Организационна култура и

социализация
 Организационна култура: Дефиниции

• набор от допускания, убеждения, ценности и норми,

които се споделят от всички членове и се формират
с течение на времето;

• философията, заложена в политиката на

организацията;

• Според Питърс и Уотърман, тя е доминиращата и

свързваща съвкупност от определени ценности,
пренасяни чрез символни средства като разкази,
митове, легенди, анекдоти.
• Според Шейн, ОК е системата от убеждения и
ценности, открити, установени и развити от
дадена група в процеса на справянето й с
проблемите на външна адаптация и вътрешна
интеграция и приети от всички членове на
организацията като коректен начин да се
възприемат и решават тези проблеми.
• ОК е система от споделен смисъл/значение
поддържан от членовете на организацията,
който я разграничава от другите организации.

• ОК осигурява на служителите ясно разбиране „за

начина, по който нещата се правят”.

• ОК представлява общото възприятие, което

членовете имат за организацията и начина, по
който се случват нещата в нея.
• ОК представлява набор от ключови характеристики,
които организацията цени. Когато те се смесят,
комбинират и напаснат, определят същността на ОК:

 Индивидуална инициативност
 Толерантност към риска
 Посока/насоченост
 Интеграция
 Подкрепа от ръководството
 Контрол
 Идентичност
 Система за възнаграждения
 Толерантност към конфликти
 Модели на комуникация
• Всяка от тези характеристики съществува като континиум
от слаба до силна степен. Ако оценим организацията по
тези 10 характеристики ще получим картина на нейната ОК.
Тази картина става основата за усещането за споделено
разбиране, което членовете имат за организацията,
за това как се правят нещата в нея и за начина, по
който се очаква членовете да се държат.

• ОК отразява начина, по който служителите възприемат

своята организация, а не дали я харесват или не.

• ОК не измерва афективния отговор. Това го прави

удовлетвореността от работата. Следователно, терминът
ОК е описателен, а терминът удовлетвореност от работата
е оценъчен.
• Доминираща култура - изразява основните
ценности споделяни от мнозинството членове.

• Субкултури - определят се от разликите в

департаментите/звената и географското
разделение. Те включват основните ценности на
доминантната култура плюс допълнителни ценности,
уникални за съответното звено.

• Силна срещу слаба ОК

• Ползи от ОК:

 намалено текучество на персонала;

 служителите са по-лоялни и привързани към

организацията;
 повишава консистентността и предсказуемостта
на поведението на служителите;
 редуцира неопределеността и неяснотата.
• Дисфункционални аспекти на културата (особено
силната ОК):

 ОК е пречка, когато споделените ценности не са в

съгласие с тези, които ще съдействат и подпомогнат
ефективността на организацията.

 Това е най-вероятно да се случи, когато средата на

организацията е динамична, подложена на бърза
промяна, тогава силната и твърдо установена ОК
може вече да не е подходяща и адекватна на новите
условия.
• Създаване на ОК

 основателите на компанията – източник на ОК;

 резултат е от интеракцията между:

1) предразсъдъците и допусканията на
основателите и

2) това, което наетите от основателите първи

членове научат впоследствие от своя собствен
опит.
• Примери за хора, които са имали огромно
въздействие върху формирането на своите ОК:

 Хенри Форд - the Ford Motor Company;

 Thomas Watson at IBM;
 J.Edgard Hoover at the FBI;
 Thomas Jefferson at the University of Virginia;
 Walt Disney at the Disney Co.;
 Sam Walton at Wal-Mart;
 David Packard at the Hewlett-Packard;
 Steven Jobs and Stephen Wozniak at Apple Computer.
• Поддържане на ОК

 Практики, които дават на служителите набор от

сходни преживявания и опит.

 много от ЧР практиките - гарантират, че тези които са

наети на работа пасват на ОК, награждават тези,
които я подкрепят и наказват онези, които я оспорват.

 Разбирането какво представлява ОК и как се създава,

поддържа и учи ще увеличи способността ни да си
обясняваме и предсказваме поведението на хората в
работата.
• Три фактора влияят върху поддържането на ОК:

1) Практиките за подбор

• процесът на подбор поддържа ОК като

идентифицира онези индивиди, които биха
атакували и подкопали нейните основни ценности.

