Quản lý ngành sáng tạo và

nghệ thuật ở Đông Nam Á

29 Nghiên cứu trường hợp

Phỏng vấn
9 Báo cáo tóm tắt
Xuất bản năm 2021
bởi tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hợp quốc,
7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, Pháp

và Văn phòng UNESCO tại Bangkok, 920 Đường Sukhumvit, Phra Khanong, Klong Toei,
Bangkok 10110, Thái Lan

© UNESCO 2021

ISBN 978-92-3-000146-9

Ấn phẩm này có thể được truy cập tại Open Access theo giấy phép Attribution-Share-
Alike 3.0 IGO (CC-BY-SA 3.0 IGO) tại http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
igo/. Với việc sử dụng ấn phẩm này, người dùng chấp nhận các điều kiện sử dụng
UNESCO Open Access Repository http://www.unesco.org/open-access/terms-use-
ccbysa-en.

Tựa đề bản gốc: Backstage: Managing Creativity and the Arts in South-East Asia
Xuất bản năm 2021 bởi tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hợp quốc và
UNESCO tại Bangkok

Hình ảnh và nội dung sử dụng trong ấn phẩm không thể hiện chính kiến của UNESCO
về tình trạng pháp lý, phân định ranh giới hay phạm vi địa lý của bất kỳ quốc gia,
vùng lãnh thổ, thành phố, khu vực hoặc chính quyền nào.

Các ý tưởng và quan điểm được thể hiện trong ấn phẩm là quan điểm riêng của tác
giả và không nhất thiết phản ánh quan điểm của UNESCO.

Các tác giả: Sunitha Janamohanan; Sari Sasaki; và Audrey Wong Wai Yen
Những người cộng tác: Kai Brennert; Kamonrat Chayamarit; Jefferson Chua;
Chanmaly Panyaphone; Sunitha Janamohanan; Cecil Mariani; Tran Thi Thu Thuy
Hiệu đính (Tiếng Việt): Duong Bich Hanh
Bản dịch: Lê Thị Kim Hồng
Minh họa bìa: Sari Sasaki, Aung Kyaw Tun/Inwa School of Performing Arts,
Myanmar Deitta.
Thiết kế đồ họa (Tiếng Anh) Sari Sasaki
2
Thiết kế đồ họa (Tiếng Việt): Banana Studio Co., Ltd.
3
 Lời nói đầu
Đông Nam Á là một khu vực đa dạng về văn hóa và năng động trong
sáng tạo. Các quốc gia trong khu vực có rất nhiều tiềm năng tận dụng
tài nguyên văn hóa và dân số trẻ năng động nhằm hướng tới nền
kinh tế sáng tạo, nâng cao vai trò của văn hóa trong phát triển bền
vững.

Ấn phẩm Phía sau sân khấu: Quản lý ngành sáng tạo và nghệ thuật
ở Đông Nam Á, công bố kết quả nghiên cứu mới đây của UNESCO
về ngành sáng tạo ở 9 quốc gia trong khu vực (Campuchia,
Indonesia, CHDCND Lào, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore,
Thái Lan và Việt Nam). Các bước nghiên cứu bao gồm khảo sát định
lượng, phỏng vấn sâu và phân tích chính sách.

Ấn phẩm phân tích môi trường chính sách hiện đang được áp dụng
cho ngành sáng tạo, chỉ ra những điểm tương đồng và khác biệt giữa
các nước trong khu vực, đồng thời xác định cụ thể các lĩnh vực chính
sách có thể củng cố và phát triển, hoặc tổ chức giao lưu trao đổi giữa
các nước, để khai thác tối đa tiềm năng của ngành.

Tuy nhiên, ấn phẩm này không chỉ dừng lại ở việc phân tích chính
sách, mà còn kể lại những câu chuyện của 29 tổ chức trên khắp
khu vực – những tổ chức đóng vai trò quan trọng cho việc thúc đẩy
ngành công nghiệp văn hóa và sáng tạo. Các tổ chức này hầu hết có
quy mô vừa và nhỏ, chủ yếu phụ thuộc vào hỗ trợ tài chính từ bên
ngoài, cũng như sự tháo vát nhanh nhạy của những người sáng lập
và các nhân sự chủ chốt. Mặc dù các tổ chức này còn có những hạn
chế nhất định về chiến lược và năng lực, và phải đối mặt với nhiều
khó khăn để duy trì hoạt động trong bối cảnh chính sách phức tạp
và nhiều khi chưa phát triển, tất cả đều có chung tham vọng lớn để
thành công và có chung nhiệt huyết phát triển ngành sáng tạo của
nước nhà.

4
Khi bắt đầu nghiên cứu này trong năm 2019, chúng tôi không lường
trước được rằng thế giới sẽ trải qua một cú sốc lớn vào năm 2020.
Đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành sáng tạo
và các nhà nghiên cứu đã dành thêm thời gian để tìm hiểu tác động
của đại dịch đến các tổ chức hoạt động trong ngành này. Do đó, tuy
ấn phẩm này tập trung chủ yếu vào những môi trường hoạt động của
các tổ chức này trước COVID, chúng ta cũng có thể thấy rằng COVID
đã khiến cho các khó khăn trước đây đã và đang gia tăng thêm nhiều
lần. Chia sẻ của các tổ chức cũng cho thấy rõ ngành sáng tạo đang
cần hỗ trợ hơn bao giờ hết để có thể phục hồi.

Tôi cảm ơn tất cả những người đã tham gia vào quá trình xuất bản
ấn phẩm này, nhằm công bố một trong những nghiên cứu toàn diện
đầu tiên về ngành sáng tạo ở Đông Nam Á. UNESCO sẽ tiếp tục đồng
hành với các đối tác trong khuôn khổ Công ước 2005 về Bảo vệ và
thúc đẩy sự đa dạng của các biểu đạt văn hóa và chúng tôi rất mong
được hợp tác với các bạn trong tương lai.

Shigeru Aoyagi
Giám đốc
Văn phòng Giáo dục Khu vực Châu Á và Thái Bình Dương
của UNESCO

5
 Lời cám ơn
Ấn phẩm Phía sau sân khấu: Quản lý ngành sáng tạo và nghệ
thuật ở Đông Nam Á, là một nỗ lực tập thể và được thực hiện
với sự ủng hộ của nhiều cá nhân và tổ chức trong suốt 18 tháng.

Trước hết, chúng tôi xin chân thành cảm ơn Bộ Tài chính Hàn Quốc
đã hỗ trợ tài chính cho quá trình nghiên cứu và xuất bản ấn phẩm
này.

Chúng tôi cũng rất cám ơn nhóm chuyên gia đã thực hiện nghiên
cứu này. Sunitha Janamohanan và Audrey Wong Wai Yen của
Trường Cao đẳng Nghệ thuật LASALLE ở Singapore, với sự hỗ trợ
của Natasha Lau, đã thiết kế khung nghiên cứu chung cho toàn khu
vực. Dựa trên đó, các nhà nghiên cứu quốc gia đã tiến hành khảo
sát và phỏng vấn sâu tại nước mình, để vượt qua rào cản ngôn ngữ.
Sau đó, nhóm LASALLE đã thực hiện đánh giá chính sách và tổng
hợp phân tích quốc gia để tạo nên một bức tranh tổng quan về khu
vực. Chúng tôi xin ghi nhận những đóng góp của các nhà nghiên
cứu quốc gia: Kai Brennert về các nghiên cứu ở Campuchia và
Myanmar; Kamonrat Chayamarit ở Thái Lan; Jefferson Chua ở
Philippines; Sunitha Janamohanan ở Malaysia và Singapore; Cecil
Mariani ở Indonesia; Chanmaly Panyaphone ở CHDCND Lào; và Trần
Thị Thu Thủy ở Việt Nam.

Chúng tôi cảm ơn đại diện của 321 tổ chức xã hội dân sự đã tham gia
cuộc khảo sát của chúng tôi. Chúng tôi đặc biệt ghi nhận sự đóng
góp của 29 tổ chức đã chia sẻ với chúng tôi những ý kiến đóng góp
chuyên sâu qua nhiều đợt phỏng vấn và cung cấp các video clip. Các
đóng góp của họ đã làm chúng tôi hiểu biết thêm về hoạt động của
lĩnh vực sáng tạo ở Đông Nam Á, giúp chúng tôi định hình các hành
động trong tương lai nhằm thúc đẩy hơn nữa lĩnh vực quan trọng
này.

6
Dựa trên thông tin được các nhà nghiên cứu quốc gia thu thập,
Sunitha Janamohanan và Audrey Wong đã chấp bút phần Bối cảnh,
Báo cáo tóm tắt của các quốc gia và Khuyến nghị trong ấn phẩm này.
Sari Sasaki đã soạn thảo bản tóm tắt về các tổ chức dựa trên các
nghiên cứu trường hợp do các nhà nghiên cứu quốc gia cung cấp,
đồng thời thực hiện và biên tập nội dung các cuộc phỏng vấn bổ
sung, phác thảo đồ họa thông tin và thiết kế ấn phẩm này. Cô cũng
biên tập một số video để minh họa thêm chia sẻ của các tổ chức.

Từ văn phòng UNESCO ở Bangkok, Dương Bích Hạnh đã điều

phối quá trình thực hiện dự án này, với sự hỗ trợ của Kamonrat
Chayamarit. Passachol Kawdee, Korapat Praputum và Waraporn
Onnom đã hỗ trợ việc thu thập các cuộc phỏng vấn bổ sung và các
video clip cũng như quá trình dịch thuật. Chúng tôi cũng rất cảm ơn
sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp UNESCO tại các văn phòng ở Hà Nội
(Phạm Thị Thanh Hường), Jakarta (Moe Chiba và Yati Sugianto) và
Phnom Penh (Makara Hong và Masanori Nagaoka).

Ấn phẩm này được phát hành bằng tiếng Anh và 7 thứ tiếng ở Đông
Nam Á. Chúng tôi cảm ơn các dịch giả đã thực hiện các bản dịch:
Thiri Naw Han (tiếng Myanmar), Lê Thị Kim Hồng (tiếng Việt),
Chanmaly Panyaphone (tiếng Lào), Yulia Fitri Utami (tiếng Indonesia),
công ty Dịch thuật Akara (tiếng Khmer) và Sapiens International
Cooperation - công ty Hợp tác quốc tế Sapiens (tiếng Malaysia và
tiếng Thái).

7
 Mục lục

8
Bối cảnh 7
Bối cảnh chính sách của ngành CNVHST ở Đông Nam Á 8
Bối cảnh hoạt động của ngành CNVHST ở Đông Nam Á 9
Các nhân tố dẫn đến thành công 11

Nghiên cứu trường hợp điển hình

Giáo dục 14
Vận động chính sách và nhân quyền 27
Thử nghiệm sáng tạo 36
Di sản và lưu trữ 45
Quảng bá và truyền thông 52
Tinh thần khởi tạo doanh nghiệp 62

Các con số của ngành sáng tạo 67

Báo cáo tóm tắt quốc gia

Campuchia 69
Indonesia 72
CHDCND Lào 75
Malaysia 78
Myanmar 81
Philippines 84
Singapore 87
Thái Lan 90
Việt Nam 92

Khuyến nghị 93

Kết luận 96

9
10
Bối cảnh
Ngành công nghiệp văn hóa và
sáng tạo (CNVHST) được coi là một
động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh
tế ở nhiều quốc gia Đông Nam Á,
nhưng sự phát triển của ngành này
hiện đang gặp phải các thách thức
về chiến lược tài chính cũng như
điều kiện thị trường trong nước.
Những thách thức này cũng đi kèm
với sự thiếu dữ liệu về tác động
của các chương trình và chính
sách của chính phủ ở ĐNA và thiếu
những nghiên cứu về các phương
pháp tiếp cận tài chính đang được
áp dụng ở các quốc gia trong khu
vực. Trong khuôn khổ Công ước
UNESCO 2005 về Bảo vệ và phát
huy sự đa dạng của các biểu đạt
văn hóa, Văn phòng UNESCO tại
Bangkok đã tiến hành một nghiên
cứu nhằm xem xét tổng quát và
phân tích bối cảnh tài chính của
bộ phận CNVHST ở ĐNA, với trọng
tâm là tính bền vững của các tổ
chức xã hội dân sự trong ngành
công nghiệp này.
Ấn phẩm này trình bày những phát
hiện của nghiên cứu đó. Đặc biệt,
nó nêu ra những thách thức mà
các tổ chức trong ngành CNVHST
ở Đông Nam Á hiện đang phải đối
mặt ở các cấp độ chính sách và vận
hành, cùng với các yếu tố góp phần
vào thành công của họ. Ấn phẩm
cũng đưa ra các khuyến nghị nhằm
đẩy mạnh ngành sáng tạo ở Đông
Nam Á. Bên cạnh bức tranh của
toàn khu vực là các báo cáo tóm
tắt quốc gia và mô tả của các tổ
chức sáng tạo độc lập, nhằm cung
cấp chi tiết hơn tình hình cụ thể ở
từng nước được khảo sát.
Nghiên cứu do một nhóm giảng
viên Trường Cao đẳng Nghệ thuật
LASALLE (Singapore) và các nhà
nghiên cứu độc lập từ các quốc
gia trong khu vực Đông Nam Á
thực hiện. Dữ liệu được thu thập
từ 3211 tổ chức thông qua các
cuộc khảo sát được thực hiện
bằng phương thức điện tử và 29
nghiên cứu trường hợp điển hình
(case studies) ở chín quốc gia Đông
Nam Á (Campuchia, Indonesia,
CHDCND Lào, Malaysia, Myanmar,
Philippines, Singapore, Thái Lan và
Việt Nam). Các dữ liệu và nghiên
cứu trường hợp điển hình cho ta
những hiểu biết sâu sắc về thực tại
của các tổ chức CNVHST đang hoạt
động trong khu vực.
1
Con số được điều chỉnh sau khi loại bỏ những sự
trùng lặp và những tổ chức không phù hợp với các tiêu
chí đã được quy định.
11
Đối tượng của nghiên cứu này là
các tổ chức vừa và nhỏ, bao gồm
cả các tập thể nghệ sĩ và các nhóm
không đăng ký chính thức. Các tổ
chức được khảo sát bao gồm các
công ty tư nhân (26,1%), các nhóm
không chính thức (16,8%), các
tập thể (14,3%), hội (11,5%), quỹ
(7,8%), công ty đại chúng (6,8%)
và các loại hình tổ chức khác (ví
dụ: doanh nghiệp xã hội, công
ty cổ phần, v.v.). Các tổ chức này
hoạt động trên nhiều lĩnh vực, ví
dụ nghệ thuật trình diễn (19,3%),
nghệ thuật thị giác (19,3%), điện
ảnh và hoạt hình (15,8%), văn
học / xuất bản (14,9%) và thiết kế
(5,9%). Chiếm tỷ lệ lớn nhất (22%)
là các tổ chức tự nhận là hoạt động
đa ngành, đa lĩnh vực. Đối tượng
của nghiên cứu này không bao
gồm các nghệ sĩ hoặc những người
hoạt động văn hóa độc lập, hoặc
các tổ chức thuộc ngành công lập.
Mặc dù các tổ chức thuộc ngành
CNVHST tham gia vào nghiên cứu
này không hoàn toàn đại diện cho
các tổ chức CNVHST của khu vực
ĐNA từ phương diện thống kê,
chúng ta cũng có thể thấy lĩnh vực
sáng tạo của khu vực vô cùng đa
dạng.
Khoảng một phần ba số tổ chức
được khảo sát đã hoạt động chưa
được đến 3 năm. Trong số những
tổ chức đã hoạt động được hơn
12
3 năm, 37% cho biết họ chịu lỗ
trong 3 năm liền. Hơn một phần
tư (28%) số công ty báo cáo có lãi
cả 3 năm trong 3 năm liền hoạt
động, 15% báo cáo có lãi 2 trong 3
năm và 20% báo cáo chỉ có lãi 1
trong 3 năm. Những con số này
cho thấy một mức độ không ổn
định xét về sự bền vững của các tổ
chức, với một tỷ lệ lớn các tổ chức
hoạt động thua lỗ ít nhất 1 trong 3
năm liền hoạt động.
Nghiên cứu cho thấy, nhìn chung,
các yếu tố kìm hãm sự tăng trưởng
và tính bền vững lâu dài của các tổ
chức CNVHST ở Đông Nam Á gồm
có: không có định hướng chính
sách vững chắc, thiếu sự công
nhận hoặc nhận thức còn hạn chế
về giá trị của văn hóa trong xã hội,
thiếu sự kết nối giữa chính phủ và
xã hội dân sự, và sự hiểu biết rời
rạc, chắp vá về ngành CNVHST và
thị trường của lĩnh vực này. Hơn
nữa, định nghĩa của các quốc gia
về giá trị văn hóa đôi khi hạn chế
quyền tự do biểu đạt và đi lại, trái
với các nguyên tắc chỉ đạo của
Công ước 2005 về Bảo vệ và phát
huy sự đa dạng của các biểu đạt
văn hóa, trong đó có ‘nguyên tắc
tôn trọng quyền con người và các
quyền tự do cơ bản’.
Nghiên cứu cho thấy rằng các tổ
chức CNVHST có nhiều khả năng
thành công hơn nếu họ được tiếp
cận với các khoản tài trợ (grants),
các hình thức trợ cấp (subsidies) và
các chương trình khuyến khích của
chính phủ; sự bảo trợ của tư nhân;
và / hoặc tài trợ từ các tổ chức
quốc tế; và khi những người hoạt
động sáng tạo và văn hóa thể hiện
khả năng thích ứng, nhạy bén và
tháo vát.

