УНИВЕРСИТЕТ „ПРОФ.

Д-Р АСЕН ЗЛАТАРОВ” – БУРГАС

ФАКУЛТЕТ ПО ОБЩЕСТЕНИ НАУКИ

6. УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ И ЕФЕКТИВНОСТ

НА УПРАВЛЕНИЕТО

доц. д-р Стоян Транев

 Основни понятия: проблем, управленско
решение, етапи в процеса вземане на решение,
критерии, ефективност
 Проблем е всичко което възпрепятства постигането на целта.
Проблемът се появява при възникване на проблемна ситуация.
Проблемната ситуация е изменение във външната и вътрешната среда
на организацията, което пречи да се постигне на желаната цел.
 Ключовата роля в управленския процес е отредена на управленското
решение. Вземането на решение в организацията се определя като
процес на идентифициране и разрешаване на даден проблем.
 УР е волеви (съзнателен) акт на субекта на управление.
 УР винаги е избор между алтернативи и алтернативни действия.
 УР е въздействие на субекта на управление върху обекта на
управление.
 УР е целенасочено изменение на управленската ситуация в
организацията.
 УР е насочено към разрешаване на проблемите в развитието и във
функционирането на организацията.
 ВИДОВЕ РЕШЕНИЯ
 В зависимост от начина на тяхното вземане: индивидуални и групови решения.
 Според степента на информационната осигуреност решенията биват: сигурни;
рискови; несигурни.
 Според нивата на управление: стратегически; тактически; оперативни.
 В зависимост от методиката за изработване на решенията те са: научнообосновани;
интуитивни.
 Според сферата на действие решенията са икономически, технически и социални.
 Според степента на повторяемост решенията са рутинни и творчески.
 В зависимост от равнището , на което се вземат те са висши, средни и нисши
решения.
 Според посоката на въздействие те са вътрешни и външни.
 В зависимост от степента на конкретизация решенията са общи и конкретни.
 Според мащабността си решенията са комплексни и частични.
 Според формата на изразяване са устни, писмени и електронни решения.
 В зависимост от функциите на управлението - Решения в областта Планиране;
Организиране; Мотивиране; Контрол
 В зависимост от вида по който се предават решенията са заповеди, препоръки,
програми, планове, указания и др.
 Върху процеса на вземане на решение
оказват влияние множество фактори
 личността на ръководителя; условията при които
се търси решение на проблемна ситуация;
наличието на различни ограничения. Намесват се
също така и различни психологически и социални
фактори, отнасящи се до ирационалното и
алогично поведение на лицата, вземащи решение:
интуиция; ескалация на ангажимента;
политически сили. Процесът на вземане на
решение в организацията се реализира при
изпълнение на всяка една управленска функция и
организационна дейност.
 класически модел
 Според класическия модел на процеса на
вземане на решение, когато трябва да взема
решения, ръководителят задължително:
- набавя изчерпателна и перфектна
информация;
 - намалява несигурността;
 - оценява всичко рационално и логически;
 - завършва процеса с решение, което най-
добре удовлетворява интересите на
организацията.
 административния модел
 Според административния модел на вземане на
решение, когато трябва да се взема решение,
ръководителят в действителност:
 - използва непълна и недостатъчна информация;
 - има ограничена рационалност;
 - проявява тенденция към задоволяване;
 - завършва с решения, които може и да не
удовлетворяват интересите на организацията.

