Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

Sửa bởi
Peter Wells

Hoạt động đương đại và

hậu cần
Đạt được thành tích
xuất sắc trong thời kỳ
hỗn loạn
Hoạt động đương đại và hậu cần
 Peter Wells
Biên tập viên

Hoạt động đương

đại và hậu cần
Đ ạ t đ ư ợ c th à n h tí c h x u ấ t s ắ c tro n g
th ời kỳ h ỗ n lo ạ n
Biên tập viên
Peter Wells
Trường kinh doanh Cardiff
Đại học Cardiff
Cardiff, Vương quốc Anh

ISBN 978-3-030-14492-0 \ ISBN 978-3-030-14493-7 (sách điện tử)

https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7
Số kiểm soát của Thư viện Quốc hội: 2019932948

© (Các) Biên tập viên (nếu có) và (Các) Tác giả, theo giấy phép độc quyền cho Springer
Nature Switzerland AG 2019
Công trình này là có bản quyền. Tất cả các quyền được Nhà xuất bản cấp phép duy nhất và độc
quyền, cho dù toàn bộ hay một phần tài liệu có liên quan, cụ thể là quyền dịch, tái bản, tái sử dụng
hình minh họa, đọc lại, phát sóng, tái tạo trên vi phim hoặc theo bất kỳ cách thức vật lý nào khác,
và truyền tải hoặc lưu trữ và truy xuất thông tin, điều chỉnh điện tử, phần mềm máy tính, hoặc bằng
phương pháp tương tự hoặc khác biệt hiện đã được biết đến hoặc sau này được phát triển.
Việc sử dụng các tên mô tả chung, tên đã đăng ký, nhãn hiệu, nhãn hiệu dịch vụ, v.v. trong ấn
phẩm này không ngụ ý, ngay cả khi không có tuyên bố cụ thể, rằng những tên đó được miễn trừ
khỏi các luật và quy định bảo vệ liên quan và do đó, miễn phí nói chung sử dụng.
Nhà xuất bản, các tác giả và người biên tập có thể yên tâm cho rằng những lời khuyên và thông tin
trong cuốn sách này được cho là đúng sự thật và chính xác tại ngày xuất bản. Cả nhà xuất bản và
các tác giả hoặc người biên tập đều không đưa ra bảo hành, được diễn đạt hay ngụ ý, đối với tài liệu
có trong tài liệu này hoặc đối với bất kỳ lỗi hoặc thiếu sót nào có thể đã được thực hiện. Nhà xuất
bản vẫn giữ thái độ trung lập đối với các tuyên bố về thẩm quyền trong các bản đồ đã xuất bản và
các tổ chức liên kết.

Dấu ấn Palgrave Macmillan này được xuất bản bởi công ty đã đăng ký Springer Nature Switzerland
AG. Địa chỉ công ty đã đăng ký là: Gewerbestrasse 11, 6330 Cham, Thụy Sĩ
 Sự nhìn nhận

N g ư ờ i biê n tậ p v à c á c tá c giả m u ố n g hi n h ậ n s ự h ỗ tr ợ củ a A n d r e w

Ivin s, n g ư ời m à k h ô n g c ó c u ố n sá c h n à y đ ã k h ô n g th ể h o à n th à n h.

v
 Nội dung

1. Giới thiệu\ 1
Peter Wells

2 \ Quản lý dự án để hoạt động hiệu quả

Ban quản lý\ 11
Daniel Eyers và Mohamed Naim

3 \ Nền tảng của Tính bền vững và

Hàm ý đối với các phương thức vận tải\ 29
Paul Nieuwenhuis

4 \ Đổi mới mô hình kinh doanh ở giao diện giữa

Hệ thống sản xuất toàn cầu và nhu cầu địa phương\ 琀 45
Peter Wells

5 \ In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng\ 琀 61

Daniel Eyers, Andrew Lahy, Mike Wilson
và Aris Syntetos

vii
viii Nội dung

6\ Logistics Zero-Carbon\ 81
Peter Wells

7\ Vấn đề định tuyến xe: Quá khứ và tương lai\ 97

Emrah Demir, Katy Huckle, Aris Syntetos, Andrew Lahy
và Mike Wilson
số
8\ Mô hình động lực học trong quản lý hoạt động\ 琀 119
Tấn Vương

9\ Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học

trong Quản lý chuỗi cung ứng hiện đại\ 137
Mohamed Naim, Jonathan Gosling, Junyi Lin
và Matthias Holweg

10 \ Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở Châu Á mới nổi

Nền kinh tế: Đánh giá tiên tiến\ 161
Ruoqi Geng

11 \ Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả\ 193

Jane Lynch
Các lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra mạng lưới cung
12 \ ứng có khả năng phục hồi\琀 219
Laura Purvis

13 \ Hợp tác Logistics theo chiều ngang — Quốc tế

Nghiên cứu điển hình về chuỗi cung ứng bán lẻ\ 233
Vasco Sanchez Rodrigues
Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương
14 \ lai\ 琀 259
Wessam Abouarghoub và Jane Haider

15 \ Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Cardiff

trường đại học\ 281
Anthony Beresford và Stephen Pettit
 Nội dung ix

16 \ Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính\ 琀 301
Sharon Cullinane, Michael Browne, Elisabeth
Karlsson và Yingli Wang

17 \ Chỉ số sẵn sàng tinh gọn: Tổ chức đánh giá

Chuẩn bị để thực hiện Lean\ 323
Maneesh Kumar và Vignesh Murugan

18 \ Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo\ 琀 341

Anthony Beresford và Stephen Pettit
19 \ Phát triển dịch vụ hậu cần hàng tạp hóa trực tuyến
có lợi nhuận
Kinh doanh: Khám phá những đổi mới trong đặt
hàng,
Thực hiện và phân phối tại Ocado\ 365
Robert Mason

Mục lục\ 385

 Ghi chú về cộng tác viên

Tiến sĩ Wessam Abouarghoub có b ằ n g Tiế n sĩ v ề kin h tế h à n g h ải v à

c ó b ằ n g th ạ c sĩ v ề tài c hín h v à th ư ơ n g m ại v ậ n tải biể n từ T r ư ờ n g K i n h
d o a n h C A S S. Ô n g bắt đầ u tàu sâ n bay của mì n h v ới tư các h là Sĩ q u a n
c ấ p c a o c ủ a H ải q u â n T h ư ơ n g gia p h ụ c v ụ trê n c á c lo ại tà u k h á c n h a u
n h ư t à u c h ở d ầ u, tà u c h ở h à n g v à tà u h ộ t ố n g, tr o n g 6 n ă m . Ô n g hi ệ n l à
G i ả n g vi ê n v ề L o g istics v à Q u ả n l ý H o ạ t đ ộ n g t ại T r ư ờ n g K i n h d o a n h
C a r diff, Đ ại h ọ c C a r diff, gi ả n g d ạ y c á c m ô n h ọ c n h ư K i n h tế H à n g h ải,
T à i c hí n h v à Q u ả n lý V ậ n t ải bi ể n, Q u ả n l ý H o ạ t đ ộ n g v à P h â n tí c h D ữ
li ệ u K i n h d o a n h . C á c m ố i q u a n t â m n g h i ê n c ứ u c ủ a ô n g b a o g ồ m k i n h t ế
h à n g h ải, tài c hí n h v ậ n t ải bi ể n, q u ả n lý r ủi r o, p h â n tíc h k i n h d o a n h v ậ n
tải bi ể n v à p h ú c l ợ i c ủ a c á n h â n h à n g h ải. Ô n g đ ã x u ất b ả n tr ê n c á c t ạ p
chí hàn g đầu thế giới bao gồ m Tạp chí Kin h tế Sả n x u ất Q u ố c tế,
N g h iê n c ứ u V ậ n tải P h ầ n D : N g hiê n c ứ u G ia o th ô n g v à M ô i tr ư ờ n g v à
V ậ n t ải P h ầ n E : Đ á n h gi á L o g i stic s v à V ậ n t ải. K i n h n g h i ệ m t h ử s ứ c v à
n g hiên cứ u học thuật của an h ấy đã cung cấp cho anh ấy kiến th ứ c
c h u y ê n m ô n đ ặ c b iệt và b ộ k ỹ n ă n g đ ộ c đ á o d ẫ n đ ế n h ợ p tác v ới c á c
c h u y ê n gi a h à n g đ ầ u t h ế gi ới tr o n g c á c lĩ n h v ự c T ài c hín h V ậ n t ải bi ể n,
Q u ả n l ý R ủ i r o V ậ n c h u y ể n, N g h i ê n c ứ u H à n g h ải, Q u ả n l ý N g u ồ n n h â n
lự c v à C h u ỗi C u n g ứ n g - Q u ả n lý, v à tiế p c ậ n c ộ n g đ ồ n g v ới c á c c ô n g t y
q u ố c tế toà n cầ u.
xi
xii Ghi chú về cộng tác viên

Giáo sư Anthony Beresford là Giám đốc Chương trình của M.Sc.

Vận tải quốc tế. Ông cũng là Giám đốc tổng thể của bộ Chương trình
Thạc sĩ trong Bộ phận Quản lý Hoạt động và Hậu cần.
Anthony đã đi nhiều nơi với tư cách cố vấn trong các cảng và lĩnh
vực vận tải ở Châu Âu, Châu Á và Bắc Mỹ. Thời kỳ đầu trong sự
nghiệp của mình, ông là đồng tác giả của Lloyd's Maritime Atlas of
World's Port and Shipping Places, các lần xuất bản thứ 15 và 16
(1986 và 1989). Ấn bản năm 1989 đã hình thành kế hoạch chi tiết
cho tất cả các ấn bản tiếp theo và Tập bản đồ được công nhận là Tác
phẩm Chuẩn trong lĩnh vực của nó.
Công việc của ông với Liên Hợp Quốc đã được công nhận rộng rãi
và đã dẫn đến một số lượng lớn các ấn phẩm học thuật cũng như các
hoạt động tiếp cận cộng đồng quan trọng.
Anthony đã trình bày các bài báo ở cấp cao nhất, bao gồm, chẳng
hạn, đóng góp của anh ấy cho Báo cáo của Hạ viện về các cảng ở
Vương quốc Anh được thông qua Ủy ban các vấn đề xứ Wales,
2009. Năm 2012, anh ấy là Diễn giả chính tại Hội nghị Logistics
Châu Phi lần thứ hai ở Dar Es Salaam, Tanzania.
Michael Browne là Giáo sư toàn thời gian tại Đại học Gothenburg
từ năm 2015 sau khi tham gia Chương trình Giáo sư thỉnh giảng
trong ba năm trước đó. Trọng tâm nghiên cứu chính của anh ấy là
vận tải hàng hóa đô thị và anh ấy cung cấp khả năng lãnh đạo học
thuật cho Nền tảng vận tải hàng hóa đô thị, một sáng kiến chung của
Đại học Gothenburg và Chalmers được hỗ trợ bởi Tổ chức Nghiên
cứu và Giáo dục Volvo (VREF). Ông cam kết thu hút các học viên
và các nhà hoạch định chính sách với cộng đồng nghiên cứu để tập
trung vào tất cả các khía cạnh của hậu cần có tác động đến các mô
hình vận tải hàng hóa đô thị và hậu cần trong tương lai. Ông cũng
làm việc trên các chủ đề nghiên cứu rộng hơn liên quan đến nhiều
vấn đề trong hậu cần bền vững bao gồm: thương mại điện tử và giao
hàng tận nhà, sử dụng năng lượng trong chuỗi cung ứng và sự tương
tác của chính sách và các quyết định kinh doanh.
Sharon Cullinane đã đạt được bằng Tiến sĩ của cô ấy. về hậu cần
tại Đại học Plymouth năm 1987. Kể từ đó, cô đã giảng dạy, nghiên
cứu và nói chuyện về lĩnh vực chính sách vận tải và môi trường trên
khắp thế giới. Mối quan tâm nghiên cứu chính của Sharon là vận tải
bền vững. Cô ấy là
 Ghi chú về cộng tác viên xiii

quan tâm đến cả vận tải hàng hóa và hành khách và đã thực hiện
nghiên cứu, và có nhiều ấn phẩm về cả hai lĩnh vực này. Cô ấy đặc
biệt gắn bó với nhau trong việc kết hợp giữa vận tải hành khách và
vận tải hàng hóa, điều này làm nền tảng cho một số công việc của cô
ấy về tính bền vững của thương mại điện tử. Cô đóng một vai trò
quan trọng trong dự án Logistics Xanh tại Đại học Heriot-Watt. Cô
ấy hiện đang làm việc về hậu cần ngược liên quan đến mua sắm trực
tuyến.
Emrah Demir là Giảng viên Cao cấp (Phó Giáo sư) trong Bộ phận
Quản lý Hoạt động và Hậu cần của Trường Kinh doanh Cardiff. Anh
ta nắm giữ B.Sc. và M.Sc. bằng Kỹ sư Công nghiệp của Đại học
Baskent (Thổ Nhĩ Kỳ) và bằng Tiến sĩ. trong Khoa học Quản lý từ
Đại học Southampton. Mối quan tâm nghiên cứu chính của Tiến sĩ
Demir được đặt trong lĩnh vực hậu cần xanh liên quan đến các yếu tố
ngoại vi của vận tải hàng hóa. Ông là tác giả và đồng tác giả của
nhiều bài báo nghiên cứu, chương sách và báo cáo kỹ thuật. Ông
cũng là người phản biện trên một số tạp chí quốc tế về nghiên cứu
vận hành, vận tải và hậu cần.
Tiến sĩ Daniel Eyers nghiên cứu khám phá những tác động của sản
xuất tiên tiến và công nghệ thông tin đối với Quản lý hoạt động hiện
đại, đặc biệt là về khối lượng thấp và sản xuất theo yêu cầu.
Là một Kỹ sư được điều hành với kinh nghiệm thương mại trong
một loạt các ngành sản xuất chuyên dụng, Daniel mong muốn tích
hợp cả nghiên cứu và thực hành vào các hoạt động giảng dạy và giám
sát của mình. Ông đã giảng dạy về nhiều chủ đề Quản lý Hoạt động ở
cấp đại học và sau đại học, đồng thời là người giám sát M.Sc. và sinh
viên MBA về một loạt các chủ đề Hoạt động và Quản lý chuỗi cung
ứng.
Daniel là thành viên của Bộ phận Quản lý Hoạt động và Hậu cần,
và Nhóm Năng động Hệ thống Hậu cần. Ông là Ủy viên Ủy ban khu
vực Đông Nam xứ Wales của Viện Kỹ thuật và Công nghệ, đồng thời
là người thường xuyên phản biện cho các tạp chí và hội nghị liên
quốc gia trong lĩnh vực sản xuất và quản lý vận hành.
xiv Ghi chú về cộng tác viên

Tiến sĩ Ruoqi Geng là Giảng viên bộ môn Logistics và Quản lý

Vận hành. Ruoqi gia nhập Trường Kinh doanh Cardiff vào tháng 9
năm 2017 sau khi theo học Đại học Brunel, nơi cô theo đuổi bằng
Thạc sĩ của mình. và Ph.D. Đến từ Cangzhou, một thành phố công
nghiệp ở tỉnh Hà Bắc của Trung Quốc với các vấn đề môi trường
nghiêm trọng bao gồm ô nhiễm không khí, Ruoqi đã điều tra các
hoạt động thực hành chuỗi cung ứng sản xuất xanh ở Trung Quốc để
lấy bằng Tiến sĩ. tìm kiếm. Trong luận án của mình mang tên 'Một
cuộc điều tra về việc áp dụng các quy trình quản lý chuỗi cung ứng
xanh trong lĩnh vực sản xuất ở các nền kinh tế mới nổi ở Châu Á:
Guanxi, tiền thân và hiệu suất', cô ấy đã xem xét vai trò điều độ của
Guanxi, một chuẩn mực văn hóa ở Trung Quốc, như một khu vực
không chính thức lực lượng thể chế về mối quan hệ giữa các lực
lượng thể chế chính thức và việc áp dụng các thực hành quản lý
chuỗi cung ứng xanh.
T r ọ n g tâ m ng hiên c ứ u chính của R u o qi là về quản lý chu ỗi cu n g ứ n g
x a n h ở c á c n ề n kin h t ế m ớ i n ổi, đ ặ c bi ệt là ở T r u n g Q u ố c. H i ệ n n a y ,
T r u n g Q u ố c là n ơi c ó 7 tr o n g s ố 1 0 th à n h p h ố ô n hiễ m n h ất th ế gi ới.
T r u n g Q u ố c c ũ n g là n ư ớ c sả n x u ất cá c c h ất là m s u y giảm tầ n g ô z ô n lớ n
n h ất th ế gi ới v à là n ư ớ c s ả n x u ất p h át th ải k hí n h à kí n h lớ n th ứ h ai. D o
đ ó, các h ọ c giả đã c h o rằn g Tru n g Q u ố c cầ n dẫ n đầ u thác h th ứ c thế gi ới
tr ở n ê n x a n h. R u o q i c ũ n g t h a m gi a v à o n g hi ê n c ứ u đ a n g à n h b a o g ồ m
c á c h o ạt đ ộ n g b ề n v ữ n g, m ôi tr ư ờ n g th ể c h ế v à thị tr ư ờ n g q u a n h ệ. C ô
ấ y l à c h u y ê n gi a v ề p h â n tíc h t ổ n g h ợ p, p h â n tíc h p h â n c ụ m , k h ai t h á c
v ă n b ả n v à t h ử n g h i ệ m c á c p h ư ơ n g p h á p n g h i ê n c ứ u h ọ a ti ết.

Tiến sĩ Jonathan Gosling là Độc giả về Quản lý Chuỗi Cung ứng

tại Trường Kinh doanh Cardiff. Ông cũng là Phó Trưởng phòng
Quản lý Hoạt động và Hậu cần về Nghiên cứu, Đổi mới và Gắn kết
(xem tóm tắt về các hoạt động tham gia của phần này). Trước khi trở
thành một nhà khoa học, ông đã làm việc trong ngành công nghiệp ô
tô với tư cách là một nhà phân tích chuỗi cung ứng.
N g h iê n c ứ u v à giả n g d ạ y c ủ a J o n x o a y q u a n h c á c c h ủ đ ề tr o n g ki n h
d o a n h v à q u ả n l ý c h u ỗ i c u n g ứ n g. Đ ặ c bi ệt, ô n g tậ p tr u n g v à o c á c m ô i
tr ư ờ n g c h u ỗ i c u n g ứ n g 'ti ế p c ậ n t h e o đ ơ n đ ặ t h à n g ', n ơ i t h ự c h i ệ n c ô n g
việc kỹ thuật đổi m ới theo yêu cầu ch o m ột khách hàn g cá nhân. Điề u
n à y t h ư ờ n g d ẫ n a n h t a v à o lĩ n h v ự c c ủ a c á c d ự á n k ỹ t h u ật p h ứ c tạ p l ớ n,
tì m h i ể u m ộ t c á c h ti ế p c ậ n h ệ t h ố n g đ ể t ạ o đ i ề u k i ệ n c ả i ti ế n v à t h á c h
th ứ c hiệ n tại
 Ghi chú về cộng tác viên xv

thực hành. Chủ đề thứ hai này được củng cố bởi mối quan hệ lâu dài
của ông với Nhóm Động lực Hệ thống Logistics (LSDG).
Để thực hiện nghiên cứu trong lĩnh vực này, Jon đã tham gia vào
một số dự án được tài trợ. Một vài ví dụ được liệt kê bên dưới cùng
với các liên kết mà ngành phải đối mặt với đầu ra:
Làm việc với chuyên gia tư vấn mua sắm Rowsellwright và David
Orr (cựu chủ tịch ICE), Jon đã làm việc trên một đánh giá năng lực
mua sắm cho Văn phòng Đường bộ và Đường sắt. Những phát hiện
này đang được sử dụng để định hình chiến lược đầu tư và đưa ra các
mục tiêu hiệu quả cho việc mua sắm cơ sở hạ tầng.
'Các nguyên tắc hợp đồng thích hợp' là một dự án trị giá 34.000
bảng Anh được thực hiện với Highways England, Costain và nhóm
NEC để xem xét và phát triển các mô hình thực hành tốt cho các dự
án giao thông lớn. Một hướng dẫn đã được phát triển từ dự án này.
'Tăng tốc BIM trong toàn bộ chuỗi cung ứng' là một dự án trị giá
62.000 bảng Anh được thực hiện với Highways England và Costain
để xem xét cách các công nghệ kỹ thuật số mới có thể được áp dụng
với các nhà cung cấp 'cấp 2 và 3' nhỏ hơn, dẫn đến một báo cáo và
hướng dẫn.
'S ả n x u ất t h e o y ê u c ầ u' là m ộ t c h ư ơ n g trì n h đ ư ợ c tài tr ợ 2 n ă m đ ể hi ể u
rõ h ơ n về các h c ô n g n g h ệ sả n x uất p h ụ gia có thể giúp kíc h h oạt sả n
x u ất tù y c hỉ n h, thâ n m ật h ơ n. C h ú n g tôi k h á m p h á cá c kịc h b ả n c ó th ể
x ả y ra tr o n g tư ơ n g lai v à việ c s ử d ụ n g s ả n x u ất p h ụ gia c ủ a c á c n h à s ả n
x uất m ô hình.
H ợ p tác ch u y ể n giao kiế n th ứ c ké o dài 2 nă m (1 2 7.0 0 0 bả n g A n h) v ới
B r i c k f a b Lt d [J G 6 ] ( 2 0 1 5 – 2 0 1 7 ). D ự á n đ ã p h át triể n v à triể n k h ai m ộ t
h ệ th ố n g đ ổi m ớ i m ớ i tr o n g c ô n g ty, tậ p h ợ p c á c h o ạt đ ộ n g v à c h u y ê n
m ô n tiế p t hị t ừ T r ư ờ n g K i n h d o a n h C a r diff.
Anh ấy hiện đang tham gia vào một dự án được tài trợ khám phá
các vấn đề liên quan đến quản lý tri thức và các bài học kinh nghiệm
trong các kế hoạch cơ sở hạ tầng lớn, đồng thời cũng là thành viên
tích cực của Câu lạc bộ Constr Construction Excellence Wales.
Tiến sĩ Jane Haider là G i ả n g vi ê n v ề L o g i stic s v à Q u ả n l ý H o ạ t đ ộ n g
tại T r ư ờ n g K i n h d o a n h C a r diff, Đ ại h ọ c C a r diff. T r ư ớ c k hi đ ả m n h i ệ m
v ị trí hi ệ n tại, c ô đ ã đ ư ợ c b ổ n hi ệ m là m gi ả n g vi ê n t hỉ n h gi ả n g v à tr ợ l ý
n g h i ê n c ứ u t ại K h o a H ậ u c ầ n v à H à n g h ải, Đ ại h ọ c B á c h k h o a H ồ n g
K ô n g, n ơi c ô c ũ n g đ ư ợ c tra o b ằ n g
xvi Ghi chú về cộng tác viên

Bằng tiến sĩ. về Quản trị Kinh doanh năm 2010. Cô có bằng Dự bị
Đại học về Cho thuê Hàng hóa Khô của Viện Môi giới Tàu biển.
Jane đã giảng dạy ở cả cấp sau đại học và đại học về một loạt các
chủ đề về quản lý hoạt động và hàng hải. Cô thường xuyên giám sát
M.Sc. và Ph.D. sinh viên trong các lĩnh vực vận chuyển kinh tế-ics
và hậu cần vận tải. Cô đã đạt được danh hiệu Viện sĩ Học viện Giáo
dục Đại học.
Mối quan tâm nghiên cứu chính của Jane là kinh tế và chính sách
vận tải biển, kinh tế cảng và hậu cần vận tải. Cô đã xuất bản nhiều
bài báo trên tạp chí được nhiều người xem lại và thường xuyên trình
bày công việc của mình tại các hội nghị hàng hải, vận tải và hậu cần
quốc tế. Cô là thành viên tích cực của Hiệp hội các nhà kinh tế hàng
hải quốc tế (IAME). Cô đã nhận được Giải thưởng Đại bàng dành
cho Học giả Trẻ xuất sắc trong Nghiên cứu Hàng hải tại hội nghị
IAME 2012. Cô đã đồng biên tập Tạp chí Đặc biệt trong Nghiên cứu
Vận tải Phần D về 'Hậu cần Vận tải Bền vững'.
Giáo sư Matthias Holweg có các lĩnh vực chuyên môn bao gồm
cải tiến quy trình, hoạt động kỹ thuật số và ngành công nghiệp ô tô.
M a t t hi a s q u a n t â m đ ế n c á c h t ổ c h ứ c tạ o r a v à d u y trì cá c h o ạt đ ộ n g
c ải tiế n q u y trì n h. N g h i ê n c ứ u c ủ a ô n g t ậ p tr u n g v à o s ự p h át triể n v à
t hí c h ứ n g c ủ a c á c p h ư ơ n g p h á p l u ậ n c ải tiế n q u y trì n h k h i c h ú n g đ a n g
đ ư ợ c á p d ụ n g trê n c á c b ối c ả n h s ả n x u ất, dịc h v ụ, v ă n p h ò n g v à k h u v ự c
c ô n g. C á c b ài b á o đ o ạ t gi ải c ủ a ô n g v ề gi a p h ả c ủ a s ả n x u ất ti n h g ọ n v à
s ự p h át triể n c ủ a triết l ý t ư d u y ti n h g ọ n l à m ộ t tr o n g n h ữ n g c ô n g trì n h
đ ư ợ c tríc h d ẫ n r ộ n g r ãi n h ất tr o n g lĩ n h v ự c n à y. C ù n g v ớ i J o h n B i c h e n o ,
a n h ấy cũ n g là đ ồ n g tác giả của T h e L ea n T o olb o x, m ột h ư ớ n g dẫ n d à n h
c h o h ọ c vi ê n v ề c h u y ể n đ ổi ti n h g ọ n đ ã b á n đ ư ợ c h ơ n 1 0 0. 0 0 0 b ả n q u a
5 p h i ê n b ả n v à c ó s ẵ n b ằ n g ti ế n g A n h , tiế n g Đ a n M ạ c h , tiế n g T h ụ y Đ i ể n
v à tiế n g T r u n g.
G ầ n đ â y, M atthias đã b ắt đầ u n g hiê n c ứ u cá c h o ạt đ ộ n g k ỹ th u ật s ố,
v à đ ặ c biệt là kin h tế h ọ c c ủ a sả n x u ất p h ụ gia (in 3 D ), đ ể x á c địn h c á c h
s ử d ụ n g b ộ c ô n g n g h ệ m ớ i n à y đ ể tạ o ra lợi th ế c ạ n h tra n h. Ô n g đ ặ c biệt
q u a n tâ m đ ế n việ c x á c đị n h v ai tr ò m à s ả n x u ất k ỹ th u ật s ố sẽ đ ó n g
tr o n g vi ệ c h ỗ tr ợ c ải tiế n t h e o h ư ớ n g c h u y ê n n g h i ệ p, địn h hì n h l ại c á c
dịch vụ sản phẩ m và thay đổi bản chất
 Ghi chú về cộng tác viên xvii

của sự cạnh tranh. Ông cũng lãnh đạo Phòng thí nghiệm Doanh
nghiệp được trao quyền về kỹ thuật số tại Trường Kinh doanh Saïd,
nơi tập hợp nhiều lĩnh vực nghiên cứu trong Trường liên quan đến
chuyển đổi kỹ thuật số.
Matthias là một kỹ sư công nghiệp được đào tạo và có đai đen
Lean Six Sigma. Trước khi gia nhập Oxford, ông là giảng viên của
Đại học Cambridge và là thành viên của Trung tâm Công nghiệp
Sloan tại Bộ phận Hệ thống Kỹ thuật của MIT.
Katy Huckle là G i á m đ ố c P h á t tri ể n D o a n h n g h i ệ p t ại P a n a l pi n a v à l à
n g ư ời đ ó n g g ó p c h ính ch o Tr u n g tâ m N g hiê n c ứ u Pa n alpina tại Đ ại h ọ c
C a r diff, n ơ i c ô đ ã đ ặt tr ụ s ở k ể t ừ k h i t h à n h l ậ p v à o n ă m 2 0 1 6. C ô c ó
n h i ề u ki n h n g h i ệ m tr o n g c á c t ổ c h ứ c s ả n x u ất k h á c n h a u trê n k h ắ p C h â u
 u , đ ặ c bi ệt là v ề q u ả n l ý v à c h ất lư ợ n g s ả n p h ẩ m . K at y c ó b ằ n g C ử
n h â n T ri ết h ọ c c ủ a Đ ại h ọ c Y o r k v à b ằ n g T h ạ c sĩ Q u ả n trị K i n h d o a n h
c ủ a Đ ạ i h ọ c S t G a ll e n, n ơ i c ô ấ y c h u y ê n v ề c á c m ô h ì n h s ả n x u ấ t v à
c hiế n lư ợ c d o a n h ng hiệ p đ ư ợ c đá n h giá ca o.

Tiến sĩ Elisabeth Karlsson đã phát triển, kể từ khi cô đạt được

bằng Tiến sĩ. vào năm 2008, một danh mục nghiên cứu các mối quan
tâm trong lĩnh vực hậu cần và thương mại điện tử, đặc biệt tập trung
vào giao thông đô thị, phân phối chặng cuối và lĩnh vực bán lẻ.
Nghiên cứu này bao gồm các chủ đề như giữa các phương thức và
gần đây hơn là các vấn đề phát sinh từ hậu cần ngược liên quan đến
việc trả lại sản phẩm bán lẻ và thương mại điện tử.
Giáo sư Maneesh Kumar là Giáo sư Điều hành Dịch vụ và Giám
đốc Chương trình MBA Điều hành tại Trường Kinh doanh Cardiff,
Đại học Cardiff.
Ô n g t h ự c h i ệ n c á c n g h i ê n c ứ u ứ n g d ụ n g đ a n g à n h tr o n g lĩ n h v ự c H o ạ t
đ ộ n g X u ất sắ c b a o g ồ m c á c c h ủ đ ề n h ư Q u ả n lý C h ất lư ợ n g, L e a n Si x
S i g m a ( L S S ), Ti n h g ọ n, X a n h v à Đ ổ i m ớ i (i L E G O ), Q u y trì n h c h ă m s ó c
s ứ c k h ỏ e / Đ ổ i m ớ i dị c h v ụ s ử d ụ n g P h â n tíc h d ữ liệ u lớ n, N h ó m k i ế n
th ứ c v ề n ă n g l ự c n â n g c a o tr o n g c á c d o a n h n g hiệ p v ừ a v à n h ỏ. Điề u n à y
đ ã d ẫ n đ ế n việ c x u ất b ả n h ơ n 1 2 0 tạ p c hí v à b ài b á o h ội n g hị, sá c h biê n
tậ p v à k ỷ y ế u h ội n g hị. N h ữ n g n g ư ời th a m gia n g hiê n c ứ u c ủ a ô n g b a o
g ồ m n hiề u n g à n h c ô n g n g hiệ p b a o g ồ m C ô n g n g hiệ p ô tô ( Ấ n Đ ộ, A n h,
N h ậ t B ả n ), C á c n g à n h dịc h v ụ v à c á c tổ c h ứ c K h u v ự c c ô n g b a o g ồ m
N H S . M ố i q u a n tâ m n g h i ê n c ứ u hi ệ n tại c ủ a a n h ấ y là tíc h h ợ p c á c H o ạ t
động
xviii Ghi chú về cộng tác viên

Xuất sắc với Công nghiệp 4.0 và môi trường Dữ liệu lớn, Phát triển
Năng lực Hoạt động trong các công ty siêu nhỏ và nhỏ thông qua
hình thành cụm, duy trì hoạt động xuất sắc, Mô hình Kinh doanh
Nền kinh tế Thông tư Sáng tạo.
A n h ấ y l à m ộ t t h à n h vi ê n tíc h c ự c c ủ a A S Q v à E U R O M A . A n h ấ y l à
đ ồ n g c h ủ trì H ộ i n g h ị P h át triể n T ổ c h ứ c v à Q u ả n l ý C h ất l ư ợ n g l ầ n t h ứ
2 1 sẽ đ ư ợ c tổ c h ứ c tại Đ ại h ọ c C ar diff từ n g à y 2 2 đ ế n n g à y 2 4 th á n g 8
n ă m 2 0 1 8. A n h ấ y c ũ n g đ ã k h ởi x ư ớ n g m ộ t diễ n đ à n d ự a trê n th ự c tiễ n
đ ầ u tiê n v ề L e a n G r e e n a n d I n n o v at i o n (i L E G O ) n h ằ m m a n g l ại c ộ n g
đ ồ n g hà n h n g h ề cù n g n h a u thả o luậ n v ề s ự hiệ p đ ồ n g và sự lệc h lạc gi ữ a
ba ch ủ đề và thúc đẩ y học tập chéo giữa các ngà n h khác nha u. Ô n g đã
tha m gia vào việc cu n g cấp các kh óa đào tạo L S S lên đến cấp Đ ai đe n
v à tổ c h ứ c m ộ t s ố h ội th ả o v ề ứ n g d ụ n g L S S tr o n g c á c lo ại hìn h v à q u y
m ô n g à n h k h á c n h a u b a o g ồ m D ị c h v ụ B ả o hi ể m K w i k - F it, St a n d a r d
L ife, Đô đ ố c, Công q u ố c, Bakkavor Gro u p, N or bert D e ntressa n gle,
N o r g i n e L t d. , C el s a St e el, N H S G r a m p i a n, N H S S h elta n d, H ộ i đ ồ n g
thà n h p h ố E di n b ur g h, H ội đ ồ n g A b e rde e n s hire, Hiệ p h ội cá c n h à s ả n
x u ấ t li n h ki ệ n ô t ô c ủ a Ấ n Đ ộ ( A C M A ) v à T at a M o t o r s. Ô n g c ũ n g l à
diễ n giả th ư ờ n g x u y ê n tại các H ội n g hị và H ội th ả o Q u ố c tế về L S S v à
Q u y trì n h X u ấ t s ắ c .

Andrew Lahy hiệ n l à G i á m đ ố c T o à n c ầ u v ề C h i ế n l ư ợ c v à Đ ổ i m ớ i

tr o n g L o g i stic s tại P a n al pi n a, m ộ t tr o n g n h ữ n g c ô n g t y c h u ỗ i c u n g ứ n g
t o à n c ầ u h à n g đ ầ u th ế gi ới. A n d r e w đ ã là m vi ệ c tr o n g m ộ t s ố v ai tr ò v ậ n
h à n h v à t h ư ơ n g m ạ i trê n t o à n t h ế gi ới, v à c h u y ê n v ề q u ả n l ý c h u ỗ i c u n g
ứ n g to à n c ầ u v à h ậ u c ầ n. A n d r e w đ ã x u ất b ả n m ộ t s ố b ài b á o v ề tin h
g ọ n, đổi m ới chu ỗi cun g ứ n g và 3 D P và gần đây đã đư ợ c Tạ p chí Q u ả n
lý Tinh gọ n xếp vào dan h sách 25 ng ư ời có ảnh h ư ở n g n hất ở châ u  u
vì n h ữ n g đ ó n g g ó p củ a ô n g. L à giả n g viê n k h á c h m ờ i v ề q u ả n lý c h u ỗi
c u n g ứ n g t ại Đ ạ i h ọ c B u c k i n g h a m v à Đ ạ i h ọ c C a r d if f, A n d r e w h i ệ n
c ũ n g đ a n g l à m b ằ n g T i ế n sĩ, x e m x é t s ự p h á t tri ể n c ủ a P a a S ( S ả n p h ẩ m
n h ư m ột dịch v ụ) và tác đ ộ n g của n ó đối v ới ch u ỗi cu n g ứ n g.

Junyi Lin là Cộng tác viên Nghiên cứu trong dự án do EPSRC tài
trợ về 'Mạng tái sản xuất có khả năng phục hồi: Dự báo, Tin học và
Holons' trong phần Logistcis và Quản lý Hoạt động, Trường Kinh
doanh Cardiff.
 Ghi chú về cộng tác viên xix

Tiến sĩ Jane Lynch là G i ả n g vi ê n C a o c ấ p c ủ a p h ầ n L o g i sti c s v à Q u ả n

lý H oạt độ n g (L O M ), và Giá m đ ốc Trải ng hiệ m Sinh viên của Trư ờ n g
Kinh doanh C a r diff, Đại học C a r diff. J a n e t h ư ờ n g x u y ê n trì n h bày
n g hiê n c ứ u c ủ a mì n h tại cá c h ội n g hị q u ố c tế v ề m u a s ắ m c ô n g x ã h ội,
h ợ p t á c v à q u ả n lý c h u ỗ i c u n g ứ n g. C á c lĩ n h v ự c c h ủ đ ề c ủ a J a n e đ ể
giả n g dạ y B. S c. Q u ả n lý kin h d oa n h, M . S c. và M B A b a o g ồ m the o đ u ổi
/ m u a sắ m, q uả n lý ch u ỗi cu n g ứ n g và q uả n lý n hà c u n g cấp. Ja n e giá m
s át c á c T i ế n sĩ tr o n g lĩ n h v ự c m u a s ắ m c ô n g v à t h a m g i a v à o c á c q u a n
h ệ đ ối tác c h u y ể n gia o kiế n th ứ c (K T P ). V ới b ằ n g T iế n sĩ tr o n g đị n h
h ư ớ n g c h u ỗi c u n g ứ n g v à là n g ư ời hỗ trợ IS O 4 4 0 0 1 Q u ả n lý các m ố i
q u a n h ệ c ộ n g t á c, Ja n e đ ã t hi ết k ế v à c u n g c ấ p c á c c h ư ơ n g trì n h đ à o t ạ o
giá m đ ố c điề u h à n h đ ể là m việc h ợ p tá c.

Giáo sư Robert Mason là C h ủ tịc h v ề L o g i sti c s t ạ i T r ư ờ n g Kinh

d o a n h C a r diff. Ô n g đ ã d ẫ n d ắt / t h a m g i a m ộ t s ố c h ư ơ n g trì n h n g h i ê n
c ứ u. Ô n g đã xuất bản kh oả n g 12 0 bài bá o xoa y quan h hai chủ đề chín h,
h ậ u c ầ n v à p h át triể n n ă n g l ự c q u y trìn h t ổ c h ứ c, tr o n g n h i ề u tạ p c h í v à
h ội n g hị h à n g đ ầ u. Ô n g c ũ n g là đ ồ n g tác giả, cù n g v ới B a rr y E v a n s, h ai
c u ố n sác h kết h ợ p phầ n lớ n cô n g việc nà y v ới n ha u: C h u ỗi cu n g ứ n g
ti n h g ọ n ( 2 0 1 5 ) v à T i ế p t h ị v à c á c t ổ c h ứ c d ẫ n d ắ t h ậ u c ầ n ( 2 0 1 7 ).
Mối quan tâm nghiên cứu của ông tập trung vào việc tối ưu hóa
các quy trình hệ thống chuỗi cung ứng, bao gồm các chủ đề như tích
hợp hệ thống vận tải / hậu cần xuyên cảng vào các mạng lưới cung
ứng quốc gia và quốc tế, quản lý các mối quan hệ giữa các tổ chức
(dọc và ngang) và tổ chức của doanh nghiệp để cung cấp giá trị
khách hàng. Ông đặc biệt tập trung vào lĩnh vực hậu cần bán lẻ. Tiến
sĩ của ông, Bộ ba Hậu cần Hợp tác chuyên sâu trong Quản lý Chuỗi
Cung ứng, đã được trao vào năm 2009.
Hồ sơ giảng dạy của Robert tập trung vào các mô-đun quản lý
chuỗi cung ứng và hậu cần ở cả cấp độ đại học và sau đại học và
giám sát một số bằng Tiến sĩ. sinh viên. Cựu Tiến sĩ của ông sinh
viên, Dong-Wook Kwak, đã được trao The James Cooper Cup từ
Chartered Institute of Logistics and Transport cho bằng Tiến sĩ xuất
sắc nhất. vào năm 2015. Anh ấy đã đóng vai trò là Tiến sĩ Nội khoa
và Ngoại học. Giám khảo, với tư cách là Giám định bên ngoài cho
các Chương trình Quản lý và Hậu cần Đại học và Sau Đại học, đồng
thời đóng vai trò là người xác nhận và đánh giá khóa học
xx Ghi chú về cộng tác viên

cho các trường Đại học ở Vương quốc Anh và quốc tế, đặc biệt là ở
Hy Lạp và Oman.
Vignesh Murugan là c ự u si n h viê n c ủ a Đ ạ i h ọ c C a r diff, t h ự c hi ệ n
C h ư ơ n g trì n h Q u ả n l ý H o ạ t đ ộ n g & L o g i sti c s c ủ a M S C n ă m 2 0 1 1 / 1 2 .
V i g n e s h hi ệ n đ a n g là m G i á m đ ố c Q u y trì n h H o ạ t đ ộ n g t ại D e c at h l o n
S p o rts, Ấ n Đ ộ . Ô n g c ó h ơ n 6 n ă m ki n h n g hi ệ m l à m vi ệ c tr o n g n hi ề u v a i
tr ò b a o g ồ m c h u ỗ i c u n g ứ n g, q u ả n lý h à n g t ồ n k h o, q u ả n l ý n h à c u n g
c ấ p v à c á c sá n g kiế n q u ả n lý c h ứ c n ă n g trê n n hiề u n h à c u n g c ấ p k h á c
n ha u.

Giáo sư Mohamed Naim là Phó trưởng khoa tại Trường Kinh

doanh Cardiff.
Ô n g c ũ n g là đ ồ n g giá m đ ố c c ủ a L o gistics S y ste m s D y n a m i c s G r o u p
v à T r u n g t â m H ệ th ố n g S ả n x u ất Ti ê n ti ế n tại C a r diff (C A M S A C ) tr ư ớ c
đâ y là Trun g tâ m N g hiên cứ u Sả n xuất Sán g tạo của Đ ại học C ardiff
(I M R C ) d o E P S R C tài tr ợ. Ô n g là trư ở n g n h ó m c ủ a C a r diff tro n g d ự á n
đ ư ợ c t ài tr ợ b ở i V ă n p h ò n g tài tr ợ c h â u  u c ủ a x ứ W a l e s ( W E F O ) đ ư ợ c
t ài tr ợ b ở i D ự á n C ô n g n g h ệ S ả n x u ấ t B ề n v ữ n g T i ê n ti ế n ( A S T U T E ) ,
v à l à đ ồ n g gi á m đ ố c v ề tiê u c h u ẩ n A S T U T E 2 0 2 0 m ớ i.
Mối quan tâm nghiên cứu hiện tại của Mohamed có thể được tóm
tắt là sự phát triển của các phương pháp tiếp cận kỹ thuật hệ thống
kinh doanh mới để thiết lập các chuỗi cung ứng có khả năng phục
hồi. Điều này bao gồm chuỗi cung ứng bền vững và vai trò của tính
linh hoạt trong hệ thống tinh gọn, nhanh nhẹn và linh hoạt. Nghiên
cứu chuỗi cung ứng gần đây trong lĩnh vực xây dựng đã dẫn đến ba
giải thưởng xuất sắc nhất tại Hội nghị của Hiệp hội các nhà nghiên
cứu trong quản lý xây dựng và là thành viên của Blue Innovation
Trust, tổ chức tư vấn chuỗi cung ứng của Costain.
Năm 1997, ông đã được trao giải thưởng Cao cấp của Bộ phận Sản
xuất Kỹ sư Điện cho bài báo về mô-đun và mô phỏng chuỗi cung
ứng. Năm 2003, ông được nhận Giải thưởng Nghiên cứu Toàn cầu
của Học viện Kỹ thuật Hoàng gia tại Viện Công nghệ Linköping,
Thụy Điển.
Paul Nieuwenhuis là m ộ t n h à b ì n h lu ậ n v à bì n h l u ậ n v ề m ô i tr ư ờ n g ô
tô đ ộ c lậ p c ó tr ụ sở tại W ale s, V ư ơ n g q u ố c A n h. Ô n g tr ư ớ c đ â y là đ ồ n g
chỉ đạo của Tru n g tâ m N g hiên cứ u C ô n g ng hiệp Ô tô tại Trư ờ n g Ki n h
d o a n h C ar diff và T ru n g tâ m X e điệ n X u ất sắc, cả hai đề u tại C ar diff
 Ghi chú về cộng tác viên xxi

T r ư ờ n g đ ạ i h ọ c. Ô n g c ó b ề d à y t h à n h tí c h n g h i ê n c ứ u t á c đ ộ n g c ủ a ô t ô
đ ối v ới m ô i tr ư ờ n g c ủ a c h ú n g ta v à đ ã x u ất b ả n n hiề u c u ố n s á c h v à tá c
p h ẩ m n g h ệ th uật v ề c h ủ đề nà y, từ T h e G ree n C ar G uide (1 9 9 2) đế n
i n n o v a -ti v e S u st ain a b l e A u t o m o b i lity ( 2 0 1 4 ). C ô n g vi ệ c n à y l u ô n đ ư ợ c
đ ặt tr o n g b ối c ả n h c ó m ộ t c ái n hì n tổ n g th ể v ề n g à n h c ô n g n g hiệ p ô t ô
và lịc h sử của nó, như được minh chứng tro n g cuốn The Global
A u t o m otiv e In d u stry (2 0 1 5, v ới P. W e lls) đã đ ư ợ c biê n tậ p c ủ a ô n g.
N g o ài ra, ô n g đ ã tha m gia v à o c ô n g việ c c ố v ấ n c h o h ầ u h ết cá c n h à s ả n
x u ất x e v à n hiề u tổ c h ứ c q u ố c tế, c ũ n g n h ư c á c c hí n h p h ủ q u ố c gia v à
k h u v ự c.

Giáo sư Stephen Pettit là Giáo sư trong Bộ phận Quản lý Hoạt

động và Hậu cần của Trường Kinh doanh Cardiff. Anh ấy đã tốt
nghiệp bằng cử nhân B.Sc. Bằng danh dự về Địa lý Hàng hải của Đại
học Cardiff năm 1989 và năm 1993 được cấp bằng Tiến sĩ. từ Đại
học Wales.
Sau đó, ông đã tham gia vào một loạt nghiên cứu liên quan đến
giao thông vận tải bao gồm một dự án đột phá cho Bộ Giao thông
vận tải, nghiên cứu các yêu cầu của nền kinh tế Vương quốc Anh đối
với những người có kinh nghiệm đi biển, trong đó nêu bật các vấn đề
quan trọng liên quan đến sự sụt giảm số lượng sĩ quan đi biển của
Vương quốc Anh. Ông cũng đã tham gia vào một số chương trình
nghiên cứu cho EU DGTREN bao gồm 'Giá trị kinh tế của việc vận
chuyển đối với nền kinh tế Vương quốc Anh'; 'Phân tích Cấu trúc Chi
phí của các Cổng TEN chính'; và 'Tổ chức làm việc tại các cổng'.
Nhiều công việc gần đây tập trung vào hậu cần Viện trợ Nhân đạo
và Quản lý chuỗi cung ứng. Một dự án ban đầu được tài trợ bởi
Chartered Institute of Logistics and Transport thông qua chương
trình Seedcorn Grant của họ và được đồng nghiên cứu với Tiến sĩ
Anthony Beresford. Công việc này đã được mở rộng thông qua sự
hợp tác với Đại học Cranfield trong Sáng kiến Hậu cần Nhân đạo
Cardiff-Cranfield. Stephen đã viết một số lượng lớn các bài báo, bài
báo hội nghị và báo cáo chủ yếu về phát triển cảng, chính sách cảng
và hậu cần cho việc vận chuyển viện trợ nhân đạo.
Tiến sĩ Laura Purvis là Giảng viên Cao cấp về Logistics và Quản lý Hoạt
động tại Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff. Mối quan tâm nghiên
cứu chính của cô là trong các lĩnh vực chiến lược quản lý chuỗi cung ứng,
xxii Ghi chú về cộng tác viên

mạng lưới cung ứng nhanh nhẹn và linh hoạt, hệ thống cung cấp linh
hoạt và thiết kế mạng lưới cung cấp. Cô từng tham gia vào các dự án
trong lĩnh vực thời trang, dệt may và thực phẩm.
Laura gia nhập Đại học Cardiff vào tháng 9 năm 2007, trước khi
làm việc tại Đại học Edinburgh Napier, nơi cô cũng nhận bằng Tiến
sĩ của mình, mang tên 'Quản lý chuỗi cung ứng nhanh nhẹn trong
lĩnh vực thời trang'. Cô ấy cầm bằng B.Eng. bằng hạng nhất của Đại
học Transilvania, Brasov, Romania về Kỹ thuật Công nghiệp.
Laura là Thành viên của Bộ phận Quản lý Hoạt động và Hậu cần,
và Nhóm Năng động Hệ thống Hậu cần. Cô cũng là thành viên của
Học viện Giáo dục Đại học. Cô đã thuyết trình về nhiều chủ đề Hoạt
động và Quản lý chuỗi cung ứng ở cấp đại học và sau đại học, đồng
thời đóng vai trò là người giám sát cho cả M.Sc. và sinh viên MBA
về một loạt các dự án Quản lý Chuỗi cung ứng và Hoạt động.
Tiến sĩ Vasco Sanchez Rodrigues là G i ả n g v i ê n C a o c ấ p v ề L o g i s t i c s
v à Q u ả n lý H o ạt đ ộ n g. Ô n g là m ột c h u y ê n gia về ch u ỗi cu n g ứ n g v à
l o gis-tic s c ó ki n h n g h i ệ m đ ó n g g ó p c h o c á c h ọ c vi ê n c a o c ấ p t ừ c á c c ơ
s ở n ội tạ n g h à n g đ ầ u tr o n g lĩ n h v ự c b á n l ẻ, t h ự c p h ẩ m / đ ồ u ố n g v à h ậ u
c ầ n c h â u  u c ủ a V ư ơ n g q u ố c A n h th ô n g q u a n hiề u h o ạt đ ộ n g c h u y ể n
gia o kiến th ứ c và n g hiê n c ứ u ứ n g dụ n g m à V asc o dẫ n đầu. Ô n g c ũ n g
tí c h c ự c x u ấ t b ả n tr ê n c á c t ạ p c h í h ọ c t h u ậ t li ê n q u ố c gi a c hí n h , d ẫ n đ ầ u
c á c d ự á n n g hi ê n c ứ u ứ n g d ụ n g, đ ề x u ấ t tài tr ợ m ộ t c á c h c h ặt c h ẽ v à
đ ả m b ả o n g u ồ n t ài tr ợ v ớ i s ự h ỗ tr ợ m ạ n h m ẽ t ừ c á c c ộ n g t á c vi ê n tr o n g
n g à n h c ủ a ô n g. P h ầ n l ớ n c á c n g hi ê n c ứ u c ủ a ô n g c ó liê n q u a n đ ế n h ậ u
c ầ n tr o n g n ư ớ c v à q u ố c tế c ũ n g n h ư v ai tr ò c ủ a S C M tr o n g c á c h o ạ t
đ ộ n g to à n c ầ u. N g hiê n c ứ u c ủ a ô n g đ ư ợ c x u ất b ả n r ộ n g rãi trê n c á c tạ p
chí qu ốc tế hàn g đầu, chẳn g hạn nh ư IJ O P M , T R A, T R D , T R E và S C M -
IJ, tr o n g s ố n h ữ n g n g ư ờ i k h á c.
Hiện tại, Vasco có vai trò lãnh đạo trong một số dự án, được trình
bày dưới đây:
* CO-TĂNG TRƯỞNG (2015 – Hiện tại): Một đề xuất trị giá 420
nghìn bảng Anh hiện đang được thực hiện nhằm mục đích thúc đẩy
tăng trưởng bền vững thông qua sự phối hợp hiệu quả giữa các doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
 Ghi chú về cộng tác viên xxiii

* iLEGO (2016 – Hiện tại): Đồng chủ trì hội thảo và dự án iLEGO
hàng năm, cho phép chuyển giao kiến thức giữa các nhà thực hành
chuỗi cung ứng về những đổi mới vàng xanh được áp dụng trong
nhiều lĩnh vực.
Trong sự nghiệp của mình, Vasco đã liên tục duy trì điểm giảng
dạy cho giảng dạy UG và PG từ 8,0 đến 9,0 trên 10,0. Trong hai năm
gần đây, ông đã sắp xếp và dẫn dắt 15 dự án trực tiếp cho các sinh
viên làm luận văn tại các công ty như P&G, Yusen Logistics và
DHL. Ông cũng là người giám sát bốn bằng Tiến sĩ. sinh viên, một
trong số họ sắp nộp bằng Tiến sĩ của cô ấy. luận văn.
Vasco hợp tác với các học giả bên ngoài từ các trường Đại học của
Vương quốc Anh, chẳng hạn như Cranfield, Kingston, Heriot-Watt
và Westminster, và gần đây nhất, ông đã bắt đầu hợp tác nghiên cứu
với các học giả từ Viện Bách khoa Worcester và Đại học Bang
Arizona.
Aris Syntetos là G i á o s ư N g h i ê n c ứ u H o ạ t đ ộ n g v à Q u ả n l ý H o ạ t đ ộ n g
tại T r ư ờ n g K i n h d o a n h C a r diff, Đ ại h ọ c C a r diff, n ơ i ô n g c ũ n g gi ữ c h ứ c
C h ủ tịc h P a n al pi n a v ề S ả n x u ất v à H ậ u c ầ n. N g hiê n c ứ u c ủ a ô n g c h ủ
y ế u xe m x ét d ự bá o ch u ỗi cu n g ứ n g và giao diệ n củ a n ó v ới q uả n lý
h à n g tồ n k h o ( v à tối ư u h ó a v ậ n c h u y ể n) v à đ ã tư v ấ n c h o n hiề u tổ c h ứ c
tr o n g lĩ n h v ự c n à y. Ô n g l à G i á m đ ố c c ủ a V i ệ n D ự b á o Q u ố c t ế v à c ũ n g
p h ụ c v ụ tại ủ y b a n điề u h à n h c ủ a H iệp h ội N g hiê n c ứ u H à n g tồ n k h o
Q u ố c t ế (I S I R ). A ris là Bi ê n tậ p vi ê n c ủ a T ạ p c hí T o á n h ọ c Q u ả n l ý
I M A ( O U P ) và Biên tập viê n D ự bá o C h u ỗi cu n g ứ n g củ a F O R E S I G H T.

Tấn Vương hi ệ n đ a n g g i ữ c h ứ c v ụ G i ả n g v i ê n C a o c ấ p v ề Q u ả n l ý
H o ạ t đ ộ n g v à K h o a h ọ c Q u ả n l ý tại T r ư ờ n g K i n h d o a n h C a r diff, V ư ơ n g
q u ố c A n h. M ối q u a n tâ m n g hiê n c ứ u hiệ n tại c ủ a ô n g n ằ m tro n g việ c
g i ải q u y ết c á c v ấ n đ ề liê n q u a n đ ế n h à n g t ồ n k h o t h ư ờ n g t h ấ y tr o n g
c h u ỗ i c u n g ứ n g v à c á c n g u y ê n n h â n m a n g tí n h h ệ t h ố n g c ũ n g n h ư h à n h
vi c ủ a c h ú n g. C ụ th ể, X u n q u a n tâ m đế n hiệ u ứ n g roi b ò, d ự b á o n h u
cầ u, các sản p h ẩ m dễ h ư h ỏ n g. Ô n g đã x uất bả n h ơ n c h ụ c bài bá o v ề
kiể m s o át h à n g tồ n k h o trê n c á c tạ p c hí a c a - d e m i c đ ư ợ c đ á n h giá n g a n g
h à n g c ấ p c a o n h ất. Ô n g đ ã đ ư a r a l ời k h u y ê n c h o c á c c ô n g t y h à n g đ ầ u
tr o n g n g à n h h ậ u c ầ n v à b á n lẻ.
Tiến sĩ Yingli Wang là G i ả n g v i ê n C a o c ấ p t ại Đ ạ i h ọ c C a r d if f v ề

q u ả n l ý h o ạt đ ộ n g v à l o gis -tic s. C ô đ ã l ấ y đ ư ợ c b ằ n g c ấ p đ ầ u tiê n v ề

Thực phẩ m
xxiv Ghi chú về cộng tác viên

S ả n xuất từ Trun g Q u ố c vào nă m 1 9 9 5, bằn g M B A về C N T T hạ n g X u ất

s ắ c n ă m 2 0 0 3 c ủ a Đ ạ i h ọ c C o v e n t r y v à b ằ n g T i ế n sĩ. tro n g lĩ n h v ự c h ậ u
c ầ n c ủ a Đ ại h ọ c C ardiff nă m 2 0 0 8. C ô đ ã n h ậ n đ ư ợ c C ú p tư ở n g niệ m
Ja m e s C o o p er và o nă m 2 0 0 9, d o CIL T tra o tặ n g c h o p h át mi n h c ủ a c ô
v ề k h ái niệ m T hị trư ờ n g h ậ u c ầ n điệ n tử ( E L M ). S a u đ ó, c ô đ ã p h át triể n
m ộ t h ư ớ n g d ẫ n t h ự c h à n h t ốt n h ất v ề E L M c h o B ộ G i a o t h ô n g V ậ n t ải.
T r o n g thập kỷ qua, bà đã là m việc ch u yê n sâu v ới hơ n 70 cơ q u a n
ba o gồ m ch ủ hàn g, nhà cun g cấp dịch vụ hậu cần và nhà cun g cấp dịch
v ụ C N T T , tr o n g lĩn h v ự c h ậ u c ầ n đi ệ n t ử, c h ẳ n g h ạ n n h ư T e s c o, A S D A ,
B T , C o st ai n, P a n a l pi n a, T at a St e el, D e s c a rt e s , J D A S o ft w a r e G r o u p ,
Inf or, R o a d T e c h C o m p u t er S y ste m s , G T N e x us, T a n d e m T r a n s p ort,
C E V A L o gistics, A B P P o rts, P ortb a s e, c hỉ c ó m ộ t v ài cái tê n. N g h i ê n
c ứ u c ủ a c ô v ề c ô n g n g h ệ t h ô n g ti n v à tr u y ề n t h ô n g (I C T ) , s ố h ó a v à h ậ u
c ầ n đi ệ n t ử đ ã t h u h ú t đ ư ợ c s ự t ài tr ợ t ừ n hi ề u c ơ q u a n t à i tr ợ k h á c n h a u
n h ư H ội đồ n g N g h iên cứ u K h o a học V ật lý và K ỹ thuật (E P S R C ), Q u ỹ
P h á t triể n K h u v ự c C h â u  u ( E R D F ), C hí n h p h ủ W a l e s, Đ ư ờ n g c a o t ố c
A n h v à B ộ c h o G i a o t h ô n g v ậ n t ải (D f T ). C u ố n s á c h E - L o g i stic s: Q u ả n
l ý c h u ỗ i c u n g ứ n g k ỹ t h u ật s ố c ủ a b ạ n đ ể t ạ o l ợi t h ế c ạ n h tra n h m à c ô đ ã
đ ồ n g biên tập với D r.
Nghiên cứu của Tiến sĩ Wang bắt đầu bằng việc xem xét sự đổi
mới công nghệ cho các tổ chức như nhà cung cấp dịch vụ hậu cần và
nhà cung cấp nhân lực, và sau đó mở rộng gần đây để khám phá cách
đổi mới công nghệ có thể mang lại lợi ích cho xã hội rộng lớn hơn,
đặc biệt bằng cách giải quyết các vấn đề 'xấu xa' và thách thức lớn
chẳng hạn như nghèo đói về lương thực và bất bình đẳng về sức
khỏe.
Tiến sĩ Wang là Thành viên được Điều hành của Viện Hậu cần và
Giao thông Vận tải (CILT). Trước khi dấn thân vào sự nghiệp học
tập, cô đã làm việc khoảng 8,5 năm tại Nestlé Trung Quốc với nhiều
vai trò quản lý cấp cao khác nhau.
Giáo sư Peter Wells là Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Công
nghiệp Ô tô tại Trường Kinh doanh Cardiff và Trưởng phòng Quản
lý Vận hành và Hậu cần. Các nghiên cứu và xuất bản của ông tập
trung vào ngành công nghiệp ô tô toàn cầu, các nghiên cứu về tính di
động
 Ghi chú về cộng tác viên xxv

bao gồm cả xe đạp điện và chia sẻ ô tô, và các mô hình kinh doanh bền
vững. Nghiên cứu và tư vấn của ông về lĩnh vực thử nghiệm ô tô toàn cầu
đã thu hút sự tham gia của các công ty trong chuỗi giá trị, các cơ quan chính
phủ quốc gia và quốc tế và các tổ chức phi chính phủ. Những cuốn sách
mới nhất của ông là: Ngành công nghiệp ô tô trong kỷ nguyên thắt lưng
buộc bụng (Edward Elgar, 2010), Mô hình kinh doanh cho sự bền vững
(Edward Elgar, 2013) và Ngành công nghiệp ô tô toàn cầu (biên tập với
Paul Nieuwenhuis; Wiley, 2015).
Mike Wilson là Giá m đốc Sản xuất và Hậu cần Toàn cầu của
P a n al pi n a, m ộ t n h à c u n g c ấ p D ị c h v ụ L o g i sti c s B ê n T h ứ b a T o à n c ầ u c ó
tr ụ s ở t ạ i T h ụ y S ĩ. D ư ớ i s ự l ã n h đ ạ o c ủ a M i k e, Pa n alpina đã x o a y
c h u y ể n v à p h át triển h o ạt đ ộ n g ki n h d o a n h l o gi s -tic s, m ở r ộ n g s a n g lĩ n h
v ự c sả n x uất cũ n g n h ư b ổ su n g các dịc h v ụ sán g tạo k há c và o da n h m ụ c
kinh doa n h của mìn h. Mike bắt đầu sự ng h iệp của mìn h với tư cách là
K ỹ s ư c ô n g n g h i ệ p tr o n g lĩ n h v ự c sả n x u ất ki m l o ại v à n h ự a tr u y ề n
t h ố n g tr ư ớ c k hi c h u y ể n s a n g lĩ n h v ự c c ô n g n g hi ệ p điệ n t ử. Ô n g tr ở
thà n h Giá m đ ố c H o ạt độ n g c ủa V ư ơ n g q u ố c A n h về T hiết kế và P h â n
p h ối, c ô n g ty tr ợ cấ p s ả n x u ất c ủ a F ujits u / I C L, s a u đ ó tr ở th à n h m ộ t
p h ầ n c ủ a C el e sti c a v à o gi ữ a n h ữ n g n ă m 1 9 9 0 k h i M i k e tr ở t h à n h G i á m
đ ố c c ủ a D o a n h n g h iệ p n hi ề u t ỷ đ ô l a c h â u  u . M i k e tì m th ấ y c o n đ ư ờ n g
c ủ a m ì n h v à o L o g istics b ê n t h ứ b a v ớ i E x c el v ớ i t ư c á c h l à C h ủ tị c h
C ô n g n g h ệ, sa u đ ó trở thà n h D H L . S a u m ột th ời gia n ở C h â u Á, là m
việ c đ ộ c lậ p tr o n g việ c thiết lậ p c h u ỗi c u n g ứ n g v à sả n x u ất, ô n g gia
n h ậ p P a n alpin a v à o n ă m 2 0 1 1. Ô n g là n g ư ời c ó c ô n g tro n g việc th à n h
lậ p T r u n g tâ m N g h i ê n c ứ u P a n al pi n a tại Đ ạ i h ọ c C a r d iff, n ơ i ô n g l à
G i á m đ ố c T r u n g tâ m . M i k e c ó b ằ n g C ử n h â n K h o a h ọ c v ề K ỹ th u ật
C ô n g n g h i ệ p v à b ằ n g M B A c ủ a Đ ạ i h ọ c C a r diff, n ơ i a n h c ũ n g l à G i á o
s ư thỉn h giả n g D a n h d ự.
 Các từ viết tắt

2L-CVRP V R P tải hai chiề u

3DP in 3d
3L-VRP V R P tải ba chiề u
AEE \ Châu Á 琀 Các nền kinh tế mới nổi
AHP \ Phân tích 琀 Quy trình phân cấp
LÀ Sản xuất phụ gia
APVIOBPCS \ Automatic 琀 Đường ống, Hàng tồn kho và Sản xuất Dựa trên Đơn
đặt hàng
Hệ thống điều khiển
AWIP Lắp ráp công việc trong quá trình
BSE \ Nguôn gôc tư bo 琀 Bệnh não Spongiform (bệnh)
BSI \ Tổ chức Tiêu chuẩn Anh
CA Tác giả đóng góp
CATWOE \ Khách hàng,琀 Diễn viên, Chuyển đổi, Chủ sở hữu,
Weltanschauung
(thế giới quan) và các ràng buộc về môi trường
đĩa CD Hướng đến khách hàng
CDSBSS \ Gọi món 琀-Hệ thống cung cấp dựa trên dịch vụ đã được
kiểm chứng
CE Kinh tế tròn
CFCs \ Trung tâm 琀 Trung tâm thực hiện
CILT \ Thuê mướn 琀 Viện Hậu cần và Giao thông vận tải
CNG \ Nén 琀 Khí tự nhiên
CODP \ Khách hàng 琀 Đặt hàng khoảng không quảng cáo điểm
tách
xxvii
xxviii Các từ viết tắt
IJLM \
ILO \
CSCF \
CSF \
CVRP \
DINV
DSM \
DVRP
DWIP \
EBITDA \

ECA \
EEDI \
EEMP \
EGR \
THƯ
VIỆN \
FCEV \
FD
FDGBSS
\
FGI \
FMCG \
FTL
FWs
KNK
GSCM \
GST \
GVRP \
GVWR \
HA
HALSCM
\
HC
CỨU
GIÚP\
HEV
Hài hước
ICCT \
ICW \
IFRC \
 Khấu hao
琀 Khu vực kiểm soát khí thải
琀 Khung 琀 Chỉ số thiết kế hiệu quả năng lượng
chuỗi 琀 Kế hoạch Quản lý Hiệu quả Năng lượng Tàu
cung ứng 琀 Khí thải tuần hoàn
hợp tác 琀 Kỳ vọng Giả thuyết về cấu trúc kỳ hạn
琀 Các 琀 Xe điện pin nhiên liệu
yếu tố Theo dự báo
thành 琀 Hệ thống cung cấp dựa trên dự báo và dựa trên hàng
công quan hóa
trọng Đã hoàn thành tốt hàng tồn kho
琀 Vấn đề 琀 Hàng hóa đắt tiền di chuyển nhanh
về định Đầy xe tải
tuyến Giao nhận hàng hóa
phương Khí nhà kính
tiện có 琀 Quản lý chuỗi cung ứng xanh
năng lực 琀 Lý thuyết hệ thống chung
Khoảng 琀 Vấn đề định tuyến xe xanh
không 琀 Tổng trọng lượng xe
quảng cáo Viện trợ nhân đạo
mong 琀 Hậu cần viện trợ nhân đạo và quản lý chuỗi cung ứng
muốn Hợp tác theo chiều ngang
琀 Thị 琀 Chuyên gia hậu cần nhân đạo và khẩn cấp
trường Xe điện lai
đơn kỹ Logistics nhân đạo
thuật số 琀 Hội đồng quốc tế về giao thông sạch
VRP giới 琀 Viện hợp tác làm việc
hạn 琀 Liên đoàn Chữ thập đỏ và Trăng lưỡi liềm đỏ quốc tế
khoảng Xã hội
cách 琀 Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics
琀 Công 琀 Tổ chức lao động quốc tế
việc mong
muốn
trong quá
trình
琀 Thu
nhập
Trước Lãi
suất,
Thuế,
Khấu hao
và
 Các từ viết tắt xxix
SSRI \
TDVRP
IMO \
Intertanko \
IPCC \
IRP \
ISL \
KPI \
Nhanh nhẹn
\
LRI \
LRP
LSP \
LTL
MARPOL
MAUT \
MCDM \
MTS-MTO
\
NAS \
NATS \
Các tổ chức
phi chính
phủ
NSR \
NWP
OBOR \
PEV
PND \
PPM \
PRINCE2 \
PSS \
RLA \
SCC \
SCO \
SCR \
SEAaT \

SER \
SKUs \
SSCM \
SSM \
 Đa 琀-Lý thuyết Tiện ích Thuộc tính
琀 Ra quyết định đa tiêu chí
琀 Tổ chức
Chế tạo 琀-to-Stock và Make-to-Order
Hàng hải 琀 Dịch vụ nhận con nuôi quốc gia
Quốc tế Quốc gia 琀 Dịch vụ không lưu
琀 Hiệp hội Tổ chức phi chính phủ
quốc tế các Phương bắc 琀 Đường biển
chủ tàu chở Tây Bắc Passage
dầu độc lập Một 琀 Vành đai Một Con đường
Liên chính Xe điện thuần túy
phủ 琀 Ban Dự định 琀 Sơ đồ mạng
về biến đổi 琀 Phần triệu
khí hậu Dự án 琀 TRONG Môi trường được Kiểm soát
Vấn đề định Hệ thống dịch vụ sản phẩm
tuyến Đảo ngược 琀 Hiệp hội Logistics
khoảng 琀 Hợp tác chuỗi cung ứng
không Cung cấp 琀 Định hướng chuỗi
quảng cáo 琀 Giảm xúc tác chọn lọc
Hội nghị Buồng 琀 của Vận chuyển, Giảm phát thải Vận chuyển và
chuyên đề Thương mại
quốc tế về Người lớn tuổi 琀 Chịu trách nhiệm điều hành
Logistics
琀 Đơn vị bảo quản kho
Chỉ số hoạt
Bền vững 琀 Quản lý chuỗi cung ứng
động quan
琀 Phương pháp luận hệ thống mềm
trọng
Sáu 琀 Chỉ số sẵn sàng Sigma
Độ nghiêng
VRP phụ thuộc vào thời gian
琀 & Thuộc
tính nhanh
nhẹn
Chỉ số sẵn
sàng tinh
gọn
Vấn đề định
tuyến vị trí
Nhà cung
cấp dịch vụ
hậu cần
Ít hơn trọng
lượng của
xe tải
Ô nhiễm
biển
xxx Các từ viết tắt

TSR \ 琀 Tuyến đường biển xuyên cực

TSRG \ 琀 Nhóm Nghiên cứu Vận tải và Vận tải biển
UNCTAD \ 琀 hội nghị Liên hợp quốc về Thương mại và Phát triển
UNESCAP \ 琀 Ủy ban Kinh tế và Xã hội của LHQ về Châu Á và
Thái bình dương
UWIST \ 琀 Viện Khoa học và Công nghệ Đại học Wales
VAA \ 琀 Cơ quan nhận con nuôi tự nguyện
VIOBPCS \ 琀 Kiểm soát hàng tồn kho có thể thay đổi và sản xuất dựa
trên đơn đặt hàng
VRP \ Hệ thống
VRPB \ 琀 Vấn đề định tuyến xe
VRPPD \ 琀 VRP với Backhauls
VRPS / 琀 VRP với Nhận và Giao hàng
SDVRP Phân phối chia nhỏ
VRPTW \ 琀 Vấn đề định tuyến xe với cửa sổ thời gian
WCED \ 琀 H ội đ ồ n g T h ế gi ớ i v ề M ô i tr ư ờ n g v à P h á t triể n của
WIP LHQ
Công việc trong quá trình kiểm kê
 Danh sách các Hình

Hình 2.1
\ Vòng đời của dự án \ 14
Hình 2.2
\ Trích xuất từ ma trận RACI mẫu \ 21
Hình 2.3
\ Điều lệ dự án cho số đặc biệt của IJLM \ 25
Hình 5.1
\ Sản xuất so với dịch vụ hóa (Điều chỉnh
từ Tukker 2004) \ 67
Hình 5.2 Bảy bước cần thiết để phát triển một PSS (Nguồn đã
\ điều chỉnh
từ nhiều) \ 68
Hình 5.3 Vòng tròn kiến thức tích cực tái thực thi được 3DP \ kích
\ hoạt 琀 70
Hình 5.4
\ Khung khái niệm PSS trục kép \ 71
Hình 7.1
\ Một đại diện ví dụ về VRPTW \ 103
Hình 8.1
\ Bản phác thảo động lực khuếch tán trong mô hình Bass \ 琀 122
Hình 8.2
\ Nhu cầu lan tỏa trong một mạng rời rạc \ 125
Hình 8.3 Mô hình hệ thống khoảng không quảng cáo với dự báo
\ độc lập \ 琀 128
Hình 8.4 Bản đồ phân nhánh của phương trình hậu cần, \x0 = 0,5 131
\
Hình 8.5
\ Bản đồ phân nhánh của hệ thống kiểm kê bị ràng buộc \ 琀 132
Hình 9.1
\ Phổ của các phương pháp tiếp cận hệ thống \ 141
Hình 9.2
\ Sử dụng lý thuyết hệ thống trong chuỗi cung ứng
vòng đời kỹ thuật \ 145
Hình 9.3
\ Bức tranh phong phú về chuỗi cung ứng đóng tàu
(Phỏng theo Mello et al. 2017) \ 148

xxxi
xxxii Danh sách các Hình

Hình 9.4 \ CODPBPCS với đầy đủ nhu cầu minh bạch (Tái bản
từ Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 194,
Wikner, J., Naim, MM, Spiegler, VL và Lin, J.,
'Các mô hình dựa trên IOBPCS và tư duy phân tách',
trang 153–166, 2017, với sự cho phép của Elsevier) \ 琀 150
Hình 9.5 \ Quy trình phản hồi cung - cầu cho hỗn hợp của Intel
Hệ thống sản xuất MTS-MTO (Phỏng theo Gonçalves
et al. 2005) \ 153
Hình 10.1
\ Phân phối các bài báo đã xem xét trong suốt thời kỳ
2002–2014 \ 183
Hình 10.2
\ Phân bố địa lý của các bài báo đã được xem xét \ 琀 184
Hình 10.3
\ Xu hướng xuất bản trên GSCM trong ba khía cạnh \ 琀 185
Hình 11.1 Các hình thức hợp tác khác nhau trên toàn bộ nguồn
\ cung cấp
chain (Nguồn phỏng theo Mentzer và cộng sự 2001) \ 琀 194
Hình 11.2
\ Mô hình nhân quả để quản lý chuỗi cung ứng
(Nguồn Lấy từ Mollenkopf và cộng sự 2007) \ 199
Hình 11.3 Định hướng chuỗi cung ứng (SCO) (Nguồn đã điều
\ chỉnh
từ Esper et al. 2010) \ 200
Hình 11.4
\ Tám nguyên tắc để làm việc hợp tác hiệu quả
(Nguồn phỏng theo BS 11000) \ 202
Hình 12.1
\ Tiền thân của khả năng phục hồi chuỗi cung ứng
(Nguồn Phỏng theo Purvis và cộng sự 2016) \ 222
Hình 12.2 Kết hợp động giữa tính linh hoạt của nhà cung cấp với
\ tìm nguồn cung ứng
tính linh hoạt cho mạng lưới cung cấp tinh gọn, nhanh
nhẹn và linh hoạt
chiến lược (Purvis và cộng sự 2014) \ 224
Hình 13.1 Khung dựa trên chuỗi cung ứng toàn diện cho chiều
\ ngang
hợp tác hậu cần \ 254
Hình 17.1
\ Điểm của ba công ty so với yếu tố lãnh đạo \ 琀 329
Hình 17.2 Điểm của ba công ty so với tổ chức
\
yếu tố văn hóa \ 330
Hình 17.3
\ Điểm của ba công ty chống lại quản lý quy trình
hệ số\ 332
Hình 17.4
\ Điểm của ba công ty dựa trên yếu tố truyền thông \ 琀 333
Hình 17.5
\ Điểm của ba công ty so với sự tham gia của nhân viên
hệ số\ 335
Hình 19.1
\ Khung cho thấy mô hình kinh doanh của Ocado có
phân biệt các khái niệm được hỗ trợ bởi nền tảng
về thị trường phát triển tốt và các định hướng về quy trình hậu
cần \ 琀 378
 Danh sách các bảng

Bảng 5.1 \ Các quy trình 3DP chính \ 64

Bảng 6.1 \ Tóm tắt phạm vi đổi mới đối với phát thải carbon
giảm theo phương thức vận tải \ 88
Bảng 7.1 \ Các tính năng khác nhau của VRP từ khách hàng
Góc nhìn cá nhân\ 100
Các tính năng khác nhau của VRP từ quan điểm của người
Bảng 7.2 \ lập kế hoạch \ 琀 101
Bảng 10.1 \ Các từ khóa được sử dụng để tìm kiếm tài liệu \ 琀 164
Bảng 10.2 \ Tóm tắt các bài báo đã đánh giá \ 166
Bảng 11.1 \ Khung hành vi được tạo để sử dụng trong NATS
và với các đối tác kinh doanh \ 207
Bảng 12.1 \ Xác định các thuộc tính RALF cho bốn chuỗi cung ứng
(mở rộng Purvis et al. 2014) \ 227
Bảng 13.1 \ Mô tả về các công ty tham gia và
đóng góp vào ba giai đoạn của nghiên cứu \ 琀 239
Bảng 13.2 \ Cân nhắc bù đắp các yếu tố cần được suy nghĩ
thông qua trước khi bắt tay vào cộng tác theo chiều
ngang
dự định\ 241
Bảng 13.3 \ Kết quả về sự hợp lực bắt buộc lý tưởng được tìm thấy
trước khi triển khai hậu cần hợp tác theo chiều ngang \ 琀 242
Kích hoạt các trình hỗ trợ có thể được đưa vào để tốt
Bảng 13.4 \ hơn
tạo điều kiện cho một dự án hợp tác hậu cần theo chiều
ngang \ 琀 243
xxxiii
xxxiv Danh sách các bảng

Bảng 13.5
\ Các chỉ số đầu ra đã xác định sẽ được tìm kiếm
cho từ một dự án hợp tác hậu cần theo chiều ngang \ 琀 244
Bảng 14.1
\ So sánh giữa hai văn học hàng hải chính
trường phái suy nghĩ \ 264
Bảng 14.2
\ Các nhân tố chính ảnh hưởng đến cung và cầu
cho thương mại đường biển \ 265
Bảng 14.3 MARPOL Phụ lục VI — các khu vực kiểm soát khí
\ thải \ 琀 272
Bảng 14.4 MARPOL Phụ lục VI — Các quy định về phát thải
\ NOx \ 琀 273
Bảng 16.1
\ Thị trường quần áo trực tuyến, năm 2016 và dự kiến \ 琀 304
Bảng 16.2
\ Lý do mua sắm xuyên biên giới ở Bắc Âu
quốc gia (phần trăm) \ 307
Bảng 16.3 Chính sách trả hàng của mười nhà bán lẻ quần áo hàng
\ đầu
ở Châu Âu (2015) \ 310
Bảng 17.1
\ Chi tiết nhân khẩu học của các công ty sản xuất ở Ấn Độ \ 琀 327
Bảng 17.2 Điểm mức độ sẵn sàng tinh gọn của 3 công ty dưới 5
\ yếu tố \ 琀 328
Bảng 18.1
\ So sánh giữa chuỗi cung ứng dễ bay hơi và tiêu chuẩn \ 琀 352
Bảng 18.2
\ Các yếu tố thành công quan trọng đối với hậu cần \ 354
 1
Giới thiệu
Peter Wells

1.1 \ Các 琀 Mục đích của cuốn sách này

Mục đích ban đầu của cuốn sách này là để tôn vinh sự đa dạng của
các tài năng được tổ chức trong Bộ phận Quản lý Hoạt động và Hậu
cần (LOM) của Trường Kinh doanh Cardiff. Kiến thức chuyên môn
trong nhóm khoảng 40 học giả này bao gồm hậu cần, quản lý kinh
doanh, quản lý chuỗi cung ứng, mua sắm, vận tải, quản lý cảng và
các lĩnh vực liên quan. Do đó, nó là bằng chứng cho nỗ lực của cá
nhân và tập thể, cho sự thống nhất và đa dạng, cũng như cho cuộc
tìm kiếm sáng suốt và hiểu biết không ngừng nghỉ.
C u ố n s á c h v ẫ n là m ộ t k ỷ niệ m c ủ a q u á trìn h giả n g d ạ y v à n g hiê n c ứ u.
T r o n g giai đoạ n từ nă m 2 0 1 0, B ộ p h ậ n L O M đ ã c ó thể đả m b ả o n g u ồ n
tài tr ợ n g hiê n c ứ u đ á n g k ể v à q u a n h ệ đ ối tá c v ới n hiề u tổ c h ứ c d o a n h
n g hiệp và chính ph ủ. M ột số dự án n g hiên cứ u nh ư A S T U T E, đ ư ợ c tà i
tr ợ b ở i Li ê n m i n h C h â u  u v à t h ự c h i ệ n tr o n g m ư ờ i n ă m , đ ã m a n g l ại
kết quả

P. Wells ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: wellpe@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 1
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_1
2 P. Wells

tr o n g s ự t h a m gi a c ủ a n h â n vi ê n L O M v ớ i n hi ề u b ê n liê n q u a n. T r o n g
h o ạt đ ộ n g n à y, B ộ p h ậ n L O M đ ã th a m gia v à o việ c tạ o ra h o ặ c tiết kiệ m
h à n g tr ă m vi ệ c là m tr ê n k h ắ p c á c v ù n g 'p h át triể n' c ủ a W a l e s. M ộ t s ố
c ô n g t y ủ n g h ộ tậ p tr u n g v à o c á c c ô n g ty 'k e y st o n e'. Đ á n g c h ú ý ở đ â y l à
P a n al pi n a, n ơ i m à m ố i q u a n h ệ đ ã p h át tri ể n tr o n g n hi ề u n ă m tr ở n ê n
c ự c k ỳ q u a n tr ọ n g đ ối v ới c ả h ai b ê n. K ế t q u ả là Tr u n g tâ m N g hiê n c ứ u
P a n al pi n a đ ã c u n g cấ p n ề n tả n g đ ể th u h út đ ầ u tư h ơ n n ữ a, đ ặ c biệt là
tr o n g d ự b á o s ớ m c h o m ộ t l o ạt c á c ứ n g d ụ n g. N h ữ n g n g ư ờ i k h á c tr o n g
'da n h sá c h' hỗ trợ đáng kể bao gồ m Yeo V alle y, W E F O, H 202 0,
E P S R C, và rất nhiều h ọ c b ổ n g K T P.
Cuốn sách có những mục đích khác. Chúng tôi hy vọng rằng nó
đóng vai trò là một hướng dẫn hữu ích, nếu mang tính chiết trung,
đến thế giới đang phát triển của LOM. Đây là một menu nếm thử.
Chúng tôi đã không tìm kiếm sự bao quát toàn diện về tất cả các lĩnh
vực của chúng tôi hơn là chúng tôi đã tìm cách tìm hiểu sâu về một
chủ đề cụ thể. Thay vào đó, các tác giả có cơ hội viết về chủ đề hoặc
chủ đề mà họ quan tâm, để mang lại hương vị cho nghiên cứu và
giảng dạy mà chúng tôi cung cấp.
Chúng tôi cũng hy vọng rằng cuốn sách đóng vai trò là sách văn
bản cho khóa học nền tảng. Cuốn sách ở đây để cho học sinh thấy
nhiều cánh cửa vào các môn học mà chúng tôi đề cập, và có lẽ cũng
để mở một hoặc hai trong số những cánh cửa đó đủ để học sinh nhìn
vào bên trong. Nó không phải là một sự suy nghĩ đắn đo qua từng
phần của một giáo trình. Ngoài sự đơn điệu của cách tiếp cận như
vậy, việc giảng dạy của chúng tôi phát triển mạnh về nghiên cứu
đương đại, và do đó, nội dung của các khóa học và mô-đun cấp bằng
của chúng tôi phát triển song song với nghiên cứu đó. Một cuốn sách
giáo khoa thuần túy và truyền thống sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời.
Cuốn sách còn được dự định như một sáng kiến tiếp thị. Trong
thời đại mà tài chính của các trường đại học được giám sát chặt chẽ
hơn bao giờ hết và khi sinh viên có rất nhiều lựa chọn để đưa ra khi
xem xét các khóa học và tổ chức, cuốn sách này tập hợp lại ở một
nơi là một tuyên bố về các hoạt động của chúng tôi. Chúng tôi không
coi sinh viên là khách hàng hay người tiêu dùng. Chúng tôi coi sinh
viên là những người ham học hỏi, sẵn sàng thử thách và muốn tạo
dấu ấn của riêng mình trên thế giới. Do đó, cuốn sách này mang lại
cho những sinh viên đó cảm giác về cách chúng tôi có thể hỗ trợ họ
trong lộ trình tạo ra sự khác biệt.
 1. Giới thiệu 3

K ế t q u ả là m ộ t biê n dị c h d u y n h ất. T h e o n h ư c h ú n g tô i đ ư ợ c bi ết,

k h ô n g ai đ ã từ n g c ố g ắ n g th ự c hiệ n m ột d ự á n n h ư v ậ y trư ớ c đ â y. Vì c á c
biê n tập viên c ủa ch u y ê n m ụ c h ọ c thu ật đề u biết quá rõ, n hiệ m v ụ th ố n g
k ê các đ ó n g g ó p là v ô cù n g to lớ n. Đ ó là m ột chỉ số đá n h giá m ứ c đ ộ tô n
tr ọ n g l ẫ n n h a u v à ý t h ứ c c hi a s ẻ m ụ c đí c h m à tr o n g c u ố n s á c h n à y đ ã
n h ậ n đ ư ợ c s ự ủ n g h ộ m ạ n h m ẽ t ừ c á c n h â n viê n tr o n g B ộ p h ậ n L O M .
V i ệ c h ỗ tr ợ n à y s ẽ x u ấ t hi ệ n m ặ c d ù th i ế u s ự c ô n g n h ậ n h o ặ c gi á trị d à n h
c h o c á c c h ư ơ n g s á c h tr o n g K h u n g N g hiê n c ứ u X u ất sắ c c ủ a V ư ơ n g q u ố c
A n h, h o ặ c tr o n g việ c tu y ể n d ụ n g v à th ă n g c h ứ c tr o n g h ọ c tậ p, là m ộ t c hỉ
số thê m v ề ý chí tập thể.

1,2 \ Phạm vi:琀 Chiều rộng, chiều sâu và tính

chọn lọc

M ộ t c h út n ề n tả n g là cầ n thiết ở đâ y. T r ư ờ n g Ki n h d o a n h C ar diff n ổi lê n
từ đ ố n g tr o tà n c ủ a m ột tr ư ờ n g đ ại h ọ c p h á s ả n. Đ ư ợ c tái cấ u tr ú c v à h ợ p
n h ất v ới m ộ t tổ c h ứ c n h ỏ h ơ n n h ư n g tậ p tr u n g v à o c ô n g n g h ệ s ôi đ ộ n g
h ơ n, tổ c h ứ c đ ã trở th à n h Đ ại h ọ c C ar diff c h ắ c c h ắ n p h ả n á n h c á c t h ự c
thể cấ u thà n h b a n đ ầ u. Tr ư ờ n g Ki n h d o a n h C ardiff là bộ p h ậ n đ ơ n lẻ lớ n
n h ấ t c ủ a tr ư ờ n g đ ại h ọ c m ớ i, v à t h e o t h ờ i gi a n đ ã p h á t triể n h ơ n n ữ a,
tr o n g s ố n h ữ n g t h ứ k h á c, tiế p t h u K h o a H à n g h ải . Ti ế p t h e o l à c á c đ ợ t
t h u y ê n c h u y ể n n h â n vi ê n t ừ T r ư ờ n g K ỹ t h u ật. S a u đ ó, P h ầ n L O M b a o
g ồ m c á c h ọ c gi ả c ó ki ế n t h ứ c n ề n tả n g v ề q u ả n l ý ti n h g ọ n, đ ộ n g l ự c h ọ c
v à m ô hì n h h ệ t h ố n g, h ậ u c ầ n, v ậ n tải, c hí n h s á c h c ả n g, l u ật h à n g h ải,
ki n h tế vậ n tải biể n , q u ả n lý c h u ỗi c u n g ứ n g v à d ự b á o.
X ét về bề rộn g, cu ố n sách phản ánh nhiều m ối qua n tâ m của n h â n
viê n và hiến p há p của B ộ p h ậ n L O M n ói ch u n g. C ó m ộ t c ốt lõi c ủ a
n g h i ê n c ứ u k h o a h ọ c q u ả n l ý đị n h l ư ợ n g v à h o ạt đ ộ n g, là m vi ệ c v ớ i t o á n
h ọ c tiê n tiế n v à c á c m ô hì n h, n h ư n g p h ầ n l ớ n là m n h ư v ậ y v ớ i tr ọ n g t â m
ứ n g d ụ n g. T r u y ề n t h ố n g h à n g h ải v à v ậ n t ải v ẫ n tiế p t ụ c , m ặ c d ù c h ú n g
t ôi k h ô n g c ò n t h ự c s ự d ạ y c á c t h u y ề n tr ư ở n g tiề m n ă n g trê n n h ữ n g c h i ế c
m á y m ô p h ỏ n g tàu n ữ a! Tr o n g k hi đó, k hi lư ợ n g sin h viên ngà y cà n g m ở
rộ n g, các h oạt độ n g c ũ n g tăn g the o. C á c c h u y ê n n g à n h m ớ i đã x uất hiệ n,
m ặ c d ù k h ô n g p h ải tất cả đ ề u c ó thể đ ư ợ c b a o h à m tro n g m ột c u ố n s á c h
n à y. D o đ ó, hi ệ n n a y c h ú n g t ôi d ạ y b a M . S c c ốt l õi. c á c c h ư ơ n g trì n h :
L O M ; C hí n h sác h H à n g h ải và Q u ả n lý V ậ n tải b iể n;
4 P. Wells

và Quản lý chuỗi cung ứng bền vững. Một đặc điểm của đội ngũ
nhân viên trong Bộ phận là sự đa dạng quốc tế. Chúng tôi bao gồm
các học giả từ Vương quốc Anh, Ireland, Trung Quốc, Hy Lạp,
Libya, Romania và Thổ Nhĩ Kỳ — trừ một số ít. Một lần nữa, cuốn
sách đôi khi lặp lại sự đa dạng và triển vọng quốc tế này.
Đặc biệt phải đề cập đến đặc điểm được áp dụng của phần lớn
được thực hiện trong Phần LOM của Trường Kinh doanh Cardiff.
Trong thời đại mà các trường đại học ngày càng được đánh giá và
khen thưởng dựa trên đóng góp có thể đo lường được của họ cho xã
hội, cuốn sách thậm chí còn bao gồm các tác giả hoặc nghiên cứu
điển hình từ một số công ty mà chúng tôi đang tham gia. Chương5
bởi Eyres và Syntetos về In 3D, và Chương 7bởi Demir và cộng sự.
về định tuyến xe là những ví dụ điển hình. Việc hợp tác sản xuất tri
thức để đôi bên cùng có lợi thường được thảo luận trong giới học
thuật, nhưng không phải vì vậy mà nó thường trở nên hữu hình. Do
đó, nghiên cứu và sự tham gia của chúng tôi không chỉ là một luồng
thông tin và thông tin chi tiết một chiều từ 'chúng tôi' đến 'họ'.
Với việc các tác giả được trao quyền tự do để giải thích tóm tắt
'cung cấp một chương về chủ đề của bạn sẽ làm sáng tỏ chủ đề đó và
thu hút nhiều độc giả khác nhau', không thể tránh khỏi những kết quả
rất khác nhau đã xuất hiện. Một số tác giả nhìn lại quá trình phát
triển lịch sử của chủ đề của họ và vai trò của Bộ phận LOM (hoặc
tiền thân của nó) trong việc phát triển chủ đề. Chương15 và 18của
Beresford và Pettit đưa ra một tài khoản tiến hóa về nghiên cứu,
giảng dạy và tham gia vào Viện trợ nhân đạo và Cổng tương ứng.
Một số có quan điểm về 'quá khứ, hiện tại và tương lai', như được
trình bày trong Chương7bởi Demir và cộng sự. liên quan đến định
tuyến xe. Những người khác đã chọn cung cấp một tài khoản tường
thuật về những phát triển ở biên giới nghiên cứu mới nổi cho chủ đề
của họ, như trường hợp trong Chươngsố 8 của Wang liên quan đến
mô hình động lực học.
M ộ t số đã cố gắ n g m ở rộ n g ch ủ đề củ a h ọ, h oà n toà n kh ô n g p h ải là
m ộ t n hiệ m v ụ d ễ d à n g d o s ự gia tă n g c ủ a h ọ c b ổ n g v à c ô n g c h ú n g tr o n g
n h ữ n g nă m gần đây. Tro n g m ạc h này , Ge n g in C h a pter 10c hẳ n g hạn n h ư
c u n g c ấ p m ộ t đ á n h gi á tíc h c ự c v ề Q u ả n l ý C h u ỗ i c u n g ứ n g X a n h ở
C h â u Á . N h ữ n g n g ư ờ i k h á c đ ã l ùi lại c hi t iết v à 's ự ồ n à o' c ủ a n g h i ê n
c ứ u đ ư ơ n g th ời đ ể c u n g c ấ p m ộ t tài k h o ả n triết h ọ c p h ả n á n h h ơ n v ề c h ủ
đ ề c ủ a h ọ — n h ư trư ờ n g h ợ p c ủ a N ie u w e n h uis tr o n g C h ư ơ n g 3.
 1. Giới thiệu 5

Đ ố i v ới tất cả c á c tác giả, m ộ t th á c h th ứ c q u a n tr ọ n g là c h ọ n c h ủ đ ề

c ủ a h ọ, h oặc xác định ran h giới x u n g q u a n h c h ủ đề của h ọ. Đ ối v ới m ột
s ố n g ư ời, giới h ạ n đ ư ợ c x á c đị n h b ở i cá c ứ n g d ụ n g c ô n g n g h ệ: tr o n g
C h ư ơ n g 5 V í d ụ n h ư E y r e s v à S y nteto s tậ p tr u n g s ự c h ú ý c ủ a h ọ v à o tá c
đ ộ n g của In 3 D (hoặc sản xuất chu yên sâu) đối với các m ối quan hệ của
c h u ỗ i c u n g ứ n g, tro n g k hi M a s o n ở C h ư ơ n g 1 9 k h á m p h á c hi tiết c á c h
th ứ c h o ạt đ ộ n g c ủ a h o ạt đ ộ n g m u a sắ m h à n g tạ p h ó a tr ự c tu y ế n tr o n g
tr ư ờ n g h ợ p c ủ a O c a d o ở V ư ơ n g q u ố c A n h. Đ ố i v ớ i n h ữ n g n g ư ờ i k h á c,
ranh giới đã đ ư ợ c xác địn h bởi các dự án ng hiên cứ u đan g hoạt độ n g
h o ặ c g ầ n đ â y. W a n g v à c ộ n g s ự. tro n g c h u o n g 1 6 đ ư a ra m ộ t p h â n lo ại r õ
ràn g về lợi n h u ậ n qu ầ n á o bá n lẻ và dịc h v ụ hậ u cầ n đả o n g ư ợ c p h át sin h
từ m ột dự án ở T h ụ y Điển chẳn g hạn.
C á c c h ủ đ ề n ổ i b ậ t tr o n g m ộ t c h ủ đ ề c ũ n g l à m ộ t p h ư ơ n g ti ệ n đ ể c h ọ n
tr ọ n g t â m c h o c á c c h ư ơ n g . T r o n g tr ư ờ n g h ợ p c ủ a R o d ri g u e s et al. tr o n g
ch u o n g 1 3c h ủ đề của sự h ợ p tác hậu cần theo chiều ngan g đ ư ợ c k h á m
p h á. Đ â y đ a n g tr ở th à n h m ộ t c h ủ đ ề q u a n tr ọ n g đ ối v ới n hiề u c h u ỗi c u n g
ứ n g n h ư m ộ t p h ư ơ n g tiệ n đ ể gi ả m t h iể u c hi p hí m ô i trư ờ n g v à ki n h t ế
c ủ a l o gi sti c s. M ố i q u a n t â m n à y v ớ i c á c c ơ c ấ u c u n g ứ n g tr o n g t ư ơ n g l ai
c ũ n g x á c địn h s ự đ ó n g g ó p tro n g C h ư ơ n g 1 2 b ởi P ur vis và c ộ n g s ự. n hì n
vào nguồn cung cấp có khả năng phục h ồi, c ũ n g như W ells tro n g
C h ư ơ n g 6 tr o n g m ột c u ộ c kiể m tra v ề h ậ u c ầ n k h ô n g c ar b o n, tr o n g k hi
C h ư ơ n g 4 (c ũ n g củ a W ells) xe m x ét đ ổi m ới m ô hìn h k in h d o a n h tro n g
lĩ n h v ự c h ậ u c ầ n v à p h â n p h ố i.
H ệ quả của sự thâm n h ậ p lẫn nha u của các m ar-kets đư ợ c xác địn h
the o k h ô n g gian, sự x u ất hiện của các ch u ỗi cu n g ứ n g toà n cầ u v à s ự
tác h biệt gi ữ a điể m s ả n x u ất v ới điể m tiê u d ù n g là tầ m q u a n tr ọ n g n g à y
c à n g t ă n g c ủ a h ậ u c ầ n v à p h â n p h ối v ật c h ất. C h ẳ n g h ạ n, k h ô n g p h ả i
n g ẫ u n hiê n m à tố c đ ộ tă n g tr ư ở n g tổ n g tr ọ n g tải h à n g h ó a v ậ n c h u y ể n
b ằ n g đ ư ờ n g bi ể n lớ n h ơ n t ố c đ ộ t ă n g tr ư ở n g G D P t o à n c ầ u. S o n g s o n g
đ ó, sự x u ất hiện củ a bá n lẻ q ua Internet và hệ th ố n g h o à n thà n h đ ơ n
h à n g n h a n h c h ó n g li ê n q u a n đ ã l à m t ă n g đ á n g k ể t ầ m q u a n tr ọ n g c ủ a
dịc h v ụ h ậ u c ầ n v à p h â n p h ối tại địa p h ư ơ n g. Tr o n g c ả h ai tr ư ờ n g h ợ p,
s ự x u ất s ắ c tr o n g h o ạt đ ộ n g đ ã tr ở th à n h c hìa k h ó a c h o k h ả n ă n g c ạ n h
tr a n h c ủ a d o a n h n g h i ệ p . T u y n h i ê n , m ộ t đ i ề u n g h ị c h l ý l à k h i 't h ế g i ớ i'
c ủ a L O M n g à y càn g m ở rộ n g, đ ồ n g thời cũ n g có áp lực p hải xác địn h,
giải thíc h v à k h ắ c p h ụ c m ộ t c á c h triệt đ ể h à n g lo ạt c á c m ố i q u a n tâ m v ề
m ô i tr ư ờ n g v à x ã h ội n g à y c à n g tă n g.
6 P. Wells

1,3 \ Các 琀 Cấu trúc của cuốn sách

Cuốn sách được chia thành bốn phần nội dung. Phần đầu tiên bao
gồm các Chương có chủ đề về nhân vật. Chương2 thông qua 6 do đó,
hãy tập trung vào các chủ đề cụ thể trong LOM, theo cách điều đó có
thể vượt qua ranh giới kỷ luật của các khóa học trong Trường, hoặc
các tạp chí điển hình mà các tác giả có thể sử dụng để đưa ra kết quả
nghiên cứu pub-lish. Chương7-9quan tâm đến mô hình hóa, một lĩnh
vực nghiên cứu và giảng dạy quan trọng trong phạm vi định lượng
của LOM. Chương10-13đưa cuốn sách vào lãnh thổ trọng tâm nổi
bật của cả giảng dạy và nghiên cứu của chúng tôi trong lĩnh vực quản
lý chuỗi cung ứng. Cuối cùng, các chương14 thông qua 19 là sự đánh
giá cao đặc điểm ứng dụng của nghiên cứu và sự tham gia của chúng
tôi, cả về mặt lịch sử và tương lai.

1.3.1 Nghiên cứu chuyên đề

P h ầ n c h u y ê n đ ề c ủ a c u ố n s á c h c h ọ n lọ c c á c liê n n g hi ê n c ứ u c ụ t h ể c ó
t h ể c ó ý n g hĩ a đ ố i v ớ i m ộ t h o ặ c n h iề u lĩ n h v ự c d o L O M p h ụ trá c h.
C h ú n g b a o g ồ m t ừ rất rộ n g đ ế n rất cụ th ể. M ộ t tr o n g n h ữ n g th ứ r ộ n g
n h ấ t là C h ư ơ n g 3 c ủ a N i e u w e n h u i s, tr o n g đ ó c á c n ề n t ả n g p hil - o s o p h i c a l
v ề tí n h b ề n v ữ n g là tr ọ n g t â m . V ớ i h à n g l o ạt t h ô n g ti n v à t h ô n g ti n s ai
lệ c h x o a y q u a n h b ất k ỳ k hí a c ạ n h n à o c ủ a s ự b ề n v ữ n g tr o n g t h ờ i đ ại
đ ư ơ n g đ ại, t ừ bi ế n đ ổi k hí h ậ u đ ế n s ự t u y ệt c h ủ n g c ủ a c á c l o ài, vi ệ c
n h ắ c n h ở v ề m ộ t số n g u y ê n t ắ c c ốt lõ i l u ô n h ữ u í c h. W e l l s đ ư a r a m ộ t
c á c h x ử lý k h á h ẹ p h ơ n v ề c h ủ đ ề b ề n v ữ n g tr o n g C h ư ơ n g 6, n ơi tậ p
tr u n g v à o n h ữ n g th á c h t h ứ c v à c ơ h ộ i m à h ậ u c ầ n k h ô n g c ar b o n m a n g
l ại. T ư ơ n g t ự , q u ả n l ý d ự á n n h ư đ ư ợ c n ê u tr o n g C h ư ơ n g 2 c ủ a E y r e s v à
N a i m l à m ộ t lĩ n h v ự c n g h i ê n c ứ u đ a n g đ ư ợ c m ở r ộ n g s a n g n hi ề u ứ n g
d ụ n g đ a d ạ n g. Tr o n g c h u o n g 4, W e lls tậ p h ợ p h ai hiệ n tư ợ n g m ớ i n ổi đ ã
thu hút chú ý cả về học thuật và thực hà n h: đổi m ới m ô hình kinh d o a n h
v à s ự cầ n thiết của hệ th ố n g sản x u ất toà n cầ u gắ n với n h u cầ u địa
p h ư ơ n g . N g ư ợ c l ạ i, lĩ n h v ự c s ả n x u ấ t p h ụ g i a ( h o ặ c in 3 D ) v ẫ n c h ư a
x u ấ t hi ệ n h à n g n g à y. C á c ứ n g d ụ n g đ a n g p h át triể n, vì
 1. Giới thiệu 7

k í c h t h ư ớ c, t ố c đ ộ v à tí n h li n h h o ạt c ủ a m á y i n 3 D đ ư ợ c c ải t hi ệ n v à k h i
c hi p hí giả m x u ố n g, n h ư n g đ â y đ ã là m ộ t c u ộ c c á c h m ạ n g tr o n g th ời
g i a n d ài. T u y n hi ê n, đi ề u đ á n g q u a n tâ m l à c á c c ô n g t y h ậ u c ầ n tr u y ề n
th ố n g đ a n g c h ú ý đ ế n c ô n g n g h ệ n à y, c ả vì n ó c ó th ể c ạ n h tra n h v ới m ộ t
số h oạt đ ộ n g c ủa h ọ và vì n ó có thể cu n g cấ p các d ò n g d oa n h th u m ớ i
n h ư m ộ t p h ầ n c ủ a lo gic d ự a trê n dịc h v ụ. Vì tất cả n h ữ n g lý d o n à y,
C h ư ơ n g 5 c ủ a E y r e s v à S y nteto s c ó liên q u a n n h ư m ộ t c h ủ đ ề m ớ i n ổi.

1.3.2 Nghiên cứu mô hình hóa

M ô hì n h h ó a đ ã trở th à n h tr u n g tâ m c ủ a h ậ u c ầ n, h o ạt đ ộ n g v à q u ả n l ý
c h u ỗ i c u n g ứ n g k ể t ừ k hi c á c lĩ n h v ự c n à y t h ự c s ự b ắt đ ầ u đ ư ợ c t hi ết l ậ p
t ừ n h ữ n g n ă m 1 9 5 0 tr ở đi. K h ô n g n g h i n g ờ gì n ữ a, s ự ra đ ờ i c ủ a c á c
n g u ồ n tài n g u y ê n tín h to á n c hi p hí th ấ p đ ã giú p íc h c h o b ạ n. T u y n hiê n,
c ó ý n g hĩa t ư ơ n g đ ư ơ n g là việ c m ô hìn h h ó a c á c v ấ n đ ề g ặ p p h ải tr o n g
c á c lĩ n h v ự c n à y đ ã đ ư ợ c c h ứ n g m i n h là t h ú vị v ề m ặ t h ọ c t h u ật v à q u a n
tr ọ n g v ề m ặ t t h ự c tế.
Đ i ề u đ ó c ó n g hĩ a là, c á c p h ư ơ n g p h á p tiế p c ậ n m ô hì n h h ó a đ ã m a n g
lại hiệ u q u ả c a o h ơ n n hiề u v ới việ c giả m c hi p hí tài c hí n h v à m ô i tr ư ờ n g.
C h ư ơ n g 7 b ởi D e m i r v à c ộ n g s ự. g ói g ọ n lại s ự đ ó n g g ó p c ủ a m o d - elli n g
v à o m ộ t tr o n g n h ữ n g v ấ n đ ề kin h đ iể n tr o n g h ậ u c ầ n, địn h tu y ế n c á c
p h ư ơ n g tiệ n. T r o n g k hi đ ó, ở C h ư ơ n g 9 N a i m v à c ộ n g s ự . k h á m p h á n ề n
tản g c ủ a tư d u y h ệ th ố n g tro n g h o ạt độ n g v à q u ả n lý c h u ỗi c u n g ứ n g, v à
c á c h t h ứ c m à n h ữ n g n ề n t ả n g đ ó đ ã d ẫ n đ ế n c á c p h â n tíc h đ ư ơ n g đ ạ i
tr o n g lĩ n h v ự c n à y. N g ư ợ c l ại, s ự đ ó n g g ó p c ủ a W a n g tro n g C h ư ơ n g s ố 8
v ữ n g c h ắ c v ề k hía cạ n h n g hiê n c ứ u h à n g đ ầ u tr o n g m ô hì n h đ ộ n g l ự c
h ọ c — m ộ t lĩ n h v ự c đ ư ợ c d ự đ o á n s ẽ m a n g l ại n h ữ n g t á c đ ộ n g đ á n g k ể
tr o n g n h ữ n g n ă m tớ i.

1.3.3 \ 琀 Nghiên cứu quản lý chuỗi cung ứng

Q u ả n l ý c h u ỗ i c u n g ứ n g l à m ộ t l ã n h t h ổ 't ự n h i ê n' c h o c á c h ọ c g i ả l à m
việ c v ề h o ạt đ ộ n g, hậ u c ầ n, p h â n p h ối, v ậ n c h u y ể n, m u a h à n g v à c á c
k h í a c ạ n h ki n h d o a n h c ủ a tí n h b ề n v ữ n g. N h ữ n g đ ó n g g ó p tr o n g p h ầ n
n à y p h ả n á n h địn h h ư ớ n g n ổi lê n c ủ a S C M n h ư m ộ t k ỷ lu ật v à m ộ t th ự c
ti ễ n q u ả n l ý. T r o n g c h u o n g 1 0 , G e n g p h á c t h ả o m ố i q u a n t â m n g à y c à n g
tă n g tr o n g q u ả n lý c h u ỗi c u n g ứ n g x a n h ở Tr u n g Q u ố c. V ới p h ầ n q u a n
tr ọ n g d o
số 8 P. Wells

Trung Quốc là công xưởng của thế giới, nhiều công ty trong nước
đang tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu. Trung Quốc không chỉ
là nước 'tiếp nhận' các thực hành quản lý chuỗi cung ứng xanh do các
công ty bên ngoài nước ban hành, mà Trung Quốc đang ngày càng
thúc đẩy chương trình nghị sự bền vững như một mệnh lệnh chiến
lược dài hạn.
Kỷ nguyên của các mối quan hệ chuỗi cung ứng hoàn toàn mang
tính chiến đấu và đối đầu đã qua đi, và thay vào đó là nhiều hình
thức tích hợp 'chung vận mệnh' khác nhau. Như được chứng minh
bởi Lynch trong Chương11, và bởi Sanchez-Rodrigues et al. trong
chuong13, một sự phát triển quan trọng là nhu cầu về các hình thức
hợp tác mới và công khai giữa các nhà cung cấp. Đối với các nền
kinh tế tương đối nhỏ và biệt lập như ở Wales, nhiệm vụ cộng tác bắt
nguồn từ một nhu cầu đơn giản là có thể hòa nhập. Hợp tác có thể
giảm chi phí, tăng sức mạnh hiệp đồng lẫn nhau và bù đắp cho quy
mô nhỏ. Hơn nữa, trong giai đoạn kể từ cuộc khủng hoảng tài chính
toàn cầu khoảng năm 2009, ngày càng có nhiều ý thức về sự cần thiết
phải tạo ra các chuỗi cung ứng linh hoạt hơn, có thể chống chọi với
các cú sốc tài chính và các cú sốc khác. Khả năng phục hồi có thể có
nhiều dạng, và lĩnh vực nghiên cứu này có khả năng mang lại nhiều
hiểu biết và tác động mới to lớn trong tương lai, với sự trùng lặp thú
vị với các chủ đề như bản địa hóa và trách nhiệm giải trình.

1.3.4 Nghiên cứu ứng dụng

Những người làm việc trong nghiên cứu đại học ngày càng có trách
nhiệm chứng minh tác động của công việc đó đối với toàn xã hội. Về
mặt nào đó, đây là một hướng đi đáng tiếc, một phần vì nó giả định
trước và xác định một cách hạn hẹp điều gì tạo nên nghiên cứu hữu
ích hoặc 'có tác động'. Tuy nhiên, sự nghiệp học thuật trong các
trường đại học ngày nay có khả năng được đánh giá nhiều bởi tính
ứng dụng của nghiên cứu như tính mới về mặt lý thuyết hoặc phương
pháp luận của nó, hoặc việc tạo ra kiến thức vì lợi ích của chính nó.
Đối với những người làm việc trong lĩnh vực hậu cần, quản lý hoạt động
và quản lý chuỗi cung ứng, việc mở rộng áp dụng vào ứng dụng thường là
một đặc điểm của nghiên cứu dựa trên cơ sở giải quyết các vấn đề. Một số
tiếng nói 'phản biện' đang nổi lên để thách thức tính hợp lý của các biện
pháp can thiệp
 1. Giới thiệu 9

và để phơi bày các mối quan hệ quyền lực tồn tại, nhưng phần lớn
công việc có tác động dự kiến vẫn giữ được cảm giác 'hiệu quả' là
yếu tố cần cân nhắc.
P h ầ n c u ối c ù n g c ủ a c u ố n sác h sa u đ ó tậ p h ợ p b ả y c h ư ơ n g đ a d ạ n g, tất
cả đều min h họa ch ủ đề tổn g thể của các ứ n g dụ n g ng h iên cứ u, m ặ c d ù
theo những cách rất khác nhau. Abo uarghou b và Haider tro n g
C h ư ơ n g 1 4 x e m x ét thế gi ới kin h tế vậ n tải biể n, và các h th ứ c m à cá c á p
lự c p h á p lý v à kin h tế m ớ i đ a n g đ ư ợ c tạ o ra đ ối v ới h o ạt đ ộ n g p h át triể n
m ạ n h m ẽ n h ất n à y . T r o n g m ộ t đ ó n g g ó p liê n q u a n, B e r e sf o r d v à P ettit
đ ư a ra tài k h o ả n n g hiê n c ứ u v ề c á c c ả n g đ ư ợ c th ự c hiệ n tại Tr ư ờ n g K i n h
d o a n h C a r diff tr o n g n h ữ n g n ă m q u a v ới C h ư ơ n g c ủ a h ọ 1 5, m ột lầ n n ữ a
v ớ i p h ầ n l ớ n n ó c ó tiê u đi ể m đ ư ợ c á p d ụ n g. W a n g v à c ộ n g s ự. tr o n g
c h u o n g 1 6 v ật lộ n với sự p h â n biệt đẳn g cấ p c ủa dịc h vụ hậ u cầ n n g ư ợ c
tr o n g b á n l ẻ q u ầ n á o v à t h ờ i tr a n g , m ộ t lĩ n h v ự c r ất đ ư ợ c q u a n t â m t r o n g
b ối c ả n h n ỗ lự c tạo ra n ề n ki n h tế v ò n g tr ò n. Đi sâ u h ơ n n ữ a v à o lĩn h
v ự c k ỹ th u ật ứ n g d ụ n g, K u m a r v à M u r u g a n tro n g C h ư ơ n g 1 7 m ô tả ' C hỉ
số Sẵ n sà n g Tin h g ọ n' nh ư m ột cô n g cụ thiết th ự c c h o p h é p bất kỳ tổ
c h ứ c kin h d o a n h nà o đá n h giá m ứ c độ c h u ẩ n bị ba n hà n h các n g u y ê n tắc
s ả n x u ất v à q u ả n lý ti n h g ọ n n h ằ m g iả m t hi ể u lã n g p hí v à n â n g c a o s ự
x u ấ t s ắ c c ủ a q u y trì n h. T ư ơ n g t ự, tro n g C h ư ơ n g 1 9 M a s o n k h ai t h á c h ệ
thốn g bán lẻ tạp hóa O ca d o để khám p há cơ sở thàn h côn g của n ó và
p h ạ m vi đ ể n ó tr ở th à n h k h u ô n m ẫ u c h o t ư ơ n g lai c ủ a c á c m ố i q u a n h ệ
h o ạt đ ộ n g b á n lẻ k h á c. O c a d o k ết h ợ p b á n lẻ tr ự c tu y ế n th u ầ n tú y v ới
dịc h v ụ hậ u cầ n p h ứ c tạp để giao hà n g c h o k h ác h hà n g.
Đ ố i v ớ i h ậ u c ầ n v à v ậ n t ải, c ó t h ể c ó ít h o ạt đ ộ n g n à o c ó g i á trị v ề m ặ t
x ã h ội h ơ n vi ệ n tr ợ n h â n đ ạ o. N h ư B e r e sf o r d v à P ettit đ ã c hỉ r a r õ r à n g,
c ó r ấ t n h i ề u d ạ n g t h ả m h ọ a n h â n đ ạ o , c ả 't ự n h i ê n' l ẫ n d o c o n n g ư ờ i t ạ o
r a, v à b ả n c h ất c ủ a p h ả n ứ n g p h ụ t h u ộ c r ất n hi ề u v à o c á c c hi tiết c ụ t h ể
c ủ a v ụ việc. C ầ n lư u ý rằ n g n ỗ lự c n g hiê n c ứ u ứ n g d ụ n g n à y k h ó c ó th ể
giả m đi tro n g tư ơ n g lai g ầ n.

1,4 \ Các 琀 Chương không được viết

Đ i ề u k h ô n g th ể trán h k h ỏi là tro n g m ột c u ố n s á c h kiể u n à y, m ặ c d ù c ó
n hiề u ý kiế n đ ó n g g ó p c ủ a n hiề u tác giả, n h ư n g v ẫ n c ó v ấ n đ ề là m ột s ố
k hía c ạ n h tr o n g tá c p h ẩ m c ủ a c h ú n g ta c h ư a n ắ m b ắt đ ư ợ c. Vì đ ó n g g ó p
cho cuốn sách là hoàn toàn tự nguyện ,
10 P. Wells

và vì một số người cảm thấy áp lực phải đạt được các kết quả đầu ra
khác nhau hoặc đóng góp vào công việc của chúng tôi theo những
cách khác nhau, nên phạm vi bảo hiểm không hoàn toàn đầy đủ. Hơn
nữa, điều không thể tránh khỏi là thành phần của Phần đã thay đổi
theo thời gian, và với những thay đổi đó về nhân sự dẫn đến những
thay đổi trong cơ sở nghiên cứu và giảng dạy của Phần. Bản chất của
giới học thuật là thích tìm kiếm cái mới và cái thú vị, và điều đó có
nghĩa là có một quá trình liên tục đổi mới danh mục đầu tư ở cấp độ
cá nhân và tập thể.
Do đó, chúng tôi thiếu đại diện cho nghiên cứu của mình trong các
lĩnh vực chính bao gồm chế độ nô lệ hiện đại, nghiên cứu hoạt động,
dự báo phán đoán, ô tô, mô hình kinh doanh mạng, cung cấp dịch vụ
y tế, hệ thống vận tải đường sắt và máy bay, trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp, chuỗi khối, chiến lược đồng tăng trưởng, luật cho thuê
tàu và vận tải biển, xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng, xóa đói
giảm nghèo về lương thực, v.v.

1,5 Kết luận

G i á trị c ô n g l à tr ọ n g t â m c ủ a s ứ m ệ n h c ủ a T r ư ờ n g K i n h d o a n h C a r diff,
v à tr o n g T r ư ờ n g, B ộ p h ậ n L O M c u n g cấ p cái n hìn sâ u sắc về việc
c h u y ể n đ ổi c á c gi á trị m à c h ú n g t ôi áp d ụ n g v à o t h ự c tiễ n n g hi ê n c ứ u .
T r o n g n hi ề u tr ư ờ n g h ợ p, G i á trị C ô n g c ộ n g liê n q u a n đ ế n vi ệ c là m v i ệ c
v ới các cộ n g đ ồ n g, kh ô n g chỉ đ ơ n giản là ng hiê n c ứ u h ọ. N ó c ó n g hĩa là
tì m c á c h g i ả i q u y ế t c á c v ấ n đ ề x ã h ộ i, đ ể đ ó n g g ó p t h e o n h ữ n g c á c h tí c h
c ự c. P h ầ n lớ n c ô n g việc n à y đ ư ợ c đ ịn h h ư ớ n g tại địa p h ư ơ n g, n h ư n g
k h ô n g c ó n g hĩa là tất cả. C u ố n sác h n à y c u n g cấ p m ột c ái n hì n th o á n g
q u a v ề m ộ t tr ư ờ n g p h á i ki n h d o a n h c ó trá c h n hi ệ m v ớ i x ã h ội đ a n g h o ạ t
đ ộ n g , ít n h ấ t l à tr o n g c h ừ n g m ự c n g h i ê n c ứ u c ủ a c h ú n g t ôi. T ất n h i ê n ,
n g h i ê n c ứ u đ ó s a u đ ó c ó liê n k ết tr ự c tiế p đ ế n vi ệ c gi ả n g d ạ y c á c
c h ư ơ n g trì n h đ ại h ọ c v à s a u đ ại h ọ c c ủ a c h ú n g t ôi. N g h i ê n c ứ u c ũ n g
n u ôi d ư ỡ n g c á c n h ó m n g hiê n c ứ u c ủ a P h. D. sin h viê n, n h ữ n g n g ư ờ i sẽ
th ự c hiệ n s ứ m ệ n h Giá trị C ô n g c ộ n g xa h ơ n tr o n g t ư ơ n g lai v à v ư ợt r a
n g o ài gi ới h ạ n c ủ a T r ư ờ n g K i n h d o a n h C a r diff. N h ư c u ố n s á c h n à y c h o
thấ y,
 2
Quản lý dự án hiệu quả
Quản lý hoạt động
Daniel Eyers và Mohamed Naim

2.1 Giới thiệu

K h ả n ă n g q u ả n lý d ự á n hiệ u q u ả n g à y c à n g tr ở th à n h m ột n ă n g l ự c n g à y
c à n g q u a n tr ọ n g đ ố i v ớ i c á c n h à q u ả n l ý h o ạt đ ộ n g đ ể v ư ợ t tr ội. N h ữ n g
t h á c h t h ứ c đ ư ợ c b á o c á o r õ r à n g p h át si n h t ừ s ự c ạ n h tra n h t o à n c ầ u
n g à y cà n g ca o, giới thiệ u cá c c ô n g n g h ệ đ ổi m ới và cá c p h ư ơ n g th ứ c
kinh doan h thay đổi sâu rộn g đòi hỏi N g ư ời quả n lý hoạt độn g có thể
th a y đ ổi v à thíc h ứ n g v ới n hiề u y ê u c ầ u m ớ i. T h ô n g th ư ờ n g, s ự th a y đ ổi
đ ư ợ c c ô n g n h ậ n t ừ 'h o ạt đ ộ n g ki n h d o a n h n h ư bì n h th ư ờ n g' nà y k hi ế n
các cô n g ty kh ởi xư ớ n g m ột sán g kiến d ự án m ới nhằ m ch u yể n đổi hoạt
đ ộ n g c ủ a h ọ từ trạn g th ái đ ư ợ c n h ậ n th ứ c là k h ô n g p h ù h ợ p ở trạ n g th ái
h i ệ n tại s a n g tr ạ n g t h ái t h à n h c ô n g h ơ n tr o n g t ư ơ n g l ai. T r o n g t ầ m n h ì n
k h ô n g tư ở n g nà y, d ự án m a n g lại nh ữ n g lợi ích đá n g kinh n g ạc và chỉ
cần m ột tay ch u y ển đổi các hoạt độ n g để đáp ứ n g các yêu cầu kin h
d o a n h m ớ i. K h ô n g c ó gì s ai,

D. Eyers () · M. Naim

Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: eyersdr@cardiff.ac.uk
M. Naim
e-mail: NaimMM@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 11
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_2
12 D. Eyers và M. Naim

mọi người đều hạnh phúc và công ty ngày càng thành công hơn nhờ
(các) kết quả của một dự án thành công cao.
Tất nhiên, điều này hiếm khi phản ánh đúng thế giới thực, và theo
định nghĩa của chúng, các dự án đặt ra những yêu cầu đặc biệt đối
với hoạt động và những người quản lý chúng. Các dự án là một sai
lệch so với thực tiễn kinh doanh thông thường - một cái gì đó mới,
một cái gì đó có lẽ khá xa lạ và một cái gì đó sẽ đặt ra những thách
thức khác nhau cho những người tham gia. Trừ khi các kết quả dự
kiến là các dự án khá tầm thường, các dự án thường phức tạp, tập
hợp rất nhiều nguồn lực (con người và những thứ khác) thường
không được kết hợp để đạt được các mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu
này được xác định rõ như thế nào, chúng có thay đổi trong suốt thời
gian tồn tại của dự án hay không và cách đo lường thành công sẽ
khác nhau giữa các dự án khác nhau và thậm chí giữa các cá nhân
tham gia trong cùng một dự án.
V i ệ c q u ả n lý m ột dự á n hiế m k hi là m ột nhiệ m v ụ dễ dà n g, và cả m ột
n g à n h đ ã p h át triển n h ờ vi ệ c c u n g c ấ p c h u y ê n m ô n v ề q u ả n l ý d ự á n.
C á c p h ư ơ n g p h á p lu ậ n n h ư P R I N C E 2 ( D ự á n tr o n g m ôi tr ư ờ n g đ ư ợ c
kiể m s o át) v à Q u ả n lý d ự á n n h a n h n h ẹ n đ ã đ ư ợ c p h át triể n n h ư c á c giải
p h á p đ a n ă n g c h o c á c v ấ n đ ề q u ả n lý d ự á n v à cá c c h u y ê n gia tư v ấ n
q u ả n l ý d ự á n c ó k ỹ n ă n g tr o n g c á c c á c h tiế p c ậ n n à y l u ô n s ẵ n s à n g đ ể
g i ú p c á c c ô n g t y q u ả n l ý d ự á n c ủ a h ọ. T u y n hi ê n, tr o n g k hi n h ữ n g n h à
tư v ấ n n h ư v ậ y th ư ờ n g là n h ữ n g c h u y ê n gia tr o n g việ c b à n gia o c á c d ự
á n, h ọ hiế m k hi đ ư ợ c tra n g bị đ ầ y đ ủ kiế n th ứ c đ ể h iể u đ ư ợ c n h ữ n g
p h ứ c tạ p v à th á c h th ứ c p h ải đ ối m ặt tr o n g việ c q u ả n lý h o ạt đ ộ n g đ ồ n g
t h ờ i. N g ư ợ c l ạ i, c á c G i á m đ ố c đ i ề u h à n h c ó k i n h n g h i ệ m t h ư ờ n g l à c á c
c h u y ê n gia c h ứ c n ă n g c h o c á c n g à n h c ủ a riê n g h ọ, n h ư n g h ọ hiế m k hi là
c h u y ê n gia q uả n lý dự á n.
D o đ ó, m ụ c tiê u c ủ a c h ư ơ n g n à y l à c u n g c ấ p m ộ t b ộ c ô n g c ụ q u ả n l ý
d ự á n đ ơ n g i ả n, d ễ ti ế p c ậ n v à d ễ t h ự c hi ệ n, p h ù h ợ p v ớ i q u ả n l ý h o ạ t
đ ộ n g đ ư ơ n g đ ại. C h ú n g t ôi k h ô n g b ắ t đ ầ u c u n g c ấ p m ộ t tài k h o ả n c h i
ti ết v à đ ầ y đ ủ v ề c á c p h ư ơ n g p h á p q u ả n l ý d ự á n k h á c n h a u , c ũ n g n h ư
k h ô n g cố gắn g phác thảo tổn g thể của các ph ư ơ n g pháp k hác nha u. C ác
n g u ồ n k h á c ( ví d ụ G i d o et al. [ 2 0 1 7 ]; L a r s o n v à G r e y [ 2 0 1 7 ]; M a y l o r
[2 0 1 0]; A x elos [2 0 1 7]) cu n g cấ p p h ạ m vi bả o hiể m tu y ệ t vời
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 13

n h ữ n g ch ủ đề nà y dà n h ch o k há n giả n ói ch u n g và đ ộ c giả q u a n tâ m
đ ư ợ c h ư ớ n g đ ế n n h ữ n g c h ủ đ ề n à y đ ể b ổ su n g kiế n th ứ c c ủ a h ọ. C ủ a
c h ú n g tôi là m ột ch ư ơ n g tậ p tr u n g c u n g c ấ p c á c k ỹ th u ậ t q u ả n lý d ự á n
s ẵ n s à n g s ử d ụ n g, c ó liê n q u a n c ụ t h ể đ ế n c á c y ê u c ầ u c ủ a N g ư ờ i q u ả n
lý h o ạt đ ộ n g đ ối với các d ự á n c ó m ụ c đíc h địa lý. Đ ối với các d ự á n q u y
m ô l ớ n h o ặ c đ ặ c b iệt p h ứ c tạ p, các cô n g c ụ c ủ a c h ú n g tôi c ó thể k h ô n g
đ ủ t o à n di ệ n n h ư n g p h ải c h ứ n g m i n h đ ư ợ c tí n h h ữ u d ụ n g tr o n g vi ệ c
tr u y ề n đ ạt c á c k h ái ni ệ m d ự á n c h o c á c b ê n liê n q u a n c ó liê n q u a n.
Chúng tôi bắt đầu bằng cách cung cấp tổng quan ngắn gọn về các
nguyên tắc quản lý dự án cơ bản mà Người quản lý hoạt động cần
đánh giá cao, bao gồm một số thuật ngữ chính thường được sử dụng
trong lĩnh vực dự án. Dựa trên những nền tảng này, chúng tôi giới
thiệu ba kỹ thuật công nghệ đòi hỏi nỗ lực quản lý tối thiểu, nhưng có
thể hiệu quả trong định nghĩa và hoạt động của các dự án. Cuối cùng,
chúng tôi ngữ cảnh hóa các công cụ này bằng một ví dụ thực tế, làm
nổi bật tính hiệu quả của chúng và những cân nhắc thực tế quan
trọng.

2.2 \ Cơ bản 琀 Nguyên tắc quản lý

dự án
M ộ t tr o n g n h ữ n g đ ặ c điể m c ơ b ả n c ủ a d ự á n là m ối q u a n h ệ c ủ a n ó v ớ i
th ời gia n. K h ô n g gi ố n g n h ư c á c h o ạt đ ộ n g h à n g n g à y đ ư ợ c trải q u a
tr o n g m ộ t c ô n g t y, c á c d ự á n là d u y n h ất ở c h ỗ c h ú n g c ó đ i ể m b ắt đ ầ u v à
điể m kết thú c xác địn h — v à n h ữ n g điề u nà y th ư ờ n g đư ợ c thể hiện b ằ n g
n g à y thá n g, tha y vì kết qu ả của d ự á n. C ũ n g c ó thể có m ột loạt các niê n
đ ại q u a n tr ọ n g tr o n g đị n h n g hĩa c ủ a d ự á n, n ơi c á c s ự kiệ n h o ặ c h o ạt
đ ộ n g lớ n s ẽ diễ n ra . C h o d ù d ự á n c ó tu â n th ủ tất c ả c á c n g à y c ủ a n ó h a y
k h ô n g, ha y n ó c h ạ y q u á m ứ c, th ư ờ n g là kết q u ả c ủ a m ứ c đ ộ th ự c tế c ủ a
c á c m ụ c tiê u b a n đ ầ u v à hi ệ u q u ả ( v à tr o n g m ộ t s ố tr ư ờ n g h ợ p l à m a y
m ắ n ) c ủ a n g ư ời q u ả n lý d ự á n tr o n g việ c th ú c đ ẩ y d ự á n đ ạt đ ư ợ c c á c
m ụ c tiê u. B ất k ể, k h ô n g gi ố n g n h ư n h iề u h o ạt đ ộ n g h à n g n g à y, vi ệ c t ậ p
tr u n g v à o t h ờ i gi a n tr o n g c á c d ự á n t h ư ờ n g l à đi ề u t ố i q u a n tr ọ n g, v à
b ằ n g c á c h c hỉ địn h n g à y tr ư ớ c v à g hi c h é p tu â n th ủ k ế h o ạ c h, k h ả n ă n g
g i á m s át tiế n đ ộ c ủ a d ự á n đ ối v ớ i vi ệ c t u â n t h ủ lịc h trì n h s ẽ c ó t h ể t h ự c
hiệ n đ ư ợ c. Đ ối v ới n hiề u c ô n g ty ủ n g h ộ s ự c h ậ m trễ p h ả i chịu m ột hì n h
p h ạ t tài c hí n h, h o ặ c tr ự c tiế p là h ậ u q u ả
14 D. Eyers và M. Naim

Hình 2.1 Vòng đời của dự án

chi phí dự án tăng lên hoặc bị phạt tiền, hoặc gián tiếp thông qua các
lợi ích bị trì hoãn mà dự án được cho là mang lại. Trong những giai
đoạn này, 'thời gian là tiền bạc', do đó cần có sự giám sát và quản lý
cẩn thận trong suốt vòng đời của dự án để giảm thiểu khả năng bị
chậm trễ.
Tất cả các dự án đều có chung một vòng đời như trong Hình.2.1,
mà chúng tôi phác thảo trong phần còn lại của phần này.

2.2.1 \ Dự án 琀 Định nghĩa và Khởi đầu

Dự án tồn tại để cho phép đạt được các mục tiêu dự án được xác định trước
hoặc các yêu cầu của dự án đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan. Trong
giai đoạn xác định và giai đoạn bắt đầu, các yêu cầu chính của dự án được
gợi ý và ghi lại chính thức. Quản lý dự án tốt
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 15

đ òi h ỏi c á c m ụ c tiê u n à y p h ải đ ư ợ c x á c địn h r õ rà n g v à s ự r õ rà n g c ủ a
định ng hĩa này thư ờ n g bị ảnh h ư ở n g p hầ n lớ n bởi sự rõ ràng c ủa p hạ m
vi d ự á n.
T à i liệ u v ề p h ạ m v i d ự á n gi ải t hí c h m ộ t c á c h n g ắ n g ọ n c á c m ụ c ti ê u
c ủ a d ự á n là gì, c á c m ố c q u a n tr ọ n g v à c ô n g vi ệ c p h â n p h ố i, b ả n g t h ờ i
g i a n t ổ n g t h ể v à q u a n tr ọ n g l à c hi tiết v ề c á c h o ạt đ ộ n g n ằ m tr o n g d ự á n
v à n h ữ n g h o ạt đ ộ n g bị lo ại tr ừ k h ỏi d ự á n. V ề m ặt hiệ u q u ả, điề u n à y
c u n g cấ p m ột ran h giới ch o các yê u cầ u củ a d ự á n và giú p các n h à q u ả n
l ý hi ể u r õ r à n g n h ữ n g gì n ằ m tr o n g q u y trì n h c ủ a d ự á n. T r o n g gi ai đ o ạ n
x á c đ ị n h , c á c k ỳ v ọ n g đ ư ợ c g h i l ại, v à vì v ậ y đi ề u q u a n tr ọ n g l à c h ú n g
p h ải đ ư ợ c trìn h b à y r õ rà n g ở giai đ o ạ n n à y.

2.2.2 Lập kế hoạch dự án

T ấ t c ả c á c d ự á n p h ải m a n g l ại ít n h ấ t m ộ t k ết q u ả v à g iai đ o ạ n l ậ p k ế
h o ạ c h x e m x ét các h th ứ c đ ạt đ ư ợ c tốt n h ất cá c y ê u cầ u đ ã x á c địn h tro n g
g i ai đ o ạ n tiề n k h ở i đ ộ n g, t ù y t h u ộ c v à o c á c r à n g b u ộ c v ề t h ờ i gi a n v à
n g u ồ n lực ch o d ự án. Các n hà quả n lý h oạt độ n g có xu h ư ớ n g thàn h thạ o
tr o n g vi ệ c lậ p k ế h o ạ c h v à q u ả n l ý hi ệ u q u ả c á c n g u ồ n l ự c, n h ư n g c á c d ự
á n m a n g l ại n h ữ n g k h ó k h ă n đ ặ c biệt d o tí n h đ ộ c đ á o v à k h ô n g q u e n
th u ộ c c ủ a c á c n hiệ m v ụ liê n q u a n. Tr o n g k hi c á c h o ạt đ ộ n g lặ p đi lặ p lại
đ ư ợ c th ự c hiệ n tr o n g c á c h o ạt đ ộ n g h à n g n g à y th ư ờ n g c ó th ể đ ư ợ c x á c
địn h the o yê u cầ u v ề th ời gian và n g u ồ n lực, các h oạt đ ộ n g c ủa d ự á n c ó
x u h ư ớ n g t hi ế u tí n h c ụ t h ể n h ư v ậ y, đ ặ c bi ệt k hi n g ư ờ i la o đ ộ n g c ầ n c ó
k ỹ n ă n g v à ki n h n g h i ệ m đ ể tiế n h à n h c ô n g vi ệ c c ủ a h ọ. N h ữ n g đ i ề u
k h ô n g c h ắ c c h ắ n n à y th ư ờ n g c ó n g hĩa là các n h à q u ả n lý d ự á n b a o g ồ m
th ê m t h ời gia n 'c h ù n g x u ố n g' đ ể h ấ p th ụ s ự c h ậ m trễ p h át sin h d o m ấ t
hiệ u q u ả, và cũ n g c ó n h ữ n g sắ p xế p d ự p h ò n g ch o n h ữ n g n ơi p hát sin h
c á c v ấ n đ ề l ớ n h ơ n . T h e o n hi ề u k hí a c ạ n h, c á c c á c h tiế p c ậ n n h ư v ậ y đ ố i
v ới việc q uả n lý các d ự á n là sự ch ố n g đ ối của n h ữ n g n g ư ời đ ư ợ c s ử
d ụ n g t r o n g q u ả n l ý h o ạ t đ ộ n g h i ệ n đ ạ i, tr o n g đ ó tr ọ n g t â m l à c ạ n h t r a n h
d ự a trê n th ời gia n v à lo ại b ỏ s ự c h ậ m tr ễ v à lã n g p hí th ời gia n đ ể th ú c
đ ẩ y h oạt đ ộ n g hiệu quả.
L ậ p kế h oạc h hiệ u quả để giả m thiểu lãn g p hí đ òi hỏi sự p h â n chia
h ợ p l ý c ủ a d ự á n th à n h m ộ t c h u ỗ i c á c h o ạ t đ ộ n g , t ừ đ ó lịc h trì n h c ô n g
v i ệ c đ ư ợ c p h át triể n ở c á c m ứ c đ ộ c h i tiết k h á c n h a u v à c á c k ế h o ạ c h
p h â n b ổ n g u ồ n l ự c (tài c hí n h v à p h i tài c hí n h ) đ ư ợ c p h á t triể n đ ể s ử
d ụ n g tr o n g d ự đị n h . C ó v ô s ố c á c h tiế p c ậ n c ó t h ể đ ư ợ c th ự c hi ệ n đ ể
16 D. Eyers và M. Naim

lậ p k ế h o ạ c h c á c d ự á n, m ặ c d ù c h ú n g tôi đ ề x u ất m ộ t tr o n g n h ữ n g k ỹ
t h u ật h ữ u í c h v à d ễ tiế p c ậ n n h ất là S ơ đ ồ m ạ n g d ự á n ( P N D ). T h ô n g
q u a c á c h tiế p c ậ n n à y, c á c n h à q u ả n l ý d ự á n c ó t h ể d ễ d à n g hì n h d u n g
c á c h o ạt đ ộ n g c ủ a d ự á n d ư ớ i d ạ n g m ộ t l o ạt c á c n út, m ỗ i n út đ ư ợ c k ế t
n ối v ới m ột tr o n g c á c n út b ằ n g c á c h s ử d ụ n g v ò n g c u n g. Ở c ấ p đ ộ c ơ
b ả n, n ó c u n g c ấ p m ộ t c ô n g c ụ tr ự c q u a n đ ể p h â n tíc h c á c h o ạt đ ộ n g đ ã
đ ư ợ c lê n k ế h o ạ c h, gi ú p n g ư ờ i q u ả n lý d ự á n x á c đị n h đ ư ợ c liệ u tất c ả
các h o ạt độ n g đã đ ư ợ c xác địn h c h o d ự án ha y ch ư a và m ối q ua n h ệ
gi ữa các h oạt độ n g nà y. Tiế p the o, P N D c ó thể đ ư ợ c đán h giá địn h
l ư ợ n g đ ể tí n h t o á n t h ờ i gi a n c ủ a c á c h o ạt đ ộ n g v à p h á t triể n m ộ t lị c h
trì n h hi ệ u q u ả c h o c ô n g vi ệ c. D ự a tr ê n k ỹ t h u ật P h â n tíc h đ ư ờ n g d ẫ n t ớ i
h ạ n, P N D c ó thể đư ợ c m ở rộ n g để hiể n thị cả th ời gian sớ m n h ất có thể
b ắt đầ u các h oạt độ n g và cả th ời gian b ắt đ ầ u m u ộ n n h ất c ó thể sẽ k h ô n g
là m gián đoạ n d ự án.

2.2.3 Thực hiện dự án

G i a i đ o ạ n t h ự c hi ệ n l à p h ầ n gi a tă n g g i á trị c hí n h c ủ a d ự á n, n ơ i tất c ả
các kế hoạch được ban hành để cung cấp các yêu cầu kinh doanh đ ư ợc
g ợi ý tr ư ớ c tr o n g giai đ o ạ n x á c địn h d ự á n . Tr o n g giai đ o ạ n n à y, n h à
q u ả n l ý c h u y ê n n g h i ệ p c h u y ể n t ừ v ai tr ò là n g ư ờ i c ó tầ m n h ì n x a tr ô n g
rộ n g ra tư ơ n g lai đ ể câ n n h ắ c c á c k ỳ v ọ n g v à v ấ n đ ề, tha y v à o đ ó
c h u y ể n s a n g v ai trò kiể m s o át, giá m sát c ô n g việ c đ ư ợ c th ự c hiệ n v à
đ ả m b ả o r ằ n g tất c ả c á c h o ạt đ ộ n g đ ề u tiế n triể n k hi c ầ n t hi ết. N h i ề u y ế u
tố s ẽ ả n h h ư ở n g đ ế n c á c h tốt n h ất đ ể th ự c hiệ n d ự á n m ộ t cá c h hiệ u q u ả
(ba o g ồ m q u y m ô d ự án, m ứ c đ ộ p h ứ c tạp, kỹ nă n g của n g u ồ n lao đ ộ n g
v à p h o n g c á c h q u ả n l ý d ự á n, v. v.), n h ư n g m ộ t s ố h o ạt đ ộ n g c hí n h x u n g
q u a n h gi a o tiế p c ũ n g s ẽ di ễ n r a. K h i b ắt đ ầ u t h ự c hi ệ n, s ẽ c ó t h ô n g b á o
v ề k ế h o ạ c h d ự á n v à trì n h b à y l ại c á c m ụ c tiê u, đi ề u n à y đ ặ c bi ệt q u a n
tr ọ n g k hi n h ó m đ ư ợ c t h à n h l ậ p. K h i d ự á n tiế n triể n, t h ô n g ti n s ẽ đ ư ợ c
tạ o r a v ề tì n h trạ n g c ủ a c á c h o ạt đ ộ n g v à b á o c á o c á c v ấ n đ ề p h át si n h.
M ộ t s ố k ỹ t h u ật q u ả n l ý d ự á n ( ví d ụ P R I N C E 2 ) ủ n g h ộ c á c h tiế p c ậ n
' q u ả n l ý b ằ n g n g o ạ i l ệ', t h e o đ ó c h ỉ n h ữ n g v ấ n đ ề n ằ m n g o à i k h ả n ă n g
'c hị u đ ự n g' m ớ i đ ư ợ c b á o c á o c h o c á c l ớ p q u ả n l ý, tr o n g k h i c á c k ỹ t h u ậ t
k h á c ủ n g h ộ v i ệ c b á o c á o đ ầ y đ ủ c h o t ất c ả c á c b ê n li ê n q u a n . N h ư
t h ô n g ti n tr o n g k hi c á c k ỹ t h u ật k h á c ủ n g h ộ vi ệ c b á o c á o đ ầ y đ ủ c h o t ất
c ả c á c b ê n liê n q u a n. N h ư t h ô n g ti n tr o n g k hi c á c k ỹ t h u ật k h á c ủ n g h ộ
v i ệ c b á o c á o đ ầ y đ ủ c h o t ất c ả c á c b ê n liê n q u a n. N h ư t h ô n g ti n
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 17

đ ư ợ c th u th ậ p v à tiế n đ ộ d ự á n, n g ư ời q u ả n lý d ự á n c ầ n tậ p tr u n g v à o
v i ệ c liệ u d ự á n c ó đ a n g t h ự c hi ệ n t h e o đ ú n g k ế h o ạ c h h a y k h ô n g, v à n ế u
k h ô n g, xác địn h các cơ h ội để sửa ch ữ a. Đ iề u nà y c ó thể dẫ n đế n n h ữ n g
th a y đ ổi tr o n g c á c h th ự c hiệ n d ự á n v à d o đ ó, cầ n q u ả n lý c ẩ n th ậ n s ự
t h a y đ ổi đ ể đ ả m b ả o t ất c ả c á c b ê n liê n q u a n đ ề u đ ư ợ c th ô n g b á o v ề b ấ t
k ỳ thay đổi nào.

2.2.4 Kết thúc dự án

G i a i đ o ạ n k ết t h ú c d ự á n q u ả n l ý c ẩ n th ậ n q u á trì n h đ ư a d ự á n đ ế n k ết
thúc có kiể m soát v à hiệu q u ả. T h ư ờ n g thì giai đoạ n nà y c ó thể đ ư ợ c
n h ì n q u á k ỹ; s a u k h i tất c ả gi á trị c hín h đ ã đ ư ợ c p h â n p h ố i q u a gi ai đ o ạ n
th ực hiệ n — v ậ y tại sao lại p hải tốn nhiề u cô n g s ức h ơ n c h o d ự án ? T u y
n hiê n, đ â y là giai đ o ạ n q u a n tr ọ n g c ủ a d ự á n, n ơi n h ó m d ự á n p h ả n á n h
c á c b ài h ọ c ki n h n g hiệ m c ó thể m a n g lại lợi íc h c h o c á c d ự á n tr o n g
t ư ơ n g l ai, c ũ n g n h ư q u á trì n h c h u y ể n đ ổi c ó trật t ự v à g iải p h ó n g n g u ồ n
lực ch o các h oạt độ n g k h ác.
Nhiều phương pháp quản lý dự án ủng hộ việc thu thập dữ liệu để
hỗ trợ tốt cho việc báo cáo rút ra bài học trước khi dự án chắc chắn,
vì một khi các nguồn lực đã rời khỏi dự án, việc thu thập phản hồi
của họ có thể khó khăn. Đây có thể là hình thức phỏng vấn hoặc bảng
câu hỏi khi dự án đang trong quá trình thực hiện, hoặc nhiều hơn nữa
là 'phỏng vấn cuối cùng' khi nhân viên rời dự án để đảm nhận các vai
trò ở nơi khác.

2.3 \ Ba 琀 Các công cụ hỗ trợ quản lý dự án

hiệu quả để quản lý hoạt động
Dựa trên các nguyên tắc Quản lý Dự án được nêu trong phần tiến hành,
trong phần này chúng ta thảo luận về ba công cụ có thể được sử dụng để
quản lý hiệu quả các dự án quản lý hoạt động.

2.3.1 \ 琀 Điều lệ dự án
Đ i ề u l ệ D ự á n c u n g c ấ p t ài liệ u tr u n g tâ m l à m c ơ s ở c h o vi ệ c q u ả n l ý d ự
á n. Đ ư ợ c p h át triể n n h ư m ộ t p h ầ n c ủ a d ự á n c ụ t h ể, n ó c u n g c ấ p m ộ t c ái
n hì n tổ n g q u a n c ấ p ca o v ề c á c th à n h p h ầ n q u a n tr ọ n g c ủ a
18 D. Eyers và M. Naim

dự án và phải được viết bằng ngôn ngữ mà tất cả các thành viên
trong nhóm dự án có thể truy cập được. Thông qua Điều lệ dự án, tất
cả các thành viên của nhóm dự án nên hiểu trách nhiệm cá nhân của
họ và có ý tưởng rõ ràng về cách công việc của họ đóng góp vào việc
đạt được các mục tiêu tổng thể và công việc khác nhau của dự án.
Trong nhiều trường hợp, Điều lệ Dự án được sử dụng như một thỏa
thuận pháp lý với ủy viên của dự án, tuy nhiên, trong các cơ quan nội
bộ tổ chức, việc sử dụng lại tài liệu như một nguồn kiểm soát quá
chung là khá phổ biến.
Về hình thức, chúng tôi đặc biệt đề nghị rằng Điều lệ Dự án không
bao giờ được mở rộng ra ngoài một trang. Thách thức đối với các tác
giả của nó là cẩn thận chắt lọc bản chất của dự án để nó có thể được
truyền đạt một cách rõ ràng và ngắn gọn (mặc dù không có giới hạn
kích thước cho trang cá nhân!). Do tính chất cấp cao của tài liệu và
khả năng truyền tải bản chất của dự án đến nhiều bên liên quan,
thông thường, việc chia sẻ tài liệu với tất cả các bên liên quan của dự
án là rất thích hợp.
Nội dung của Điều lệ dự án có thể được điều chỉnh để phù hợp với
các yêu cầu cụ thể của một dự án riêng lẻ, nhưng tối thiểu chúng tôi
đề nghị bao gồm những điều sau:
Tên dự án : T i ê u đ ề m a n g t í n h t h ô n g t i n n h ư n g n g ắ n g ọ n g i ả i t h í c h
m ụ c đích chín h củ a d ự á n. C h ú n g tôi đ ặ c biệt k h u y ế n n g hị rằn g điề u n à y
k h ô n g v ư ợt q uá m ột câ u d u y n hất và k h ô n g nê n ba o g ồ m c á c từ viết tắt
(tr ừ k hi c h ú n g c ự c k ỳ r õ r à n g h o ặ c đ ư ợ c s ử d ụ n g r ộ n g r ã i tr o n g c á c h o ạ t
đ ộ n g tiê u điể m ).
Chủ dự án: Ai là chủ sở hữu cuối cùng của dự án? Thông thường,
bên liên quan chính trong dự án, đây là cá nhân lãnh đạo toàn bộ dự
án và người mà thành công hay thất bại có nhiều khả năng được quy
về nhất.
Mục tiêu và Phạm vi: Tuyên bố về các mục tiêu giải thích những
thành tựu chính mà dự án mong đợi sẽ đạt được. Đổi lại, điều này
được bối cảnh hóa bởi phạm vi của dự án - làm nổi bật những gì nằm
trong nội dung của dự án và (có lẽ quan trọng hơn), những gì nằm
ngoài chuyển giao này.
Người hỗ trợ: Một tuyên bố về các tài nguyên chính đã được
cam kết hỗ trợ hành vi của nó.
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 19

Nhóm Dự án & Vai trò: Tên (và có thể là ảnh) của những người
đóng góp chính cho dự án và tuyên bố về vai trò quan trọng của họ
trong dự án. Điều quan trọng đây không phải là chức danh công việc
của họ hoặc định danh tổ chức khác, điều quan trọng là vai trò này
phản ánh những gì cá nhân được mong đợi sẽ đóng góp cho dự án.
Các điểm chính có thể giao được: Một danh sách được đánh số của
các công việc chính cần đạt được trong dự án sẽ đáp ứng với tuyên
bố về mục tiêu (ở trên).
Giám sát & Báo cáo Các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) : M ộ t d a n h
sác h các biệ n p h á p ( K PI) đ ư ợ c rút ra từ các kết q uả c hín h để c h ứ n g
m i n h liệ u d ự á n c ó đ a n g tiế n triể n đ ể đ ạt đ ư ợ c c á c m ụ c tiê u c ủ a n ó h a y
k h ô n g. L ư u ý rằ n g hiệ u su ất tạ m th ời đ ư ợ c đ o b ằ n g biể u đ ồ G a ntt h ỗ trợ
v à d o đ ó c ó th ể k h ô n g c ầ n tu y ê n b ố rõ rà n g tr o n g th à n h p h ầ n n à y.
Biểu đồ Gantt Tóm tắt: Tổng quan cấp cao về các hoạt động chính
sẽ được thực hiện trong suốt thời gian của dự án, với tuyên bố rõ
ràng về quyền sở hữu nhiệm vụ đối với trách nhiệm giải trình tổng
thể. Việc kích thích thời lượng và thứ tự các sự kiện có thể đạt được
thông qua việc áp dụng Sơ đồ mạng dự án (Xem §2,2), mặc dù để
thúc đẩy sự đơn giản trong giao tiếp, chúng tôi không đề nghị những
điều này được đưa vào trong Điều lệ dự án. Trong quá trình thực hiện
dự án, có thể sẽ cần đến các biểu đồ Gantt với nhiều chi tiết hơn; do
đó bản tóm tắt này nên 'tổng hợp' chi tiết thành các hoạt động chính
để có cái nhìn tổng quan đơn giản và dễ nhìn về dự án.
Mã định danh kiểm soát phiên bản: Điều quan trọng là Điều lệ dự
án ban đầu được giữ lại làm tài liệu cơ sở để đánh giá tiếp theo,
nhưng các phiên bản bổ sung nên được phát triển khi dự án tiến triển
để duy trì tổng quan cập nhật về toàn bộ dự án. Kế hoạch cập nhật tài
liệu theo lịch trình nên được quyết định khi bắt đầu dự án và nên sử
dụng một phương tiện hợp lý để truyền đạt phiên bản.

2.3.2 \ 琀 Ma trận RACI

Sau khi xác định bản chất cơ bản của dự án thông qua Điều lệ Dự án,
hiện nay cần chú ý về cách thức dự án
20 D. Eyers và M. Naim

s ẽ đ ư ợ c t h ự c t hi. C á c d ự á n t h ư ờ n g đ ò i h ỏi s ự t h a m gi a c ủ a n hi ề u n g ư ờ i,
m ỗ i n g ư ời đ ó n g g ó p cá c k ỹ n ă n g k h á c n h a u v à m ỗi n g ư ời c ó trá c h
n hiệ m k hác nhau về (các) kết quả thàn h cô n g. M ặ c dù C h ủ d ự án có thể
là b ê n liê n q u a n c h í n h, v à G i á m đ ố c d ự á n c hị u tr á c h n h i ệ m gi á m s á t
việc điề u p h ối th à n h c ô n g c ô n g việc, v ới rất n hiề u h o ạt đ ộ n g đ ư ợ c t h ự c
hiệ n tr o n g c á c d ự á n k h ô n g tầ m th ư ờ n g, k h ô n g c ó lý d o gì c ó th ể m o n g
đ ợi m ột tr o n g h ai v ai tr ò c hỉ c hị u trác h n hiệ m v ề m ọi h o ạt đ ộ n g. T ư ơ n g
tự n h ư vậ y, k hi cô n g việc đ ư ợ c giao c h o các thà n h viê n d ự án, điều cầ n
thiết là h ọ p h ải hiể u trá c h n hiệ m c ủ a m ì n h là gì v à ai c ó th ể giú p h ọ
tr o n g c ô n g vi ệ c. Đ i ề u c ầ n t hi ết là s ự p h â n b ổ tr á c h n h i ệ m đ ư ợ c p h á t
triể n c ẩ n t h ậ n v à đ iề u n à y k h á d ễ d à n g đ ạt đ ư ợ c b ằ n g c á c h s ử d ụ n g k ỹ
thuật R A C I c h o m ọi h oạt độ n g c ủa dự á n.
RACI là từ viết tắt của bốn thành phần:
Rcó trách nhiệm: Ai được yêu cầu làm công việc thỏa mãn hoạt động?
Đối với những nhiệm vụ lớn hơn, nhiều người có thể tham gia vào việc tiến
hành công việc, nhưng cuối cùng một tên cá nhân nên được chỉ định là
người có thể đáp ứng cho công việc. Nếu công việc không được hoàn
thành, hoặc hoàn thành không tốt, đây là người sẽ có thể giải thích tại sao
lại xảy ra trường hợp này.
MỘTcó thể đếm được: Cuối cùng thì ai là người có thể trả lời cho
thành tích của công việc? Đây không phải là người chịu trách nhiệm
thực hiện công việc mà là người đảm bảo công việc đã hoàn thành đã
được thực hiện theo tiêu chuẩn có thể chấp nhận được.
Cbị tấn công : A i n ê n đ ư ợ c h ỏ i ý k i ế n k h i c ô n g v i ệ c t i ế n t r i ể n , đ ặ c b i ệ t
là về các q u y ết định sẽ đ ư ợ c th ự c hiện h o ặc các hà n h đ ộ n g sẽ đ ư ợ c th ự c
hiệ n? C ó thể có nhiề u cá n hâ n đ ư ợ c tư vấ n c h o bất kỳ hoạt đ ộ n g n h ất
đị n h n à o v à đ â y là n h ữ n g c h u y ê n gia điể n hìn h hiể u rõ c ô n g việc đ a n g
đ ư ợ c th ự c hiện.
tôinformed: Ai nên được thông báo về tiến độ công việc? Có thể
có nhiều cá nhân cần được thông báo về hoạt động đang được thực
hiện, đặc biệt khi các quyết định đã được đưa ra có thể ảnh hưởng
đến các hoạt động khác của dự án.
T h ự c t ế p h ổ bi ế n là trì n h b à y p h â n tíc h R A C I d ư ớ i d ạ n g m a tr ậ n v à
tríc h x u ất ví d ụ đ ư ợ c trì n h b à y tr o n g H ì n h. 2, 2. Đ i ề u n à y c u n g c ấ p m ộ t
c ái n hì n tổ n g q u a n h ữ u íc h m à tất cả c á c th à n h viê n d ự á n c ó t h ể t h a m
k h ả o v à c ũ n g c ó th ể đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể gi ú p hi ể u liệ u c á c v ai tr ò c ó b ị
lệ c h h a y k h ô n g. Đ ố i v ớ i k ỳ t hi, n ơ i m ộ t c á n h â n 'c hị u trá c h n hi ệ m ' c h o
n h i ề u h o ạ t đ ộ n g , liệ u h ọ c ó q u á t ải v ề c ô n g vi ệ c ? H o ặ c n ế u m ộ t c á n h â n
p h ải c hịu trá c h n hiệ m v ề n hiề u
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 21

Các hoạt động

dự án Nhóm dự án
Choi, C. Jones, A. Singh, tôi. Chen, X. Harris, S.
Nhận
dạng khả thi
tôi R MỘT C
giải pháp kỹ thuật

Đánh giá ngân sách

tôi R MỘT C
hạn chế
Nhận đứng
dạng đầu 3
R C C MỘT tôi
các giải
pháp
Chuẩn bị đề nghị vì
C tôi MỘT R C
khách
hàng
Hiện nay đề nghị đến
C tôi MỘT tôi R
khách
hàng

Hình 2.2 Trích xuất từ ma trận RACI mẫu

các hoạt động nhưng không chịu trách nhiệm, liệu chúng có ảnh
hưởng và sự tham gia chính xác vào dự án không? Do đó, xem xét
cẩn thận ma trận tổng thể là một hoạt động hữu ích cho người quản lý
dự án để đảm bảo các vai trò đã được phân công một cách thích hợp.
V i ệ c gi á m s át hi ệ u q u ả v à liê n t ụ c x e m x ét vi ệ c p h â n b ổ R A C I là đi ề u
c ầ n t hi ết tr o n g s u ố t th ờ i gi a n c ủ a d ự á n. N ế u c á c c á n h â n h o ạt đ ộ n g k é m
h o ặ c rời k h ỏi d ự án, n h ó m q u ả n lý sẽ cầ n p h ải p h â n c ô n g lại c ô n g việ c
c ủ a h ọ c h o cá c cá n h â n c ó tê n k h á c v à kiể m tr a cẩ n thậ n việc p h â n b ổ
v ai tr ò đ ã s ử a đ ổi đ ể k h ô n g đ ư a ra c á c v ấ n đ ề m ớ i c h o d ự á n.