Dựa vào kết quả của nghiên cứu,

các chính phủ được khuyến nghị:
xây dựng các chiến lược, kế hoạch
hành động, chính sách và cơ chế
thu thập dữ liệu phù hợp; tăng
cường vai trò của cấp địa phương
và sự tham gia của cộng đồng;
công nhận các mô hình tổ chức
mới; tăng cường hợp tác trong
toàn bộ khu vực Đông Nam Á và
lồng ghép văn hóa vào các chương
trình phát triển bền vững.

13
Bối cảnh chính sách
của ngành CNVHST ở
Đông Nam Á
Nghiên cứu cho thấy một bối cảnh
chính sách trong đó hầu hết các
chính phủ cấp trung ương và địa
phương đều ủng hộ việc phát triển
CNVHST nhằm hỗ trợ phát triển
kinh tế quốc gia. Do sự khác biệt
giữa các quốc gia về điều kiện kinh
tế, lịch sử, quản trị, hoạch định
chính sách văn hóa và cơ chế thực
hiện, ngành công nghiệp này phát
triển không đồng đều trên toàn
khu vực. Mặc dù có những bằng
chứng rõ ràng cho thấy ngành
CNVHST hoạt động khá sôi nổi
ở hầu hết các quốc gia, kết quả
nghiên cứu cũng chỉ ra rằng cần có
những cải thiện trong việc hoạch
định và thực thi chính sách. Kết
quả nghiên cứu cũng cho thấy sự
cần thiết trong việc phát triển năng
lực nhân sự của các cơ quan chính
phủ đảm nhiệm việc phát triển
ngành CNVHST, đặc biệt là ở các
nước kinh tế chậm phát triển.
Về mặt khái niệm, việc phát triển
chính sách văn hóa ở hầu hết các
quốc gia dựa trên quan điểm ‘văn
hóa’ xác định bản sắc và sự thống
nhất của dân tộc. Vì vậy, văn hóa
được coi là có vai trò ý thức hệ
quốc gia đồng thời thực hiện chức
14
năng kinh tế là tạo thu nhập, tạo
việc làm và phát triển cộng đồng.
Mục tiêu này đã được đưa vào các
chính sách phát triển CNVHST, như
đã được nhận thấy ở các nước như
Singapore và Thái Lan, hoặc thậm
chí tạo thành trụ cột của các chính
sách văn hóa quốc gia, như được
thấy ở Malaysia. Tuy nhiên, điều
hiếm khi được làm rõ là văn hóa
và sáng tạo thực hiện cả hai chức
năng này như thế nào và điều này
thích hợp như thế nào với định
hướng thị trường.
Ở cấp độ chiến lược, một số
quốc gia có những kế hoạch tổng
thể trong đó tích hợp cả ngành
CNVHST. Ví dụ như, Kế hoạch Phát
triển giai đoạn 2017–2022 của
Philippines tích hợp nền kinh tế
văn hóa và sáng tạo và công nhận
sáng tạo là một ‘công cụ’ để gắn
kết. Các quốc gia khác đã xây dựng
những chiến lược phát triển dành
riêng cho ngành này. Ví dụ, Việt
Nam có Chiến lược quốc gia về
phát triển các ngành công nghiệp
văn hóa. Tại Malaysia và Thái Lan,
các chiến lược phát triển nền kinh
tế sáng tạo đã được điều chỉnh cho
phù hợp với nội dung và phương
tiện truyền thông kỹ thuật số. Tuy
nhiên, trong khi các chiến lược
đã có ở nhiều quốc gia trong khu
vực, thì hầu hết các nước vẫn chưa
có kế hoạch hành động cụ thể,
dẫn đến kết quả là các chiến lược
không phải lúc nào cũng được thực
thi.
Ở cấp độ chính sách, Singapore,
Indonesia và ở một mức độ nào đó
là Thái Lan, có các chính sách được
xác định rõ ràng nhất, kết nối giáo
dục, thương mại, phát triển và các
chiến lược do các ngành khác nhau
thực hiện. Ở những nước khác
cũng tồn tại một số chính sách hỗ
trợ những khía cạnh cụ thể của
ngành, chẳng hạn như chính sách
tăng cường bảo vệ quyền sở hữu
trí tuệ ở Myanmar và chính sách
du lịch ở CHDCND Lào và Malaysia.
Campuchia đã có chính sách văn
hóa quốc gia từ năm 2014.
thành những cơ quan mới báo
cáo trực tiếp cho văn phòng tổng
thống hoặc thủ tướng. Ví dụ, Thái
Lan và Indonesia đã thành lập các
cơ quan chính phủ chuyên trách để
phát triển chiến lược và thực hiện
kế hoạch cho lĩnh vực CNVHST: Cơ
quan Kinh tế Sáng tạo của Thái Lan
và Bekraf của Indonesia. Các quốc
gia khác, như Việt Nam chẳng hạn,
cũng đã bắt đầu thành lập các cơ
quan chuyên môn. Tuy nhiên, hoạt
động của các cơ quan này cũng có
thể bị ảnh hưởng nếu có chính phủ
mới hoặc chính phủ thay đổi các
ưu tiên của mình

Với tính chất liên ngành, trách

nhiệm phát triển ngành công
nghiệp văn hóa và sáng tạo thuộc
về nhiều bộ / cơ quan khác nhau,
nhưng giữa các cơ quan này
thường thiếu sự phối hợp. Ví dụ
như, ngành nghề thủ công thường
được coi là có liên quan đến nghệ
thuật và thiết kế, và cũng liên quan
tới du lịch. Do đó, ở một số quốc
gia, ngành nghề thủ công thường
thuộc trách nhiệm quản lý của
nhiều bộ ngành.

Ở một vài nước, nền kinh tế sáng

tạo là một lĩnh vực khá mới mẻ.
Do vậy, thường có xu hướng hình
15
Bối cảnh hoạt động
của ngành CNVHST ở
Đông Nam Á
Địa vị pháp lý của ngành CNVHST
Mô hình đăng ký của một tổ chức
thường quyết định nhưng cơ hội
được ưu đãi, khuyến khích và tài
trợ (ví dụ như miễn giảm thuế và
khả năng được xin trợ cấp của
chính phủ hoặc quốc tế), nhưng
nhiều tổ chức được khảo sát trong
nghiên cứu này hoạt động trong
một ‘vùng xám’. Một số được
thành lập với tư cách pháp nhân
là những công ty tư nhân trong
khi về cơ bản thì họ có ít thu nhập
và hoạt động như những tổ chức
phi lợi nhuận; những tổ chức khác
thì cố gắng cân bằng yếu tố kinh
doanh với đóng góp xã hội.
Khoảng 30% các tổ chức được
khảo sát được xác định là những
nhóm hoặc tập thể không chính
thức (không đăng ký). Do đó, các
tập thể nghệ thuật và sáng tạo là
một bộ phận đáng kể trong bức
tranh toàn cảnh ngành CNVHST ở
Đông Nam Á; nhưng ở hầu hết các
quốc gia được nghiên cứu, các tập
thể này không được chính thức
công nhận.
16
Ngoại trừ Singapore, quốc gia có
một khuôn khổ hỗ trợ rõ ràng cho
các tổ chức văn hóa phi lợi nhuận,
nhìn chung ở Đông Nam Á các tổ
chức CNVHST thường không được
đăng ký là những tổ chức phi lợi
nhuận ngay cả khi họ hoạt động
không vì lợi nhuận. Lý do chủ yếu
là những khó khăn để thành lập
các tổ chức phi lợi nhuận, hoặc
thiếu hiểu biết rõ ràng về lợi thế
của các tổ chức phi lợi nhuận –
trong trường hợp những lợi thế
này có tồn tại – ở hầu hết các quốc
gia trong khu vực. Việc này cũng
có thể liên quan đến vị thế chung
của các tổ chức xã hội dân sự ở
Đông Nam Á – đây là một khía
cạnh cần được thay đổi. Hơn nữa,
do hoạt động của các tổ chức
CNVHST có tính hybrid (hỗn hợp)
và tiến triển không ngừng và có
những nhu cầu rất đa dạng, các cơ
chế đăng ký hiện hành khó lòng
theo kịp.
Thủ tục đăng ký
Các quy trình, thủ tục quan liêu
của các quy trình hành chính là
những trở ngại chính cho sự phát
triển bền vững của các tổ chức
trong ngành CNVHST. Thủ tục đăng
ký thường khá phức tạp và tốn
nhiều thời gian. Những quy định
yêu cầu các loại giấy phép và phê
duyệt ở hầu hết các quốc gia làm
tăng thêm gánh nặng hành chính
đối với các tổ chức CNVHST. Tình
trạng các thủ tục không rõ ràng,
nhiêu khê, hay hiện trạng đỡ đầu
và thiên vị trong các cơ quan chính
quyền làm cho tình hình thêm
phức tạp. Tình trạng này lại tác
động tiêu cực đến hoạt động, trách
nhiệm giải trình và sự minh bạch
của tổ chức CNVHST.
Hoạt động và khả năng bền vững
của các tổ chức CNVHST cũng bị
ảnh hưởng bởi sự thiếu hiểu biết
của các quan chức chính phủ về
những đóng góp và bản chất thực
của hoạt động CNVHST. Điều này
đôi khi gây ra thêm nhiều phức tạp
trong quá trình đăng ký.
Kế hoạch kinh doanh
Nhiều tổ chức tham gia khảo sát
thiếu các kỹ năng lập kế hoạch
có tính chiến lược và thiếu hiểu
biết về thị trường. Khi được hỏi
về việc lập kế hoạch kinh doanh,
gần một phần tư số tổ chức (23%)
cho biết họ không hề có kế hoạch
dài hạn, tự nhận là ‘sống đến đâu
biết đến đấy’, và 7% cho biết họ
không biết cách lập kế hoạch kinh
doanh. Trong khi gần một nửa số
tổ chức trả lời khảo sát cho biết họ
có kế hoạch từ 1 đến 3 năm, thì
chỉ khoảng 20% các tổ chức có kế
hoạch từ 3 đến 5 năm và / hoặc kế
hoạch từ 1 đến 10 năm. Hiệu quả
thực hiện các kế hoạch cũng ít khi
được đánh giá.
Tài chính
Giữa các nước trong khu vực
không có sự đồng nhất về tài
trợ của chính phủ. Một số chính
phủ (như Singapore) có phân bổ
những khoản kinh phí đáng kể để
phát triển ngành CNVHST, trong
khi các chính phủ khác (ví dụ
như Campuchia, CHDCND Lào và
Myanmar) có rất ít hoặc thậm chí
không hề có sự hỗ trợ nào. Ngay
cả khi có thể có được các khoản
tài trợ và kinh phí (funds), thì
những tổ chức được hỏi và các nhà
nghiên cứu cũng cho biết là việc
tiếp cận những khoản tiền này – kể
cả việc tiếp cận thông tin về chúng
– thường gặp khó khăn.
Tài trợ quốc tế là một hình thức hỗ
trợ chính cho ngành công nghiệp
này ở một số quốc gia, đặc biệt là
ở những nước có nền kinh tế còn
hạn chế. Tuy nhiên, nguồn tài trợ
17
đó không phải lúc nào cũng có thể
tiếp cận do các yêu cầu về tư cách
pháp nhân của tổ chức nhận tài
trợ.
Trong khi bảo trợ của tư nhân là
hình thức hỗ trợ chính tạo điều
kiện thuận lợi cho nhiều tổ chức
CNVHST trong khu vực, thì sự trợ
giúp của các mạnh thường quân
này vẫn chưa được phát triển ở
nhiều quốc gia được khảo sát.
Tình trạng bấp bênh của lực
lượng lao động sáng tạo
Nhiều tổ chức CNVHST phụ thuộc
rất lớn vào nguồn lao động bán
thời gian hoặc hoạt động theo dự
án và những người lao động văn
hóa thường ‘bao cấp’ cho các hoạt
động của tổ chức mình dưới hình
thức làm việc không công hoặc
nhận mức tiền thù lao rất thấp (và
dựa vào thu nhập từ các nguồn
khác để sống).
Một thách thức nữa thường được
nêu ra là khó khăn trong việc thu
hút và giữ chân nhân sự lành nghề,
có kinh nghiệm vì các mức lương
trong ngành CNVHST thường
không có tính cạnh tranh. Do các
kỹ năng cần phải có trong những
ngành công nghiệp sáng tạo có
thể dễ dàng vận dụng trong những
18
lĩnh vực khác, nhân viên ngành này
thường dễ dàng chuyển sang các
ngành có liên quan như khách sạn
và du lịch – những lĩnh vực hứa
hẹn mang lại thu nhập cao và ổn
định hơn.
Nhiều tổ chức cho biết họ không
có đủ nhân viên có kỹ năng kinh
doanh và quản trị; điều này tương
đồng với phát hiện của báo cáo
của UNESCO về Kinh tế Sáng tạo
năm 2013. Báo cáo này đã nhận
xét rằng việc phát triển năng lực
trong ngành kinh tế sáng tạo vẫn
đang trong giai đoạn thử nghiệm ở
các khu vực đang phát triển.
Tuy nhiên, một trong các khó khăn
lớn nhất là sự đánh giá chưa tương
xứng của xã hội với lao động sáng
tạo. Điều này không chỉ ảnh hưởng
đến thu nhập của người lao động
trong ngành sáng tạo mà còn ảnh
hưởng đến toàn bộ thị trường.
Chi phí hoạt động
Chi phí hoạt động như thuê văn
phòng / studio và tiền lương
thường bị tác động bởi chi phí
sinh hoạt ngày càng tăng. Yếu tố
này đặc biệt được nhấn mạnh bởi
những tổ chức trả lời khảo sát
ở các thành phố như Jakarta và
Phnom Penh.
Hầu hết các nước trong khu vực ra còn có sự phân cách lớn giữa
cần phải có thêm đầu tư vào cơ nông thôn và thành thị.
sở hạ tầng và có chính sách cho
thuê địa điểm và thiết bị với giá Ở hầu hết các quốc gia được khảo
vừa phải, cũng như đầu tư thêm kỹ sát, các tổ chức CNVHST đang thực
năng. Ở các nước có thu nhập từ hiện các hoạt động giáo dục, bảo
mức thấp đến trung bình, cơ sở hạ tồn văn hóa, tiếp cận khán giả/
tầng còn rất kém phát triển, chi phí khách hàng và phát triển năng lực
thuê thiết bị rất đắt đỏ mà trình của ngành – những lĩnh vực thông
độ chuyên môn về vận hành thì lại thường sẽ được tạo điều kiện
thấp. thuận lợi thông qua chính sách của
chính phủ. Đây thường là những
Thị trường nội địa yếu kém hoạt động khó phát triển thành
quy mô lớn theo mô hình kinh
Những trả lời khảo sát cho rằng doanh, và cũng khó gây dựng một
thị trường trong nước của hàng hệ thống khách hàng trả tiền cho
hóa và dịch vụ văn hóa và sáng tạo các dịch vụ này.
còn yếu. Hầu hết các tổ chức phụ
thuộc rất nhiều vào sức mua của
người nước ngoài, cả cộng đồng
expat và khách du lịch. Ngay cả ở
Singapore, nơi các nhu cầu văn hóa
và nghệ thuật đã tăng lên đáng kể
trong những thập kỷ gần đây, các
công ty nghệ thuật cũng gặp khó
khăn thu hút người mua vé và mở
rộng đối tượng khán giả.