Причините за това поведение на ръководителя са

с обективен и субективен характер.
 политически модел
 Ползва се , когато трябва да се вземат
непрограмируеми решения в условия на
неопределеност, информационен недостиг и
отсъствие на единно мнение. Характерно за него
е участието на повече ръководители. Това
провокира коалиции - неформални лобита между
мениджъри споделящи съответни цели и
интереси. Различните по интереси мениджърски
групи се разминават по дефинирани критерии и
приоритети с тези на другите групи. Решението
се взема в резултата на преговори и сделки
между лидерите на мениджърските групи.
 технология на вземане на
решението – процесен модел
 В теорията на решението фундаментално значение има
понятието технология на вземане на решението. То има
редица структурни съставки, всяка едно от които отговоря
на следните въпроси: Защо се взема решението (идея,
цел); Кого засяга (обект, към който е насочено); Кой
трябва да го осъществи (изпълнители); С какви разходи
(необходими ресурси); Как се прави (начин на вземане и
начин на осъществяване на решението); Кога се прави
(срокове); Какво ще даде (икономически, социален,
екологичен, технически и технологичен ефект); За кого се
прави (потребители на ефекта от решението); Къде се
прави (място). Самото вземане на управленско решение
е сложен и последователно осъществяван процес, които
се състои от етапи формулирането на управленския
проблем и завършващ с неговото решаване.
 Етапи на УР
 Управленското решение е систематизиран процес с определени
етапи. В научната литература се дават множество описания на
процеса „вземане на решение”. Относно броя на етапите в
профилираната литература няма единно научно становище.
Например С. Янг посочва десет етапа; Ил. Христов приема девет
етапа; Л. Планкет и Г. Хейл възприемат осем етапа; Д. Димитров
описва седем етапа; К. Бeртол и Д. Мартин приемат шест етапа; П.
Дракър определя пет етапа; Р. Фишър и У. Юри прилагат четири
етапа при създаване на решения; Н. Николов посочва три етапа,
изграждащи процеса „вземане на решение”.
 Янг С., Системное управление организацей, „Советское радио”, Москва, 1972, стр. 60.
 Христов Ил., Основи на стопанското управление. Бургас, „Делфин прес”, 2007, стр. 114.
 Plunkett L., Hale G., The proactive manager. The complete book of problem solving and decision making. A Wiley-Interscience
Publication “John Wiley&Sons”, 1982, p. 44.
 Димитров Д. и кол., Организация на управленската дейност в условията на научно-техническата революция, „Партиздат”,
София, 1988, стр. 185.
 Bartol K., Martin D., Management, 1991, p. 259.
 Дракър П., Практика на мениджмънта, „Класика и стил”, София, 2001, стр. 419.
 Фишър Р., Р. Юри, Изкуството на преговорите. Да достигнем до „Да”, София, изд. „ВЛ”, 1992, с. 91.
 Николов Н., Основи на управлението, Университет „Проф. д-р А. Залатаров” – колеж по туризъм, Бургас, 1999, стр. 64.
Препоръчителните етапи в процеса “вземане на решение”
 1.етап-”Проблем”

 Възникванежелано разминаване между

планираната програма и
фактическите резултати от нейното
изпълнение. След констатирането на
управленския проблем се установява
степента на неговата опасност,
характер на проявление, очаквана
продължителност, евентуална зона на
разпростиране.
 1.етап-”Проблем”
 Видове проблеми:
 Структурирани - проблеми, в които взаимните връзки между
различните страни са точно изяснени и количествено определени.
Решават се с количествени методи.
 Слабо структурираните проблеми една част от взаимните връзки се
изразява количествено, а друга – качествено. Решението на всеки
конкретен проблем от този вид изисква приложение на системния
анализ.
 Неструктурирани - проблеми, в които най-важните ресурси, признаци
и характеристики се описват само качествено без количественото им
изражение. Решават се с евристични методи.
 Добре структурираните проблеми са достатъчно праволинейни. По-
различно е при неструктурираните и слабо структурираните - при тях
информацията за развитието и функционирането на организацията и
за нейната външна среда е неясна и недостатъчна.
 1.етап-”Проблем”
 Самият проблем се определя като като кризисен
или рутинен. Рутинните (повтарящите се)
проблеми се отнасят към структурираните, а
възможните и кризисните – към
неструктурираните. При това за структурираните
проблеми се изискват програмирани решения, а за
неструктурираните непрограмирани.
 Определянето на проблема обхваща неговото
идентифициране, установяването на причините за
възникването и на факторите, които със съответна
сила влияят върху него.
 1.етап-”Проблем”