2.3.3 \ 琀 Phương pháp tiếp cận Đen – Đỏ – Hổ

phách – Xanh (BRAG) để Giám sát & Kiểm
soát Dự án

T h à n h p h ầ n t h ứ b a c ủ a b ộ c ô n g c ụ c u n g c ấ p m ộ t c á c h ti ế p c ậ n q u ả n l ý
tr ự c q u a n h ữ u í c h đ ể gi á m s át tiế n đ ộ d ự á n. T r o n g q u á trì n h t h ự c hi ệ n
d ự án, vô số h o ạt đ ộ n g k h á c n h a u sẽ đ ư ợ c th ự c hiện, với m ột số m ối
q ua n hệ có thể có giữa các hoạt độ n g. M ột số hoạt độn g sẽ hoàn toà n
đ ộ c lậ p, đ ư ợ c tiế n h à n h t á c h bi ệt v ớ i m ọ i t h ứ k h á c di ễ n r a tr o n g d ự á n.
N h i ề u k h ả n ă n g n hiề u h o ạt đ ộ n g s ẽ c ó m ố i q u a n h ệ ư u tiê n, v ới c ô n g
việ c c hỉ b ắt đ ầ u k h i c á c h o ạt đ ộ n g tr ư ớ c đ ó đ ã đ ư ợ c
22 D. Eyers và M. Naim

h o à n thà n h. C u ối cù n g, m ột số h oạt độ n g sẽ diễ n ra đồ n g th ời (đôi k hi

đ ư ợ c g ọi là 's o n g s o n g'), v ớ i c ô n g việ c đ ư ợ c t h ự c hi ệ n trê n n hi ề u h o ạ t
đ ộ n g c ù n g m ộ t lú c . Đ ể q u ả n lý hiệ u q u ả d ự á n, c ầ n p h ả i biết trạ n g th ái
c ủ a tất cả các h o ạt độ n g tại bất k ỳ thời điể m n à o m à c h ú n g tôi k h u y ê n
bạ n nên áp dụ n g kỹ thuật B R A G.
Sử dụng BRAG, các nhà quản lý dự án báo cáo một trạng thái màu
duy nhất cho mọi hoạt động trong kế hoạch dự án, kể cả những hoạt
động chưa bắt đầu. Điều này thường được thực hiện thông qua chú
thích của biểu đồ Gantt của Điều lệ Dự án, cung cấp một cái nhìn
tổng quan trực quan về cách mỗi hoạt động trong dự án đang tiến
triển.
Bthiếu: Hoạt động chưa được lên lịch để bắt đầu và nó chưa bắt
đầu. Dựa trên các hoạt động khác trong dự án, hiện tại không có lý
do gì để mong đợi bất kỳ vấn đề nào với hoạt động này. Điều quan
trọng là đây không phải là một tuyên bố tích cực, chỉ đơn giản là một
sự thừa nhận rằng không có gì được dự đoán trước cho hoạt động
chưa được bắt đầu này.
Red : C ó n h ữ n g v ấ n đ ề l ớ n v ớ i h o ạ t đ ộ n g n à y v à c ầ n t h ự c h i ệ n h à n h
đ ộ n g q u a y số n h ớ n g hiê m túc. Đ â y là m ứ c đ ộ ca o n hất củ a vấ n đề và c ó
t h ể c ầ n t h a m v ấ n rộ n g r ãi v ớ i c á c b ê n liê n q u a n c hí n h tr ê n c ơ s ở k h ẩ n
c ấ p. Đ i ề u n à y c ó th ể là d o m ộ t h o ặ c n h i ề u n g u y ê n n h â n sa u: (i) c hi ti ê u
q u á m ứ c l ớ n s o v ớ i n g â n s á c h d ự k iế n, (ii) k hi ế m k h u y ế t c h ất l ư ợ n g
đ á n g k ể tr o n g k h ả n ă n g c ó t h ể gi a o h à n g v à (iii) s ự c h ậ m tr ễ l ớ n s o v ớ i
k ế h o ạc h d ự kiến.
MỘTmber: Có những vấn đề tiềm ẩn đang xuất hiện và có thể cần
phải thực hiện hành động khắc phục để đảm bảo những vấn đề này
không phát triển. Tùy thuộc vào hoạt động, điều này có thể cần tham
khảo ý kiến của các bên liên quan hoặc có thể được sửa chữa trong
phạm vi quyền hạn của Người quản lý dự án. Xếp hạng hổ phách có
thể phát sinh do một hoặc nhiều sai số sau đây vượt quá dung sai dự
kiến: (i) chi tiêu quá mức so với ngân sách dự kiến, (ii) khiếm khuyết
chất lượng trong sản phẩm cuối cùng có thể phân phối và (iii) một số
chậm trễ nhỏ so với kế hoạch dự kiến.
Green: Hoạt động đang tiến triển theo kế hoạch hoặc đã hoàn
thành. Hiện không có vấn đề gì đang được trải nghiệm hoặc dự đoán
cho hoạt động này.
T r o n g k hi c á c h tiế p c ậ n B R A G s ẽ giú p c á c n h à q u ả n l ý n h a n h c h ó n g
x á c địn h c á c h o ạt đ ộ n g c ó v ấ n đ ề tro n g d ự á n, s ự p h ụ th u ộ c lẫ n n h a u
gi ữa các h oạt đ ộ n g đ òi h ỏi các n hà q u ả n lý d ự án c ũ n g p hải giá m s át
toà n b ộ d ự á n tha y vì m ột lo ạt cá c đ è n gia o th ô n g đ ộ c lập. B R A G x ử l ý
tất cả
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 23

các hoạt động bình đẳng; tuy nhiên, nếu một hoạt động quan trọng không
thực hiện được hoặc cần phải có sự thay đổi đáng kể đối với toàn bộ dự án,
thì tầm quan trọng của vấn đề có thể không dễ dàng được chứng minh thông
qua cách tiếp cận này.

2,4 Ứng dụng thực tế

T r o n g p h ầ n nà y, ch ú n g tôi cu n g cấ p m ột ví dụ th ự c tế về các h cá c k ỹ
th u ật q u y địn h tr o n g c h ư ơ n g n à y đ ã đ ư ợ c c á c tá c giả s ử d ụ n g tr o n g việ c
q u ả n lý th à n h c ô n g m ột vấ n đ ề q u ả n lý h o ạt đ ộ n g th ự c tế và m ột số hiể u
biết th ự c tế c ó th ể th u đ ư ợ c th ô n g q u a ví d ụ n à y.

2.4.1 Cơ sở

Hàng nă m, những người tổ chức H ội ng hị Chuyên đề Q u ốc tế về

L o g i sti c s (I S L ) t ổ c h ứ c m ộ t h ội n g hị, tại đ ó c á c h ọ c gi ả v à c á c n h à t h ự c
h à n h g ặ p n h a u đ ể trì n h b à y v à t h ả o l u ậ n v ề n g hi ê n c ứ u m ớ i n h ất c ủ a h ọ.
V à o th á n g 7 n ă m 2 0 1 7, h ộ i n g hị đ ư ợ c tổ c h ứ c tại Lj u blja n a ( Sl o v e nia),
t h u h út 9 5 đ ại bi ể u v ớ i 8 8 b ài n g h i ê n c ứ u đ ư ợ c trì n h b à y tr o n g h ai n g à y .
V i ệ c h ợ p tác v ới các tạp chí họ c thu ật thích h ợ p để ph ổ biế n m ột s ố
n g hiê n c ứ u tốt n hấ t ch o các đại biểu h ội ng hị và ch o c ộ n g đ ồ n g n g hiê n
c ứ u v à th ự c h à n h là m ộ t điề u p h ổ biế n đ ối v ới c á c h ội n g hị h ọ c th u ật.
ISL có quan hệ đối tác với I n ter n atio n al Journal of L o gistic s
M a n a g e m e nt (IJ L M ), và ch ú n g tôi đ ã đ ư ợ c I S L và ba n q u ả n lý IJ L M
y ê u c ầ u c u n g c ấ p m ộ t S ố đ ặ c bi ệt c ủ a T ạ p c hí, b a o g ồ m c á c p hi ê n b ả n
m ở r ộ n g c ủ a m ộ t số b ài b á o c ó liê n q u a n t ốt n h ất tại h ội n g h ị.
M ặ c d ù d ự á n n à y li ê n q u a n đ ế n vi ệ c c u n g c ấ p m ộ t c ô n g n g h ệ ' h ọ c
t h u ậ t', n h ư n g n h ữ n g t h á c h t h ứ c t h ự c t ế v ẫ n n h ấ t q u á n v ớ i b ấ t k ỳ d ự á n
n à o k h á c tr o n g lĩ n h v ự c s ả n x u ất h o ặ c d ị c h v ụ. V ớ i t ư c á c h là n g ư ờ i bi ê n
tập, ch ú n g tôi cầ n p h ối h ợ p cả cô n g việc của c h ú n g tôi cũ n g n h ư c ô n g
việc của các tác giả đó n g gó p ( C A ) để cun g cấp m ột sản phẩ m ch ất
lượ n g ch o ban quản lý IS L và IJ L M.
N g a y từ đầ u, ch ú n g tôi cầ n p hải là m việc v ới n h ữ n g điều k h ô n g c h ắ c
c h ắ n p h ù h ợ p v ới q u ả n lý d ự á n, đ ặ c biệt là n h ữ n g n g ư ời x u n g q u a n h.
C h ú n g tôi k h ô n g biết ai sẽ là C A , v ì vậ y c h ú n g tôi p h ải câ n n h ắ c c ẩ n
th ậ n là m t h ế n à o đ ể x á c địn h c ô n g việ c tốt n h ất đ ể m ờ i. L ý t ư ở n g n h ất là
m ột khi đ ư ợc m ời C A sẽ
24 D. Eyers và M. Naim

c h ấ p n h ậ n lời m ời v à đ ư a ra m ột bài n ộ p chất lư ợ n g ca o nh ư n g v ẫ n đ ả m

b ả o đ ư ợ c điều đ ó. Đ ể là m p h ứ c tạp v ấ n đề ch o đế n khi ch ú n g tôi c ó
m a n u -script từ C A , c h ú n g tôi k h ô n g biết c ó th ể k ê u g ọ i h ọ c việ n b ê n
n g oài nào để cu n g cấp đán h giá đồ n g cấp ng hiê m n gặt đối với các bài
n ộ p ( v à t ất n hi ê n, liệ u h ọ c ó c h ấ p n h ậ n l ời m ờ i v à h o à n th à n h c ô n g v i ệ c
h a y k h ô n g) . N h ữ n g gì c h ú n g tôi biết c h ắ c c h ắ n là c h ú n g tôi c ó m ộ t n ă m
đ ể th ự c hiệ n d ự á n và k h ô n g c ó T ạ p c hí Đ ặ c biệt n à o trư ớ c đ ó c ủ a I S L
đ ã đạt đ ư ợ c th ời gian biểu nà y. C h ú n g tôi cũ n g biết rằng n g â n sác h tài
c hín h c ủa c h ú n g tôi bằ n g k h ô n g, n g hĩa là ch ú n g tôi k h ô n g thể m u a cá c
n g u ồ n lực để đ ó n g g ó p c h o d ự án. C ác h d u y n h ất để th ự c hiệ n d ự á n n à y
là th ô n g q u a q u ả n lý hiệ u q u ả c ó c h i p hí q u ả n lý th ấ p, h ỗ tr ợ việ c á p
d ụ n g b a c ô n g c ụ đ ư ợ c m ô tả tr o n g p h ầ n tr ư ớ c.

2.4.2 \ The 琀 Điều lệ dự án

M ụ c tiê u c h u n g c ủ a d ự á n n à y là c u n g c ấ p m ộ t S ố đ ặ c biệt c h ất l ư ợ n g
c a o c h o IJ L M tr ư ớ c n g à y 3 0 thá n g 6 n ă m 2 0 1 8. L à m việ c n g ư ợ c lại t ừ
y ê u cầ u n à y, n h ó m biê n tậ p đ ã s u y n g hĩ v ề tất cả các h o ạt đ ộ n g c ó th ể
c ầ n đ ư ợ c t h ự c hi ệ n . T h ô n g q u a c á c h tiế p c ậ n n à y, c h ú n g t ôi đ ã x á c đị n h
đ ư ợ c n h ữ n g lỗ h ổ n g tr o n g kiế n th ứ c củ a m ì n h v ề m ộ t s ố y ê u c ầ u c ủ a d ự
á n v à p h ạ m vi c ô n g vi ệ c c ủ a c h ú n g tô i, d ẫ n đ ế n c á c c u ộ c t h ả o l u ậ n ti ế p
t h e o v ớ i b a n q u ả n l ý IJ L M . K h i vi ệ c n à y h o à n t ất, c h ú n g t ôi c ó t h ể x â y
d ự n g Đ i ề u lệ d ự á n c h o c ô n g vi ệ c v à đi ề u n à y đ ư ợ c d u y trì t h ô n g q u a
v i ệ c t ạ o p h i ê n b ả n g i a t ă n g k h i d ự á n ti ế n tri ể n. C o n s ố 2 . 3 hi ể n t hị m ộ t
b ả n lặ p lại c ủ a c h a r-ter d ự á n, đ ư ợ c lư u tr ữ tr ự c tu y ế n v à đ ư ợ c c hia s ẻ
g i ữ a t ất c ả c á c b ê n li ê n q u a n c ó li ê n q u a n đ ể h ọ x e m x é t k h i d ự á n ti ế n
triể n.

2.4.3 \ Định nghĩa 琀 một Ma trận RACI

K h i b ắt đầ u d ự á n, m ột m a trậ n R A C I đã đ ư ợ c tạ o ra để chín h th ứ c h ó a
trá c h n hi ệ m c h o t ừ n g h o ạt đ ộ n g c hí n h c ủ a d ự á n. T r o n g k hi vi ệ c p h â n
b ổ c ô n g việ c ( n g h ĩa là y ế u tố 'c hịu trá c h n hiệ m') tư ơ n g đ ối đ ơ n giả n,
tr o n g m ộ t d ự á n v ớ i c á c b ê n liê n q u a n ở c á c tr ư ờ n g đ ại h ọ c v à t ổ c h ứ c
x u ấ t b ả n k h á c n h a u , v i ệ c x á c đ ị n h a i n ê n đ ư ợ c 't ư v ấ n ' v à 't h ô n g b á o ' t r ở
nê n kh ó khă n hơ n. N h ữ n g vấn đề nh ư vậy là phổ biến đ ối với các n hà
q u ả n lý d ự á n; h o ặ c h ọ c ó n g u y c ơ làm q u á tải các b ê n liên q u a n c ủ a h ọ
với
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 25

Hình 2.3 Điều lệ dự án cho số đặc biệt của IJLM

b á o c á o t h ô n g ti n k h ô n g c ầ n t hi ết, h o ặ c c á c h k h á c l à k h ô n g t h a m g i a v à o
g i a o tiế p đ ầ y đ ủ v à d o đ ó c á c t h ô n g b á o q u a n tr ọ n g bị b ỏ l ỡ. T r o n g d ự
á n n à y, c h ú n g tôi đã đ ư a ra m ột s ự câ n b ằ n g h ợ p lý, n h ư n g k hi p h ả n á n h
r õ r à n g h ơ n, k h á m p h á c á c k ỳ v ọ n g gia o tiế p đ ối v ớ i n h ữ n g n g ư ờ i t h u ộ c
n h ó m ' đ ư ợ c t ư v ấ n' v à 'đ ư ợ c t h ô n g b á o' tr ư ớ c v ề d ự á n s ẽ c ó l ợi đ ể đ ả m
b ả o đạt đ ư ợ c bá o cá o tối ư u.

2.4.4 Áp dụng BRAG

Kỹ thuật BRAG hoạt động rất hiệu quả cho dự án này, kết hợp giữa tính
đơn giản và hiệu quả để truyền đạt trạng thái của từng hoạt động dự án. Tại
các cuộc họp cập nhật dự án thường xuyên, chúng tôi đã xem xét từng hoạt
động ủng hộ về mức độ hoàn chỉnh của nó, mọi vấn đề gặp phải và mọi khả
năng gây chậm trễ hoặc khiếm khuyết về chất lượng của hoạt động có thể
thực hiện được. Dựa trên những đánh giá này, chúng tôi đã chú thích các
hoạt động của Điều lệ dự án với các phân loại màu sắc được phê duyệt và
thảo luận về các hành động khắc phục cần thiết để
26 D. Eyers và M. Naim

khắc phục sự cố. May mắn thay, rất ít hoạt động được coi là có vấn đề cụ
thể trong suốt thời gian tồn tại của dự án, tuy nhiên cách tiếp cận này rất
hữu ích trong việc làm nổi bật những hoạt động đi chệch hướng so với kỳ
vọng và khuyến khích sự can thiệp của nhóm quản lý dự án.

2,5 Sự kết luận

C h ư ơ n g này đã khá m p há các ngu yê n tắc cơ bản và thuật ng ữ của q u ả n

l ý d ự á n c ó liê n q u a n đ ế n q u ả n l ý h o ạt đ ộ n g hi ệ n đ ại. D ự a tr ê n n h ữ n g
n ề n tản g nà y, ch ú n g tôi đã k há m p h á b a c ô n g cụ q u ả n lý dự án h ữ u ích,
đ ơ n gi ả n v ề m ặ t k h ái ni ệ m , d ễ gi a o tiế p v à tậ n h ư ở n g c hi p h í q u ả n l ý t ối
thiể u. C h ú n g tôi xá c đị n h rõ n h ữ n g đ ặ c điể m n à y là m c h o c á c c ô n g c ụ
tr ở n ê n l ý t ư ở n g đ ể ứ n g d ụ n g tr o n g c á c d ự á n q u ả n l ý h o ạ t đ ộ n g g e n -
er al v à th ô n g q u a m ộ t ví d ụ tr o n g th ế gi ới th ự c là m n ổi bật c á c h c h ú n g
c ó th ể đ ư ợ c s ử d ụ n g tr o n g t h ự c tế.

2,6 Đọc thêm

Trong Chương này, chúng tôi đã tập trung vào một số khía cạnh
chính của Quản lý Dự án trong bối cảnh Quản lý Hoạt động, tuy
nhiên đây là một chủ đề lớn và phức tạp. Chúng tôi đề xuất các văn
bản sau để khen ngợi và mở rộng công việc của chúng tôi:

•\ Cagliano và cộng sự. (2015) khám phá quản lý rủi ro trong bối
cảnh quản lý dự án và cung cấp một cái nhìn tổng quan hữu ích về
các phương pháp tiếp cận chính có thể được thực hiện.
•\ L e w i s ( 1 9 9 8 ) c u n g c ấ p s ự n h ấ n m ạ n h t u y ệ t v ờ i v à o h ệ t h ố n g t ư d u y
đ ể c u n g c ấ p m ộ t c á c h tiế p c ậ n t o à n d i ệ n tr o n g b ối c ả n h q u ả n l ý d ự
á n.
•\ Means và Adams (2005) cung cấp một chương hữu ích về việc tập
trung vào Các Phiên làm việc Điều lệ Dự án, có thể có giá trị
trong việc thu thập thông tin cần thiết để hoàn thành tài liệu quan
trọng này.
•\ Ochieng và cộng sự. (2017) là một ví dụ tuyệt vời về quản lý dự án
ứng dụng, tập trung vào những thách thức thực tế nảy sinh trong
các dự án quy mô lớn.
 2 Quản lý dự án để quản lý hoạt động hiệu quả 27

Người giới thiệu

A x el o s. (2 0 1 7). Q u ả n lý cá c d ự á n thà n h c ô n g v ới P RI N C E 2 (ấ n b ả n 2 0 1 7).
Norwich: TSO (Văn phòng phẩm).
Cagliano, AC, Grimaldi, S., & Rafele, C. (2015). Lựa chọn các kỹ thuật rủi
ro dự án: Một khung lý thuyết. Tạp chí Nghiên cứu Rủi ro, 18 (2), 232–
248.
Gido, J., Clements, J., & Baker, R. (2017). Quản lý dự án thành công (xuất
bản lần thứ 7). Boston: Học tập Cengage.
Larson, EW và Grey, CF (2017). Quản lý dự án: Người quản lý
cess. New York: McGraw-Hill.
L e w i s, J P ( 1 9 9 8 ). T h à n h t h ạ o q u ả n l ý d ự á n. N e w Y o r k : M c G r a w - H ill.
Maylor, H. (2010). Quản lý dự án (xuất bản lần thứ 4). London: Tòa nhà
Prentice của Financial Times.
Means, J., & Adams, T. 2005. Tạo điều kiện cho vòng đời dự án: Các kỹ
năng và công cụ để đẩy nhanh tiến độ cho người quản lý dự án, điều phối
viên và sáu nhóm dự án sigma. San Francisco: Jossey-Bass (Xem
Chương 10 về Phiên làm việc Điều lệ Dự án).
Ochieng, E., Price, A., & Moore, D. (2017). Các dự án cơ sở hạ tầng chính:
Lập kế hoạch giao hàng. Luân Đôn: Palgrave Macmillan.
 3
Nền tảng của tính bền vững và ý nghĩa
đối với các phương thức vận tải
Paul Nieuwenhuis

3.1 Lý lịch

C ó thể lập luận rằng quản lý chu ỗi cun g ứ n g bền v ữ n g (S S C M ) đã h oạt

đ ộ n g m ộ t c á c h h o à n h ả o ; đ ề c ậ p n h i ề u h ơ n đ ế n S C M lít- at u r e h ơ n l à
k i n h d o a n h b ề n v ữ n g h o ặ c tí n h b ề n v ữ n g n ói c h u n g. T u y n hi ê n, g ầ n đ â y
đ ã c ó n h ữ n g d ấ u h iệ u v ề s ự h ợ p l ự c lớ n h ơ n gi ữ a c á c lĩn h v ự c n à y v à
m ộ t s ố ấ n p h ẩ m h i ệ n n a y c h o t h ấ y t à i li ệ u v ề S S C M đ a n g b ắ t đ ầ u li ê n
k ết v ớ i t ư d u y hi ệ n t ại v ề tí n h b ề n v ữ n g v à ki n h d o a n h ( M a tt h e w s et
al. 2 0 1 6 ; M o n t a b o n v à c ộ n g s ự. 2 0 1 6 ). T r o n g đ ó n g g ó p n à y, c h ủ đ ề đ ư ợ c
ti ế p c ậ n t ừ m ộ t t ầ m n h ì n v ề tí n h b ề n v ữ n g r ấ t k h á c s o v ớ i n h ữ n g g ì c ó
t h ể p h ổ b i ế n tr o n g c á c t ài li ệ u v ề S S C M c h í n h t h ố n g . N g o à i r a, tr ọ n g
tâ m ở đ â y là c á c k hía c ạ n h v ậ n c h u y ể n c ủ a c h u ỗi c u n g ứ n g, tr o n g đ ó
m ộ t loạt các vấ n đề cụ thể - đặc biệt là k hí thải xe cộ, cả chất đ ộ c v à

C O 2 — T ừ l â u đ ã th ố n g trị m ọ i đ ộ n g t h ái h ư ớ n g t ớ i vi ệ c là m c h o c h u ỗ i
cu n g ứn g bền v ữ n g hơn.

P. Nieuwenhuis ()
Trước đây là tại Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh
© Tác giả 2019 29
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_3
30 P. Nieuwenhuis

N hì n ch u n g, các ph ư ơ n g th ứ c vậ n tải và việc sử d ụ n g ch ú n g n g à y

c à n g đ ư ợ c đ ị n h h ì n h b ở i n h u c ầ u đ á p ứ n g c á c ti ê u c h í v ề tí n h b ề n v ữ n g .
T r ọ n g tâ m là c á c m ố i q u a n tâ m v ề m ôi tr ư ờ n g, đ á n g c h ú ý n h ư n g k h ô n g
c hỉ là c h ất lư ợ n g k h ô n g k hí. Tr o n g k h i lu ật p h á p q u y địn h n h ằ m h ạ n c h ế
tá c đ ộ n g c ủ a c á c p h ư ơ n g t h ứ c đ ư ờ n g b ộ, đ ặ c bi ệt là ô t ô v à x e t ải, đ ã c ó
t ừ n h ữ n g n ă m 1 9 6 0 , tr o n g c á c lĩ n h v ự c v ậ n t ải k h á c, c h ẳ n g h ạ n n h ư v ậ n
tải biể n v à v ậ n tải h à n g k h ô n g, n h ữ n g á p lự c n h ư v ậ y m ớ i c hỉ bắt đầ u.
C h ư ơ n g n à y s ẽ c u n g c ấ p m ộ t c ái n hì n t ổ n g q u a n v ề c á c h hi ể u tí n h b ề n
v ữ n g tr o n g k hí th ả i p h ư ơ n g tiệ n gia o th ô n g đ ư ờ n g b ộ v à cá c h q u y đ ị n h
đ ư ợ c đ ư a ra để đá p ứn g điề u nà y đã tha y đ ổi các p h ư ơ n g th ức vậ n tải và
v i ệ c s ử d ụ n g c h ú n g. N g o à i ra, m ộ t đ á n h gi á s ẽ đ ư ợ c t h ự c hiệ n v ề c á c h
th ứ c c h ư ơ n g trìn h n g hị s ự b ề n v ữ n g c ó k h ả n ă n g địn h hìn h v ậ n tải tr o n g
t ư ơ n g l ai, v ớ i m ộ t s ố g ợ i ý v ề tá c đ ộ n g c ó t h ể x ả y r a c ủ a n h ữ n g p h á t
triể n n h ư v ậ y đ ối v ớ i lĩ n h v ự c l o gi sti c s r ộ n g l ớ n h ơ n.

3.2 \ Sự bền vững 琀—Lịch sử về Khái niệm

Mối quan hệ của chúng ta với các yếu tố khác trong môi trường 'tự
nhiên' của chúng ta đã trở nên đóng khung trong bối cảnh của khái
niệm 'bền vững', hay 'phát triển bền vững'. Khái niệm này xuất hiện
vào những năm 1960 và được đưa vào xu hướng chính trong báo cáo
của Câu lạc bộ Rome những năm 1970 (Meadows et al.Năm 1972).
Tính bền vững được xác định bởi báo cáo của Hội đồng Thế giới về
Môi trường và Phát triển của Liên hợp quốc, thường được gọi là báo
cáo Brundtland (WCED1987). WCED đưa ra định nghĩa sau về phát
triển bền vững:

… Sự phát triển đáp ứng các nhu cầu của hiện tại mà không làm ảnh
hưởng đến khả năng của các thế hệ tương lai trong việc đáp ứng các
nhu cầu của chính họ. (WCED1987: 43)

H ộ i n g hị th ư ợ n g đ ỉn h T r ái đ ất Ri o đ ư ợ c tổ c h ứ c d ư ới s ự b ả o tr ợ c ủ a
L i ê n h ợ p q u ố c v à o n ă m 1 9 9 2 đ ã 'đ ặt v ấ n đ ề p h át triển b ề n v ữ n g v à o
tr ọ n g t â m c ủ a c h ư ơ n g t rì n h n g h ị s ự q u ố c t ế', n h ư T ổ n g B í t h ư B o u t r o s
B o u tr o s - G h a li k hi đ ó đ ã n ói. P h át triển b ề n v ữ n g đ ư ợ c h iể u là h ư ớ n g t ớ i
s ự c â n b ằ n g gi ữ a k in h tế, x ã h ội v à m ôi tr ư ờ n g tr o n g m ọ i h o ạt đ ộ n g c ủ a
c h ú n g ta; cái g ọi là 'b a d ò n g d ư ới cù n g' ( El ki n gt o n 1 9 9 9 ). C ó th ể lậ p
lu ậ n rằ n g y ế u t ố 'kin h tế' đ ư ợ c đ ư a v à o đ ể c h o p h é p
 3 Nền tảng của tính bền vững và các hàm ý… 31

d o a n h n g hiệ p và chín h p h ủ tha m gia vào k hái niệ m n à y. T u y n hiê n, ở

m ộ t số k hía cạn h, s ự ba o g ồ m n à y c ũ n g đã là m sai lệc h s ự hiể u biết về
k h ái niệ m c ủ a n hiề u n g ư ờ i tr o n g d o a n h n g hiệ p v à c hín h p h ủ, đ á n g c h ú ý
n h ất là sin h th ái n o m i c, k h ô n g giố n g n h ư m ô i tr ư ờ n g, k h ô n g c ó ý n g h ĩ a
k h o a h ọ c n h ư v ậ y. C hí n h tr o n g b ối c ả n h đ ó, n g ư ờ i ta th ư ờ n g c h o r ằ n g
tí n h b ề n v ữ n g l à m ộ t k h á i n i ệ m p h ứ c tạ p . M ộ t n ỗ l ự c g ầ n đ â y h ơ n đ ể t h ể
h i ệ n s ự p h ứ c t ạ p n à y ở d ạ n g si m - p l er đ ư ợ c t h ể hi ệ n b ở i M ụ c tiê u P h á t
triể n B ề n v ữ n g c ủ a Li ê n h ợ p q u ố c, đ ư a s ự p h ứ c tạ p n à y v à o 1 7 lĩ n h v ự c
m ụ c ti ê u c ụ t h ể h ơ n , m ặ c d ù n h ữ n g đ i ề u n à y q u á n g ụ ý tì n h tr ạ n g b ì n h
đ ẳ n g đ ối v ớ i h ỗ n h ợ p 1 7 tiể u b a n g n à y b a o g ồ m c á c ý t ư ở n g x ã h ội, ki n h
tế và tự n hiên.
Tí n h bề n v ữ n g ở cấ p đ ộ đ ơ n giả n n h ấ t là bất kỳ h o ạt độ n g nà o có thể
đ ư ợ c th ự c hiệ n v ô thời hạ n. Địn h n g h ĩa nà y q u á m ở và m ơ h ồ. T ốt h ơ n
h ết, h ã y đ ư a v à o n ó m ộ t y ế u tố h ữ u h ạ n, đ ó là điề u m à th a m c hiế u đ ế n
'c á c t h ế h ệ t ư ơ n g la i' c ố g ắ n g t h ự c hi ệ n. T r ê n t h ự c t ế, đ â y l à k h á i n i ệ m
h ữ u í c h n h ất đ ể hi ể u v ề tí n h b ề n v ữ n g . T r o n g b ối c ả n h n à y, c á c n h à m ô i
tr ư ờ n g M ỹ t h ư ờ n g đ ề c ậ p đ ế n Đ ạ i l u ậ t c ủ a L i ê n m i n h Iro q u o i s, tr o n g đ ó
y ê u cầ u các n hà lập p h á p k hi địn h kh u n g các luật m ới h o ặ c k hi đ ư a ra
c á c q u y ết địn h q u a n tr ọ n g, h ã y x e m x ét c á c tá c đ ộ n g đ ối v ới c o n c h á u
c ủ a h ọ b ả y t h ế h ệ tr o n g t ư ơ n g l ai. Đ ạ i l u ật H ò a bì n h Ir o q u o i s đ ã h o ạ t
đ ộ n g tr o n g v ài th ế k ỷ tr ư ớ c k hi th à n h lậ p H o a K ỳ ( P ar k er 1 9 1 6 ). N ó là
h i ế n p h á p c ủ a m ộ t li ê n b a n g g ồ m n ă m q u ố c gi a n ó i ti ế n g Ir o q u o i s tr o n g
k h u v ự c hiệ n n a y th u ộ c p hía b ắ c B a n g N e w Y o r k, c á c p h ầ n c ủ a tỉ n h
O ntario th u ộ c C a n a d a, và các k h u v ự c lân cậ n và có lẽ c ó n g u ồ n g ố c từ
k h o ả n g n ă m 1 4 0 0 C N . C á c b ộ l ạ c c ó liê n q u a n là M o h a w k , C a y u g a,
O n o n d a g a, O n eida và S e n e ca, sau đó đ ư ợ c gia nhậ p b ởi T uscarora,
n h ữ n g n g ư ời đ ã di c ư t ừ C ar olin a s v ề p hía b ắ c b ởi n h ữ n g n g ư ời n h ậ p c ư
c h â u  u. N g u y ê n tắ c b a n đ ầ u là c ủ a m ộ t h ệ th ố n g tổ c h ứ c toà n diệ n c h o
các m ối qua n hệ giữ a h ọ và các b ộ lạc k hác. M ột số lập luậ n rằn g n ó đ ã
ảnh hưởng đến bản thân Hiến pháp Hoa Kỳ (Jo han sen N ă m 1982;
H i e r o ni m u s 1 9 8 9 ), m ặ c d ù n h ữ n g n g ư ờ i k h á c đ ã th á c h th ứ c q u a n điể m
n à y tr ê n c ơ s ở r ằ n g tí n h b ề n v ữ n g n h ư m ộ t k h ái ni ệ m c ũ n g c ó t h ể n ả y
sin h t ừ tư d u y k h ai sá n g, h o ặ c sa u đ ó n ó tr ư ợt sa n g c h ủ n g hĩa lã n g m ạ n
v ới s ự đ á n h giá m ới v ề m ô i tr ư ờ n g tự n hiê n. J o h a n s e n ( 1 9 9 8 ) c u n g c ấ p
m ộ t p h â n tíc h h ữ u íc h v ề c u ộ c tra n h lu ậ n n à y. T r o n g b ối c ả n h b ề n v ữ n g ,
p h ầ n q u a n tr ọ n g n h ất c ủ a Đ ại lu ật là
32 P. Nieuwenhuis

Wampum 28 của nó,1 trong đó xác định vai trò của người đứng đầu,
người mà trong số các trách nhiệm của anh ta bao gồm những điều
sau đây, để:

Hãy nhìn và lắng nghe vì lợi ích của toàn dân, và luôn luôn nhìn không
chỉ hiện tại, mà còn cho các thế hệ sắp tới, ngay cả những người mà
khuôn mặt của họ vẫn còn dưới mặt đất - chưa sinh ra của Quốc gia
tương lai. (Anon.2018)

Ý niệm về trách nhiệm đối với thế hệ tương lai là chìa khóa ở đây.
Đây là một nguyên tắc làm việc hữu ích và là ý tưởng được ngụ ý
trong tiêu đề Brundtland. Có lẽ đáng ngạc nhiên là nó cũng là một
yếu tố đã trở thành một sợi dây nhất quán trong suy nghĩ của người
Mỹ. Thomas Jefferson, một trong những người cha sáng lập của đất
nước, đã được trích dẫn ví dụ như tuyên bố rằng:

Trái đất thuộc về mỗi… thế hệ trong suốt quá trình của nó, hoàn toàn
và theo đúng nghĩa của nó, không thế hệ nào có thể mắc những khoản
nợ lớn hơn số tiền có thể phải trả trong suốt quá trình tồn tại của chính
nó. (www.cefic.be/Templates/shw-Story.asp? NID=10 & HID=54)
Gần một thế kỷ sau, Tổng thống Hoa Kỳ Theodore ('Teddy')
Roosevelt đã đưa chủ đề này đi xa hơn nữa, bằng cách khẳng định
trong một bài phát biểu trước Hiệp hội Chăn nuôi Colorado ở
Denver, Colorado vào ngày 29 tháng 8 năm 1910 rằng:

Q u ố c gia hà n h x ử tốt nế u c oi tài n g u y ê n thiê n n hiê n là tài sả n p h ải c h u y ể n

giao cho thế hệ sau được tăng lên và không bị suy giả m giá trị.
( htt p:// q u ot ati o n s b o o k. c o m / q u ot e/ 4 5 1 5 7/ s th a s h.t 3 R i 3 o G a . d p u f )

C ũ n g chín h vì vậ y m à c h ú n g ta nê n thấ y s ự ủ n g h ộ của ôn g đ ối v ới n h à

tâ m th ầ n h ọ c th ời k ỳ đ ầ u J o h n M u ir, nề n t ả n g c ủ a c á c c ô n g viê n q u ố c
gia v à p h o n g trà o k h ai h o a n g n ói c h u n g. S ự đ á n h giá lại gầ n đ â y v ề v ai
tr ò c ủ a n g ư ờ i M ỹ b ả n đị a tr o n g vi ệ c h ì n h t h à n h v ă n h ó a M ỹ , đ ặ c bi ệt l à
s ự hiểu biết hiện đại h ơ n về m ối q ua n hệ của c o n n g ư ời v ới tự n hiên

1
Thông tin được phổ biến và lưu giữ dưới dạng 'wampum': các mẫu hạt được đính kèm với
các ghi chép truyền miệng có thể được truyền qua nhiều thế hệ.
 3 Nền tảng của tính bền vững và các hàm ý… 33

môi trường được thể hiện thông qua chủ nghĩa môi trường là một dấu
hiệu rõ ràng hơn nữa của sợi dây dai dẳng này. Bởi vì, trong khi đối
với nhiều người trong phong trào môi trường, Hoa Kỳ là một trong
những nước vi phạm môi trường nhiều nhất, nhưng không thể phủ
nhận đây cũng là nguồn gốc của tư duy thuyết phục môi trường
phương Tây.
N g u y ê n tắ c trá c h n hiệ m đ ối v ới c á c th ế h ệ tư ơ n g lai n à y c ũ n g đ ã đ ư ợ c
á p d ụ n g b ởi các hệ thố n g p h á p luật k h á c, gầ n đâ y h ơ n , chẳ n g hạ n n h ư
H i ế n p h á p s ử a đ ổi c ủ a B a n g H a w a ii (2 0 0 0 ), Điề u X I b ắt đầ u b ằ n g c ụ m
t ừ : ' V ì l ợ i í c h c ủ a h i ệ n t ạ i v à t h ế h ệ t ư ơ n g l a i '. T ư ơ n g t ự , t r ụ c ộ t t h ứ 3
c ủ a H i ế n p h á p P h á p , C h a r t e d e l' e n - v i r o n n e m e n t, đ ư ợ c t h ự c h i ệ n v à o
n ă m 2 0 0 5 đ ư ợ c c oi là m ột tr o n g n h ữ n g n g u y ê n tắ c c ủ a n ó:

Qu'afin d'assurer un développement lâu bền, les choix destinés à répondre

aux besoins du présent ne doivent pas compromettre la Capé des générations
futures et des autres peuples à thoả mãn leurs propres besoins,… [Điều đó để
đảm bảo sự phát triển bền vững, các lựa chọn được thiết kế để đáp ứng nhu
cầu của thế hệ hiện tại không được gây nguy hiểm cho khả năng của các giống
người trong tương lai và các dân tộc khác trong việc đáp ứng nhu cầu của
chính họ.]

P h ầ n m ở r ộ n g c h o 'cá c d â n t ộ c k h á c' là th ú vị ở đ â y; n ó r õ rà n g đ ề c ậ p
đ ế n k h ái niệ m bì n h đẳ n g n a m - b ắ c d o hiệ p ư ớ c B r u n dtla n d đ ư a ra, n h ư n g
n ó c ũ n g m ở rộ n g trác h n hiệ m c ủ a n h à n ư ớ c P h á p đ ối với n h ữ n g c ô n g
d â n k h ô n g p h ải là n g ư ờ i P h á p s ố n g ở các q u ố c gia k h á c . Trê n th ự c tế,
k h ái niệ m v ề trá c h n hiệ m đ ối v ới c á c th ế h ệ tư ơ n g lai th ậ m c h í c ò n c ấ p
ti ế n h ơ n v ề m ặ t p h á p l ý, v ì n ó tr a o q u y ề n c h o n h ữ n g n g ư ờ i c h ư a ( c h ư a )
t ồ n tại. N g ư ờ i ta c ũ n g c ó t h ể đ ặt Đ ạ o l u ật H ạ n h p h ú c c ủ a c á c T h ế h ệ
T ư ơ n g lai ( W a le s) n ă m 2 0 1 5 tr o n g b ố i c ả n h n à y.
C ấ p tiế n vì n h ữ n g q u a n niệ m n à y c ó th ể c ó tr o n g b ối c ả n h c ủ a t ư d u y
p h ư ơ n g T â y hi ệ n đ ại, trê n t h ự c t ế, s ự r a đi triệt đ ể n h ất k h ỏ i t ư d u y c ủ a
thế k ỷ 1 9 và 2 0 m ộ t lần n ữ a đế n từ châ u M ỹ, the o hìn h dạ n g c ủa L e y d e
D erech os de la M a dre Tierra (L u ật của Quyền của Mẹ Trái đất) ở
B olivia. L u ật nà y, đ ư ợ c th ô n g q u a v à o n g à y 2 1 thá n g 1 2 n ă m 2 0 1 0 v à
b a n hà n h và o n g à y 15 thá n g 1 0 nă m 2 0 1 2 v ới tên g ọi là luật số 3 0 0 d ự a
trê n k h ái ni ệ m b ả n đị a c ủ a P a c h a m a m a , h a y c ò n g ọi là Đ ấ t M ẹ . Đ i ề u đ ó
đ ư ợ c t h ự c hi ệ n b ở i t ổ n g t h ố n g c ấ p tiế n c ủ a B o li vi a E v o M o r al e s, ô n g t a
là thà n h viê n c ủ a q u ố c gia A y m a ra, cù n g v ới Q u e c h u a th e o tru y ề n th ố n g
là m ột n h ó m bị bỏ q u ê n ở q u ố c gia N a m M ỹ nà y, m ặ c d ù c hiế m đ a số.
34 P. Nieuwenhuis

d â n s ố. C ả h ai đ ề u là n h ữ n g n h ó m v ă n h ó a th ố n g trị đã tạ o ra Đ ế c h ế
I n c a. B ả n c h ất đ a d ạ n g c ủ a đ ất n ư ớ c giờ đ â y đ ã đ ư ợ c lư u gi ữ tr o n g s ự
tái si n h c ủ a n ó v ớ i tê n g ọi R e p ú b lic a Pl u ri n a ci o n al d e B oli via ( n ư ớ c
c ộ n g h ò a đ a q u ố c gia c ủ a B olivia). T h e o lu ật m ớ i, Đ ất M ẹ đ ư ợ c đ ối x ử
n h ư m ộ t p h á p n h â n th e o q u y ề n riê n g c ủ a mì n h, giố n g n h ư c á c c ô n g t y
đ ư ợ c c oi là p h á p n h â n tr o n g n hi ề u h ệ t h ố n g p h á p l u ật. T u y n hi ê n, c ô ấ y
c ó n h ữ n g q u y ề n k h á c ụ th ể, ba o g ồ m q u y ề n đ ư ợ c s ố n g, sự đ a d ạ n g c ủ a
c u ộ c s ố n g, tiế p c ậ n v ớ i n ư ớ c, k h ô n g k h í s ạ c h, q u y ề n c â n b ằ n g gi ữ a c á c
y ế u tố k h á c n h a u c ủ a c ô ấ y, q u y ề n đ ư ợ c k h ôi p h ụ c h ệ th ố n g c ủ a c ô ấ y
đ ể k h ắ c p h ụ c s ự c ố tr o n g q u á k h ứ, v à thiệt h ại tro n g tư ơ n g lai — r ất
đ á n g k ể ở q u ố c gia k h ai th á c m ỏ n à y. T u y n hiê n, c h ú n g ta n ê n n ói th ê m
r ằ n g đ â y c h ủ y ế u v ẫ n l à m ộ t t ài liệ u d u y t â m m à việ c triể n k h a i ở
B o livia v ẫ n c ò n k h ó n ắ m b ắt ( S ol o n 2 0 1 8 ).
B ề n v ữ n g v à p h át triể n b ề n v ữ n g, tr o n g h ơ n h ai t h ậ p k ỷ q u a d ầ n d ầ n
tr ở t h à n h n h ữ n g t h u ật n g ữ c h ủ đ ạ o. T ất n hi ê n l à c ó s ự n h ầ m l ẫ n v ề đị n h
n g h ĩ a c ủ a n ó, m à tô i đ ã c ố g ắ n g gi ải q u y ết. T r o n g h ầ u h ết c á c tr ư ờ n g
h ợ p, c á c t ổ c h ứ c s ẽ gi ải q u y ết m ộ t s ố v ấ n đ ề m ô i tr ư ờ n g v à ti n r ằ n g k ế t
q u ả l à h ọ p h á t tri ể n b ề n v ữ n g h o ặ c đ a n g 'l à m ' p h á t tri ể n b ề n v ữ n g . Đ i ề u
n à y r õ r à n g k h ô n g p h ả i l ú c n à o c ũ n g đ ú n g , v ì tí n h b ề n v ữ n g l à m ộ t k h á i
n i ệ m ' h ệ t h ố n g'. Đ i ề u q u a n tr ọ n g là p h ả i t h ừ a n h ậ n ít n h ấ t n h ữ n g tiế n b ộ
đ ã đạt đ ư ợ c d o s ự qua n tâ m n g à y càn g tăn g nà y. T u y n hiê n, k h ô n g c ó
n hiề u dấ u hiệ u ch o thấy c hín h p h ủ h o ặc d oa n h n g hiệ p đa n g á p d ụ n g s ự
h i ể u bi ết k h o a h ọ c h ơ n v ề tí n h b ề n v ữ n g, đ ặt x ã h ội v à k i n h tế v à o m ô i
tr ư ờ n g, n h ư m ộ t t ậ p h ợ p c o n c ủ a n ó, c h ứ k h ô n g p h ải liên q u a n đ ế n b a
y ế u t ố tr u y ề n t h ố n g c ủ a tí n h b ề n v ữ n g n h ư c á c v ò n g tr ò n c h ồ n g c h é o
m ộ t p h ầ n h o ặ c c á c tậ p h ợ p c ó gi á trị n h ư n h a u. C á c x ã h ộ i v à c á c h o ạ t
đ ộ n g kin h tế m à h ọ th a m gia bị giới hạ n b ởi các n g u ồ n lự c d o m ô i
tr ư ờ n g t ự n hi ê n c u n g c ấ p. V ề m ặ t k h o a h ọ c, c á c h h i ể u v ề b a y ế u t ố b ề n
v ữ n g n h ư m ộ t h ệ th ố n g p h â n c ấ p v ẫ n c h ư a p h ổ biế n. Việ c á p d ụ n g r ộ n g
rãi h ơ n s ự hiể u biết nà y tr o n g d o a n h n g hiệ p v à c hí n h p h ủ sẽ là b ư ớ c đ ầ u
ti ê n tr o n g q u á trì n h c h u y ể n đ ổ i q u á h ạ n l â u d à i t ừ t h ế g i ớ i q u a n k i n h t ế
sa n g sin h th ái ( K r e b s 2 0 0 8 ). B a y ế u tố c â n b ằ n g v à bìn h đ ẳ n g đ ã tr ở
t h à n h y ế u t ố p h ổ b i ế n tr o n g x ã h ội, T h e T ri pl e B o tt o m L i n e, gi ờ đ â y
c ũ n g tr ở t h à n h r à o c ả n đ ối v ớ i s ự tiế n b ộ h ơ n n ữ a v à h iể u bi ết t h ự c t ế
h ơ n v ề tí n h b ề n v ữ n g. Đ ồ n g t h ờ i, trê n k hí a c ạ n h m ô i tr ư ờ n g, s u y n g h ĩ
t h ư ờ n g r ơ i v à o m ộ t hì n h t h ứ c t h u y ết th u ầ n t ú y, đi ề u n à y là m c h o
 3 Nền tảng của tính bền vững và các hàm ý… 35

cuộc sống bền vững hơn chẳng hạn như 'giảm tốc độ tăng trưởng' có
vẻ không hấp dẫn đối với đa số. Để di chuyển đa số này, trong một
môi trường dân chủ hoặc đồng thuận, chúng ta cần lôi kéo mọi người
vào một hình thức sống bền vững hấp dẫn hơn những gì họ hiện có.
Đây là một thách thức mà các chuỗi cung ứng cần phải tham gia.

3,3 \ Sự bền vững,琀 Vận tải và Logistics

X e h ơ i l à p h ư ơ n g ti ệ n v ậ n t ải đ ầ u ti ê n p h ả i t u â n t h e o lu ậ t m ô i tr ư ờ n g ,
n g a y s a u đ ó l à x e tải v à x e tải. C á c c h ế đ ộ k h á c t h e o s a u n hi ề u h ơ n s a u
đ ó. T r o n g s ố n à y, v ậ n tải bi ể n c ó lẽ là h o ạt đ ộ n g đ ầ u tiê n gi ả m t hi ể u ô
n hiễ m m ô i tr ư ờ n g biể n s ớ m ( M A R P O L ), giú p giả m thiể u m ộ t s ố v ụ r ò rỉ
d ầ u lớ n t ừ c á c tà u c h ở d ầ u v à o n h ữ n g n ă m 1 9 6 0. L u ật m ôi tr ư ờ n g c ủ a ô
tô c ó n g u ồ n g ố c từ C alif or nia v à tr o n g n hiề u th ậ p k ỷ tập tr u n g v à o k hí
t h ải đ ộ c h ại t ừ c á c p h ư ơ n g ti ệ n đ ộ n g c ơ đ ốt tr o n g. C h ư ơ n g trì n h ủ n g h ộ
n à y bắt đầ u và o kh o ả n g nă m 1 9 6 0 v à ch o đế n gi ữa n h ữ n g nă m 1 9 9 0,
C a lif or ni a v ẫ n d ẫ n đ ầ u tr o n g lĩ n h v ự c n à y. C á c s á n g kiế n v à q u y đ ị n h
b ắt đầ u ở Tiể u ban g nà y th ư ờ n g tạo cơ sở ch o luật p h á p Liên ba n g v à
sa u đ ó là q u y địn h tại cá c q u ố c gia k h á c (I C C T 2 0 1 7 ). C ầ n l ư u ý rằ n g
lu ật p h át th ải p h ư ơ n g tiệ n b ắt đ ầ u từ m ố i q u a n tâ m v ề s ứ c k h ỏ e c o n
n g ư ờ i h ơ n l à m ố i q u a n t â m v ề 't h i ê n n h i ê n' h o ặ c s ự t ồ n t ạ i c ủ a ' h à n h
ti n h'. M ố i q u a n t â m v ề t á c đ ộ n g c ủ a c á c p h ư ơ n g ti ệ n c ơ gi ớ i đ ố i v ớ i m ô i
tr ư ờ n g c ủ a c h ú n g t a x o a y q u a n h n ă m v ấ n đ ề c h u n g : k h í t h ả i, ti ê u t h ụ
n ă n g l ư ợ n g, tiế n g ồ n, tắ c n g h ẽ n v à sử d ụ n g đ ất. T ất c ả n h ữ n g đi ề u n à y
đề u phải chịu sự kiể m soát của cơ qua n quản lý và lập pháp ở đâ u đ ó
tr o n g n ử a s a u c ủ a t h ế k ỷ X X , h ầ u h ế t c á c c u ộ c tr a n h l u ậ n v à q u y đ ị n h
đ ề u tậ p tr u n g v à o s ự p h át th ải đ ộ c h ại c ủ a c ar b o n m o n o xi d e ( C O ), o xit
nit ơ ( N O x ), n hiề u lo ại k h á c n h a u. h y d r o c a c b o n ( H C ) v à c á c h ạt ( P M ),
v ới H o a K ỳ, đ ặ c b iệt là B a n g C alif ornia v à B a n T ài n g u y ê n K h ô n g k hí
c ủ a n ó d ẫ n đ ầ u ( Nie u w e n h uis 1 9 9 4 ).
T h e o t h ờ i gi a n, c á c ti ê u c h u ẩ n n à y c ủ a H o a K ỳ đ ã ả n h h ư ở n g đ ế n c á c
ti ê u c h u ẩ n ở c á c n ư ớ c k h á c . M ộ t s ố đ ã á p d ụ n g c h ú n g m à k h ô n g c ầ n s ử a
đ ổi, tro n g k hi n h ữ n g n ư ớ c k h á c, c h ẳ n g h ạ n n h ư N h ật B ả n, đ ã p h át triể n
c á c tiê u c h u ẩ n riê n g v à c h u trì n h ki ể m tr a c ủ a riê n g h ọ. C á c c h u k ỳ t h ử
n g h i ệ m m ô p h ỏ n g m ộ t q u á trì n h l ái x e đi ể n hì n h v à k h á c n h a u ở c á c k h u
v ự c k h á c n h a u tr ê n t h ế gi ới, m ặ c d ù c h ú n g hi ế m k hi x o a y s ở đ ể g ầ n v ớ i
đ i ề u ki ệ n lái x e th ự c tế.
36 P. Nieuwenhuis

D o đ ó, nhiều n h à sả n x u ất kết thúc việc thiết kế ô tô c ủ a h ọ để h o ạt

đ ộ n g t ốt tr o n g c h u trì n h t h ử n g hi ệ m , th a y vì s ử d ụ n g t h ự c tế. N g ư ờ i ti ê u
d ù n g t h ư ờ n g k h ô n g p h ù h ợ p v ớ i m ứ c tiê u t h ụ n hi ê n liệ u đ ư ợ c c ô n g b ố
c hín h th ứ c h o ặc hiệ u suất k hí thải của chiếc xe m à h ọ đã m u a. M ặ c d ù
c ó s ự k h á c bi ệt n h ư v ậ y, c ó t h ể n ói r ằ n g c á c tiê u c h u ẩ n k h í t h ải trê n t o à n
th ế gi ới bị ả n h h ư ở n g m ạ n h m ẽ b ởi H o a K ỳ, v à đ ặ c biệt là C alif or nia.
T u y n hi ê n, tr o n g n h ữ n g n ă m g ầ n đ â y , s ự d ẫ n đ ầ u đ ã c h u y ể n s a n g c h â u
 u , k hi c á c tiê u c h u ẩ n c ủ a E U ( E u r o 1 – 6 ) n g à y c à n g đ ư ợ c c á c q u ố c g i a
k hác áp dụ n g, nh ữ n g n ư ớc có ô tô thư ờ n g giốn g ô tô châu  u h ơ n ô tô
M ỹ . Q u ỹ đ ạ o đi ề u ti ết n à y đ ã gi ớ i t h i ệ u n h ữ n g c ô n g n g h ệ m ớ i n h ư b ộ
ch u yể n đổi xúc tác và hệ thố n g quản lý độn g cơ, đồn g thời dẫn đế n
n h ữ n g c hiế c ô tô th ải ra k h ói th ải sạ c h h ơ n n hiề u, đ ế n m ứ c lư ợ n g k hí
thải độc hại của m ột chiếc ô tô hiện đ ại chỉ bằ n g m ột ph ầ n n h ỏ so v ới
n h ữ n g c hi ế c ô t ô tr ư ớ c k hi c ó q u y đ ị n h; ít n h ất là tro n g c h u k ỳ t h ử
nghiệ m.

3,4 Khí hậu thay đổi

Quy định về ô tô được thúc đẩy bởi ô nhiễm không khí do phát thải
các chất độc vì chúng được phát hiện là có hại cho sức khỏe con
người. Tuy nhiên, với biến đổi khí hậu, tình hình lại khác. Điều này
gây tranh cãi nhiều hơn ở chỗ sự đồng thuận khoa học ít rõ ràng hơn
cả về cơ chế mà CO2khí thải có liên quan đến biến đổi khí hậu và
tầm quan trọng tương đối của quá trình xử lý ô tô đối với quá trình
đó. Ngoài ra, không có nguy hiểm rõ ràng và sắp xảy ra đối với tính
mạng hoặc sức khỏe của con người. Các quá trình biến đổi khí hậu
nằm ngoài "thước đo của con người", thường diễn ra trong khoảng
thời gian dài (Kroonenberg2006; Nieuwenhuis2014).
S a u k hi th ử n g hiệ m k h ả n ă n g t ự điề u c hỉn h, E U đ ã d ẫ n đ ầ u tr o n g vi ệ c

giả m lư ợ n g k hí C O 2 k hí thải từ ô tô. V à o thá n g 4 năm 2 0 0 9, E U đ ã

t h ô n g q u a Q u y địn h 4 4 3 / 2 0 0 9, tr o n g đ ó t h à n h l ậ p C O 2 m ụ c tiê u p h á t
t h ải 1 3 0 g / k m đ ố i v ớ i k h ối l ư ợ n g x e ô t ô m ớ i b á n r a tr u n g bì n h tí n h
th e o tr ọ n g s ố c ủ a đ ội x e v à o n ă m 2 0 1 5, v ới gi ới h ạ n 9 5 g / k m c h o n ă m
2 0 2 0. Ở E U, nh ữ n g ản h h ư ở n g ban đầu của cu ộc suy thoái sau nă m
2 0 0 8 đ ã t h ú c đ ẩ y s ự c h u y ể n dị c h c ủ a n g ư ờ i tiê u d ù n g sa n g l o ại v e h i
c arb o n th ấ p h ơ n. -x e, h o ặ c là m ột lự a c h ọ n c hín h, h o ặ c là k ết q u ả giá n
ti ế p c ủ a c á c k ế h o ạ c h p h ế li ệ u k h á c n h a u đ ã l ôi k é o n h ữ n g n g ư ờ i ti ê u
d ù n g th ư ờ n g ưa c h u ộ n g ô tô đã q ua sử d ụ n g m u a ô tô m ới giá thấ p h ơ n,
có xu hướng
 3 Nền tảng của tính bền vững và các hàm ý… 37

n h ỏ h ơ n v à tiết ki ệ m n h i ê n li ệ u h ơ n (W e l l s et al. 2 0 1 0 ). X u h ư ớ n g n à y
đ ã gi ú p đ ẩ y n h a n h q u á trì n h gi ả m t hiể u c a r b o n ở E U trư ớ c k hi c ó l u ật
p h á p, để n g à n h c ô n g n g hiệ p c ó thể đ á p ứ n g c á c giới h ạ n lậ p p h á p tr ư ớ c

thời hạ n. C á c k h u v ự c p h á p lý k hác c ũ n g đã th ự c hiện C O 2 các c hín h

s á c h c ắ t g i ả m c ũ n g n h ư c á c c h í n h s á c h ti ế t k i ệ m n h i ê n li ệ u, đ ặ c bi ệt l à
N h ật B ả n, H à n Q u ố c, Tr u n g Q u ố c v à H o a K ỳ c ũ n g n h ư C alifor nia.

3.5 Trung Quốc

T r u n g Q u ố c c ó ít b ư u ki ệ n đ ư ợ c t hiết lậ p h ơ n (=x e đ a n g s ử d ụ n g ) v à
thói quen m u a xe d o đó vẫn có thể đư ợ c thay đổi thôn g qua các ch ư ơ n g
trì n h k h u y ế n k hí c h v ớ i ít v ấ n đ ề v ề di s ả n h ơ n. Q u á trì n h r a q u y ết đị n h ở
Tru n g Q u ốc có thể nhan h hơ n nhiều so với ở E U v ới 27 Q u ố c gia thà n h
viê n v à cá c n h ó m v ậ n đ ộ n g h à n h la n g v à lợi íc h p h ứ c tạ p c ó n hiề u lợi
íc h. C á c n h à c h ứ c trá c h T r u n g Q u ố c c ó t h ể h à n h đ ộ n g đ ơ n p h ư ơ n g d ự a
trê n c á c tiê u c hí m ô i tr ư ờ n g tốt h ơ n ( Nieu w e n h uis và Za pata 2 0 0 5;
G a ll a g h e r 2 0 0 6 ). P h ư ơ n g á n q u ả n g b á ô t ô n h ỏ h ơ n, tiết ki ệ m n hi ê n li ệ u
hơn là một tr o n g những phương án đầu tiê n được thực hiện
( Z h e n g z h e n g 2 0 0 6 ) . C hí n h p h ủ tr u n g ư ơ n g đ ã b a n h à n h m ột th ô n g b á o
k h u y ế n k h í c h vi ệ c s ử d ụ n g ô t ô t h â n thi ệ n v ớ i m ô i tr ư ờ n g, ít k hí t h ải.
T h ô n g bá o ba o g ồ m ô tô n h ỏ, xe ch ạ y bằ n g đ ộ n g c ơ diesel và xe c h ạ y
b ằ n g n hi ê n liệ u th a y t h ế, đ ư ợ c g ọi là 'p h ư ơ n g tiệ n n ă n g l ư ợ n g m ới'
( N E V ). Để h ỗ trợ chính sách nà y, một số ưu đãi đã được đưa ra
( Nie u w e n h uis 2 0 1 2 ; Nie u w e n h uis và L i n 2 0 1 5). C hín h ph ủ c ũ n g đề n g hị
giả m p hí đậ u xe đ ố i v ới ô tô n h ỏ, nh ư ở N h ật B ả n, và th ô n g bá o rằn g tất
cả các hạ n c hế đ ối v ới việc sử d ụ n g ô tô n h ỏ đ ư ợ c d ỡ b ỏ . Ví dụ, Q u ả n g
C h â u đ ã c ấ m ô t ô c ó d u n g tíc h d ư ớ i 1 0 0 0 c c -it y v à o n ă m 2 0 0 1. K ể t ừ
đ ó , n h i ề u m ụ c ti ê u ti ết ki ệ m n h i ê n liệ u đ ã đ ư ợ c đ ư a r a, c ũ n g n h ư m ụ c
ti ê u đ ố i v ớ i x e đ i ệ n . C á c m ụ c ti ê u tiế t k i ệ m n h i ê n li ệ u đ ư ợ c b a n h à n h
v à o t h á n g 1 2 n ă m 2 0 0 9 n h ằ m m ụ c đ í c h gi ả m m ứ c tiê u t h ụ n hi ê n li ệ u

c ủ a c á c p h ư ơ n g tiện di c h u y ể n x u ố n g 7 l / 1 0 0 k m, h a y 1 6 7 g / k m C O 2
đ ế n nă m 2 0 1 5 (I C C T 2 0 1 7).
C h í n h s á c h q u ố c g ia v ề P h ư ơ n g tiệ n N ă n g l ư ợ n g M ớ i b ắt đ ầ u t ừ n ă m
2 0 0 1, k hi ' C h ư ơ n g trì n h N g h i ê n c ứ u v à P h át triể n C ô n g n g h ệ C a o Q u ố c
gia ( C h ư ơ n g trìn h 8 6 3 ) - d ự á n lớ n v ề p h ư ơ n g tiệ n điệ n' đ ư ợ c k h ởi đ ộ n g
tr o n g K ế h o ạ c h 5 n ă m l ầ n t h ứ 1 0 ( X u 2 0 0 1 ). C h ư ơ n g trì n h 8 6 3 đ ã đ ặt
nề n m ó n g và chỉ rõ kh u ô n kh ổ ch o nghiên cứ u N E V . The o C h ư ơ n g
trì n h, n g hi ê n c ứ u n ê n t ậ p tr u n g v à o b a l o ại E V : ( 1) t h u ầ n đ i ệ n
38 P. Nieuwenhuis

xe cộ (PEV), (2) xe điện hỗn hợp (HEV) và (3) xe điện chạy bằng
pin nhiên liệu (FCEV), và ba loại thành phần chính: (1) bộ điều
khiển hệ thống truyền lực đa năng lượng, (2) động cơ truyền động,
và (3) pin nguồn, là công nghệ quan trọng chung cho cả ba loại EV.
Theo Kế hoạch 5 năm lần thứ 12 (2011–2015), trọng tâm là sự phát
triển của xe điện chạy bằng pin (Nieuwenhuis và Lin2015).

3.6 \ 琀 Nhật Bản và Hàn Quốc

Năm 1976, sau cuộc khủng hoảng năng lượng 1973-1974, Nhật Bản
đã đưa ra Luật Bảo tồn Năng lượng, theo đó các tiêu chuẩn khác
nhau về nhiên liệu điện tử đã được đưa ra. Thị trường Nhật Bản từ
lâu đã nổi bật với phân khúc xe minicar hay xe 'kei'. Các xe thuộc
phân khúc này có chiều dài tối đa 3,4 m, rộng tối đa 1,48 m và cao
tối đa 2 m. Dung tích động cơ tối đa là 660 cc. Đổi lại họ được
hưởng một chế độ điều tiết thuận lợi. Ví dụ, ô tô Kei có xu hướng
được miễn yêu cầu giấy phép đỗ xe ở đô thị đắt đỏ. Kể từ năm 1998,
quy định về nền kinh tế nhiên liệu của Nhật Bản đã sử dụng nguyên
tắc 'người đi đầu', theo đó phương pháp tốt nhất hiện tại thông báo
cho các mục tiêu trong tương lai, điều gì đó bắt nguồn từ các khái
niệm học thuật trước đó như 'Phương tiện được tối ưu hóa về mặt
môi trường' (xem Nieuwenhuis và Wells1997). Các mục tiêu được
đưa ra vào năm 2007 được thiết kế để dẫn đến mức tiết kiệm nhiên
liệu cho ô tô đời mới là 16,8 km / L vào năm 2015, tương đương với
CO2 con số 125 g / km, mang lại cho Nhật Bản lượng CO thấp nhất2
phát hành đội xe mới vào năm 2015 (ICCT 2017).
Tro n g nh ữ n g nă m 199 0, chính ph ủ H à n Q u ố c cũ n g áp dụ n g c hín h
s á c h m i ni c ar. Ở đ â y, l ý d o c hí n h l à c ô n g b ằ n g x ã h ội v à k h ả n ă n g ti ế p
c ậ n ô tô. S ự ra đ ờ i c ủ a x e h ơi n h ỏ đ ã bị các n h à sả n x u ất xe h ơi H à n
Q u ố c p hả n đ ối vì lo ng ại lợi nh u ậ n n h ỏ, n h ư n g m ột số hã n g đã thà n h
c ô n g v ới c á c sả n p h ẩ m n à y trê n to à n th ế gi ới; ví d ụ n h ư M atiz c ủ a
D a e w o o. Q u y địn h của H à n Q u ố c k h ác biệt v ới các loại xe mi ni củ a h ọ
v ới m ẫ u K ei c ủ a N h ật B ả n đ ể trá n h n h ậ p k h ẩ u t ừ N h ật B ả n v à th ú c đ ẩ y
c á c thiết kế bả n địa; điề u n à y c ũ n g đ ã giú p c h ú n g trở n ê n h ấ p d ẫ n h ơ n
trê n c á c t hị tr ư ờ n g x u ấ t k h ẩ u. D ò n g x e m i ni c ủ a H à n Q u ố c c ó d u n g tí c h
đ ộ n g c ơ t ối đ a 8 0 0 c c v à l ớ n h ơ n m ộ t c h ú t. T u y n hi ê n,
 3 Nền tảng của tính bền vững và các hàm ý… 39

Người Hàn Quốc ngày càng ưa chuộng xe ô tô và SUV động cơ lớn

hơn, vì vậy vào năm 2010, chính phủ đã đề xuất một nền kinh tế
nhiên liệu kết hợp và CO2 mục tiêu phát thải là 17 km / L và 140 g /
km CO2trên chu kỳ lái xe Hàn Quốc cho năm mô hình 2015. Điều
này tương đương với 150 g / km trên chu kỳ lái xe NEDC của Châu
Âu (ICCT2017).

3.7 \ California 琀 và Úc
N h ư đ ã trì n h b à y tr ư ớ c đ ó, C alif or nia là n ơ i đ ầ u tiê n lậ p p h á p đ ể ki ể m
s o át l ư ợ n g k hí t h ải x e c ộ, c á c s á n g ki ế n liê n b a n g c ó t ừ trư ớ c, v à vì l ý d o
n à y, n ê n gi ữ q u y ề n đ ặt r a c á c tiê u c h u ẩ n ri ê n g c ủ a m ì n h t á c h bi ệt v ớ i
W a s h i n g t o n . T u y n h i ê n , v ề b i ế n đ ổ i k h í h ậ u , c h í n h s á c h li ê n b a n g đ ã b ị
c ả n tr ở từ lâ u v ới m ộ t s ố s á n g kiế n m a n g tín h đ ổi m ớ i đa n g bị th á c h
t h ứ c. V à o n ă m 2 0 0 2, n ó đ ã b a n h à n h c á c q u y đị n h h ạ n c h ế đ ầ u tiê n v ề
p h át th ải K N K t ừ c á c p h ư ơ n g tiệ n gia o th ô n g, đ ư ợ c th ự c hiệ n c ụ th ể h ơ n
v à o n ă m 2 0 0 4, tạ o ra h ai l o ại x e v à đ ặt r a m ụ c tiê u gi ả m p h át t h ải m ỗ i
nă m m ột nă m từ nă m 2009 đến năm 2 0 1 6. T ừ nă m 2 0 0 9, Ba n T ài
n g u y ê n K h ô n g k hí C alif or nia đ ã c ó th ể điề u c hỉ n h c á c biệ n p h á p c ủ a
m ì n h c h ặt c h ẽ h ơ n v ớ i c á c tiê u c h u ẩ n liê n b a n g, đi ề u m à c hí n h q u y ề n
T r u m p m u ố n k h ở i k i ệ n t h ê m . D o đ ó , C a lif o r n i a đ ặt m ụ c ti ê u đ ạt 1 7 2 g /
k m v à o n ă m 2 0 1 6 n h ư n g đ a n g h ư ớ n g t ới c á c m ụ c tiê u c h ặt c h ẽ h ơ n c h o
các nă m m ô hìn h 20 1 7 – 2 0 2 5. 2 0 1 7). M â u th uẫ n v ới chín h p h ủ Liê n b a n g
đ ã gi a tă n g d ư ớ i t h ờ i T ổ n g t h ố n g T r u m p , n g ư ờ i đ ã tì m c á c h đ ả o n g ư ợ c
n hiề u q u y đị n h v ề m ô i tr ư ờ n g.
A u s tr alia, q u ố c gi a đ ặt ra c á c tiê u c h u ẩ n ri ê n g, đ ã bị t ụt h ậ u p h ầ n n à o
tr o n g lĩ n h v ự c n à y, d o t h ái đ ộ c ủ a c á c c hí n h p h ủ k h á c n h a u đ ối v ớ i bi ế n
đ ổi khí hậu. D ư ới sự điều hàn h của T h ủ tư ớ n g K e vin R u d d, và ở m ứ c đ ộ
th ấ p h ơ n d ư ới th ờ i J ulia Gillar d, đ ất n ư ớ c đ a n g c ố g ắ n g b ắt kị p m à
k h ô n g là m tổ n hại q u á n hiề u đế n các n h à sả n x u ất ô tô bả n địa của mì n h.
V à o n ă m 2 0 0 5, m ộ t m ụ c ti ê u t ự n g u y ệ n đ ư ợ c đ ặt r a b ở i P h ò n g C ô n g
n g hiệp Ô tô Liên ban g ở C a n berra là 2 2 2 g / k m và o năm 2 0 1 0. M ột số
n ỗ lực th ự c s ự đã đ ư ợ c th ự c hi ệ n theo sán g kiế n nà y n h ư q u ả n g b á L P G
v à d ự kiế n giả m k íc h th ư ớ c đ ộ n g c ơ c h o c á c x e ô tô tru y ề n th ố n g c ủ a
Ú c. . N g o ài ra, sự thâ m n h ậ p d ầ u diesel lớ n h ơ n đ ã đ ư ợ c th ú c đ ẩ y
( N i e u w e n h u i s 2 0 1 2 ). T u y n h i ê n, q u y ế t đị n h c ủ a F o r d v à G M v à o n ă m
2 0 1 3, sau đó là T o y ota vào nă m 2 0 1 4, ng ừ n g sản xuất các m ẫ u xe bả n
địa này từ nă m 2 0 1 6 và 201 7 đã xoa dịu phầ n nào vấn đề nà y.
40 P. Nieuwenhuis

3,8 \ Xe tải 琀 và Xe buýt

M ặ c d ù v ề m ặt luật p h á p, xe tải và c á c loại xe th ư ơ n g m ại hạ n g n h ẹ
k hác thư ờ n g có thể phản chiếu ô tô mà họ thư ờ n g sử dụn g hệ thố n g
tr u y ề n đ ộ n g, n h ư n g đ ối v ớ i x e tải, q u ỹ đ ạ o riê n g t h ư ờ n g đ ư ợ c c h o l à
p h ù h ợ p h ơ n. T ại th ờ i đi ể m n à y, cầ n p h ải c ó m ộ t s ố q u á trì n h cl ar -
ific ati o n vì x e tải h ạ n g n h ẹ ở H o a K ỳ b a o g ồ m n hi ề u l o ạ i x e đ ư ợ c p h â n
lo ại là 'ô tô c o n' ở cá c thị tr ư ờ n g k h á c v à th ư ờ n g đ ư ợ c n g ư ời d ù n g t ư
n h â n m u a v à s ử d ụ n g là m ô tô. C h ú n g b a o g ồ m x e b á n c h ạ y n h ất c ủ a
M ỹ tr o n g n hiề u n ă m , x e b á n tải F or d F - S eries, c ũ n g n h ư S U V v à c ái g ọi
là xe tải n h ỏ, đ ư ợ c biết đế n n hiề u h ơ n ở A n h v ới tê n g ọi xe c h ở n g ư ờ i
và các nơi khác là M P V .
Đ ố i v ới các lo ại xe th ư ơ n g m ại nặ n g h ơ n , từ lâ u đã c ó á p l ự c từ các n h à s ả n
x u ấ t p h ải giả m tiê u th ụ n hi ê n liệ u đ ể giả m c hi p hí v ậ n h à n h v à điề u n à y c ũ n g

là m gi ả m C O2 k hí th ả i. N h ư v ậ y, t ừ n ă m 1 9 6 7 đ ế n n ă m 2 0 0 4 m ứ c tiê u t h ụ

n hi ê n liệ u t ừ x e tải đ ã c ải thiệ n 3 3 % . T u y n hiê n, t ừ lâ u đ ã d ự a v à o c á c l ự c

l ư ợ n g t hị tr ư ờ n g đ ể g i ả m C O 2 t ừ x e tải, v à o đ ầ u n ă m 2 0 1 9 , E U đ ã b a n h à n h

luật pháp để đẩy nhanh và c hính thức hóa quá trìn h này ( htt p s:
// w w w .tr a n s p o rt e n o s y st e m - m e n t. o r g/ n e w sr o o m / b l o g / w h a t - c o 2 - e m i s si o n s - d e a l-
m e a n s -tr u c k s ). Đ ộ c h ạ i C á c tiê u c h u ẩ n k hí th ải đ ối v ới x e tải liê n q u a n đ ế n
đ ộ n g c ơ, c h ứ k h ô n g p h ả i x e lắ p r á p v à n h ữ n g tiê u c h u ẩ n n à y đ ã đ ư ợ c á p d ụ n g ở
H o a K ỳ v à o n ă m 1 9 8 7 v à ở E U t ừ n ă m 1 9 9 4. C ũ n g n h ư đ ối v ới ô tô, m ột số th ế
h ệ tiê u c h u ẩ n E u r o đ ã gi ả m d ầ n, đ ạt t ới E u r o V I c tr o n g 2 0 1 7. V i ệ c đ á p ứ n g c á c
tiê u c h u ẩ n n à y đ ố i v ớ i đ ộ n g c ơ di e s e l h ạ n g n ặ n g đ ò i h ỏi c á c c ô n g n g h ệ b ổ s u n g
n h ư giả m x úc tác chọ n lọc (S C R) và tuần h oà n khí thải ( E G R ), the o đó, các
c ô n g n g h ệ tr ư ớ c đ â y ba o g ồ m việc b ổ s u n g m ột th ù n g a xit urê. X e b u ýt n g à y
c à n g c h ạ y b ằ n g c á c lo ại n hi ê n liệ u t h a y th ế n h ư k hí n é n t ự n hi ê n ( C N G ) h o ặ c
c á c h ệ t h ố n g tr u y ề n lự c n h ư pi n n hi ê n liệ u h o ặ c pi n. V ì c h ú n g c h ủ y ế u đ ư ợ c s ử
d ụ n g ở các k h u v ực đ ô thị đ ô n g dâ n c ư v à hiế m k hi đi lạc xa k h o ch ứa n ơi c ó
t h ể tiế p n h i ê n liệ u h o ặ c s ạ c pi n, c h ú n g r ấ t p h ù h ợ p v ớ i s ự r a đ ời c ủ a c á c c ô n g
n g hệ m ới nh ư vậ y.

3,9 Đang chuyển hàng

M ặ c d ù vậ n c h u y ể n đ ư ợ c p h át hiệ n đ ó n g g ó p k h o ả n g 4,5 % l ư ợ n g C O

to à n c ầ u 2 ( N g ư ờ i b ả o v ệ 2 0 0 8 ), m ột m ối đ e d ọ a tứ c th ời h ơ n đ ư ợ c t h ể
hiệ n b ằ n g việ c c h ú n g th ải ra c á c o xit lư u h u ỳ n h ( S O 2 v à vì th ế 3, h o ặ c

làx), n ó ở đ â u
 3 Nền tảng của tính bền vững và các hàm ý… 41

đại diện cho khoảng 7% tổng số SOx và phần lớn SOx ở các vùng
ven biển, do đó có liên quan đến các vấn đề sức khỏe khác nhau. Vận
tải biển đại diện cho một tỷ trọng rất cao trong logistics toàn cầu và
do đó, người ta mong đợi nó sẽ tạo ra một số tác động và xét về tấn /
km, tác động của nó thấp hơn so với vận tải đường bộ. Tuy nhiên,
điều này đối nghịch với thực tế là lượng khí thải trên tàu hầu như
không được kiểm soát hoàn toàn, trong khi việc chúng được sử dụng
cho quãng đường dài như vậy cũng làm tăng thêm tác động của
chúng (Nieuwenhuis et al.2012).
Trọng tâm chính của quy định vận chuyển theo MARPOL trong
một thời gian dài là về tác động của sự cố tràn dầu từ các tàu chở
dầu, trong đó các chất độc khác từ tàu chở hàng rời đã được bổ sung
vào năm 1987 theo Phụ lục II. Ô nhiễm không khí từ tàu biển cuối
cùng đã được bổ sung vào năm 2005 và dựa trên điều này, việc giảm
phát thải khí nhà kính hiện đang được thực hiện, tức là sau khi có
quy định tương tự đối với ô tô. Việc vận chuyển, diễn ra trên phạm vi
rộng lớn ở các vùng biển quốc tế bên ngoài một khu vực tài phán cụ
thể, tùy thuộc vào mức độ nào đối với các biện pháp tự nguyện. Rõ
ràng là mặc dù muộn hơn ô tô về lượng khí thải đối với quy định
không khí, MARPOL đã tuân theo một chương trình nghị sự rộng
hơn, mặc dù các vấn đề như xử lý cuối vòng đời của tàu vẫn cần
được giải quyết.

3.10 Phát triển trong tương lai

Rất ít chuỗi cung ứng có thể trở nên bền vững mà không cần giải
quyết các tác động môi trường từ vận tải, do đó nhu cầu về bản thân
chuỗi cung ứng hiện nay hiếm khi được đặt ra. Tuy nhiên, những nỗ
lực nhằm giảm lượng khí thải xe cộ có thể gây ra các vấn đề về môi
trường ở những nơi khác. Giảm phát thải, đặc biệt là CO2, là về hiệu
quả năng lượng — tức là sử dụng ít năng lượng hơn để làm điều
tương tự.
C ó l ẽ m ộ t h ạ n c h ế l ớ n h ơ n đ ối v ớ i s ự p h á t triể n c ô n g n g h ệ n h ư v ậ y l à
m ứ c đỉ n h d ự ki ế n s ắ p x ả y r a c ủ a c á c lo ại h à n g h ó a v à v ật liệ u c h u y ê n
d ụ n g k h á c n h a u m à c h ú n g tôi sử d ụ n g c h o các cô n g n g h ệ n h ư v ậ y
( H ei n b er g 2 0 0 7 ). K h á i niệ m v ề đỉ n h d ầ u n g à y c à n g đ ư ợ c n hiề u n g ư ờ i
biết đ ế n ( R o b e rts 2 0 0 4 ), n h ư n g c á c c h ế đ ộ k ết h ợ p k h á c g â y lo n g ại b a o
g ồ m b ạ c h ki m , đ ư ợ c s ử d ụ n g c h o b ộ c h u y ể n đ ổi c ata -l ytic, c ũ n g n h ư p i n
n h i ê n liệ u ( m ặ c d ù s ự p h ụ t h u ộ c c ủ a c h ú n g v à o đi ề u n à y
42 P. Nieuwenhuis

kim loại đang giảm khi công nghệ tiến bộ) và lithium, cần thiết cho hầu hết
các loại pin xe điện công nghệ hiện tại, cũng như những loại được sử dụng
trong máy tính xách tay, điện thoại di động, v.v. Phần lớn lithium trên thế
giới là ở Bolivia, trong khi cái gọi là 'đất hiếm' - chẳng hạn như mate-rials
được sử dụng cho màn hình cảm ứng và nhiều động cơ điện - do Trung
Quốc kiểm soát; ít nhất là các cơ sở chế biến, thúc đẩy phương Tây tái
khám phá nguồn cung cấp đất hiếm ở những nơi như California và Phần
Lan và đặt nhà máy chế biến gần các địa điểm đó. Những vấn đề như vậy sẽ
buộc cả ngành và các cơ quan quản lý phải suy nghĩ về vấn đề phát thải và
giải quyết một chương trình nghị sự rộng hơn, phù hợp hơn với tư duy bền
vững thực sự. Đối với câu hỏi vẫn là: liệu những thành tựu trong 50 năm
qua có làm cho vận tải hoặc chuỗi cung ứng trở nên 'bền vững hơn' hay
không,

Người giới thiệu

Anon. (2018). Kayanerehkowa: Luật hòa bình vĩ đại. Truy cập ngày 22
tháng 1 năm 2018.http://www.ganienkeh.net/thelaw.html.
Elkington, J. (1999). Ăn thịt người bằng dĩa: Ba điểm mấu chốt của thế kỷ 21
việc kinh doanh. Luân Đôn: Capstan.
Gallagher, KS (2006). Trung Quốc thay đổi thiết bị: Sản xuất ô tô, dầu mỏ, ô nhiễm
và phát triển-
sự lựa chọn. Cambridge, MA: MIT Press.
Heinberg, R. (2007). Đỉnh điểm của mọi thứ: Đánh thức thế kỷ của sự suy
tàn.
Đảo Gabriola, BC: Xã hội mới.
Hieronimus, R. (1989). Định mệnh bí mật của nước Mỹ: Tầm nhìn tinh thần và sự
thành lập
của một quốc gia. Rochester, VT: Sách Định mệnh.
ICCT. (2017). Cập nhật toàn cầu 2017: Tiêu chuẩn tiết kiệm nhiên liệu và
khí thải nhà kính cho xe tải nhẹ. Washington, DC: Hội đồng Quốc tế về
Giao thông Sạch sẽ. Truy cập ngày 22 tháng 1 năm
2018.www.theicct.org.
Johansen, B. (1982). Những người sáng lập bị lãng quên: Người Mỹ da đỏ đã giúp
hình thành như thế nào
nền dân chủ. Boston, MA: Tạp chí Harvard Common Press.
J o h a n s e n, B. ( 1 9 9 8). T r a n h lu ậ n d â n c h ủ: D i sả n t ự d o c ủ a n g ư ời M ỹ b ả n địa.
 Santa Fe, NM: Clear Light.
Krebs, C. (2008). Thế giới quan sinh thái. Collingwood, VIC: CSIRO.
 3 Nền tảng của tính bền vững và các hàm ý… 43

Kroonenberg, S. (2006). De Menselijke Maat; De aarde over tienduizend

jaar [Thước đo của con người: Trái đất trong thời gian mười nghìn năm].
Amsterdam và Antwerp: Tập bản đồ.
Matthews, L., Power, D., Touboulic, A., & Marques, L. (2016). Xây dựng
cầu nối: Hướng tới lý thuyết thay thế về quản lý chuỗi cung ứng bền
vững. Tạp chí Quản lý Chuỗi Cung ứng, 52 (1), 82–94.
Meadows, D., Randers, J., & Behrens, W. (1972). Các giới hạn để tăng
trưởng. New York: Thư viện Hoa Kỳ mới.
M o n t a b o n , F., P a g ell, M ., & W u , Z. ( 2 0 1 6 ). L à m b ề n v ữ n g b ề n v ữ n g .
Tạp chí Quản lý chuỗi cung ứng, 52(2), 11–27.
Nieuwenhuis, P. (1994). Luật phát thải và các biện pháp khuyến khích ở
Hoa Kỳ và Châu Âu. Trong P. Nieuwenhuis & P. Wells (Eds.), Các
phương tiện cơ giới trong môi trường. Chichester: Wiley.
Nieuwenhuis, P. (2012). Thử thách khử cacbon trên xe. Trong M. Nilsson,
K. Hillman, A. Rickne, & T. Magnusson (Eds.), Mở đường cho giao
thông bền vững: Quản trị và đổi mới phương tiện carbon thấp. Luân
Đôn: Routledge.
N i e u w e n h uis, P. (2 0 1 4). Ô tô b ề n v ữ n g: H i ể u ô tô n h ư m ột
hệ thống tự nhiên. Cheltenham: Edward Elgar.
N i e u w e n h u i s, P., B e r e sf o r d, A ., & C h o i, K . - Y . ( 2 0 1 2 ). V ậ n c h u y ể n h a y đ ấ u g i á

the o tỷ lệ tại địa p h ư ơ n g ? C O2tá c đ ộ n g c ủ a m ột q u y ết địn h c hiế n l ư ợ c: M ộ t

n g hiê n c ứ u điể n hì n h v ề n g à n h ô tô. T ạ p c hí Ki n h tế S ả n x u ấ t Q u ố c tế, 1 4 0
( 1), 1 3 8 – 1 4 8.
Nieuwenhuis, P., & Lin, X. (2015). Ngành công nghiệp xe hơi của Trung
Quốc. Trong P. Nieuwenhuis & P. Wells (Eds.), Ngành công nghiệp ô tô
toàn cầu. Chichester: Wiley.
Nieuwenhuis, P., & Zapata, C. (2005). Trung Quốc có thể giảm CO2khí thải
từ ô tô? Greener Management International, 50, 65–74.
Nieuwenhuis, P., & Wells, P. (1997). Cái chết của việc lái xe? Sản xuất ô tô
và ô tô trong thế kỷ 21. Chichester: Wiley.
Parker, AC (1916). Hiến pháp của năm quốc gia hay cuốn sách đại luật của
người Iroqois. Tái bản năm 2006. Ohsweken, BẬT: Iroqrafts.
Roberts, P. (2004). Sự kết thúc của dầu mỏ: Sự suy giảm của nền kinh tế dầu khí và
sự trỗi dậy của một trật tự năng lượng mới. Luân Đôn: Bloomsbury.
Solon, P. (2018, tháng 2). Vivir Bien: Vũ trụ cũ và mô hình mới, sáng kiến
chuyển đổi tuyệt vời. Truy cập ngày 22 tháng 1 năm 2018.http: //
Greattransition. org / Publishing / vivir-bien.
Người giám hộ. (2008, ngày 13 tháng 2). Quy mô thực của CO 2 phát thải từ
ping tàu tiết lộ. The Guardian, tr. 1.
44 P. Nieuwenhuis

Đã đi vệ sinh. (Năm 1987). Tương lai chung của chúng ta, Báo cáo của Ủy
ban Môi trường và Phát triển Thế giới. Oxford: Nhà xuất bản Đại học.
Wells, P., Nieuwenhuis, P., Nash, H., & Frater, L. (2010). Hạ thấp thanh:
Các tùy chọn cho ngành công nghiệp ô tô để đạt được 80 g / km CO2
đến năm 2010 ở Châu Âu. Cardiff: CAIR / BRASS cho Greenpeace
International.
Xu, L. (2001). 国家 863 计划 电动 汽车 重大 专项 正式 启动(Khởi
xướng Chương trình 863 — dự án xe điện). Ngành Khoa học & Công
nghệ của Trung Quốc, 3, 49–50.
Zhengzheng, G. (2006, ngày 5 tháng 1). Đèn xanh cho các phương tiện thân
thiện với môi trường. Trung Quốc hàng ngày. Truy cập ngày 22 tháng 1
năm 2018.www.chinadaily.com.cn/english/ doc / 2006-01 / 05 /
content_509279.htm.
 4
Đổi mới mô hình kinh doanh ở giao diện
giữa hệ thống sản xuất toàn cầu và nhu
cầu địa phương
Peter Wells

4.1 Giới thiệu

Chương này nêu bật hai chủ đề trái ngược nhau trong quản lý vận
hành và hậu cần đương đại: đặc tính ăn sâu của hệ thống sản xuất
toàn cầu như các chuỗi giá trị tích hợp về mặt không gian, và các khả
năng nổi lên của nền kinh tế theo yêu cầu, bản địa hóa, hỗ trợ
Internet được thể hiện trong sự gia tăng của mô hình kinh doanh
những đổi mới. Đổi mới mô hình kinh doanh đã trở thành một lĩnh
vực quan trọng của nghiên cứu học thuật và thực hành kinh doanh
khi các nỗ lực được thực hiện để dung hòa sự thay đổi nhanh chóng
của công nghệ và thị trường với các hình thức thực hành xã hội và
tiêu dùng mới. Lĩnh vực hậu cần và quản lý hoạt động là một lĩnh
vực đặc biệt màu mỡ cho đổi mới mô hình kinh doanh và có khả
năng trở nên nhiều hơn nữa trong tương lai.

P. Wells ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: wellpe@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 45
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_4
46 P. Wells

L o g i sti c s l u ô n c ó m ộ t m ụ c đ í c h c ơ b ả n d u y n h ấ t: li ê n k ế t n h ữ n g t h ứ
1
s ẽ c u n g c ấ p v ớ i n h ữ n g t h ứ s ẽ tiê u th ụ. Đ â y k h ô n g c h ỉ là v ậ n c h u y ể n
đ ơ n th u ầ n. K hi c á c h ệ th ố n g ki n h tế n g à y c à n g tr ở n ê n p h ứ c tạ p, q u y m ô
v à m ở rộ n g về m ặt kh ô n g gian, nhiệm v ụ p h ối h ợ p và đ ồ n g b ộ h óa việc
c u n g c ấ p n g u y ê n v ậ t li ệ u, li n h ki ệ n, sả n p h ẩ m v à s ả n x u ấ t đ ã hì n h t h à n h
(và tất n hiê n là đ ư ợ c tạ o điề u kiệ n th u ậ n lợi b ởi) k h o a h ọ c h ậ u cầ n.
T u y n hiê n, sự m ở rộ n g về k h ô n g gian c ó n g hĩa là sự tác h biệt n hiề u
h ơ n gi ữ a n ơi sả n x u ất và n ơi tiê u d ù n g. S ự m ở r ộ n g v ề k h ô n g gia n c ó
n g h ĩ a là n ề n ki n h tế q u ố c gi a tr ở n ê n x ố p h ơ n v à ít t ự c u n g h ơ n. Đ ó l à
m ộ t q u á trìn h đ ư ợ c g ọi là to à n c ầ u h ó a, m ặ c d ù k h ô n g c hí n h x á c, th e o
c h ủ n g hĩa d â n tú y . K h ô n g th ể trá n h k h ỏi, s ự tá c h biệt v ề k h ô n g gia n
g i ữ a s ả n x u ất v à tiê u d ù n g c ó l ợi c h o s ứ c k h ỏ e k h ô n g đ ồ n g đ ề u v à t h ậ m
c hí c ó t h ể đ a n g bị đ ả o n g ư ợ c d o l o gi c ki n h tế, s ự p h â n b ổ tài n g u y ê n v à
c á c c a n t hi ệ p đị a c h í n h trị d ẫ n đ ế n s ự th a y đ ổi ki ế n tạ o tr o n g c á c v ù n g
2
đ ất ki n h t ế l ớ n tr ê n t h ế gi ớ i. K ế t q u ả là, s ự p h â n bi ệt g i ớ i tí n h v ề t o à n
c ầ u h ó a v à n h ữ n g hậ u q u ả g â y ra tốt n h ất là m ộ t th à n h c ô n g c ủ a s ự
ch u yể n đổi xu h ư ớ n g lạc quan giữa sự ồ n ào của các bằn g ch ứ n g từ n g
p h ầ n v à rời rạc.
Nếu khía cạnh của sự phân tán theo không gian của sản xuất có
phần không rõ ràng, thì khía cạnh tiêu dùng của 'phương trình' mà
hậu cần tìm cách giải quyết cũng là một vấn đề không kém. Những
thay đổi về những gì mọi người tiêu thụ, cách thức, thời gian và
thông qua các kênh hoặc cửa hàng đang xâm nhập vào cuộc sống
tạm thời, một lần nữa theo những cách thường khó xác định chính
xác và với kết quả không chắc chắn. Khái niệm 'nền kinh tế theo yêu
cầu' là theo chủ nghĩa dân túy và cũng mơ hồ như khái niệm toàn cầu
hóa - nhưng có một sự nhất trí ảo cho rằng những thay đổi to lớn
đang diễn ra xung quanh chúng ta.
H ơ n n ữa, nh ữ n g nă m gần đây đã chứ n g kiến sự xuất hiện của các
p h o n g trà o p h ả n to à n c ầ u h ó a tr u y ề n th ố n g n ói lê n s ự tái địn h c ư c ủ a
p h ư ơ n g trì n h s ả n x u ấ t - ti ê u d ù n g . H a i đi ề u c ầ n l ư u ý đ ặ c bi ệt:

1
Trong chương này, thuật ngữ người tiêu dùng không chỉ giới hạn trong phạm vi bán lẻ hoặc
người tiêu dùng cuối cùng, mà còn bao hàm cả hoạt động kinh doanh đối với các giao dịch
kinh doanh. Do đó, một doanh nghiệp có thể là một người tiêu dùng.
2Một ví dụ nổi lên vào giữa năm 2017 là quyết định từ chối nhập khẩu phế liệu của Trung Quốc từ
tháng 1/2018 trở đi. Mặc dù được trì hoãn đến một ngày sau đó, nhưng quyết định duy nhất này đã
khiến các quốc gia xuất khẩu chất thải như Mỹ, Anh và các quốc gia khác thất vọng. Việc kinh
doanh ở Trung Quốc cũng gặp nhiều khó khăn vì các nguồn nguyên liệu thay thế đột ngột phải
được tìm thấy.
 4 Đổi mới Mô hình Kinh doanh ở Giao diện Giữa… 47

kinh tế tuần hoàn; và sự phát triển. Nếu nguyện vọng của những nhân
vật chính của các phong trào này được đáp ứng, và các điều kiện cụ
thể của chuyển dịch sản xuất và tiêu dùng, thì cả nền kinh tế chu
chuyển và nền kinh tế giảm tốc sẽ có ý nghĩa sâu sắc đối với hậu cần
và quản lý hoạt động (Todeschini et al.2017; Wells2016a). Trên thực
tế, giảm tốc độ có thể là chiến lược mà theo đó nền kinh tế vòng tròn
có thể được tạo ra.
Đ i ề u q u a n tr ọ n g là p h ải c oi đ â y là n h ữ n g c h u y ể n dịc h cơ c ấ u k h á c vì
ch ú n g có khả năn g dẫn đến nh ữ n g thay đổi nha n h ch ó n g, đáng kể và lâu
d ài c ó ý n g hĩ a s â u sắ c. Đ ố i v ớ i n h ữ n g n g ư ờ i h o ạt đ ộ n g tr o n g h ệ t h ố n g
h ậ u c ầ n v ớ i t ư c á c h là n h à c u n g c ấ p, c ô n g t y tiế p n h ậ n, n g ư ờ i tiê u d ù n g
h o ặ c th ự c s ự là n h à c u n g c ấ p dịc h v ụ hậ u c ầ n, s ự th a y đ ổi c ấ u tr ú c to à n
c ầ u tr o n g s ả n x u ất v à tiê u d ù n g c ù n g v ớ i k h ả n ă n g c ô n g n g h ệ v ư ợ t đị a l ý
c ó n g hĩ a là t o à n b ộ m ố i q u a n h ệ s ả n x u ất - tiê u d ù n g c ó th ể t h a y đ ổi t h e o
n h ữ n g c á c h k h ô n g th ể đ o á n tr ư ớ c n h ư n g q u a n tr ọ n g. V ì v ậ y, tro n g k hi
h ậ u cầ n c ó thể đ ư ợ c coi là m ột 'nh u cầu bắt ng u ồ n' ho ặc n h u cầ u thiết
y ế u p h át si n h t ừ s ự tá c h bi ệt gi ữ a s ả n x u ấ t v à tiê u d ù n g, n ó c ũ n g bị c u ố n
v à o s â u tr o n g c á c q u á trì n h t h a y đ ổi.
C ó m ột lập luận để nói rằng đổi m ới m ô hình kinh doan h về m ặt địa
lý là m ột tập hợ p co n của đổi m ới và qu ả n lý chu ỗi cun g ứ n g. Điề u đ ó
c ó n g hĩa là, đ ổi m ớ i m ô hì n h kin h d o a n h x ả y ra đ ể c u n g c ấ p n h ữ n g c á c h
th ứ c m ớ i đ ể q u ả n lý m ố i q u a n h ệ g iữ a n g ư ời s ả n x u ấ t v à n g ư ời tiê u
d ù n g. T u y n hi ê n, tro n g t h ự c t ế v à tr o n g c á c tài liệ u h ọ c th u ậ t, vi ệ c x ử l ý
m ô hìn h kinh do an h đổi m ới đã vư ợt q ua phạ m vi khá hẹp của quả n lý
c h u ỗ i c u n g ứ n g đ ể tr ở t h à n h m ộ t lĩ n h v ự c n g hi ê n c ứ u t h e o đ ú n g n g h ĩ a
của nó.
D o đ ó, c h ư ơ n g n à y tậ p tr u n g v à o việ c đ ổi m ớ i m ô hì n h ki n h d o a n h
n h ờ và o việc q uả n lý sự că n g thẳ n g giữ a s ự câ n bằ n g của sản x u ấ t và s ự
t h ỏ a m ã n t ứ c t h ờ i m o n g m u ố n tr o n g n ề n ki n h t ế t h e o y ê u c ầ u. Đ ầ u ti ê n,
c h ư ơ n g trì n h b à y n h ữ n g t h a y đ ổi q u a n tr ọ n g tr o n g m ố i q u a n h ệ s ả n x u ấ t
- tiê u d ù n g tr o n g đ iề u ki ệ n t o à n c ầ u h ó a đ ầ u tiê n v à s a u đ ó l à n h u c ầ u
đ á p ứ n g n ha n h ch ó n g n h u cầ u. Sa u k hi hai kh ái niệ m c ơ cấ u nà y đ ư ợ c
x á c đị n h, tr ư ờ n g h ợ p đ ổi m ớ i m ô hì n h ki n h d o a n h đ ư ợ c đ ặt r a là h à n h
đ ộ n g ở g i a o d i ệ n g i ữ a c u n g v à c ầ u , gi ữ a s ả n x u ấ t v à ti ê u d ù n g , g i ữ a
v ù n g xa và địa ph ư ơ n g. C h ư ơ n g nà y kết thú c v ới m ột số n h ậ n xét về b ả n
c h ất n ă n g đ ộ n g c ủ a s ự p h át triể n t h e o p h ư ơ n g t h ứ c t ư b ả n v à p h ạ m v i
đ ả o n g ư ợ c to à n c ầ u h ó a n ế u n ề n ki n h tế th e o y ê u c ầ u trở n ê n th â m n h ậ p
sâu hơ n.
48 P. Wells

4.2 \ Việc kinh doanh 琀 Đổi mới mô hình

C ầ n lư u ý rằng đổi m ớ i m ô hình kinh d oa n h nh ư m ột khía cạnh của c u ộ c
số n g hiện đại và củ a n g hiên c ứ u h ọ c thuật đã th ự c s ự đạt đ ư ợ c tầ m n hì n
gi ữa th ời điể m b ù n g n ổ cái gọi là 'dot co m' ba o g ồ m sự x u ất hiện c ủ a
c á c đ ề x u ấ t k i n h d o a n h m ớ i n h ằ m li ê n k ế t s ả n x u ấ t v ớ i ti ê u d ù n g , h o ặ c
si ê u kì m đ ối v ớ i n g ư ờ i tiê u d ù n g đ á n g c h ú ý tr o n g k h ái ni ệ m ' n h ấ p
c h u ộ t k h ô n g p h ả i g ạ c h'. K ỷ n g u y ê n n à y v à o đ ầ u n h ữ n g n ă m 2 0 0 0 đ ư ợ c
kíc h h o ạt cốt yế u nh ờ s ự p h ổ biế n của Internet và o cu ộ c số n g hà n g n g à y
v à b ởi c á c d o a n h n g hiệ p m ớ i c u n g c ấ p 'c h ất b ôi tr ơ n' đ ể biế n th ế gi ới
t h ư ơ n g m ạ i đi ệ n tử tr ở n ê n k h ả t hi. D o đ ó, ví d ụ, tiề n t h â n c ủ a P a y P a l
đ ư ợ c t h à n h l ậ p v à o n ă m 1 9 9 8 v ớ i tê n g ọi C o n fi nit y, tr o n g k hi e B a y
đ ư ợ c thàn h lập vào nă m 1995 và Am azon vào nă m 1 9 9 4. Đ ế n đầ u
n h ữ n g nă m 2 0 0 0, các cô n g ty H oa K ỳ n à y là biể u tư ợ n g p h át triể n
n h a n h c h ó n g c ủa thư ơ n g m ại điện tử.
Đ i ề u q u a n tr ọ n g l à, tr o n g k hi s ự b ù n g n ổ d ot c o m đ ế n v à đ i, c ù n g v ớ i
m ộ t s ố t h ư ơ n g v o n g c ủ a c á c d o a n h n g h i ệ p n ổi tiế n g v à đ ư ợ c tài tr ợ t ốt,
t hì s ự liê n k ết c ơ b ả n tr o n g vi ệ c t ái t h iết k ế c á c m ố i q u a n h ệ t ừ c ả c h u ỗ i
c u n g ứ n g v à c h u y ể n tiế p đ ế n n g ư ờ i tiê u d ù n g v ẫ n c ò n. T h ư ơ n g m ạ i đi ệ n
t ử h ỗ tr ợ I n t e r n e t c h o p h é p ti ế p x ú c tr ự c ti ế p v ớ i n g ư ờ i ti ê u d ù n g tr ê n
q u y m ô lớ n và ch ư a từ n g có, m a n g đế n c h o các n hà cu n g cấ p hà n g h ó a
v à dị c h v ụ n h ữ n g k ê n h m ớ i đ ể tiế p th ị n h ư n g c ũ n g l à n h ữ n g t h á c h t h ứ c
m ớ i v ề tiế p t hị, b á n lẻ, p h â n p h ố i v à h ậ u m ã i h ỗ tr ợ. N h ữ n g n g ư ờ i ti ê n
p h o n g tr o n g m ô hìn h kin h d o a n h b a n đầ u n h ư M á y tín h D ell v à triết lý
'nh ấ p c h u ột k h ô n g p h ải viê n g ạ c h' củ a h ọ đ ã c u n g cấ p m ột s ố k h u ô n
m ẫ u đ ể t h à n h c ô n g ( K r a e m e r et al. 2 0 0 0 ). T ừ g ó c đ ộ h ọ c t h u ật, n g à y
c à n g c ó n hiề u s ự q u a n tâ m đ ế n n h ữ n g c á c h th ứ c m à c ấ u tr ú c c ủ a m ộ t
m ô hì n h ki n h d o a n h c u n g c ấ p n ề n tả n g c h o s ự c ạ n h tra n h v à n h ữ n g c á c h
th ức đạt đ ư ợ c s ự đổi m ới m ô hìn h kinh d o a n h .
K h á i n i ệ m v ề m ô h ì n h k i n h d o a n h k ể t ừ đ ó v ẫ n m a n g tí n h đ ơ n g i ả n
v à m ơ h ồ, r õ r à n g v à k h ó n ắ m b ắt. V ề c ơ b ả n, m ô hì n h b u si - n e s s c ó t h ể
đ ư ợ c hiể u là m ột m ô tả tr ừ u tư ợ n g, m ộ t p h ầ n v à đ ư ợ c lý tư ở n g h ó a v ề
c á c cá c h th ứ c m à m ộ t d o a n h n g hiệ p đ ư ợ c cấ u trúc đ ể tạo ra v à n ắ m b ắt
g i á trị (tài c hí n h ). D o đ ó, m ô hì n h kin h d o a n h c ó t h ể đ ư ợ c hi ể u l à m ộ t
bản m ô tả phác thảo nhằ m m ụ c đí c h gi a o tiế p v ớ i n h â n vi ê n, n h ữ n g
n g ư ờ i m ớ i tu y ể n d ụ n g tiề m n ă n g, n h à c u n g c ấ p, k h á c h h à n g v à n h à đ ầ u
tư. M ô hì n h kin h d o a n h k h á c biệ t với c hiế n l ư ợ c v à th ự c s ự là từ việ c
t h ự c hi ệ n h o ạt đ ộ n g, n h ữ n g t h ất b ại tr o n g đ ó c ó t h ể d ẫ n đ ế n s ự t h ất b ại
c ủ a cô n g việc kin h d o a n h n g a y cả k hi
 4 Đổi mới Mô hình Kinh doanh ở Giao diện Giữa… 49

bản thân mô hình kinh doanh có vẻ phù hợp. Hơn nữa, nghiên cứu
học thuật vượt ra ngoài giới hạn của kinh doanh chính thống, ví dụ
như các hình thức tổ chức khác của doanh nghiệp thương mại hoặc
vào các mô hình kinh doanh vì sự bền vững, ngày càng tìm cách
nhấn mạnh tầm quan trọng của các giá trị ngoài tài chính.
D o đ ó, các m ô hình kin h d o a n h n g à y càn g đ ư ợ c c ô n g nh ậ n n h ư m ột
k hía c ạ n h q u a n tr ọ n g c ủ a n g hiê n c ứ u k h o a h ọ c q u ả n lý h ọ c th u ật v à th ự c
ti ễ n k i n h d o a n h ( W i r t z e t al. 2 0 1 6 a , b ). M ộ t p h ầ n , s ự n ổ i b ật n g à y c à n g
tă n g n à y x u ất p h át từ s ự th à n h c ô n g trê n thị tr ư ờ n g c ủ a c á c m ô hì n h ki n h
d o a n h s á n g t ạ o r õ rà n g n h ư đ ư ợ c tiê u b i ể u b ở i c á c c ô n g ty n h ư A m a z o n ,
U b e r, T esla, F a c e b o o k, Air b n b v à n h ữ n g c ô n g ty k h á c — t h ư ờ n g g ắ n
v ới các đổi m ới cô n g ng hệ ( B ashir và V er m a 2 0 1 6; B o g ers và cộ n g
sự.2 0 1 5; G uttentag 2 0 1 5; Jean và Loh m a nn 2016; Mi k h alkina và
C a b a n t o u s 2 0 1 5 ; P e r eir a v à C a et a n o 2 0 1 5 ). K h i lĩ n h v ự c n g hi ê n c ứ u n à y
đ ã đ ư ợ c c ủ n g c ố, từ m ộ t l o ạt c á c v ă n h ọ c v à k ỷ l u ật ( Z o t t et al. 2 0 1 1 ), vì
v ậ y tr ọ n g tâ m c ủ a đị n h n g hĩa m ô hì n h kin h d o a n h tr o n g cá c tạ p c hí k h o a
h ọ c q u ả n lý c hín h th ố n g đ ã tr ở n ê n h ẹ p h ơ n, p h ả n á n h m o n g m u ố n c ủ a
c ộ n g đ ồ n g h ọ c th u ật là k h ắt k h e h ơ n v à s ử d ụ n g m ột th u ật n g ữ tiê u
c h u ẩ n h ó a h ơ n ( W i rt z et al. 2 0 1 6 a : 4 9 ). N g h ĩ a l à, n h i ệ m v ụ v ề tí n h t ổ n g
q u át hóa là m ột n ỗ lực n hằ m n â n g ca o các giải thích lý thu y ết về s ự x u ất
hiện và hệ quả của các m ô hình kinh doa n h v ư ợt ra ngoài ng ữ cản h. T u y
n h i ê n, tài liệ u đ ã đ ư ợ c đ ặ c tr ư n g b ở i p h ầ n l ớ n t ậ p tr u n g v à o t ổ c h ứ c ki n h
d o a n h h ơ n l à c á c h ì n h t h ứ c t ổ c h ứ c k h á c n h ư n h ữ n g t ổ c h ứ c liê n q u a n
đ ế n n h à n ư ớ c ( Z o t t et al. 2 0 1 1 ). M ộ t s ố q u a n tâ m đ ế n đ ổ i m ớ i t ổ c h ứ c
k h á c v ớ i ki n h d o a n h c hí n h t h ố n g đ ã đ ư ợ c t h ể hi ệ n, ví d ụ , tr o n g vi ệ c x á c
đị n h c á c m ô hì n h ki n h d o a n h 'h ỗ n h ợ p' n h ư ' B - C o r p s' là m ột lo ại c ó ý
n g hĩa q u a n tr ọ n g. Đ i ề u th ú vị là m ộ t s ố n g hiê n c ứ u v ề q u ả n lý c h u ỗ i
c u n g ứ n g c ũ n g đ ã c hỉ ra tầ m q u a n tr ọ n g c ủ a việ c đ ổi m ới m ô hìn h ki n h
d o a n h ( P a n o u 2 0 1 5; Tr k m a n v à c ộ n g sự. 2 0 1 5 ).
Ngoài ra, một số học giả làm việc trong lĩnh vực bền vững đã tìm cách
tìm điểm chung trong các giá trị cơ bản hơn là hình thức kiến trúc-kiến trúc
của các mô hình kinh doanh (Breuer và Lüdeke-Freund 2016; Wells2016a).
Hơn nữa, có sự thừa nhận trái ngược nhau về nhu cầu 'định vị' đổi mới mô
hình kinh doanh trong bối cảnh kinh tế xã hội rộng lớn hơn, chẳng hạn như
tài liệu ngày càng tăng về mối quan hệ giữa đổi mới mô hình kinh doanh và
nền kinh tế vòng tròn (Bocken
50 P. Wells

et al. 2 0 1 6 ; G o vin d a n và c ộ n g sự.2 0 1 5; Kiør b o e và cộ n g s ự. 2 0 1 5 ).

K h ô n g c ó gì đán g n gạc nhiên khi ngư ời ta kỳ vọ n g rằng các hệ thố n g
s ả n x u ất t o à n c ầ u liê n k ết v ớ i n g u ồ n n ư ớ c đị a p h ư ơ n g s ẽ là đi ể m t ự a c h o
s ự đ ổi m ới m ô hình kin h d oa n h.
Đ ổ i m ớ i m ô hì n h k i n h d o a n h t h ư ờ n g đ ư ợ c c oi là m ộ t q u á trì n h n ă n g
động
th ử n g hiệ m v à thiết k ế tổ c h ứ c, đ ặ c biệ t là tro n g giai đ o ạ n đ ầ u
c á c gi ai đ o ạ n p h á t tri ể n ( B o c k e n et al. 2 0 1 8 ). N ơ i n h ữ n g n ỗ l ự c đ a n g
đ ư ợ c thực hiện
đ ư ợ c t h ự c h i ệ n đ ể 'p h ù h ợ p ' v ớ i m ộ t m ô h ì n h k i n h d o a n h s á n g t ạ o v ớ i
c á c c h ủ đ ề liê n q u a n đ ế n
n ề n kin h tế cular có k h ả nă n g c ó m ứ c độ bất ổ n thậ m c hí cò n lớ n h ơ n
v à d o đ ó s ự gi a tă n g c ủ a c á c d u n g dị c h t h o á n g q u a ( L o n g et al. 2 0 1 8 ).
N ó là
đ ư ợ c m o n g đ ợi ở đó sẽ có s ự đa dạ n g lớ n về kin h d o a n h
các giải p há p m ô h ình tù y th u ộ c và o các yế u tố n h ư sản ph ẩ m h o ặ c dịch
vụ
tr ọ n g t â m , q u y m ô v à p h ạ m vi ki n h d o a n h, v à ( c á c ) t hị trư ờ n g đị a l ý
phục vụ (Geissdoerfer et al. 2018). Do đó cũng có khả năng có một
rất n hiề u m ối q u a n h ệ m ớ i n ổi gi ữ a cá c d o a n h n g hiệ p rất lớ n đ ó
tí c h h ợ p c h u ỗ i c u n g ứ n g t o à n c ầ u v à c á c d o a n h n g h i ệ p v ừ a v à n h ỏ ở m ộ t
tr o n g h ai đ ầ u c ủ a c h u ỗ i đ ó
cung cấp nguyên liệu và đầu vào cho chuỗi toàn cầu hoặc cung cấp
li ê n k ế t c u ố i c ù n g đ ế n n g ư ờ i ti ê u d ù n g . T h e o G e i s s d o e r f e r et al. ( 2 0 1 8 ),
các
kết quả là các mô hình kinh doanh vòng tròn là điểm tựa mà xung
quanh đó
v ò n g l ặ p gi á trị c ula r c ó t h ể đ ư ợ c tạ o. C á c k ết l u ậ n t ư ơ n g t ự c ũ n g á p
d ụ n g cho dịch vụ-
đổi mới mô hình kinh doanh theo định hướng, mặc dù ở đây nghiên
cứu và
thực hành kém phát triển hơn (Heyes et al. 2018). Về hệ thống sản phẩm-
dịch vụ, cho đến nay bằng chứng nổi bật cho thấy một lần nữa có thể có
một loạt định dạng để đổi mới mô hình kinh doanh, với khả năng cải thiện
đáng kể hiệu suất bền vững (Yang et al.2018b). Trong tất cả các khía cạnh
này của đổi mới mô hình kinh doanh cho nền kinh tế thế giới, có rất nhiều
sự không chắc chắn về cấu trúc phù hợp và các kết quả dài hạn (Linder và
Williander2017).
4.3 \ Sản xuất, 琀 Tiêu dùng và Chuỗi giá trị
toàn cầu
Thuật ngữ 'chuỗi giá trị toàn cầu' được sử dụng để mô tả mối liên kết
của các nhà cung cấp với các nhà sản xuất sản phẩm qua các ranh
giới địa lý. Terminol-ogy cũng có thể bao gồm chuỗi sản xuất toàn
cầu hoặc mạng lưới toàn cầu (De Marchi et al.2014).
 4 Đổi mới Mô hình Kinh doanh ở Giao diện Giữa… 51

Mặc dù có một số phạm vi cho những đổi mới trong sản xuất phụ gia để
cải thiện hoặc điều hòa sự phân đôi giữa sản xuất và tiêu dùng (Khajavi et
al. 2014; Holmström và cộng sự.2016), về nguyên tắc, không có sự phản
đối mạnh mẽ nào để cho rằng chuỗi giá trị toàn cầu sẽ trở nên nội địa hóa
trong tương lai gần. Chắc chắn, có sự căng thẳng giữa nhiệm vụ tìm kiếm
một econ-omy vòng tròn (được các nước khác, Trung Quốc tán thành) và
nhiệm vụ đối với lợi thế kinh tế tổng hợp đạt được thông qua chuỗi giá trị
toàn cầu. Tiềm năng của sản xuất phụ gia cho các chuỗi giá trị địa phương
trong một nền kinh tế vòng tròn đã được Despeisse và cộng sự xác định.
(2017), nhưng đây là một chương trình nghiên cứu đầy tham vọng. Đổi lại,
điều này có nghĩa là các luồng lương thực, nguyên liệu, thức ăn gia súc và
thành phẩm có thể vẫn là một đặc điểm của các nền kinh tế lớn trong tương
lai gần, ngay cả khi về tổng thể, mức tăng trưởng thương mại có thể giảm so
với xu hướng lịch sử. Có rất nhiều bằng chứng về sự tăng trưởng liên tục
của thương mại toàn cầu và ý nghĩa của nó đối với nền kinh tế quốc gia
cũng như đối với quản lý chuỗi cung ứng (Brennan et al.2015).
M ộ t tr o n g n h ữ n g b ư ớ c p h át triể n q u a n tr ọ n g n h ất tr o n g lịc h s ử n h â n
loại đ ối v ới th ư ơ n g m ại toà n cầ u là sán g kiế n 'vàn h đai và co n đ ư ờ n g' d o
T r u n g Q u ố c đ ư a r a v à o n ă m 2 0 1 3. Đ â y l à m ộ t c a m k ết to l ớ n v ề đ ầ u t ư
c ơ s ở h ạ tầ n g v à o s ả n x u ất, t h ư ơ n g m ạ i v à tiê u d ù n g to à n c ầ u, tr o n g đ ó
Tru n g Q u ố c đan g h ợ p tác và đồn g đầu tư vào nhiều d ự án và nhiều q u ố c
g i a ( Y a n g e t al. 2 0 1 8 ). N h ữ n g k h o ả n đ ầ u t ư n h ư v ậ y đ ặt r a n h i ề u c â u h ỏ i
v ề tá c đ ộ n g ki n h tế v à tỷ tr ọ n g tă n g trư ở n g ki n h tế, s ứ c m ạ n h c hi ế n l ư ợ c
c ủ a T r u n g Q u ố c, qu y ề n kiể m s o át tài n g u y ê n, việc k h ai thá c cá c n g u ồ n
c u n g c ấ p c h ư a đ ư ợ c s ử d ụ n g tr ư ớ c, v à h ậ u q u ả m ô i trư ờ n g c ủ a tất c ả
n h ữ n g đ i ề u n à y ( C a i et al. 2 0 1 8 ; L i u v à H a o 2 0 1 8 ; H a n et al. 2 0 1 8 ). Ở c ấ p
đ ộ c h i ế n l ư ợ c đị a c h í n h trị, s á n g k i ế n n à y k h ô n g c h ỉ h ứ a h ẹ n m ộ t s ự t ái
t ổ c h ứ c triệt đ ể c á c d ò n g c h ả y t h ư ơ n g m ạ i, n ó c ò n c ó k h ả n ă n g m ở r a
m ộ t c á c h tiế p c ậ n to à n c ầ u h ó a t h u ậ n l ợi h ơ n, k h á c h ẳ n v ớ i c á c h tiế p c ậ n
đ ã từ n g trải q u a d ư ớ i th ời c h ủ n g hĩa tư b ả n tâ n tự d o x u ất p h át từ to à n
c ầ u 'p hí a b ắ c' c ủ a H o a K ỳ , C h â u  u v à N h ật B ả n ( Li u et al. 2 0 1 8 ). M ặ t
k h á c, việ c tậ p tr u n g v à o Đ ô n g N a m Á là m d ấ y lê n lo n g ại v ề việ c T r u n g
Q u ố c m ở r ộ n g ả n h h ư ở n g ki n h t ế v à c hí n h trị đ ối v ớ i t o à n b ộ k h u v ự c,
v à th ậ m c hí x a h ơ n sa n g c h â u  u ( D a v e v à K o b a y a s hi 2 0 1 8 ). D ù k ết q u ả
v ề m ặ t si n h t h ái, ch í n h trị h a y b ề n v ữ n g n h ư t h ế n à o t hì r õ r à n g l à c á c h ệ
t h ố n g h ậ u c ầ n liê n k ết c á c đị a đi ể m s ả n x u ất v à tiê u t h ụ đ ư ợ c p h â n b ổ
the o địa lý là n ề n tả n g c h o sá n g kiế n v à n h đ ai và c o n đ ư ờ n g ( Li et
al. 2 0 1 8 ).
52 P. Wells

Các công ty Keystone đóng vai trò là người điều phối các mạng
lưới sản xuất toàn cầu này, nhưng thường họ không đóng vai trò là
đầu mối liên hệ với người tiêu dùng cuối cùng; vai trò đó được thực
hiện bởi các doanh nghiệp hậu cần theo hợp đồng với người điều
phối, và thường thông qua các nhà thầu phụ của chính họ hoặc các
nhà cung cấp dịch vụ giao hàng địa phương tự doanh.
V ề n g u y ê n tắ c, các h ệ th ố n g c h u ỗi cu n g ứ n g toà n cầ u c h o p h é p địa
đ i ể m n g u ồ n c ó c h i p h í t h ấ p n h ấ t tr ở th à n h đ i ể m s ả n x u ấ t. Đ ố i v ớ i n h i ề u
n ề n ki n h tế c ô n g n g hiệ p tr ư ở n g th à n h , điề u n à y là m d ấ y lê n b ó n g m a v ề
s ự th á o c h ạ y c ủ a v ố n, h o ặ c điề u m à cá c n h à t ư v ấ n g ọ i là 'cắt lỗ' s ả n
x u ấ t v ớ i s ự 'đ à o th ải' c ủ a n h ữ n g n ề n ki n h tế tr ư ở n g th à n h đ a n g n g à y
c à n g t ừ c h ối c á c c ô n g vi ệ c s ả n x u ất h à n g l o ạt. R õ r à n g, đ â y là m ố i q u a n
tâ m đ ã đ ư ợ c T ổ n g th ố n g T r u m p n ắ m b ắt tro n g c hiế n dịc h tra n h c ử tại
M ỹ nă m 2 0 1 6 của ô n g, và có lẽ cũn g là cơ sở cho cuộc b ỏ phiếu rời E U
c ủ a V ư ơ n g q u ố c A n h. D ò n g c h ả y c ủ a q u ặ n g, n g u y ê n liệ u th ô v à v ật li ệ u
c ơ b ả n , v à o v ậ t li ệ u s ả n x u ấ t ( n h ư t h é p h o ặ c b ô n g ), h à n g h ó a b á n s ả n
x uất và các cụ m lắp ráp ph ụ, và sau đó là hàn g hóa đư ợ c lắp ráp cu ối
c ù n g k h ô n g n h ất t h iết là t u y ế n tí n h v à c ó t h ể liê n q u a n đ ế n c á c s ả n p h ẩ m
h o ặ c b ộ p h ậ n c ủa ch ú n g v ư ợt qu a n hiề u biê n giới qu ố c gia lần. Q u y
trì n h s ả n x u ất n h ự a gi a c ố b ằ n g s ợ i c a r b o n c ủ a B M W là m ộ t q u y trì n h
t ốt. D ầ u t h ô đ ư ợ c n h ậ p k h ẩ u v à o N h ật B ả n t ừ T r u n g Đ ô n g, n ơ i n ó đ ư ợ c
s ả n x u ất t h à n h s ợ i c a r b o n tiề n t h â n b ở i M it s u bi s hi R a y o n ( vi ệ c s ả n x u ấ t
l o ại s ợi n à y d o c á c c ô n g t y N h ậ t B ả n c hi p h ố i). N h ữ n g s ợ i n à y đ ư ợ c
xuất khẩu sang B ắc M ỹ, nơi S G L chuyển chúng thành các cuộn sợi
c a r b o n, s a u đ ó đ ư ợ c c h u y ể n đ ế n Đ ứ c. T r o n g m ộ t n h à m á y ri ê n g bi ệt,
B M W s ử d ụ n g c á c s ợi tro n g m ộ t m a trậ n n h ự a đ ể tạ o ra c á c tấ m s ẵ n
s à n g đ ư ợ c đ ú c, q u á trì n h s ả n x u ất c h í n h n ó đ ư ợ c t h ự c h iệ n tại n h à m á y
L ei p zi g, n ơi lắ p ráp i3 v à i8. T ất n hiê n, n h ữ n g c hiế c x e đ ư ợ c c h u y ể n
đ ế n n hi ề u t hị tr ư ờ n g tr ê n t h ế gi ới. n ơ i n ó đ ư ợ c s ả n x u ất th à n h s ợ i c a r b o n
ti ề n t h â n b ở i M i t s u b i s h i R a y o n ( v i ệ c s ả n x u ấ t c á c l o ạ i s ợ i n à y d o c á c
c ô n g t y N h ậ t B ả n c hi p h ối). N h ữ n g s ợ i n à y đ ư ợ c x u ất k h ẩ u s a n g B ắ c
M ỹ, nơi S G L ch u yể n chú n g thàn h các cuộ n sợi carbo n, sau đó đ ư ợ c
c h u y ể n đ ế n Đ ứ c. T r o n g m ộ t n h à m á y riê n g bi ệt, B M W s ử d ụ n g c á c s ợ i
tr o n g m ộ t m a tr ậ n n h ự a đ ể tạ o r a c á c tấ m s ẵ n s à n g đ ư ợ c đ ú c, q u á trì n h
sả n x u ất c hí n h n ó đ ư ợ c th ự c hiệ n tại n h à m á y L ei p zi g, n ơi lắ p rá p i3 v à
i 8. T ất n hi ê n, n h ữ n g c hi ế c x e đ ư ợ c c h u y ể n đ ế n n hi ề u t hị tr ư ờ n g tr ê n t h ế
g i ớ i. n ơ i n ó đ ư ợ c s ả n x u ất t h à n h s ợ i c ar b o n tiề n t h â n b ở i M it s u bi s h i
R a y o n (việ c sả n x u ất c á c lo ại s ợi n à y d o c á c c ô n g ty N h ậ t B ả n c hi p h ối).
N h ữ n g sợi này đ ư ợc xuất khẩu sang Bắc M ỹ, nơi S G L ch u yể n c h ú n g
thành các cuộ n sợi carbo n, sau đó đ ư ợ c chu yể n đến Đ ứ c. Tro n g m ột n hà
m á y ri ê n g bi ệt, B M W s ử d ụ n g c á c sợ i tr o n g m ộ t m a trậ n n h ự a đ ể tạ o r a
c á c tấ m s ẵ n s à n g đ ư ợ c đ ú c, q u á trì n h s ả n x u ất c hí n h n ó đ ư ợ c t h ự c hi ệ n
tại n h à m á y L ei p z ig, n ơi lắ p rá p i3 v à i8. T ất n hiê n, n h ữ n g c hiếc x e
đ ư ợ c c h u y ể n đ ế n n h i ề u t hị tr ư ờ n g tr ê n t h ế gi ới. q u á trì n h s ả n x u ất đ ư ợ c
th ự c hiệ n tại n h à m á y L ei p zi g, n ơi lắ p rá p i3 v à i8. T ất n hiê n, n h ữ n g
c h i ế c x e đ ư ợ c c h u y ể n đ ế n n h i ề u t h ị tr ư ờ n g tr ê n t h ế g i ớ i. q u á trì n h s ả n
x u ất đ ư ợ c th ự c hiện tại n h à m á y L ei p zig, n ơi lắ p rá p i3 v à i8. T ất n hiê n,
n h ữ n g c hi ế c x e đ ư ợ c c h u y ể n đ ế n n hi ề u t hị tr ư ờ n g tr ê n t h ế gi ớ i.

4.4 \ Địa phương 琀 Tiêu dùng và nền

kinh tế theo yêu cầu
Thực hành di chuyển vật liệu và sản phẩm từ điểm sản xuất đến điểm
tiêu dùng đã diễn ra trong suốt lịch sử loài người. Điều khác biệt ở
thời kỳ đương đại là quy mô, sự đa dạng và tốc độ tiêu thụ được gói
gọn trong
 4 Đổi mới Mô hình Kinh doanh ở Giao diện Giữa… 53

khái niệm về nền kinh tế theo yêu cầu. Có thể không có thỏa thuận
chính xác về điều gì tạo nên nền kinh tế theo yêu cầu. Một định nghĩa
báo chí kinh doanh điển hình là:

N ề n ki n h tế the o yê u cầ u đ ư ợ c đị n h n g hĩa là h o ạt đ ộ n g ki n h tế đ ư ợ c tạ o ra

b ở i c á c c ô n g t y c ô n g n g h ệ n h ằ m đ á p ứ n g n h u c ầ u c ủ a n g ư ờ i tiê u d ù n g

thông qua việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ ngay lập tức.

( htt p :// w w w . b u s i n e s s i n si d e r. c o m / n ề n k i n h t ế t h e o y ê u c ầ u - 2 0 1 4 - 7 ? I R= T )

V ề b ả n c h ất, th ư ờ n g c ó s ự k ết h ợ p giữ a s ự hiệ n diệ n c ủ a I nter n et v à h ệ

t h ố n g h ậ u c ầ n v ật l ý h o ặ c h ệ t h ố n g d i đ ộ n g c h o p h é p n g ư ờ i tiê u d ù n g
h à n g h ó a và dịc h v ụ dễ dà n g và n h a n h ch ó n g xác địn h n h ữ n g gì h ọ
m u ố n và sắp xếp để đáp ứ n g m o n g m u ố n đó. N ề n tảng Internet là m ột
th à n h p h ầ n q u a n trọ n g, r õ rà n g, đ ư ợ c kíc h h o ạt b ởi tố c đ ộ k ết n ối n h a n h
c h ó n g v à s ự t h â m n h ậ p r ộ n g r ãi c ủ a m á y tí n h, m á y tí n h b ả n g v à đi ệ n
t h o ại t h ô n g m i n h. C ù n g v ớ i s ự s ẵ n c ó d ễ d à n g c ủ a c á c h ệ t h ố n g tí n d ụ n g
v à t h a n h t o á n đi ệ n t ử, c á c n ề n t ả n g t h ư ơ n g m ạ i đi ệ n t ử đ ã p h át tri ể n
n ha n h chó n g để cun g cấp m ột loạt các sản phẩ m và
dịc h v ụ h o à n thà n h đơ n hà n g n ha n h ch ó n g và th ời gian gia o hà n g c hí n h
x á c đế n các địa chỉ cụ thể h oặc đến các điể m n h ậ n h à n g. D o đ ó, các
lu ồ n g v ậ n c h u y ể n h à n g h ó a đ ô thị đ a n g th a y đ ổi, c h ẳ n g h ạ n n h ư việ c
giao hàng cho các hộ gi a đìn h tă n g tr ư ở n g đáng kể (Wang và
Z h o u 2 0 1 5 ). M ộ t số dịc h v ụ th e o y ê u c ầ u c ó th ể h o à n to à n là k ỹ th u ật s ố
v ớ i c á c n h à c u n g c ấ p n h ư N e tfli x c h o p h é p tr u y ề n tr ự c tiế p p hi m v à n ộ i
d u n g k h á c tr ự c tiế p đ ế n n g ư ờ i tiê u d ù n g, tr o n g k hi c á c d ịc h v ụ k h á c n h ư
S k y c ó t h ể c u n g c ấ p m ộ t l o ạt c á c k ế t h ợ p ( g ói) c h ư ơ n g trì n h t h ờ i gi a n
th ự c, p h át tr ự c tu y ế n h o ặ c g hi lại . Đ ó là s ự gia tă n g c ủ a c á c k ê n h b á n lẻ
v à n h à k h ai t h á c m à c ó m ộ t k h ô n g g i a n t hị tr ư ờ n g n ổ i lê n c h o n h ữ n g
n g ư ờ i q u ả n g c á o v à t ổ n g h ợ p 'đ á n g tin c ậ y' s ử d ụ n g c á c h ệ t h ố n g p h ầ n
m ề m đ ể p h â n tíc h, l ọ c, c at - e g o ris e v à x ế p h ạ n g c á c s ả n p h ẩ m v à dị c h v ụ
c u n g c ấ p c h o n g ư ờ i ti ê u d ù n g ( x e m v í d ụ H a g e l 2 0 1 6 ). H ơ n n ữ a, s ự p h á t
triể n c ủ a c ái g ọi là b á n l ẻ đ a k ê n h đ ã là m m ờ đi s ự k h á c b i ệt gi ữ a b á n l ẻ
tr u y ề n t h ố n g v à c á c p hi ê n b ả n h ỗ tr ợ I nt er n et t h e o y ê u c ầ u ( M e l a ci ni et
al. 2 0 1 8 ; M u r fi el d v à c ộ n g s ự. 2 0 1 7 ; S a g h iri v à c ộ n g s ự. 2 0 1 7 ).
T u y n h i ê n, c ó m ộ t ' m ặ t t ối' đ ố i v ớ i n ề n ki n h t ế t h e o y ê u c ầ u , tr o n g đ ó
đ ổi m ới m ô hìn h k in h d o a n h v à h ệ thố n g h ậ u cầ n là c hìa k h ó a ( T o d olí -
S i g n e s 2 0 1 7 ). Đ i ề u đ ó c ó n g h ĩ a là, s o n g s o n g v ớ i sự p h át triể n c ủ a
th ư ơ n g m ại điệ n tử h o ặ c n ề n kin h tế th e o y ê u c ầ u đ ã đ ư ợ c gia tă n g c ậ n
biê n, phâ n m ả n h
54 P. Wells

và thương vong của lực lượng lao động dưới dạng cái gọi là giao kết 'không
giờ', hợp đồng lao động tự do và các biện pháp khác (Ross 2015;
Wells2016b). Thường thì những người lao động đó chiếm một vị trí không
rõ ràng: là lao động tự do nhưng trên thực tế lại chiếm một vị trí rất dễ bị
tổn thương như những người lao động cận biên (Dubal 2017). Sự nhanh
chóng được yêu cầu bởi người tiêu dùng có nghĩa là ở đâu đó trong hệ
thống sản xuất - tiêu dùng có hàng, thường là ở gần vật chất, và ở đâu đó có
khả năng phân phối dư thừa để đối phó với các đỉnh và đáy của nhu cầu.
Đổi lại, điều này dẫn đến việc đánh giá cao khả năng cung cấp dự báo chính
xác cho những người sản xuất hoặc nắm giữ sản phẩm (như được chứng
minh ở phần khác trong cuốn sách này), và một loạt các phát triển công
nghệ trong kho bãi và giao hàng. Những người đi xe đạp Deliveroo có thể
nhìn thấy ở các trung tâm đô thị, tụ tập lại khi mỗi người đi xe đạp chờ giao
đồ ăn từ nhà hàng đến hộ gia đình hoặc văn phòng là một trong những biểu
hiện rõ ràng hơn của sự lãng phí thể hiện trong econ-omy theo yêu cầu.
Đ ổ i m ớ i tr o n g c á c m ô hì n h ki n h d o a n h, c h ẳ n g h ạ n n h ư m ô hì n h U b er,
'c ử a h à n g m ọ i t h ứ ' c ủ a A m a z o n ( Sto n e 2 0 1 3 ), h o ặ c c ủ a c á c c ô n g t y
d e li v - e r y 'n g à y h ô m s a u', đ ại di ệ n c h o n ỗ l ự c tì m k i ế m c á c g i ải p h á p t ổ
c h ứ c đ ể điề u h ò a s ả n x u ất ở c á c q u y m ô k h ô n g gia n v à m ứ c tiê u t h ụ
k h á c n h a u. N h ữ n g giải p há p n h ư vậ y đ ã tạo ra bất ổ n xã hội to lớ n c h o
t h ấ y c á c gi ới h ạ n v ă n h ó a v à c hí n h trị đ a n g bị k é o d ài v à vi p h ạ m n h â n
d a n h hiệ u q u ả h o ạt độ n g và đ ộ c hín h x á c về hậ u cầ n. Tro n g đ ó, có m ột
d i ễ n n g ô n x ã h ộ i đ a d ạ n g : li ệ u n h ữ n g l ợ i í c h m à c h ú n g ta t h u đ ư ợ c v ớ i
t ư c á c h là n g ư ờ i tiê u d ù n g tr o n g n ề n k i n h t ế t h e o y ê u c ầ u c ó đ ủ đ ể v ư ợ t
q u a m ố i q u a n t â m c ủ a c h ú n g t a v ề m ặ t ti ê u c ự c h o ặ c đ e n t ối c ủ a c á c m ô
hì n h kin h d o a n h đ ư ợ c tạ o ra đ ể là m c h o tất cả tr ở n ê n k h ả thi k h ô n g ?

4,5 \ Kết luận:琀 Ý nghĩa đối với Logistics

T r o n g t ài liệ u, n g ư ờ i ta đ ã t h ừ a n h ậ n r ằ n g s ự k ết h ợ p c ủ a c á c đị a đi ể m
s ả n x u ất ở x a, c á c t u y ế n h ậ u c ầ n d ài v à n h u c ầ u đ ô t hị, tr o n g đ ó c á c l ự a
c h ọ n v ậ n tải bị h ạ n c h ế b ởi c á c c â n n h ắ c v ề m ô i tr ư ờ n g đ a n g d ẫ n đ ế n
n h u c ầ u p h át triể n n h ư h ợ p n h ất
 4 Đổi mới Mô hình Kinh doanh ở Giao diện Giữa… 55

c á c tr u n g t â m ở n g o ạ i vi đ ô t hị ( A ll e n et al. 2 0 1 2 ; N o r d t ø m m e v à c ộ n g
s ự.2 0 1 5 a, b) cù n g v ới v ô số hìn h th ứ c hệ th ố n g gia o hàn g n ội đô m ớ i
( M e l o v à c ộ n g s ự. 2 0 1 4; S c hli w a v à c ộ n g s ự. 2 0 1 5 ). K h ô n g điề u n à o
tr o n g s ố n à y c ó t h ể gi ả m đ ư ợ c đ ối v ớ i c ô n g n g h ệ tíc h h ợ p v ậ n t ải v à h ậ u
cầ n, b ởi vì cu ối cù n g s ự p h ù h ợ p v ới hìn h th ứ c tổ ch ứ c c ũ n g sẽ rất q u a n
tr ọ n g đ ối v ớ i vi ệ c triể n k h ai t h à n h c ô n g c á c c ô n g n g h ệ đ ó c h ố n g l ại s ự
c ạ n h tra n h. H ơ n n ữ a, c ó m ộ t tố c đ ộ th a y đ ổi n h a n h c h ó n g tr o n g c á c c ô n g
n g h ệ c ơ b ả n, t ừ n h ữ n g c ô n g n g h ệ liê n q u a n đ ế n t h ư ơ n g m ạ i đi ệ n t ử
( c h ẳ n g h ạ n n h ư k h ai t h á c v à p h â n tíc h d ữ li ệ u ) đ ế n n h ữ n g c ô n g t y li ê n
q u a n đế n hậ u cầ n vật lý (chẳ n g hạn n h ư ve hi-cles điệ n và tự đ ộ n g,
tr u y ề n t h ô n g t h ờ i g i a n t h ự c v à t h e o d õ i). Đ ổ i lại, đi ề u n à y c ó n g h ĩ a l à
đ ổ i m ớ i liê n t ụ c tr o n g c á c m ô hì n h ki n h d o a n h.
Đ i ề u ít c h ắ c c h ắ n h ơ n l à t ư ơ n g l ai d ài h ạ n tr o n g m ộ t x ã h ội h ậ u t ài
n g u y ê n. S ả n x u ất p h â n t á n v à tiê u d ù n g t ậ p tr u n g d ư ớ i hì n h t h ứ c đ ô t hị
h ó a trà n la n v ề c ơ bả n là k h ô n g b ề n v ữ n g. H ệ th ố n g hiệ n tại th ư ờ n g
x u y ê n s ử d ụ n g n h iều n ă n g l ư ợ n g v à tài n g u y ê n, n g a y c ả k hi vẫ n đ ạt
đ ư ợ c m ứ c giả m c h i phí đ á n g kể. D o đ ó, có k hả nă n g là các cô n g c ụ v à
k ỹ t h u ật h ậ u c ầ n c ù n g v ớ i c á c đ ổi m ớ i m ô hì n h ki n h d o a n h liê n q u a n s ẽ
trải q u a n h ữ n g t h a y đ ổi s â u s ắ c đ ể đ á p ứ n g tr ật t ự t h ế g i ớ i m ớ i c ủ a n ề n
k i n h t ế v ò n g tr ò n. H i ệ n t ại, n h ữ n g c ô n g n g h ệ v à m ô hì n h ki n h d o a n h đ ó
đ ã h o à n t h i ệ n h o à n t o à n n g h ệ t h u ậ t c ủ a m ộ t h ệ t h ố n g ti ê u t h ụ v à s ả n
x u ấ t đ ơ n h ư ớ n g m à p h ải s ớ m đ ư ợ c l ư u d a n h v à o lịc h s ử. Đ ồ n g t h ờ i, n ề n
k i n h t ế v ò n g tr ò n k h ô n g t h ể c ó ý n g hĩ a v ề tí n h b ề n v ữ n g n ế u n ó c h ỉ đ ơ n
g i ả n l à k é o t h e o c á c s ả n p h ẩ m v à v ật li ệ u c h u y ể n đ ộ n g x u n g q u a n h v ớ i
tốc đ ộ lư u th ô n g n g à y c à n g tă n g. H à m ý tro n g m ột số khía cạ n h c ủ a n ề n
k i n h t ế v ò n g t r ò n r ằ n g ' m ọ i t h ứ s ẽ ổ n t h ô i ...' n ế u c h ú n g t a c ó t h ể đ ó n g
n h ữ n g v ò n g lặp đ ó the o các h k h ô n g b a o giờ kết thúc rõ ràn g là sai lầ m.
T h ứ n h ất, tr ừ k hi tố c đ ộ t ă n g tr ư ở n g tr o n g tiê u d ù n g n g ừ n g h o à n t o à n ,
đ i ề u hi ể n n hi ê n l à c á c n g u y ê n liệ u th ô m ớ i s ẽ p h ải đ ư ợ c đ ư a v à o h ệ
t h ố n g s ả n x u ất - tiê u t h ụ. V ì v ậ y, m ộ t n ề n ki n h tế tr u n g l ậ p v ớ i tài
n g u y ê n v à k h ô n g c ó tiê u t h ụ r ò n g n g u y ê n v ật liệ u m ớ i s ẽ n h ất t hi ết p h ả i
c ó t ă n g tr ư ở n g si n h t h ái tá c h r ời k h ỏ i tă n g tr ư ở n g tiê u th ụ n g u y ê n liệ u.
K h ô n g c ó b ằ n g c h ứ n g n à o c h o t h ấ y k h ả n ă n g t á c h r ời n h ư v ậ y. T h ứ h ai,
tạ o ra tă n g tr ư ở n g th u n h ậ p b ằ n g c á c h tă n g tố c đ ộ lu â n c h u y ể n v ật liệ u
đ i k è m v ớ i m ộ t c ái giá p h ải trả, c ả v ề k i n h tế v à n ă n g l ư ợ n g. D o đ ó, m ộ t
n ề n ki n h tế tu ầ n h o à n, tr o n g đ ó c h ú trọ n g đ ế n đ ộ b ề n v à tu ổi th ọ c ủ a s ả n
p h ẩ m s ẽ d ẫ n đ ế n s ự c h ậ m l ại đ á n g k ể c ủ a h ệ t h ố n g s ả n x u ấ t v à tiê u t h ụ.
V â n g cái nà y
56 P. Wells

sẽ có nghĩa là giảm các lợi ích kinh tế hiện có do việc khai thác tài
nguyên của hệ thống phi vòng tròn hiện hành. Nó cũng có thể có
nghĩa là những thay đổi đáng kể đối với nền kinh tế theo yêu cầu.
Tuy nhiên, sẽ có nhiều cơ hội kinh doanh mới xuất hiện để kéo dài
tuổi thọ của sản phẩm dịch vụ (Wells và Nieuwenhuis2018). Với
những cơ hội kinh doanh mới đó sẽ làm xuất hiện những nhu cầu
mới về hỗ trợ hậu cần trong những gì có thể là cơ cấu kinh tế và kinh
doanh phân tán hơn.

Người giới thiệu

Allen, J., Browne, M., Woodburn, A., & Leonardi, J. (2012). Vai trò của
các trung tâm hợp nhất đô thị trong vận tải hàng hóa bền vững. Nhận xét
Giao thông vận tải, 324, 473–490.
Bashir, M., & Verma, R. (2016). Mô hình kinh doanh đột phá của Airbnb
đổi mới: Đánh giá tác động đến ngành khách sạn. Tạp chí Quốc tế về
Kinh doanh Ứng dụng và Nghiên cứu Kinh tế, 144, 2595–2604.
Bocken, NMP, de Pauw, I., Bakker, C., & van der Grinten, B. (2016).
Các chiến lược thiết kế sản phẩm và mô hình kinh doanh cho nền kinh tế
tuần hoàn.
Tạp chí Kỹ thuật Công nghiệp và Sản xuất, 335, 308–320.
Bocken, NMP, Schuit, CSC và Kraaijenhagen, C. (2018).

Thử nghiệm mô hình kinh doanh vòng tròn: Bài học từ tám trường hợp.
Đổi mới môi trường và chuyển đổi xã hội, 28, 79–95.
Bogers, M., Boyd, B., & Hollensen, S. (2015). Quản lý sóng gió: Phát triển
mô hình kinh doanh trong một hãng hàng không do gia đình sở hữu.
Đánh giá Quản lý California, 581, 41–64.
Brennan, L., Ferdows, K., Godsell, J., Golini, R., Keegan, R., Kinkel, S., et
al. (2015). Sản xuất trên thế giới: Tiếp theo ở đâu? Tạp chí Quốc tế về
Hoạt động và Quản lý Sản xuất, 359, 1253–1274.
Breuer, H., & Lüdeke-Freund, F. (2016). Quản lý đổi mới dựa trên giá trị:
Đổi mới bằng những gì chúng tôi quan tâm. Basingstoke: Palgrave
Macmillan.
C a i, X ., Z h u , B., Z h a o, J., & X i e, R. ( 2 0 1 8 ). C á c n ư ớ c đ a n g p h á t triể n s ẽ tr ở
th à n h t hiê n đ ư ờ n g ô n hi ễ m c h o c á c n ư ớ c p h á t triể n ? M ộ t c u ộ c điề u tr a t h ự c
n g hiệ m tro n g V à n h đ ai và C o n đ ư ờ n g. T ạ p c hí S ả n x u ất sạc h h ơ n, 1 9 8, 6 2 4 –
63 2.
D a v e, B., & K o b a y a s hi, Y . ( 2 0 1 8 ). S á n g k iế n v à n h đ ai ki n h tế c o n đ ư ờ n g t ơ l ụ a

c ủ a T r u n g Q u ố c ở T r u n g Á : C á c tá c đ ộ n g ki n h tế và a n ni n h, 1 6 ( 3), 2 6 7 –

28 1.
 4 Đổi mới Mô hình Kinh doanh ở Giao diện Giữa… 57

De Marchi, V., Maria, ED, & Ponte, S. (2014). Các công ty đa quốc gia và
việc quản lý các mạng toàn cầu: Những hiểu biết sâu sắc từ các nghiên
cứu về chuỗi giá trị toàn cầu. Những tiến bộ trong quản lý quốc tế, 27,
463–486.
Despeisse, M., Baumers, M., Brown, P., Charnley, F., Ford, SJ,
Garmulewicz, A., et al. (2017). Khai thác giá trị cho nền kinh tế vòng
tròn thông qua in 3D: Một chương trình nghiên cứu. Dự báo Công nghệ
và Thay đổi Xã hội, 115, 75–84.
Dubal, VB (2017). Nô lệ làm công ăn lương hay doanh nhân? Chống lại
thuyết nhị nguyên về danh tính nhân viên hợp pháp. Tạp chí Luật
California, 105 (1), 65–123.
Geissdoerfer, M., Morioka, SN, de Carvalho, MM, & Evans, S. (2018). Các
mô hình kinh doanh và chuỗi cung ứng cho nền kinh tế tuần hoàn. Tạp
chí Sản xuất sạch hơn, 190, 712–721.
Govindan, K., Soleimani, H., & Kannan, D. (2015). Hậu cần ngược và
chuỗi cung ứng vòng kín: Đánh giá toàn diện để khám phá tương lai. Tạp
chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 2403, 603–626.
Guttentag, D. (2015). Airbnb: Sự đổi mới đột phá và sự trỗi dậy của khu
vực lưu trú du lịch phi chính thức. Những vấn đề hiện tại trong du lịch,
182, 1192–1217.
Hagel, J. (2016). Điều hướng bối cảnh thay đổi: Nắm bắt giá trị trong hệ
sinh thái di động phát triển. Nhà xuất bản Đại học
Deloitte.https://www2.deloitte.com/ Insights / us / en / focus / future-of-
di động / công nghệ-di động-hệ sinh thái. html.
Han, M., Yao, Q., Liu, W., & Dunford, M. (2018). Theo dõi dòng chảy xe-
bon được thể hiện trong khu vực Vành đai và Con đường. Tạp chí Khoa
học Địa lý, 9 (1), 1263–1274.
Heyes, G., Sharmina, M., Mendoza, JMF, Gallego-Schmid, A., &
Azapagic, A. (2018). Phát triển và triển khai các mô hình kinh tế kinh tế
vòng tròn trong các công ty công nghệ theo định hướng dịch vụ. Tạp chí
Sản xuất sạch hơn, 177, 621–632.
Holmström, J., Holweg, M., Khajavi, HS, & Partanen, J. (2016). Cuộc cách
mạng sản xuất kỹ thuật số trực tiếp: Định nghĩa chương trình nghiên
cứu. Nghiên cứu Quản lý Hoạt động, 91, 1–10.
Jean, DA & Lohmann, G. (2016). Xem xét lại phổ mô hình kinh doanh
hàng không: Ảnh hưởng của hậu khủng hoảng tài chính toàn cầu và các
vụ sáp nhập hàng không ở Mỹ giai đoạn 2011–2013. Nghiên cứu về
Quản lý và Kinh doanh Vận tải, 21, 76–83.
K h a j a vi, S H , P a rt a n e n, J., & J a n H o l m s tr ö m , J. ( 2 0 1 4 ). Đ i ề u c hỉ n h m a n u f a c

p h ụ gia tr o n g c h u ỗi c u n g ứ n g p h ụ t ù n g. M á y tí n h tr o n g n g à n h, 6 5 1, 5 0 – 6 3.
58 P. Wells

Kiørboe, N., Srmkova, H., & Krarup, M. (2015). Hướng tới một nền kinh tế
vòng tròn — Các mô hình kinh doanh thành công của Bắc Âu.
Copenhagen: Hội đồng Bộ trưởng Bắc Âu. Bản sao thu được
từhttp://norden.diva-portal.org/smash/get/ diva2: 852029 /
FULLTEXT01.pdf. Ngày 15 tháng 5 năm 2017.
Kraemer, KL, Dedrick, J., & Yamashiro, S. (2000). Hoàn thiện và mở rộng
mô hình kinh doanh bằng công nghệ thông tin: Tập đoàn máy tính Dell.
Hiệp hội Thông tin. DOI:https: // doi. org / 10.1080 / 019722400128293.
L i, K X , Ji n, M ., Q i, G ., S hi, W ., & N g, A K Y ( 2 0 1 8 ). L o gistic s n h ư m ộ t đ ộ n g
l ự c t h ú c đ ẩ y s ự p h á t triể n tr o n g k h u ô n k h ổ S á n g ki ế n V à n h đai và C o n
đ ư ờ n g — M ô hì n h c ủ a T r u n g Q u ố c c h o c á c n ư ớ c đ a n g p h át triể n. N h ậ n x ét
G i a o t h ô n g v ậ n tải, 3 8 ( 4), 4 5 7 – 4 7 8 .
Linder, M., & Williander, M. (2017). Thông tư đổi mới mô hình kinh
doanh:
Những bất ổn cố hữu. Chiến lược Kinh doanh và Môi trường, 26 (2), 182–196.
Liu, W., Dunford, M., & Gao, B. (2018). Một cấu trúc rõ ràng của Sáng
kiến Vành đai và Con đường: Từ tân tự do đến toàn cầu hóa bao trùm.
Tạp chí Khoa học Địa lý, 28 (9), 1199–1214.
Liu, Y., & Hao, Y. (2018). Các liên kết động giữa CO2phát thải, tiêu thụ
năng lượng và phát triển kinh tế ở các nước dọc theo “Vành đai và Con
đường”. Khoa học về Môi trường Tổng thể, 645, 674–683.
Long, TB, Looijen, A., & Blok, V. (2018). Các yếu tố thành công quan
trọng đối với việc chuyển đổi sang các mô hình kinh doanh bền vững
trong ngành thực phẩm và đồ uống ở Hà Lan. Tạp chí Sản xuất sạch hơn,
175, 82–95.
Melacini, M., Perotti, S., Rasini, M., & Tappia, E. (2018). Thực hiện và
phân phối điện tử trong bán lẻ đa kênh: Một đánh giá tài liệu có hệ
thống. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất & Quản lý Hậu cần, 48
(4), 391–414.
Melo, S., Baptista, P., & Costa, Á. (2014). Chi phí và hiệu quả của các
chính sách hậu cần thành phố bền vững sử dụng xe điện nhỏ. Vận tải và
Bền vững, 6, 295–314.
Mikhalkina, T., & Cabantous, L. (2015). Đổi mới mô hình kinh doanh:
Cách các mô hình kinh doanh mang tính biểu tượng nổi lên. Những tiến
bộ trong quản lý chiến lược, 33, 59–95.
Murfield, M., Boone, CA, Rutner, P., & Thomas, R. (2017). Điều tra chất
lượng dịch vụ logistics trong bán lẻ đa kênh. Tạp chí Quốc tế về Phân
phối Vật chất & Quản lý Hậu cần, 47 (4), 263–296.
Nordtømme, ME, Andersen, J., Sund, AB, Roche-Cerasi, I., Levin, T.,
Eidhammer, O., et al. (2015a). Phân bố đô thị xanh: Đánh giá các biện
pháp thích ứng cho thành phố Oslo. Tạp chí Kinh tế Vận tải Quốc tế,
421, 61–85.
 4 Đổi mới Mô hình Kinh doanh ở Giao diện Giữa… 59

Nordtømme, ME, Bjerkan, KY và Sund, AB (2015b). Rào cản đối với việc
thực hiện chính sách vận tải hàng hóa đô thị: Trường hợp trung tâm hợp
nhất đô thị ở Oslo. Chính sách Giao thông, 44, 179–186.
Panou, K. (2015). Một mô hình kinh doanh sáng tạo để tiếp thị mạng giá trị
dịch vụ trong ngành hậu cần và chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về
Quản lý Cung ứng Tích hợp, 94, 251–275.
Pereira, BA & Caetano, M. (2015). Khung mô hình kinh doanh khái niệm áp dụng
cho vận tải hàng không. Tạp chí Quản lý Vận tải Hàng không, 44–45, 70–76.
Ross, H. (2015). Ngôi nhà của Ridesharing: O'Connor và Uber công nghệ,
Inc. và khả năng tồn tại của mô hình lao động của Uber ở Washington.
Tạp chí Luật Washington, 90 (3), 1431–1469.
Saghiri, S., Wilding, R., Mena, C., & Bourlakis, M. (2017). Hướng tới
khung ba chiều cho đa kênh. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, 77, 53–67.
S c h li w a , G., A r m it a g e , R., A z i z, S., E v a n s, J., & R h o a d e s, J. ( 2 0 1 5 ). H ậ u c ầ n
thà n h ph ố bề n v ữ n g — L à m c h o các ch u k ỳ hà n g hóa khả t hi đ ối v ới vậ n tải
h à n g h ó a đ ô t hị. N g h iê n c ứ u v ề Q u ả n l ý v à K i n h d o a n h V ậ n tải, 1 5, 5 0 – 5 7.
St o ne, B. (2 0 1 3). C ử a hà n g m ọi th ứ: Jeff B e z os và tu ổi c ủa A m a z o n. M ới
York: Ngôi nhà ngẫu nhiên.
Todeschini, BV, Cortimiglia, MN, Callegaro-de-Menezes, D., & Ghezzi, A.
(2017). Các mô hình kinh doanh sáng tạo và bền vững trong ngành thời
trang: Động lực kinh doanh, cơ hội và thách thức. Chân trời kinh doanh,
60 (6), 759–770.
Todolí-Signes, A. (2017). Sự kết thúc của người lao động dưới quyền? Nền
kinh tế theo yêu cầu, Nền kinh tế Gig và nhu cầu bảo vệ cho những
người làm việc theo yêu cầu. Tạp chí Quốc tế về Luật Lao động So sánh
và Quan hệ Lao động, 33 (2), 241–268.
Trkman, P., Budler, M., & Groznik, A. (2015). Một cách tiếp cận mô hình
kinh doanh để quản lý chuỗi cung ứng. Quản lý chuỗi cung ứng, 206,
587–602.
Wang, XC & Zhou, Y. (2015). Giao hàng cho các đơn vị dân cư: Một hình
thức vận chuyển hàng hóa đang gia tăng ở Hoa Kỳ Nghiên cứu Giao
thông Vận tải Phần C: Các công nghệ mới nổi, 58, 46–55.
W e lls, P. ( 2 0 1 6 a ). P h á t triể n v à đ ổi m ới mô hình kinh doa n h c ôn g n g hệ:
T r ư ờ n g h ợ p c ủ a Riv ersi m ple. T ạ p c hí S ả n x u ất sạc h h ơ n, 1 9 7 ( P h ầ n 2),
17 04 –1 7 10.
Wells, P. (2016b, ngày 15–17 tháng 6). Cạnh tranh về nền kinh tế phân phối
theo yêu cầu và sự tiện lợi của người tiêu dùng sau khi tiêu dùng. Bài
báo trình bày tại Hội nghị Sáng kiến Hành động và Nghiên cứu Tiêu
dùng Bền vững (SCORAI), Orono MA, Hoa Kỳ.
60 P. Wells

W e lls, P., & N i e u w e n h uis, P. ( 2 0 1 8 ). Q u a đ ồi ? K h á m p h á k h ía c ạ n h k h á c c ủ a

m ô hì n h la n t ỏ a đ ổi m ớ i c ủ a R o g e r s t ừ g ó c đ ộ n g ư ờ i tiê u d ù n g v à m ô hì n h
kin h doa n h. Tạ p c hí S ả n xuất sạc h h ơ n, 19 4, 444 – 4 5 1.
Wirtz, BW, Göttel, V., & Daiser, P. (2016a). Đổi mới mô hình kinh doanh:
Phát triển, khái niệm và các hướng nghiên cứu trong tương lai. Tạp chí
Mô hình Kinh doanh, 42, 1–28.
Wirtz, BW, Pistoia, A., Ullrich, S., & Göttel, V. (2016b). Các mô hình kinh
doanh: Nguồn gốc, sự phát triển và các quan điểm nghiên cứu trong
tương lai. Kế hoạch tầm xa, 491, 36–54.
Yang, D., Jiang, L., & Ng, AKY (2018a). Một vành đai một con đường,
nhưng các tuyến giao thông: Một nghiên cứu điển hình về các hành lang
thương mại mới nổi kết nối Viễn Đông với châu Âu. Nghiên cứu Giao
thông Vận tải Phần A: Chính sách và Thực tiễn, 117, 190–204.
Yang, M., Smart, P., Kumar, M., Jolly, M., & Evans, S. (2018b). Mô hình
kinh doanh hệ thống sản phẩm-dịch vụ cho chuỗi cung ứng vòng tròn.
Lập kế hoạch và Kiểm soát Sản xuất, 29 (6), 498–508.
Z o tt, C., A m it, R., & M a s s a, L. ( 2 0 1 1 ). M ô hì n h ki n h d o a n h: C á c n h à p h át triể n

g ầ n đ â y v à n g h i ê n c ứ u tr o n g t ư ơ n g l ai. T ạ p c hí Q u ả n l ý, 3 7 4, 1 0 1 9 – 1 0 4 2.
 5
In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung
ứng
Daniel Eyers, Andrew Lahy, Mike Wilson
và Aris Syntetos

5.1 Giới thiệu

I n 3 D ( 3 D P ) đ a n g n h a n h c h ó n g tr ở th à n h m ộ t n g u ồ n l ự c q u a n tr ọ n g c h o
t ư ơ n g l a i c ủ a n g à n h s ả n x u ấ t. Đ ô i k h i đ ư ợ c g ọ i l à ' S ả n x u ấ t p h ụ g i a',
' S ả n x u ấ t n h a n h ' h o ặ c ' S ả n x u ấ t k ỹ t h u ậ t s ố t r ự c t i ế p ', c á c ứ n g d ụ n g
t h à n h c ô n g t ừ y h ọ c ( B i b b et al. 2 0 1 4 ), ô t ô ( E g g e n b e r g e r e t al. 2 0 1 8 ), v à
h à n g k h ô n g v ũ tr ụ ( K h a j a v i et al. 2 0 1 4 ) t ất c ả đ ề u n h ằ m l à m n ổ i b ậ t
n h ữ n g lợi ích chính có thể đạt đư ợ c k hi sử dụ n g cô n g n g hệ 3 D P. 3 D P
c u n g c ấ p tiề m n ă n g v ậ n h à n h n h i ề u 'ý t ư ở n g l ớ n' hi ệ n tạ i v ề s ả n x u ấ t,
ba o gồ m cả T ù y chỉnh hàn g loạt (E yers và D otche v 2 0 1 0), Sản xuất p hâ n
tá n ( R y a n et al. 2 0 1 7 ), v à S ả n x u ất k ỹ t h u ật s ố ( C h r y s s ol o u ris et al.

