Тема 4. Хенри Минцбърг и устройването на организациите. Пентагон на Минцбърг.

От
организационния силует към запълването му с конкретно съдържание. Механизми на
свързване на организационните части в цяло.

a) Същност – разглежда се устройването на организациите като елемент от

разработването на организационната политика. Х. Минцбърг се опира на
факта, че различни характеристики на организацията (жизненият й цикъл,
големина, сфера на дейност, кадрови потенциал, технологично равнище и др.) и
средата, в която тя съществува, определят и обуславят избора на подходяща
организационна структура. Нещо повече, в своя жизнен път една организация
преминава от един модел на структура към друг.
Според Минцбърг всяка организация се изгражда от пет структурни елемента,
които в различно съотношение и деформирани по различен начин, създават
разнообразието от типови структурни модели. Петте елемента са:

 Стратегическо ядро (управителен съвет, надзорен съвет, съвет на

директорите, президент, управител – занимават се с пряк надзор, с
отношенията с околната среда, с разработване на стратегия).
 Техноструктура (структурна единица от експерти, специалисти;
технологията се разглежда като организиран интелект, това са аналитици,
които изследват и проектират работните процеси, ефективното използване
на персонала, планират и контролират).
 Среден мениджмънт (мениджърите, които са функционални специалисти или
пазарни, обектни специалисти и които свързват висшето ръководство с
оперативния корпус, конкретизира решенията на висшето ръководство,
операционализира ги).
 Оперативен корпус (изпълнителите и техните преки ръководители,
снабдителите, работниците, цеховите майстори, бригадирите, мениджърите по
продажбите, продавачите, те работят по осигуряване на входовете, процесите
на трансформация и реализацията на изходите).
  Обслужващ корпус (юридическа консултация, отдел „Публични отношения“,
изследователски и развойни звена, приемна, архив, канцелария, каса, стол,
бюфет, медицински център и др.; тези звена се създават в организацията и от
нея, защото тя иска поради някакви причини да ги контролира).
b) Пентагон на Минцбърг:
Съществуват два начина за осъществяване на координацията: 1) чрез стандартизация
и формализация (предписва се това, което трябва да се прави) и чрез 2)
непосредствена интеракция и съгласуване на субектите, които трябва да
координират действията си. Според Минцбърг тези типови координационни
механизми са пет, а именно: взаимно съгласуване (постигано чрез неформална
комуникация), пряк надзор (асиметрично насочена комуникация), стандартизация
на входовете (уменията, компетентността като ресурс), на работния процес, на
изходите (резултатите, включително вътрешните резултати на отделните относително
обособени единици). Различават се следните структурни конфигурации:

Проста структура: координация чрез пряк надзор; ключов структурен елемент –

стратегическото ядро; главни параметри на структурата – централизация,
организмичност; ситуационни фактори – ранен жизнен цикъл, несложна технология,
несложна и динамична среда.
Машинна бюрокрация: координация чрез стандартизация на работните процеси;
ключов структурен елемент – техноструктурата; главни параметри на структурата –
формализация на поведението, специализация, централизация; ситуационни фактори –
късен жизнен стадий, голяма организация, несложна технология, описана технология,
стабилна външна среда, основа на външен контрол върху изпълнителите; среден
мениджмънт – функционални специалисти; висш мениджмънт, ангажиран с
дългосрочна стратегия на адаптация към околната среда.
Професионална бюрокрация: координация чрез стандартизация на изходи,
стандартизация на уменията; ключов структурен елемент – оперативния корпус;
главни параметри на структурата – обучение и индоктринация на култура,
хоризонтална децентрализация, специализация; ситуационни фактори – сложна среда,
регулирани професии. Професионалните бюрокрации са „обърнати пирамиди“,
поради властта на изпълнителите да взимат широк кръг от решения, основани на
професионалната им компетентност. Ръководителят на такава организация се
разглежда като „пръв между равни“. Той има малка власт за намеса в пряката
работа на сътрудниците. Но той не е и безсилен. Неговата сила идва от
представителната му функция и ролята, която изпълнява при набавянето на ресурси за
организацията, както и възможностите му да влияе при тяхното разпределение.
Множеството професионални колективни органи на управление, а също така
колективните органи на управление, изразяващи волята на обществеността,
потребителите, дарителите, учредителите, ограничават властта на стратегическото
ядро.
Дивизионна организация: координация чрез стандартизация и формализация на
входове и изходи; ключов структурен елемент – среден мениджмънт, главни
параметри на структурата – групиране в ориентирани към пазари звена, контрол върху
резултатите от дейността на звената, ситуационни фактори – диверсифицирани пазари,
късен жизнен стадий, голяма по размер организация, генерална власт у средния
мениджмънт; висшето ръководство е в ролята на „правителство“, определящо
правилата на играта, отнасящи се до регламенти за входовете и изходите на
звената.
Адхокрация: координация чрез взаимно съгласуване; ключов структурен елемент
– оперативен корпус и обслужващ щаб; организмична структура; ситуационни
фактори – ранен жизнен стадий, автоматизираното производство, сложна и динамична
среда. Ръководителят е пръв между равни. Неговата роля се налага, поради
необходимост от представителство извън организацията и координация и създаване
на ред вътре в нея.

c) Процесът на взимане на решения също оказва влияние при избора на

вътрешно устройство. Параметрите, с които той се свързва, са:
 вертикална децентрализация – определяне на необходимите йерархични нива с
оглед качеството на решенията – поглед върху цялостен процес, проблем, който го
позволява;
 хоризонтална децентрализация – акцентира върху властта на експерта;
 селективна децентрализация – по различни въпроси се децентрализира до
различни места;
 паралелна децентрализация – когато по всички въпроси се децентрализира до
едно място.

Организациите, основаващи дейността си на знание, обикновено разчитат на

квалифицирани сътрудници. Ето защо те обикновено са професионални
бюрокрации или адхокрации. По-големите организации приемат дивизионна
структура, като в различните им части могат да се наблюдават различни начини на
устройване.