Thị trường nghệ thuật đang gặp

cạnh tranh đáng kể từ ngành công
nghiệp giải trí và những hoạt động
vui chơi khác. Cạnh tranh này được
dự đoán là sẽ ngày càng lớn, do
ngày càng có nhiều nội dung kỹ
thuật số được phát triển và áp lực
toàn cầu hóa của ngành này. Ngoài

19
Các nhân tố dẫn đến
thành công
Các kết quả thu được từ cuộc
khảo sát và nghiên cứu trường
hợp điển hình chỉ ra bốn yếu tố
chính khiến cho một số tổ chức
hoạt động thành công và bền vững
hơn những tổ chức khác. Những
yếu tố này được liệt kê dưới đây.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng ngay cả
những tổ chức thành công nhất
vẫn đang phải vật lộn để tồn tại.
Tài trợ, bao cấp và chương trình
khuyến khích của chính phủ
Trong số các quốc gia ở Đông Nam
Á, chính phủ Singapore có hệ
thống hỗ trợ phát triển nhất cho
các tổ chức CNVHST. Hệ thống này
bao gồm các khoản tiền tài trợ, các
chương trình khuyến khích và miễn
giảm thuế. Những hỗ trợ này đặc
biệt ưu tiên các tổ chức CNVHST
phi lợi nhuận. Các biện pháp hỗ
trợ này là một phần của khuôn khổ
pháp lý có hệ thống và rõ ràng, tạo
điều kiện đặc biệt cho các mô hình
hoạt động phi lợi nhuận của các tổ
chức văn hóa và xã hội. Ngoài ra,
chính phủ cũng tạo điều kiện cho
việc đóng góp của doanh nghiệp và
tư nhân cho hoạt động của các tổ
chức CNVHST thông qua các hình
20
thức như miễn giảm thuế cho
các khoản tiền tài trợ. Nhờ sự
hỗ trợ của nhà nước được duy
trì trong suốt hai mươi năm qua,
ngành CHVHST ở Singapore đã trở
nên chuyên nghiệp hóa và đã xuất
hiện một lượng khán giả / khách
hàng trong nước cho các loại
hình dịch vụ văn hóa nghệ thuật.
Bên cạnh đó, chính phủ cũng đang
có những nỗ lực nhằm quảng bá
nghệ thuật và văn hóa của
Singapore trên bình diện quốc tế.
Các chính sách của chính phủ hỗ
trợ ngành CNVHST cũng đã đem lại
những kết quả tích cực ở các quốc
gia khác, trong đó có cả ở Thái
Lan, nơi mà chính sách thúc đẩy
ngành nghề thủ công đã nâng cao
danh tiếng của đất nước này trên
toàn thế giới, nhờ các sản phẩm
thủ công truyền thống chất lượng
cao. Tại Indonesia, cơ quan nhà
nước Bekraf đang thực hiện nhiều
chương trình và sáng kiến, và cũng
đang áp dụng chế độ miễn thuế
cho các tổ chức CNVHST.
Tuy nhiên, tài trợ cho các ngành
CNVHST vẫn là một thách thức ở
các nước có nền kinh tế thấp và
trung bình – những nơi mà các
nhu cầu khác có thường được coi
là cấp bách hơn.
Bảo trợ tư nhân
Cam kết của các nhà sáng lập và
bảo trợ có ý nghĩa thiết yếu đối
với hoạt động của nhiều tổ chức
CNVHST trên toàn khu vực, với
thực tế là những người này thường
đóng vai trò các nhà đầu tư, giám
đốc điều hành, hoặc người vận
động cho tổ chức. Vai trò này cũng
có thể bao gồm cả việc cung cấp
các quan hệ, xin các mức giá đặc
biệt cho thuê mặt bằng, hay tài trợ
sự kiện.
Những người sáng lập các tổ chức
CNVHST thường ‘bao cấp’ cho các
chi phí hoạt động của tổ chức bằng
cách không nhận tiền thù lao, thậm
chí còn dùng thu nhập từ các hoạt
động khác để trả lương cho nhân
viên và trang trải các chi phí hoạt
động. Ngoài ra, họ còn đầu tư vốn
cá nhân vào tổ chức của mình. Mặc
dù nhiều tổ chức vẫn tồn tại theo
cách này, khả năng để các tổ chức
này được bền vững không cao,
nhất là trong trường hợp người
sáng lập và chủ sở hữu gặp khó
khăn về tài chính.
Tài trợ từ các tổ chức quốc tế
Các tổ chức quốc tế và cơ quan
ngoại giao, như Hội đồng Anh, Viện
Goethe và các đại sứ quán, đóng
vai trò quan trọng trong việc hỗ
trợ các tổ chức CNVHST thông qua
tài trợ cho hoạt động, đặc biệt là ở
các nước có nền kinh tế kém phát
triển.
Các tổ chức CNVHST đã đăng ký là
tổ chức phi chính phủ có đủ điều
kiện để xin tài trợ từ các tổ chức
quốc tế. Nhưng ở những quốc gia
có quy trình đăng ký phức tạp,
mang tính hành chính quan liêu
hoặc tốn kém, thì nhiều tổ chức
nhỏ và không chính thức thường bị
loại ra bên ngoài các mạng lưới hỗ
trợ quốc tế.
Khả năng nhanh nhạy, thích ứng
và tháo vát của những người hoạt
động sáng tạo và văn hóa
Nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan
trọng của tinh thần và thực hành
khởi tạo doanh nghiệp trong các
tổ chức được khảo sát. Những tổ
chức có khả năng duy trì hoạt động
thường dựa vào sự kết hợp giữa
năng lực của các nhà sáng lập và
các thành viên – đó là tài tháo vát,
nhanh nhạy và gắn kết với cộng
đồng văn hóa / sáng tạo của họ
và các mối quan hệ xã hội rộng
lớn hơn. Vốn văn hóa và xã hội
của những người sáng lập và của
những nhân sự chủ chốt là một
nguồn lực quan trọng.
21
Trong một số trường hợp, mạng
lưới cộng đồng được xây dựng
thông qua việc các thành viên của
tập thể đóng góp kỹ năng hoặc
kiến thức để duy trì hoạt động
của tổ chức. Với 31% các tổ chức
được khảo sát là những tập thể
hoặc nhóm không chính thức, mô
hình này dường như có những lợi
thế nhất định. Serrum ở Indonesia
và Five Arts Centre ở Malaysia
là những ví dụ về loại hình này.
Những tổ chức này cũng thường
thể hiện một văn hóa không ngừng
học hỏi và thích nghi. Điều này
cũng nêu lên ý nghĩa quan trọng về
mặt văn hóa-xã hội của các tổ chức
CNVHST, vượt xa giá trị thị trường.

22
23
 GIÁO DỤC
Trong những thập kỷ gần đây, các tổ chức độc
lập ở Đông Nam Á đã bắt đầu các hoạt động
nâng cao năng lực để ứng phó với tình trạng
thiếu các chương trình như vậy trong ngành
công nghiệp văn hóa và sáng tạo. Các hoạt
động của họ bao gồm các chương trình giáo
dục nghề nghiệp, các khóa học ngắn hạn và
khóa tập huấn. Những sáng kiến như vậy
thường phụ thuộc vào các khoản tài trợ, bảo
trợ và hỗ trợ quốc tế, nhưng một số tổ chức
cũng tự tạo thu nhập bằng cách tổ chức các
buổi biểu diễn, cung cấp dịch vụ và chuyên
môn kỹ thuật.

24
 Epic Arts
Campuchia

The Sound Initiative

Campuchia

MondiBlanc Film Workshop

Indonesia

Hội Phát huy và Bảo tồn

Văn học Nghệ thuật
CHDCND Lào

Inwa School of Performing Arts

Myanmar

Trung tâm Hỗ trợ Phát triển

Tài năng Điện ảnh (TPD)
Việt Nam

25
Epic Arts
Campuchia
Tổ chức phi chính phủ quốc tế (2006)
Epic Arts khám phá và tôn vinh tiềm năng sáng tạo
của sự đa dạng bằng cách sử dụng nghệ thuật như
một hình thức biểu đạt và trao quyền, đồng thời
đưa những người khuyết tật và không khuyết tật
đến với nhau. Tổ chức này duy trì một chương trình
giáo dục hòa nhập, một chương trình cộng đồng và
một chương trình doanh nghiệp xã hội.
Epic Arts được đăng ký là một tổ chức từ thiện ở
Vương quốc Anh vào năm 2003 và mở quán cà phê
Epic Arts Café ở Kampot, Campuchia, vào năm 2006.
Năm 2009, Epic Arts đã xây dựng trung tâm nghệ
thuật đầu tiên ở Đông Nam Á.
Đội ngũ nhân sự
2 giám đốc.
43 nhân viên.
Cấu trúc tài chính
Một trong những nguồn thu nhập đáng kể nhất của
Epic Arts là từ Epic Arts Café, một doanh nghiệp xã
hội được thành lập để tạo cơ hội việc làm cho người
khuyết tật. Giờ đây nó đã trở thành một quán cà
phê- nhà hàng nổi tiếng ở Kampot. Tại cùng địa điểm
Epic Arts cũng mở một cửa hàng bán quà tặng có
tên là Epic Creations. Một nguồn thu nhập quan
trọng khác của Epic Arts là tổ chức các buổi biểu
diễn và hội thảo chuyên đề múa có tính hội nhập.
Thu nhập từ các hoạt động này đóng góp từ 40%
đến 50% ngân sách hàng năm của tổ chức này.
26
Epic Arts đã được các cơ quan phát triển ký hợp
đồng để thực hiện các dự án sáng tạo cộng đồng
xoay quanh các chủ đề về vệ sinh và sức khỏe. Tổ
chức này đang phát triển một kế hoạch kinh doanh
nhằm biến Epic Arts thành đối tác thực hiện của các
chương trình phát triển lớn.
Trong những năm qua, Epic Arts đã phải vật lộn để
tìm kiếm và duy trì sự hỗ trợ tài chính dài hạn và
cũng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhân viên
có năng lực. Việc thiếu sự hỗ trợ thường xuyên từ
chính phủ Campuchia đồng nghĩa với việc các tổ
chức như Epic Arts phải dựa vào nguồn tài trợ phi
chính phủ và của nước ngoài để tiếp tục triển khai
các hoạt động của mình.
Các dự án độc lập của Epic Arts không phải lúc nào
cũng mang lại lợi nhuận, nhưng thu nhập từ quán
cà phê cùng với các khoản hiến tặng (donations) và
tài trợ giúp tạo ngân sách cho hai chương trình chính
của Epic Arts: giáo dục hòa nhập và nghệ thuật cộng
đồng. Việc phụ thuộc quá nhiều vào ngành du lịch
là một rủi ro cho Epic Arts vì hiện tổ chức này không
có kế hoạch thay thế nào để đảm bảo cho sự bền
vững lâu dài.
Epic Arts trả mỗi tháng 1.000 USD để thuê địa điểm.
Một khoản chi phí quan trọng khác là tiền lương
cho 43 nhân viên. Campuchia không có chế độ miễn
thuế cho các tổ chức phi chính phủ và do đó tiền
thuế là một gánh nặng lớn cho tổ chức.
Sokny Onn
Giám đốc quốc gia

Chị có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Đại dịch COVID-19 ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động
của chúng tôi. Chương trình giáo dục hòa nhập và
chương trình cộng đồng đã bị hoãn lại. Chương trình
doanh nghiệp xã hội bị giảm 50-70% thu nhập. Thật là
một quá trình khó khăn, nhưng chúng tôi sẽ không bỏ
cuộc.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, chị sẽ
chọn từ gì?

Nụ cười. Đó là biểu tượng cho sự thành công của chúng

tôi. Khi tôi nhìn thấy những nụ cười rạng rỡ của trẻ em
và người khuyết tật, tôi có thể thấy niềm vui và sự trân
trọng của họ. Họ cảm thấy được yêu thương và hy vọng
cho cuộc sống. Đây là thành công của công việc chúng
tôi làm, cho cuộc sống của họ tương đẹp hơn và mang
lại hy vọng cho họ. Các hoạt động của Epic Arts lại càng
cần thiết hơn trong những thời điểm như bây giờ.

Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?

Chúng tôi cam kết tiếp tục những việc chúng tôi đang
làm, tạo công ăn việc làm và cơ hội học tập, nhằm đảm
bảo rằng trẻ em và người khuyết tật được bảo vệ. Chúng
tôi cũng muốn nâng cao nhận thức cho một xã hội tươi
đẹp hơn, hòa nhập hơn cho người khuyết tật.

27
The
Sound
Initiative
Campuchia
Công ty TNHH / Doanh nghiệp xã
hội (2018)
Được thành lập vào năm 2018, The Sound
Initiative (Sáng kiến Âm thanh, TSI) là một chương
trình đào tạo nghề cho các ca sĩ, nhạc sĩ và các
nhà sản xuất âm nhạc trẻ. TSI nhằm mục đích
trang bị cho các nghệ sĩ kiến thức và kinh nghiệm
cần thiết để tự gây dựng bản thân thành những
nhạc sĩ chuyên nghiệp và dấn thân vào sự nghiệp
trong ngành công nghiệp âm nhạc ở Campuchia.
Công ty cũng cung cấp một chương trình đào tạo
kỹ thuật cho các nhạc sĩ trẻ để tăng cơ hội việc
trong ngành công nghiệp âm nhạc ở Campuchia,
nơi ngày càng có nhiều nhu cầu tuyển các kỹ sư
âm thanh đã được đào tạo.
Tính tới tháng 9 năm 2019, TSI đã hoàn thành
chương trình thử nghiệm kéo dài 9 tháng với 15
nhạc sĩ và đã bắt đầu một chương trình mới cho
khóa học thứ hai
Đội ngũ nhân sự
6 nhân viên: giám đốc điều hành, giám đốc âm
nhạc, trợ lý âm nhạc, nhân viên tiếp thị / sự kiện,
nhân viên tài chính và nhân viên dự án.
28
Cấu trúc tài chính
The Sound Initiative là một doanh nghiệp xã hội.
Tuy nhiên, nó được đăng ký là một công ty trách
nhiệm hữu hạn do Campuchia không có khung pháp
lý cho việc đăng ký doanh nghiệp xã hội.
TSI hiện hoạt động chủ yếu bằng các khoản tài trợ
của nước ngoài, đặc biệt là từ các đại sứ quán Anh
và Hoa Kỳ, USAID (Cơ quan Phát triển Quốc tế của
Hoa Kỳ), PACT (một tổ chức phi chính phủ quốc tế)
và Hard Rock Heals Foundation (Quỹ quốc tế hoạt
động thiện nguyện qua âm nhạc). Tổ chức này cũng
nhận được hỗ trợ từ khu vực tư nhân. Ngoài ra, TSI
tạo ra thu nhập bằng cách cung cấp các dịch vụ cho
ngành công nghiệp âm nhạc, bao gồm các dịch vụ
ghi âm, tổ chức hòa nhạc và các sự kiện quy mô
nhỏ. Số tiền thu được từ nguồn này được sử dụng
để tổ chức các chương trình giáo dục nghề nghiệp.
Hiện tại, thu nhập của công ty không đủ để trang
trải cho các hoạt động. Do vẫn còn phụ thuộc nhiều
vào các khoản tài trợ, TSI trong tương lai sẽ phải
phát triển một mô hình kinh doanh và tạo doanh
thu mạnh hơn để duy trì các hoạt động của mình.
Một thách thức lớn mà các tổ chức phải đối mặt là
sự nhận thức và đánh giá thấp đối với các sản phẩm
âm nhạc của khán giả trong nước ở Campuchia. Hầu
hết mọi người không muốn trả tiền cho các sản
phẩm âm nhạc vì có rất nhiều nguồn miễn phí.
Trong năm 2019, TSI đã chi ít nhất 550 USD mỗi
tháng cho tiền thuê nhà, bao gồm thuế khấu trừ và
phí vệ sinh.
Laura Baker
Heang Chheng Chive
Euan Gray

Anh/chị có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ

chức (kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Trong thời gian giãn cách xã hội ở Campuchia đầu năm

nay, chúng tôi cố duy trì một tinh thần cộng đồng và
động viên lẫn nhau thông qua hội thảo trực tuyến với
các học viên và nhân viên. Chúng tôi cũng cố tổ chức
sản xuất một album qua ghi âm từ xa, và bắt đầu sản
xuất các bài học trực tuyến. Là một tổ chức giáo dục
âm nhạc, chúng tôi tìm kiếm các giải phải giáo dục trực
tuyến để nhiều người có thể tiếp cận được. Chúng tôi
đã tận dụng những kinh nghiệm này để tìm hiểu về
cách thức các công cụ giáo dục có thể giúp đáp ứng
các kỹ năng số hiện đang rất thiếu trong ngành sáng
tạo.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, anh /
chị sẽ chọn từ gì?

Sự thích ứng. Có nghĩa là, nếu chúng ta đã có kế

hoạch tổ chức biểu diễn trực tiếp, nhưng ta phải
thay đổi kế hoạch vì những điều kiện bất khả kháng,
thì ta có thể tổ chức biểu diễn trực tuyến. Đây là một
bài học cho chúng tôi, giúp chúng tôi hiểu rằng dù có
gì xảy ra trong tương lai đi nữa, chúng tôi cũng luôn
cần phải chuẩn bị cho mọi tình huống.

Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?

Chúng tôi sẽ tiếp tục xây dựng chương trình giáo dục
cả trực tiếp lẫn trực tuyến. Đồng thời, chúng tôi sẽ tiếp
tục phát triển đối tác và xây dựng hệ thống cả trong
nước và quốc tế, để kết nối nghệ sĩ và nhà sản xuất với
khách hành và đối tác tiềm năng. Khi yêu cầu giãn cách
xã hội được nới lỏng, chúng tôi cũng có thể phát triển
thêm hoạt động cho phòng thu âm mới của chúng tôi.

29
MondiBlanc Film
Workshop
Indonesia
Quỹ (2016)
MondiBlanc Film Workshop (Xưởng phim
MondiBlanc) đăng ký theo mô hình quỹ (foundation)
và hoạt động như một cộng đồng chuyên tổ chức
tập huấn nhằm xây dựng các kỹ năng trong ngành
công nghiệp phim và video. MondiBlanc tổ chức các
khóa học miễn phí cho bất kỳ ai muốn học điện ảnh
một cách chuyên nghiệp, bao gồm cả phim thương
mại và phim độc lập. Các học viên được lựa chọn
dựa trên cam kết về sự chuyên nghiệp và năng lực
kỹ thuật sẵn có trong việc sử dụng phần mềm và
thiết bị làm phim. Các hoạt động đào tạo bao gồm
biên tập trực tuyến và ngoại tuyến, thiết kế sản xuất,
quản lý sản xuất, bài trí và sắp xếp hình ảnh, diễn
xuất và đạo diễn, viết kịch bản, sản xuất hậu kỳ và
kỹ thuật quay phim.
Đội ngũ nhân sự
3 nhà sáng lập (các nhà làm phim).
6 nhân viên hành chính.
Một số nhân viên quản lý và giảng viên.
30
Cấu trúc tài chính
MondiBlanc tạo ra doanh thu từ các dự án được ủy
thác thông qua nhà tài trợ của tổ chức này là
Talemaker LLC, một công ty TNHH chuyên tập trung
vào việc phát triển các dự án trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, Mondiblanc đã
sản xuất nhiều sản phẩm truyền thông, bao gồm cả
dự án ứng dụng kỹ thuật số cho Rail Link – dịch vụ
đường sắt kết nối với sân bay ở Jakarta, Indonesia.
Các thu nhập khác được tạo ra từ việc cho một quán
cà phê thuê mặt bằng và thông qua dịch vụ cho thuê
thiết bị. Tổ chức này cũng đã sản xuất những bộ
phim ngắn kiếm được tiền trên YouTube.
Bằng cách cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và nội
dung sáng tạo cho khách hàng, MondiBlanc đã có
thể thực hiện các hoạt động đào tạo của mình trong
4 năm qua, từ 2016 đến 2020. Tuy nhiên, cơ cấu
kinh doanh của MondiBlanc vẫn còn bấp bênh do
thiếu sự hoạch định dài hạn. Sự bất ổn này đã gây
ra việc thay đổi nhân sự thường xuyên, cũng như
sự thiếu đồng nhất về định hướng chiến lược trong
tương lai cho tổ chức.
MondiBlanc thuê một ngôi nhà phố thương mại hai
tầng với giá 60 triệu Rupiah (tương đương 4.000
USD) mỗi năm. Tổ chức này cho thuê lại một phần
ngôi nhà để tạo thêm doanh thu. Chi phí điện nước
được trang trải bằng thu nhập từ không gian bán
cà phê. Những người quản lý và giảng viên được trả
thù lao bằng doanh thu tạo ra từ các dự án. Các
khoản thuế tỷ lệ thuận với doanh thu do công ty
tạo ra và bao gồm thuế tài sản, thuế hàng hóa và
dịch vụ và thuế thu nhập cho thuê.
Hội Phát huy và
Bảo tồn Văn học
Nghệ thuật
CHDCND Lào
Tổ chức xã hội dân sự (2014)
Hội Phát huy và Bảo tồn Văn học Nghệ thuật
(PPAL) là một tổ chức xã hội dân sự ở Lào, hoạt động
với mục đích quảng bá văn hóa trong ba
lĩnh vực: Văn học, Mỹ thuật và Nghệ thuật trình
diễn. PPAL tin rằng văn hóa là chìa khóa để phát
triển xã hội bền vững và tạo ra những ý tưởng mới
mẻ, những mối quan hệ bền chặt, để bảo tồn di sản
và giáo dục bằng hình thức vui chơi.
Hội hoạt động nhằm phát triển văn hóa thông
qua việc thành lập các thư viện cộng đồng, tổ
chức các cuộc thi văn học và nghệ thuật, tổ chức hội
thảo chuyên đề, xuất bản các ấn phẩm và sắp xếp
các hoạt động tại các trung tâm phát triển
giáo dục dành riêng cho trẻ em, bao gồm cả những
cuộc gặp gỡ với các nghệ sĩ, hội chợ sách
và lễ hội thơ. Một thách thức lớn là loại hình nghệ
thuật này chưa được thực sự đánh giá đúng mức,
cũng như các quy định thủ tục của chính phủ về cấp
phép và giám sát các hoạt động (tất cả các
nội dung phải được Bộ Văn hóa, Thông tin và Du lịch
phê duyệt và các sự kiện phải có đại diện của Bộ
Giáo dục và Thể thao tham dự).
Được thành lập vào năm 2014 theo một giấy phép
tạm thời của Bộ Nội vụ, PPAL hoạt động như một
nhóm không chính thức trong vài năm trước khi bắt
đầu quá trình đăng ký thành hội. Từ đó đến nay, tổ
chức này vẫn đang chờ đợi và vẫn chưa được đăng
ký chính thức. Tư cách pháp nhân là một ‘hội’ được
lựa chọn vì các hoạt động của tổ chức này hướng
đến cộng đồng địa phương và vì tư cách tổ chức phi
lợi nhuận sẽ cho phép PPAL phát triển quan hệ đối
tác với nhiều tổ chức khác nhau trong các lĩnh vực
khác nhau. Quan hệ đối tác với một số trung tâm
giáo dục trẻ em trong thời gian qua đã cho thấy thành
công về đào tạo nghệ thuật và nâng cao năng lực.
Đội ngũ nhân sự
35 thành viên (chủ yếu là tình nguyện viên).
4 thành viên tích cực chủ chốt.
50 giáo viên các trường ở 6 tỉnh (phục vụ 2.500 trẻ em).
Cấu trúc tài chính
Tổ chức này phụ thuộc hoàn toàn vào các nguồn tài
trợ bên ngoài và chỉ khởi động các dự án khi có kinh
phí. Do đó, PPAL vận hành theo từng dự án, với các
hoạt động chính là lễ hội và tập huấn, được thực
hiện với sự tài trợ và quan hệ đối tác quốc tế. Những
quan hệ đối tác với các tổ chức quốc tế có ý nghĩa
sống còn đối với việc duy trì sự vận hành và các hoạt
động của PPAL. Tổ chức này nhận được tài trợ quốc
tế từ 10.000 USD đến 50.000 USD mỗi năm. PPAL
cũng nhận được hỗ trợ của các công ty tư nhân, hầu
hết dưới hình thức đóng góp hiện vật và tài trợ dưới
500 USD.
Mặc dù PPAL dựa vào hỗ trợ kinh phí để thực hiện
các dự án lớn, tổ chức này cũng tự tạo ra một khoản
thu nhập khiêm tốn (để tài trợ cho các dự án nhỏ
hơn của mình), thông qua việc bán sách và tổ chức
các lớp học văn học cho các trường tư thục.
Tiền thuê địa điểm là một chi phí lớn trong ngân
sách dự án và có thể lên tới 1.800 USD mỗi ngày.
Các mặt bằng được thuê thường nằm bên trong các
trung tâm thương mại và các tòa nhà của chính phủ.
Do ngân sách hạn hẹp, tổ chức không thể trả lương
cho nhân viên mà phần lớn họ đều làm tình nguyện.
Các chi phí phát sinh để đáp ứng các yêu cầu giám
sát của chính phủ khác nhau giữa các tỉnh, và đôi
khi có thể khá lớn.
31
 Ngày nay, các hình
thức nghệ thuật trình
diễn truyền thống ở
Myanmar thường ít
được coi trọng và các
hoạt động nghệ thuật
đương đại nhận được
nhiều quan tâm của
công chúng hơn.

32
Inwa School of
Performing Arts
Myanmar
Tổ chức từ thiện (2016)
Được thành lập vào năm 2016, Inwa School of
Performing Arts (Trường nghệ thuật trình diễn Inwa)
có trụ sở tại Mandalay và được quản lý một phần
bởi Quỹ Nghệ thuật Mandalay, một tổ chức từ thiện
của Mỹ. Sứ mệnh của Trường Inwa là đào tạo về
nghệ thuật trình diễn truyền thống của Myanmar
và bảo tồn di sản văn hóa cổ. Trường nội trú này
cho học sinh được học về nghệ thuật trình diễn
truyền thống cũng như cung cấp chỗ ăn ở miễn phí.
Tổ chức cũng điều hành nhà hát Mintha, một địa
điểm công cộng, nơi các học sinh và giảng viên trình
diễn cho du khách quốc tế.
Đội ngũ nhân sự
8 nhân viên, trong đó có 1 tổng giám đốc, 1 hiệu
trưởng, 3 giáo viên, 2 nghệ sĩ biểu diễn và 1 điều
phối viên khu nội trú.
Cấu trúc tài chính
Phần lớn nguồn kinh phí của trường do các cá nhân
ở Mỹ tài trợ thông qua Quỹ nghệ thuật Mandalay.
Trường cũng nhận được một khoản tiền kinh phí
nhỏ thông qua việc tham gia vào các hoạt động như
đăng cai tổ chức các chuyến lưu diễn văn hóa cho
các nhà tài trợ và các dự án tương tự. Năm 2019,
trường Inwa nhận được một khoản tài trợ từ Trường
Nghiên cứu Phương Đông và Châu Phi (SOAS) thuộc
Đại học London để thực hiện một dự án liên quan
đến một nhóm biểu diễn lưu động với mục tiêu thúc
đẩy sự khoan dung và hòa nhập.
Khoảng 10% tổng ngân sách của Trường nghệ thuật
trình diễn Inwa được thu từ vé bán cho các buổi
biểu diễn tại nhà hát Mintha thuộc cơ cấu tổ chức
của trường. Các buổi biểu diễn diễn ra hàng đêm
và khách du lịch là nhóm đối tượng khán giả chính.
Ban quản lý của trường không dự kiến trước bất kỳ
thay đổi nào trong tương lai gần và hiện không có
chiến lược nào khác để tạo thu nhập ngoài các xuất
diễn. Các quyết định mang tính chiến lược đều do
Quỹ nghệ thuật đưa ra.
Thể theo Luật thuế liên bang (Myanmar) năm 2018
cho phép miễn thuế đối với các cơ sở cung cấp dịch
vụ giáo dục, Trường nghệ thuật trình diễn Inwa
(được đăng ký là một cơ sở đào tạo nghề) không
phải nộp thuế.
33

Trung tâm Hỗ trợ
Phát triển Tài năng
Điện ảnh
Việt Nam
Công ty cổ phần (2002)
Trung tâm Hỗ trợ Phát triển Tài năng Điện ảnh
(Centre for Development and Assistance of Movie
Talents, TPD) được thành lập năm 2002 dưới sự
bảo trợ của Hội Điện ảnh Việt Nam, với mục đích
kép là hỗ trợ các tài năng trẻ trong ngành điện
ảnh (thông qua chương trình ươm tạo) và phát
triển kỹ năng của công chúng thông qua các
phương tiện truyền thông.
Ngoài việc cung cấp các khóa đào tạo (từ 70 đến 80
khóa mỗi năm) về làm phim, diễn xuất và biên kịch,
TPD còn tổ chức một chương trình hàng năm để hỗ
trợ sản xuất phim truyện và phim tài liệu, đồng thời
thực hiện các dự án nhỏ để hỗ trợ các nhà làm phim
chuyên nghiệp và bán chuyên nghiệp.
Sau gần 20 năm hoạt động, TPD đã xây dựng được
một cộng đồng gồm 3000 cựu học viên, những
người đã sản xuất từ 700 đến 800 phim ngắn và
phim tài liệu về các đề tài mang tính thời sự, như
bạo lực giới, biến đổi khí hậu và các vấn đề liên quan
đến cộng đồng người đồng tính, song tính, chuyển
giới (LGBT).
TPD đã nỗ lực phát triển lượng khán giả của mình
trên khắp cả nước. Nhờ vậy, số lượng người tham
dự các buổi chiếu ngày càng đông. Các sự kiện dành
cho công chúng được tổ chức thường xuyên, với tần
suất lên đến năm lần mỗi tuần.
34
Đội ngũ nhân sự
Nhà sáng lập: Bùi Thạc Chuyên (đạo diễn điện ảnh).
Nhân sự của nhóm gồm 8 người (nhân viên làm việc
toàn thời gian và bán thời gian).
Tổ chức tôn trọng sự đa dạng và tuyển dụng người
dân tộc thiểu số từ các khu vực miền núi của đất
nước. Các thành viên trong nhóm có các nền tảng
giáo dục khác nhau và thường được đào tạo tại chỗ.
Cấu trúc tài chính
TPD khởi đầu là một tổ chức phi lợi nhuận nhưng
đã chuyển đổi mô hình pháp lý của mình thành công
ty cổ phần vào năm 2013 để có thể thực hiện các
hoạt động tạo thu nhập. Trung tâm cũng đã cân
nhắc việc trở thành một doanh nghiệp xã hội nhưng
chưa thấy bất kỳ lợi ích tài chính rõ ràng nào đối với
việc chuyển đổi như vậy.
Tổ chức này tạo thu nhập thông qua việc cung cấp
các khóa đào tạo và sản xuất các video thương mại,
và nhận đóng góp, hiến tặng từ các cá nhân và tổ
chức.
Từ năm 2002 đến năm 2009, TPD đã nhận được tài
trợ hạt giống từ Quỹ Ford. Trong những sáng kiến
khởi đầu của Trung tâm có việc thành lập thư viện
phim đầu tiên ở Việt Nam, tổ chức các cuộc hội thảo
đào tạo với các đạo diễn điện ảnh nổi tiếng và quản
lý dự án ‘Mười tháng – Mười bộ phim’ hỗ trợ mười
tài năng trẻ từ mọi miền đất nước làm phim ngắn.
Một quan hệ đối tác quốc tế quan trọng khác là với
Hội đồng Anh.
Đối với các hoạt động không tạo ra thu nhập, TPD
phụ thuộc vào nguồn tài trợ bên ngoài. Tổ chức ưu
tiên dành tiền tài trợ cho các bộ phim có tác động
xã hội và hướng tới phát triển một cộng đồng điện
ảnh cho thế hệ mới ở Việt Nam – những người am
hiểu thẩm mỹ điện ảnh và cũng có thể trở thành
các nhà phê bình điện ảnh.
Tuy nhận được rất nhiều hỗ trợ từ Hội Điện ảnh Việt
Nam, TPD tự quản lý một cách độc lập và hoạt động
như một tổ chức phi lợi nhuận, đổ hết số tiền thu
nhập được trở lại cho cộng đồng. Mặc dù phải đối
mặt với những thách thức khó khăn nhưng trung
tâm vẫn có ý định tiếp tục hoạt động theo mô hình
kinh doanh và cơ cấu tài chính hiện tại.
 Chi phí hoạt động

TPD có trụ sở riêng do Hội Điện ảnh Việt Nam

hỗ trợ. Trụ sở này có ba phòng học, một thư
viện phim cho công chúng, một studio phim và
văn phòng.

Chi phí cho nhân lực và các tiện ích: 3.000 USD/
tháng

Thuế thu nhập doanh nghiệp: 20% tổng lợi

nhuận

Thuế giá trị gia tăng: 10% tổng phí các dự án và

Trung tâm tái đầu tư dịch vụ.

phần lớn doanh thu Tất cả các buổi chiếu phim đều phải có giấy phép
và có sự giám sát. Chi phí cấp phép chiếu phim

cho các dự án cộng là 70 USD / phim.

đồng phi lợi nhuận.

Sau gần 20 năm,
TPD đã trở thành một
trong các mô hình
hoạt động thành công
nhất trong ngành
sáng tạo ở Việt Nam.