2) Действията на висшето ръководство

3) Социализация.
 Социализация
• Процес на адаптация на служителя към
организацията и нейната култура (правила, обичаи,
очаквания);

• Успешната адаптация към условията на средата-

основна предпоставка за оптималното
функциониране на личността.

• Изследването на адаптирането към средата трябва

да включва не само нейните обективни
характеристики, но и психологическите особености
на индивида, изградения му поведенчески
репертоар.
Адаптацията е:

• Степен на съответствие между вътрешните

условия на личността и условията на средата.

• Съответствието между личните потребности и

ценности и предлаганите от средата условия за
тяхното реализиране(Tziner, 1983).

• Динамично равновесие между когнитивните

структури на индивида и състоянието на средата
(Hettema, Kenrick, 1989).
Адаптацията е:

• степен на уравновесяване между индивида и

социалната среда, произтичащо от активното
отношение на индивида към нейните
въздействия и от ситуациите, в които
действа(Иванова, 1981).

• състояние, отразяващо субективно приемливо

равнище на взаимодействие между личността и
нейната среда.
 Социализация

• Процес съставен от 3 стадия:

1) Преди-пристигането (prearrival)
2) Среща/сблъсък (encounter)
3) Метаморфоза (Van Maanen & E.Schein,
1977).
 1) Преди-пристигането (prearrival)

• включва ученето, което се осъществява

преди новият член да се присъедини към
организацията;

• първоначална социализация в училища и

обучения;

• набор от предварителни ценности, нагласи и

очаквания спрямо работата и организацията.
 2) Среща/сблъсък (encounter)
• Непосредственият период след назначаване на работа;

• Служителят вижда каква е организацията в

действителност;

• Възможно разминаване между очаквания и реалност;

• При разминаване новият служител трябва да премине

през социализация, която ще го откъсне от неговите
първоначални допускания и ще ги замени с друг набор,
който организацията смята за желан.
 3) Метаморфоза
• Новият служител трябва да с справи с проблеми открити
по време на предходния стадий;
• Етап на промени;
• Промените и процесът на социализация при влизане в
компанията са приключили когато:
 новият член започне да се чувства комфортно докато
работи;
 е интернализирал нормите на организацията;
 чувства се приет от своите колеги;
 уверен е, че е компетентен за работата;
 разбира системата;
 знае по какви критерии ще бъде оценен.
 Методи за социализиране
• Формални или неформални

• Индивидуални или колективни -

индивидуалният подход развива по-малко
хомогенни виждания отколкото колективната
социализация. Той е е по-вероятно да запази
индивидуалните различия и перспективи.

• С фиксиран или нефиксиран времеви период

- фиксираният график редуцира несигурността за
новия член, тъй като преходът е стандартизиран.
 Методи за социализиране
• Дали мениджмънтът иска да потвърди или промени
идентичността на новите членове

 В първия случай новите членове са избрани на базата на

това, което те могат да привнесат в работата.
Организацията не иска да ги променя и тогава
социализационните усилия са насочени към подсилване
на посланието „ние те харесваме такъв какъвто си”.

 Във втория случай организацията иска да се минимизират

определени характеристики на новия служител и това
налага да се направят някои модификации, които да
подобрят съответствието между кандидата и
организацията.
 Методи за социализиране

• С ментор или без

 социализацията с ментор поддържа традициите и

обичаите. Тя се предпочита от организации, които
искат да минимизират възможността от промени във
времето.

 Социализацията без ментор е по-вероятно да

създаде по-изобретателни и креативни служители,
защото персоналът не е обременен от традициите.
Ментор и менторство

• изпълнява едновременно ролята на учител,

консултант, треньор, мотиватор и ролеви модел;

• персонализиран и систематичен начин за

социализиране в организационната култура;

• хората, които имат ментори по-често получават

повишения, имат по-голяма кариерна мобилност,
прогресират по-бързо и са по-удовлетворени от
работата (Fagenson, 1989).
Ролевото моделиране като елемент от
социализацията

• ролеви модел може да бъде всеки в организацията,

независимо от неговата позиция или опит. Не е
избран формално;

• човек, чието поведение, личностен стил и нагласи са

предмет на подражание от страна на другите;

• по-важен е за развитието на междуличностни

способности и умения на работното място, отколкото
за запознаване с техническите аспекти на работата.