D. Eyers () · A. Cú pháp

Quản lý Vận hành và Hậu cần, Trường Kinh doanh Cardiff,
Đại học Cardiff, Cardiff, Vương quốc Anh
e-mail: eyersdr@cardiff.ac.uk
A. Cú pháp
e-mail: syntetosa@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 61
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_5
62 D. Eyers và cộng sự.

2009). Doanh số bán thiết bị 3DP đang bùng nổ (Wohlers 2017), và

các nhà nghiên cứu đã suy đoán rộng rãi rằng 3DP có khả năng biến
đổi ngành công nghiệp sản xuất (D'Aveni 2015).
Trong khi nhiều nghiên cứu tập trung vào kỹ thuật đã tán thành những
lợi ích về mặt kỹ thuật của 3DP đối với các nhà sản xuất, thì ngược lại, các
công ty dịch vụ chuỗi cung ứng lại ít chú ý đến. Ở các nền kinh tế hậu công
nghiệp, lĩnh vực dịch vụ từ lâu đã vượt qua lĩnh vực sản xuất về quy mô và
đóng góp vào GDP, nhưng vẫn chưa rõ liệu 3DP có đặt ra các mối đe dọa,
cơ hội hay sự kết hợp của cả hai đối với các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng
hay không. Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào một loại hình
công ty dịch vụ chuỗi cung ứng cụ thể, Nhà cung cấp dịch vụ hậu cần
(LSP), người điều phối và quản lý (ở các mức độ khác nhau) các hoạt động
trong chuỗi cung ứng hỗ trợ việc thực hiện các đơn đặt hàng sản xuất. Được
phát triển vào cuối những năm 1980, ngành công nghiệp LSP còn tương đối
mới (Sheffi1990) nhưng đã phát triển nhanh chóng. Ngày nay, nhiều công
ty hàng đầu là những tên tuổi gia dụng (ví dụ như UPS, DHL, Panalpina,
Kuehne Nagle, DB Schenker) và 50 LSP hàng đầu toàn cầu có doanh thu
tổng hợp trên 250 tỷ USD (Armstrong và Associates Inc.2017). Tăng
trưởng của ngành này được thúc đẩy bởi hai xu hướng chính: toàn cầu hóa
và gia công phần mềm. Đối với globaliza-tion, đã có sự chuyển dịch liên
tục của các hoạt động sản xuất sang châu Á, tạo ra một thị trường tỷ đô la
cho việc cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng
không và đường biển nhằm đưa nguồn cung sản phẩm đến gần với nhu cầu.
Đối với gia công phần mềm, có một xu hướng đáng chú ý mà các nhà sản
xuất tập trung vào

A. Lahy
Trường kinh doanh Buckingham,
Email của Đại học Buckingham, Buckingham,
Vương quốc Anh: andrew.lahy@panalpina.com
D. Eyers · A. Lahy · M. Wilson · A. Cú pháp
Trung tâm Nghiên cứu Sản xuất và Logistics Panalpina,
Đại học Cardiff, Cardiff, Vương quốc Anh
M. Wilson
Dịch vụ sản xuất hậu cần,
P a n a l pi n a W o r l d Tr a n s p o rt Lt d., B a s el, T h ụ y Sĩ e -

m a il: mi k e. wils o n @ p a n al pi n a.c o m

 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 63

các hoạt động sản xuất cốt lõi của họ, và do đó, các LSP ngày càng
đảm nhận vai trò dịch vụ hậu cần để quản lý chuỗi cung ứng dài và
phức tạp vốn có trong nền kinh tế toàn cầu hóa.
Mục đích của chương này là xem xét 3DP có thể ảnh hưởng như thế nào
đến các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng, đặc biệt tập trung vào các công ty
LSP. Một số ấn phẩm không tưởng hơn về 3DP ngụ ý rằng hai xu hướng
toàn cầu hóa và gia công phần mềm hiện đang duy trì ngành LSP có thể
không còn tồn tại. Ví dụ: nếu khách hàng chỉ sản xuất tại nhà (ví dụ:
Potstada và Zybura2014), khi đó hình thức thuê bao cực đoan này sẽ loại bỏ
nhu cầu vận chuyển hàng hóa quốc tế hiện đang phục vụ cho việc điều
chỉnh manufac toàn cầu và việc thuê ngoài của các nhà sản xuất sẽ trở thành
nguồn cung ứng cho người tiêu dùng. Trong kịch bản này, có thể lập luận
rằng 3DP sẽ phá hủy hoạt động kinh doanh cốt lõi hiện tại của LSP. Nhưng
trong một thế giới tương lai khác của 3DP, các kỹ thuật viên trở thành một
phần không thể thiếu của chuỗi sản xuất và cung ứng toàn cầu, và thay vì
đóng vai trò là một mối đe dọa, 3DP trở thành một cơ hội chiến lược cho
các LSP. Với mạng lưới cơ sở rộng lớn của họ nằm gần nhu cầu của người
tiêu dùng và khả năng cung cấp sản phẩm trên toàn cầu, một LSP có thể bổ
sung khả năng sản xuất 3DP vào dịch vụ chuỗi cung ứng hiện có của họ, tạo
ra một mô hình kinh doanh mới làm mờ ranh giới giữa các nhà sản xuất
truyền thống và LSP.

5.2 Tổng quan về 3DP

Thuật ngữ '3DP' đề cập đến một loạt các công nghệ sản xuất tiên tiến
có thể sản xuất các sản phẩm vật lý trực tiếp từ các mô hình máy tính
mà không cần nhiều tài nguyên cần thiết trong các nhà máy sản xuất
'thông thường'. Có nhiều công nghệ 3DP khác nhau và bản tóm tắt về
các phương pháp tiếp cận chính được trình bày trong Bảng5.1. Công
nghệ 3DP đầu tiên (Stereolithography) đã được cấp bằng sáng chế
vào giữa những năm 1980, và sau đó ngành công nghiệp này đã phát
triển từ 295 triệu đô la năm 1995 lên ước tính 6,06 tỷ đô la vào năm
2016 (Wohlers2017).
64 D. Eyers và cộng sự.

Bảng 5.1 Các quy trình 3DP chính

Loại quy trình Miêu tả quá trình Tiêu điểm AM Hiệu trưởng
(từ ISO 17296-1) công nghệ Nhà sản xuất của
Phản lực chất Liên kết lỏng 3DP (3DP) Z-CORP
kết dính Hệ thống
đại lý là selec- 3D
ký gửi cẩn thận XONG
tham gia bột
vật liệu
Năng lượng Nhiệt tập trung Ốp laze Trumpf
trực tiếp năng lượng được Phản ứng tổng hợp
lắng đọng sử dụng kim loại bằng laser Optomec
để nung chảy vật
liệu Kim loại laze
bằng cách tan
chảy như lắng đọng
họ đang được
ký gửi
Đùn vật liệu Vật liệu là selec- Lắng đọng hợp nhất Stratasys
pha chế cẩn thận làm mẫu
thông qua một vòi
phun
hoặc lỗ
Vật liệu phun Giọt của Mô hình đa tia Stratasys
vật liệu xây dựng Hệ thống 3D
được chọn lọc
ký gửi
Kết hợp giường bột Năng lượng nhiệt Laser sin chọn lọc- EOS
cầu chì có chọn
lọc tering (nhựa) Hệ thống 3D
các vùng của một Laser sin chọn lọc- EOS
giường bột tering (kim loại) Renishaw
Laser chọn lọc ReaLizer
tan chảy
Chùm tia điện tử ARCAM
tan chảy
LaserCUSING Khái niệm laser
Cán tấm Các tấm vật liệu Đối tượng nhiều lớp MCOR
được liên kết với chế tạo EnvisionTEC
tạo thành một đối
tượng
Ánh sáng kỹ thuật
Vat Photopol lỏng- số EnvisionTEC
photopolymeriza- bạn là selec- Chế biến
được chữa trị cẩn
sự thận bởi Kỹ thuật lập thể Hệ thống 3D
ánh sáng được
kích hoạt
sự trùng hợp
 3 D P s ử d ụ n g d ữ liệ u m ô hì n h 3 D đ ư ợ c vi tí n h h ó a đ ể tạ o r a c á c d ữ
li ệ u v ậ t l ý t ừ n h i ề u l o ạ i v ậ t li ệ u , b a o g ồ m n h ự a v à ki m l o ạ i. Đ i ề u n à y đ ạ t
đ ư ợ c b ằ n g c á c h b ổ s u n g li ê n ti ế p c á c lớ p v ậ t li ệ u đ ư ợ c n ố i h o ặ c
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 65

đ ư ợ c h ợ p nhất với n ha u bằn g m á y, loại bỏ yêu cầu về ph ôi dụn g cụ h oặ c

k h u ô n tr o n g q u á trìn h s ả n x u ất. T r o n g k hi c á c p h ư ơ n g p h á p tiế p c ậ n l o ại
tr ừ n h ư gi a c ô n g C N C t h ư ờ n g l o ại b ỏ v ật liệ u k h ỏi m ộ t tấ m l ớ n h ơ n, v à
c á c p h ư ơ n g p h á p tạ o hì n h n h ư v ật liệu k h u ô n I nj e cti o n M o l d i n g đ ể t ạ o
h ì n h h ọ c, b ằ n g c á c h l ắ n g đ ọ n g c á c l ớ p v ật liệ u, c ô n g n g h ệ 3 D P c ó t h ể
sả n x u ất các b ộ p h ậ n p h ứ c tạ p ca o m à k h ô n g cầ n n hiề u thiết kế - n h ữ n g
h ạ n c h ế đ ố i v ớ i s ả n x u ấ t v ố n c ó tr o n g h ầ u h ế t c á c c á c h ti ế p c ậ n tr ừ h o ặ c
h ì n h t h ứ c 't h ô n g t h ư ờ n g ' đ ố i v ớ i s ả n x u ấ t ( H o p k i n s o n e t a l. 2 0 0 6 ). S o v ớ i
c á c p h ư ơ n g p h á p tiế p c ậ n s ả n x u ất k h á c, n hi ề u l ợi t h ế đ ã đ ư ợ c x á c đị n h
p h át sin h t ừ việ c áp d ụ n g c ô n g n g h ệ 3 D P b a o g ồ m giả m t hiể u c h ất th ải,
loại bỏ d ụ n g cụ, tha y đ ổi thiết kế n ha n h h ơ n, tối ư u h ó a sản p hẩ m, sả n
x u ất đ ơ n vị kin h tế, cải thiệ n k h ả n ă n g đ á p ứ n g v à đ ơ n giả n h ó a c h u ỗ i
c u n g ứ n g ( H o l m s trö m et al. 2 0 1 0 ).
M ộ t số tác giả (ví d ụ: E c o n o m ist 2 0 1 1) đã g ợi ý rằn g 3D P c h o p h é p
s ả n x u ấ t 'c h ỉ c ầ n n h ấ p c h u ộ t - i n', c h o p h é p c h ế t ạ o trự c ti ế p c á c s ả n
p h ẩ m t ừ thiết kế sả n p h ẩ m m à k h ô n g cầ n bất kỳ n g u ồ n lực nà o k h á c
(c h ẳ n g h ạ n n h ư la o đ ộ n g). Tr o n g th ự c tế c ô n g n g hiệ p th ế giới th ự c, đ â y
là m ộ t s ự h ư c ấ u h ơ i q u á đ ơ n gi ả n c ủ a 3 D P , v à t h a y vì tậ p tr u n g v à o c á c
m á y đ ơ n lẻ, c ó lẽ h ữ u íc h h ơ n k hi ng hĩ về hệ th ố n g sản x u ất 3 D P n h ư
đ ư ợ c địn h n g hĩa bởi E y ers và P otter ( 2 0 1 7) v ới b ố n thà n h p h ầ n riê n g
biệt:

•\ Thiết kế: 3DP yêu cầu thiết kế của sản phẩm được sản xuất được
lưu trữ trong một tệp điện tử để chuyển đến máy 3DP và các tệp
này có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm tự ký hiệu (sử
dụng phần mềm 3D CAD), thiết kế tùy chỉnh (sử dụng phần mềm
CAD 3D để chỉnh sửa các thiết kế hiện có), được tham số thiết kế
(ảnh hưởng đến thiết kế bằng cách điều chỉnh các thông số đầu vào
của nó), thiết kế đã định cấu hình (ảnh hưởng đến thiết kế hiện có
bằng cách thay đổi các tùy chọn cấu hình), thiết kế ngược (có được
thiết kế bằng cách quét kỹ thuật số trên đồ tạo tác hiện có), thiết kế
tư vấn (trong đó một chuyên gia Bên thứ 3 sản xuất một thiết kế
theo đặc điểm kỹ thuật của khách hàng), hoặc thiết kế đã mua
(trong đó tệp thiết kế hiện có được mua và sử dụng mà không cần
sửa đổi).
•\ X ử l ý t r ư ớ c : K h i đ ã đ ạ t đ ư ợ c t ệ p t h i ế t k ế , c ầ n c ó đ ể t h ự c h i ệ n c á c h o ạ t
đ ộ n g c h u ẩ n b ị n h ư k i ể m tr a l ỗi, tí n h k h ả t hi
66 D. Eyers và cộng sự.

đánh giá và lựa chọn thông số để đảm bảo sản phẩm đáp ứng yêu
cầu sản xuất. Sau khi đạt được những điều này, các hoạt động lập
kế hoạch sản xuất có thể được thực hiện để lên lịch cho các nguồn
lực 3DP để cung cấp sản phẩm được yêu cầu.
•\ Sản xuất: Thành phần sản xuất của hệ thống 3DP là giai đoạn tự
động hóa nhất, với rất ít sự tham gia của con người vào việc tạo ra
phần vật chất. Các công nghệ 3DP khác nhau sử dụng các kỹ thuật
khác nhau để hiện thực hóa sản lượng sản xuất (xem Bảng5.1),
nhưng về mặt hiệu quả, giai đoạn này được tự động hóa cao và
dẫn đến biểu hiện vật lý của nội dung của tệp thiết kế 3D.

•\ Hậu xử lý: Rất ít sản phẩm sẵn sàng cho ứng dụng dự định của
chúng sau khi quá trình sản xuất 3DP hoàn tất và thường có nhu
cầu hoàn thiện thủ công các bộ phận. Điều này có thể bao gồm
một loạt các hoạt động như loại bỏ vật liệu thừa hoặc cấu trúc hỗ
trợ, làm sạch, nhuộm màu, đánh giá chất lượng, thử nghiệm, lắp
ráp và đóng gói.

5.3 \ Sản phẩm 琀-Hệ thống dịch vụ (PSS)

PSS được tạo ra bằng cách kết hợp một sản phẩm hữu hình và một
dịch vụ vô hình thành một dịch vụ tích hợp (Baines et al. 2007;
Goedkoop1999; Lahy và cộng sự. 2018; Mont 2002; Tukker 2004).
Lần đầu tiên được xác định bởi Goedkoop (1999), khái niệm PSS đã
rất phổ biến, tuy nhiên khái niệm kết hợp sản phẩm và dịch vụ không
phải là mới: Schmenner (2009) xác định rằng điều này đã xảy ra
trong thực tế hơn 150 năm. Trong khi bắt kịp với ngành công nghiệp,
các học giả đã tập trung và hoàn thiện định nghĩa và khái niệm về
PSS (ví dụ Baines et al.2007; Manzini và Vezzoli2003), tuy nhiên,
đối với các tư thế của nghiên cứu này, chúng tôi tuân thủ định nghĩa
về PSS do Mont cung cấp (2002): 'Hệ thống sản phẩm, dịch vụ,
mạng lưới hỗ trợ và cơ sở hạ tầng được thiết kế để: cạnh tranh, thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng và có tác động môi trường thấp hơn so
với các mô hình kinh doanh truyền thống'.
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 67

Hình 5.1 Sản xuất so với dịch vụ hóa (Phỏng theo Tukker2004)

Có nhiều cách khác nhau để đạt được PSS; Tukker (2004) xác định
ba trong khuôn khổ của mình (Hình.5.1):

1. \ Các công ty có thể được tạo ra với sự kết hợp giữa sản xuất và
dịch vụ, tạo ra một công ty PSS ngay từ đầu.
2. \ Các công ty có năng lực sản xuất mạnh mẽ hiện có, được đại diện
ở phía bên trái của khuôn khổ, có thể thêm các khả năng dịch vụ
bằng chiến lược dịch vụ hóa (ví dụ: Vandermerwe và Rada 1988).
Quá trình dịch vụ hóa đã được khám phá rộng rãi, với nhiều ví dụ
khác nhau chẳng hạn như 'Power By The Hour' của Rolls Royce
(Baines et al. 2009) và 'Giải pháp Giao thông vận tải' của Alstom
(Davies 2004) nêu bật các cơ hội để các nhà sản xuất mở rộng
phạm vi tiếp cận của họ ra ngoài phạm vi nhà máy.
3. \ Các công ty có năng lực dịch vụ mạnh mẽ, được đại diện ở phía
bên phải của khuôn khổ, có thể thêm việc cung cấp sản phẩm hữu
hình, sử dụng chiến lược sản xuất (ví dụ: Lahy et al. 2018). Đáng
chú ý là các chiến lược phân vùng sản xuất ít phổ biến hơn nhiều
và nghiên cứu trong lĩnh vực này tương đối kém phát triển
(Chattopadhyay2012; Lahy và cộng sự.2018; Harkonen và cộng
sự.2015).
68 D. Eyers và cộng sự.

5,4 \ PSS 琀 và 3DP: Cơ hội để sản

xuất?

5.4.1 \ Hiểu biết 琀 Yêu cầu về Kiến thức đối với

PSS

Trong việc cung cấp một sản phẩm được sản xuất điển hình, thông
thường có thể xác định được bảy hoạt động (Hình.5.2), và đối với bất
kỳ công ty dịch vụ nào có chương trình sản xuất, thực sự cần phải
hiểu cách tốt nhất để đạt được từng hoạt động một cách cạnh tranh.
C á c L S P tr u y ề n t h ố n g c ó x u h ư ớ n g th ự c h i ệ n r ất t ốt, n h ư n g c ó k h ả
n ă n g c á c rà o cả n chín h đ ối v ới P S S sẽ nằ m tro n g cá c h o ạt đ ộ n g th ư ờ n g
n ằ m ở tr u n g tâ m c ủ a m ộ t c ô n g ty sả n x u ất: thiết k ế v à s ả n x u ất s ả n
p hẩ m. Tro n g khi m ột số hoạt độ n g có thể đ ư ợc thuê ng oài cho các n h à
cung cấp khác — và

Hình 5.2 Bảy bước cần thiết để phát triển một PSS (Nguồn được điều chỉnh từ
các nguồn khác nhau)
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 69

ở m ứ c c ự c đ o a n đ ạ t đ ư ợ c b ở i c á c n h à tí c h h ợ p s ả n x u ấ t ( P u r v i s et al.
2 0 1 6 ) — C ơ b ả n c á c n h à s ả n x u ất tru y ề n th ố n g c ó kin h n g hiệ m v à c á c
m ạ n g lư ới thích hợ p để tận h ư ở n g m ộ t lợi thế đá n g kể th ô n g q u a việc
thiết kế và sả n x u ất sả n p h ẩ m . B ằ n g các h m ở r ộ n g kiến th ứ c th u đ ư ợ c
tr o n g c á c h o ạt đ ộ n g n à y h ỗ tr ợ c á c m ố i q u a n h ệ h ỗ tr ợ, sử a c h ữ a v à h o ạ t
đ ộ n g c u ố i đ ờ i, tất cả n h ữ n g gì L S P c ầ n t h ự c hi ệ n đ ể đ ư a r a m ộ t P S S m ộ t
các h hiệ u q u ả.
Việc áp dụng 3DP có thể mang lại cơ hội giảm hoặc thậm chí loại
bỏ các rào cản trong thiết kế và sản xuất sản phẩm, đồng thời hỗ trợ
LSP trong việc đạt được PSS. So với các công nghệ sản xuất thông
thường, thiết kế 3DP đơn giản hơn nhiều (Hague et al.2003), với
nhiều ràng buộc 'thiết kế cho sản xuất' truyền thống được giảm bớt
hoặc loại bỏ (Eyers và Dotchev 2010). Như đã lưu ý trong Sect.5.2,
thiết kế ban đầu và các tùy chỉnh thiết kế có thể bắt nguồn từ nhiều
nguồn bên ngoài nhà sản xuất. Kết hợp với sự sẵn có ngày càng tăng
của các máy 3DP để sử dụng tại nhà, việc nghiên cứu thiết kế này đã
cho phép các cá nhân tư nhân tạo ra các sản phẩm của riêng họ và
dẫn đến sự phát triển trong lĩnh vực 'giao tiếp không gian sản xuất'
cho phép các cá nhân tiếp cận chuyên môn thiết kế, kiến thức và thiết
bị 3DP và nâng cao hơn nữa kiến thức về thiết kế và sản xuất sản
phẩm. Chúng tôi gợi ý rằng điều này dẫn đến chu trình ảo hóa được
thể hiện trong Hình.5.3, nơi 3DP đóng vai trò là chất xúc tác giúp gia
tăng kiến thức về thiết kế và sản xuất sản phẩm cho các công ty dịch
vụ.

5.4.2 \ 琀 Nhận thức PSS cho 3DP

T i ề m n ă n g đ ể 3 D P đ ư ợ c á p d ụ n g tro n g c á c c ô n g ty d ịc h v ụ đ ã n h ậ n
đ ư ợ c r ấ t ít n g h i ê n c ứ u x e m x é t, v à tro n g H ì n h . 5, 4 c h ú n g t ôi đ ề x u ấ t m ộ t
k h u ô n k h ổ liê n t h ô n g đ ể k h á m p h á tá c đ ộ n g c ủ a 3 D P đ ố i v ớ i c ả s ả n x u ấ t
tr u y ề n t h ố n g c ũ n g n h ư c á c c ô n g t y d ị c h v ụ. T r ê n tr ụ c tu n g, c h ú n g t ôi
h i ể n t hị s ự liê n t ụ c c ủ a s ả n p h ẩ m - d ị c h v ụ tr u y ề n t h ố n g, đ ư ợ c p h â n tí c h
t ốt tr o n g tài liệ u P S S ( ví d ụ: T u k k e r 2 0 0 4 ). Ở m ộ t c ự c đ i ể m ( A ), c ó t h ể
th ấ y rằ n g c á c c ô n g ty tậ p tr u n g v à o sả n p h ẩ m th u ầ n tú y: s ự c h ú tr ọ n g
c ủ a h ọ c hỉ là c u n g c ấ p c á c sả n p h ẩ m đ ư ợ c s ả n x u ất, k h ô n g c ó h ậ u k ỳ v ề
d ị c h v ụ . C á c h o ạ t đ ộ n g n h ư v ậ y đ ạ i d i ệ n c h o s ả n x u ấ t 'c ổ đi ể n',
70 D. Eyers và cộng sự.

Hình 5.3 Vòng tròn kiến thức tích cực tái thực thi do 3DP kích hoạt

nhưng tầm quan trọng của các dịch vụ đã tăng lên, nhiều nghiên cứu
đã khám phá ra hiện tượng 'dịch vụ hóa' (Lightfoot et al. 2013,
Vandermerwe và Rada 1988), nơi các nhà sản xuất tăng cường cung
cấp dịch vụ trợ lý của họ như một phương tiện cạnh tranh hiệu quả
bằng cách chuyển từ (A) sang (B). Một ví dụ kinh điển của quá trình
chuyển đổi dịch vụ hóa này là IBM; người đã chuyển hoạt động kinh
doanh của họ từ việc cung cấp phần cứng CNTT (A) sang việc cung
cấp các dịch vụ tư vấn (B). Từ khuôn khổ, có thể dễ dàng đánh giá
cao rằng các công ty được dịch vụ hóa có kinh nghiệm kỹ thuật hoặc
kỹ thuật (tức là các nhà sản xuất) di chuyển theo trục tung (chuyển từ
A sang B), mà không làm thay đổi cơ bản các quan điểm cốt lõi của
họ trong các hoạt động kỹ thuật.
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 71

Hình 5.4 Khung khái niệm PSS trục kép

T r o n g m ộ t b ối c ả n h t ư ơ n g t ự, c á c c ô n g t y t h a m gi a v à o q u á trì n h s ả n
x u ất cũ n g có thể đư ợ c thể hiệ n bằ n g k h u ô n k h ổ k hi họ c h u y ể n đ ổi the o
tr ụ c d ọ c. Ở c ự c ( C ), c á c c ô n g t y c h ỉ tậ p tr u n g h o à n t o à n v à o vi ệ c c u n g
c ấ p dị c h v ụ v à k h ô n g t h a m gi a v à o b ất k ỳ h o ạt đ ộ n g n à o li ê n q u a n đ ế n
sản phẩ m. Tuy n hiê n, p h ù hợp với khung PSS do T ukker đề xuất
( H ì n h. 5. 1), cá c c ô n g ty d ự a trê n dịc h v ụ tr u y ề n th ố n g đa n g tr ở t h à n h
đ i ề u c ó t h ể s ả n x u ất, đ ư a h ọ đ ế n vị trí c ủ a m ộ t n h à c u n g c ấ p dị c h v ụ
đ ư ợ c s ả n x u ất h ó a ( D ). Đ i ề u n à y c ó t h ể k h ô n g đ ư ợ c n g h i ê n c ứ u r ộ n g r ãi,
n h ư n g n ó đa n g n g à y cà n g p h ổ biế n. L a h y và c ộ n g s ự. ( 2 0 1 8) cu n g cấ p
m ộ t số ví dụ để m inh h ọa s ự ch u y ể n đổi nà y: thà n h cô n g củ a A m a z o n
tr o n g vi ệ c p h át triể n P S S b ằ n g c á c h b ắt đ ầ u v ớ i vi ệ c c u n g c ấ p dị c h v ụ
(c ử a h à n g tr ự c tu y ế n) v à sa u đ ó th ê m m ột s ả n p h ẩ m v ật lý ( Ki n dle) h o ặ c
n ỗ l ự c c ủ a G o o g l e tr o n g vi ệ c p h át triể n x e h ơ i t ự lái v à đi ệ n t h o ại di
đ ộ n g đ ể b ổ s u n g k h ả n ă n g dịc h v ụ c ô n g n g h ệ th ô n g tin củ a h ọ.
Đ i ề u gì khá c biệt giữa k h u n g nà y v ới k h u n g đ ư ợ c đề x uấ t bởi T u k k er
( 2 0 0 4 ) là c hi ề u t h ứ h ai, đ ư ợ c bi ể u d iễ n tr ê n tr ụ c h o à n h đ ể là m n ổi b ật
n ă n g lực cốt lõi của các tổ ch ứ c đầ u m ố i. N g hiê n c ứ u P S S th ư ờ n g k h á m
p h á c á c h c á c n h à s ả n x u ất c h u y ể n s a n g dị c h v ụ ( h o ặ c n g ư ợ c l ại),
72 D. Eyers và cộng sự.

nhưng trong khi đây có thể là một bước chuyển đổi lớn trong các
dịch vụ của công ty, về cơ bản năng lực cốt lõi của họ vẫn nằm trong
các hoạt động kỹ thuật hoặc chuỗi cung ứng. Việc xem xét PSS
thông qua ống kính nằm ngang này cho phép tham chiếu đến các
nguyên tắc sản xuất đã được thiết lập như Skinner (1974), người thúc
đẩy sự tập trung vào năng lực cốt lõi của công ty. Thông thường, các
công ty tìm cách xây dựng dựa trên năng lực cốt lõi để đạt được sự
tăng trưởng mới (Penrose1959), tuy nhiên, từ cuộc thảo luận trước
đó, chúng tôi đề xuất 3DP có thể hỗ trợ các cơ hội mới cho các công
ty ngoài năng lực truyền thống của họ.
Tiềm năng cho các công ty di chuyển theo cả chiều dọc (về cung cấp sản
phẩm / dịch vụ) cũng như theo chiều ngang (về năng lực kỹ thuật / chuỗi
cung ứng) đặt ra câu hỏi về ranh giới của các công ty và đâu là ranh giới
nên được vẽ giữa 'sản xuất' công ty và một 'công ty dịch vụ'. Về nguyên tắc,
sự đơn giản hóa cơ bản của manufac-turing phát sinh thông qua 3DP sẽ cho
phép các công ty khám phá các cơ hội để di chuyển theo cả chiều dọc và
chiều ngang, điều này làm nảy sinh những cơ hội và thách thức thú vị cho
sản xuất trong tương lai. Ví dụ: một nhà sản xuất theo lĩnh vực thương mại
ở (A) thường sẽ không coi LSP ở (C) là đối thủ cạnh tranh, cũng như ngược
lại. Tuy nhiên, nếu bây giờ LSP bắt đầu sản xuất các bộ phận 3DP cho
khách hàng của họ và tiến tới (D), thì tại thời điểm nào LSP sẽ trở thành
người leo lên chuỗi giá trị (Wan và Wu2016) và do đó trở thành đối thủ
cạnh tranh với một nhà sản xuất truyền thống? Và nếu và LSP chuyển sang
lĩnh vực sản xuất, thì công ty nên coi mình không phải là một nhà cung cấp
dịch vụ mà là một công ty sản xuất, hay là một nhà cung cấp PSS? Thông
qua khuôn khổ này, một số vấn đề quan trọng có thể được khám phá.

5.5 Nghiên cứu điển hình

Đ ể v ậ n h à n h k h u n g P S S tr ụ c k é p đ ư ợ c gi ới thiệ u tro n g p h ầ n tr ư ớ c,
1
c h ú n g t ôi d ự a tr ê n d ữ liệ u đ ư ợ c t h u th ậ p t ừ L S P C o m p , một nhà cung
cấ p dịch v ụ hậ u cần và vậ n ch u y ể n hà n g h ó a q u ố c tế đ ư ợ c thà n h lập tốt
h o ạt đ ộ n g tại

1
Vì lý do nhạy cảm thương mại, chúng tôi đã ẩn danh tên của các công ty tham gia vào
nghiên cứu này.
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 73

hơn 200 quốc gia với hơn 15.000 nhân viên. Chúng tôi cho thấy bằng
cách nào, thông qua việc mua lại các khả năng của 3DP, công ty đã
thành công trong việc nâng cao kiến thức sản xuất đầy đủ để sản
xuất, trong khi vẫn đảm bảo chuyên môn chính trong việc cung cấp
dịch vụ — tận hưởng một cách hiệu quả những lợi ích của cả việc
cung cấp sản phẩm và dịch vụ.

5.5.1 \ 琀 Khởi đầu: Cơ sở lý luận chiến lược để sản xuất

K hi bắt đầ u n g hiên c ứ u nà y và o nă m 2 0 1 3, L S P C o m p là m ột n hà c u n g
c ấ p dịc h v ụ th u ầ n tú y k h ô n g c ó k h ả n ă n g sả n x u ất và d o đ ó, đề cậ p đ ế n
k h u n g P S S tr ụ c k é p tr o n g H ì n h. 5, 4, cô n g t y đ ư ợ c đ ặt ở v ị trí ( C ). L ý d o
ban đầu để L S P C o m p nghiên cứu các công nghệ 3 D P vào nă m 2013 là
m ố i đ e d ọ a tiề m t à n g m à n ó g â y r a c h o h o ạt đ ộ n g ki n h d o a n h h ậ u c ầ n
c ốt l õi. C ô n g t y c h o r ằ n g n ế u 3 D P d ẫ n đ ế n s ự s u y giả m v ề s ả n x u ấ t
tr u y ề n t h ố n g t ại cá c n h à m á y l ớ n ở c h â u Á v à c h u y ể n đ ổi s a n g c á c
x ư ở n g s ả n x u ất k h u ô n m ặt n h ỏ h ơ n, tại địa p h ư ơ n g s ử d ụ n g m á y i n 3 D
đ ể s ả n x u ất c á c b ộ p h ậ n th e o y ê u c ầ u g ầ n v ới thị tr ư ờ n g địa p h ư ơ n g, thì
điề u nà y sẽ dẫ n đế n s ự sụt giả m lớ n v ề n h u cầ u đ ối v ới các dịch v ụ v ậ n
c h u y ể n h à n g h ó a v à k h o b ãi q u ố c tế.
T u y n hiê n, k hi L S P C o m p trở n ê n q u e n th u ộ c h ơ n v ới 3 D P, ý tư ở n g
c oi 3 D P là m ột cơ hội chiế n lư ợ c đã xuất hiện. N ế u việc sản x u ất p h ải
c h u y ể n đ ế n c á c địa điể m s ả n x u ất p h â n tá n n h ỏ h ơ n, thì v ới tư c á c h là
m ộ t L S P c ó n hi ề u c ơ s ở k h o h à n g n h ỏ c ó vị trí c hi ế n l ư ợ c tr ê n k h ắ p t h ế
g i ớ i, h ọ s ẽ c ó đ ủ đ iề u ki ệ n đ ể lắ p đ ặt 3 D P tr o n g c á c c ơ s ở h ậ u c ầ n c ủ a
m ì n h và cu n g cấp dịch vụ 3 D P ch o khách hàn g.

5.5.2 \ 琀 Thực hiện thay đổi: Sử dụng

3DP để hỗ trợ PSS

L S P C o m p đã khám p há các cơ hội để bổ sun g các khả năn g 3 D P v à o

dịc h v ụ h ậ u cầ n hiệ n c ó c ủ a h ọ, c h ọ n là m đ ối tác v ới n h à sả n x u ất hiệ n
t ại, 3 D P C o m p ( x e m c h ú t h í c h 1 ). C ô n g t y n à y đ ã t ự k h ẳ n g đị n h m ì n h l à
n h à c u n g c ấ p dịc h v ụ 3 D P c hí n h v ới h ai c ơ s ở s ả n x u ất lớ n c u n g c ấ p c h o
t hị tr ư ờ n g t o à n c ầ u . N ă n g l ự c c ốt l õi c ủ a 3 D P C o m p l à k h ả n ă n g s ả n x u ấ t
c á c b ộ p h ậ n, vì v ậ y tr o n g k hi h ọ s ử d ụ n g 3 D P , tr ê n t h ự c tế, h ọ h o ạt đ ộ n g
rất giố n g n h ư m ộ t n h à s ả n x u ất tr u y ề n th ố n g.
74 D. Eyers và cộng sự.

Q u a n hệ đ ối tác chiế n lư ợ c giữa L S P C o m p và 3 D P C o m p m a n g lại

ti ề m n ă n g c h o c ả h a i c ô n g t y tr o n g v i ệ c t ă n g c ư ờ n g c u n g c ấ p c h o t h ị
tr ư ờ n g v à l o ại b ỏ v iệ c c u n g c ấ p dị c h v ụ t h u ầ n t ú y ( L S P C o m p ) / s ả n x u ấ t
thuầ n tú y (3 D C o m p) để h ư ớ n g tới m ô hìn h P S S h ỗ n h ợ p (điể m E tro n g
H ì n h. 5, 4).

•\ Đối với 3DPComp, sự hợp tác cho phép công ty sử dụng các cơ sở
logis-tics của LSPComp để mở rộng và phân phối khả năng sản
xuất 3DP của họ và giúp 3DPComp trên tạp chí từ vị trí (A) đến
(E). Bằng cách định vị khả năng 3DP trong các kho hàng của
LSPComp, sản xuất được tiến gần hơn đến nhu cầu cuối cùng,
giảm thời gian thực hiện, chi phí vận chuyển và rủi ro liên quan
đến các địa điểm sản xuất đơn lẻ. Do đó, 3DPComp có được
quyền truy cập vào nền tảng sản xuất và phân phối toàn cầu, cải
thiện đáng kể khả năng phản hồi, nhưng không cần đầu tư vào các
cơ sở chuyên dụng của riêng họ.
•\ Đối với LSPComp, sự hợp tác cung cấp quyền truy cập vào sản
xuất kiến thức cụ thể về 3DP, giúp công ty mở rộng cung cấp
logis-tics để kết hợp sản xuất từ vị trí (C) đến
(E). Hơn nữa, sự hợp tác cho phép LSPComp phát triển các kỹ
thuật và công cụ mới để giúp khách hàng của họ đánh giá mức độ
cần thiết để chuyển đổi sang chuỗi cung ứng kỹ thuật số 3DP mới.
Ví dụ: LSPComp đã phát triển một cách tiếp cận mới xem xét cả
chuỗi cung ứng và tiêu chí sản xuất, để xác định bộ phận nào
trong số các bộ phận tùy chỉnh của họ có tiềm năng chuyển đổi
sang 3DP.

5.5.3 \ Mọc răng 琀 Các vấn đề: Những thách thức

thực tế của việc triển khai 3DP

Dựa trên kiến thức sản xuất và kinh nghiệm của 3DComp, LSPComp
đã mua máy in 3D đầu tiên của họ vào năm 2014. Do thiếu kinh
nghiệm sản xuất, LSPComp ban đầu đặt máy của họ tại một cơ sở
Tây Âu lân cận 3DPComp để có khả năng hỗ trợ và chuyển giao kiến
thức dễ dàng hơn.
 LSPComp nhận định rằng việc chuyển đổi từ dịch vụ thuần túy
sang hoạt động sản xuất dịch vụ kết hợp không phải là không có khó
khăn.
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 75

Mặc dù hoạt động của máy in 3D tương đối đơn giản, nhưng chính
các hoạt động liên quan đến sản xuất đã gây ra những thách thức kinh
doanh chính. Những thách thức này bao gồm việc có được giấy phép
hoạt động, hợp đồng, bảo hiểm và bảo hiểm pháp lý chính xác để cho
phép sản xuất 3DP trong cơ sở hậu cần.
Thông qua kiến thức được trao đổi trong quan hệ đối tác,
LSPComp nhanh chóng trở nên tự tin và có năng lực trong việc cung
cấp các sản phẩm manufac, và trong vòng mười tháng đã được chứng
nhận chất lượng bởi một khách hàng lớn. Tuy nhiên, trong khi
3DComp đã tăng vị trí dịch vụ của mình (tiến tới điểm B) và
LSPComp vị trí sản xuất (tiến tới điểm D), thì vị trí địa lý gần nhau
của cả hai công ty có nghĩa là cả hai công ty đều không thể khai thác
sự thay đổi về năng lực cốt lõi (di chuyển về phía điểm E).

5.5.4 \ 琀 Tối ưu hóa: Mở rộng Năng lực cốt

lõi của Doanh nghiệp

V à o đầ u nă m 2 0 1 5, L S P C o m p đã ch u yể n khả năn g sản xuất của mìn h

s a n g m ộ t c ơ s ở ở V ư ơ n g q u ố c A n h, t ừ đ ó m a n g l ại l ợi th ế c ạ n h tr a n h v à
m ô i tr ư ờ n g, đ ồ n g th ời giú p c ả h ai c ô n g ty m ở r ộ n g n ă n g l ự c c ốt lõi c ủ a
m ì n h. B ằ n g c á c h tă n g c ư ờ n g p h â n b ổ đị a l ý c ủ a s ả n x u ất, L S P C o m p đ ã
m ở r ộ n g p h ạ m vi to à n c ầ u c ủ a 3 D P C o m p v à n h ữ n g l ợi íc h d ự ki ế n c ủ a
t h ờ i gi a n t h ự c hi ệ n n g ắ n h ơ n, gi ả m v ậ n c h u y ể n v à c ải t hiệ n t h ô n g ti n v ề
m ô i tr ư ờ n g đ ã n h a n h c h ó n g đ ư ợ c n h ậ n ra. Đ ồ n g th ời, b ằ n g c á c h c ó n ă n g
lự c sả n x uất của riên g mì n h, L S P C o m p c ó thể cu n g cấ p các dịc h v ụ
ch u ỗi cun g ứn g là p hâ n ph ối sản phẩm và cu n g cấp sản xuất phân tán.
C ù n g n h a u, điều n à y đã tạo thà n h việc cu n g cấ p P S S đ ầ u ti ê n c ủ a
L S P C o m p.
Ngoài việc tạo ra một mô hình kinh doanh PSS mới và mở rộng
khả năng của LSPComp, kiến thức thu được trong năm hoạt động
đầu tiên đã mang lại nhiều lựa chọn chiến lược mới mà trước đây
không thể tưởng tượng được:

•\ Phát triển các công cụ phần mềm để giúp chuyển đổi từ sản xuất
đồng thời sang sản xuất 3DP từ cả quan điểm kỹ thuật và chuỗi
cung ứng
76 D. Eyers và cộng sự.

•\ Phát triển khả năng sửa chữa và tái sản xuất mới sử dụng kiến thức
3DP để sản xuất các bộ phận được sử dụng trong quá trình sửa
chữa
•\ Phát triển khả năng đánh giá nội bộ để giúp thiết kế các bộ phận
cho 3DP
•\ Tham gia với các công ty không gian sản xuất để đưa nhiều năng
lực thiết kế hơn vào LSPComp.

D o đ ó, vi ệ c h ư ớ n g t ới ' V ị trí E' đ ã giú p L S P C o m p t ạ o ra m ộ t m ô h ì n h

ki n h d o a n h P S S m ới, n h ư n g c ó lẽ q u a n tr ọ n g h ơ n, b ằ n g cá c h tă n g n ă n g
lực thiết kế và sả n xuất của h ọ, L S P C o m p hiện có n hiề u lựa ch ọ n v à
dịc h v ụ c hiế n lư ợ c h ơ n. T ừ q u a n điể m c ủ a n g ư ời q u ả n l ý, v ò n g tr ò n
k i ế n t h ứ c tíc h c ự c tái t h ự c t hi đ ư ợ c 3 D P t ạ o r a ( H ì n h. 5.3 ) đ ã b ắt đ ầ u v à
c h ư a kết thúc.

5,6 Thảo luận

T r o n g c h ư ơ n g nà y, ch ú n g tôi đã xe m x ét các h th ứ c 3 D P c ó thể giú p cá c

c ô n g ty tă n g c ư ờ n g n ă n g lự c c ốt lõi c ủ a h ọ, đ ặ c biệt tập tr u n g v à o k h ả
nă n g các cô n g ty dịch vụ chu ỗi cun g ứ n g đạt đư ợ c hoạt độ n g sản xuất
c ạ n h tra n h. H ai th ậ p k ỷ q u a đ ã c h ứ n g kiế n s ự gia tă n g s ố lư ợ n g c á c c ô n g
t y s ả n x u ất p h át triể n P S S s ử d ụ n g c h i ế n l ư ợ c dị c h v ụ h ó a, n h ư n g li ệ u
3 D P c ó t h ể d ẫ n đ ế n s ự gi a tă n g s ố l ư ợ n g c á c c ô n g t y dịc h v ụ p h át tri ể n
P S S th ô n g q u a c hiế n l ư ợ c sả n x u ất kh ô n g ? N g hiê n c ứ u điể n hìn h đ ư ợ c
c u n g cấ p ở đ â y c h o th ấ y n h ư v ậ y. C á c c ô n g ty hậ u cầ n to à n cầ u, n h ữ n g
n g ư ờ i c ó tr u y ề n t h ố n g l à đ ồ n g m i n h trá n h x a s ả n x u ất v à t hi ết k ế s ả n
p hẩ m, có thể có cơ h ội lớ n thôn g qua việc áp dụ n g 3 D P.
L i v e s e y ( 2 0 1 7 ) lậ p lu ậ n rằ n g tr o n g th ậ p k ỷ tới sẽ c ó m ộ t s ự c h u y ể n
dịc h từ sả n x u ất tập tr u n g s a n g s ả n x u ất tậ p tr u n g s a n g s ả n x u ất n h â n tạ o
p h â n tá n. N ế u điề u nà y x ả y ra, c h ú n g tôi c h o rằ n g v ề c ơ b ả n đ â y là m ột
c á c h tiế p c ậ n P S S c ầ n c ả n ă n g l ự c s ả n x u ất v à c h u ỗ i c u n g ứ n g. K h u n g l ý
thu y ết m à c h ú n g tôi cu n g cấ p c h o p h é p n g ư ời n g hiên c ứ u hiể u đ ư ợ c cá c
n h à s ả n x u ất tru y ề n th ố n g s ẽ p h ả n ứ n g n h ư th ế n à o v ớ i x u h ư ớ n g n à y.
T u y n hiên, nhiều câ u h ỏi ng hiê n c ứ u v ẫ n c h ư a đ ư ợ c giải đ á p. Liệ u sả n
x u ất tậ p tr u n g n g à y na y c ó c h u y ể n s a n g p h â n tá n
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 77

s ả n x u ất tro n g tư ơ n g lai? N ế u v ậ y, đ iề u n à y s ẽ đ ạt đ ư ợ c ở m ứ c đ ộ n à o,
v à k hi nà o ? T h ú vị h ơ n, các cô n g ty sản x u ất h oặc c ô n g ty dịc h v ụ
tr u y ề n t h ố n g, đ ặ c b iệt là c á c c ô n g t y h ậ u c ầ n, s ẽ p h ả n ứ n g v ớ i x u h ư ớ n g
n à y n h ư thế nà o ? Liệ u c ó thể kết h ợ p các nă n g lực sản x u ất và ch u ỗi
c u n g ứ n g c ầ n thiết đ ể đ á p ứ n g n h u c ầ u thị tr ư ờ n g h a y k h ô n g, h a y s ẽ tạ o
ra c á c d o a n h n g hiệ p m ớ i, k h ô n g p h ải n h à s ả n x u ất h a y c ô n g ty dịc h v ụ,
m à là các d o a n h n g hiệ p P S S k ết h ợ p ? C u ối c ù n g, n h ữ n g rà o cả n tro n g
v i ệ c tíc h h ợ p 3 D P v à o c h u ỗ i c u n g ứ n g t o à n c ầ u l à gì ? M ộ t s ố v ấ n đ ề
tr o n g s ố n à y đ ã đ ư ợ c đ ề c ậ p đ ế n tr o n g n g h i ê n c ứ u đi ể n h ì n h n à y, n h ư n g
c á c r à o c ả n k ỹ t h u ậ t, t à i c h í n h , l u ậ t p h á p v à k i ế n t h ứ c r ộ n g h ơ n v ẫ n c h ư a
đ ư ợ c k h á m p h á và v ư ợt q ua m ột các h đ ầ y đ ủ.

Người giới thiệu

Armstrong & Associates Inc. (2017). 50 nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba
hàng đầu trên toàn cầu. Có sẵn tạihttps://www.3plogistics.com/3pl-market-info-
resources/3pl-market-information / aas-top-50-global-bên thứ ba-hậu cần-nhà
cung cấp-3pls-list /.
Baines, TS, Lightfoot, HW, Benedittini, O., & Kay, JM (2009). Công nghệ hóa sản
xuất: Đánh giá tài liệu và suy ngẫm về những thách thức trong tương lai. Tạp chí
Quản lý Công nghệ Sản xuất, 20, 547–567.
Baines, TS, Lightfoot, HW, Evans, S., Neely, A., Greenough, R., Peppard,
J., et al. (2007). Hệ thống sản phẩm - dịch vụ tiên tiến nhất. Kỷ yếu của
Viện Kỹ sư Cơ khí, Phần B: Tạp chí Chế tạo Cơ khí, 221, 1543–1552.
Bibb, R., Eggbeer, D., & Paterson, A. (2014). Mô hình y tế: Ứng dụng của
thiết kế tiên tiến và kỹ thuật tạo mẫu nhanh trong y học. Cambridge,
Vương quốc Anh: Nhà xuất bản Woodhead.
Chattopadhyay, N. (2012). Sản xuất dịch vụ: Một nghiên cứu điển hình.
Tạp chí Quốc tế về Khoa học Máy tính Tiên tiến và Ứng dụng, 3, 197–
201.

C h r y s s ol o u ris, G., M a vri ki o s, D., P a p a k o s tas, N., M o u rt zis, D., M i c h al o s, G.,

& Georgoulias, K. (2009). Sản xuất kỹ thuật số: Lịch sử, quan điểm và
triển vọng. Kỷ yếu của Viện Kỹ sư Cơ khí Phần B: Tạp chí Chế tạo Cơ
khí, 223, 451–462.
D'Aveni, R. (2015). Cuộc cách mạng in 3-D. Tạp chí Kinh doanh Harvard,
93, 40–48.
78 D. Eyers và cộng sự.

Davies, A. (2004). Chuyển cơ sở sang các giải pháp tích hợp có giá trị cao:
Phương pháp tiếp cận dòng giá trị. Thay đổi Công nghiệp và Doanh
nghiệp, 13, 727–756.
Nhà kinh tế học . ( 2 0 1 1 ) . I n c h o t ô i m ộ t S t r a d i v a r i u s . T h e E c o n o m i s t , 3 9 8 , t r .
1 1 . E g g e n b e r g e r, T., O e tt m e i e r, K ., & H o f m a n n , E. ( 2 0 1 8 ). P h ụ gi a s ả n x u ấ t -
th a m gi a v à o c h u ỗi c u n g ứ n g p h ụ t ù n g ô tô — P h â n tíc h kịc h b ả n k h á i ni ệ m
v ề c á c t á c đ ộ n g c ó th ể x ả y r a. T r o n g M . M e b o l dt & C . K l a h n ( E d s.), C ô n g
n g hi ệ p h ó a s ả n x u ất đ a d ạ n g — K ỷ y ế u v ề sả n x u ất p h ụ gi a tr o n g c á c s ả n
p h ẩ m v à ứ n g d ụ n g — A M P A 2 0 1 7 (tra n g 2 2 3 – 2 3 7). C h ă m : S pri n g er.
E y ers, D R, & D otc h e v, K D ( 2 0 1 0). Đ á n h giá c ô n g n g h ệ đ ể tù y c hỉ n h h à n g lo ạt
bằ n g các h sử dụ n g sản x uất nha n h. T ự độ n g h óa lắp ráp, 30, 39 – 4 6.
Eyers, DR và Potter, AT (2017). Sản xuất phụ gia công nghiệp:
Một quan điểm về hệ thống sản xuất. Máy tính trong Công nghiệp, 92–93, 208–
218. Goedkoop, M. (1999). Hệ thống dịch vụ sản phẩm, các vấn đề cơ bản về sinh
thái và kinh tế. Hague, R., Campbell, I., & Dickens, P. (2003). Hàm ý về thiết kế
của
s ả n x u ất n h a n h c h ó n g. K ỷ y ế u c ủ a V i ệ n K ỹ s ư C ơ k hí, P h ầ n C : T ạ p c hí
K h o a h ọ c K ỹ t h u ật C ơ k hí, 2 1 7, 2 5 – 3 0.
Harkonen, J., Haapasalo, H., & Hanninen, K. (2015). Sản xuất: Một chương
trình nghiên cứu và đánh giá. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 164, 65–
82.
Holmström, J., Partanen, J., Tuomi, J., & Walter, M. (2010). Thực tế nhanh
chóng trong chuỗi cung ứng phụ tùng: Các cách tiếp cận thay thế để triển
khai năng lực. Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản xuất, 21, 687–697.
H o p k i n s o n, N., H a g u e, R J M v à D i c k e n s , P M ( 2 0 0 6 ). S ả n x u ất n h a n h c h ó n g :
M ột cuộc cách m ạ n g cô n g ng hiệ p ch o thời đại kỹ thuật số. C hic hester:
W ile y.
K h a j a vi, S H , P a rt a n e n, J., & H o l m s tr ö m , J. ( 2 0 1 4 ). S ả n x u ấ t p h ụ gi a tr o n g
c h u ỗi c u n g ứ n g p h ụ tù n g. M á y tí n h tr o n g n g à n h, 6 5, 5 0 – 6 3.
Lahy, A., Li, AQ, Found, P., Syntetos, A., Wilson, M., & Ayiomamitou, N.
(2018). Phát triển hệ thống sản phẩm - dịch vụ thông qua chiến lược sản
xuất: Một trường hợp từ ngành 3PL. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc
tế, 56, 2233–2249.
Lightfoot, HW, Baines, TS, & Smart, P. (2013). Sự dịch chuyển hóa sản
xuất: Một tổng quan tài liệu có hệ thống về các xu hướng phụ thuộc lẫn
nhau. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động & Quản lý Sản xuất, 33, 1408–
1434.
Livesey, F. (2017). Từ toàn cầu đến địa phương: Việc tạo ra mọi thứ và sự kết thúc
của Glo-
sự kiện tụng. London: Sách Hồ sơ.
 5 In 3D cho các công ty dịch vụ chuỗi cung ứng 79

Manzini, E., & Vezzoli, C. (2003). Một cách tiếp cận thiết kế chiến lược để
phát triển các hệ thống dịch vụ sản phẩm bền vững: Ví dụ được lấy từ
giải thưởng 'đổi mới thân thiện với môi trường' của Ý. Tạp chí Sản xuất
sạch hơn, 11, 851–857.
Mont, OK (2002). Làm rõ khái niệm hệ thống sản phẩm-dịch vụ. Tạp chí
Sản xuất sạch hơn, 10, 237–245.
Penrose, ET (1959). Lý thuyết và sự phát triển của công ty. Oxford: Nhà
xuất bản Đại học Oxford.
Potstada, M., & Zybura, J. (2014). Vai trò của bối cảnh trong khoa học viễn
tưởng nhập văn bản: Cuộc cách mạng công nghiệp kỹ thuật số. Dự báo
Công nghệ và Thay đổi Xã hội, 84, 101–114.
Purvis, L., Spall, S., Naim, M., & Spiegler, V. (2016). Phát triển một chiến
lược chuỗi cung ứng linh hoạt trong thời kỳ 'bùng nổ' và 'phá sản'. Lập kế
hoạch & Kiểm soát Sản xuất, 27, 579–590.
R y a n, M J, E y e r s, D R , P otter, A T , P u r vis , L., & G o sli n g, J. ( 2 0 1 7 ). In 3 D tr o n g
t ư ơ n g lai: Đ ã x e m x ét c á c kịc h b ả n c h o c h u ỗi c u n g ứ n g. T ạ p c hí Q u ố c tế v ề
P h â n ph ối V ật chất & Q u ả n lý H ậ u cầ n, 4 7, 992 – 1 0 1 4.
Schmenner, RW (2009). Sản xuất, dịch vụ và sự tích hợp của chúng: Một số
lịch sử và lý thuyết. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động & Quản lý Sản xuất,
29, 431–443.
Sheffi, Y. (1990). Hậu cần của bên thứ ba: Triển vọng hiện tại và tương lai.
Tạp chí Logistics Kinh doanh, 11, 27–39.
Skinner, W. (1974). Các nhà máy tập trung. Tạp chí Kinh doanh Harvard,
52, 113–121.
Tukker, A. (2004). Tám loại hệ thống sản phẩm-dịch vụ: Tám cách để phát
triển bền vững? Kinh nghiệm từ SusProNet. Chiến lược Kinh doanh và
Môi trường, 13, 246–260.
Vandermerwe, S., & Rada, J. (1988). Dịch vụ hóa doanh nghiệp: Gia tăng
giá trị bằng cách thêm dịch vụ. Tạp chí Quản lý Châu Âu, 6, 314–324.
Wan, Z., & Wu, B. (2016). Khi nhà cung cấp leo lên chuỗi giá trị: Sự phân
bổ giá trị theo các mối quan hệ theo chiều dọc. Khoa học Quản lý, 63,
477–496.
Wohlers, TT (2017). Báo cáo Wohlers năm 2017. Fort Collins, CO:
Wohlers Associates.
 6
Logistics Zero-Carbon
Peter Wells

6.1 Giới thiệu

C h ư ơ n g n à y t ậ p tru n g v à o tiề m n ă n g đ ạt đ ư ợ c k h ô n g - c a r b o n l o gi s-tic s,
c ó x e m x ét đế n tất cả các y ế u tố c ủ a hệ th ố n g h ậ u cầ n và các p h ư ơ n g
t h ứ c v ậ n t ải. C ầ n c h ú ý đ ế n s ự t ư ơ n g p h ả n gi ữ a l ư ợ n g k hí t h ải c ar b o n
li ê n q u a n đ ế n v i ệ c b ả o q u ả n ( đ ặ c b i ệ t l à k i ể m s o á t n h i ệ t đ ộ ) v ớ i l ư ợ n g
k h í t h ải c ar b o n c ủ a c á c p h ư ơ n g t h ứ c v ậ n t ải. H ơ n n ữ a, c ó ý ki ế n c h o
rằ n g việ c lồ n g g h é p c á c k h ái niệ m kin h tế v ò n g tr ò n s ẽ nâ n g c a o hiệ u
q u ả đ á n g k ể c ủ a dịc h v ụ h ậ u c ầ n k h ô n g c ar b o n, c ũ n g n h ư c á c m ụ c tiê u
q u ố c gia n h ư P h á p, Ấ n Đ ộ và các n ư ớ c k h ác n hằ m xá c địn h n g à y k h ô n g
1
c ò n b á n x e đ ộ n g c ơ đ ốt tr o n g. C á c sá n g kiến c hín h sác h n h ư vậ y, lấ y

cả m hứng từ một

1
Trong hầu hết các trường hợp, quan điểm đã nêu hiện nay là các phương tiện chỉ chạy bằng
xăng và dầu diesel sẽ bị cấm, nhưng các loại xe hybrid sử dụng động cơ đốt trong sẽ tiếp tục
được phép. Lập trường chính sách này có thể sẽ thay đổi trong tương lai, đặc biệt nếu các
công nghệ thay thế được phát triển nhanh chóng.

P. Wells ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: wellpe@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 81
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_6
82 P. Wells

m ố i q u a n tâ m đ ố i v ớ i l ư ợ n g k h í t h ả i đ ộ c h ại tr ự c tiế p t h a y vì l ư ợ n g
carbo n, có khả năn g đ ư ợ c tăng cư ờ n g b ởi các nỗ lực cấp thàn h p h ố
n h ằ m t ạ o r a c á c v ù n g k h ô n g p h át t h ải. T r o n g đi ề u n à y , n g à n h h ậ u c ầ n
p h ả i đ ố i m ặ t v ớ i m ộ t tì n h h u ố n g k h ó x ử : k h ô n g c h ỉ đ ạt đ ư ợ c m ứ c g i ả m
c hi p hí p h ù h ợ p tro n g dịc h v ụ đ ư ợ c c u n g cấ p m à c ò n đ ể q u ả n lý q u á
trì n h c h u y ể n đ ổi (n h a n h c h ó n g ) s a n g dị c h v ụ h ậ u c ầ n k h ô n g c á c - b o n .
N g à n h h ậ u c ầ n s ẽ p h ải đ ối m ặt v ới n hiề u th á c h th ứ c k h á c tr o n g t ư ơ n g
l ai, k h i ế n m ộ t s ố n g ư ờ i k ê u g ọ i h ậ u c ầ n 't h í c h ứ n g ' đ ể đ ố i p h ó , c h ẳ n g
h ạ n n h ư tác đ ộ n g c ủ a biến đ ổi khí hậ u và tha y đ ổi m ự c n ư ớ c biển đ ối
với hoạt động của các cảng và các mối quan hệ hậu cần khác
( M c K i n n o n v à K r e ie 2 0 1 0 ).
D ịc h vụ hậu cần kh ô n g carbo n còn hơ n nhiều so với các ph ư ơ n g th ứ c
v ậ n tải k h á c n h a u có thể đ ư ợ c s ử d ụ n g để c u n g cấ p sả n p h ẩ m c h o n g ư ờ i
d ù n g c u ối h o ặ c n g ư ờ i tiê u d ù n g. P h ầ n l ớ n c á c h ệ t h ố n g h ậ u c ầ n li ê n
q u a n đ ế n k h o ả n g th ờ i gi a n l ư u tr ữ, th ư ờ n g l ê n đ ế n đỉ n h đi ể m l à vi ệ c
tr ư n g b à y s ả n p h ẩ m t ại đi ể m m u a h o ặ c đ ó n g g ói v à c á c g i ai đ o ạ n l ư u tr ữ
n à y c ó th ể ả n h h ư ở n g đ á n g k ể đ ế n tổ n g g á n h n ặ n g c arb o n c ủ a m ộ t s ả n
p h ẩ m . T h ật vậ y, c ó thể c ó s ự lự a c h ọ n gi ữ a việc b ả o q u ả n cá c m ặt h à n g
đ ư ợ c s ả n x u ất tr o n g n ư ớ c ( đ ặ c biệt là th ự c p h ẩ m ) v à việ c c h u y ể n c ả n g
các m ặt hà n g đ ó m ới đ ư ợ c sả n x u ất ở n h ữ n g địa điể m xa h ơ n.
H a i ví d ụ hì n h t h u n h ỏ m a n g tí n h m i n h h ọ a: bi a v à tá o. V ớ i bi a, c h i
p hí n ă n g l ư ợ n g (v à d o đ ó c ó k h ả n ă n g p h át th ải c ar b o n ) c ủ a q u á trìn h
s ả n x u ất từ tra n g trại đ ế n n h à m á y bia là tư ơ n g đ ối th ấ p, so v ới c hi p hí
lớ n c ủ a việ c lư u trữ v à tr ư n g b à y tr o n g c á c đ ơ n vị là m lạ n h tại cá c c ơ s ở
b á n lẻ. Điề u n à y đ ư ợ c c h ứ n g m i n h q u a m ột n g hiê n c ứ u từ F at Tire, m ột
n h à m á y b i a si ê u n h ỏ 'l ớ n' ở M ỹ . T u y n h i ê n , đ i ề u q u a n tr ọ n g l à t h ị
tr ư ờ n g H o a K ỳ l à n ơ i n g ư ờ i tiê u d ù n g t hí c h m u a bi a đ ã đ ư ợ c b ả o q u ả n
lạ n h c ủ a h ọ. T r o n g tr ư ờ n g h ợ p c ủ a V ư ơ n g q u ố c A n h tr o n g n h ữ n g n g à y
b i a đ ư ợ c s ả n x u ất tại đị a p h ư ơ n g t ừ c á c n g u y ê n liệ u g ầ n n h a u ( n ư ớ c,
b ar-le y, h o a bia v à m e n ), đ ư ợ c v ậ n c h u y ể n b ằ n g x e n g ự a v à đ ư ợ c l ư u
tr ữ tr o n g h ầ m c ủ a N h à c ô n g c ộ n g đ ể đ ư ợ c b ơ m b ằ n g t a y th à n h kí n h c h o
n g ư ờ i tiê u d ù n g, c h i p hí c ar b o n tr ê n m ỗ i t h ể tíc h s ẽ r ất th ấ p. N g o ài r a,
c á c n h à s ả n x u ất bia rất lớ n n h ư I n B e v h o ạt đ ộ n g trê n q u y m ô to à n c ầ u,
T r o n g tr ư ờ n g h ợ p c ủ a q u ả tá o, m ọ i t h ứ ít r õ r à n g h ơ n m ộ t c h út. T r o n g
c u ộ c tr a n h l u ậ n v ề vi ệ c liệ u t ốt h ơ n n ê n l ư u tr ữ tá o d o A n h s ả n x u ấ t
tr o n g m ù a đ ô n g, đ ể đ ư a c h ú n g r a t hị tr ư ờ n g v à o n ă m s a u h a y n h ậ p k h ẩ u
táo lạn h đ ư ợ c sả n x u ất tư ơi ở N e w Z ealan d, loại táo hẹp 'ho ặc - h oặc'
nhị phân
 6 Hậu cần không carbon 83

sự lựa chọn bỏ qua một số vấn đề rộng lớn hơn (xem Saunders et al.
2006). Vương quốc Anh từng sản xuất rất nhiều giống táo đặc biệt
phù hợp với mùa đông trong cửa hàng, nhưng thường những loại táo
này không đáp ứng các tiêu chí của các cửa hàng bán lẻ lớn về độ dai
của da, hoặc độ dày đồng đều. Vì vậy, có thể là bằng cách thay đổi
kỳ vọng và thị hiếu của người tiêu dùng, có thể tăng nhu cầu đối với
táo được lưu trữ theo cách truyền thống.
Q u a n tr ọ n g là, q u a n điể m k h ô n g p h át th ải k h ô n g p h ải là m ộ t c â u tr ả
l ời p h ù h ợ p c h o n h iệ m v ụ tạ o r a g á n h n ặ n g si n h t h ái ít n h ất c h o m ỗ i đ ơ n
vị, vì c á c c â n n h ắ c k h á c c ó th ể q u a n tr ọ n g. T ư ơ n g t ự, c h ủ n g h ĩ a giả m
t hi ể u tr o n g vi ệ c tìm c ác h đá n h đ ồ n g gá n h nặ n g sin h thái v ới q u ã n g
đ ư ờ n g di c h u y ể n tốt n h ất là m ộ t c atio n đ ơ n giả n h ó a, v à tệ n h ất là g â y
h i ể u lầ m . K h i đ ư ợ c p h ổ b i ế n n h ư k h á i ni ệ m 't h ự c p h ẩ m ă n d ặ m ', c á c h
ti ế p c ậ n n à y c ó ư u đi ể m l à l à m n ổ i b ậ t s ự v ô l ý r õ r à n g c ủ a n h i ề u gi a i
đ o ạ n và k h o ả n g các h lớ n đã đế n v ớ i việc th ự c hiện m ột số sả n p h ẩ m
t h ự c p h ẩ m đ ơ n giả n; m ộ t tí n h n ă n g c ũ n g đ ư ợ c tiết l ộ tr o n g c á c s ự c ố
'cri- sis' v ề t h ự c p h ẩ m c h ẳ n g h ạ n n h ư B S E . M ặ t k h á c, lô g i c ki n h t ế c ủ a
việ c tậ p tr u n g c á c h o ạt đ ộ n g c h ế biế n th ự c p h ẩ m đ ư ợ c lự a c h ọ n v à b ả n
c h ất phâ n tán của h ầ u hết các h oạt độ n g bá n lẻ th ự c p h ẩ m, cù n g v ới s ự
tă n g tr ư ở n g tiê u t h ụ t h ự c p h ẩ m c h ế b iế n s ẵ n, c h ắ c c h ắ n d ẫ n đ ế n n h ữ n g
p h ứ c tạ p n h ư v ậ y. D o đ ó, tro n g th ự c tế, c h ế đ ộ ă n u ố n g v à th ự c đ ơ n p h ải
c ù n g p h át triể n t h e o h ư ớ n g h ệ t h ố n g s ả n x u ất v à tiê u d ù n g b ề n v ữ n g
h ơ n, v ới hà m ý là số lư ợ n g hà n g h ó a hậ u cầ n sẽ giả m x u ố n g. N g u y ê n tắc
đ ồ n g tiế n h ó a n à y c ó th ể á p d ụ n g n g o ài lư ơ n g th ự c c h o n hiề u s ả n p h ẩ m
v à dịc h v ụ, và về bả n c hất là cơ sở củ a k hái niệ m kin h tế tuầ n h o à n n h ư
đ ư ợ c thả o luậ n ở ph ầ n sa u của c h ư ơ n g nà y.

B ất chấ p n h ữ n g điểm n à y, ch ư ơ n g nà y nói về p hạ m vi và giới hạ n c ủ a

hậ u cần kh ô n g carb o n. N g ư ời ta nhận ra rằng có nh ữ n g con -ch ứ n g n h ậ n
k h á c , m ộ t s ố c ó t h ể v ư ợ t q u á n h i ệ m v ụ tì m k i ế m k h ô n g c a r b o n . N g ư ờ i t a
c ũ n g th ừ a n h ậ n rằn g k h ô n g carb o n tại th ời điể m s ử d ụ n g k h ô n g gi ố n g
n h ư z er o - c ar b o n tro n g đ ó c hi p hí c a r b o n c ủ a s ả n x u ất đi ệ n v à distri -
b u ti o n đ ư ợ c b a o g ồ m . N g ư ờ i ta c ũ n g k h ô n g tí n h đ ế n p h ầ n t h ù n g x e
đ ư ợ c n h ú n g tr o n g x e, b a o bì, v. v. c ầ n t hi ết tr o n g q u á trì n h v ậ n c h u y ể n .
Đ â y l à m ộ t c â n n h ắ c q u a n tr ọ n g vì trê n c ơ s ở đ ầ u v à o - đ ầ u r a, l ư ợ n g
c ar b o n n h ú n g c ó th ể lê n tới 3 0 % t ổ n g g á n h n ặ n g p h át th ải c ar b o n c ủ a
m ộ t c hiế c ô tô ( B e rn ers - L e e 2 0 1 0 ). N h ư G ilb ert v à c ộ n g sự. ( 2 0 1 7 ) lậ p
lu ậ n, n ế u c á c tà u đ ư ợ c thiết k ế trê n c ơ s ở v ò n g đ ời n h ằ m giả m c ư ờ n g đ ộ
v ật liệ u tr o n g q u á trì n h x â y d ự n g b a n đ ầ u v à tái s ử d ụ n g thì t ổ n g l ư ợ n g
p h át thải carb o n đán g kể
84 P. Wells

có thể đạt được mức giảm. Cụ thể, Gilbert et al. (2017) ước tính rằng
với việc tái sử dụng 100% thân tàu có thể giảm 29% lượng khí thải
carbon từ 221,978 xuống 158,285 t CO2. Quan trọng là, không
carbon không có nghĩa là miễn phí theo bất kỳ nghĩa nào. Nói cách
khác, trong một thế giới có thể ngày càng bị hạn chế về năng lượng,
có thể có những lựa chọn khó khăn để đưa ra lựa chọn giữa hoạt
động nào 'xứng đáng' với phần (nhỏ hơn) lượng năng lượng tái tạo
sẵn có.

6.2 Logistics Zero-Carbon:

Mệnh lệnh thay đổi
C ầ n p h ải xe m x ét lại k h o a h ọ c v à c u ộ c tra n h luậ n là m n ề n tả n g c h o s ự
c h ấ p n h ậ n n g à y cà n g tă n g v ề n h u c ầ u giả m l ư ợ n g k hí thải car b o n từ c á c
h o ạ t đ ộ n g c ủ a c o n n g ư ờ i, l ý t ư ở n g l à v ề 0 v à c à n g n h a n h c à n g t ốt. M ặ c
d ù vẫn cò n nhiều điều phải học về cách m ô hình hóa các tư ơ n g tác vô
c ù n g p h ứ c tạp của k hí hậ u toà n cầ u, nh ư n g s ự đ ồ n g th uậ n k h o a h ọ c c h ủ
đ ạ o t ừ lâ u là l ư ợ n g k hí t h ải c ar b o n d o c o n n g ư ờ i g â y r a đ ã tíc h l ũ y d ẫ n
đ ế n biến đ ổi khí hậ u c ó thể đ o lư ờ n g đ ư ợ c (ví dụ về n hiệt độ bề m ặt
tr u n g bì n h ) v à tr o n g c á c t á c đ ộ n g c ủ a bi ế n đ ổi k hí h ậ u n h ư v ậ y ( ví d ụ
n h ư giả m đ ộ che ph ủ của các nắp băn g ở bắc bán cầu và m ự c n ư ớc biển
d â n g ). C ó m ộ t t h ỏ a t h u ậ n k h á c r ằ n g v i ệ c liê n t ụ c p h át th ải c ar b o n v ớ i
tốc đ ộ n ha n h c h ó n g đá n g n g ạc n hiên sẽ lấn át kh ả nă n g h ấ p thụ car b o n
c ủ a b ầ u k hí q u y ể n v à c á c h ệ t h ố n g t ự n h i ê n liê n q u a n, 2 0 1 4 ). C a r b o n c ó
t h ể t ồ n t ại tr o n g k h í q u y ể n k h o ả n g m ộ t tr ă m n hi ề u n ă m , vì v ậ y c ó m ộ t
k h o ả n g th ời gia n trễ đ á n g k ể gi ữ a h à n h đ ộ n g giả m thiể u e m is -sio n s v à
hậ u quả của nh ữ n g hàn h độ n g đó về m ặt khí hậu.
C ó n hiề u c á c h k h á c n h a u đ ể su y n g hĩ v ề v ấ n đ ề p h át th ả i car b o n (tất
n hiê n ba o g ồ m cả các k hí khá c n h ư m ê ta n có thể h o ạt đ ộ n g để giữ n hiệt
tr o n g b ầ u k hí q u y ể n ), n h ư n g t ất c ả đ ề u c ó x u h ư ớ n g đ i đ ế n c ù n g m ộ t
m ố i q u a n h ệ. M ộ t n g ư ỡ n g t ư ợ n g tr ư n g là m ứ c c ar b o n tro n g k hí q u y ể n
đ ư ợ c bi ể u t hị b ằ n g p h ầ n triệ u ( p p m ): v ớ i 4 5 0 p p m đ ư ợ c c oi là m ộ t d ấ u
h i ệ u c h o s ự t h a y đ ổ i k hí h ậ u p hi t u y ế n tí n h. M ộ t c á c h h ữ u í c h đ ể x e m
x ét vấ n đề là n gâ n sác h các -b o n hiệ n c ó: C á c giới hạ n p h át thải sẽ
 6 Hậu cần không carbon 85

đưa ra xác suất hợp lý để duy trì ở mức ngưỡng của hiện tượng nóng
lên toàn cầu (thường được coi là nhỏ hơn 2C).
V ư ơ n g q u ố c A n h là m ộ t tr o n g n h ữ n g q u ố c gi a đ ầ u tiê n b a n h à n h l u ậ t
ràn g b u ộ c về giảm p h át thải carb o n, v ới Đ ạ o luật B iến đ ổi K hí h ậ u
(2 0 0 8) ca m kết V ư ơ n g q u ố c A n h giả m 8 0 % l ư ợ n g k hí thải của cả sá u
loại k hí dà n h ch o ng ôi n hà xa n h ở K y oto và o nă m 2 0 5 0 so v ới đ ư ờ n g c ơ
s ở n ă m 1 9 9 0. G ầ n đ â y h ơ n, v ới c ái g ọi là T h ỏ a th u ậ n P aris tại H ội n g h ị
li ê n q u a n đ ế n k h í h ậ u P a ri s ( C O P 2 1 ) v à o t h á n g 1 2 n ă m 2 0 1 5 , 1 9 5 q u ố c
g i a đ ã t h ô n g q u a th ỏ a t h u ậ n k hí h ậ u t o à n c ầ u m a n g tí n h rà n g b u ộ c p h á p
l ý đ ầ u tiê n - m ặ c d ù đi ề u đ á n g c h ú ý l à T ổ n g t h ố n g T r u m p c ủ a M ỹ đ ã
r út l ui t ừ đ ồ n g ý. T h ỏ a t h u ậ n n à y k h ô n g c hỉ đ ặt r a c á c m ụ c tiê u, m à c ò n
x á c địn h k hía cạ n h đạ o đ ứ c, th e o đ ó n h ữ n g q u ố c gia đã từn g đ ó n g g ó p
m ộ t t ỷ lệ p h át t h ải c a o h ơ n (t ứ c là c á c n ư ớ c c ô n g n g hi ệ p h ó a tiê n ti ế n )
phải giả m lượng khí thải carbon nhanh hơn (xe m ví
d ụ h tt p s://e c. e u r o p a .e u/ cli m a / p oli ci e s/in t er n ati o n al/ n e g o tiati o n s/ p a ris _ e n
). L i ê n m i n h c h â u  u đ ã c a m k ế t t h ự c hi ệ n m ụ c ti ê u g i ả m p h á t t h ả i ít
n h ấ t 4 0 % v à o n ă m 2 0 3 0. C á c t h ỏ a th u ậ n c hí n h trị n à y, m ặ c d ù x ứ n g
đ á n g, n h ư n g c h ư a c h ắ c đ ã đ ủ đ ể h ạ n c h ế p h át th ải v à d o đ ó trá n h đ ư ợ c
biế n đ ổi khí hậ u. T u y n hiê n, T h ỏ a thu ậ n P aris đế n lư ợt nó đã kíc h thíc h
( v à th ự c s ự c ầ n th iết) c á c k ế h o ạ c h c ấ p q u ố c gia v ề cắt giả m k hí th ải.
T h ỏ a thuậ n c ũ n g đã cu n g cấ p nề n tản g c h o các sán g kiến c ủa các n gà n h,
c ô n g ty, c ơ q u a n q u ả n lý v à n h ữ n g n g ư ờ i k h á c đ a n g đ ư ợ c x â y d ự n g.
Vận tải quốc tế thông qua máy bay hoặc tàu thủy là một vấn đề
nan giải đối với việc giảm lượng khí thải carbon vì các vấn đề về
'quyền sở hữu' (Gritsenko 2017). Ai chịu trách nhiệm về lượng khí
thải như vậy? Ai chịu trách nhiệm cho giảm các khí thải này? Cũng
quan trọng hơn, làm thế nào để việc giảm phát thải có thể được thực
thi? Ví dụ, cho thấy rằng việc vận chuyển không được đưa vào Thỏa
thuận Paris (Scott et al.2017).
C h o đ ế n n a y, p h ư ơ n g p h á p tiế p c ậ n c h ủ y ế u l à b ỏ q u a n h ữ n g p h át t h ải
n à y, tí n h tr ê n m ỗ i h a, trê n c ơ s ở c h ú n g c hi ế m m ộ t t ỷ lệ t ư ơ n g đ ố i n h ỏ
tr o n g t ổ n g s ố. C á c ư ớ c tí n h v ề s ự đ ó n g g ó p c ủ a m á y b a y v à v ậ n c h u y ể n
v à o carb o n e mis-sion là k hác n h a u, nh ư n g th ư ờ n g t hì m ỗi loại nằ m
tr o n g k h o ả n g 3 - 5 % t ổ n g s ố t o à n c ầ u.
Vận tải biển quốc tế, gần như hoàn toàn liên quan đến vận chuyển
hàng hóa, được đại diện bởi Tổ chức Hàng hải Quốc tế (IMO). Trong
báo cáo năm 2014, IMO đã tính toán rằng:
86 P. Wells

Trong giai đoạn 2007–2012, trung bình, vận tải biển chiếm khoảng
3,1% tổng lượng CO2 toàn cầu hàng năm và khoảng 2,8% KNK hàng
năm trên cơ sở CO2e sử dụng chuyển đổi sion tiềm năng nóng lên toàn
cầu 100 năm từ Báo cáo Đánh giá lần thứ 5 của IPCC ( AR5). Ping tàu
quốc tế lần lượt chiếm khoảng 2,6% và 2,4% CO2 và GHGs trên cơ sở
CO2e. Ước tính trung bình trong nhiều năm cho vận chuyển quốc tế sử
dụng tổng số từ dưới lên cho giai đoạn 2007–2012 là 846 triệu tấn
CO2 và 866 triệu tấn CO2e đối với KNK kết hợp CO2, CH4 và N2O.
(IMO2015)

V ấ n đ ề đ ối v ới v ậ n tải biể n, c ũ n g n h ư đ ối v ới m á y b a y, là tro n g b ất k ỳ

d ự b á o h ợ p l ý n à o v ề s ự t ă n g tr ư ở n g tr o n g t h ư ơ n g m ạ i, l ư ợ n g k hí t h ải
carbon cũ n g sẽ tăn g lên đán g k ể (L e e et al. 2 0 1 6 ; W a l s h và cộng
s ự. 2 0 1 7 ). T ố c đ ộ tă n g tr ư ở n g k é p h à n g n ă m tr u n g bì n h tr o n g d ài h ạ n
tr o n g v ậ n c h u y ể n c o n t ai n e r tr o n g giai đ o ạ n t ừ 1 9 8 5 đ ế n 2 0 0 8 l à 1 0 %
( M c K i n n o n 2 0 1 2 ). Đ ổ i l ại, t ỷ tr ọ n g c ủ a v ậ n t ải bi ể n tr o n g l ư ợ n g k hí t h ải
c a r b o n t o à n c ầ u c ó th ể đ ạt 2 0 % v à o n ă m 2 0 5 0. C ó n g h ĩa là, k h ô n g c ó
giải phá p cô n g n g h ệ sẵn c ó, chi p hí thấ p để giả m lư ợ n g k hí thải car b o n
v à b ù đ ắ p c h o s ự g ia tă n g t h ư ơ n g m ạ i d ự ki ế n ( P ettit et al. 2 0 1 7 ). T r o n g
k hi đ ó là tr ư ờ n g h ợ p c á c m á y b a y v à tà u điệ n c h ạ y b ằ n g pi n n g u y ê n
m ẫ u đ ã đ ư ợ c t h ử n g h i ệ m v à trê n t h ự c tế, m ộ t s ố tà u k h ô n g p h át th ải đ ã
đ ư ợ c đ ư a v à o s ử d ụ n g, cá c ứ n g d ụ n g c h o đ ế n n a y v ẫ n nằ m tro n g c á c
h ố c c h u y ê n d ụ n g. N h ư C h a n g ( 2 0 1 6) kết luậ n, k h ô n g có sẵ n các c hiế n
lư ợ c giả m thiể u c h i p hí thấ p đ ể giả m lư ợ n g k hí thải carb o n tro n g h o ạt
đ ộ n g pin g tà u v à có th ể cầ n c á c k ỹ th u ật k h á c n h ư tài c hín h carb o n v à
k i n h d o a n h. H ơ n n ữ a, tà u v à m á y b a y c ó x u h ư ớ n g d u y trì h o ạt đ ộ n g
tr o n g t h ờ i gi a n d ài, d o đ ó, t ổ n g l ư ợ n g h à n g c ó x u h ư ớ n g t h a y đ ổ i k h á
chậ m.
Trong các hệ thống hậu cần toàn cầu như hiện nay, triển vọng của
vận tải không carbon từ đầu đến cuối là rất mong manh. Vào năm
2018, IMO cuối cùng đã đồng ý về mục tiêu giảm 50% lượng khí
thải carbon từ vận chuyển vào năm 2050. Trên thực tế, mục tiêu như
vậy có nghĩa là các tàu mới đi vào hoạt động từ khoảng năm 2030 sẽ
phải có nguồn năng lượng không phải nhiên liệu hóa thạch. Tuy
nhiên, cũng cần lưu ý rằng lập trường IMO chỉ là kim chỉ nam cho
các quốc gia thành viên và là một tuyên bố về tham vọng, không có
sự thực thi pháp lý hoặc tài khóa.
 C u ối cù n g, đối v ới h ậ u cầ n, cũ n g nê n x e m x ét chi p hí năn g lư ợ n g c ủ a

c á c h ệ th ố n g m á y tín h đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể q u ả n lý h ậ u c ầ n
 6 Hậu cần không carbon 87

d ị c h v ụ. C á c tr u n g tâ m d ữ li ệ u l ớ n h o ặ c tr a n g tr ại m á y c h ủ y ê u c ầ u đ ầ u
v à o nă n g lư ợ n g đán g kể, đặc biệt là v ề hệ thố n g điều hò a k h ô n g k hí để
d u y trì n hi ệt đ ộ l à m v i ệ c x u n g q u a n h . M ặ c d ù c á c h o ạt đ ộ n g n h ư v ậ y c h ỉ
là m ộ t p h ầ n n h ỏ tro n g t ổ n g m ứ c ti ê u t h ụ n ă n g l ư ợ n g c ủ a c á c tr u n g t â m
d ữ liệ u tr ê n t o à n t h ế gi ớ i, v ớ i c á c h o ạt đ ộ n g n h ư p h át tr ự c t u y ế n vi d e o l à
g á n h nặ n g ca o h ơ n n hiều, n h ư n g vẫ n cầ n lư u ý rằn g các hoạt độ n g 'vă n
p h ò n g h ỗ tr ợ' cầ n thi ết đ ể điề u p h ối h ậ u c ầ n là k h ô n g c ó n g hĩ a là k h ô n g
c ó c a r b o n ( A r r o b a et al. 2 0 1 8 ). T h e o m ộ t n g u ồ n ti n, tr ê n h i ệ u s u ấ t h i ệ n
t ại, c h i p h í n ă n g l ư ợ n g l â u d à i c ủ a m ộ t m á y c h ủ s ẽ v ư ợ t q u á c h i p h í m u a
p h ầ n c ứ n g ( Z a k ary a 2 0 1 8).

6,3 \ Số không 琀-Cácbon vận chuyển: Các tùy chọn

C ầ n n h ắ c lại rằ n g c h o đ ế n tr ư ớ c đ â y tất c ả c á c h ệ th ố n g h ậ u c ầ n đ ề u
đ ư ợ c s ử d ụ n g k h ô n g carb o n h o ặc carbo n thấ p. Ví d ụ, kh ô n g có k h o c h ứ a
là m lạ n h h o ặ c k h ử ẩ m, tr o n g k hi cá c p h ư ơ n g th ứ c v ậ n tải n h ư s à la n
k ê n h h o ặ c x e n g ự a v ề c ơ b ả n l à tr u n g tí n h c a c b o n tr o n g t hi ết bị tr u y ề n
đ ộ n g tha n. N h ữ n g chiếc th u y ề n b u ồ m đã thu được m ột nguồn năng
lư ợ n g tái tạ o c ó sẵn d ư ới dạ n g gi ó. T h ật k h ô n g m a y, n h iều p h ư ơ n g t h ứ c
v ậ n t ải n à y c h ậ m , p h ạ m vi h ạ n c h ế, k h ô n g đ á n g ti n c ậ y v à t h ư ờ n g h o à n
toàn ng u y hiể m. Sự ch u yể n độ n g của các sản phẩ m d o đó ch ứa đầy n g u y
c ơ , đ ắt tiề n v à h ạ n c h ế v ề tiệ n íc h. C á c h ệ t h ố n g h ậ u c ầ n hi ệ n đ ại c hỉ tr ở
n ê n k h ả thi n h ờ việ c á p d ụ n g n hiê n liệu d ầ u m ỏ lỏ n g đ ể c u n g cấ p đ ộ n g
l ự c v à vi ệ c á p d ụ n g c á c h ệ t h ố n g m á y tí n h đ ể ki ể m s o á t vi ệ c di c h u y ể n
hà n g tồn kh o.
Cũng cần nhắc lại rằng có hai chiến lược rộng rãi để đạt được hậu
cần không carbon. Một lựa chọn hiếm khi được xem xét là loại bỏ
nhu cầu về hậu cần. Loại bỏ có thể đạt được bằng cách ngừng đáp
ứng nhu cầu về một sản phẩm (hoặc thực sự là loại bỏ nhu cầu), hoặc
bằng cách thu hẹp khoảng cách giữa sản xuất và tiêu dùng. Giả định
phổ biến có xu hướng là 'dự đoán và cung cấp' trong đó nhu cầu về
hậu cần được thực hiện như đã cho, và nhiệm vụ là tìm ra cách hiệu
quả nhất để đáp ứng nhu cầu đó. Do đó, lựa chọn thứ hai, để giảm
đến 0 mức khí thải carbon liên quan đến các hệ thống hậu cần, là lựa
chọn được chú ý.
McKinnon (2012) cung cấp ước tính về lượng khí thải gây hiệu ứng nhà
kính toàn cầu từ dịch vụ hậu cần ở khu vực 2500 triệu tấn CO2e trong đó
88 P. Wells

đ ư ờ n g b ộ l à n g u ồ n l ớ n n h ất ( k h o ả n g 1 6 0 0 triệ u tấ n C O 2 e ) tiế p t h e o l à

v ậ n c h u y ể n ( 5 0 0 triệ u tấ n C O 2 e ), v ậ n c h u y ể n h à n g k h ô n g ( 3 0 0 triệ u t ấ n

C O 2 e ) v à đ ư ờ n g s ắ t (1 0 0 triệ u tấ n C O 2 e).
Các hệ thống hậu cần có thể sử dụng một loạt các lựa chọn vận tải,
thường là trong các mạng đa phương thức. Một số phương thức vận tải
công khai nhạy cảm với đổi mới công nghệ hoặc tổ chức hơn những
phương thức khác để giảm lượng khí thải carbon, tùy thuộc vào bối cảnh và
ứng dụng. Một phần của giải pháp có thể nằm ở sự đổi mới công nghệ trong
các hệ thống propul-sion, mặc dù như Walsh et al. (2017) nêu rõ rằng bất
kỳ phản ứng chính sách nào cũng phải bao gồm việc xem xét nhu cầu vận
chuyển, các phương thức hoạt động theo mùa và sự thay đổi rộng rãi hơn
trong các công nghệ liên quan (Bảng6.1).

Bảng 6.1 Tóm tắt phạm vi đổi mới để giảm phát thải carbon theo phương thức vận
tải
Chế độ Hiệu suất hiện tại Phạm vi đổi mới
gCO2 mỗi tấn / km thảo luận
Máy bay đường dài 1600 1. Năng lượng điện
Tàu container số 8 1. Tàu sinh thái
2. Phà không khí thải
3. Đến cổng ảo
4. Ủi lạnh
1. Sức mạnh lai ví dụ như cánh
Tàu Bulker 7 buồm
Tàu lạnh 16 Đang di chuyển bộ nhớ!
Xà lan 30 Các ứng dụng hạn chế
1. Xà lan pin nhiên liệu
2. Sà lan BEV
Xe tải 40 tấn 60 1. Xe tải pin nhiên liệu
2. Tesla BEV
3. Sạc điện trên không
4. Tính phí cơ hội
5. Sạc cảm ứng (trên đường)
Xe tải 7,5 tấn 100 1. Pin nhiên liệu LCV
2. BEV LCV
3. Tính phí cơ hội
Đường sắt 22 1. Maglev
Xe van có nguồn gốc
từ ô tô 85 1. BEV
Xe van có nguồn gốc từ tế
2. bào nhiên liệu
Phân phối vi mô 5 1. Loại BEV L
2. Pedelecs
 3. Xe chạy bằng sức người

(Nguồn Lấy từ ECTA2011)

 6 Hậu cần không carbon 89

P h ầ n lớ n c á c n g hiê n c ứ u v ề c á c p h ư ơ n g th ứ c v ậ n tải v à lư ợ n g k hí th ải
c a r b o n liê n q u a n đ ế n vi ệ c gi ả m l ư ợ n g k hí t h ải đ ó d ư ớ i d ạ n g t ă n g hi ệ u
q u ả. N h ữ n g ý tư ở n g n h ư p h át thải 'các -b o n thấ p' h o ặ c n h ữ n g ý tư ở n g tì m
c á c h c â n b ằ n g hiệ u q u ả kin h tế c h ố n g lại p h át th ải c á c - b o n, c ó lẽ ít g â y
x á o tr ộ n h ơ n c á c g i ải p h á p tì m ki ế m k h ô n g p h át t h ải c á c - b o n. S a u đ ó,
c á c bi ệ n p h á p gi ả m thi ể u c a r b o n t h ư ờ n g g ắ n liề n v ớ i c á c n ỗ l ự c gi ả m c h i
p hí, v ới r ủi ro là s ẽ c ó n h ữ n g tá c đ ộ n g tr ở lại kíc h th íc h m ở r ộ n g thị
tr ư ờ n g ( h ậ u c ầ n ). T r o n g p h ạ m vi r ộ n g r ãi c ủ a hi ệ u q u ả si n h t h ái, c h ú n g
t ôi c ó t h ể b a o g ồ m , ví d ụ: p h â n v ù n g c á c p h ư ơ n g tiệ n t h ư ơ n g m ạ i; s ử
d ụ n g v à o gi ờ c a o điể m c ủ a h ệ th ố n g gia o th ô n g c ô n g c ộ n g đ ô thị; V â n
vâ n.

6.4 \ Số không 琀-Bộ nhớ carbon: Các tùy chọn

Việc lưu kho đối với hầu hết các sản phẩm yêu cầu ít nhất một nhiệt độ ở
trạng thái ổn định hoặc nhiệt độ trong một phạm vi hợp lý và ánh sáng cùng
với các hệ thống phụ trợ như an ninh. Do đó, việc lưu trữ thường yêu cầu
một đầu vào năng lượng. Một số sản phẩm sẽ yêu cầu bảo quản trong tủ
lạnh hoặc các điều kiện cụ thể khác như độ ẩm thấp. Vì vậy, các điều kiện
bảo quản phát sinh từ các yêu cầu này có thể có ý nghĩa quan trọng trong
việc xác định tổng lượng khí thải carbon. Sau đó, một lần nữa, các phương
thức hoạt động được áp dụng trong việc lưu trữ và truy xuất sản phẩm cũng
sẽ tạo ra sự khác biệt, trong trường hợp kiểm tra xe nâng điện chạy bằng
động cơ diesel so với pin nhiên liệu. Các công nghệ xử lý vật liệu rất nhiều
và đa dạng, và một lần nữa các cân nhắc khác có thể rất quan trọng. Có thể
có yêu cầu về tiếng ồn thấp, hoặc khả năng hoạt động ở nhiệt độ hoặc tốc
độ cụ thể.
Rõ ràng là phần lớn chi phí lưu trữ các-bon phụ thuộc vào việc
thiết kế nhà kho và cơ sở phân phối, và những cơ sở được các cửa
hàng bán lẻ áp dụng. Không phải tất cả các thông số này đều nằm
trong tầm kiểm soát của các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Tuy
nhiên, việc phân tích lượng khí thải carbon trong toàn bộ hệ thống
hậu cần là một hoạt động quan trọng để cho phép xác định các 'điểm
nóng' có thể được giải quyết bằng các đổi mới về tổ chức (thủ tục)
hoặc công nghệ.
90 P. Wells

Tất nhiên, việc lưu trữ là tốn kém và có thể phát sinh chi phí ẩn như che
lấp bản chất thực sự của nhu cầu tiêu dùng từ người sản xuất. Phong trào
'sản xuất tinh gọn' nói chung, bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota nổi
tiếng, được khởi đầu từ việc giảm hàng tồn kho nhằm giảm chi phí vốn và
để lộ ngay bất kỳ chứng chỉ chất lượng nào trong hệ thống sản xuất. Do đó,
ngành công nghiệp hậu cần từ lâu đã tập trung vào việc giảm chi phí tồn
kho trong phân phối và lưu kho.
Ví dụ về các tấm pin mặt trời trên mái nhà và các cơ sở lưu trữ?
Năng lượng gió và lưu trữ?

6,5 \ Logistics 琀 và Nền kinh tế Thông tư

N ề n ki n h tế v ò n g tr ò n ( C E ) c ó t h ể đ ư ợ c hi ể u là m ộ t c u ộ c t h ử n g h i ệ m
n g ắ n h ạ n, b ê n d ư ới là m ộ t diễ n n g ô n m ớ i n ổi v à g â y tra n h c ãi đ ư ợ c Q u ỹ
Elle n M c A rth ur tán thà n h. C E thể hiệ n m ột q ua n điể m đầy k h át v ọ n g
r ằ n g b ằ n g c á c h t u ầ n h o à n c á c s ả n p h ẩ m v à v ật liệ u, m ứ c tiê u t h ụ r ò n g
c ủ a v ật liệ u v à n ă n g l ư ợ n g m ớ i s ẽ gi ả m x u ố n g. D o đ ó, v iệ c s ử d ụ n g s ả n
p h ẩ m v à v ật liệ u t ừ c á c d ò n g c h ất t h ải c ó t h ể đ ư ợ c đ á p ứ n g t h ô n g q u a s ự
k ết h ợ p gi ữ a tái s ử d ụ n g s ả n p h ẩ m (t â n tr a n g, s ử a c h ữ a, tái s ả n x u ất) v à
tái s ử d ụ n g v ật liệu (t ái c h ế, tái c h ế, n â n g c ấ p ). V ật liệ u c ó k h ả n ă n g tái
s ử d ụ n g n hiề u lầ n c ó th ể đ ư ợ c c oi tr o n g th u ật n g ữ sin h th ái c ô n g n g h i ệ p
l à 'c h ất di n h d ư ỡ n g k ỹ t h u ậ t' t ư ơ n g t ự n h ư n h ữ n g c h ấ t din h d ư ỡ n g đ ư ợ c
tì m t h ấ y tr o n g h ệ si n h t h á i t ự n h i ê n . H ầ u h ế t c á c v ậ t liệ u d ễ b ị n h i ễ m
b ẩ n d o tr ộ n l ẫ n v ớ i c á c v ật liệ u k h á c , c ó t h ể k h ó t á c h ra s a u k hi tr ộ n,
h o ặ c c á c đ ặ c tí n h c ơ h ọ c c ủ a c h ú n g c ó t h ể bị s u y gi ả m k h i s ử d ụ n g . D o
đ ó, vi ệ c tái s ử d ụ n g liê n t ụ c v à v ô t h ờ i h ạ n c á c v ật liệ u gi ố n g n h a u
d ư ờ n g n h ư là k h ả n ă n g k h ô n g th ể x ả y r a tr o n g tư ơ n g lai g ầ n, n g a y c ả
k hi có n hiề u thiết k ế h ơ n giú p giả m thiể u sự k h ô n g tư ơ n g thíc h của v ật
li ệ u v à p h â n t á c h v ậ t li ệ u h i ệ u q u ả h ơ n . B ấ t c h ấ p n h ữ n g b ả o l ư u n à y ,
c ũ n g c ó p h ạ m v i đ ể g i ả m đ á n g k ể v i ệ c ti ê u t h ụ c á c v ật liệ u t h ô m ớ i b ằ n g
c á c h tái s ử d ụ n g m ộ t c á c h h ợ p l ý n h ữ n g v ật liệ u đ ã đ ư ợ c l ư u h à n h.
V ậ n t ải v à h ậ u c ầ n li ê n q u a n m ậ t t hi ết đ ế n n ề n ki n h t ế đ ư ơ n g đ ạ i ( k h á
t u y ế n tí n h ), v à c ó th ể đ ư ợ c k ỳ v ọ n g là k h ô n g t h ể t hi ế u đ ố i v ớ i n ề n ki n h
tế t h ế gi ớ i, t u y n hi ê n n ó đ ã đ ư ợ c đị n h n g hĩ a v à đ ư a v à o t h ự c tế. N g h i ê n
c ứ u v ề h ậ u c ầ n c h ủ y ế u liê n q u a n đ ế n v i ệ c t ối ư u h ó a
 6 Hậu cần không carbon 91

d ò n g c h ả y r a c ủ a s ả n p h ẩ m v à d ị c h v ụ h ư ớ n g t ớ i n g ư ờ i ti ê u d ù n g c u ố i
c ù n g. H ậ u cầ n lý th u y ết và ứ n g d ụ n g đ ã d ẫ n đ ế n việc giả m h à n g t ồ n
k h o, th ời gian vậ n ch u y ể n, th ời gian lư u giữ cũ n g n h ư các m ô hìn h d ự
b á o và gia o hà n g c hín h xác h ơ n. Tất cả n h ữ n g n ỗ lực n à y đã là m tă n g
tố c đ ộ v à đ ộ c hí n h x á c c ủ a h ệ th ố n g h ậ u c ầ n, đ ồ n g th ời g iả m c hi p hí tr ê n
m ỗ i đ ơ n vị c h o n g ư ờ i tiê u d ù n g c u ối c ù n g.
M ố i q u a n tâ m v ề h ậ u c ầ n n g ư ợ c v à cá c y ế u tố k h á c c ó th ể c ấ u t h à n h
n ề n ki n h t ế v ò n g tr ò n k é m p h át triể n h ơ n, n h ư n g c h ắ c c h ắ n l à m ộ t lĩ n h
v ự c n g hi ê n c ứ u v à th ự c h à n h đ a n g p h át triể n. V i ệ c đ ả o n g ư ợ c d ò n g s ả n
p h ẩ m v à n g u y ê n liệ u m a n g đ ế n n h ữ n g t h á c h t h ứ c m ớ i v à k h á c bi ệt c h o
c á c n h à c u n g c ấ p d ịc h v ụ h ậ u c ầ n, c ù n g v ớ i gi á trị trê n m ỗ i đ ơ n vị h o ặ c
m ỗ i tr ọ n g l ư ợ n g c ủ a c á c m ặt h à n g đ ư ợ c x ử lý s o v ới d ò n g x u ất đ ế n
n g ư ờ i tiê u d ù n g b ị gi ả m n hi ề u. D o đ ó, k h ó gi ải q u y ết đ ư ợ c s ự c ă n g
th ẳ n g gi ữ a c ái k h ả thi v ề m ặt kin h tế v à c ái c ầ n thiết v ề m ặt sin h th ái. C ó
k h ả n ă n g l à tr o n g m ộ t s ố t h ế g i ớ i C E tr o n g t ư ơ n g l ai, c á c n g u y ê n li ệ u
đ ư ợ c tr ả lại t ừ n g ư ờ i tiê u d ù n g ( b a o g ồ m c ả p h ế liệ u n g u y ê n liệ u c h ế
b i ế n t ừ c á c d o a n h n g h i ệ p ) s ẽ c ó gi á trị c a o h ơ n hi ệ n tại; h o ặ c ít n h ất l à
k h o ả n g c á c h v ề giá thị tr ư ờ n g gi ữ a c ặ p v ợ c h ồ n g c ò n n g u y ê n v à đ ã q u a
s ử d ụ n g c ó th ể đ ư ợ c giả m b ớt. C h o đ ế n n a y k hi c á c biế n đ ộ n g giá n h ư
v ậ y x ả y ra, c h ú n g sẽ gi ú p b ả o đ ả m c hi p hí đ ầ u t ư v à h o ạt đ ộ n g tr o n g c á c
h ệ t h ố n g h ậ u c ầ n n g ư ợ c l ại. T u y n hi ê n, hi ệ n tại, vi ệ c á p d ụ n g t h ê m c á c
h o ạ t đ ộ n g l o gis -tic s n g ư ợ c (tr ái n g ư ợ c v ớ i c h ô n l ấ p đ ơ n g i ả n ) t h ự c s ự c ó
t h ể l à m t ă n g g á n h n ặ n g h ậ u c ầ n c a r b o n tr ê n m ộ t đ ơ n v ị tiê u t h ụ.
Câu hỏi về độ bền của sản phẩm dưới dạng kéo dài tuổi thọ của sản phẩm
thường ít được xem xét đối với CE, mặc dù có khả năng làm chậm lại các
mô hình tiêu thụ. Việc tiêu thụ các mặt hàng chậm lại, chẳng hạn như điện
thoại di động hoặc tất, đồng nghĩa với việc cuối cùng là ít nhu cầu được sản
xuất, vận chuyển, lưu trữ, mua, tiêu thụ và ký gửi để lãng phí. Đổi lại, điều
này có nghĩa là mức tiêu thụ tài nguyên ròng liên quan đến một sản phẩm
hoặc dịch vụ cụ thể sẽ giảm xuống. Có một mối quan hệ tàu theo nghĩa này
với chương trình nghị sự giảm tăng trưởng. Giảm tăng trưởng có thể được
áp dụng như một chiến lược chuyển đổi có kế hoạch kết thúc trong một nền
kinh tế vật chất (nhưng nhỏ hơn) vòng tròn. Do đó, có vẻ hợp lý là phải có
sự đồng phát triển của sản xuất và tiêu dùng, được trung gian bởi các hệ
thống hậu cần thích ứng đang dần giảm quy mô.
92 P. Wells

Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần không nhất thiết phải kiểm soát
phần lớn
có thể xảy ra chuyển đổi trong mô hình sản xuất và tiêu dùng. Các
nhà sản xuất điện thoại di động và nhà cung cấp dịch vụ có thể áp
dụng các chiến lược gói dịch vụ và thiết kế sản xuất theo yêu cầu
nhằm kéo dài tuổi thọ. Các chính phủ có thể tìm kiếm các cơ chế để
thực thi độ bền của sản phẩm thông qua các tiêu chuẩn nâng cao
hoặc yêu cầu hỗ trợ các sản phẩm được sử dụng trong một khoảng
thời gian cụ thể (ví dụ như trường hợp của ô tô). Các mục tiêu về
việc tái sử dụng nguyên vật liệu có thể được áp đặt tương tự, với các
nhà cung cấp dịch vụ hậu cần phải đưa ra các giải pháp.
C á c n h à cu n g cấ p dịc h v ụ hậ u cầ n c ũ n g k h ô n g kiể m s oá t đ ư ợ c n h ữ n g
c h u y ể n dịc h c ơ c ấ u c hí n h tr o n g th ư ơ n g m ại v à n ề n kin h tế to à n c ầ u,
n h ư n g nh ữ n g thay đổi này có thể có ảnh h ư ở n g lớn về quy m ô và đặc
điể m c ủ a n h u cầ u đối v ới dịch v ụ h ậ u cầ n. D o đ ó, ch u y ể n dịc h the o
h ư ớ n g h ộ i n h ậ p q u y m ô k h u v ự c m ớ i ở c h â u Á ( L e e et al. 2 0 1 6 ), h o ặ c
tác đ ộ n g c ủa sán g kiế n 'và n h đai và co n đ ư ờ n g' của Tr u n g Q u ố c ( L ee et
al. 2 0 1 8 ) c ó t h ể c ự c k ỳ q u a n tr ọ n g. N ế u H o a K ỳ đ ạt đ ư ợ c đ ộ c lậ p v ề
n ă n g lư ợ n g đ ối v ớ i xă n g dầ u từ Tr u n g Đ ô n g thì m ột luồ n g th ư ơ n g m ại
c hí n h tr o n g v ậ n tải biể n s ẽ bị h ạ n c h ế. N ế u Liê n m i n h c h â u  u th à n h
c ô n g tr o n g việ c x â y d ự n g n ề n kin h tế v ò n g tr ò n c ù n g v ới việ c đ á p ứ n g
đ ơ n h à n g n h a n h c h ó n g v à n ề n kin h tế th e o y ê u c ầ u thì n h u c ầ u đ ối v ới
d ị c h v ụ v ậ n c h u y ể n c o nt ai n er r a k h ỏ i c h â u Á s ẽ gi ả m r ất lớ n.

6.6 Kết luận

Nếu khả năng đạt được mức phát thải không carbon ở mức thay đổi tốt
nhất, thì có thể hợp lý hơn nếu ưu tiên các ứng dụng đó trong vận chuyển
hoặc lưu trữ nơi các động cơ 'khác' đặc biệt hấp dẫn. Do đó, việc sử dụng
xe đạp hoặc xe điện trong giao thông đô thị có thêm lợi ích về giảm tiếng
ồn và chất lượng không khí đô thị chẳng hạn.
Thách thức thực sự đối với ngành logistics là gấp hai lần. Đầu tiên, làm
thế nào để đối phó với sự sụt giảm dự đoán trong dài hạn về nhu cầu theo
'khối lượng' của dịch vụ hậu cần? Thứ hai, làm thế nào để đạt được dịch vụ
hậu cần không carbon khi chi phí tài chính có thể lớn hơn lợi ích tài chính?
Cho đến nay, toàn ngành công nghiệp đã được hưởng lợi từ sự tăng trưởng
mạnh mẽ của nhu cầu, mặc dù bị kìm hãm bởi áp lực lớn về chi phí. Sự đổi
mới trong hệ thống hậu cần đã được kích thích bởi nhu cầu này, và tất
nhiên sau đó sẽ tiếp tục
 6 Hậu cần không carbon 93

n h u c ầ u đ ã x ả y ra sa u đ ó. C á c n h à c u n g c ấ p dịc h v ụ h ậ u cầ n riê n g lẻ đ ã
s ử d ụ n g i n n o v a -ti o n n h ư m ộ t p h ư ơ n g tiệ n k h á c bi ệt đ ể tr á n h tì n h tr ạ n g
h à n g h ó a h ạ n h ẹ p, m a n g l ại s ự ti n h vi v à đ a d ạ n g h ơ n tro n g c á c dị c h v ụ
c u n g c ấ p c h o k h á c h h à n g c ủ a h ọ. K ỷ n g u y ê n m ớ i n ổi c ó th ể ít là n h tí n h
h ơ n đ ối v ới c á c n h à c u n g c ấ p dịc h v ụ hậ u c ầ n, v à c ó lẽ th ời đ ại c ủ a dị c h
v ụ hậ u cầ n chi p hí thấ p sắp kết thú c.
Đối với các cộng đồng học thuật và chính sách, rõ ràng là các nhu
cầu của CE, sự kết thúc của nhiên liệu sử dụng nhiều carbon chi phí
thấp và sự thiếu hụt tương đối của các giải pháp thay thế công nghệ
trong hệ thống hậu cần, đặt ra các câu hỏi nghiên cứu và chính sách
mới quan trọng. Cho đến nay, hầu hết các nội dung liên quan nằm ở
cấp độ kinh tế vĩ mô hoặc nguồn lực, hoặc ở cấp độ rất chi tiết của
các trường hợp và ví dụ riêng lẻ. Thực tế của quá trình chuyển đổi,
thay đổi cơ bản hệ thống sản xuất và tiêu dùng với tốc độ chưa từng
có, là trong toàn bộ nền kinh tế và xã hội sẽ có nhiều thách thức mới
phải đối mặt. Thế giới hậu cần không phải là ngoại lệ, như chương
này đã tìm cách phác thảo.
Trên thực tế, có khả năng là các khu vực khác nhau của nền kinh tế
sẽ thực hiện quá trình chuyển đổi theo hướng CE với tốc độ khác
nhau. Các sự kiện 'thiên nga đen' rời rạc và không thể đoán trước có
khả năng xảy ra, dẫn đến sự thay đổi đáng kể. Có những lo ngại thực
sự về sự sụp đổ của xã hội nếu chúng ta không thể giải quyết những
thách thức sinh thái và kinh tế mà chúng ta hiện đang đối mặt. Trước
nguy cơ dường như là kịch tính, việc đạt được dịch vụ hậu cần không
carbon và sự chuyển đổi rộng rãi hơn sang tính bền vững trong các
hệ thống logis-tics là một phần quan trọng trong khả năng của xã hội
chúng ta để đối phó với những thách thức hiện tại và tương lai. Nếu
những thách thức này không được đáp ứng, một tương lai ảm đạm
đang chờ đợi.

Người giới thiệu

Arroba, P., Risco-Martín, JL, Moya, JM và Ayala, JL (2018). Heuristics và
metaheuristics để quản lý động năng lượng điện toán và làm mát trong các trung
tâm dữ liệu đám mây. Phần mềm — Thực hành và Kinh nghiệm, 48 (10), 1775–
1804.
Berners-Lee, M. (2010). Quả chuối có hại như thế nào? Dấu chân carbon của mọi
thứ.
London: Sách Hồ sơ.
C h a n g, C.- C. ( 2 0 1 6 ). P h â n tíc h n g u y ê n n h â n c ủ a p h á t th ải c ar b o n, tr ọ n g l ư ợ n g

h à n g tấ n c ủ a đ ội tà u v ậ n tải biể n t o à n c ầ u, m ứ c tiê u t h ụ d ầ u n hiê n liệ u v à c á c

h oạt độ n g kinh tế
94 P. Wells

trong vận tải biển. Nguồn năng lượng, Phần B: Kinh tế, Kế hoạch và
Chính sách, 11 (4), 303–308.
ECTA. (2011). Hướng dẫn đo lường và quản lý CO 2phát thải từ hoạt động vận tải
hàng hóa, hiệp hội vận tải hóa chất Châu Âu. Truy cập ngày 28 tháng 11 năm
2018. Bản sao có được từhttps://www.ecta.com/resources/ Documents / Best%
20Practices% 20Guidelines / Guideline_for_measuring_
and_managing_co2.pdf.
Gilbert, P., Wilson, P., Walsh, C., & Hodgson, P. (2017). Vai trò của hiệu
quả sử dụng vật liệu để giảm CO2khí thải trong quá trình sản xuất tàu:
Cách tiếp cận vòng đời. Chính sách Hàng hải, 75, 227–237.
Gritsenko, D. (2017). Điều chỉnh lượng phát thải KNK từ vận chuyển: Cách
tiếp cận cục bộ, toàn cầu hay đa trung tâm? Chính sách Hàng hải, 84,
130–133.
I M O . ( 2 0 1 5). N g hiê n c ứ u k hí n hà kín h IM O lầ n th ứ ba, 20 1 4, T ổ c h ứ c H à n g
h ả i Q u ố c t ế. T r u y c ậ p n g à y 2 2 t h á n g 5 n ă m 2 0 1 8 . B ả n s a o c ó đ ư ợ c t ừ h tt p: //
w w w. i m o. or g/ e n/O u r W o r k/ E n o s y ste m / P oll uti o n P r e v e nti o n/A i r P oll uti o n/
Tài liệ u / Thứ ba% 20 Greenhouse % 20 Gas % 20Study / GHG3% 20
E x e c uti v e % 2 0 S u m m a r y % 2 0 a n d % 2 0 R e p o rt.p df .
IPCC. (2014). Biến đổi khí hậu 2014: Báo cáo tổng hợp, Ban liên chính phủ
về Biến đổi khí hậu. Truy cập ngày 24 tháng 5 năm 2018. Bản sao có
được từhttps: // www.ipcc.ch/report/ar5/syr/.
Lee, T.-C., Lam, JSL, & Lee, PTW (2016). Hội nhập kinh tế Châu Á và CO
hàng hải2khí thải. Nghiên cứu Giao thông vận tải Phần D: Giao thông và
Môi trường, 43, 226–237.
Lee, PT-W., Hu, Z.-H., Lee, S.-J., Choi, K.-S., & Shin, S.-H. (2018). Nghiên cứu
các xu hướng và chương trình nghị sự về sáng kiến Vành đai và Con đường
(B&R) với trọng tâm là vận tải biển. Chính sách và Quản lý Hàng hải, 45 (3),
282–300.
McKinnon, A. (2012). Logistics xanh: Các xu hướng và vấn đề toàn cầu.
Bài thuyết trình trước hội nghị về Giải mã các xu hướng Logistics bền
vững Ngân hàng Thế giới Washington, DC.
McKinnon, A., & Kreie, A. (2010, ngày 8–10 tháng 9). Hậu cần thích ứng:
Chuẩn bị hệ thống hậu cần cho biến đổi khí hậu. Bài báo được trình bày
tại Hội nghị Mạng lưới Nghiên cứu Logistics ở Harrogate.
Pettit, S., Wells, P., Haider, J., & Abouarghoub, W. (2017). Lịch sử lặp lại?
Vận tải biển có thể đạt được sự chuyển đổi kỹ thuật-xã hội lần thứ hai vì
sự bền vững không? Nghiên cứu Giao thông Vận tải Phần D, 58, 292–
307.
Saunders, CM, Barber, A., & Taylor, GJ (2006). Thực phẩm dặm — Năng
lượng so sánh / hiệu suất phát thải của ngành nông nghiệp New Zealand,
đơn vị nghiên cứu kinh tế và kinh doanh nông nghiệp (Số 295). Có sẵn
tạihttps: // retarchar-chive.lincoln.ac.nz/handle/10182/125.
 6 Hậu cần không carbon 95

Scott, J., Smith, T., Rehmatulla, N., & Milligan, B. (2017). Lời hứa và các
giới hạn của các tiêu chuẩn tư nhân trong việc giảm phát thải khí nhà
kính từ tàu ping. Tạp chí Luật Môi trường, 29 (2), 231–262.
Walsh, C., Mander, S., & Larkin, A. (2017). Lập biểu đồ tương lai carbon
thấp cho vận tải biển: Góc nhìn của Vương quốc Anh. Chính sách Hàng
hải, 82, 32–40.
Zakarya, M. (2018). Trung tâm dữ liệu tiết kiệm năng lượng, hiệu suất và
chi phí:
Một cuộc khảo sát. Đánh giá Năng lượng Tái tạo và Bền vững, 94, 363–
385.
 7
Vấn đề định tuyến xe: Quá khứ và tương
lai
Emrah Demir, Katy Huckle, Aris Syntetos,
Andrew Lahy và Mike Wilson

7.1 Giới thiệu

L o g i sti c s là vi ệ c q u ả n l ý l u ồ n g h à n g h ó a, t h ô n g ti n v à c á c n g u ồ n l ự c
k h á c gi ữ a điể m x u ất p h át v à điể m tiê u th ụ n h ằ m đ á p ứ n g c á c y ê u c ầ u
c ủ a n gà n h. H o ạt độ n g hậ u cầ n vậ n ch u y ể n hà n g h ó a giải th ư ở n g, lư u
k h o , q u ả n l ý h à n g tồ n k h o , n g u y ê n v ậ t li ệ u

E. Demir () · K. Huckle · A. Cú pháp · A. Lahy · M.

Wilson Panalpina Trung tâm Nghiên cứu Sản xuất và Hậu
cần, Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: demire@cardiff.ac.uk
K. Huckle
e-mail: katy.huckle@panalpina.com
A. Cú pháp
e-mail: syntetosa@cardiff.ac.uk
A. Lahy
e-mail: andrew.lahy@panalpina.com
M. Wilson
e-mail: mike.wilson@panalpina.com
© Tác giả 2019 97
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_7
98 E. Demir và cộng sự.

xử lý và xử lý thông tin (Lambert et al. 1998). Nói một cách cụ thể

hơn, vận tải hàng hóa là việc lập kế hoạch, định tuyến, lập lịch trình
và di chuyển hàng hóa bằng cách sử dụng một hoặc nhiều phương
thức vận tải (ví dụ: đường bộ, đường sắt, hàng hải, đường hàng
không và đường ống) cũng như các hoạt động liên quan như kho và
lưu kho.
Vận tải đường bộ cho đến nay là phương thức vận tải hàng hóa
quá cảnh phổ biến nhất ở Liên minh Châu Âu (EU). Trong đó, vận
tải đường bộ chiếm 74,9% tổng lượng vận chuyển hàng hóa nội địa
tại 28 quốc gia thành viên EU trong năm 2014 (Eurostat2016). Tỷ
trọng vận chuyển bằng đường sắt là (18,4%), trong khi phần còn lại
(6,7%) hàng hóa vận chuyển trong EU-28 được vận chuyển theo
đường thủy nội địa. Vận tải đường bộ thường được thực hiện bởi các
phương tiện chở hàng chuyên dụng, có thể được phân loại dựa trên
chỉ số xếp hạng trọng lượng toàn bộ xe (GVWR). Các dịch vụ vận tải
được cung cấp bởi các phương tiện phù hợp với tiêu chuẩn pháp luật
được phân biệt rõ ràng giữa tải trọng đầy đủ (khách hàng đặt trước
một xe tải và sử dụng tất cả xe tải đó — FTL) và ít tải trọng hơn
(hãng vận chuyển kết hợp nhiều đơn đặt hàng của khách hàng trong
một xe tải— LTL). Trong trường hợp FTL, toàn bộ xe tải được
chuyển trực tiếp từ điểm xuất phát đến điểm đến (Ghiani et al.2004).
Trong trường hợp LTL, một lô hàng ít hơn nhiều so với sức chứa của xe.
Do đó, người vận chuyển sẽ thuận tiện hơn khi kết hợp các lô hàng của
mình vào một phương tiện và vận chuyển chúng đến các điểm đến khác
nhau của họ. Việc định tuyến và lập lịch trình của các phương tiện cho vận
tải LTL là khá phổ biến trong học thuật do tính phù hợp thực tế và độ phức
tạp tính toán cao của nó. Một trong những bài báo đầu tiên về chủ đề này,
đó là “Vấn đề điều chuyển xe tải”, là của Dantzig và Ramser (1959). Một
số yếu tố của vấn đề, mỗi vấn đề đều có những đặc điểm đặc biệt, đã được
xem xét trong tài liệu để giải quyết những thách thức vận chuyển hàng ngày
của các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần (LSP) và giao nhận hàng hóa (FW).
L ậ p kế h oạc h vậ n tải ở cấ p đ ộ h o ạt đ ộ n g đ ư ợ c g ọi là Bài toá n Địn h tu y ế n

P h ư ơ n g tiệ n ( V R P ). V R P b a o g ồ m vi ệ c thi ết k ế c á c t u y ế n đ ư ờ n g t h u g o m h o ặ c

gia o h à n g tối ư u c h o m ột n h ó m p h ư ơ n g tiệ n từ k h o đ ế n m ột nh ó m k h á c h h à n g

p h â n tá n t h e o đị a l ý, c hị u n hi ề u rà n g b u ộ c k h á c n h a u, c h ẳ n g h ạ n n h ư s ứ c c h ứ a

của phương tiệ n, độ dài tuyến đư ờ n g, cửa sổ th ời gia n, v. v. (Tooth và

V i g o 2 0 1 4 ). Tr ê n th ự c tế, tất c ả c á c biế n th ể c ủ a v ấ n đ ề đề u là N P - k h ó v à y ê u

cầ u giải p há p nâ n g ca o
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 99

các phương pháp. Điều này cũng làm cho VRP trở nên phổ biến hơn
đối với cộng đồng nghiên cứu.
K h i gi ải q u y ết v ấ n đ ề đị n h t u y ế n v à lậ p lịc h trì n h c ủ a c á c p h ư ơ n g
ti ệ n, c ó t h ể c ầ n m ộ t t ậ p h ợ p c á c r à n g b u ộ c b ê n c ạ n h k h á c n h a u . V í d ụ :
k h o ả n g cá c h, c ô n g su ất xe, giờ là m việc c ủ a n g ư ời lái xe, c ử a s ổ t h ời
g i a n, h ệ s ố ư u tiê n , v. v. T ất c ả n h ữ n g rà n g b u ộ c n à y v à h ơ n t h ế n ữ a c ó
t h ể p h át si n h tr o n g V R P n g o ài đ ờ i t h ự c. M ụ c tiê u c ủ a V R P c ũ n g c ó t h ể
đ a d ạ n g d o c á c y ê u c ầ u k h á c n h a u c ủ a c á c b ê n liê n q u a n ( ví d ụ: L S P ,
F W , k h á c h h à n g, c h í n h q u y ề n đị a p h ư ơ n g v à q u ố c gi a). M ụ c ti ê u tr u y ề n
th ố n g tr o n g V R P tiê u c h u ẩ n th ư ờ n g là giả m t hiể u h à m c hi p hí đ ư ợ c c oi
là tổ n g q u ã n g đ ư ờ n g đi đ ư ợ c c ủ a tất c ả c á c p h ư ơ n g tiệ n . T u y n hiê n, c á c
n g h i ê n c ứ u g ầ n đ â y t ậ p tr u n g v à o c á c n g o ại tá c tiê u c ự c k h á c n h a u c ủ a
g i a o t h ô n g v ậ n tải n h ư k hí t h ải, tắ c n g h ẽ n, v. v.
Chương này là tổng quan về các nghiên cứu gần đây về định tuyến
phương tiện, cung cấp kiến thức cơ bản về các vấn đề lập kế hoạch chuyển
cảng cấp hoạt động nổi tiếng. Chương này sẽ đặc biệt tập trung vào những
thách thức gần đây và những phát triển công nghệ mới nhất xuất hiện trong
thập kỷ qua. Mục tiêu bao quát của chương là trình bày tổng quan về lĩnh
vực lập lịch và định tuyến xe, bao gồm việc giới thiệu các phần mở rộng
VRP thực tế và cũng thảo luận về một số ứng dụng trong đời thực.
Phần còn lại của chương này được tổ chức như sau. Tiết
diện7.2giới thiệu VRP và các phần mở rộng nổi tiếng của nó và cung
cấp công thức toán học hỗn hợp số nguyên. Tiết diện7.3trình bày
những thách thức và cơ hội mà LSP phải đối mặt. Kết luận và hướng
nghiên cứu trong tương lai cho VRP được nêu trong Sect.7.4.

7.2 \ Phương tiện giao thông 琀 Vấn đề định tuyến

P h ầ n nà y c u n g cấp m ột tổn g q ua n giới thiệu n g ắ n g ọ n . V R P b a o g ồ m
việc thiết kế các tuy ế n xe the o các h m à m ỗi tuy ế n đ ư ờ n g bắt đầ u và k ết
t h ú c tại k h o, m ỗ i k h á c h h à n g đ ư ợ c m ộ t p h ư ơ n g ti ệ n đ ế n t h ă m c hí n h x á c
m ộ t lần, và
100 E. Demir và cộng sự.

tổ n g lư ợ n g h à n g h ó a v ậ n c h u y ể n trên tu y ế n k h ô n g v ư ợt q u á tải tr ọ n g
c ủ a x e t ải. C á c tí n h n ă n g n à y p h ổ biế n đ ối v ớ i h ầ u h ết c á c V R P . T u y
n hiê n, các yê u cầ u th ực tế và n h ữ n g thác h th ứ c m ới đòi h ỏi các đị n h
n g hĩa v à c ô n g th ứ c V R P p h o n g p h ú h ơ n ( m ở r ộ n g ). N h i ề u p h ầ n m ở
rộ n g v à n h ữ n g k h á i q u át th ú vị c ó thể là m p h o n g p h ú th ê m địn h n g hĩa
và ứng dụng V R P. M ộ t s ố tí n h n ă n g c ủ a VRP đ ư ợ c t ó m t ắt tr o n g
B ả n g 7 . 1 v à 7. 2 . Đ ể bi ết t h ê m t h ô n g ti n v ề c á c p h ầ n m ở r ộ n g n à y, b ạ n
đ ọ c q u a n tâ m c ó th ể t h a m k h ả o ( x e m , ví d ụ: E k si o gl u et al. 2 0 0 9 ; R ă n g
v à V i g o 2 0 1 4; C a c eres- C r u z v à c ộ n g s ự. 2 0 1 5 ).
N h ữ n g c ái b à n 7. 1 v à 7. 2liệt k ê c á c tiệ n í c h m ở r ộ n g V R P k h á c n h a u
từ c á c tù y c h ọ n k h á c n h a u. D ự a trên y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g v à k h ả
n ă n g c ủ a L S P , m ỗ i V R P v ớ i c á c đ ặ c tí n h k h á c n h a u c ó t h ể đ ư ợ c x â y
d ự n g d ự a tr ê n m ộ t h o ặ c n hi ề u tí n h n ă n g k h ả t hi n à y. C h ú n g t ôi l ư u ý
rằng danh sách này không bao gồ m và có thể bao gồ m các yêu cầu cụ
t h ể m ớ i c ủ a c á c b ê n liê n q u a n v à c á c c ô n g n g h ệ m ớ i s ẽ x u ấ t hi ệ n tr o n g
tư ơ n g lai gầ n.

7.2.1 \ Trang trọng 琀 Mô tả của VRP

Phần này xác định VRP chi tiết. Phiên bản tiêu chuẩn nhất của VRP
là Vấn đề định tuyến phương tiện có năng lực (CVRP), có thể được
mô tả như sau.
Đi thôi = (N, A) là một đồ thị hoàn chỉnh (không có hướng) với
tập nút N = {0, 1, 2,…, n}, trong đó mỗi nút tôi∈ n\{0} đại diện cho
một khách hàng có nhu cầu không tiêu cực qtôi, trong khi nút 0
tương ứng với kho hàng. Mỗi cung (i, j)∈ MỘT = {i, j: i, j ∈ N, tôi =
j} được liên kết với một khoảng cách dij. Một đội gồm m xe giống
hệt nhau, mỗi chiếc có sức chứa (ký hiệu là Q), có sẵn tại một kho
hàng. Trong phần còn lại của chương, VRP sẽ được coi là CVRP vì
tất cả các VRP sẽ yêu cầu giới hạn về sức chứa của phương tiện.
Bảng 7.1 Các tính năng khác nhau của VRP theo quan điểm của khách
hàng Khách hàng
Liên quan đến nhu
Liên quan đến thời gian cầu Liên quan đến vị trí
Phụ thuộc vào
Cửa sổ thời gian Xác định trang web
Định kỳ Stochastic Phụ thuộc vào
 đường
Nhiều cửa sổ thời gian Năng động
Nhiều sản phẩm
Bảng 7.2 Các tính năng khác nhau của VRP từ quan điểm của người
lập kế hoạch Người lập kế hoạch
Liên quan đến Liên quan đến hoạt Liên quan đến công Liên quan đến Khách

7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai

kho Liên quan đến xe cộ động nghệ giao thông quan-
có liên
quan
Đơn Đồng nhất Khoảng cách Dầu diesel Đối xứng Đơn
Đa không đồng nhất Khoảng thời gian Điện Không đối xứng Đa
Các tuyến đường cân Khoảng
Liên tuyến Nhiều chuyến đi bằng Tự trị Tắc nghẽn cách
Hạm đội không cố
Kết thúc mở định Quan hệ ưu tiên Xe đạp Năng động Thời gian
Máy bay không người
Đội xe cố định Nhiều lượt truy cập lái Khí thải
Khách
Lấy hàng và giao hàng
thỏa mãn-
sự
PD đồng thời
Phân phối
VRP có hỗ trợ quay lại
Giờ lái xe
Giờ làm việc

101
102 E. Demir và cộng sự.

Như đã thảo luận bởi Tooth và Vigo (2014), VRP phải xác định
một tập hợp m tuyến đường có tổng khoảng cách được giảm thiểu và
sao cho: (i) mỗi khách hàng thuộc đúng một tuyến đường, (ii) mỗi
tuyến đường bắt đầu và kết thúc tại depot, và (iii) tổng nhu cầu của
khách hàng phục vụ trong một tuyến không vượt quá sức chứa của
phương tiện (Q).
M ộ t bi ế n t h ể q u a n tr ọ n g c ủ a V R P đ ư ợ c g ọi là V R P gi ớ i h ạ n k h o ả n g
c á c h ( D V R P ), tro n g đ ó gi ới h ạ n n ă n g lự c c h o m ỗ i tu y ế n đ ư ờ n g đ ư ợ c
th a y th ế b ằ n g m ộ t rà n g b u ộ c sa o c h o (iv) tổ n g c hiề u d ài c ủ a b ất k ỳ
tuyế n đ ư ờ n g nà o kh ô n g đ ư ợ c v ư ợt q u á giới hạ n the o kế h o ạ c h. P h ầ n m ở
rộ n g V R P q u a n trọ n g th ứ h ai đ ư ợ c g ọi là V R P c ó b a c k h a uls ( V R P B ),
tr o n g đ ó tậ p h ợ p c u s -t o m e r đ ư ợ c c hia t h à n h h ai tậ p c o n. T ậ p h ợ p c o n
đ ầ u tiê n, A 1, c h ứ a n b k h á c h h à n g p h â n p h ối h à n g, m ỗ i k h á c h h à n g y ê u
c ầ u m ộ t s ố lư ợ n g sả n p h ẩ m n h ất địn h đ ư ợ c p h â n p h ối. T ậ p c o n th ứ h ai,
A 2 , c h ứ a n -nb k h á c h h à n g b a c k h a u l , n ơ i p h ả i l ấ y m ộ t l ư ợ n g s ả n p h ẩ m
n h ất địn h. K h á c h h à n g đ ư ợ c đ á n h số s a o c h o A 1= (1 , … , n b) v à A 2
=( n b + 1, … , n ). V R P B b a o g ồ m c á c r à n g b u ộ c (i), (ii) v à h ai r à n g b u ộ c
b ổ su n g sao ch o (v) tổn g nh u cầu của các khác h hàn g chạy tuyế n và
tu y ế n s a u đ ã tr u y c ậ p tr o n g m ỗ i tu y ế n đ ư ờ n g k h ô n g v ư ợt q u á s ứ c tải c ủ a
p h ư ơ n g tiệ n Q, v à (vi) tất cả c á c tù y c hỉ n h c ủ a tu y ế n xe - ers p h ải đi
tr ư ớ c k h á c h h à n g b a c k h a u l tr o n g m ọ i tu y ế n đ ư ờ n g, n ế u c ó.
M ộ t tr o n g n h ữ n g p h ầ n m ở r ộ n g đ ư ợ c n g hiê n c ứ u n hiề u n h ất c ủ a V R P
là V R P c ó N h ậ n v à G ia o h à n g ( V R P P D ), tro n g đ ó m ộ t s ố h à n g h ó a c ầ n
di c h u y ể n t ừ các địa điể m n h ậ n h à n g nh ất địn h đ ế n c á c địa điể m gia o
h à n g n h ấ t đ ị n h . T r o n g V R P P D , m ỗ i k h á c h h à n g i ∈ n\ { 0 } đ ư ợ c l i ê n k ế t
v ớ i h a i đ ạ i l ư ợ n g q tôi v à P tôi , p h ả n h ồ i l ạ i n h u c ầ u g i a o h à n g h o ặ c n h ậ n
h à n g t ừ k h á c h h à n g i . Đ ố i v ớ i m ỗ i k h á c h h à n g , t ô i ∈ n \ { 0 } , O tôi b i ể u t h ị
c h o ori-gin c ủ a việ c gia o h à n g, v à D tôi b i ể u thị ch o đíc h đế n củ a n h u
c ầ u li ê n q u a n . M ụ c tiê u c ủ a V R P P D l à tì m ( c á c ) t u y ế n đ ư ờ n g t ối ư u c h o
m ộ t đ ội x e đ ế n c á c đ ị a đi ể m đ ó n v à trả k h á c h. V R P P D b a o g ồ m c á c
r à n g b u ộ c ( i ) , ( i i ) , ( i i i ) v à ( v i i ) c h o m ỗ i n ú t i , n ú t O tôi , n ế u k h á c v ớ i t ổ n g
k h o , p h ả i đ ư ợ c p h ụ c v ụ tr o n g c ù n g m ộ t t u y ế n v à tr ư ớ c n ú t i, v à c ả ( viii)
c h o m ỗ i k h á c h h à n g i , k h á c h h à n g D tôi , n ế u k h á c k h o , p h ả i đ ư ợ c p h ụ c
v ụ c ù n g t u y ế n v à s a u k h á c h h à n g i.
P h ầ n m ở rộ n g thiết th ự c n h ất c ủ a V R P là V ấ n đ ề Đị n h tu y ế n X e v ới
C ử a s ổ T h ời gia n (V R P T W ), tr o n g đ ó m ỗ i k h á c h h à n g p h ải đ ư ợ c p h ụ c
v ụ tr o n g k h o ả n g th ời gia n địn h tr ư ớ c. V R P T W n g ụ ý rằ n g dịc h v ụ m à
n h à c u n g cấ p dịc h v ụ c u n g cấ p c h o k h ác h hà n g (n h ậ n hà n g h o ặc
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 103

giao hàng) sẽ phải bắt đầu trong một khoảng thời gian nhất định. Đơn
đặt hàng có thể phải được nhận sau một thời gian nhất định, được
giao trong một khoảng thời gian cụ thể hoặc sau một khoảng thời
gian nhất định. Ngoài các tính năng nêu trên của CVRP, VRPTW
bao gồm, cho kho hàng và cho từng khách hàng i (i∈ n0), một cửa sổ
thời gian [atôi, btôi] trong thời gian khách hàng này phải được phục
vụ. Hơn nữa, một0 biểu thị thời gian bắt đầu sớm nhất và b0biểu thị
thời gian về kho muộn nhất cho mỗi xe. Điểm vướng mắc bổ sung là
dịch vụ sẽ bắt đầu tại nút i (i∈ n0) bất cứ lúc nào sau mộttôi nhưng
không muộn hơn btôi. Nếu thời gian đến tại nút i sớm hơn atôi,
phương tiện có thể đợi đến thời điểmtôiđể bắt đầu dịch vụ. VRPTW
bao gồm các ràng buộc (i), (ii), (iii) và (ix) đối với mỗi khách hàng i,
dịch vụ bắt đầu trong khoảng thời gian, [atôi, btôi], và chiếc xe dừng
lại trong t tôiđơn vị thời gian. Một biểu diễn đồ họa đơn giản của một
giải pháp VRPTW khả thi được thể hiện trong Hình.7.1.
C o n s ố 7. 1trì n h b à y m ộ t gi ải p h á p V R P v ớ i h ai l ộ trìn h. C á c t u y ế n
đ ư ờ n g n à y c ó t h ể đ ư ợ c hiể n t hị d ư ớ i d ạ n g R 1= { D e p o t, 1 , 2, 3, 4 } v à R 2
={ D e p o t, 5, 6, 7, 8, 9 } V ì đ â y là giải p h á p k h ả thi n ê n c h ú n g t ôi biết
rằ n g m ỗ i tu y ế n b ắt đ ầ u v à k ết th ú c tại d e p ot, m ỗi k h á c h h à n g đ ư ợ c đ ế n
đ ú n g m ộ t lầ n, tổ n g hà n g h ó a v ậ n c h u y ể n trê n m ộ t tu y ế n k h ô n g v ư ợt q u á
x e t ả i. n ă n g l ự c v à m ỗ i k h á c h h à n g đ ư ợ c p h ụ c v ụ tr o n g k h o ả n g t h ờ i g i a n
c ủ a h ọ. Tín h n ă n g q u a n trọ n g c ủ a V R P T W là tuâ n the o c á c k h u n g th ời
gian của khách hàn g và kho hàn g.
Hình 7.1 Một ví dụ trình bày về VRPTW
104 E. Demir và cộng sự.

Khoảng thời gian có thể được định nghĩa là cứng (mỗi khách hàng
phải được phục vụ trong một khoảng thời gian cụ thể) và khoảng thời
gian mềm (vi phạm dịch vụ có thể bị phạt).

7.2.2 \ 琀 Công thức lập trình số nguyên cho

VRPTW

Bây giờ chúng tôi trình bày một công thức lập trình toán học của
VRPTW. Đầu tiên chúng ta bắt đầu xác định các biến quyết định cần
thiết cho công thức.
Biến nhị phân xijbằng 1 nếu và chỉ khi cung (i, j) xuất hiện trong
dung dịch. Các biến liên tụcfij đại diện cho tổng lượng dòng chảy
trên mỗi cung (i, j) ∈ A. Biến liên tục ytôi đại diện cho thời gian mà
dịch vụ bắt đầu tại nút j ∈ n0. Công thức lập trình tuyến tính số
nguyên của VRPTW được cung cấp bên dưới:

dx
TỐI THIỂU ij ij
(7,1)
tôi, j∈n

tùy thuộc vào

x 0j m
j∈n0
(7.2)

xij =1 ∀tôi ∈ n 0
j∈n
(7,3)

xij =1 ∀j ∈ n 0
(7.4)
tôi∈n

fji −fij = qtôi ∀tôi ∈ n 0

j∈n j∈n (7,5)
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 105

qjxij (Q - qtôi) xij ∀(tôi, j) ∈ MỘT (7.6)

∀tôi ∈ n , j ∈ n 0 , tôi
ytôi - yj + ttôi + tij K(1 - xij) =j (7.7)

Mộttôi ytôi btôi ∀tôi ∈ n 0 (7.8)

xij ∈ {0, 1} ∀(tôi, j) ∈ MỘT (7.9)

∀(tôi, j) ∈
fij0 MỘT (7.10)

ytôi 0 ∀tôi ∈ n0 (7.11)

Hàm m ụ c ti ê u ( 1) là t ối t hi ể u h ó a c h i p hí d ự a tr ê n k h o ả n g c á c h n h ư
tr ư ờ n g h ợ p V R P tiê u c h u ẩ n. R à n g b u ộ c ( 2) n ê u r õ r ằ n g c ó t ối đ a ( m ) s ố
lư ợ n g x e c ó sẵ n tại k h o. H ạ n c h ế
(3) và (4) là các ràng buộc về mức độ đảm bảo rằng mỗi cus-tomer
được truy cập chính xác một lần. Các ràng buộc (5) và (6) xác định
các luồng cung. Ràng buộc (7) - (8), trong đó K là một số lớn, thực
thi các giới hạn cửa sổ thời gian. Ràng buộc (10) - (11) xác định các
điều kiện không tiêu cực.

7.2.3 \ 琀 Các biến thể nổi tiếng khác của VRP

Phần này thảo luận về các phần mở rộng VRP quan trọng khác được
nghiên cứu trong tài liệu VRP.
T r o n g V R P p h ụ th u ộ c v à o th ời gian ( T D V R P ), giả đ ịn h rằ n g th ời
gia n di ch u y ể n giữ a hai khác h hà n g h o ặ c giữa m ột k há c h hà n g và k h o
p h ụ t h u ộ c v à o k h o ả n g c á c h gi ữ a c á c đ i ể m v à t h ờ i gi a n tr o n g n g à y, trái
n g ư ợ c v ới V R P T W . M ụ c tiê u c ủ a T D V R P là giả m thiể u tổ n g th ời gia n
d à n h c h o tất cả cá c tu y ế n đ ư ờ n g, điều n à y c ũ n g p h ải đả m b ả o cá c dịc h
v ụ c h o k h á c h h à n g tr o n g k h o ả n g t h ờ i gi a n x á c đị n h tr ư ớ c. T h ờ i gi a n d i
c h u y ể n đ ư ợ c tí n h b ằ n g c á c h s ử d ụ n g th ô n g ti n v ề t h ờ i gia n k h ở i h à n h v à
c á c c ấ u h ì n h t ố c đ ộ c ó t h ể tr ê n m ỗ i c u n g (i, j), đ ư ợ c gi ả đị n h l à đ ã bi ế t
k h i b ắt đ ầ u q u á trì n h t ối ư u h ó a. Đ ể biết t h ê m t h ô n g ti n v ề
106 E. Demir và cộng sự.

các VRP phụ thuộc vào thời gian khác nhau, xem Malandraki và
Daskin (1992) và Gendreau et al. (2015).
Phân phối chia nhỏ (VRPS hoặc SDVRP) dẫn đến việc khách
hàng vui vẻ nhận được một đơn đặt hàng với nhiều bộ phận, nghĩa là
ở nhiều phương tiện và tại nhiều thời điểm. Độc giả quan tâm có thể
tham khảo Archetti và Speranza (2008) và Chen và cộng sự. (2007).
Vấn đề định tuyến vị trí (LRP) kết hợp cả hai deci-sions định
tuyến thường được xử lý trong VRP và các quyết định vị trí. Mục
tiêu của bài toán này là xác định một tập hợp các tuyến đường xe và
các điểm dừng, nơi mỗi tuyến đường sẽ bắt đầu và kết thúc. Thông
tin thêm về LRP có thể được tìm thấy trong Min et al. (1998) và
Nagy và Salhi (2007).
Bài toán định tuyến hàng tồn kho (IRP) xem xét tỷ lệ tiêu thụ trên
mỗi khách hàng. Khách hàng cung cấp hàng hóa ban đầu và dung
lượng lưu trữ cũng như yêu cầu về khối lượng tối thiểu, được chuyển
thành thời hạn giao hàng. Trong một giai đoạn lập kế hoạch đa kinh
nghiệm, thách thức đối với kho hàng là đảm bảo khách hàng không
bao giờ hết hàng, đồng thời lập kế hoạch các tuyến đường giao hàng
với chi phí tối thiểu. Xem Campbell và cộng sự. (1998) và Coelho et
al. (2013) để biết tổng quan về IRP.
Vấn đề định tuyến sản xuất bao gồm cả vấn đề định cỡ lô và vấn
đề định tuyến. Cụ thể hơn, nó hợp nhất các hoạt động sản xuất,
inven-tory và giao hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với mục
tiêu giảm thiểu tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển. Có thể
tìm thấy thêm thảo luận về các vấn đề định tuyến sản xuất trong
Adulyasak et al. (2015).
D y n a m i c V R P giải q u y ết việ c điề u đ ộ n g c á c p h ư ơ n g tiệ n để p h ụ c v ụ
n hiề u y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g p h át triể n th e o th ời gia n th ự c. M i ề n v ấ n
đ ề n à y đ a n g tr ở t h à n h m ộ t lĩ n h v ự c q u a n tr ọ n g tr o n g m i ề n V R P v ì n ó
c oi c á c h tiế p c ậ n th ự c t ế h ơ n s o v ớ i tr ư ờ n g h ợ p tĩ n h tiê u c h u ẩ n . V R P
đ ộ n g c ó tí n h đ ế n th ự c tế là c á c n h à lậ p k ế h o ạ c h c ầ n p h ải đ ư a r a q u y ế t
đị n h ( ví d ụ: lậ p k ế h o ạ c h s ơ b ộ) tr ư ớ c k hi tất c ả c á c đ ơ n đ ặt h à n g đ ư ợ c
b i ết đ ế n. N h ữ n g k ế h o ạ c h tiề n t ố t ụ n g n à y c ầ n đ ư ợ c đi ề u c hỉ n h n hi ề u l ầ n
tr o n g n h ữ n g tì n h h u ố n g n h ư v ậ y, t h a y đ ổi c á c h gi ải q u y ết v ấ n đ ề n h ư
v ậ y. Đ ộ c gi ả q u a n tâ m xi n gi ớ i t hi ệ u đ ế n P s a r aftis ( 1 9 9 5 ) v à Pill a c et al.
(2 0 1 3 ).
C á c V R P n g ẫ u n hi ê n gi ả đị n h r ằ n g t h ô n g ti n v ề c ả h ai lầ n x u ất hi ệ n
(k h o ả n g th ời gian đặt hà n g) và k h ố i lư ợ n g n h u cầ u củ a k há c h hà n g,
h o ặ c thậ m c hí th ời gia n đi lại gi ữ a các k h á c h h à n g, đ ư ợ c c u n g cấ p b ởi
p h â n p h ố i x á c s u ất. M i ề n n à y
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 107

của VRP cũng đang trở thành một lĩnh vực quan trọng đối với các
nhà nghiên cứu. Để biết thêm thông tin về các VRP ngẫu nhiên khác
nhau, hãy xem Stewart Jr. và Golden (1983) và Gendreau et al.
(1996).
Trong VRP xếp hàng hai chiều (2L-CVRP), việc xếp hàng lên xe
và định tuyến sau được kết hợp với mục đích đáp ứng mọi nhu cầu
của khách hàng. Trong VRP tải ba chiều (3L-VRP), bài toán tải ba
chiều được kết hợp với bài toán định tuyến xe. Nói chung, các điều
kiện áp dụng tương tự như trong 2L-VRP. Độc giả quan tâm có thể
tham khảo Iori et al. (2007) và Bortfeldt (2012).
Ngoài ra còn có các loại VRP khác trong tài liệu. Để có thêm các
đánh giá tổng hợp trước về VRP, chúng tôi tham khảo khảo sát của
Eksioglu et al. (2009) và cuốn sách của Tooth and Vigo (2014). Phần
phụ tiếp theo sẽ giới thiệu một trong những phần mở rộng gần đây
nhất cho VRP.

7.2.4 \ 琀 Định tuyến xe xanh

Logistics xanh đã nổi lên như một trọng tâm mới trong quản lý chuỗi
cung ứng. Các mục tiêu truyền thống trong quản lý phân phối và các
thông lệ quản lý hoạt động khác là giảm thiểu tổng chi phí. Trong
thập kỷ trước, các mục tiêu này đã được sửa đổi thành
chi phí toàn hệ thống, trong đó các vấn đề kinh tế cũng như môi
trường được giải quyết. Tính bền vững về môi trường đang trở thành
một thước đo quan trọng hơn nhiều đối với các chuỗi cung ứng toàn
cầu do nhận thức về tác động của chúng ngày càng tăng. Các chiến
lược hậu cần sản xuất và phân phối hiện tại không bền vững trong dài
hạn, đặc biệt liên quan đến tác động môi trường của chúng (ví dụ:
lượng khí thải carbon, nhiên liệu hóa thạch và khí nhà kính). Các tác
động xã hội cũng cần được tính đến khi thiết kế các chính sách bền
vững. Yêu cầu mới xuất hiện này cũng đã thay đổi VRP và công thức
của nó.
Trong những nă m gần đây, ngà y càn g có nhiều sự qua n tâ m đến
V R P s m ô i tr ư ờ n g. V ấ n đ ề Đị n h tu y ế n X e X a n h ( G V R P ), giải q u y ết v ấ n
đ ề gi ới h ạ n d u n g tíc h bì n h n hi ê n li ệ u, đ a n g n h ậ n đ ư ợ c s ự q u a n tâ m n g à y
c à n g n hiề u n h ư m ột p h ầ n m ở r ộ n g c ủ a V R P . E r d oğa n v à M iller- H o o k s
( 2 0 1 2 ) là n h ữ n g t á c gi ả đ ầ u tiê n gi ới t hi ệ u G V R P , n ơ i d ừ n g ti ế p n h i ê n
li ệ u
108 E. Demir và cộng sự.

h ợ p n h ất. S ự k ết h ợ p gi ữ a m ứ c tiê u th ụ n hi ê n liệ u t h ự c v à l ư ợ n g k h í t h ải

tr o n g k h u ô n k h ổ c ủ a G V R P đ ã đ ư ợ c n g h i ê n c ứ u r ộ n g r ã i tr o n g lĩ n h v ự c
n hiệt đ ộ á n h s á n g g ầ n đ â y, n ơi n h ữ n g y ế u tố n à y đ ó n g m ộ t v ai trò q u a n
tr ọ n g tr o n g c á c m ô hì n h đị n h t u y ế n, c ó tí n h đ ế n c hi p h í n hi ê n liệ u v à
lượng khí thải của phương tiệ n giao thông (ví dụ: Be ktas và
L a p o rt e 2 0 1 1 ; D e m ir v à c ộ n g s ự . 2 0 1 2 ). Đ ố i v ớ i c á c n g h i ê n c ứ u k h á c v ề
m ứ c tiê u th ụ n ă n g lư ợ n g c ủ a C V v à cá c v ấ n đ ề đị n h tu y ế n liê n q u a n,
đ ộ c giả q u a n tâ m có thể tha m k h ả o các cu ộ c k h ả o sát gần đâ y củ a D e m ir
et al. ( 2 0 1 4 ).
Việc sử dụng các phương tiện điện (chẳng hạn như chạy bằng điện, chạy
bằng pin và xe hybrid cắm điện) trong các hoạt động hậu cần cũng đã được
nghiên cứu trong tài liệu này. Đối với những độc giả quan tâm, có thể tìm
thấy thêm thông tin chi tiết về một số biến thể và xu hướng mới trong vấn
đề định tuyến xe điện trong các cuộc khảo sát gần đây của Martínez-Lao et
al. (2017), Pelletier và cộng sự. (2017).