35
 VẬN ĐỘNG CHÍNH SÁCH VÀ
NHÂN QUYỀN
Các dự án nghệ thuật ở Đông Nam Á hay đề
cập đến các mối quan tâm về quyền con người,
nêu bật các chủ đề nhạy cảm theo những cách
rất sáng tạo. Các nghệ sĩ và cộng đồng sáng tạo
trong khu vực thường thúc đẩy các vấn đề nhân
quyền, từ quyền của phụ nữ và quyền của
người LGBTQ (người đồng tính, song tính,
chuyển giới), đến quyền tự do ngôn luận và
quyền của người khuyết tật, với sự hỗ trợ tài
chính từ các tổ chức địa phương và quốc gia,
các cá nhân và cơ quan quốc tế (như các cơ
quan văn hóa, các đại sứ quán nước ngoài và
các quỹ hỗ trợ).

36
SIRKAM, Women’s Creative Circulation
Indonesia

Myanmar Deitta
Myanmar

Pineapple Lab
Philippines

Mayarith
Thái Lan

37
SIRKAM
Women’s
Creative Circulation
Indonesia
Tập thể chưa đăng ký (2018)
Sirkulasi Kreasi Perempuan ((Vòng tuần hoàn Sáng
tạo của Phụ nữ, SIRKAM) là một không gian chia sẻ
và diễn đàn của phụ nữ trong các lĩnh vực văn học
và nghệ thuật. Đây là một nhóm cộng đồng chuyên
hoạt động nhằm trao quyền cho phụ nữ làm việc
trong lĩnh vực sáng tạo, là nơi để thể hiện tiếng nói
và nguyện vọng của họ cũng như tạo điều kiện phát
triển các ý tưởng và đàm luận mới. SIRKAM hoạt
động dựa trên các nguyên tắc đoàn kết, bình đẳng
và chủ nghĩa tập thể.
Lấy cảm hứng từ những phụ nữ trong lĩnh vực văn
hóa và nghệ thuật của Indonesia và các hoạt động
của họ, SIRKAM được Citra Hasan thành lập vào
tháng 9/2018 với sứ mệnh trao quyền cho phụ nữ
thông qua các tác phẩm nghệ thuật và trí tuệ. Tổ
chức này xuất bản các tạp chí tự làm (zines), tổ chức
triển lãm và các diễn đàn công chúng.
Đội ngũ nhân sự
1 Nhà sáng lập (Citra Hasan).
1 thủ quỹ.
14 nhân viên làm việc trong 8 bộ phận quản lý
chương trình.
38
Cấu trúc tài chính
SIRKAM đã nhận được tài trợ ban đầu từ Cipta Media
Ekspresi, một chương trình hỗ trợ sự tham gia của
phụ nữ trong các lĩnh vực văn hóa và nghệ thuật do
Quỹ Ford khởi xướng, với sự cộng tác của Wikimedia
Indonesia. Tổ chức này trù tính sẽ tự duy trì được
sau khi khoản tài trợ hết hạn, thông qua chương
trình thu phí thành viên. Tổ chức tạo được một số
thu nhập bằng cách tổ chức các lớp học và hội thảo
làm nghề thủ công và bằng cả việc bán các sản phẩm
sáng tạo tại triển lãm và hội chợ.
Năm 2020, để đối phó với những hạn chế trong hoạt
động do đại dịch Covid-19 gây ra, SIRKAM đã mở
một chiến dịch huy động vốn từ cộng đồng để có
tiền trang trải cho chi phí thuê địa điểm và duy trì
hoạt động của tổ chức. SIRKAM hiện chưa được
đăng ký là một thực thể pháp lý do không có đủ số
vốn cần thiết để thực hiện qui trình đăng ký.
Mặc dù nguồn lực hạn chế, SIRKAM vẫn thu hút
được sự ủng hộ tại địa phương do tổ chức này cung
cấp những dịch vụ hiện còn thiếu, đó là những sự
kiện văn hóa và nghệ thuật mà ở Medan chưa có
nhiều.
Ngoài các chi phí cho việc phát triển và thực hiện
dự án, tiền thuê mặt bằng và các chi phí tiện ích
chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí của
SIRKAM. Các nhân viên không được trả tiền thù lao
và họ có những công việc khác để kiếm sống. Sự
sống còn của tổ chức này dựa rất nhiều vào sự cống
hiến và nhiệt huyết của các thành viên tham gia.
Citra Hasan
Nhà sáng lập

Chị có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Trong tình hình bệnh dịch COVID 19, tất cả mọi thứ đổ
vỡ hết cả; nỗi sợ con virus này đã hủy hoại nền kinh tế.
Sức mua suy giảm cùng với những khó khăn về kinh tế
ảnh hưởng đến công việc của chúng tôi rất nhiều. Là
một địa điểm gắn liền với công chúng, chúng tôi cần
sức mạnh của đám đông, nhưng giờ thì cấm tụ tập ở
khắp mọi nơi. Một bài học lớn cho chúng tôi là cần phải
sáng tạo. Chúng tôi không ngừng thảo luận, đưa ra các
chiến lược mới, thử nghiệm những hoạt động mới.

Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?

Kế hoạch trong tương lai là chúng tôi là tập trung hơn

vào việc ghi chép lại những suy nghĩ chia sẻ thông qua
các kênh truyền thông chiến lược như blog, podcast và
video. Chúng tôi cũng sẽ tiếp tục thực hiện các hoạt
động kinh doanh để dành được tự chủ cho cả chúng
tôi và cho cả cộng đồng.

39
Myanmar Deitta
Myanmar

Tổ chức phi lợi nhuận / Hội (2013) Đội ngũ nhân sự

Myanmar Deitta là một tổ chức phi lợi nhuận có trụ 1 giám đốc.
sở tại Yangon (đăng ký là một hội), cam kết phát 3 nhân viên nòng cốt đảm nhiệm nhiều vai trò, bao
triển các nguồn lực cho nhiếp ảnh tài liệu, làm phim gồm cả công việc hành chính, đào tạo và quản lý dự
và sản xuất các sản phẩm đa phương tiện ở án.
Myanmar. Hội được thành lập để hỗ trợ cơ sở hạ
tầng trong các lĩnh vực này, trong bối cảnh địa
Cấu trúc tài chính
phương thiếu các cơ sở tương tự. Myanmar Deitta
cung cấp nguồn lực và hỗ trợ cho các nhiếp ảnh gia
Myanmar Deitta nhận được kinh phí dự án từ các
và các nhà làm phim hoạt động trong các lĩnh vực
đối tác và khách hàng hoạt động trong các lĩnh vực
báo chí, vận động - quảng bá và làm tư liệu xã hội.
xã hội như quyền của phụ nữ và các vấn đề liên
quan đến ngành công nghiệp khai khoáng. Hiện tại,
Kể từ khi thành lập, Myanmar Deitta đã tổ chức hơn
các chương trình về phụ nữ trong nhiếp ảnh chiếm
50 cuộc triển lãm nhiếp ảnh trong nước và quốc tế
một nửa tổng số các hoạt động và nguồn kinh phí
cũng như các buổi chiếu phim, họp báo, thảo luận
của tổ chức, đồng thời chi trả cho một nửa các chi
bàn tròn, hội thảo chuyên đề và các buổi nói chuyện
phí gián tiếp cho hoạt động chung của tổ chức.
của nghệ sĩ. Các chương trình bao gồm rất nhiều
chủ đề, trong đó có quyền đất đai và khai thác tài
Tổ chức này cũng tạo ra một số doanh thu thông
nguyên trong nước, xung đột tôn giáo, bảo tồn thiên
qua việc bán hàng và làm dịch vụ (ví dụ như các dịch
nhiên hoang dã, tình trạng vô quốc tịch, quyền của
vụ nhiếp ảnh báo chí và dịch vụ làm phim tài liệu).
người LGBTQI và quyền của phụ nữ.
Myanmar Deitta có kế hoạch phát triển các dịch vụ
giáo dục và trở thành trường dạy nhiếp ảnh với các
Vào năm 2019, tổ chức đã chuyển sang một không
cuộc triển lãm và dự án liên quan.
gian lớn hơn, trong đó có phòng trưng bày, thư viện
và không gian làm việc, ở trung tâm thành phố
Do thiếu sự hỗ trợ của chính phủ đối với nghệ thuật
Yangon. Không gian này cho phép Myanmar Deitta
và truyền thông ở Myanmar, một thách thức quan
đăng cai tổ chức các cuộc triển lãm, sự kiện và
trọng là đảm bảo đủ kinh phí hoạt động liên tục.
chương trình giáo dục cho nhiều cơ quan, đối tác
Myanmar Deitta thuê một mặt bằng tầng trệt ở
khác nhau, trong đó có các đại sứ quán, các tổ chức
trung tâm thành phố Yangon với giá 1.000 USD mỗi
phi chính phủ, các cơ sở và tổ chức giáo dục trong
tháng. Các chi phí khác bao gồm tiền điện và tiền
ngành nghệ thuật.
lương. Một số cuộc triển lãm cần giấy phép nhưng
những chi phí này thường được miễn.

40
Matt Grace
Giám đốc điều hành

Anh có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Hoạt động hiện nay của chúng tôi hoàn toàn phụ thuộc
vào tình hình dịch bệnh. Kể từ khi có giới hạn đi lại và
tụ tập ở châu Á từ tháng 3 năm 2020, chúng tôi đã phải
tạm dừng tất cả các hoạt động. Chúng tôi đang thiết
kế lại chương trình tập huấn cho phù hợp với việc giảng
dạy trực tuyến. Chúng tôi cũng đang phát triển các dự
án khác mà không cần nhiều tiếp xúc (ví dụ triển lãm
trực tuyến, hoặc làm các ấn phẩm). Tuy nhiên, lý do
quan trọng nhất cho sự tồn tại của Myanmar Deitta là
để cung cấp địa điểm, là một nơi tụ họp của cộng đồng,
vì thế nếu tình hình này còn kéo dài thì chúng tôi sẽ
phải nghiêm túc xem xét lại kế hoạch hoạt động dài
hạn của mình.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, anh
sẽ chọn từ gì?

Trao quyền. Những sáng kiến thành công nhất của

chúng tôi đều là những hoạt động mà chúng tôi có thể
hợp tác và hỗ trợ các nhóm đã được thành lập, và hỗ
trợ họ phát triển và mở rộng theo cách thức riêng của
họ. Dự án chúng tôi đang thực hiện với Thuma
Collective là một trong các hợp tác như vậy. Từ những
kết nối này cùng với việc cung cấp cho họ địa điểm và
nguồn lực, Thuma Collective đã được trao quyền để
dẫn dắt các dự án và phát triển các công việc của riêng
họ mà không bị bó buộc gì về tài chính và hậu cần, và
đó là những kết quả vô cùng tuyệt vời.

41
Pineapple Lab
Philippines
Công ty tư nhân (2015)
Pineapple Lab là một diễn đàn dành cho các nghệ
sĩ mới nổi và nhóm tự xác định là Đồng tính nữ,
Đồng tính nam, Song tính, Chuyển giới, Đa dạng tính
dục, Liên giới tính và / hoặc Dị tính (LGBTQIA).
Pineapple Lab phục vụ cho các nghệ sĩ, tập thể và
cộng đồng không có đại diện và giới thiệu các tác
phẩm của họ. Những cơ hội như vậy là khá hiếm ở
Philippines vì các những cộng đồng này thường thiếu
các vốn xã hội cần thiết để tiếp cận được với các
triển lãm và không gian nghệ thuật lớn.
Pineapple Lab hoạt động với mục đích cung cấp một
không gian an toàn cho các nghệ sĩ từ những cộng
đồng ít được quan tâm và đôi khi bị áp bức. Nó cũng
đóng vai trò là một diễn đàn cho các loại hình nghệ
thuật bắt nguồn từ phương Đông và là bàn đạp cho
các nghệ sĩ mới bắt đầu sự nghiệp của mình.
Là một không gian đa lĩnh vực dành cho triển lãm,
biểu diễn và sản xuất sân khấu của các nghệ sĩ
LGBTQIA mới nổi, Pineapple Lab nằm trong trung
tâm văn hóa của khu Poblacion thuộc thủ đô Manila.
Đây là một vị trí chiến lược để tổ chức có thể tiếp
cận nhiều loại khán giả và khách hàng ở các mức
độ kinh tế - xã hội khác nhau.
Đội ngũ nhân sự
Nhiều tình nguyện viên và nhân viên làm việc bán
thời gian.
5 ủy viên Hội đồng.
9 thành viên làm việc toàn thời gian và có lương
(quản lý chương trình, liên lạc cộng đồng, quản trị,
thiết kế đồ họa, an ninh và bảo trì).
Nhân viên làm việc luân phiên, tùy thuộc vào chương
trình và dự án.
42
Cấu trúc tài chính
Pineapple Lab là không gian nghệ thuật của công ty
được đăng ký chính thức với tên Fringe Cultural and
Creative Industries, Inc., và hoạt động tư cách một
công ty tư nhân từ năm 2018. Pineapple Lab vẫn
chưa đăng ký được tư cách pháp nhân là một tổ
chức phi lợi nhuận.
Pineapple Lab có ngân sách hàng năm từ 50.000
USD đến 100.000 USD, phần lớn là là tiền thù lao
cho các dịch vụ được ủy thác, ví dụ từ chính quyền
thành phố địa phương và các cơ quan văn hóa như
Hội đồng Anh và Quỹ Nhật Bản. Tổ chức này cũng
đã tham gia vào các chương trình của chính phủ.
Tuy việc này có giúp tăng doanh thu, nhưng quá
trình giải ngân chậm thường gây khó khăn cho các
nghệ sĩ tham gia.
Bán vé cho các buổi biểu diễn và sử dụng sân khấu
hộp đen cũng đem đến một nguồn thu nhập đáng
kể. Một nguồn thu nhập khác là lợi nhuận từ quầy
bar nằm trong không gian nghệ thuật. Pineapple
Lab cũng tạo được thu nhập từ các hoạt động bán
lẻ và khởi tạo doanh nghiệp, cụ thể là thông qua
các quan hệ đối tác với Hollow Block và Glorious
Dias (các nhãn hiệu trang phục cổ điển của
Philippines, trong đó có một số nhãn trang phục
làm từ sợi lá dứa, piña jusi; vải dệt bản địa; sách
thơ). Pineapple Lab thường nhận 20% tiền hoa hồng
trên tổng doanh số bán hàng của nghệ sĩ. Đối với
mỗi buổi biểu diễn, mức phí dựa trên một tỷ lệ phần
trăm của lợi nhuận tổng thể được thương lượng với
những người biểu diễn.
Tổ chức này cho biết họ bị thâm hụt tài chính trong
năm 2018 – điều được dự kiến sẽ xảy ra đối với một
công ty mới thành lập. Pineapple Lab nhận thức
được rằng họ sẽ cần một kế hoạch chiến lược mạnh
mẽ hơn và một cấu trúc tài chính vững chắc hơn
trong tương lai. Để tăng nhu cầu cho các dịch vụ
của Pineapple Lab, tổ chức này cần phải nâng cao
nhận thức cũng như kỹ năng
Chi phí hoạt động
Khoảng một nửa tổng chi phí hoạt động của tổ
chức là chi phí cho nhân lực (cho 9 nhân viên làm
việc toàn thời gian), và khoảng một phần ba tổng
chi phí dành cho chi phí dự án và thuê mặt bằng
văn phòng. Các khoản chi phí khác bao gồm các
tiện ích, tiền thuê thiết bị, chi phí bảo trì, thuế,
tiếp thị, tiếp cận công chúng, liên lạc viễn thông,
các loại giấy phép và các chi phí khác như chi phí
đi lại. Pineapple Lab trả khoảng 1.200 USD mỗi
tháng cho việc thuê địa điểm, đây là một mức giá
tương đối cạnh tranh trong khu vực được chuyển
đổi thành một nơi hết sức sang trọng của khu
Poblacion