 Определянето и анализирането на проблема позволява

на мениджъра да го ранжира сред съвкупността от други
проблеми, като се съобразява с:
 последиците, до които може да стигне от своевременното
решаване на даден проблем или неговото отлагане;
 срочност на проблема и ограничения във времето;
 връзка на проблема с други проявяващи се проблеми.
 На първите места на “ранг-листата” на проблемите отиват
онези от тях, разрешаването на които открива много
добри възможности на организацията (например
засилване на конкурентните позиции, излизане с нова
продукция на пазара и други) или пък са налице ресурси,
които могат да осигурят сполучливото преодоляване на
конкретен проблем.
 Проблем-критерии
 Определянето на критериите за успешно
решение трябва да предшества разработването
на алтернативи. Като цяло определението на
тези критерии кара ръководителя да мисли за
най-доброто решение.
 Най-общо критерии могат да бъдат: вид на
проблема, функционална принадлежност;
степен на важност на проблема; бюджет за
решаване на проблема; риск; време за
разработване на варианти; ресурси; ефект-цел.
 Разработване на варианти
 Разработването на варианти се възлага за
индивидуално или групово изпълнение.
Препоръчително е създаване на
конкурентност м/у разработчиците.
 За стандартните проблеми доста от
алтернативните решения се установяват
лесно - Обикновено известни от предишен
опит, стандартни са и лесно се вписват в
критериалните граници на най-доброто
решение.
 Координация и
разработване на варианти
 Сам ръководителят не е в състояние да взема решение. Той заимства
специализирана компетентност от висококвалифицираните специалисти в
различните звена и им предоставя подготовката на решенията наред с
изпълнителите в тези звена. Това изисква широка координационна дейност и
определена организация на работата по подготовката на решението и може
да се постигне само ако ясно и точно се определят и разграничат функциите,
правата и задълженията. След това се прави анализ на възможностите на
предприятието, функционалните отдели извършват анализа с помощта на
линейните ръководители от по-нисшите нива по ръководството,
организирането и участието на сътрудниците в специалния орган за
подготовка на решението. Въз основа на извършения анализ ръководството
на предприятието прави оценка за условията и възможностите, като се
съобразява с тенденциите на развитие на проблемите. През този етап
функционалните отдели разработват варианти на решението като следваща
задача. При разработката на варианти се съобразяват с мненията на
линейните ръководители в нисшите нива по този въпрос, ако мненията и
исканията им не са в противоречие с набелязаната цел за цялата организация
и не засягат само изгодата на звеното, което те ръководят.
 Разработване на варианти
 Не рядко възникват и нови, уникални
проблеми, решаването на които не се вмества
в обичайните и стандартни рамки. Нужен
творчески подход за разработване на няколко
алтернативи, по възможност от различни
работни групи. Участниците в него да бъдат
мотивирани, за да проявяват висока активност
и заинтересованост при разработването на
ефективни алтернативи. Предоставя им се
достъп до необходимата информация.
 Оценяване на варианти
 Предложените алтернативи се сравняват една с друга
по съответни критерии. Оценката предполага
определяне на отрицателните и положителните страни
на разглежданите алтернативи и установяване между
тях на някакво равнище на компромис. За това се
използват количествени, качествени или неосезаеми
измерители. Последните основно се пораждат от
отношенията между различните сили, участващи в
решаването на проблема (трудови отношения,
политическа ситуация, отношение към риска и т.н.).
 В условия на неопределеност, за разрешаването на проблемната
ситуация е необходимо да се направи предположение за
влиянието на факторите от външната среда. В зависимост от това
се използват следните критерии за вземане на решения

 Критерии на Уолд
 Предположението, с което се работи е, че за която и да е от
избраните алтернативи обективните условия от външната среда
ще се проявят в най-лошото си състояние. Следователно под
внимание се вземат най-лошите последици за всяка
алтернатива. За разрешаване на проблемната ситуация се
избира алтернативата с най-благоприятни последици от най-
лошите. Например, ако оценяваме алтернативите по разход на
време за реализация, следва да се избере алтернативата,
изискваща най-малко време измежду възможния най-голям
период от време за реализация на всяка алтернатива. Ако сме
оценили алтернативите по очаквана печалба, оптималната
алтернатива е тази, при която ще получим най-висока от най-
ниските печалби.
 В условия на неопределеност, за разрешаването на проблемната
ситуация е необходимо да се направи предположение за
влиянието на факторите от външната среда. В зависимост от това
се използват следните критерии за вземане на решения