7.2.5 \ Giải quyết 琀 VRP

C á c gi ải p h á p t ối ư u c h o c á c tr ư ờ n g h ợ p V R P n h ỏ ( v ề v ị trí) c ó t h ể đ ạ t
đ ư ợ c tr o n g t h ờ i gia n h ợ p l ý b ằ n g c á c k ỹ t h u ật lậ p trì n h t o á n h ọ c c ơ b ả n
(t ứ c là lậ p trì n h s ố n g u y ê n ). T u y n hi ê n, vì V R P v à tất c ả c á c p h ầ n m ở
rộ n g c ủ a n ó đ ư ợ c b iết là c ó đ ộ p h ứ c tạp k h ó N P, nê n sẽ rất tố n th ời gia n
đ ể giải q u y ết c á c tr ư ờ n g h ợ p lớ n h ơ n đ ế n m ứ c tối ư u. C ó n hiề u th u ật
t o á n r ất t ốt đ ư ợ c g ọ i là t h u ật t o á n h e u ristic s / m et a h e u ristic c u n g c ấ p
th ời gia n c h ạ y tư ơ n g đ ối n h a n h v à vẫ n m a n g lại cá c giải p h á p g ầ n n h ư
t ối ư u. C á c t h u ật to á n m e t a h e u risti c q u a n tr ọ n g đ ư ợ c đ ề x u ất c h o V R P
b a o g ồ m tì m k i ế m T a b u ( G l o v e r 1 9 8 6 ), Ủ m ô p h ỏ n g ( K i r k p a tri c k et al.
1 9 8 3 ), Ủ x á c đị n h ( D u e c k v à S c h e u er 1 9 9 0 ), Tì m kiế m h à n g x ó m c ó t h ể
t h a y đ ổ i ( M l a d e n o v iC v à H a n s e n 1 9 9 7 ) v à t ì m k i ế m v ù n g l â n c ậ n r ộ n g
lớ n thíc h ứ n g ( R o p k e v à Pisin g er 2 0 0 6 ).

7.3 \ Các 琀 Vai trò của LSP trong định tuyến xe

P h ầ n n à y trìn h b à y V R P t ừ q u a n điể m c ủ a L S P b ằ n g c á c h tậ p tr u n g v à o
c á c ví d ụ t h ự c t ế v à c á c gi ải p h á p đ ư ợ c p h át triể n tr o n g lĩ n h v ự c đ ị n h
t u y ế n p h ư ơ n g tiệ n.
 LSP là các tổ chức chịu trách nhiệm lưu kho và vận chuyển một
lượng lớn hàng hóa của khách hàng, từ những mặt hàng dễ hư hỏng,
chẳng hạn như
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 109

trái cây tươi và rau quả, đến đồ điện tử, chẳng hạn như điện thoại
thông minh, đến nguyên liệu thô, chẳng hạn như cát và xi măng. Các
sản phẩm này được chuyển đi khắp nơi trên thế giới vào mọi thời
điểm cả ngày lẫn đêm; các tuyến thương mại toàn cầu (hàng không,
đường biển, đường sắt và đường bộ) vận chuyển hàng triệu sản phẩm
mỗi phút mỗi giờ mỗi ngày. Điều phối việc định tuyến các sản phẩm
này là một trong nhiều thách thức mà các LSP trên thế giới phải đối
mặt.
Là một trong những Nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba
hàng đầu thế giới, Panalpina điều hành mạng lưới vận tải hàng hóa,
hậu cần và dịch vụ chuỗi cung ứng toàn cầu (Panalpina 2018). Với
khoảng 500 văn phòng tại hơn 70 quốc gia, Panalpina thực sự là một
tổ chức toàn cầu và công ty đã xây dựng một mạng lưới đối tác bên
ngoài tại hơn 90 quốc gia. Panalpina sử dụng khoảng 14.500 nhân
viên trên toàn thế giới, những người cung cấp dịch vụ từ trước đến
nay với tiêu chuẩn chất lượng cao nhất — mọi lúc mọi nơi.
Với tư cách là một LSP toàn cầu, Panalpina đã phải đối mặt với
Vấn đề Định tuyến Xe cộ trong rất nhiều chiêu bài, một số chiêu bài
được mô tả dưới đây. Dưới đây là một số “ví dụ thực tế” về VRP
trong thực tế, bao gồm các giải pháp được đề xuất, tiếp theo là hai
nghiên cứu điển hình giải quyết chi tiết hơn một số thách thức.

7.3.1 Ví dụ trong đời thực

Panalpina gần đây đã gặp phải một tình huống là tìm thấy hai khách
hàng khác nhau ở hai kho hàng khác nhau, nằm trong bán kính 20 km
của nhau. Mỗi khách hàng cần thực hiện các chuyến hàng hàng ngày
cho cùng một nhà bán lẻ, một siêu thị nổi tiếng của Hà Lan, nằm
cách đều nhau từ cả hai kho hàng của khách hàng. Với việc cả hai
khách hàng đều cần các sản phẩm được giao đến cùng một địa điểm
mỗi ngày, phương pháp log-ical (theo một phiên bản đơn giản của
VRP như chúng ta đã biết) sẽ là hợp nhất các chuyến hàng hàng ngày
thành một đơn vị vận chuyển duy nhất. Điều này sẽ tiết kiệm thời
gian, nguồn lực và rõ ràng là chi phí. Tuy nhiên, sự hợp nhất được
đặt ra trước đã tạo ra những thách thức bổ sung cho VRP.
V í d ụ t h ứ h ai c ủ a P a n al pi n a liê n q u a n đ ế n m ộ t k h á c h h à n g ở Đ ứ c y ê u
cầu các chuyến hàng nh ỏ, thư ờ n g x u yê n, kh ô n g th ư ờ n g xuyên đến
V ư ơ n g qu ốc A n h. M ỗ i lần giao hàn g đã đ ư ợc vận ch u yển ngay sau k hi
k ết t h ú c q u á trì n h s ả n x u ất; k h ô n g c ó
110 E. Demir và cộng sự.

hợp nhất tại khách hàng. Giải pháp của Panalpina là hợp nhất các
mặt hàng tại địa phương thành các đợt giao hàng số lượng lớn trên
cùng một pallet trước khi vận chuyển đến Vương quốc Anh. Tuy
nhiên, thay vì giải quyết vấn đề, hợp nhất một lần nữa lại tạo ra
những thách thức lớn hơn cho công ty.

7.3.1.1 Những thách thức với định tuyến xe

Đ ố i v ớ i c á c tì n h h u ố n g tr ê n, P a n al pin a đ ã x á c đị n h n h ữ n g t h á c h t h ứ c

s a u k hi c ố g ắ n g tối ư u h ó a đị n h tu y ế n x e b ằ n g c á c h s ử d ụ n g h ợ p n h ất:

Nhu cầu dao động

Vấn đề: Mặc dù nhu cầu của khách hàng tương đối ổn định, một
trong những dịch vụ cốt lõi của Panalpina là khả năng mở rộng công
suất trong thời gian rất ngắn; điều này cho phép Panalpina cung cấp
khối lượng lớn hơn cho khách hàng để đảm bảo rằng nhu cầu luôn
được đáp ứng. Việc hợp nhất các lô hàng thành một đơn vị duy nhất
sẽ tự động giảm lượng không gian có sẵn và có thể dẫn đến tình
trạng thiếu công suất.
Giải pháp: Panalpina đã giải quyết vấn đề này bằng cách cải thiện
khả năng đúc kết trước nhu cầu. Thông qua một dự án nghiên cứu
sáng tạo cùng với Trường Kinh doanh Đại học Cardiff và Hội đồng
Nghiên cứu Khoa học Vật lý và Kỹ thuật, Panalpina đã phát triển
một công cụ mới để dự báo nhu cầu, có khả năng dự đoán mức nhu
cầu hàng tồn kho tốt hơn nhiều trong một khoảng thời gian liên tục.

Lây nhiễm chéo

Vấn đề: Nhiều sản phẩm do Panalpina vận chuyển là hàng dễ hỏng
hoặc thực phẩm. Điều này dẫn đến sự phức tạp khi đề cập đến các
tiêu chuẩn an toàn thực phẩm và nguy cơ ô nhiễm; một số sản phẩm
không thể được vận chuyển trong cùng một container nếu không có
quy trình kiểm soát nghiêm ngặt. Do đó, không phải lúc nào cũng có
thể tổng hợp các lô hàng từ các khách hàng khác nhau, tùy thuộc vào
nội dung lô hàng hoặc loại sản phẩm.
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 111

Giải pháp: Các yêu cầu về sản phẩm thay đổi chỉ gây ra vấn đề cho
việc gom hàng khi chúng không được thông báo với LSP. Tiến bộ kỹ
thuật trong thông tin thời gian thực thông qua hệ thống quản lý dữ
liệu được cải tiến cho phép dễ dàng tránh được các vấn đề về nhiễm
bẩn. Khi được thông báo đầy đủ, Panalpina có thể đảm bảo việc phân
loại sản phẩm chính xác và do đó sẽ ngăn chặn.

Thời hạn giao hàng thu hẹp

Vấn đề: Khách hàng của Panalpina thường cần tuân thủ thời gian
giao hàng rất nghiêm ngặt tại các nhà bán lẻ của họ, nếu không họ có
nguy cơ bị từ chối lô hàng khi đến nơi. Ràng buộc này có nghĩa là
Panalpina không thể chịu được bất kỳ sự chậm trễ nào có thể xảy ra
trong việc thu gom lô hàng, điều này có nhiều khả năng xảy ra khi
các lô hàng có niên đại từ nhiều hơn một địa điểm.
Giải pháp : Đ â y là m ộ t v ấ n đ ề k h á c h ầ u n h ư c ó th ể đ ư ợ c giải q u y ết
th ô n g q u a việc lậ p kế h o ạ c h th ô n g m i n h b ằ n g cá c h sử d ụ n g th ô n g tin
t h ờ i gi a n t h ự c v à g iá m s át d ữ liệ u tr ự c tiế p. N h ữ n g tiế n b ộ tr o n g t h ô n g
b á o gi a o t h ô n g tr ự c tiế p v à t h e o d õi v ị trí c h o p h é p lậ p b ả n đ ồ v à d ự
đ o á n c hí n h x á c c a o v ề th ời gia n đ ó n v à trả k h á c h d ọ c th e o h ầ u h ết c á c
tu y ế n đ ư ờ n g. Đ ể tạ o điề u kiệ n th u ậ n lợi c h o việ c th u th ậ p h à n g h ó a t ừ
k h á c h h à n g n h a n h h ơ n, P a n al pi n a th ư ờ n g v ậ n h à n h c á c trạ m g h é p n ối
c h é o, n ơ i c á c h à n g h ó a đ ư ợ c t ậ p k ết tại m ộ t vị trí tr u n g tâ m . C á c l ô h à n g
c h ỉ n g ồ i ở b ế n t à u c h é o tr o n g v à i g i ờ tr o n g k h i c h ờ t ậ p k ế t.

Thị trường cạnh tranh mạnh mẽ

Vấn đề : N hiề u đ ối th ủ c ạ n h tra n h c ủ a P a n al pi n a v ậ n h à n h c á c tu y ế n x e
tải c ố địn h h à n g n g à y, c h ạ y b ất kể nh u cầ u, n g hĩa là hầ u n h ư lu ô n c ó
m ộ t l ư ợ n g n h ỏ c h ỗ tr ố n g tr o n g x e t ải. V ì k h ô n g g i a n n à y l à m ộ t c h i p h í
c hì m đ ối v ớ i đ ối th ủ c ạ n h tr a n h, h ọ rất v ui k hi b á n n ó v ớ i m ứ c gi á c ự c
k ỳ thấ p c h o k hác h h à n g, cắt giả m bất k ỳ lợi thế giá nà o m à P a n alpin a c ó
thể có nếu họ hợ p n hất các lô hàn g.

Giải pháp : Panalpina đã xác định nh ữ n g cách thứ c m ới và sán g tạo để

c ạ n h tra n h tr o n g n h ữ n g tr ư ờ n g h ợ p n h ư th ế n à y. T h a y v ì cạ n h tra n h đ ể
v ậ n c h u y ể n h à n g h ó a thà n h p h ẩ m ra qu ố c tế, P a n al pin a đ ã thà n h lậ p c á c
tr u n g t â m s ả n x u ất p h â n t á n, n ơ i c ô n g t y c ó t h ể t h ự c hiệ n c ô n g đ o ạ n l ắ p
ráp cuối cùn g,
112 E. Demir và cộng sự.

cấu hình và thử nghiệm trên rất nhiều sản phẩm khác nhau. Điều này
cho phép khách hàng sản xuất hiệu quả rất gần với nhu cầu của
người dùng cuối, tăng đáng kể tốc độ đưa ra thị trường và cho phép
sản xuất và tùy chỉnh vào phút cuối.

7.3.2 Nghiên cứu điển hình

Phần này cung cấp hai nghiên cứu thực tế mà Panalpina phải đối
mặt.

7.3.2.1 Sản xuất phân tán — Thách thức VRP: Cạnh

tranh thị trường mạnh mẽ

Bản tóm tắt: Để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng tăng của thị
trường, Panalpina đã phát triển một chiến lược mới về sản xuất phân
tán, hoặc gần cửa hàng, có nghĩa là cung cấp dịch vụ sản xuất tại các
thị trường địa phương trên toàn thế giới. Sản xuất phân tán mang lại
giá trị gia tăng lớn cho các cus-tomers vì nó cho phép sản xuất theo
yêu cầu, thời gian giao hàng rất ngắn và thời gian giao hàng nhanh
chóng.
Lý lịch: Panalpina đã xác định nhiều thách thức trong chuỗi cung
ứng khi vận chuyển hàng hóa cho Khách hàng XYZ từ Trung Quốc
đến Brazil, chẳng hạn như thời gian giao hàng rất lâu, các vấn đề về
chất lượng khi đến nơi, công nghệ thay đổi nhanh chóng và các yêu
cầu tùy chỉnh.
Giải pháp : Giải ph á p c ủa Pa n alpina là thiết lập các dịc h v ụ sả n x u ất
p h â n tá n tr o n g n ư ớ c c h o K h á c h h à n g X Y Z . Đi ề u n à y c ó n g hĩa là, th a y
vì vận chuyển hàng hóa thành phẩ m từ Trung Quốc đến B r a z il,
P a n al pi n a th a y v à o đ ó v ậ n c h u y ể n c á c th à n h p h ầ n riê n g biệt v à sa u đ ó
l ắ p r á p c h ú n g t ại m ộ t c ơ s ở ở B r a z il. C á c k ết q u ả đ ư ợ c t ó m t ắ t n h ư s a u.

Giao hàng đúng hẹn tăng từ 20 lên 98,6%,

Tổng độ chính xác của khoảng không quảng cáo tăng từ 25 lên
99,9%,
Thời gian đặt hàng giảm từ 120 xuống 15 ngày,
Phế liệu giảm 30%.
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 113

7.3.2.2 Tối ưu hóa khoảng không quảng cáo — Thách thức

VRP:
Cầu Stochastic

Bản tóm tắt : P h ố i h ợ p v ới Đ ại h ọ c C ardiff v à H ội đồ n g N g hiê n c ứ u

K h o a h ọ c V ật lý v à K ỹ th u ật ( V ư ơ n g q u ố c A n h ), P a n al p in a đ ã p h át triể n
m ộ t giải p h á p d ự b á o k h o ả n g k h ô n g q u ả n g c á o m ớ i sá n g tạ o, kết h ợ p v ô
s ố m ô hì n h d ự b á o n h u cầ u thà n h m ộ t giải p h á p đ ơ n giản, d u y n h ấ t đ ể
giú p k h ác h hà n g c ủ a ch ú n g tôi tối ư u hó a m ứ c tồ n k h o .

Lý lịch: Thông qua hoạt động kinh doanh kho bãi và hậu cần của
mình, Panalpina đã xác định được nhiều trường hợp lượng hàng tồn
kho quá mức, cũng như việc xuất kho hàng tồn kho, cả hai đều gây
tốn kém cho khách hàng. Tỷ lệ inven-tory cao dẫn đến chi phí kho
bãi cao cũng như sản phẩm lỗi thời; Trong ngành công nghệ, nếu sản
phẩm vẫn còn trên kệ hơn một tháng thì nó đã lỗi thời. Doanh số bán
hàng bị mất do hết hàng cũng là một vấn đề lớn đối với bất kỳ nhà
bán lẻ nào, khi khách hàng sẽ đến nơi khác để mua hàng.
Giải pháp: Dự báo khoảng không quảng cáo theo nhu cầu (D2ID) là
một công cụ thân thiện với người dùng sử dụng dữ liệu nhu cầu lịch
sử của khách hàng (lượng hàng tồn kho) để đưa ra các dự đoán bán
hàng có độ chính xác cao.

7.3.3 Các viễn cảnh trong tương lai

Dưới đây là một số thách thức mà Panalpina dự đoán khi nói đến
định tuyến xe trong tương lai.

7.3.3.1 Thách thức thứ nhất trong tương lai: Con đường đến
tự động hóa

Là m ột nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển và hậu cần hàng đầ u,

P a nalpina dự đoá n rằng tự độ n g hóa sẽ tạo ra m ột thách thứ c đán g kể
tr o n g t ư ơ n g l ai c ủ a s ự t h ất b ại. Đ ặ c b i ệt h ơ n, c hí n h h à n h trì n h t ự đ ộ n g
h ó a m ớ i tạ o r a t h á c h t h ứ c l ớ n n h ất. C ô n g n g h ệ n à y đ ã tồ n tại, n h ư n g
v i ệ c triể n k h ai t h à n h c ô n g n ó v à o c h u ỗ i c u n g ứ n g t o à n c ầ u s ẽ là b ư ớ c
c h u y ể n m ì n h lớ n n h ất tr o n g v ậ n tải k ể từ k hi p h át mi n h ra đ ộ n g c ơ đ ốt
tr o n g . P h ư ơ n g ti ệ n k h ô n g n g ư ờ i l ái, đ ặ c b i ệ t l à x e t ải, s ẽ c ó t á c đ ộ n g l ớ n
đến cách
114 E. Demir và cộng sự.

toàn bộ ngành hoạt động, nhưng các loại tự động hóa khác (ví dụ như
máy bay không người lái) cũng sẽ góp phần tạo ra sự thay đổi đáng
kể trong cách cung cấp sản phẩm cho khách hàng cuối cùng.

7.3.3.2 Thách thức trong tương lai Thứ hai: Sự trỗi dậy của
thương mại điện tử

Sự phát triển của thương mại điện tử đã có những tác động lớn đến chuỗi
cung ứng trên toàn cầu; thay vì phân phối cho các nhà bán lẻ, các nhà cung
cấp thực tế B2C và các nhà bán lẻ giờ đây phải tìm ra những cách thức
nhanh chóng, hiệu quả về chi phí để đưa sản phẩm của họ trực tiếp đến tay
khách hàng cuối tại nhà. Những kẻ lừa đảo kỳ vọng rằng các sản phẩm
được đặt hàng trực tuyến sẽ rẻ hơn những sản phẩm được mua trong cửa
hàng chỉ làm tăng áp lực lên chuỗi cung ứng. Và những người tiêu dùng
này sau đó đưa kỳ vọng của họ vào các dịch vụ thương mại điện tử được
sắp xếp hợp lý với họ vào nơi làm việc và do đó vào thị trường B2B.

7.4 \ Kết luận 琀 và Hướng nghiên cứu trong tương

lai

V ậ n t ải h à n g h ó a liê n q u a n đ ế n vi ệ c lậ p k ế h o ạ c h, t h ự c hiệ n v à t ậ p tr u n g
luồn g hàn g hóa hiệu quả từ nhà cu n g cấp đến côn g ty và từ côn g ty đế n
điể m tiê u th ụ n h ằ m m ụ c đíc h p h ù h ợ p v ới y ê u c ầ u c ủ a k h á c h h à n g. B ài
to á n gia o th ô n g c ốt lõi đ ư ợ c g ọi là B ài to á n đị n h tu y ế n p h ư ơ n g tiệ n,
đ ư ợ c n g h i ê n c ứ u rộ n g rãi v ới n hi ề u ứ n g d ụ n g tr o n g t h ự c tế. C h ư ơ n g
sác h n à y đ ã giới thiệu m ột số biế n thể củ a V R P v à th ả o lu ậ n v ề cá c v ấ n
đ ề tr o n g c u ộ c s ố n g t h ự c m à n g à n h h ậ u c ầ n p h ải đ ối m ặt. B ố n k ết l u ậ n
q u a n tr ọ n g đ ư ợ c tiết l ộ n h ư s a u:

•\ Mọi người có thể thấy rằng, đối với tất cả các mô hình và ứng dụng VRP,
điều quan trọng là phải xem xét các yêu cầu của khách hàng và khả năng
của LSP. Mỗi ứng dụng VRP có thể yêu cầu (các) bộ mục tiêu và ràng
buộc khác nhau.
•\ C á c p h ư ơ n g t i ệ n c ô n g n g h ệ t h a y t h ế c h ư a đ ư ợ c s ử d ụ n g h ế t . N g h i ê n
c ứ u th ê m v ề hậ u c ầ n x a n h là c ầ n th iết c h o m ộ t gia o th ô n g v ậ n tải
xanh và thành công.
•\ Sự dao động của nhu cầu và khoảng thời gian hẹp làm tăng cả
phức tạp và chi phí vận chuyển và điều này cuối cùng sẽ ảnh
hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.
 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 115

•\ Cạnh tranh thị trường mạnh mẽ gây áp lực cho các công ty hậu cần
và làm xáo trộn kế hoạch vận chuyển của họ.

Tóm tắt các nghiên cứu hiện tại về VRP, ba lĩnh vực sau đây được
xác định là các hướng nghiên cứu tiếp theo.

•\ Điều quan trọng là phải tìm được giá cả phải chăng, đáng tin cậy và thân
thiện với môi trường vận tải. Các công ty logistics nên nhận thức được
các giải pháp logistics xanh để giảm chi phí vận chuyển và các yếu tố
ngoại tác tiêu cực trong các hoạt động của họ (xem, ví dụ, Demir et
al.2014; Demir2018).
•\ C ó m ộ t s ố c á c h g i ả i q u y ế t V R P v à k h ô n g c ó t í n h ư u v i ệ t t r o n g s ố h ọ .
P h ư ơ n g p h á p luậ n p h ù h ợ p n ê n đ ư ợ c lự a c h ọ n d ự a trê n c á c đ ặ c điể m
c ủ a k h á c h h à n g v à c ô n g ty.
•\ Việc định tuyến xe có thể được làm phong phú hơn bằng cách xem
xét các vấn đề liên quan khác, chẳng hạn như dự báo, hàng tồn kho
và vị trí và sản xuất phân tán. Tất cả những vấn đề này nên được
kết hợp để vận chuyển hàng hóa tốt hơn.

Sự nhìn nhận) Các tác giả chân thành cảm ơn sự tài trợ của Đại học
Cardiff và Hội thảo Thử thách SPARK Seedcorn / Panalpina.

Người giới thiệu

Adulyasak, Y., Cordeau, J.-F., & Jans, R. (2015). Vấn đề định tuyến sản
xuất: Xem xét các công thức và thuật toán giải pháp. Nghiên cứu Máy
tính & Vận hành, 55, 141–152.
Archetti, C., & Speranza, MG (2008). Vấn đề định tuyến xe phân phối: Một
cuộc khảo sát. Trong Vấn đề định tuyến xe: Những tiến bộ mới nhất và
những thách thức mới (trang 103–122). New York: Springer.
Bektas, T., & Laporte, G. (2011).
v ấ n đề.
Nghiên cứu Giao thông Vận tải Phần B: Phương pháp luận, 45(8),
1232–1250.
Bortfeldt, A. (2012). Một thuật toán kết hợp cho vấn đề định tuyến phương
tiện có năng lực với các ràng buộc về tải ba chiều. Nghiên cứu Máy tính
& Vận hành, 39 (9), 2248–2257.
116 E. Demir và cộng sự.

Caceres-Cruz, J., Arias, P., Guimarans, D., Riera, D., & Juan, AA (2015). Bài toán
định tuyến phương tiện phong phú: Khảo sát. Khảo sát điện toán ACM (CSUR),
47 (2), 32.
Campbell, A., Clarke, L., Kleywegt, A., & Savelsbergh, M. (1998). Vấn đề
định tuyến inven-tory. Trong quản lý Hạm đội và hậu cần (trang 95–
113). New York: Springer.
Chen, S., Golden, B., & Wasil, E. (2007). Vấn đề định tuyến phương tiện
phân phối: Ứng dụng, thuật toán, vấn đề kiểm tra và kết quả tính toán.
Mạng, 49 (4), 318–329.
Coelho, LC, Cordeau, J.-F., & Laporte, G. (2013). Ba mươi năm định tuyến
hàng tồn kho. Khoa học Giao thông vận tải, 48 (1), 1–19.
Dantzig, GB, & Ramser, JH (1959). Vấn đề điều động xe tải.
Khoa học quản lý, 6(1), 80–91.
Demir, E. (2018). Tạo giá trị thông qua định tuyến phương tiện xanh. Trong
Vận chuyển hàng hóa bền vững. Chăm: Springer.
Demir, E., Bektas, T., & Laporte, G. (2012). Một cuộc tìm kiếm khu vực
lân cận lớn thích ứng theo kinh nghiệm cho vấn đề định tuyến ô nhiễm.
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 223 (2), 346–359.
Demir, E., Bektas, T., & Laporte, G. (2014). Đánh giá các nghiên cứu gần
đây về vận tải hàng hóa bằng đường xanh. Tạp chí Nghiên cứu Hoạt
động Châu Âu, 237 (3), 775–793.
Dueck, G., & Scheuer, T. (1990). Chấp nhận ngưỡng: Một thuật toán tối ưu
hóa mục đích chung có vẻ vượt trội hơn so với ủ mô phỏng. Tạp chí Vật
lý Tính toán, 90 (1), 161–175.
Eksioglu, B., Vural, AV, & Reisman, A. (2009). Sự cố định tuyến phương
tiện: Một đánh giá phân loại học. Máy tính & Kỹ thuật Công nghiệp, 57
(4), 1472–1483.
Erdoğan, S., & Miller-Hooks, E. (2012). Sự cố định tuyến xe màu xanh lá
cây. Nghiên cứu Vận tải Phần E: Đánh giá Logistics và Vận tải, 48 (1),
100–114.
Eurostat, E. (2016). Các chỉ số về năng lượng, giao thông và môi trường-ấn bản
2016.
Tường trình kỹ thuật.
Gendreau, M., Ghiani, G., & Guerriero, E. (2015). Các vấn đề định tuyến
phụ thuộc vào thời gian: Đánh giá. Nghiên cứu Máy tính & Vận hành,
64, 189–197.
Gendreau, M., Laporte, G., & Séguin, R. (1996). Định tuyến phương tiện
ngẫu nhiên.
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 88(1), 3–12.
Ghiani, G., Laporte, G., & Musmanno, R. (2004). Giới thiệu về hậu cần
lập kế hoạch và kiểm soát hệ thống. New York: Wiley.
G l o v e r, F. ( 1 9 8 6 ). C o n đ ư ờ n g t ư ơ n g lai c h o lậ p trì n h s ố n g u y ê n v à liê n k ết v ớ i

trí t u ệ n h â n tạ o. N g h i ê n c ứ u M á y tí n h & V ậ n h à n h, 1 3 ( 5), 5 3 3 – 5 4 9 .

 7 Vấn đề Định tuyến Xe cộ: Quá khứ và Tương lai 117

Iori, M., Salazar-González, J.-J., & Vigo, D. (2007). Một cách tiếp cận
chính xác cho vấn đề định tuyến xe với các ràng buộc về tải hai chiều.
Khoa học Giao thông vận tải, 41 (2), 253–264.
Kirkpatrick, S., Gelatt, CD, Vecchi, MP, et al. (1983). Tối ưu hóa bằng cách
ủ mô phỏng. Khoa học, 220 (4598), 671–680.
Lambert, DM, Stock, JR, & Ellram, LM (1998). Các nguyên tắc cơ bản về
quản lý hậu cần. Singapore: McGraw-Hill.
Malandraki, C., & Daskin, MS (1992). Các vấn đề về định tuyến xe phụ
thuộc vào thời gian: Công thức, đặc tính và thuật toán heuristic. Khoa
học Giao thông vận tải, 26 (3), 185–200.
Martínez-Lao, J., Montoya, FG, Montoya, MG, & Manzano-Agugliaro, F.
(2017). Xe điện ở Tây Ban Nha: Tổng quan về hệ thống sạc. Đánh giá
Năng lượng Tái tạo và Bền vững, 77, 970–983.
Min, H., Jayaraman, V., & Srivastava, R. (1998). Bài toán định tuyến vị trí
kết hợp: Một tổng hợp và các hướng nghiên cứu trong tương lai. Tạp chí
Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 108 (1), 1–15.
MladenoviC, N., & Hansen, P. (1997). Tìm kiếm vùng lân cận có thể thay
đổi.
Nghiên cứu Máy tính & Vận hành, 24(11), 1097–1100.
N a g y , G ., & S a l hi, S. ( 2 0 0 7 ). Đ ị n h t u y ế n v ị trí: V ấ n đ ề, m ô hì n h v à p h ư ơ n g
p há p.
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 177(2), 649–672.
Panalpina. (2018). Về chúng tôi.http://www.panalpina.com/www/global/en/
home.html.

Pelletier, S., Jabali, O., Laporte, G., & Veneroni, M. (2017). Mức độ suy giảm và
hoạt động của pin đối với xe điện: Đánh giá và phân tích số lượng của một số
mẫu xe. Nghiên cứu Giao thông Vận tải Phần B: Phương pháp luận, 103, 158–
187.
Pillac, V., Gendreau, M., Guéret, C., & Medaglia, AL (2013). Đánh giá về
các vấn đề định tuyến xe động. Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu,
225 (1), 1–11.
Psaraftis, HN (1995). Định tuyến xe động: Tình trạng và triển vọng. Biên
niên sử về Nghiên cứu Hoạt động, 61 (1), 143–164.
Ropke, S., & Pisinger, D. (2006). Một cuộc tìm kiếm khu vực lân cận lớn
thích ứng theo kinh nghiệm cho vấn đề nhận hàng và giao hàng với các
khoảng thời gian. Khoa học Giao thông vận tải, 40 (4), 455–472.
Stewart, WR, Jr., & Golden, BL (1983). Định tuyến phương tiện ngẫu
nhiên: Một cách tiếp cận toàn diện. Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu
Âu, 14 (4), 371–385.
T o o t h, P., & V i g o, D . 2 0 1 4. Đ ị n h t u y ế n x e: C á c v ấ n đ ề, p h ư ơ n g p h á p v à ứ n g
dụng-
hàng tấn. Philadelphia: SIAM.
 số 8
Mô hình động lực học trong quản lý hoạt
động
Tấn Vương

Lý thuyết về các hệ động lực, với sự ra đời của phép tính, ban đầu đã được
áp dụng để giải các bài toán về chuyển động của các vật thể celes-tial. Lý
thuyết đã cho thấy khả năng tức thời của nó, vì có hai nguyên tắc quan
trọng chi phối các chuyển động. Một là mối liên hệ giữa các biến, được gọi
bằng thuật ngữ hệ thống, có nghĩa là có một mối quan hệ xác định giữa các
giá trị của các biến, ví dụ, vectơ của lực hấp dẫn và của gia tốc. Thứ hai, giá
trị của các biến luôn thay đổi theo thời gian, như trong dynamic-cal. Ví dụ
là gia tốc của một vật luôn thay đổi, phụ thuộc vào vị trí tương đối và
khoảng cách giữa các vật. Bất kể định luật vật lý cơ bản là Newton hay istic
tương đối, chúng ta thấy rằng hai nguyên tắc này vẫn tồn tại. Quan điểm
động khác với quan điểm tĩnh ở chỗ nó thừa nhận và thậm chí tôn thờ sự
thay đổi. Theo thuật ngữ toán học, điều này có nghĩa là mọi biến đều phụ
thuộc vào thời gian hoặc t. Biến này có thể liên tục, trong đó sự khác biệt

X. Wang ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: wangx46@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 119
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_8
120 X. Wang

giữa các thời điểm có thể rất nhỏ, như trong trường hợp chuyển động của
thiên thể. Nó cũng có thể rời rạc, nơi nó chỉ có thể nhận các giá trị riêng
biệt như số giờ, ngày và tuần. Chúng ta gọi chúng tương ứng là các hệ động
lực liên tục và rời rạc. Các phép toán của sự khác biệt và sự khác biệt là cần
thiết để thể hiện cách các biến thay đổi theo thời gian, theo các quy luật
nhất định. Nếu chúng ta giải quyết vấn đề xuống những yếu tố cần thiết
này, thì các hệ thống động lực học thực sự có mặt ở khắp nơi và nó đã
thành công tìm thấy con đường của mình trong quản lý hoạt động. Các lý
do là obvi-ous. Đầu tiên, có lẽ hơi khác so với các lĩnh vực nghiên cứu quản
lý khác, một phần lớn trong quản lý hoạt động mang nặng tính định lượng
và đòi hỏi tính toán và mô hình hóa rộng rãi. Thứ hai, chúng ta có thể liên
tục tìm thấy một mô hình phát triển trong các vấn đề hoạt động, chẳng hạn
như mức độ tồn kho, quy mô của nhu cầu, hoặc sự hài lòng của khách hàng
(mặc dù khó định lượng). Thật vậy, thuật ngữ hoạt động biểu thị trạng thái
chuyển đổi liên tục của doanh nghiệp, trái ngược với dự án. Cuối cùng,
cũng có những luật được thiết lập tốt điều chỉnh những thay đổi và tương
tác giữa các biến (xem ví dụ: Hopp và Spearman2011). Các định luật này
có thể ít nổi tiếng hơn các định luật Newton, phương trình Maxwell và
thuyết tương đối gen-eral, và khả năng áp dụng của chúng có thể gây tranh
cãi; Tuy nhiên, chính sự tồn tại của chúng là điều không thể nghi ngờ.
Trong chương này, chúng tôi giới thiệu một số ứng dụng thành công và có
ý nghĩa của lý thuyết hệ động lực vào một số vấn đề quan trọng trong quản
lý vận hành. Do giới hạn trang, chúng tôi hạn chế các cuộc thảo luận của
mình trong phần quản lý nhu cầu, dự báo và kiểm soát sản xuất và hàng tồn
kho, được sắp xếp trong các phần sau. Chúng tôi đề xuất các hướng đi trong
tương lai ở cuối mỗi phần và kết luận bằng một nhận xét tổng thể.

8.1 Quản lý nhu cầu

N h u c ầ u c h ắ c c h ắ n là đ ộ n g - n ó tha y đ ổi the o th ời gia n v à c ó x u h ư ớ n g
k h ô n g ở cùn g m ột m ứ c. Các m ô hình k hác nhau để thay đ ổi nhu cầ u tồn
tại tr o n g t ài liệ u kiể m s o át h à n g t ồ n k h o, h ầ u h ết c oi n ó là y ế u t ố n g o ạ i
sin h v à tu â n th e o m ộ t p h â n p h ối h o ặ c m ộ t q u y trìn h n h ất địn h. Ví d ụ,
g i ả đị n h ii d c ó n g h ĩ a là n h u c ầ u l à đ ộ c lậ p v ề m ặ t t h ờ i gi a n v à đ ư ợ c
p h â n b ổ gi ố n g n h a u; giả địn h A R M A c ó n g hĩa là n h u c ầ u hiệ n tại
 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 121

thời gian phụ thuộc vào nhu cầu trong quá khứ (Box et al. 2008). Rất
ít mô hình đã chấp nhận quan điểm rằng nhu cầu thực sự có thể bị
ảnh hưởng bởi các yếu tố khác, niềm tin vào tài liệu tiếp thị và thậm
chí ít mô hình đã kết hợp sự hiểu biết về nhu cầu thực sự là gì.
Chúng tôi coi nhu cầu là mong muốn và khả năng mong muốn một
thứ gì đó — sản phẩm hoặc dịch vụ. Mong muốn có thể được kích
hoạt về mặt thể chất, ví dụ như thèm muối để tồn tại; hoặc cảm xúc,
ví dụ, xu hướng hoặc thời trang. Khả năng ở đây hoạt động như một
hạn chế, có thể là tài chính hoặc pháp lý. Mong muốn không chỉ là
động lực thúc đẩy hoạt động của chuỗi cung ứng, vì mọi chuỗi cung
ứng cuối cùng đều phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn về
cơ bản thúc đẩy hành động của con người. Đến nay, ham muốn
chiếm ưu thế trước cảm xúc, mặc dù nó có thể được giải thích ở khía
cạnh sinh lý. Ví dụ, các nhà sinh vật học thần kinh đã tìm thấy các
mối liên hệ giữa vỏ não quỹ đạo, được kích hoạt khi đối tượng có
ham muốn, và hệ thống opioid và dopamine, chịu trách nhiệm tạo ra
khoái cảm (Berridge2009).
T r o n g c á c t à i li ệ u v ề ti ế p t h ị, v i ệ c h ì n h t h à n h m o n g m u ố n đ ư ợ c c o i l à
q u á trì n h c h u y ể n g ia o t h ô n g ti n gi ữ a n h à tiế p t hị v à n g ư ờ i tiê u d ù n g, v à
g i ữ a n h ữ n g n g ư ờ i ti ê u d ù n g , tr o n g k h i m ô h ì n h h ó a n h u c ầ u l à c á c q u á
trì n h n g ẫ u n hi ê n đ ộ c l ậ p b ỏ q u a n h ữ n g t ư ơ n g t á c p h ứ c tạ p n à y. C ó t h ể
trá n h được sự bất lợi này bằng cách áp dụng mô hình Bass (Âm
trầ m 1 9 6 9 ), v ề c ơ b ả n l à m ộ t m ô hì n h đ ộ n g đ ể m ô t ả sự l a n tr u y ề n n h u
cầu. Đ ối với dân số có khả năn g m u a hoặc chấ p nhậ n thích hợ p, có thể
th ực hiện m ột p h â n loại kh ó hiể u gi ữa n g ư ời đ ổi m ới và n g ư ời bắt
ch ư ớc. L oại thứ nhất đề cập đến nhữ n g khách hàn g đư a ra quyết địn h
m u a h à n g c ủ a h ọ th ô n g q u a c á c p h ư ơ n g tiệ n tiế p t hị, tứ c là q u ả n g c á o,
tr o n g k hi l o ại t h ứ h ai đ ề c ậ p đ ế n n h ữ n g k h á c h h à n g đ ư a r a q u y ết đị n h
n h ư v ậ y th ô n g q u a ả n h h ư ở n g c ủ a c á c đ ồ n g n g hiệ p c ủ a h ọ, tứ c là tr u y ề n
m i ệ n g. Việ c p h â n lo ại n à y c ũ n g n ắ m bắt đ ư ợ c h ai lo ại lu ồ n g th ô n g ti n
tr o n g q u á trì n h tạ o n h u c ầ u, tr u y ề n t h ô n g tiế p t hị v à tr u y ề n t h ô n g c á
n h â n. C o n s ố 8. 1 c h o t h ấ y c ấ u tr ú c c ủ a s ự la n t ỏ a n h u c ầ u tr o n g m ô h ì n h
nà y.
Phương trình vi phân điều chỉnh quá trình lan truyền được định
nghĩa như sau:
X = p (1 - X) + qX (1 - X) (8.1)
˙
122 X. Wang

Hình 8.1 Bản phác thảo về động lực khuếch tán trong mô hình Bass

ở đâu X là tỷ lệ người chấp nhận / người mua trong dân số, P là hệ số

đo lường cường độ tiếp thị và qtruyền miệng. Lưu ý rằng những
người chấp nhận mới (được đại diện bởi phái sinh bậc nhất của thời
gian) từ quảng cáo chỉ liên quan đến tỷ lệ người không chấp nhận,
trong khi những người chấp nhận mới từ truyền miệng có liên quan
đến cả người chấp nhận và người không chấp nhận .
Mô hình Bass đã tìm kiếm ứng dụng sâu rộng của nó trong tiếp thị và
nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, nơi nó được sử dụng để mô tả sự lây
lan của ham muốn giữa mọi người. Tuy nhiên, trong lĩnh vực hoạt động do
con người quản lý, có rất ít nỗ lực đã được thực hiện để kết hợp cơ chế lan
truyền nhu cầu này, một phần do tính phức tạp trong phân tích của nó.
Phương trình (8.1) là một hàm phi tuyến tính với số hạng thứ hai, khiến nó
không phù hợp với mô hình khoảng không quảng cáo tuyến tính và phải
được giải quyết bằng các kỹ thuật tối ưu hóa nâng cao như điều khiển tối
ưu, trong đó có thể không tìm thấy giá trị tối ưu rõ ràng. Mô hình Bass hoàn
toàn tập trung vào phía cầu, có nghĩa là nó không tính đến các hạn chế về
vật lý và vận hành. Ví dụ, liệu có đủ công suất để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng không? Điều gì xảy ra nếu nhu cầu của khách hàng không được
đáp ứng? Một lập luận phổ biến được đưa ra để biện minh cho nhược điểm
này là nó được phát triển để mô hình hóa quá trình thâm nhập lâu dài của
sản phẩm mới. Tuy nhiên, khi các vấn đề liên quan đến hoạt động đang
được thảo luận, cần phải sửa đổi mô hình Bass ban đầu.
Cả Ho et al. (2002) và Kumar và Swaminathan (2003) đã điều
chỉnh mô hình Bass để bao gồm một số sản xuất và hàng tồn kho
 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 123

các quan điểm. Cụ thể, bài toán được đặt ra để tối ưu hóa kế hoạch
bán hàng và sản xuất, và mục tiêu là giảm thiểu tổng chi phí liên
quan đến bán hàng, sản xuất, tồn kho, tồn đọng và thất thoát hàng
bán. Việc bán hàng không được thực hiện ngay lập tức do không đủ
cung cấp được cho là bị tồn đọng hoặc bị mất. Về mặt trực quan,
chiến lược tránh bán hàng ban đầu là tối ưu. Sự lạc quan có thể được
giải thích như thế này: nếu nguồn cung dồi dào ngay từ đầu, doanh số
bán hàng trong tương lai sẽ tăng nhanh, gây ra nhiều hàng tồn đọng
và thất thoát. Mặt khác, mức hỗ trợ ban đầu hạn chế sẽ làm giảm tốc
độ lan truyền nhu cầu trong tương lai, khiến nó dễ kiểm soát hơn.
Khi nhu cầu là ngoại sinh như trong hầu hết các tài liệu về kiểm
soát hàng tồn kho, thì việc lấy giả định là hàng tồn đọng hoặc bị mất
là điều bình thường. Tuy nhiên, khi có liên quan đến quá trình lan
truyền nhu cầu, vẫn có một giả thiết khác mà chúng ta có thể đưa ra
về nhu cầu không được thoả mãn, trong đó hiện tại có mối quan hệ rõ
ràng giữa khách hàng không được thoả mãn và nhu cầu trong tương
lai. Một khả năng là truyền miệng tiêu cực trong đó khách hàng
không hài lòng sẽ chuyển cảm giác tiêu cực của mình sang nhóm
người chưa đưa ra quyết định mua hàng, điều này khiến họ thường bị
loại khỏi nhóm người mua tiềm năng. Hiệu ứng này (hơi miễn
cưỡng) được bao hàm trong chi phí tồn đọng đơn vị hoặc chi phí bán
hàng bị mất trong hàm chi phí, nhưng có thể được phản ánh một cách
thích hợp hơn trong mô hình lan truyền nhu cầu.
M ộ t khả năn g khác là nh u cầu ch ư a đư ợ c đáp ứ n g có thể là m tă n g
h o ặ c đ ẩ y n h a n h s ự gi a t ă n g c ủ a n h u c ầ u tr o n g t ư ơ n g l ai. Đ i ề u n à y l à d o
c ái g ọi là hiệ u ứ n g k h a n hiế m h o ặ c hiệ u ứ n g m ố t, n ơi m à s ự k h a n hiế m
c ải t hi ệ n vi ệ c đị n h gi á c h ủ q u a n c ủ a c á c n h à s ả n x u ất, d o đ ó t ạ o r a m ộ t
m ố t. N ề n tản g tâ m lý của hiệ u ứ n g nà y đ ư ợ c ch o là bả n nă n g và có thể
đ ư ợ c q u a n s át th ấ y n g a y c ả tr o n g th ời k ỳ s ơ sin h c ủ a c o n n g ư ời. T r o n g
m ộ t th ử n g hiệ m (B r e h m v à W e i ntra u b 1 9 7 7 ), trẻ m ớ i biết đi đ ư ợ c y ê u
cầ u c h ọ n giữa hai đ ồ c h ơi giố n g n h a u có cù n g k h o ả n g các h v ới ch ú n g v à
c ó m ộ t th a n h c h ắ n p hía tr ư ớ c m ộ t tro n g c á c đ ồ c h ơi. N ó c h o th ấ y r ằ n g
tr u n g bì n h tr ẻ m ớ i b i ết đi tiế p x ú c v ớ i đ ồ c h ơ i c ó r à o c h ắ n n h a n h h ơ n 3
lần. M ột số thí ng hiệ m tư ơ n g tự đã n g ụ ý rằn g c h ú n g ta có x u h ư ớ n g
t hí c h n h ữ n g gì k h ó c ó đ ư ợ c ( D ri s c o ll e t al. N ă m 1 9 7 2 ; W o r c h e l v à c ộ n g
s ự. 1 9 7 5 ). K h ô n g q u á c a o, hi ệ u ứ n g k h a n hi ế m c ũ n g c ó t h ể đ ư ợ c tiết l ộ
b ởi m ô hì n h đị n h lư ợ n g n h u c ầ u. Đ ể là m đ ư ợ c điề u n à y , c h ú n g ta p h ải
m ở rộ n g m ô hình B ass cơ bản thàn h dạ n g sau:
124 X. Wang

˙
X = p (1 - X - F - R) + qF (1 - X - F - R)
(8,2)
+ rX(1 - X - F - R)
ở đâu X bâ y gi ờ trở th à n h tỷ lệ d â n số c ó m o n g m u ố n m u a h à n g n h ư n g
vẫ n ch ờ đợi ngu ồ n cun g, F nh ữ n g n g ư ời đã đ ư ợc ho àn thàn h, và R
n h ữ n g n g ư ời đ ã từ b ỏ s ự c h ờ đ ợi. F, số l ư ợ n g k h á c h h à n g đ ã đ á p ứ n g, là
m ột hà m của số lượ n g khách hàn g đan g ch ờ và chiến lược cu n g ứn g, cụ
thể là lư ợ n g c ầ u c ầ n đ á p ứ n g tro n g m ột k h o ả n g th ời gian n h ất địn h. M ặ t
k h á c ,R, s ố l ư ợ n g k h á c h h à n g g i a h ạ n , đ ư ợ c x á c đ ị n h b ở i s ố l ư ợ n g k h á c h
h à n g đ a n g c h ờ, c hiế n l ư ợ c h ỗ tr ợ v à giả địn h v ề h à n h v i c ủ a n g ư ời tiê u
d ù n g. S ự k h á c bi ệt gi ữ a ( 8. 1 ) v à ( 8. 2 ) n ằ m tr o n g h ai n ế p g ấ p. Đ ầ u tiê n,
n g ă n c ủ a q u ầ n th ể đ ư ợ c là m già u t ừ m ột n g ă n đ ơ n giả n. Tr o n g ( 8. 2).
C á c c us-to m ers ch ờ đ ợi gia tăn g bắt ng u ồ n từ ba n g u ồ n: q uả n g c á o
( đ ư ợ c đ ặ c t r ư n g b ở iP ) , h i ệ u ứ n g t r u y ề n m i ệ n g ( đ ặ c t r ư n g b ở i q), và hiệu
ứ n g k h a n hiế m ( đ ặ c tr ư n g b ởi r). K hi hiệu ứ n g k h a n hiế m k h ô n g c ò n
n ữ a, nh u cầ u đ ư ợ c đá p ứ n g h oà n toà n và k h ác h hà n g k h ô n g gia hạ n,
(8. 2) su y th o ái th à n h ( 8. 1).
Lợi thế của việc mô hình hóa sự lan tỏa nhu cầu là (8.2) như fol-
lows. Thứ nhất, việc tách những người chấp nhận thành những người
đã hoàn thành và chờ đợi cho phép thực hiện hiệu ứng khan hiếm.
Thứ hai, sự tách biệt như vậy cũng dẫn đến việc lựa chọn các chiến
lược cung ứng và sản xuất, vì cả lượng cung và lượng sản xuất hiện
có thể thấp hơn nhu cầu thực tế. Cuối cùng, sự tồn tại của việc đổi
mới ngăn cản sự tầm thường của vấn đề, có nghĩa là việc áp dụng
cuối cùng sẽ được phổ biến đến toàn bộ dân chúng.
M ộ t p h ầ n m ở r ộ n g k h á c là c ấ u tr ú c c ủ a m ạ n g x ã h ội. N h ư m ộ t f u n c -
ti o n đ ư ợ c đ ị n h n g h ĩ a t r ê nR, m i ề n t h ự c , g i ả đ ị n h ẩ n t r o n g m ô h ì n h B a s s
là d o đ ó, d â n s ố c ó th ể đ ư ợ c p h â n c hia tr o n g th ời gia n n g ắ n, v à n h ó m
n h ữ n g ng ư ời chấp nhận nói ch u n g ản h h ư ở n g đến nh ó m n h ữ n g ng ư ời
k h ô n g c h ấ p n h ậ n. G i ả địn h n à y c ó th ể đ ư ợ c n ới lỏ n g b ằ n g c á c h gi ới
thiệ u m ộ t c ấ u tr ú c m ạ n g r ời rạ c tr o n g tổ n g th ể. Giả địn h s ố th ậ p p h â n v ô
c ù n g đ ư ợ c tha y thế bằ n g các đỉn h có thể n hìn thấ y đ ư ợ c đại diện c h o
t ừ n g n g ư ờ i tiê u d ù n g. C á c liê n k ết giữ a c á c đỉ n h đ ư ợ c đ ị n h n g hĩ a đ ơ n
g i ả n là c á c k ết n ối v à t h ô n g ti n liê n lạ c gi ữ a
 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 125

các cá nhân. Cơ sở lý luận cho sự cải tiến này là số lượng liên kết của
một cá nhân phải luôn được giới hạn. Quá trình lan truyền nhu cầu
sau đó trở thành quá trình khuếch tán động trên mạng. Tính toán học
của một bài toán như vậy được cho là thấp hơn so với mô hình Bass
vi phân.
M ộ t q u á trìn h k h u ế c h tá n điể n hìn h tr o n g m ộ t c ấ u tr ú c m ạ n g c ó th ể
đ ư ợ c n hì n th ấ y tr o n g H ì n h. 8. 2, tro n g đ ó đỉ n h ở g ó c trên c ù n g b ê n tr ái
đ ư ợ c gi ả đị n h l à điể m tiế p n h ậ n đ ầ u tiê n v à x á c s u ất k h u ế c h tá n đ ư ợ c gi ả
đ ị n h l à m ộ t. T r o n g m ỗ i k h o ả n g t h ờ i gia n, c hỉ n h ữ n g đỉ n h c ó liê n k ết tr ự c
ti ế p v ớ i m ộ t tr o n g n h ữ n g n g ư ờ i c h ấ p n h ậ n s ẽ tr ở t h à n h n g ư ờ i c h ấ p n h ậ n .
T r o n g v í d ụ n à y , c ầ n 8 k h o ả n g t h ờ i g i a n đ ể t ấ t c ả c á c đỉ n h ti ế p n h ậ n .
C ó ba m ô hình m ạ n g thư ờ n g đ ư ợ c sử dụn g để m ô tả m ộ t mạ n g xã hội
( B a ra b á si v à P ó sfa i 2 0 1 6 ). M ạ n g n g ẫ u n hiê n đ ư ợ c đị n h n g hĩa là m ạ n g
m à t ất c ả c á c liê n k ết đ ư ợ c t ạ o n g ẫ u n h i ê n v à c ó t h ể đ ư ợ c t ạ o n h ư v ậ y .
M ạ n g t h ế gi ới n h ỏ đ ư ợ c đị n h n g h ĩ a là đ ộ d ài đ ư ờ n g đi tr u n g bì n h g i ữ a
h ai đỉ n h t ỷ lệ v ớ i lo g a rit c ủ a t ổ n g s ố đ ỉ n h. N ó c ó t h ể đ ư ợ c t ạ o r a b ằ n g
c á c h c u ộ n l ại c á c liê n k ết tr o n g m ộ t vĩ đ ộ v ò n g v ớ i s ự p h â n b ố đ ồ n g đ ề u .
C u ối cù n g, m ạ n g k h ô n g c ó q u y m ô là m ộ t m ô hìn h net - w or k sa o c h o cá c
đỉn h c ó n hiề u k ết n ối h ơ n c ó x á c su ấ t tạ o k ết n ối v ới các đỉn h m ới c a o
h ơ n.

Hình 8.2 Nhu cầu lan tỏa trong một mạng lưới rời rạc
126 X. Wang

8.2 Dự báo

D ự b á o đ ư ợ c đị n h n g h ĩ a là ư ớ c tí n h c á c s ự ki ệ n tr o n g t ư ơ n g l ai v à c á c
m ố i q u a n h ệ x á c s u ấ t d ự a tr ê n t h ô n g ti n t h u đ ư ợ c v à m ố i q u a n h ệ n h â n
q uả. Ví dụ, tro n g dự báo chuỗi thời gian (Hynd man và
A t h a n a s o p o u l o s 2 0 1 4 ), s ự ki ệ n đ ư ợ c d ự b á o là đ ại l ư ợ n g c ó liê n q u a n
đ ế n m ộ t t h ờ i đi ể m h o ặ c k h o ả n g t h ờ i g i a n tr o n g t ư ơ n g lai. T h ô n g ti n l à
s ố l ư ợ n g q u a n s át đ ư ợ c tr o n g c á c k ỷ n g u y ê n tr ư ớ c, ví d ụ, s ố liệ u b á n
h à n g tr o n g c á c th á n g tr ư ớ c đ ó; v à m ối q u a n h ệ tư ơ n g q u a n n h â n q u ả,
đ ư ợ c đị n h n g hĩ a m ộ t c á c h t ổ n g q u át, là gi ữ a c á c đ ại l ư ợ n g tr o n g c á c k ỷ
n g u y ê n tr o n g q u á k h ứ v à t ư ơ n g l ai. V í d ụ : d o a n h s ố b á n h à n g t h á n g
tr ư ớ c t ă n g d ẫ n đ ế n th á n g n à y t ă n g. T ừ đị n h n g hĩ a n à y, c h ú n g t a c ó t h ể
k ết l u ậ n r ằ n g d ự b á o c ũ n g l à m ộ t q u á trì n h n ă n g đ ộ n g li ê n q u a n đ ế n vi ệ c
c ậ p n h ậ t t h ô n g ti n li ê n t ụ c, p h á t tri ể n ki ế n t h ứ c v à ti n h c h ỉ n h c á c d ự
đ oá n.
Dự báo là điều cần thiết trong một số khía cạnh của quản lý hoạt
động, ví dụ, lập kế hoạch sản xuất, ra quyết định về năng lực và tối
ưu hóa kho dự trữ. Trong một chuỗi cung ứng, ở thượng nguồn của
điểm suy giảm, việc sản xuất và bổ sung được thúc đẩy bởi dự báo.
Do đó, sự thay đổi động của hàng tồn kho có thể được coi là kết quả
trực tiếp của việc thực hiện dự báo. Tại hạ nguồn của điểm phân
tách, sản xuất và dịch vụ chỉ được kích hoạt bởi các đơn đặt hàng,
nhưng dự báo, đặc biệt là dự báo dài hạn, vẫn đóng một vai trò quan
trọng trong việc đưa ra quyết định về mức công suất phù hợp.
C á c đ ặ c tí n h n ă n g đ ộ n g c ủ a d ự b á o đ ư ợ c k h ai t h á c r ất t ố t tr o n g c á c t ài
li ệ u q u ả n l ý h o ạ t đ ộ n g h i ệ n c ó , tr o n g đ ó m e c h - a n i s m d ự b á o đ ư ợ c t h ể
h i ệ n b ằ n g m ộ t b ộ lọ c tí n hi ệ u c h u y ể n c h u ỗi d ữ liệ u g ố c t h à n h c h u ỗ i d ự
b á o. B ộ lọ c n à y s a u đ ó đ ư ợ c th ự c hiệ n tr o n g c á c ứ n g d ụ n g k h á c n h ư s ả n
x u ất và kiể m s oát h à n g tồ n k h o. L ời k h u y ê n là n ó cu n g cấp cơ sở c h o
cuộc thảo luận và các phư ơ ng pháp dự báo có thể được tha m số hóa
th à n h c ô n g. M ộ t ví d ụ đ ơ n giả n là d ự b á o h à m m ũ " đ ơ n giả n " , tr o n g đ ó
d ự b á o m ớ i l à gi á trị tr u n g bì n h c ó trọ n g s ố c ủ a d ữ liệ u g ố c tr o n g q u á
k h ứ v à d ữ liệ u d ự b á o. C á c tr ọ n g s ố, t h ư ờ n g đ ư ợ c bi ể u th ị b ằ n gα v à 1-
α, có thể đ ư ợ c xem n h ư m ột tha m số điề u chỉn h và có thể thả o luậ n v ề
điều chỉnh αđể c ải t hi ệ n đ ộ c hí n h x á c v à tiệ n íc h. M ộ t ví d ụ k h á c l à m ô
hì n h k h u ế c h tá n đ ư ợ c gi ới thiệ u tr o n g § 8. 1. M ặ c d ù v ề c ơ bả n n ó là m ộ t
m ô hì n h đ ể la n tr u y ề n n h u c ầ u, n h ư n g s ự t ư ơ n g đ ư ơ n g c ó th ể
 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 127

dễ dàng nhận thấy giữa dự báo nhu cầu và một vấn đề ước tính tương
ứng, tức là, làm thế nào để suy ra các tham số P và qquan sát nhu cầu
đưa ra. Tuy nhiên, phương pháp dự báo này rõ ràng là com-plex hơn
là làm trơn theo cấp số nhân đơn giản.
Một cách hiệu quả, tất cả các phương pháp dự báo có thể được
biểu diễn bằng một thuật toán cứng nhắc đều có thể được xử lý theo
cách này. Tin xấu là, hầu hết chúng ta không dự báo như thế này. Có
lẽ là một trong những quá trình nhận thức tiên tiến nhất, dự báo yêu
cầu nhiều khu vực chức năng trong não, được kết nối bởi một số
lượng tế bào thần kinh thiên văn. Nhiều chức năng của não có liên
quan đến việc cuối cùng tạo ra một dự báo có thể sử dụng được: giác
quan, trí nhớ, tổng hợp và phán đoán. Ngay cả khi bộ não của chúng
ta hoạt động như một cỗ máy, chúng là những bộ máy phức tạp đến
mức không thể mô tả đặc điểm của một số phương trình.
M ộ t l ý d o k h á c , c ó l ẽ t h ự c t ế h ơ n l à k h i đ ư a r a c á c d ự b á o t h ự c t ế, ít
n g ư ời ra qu y ết định sẽ hài lò n g v ới k ết q uả đầ u ra của thuật toá n m à
k h ô n g c ó m ộ t s ố đ iề u c hỉn h c h ủ q u a n v à m a n g tín h p h á n đ o á n. Ví d ụ,
đ ối v ới d ự b á o n h u c ầ u, n hiề u y ế u tố c ó tá c đ ộ n g đ ế n n h u c ầ u tr o n g
t ư ơ n g l ai c ầ n đ ư ợ c x e m x ét. M ộ t s ố y ế u t ố c ó t h ể đị n h lư ợ n g đ ư ợ c tr o n g
k h i m ộ t s ố y ế u t ố k h á c t hì k h ô n g, d o đ ó m á y tí n h k h ô n g t h ể s ử d ụ n g
đ ư ợ c. D o đ ó, n h ữ n g n g ư ời ra q u y ết địn h p h ải s ử d ụ n g k h ả n ă n g n h ậ n
th ứ c s ẵ n c ó c ủ a h ọ đ ể x ử lý th ô n g tin n à y. S ự p h ứ c tạ p v à s ự p h ứ c tạ p
c ủ a q u á trì n h n h ậ n t h ứ c k h ô n g t h ể c h ứ n g m i n h đ ư ợ c c ó n g h ĩ a là s u y c h o
c ù n g, d ự b á o p h á n đ o á n là k h ô n g th ể thiế u. M ặ c d ù c h ú n g tôi th ừ a n h ậ n
r ằ n g d ự b á o t h u ật t o á n l à đi ề u c ầ n t h iết tr o n g q u á trì n h t ự đ ộ n g h ó a d ự
b á o và ra qu y ết định,
Cách truyền thống để lập mô hình dự báo trong hệ thống kiểm kê
đã thực hiện thành công một số phương pháp dự báo thường được sử
dụng, có thể được lập công thức toán học. Cho phép x là các biến
trạng thái của hệ thống tồn kho, có thể bao gồm số lượng đặt hàng,
mức tồn kho, v.v. dlà nhu cầu. Cho phépf (·) là cơ chế dự báo và
g(·)hệ thống kiểm kê. Sự phát triển của hệ thống như vậy sau đó có
thể được biểu diễn bằng hàm tổng hợp sau:
x = g (d, f (d)) (8,3)
128 X. Wang

Nói cách khác, các trạng thái của hệ thống tồn kho được xác định bởi
dự báo và nhu cầu. Tuy nhiên, vì dự báo chỉ bị ảnh hưởng bởi nhu
cầu, nên chỉ có một đầu vào trong hàm. Điều này có thể được sửa đổi
bằng hệ thống chung hơn:
x = g (d, P) (8,4)
ở đâu Plà chuỗi thời gian của dự báo, hoặc dự đoán. Mô hình này
cho phép chúng tôi coi dự báo như một đầu vào rõ ràng.P và dcó thể
là độc lập, bằng cách giả sử hai nguồn khác nhau cho mỗi tín hiệu;
hoặc phụ thuộc, bằng cách đểP = f (d). Con số8,3 cho thấy cấu trúc
của một hệ thống hàng tồn kho có hoặc không có đầu vào dự báo độc
lập.
Một sửa đổi như vậy không chỉ có những đổi mới về mặt lý thuyết.
Trong quản lý hoạt động, dự báo thường được coi là thông tin cần thiết.
Điều này là cần thiết vì chúng ta cần tạo ra hầu hết các loại deci-sions dựa
trên các dự báo; và nó là thông tin vì nó chưa phải là quyết định cuối cùng
và không thể được chuyển trực tiếp sang kết quả hoạt động hoặc tài chính
cuối cùng. Trong tài liệu về dự báo, thông thường (và đôi khi có thể hiểu
được) sử dụng độ chính xác làm thước đo cho những dự báo tốt hay xấu.
Tuy nhiên, khi nói đến việc triển khai các dự báo để đưa ra quyết định, câu
hỏi sau đây phải luôn được đặt ra trước tiên - độ chính xác có ngang bằng
với phúc lợi không? Nói một cách toán học, giả sử chúng ta có một thước
đo độ chính xácmMột(d; P) tăng theo độ lệch dự báo | d - p |và trở thành 0
khi p = d. Sau đó, dưới sự quản lý của

Hình 8.3 Mô hình hệ thống kiểm kê với dự báo độc lập

 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 129

hệ thống kiểm kê (8,4), làm mMột có mối quan hệ tích cực với thước
đo tiện ích mu(x)?
Có rất nhiều bằng chứng (Flores et al. 1993; Ti m m er m a n n và
G r a n g er 2 0 0 4; S y n tetos và c ộ n g s ự. 2 0 1 0 ) điề u đ ó c h o thấ y rằ n g mối
q u a n h ệ n h ư v ậ y c ó t h ể k h ô n g c ó tr o n g m ộ t s ố c ài đ ặt. V í d ụ, p h ư ơ n g s ai
c ủ a s ố lư ợ n g đ ặt h à n g là m ộ t th ư ớ c đ o hiệ u s u ất q u a n trọ n g c ủ a h ệ th ố n g
tồ n k h o v à th ư ờ n g đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể đ o lư ờ n g hiệ u ứ n g tăn g giá tro n g
c h u ỗi cu n g ứ n g. Ph ư ơ n g sai đ ơ n đặt h à n g là tối ư u k hi đ ư ợ c giả m thiể u,
đ ể đ ơ n đặt hà n g ho ặ c số lư ợ n g sản x u ất có thể đ ư ợ c ổ n địn h và câ n
b ằ n g. Sai số của d ự bá o đ ó n g g ó p m ộ t p hầ n và o p h ư ơ n g sai nà y, c ó
n g hĩa là d ự bá o ch ính xác sẽ giú p giả m p h ư ơ n g sai của đ ơ n đặt hà n g.
M ặ t k h ác, ch ú n g ta có thể thấ y rằ n g ph ư ơ n g sai của d ự bá o là m ột yế u tố
q u a n tr ọ n g k h á c. N ó th ư ờ n g m â u th u ẫ n v ới d ự b á o c hí n h x á c; vì đ ể gi ả m
p h ư ơ n g s ai c ủ a d ự b á o, n g ư ời ta p h ải tạ o ra m ột d ự b á o tr ơ n tr u, th a y vì
c h í n h x á c,. H i ệ n tư ợ n g k í c h t hí c h t ư ơ n g t ự c ó t h ể đ ư ợ c tì m t h ấ y tr o n g
c á c tì n h h u ố n g k h á c n h a u, tr o n g đ ó d ự b á o c hí n h x á c k h ô n g p h ải l ú c n à o
c ũ n g đ ư ợ c ư u tiê n. T u y n hi ê n, c h o đ ế n n a y, c h ú n g t ôi k h ô n g c ó h ư ớ n g
d ẫ n h o ặ c k h u n g c ô n g việ c đ ể điề u tra, p h â n lo ại h o ặ c hiể u lo ại c ấ u tr ú c
h ệ th ố n g v à biệ n p h á p h ữ u íc h n à o c h ịu trá c h n hiệ m c h o s ự sai lệc h đ ó.
N g h i ê n c ứ u t h ê m th e o h ư ớ n g n à y c h ắ c c h ắ n l à c ầ n t hi ết.

8,3 \ Sản xuất 琀 và Kiểm soát hàng tồn kho

K i ể m s o át s ả n x u ất v à t ồ n k h o đ ề c ậ p đ ế n q u á trì n h r a q u y ết đị n h v ề s ả n
x u ất và đặt hà n g số lư ợ n g đ ể đ ạt đ ư ợ c hiệ u q u ả kin h tế n h ất địn h tro n g
các h o ạt độ n g đặt h à n g, sản x u ất và lư u giữ hà n g tồ n kh o. Đ â y là m ột
lĩ n h v ự c c o n t h ú v ị tr o n g q u ả n l ý v ậ n h à n h , n ơ i p h ư ơ n g p h á p m ô h ì n h
đ ộ n g l ự c h ọ c đ ã đ ư ợ c á p d ụ n g t h u ầ n th ụ c n h ất. C ó n h ữ n g l ý d o c h í n h
đ á n g c h o n ó, vì vấn đề nà y c ó thể đ ư ợ c m ô hìn h h ó a m ột các h hiệ u q u ả
n h ư m ộ t h ệ th ố n g đ ộ n g l ự c, đ ư ợ c k íc h thíc h b ởi n h u c ầ u b ê n n g o ài,
d o a n h s ố b á n h à n g h o ặ c tí n hi ệ u tiê u t h ụ. C á c bi ế n tr ạ n g th ái, c h ẳ n g h ạ n
n h ư tốc độ sản xuất và m ứ c tồn kh o, đ ư ợ c kết nối với nha u bằn g m ột số
p h ư ơ n g trì n h c ơ b ả n v à c h ú n g t h a y đ ổ i t h e o t h ờ i gi a n v ề g i á trị. G i ả đ ị n h
c ốt lõi ở đ â y là v a r-ia bles th ự c s ự c ó m ối q u a n h ệ th ời gia n, c h ẳ n g h ạ n
n h ư k h ả n ă n g c h u y ể n h à n g tồ n k h o c h ư a s ử d ụ n g s a n g k ỳ tiế p th e o. K h i
các điề u kiện đ ó k h ô n g đ ư ợ c đá p ứ n g, tức là
130 X. Wang

thời hạn sử dụng ngắn hoặc lỗi thời, thì vấn đề như vậy có thể được
giải quyết theo cách tĩnh, như trong mô hình Newsvendor.
T r o n g p h ầ n nà y, tôi sẽ giới thiệu n gắ n gọ n tác đ ộ n g c ủa h ai vấ n đề đ ã
n ả y sin h g ầ n đ â y tro n g việ c hiể u h ệ th ố n g kiể m k ê đ ộ n g, đ ó là c á c r à n g
b u ộ c v à t h ờ i gi a n tr ễ. C h ú n g t h ư ờ n g c ó t á c đ ộ n g tiê u c ự c đ ế n k h ả n ă n g
g i ải q u y ết v ấ n đ ề, tu y n h i ê n, c h ú n g c ó t h ể c u n g c ấ p n h ữ n g hi ể u bi ết s â u
s ắ c h ơ n v à p h o n g p h ú h ơ n tr o n g m ộ t b ối c ả n h th ự c tế h ơ n .

8.3.1 \ Ràng buộc 琀 trong Hệ thống kiểm kê

T h ậ t k h ó hi ể u b ằ n g c á c h n à o đ ó n h ư n g v ẫ n h ợ p l ý là tr o n g b ất k ỳ h ệ
t h ố n g t h ự c n à o, giá trị c ủ a c á c bi ế n trạ n g t h ái đ ề u c ó g i ớ i h ạ n. T r o n g
m ộ t hệ th ố n g lò xo, có m ột kh o ả n g các h n h ỏ n h ất giữ a k h ối và tư ờ n g
b ằ n g c hiề u d ài n h ỏ nh ất c ủ a lò x o. Tro n g h ệ th ố n g thiê n thể, s ự ổ n đị n h
c ấ u tr ú c c ủ a c á c thiê n th ể c ầ n đ ư ợ c x e m x ét, điề u n à y đ ặt ra gi ới h ạ n đ ối
v ới lự c th ủ y triề u m à c h ú n g n h ậ n đ ư ợ c. Tr o n g h ệ th ố n g s ả n x u ất – tồ n
k h o – v ậ n c h u y ể n, n h ữ n g gi ới hạ n n h ư v ậ y h ầ u n h ư x u ất hiệ n ở m ọi n ơi.
Đ ố i v ớ i m ứ c t ồ n k h o, n ó c ó gi ới h ạ n trê n, là m ứ c t ồ n k h o t ối đ a m à m ộ t
n h à k h o c ó th ể c h ứ a. N g o ài ra, m ứ c tồ n k h o th ự c tế kh ô n g thể thiế u.
H ơ n n ữa, khi hồ sơ hà n g tồn kh o kh ô n g thể là số â m (đ ôi khi hàn g tồ n
k h o bị â m đ ư ợ c g h i là t ồ n đ ọ n g ), n ó đ ôi k hi đ ư ợ c g ọi là d o a n h s ố b á n
h à n g bị m ấ t ( B ij v a n k v à V i s 2 0 1 1 ), c ó t h ể đ ư ợ c tì m t h ấ y tr o n g n hi ề u n g ữ
c ả n h, đ ặ c biệt là tro n g b á n lẻ. Đ ối v ớ i s ố lư ợ n g s ả n x u ất / đ ặt h à n g, gi ới
h ạ n trê n c ó th ể đ ư ợ c hiể u là n ă n g lự c s ả n x u ất h o ặ c s ự sẵ n c ó c ủ a
n g u y ê n liệ u t h ô ( P o n t e et al. 2 0 1 7 ), tro n g k hi gi ới h ạ n d ư ớ i là kí c h t h ư ớ c
lô tối thiể u đ ể sả n x u ất h o ặ c đ ặt hà n g . C ụ thể, m ột đ ơ n đ ặt hà n g k h ô n g
đ ư ợ c t h ấ p h ơ n 0 vì r ất ít c h u ỗ i c u n g ứ n g c h o p h é p tr ả l ại h à n g , ít n h ấ t l à
t ự d o ( W a n g e t al.2 0 1 4 ). T ư ơ n g t ự n h ư v ậ y , v i ệ c v ậ n c h u y ể n bị h ạ n c h ế
b ởi nă n g lực vậ n c h u y ể n, ví dụ n h ư số lư ợ n g rơ m o ó c và n g ư ời điề u
k hiể n.
K h ó k h ă n t o á n h ọ c m à c á c r à n g b u ộ c đ ặt r a đ ối v ớ i vi ệ c p h â n tíc h l à
n ó b i ế n m ộ t m ô h ì n h h ệ t h ố n g t u y ế n tí n h t h à n h p h i t u y ế n tí n h, đi ề u n à y
t h ư ờ n g k h ó v à p h ứ c t ạ p h ơ n đ ể p h â n tí c h. M ô h ì n h h ệ th ố n g t u y ế n tí n h
là m ô hình chỉ có các phé p toán cộn g và phé p nhâ n vô hư ớ n g. N ó sở
h ữ u m ộ t s ố đ ặ c tí n h đ á n g m ơ ư ớ c d o tí n h đ ơ n g i ả n c ủ a n ó. V í d ụ, k h i
đầu vào
 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 131

là h ằ n g s ố, c hỉ c ó h ai th à n h p h ầ n tr o n g đ ầ u ra — m ộ t h à m s ố m ũ v à m ộ t
h à m hì n h sin. K hi đ ầ u v à o là n g ẫ u n h iê n, c ó m ộ t m ố i q u a n h ệ tu y ế n tín h
gi ữa p h ư ơ n g sai củ a đầ u ra và đầ u v à o. C u ối cù n g, m ô hìn h n h ư v ậ y
l u ô n c ó t h ể đ ư ợ c b i ể u d i ễ n b ằ n g m ộ t m a tr ậ n . N ó t h a n h lị c h, n g ắ n g ọ n ,
v ớ i tí n h d ễ hi ể u v à k h ả n ă n g d ự đ o á n h o à n h ả o. T u y n h i ê n, n ó c ó t h ể
k h ô n g t h ự c tế lắ m , vì đ ộ t u y ế n tí n h h o ặ c đ ộ t u y ế n tí n h g ầ n đ ú n g c h ỉ c ó
t h ể đ ư ợ c tì m t h ấ y tr o n g m ộ t t ỷ lệ n h ỏ c á c tr ư ờ n g h ợ p. L ự c c hi p h ối c ủ a
c h u y ể n đ ộ n g t hi ê n t h ể k h ô n g p h ải là tu y ế n tí n h, vì l ự c h ấ p d ẫ n c hỉ t u y ế n
tí n h v ớ i n g h ị c h đ ả o c ủ a b ì n h p h ư ơ n g k h o ả n g c á c h ; tr o n g k i n h t ế h ọ c ,
h à m c h i p h í c ũ n g th ư ờ n g k h ô n g t u y ế n tí n h, d o c á i g ọ i l à h i ệ u ứ n g bi ê n.
T h i ệt h ại m à n ỗ l ự c p h â n tíc h p h ải c h ị u d o tí n h p hi t u y ế n l à r ất t h ả m
k h ố c. T h ứ n h ất, h à n h vi c ủ a m ô hì n h k h ô n g c ò n k h ả n ă n g d ự đ o á n. Tí n h
n g ẫ u n hiê n p h át sin h t ừ đ ầ u v à o k h ô n g đ ổi v à m ộ t th a y đ ổi n h ỏ v ô c ù n g
n h ỏ tr o n g m ộ t tr o n g c á c biế n h o ặ c th a m s ố c ó th ể biế n th à n h p h â n k ỳ
d r a s-tic m ột th ời g ia n sa u đ ó. Đ â y là c ái g ọi là hiệ u ứ n g h ỗ n lo ạ n h o ặ c
hi ệ u ứ n g c á n h b ư ớ m c ó t h ể đ ư ợ c n hì n t h ấ y t ừ H ì n h. 8 ,4, b ắt n g u ồ n t ừ

m ộ t m ô hì n h p hi tu y ế n tí n h đ ơ n gi ả n — p h ư ơ n g trì n h h ậ u c ầ n, xt = µxt-
1(1 - xt-1) .
Thật không may, các ràng buộc ngụ ý tính phi tuyến tính như một
hệ thống tuyến tính yêu cầu tất cả các biến trong mô hình là không bị
ràng buộc. Giới hạn vật lý cho một biến không phải là một phép toán
tuyến tính, vì nó yêu cầu lấy một
Hình 8.4 Bản đồ phân nhánh của phương trình hậu cần,X0 = 0,5
132 X. Wang

tối đa hoặc tối thiểu giữa biến và một hằng số, hoặc hai biến. Điều
thú vị là tương tự như Fig.8,4, một mô hình phân nhánh có thể được
tìm thấy trong hệ thống kiểm kê hạn chế (Hình.8.5, xem Wang và
cộng sự. 2012, để biết chi tiết). Tham số thay đổi γ là quá trình làm
việc phản hồi, và số lượng đặt hàng không được nhỏ hơn 0.
Hàm ý do phi tuyến mang lại là rất lớn. Về mặt lý thuyết, điều này
chấm dứt mọi nỗ lực tìm kiếm một giải pháp chung cho tất cả các mô
hình phi tuyến. Người ta chấp nhận rằng mỗi loại không tuyến tính là
rất khác nhau, do đó chỉ có một phân tích đặc biệt mới có sẵn. Về
mặt quản lý, mọi người thường nghĩ, theo giả định về tính tuyến tính,
rằng tất cả các lỗi đều có thể xử lý được và có thể dự đoán được. Nếu
dữ liệu đầu vào hoặc tham số điều khiển chỉ khác vài số thập phân so
với dữ liệu thực, thì sự tiến hóa thực tế của các biến sẽ khó có thể tạo
ra bất kỳ sự khác biệt nào so với dự đoán lý thuyết. Tuy nhiên, sự phi
tuyến tính trong các hệ thống kiểm kê đã dẫn đến sự nhạy cảm cực
độ của các giá trị biến và tham số, đến mức chỉ cần sai lệch nhỏ nhất
cũng sẽ thay đổi hành vi và các đặc tính cơ bản của hệ thống, tức là
hiệu ứng cánh bướm.

Hình 8.5 Bản đồ phân nhánh của hệ thống kiểm kê hạn chế
 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 133

8.3.2 Thời gian dẫn đầu ngẫu nhiên

Trong một hệ thống hàng tồn kho hoặc một hệ thống chuỗi cung ứng
có nhiều tổ chức, sự chậm trễ nổi bật nhất về thời gian là cần thiết để
di chuyển các mặt hàng từ vị trí này sang vị trí khác. Tùy thuộc vào
khoảng cách của các địa điểm và phương thức vận chuyển được sử
dụng, khoảng thời gian đó thường thay đổi theo giờ, ngày, tuần hoặc
thậm chí hàng tháng và chỉ trong những khoảng thời gian rất hiếm
khi sự thay đổi đó có thể được bỏ qua một cách an toàn. Các sự chậm
trễ khác có thể quan sát thấy trong hệ thống kiểm kê bao gồm các
quy trình phát hành và thực hiện đơn đặt hàng. Về mặt toán học, độ
trễ được biểu diễn bằng một phương trình với sự khác biệt về thời
điểm:
y =x
t t−τ (8,5)
có nghĩa là giá trị của y tại t bằng với giá trị của x tại t - τ. Nói cách
khác, cần một khoảng thời gianτ khoảng thời gian để cho giá trị của x
được truyền cho y. Khi nàox là số lượng đặt hàng và y là quan-tity
đến, τ thực tế là thời gian giao hàng, tức là khoảng thời gian chênh
lệch giữa việc đặt hàng và nhận đơn đặt hàng.
Có hai giả định cơ bản trong Eq. (8.5). Thứ nhất, số lượng giữa
chuyến hàng và hàng đến luôn bằng nhau, một giả định (chứ không
phải là luật) đôi khi được gọi là bảo toàn hậu cần. Người ta có thể
phát hiện ra sự sai lầm của giả định này ngay lập tức, vì tổn thất và
co ngót chắc chắn xảy ra trong quá trình vận chuyển. Chúng tôi chủ
yếu thảo luận về giả định thứ hai trong tiểu mục này rằng nó luôn
luôn cóτ khoảng thời gian để đơn đặt hàng đến, hay còn gọi là thời
gian giao hàng cố định.
T r o n g th ự c tế, th ờ i gia n gia o h à n g k h ô n g p h ải là m ột k h o ả n g th ời
gia n c ố địn h d o c á c y ế u tố k h á c n h a u c ó th ể ả n h h ư ở n g đ ế n q u á trì n h
v ậ n c h u y ể n. M ọ i th ứ c ó th ể sai n g a y t ừ đ ầ u — nhà cung cấp có thể
k h ô n g c ó đ ủ h à n g đ ể b ổ s u n g c á c đ ơ n h à n g đ ã n h ậ n; c ó th ể k h ô n g c ó đ ủ
lực lư ợ n g lao đ ộ n g hoặc thiết bị để xếp, d ỡ h o ặc vậ n c h u y ể n; có thể x ả y
ra ù n tắ c trê n đ ư ờ n g ; v à c u ối c ù n g, k h i n ói đ ế n h ậ u c ầ n q u ố c tế, s ự c h ậ m
trễ đ ối v ớ i v i ệ c ki ể m tr a h ải q u a n s ẽ c ó n hi ề u bi ế n đ ộ n g.
 Tất cả những yếu tố này đều góp phần vào thời gian dẫn ngẫu
nhiên — một độ trễ vận chuyển có thể nhận một số giá trị có thể có
trong khoảng thời gian. Các
134 X. Wang

s ự c h ậ m trễ n g ẫ u n hiê n g â y k h ó k h ă n lớ n c h o việ c k h ả o s át p h â n tíc h

đ ối v ới h ệ th ố n g đ ộ n g lự c h ọ c. H ầ u h ết, n ế u k h ô n g p h ả i tất cả, c á c y ế u
tố n ê u trê n đ ề u n ằ m n g o ài d o a n h n g hiệ p đ ầ u m ố i, d o đ ó, th ời gia n d ẫ n
đ ầ u c ó th ể đ ư ợ c m ô hìn h h ó a n h ư m ộ t biế n n g ẫ u n h iê n n g o ại sin h. M ộ t
tr ư ờ n g h ợ p t h ậ m c h í c ò n h ấ p d ẫ n h ơ n là k hi t h ờ i gi a n d ẫ n đ ầ u p h ụ t h u ộ c
v à o m ột số biến hệ th ố n g k h ác, ví dụ: m ứ c in v e n -tory. Điề u nà y k h á
giố n g v ới c u ộ c thá m hiể m tro n g th ự c tế hậ u cầ n, n ơi p h ư ơ n g th ứ c v ậ n
ch u yể n nha n h h ơ n đư ợc sử dụ n g khi m ứ c tồn kh o thấp , để có thể b ổ
sun g nha n h hơ n và khi đủ hàn g, vận chu yể n chậ m h ơ n nh ư n g rẻ hơ n.
T r o n g trư ờ n g h ợ p n à y, th ời gia n d ẫ n đ ầ u v ẫ n sẽ là n g ẫ u n hiê n, n h ư n g n ó
đ ư ợ c x á c đị n h b ởi m ộ t biế n n g ẫ u n hiê n n ội sin h k h á c.
Một hiện tượng tự nhiên phát sinh với thời gian ngẫu nhiên ngẫu
nhiên là giao nhau theo thứ tự, có nghĩa là các đơn đặt hàng không
được nhận theo cùng một trình tự như khi chúng được đặt. Một số
mô hình có thời gian giao hàng ngẫu nhiên không trùng lặp với thứ
tự giao nhau, điều này chỉ có ý nghĩa khi không thể chia nhỏ khả
năng vận chuyển cho nhiều đơn đặt hàng. Trong khi đó, người ta
thường tin rằng các mô hình có giao nhau theo thứ tự khó phân tích
hơn những mô hình không có.

8,4 Sự kết luận

Trong chương này, một số ứng dụng đã chọn của phương pháp mô
hình động trong quản lý hoạt động được giới thiệu. Mục đích là chỉ
ra sự phù hợp để mô hình vấn đề như một hệ thống động-ical trong
một số trường hợp nhất định. Tóm lại, mô hình động học là một công
cụ phân tích mạnh mẽ khi đáp ứng các điều kiện nhất định, bao gồm
cấu trúc hệ thống tĩnh, ra quyết định theo phương pháp heuristic và
progres-sion lặp lại. Các ứng dụng của phương pháp tiếp cận hệ
thống động lực có thể được kỳ vọng sẽ giúp chúng ta hiểu sâu hơn và
thông suốt việc thực hành quản lý hoạt động theo những quan điểm
này. Tuy nhiên, chúng tôi thừa nhận rằng có những trường hợp rất
khó để các mô hình động thể hiện năng lực. Ví dụ bao gồm cấu trúc
chuỗi cung ứng dễ bay hơi, hành vi chơi game và tối ưu hóa.
 8 Mô hình động lực trong quản lý hoạt động 135

Người giới thiệu

Barabási, A.-L., & Pósfai, M. (2016). Khoa học mạng. Cambridge: Nhà
xuất bản Đại học Cambridge.
Âm trầm, FM (1969). Tăng trưởng sản phẩm mới cho người tiêu dùng kiểu
mẫu.
Khoa học quản lý, 15(5), 215–227.
Berridge, KC (2009). Mong muốn và thích: Các quan sát từ phòng thí
nghiệm tâm lý học và khoa học thần kinh. Yêu cầu, 52 (4), 378–398.
Bijvank, M., & Vis, IF (2011). Lý thuyết hàng tồn kho bị thất lạc: Một đánh
giá.
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 215(1), 1–13.
B o x, G E P , Je n ki n s, G M , & R e i n s el, G C ( 2 0 0 8 ). P h â n tíc h c h u ỗi t h ời gia n:
Dự báo và kiểm soát (Xuất bản lần thứ 4). New Jersey: Wiley.
Brehm, SS và Weintraub, M. (1977). Rào cản thể chất và phản ứng tâm lý:
Phản ứng của trẻ hai tuổi trước các mối đe dọa đối với tự do. Tạp chí
Nhân cách và Tâm lý Xã hội, 35, 830–836.
Driscoll, R., Davis, K., & Lipetz, M. (1972). Sự can thiệp của cha mẹ và
tình yêu La Mã: Hiệu ứng Romeo và Juliet. Tạp chí Nhân cách và Tâm
lý Xã hội, 24 (1), 1–10.
Flores, B., Olson, D., & Pearce, S. (1993). Sử dụng các đại lượng đo lường
chi phí và độ chính xác trong việc lựa chọn phương pháp dự báo: Một ví
dụ về phân phối vật lý. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 31, 139–
160.
Ho, T.-H., Savin, S., & Terwiesch, C. (2002). Quản lý nhu cầu và động lực
bán hàng trong việc phổ biến sản phẩm mới dưới sự hạn chế của nguồn
cung. Khoa học Quản lý, 48 (2), 187–206.
Hopp, W., & Spearman, M. (2011). Vật lý nhà máy (xuất bản lần thứ 3).
Long Grove:
Báo chí Waveland.
Hyndman, R., & Athanasopoulos, G. (2014). Dự báo: Nguyên tắc và
thực hành. Melbourne: OTexts.
Kumar, S., & Swaminathan, JM (2003). Sự lan tỏa của những đổi mới trong
điều kiện hạn chế về nguồn cung. Nghiên cứu hoạt động, 51 (6), 866–
879.
Ponte, B., Wang, X., de la Fuente, D., & Disney, SM (2017). Khám phá
chuỗi cung ứng phi tuyến: Động lực của các hạn chế về năng lực. Tạp
chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 55 (14), 4053–4067.
Syntetos, AA, Nikolopoulos, K., & Boylan, JE (2010). Đánh giá các thẩm
phán thông qua các thước đo hàm ý chính xác: Trường hợp dự báo hàng
tồn kho. Tạp chí Dự báo Quốc tế, 26, 134–143.
136 X. Wang

Timmermann, A., & Granger, CW (2004). Giả thuyết và dự báo thị trường
hiệu quả. Tạp chí Dự báo Quốc tế, 20 (1), 15–27.
Wang, X., Disney, SM, & Wang, J. (2012). Phân tích tính ổn định của hệ
thống hàng tồn kho bị hạn chế với sự chậm trễ trong vận chuyển. Tạp chí
Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 223 (1), 86–95.
Wang, X., Disney, SM, & Wang, J. (2014). Khám phá động thái dao động
của hệ thống kiểm kê trả lại bị cấm. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế,
147, 3–12.
Worchel, S., Lee, J., & Adewole, A. (1975). Ảnh hưởng của cung và cầu
đối với xếp hạng giá trị của đối tượng. Tạp chí Nhân cách và Tâm lý Xã
hội, 32 (5), 906–914.
 9
Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực
học trong Quản lý Chuỗi Cung ứng Hiện
đại
Mohamed Naim, Jonathan Gosling, Junyi Lin và
Matthias Holweg

9.1 Giới thiệu

T r o n g c h ư ơ n g n à y, c h ú n g tôi đ ặ c biệt tậ p tr u n g v à o v ai trò c ủ a L ý th u y ết
H ệ t h ố n g tr o n g s ự p h á t triể n c ủ a c h u ỗ i c u n g ứ n g hi ệ n đ ại, v à c h ú n g t ôi
lậ p lu ậ n rằ n g h ậ u c ầ n c ó rất n hiề u từ chí n h tr ư ờ n g p h ái tư tư ở n g n à y. T ư
d u y h ệ t h ố n g (t h e o p h ư ơ n g p h á p d e fi - niti o n ) đ òi h ỏi m ộ t c á c h tiế p c ậ n
t o à n di ệ n đ ể gi ải q u y ế t v ấ n đ ề v à d o đ ó t ậ p h ợ p c á c lĩ n h v ự c k h á c n h a u
n h ư k ỹ t h u ật, q u ả n l ý v à k h o a h ọ c x ã h ộ i - n h ư t h ư ờ n g th ấ y tr o n g c á c h ệ
th ố n g h ậ u c ầ n. S ự to à n diệ n

M. Naim () · J. Gosling · J. Lin

Trường kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff, Vương quốc Anh
e-mail: NaimMM@cardiff.ac.uk
J. Gosling
e-mail: GoslingJ@cardiff.ac.uk
J. Lin
e-mail: LinJ17@cardiff.ac.uk
M. Holweg
Trường Kinh doanh Saïd, Đại học Oxford, Oxford, Vương quốc Anh
e-mail: Matthias.Holweg@sbs.ox.ac.uk
© Tác giả 2019 137
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_9
138 M. Naim và cộng sự.

cách tiếp cận để giải quyết vấn đề đã được tóm tắt dưới nhiều hình
thức khác nhau, đáng chú ý nhất là bởi van Bertalanffy (Năm 1956)
như Lý thuyết Hệ thống Chung, nhưng gần đây cũng đã ảnh hưởng
mạnh mẽ đến Kỹ thuật Hệ thống Kinh doanh (Watson 1994), Tái
thiết kế quy trình kinh doanh (Johansson et al. 1993), và Quản lý
chuỗi cung ứng (Cooper et al. 1997). Điều này Chương này đánh giá
phần nội dung quan trọng của tài liệu về cách tiếp cận hệ thống, và
không chỉ minh họa lý thuyết hệ thống đã được khắc sâu như thế nào
trong quản lý chuỗi cung ứng, mà còn cho thấy khả năng ứng dụng
của nó trong các tình huống khác nhau.

9.2 \ Hệ thống 琀 Tư duy trong Nghiên cứu Quản lý

Nhà vật lý người Đức Koehler đã đưa ra những xung động đầu tiên đối với
một hệ thống giống như trong nghiên cứu của ông về 'Gestalten' và về 'Hệ
thống mở' (Koehler 1924, 1938), tuy nhiên những 'nhà tư tưởng hệ thống'
ban đầu đã vấp phải sự phản kháng mạnh mẽ từ các khoa học truyền thống,
vì khái niệm trọng tâm của họ về 'cái toàn thể hơn là tổng thể các bộ phận
của nó' đã bị cộng đồng khoa học bác bỏ rộng rãi. Vì vậy, phải đến năm
1968, 'Lý thuyết Hệ thống Tổng quát' (GST) mới được nhà sinh vật học
Ludwig von Bertalanffy chính thức đề xuất. Bertalanffy's lập luận về một
'tổng thể', theo đó tổng thể không thể được tháo rời và phân tích trong các
bộ phận cấu thành của nó mà không có bối cảnh của toàn bộ hệ thống - trái
với quan điểm nghiên cứu 'giảm thiểu' truyền thống. Ông đề cập đến thuật
ngữ 'hệ thống' như một 'sự sắp xếp của các thực thể liên quan theo cách để
tạo thành một thể thống nhất hoặc toàn thể hữu cơ' (BertalanffyNăm 1973).
Song song với những phát triển này, nghiên cứu mở rộng sang các lĩnh vực
khác trở thành cốt lõi của tư duy hệ thống: điều khiển học, ban đầu bắt
nguồn từ lý thuyết điều khiển và dẫn đến sự ra đời của các khái niệm 'phản
hồi' và 'cân bằng nội môi' (WienerNăm 1948), và khái niệm 'thông tin' được
Shannon và Weaver chính thức hóa (Năm 1949), xây dựng trên (Năm
1929) công việc ban đầu trên entropy. Ackoff đã mở rộng cách tiếp cận hệ
thống ra ngoài khoa học tự nhiên bằng cách tuyên bố rằng nó không chỉ áp
dụng cho các thực thể sống hoặc hữu cơ, mà còn cho bất kỳ thứ gì có thể
được điều chỉnh như một hệ thống (AckoffNăm 1961) - cụ thể là các tổ
chức. Năm 1971, Ackoff chỉ trích việc thiếu tổ chức các khái niệm hệ thống
và
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 139

đề xuất một 'hệ thống khái niệm hệ thống' 32 điểm (Ackoff 1971), đã
trở thành một điểm tham chiếu chính kể từ đó.
Lý thuyết hệ thống kể từ đó đã chuyển sang nhiều lĩnh vực khác, chẳng
hạn như kinh doanh, khoa học xã hội, toán học và giáo dục, nhưng ứng
dụng của nó không phải là không có những lời chỉ trích và cạm bẫy, nằm
ngoài phạm vi của chương này. Thay vào đó, chúng tôi sẽ tập trung vào sự
phát triển của lý thuyết hệ thống trong lý thuyết tổ chức và quản lý. Ở đây,
cách tiếp cận hệ thống có thể là cơ sở để tích hợp bằng cách cung cấp một
cái nhìn về tổng thể tổ chức tương tác với môi trường của nó và để liên kết
hóa các mối quan hệ giữa các thành phần bên trong hoặc hệ thống con (ví
dụ: SelznikNăm 1948). Các khái niệm hệ thống cung cấp hệ quy chiếu cơ
bản cho việc phát triển các quan điểm dự phòng của các tổ chức và quản lý
của họ (Kast và Rosenzweig1981). Dựa trên 'ba trụ cột' — Quản lý khoa
học, Mô hình hành chính và Mô hình nhân cách hóa — chúng mô tả sự phát
triển của lý thuyết tổ chức và quản lý. Phương pháp tiếp cận hệ thống kinh
tế - kỹ thuật liên quan đến việc thiết lập các mô hình quy chuẩn về hành vi
của quản lý và tổ chức để tối đa hóa hiệu quả, trong khi khoa học hành vi
tập trung vào khía cạnh con người trong tổ chức (xem ví dụ như kinh
nghiệm của Hawthorne (MayoNăm 1949; Roethlisberger và William1939),
thử nghiệm Trò chơi Bia MIT (Sterman 1989, 2000) hoặc Emery và Trist
(1960) và van Bijsterveld và Huijgen (1995) về hệ thống kỹ thuật xã hội).
T r o n g b ối cả n h q u ả n lý, các k h ái niệ m h ệ th ố n g đ ã đ ư ợ c á p d ụ n g
n ga y từ nă m 1 9 5 0 . A c k off ( N ă m 1 9 6 1) chẳ n g hạn nh ư đã thử n g hiệ m
v ới q u a n điể m n g h iê n c ứ u o p er - atio n s, Si m o n ( 1 9 6 0 ) cá c k h ái niệ m h ệ
th ố n g á p d ụ n g c h o việc ra q u y ết địn h củ a n g ư ời q u ả n lý, và B e er ( N ă m
1 9 7 2 ) đ ã c h u y ể n c á c k h ái niệ m v ề c y b er - n etics sa n g q u ả n lý. K ể t ừ đ ó,
t h u ật n g ữ G S T p h át triể n t h à n h m ộ t l o ạt c á c k h ái ni ệ m t ư ơ n g t ự v à c ó
li ê n q u a n tr o n g k h á i n i ệ m q u ả n l ý : ' L ý t h u y ế t h o ặ c T ư d u y c ủ a ( c á c ) H ệ
t h ố n g' ( C h e c kl a n d 1 9 9 9 ; E m e r y 1 9 8 1 ) , 'P h â n tíc h h ệ t h ố n g' ( K r a m e r v à
D e S m it 1 9 7 7 ), ' Đ ộ n g l ự c h ọ c h ệ th ố n g' ( F o rrester N ă m 1 9 6 1; L e g a st o
và cộng sự. 1 9 8 0) và 'Kỹ thuật Hệ thống Kiể m soát Kinh doan h'
( P ar n a b y 1 9 9 5; K h ă n tắ m 1 9 9 7 b ).
140 M. Naim và cộng sự.

9.3 \ Quang phổ 琀 loại hệ thống

L ý t h u y ết h ệ t h ố n g c ó n hi ề u d ạ n g v à k h á i ni ệ m , đ ư ợ c p h át triể n r ộ n g r ãi
v ì ứ n g d ụ n g tr o n g m ộ t l o ạt c á c lĩ n h v ự c k h á c n h a u. N h ư n g h ã y n h ớ r ằ n g
G S T b a n đ ầ u đ ư ợ c p h át triể n đ ể h ỗ trợ gi a o tiế p gi ữ a c á c n g à n h, c h ú n g
tôi rút ra n h ữ n g đ iể m t ư ơ n g đ ồ n g g iữ a các k h ái niệ m k h á c n h a u đ ể
h ư ớ n g tới m ột kh u ô n k h ổ thố n g n h ất ch o n g hiên c ứ u hậ u cầ n. C h u ỗi
c u n g ứ n g c ó k h ả n ă n g r ất p h ứ c t ạ p v à ở c ấ p đ ộ c ơ b ả n n h ất, b a o g ồ m
c o n n g ư ời (v à th ái đ ộ c ủ a h ọ), h ệ th ố n g tài c hín h v à h ợ p đ ồ n g, thiết bị
v à các cô n g n g h ệ kh á c, cũ n g n h ư các p h ư ơ n g p h á p và c ơ cấu tổ ch ứ c h ỗ
tr ợ. B ằ n g c á c h x e m c h u ỗ i c u n g ứ n g n h ư m ộ t h ệ t h ố n g, b a o g ồ m c á c
d ò n g c h ả y v à cá c hệ th ố n g p h ụ v ề tổ ch ứ c, c ơ s ở, c ô n g n g h ệ v à tài c hí n h
li ê n q u a n , c ầ n p h ả i p h á t tri ể n c á c t h ư ớ c đ o hi ệ u s u ấ t p h ù h ợ p đ ể ' h ệ
th ố n g' h o ạt đ ộ n g n h ư m ột tổ n g th ể. 1 9 9 3; Jo h a n ss o n v à c ộ n g s ự. 1 9 9 3 ;
W a t s o n 1 9 9 4 ) h o ặ c, th e o c á c h n ói c ủ a T ư d u y Ti n h g ọ n, cá c lu ồ n g giá trị
( W o m a c k e t al. 1 9 9 0 ; W o m a c k v à J o n e s 1 9 9 6 ).
N g o à i r a, k h ả n ă n g tồ n tại tr o n g m ô i tr ư ờ n g t h a y đ ổi liê n tụ c c ó n g h ĩ a
là k h ả n ă n g t h a y đ ổ i c ầ n t hi ết, d ẫ n đ ế n s ự q u a n tâ m n g à y c à n g t ă n g
tr o n g q u ả n l ý t h a y đ ổ i v à tr o n g c á c t ổ c h ứ c h ọ c tậ p ( S e n g e 1 9 9 0 ; S e n g e
v à c ộ n g s ự. 1 9 9 9 ). N ế u c á c k h ái ni ệ m tr ư ớ c đ ó đ a n g s ử d ụ n g c á c h ti ế p
c ậ n p h â n tíc h h ệ th ố n g v à c á c h tiế p c ậ n 'c ứ n g', t hì k h á i ni ệ m s a u l à c ơ
q u a n b ắt đ ầ u v ớ i c á c h tiế p c ậ n ' m ề m '. C á c h o ạt đ ộ n g, c ơ c h ế v à q u y t ắ c
q u y ết đị n h p h ải tí n h đ ế n n hi ề u h ệ t h ố n g ' m ề m - c ứ n g' đ ặ c tr ư n g c h o h ậ u
c ầ n ( T o w ill 1 9 8 8 ) n h ư đ ư ợ c c h o tr o n g H ì n h. 9. 1.
C ũ n g tr o n g H ì n h . 9 . 1 c h ú n g t ô i đ ã th ê m c á c m i ề n c ó li ê n q u a n t ừ
khung C y n efin ( K urtz và S n o w d e n 2003; Sno w den và B o o n e 2 0 0 7).
C y n e fi n, t ừ tiế n g W a l e s đ ể c hỉ m ô i tr ư ờ n g s ố n g, là m ộ t hi ệ n t ư ợ n g h ọ c
k h u ô n k h ổ c h o p h é p c á c n h à q u ả n lý x á c địn h lo ại m ôi tr ư ờ n g m à h ọ
đ a n g the o sa u đ ó họ có thể chắc chắ n các cô n g cụ và k ỹ thuật thích h ợ p
đ ể k h ai thác n hằ m đ ả m b ả o các biện p h á p ca n thiệp đầ y đủ. C y n efin c ó
n ă m lĩn h v ự c k h á c n h a u, tro n g đ ó n h ữ n g lĩn h v ự c thíc h h ợ p c h o c h ư ơ n g
n à y là 'đ ơ n gi ả n' (tr o n g đ ó n g u y ê n n h â n v à k ết q u ả d ễ n h ậ n bi ết v à c ó
t h ể d ự đ o á n đ ư ợ c ), 'p h ứ c t ạ p' ( m ộ t lầ n n ữ a d ễ x á c đ ị n h v à d ự b á o
nguyên nhân
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 141

Thịnh hành Chủ nghĩa thực chứng Chủ nghĩa tự nhiên

(Phương pháp tiếp cận
Nhận thức luận định lượng) (Phương pháp tiếp cận định tính)

Góc nhìn cá nhân

Phương pháp nghiên cứu Phương pháp luận Hệ thống

- Mô hình hóa, Kiểm soát mềm,

Các ví dụ Lý thuyết và mô phỏng Phỏng vấn và quan sát

Phương pháp tiếp cận hệ

thống 'Cứng' 'Mềm mại'

Miền Cynefin Giản dị Phức tạp Phức tạp

Hình 9.1 Phổ của các phương pháp tiếp cận hệ thống

và kết quả nhưng chúng được phân tách bởi thời gian và không gian)
và 'phức tạp' (trong đó các mẫu nguyên nhân và kết quả không rõ
ràng cho đến sau sự kiện và do đó không thể dự đoán trước chúng).
Khung Cynefin cũng trình bày các lĩnh vực 'hỗn loạn' và 'rối loạn'
nhưng chúng nằm ngoài phạm vi của chương cụ thể này.
M ộ t ví d ụ v ề h ệ th ố n g m ề m c ó th ể là m ộ t n h ó m n g ư ời tư ơ n g tá c
t h ô n g q u a gi a o tiế p v à c ó t h ể ( h o ặ c k h ô n g ) c ó vị t h ế c h u n g tr o n g n h ó m .
Đ ể hiểu và ghi chép m ột hệ thố n g m ề m n h ư vậ y đòi hỏi các p h ư ơ n g
p h á p k h o a h ọ c x ã h ộ i đ ể tríc h x u ất th ô n g ti n tri gi á c (từ c á c t h à n h vi ê n
tr o n g n h ó m c ũ n g n h ư n h ữ n g n g ư ờ i q u a n s át b ê n n g o ài) v à m ô hì n h h ó a
h ệ t h ố n g t h ô n g q u a c á c b à i t ư ờ n g t h u ậ t, b ằ n g l ờ i n ó i h o ặ c tr ự c q u a n . D o
đ ó, các m ô hìn h n h ư vậ y bị ràn g b u ộ c b ởi ý kiến c h ủ q u a n c ủa các thà n h
viê n v à k ết q u ả c ó th ể th a y đ ổi n g a y sa u k hi m ột th à n h v iê n tr o n g n h ó m
đ ư ợ c th a y thế. M ố i q u a n h ệ n h â n q u ả c ó thể thấ y r õ sa u m ột s ự kiệ n
n h ư n g k h ó x á c đị n h tr ư ớ c ( K u rtz v à S n o w d e n 2 0 0 3 ).
Ở m ột thái c ực k h ác, ch ú n g ta có n h ữ n g 'cỗ m á y' hoà n h ả o tuâ n the o
các địn h luật N e w t o n và h oà n toà n là xác địn h. Việc xây d ự n g m ô hì n h
d ự a tr ê n c á c gi ả địn h v ề m ặ t l ý t h u y ế t v à d ữ liệ u đị n h lư ợ n g t h e o ki n h
n g hiệ m, đ òi h ỏi c á c k ỹ th u ật b ắt n g u ồ n t ừ k ỷ lu ật k ỹ th u ật tr u y ề n t h ố n g
đ ể p h â n tíc h v à t ổ n g h ợ p m ộ t h ệ t h ố n g n h ư v ậ y. N h â n q u ả d ễ d à n g x á c
địn h và có thể d ự đo á n đ ư ợ c ( K urtz và S n o w d e n 2 0 0 3). C ác m ô hì n h n h ư
v ậ y c ó x u h ư ớ n g p h ụ th u ộ c n hiề u và o các giả địn h ba n đầ u, d o đ ó, bất
k ỳ g i ả i p h á p 't h ự c t ế k h ó ' n à o c ũ n g c ầ n đ ư ợ c p h â n tí c h tr o n g c á c c à i đ ặ t
n à y . H o ặ c n h ư F i e l d i n g v à F i e l d i n g ( 1 9 8 6 , P. 1 2 ) l ậ p l u ậ n , '[..] c u ố i c ù n g
tất c ả c á c p h ư ơ n g p h á p t h u t h ậ p d ữ liệ u đ ề u đ ư ợ c p h â n tíc h
142 M. Naim và cộng sự.

'về mặt định tính', trong chừng mực mà hành động phân tích là một
diễn giải, và do đó cần thiết phải kết xuất có chọn lọc '.
C h uỗi cung ứng có xu hư ớng m ở rộng toàn bộ quang phổ cứng và
m ề m . N h i ề u p h ư ơ n g p h á p v à c ô n g c ụ k h á c n h a u đ ã đ ư ợ c p h át triể n đ ể
b a o tr ù m p h ổ n à y v à c ó th ể đ ư ợ c á p d ụ n g c h o q u ả n lý h ậ u c ầ n. P h ầ n
c u ố i ' m ề m ' c ủ a tiê u c h u ẩ n k ỹ t h u ật đ ã c h ứ n g ki ế n s ự x u ất hi ệ n c ủ a T ư
d u y H ệ t h ố n g. T h e o t h u ật n g ữ C y n e fi n, đi ề u n à y liê n q u a n đ ế n m i ề n
'p h ứ c t ạ p'. C á c h ì n h t h ứ c t h u ậ t l ại ý th ứ c đ ư ợ c k h a i t h á c t ố t n h ấ t ở đ â y ,
d o đ ó c á c p h ư ơ n g p h á p tiế p c ậ n t ư d u y h ệ t h ố n g c ó t h ể đ ư ợ c s ử d ụ n g ,
đ á n g c h ú ý n h ất là p h ư ơ n g p h á p lu ậ n h ệ th ố n g m ề m ( S S M ) d o P et er
C h e c k l a n d đ ề x u ất v à o đ ầ u n h ữ n g n ă m 1 9 7 0 đ ể p h â n tíc h v à t hi ết k ế c á c
h ệ t h ố n g h o ạt đ ộ n g th ô n g ti n c ủ a c o n n g ư ờ i, v ớ i 'p h o n g p h ú c á c c ô n g c ụ
h ì n h ả n h v à p h â n tí c h C A T W O E c u n g c ấ p c h o c h ú n g t ôi c á c p h ư ơ n g
ti ệ n đ ể q u ả n l ý tì n h h u ố n g c ủ a c h ú n g t ôi ( v í d ụ : M e ll o e t al. 2 0 1 7 ). C á c
c ô n g cụ k há c có sẵn ch o tư d u y hệ thố n g là dia -ga m ả n h hư ở n g, ho ặ c s ơ
đ ồ v ò n g lặ p n h â n q u ả. Ở đ ầ u kia c ủ a q u a n g p h ổ, c h ú n g ta c ó K ỹ th u ật
Hệ thố n g. Điều n à y liê n quan đến miền 'đơ n giả n' c ủ a khuôn khổ
C y n e fi n. V ề m ặ t c ổ đi ể n, đi ề u n à y đ ã đ ư ợ c p h át triể n từ l ý t h u y ết đi ề u
k h i ể n liê n t ụ c v à rờ i r ạ c t h ư ờ n g đ ư ợ c á p d ụ n g c h o k ỹ t h u ật tạ o tá c p h ầ n
c ứ n g (x e m ví d ụ: S i m o n N ă m 1 9 5 2 ). A x s äter ( 1 9 8 5 ) k ết lu ậ n rằ n g l ý
t h u y ế t đi ề u k h i ể n 'm i n h h ọ a r ất t ốt c á c hi ệ u ứ n g đ ộ n g h ọ c v à p h ả n h ồ i'
n h ư n g bị h ạ n c h ế k h i bi ể u di ễ n c á c đ iể m p hi t u y ế n tí n h n h ư c á c v ấ n đ ề
v ề trìn h tự v à địn h c ỡ lô. M ô hì n h r ờ i rạ c c ó th ể đ ại diệ n c h o b ả n c h ất
c ấ u tr ú c c ủ a n hiề u h ệ th ố n g h ậ u c ầ n, n h ư n g n ó c ó n h ư ợ c điể m là t o á n
h ọ c c ó thể dài d ò n g v à tẻ n h ạt để tha o tác, và k ết q u ả p h ụ th u ộ c v à o c h ất
l ư ợ n g c ủ a c á c gi ả đ ị n h b a n đ ầ u v ề h ệ t h ố n g. T u y n hi ê n, tr o n g b ối c ả n h
h o ạt đ ộ n g, các cô n g cụ k ỹ thu ật cô n g ng hiệ p cổ điể n v à kỹ thuật c ô n g
n g h ệ x u ất hiệ n h à n g đ ầ u, v ới việ c sử d ụ n g c á c c ô n g c ụ n h ư p h â n tíc h
P a r et o h o ặ c A B C , bi ể u đ ồ x ư ơ n g c á v à lậ p trì n h t u y ế n tí n h ( ví d ụ :
B i c h e n o v à H ol w e g 2 0 1 6 ).
T h u hẹ p k h o ả n g các h giữa hệ thố n g m ề m và hệ thố n g c ứ n g là S y ste m
D y n a m ics, m à C o yle (1 9 7 7) địn h ng hĩa n h ư m ột phần m ở rộng cho
k h o a h ọ c q u ả n lý th ô n g th ư ờ n g v à n g hiê n c ứ u v ậ n h à n h. Ô n g c hỉ ra r ằ n g
h ệ t h ố n g đ ộ n g l ự c h ọ c k h ô n g p h ải là m ộ t c ô n g c ụ t ối ư u h ó a, c ũ n g
k h ô n g p h ải x ử l ý c á c q u y trì n h n g ẫ u n hi ê n c ủ a l ý t h u y ết x ế p h à n g v à
q u y ết địn h, nh ư n g nó giải qu y ết các vấ n đề về k hả năn g kiể m s oát và
t hi ết k ế c hí n h s á c h tíc h h ợ p tr o n g c á c h ệ t h ố n g q u ả n l ý p h ứ c t ạ p. N ó
c u n g cấ p, th ư ờ n g thô n g q u a việc áp dụ n g các n g hiê n c ứ u m ô p h ỏ n g,
m ộ t n ề n tả n g m à c á c c ô n g c ụ, k ỹ th u ậ t v à p h ư ơ n g p h á p từ đ ó
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 143

Tư duy Hệ thống và Kỹ thuật Hệ thống có thể được kết hợp. System

Dynamics ban đầu được đề xuất bởi Jay W. Forrester vào cuối những
năm 1950 (ForresterNăm 1961) là 'Động lực học công nghiệp'.
Forrester đã nghiên cứu hành vi động của các hệ thống phản hồi
thông tin và nhấn mạnh đặc tính đa vòng, đa trạng thái, phi tuyến tính
của các hệ thống phản hồi trong đời thực. Động lực học hệ thống
được phát triển như một cách để phân tích các hệ thống phức tạp này,
không thể giải quyết vấn đề này chỉ bằng cách sử dụng các công cụ
xác định (Forrester1971) nhưng đồng thời cung cấp bằng chứng định
lượng về hiệu suất của hệ thống thường bị thiếu trong các phương
pháp tiếp cận mềm. Động lực học của hệ thống đã được áp dụng cho
nhiều loại quản lý khác nhau (Legasto et al.1980) đồng nghĩa với
miền 'phức tạp' của khuôn khổ Cynefin. Tuy nhiên, quan trọng nhất
đối với điều này là nghiên cứu về sự năng động trong hệ thống cung
ứng và hậu cần (ví dụ: Towill1997a; Christopher1992), mở rộng
công việc của Forrester (Năm 1961) và Burbidge (1984).

9,4 \ Logistics 琀 và Hệ thống chuỗi cung ứng

Để hỗ trợ phân tích và lập luận của chúng tôi trong chương này,
chúng tôi sẽ tập trung vào các hệ thống hậu cần. Học viện Logistics
và Vận tải Công chứng Vương quốc Anh thực sự định nghĩa logistics
là '[..] việc định vị nguồn lực liên quan đến thời gian, hoặc quản lý
chiến lược của tổng chuỗi cung ứng ". Theo nghĩa này, một hệ thống
hậu cần được xác định trong môi trường liên quan của nó: hệ thống
chuỗi cung ứng rộng lớn hơn. Mặc dù việc thực hiện đánh giá đầy đủ
về quản lý chuỗi cung ứng nằm ngoài phạm vi của chương này,
nhưng chúng tôi sẽ tập trung vào một vấn đề cụ thể về động lực của
chuỗi cung ứng để chỉ ra mức độ mà cách tiếp cận hệ thống đã đóng
góp vào quản lý chuỗi cung ứng.
Như đã chỉ ra, phần lớn công việc tiên phong trong các khía cạnh
của động lực chuỗi cung ứng do Forrester đảm nhận (1958, Năm
1961). Forrester đã tiết lộ một số đặc điểm hành vi quan trọng của
mô hình chuỗi cung ứng đã được kết luận là có liên quan đến chuỗi
cung ứng trong thế giới thực:
144 M. Naim và cộng sự.

1. \ N h u c ầ u tr ê n th ị tr ư ờ n g tr ở t h à n h m ộ t m ô hì n h tr ật tự bị trì h o ã n v à
bị bó p m é o di chu yể n ng ư ợc dò n g thô n g qua chu ỗi cun g ứn g. Tại bất
k ỳ t h ờ i đi ể m n à o, c á c q u y trì n h tr o n g c á c c ô n g t y k h á c n h a u tr o n g
c h u ỗi có thể di ch u y ể n the o các h ư ớ n g k h ác n h a u đ ối v ớ i nha u và v ới
thị tr ư ờ n g. N g o à i ra, c á c thiết k ế c h u ỗ i c u n g ứng có xu hướng
'k h u ế c h đ ạ i' c á c b i ế n t h ể c ủ a t h ị tr ư ờ n g . M ứ c đ ộ k h á c n h a u c ủ a c á c
đ ơ n đ ặt h à n g đ ặt tại n h à m á y lớ n h ơ n s ự k h á c biệt v ề n h u c ầ u trê n thị
tr ư ờ n g . H ơ n n ữ a , c á c t hi ết k ế c h u ỗ i c u n g ứ n g c ó t h ể giớ i t hi ệ u 'tí n h
c h u k ỳ', h o ặ c tí n h th ờ i v ụ g i ả m ạ o c ó t h ể bị hi ể u s ai là h ệ q u ả c ủ a s ự
t h a y đ ổi t h e o m ù a tại đị a đi ể m t hị tr ư ờ n g, c h ứ k h ô n g p h ải là m ộ t
t h u ộ c tí n h c ủ a t hi ết k ế c h u ỗi c u n g ứ n g .
2. \ N ỗ lực giả m b ớt hà n h vi nă n g đ ộ n g c ủ a ch u ỗi cu n g ứ n g ké m c ó thể
là m trầ m trọ n g thê m v ấ n đ ề. H à n h vi p h ả n trự c giác th ư ờ n g x ả y ra vì
n g u y ê n n h â n củ a h à n h vi bị che k h u ất kh ỏi nh ữ n g n g ư ời ra q u y ết
đị n h tr o n g c h u ỗi. D o đ ó c ơ h ội h ọ c tậ p bị h ạ n c h ế.

Điểm 1 trên đây đã từng được gọi là 'Định luật Động lực học Công
nghiệp' (Burbidge 1984) nhưng hiện tượng tương tự gần đây đã được
mô tả là 'bullwhip' (Lee et al. 1997). Bullwhip là một biện pháp quan
trọng vì nó là triệu chứng của một chuỗi sup-ply hoạt động kém
(Jones và Simons2000). Bullwhip là một thước đo đại diện cho chi
phí thích ứng sản xuất (Stalk và Hout1990) và ngụ ý bao gồm việc
nắm giữ cổ phiếu 'chỉ trong trường hợp' để đệm chống lại các mối
quan hệ không chắc chắn. Bằng chứng dưới nhiều hình thức cho thấy
rằng hiệu ứng 'bullwhip' và các kết luận thực nghiệm của Forrester
có khả năng áp dụng cao cho các chuỗi cung ứng rộng lớn (xem ví
dụ như McCullen và Towill2001; Holweg và Pil2001). Khả năng
nhận ra hiệu ứng 'bullwhip', tác động của nó đối với hoạt động kinh
doanh và chuỗi cung ứng và cách loại bỏ hoặc đối phó với nó là một
vấn đề quan trọng trong một số phương pháp quản lý hiện tại bao
gồm, Nén thời gian (Stalk and Hout1990), Tư duy Tinh gọn
(Womack và Jones 1996), Tùy chỉnh hàng loạt (Thông 1993), Quản
lý chuỗi cung ứng (Houlihan 1987) và Sản xuất nhanh (Kidd 1994).
N a i m v à T o w ill ( 1 9 9 4 ) đ ã x á c đị n h m ộ t k h u ô n k h ổ v ò n g đ ời k ỹ th u ật
c h u ỗi cu n g ứ n g m à q ua đ ó, các đ ộ n g lực của ch u ỗi cu n g ứ n g c ó thể
đ ư ợ c p h át hi ệ n, hiể u v à g hi lại tài liệu, c á c n g u y ê n n h â n đ ư ợ c x á c đị n h
v à các giải p há p đư ợ c xác địn h và thự c hiện. Điề u nà y đ òi hỏi m ột các h
ti ế p c ậ n t o à n d i ệ n
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 145

k ỹ thuật chu ỗi cun g ứ n g, tập hợ p các lý thu yết hệ thố n g khác nha u.
P h ư ơ n g p h á p l u ậ n, đ ặ c bi ệt là gi ai đ o ạ n p h â n tíc h, p h ụ th u ộ c r ất n h i ề u
v à o Parna b y ( N ă m 19 7 9) n g ư ời đã đó n g g ó p đá n g kể và o việc áp d ụ n g
lý th u y ết h ệ th ố n g v à o việ c kiể m s o át q u á trìn h s ả n x u ất rời rạ c, c oi đ ó là
m ộ t v ấ n đ ề c ủ a c á c q u á trì n h d ò n g c h ả y n h ư t h ư ờ n g li ê n q u a n đ ế n n g à n h
c ô n g n g h i ệ p h ó a c h ấ t. D ự a tr ê n c á c h ti ế p c ậ n c ủ a P a r n a b y , p h ư ơ n g p h á p
lu ậ n q u a n tr ọ n g là h ệ th ố n g đ ư ợ c thiết k ế từ trê n x u ố n g n h ư n g đ ư ợ c t h ự c
hiệ n từ d ư ới lê n. C o n s ố 9. 2 c h o th ấ y sự c h ồ n g c h é o c ủ a tư d u y h ệ th ố n g,
đ ộ n g l ự c h ệ th ố n g v à k ỹ th u ật h ệ th ố n g đ ư ợ c k ết h ợ p v ới n h a u tr o n g q u á
trì n h v ò n g đ ờ i t ừ x á c đị n h n h u c ầ u v à x á c đị n h v ấ n đ ề c h o đ ế n t h ự c
h i ệ n. G i ai đ o ạ n đ ầ u v à gi ai đ o ạ n c u ối v ề b ả n c h ất là đị n h tí n h. G i ai đ o ạ n
đ ầ u tiê n liê n q u a n đ ế n vi ệ c t h u t h ậ p đ ủ ki ế n t h ứ c tr ự c q u a n v à k h á i ni ệ m
đ ể hiể u c ấ u tr ú c v à h o ạt đ ộ n g c ủ a c h u ỗi c u n g ứ n g. Giai đ o ạ n c u ối c ù n g
li ê n q u a n đ ế n q u ả n l ý s ự t h a y đ ổ i. H a i g i a i đ o ạ n gi ữ a g ắ n li ề n v ớ i s ự
p h á t triể n v à p h â n tíc h t o á n h ọ c v à

Hình 9.2 Sử dụng lý thuyết hệ thống trong vòng đời kỹ thuật chuỗi cung ứng
146 M. Naim và cộng sự.

các mô hình mô phỏng. Phần tiếp theo thảo luận về khuôn khổ này
thông qua một loạt ba mô tả, minh họa các kết nối và cách tiếp cận lý
thuyết thông qua vòng đời.

9.5 \ Minh họa 琀 Các ví dụ áp dụng lý thuyết hệ

thống trong vòng đời kỹ thuật

9.5.1 \ Làm mờ nét ảnh 琀 1 — Tư duy hệ thống trong

lĩnh vực đóng tàu

Liên kết với các khía cạnh tư duy hệ thốn g của kh u ô n k h ổ, m ột ng hiê n
c ứ u tr o n g lĩ n h v ự c đ ó n g tà u đ ã đ ư ợ c t h ự c hi ệ n đ ể hi ể u c á c v ấ n đ ề li ê n
q u a n đ ế n s ự p h ối h ợ p c ủ a c h u ỗ i c u n g ứ n g v à tiết l ộ n h ữ n g hi ể u bi ết s â u
s ắ c v ề c á c c ơ h ộ i c ải ti ế n d ự a tr ê n vi ệ c á p d ụ n g S S M ( M e ll o et al.
2 0 1 7). Đ ộ n g lự c để th ự c hiện n g hiê n cứ u là giải qu y ết các vấ n đề p h ối
h ợ p g â y ra sự c h ậ m trễ c ủ a d ự á n v à th ời gia n gia o h à n g lâ u h ơ n tro n g
c á c d ự á n đ ó n g tàu. C á c k ỹ th u ật qu ả n lý d ự á n hiệ n tại đ ư ợ c c h o là
k h ô n g h o ạt đ ộ n g tro n g điề u kiệ n p h ối h ợ p hiệ u q u ả c á c h o ạt đ ộ n g thiết
k ế v à sả n x u ất tr o n g c h u ỗi c u n g ứ n g , vì v ậ y m ộ t n h ó m đã đ ư ợ c t h à n h
lập để áp dụ n g các cô n g cụ và kỹ thuật S S M.
S S M g i ú p h ỗ tr ợ v iệ c k h á m p h á v à p h â n tíc h c á c tì n h h u ố n g v ấ n đ ề
lộ n x ộ n tr o n g th ế gi ới th ự c, n ơi thiế u đị n h n g hĩa v ấ n đ ề ( C h e c kl a n d
1 9 8 1 ). N h ữ n g d ạ n g v ấ n đ ề n h ư v ậ y th ư ờ n g g ặ p tr o n g 'hệ th ố n g h o ạt
đ ộ n g c ủ a c o n n g ư ờ i', n ơ i m ỗ i n g ư ờ i c ó t h ể t h e o đ u ổ i c á c m ụ c ti ê u c ủ a
riê n g m ì n h t h a y vì c á c m ụ c tiê u d o m ộ t t ổ c h ứ c đ ặt ra . M ụ c đí c h là đ ể
n ắ m b ắ t s ự p h o n g p h ú c ủ a c á c c h i ti ết v à ấ n t ư ợ n g tr o n g đ ờ i t h ự c đ ể x â y
d ự n g c á c m ô hì n h S S M đ ư ợ c s ử d ụ n g đ ể s o sá n h v à tra n h lu ậ n. B a n đ ầ u
S S M đ ư ợ c C h e c k l a n d đ ề x u ấ t ( 1 9 8 1 ), v à c á c h ti ế p c ậ n đ ã đ ư ợ c p h á t
triể n t h ô n g q u a m ộ t l o ạt c á c v ă n b ả n k h á c ( ví d ụ: C h e c k la n d v à S c h o l e s
1 9 9 0).
N g h iê n c ứ u c ủ a c h ú n g tôi b a o g ồ m h a i c ô n g ty đ ầ u m ố i, m ộ t n h à thiết
k ế tà u v à m ộ t n h à m á y đ ó n g tà u. C á c c ô n g ty n à y c ù n g c hị u trá c h n hi ệ m
p h á t triể n c á c t hi ết k ế v à s ả n x u ất c á c tà u ti n h vi v à t ù y c h ỉ n h h o ạt đ ộ n g
ở c á c gi à n k h ai t h á c d ầ u k hí n g o ài k h ơ i. M ộ t lĩ n h v ự c trọ n g t â m c hí n h là
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 147

sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động do các công ty này thực
hiện trong một dự án đóng tàu và các bộ phận bên trong mỗi công ty.
Ứ n g d ụ n g S S M k ết h ợ p d ữ liệ u p h o n g p h ú t ừ c á c c u ộ c p h ỏ n g v ấ n, h ộ i
t h ả o h ỗ tr ợ v à t ài liệ u l ư u tr ữ , v à n h ó m đ i ề u c h ỉ n h / b ê n li ê n q u a n c ố t l õ i
h ư ớ n g dẫ n ứ n g d ụ n g S S M là bố n n h â n viê n kin h d o a n h và ba h ọc viê n.
Đ i ề u n à y b a o g ồ m Giá m đ ố c điề u h à n h c ủ a c ô n g ty thiết kế, Giá m đ ố c
c h u ỗ i c u n g ứ n g v à G i á m đ ố c k ỹ t h u ật. C á c h ội t h ả o c ó s ự h ỗ tr ợ đ ã gi ú p
t h ả o l u ậ n s â u h ơ n v ề c á c v ấ n đ ề t ồ n tại đ ư ợ c x á c đị n h tr o n g c á c c u ộ c
p h ỏ n g v ấ n v à m a n g lại n h ữ n g hiể u biết sâ u sắc v ề n h ữ n g tha y đ ổi c ó t h ể
x ả y ra. C á c h ội th ả o c ó điề u kiệ n n à y đ ư ợ c c ấ u tr ú c n h ư m ộ t c u ộ c tr a n h
lu ậ n, tro n g đ ó n h ữ n g n g ư ời th a m gia đ ư ợ c m ờ i đ ó n g g ó p ý kiế n c ủ a h ọ
v ề c á c giải p h á p th a y th ế k h á c n h a u đ ể c ải thiệ n s ự p h ối h ợ p, điề u n à y
c ũ n g g i ú p n h ó m m ô h ì n h h ó a tì n h h u ố n g ( F r a n c o v à M o n ti b ell er 2 0 1 0 ).
T ấ t c ả d ữ liệ u đ ư ợ c t h u t h ậ p v à p h â n tíc h b ằ n g c á c h á p d ụ n g c á c
p h ư ơ n g p h á p hệ thố n g m ề m d o C h e c kla n d và S c h oles đề x uất ( 1 9 9 0), c ụ
t h ể là K h á c h h à n g, T á c n h â n, C h u y ể n đ ổi, C h ủ s ở h ữ u, W e l t a n s c h a u u n g
(t h ế gi ớ i q u a n ) v à R à n g b u ộ c v ề m ô i tr ư ờ n g ( C A T W O E ), đị n h n g h ĩ a
g ố c, hìn h ản h p h o n g p h ú và m ô hình hệ thố n g m ề m. M ộ t p h ầ n q u a n
tr ọ n g c ủ a p h â n tíc h là b ứ c tr a n h p h o n g p h ú, gi ú p m ô t ả v à gi ải t hí c h n ộ i
d u n g v ấ n đ ề c h o c á c b ê n liê n q u a n k h á c n h a u. C o n s ố 9 .3 c h o t h ấ y q u a n
đ i ể m c ủ a c á c t á c n h â n k h á c n h a u, c ả tr o n g q u á trì n h t hiết k ế tà u v à tại
x ư ở n g đ ó n g tàu. T ừ s ự thể hiệ n nà y, có thể thấ y s ự tác độ n g lẫn n h a u
p h ứ c t ạ p gi ữ a c á c tá c n h â n v à n h ữ n g đ i ể m c ă n g t h ẳ n g tiề m ẩ n k hi d ự á n
ti ế n tri ể n .
D ự a trê n cá c giai đo ạ n k h á c n h a u c ủ a S S M , m ột s ố giải ph á p tha y t h ế
sa u đ ó đã đ ư ợ c đề x u ất để cải thiện sự điề u p h ối của c h u ỗi cu n g ứ n g v à
m ộ t d a n h s á c h c á c t h a y đ ổ i ti ề m n ă n g đ ã đ ư ợ c p h á t tri ể n. D a n h s á c h n à y
đ ã đ ư ợ c p h â n p h ối giữ a n h ữ n g n g ư ời tha m gia và n ó đ ã giú p kíc h h o ạt
c u ộ c tr a n h l u ậ n đ ể c á c b ê n liê n q u a n k h á c n h a u tì m c á c h 'đ i ề u c h ỉ n h' c á c
h à n h đ ộ n g c ả i ti ế n c ó ý n g h ĩ a tr o n g đ ó n h ữ n g n g ư ờ i k h á c n h a u c ó t h ế
giới quan khác nhau. C u ối cùn g, các p h ư ơ n g phá p thay thế đã đ ư ợ c tó m
tắt t h à n h b ả y n g u y ê n t ắ c c h u n g c ó t h ể gi ú p x á c đị n h v ai tr ò c ủ a c á c c ô n g
t y riê n g lẻ tr o n g việ c đi ề u p h ố i c h u ỗ i c u n g ứ n g :

1. \ Yêu cầu hệ thống hóa và các giải pháp tái sử dụng

2. \ Phát triển / duy trì khả năng sản xuất
3. \ Hợp tác với các nhà cung cấp
4. \ Tích hợp kỹ thuật và sản xuất
148 M. Naim và cộng sự.

Hình 9.3 Bức tranh phong phú về chuỗi cung ứng đóng tàu (Phỏng theo Mello et
al.2017)

5. \ Cấu trúc một quá trình rút ra bài học

6. \ Cho phép quản lý dự án chung
7. \ Mở rộng việc sử dụng các hệ thống CNTT.

9.5.2 \ Làm mờ nét ảnh 琀 2 — Động lực học hệ

thống để phát triển mô hình khái niệm

Để minh họa cách động lực học của hệ thống có thể được sử dụng, chúng
tôi dựa trên một nghiên cứu của Wikner et al. (2017), sử dụng động lực học
của hệ thống để lập mô hình và phân tích hệ thống kiểm kê sản xuất Push-
Pull kết hợp. Mặc du
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 149

m ộ t h ệ th ố n g h y brid n h ư v ậ y đ ã đ ư ợ c á p d ụ n g tro n g n h iều n g à n h c ô n g

n g h i ệ p, c h ẳ n g h ạ n n h ư t h é p ( P e r o n a et al. 2 0 0 9 ), h ó a c h ất ( S h a r d a v à
A kiya 20 1 2) và nhà sản xuất má y n ô n g ng hiệp ( K o b er và H einec k e
2 0 1 2 ), n h i ề u n g h i ê n c ứ u đ i ể n h ì n h n à y c u n g c ấ p r ất ít c ơ s ở c h o s ự k h á i
q uát hóa kh oa học từ quan điể m Đ ộ n g lực học hệ thốn g, và các quy ết
đị n h th ư ờ n g đ ư ợ c đ ư a ra m à k h ô n g c ó s ự h ỗ tr ợ c ủ a m ô hì n h h ợ p l ý
( P e r o n a et al. 2 0 0 9 ). M ộ t m ô h ì n h n ă n g đ ộ n g c h u n g c ủ a h ệ t h ố n g k i ể m
s o át sả n x u ất k ết h ợ p c á c h ệ th ố n g d ự a tr ê n d ự b á o ( F D ) v à k h á c h h à n g
( C D ) để câ n bằ n g gi ữa hiệ u q u ả chi phí và k h ả nă n g đá p ứn g c ủa k h á c h
h à n g đ ã đ ư ợ c p h át triể n v à đi ề u n à y đ ư ợ c đ á n h gi á d ự a trê n K i ể m s o á t
s ả n x u ất d ự a trê n đ ơ n đ ặt h à n g v à h à n g tồ n k h o đ ã đ ư ợ c thiết lậ p tốt H ệ
t h ố n g, t ứ c là c á c n g u y ê n m ẫ u gi a đì n h I O B P C S ( L i n et al. 2 0 1 7 ) v à s a u
đ ó c h u y ể n v e r -ifie d t h ô n g q u a m ô p h ỏ n g. H ọ h ệ t h ố n g ki ể m s o á t s ả n
x u ất đ ư ợ c thiết lậ p tốt n à y c u n g c ấ p m ộ t c ấ u tr ú c v à hìn h th ứ c c h u n g đ ể
p h â n tí c h.
S y st e m D y n a m i c s c ó m ộ t l ợi t h ế l ớ n là m ô hì n h h ó a v à p h â n tíc h m ố i
q u a n hệ n g u y ê n n h â n và kết quả nă n g độ n g giữ a các yế u tố qu y ết địn h,
c h ẳ n g h ạ n n h ư m ứ c t ồ n k h o v à s ự t h a y đ ổi c ủ a t ỷ lệ n h u c ầ u tiề m n ă n g .
N g o à i r a, c á c v ò n g p h ả n h ồi p h át triể n t ừ n g bi ế n ri ê n g lẻ c ó t h ể đ ư ợ c
thiết lậ p ( F orrester1 9 5 8 ). C ó th ể k h á m p h á s ự tư ơ n g tác, hà n h vi v à s ự
p h ụ th u ộ c lẫ n n h a u gi ữ a cá c y ế u tố thú c đ ẩ y k h á c n h a u v à cá c h ệ th ố n g
c o n tr o n g m ộ t c ấ u tr ú c c ó gi ớ i h ạ n (S e n g e v à St er m a n 1 9 9 2 ). D ự a tr ê n
các n g u y ê n tắc Đ ộ n g lực h ọc H ệ th ố n g, sơ đ ồ k h ối điều k hiể n, th ư ờ n g
đ ư ợ c k ết h ợ p v ớ i lý t h u y ết đi ề u k hi ể n t o á n h ọ c -i c al, c ó th ể đ ư ợ c s ử d ụ n g
tr o n g đ ó c á c b ộ p h ậ n h o ặ c c h ứ c n ă n g c hí n h đ ư ợ c bi ể u di ễ n b ằ n g c á c
k h ối đ ư ợ c k ết n ối b ằ n g c á c đ ư ờ n g th ể hiệ n m ố i q u a n h ệ c ủ a c á c k h ối.
C á c s ơ đ ồ k h ối r ất h ữ u íc h đ ể m ô t ả t ổ n g t h ể liê n k ết c ủ a m ộ t h ệ t h ố n g
p h ứ c t ạ p m à k h ô n g li ê n q u a n đ ế n c á c c h i ti ết c ủ a vi ệ c t h ự c hi ệ n, c h o
p h é p t h ể hi ệ n c ả trự c q u a n v à p h â n tíc h tr o n g m ộ t t h ự c th ể d u y n h ất.
Hai hệ thống con cần được mô hình hóa trong một hệ thống kết
hợp: hệ thống cung cấp dựa trên hàng hóa và dự báo (FDGBSS) và
hệ thống cung cấp dịch vụ dựa trên đơn đặt hàng (CDSBSS).
C o n số 9.4báo cáo toàn bộ m ô hình Đ ộ n g lực học H ệ thốn g ở dạ n g
k h ối dia-ga m. V ề F D G B S S, n ó có thể đ ư ợ c lập m ô hình bằ n g các h s ử
d ụ n g n g u y ê n m ẫ u c ủ a H ệ t h ố n g ki ể m s o át s ả n x u ất d ự a trê n đ ư ờ n g ố n g
tự đ ộ n g, h à n g tồ n k h o v à h ệ th ố n g kiể m s o át sả n x u ất d ự a trê n đ ơ n đ ặt
h à n g ( A P V I O B P C S ), vì n ó là h ệ th ố n g M T S điể n hìn h d ự a trê n d ự b á o
b ổ s u n g h à n g tồ n k h o tốt đ ã h o à n th à n h ( F G I), tứ c là C O D P k h o ả n g
k h ô n g q u ả n g cá o đ ư ợ c g ọi là A I N V . Đ ối v ới m ỗi k h o ả n g th ời gia n b ổ
sun g,
 M. Naim và cộng
150 sự.

DIDP
Định hướng
giá trị
Thông tin nhu cầu Dựa trên sản
phẩm
Đặt hàng của khách hàng Hệ thống cung cấp dựa trên dịch vụ định
hướng
Khuyết điểm. Hệ thống
Hệ thống cung cấp hàng hóa dựa trên dự báo
đĩa
AVCON DRATE CD
Dự báo
LÃI SUẤT
TRẦN DRATE đĩa
CD

DRATEFD
-
+
C REQRATE +
+

DINV Trì hoãn 1–D

COMRATE
+ 1 + ORATEFD FD -
+
Ttô
T
- DWIP i ++ PFD
- +
+ BL 1 AOB - Tiêu thụ -
1 +- T
- TW
BL sự
AWIP ++ D
+
AINV+ ++ AINV + Sự chậm trễ thuần túy -
HƯỚNG
MỘ -
ORATEđĩa
DẪN đĩa
CD

TPCD
T d CD COMRATEđĩa CD
B ABO dt SINH RA
+ FD

Theo yêu cầu của khách

Dự báo điều khiển (FD) hàng (CD)
CODP

Hình 9.4 CODPBPCS với sự minh bạch đầy đủ về nhu cầu (Tái bản từ Tạp chí
Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 194, Wikner, J., Naim, MM, Spiegler, VL và Lin, J., 'Các
mô hình dựa trên IOBPCS và tư duy phân tách', trang 153–166, 2017, với sự cho
phép của Elsevier)

tỷ lệ đơn đặt hàng (ORATEFD) có thể được tính bằng tổng mức tiêu thụ
định trước (AVCON) được TA làm mịn, khôi phục chênh lệch AINV
được điều chỉnh bởi TI và khôi phục lỗi khoảng không quảng cáo trong
quá trình (WIP) được điều chỉnh bởi TW. Ngoài ra, khoảng không
quảng cáo mong muốn (DINV) và công việc mong muốn trong quá
trình (DWIP) được ước tính sẽ được so sánh với AINV và AWIP trong
việc quyết định ORATEFD được phát hành để sản xuất. Hơn nữa, các
khối A và B là các hàm tối thiểu phi tuyến được kết hợp trong hệ thống
FDGBSS để tránh AINV tiêu cực mà chúng tôi đại diện cho mức tồn
đọng trong hệ thống tuyến tính.
Cài đặt tuyến tính: A = 0 và B = 0 (9,1)

Cài đặt phi tuyến: A = -Min{0, AINV} và B = 1 (9.2)

Mặt khác, hệ thống CDSBSS có thể được mô hình hóa dựa trên phân bổ
công suất (REORATE) và quản lý sổ đơn hàng (BL) để xác định tốc độ
bắt đầu sản xuất tùy chỉnh (ORATEđ ĩ a C D ). Các chính sách quản lý
REORATE và BL tuyến tính, được đại diện bởi Khối C và D, có thể
được mô hình hóa bằng cơ chế làm mịn bậc một
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 151

điều chỉnh bởi TC và TBO (Wikner và cộng sự. 2007). Về biểu diễn
không có tai, như được hiển thị trong Eqs. (9.3) và (9.4), kết hợp
năng lực bao gồm chiến lược công suất bán hữu hạn và công suất
hữu hạn có thể được kết hợp để thể hiện các hạn chế về nguồn lực
trong kịch bản sản xuất tùy chỉnh thực tế:
Chiến lược năng lực bán hạn:
(9,3)
C = Tối thiểu{Làm mịn REORATE, REORATE}, D = 1

Chiến lược năng lực hữu hạn:

C = Tối thiểu{CHỮ HOA, LÀM mịn REORATE, REORATE},
D=0 (9,4)

Trong đó CAPCON là dung lượng tối đa khả dụng và ORATEđĩa

CDđược xác định bởi các chiến lược phân bổ công suất và quản lý sổ
đặt hàng khác nhau, mặc dù cấp sổ đặt hàng thực tế (AOB) luôn có
thể được tích lũy như một biến đo lường hệ thống quan trọng để phân
tích động thêm. Hơn nữa, tùy thuộc vào mức độ minh bạch của thông
tin, AVCON có thể được xác định bằng mức tiêu thụ cus-tomer cuối
cùng (DRATEđĩa CD) hoặc tỷ lệ nhu cầu trong hệ thống con theo
hướng dự báo (DRATEFD), mặc dù Hình.9.4 chỉ hiển thị trường hợp
minh bạch thông tin đầy đủ.
Dựa trên phân tích mô phỏng động của hệ thống, chúng ta có thể
rút ra được những hiểu biết sâu sắc nhất:

•\ Toàn bộ nhu cầu minh bạch mang lại hiệu suất động tổng thể tốt
hơn hơn là chiến lược minh bạch thông tin hạn chế cho toàn bộ hệ
thống kết hợp để đáp ứng nhu cầu tăng từng bước. ví dụ như mức
độ bullwhip ít hơn, tốc độ khôi phục AINV và AOB nhanh hơn;
•\ Khả năng linh hoạt (ví dụ: khả năng sẵn có của công suất tạm thời)
dẫn để đạt được hiệu suất năng động tốt hơn trong điều kiện ít
phải mua hơn và thu hồi sổ sách đặt hàng / hàng tồn kho nhanh
hơn, so sánh trường hợp khả năng sẵn có hạn chế tương ứng;
•\ Sự đánh đổi giữa khả năng đáp ứng (tốc độ khôi phục) và sự ổn
định của hệ thống FDGBSS thượng nguồn cần được chứng minh
là khả năng thay đổi và các chính sách quản lý sổ đặt hàng.
152 M. Naim và cộng sự.

9.5.3 \ Làm mờ nét ảnh 琀 3 — Kỹ thuật hệ

thống trong ngành bán dẫn

Để chứng minh kỹ thuật hệ thống, một nghiên cứu khác đã khảo sát
hiệu suất năng động của chuỗi cung ứng chất bán dẫn bằng cách sử
dụng lý thuyết điều khiển liên tục (Lin et al. 2017). Việc sử dụng
chuỗi cung ứng của Intel được Gonçalves et al. (2005), cũng như
dòng mô hình IOBPCS, nghiên cứu đã khám phá một cách phân tích
đặc tính năng động của cấu trúc chuỗi cung ứng kết hợp Make-to-
Stock và Make-to-Order (tức là MTS-MTO).
Các kỹ thuật lý thuyết kiểm soát, với đầy đủ các công cụ phân tích,
rất hữu ích để khám phá một cách phân tích các động lực của chuỗi
cung ứng, đặc biệt là hiệu ứng bullwhip (Lin et al. 2017). Đối với người
đọc thông thường, chúng tôi không lặp lại các phương trình toán học ở
đây mà giới thiệu người đọc đến Lin et al. (2017). Mặc dù Gonçalves et
al. (2005) của mô hình cung cấp thông tin chi tiết về hàng tồn kho tinh
gọn và các chính sách sử dụng đáp ứng, cách tiếp cận mô phỏng của họ
không thể tiết lộ mối quan hệ rõ ràng giữa đầu ra của hệ thống và nhu
cầu nội sinh, do đó bỏ qua các tác động thực sự của các thông số kiểm
soát. Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định một cách phân tích các
nguyên nhân gốc rễ của hiệu ứng bullwhip và đưa ra các chiến lược
giảm thiểu tương ứng.
Sản xuất chất bán dẫn thường được chia thành hai giai đoạn chính:
chế tạo và lắp ráp. Các tấm wafer làm nguyên liệu đầu vào được đưa
vào một cơ sở chế tạo wafer để sản xuất các tấm wafer chế tạo. Sau đó,
những tấm wafer được cắt thành khuôn và cất vào nhà kho để chờ quá
trình lắp ráp. Sau khi vượt qua các nhà máy lắp ráp và thử nghiệm để
đảm bảo khả năng hoạt động, các bộ vi xử lý thành phẩm được lưu trữ
trong FGI cho các đơn đặt hàng cus-tomer. Do đó, một chuỗi cung ứng
ba giai đoạn, bao gồm chế tạo, lắp ráp và phân phối, được tạo ra để đại
diện cho hoạt động sản xuất của Intel. Về luồng thông tin, chiến lược
kiểm soát thông tin MTS-MTO kết hợp được thực hiện trong đó quy
trình lắp ráp (AWIP) là điểm tách đơn đặt hàng của khách hàng
(CODP). Hệ thống phân phối và lắp ráp hạ nguồn về cơ bản là sản xuất
MTO, trong đó đơn đặt hàng của khách hàng cuối kéo các bộ vi xử lý có
sẵn từ kho FGI và AWIP. Các
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 153

Tuy nhiên, việc chế tạo wafer ngược dòng có đặc điểm là MTS pol-
icy: dự báo nhu cầu dài hạn và điều chỉnh từ tồn kho AWIP xuôi
dòng và tồn kho WIP chế tạo (FWIP) để xác định tỷ lệ sản xuất wafer
mong muốn.
Con số9.5báo cáo sơ đồ lưu lượng hàng của quá trình phản hồi cung -
cầu cho hệ thống chuỗi cung ứng hỗn hợp Intel. Sơ đồ dòng chảy dự trữ
là một kỹ thuật liên quan đến Động lực học hệ thống giúp hiển thị điều
chỉnh các yếu tố chính và mối quan hệ của chúng trong một hệ thống
động, bao gồm các yếu tố cổ phiếu, dòng chảy, độ trễ, phản hồi và phi
tuyến tính. Một biến số kho được đo lường tại một thời điểm cụ thể và
đại diện cho một lượng hàng tồn tại tại thời điểm đó mà có thể đã tích
lũy trong quá khứ, ví dụ như hàng tồn kho. Một biến lưu lượng được đo
trong một khoảng thời gian. Do đó, lưu lượng sẽ được đo trên một đơn
vị thời gian, ví dụ như tốc độ đặt hàng mỗi tuần. Hơn nữa, hai loại vòng
lặp phản hồi tồn tại trong hệ thống sản xuất-tồn kho, tức là vòng lặp
củng cố (R) và balanc-ing (B); trước đó tạo ra hành vi đưa biến ra xa vị
trí ban đầu của nó,1999; Letmathe

Hình 9.5 Quy trình phản hồi cung - cầu cho hệ thống sản xuất MTS-MTO kết hợp
của Intel (Phỏng theo Gonçalves et al. 2005)
154 M. Naim và cộng sự.

và Zielinski 2016). Mọi chuyển động ra khỏi vị trí cân bằng đều bị
đẩy lùi.
Các quy trình kỹ thuật sau đây đã được áp dụng để hiểu sâu hơn
về chuỗi cung ứng của Intel:

Tuyến tính hóa và đơn giản hóa: Giả sử các điểm phi tuyến tính được
trình bày trong hệ thống là không hoạt động và do đó, các ràng buộc
về dung lượng và thứ tự không âm trong mô hình động hệ thống Intel
ban đầu có thể bị loại bỏ. Ngoài ra, loại bỏ các biến vật lý của hệ
thống không ảnh hưởng đến hành vi động, chẳng hạn như tỷ lệ sản
lượng chết và tỷ lệ năng suất dòng. Hơn nữa, vì độ trễ phân phối
trong ngành bán dẫn ngắn hơn nhiều so với lắp ráp và chế tạo ngược
dòng, nên có thể tạm thời bỏ qua cấp tương ứng.
Phân tích động: Sau khi đơn giản hóa và phân loại mô hình Intel phi
tuyến tính ban đầu, có thể quan sát thấy các điểm tương tự trực tiếp
với họ IOBPCS. Đó là, chuỗi cung ứng bán dẫn đơn giản hóa bao
gồm Hệ thống kiểm soát sản xuất dựa trên hàng tồn kho và đơn đặt
hàng có thể thay đổi (VIOBPCS, xem Edghill và Towill1990) không
có thời gian dẫn và một APVIOBPCS tương tự (Wang et al. 2014)
nguyên mẫu. Do đó, các cài đặt hệ thống được đề xuất tương ứng có
thể được xác định rõ ràng để đánh giá hiệu suất động của chuỗi cung
ứng bán dẫn đơn giản hóa. Các kỹ thuật kỹ thuật điều khiển liên tục,
bao gồm chức năng truyền, phân tích độ ổn định và phân tích cân
bằng đặc tính, có thể được thực hiện để khám phá các yếu tố cơ bản
của tàu bò và phương sai hàng tồn kho.
xác minh: Mặc dù kết quả phân tích rất hữu ích để hiểu rõ hơn về thuộc
tính động, nhưng hệ thống dựa trên tuyến tính không xem xét đến các
điểm phi tuyến có thể không thực tế trong việc đại diện cho các hệ
thống chuỗi cung ứng trong thế giới thực, chẳng hạn như các ràng
buộc về vật chất và nguồn lực cũng như các chính sách phi tuyến. Do
đó, mô phỏng được sử dụng để xác minh mô hình bán dẫn đơn giản
hóa bằng cách khôi phục các điểm phi tuyến, mang lại kết quả phân
tích mạnh mẽ hơn và có thể theo dõi được.

Nghiên cứu tiết lộ rằng bù đắp dự báo chuyển tiếp và chính sách hiệu
chỉnh hàng tồn kho CODP đóng một vai trò quan trọng trong hiệu ứng
bullwhip trong hệ thống MTS-MTO lai bán dẫn, thay vì
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 155

vòng lặp phản hồi / trì hoãn sản xuất thường được yêu cầu trong thực
tế. Ngoài ra, các nhà quản lý chất bán dẫn có thể cần phải cân nhắc
thận trọng giữa chi phí lưu giữ kho CODP thích hợp để khai thác
chính chế độ MTS-MTO và chi phí động lực của chuỗi cung ứng, do
thực tế là các cài đặt của chính sách cho CODP nhạy cảm đáng kể
với phương sai của khoảng không quảng cáo và mức giá tăng. Phát
hiện này rất hữu ích cho những người thực hành trong việc cân nhắc
cẩn thận những đánh đổi có liên quan khi thiết kế hệ thống MTS-
MTO lai của họ trong ngành công nghiệp bán dẫn.

9,6 Sự kết luận

Chúng tôi tin rằng Lý thuyết Hệ thống là trụ cột cốt lõi của quản lý
chuỗi cung ứng và hậu cần hiện đại, và nó đã ảnh hưởng rộng rãi đến tư
duy trong thế kỷ qua từ Chủ nghĩa Tay nắm sang Tư duy Tinh gọn trong
ngày nay. Chúng tôi đã đề xuất một khuôn khổ dựa trên hệ thống để chỉ
ra vòng đời của các phương pháp tiếp cận dựa trên hệ thống. Điều này
tập hợp ba yếu tố chính của lý thuyết hệ thống, đó là tư duy hệ thống,
động lực học hệ thống và kỹ thuật hệ thống. Mặc dù trường phái suy
nghĩ về nhân tố giảm thiểu không còn phổ biến như trước đây, nhưng
nguy cơ tạo ra optima bản địa hóa trong một số lĩnh vực nhất định vẫn
chưa được ngăn chặn. Các bên liên quan trong miền, được truyền cảm
hứng từ các khái niệm quản lý khác nhau, có thể tạo ra các hệ thống nhỏ
và tối ưu hóa chúng, nhưng chỉ khi nhận ra rằng các miền khác nhau
cung cấp các cơ hội tổng thể như nhau, thì việc tránh các giải pháp
không tối ưu có thể được thực hiện.
Họa tiết 1 cho thấy giá trị của tư duy hệ thống khi giải quyết một tình
huống vấn đề lộn xộn và không có cấu trúc — trong trường hợp này là
một hệ thống sản xuất đóng tàu phức tạp — và điều này đã được chứng
minh thông qua việc thể hiện vấn đề qua một bức tranh phong phú. Họa
tiết 2 cho thấy tiềm năng của mô hình hóa và phân tích động lực học của
hệ thống, cũng như khả năng sử dụng sơ đồ khối. Cuối cùng, Vignette 3
cho thấy cách hệ thống sản xuất của Intel có thể được cải thiện thông
qua phân tích động lực học của hệ thống. Chúng tôi cũng cho thấy sơ đồ
dòng chứng khoán hỗ trợ phân tích như thế nào.
156 M. Naim và cộng sự.

Mặc dù có vẻ đẹp của nó, việc sử dụng các khái niệm hệ thống trong
nghiên cứu ứng dụng, chẳng hạn như trong hậu cần và sản xuất, đòi hỏi sự
xác định cẩn thận của hệ thống đang được điều tra và môi trường của nó.
Mối nguy hiểm trước nhất là tạo ra các giải pháp cục bộ không phù hợp với
mục tiêu tổng thể của hệ thống. Các giải pháp cục bộ hóa như vậy chắc
chắn sẽ dẫn đến hiệu suất dưới mức tối ưu của hệ thống tổng thể. Các
phương pháp tiếp cận dựa trên hệ thống mà chúng tôi đã nêu trong chương
này giúp bảo vệ khỏi mối nguy hiểm này và khuyến khích chúng tôi phân
tích vấn đề bằng cách nhìn thấy 'tổng thể'.