“Để duy trì doanh nghiệp

của mình, chúng tôi không
nhất thiết phải kiếm được
tiền từ nghệ thuật. Chúng
tôi kiếm được từ những
thứ khác. Điều chúng tôi
cần là một chiến lược phát
triển hơn bởi vì chúng tôi
quá dàn trải. Đôi khi chúng
tôi ôm đồm quá nhiều việc
để tìm cách trở nên bền
vững hơn. Rồi đến lúc, ví
dụ, chỉ có một người…
chuyên phụ trách tất cả
các hoạt động đối tác và
tài trợ. Bởi vì điều đó thực
sự khó khăn.”
Andrei Pamintuan,Giám đốc sáng tạo
43
Mayarith
Thái Lan
Công ty tư nhân (2015)
Nhà hát thiếu nhi Mayarith được thành lập vào năm
2015. Đây là nhà hát dành cho trẻ em đầu tiên ở Thái
Lan và được thành lập với mục tiêu phát huy tối đa
tiềm năng của các hoạt động sáng tạo. Nó là một bộ
phận của Maya – một tổ chức bắt đầu hoạt động vào
năm 1981 và phát triển dần dần từ một nhóm không
chính thức, không có bất kỳ nguồn tài trợ nào, thành
một nhà hát lưu động, đem lại những buổi biểu diễn
với giá vé phải chăng.
Nhà hát Mayarith tập trung vào việc xây dựng quy
trình tự trao quyền thông qua việc khuyến khích trẻ
em tư duy khác biệt, thể hiện bản thân, hành động
và tự tin. Mọi hoạt động từ các buổi biểu diễn, các
cách sắp xếp không gian và ra quyết định đều khuyến
khích sự tương tác giữa trẻ em. Nhóm đã đề ra một
chiến lược xoay quanh quan niệm cho rằng rạp hát
phục vụ cho việc nâng cao nhận thức và phát triển
cộng đồng (với đối tượng chính là các nhóm thiếu nhi
bao gồm cả trẻ em bên lề xã hội, sống dọc biên giới
hoặc trong các trại tị nạn và trẻ em khuyết tật).
Mỗi năm, Mayarith thực hiện 3 hoặc 4 dự án, mỗi dự
án gồm 32 buổi biểu diễn hoặc chương trình hoạt
động. Mục tiêu chính của Mayarith trong tương lai là
tạo ra một chương trình nghị sự quốc gia hỗ trợ việc
trao quyền cho trẻ em ở Thái Lan phù hợp với Công
ước về Quyền trẻ em.
Đội ngũ nhân sự
Giám đốc: Somsak Kunha.
Tình nguyện viên, gồm có: 1 nhà sản xuất, đạo
diễn/nhà biên kịch, nhà thiết kế sản xuất, nghệ sĩ,
đội ngũ hỗ trợ biểu diễn như trang điểm, nhà thiết
kế ánh sáng, kỹ sư âm thanh.
Sinh viên và các nghệ sĩ trẻ làm việc tình nguyện
cùng với những người bạn của tổ chức
44
Cấu trúc tài chính
Sau 10 năm hoạt động không chính thức, Maya
đã nhận được tài trợ từ chính phủ Canada để
thành lập một nhà hát lưu động chuyên biểu diễn
nghệ thuật cho thanh thiếu niên, đào tạo giáo
viên và phát triển các phương pháp đào tạo.
Thông qua các hoạt động của mình, nhóm nhận
được sự quan tâm nhiều hơn từ giới truyền
thông, dẫn đến những lần xuất hiện trên truyền
hình, những cơ hội phát biểu với công chúng và
những khoản tiền hoa hồng cho các buổi đào tạo,
tập huấn. Maya cũng nhận được các nguồn tài trợ
quốc tế khác bao gồm cả sự hỗ trợ trong suốt 10
năm (1997-2007) từ Quỹ Nhật Bản và Quỹ
Bernard van Leer.
Đại học Rajabhat đã hỗ trợ sáng kiến của tổ chức
nhằm phát triển Bộ phận Đào tạo Di động. Điều
này dẫn tới việc phát triển một chương trình
giảng dạy tập trung vào tham gia tích cực
(participatory learning) và xây dựng các giáo
trình và giáo cụ liên quan (ví dụ như rối bóng), và
những thành tựu này dẫn đến việc đào tạo hàng
nghìn nhà giáo dục thuộc mạng lưới Đại học
Rajabhat trên mọi miền Thái Lan.
Tổ chức này đã hợp tác với Bộ Giáo dục Thái Lan
về phát triển chính sách. Quỹ Nâng cao Sức khỏe
Thái Lan hỗ trợ Mayarith với tức cách là một đối
tác chiến lược nhưng không hỗ trợ về tài chính.
Do không có một chiến lược dài hạn, tổ chức
dựa vào sự đóng góp tự nguyện, bạn bè và mạng
lưới hỗ trợ, cũng như thông qua truyền miệng.
Trong những năm qua, cơ sở khán giả đã phát
triển và trở nên đa dạng hơn.
Thu nhập từ bán vé được dùng để trả tiền thuê
nhà, chi phí sản xuất và tiền điện. Các nhân viên
được trả lương khi có kinh phí cho dự án, nếu
không thì họ làm việc trên cơ sở tự nguyện và hầu
hết họ cũng có công việc khác. Mỗi dự án của
Mayarith (3 hoặc 4 dự án mỗi năm) có chi phí từ
25.000 USD đến 40.000 USD. Tháng 6/2020, tổ
chức này đã được cấp một mảnh đất trên đường
Sukhumvit, Bangkok, để xây dựng một nhà hát.
Kinh phí xây dựng đang được huy động.

Nhà hát Mayarith tập trung

vào xây dựng một quá
trình tự trao quyền thông
qua việc khuyến khích trẻ
em suy nghĩ khác biệt, thể
hiện mình, hành động và
tự tin.

45
 THỬ NGHIỆM SÁNG TẠO
Các phương cách tiếp cận mang tính thử
nghiệm và liên ngành đang trên đà phát
triển ở khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.
Tuy nhiên, về mặt pháp lý, khả năng vận
dụng chúng còn hạn chế vì các doanh nghiệp
xã hội không phải lúc nào cũng được công
nhận một cách chính thức và có thể khó có
được tư cách pháp nhân phi lợi nhuận. Trong
bối cảnh như vậy, những lựa chọn phổ biến
là đăng ký để có tư cách là một công ty tư
nhân hoặc hoàn toàn không đăng ký. Mặc dù
các tổ chức như vậy không được hưởng lợi
từ chế độ miễn thuế, nhưng trong một số
trường hợp, họ vẫn có thể tạo ra thu nhập
để có tiền cho việc vận hành và các hoạt
động của mình.

46
 SAtheCollective
Singapore

Phare Performing Social Enterprise

Campuchia

Five Arts Centre

Malaysia

Prakerti Collective Intelligence

Indonesia

Serrum Studio
Indonesia

Heritage Space
Việt Nam

47
SAtheCollective
Singapore
Công ty đại chúng TNHH có bảo lãnh /
Tổ chức phi lợi nhuận (2011)
SAtheCollective là một công ty biểu diễn nghệ thuật
đa văn hóa, đa lĩnh vực. Hoạt động và các chương
trình biểu diễn của tổ chức này thường xem xét các
mối quan hệ giữa loài người, thiên nhiên và công
nghệ, cũng như kết nối các nền văn hóa. Ban đầu
được thành lập với tên gọi nhóm tam tấu SA, năm
2016, họ đã thành lập SAtheCollective như một công
ty đa ngành. Họ có trụ sở tại Singapore nhưng cũng
hoạt động trên phạm vi quốc tế và âm nhạc của họ
là sự kết hợp giữa nhạc cụ dân tộc và nhạc điện tử,
mang nhiều tính chất thử nghiệm.
Các hoạt động chính của tổ chức là những buổi biểu
diễn trực tiếp và được ghi âm, và một chương trình
giáo dục có tên gọi là ‘Little Creatures’, nhằm tạo ra
những trải nghiệm nghệ thuật có chất lượng cho
khán giả trẻ. Tổ chức hoạt động thông qua những
hợp đồng và quan hệ đối tác với các tổ chức như
National Gallery Singapore (Phòng trưng bày Quốc
gia Singapore) và Artground, một trung tâm nghệ
thuật đa ngành dành cho trẻ em.
Trong các thành viên hội đồng quản trị của tổ chức
có cả Hiệu trưởng Trường Âm nhạc Đương đại nằm
trong Trường Cao đẳng Nghệ thuật LASALLE và một
phó giáo sư chuyên ngành giáo dục âm nhạc làm
việc tại Viện Giáo dục Quốc gia.
Đội ngũ nhân sự
2 đồng giám đốc (Natalie Tse và Andy Chia) làm việc
toàn thời gian cho công ty.
Trợ lý sản xuất kiêm thiết kế làm việc bán thời gian.
Nhóm nghệ sĩ làm vệc theo mô hình cộng tác.
48
Cấu trúc tài chính
Từ năm 2016 đến năm 2019, SAtheCollective nhận
hỗ trợ của Quỹ Tài trợ Hạt giống thuộc Hội đồng
Nghệ thuật Quốc gia (NAC) Singapore, với mục đích
trang trải một nửa chi phí hoạt động của họ. Tổ chức
này cũng nhận được hỗ trợ của ‘Chương trình Tài
trợ Đoàn nghệ thuật lớn’, trong khoảng thời gian từ
1/4/2019 đến 31/3/2022.
SAthe Collective cũng có thu nhập từ nhiều hoạt
động khác nhau, với khoản lớn nhất thu được từ Ủy
ban Di sản Quốc gia và Bảo tàng Quốc gia. Đôi khi
tổ chức cũng thu được kinh phí thông qua hoạt động
trong khuôn khổ Chương trình Giáo dục Nghệ thuật
của Hội đồng nghệ thuật quốc gia (AEP).
Các chương trình biểu diễn trực tiếp của tổ chức
này không thu được lợi nhuận đáng kể. Mặc dù âm
nhạc của tổ chức có thể được tìm thấy trên các nền
tảng nhạc trực tuyến như Spotify và Bandcamp, thu
nhập từ cách thức này là không đáng kể. Mặc dù tổ
chức có thể chưa tạo ra lợi nhuận, nhưng nó không
bị lỗ về mặt tài chính thông qua nhiều hoạt động
khác nhau của mình.
Do nhu cầu về nguồn kinh phí, tổ chức đầu tư vào
phát triển kinh doanh và quan hệ đối tác với các
nhà tài trợ. Tuy nhiên, là một tổ chức độc lập không
có thanh thế như các đoàn nghệ thuật quốc gia lớn
ở Singapore như Singapore Chinese Orchestra (Dàn
nhạc Trung Hoa Singapore) hay Singapore Repertory
Theatre (Nhà hát kịch Singapore), tổ chức này gặp
nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm bảo trợ từ cả
cá nhân và tổ chức. Tổ chức này đã và đang nghiên
cứu các chiến dịch trên give.sg, một cổng thông tin
thiện nguyện một cửa của Trung tâm Tình nguyện
và Thiện nguyện Quốc gia của Singapore (NVPC),
cũng như khả năng tổ chức một sự kiện gây quỹ.
Vào năm 2019, tổ chức đã cân nhắc việc đầu tư
thêm nguồn lực để nâng cao thanh thế của mình
thông qua quan hệ công chúng, xây dựng thương
hiệu và tiếp thị, nhằm giúp họ xác định những nhà
bảo trợ thích hợp của tổ chức.
Năng lực thưởng thức và đánh giá nghệ thuật của
công chúng vẫn là một thách thức ở Singapore.
Andy Chia
Việc nâng cao năng lực này không chỉ có ý nghĩa Giám đốc nghệ thuật
cho tính bền vững lâu dài của tổ chức mà còn liên
quan chặt chẽ tới việc phát triển môi trường nghệ
thuật nói chung ở Singapore.

Chi phí hoạt động

Năm 2018, SAthe Collective đã thành công trong
việc đăng ký là tổ chức từ thiện và bắt đầu được
hưởng chính xách miễn thuế. Giá thuê nhà hàng
tháng của họ là 1.053 Đô-la Singapore. Khoản này,
cùng với tiền điện nước, tiền lương cho nhân viên
và các chi phí khác, đưa tổng chi phí hàng tháng
của họ lên tới khoảng 14.000 SGD đến 15.000 SDG
mỗi tháng (từ 10.000 USD đến 11.000 USD).
Tổ chức đưa vào hoạt động ít nhất một sản phẩm
lớn mỗi năm và đó có thể là những buổi trình diễn
lớn đa lĩnh vực với ngân sách có thể lên tới 80.000
SGD (khoảng 58.000 USD).
Ngoài người quản lý công ty, tổ chức này còn có
một người trợ lý sản xuất kiêm thiết kế làm việc
bán thời gian với tiền thù lao hàng tháng mang tính
tượng trưng, và một người quản lý studio / kỹ sư
âm thanh nhận ‘mức thù lao tập sự’. Hai nhân viên
này sẽ được nhận thêm thù lao khi tham gia vào
các dự án. Do nguồn lực có hạn, tổ chức không có
khả năng trả một mức lương có tính cạnh tranh;
mức lương hiện đang sử dụng là 2.500 SGD mỗi
tháng (tương đương 1.800 USD), được coi là thấp
theo tiêu chuẩn của Singapore. Mức lương thấp
này khiến cho nhân viên của tổ chức phải bổ sung
thu nhập của họ bằng cách làm các công việc khác.
Anh có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?
Chúng ta chưa bao giờ trải nghiệm một tình hình như
COVID 19 gây ra, và ngành nghệ thuật bị ảnh hưởng
khá nhiều. Nhưng tôi cũng tin rằng tình hình này cũng
mở ra những cơ hội cho chúng ta sáng tạo theo một
cách khác, ví dụ như thông qua các phương tiện số và
phim ảnh. Chính phủ Singapore cũng đã hỗ trợ chúng
tôi rất nhiều, bao gồm cả việc bao cấp cũng như đặt
hàng các tác phẩm.
Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công
của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, anh sẽ
chọn từ gì?
Sự gắn kết. Sự gắn kết trong gia đình, sự gắn kết giữa
bạn bè, sự gắn kết giữa nhà quản lý và nhân viên, sự
gắn kết giữa các nghệ sĩ. Tôi nghĩ đó mà một khía cạnh
rất quan trọng mà chúng ta có thể chứng kiến trong
tình hình bệnh dịch này.
Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?
Chúng tôi có kế hoạch phát hành một bộ phim chúng
tôi đang hợp tác sản xuất về vũ đạo cho Festival nghệ
thuật quốc tế Singapore (SIFA) vào tháng 12 năm 2020.
Năm 2021 chúng tôi sẽ cho ra mắt một album. Chúng
tôi cũng sẽ số hóa các tác phẩm trước đây của chúng
tôi, mời các bạn theo dõi các tác phẩm này trên kênh
mạng xã hội và website của chúng tôi.

49
Phare Performing
Social Enterprise
Campuchia
Công ty TNHH / Doanh nghiệp xã
hội (2012)
Có trụ sở tại Siem Reap, Phare Performing Social
Enterprise (Doanh nghiệp xã hội biểu diễn Phare,
PPSE) tạo cơ hội việc làm cho các nghệ sĩ ở
Campuchia, chủ yếu trong lĩnh vực nghệ thuật
trình diễn (sân khấu, xiếc) và ở một mức độ nhỏ
hơn là trong lĩnh vực thiết kế đồ họa và hoạt
hình. Một trong những hoạt động chính của PPSE
là cấp tài trợ cho các nghệ sĩ để họ có thể phát
triển sự nghiệp và sáng tác. Hoạt động nghệ thuật
chính của tổ chức là biểu diễn xiếc hàng ngày ở
Siem Reap. Các nghệ sĩ của PPSE cũng đã lưu diễn
ở nước ngoài.
Mục tiêu chính của PPSE là duy trì tài chính cho
Phare Ponleu Selpak Association (Hội ‘Nghệ thuật
ngời sáng’), một tổ chức có trụ sở tại Battambang
cung cấp cho thanh thiếu niên Campuchia có hoàn
cảnh khó khăn cơ hội được giáo dục nghệ thuật.
Hơn nữa, PPSE hướng tới mục tiêu phục hồi các loại
hình nghệ thuật ở Campuchia và nâng cao hình
ảnh 'Vương quốc Văn hóa' của Campuchia trên
thế giới.
Đội ngũ nhân sự
70 nhân viên làm việc toàn thời gian.
10 nhân viên làm việc bán thời gian.
40 nghệ sĩ được thuê theo dự án.
Các giám đốc (tài chính, marketing, nguồn nhân lực,
các hoạt động).
50
Cấu trúc tài chính
Campuchia không có khung pháp lý để đăng ký tư
cách pháp nhân là doanh nghiệp xã hội, vì vậy PPSE
được đăng ký tư cách một công ty. PPSE trực thuộc
Hội Phare Ponleu Selpak và được cấp kinh phí bằng
khoản vay từ Quỹ tài chính vi mô Grameen Credit
Agricole – tổ chức đầu tư tạo tác động xã hội – và
các khoản đầu tư cá nhân. PPSE có cổ phần trong
Công ty bất động sản Phare Campuchia Landholding
(49% thuộc sở hữu của PPSE và 51% thuộc sở hữu
của các cá nhân là bạn bè của PPSE).
Tổ chức này tạo ra thu nhập bằng việc bán vé (chiếm
75% thu nhập), chủ yếu cho khán giả là khách du
lịch, và từ hoạt động bán lẻ tại cửa hàng Phare
(chiếm 24% thu nhập). PPSE cũng tổ chức các buổi
biểu diễn và cung cấp các dịch vụ thiết kế đồ họa
và hoạt hình để tạo thêm thu nhập.
Chi phí hoạt động
Giống như các tổ chức khác ở Campuchia, PPSE
dành một phần lớn ngân sách để đóng thuế (bao
gồm thuế giá trị gia tăng (VAT), thuế dịch vụ, thuế
lợi tức và thuế biển hiệu) và xin các giấy phép hoạt
động. Do nguồn lực tài chính hạn chế, công ty này
chỉ có thể trả mức lương thấp và do đó rất khó giữ
chân những nhân viên có năng lực. Nhờ có mối quan
hệ tốt với chủ nhà, tổ chức có được giá thuê nhà
thấp – chỉ 280 USD mỗi tháng.
Huot Dara Harb Houn
Giám đốc điều hành Giám đốc hoạt động

Các anh có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ
chức (kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Tình hình dịch bệnh COVID 19 đã gây ra rất nhiều

khó khăn cho nhóm xiếc Campuchia Phare, do hiện
giờ không có du khách quốc tế. Phare cũng không
thể đi lưu diễn ở nước ngoài, và vì thế chúng tôi đã
phải ngừng biểu diễn trong nhiều tháng nay. Chúng
tôi đã sử dụng thời gian này để phát triển năng lực
và sáng tạo, và đã dành toàn bộ nhiệt huyết của
mình để thiết kế một chương trình biểu diễn mới.
Vào tháng 8 năm 2020, chúng tôi đã bắt đầu biểu
diễn lại 2 buổi mỗi tuần, và cũng có thay đổi chương
trình cho phù hợp với khán giả địa phương, cả người
lớn và trẻ em. Chúng tôi muốn làm cho địa điểm của
mình hấp dẫn hơn và cũng bổ sung thêm các hoạt
động giải trí trước khi chính thức bắt đầu buổi diễn.
Tại các buổi diễn, chúng tôi đều tuân thủ các quy
định của chính phủ về y tế và an toàn.