 Критерии на Севидж
 Този критерии изисква да се оцени
потенциалните загуби, които могат да
бъдат реализирани, поради това че не е
избрана най-добрата алтернатива при
различните състояния на външната среда.
За всяка една алтернатива се изчислява
коефициент на загуба. Избира се
алтернативата с най-малка потенциална
загуба.
 Оценяване на варианти
 В управленската практика най-широко се прилага
методът на “дървото на решенията”. Той е особено
полезен в ситуации, които са твърде неопределени.
 Дървото на решенията дава възможност за избор на
рационално управленско решение, когато за всяка
алтернатива решенията са известни или могат да
бъдат предвидени стойносттите на възможните
резултати и вероятностите за постигане на един или
друг резултат. Използва се избор на най-добро
направление за действие между няколко варианта.
Дървото на решението представлява схематично
представяне на проблемите свързани с вземането на
решения.
Дърво на решенията
Дърво на решенията 1
Дърво на решенията 2
 Оценяване на варианти
 При оценката на разработените алтернативи се
взема под внимание взаимоотношението
алтернатива - резултат. То се определя от три
възможни условия: сигурност – лицето, вземащо
решение, категорично знае какви са последиците
от всяка алтернатива; риск – мениджърът има
някаква вероятностна представа за последиците от
всяка алтернатива; неопределеност – мениджърът
почти няма някаква представа за възможните
последици, до които може да доведе отделната
алтернатива.
 ИЗБОР на решение
Свързан е с три подхода: вземане в предвид на предишен опит;
провеждане на експеримент; изследване и анализ.
Използването на предишен опит - колкото е по-високо равнището
на ръководството, толкова повече опит се изисква. В определена
степен опитът създава в ръководителя умения и навици за вземане
на правилни решения. Опитът в решаването на проблеми и
вземането на решения развива умението и навика за разсъждения, а
също и интуицията. Опитът сам по себе си е много ситуационен и
може да не се вписва в текущата ситуация. Правилното решение се
основава на бъдещи събития, а опитът – на минали. Опитът е
полезен и мощен инструмент при вземането на решения, ако заедно
с него се прави старателен анализ, а не той сляпо да се следва и ако
в хода на този анализ се разкриват основателни причини за успех
или неуспех - Изучаването опита на преуспели организации, а също
така и на такива, които са претърпели несполуки.
 ИЗБОР на решение
 Прибягването до интуитивни решения не е за
предпочитане, но би било оправдано в два случая:
 а) когато времето, с което разполага ръководителят е
недостатъчно за проучване на цялата необходима
информация (или такова липсва), а проблемът не
търпи отлагане т.е. по-добре е да се вземе някакво,
макар и не най доброто решение отколкото да не се
предприема нищо;
 б) когато се прецени, че възможните загуби от
интуитивното решение не са по-големи в сравнение с
разходите за едно научно обосновано решение.
 ИЗБОР на решение
 Експериментът - избира се една или няколко алтернативи и те
се апробират на практика с цел да се види до какви резултати
ще доведат. Експериментът широко се използва в науката и
практиката, в това число и при вземането на решения. Според
редица специалисти той е една от най-сигурните форми
ръководителят да придобие увереност, че вземаното от него
решение е правилно. Същевременно обаче трябва да се отчитат
високите разходи на техниките на експериментиране.
 Съществуват решения, които просто не могат да бъдат взети без
провеждане на експеримент, което да потвърди правилността на
избора им. Организационните решения често се проверяват в
подразделенията , преди да се осъществят за цялата
организация.
 Системният анализ и ИТ
 Счита се, че най-общ и най-ефективен подход за избора на
алтернативи е провеждането на изследвания и анализ. Той
разглежда решаването на проблема на основата на търсенето
на взаимовръзки между най-важните негови променливи,
ограничения и основи, които се разглеждат по отношение на
поставените цели. Този подход предполага разбиване на
проблема на части и изучаване на всяка от тях. Важен негов
инструмент е разработването и проиграването с използването
на количествени методи и компютри на различни модели на
решения. Разработени са и се използват модели с прилагане
на системния подход, изследване на операциите, теория на
игрите, линейно програмиране и други – 4D симулации.
 Реализация
 Организиране и координация на изпълнението.
 Организирането на изпълнението е най-трудния и най-
продължителен етап в цикъла на реализация на решението. Това