Người giới thiệu

Ackoff, RL (1961). Hệ thống, tổ chức và nghiên cứu liên ngành. Trong DP
Eckman (Ed.), Nghiên cứu và thiết kế hệ thống (trang 26–42). New
York: Wiley.
Ackoff, RL (1971). Hướng tới một hệ thống các khái niệm hệ thống. Khoa
học Quản lý, 17 (11), 661–671.
Axsäter, S. (1985). Các khái niệm lý thuyết kiểm soát trong sản xuất và
kiểm kê con-xe đẩy. Tạp chí Quốc tế về Khoa học Hệ thống, 16 (2),
161–169.
Bia, S. (1972). Bộ não của công ty — Điều khiển học quản lý của tổ chức.
Chichester: Wiley.
B e rtala nff y, L. v. (19 5 6). L ý th u y ết hệ th ố n g c h u n g. H ệ th ố n g c h u n g, 1, 1 – 1 0.
B e rt ala nff y, L. v. ( 1 9 7 3 ). L ý t h u y ết h ệ t h ố n g c h u n g — C ơ s ở, sự p h á t triể n,
các ứng dụng. Harmondsworth: Sách Penguin.
Bicheno, J., & Holweg, M. (2016). Hộp công cụ tinh gọn: Sổ tay hướng dẫn chuyển
đổi tinh gọn
sự hình thành (Xuất bản lần thứ 5). Buckingham, Vương quốc Anh:
Sách Picsie.
B u r b i d g e , J. ( 1 9 8 4 ). K i ể m s o á t s ả n x u ấ t tự đ ộ n g v ớ i m ộ t c a p a b il -it y m ô p h ỏ n g .
Tr o n g K ỷ yế u c ủa H ội ng hị IP S P W G 5 – 7, C o pe n ha ge n.
C h e c k l a n d, P B ( 1 9 8 1 ). H ệ t h ố n g t ư d u y, h ệ t h ố n g t h ự c h à n h. C h i c h e st er:
W ile y.
C h e c kla n d, P. (1 9 9 9) . H ệ th ố n g tư d u y, hệ th ố n g th ự c hà n h. C h ic hester: W ile y.
Checkland, PB & Scholes, J. (1990). Phương pháp luận hệ thống mềm đang
hoạt động.
Chichester: Wiley.
C h rist o p h e r, M . ( 1 9 9 2 ). L o gistic s v à q u ả n lý c h u ỗi c u n g ứ n g: C á c c hi ế n l ư ợ c
cho
giảm chi phí và cải thiện dịch vụ. London: FT Prentice Hall.
Cooper, M., Lambert, D., & Pagh, J. (1997). Quản lý chuỗi cung ứng:
Không chỉ là một cái tên mới cho lĩnh vực hậu cần. Tạp chí Quốc tế về
Quản lý Logistics, 8 (1), 1–14.
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 157

Coyle, RG (1977). Động lực học của hệ thống quản lý. Chichester: Wiley.
Edghill, J., & Towill, DR (1990). Đánh giá công suất của hệ thống sản xuất:
Đã xem lại phản hồi tần số. Chi phí Kỹ thuật và Kinh tế Sản xuất, 19 (1–
3), 319–326.
Emery, FE (1981). Hệ thông suy nghĩ. Harmondsworth: Sách Penguin.
Emery, FE, & Trist, EL (1960). Hệ thống kỹ thuật - xã hội. Trong FE
Emery
( E d.), T ư d u y h ệ t h ố n g ( C h ư ơ n g 1 5, tr a n g 3 2 2 – 3 3 7 ). L o n d o n : S á c h P e n g u i n.
Fielding, NG, & Fielding, JL (1986). Liên kết dữ liệu: Sự khớp nối của
phương pháp định tính và định lượng trong nghiên cứu xã hội. B e v e r l y
H ills: Hiề n n h â n.
F o rr ester, J W ( 1 9 5 8) . Đ ộ n g l ự c c ô n g n g hiệ p: M ột b ư ớ c đ ột p h á l ớ n c h o d e ci-
các nhà sản xuất sion. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 36 (4), 37–66.
Forrester, JW (1961). Động lực công nghiệp. Cambridge: MIT Press.
Forrester, JW (1971). Nguyên lý của các hệ thống. Portland: Báo chí Năng
suất. Fowler, A. (1999). Phản hồi và chuyển tiếp dưới dạng khuôn khổ hệ
thống cho
kiểm soát hoạt động. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản lý Sản xuất,
19 (2), 182–204.
F r a n c o, L A , & M o n t ib eller, G. ( 2 0 1 0 ). T ạ o đi ề u kiệ n t h u ậ n l ợi c h o m ô hì n h h ó a
tr o n g n g hi ê n c ứ u h o ạt đ ộ n g. T ạ p c hí N g hi ê n c ứ u H o ạ t đ ộ n g C h â u  u, 2 0 5
( 3), 4 8 9 – 5 0 0.
Gonçalves, P., Hines, J., & Sterman, J. (2005). Tác động của nhu cầu nội sinh đối
với hệ thống sản xuất đẩy. Đánh giá Động lực học Hệ thống, 21 (3), 187–216.
Hammer, M., & Champy, J. (1993). Tái cấu trúc công ty — Một lễ hội điên
cuồng cho cuộc cách mạng kinh doanh. New York: Kinh doanh Harper.
Holweg, M., & Pil, FK (2001). Chiến lược xây dựng theo đơn đặt hàng
thành công bắt đầu từ khách hàng. Tạp chí Quản lý Sloan, 43 (1), 74–83.
H o uli h a n, J B ( 1 9 8 7). Q u ả n lý c h u ỗi c u n g ứ n g q u ố c tế. T ạ p c hí Q u ố c tế về P h â n
p h ố i V ậ t c h ấ t v à Q u ả n l ý V ậ t liệ u, 1 7 ( 2 ), 5 1 – 6 6 . J o h a n s s o n, H J, M c H u g h , P.,
P e n d l e b u r y, A J, & W h e e l e r III, W A ( 1 9 9 3 ).
Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Chichester: Wiley.
Jones, DT, & Simons, D. (2000). Định hướng tương lai cho phía cung cấp
ECR. Trong D. Corsten & DT Jones (Eds.), ECR trong thiên niên kỷ thứ
ba— Các quan điểm học thuật về tương lai của ngành hàng tiêu dùng
(trang 34–40). Brussels: ECR Châu Âu.
Kast, FE, & Rosenzweig, JE (1981). Tổ chức và quản lý — A
hệ thống và cách tiếp cận dự phòng. Luân Đôn: Đồi McGraw.
Kidd, P. (1994). Sản xuất nhanh nhẹn; xưởng rèn
. L o n d o n:
Addison-Wesley.
K o b e r, J., & H e i n e c k e , G. ( 2 0 1 2 ). C h i ế n l ư ợ c s ả n x u ấ t k ế t h ợ p g i ữ a s ả n x u ấ t
the o đ ơ n đặt hà n g và là m the o k h o — M ộ t ng hiê n c ứ u điể n hìn h tại m ột n h à
sả n xuất m á y m ó c nô n g ng hiệ p có nh u cầu biế n độ n g the o m ù a và the o m ù a.
T h ủ tụ c CI R P, 3, 4 5 3 – 4 5 8.
158 M. Naim và cộng sự.

Koehler, W. (1924). Die Physischen Gestalten trong Ruhe und Stationaerem

Zustand.
Erlangen: Verlag der Philosophischen Akademie.
Koehler, W. (1938). Hệ thống đóng và mở: Tư duy hệ thống. Trong FE Emery
(Ed.), Tư duy hệ thống (Chương 3, trang 71–82). London: Sách Penguin.
Kramer, N., & De Smit, J. (1977). Tư duy hệ thống — Các khái niệm và
khái niệm.
Leiden: Ban Khoa học Xã hội M Nijhoff.
Kurtz, CF & Snowden, DJ (2003). Động lực mới của chiến lược: Tạo cảm
giác trong một thế giới phức tạp và phức tạp. Tạp chí Hệ thống IBM, 42
(3), 462–483.
L e e, H L, P a d m a n a b h a n, V ., & W h a n g, S . ( 1 9 9 7 ). Bi ế n d ạ n g t h ô n g tin tr o n g
c h u ỗi c u n g ứ n g: Hiệ u ứ n g b ull w hi p. K h o a h ọ c Q u ả n lý, 4 3 (4), 5 4 6 – 5 5 8.
Legasto, AA, Forrester, JW, & Lyneis, JM (1980). Động lực hệ thống.
Oxford: Nhà xuất bản North-Holland.
Letmathe, P., & Zielinski, M. (2016). Các yếu tố quyết định hiệu quả phản
hồi trong lập kế hoạch sản xuất. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản
lý Sản xuất, 36 (7), 825–848.
Lin, J., Naim, MM, Purvis, L., & Gosling, J. (2017). Việc mở rộng và khai
thác nguyên mẫu của hệ thống kiểm soát sản xuất dựa trên đơn đặt hàng
và tồn kho từ năm 1982 đến năm 2015. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc
tế, 194, 135–152.
Mayo, E. (1949). Hawthorne và công ty điện miền Tây. Trong DS Pugh
(Ed.), Lý thuyết tổ chức — Các bài đọc được chọn lọc (Chương 3, trang
279–292). London: Sách Penguin.
McCullen, P., & Towill, DR (2001). Đạt được nguồn cung cấp tinh gọn
thông qua sản xuất linh hoạt. Tạp chí Quản lý Công nghệ Quốc tế, 12
(7), 524–533.
M e l l o , M H , G o s li n g , J., N a i m , M M , S tr a n d h a g e n , J O v à B r e tt, P O ( 2 0 1 7 ) . C ả i
thiệ n s ự p h ối h ợ p tro n g c h u ỗi c u n g ứ n g the o đ ơ n đ ặt hà n g củ a k ỹ s ư b ằ n g
c á c h tiế p c ậ n h ệ t h ố n g m ề m . L ậ p k ế h o ạ c h & K i ể m s o át S ả n x u ất, 2 8 ( 2),
89 –1 07.
Naim, MM & Towill, DR (1994). Thiết lập một khuôn khổ để quản lý hậu
cần nguyên vật liệu hiệu quả. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 5
(1), 81–88.
Parnaby, J. (1979). Khái niệm về một hệ thống sản xuất. Tạp chí Nghiên
cứu Sản xuất Quốc tế, 17 (2), 123–135.
Parnaby, J. (1995). Kỹ thuật hệ thống để có kỹ thuật tốt hơn. Tạp chí Quản
lý Kỹ thuật IEE, 5 (6), 256–266.
P e r o n a, M ., S a c c a ni, N ., & Z a n o ni, S. ( 2 0 0 9 ). K ế t h ợ p c hí n h sá c h h à n g t ồ n k h o
the o đ ơ n đặt hà n g và chu yể n kh o: M ột ứn g dụ n g the o kinh ng hiệ m c h o m ột
d oa n h ng hiệp v ừa và nh ỏ đan g sản xuất. Lập kế hoạch và K iể m soát Sả n
x u ấ t, 2 0 ( 7), 5 5 9 – 5 7 5.
 9 Tư duy Hệ thống, Kỹ thuật và Động lực học… 159

P i n e, B J ( 1 9 9 3 ). T ù y biế n h à n g l o ạt. B o sto n: N h à x u ấ t b ả n T r ư ờ n g K i n h d o a n h

H a r vard.
Roethlisberger, FJ và William, JD (1939). Quản lý và công nhân.
Cambridge: Nhà xuất bản Đại học Harvard.
Selznik, P. (1948). Cơ sở của lý thuyết về tổ chức: Hệ thống tư duy. Trong
FE Emery (Ed.), Tư duy hệ thống (Chương 4, trang 301–321). London:
Sách Penguin.
Senge, P. (1990). Kỷ luật thứ năm — Nghệ thuật và thực hành của việc
phân vùng tổ chức học. London: Random House Business Books.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (1999).
Bước nhảy của sự thay đổi — Những thách thức của việc duy trì động
lực trong tổ chức học tập. London: Nhà xuất bản Nicholas Brealey.
Senge, PM & Sterman, JD (1992). Tư duy hệ thống và học tập tổ chức:
Hành động tại địa phương và tư duy toàn cầu trong tổ chức của tương lai.
Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động Châu Âu, 59 (1), 137–150.
Shannon, CE, & Weaver, W. (1949). Các lý thuyết toán học về truyền
thông. London: Nhà xuất bản Đại học Illinois.
Sharda, B., & Akiya, N. (2012). Lựa chọn chính sách xuất kho và hoãn lại
đối với các sản phẩm khác nhau trong nhà máy hóa chất: Một nghiên cứu
điển hình sử dụng mô phỏng sự kiện sai lầm. Tạp chí Kinh tế Sản xuất
Quốc tế, 136 (1), 161–171.
Simon, HA (1952). Về việc áp dụng lý thuyết chế độ nô lệ vào việc nghiên
cứu điều khiển sản xuất. Kinh tế lượng, 20, 247–268.
Simon, HA (1960). Khoa học mới về quyết định quản lý. Newyork:
Harper và Row.
Snowden, DJ & Boone, ME (2007). Khung ra quyết định của một nhà lãnh
đạo. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 85 (11), 68–76.
Stalk, G., & Hout, TM (1990). Cạnh tranh với thời gian: Cách thức dựa trên thời
gian
kiến nghị đang định hình lại thị trường toàn cầu. New York: Báo chí Tự
do.
Sterman, JD (1989). Lập mô hình hành vi của người quản lý: Nhận thức sai
về phản hồi trong thử nghiệm đưa ra quyết định động. Khoa học Quản lý,
35 (3), 321–339.
Sterman, JD (2000). Động lực kinh doanh — Tư duy hệ thống và mô hình
hóa cho một thế giới phức tạp. Boston: Đồi McGraw.
Szilard, L. (1929). Ueber die Entropieverminderung in einem thermodyna-
mischen Hệ thống bei Eingriffen thông minh Wesen. Zeitschrift fuer
Physik, 53 (11), 840–856.
Towill, DR (1988). Cơ sở chung giữa kỹ thuật điều khiển và quản lý sản
xuất. Tạp chí SEFI, 13 (4), 415–430.
160 M. Naim và cộng sự.

T o w i ll, D R ( 1 9 9 7 a ). F o r ri d g e — C á c n g u y ê n t ắ c t h ự c h à n h t ốt tr o n g d ò n g
n g u y ê n liệ u.
Lập kế hoạch và Kiểm soát Sản xuất, 8(7), 622–632.
Khăn tắm, DR (1997b). Kỹ thuật hệ thống kinh doanh thành công. Tạp chí
Quản lý Kỹ thuật IEE, 7 (1), 55–64 và 7 (2), 89–96.
v a n B ij st er v el d, M ., & H u ij g e n, F. ( 1 9 9 5 ). C ô n g n g h ệ x ã h ộ i hi ệ n đ ại: K h á m
p h á bi ê n gi ới. T r o n g J. B e n d e r s, J. d e H a a n, & D . B e n e tt ( E d s.), S ự c ộ n g
si n h gi ữ a c ô n g việ c v à c ô n g n g h ệ ( C h ư ơ n g 3, tra n g 2 5 – 4 5 ). L u â n Đ ô n :
T a yl or v à Fr a n cis.
Wang, X., Disney, SM, & Wang, J. (2014). Khám phá động thái dao động
của hệ thống kiểm kê trả lại bị cấm. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế,
147, 3–12.
W a ts o n, G H ( 1 9 9 4). K ỹ th u ật hệ th ố n g kin h d o a n h: Q u ả n lý đột p h á
thay đổi về năng suất và lợi nhuận. Chichester: Wiley.
Wiener, N. (1948). Điều khiển học. Khoa học Mỹ, 179 (5), 14–19.
Wikner, J., Naim, MM, & Rudberg, M. (2007). Khai thác sổ đặt hàng cho
các hệ thống điều khiển sản xuất tùy chỉnh hàng loạt với giới hạn công
suất. Giao dịch IEEE về Quản lý Kỹ thuật, 54 (1), 145–155.
Wikner, J., Naim, MM, Spiegler, VL, & Lin, J. (2017). Các mô hình dựa
trên IOBPCS và tư duy phân tách. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế,
194, 153–166.
Womack, J., & Jones, D. (1996). Tư duy tinh gọn. New York: Simon và
Schuster.
Womack, J., Jones, DT, & Roos, D. (1990). Cỗ máy đã thay đổi thế giới.
New York: Hiệp hội Rawson.
 10
Quản lý chuỗi cung ứng xanh
trong các nền kinh tế mới nổi châu Á:
Đánh giá hiện đại
Ruoqi Geng

10.1 \ Giới thiệu: 琀 Sự phát triển của

nghiên cứu về quản lý chuỗi cung
ứng xanh ở châu Á
Các vấn đề môi trường đã nổi lên như một yếu tố ảnh hưởng đáng kể
đến các doanh nghiệp trên toàn cầu. Phần lớn các sản phẩm được tiêu
thụ ở các nước phát triển có nguồn lực của họ, một phần của quá trình
sản xuất và cơ sở hoạt động ở các nước đang phát triển (Lai và
Wong2012; Tang và Zhou2012). Quá trình sản xuất sẽ dẫn đến tác động
tiêu cực đến môi trường bao gồm sự cạn kiệt tài nguyên và tiêu thụ năng
lượng (Chen và Zhang2013). Trong khi đó, nhận thức toàn cầu ngày
càng tăng về tác động môi trường đang đặt ra áp lực ngày càng tăng đối
với các nhà sản xuất ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á, đặc biệt là
Trung Quốc, Đài Loan, Ấn Độ, Malaysia, Indonesia, Thái Lan và Hàn
Quốc để hợp tác với sản xuất thân thiện với môi trường (Faber và
Frenken2009).

R. Geng ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: gengr@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 161
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_10
162 R. Geng

Do kết quả của quá trình hiện đại hóa công nghiệp và tăng trưởng
kinh tế nhanh chóng, các nhà sản xuất ở các nền kinh tế mới nổi châu
Á (AEE) đang đóng góp đáng kể vào tăng trưởng kinh tế của đất
nước họ và đóng một vai trò quan trọng trên thị trường toàn cầu. Tuy
nhiên, tốc độ phát triển công nghiệp nhanh chóng đã mang lại gánh
nặng về môi trường cho các quốc gia này.
Do lĩnh vực sản xuất ở AEE dự kiến sẽ tiếp tục phát triển nhanh
chóng trong thập kỷ này và thập kỷ tới, các phương thức quản lý cần
cân bằng giữa tăng trưởng kinh tế và thiệt hại đối với môi trường
(Zhu et al. 2008; Lee và Klassen 2008). Do đó, các nhà sản xuất nên
áp dụng chiến lược xanh và thực hành môi trường với khách hàng và
nhà cung cấp của họ để giảm tác động môi trường của các sản phẩm
và dịch vụ của họ (Zhu và Sarkis 2004; Zhu và Geng2013).
Trong thập kỷ qua, quản lý chuỗi cung ứng xanh (GSCM) đã nổi lên
như một chiến lược môi trường quan trọng trong lĩnh vực bền vững, bao
gồm các hoạt động từ mua hàng xanh đến tích hợp dòng chảy chuỗi
cung ứng của toàn bộ chuỗi cung ứng với siêu kìm và khách hàng
(Walker và Jones 2012). Đặc biệt, theo Zhu và Sarkis (2004). thải bỏ
sau thời gian sử dụng hữu ích của sản phẩm. Đó là lý do tại sao có sự
chuyển đổi từ quản lý chuỗi cung ứng truyền thống sang GSCM với sự
tập trung cao hơn vào tác động môi trường của các hoạt động chuỗi
cung ứng. Quá trình chuyển đổi từ chuỗi cung ứng truyền thống sang
GSCM đã bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố thúc đẩy các nhà cung cấp
thực tế áp dụng các thực hành GSCM. Trong khi đó, có những rào cản
cản trở việc thực hiện GSCM (Porter và Van der Linde1995; González-
Torre và cộng sự.2010). Hơn nữa, có những tổ chức so sánh thực hiện
các thực hành GSCM để đạt được hiệu suất chuỗi cung ứng tốt hơn
(Zhu et al.2007).
Trong vài năm qua, ngày càng có nhiều nhà nghiên cứu và các nhà
thực hành quan tâm đến việc khám phá sự cân bằng giữa thiệt hại về
môi trường và tăng trưởng kinh tế bằng cách áp dụng các thực hành
GSCM. Một số nhà nghiên cứu đã nghiên cứu GSCM trong AEE, bao
gồm các yếu tố ảnh hưởng và mối quan hệ của nó với hiệu suất chuỗi
cung ứng.
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 163

Tuy nhiên, như nhiều nhà nghiên cứu đã lập luận, GSCM trong việc
phát triển kinh tế hàng hóa vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Do
đó, cần có các mô hình cơ sở để hình thành khái niệm, xác định, mô
hình hóa và thử nghiệm các giả thuyết để áp dụng các phát hiện học
thuật vào thực tiễn công nghiệp (Zhu et al.2005; Linton và cộng
sự.2007; Mohanty và Prakash2013). Nói chung, có một sự công nhận
học thuật rõ ràng về nhu cầu tóm tắt và tích hợp các kết quả khác
nhau từ các tài liệu hiện có và phát triển một khung khái niệm sẽ giúp
hiểu sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng liên quan đến việc áp dụng
GSCM và mối quan hệ của chúng với hiệu suất chuỗi cung ứng
(Mitra và Datta2014; Lo2014).
Hơn nữa, GSCM trong AEE đại diện cho các lĩnh vực đang phát triển và
rất quan trọng để nghiên cứu, nhưng vì đây là một lĩnh vực mới, cần phải
phát triển các tài liệu khái niệm để xem xét hiện tượng chung và các mối
quan hệ quan trọng thể hiện trong quá trình chuyển đổi từ quản lý chuỗi
cung ứng truyền thống. đến GSCM. Do đó, nghiên cứu này nhằm đáp ứng
nhu cầu này bằng cách phát triển khung khái niệm và các giả thuyết làm nổi
bật và làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng
GSCM và hiệu suất chuỗi cung ứng. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi
tích hợp các phát hiện học thuật thông qua tổng quan tài liệu có hệ thống về
các thực hành GSCM với các lĩnh vực sản xuất.

10.2 Phương pháp nghiên cứu

Chúng tôi đã áp dụng một cách tiếp cận có hệ thống để xem xét các tài
liệu (Tranfield et al. 2003; Denyer và Tranfield2009) cho nghiên cứu
này. Chúng tôi đã tìm kiếm năm cơ sở dữ liệu nổi tiếng: ABI /
INFORM, Scopus, Emerald, Business Source Premier và Science
Direct. Năm cơ sở dữ liệu này lập chỉ mục phần lớn các tài liệu học
thuật trong quản lý hoạt động. Chúng tôi đã có tỷ lệ truy cập cao đối với
tài liệu có liên quan về GSCM trên nhiều chuyên ngành, đây là điểm cân
nhắc chính của chúng tôi cho bài đánh giá này. Tìm kiếm bao gồm các
bài báo với các cụm từ tìm kiếm xuất hiện trong tiêu đề, phần tóm tắt và
từ khóa. Như được hiển thị trong bảng10.1, để tránh các giới hạn giả tạo
và kết quả không mong muốn, chúng tôi đã giữ các cụm từ tìm kiếm đủ
rộng. Chúng tôi đã chia các cụm từ tìm kiếm thành bốn nhóm theo quốc
gia / khu vực và phạm vi.
164 R. Geng

Bảng 10.1 Các từ khóa được sử dụng để tìm kiếm tài liệu VÀ
Thực hành
Vùng / Quốc gia GSCM HOẶC LÀ
Có ảnh
VÀ hưởng Kết quả
các nhân tố
Trung Quốc màu xanh lá thực hành* tài xế màn biểu diễn
người ban
Ấn Độ bền vững * các hoạt động hành kết cục
nước Thái Lan môi trường* hoạt động* sức ép thuận lợi
Malaysia hậu cần * ảnh hưởng
Hàn Quốc sản xuất rào chắn
Indonesia chế tạo trở ngại
người ngăn
Đài loan nhận con nuôi cản
Châu Á
Mới nổi
các nền kinh tế

* Bất kỳ chuỗi ký tự nào

Từ góc độ này, chúng tôi đã phân loại các từ có nghĩa tương tự liên
quan đến các yếu tố ảnh hưởng thành các loại trình điều khiển, người
hỗ trợ và người khởi kiện trước. Ví dụ: để tìm các bài báo thảo luận
về các yếu tố có ảnh hưởng, chúng tôi sử dụng “VÀ” kết hợp với các
cụm từ tìm kiếm theo khu vực / quốc gia và thực tiễn GSCM với bất
kỳ cụm từ tìm kiếm nào trong phần các yếu tố có ảnh hưởng. Hơn
nữa, dấu “*” được sử dụng ở cuối một số cụm từ tìm kiếm để mở
rộng phạm vi tìm kiếm vì một số nghiên cứu đã sử dụng các từ khóa
hơi khác nhau cho cùng một khái niệm (ví dụ: hoạt động thay vì hoạt
động).

10.3 \ Key 琀 Xu hướng Nghiên cứu Quản

lý Chuỗi Cung ứng Xanh ở Châu Á

Việc tìm kiếm đã sử dụng tất cả các kết hợp các cụm từ tìm kiếm trong
các lĩnh vực hoạt động và quản lý chuỗi cung ứng và tìm thấy hơn 1000
kết quả từ các tạp chí được bình duyệt. Sau khi kiểm tra chéo và loại bỏ
các kết quả trùng lặp, chúng tôi còn lại 478 bài báo. Sau đó, chúng tôi
đọc tiêu đề, phần tóm tắt và từ khóa và áp dụng ba cri-teria bao gồm /
loại trừ. Theo quy trình này, chúng tôi còn lại 117 giấy tờ. Cuối cùng,
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 165

chúng tôi đã đọc toàn bộ văn bản của 117 bài báo này và kiểm tra
xem kết quả và hiểu biết của chúng có liên quan đến các câu hỏi
nghiên cứu của chúng tôi hay không. Sau lần sàng lọc cuối cùng này,
chúng tôi có 59 bài để phân tích. Chúng tôi hiển thị trong Bảng10,2,
các biểu mẫu trích xuất dữ liệu tùy chỉnh mà chúng tôi đã sử dụng
trên 59 bài báo để trình bày thông tin về tên tác giả, năm xuất bản,
phạm vi, phương pháp, phát hiện và khu vực.
Con số10.1 cho thấy sự phân bổ của các bài báo từ năm 2002 đến
tháng 7 năm 2014. Theo hiểu biết tốt nhất của chúng tôi, nghiên cứu đầu
tiên về GSCM ở AEE đã được báo cáo bởi Rao (2002). Ông chứng minh
rằng các quy trình thực hành GSCM đã được thực hiện ở Đông Nam Á
giữa các công ty lớn hàng đầu đã nhận ra tầm quan trọng của tính bền
vững môi trường bằng cách hợp tác với khách hàng và nhà cung cấp của
họ. Như có thể thấy trong hình.10.1, đã có một sự tăng trưởng đáng kể
trong tài liệu kể từ năm 2010. Nguyên nhân có thể là do việc thông qua
Bản đồ Đường bộ Bali vào tháng 12 năm 2007 như một quá trình kéo
dài hai năm để hoàn tất một thỏa thuận ràng buộc vào năm 2009 tại
Copenhagen. Hội nghị về biến đổi khí hậu Copenhagen diễn ra vào năm
2009 và 192 quốc gia đã ký công ước về biến đổi khí hậu bao gồm
Trung Quốc, Đài Loan, Ấn Độ, Malaysia, Indonesia, Thái Lan và Hàn
Quốc.
Hơn nữa, một nửa số bài báo được đánh giá tập trung vào lĩnh vực
điều chỉnh manufac của Trung Quốc. Điều này có thể là do chính phủ
Trung Quốc đã áp dụng các phương pháp tiếp cận phát triển công
nghiệp sáng tạo như econ-omy vòng tròn vào năm 2008 để cân bằng
giữa phát triển kinh tế và gánh nặng về môi trường do lĩnh vực sản xuất
gây ra (Huang et al.2012).
Như được hiển thị trong bảng10,2, phương pháp chiếm ưu thế
(hơn 70%) về GSCM trong AEE là khảo sát bằng bảng câu hỏi. Phần
lớn các bài báo sử dụng phương pháp này đã điều tra toàn bộ chuỗi
cung ứng từ các ngành sản xuất khác nhau với hơn 100 công ty (xem
Bảng10,2). Sự thống trị này có thể phản ánh thực tế là khảo sát bảng
câu hỏi là một phương pháp dễ dàng áp dụng để thu thập thông tin về
việc áp dụng GSCM trong AEE.
Tuy nhiên, mặc dù khảo sát bằng bảng câu hỏi vẫn là phương pháp
chính để khám phá GSCM, việc sử dụng rộng rãi các phương pháp khác
như phỏng vấn đã bắt đầu vào năm 2010. Ví dụ, bảy bài báo đã sử dụng
phương pháp nghiên cứu điển hình trên nhiều nhà cung cấp của các
doanh nghiệp lớn để tổng kết kinh nghiệm của họ.
Bảng 10.2 Tóm tắt các bài báo đã xem xét
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Nghiên cứu này đã làm nổi
Rao (2002) X X Khảo sát với bật 15 Nam
Dillman chứng nhận ISO 14001 đó phía đông
phương pháp
(52 công ty đã bắt đầu Châu Á
Chứng nhận
ISO triển khai GSCM, Quốc gia
các công ty) ví dụ, 79%
các công ty đã nắm giữ-
hội thảo nâng cao nhận thức
cho các nhà cung cấp của
họ, 76%
thông báo cho các nhà cung
cấp
về lợi ích của
sản xuất sạch hơn và
công nghệ và 71%
hướng dẫn nhà cung cấp
thiết lập
môi trường của riêng họ
chương trình
Nghiên cứu Sau khi áp dụng thực hành
Zhu và Cote X điển hình GSCM- Trung Quốc
(2004) (Một lớn tices, Guitang Group là
đường duy trì mối quan hệ chặt chẽ-
Công ty) giao hàng với các nhà cung
166 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Các thực hành GSCM có vị
Zhu và Sarkis X X Khảo sát với trí- Trung Quốc
(2004) hệ số ảnh hưởng đến kinh tế
phân tích
(186 và môi trường cho mỗi-
các công ty) hình thức; sự kiểm duyệt
tác dụng của quản lý chất
lượng-
cố vấn và hỗ trợ kịp thời
gram với việc áp dụng GSCM
gây ra môi trường tốt hơn-
hiệu suất tal
Rao và Holt X X Khảo sát với Làm xanh func gửi đến- 15 Nam
(2005) Dillman tion và sản xuất có phía đông
phương pháp cuối cùng đã dẫn đến cạnh
(52 tranh- Châu Á
Chứng nhận
ISO sức mạnh và kinh tế Quốc gia
Zhu và cộng sự. các công ty) màn biểu diễn
(2005) X X X Khảo sát với Quy định, xuất khẩu và hỗ trợ Trung Quốc
hệ số kìm áp lực (bên ngoài)
phân tích
(314 có liên quan tích cực đến
các công ty) Thực hành GSCM
GSCM có thể cải thiện môi
Zhu và Sarkis X X Khảo sát với trường- Trung Quốc
(2006) ANOVA hiệu suất ronmental
phân tích
(118 cho một công ty cá nhân
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 167
(còn tiếp)
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Zhu, Sarkis, và X X Khảo sát với Kết quả cho thấy rằng Trung Quốc
Lai (2007) hồi quy điều chỉnh áp suất (exter-
phân tích (89 nal) có liên quan tích cực
các công ty) thực hành GSCM trong
Ngành công nghiệp ô tô
Trung Quốc
Zhu, Sarkis, và X X X Khảo sát với Điện / điện tử Trung Quốc
ngành công nghiệp có tương
Lai (2007) hệ số đối
phân tích
(171 cấp độ GSCM cao hơn
các công ty) thực hiện và
đạt được hiệu quả tốt hơn-
kết quả mance hơn
năng lượng tạo ra,
hóa chất / dầu mỏ và
ngành công nghiệp ô tô
Zhu và cộng sự. X X Khảo sát với Có một sự tích cực đáng kể Trung Quốc
(2008) hệ số mối quan hệ giữa
phân tích
(314 hỗ trợ tổ chức
các công ty) và việc áp dụng GSCM
Zhu và cộng sự. thực hành
(2008) X Khảo sát với Kích thước vừa và lớn Trung Quốc
hệ số tổ chức nhiều hơn
phân tích nâng cao hơn kích thước nhỏ
(209 hơn
các công ty) đối tác về quản lý-
cố vấn hỗ trợ cho việc nhận
nuôi-
168 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Hiệu suất Phương pháp Kết quả Khu vực
các nhân tố Thực hành GSCM
Zhu, Sarkis, và X Khảo sát với Học tập tổ chức và Trung Quốc
Lai (2008a) hệ số hỗ trợ quản lý có
phân tích
(213 quan hệ tích cực đáng kể-
các công ty) mối quan hệ với con nuôi-
thực hành GSCM
Nghiên cứu này đã xác định
Zhu, Sarkis, và X Khảo sát với sự tụt hậu Trung Quốc
thực hành thiết kế sinh thái
Lai (2008b) hệ số là
phân tích một trong những thách thức
(171 lớn
các công ty) đóng chuỗi cung ứng
trong sản xuất của Trung
Quốc
ngành công nghiệp
Lee và Klassen X X Khảo sát với Áp lực của khách hàng là Korea
(2008) hệ số liên kết tích cực với họ
phân tích sự sẵn lòng của nhà cung
(142 cấp đối với
các công ty) tham gia GSCM và
quy định đóng vai trò
vai trò quan trọng trong
motivat-
nhập những nhà cung cấp
này
Nghiên cứu
Lee và Klassen X X điển hình Chức vô địch nội bộ của Korea
mối quan tâm về môi trường
(2008) với liên là
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 169
Bảng 10.2 (còn tiếp) (2010)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Eltayeb và X Khảo sát với Các công ty tham gia- Malaysia
pate trong màu xanh lá cây
Zailani (2009) hệ số quan tâm
phân tích
(132 hiệp hội có cao hơn
các công ty) mức độ chấp nhận GSCM
thực hành. Hơn nữa, GSCM
có thể đóng một vai trò quan
trọng trong
đạt được xã hội, môi trường-
ronmental và kinh tế
Zhu và cộng sự. lợi ích
(2010) X X Khảo sát với Thực hành GSCM có vị trí Trung Quốc
tác động mạnh mẽ đến môi
hệ số trường-
phân tích
(334 tinh thần và kinh tế
EITayeb và cộng các công ty) màn biểu diễn
sự. X X Khảo sát với Cả trong nước và quốc tế- Malaysia
(2010) hệ số quy định thời kỳ, khách hàng
phân tích
(132 áp lực, phản ứng xã hội
sự nhanh nhẹn và lợi ích kinh
các công ty) doanh
đã ảnh hưởng tích cực
EITayeb và cộng mua xanh
sự. X X Khảo sát với Việc áp dụng màu xanh lá cây Malaysia
170 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Nghiên cứu này cho thấy 20
Hu và Hsu X Khảo sát với trình điều khiển Đài loan (c
(2010) hệ số và phân loại chúng thành òn
phân tích (84 bốn loại: nhà cung cấp tiế
các công ty quản lý, sản phẩm p)
với) tái chế, tổ chức
sự tham gia và vòng đời
ban quản lý
Park và Nghiên cứu
cộng sự. X điển hình Dựa trên “vòng Trung Quốc
chính sách kinh tế ở Trung
(2010) với vi- Quốc
mức độ và và hiện đại hóa sinh thái-
cấp trung
bình tiếp cận lý thuyết tion,
phân tích (3 Các thực hành GSCM có
CNTT khả năng-
rút ra những cách để tăng
các công ty) giá trị cho
tổ chức và cung cấp
chuỗi bằng cách giảm chi
phí,
tạo doanh thu,
khả năng phục hồi, tính hợp
pháp và
hình ảnh
Chiou và Thông qua các buổi thực
cộng sự. X X Khảo sát với hành nội bộ- Đài loan
(2011) Cấu trúc các sắc thái chẳng hạn như
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 171
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành (c
các nhân tố GSCM òn
Eltayeb và cộng sự. X X Khảo sát với Thiết kế sinh thái có ý nghĩa Malaysia tiế
(2011) có cấu trúc ảnh hưởng tích cực đến bốn p)
bảng câu hỏi các loại kết quả (môi trường-
theo yếu tố kết quả tinh thần, kinh tế
phân tích
(569 kết quả, giảm chi phí
các công ty) và kết quả vô hình)
Các trình điều khiển từ quản
Lin và Ho X X Khảo sát (332 lý- Trung Quốc
(2011) các công ty) hỗ trợ cố vấn và quy định-
tions có tác động tích cực
về việc áp dụng GSCM
thực hành
Nghiên cứu
Diabat và X X điển hình Chính phủ trong nước Ấn Độ
Govindan với liên quy định có ý nghĩa
(2011) trước tác động tích cực đến com-
kết cấu hoảng sợ khi áp dụng GSCM
làm mẫu thực hành
Zhu, Geng, X X Khảo sát với Họ nhấn mạnh rằng GSCM Trung Quốc
et al. (2011) hệ số thực hành có tích cực
phân tích
(396 tác động đến kinh tế
các công ty) và môi trường
màn biểu diễn
Zhu, Sarkis, X X X Khảo sát với Thực hành GSCM có vị trí Trung Quốc
ảnh hưởng mạnh mẽ đến
et al. (2011) thứ bậc sinh thái-
và không hi- nomic, môi trường và
tẩy xóa hiệu suất hoạt động
172 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
(c
các nhân tố GSCM
òn
Zhu, Geng, X X Khảo sát với Kết quả làm nổi bật Trung Quốc tiế
Sarkis, et al. hệ số ý nghĩa của quy định p)
phân tích
(2011) (379 áp lực để khuếch tán
các công ty) thực hành áp dụng bởi
Sản xuất của Trung Quốc
ngành công nghiệp
Zailani và cộng sự. X X Khảo sát với Bài báo này đã thực nghiệm Malaysia
(2012) hệ số chứng minh rằng bên ngoài
phân tích Thực hành GSCM có một vị
(109 trí
tác động mạnh mẽ đến chuỗi
các công ty) cung ứng
hiệu suất đặc biệt
từ nền kinh tế và
quan điểm xã hội
Bằng chứng thực nghiệm của
Zhu, Sarkis, X X Khảo sát với họ Trung Quốc
et al. (2012) hệ số tìm thấy GSCM nội bộ
phân tích
(377 thực hành trung gian
các công ty) mối quan hệ của hai người
thực hành GSCM bên ngoài
(mua xanh và
thu hồi đầu tư)
với môi trường
màn biểu diễn
Zhu, Tian, et al. X Mô hình hóa Kết quả cho thấy imi- Trung Quốc
(2012) với tation đóng một vai trò lớn
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 173
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Chan và cộng
sự. X X X Khảo sát với Sứ mệnh môi trường Đài loan
đường hậu
(2012) môn- và áp lực của khách hàng
ysis (194 có ảnh hưởng tích cực
các công ty) về việc áp dụng GSCM
thực hành
Hajikhani và X X Khảo sát với Tất cả bốn yếu tố thúc đẩy Malaysia
IDRIS thùng
rác đa biến bao gồm cả môi trường
(2012) phân tích và quy định, cổ phần bên ngoài-
áp lực của chủ sở hữu, môi
nhiều trường
hồi quy hệ thống quản lý cố vấn
phân tích (75 nhận con nuôi và nội bộ
các công ty) động lực chiến lược có
tác động tích cực đến
áp dụng các thực hành
GSCM
Lai và Wong X X X Khảo sát với Khách hàng áp lực Trung Quốc
(2012) Cấu trúc có tác động tích cực đến
Phương trình việc áp dụng GSCM
Mô hình hóa thực hành
(134
Lai và cộng sự. các công ty)
(2012) X X X Khảo sát với Việc áp dụng GSCM Trung Quốc
Cấu trúc thực hành có tích cực
tác động đến kinh tế, môi
Phương trình trường
174 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Hiệu suất Phương pháp Kết quả Khu vực
các nhân tố Thực hành GSCM
Liu và cộng sự.
(2012) X X Khảo sát với Việc quản lý hỗ trợ Trung Quốc
hệ số cổng (một yếu tố bên trong)
phân tích
(165 và áp lực của khách hàng
các công ty) (một yếu tố bên ngoài) là
liên quan tích cực đến
áp dụng GSCM
Miao và cộng sự. X X Khảo sát với Các yếu tố bên ngoài như Trung Quốc
như áp lực của nhà cung cấp
(2012) hệ số và
phân tích
(162 áp lực quy định có
các công ty) tác động tích cực đáng kể
về việc áp dụng GSCM
thực hành
Zhu, Cordeiro, X X Khảo sát với Các tổ chức thúc đẩy Trung Quốc
thực hành GSCM bị ảnh
et al. (2012) hậu cần hưởng
hồi quy bao gồm ISO 14001, TQEM
phân tích
(377 (tổng chất lượng môi trường-
các công ty) quản lý tal), và
kiểm toán sinh thái
Huang và cộng DNVVN từ thực phẩm và đồ
sự. X Khảo sát với uống Trung Quốc
(2012) hệ số khu vực có khác nhau
phân tích (33 yêu cầu về màu xanh lá cây
các công ty) theo đuổi sản phẩm của họ
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 175
Bảng 10.2 (còn tiếp) cộng sự.
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực (2013)
Thực hành
các nhân tố GSCM
Lee và cộng sự. (2012) X X Khảo sát với Nghiên cứu này đã làm nổi bật Korea (c
sự cần thiết và tầm quan òn
Cấu trúc trọng tiế
mua các công ty liên quan p)
Phương trình đến-
Mô hình hóa cố vấn để giúp nâng cao
(223 hiệu suất của nhà cung cấp
bởi vì những nỗ lực như vậy
các công ty) đã
một ảnh hưởng tích cực đến
hiệu quả kinh doanh của
các công ty cung cấp
Các yếu tố thành công quan
Kim và Rhee X X Khảo sát với trọng Korea
(2012) hệ số để triển khai GSCM
phân tích
(249 cho sản xuất lớn
các lĩnh vực bao gồm (1)
các công ty) cộng đồng-
nication, (2) quản lý hàng
đầu-
cam kết đề cập, (3)
bảo mật dữ liệu, (4) đào tạo
và giáo dục và (5)
phần cứng và phần mềm
Dou và độ tin cậy
176 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Hsu và cộng sự. Cơ quan quản lý, khách hàng
(2013) X X Khảo sát với và Malaysia
áp lực của đối thủ cạnh
hệ số tranh là
phân tích
(132 liên quan tích cực đến
các công ty) thu mua xanh của công ty,
thiết kế cho môi trường
và hậu cần ngược lại
khả năng phán đoán
Kuei và cộng sự. X X Sự khảo sát Việc áp dụng tự đăng ký Trung Quốc
(2013) Cấu trúc lở loét (ví dụ như nhận nuôi
Phương trình ý thức môi trường
Mô hình hóa hoạt động) và tự nguyện
(113 tiêu chuẩn môi trường
các công ty) (ví dụ: áp dụng ISO 14001
hướng dẫn) cách tiếp cận
liên quan tích cực đến
môi trường, sinh thái-
nomic và hoạt động
Lee và cộng sự. màn biểu diễn
(2013) X X Sự khảo sát Triển khai thực hành GSCM- Korea
thời gian có tác động tích
Cấu trúc cực
Phương trình về hiệu quả kinh tế
Mô hình hóa
(128
các công ty)
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 177
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Hiệu suất Phương pháp Kết quả Khu vực
các nhân tố Thực hành GSCM
Nghiên cứu này khẳng định
Mohanty và X X Khảo sát với rằng Ấn Độ
Prakash (2013) hệ số cả nội bộ (quản lý-
phân tích
(114 hỗ trợ cố vấn) và exter-
trình điều khiển nal (từ khách
các công ty) hàng)
ảnh hưởng tích cực đến việc
áp dụng-
thực hành GSCM trong
Các doanh nghiệp vừa và
Xu và cộng sự. nhỏ của Ấn Độ
(2009) X X Khảo sát với Nghiên cứu này đã phân tích Ấn Độ
hệ số sự khác biệt đáng kể
phân tích (35 áp lực khác nhau đối với
các công ty) Việc áp dụng GSCM ở Ấn Độ
các ngành công nghiệp và
nhận thấy rằng
ngành công nghiệp ô tô
đối mặt với sự cạnh tranh
gay gắt từ
đối thủ cạnh tranh; hóa chất
ngành công nghiệp phải đối
mặt với áp lực từ
các quy định; và dệt may
178 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Zhu và cộng sự.
(2013) X X Khảo sát với GSCM không có tích cực Trung Quốc
đường hậu
môn- tác động đến bất kỳ-
ysis (396 mance. Đặc biệt,
các công ty) thiết kế sinh thái có một
mối quan hệ tiêu cực với
hiệu quả kinh tế do
nó đòi hỏi quan trọng
đầu tư khởi nghiệp, trong khi
tiết kiệm chi phí trực tiếp
chưa
Để có thể đạt được <thứ gì
đó>
Nhà cung cấp, khách hàng và
Wu (2013) X Khảo sát với liên Đài loan
hệ số tăng cường tích hợp nal
phân tích
(211 cả sản phẩm xanh và
các công ty) đổi mới quy trình
Trình điều khiển xuất khẩu và
Zhu và Geng X X Khảo sát với khách hàng Trung Quốc
(2013) hệ số (bên ngoài) là hai chìa khóa
phân tích
(299 lý do thúc đẩy tiếng Trung
các công ty) công ty 'thực hiệna-
thực hành GSCM
Wu và cộng sự. Các trình điều khiển nội bộ
(2012) X X Khảo sát với chẳng hạn như Đài loan
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 179
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Chang và cộng
sự. X X Khảo sát với Cả bên ngoài và bên trong Korea
(2013) hệ số áp lực không có ảnh hưởng-
phân tích do đó đang thực hiện
Thực hành GSCM của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ
trong
Hàn Quốc do môi trường đó-
phát triển các quy định tâm
thần-
được chính phủ lựa chọn là
có định hướng hơn để điều
tiết
các công ty quy mô lớn
Mathiyazhagan X X Sự khảo sát Ấn Độ sản xuất Ấn Độ
et al. (2014) với AHP cố gắng đang trải qua cao
phương
pháp (53 quy định và thị trường
các công ty) áp lực và mạnh mẽ
trình điều khiển nội bộ cho
GSCM
thực hành nhận con nuôi
Mitra và Datta X X Khảo sát với Tình trạng chấp nhận Ấn Độ
Thực hành GSCM của người
(2014) hệ số Ấn Độ
các công ty vẫn còn trong
phân tích (82 giai đoạn sơ khai,
các công ty) nhận thức về môi trường-
bền vững ronmental
180 R. Geng
Bảng 10.2 (còn tiếp)
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Hiệu suất Phương pháp Kết quả Khu vực
các nhân tố Thực hành GSCM
Abdulrahman X X Khảo sát với Sự thiếu hụt tài chính Trung Quốc
et al. (2014) hệ số tài nguyên, cam kết thấp-
phân tích
(239 cố vấn và thiếu chuyên gia
các công ty) quản lý kinh doanh
các cấp độ cấu thành chính
rào cản quản lý đối với
sự chấp nhận ngược lại
hậu cần
Nghiên cứu
Lo (2014) X X điển hình (12 Đối với các công ty ở hạ lưu- Đài loan
các công ty) dòng của chuỗi cung ứng, họ
nhấn mạnh hơn về
thực hành thiết kế xanh,
mua hàng và môi trường nội
bộ-
quản lý ronmental.
Đối với các công ty ở giữa
dòng
của chuỗi cung ứng, họ có
tập trung hơn vào việc thực
hành-
sản xuất xanh
và hậu cần
Nghiên cứu
Sivaprakasam X điển hình Nghiên cứu này xác định Ấn Độ
et al. (2014) với liên tiêu chí liên quan đến
trước áp dụng thực hành GSCM-
kết cấu thời gian bao gồm cả dịch vụ
làm mẫu quản lý mua sắm đấu thầu
và khả năng công nghệ
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 181
(còn tiếp)
Bảng 10.2 (còn tiếp)

182 R. Geng
Có ảnh
Giấy hưởng Việc chấp nhận Màn biểu diễn Phương pháp Kết quả Khu vực
Thực hành
các nhân tố GSCM
Nghiên cứu Giây sản xuất của Trung
Subramanian X X điển hình Quốc- Trung Quốc
với AHP tor không có khả năng bắt tay
phương pháp
(5 trên sản phẩm cuối đời
các công ty) thực tiễn hậu cần đảo ngược
không có yếu tố bên ngoài
chẳng hạn như chính phủ
nghiêm ngặt
pháp luật
Abdullah và X X X Khảo sát với Mức độ hậu cần ngược Malaysia
Yaakub (2014) một phần nhận con nuôi ở Malaysia
Bình phương
nhỏ nhất các nhà sản xuất được coi là-
hồi quy rất thấp và chỉ có
phân tích
(201 áp suất quy định có một
ảnh hưởng mạnh mẽ đáng
các công ty) kể-
do đó, mức độ chấp nhận
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 183

14

12
Số lượng giấy tờ

10

s
ố
8

0
2002200320042005200620072008200920102011201220132014

tháng
Bảy
Năm

Hình 10.1 Phân phối các bài báo được đánh giá trong giai đoạn 2002–2014

và phân tích những thách thức trong việc áp dụng GSCM. Sáu trong
số bảy bài báo (Lee và Klassen2008; Park và cộng sự.2010; Diabat
và Govindan2011; Lo2014; Sivaprakasam và cộng sự.2014) báo cáo
nghiên cứu được thực hiện trên hơn hai công ty. Hơn nữa, có hai bài
báo (Zhu et al.2012; Dou và cộng sự. 2013) đã sử dụng cách tiếp cận
mô hình hóa và tập trung vào khái niệm về GSCM và ra quyết định.

10.3.1 \琀 Trung Quốc là Trọng tâm cho

Nghiên cứu Quản lý Chuỗi Cung ứng
Xanh

Đánh giá này cũng tập trung vào năm nền kinh tế mới nổi (không có
bài báo nào tập trung vào Thái Lan và Indonesia) ở châu Á bao gồm
Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia, Hàn Quốc và Ấn Độ (Hình.10,2)
và hai nghiên cứu (Rao 2002; Rao và Holt2005) lấy tiêu điểm xuyên
quốc gia. Với tư cách là công xưởng của thế giới, Trung Quốc được
chú ý nhiều nhất (50%) và các nhà nghiên cứu chủ yếu tập trung vào
việc điều tra các công ty sản xuất lớn, nước ngoài hoặc nhà nước. Về
vấn đề này, lĩnh vực sản xuất ở Trung Quốc đang chịu áp lực từ cả
các nguồn quốc tế và trong nước để bảo tồn tài nguyên và giảm tác
động môi trường của chúng (Zhu et al.2010; Lai và Wong2012).
184 R. Geng

4%
10%
Trung
Quốc 29
Malaysia 8
12% Đài Loan
6
50%
Ấn Độ 7
Hàn Quốc
10% 6
Khác 2

14%

Hình 10.2 Phân bố địa lý của các bài báo đã xem xét

Các bài báo về Malaysia và Hàn Quốc chủ yếu tập trung vào các
hoạt động liên quan đến đổi mới xanh trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ về điện / điện tử. Lý do có thể là cơ sở công nghiệp của đất nước
và 99% các công ty sản xuất ở hai quốc gia này là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ (Lee và Klassen2008; Chang và cộng sự.2012). Mặc dù
chi phí lao động ngày càng tăng ở Trung Quốc đã chuyển hoạt động
sản xuất sang các nước có chi phí thấp hơn như Thái Lan và
Indonesia (Devadason2010; Lim và Ho2013), chúng tôi không tìm
thấy giấy tờ nào về Thái Lan và Indonesia.

10.3.2 \ Ba 琀 Xu hướng Nghiên cứu Quản lý

Chuỗi Cung ứng ở Châu Á

Con số10.3minh họa xu hướng ngày càng tăng của các bài báo tập trung
vào ba lĩnh vực bao gồm A: việc áp dụng các thực hành GSCM, B: các
mặt có ảnh hưởng và C: hiệu suất chuỗi cung ứng. Sự phân loại không
loại trừ lẫn nhau; một bài báo có thể thuộc nhiều loại dựa trên lều con
(thông tin này cũng có thể xem trong Bảng10,2).
Việc áp dụng các thực hành GSCM (A) có mức tăng cao nhất: xu
hướng tăng dần từ năm 2002 đến năm 2005, năm 2006 đến năm 2009 và
mức tăng cao hơn từ năm 2010 đến năm 2013. Các tài liệu về các yếu tố
ảnh hưởng của việc áp dụng (B) đã tăng lên từ năm 2010 đến năm 2012
với sự chồng chéo ngày càng tăng
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 185

14

12

10

số
8

0
20022003 2004 200520062007200820092010 201120122013

A: Việc áp dụng các thực hành GSCM B: Các yếu tố lạm phát
C: Hiệu suất chuỗi cung ứng

Hình 10.3 Xu hướng xuất bản trên GSCM theo ba chiều

với việc áp dụng các thực hành GSCM. Hơn nữa, các tài liệu về hiệu
suất chuỗi sup-ply (C) đã tăng lên từ năm 2010 và tiếp tục tăng với tốc
độ thấp hơn so với hai lĩnh vực còn lại. Nghiên cứu về hiệu suất chuỗi
cung ứng có thể được nhìn thấy trên các đường chồng chéo của A và C
trong cả ba giai đoạn, điều này phản ánh mối quan hệ bao hàm của
nghiên cứu về việc áp dụng các thực hành GSCM. Việc áp dụng các quy
trình thực hành GSCM liên quan đến hiệu suất chuỗi cung ứng (A và C)
đã được chú ý nhiều hơn trong những năm đầu. Một lý do có thể là chỉ
một số công ty sản xuất đã thực hiện các quy trình thực hành GSCM
trong thời kỳ đó, vì vậy các nhà nghiên cứu muốn xác định những thực
hành nào đáng áp dụng để đạt được lợi ích kinh tế và lợi thế về môi
trường. Tuy nhiên,
186 R. Geng

10.4 Kết luận Nhận xét

Về mặt nghiên cứu sâu hơn, bằng chứng thực nghiệm hạn chế về mối
quan hệ tương quan giữa GSCM và kết quả hoạt động xã hội cho thấy
rằng cần có nhiều nghiên cứu hơn trong lĩnh vực này. Mặc dù công ty
sản xuất indus-try trong AEE đánh bại các đối thủ cạnh tranh của họ
nhờ lao động giá rẻ và quy mô tiết kiệm, nhưng họ đang ngày càng gặp
phải các vấn đề về an toàn sản phẩm và điều kiện lao động. Mặc dù các
mối quan hệ thực hành – perfor-mance này có vẻ tuyến tính, nhưng chỉ
một trong số các bài báo được đánh giá đã nhận thấy rằng GSCM là một
chiến lược “đôi bên cùng có lợi” (Lai et al.2014). Các tác giả chỉ ra rằng
các thực hành GSCM liên quan đến sự hợp tác mà các công ty và các
đối tác trong chuỗi cung ứng của họ tìm cách tạo ra giá trị cho nhau
trong việc áp dụng các thực hành GSCM để mang lại lợi ích về hiệu
suất. Do đó, sẽ rất thú vị khi xem xét liệu việc áp dụng các thực hành
GSCM chỉ góp phần vào hiệu quả hoạt động của công ty đầu mối hay
còn mang lại lợi ích cho các đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Ngoài
ra, các nghiên cứu sâu hơn có thể áp dụng các kết quả này ở các khu vực
ít được khám phá hơn trong AEE và các nền kinh tế mới nổi khác như
Brazil và Thổ Nhĩ Kỳ.

Người giới thiệu

Abdullah, NAHN và Yaakub, S. (2014). Logistics ngược: Áp lực áp dụng
và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh
và Xã hội, 15, 151–170.
A b d u lra h m a n, M D , G u n a s e k ar a n, A., & S u b r a m a n i a n, N. ( 2 0 1 4 ). N h ữ n g r à o
c ả n q u a n tr ọ n g tr o n g việ c triể n k h ai h ậ u c ầ n n g ư ợ c tr o n g c á c n g à n h s ả n x u ấ t
c ủ a Tr u n g Q u ố c. T ạ p c hí Ki n h tế S ả n x u ất Q u ố c tế, 1 4 7 ( P h ầ n B ), 4 6 0 – 4 7 1.
C h a n, R Y K , H e, H., C ha n, H K, & W a ng, WYC ( 2 0 1 2). Đ ị n h h ư ớ n g môi
tr ư ờ n g v à hiệ u q u ả h o ạ t đ ộ n g c ủ a d o a n h n g hi ệ p: C ơ c h ế tr u n g gia n c ủ a q u ả n
lý c h u ỗi c u n g ứ n g x a n h v à tá c đ ộ n g điề u tiết c ủ a c ư ờ n g đ ộ c ạ n h tra n h. Q u ả n
lý Tiế p thị C ô n g n g h iệ p, 4 1 ( 4), 6 2 1 – 6 3 0.
Chang, BY, Kenzhekhanuly, Y., & Park, B. (2013). Một nghiên cứu về các
yếu tố quyết định thực hành quản lý chuỗi cung ứng xanh. Tạp chí Quốc
tế về Điều khiển và Tự động hóa, 6 (3), 199–208.
Chang, SI, Yen, DC, Ng, CSP, & Chang, WT (2012). Phân tích lựa chọn
nhà cung cấp dịch vụ gia công phần mềm CNTT / IS cho các công ty
nhập khẩu quy mô vừa và nhỏ ở Đài Loan. Thông tin & Quản lý, 49,
199–209.
 10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 187

C h e n, C., & Z h a n g, J. (2 0 1 3 ). T hi ết k ế s ả n p h ẩ m x a n h v ới s ự c â n b ằ n g k ỹ t h u ật
th e o gi ới h ạ n hiệ u q u ả c ủ a c ô n g n g h ệ : K ế t q u ả p h â n tíc h v à t h ử n g hi ệ m t h ự c
n g hi ệ m . G i a o dịc h IE E E v ề Q u ả n l ý K ỹ th u ậ t, 6 0 ( 2 ), 3 4 0 – 3 5 2.
C h i o u, T.- Y ., C h a n, H K , L e ttic e, F., & C h u n g, S H ( 2 0 1 1 ). Ả n h h ư ở n g c ủ a vi ệ c
x a n h h ó a c á c n h à c u n g c ấ p v à đ ổi m ớ i x a n h đ ối v ới hiệ u q u ả m ô i tr ư ờ n g v à
l ợi t h ế c ạ n h tr a n h ở Đ ài L oa n. N g hiên cứu V ậ n tải P hầ n E: Đánh giá
L o g i sti c s v à V ậ n t ải, 4 7 ( 6 ), 8 2 2 – 8 3 6.
Denyer, D., & Tranfield, D. (2009). Đưa ra một đánh giá có hệ thống.
Trong Sổ tay phương pháp nghiên cứu tổ chức của nhà hiền triết. Luân
Đôn: Hiền giả.
Devadason, ES (2010). Luồng thương mại ASEAN - Trung Quốc: Tiến tới
với ACFTA. Tạp chí Trung Quốc đương đại, 19 (66), 653–674.
Diabat, A., & Govindan, K. (2011). Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
việc thực hiện quản lý chuỗi cung ứng xanh. Tài nguyên, Bảo tồn và Tái
chế, 55 (6), 659–667.
D o u , Y ., Z h u, Q ., & S a r kis, J. ( 2 0 1 3 ). Đ á n h giá c á c c h ư ơ n g trìn h p h át triể n n h à
c u n g c ấ p x a n h b ằ n g p h ư ơ n g p h á p l u ậ n d ự a tr ê n q u y trì n h m ạ n g p h â n tíc h
c h ất x á m . T ạ p c hí N g hiê n c ứ u H o ạt đ ộ n g C h â u  u, 2 3 3 ( 2), 42 0 – 4 3 1.
Eltayeb, T., & Zailani, S. (2009). Tiến tới xanh thông qua các sắc thái chuỗi
cung ứng xanh hướng tới sự bền vững về môi trường. Hoạt động và
Quản lý chuỗi cung ứng, 2 (2), 93–110.
ElTayeb, TK, Zailani, S., & Jayaraman, K. (2010). Cuộc kiểm tra các trình
điều khiển để áp dụng mua xanh trong số các xe phân phối được chứng
nhận EMS 14001 ở Malaysia. Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản xuất, 21
(2), 206–225.
Eltayeb, TK, Zailani, S., & Ramayah, T. (2011). Chuỗi cung ứng xanh khởi
đầu giữa các công ty được chứng nhận ở Malaysia và sự bền vững về
môi trường: Điều tra kết quả. Tài nguyên, Bảo tồn và Tái chế, 55 (5),
495–506.
F a b e r, A., & F r e n k e n, K . ( 2 0 0 9 ). C á c m ô hì n h tr o n g ki n h tế h ọ c tiế n h ó a v à
c hí n h s á c h m ô i tr ư ờ n g: H ư ớ n g t ới m ộ t n ề n ki n h tế h ọ c m ô i trư ờ n g tiế n h ó a .
D ự b á o C ô n g n g h ệ v à T h a y đ ổi X ã h ội, 7 6 ( 4), 4 6 2 – 4 7 0.
González-Torre, P., Alvarez, M., Sarkis, J., & Adenso-Díaz, B. (2010). Rào
cản đối với việc thực hiện logis-tics ngược theo định hướng môi trường:
Bằng chứng từ lĩnh vực công nghiệp ô tô. Tạp chí Quản lý của Anh, 21
(4), 889–904.
Hajikhani, M., & Bin IDRIS, K. (2012). Xem xét các động lực quản lý
chuỗi cung ứng xanh, như một cách tiếp cận chiến lược phát triển tổ
chức theo quan điểm của Malaysia. Tạp chí Khoa học Cơ bản và Ứng
dụng Úc, 6 (8), 146–165.
188 R. Geng

Hsu, C.-C., Tan, KC, Zailani, SHM, & Jayaraman, V. (2013). Các động lực
của chuỗi cung ứng thúc đẩy sự phát triển của các sáng kiến xanh trong
một nền kinh tế mới nổi. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản lý Sản
xuất, 33 (6), 656–688.
Hu, AH, & Hsu, CW (2010). Các yếu tố quan trọng để thực hiện thực hành quản lý
chuỗi siêu tầng xanh: Một nghiên cứu thực nghiệm về các ngành công nghiệp
điện và điện tử ở Đài Loan. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý, 33 (6), 586–608.
Huang, X., Tan, BL, & Ding, X. (2012). Thực hành quản lý chuỗi cung ứng
xanh: Một cuộc điều tra về các doanh nghiệp vừa và nhỏ sản xuất ở
Trung Quốc. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Công nghệ và Phát triển Bền
vững, 11 (2), 139–153.
Kim, J., & Rhee, J. (2012). Một nghiên cứu thực nghiệm về tác động của
các yếu tố quan trọng đối với hiệu suất thẻ điểm cân bằng trong các
doanh nghiệp quản lý chuỗi cung ứng xanh của Hàn Quốc. Tạp chí
Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 50 (9), 2465–2483.
Kuei, C., Chow, WS, Madu, CN, & Wu, JP (2013). Xác định các yếu tố hỗ
trợ phê bình để quản lý môi trường đạt hiệu quả cao: Một nghiên cứu
thực nghiệm về các công ty Trung Quốc. Tạp chí Quy hoạch và Quản lý
Môi trường, 56 (8), 1152–1179.
Lai, K., & Wong, CWY (2012). Quản lý hậu cần xanh và hiệu quả: Một số
bằng chứng thực nghiệm từ các nhà xuất khẩu sản xuất của Trung Quốc.
Omega, 40 (3), 267–282.
Lai, K., Wong, CWY, & Cheng, TCE (2012). Hiện đại hóa sinh thái của
ngành sản xuất xuất khẩu của Trung Quốc thông qua quản lý hậu cần
xanh và các tác động của nó trong khu vực. Dự báo Công nghệ và Thay
đổi Xã hội, 79 (4), 766–770.
L a i, K H , W o n g, C W , & L u n, Y V ( 2 0 1 4 ). V a i tr ò c ủ a tíc h h ợ p k h á c h h à n g tr o n g
trá c h n hi ệ m m ở r ộ n g c ủ a n h à s ả n x u ất: M ột n g hi ê n c ứ u v ề c á c n h à sả n x u ấ t
x u ất k h ẩ u c ủ a Tr u n g Q u ố c. T ạ p c hí K i n h tế S ả n x u ất Q u ố c tế, 14 7, 2 8 4 – 2 9 3.
L e e, S., & K l a s s e n, R D ( 2 0 0 8 ). C á c n h â n t ố t h ú c đ ẩ y v à h ỗ tr ợ t h ú c đ ẩ y k h ả
n ă n g q u ả n l ý m ô i trư ờ n g ở c á c n h à c u n g c ấ p v ừ a v à n h ỏ tro n g c h u ỗi c u n g
ứ n g. Q u ả n l ý H o ạ t đ ộ n g v à S ả n x u ất, 1 7 (6 ), 5 7 3 – 5 8 6.
Lee, SM, Kim, ST, & Choi, D. (2012). Quản lý chuỗi cung ứng xanh và
hiệu suất của tổ chức. Hệ thống dữ liệu và quản lý công nghiệp, 112,
1148–1180.
Lee, SM, Rha, JS, Choi, D., & Noh, Y. (2013). Các áp lực ảnh hưởng đến
hoạt động của chuỗi cung ứng xanh. Quyết định quản lý, 51 (8), 14.
 10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 189

Lim, SY & Ho, CM (2013). Tính phi tuyến tính trong mô hình tăng trưởng
dẫn đầu về xuất khẩu của ASEAN-5: Bằng chứng thực nghiệm từ cách
tiếp cận phi tham số. Mô hình kinh tế, 32, 136–145.
L i n, C.- Y ., & H o, Y .- H. ( 2 0 1 1 ). C á c y ế u tố q u y ết đị n h đ ế n v iệ c á p d ụ n g t h ự c
h à n h x a n h c h o c á c c ô n g t y l o gistic s ở T r u n g Q u ố c. T ạ p c hí Đ ạ o đ ứ c K i n h
d o a n h, 9 8 ( 1), 6 7 – 8 3 .
Li nto n, J D, Klasse n, R ., & Ja yara m a n, V. (2 0 0 7). C h u ỗi c u n g ứ n g bề n v ữ n g:
Một lời giới thiệu. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 25 (6), 1075–1082.
Liu, X., Yang, J., Qu, S., Wang, L., Shishime, T., & Bao, C. (2012). Sản
xuất bền vững: Thực tiễn và các yếu tố quyết định của quản lý chuỗi siêu
thị xanh của các công ty Trung Quốc. Chiến lược Kinh doanh và Môi
trường, 21 (1), 1–16.
Lo, SM (2014). Ảnh hưởng của vị trí chuỗi cung ứng đến động lực và mức
độ thực tiễn của các công ty phát triển xanh. Tạp chí Quốc tế về Hoạt
động và Quản lý Sản xuất, 34, 93–114.
Mathiyazhagan, K., Govindan, K., & Noorul Haq, A. (2014). Phân tích áp
lực để thực hiện quản lý chuỗi cung ứng xanh trong các ngành công
nghiệp của Ấn Độ sử dụng quy trình phân cấp phân tích. Tạp chí Nghiên
cứu Sản xuất Quốc tế, 52 (1), 188–202.
Miao, Z., Cai, S., & Xu, D. (2012). Khám phá tiền thân của trách nhiệm xã
hội trong lĩnh vực hậu cần: Tập trung vào các công ty Trung Quốc. Tạp
chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 140 (1), 18–27.
Mitra, S., & Datta, PP (2014). Áp dụng các thực hành quản lý chuỗi cung
ứng xanh và tác động của chúng đối với hiệu suất: Một nghiên cứu khám
phá về các công ty sản xuất của Ấn Độ. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất
Quốc tế, 52, 2085–2107.
Mohanty, RP & Prakash, A. (2013). Thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng xanh
ở Ấn Độ: Một nghiên cứu thực nghiệm. Lập kế hoạch và Kiểm soát Sản
xuất, 25 (16), 1322–1337.
P a r k, J., S a r ki s, J., & W u , Z . ( 2 0 1 0 ). T ạ o r a gi á trị ki n h d o a n h t ổ n g h ợ p v à m ô i
tr ư ờ n g ti n h t h ầ n tr o n g b ối c ả n h n ề n ki n h tế v ò n g tr ò n v à hiệ n đ ại h ó a si n h
thái c ủ a T r u n g Q u ố c. T ạ p c hí S ả n x u ất sạ c h h ơ n, 1 8 ( 1 5), 1 4 9 4 – 1 5 0 1.
Porter, ME, & Van der Linde, C. (1995). Xanh và cạnh tranh: Chấm dứt bế
tắc. Tạp chí Kinh doanh Harvard, 73 (5), 120–134.
Rao, P. (2002). Xanh hóa chuỗi cung ứng: Một sáng kiến mới ở Đông Nam
Á. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản lý Sản xuất, 22 (6), 632–655.
190 R. Geng

Rao, P., & Holt, D. (2005). Chuỗi cung ứng xanh có dẫn đến hiệu quả kinh
tế và cạnh tranh không? Tạp chí Quốc tế về Hoạt động và Quản lý Sản
xuất, 25 (9), 898–916.
Sivaprakasam, R., Selladurai, V., & Sasikumar, P. (2014). Thực hiện
phương pháp luận mô hình cấu trúc diễn giải như một công cụ đưa ra
quyết định chiến lược trong bối cảnh chuỗi cung ứng xanh. Biên niên sử
về Nghiên cứu Hoạt động, 233 (1), 423–448.
Tang, CS & Zhou, S. (2012). Nghiên cứu những tiến bộ trong các hoạt
động bền vững về môi trường và xã hội. Tạp chí Nghiên cứu Hoạt động
Châu Âu, 223 (3), 585–594.
Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. (2003). Hướng tới một phương pháp
luận để phát triển kiến thức quản lý được cung cấp thông tin bằng bằng
chứng thông qua việc xem xét lại hệ thống. Tạp chí Quản lý của Anh, 14
(3), 207–222.
Walker, H., & Jones, N. (2012). Quản lý chuỗi cung ứng bền vững trong
khu vực tư nhân của Vương quốc Anh. Quản lý chuỗi cung ứng: An
International Journal, 17 (1), 15–28.
Wu, G.-C. (2013). Ảnh hưởng của tích hợp chuỗi cung ứng xanh và sự
không chắc chắn về môi trường đối với đổi mới xanh trong ngành CNTT
của Đài Loan. Quản lý chuỗi cung ứng: An International Journal, 18 (5),
539–552.
Wu, GC, Ding, JH, & Chen, PS (2012). Các tác động của GSCM và áp lực
thể chế đối với thực hành GSCM trong ngành dệt may của Đài Loan.
Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 135, 618–636.
Xu, J., Li, B., & Wu, D. (2009). Phân tích bao bì dữ liệu thô và ứng dụng
của nó để đánh giá hiệu suất chuỗi cung ứng. Tạp chí Kinh tế Sản xuất
Quốc tế, 122, 628–638.
Zailani, S., Jeyaraman, K., Vengadasan, G., & Premkumar, R. (2012).
Quản lý chuỗi cung ứng bền vững (SSCM) ở Malaysia: Một cuộc khảo
sát.
Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 140(1), 330–340.
Zhu, Q., & Cote, RP (2004). Tích hợp quản lý chuỗi cung ứng xanh vào sự
phát triển công nghiệp sinh thái còn phôi thai: Một nghiên cứu điển hình
của Tập đoàn Guitang. Tạp chí Sản xuất sạch hơn, 12 (8), 1025–1035.
Zhu, Q., Cordeiro, J., & Sarkis, J. (2012). Các đơn kiện quốc tế và trong
nước và phản ứng của các công ty Trung Quốc đối với vấn đề xanh hóa.
Kinh tế sinh thái, 83, 144–153.
Zhu, Q., & Geng, Y. (2013). Các yếu tố thúc đẩy và rào cản của các thực
hành chuỗi cung ứng mở rộng nhằm tiết kiệm năng lượng và giảm phát
thải giữa các nhà sản xuất nhân công Trung Quốc. Tạp chí Sản xuất sạch
hơn, 40, 6–12.
10 Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở các nền kinh tế mới nổi ở châu Á… 191

Zhu, Q., Geng, Y., & Lai, K. (2010). Các thông lệ kinh tế tuần hoàn giữa
các nhà sản xuất Trung Quốc khác nhau về hợp tác chuỗi cung ứng theo
định hướng môi trường và tác động của hiệu suất. Tạp chí Quản lý Môi
trường, 91 (6), 1324–1331.
Zhu, Q., Geng, Y., & Lai, K. (2011). Hợp tác chuỗi cung ứng về môi trường và ảnh
hưởng của nó đối với mối quan hệ thực hành kinh tế vòng tròn giữa các nhà sản
xuất Trung Quốc. Tạp chí Sinh thái Công nghiệp, 15 (3), 405–419.
Zhu, Q., Geng, Y., Sarkis, J., & Lai, K. (2011). Đánh giá quản lý chuỗi
cung ứng xanh giữa các nhà sản xuất Trung Quốc từ quan điểm hiện đại
hóa sinh thái. Nghiên cứu Vận tải Phần E: Đánh giá Logistics và Vận tải,
47 (6), 808–821.
Zhu, Q., & Sarkis, J. (2004). Mối quan hệ giữa thực tiễn hoạt động và hiệu
suất giữa những người sớm áp dụng thực hành quản lý chuỗi cung ứng
xanh trong các doanh nghiệp sản xuất của Trung Quốc. Tạp chí Quản lý
Hoạt động, 22 (3), 265–289.
Zhu, Q., & Sarkis, J. (2006). So sánh liên ngành về quản lý chuỗi cung ứng
xanh ở Trung Quốc: Các động lực và thực tiễn. Tạp chí Sản xuất sạch
hơn, 14 (5), 472–486.
Zhu, Q., Sarkis, J., Cordeiro, JJ, & Lai, KH (2008). Cấp công ty tương quan
với các thực hành quản lý chuỗi cung ứng xanh mới nổi trong văn bản
tóm tắt của Trung Quốc. Omega, 36 (4), 577–591.
Zhu, Q., Sarkis, J., & Geng, Y. (2005). Quản lý chuỗi cung ứng xanh ở
Trung Quốc: Áp lực, thực tiễn và hiệu suất. Tạp chí Quốc tế về Hoạt
động và Quản lý Sản xuất, 25 (5), 449–468.
Zhu, Q., Sarkis, J., & Lai, K. (2007). Quản lý chuỗi cung ứng xanh: Áp lực,
thực tiễn và hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực thử nghiệm ô tô của Trung
Quốc. Tạp chí Sản xuất sạch hơn, 15 (11), 1041–1052.
Zhu, Q., Sarkis, J., & Lai, KH (2008a). Xác nhận mô hình đo lường để thực
hiện các thực hành quản lý chuỗi cung ứng xanh. Tạp chí Kinh tế Sản
xuất Quốc tế, 111 (2), 261–273.
Zhu, Q., Sarkis, J., & Lai, KH (2008b). Các tác động của quản lý chuỗi
cung ứng xanh đối với việc “đóng vòng lặp”. Nghiên cứu Vận tải Phần
E: Đánh giá Logistics và Vận tải, 44 (1), 1–18.
Zhu, Q., Sarkis, J., & Lai, K. (2011). Một cuộc điều tra lý thuyết thể chế về
mối liên hệ giữa quốc tế hóa của các nhà sản xuất Trung Quốc và quản lý
chuỗi cung ứng môi trường của họ. Tài nguyên, Bảo tồn và Tái chế, 55
(6), 623–630.
192 R. Geng

Zhu, Q., Sarkis, J., & Lai, KH (2012). Quốc tế hóa và học hỏi tổ chức liên
quan đến môi trường giữa các nhà sản xuất Trung Quốc. Dự báo Công
nghệ và Thay đổi Xã hội, 79 (1), 142–154.
Zhu, Q., Sarkis, J., & Lai, K. (2013). Các tiền đề dựa trên thể chế và kết
quả hoạt động của các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng xanh bên trong
và bên ngoài. Tạp chí Quản lý Cung ứng và Mua hàng, 19 (2), 106–117.
Zhu, Q., Tian, Y., & Sarkis, J. (2012). Sự phổ biến của các thực hành quản
lý chuỗi cung ứng xanh được lựa chọn: Đánh giá về các doanh nghiệp
Trung Quốc. Lập kế hoạch và Kiểm soát Sản xuất, 23 (10–11), 837–850.
 11
Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả
Jane Lynch

11.1 Giới thiệu

Kiến thức rằng các công ty cạnh tranh thông qua chuỗi cung ứng của họ
không phải là một lý thuyết mới (Christopher 1992; Christopher và
Towill2001). Do đó, đã có sự gia tăng về số lượng các chương trình đào
tạo điều hành và cấp bằng đại học nhằm chuẩn bị cho các nhà quản lý và
giám đốc tương lai các chiến lược và kỹ năng phù hợp để giải quyết các
thách thức chuỗi cung ứng trong tương lai. Làm việc hợp tác là cả một
chiến lược và một kỹ năng, không chỉ đơn thuần là một từ thông dụng
mới hoặc xu hướng quản lý mới nhất. Như một chiến lược, 'nó là động
lực thúc đẩy quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả' (Min et al.2005, P. 237).
Hợp tác là một thuật ngữ được nhắc đến rộng rãi trong kinh doanh
nhưng rất ít nhà quản lý, bất kể quy mô và kinh nghiệm kinh doanh nào
hiểu đầy đủ giá trị thực sự của việc hợp tác và nỗ lực cần thiết để thực
hiện đúng. Các học giả và các nhà thực hành từ lâu đã tập trung vào việc
quản lý rủi ro trong sản phẩm hoặc dịch vụ

J. Lynch ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: lynchj2@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 193
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_11
194 J. Lynch

giao hàng, nhưng ít nghiên cứu xem xét các rủi ro với các mối quan
hệ nhà cung cấp bên trong hoặc bên ngoài. Hợp tác kinh doanh có
hiệu quả theo nhiều cách như được nêu trong Hình.11.1.
Ví dụ, như được minh họa trong Hình.11.1, sự hợp tác có thể được áp
dụng trong nội bộ các phòng ban, các chức năng kinh doanh hoặc giữa các
đơn vị kinh doanh toàn bộ; đây thường được gọi là khách hàng nội bộ hoặc
nhà cung cấp nội bộ khi hàng hóa và dịch vụ được xử lý bằng cách sử dụng
các bộ phận khác nhau của cùng một tổ chức. Hợp tác cũng có thể được áp
dụng bên ngoài, theo chiều dọc hoặc chiều ngang trong chuỗi cung ứng bên
ngoài. Điều này được khái niệm hóa là sự hợp tác trong chuỗi cung ứng
(SCC) (Min et al.2005).
Chương này khám phá một số quan niệm sai lầm về việc triển khai
hợp tác trong và ngoài chuỗi cung ứng. Một cách tiếp cận có cấu trúc để
quản lý sự cộng tác được giới thiệu dựa trên các nguyên tắc của tiêu
chuẩn quốc tế (IS0 44001).
Tóm lại, mục tiêu của chương này bao gồm: (i) công nhận các
phương pháp hay nhất trong làm việc hợp tác, (ii) đề xuất một số
khung công việc có thể được áp dụng, và (iii) nêu bật các bài học
kinh nghiệm quan trọng từ các nghiên cứu điển hình.

Các nhà cung cấp Các nhà cung cấp Các nhà sản
xuất Người bán lẻ

Nội bộ (Phòng)
Sự hợp tác
THU THẬP NGANG

THƯỢNG THU THẬP VERTICAL HẠ LƯU

NGUỒN COLLABORATION

Hình 11.1 Các hình thức hợp tác khác nhau trong chuỗi cung ứng (Nguồn Điều
chỉnh từ Mentzer et al.2001)
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 195

11.2 Tổng quan Văn học

Sự hợp tác là rất quan trọng đối với sự đổi mới dẫn đến tăng trưởng
kinh doanh và từ lâu đã được công nhận là một yếu tố đóng góp quan
trọng cho hiệu quả kinh doanh phù hợp (Flynn et al. 2010); cả trong
nội bộ tổ chức (Stevens1989) và bên ngoài trong toàn bộ chuỗi cung
ứng (Hamel et al. 1989).
Trong quá trình phát triển của nó, khi được liên kết với quản lý
chuỗi cung ứng (SCM), sự hợp tác kinh doanh đã được mô tả là 'phôi
thai' (Barratt2004. P. 30), như chỉ mới bắt đầu. Các nhà quản lý có
thể không đánh giá đúng mức tiềm năng có thể được mở ra thông qua
SCC hiệu quả (Min et al.2005). Do đó, trong khi thuật ngữ cộng tác
đã được áp dụng rộng rãi trong nhiều thập kỷ, SCC vẫn đại diện cho
một sự phát triển mới trong SCM (Hugos2018). Tuy nhiên, các
nghiên cứu định nghĩa về sự hợp tác còn ít được chú trọng hơn vào
việc hiểu các hành vi và thái độ của nhân viên làm cơ sở cho khẩu
phần hợp tác hiệu quả, và những điều này có thể cản trở hoặc nâng
cao khả năng cộng tác thành công như thế nào.
Các tiền đề của làm việc hợp tác cần được hiểu để chúng có thể
được áp dụng một cách thích hợp (nghĩa là với các đối tác phù hợp)
trở thành các yếu tố quan trọng góp phần vào việc quản lý kinh
doanh thành công, do đó dẫn đến sự hài lòng của khách hàng cao
hơn. Trước khi thực hiện hợp tác làm việc, các nhà quản lý nên cân
nhắc ba câu hỏi ban đầu:

•\ Cách thức cộng tác có thể được áp dụng trong doanh nghiệp và
trên toàn bộ chuỗi cung ứng?
•\ Những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện cộng tác thành công?
•\ Chúng ta đã sẵn sàng cộng tác chưa?

Phần này của chương khám phá các nghiên cứu chính và có ảnh
hưởng nhằm xem xét các lợi ích và thách thức của việc hợp tác làm
việc và phạm vi của sự hợp tác hiệu quả trong bối cảnh chuỗi cung
ứng.
196 J. Lynch

11.2.1 \ Tại sao 琀 Hợp tác có quan trọng không?

Hợp tác thường được liên kết với sự đổi mới, và như câu tục ngữ cho
thấy, hai cái đầu tốt hơn một cái. Hợp tác và đổi mới có mối liên hệ chặt
chẽ với nhau (hợp tác dẫn đến đổi mới, nhưng đổi mới đòi hỏi sự hợp
tác chặt chẽ hơn, v.v.). Gần đây, sự hợp tác đã được ghi nhận vì đã hỗ
trợ đồng sáng tạo, đồng sản xuất và giá trị. Việc áp dụng sự hợp tác như
một phương tiện để mang lại giá trị thường đòi hỏi sự cân nhắc ngoài
các điều khoản và điều kiện của hợp đồng. Ví dụ, một công ty cung cấp
có thể nắm giữ kiến thức mới về chuyên gia phát triển phần mềm hoặc
họ có thể có quyền truy cập vào các mạng lưới cung cấp mới. Do đó,
điều quan trọng là phải nhận ra những lợi ích dài hạn, rộng lớn hơn của
việc đầu tư thời gian và nguồn lực để hợp tác chặt chẽ hơn với các đối
tác chiến lược. Do đầu tư vào thời gian và nguồn lực, sự hợp tác hiệu
quả cần được thúc đẩy bởi ban quản lý; quản lý cấp cao mua vào là rất
quan trọng.
Các cấp độ cao hơn của SCC thường được các nhà quản lý tìm
kiếm để tận dụng các nguồn lực và khả năng của các nhà cung cấp và
khách hàng trong thời kỳ bất ổn chính trị và kinh tế (Cao và Zhang
2011). Nhiều người lao động hơn trong chuỗi cung ứng được tin
tưởng chắc chắn sẽ giúp khắc phục các vấn đề do môi trường kinh
doanh hỗn loạn (Zhang và Cao2018).

11.2.2 \ Thách thức 琀 với sự cộng tác

Có nhiều thách thức liên quan đến hợp tác làm việc bao gồm chia sẻ
kiến thức, thiết kế chiến lược rút lui, lập kế hoạch liên tục và quản lý
lòng tin. Tuy nhiên, một số huyền thoại lớn nhất về làm việc hợp tác
bao gồm:
Mọi người đều hợp tác—Các nhà sinh vật học nghiên cứu cách thức
tương tác và cộng tác xã hội là một phần bình thường của cuộc sống
hàng ngày đối với hầu hết mọi người; tuy nhiên, việc áp dụng cộng tác
trong bối cảnh kinh doanh không phải lúc nào cũng đến một cách tự
nhiên như vậy và nó thường đòi hỏi một bộ kỹ năng khác. Các nhân
viên làm việc trong các tình huống của nhóm dự án thường nhận ra rằng
không có sự cân nhắc nào đối với các đặc điểm cá nhân của thành viên.
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 197

Cộng tác thật dễ dàng—Mọi người áp dụng sự cộng tác một cách
hiệu quả sẽ xác nhận rằng điều này khác xa với trường hợp này. Hợp
tác đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian và sự cam kết, đồng thời
dựa vào sự hợp tác của tất cả mọi người có liên quan. Xây dựng niềm
tin cần có thời gian.
Đang cộng tác—Các nhà quản lý thường thắc mắc tại sao họ không
thực hiện được các mục tiêu đã đặt ra. Hợp tác là một chiến lược dài
hạn, nhưng nó được quản lý tốt hơn như một dự án với thời gian được
trao đổi và thống nhất rõ ràng, các mục tiêu đã thống nhất, các cuộc họp
đánh giá thường xuyên và thỏa thuận về cách đo lường các mục tiêu.
Các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể làm việc cùng nhau trong tương
lai gần, nhưng khi môi trường kinh doanh thay đổi, điều này ảnh hưởng
đến chiến lược của tổ chức.
Sự cộng tác là sự kết hợp—Khi mua sắm tập trung các mục chi
tiêu chung để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và để cải thiện
chất lượng mua sắm, điều này thường được gọi là tập hợp chi tiêu.
Hợp tác hỗ trợ quá trình tổng hợp thông qua các hoạt động như chia
sẻ thông tin.
Hợp tác là tích hợp—Các tác giả và người thực hành thường
xuyên sử dụng các thuật ngữ thay thế cho nhau. Thực tế là chúng khá
khác nhau như được giải thích trong phần tiếp theo.

11.2.3 \琀 Phân biệt giữa các thuật ngữ

•\ Sự hợp tác—Là điều kiện tiên quyết quan trọng để liên kết chuỗi
cung ứng (Wu và Chiu 2018).
•\ Hội nhập—Hợp tác cùng nhau để tạo thành một (tức là toàn bộ)
(Burbridge et al. 1987). Flynn và cộng sự. (2010, P. 59) định nghĩa
tích hợp chuỗi cung ứng là mức độ mà một công ty hợp tác chiến
lược với các đối tác trong chuỗi cung ứng của mình và cộng tác
quản lý các quy trình nội bộ và liên doanh. Điều này thường được
quản lý bằng cách chia sẻ cơ sở hạ tầng công nghệ-ical.
•\ Sự hợp tác—Các bên phải thể hiện sự sẵn sàng để xếp hạng bằng
cách hợp tác. Hợp tác áp dụng cho các hoạt động như chia sẻ dữ
liệu hoặc chia sẻ tài nguyên và là bằng chứng của sự cam kết trong
mối quan hệ.
•\ Giao tiếp—Chia sẻ chính thức và không chính thức về thông tin
chính xác (Parker 2000) là chìa khóa để hợp tác hiệu quả.
198 J. Lynch

11.2.4 Hợp tác nội bộ

Trong nhiều tổ chức, việc phát triển các mối quan hệ hợp tác với các
thành viên chuỗi cung ứng bên ngoài dễ dàng hơn là phá vỡ các silo tồn
tại xung quanh các chức năng riêng lẻ (Fawcett và Magnan 2002, P.
360). Hợp tác nội bộ đề cập đến sự phối hợp của các đơn vị kinh doanh
hoặc chức năng kinh doanh (Jüttner và Christopher2013) trong cùng
một tổ chức. Các chức năng kinh doanh đã hỗ trợ SCM truyền thống
bao gồm mua hàng, vận hành, hậu cần và tiếp thị. Các chức năng hoặc
bộ phận kinh doanh này được giải thích chung là 'mua', 'chế tạo', 'di
chuyển' và 'bán đồ' (Mới1997 trích dẫn trong Sweeney 2011, P. 38).
Tuy nhiên, để ngăn chặn các silo chức năng, sự hợp tác và tích hợp giữa
các chức năng kinh doanh này trở nên quan trọng để có thể quản lý
chuỗi cung ứng (Lambert và Cooper2000; Ngọt ngào2011). Hợp tác và
tích hợp giữa tiếp thị và mua hàng được cho là rất quan trọng để đảm
bảo rằng giá trị được tạo ra cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức
(Lindgreen et al.2009). Sự hợp tác và phối hợp hiệu quả ngăn ngừa
xung đột chức năng để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hơn cho
tổ chức.
Các khái niệm hỗ trợ SCC nội bộ bao gồm chia sẻ thông tin và tin cậy
(Jüttner và Christopher 2013). Esper và cộng sự. (2010) nhấn mạnh rằng
các công ty nên sử dụng công nghệ để cải thiện sự cộng tác trong các
chức năng kinh doanh nội bộ. Điều đó nói rằng, chỉ riêng công nghệ
thường bị nhầm lẫn với sự hợp tác. Công nghệ như phần mềm và nền
tảng thông tin quản lý là những công cụ thiết yếu cho phép và hỗ trợ sự
cộng tác hiệu quả. Tuy nhiên, công nghệ không thể thay thế những lợi
ích thu được từ tương tác mặt đối mặt.

11.3 \ Thee 琀 Các khuôn khổ để

quản lý cộng tác
Có nhiều khuôn khổ học thuật được đề xuất để quản lý sự hợp tác,
nhưng các thông điệp không nhất quán vẫn còn. Chương này nêu bật ba
khuôn khổ tương phản để hỗ trợ sự hợp tác hiệu quả.
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 199

Simatupang và Sridharan (2005) đề xuất một khuôn khổ tích hợp với
năm tính năng kết nối để quản lý SCC. Sự nhấn mạnh của khuôn khổ chuỗi
cung ứng hợp tác (CSCF) là cách tiếp cận có đi có lại chứ không phải là
cách tiếp cận đơn phương sử dụng các trụ cột như hệ thống hợp tác hỗ trợ,
chia sẻ thông tin, đồng bộ hóa quyết định, liên kết nội bộ và các quy trình
chuỗi cung ứng tích hợp. Simatupang và Sridharan lưu ý rằng việc không
cung cấp bất kỳ một trong những tính năng này sẽ có ảnh hưởng tiêu cực
đến bốn tính năng còn lại, do đó có sự phụ thuộc giữa chúng. Có ít sự nhấn
mạnh trực tiếp hơn vào các hành vi với khuôn khổ này.
Ngược lại, Mollenkopf et al. (2007) đề xuất một mô hình nhân quả
để hiểu sự cộng tác cả bên trong và bên ngoài.
Nghiên cứu của Ý này tập trung vào quản lý lợi nhuận, một hoạt
động trong chuỗi cung ứng thích hợp được áp dụng cho quan điểm
của một quốc gia về lợi ích của việc hợp tác làm việc. Mô hình này
trong Hình.11,2hữu ích ở chỗ nó giới thiệu, sau đó mới. khái niệm về
định hướng chuỗi cung ứng (SCO). Nghiên cứu kiểm tra SCO đánh
dấu một hướng đi mới và lĩnh vực trọng tâm cho SCM (Maloni và
Benton2000). SCO yêu cầu nhấn mạnh vào sự hợp tác mạnh mẽ hơn
trong nội bộ tổ chức, do đó tạo ra văn hóa chuỗi cung ứng (Mello và
Stank2005).
Một số định nghĩa cho SCO tồn tại; ví dụ, Mentzer et al. (2001, P. 11)
xác định SCO như một triết lý quản lý và 'sự công nhận của một tổ chức
về các ý nghĩa chiến lược, hệ thống của chiến thuật

Hình 11.2 Mô hình nhân quả để quản lý chuỗi cung ứng (Nguồn Lấy từ Mollenkopf
et al.2007)
200 J. Lynch

các hoạt động liên quan đến quản lý các luồng khác nhau trong chuỗi
cung ứng'. Định nghĩa này đặt ra câu hỏi về ranh giới giữa SCO và
SCM. Tuy nhiên, Esper et al. (2010, P. 162) cung cấp sự khác biệt rõ
ràng giữa SCM và SCO: 'SCM tập trung vào việc quản lý các luồng trao
đổi trong và giữa các thành viên của chuỗi cung ứng, SCO nhấn mạnh
nhận thức chiến lược và việc áp dụng SCM trong một công ty chuỗi
cung ứng riêng lẻ'. Phản ánh định nghĩa này, có thể kết luận rằng sự
phối hợp đầy đủ giữa các chức năng kinh doanh, điều này có thể được
gọi là SCO. Điểm này dẫn đến việc giới thiệu khung thứ ba cho chương
này, như được trình bày trong Hình.11.3.
Khái niệm về SCO của Esper và cộng sự nhấn mạnh tầm quan
trọng của ba trụ cột chính:

•\ Chiến lược
•\ Kết cấu
•\ Hành vi

Mỗi trụ cột này được kết nối và hỗ trợ bởi các dòng chảy của chuỗi
cung ứng như sản phẩm, vốn, thông tin và dịch vụ. Khung của Esper
et al. trong Hình.11.3 tập trung chủ yếu vào chuỗi cung ứng nội bộ

TRIẾT HỌC (XUỐNG TRÊN)

TẦM NHÌN / QUẢN LÝ HÀNG ĐẦU

HỖ TRỢ / LÃNH ĐẠO

VĂN HÓA (ĐÁY LÊN)

Hình 11.3 Định hướng chuỗi cung ứng (SCO) (Nguồn phỏng theo Esper et
al.2010)
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 201

và nhận thức rằng phải có sự phù hợp với môi trường kinh doanh
rộng lớn hơn.
Khuôn khổ hướng dẫn chúng ta hiểu mối liên hệ giữa chiến lược, cấu
trúc, hành vi của tổ chức với chuỗi cung ứng bên ngoài. Tuy nhiên, ở
đây ít nhấn mạnh hơn vào việc điều chỉnh chiến lược và lựa chọn đối
tác. Khung thứ tư được nêu trong chương này là tiêu chuẩn quốc tế, ISO
44001, một khuôn khổ có cấu trúc cho các hệ thống quản lý quan hệ hợp
tác kinh doanh do tuổi già nhấn mạnh cách tiếp cận vòng đời đối với sự
hợp tác.
Institute for Collaborative Working (ICW), trước đây gọi là
Partnership Sourcing Ltd, là nhà lãnh đạo tư tưởng và lực lượng kỹ
thuật đằng sau sự phát triển của phương pháp CRAFT vào năm 2004,
dẫn đến sự ra mắt của PAS 11000 vào năm 2006 và sau đó là BS
11000 (Quan hệ kinh doanh hợp tác Framework) vào năm 2010. BS
11000 là Tiêu chuẩn đầu tiên của Anh về quản lý mối quan hệ, được
xuất bản bởi Viện Tiêu chuẩn Anh (BSI). Tám nguyên tắc của Tiêu
chuẩn Anh được trình bày trong Hình.11.4 đã được thành lập như là
đại diện cho các phương pháp hay nhất trong làm việc hợp tác kể từ
đó.
Sau sự quan tâm ngày càng tăng của các nhà nghiên cứu và quản
lý của các công ty trên toàn cầu, Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế (ISO)
đã phát triển và công bố ISO 44001 vào tháng 3 năm 2017 (ISO
44001: 2017— Hệ thống quản lý quan hệ kinh doanh hợp tác — yêu
cầu và khuôn khổ). ICW phổ biến kiến thức và thúc đẩy các kỹ năng
thực hành tốt nhất trong việc hợp tác làm việc với các văn phòng và
các địa chỉ liên hệ chính ở khắp Vương quốc Anh, Canada, New
Zealand, Úc, Bồ Đào Nha và Nam Phi (ICW: Về chúng tôi).
Khung được điều chỉnh trong Hình.11.4linh hoạt cho tất cả các lĩnh
vực, pub-lic, tư nhân và tự nguyện, và từ các tổ chức nhỏ đến lớn. Tiêu
chuẩn nêu bật tám nguyên tắc để quản lý sự hợp tác: nhận thức về chiến
lược, kiến thức, đánh giá nội bộ, lựa chọn đối tác, làm việc cùng nhau,
tạo giá trị, đồng hành và thoát khỏi kích hoạt chiến lược.
Các yếu tố chính hỗ trợ việc thực hiện hiệu quả tiêu chuẩn liên
vùng để quản lý sự hợp tác, cả trong nội bộ tổ chức và bên ngoài
trong chuỗi cung ứng, bao gồm:
202 J. Lynch

Nhận thức về hoạt động • Tầm nhìn, giá trị, khả năng lãnh đạo và mục tiêu

Hiểu biết • Chiến lược, kết quả và kế hoạch thực hiện

• Chính sách, kỹ năng con người và sự

Đánh giá nội bộ
trưởng thành trong cộng tác
PartnerSelection • Khả năng, vai trò và trách nhiệm

• Quản trị chung, quản lý, hệ thống và quy trình

Làm việc cùng nhau
• Các quy trình cải tiến liên tục
Tạo giá trị
• Quản lý nhóm, giám sát, đo lường và hành vi
Ở cùng nhau • Loại bỏ, kích hoạt và quá trình

Chiến lược thoát

Hình 11.4 Tám nguyên tắc để làm việc hợp tác hiệu quả (Nguồn phỏng theo BS
11000)

•\ Sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược là chìa khóa — không chỉ đối
với tổ chức mà còn với đối tác quá
•\ Chia sẻ kiến thức — rất quan trọng đối với yếu tố tin cậy, giúp
thiết kế chiến lược thoát
•\ Giá trị — nó là gì, chúng ta tạo ra nó như thế nào, nhận thức của
chúng ta về giá trị căn chỉnh
•\ Có đi có lại — bạn không thể cộng tác một mình. Quản lý cao nhất
phải đảm bảo rằng bên kia đang thực hiện một phần của họ trong
thỏa thuận
•\ Trọng tâm là làm việc chung — trách nhiệm được chia sẻ. Nếu
một mặc định của đối tác, cả hai bên đều chịu trách nhiệm
•\ Lãnh đạo — người chịu trách nhiệm điều hành cấp cao (SER) là
rất quan trọng để ban hành sự hỗ trợ đủ để đáp ứng mức độ cam
kết cao cần thiết.

Ba trong số bốn khuôn khổ nêu bật trong chương này nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc tập trung vào chiến lược và cấu trúc, nhưng tầm
quan trọng của các hành vi được củng cố trong ISO 44001. Cá nhân
nhân viên tham gia làm việc hợp tác cần được trang bị năng lực phù
hợp.
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 203

và các hành vi để phù hợp với cách tiếp cận này. Điều này áp dụng
cho bất kỳ ai có khả năng ảnh hưởng đến các cam kết cộng tác và
hiệu suất mối quan hệ của tổ chức của họ. Tiêu chuẩn đưa ra các yêu
cầu củng cố nhu cầu xem xét các khả năng phù hợp để hợp tác làm
việc trong việc tuyển dụng, phân bổ nhân viên, phát triển các kỹ năng
và đánh giá hiệu suất.

11.4 Quản lý Hành vi

Các hành vi như hợp tác, cam kết, quản lý sự thay đổi, huấn luyện,
giải quyết xung đột, làm việc nhóm và xây dựng lòng tin tạo ra một
bộ kỹ năng mà đối với nhiều người ra quyết định tạo ra quá nhiều trở
ngại, trừ khi thấy rõ rằng lợi ích lớn hơn nỗ lực liên quan (Fawcett và
cộng sự. 2015). Việc định hình các hành vi của nhân viên bên trong
tổ chức sẽ tác động đến danh tiếng của tổ chức và ảnh hưởng đến
cách quản lý các đối tác bên ngoài. Tầm quan trọng của hành vi theo
giờ được các công ty trong lĩnh vực xây dựng, CNTT và đường sắt
như Network Rail Capita, NATS, Costain, Babcock, Emcor và
Skanska chứng thực.
Ba nghiên cứu điển hình minh họa cho các động cơ cộng tác khác
nhau. Điều đầu tiên, Trường hợp 1, NATS tập trung vào tầm quan
trọng của các hành vi sử dụng năng lượng.

11.5 \ Trường hợp 琀 Nghiên cứu 1 — NATS

Adrian Miller, Trưởng bộ phận SCC của NATS (Dịch vụ Không lưu Quốc
gia), nhấn mạnh năm yêu cầu hành vi để hỗ trợ hợp tác hiệu quả: tuyển
dụng, hỗ trợ cấp cao nhất, có đi có lại và đo lường để cải thiện. Các yêu cầu
này được NATS xác nhận hiện đang được thảo luận.
Tuyển dụng—Hành vi của nhân viên và bằng chứng về các kỹ năng
giữa các cá nhân cần được xem xét ngay khi tuyển dụng. Thành công
của ứng viên thường dựa trên chuyên môn về chủ đề của cá nhân, hoặc
kiến thức và kỹ năng kỹ thuật. Khi lựa chọn được xác định bởi các yếu
tố chỉ liên quan đến năng lực kỹ thuật, mặc dù quan trọng và
204 J. Lynch

có thiện chí, có những khía cạnh khác sẽ góp phần đưa ra lựa chọn
đúng đắn. Điều có thể bỏ qua là mức độ mà ứng viên có đủ các kỹ
năng quan hệ và giao tiếp được phát triển tốt và phù hợp. Vì những
yếu tố này gần như chắc chắn sẽ quyết định liệu cá nhân có đạt được
hiệu quả tốt nhất trong những tình huống mà làm việc với những
người khác là then chốt hay không, cho dù những người này là nội
bộ hay bên ngoài tổ chức. Khi làm việc trong môi trường hợp tác
hoặc trong một thử thách mà ở đó phụ thuộc vào các tương tác cá
nhân và gắn kết mối quan hệ chặt chẽ để đạt được thành công, mọi
người cần có khả năng áp dụng và thể hiện các hành vi phù hợp với
loại tình huống hoặc thách thức này.
Các kỹ năng và mối quan hệ giữa các cá nhân là yếu tố then chốt
để hợp tác thành công, sự kết hợp đúng đắn giữa nhận thức bản thân
và trí tuệ cảm xúc là yếu tố quan trọng để đảm bảo thách thức được
xử lý thích hợp và các kết nối peo-ple được nuôi dưỡng đúng cách.
Đó là bởi vì những hành vi này là yếu tố góp phần mạnh mẽ khi tìm
cách xây dựng lòng tin với người khác và tận dụng tối đa các mối
quan hệ, phát triển các đường giao tiếp rõ ràng và góp phần nâng cao
mức độ gắn kết. Mặc dù chúng thường được coi là 'kỹ năng mềm' và
bị loại bỏ là tốt để có, nhưng thực tế là khi chúng không được xuất
hiện hoặc áp dụng, các mối quan hệ sẽ kém hiệu quả hơn. Ngay cả
khi chỉ có những trường hợp cá biệt về hành vi kém, điều này có thể
góp phần làm hỏng mối quan hệ chung.
Hỗ trợ cấp cao nhất—Một thành phần quan trọng khác để hợp tác
kinh doanh thành công là cam kết của ban quản lý cấp cao, góp phần
mạnh mẽ vào việc thúc đẩy mức độ tham gia phù hợp trong và qua các
ranh giới của tổ chức. Cam kết này cũng nên chuyển thành hỗ trợ cố
vấn, huấn luyện và đào tạo các cá nhân, cũng như đôi khi hỗ trợ phát
triển kỹ năng chung với nhân sự của đối tác. Điều này không chỉ nâng
cao năng lực mà còn nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của các
hành vi hợp tác để đạt được kết quả mong muốn. Hơn nữa, để bền vững
theo thời gian, những người dẫn đầu cần đảm bảo rằng sự tin tưởng vào
các mối quan hệ cá nhân giữa các cá nhân làm việc trong mối quan hệ
hợp tác giúp họ có thể vượt qua xung đột và nghịch cảnh. Điều này phải
liên quan đến việc đảm bảo
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 205

rằng có mức độ tin cậy cao, được đề cao ở cấp cao nhất mà mỗi tổ
chức đang tìm kiếm lợi ích của đối tác của họ.
Có đi có lại—Điều quan trọng là phải nhận ra rằng cộng tác có nghĩa
là yếu kém và nhượng bộ bên kia là một đánh giá hoàn toàn không chính
xác về bản chất thực sự và tiềm năng thực sự của một mối quan hệ hợp
tác bền vững. Ngược lại, phương pháp hợp tác tìm cách đạt được giải
pháp tốt nhất có thể cho một tổ chức, mặc dù nó cũng thừa nhận rằng
nếu bạn muốn cộng tác thì bên kia cũng phải có lợi — không thể có kết
quả 'được-mất' nối tiếp bởi vì điều đó đơn giản nghĩa là mối quan hệ sẽ
không được duy trì lâu dài. Nếu bạn muốn duy trì một mối quan hệ lâu
dài, bạn phải coi nó như một nguồn lực kinh doanh quan trọng và có giá
trị để được nuôi dưỡng, phát triển và đáng để đầu tư thông qua thời gian
và công sức của mọi người.
Trong hầu hết các trường hợp, nó đòi hỏi phải thay đổi cách tiếp
cận và thừa nhận tầm quan trọng của nhu cầu để đáp ứng nhu cầu của
bên kia. Toàn bộ tiền đề của làm việc hợp tác là khi các bên có thể
khai thác các mục tiêu được chia sẻ, thì sẽ có thể cùng nhau đạt được
những kết quả tốt hơn mang lại giá trị cho cả hai tổ chức.
Đo lường và cải thiện-Đo lường và cải thiện hành vi cũng như
năng lực phải là nguyện vọng của tất cả những người tham gia vào
các dự án hợp tác, vì nó hỗ trợ một đặc tính là làm việc cùng nhau
luôn có thể được cải thiện thông qua đánh giá mang tính xây dựng và
phản hồi từ các thành viên. Điều này có thể được thực hiện bằng cách
sử dụng khung hành vi có trong Bảng11.1như một cấu trúc và hướng
dẫn đơn giản để giúp đo lường và cải thiện cách tiếp cận của một cá
nhân để làm việc cùng nhau. Cách tiếp cận có cấu trúc này hỗ trợ một
số mục tiêu chính:

•\ Đảm bảo tập trung vào việc phát triển các hành vi, kỹ năng phù
hợp và mối quan hệ gắn bó để tăng cường mối quan hệ giữa các tổ
chức.
•\ Gia cố cho các cá nhân cách cư xử trong môi trường hợp tác.
206 J. Lynch

•\ Hỗ trợ sự hiểu biết của các cá nhân liên quan đến 'Làm gì nói ',
hoặc' Điều không nên nói '.
•\ Làm nổi bật cách các cá nhân có thể giúp đỡ và cản trở cộng tác
mối quan hệ.
•\ Xác định cho tổ chức nơi tập trung các lĩnh vực để phát triển cải
tiến và thực hành tốt nhất để giải quyết vấn đề nhận thức và đào
tạo những người khởi xướng.

Hướng dẫn—Để giúp mọi người hiểu những hành vi nào là hiệu quả khi
làm việc trong môi trường cộng tác, khung sáu điểm trong Bảng11.1có
thể được sử dụng. Nó mô tả cách các hành vi được nhóm lại theo một
bộ nguyên tắc, có thể là 'gây tổn hại', 'đóng góp' và 'dẫn đầu'. Điều này
nâng cao nhận thức cho mọi người và giải thích những gì được mong
đợi, cho phép họ đánh giá mức độ mà họ đang hoạt động ở mức độ
mong muốn của tiềm năng hành vi: Sự tham gia; Chia sẻ thông tin;
Quản lý xung đột; Nhạy cảm với người khác; Đi xa hơn; và Cung cấp
Cảnh báo Sớm.

11.6 \ Case 琀 Nghiên cứu 2 — Quỹ Thiên nhiên

Vào năm 2014, Bộ trưởng Bộ Tài nguyên và Thực phẩm lúc bấy giờ
đã công bố Quỹ Thiên nhiên trị giá 6 triệu bảng Anh để thúc đẩy
nhiều hành động cộng tác và cộng tác trên cơ sở khu vực nhằm cải
thiện khả năng chống chịu của thiên nhiên, đồng thời tiếp tục hoạt
động để hỗ trợ các nhu cầu của cộng đồng địa phương.
Trọng tâm của quỹ là giải quyết sự suy giảm đa dạng sinh học và
hướng tới một cách tiếp cận thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau với các
yếu tố xã hội và kinh tế.
Quỹ đã hỗ trợ công việc rộng lớn hơn của Chính phủ Wales, bao
gồm việc thiết lập một khuôn khổ pháp lý hiện đại thông qua Đạo
luật Môi trường (Wales) hiện nay, nhằm cung cấp việc quản lý đồng
bộ các nguồn tài nguyên thiên nhiên của Wales theo cách cải thiện
khả năng phục hồi của chúng ta, mang lại lợi ích công cộng và thúc
đẩy tăng trưởng xanh. Dự án của Quỹ Thiên nhiên đã hỗ trợ 20 dự án
nhằm giải quyết tình trạng suy giảm đa dạng sinh học và mang lại lợi
ích cho cộng đồng. Khoản đầu tư tập trung vào năm ưu tiên chính
trong bảy Khu Hành động Thiên nhiên nằm trên khắp xứ Wales.
Bảng 11.1 Khung hành vi được tạo để sử dụng trong NATS và với các đối tác kinh doanh

Nguyên tắc / hành vi Hư hỏng Đóng góp Dẫn đầu

Hôn ước Thường khó thực hiện
liên lạc với — thư thoại và /
Có thể truy cập, đáp ứng, hoặc
kịp thời và dễ dàng không trả lời e-mail
tham gia với Không có sẵn cho các cuộc họp Tham gia đóng góp
Lắng nghe; ưu đãi và / và không có sự linh hoạt trong
hoặc quản lý-
xây dựng trên ý tưởng lịch ing
Phản hồi trung thực, cởi
mở- Hủy họp muộn
và / hoặc chỉ là không xuất
ness và minh bạch hiện
Luôn ủng hộ Không đẹp mắt
Thông điệp hỗn hợp và khác
biệt-
yêu cầu phản hồi / minh bạch
tùy thuộc vào khán giả
Chia sẻ thông tin Miễn cưỡng chia sẻ thông tin-
Tình nguyện viên và cung
cấp mation — sợ mất điện
thông tin kịp thời (kiên thức là sức mạnh)
cách thức Vẽ các dòng trạng thái, nội dung Chia sẻ thông tin trong
Quá tải những người khác với
Duy trì lợi nhuận hiệu quả- thông tin-
giao phối mà không cần kiểm
giao tiếp để đảm bảo tra
nhu cầu / giá trị hoặc sự hiểu
hiểu biết về những gì biết
thông tin nên thêm Sẽ không chia sẻ thông tin với
giá trị mọi người không biết
Tham dự các cuộc họp nhưng Yêu cầu tương tác là
duy trì 'liên kết yếu' với
khác
kiến thức và ý kiến
Nhất quán trong cách tiếp cận
phản hồi nhưng phản hồi là
giới hạn
Hỗ trợ khi liên
ests căn chỉnh
Phản hồi tích cực với
yêu cầu thông tin
(nhưng theo một cách tích
cực)
nhóm cốt lõi hạn chế (bộ lạc) nally và bên ngoài)
Đôi khi sẽ kiểm tra lại
để đảm bảo rằng thông tin
được cung cấp khi cần thiết
luôn gặp tích cực
Làm cho tình trạng còn hàng
hiển thị
Liên tục phản hồi
yêu cầu mở và hơn-
est phản hồi
Quảng cáo và nhà vô địch
lợi ích của điều tốt
hôn ước
Xây dựng liên kết và kết nối
Sử dụng ngôn ngữ cộng tác
Sử dụng ngôn ngữ hợp nhất
mọi người chia sẻ thông tin
không chỉ trong đội của riêng
ai
nhưng trong toàn đội (cả hai
Kiểm tra lại một cách nhất quán
để đảm bảo và hỗ trợ
sự hiểu biết
11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 207
Bảng 11.1 (còn tiếp)

Nguyên tắc / hành vi Hư hỏng Đóng góp Dẫn đầu

Tránh các cuộc thảo luận về
Quản lý xung đột xung đột Tham gia mang tính xây dựng Phá vỡ các silo để đảm bảo
Xác định xung đột; chủ thể thảo luận khi được hỏi xung đột được giải quyết
khai thác trước tiềm năng Không muốn nghe thay đổi- Đôi khi sẽ tìm đến Thách thức các hành vi kém
quan điểm nate / đổ lỗi cho đảm bảo các cuộc trò chuyện Hình như để xây dựng những
vấn đề và xung đột; người khác là cây cầu và
giải quyết nó một cách quan hệ với phụ tá mang tính
nhạy cảm, Im lặng bao gồm xây dựng
bao gồm, mang tính xây
dựng Tập trung vào việc tự vệ Sẽ nâng cao nhận thức về cuộc trò chuyện
(c
và cùng chấp nhận- quan điểm xung đột / vấn đề tiềm ẩn Kiên định sống và nhắc nhở
òn
cách có thể Không cố gắng giải quyết / Cố gắng mang lại những giá trị khác và tiế
pre-empt như không được p)
xem là 'của tôi mọi người cùng nhau trước Hành vi cư xử
Công việc' vấn đề trống rỗng Không đổ lỗi — 'chăm chỉ vào
Phải được coi là hiện hữu Vẫn thân thiện trong khó khăn vấn đề, mềm người '
bên phải tình huống và cố gắng không
Nhạy cảm với người đổ lỗi cho
khác Không nghĩ đến văn hóa khác- Đôi khi cố gắng Luôn tôn trọng người khác
Thể hiện sự tôn trọng và hội nghị hoặc trợ cấp cho để nhận ra và dưới- Các hành động và hành vi đi
nhạy cảm với người
khác; Tiếng anh là thứ hai sự khác biệt về văn hóa chống lại lợi ích tốt nhất của
những người khác luôn được
công nhận và dưới- ngôn ngữ Cố gắng điều chỉnh lại con- gọi ra
Liên tục điều chỉnh lại các
đa dạng văn hóa, Bảo thủ các phiên bản để đảm bảo chuyển đổi-
năng lực và quan điểm- Cho thấy sự thiếu kiên nhẫn và
thiếu sự hiểu biết sation để tạo ra khí hậu cho
tive; những người khác Thường phản ứng mang tính
giúp đỡ khi khoan dung cho sự khác nhau xây dựng hành vi phù hợp
phản hồi / mang tính xây Tìm phản hồi mang tính xây
thích hợp quan điểm dựng dựng
Nhu cầu riêng và ưu tiên sự chỉ trích hữu ích và luôn hành động
208 J. Lynch
Bảng 11.1 (còn tiếp)

Nguyên tắc / hành vi Hư hỏng Đóng góp Dẫn đầu

Chế độ xem không được phát
Đi xa hơn minh ở đây Đôi khi nhận ra nhu cầu Sử dụng ngôn ngữ cộng tác
Xác định những thách
thức, Sử dụng ngôn ngữ phủ định khi di chuyển ra khỏi sự thoải mái và đội cân bằng, doanh
khoanh vùng và suy nghĩ mục tiêu với các mục tiêu cá
cơ hội, hiệu quả thảo luận về những thách thức khác đi nhân
Không muốn giúp đỡ / chia sẻ
ciencies, tiết kiệm và với tư cách Cố gắng sử dụng kinh nghiệm và mục tiêu
quá bận rộn, các ưu đãi hạn
chủ động tham gia hẹp, và kiến thức để xác định Luôn nhận ra và
những người khác với sự cạnh tranh (tức là không phải
nhiệt tình, công việc của tôi cơ hội (nhưng lùi lại nghĩ về tổng thể
để làm cho người khác trông mang lại lợi ích cho nhóm / dự
linh hoạt và năng lượng tốt) nếu gặp sự kháng cự) án
Tự phục vụ / tự quảng cáo và không tư lợi
Giao dịch hiệu quả với
Sức cản
Insular — tự khắc phục sự cố,
Cung cấp cảnh báo sớm làm Cung cấp cảnh báo sớm về Sử dụng ngôn ngữ cộng tác
Chủ động và kịp thời không muốn tiết lộ vấn đề vấn đề nhưng không tham gia và đội cân bằng, doanh
mục tiêu với các mục tiêu cá
đặt ra các vấn đề tiềm ẩn (sợ mất mặt) cố gắng giải quyết nhân
theo một cách mở trước Không muốn giúp đỡ — không
đây phải công việc của tôi và mục tiêu
để cung cấp cho những người
trở thành vấn đề; khác một 'ngẩng cao đầu' Luôn nhận ra và
gợi ý cơ hội, về các vấn đề tiềm ẩn nghĩ về tổng thể
mang lại lợi ích cho nhóm / dự
giải pháp, đổi mới để án
giải quyết; 'Không có bất
ngờ' và không tư lợi
Không chỉ xác định tiềm năng
11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 209
210 J. Lynch

Quỹ yêu cầu tất cả các dự án phát triển và cung cấp các hoạt động của
họ một cách hợp tác với hy vọng rằng điều này sẽ khuyến khích tinh
thần sở hữu lâu dài hơn và kích thích sự đổi mới. Sau khi đóng cửa Quỹ
và đánh giá các dự án đã hoàn thành, một số lợi ích, thách thức và bài
học chính về sự hợp tác đã được xem xét để triển khai kế hoạch tài trợ
tiếp theo - hỗ trợ quy mô cảnh quan và quản lý đất bền vững.

11.6.1 \ Lợi ích 琀 cộng tác

Một trong những lợi ích chính của việc hợp tác là số lượng các kỹ thuật
và phương pháp luận mới và sáng tạo được thử nghiệm bởi các dự án
mang lại bằng cách tổng hợp kiến thức và kinh nghiệm của các cộng tác
viên khác nhau. Tất cả các dự án đều có thể suy nghĩ và nêu rõ những
lợi ích rộng lớn hơn của các hoạt động của họ đối với cộng đồng địa
phương trong khu vực mà họ tập trung. Sự tham gia và hiểu biết về lợi
ích của các dự án đã dẫn đến sự tham gia sâu hơn và các tác động lâu
dài hơn và trong một số trường hợp có thể khuyến khích các hành động
vượt ra ngoài sự tuân thủ pháp luật hiện hành để đạt được giá trị lớn
hơn.
Ở giai đoạn thiết kế ban đầu, quỹ tiếp cận với các cộng đồng ở
Wales để giúp cung cấp thông tin về các tiêu chí cho quỹ, đã dẫn đến
460 ý tưởng mới để cải thiện đa dạng sinh học và mang lại lợi ích
cho người dân ở Wales.

11.6.2 \ Thách thức 琀 cộng tác

Thông qua việc nhúng phương pháp hợp tác này, quỹ chắc chắn phải đối
mặt với một số thách thức, những thách thức này chủ yếu được phân loại là;

•\ Sự hồi hộp để tham gia vào một cách tiếp cận mới
•\ Sự nghi ngờ về động cơ giữa các cộng tác viên tiềm năng
•\ Phát triển lòng tin — cần phải công khai và minh bạch
•\ Mang mọi người lại với nhau ban đầu là một thử thách
•\ Khuyến khích mọi người tham gia hội thảo và bắt đầu tham gia
cuộc trò chuyện
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 211

•\ Phá bỏ rào cản giữa các nhóm khác nhau, những người sẽ không
thường làm việc trong cùng một không gian
•\ Cung cấp môi trường phù hợp mà mọi người cảm thấy đủ tự tin để
sáng tạo và bắt đầu làm việc cùng nhau
•\ Đảm bảo tiếp cận cởi mở và thường xuyên với nhóm tài trợ.

11.6.3 Bài học kinh nghiệm

•\ Tạo một không gian an toàn cho các doanh nghiệp và cá nhân để
phát triển ý tưởng trong khi được hỗ trợ
•\ Các kỹ thuật nguồn lực cộng đồng đã có hiệu quả để thiết kế quỹ
và lên và chạy
•\ Cộng tác cần có thời gian
•\ Xây dựng mối quan hệ đối tác lâu dài cần có thời gian — đây là
một yếu tố quan trọng cần cân nhắc khi nộp đơn xin tài trợ / trợ
cấp do hệ thống báo cáo đi kèm với
•\ Cao ốc mối quan hệ và sự tin tưởng là nền tảng cho sự hợp tác hiệu
quả

•\ Tính linh hoạt và khả năng thích ứng cần phải là tiêu
chuẩn được chấp nhận •\ Sự hợp tác diễn ra các hình thức
khác nhau trong 20 dự án

Một cuộc phỏng vấn video dài 15 phút

https://vimeo.com/266453737.

11.7 \ Case 琀 Nghiên cứu 3 — Cùng nhau áp

dụng
Cùng nhau nhận con nuôi được hỗ trợ bởi Dịch vụ Con nuôi Quốc
gia (NAS), là sự hợp tác độc đáo giữa Cơ quan Con nuôi Tự nguyện
(VAA) ở Wales và khu vực luật định trong việc cung cấp dịch vụ
nhận con nuôi có mục tiêu và sáng tạo. Dự án thể hiện sự thay đổi
theo từng giai đoạn trong việc mua sắm dịch vụ chăm sóc xã hội phù
hợp với Đạo luật Hạnh phúc của Thế hệ Tương lai (Wales) năm
2015. Dự án do Hội Trẻ em St. David hỗ trợ với sự hỗ trợ của Đối
tác Chuyển giao Tri thức giữa Đại học Cardiff của Tâm lý học và
Kinh doanh) do Innovate UK tài trợ.
212 J. Lynch

11.7.1 \ Cái gì 琀 Là Tính năng Độc đáo và Sáng tạo?

Cùng nhau chấp nhận là sự hợp tác đa ngành đầu tiên giữa các VAA
khu vực thứ ba và các Dịch vụ nhận con nuôi khu vực theo quy định của
khu vực. Sử dụng dịch vụ được xác định rõ ràng và được dẫn dắt về mặt
lâm sàng, VAA đã làm việc với khu vực theo luật định để thực hiện các
Thỏa thuận về mức độ dịch vụ cho các vùng của xứ Wales. Bước
chuyển đổi này nhấn mạnh vào việc mua sắm dựa trên nhu cầu và
chuyển từ mua hàng tại chỗ sang thu xếp hợp tác. Cách tiếp cận mang
tính đột phá này mang lại các kỹ năng, kiến thức và khả năng tương ứng
của mỗi tổ chức để đảm bảo đáp ứng nhu cầu của những trẻ em dễ bị tổn
thương nhất.

11.7.2 \ Cái gì 琀 Có phải động lực cho sự đổi mới này

không?

NAS cho Wales đã chứng minh sự thiếu hụt về số lượng người nhận
con nuôi cần thiết cho những trẻ em được xác định là đang chờ gia
đình từ 12 tháng trở lên (31/3/18, 130 trẻ em đang chờ đợi, 41 trong
số đó đã chờ 12 tháng trở lên. Nhận con nuôi cùng nhau đặt mục tiêu
50% số trẻ này trong vòng 12 tháng đầu). NAS đã yêu cầu các VAA
phát triển và cung cấp một dịch vụ có mục tiêu hơn, điều này trùng
hợp với luật mới của Chính phủ Wales, Đạo luật An sinh của các
Thế hệ Tương lai (Wales) năm 2015. Có yêu cầu đối với các tổ chức
khu vực công cộng tác với các cơ quan khác.

11.7.3 \ Cách thức 琀 Phương pháp tiếp cận có được

phát triển không?

Dự án 'Cùng nhau áp dụng', được củng cố bởi các nguyên tắc của tiêu
chuẩn BSI ISO 44001, đã dẫn đến một Kế hoạch Quản lý Mối quan hệ
Chung đã được thống nhất, trong đó thiết lập rõ ràng các mục tiêu, điểm
mạnh và lợi ích phù hợp của việc phân phối hợp tác này. Tham vấn và
tham gia là chìa khóa xuyên suốt, liên quan đến các bên liên quan như
VAA, NAS, nhiệt điện tử và các đối tác theo luật định bao gồm nhân
viên xã hội, thu mua, ủy viên và cố vấn pháp lý. Dịch vụ được dẫn dắt
về mặt lâm sàng này tập trung vào can thiệp sớm và ngăn ngừa khủng
hoảng làm nguyên tắc cốt lõi.
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 213

11.7.4 \琀 Mục tiêu được xác định là gì?

1. \ Các VAA để tăng năng lực và khả năng phục hồi trong việc cung
cấp dịch vụ phòng ngừa.
2. \ Các VAA để xây dựng khả năng hỗ trợ các gia đình một cách
hiệu quả và chia sẻ điều này với khu vực luật định.
3. \ Các VAA hợp tác làm việc để cải cách và xây dựng cách tiếp cận
đối tác với khu vực theo luật định, tạo ra một nền tảng phân phối
an toàn hơn và đáng tin cậy hơn.
4. \ Trao đổi kiến thức trong và giữa các cơ quan dẫn đến bối cảnh
ngân sách và nguồn lực của chính quyền địa phương còn nhiều
thách thức.
5. \ Để cung cấp vị trí suốt đời với sự can thiệp sớm và phòng ngừa là
cốt lõi của nó.

11.7.5 \琀 Kết quả có thể đo lường là gì?

Withinthefirstyearoftheagree, 50% trong tổng số

bọn trẻ
chờ đợi> 12 tháng được đặt an toàn với một gia đình, phần còn lại
được đặt trong vòng 24 tháng.
Phương pháp tiếp cận Thỏa thuận mức độ dịch vụ và mô hình
'Cùng nhau áp dụng' nhằm mục đích giảm một nửa chi phí trọn đời
hiện tại để hỗ trợ
con nuôi sử dụng phương pháp tiếp cận mua hàng tại chỗ.
Một mô hình thực hành được thực hiện bởi các nhà tâm lý học lâm
sàng và nhân viên xã hội chuyên nghiệp.
Một gói đào tạo nội bộ kỹ lưỡng và nâng cao nhận thức về
nhân viên bên ngoài để tăng kiến thức. Đánh giá theo chiều dọc, dựa
trên tâm lý học về hạnh phúc của cha mẹ và con cái.

11.7.6 \琀 Phương pháp tiếp cận đổi mới này đã được

chia sẻ ra bên ngoài như thế nào?

Sự tham gia sâu rộng bên ngoài đã diễn ra theo một số cách như; 2 sự
kiện phổ biến được tổ chức cho các chuyên gia trong ngành; 4 bài thuyết
trình tại các hội nghị dành riêng cho lĩnh vực con nuôi của Vương quốc
Anh, ví dụ như Coram BAAF;
214 J. Lynch

2 bài thuyết trình trước đoàn 120 lãnh đạo doanh nghiệp Trung Quốc.
Thật đáng ngạc nhiên, trang web của Hiệp hội Trẻ em St. David có
thông tin cụ thể cho những người nhận con nuôi và các chuyên gia
(www.adoptionwales.org).

11.7.7 \ Tác động 琀 trên Chuỗi cung ứng?

Việc triển khai một dịch vụ phù hợp để giảm số lượng trẻ em phải chờ
đợi lâu nhất từ một gia đình nhận nuôi đang gặp thách thức bởi các tác
động về chi phí và thời gian. Sự hợp tác giữa các VAA để tuyển dụng,
đào tạo và đánh giá tốt hơn những người nhận con nuôi tiềm năng sẽ
nâng cao nhận thức và giải quyết nhu cầu của những trẻ em có mức độ
ưu tiên cao này, những trẻ có khả năng vẫn được chăm sóc. Mô hình
phân phối hợp tác mới này hỗ trợ cách tiếp cận 'đầu tư để tiết kiệm'. Đầu
tư trả trước tiết kiệm tiền trong dài hạn, tức là chi phí liên quan đến việc
chăm sóc nuôi dưỡng dài hạn và giảm số người cần can thiệp khủng
hoảng cấp cao.

11.7.8 \ Làm thế nào 琀 Nói chung ngành công nghiệp đổi
mới sẽ giúp ích gì?

'Cùng nhau chấp nhận' thể hiện cách thức sự hợp tác của các tổ chức
khu vực thứ ba đáp ứng tốt hơn nhu cầu dịch vụ. Dự án thể hiện tiềm
năng mua sắm bền vững hơn về mặt xã hội, các nguyên tắc này có thể
được áp dụng cho các lĩnh vực cung cấp dịch vụ khác. Mức chi tiêu theo
luật định là> 76.000 bảng Anh / trẻ em mỗi năm cho các gia đình nhận
nuôi ở các em nhỏ, những con số này được dự đoán sẽ giảm một nửa.
Bằng chứng độc lập của Trường Tâm lý học Đại học Cardiff sẽ đo
lường tác động của sự chú ý lẫn nhau. Bằng chứng này sẽ xác nhận tính
hiệu quả của mô hình 'Cùng nhau chấp nhận' với tư cách là tác nhân kế
thừa của sự thay đổi.

11.7.9 \ Is 琀 Có một khía cạnh xã hội / môi trường cho

sự đổi mới này?
Các lợi ích xã hội đáng kể của dự án sáng tạo này bao gồm; cải thiện
việc tuyển dụng, đào tạo và đánh giá các gia đình nhận nuôi, cung cấp
cách tiếp cận đa ngành để
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 215

mái ấm tình thương làm giảm nhiều yếu tố nguy cơ liên quan đến
những trải nghiệm bất lợi ban đầu ở thời thơ ấu cũng như rủi ro và
chi phí khi phải chăm sóc nuôi dưỡng lâu dài. Những đứa trẻ này có
thành tích học tập kém hơn so với các bạn cùng lứa tuổi và có thể có
kết quả sức khỏe tâm thần lâu dài kém hơn. Tính kịp thời và tính toàn
vẹn của hệ thống thông tin đảm bảo kiến thức chuyên môn đồng đều
ở những nơi cần thiết để đạt được kết quả tốt hơn.

11.7.10 Đổi mới đã được nhúng vào tổ chức như thế

nào?

Một Cộng tác viên Chuyển giao Kiến thức làm việc toàn thời gian giữa
Đại học Cardiff và Hội Trẻ em St David đảm bảo dự án phù hợp với các
thực tiễn tốt nhất trong việc đáp ứng các thách thức xã hội. Mô hình
'Cùng nhau áp dụng' đã được xác nhận thông qua các cuộc thảo luận và
tranh luận được tổ chức trong một Nhóm chỉ đạo các bên liên quan. Hội
đồng quản trị của Hiệp hội Trẻ em St. David nhận được tư vấn thường
xuyên về các phát triển. Nhân viên liên viện của St. David đã được đào
tạo thêm và có cơ hội phát triển chuyên môn về lông thú thông qua đào
tạo trị liệu. Một Giám đốc Dự án 'Cùng nhau chấp nhận' đã được bổ
nhiệm.

11.8 Kết luận

Mục tiêu của chương này bao gồm công nhận các phương pháp hay
nhất trong làm việc hợp tác và đề xuất một số khuôn khổ có thể được
áp dụng. Ngoài ra, ba nghiên cứu điển hình tương phản nêu bật
những bài học kinh nghiệm quan trọng từ quá trình làm việc hợp tác.
Có nhiều hình thức hợp tác khác nhau nhưng khi sử dụng phương
pháp tiếp cận có cấu trúc, làm việc hợp tác có khả năng mở ra nguồn
lợi thế cạnh tranh vô song và có thể tác động tích cực đến hiệu quả
kinh doanh. Các nhà quản lý đầu tư thời gian và nguồn lực vào việc
phát triển các năng lực nội bộ trong cách làm việc hợp tác nhận ra
rằng để làm đúng, thường đòi hỏi một cách làm việc khác và thay đổi
văn hóa.
216 J. Lynch

'Những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện cộng tác thành công?' Lưu
ý đến việc quản lý các hành vi thích hợp như hợp tác, tin tưởng và cam
kết cần có thời gian, nhưng sẽ mang lại lợi ích lớn cho tổ chức đồng thời
nâng cao uy tín của tổ chức đối với các bên liên quan bên ngoài. Nhiều
loại hành vi khác nhau đã được nhấn mạnh trong chương này, nhưng
các nguyên tắc cơ bản của hợp tác hiệu quả có thể được tóm tắt như,
lãnh đạo, thiết lập mục tiêu, làm việc chung, chia sẻ thông tin, hợp tác,
trung thực, cởi mở, rõ ràng, nỗ lực là tất cả các ví dụ về thể hiện những
hành vi và thái độ đúng đắn.
Chương này đã nhấn mạnh phạm vi hợp tác làm việc và tầm quan
trọng của việc nhận ra các hành vi cụ thể để mang lại sự hợp tác có mục
đích, hiệu quả hơn trong nội bộ các bộ phận kinh doanh, các phòng ban
và đơn vị kinh doanh cũng như bên ngoài trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Nghiên cứu phối hợp đã rất rộng lớn nhưng các nghiên cứu sâu hơn có
thể xem xét các phương pháp tiếp cận theo ngành cụ thể như trong lĩnh
vực chăm sóc sức khỏe và xã hội. Ví dụ: Hợp tác giữa các chuyên gia
liên quan đến chuyên môn từ nhiều lĩnh vực hoặc lĩnh vực chuyên môn,
sử dụng các phương pháp hợp tác để cải thiện kết quả và trải nghiệm
người dùng cuối (D'Amour et al.2005).
Lưu ý cuối cùng dành cho độc giả là bất kể lĩnh vực nào, có bốn
câu hỏi chính ban đầu mà tất cả các nhà quản lý nên cân nhắc trước
khi hành trình hợp tác có thể bắt đầu:

•\ Tại sao chúng ta cần cộng tác?

•\ Chúng ta nên cộng tác với ai?
•\ Nên quản lý (và đo lường) sự cộng tác như thế nào?
•\ Làm cách nào để chúng tôi đảm bảo rằng sự hợp tác mang lại lợi
ích chung lợi ích?

Người giới thiệu

B a r r a tt, M . ( 2 0 0 4 ). H iể u ý n g h ĩ a c ủ a s ự c ộ n g t á c tr o n g c h u ỗ i c u n g ứ n g . Q u ả n l ý
c h u ỗi c u n g ứ n g: A n Int er n ati o n al J o ur n al, 9 ( 1), 3 0 – 4 2.
Burbridge, JL, Falster, P., Riis, JO, & Svendsen, OM (1987). Tích hợp
trong sản xuất. Máy tính trong Công nghiệp, 9 (4), 297–305.
 11 Hợp tác chuỗi cung ứng hiệu quả 217

Cao, M., & Zhang, Q. (2011). Hợp tác chuỗi cung ứng: Tác động đến lợi
thế hợp tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tạp chí Quản lý
Hoạt động, 29 (3), 163–180.
Christopher, M. (1992). Logistics và quản lý chuỗi cung ứng: Các chiến
lược giảm chi phí và cải thiện dịch vụ. Thời báo tài chính.
Christopher, M., & Towill, D. (2001). Một mô hình tích hợp để thiết kế
chuỗi cung ứng linh hoạt. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất và
Quản lý Hậu cần, 31 (4), 235–246.
D'Amour, D., Ferrada-Videla, M., San Martin Rodriguez, L., & Beaulieu,
MD (2005). Cơ sở khái niệm cho sự hợp tác giữa các chuyên gia: Các
khái niệm cốt lõi và khung lý thuyết. Tạp chí Chăm sóc Chuyên nghiệp,
19 (sup1), 116–131.
Esper, TL, Clifford Defee, C., & Mentzer, JT (2010). Một khuôn khổ của
định hướng chuỗi sup-ply. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 21 (2),
161–179.
Fawcett, SE, McCarter, MW, Fawcett, AM, Webb, GS, & Magnan, GM
(2015). Tại sao hợp tác chuỗi cung ứng không thành công: Quan điểm
cấu trúc xã hội về sự chống lại các chiến lược quan hệ. Quản lý chuỗi
cung ứng: An International Journal, 20 (6), 648–663.
Fawcett, SE, & Magnan, GM (2002). Sự hùng biện và thực tế của tích hợp
chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất và Quản lý Hậu
cần, 32 (5), 339–361.
Flynn, BB, Huo, B., & Zhao, X. (2010). Tác động của sự tương tác trong
chuỗi cung ứng đối với hiệu suất: Một cách tiếp cận dự phòng và cấu
hình. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 28 (1), 58–71.
Hamel, G., Doz, YL, & Prahalad, CK (1989). Cộng tác với những người
bạn đồng nghiệp của bạn và giành chiến thắng. Tạp chí Kinh doanh
Harvard, 67 (1), 133–139.
Hugos, MH (2018). Các yếu tố cần thiết của quản lý chuỗi cung ứng.
Chichester:
Wiley.
I C W : V ề c h ú n g t ôi. V i ệ n H ợ p tá c là m vi ệ c. Tr u y c ậ p n g à y 2 1 th á n g 5 n ă m
20 18.
Có sẵn tại http://www.insellyforcollaborativeworking.com/.
Jüttner, U., & Christopher, M. (2013). Vai trò của marketing trong việc tạo
ra định hướng chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp. Tạp chí Quốc tế về
Nghiên cứu và Ứng dụng Logistics, 16 (2), 99–113.
Lambert, DM, & Cooper, MC (2000). Các vấn đề trong quản lý chuỗi cung
ứng. Quản lý Tiếp thị Công nghiệp, 29 (1), 65–83.
Lindgreen, A., Révész, B., & Glynn, M. (2009). Định hướng mua hàng.
Tạp chí Tiếp thị Kinh doanh & Công nghiệp, 24(3/4), 148–153.
218 J. Lynch

Maloni, M. & Benton, WC (2000). Sức mạnh ảnh hưởng trong chuỗi cung
ứng.
Tạp chí Logistics Kinh doanh, 21(1), 49–74.
Mello, JE, & Stank, TP (2005). Liên kết văn hóa công ty và định hướng để
thành công trong chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất
và Quản lý Hậu cần, 35 (8), 542–554.
Mentzer, JT, DeWitt, W., Keebler, JS, Min, S., Nix, NW, Smith, CD, et al.
(2001). Xác định quản lý chuỗi cung ứng. Tạp chí Logistics Kinh doanh,
22 (2), 1–25.
M i n, S., R o a t h, A S , D a u g h e rt y, P J, G e n c h e v, S E, C h e n, H ., A r n dt, A D ,
& Richey, GR (2005). Hợp tác chuỗi cung ứng: Điều gì đang xảy ra?
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 16 (2), 237–256.
Mollenkopf, D., Russo, I. & Frankel, R. (2007). Quá trình quản lý lợi nhuận
trong chiến lược chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất
& Quản lý Hậu cần, 37 (7), 568–592.
New (1997) được trích dẫn trong Sweeney, E. (2011). Hướng tới một định
nghĩa thống nhất về quản lý chuỗi siêu cấp: Bốn nguyên tắc cơ bản. Tạp
chí Quốc tế về Logistics Ứng dụng (IJAL), 2 (3), 30–48.
Parker, H. (2000). Xác nhận sự hợp tác và quá trình phát triển sản phẩm
mới. Hệ thống dữ liệu và quản lý công nghiệp, 100 (6), 255–260.
Simatupang, TM, & Sridharan, R. (2005). Một khuôn khổ tích hợp cho sự
hợp tác trong chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 16
(2), 257–274.
Stevens, GC (1989). Tích hợp chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Phân
phối Vật chất và Quản lý Vật liệu, 19 (8), 3–8.
Wu, L., & Chiu, ML (2018). Kiểm tra sự hợp tác của chuỗi cung ứng với các yếu tố
quyết định và tác động đến hiệu suất: Vốn xã hội, công bằng và quan điểm sử
dụng công nghệ. Tạp chí Quản lý Thông tin Quốc tế, 39, 5–19.
Z h a n g, Q ., & C a o, M . ( 2 0 1 8 ). K h á m p h á tiề n t h â n c ủ a q u á trìn h h ợ p tá c c h u ỗ i
c u n g ứ n g : Ả n h h ư ở n g c ủ a v ă n h ó a v à s ự c h i ế m đ o ạ t h ệ t h ố n g liê n t ổ c h ứ c .
T ạ p c hí K i n h tế S ả n x u ất Q u ố c tế, 1 9 5, 14 6 – 1 5 7.
 12
Các lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra
mạng lưới cung ứng có khả năng phục
hồi
Laura Purvis

12.1 \ An 琀 Giới thiệu về Chuỗi cung ứng đàn hồi

Việc xác định chiến lược chuỗi cung ứng phù hợp cho sản phẩm của bạn
đòi hỏi một cách tiếp cận dựa trên tình huống - nghĩa là một quy mô
không phù hợp với tất cả (Fisher 1997; Christopher và Towill2001).
Trong điều kiện hoạt động 'bình thường', quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi
phải cân nhắc kỹ lưỡng về kỳ vọng của khách hàng về khả năng đáp
ứng, tổng thời gian chu kỳ, tổng chi phí, mức độ tùy chỉnh và rủi ro tiềm
ẩn liên quan đến việc phân phối sản phẩm. Nhưng những gì có thể hoạt
động đối với các điều kiện 'bình thường' có thể có những tác động khác
nhau về cách chuỗi cung ứng hoạt động khi xảy ra sự bất ổn, ví dụ như
khi thị trường có sự biến động đáng kể hoặc nguồn cung giảm đột ngột.

Chương này là phiên bản nâng cao của bài báo đã được trình bày tại hội nghị LRN,
Vương quốc Anh năm 2017 nhằm thu thập phản hồi từ các đồng nghiệp.

L. Purvis ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: purvisl@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 219
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_12
220 L. Purvis

Khái niệm về khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng đã xuất hiện để
hành động chống lại những thất bại thảm khốc tiềm ẩn có thể xảy ra do
sự xáo trộn. Bản thân khả năng phục hồi là 'khả năng phục hồi hoặc điều
chỉnh dễ dàng trước bất hạnh hoặc thay đổi' (Từ điển trực tuyến
Merriam-Webster 2014) và thường gắn liền với tâm lý con người và khả
năng của một cá nhân trong việc đối mặt với khó khăn hoặc bất hạnh
(Stewart et al.1997). Từ góc độ tổ chức, khả năng phục hồi được mô tả
như một năng lực năng động về khả năng thích ứng, tăng trưởng và phát
triển theo thời gian (Wildavsky1988). Nó phản ánh năng lực của một tổ
chức để điều chỉnh và duy trì các chức năng mong muốn trong những
điều kiện khó khăn (Weick et al.1999). Do đó, khả năng phục hồi trong
các nghiên cứu của tổ chức công nhận cả khả năng hấp thụ các cú sốc
dưới dạng các sự kiện cực đoan và khả năng thích ứng để điều chỉnh với
hoàn cảnh mới (Johnson et al. 2013).
Trong bối cảnh chuỗi cung ứng, đã có một số định nghĩa về khả năng
phục hồi, bao gồm '… khả năng hệ thống [chuỗi cung ứng] trở lại trạng thái
ban đầu hoặc chuyển sang trạng thái mới mong muốn hơn sau khi bị xáo
trộn' (Christopher và Peck 2004) hoặc '… khả năng thích ứng của chuỗi
cung ứng để chuẩn bị cho các sự kiện bất ngờ, ứng phó với sự cố và phục
hồi chúng bằng cách duy trì tính liên tục của hoạt động ở mức độ kết nối
mong muốn và kiểm soát cấu trúc và chức năng' (Ponomarov và Holcomb
2009). Trong bối cảnh này, các chuỗi cung ứng linh hoạt phải có khả năng
duy trì lợi thế cạnh tranh sau một sự xáo trộn (Christopher và Peck2004),
với chi phí và thời gian là các chỉ số hoạt động quan trọng (Carvalho et al.
2011). Một số thuật ngữ khác — chẳng hạn như sự nhanh nhẹn, tính linh
hoạt, rủi ro, khả năng đáp ứng, khả năng thích ứng, sự liên kết, mạnh mẽ và
dự phòng — cũng được liên kết với khả năng phục hồi trong tài liệu quản lý
hoạt động (Goranson1999; Lummus và cộng sự.2003; Rice and
Caniato2003; Christopher và Peck2004; Christopher và Rutherford2004;
Tang 2006; McManus và cộng sự. 2007; Asbjornslett 2008).
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng các khả năng cần thiết
để đạt được khả năng phục hồi vẫn chưa được hiểu rõ từ cơ sở thực tế
hoặc lý thuyết. Đó là sự kết hợp của nhiều kích thước khả năng phục hồi
trên nhiều cấp có khả năng lớn hơn để nắm bắt toàn diện phản ứng của
mỗi hình thức đối với sự gián đoạn chuỗi cung ứng (Munoz và
Dunbar2015). Ví dụ, mặc dù tài liệu thừa nhận rằng có là một mối nguy
hiểm mà khả năng phục hồi và tính linh hoạt của chuỗi cung ứng thường
chỉ
 12 Lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra mạng lưới cung ứng có khả
năng phục hồi 221

đạt được với sự gia tăng chi phí hoạt động, thiếu cơ sở làm thế nào các
công ty phát triển khả năng để vượt qua những đánh đổi này và các
quyết định chiến lược dẫn đến ở cấp độ chuỗi cung ứng. Purvis và cộng
sự. (2016) đề xuất một khuôn khổ chuỗi cung ứng nêu bật các 'thành
phần chiến lược' cần thiết để đạt được khả năng phục hồi. Các mô hình
quản lý cụ thể được đề cập đến bao gồm tính mạnh mẽ, nhanh nhẹn, tinh
gọn và linh hoạt (RALF), khi được khai thác trong các giai đoạn khả
năng phục hồi khác nhau thông qua quy trình 'cảm nhận-phản hồi-phục
hồi' sau một sự xáo trộn, cho phép chuỗi cung ứng có khả năng phục hồi
cho cả phía cầu và phía cung tính không chắc chắn. Trong nghiên cứu
của mình, các tác giả đã minh họa tiện ích của mô hình RALF bằng các
ví dụ về việc áp dụng thành công mô hình này từ một trường hợp duy
nhất trong lĩnh vực đồ uống cho cả nhu cầu tăng cao và suy thoái trong
chu kỳ kinh tế. Sau đó bao gồm trường hợp một nhà cung cấp sắp nhận
hàng. Mục tiêu của chúng tôi trong chương này là khám phá sâu hơn mô
hình RALF để xác định khả năng khai thác tiềm năng của nó trong việc
đánh giá khả năng một bộ mạng lưới cung ứng có khả năng phục hồi
trong lĩnh vực quần áo. Chúng tôi tập trung vào các khả năng vốn cần
thiết để đối phó với sự biến động trên thị trường và đề xuất các nghiên
cứu trong tương lai để nâng cao hiểu biết của chúng tôi về khả năng
phục hồi của chuỗi cung ứng.

12.2 \ The 琀 Mô hình RALF

Purvis và cộng sự. (2016) đề xuất mô hình trong Hình.12.1để giải
thích hành vi linh hoạt của chuỗi cung ứng Innocent Ltd. trước những
xáo trộn bên ngoài. Mô hình RALF ban đầu được phát triển trực
quan trong môi trường thực tế nhưng đã được phát triển và nâng cao
bằng cách xây dựng dựa trên các tài liệu về khả năng phục hồi của
chuỗi cung ứng. Do đó, các tác giả đã nâng cao mối quan hệ nhân
quả giữa các mô hình quản lý hoạt động hiện có khác nhau để củng
cố khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng:

•\ Mạnh mẽ: cho phép chuỗi cung ứng giữ nguyên hình dung ổn định
mà nó đã có trước khi xảy ra thay đổi (Asbjornslett 2008), nó chịu
đựng hơn là phản ứng (Husdal 2010), nó giúp 'chịu được những cú
sốc' hơn là để 'thích nghi với những cú sốc' (Wallace và Choi
2011), nó có thể chống lại sự thay đổi mà không cần điều chỉnh
cấu hình ổn định ban đầu (Wieland và Wallenburg 2013).
222 L. Purvis

Hình 12.1 Tiền thân của khả năng phục hồi chuỗi cung ứng (Nguồn phỏng theo
Purvis et al.2016)

•\ Nhanh nhẹn: được coi là khả năng của tổ chức tập trung vào việc
duy trì mức năng suất tốt dưới áp lực của sự không chắc chắn
(Helo 2004), gây ra bởi sự cạnh tranh ngày càng tăng, những
khách hàng tinh vi hơn, yêu cầu của khách hàng thay đổi và / hoặc
nhu cầu thay đổi (Walters 2007).
•\ Leanness: khía cạnh cốt yếu của tinh gọn là sử dụng hiệu quả tài
nguyên và giảm thiểu chất thải (Narsimhan et al. 2006). Một nhà
sản xuất tinh gọn sử dụng ít mọi thứ hơn, chẳng hạn như 'một nửa
nỗ lực của con người trong nhà máy' ',' một nửa không gian sản
xuất ',' một nửa hàng tồn kho ', v.v. (Womack et al.1990). Người
ta cũng lập luận rằng gầy là điều kiện tiên quyết để có được sự
nhanh nhẹn (Narasimhan et al.2006). Leanness cung cấp nền tảng
cho sự nhanh nhẹn, bằng cách phát triển các quy trình hiệu quả tập
trung vào việc mang lại giá trị cho khách hàng và loại bỏ lãng phí
về công sức, nguồn lực và thời gian.
•\ Uyển chuyển: là khả năng của một hệ thống thay đổi hoặc phản ứng
với rất ít chi phí về thời gian, nỗ lực, chi phí hoặc hiệu suất (Crowe
1992; Upton1994; Morlok và Chang2004). Wadhwa và Rao (2003)
lập luận rằng sự khác biệt chính giữa tính linh hoạt và sự nhanh nhẹn
là đặc điểm của tình huống đòi hỏi sự thay đổi. Thay đổi linh hoạt là
phản ứng đối với các tình huống đã biết, trong đó các thủ tục đã có
sẵn để quản lý sự thay đổi, do đó tính linh hoạt phải được coi là khả
năng giảm thiểu những thay đổi này. Tính linh hoạt có xu hướng
được sử dụng ở mức thấp hơn, nhiều hơn
 12 Lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra mạng lưới cung ứng có khả
năng phục hồi 223

cấp độ hoạt động, trong khi sự nhanh nhẹn có xu hướng được sử

dụng ở cấp độ phổ biến hơn, toàn doanh nghiệp (Baker 2006), tập
trung vào việc thỏa mãn nhu cầu.

Mô hình RALF cho rằng khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng nên
được xem như tổng thể của hai phần. Đầu tiên là khả năng phục hồi
trước những yêu cầu không chắc chắn, chủ yếu đạt được thông qua
sự nhanh nhẹn (trong đó các công ty nhanh nhạy cực kỳ định hướng
thị trường, liên tục cảm nhận và phản hồi và tận dụng các cơ hội do
những thay đổi trong yêu cầu của khách hàng mang lại
(Sambamurthy et al.2003) và dự phòng. Thứ hai là khả năng phục hồi
đối với sự không chắc chắn từ phía nguồn cung, một lần nữa đạt
được thông qua sự dư thừa nhưng cũng mạnh mẽ (nơi một công ty có
'… khả năng… chống lại sự thay đổi mà không cần điều chỉnh cấu
hình ổn định ban đầu' (Wieland và Wallenburg2013); nghĩa là, công
ty có thể chống lại hoặc điều chỉnh các cú sốc (Wallace và Choi
2011)).
Trong khi khả năng phục hồi có thể dễ dàng đạt được với chi phí
đáng kể thông qua dự phòng, ví dụ như thông qua việc tích tụ mức độ
cao của hàng tồn kho dự phòng, với tất cả các chi phí lỗi thời phổ
biến sẽ kéo theo, xây dựng ở mức độ tinh gọn trong chuỗi cung ứng
nhằm mục đích giảm thiểu lãng phí, về nguồn lực, nỗ lực và thời gian
(Sheffi và Rice 2005). Tuy nhiên, một chuỗi cung ứng tinh gọn vẫn
có thể dẫn đến một chuỗi cung ứng mạnh mẽ bằng cách xây dựng
nguồn dự trữ 'giá trị gia tăng' chiến lược để cung cấp dịch vụ tối ưu
cho khâu chính, đồng thời đảm bảo các quy trình hiệu quả
(Bhattacharya et al.2013). Tư duy tinh gọn cũng là nguyên lý trung
tâm cho sự mạnh mẽ (Christopher và Rutherford2004), vì Lean
accom-mod sửa đổi một số phương sai về yêu cầu khối lượng trong
các toler-ances được chỉ định (Naylor et al. 1999).
Tinh gọn, dưới hình thức phát triển các quy trình hiệu quả và hiệu
quả, cũng được coi là điều kiện tiên quyết cơ bản cho sự nhanh nhẹn
(Narasimhan et al. 2006). Tương tự như vậy, tính linh hoạt cũng vậy,
trong hình thức đối phó với những thay đổi trong nhu cầu của khách
hàng (Wadhwa và Rao 2003). Mặc dù tính linh hoạt là yếu tố cần thiết
để giảm thiểu sự không chắc chắn của cả cung và cầu, nhưng về phía
cầu, các loại linh hoạt nhất định, chẳng hạn như hỗn hợp hoặc linh hoạt
khối lượng (Naylor et al.1999) cho phép đạt được sự nhanh nhẹn. Các
hình thức linh hoạt khác, chẳng hạn như tính linh hoạt cứng nhắc, xác
định phạm vi và quy mô của các sự kiện mà chuỗi cung ứng có thể đối
phó (Stevenson và Spring2007).
224 L. Purvis

Sheffi và Rice (2005) gợi ý rằng khó đạt được sự dư thừa 'hiệu quả về
chi phí', vì sự dư thừa theo nhiều cách mâu thuẫn với các nguyên tắc của
Lean, chẳng hạn như hệ thống đúng lúc và loại bỏ lãng phí. Tuy nhiên,
sự linh hoạt trong hình thức cấu hình lại nhanh chóng các nguồn lực là
một nguyên nhân dẫn đến tình trạng dư thừa. Purvis và cộng sự. (2014)
nhấn mạnh rằng khả năng dự phòng có thể đạt được nhờ tính linh hoạt
trong việc có khả năng sẵn có trong các nút cụ thể trong mạng cung cấp
và / hoặc khả năng chuyển đổi giữa các siêu kìm và / hoặc nhà cung cấp
dịch vụ. Nghiên cứu của họ lập luận rằng tính linh hoạt của chuỗi cung
ứng, và kết quả là các quy tắc tinh gọn, nhanh nhẹn và kết hợp (leagile),
có thể đạt được thông qua sự kết hợp giữa tính linh hoạt của nhà cung
cấp và nguồn cung ứng, như thể hiện trong Hình.12,2.
Khung trong Hình.12,2nêu bật một thực tế là tính linh hoạt, khi được
coi là một khả năng hoạt động, có thể được sử dụng để phân biệt giữa
các hệ thống cung cấp tinh gọn, nhanh nhẹn và linh hoạt. Một tổ chức
quản lý paral-
Các luồng giá trị lel với các yêu cầu khác nhau cho các mức dịch vụ sẽ
có $ JLOH 9HQGRU $ JLOH

các yêu cầu khác nhau đối với các loại và mức độ linh hoạt khác nhau và
như
kết quả là, các chiến lược mạng lưới cung ứng khác nhau sẽ cần được
sử dụng, ) OH [LELOLW \

với các mức độ nhạy cảm khác nhau của khách hàng đạt được.
Tất cả những điều trước đây cho thấy rằng có những 'nguyên liệu
chiến lược vốn có / HDJLOHZLWK

những kiến thức thiết lập khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng. Điều ít
rõ ràng hơn là
W
U

O
H

O
L
E
L

\
)

/ HDQ / HDQ 6RXUF QJ

 ) OH
[LELOLW \
/ HDQ $ JLO
6RXUFLQJ) OH
[LELOLW \

Hình 12.2 Sự kết hợp năng động giữa tính linh hoạt của nhà cung cấp với tính linh
hoạt của nguồn cung ứng cho các chiến lược mạng lưới cung ứng tinh gọn, nhanh
nhẹn và linh hoạt (Purvis et al.2014)
 12 Lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra mạng lưới cung ứng có khả
năng phục hồi 225

'công thức', nghĩa là, sự kết hợp của các khả năng khác nhau được yêu cầu
để đạt được mức độ phục hồi. Cũng có thể có một yêu cầu để xem xét sự
đánh đổi tồn tại trong 'hỗn hợp': Ví dụ, mức độ hiệu quả cần thiết, đạt được
thông qua sự tinh gọn, so với mức độ dư thừa, nhanh nhẹn hoặc mạnh mẽ.
Trong khi Purvis và cộng sự. (2016) đã trình bày một trường hợp lĩnh vực
đồ uống thể hiện sự tác động lẫn nhau của các khả năng khác nhau, ở đây
chúng tôi mở rộng việc khai thác mô hình RALF thông qua một nghiên cứu
định tính về hai mạng lưới cung ứng trong lĩnh vực bán lẻ quần áo.