51
Five Arts Centre
Malaysia
Tổ chức tư nhân (1984)
Được thành lập vào năm 1984 trên danh nghĩa một
tập thể, Five Arts Centre (FAC) là một công ty nghệ
thuật với năm lĩnh vực trọng tâm: sân khấu, múa,
nghệ thuật thị giác, văn chương và một không gian
để khám phá và thử nghiệm.
FAC là một tập thể năng động của các nghệ sĩ và các
nhà sản xuất Malaysia, chuyên về các loại hình nghệ
thuật thử nghiệm trong bối cảnh nghệ thuật đương
đại. FAC nổi tiếng về các màn trình diễn hiện đại
trong các lĩnh vực sân khấu kịch, múa, nhạc kịch,
kết hợp với nhiều yếu tố của nghệ thuật thị giác và
kỹ thuật số. Trung tâm có mục tiêu làm nổi bật tính
phức hợp của văn hóa và bản sắc Malaysia, và đóng
vai trò quan trọng cho việc phát triển một bản sắc
của Malaysia trong nghệ thuật, được đúc kết từ
nhiều ảnh hưởng và lịch sử pha trộn.
Hoạt động của FAC được nghệ thuật và những sở
thích của các thành viên xác định. Các thành viên
nói về công việc của họ như một quá trình rất tự
nhiên và nhấn mạnh rằng động cơ thúc đẩy luôn
gắn với nghệ thuật. FAC thực hiện các dự án và các
chương trình sản xuất do 14 thành viên phát triển
và không có số lượng cố định các chương trình được
sản xuất mỗi năm.
Đội ngũ nhân sự
14 thành viên.
Đây là một cơ chế phẳng, không phân cấp bậc,
nhưng có hai giám đốc điều hành.
Nhân viên làm việc toàn thời gian nhận lương hàng
tháng và các cộng tác viên được trả tiền theo dự án.
52
Cấu trúc tài chính
Five Arts Centre được đăng ký là một công ty tư
nhân (Sendirian Berhad), nhưng được vận hành như
một tập thể.
Một trong những yếu tố lớn nhất giúp cho sự phát
triển và bền vững của FAC là sự hỗ trợ từ Astro,
nhà điều hành đài phát thanh và truyền hình vệ
tinh của Malaysia. Năm 1998, mối quan hệ giữa
Astro và FAC đã cho phép tổ chức này thuê một
ngôi nhà phố thương mại liền kề hai tầng trong thị
trấn TTDI để làm studio và văn phòng. Sự tài trợ
của Astro kéo dài hơn 20 năm hiện đang ở giai
đoạn cuối và FAC hiện đang bắt đầu phải suy nghĩ
về tương lai tài chính của mình.
FAC đã hợp tác với nhiều nhà tài trợ trong đó có
cả các cơ quan và tổ chức chính phủ, liên quan
đến chính phủ và tư nhân. Tổ chức đã được
hưởng một khoản trợ cấp của chính phủ từ Quỹ
Phát triển Công nghiệp Sáng tạo, trong chương
trình cố vấn và học việc. Nó cũng đã nhận được
sự hỗ trợ từ Cendana, Cơ quan Phát triển Kinh tế
Sáng tạo, và sự hỗ trợ này vào năm 2020 là khá
lớn.
Các nguồn thu nhập khác đến từ việc bán vé cho
các buổi diễn, cho thuê studio / hộp đen của
trung tâm và cả tiền có được từ các khoản tài trợ,
mặc dù trong số đó không có hoạt động nào có lãi
nhiều. Nếu thu được một khoản lợi nhuận đáng
kể, các nhà sản xuất được khuyến khích tái đầu tư
10% vào công ty, sau khi đảm bảo rằng tất cả các
nghệ sĩ đều được thù lao một cách xứng đáng.
Chi phí hoạt động

Chi phí vận hành nằm trong khoảng 28.000 USD

đến 36.000 USD. Số tiền này không bao gồm chi
phí dự án. Nhân lực, điện nước và tiền thuê nhà
là những khoản chi lớn nhất. Chính phủ áp đặt
các loại giấy phép và phí, bao gồm cả khoản đặt
cọc 2.400 USD cho bất kỳ sự kiện nào có nghệ sĩ
trong nước tham gia và 7.300 USD đặt cọc cho
một buổi biểu diễn có nghệ sĩ quốc tế.
“Tôi cũng chẳng rõ
Các ngân sách sản xuất được xác định dựa trên
làm thế nào mà FAC
việc xem xét nhiều yếu tố khác nhau, trong đó
có cả những nguồn tiền có thể huy động. Nếu
đã tồn tại được
không đảm bảo đủ kinh phí, FAC sẽ dự trù thu
50% chi phí từ doanh thu bán vé, để đảm bảo
trong 35 năm qua,
mức thu nhập tối thiểu cho mỗi sự kiện. trong một bối cảnh
có rất ít chính sách
hỗ trợ nghệ thuật…
Chúng tôi chỉ làm
mọi cách để tồn tại.
Chúng tôi phải sáng
tác trong bất kỳ
hoàn cảnh nào –
hoặc có lẽ đúng hơn
là vì các hoàn cảnh
này.”
June Tan, Nhà sản xuất của FAC

53
Prakerti Collective
Intelligence
Indonesia
Công ty TNHH (2019)
Prakerti Collective Intelligence hoạt động nhằm khởi
động những tiến trình chuyển đổi xã hội thông qua
các công cụ trí tuệ. Tổ chức này được thành lập vào
năm 2019 với tư cách pháp nhân là một công ty tư
vấn nghiên cứu chuyên viết các bài đánh giá của các
tạp chí học thuật, với mục đích hỗ trợ các mạng lưới
nghiên cứu cũng như các dự án giám tuyển và hoạt
động nghiên cứu trong lĩnh vực nghệ thuật và văn
hóa. Prakerti Collective Intelligence đào tạo những
‘hạt giống’ để tạo ra ‘những sản phẩm tinh túy’ cho
các nhà nghiên cứu, sinh viên, nhà văn, nghệ sĩ, các
tổ chức và nhóm nghiên cứu.
Đội ngũ nhân sự
Nhóm làm việc gồm 15 người (những người trong
giới học thuật, các nhà nghiên cứu, nghệ sĩ, nhà
thiết kế với nhiều chuyên môn khác nhau).
3 nhân viên làm việc toàn thời gian.
Một số nhân viên bán thời gian có thu nhập từ
những công việc khác.
Tổ chức đã áp dụng một chế độ không phân cấp và
ra quyết định tập thể, giống như ban quản lý hợp
tác xã.
54
Cấu trúc tài chính
Tổ chức được khởi động với khoản đầu tư cá nhân
khoảng 60 triệu rupiah Indonesia (khoảng 4.300
USD) của người sáng lập, và không nhận bất kỳ
khoản hiến tặng nào từ các tổ chức bên ngoài.
Prakerti Collective Intelligence đã đăng ký là một
công ty trách nhiệm hữu hạn vào năm 2020. Với tư
cách pháp nhân này, Prakerti có thể nhận hợp đồng
với chính phủ và các tổ chức giáo dục. Tổ chức tự
trụ được bằng thu nhập từ việc cung cấp dịch vụ và
thực hiện các dự án với sự cộng tác của nhiều cá
nhân và tổ chức khác nhau.
Hầu hết các dự án của tổ chức này đều dựa vào
mạng lưới khách hàng và các quan hệ sẵn có. Do
nhu cầu về loại dịch vụ nghiên cứu mà tổ chức này
cung cấp thấp, việc nâng cao nhận thức của công
chúng về giá trị của công tác nghiên cứu ở Indonesia
là rất cần thiết.
Chi phí hoạt động
Chi phí hoạt động hàng năm của Prakerti là khoảng
70 triệu IDR (không không bao gồm tiền lương, số
tiền này thay đổi tùy vào khối lượng công việc và
hoạt động).
Tiền thuê địa điểm hàng năm của tổ chức là 55 triệu
IDR, chiếm hơn một nửa ngân sách. Các khoản chi
tiêu khác danh cho việc trả lương cho người lao
động, thay đổi tùy theo từng dự án hoặc nhiệm vụ.
Tổ chức có một mô hình kinh doanh với một chế độ
thù lao khá độc đáo. Người lao động có một loại
‘tiền’ gọi là KAP (thù lao chung cho đóng góp vào
hoạt động sản xuất) – dựa trên khái niệm về chuỗi
giá trị lao động theo đó giá trị thặng dư được trả lại
cho tất cả nhân công một cách dân chủ. Điều này
phản ánh mô hình đồng sở hữu của họ. Mô hình
này được áp dụng cho tất cả các kỹ năng khác nhau
và cho việc chia sẻ trách nhiệm quản lý. Mô hình có
tính thử nghiệm này vẫn đang được áp dụng thử
nhưng tổ chức hy vọng sẽ tự trụ được thông qua
các công việc được hợp đồng.
Serrum Studio
Indonesia
Công ty TNHH (2006)
Serrum sử dụng các tiếp cận nghệ thuật và giáo dục
để giải quyết các vấn đề chính trị xã hội và đô thị.
Các hoạt động của tổ chức này bao gồm các dự án
nghệ thuật, triển lãm, hội thảo chuyên đề, thảo luận
và phát triển các tư liệu quảng bá sáng tạo sử dụng
video, tranh tường, đồ họa, truyện tranh và nghệ
thuật sắp đặt.
Tên gọi Serrum bắt nguồn từ cách phát âm cụm từ
‘share room’ của tiếng Anh, đề cập đến ý niệm về
chia sẻ như không gian, cuộc sống và như một
phương tiện để sáng tạo và sản xuất.
Tập thể này được một nhóm sinh viên mỹ thuật ở
Jakarta State University (Đại học Bang Jakarta) lập
ra vào năm 2006 với tư cách pháp nhân là một công
ty trách nhiệm hữu hạn và dần dần phát triển thành
một doanh nghiệp sáng tạo rất năng động, hoạt
động trên cơ sở các dự án được đặt làm và hướng
đến biến đổi xã hội. Tổ chức đang nghiên cứu những
khả năng mới trong việc bảo tồn, phục hồi và duy
trì các tác phẩm nghệ thuật, với sự hợp tác của các
bảo tàng ở Indonesia.
Đội ngũ nhân sự
7 người sáng lập gồm có: 1 điều phối viên kinh
doanh, 2 giám đốc chương trình, 1 quản lý tài chính,
1 quản lý hành chính, 1 quản lý xuất bản phẩm và
1 quản lý điều phối ở nước ngoài.
2 kế toán, 1 thư ký văn phòng và 1 lái xe.
Cấu trúc tài chính
Serrum sử dụng nhiều nguồn tài chính, trong đó có
khoản tài trợ từ chương trình Xây dựng Mạng lưới và
Tổ chức của Quỹ Ford, cũng như thu nhập từ các hoạt
động và tác phẩm (ví dụ như tranh tường, các sự kiện
nghệ thuật và các công trình/tác phẩm nghệ thuật
quy mô lớn) do các khách hàng doanh nghiệp, khách
sạn, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ ủy thác.
Với khả năng thực hiện các hoạt động nghệ thuật tạo
ra lợi nhuận, Serrum không phụ thuộc vào các khoản
tài trợ và do đó có một mức độ tự chủ về tài chính.
Mô hình kinh doanh thành công cho phép tập thể
này tiếp tục thực hiện nhiều sáng kiến phi lợi nhuận
liên quan đến các lĩnh vực giáo dục và xã hội, trong
đó có dự án giáo dục Gudskul.
Chi phí hoạt động
Serrum chi tiêu khoảng 400 triệu IDR (khoảng 28.000
USD) mỗi năm. Chi phí hoạt động hàng tháng của nó
vào khoảng 25 triệu IDR. Các chi phí bao gồm chi phí
hoạt động của tổ chức, bảo hiểm y tế của các thành
viên, cũng như tiền lương trả cho hai nhân viên kế
toán, thư ký văn phòng và tài xế của tổ chức này. Ban
quản trị của Serrum, bao gồm chủ tịch, thủ quỹ, thư
ký và giám đốc, không được trả lương thường xuyên.
Đội ngũ quản lý và các thành viên của tổ chức chỉ
được trả tiền theo dự án, chẳng hạn như công việc
phục chế các tác phẩm nghệ thuật và vẽ tranh tường.
Từ những dự án như vậy, chín thành viên của Serrum
nhận được khoảng 4 triệu IDR mỗi tháng. Các chi phí
khác bao gồm đào tạo về tài chính và kế toán cho các
thành viên và các chương trình công đồng phi lợi
nhuận, trong đó có cả Gudskul.
55
Heritage Space
Việt Nam
Doanh nghiệp xã hội (2014)
Heritage Space được bà Nguyễn Thị Hồng Minh lập
ra vào cuối năm 2014, với sự tư vấn của nghệ sĩ Trần
Trọng Vũ. Mục tiêu của tổ chức là trở thành một
trung tâm nghệ thuật chất lượng cao cho những
người thực hành sáng tạo và công chúng, với sứ
mệnh hỗ trợ và quảng bá cách tiếp cận liên ngành
đối với nghệ thuật đương đại ở Việt Nam, cũng như
tạo điều kiện cho những kết nối chặt chẽ hơn giữa
Việt Nam và nghệ thuật đương đại trên toàn Đông
Nam Á và thế giới.
Các hoạt động chính của tổ chức bao gồm tổ chức
các cuộc triển lãm nghệ thuật và tạo điều kiện cho
các hoạt động đa ngành/đa lĩnh vực cho những
người thực hành sáng tạo từ nhiều lĩnh vực khác
nhau, trong đó có âm nhạc, sân khấu, kiến trúc, điện
ảnh, nhiếp ảnh, nghệ thuật trình diễn và nghệ thuật
thử nghiệm.
Hầu hết các hoạt động đều miễn phí cho công chúng.
Đây là một trong những tầm nhìn của tổ chức nhằm
hỗ trợ nghệ thuật đương đại ở Việt Nam thông qua
việc phát triển khán giả.
Vì không thể đăng ký tư cách pháp nhân phi lợi
nhuận ở Việt Nam, nên ban đầu, Heritage Space
đăng ký là một doanh nghiệp tư nhân. Nhưng vào
năm 2019, nó đã thay đổi địa vị pháp lý của mình
để trở thành một doanh nghiệp xã hội. Toàn bộ lợi
nhuận của tổ chức này được tái đầu tư vào các dự
án có lợi ích xã hội.
56
Đội ngũ nhân sự
Nhóm 1: 1 giám đốc điều hành, 1 quản lý chương
trình và 1 quản lý hành chính.
Nhóm 2: Những người làm việc bán thời gian, bao
gồm 4 cán bộ phát triển chương trình (biểu diễn âm
nhạc, điện ảnh, nói chuyện nghệ thuật và thực hành
nghệ thuật), 1 nhân viên kế toán, 1 cán bộ truyền
thông, một nhân viên gây quỹ và hai kỹ thuật viên.
Nhóm 3: Các tình nguyện viên.
Cấu trúc tài chính
Heritage Space đã thành công trong việc kêu gọi tài
trợ từ các tổ chức quốc tế, trong đó có Hội đồng
Anh, Viện Goethe, Đại sứ quán Đan Mạch, Quỹ Nhật
Bản và Quỹ Hàn Quốc. Sự hỗ trợ này đã tạo điều
kiện cho việc thực hiện các dự án lớn, ví dụ như
Tháng thực hành nghệ thuật, một hoạt động điển
hình của Heritage Space, cũng như tổ chức các
chương trình residency nghệ thuật tại Hà Nội.
Mặc dù hầu hết các hoạt động của tổ chức đều miễn
phí, nhưng Heritage Space vẫn có nguồn thu nhập
từ việc bán vé tại các sự kiện nhỏ như biểu diễn âm
nhạc và hội thảo đào tạo, trung bình ba sự kiện mỗi
tháng. Khoản thu nhập này dùng để trang trải phí
của người biểu diễn, chi phí cho các tiện ích, chi phí
dịch vụ và nhân sự.
Chi phí hoạt động
Không gian Di sản trả 260 USD mỗi tháng để thuê
địa điểm chung với các tổ chức khác, và chi trung
bình khoảng 1.600 USD hàng tháng cho lương nhân
viên và chi phí điện nước. Tổ chức có nộp thuế, bao
gồm thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế giá trị gia
tăng.
Do nguồn kinh phí hạn hẹp nên lương của nhân viên
khá thấp và hầu hết nhân viên đều có công việc khác
để tự nuôi mình. Mặc dù mức thù lao thấp, rất nhiều
người muốn làm việc ở đây để tích lũy kinh nghiệm
trong lĩnh vực nghệ thuật.
Nguyễn Anh Tuấn
Giám đốc nghệ thuật