е така, защото подценяването на практическата работа по
координирането на действията и усилията на много хора, а
също и по осигуряването на необходимите ресурси може да
провали и най-доброто решение, взето при спазване на всички
изисквания на теорията и практиката. Решаваща стъпка на този
етап е разработването на организационен план за изпълнението
на решението, в който се дава отговор на въпросите: какви
мероприятия трябва да се осъществят; кои са изпълнителите им;
с какви ресурси и в какви срокове ще се изпълни решението.
 Тук се включва и непосредствената работа по самото
изпълнение.
 Анализ и контрол
 Своевременно откриване на отклоненията от
възприетата програма, бързо вземане на адекватни
мерки за тяхното отстраняване. Обратната връзка
показва в някои случаи и необходимостта от
коригиране на решението или пък от
актуализирането му в едни или други негови части.
Причините за това могат да са от различно естество:
открити непълноти в самото решение;
нововъзникнали възможности и начини за
разрешаване на проблема; проблеми в условията на
функциониране на организацията и други.
 Административни (организационно -
разпоредителни) методи
 Те се изграждат въз основа на властническите
правомощия на управляващите и на съответствуващата
дисциплина в организацията. Управлението се
осъществява чрез административната власт, като
благодарение на нея се достигат конкретни цели. В случая
се упражнява пряко принудително въздействие от страна
на управляващите върху обекта на управление. Основната
им задача е да установят точно определено поведение на
управлявания обект.
 Административните методи се свързват с централизма в
управлението, като до минимум се ограничава
творческата инициатива и свобода. Властта е
съсредоточена във висшите управленски равнища. На
всяка цена се преследва постигането на поставената цел.
 Административни (организационно -
разпоредителни) методи-видове
 1) Организационно въздействие- вкл. поставянена конкретна задача,
определяне на системата от критерии, които да потвърдят нейното
изпълнение, регламентиране на правата, задълженията и зоните на
отговорност, подробен инструктаж на подчинените, непрекъснат
анализ и оценка на дейността, контрол на изпълнението на задачите,
поощряване и санкциониране на изпълнителите.
 Организационните въздействие се проявява под няколко
разновидности: Организационно регламентиране- осъществява се с
нормативни актове(закони, укази ит.н); организационно нормиране-
определя границите на допустимите отклонения и организационно
инструктиране- по-мобилна форма на организационно въздействие.
 2)Разпоредително въздействие- х-на е непрекъсната намеса в
развитието на обекта на управление. Налице е само един вариант на
действие, липсва изборност на възможности.
 Икономически методи
 Представляват съвкупност от такива начини на въздействие,
които създават икономически условия, въздействат на
материалната заинтересованост на хората, издигат водещата
роля на икономиката по отношение на управлението, създават
икономическите правила за развитие на организациите и
връзките между тях, балансират съотношението на
зависимостта потребител–производител и други, т.е. влияят
по косвен начин.
Базирайки се на обективните икономически закони, те
използват техните лостове и категории. В условията на
пазарното стопанство тези методи имат определящо
значение. Към икономическите методи се отнасят: 1)
Стопанската сметка 2)Балансовият метод 3) Бюджетирането
4) Методите за материално стимулиране 5) Методите на
икономическия анализ
 Социално-психологически
методи
 Те се основават на изследвания, свързани с
психологическия характер на личността и на неговата
мотивация. На тази база се разкрива потенциалът на
човешкия фактор, като се цели да се повиши неговата
инициатива, творчество, активност. Социално-
психологическите методи на управление са насочени
както към отделната личност, така и към целия персонал
на организацията. В съдържанието на тези методи се
включват: 1) Формирането на колектива 2) Въвеждането
на система за социално регулиране на базата на скл.
договори, възприетия начин на разпределение на благата.
3) Морално стимулиране 4)Убеждение 5) Даване на личен
пример 6)Упражняване на съответен стил на ръководство
 Евристични методи
 Решават се проблеми, влагайки творческа
дейност. Евристичните методи се прилагат
в случаите, когато нито минималния опит,
нито съществуващите условия могат да
подскажат начина за разрешаване на
възникналия проблем.
Лицата вземащи решения, освен да са
прагматични е нужно да имат чувство за
ИНТУИЦИЯ, много ФАНТАЗИЯ и УСЕТ.
 видове евристични методи