12.3 \ Phương pháp tiếp cận:琀 RALF

được áp dụng cho lĩnh vực quần áo
bán lẻ
Chúng tôi áp dụng cách tiếp cận suy diễn cho chương của mình khi
chúng tôi đang tiếp tục khai thác một mô hình hiện có về khả năng phục
hồi của chuỗi cung ứng, cụ thể là RALF, trong ngành thời trang. Phù
hợp với Purvis và cộng sự. (2014), lĩnh vực nhập khẩu vải bán lẻ của
Vương quốc Anh liên quan đến cả chuỗi cung ứng địa phương và toàn
cầu bao gồm các nhà sản xuất hàng may mặc, nhà sản xuất dệt may, nhà
hoàn thiện và nhà in vải, nhà sản xuất trang trí, nhà cung cấp hậu cần và
trung gian. Đây là một trong những lĩnh vực bán lẻ tập trung nhất trên
thế giới, với các nhà bán lẻ quần áo chuyên dụng chiếm 68% thị phần tại
Vương quốc Anh, với các chuyên gia độc lập chỉ chiếm 14% thị phần.
Do đó, lĩnh vực này bị chi phối nhiều bởi quần áo đa dạng. Dữ liệu cũng
cho thấy khu vực này tương đối có khả năng chống chịu về mặt tài chính
đối với suy thoái kinh tế so với các lĩnh vực khác. Trong khi khối lượng
và giá trị bán hàng năm giảm do hậu quả của cuộc khủng hoảng tài
chính năm 2008 đối với lĩnh vực bán lẻ phi thực phẩm, thì đối với lĩnh
vực bán lẻ Dệt may, Quần áo, Da giày và Da giày đã tăng lên trong giai
đoạn này (Văn phòng Thống kê Quốc gia2013).
Các trường hợp dựa trên chiến lược lấy mẫu có mục đích. Chúng
tôi đã tiếp cận top 10 chuyên gia quần áo hàng đầu của Vương quốc
Anh về thị phần. Trong số này, có hai người đồng ý tham gia. Họ
cung cấp một loạt các sản phẩm, phù hợp với Fisher's (1997) phân
loại chuỗi cung ứng — từ các mặt hàng có nội dung thời trang thấp,
chức năng có vòng đời dài và nhu cầu dự đoán thấp đến các mặt hàng
thời trang cao cấp có thời hạn sử dụng lên đến 6 tuần và nhu cầu rất
dễ thay đổi.
226 L. Purvis

Nghiên cứu được thiết kế chủ yếu để hiểu các chiến lược tìm
nguồn cung ứng của các nhà bán lẻ, nhưng việc thu thập dữ liệu đã
giúp chúng tôi phản ánh về khả năng phục hồi của mạng lưới cung
ứng của họ bao gồm các loại chuỗi cung ứng khác nhau. Chúng tôi
đã thực hiện 12 cuộc phỏng vấn bán cấu trúc với 200 trang và bảng
điểm trị giá 30 giờ. Chúng tôi cũng thẩm vấn miền công cộng và dữ
liệu lưu trữ, cũng như thực hiện các chuyến thăm địa điểm và tạo
điều kiện cho một hội thảo. Cuối cùng, chúng tôi đã xác định bốn
chuỗi cung ứng hoạt động khác nhau trong mạng lưới của họ và xác
định đặc điểm RALF của họ.

12.4 \ Cái gì 琀 Chúng ta có học hỏi từ các

trường hợp không?
Bàn12.1cung cấp tóm tắt về bốn loại chuỗi cung ứng được xác định từ
các trường hợp. Chuỗi cung ứng 1 dành cho thời hạn sử dụng dài, các
mặt hàng có thời trang thấp, Chuỗi cung ứng 2 và 3 dành cho các sản
phẩm có thời hạn sử dụng trung bình và Chuỗi cung ứng 4 hỗ trợ thời
hạn sử dụng ngắn, các mặt hàng thời trang cao cấp. Dựa trên mô hình
RALF của Hình.12.1, chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh các thuộc tính xác
định tác động qua lại giữa các yêu cầu của khách hàng về khả năng đáp
ứng của chuỗi cung ứng, sự linh hoạt của nhà cung cấp và nguồn cung
ứng làm cơ sở cho sự nhanh nhẹn, tinh gọn và hỗ trợ nền tảng của nó
cho sự nhanh nhẹn và mạnh mẽ, và sự dư thừa như được tiêu biểu bởi
năng lực dư thừa, khách hàng tiềm năng -thời gian chùng hoặc tồn kho
trong mạng.

12.4.1 \ Nguồn cung cấp 琀 Chuỗi 1

Các sản phẩm trong chuỗi cung ứng này, chẳng hạn như tất và áo vest cơ
bản, có thể được phân loại là 'chức năng' với vòng đời dài trong khoảng từ
12 đến 18 tháng, khối lượng lớn và số lượng SKU thấp trên mỗi phạm vi.
Nguồn cung ứng trên toàn cầu từ các quốc gia có chi phí lao động thấp với
thời gian giao hàng thực tế lâu bằng cách sử dụng các phương thức vận
chuyển chậm và các nhà cung cấp tiết kiệm chi phí với tính linh hoạt hạn
chế. Nhưng nhu cầu tương đối ổn định và dễ dự báo do có những biến động
nhỏ, do đó nhu cầu về khả năng chống chịu với sự biến động của nhu cầu bị
hạn chế. Do môi trường tương đối ổn định, nhà bán lẻ đã phát triển quan hệ
đối tác lâu dài với các nhà cung cấp của mình.
Bảng 12.1 Xác định các thuộc tính RALF cho bốn chuỗi cung ứng (mở rộng Purvis et al. 2014)
Tìm
nguồn Khách hàng cảm
Nhà cung cấp linh hoạt cung ứng nhận- Dư Mạnh mẽ
Uyển Chuỗi cung
chuyển tivity (đáp ứng) 4
Trộn tính linh
hoạt Âm lượng
Uyển chuyển
Chuỗi cung ứng
1 Thấp (tối đa 5 Thấp (± 10%) Thấp Thấp Ít có sẵn trong Có thể
SKU / phạm điều khoản của nhà
vi) (12–18 tháng) cung cấp đối phó với nhỏ
năng lực cũng không dao động trong
các tùy chọn tìm
nguồn cung ứng âm lượng
Độ
Chuỗi cung ứng Độ nghiêng nghiêng
2 Cao (5–30 Cao Thấp Trung bình Vốn cao Khả năng thấp để
SKU / phạm triển khai thay
vi) (–100%; (6 tháng) năng lực chuyên sâu thế-
nhà cung cấp
+ 300%) khả dụng tive
Độ
Nhanh nhẹn nghiêng
Chuỗi cung ứng Khai thác khoảng
3 Cao (5–30 Thấp Cao Trung bình không quảng cáo Sử dụng inven-
SKU / phạm
vi) (± 5%) (6 tháng) để hoãn lại nướng và
cung cấp linh
và sử dụng liên hoạt
phương tiện truyền
thông để nguồn cơ sở để đối phó
nhà cung cấp và
sách với sự thay đổi
12 Lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra mạng lưới cung ứng có
khả năng phục hồi 227
228 L. Purvis

12.4.2 \ Nguồn cung cấp 琀 Chuỗi 2

Một chuỗi cung ứng địa phương của Vương quốc Anh (các nhà cung
cấp hàng dệt may có trụ sở tại Vương quốc Anh) tồn tại cho một sản
phẩm dệt kim thời trang cao cấp, tương đối phức tạp. Dây chuyền sản
xuất thâm dụng vốn với nguy cơ lỗi thời tương đối cao do vòng đời
thường kéo dài 6 tháng, sau đó dây chuyền bị ngừng sản xuất và giá cả
'giảm rõ rệt'. Mối quan hệ đối tác lâu dài tồn tại giữa nhà bán lẻ và nhà
cung cấp hàng dệt kim, cùng phát triển sản phẩm và giao hàng và đặt
hàng với tần suất cao, khối lượng thấp. Nhà cung cấp của Vương quốc
Anh có khả năng sẵn sàng để tăng và giảm sản xuất và cung cấp số
lượng SKU cao trên mỗi phạm vi. Nhà bán lẻ rất nhạy cảm với những
thay đổi của nhu cầu và sẵn sàng cung cấp những thông tin đó cho nhà
cung cấp của mình.

12.4.3 \ Nguồn cung cấp 琀 Chuỗi 3

Một mạng lưới cung ứng toàn cầu đã được thiết lập cho một loạt các
mặt hàng thời trang tầm trung tương đối 'giá rẻ'. Với cơ sở sản xuất
hàng dệt may của Vương quốc Anh ở mức thấp nhất mọi thời đại, việc
thiết kế và sản xuất các sản phẩm phức tạp phụ thuộc vào nguồn cung
ứng từ nhiều nhà cung cấp, với chi phí lao động thấp, với các năng lực
kỹ thuật khác nhau từ một mạng lưới toàn cầu rộng lớn và phức tạp.
Điều đó cho thấy trình độ công nghệ rất thấp và hàm lượng lao động cao
trong sản xuất. Để giảm thiểu việc nhà bán lẻ phải tự quản lý mạng lưới,
có sự phụ thuộc vào các phương tiện liên thông để định cấu hình và
quản lý cơ sở cung cấp. Nhà bán lẻ sẽ định vị trước kho nguyên liệu thô
và khả năng ghi sổ để khai thác khi nhu cầu thiết kế thị trường được xác
định. Thời gian đóng chì kéo dài, do sử dụng đường bộ và đường biển
để giảm thiểu chi phí.

12.4.4 \ Nguồn cung cấp 琀 Chuỗi 4

Chuỗi cung ứng này phục vụ cho hàng may mặc thời trang cao cấp, với
vòng đời từ 3–6 tuần. Dự báo nhu cầu là cực kỳ khó thực hiện và do đó
chuỗi cung ứng phải cực kỳ nhanh nhạy trước những nhu cầu thay đổi
của thị trường. Trong khi các nhà cung cấp của Vương quốc Anh có thể
là lý tưởng, do thiếu cơ sở năng lực ở Vương quốc Anh, bao gồm cả
lượng vải sẵn có thấp, cao
 12 Lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra mạng lưới cung ứng có khả
năng phục hồi 229

chi phí lao động và năng lực hạn chế, nhà bán lẻ đã tạo ra một cơ sở
cung ứng ở Đông Âu và Bắc Phi, do đó tương đối 'gần' so với chuỗi
cung ứng 1 và 3. Vải được mua tận nơi trong khi thiết kế và sản xuất
được thực hiện trên một cơ sở làm theo đơn đặt hàng. Quy mô lô nhỏ
và giao hàng thường xuyên nhằm mục đích giảm thiểu chi phí lỗi
thời. Các trung gian cũng được sử dụng trong chuỗi cung ứng này để
cho phép các nhà cung cấp, với khả năng sẵn có cao do chi phí lao
động tương đối thấp, đấu thầu kinh doanh trong thời gian ngắn.

12.5 Phản xạ
Lưu ý rằng các chuỗi cung ứng được nghiên cứu không phải được
thiết kế bắt buộc phải có tính đến khả năng phục hồi, chúng tôi đã
xác định mức độ phổ biến của các khả năng RALF trong mỗi chuỗi
cung ứng. Chúng ta cũng phải nhớ rằng chương này chủ yếu quan
tâm đến những bất ổn từ phía cầu mà bốn chuỗi cung ứng có thể đối
phó nhưng các yếu tố đối với phía cung cũng được minh chứng. Do
đó, chúng ta có thể đưa ra một bản tường thuật về các đặc điểm khả
năng phục hồi được thể hiện rõ ràng. Chúng tôi thấy rằng tồn tại hai
kịch bản cực đoan.
Chuỗi cung ứng 1 là chuỗi cung ứng tinh gọn với rất ít nếu có bất
kỳ yếu tố nào trong ba yếu tố RALF khác được chỉ ra. Chuỗi cung
ứng này có thể rất dễ bị ảnh hưởng bởi những xáo trộn từ phía cung
ứng, với thời gian dẫn hàng dài và ít năng lực dự phòng hoặc hàng
tồn kho trong hệ thống. Ngược lại, dữ liệu có sẵn cho chuỗi cung ứng
4 cho thấy rằng chuỗi cung ứng này có khả năng chống chịu cao
trước các cú sốc về nhu cầu bên ngoài, thể hiện một số đặc điểm của
mô hình RALF với điểm nhấn mạnh là tính nhanh nhẹn. Chuỗi cung
ứng 2 và 3 có thể được phân loại là 'trung gian', cho thấy khả năng
phục hồi tiềm năng đối với các xáo trộn.
Kết quả của chúng tôi cho thấy rằng các yếu tố của thành phần
RALF rõ ràng là hiển nhiên trong các chuỗi cung ứng mà chúng tôi
đã nghiên cứu. Các chỉ số ban đầu là như vậy, như với Purvis et al.
(2016), tồn tại một 'công thức' tiềm năng cho mỗi chuỗi cung ứng
được xác định. 'Hỗn hợp' chính xác vẫn chưa được biết. Do đó,
nghiên cứu của chúng tôi nâng cao giải thích lý thuyết về vai trò của
các mô hình khác nhau mang lại khả năng phục hồi, bằng cách khám
phá thực nghiệm khuôn khổ RALF trong một lĩnh vực mới với nhiều
chuỗi cung ứng trong hai mạng lưới trường hợp.
230 L. Purvis

Nghiên cứu cho thấy rằng có thể tiếp tục vận hành thành công các
chuỗi cung ứng như vậy bất chấp những xáo trộn bên ngoài và bên trong
mặc dù một quy mô không phù hợp với tất cả. Trong một số chuỗi cung
ứng nhất định, mặc dù có khả năng dễ bị tác động bởi những xáo trộn từ
phía cung ứng, với sự đồng nhất về chức năng của sản phẩm và sự thiếu
nhạy cảm cần thiết cho việc tùy chỉnh, không cần thiết phải phát triển
khả năng chống chịu với sự biến động của nhu cầu, với các chi phí liên
quan mà nó đòi hỏi. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng khả năng
phục hồi cao có thể đạt được thông qua RALF nhưng sự đánh đổi giữa
chúng là rõ ràng. Các phần mở rộng tiềm năng của công việc này có thể
khám phá các cân nhắc đánh đổi thông qua việc ra quyết định đa tiêu chí
(MCDM). Các kỹ thuật dành cho ứng viên bao gồm quy trình phân cấp
phân tích (AHP) và lý thuyết tiện ích đa thuộc tính (MAUT) trong số
những quy trình khác.

Người giới thiệu

Asbjornslett, B. (2008). Đánh giá tính dễ bị tổn thương của chuỗi cung ứng.
Trong
G A Z si disin & B. Ritc hie ( E d s.), R ủi r o c h u ỗi c u n g ứ n g: C ẩ m n a n g đ á n h
giá-
cố vấn, quản lý và hiệu suất. New York: Springer.
Baker, P. (2006). Thiết kế các trung tâm phân phối cho chuỗi cung ứng
nhanh nhẹn.
Tạp chí Quốc tế về Logistics: Nghiên cứu và Ứng dụng, 9(3), 207–221.
Bhattacharya, A., Geraghty, J., Young, P., & Byrne, P. (2013). Thiết kế bộ
giảm sốc đàn hồi cho mạng lưới chuỗi cung ứng bị gián đoạn:
Khung củng cố giảm chấn để giảm thiểu các sự kiện trong chuyến du
ngoạn. Lập kế hoạch & Kiểm soát Sản xuất, 24 (8–9), 721–742.
Carvalho, H., Duarte, S., & Cruz-Machado, V. (2011). Lean, nhanh nhẹn,
kiên cường và xanh: Sự phân biệt và hợp lực. Tạp chí Quốc tế về Lean
Six Sigma, 2 (2), 151–179.
Christopher, M., & Peck, H. (2004). Xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt.
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 15(2), 1–14.
Christopher, M., & Rutherford, C. (2004). Tạo khả năng phục hồi chuỗi
cung ứng thông qua sáu sigma nhanh nhẹn. Mắt quan trọng, 7, 24–28.
Christopher, M., & Towill, D. (2001). Một mô hình tích hợp để thiết kế
chuỗi cung ứng linh hoạt. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất &
Quản lý Hậu cần, 31 (4), 235–246.
Crowe, TJ (1992). Tích hợp không đồng nghĩa với linh hoạt. Tạp chí Quốc tế về
Hoạt động và Quản lý Sản xuất, 12 (10), 27–35.
 12 Lựa chọn chiến lược trong việc tạo ra mạng lưới cung ứng có khả
năng phục hồi 231

Fisher, M. (1997). Chuỗi cung ứng phù hợp cho sản phẩm của bạn là gì?
Tạp chí Kinh doanh Harvard, 75 (Tháng 3 - Tháng 4), 105–116.
Goranson, H. (1999). Doanh nghiệp ảo nhanh nhẹn: Các trường hợp, số liệu, công
cụ. Westport,
CT: Sách túc số.
Helo, P. (2004). Sản xuất sự nhanh nhẹn và năng suất trong ngành công
nghiệp điện tử. Hệ thống Dữ liệu & Quản lý Công nghiệp, 104 (7), 567–
577.
Husdal, J. (2010). Khung khái niệm về rủi ro và tính dễ bị tổn thương trong mạng doanh
nghiệp ảo. Trong S. Ponis (Ed.), Quản lý rủi ro trong mạng lưới doanh nghiệp ảo:
Thực hiện các nguyên tắc chuỗi cung ứng (trang 1–26). Hershey, PA: IGI Global.
Johnson, N., Elliott, D., & Drake, P. (2013). Khám phá vai trò của định mức
xã hội trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho khả năng phục hồi của chuỗi
cung ứng. Quản lý chuỗi cung ứng: An International Journal, 18 (3),
324–336.
Lummus, R., Duclos, L., & Vokurka, R. (2003). Tính linh hoạt của chuỗi cung ứng:
Xây dựng một mô hình mới. Tạp chí Toàn cầu về Quản lý Hệ thống Linh hoạt, 4
(4), 1–13.
M c M a n u s, S., S e ville, E., Br u n s d o n, D ., & V a r g o, J. ( 2 0 0 7 ). Q u ả n l ý k h ả n ă n g
p h ụ c h ồi: M ột k h u ô n k h ổ đ ể đ á n h giá v à cải thiệ n k h ả n ă n g p h ụ c h ồi c ủ a c á c
tổ c h ứ c. C h ristc h u r c h: K h o l ư u tr ữ N g hi ê n c ứ u c ủ a Đ ạ i h ọ c C a nter b u r y.
Từ điển Trực tuyến Merriam-Webster. (2017). Bởi Merriam
Webster.www.merri-am-webster.com.
Morlok, E., & Chang, D. (2004). Đo lường khả năng linh hoạt của hệ thống
chuyển tải. Nghiên cứu Giao thông Vận tải Phần A: Chính sách và Thực
tiễn, 38 (6), 405–420.
Munoz, A., & Dunbar, M. (2015). Về việc định lượng khả năng phục hồi
chuỗi hoạt động. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 53 (22), 6736–
6751.
Narasimhan, R., Swink, M., & Kim, SW (2006). Làm xáo trộn sự tinh gọn
và nhanh nhẹn: Một cuộc điều tra thực nghiệm. Tạp chí Quản lý Hoạt
động, 24 (5), 440–457.
Naylor, JB, Naim, MM, & Berry, B. (1999). Tính linh hoạt: Tích hợp mô
hình sản xuất tinh gọn và nhanh nhẹn trong tổng chuỗi cung ứng. Tạp chí
Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 62 (1), 107–118.
V ă n p h ò n g T h ố n g k ê Q u ố c gia. ( 2 0 1 3). B á o c á o — D o a n h số b á n lẻ. Tr u y c ậ p
lần cuối vào ngày 21 th á n g 6 nă m 2017. Có
tại htt p:// w w w . o n s. g o v. u k/ o n s/ d c p 1 7 1 7 7 8 _ 3 4 9 3 2 0. p d f .
Ponomarov, SY, & Holcomb, MC (2009). Hiểu khái niệm về khả năng phục
hồi của chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 20 (1),
124–143.
P u r vi s, L., G o sli n g, J., & N a i m , M M ( 2 0 1 4 ). S ự p h á t triể n c ủ a p h â n l o ạ i m ạ n g
l ư ớ i c u n g ứ n g ti n h g ọ n , n h a n h n h ẹ n v à lin h h o ạ t d ự a tr ê n c á c l o ại li n h h o ạ t

k h á c n h a u. T ạ p c hí K in h tế S ả n x u ất Q u ố c tế, 1 5 1, 1 0 0 – 1 1 1.
232 L. Purvis

Purvis, L., Spall, S., Naim, MM, & Spiegler, V. (2016). Phát triển một
chiến lược chuỗi cung ứng phục hồi trong giai đoạn 'bùng nổ' và 'phá
sản'. Lập kế hoạch và Kiểm soát Sản xuất, 27 (7–8), 579–590.
Rice, J., & Caniato, F. (2003). Phản ứng của chuỗi cung ứng đối với khủng
bố: Tạo chuỗi cung ứng linh hoạt và an toàn (Chương 1). Trong Báo cáo
tạm thời về ứng phó của chuỗi cung ứng đối với dự án khủng bố (trang
1–11). Cambridge, MA: Trung tâm Vận tải và Hậu cần MIT.
Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., & Grover, V. (2003). Định hình sự
nhanh nhạy thông qua các lựa chọn kỹ thuật số: Nhận thức lại vai trò của
công nghệ thông tin trong các công ty hiện đại. MIS Hàng quý, 27 (2),
237–263.
S h e f fi, Y ., & R i c e, JB ( 2 0 0 5 ). M ộ t c á i n h ì n v ề c h u ỗ i c u n g ứ n g c ủ a d o a n h
n g hi ệ p c ó k h ả n ă n g p h ụ c h ồi.
MIT Sloan Management Review, 47(1), 41–48.
Stevenson, M. & Spring, M. (2007). Tính linh hoạt theo quan điểm của
chuỗi cung ứng: Định nghĩa và xem xét. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động
& Quản lý Sản xuất, 27 (7), 685–713.
Stewart, M., Reida, G., & Mangham, C. (1997). Tăng cường khả năng phục
hồi của trẻ em. Tạp chí Điều dưỡng Nhi khoa, 12 (1), 21–31.
Tang, C. (2006, tháng 10). Các quan điểm trong quản lý rủi ro chuỗi cung
ứng.
Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 103, 451–488.
Upton, D. (1994). Việc quản lý sản xuất linh hoạt. Đánh giá Quản lý
California, 36 (2), 72–89.
Wadhwa, S., & Rao, K. (2003). Tính linh hoạt và nhanh nhẹn cho sự đồng
bộ hóa doanh nghiệp: Quản lý tri thức và đổi mới theo hướng linh hoạt.
Các nghiên cứu về Tin học và Điều khiển, 12 (2), 111–128.
Wallace, S., & Choi, T. (2011). Tính linh hoạt, cấu trúc thông tin, các lựa
chọn và sức mạnh thị trường trong chuỗi cung ứng mạnh mẽ. Tạp chí
Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 134 (2), 283–466.
Walters, D. (2007). Quản lý rủi ro chuỗi cung ứng: Tính dễ bị tổn thương và khả
năng phục hồi
trong hậu cần. Luân Đôn: Trang Kogan.
Weick, KE, Sutcliffe, KM, & obsfeld, D. (1999). Tổ chức để có độ tin cậy
cao: Các quá trình tập trung tâm trí. Nghiên cứu về Hành vi tổ chức, 21,
13–81.
W i e l a n d, A., & W a l le n b ur g, C. ( 2 0 1 3 ). Ả n h h ư ở n g c ủ a n ă n g l ự c q u a n h ệ đ ố i
v ới k hả nă n g p h ụ c hồi của c h u ỗi cu n g ứ n g: M ột q u a n điể m q u a n hệ. Tạ p c hí
Q u ố c tế về P h â n p h ố i V ật c h ất & Q u ả n lý H ậ u c ầ n, 4 3 ( 4), 3 0 0 – 3 2 0.
W il d a vs k y, A. (1 9 8 8). Tì m kiế m s ự a n toà n. N e w Br u ns wic k, N J: Gia o dịc h.
W o m a c k , J., J o n e s, D ., & R o o s, D . ( 1 9 9 0 ). M á y đ ã t h a y đ ổ i
thế giới. New York: Macmillan.
 13
Hợp tác Logistics theo chiều ngang —
Nghiên cứu điển hình về chuỗi cung ứng
bán lẻ quốc tế
Vasco Sanchez Rodrigues

13.1 Giới thiệu

Logistics đang trở thành một hoạt động quan trọng trong chuỗi cung
ứng hiện đại do sự phát triển trong thương mại, các chuỗi cung ứng
phức tạp hơn và mong muốn giảm thiểu các tác động bên ngoài
không mong muốn liên quan đến việc lưu kho và vận chuyển hàng
hóa. Do đó, việc lựa chọn một thiết kế mạng lưới hậu cần thích hợp
là một quyết định then chốt. Một câu trả lời là việc triển khai các
chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc hiệu quả và hiệu quả hơn.
Bằng cách tiếp cận 'mạng lưới cung ứng' này (Harland et al.2001),
nhiều đơn vị tổ chức đã nâng cao hiệu suất cạnh tranh của chuỗi cung
ứng của họ. Ngoài cách tiếp cận này nhằm phát triển các mối quan hệ
giữa các tổ chức chặt chẽ hơn trong chuỗi cung ứng dọc, một số
nghiên cứu đã khảo sát các cơ hội để cải thiện hiệu suất hơn nữa cho
việc cung cấp logis-tics (Ford et al.2003).

VS Rodrigues ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail:
sanchezrodriguesva1@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 233
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_13
234 VS Rodrigues

Mason và cộng sự. (2007) nêu bật cách chuỗi cung ứng và hoạt động
hậu cần có thể cải thiện khả năng đáp ứng và hiệu quả đầy đủ hơn bằng
cách tìm kiếm cơ hội cho các hoạt động hợp tác theo chiều ngang bên
trên và bên ngoài chuỗi cung ứng dọc của họ. Ngày nay, hợp tác theo
chiều ngang được coi là một chiến lược khả thi để cải thiện hiệu suất
hậu cần và do đó, hiệu suất của các chuỗi cung ứng liên quan mà hậu
cần phục vụ (Hingley et al.2011). Schmoltzi và Wallenburg (2011) nhận
thấy rằng sự hợp tác theo chiều ngang giữa các đối thủ cạnh tranh ở xa
trong cùng một giai đoạn của chuỗi cung ứng có thể được kích hoạt bởi
các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần tự chủ.
Đây là một thực tiễn hoạt động đã được thiết lập tốt trong lĩnh vực
logis-tics đường hàng không và đường biển, nhưng không phổ biến
trong lĩnh vực hậu cần vận tải hàng hóa đường bộ (Cruijssen et al.
2007a). Tuy nhiên, tài liệu về hợp tác theo chiều ngang trong logis-
tics trên cạn vẫn còn rất sơ khai (Pomponi et al.2015). Phần lớn các
nghiên cứu trong lĩnh vực này chỉ là khái niệm hoặc đã tập trung vào
vận tải hàng hóa đường bộ (Mason et al.2007; Lehoux và cộng
sự.2009; Daugherty2011; Cruijssen và cộng sự.2007a).
Chương này nhằm mục đích trình bày một khuôn khổ dựa trên
chuỗi cung ứng về sự hợp tác hậu cần theo chiều ngang. Bốn giai
đoạn của dự án hợp tác theo chiều ngang có tiềm năng mới đang
được các nhà vô địch chuỗi cung ứng trên toàn ngành Hàng tiêu
dùng nhanh (FMCG) của Vương quốc Anh xem xét: Các yếu tố cân
nhắc bù đắp, hiệp lực lý tưởng, các yếu tố hỗ trợ và số liệu đầu ra.
Sau phần giới thiệu này, Sect.13,2thảo luận về tài liệu về sự hợp tác
giữa các công ty trong và ngoài chuỗi cung ứng. Phương pháp luận
được trình bày trong Sect.13.3. Phần13.4 và 13,5thảo luận về các kết
quả và trình bày một khuôn khổ toàn diện dựa trên chuỗi cung ứng cho
sự hợp tác hậu cần toàn tuyến. Cuối cùng, bài báo được kết luận với
những tác động của công việc của chúng tôi đối với lý thuyết và thực
hành của logistics.

13.2 \ Inter 琀-công ty hợp tác trong và

ngoài chuỗi cung ứng
Hầu hết các tài liệu gần đây đều tập trung vào các thỏa thuận hợp tác
giữa các công ty theo chiều dọc trong chuỗi cung ứng. Nhiều tác giả
đã chứng minh lợi ích của tích hợp dọc trong một nguồn cung
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 235

chuỗi (ví dụ: Lee và Billington 1992; Cox1999; Fawcett và

Magnan2002). Việc áp dụng chiến lược chuỗi cung ứng hợp tác có
nhiều thách thức. Chúng bao gồm việc khắc phục tổ chức cổ điển, phân
chia theo từng tầng và tìm ra các cách để giảm tính dễ bị tổn thương của
toàn bộ chuỗi cung ứng, vốn có thể bị ảnh hưởng bởi hành vi cơ hội của
từng người tham gia (Simatupang và Sridharan2002; Skjøtt-Larsen và
cộng sự.2003). Fawcett và cộng sự. (2008), Barratt (2004) cũng nêu ra
một số rào cản tiềm ẩn, có thể tạo ra sự không chắc chắn, và do đó đóng
vai trò là nguyên nhân cơ bản dẫn đến các sáng kiến hợp tác thất bại. Để
sự hợp tác có hiệu quả, một văn hóa hợp tác cần được thiết lập với sự tin
tưởng, trao đổi thông tin, nguồn lực và hỗ trợ quản lý cấp cao đang diễn
ra (Lindgreen et al.2009).
Đối với sự hợp tác hậu cần theo chiều ngang, Whipple và Frankel
(2000) lưu ý rằng quá trình phân phối trong chuỗi cung ứng đã trở thành
một phần không thể thiếu trong việc cung cấp sản phẩm của nhà sản
xuất, và do đó các hoạt động hậu cần trong chuỗi cung ứng cần được
thiết kế, vận hành và lập kế hoạch theo định hướng hợp tác. Ostrom và
cộng sự. (2010) nhất trí với lập trường này, nêu rõ rằng các công ty dịch
vụ, ví dụ như các công ty cung cấp dịch vụ hậu cần, có xu hướng tìm
kiếm và phát triển các mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng của họ.
Tuy nhiên, trong lĩnh vực hậu cần có sự phân chia gần như bình đẳng
giữa các thỏa thuận giao dịch và hợp tác hơn giữa người gửi hàng và nhà
cung cấp (McIlraith1998 được trích dẫn trong Hingley et al. 2011). Tắm
nắng (2001) đề xuất rằng để giải quyết vấn đề này, loại mối quan hệ
giữa các tổ chức liên quan đến hậu cần phải phù hợp với mức độ phức
tạp của dịch vụ.
Những người khác nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần
là thành phần không thể thiếu trong chuỗi cung ứng và do đó hoạt động
như những người hỗ trợ quan trọng và thậm chí là những người hỗ trợ
cho SCM hiện đại (Stefansson 2006). Tuy nhiên, các nhà cung cấp
logis-tics và khách hàng của họ đang nhận ra rằng vẫn còn nhiều lãng
phí trong hoạt động của họ. Điều này dẫn đến một sự tập trung mới để
họ xem xét những gì có thể đạt được bằng cách phối hợp các hoạt động
hậu cần để hỗ trợ một chuỗi với các chuỗi cung ứng song song khác. Sự
khai thác hợp tác quốc gia này thông qua sự hợp tác theo chiều ngang,
đôi khi với các đối thủ cạnh tranh (Bengtsson và Kock2000), nơi các tài
sản trong lĩnh vực hậu cần được định vị để phục vụ nhiều chuỗi cung
ứng song song đang trở thành một lĩnh vực hấp dẫn để khám phá và khai
thác. Simatupang và Sridharan (2002) giả định rằng sự hợp tác theo
chiều dọc và chiều ngang đều có thể được sử dụng bởi
236 VS Rodrigues

tổ chức đồng thời theo cái mà họ gọi là 'sự hợp tác bên'. Do đó, một
số nhà cung cấp dịch vụ hậu cần hàng đầu đang tung ra các mối quan
hệ giữa các tổ chức theo chiều dọc và chiều ngang cùng một lúc
(Mason et al.2007).
Có thể đạt được nhiều lợi ích khi phát triển sự phối hợp theo chiều
ngang trong lĩnh vực hậu cần vận tải đường bộ. Cruijssen và cộng sự.
(2007a) đề xuất rằng những lợi ích này có thể được tạo ra thông qua
'tiền thuê quan hệ', trích lời Dyer và Singh (1998), người định nghĩa đây
là lợi nhuận bất thường cùng tạo ra trong một mối quan hệ trao đổi mà
không thể được tạo ra bởi một trong hai công ty một cách riêng biệt và
chỉ có thể được tạo ra thông qua các đóng góp mang phong cách riêng
do các đối tác từ một liên minh cụ thể đưa ra. Fernie và McKinnon
(2003) đã báo cáo về sự cải thiện hiệu quả khi các nhà sản xuất làm việc
cùng nhau về phân phối chính, nhưng Cruijssen et al. (2007a) đề xuất ba
loại lợi ích HC: chi phí và lợi ích năng suất, lợi ích dịch vụ và lợi ích vị
trí thị trường. Mason và cộng sự. (2007) phần lớn đồng tình với hiệu
ứng đa lợi ích tiềm năng này, phân loại chúng thành lợi ích về hiệu quả,
sử dụng tài sản và phản ứng của khách hàng.
Giảm chi phí là một lợi ích chính và có thể được phát triển thường
từ việc kết hợp khối lượng từ các chuỗi cung ứng song song, do đó
thu được lợi ích kinh tế quy mô (Cruijssen et al. 2007a; Mason và
cộng sự.2007). Điều này cho phép sử dụng nhiều tài sản hơn, chẳng
hạn như xe tải và nhà kho. Ví dụ: có thể đạt được hiệu quả sử dụng
tốt hơn khối moóc nếu khối lượng lớn hơn, các lô hàng ít mật độ hơn
được kết hợp với các sản phẩm có khối lượng thấp hơn dày đặc hơn
thay vì di chuyển chúng riêng lẻ.
Về mặt dịch vụ, điều phối theo chiều ngang có thể tạo điều kiện
giao hàng miễn phí nhiều hơn và cho phép các khu vực địa lý rộng
hơn được bao phủ một cách hợp lý (Cruijssen et al. 2007a; Mason và
cộng sự.2007). Việc giao hàng thường xuyên hơn cũng có thể được
kích hoạt nhờ khối lượng lớn hơn được tạo ra thông qua việc liên kết
các chuỗi cung ứng song song. Từ quan điểm của người gửi hàng,
điều này cho phép giảm mức tồn kho để được duy trì và phục hồi
nhanh hơn từ bất kỳ tình trạng thiếu hàng nào. Các cải tiến về tính
linh hoạt cũng có thể được tạo ra (Vanovermeire et al.2014).
Có những trở ngại hoặc rào cản được công nhận đối với sự hợp tác
theo chiều ngang. Một lần nữa Cruijssen et al. (2007a) đã xác định hai
rào cản chính của sự hợp tác theo chiều ngang trong lĩnh vực hậu cần,
đó là đàm phán không bình đẳng
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 237

vị trí của các đối tác và việc áp dụng không đồng đều các giải pháp công
nghệ truyền thông thông tin giữa các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần '.
Krajewska và cộng sự. (2008) mối quan tâm đã được xác nhận với việc
xác định đối tác và chọn lọc, và làm thế nào đầu vào và đầu ra có thể
được phân chia một cách công bằng theo cái được gọi là vấn đề chia sẻ
lợi ích.
Wallenburg và Raue (2011) đã xác định một số rào cản được cho là
có những vấn đề quản trị cố hữu xung quanh sự hợp tác giữa các bên có
thể dẫn đến các vấn đề và xung đột thực sự giữa các đối tác. Các vấn đề
thực sự phần lớn bắt nguồn từ mức độ phức tạp tự nhiên cao trong sự
hợp tác theo chiều ngang (Schmoltzi và Wallenberg2009). Do đó, cần
phải nỗ lực rất nhiều để hướng tới việc sắp xếp chức năng và phù hợp
với mục đích. Wallenburg và Raue (2011) nhấn mạnh rằng '… so với
hợp tác theo chiều dọc, tiềm năng cao hơn về chủ nghĩa cơ hội và xung
đột rối loạn chức năng xuất hiện khi các công ty hợp tác với nhau có thể
cạnh tranh cho cùng một khách hàng'.
Mặc dù đã có những nghiên cứu ngành cụ thể điều tra sự hợp tác giữa
các ngành trong lĩnh vực hậu cần (Hingley et al. 2011), nghiên cứu thực
nghiệm trong lĩnh vực này còn thiếu. Một số tác giả đã trình bày các
khung khái niệm để hướng dẫn các nghiên cứu trong tương lai về chủ đề
hợp tác logis-tics theo chiều ngang. Mason và cộng sự. (2007) cho thấy
rằng các giải pháp sáng tạo dựa trên sự hợp tác giữa các tổ chức được
tăng cường đã được phát triển để tối ưu hóa vận tải tốt hơn và các giải
pháp này có thể cải thiện khả năng cạnh tranh và hiệu suất của mạng
lưới hậu cần. Lehoux và cộng sự. (2009) tuyên bố rằng hậu cần hợp tác
có thể dẫn đến cải thiện chi phí và CO 2 hiệu quả của mạng lưới vận tải
hàng hóa và Pomponi et al. (2015) nhấn mạnh rằng sự tin cậy lẫn nhau
giữa các đối tác có thể nâng cao hiệu quả hợp tác của họ.
Ngoài những vấn đề đã được xác định để nghiên cứu, hai mối quan
tâm cơ cấu đáng kể xuất hiện để điều tra: Sự phối hợp theo chiều ngang
trong hậu cần có phải chỉ là mối quan tâm của các nhà cung cấp dịch vụ
hậu cần — tức là siêu kìm và khách hàng của các sản phẩm trong chuỗi
cung ứng có nên tham gia vào hoạt động này không? Thứ hai, làm thế
nào để có thể quản lý tốt nhất việc tối ưu hóa cả phối hợp dọc và ngang
cùng nhau? Hơn nữa, tài liệu về những trở ngại của sự hợp tác logistics
theo chiều ngang phần lớn được xem xét từ quan điểm của nhà cung cấp
dịch vụ hậu cần hơn là nhà cung cấp. Theo quan điểm của người gửi
hàng, ít
238 VS Rodrigues

đã được nghiên cứu trong các tài liệu nghiên cứu xoay quanh chủ đề
những thách thức mà các chủ hàng phải đối mặt khi theo đuổi sự hợp tác
theo chiều ngang. Nói cách khác, hợp tác theo chiều ngang, vì nó được
định nghĩa đơn giản nhất là, 'thực hành phối hợp giữa các công ty ở
(các) cấp giống nhau trong một chuỗi cung ứng', có nghĩa là hợp tác
theo chiều ngang không nhất thiết phải nằm dưới sự quản lý của các nhà
cung cấp dịch vụ hậu cần.
Tóm lại, có sự quan tâm đáng kể đến hậu cần theo chiều ngang
cộng tác, nhưng mặc dù có những lợi ích hấp dẫn có thể thu thập được,
nhưng cũng có những rào cản đáng kể cần được xem xét và vượt qua.
Vì cần nỗ lực và thời gian đáng kể ngay từ đầu của bất kỳ kế hoạch hậu
cần hợp tác chiều ngang mới nào để đảm bảo nhiều vấn đề trong số này
đã được suy nghĩ và hành động đúng đắn, nên nghiên cứu về những vấn
đề này là thích hợp. Nghiên cứu này dự định phát triển một cơ sở có hệ
thống về các vấn đề cần được xem xét bởi những người dẫn đầu chuỗi
cung ứng khi dự tính bắt tay vào hợp tác hậu cần theo chiều ngang như
một sáng kiến cải tiến tiềm năng.
Chương này được viết bởi các chuyên gia thẩm vấn từ phân phối
bán lẻ hàng tạp hóa của Vương quốc Anh về các yếu tố cân nhắc bên
trong và bên ngoài, sự hiệp lực, các yếu tố hỗ trợ và số liệu cần được
xem xét khi đánh giá tính khả thi của các cơ hội hợp tác logistics
theo chiều ngang.

13.3 \ Case 琀 Mô tả nghiên cứu

Nghiên cứu này chỉ tập trung vào việc phân phối quốc tế các sản
phẩm do các nhà bán lẻ đặt hàng và mua hơn là việc hợp nhất phân
phối bán lẻ nội địa của Vương quốc Anh, vì các nhà bán lẻ cạnh
tranh trên thị trường Vương quốc Anh, nhưng phân phối quốc tế là
một quy trình tiêu chuẩn mà họ có thể hợp tác. Bàn13.1 hiển thị mô
tả về các công ty đã thành lập trong nghiên cứu.
Tất cả các công ty đóng góp đều do các học viên cấp cao đại diện.
Người ta có thể tranh luận rằng các nhà bán lẻ, nhà cung cấp dịch vụ
hậu cần và nhà cung cấp có thể có một số mục tiêu, và một số mục tiêu
có thể hiệp đồng hoặc liên kết, do đó ảnh hưởng đến kết quả của nghiên
cứu. Tuy nhiên, mục tiêu bao gồm các nhà quản lý cấp cao từ các nhà
bán lẻ, nhà cung cấp và LSP, từ
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 239

Bảng 13.1 Mô tả về các công ty tham gia và đóng góp của họ cho ba giai đoạn của
nghiên cứu
Loại Số của Miêu tả về Các giai đoạn thu thập dữ liệu
những người Giai đoạn 1: Giai đoạn 2:
Công ty tham gia công ty Bán Tập trung
có cấu trúc tập đoàn
buổi phỏng vấn
Major của Vương
Người bán lẻ 6 quốc Anh- 6 6
nhà bán lẻ cery.
Tất cả các sản
phẩm-
uct catego-
ries đã
được xem xét
Nhà sản xuất Một hỗn hợp của
của 6 Gro- 6 Không có
nhà bán lẻ cery
'
nhà cung cấp
với
cung cấp mạnh
mẽ
sự hiện diện
của chuỗi
ở châu Âu.
Sản phẩm
danh mục hỗ
trợ
kéo đến bán lẻ-
ers bao gồm:
đồ uống thực
phẩm
và nói chung
hàng hóa
LSP 7 LSP được chọn 7 4
với sự mạnh mẽ
chuyên môn
trong
hậu cần bán lẻ
và tham gia-
nhà bán lẻ ing
nằm trong số
tùy chỉnh của họ-
ers. Tất cả LSP
cung cấp 3PL và
Các dịch vụ 4PL.
Bốn trong số
LSP có
toàn cầu mạnh mẽ
sự hiện diện và
cai khac
ba là
rất mạnh mẽ trong
Châu Âu
240 VS Rodrigues

các nút khác nhau của chuỗi cung ứng, là để kiểm tra tính khả thi của
việc áp dụng hợp tác hậu cần theo chiều ngang, bao gồm việc kiểm
tra các mục tiêu hiệp đồng và xung đột.
Các cuộc phỏng vấn đã được thực hiện với 19 chuyên gia bao gồm
các khía cạnh liên quan đến hợp tác hậu cần theo chiều ngang, đặc
biệt, xem xét các yếu tố, sự hiệp lực, các yếu tố hỗ trợ và chỉ số mà
các nhà bán lẻ hàng tạp hóa ở Anh xem xét khi đánh giá tính khả thi
của các cơ hội hợp tác theo chiều ngang.

13.4 Kết quả

Phần này trình bày những phát hiện từ nghiên cứu. Một loạt các yếu
tố xem xét đầu tiên và chuỗi cung ứng đã được xác định. Hơn nữa,
nghiên cứu đã xác định một số yếu tố hỗ trợ hoạt động có thể được
thực hiện để quan hệ đối tác hợp tác theo chiều ngang đạt được tiềm
năng đầy đủ trong bối cảnh hậu cần bán lẻ, như là các thước đo có
thể được sử dụng để đánh giá các mô hình hợp tác ngang trong mạng
lưới hậu cần liên quốc gia. Các phần sau cung cấp chi tiết hơn về các
phát hiện.
Những cái bàn13,2, 13.3, 13.4 và 13,5trình bày những phát hiện thu
thập được từ nghiên cứu về các yếu tố được xem xét ngay từ đầu, sự
hiệp lực lý tưởng và các yếu tố thúc đẩy hành động của các sáng kiến
hợp tác hậu cần theo chiều ngang tiềm năng. Điều này bắt nguồn từ một
thỏa thuận tổng thể đạt được giữa những người được phỏng vấn. Phần
lớn những người tham gia (tất cả những người tham gia từ các nhà bán
lẻ và LSP và năm trong số bảy nhà sản xuất tham gia), cho biết rằng
việc áp dụng hợp tác ngang trong lĩnh vực hậu cần khả thi hơn nhiều
trong phân phối quốc tế so với phân phối nội địa của Vương quốc Anh.
Những người tham gia từ các nhà bán lẻ A, B, D và F đã đề cập rõ ràng
rằng các công ty của họ không cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối quốc
tế của họ, ngược lại họ thực sự cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối thứ
cấp và tại các kệ hàng. Cũng thế,
Các yếu tố xem xét ban đầu quan trọng nhất được xác định từ nghiên
cứu có liên quan đến các loại 'quan hệ đối tác theo chiều ngang' và
Bảng 13.2 Cân nhắc các yếu tố cần được cân nhắc trước khi bắt tay vào một dự án cộng tác theo chiều ngang

Người mô tả Người bán lẻ LSP Các nhà cung cấp

ABCDEF AB CDEFG ABCDEF
Cân nhắc bù đắp- Bên ngoài Pháp luật ✓- - ✓- - - - - - - - ✓ - ✓- - ✓✓
yếu tố khi Hình ảnh công ty để - ✓- - - - ✓- - - - - ✓ - - - - - -
chiêm ngưỡng col- người tiêu dùng cuối
hậu cần lao động cùng
dự định Tin tưởng giữa ✓ ✓✓ ✓✓✓✓✓✓✓✓ - ✓ - ✓ ✓✓✓✓✓

13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang

Nằm ngang đối tác
quan hệ đối Vấn đề cạnh tranh - - ✓ - - ✓- ✓- ✓ - - ✓ ✓ - - ✓- -
tác Hỗ trợ LSP ✓ - ✓ ✓ ✓ ✓- - ✓ - ✓ ✓ ✓ - - ✓ ✓- -
Chuỗi cung Sản phẩm - ✓- ✓- - - - - ✓ - - ✓ ✓ - - - - -
ứng đặc tính
Mạng phức tạp - - - - ✓- - - - - - - ✓ ✓ - - - ✓✓
Mức độ cung cấp - - - ✓- - - - ✓- ✓✓ - - - - ✓- -
kiểm soát dây
chuyền
Nội bộ Truy cập để thông
Công ty báo / - - - ✓✓- ✓✓- - - - ✓ - ✓✓✓✓✓
bảo mật dữ liệu
Thương mại ✓ ✓- - - ✓- - - ✓ ✓- ✓ ✓ - - - ✓✓
cách tiếp cận HC
Mua sắm com- - - - ✓- - - - - - - - - - - ✓- - -
chức năng đánh
thuê
Yêu cầu đầu tư - ✓✓ - - - - - - - ✓- - - - - - - -
(ICT hoặc khác
tài sản)
Quy mô âm
lượng -✓✓- ✓- ✓✓- - - - ✓- ✓✓✓✓✓
 241
…
 242 VS Rodrigues
Bảng 13.3 Các phát hiện về sự hiệp đồng bắt buộc lý tưởng được tìm thấy trước khi triển khai hậu cần hợp tác theo chiều
ngang

Người mô tả Người bán lẻ LSP Các nhà cung cấp

AB CDE F ABCDE F GABCDE
F
Hợp lực cần Chiến lược - ✓ - ✓ - ✓ ✓ - - - ✓ - ✓ - - - - ✓ -
thiết lý sự liên kết
tưởng Đạo đức và - - - ✓ - - ✓ - - - - - - - - - - - -
giá trị của
sự hợp tác
Dịch vụ tương
tự ✓ - ✓ - ✓ - ✓ - - - ✓ - ✓ - - - - ✓ -
tiêu chuẩn
Phổ thông ✓ - ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ - ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
nhà cung cấp
và giao hàng
căn cứ
Định hướng - - - - - - ✓ - ✓ - ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ -
sự mất cân
bằng
Bảng 13.4 Kích hoạt các công cụ hỗ trợ có thể được đưa ra để tạo điều kiện tốt hơn cho một dự án hợp tác hậu cần theo
chiều ngang
Người Các nhà
Người mô tả bán lẻ LSP cung cấp
M M

13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang…

Ộ Ộ
T BCDEF ABCDEFG T BCDEF
Kích hoạt bên ngoài Chính phủ đang phát triển ✓ - ✓ - ✓ - - ✓- - - - - - - - - - -
người cho phép Hỗ trợ lập pháp
Hỗ trợ nhóm ngành (ví dụ: - ✓- - - - - - - - - - - ✓ - - - - -
IGD, RHA)
Nằm ngang Mô hình thương mại hiệu quả ✓ ✓✓ ✓ ✓✓✓✓✓✓✓✓ ✓ ✓✓ ✓✓✓✓✓
quan hệ đối
tác Bộ dàn nhạc 4PL ✓ ✓✓ ✓ ✓✓✓✓✓✓✓✓ ✓ ✓- ✓✓✓✓✓
3PL có khả năng ✓ - ✓- - ✓ - - ✓✓✓ ✓ - - - ✓✓✓✓
Mạng vật lý và CNTT-TT ✓ ✓✓ ✓ ✓ ✓ - ✓✓✓✓ ✓ ✓✓ ✓✓✓✓✓
cơ sở hạ tầng
Nội bộ Tổng hợp nhu cầu và linh hoạt - ✓✓ - - - - - - ✓- ✓ - - - ✓✓✓-
Công ty lập lịch biểu
Các phương pháp tiêu chuẩn
hóa và - - - ✓ - ✓ - - - - ✓ - - ✓ - - - - -
chiến lược chuỗi cung ứng
Nội tại vô địch - - ✓ - - - - - - - - - - ✓ - - - - -

243
 244 VS Rodrigues
Bảng 13.5 Các chỉ số đầu ra đã xác định sẽ được tìm kiếm từ một dự án hợp tác hậu cần theo chiều ngang
Người Các nhà
Người mô tả bán lẻ LSP cung cấp
M MỘ M
ỘT B đĩa CD E F T B C DEFG ỘT B C D EF
Chỉ số đầu ra Thời gian dẫn - ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ - - ✓ - - - ✓ - - - - - -
Lô hàng - ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ - - ✓
tần số
Phí tổn ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
CO2 ✓ - - - ✓ ✓ - - - - - - - - - - ✓ ✓-
Đường sắt tách ✓ - - - - - - - - - - - - - - - ✓ ✓ -
Hàng tồn kho ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓
Thức ăn thừa - - - - ✓ ✓ - - - - - - - - - - - - -
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 245

'công ty nội bộ'. Các yếu tố xem xét quan hệ đối tác ('sự tin tưởng giữa
các đối tác' và 'sự hỗ trợ của LSP') là những yếu tố mà người được
phỏng vấn nêu ra nhiều nhất. Trong trường hợp "niềm tin giữa các đối
tác", tất cả các nhà bán lẻ và LSP B, C, D và F đều tuyên bố rằng lòng
tin giữa các đối tác tiềm năng cần được xây dựng dựa trên mô hình
thương mại có khả năng xây dựng mối quan hệ công bằng và tin cậy. Họ
cùng nhấn mạnh rằng niềm tin là một phẩm chất cần phải xây dựng, do
sự khác biệt về văn hóa và tình cảm giữa các đối tác tiềm năng. Các nhà
bán lẻ nhỏ hơn và các LSP có lo ngại về các vấn đề cạnh tranh tiềm ẩn
có thể cản trở tương lai của sự hợp tác theo chiều ngang giữa các nhà
bán lẻ. Tuy nhiên, đại diện từ tất cả các nhà bán lẻ và LSP đã đồng ý
rằng các nhà bán lẻ ở Vương quốc Anh không có lợi thế cạnh tranh
trong lĩnh vực phân phối chính quốc tế, trong khi tất cả các nhà bán lẻ
đều có tiềm năng lợi nhuận đáng kể có thể kiếm được từ việc cộng tác
theo chiều ngang trong các mạng lưới chính quốc tế để tìm nguồn cung
ứng từ các quốc gia như Tây Ban Nha, Ý, Pháp và Cộng hòa Séc (thực
phẩm và đồ uống) và Trung Quốc (hàng hóa / quần áo nói chung). Các
nhà bán lẻ A và D, LSP G và Nhà cung cấp B và F đã nêu lên tầm quan
trọng của việc các nhà lãnh đạo công ty của họ phải gắn khung pháp lý
hỗ trợ để có đủ tự tin khi bắt tay vào một dự án hậu cần hợp tác theo
chiều ngang.
Để các mối quan hệ đối tác hậu cần bán lẻ hoạt động, cần tính đến
một số khía cạnh cân nhắc ngay từ đầu của bất kỳ kế hoạch dự án nào.
Ví dụ, các yếu tố liên quan đến môi trường nội bộ của công ty bao gồm:
'quyền truy cập thông tin và bảo mật dữ liệu'; 'cách tiếp cận thương mại
của công ty đối với sự hợp tác theo chiều ngang' và 'quy mô khối lượng'.
Tất cả các nhà cung cấp, ngoại trừ nhà cung cấp A, cho biết rằng quyền
truy cập vào dữ liệu đầu vào chính có thể là một vấn đề đối với các nhà
bán lẻ. Người tham gia từ nhà sản xuất B nói rằng các nhà bán lẻ cần
liên quan đến các nhà cung cấp chiến lược của họ để có được khả năng
hiển thị và truy cập vào dữ liệu đầu vào quốc tế và thương lượng với các
nhà cung cấp chiến lược về sự tham gia tiềm năng của họ trong quan hệ
đối tác. Các LSP A và B đã đồng ý rằng mức độ chia sẻ thông tin giữa
các nhà bán lẻ cần được xử lý cẩn thận để đảm bảo an toàn và bảo mật
dữ liệu.
Một yếu tố cân nhắc nội bộ quan trọng khác là 'quy mô âm lượng',
xoay quanh vấn đề liệu có đủ âm lượng để
246 VS Rodrigues

có thể hoạt động hiệu quả mà không cần xem xét đến sự cộng tác theo
chiều ngang. Trong các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc, 'quy mô khối
lượng' xuất hiện như một yếu tố quan trọng, đặc biệt khi khối lượng trên
mỗi nhà bán lẻ từ một cơ sở tìm nguồn cung ứng nhất định thấp hoặc
khi xu hướng nhu cầu đối với các mặt hàng cụ thể khác nhau giữa các
nhà bán lẻ. Liên quan đến 'cách tiếp cận thương mại của công ty đối với
sự hợp tác theo chiều ngang', các nhà bán lẻ lớn nhất và các LSP có trụ
sở trên toàn cầu nhấn mạnh rằng để họ bắt tay vào quan hệ đối tác hậu
cần theo chiều ngang tiềm năng, điều quan trọng là phải gắn các chiến
lược chuỗi cung ứng cá nhân của họ với quan hệ đối tác. Các nhà bán lẻ
đề cập rằng, trên nhiều phạm vi sản phẩm, việc tập trung tất cả hàng hóa
của họ vào các địa điểm inven-tory chiến lược có thể làm giảm sự thay
đổi nhu cầu sản phẩm. Theo người tham gia từ các nhà bán lẻ B và C,
điều này đặc biệt đúng khi nhiều phạm vi sản phẩm được hợp nhất. Mức
đầu tư đáng kể không phải là một trở ngại lớn, ngoại trừ một số người
tham gia, cụ thể là các nhà bán lẻ B, C và LSP E.
Liên quan đến sự hiệp lực lý tưởng cần thiết để áp dụng mô hình kinh
doanh hợp tác theo chiều ngang liên quan đến hậu cần, sự mất cân bằng về
phương hướng là sức mạnh tổng hợp thường được trích dẫn nhất. Các hợp
lực khác cũng được xác định là "nhà cung cấp và cơ sở giao hàng chung",
"liên kết chiến lược" và "các tiêu chuẩn dịch vụ tương tự". Tất cả những
người tham gia, ngoại trừ nhà bán lẻ B và LSP D, đều coi việc có nguồn
cung chung và cơ sở phân phối là điều tối quan trọng để biện minh cho việc
triển khai mạng lưới hợp tác theo chiều ngang. Theo các nhà bán lẻ B, D và
F, chiến lược tìm nguồn cung ứng của các nhà bán lẻ cần phải phù hợp với
mối quan hệ đối tác hậu cần theo chiều ngang tiềm năng của họ để nhắm
mục tiêu đến các nhà cung cấp ở các khu vực tìm nguồn cung ứng chung.
Các nhà bán lẻ B, D và F nhấn mạnh tầm quan trọng của 'sự liên kết chiến
lược' giữa các nhà bán lẻ, trong mạng lưới chính quốc tế của họ, bởi vì họ
mong đợi một mối quan hệ đối tác tiềm năng là lâu dài. Các LSP A, E và G
tin rằng việc đạt được mức độ liên kết theo cấp độ chuỗi cung ứng giữa các
mạng lưới đến quốc tế của các nhà bán lẻ là rất quan trọng đối với công ty
của họ, vì họ muốn quan hệ đối tác lâu dài để chứng minh cho việc đầu tư
cần thiết vào vật chất và thông tin và hạ tầng công nghệ truyền thông (ICT).
Các yêu cầu về 'tiêu chuẩn dịch vụ tương tự' giữa các nhà bán lẻ là một sức
mạnh tổng hợp lý tưởng khác bị một số người tham gia phản đối, đặc biệt là
các nhà bán lẻ A, C và E. Các LSP A, E và G, những người nhấn mạnh
rằng có 'tiêu chuẩn dịch vụ tương tự' E và G tin rằng việc đạt được mức độ
liên kết cấp độ chuỗi cung ứng giữa các mạng lưới trong nước quốc tế của
các nhà bán lẻ là rất quan trọng đối với công ty của họ, vì họ muốn mối
quan hệ hợp tác lâu dài để biện minh cho khoản đầu tư cần thiết vào công
nghệ vật lý và thông tin và truyền thông ( Cơ sở hạ tầng ICT). Các yêu cầu
về 'tiêu chuẩn dịch vụ tương tự' giữa các nhà bán lẻ là một sức mạnh tổng
hợp lý tưởng khác bị một số người tham gia phản đối, đặc biệt là các nhà
bán lẻ A, C và E. Các LSP A, E và G, những người nhấn mạnh rằng có 'tiêu
chuẩn dịch vụ tương tự' E và G tin rằng việc đạt được mức độ liên kết cấp
độ chuỗi cung ứng giữa các mạng lưới trong nước quốc tế của các nhà bán
lẻ là rất quan trọng đối với công ty của họ, vì họ muốn mối quan hệ hợp tác
lâu dài để biện minh cho khoản đầu tư cần thiết vào công nghệ vật lý và
thông tin và truyền thông ( Cơ sở hạ tầng ICT). Các yêu cầu về 'tiêu chuẩn
dịch vụ tương tự' giữa các nhà bán lẻ là một sức mạnh tổng hợp lý tưởng
khác bị một số người tham gia phản đối, đặc biệt là các nhà bán lẻ A, C và
E. Các LSP A, E và G, những người nhấn mạnh rằng có 'tiêu chuẩn dịch vụ
tương tự'
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 247

giữa các nhà bán lẻ là một sức mạnh tổng hợp cực kỳ quan trọng.
Theo kinh nghiệm của họ trong một số sáng kiến ở cấp độ Vương
quốc Anh, khi các đối tác có các tiêu chuẩn dịch vụ tương tự nhau
trong một mạng lưới hợp tác theo chiều ngang, thì sự tiết kiệm và
hiệu quả của quan hệ đối tác đã được tối đa hóa.
Về các yếu tố hỗ trợ hoạt động cần thiết để thành công một bộ phận
theo chiều ngang, các công ty tham gia nhấn mạnh hơn vào các yếu tố
hỗ trợ quan hệ đối tác theo chiều ngang hơn là các yếu tố hỗ trợ bên
ngoài và bên trong công ty. Tất cả những người tham gia từ 19 đối tác
đều cho rằng điều cực kỳ quan trọng là phải có một mô hình thương mại
thương mại hiệu quả để quan hệ đối tác hậu cần bán lẻ theo chiều ngang
đạt được tiềm năng đầy đủ của nó. Theo nghĩa này, tất cả những người
tham gia (ngoại trừ nhà cung cấp A) đều ủng hộ vai trò của một 'người
điều phối 4PL' như một người đóng vai trò quan trọng cho sự thành
công của một mối quan hệ đối tác tiềm năng. Họ dự kiến rằng 4PL có
thể chạy mạng ngang một cách trung lập và hiệu quả, được hỗ trợ bởi
chuyên môn vững vàng và sở hữu các khả năng cần thiết trong các mạng
phân phối quốc tế. Đây là một thách thức do sự phức tạp và nhạy cảm về
thời gian của các mạng này. Những người tham gia từ các nhà bán lẻ A,
C, D và F nhấn mạnh rằng 4PL cần phải có tính trung lập và cách duy
nhất để đạt được tính trung lập là tăng giá trị cho mạng bằng cách mang
lại khả năng tối ưu hóa và công nghệ thông tin, nhưng không có tài sản
dành riêng cho mạng. Những người tham gia này nói rằng 4PL được kỳ
vọng sẽ lấy nguồn tài sản (xe cộ và nhà kho) từ các 3PL có năng lực. Tất
cả các nhà bán lẻ đều đồng ý rằng một đặc điểm quan trọng khác của mô
hình thương mại là các quy tắc rõ ràng cần phải được xác định để xác
định nhà bán lẻ nào có quyền ưu tiên trong các hoạt động có trụ sở tại
Vương quốc Anh. Ngoài ra, đánh giá rủi ro và các kế hoạch dự phòng
cần được phát triển để đảm bảo phản ứng nhanh chóng trong trường hợp
có bất kỳ gián đoạn cung cấp hoặc giao hàng nào. Các hợp đồng giữa
4PL và các nhà bán lẻ có thể là hợp đồng mở, bán mở hoặc đóng sách.
Phần lớn các nhà bán lẻ dường như cảm thấy thoải mái hơn khi có hợp
đồng đóng sách với 4PL, nếu bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào của họ tham
gia hợp tác và một sổ mở khi có các công ty không phải là đối thủ cạnh
tranh như nhà cung cấp.
Những người tham gia từ các nhà bán lẻ A, B, C và E nhấn mạnh
rằng để một mô hình thương mại có hiệu quả, hợp đồng cần phải là sách
bán mở, vì mô hình sách mở hoàn toàn sẽ không hoạt động do tính nhạy
cảm của dữ liệu; hợp đồng sách mở cũng thường quá phức tạp trong
248 VS Rodrigues

điều khoản của việc tính toán tỷ giá. Từ những kinh nghiệm gần đây
trong quan hệ đối tác chân trời, những người tham gia từ LSPs D và F
cũng ủng hộ việc áp dụng hợp đồng sách bán mở giữa các đối thủ cạnh
tranh, bởi vì loại hợp đồng này cho phép minh bạch trong cơ chế tính
phí; đồng thời bảo vệ tính bí mật của dữ liệu. Hơn nữa, một số lượng
đáng kể những người tham gia đã đề cập rằng việc có một cơ sở hạ tầng
vật lý và nền tảng CNTT-TT phù hợp là rất quan trọng đối với sự thành
công của quan hệ đối tác hợp tác theo chiều ngang.
Hai yếu tố hỗ trợ liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng nội bộ công
ty thường xuyên được đề cập. Theo kinh nghiệm thành công trong
việc áp dụng các mô hình hợp tác theo chiều ngang, những người
được phỏng vấn từ nhà bán lẻ B và C, LSP D và F và các nhà cung
cấp C, D và E cho biết rằng nhu cầu tổng hợp và lập kế hoạch linh
hoạt là những yếu tố quan trọng giúp đảm bảo mức độ dịch vụ mà
mỗi Nhà bán lẻ của Vương quốc Anh. Những người được phỏng vấn
từ các nhà bán lẻ D và F, LSP E và nhà cung cấp A đều cho rằng các
thông lệ cần được chuẩn hóa trên toàn mạng. Điểm này được đưa ra
đặc biệt liên quan đến kích thước pallet mà các quyết định vận
chuyển hàng hóa như sử dụng các tuyến đường cụ thể, kết hợp các
phương thức vận tải và vị trí đầu cuối liên phương thức sẽ đòi hỏi
phải có các tiêu chuẩn chung giữa các nhà bán lẻ.
Liên quan đến các số liệu đầu ra được thảo luận trong các cuộc phỏng
vấn, các nhà bán lẻ B, C, D, E và F cho biết rằng mặc dù phải giảm đáng kể
chi phí vận chuyển hàng hóa, nhưng tiềm năng cho những cải tiến dựa trên
chuỗi cung ứng, chẳng hạn như thời gian giao hàng sự nén, tăng tần suất
vận chuyển và giảm mức tồn kho (đặc biệt, trong vốn lưu động hàng tồn
kho), phải được chứng minh trước khi các công ty của họ xem xét bắt tay
vào một liên doanh hợp tác dựa trên hậu cần chiến lược và lâu dài với các
đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhà bán lẻ và LSP đã xác nhận quan điểm
của các nhà bán lẻ rằng sự hợp tác theo chiều ngang sẽ mang lại những cải
tiến cho mức hiệu suất tổng thể của chuỗi cung ứng của họ; tuy nhiên, các
LSP cho rằng việc giảm chi phí vận tải hàng hóa là rất quan trọng đối với
họ. Giám đốc cấp cao của nhà bán lẻ A cho biết rằng các chỉ số sản lượng
chính để áp dụng hợp tác hậu cần theo chiều ngang là: chi phí giảm;
CO2giảm và / hoặc mức tồn kho thấp hơn. Họ nói thêm rằng sự gia tăng
phân chia đường sắt đối với hàng hóa vận chuyển từ châu Âu của họ là
thước đo sản lượng thứ yếu và mong muốn đối với công ty của họ
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 249

đã được xác nhận bởi các nhà cung cấp D và E. Việc giảm mức lãng
phí thực phẩm (thực phẩm không còn sống) là một chỉ số đầu ra
chính đáng mong đợi khác đối với các nhà quản lý cấp cao từ các nhà
bán lẻ E và F.

13.5 \ Nguồn cung cấp 琀 Mô hình theo chuỗi

cho sự hợp tác hậu cần theo chiều
ngang giữa các đối thủ cạnh tranh
Con số13.1mô tả mô hình được phát triển dựa trên những phát hiện
từ nghiên cứu được thực hiện. Mô hình có bốn yếu tố phản ánh các
giai đoạn được xem xét trong nghiên cứu này, phản ánh một hành
trình điển hình từ những cân nhắc ban đầu, sự hiệp lực cần thiết lý
tưởng để dự án hoạt động hiệu quả, các yếu tố hỗ trợ giúp dự án có
nhiều khả năng cải thiện hiệu suất hơn và cuối cùng là số liệu đầu ra
cần được theo dõi.
Theo kết quả, các yếu tố cân nhắc ban đầu chính cần được xem xét
khi đánh giá tính khả thi ban đầu của hợp tác hậu cần đường chân trời là:
Pháp lý (yếu tố bên ngoài), lòng tin giữa các đối tác và hỗ trợ từ các
LSP. Các cân nhắc khác là: Mức độ kiểm soát chuỗi cung ứng của các
công ty dự định tham gia hợp tác và một số yếu tố liên quan đến các quy
trình nội bộ trong công ty đầu mối (tiếp cận thông tin và bảo mật dữ
liệu, cách tiếp cận thương mại đối với sự hợp tác theo chiều ngang và
mức độ quy mô khối lượng) . Tài liệu về hợp tác chuỗi cung ứng và hậu
cần tập trung vào các yếu tố mạng lưới nội bộ hơn là các yếu tố bên
ngoài. Mặc dù bài báo này đã tìm thấy một số bằng chứng cho thấy 'hình
ảnh của công ty đối với khách hàng' là rất quan trọng,
Nghiên cứu này cho thấy rằng sự tin tưởng giữa các đối tác và sự
hỗ trợ của LSP có thể ảnh hưởng đến việc áp dụng sự hợp tác theo
chiều ngang xác nhận của Lindgreen và cộng sự (2009) lập luận cho
tất cả các sáng kiến hợp tác. Mặc dù tầm quan trọng của 3PL được
thảo luận rộng rãi trong các tài liệu, nhưng sự hỗ trợ của LSP, như
một yếu tố, dường như không phải là chủ đề trong các nghiên cứu
trước đây.
250 VS Rodrigues

Mặt khác, một số tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tin tưởng
giữa các bên hoặc giữa các tổ chức đối với sự thành công của một bộ
phận hợp tác (Lee và Billington 1992; Simatupang và Sridharan2002;
Barratt2004). Mặc dù nghiên cứu của chúng tôi chủ yếu xác định 'lòng
tin bên ngoài' là yếu tố quan trọng của sự hợp tác, các cuộc phỏng vấn
trong Giai đoạn 1 cho thấy rằng sự phát triển của lòng tin trong nội bộ
công ty giữa các bộ phận kinh doanh cốt lõi, như bộ phận mua hàng và
hậu cần, là một yếu tố quan trọng.
Một chủ đề quan trọng liên quan đến yếu tố 'nội bộ công ty' là mức độ
kiểm soát chuỗi cung ứng của các công ty đang tìm cách hợp tác. Yếu tố
này đặc biệt phù hợp trong trường hợp các nhà bán lẻ có vị thế thương
lượng yếu so với các đối tác chuỗi siêu thị của họ. Phát hiện này khẳng định
tầm quan trọng của yếu tố này, đã được nhấn mạnh trong nghiên cứu trước
đây và cho thấy rằng sự cân bằng quyền lực trong chuỗi cung ứng có thể
cản trở sự hợp tác giữa các công ty trong và ngoài chuỗi cung ứng
(Cox1999; Barratt2004).
Các yếu tố khác đã được xác định, đó là: khả năng tiếp cận thông tin
và bảo mật dữ liệu; cách tiếp cận thương mại đối với cộng tác theo
chiều ngang và quy mô khối lượng. Liên quan đến quyền truy cập thông
tin và bảo mật dữ liệu, trong tài liệu đã nhấn mạnh vào tính sẵn có và
chất lượng của thông tin cần thiết để đạt được mức độ tích hợp cao, phù
hợp với Frankel và cộng sự. (2002) người đã lập luận rằng cần có các
đường truyền thông tin rộng rãi và rõ ràng giữa các chuỗi cung ứng hợp
tác. Tuy nhiên, Frankel et al. (2002) đã không làm rõ việc trao đổi thông
tin giữa các đối tác có thể rõ ràng và minh bạch như thế nào. Nghiên
cứu của chúng tôi phát hiện ra rằng cần phải có một mô hình thương
mại hiệu quả để tạo nên thành công cho các tàu đối tác ngang. Các yếu
tố chính của một mô hình thương mại hiệu quả là bộ điều phối 4PL, nền
tảng ICT phù hợp và các liên kết giữa những người chơi, cơ sở hạ tầng
vật lý và cơ chế chia sẻ rủi ro chi phí hợp lý.
Trong số các yếu tố nội bộ công ty, phạm vi tăng quy mô khối lượng
được xác nhận là có ý nghĩa trong việc chứng minh trường hợp kinh
doanh của sự hợp tác hậu cần theo chiều ngang, xác nhận những phát
hiện trước đây của Mason et al. (2007). Nghiên cứu của chúng tôi cho
thấy sự tập hợp khối lượng hàng hóa và tài sản giữa các đối tác hợp tác
theo chiều ngang có thể làm tăng đáng kể tính kinh tế theo quy mô của
mạng lưới. Một phát hiện mới thu thập được trong nghiên cứu của
chúng tôi là phạm vi tăng quy mô khối lượng có xu hướng là một yếu tố
ảnh hưởng quan trọng hơn nhiều trong phạm vi quốc tế
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 251

hoạt động phân phối thay vì hoạt động phân phối trong nước, do đó, các
khu vực địa lý tìm nguồn cung ứng tập trung nhiều hơn vào các mạng
nội địa so với các mạng quốc tế. Một yếu tố bên trong quan trọng khác
là cách tiếp cận thương mại đối với công việc chuyển đổi cột ngang. Lý
tưởng nhất là nên công nhận rằng sự hợp tác được coi là ưu tiên hàng
đầu cho sự thành công lâu dài của công ty. Như Skjøtt-Larsen et al.
(2003) nhấn mạnh, quan hệ đối tác hợp tác theo chiều ngang yêu cầu
mức độ liên kết cao giữa chiến lược chuỗi cung ứng của các công ty hợp
tác và cách tiếp cận thương mại đối với sự hợp tác theo chiều ngang của
các công ty này, một quan điểm mà các phát hiện từ nghiên cứu này
hoàn toàn chứng thực. Tuy nhiên, để có sự hợp lực lý tưởng cần thiết,
nghiên cứu của chúng tôi phát hiện ra rằng mức độ liên kết chiến lược
chuỗi cung ứng giữa các đối tác không quan trọng bằng sự tin tưởng bên
trong và bên ngoài giữa các bên liên quan, cũng như sự hợp lực cần thiết
khác lý tưởng hơn, cụ thể là có chung nhà cung cấp và giao hàng. các
căn cứ và sự mất cân bằng hướng. Nghiên cứu của chúng tôi phát hiện
ra rằng trong trường hợp các chiến lược chuỗi cung ứng của các đối tác
tiềm năng có sự sai lệch, việc thiết lập một mô hình thương mại hiệu quả
bởi một người điều phối 4PL có năng lực có thể cung cấp một giải pháp
thỏa hiệp giữa các đối tác. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng mặc
dù các đối thủ cạnh tranh được kỳ vọng có một điểm bán hàng độc nhất,
nhưng để họ có thể hợp tác trong lĩnh vực hậu cần một cách ăn ý, họ nên
đặt ra các mục tiêu chung trong công việc kinh doanh của mình. Người
điều phối 4PL cần thiết để phát triển một bộ mục tiêu chung làm hài
lòng tất cả các đối tác tiềm năng.
Nghiên cứu này thiết lập các yếu tố hỗ trợ chính cần thiết cho sự
thành công của quan hệ đối tác hợp tác hậu cần theo chiều ngang trong
các lĩnh vực FMCG. Hầu hết các công cụ hỗ trợ đã được liên kết với
quan hệ đối tác ngang. Tuy nhiên, bên ngoài mạng lưới ngang, các cơ
quan quản lý có thể đóng những vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy
quan hệ đối tác hậu cần theo chiều ngang. Ví dụ, Verstrepen (2013)
tuyên bố rằng EU hỗ trợ và thúc đẩy các công ty hậu cần ngang dọc vì
vận tải hàng hóa là nguyên nhân gây ra khoảng 25% lượng phát thải khí
nhà kính của EU. Mặc dù giảm CO 2 Phát thải điện tử được coi là một
trong những thước đo của sự hợp tác theo chiều ngang trong bối cảnh
phân phối bán lẻ quốc tế, nghiên cứu cho thấy lợi ích của sự hợp tác
theo chiều ngang cần phải rộng hơn và bao gồm các đầu ra liên quan đến
khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng và giảm mức cổ phiếu. Những
phát hiện này có nghĩa là trong các mạng cộng tác theo chiều ngang
252 VS Rodrigues

một bộ thước đo cần được phát triển để đáp ứng các đối tác và các bên
liên quan chiến lược bên ngoài, như các cơ quan chính phủ có liên quan.
Ở cấp độ quan hệ đối tác ngang, một số yếu tố hỗ trợ quan trọng đã
được tìm thấy, đó là mô hình thương mại hiệu quả, bộ điều phối 4PL,
capa-ble 3PL, cơ sở hạ tầng mạng vật lý và CNTT-TT và nền tảng
CNTT-TT phù hợp. Liên quan đến một mô hình thương mại hiệu quả,
Barratt (2004) đề xuất sự tương hỗ giữa các tổ chức như một động lực
quan trọng của sự hợp tác trong và ngoài các mạng lưới, một quan điểm
được McIvor và McHugh ủng hộ (2002) người đề xuất rằng các tổ chức
hợp tác nên tìm kiếm lợi ích chung cũng như chia sẻ những rủi ro tiềm
ẩn của liên doanh của họ. Simatupang và Sridharan (2002) ủng hộ tầm
quan trọng của việc điều chỉnh các khuyến khích và phần thưởng của
quan hệ đối tác hợp tác, trong khi Fawcett et al. (2008) và Daugherty
(2011) nêu rõ rằng các đối tác nên phát triển một bộ thước đo chung để
minh bạch về việc ai phải chịu trách nhiệm về những gì. Cruijssen và
cộng sự. (2007a) và Schmoltzi và Wallenburg (2011) nhận thấy rằng để
một quan hệ đối tác hợp tác hori-z ngang thành công, cần có sự phân bổ
lợi ích công bằng giữa các đối tác. Tuy nhiên, hai nghiên cứu này tập
trung vào sự hợp tác giữa các LSP, có thể là các LSP bổ sung hoặc cạnh
tranh và bối cảnh của hai nghiên cứu này chủ yếu là logistics trong
nước. Nghiên cứu của chúng tôi phát hiện ra rằng một mô hình thương
mại hiệu quả có thể cho phép hợp tác theo chiều ngang giữa các bên
cạnh tranh cần phải có một công ty trung lập điều phối mối quan hệ đối
tác và trong trường hợp hợp tác hậu cần, 4PL được đề xuất có vai trò
thiết kế và điều hành mạng lưới hợp tác theo chiều ngang- công việc.
Cũng thế, nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào phân phối quốc tế, nơi
các quy trình hậu cần là tiêu chuẩn và các nhà bán lẻ tham gia thể hiện
sự sẵn sàng tìm kiếm điểm chung / bộ mục tiêu vì lợi ích của mỗi hình
thức trong chuỗi cung ứng của họ. Các phát hiện cũng chứng minh rằng
một mô hình thương mại hiệu quả có thể cho phép các nhà bán lẻ, nhà
cung cấp, người điều phối 4PL và nhà cung cấp chia sẻ lợi ích (tiết kiệm
chi phí và / hoặc giảm rủi ro) một cách công bằng.
Các yếu tố hỗ trợ chính khác liên quan đến các khía cạnh quản lý
mạng; đặc biệt là vai trò của các công ty bên thứ ba với tư cách là thành
viên của quan hệ đối tác hợp tác khi cần có cơ sở hạ tầng vật chất và
công nghệ thông tin.
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 253

Liên quan đến loại công ty nên quản lý một mạng lưới hợp tác theo
chiều ngang được hình thành bởi các nhà bán lẻ (hoặc đối thủ cạnh
tranh), nghiên cứu cho thấy 4PL có thể đóng một vai trò điều phối
trung tâm hữu ích bởi vì 4PL hàng đầu có thể đảm bảo tính trung lập
về tỷ lệ lợi ích, chi phí và rủi ro của quan hệ đối tác ngang cũng như
đơn giản hóa việc ra quyết định chung (có thể do một công ty thực
hiện thay mặt cho các đối tác).
McCarthy và Golicic (2002) và Barratt (2004) gợi ý rằng việc ra
quyết định chung trong các quá trình chuỗi cung ứng, chẳng hạn như dự
báo nhu cầu và quản lý hàng tồn kho, là rất quan trọng để cải thiện hiệu
quả của chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, nghiên cứu trước đây về cộng tác
theo chiều ngang không làm rõ khi nào cần một bộ điều phối 4PL. Theo
kết quả nghiên cứu, bộ điều phối 4PL có thể áp dụng nhiều hơn cho các
mối quan hệ đối tác ngang xảy ra ở cấp chiến lược và lâu dài. Trong
trường hợp bối cảnh phân phối liên quốc gia trong đó quan hệ đối tác
hợp tác theo chiều ngang giữa các nhà bán lẻ (đối thủ cạnh tranh) có thể
mang lại lợi ích và rủi ro cho các đối tác bên ngoài liên quan, thì cần có
4PL vì nó mang lại tính trung lập cho mối quan hệ bán lẻ và nó có thể
cải thiện khả năng hiển thị và kiểm soát trong chuỗi cung ứng bán lẻ
quốc tế. Các vai trò khác mà 4PL có thể thực hiện là thiết lập các mạng
vật lý hiệu quả và các nền tảng CNTT-TT cần thiết trong mạng chia sẻ
người dùng đa nhà bán lẻ. Điều này khẳng định quan điểm rằng CNTT-
TT có thể hoạt động như một sự hợp tác giữa và ngoài các chuỗi cung
ứng (Simatupang và Sridharan2002; Barratt2004; Cruijssen và cộng
sự.2007b). Tuy nhiên, trong nghiên cứu của chúng tôi, một nền tảng
CNTT-TT được thúc đẩy bởi nhu cầu của các nhà bán lẻ để cải thiện khả
năng hiển thị và kiểm soát trong chuỗi cung ứng đầu vào quốc tế của họ.
Nghiên cứu này cũng xác định các số liệu đầu ra quan trọng cần được
xem xét trước khi áp dụng hợp tác theo chiều ngang như một chiến lược
cải thiện hiệu quả. Khung trong Hình.13.1 minh họa các số liệu liên
quan đến hiệu suất kinh tế tổng thể của chuỗi cung ứng, thời gian dẫn,
tần suất vận chuyển, chi phí hàng tồn kho và mức tồn kho, một số liệu
về môi trường, cụ thể là CO 2 , tỷ lệ phát thải và chỉ số 'hiệu quả vận
chuyển hàng hóa'. Một trong những đóng góp chính của bài báo này là
cho đến nay chỉ có các số liệu dựa trên vận tải truyền thống được đề
xuất trong tài liệu về hợp tác logistics theo chiều ngang, trong khi
nghiên cứu này cũng tiết lộ các số liệu chuỗi cung ứng rộng lớn hơn.
254 VS Rodrigues

Hình 13.1 Khung dựa trên chuỗi cung ứng toàn diện để hợp tác hậu cần theo
chiều ngang

13.6 \ Kết luận 琀 và hàm ý

Nghiên cứu được trình bày trong chương này bao gồm hai khía cạnh
chính: (i) xác định các yếu tố thành công quan trọng, cân nhắc, các yếu
tố hỗ trợ, hỗ trợ và các thước đo chuỗi cung ứng rộng hơn của một quan
hệ đối tác hậu cần thành công; và (ii) phát triển một khuôn khổ tổng thể
dựa trên chuỗi cung ứng để hợp tác hậu cần theo chiều ngang. Đã xác
định được một số yếu tố xem xét, hiệp lực và các yếu tố hỗ trợ hỗ trợ
việc phát triển các dự án hợp tác theo chiều ngang, cụ thể là một khung
pháp lý mạnh mẽ, các nhà cung cấp chung, các nhà cung cấp dịch vụ
logis-tics có năng lực và trung lập, mô hình hoạt động hỗ trợ, chia sẻ
công bằng các lợi ích và, thái độ ủng hộ của các nhà vô địch chuỗi cung
ứng và khả năng chứng minh một trường hợp kinh doanh mạnh mẽ. Các
học viên tham gia nhấn mạnh rằng không nên coi chi phí vận tải hàng
hóa là chính,
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 255

hoặc duy nhất, chỉ số để đo lường sự hợp tác hậu cần theo chiều ngang
và các thước đo khác, rộng hơn liên quan đến tính sẵn có và chi phí
chuỗi cung ứng tổng thể cần được xem xét, cụ thể là tần suất vận
chuyển, thời gian giao hàng, chi phí tồn kho (tính theo vốn lưu động và
cố định) và CO 2 khí thải.
Nghiên cứu được phát triển trong bài báo này có khả năng có những ý
nghĩa quan trọng về mặt quản lý. Nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng
của việc áp dụng cách tiếp cận chuỗi cung ứng tổng thể khi đánh giá tính
khả thi của sự hợp tác theo chiều ngang giữa các mạng lưới hậu cần. Về
vấn đề này, các thỏa thuận hợp tác hậu cần theo chiều ngang giữa các
chuỗi cung ứng cạnh tranh cần được thiết kế và vận hành bằng cách tính
đến tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng, cụ thể là các nhà cung cấp,
3PL và khách hàng (trong trường hợp này là các nhà bán lẻ). Một vấn đề
quan trọng cần được tính đến là các thỏa thuận hợp tác hậu cần theo
chiều ngang giữa các nhà bán lẻ có khả năng chuyển khả năng thương
lượng trong chuỗi cung ứng liên quan từ nhà cung cấp và 3PL sang các
nhà bán lẻ và 4PL. Kể từ đây, Các cuộc đàm phán mạnh mẽ giữa các
nhà bán lẻ và nhà cung cấp của họ và 3PLs cần phải diễn ra để đảm bảo
quan hệ đối tác hợp tác theo chiều ngang luôn thành công. Hơn nữa, các
yếu tố chính và chủ đề chung được tìm thấy trong nghiên cứu có thể
được áp dụng cho chuỗi cung ứng và các chức năng hậu cần khác như
kho bãi, đóng gói và sản xuất. Hơn nữa, nghiên cứu cho thấy vai trò
quan trọng mà một công ty bên thứ ba trung lập có thể đóng trong một
liên doanh hợp tác theo chiều ngang. Nguyên tắc này có thể được mở
rộng hơn nữa trong ứng dụng của nó trong các lĩnh vực khác và các
chức năng của chuỗi cung ứng. nghiên cứu chứng minh vai trò quan
trọng mà một công ty bên thứ ba trung lập có thể đóng trong một liên
doanh hợp tác theo chiều ngang. Nguyên tắc này có thể được mở rộng
hơn nữa trong ứng dụng của nó trong các lĩnh vực khác và các chức
năng của chuỗi cung ứng. nghiên cứu chứng minh vai trò quan trọng mà
một công ty bên thứ ba trung lập có thể đóng trong một liên doanh hợp
tác theo chiều ngang. Nguyên tắc này có thể được mở rộng hơn nữa
trong ứng dụng của nó trong các lĩnh vực khác và các chức năng của
chuỗi cung ứng.

Hàm ý của nghiên cứu này là sẽ có lợi khi thử nghiệm khung được
đề xuất trong các môi trường khác để đánh giá khả năng áp dụng của
nó trong các bối cảnh rộng lớn hơn. Bằng cách thực hiện nghiên cứu
trường hợp chéo từ nhiều khu vực địa lý và lĩnh vực, nghiên cứu này
có thể được xác nhận thêm. Nghiên cứu cũng có thể dẫn đến một số
hướng khác cho nghiên cứu trong tương lai. Một nghiên cứu nghiên
cứu hành động có thể được thực hiện để có thêm chiều sâu về các
yếu tố hỗ trợ cần thiết trong việc triển khai mạng lưới cộng tác theo
chiều ngang và cuối cùng, mô hình hóa sự hợp tác hậu cần theo chiều
ngang giữa các đối thủ cạnh tranh có thể được thực hiện để thiết lập
hiệu quả của các cấu trúc chuỗi cung ứng khác nhau về các số liệu
kết quả được tìm thấy trong quá trình nghiên cứu này.
256 VS Rodrigues

Người giới thiệu

B a r r a tt, M . ( 2 0 0 4 ). H iể u ý n g h ĩ a c ủ a s ự c ộ n g t á c tr o n g c h u ỗ i c u n g ứ n g . Q u ả n l ý
c h u ỗi c u n g ứ n g: A n Int er n ati o n al J o ur n al, 9 ( 1), 3 0 – 4 2.
Bask, AH (2001). Mối quan hệ giữa các nhà cung cấp TPL và các thành
viên của chuỗi cung ứng — Quan điểm chiến lược. Tạp chí Kinh doanh
và Tiếp thị Công nghiệp, 16 (6), 470–486.
Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). Hợp tác trong mạng lưới kinh doanh —
Hợp tác và cạnh tranh đồng thời. Quản lý Tiếp thị Công nghiệp, 29 (5),
411–427.
Cox, A. (1999). Quyền lực, giá trị và quản lý chuỗi cung ứng. Quản lý
chuỗi cung ứng: An International Journal, 4 (4), 167–175.
Cruijssen, F., Cools, M., & Dullaert, W. (2007a). Hợp tác theo chiều ngang
trong lĩnh vực hậu cần: Cơ hội và trở ngại. Nghiên cứu Giao thông vận
tải E: Logistics and Transport Review, 43 (2), 129–142.
Cruijssen, F., Dullaert, W., & Fleuren, H. (2007b). Hợp tác theo chiều
ngang trong vận tải và hậu cần: Một đánh giá tài liệu. Tạp chí Giao
thông vận tải, 46 (3), 22–39.
Daugherty, P. (2011). Đánh giá nhiệt độ quan hệ hậu cần và chuỗi cung ứng
và chương trình nghiên cứu đề xuất. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật
chất và Quản lý Hậu cần, 41 (1), 16–31.
Dyer, JH, & Singh, H. (1998). Quan điểm quan hệ: Chiến lược hợp tác và
các nguồn lợi thế cạnh tranh giữa các tổ chức. Tạp chí Học viện Quản lý,
23 (4), 660–679.
Fawcett, SE, & Magnan, G. (2002). Sự hùng biện và thực tế của tích hợp
chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất và Quản lý Hậu
cần, 32 (5), 339–361.
Fawcett, SE, Magnan, EGM & McCarter, MW (2008). Mô hình thực hiện
ba giai đoạn để hợp tác chuỗi cung ứng. Tạp chí Logistics Kinh doanh,
29 (1), 93–112.
Fernie, J., & McKinnon, AC (2003). Chuỗi cung ứng hàng tạp hóa: Nâng
cao hiệu quả trong mạng lưới hậu cần. Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu
Bán lẻ, Phân phối và Người tiêu dùng, 13 (2), 161–174.
Ford, D., Gadde, L.-E., Hakansson, H., & Snehota, I. (2003). Quản lý mối
quan hệ busi-ness (xuất bản lần thứ 2). Chichester: Wiley.
Frankel, R., Goldsby, T., & Whipple, J. (2002). Khẩu phần cộng tác trong
kho hàng tạp hóa sau ECR. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 13 (1),
57–72.
 13 Hợp tác Logistics theo chiều ngang… 257

Harland, CM, Lamming, RC, Zheng, J., & Johnsen, TE (2001). Một sự bất
thường về thuế của mạng lưới cung ứng. Tạp chí Quản lý Chuỗi Cung
ứng, 37 (4), 21–28.
Hingley, M., Lindgreen, A., Grant, D., & Kane, C. (2011). Sử dụng quản lý hậu cần
của bên thứ tư để cải thiện sự hợp tác theo chiều ngang giữa các nhà bán lẻ hàng
tạp hóa. Quản lý chuỗi cung ứng: An International Journal, 16 (5), 316–327.
K r a j e w s k a , M A , K o p f e r, H ., L a p o r t e , G ., R o p k e , S ., & Z a c c o u r , G . ( 2 0 0 8 ) .
H ợ p tác the o c hiều nga n g giữa các hã n g vậ n c hu yể n hà n g hóa: Y ê u cầ u p h â n
b ổ và chia sẻ lợi n h u ậ n. T ạ p c hí của Hiệ p h ội N g hiê n c ứ u H o ạt đ ộ n g, 5 9,
14 83 –1 4 91.
Lee, H., & Billington, C. (1992). Quản lý hàng tồn kho trong chuỗi cung
ứng: Cạm bẫy và cơ hội. Tạp chí Quản lý Sloan, 33 (3), 65–73.
Lehoux, N., Audy, J.-F., D'Amours, S., & Rönnqvist, M. (2009). Các vấn
đề và kinh nghiệm trong hợp tác hậu cần. IFIP Những tiến bộ trong Công
nghệ Thông tin và Truyền thông, 307, 69–76.
Lindgreen, A., Balazs, R., & Glynn, M. (2009). Định hướng mua hàng.
Tạp chí Kinh doanh và Tiếp thị Công nghiệp, 4(1/2), 148–153.
Mason, R., Lalwani, C., & Boughton, R. (2007). Kết hợp cộng tác theo
chiều dọc và chiều ngang để tối ưu hóa giao thông. Quản lý chuỗi cung
ứng: An International Journal, 12 (3), 187–199.
McCarthy, S., & Golicic, S. (2002). Thực hiện lập kế hoạch hợp tác để cải
thiện hiệu suất chuỗi cung ứng. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất
và Quản lý Hậu cần, 32 (6), 431–454.
McIlraith, G. (1998). Các lộ trình để thực hành tốt nhất. Logistics Châu Âu,
6 (2), 36–41. McIvor, R., & McHugh, M. (2002). Tìm nguồn cung ứng đối
tác — Một tổ chức
thay đổi quan điểm quản lý. Tạp chí Quản lý Chuỗi cung ứng, 36 (3),
12–20.
Ostrom, AL, Bitner, MJ, Brown, SW, Burkhard, KA, Goul, M., Smith-
Daniels, V., et al. (2010). Tiến tới và tạo ra sự khác biệt: Ưu tiên nghiên
cứu cho khoa học dịch vụ. Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ, 13 (1), 1–33.
P o m p o n i, F., F r at o c c h i, L., & R o s si T a f u ri, S. ( 2 0 1 5 ). P h á t triể n ni ề m ti n v à
h ợ p tá c t h e o c hiề u n g a n g tr o n g lĩ n h v ự c h ậ u c ầ n: M ộ t k h u n g c ô n g việ c tiế n
h ó a d ự a t r ê n l ý t h u y ế t. Q u ả n l ý c h u ỗ i c u n g ứ n g : A n I n t e r n a ti o n a l J o u r n a l, 2 0
( 1), 8 3 – 9 7.
Schmoltzi, C., & Wallenberg, CM (2009, ngày 11-12 tháng 6). Cấu trúc
hợp tác theo chiều ngang giữa các nhà cung cấp dịch vụ logistics: Khám
phá thực nghiệm về các kiểu hợp tác, động cơ hợp tác và mô hình quản
trị. Sự trao tặng của NORFOMA lần thứ 21, Jonkoping.
258 VS Rodrigues

Schmoltzi, C., & Wallenburg, CM (2011). Hợp tác theo chiều ngang giữa các nhà
cung cấp dịch vụ logistics: Động cơ, cấu trúc, hiệu suất. Tạp chí Quốc tế về
Phân phối Vật chất và Quản lý Hậu cần, 41 (6), 552–575.
Simatupang, TM, & Sridharan, R. (2002). Chuỗi cung ứng hợp tác.
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Logistics, 13(1), 40–48.
Skjøtt-Larsen, T., Thernoe, C., & Andersen, C. (2003). Phân tích chuỗi cung ứng:
Các quan điểm lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm. Tạp chí Quốc tế về Phân
phối Vật chất và Quản lý Hậu cần, 33 (6), 531–549.
Stefansson, G. (2006). Quản lý hậu cần hợp tác và vai trò của các nhà cung
cấp dịch vụ bên thứ ba. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất và Quản
lý Hậu cần, 36 (2), 76–92.
Vanovermeire, C., Sörensen, K., Van Breedam, A., Vannieuwenhuyse, B.,
& Verstrepen, T. (2014). Hợp tác hậu cần theo chiều ngang: Giảm chi
phí thông qua tính linh hoạt và chiến lược phân bổ chi phí phù hợp. Tạp
chí Quốc tế về Nghiên cứu và Ứng dụng Logistics: Tạp chí Hàng đầu về
Quản lý Chuỗi Cung ứng, 17 (4), 339–355.
Verstrepen, T. (2013, ngày 24 tháng 10). Hợp tác theo chiều ngang — Một
mô hình logis-tics mới. Các khái niệm hợp tác cho dự án đồng phương
thức, ECITL, Zaragoza.
W a lle n b ur g, C M & R a u e, J S ( 2 0 1 1). X u n g đ ột và q u ả n trị c ủ a n ó tr o n g s ự h ợ p
tác toà n diện c ủa các n h à c u n g cấ p dịch v ụ hậu cầ n. Tạ p c hí Q u ố c tế về P h â n
p h ối V ật c h ất và Q u ả n lý H ậ u c ầ n, 4 1 ( 4), 3 8 5 – 4 0 0.
Whipple, J. & Frankel, R. (2000). Các yếu tố thành công của liên minh
chiến lược. Tạp chí Quản lý Chuỗi Cung ứng, 36 (3), 21–28.
 14
Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển
vọng tương lai
Wessam Abouarghoub và Jane Haider

14.1 Giới thiệu

Vận chuyển hàng hóa bằng đường biển cho đến nay vẫn là phương thức
vận tải rẻ nhất và tiết kiệm chi phí nhất, do đó ngành vận tải biển là
trung tâm của sự phát triển thương mại toàn cầu. Ngành vận tải biển
chịu trách nhiệm vận chuyển hơn 80% khối lượng thương mại toàn cầu,
chiếm hơn 70% giá trị thương mại toàn cầu. Theo ước tính của Hội nghị
Liên hợp quốc về Thương mại và Phát triển (UNCTAD), trong năm
2016, các quốc gia đã tiêu thụ 15% GDP cho vận tải quốc tế và bảo
hiểm. Ngành công nghiệp toàn cầu này bị ảnh hưởng bởi các lực lượng
chính trị và kinh tế - tác động định hình bối cảnh môi trường kinh doanh
vận tải biển, do đó, việc hiểu rõ hơn về thương mại kinh doanh quốc tế
và quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu đồng nghĩa với việc nghiên cứu

W. Abouarghoub () · J. Haider

Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail:
abouarghoubw@cardiff.ac.uk
J. Haider
e-mail: haider@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 259
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_14
260 W. Abouarghoub và J. Haider

của kinh tế vận tải biển. Ngành vận tải biển là ngành thâm dụng vốn, có
thời gian dài để đóng mới, giá cước vận chuyển cực kỳ biến động và
mang tính thời vụ, trong khi giá cả và thu nhập thể hiện sự phá vỡ cơ
cấu rõ ràng. Tất cả điều đó có nghĩa là cần phải có một công cụ định giá
phức tạp để hỗ trợ những người thực hành ship-ping trong việc đưa ra
các quyết định chiến lược. Người sở hữu cổ phần bao gồm chủ tàu, chủ
hàng, người thuê tàu, người môi giới tàu, công ty bảo hiểm, ngân hàng
quốc tế, nhà đầu tư, nhà máy đóng tàu và bãi phế liệu. Sự tương tác giữa
các cổ đông này được giải thích tốt hơn bằng mô hình cung cầu thị
trường vận tải biển được sử dụng như một công cụ để xác định giá vận
chuyển hàng hóa. Mô hình thị trường vận chuyển ghi lại sự tương tác
giữa bốn thị trường vận chuyển: thị trường đóng tàu, thị trường mua
bán,2009).
Mục đích của chương này là giới thiệu cho người đọc nghiên cứu
kinh tế cổ điển và tạm thời trong ngành vận tải biển bằng cách xác định
lý thuyết kinh tế vận tải biển và khám phá mối liên hệ với các nguyên
tắc cơ bản của kinh tế vận tải biển như nhu cầu thương mại đường biển
và tầm quan trọng của hiệu quả thị trường vận tải biển. . Chương kết
thúc với một cuộc thảo luận về các chủ đề đương đại liên quan đến kinh
tế vận tải biển. Stopford (2009) cung cấp thảo luận về kinh tế vĩ mô và
kinh tế vi mô của ngành vận tải biển. Karakitsos và Varnavides cung
cấp một phương pháp tiếp cận kinh tế vĩ mô tiên tiến hơn trong kinh tế
học hàng hải.2014). Phần còn lại của chương được cấu trúc như sau.
Tiết diện14,2khám phá định nghĩa tài liệu hàng hải của lý thuyết kinh tế.
Tiết diện14.3thảo luận về mối liên hệ giữa lý thuyết kinh tế vận tải biển
và các nguyên tắc cơ bản về kinh tế vận tải biển. Tiết diện14.4trình bày
tổng quan về các chủ đề đương đại liên quan đến kinh tế vận tải biển.
Tiết diện14,5 liên quan đến chương.

14.2 \ Vận chuyển 琀 Lý thuyết kinh tế

Nói chung, có hai trường phái suy nghĩ trong ics kinh tế hàng hải cố
gắng giải thích các yếu tố quyết định chi phí vận tải biển (giá cước),
đó là lý thuyết kinh tế vận tải biển cổ điển và kỳ vọng hợp lý của thị
trường vận tải biển. Dựa theo
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 261

lý thuyết hàng hải cổ điển, giá cước vận tải biển được xác định bởi
lực cầu và lực cung ứng, dựa trên giả định rằng những người hành
nghề vận tải biển là những người tối đa hóa lợi nhuận, cung cấp một
dịch vụ đồng nhất trong điều kiện thị trường hoàn hảo. Ngành vận tải
biển không có rào cản gia nhập và xuất cảnh, có một số lượng lớn
chủ tàu (người bán), người thuê tàu (người mua) và người môi giới
vận tải giúp những người hành nghề vận chuyển được thông báo đầy
đủ về điều kiện thị trường và sự thay đổi của giá cả. Trong khi lý
thuyết kỳ vọng hợp lý của thị trường vận tải hàng hóa giả định rằng
các quyết định chiến lược-gic do các nhà vận tải đưa ra là hợp lý và
dựa trên thông tin có sẵn tại thời điểm và kinh nghiệm trong quá khứ
của họ, có nghĩa là kỳ vọng hiện tại của các nhà vận tải sẽ định hình
hướng đi trong tương lai của ngành vận tải biển.

14.2.1 \琀 Lý thuyết kinh tế vận tải biển cổ điển

Beenstock và Vergottis (1993) đã phát triển một mô hình cung và cầu

hàng hải cổ điển kết hợp hai giả định cơ bản, kỳ vọng hợp lý về giá cước
và hiệu quả của các chuyến hàng hải. Theo Glen (2006) là công trình
gần đây nhất sử dụng phương pháp tiếp cận kinh tế lượng cấu trúc được
chỉ định đầy đủ để mô hình hóa thị trường vận tải biển. Lý thuyết kinh tế
hàng hải cổ điển cho rằng giá cước vận chuyển hàng rời được xác định
thông qua lực cầu và cung, trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo, nơi chủ
tàu và người thuê tàu là người định giá.
Cách tiếp cận này phân loại các biến kinh tế thành các biến cầu
ngoại sinh và biến cung nội sinh. Các biến số của nhu cầu là tình
trạng của nền kinh tế thế giới, thương mại đường biển, vận chuyển
trung bình, các cú sốc ngẫu nhiên và giá tàu, chi phí cảng và vận tải.
Trong khi thay đổi nguồn cung là năng lực và năng suất của đội tàu
thế giới, các hoạt động đóng và tháo dỡ tàu cũng như tiền mặt thu
được từ hoạt động. Để thảo luận chi tiết và dài về các nguyên tắc cơ
bản về cung và cầu, hãy xem Stopford (2009). Mặt khác, nhu cầu đối
với dịch vụ vận chuyển hàng hóa là một hàm không co giãn xuất phát
từ nhu cầu cơ bản là vận chuyển hàng hóa và có thể được biểu thị
như sau:
262 W. Abouarghoub và J. Haider

+ + - - +/−
Dt = fGDPt , STt , Aht , Tct , RSt (14.1)

nơi có nhu cầu vận chuyển hàng hóa (Dt ) là một chức năng (f ) các
hoạt động kinh tế từ được thể hiện bằng tổng sản lượng quốc nội
(GDP) toàn cầu, thương mại đường biển (ST ) các hoạt động, quãng
đường trung bình (Ah), chi phí vận chuyển (Tc) và những cú sốc
ngẫu nhiên (Rs).
Mặt khác, cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa là một hàm phi
tuyến tính có độ co giãn / không co giãn cao ở các mức giá cước thấp
hơn / cao hơn, có thể được biểu thị như sau:
+ + + - +
St = f DWTt , Fpt , SBt , Sct , Frt (14,2)

nơi cung cấp (St ) là một chức năng (f ) năng suất hàng hóa của đội tàu
trọng tải (DWT), năng suất đội tàu FP , hoạt động đóng tàu (SB), ping
mẩu tin lưu niệm (Sc) hoạt động và mức giá cước (Fr). Dấu (+) hoặc (-)
dấu hiệu đề cập đến giả thuyết về mối tương quan thuận hoặc nghịch
giữa biến phụ thuộc và biến giải thích của nó. T liên quan đến dữ liệu
chuỗi thời gian và đọc tại thời điểm t. Các tài liệu về hàng hải liên kết
các phần đàn hồi và không đàn hồi của đường cung với các điều kiện
biến động hàng hóa thấp hơn và cao hơn, tương ứng, cho thấy rằng giá
cước chuyển đổi giữa ít nhất hai trạng thái chế độ có tính phân biệt
động. Để biết chi tiết, xem Abouarghoub et al. (2014), Alizadeh và cộng
sự. (2015) và Abouarghoub và Alizadeh (2017).
Theo giả định về điều kiện cạnh tranh hoàn hảo, giá cước được
xác định đồng thời thông qua sự điều chỉnh liên tục giữa cung và
cầu, do đó, ở trạng thái cân bằng, chúng ta có
Dt = St (14,3)
và bằng cách thay thế các Eqs. (14.1) và (14,2) trong (14.3) và sắp
xếp lại chúng tôi có
Frt = f ( G D P t , STt , Aht , Tct , D W Tt , Fpt , SBt , Sct , RSt ) ( 1 4 , 4 )
trong đó mức giá cước vận tải tại bất kỳ thời điểm nào có thể được xác
định như một hàm của các hoạt động kinh tế thế giới, nhu cầu thương
mại đường biển, vận tải hàng không, chi phí vận tải, năng lực và năng
suất của đội tàu, hoạt động đóng và đóng tàu và các điều chỉnh đối với
các cú sốc ngẫu nhiên.
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 263

Tóm lại, lý thuyết kinh tế hàng hải giả định rằng giá cước chịu tác
động của cung và cầu trong ngắn hạn và trở về mức trung bình trong dài
hạn, đường cầu không co giãn bằng hàm âm, đường cung co giãn. ở mức
vận chuyển hàng hóa thấp hơn và không co giãn ở mức vận chuyển hàng
hóa cao hơn được minh họa bằng một hàm tích cực. Giá cước vận
chuyển rất dễ biến động, theo mùa và nhạy cảm với giá năng lượng cũng
như tâm lý thị trường, cố định trong ngắn hạn và có nghĩa là hoàn
nguyên về tổng thể. Để thảo luận chi tiết về các chủ nghĩa nhân vật này,
hãy xem Abouarghoub et al. (2018) và các tài liệu tham khảo bên trong.

14.2.2 \琀 Lý thuyết kỳ vọng hợp lý cho kinh tế

vận tải biển

Glen (2006) lập luận rằng các phương pháp tiếp cận thị trường cấu
trúc còn thiếu trong các tài liệu gần đây do việc áp dụng lý thuyết kỳ
vọng hợp lý ngày càng tăng và sử dụng các phương pháp tiếp cận
năng động để mô hình hóa hành vi năng động trên thị trường vận tải
biển. Lý thuyết kỳ vọng hợp lý cho rằng những người thực hành ping
tàu sẽ đưa ra quyết định dựa trên thông tin hiện có và trong quá khứ.
Lý thuyết cũng gợi ý rằng tất cả thông tin đều nằm gọn trong dữ liệu
quá khứ và nó có thể được trích xuất bằng cách sử dụng mô hình tự
động phân tích vectơ và những thứ tương tự. Nói một cách dễ hiểu,
giá cước vận tải được xác định theo hàm giá trị lịch sử như sau:

Frt = f Frt-1, Frt-2, . . . . . . . . ., Frt−p (14,5)

trong đó Eq. (14,5) đọc giá cước Frt tại thời điểm t bằng một hàm của
giá trị lịch sử của giá cước tại thời điểm t-1, t-2,…, t-P.
Trong bảng14.1 chúng tôi phác thảo những điểm khác biệt chính
giữa lý thuyết hàng hải cổ điển và lý thuyết kỳ vọng hợp lý.

14.3 \ Vận chuyển 琀 Kinh tế trong Văn học Hàng

hải
Mục đích của phần này là khám phá mối liên hệ giữa lý thuyết hàng hải
và các chủ đề chính được thảo luận trong tài liệu về hàng hải. Nói một
cách dễ hiểu, kinh tế học vận tải biển là nghiên cứu về cấu trúc và sự
tương tác của
264 W. Abouarghoub và J. Haider

Bảng 14.1 So sánh giữa hai trường phái tư tưởng văn học hàng hải chính
Loại Lý thuyết hàng hải cổ điển Lý thuyết kỳ vọng hợp lý
Cước phí vận chuyển theo
Giả thiết Giá cước trung bình ngẫu nhiên
bước đi chỉ ra không có dấu
hoàn nguyên cho biết sta- chân-
tính hợp lý và tính chu kỳ tính hợp lý và không theo
của chu kỳ
Phương pháp tiếp dữ liệu
cận Cơ cấu thị trường lớn Các mô hình rút gọn
các mô hình coi exog- điều đó không khác biệt
enous và nội sinh giữa ngoại sinh và
biến biến nội sinh
Tích hợp thị trường vận
Mô hình chuyển- ví dụ: VAR và ARIMA
mô hình kets
Giá cước Lý thuyết gợi ý rằng sta- Lý thuyết cho thấy
tính phi cố định của vận
tính hợp lý của giá cước. chuyển hàng hóa
Trên thực tế, giá cước giá
không cố định ở mức giá
cấp và là đơn đặt hàng đầu
tiên
tích hợp
Dữ liệu Nemours ngoại sinh và Số lượng biến có hạn
biến nội sinh và chuỗi thời gian

thị trường vận chuyển và hành vi của các đại lý vận chuyển trong các
thị trường này. Việc nghiên cứu ngành học này cung cấp hiểu biết
kinh tế vĩ mô tốt hơn về cách hàng hóa được vận chuyển bằng đường
biển? Lực lượng cung và cầu ảnh hưởng như thế nào đến giá vận
chuyển hàng hóa? Mar-kets vận chuyển tương tác như thế nào trong
các điều kiện thị trường khác nhau? Và động lực của chu kỳ kinh
doanh ship-ping. Hơn nữa, một nhánh quan trọng của kinh tế học là
nghiên cứu tác động kinh tế vi mô của các yếu tố bên ngoài nêu trên
đối với dòng tiền, chi phí, lợi nhuận, hoạt động tài chính, vay nợ và
quản lý rủi ro của các công ty vận tải biển. Chương này chỉ giới hạn
trong các cuộc thảo luận ngắn gọn về các động lực của thương mại
đường biển và hiệu quả của thị trường ping tàu.

14.3.1 \ Nhu cầu 琀 cho Thương mại Đường biển

Nhu cầu thương mại đường biển là nhu cầu phát sinh, có nghĩa là nhu
cầu vận tải đường biển xuất phát từ nhu cầu vận chuyển hàng hóa từ
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 265

xuất phát đến đích. Đây là một nguyên tắc cơ bản của vận chuyển du
lịch sinh thái. Để hiểu rõ nhất về khái niệm nhu cầu xuất phát, chúng tôi
chỉ ra các động lực bên ngoài của nhu cầu buôn bán bằng đường biển và
so sánh với các động lực bên trong của nguồn cung cho thương mại
đường biển. Các máy khoan này được liệt kê trong Bảng14,2 và được
thảo luận rộng rãi ở Stopford (2009). Cầu và cung đối với thương mại
đường biển được biểu thị bằng tấn-dặm, một thước đo nhu cầu thực sự
đối với các dịch vụ vận chuyển có tính đến năng suất của tàu. Một mặt,
“thương mại đường biển” đề cập đến các phương thức vận chuyển bằng
đường biển và được định lượng bằng tấn, mặt khác, “nhu cầu thương
mại đường biển” được tính bằng tấn-dặm để tính khoảng cách của một
loại hàng hóa. vận chuyển từ nơi xuất phát đến nơi nhận. Do đó, nhu cầu
vận tải biển được biểu thị bằng tấn-dặm phản ánh thời gian con tàu hoàn
thành một hành trình tròn và được đo bằng cách nhân lượng hàng đã vận
chuyển (tính bằng tấn) với khoảng cách tuổi (tính bằng dặm). Hiệu ứng
khoảng cách này được gọi là quãng đường trung bình (Stopford2009).
Pettit và cộng sự. (2018) cho thấy xu hướng tổng thể của thương mại
đường biển tiếp tục tăng trong khi xu hướng chung đối với hàng hóa vận
chuyển trung bình giảm do tác động của các đổi mới vận tải biển theo
thời gian và sự đổi mới vận tải biển được phản ánh bởi sự gia tăng về
kích thước tàu (tính kinh tế của quy mô) và sự thay đổi tốc độ hấp (năng
suất).
Những động lực kinh tế này cho thương mại đường biển định hình
các cơ chế mà qua đó cung và cầu tương tác gây ra các động lực vận
chuyển. Do đó, thị trường vận chuyển hàng hóa có đặc điểm là rất dễ
biến động, theo mùa (Kavussanos và Alizadeh2002), nhạy cảm với giá
năng lượng và tình cảm mar-ket và có xu hướng hoàn nguyên về lâu dài
và có thể gây mất cân bằng cung và cầu trong ngắn hạn (Adland và
Cullinane 2006; Alizadeh và Nomikos 2009; Stopford 2009;
Abouarghoub

Bảng 14.2 Các yếu tố chính ảnh hưởng đến cung và cầu đối với thương mại đường
biển

Nhu cầu thương mại đường biển
Kinh tế thế giới
Giao dịch hàng hóa đường biển
Đường trung bình
Cung cấp cho thương mại đường biển
Phát triển đội tàu thế giới (năng lực vận
chuyển hàng hóa)
Năng suất của đội bay
Hoạt động đóng tàu
Những cú sốc ngẫu nhiên Hoạt động phân loại
Chi phí vận chuyển Thu nhập từ vận chuyển hàng hóa
Nguồn Stopford (2009)
266 W. Abouarghoub và J. Haider

et al. 2018). Nhu cầu vận tải đường biển là một nhu cầu phát sinh
phụ thuộc vào tình hình kinh tế toàn cầu và thương mại đường biển
quốc tế. Nguồn cung cấp cho vận tải biển phụ thuộc vào khả năng
chịu tải và năng suất của đội tàu thế giới, để thảo luận chi tiết, hãy
xem Stopford (2009).

14.3.2 \ The 琀 Hiệu quả của Thị trường Vận chuyển

Điều tra và nghiên cứu hiệu quả của thị trường vận tải biển cung cấp
một khuôn khổ cho những người hành nghề vận tải biển để khám phá
lợi nhuận vượt quá giữa các quyết định chiến lược thay thế. Vì vậy,
đề tài này được nghiên cứu rộng rãi trong các tài liệu kinh tế vận tải
biển do tính ứng dụng lý luận và thực tiễn của nó.
Việc thuê sức chở hàng hóa trên một con tàu và việc thuê một con tàu
mỗi ngày phản ánh hai cách tiếp cận chính để định lượng chi phí vận tải
hàng hóa bằng vận tải hàng rời. Chúng được biểu thị bằng đô la trên
một tấn (đô la / tấn) để vận chuyển một lượng hàng hóa cụ thể trên hành
trình khứ hồi hoặc bằng đô la mỗi ngày (đô la / ngày) cho việc thuê một
con tàu hàng ngày. Hợp đồng mua bán đại diện cho hoạt động sửa chữa
tàu theo hợp đồng thuê chuyến và sau đó là hoạt động sửa chữa tàu theo
hợp đồng thuê tàu định hạn. Thị trường thuê tàu chuyến và thị trường
thuê tàu định hạn tương ứng với thị trường giao ngay và thị trường kỳ
hạn. Các nhà kinh tế vận tải biển nghiên cứu mối quan hệ giữa các thị
trường này bằng cách sử dụng lý thuyết về thuật ngữ cấu thành giá cước
vận tải. Cơ sở lý thuyết cho thuật ngữ cấu thành giá cước dựa trên mối
quan hệ giữa giá thuê chuyến (giao ngay) và giá thuê chuyến (kỳ).
Trong khi các tài liệu đồng thuận là giá cước ngắn hạn (thuê chuyến)
được xác định thông qua lực cầu và cung, thì giá cước dài hạn (thuê
chuyến) được xác định thông qua kỳ vọng về dòng tiền chiết khấu trong
tương lai từ các hợp đồng thuê chuyến liên tiếp. ngoài khoản phí bảo
hiểm rủi ro. Phần bù rủi ro âm (dương) có nghĩa là giá cước kỳ hạn hiện
tại thấp hơn (cao hơn) so với giá cước giao ngay dự kiến trong tương
lai. Một phần mở rộng của lý thuyết trên là Giả thuyết Kỳ vọng về Cấu
trúc Thời hạn (EHTS) ủng hộ rằng lợi nhuận từ một hợp đồng thuê tàu
có thời hạn bằng với lợi tức từ các hợp đồng thuê chuyến liên tiếp.
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 267

trong cùng một khoảng thời gian và phần trước rủi ro, và theo
Kavussanos và Alizadeh (2002) phần trước rủi ro thay đổi theo thời
gian. Do đó, EHTS được thể hiện trên phương diện toán học bằng sự
bình đẳng giữa thu nhập cước chiết khấu cho cả hợp đồng thuê tàu
định hạn trong một khoảng thời gian cụ thể và các hợp đồng thuê
chuyến liên tiếp dự kiến trong tương lai, trong cùng một khoảng thời
gian, ngoài phí bảo hiểm rủi ro có kỳ hạn thay đổi theo thời gian. Để
thảo luận chi tiết về cấu trúc kỳ hạn của giá cước, EHTS và phí bảo
hiểm rủi ro kỳ hạn thay đổi theo thời gian, hãy xem Kavussanos và
Alizadeh (2002), Adland và Cullinane (2005) và Wright (2011).
Ý nghĩa thực tế của cuộc thảo luận trên được phản ánh trong câu hỏi
đơn giản của chủ tàu “Tôi thuê tàu của mình trên thị trường giao ngay
hay thị trường thuê định hạn?” Mặt khác, nếu thị trường vận tải biển
hoạt động hiệu quả, sẽ không có lợi nhuận vượt quá khi chuyển đổi giữa
thị trường thuê tàu giao ngay và thị trường thuê tàu định hạn, trong cùng
một khoảng thời gian làm việc. Mặt khác, nếu thị trường vận tải biển
không hiệu quả, việc lựa chọn giữa hai chiến lược phụ thuộc vào đánh
giá của chủ tàu về rủi ro so với lợi nhuận. Ngoài sự lựa chọn giữa việc
sửa chữa tàu theo hợp đồng thuê chuyến và hợp đồng thuê tàu định hạn,
các chủ tàu còn phải đối mặt với các quyết định chiến lược như khi nào
đặt hàng đóng mới, khi nào mua và bán tàu cũ, khi nào và mua boong ke
ở đâu và khi nào thì nên nạo vét các loại tàu cũ của họ. Hậu quả của
những quyết định này là vận may và phá sản. Do đó, câu hỏi về tính
hiệu quả của thị trường vận tải biển có tầm quan trọng về mặt lý thuyết
và thực tiễn và sự đồng thuận trong các tài liệu hàng hải là thị trường
vận tải biển hoạt động kém hiệu quả và mối quan hệ cấu trúc kỳ hạn
giữa giá cước giao ngay và giá thuê tàu định hạn được giải thích rõ hơn
do tồn tại phí bảo hiểm rủi ro thay đổi theo thời gian.

14.4 \ Đương đại 琀 Các chủ đề trong Kinh tế học

Nhấm nháp

Thương mại đường biển quốc tế đang phát triển trên quy mô toàn cầu.
“Kênh đào Suez mới” mở cửa vào năm 2015, kênh đào Panama mở rộng
bắt đầu hoạt động thương mại vào năm 2016 và kênh đào Nicaragua
đang được xem xét nghiêm túc. Các tuyến vận tải biển ở Bắc Cực nối
Đại Tây Dương và Thái Bình Dương qua Tây Bắc Passage (NWP) và
Biển Bắc
268 W. Abouarghoub và J. Haider

Tuyến đường (NSR) và tương lai của vận tải biển Bắc Cực dọc theo
Tuyến đường Biển Xuyên Cực (TSR) (Theocharis et al. 2018). Với
việc thiết lập các tuyến vận tải xuyên Bắc Cực, thương mại giữa các
đại dương sẽ trở nên rất khác biệt.
Đồng thời, mạng lưới đường xuyên lục địa quy mô lớn đang được
phát triển. Sáng kiến Một vành đai Một Con đường (OBOR) của Trung
Quốc, được Chủ tịch Tập Cận Bình công bố lần đầu tiên vào năm 2013,
nhằm mục đích hội nhập sâu hơn châu Á, châu Âu và châu Phi thông
qua hai thành phần liên kết với nhau: Vành đai Kinh tế Con đường Tơ
lụa - một mạng lưới giao thông trên bộ kết nối Trung Quốc với châu Âu
và Trung Đông qua Trung Á và Nga, và Con đường Tơ lụa trên biển thế
kỷ XXI — một tuyến đường hàng hải kết nối các cảng ở châu Á, châu
Phi và châu Âu.
OBOR đã được mô tả là sự kiện kinh tế lớn nhất của thế kỷ XXI.
Phát triển theo dự án trị giá 1,2 nghìn tỷ USD này bao gồm đường
xá, đường ray, sân bay, cảng biển, đường ống dẫn năng lượng và các
dự án cốt lõi khác để phát triển kinh tế trong khu vực. Nó tuyên bố sẽ
tăng cường hơn nữa mối liên kết chính trị, xã hội và văn hóa giữa
hơn 60 quốc gia sẽ là một phần của sáng kiến này.
Hơn nữa, các công ty vận tải hàng không toàn cầu đang làm việc
cùng nhau để hình thành một liên minh mạng lưới vận chuyển. Các
hãng hàng không giá rẻ ngày càng cung cấp các dịch vụ vận chuyển
hàng hóa, trong khi việc thiết lập các khu vực phát thải thấp hạn chế
hoạt động liên kết của các hãng hàng không. Cảnh quan giao thông
vận tải toàn cầu đang thay đổi không thể nhận ra. Không thể phóng
đại tầm quan trọng của vận tải liên quan đến hậu cần vận tải bền
vững. Một trong những vấn đề quan trọng trong thời điểm hiện nay
là kỳ vọng của xã hội trong việc cân bằng nhu cầu tài nguyên thiên
nhiên và bảo vệ môi trường. Do đó, một thách thức đáng kể của dịch
vụ hậu cần vận tải thời hiện đại là tác động của nó đối với môi
trường.

14.4.1 \ Khí hậu 琀 Thay đổi và Thấp — Vận chuyển

carbon

Mối quan tâm về môi trường và đóng góp của giao thông vận tải đối
với sự nóng lên toàn cầu đã được bày tỏ trong nhiều năm nhưng vận
tải biển, một nền tảng của toàn cầu hóa, thường bị loại trừ khỏi các
bàn đạp và các biện pháp được đề xuất. Ngày càng có nhiều nhận
thức về
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 269

đóng góp của vận tải biển vào việc phát thải khí nhà kính trên toàn
cầu, nhưng không có mục tiêu ngành cụ thể nào để giảm phát thải.
Vận chuyển cung cấp dịch vụ vận chuyển với chi phí đơn vị thấp và
là phương thức phát thải tương đối thấp so với các phương thức vận
tải khác. Nó là một phần quan trọng của chuỗi cung ứng và phát thải
cre-ates tỷ lệ thuận với nhiên liệu mà nó đốt cháy. Ngành công
nghiệp sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm của mình, nhưng cần nghiên
cứu để xem xét môi trường vi mô và vĩ mô mà nó hoạt động, xem xét
vai trò của nó trong các mạng lưới hậu cần tương lai, để xem xét
công nghệ tương lai (thiết kế vỏ tàu, thiết kế nhà máy điện , các loại
nhiên liệu), để xác định vai trò trong tương lai của các cảng (sự tích
hợp và hiệu quả của chúng), để lập mô hình và sau đó giảm thiểu
lượng khí thải khác nhau, và xác định các phương pháp phân bổ
trong tương lai.
Trong ngành vận tải biển, nhận thức về trách nhiệm xã hội đối với
môi trường còn rất thấp, trong khi ngày càng có nhiều áp lực từ các cổ
đông buộc ngành phải sử dụng các nguồn lực kỹ thuật, hành chính và tài
chính để cải thiện hiệu quả hoạt động của mình. Các chính phủ cũng
tham gia chặt chẽ, cũng như các cơ quan quốc tế, chẳng hạn như Tổ
chức Hàng hải Quốc tế (IMO) và các cơ quan công nghiệp / chuyên
nghiệp, chẳng hạn như Phòng Vận tải biển, Giảm thiểu phát thải và
Thương mại (SEAaT) và Hiệp hội Tàu chở dầu Độc lập Quốc tế Chủ sở
hữu (Intertanko). Cần phải thừa nhận rằng vận tải biển không phải là
một ngành đồng nhất và giải pháp “một kích thước phù hợp với tất cả”
có thể không phải là giải pháp thích hợp nhất. Các lĩnh vực khác nhau
(chứa-ers, Ro-Ro và số lượng lớn) có thể đặt ra các vấn đề khác nhau và
yêu cầu các cách tiếp cận khác nhau, cũng như các hoạt động trong nước
và quốc tế. Sẽ không đủ để phát triển các biện pháp giảm lưu lượng giao
thông qua các cảng; hàng hóa phải lưu chuyển nếu chuỗi cung ứng hậu
cần hoạt động hiệu quả và các cảng phải có vai trò thương mại. Ngành
công nghiệp vận tải biển cần giảm thiểu khí thải độc hại một cách tích
cực và một giải pháp thực tế và bền vững, dựa trên các tiêu chuẩn IMO
vững chắc, sẽ cung cấp một sân chơi bình đẳng cho tất cả các nhà khai
thác trong ngành công nghiệp toàn cầu này.
Theo nghĩa này, kỹ thuật hàng hải phải được bối cảnh hóa trong một
cấu trúc logis-tics. Cần phải có một góc nhìn tổng thể về hệ thống để
đánh giá, lựa chọn và tối ưu hóa việc sử dụng các thiết kế thân tàu và
nhà máy điện phù hợp cũng như xem xét cách thức tối ưu hóa môi
trường hoạt động của tàu hiện tại và tương lai. Vai trò và tác động của
vận chuyển trong
270 W. Abouarghoub và J. Haider

mạng lưới hậu cần cần được xem xét một cách tổng thể theo hệ
thống, xem xét các tiêu chí về chi phí, dịch vụ và môi trường và mức
độ có thể phân bổ tác động môi trường của vận chuyển.

14.4.2 \ Tính bền vững 琀 Các vấn đề trong vận chuyển

Hoạt động bền vững trong lĩnh vực hậu cần vận tải đã nổi lên như một
chủ đề hấp dẫn để các công ty trong ngành khám phá và thích ứng, đồng
thời để các nhà hoạch định chính sách thể hiện cam kết bảo vệ môi
trường với sự cân bằng giữa tăng trưởng kinh tế và tác động xã hội. Thật
không may, có quan điểm cho rằng hệ thống liên kết giao thông vận tải
và hậu cần hiện nay trong nhiều lĩnh vực là “không bền vững” do tiêu
thụ năng lượng và phát thải. Ngoài ra, quan điểm địa lý là một lĩnh vực
quan trọng của phát triển bền vững, bởi vì mối tương tác về không gian
và môi trường xã hội-xã hội là rất quan trọng để đạt được tính bền vững.
Cách tiếp cận phát triển bền vững cần triệt để hơn và chúng ta có thể
cần một phương thức khác để vận chuyển và phân phối hàng hóa và
dịch vụ. Các ứng dụng mới và sáng tạo của logistics vận tải sẽ xuất
hiện. Các phương pháp tiếp cận chính sách và kỹ thuật sẽ không giới
hạn đối với những thay đổi về tuyến đường, nhiên liệu, kích thước
phương tiện, hoạt động, v.v. Các chủ đề theo chủ đề này bao gồm
(nhưng không giới hạn) (Yip và Haider
2018):

•\ Các giải pháp hữu hiệu của logistics vận tải bền vững
•\ Phân tích mạng lưới giao thông và quyết định vị trí bền vững Vận
tải và hậu cần
•\ Lập kế hoạch và phân vùng hậu cần vận tải
•\ Sự phát triển trong khu vực về tính bền vững của giao thông vận
tải
•\ Phát triển địa lý bền vững của hậu cần vận tải
•\ Các lý thuyết và mô hình cho hậu cần vận tải bền vững
•\ Chính sách bền vững của chính phủ và phát triển cơ sở hạ tầng
•\ Không gian lập kế hoạch và thiết kế hậu cần giao thông vận tải cho
bền vững

•\ Vận chuyển hậu cần ngược lại

•\ Thực hành quản lý bền vững toàn cầu và khu vực
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 271

•\ Các quyết định về địa điểm bền vững của hậu cần vận tải
•\ Mô hình địa lý và các vấn đề của hậu cần vận tải bền vững
•\ Phân tích chính sách bền vững và kiểm soát phát thải
•\ Tính di động bền vững và tiết kiệm nhiên liệu
•\ Phát triển cơ sở hạ tầng của logistics vận tải bền vững
•\ Mạng hình học và định tuyến lại hậu cần vận tải bền vững

•\ Phân tích tính bền vững của hậu cần vận tải
•\ Tương tác xã hội của hậu cần vận tải
•\ Sử dụng hệ thống thông tin địa lý và công nghệ mới

14.4.3 \琀 Thiết kế tàu sáng tạo và tàu sinh thái

Tàu sinh thái thường được coi là một thế hệ tàu mới thân thiện với
môi trường và đồng thời tiết kiệm nhiên liệu, thông qua việc nâng
cấp thân tàu, thiết kế động cơ và công nghệ mới. Lợi ích được khẳng
định của tàu sinh thái là gấp đôi: thứ nhất, chúng thân thiện với môi
trường vì việc giảm tiêu thụ nhiên liệu tạo ra lượng phát thải không
khí thấp hơn, bao gồm phát thải khí nhà kính (GHG) và các chất gây
ô nhiễm không khí. Thứ hai, thông qua quá trình thiết kế thân tàu,
động cơ và các công nghệ mới, họ tiết kiệm đáng kể chi phí, trong đó
tiết kiệm chính là mức tiêu hao nhiên liệu động cơ. Do đó, tàu sinh
thái đã xuất hiện dường như là câu trả lời cho những thách thức này,
như một thế hệ tàu mới sẽ thân thiện với môi trường và tiết kiệm
nhiên liệu hơn nhiều. Dưới đây chúng tôi thảo luận về hai khía cạnh
gắn liền với việc kêu gọi tàu sinh thái: các yêu cầu về quy định và giá
nhiên liệu.

14.4.4 \琀 Yêu cầu quy định: Nhiên liệu lưu huỳnh

thấp hơn và khí thải

Các quy định nghiêm ngặt hơn và các giới hạn phát thải đã được đặt
ra cho tất cả các tàu, đặc biệt là khi hoạt động trong các Khu vực
Kiểm soát Khí thải (ECA). Một khái niệm mới được giới thiệu trong
các phiên bản mới là Chỉ số thiết kế hiệu quả năng lượng (EEDI),
mục đích là cắt giảm
272 W. Abouarghoub và J. Haider

Phát thải KNK. Ban đầu, việc giảm phát thải KNK đạt được thông qua
việc giảm tốc độ, tức tốc độ sinh thái. Ngành công nghiệp hàng hải, từ
trước đến nay, đã quyết định đối mặt với vấn đề một cách trực tiếp hơn,
bằng cách giảm thiểu emis-sions thông qua các công nghệ sáng tạo hiệu
quả về chi phí. IMO đã thiết lập các tiêu chuẩn cho EEDI. Phụ lục VI
sửa đổi của Công ước Quốc tế về Ô nhiễm Hàng hải (MARPOL), từ
tháng 1 năm 2013, yêu cầu tất cả các tàu mới có trọng tải từ 400 tấn trở
lên phải được đóng theo tiêu chuẩn EEDI; và những con tàu mới này sẽ
tạo thành thế hệ tàu sinh thái đầu tiên. Hơn nữa, Kế hoạch Quản lý Hiệu
quả Năng lượng Tàu (EEMP) sẽ phải được thực hiện cho tất cả các tàu.
Mục đích của EEMP, cùng với những mục đích khác, là hỗ trợ các nhà
khai thác các tàu cũ / hiện có cải thiện hiệu quả năng lượng của các tàu
của họ (IMO2011a).
Những thay đổi chính đối với MARPOL Phụ lục VI là một tập
hợp các giới hạn về phát thải Ôxít lưu huỳnh (SOx) và Ôxít nitơ
(NOx) trên khí thải của tàu, với giới hạn toàn cầu là 4,5% m / m đối
với hàm lượng lưu huỳnh trong dầu nhiên liệu. Phụ lục VI đã chỉ
định “Các khu vực kiểm soát phát thải” (ECA), với các yêu cầu đối
với tất cả các phát thải KNK, bao gồm SOx và NOx. Các ECA đã
được thành lập ở Biển Baltic, Biển Bắc, biển Bắc Mỹ và khu vực
Biển Caribe của Hoa Kỳ. Về SOx, theo Quy định 14 của MARPOL
Phụ lục VI, hàm lượng lưu huỳnh nhiên liệu bên trong các ECA sau
năm 2015 không được vượt quá 0,1% hoặc khí thải phải được làm
sạch đến mức tương đương (xem Bảng14.3 và 14.4).
Đối với phát thải NOx, Quy định 13 của MARPOL Phụ lục VI đã
đưa ra cấu trúc ba cấp cho động cơ mới sẽ giảm dần tiêu chuẩn phát
thải của chúng, tùy thuộc vào ngày lắp đặt của chúng. Theo Quy định
13.

Bảng 14.3 MARPOL Phụ lục VI — các khu vực kiểm soát phát thải
Nội dung SOx bên ngoài các khu vực Nội dung SOx bên trong các khu
ECA vực ECA
4,50% m / m trước ngày 1 tháng 1 năm 1,50% m / m trước ngày 1 tháng 7
2012 năm 2010
3,50% m / m sau ngày 1 tháng 1 năm Tháng 7 năm
2012 1,00% m / m sau 1 2010
0,50% m / m sau ngày 1 tháng 1 năm 0,10% m / m sau 1 Tháng 1 năm
2020 2015

Nguồn IMO (2011b)

 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 273

Bảng 14.4 MARPOL Phụ lục VI — Các quy định về phát thải NOx
Tổng giới hạn phát thải chu kỳ có trọng số (g /
Tầng Đóng tàu kWh)
n = tốc độ định mức của động cơ (vòng
ngày vào hoặc sau đó / phút)
n <130 130 ≤ n ≤ 2000 n ≥ 2000
Bậc I 1 tháng 1 năm 2000 17.0 45.n − 0,2 9,8
Bậc II Ngày 1 tháng 1 năm
2011 14.4 44.n − 0,23 7.7
Bậc III Ngày 1 tháng 1 năm
2016 3,4 9.n − 0,2 2.0
Nguồn IMO (2011c)

Theo quy định, các tàu sinh thái đóng mới phải đáp ứng các yêu cầu
nghiêm ngặt về phát thải KNK. Các động cơ mới cũng phải được thiết
kế để tiêu thụ dầu nhiên liệu có hàm lượng lưu huỳnh thấp để phù hợp
với các yêu cầu của MARPOL Phụ lục VI. Khi nhu cầu vận hành tàu
hiệu quả hơn được thêm vào bên cạnh các yêu cầu pháp lý như chuyển
sang nhiên liệu có hàm lượng lưu huỳnh thấp hoặc thậm chí khí tự nhiên
hóa lỏng (LNG) khi vào ECA, tình hình trở nên phức tạp.

14.4.5 Giá nhiên liệu

Thuật ngữ “Tàu sinh thái” đã là một từ thông dụng trong ngành vận
tải biển trong vài năm qua, đặc biệt khi giá tàu hầm tăng từ 600 USD
lên 700 USD / tấn từ đầu năm 2011 đến giữa năm 2014, chiếm gần
một nửa chi phí hoạt động của các hãng vận tải. Nhiều hãng hàng
không tuyên bố hồi đó điều duy nhất quan trọng là chi phí nhiên liệu.
Nhiều yếu tố hoạt động để xác định giá nhiên liệu: giá dầu thô, hoạt
động tái chế, mức dự trữ nhiên liệu, thực tiễn giao hàng và các vấn đề
địa chính trị. Trong tất cả các yếu tố, những diễn biến khó dự đoán nhất
là các vấn đề địa chính trị. Khi xem xét lĩnh vực hàng hải, một trong
những thành phần chi phí quan trọng nhất đối với các nhà khai thác tàu
là chi phí dầu nhiên liệu hàng hải và dầu diesel hàng hải. Chi phí nhiên
liệu trung bình chiếm khoảng 40-60% tổng chi phí chuyến đi, tương ứng
với khoảng 40% chi phí vận hành của tàu. Do đó, những thay đổi mạnh
mẽ và không lường trước được về giá nhiên liệu có tác động lớn đến lợi
nhuận hoạt động của các nhà khai thác tàu. Điều này là do giá nhiên liệu
có liên quan đến giá dầu thô của thế giới, được chứng minh là có sự thay
đổi đáng kể trong cả ngắn hạn và dài hạn.
274 W. Abouarghoub và J. Haider

Đối với tất cả các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực vận tải, ưu tiên
của các nhà khai thác tàu là theo dõi và quản lý rủi ro đối với biến động
mar-ket nhiên liệu, để duy trì lợi nhuận hoạt động của họ. Quản lý rủi ro
về giá nhiên liệu là một quá trình liên tục theo chu kỳ, bao gồm đánh giá
rủi ro, ra quyết định rủi ro và thực hiện các chiến lược và biện pháp
kiểm soát rủi ro. Bảo hiểm rủi ro là một trong những chiến lược quản lý
rủi ro phổ biến nhất sử dụng các công cụ phái sinh tài chính để phòng
ngừa rủi ro trước sự biến động của giá nhiên liệu trong tương lai. Ngoài
ra, chiến lược kiểm soát rủi ro là một lựa chọn phù hợp và thực tế khác,
bao gồm thiết kế tàu và động cơ, tốc độ vận hành, chính sách thay thế
tàu, thỏa thuận với các nhà cung cấp nhiên liệu và bố trí logis-tical để bổ
sung nhiên liệu.

14.4.6 Tàu sinh thái

Các chủ tàu phải đối mặt với một số lựa chọn để đạt được hiệu quả
sinh thái: chạy chậm, định tuyến thời tiết, trang bị thêm tàu cũ và đặt
hàng tàu mới. Các chủ sở hữu ngày nay có cơ hội đầu tư vào các tàu
mới sẽ giảm thiểu chi phí vận hành và đồng thời tuân thủ các quy
định nghiêm ngặt sắp tới liên quan đến các nghĩa vụ môi trường. Đối
với đội tàu hiện có trên thị trường, chủ tàu đã đưa ra các phương án
để tối ưu hóa tàu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tuân thủ các
tiêu chuẩn mới. Để đầu tư vào việc đóng mới hoặc trang bị thêm các
tàu hiện có, các chủ tàu thông thường sẽ quyết định dựa trên lợi
nhuận tạo ra của các phương án khác nhau.
Tuy nhiên, ngành vận tải biển có những ý kiến rất chia rẽ về vấn đề này.
Một mặt, tàu sinh thái đã nhận được sự công nhận và hỗ trợ toàn cầu từ các
bên liên quan bao gồm chủ tàu, người hỗ trợ cảng và các nhà tài chính như
ngân hàng. Lợi ích tài chính của việc giảm tình trạng tắc nghẽn trong
boongke là rõ ràng. Bất chấp việc giảm giá xe hầm hố, việc tiết kiệm nhiên
liệu vẫn sẽ đáng kể, mặc dù không đáng kể như mong đợi ban đầu. Do giá
dầu khó lường và biến động mạnh, giá boong-ke có thể quay trở lại mức
cao nên các chủ tàu có tàu tiết kiệm nhiên liệu sẽ tự bảo đảm cho mình một
vị thế thuận lợi. Hơn nữa, với việc thắt chặt các quy định về môi trường,
các quan hệ hoạt động “xanh hóa” đã trở thành một xu hướng, thúc đẩy các
công ty vận tải biển, nhà máy đóng tàu, cảng
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 275

các nhà khai thác và các nhà đầu tư tàu tham gia vào một “sự thay đổi
mô hình” trong điều hành và tư duy. Các chủ tàu ủng hộ tàu sinh thái
hơn tàu có hiệu suất năng lượng kém hơn xét trên hồ sơ rủi ro có lợi và
lợi ích môi trường. Với việc tàu sinh thái là tàu mới trong tương lai, có
những nghi ngờ rằng bất kỳ bãi nào có thể bán tàu không sinh thái vì
không ai đặt hàng tàu không sinh thái. Các nhà khai thác cảng và các
nhà đầu tư tàu cũng đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển
đổi. Chính phủ Na Uy gần đây đã khởi động một chương trình vận
chuyển xanh, bao gồm nhiều dự án tàu xanh và cảng xanh (The
Maritime Executive2015). Kể từ năm 2014, một số cảng, bao gồm cả
Cảng Metro Vancouver, bắt đầu sử dụng xếp hạng phát thải KNK để
đưa ra các khuyến khích tài chính nhằm thu hút các tàu hiệu quả hơn
vào cảng của họ. Các ngân hàng hàng đầu trong ngành vận tải biển
tuyên bố sử dụng xếp hạng hiệu quả của tàu trong việc đưa ra các quyết
định đầu tư và tài trợ. Theo nghĩa này, tàu sinh thái thực sự là một người
thay đổi cuộc chơi trong ngành.
Mặt khác, tàu sinh thái đã nhận được nhiều chỉ trích. Nhiều người trong
ngành tin rằng các thiết kế sinh thái là "công nghệ cũ được khoác lên mình
như mới". Người ta cũng tranh luận xem sinh thái được gọi là sinh thái hay
kinh tế-ical. Olsen (2014) đã xem xét lợi ích kinh tế của tàu thiết kế sinh
thái mới thông qua so sánh giá trị hiện tại ròng (NPV) của tàu sinh thái và
tàu tiêu chuẩn. Kết quả cho thấy tốc độ linh hoạt của tàu tiêu chuẩn tốt hơn
mức tiêu thụ nhiên liệu thấp hơn của tàu sinh thái, do đó đạt được NPV cao
hơn. Về mặt kỹ thuật, một số chủ tàu cũng cho rằng việc đầu tư vào các
công trình mới không có ý nghĩa kinh tế và việc trang bị thêm các tàu hiện
có sẽ tốt hơn. Cũng có những tuyên bố về lợi ích phóng đại của tàu sinh thái
vì những người ủng hộ tàu sinh thái chỉ chọn những tàu hoạt động kém nhất
trong hạm đội thế giới làm tiêu chuẩn để so sánh với thiết kế mới của họ,
điều này tạo ấn tượng rằng sự khác biệt là rất lớn nhưng thực sự tốt. các
hoạt động và trang bị thêm có thể dễ dàng tái tạo hiệu suất sinh thái.
Có suy đoán rằng sự xuất hiện của tàu sinh thái có khả năng kích hoạt
thị trường vận tải biển hai tầng, một mặt là tàu tiết kiệm nhiên liệu và
mặt khác là tàu kém hiệu quả (Haider et al. 2014). Với thế hệ tàu sinh
thái đầu tiên đi vào hoạt động, thế giới vận tải biển có thể thay đổi đáng
kể. Vì tàu sinh thái dự kiến sẽ tiết kiệm nhiên liệu hơn gần 30%, nên kết
quả có thể là các tàu từng được sử dụng để lái sang một bên hiệu quả
hơn sau đó, ceteris paribus, kém hiệu quả hơn và do đó có mặt yếu của
tàu hai tầng thị trường vận chuyển.
276 W. Abouarghoub và J. Haider

14.4.7 Vận chuyển thông minh

V ậ n tải q u ố c tế đ ã p h á t triể n t ừ c á c m ố i q u a n h ệ b a n đ ầ u v ới tà u biể n, m á y b a y

v à c á c p h ư ơ n g tiệ n v ậ n tải k h á c s a n g việ c di c h u y ể n b ằ n g ô tô gi ữ a c á c đi ể m

đ ị a l ý đ ể p h ù h ợ p v ớ i y ê u c ầ u c ủ a c u n g v à c ầ u. L o g i sti c s v ậ n tải liê n q u a n đ ế n

việc q u ả n lý m ột hệ th ố n g h ậ u cầ n rộ n g l ớ n b a o g ồ m n g ư ời g ửi hà n g, n g ư ời g ửi

h à n g, n hà c u n g cấ p dịch v ụ hậ u cầ n, n hà điề u hà n h c ơ s ở, n g ư ời vậ n ch u y ể n v à

th ư ơ n g n h â n đ ể c h o p h é p v ậ n c h u y ể n h à n g h ó a gi ữ a c á c địa điể m t h ự c tế. V ậ n

c h u y ể n đ ó n g v ai tr ò là m ộ t b á n h r ă n g q u a n tr ọ n g tr o n g t h ư ơ n g m ạ i to à n c ầ u

hi ệ n đ ại.

Martin Stopford đã nói về tương lai của vận chuyển và chỉ ra rằng
vận chuyển kỹ thuật số là giải pháp duy nhất trong tầm nhìn. Ông đề
cập đến ba cách để thay đổi mô hình kinh doanh vận tải biển hiện
nay: tàu thông minh, đội tàu thông minh sử dụng hệ thống quản lý
tích hợp và hậu cần toàn cầu thông minh, nơi vận tải biển phải tích
hợp với các ngành khác.
Logistics toàn cầu thông minh liên quan đến việc xây dựng một hệ thống
cộng đồng cảng nơi Công nghệ Thông tin và Truyền thông (ICT) được sử
dụng nhiều. Cảng là một nút thiết yếu trong vận tải biển và vận tải đa
phương thức. Nó đã phát triển từ một điểm trung chuyển đơn giản thành
một trung tâm kết nối hỗ trợ chuỗi cung ứng rộng lớn hơn; do đó ngày càng
có nhiều nhu cầu để đáp ứng các yêu cầu khác nhau của các đối tác trong
chuỗi cung ứng. Có một luồng thông tin hiệu quả giúp hỗ trợ các hoạt động
nhạy cảm về thời gian và giao tiếp với các khách hàng khác nhau. Các hệ
thống thông tin truyền thống được triển khai bởi một cổng tạo điều kiện
thuận lợi cho việc trao đổi thông tin và hoạt động của cổng thường theo
cách thức dành riêng cho ứng dụng, điều này tạo ra các vấn đề như nhân
bản thông tin tốn kém và mất thời gian, lỗi và sự chậm trễ truyền thông tin,
tổng hợp thông tin kém hiệu quả và thiếu khả năng hiển thị và tính khả
dụng. Điều này gây ra sự chậm trễ trong chuỗi cung ứng và cản trở khả
năng cạnh tranh của một cảng. Hệ thống ICT lấy cổng làm trung tâm đóng
vai trò là trung tâm tích hợp và sắp xếp hợp lý luồng thông tin bằng cách
tập hợp các bên khác nhau tham gia vào một nền tảng duy nhất.

14.5 Kết luận

Nhu cầu về thương mại đường biển được hình thành, một nguyên tắc cơ
bản của kinh tế học vận chuyển bằng tàu biển. Đây là một khái niệm
quan trọng đối với chính sách vận chuyển và chiến lược vì nó nhấn
mạnh sự cần thiết phải hiểu các động lực của
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 277

các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến nhu cầu thương mại đường biển,
chẳng hạn như tình hình kinh tế thế giới, giá dầu, giá hàng hóa, chi phí
vận tải, thanh khoản tài chính, chính sách chính trị và các cú sốc ngẫu
nhiên. Hiệu quả của thị trường vận tải biển là một khái niệm quan trọng
khác được nghiên cứu kỹ lưỡng trong các tài liệu kinh tế vận tải biển do
tính ứng dụng lý thuyết và thực tiễn của nó, cung cấp cho những người
hành nghề vận tải biển một khuôn khổ để khám phá lợi nhuận vượt quá
giữa các quyết định chiến lược khác nhau. Hầu hết các nghiên cứu kinh
tế học vận tải biển đều mang bản chất thực nghiệm và tập trung vào việc
điều tra các động thái của giá vận tải biển. Hiểu được lý thuyết kinh tế
tàu thủy cung cấp một số hướng dẫn lý thuyết và các ứng dụng thực
nghiệm có thể được sử dụng làm công cụ để ra quyết định chiến lược.
Về mặt thực tiễn đối với các chủ tàu, điều này chuyển thành các câu hỏi
chiến lược như khi nào mua / bán một con tàu? Kích thước phù hợp để
mua / thuê là bao nhiêu? Loại hợp đồng vận chuyển hàng hóa cần sửa
chữa? Những kỳ vọng trong tương lai cho ngành vận tải biển là gì?
Các chủ đề đương đại chọn lọc trong kinh tế vận tải biển được thảo
luận để phản ánh về tương lai của thương mại đường biển quốc tế. Tầm
quan trọng của môi trường vận chuyển phát thải các-bon thấp được thảo
luận vì việc nâng cao nhận thức về đóng góp của vận tải biển đối với
phát thải khí nhà kính trên toàn cầu và nhu cầu nghiên cứu sâu hơn về
chủ đề này để tích hợp tốt hơn vào chuỗi cung ứng. Do đó, tàu sinh thái
ra đời dường như là câu trả lời cho những thách thức về môi trường.
Cuối cùng, khái niệm vận chuyển thông minh liên quan đến hậu cần
thông minh được thảo luận như một giải pháp thay thế cho mô hình kinh
doanh vận tải biển hiện tại, thay thế mô hình bốn thị trường bằng mô
hình tàu thông minh, hình thành đội tàu thông minh, sử dụng hệ thống
quản lý tích hợp và hậu cần toàn cầu thông minh. hội nhập tốt hơn với
các ngành công nghiệp khác.

Người giới thiệu

Abouarghoub, W., & Alizadeh, AH (2017, ngày 27–30 tháng 6). Phương
pháp tiếp cận chuyển đổi Chế độ Markov để dự báo giá cước vận chuyển
hàng rời khô trong ngắn hạn và dài hạn. Trình bày tại Hội nghị Hiệp hội
Kinh tế Hàng hải Quốc tế, Kyoto, Nhật Bản.
Abouarghoub, W., Mariscal, IB-F., & Howells, P. (2014). Ứng dụng
phương sai có điều kiện đặc biệt chuyển mạch Markov hai trạng thái cho
tàu chở dầu
278 W. Abouarghoub và J. Haider

trả hàng. Tạp chí Quốc tế về Kỹ thuật Tài chính và Quản lý Rủi ro, 1 (3),
239–263.
Abouarghoub, W., Nomikos, NK và Petropoulos, F. (2018). Dựa trên các
dự báo vận chuyển năng lượng vĩ mô và vi mô được điều chỉnh lại để
đưa ra quyết định chiến lược trong ngành công nghiệp tàu chở dầu.
Nghiên cứu Vận tải Phần E: Đánh giá Logistics và Vận tải, 113, 225–
238.
Adland, R., & Cullinane, K. (2005). Phần bù rủi ro thay đổi theo thời gian
trong cấu trúc kỳ hạn của giá cước vận chuyển hàng rời. Tạp chí Kinh tế
và Chính sách Giao thông vận tải, 39 (2), 191–208.
Adland, R., & Cullinane, K. (2006). Các động lực phi tuyến tính của giá
cước giao ngay trên thị trường tàu chở dầu. Nghiên cứu Vận tải Phần E:
Đánh giá Logistics và Vận tải, 42 (3), 211–224.
Alizadeh, AH, Huang, CY và van Dellen, S. (2015). Một cách tiếp cận
chuyển đổi chế độ để bảo hiểm rủi ro giá cước vận chuyển bằng tàu chở
dầu. Kinh tế năng lượng, 49, 44–59.
Alizadeh, AH, & Nomikos, NK (2009). Các phái sinh vận chuyển và quản
lý rủi ro. New York, NY: Palgrave Macmillan.
Beenstock, M., & Vergottis, A. (1993). Mô hình kinh tế lượng của ping tàu
thế giới. London: Chapman và Hall.
G l e n, D R ( 2 0 0 6 ). M ô hì n h t hị tr ư ờ n g h à n g r ời v à tà u c h ở d ầ u: M ộ t c u ộ c k h ả o
s át.
Chính sách và Quản lý Hàng hải, 33(5), 431–445.
H a i d e r, J., K a t s o g i a n n i s, G ., P e ttit, S., & M i t r o u s si, K . ( 2 0 1 4 ). S ự x u ấ t hi ệ n c ủ a
tà u si n h t h ái: P h â n k h ú c t hị tr ư ờ n g b ất k h ả k h á n g ? B ả n ti n G ia o t h ô n g v ậ n
tải, 6 4, 1 1.
I M O . (2 0 1 1 a). C á c biệ n p há p hiệ u q uả nă n g lư ợ n g bắt b u ộ c đ ố i v ới vậ n c h u y ể n
q u ố c tế đ ư ợ c t h ô n g q u a tại c u ộ c h ọ p m ô i tr ư ờ n g I M O [t r ự c tu y ế n ]. C ó s ẵ n
tại htt p: // w w w .i m o . o r g / M e d i a C e n tr e / P r e s s B r i e fi n g s / P a g e s / 4 2 - m e p c -
g h g.asp x.
IMO. (2011b). Oxit lưu huỳnh (SOx) —Điều 14 [trực tuyến]. Có sẵn tạihttp: //
www.imo.org/OurWork/Enosystem/PollutionPrevention/AirPollution/ Trang /
Lưu huỳnh-oxit- (SOx) -% E2% 80% 93-Quy định-14.aspx.
IMO. (2011c). Các oxit nitơ (NOx) —Điều 13 [trực tuyến]. Có sẵn tạihttp: //
www.imo.org/OurWork/Enosystem/PollutionPrevention/AirPollution/ Trang /
Nitơ-oxit- (NOx) -% E2% 80% 93-Quy định-13.aspx.
Karakitsos, E., & Varnavides, L. (2014). Kinh tế hàng hải: Một cách tiếp
cận kinh tế vĩ mô. Springer.
Kavussanos, M., & Alizadeh, A. (2002). Giả thuyết kỳ vọng về cấu trúc kỳ
hạn và phí bảo hiểm rủi ro trong thị trường vận chuyển hàng rời vận
chuyển hàng khô. Tạp chí Kinh tế và Chính sách Giao thông vận tải, 36,
267–304.
 14 Kinh tế vận tải biển: Hiện trạng và triển vọng tương lai 279

Olsen, OAS (2014). Tàu thiết kế sinh thái: Một kẻ thay đổi cuộc chơi trong
ngành hay chỉ là sự cường điệu? Luận văn Thạc sĩ, Đại học Agder / Đại
học Agder.
Pettit, S., Wells, P., Haider, J., & Abouarghoub, W. (2018). Lật lại lịch sử:
Vận tải biển có thể đạt được bước chuyển đổi kỹ thuật-xã hội lần thứ hai
để giảm thiểu khí thải carbon không? Nghiên cứu Giao thông vận tải
Phần D: Giao thông và Môi trường, 58, 292–307.
Stopford, M. (2009). Kinh tế học hàng hải (xuất bản lần thứ 3). Routledge.
Theocharis, D., Pettit, S., Rodrigues, VS, & Haider, J. (2018). Arctic ship-
ping: Tổng quan tài liệu có hệ thống về các nghiên cứu so sánh. Tạp chí
Địa lý Giao thông vận tải, 69, 112–128.
Người điều hành hàng hải. (2015, ngày 20 tháng 10). Na Uy khởi động dự
án tàu biển xanh.
Wright, G. (2011). Định lượng phí bảo hiểm rủi ro kỳ hạn thay đổi theo thời
gian trong thị trường vận chuyển là một cách tiếp cận khả thi. Tạp chí
Kinh tế và Chính sách Giao thông vận tải (JTEP), 45 (2), 329–340.
Y i p, T L, & H a i d e r, J. ( 2 0 1 8 ). Đ ặ c s a n v ề lo gi stic s v ậ n tải b ề n v ữ n g.
Nghiên cứu Giao thông vận tải Phần D: Giao thông và Môi trường, 58 , 259–
26 0.
 15
Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại
Đại học Cardiff
Anthony Beresford và Stephen Pettit

15.1 Giới thiệu

Các khía cạnh hoạt động và phát triển của cảng từ lâu đã trở thành
trọng tâm nghiên cứu của Nhóm Nghiên cứu Vận tải và Vận tải biển
(TSRG) trong bộ phận Quản lý Hoạt động và Hậu cần của Trường
Kinh doanh Cardiff. Điều này tiếp tục một truyền thống lâu đời về
nghiên cứu khai thác cảng, ban đầu được phát triển trong Khoa Hàng
hải của Viện Khoa học và Công nghệ Đại học Wales (UWIST), sau
đó là Đại học Cardiff.
Dòng dõi này có từ khi UWIST được thành lập vào giữa những năm
1960 khi một nhóm cựu thuyền viên thành lập Khoa Hàng hải như một
phần của chiến lược đổi mới nhằm củng cố danh mục giảng dạy và
nghiên cứu của trường đại học mới thuộc làn sóng đầu tiên.

A. Beresford · S. Pettit ()

Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: pettit@cardiff.ac.uk
A. Beresford
e-mail: beresford@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 281
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_15
282 A. Beresford và S. Pettit

Chuyên môn được cung cấp bởi nhóm rất rộng, và vào những năm
1970, dưới sự lãnh đạo của Giáo sư Alastair Couper, Bộ đã trở thành
một trung tâm xuất sắc toàn cầu về nghiên cứu và giảng dạy, cũng
như đối với các dịch vụ tư vấn và tiếp cận quốc tế dựa trên bề rộng
và bề dày kinh nghiệm thương mại của đội ngũ nhân viên, hiện đang
hoạt động trong môi trường học thuật.
TSRG do đó đã xuất hiện từ nền tảng hàng hải này và từ những năm
1970 trở đi, đã xây dựng danh tiếng của mình trên các lĩnh vực được
công nhận, chẳng hạn như Kỹ thuật, Kinh tế và Địa lý, cũng như trên
các lĩnh vực ít chuyên môn chính hơn, chẳng hạn như kiến trúc hải
quân, máy tính và dẫn đường. Tập đoàn nhanh chóng được công nhận là
đơn vị nghiên cứu và giảng dạy hàng đầu thế giới trong các lĩnh vực
dịch vụ vận tải biển toàn cầu, quy hoạch và phát triển cảng, chính sách
vận tải biển và cảng, từ những năm 1980 trở đi, vận tải đa phương thức
và hậu cần tập trung vào hàng hải.

15.2 \ Xuất bản 琀 Lịch sử: Cảng, Vận

chuyển và Logistics
Đầu ra đã xuất bản từ nhóm dưới dạng các bài báo và sách aca-demic
chính thống (xem, ví dụ: Goss Năm 1968; CouperNăm 1972; Gardner
và RichardsonNăm 1973; Marlow và Gardner1980; Gardner và
Marlow1983; Người làm vườn1985) các gói đào tạo, báo cáo tư vấn, và
các sản phẩm tổng hợp của độc giả. Công việc này thường hỗ trợ các
hoạt động tư vấn quốc tế cấp cao với sự hợp tác, chẳng hạn như Ngân
hàng Thế giới, Hội nghị Liên hợp quốc về Thương mại và Phát triển
(UNCTAD), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), Tổ chức Hàng hải Quốc
tế (IMO), và Lloyd's của London. Đầu ra quan trọng bổ sung từ TSRG
bao gồm Những tiến bộ trong Kinh tế Hàng hải (Goss1977); the Times
Atlas of the Oceans (Couper1983); Gói Cải thiện Hiệu suất Cảng
(Thomas và Roach1984) được sử dụng trên toàn thế giới như một
chương trình đào tạo tiêu chuẩn ngành nhằm vào quản lý cấp trung
trong lĩnh vực cảng hàng hóa tổng hợp; Kỹ thuật xếp dỡ hàng hóa mới
(Couper1986); Lloyd's Maritime Atlas lần thứ 15 (Beresford et al.
1987); các
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 283

Times Atlas và Encyclopaedia of the Sea (Couper 1989); và Lloyd's

Maritime Atlas lần thứ 16 (Beresford và Dobson1989) đã hình thành kế
hoạch chi tiết cho tất cả các phiên bản tiếp theo, cho đến ngày nay. Bản
tóm tắt về sự phát triển của Lloyd's Maritime Atlas được trình bày trong
Box1.1. Một lĩnh vực nghiên cứu nổi bật là Kinh tế hàng hải liên kết các
khía cạnh thực tế của vận tải biển với lý thuyết kinh tế vĩ mô, một ví dụ
về sản lượng trong lĩnh vực này là công trình nổi tiếng của Evans và
Marlow (1990) có tên Các phương pháp định lượng trong kinh tế hàng
hải.

Hộp 1.1 — Lịch sử của Tập bản đồ Hàng hải của Lloyd
•\ Nguồn gốc: Danh sách các chuyến tàu đi và đến của Lloyd
•\ Phiên bản đầu tiên: Năm 1951 tiếp theo là các phiên bản mới khoảng hai lần
một nhiều năm.

•\ Ấn bản thứ 15 (Beresford et al. 1987): Làm lại chính và mở rộng tới bao
gồm Kho chứa container nội địa và văn bản quan trọng
•\ Phiên bản thứ 16 (Beresford và Dobson 1989): Phiên bản đầy đủ màu đầu
tiên— sự khác biệt giữa các cảng, khu neo đậu và bến cảng, cơ sở vật
chất— gắn liền với Lloyd's Ports of the World (1988). Mã Cơ sở Cảng được
duy trì cho đến các phiên bản hiện tại.
•\ Phiên bản thứ 19 (Lloyd's 1994): bổ sung vận tải nội địa bao gồm cả đường
sắt và con đường
•Ngày 29 Phiên bản (Lloyd's 2016) —Được phát triển thành một bách khoa
toàn thư: giờ đây bao gồm dữ liệu kinh tế quốc gia, thống kê thương mại
và hồ sơ cảng. Ngoài ra, theo thời gian đã có sự phát triển về độ tuổi phủ
bản đồ để hiển thị, ví dụ, các kênh chính, những thay đổi đối với ranh giới
lục địa quốc tế (ví dụ như Trung Âu và châu Phi) cũng như cải thiện phạm
vi bao phủ của một số quốc gia (ví dụ như Trung Quốc).

Một nhánh quan trọng trong nghiên cứu tiếp theo của TSRG đã tập trung
vào hoạt động vận chuyển, chính sách vận chuyển và phát triển nguồn
nhân lực. Điều này hình thành cơ sở của một chuỗi nghiên cứu không
chỉ do TSRG mà còn bởi các nhà tư tưởng hàng đầu về Quản lý Nguồn
nhân lực tại Trường Kinh doanh Cardiff, nơi đã độc lập đa dạng hóa
nghiên cứu quản lý cảng và vận tải biển vào những năm 1980 (xem, ví
dụ: Turnbull và Weston1992, 1993). Chất lượng công việc của Turnbull
đã được công nhận khi nó trở thành một phần trong bản đệ trình Khung
nghiên cứu xuất sắc năm 2013 của Trường Kinh doanh Cardiff.
284 A. Beresford và S. Pettit

Việc làm của những cựu thuyền viên nhìn từ góc độ chính sách của
chính phủ là một chủ đề chính khác được Gardner và Pettit chọn (1996).
Nghiên cứu dài và chi tiết này đã cung cấp những hiểu biết có giá trị cả
về thách thức của việc sử dụng các thuyền viên cũ ở các vị trí trên bờ và
về các nguồn cung cấp thay đổi cho thuyền viên theo thời gian. Ví dụ,
giá trị của nghiên cứu này đã được chính phủ Vương quốc Anh công
nhận ở cấp độ cao nhất và nó được sử dụng để cung cấp thông tin về
chính sách đào tạo sĩ quan vận tải biển và đánh thuế vận tải biển. Một
nghiên cứu tiếp theo đã được xuất bản vào năm 2004 (Gardner et
al.2004).

15.3 Nghiên cứu được tài trợ

Nghiên cứu cảng do TSRG và các nhóm hỗ trợ thực hiện luôn có
chiều hướng tiếp cận rất mạnh mẽ, với sự hỗ trợ tài chính được cung
cấp dưới hình thức Tài trợ khung của Ủy ban Châu Âu (ví dụ:
WORKPORT, ATENCO, NEPTUNE), Hội nghị Liên hợp quốc về
Thương mại và Phát triển / Quốc tế Thụy Điển Tài trợ của Cơ quan
Phát triển (Cải thiện Dự án Hoạt động của Cảng), và từ Chương trình
Phát triển Liên hợp quốc (Quản lý Cảng cạn và Cảng cạn). Tài chính
cũng đã được thu thập từ bên trong Vương quốc Anh thông qua Bộ
Giao thông Vận tải (Việc làm dựa trên bờ biển của Thương nhân
Seafarer).
Trong những năm đầu nghiên cứu liên quan đến cảng, công việc
được tập trung vào ba lĩnh vực chính, riêng biệt: quản lý cảng, hoạt
động cảng và chính sách cảng. Ví dụ về các công việc chính đã hoàn
thành theo các tiêu đề tương ứng này, bao gồm: Goss (Năm 1968,
1977)trong đó chủ yếu tập trung vào chính sách, Thomas et al. (Năm
1982) người đã thực hiện một trong những nghiên cứu nghiêm ngặt
sớm nhất về hiệu quả của các hoạt động cảng, và Thomas và Roach
(1984) người đã xem xét chủ đề quản lý cảng từ góc độ nguồn nhân
lực và đào tạo.
Do đó, trong vài năm, kết quả học tập bám sát các vấn đề thực tế rõ
ràng, hầu hết trong các lĩnh vực hoạt động và chính sách của cảng. Từ
cuối những năm 1980 trở đi, trước áp lực xã hội thương mại ngày càng
tăng, sự phức tạp ngày càng tăng trong mô hình hóa, những thay đổi về
quyền sở hữu cảng và sự hội nhập của các cảng vào quốc tế.
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 285

chuỗi cung ứng, đầu ra học thuật được tập trung lại vào các cuộc
tranh luận và vấn đề rộng lớn hơn, những vấn đề này chắc chắn đang
nảy sinh. Ví dụ về những điều này bao gồm đa dạng hóa các nguồn
vốn, quyền sở hữu quốc tế một phần hoặc toàn bộ cảng, thương mại
hóa và tư nhân hóa, và tối đa hóa giá trị trong chuỗi cung ứng.
Sự coi trọng mà nghiên cứu liên quan đến cảng được tổ chức tại
Cardiff đã được minh chứng bằng việc TSRG cập nhật định kỳ Bản đồ
hàng hải của Lloyd và việc tổ chức thường xuyên các khóa học ngắn hạn
về quản lý cảng có uy tín quốc tế (nay gọi là Giáo dục điều hành) từ
giữa những năm 1980 đến giữa những năm 1990, phục vụ các nhà quản
lý cảng cấp cao, chẳng hạn như Ấn Độ, Tây Phi và Trung Quốc. Một
phần của điều này là việc đưa các Cảng cạn (phương tiện thông quan nội
địa cho hàng hóa quốc tế) vào Atlas, nghiên cứu mà TSRG đóng vai trò
chủ đạo. Điều này dẫn đến một số dự án tiếp theo về cùng chủ đề cho
LHQ (Garnwa et al.2009), và trong lĩnh vực học thuật (Beresford et al.
2012). Vào cuối những năm 1990, một dự án 'hiện đại' đã được thực
hiện cho Ugland Capital Ltd nhằm đánh giá cấu trúc của các giao dịch
xe mới và xe đã qua sử dụng trên toàn cầu, bản thân các chuyển động
của xe và sự thay đổi động lực của thị trường theo thời gian. Các hãng
tàu có thể sử dụng các phương tiện xuất / nhập khẩu đã qua sử dụng để
cải thiện khả năng lấp đầy tàu và do đó khả năng hoạt động của dịch vụ
tổng thể. Các cảng chính liên quan đến giao dịch xe đã qua sử dụng đã
được xác định, nhưng nghiên cứu cho thấy rằng các luồng di chuyển
phần lớn không tương thích với chuyển động của phương tiện mới được
kiểm soát chặt chẽ và các luồng chạy theo các hướng ngược lại (Wells et
al.1999).
Trong khi đó, một khoản tài trợ nghiên cứu lớn của châu Âu đã được
bảo đảm vào năm 1998 cho phép TSRG kiểm tra bộ mặt đang thay đổi
của cảng thử trong bối cảnh châu Âu. Kết quả đầu ra của nghiên cứu này
là một loạt các báo cáo và sau đó là một bài báo đột phá để xem xét cách
các cảng hình thành và phát triển theo thời gian (Beresford et al.2004).
Về cốt lõi, nghiên cứu đề xuất một mô hình tiến hóa gọi là mô hình
'WORKPORT', mô hình này gợi ý rằng các khía cạnh khác nhau của
hoạt động quản lý và vận hành của cảng phát triển với tốc độ khác nhau
tùy theo nhu cầu và yêu cầu của thị trường. Quan điểm phổ biến vào
thời điểm đó là các cảng tuân theo mô hình thế hệ UNCTAD dành cho
tàu để các cảng có thể được phân loại thành các nhóm, hoặc các thế hệ,
tùy thuộc vào thực tiễn hiện đại của chúng như thế nào.
286 A. Beresford và S. Pettit

Nghiên cứu của Cardiff chỉ ra rằng điều này là không chính xác và
sự phát triển của cảng nên được nhìn nhận theo cách mở rộng và bao
trùm hơn (Beresford et al. 2000, 2004). Đặc biệt, nghiên cứu đã
chứng minh rằng việc phát triển cảng nên được xem như một quy
trình liên tục, chứ không phải là một mô hình 'sai bước'.

15.4 \ Cổng 琀 trong Chuỗi hậu cần

Từ giữa những năm 2000 trở đi, nghiên cứu đã được tập trung lại để
xem xét các vấn đề mới nổi, đặc biệt là liên quan đến vai trò của các
cảng trong chuỗi cung ứng. Một luồng nghiên cứu song song, sau sự
dẫn dắt của Goss vài năm trước đó, đã xem xét lại toàn bộ câu hỏi về
định hướng chính sách và vai trò của quản trị trong việc thúc đẩy sự
phát triển của các cảng (Gardner et al.2006; Pettit2008). Đặc biệt
đáng chú ý là cách thức mà việc đo lường hiệu suất của cảng ngày
càng trở nên phức tạp hơn và cách các cảng đã tăng cường nỗ lực để
tối đa hóa giá trị từ các nhà hát của họ (Pettit và Beresford2009; Woo
và cộng sự.2013). Chất lượng của nghiên cứu này đã thu hút sự chú ý
của một số lượng đáng kể sinh viên sau đại học, đặc biệt là từ các
quốc gia như Hàn Quốc và Đài Loan, nơi hoạt động cảng chiếm một
phần rất lớn và nổi bật trong nền kinh tế của họ, và nơi tối ưu hóa
hoạt động của cảng có khả năng quan trọng đối với khả năng cạnh
tranh thương mại .
Trong bối cảnh đó, một loạt luận án tiến sĩ đã được hoàn thành thành
công, chẳng hạn như Lee (2005), Roh (2012), Hồng (2009), và Woo
(2010). Những nghiên cứu này cũng dẫn đến các bài báo được xuất bản
thêm trong các lĩnh vực, chẳng hạn như sự phát triển và hiệu suất của
cổng (Woo et al.2011); Sự phát triển của nghiên cứu cảng biển (Woo et
al.2012; Brooks và cộng sự.2015); và tích hợp các cảng vào chuỗi cung
ứng (Woo et al.2013). Về một chủ đề có liên quan chặt chẽ, trong vài
năm, vai trò của cảng trong chuỗi cảng xuyên cảng đa phương thức đã
được công nhận rộng rãi (xem, ví dụ như các công trình đầu tiên của
Hoyle và Hilling1984 và Hall et al. 2011). Chủ đề này từ lâu đã được
TSRG theo sau với việc xuất bản một số nghiên cứu điển hình dựa trên
hoạt động (Beresford1999; Choi và cộng sự.2010; Woo và cộng
sự.2011; Beresford và Zheng2011; Bimaganbetov và cộng sự.2017),
mỗi người nâng cao hiểu biết của chúng ta về vận tải đa phương thức
liên quan đến các cảng ở các
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 287

các cách. Cuối cùng, về cơ bản, chương trình nghị sự về môi trường
đã trở nên nổi bật hơn đáng kể và nghiên cứu liên quan đến cảng gần
đây nhất của TSRG nắm bắt được khía cạnh quan trọng này dưới
dạng một loạt các nghiên cứu dựa trên tình huống nghiêm ngặt
hướng tới dấu chân môi trường của các giao dịch quốc tế cụ thể
(Sanchez -Rodrigues và cộng sự.2014, 2015; Harris và cộng sự.
2018).
Quan điểm truyền thống cho rằng các cảng được tổ chức, trước hết và
quan trọng nhất, để phục vụ tàu bè, đã bị thách thức ban đầu bởi
Notteboom (1997) và de Langen (2004) người đã đề xuất rằng cạnh
tranh trong chuỗi cung ứng là một khái niệm hợp lệ hơn cạnh tranh tại
cảng. Lập luận xoay quanh hai khái niệm về vận chuyển thông qua và
gia tăng giá trị. Khái niệm đầu tiên cho rằng các cảng hoạt động như các
thành phần trong hệ thống vận tải chứ không phải là các thực thể biệt lập
theo đúng nghĩa của chúng. Hàng hóa hiếm khi bắt đầu hành trình của
mình tại một cảng nên hiệu suất ở "nội địa" ít nhất cũng quan trọng như
hiệu suất của "cảng" về chi phí hoặc độ tin cậy của dịch vụ. Chủ sở hữu
hàng hóa và khách hàng tài chính đều không đặc biệt quan tâm đến các
yếu tố tổng hợp của chuỗi vận tải, ngoại trừ trường hợp chúng cung cấp
lợi thế cạnh tranh đáng kể đối với các chuỗi hoặc tuyến đường thay thế.
Khái niệm thứ hai cho rằng giá trị hàng hóa tăng càng gần đến tay khách
hàng hoặc người dùng cuối. Công việc của TSRG trong việc nâng cao
hiểu biết về cạnh tranh theo chuỗi đã đóng vai trò quan trọng trong một
số lĩnh vực cụ thể. Woo và cộng sự. (2011), ví dụ, đã kiểm tra hiệu suất
của cổng bằng cách tiếp cận tổng thể, để nắm bắt cả hiệu suất của cổng
và hiệu suất của chuỗi. Việc áp dụng Mô hình phương trình cấu trúc vào
dữ liệu cho phép bao gồm cả các chỉ số đo lường 'cứng' truyền thống
như sản lượng, năng suất và sử dụng tài sản và các thước đo 'mềm' như
sự hài lòng, chất lượng dịch vụ và độ tin cậy. Mặc dù nghiên cứu tập
trung vào môi trường cảng Hàn Quốc, sự pha trộn giữa các thước đo
hành vi và cơ học của nó rất mạnh mẽ và có khả năng phổ biến trong
việc áp dụng nó cho các môi trường hoạt động cảng ở những nơi khác.
Harris và cộng sự. (2018) đã nắm bắt được khái niệm về cạnh tranh
chuỗi trong bối cảnh nhập khẩu rượu vang của Vương quốc Anh từ các
khu vực có nguồn thay thế. Nghiên cứu đã chứng minh rằng cạnh tranh
chuỗi thường liên quan đến các yếu tố đầu vào phức tạp, chẳng hạn như
các hoạt động gia tăng giá trị, vị trí nhà máy, vận chuyển số lượng lớn
so với vận chuyển liên tục và các ràng buộc quy định áp đặt ở cấp chính
phủ hoặc giữa các chính phủ. Tương tác giữa cạnh tranh tiêu chuẩn
288 A. Beresford và S. Pettit

các chỉ số, chẳng hạn như tốc độ, chi phí và công suất đã bị bóp méo bởi
các ràng buộc về quy định và vận hành, dẫn đến các giải pháp đa kênh
có thể điều chỉnh theo mùa hoặc để đáp ứng với trình điều khiển polit-
ical hoặc phi thương mại. Chủ đề nghiên cứu của TSRG này đặc biệt
hứa hẹn vì nó bao gồm tính toán hàng tồn kho và kiểm toán môi trường
của các chuỗi cung ứng rượu tương ứng cũng như phương pháp thương
mại 'cộng thêm chi phí' được quan sát rộng rãi trong các tài liệu. Trong
một bối cảnh khác, TSRG đã kiểm tra các địa điểm thay thế để sản xuất
và cung cấp ô tô, so sánh giữa 'chi phí sản xuất ít nhất' với chiến lược
lắp ráp 'sát với thị trường' (Nieuwenhuis et al.2012). Một cái nhìn tổng
thể lại được đưa ra sao cho hoạt động hậu cần liên quan đến cảng bốc dỡ
tàu được đặt trong bối cảnh chi phí chuỗi cung ứng đầy đủ và lượng khí
thải carbon của hai phương án. Các cổng một lần nữa được chứng minh
là hoạt động như một thành phần của các giải pháp vận tải phức hợp có
thể được điều chỉnh theo yêu cầu thương mại hoặc các yêu cầu khác.
Công việc này cũng được đánh giá là đã tạo ra một tiến bộ đáng kể đối
với sự hiểu biết về thiết lập hoạt động của các cảng.
Gần đây nhất, 'tình thế tiến thoái lưỡng nan về vị trí' đã được khám
phá bởi Mason et al. (2017) khi xem xét lại tranh luận rằng các cảng
biển thường phản đối lại vị trí lý tưởng để khách hàng điều chỉnh cả
sản phẩm và dịch vụ, đồng thời tận dụng lợi thế về quy mô và phạm
vi, Notteboom và Rodrigue (2005). Tuy nhiên, công việc mới của
TSRG cho thấy rằng các hoạt động hậu cần, chẳng hạn như các dịch
vụ giá trị gia tăng bao gồm hợp nhất và điều chỉnh sản phẩm của
khách hàng, đã trở nên bế tắc hơn theo thời gian, do đó nhiều giải
pháp 'đúng' đã xuất hiện tùy thuộc vào hoàn cảnh và sở thích của
khách hàng. cả hai đều có thể thay đổi trong ngắn hạn, trung hạn
hoặc dài hạn (Mason et al.2017). Những lợi thế chung của các chiến
lược thay thế nằm sau việc áp dụng cách tiếp cận 'tập trung vào cảng'
hoặc lập trường 'gần gũi với khách hàng' nội địa được xác định là
những ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả hậu cần đối với nhiều tổ
chức.
Những cân nhắc như vậy thường bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bao
gồm giá trị khách hàng, tối đa hóa an toàn và giảm thiểu phát thải (ví
dụ: Sanchez Rodrigues et al. 2015). Do đó, các hoạt động logistics hiện
đại giờ đây giải quyết các vấn đề khác ngoài việc giảm thiểu chi phí;
một phổ rộng các tiêu chí giá trị hiện được áp dụng cho một nhóm lớn
hơn nhiều các bên liên quan.
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 289

Xu hướng tương tự cũng đã được ghi nhận trong lĩnh vực sản xuất sec-tor
thông qua nghiên cứu của TSRG (Lynch et al. 2012). Phân tích này đã cải
thiện sự hiểu biết về lý do đằng sau việc áp dụng các quyết định thay thế tập
trung vào cảng hoặc vị trí nội địa. Quyết định vị trí liên tục dựa trên các tình
huống phải đối mặt và không có 'câu trả lời đúng' chung chung trong việc
xác định vị trí tốt nhất. Việc xác định giải pháp tốt nhất cần tuân theo từ
việc đánh giá tổng thể tất cả các yếu tố bao gồm cơ sở tiêu chí lựa chọn rõ
ràng rộng hơn chỉ là chi phí, và không chỉ từ quan điểm chuỗi siêu cấp. Bản
thân quá trình đánh giá cũng cần phải bao gồm cả khía cạnh thời gian vì bất
kỳ quyết định đầu tư nào cũng phải phù hợp với toàn bộ thời gian sử dụng,
có thể kéo dài trong nhiều năm. Do đó, các tiêu chí về tính linh hoạt cũng
rất quan trọng để có thể đề cập đến mức độ thích ứng với các hoàn cảnh
thay đổi,
Công trình quan trọng gần đây nhất về 'Cảng' do TSRG sản xuất là
Quản lý cảng — Các trường hợp về Địa lý, Hoạt động và Chính sách
của Cảng (Pettit và Beresford 2018). Cuốn sách có cấu trúc khoảng 4
giây, tổng hợp lại các khía cạnh thích hợp của ngành công nghiệp cảng
trên thế giới qua 18 chương, trong đó 13 chương dưới dạng các nghiên
cứu điển hình của khu vực hoặc quốc gia; và năm người còn lại có cái
nhìn tổng thể về những thách thức đương đại mà ngành cảng phải đối
mặt trong thế kỷ XXI. Chuyên môn của 40 học giả, cố vấn và cố vấn
đồng nghiệp đã được đúc kết để tạo ra tác phẩm quan trọng này, góp
phần đáng kể vào việc nâng cao hiểu biết về sự phức tạp của một ngành
công nghiệp kết hợp và then chốt.
Bốn phần chính lần lượt bao gồm:

•\ Những thách thức toàn cầu, quản trị cảng, tạo giá trị và giá trị
chiếm lấy
•\ Khả năng phục hồi của cảng, kích thước môi trường của hoạt động
cảng, chuyển cảng và sự không chắc chắn
•\ Chính sách cảng, chiến lược cạnh tranh và định giá cảng
•\ Lựa chọn cảng, các cảng trong hệ thống vận chuyển và thương
mại, và vị trí cảng.

Việc xuất bản 'Quản lý cảng' là đặc biệt kịp thời trong một thế giới hiện
đang đối mặt với một loạt thách thức chưa từng có từ
290 A. Beresford và S. Pettit

các quan điểm về môi trường, thương mại, xã hội và địa chính trị. Đáng
chú ý trong số này là các vấn đề về hoạt động, các mối đe dọa an ninh
mạng, và những thách thức thực tế và vật lý mà các thương nhân, nhà
khai thác vận tải và cảng phải đối mặt trong việc 'duy trì hoạt động'.
Trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng và ngày càng bất định,
những thách thức này đặc biệt thích hợp.

15.5 Khả năng phục hồi của cổng

Khả năng chống lại cú sốc, khả năng 'hồi phục', độ bền và khả năng
chống chịu trong tương lai có thể được coi là những hình thức phục
hồi trong thế giới kinh doanh được thảo luận chi tiết trong Phần Hai
của cuốn sách đề cập đến khía cạnh quan trọng này của tính bền
vững trong hoạt động cảng. (Pettit và Beresford 2018). Cụ thể, trong
bối cảnh quản lý cảng, các tác giả đóng góp đã thực hiện cách tiếp
cận nghiên cứu điển hình để xem xét câu hỏi rộng hơn về khả năng
phục hồi của cảng, giải thích khả năng phục hồi theo một số cách
khác nhau.
Người ta thừa nhận rộng rãi rằng các cảng đóng một vai trò quan trọng
trong các hoạt động của chuỗi vận tải, và do đó, chúng đòi hỏi một mức độ
nhất định về khả năng chống chịu với các tác động bất lợi và rõ ràng cần
phải đảm bảo rằng các cảng đủ mạnh để phục hồi sau các tác động tiêu cực.
Nó chỉ ra rằng khả năng phục hồi là khó đạt được vì nhiều loại hữu cơ khác
nhau phối hợp với nhau để cung cấp các hoạt động cảng hiệu quả (Grainger
et al.2018). Các tác giả thừa nhận rộng rãi rằng khả năng phục hồi của cảng
là khó để phân tích hoặc định lượng bởi vì kiểm soát tổng thể phụ thuộc
vào các lực lượng thị trường và do đó, ít hiển thị hơn (Vonck và Notteboom
2018). Một vấn đề quan trọng là mức độ mà các bên liên quan có thể làm
việc cùng nhau một cách hiệu quả để đảm bảo một cảng có khả năng phục
hồi tốt nhất có thể. Do đó, hiện tại cho rằng khả năng phục hồi đòi hỏi sự
quan tâm nhiều hơn từ các nhà hoạch định chính sách và cấp thực hành so
với trường hợp trước đây (Cahoon et al.2018).
Phạm vi các khả năng của cảng và khả năng duy trì hoặc điều chỉnh
các khả năng đó, phần lớn quyết định vị trí của nó trên thị trường và xu
hướng duy trì vị trí của nó trên thị trường đó. Năng lực xây dựng và đa
dạng hóa là những ví dụ điển hình về cách các cảng dự đoán và chuẩn bị
cho các sự kiện không lường trước được, bất lợi hoặc theo cách khác.
Vonck và Notteboom (2018) cũng nhấn mạnh thực tế rằng sự chuẩn bị
cho sự không chắc chắn và
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 291

phản ứng để thay đổi thông thường phụ thuộc vào bản chất của hàng
hóa; các cảng trong dãy Hamburg-Le Havre được coi là trường hợp
trực tiếp. Chúng cho thấy rằng các cảng thường chuẩn bị cho các sự
kiện bất lợi không mong đợi, có xác suất thấp / hậu quả cao.
Cahoon và cộng sự. (2018) cũng giải quyết vấn đề này bằng cách xác
định 'cơ sở hạ tầng quan trọng' trong bối cảnh hoạt động của cảng Úc.
Cụ thể, các tác giả nêu bật các ngưỡng mà trên đó quá trình xác định và
đánh giá rủi ro có thể không hiệu quả. Các cảng được chứng minh là
một thành phần quan trọng của hệ thống cơ sở hạ tầng quan trọng quốc
gia Úc và cấu trúc của chúng cần phản ánh cả áp lực kinh doanh nội bộ
và các yêu cầu bên ngoài của chính phủ để tối đa hóa khả năng phục hồi
của tổ chức (Pettit và Beresford2018). Nghiên cứu này tương đồng với
nghiên cứu của Kwak et al. (2018) đề xuất một hệ thống phân cấp trong
quản lý rủi ro áp dụng cho vận tải biển quốc tế và hậu cần hàng hải.
Nghiên cứu quan trọng này, được thực hiện trong TSRG, có ý nghĩa trên
phạm vi rộng đối với sự hiểu biết về các phương pháp tiếp cận xác định
rủi ro và tỷ lệ rủi ro trong bối cảnh hàng hải.

15,6 \ UK 琀 Chính sách cảng

Một thước đo giá trị công cộng của công việc của TSRG trong các
lĩnh vực phát triển cảng và chính sách cảng là đóng góp của nhóm
đối với chính sách cảng của Vương quốc Anh cả ở cấp quốc gia và
khu vực. Ví dụ, vào năm 2000/2001, dự án mở rộng một cảng lớn
nhất từ trước đến nay của Vương quốc Anh đã được đề xuất tại
Dibden Bay, Southampton (800 ha) dưới hình thức một khu cảng
container hoàn toàn mới do P&O và Associated British Ports cùng
xúc tiến. Đặc điểm gây tò mò của nhà ga được đề xuất là nó nằm trên
một khu đất dành riêng được cư dân địa phương coi là 'cánh đồng
xanh' (vì nó đã được sử dụng trong nhiều năm cho mục đích giải trí)
và 'cánh đồng nâu' bởi những người đề xuất vì lô đất đã được thiết kế
đặc biệt cho việc mở rộng cảng trong tương lai vào một thời điểm
nào đó trong những năm 1970.
Chuyên môn của TSRG đã được kêu gọi để cung cấp đầu vào quan
trọng cho Cuộc điều tra Công khai với tiêu đề 'Sự cần thiết và các
giải pháp thay thế' (Beresford 2001). Kết quả của cuộc điều tra, với
292 A. Beresford và S. Pettit

Nhận định của thanh tra phần nào phụ thuộc vào sự đóng góp của
TSRG, đó là tác động môi trường của sự phát triển được đề xuất chỉ đơn
giản là quá lớn và trường hợp của nhà ga mới chỉ đơn giản là không đủ
thuyết phục so với các giải pháp thay thế được TSRG nêu bật. Phán
quyết cuối cùng được đưa ra vào năm 2007 và Cuộc điều tra công khai
đã tiêu tốn của các nhà quảng bá 40 triệu bảng Anh [khoảng 60 triệu
bảng Anh theo thời giá hiện tại] chỉ để tổng hợp và gửi hồ sơ, không
bao gồm các chi phí ẩn khác như mất thời gian của nhân viên.
TSRG tương tự cũng đã đóng góp thường xuyên, và trong một
thời gian dài, vào cuộc tranh luận chính sách liên quan đến các cảng
của xứ Wales và vai trò của chúng trong nền kinh tế (xem, ví dụ:
Beresford1995). Đặc biệt đáng chú ý ở đây là sự đóng góp của
TSRG cho cuộc tranh luận này thông qua việc tham gia vào Ủy ban
các vấn đề của Hạ viện Welsh (2009). Sự đóng góp này đã làm nổi
bật tính chất tích hợp của hệ thống cảng Wales-Anh, với các cảng
lớn của Anh (ví dụ: Dover, Felixstowe, Southampton, Immingham)
xử lý hàng hóa của Wales và các cảng nổi bật của Wales như Milford
Haven và Holyhead han-dling khối lượng hàng hóa đáng kể. (dưới
nhiều hình thức khác nhau) bắt đầu từ, hoặc được định sẵn ở Anh.
Trong cùng một tài liệu, TSRG cũng nêu rõ ở cấp chính phủ chức
năng cầu đất liền của Wales [Ireland-Anh] có thể bị ảnh hưởng như
thế nào trong tương lai. Do đó, các cảng của Anh được chứng minh
là hoạt động như một hệ thống liên hoàn duy nhất chứ không phải là
hai hệ thống con riêng biệt, một ở Wales và một ở Anh,
Một ví dụ đương đại về sự không chắc chắn trong kinh doanh là tác
động có thể xảy ra của việc Vương quốc Anh rời khỏi Liên minh Châu
Âu đối với ngành cảng và đặc biệt phù hợp với quỹ đạo nghiên cứu của
TSRG trong lĩnh vực quản lý và vận hành cảng, như chuyên môn của
nhóm đã được yêu cầu ở cấp chính phủ. Đóng góp quan trọng này đang
diễn ra và điều này liên quan đến những cân nhắc của Chính phủ xứ
Wales về tác động có thể xảy ra của Brexit đối với các cảng của xứ
Wales (O'Carroll2017; Devane2018). Nghiên cứu cho thấy tác động có
thể chủ yếu là về khả năng chuyển hướng hoặc mất dòng hàng hóa, hoặc
về hoạt động kinh doanh mới hoặc mở rộng từ một số thị trường nhất
định
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 293

(Tình yêu 2016; Beresford và Potter2017a, b). Hiện tại đặc biệt
sự quan tâm của cộng đồng doanh nghiệp cảng là khả năng thiết lập
các hoạt động Freeport mới hoặc tái hoạt động tại các cảng được
chọn như Milford Haven hoặc Cardiff. TSRG một lần nữa lại nổi bật
trong cuộc tranh luận được công bố rộng rãi và có khả năng rất quan
trọng này (Potter2018; BBC 2018).
Trong bối cảnh này, chuyên môn của TSRG cũng đã được cả
chính phủ Vương quốc Anh và xứ Wales thường xuyên kêu gọi để
cung cấp 'các gợi ý lạc quan' hoặc thực sự là các cơ hội cho sự phát
triển kinh doanh trong một thế giới hậu Brexit (Beresford và Potter
2017a, b; Beresford và Jones2017; Nghiên cứu Senedd2017; Hiệp
hội vận tải hàng hóa2017; Potter2018). Một ví dụ khác được TSRG
đánh dấu là động thái hướng tới 'hợp tác tích hợp' trong các luồng
thương mại và vận chuyển thông qua các nền tảng thông tin như
Portbase (ban đầu là các cảng Rotterdam - Amsterdam và các nhà
cung cấp dịch vụ hậu cần) và Blockchain cho phép thẩm vấn chuỗi
cung ứng theo thời gian thực bởi các nhà khai thác và chuyên gia
dịch vụ ở cấp độ siêu chi tiết bao gồm theo dõi, truy tìm, lập kế
hoạch và điều phối.

15.7 \ Cổng 琀 Hợp đồng tương lai và Cơ hội

nghiên cứu
Các mô hình sở hữu cảng và bến cảng ngày càng phức tạp và xuyên
quốc gia hiện đang xoay quanh các vấn đề đạo đức, chẳng hạn như lãnh
thổ và bảo mật dữ liệu, cũng như mở rộng khoảng cách địa lý và quản lý
giữa các chủ sở hữu và hoạt động của các tài sản mà họ sở hữu . Điều
này chắc chắn dẫn đến một cuộc gặp gỡ của các tiêu chuẩn kinh doanh
tương phản, được yêu cầu để hòa quyện vào một mục tiêu chung. Tại
đây, có một nghiên cứu tiềm năng có giá trị cao sẽ được thực hiện. Các
lĩnh vực nghiên cứu mới nổi khác tập trung vào hoạt động hơn, chẳng
hạn như tàu ít thủy thủ đoàn, in chân môi trường và các nguồn năng
lượng biển thay thế. Ví dụ, tác động của các tàu container siêu lớn, siêu
rộng đối với thiết kế nhà ga, rất quan trọng vì nó có thể kích hoạt các
giải pháp vận hành triệt để như bốc / dỡ hàng cả hai bên do dầm của tàu
vượt quá giới hạn tiếp cận của cần trục cầu cảng. Trong
294 A. Beresford và S. Pettit

quay lại, điều này có thể vẽ lại một cách đáng kể bản đồ các bến cảng
điển hình vì nhiều (thậm chí hầu hết) các cảng có thể không đủ khả năng
tiếp nhận tàu hoặc chịu gánh nặng đầu tư. Điều này trước hết thể hiện
một bước thay đổi trong thiết kế cơ sở hạ tầng, và do đó, nó sẽ có những
tác động lớn đối với cấu trúc chi phí cảng, nguồn đầu tư và hệ thống
logisc hàng hải. Theo nghĩa đó, các hoạt động sẽ đối đầu trực tiếp với
chiến lược. Những khu vực này đại diện cho những đồng cỏ phong phú
cho nghiên cứu trong tương lai, nằm trong khả năng nghiên cứu của
TSRG và nó có vị trí tốt để thực hiện. Một ví dụ về nghiên cứu đương
đại của TSRG là vị trí cạnh tranh của các tuyến vận tải biển ở Bắc Cực
qua vùng biển của Canada hoặc Nga. (Theocharis và cộng sự.2018).
Chúng đã nổi lên như những người chơi quan trọng trong thương mại
biển sâu, đặc biệt là kể từ khi sự giảm lớp phủ bắt nguồn từ sự nóng lên
toàn cầu, biểu hiện rõ nhất ở Bắc Cực (Kennedy et al.2017).
Những thay đổi đáng chú ý khác trong quản lý và sở hữu cảng là sự
chuyển đổi dài hạn sang sở hữu nước ngoài đối với cảng hoặc tài sản
cảng và gần đây nhất là chuyển sang mô hình 'chủ nhà' và không còn 'sở
hữu toàn bộ - cung cấp dịch vụ đầy đủ' thuộc các Cảng liên kết của Anh
(de Langen 2018). Đây là một lĩnh vực nghiên cứu tiềm năng màu mỡ
cho TSRG trong tương lai. Sự phát triển từng bước của cảng và dịch vụ
cảng và mở rộng nghiên cứu cảng rõ ràng sẽ vẫn là đầu vào học thuật
quan trọng, ví dụ, các vấn đề chính sách, kinh tế cảng và vận tải biển, và
các phương pháp tiếp cận quản lý cảng. Các lĩnh vực nghiên cứu này,
bao gồm cả các vấn đề liên quan như tái sử dụng lao động và địa lý của
vận tải biển, ít nhất sẽ chứng minh được giá trị trong tương lai ít nhất là
giá trị của chúng trong quá khứ. Quỹ đạo này rõ ràng sẽ xây dựng tích
cực dựa trên di sản của các nhà tư tưởng chủ chốt trước đó, chẳng hạn
như các Giáo sư Alastair Couper, Bernard Gardner và Richard Goss,
thuộc Khoa Hàng hải của Đại học Cardiff, người đã truyền cảm hứng
cho rất nhiều chủ đề nghiên cứu liên quan đến cảng và vận tải biển trong
những năm tiếp theo . TSRG,
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 295

Người giới thiệu

Đ à i B B C. (2 0 1 8). Ô n g c h ủ c ô n g ty hà n g hải P e m br o k e D o c k thú c giục
fr e e p o rt. htt p:// w w w . b b c.
co.uk/new/av/uk-wales-43159692/pembroke-dock-marine-boss-urges-freeport/.
Beresford, AKC (1995). Tái phát triển cảng Cardiff. Quản lý Đại dương và
Bờ biển, 27 (1), 93–107.
Beresford, AKC (1999). Mô hình hóa chi phí vận tải hàng hóa: Một nghiên
cứu điển hình về hành lang Anh - Hy Lạp. Tạp chí Quốc tế về Logistics,
Nghiên cứu và Ứng dụng, 2 (3), 229–246.
Beresford, AKC (2001). Đề xuất phát triển một bến container tại Dibden
Bay, Southampton Water, một đánh giá sơ bộ về nhu cầu sinh thái, cho
EniChem UK Ltd, và Laporte, Unpublished.
Beresford, AK C, & Dobson, HW (1989). Tập bản đồ Hàng hải của Lloyd
(xuất bản lần thứ 16). Colchester, Essex: Lloyd's of London Press.
Beresford, AKC, Dobson, HW, & Holmes, C. (1987). Tập bản đồ Hàng hải
của Lloyd (xuất bản lần thứ 15). Colchester, Essex: Lloyd's of London
Press.
Beresford, AKC, Gardner, BM, Pettit, SJ, Wooldridge, CF, và cộng sự.
(2000). Tổng hợp các kết quả liên quan đến cơ cấu tổ chức mới và các đề
xuất cho quá trình chuyển đổi. Tại Đại học Wales, Cardiff, Khoa Hàng
hải và Vận tải Quốc tế. BÁO CÁO CÔNG VIỆC (WA-97-SC-2213) Có
thể cung cấp 7 cho Ủy ban Châu Âu DG TREN, tháng 12 năm 1999
(trang 58).
Beresford, AKC, Gardner, BM, Pettit, SJ, Wooldridge, CF, & Naniopoulos,
A. (2004). Mô hình phát triển cảng của UNCTAD và WORKPORT:
Cách mạng hay tiến hóa? Chính sách và Quản lý Hàng hải, 31 (2), 93–
107.
B e r esf or d, A K C v à J o n e s, C. (2 0 1 7). X â y d ự n g m ạ n g l ư ới x u y ê n cả n g thế k ỷ
X X I ở N a m W al es, B á o c á o tó m tắt về b ữ a sá n g c h o giá o d ụ c điề u hà n h,
B r u t o n K n o w l e s ( N h à tài tr ợ), T r ư ờ n g K i n h d o a n h C a r diff. C ó s ẵ n t ại htt p: //
site s.c ar diff.a c. u k/ e v e nts/ vie w / e x o s y ste m - e d u c ati o n - br e a kf a st-b riefi n g -
b u il d -i n g - a-t h ế k ỷ 2 1 - gi a o t h ô n g - m ạ n g -tr o n g - n a m - w a l e s /.
B e r esf or d, A K C , & Z h e n g, C. (2 0 1 1). V ậ n c h u y ể n h o a đa ph ư ơ n g th ứ c gi ữ a
Đ à i L o a n v à Tr u n g Q u ố c. T r o n g K. C ullina n e ( E d.), S ổ ta y q u ố c tế v ề ki n h
d o a n h h à n g h ải ( C h ư ơ n g 6, tr a n g 8 0 – 1 0 2 ) . L u â n Đ ô n : E d w a r d E l g a r.
B e r e s f o r d , A K C , P e t tit, S ., X u , Q . , & W i lli a m s , S . ( 2 0 1 2 ) . M ộ t n g h i ê n c ứ u v ề

s ự p h át triể n c ả n g c ạ n ở Tr u n g Q u ố c. K i n h tế h à n g h ải v à h ậ u c ầ n, 1 4, 7 3 –

98.
296 A. Beresford và S. Pettit

B e r e sf or d, A K C v à P otter, A T ( 2 0 1 7 a). B ằ n g c h ứ n g m i ệ n g c h o Ủ y b a n Đ ố i
n g o ạ i v à P h á p l u ật B ổ s u n g, v ề: Đ i ề u tr a v ề tá c đ ộ n g c ủ a B r e xit đ ối v ới c á c
c ả n g c ủ a x ứ W a l e s. K ỷ y ế u, n g à y 1 2 t h á n g 6, Q u ố c h ội W a l e s, C a r diff. C ó
s ẵ n tại htt p://se n e d d.a s s e m b l y. w a l e s/ d o c - u m e n ts / s 6 3 9 5 5 / 1 2 % 20June %
2 0 2 0 1 7.pdf.
B e r e sf or d, A K C v à P otter, A T ( 2 0 1 7 b, thá n g 8, 3 1). C h u y ê n gia là m c h ứ n g c h o
Ủ y b a n Đ ối n g o ại và P h á p c h ế B ổ s u n g, vì: Điề u tra về tác đ ộ n g c ủ a B r e xit
đối với các cảng của xứ W al es. Quốc hội W ales, C ardiff. Có sẵn
tại htt p:// w w w . a s s e m bl y. w a l e s/lai d % 2 0 d o c u m e n ts/cr -l d 1 1 1 5 8/ cr-ld 1 1 1 5 8 -
e.p df.
Bimaganbetov, T., Beresford, AKC và Pettit, SJ (2017). Giải pháp vận tải
đa phương thức cho hàng ngũ cốc xuất khẩu từ Kazakhstan. Trong AKC
Beresford & SJ Pettit (Eds.), Vận tải hàng hóa quốc tế (trang 79–99).
Luân Đôn: Trang Kogan.
Brooks, M, Pettit, SJ, & Lun, YHV (2015). Ports và Hinterland chiến lược-
gic phát triển (biên tập). Tạp chí Quốc tế về Vận tải biển và Logistics, 8
(2), 107–110.
C a h o o n, S., B r o o k s, B ., & J u stic e, V . ( 2 0 1 8 ). Tì m hi ể u k h ả n ă n g p h ụ c h ồi c ủ a
c ả n g c ủ a Ú c v à s ự p h á t triể n c ủ a k h u ô n k h ổ k h ả n ă n g p h ụ c h ồi c ủ a c ả n g,
C h ư ơ n g 7. T r o n g S . P e ttit & A K C B e r e sf o r d ( E d s.), Q u ả n l ý c ả n g : C á c
tr ư ờ n g h ợ p v ề địa lý, h o ạt đ ộ n g v à c hín h s á c h c ủ a c ả n g (tra n g 1 7 6 – 2 0 6 ).
L u â n Đ ô n: Tra n g K o ga n.
Choi, K.-Y., Beresford, AKC, Pettit, SJ, & Bayusuf, F. (2010). Phân phối viện trợ
nhân đạo ở Đông Phi, một nghiên cứu về sự dễ bay hơi và mong manh của chuỗi
cung ứng. Diễn đàn Chuỗi cung ứng: Tạp chí Quốc tế, 11 (3), 20–31.
C o u p e r, A D ( 1 9 7 2 ). C á c vị trí đị a l ý c ủ a v ậ n t ải bi ể n. L u â n Đ ô n : H u t c hi n s o n.
Couper, AD (Ed.). (1983). The Times Atlas of the oceans. London: Times Books.
C o u p er, A D ( 1 9 8 6). C á c k ỹ th uật xế p d ỡ h à n g h óa m ới: Ý n g h ĩa đ ối v ới cả n g
việc làm và kỹ năng. Geneva: Văn phòng Lao động Quốc tế.
Couper, AD (Ed.). (1989). The Times Atlas và bách khoa toàn thư về biển.
London: Tham khảo Harper.
de Langen, P. (2004). Phân tích hiệu quả hoạt động của các cụm cảng biển.
In D. Pinder & B. Slack (Eds.), Vận tải biển và cảng trong thế kỷ 21.
Luân Đôn: Routledge.
de Langen, P. (2018). Người phân tích: An toàn như những ngôi nhà. Kinh tế
cảng.https: // www.
porteconomics.eu/2018/01/15/the-analyst-safe-as-houses/.
D e v a n e, M . (2 0 1 8). N h ữ n g lo n g ại về Br e xit đ ối v ới các cả n g c ủa x ứ W al es k hi
C a r w y n J o n e s t h ự c hi ệ n g h é t h ă m bi ê n gi ới h à n g h ải. T h e In d e p e n d e nt. C ó
s ẵ n t ại htt p s: // w w w . i n d e p e n d - e n t.ie/ br e a k - n e w s /iris h - n e w s / b r e x it- c o n c e r n s -
f or- w e ls h - p o rts- a s- c a r w y n -j o n e s- m a k e - s e a - b or d e r- c all- 3 6 5 9 3 4 3 0. ht m l.
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 297

Evans, JJ & Marlow, PB (1990). Các phương pháp định lượng trong ics
kinh tế hàng hải. Luân Đôn: Ấn phẩm Fairplay.
Hiệp hội vận tải hàng hóa. (2017). Các cảng của xứ Wales là chìa khóa thành công
của Brexit. Có sẵn
tạihttp://www.fta.co.uk/media_and_campaigns/press_releases/2016/20170804-
welsh-port-key-to-brexit-success-said-fta.html.
Gardner, BM, & Marlow, PB (1983). So sánh quốc tế về đối xử tài chính
đối với vận chuyển. Tạp chí Kinh tế Công nghiệp, 31 (4), 397–415.
Gardner, BM, Marlow, PB, Naim, MM, Nair, RV, & Pettit, SJ (2004). Yêu
cầu của Vương quốc Anh đối với người có kinh nghiệm làm việc trên
biển 2003 (Báo cáo cho Bộ Giao thông vận tải, Phòng Vận tải biển và
Hiệp hội Hàng hải. Hợp đồng số PPAD 9/70/15) (tr. 114). Đại học
Cardiff, Trường Kinh doanh Cardiff.
Gardner, B., & Pettit, SJ (1996). Một nghiên cứu về các yêu cầu của nền
kinh tế Vương quốc Anh đối với những người có kinh nghiệm làm việc
trên biển (Báo cáo cho Bộ Giao thông Vận tải, Phòng Vận tải biển và
Hiệp hội Hàng hải. Hợp đồng số DPU / 9/80/1) (tr. 123). Đại học Wales,
Cardiff, Khoa Hàng hải và Quốc tế.
Gardner, BM (1985). Cuộc cách mạng công-te-nơ và những ảnh hưởng của
nó đối với sự phát triển của các công ty vận chuyển hàng lót truyền thống
của Vương quốc Anh. Chính sách và Quản lý Hàng hải, 12 (3), 195–208.
Gardner, BM, & Richardson, P. (1973). Xử lý tài chính đối với vận chuyển.
Tạp chí Kinh tế Công nghiệp, 22 (2), 95–117.
G a r d n e r , B M , M a r l o w , P B , & P e t tit, S . (2 0 0 6 ) . T h u h ồ i t o à n b ộ c h i p h í t ạ i c á c
c ả n g c ủ a E U h o ạt đ ộ n g th e o ca m k ết th ư ơ n g m ại. C hí n h sác h G i a o th ô n g, 1 3
( 1), 2 – 2 1.
Garnwa, P., Beresford, AKC, & Pettit, S. (2009). Cảng cạn: Một nghiên cứu
so sánh về Vương quốc Anh và Nigeria. Trong Phát triển cảng cạn, Bản
tin Giao thông và Vận tải cho Châu Á và Thái Bình Dương số 78 (trang
58–81). New York: UNESCAP.
Goss, R. (1968). Các nghiên cứu về kinh tế hàng hải. Cambridge: Nhà xuất
bản Đại học Cambridge.
Goss, R. (1977). Những tiến bộ trong kinh tế hàng hải. Cambridge: Nhà
xuất bản Đại học Cambridge.
Grainger, A., Shaw, D., & Achuthan, K. (2018). Khả năng phục hồi của
cảng: Góc nhìn từ các cảng của Vương quốc Anh, Chương 5. Trong S.
Pettit & AKC Beresford (Eds.), Quản lý cảng — Các trường hợp về địa
lý, hoạt động và chính sách của cảng (trang 117–138). Luân Đôn: Trang
Kogan.
298 A. Beresford và S. Pettit

Hall, P., McCalla, RJ, Comtois, C., & Slack, B. (2011). Tích hợp cảng biển
và hành lang thương mại. Farnham: Ashgate.
Harris, I., Rodrigues, VS, Pettit, S., Beresford, AKC và Liashko, R. (2018).
Tác động của việc định tuyến thay thế và đóng gói các phương thức phân
phối trên hệ thống đối với lượng khí thải carbon và sulphat trong phân
phối rượu vang quốc tế. Nghiên cứu Giao thông vận tải Phần D, 58,
261–279.
Hong, L.-H. (2009). Các chiến lược Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) của các
cảng và tác động của chúng đến hiệu suất: Phương pháp tiếp cận bình
phương nhỏ nhất một phần đối với người sử dụng Cảng Busan. Bằng
tiến sĩ. luận án, Đại học Cardiff.
Hoyle, BS & Hilling, D. (1984). Hệ thống cảng biển và sự thay đổi không
gian. (trang 481). Chichester: Wiley.
Kennedy, J., Dunn, R., McCarthy, M., Titchner, H., & Morice, C. (2017).
Khí hậu toàn cầu và khu vực năm 2016. Thời tiết — Tạp chí của Hiệp
hội Khí tượng Hoàng gia, 72 (8), 219–233.
Kwak, D.-W., Sanchez-Rodrigues, V., Mason, RJ, Pettit, S., & Beresford
AKC (2018). Xác định tương tác rủi ro trong hậu cần chuỗi cung ứng
quốc tế: phát triển một mô hình tổng thể. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động
và Quản lý Sản xuất (có sẵn trực tuyến).
Lee, S.-Y. (2005). Quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần tích hợp, lợi thế cạnh tranh
toàn cầu và bền vững. Bằng tiến sĩ. luận án, Đại học Cardiff.
Của Lloyd. (Năm 1988). Lloyd's Ports of the World 1988. Colchester:
Lloyd's of London Press.
Của Lloyd. (1994). Tập bản đồ hàng hải Lloyds (xuất bản lần thứ 19).
Colchester: Lloyd's of London Press.
Của Lloyd. (2016). Tập bản đồ hàng hải Lloyds (ấn bản lần thứ 29).
Colchester, Essex: Lloyd's of London Press.
Lovering, D. (2016). Một con đường cứu trợ M4 là cần thiết nhưng doanh
nghiệp không thể trì hoãn thêm được nữa. Diễn đàn Doanh nghiệp
Caerphilly. Có sẵn tạihttps: // www.walesonline.co.uk/business/business-
news/m4-relief-road-urgently-cần-11560840.
Lynch, J., Mason, R., & Beresford, AKC (2012). Một cuộc kiểm tra về vai
trò của định hướng kinh doanh trong một môi trường kinh doanh không
chắc chắn. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 137 (1), 145–156.
Marlow, PB & Gardner, BM (1980). Một số suy nghĩ về lĩnh vực ping tàu
hàng rời. Tạp chí Kinh tế Công nghiệp, 29 (1), 71–84.
Mason, R., Pettit, SJ, & Beresford, AKC (2017). Hậu cần tập trung vào
cảng: Tình trạng khó xử giữa cảng biển và vị trí nội địa. Trong SJ Pettit
& AKC Beresford (Eds.), Quản lý cảng: Các trường hợp về địa lý, kinh
tế và chính sách của cảng (trang 470–485). Luân Đôn: Trang Kogan.
 15 Lịch sử bối cảnh của nghiên cứu cảng tại Đại học Cardiff 299

Nieuwenhuis, P., Beresford, AKC và Choi, K.-Y. (2012). Vận chuyển hay sản xuất
tại địa phương? CO2tác động của một quyết định chiến lược: Một nghiên cứu
điển hình về ngành ô tô. Tạp chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 140 (1), 138–148.
Notteboom, T. (1997). Sự tập trung và phát triển trung tâm tải trọng trong hệ thống
cảng container Châu Âu. Tạp chí Địa lý Giao thông vận tải, 5 (2), 99–115.
Notteboom, T., & Rodrigue, J. (2005). Khu vực hoá cảng: Hướng tới một giai đoạn
mới trong phát triển cảng. Chính sách và Quản lý Hàng hải, 32 (3), 297–313.
O'Carroll, L. (2017). Tiềm ẩn sự hỗn loạn: Cảng xứ Wales lo ngại sự chậm
trễ sau Brexit. Người bảo vệ. Có sẵn tạihttps://www.theguardian.com/
uk-news / 2017 / aug / 16 / welsh-port-lo sợ-hỗn loạn-của-uk-rời-hải
quan-union-Holyhead-ireland-brexit.
Pettit, SJ (2008). Chính sách cảng của Vương quốc Anh — Thay đổi quan
điểm của chính phủ. Chính sách Hàng hải, 32 (4), 719–727.
P e t tit, S J , & B e r e s f o r d , A K C ( 2 0 0 9 ) . P h á t tri ể n c ả n g : T ừ c ử a n g õ đ ế n t r u n g t â m
lo gistic s. C hí n h s á c h v à Q u ả n l ý H à n g h ải, 3 6 ( 3), 2 5 3 – 2 6 7.
Pettit, S., & Beresford, AKC (Eds.). (2018). Quản lý cảng — Các trường
hợp về địa lý, hoạt động và chính sách của cảng. Luân Đôn: Trang
Kogan.
Potter, AT (2018). Cảng xứ Wales và Brexit. Trọng tâm hậu cần và vận tải
(trang 34–35). Corby, Northants, Vương quốc Anh: CILT.
Roh, Saeyeon. (2012). Định vị trước của viện trợ nhân đạo: Vấn đề về vị trí
kho hàng. Bằng tiến sĩ. luận án, Đại học Cardiff.
Sanchez-Rodrigues, V., Bhattacharya, S., Beresford, AKC, Pettit, S., &
Harris, I. (2014). Đánh giá chi phí và CO2e tác động của việc tái định
tuyến các container nhập khẩu của Vương quốc Anh qua các cảng phía
bắc và phía tây. Nghiên cứu Giao thông Vận tải Phần A, 61, 53–67.
S a n c h e z R o d r i g u e s, V . , P e ttit, S J, B e r e s f o r d , A K C , H a r r i s, I., Y a n g , Z ., & N g ,
A . ( 2 0 1 5 ). C á c c hi ế n l ư ợ c giả m t hiể u c ar b o n tr o n g c h u ỗi c u n g ứ n g c ủ a
V ư ơ n g q u ốc A n h bằn g cách sử dụ n g các cản g khác nhau và các hoạt đ ộ n g
v ậ n tải hà n g h ó a đa ph ư ơ n g th ứ c. N g hiê n c ứ u V ậ n tải P h ầ n E: Đ á n h giá
L o g i sti c s v à V ậ n t ải, 7 8 , 4 0 – 5 6.
N g hiê n c ứ u S e n e d d. (2 0 1 7). Free z o n es c ó thể m a n g lại c h o cá c cả n g x ứ W ale s
m ột sự thúc đẩy? Quốc hội xứ W ales. Có sẵn
tại htt p s://se n e d d r e s e a r c h. bl o g/ 2 0 1 7/ 0 7/ 1 7 / c o uld-free-z o n e- giv e- w elsh- p ort-
a - b o o s t /.
Theocharis, D., Pettit, S., Sanchez Rodrigues, V., & Haider, J. (2018). Vận
chuyển Bắc Cực: Tổng quan tài liệu có hệ thống về các nghiên cứu định
tuyến hàng hải. Tạp chí Địa lý Giao thông vận tải, 69, 112–128.
Thomas, BJ, Roach, DK, & Dobson HW (1982). Cải thiện hình thức cảng:
Quản lý hoạt động hàng hóa tổng hợp: Một chương trình phát triển quản
lý. Trong Hội nghị của Liên hợp quốc về Thương mại và Phát triển, Cơ
quan Phát triển Quốc tế Geneva / Thụy Điển, Stockholm, 232 tr.
300 A. Beresford và S. Pettit

Thomas, BJ & Roach, DK (1984). Cải thiện hiệu suất của cảng: Lịch sử của
một dự án đào tạo quản lý. PLET, 21 (1), 7–20.
Turnbull, P., & Weston, S. (1992). Quy định việc làm, sự can thiệp của nhà
nước và hoạt động kinh tế của các cảng châu Âu. Tạp chí Kinh tế
Cambridge, 16 (4), 385–404.
Turnbull, P., & Weston, S. (1993). Bộ phận công nghiệp vận tải cảng của
Anh
1: Cơ cấu hoạt động, đầu tư và cạnh tranh. Chính sách và Quản lý Hàng
hải, 20 (2), 109–120.
Vonck, I. & Notteboom, T. (2018). Định lượng khả năng phục hồi ở các
cảng biển: Một ứng dụng cho các cảng trong phạm vi Hamburg-
LeHavre, Chương 6. Trong S. Pettit & AKC Beresford (Eds.), Quản lý
cảng — Các trường hợp về địa lý, hoạt động và chính sách của cảng
(trang 139–175). Luân Đôn: Trang Kogan.
Wells, PE, Nieuwenhuis, P., Beresford, AKC, & Marlow, PB (1999).
Triển vọng vận chuyển ô tô mới và cũ. Báo cáo cho Ugland Capital Ltd.
Woo, S. (2010). Định hướng và hội nhập cung cấp cảng biển, và tác động
của chúng đến hiệu quả hoạt động. Bằng tiến sĩ. luận án, Đại học
Cardiff.
Woo, S., Pettit, S., & Beresford, AKC (2011). Sự phát triển của cảng và
hình thức trong môi trường hậu cần đang thay đổi. Kinh tế hàng hải và
hậu cần, 13 (3), 250–277.
W o o , S., P e ttit, S J, & B e r e sf o r d, A K C ( 2 0 1 3 ). Đ á n h gi á s ự k ế t h ợ p c ủ a c á c
c ả n g biể n và o c h u ỗi c u n g ứ n g b ằ n g c á c h s ử d ụ n g m ô hì n h p h ư ơ n g trìn h c ấ u
tr ú c. Q u ả n l ý c h u ỗi c u n g ứ n g — T ạ p c hí Q u ố c tế, 1 8 ( 3), 2 3 5 – 2 5 2.
Woo, S., Pettit, SJ, Kwak, D.-W., & Beresford, AKC (2012). Nghiên cứu
cảng biển: Một phân tích suy đồi về các xu hướng và chủ đề kể từ những
năm 1980. Nhận xét Giao thông vận tải, 32 (3), 351–377.
 16
Trả lại quần áo bán lẻ:
Đánh giá các vấn đề chính
Sharon Cullinane, Michael Browne,
Elisabeth Karlsson và Yingli Wang

16.1 Giới thiệu

Trong thập kỷ qua, đã có một sự gia tăng lớn trên toàn cầu về mua
sắm trực tuyến. Mặc dù đã có một số gợi ý về sự ổn định của mức
tăng trưởng này trong vài năm qua, nhưng nó vẫn tiếp tục xu hướng
tăng. Năm 2016, doanh số mua sắm trực tuyến toàn cầu ước tính gần
bằng

S. Cullinane · M. Browne · E. Karlsson

Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Kinh doanh, Kinh tế và Luật,
Đại học Gothenburg, Gothenburg, Thụy Điển e-mail:
sharon.cullinane@gu.se
M. Browne
e-mail: Michael.browne@gu.se
E. Karlsson
e-mail: elisabeth.karlsson@gu.se
Y. Wang ()
Bộ phận Quản lý Hoạt động và Hậu cần, Trường Kinh doanh Cardiff,
Đại học Cardiff, Cardiff, Vương quốc Anh
e-mail: WangY14@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 301
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_16
302 S. Cullinane và cộng sự.

1200 tỷ USD và ước tính đạt 2100 tỷ USD vào năm 2021 (Bohnhoff
2016). Tại Liên minh Châu Âu (EU), doanh số bán hàng được ước tính
là €455 tỷ vào năm 2015, với tốc độ tăng trưởng khoảng 13% so với
năm trước (Thương mại điện tử Châu Âu 2016a). Lĩnh vực sản phẩm
đơn lẻ lớn nhất ở hầu hết các quốc gia cho mua sắm điện tử (về số lượng
mặt hàng được mua) là vải. Tuy nhiên, cho đến nay, quần áo cũng
chiếm tỷ trọng lớn nhất về mặt lợi nhuận, với trung bình 25% trong tổng
số các mặt hàng quần áo, tăng lên 40–50% các mặt hàng thời trang cao
cấp được mua trực tuyến. Bài báo này phân tích các hoạt động hậu cần
ngược liên quan đến những lợi nhuận này và, sử dụng dữ liệu hàng hóa,
nêu bật những hậu quả môi trường. Chủ đề bị bỏ quên nhưng rất quan
trọng (Mangiaracina et al.2015), đặc biệt là về môi trường.
Bài báo bắt đầu với lĩnh vực đuôi điện tử quần áo và sau đó xem
xét sự phát triển của in đuôi điện tử xuyên biên giới. Lợi nhuận liên
quan đến cả thị trường quốc tế và thị trường trong nước và tác động
của những điều này đối với các hoạt động hậu cần ngược lại của các
nhà bán hàng điện tử sau đó sẽ được thảo luận. Bài báo nêu bật
những hậu quả môi trường của hậu quả ngược lại của thu nhập từ vải
và đề xuất một số lựa chọn chính sách xét trên quan điểm bền vững
cả yếu và mạnh.

16.2 Các vấn đề định nghĩa

Bối cảnh thị trường bán lẻ quần áo rất phức tạp và, với các định dạng
bán lẻ mới xuất hiện liên tục, rất khó xác định (Deloittes 2017). Chính
xác thì những gì tạo nên một e-tailer thậm chí còn phức tạp và linh hoạt
hơn. Trong một báo cáo cho EU, Okholm et al. (2013) định nghĩa sim-
ply của nhà bán lẻ điện tử là 'công ty bán hàng trực tuyến'. Ngược lại,
người mua sắm điện tử được định nghĩa là 'người tiêu dùng mua sắm
trực tuyến'. Tuy nhiên, theo truyền thống, một nhà bán lẻ sở hữu hàng
hóa mà họ đã bán. Một định nghĩa khác về e-tailer, trước đó, có thể là
doanh nghiệp bán sản phẩm trực tuyến, nhưng quan trọng là sở hữu
hàng tồn kho của riêng mình (Deloitte2017). Các công ty, chẳng hạn
như Alibaba, Amazon Marketplace, Marktplaats và eBay, không sở hữu
hàng hóa nào mà họ bán được định nghĩa là 'chợ' vì họ kiếm được phần
lớn doanh thu từ phí và hoa hồng từ người mua và người bán. Các thị
trường như vậy được đối xử khác nhau theo hai định nghĩa
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 303

bên trên. Ở Okholm và cộng sự. định nghĩa, chúng được coi là e-
tailers, trong khi trong định nghĩa của Deloittes thì không. Amazon
sở hữu một số hàng tồn kho của mình nhưng cũng hoạt động như một
thị trường cho các công ty khác, khiến các vấn đề xác định thêm khó
hiểu. Các vấn đề xác định như vậy phải được ghi nhớ khi phân tích
các số liệu thống kê. Tuy nhiên, không phụ thuộc vào các vấn đề xác
định và hình thức của công ty, tất cả các công ty bán quần áo đều có
tác động đến thị trường quần áo tổng thể và hậu cần liên quan đến nó.
Lĩnh vực quần áo bán lẻ có thể được chia thành các loại lớn sau
đây;

1. \ công ty thiết kế điện tử 'thuần túy' (tức là chỉ trực tuyến) (chẳng
hạn như Zalando, Asos và Boozt);
2. \ cái gọi là 'gạch và vữa' chỉ 'nhà bán lẻ' (chủ yếu là các cửa hàng
bán lẻ nhỏ, đơn lẻ);
3. \ the 'mix' '(r) e-tailers' (chẳng hạn như H&M, Next và C&A) có cả sự
hiện diện trực tuyến và các cửa hàng thực và chủ yếu bán quần áo; 4. \
những nhà bán hàng điện tử nói chung (chẳng hạn như Amazon) bán
quần áo trực tuyến nhưng
không chuyên về quần áo;
5. \ the (r) các sản phẩm quần áo 'chuyên dụng' hơn, chẳng hạn như
quần áo thể thao, quần áo trẻ sơ sinh, quần áo bảo hộ lao động và
quần áo ngoài trời.
6. \ các cửa hàng điện tử quần áo giảm giá (chẳng hạn như boohoo);
7. \ the generalist (r) các cửa hàng bán đồ điện tử cũng bán quần áo
(chẳng hạn như Tesco, Carrefour và Sainsbury);
8. \ các chợ (chẳng hạn như e-bay, Alibaba, Amazon Marketplace).

Thị trường mua sắm điện tử quần áo hiện tại và dự kiến được thể
hiện trong Bảng16.1minh họa rằng mặc dù thị trường được dự báo sẽ
phát triển ở cả ba khu vực toàn cầu chính, nhưng nó được dự báo là
sẽ phát triển nhanh nhất ở Trung Quốc. Okholm và cộng sự. (2013)
cho thấy nếu mua sắm trực tuyến ở tất cả các quốc gia châu Âu phổ
biến như ở Vương quốc Anh (quốc gia có mức độ mua sắm điện tử
cao nhất), thì mua sắm điện tử sẽ tăng khoảng 50% ở châu Âu.
Sự gia tăng mua sắm quần áo trực tuyến là kết quả của nhiều yếu
tố, một số đặc trưng cho lĩnh vực quần áo, nhưng một số có thể áp
dụng chung hơn:
 sự.
304 S. Cullinane và cộng
Bảng 16.1 Thị trường quần áo trực tuyến, 2016 và dự kiến
Trung
Hoa Kỳ Quốc Châu Âu
Năm Năm Năm
Một
2016 2021 CAGR 2016 2021 CAGR 2016 2021 CAGR
2016–2021 (%) 2016–2021 (%) 2016–2021 (%)
Người dùng 126 171 6,3 379 603 9,7 171 239 7
(người mua
sắm điện tử)
(hàng triệu)
Doanh thu 44.897 70,906 9,6 82.130 199.075 18 54.874 90.594 10,5
(e-tailing)
(triệu
$ US)
Một
Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm tổng hợp / tỷ lệ tăng trưởng trung bình mỗi năm
Nguồn Statista (2016) triển vọng thị trường kỹ thuật số
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 305

(a) Lịch sử hành vi của người tiêu dùng:

\ •\ Mục lục 琀 mua sắm quần áo đã có từ lâu, vì vậy cả nhà bán lẻ và
khách hàng đều đã có một số lịch sử trong việc mua hàng 'từ
xa'.
\ •\ Mua sắm trên Internet đã trở nên bình thường.
(b) Công nghệ:
\ •\ Các 琀 phạm vi địa lý và liên tục nâng cấp băng thông rộng đã
cung cấp một kết nối Internet đáng tin cậy; điều kiện tiên
quyết để mua sắm điện tử.
\ •\ Các 琀 Việc phổ biến và nâng cấp các thiết bị di động bao gồm cả
máy tính bảng và điện thoại thông minh đã giúp việc đặt hàng
dễ dàng hơn nhiều. Tại Vương quốc Anh, cái gọi là đơn đặt
hàng Thương mại M-TM đã vượt qua đơn đặt hàng từ máy
tính để bàn vào năm 2014 (IMRG2015).
\ •\ Các 琀 Sự thâm nhập ngày càng tăng của điện thoại thông minh
(sử dụng 3G và 4G) và các ứng dụng liên quan đã tạo điều
kiện cho sự gia tăng lớn đơn đặt hàng từ điện thoại di động.
Tại Vương quốc Anh trong quý 3 năm 2016, doanh số bán
hàng trên điện thoại thông minh lần đầu tiên bằng với doanh
số bán hàng trên máy tính bảng (IMRG2016).
\ •\ Khối lượng 琀 khả năng tùy biến thông qua phân tích dữ liệu lớn
đã tạo ra iMarketing dễ dàng dựa trên các giao dịch mua và
dịch vụ trong quá khứ, chẳng hạn như 'mua sắm được sắp
xếp' (nơi các trang phục cá nhân được cố vấn phong cách cá
nhân ghép lại với nhau).
\ •\ Mới nổi 琀 các công nghệ như phòng thử đồ ảo sử dụng hình đại
diện 3D đã làm cho hoạt động mua sắm trực tuyến trở nên rất
thú vị đối với người mua hàng.
\ •\ Các 琀 sự gia tăng của các trang web so sánh đã thiết lập niềm tin
vào các thương hiệu và công ty.
\ •\ Các 琀 sự phát triển của các giải pháp thanh toán an toàn đã mang
lại cho khách hàng sự tự tin khi mua sắm trực tuyến.
(c) Truyền thông xã hội:

\ •\ Các 琀 ảnh hưởng của các nền tảng truyền thông xã hội, chẳng
hạn như Facebook, Instagram, Snapchat, v.v. đã khuyến
khích mọi người mua các sản phẩm được sử dụng bởi những
người có ảnh hưởng chính và cũng khuyến khích mua hàng
bốc đồng.
306 S. Cullinane và cộng sự.

(d) Bản chất sản phẩm:

\ • Quần áo thích nghi tốt với mua sắm trực tuyến và giao hàng,
trong đó các mặt hàng thường có tỷ lệ giá trị trên trọng lượng
cao, không yêu cầu các biện pháp xử lý hoặc bảo quản đặc biệt
và phù hợp với nhiều lựa chọn giao hàng khác nhau.
(e) Hậu cần:

\ •Các sản phẩm đã mua đều cần được giao cho khách hàng. Sự
phát triển của các hệ thống và quy trình hậu cần phức tạp đã
cho phép điều này và việc cung cấp dịch vụ giao hàng và trả
hàng miễn phí đã khuyến khích sự phát triển của mua sắm trực
tuyến.

16.3 Mua sắm điện tử xuyên biên giới

Mặc dù mua hàng trực tuyến ban đầu chủ yếu chỉ giới hạn trong việc
mua hàng từ các nhà bán lẻ trong nước, nhưng mua sắm điện tử xuyên
biên giới đang trở nên phổ biến hơn. Okholm và cộng sự. (2013, P. 35)
định nghĩa thương mại điện tử trong nước là 'mua sắm từ trang web của
nhà bán lẻ trong nước hoặc nhà bán lẻ nước ngoài với trang web địa
phương tại quốc gia của người mua sắm điện tử. Ở Châu Âu vào năm
2015, 16% giao dịch mua sắm điện tử xuyên biên giới, tương đương với
11% vào năm 2011 — tăng 45% trong 4 năm (Thương mại điện tử-
Châu Âu2016a). Theo eMarketer (2016) trích dẫn dữ liệu từ Paypal và
Ipsos thu thập được vào năm 2016, khoảng 50% người mua sắm điện tử
trên toàn thế giới đã mua quần áo, hàng may mặc, giày dép và phụ kiện
xuyên biên giới; nhiều hơn bất kỳ loại hàng hóa nào khác. Frederick
(2016) trong báo cáo của mình về doanh số bán hàng xuyên biên giới
trên toàn thế giới, cũng lưu ý rằng quần áo cho đến nay là danh mục sản
phẩm được mua thường xuyên nhất.
Theo Wright (2016), trên toàn cầu, 67% người tiêu dùng mua sắm ở
nước ngoài mua vì giá thấp hơn bên ngoài quốc gia của họ. Theo DIBS
(2015), một công ty thanh toán kỹ thuật số trực tuyến lớn, một cuộc
khảo sát trên 5000 Internet cho thấy 48% người mua sắm trực tuyến ở
Đan Mạch, 40% người mua sắm trực tuyến của Thụy Điển và 54%
người mua sắm trực tuyến ở Na Uy đã mua thứ gì đó từ một trang web
nước ngoài trong 6 tháng trước đó.
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 307

Như được hiển thị trong bảng16,2, 'giá thấp hơn' được coi là động
lực quan trọng nhất, tiếp theo là tính sẵn có của sản phẩm.
Một cuộc khảo sát về những người mua sắm trực tuyến ở Vương
quốc Anh (eDigitalRe-search và IMRG 2015) cho thấy 69% người
tiêu dùng Anh tham gia mua sắm xuyên biên giới để có giá tốt hơn
và 47% mua sắm xuyên biên giới để có sản phẩm tốt hơn (trích dẫn
trong IMRG 2016, P. 30). Sự gia tăng mua sắm xuyên biên giới này
một phần xuất phát từ sự thống trị ngày càng tăng của các nhà bán
hàng điện tử lớn, thực tế (nhưng không nhất thiết phải hoàn toàn)
như Amazon và các chợ như e-bay, vốn chỉ chiếm hơn 50 % thị
trường ở các quốc gia mà họ có mặt (IPC2016).
Tại EU, hoạt động mua sắm xuyên biên giới được hưởng lợi từ chính
sách ưu đãi của EU. Việc tạo ra 'Thị trường chung kỹ thuật số (DSM) cho
thương mại điện tử và các dịch vụ trực tuyến' là một trong mười ưu tiên
chính trị của EC. Theo Ủy ban Châu Âu (2015), DSM được định nghĩa là
một thị trường trong đó:

… Sự di chuyển tự do của con người, dịch vụ và vốn được đảm bảo và

nơi các cá nhân và doanh nghiệp có thể truy cập liên tục và thực hiện
các hoạt động trực tuyến trong điều kiện cạnh tranh công bằng và mức
độ bảo vệ dữ liệu cá nhân và người tiêu dùng cao, bất kể quốc tịch
hoặc nơi cư trú của họ.

Có trong triết lý DSM là luật được đề xuất về 'chặn địa lý' hoặc 'xác định
vị trí địa lý' xảy ra khi các công ty và trực tuyến

Bảng 16.2 Lý do mua sắm xuyên biên giới ở các nước Bắc Âu (tỷ lệ phần trăm)

Thụy
Lý do Đan mạch Điển Na Uy
Giá thấp hơn so với các cửa hàng trực tuyến trong
nước 59 61 65
Sản phẩm / dịch vụ không khả dụng ở trong nước
trực tuyến 55 61 61
cửa hàng
Sản phẩm / dịch vụ không có sẵn trong nước 31 35 38
cửa hàng
Giá thấp hơn so với các cửa hàng thực trong nước 31 29 36
Giảm thuế / VAT số 8 7 10
Nguồn DIBS (2015) Thương mại điện tử Bắc Âu, dịch vụ thanh toán DIBS,
Stockholm.http: // www.dibspayment.com/sites/corp/files/files/UK/NEH_UK_2015.pdf
308 S. Cullinane và cộng sự.

các nhà bán lẻ '… áp dụng các rào cản và áp đặt các hạn chế đối với
người tiêu dùng trên cơ sở quốc tịch hoặc nơi cư trú của họ' (Ủy ban
Châu Âu 2016).
Các rào cản đối với mua sắm điện tử xuyên biên giới hiện vẫn tồn tại
và sẽ cần được phá bỏ trước khi mua sắm điện tử xuyên biên giới được
người tiêu dùng chấp nhận hoàn toàn. Ở Anh, theo
Ecommerceworldwide.com (2015), lý do tại sao mọi người không mua
hàng từ các trang web nước ngoài là:

•\ trả về tính thực tế (60%),

•\ thời gian giao hàng / theo dõi (59%),
•\ chi phí vận chuyển / trả hàng (55%),
•\ thanh toán an toàn / tiện lợi (53%),
•\ những thách thức về dịch vụ khách hàng (48%),
•\ ngôn ngữ (38%).

Có thể thấy, hậu cần đóng góp một phần rất lớn vào việc đáp ứng
nhu cầu mua hàng từ các trang nước ngoài của người tiêu dùng.

16.4 \ Đảo ngược 琀 Logistics và lợi nhuận

Logistics ngược, tuy nhiên được định nghĩa, đã phát triển như một
trong những lĩnh vực phát triển nhanh nhất trong lĩnh vực hậu cần
kinh doanh (Nel và Badenhorst 2012). Hiệp hội hậu cần ngược định
nghĩa hậu cần ngược là '… quá trình vận chuyển hàng hóa từ điểm
đến cuối cùng điển hình của chúng với mục đích thu được giá trị
hoặc xử lý thích hợp' (RLA2016). Từ rất lâu trước đây với tư cách là
Terry (1869), tầm quan trọng của việc xử lý các sản phẩm bị trả lại
trong các hoạt động bán lẻ đã được xác định. Với sự ra đời của bán lẻ
đa kênh (tích hợp các kênh vật lý và kỹ thuật số), mức độ lợi nhuận
đã tăng lên, đặc biệt là trong lĩnh vực quần áo. Mặc dù vậy, có rất ít
tài liệu học thuật về hậu cần ngược trong lĩnh vực quần áo; hầu hết
các bằng chứng và thông tin đều đến từ các nguồn thương mại.
Nó đã được biết đến từ lâu (Stock và Mulki 2009) mà nhiều cus-
tomers thực hiện 'trả lại có chủ ý', tức là họ đặt hàng một số biến thể
trên một sản phẩm (với nhiều màu sắc hoặc kích cỡ) và trả lại sản phẩm
không mong muốn
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 309

những cái. Tuy nhiên, có bằng chứng cho thấy hành vi này ngày càng
trở nên cực đoan và phổ biến. Người mua sắm đang bắt đầu coi nhà
của họ như một phòng thay đồ trực tuyến (Fit for Commerce2016),
thường xuyên đặt hàng nhiều mặt hàng và gửi lại phần lớn (hoặc đôi
khi là tất cả) đơn đặt hàng. Cũng có bằng chứng cho thấy mọi người
đang 'chi tiêu hàng rào', tức là mua các mặt hàng với giá đầy đủ và
biết rằng họ có thể trả lại nếu chúng được giảm giá sau đó
(Ram2016).
Khoảng 60% người mua sắm trực tuyến ở Thụy Điển đã trả lại ít
nhất một mặt hàng quần áo trong năm trước (Postnord 2014). Ở Anh,
tỷ lệ hoàn vốn dài hạn đối với quần áo mua trực tuyến là 23%
(IMRG2016), ở Hoa Kỳ là khoảng 40% và ở Đức (nơi cho đến năm
2014 trả lại miễn phí là quyền hợp pháp) là 70% (Ram 2016). Một
cuộc khảo sát với 1000 người mua sắm trực tuyến ở Vương quốc
Anh được ủy quyền cho BBC vào năm 2016 cho thấy rằng 63%
trong số họ đã trả lại quần áo phụ nữ và 56% tổng số người được hỏi
đã mua bất kỳ loại quần áo nào trực tuyến trong sáu tháng tính đến
tháng 5 năm 2016 đã đã trả lại một hoặc nhiều mặt hàng
(Clancy2016). Trung bình ở Châu Âu, tỷ lệ quay lại mua sắm quần
áo trực tuyến là khoảng 25% (Thương mại điện tử - Châu Âu2016b).
Khi trải nghiệm mua sắm trực tuyến của mọi người tăng lên, thì kỳ
vọng của họ về giao hàng và trả hàng cũng tăng theo. Giao hàng
trong ngày hoặc 'ngay lập tức' đang trở thành tiêu chuẩn ở nhiều
thành phố. Một số công ty, ví dụ như Amazon, đang nhắm đến việc
giao hàng trong vòng 30 phút sau khi đặt hàng. Khi khách hàng có
một chút thời gian rảnh rỗi, họ có thể đặt một bộ quần áo chọn lọc,
mặc thử và gửi lại những món đồ không ưng ý trong ngày. Hành vi
này đang được kích hoạt bởi các chính sách hoàn trả 'miễn phí' của
nhiều (r) nhà bán hàng điện tử.
Rất khó để tìm số liệu thống kê có thể so sánh bao gồm tất cả các
loại quần áo (r) nhà may điện tử, nhưng Bảng16.3 hiển thị các chính
sách lợi nhuận của mười chính sách lớn nhất (theo Retail.index.com)
các công ty quần áo hỗn hợp ở EU.
Trong bảng16.3, hầu hết các công ty lớn đều miễn phí trả lại hàng hóa
mua trực tuyến. Vị trí trả hàng không phải lúc nào cũng rõ ràng đối với
hàng hóa mua trực tuyến, xuyên biên giới. Hầu hết các công ty lớn đã
loại trừ các trang web dựa trên quốc gia cung cấp trả lại hàng hóa miễn
phí đã mua trong các quốc gia đó. Những người khác, đáng chú ý là
Marks và Spencer, Next và
310 S. Cullinane và cộng sự.

Bảng 16.3 Chính sách trả hàng của mười nhà bán lẻ quần áo hàng đầu ở Châu Âu
(2015)
Doanh số (€bn) Stores (2015) Chính sách trả hàng tại Trụ sở
Công ty chính
Châu Âu
Inditex (chính 11,8 4790 Tây Ban Nha Rảnh rỗi
thương hiệu
Zara,
Trực tuyến
bởi vì zara.
com) 12.1 2480 Thụy Điển Rảnh rỗi
H&M Vương quốc
Dấu và 11,9 1055 Anh Miễn phí từ
Spencer Anh, khách
hàng
trả tiền từ
C&A Hải ngoại
7,2e 1589 Nước Bỉ/ Rảnh rỗi
Primark nước Đức
Kế tiếp Vương quốc Khách hàng trả
6,5 320 Anh tiền
Vương quốc
4,9 678 Anh Phí £ 4 cho
một số lợi
Arcadia
nhuận,
(bao gồm
nhưng miễn
Topshop, thưa
phí cho
cô
'các thành
Selfridge) viên'
Debenhams Vương quốc
2,5e 2600e Anh Rảnh rỗi

Esprit Vương quốc

1,9e 196 Anh Miễn phí từ
Benetton Anh, khách
hàng
trả tiền từ
Hải ngoại
1,4 347 Hồng Kông/ Rảnh rỗi
nước Đức
1,4 4000e Nước Ý Rảnh rỗi

Nguồn www.retail-index.com cộng với các trang web cá nhân của công ty. Lưu ý
rằng một số nhà bán lẻ có các chính sách hoàn trả khác nhau ở các quốc gia khác
nhau
Debenhams thường giao hàng miễn phí (trên một số lượng danh
nghĩa nhất định) trên phạm vi quốc tế, nhưng tính phí đối với lợi
nhuận quốc tế.
Thông tin đáng tin cậy về các tài khoản điện tử 'thuần túy' khó tìm
hơn, một phần là do một số công ty kinh doanh dưới nhiều tên. Các
cửa hàng bán đồ điện tử về quần áo chính bao gồm:

•\ Asos, có trụ sở chính tại Vương quốc Anh, quảng cáo 'ping và trả
hàng luôn miễn phí'
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 311

•\ Zalando (cửa hàng trực tuyến của tập đoàn Otto), có trụ sở chính
tại Đức, nơi quảng cáo 'luôn miễn phí vận chuyển và trả hàng'
•\ Amazon, có trụ sở chính tại Hoa Kỳ, trả lại quần áo miễn phí
•\ Net-A-Porter, có trụ sở chính tại Vương quốc Anh, quảng cáo trả
hàng miễn phí
•\ Boozt, có trụ sở chính tại Thụy Điển, tính phí 6 euro cho việc trả
hàng nhưng đã hoàn trả miễn phí nếu người tiêu dùng sử dụng
nhãn trả lại in sẵn của họ.

'Trả lại miễn phí' trên thực tế không phải là 'miễn phí' vì chi phí của
chúng chắc chắn sẽ được tính ở đâu đó trong quá trình này. Có thể
lập luận rằng các nhà tài trợ điện tử thuần túy có thể gánh vác việc
gia tăng hậu cần và chi phí lợi nhuận. Tuy nhiên, nghiên cứu tại
Vương quốc Anh của Barclaycard cho thấy rằng 20% người bán tài
khoản điện tử đã tăng giá của họ để trang trải chi phí quản lý lợi
nhuận của người bán hàng (Clancy2016).
Sản phẩm có thể bị trả lại vì nhiều lý do và ở nhiều trạng thái tình
trạng khác nhau. Chúng có thể được trả lại khi chưa mở; đã mở nhưng
không bị mòn; bị hư hỏng hoặc đau khổ theo cách có thể sửa chữa được
hoặc bị hư hỏng / đau khổ theo cách không thể sửa chữa được. Lợi
nhuận trong tất cả các cửa hàng thực phẩm này phải được quản lý một
cách hiệu quả. Một số tác giả bao gồm Rogers và Tibben-Lembke
(1998), Schwartz (2000), Lambert và cộng sự. (2011), Daaboul và cộng
sự. (2014) trình bày một mạng lưới hậu cần ngược bao gồm bốn hoạt
động thiết yếu; gác cổng, thu gom, phân loại và xử lý.
Gatekeeping đề cập đến điểm đi vào hệ thống hậu cần ngược lại.
Điều này có thể được xác định theo giá trị tiền tệ (ví dụ: chỉ những
sản phẩm có giá trị hơn€5, hoặc chỉ những sản phẩm mà giá trị trả lại
vượt quá bưu phí, v.v. mới được gửi trở lại chuỗi cung ứng) hoặc một
số tiêu chí khác. Các sản phẩm trả lại được kiểm tra các lỗi và các
vấn đề khác. Bước này rất quan trọng vì nó xác định liệu một sản
phẩm có thể tham gia quy trình trả hàng hay không.
Hoạt động thứ hai là thu thập các sản phẩm bị trả lại từ khách hàng
cuối cùng (Daaboul et al. 2014). Theo Lambert và cộng sự. (2011)
Col-lection bao gồm hai giai đoạn; việc nhận sản phẩm bị trả lại và
vận chuyển sản phẩm đó. Điều này có thể được thực hiện bởi (r) e-
tailer, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba hoặc chính khách
hàng (ví dụ: bằng cách trả lại hàng cho cửa hàng), tùy thuộc vào một
số yếu tố bao gồm độ phức tạp của sản phẩm, lý do trả lại và các lãnh
thổ liên quan, trong số những lãnh thổ khác (Lambert et al.2011).
312 S. Cullinane và cộng sự.

Việc phân loại liên quan đến việc quyết định số phận của sản phẩm
được thu thập. Việc phân loại có thể không được thực hiện ở quốc gia
nơi hàng hóa được bán hoặc thậm chí từ nơi chúng được phân phối. Ví
dụ, trong một công ty quần áo lớn được tác giả nghiên cứu ở Thụy Điển,
hàng trả lại được gửi đến một trong số các cơ sở phân loại hàng trả lại ở
các nước châu Âu có chi phí thấp. Cũng chính công ty này từng gửi các
sản phẩm được đóng gói lại ở một quốc gia châu Á với chi phí thấp,
nhưng giờ cũng gửi chúng đến các quốc gia châu Âu với chi phí thấp.
Việc thải bỏ đòi hỏi phải thoát khỏi hệ thống hậu cần ngược lại.
Một phần lớn các mặt hàng sẽ được phân phối trở lại các cửa hàng
hoặc cửa hàng tùy chỉnh, như mới. Một phần khác sẽ được bán thông
qua các cửa hàng giảm giá hoặc trung tâm đại lý. Các sản phẩm khó
đặt qua các kênh này sẽ được quyên góp cho tổ chức từ thiện và phần
cuối cùng thường rất nhỏ, có thể được gửi đến bãi rác hoặc sẽ được
tái chế bởi các chuyên gia trong lĩnh vực này.
Các công ty lớn, đặc biệt là những công ty có nền tảng trong lĩnh
vực kinh doanh cata-logue, đã phải đối phó với số lượng lớn bưu gửi
trong nhiều năm và có khả năng phải có những biện pháp hợp lý tinh
vi để đối phó với chúng. Ở cấp độ chiến lược, để tối đa hóa giá trị tài
sản của lợi nhuận, các công ty có thể quyết định rằng vấn đề lợi
nhuận nằm ngoài năng lực cốt lõi của họ và có thể thuê ngoài toàn bộ
quy trình (Bernon et al.2011). Điều này có thể đặc biệt thích hợp
trong trường hợp lượng lợi nhuận cao và vòng đời của sản phẩm
ngắn. Một số công ty hiện đã thành lập trong thị trường chuyên biệt
này. Ví dụ: ReBound Logistics (một phần của tập đoàn iForce), tự
tiếp thị mình với tư cách là chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần quay
trở lại e-tail ở Vương quốc Anh và Châu Âu. Một công ty gia công
trả lại hàng khác như vậy ở Anh, Clipper Logistics, vận hành 'giải
pháp quản lý hàng trả lại Boomerang', nhận tới 80.000 mặt hàng
quần áo trả lại mỗi ngày từ một số (r) đại lý bán hàng điện tử lớn tại
các trung tâm gom hàng lớn (clippergroup.co. uk). Các công ty tương
tự hoạt động trên khắp Châu Âu.
Tuy nhiên, nhiều công ty tự đối phó với lợi nhuận. Trong một cuộc
khảo sát của Barclaycard về những người bán tài khoản điện tử ở
Vương quốc Anh (Barclaycard2016), 57% thừa nhận rằng việc xử lý các
khoản lợi nhuận đang gặp phải vấn đề bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh hàng ngày của họ. Dựa theo
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 313

Thương mại điện tử-Châu Âu (2015), chi phí trả lại trung bình cho
mỗi đơn đặt hàng bao gồm cả giao hàng và xử lý ở Vương quốc Anh
là 4,83 bảng Anh.

16.5 Tác động môi trường

16.5.1 Trả hàng trong nước

Có một số lợi ích về môi trường của hậu cần ngược. Được thực hiện
đúng cách, các chính sách hậu cần ngược có thể làm giảm tỷ lệ lợi
nhuận cuối cùng trong giai đoạn 'xử lý' của quy trình, chẳng hạn, tập
trung nhiều hơn vào giai đoạn 'phân loại' của quy trình. Ngoài ra,
thay vì khách hàng hoặc nhà thiết kế điện tử thải bỏ sản phẩm ở các
bãi chôn lấp có tác động tiêu cực đến môi trường, các sản phẩm có
thể được tái sử dụng hoặc tái chế theo một cách nào đó (Nel và
Badenhorst2012; Grabara và cộng sự.2014). Nhiều nhà bán lẻ quần
áo hiện có các điểm tái chế tại cửa hàng, nơi khách hàng có thể ký
gửi quần áo không mong muốn được mua từ cùng một nhà bán lẻ
hoặc đôi khi từ bất kỳ nhà bán lẻ nào. Một số nhà bán lẻ cung cấp
cho người tiêu dùng một phiếu tín dụng để trả lại quần áo không
mong muốn. Những bộ quần áo không mong muốn này thường được
chuyển cho các tổ chức từ thiện, sau đó, họ sẽ bán chúng tại các cửa
hàng của chính họ, sử dụng chúng trực tiếp cho công việc từ thiện
của họ hoặc tái chế chúng, chẳng hạn như nhồi nệm. Bằng cách kéo
dài vòng đời sản phẩm, các tổ chức có thể tiết kiệm chi phí hơn và
'thân thiện với môi trường' (Dowlatshahi2000).
Tuy nhiên, bất kỳ hàng hóa nào bị trả lại sẽ không tránh khỏi chi phí
môi trường trong quá trình này và nói chung, tính bền vững về môi
trường sẽ càng lớn khi số lượng sản phẩm bị trả lại càng ít. Có một số
nguyên nhân chính gây ra các vấn đề môi trường bao gồm yếu tố đường
dài (đường dài) của bất kỳ chuyến đi nào (Cullinane2014; McKinnon và
Edwards2014; Piecyk và cộng sự.2013), chặng ngắn (phân phối),
chuyến đi dặm cuối cùng đến / từ khách hàng (Mangiaracina et al. 2015)
và các phương tiện lưu trữ và xử lý hậu cần về kho bãi / trung tâm phân
phối (để thảo luận về những tác động này, hãy xem tại
314 S. Cullinane và cộng sự.

ví dụ Cullinane 2009, 2016; Van Loon và cộng sự.2015; Carrillo và

cộng sự.
2014; Baker và Marchant 2015).

16.5.2 Trả hàng xuyên biên giới

Hậu quả môi trường chính xác của hậu cần ngược lại của mua sắm điện
tử xuyên biên giới không phụ thuộc quá nhiều vào việc sản phẩm có
nguồn gốc từ thị trường nội địa hay thị trường xuyên biên giới; Mức độ
tổ chức / điều phối và thành phần của các chuyến đi (về phương thức
vận tải, tuyến đường, liên kết và các điểm nút và thời gian) là quan
trọng. Nó đã được chứng minh rằng khi mọi người mua xuyên biên giới,
họ thường mua từ trong các nhóm quốc gia gần với họ mà họ tin tưởng
(ví dụ: một quốc gia Bắc Âu khác trong trường hợp của Scandinavia)
(OECD2013). Bản thân sự tồn tại của đường biên giới không nhất thiết
phải là vấn đề — ví dụ, khách hàng đến từ Thụy Điển mua hàng từ một
nơi nào đó ở Đan Mạch sẽ gần hơn so với từ một nơi khác ở Thụy Điển.
Một lưu ý ở đây là Vương quốc Anh thường là nguồn mua hàng xuyên
biên giới chính ở châu Âu (Ecommerce-Foundation2016). Điều này gây
ra thêm nhiều vấn đề vì vị trí đảo của nó có nghĩa là các bưu kiện phải
đi ra nước ngoài.
Về cơ sở lưu kho / phân phối cũng có thể lập luận tương tự. Sự tồn tại
của biên giới quốc gia có nghĩa là số lượng nhà kho nói chung lớn hơn
so với khi biên giới không tồn tại. Tuy nhiên, một lần nữa, không phải
chính các đường biên giới là nguyên nhân gây ra các vấn đề, mà chính
sự thiếu phối hợp giữa bưu chính của từng quốc gia và các dịch vụ
chuyển phát bưu kiện khác là nguyên nhân gây ra vấn đề.
Một tỷ lệ đáng kể các đơn đặt hàng trực tuyến đến từ Trung Quốc.
Hiện tại (tính đến tháng 12 năm 2016), trong EU, Trung Quốc đã bị loại
bỏ quy chế ưu đãi là 'nước đang phát triển' theo mức độ liên quan của
các dịch vụ bưu chính và do đó nhận được mức giá bưu chính ưu đãi
đến Châu Âu, dẫn đến 'lũ lụt các bưu kiện rẻ hơn qua Bài tiếng
Trung…. đến
phương hại đến thương mại trực tuyến ở Châu Âu '(Thương mại điện
tử Châu Âu 2016a). Điều này có thể làm tăng nhu cầu mua hàng từ
Trung Quốc và có khả năng gây bất lợi hơn cho môi trường, tùy
thuộc vào các phương thức vận tải được sử dụng để vận chuyển.
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 315

16.6 \ Chính sách 琀 để cải thiện tác động

môi trường của lợi nhuận
Những gì cần thiết để giảm thiểu tác động môi trường của logis-tics
ngược trong ngành quần áo phụ thuộc phần nào vào việc chúng ta quan
tâm đến tính bền vững 'yếu' hay 'mạnh'. Sự khác biệt này đã được các
nhà kinh tế học về môi trường như Solow (Năm 1973) và Hartwick
(1978). Cuộc thảo luận của họ tập trung vào việc liệu vốn con người có
thể thay thế cho vốn tự nhiên khi các nguồn tài nguyên thiên nhiên đang
cạn kiệt. Sau đó nó được điều chỉnh để vận chuyển bởi Whitelegg
(1994) người lập luận rằng phương pháp tiếp cận 'yếu' liên quan đến các
tình huống trong đó các mục tiêu môi trường bị đánh đổi với các mục
tiêu kinh tế và xã hội. Trong phương pháp tiếp cận 'mạnh mẽ' trong
com-parison, các cân nhắc về môi trường đặt ra một hạn chế tuyệt đối
đối với việc đạt được các mục tiêu kinh tế và xã hội. Để đưa ra một ví
dụ, hãy lấy việc mua một mặt hàng quần áo. Trong cách tiếp cận 'yếu',
các vấn đề như nguồn gốc và kỹ thuật sản xuất liên quan đến việc sản
xuất nhân tạo và phân phối mặt hàng quần áo đó là quan trọng (ví dụ
như nó được làm từ len được sản xuất bền vững được sản xuất từ cừu
nuôi tại địa phương). Ở khía cạnh cực đoan của phương pháp 'mạnh mẽ',
liệu trang phục đó có được yêu cầu hay không là điều cần được xem xét
nhiều hơn. Ở điểm cuối 'mạnh mẽ hơn' của quang phổ, các khía cạnh sau
của hậu cần ngược có thể được coi là quan trọng:

(a) Các chiến lược giảm thiểu trả lại, để giảm số lượng lợi nhuận mà
khách hàng thực hiện. Trong một cuộc khảo sát với 2000 người mua
sắm trực tuyến ở Vương quốc Anh do công ty phân phối Hermes
thực hiện vào năm 2014 cho IMRG (2015), 44% số người được hỏi
đổ lỗi cho các nhà bán lẻ về mức độ trả lại cao, nói rằng thông tin về
sản phẩm trước khi mua là không đủ tốt. Một chiến lược giảm thiểu
trả lại có thể là khuyến khích khách hàng dùng thử sản phẩm tại cửa
hàng trước khi mua hàng trực tuyến. Tuy nhiên, đối với hầu hết các
công ty quần áo, số lượng sản phẩm có sẵn trực tuyến nhiều hơn so
với hàng có sẵn trong cửa hàng. Nhiều công ty có các ưu đãi 'trực
tuyến độc quyền' mà không thể thử tại cửa hàng. Đối với những
người kinh doanh điện tử thuần túy, tùy chọn 'thử trước khi mua' chỉ
đơn giản là
316 S. Cullinane và cộng sự.

không có sẵn (trừ khi nó là một mặt hàng có thương hiệu có thể
được thử trong cửa hàng của công ty khác). Tương tự như vậy, đối
với những khách hàng sống bên ngoài các thành phố, nơi không tồn
tại các cửa hàng bán lẻ lớn, thì điều đó cũng là không thể.
\ 琀 屴 Công nghệ cũng có thể đóng một vai trò trong việc giảm lợi
nhuận. Vignali và Reid (2014) thảo luận về một số khả năng, bao
gồm các phòng thử đồ ảo đo kích thước của khách hàng. Phù hợp
cho thương mại (2016) không sử dụng hình đại diện để minh họa
trang phục trông như thế nào cho khách hàng và hồ sơ 3D để đo
kích thước của khách hàng.
\ 琀 屴 Một công ty có trụ sở tại Vương quốc Anh, ReBound Logistics,
hoạt động bằng cách cung cấp 'thông tin dự đoán về lợi nhuận' mà theo
công ty có thể làm giảm lợi nhuận phụ
đáng kể bằng cách phân tích các mô hình lợi nhuận và làm nổi
bật cho các khách hàng bán lẻ biết chi nhánh / kênh nào và sản
phẩm nào có tỷ lệ lợi nhuận cao nhất.
(b) \ 琀 Tính phí hoặc tính thêm phí khi trả hàng để ngăn cản khách
hàng trả lại hàng. Điều này có thể khó khăn vì chính sách trả hàng là
yếu tố quan trọng trong quyết định mua hàng của người tiêu dùng.
Một cuộc khảo sát của UPS / Comscore về những người mua sắm
trực tuyến vào năm 2013 (UPS2014) cho thấy 74% quyết định mua
hàng bị ảnh hưởng bởi chính sách hoàn trả của cửa hàng trực tuyến.
Khi khách hàng tin tưởng vào quy trình trả hàng của một công ty,
lòng trung thành với công ty đó sẽ tăng lên và họ mua sắm nhiều
hơn với công ty đó (IMRG2015). Vào năm 2012, Giám đốc điều
hành của nhà bán lẻ quần áo trực tuyến Zappos tuyên bố 'những
khách hàng tốt nhất của chúng tôi có tỷ lệ quay lại cao nhất, nhưng
họ cũng là những người chi nhiều tiền nhất với chúng tôi và là
những khách hàng có lợi nhất' (Tư vấn điện tử2012). Trong cuộc
khảo sát của UPS / Comscore, 67% khách hàng cho biết họ sẽ mua
sắm nhiều hơn với nhà bán lẻ nếu họ có chính sách trả hàng không
rắc rối. Trong bảng16.3, chỉ một trong những công ty quần áo lớn
tính phí trả hàng. Ở giai đoạn này của chu kỳ thị trường e-tailing,
các doanh nghiệp đang quan tâm đến việc xây dựng / phát triển thị
trường của họ hơn là tập trung vào lợi nhuận. Cho đến khi giai đoạn
này hoàn thành, không có khả năng tính phí đổi trả sẽ trở thành tiêu
chuẩn.
Ở cuối 'Yếu hơn' của phổ, các chính sách có thể bao gồm:

(a) Chia sẻ các trung tâm gom hàng giữa các nhà bán lẻ và giữa các
'chuyên gia trả hàng', những người sử dụng các trung tâm gom hàng
để nhóm lại
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 317

cùng nhau trở lại một số lượng lớn (r) e-tailers. Các nhà tài trợ
điện tử (r) nhỏ hơn có thể áp dụng phương pháp tương tự bằng
cách kết hợp để vận hành các trung tâm liên kết chung.
(b) \ Chia sẻ 琀 dịch vụ giao / trả hàng đến / từ khách hàng. Nhiều tác
động xấu đến môi trường của e-tailing là do số lượng lớn các xe
chuyển hàng để thực hiện các chuyến giao hàng 'chặng cuối'. Chia
sẻ các dịch vụ giao hàng / trả hàng có thể làm giảm số lượng xe tải,
do đó giảm thiệt hại môi trường cho mỗi bưu kiện được trả lại.
(c) Việc tích hợp tốt hơn các dịch vụ chuyển phát bưu chính quốc tế
có thể giảm số lượng kho hàng được sử dụng cũng như hợp lý
hóa việc giao / trả hàng.
(d) \ Lớn hơn 琀 sử dụng các tùy chọn giao hàng không cần giám sát,
chẳng hạn như ngân hàng khóa, điểm trả hàng trong cửa hàng /
văn phòng, v.v. (xem, ví dụ, McLeod et al. 2006; Xu và cộng
sự.2008). Những lựa chọn như vậy đôi khi làm giảm chiều rộng
của cửa sổ giao / nhận hàng cũng như làm giảm nhu cầu gọi điện
tại các khu dân cư riêng lẻ. Tuy nhiên, việc giao hàng / trả hàng
ngay lập tức làm loãng lợi ích của các lựa chọn thay thế như vậy.
(e) Sử dụng các phương tiện ít gây hại cho môi trường. Một số công
ty phân phối bưu kiện đang thử nghiệm các phương tiện giao
hàng bằng điện, xe chạy bằng bàn đạp và các lựa chọn khác ở các
thành phố. Tuy nhiên, các phương tiện không sử dụng nhiên liệu
hóa thạch không quá phổ biến ở các vùng nông thôn hoặc thậm
chí bán nông thôn, nơi mà các lựa chọn chủ yếu chỉ giới hạn
trong việc sử dụng các nhiên liệu thay thế như khí sinh học.
(f) Kết hợp các chuyến vận chuyển hàng hóa và chở khách thông qua
việc sử dụng sức chứa dự phòng trên các phương tiện chở khách
(ví dụ: xe điện, dịch vụ phà đô thị hoặc dịch vụ tàu điện ngầm)
(ví dụ, xem Trentini và Mahlene 2010). Một giải pháp thay thế
khác trong danh mục này là sử dụng các phần tử của hậu cần có
nguồn gốc từ đám đông hoặc vận chuyển theo đám đông
(McKinnon 2016).
(g) \ 琀 Bao gồm các chính sách trả hàng trong chính sách CSR của
các nhà bán lẻ theo cách tương tự như dịch vụ hậu cần bên ngoài
hiện đang được xem xét

16.7 Kết luận

Mặc dù có tỷ lệ lợi nhuận rất cao trong lĩnh vực quần áo trực tuyến,
nhưng có rất ít tài liệu học thuật về tác động của điều này đối với hậu
cần ngược và hậu quả đối với môi trường. Với sự giúp đỡ của phụ
318 S. Cullinane và cộng sự.

nguồn dữ liệu, bài báo này đã tìm cách làm sáng tỏ vấn đề và tầm quan
trọng của nó. Mặc dù thừa nhận rằng có một số lợi ích về môi trường
nhất định liên quan đến hậu cần ngược (ví dụ như ngăn ngừa chất thải,
tái sử dụng và tái chế), bài báo này đã nêu bật những hậu quả bất lợi có
thể xảy ra với môi trường của việc gia tăng các hoạt động hậu cần
ngược liên quan đến quần áo trực tuyến (r) nối đuôi điện tử. Trong bối
cảnh mà dịch vụ gửi thư điện tử xuyên biên giới đang chiếm thị phần
lớn hơn với chi phí bán hàng trực tuyến trong nước, những hậu quả bất
lợi về môi trường này có khả năng gia tăng với khoảng cách vận chuyển
dài hơn, thay đổi về cấu hình nhà kho và địa điểm xuyên biên giới các
hoạt động logistics ngược có khả năng diễn ra.
Xét về chức năng hậu cần ngược, chính (r) các nhà quản lý điện tử
phải có trách nhiệm rõ ràng để đảm bảo rằng điều này được thực hiện
một cách hiệu quả nhất có thể. Logistics ngược hiệu quả hơn có thể giúp
các công ty tiết kiệm tiền, giảm tiêu thụ năng lượng, tạo ra ít khí thải
vào không khí và nước hơn, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, giảm chất
thải và tránh dung lượng lưu trữ chất thải (Grabara et al.2014). Theo
cách tiếp cận 'tính bền vững yếu', chìa khóa trong số các lựa chọn chính
sách này là điều phối và xác định lợi nhuận. Theo cách tiếp cận 'bền
vững mạnh mẽ', tính giá kinh tế cho người tiêu dùng để trả lại và cung
cấp cho khách hàng thông tin được cải thiện nhiều về sản phẩm có tầm
quan trọng lớn.

Sự nhìn nhận Rất cảm ơn Kevin Cullinane và Johan Hagberg vì đã nhận

xét về các bản thảo trước đó của bài báo và Energimyndighten, Thụy Điển
vì đã tài trợ cho nghiên cứu.

Người giới thiệu

Baker, P., & Marchant, C. (2015). Giảm tác động đến môi trường của hoạt
động lưu kho. Trong A. McKinnon, A. Whiteing, & M. Browne và
Piecyk (Eds.), Hậu cần xanh (Chương 9, xuất bản lần thứ 3, trang 194–
223). Luân Đôn: Trang Kogan.
Thẻ barclaycard. (2016, ngày 18 tháng 5). Sự xuất hiện của 'những người
trở về nối tiếp'. Truy cập ngày 15 tháng 8 năm
2018.https://www.home.barclaycard/media-centre/press-
releases/emergence-of-người trả lại hàng loạt-người cản trở-tăng trưởng-
của-UK-Enterprises.html? _search Truy vấn=trực tuyến% 2520returns.
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 319

Bernon, M., Rossi, S., & Cullen, J. (2011). Hậu cần ngược bán lẻ: Một
khuôn khổ kêu gọi và cơ sở để nghiên cứu. Tạp chí Quốc tế về Phân phối
Vật chất & Quản lý Hậu cần, 41 (5), 484–510.
B o h n h o f f, T. ( 2 0 1 6 ). T h ư ơ n g m ạ i điệ n tử : T h ời tr a n g. N h â n viê n p h a c à p h ê.
Truy cập ngày 30 tháng 7 nă m
2 0 1 7. htt p s://c d n.statc d n. c o m / static/ p df/c a _ st u d y _ r e a d s a m p l e/D M O _ s a m -
ple _ 3 8 3 4 0.p df.
C a r rill o, J., V a k h a ri a , A., & W a n g , R . ( 2 0 1 4 ). Ý n g h ĩ a m ô i trư ờ n g đ ố i v ớ i b á n
lẻ tr ự c t u y ế n. T ạ p c hí N g hi ê n c ứ u H o ạ t đ ộ n g C h â u  u, 2 3 9, 7 4 4 – 7 5 5.
Clancy, O. (2016). Hầu hết những người mua sắm quần áo trực tuyến đều
gửi lại một thứ gì đó. Truy cập ngày 30 tháng 5 năm
2016.www.bbc.com/news/business-36395719.
Cullinane, S. (2009). Từ gạch đến nhấp chuột: Tác động của bán lẻ trực
tuyến đối với giao thông và môi trường. Nhận xét Giao thông vận tải, 29
(6), 759–776.
Cullinane, SL (2014). Giảm thiểu các tác động tiêu cực đến môi trường của
vận tải hàng hóa đường dài. Trong C. Macharis, S. Melo, J. Woxenius, &
T. Van Lier (Eds.), Hậu cần bền vững (vận tải và tính bền vững, Tập 6,
trang 31–61). London: Nhà xuất bản Emerald Group.
Cullinane, SL (2016). B2C e-hậu cần và mua sắm. Trong S. Pettit & Y.
Wang (Eds.), E-Logistics: Quản lý chuỗi cung ứng kỹ thuật số của bạn
để có lợi thế cạnh tranh (trang 185–207). Luân Đôn: Trang Kogan.
Daaboul, J., Le Duigou, J., Penciuc, D., & Eynard, B. (2014). Thiết kế
mạng lưới hậu cần ngược: Một cách tiếp cận vòng đời toàn diện. Tạp chí
Tái sản xuất, 4 (1), 1–15.
Công ty Deloitte. (2017). Quyền hạn toàn cầu về bán lẻ. Truy cập ngày 3
tháng 5 năm 2018.https: // www2.deloitte.com/za/en/pages/consumer-
industrial-products/articles/ global-powers-of-retailing-2017.html#.
D I B S. ( 2 0 1 5). T h ư ơ n g m ại điệ n t ử B ắ c  u, dịc h v ụ th a n h to á n D I B S. X -t ố c-
khô m. Truy cập ngày 28 tháng 9 nă m
2 0 1 6 . htt p:// w w w . d i b s p a y m e n t. c o m / sit e s/ c o r p/file s/file s/ UK /
N E H _ U K _ 2 0 1 5.pdf.
Dowlatshahi, S. (2000). Phát triển lý thuyết về logistics ngược. Giao diện,
30 (3), 143–155.
Thương mại điện tử-Châu Âu. (2015). E-logistics: Nhu cầu về các giải pháp tích
hợp của Châu Âu. Truy cập ngày 15 tháng 8 năm
2018.https://ec.europa.eu/futurium/en/system/files/ ged / ecommerce_europe _-_
position_paper_e-logistics _-_ april_2015.pdf.
Thương mại điện tử-Châu Âu. (2016a). Dự báo doanh thu thương mại điện
tử B2C của Châu Âu sẽ đạt€Mốc 500 tỷ trong năm nay. Truy cập ngày
31 tháng 5 năm 2016.https: //www.ecom-merce-europe.eu/press-
item/european-b2c-e-commerce-turnover-forecast-to-to-the-e500-tỷ-
mark-this-year /.
320 S. Cullinane và cộng sự.

Thương mại điện tử-Châu Âu. (2016b). Làm thế nào để đổi mới thị trường
chuyển phát bưu kiện Châu Âu. Truy cập ngày 13 tháng 10 năm
2016.https://www.ecommerce-europe.eu/ tin-item / đổi mới-châu Âu-
bưu kiện-giao hàng-thị trường-báo cáo-thương mại điện tử-châu Âu-cấp
cao-bàn-bàn-giao-bưu kiện /.
Tổ chức Thương mại Điện tử. (2016). Báo cáo thương mại điện tử B2C của
Vương quốc Anh năm 2016. Truy cập ngày 24 tháng 10 năm
2017.www.ecommerce-europe.eu/united-kingdom-B2C-e-commerce-
light-country-report.pdf.
Tư vấn điện tử. (2012). 21 cách các nhà bán lẻ trực tuyến có thể cải thiện tỷ lệ giữ
chân khách hàng. Truy cập ngày 7 tháng 5 năm
2017.https://econsultancy.com/blog/11051-21-các cách-trực tuyến-nhà bán lẻ-có
thể-cải thiện-tỷ lệ giữ chân khách hàng.
eDigitalResearch và IMRG. (2015). Báo cáo hành vi của khách hàng.
IMRG, Luân Đôn. Truy cập ngày 28 tháng 9 năm
2016.https://www.imrg.org/data-and-báo cáo / imrg-báo cáo / khách
hàng-hành vi-báo cáo-2015 /.
e M a r k eter. (2 0 1 6). Q u ầ n á o đ ứ n g đ ầ u d a n h sá c h m u a sắ m c ủ a n h ữ n g n g ư ờ i
m u a s ắ m x u y ê n biê n gi ới tr ê n t o à n t h ế giớ i. Tr u y c ậ p n g à y 2 5 th á n g 1 n ă m
2 0 1 7. htt p s:// w w w . e m a r k et er.c o m / A rticle / Quần áo- To ps- M ua sắ m- D a n h
sác h- N g ư ời m u a sắ m xu yê n biê n giới- Trên toà n thế giới / 10 1 4 7 7 6.
Ủy ban châu Âu. (2015). Định hình thị trường kỹ thuật số đơn lẻ. Truy cập ngày 28
tháng 9 năm 2016.https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/policies/ định
hình-kỹ thuật số-thị trường duy nhất, https://ec.europa.eu/digital-single-
market/en/desi.
Ủy ban châu Âu. (2016). Thực hành chặn địa lý trong thương mại điện tử, bài báo trình
bày những phát hiện ban đầu của cuộc điều tra về lĩnh vực thương mại điện tử được
thực hiện bởi tổng giám đốc cạnh tranh, SWD, 70, Brussels. Truy cập ngày 28 tháng
9 năm 2016.http://ec.europa.eu/competition/antitrust/ecommerce_swd_en.pdf.
Phù hợp cho Thương mại. (2016). Chào mừng bạn đến với thực tế bán lẻ
mới: Thương mại tan rã. Truy cập ngày 6 tháng 2 năm
2017.www.fitforcommerce.com/items/ định nghĩa lại-thương mại /.
Frederick, J. (2016). Bán lẻ trực tuyến xuyên biên giới: Xu hướng toàn cầu vẫn ở
đây. Pfsweb.com. Truy cập ngày 23 tháng 6 năm
2017.http://www.pfsweb.com/PDF/ whitepaper / Trực tuyến-Bán lẻ-Xuyên biên
giới-Bán hàng-FINAL.pdf.
G r a b a r a, J., M a n , M ., & K o l c u n, M . ( 2 0 1 4 ). N h ữ n g l ợi íc h c ủ a h ậ u c ầ n n g ư ợ c .
Thư quốc tế về Khoa học xã hội và nhân văn, 26, 138–147.
Hartwick, JM (1978). Sự thay thế giữa các nguồn lực cạn kiệt và công bằng
giữa các thế hệ. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, 45 (2), 347–354.
IMRG. (2015). Một quốc gia của những người chủ cửa hàng? Thương mại
điện tử xuyên biên giới quốc tế. Truy cập ngày 20 tháng 7 năm
 2016.https://www.imrg.org/data-and-reports/ imrg-báo cáo / một quốc
gia của chủ cửa hàng /.
IMRG. (2016, ngày 19 tháng 9). Đợt nắng nóng tháng 8 và niềm tin của
người tiêu dùng đã thúc đẩy doanh số bán hàng trực tuyến. Truy cập
ngày 30 tháng 10 năm 2016.https://www.imrg.org/media-và-bình luận /
báo chí-thông cáo / tháng tám-làn sóng nhiệt-và-người tiêu dùng-niềm
tin-thúc đẩy-bán hàng trực tuyến /.
 16 Trả lại quần áo bán lẻ: Đánh giá các vấn đề chính 321

I P C . ( 2 0 1 6 ). K h ả o s á t m u a s ắ m tr ự c t u y ế n : C á c p h á t hi ệ n c hí n h , k h o t ài liệ u b à i
đăng quốc tế. B r u x e lle s. Truy cập ngày 28 tháng 9 nă m
2 0 1 6. htt p s:// w w w .i p c. b e/a b o ut -i p c/ bá o c á o -t h ư vi ệ n / i p c - b á o c á o -tài liệ u
q u ả n g c á o / tr ự c t u y ế n - n g ư ờ i m u a h à n g - k h ả o s át- 2 0 1 5.
Lambert, S., Riopel, D., & Abdul-Kader, W. (2011). Khung khái niệm deci-
sions hậu cần ngược. Máy tính & Kỹ thuật Công nghiệp, 61 (3), 561–
581.
Mangiaracina, R., Marchet, G., Perotti, S., & Tumino, A. (2015). Đánh giá
về các tác động môi trường của thương mại điện tử B2C: Một góc nhìn
riêng về hậu cần. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất và Quản lý Hậu
cần, 45 (6), 565–591.
McLeod, F., Cherrett, T., & Song, L. (2006). Tác động vận chuyển của các
điểm phân phối / giao hàng tại địa phương. Tạp chí Quốc tế về Nghiên
cứu và Ứng dụng Logistics, 9 (3), 303–317.
McKinnon, A. (2016). Vận chuyển theo đám đông: Một cách tiếp cận
chung để giảm mức lưu lượng truy cập? (WorkingPaper). Đại học
Logistics Kuhne.
McKinnon, A., & Edwards, J. (2014). Sự xanh hóa của dịch vụ hậu cần bán
lẻ. Trong J. Fernie & L. Sparks (Eds.), Logistics và quản lý bán lẻ
(Chương 12, trang 253–274). Luân Đôn: Trang Kogan.
Nel, JD, & Badenhorst, A. (2012). Xác định các giải pháp tiềm năng cho
các vấn đề hậu cần ngược cụ thể. Tạp chí Quản lý Chuỗi cung ứng và
Vận tải, 6 (1), 73–90.
OECD. (2013). Hạn chế theo chiều dọc đối với bán hàng trực tuyến. DAF / Phần
(2013) 13. Paris:
OECD.
Okholm, H., Thelle, M., Möller, A., Basalisco, B., & Rolmer, S. (2013).
Thương mại điện tử và giao hàng. Báo cáo của Kinh tế Copenhagen cho
EU.http://ec.europa.eu/internal_market/post/doc/studies/20130715_ce_
e-commerce-and-delivery-final-report_en.pdf.
Piecyk, M., Edwards, JB Wang, Y., Potter, A., & Cullinane, SL (2013).
e-Business, e-logistics và môi trường. Trong A. McKinnon, M. Browne, A.
E . W h it ei n g, & M . Pi e c y k ( E d s.), G r e e n l o g i sti c s ( C h ư ơ n g 1 6, tr a n g 3 3 2 –
3 3 9).
Luân Đôn: Trang Kogan.
Đăng sau. (2014). Thương mại điện tử ở Bắc Âu. Solna: Postnord.
Ram, A. (2016, ngày 27 tháng 1). Các nhà bán lẻ ở Vương quốc Anh tính
chi phí lợi nhuận. Thời báo tài chính. Truy cập ngày 20 tháng 7 năm
2017.https://www.ft.com/ content / 52d26de8-c0e6-11e5-846f-
79b0e3d20eaf.
Hiệp hội Logistics ngược. (2016). Logistics ngược là gì? Truy cập ngày 6
tháng 6 năm 2017.http://www.rlmagazine.com/edition01p12.php.
Rogers, DS & Tibben-Lembke, RS (1998). Đi ngược lại: Đảo ngược logis-
xu hướng và thực hành tics . R e n o, N V : R e v e r s e L o gi stic s E x e c uti v e
C o u n c il.
322 S. Cullinane và cộng sự.

Schwartz, B. (2000). Logistics ngược tăng cường chuỗi cung ứng. Vận tải
& Phân phối, 41 (5), 95.
N h â n viê n p h a c à p h ê. ( 2 0 1 6, t h á n g 9). Tr iể n v ọ n g t hị tr ư ờ n g k ỹ t h u ật s ố. Tr u y
cập ngày 17 tháng 6 nă m 2017.
https://www.statista.com/outlook/digital-markets.
Stock, JR, & Mulki, JP (2009). Xử lý trả lại sản phẩm: Việc kiểm tra các
thông lệ của nhà sản xuất, nhà bán buôn / nhà phân phối và nhà bán lẻ.
Tạp chí Logistics Kinh doanh, 30 (1), 33–62.
Solow, RM (1973). Công bằng giữa các thế hệ và các nguồn lực cạn kiệt
(Tài liệu làm việc số 103). Khoa Kinh tế, Viện Công nghệ
Massachusetts, Hoa Kỳ.
T e rr y, S H ( 1 8 6 9). H ư ớ n g d ẫ n s ử d ụ n g c ủ a n h à b á n lẻ. N e w a r k , N J: Đ ại diệ n
c ủ a Je n ni n g s Br o s.
1967, Guinn, NY: B. Earl Puckett Fund for Retail Education.
Trentini, A., & Mahlene, N. (2010). Hướng tới hệ thống giao thông đô thị
dùng chung đảm bảo hành khách và hàng hóa cùng chung sống. Tạp chí
Sử dụng đất, Di động và Môi trường, 3 (2), 37–44.
Bộ lưu điện. (2014, tháng 6). Xung đột của người mua sắm trực tuyến UPS: Nghiên
cứu trải nghiệm khách hàng (Sách trắng của UPS). Bộ lưu điện. Truy cập ngày
28 tháng 9 năm 2016.https://www.ups. com / media / vi / 2014-UPS-Pulse-of-
the-Online-Shopper.pdf.
Van L o o n, P., D e k e t el e, L., D e w a e l e, J., M c K i n n o n , A ., & R ut h erf or d, C.
( 2 0 1 5 ). P h â n tíc h s o s á n h v ề l ư ợ n g k hí t h ải c ar b o n t ừ h o ạt đ ộ n g b á n lẻ tr ự c
tu y ế n h à n g tiê u d ù n g n h a n h. T ạ p c hí S ả n x u ấ t sạ c h h ơ n, 1 0 6, 4 7 8 – 4 8 6.
Vignali, G., & Reid, L. (2014). Phân tích động cơ của người tiêu dùng đối
với việc theo đuổi thời trang trực tuyến. Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh
và Toàn cầu hóa, 13 (2), 133–152.
Whitelegg, J. (1994). Được thúc đẩy đến sự hủy diệt. Luân Đôn: Tổ chức
Hòa bình xanh.
Wright, J. (2016, ngày 4 tháng 2). Bán lẻ trực tuyến xuyên biên giới.
Internetretailing. mạng lưới. Truy cập ngày 30 tháng 7 năm
2017.http://internetretailing.net/issue/internetretailing-uk-top500-2016 / bán lẻ
trực tuyến-xuyên biên giới-iruk-2016 /.
X u , M ., F e rr a n d, B., & R o b e rts, M . ( 2 0 0 8 ). C h ặ n g đ ư ờ n g c u ố i c ù n g c ủ a t h ư ơ n g
m ạ i điệ n t ử — G i a o h à n g k h ô n g c ầ n giá m s át t ừ q u a n điể m c ủ a n g ư ờ i tiê u
d ù n g v à n g ư ời bá n h à n g điệ n t ử. T ạ p c hí Q u ố c tế về Tiế p thị Đ i ệ n t ử v à B á n
lẻ, 2 ( 1), 2 0 – 3 8.
 17
Chỉ số sẵn sàng tinh gọn: Đánh giá mức
độ sẵn sàng của tổ chức để thực hiện
tinh gọn
Maneesh Kumar và Vignesh Murugan

17.1 Giới thiệu

Kể từ khi phát triển vào giữa những năm 1980, Lean đã trở thành một
phần không thể thiếu trong chiến lược hoạt động của nhiều MNC trên
toàn cầu (Staats et al. 2011; Shah và Ward2007; Holweg2007; Hines
và cộng sự.2004). Mối quan hệ của Lean với hiệu suất vượt trội và
khả năng cung cấp lợi thế cạnh tranh của nó được chấp nhận tốt trong
cộng đồng học thuật và công nghiệp (Shah và Ward2007). Tuy nhiên,
nghiên cứu về các điều kiện tiên quyết để thực hiện Lean (tức là các
thành phần chính để triển khai thành công) vẫn còn ít bằng chứng.
Nhiều nhà nghiên cứu đã tranh luận về tầm quan trọng của việc
hiểu rõ các yếu tố thành công quan trọng (CSF) và sự sẵn sàng của
các tổ chức trước khi đưa ra bất kỳ sáng kiến CI nào như Six Sigma
và TQM, trong một tổ chức (Kumar 2010; Jeyaraman và Teo2010;
Antony và Banuelas2002; Bessant và cộng sự.2001). Bất chấp một số
Lean

M. Kumar () · V. Murugan

Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: kumarm8@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 323
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_17
324 M. Kumar và V. Murugan

câu chuyện thành công trong các tổ chức lớn, vẫn còn rất ít nghiên cứu
đánh giá mức độ sẵn sàng của tổ chức trước khi thực hiện Lean
(Achanga et al. 2006). Nghiên cứu này đề xuất chỉ số Sẵn sàng tinh gọn
(LRI) sẽ đánh giá mức độ sẵn sàng của tổ chức đối với việc triển khai
Lean — một bài tập điều kiện tiên quyết cho một tổ chức để đảm bảo
thực hiện Lean thành công và suôn sẻ. Các tổ chức bắt buộc phải hiểu
văn hóa sẵn sàng thực hiện Lean để duy trì lợi ích từ việc thực hiện
thành công trên cơ sở lâu dài.
Bài báo này tập trung nhiều hơn vào quan điểm triển khai chiến lược
hơn là sử dụng Lean như một phương pháp giải quyết vấn đề trên sàn
cửa hàng. Các tác giả đã phát triển LRI bằng cách xem xét tài liệu thứ
cấp và kiểm tra nó bằng cách thực hiện một nghiên cứu thử nghiệm với
ba công ty sản xuất lớn ở Ấn Độ. Việc phát triển và thử nghiệm LRI có
thể thực hiện được bằng cách giải quyết các câu hỏi nghiên cứu sau: Các
yếu tố quyết định cấu thành và xác định LRI là gì? Làm thế nào để sử
dụng LRI để đảm bảo thực hiện thành công Lean?

17.2 Nghiên cứu cơ sở

Tài liệu tóm tắt bao gồm việc xem xét CSFs của các sáng kiến CI,
mô hình tự đánh giá, mô hình trưởng thành của CI và Chỉ số sẵn
sàng Six Sigma (SSRI) do Kumar đề xuất (2010). Nhiều nhà nghiên
cứu (Kumar et al.2011; Achanga và cộng sự. 2006; Jeyaraman và
Teo 2010; Antony và Banuelas 2002) lập luận rằng sự thành công và
tính bền vững của các giải pháp khởi đầu của CI, chẳng hạn như
Lean, Six Sigma, TQM, v.v. phụ thuộc vào việc xác định các CSF
của các sáng kiến CI và việc triển khai thực tế của nó trong các quy
trình kinh doanh. Hành trình CI có thể không mang lại lợi ích mong
muốn cho một tổ chức, nếu có một khoảng cách đáng kể trong việc
triển khai các CSF đã xác định trong các quy trình kinh doanh của họ
(Timans et al.2011; Antony và cộng sự.2008; Achanga và cộng
sự.2006).
Một đánh giá quan trọng tài liệu về CSFs của các sáng kiến CI, chẳng
hạn như Lean, Six Sigma và TQM đã được thực hiện, dẫn đến việc xác
định các yếu tố được trích dẫn phổ biến nhất trong tất cả các nghiên cứu
(Antony và Banuelas 2002; Achanga và cộng sự. 2006; Womack và
cộng sự. 1990; Shah và Ward
 17 Chỉ số Sẵn sàng Tinh gọn: Đánh giá Tổ chức… 325

2003, 2007; Holweg 2007; Hines và cộng sự. 2004; Aoki 2008;
Jeyaraman và Tèo 2010; Naslund2008; Grover và cộng sự.2010;
Antony và cộng sự.2008; Kumar2010; Đen và Porter1996;
Motwani2001): Lãnh đạo, Văn hóa tổ chức, sự tham gia của nhân
viên, tập trung vào khách hàng, truyền thông và quản lý quy trình.
Các yếu tố được trình bày ở đây đã được tái hiện lại bằng cách kết
hợp các chủ đề chung khi tiến hành phê bình văn học CSFs.
Các tổ chức cũng đã sử dụng các mô hình tự đánh giá để đo lường
hiệu quả hoạt động hiện tại của họ dựa trên các tiêu chí đã đặt ra của mô
hình phản đối vị trí xuất sắc (Kaye và Anderson 1999). Các mô hình tự
đánh giá phổ biến nhất, chẳng hạn như Giải thưởng Chất lượng Quốc gia
Malcolm Baldrige [MBNQA], Giải thưởng Chất lượng Châu Âu [EQA]
và Giải thưởng Chất lượng Úc [AQA] (Van der Wiele và Brown1999;
Ghobadian và Woo1996) được phát triển dựa trên công việc của các
Guru chất lượng. Các yếu tố phổ biến nhất xuất hiện trong cả ba giải
thưởng là khả năng lãnh đạo, quản lý con người, quản lý quy trình và sự
tập trung / sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, hạn chế của các mô
hình tự đánh giá là không có khả năng giúp những tổ chức có kế hoạch
bắt tay vào sáng kiến CI như TQM hoặc Lean (Kaye và Anderson1999).
Tương tự, với sự phát triển của TQM, nhiều nhà nghiên cứu cũng
đưa ra các mô hình phát triển CI khác để triển khai TQM bao gồm
các đặc điểm / hành vi rộng hơn của tổ chức ở các giai đoạn triển
khai TQM khác nhau (Kaye và Dyason 1995; Dale và Lascelles1997;
Dale và Smith 1997; Bessant và cộng sự. 2001). Đáo hạn CI này mô
hình cung cấp một lộ trình để các tổ chức đánh giá những điểm yếu
của họ, làm nổi bật những vấn đề cần quan tâm khẩn cấp và mong
muốn tiến lên cấp độ cao hơn trong mô hình trưởng thành của TCTD
thông qua việc giải quyết những lỗ hổng đã xác định trong thực tiễn
hiện tại của họ.
Các đặc điểm của tổ chức thực hiện sáng kiến CI ở từng giai đoạn của
các mô hình trưởng thành (ví dụ Cấp độ 1–5 trong Bessant và cộng sự
(2001) mô hình) cùng với các yếu tố có trong mô hình tự đánh giá, sáng
kiến SSRI và CSFs của CI đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định
các yếu tố cần đưa vào LRI. Năm yếu tố phổ biến nhất được xác định
thông qua các bài phê bình tài liệu là Lãnh đạo, Văn hóa tổ chức, sự
tham gia của nhân viên, giao tiếp và quản lý quy trình. Tập trung vào
khách hàng là một yếu tố thường được trích dẫn khác, các yếu tố của
326 M. Kumar và V. Murugan

đã được kết hợp trong năm yếu tố nói trên của LRI. 23 biến đã được
xác định và đưa vào năm mặt của LRI thông qua phê bình văn học.
Tổ chức có thể sử dụng điểm số LRI để xác định các lĩnh vực
điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội cải tiến trong thực hành Lean của tổ
chức. LRI được đề xuất nhằm xác định các CSF này, giúp đánh giá
sự chuẩn bị của một tổ chức để triển khai Lean hoặc xác định sự
trưởng thành của một tổ chức sau khi thực hiện Lean.

17.3 Phương pháp nghiên cứu

Cả phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng
trong nghiên cứu này. Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua sách và
tạp chí từ các ấn phẩm khác nhau có sẵn trong cơ sở dữ liệu của trường
đại học, thông tin này cung cấp thông tin cho việc phát triển bảng câu
hỏi LRI. Các yếu tố bao gồm trong LRI cho phép đo lường và phân tích
sự trưởng thành của một tổ chức và do đó làm tăng thêm giá trị cho tổ
chức khi thực hiện Lean.
Sự sẵn sàng và sự trưởng thành để bắt đầu hành trình Tinh gọn đã
được đánh giá và thử nghiệm tại ba công ty sản xuất lớn ở Ấn Độ
bằng cách sử dụng bảng câu hỏi sur-vey như một phương pháp thu
thập dữ liệu. Bảng câu hỏi khảo sát là một kỹ thuật nhanh chóng và
không tốn kém, có thể tiếp cận một số lượng lớn người tham gia
trong một khoảng thời gian ngắn (Saunders et al.2009; Bryman và
Bell2011; Collis và Hussey2009). Bảng câu hỏi sử dụng thang đo 1–
5 Likert (trong đó 1 là từ viết tắt của biến không được triển khai hoàn
toàn đến 5 var-iable được thực hiện đầy đủ) được gửi qua e-mail cho
150 người ở cấp quản lý cấp cao và cấp trung của ba công ty. Tổng
số 31 câu trả lời có thể sử dụng được đã nhận được, do đó đạt được
tỷ lệ phản hồi là 20,7%.
Bảng câu hỏi bao gồm tổng cộng 23 câu hỏi, dưới 5 yếu tố khác nhau
như đã thảo luận ở trên. Tất cả các câu hỏi được đưa ra trọng số bằng nhau
trong khi tính điểm LRI trung bình hoặc điểm trung bình qua năm yếu tố
của LRI. Điểm từ 3 trở lên cho mỗi yếu tố cho thấy rằng nền văn hóa của
khu vực sinh vật đã sẵn sàng chấp nhận Lean. Giá trị ngưỡng này được ảnh
hưởng từ công việc của Kumar (2010) trên SSRI, Bessant et al. (2001)
 17 Chỉ số Sẵn sàng Tinh gọn: Đánh giá Tổ chức… 327

mô hình trưởng thành, và tìm kiếm lời khuyên từ ba học giả và bốn
người thực hành trong lĩnh vực Lean Six Sigma. Điểm 3 là dấu hiệu của
'tín hiệu xanh', tức là hãy tiếp tục thực hiện; điểm từ 2 đến 3 là 'tín hiệu
hổ phách', tức là phải thận trọng và tìm hiểu kỹ năm yếu tố trước khi
thực hiện; và điểm nhỏ hơn 2 là 'tín hiệu đỏ', tức là tổ chức chưa sẵn
sàng cho việc triển khai Lean. LRI đã được kiểm tra về tính mạnh mẽ và
hợp lệ của nó trong ba tổ chức lớn ở Ấn Độ, kết quả của các tổ chức này
sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.

17.4 \ Phân tích 琀 và thảo luận

Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận về kết quả của cuộc khảo sát
được thực hiện trên ba công ty sản xuất lớn và đánh giá mức độ trưởng
thành của họ đối với việc thực hiện Lean dựa trên điểm số của họ trên
năm yếu tố của LRI. Chi tiết nhân khẩu học của ba công ty được cung
cấp trong Bảng17.1. Các nhà quản lý cấp cao nhất và cấp trung của ba
công ty đã tham gia cuộc khảo sát (số lượng phản hồi từ mỗi công ty
được chỉ ra trong cột 4 của Bảng17.1). Không phải tất cả các công ty
đều đang triển khai Lean và vì vậy sẽ rất thú vị khi quan sát điểm số của
năm yếu tố để xem mức độ sẵn sàng của họ đối với việc triển khai Lean
hoặc đánh giá mức độ trưởng thành của các tổ chức đã triển khai Lean
hoặc Six Sigma.
Sẽ rất thú vị khi xem điểm số LRI phản ánh như thế nào về sự vững
chắc của Công ty X & Y về việc thực hiện các sáng kiến như Lean và
Six Sigma (X và Y đã triển khai Six Sigma / TQM và Lean / Six Sigma
cho bảy và sáu năm, tương ứng). Cho rằng

Bảng 17.1 Chi tiết nhân khẩu học của các công ty sản xuất Ấn Độ
Công ty Chế tạo Phẩm chất Số lượng Số năm
khả năng phán người lao
hoạt động đoán) động thực thi
QI
X Điện và Six Sigma, TQM 10 7
thiết bị điện tử
Y Van và Lean, Six Sigma 11 6
phụ kiện
Z Van ISO 9000 10 1
328 M. Kumar và V. Murugan

Bảng 17.2 Điểm mức độ sẵn sàng tinh gọn của 3 công ty dưới 5 yếu tố
Các yếu tố LRI Điểm theo chỉ số sẵn sàng
tiêu chuẩn
X Y Z
Kỹ năng lãnh đạo (Q1–5) 3.0 4.1 1,5
Văn hóa tổ chức (Q6–9) 2,7 3.8 1,9
Quản lý quy trình (Q10–14) 2,9 4.1 1,9
Giao tiếp (Q15–18) 2,4 3,9 1,5
Sự tham gia của nhân viên (Q19–23) 2,7 4.0 1,6

công ty Z không tiếp xúc với Lean hoặc Six Sigma, liệu LRI có thực sự
nắm bắt được văn hóa CI ở công ty Z không? Điều này cũng sẽ kiểm tra
tính mạnh mẽ của LRI để nắm bắt văn hóa CI trong một tổ chức. Điểm
số chi tiết được ghi lại bởi các công ty X, Y và Z được liệt kê trong
Bảng17,2.
Bằng chứng là từ kết quả của LRI, Y có thể được coi là trưởng
thành hơn trong hành trình CI so với X và Z vì điểm trung bình của
năm yếu tố gần bằng 4. Điểm của ba công ty cho thấy Y đang tham
gia xuất sắc, X đang đạp mạnh với ít trở ngại và Z còn quá chậm để
đạt được mức độ trưởng thành của CI. So sánh chi tiết hơn về ba
công ty trên năm yếu tố được thảo luận trong phần sau.

17.4.1 Phân tích điểm lãnh đạo

Tài liệu cho biết Lãnh đạo là nhân tố quan trọng trong sự thành công
của nỗ lực CI trong bất kỳ tổ chức nào. Các tác giả, chẳng hạn như
Bessant et al. (2001), Antony và Banuelas (2002), Liker (2004), và
Achanga et al. (2006) lập luận rằng một nhà lãnh đạo cam kết là chìa
khóa để thúc đẩy sáng kiến CI trong một tổ chức và liên kết nó với
các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Có thể có mối liên hệ
nhân quả giữa điểm số của Lãnh đạo và bốn yếu tố khác của LRI như
được chứng minh từ kết quả khảo sát cho ba người cùng tham gia. Y
đã đạt điểm tối đa so với yếu tố lãnh đạo, điều này có thể giúp các
yếu tố khác ghi điểm nhiều hơn. Hình ảnh minh họa rõ ràng về điểm
số so với yếu tố lãnh đạo được ghi nhận bởi cả 3 công ty được thể
hiện trong Hình.17.1.
 ϰ͘ϱϰ

ϯ ϯ
y
ϮϮ z
17 Chỉ số sẵn sàng tinh gọn: Tổ chức đánh giá… 329

Ϭ ϭ
Ϭ
Yϭ YϮ Yϯ Yϰ Yϱ

Hình 17.1 Điểm của ba công ty so với yếu tố lãnh đạo

Rõ ràng là công ty Z đã đạt điểm dưới 2,5 trong cả 5 câu hỏi và

được xếp hạng dưới X và Y về yếu tố này. Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao
nhất trong việc thực hiện các sáng kiến CI và cung cấp cơ sở hạ tầng
cần thiết là điều hiển nhiên ở các công ty X và Y so với Z (xem Q1
trong Hình.17.1). Các nhà lãnh đạo ở Y thường lôi kéo nhân viên ở
tầng cửa hàng tham gia các cuộc họp đánh giá dự án (Q3) so với X
và Z. Điểm so với Q4 cao hơn giá trị ngưỡng (3) đối với X và Y, điều
này cho thấy rằng lãnh đạo đã dành thời gian của họ để đảm bảo việc
chấp nhận CI và nhân viên không quay trở lại các thói quen cũ. Các
nhà lãnh đạo hoặc nhân viên cấp cao nhất của X và Y đã nhấn mạnh
rất nhiều đến làm việc nhóm trong môi trường quản lý hoặc dự án
(Q5), điều này được chứng kiến rõ ràng từ biểu đồ.
Tài liệu cũng chỉ ra rằng điều quan trọng là phải tiến hành các cuộc
họp nhóm để xem xét sự tiến bộ của đội và động viên các cầu thủ trong
đội, đặc biệt là trong tình huống sa sút. Điểm trên 3 trong Q2, Q4 và Q5
giải thích rõ ràng tầm quan trọng của làm việc nhóm và họp nhóm do X
và Y. Trái lại, Z đã đạt điểm thực sự thấp trong tất cả các câu hỏi (Q1–
Q5) theo yếu tố quan trọng nhất, Lãnh đạo. Điều này giải thích cho sự
non nớt của Z và cũng như sự thiếu cam kết từ các lãnh đạo cấp cao
trong việc đầu tư thời gian và nguồn lực để thực hiện và duy trì lợi ích
từ các sáng kiến của CI. Mặc dù Z hiện chưa sẵn sàng để triển khai
330 M. Kumar và V. Murugan

Tinh gọn và đòi hỏi sự cam kết đáng kể của quản lý cấp cao nhất để
cải thiện điểm số của họ đối với tất cả năm yếu tố dưới quyền lãnh
đạo trước khi bắt tay vào hành trình tinh gọn. Cần có sự lãnh đạo
mạnh mẽ để duy trì lợi ích của các sáng kiến CI trong bất kỳ tổ chức
nào. Để kết luận, có thể nói rằng Y có khả năng lãnh đạo mạnh mẽ
để hỗ trợ và duy trì các sắc thái CI so với X và Z.

17.4.2 Phân tích Điểm Văn hóa Tổ chức

Các tài liệu đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức cũng là một yếu tố
quan trọng như lãnh đạo vì nó giúp cân bằng việc áp dụng suôn sẻ sáng
kiến CI và thúc đẩy văn hóa không đổ lỗi trong một tổ chức. Điểm số
của X, Y và Z so với yếu tố này rõ ràng là các yếu tố hỗ trợ rằng Y đã
vượt trội trên cả bốn biến (Q6–9) so với X và Z, xem Hình.17,2. Nhưng
X có vẻ tốt hơn Z với số điểm trên 2,5 ở tất cả các biến, điều này vẫn có
thể cải thiện nhanh chóng để duy trì sự thành công của họ. Tương tự
như điểm số trong yếu tố lãnh đạo, Z đã không thể hiện được sự trưởng
thành trong yếu tố này với điểm số gần 1,5.
Văn hóa tổ chức có thể giúp bất kỳ công ty nào hiểu được mối liên
hệ giữa các mục tiêu của công ty và sáng kiến của CI (Q6), mức độ
hợp tác giữa công ty và các bên liên quan bao gồm khách hàng và
nhà cung cấp

Văn hóa tổ chức

4,5
4
3.5
3
2,5 X
2 Y
1,5 Z
1
0,5
0
Q6 Q7 Q8 Q9

Hình 17.2 Điểm của ba công ty so với yếu tố văn hóa tổ chức
 17 Chỉ số Sẵn sàng Tinh gọn: Đánh giá Tổ chức… 331

(Q7), tính linh hoạt của nó để thích ứng với sự thay đổi của thị trường và
nhu cầu của khách hàng
(Q8) và sự hiện diện của văn hóa không đổ lỗi trong tổ chức (Q9).
Đáng ngạc nhiên là cả 3 công ty đều đạt điểm trên 3 trong Q6, mặc
dù Y vẫn dẫn đầu trong biến này với điểm trên 4. Như điểm cho thấy,
Y cũng có mối quan hệ và tương tác tốt hơn với các bên liên quan
chính (Q7–8) và thúc đẩy thực hành văn hóa không đổ lỗi trong toàn
tổ chức (Q9).
Trong khi X đã cố gắng duy trì mối quan hệ tốt hơn và một nền
văn hóa không bị đổ lỗi cần thiết trong một tổ chức với điểm số gần 3
so với Z với điểm số chỉ khoảng 1 và 1,5, có thể thấy rằng Z đang vật
lộn để duy trì mối quan hệ tốt hơn với các bên liên quan. , được
chứng kiến từ Q7. Người ta cũng tin rằng từ tỷ số trước Q8 rằng Z đã
không thể thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường,
điều tối quan trọng trong tình huống hiện tại. Kết lại, chúng ta có thể
nhận xét rằng điểm số so với yếu tố văn hóa thể hiện cam kết của
lãnh đạo cấp cao nhất ở Y trong việc duy trì lợi ích từ việc thực hiện
Lean. X sẽ yêu cầu cải thiện yếu tố văn hóa để duy trì lợi ích từ việc
triển khai Six Sigma về lâu dài. Z thấp hơn nhiều so với mức ngưỡng
so với yếu tố văn hóa tổ chức,

17.4.3 Phân tích điểm quản lý quy trình

Yếu tố Quản lý quy trình phù hợp hơn với việc sử dụng các công cụ
và kỹ thuật của CI để đo lường và quản lý hiệu suất của bất kỳ quy
trình kinh doanh nào và quan trọng nhất là so sánh các phương pháp
thực hành tốt nhất với các đối thủ cạnh tranh. Tất cả 3 công ty đã ghi
điểm khác nhau dựa trên yếu tố cụ thể này — tham khảo Hình.17.3.
Tài liệu chỉ ra tầm quan trọng của điểm chuẩn so với các doanh
nghiệp cùng ngành (Q10), giúp xác định khoảng cách trong thực tiễn
hiện tại của họ so với các đối thủ cạnh tranh và cũng hiểu rõ hơn về nhu
cầu và yêu cầu của thị trường. Theo quan sát, cả ba so sánh đều đạt điểm
3 trở lên cho thấy việc sử dụng điểm chuẩn để đánh giá vị trí của doanh
nghiệp của họ (Q10). Kết quả Q11 cho thấy cả 3 công ty đều có sáng
kiến để tiến hành lập kế hoạch nâng cao
 ϰ͘ϱϰ
ϯ ϯ y
332 M. Kumar và V. Murugan

Ϯ
z
Ϯ
ϭ ?
ϭ
Ϭ
Ϭ
YϭϬ Yϭϭ YϭϮ Yϭϯ Yϭϰ

Hình 17.3 Điểm của ba công ty so với yếu tố quản lý quy trình

bao gồm đánh giá rủi ro, đo lường và phân tích chi phí của sáng kiến
CI, phân loại các quy trình quan trọng, v.v.
Nhiều chuyên gia chất lượng như Juran và Feigenbaum đã hỗ trợ việc
sử dụng hệ thống đo lường hiệu suất (PMS) để hiểu được trạng thái hạn
chế của quy trình và lộ trình cải tiến (Q12). Các công cụ CI cơ bản,
chẳng hạn như ánh xạ dòng giá trị, ánh xạ quy trình, sơ đồ chi tiết, v.v.
là cần thiết để đo lường tính bền vững của hoạt động khởi tạo CI trên
toàn bộ đơn vị kinh doanh. Rõ ràng là từ Fig.17.3, Z đó lại thất bại khi
so sánh với X và Y. Y thường sử dụng kết quả PMS để đánh giá mức độ
thành công của sáng kiến CI của họ và các hành động cần thiết để cải
thiện thêm. Điểm của X khá gần với ngưỡng và do đó cần nhấn mạnh
một chút vào việc sử dụng PMS thường xuyên để đưa ra quyết định có
hiểu biết liên quan đến các nỗ lực CI. Tương tự như các yếu tố khác, Z
đã thất bại trong việc đo lường mức độ thành công của sáng kiến CI, tức
là ISO 9000.
Ngoài các biện pháp trên, điều quan trọng là phải chia sẻ các đồng
tính nữ học được từ dự án CI trong toàn công ty, tiêu chuẩn hóa và ghi
lại những thay đổi trong công ty QMS (Q13), và có hệ thống điều khiển
để giảm thiểu sự thay đổi và duy trì cải thiện về lâu dài (Q14). Thời gian
đáo hạn CI của Y được biểu thị bằng kết quả của Q13 và Q14 (điểm
4,5), như thể hiện trong Hình.17.3. Hiệu suất của Y có thể được liên kết
với văn hóa của công ty và sự lãnh đạo mạnh mẽ khiến nhân viên hiểu
được tầm quan trọng của quản lý quy trình.
 17 Chỉ số Sẵn sàng Tinh gọn: Đánh giá Tổ chức… 333

Ngược lại, điểm của X gần với giá trị ngưỡng cho thấy sự cải thiện hơn
nữa trong yếu tố này để duy trì lợi ích từ Six Sigma.