В зависимост от субекта който

осъществява творческия процес
се различават
Методи на индивидуално
Методи на групово творческо
мислене
 Методи на индивидуалното творческо
мислене е морфологичния анализ
 Метод на индивидуалното творческо мислене “разработване на
сценарий”. Същността на метода се свежда до подробно и
прецизно описание на всичко онова, което трябва да се направи
стъпка по стъпка, за да се осигури решаването на конкретните
проблемните ситуации по предварително набелязания начин.
 Друга група методи на индивидуалното творческо мислене са
т.нар. методи на "морфологичния анализ". Независимо от
техните специфични особености за всеки конкретен метод от
тази група е характерно последователното осъществяване на
следните мисловни дейности: точно определяне на проблема;
установяване на цялото множество от фактори, които влияят на
неговото решаване; изчерпателно описание на параметрите и на
техните възможни стойности; анализ и оценка на възможностите
за решение; избор на начина на решение.
 Методи на групово творческо
мислене
 Метод на „мозъчната атака”
 Метод на експерните оценки
 Номинална групова техника
 Медод Ринги
 Метода Делфи
 Метод „635“- 6 души трябва да дадат по
3 идеи за 5 минути в писмен вариант….
 Обобщение
 Обобщавайки, ще отбележим, че методите на
управление е уместно да се използват съвместно. В
зависимост обаче от обекта на управление е възможно
да преобладават едни или други методи.
 Освен това други критерии, които влияят върху избора
на метода на управление, са: а) пригодността на
използване на метода при конкретни условия; б)оценка
на сравнителната ефективност; в)взаимовръзка между
използваните методи; г)последици от тяхното
прилагане; д)възможности на управляващите да
използват един или друг метод и др.
 Ефективност
 След като е нормално да се приеме, че управленското
решение е своеобразен център и двигател на управленския
процес съвсем естествено е неговият отзвук да бъде
анализиран и тълкуван от гледна точка на ефективността,
която рефлектира, както върху финансовите резултати,
така и върху другите страни на организационното
развитие и усъвършенстване. За нормалното
функциониране на стопанската организация важна роля
има оценката на ефективността на нейното управление.
Редица автори, в т.ч. Ваклиев, Димитров, Пеев и
Доралийски определят ефективността на управлението
като производна категория на понятието ефективност.
 Ефективност
 Подкрепяме тяхното предложение за разработването
на:
 критерии за ефективност на управлението;
 показатели за измерване на ефективността на
управлението.
 Ефективност на управлението - дефинира се като
отношение на съвкупния резултат от управленската
работа към стойността на ресурсите, използвани за
нейното изпълнение. Върху ефективността на
управлението оказват различни фактори, които могат
да се разделят на две групи.
 Griffin R., Management, Boston, 1990, pp. 116
 Ефективност
 Критерии за ефективността на управлението – разделят се на
две групи показатели: общи и частни.
 А. Общи показатели – характеризират нейните резултати от
дейността на организацията. Към тези показатели се отнасят
печалбата и рентабилността. Печалбата е абсолютен
показател. Определя се като положителна разлика между
приходите и разходите. Рентабилността е относителна
величина. Определя се като отношение на печалбата към
изразходваните средства.
 Б. Частни показатели – характеризират ефективността от
използването на отделните видове ресурси (активите) на
организацията.
 Наред с икономическите критерии за ефективността на
управлението в литературата се предлагат и психологически
критерии: мотивация на членовете на организацията; степен на
удовлетвореност на членовете на групите; авторитет на
ръководителите; самооценка на членовете на колективите.
 Ефективност
 Фактори с непосредствено влияние:
 управленския потенциал на организацията, т.е. съвкупността от
всички ресурси, с които разполага системата на управлението;
 съвкупните разходи на системата на управлението;
 ефектът на управлението, т.е. съвкупността от всички
икономически, социални и др. ползи, които организацията
реализира от дейността си.
 Фактори с косвено влияние:
 класификация на управленския и изпълнителски състав;
 фондовъоръжеността на системата на управлението, т.е.
степента и качеството на осигуреност на управленския
персонал с техника и оборудване;
 социално-психологическите условия в трудовите колективи и
групите;
 организационната култура.