17.4.4 Phân tích điểm giao tiếp

Tổng quan tài liệu đã xác định giao tiếp là yếu tố quan trọng trong
sáng kiến CI vì nó giúp truyền đạt hầu hết tất cả các chi tiết, chẳng
hạn như cải tiến, kỳ vọng của khách hàng, thay đổi mục tiêu, những
điều đã học được, v.v. trong và ngoài tổ chức. Ngoài các yếu tố khác,
Y đã xuất sắc ở yếu tố này nhưng hai công ty khác lại thất bại nặng
nề với điểm số dưới ngưỡng. Điểm của 3 công ty được trình bày
trong Hình.17.4.
Q15 mô tả rằng quản lý cấp cao thường xuyên truyền đạt tầm nhìn
của sáng kiến CI trong toàn bộ tổ chức; điểm đáng chú ý khoảng 4,5 của
Y giải thích rằng tồn tại một hệ thống thông tin liên lạc thích hợp bên
trong tổ chức. Trong khi đó, điểm X và Z kém cho thấy sự thiếu hệ
thống thông tin liên lạc tốt trong tổ chức. Điều quan trọng là phải chia sẻ
sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của công ty với tất cả nhân
viên để kết nối mọi người hướng tới con đường tội lỗi của CI (Q16).
Điểm 3,5 do Y ghi được phản ánh sự trưởng thành của công ty trong
việc thu hút và thông báo cho nhân viên của mình về các mối quan hệ
hoạt động của CI trong tổ chức. Trong khi đó, X và Z cần được chú ý
mạnh mẽ và
cải tiến trong biến này để đảm bảo mọi người đều hướng tới

ϯ y

Ϯ z
?
ϭ

Ϭ
Yϭϱ Yϭϲ Yϭϳ Yϭϴ

Hình 17.4 Điểm của ba công ty dựa trên yếu tố truyền thông
334 M. Kumar và V. Murugan

cùng hướng. Một lần nữa khi nói đến trao đổi thông tin theo chiều
ngang và chiều dọc trên hệ thống phân cấp (Q17), Y đi trước trong
việc thiết lập mạng lưới giao tiếp này so với X và Z. Các nhà lãnh
đạo như Giám đốc điều hành hoặc Giám đốc điều hành của một tổ
chức phải đảm bảo rằng tất cả thông tin được chuyển đến các nhân
viên có liên quan vào đúng thời điểm. Điểm sáng của Y có thể nhìn
thấy rõ ràng từ điểm trung bình là 3,9 trong yếu tố này.
Đáng chú ý, những thất bại và chiến thắng ngắn hạn (Q18) được
truyền đạt một cách hiệu quả ở cả X và Y (được chứng kiến từ điểm
số trên ngưỡng). Trong khi Z lại thất bại nặng nề (điểm 1) khi chia sẻ
câu chuyện thành công và thất bại với nhân viên của mình. Từ quan
điểm truyền thông, có thể nhận thấy rằng Y có điểm trên 3,5, tức là
trên ngưỡng khi so sánh với X và Z, điều này cho thấy rằng nó có hệ
thống truyền thông được thiết lập tốt để quản lý và duy trì lợi ích từ
Lean. Trong khi X và Z cần đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực hơn để
có được thông tin liên lạc ngay trong tổ chức nhằm duy trì lợi ích của
Six Sigma (trong trường hợp X) hoặc khi nghĩ đến việc triển khai
Lean (trong trường hợp Z).

17.4.5 Phân tích điểm tham gia của nhân viên

Từ tài liệu, người ta nhận thấy rằng phải đào tạo đầy đủ về thực hành CI
để tăng tiềm năng của mỗi nhân viên trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo
của tất cả các tổ chức tin rằng thành công của bất kỳ tổ chức nào chỉ có
thể thực hiện được nếu nhân viên hoàn toàn tham gia vào tất cả các hoạt
động, được đào tạo đa chức năng và yêu cầu có bộ kỹ năng để thực hiện
các công cụ giải quyết vấn đề (Q19). Điểm số của 3 công ty so với các
yếu tố tham gia của nhân viên được thể hiện trong Hình.17,5.
Trong cuộc khảo sát này, Y có điểm trung bình là 4 cho các yếu tố
tham gia của nhân viên cũng phản ánh điểm trên ngưỡng của họ đối với
các yếu tố khác trong LRI, ví dụ như Q3. Điều này cho thấy sự trưởng
thành của Y trong việc thực hiện và duy trì các lợi ích từ Lean. Mặc dù
X và Z cũng đang coi trọng việc đào tạo nhân viên (Q19), nhưng nó vẫn
cần cải thiện để đạt điểm cao hơn giá trị ngưỡng. Văn học tinh gọn luôn
nhấn mạnh vào việc trao quyền cho nhân viên và toàn quyền sở hữu để
cải thiện quy trình của họ
 ϰ͘ϱϰ
ϯϯ 17 Chỉ số sẵn sàng tinh gọn: Tổ chức đánh giá… 335

ϮϮ z
?

ϭϭ

ϬϬ
Yϭϵ YϮϬ YϮϭ YϮϮ YϮϯ

Hình 17.5 Điểm của ba công ty dựa trên yếu tố tham gia của nhân viên

và thực hiện các hành động khắc phục (Q20). Y. Tương tự, khi nói
đến việc khen thưởng và ghi nhận những nỗ lực của nhân viên (Q21),
Y dẫn đầu giải đấu, tiếp theo là X. Thực tế này không phổ biến ở Z vì
điểm cho biến này thấp hơn nhiều so với ngưỡng. Việc nhân viên tự
chủ động để hỗ trợ các hoạt động CI (Q23) là thông lệ nổi bật hơn ở
Y hơn là X, điều này cũng liên quan đến điểm số mà họ nhận được
đối với biến trao quyền (Q21).
Như đã thảo luận trước đó, sự tham gia của nhân viên là xương sống
của bất kỳ tổ chức nào; sự hỗ trợ và phần thưởng được cung cấp giúp
tăng cường sự tự động viên của nhân viên để hỗ trợ CI. Điều này có thể
liên quan đến nhau giữa phần thưởng và đào tạo. Những hoạt động này
sẽ cho phép nhân viên thoải mái lên tiếng phản đối những thất bại và /
hoặc sụp đổ. Do đó, xác suất tất cả các vấn đề được báo cáo và được giải
quyết là cao. X và Y lần lượt đạt điểm vừa phải và xuất sắc về các yếu
tố này, trong khi Z đang gặp khó khăn trong việc thực hiện các hoạt
động như vậy trong công ty. Để kết luận, Z đòi hỏi sự chú ý mạnh mẽ
ngay cả trong yếu tố sự tham gia của nhân viên giống như các yếu tố
khác. X nằm trên đường biên giới
336 M. Kumar và V. Murugan

và do đó đòi hỏi những thay đổi thận trọng trong cơ cấu tổ chức để
tăng cường sự tham gia của nhân viên nhằm duy trì lợi ích Six Sigma
về lâu dài. Trên tất cả, Y đang đi trước trong sáng kiến CI ngay cả
khi có yếu tố sự tham gia của nhân viên.

17.5 Kết luận

Mục đích của nghiên cứu này là phát triển một LRI, có thể hoạt động
như một hướng dẫn cho quản lý cấp cao nhất để đánh giá sự chuẩn bị
của tổ chức của họ cho việc thực hiện Lean hoặc đánh giá sự trưởng
thành của một tổ chức đã thực hiện các sáng kiến CI như Lean và Six
Sigma . Nghiên cứu này là một nỗ lực nhằm phát triển một chỉ số sẵn
sàng chính xác liên quan đến năm yếu tố, có thể hoạt động như một
hướng dẫn và / hoặc chiến lược giúp xác định sự trưởng thành của một
tổ chức, từ đó giúp xác định các lĩnh vực cần chú ý hoặc cải tiến . Tính
mạnh mẽ của LRI đã được kiểm tra bằng cách thực hiện một nghiên cứu
khảo sát thí điểm, với sự tham gia của 31 nhà quản lý cấp cao và trung
cấp từ ba tổ chức sản xuất lớn ở Ấn Độ. Như đã chỉ ra trong tài liệu và
kết quả của LRI, lãnh đạo là chìa khóa thành công của CI trong bất kỳ tổ
chức nào. Nếu tổ chức đạt điểm cao hơn trong yếu tố này, thì có nhiều
khả năng tổ chức có thể cải thiện hiệu suất của họ trên bốn yếu tố khác
của LRI. Tuy nhiên, nếu các tổ chức hoạt động tốt hơn trong các yếu tố
khác của LRI so với yếu tố Lãnh đạo, thì họ có thể khó duy trì sáng kiến
CI về lâu dài.
Từ phân tích ngụ ý rằng LRI đã thực sự nắm bắt được quyền lực của
mỗi tổ chức đối với CI, bằng chứng là điểm số tương ứng của họ và
thực tiễn hiện tại trên 5 yếu tố của LRI. Ví dụ, điểm Z cho thấy sự non
nớt của tổ chức, từ đó bộc lộ cơ cấu tổ chức kém, chẳng hạn như lãnh
đạo yếu, văn hóa tổ chức yếu, thiếu giao tiếp, ít sự tham gia của nhân
viên và quản lý quy trình kém. Mặt khác, Y thể hiện xuất sắc tất cả các
yếu tố, ngược lại với Z, phản ánh sự trưởng thành của nó đối với việc
cải tiến chất lượng liên tục.
Người ta tin rằng một tổ chức đạt điểm gần với giá trị ngưỡng
(3) sẵn sàng bắt tay vào hành trình Tinh gọn. Các công ty chấm điểm
 17 Chỉ số Sẵn sàng Tinh gọn: Đánh giá Tổ chức… 337

gần 4 là con đường phía trước trong hành trình CI và do đó hoàn toàn
sẵn sàng cho việc triển khai Lean. Bất kỳ tổ chức nào đạt điểm dưới
giá trị cũ cần phải cải thiện hiệu suất của họ trong các yếu tố đó để
thực hiện thành công Lean trong tương lai hoặc để duy trì lợi ích từ
việc thực hiện các sáng kiến CI. Thông lệ này có thể giúp các tổ chức
đạt được lợi ích tối đa từ việc thực hiện các sáng kiến CI như Lean.
LRI đề xuất ở đây được thiết kế đặc biệt cho các lĩnh vực điều
chỉnh manufac nhưng cũng có thể hoạt động như một hướng dẫn cho
các lĩnh vực khác với sự sửa đổi nhỏ trong bảng câu hỏi. Độ tin cậy
và tính hợp lệ của LRI sẽ được kiểm tra trong tương lai bằng cách áp
dụng nó cho các loại hình và quy mô khác nhau của tổ chức. Nghiên
cứu thử nghiệm này chỉ là bước khởi đầu trong kế hoạch nghiên cứu
theo chiều dọc trong tương lai. Các biến bao gồm trong LRI có thể
được tinh chỉnh trong tương lai theo phản hồi từ các tổ chức và cộng
đồng học thuật.

Người giới thiệu

Achanga, P., Shehab, E., Roy, R., & Nelder, G. (2006). Các yếu tố thành
công quan trọng đối với việc thực hiện Lean trong các doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Tạp chí Quản lý Công nghệ Sản xuất, 17 (4), 460–471.
A n t o n y , J., & B a n u e l a s, R . ( 2 0 0 2 ). C á c t h à n h p h ầ n c hí n h đ ể t h ự c hi ệ n hi ệ u q u ả
c h ư ơ n g trìn h s á u si g m a . Đ o l ư ờ n g s ự x u ất sắ c tr o n g ki n h d o a n h, 6 ( 4), 2 0 –
27.
Antony, J., Kumar, M., & Labib, A. (2008). Đưa sáu sigma vào các doanh
nghiệp vừa và nhỏ quản lý nhân lực của Vương quốc Anh: Kết quả từ
một nghiên cứu thử nghiệm. Tạp chí của Hiệp hội Nghiên cứu Hoạt
động, 59 (4), 482–493.
Aoki, K. (2008). Chuyển các hoạt động kaizen của Nhật Bản sang các nhà
máy ở nước ngoài ở Trung Quốc. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động & Quản
lý Sản xuất, 28 (6), 518–539.
Bessant, J., Caffyn, S., & Gallagher, M. (2001). Một mô hình tiến hóa của
hành vi cải tiến liên tục. Công nghệ, 21 (2), 67–77.
Đen, SA, & Porter, LJ (1996). Xác định các yếu tố quan trọng của TQM.
Khoa học Quyết định, 27 (1), 1–21.
Bryman, A., & Bell, E. (2011). Các phương pháp nghiên cứu kinh doanh.
Oxford: Nhà xuất bản Đại học Oxford.
338 M. Kumar và V. Murugan

C o llis, J., & H u s s e y, R . ( 2 0 0 9 ). N g h i ê n c ứ u ki n h d o a n h : H ư ớ n g d ẫ n t h ự c t ế c h o

sinh viên sau đại học và sau đại học. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
D a l e, B G & L a s c elle s, D M ( 1 9 9 7 ). Á p d ụ n g q u ả n l ý c h ất l ư ợ n g t o à n diệ n:
Xem xét lại các cấp độ. Tạp chí TQM, 9 (6), 418–428.
Dale, BG & Smith, M. (1997). Phổ của lưới tư vấn quản lý chất lượng: Phát
triển và sử dụng. Quản lý Chất lượng Dịch vụ, 7 (6), 307–311.
Ghobadian, A., & Woo, HS (1996). Đặc điểm, lợi ích và tổng hợp ngắn của
bốn giải thưởng chất lượng lớn. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng
và Độ tin cậy, 13 (2), 10–44.
Grover, AL, Meredith, JO, MacIntyre, M., Angelis, J., & Neailey, K.
(2 0 1 0). T h ă m k h á m s ứ c k h ỏ e V ư ơ n g q u ố c A n h: N h ữ n g thác h th ứ c p hải đ ối
m ặ t tr o n g q u á trì n h th ự c hiệ n L e a n.
Lãnh đạo trong Dịch vụ Y tế, 23(3), 204–218.
Hines, P., Holweg, M., & Rich, N. (2004). Học để phát triển: Đánh giá về
tư duy tinh gọn hiện đại. Tạp chí Quốc tế về Hoạt động & Quản lý Sản
xuất, 24 (10), 994–1011.
Holweg, M. (2007). Phả hệ của sản xuất tinh gọn. Tạp chí Quản lý Hoạt
động, 25 (2), 420–437.
Jeyaraman, K., & Teo, LK (2010). Một khung khái niệm cho các yếu tố
thành công quan trọng của Lean Six sigma. Tạp chí Quốc tế về Lean Six
Sigma, 1 (3), 191–215.
Kaye, M., & Anderson, R. (1999). Cải tiến liên tục: Mười tiêu chí essen-
tial. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng và Độ tin cậy, 16 (5), 485–
506.
Kaye, MM, & Dyason, MD (1995). Kỷ nguyên thứ năm. Tạp chí TQM, 7
(1), 33–37.
K u m a r, M . (2 0 1 0). T riể n k h ai Si x sig m a ở cá c d o a n h n g hiệp v ừ a v à n h ỏ s ả n
x u ấ t c ủ a V ư ơ n g q u ố c A n h : M ộ t n g h i ê n c ứ u k h á m p h á . B ằ n g tiế n sĩ. l u ậ n á n ,
Đ ại h ọ c Strathcly de, G l as g o w, V ư ơ n g q u ố c A n h.
Kumar, M., Antony, J., & Tiwari, MK (2011). Khung thực hiện Six sigma
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ - Một lộ trình để quản lý và duy trì sự
thay đổi. Tạp chí Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, 49 (18), 5449–5467.
Liker, JK (2004). Phương thức Toyota: 14 nguyên tắc quản lý trên thế giới
nhà sản xuất vĩ đại nhất. Madison, Mỹ: McGraw-Hill Professional.
Motwani, J. (2001). Đo lường các yếu tố quan trọng của TQM. Đo lường sự
xuất sắc trong kinh doanh, 5 (2), 27–30.
Naslund, D. (2008). Lean, six sigma và Lean sigma: Mốt hay phương pháp
cải tiến ủng hộ thực sự? Quản lý Kinh doanh và Kinh tế, 14 (3), 269–
287.
 17 Chỉ số Sẵn sàng Tinh gọn: Đánh giá Tổ chức… 339

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009). Phương pháp nghiên cứu
dành cho sinh viên kinh doanh. London: FT / Prentice Hall.
S h a h, R., & W a r d, P . ( 2 0 0 3 ). S ả n x u ấ t ti n h g ọ n : B ố i c ả n h, g ó i t h ự c h à n h v à
hi ệ u s u ất. T ạ p c hí Q u ả n l ý H o ạ t đ ộ n g, 2 1, 1 2 9 – 1 4 9.
Shah, R., & Ward, P. (2007). Xác định và phát triển các biện pháp áp dụng
tinh gọn. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 25 (4), 785–805.
Thống kê, BR, Brunner, DJ và Upton, DM (2011). Công việc của các
nguyên tắc tinh gọn, học hỏi và kiến thức: Bằng chứng từ một nhà cung
cấp dịch vụ phần mềm. Tạp chí Quản lý Hoạt động, 29 (5), 376–390.
T i m a n s, W ., A n t o n y , J., A h a u s, K ., & S o li n g e n, R V ( 2 0 1 1 ). T h ự c hi ệ n L e a n
Si x sig m a tro n g các d o a n h n g hiệ p sả n x u ất v ừ a v à n h ỏ ở H à L a n. T ạ p c hí
H iệ p h ội N g hiê n c ứ u H oạt độ n g, 63, 33 9 – 3 5 3.
Van der Wiele, T., & Brown, A. (1999). Thực hành tự đánh giá ở Châu Âu
và Úc. Tạp chí Quốc tế về Quản lý Chất lượng & Độ tin cậy, 16 (3),
238–252.
Womack, JP, Jones, DT, & Ross, D. (1990). Cỗ máy đã thay đổi thế giới.
New York: Hiệp hội Rawson.
 18
Chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo
Ban quản lý
Anthony Beresford và Stephen Pettit

18.1 \ Giới thiệu 琀 và Phạm vi

Nhóm Nghiên cứu Vận tải và Vận chuyển (TSRG) đã đi đầu trong việc
nghiên cứu về Quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần viện trợ nhân đạo
(HALSCM). Nghiên cứu của TSRG về HALSCM bắt đầu vào giữa
những năm 1990 với công việc cho LHQ về cải tạo giao thông, phân
phối viện trợ và tạo thuận lợi thương mại, ví dụ như UNCTAD và cho
chính phủ Rwandan (1995–1998). Công việc rộng lớn hơn của nhóm về
cấu trúc chi phí của các hành lang vận tải đa phương thức ở Đông Nam
Á và cải thiện hệ thống vận tải quá cảnh ở châu Phi, châu Á và châu Mỹ
Latinh chủ yếu hướng tới chuyển động thương mại quốc tế, nhưng cũng
tập trung vào việc vận chuyển hàng viện trợ. căng thẳng

A. Beresford () · S. Pettit

Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: beresford@cardiff.ac.uk
S. Pettit
e-mail: pettit@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 341
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_18
342 A. Beresford và S. Pettit

các vùng đã bị ảnh hưởng bởi các thảm họa xảy ra chậm (ví dụ hạn
hán), các sự kiện khởi phát nhanh (ví dụ như lũ lụt, bão) hoặc các thảm
họa phức tạp (ví dụ như chiến tranh). Công trình nghiên cứu gần đây
hơn của nhóm đã xem xét các khía cạnh của hậu cần vận chuyển viện
trợ nhân đạo, chẳng hạn như hiệu suất chuỗi. Nguồn gốc của điều này là
một dự án đột phá được tài trợ bởi chương trình Chartered Institute of
Logistics and Transport (CILT) nhằm xem xét sự tác động lẫn nhau giữa
các tổ chức phi quân sự và quân đội trong việc ứng phó với các loại
thảm họa được đề cập ở trên (Pettit và Beresford2005). Kết quả đầu ra
của nhóm bao gồm nhiều bài báo khác nhau, ví dụ, xem xét định vị
trước kho hàng cho hoạt động cứu trợ nhân đạo (Roh et al.2015), Quản
lý mạng lưới cung ứng hậu cần nhân đạo (Tatham và Pettit 2010), Phân
phối viện trợ nhân đạo ở Đông Phi (Choi et al. 2010), Các Yếu tố Thành
công Quan trọng (CSFs) trong hậu cần Viện trợ Nhân đạo (Pettit và
Beresford 2009), và mức độ liên quan của các khái niệm chuỗi cung ứng
LEAN đối với tầm nhìn ủng hộ viện trợ nhân đạo (Taylor và Pettit
2009). Công trình gần đây nhất đã xem xét các vấn đề định vị để định vị
cứu trợ liên quan đến nơi có khả năng xảy ra động đất cao nhất
(Nikolopoulos et al.2016).
Nhất quán, phần lớn nhất trong tổng số hàng tỷ đô la chi tiêu hàng
năm của Liên hợp quốc cho tình trạng khẩn cấp và cứu trợ thiên tai là
do logis-tics (Beresford 2012). Nói một cách đơn giản là vì mọi thứ
cần di chuyển trong trường hợp khẩn cấp và nó thường cần di chuyển
bằng các phương tiện không chính thống, vượt qua các tuyến đường
khó khăn, vào các khu vực không thể tiếp cận hoặc trong bối cảnh
chính trị đặt ra những thách thức đặc biệt về hành chính hoặc văn
hóa. Do đó, HALSCM có thể là một bài học trong việc quản lý chuỗi
cung ứng trong các tình huống không bền vững (Tatham và
Christopher2014). Trọng tâm của phản ứng nhân đạo là hoàn thành
việc giao hàng chứ không nhất thiết phải là độ chính xác, chi phí
hoặc tốc độ. Một điều phức tạp nữa trong HALSCM là mọi sự kiện
khủng hoảng là duy nhất trong sự kết hợp của hoàn cảnh và môi
trường hoạt động. Chương này, trước đó, sẽ phác thảo các vấn đề
chính mà HALSCM phải đối mặt và cách nghiên cứu từ TSRG đang
đóng góp vào sự hiểu biết về những vấn đề này và về các khía cạnh
rộng hơn của các quy trình cung cấp và quản lý Viện trợ Nhân đạo.
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 343

18.2 \ Cái gì 琀 Chuỗi cung ứng nhân đạo là gì?

Viện trợ nhân đạo thường đề cập đến việc cung cấp thức ăn, nước
uống, vệ sinh và nơi ở trong thời kỳ theo một số hình thức bất hợp
pháp (Kelly 1995). 'Thảm họa' bao gồm những gián đoạn đối với
'hoạt động của xã hội, gây ra những thiệt hại về người, vật chất hoặc
môi trường trên diện rộng ảnh hưởng đến khả năng đối phó của
những người bị ảnh hưởng bằng cách sử dụng các nguồn lực của
chính họ' (UNDHA1992). Thiên tai có thể được phân thành bốn loại:
xảy ra đột ngột, tự nhiên (ví dụ như lũ lụt, bão, động đất); có nguồn
gốc từ con người hoặc được kích hoạt (ví dụ như tấn công quân sự,
đảo chính); khởi phát chậm, tự nhiên (ví dụ hạn hán, đói kém); hoặc
do con người tạo ra (cuộc khủng hoảng người tị nạn) (Van
Wassenhove2006). Một loại hành động gây mất ổn định có thể dẫn
đến lần thứ hai, ví dụ, một cuộc tấn công quân sự có thể dẫn đến một
cuộc khủng hoảng người tị nạn hoặc 'tình trạng khẩn cấp phức tạp'
(Pettit và Beresford2005). Các chuỗi cung ứng hoạt động trong bối
cảnh cung cấp viện trợ nhân đạo có thể được yêu cầu đối với các
'thảm họa' và do đó, việc kiểm soát các yếu tố ứng phó quan trọng
này đã được phân loại là HALSCM. Chuỗi cung ứng thương mại
tương đối ổn định, hoạt động trong thời gian dài và một khi được
thiết lập có thể hoạt động mà không cần thay đổi đáng kể
(Christopher2000) khác với tăng hiệu quả (xem, ví dụ, Taylor và
Pettit 2009).
Chuỗi cung ứng nhân đạo hoạt động trong môi trường không ổn định,
không có mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối
cùng. Những người chơi bí mật thường là các chính phủ có lãnh thổ mà
thảm họa đã xảy ra, Liên hợp quốc và các tổ chức phi chính phủ (NGO).
Cũng có thể có sự tham gia của các chính phủ bên ngoài, các nhà tài trợ
và quân đội. Đã có nhiều ví dụ trong đó chính phủ không cho phép sự
tham gia nhân đạo từ bên ngoài hoặc hạn chế khả năng hoạt động của
các cơ quan (Tatham và Christopher2014).
Do đó, việc điều phối chuỗi cung ứng nhân đạo trong một môi trường
căng thẳng sẽ là một thách thức. Tuy nhiên, một chuỗi cung ứng nhân
văn rất cơ bản sẽ là cần thiết để cung cấp viện trợ cho các nhóm dân cư
thường phải di dời và đang bị thiếu hụt nghiêm trọng các nguyên liệu và
tài nguyên cơ bản. McLachlin và cộng sự. (2009) xác định rằng các
chuỗi cung ứng như vậy có xu hướng không ổn định, dễ bị ảnh hưởng
bởi quân đội và không hiệu quả do
344 A. Beresford và S. Pettit

thiếu kế hoạch và sự hợp tác giữa các tổ chức. Hơn nữa, việc chuyển
giao kiến thức từ các tổ chức hoạt động trong bối cảnh không vì lợi
nhuận sang các bối cảnh phi lợi nhuận bị gián đoạn còn hạn chế.
HALSCM dù sao cũng tương tự như trong lĩnh vực thương mại ở
chỗ mệnh lệnh là 'đưa đúng nguyên liệu vào đúng nơi vào đúng thời
điểm' (Christopher 1992). Nguyên tắc này đã được cải tiến để phù
hợp với bối cảnh nhân đạo, chẳng hạn như Liên đoàn Chữ thập đỏ và
Trăng lưỡi liềm đỏ quốc tế (IFRC) đã tuyên bố (IFRC2018):

Mua và cung cấp các nguồn cung cấp và dịch vụ được yêu cầu, tại địa
điểm và thời điểm cần thiết, đồng thời đảm bảo giá trị đồng tiền tốt
nhất [là chìa khóa]. Trước hậu quả của bất kỳ thảm họa nào, những
nguồn cung cấp này bao gồm những vật dụng quan trọng cho sự sống
còn, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, nơi ở tạm thời và thuốc men,
cùng những thứ khác.

Thomas và Mitzushima (2005, P. 60) đã định nghĩa khu vực này chính xác
hơn là:

… Quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát dòng chảy và lưu trữ
hàng hóa và nguyên vật liệu hiệu quả, tiết kiệm chi phí, cũng như
thông tin liên quan, từ điểm xuất xứ đến điểm tiêu thụ nhằm mục đích
đáp ứng các yêu cầu của người thụ hưởng cuối cùng.

18.3 \ Nhân đạo 琀 Viện trợ Logistics và

Quản lý chuỗi cung ứng
Bất kỳ thảm họa tự nhiên hoặc xung đột dân sự / quân sự nào cũng có
thể tạo ra một tình huống mà cả hoàn cảnh ngắn hạn (tức thời sau sự
kiện) và hậu quả lâu dài, sẽ rất đáng kể đối với người dân (Jennings et
al. 2000; Pettit và Beresford 2005; Choi và cộng sự. 2010). Những khó
khăn sau sự kiện có thể bao gồm mất mạng, thương tật, cơ sở hạ tầng bị
hư hỏng, mất nhà ở hoặc nơi ở, điều kiện vệ sinh kém và khó khăn về
kinh tế. Trong dài hạn, có thể có những thay đổi về kinh tế và xã hội,
chẳng hạn như di dời dân số, mất cân bằng nhân khẩu học và nhu cầu
xây dựng lại cơ sở hạ tầng đáng kể đòi hỏi phải có kinh phí đáng kể.
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 345

Nhu cầu hỗ trợ nhân đạo ban đầu xuất phát từ loại, quy mô và hình
thức của tình huống khẩn cấp cụ thể. Ví dụ về các sự kiện nhân tạo đang
diễn ra bao gồm xung đột Syria và bất ổn khu vực do lực lượng nổi dậy
của 'Nhà nước Hồi giáo' ở Trung Đông, xung đột Afghanistan và sự di
cư của người Rohingya từ Myanmar sang Bangladesh (xem BBC2018).
Trong những trường hợp này và nhiều trường hợp khác, thường có một
sự di dời quy mô lớn những người tị nạn ở nước ngoài hoặc những
người tị nạn di cư trong nước. Tình hình chính trị ở quốc gia láng giềng
có thể khiến việc tiếp cận người tị nạn trở nên khó khăn và các phản ứng
có thể phải được điều chỉnh cho phù hợp. Trong mọi trường hợp, những
nhạy cảm chính trị nổi lên càng làm phức tạp thêm nhiệm vụ hậu cần có
giá trị về mặt giá trị của việc đưa 'đúng nguyên liệu vào đúng nơi vào
đúng thời điểm' vốn là cách diễn giải hoạt động của 4 R: Khả năng đáp
ứng, Độ tin cậy, Khả năng phục hồi, và Mối quan hệ (Christopher1992).
Thiên tai mang lại nhiều khó khăn riêng và việc cung cấp viện trợ có
thể vẫn còn vô cùng thách thức. Ví dụ bao gồm các cơn bão Irma và
Maria vào tháng 9 năm 2017, đã tạo ra các vấn đề nhân đạo nghiêm
trọng trên khắp vùng Caribê (BBC2017). Ngược lại, đợt bùng phát
Ebola ở Tây Phi vào năm 2013/2016, dẫn đến ít nhất 11.310 trường hợp
tử vong, phát sinh từ một căn bệnh tự nhiên, sự lây lan của bệnh càng
trầm trọng hơn do sự thiếu hụt nguồn lực y tế, bởi khả năng hạn chế của
chính quyền địa phương và các tổ chức y tế để phản ứng nhanh chóng,
và do WHO không sẵn lòng ban bố tình trạng khẩn cấp về sức khỏe toàn
cầu. Cuối cùng, điều này đòi hỏi sự can thiệp trên quy mô lớn của con
người để ngăn chặn dịch bệnh lan rộng ra ngoài khu vực mà nó cuối
cùng đã được kiểm soát (Cheng và Satter2015).
Dù loại hình và hình thức khủng hoảng nào, thì số lượng người bị ảnh
hưởng bởi thảm họa nói chung đang tăng lên. Ví dụ, Roh et al. (2008),
nhấn mạnh rằng số lượng các trường hợp khẩn cấp cả tự nhiên và nhân
tạo trên toàn thế giới đã tăng đều đặn trong vài thập kỷ. Nghiên cứu của
Tatham và Christopher (2014) và Haavisto et al. (2016) cho thấy rằng
một xu hướng gia tăng về tần suất xuất hiện của tự nhiên và / hoặc do
con người tạo ra đã tiếp tục diễn ra tốt đẹp trong thế kỷ XXI. Sự sụt
giảm số lượng các thảm họa thiên nhiên gần đây có thể chỉ là một sai
lệch thống kê (Tatham và Christopher2018). Đến năm 2018, ước tính có
hơn 135 triệu người bị ảnh hưởng bởi các cuộc khủng hoảng đòi hỏi
346 A. Beresford và S. Pettit

can thiệp nhân đạo và khoảng 105 triệu người đang nhận một số hình
thức viện trợ (UNOCHA 2018).
Trong lịch sử, có rất ít công trình được xuất bản tập trung vào việc nâng
cao hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng (SCM) trong các điều kiện khủng
hoảng hoặc khẩn cấp. Ngày càng có nhiều tập trung vào yêu cầu cải thiện
việc cung cấp Viện trợ Nhân đạo (HA), phần lớn là do các hệ thống phân
phối bị lỗi lặp đi lặp lại sau các thảm họa và trường hợp khẩn cấp (Viện
Fritz2005). Trong bối cảnh này, Taylor và Pettit (2009) nhấn mạnh rằng
thường chỉ có những kết nối yếu giữa các giai đoạn tương ứng của hệ thống
cung cấp viện trợ HA và việc xây dựng chuỗi cung ứng mạnh mẽ thường
không được ưu tiên. Kết quả thường là tỷ lệ lãng phí vật liệu cao. Ví dụ,
trong trường hợp vận chuyển viện trợ đến các trại tị nạn sau cuộc nội chiến
Rwanda năm 1994, có tới 30% nguyên liệu viện trợ bị mất vì trộm cắp, hư
hỏng hàng hóa và tai nạn (Beresford và Rugamba1996; Choi và cộng
sự.2010).
Một khía cạnh quan trọng của công tác hậu cần trong các cuộc
khủng hoảng nhân đạo là cân bằng giữa nguồn cung cấp với nhu cầu
không thể đoán trước. Các vấn đề về nguồn cung nói chung khó giải
quyết trong giai đoạn ngay sau thảm họa vì môi trường thường xuyên
hỗn loạn và thường không rõ những hỗ trợ nào có thể được yêu cầu.
Về phía cung, chắc chắn sẽ có nhu cầu về các mặt hàng cứu trợ (thực
phẩm, nơi ở, viện trợ y tế), nhân lực, vật liệu xây dựng và phương
tiện đi lại. Các cơ quan viện trợ có thể cung cấp đúng loại hàng hóa
nhưng không đúng địa điểm hoặc các mặt hàng đúng nơi quy định
nhưng không đủ số lượng. Có thể có những khoản quyên góp bằng
hiện vật không đúng loại hàng hóa phù hợp với nhu cầu. Nhiều mặt
hàng có thể bị giới hạn thời hạn sử dụng và nếu chúng được cung cấp
quá sớm, chúng có thể phải bị loại bỏ. Vì vậy,
Các vấn đề về nhu cầu cũng rất phức tạp trong các cuộc khủng hoảng
nhân đạo. Trong khi trong một chuỗi cung ứng thương mại tiêu chuẩn, nhà
cung cấp đáp ứng các yêu cầu cụ thể của khách hàng, trong chuỗi cung ứng
nhân đạo, cuối cùng 'khách hàng' là những người được hưởng lợi và có khả
năng đang sống trong những hoàn cảnh đầy thử thách. Dân số được phục vụ
bởi chuỗi cung ứng nhân đạo có thể trải dài trên một khu vực địa lý rộng
lớn,
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 347

có thể có những nhu cầu cụ thể về văn hóa hoặc tôn giáo, những ràng
buộc này có thể quyết định phần lớn loại viện trợ cần được cung cấp
(Ergun et al. 2015). Hậu cần của việc cung cấp HA rõ ràng là một
vấn đề đa chiều, cần các nghiên cứu liên ngành.

18.4 \ 琀 Nghiên cứu HALSCM của Nhóm

Nghiên cứu Vận tải và Vận tải biển

18.4.1 Hợp tác UN / Cardiff

Công việc hợp tác ban đầu giữa TSRG và Liên hợp quốc (LHQ) là
phục hồi giao thông vận tải, phân phối viện trợ và tạo thuận lợi
thương mại, ví dụ như cho Hội nghị của LHQ về Thương mại và
Phát triển (UNCTAD), và cho Ủy ban Kinh tế và Xã hội LHQ về
Châu Á và Thái Bình Dương (UNESCAP). Trọng tâm là hệ thống
vận chuyển và tạo thuận lợi thương mại ở Đông và Nam Phi
(Beresford1990; Beresford và Rugamba1996), và sau đó là các quốc
gia không giáp biển trên toàn thế giới (Beresford 1999).
Vào đầu những năm 2000, UNESCAP đã quyết định sử dụng công
việc của TSRG như một phương pháp luận tiêu chuẩn để đo lường
hiệu quả của các giải pháp vận tải đa phương thức trong các chuỗi
cung ứng quốc tế, dài hạn (ví dụ: UNESCAP 2003, 2006, 2012).
Công việc của TSRG về cấu trúc chi phí của các hành lang vận tải đa
phương thức ở Đông Nam Á và cải thiện hệ thống vận tải quá cảnh ở
châu Phi, châu Á và châu Mỹ Latinh chủ yếu tập trung vào việc vận
chuyển hàng hóa thương mại hoặc viện trợ cho các khu vực căng
thẳng bị ảnh hưởng bởi tốc độ khởi phát chậm thiên tai, thảm họa xảy
ra nhanh chóng, hoặc các trường hợp khẩn cấp phức tạp. Một ví dụ
nổi bật về sau là sự đóng góp của TSRG trong việc cung cấp viện trợ
cho các cộng đồng phải di dời bằng các phương tiện hiệu quả nhất
ngay lập tức nhằm giảm thiểu nạn diệt chủng ở Rwanda. Công việc
được đồng tài trợ bởi Chương trình Phát triển LHQ (UNDP) và
Chính phủ Rwandan từ năm 1995 đến 1998 (Beresford và
Rugamba1996; Beresford1998; Choi và cộng sự. 2010).
348 A. Beresford và S. Pettit

18.4.2 \ The 琀 Các quan hệ đối tác về học

thuật, chính phủ và học viên của TSRG

Các công trình nghiên cứu gần đây đã xem xét vai trò tương ứng của
các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi chính phủ (NGO) và những
người tham gia khác như các nhà cung cấp dịch vụ vận tải. Nguồn
gốc của điều này là một dự án đột phá được tài trợ bởi CILT xem xét
sự tương tác giữa các tổ chức phi quân sự và quân đội trong việc ứng
phó với các loại thảm họa được đề cập ở trên (xem Pettit và
Beresford2005). Kết quả đầu ra bao gồm: CSFs trong hậu cần Viện
trợ Nhân đạo (Pettit và Beresford2009); sự phù hợp của các khái
niệm chuỗi cung ứng LEAN đối với việc cung cấp viện trợ nhân đạo
(Taylor và Pettit2009); Quản lý mạng lưới cung ứng hậu cần nhân
đạo (Tatham và Pettit2010); định vị trước nhà kho để cứu trợ nhân
đạo (Roh et al.2015); một chương trình nghiên cứu dịch vụ công cho
Viện trợ Nhân đạo (Pettit et al.2016); và hỗ trợ cứu trợ định vị trước
các vị trí dễ xảy ra động đất (Nikolopoulos et al.2016). Một khía
cạnh khác là sự tham gia của các nhà nghiên cứu tiến sĩ làm việc đặc
biệt về viện trợ nhân văn hoặc về các chủ đề liên quan như tạo thuận
lợi thương mại và phát triển khu vực.
Các nhà nghiên cứu nhân đạo của TSRG cũng đã làm việc với các
tổ chức học thuật hoặc tổ chức hành nghề để nâng cao hiểu biết về
lĩnh vực quan trọng này. Đáng chú ý trong số này là: Trung tâm
Stephenson Quản lý Thảm họa ở Baton Rouge, được thành lập vào
năm 2007 sau trận lụt ở New Orleans sau cơn bão Katrina năm 2005;
Viện Humlog [Hậu cần Nhân đạo] ở Helsinki; HELP [Chuyên gia
hậu cần nhân đạo và khẩn cấp '] trong CILT London; và INSEAD,
Paris. Đồng nghiên cứu tích cực cũng đã được thực hiện với Đại học
Thammasat, Thái Lan (Beresford và Pettit2009; Banomyong và cộng
sự. 2009) và Đại học Griffith, Úc (ví dụ: Tatham và Pettit 2010;
Christopher và Tatham2011; Tatham và Christopher2014). Nhóm
cũng đã hợp tác chặt chẽ với Đại học Cranfield và Bộ Phát triển
Quốc tế (DfiD) của Chính phủ Vương quốc Anh thông qua Sáng
kiến Hậu cần Nhân đạo Cardiff-Cranfield, được thành lập như một
đầu mối cho nghiên cứu hợp tác vào năm 2007.
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 349

18.5 \ Key 琀 Lĩnh vực nghiên cứu

18.5.1 Tổng quan

Thường có sự thiếu hụt kiến thức kỹ thuật và chuyên gia log-istic có

kinh nghiệm làm việc tại HA, điều này có tác động trực tiếp đến hiệu
quả của các nỗ lực cứu trợ, bao gồm đánh giá, lập kế hoạch và giải quyết
vấn đề (Viện Fritz 2005). Trong bối cảnh học thuật, Kovacs and Spens
(2007) là một trong số những người đầu tiên quan sát thấy rằng tốc độ
sản xuất các tác phẩm công khai trong lĩnh vực quan trọng này cũng
đang bắt đầu tăng nhanh. Sự hiểu biết về chuỗi cung ứng thương mại có
thể chuyển một phần vào lĩnh vực giao hàng HA, nhưng các điều kiện
cụ thể trên thực tế thường hạn chế các mô hình hậu cần dựa trên thương
mại.
Một lĩnh vực nghiên cứu thứ hai đã tập trung vào mối quan hệ qua lại
giữa các bên liên quan đến hậu quả tức thì của tình huống khẩn cấp và
việc rút các nguồn lực khi các điều kiện ổn định trong thời kỳ hậu khủng
hoảng (Pettit và Beresford 2005; Beresford và Pettit2012; Tatham và
Christopher2014). Thông thường, có một phản ứng nhanh ở giai đoạn
đầu khi các nguồn lực được tập hợp trong hoặc gần khu vực khủng
hoảng. Giai đoạn phân bổ và ổn định nguồn lực diễn ra sau khi các
nguồn lực được kết hợp chặt chẽ nhất có thể khi cần. Cuối cùng, có một
khoảng thời gian suy thoái sau khi các vấn đề hậu khủng hoảng ngay lập
tức được giải quyết, khi các chuỗi hỗ trợ ổn định hơn để phục vụ thời
gian phục hồi lâu hơn được thiết lập và khi việc thay thế các nguồn lực
quân sự bằng khả năng thương mại tăng lên (Seipel và Heaslip2014;
Chữ thập2014).
Một ví dụ thứ ba về nghiên cứu đương đại là về nghĩa vụ xã hội, nơi
các chính phủ và các nhà cung cấp dịch vụ tư nhân ngày càng có nghĩa
vụ phải cung cấp khả năng và năng lực trong các tình huống không phải
là lĩnh vực làm việc tự nhiên của họ (Knight et al. 2012; Pettit và cộng
sự.2016): Việc áp dụng khái niệm 'dịch vụ công' vào hậu cần nhân đạo.
Cuối cùng, nghiên cứu về phương pháp vận hành tốt nhất có lẽ là lĩnh
vực có giá trị cao nhất đối với xã hội. Ví dụ về nghiên cứu hàng đầu
trong lĩnh vực này của TSRG là (i) xác định CSFs trong hậu cần HA
(Pettit và Beresford2009) và (ii) bài đánh giá sau hai trong số các kinh
nghiệm trực tiếp của các tác giả về cảnh báo Sóng thần vào năm 2012
(Pettit et al. 2014).
350 A. Beresford và S. Pettit

Thứ tư, tốc độ phục hồi của một khu vực bị khủng hoảng trở lại
tình trạng trước khủng hoảng là vô cùng quan trọng. Ứng phó với
khủng hoảng tức thời bao gồm một loạt các hoạt động tương đối
ngắn hạn và việc thiết lập các cấu trúc hiệu quả đã được xác định là
thành phần trung tâm của con đường phục hồi này (xem, ví dụ, Pettit
và Beresford2005; Banomyong và cộng sự.2009; Haavisto và cộng
sự.2016). Một nhóm nghiên cứu đang phát triển nhanh chóng đã xuất
hiện về chủ đề này và phần lớn tập trung vào 'khả năng phục hồi' có
hai dạng chính, tức là khả năng chống lại cú sốc và tốc độ phục hồi
sau cú sốc (Tatham và Christopher2018). Đối với vận tải và hậu cần
trong môi trường căng thẳng, trọng tâm thứ năm của nghiên cứu là
hình dạng của mạng lưới vận tải cần thiết để phân phối viện trợ và
vai trò tương ứng của các công ty vận tải hoặc hậu cần hiện tại trong
nỗ lực đáp ứng nhu cầu tạo ra một- tắt các giải pháp như là sự thỏa
hiệp tốt nhất dựa trên các ràng buộc hiện có.
Hai ví dụ cụ thể là:

•\ Việc sử dụng đường biển trong trường hợp ứng phó với trận động
đất ở Haiti năm 2012. Đây là một giải pháp đa phương thức hàng
hải nhằm đưa hàng hóa viện trợ đến các khu vực cần thiết khi cảng
biển được công nhận không hoạt động do cầu cảng quy mô lớn và
hư hỏng thiết bị (Beresford và Pettit 2012).
•\ Trận động đất ở Vấn Xuyên năm 2008 ở miền trung Trung Quốc,
khi phức tạp và các tổ hợp vận tải giàu trí tưởng tượng (liên quan
đến tàu đổ bộ quân sự, lính bộ hành, trực thăng, đường bộ và
đường sắt) đã được chính phủ Trung Quốc triển khai. Điều này
cho phép tiếp cận khu vực miền núi và hẻo lánh, nơi bị ảnh hưởng
nặng nề bởi một loạt các trận động đất nghiêm trọng. Cần lưu ý
trong ví dụ này rằng sự giúp đỡ quốc tế được triệu tập trước tiên từ
Nga và Pakistan, sau đó từ những nước khác, Singapore và Pháp,
và sau đó là từ Hoa Kỳ (Beresford và Pettit2012).

Từ những chủ đề rộng lớn này, bốn lĩnh vực nghiên cứu đã xuất hiện
mà mỗi lĩnh vực TSRG đã đóng góp đáng kể, như được trình bày chi
tiết dưới đây.
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 351

18.5.2 \琀 Tính dễ bay hơi và tính dễ vỡ

Chuỗi cung ứng nhân đạo hoạt động trong điều kiện nhu cầu không thể
đoán trước được, vốn bị ảnh hưởng bởi thời gian xảy ra sự kiện, vị trí,
quy mô cả về mức độ lan rộng địa lý và số người bị ảnh hưởng và loại
sự kiện. Thông thường, điều này liên quan đến sự xuất hiện đột ngột và
nhu cầu đáp ứng với thời gian thực hiện rất ngắn với việc cung cấp viện
trợ nhanh chóng với số lượng vừa đủ, cùng với mức độ thiếu hụt của
nguồn lực trong các lĩnh vực tài chính, con người, nguồn lực vận tải và
yêu cầu công nghệ (Balcik và Beamon2008; Haavisto và cộng sự.2016).
Tính dễ bị tổn thương, tính mong manh và tính biến động của chuỗi
cung ứng đã được xem xét kỹ lưỡng, với các đánh giá thường được phân
chia giữa các tình huống thương mại và phi thương mại (Waters 2007).
Trước đây, sự không chắc chắn có thể ảnh hưởng đến nhu cầu có thể dao
động theo sự tự tin hoặc các ảnh hưởng khác. Tương tự, nguồn cung có
thể dễ bị ảnh hưởng bởi các sự kiện riêng lẻ như tắc nghẽn giao thông.
Trong trường hợp thứ hai, tính dễ bị tổn thương có thể đến từ một cú sốc
bên ngoài, chẳng hạn như khủng bố hoặc chiến tranh hoặc do thời tiết
khắc nghiệt, động đất hoặc các hiện tượng tự nhiên khác. Sau một sự
kiện khủng hoảng, các chuỗi cung ứng thường dài, cấu trúc chưa tối ưu,
chưa trưởng thành về hình thức và chịu nhiều rủi ro hơn và khả năng
thất bại cao hơn (Kovacs and Spens2007). Trong những trường hợp như
vậy, rất khó để tạo ra một khuôn khổ chuỗi cung ứng hiệu quả và trong
thời gian đầu sau sự kiện như vậy, sẽ cần có sự học hỏi về thể chế khi
các cơ quan điều chỉnh hệ thống hậu cần của họ cho phù hợp với hoàn
cảnh hiện tại (Pettit và Beresford2005).
Một ví dụ cụ thể là nghiên cứu thực địa đầu tay do TSRG thực hiện
vào giữa những năm 1990 dưới sự bảo trợ của Liên hợp quốc (Choi et
al. 2010). Nghiên cứu thực địa cho phép phát triển sự hiểu biết rõ ràng
về các điều kiện trên mặt đất trong môi trường sau khẩn cấp. Đây là một
tình huống khẩn cấp cực kỳ phức tạp (liên quan đến các cơ quan quân
đội, tổ chức thương mại, tổ chức phi chính phủ, ít nhất 4 chính phủ và
cộng đồng quốc tế), do đó có thể thu được một số hiểu biết sâu sắc, có
khả năng được chuyển vào các môi trường ít phức tạp hơn, tuy nhiên ,
chuỗi cung ứng cũng dễ bị tổn thương tương tự. Bàn18.1 nêu bật những
điểm khác biệt chính giữa chuỗi cung ứng thương mại tiêu chuẩn và
chuỗi cung ứng hoạt động trong điều kiện biến động.
352 A. Beresford và S. Pettit

Bảng 18.1 So sánh giữa chuỗi cung ứng biến động và chuỗi cung ứng tiêu chuẩn
Chuỗi cung ứng dễ bay hơi và mong
manh
Hàng tồn kho dư thừa
Lịch trình không đáng tin cậy
Sử dụng các chế độ tối ưu phụ / kết hợp
phương thức
Xe không phù hợp / không phù hợp
Các tuyến đường trong tình trạng kém
Khung hoạt động chưa hoàn thiện
Các thỏa thuận phức tạp / mong manh
der / công ty chéo
Lỗ hổng chính trị
Không an toàn: lãng phí / mất mát / hư
hỏng cao
(10–30%)
Chi phí cao: bên ngoài / không thể kiểm
soát
các nhân tố
'Khách hàng' không trả tiền
Thông tin không chính xác và chắp vá
Quản lý / trách nhiệm không rõ ràng
Tính bền vững rất thấp
Nguồn Phỏng theo Choi et al. (2010), Beresford và Pettit (2012)
Chuỗi cung ứng tiêu chuẩn
Giảm thiểu hàng tồn kho
Lịch trình đáng tin cậy: được điều chỉnh
theo giờ /
phút
Phương thức tối ưu / gần đến tối ưu
sự lựa chọn
Đúng phương tiện
Cơ sở hạ tầng trong tình trạng tốt
Khung điều hành trưởng thành
Thỏa thuận chặt chẽ
Ổn định chính trị
An toàn: lãng phí / thiệt hại thấp (<1%)
Chi phí thấp / trung bình hướng đến
khách hàng
Thanh toán cho khách hàng
Thông tin tốt và chính xác
truyền tải
Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ /
liabil-
tôi bốn mươi rõ ràng
Nhiều giải pháp bền vững

Các nhà khai thác vận tải và những người khác liên quan đến việc
cung cấp hàng hóa khẩn cấp có xu hướng tính phí bảo hiểm đáng kể để
trang trải sự bất trắc. Trong trường hợp xấu nhất, điều kiện vận tải
không chắc chắn kết hợp với tình hình chính trị bất ổn, tình trạng thiếu
kỹ năng và năng lực kinh niên, và sự mất cân bằng nghiêm trọng của
các luồng hàng hóa. Những âm mưu này có lẽ nhằm biện minh cho phí
bảo hiểm ngắn hạn đến trung hạn cao để bù đắp cho mất mát, trộm cắp,
thiệt hại, sự chậm trễ và sự không chắc chắn nói chung. Công việc của
Kwak et al. (2018) nỗ lực phân loại những rủi ro này, sắp xếp chúng
thành 'các lớp', mặc dù được áp dụng cho các môi trường hoạt động
thương mại, có khả năng cải thiện hiểu biết của chúng ta về mức độ ưu
tiên của rủi ro đối với các điều kiện biến động, dễ vỡ và khẩn cấp.

18.5.3 \ Critical 琀 Yếu tố thành công

Hậu cần khẩn cấp nói chung là hoạt động cứu trợ lớn nhất và phức
tạp nhất (UNDP 1993; Beresford2012; Starr và
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 353

Van Wassenhove 2014). Hơn nữa, hậu cần thường là lĩnh vực chi
tiêu lớn nhất trong ứng phó khẩn cấp hoặc khủng hoảng
(UNDP1993; Beresford2012). Một lĩnh vực quan trọng hơn nữa
trong nghiên cứu HALSCM là hiểu rõ hơn các vấn đề ảnh hưởng
đáng kể nhất đến hoạt động hiệu quả của chuỗi cung ứng viện trợ.
Nghiên cứu tiếp theo về CSFs cho Hậu cần viện trợ nhân đạo được
xây dựng dựa trên công trình trước đó của Lu et al. (2006), Pettit và
Beresford (2009) đã xác định 10 vấn đề chính cần được giải quyết
trên toàn bộ phổ HALSCM. Do tính chất riêng của bất kỳ cuộc
khủng hoảng riêng lẻ nào, không phải tất cả các CSF đều phù hợp
trong mọi tình huống và các CSF có liên quan có thể yêu cầu mức độ
xem xét khác nhau trong bất kỳ cuộc khủng hoảng nhất định nào.
Các CSF chính được xác định trong công việc này được tóm tắt trong
Bảng18,2.
CSFs đặc biệt quan trọng trong môi trường HA vì sự thay đổi rất lớn
của các điều kiện trên mặt đất và do tính không thể đoán trước của các
sự kiện khủng hoảng về vị trí, thời gian và quy mô (xem, ví dụ, Tatham
và Pettit 2010; Nikolopoulos và cộng sự.2016). Việc xác định rõ các
CSF cho phép áp dụng một cách tiếp cận có hệ thống hơn liên quan đến
việc đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng. Một sự khác biệt dai dẳng là
quy các trọng số ưu tiên cho các CSF tương ứng, vì điều này luôn liên
quan đến một số đánh giá thương mại và thường là một đầu vào chính trị
quan trọng. Trong khi sự hiểu biết về CSF trong bối cảnh của chuỗi
cung ứng HA chắc chắn là quan trọng, các khía cạnh khác thường được
áp dụng trong thế giới kinh doanh cũng cần được đánh giá cao. Ví dụ về
những điều này là Quản lý Mạng bao gồm các khái niệm Tinh gọn và
Nhanh nhẹn, và Định vị Chuẩn bị Cổ phần Chiến lược.

18.5.4 Quản lý mạng

Một chủ đề nghiên cứu liên quan được TSRG theo đuổi là ứng dụng của
các khái niệm Lean và Agile vào môi trường nhân đạo. Để nâng cao
hiệu quả và khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng HA, cần phải tập
trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm thiểu chi phí
chuỗi cung ứng và phát triển chuỗi cung ứng linh hoạt có khả năng thích
ứng với những thay đổi không lường trước được (Taylor1997). Những
mục tiêu này phù hợp với bối cảnh HA và việc áp dụng các nguyên tắc
tinh gọn và linh hoạt đều đã được xem xét. Từ quan điểm 'tinh gọn',
phân tích chuỗi giá trị cung cấp một
354 A. Beresford và S. Pettit

Bảng 18.2 Các yếu tố thành công quan trọng đối với hậu cần
Yếu tố thành công
quan trọng Sự miêu tả Những khía cạnh quan trọng
Lập kế hoạch chiến
lược Dài hạn deci- Bản chất của doanh nghiệp, loca-
lập kế hoạch, kế tion, gia công phần mềm, ngân
hoạch- sách,
ning, quản lý, các mối quan hệ, khách hàng
và lãnh đạo tiêu điểm, thiết lập tiêu chuẩn,
giám sát hiệu suất,
quản lý và hỗ trợ,
cơ sở hạ tầng tổ chức,
quy trình và hoạt động
Lập kế hoạch dòng nguyên vật
Nguồn Hàng tồn kho liệu và
sự phối hợp, khối lượng, thời
ban quản lý ban quản lý gian-
Quy hoạch giao thông ings, hợp nhất
vận tải Khả năng vận chuyển Phương thức vận tải, công suất,
và những ràng buộc lập kế hoạch, bảo trì,
liên phương thức
Lập kế hoạch năng lực Lưu trữ, xử lý- Nhu cầu dài hạn / ngắn hạn,
ing và vận chuyển số kho / sức chứa,
dung tích yêu cầu về đội xe,
thiết bị xử lý vật liệu
dung tích
Thông tin Thông tin chiến lược Hiệu suất / sử dụng
ban quản lý Ban quản lý dữ liệu, loại hệ thống, mức độ
Nguồn lực doanh
nghiệp hội nhập
Lập kế hoạch
Sử dụng công nghệ Thực hiện Đổi mới và thích ứng,
người dẫn đầu / người theo dõi
công nghệ mới công nghệ,
giao tiếp, đào tạo
Nguồn nhân lực Có sự tham gia Số lượng nhân viên trong
mối quan hệ với năng lực, đào
ban quản lý ban quản lý tạo,
và giáo dục, động lực
hỗ trợ, văn hóa, yếu tố con
người
ban quản lý
Tiếp diễn Điểm chuẩn, Độ tin cậy, tính linh hoạt, dẫn đầu
thời gian, hiệu quả chi phí, giá
sự cải tiến chìa khóa hiệu suất trị
chỉ số ue-thêm, đo lường
Quan hệ nhà cung cấp Sự hợp tác Quản lý cạnh tranh
giữa các nhà cung cấp, dịch vụ
/
Chiến lược chuỗi cung thương lượng giá cả
ứng Đúng lúc, nhanh nhẹn, Cơ sở và quản lý đột biến,
độ nghiêng trung tâm và hệ thống nói,
inbound and outbound,
chiến lược nội bộ / bên thứ ba
Nguồn Phỏng theo Pettit và Beresford (2009)
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 355

khuôn khổ cho SCM trong cài đặt HA, xác định 'giá trị' theo quan
điểm của người nhận, phân tích động lực nhu cầu trong chuỗi cung
ứng, đo lường thời gian dẫn đầu chuỗi cung ứng với mục tiêu kiểm
tra thời gian, quản lý hàng tồn kho, xác định lãng phí và giảm lãng
phí và tổn thất thông qua chuỗi.
Tatham và Pettit (2010, P. 609) kết luận rằng 'việc áp dụng lý thuyết
và thực hành quản lý mạng lưới cung ứng thương mại đã được xem xét
hạn chế trong các tài liệu hậu cần nhân đạo', và cho đến nay vẫn còn ít
nghiên cứu trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, trong khi quản lý mạng lưới
cung cấp không được hiểu rõ trong bối cảnh nhân văn, nó thường có liên
quan hơn đến nhiều tình huống HALSCM. Trong những môi trường
không chắc chắn và không thể đoán trước, khó khăn là xác định trước
nhu cầu nhưng đồng thời phải ứng phó với tình huống trên cơ sở 'khả
năng định hướng nhu cầu'. Do đó, một trong những khía cạnh chính của
phản ứng hiệu quả là:

… Khả năng đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi bất ngờ về nhu
cầu hoặc điều kiện siêu cấp ”, tức là“ cách mạng lưới cung ứng đầu
cuối có thể trở nên nhanh nhẹn hơn ”. (Tatham và Christopher2018, P.
6)
Mạng lưới cung ứng nhân đạo là theo nhu cầu hoặc sự kiện, dựa
trên công việc ròng, định hướng theo quy trình và hầu như được tích
hợp thông qua thông tin được chia sẻ. (Tatham và Christopher2018, P.
7)

Pettit và Beresford (2005) nhấn mạnh nhu cầu về năng lực dư thừa trong
mạng lưới liên tổ chức HA để đáp ứng các thay đổi một cách hiệu quả.
Để một chuỗi cung ứng 'thực sự nhanh nhẹn', chuỗi cung ứng đó phải
nhạy cảm với thị trường và có sự tích hợp quy trình và mạng lưới. Hơn
nữa, các đại lý chủ chốt phải chia sẻ thông tin và kiến thức với các nhà
cung cấp và khách hàng của họ trên các hệ thống com-mon
(Christopher2000). Trong khi khái niệm về sự nhanh nhẹn phát triển từ
quá trình sản xuất (Power et al.2001), một vấn đề tiềm ẩn với cách tiếp
cận này trong các tình huống khẩn cấp hoặc nhân đạo, là 'khách hàng
cuối' không có khả năng đóng vai trò chính trong việc cung cấp thông
tin lại. Do đó, trong một số trường hợp, có thể cần thận trọng khi sử
dụng cả chiến lược tinh gọn và linh hoạt ở hai phía của điểm loại bỏ
khớp nối, vì người ta lập luận rằng nó 'tách một cách hiệu quả phần của
chuỗi cung ứng do đơn đặt hàng của khách hàng điều khiển khỏi phần
dựa trên dự báo nhu cầu, để tăng khả năng đáp ứng '(Pettit và
Beresford2005).
356 A. Beresford và S. Pettit

Nghiên cứu HALSCM đã thu được lợi ích từ việc xem xét rộng hơn
các quan điểm của SCM để quản lý nhu cầu thông qua đường ống cung
ứng và tích hợp tốt hơn giữa các trung gian kênh và các cơ quan khác
liên quan đến các tình huống thiên tai. Các công trình nghiên cứu gần
đây xem xét sự tích hợp của các cơ quan HA với các nhà cung cấp của
họ để có các giải pháp chuỗi hỗ trợ hiệu quả hơn (Kim et al.2017,
2018). Trong khi các chuỗi cung ứng có mục tiêu là di chuyển hàng hóa
trong chuỗi từ nguồn đến điểm giao hàng, có sự khác biệt đáng kể giữa
chuỗi cung ứng thương mại và chuỗi cung ứng được sử dụng cho HA
(Oloruntoba và Grey2002). Do đó, việc xem xét rộng hơn về cách
HALSCM có thể được giải quyết tốt nhất thông qua:

… Việc thông qua một logic duy nhất cho việc lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm soát dòng chảy và lưu trữ hiệu quả, hiệu quả viện trợ nhân đạo
và thông tin liên quan từ thời điểm trao tặng hoặc thu nhận đến điểm
phân phối nhằm mục đích cung cấp viện trợ một cách hiệu quả những
người tị nạn. (Taylor và Pettit2009, trang 433–434)

18.5.5 \ Chuẩn bị trước 琀 viện trợ

Một lĩnh vực nghiên cứu mới nổi là lập kế hoạch dự phòng cho các ứng
phó thảm họa và cứu trợ khẩn cấp. Trong khi dự báo nhu cầu là một
khía cạnh sâu sắc của hoạt động kinh doanh thông thường và cung cấp
dịch vụ hậu cần, nó ít phổ biến hơn đối với các tình huống khẩn cấp.
Nhu cầu nắm giữ cổ phiếu chiến lược vì mục đích nhân đạo ngày
càng trở nên quan trọng trong những năm gần đây (Roh et al. 2015).
Hầu như luôn luôn xảy ra, cho dù trường hợp khẩn cấp có nguồn gốc từ
thiên tai hay do nội loạn hay chiến tranh, thì cần phải tăng cường cung
cấp các nguồn cung cấp khẩn cấp một cách cực kỳ nhanh chóng. Bản
chất, khối lượng và hình thức của những nguồn cung cấp này thay đổi
đáng kể và được điều khiển bởi các điều kiện trên mặt đất mà bản thân
chúng có thể thay đổi theo từng ngày và thậm chí có thể từ giờ này sang
giờ khác. Yếu tố chính của phản ứng là mức độ ước tính nhu cầu dựa
trên mô hình khủng hoảng trước đó và mức độ tham gia tiềm năng của
các khả năng quân sự (Cross2014). Điều này mở rộng đến 'cái gì', 'khi
nào' và 'nơi' dự trữ khẩn cấp được giữ và tất nhiên, tổ chức nào đóng vai
trò là người ra quyết định chính cho
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 357

nắm giữ, quản lý và phân phối cổ phiếu đó. Câu hỏi về 'cái gì' thường
bắt nguồn từ đánh giá nhu cầu ban đầu có tính đến khả năng tiếp cận,
bảo mật, quyền tự do hoạt động và các tiêu chí khác, sự hiểu biết về các
tiêu chí này được xây dựng lại theo thời gian.
Trong cấu trúc chuỗi cung ứng HA, điều này có ý nghĩa quan trọng
xác nhận các vị trí kho hàng để chứa hàng đã định vị trước. Một lĩnh vực
nghiên cứu chính ở Cardiff tập trung vào việc xác định vị trí của viện trợ
để chuẩn bị cho khả năng xảy ra sự kiện khủng hoảng. Đã có nhiều lập
luận được đưa ra để chuyển viện trợ đến gần các khu vực rủi ro có thể
xảy ra thông qua việc sử dụng mạng lưới kho bãi. Các mạng như vậy đã
được sử dụng, chẳng hạn như UNHCR, UNICEF và IFRC. Công việc
đang được tiến hành tại Cardiff đã tìm cách hiểu hiệu quả của cách tiếp
cận như vậy (Roh et al.2015). Nghiên cứu đã nhấn mạnh một thực tế là
việc dự trữ chiến lược cho các trường hợp khẩn cấp được dự đoán trước
thường nằm ở các loca-tions, điều này mang lại sự thỏa hiệp khả thi giữa
sự gần gũi với các khu vực dễ xảy ra dị tật và tính bền vững của các cơ
sở theo quan điểm vận hành và an ninh. Do đó, việc chuẩn bị các tài liệu
viện trợ nhân đạo hoặc khẩn cấp trở thành một vấn đề định vị dựa trên
cả hai thuật toán đối ngẫu giúp giảm thiểu tổng chi phí vận chuyển hoặc
hàng tồn kho, và 'cảm nhận' đối với các điều kiện chính trị và thực tế
trên thực tế.

18.6 \ Reflections 琀 và Kết luận

Ma trận đơn giản hai x hai được đề xuất bởi Christopher và Tatham
(2011) cung cấp một khuôn khổ thuận tiện để đánh giá ban đầu về dạng
trường hợp khẩn cấp. Việc phân loại các sự kiện thành đột ngột / khởi
phát chậm và tự nhiên / nhân tạo chỉ cung cấp một điểm khởi đầu cơ
bản, tuy nhiên, vì các thảm họa và trường hợp khẩn cấp ở các dạng khác
nhau của chúng, trên thực tế luôn liên quan đến sự kết hợp phức tạp của
các tương tác nằm ngoài phạm vi thông thường của hầu hết các tổ chức
'khả năng. Điều này đặc biệt đúng trong các cuộc khủng hoảng xuyên
biên giới lớn hơn khi có ít nhất hai cố vấn và cơ cấu chính phủ của họ
tham gia. Khi một cuộc khủng hoảng có một khía cạnh xung đột đáng
kể, thì cấu trúc ứng phó là phức tạp nhất và các giải pháp cũng mong
manh nhất.
358 A. Beresford và S. Pettit

Đánh giá hình thu nhỏ về một loạt các trường hợp khẩn cấp quy mô
lớn đã xảy ra trong hơn 50 năm qua, minh họa sự đa dạng của các thách
thức mà cộng đồng quốc tế cần phải ứng phó. Có lẽ thảm họa thiên
nhiên lớn đầu tiên trong thời gian gần đây là trận hạn hán ở Sahel vào
những năm 1970 đã mang lại nạn đói trên diện rộng cho các khu vực
rộng lớn của châu Phi cận Sahara. Điều này đã trở thành một cuộc
khủng hoảng phức tạp khi chính phủ Nigeria phong tỏa khu vực, gây ra
cuộc khủng hoảng Biafra, cướp đi sinh mạng của hơn hai triệu người.
Sự can thiệp của quốc tế ban đầu rất hạn chế nhưng lần đầu tiên, logis-
tics và tiếp cận được công nhận là những phần quan trọng của nỗ lực
viện trợ. Trong những năm 1980, Ethiopia cũng trải qua hạn hán và nạn
đói trên diện rộng do nội chiến gây ra và dẫn đến hơn 400.000 người
chết. Một thời gian ngắn sau đó, Ethiopia trở nên không giáp biển do
chính quyền của họ đã nhường lãnh thổ ven biển Biển Đỏ cho Eritrea
với nghi ngờ rằng quyền tiếp cận hàng hải của họ đã bị mất. Đây là dịp
đầu tiên khi chuyên gia của TSRG được kêu gọi để xem xét tác động
của việc 'khóa đất' lên chi phí vận tải và hiệu quả thương mại
(Beresford1990, 1999; UNESCAP 2003). Một ví dụ khác về việc một
coun-try không giáp biển bị cuốn vào một cuộc khủng hoảng phức tạp là
Cuộc diệt chủng ở Rwandan năm 1994 đã gây ra một cuộc di cư hàng
loạt có lẽ lên đến hàng triệu người sang các nước láng giềng. Việc tiếp
cận những người tị nạn đã di dời là một thách thức đặc biệt vì họ bị
phân tán vào ít nhất bốn cố đô láng giềng, đòi hỏi phải có đàm phán
quốc tế tế nhị liên quan đến việc tiếp cận lãnh thổ (Choi et al.2010).
Một thập kỷ sau, Trận sóng thần ở Ấn Độ Dương năm 2004 đã tạo ra
những thách thức ứng phó đáng kể chủ yếu xuất phát từ quy mô tuyệt
đối của thảm họa giết chết khoảng 230.000 sinh mạng và ảnh hưởng đến
ít nhất 14 quốc gia chỉ trong vài giờ (Pettit et al. 2011). Chuyên môn của
TSRG một lần nữa được kêu gọi trong các lĩnh vực phục hồi sau cấp
cứu và chuẩn bị cho các sự kiện tương tự trong tương lai (Banomyong
et al.2009). Vài năm sau, vào năm 2008, một trận động đất cực mạnh đã
xảy ra tại tỉnh Vấn Xuyên, Trung Quốc. Mặc dù một lần nữa chỉ là một
thảm họa thiên nhiên, và trong trường hợp này chỉ ảnh hưởng đến Trung
Quốc, sự kiện này quá lớn nên cuối cùng cần phải có một biện pháp ứng
phó đa quốc gia.
Trong khoảng năm mươi năm trở lại đây, mức độ đưa tin của các
phương tiện truyền thông về sự bất ổn toàn cầu, đột ngột xuất hiện đã
gia tăng đáng kể.
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 359

thiên tai và các trường hợp khẩn cấp kéo dài như hạn hán hoặc lũ lụt ở vùng
đất thấp. Các công nghệ như hình ảnh vệ tinh, quay phim trên điện thoại
thông minh và nguồn cấp dữ liệu trực tiếp, truyền hình nối mạng, sử dụng
máy bay không người lái và camera siêu nhỏ đã mở rộng đáng kể khả năng
truy cập hình ảnh đến các khu vực xa xôi, nhạy cảm và không ổn định. Kết
quả là mức độ phơi bày các cuộc khủng hoảng quy mô lớn, cả tự nhiên và
nhân tạo, để phán xét từ xa đã tăng lên nhiều. Công việc của TSRG và
mạng lưới đối tác toàn cầu của nó là nhằm góp phần cân bằng các đánh giá
này với lăng kính học thuật. Thấu kính này tự nó được luyện tập với ý kiến
đóng góp từ các học viên, tổ chức phi chính phủ và các nhà hoạch định
chính sách.
Các sự kiện nhân đạo được TSRG ghi lại và nêu bật ở đây, chứng
minh rằng nghiên cứu về các khía cạnh hậu cần và SCM của ứng phó
khủng hoảng ít nhất là quan trọng hiện nay cũng như trong quá khứ.
Nghiên cứu đã mở rộng đáng kể kể từ đầu những năm 2000 về chiều
rộng và độ phức tạp của nó, và TSRG đã đi đầu trong nỗ lực này để
cải thiện sự hiểu biết của chúng ta về các vấn đề và về nhiều chiều
của chúng.

Người giới thiệu

Balcik, B., & Beamon, BM (2008). Vị trí cơ sở trong cứu trợ nhân đạo. Tạp
chí Quốc tế về Logistics - Nghiên cứu và Ứng dụng, 11 (2), 101–122.
Banomyong, R., Beresford, AKC, & Pettit, SJ (2009). Mô hình ứng phó hậu cần
cứu trợ: Trường hợp cho vùng bị ảnh hưởng Sóng thần của Thái Lan. Tạp chí
Quản lý Công nghệ và Dịch vụ Quốc tế, 12 (4), 414–429.
Đài BBC. (2017). Bão Irma: Cơn bão có sức tàn phá nguy hiểm như thế
nào? Có sẵn tạihttps://www.bbc.co.uk/news/world-latin-america-
41178191.
Đài BBC. (2018). Người Rohingya Myanmar: Những điều bạn cần biết về
cri-sis, trực tuyến ngày 24 tháng 4 năm 2018. Có
tạihttp://www.bbc.co.uk/news/ world-asia-41566561.
Beresford, AKC (1990). Các cảng cạn ở Châu Phi. Báo cáo cho Chương
trình các nước kém phát triển nhất, Đại học Wales, Cardiff / UNCTAD,
Geneva.
B e r e s f o r d, A K C ( 1 9 9 8 ). Đ á n h gi á lại lĩ n h v ự c gi a o t h ô n g ở R w a n d a : Đ á n h g i á

c á c lựa c h ọ n c hín h sá c h ( D ự thả o B á o cá o). U N C T A D , G e n e v a, 25.

360 A. Beresford và S. Pettit

Beresford, AKC (1999). Cải thiện hệ thống vận tải quá cảnh ở Châu Phi,
Châu Á và Châu Mỹ Latinh. UNCTAD, Geneva.
Beresford, AKC (2012). Bài thuyết trình chính: Lĩnh vực đường sắt. Hội
nghị Logistics Châu Phi lần thứ 2, Dar Es Salaam, Tanzania.
Beresford, AKC, & Pettit, SJ (2009). Hậu cần khẩn cấp và nguy cơ rủi ro ở
Thái Lan sau Thảm họa sóng thần châu Á. Tạp chí Quốc tế về Đánh giá
và Quản lý Rủi ro, 13 (1), 7–21.
Beresford, AKC và Pettit, SJ (2012). Hậu cần viện trợ nhân đạo: So sánh
các trận động đất ở Vấn Xuyên và Haiti, Chương 4. Trong G. Kovacs &
K. Spens (Eds.), Quản lý chuỗi cung ứng cứu trợ cho các thảm họa
(trang 45–67). Hershey, PA: IGI Global.
Beresford, AKC, & Rugamba, A. (1996). Đánh giá về lĩnh vực giao thông
vận tải ở Rwanda (Dự thảo Báo cáo). UNCTAD, Geneva.
Cheng, M., & Satter, R. (2015). Email: Cơ quan y tế Liên hợp quốc chống
lại tình trạng khẩn cấp công bố Ebola. Báo chí liên quan. Có sẵn tạihttps:
// apnews. com / 2489c78bff86463589b41f3faaea5ab2 / email-un-health-
agency-chống lại-tuyên bố-ebola-khẩn cấp.
Choi, K.-Y., Beresford, AKC, Pettit, SJ, & Bayusuf, F. (2010). Phân phối
viện trợ nhân đạo ở Đông Phi, Một nghiên cứu về sự tiện lợi và mong
manh của chuỗi cung ứng. Diễn đàn Chuỗi cung ứng: Tạp chí Quốc tế,
11 (3), 20–31.
Christopher, M. (1992). Logistics và quản lý chuỗi cung ứng — Tạo mạng
lưới gia tăng giá trị (xuất bản lần thứ 3). London: FT Prentice Hall.
Christopher, M. (2000). Chuỗi cung ứng nhanh nhẹn: Cạnh tranh trong các
thị trường biến động. Tiếp thị và Quản lý Công nghiệp, 29 (1), 37–44.
C h risto p h er, M., & T a t h a m , P. ( 2 0 1 1). G i ới thiệ u. Tr o n g M . C hristo p h er & P.
T a t h a m ( E d s.), H ậ u c ầ n n h â n đ ạ o: Đ á p ứ n g t h á c h t h ứ c c ủ a việ c c h u ẩ n bị v à
ứ n g p h ó v ới thiê n tai (x u ất bả n lầ n 1). L u â n Đ ô n: T r a n g K o g a n.
Cross, T. (2014). Cơ quan thiên tai và lực lượng quân sự: Rốt cuộc không
phải là những người chung giường kỳ lạ như vậy! Chương 13. Trong M.
Christopher & P. Tatham (Eds.), Hậu cần nhân đạo: Đáp ứng thách thức
của việc chuẩn bị và ứng phó với thiên tai (xuất bản lần thứ 2, trang
257–273). Luân Đôn: Trang Kogan.
Ergun, O., Karakus, G., Keskinocak, P., Swann, J., & Villareal, M. (2015).
Quản lý chuỗi cung ứng nhân đạo — Tổng quan. Có sẵn
tạihttp://drops.dagstuhl.de/volltexte/2009/2181/pdf/09261.ErgunOzlem.
ExtAbstract.2181.pdf.
Viện Fritz. (2005). Logistics và việc cung cấp hiệu quả các hoạt động cứu trợ nhân
đạo.
San Francisco: Viện Fritz.
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 361

Haavisto, I., Kovacs, G., & Spens, K. (2016). Giới thiệu, Chương 1. Trong
I. Haavisto, G. Kovacs, & K. Spens (Eds.), Quản lý chuỗi cung ứng cho
những người nhân đạo — Công cụ thực hành (trang 3–19). Luân Đôn:
Trang Kogan.
IFRC. (2018). Hậu cần nhân đạo. Hiệp hội Chữ thập đỏ và Trăng lưỡi liềm
đỏ quốc tế. Có sẵn tạihttp://www.ifrc.org/en/ what-we-do / logistics /.
Jennings, E., Beresford, AKC, & Banomyong, R. (2000). Hậu cần cứu trợ
khẩn cấp: Mô hình ứng phó với thảm họa (Tài liệu thỉnh thoảng số 64).
Khoa Hàng hải, Đại học Cardiff.
Kelly, C. (1995). Khuôn khổ để nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệu quả
chi phí trong lập kế hoạch và ứng phó khẩn cấp. Phòng chống và Quản lý
Thiên tai, 4 (3), 25–31.
Kim, J., Pettit, SJ, Beresford, AKC và Harris, I. (2017). Hướng tới sự hiểu
biết sâu sắc về Tích hợp chuỗi cung ứng nhân đạo, Chương 8. Trong G.
Kovacs, K. Spens, & M. Moshtari (Eds.), Sổ tay Palgrave về hậu cần
nhân đạo và quản lý chuỗi cung ứng (trang 249–277) . Luân Đôn:
Palgrave.
Kim, J., Pettit, SJ, Beresford, AKC và Harris, I. (2018). Khám phá về tích
hợp chuỗi cung ứng theo chiều ngang để cứu trợ nhân đạo và thảm họa,
Chương 6. Trong M. Christopher & P. Tatham (Eds.) (2014), Hậu cần
nhân đạo: Đáp ứng thách thức của việc chuẩn bị và ứng phó với thiên tai
(xuất bản lần thứ 3, trang 113–141). Luân Đôn: Trang Kogan.
K n i g h t, D ., P e ttit, S J, & B e r e sf o r d, A K C ( 2 0 1 2 ). S ự n h a n h n h ạ y tr o n g c h u ỗ i
c u n g ứ n g việ n tr ợ n h â n đ ạ o. Tr o n g K ỷ y ế u c ủ a IS L 2 0 1 2. C a p e T o w n, 4 8 4 –
49 1.
Kovacs, G., & Spens, KM (2007). Hậu cần nhân đạo trong các hoạt động
cứu trợ thiên tai. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất và Quản lý Hậu
cần, 37 (2), 99–114.
K w a k , D . - W ., S a n c h e z - R o d r i g u e s, V ., M a s o n, R J, P e ttit, S J v à B e r e sf o r d , A K C
( 2 0 1 8 ). X á c đị n h t ư ơ n g tá c r ủi r o tr o n g h ậ u c ầ n c h u ỗi siê u c ấ p q u ố c tế: P h á t
triể n m ộ t m ô hì n h t ổ n g t h ể. T ạ p c hí Q u ố c t ế v ề H o ạ t đ ộ n g v à Q u ả n l ý S ả n
x u ấ t, 3 8 ( 2), 3 7 2 – 3 8 9.
Lu, J., Pettit, SJ, & Beresford, AKC (2006). Yếu tố thành công quan trọng
đối với hậu cần cứu trợ khẩn cấp. WHAMPOA — Tạp chí Liên ngành,
51, 177–184.
McLachlin, R., Larson, P., & Khan, S. (2009). Chuỗi cung ứng phi lợi
nhuận trong môi trường bị gián đoạn: Trường hợp của một tổ chức cứu
trợ nhân đạo dựa trên đức tin. Tin tức Nghiên cứu Quản lý, 32 (11),
1050–1064.
Nikolopoulos, K., Petropoulos, F., Sanchez-Rodrigues, V., Pettit, SJ, &
Beresford, AKC (2016). Giảm thiểu rủi ro chuỗi cung ứng đối với thảm
họa
362 A. Beresford và S. Pettit

c ứ u tr ợ — D ự đ o á n đ ộ n g đ ất th ô n g q u a th ời gia n th ố n g k ê v à tổ n g h ợ p địa
l ý. T r o n g K ỷ y ế u c ủ a H ộ i n g h ị I C L S 2 0 1 6 . B a li.
Olorutoba, R., & Grey, R. (2002). Hậu cần cho viện trợ nhân đạo: Một cuộc
khảo sát về các tổ chức viện trợ. Trong Kỷ yếu của Hội nghị Mạng lưới
Nghiên cứu Logistics lần thứ 7. Birmingham.
Pettit, SJ, & Beresford, AKC (2005). Hậu cần cứu trợ khẩn cấp: Đánh giá các mô
hình ứng phó quân sự, phi quân sự và tổng hợp. Tạp chí Quốc tế về Logistics:
Nghiên cứu và Ứng dụng, 8 (4), 313–332.
Pettit, SJ, & Beresford, AKC (2009). Các yếu tố thành công quan trọng
trong hậu cần viện trợ nhân văn. Tạp chí Quốc tế về Phân phối Vật chất
và Quản lý Hậu cần, 39 (6), 450–468.
Pettit, SJ, Beresford, AKC, Knight, D., & Sohn, M. (2016). Hậu cần viện
trợ nhân đạo: Một lĩnh vực mới cho chương trình dịch vụ công? Chương
5. Trong ZJ Radnor, N. Bateman, A. Esain, M. Kumar, SJ Williams, &
DM Upton (Eds.), Quản lý hoạt động dịch vụ công: Sổ tay nghiên cứu
(trang 73–93). Luân Đôn: Routledge.
Pettit, SJ, Beresford, AKC, Whiting, M., & Banomyong, R. (2011). Trận
sóng thần Thái Lan năm 2004 được đánh giá: Bài học kinh nghiệm,
Chương 6. Trong M. Christopher & P. Tatham (Eds.), Hậu cần nhân đạo:
Đáp ứng cơ hội chuẩn bị và ứng phó với thiên tai (xuất bản lần 1, trang
103–119 ). Luân Đôn: Trang Kogan.
P e t tit, S J , B e r e s f o r d , A K C , W h i t i n g , M . , B a n o m y o n g , R ., & B e r e s f o r d , S .
(2 0 1 4). T h ả m h ọ a só n g thầ n ở T h ái La n nă m 2 0 0 4 và cả n h b á o só n g thầ n
tháng 4 nă m 201 2: Bài học kinh n g h iệ m nào? Chương 7. Trong M.
C h ri st o p h e r & P. T at h a m ( E d s.), H ậ u c ầ n n h â n đ ạ o : Đ á p ứ n g th á c h t h ứ c c ủ a
vi ệ c c h u ẩ n bị v à ứ n g p h ó v ới t hiê n tai ( x u ất b ả n lầ n 2, tra n g 1 2 9 – 1 4 9 ). L u â n
Đ ô n: Tra n g K o g a n.
Power, D., Sohal, A., & Rahman, S. (2001). Các yếu tố thành công quan
trọng trong quản lý chuỗi cung ứng linh hoạt. Tạp chí Quốc tế về Phân
phối Vật chất và Quản lý Hậu cần, 31 (4), 247–265.
Roh, S., Beresford, AKC, & Pettit, SJ (2008). Hậu cần viện trợ nhân đạo:
Mạng lưới kho ứng cứu. Trong Kỷ yếu của Hội nghị NOFOMA lần thứ
20 năm 2008. Helsinki, Phần Lan.
Roh, S., Beresford, AKC, Pettit, SJ, & Harris, I. (2015). Định vị trước các
kho ở cấp khu vực và địa phương cho một tổ chức cứu trợ nhân đạo. Tạp
chí Kinh tế Sản xuất Quốc tế, 170 (Phần B), 616–628.
S e i p e l, J., & H e a sli p, G. ( 2 0 1 4 ). C á c gi a o d i ệ n k h ô n g t h ể ? K ế t h ợ p h ậ u c ầ n c ủ a
c o n n g ư ời- Ý và k hả nă n g c ủa ch u ỗi cu n g ứ n g q u â n s ự, C h ư ơ n g 1 2. Tr o n g
M . C h ri st o p h e r & P. T a t h a m ( E d s.), H ậ u c ầ n n h â n đ ạ o : Đ á p ứ n g
 18 Quản lý chuỗi cung ứng viện trợ nhân đạo 363

thách thức trong việc chuẩn bị và ứng phó với thiên tai (Xuất bản lần thứ 2,
trang 235–256).
Luân Đôn: Trang Kogan.
Starr, MK, & Van Wassenhove, LN (2014). Giới thiệu về số đặc biệt về
hoạt động nhân đạo và quản lý khủng hoảng. Quản lý Hoạt động và Sản
xuất, 23 (6), 925–937.
Tatham, P., & Christopher, M. (2014). Giới thiệu. Trong Logis-tics nhân
đạo: Đáp ứng thách thức của việc chuẩn bị và ứng phó với thiên tai (xuất
bản lần thứ 2, trang 293). Luân Đôn: Trang Kogan.
Tatham, P., & Christopher, M. (2018). Giới thiệu. Trong Logis-tics nhân
đạo: Đáp ứng thách thức của việc chuẩn bị và ứng phó với thiên tai (xuất
bản lần thứ 3, trang 342). Luân Đôn: Trang Kogan.
Tatham, P., & Pettit, SJ (2010). Chuyển đổi dịch vụ hậu cần nhân đạo —
Hành trình cung cấp dịch vụ quản lý mạng. Tạp chí Quốc tế về Phân
phối Vật chất và Quản lý Hậu cần, 40 (8/9), 609–622.
T a yl or, D H ( 1 9 9 7). C á c tr ư ờ n g h ợ p to à n c ầ u tr o n g h ậ u c ầ n v à q u ả n lý c h u ỗi
cung ứng.
London: International Thomson Business Press.
T a y l o r, D H & P e ttit, S J ( 2 0 0 9 ). X e m x é t m ứ c đ ộ p h ù h ợ p c ủ a c á c k h á i n i ệ m
c h u ỗi c u n g ứ n g L E A N đ ối v ới việ c c u n g c ấ p vi ệ n tr ợ n h â n đ ạ o. T ạ p c hí
Q u ả n lý C ô n g n g h ệ v à D ịc h v ụ Q u ố c tế, 12 ( 4), 4 3 0 – 4 4 4.
Thomas, A., & Mizushima, M. (2005). Đào tạo hậu cần: Cần thiết hay xa
xỉ? Đánh giá Di cư Cưỡng bức, 22, 60–61.
UNDHA. (1992). Bảng chú giải thuật ngữ cơ bản đã được thoả thuận quốc tế về các
thuật ngữ cơ bản liên quan đến quản lý disas-ter. Bộ các vấn đề con người của
LHQ, Geneva, 81. Có tại
https://reliefweb.int/sites/reliefweb.int/files/resources/004DFD3E-
15B69A67C1256C4C006225C2-dha-glossary-1992.pdf.
UNDP. (1993). Logistics (xuất bản lần 1). Geneva: Chương trình Phát triển
Liên hợp quốc.
U N E S C A P . ( 2 0 0 3 ). C á c v ấ n đ ề v ề v ậ n tải q u á c ả n h ở c á c q u ố c gia p h át triể n
q u á c ả n h v à k h ô n g g iá p biể n. L o ạt b ài v ề c á c n ư ớ c đ a n g p h át triể n k h ô n g c ó
biể n ( T ậ p 1). N e w Y o r k: Ủ y b a n K i n h tế và X ã h ội c ủ a Liê n h ợ p q u ố c v ề
C h â u Á và T hái Bình D ư ơ n g.
UNESCAP. (Năm 2006). Hệ thống vận tải và hậu cần quốc tế tích hợp cho
Đông Bắc Á. New York: Ủy ban Kinh tế và Xã hội của Liên hợp quốc
về Châu Á và Thái Bình Dương.
UNESCAP. (2012). Phương pháp luận thời gian / chi phí-khoảng cách. Ủy
ban Kinh tế và Xã hội của Liên hợp quốc về Châu Á - Thái Bình Dương.
Có sẵn tạihttp: // www. unescap.org/resources/timecost-distance-
methodology.
364 A. Beresford và S. Pettit

UNOCHA. (2018). Tổng quan về nhân đạo toàn cầu 2018. Văn phòng Liên
hợp quốc về Điều phối các vấn đề nhân đạo. Có sẵn tạihttp: // tương
tác.unocha.org/publication/globalhumanitarianoverview/.
Van Wassenhove, L. (2006). Hậu cần viện trợ nhân đạo: Quản lý chuỗi
cung ứng ở mức cao. Tạp chí của Hiệp hội Nghiên cứu Hoạt động, 57
(5), 475–489.
Waters, D. (2007). Logistics toàn cầu (xuất bản lần thứ 5). Luân Đôn:
Trang Kogan.
 19
Phát triển kinh doanh hậu cần hàng tạp
hóa trực tuyến có lợi nhuận: Khám phá
những đổi mới trong đặt hàng, thực hiện
và phân phối tại Ocado
Robert Mason

19.1 Giới thiệu

Lĩnh vực tạp hóa trực tuyến đã trở thành một yếu tố đáng tin cậy trong
kinh doanh trong thời gian gần đây. Đặt trong bối cảnh nhịp sống hiện
đại, những tiện ích tiết kiệm thời gian mà mua sắm hàng tạp hóa trực
tuyến có thể mang lại cho thấy sức mạnh thị trường của nó là đáng kể.
Sự phát triển của công nghệ, bao gồm tốc độ băng thông rộng nhanh hơn
và mở rộng sang các thiết bị di động, cũng như sự trưởng thành của một
thế hệ đã lớn lên với Internet và hoàn toàn 'hiểu biết về web' là tất cả các
yếu tố góp phần mở rộng dần cơ sở khách hàng cho các lựa chọn tạp hóa
trực tuyến . Tạp hóa trực tuyến được xem như một kênh mà có thể đạt
được tăng trưởng một cách tự nhiên (Melis et al.2016). Do đó, tạp hóa
trực tuyến là một thị trường có sức hấp dẫn cao với đặc điểm là khối
lượng bán hàng lớn, mô hình mua sắm thường xuyên và thị trường cơ sở
tăng trưởng mạnh mẽ.

R. Mason ()
Trường Kinh doanh Cardiff, Đại học Cardiff, Cardiff,
Vương quốc Anh e-mail: masonrj@cardiff.ac.uk
© Tác giả 2019 365
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7_19
366 R. Mason

Tuy nhiên, trong khi nhu cầu đối với hàng tạp hóa trực tuyến là rõ
ràng, nó vẫn là một ngành kinh doanh bán lẻ trực tuyến đầy thách thức
để có thể sinh lời. Nhiều công ty khởi nghiệp hậu cần hàng tạp hóa trực
tuyến 'thuần túy chơi', chẳng hạn như Webvan, Streamline và
Homegrocer đã biến mất sau khi phá sản (Delaney-Klinger et al.2003).
Các nhà bán lẻ tạp hóa lâu đời cũng phải vật lộn để thích nghi hoàn
toàn. Các giải pháp hậu cần trực tuyến của họ, dựa trên việc chọn hàng
tại cửa hàng, bao gồm cả việc sử dụng cái gọi là cửa hàng tối, dường
như phần lớn là các động thái phòng thủ, các chiến lược hậu cần trực
tuyến của họ nhằm mục đích không lạc bước với các đối thủ trong khi
hoàn thành tốt cần. Khi kinh doanh trực tuyến ăn đứt các hoạt động kinh
doanh cửa hàng truyền thống của họ và bị nghi ngờ về khả năng hoạt
động lợi nhuận, nó được xem là một kênh không nên quá thúc đẩy. Ví
dụ: ở Vương quốc Anh, hầu hết các đa số đều có sự sụt giảm nhỏ trong
doanh số bán hàng tạp hóa trực tuyến của họ trong hai năm tính đến
năm 2016 (IGD2016).
Câu hỏi cơ bản được đặt ra ban đầu vào thời điểm những vụ phá
sản ban đầu đó, và vẫn còn thích hợp cho đến ngày nay là, liệu có thể
thiết lập và vận hành một doanh nghiệp tạp hóa trực tuyến thành
công, có lợi nhuận không? Sau khi xem xét kỹ lưỡng các thách thức
chính, bài báo này tìm kiếm câu trả lời bằng cách sử dụng phương
pháp nghiên cứu điển hình để phân tích công ty của Vương quốc
Anh, Ocado. Vương quốc Anh đại diện cho quốc gia hàng đầu về
hàng tạp hóa trực tuyến với thị phần 7,5% trong năm tính đến tháng
3 năm 2017 (Roger và Batty2017) và đề xuất rằng Ocado có thể hoạt
động như một tấm gương trong việc họ cung cấp một minh họa thực
tế về cách giải quyết các câu trả lời sáng tạo cho những thách thức
chính về vận hành và hậu cần phải đối mặt trong từng giai đoạn của
bán lẻ tạp hóa trực tuyến (đặt hàng, thực hiện và giao hàng) đang
được giải quyết với các giải pháp khả thi sáng tạo.

19.2 \ Trực tuyến 琀 Bán lẻ hàng tạp hóa theo

quan điểm
Bán lẻ hàng tạp hóa không giống như nhiều hình thức bán lẻ khác do
một yếu tố đáng chú ý: khách hàng luôn mua theo giỏ hàng, không mua
theo mặt hàng nhỏ. Do đó, các nhà bán lẻ tạp hóa đã biện minh giá trị
của họ trong chuỗi cung ứng như một trung gian khả thi khi họ hành
động, thông qua khái niệm siêu thị trường, để cải thiện hiệu quả của quá
trình trao đổi, cung cấp thời gian, địa điểm và các tiện ích sở hữu
(Alderson1954). Còn hơn là
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 367

khách hàng phải di chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác cho loại hàng hóa mà họ tìm kiếm, một giải pháp thuận tiện hơn
là cung cấp tất cả hàng hóa tạp hóa mà khách hàng yêu cầu được
cung cấp ở một nơi. Kết quả là, bất chấp hệ thống bán hàng, các nhà
bán lẻ tạp hóa về cơ bản là các công ty hậu cần, có vai trò là tập hợp
một loạt lựa chọn có thẩm quyền từ vô số nhà cung cấp để tạo sự
thuận tiện cho khách hàng.
Ở hầu hết các thị trường trên thế giới, bán lẻ hàng tạp hóa được coi là
một khía cạnh rất cạnh tranh của hoạt động kinh doanh bên trong, do đó
có đặc điểm là tỷ suất lợi nhuận thấp và mức độ đổi mới và thay đổi cao.
Bối cảnh ngày nay cũng không phải là ngoại lệ với dịch vụ hậu cần bán
lẻ hàng tạp hóa hiện đại tiếp tục trải qua một giai đoạn chuyển đổi sâu
sắc. Một điều đáng mừng là sự xuất hiện của nhà bán lẻ tạp hóa trực
tuyến có thể cung cấp thông qua một kênh mới trực tiếp đến khách hàng,
với giá trị tiềm năng được nâng cao so với con đường cung cấp thông
thường thông qua các cửa hàng. Boyer và Hult (2005) lập luận về
nguyên tắc rằng để thực hiện công việc này, các chiến lược tiếp thị và
hoạt động cần phải được tích hợp. Chúng tôi xem xét giá trị của khách
hàng trong lĩnh vực tạp hóa trực tuyến và cách một công ty hàng đầu
đang tổ chức các hoạt động vận hành và hậu cần của mình để giành
chiến thắng trong lĩnh vực này.

19.2.1 \琀 Khách hàng coi trọng điều gì?

Khách hàng cảm nhận giá trị thông qua nhiều phương tiện. Các chỉ
số giá trị mà họ triển khai bao gồm tiền bạc, thời gian, sự tiện lợi,
v.v. Mua sắm trực tuyến có tiềm năng cung cấp giá trị được cải thiện
trên nhiều dimen-sions này. Mua sắm trực tuyến có nghĩa là việc so
sánh giá cả trở nên dễ dàng hơn, vì vậy việc tập trung vào giá là điều
chưa từng có. Nó có thể tiết kiệm thời gian và nhiên liệu mà khách
hàng đã phải bỏ ra để đi đến và đi từ siêu thị, đồng thời có thể mang
lại sự thuận tiện hơn trong việc tìm kiếm, thanh toán và các hoạt
động giao hàng mà khách hàng thường tự thực hiện. Vì vậy, với
những khách hàng đang tìm kiếm trải nghiệm nâng cao trong việc
hoàn thành công việc thường ngày đối với nhiều người, cung cấp
hàng tạp hóa trực tuyến có khả năng là một lựa chọn hấp dẫn để xem
xét và thử.
Tuy nhiên, trong khi sự hấp dẫn ban đầu để thử mua sắm hàng tạp hóa
trực tuyến là rõ ràng, kỳ vọng của khách hàng về việc nâng cao giá trị
tiềm năng này đối với
368 R. Mason

được nhận ra là cao và lòng trung thành của họ hay thay đổi. Nếu khách
hàng cảm thấy kỳ vọng của họ không được đáp ứng, họ sẽ luôn chuyển
sang một nhà cung cấp hàng tạp hóa trực tuyến khác hoặc quay lại con
đường truyền thống là gọi điện tại cửa hàng. Kỳ vọng cao này không chỉ
nằm ở trải nghiệm đặt hàng và giao hàng. Meyer và Schwager (2007)
khẳng định rằng cus-tomer yêu cầu trải nghiệm cao nhất quán trên tất cả
các điểm tiếp xúc. Trải nghiệm tổng thể về giá thấp, dễ dàng tìm kiếm,
đặt hàng, giao hàng và trả lại đều cần phải đơn giản và thuận tiện để
hoàn thành hết lần này đến lần khác vì mua sắm hàng tạp hóa là một
hoạt động thường xuyên lặp lại. Ngoài ra, câu chuyện về giá trị khách
hàng trong lĩnh vực này không kết thúc ở đó. Đây là thời đại của sự thay
đổi sâu sắc và nhận thức của khách hàng về giá trị đang tiếp tục phát
triển. Nhanh hơn, sớm hơn, nhanh hơn và tự do hơn là những đổi mới về
nhân lực và cung ứng nhằm nâng cao việc cung cấp giá trị toàn diện có
thể trở thành tiêu chí đạt được đơn đặt hàng tương đối nhanh chóng.

19.2.2 \ Tại sao 琀 Thử thách cung cấp hàng tạp

hóa trực tuyến có bao la không?

Bán lẻ hàng tạp hóa nói chung có đặc điểm là siêu cạnh tranh dẫn
đến tỷ suất lợi nhuận hoạt động rất chặt chẽ từ 1–2% là tiêu chuẩn ở
hầu hết các thị trường (Boyer et al. 2003). Các thông số vận hành
được thử thách. Các nhà bán lẻ phải quản lý một cách hậu cần các
danh mục rộng rãi, các sản phẩm có khả năng hư hỏng cao, kiến thức
về những gì có thể được đóng gói với những gì, giá trị thấp so với tỷ
lệ bán hàng, các chế độ nhiệt độ khác nhau (ướp lạnh, đông lạnh và
ambi-ent), thị hiếu khách hàng khác nhau, sự cố định của khách hàng
về giá cả và nhu cầu giảm thiểu lãng phí thực phẩm, tất cả đều đạt
được quá thường xuyên và rất chính xác về thời gian. Boyer và Hult
(2005, P. 657) phát hiện ra rằng 'các compa không thể giỏi 1 hoặc 2
thứ - chúng phải cung cấp trên cả 3 khía cạnh, eBusiness, sản phẩm
và chất lượng (nhập đơn hàng, sản xuất và giao hàng)'.
Cửa hàng tạp hóa trực tuyến cần quản lý tất cả các thông số hoạt
động này và đối phó với yêu cầu thực hiện nhiều đơn đặt hàng. Trong
hầu hết các thị trường bán lẻ Thương mại điện tử, chẳng hạn như quần
áo hoặc hàng hóa đóng gói nhỏ, như sách hoặc đồ gia dụng, các đơn đặt
hàng được đặt dưới dạng sin-gles hoặc nhiều nhất có thể được mô tả là
đơn hàng nhỏ. Trong cửa hàng tạp hóa,
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 369

trung bình số lượng mặt hàng được đặt hàng cùng một lúc cao hơn đáng
kể, thường là khoảng năm mươi mặt hàng (Clarke 2017). Ngoài ra, đặt
hàng tạp hóa trực tuyến luôn làm tăng quy mô đơn hàng so với đặt hàng
tại cửa hàng. Nhà bán lẻ tạp hóa trực tuyến phải thường xuyên đối phó
với việc chọn, lắp ráp và phân phối chính xác nhiều đơn đặt hàng mặt
hàng với mức độ sẵn có tuyệt vời và chất lượng sản phẩm hạng nhất.
Ngoài ra còn có các chi phí đáng kể liên quan đến việc mở rộng chuỗi
cung ứng đến nhà khách hàng hoặc địa điểm giao hàng đã chọn. Một
nghịch lý hiển nhiên ở đây. Các chi phí phụ liên quan dường như không
phù hợp với mục tiêu định giá cạnh tranh có lợi trong một ngành thực sự
nhạy cảm về giá. Một thách thức khác của cửa hàng tạp hóa trực tuyến
là giao đơn hàng đúng giờ. Hơn nữa, tốc độ yêu cầu giao hàng dường
như đang trở thành một yếu tố quan trọng hơn.
Tóm lại, cửa hàng tạp hóa trực tuyến, mặc dù là một thị trường hấp
dẫn để phục vụ, nhưng lại là một thị trường vô cùng thách thức để cung
cấp một cách hiệu quả và có lãi. Clarke (2017) lập luận điều này như
sau: 'Vì vậy, tạp hóa trực tuyến thật khó, và để thực hiện nó có lợi nhuận
đòi hỏi mức hiệu quả phi thường được hỗ trợ bởi ứng dụng sáng tạo của
công nghệ và tự động hóa'. Vanelslander và cộng sự. (2013, P. 243)
đồng ý: 'Mặc dù thương mại điện tử đã phát triển nhanh chóng như một
kênh bán hàng trong thập kỷ qua, nhưng việc đạt được và duy trì lợi
nhuận đôi khi được chứng minh là khó khăn. Điều này đặc biệt đúng đối
với phân khúc kinh doanh các mặt hàng tạp hóa trực tuyến '. Và quan
điểm này phù hợp với các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực này. Ví
dụ, Boyer và Hult (2005) lập luận rằng 'câu hỏi lớn nhất cho nghiên cứu
trong tương lai liên quan đến lợi nhuận của kênh này'.
Không có gì đáng ngạc nhiên khi nhiều người chơi thuần túy ban đầu
đã ngừng kinh doanh và những người khác vẫn thua lỗ và không hề liên
quan đến nó (mặc dù thường tuyên bố là đang kiếm lời), điều hành một
công việc kinh doanh tạp hóa trực tuyến là không có nghĩa vụ thay vì
thành công về mặt thương mại. Thuộc tính của các sản phẩm tạp hóa có
nghĩa là bán hàng trực tuyến cực kỳ phức tạp (Kornum và Bjerre2005)
và khó làm tốt. Trí tuệ tập thể dường như cho thấy rằng không thể làm
cho nó hoạt động được. Tuy nhiên, một cửa hàng tạp hóa trực tuyến
thuần chơi đến từ Vương quốc Anh, Ocado, nổi bật là đã vượt qua
những trở ngại này và đang xây dựng một công việc kinh doanh có lãi.
Họ đã áp dụng những chiến lược nào để kinh doanh tạp hóa trực tuyến
phù hợp với họ?
370 R. Mason

Những người khác hy vọng có thể phát triển các hoạt động kinh
doanh khả thi tại các thị trường mà họ phục vụ trên khắp thế giới có
thể học hỏi kinh nghiệm của họ.

19.3 Phương pháp luận

Nghiên cứu này tập trung vào các thách thức hậu cần chuỗi cung ứng
của kênh bán hàng tạp hóa trực tuyến bằng cách sử dụng phương
pháp nghiên cứu điển hình. Lấy Ocado, nhà lãnh đạo hàng tạp hóa
trực tuyến, thuần túy hàng đầu của Vương quốc Anh, làm gương
điển hình, nó kiểm tra cách thức phát triển các giải pháp khả thi sáng
tạo cho những thách thức hậu cần chính phải đối mặt trong từng giai
đoạn bán lẻ, đặt hàng, thực hiện và giao hàng tạp hóa trực tuyến.
Thị trường tạp hóa trực tuyến của Vương quốc Anh có thể được
đặc trưng là dẫn đầu toàn cầu với mức chi tiêu trung bình cho mỗi
cửa hàng, khoảng £ 65, là thị trường lớn nhất trên thế giới, cao gấp
bốn lần so với mức chi tiêu ngoại tuyến trung bình (McKevitt 2017).
Mức tăng trưởng ổn định, + 7,3% trong năm 2016, nhưng trong một
thị trường tạp hóa trưởng thành bị ảnh hưởng nặng nề bởi áp lực kinh
tế trong những năm gần đây, điều này thể hiện mức tăng gấp đôi so
với tỷ lệ phần trăm thị phần đạt được trong năm 2010. Mức tăng
trưởng đo được này sẽ tiếp tục có hiệu ứng hợp chất. Từ năm 2017
đến năm 2022, thị trường tạp hóa trực tuyến của Vương quốc Anh dự
kiến sẽ tăng 54% lên 16 tỷ bảng Anh so với mức tăng trưởng dự báo
là 15,4% trong cùng kỳ của toàn ngành (IGD2017). Sự tăng trưởng
này được thúc đẩy một phần bởi tần suất ngày càng tăng của các cửa
hàng trực tuyến: trong năm 2016, trung bình người mua hàng tạp hóa
ở Anh sử dụng trực tuyến 15,4 lần một năm so với 14,1 lần vào năm
2015 (McKevitt2017). Do đó, thị trường Vương quốc Anh cung cấp
một ví dụ điển hình để điều tra xem có thể vượt qua những thách
thức về nguồn cung trong cửa hàng tạp hóa trực tuyến, vốn đã được
xác định trong các tài liệu và thực tiễn học thuật và dường như đang
kìm hãm sự tăng trưởng thị trường ở nhiều quốc gia, có thể được
khắc phục như thế nào.
Một phương pháp nghiên cứu bán dân tộc học đã được áp dụng. Như
một nền tảng, nhiều nguồn dữ liệu thứ cấp đã được truy cập bao gồm
các trang web của Ocado, các báo cáo tài chính của công ty và các báo
cáo báo chí liên quan do công ty đưa ra. Ngoài việc làm quen với các
nguồn dữ liệu thứ cấp hiện có trong lĩnh vực tạp hóa trực tuyến, nghiên
cứu dựa trên lĩnh vực chính đã được thực hiện với Ocado trong khoảng
thời gian hai năm. Điều này có liên quan đến lượt truy cập trang web,
doanh nghiệp được mời
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 371

thuyết trình, phỏng vấn và thảo luận, và các dự án nghiên cứu được
đồng tài trợ. Làm cơ sở cho chuỗi hoạt động này, mối quan hệ nghiên
cứu đã được xây dựng giữa tổ chức của nhà nghiên cứu với những
người đóng vai trò quan trọng và các nhà quản lý cấp cao tại Ocado.
Ngoài ra, nghiên cứu đã được hỗ trợ bằng cách lấy mẫu trực tiếp việc
đặt hàng và nhận hàng trong khoảng thời gian bốn năm.
Do đó, một phương pháp nghiên cứu điển hình đã được thực hiện một
cách cẩn thận để đảm bảo ba loại tính hợp lệ (cấu trúc, nội bộ và bên
ngoài) cũng như độ tin cậy được gợi ý bởi Yin (2009) Đã được giải
quyết. Nhiều bằng chứng thu thập được trong quá trình nghiên cứu từ
nhiều nguồn dữ liệu đã được so sánh và phân tích chi tiết đã giúp ích
cho nỗ lực này. Điều này đã dẫn đến một mức độ chìm trong nghiên cứu
đang đạt được. Nghiên cứu đã được thực hiện với tổ chức trong một thời
gian dài, điều này đã cung cấp khả năng tiếp cận vô song vào cách tổ
chức hoạt động và vận hành, và điều này đã giúp mở ra cái nhìn sâu sắc
mới.
Theo dõi dòng chảy hậu cần của chuỗi cung ứng từ đơn đặt hàng của
khách hàng, thông qua chọn hàng đến phân phối và giao hàng và các hoạt
động được thực hiện bởi những người đang quản lý và vận hành các quy
trình có nghĩa là đã phát triển được sự hiểu biết sâu sắc về hệ thống hậu cần.
Ba lĩnh vực hoạt động cốt lõi, đặt hàng, hoàn thành (chọn) đơn hàng và quy
trình giao hàng, đã được sử dụng để tập trung nghiên cứu.

19.4 Kết quả

Các nhà bán lẻ tạp hóa trực tuyến đã áp dụng nhiều mô hình hậu cần
khác nhau để phục vụ khách hàng của họ. Vanelslander và cộng sự.
(2013) đã xác định ba:

•\ giao hàng van thuần-chơi: một trung tâm thực hiện trung tâm được
sử dụng để chọn đơn đặt hàng của khách hàng trong đó giao hàng
trực tiếp cho khách hàng — mô hình được Ocado áp dụng;
•\ pure-player — chuyển phát bưu kiện: người vận chuyển bưu kiện
được sử dụng để thực hiện giao hàng cho khách hàng;
•\ click và giải pháp thực: các nhà bán lẻ thông thường đã thành lập
thường kết hợp các mô hình cửa hàng và dịch vụ trực tuyến của họ
chọn trực tuyến
372 R. Mason

đặt hàng tại các địa điểm cửa hàng hoặc các cửa hàng tối đặc biệt gần
đó, sau đó cung cấp các dịch vụ nhấp và thu tiền cũng như giao hàng
tận nhà. Đây là một lĩnh vực chủ đề của trọng tâm nghiên cứu gần
đây đã giải quyết những thách thức mà các nhà bán lẻ đang gặp phải
khi chuyển từ hoạt động Đa kênh sang đa kênh (ví dụ: Kozlenkova et
al.2015).

Trong danh sách này, các mô hình khác có thể được thêm vào, chẳng
hạn như mô hình hỗ trợ chia sẻ cộng đồng do Instacart ở Hoa Kỳ
cung cấp. Tại đây, danh sách hàng tồn kho được truyền trực tuyến từ
các cửa hàng địa phương thông qua một ứng dụng và các đơn đặt
hàng trực tuyến qua ứng dụng được chọn và giao bởi những người
mua sắm, những người có thời gian và muốn kiếm thêm một ít tiền
(Instacart.com2017).
Vanelslander và cộng sự. (2013) kết luận rằng mô hình 'thuần chơi
van deliv-ery', được sử dụng bởi Ocado, có chi phí đầu tư ban đầu rất
cao (Tanskanen et al. 2002) và những thách thức xung quanh việc giao
hàng do các khách hàng đặt hàng nằm cách xa trung tâm phân phối
trung tâm một quãng đường dài, nhưng có lợi thế là mức độ dịch vụ cao
và rủi ro hết hàng thấp. Chắc chắn, việc xây dựng cơ sở hạ tầng để bắt
đầu tỏ ra là một thất bại đối với những người khác, nhưng Ocado dường
như đã chinh phục được thách thức này ngay bây giờ và đã phát triển,
như chúng ta sẽ thảo luận, một mô hình giao hàng khéo léo để vượt qua
chi phí giao hàng cao hơn liên quan đến mô hình này.
Về cơ bản, mô hình Ocado dẫn đến việc không trung gian giữa các
khâu truyền thống của chuỗi cung ứng. Theo truyền thống, các nhà sản
xuất nhân công sẽ cung cấp các sản phẩm tạp hóa cho các nhà bán lẻ,
những người thông qua mạng lưới trung tâm phân phối của họ sẽ
chuyển hàng hóa đến các cửa hàng của họ để bán. Khách hàng sẽ đi đến
các cửa hàng để lựa chọn và thanh toán cho hàng hóa của họ và vận
chuyển chúng trở lại nhà của họ. Trong mô hình Ocado, một thao tác
trực tiếp hơn được sử dụng. Các nhà sản xuất cung cấp một trung tâm
thực hiện nơi nhận và chọn đơn đặt hàng của khách hàng, và hàng hóa
cơ bản của khách hàng được chuyển trực tiếp đến khách hàng. Vì vậy,
trung tâm phân phối liên hợp và các chân cửa hàng trong chuỗi cung
ứng bị loại bỏ và nhu cầu khách hàng đi qua lại cửa hàng trở nên dư
thừa cùng với những nỗ lực của họ mà trước đây họ phải thực hiện để
chọn, chọn và thanh toán cho hàng hóa của họ. Ở vị trí của họ, cơ sở đặt
hàng trực tuyến được hỗ trợ bởi trung tâm thực hiện với hoạt động giao
hàng trực tiếp được thêm vào chuỗi cung ứng.
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 373

Trên thực tế, mô hình cung cấp sự chuyển giao trách nhiệm từ khách
hàng sang nhà cung cấp các hoạt động chuỗi cung ứng nhất định, tạo
thời gian 'D' có thể xác định được để Ocado làm việc cùng. Thời gian 'D'
là thời gian giao hàng: thứ mà khách hàng hoặc thị trường yêu cầu để
giao hàng (khoảng thời gian có thể chấp nhận được từ khi gửi đơn đặt
hàng đến khi nhận được sản phẩm / dịch vụ đã đặt hàng). Thời gian 'D'
đại diện cho một nửa của tỷ lệ P: D, được phát triển bởi Shingo (1981)
như một cách cơ bản để xác định vị trí của điểm phân tách (điểm nắm
giữ cổ phiếu quan trọng) trong chuỗi cung ứng. Chữ 'P' là thước đo thời
gian tiến hành sản xuất: mất bao lâu kể từ khi khách hàng gửi đơn đặt
hàng cho đến khi khách hàng nhận được sản phẩm hoặc dịch vụ đã hoàn
thành đã đặt hàng, nằm dưới sự kiểm soát của nhà cung cấp sản xuất /
hậu cần — trong trường hợp này là Ocado . Bằng cách tính toán tỷ lệ
giữa hai biến độc lập, P và D, các tổ chức cung ứng có thể đánh giá
điểm tách của họ nên ở đâu: nếu P lớn hơn D thì điểm tách cần được di
chuyển đến gần khách hàng hơn; nếu D lớn hơn P thì điểm phân tách có
thể di chuyển ra khỏi khách hàng. Đối với Ocado, nhân viên phụ trách
cho thời gian để nhận và giao đơn hàng: đây có thể là vài giờ đối với địa
điểm giao hàng gần trung tâm thực hiện hoặc vào ngày hôm sau khi
khoảng cách lớn hơn. Giờ 'D' này là khoảng thời gian quan trọng mở ra
khoảng thời gian cho mô hình Ocado hoạt động bên trong. Điều quan
trọng là Ocado có khả năng vận hành và hậu cần để đảm bảo yếu tố 'P'
hoạt động hiệu quả trong mọi thời điểm: tức là đơn đặt hàng cus-tomer
được hoàn thành và giao hàng đúng hạn và đầy đủ mỗi khi được yêu
cầu.
Mô hình hậu cần và hoạt động bán lẻ hàng tạp hóa trực tuyến của
Ocado có thể được chia thành ba quy trình:

•\ Đặt hàng—Cung cấp danh mục tạp hóa mà khách hàng có thể đặt
hàng từ;
•\ Chọn giỏ—Lựa chọn và kết hợp các dòng có thứ tự, và tổ chức
giao hàng cho khách hàng;
•\ Vận chuyển—Việc vận chuyển giỏ hàng đã đặt và đã chọn sản
phẩm đến tận nhà khách hàng hoặc điểm đón đã chọn.
374 R. Mason

Để hoạt động hậu cần hàng tạp hóa trực tuyến, cả ba quy trình cần
được kiểm soát tốt để toàn bộ hệ thống hậu cần được cung cấp một
cách hiệu quả. Các giải pháp của Ocado cho từng loại sẽ được đánh
giá ngắn gọn bên dưới:

19.4.1 Đặt hàng

Quá trình tạo danh mục có sẵn để đặt hàng là một trong những hoạt
động quan trọng trong hậu cần hàng tạp hóa trực tuyến. Đằng sau điều
này, quy trình cho các dây chuyền mak-ing có sẵn để chọn (dự báo, đặt
hàng nhà cung cấp, dự trữ hàng, bảo trì kệ hàng, v.v.) là tất cả các hoạt
động hỗ trợ quan trọng. Bản thân quy trình đặt hàng của khách hàng cần
phải dễ dàng và thuận tiện. Đối với khách hàng, luôn có sự kết hợp giữa
việc mua hàng theo kế hoạch và bốc đồng và nhiều nhà bán lẻ trực
tuyến đang phát triển và thử nghiệm các cải tiến trong lĩnh vực này,
chẳng hạn như sử dụng mã QR trong tài liệu quảng cáo tiếp thị, nút
'Dash' của Amazon hoặc camera tủ lạnh.
Ocado đã nỗ lực để đảm bảo quy trình đặt hàng của họ đơn giản, dễ
dàng, nhanh chóng và thuận tiện khi sử dụng. Đặt hàng trực tuyến, ngay
cả trên thiết bị di động, với sự tự tin sẽ tạo ra lòng trung thành và lợi ích
sau đó sẽ nhân lên khi khách hàng quen dần với hệ thống đặt hàng. Đặt
hàng với số lần nhấp tối thiểu và các thiết bị tiết kiệm thời gian đơn giản
như tùy chọn đặt hàng lặp lại của Ocado, cửa hàng dự đoán và bước
thanh toán giúp việc đặt hàng thuận tiện hơn và dễ dàng điều hướng
hơn.
Một điểm khác biệt chính là kích thước của danh mục mà Ocado có
thể đủ khả năng cung cấp cho khách hàng của mình. Về cơ bản chỉ có
hai điểm dự trữ hàng tại các trung tâm đáp ứng trưởng thành tại Hatfield
ở Bắc Luân Đôn và Dordon, gần Birmingham, việc chạy một loạt
khoảng 47.000 dây chuyền là khả thi để đáp ứng các khu vực thích hợp
có nhu cầu tiềm năng. Chúng bao gồm các phạm vi thực phẩm trên thế
giới liên quan đến 17 quốc gia khác nhau cũng như các phạm vi để phù
hợp với các yêu cầu ăn kiêng nhất định. Vào thời điểm khi các siêu thị
hàng đầu tại Vương quốc Anh (thường có 20–30.000 cửa hàng) đang
hợp lý hóa phạm vi của họ để đáp ứng với danh mục sản phẩm được
thiết kế cực kỳ phù hợp với khoảng 1500 dòng của các đại lý giảm giá,
sự khác biệt này đang trở thành một thành phần quan trọng hơn nữa
trong chiến lược lợi thế cạnh tranh của Ocado khi thời gian trôi qua.
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 375

Cuối cùng, phương tiện thanh toán cần phải rõ ràng, an toàn và hiệu
quả. Hai mô hình chiếm ưu thế, cả hai đều được Ocado sử dụng — mô
hình đăng ký (Smart Pass) và mô hình thanh toán theo đơn đặt hàng,
trong đó khách hàng thanh toán cho mỗi deliv-ery. Đăng ký khuyến
khích các đơn đặt hàng trực tuyến nhỏ hơn và thường xuyên hơn, điều
này có lợi cho khách hàng trong việc giảm chi phí hàng tạp hóa, nếu
được sử dụng tốt và cho các nhà bán lẻ khuyến khích đặt hàng lặp lại và
trung thành. Mật độ khách hàng càng lớn, giảm chi phí phụ liên quan
đến việc giao hàng thường xuyên hơn, là một yếu tố quan trọng khiến
nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ cung cấp dịch vụ đăng ký trở nên đáng giá
(Belavina et al.2016).

19.4.2 Quy trình thực hiện

Như đã thảo luận ở trên, điều thực sự khác biệt của mô hình Bán lẻ
Ocado so với các đối thủ cạnh tranh của nó ở Vương quốc Anh là
cách thức thực hiện đơn đặt hàng. Trong khi nhiều người trong số
những người khác là người chơi đa kênh, mở cơ sở cửa hàng cũng
như kênh trực tuyến và do đó đã chọn thực hiện chọn xe đẩy trong
các cửa hàng và gần đây khi số lượng tăng lên bằng cách sử dụng cái
gọi là cửa hàng tối, Ocado, như một nhà cung cấp trực tuyến thuần
chơi, sử dụng các trung tâm thực hiện được xây dựng có mục đích để
chọn đơn hàng được hỗ trợ bởi các chuyên gia công nghệ nội bộ của
chính họ.
Tại các trung tâm thực hiện trung tâm này (được gọi là CFC), tỷ lệ
chọn hàng hiệu quả hơn rất nhiều so với các hoạt động thay thế được
sử dụng bởi hầu hết các đối thủ cạnh tranh của nó. Với đặc điểm mua
sắm hàng tạp hóa là đặt nhiều giỏ hàng, như chúng tôi đã lưu ý, đây
là một lợi thế to lớn của Ocado. Những tiến bộ hơn nữa về hiệu suất
và hiệu quả đang đạt được bằng cách triển khai 1000 rô bốt trong kho
hàng mới nhất của họ (Ocado2018). Hoạt động tập trung cũng có
nghĩa là chi phí lưu giữ hàng tồn kho nhỏ hơn và các tác động phụ
như mức lãng phí thực phẩm thấp hơn, do hàng tồn kho được giữ ở ít
địa điểm hơn: lãng phí sản phẩm chỉ là 0,7% vào năm 2017
(Ocado2018). Mặc dù vậy, mô hình CFC vẫn còn rất bất thường do
nhược điểm chính là chi phí đầu tư trả trước đáng kể. Tuy nhiên, theo
thời gian điều này bị mai một. Do đó, mặc dù việc chọn hàng tại cửa
hàng có thể hoạt động và nó có thể là một cách tốt để thâm nhập thị
trường, nhưng đó không phải là một cách bền vững để cạnh tranh về
mặt hiệu quả và năng suất.
376 R. Mason

Ocado đã được hỗ trợ bởi hai sự hợp tác quan trọng theo chiều ngang,
đã giúp nó tạo ra quy mô. Đầu tiên là với Waitrose, nơi Ocado ban đầu
là nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến duy nhất của họ. Mặc dù thỏa thuận
này đã hết hạn và Waitrose hiện cung cấp kênh trực tuyến của riêng họ,
danh mục Waitrose vẫn có sẵn thông qua kênh trực tuyến Ocado, giúp
thu hút lượng khách hàng giàu có hơn, những người có nhiều khả năng
đặt các đơn hàng lớn hơn và đánh giá cao việc tiết kiệm thời gian . Mối
quan hệ thứ hai là với Morrison's, người đã chậm trễ trong việc cung
cấp một đề nghị trực tuyến và do đó, quan hệ đối tác với Ocado như một
phương tiện nhanh chóng cho tham vọng bắt kịp với các đối tác của họ
trên thị trường trực tuyến. Thỏa thuận được khuyến khích với Marks và
Spencer có thể cung cấp các nền kinh tế quy mô hơn nữa. Khi khối
lượng trực tuyến tăng lên,

19.4.3 Hoạt động giao hàng

Có thể cho rằng, phân phối là khía cạnh thách thức nhất của mô hình
trực tiếp. Có những gì được gọi là vấn đề dặm cuối cùng, nhưng
cũng có những dặm trước đó nữa. Giao hàng JIT và J4U không hề rẻ.
Trung tâm thực hiện càng lớn thì khu vực giao hàng càng được mở
rộng. Ngoài ra, mô hình nhu cầu đối với hàng tạp hóa không đồng
đều, lệch sang thứ Sáu và thứ Bảy với các đỉnh và đáy theo mùa. Với
yêu cầu giao hàng vào một thời điểm chính xác và tỷ lệ lấp đầy xe
van rất quan trọng để đảm bảo tính hiệu quả, khía cạnh phân phối
của mô hình là một thách thức để lập kế hoạch và thực hiện hiệu quả
nhưng hiệu quả hàng ngày để làm cho mô hình trực tuyến Ocado
hoạt động.
Cốt lõi của giải pháp mà Ocado đã phát triển là sử dụng mô hình
phân phối trung tâm và có chấu. Việc giao hàng từ địa phương đến các
cơ sở thực hiện chính có thể được giao trực tiếp, nhưng đối với những
khách hàng ở xa hơn, việc giao hàng trước tiên được thực hiện đến một
điểm trung tâm, mỗi điểm đều nằm ở vị trí tối ưu xung quanh Vương
quốc Anh. Vì vậy, để giao hàng đến một địa chỉ ở Cardiff, đơn đặt hàng
được chọn ở Dordon (Birmingham), trước tiên sẽ được chuyển đến
Bristol
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 377

điểm trung tâm trước khi hoàn thành hành trình đến điểm giao hàng
được chỉ định của khách hàng bằng xe tải chuyển hàng.
Phần mềm định tuyến với kiến thức tích hợp về thời gian / khoảng
cách và thông tin giao thông cập nhật được kết hợp với kiến thức kinh
nghiệm về thời gian thông thường cần giao hàng cho khách hàng trên
tuyến để Ocado có thể đạt được thời hạn giao hàng trong một giờ đã hứa
với độ chính xác 95% . Hàng hóa được vận chuyển trong túi vận chuyển
được đóng gói trong tote. Những chiếc túi được trả lại và thậm chí
những chiếc túi xách từ cửa hàng trước đó cũng được lấy lại để giảm chi
phí túi đựng thực phẩm của người vận chuyển, với những chiếc túi đã
qua sử dụng được nấu chảy để làm túi mới. Mật độ khách hàng là vấn đề
và về mặt này, Ocado đã được hỗ trợ đáng kể bởi nhân khẩu học của
Vương quốc Anh. Vương quốc Anh có dân số đô thị hóa với sự tập
trung đông đúc của người dân sống ở phía nam của đất nước, gần với
các huyết mạch giao thông chính như mạng lưới đường cao tốc.

19.4.4 \琀 Tạo thị trường và định hướng hoạt động

Điều đã mang lại cho Ocado là một mô hình kinh doanh được xây dựng
xung quanh các trung tâm thực hiện nhưng dựa trên tối ưu hóa quy trình.
Ocado đã cho thế giới thấy rằng nếu bạn có được trải nghiệm khách
hàng phù hợp và các hoạt động cũng như hậu cần để hỗ trợ điều này, thì
điều đó có thể dẫn đến thành công trong lĩnh vực cung cấp hàng tạp hóa
trực tuyến thuần túy chơi. Về mặt tiếp thị, Ocado có một đề xuất khách
hàng rõ ràng. Giá cả phù hợpTesco.com, họ cung cấp guaran-tee có hạn
sử dụng và hứa hẹn thời hạn giao hàng trong 1 giờ với 95% giao hàng
đúng hạn, toàn vẹn nhiệt độ cho các sản phẩm được kiểm soát nhiệt độ
và nhiều lựa chọn. Về mặt hoạt động, Ocado đã làm việc chăm chỉ để
tạo ra một nền văn hóa 'Hoạt động xuất sắc' với chất lượng, chi phí, giao
hàng, sự an toàn của nhân viên và tinh thần là những trọng tâm chính
của sự chú ý. Tránh được những thất bại liên quan đến chiến lược tiếp
thị và hoạt động không phù hợp. Những gì Ocado thể hiện là cách có thể
tích hợp định hướng quy trình thị trường và logis-tics để tạo ra một công
thức kinh doanh thành công. Thêm vào đó là những điểm khác biệt
chính như phạm vi phong phú và độ tươi của sản phẩm được giao (cá
đánh bắt ở Biển Bắc có thể đến với khách hàng trong vòng 30 giờ).
378 R. Mason

Để đạt được điều này, sự xuất sắc trong hoạt động phải phù hợp
với lời hứa tiếp thị. Ocado đang chỉ ra con đường cho điều này và
minh họa rằng điều thú vị của cạnh tranh hiệu quả là có được định
hướng thị trường và định hướng hoạt động / hậu cần hoàn toàn phù
hợp. Mô hình này được tổng hợp trong Hình.19.1 và làm nền tảng
cho phương pháp Ocado.
Do đó, bằng chứng từ Ocado nhấn mạnh suy nghĩ rằng việc quản
lý quy trình kém sẽ không còn được chấp nhận nếu bạn muốn kinh
doanh thành công và có lợi nhuận. danh tiếng về độ tin cậy. Dịch vụ
hậu cần chất lượng luôn đạt được đơn đặt hàng hoàn hảo, được hoàn
thành và giao hàng đúng thời hạn, mọi lúc với hiệu quả liên tục đạt
được.
Ngoài việc thực hiện hoạt động của một công ty hậu cần hàng tạp hóa
trực tuyến thay mặt cho chính mình, Ocado, như đã đề cập ở trên, đã
phát triển cái mà họ gọi là 'Giải pháp Ocado' cho Morrison's ở Vương
quốc Anh, theo hợp đồng từ năm 2013, họ cung cấp một hoàn thành
dịch vụ thực hiện và phân phối trực tuyến (Giải pháp Ocado 2018). Điều
này hoạt động như một ví dụ về những gì Ocado đang tìm kiếm để cung
cấp hoặc

Hình 19.1 Khung thể hiện cách thức mô hình kinh doanh của Ocado có các khái
niệm khác nhau được hỗ trợ bởi nền tảng của thị trường phát triển tốt và các định
hướng quy trình logis-tics
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 379

khách hàng quốc tế có thể muốn cung cấp dịch vụ trực tuyến dưới
thương hiệu của riêng họ. Thông qua Nền tảng thông minh Ocado,
Ocado có thể cung cấp một trang web và các ứng dụng dành cho thiết
bị di động có thể được điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu của khách
hàng, thực hiện tự động (có thể được kết hợp vào không gian nhà kho
hiện có) được bổ sung bởi một cửa hàng chọn để mở rộng Thương
mại điện tử hoạt động nếu được yêu cầu, và giao hàng dặm cuối
cùng. 'Giải pháp Ocado' này đang được tiếp thị trên khắp thế giới cho
các nhà bán lẻ yêu cầu đối tác điều hành hoạt động hậu cần hàng tạp
hóa trực tuyến thay mặt họ. Trong những tháng gần đây, Ocado đã
đạt được thỏa thuận với Nhà bán lẻ Châu Âu, Sòng bạc Groupe, ở
Pháp, để sử dụng Nền tảng thông minh của mình (Ocado *2017) và
sau đó đạt được thỏa thuận tương tự thứ hai với Sobeys Inc. ở
Canada (Rovnick 2018). Sau đó, nó đã đi xa hơn, thông báo một thỏa
thuận simi-lar với nhà bán lẻ Thụy Điển ICA để hỗ trợ hoạt động
kinh doanh trực tuyến của mình và trong một thỏa thuận Thương mại
điện tử độc quyền lớn với Kruger tại Hoa Kỳ (IGD2018).

19.5 Kết luận

Đã có những hoài nghi, nảy sinh từ kinh nghiệm và nghiên cứu, liệu hệ
thống tạp hóa trực tuyến thuần túy có thể hoạt động có lãi hay không:
'… thách thức lớn nhất vẫn là giải quyết sự căng thẳng giữa những gì
người tiêu dùng kết nối muốn và cách các nhà bán lẻ có thể cung cấp
điều này một cách hiệu quả' (McKevitt 2017). Nghiên cứu này liên quan
đến việc một công ty hàng đầu thế giới tập trung vào hậu cần hàng tạp
hóa trực tuyến đang cố gắng tìm hiểu và tối ưu hóa hiệu suất trong kênh
như thế nào để làm cho kênh hoạt động như một mối quan tâm có lợi và
có lợi.
Ocado đã chứng minh, với doanh thu khoảng 1,5 tỷ bảng Anh vào
năm 2017 (92% trong lĩnh vực kinh doanh Bán lẻ của họ) và EBITDA
(Thu nhập trước lãi vay, thuế, khấu hao và khấu hao thường được sử
dụng như một chỉ báo về lợi nhuận tổng thể của một doanh nghiệp) là
86,0 triệu bảng Anh vào năm 2017 (94% từ Doanh nghiệp bán lẻ của
họ), rằng mô hình này có thể khả thi và có thể tạo ra một doanh nghiệp
mạnh, có lợi nhuận. Kết hợp lại, hai trung tâm hoàn thiện trưởng thành
của Ocado đang xử lý hơn 350.000 đơn đặt hàng mỗi tuần và tạo ra gần
10% doanh thu từ lợi nhuận. Vì vậy, Ocado trong lĩnh vực kinh doanh
bán lẻ của họ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trước thị trường trực tuyến
(Ocado **2017).
380 R. Mason

Thành công này được xây dựng dựa trên các phương pháp hoạt động
liên quan đến đặt hàng, thực hiện và giao hàng đã được thiết kế và tinh
chỉnh hơn nữa, với việc Ocado thường xuyên đạt được các mục tiêu
hoạt động đo lường chính ấn tượng. Năm 2017, cơ sở khách hàng hoạt
động của Ocado là 645.000 (+ 11,2% so với năm 2016), quy mô đơn đặt
hàng trung bình là 107,2 bảng Anh, tỷ lệ chọn đơn vị mỗi giờ tại các
Trung tâm thực hiện đã thành lập của họ là 164 (năm 2016 là 160), giao
hàng cho mỗi xe mỗi tuần là 182 ( 176 vào năm 2016) (Ocado **2017).
Mua sắm hàng tạp hóa trực tuyến đang trong những ngày đầu tiên
và nó sẽ là một lĩnh vực cạnh tranh gay gắt. Sự xuất hiện của
Amazon (Tháng 6 năm 2017 Amazon thông báo mua lại Whole
Foods với giá 13,7 tỷ đô la (Rigby2017)) sẽ là một lời cảnh tỉnh cho
tất cả và nhiều nhà bán lẻ ở Vương quốc Anh kể từ đó đã công bố
giao hàng trong ngày, thậm chí các tùy chọn giao hàng trong một giờ
cho khách hàng của họ. Ví dụ: Tesco đã tung ra Tesco Now, dịch vụ
giao hàng trong một giờ trong London, không có chi tiêu cho đơn
hàng tối thiểu. Vì vậy, việc giao hàng nhanh hơn, chỉ khoảng một giờ
kể từ khi đặt hàng, đang bắt đầu xuất hiện ở các khu vực thành thị
lớn và điều này có thể thay đổi đặc điểm của các cửa hàng tạp hóa
trực tuyến ở Vương quốc Anh, vốn trước đây được định hình bởi các
đơn đặt hàng lớn hơn nhiều.
Nhiều câu hỏi trong tương lai có thể được tập trung vào nghiên cứu
trong tương lai. Có thể sao chép lợi thế đầu tiên của Ocado không?
Những người mới tham gia sẽ áp dụng mô hình hoạt động nào? Các nhà
bán lẻ truyền thống sẽ phản ứng như thế nào? Phong cảnh cung cấp ở
các quốc gia khác sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cách cửa hàng tạp hóa
trực tuyến phát triển? Liệu Ocado có thể bán mô hình kinh doanh Giải
pháp Ocado của họ cho khách hàng và mở rộng quy mô hoạt động của
họ ở Vương quốc Anh không? Giải pháp Ocado có thể được cung cấp
như một doanh nghiệp khả thi ở các địa điểm khác trên thế giới không?
Về cơ bản, làm cách nào để Ocado có thể hoàn thiện thêm mô hình kinh
doanh của riêng họ thông qua công nghệ, tự động hóa và các biện pháp
khác để làm cho nó hiệu quả hơn, hiệu quả hơn và cuối cùng là trở nên
hữu ích? Cuối cùng, liệu thị trường tạp hóa trực tuyến có phân mảnh
thành các đơn hàng nhanh nhỏ và các đơn hàng mua sắm số lượng lớn
lớn hơn không và mô hình của Ocado sẽ đối phó với điều này như thế
nào?
Kết luận từ nghiên cứu này là Ocado sẽ là một hành động khó
đánh bật trên thị trường tạp hóa trực tuyến của Vương quốc Anh và
có thể rút ra nhiều bài học từ cách Ocado đã phát triển.
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi
nhuận… 381

Người giới thiệu

Alderson, W. (1954). Các yếu tố chi phối sự phát triển của kênh tiếp thị.
Trong RM Clewett (Ed.), Các kênh tiếp thị cho hàng hóa sản xuất (trang
5–34). Homewood, IL: Richard D. Irwin.
B e l a vi n a, E., Gir otr a , K., & K a b r a, A . ( 2 0 1 6 ). B á n lẻ tạ p h ó a tr ự c t u y ế n: C á c
m ô hì n h d o a n h th u v à tác đ ộ n g đ ế n m ôi tr ư ờ n g. K h o a h ọ c Q u ả n lý, 6 3 ( 6),
17 81 –1 7 99.
Boyer, KK, Hult, GT, & Frohlich, M. (2003). Phân tích khám phá về hoạt
động của chuỗi cung ứng hàng tạp hóa mở rộng và giao hàng tận nhà. Hệ
thống Sản xuất Tích hợp, 14 (8), 652–663.
Boyer, KK & Hult, GT (2005). Mở rộng chuỗi cung ứng: Tích hợp các hoạt
động và tiếp thị trong ngành hàng tạp hóa trực tuyến. Tạp chí Quản lý
Hoạt động, 23, 642–661.
Clarke, P. (2017, ngày 9 tháng 5). Làm thế nào một nền tảng tạp hóa trực
tuyến có thể định hình lại hoạt động bán lẻ như chúng ta đã biết. Tạp chí
Kinh doanh Harvard. Truy cập ngày 10 tháng 10 năm
2018.https://hbr.org/sponsored/2017/05/how-an-online-grocery-
platform-could-định hình lại-bán-lẻ-như-chúng-tôi-biết-nó.
Delaney-Klinger, K., Boyer, KK, & Frohlich, M. (2003). Sự trở lại của hoạt
động mua sắm hàng tạp hóa trực tuyến: Phân tích so sánh phương pháp
hoạt động của Webvan và Tesco. Tạp chí TQM, 5 (3), 187–196.
I G D ( V i ệ n p h â n p h ối hà n g tạ p h ó a). ( 20 1 8). O c a d o v à K r u g er c ô n g b ố th ỏ a
thuậ n th ư ơ n g m ại điệ n tử đ ộ c q u y ề n c ủa H o a K ỳ. Tr u y cậ p ng à y 2 9 thá n g 5
nă m 2 0 1 8. https: // c u n g c h a i - n a n a l y sis.i g d. c o m / n e w s / n e w s - a rticl e/t/ o c a d o -
a n d-kr oger-a nosystem - e x-cluster-us-ec o m m e r ce-deal / i / 18982?
u t m _ c a m p a i g n= 1 2 0 8 6 0 4 _ 1 8 0 5 2 4 . SC A. N L. N O N S U B S &
u t m _ m e d i u m = D M e m a i l & u t m _ s o u r c e =I G D % 2 0 D ị c h v ụ % 2 0= 4 7 6 3 &
d m _ i= 2 Z 8 W , P W K C , 3 J M - P L O , 2 N 0 H L , 1 .
IGD. (2016). Báo cáo của công ty — được trích dẫn trong Ocado (2017).
Nền tảng của chúng tôi là chia sẻ kinh doanh — phong trào thị phần tạp
hóa trực tuyến 2014–2016 vào ngày 5 tháng 7 năm 2017. Truy cập ngày
5 tháng 7 năm 2017.http://www.ocadogroup.com/~/media/Files/O/
Ocado-Group / báo cáo-và-bản trình bày / 2017 / 1h17-tạm thời-kết quả-
đặt trước-entation.pdf.
IGD. (2017, ngày 6 tháng 6). Thực phẩm và hàng tạp hóa của Vương quốc
Anh dự báo sẽ tăng trưởng 15% vào năm 2022. Truy cập ngày 27 tháng
6 năm 2017.https://www.igd.com/about-us/media/ báo chí-thông cáo báo
 chí / báo chí-thông cáo / t / igd-uk-thực phẩm-và-tạp hóa-dự báo-để-phát
triển-trước 15-by-2022 / i / 16927.
Instacart.com. (2017). Tài nguyên báo chí. Truy cập ngày 4 tháng 7 năm
2017.https: //www.insta-cart.com/press.
382 R. Mason

Kornum, N., & Bjerre, M. (2005). Hành vi của người tiêu dùng trong
thương mại điện tử và chiến lược kinh doanh của hàng tạp hóa: Phần
giới thiệu. Trong N. Kornum & M. Bjerre (Eds.), Thương mại điện tử
hàng tạp hóa: Hành vi người tiêu dùng và chiến lược kinh doanh (trang
1–6). Cheltenham: Edward Elgar.
Kozlenkova, IV, Hult, TG, Lund, DJ, Mena, JA và Kekec, P. (2015). Vai
trò của kênh marketing trong quản trị chuỗi cung ứng. Tạp chí Bán lẻ, 91
(4), 586–609.
M c K e v itt, J. ( 2 0 1 7, n g à y 2 t h á n g 6 ). D o a n h s ố b á n h à n g t ạ p h ó a tr ự c t u y ế n c ủ a
Vương quốc Anh đạt 7,3 % thị phầ n. Truy cập ngày 27 tháng 6 nă m
2 0 1 7. htt p s:// w w w . k a nt ar w o rl d p a n el.c o m / e n/ P R / U K - o nli n e -tạ p hóa-bán
h à n g-tiế p cậ n- 7 3-thị p h ầ n.
M e lis, K., C a m p o, K ., L a m e y, L., & B re u g el m a n s, E. ( 2 0 1 6 ). M ộ t p h ầ n l ớ n
h ơ n c ủ a m i ế n g b á n h tạ p h ó a đ a q u ố c gia: K h i n à o t hì việ c s ử d ụ n g k ê n h tr ự c
t u y ế n c ủ a n g ư ờ i tiê u d ù n g m ở r ộ n g t hị p h ầ n h ầ u b a o c ủ a c á c n h à b á n l ẻ ?
T ạ p c hí B á n l ẻ, 9 2 ( 3 ), 2 6 8 – 2 8 6 .
Meyer, C., & Schwager, A. (2007). Hiểu được trải nghiệm của khách hàng.
Tạp chí Kinh doanh Harvard, 85(2), 117–126.
O c a d o *. ( 2 0 1 7, n g à y 5 t h á n g 6). T h ô n g b á o v ề k h á c h h à n g q u ố c tế đ ầ u tiê n
cho nền tảng thông minh Ocado. Truy cập ngày 23 th á n g 7 nă m
2 0 1 7 . htt p:// ot p.i n v e sti s.c o m / c li- e nt s / u k / o c a d o / r n s 1 / r ule s - st o r y. a s p x ?
c i d= 3 7 1 & n e w s i d= 8 7 9 6 9 7 .
Ocado **. (2017). Kết quả nửa năm của nhóm Ocado. Truy cập ngày 5
tháng 7 năm 2017.http: //
www.ocadogroup.com/~/media/Files/O/Ocado-Group/reports-and-pres-
entations / 2017 / 1h17-interim-results-Presentation.pdf.
Ocado. (2018). Chúng tôi là ai: Sơ lược về Ocado. Truy cập ngày 5 tháng 3
năm 2018.
https://ocadosolutions.com/.
Giải pháp Ocado. (2018). Của Morrison. Truy cập ngày 6 tháng 3 năm
2018.https: // ocado-Solutions.com/.
Rigby, DK (2017). Thỏa thuận toàn bộ thực phẩm của Amazon có nghĩa là
kế hoạch ba năm của mọi nhà bán lẻ khác đã lỗi thời. Tạp chí Kinh
doanh Harvard. Truy cập ngày 10 tháng 10 năm
2018.https://hbr.org/2017/06/the-amazon-whole-foods-deal-có nghĩa là-
mọi-nhà-bán-lẻ-ba-năm-kế-hoạch-đã-lỗi-thời.
Roger, S. và Batty, E. (2017). Tương lai của Thương mại điện tử trong
ngành hàng tiêu dùng nhanh. Báo cáo Kantar World Panel phát hành
ngày 4 tháng 11 năm 2017.
Rovnick, N. (2018, ngày 22 tháng 1). Ocado đồng ý liên kết với Sobey's
của Canada. Thời báo tài chính. Truy cập ngày 5 tháng 3 năm
2018.https://www.ft.com/ content / 526143ac-ff46-11e7-9650-
9c0ad2d7c5b5.
Shingo, S. (1981). Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota từ Quan điểm Kỹ
thuật Công nghiệp. Tokyo: Hiệp hội Quản lý Nhật Bản.
 19 Phát triển một cửa hàng tạp hóa trực tuyến có lợi nhuận… 383

Tanskanen, K., Yrjola, H., & Holmstrom, J. (2002). Cách để thu lợi nhuận
từ bán lẻ tạp hóa trên Internet — Sáu bài học kinh nghiệm. Tạp chí Quốc
tế về Quản lý Phân phối và Bán lẻ, 30 (2), 169–178.
Vanelslander, T., Deketel, L., & Van Howe, D. (2013). Chuỗi cung ứng
thương mại điện tử thường được sử dụng cho hàng tiêu dùng nhanh: So
sánh và đề xuất cải tiến. Tạp chí Quốc tế về Logistics: Nghiên cứu và
Ứng dụng, 16 (3), 243–256.
Y i n, R. ( 2 0 0 9 ). C á c ứ n g d ụ n g c ủ a n g hi ê n c ứ u tr ư ờ n g h ợ p đi ể n hì n h. C ô n g vi ê n
N e w b ur y, C A: Hiề n giả.
 Mục lục

MỘT Khí hậu thay đổi 6, 36, 39, 82,

Sản xuất phụ gia (AM) 5, 6, 51, 84, 85, 165
61, 64 Quần áo 5, 9, 221, 225, 245, 302–
Quản lý dự án Agile 12 306, 308–313, 315–318, 368
ASTUTE 1
ATENCO 284 S ự h ợ p tác số 8, 11 3, 18 6, 19 3 – 1 9 9,
201, 203, 204, 210–212,
214–216, 234–238, 240,
B 241, 245–255, 344, 354
Đen – Đỏ – Hổ phách – Xanh lục Khuôn khổ hợp tác 198, 201, 234,
(BRAG) 21, 22, 25 237, 253, 254
Đổi mới mô hình kinh doanh 5, 6, Thiên tai phức tạp 342 Khẩn cấp
45, 47–50, 53 phức tạp 343, 351 Các yếu tố
thành công quan trọng (CSF) 176,
254, 323–325, 342, 348, 349,
C 353, 354
Nghiên cứu điển hình 63, 76, 77, Xuyên biên giới 302, 306–309,
165, 166, 169, 171, 172, 181, 314, 318, 352, 357
182, 366, 370, 371

© (Các) Biên tập viên (nếu có) và (Các) Tác giả, độc quyền 385
giấy phép cho Springer Nature Switzerland AG 2019
P. Wells (ed.), Hoạt động đương đại và hậu cần,
https://doi.org/10.1007/978-3-030-14493-7
386 Mục lục 115, 126–128, 153, 154, 228,
356, 374
D
Mong manh 351
N h u cầ u lan tỏa 12 1, 1 2 4, 12 5
N h u cầ u th ư ơ n g m ại đ ư ờ n g biển
26 0,
2 6 2, 26 4, 265, 27 6, 27 7 S ở
G i a o th ô n g vậ n tải 28 4 Đ a dạ n g 1,
4, 34, 50, 93, 208, 358 In 3 D (3 D P)
4 – 6, 61 – 6 6, 69,
70, 72–77
Hạn hán 342, 343, 358
Cổng khô 285
M ô hì n h đ ộ n g lực h ọ c 4, 7, 12 9, 13 4

E
C á c tr ư ờ n g h ợ p k h ẩ n cấ p 3 4 5 –
34 7, 357–3 59 S ự tham gia của
n hâ n viê n 32 5, 328,
334–336
Hội đồng Nghiên cứu Khoa học
Vật lý và Kỹ thuật (EPSRC)
2, 110, 113
Người mua sắm điện tử 302
Thợ may điện tử 302, 303, 309,
311, 313
E-tailing 302, 304, 316–318
L iê n mi n h C h â u  u (E U ) 1, 3 6, 3 7,
40,
52, 85, 92, 98, 251, 292, 302,
307, 309, 314

F
Nạn đói 343, 358
Thời trang 9, 55, 106, 121, 225,
226,
228, 302
N g ậ p lụt 342, 34 3, 34 8 D ự bá o 2,
3, 10, 91, 110, 11 3,
Vận chuyển hàng hóa 97, 98,
114, 115

G
Cuộc khủng hoảng tài chính toàn
cầu số 8
H ệ th ố n g sả n x u ất toà n cầ u 6, 4 5, 5 0

H
H2020 2
Hinterland 287
Hợp tác hậu cần theo chiều ngang
5, 234, 235, 237, 238, 240,
243, 244, 248–251, 253–255
Ủy ban các vấn đề xứ Wales của
Hạ viện 292
V i ệ n tr ợ n h â n đ ạ o ( H A ) 4, 9, 3 4 1 –
3 4 3, 34 6 – 3 4 9, 35 3, 35 5 – 3 5 7
Thả m họa nhân đạo 9 Cung
ứng hậu cần nhân đạo
Quản lý mạng 342, 348

tôi
Cải thiện hiệu suất của cảng 282,
284
Sóng thần Ấn Độ Dương 358
Liên đoàn quốc tế của
Chữ thập đỏ và Trăng lưỡi
liềm đỏ
Hiệp hội (IFRC) 344, 357
Tổ chức lao động quốc tế
(ILO) 282
T ổ ch ức H à n g hải Q u ốc tế
(IMO) 85, 86, 269, 272, 273,
282
 Mục lục 387

Kiểm soát hàng tồn kho 120, 123, Bán lẻ trực tuyến 9
N g ư ời quả n lý hoạt độ n g 11 – 1 3, 15
126, 129 L V ă n hóa tổ ch ức 32 5, 32 8,
330, 336
Độ nghiêng 3, 9, 90, 140, 144, 152, 155,
222–224, 227, 323–328, 330,
334, 336, 337, 353–355 P

T h ự c hiệ n tin h g ọ n 3 2 3 , 3 2 4, 3 2 6, Trung tâm nghiên cứu Panalpina 2

327, 331, 334, 336, 337
Sẵn sàng tinh gọn 9, 324, 328
Chuỗi cung ứng tinh gọn 223, 229,
342,
348
Lloyd's Maritime Atlas 282, 283,
285
Lloyd's của London 282
Quản lý vận hành và hậu cần
(LOM) 1–4, 10, 281
M 214
Kinh tế hàng hải 260, 282, 283
Luật hang hải 3
Nghiên cứu hàng hải 3, 281, 294
M ô hì n h h ó a 3, 6, 7, 6 4, 1 2 1, 1 2 4,
134,
142, 147–149, 155, 171–174,
176, 177, 181, 255, 284
V ậ n tải đa p h ư ơ n g thứ c 2 7 6, 2 8 2,
286,
341, 347
n Giá trị công cộng 5, 10, 291
Q u ả n lý m ạ n g 25 2, 35 3, 355
Các tổ chức phi chính phủ
(NGO) 343, 348, 351, 359
Lựa chọn cổng 289
Cảng tương lai 293
Quản trị cảng 289
Q u ả n lý cả n g 1, 28 3 – 2 8 5, 28 9,
290, 292, 294
Hoạt động cảng 284, 286, 289–291
Chính sách cảng 3, 282, 284, 289,
291
Khả năng phục hồi của cổng 289,
290
Các cảng trong chuỗi hậu cần 286
T ạ p v ụ 1, 18 1, 1 9 7, 21 1, 2 1 2,
Sản xuất 67, 68, 71, 76
Điều lệ dự án 17–19, 22, 24, 25
Kết thúc dự án 17
Thực hiện dự án 16, 17, 19, 21
Quản lý dự án 6, 12–14, 16,
17, 23, 26, 146, 148
Sơ đồ mạng dự án
(PND) 16
Lập kế hoạch dự án 15, 16
Các dự án được kiểm soát
Môi trường (PRINCE2) 12,
16
R
N ề n kinh tế the o yê u cầ u 45 – 4 7, 53,

O 54, 56, 92
Khởi phát nhanh chóng 342,
347
C h ữ t h ậ p đ ỏ v à T r ă n g l ư ỡ i liề m
đỏ
Xã hội 344
Những người tị nạn 345, 356,
358
388 Mục lục
Các mối quan hệ 5, số 8, 21, 48, 50,
139,
141, 149, 163, 166, 169, 173,
186, 194, 198, 204, 205, 211,
221, 233, 235, 276, 345, 354
độ tin cậy 176, 287, 337, 345, 354,
371, 378
Khả năng phục hồi số 8, 206, 213,
220–226,
229, 230, 290, 291, 345, 350,
353
Có trách nhiệm, có trách nhiệm,
Được tư vấn, cung cấp thông
tin (RACI)
19, 20, 21, 24
Khả năng đáp ứng 65, 74, 149, 151,
219, 220, 226, 234, 251, 345,
355
Lợi nhuận 5, 199, 264, 266, 274,
302,
306, 308–313, 315–318
Hậu cần ngược 5, 9, 91, 177, 181,
182, 270, 302, 308, 311–315,
317, 318
Hàng hóa vận chuyển đường bộ 234
S 143, 228, 234, 237, 248, 251,
Đánh bắt trên biển 350
Thương mại đường biển (ST) 261,
262,
264–267, 277
Servitization 67, 70, 76
Kinh tế vận chuyển 3, 9, 260, 263,
265, 276, 277, 294
Lý thuyết kinh tế vận tải biển 260,
277
Thị trường vận chuyển 260, 261,
263,
264, 266, 267, 277
Bão 342, 343
Nắm giữ cổ phiếu chiến lược 356
Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)
1, 3, 4, 6–8, 29, 47, 49, 51,
107, 138, 143, 144, 155,
162–164, 193, 195, 198, 199,
219, 341, 343, 346, 355, 356,
359
Sự bền vững 6–8, 29–31, 34, 42,
49–51, 55, 93, 107, 162,
165, 180, 270, 271, 290,
302, 313, 315, 318, 324,
332, 352, 357
T
Phát triển công nghệ 41, 54,
99
The Times Atlas và Encyclopaedia
của biển 282
Vận chuyển 1, 3, 7, 9, 10, 29, 30,
35,
41, 42, 46, 54, 55, 67, 81,
82, 85–90, 92, 98, 109, 133,
253, 254, 259–262, 264–266,
268–271, 283, 287–290, 294,
314, 315, 341, 342, 346–348,
350–352, 354, 357, 358, 372,
377
Nghiên cứu Vận tải và Vận chuyển
Nhóm (TSRG) 281–289,
291–294, 341, 342, 347–351,
353, 358, 359
Chỉ số sẵn sàng Six Sigma (SSRI)
324–326
Thảm họa khởi phát chậm 342, 347 U
Khung Nghiên cứu Xuất sắc của
Vận chuyển thông minh 277 Vương quốc Anh
Chuỗi cung ứng tiêu chuẩn 240, 352 3
 Mục lục 389

H ội nghị Liên hợp quốc về W

T h ư ơ n g m ạ i v à P h át triể n
( U N C T A D ) 2 5 9, 28 2 , 285,
34 1, 347
Ủ y ban Kinh tế và X ã hội của L H Q
về C hâ u Á và Thái B ình
D ư ơ n g ( U N E S C A P) 34 7, 358
Xứ Wales 2, số 8, 33, 206, 210–
212, 281, 292
Chiến tranh 342, 346, 351, 356,
358 Định vị trước kho hàng 342,
348 WEFO 2
Trậ n độ n g đất ở V ấ n

Liên hợp quốc (UN) 30, 31, 285, Xuyên 350 BÁ O CÁ O

341, 347, 351 C Ô N G VI Ệ C 284, 285
Môi trường không ổn định 343

Y
V Thung lũng Yeo 2
Định tuyến xe 4, 98–100, 102,
107–110, 113–115
C h u ỗi cun g ứn g dễ bay h ơi & dễ v ỡ Z
3 5 2 Biế n độ n g 2 1 9, 2 2 1, 22 6, 230, Không carbon 5, 6, 86, 89
262,
274, 351