Anh có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Khi COVID-19 lan đến Việt Nam vào đầu tháng 3/2020,
chúng tôi đã phải đóng cửa văn phòng và thư viện
trong gần 2 tháng. Kế hoạch hàng năm của chúng tôi bị
ảnh hưởng, vì chúng tôi phải hoãn một số hoạt động
quan trọng: những cuộc họp với các đối tác và các nhà
tài trợ, và một chiến dịch gây quỹ. Đến tận tháng 9
chúng tôi cũng mới có thể bắt đầu lại được các chương
trình hàng tháng, trong đó có việc ra mắt định dạng
mới của chương trình thư viện, các khóa học lịch sử
nghệ thuật, các chuyến tham quan nghệ thuật dành
cho các chuyên gia và sinh viên, v.v.

Vào mùa thu năm 2020, tình hình COVID-19 được cải
thiện ở Hà Nội và chúng tôi đã từ từ khởi động lại kế
hoạch hàng năm của mình. Chúng tôi đang thực hiện 2
dự án lớn. Một là ‘Tháng thực hành nghệ thuật’ (MAP):
dự án hàng năm của chúng tôi nhằm tạo ra một nền
tảng giao lưu nghệ thuật giữa các nghệ sĩ / giám tuyển
Việt Nam và quốc tế (trong năm 2020, dự án này là một
phiên bản trực tuyến); dự án còn lại là Kho lưu trữ nghệ
thuật Việt Nam (Viet Nam Art Archive): một kho lưu trữ
trực tuyến về nghệ thuật đương đại ở Việt Nam.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, anh sẽ
chọn từ gì?

Linh hoạt (Flexible). Chúng tôi cho rằng đây là một kỹ

năng và chiến lược sinh tồn thiết yếu đối với một không
gian nghệ thuật độc lập như của chúng tôi. ‘Linh hoạt’
có nghĩa là tổ chức có khả năng thay đổi các chương
trình, cấu trúc và đội ngũ của mình để tồn tại trong khi
vẫntheo đuổi định hướng cũng như sứ mệnh của mình.

57
 DI SẢN VÀ LƯU TRỮ
Lĩnh vực bảo tồn và lưu trữ di sản đòi hỏi nguồn
lực đáng kể để duy trì bền vững và phù hợp với
các thế hệ trẻ. Từ các chương trình do chính
phủ tài trợ đến các trung tâm lưu trữ và các
không gian được tư nhân bảo trợ, các ví dụ từ
khu vực cho thấy quá trình bảo tồn văn hóa
không nhất thiết phải được dẫn dắt bởi các cơ
quan chính phủ, mà có thể được khởi xướng
bởi những nhóm không chính thức gồm những
cá nhân có lòng nhiệt huyết.

58
 Film Indonesia
Indonesia

Khao Niew Theatre Company

CHDCNH Lào

Siong Leng Musical Association

Singapore

Penang House of Music

Malaysia

59
Film Indonesia
Indonesia
Tổ chức chưa đăng ký (2007)
Film Indonesia (FI) hoạt động nhằm tập hợp và duy
trì cơ sở dữ liệu về ngành điện ảnh Indonesia. Sáng
kiến này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc
duy trì một cơ sở dữ liệu đủ chức năng và kho lưu
trữ phim của Indonesia. Tổ chức bắt đầu hoạt động
vào năm 2007 thông qua mạng lưới của J.B.
Kristanto, một nhà báo điện ảnh kỳ cựu, người đã
khởi tạo ý tưởng về một mục lục phim Indonesia.
Qua nhiều năm, FI đã giành được sự tin cậy của
nhiều đối tác trong ngành điện ảnh và nhận được
nhiều dữ liệu cho các đối tác này giao phó. Hàng
tuần FI thu thập dữ liệu từ các rạp chiếu phim
thương mại đến các hãng sản xuất phim. FI cũng
tổng hợp dữ liệu từ bách khoa toàn thư điện ảnh
hiện có do S. M. Ardan, một nhà làm phim đồng
thời là chuyên gia lưu trữ, tạo ra.
FI cũng phân tích các dữ liệu này và đề xuất với chính
phủ các chương trình liên quan đến dữ liệu phim.
FI cũng điều hành một diễn đàn ngành điện ảnh
đang hoạt động thường xuyên. FI trình bày các dữ
liệu kỹ thuật số và thông tin về phim của Indonesia
bằng cả tiếng Indonesia và tiếng Anh trên trang web
FilmIndonesia.or.id.
Đội ngũ nhân sự
Giám đốc: Somsak Kunha.
Tình nguyện viên, gồm có: 1 nhà sản xuất, đạo diễn/
nhà biên kịch, nhà thiết kế sản xuất, nghệ sĩ, đội ngũ
hỗ trợ biểu diễn như trang điểm, nhà thiết kế ánh
sáng, kỹ sư âm thanh.
Sinh viên và các nghệ sĩ trẻ làm việc tình nguyện
cùng với những người bạn của tổ chức
60
Cấu trúc tài chính
Thách thức chính đối với FI là tìm nguồn tài trợ dài
hạn để bù đắp một cách xứng đáng cho những nỗ
lực của các thành viên và đảm bảo tính bền vững.
FI chưa tham gia vào một chương trình hỗ trợ nào
của chính phủ vì tính không ổn định của nguồn vốn
công. Tổ chức này đã tìm ra nhiều cách để tạo thu
nhập. Sau khi đã thu thập dữ liệu hàng tuần trong
5 năm, các thành viên của tổ chức nhận ra rằng có
thể kiếm được tiền từ dữ liệu. FI tạo được thu nhập
bằng cách cung cấp dữ liệu cho các bên liên quan
đến ngành điện ảnh.
Cho tới năm 2020, FI vẫn không được đăng ký với
tư cách là một pháp nhân nhưng đang tính đến việc
đăng ký là một hội dân sự để tiếp cận được nhiều
cơ hội tài trợ.
Chi phí hoạt động
Chi phí lớn nhất của FI liên quan đến việc bảo trì cơ
sở dữ liệu. FI trả một khoản chi phí mua tên miền
và cơ sở hạ tầng máy chủ. Chi phí chạy trang web
là từ 18 triệu đến 20 triệu IDR mỗi năm. Một chi phí
lớn khác là nhân công. FI không trả lương hàng tháng
cho nhân viên của mình mà chia đều các khoản thu
nhập có được. Nhân viên của FI chấp nhận được
phương thức này vì họ những công việc khác để
trang trải đời sống.
Khao Niew Theatre
Company
CHDCND Lào
Công ty TNHH (2008)
Khao Niew Theater Company (Công ty sân khấu Khao
Niew) là đoàn kịch đương đại duy nhất ở CHDCND
Lào. Được thành lập vào năm 2008, đoàn kịch gia
đình này tổ chức các buổi biểu diễn, tạo ra các tác
phẩm trình diễn với các con rối và chuyển thể các vở
kịch truyền thống. Công ty cũng tổ chức các hội thảo
về sân khấu cho các nhóm thanh niên trên khắp đất
nước với sự hợp tác của các dự án phát triển và các
tổ chức quốc tế. Ngoài ra, Khao Niew còn quản lý
một doanh nghiệp bán lẻ chuyên bán các con rối làm
bằng tay cho thị trường nước ngoài.
Khao Niew tìm cách bảo tồn các loại hình sân khấu
truyền thống độc đáo bằng cách kết hợp chúng với
các yếu tố đương đại và văn hóa quốc tế, đồng thời
sử dụng các vật dụng tái chế, nhằm tạo nên sự quan
tâm của thế hệ trẻ đối với văn hóa trong nước. Một
thách thức lớn mà công ty này phải đối mặt là khán
giả trong nước ở CHDCND Lào đã quen với các sự
kiện miễn phí và mọi người nói chung không muốn
trả tiền để xem biểu diễn.
Khao Niew là một công ty trách nhiệm hữu hạn đã
đăng ký với Bộ Công Thương và Bộ Văn hóa Thông
tin và Du lịch Lào.
Đội ngũ nhân sự
1 nhà sáng lập.
2 thành viên trong gia đình đảm đương các công việc
liên quan đến tài chính và quản trị.
Các tình nguyện viên.
Cấu trúc tài chính
Các chương trình cốt lõi của Khao Niew phụ thuộc
rất nhiều vào sự hỗ trợ từ các cơ quan nước ngoài.
Tổ chức cũng thực hiện các dự án do các tổ chức quốc
tế đặt hàng. Khao Niew tạo thêm thu nhập từ việc
bán các con rối. Thu nhập từ việc bán vé cho các
buổi biểu diễn, tuy có nhưng không đủ để duy trì
hoạt động.
Chi phí hoạt động
Khao Niew không có một nhân viên làm việc toàn
thời gian nào bởi vì nó hoạt động theo dự án và
không có dòng tiền thường xuyên (và do đó không
thể trả lương một cách đều đặn). Tuy nhiên, trong
mười năm qua, Khao Niew đã chứng kiến sự tiến
triển tích cực về năng lực chuyên môn của đội ngũ
nhân viên. Cho đến nay, công ty đã có thể đảm
nhiệm những sản phẩm biểu diễn lớn và phức tạp.
Khao Niew có không gian luyện tập riêng và có xưởng
sản xuất con rối tại nhà, vì vậy không phải trả tiền
thuê nhà. Chi phí vận hành thường xuyên duy nhất
của Khao Niew là các hóa đơn điện nước với mức
dưới 100 USD mỗi tháng. Tất cả các chi phí khác đều
liên quan đến các dự án mà tổ chức thực hiện.
Ngân sách cho các dự án có những mức rất khác
nhau, từ 500 USD đến 50.000 USD. Thời gian thực
hiện dự án cũng có sự khác biệt rất lớn, từ 2 tuần
đến 18 tháng. Phần lớn chi phí của các dự án là bao
gồm thù lao cho nhóm, tiền thuê địa điểm biểu diễn
và các thiết bị âm thanh ánh sáng.
61
Siong Leng Musical
Association
Singapore
Hội / Tổ chức từ thiện (1941)
Siong Leng Musical Association (Hội âm nhạc Siong
Leng) được thành lập vào năm 1941. Là một trong
những tổ chức nghệ thuật lâu đời nhất ở Singapore,
hội thực hành Nam Âm (Nanyin), ‘âm nhạc phương
Nam’, một loại hình nghệ thuật của Trung Quốc cổ
đại được UNESCO công nhận, có nguồn gốc từ tỉnh
Phúc Kiến, Trung Quốc. Sứ mệnh của Siong Leng là
bảo tồn, quảng bá, bảo vệ và phát triển loại hình
nghệ thuật này ở Singapore và tương tác với khán
giả thông qua các chương trình biểu diễn, giáo dục
và tiếp cận cộng đồng.
Siong Leng tổ chức mỗi năm ít nhất 1 chương
trình âm nhạc lớn, đôi khi là 2. Được mô tả như
một ‘trải nghiệm đại tiệc đa giác quan’, quá trình
sản xuất này diễn ra từ tháng 8 đến tháng 10 để
kỷ niệm ngày sinh của Lang Jun, một vị thần âm
nhạc. Là một sự kiện có giá trị sản xuất cao, cho
đến năm 2019 vé thường được bán với giá
khoảng 100 SGD (khoảng 75 USD). Sau đó, tổ
chức này bắt tay vào một dự án kinh doanh mạo
hiểm mới với giá vé dao động từ 300 SGD đến
10.000 SGD. Việc tăng giá vé đáng kể này ít liên
quan đến việc tăng thu nhập nhưng liên quan
nhiều hơn đến việc tái định vị thương hiệu tổ
chức. Ngoài chương trình lớn được sản xuất hàng
năm, Siong Leng còn được hợp đồng tổ chức các
buổi biểu diễn khoảng 4-5 lần mỗi năm.
Tổ chức này không tính học phí cho những cá
nhân muốn theo học. Việc giảng dạy miễn phí là
một sứ mệnh nuôi dưỡng các thế hệ tiếp nối của
những người thực hành nhạc Nam Âm. Siong
Leng cũng tổ chức miễn phí các cuộc hội thảo
chuyên đề và các lớp học cho các trường học.
62
Là một tổ chức gia đình đã hoạt động qua ba thế
hệ, Siong Leng hoạt động ngay trong tòa nhà của
gia đình ở khu phố người Hoa của Singapore. Năm
1987, Nhà sáng lập – cố Chủ tịch Teng Mah Seng đã
được trao tặng Huy chương Văn hóa, danh hiệu cao
quý nhất của Singapore dành cho một nhà hoạt
động văn hóa và nghệ thuật. Chủ tịch hiện tại là con
trai của người sáng lập. Tổng giám đốc và người phụ
trách các chương trình đều là các con trai của giám
đốc điều hành.
Đội ngũ nhân sự
8 nhân viên làm việc toàn thời gian, trong đó có: 1
giám đốc điều hành kiêm quản lý nghệ thuật, 1 tổng
giám đốc và 1 giám đốc nghệ thuật.
3 nhóm liên chức năng: hành chính, nghệ thuật và
dự án.
Cấu trúc tài chính
Siong Leng nhận được tài trợ của Hội đồng Nghệ
thuật Quốc gia (NAC) kể từ năm 2016 và bắt đầu
hưởng khoản tài trợ chu kỳ ba năm gần đây nhất
vào năm 2019. Hội có chương trình thành viên với
nhiều cấp độ đóng góp và tài trợ. Chương trình này
nhằm nuôi dưỡng những mối quan hệ với các nhà
tài trợ và phát triển mạng lưới bạn bè rộng lớn hơn
cho tương lai. Hội cũng cho thuê các đơn nguyên
trong tòa nhà di sản của mình để tạo thêm thu nhập
(17.000 SGD mỗi tháng). Khoản thu nhập này được
sử dụng để trang trải chi phí hoạt động.
Chi phí hoạt động
Siong Leng sở hữu tòa nhà riêng và do đó không có
bất kỳ chi phí thuê nhà nào. Với tư cách pháp nhân
là tổ chức phi lợi nhuận và quỹ từ thiện, tổ chức
cũng được hưởng chế độ miễn thuế. Tất cả các thành
viên trong nhóm đều được trả lương nhưng lương
của họ thấp hơn mức trung bình do địa vị phi lợi
nhuận và nguồn lực hạn chế.
Lim Ming Yi
Quản lý giáo dục và quan hệ công chúng

Chị có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Do tình hình dịch bệnh, chúng tôi phải hoãn hoặc hủy tất
cả các buổi diễn trong năm 2020. Để duy trì mối quan hệ
với khán giả, chúng tôi đã đăng video của một số buổi
diễn trước đây trên Facebook và YouTube. Chúng tôi cũng
cảm thấy rất may mắn vì đã nhận được sự hỗ trợ của chính
phủ trong thời gian này, và đã dùng những nguồn tài trợ
này cho hoạt động, ví dụ như làm các video âm nhạc.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, chị sẽ
chọn từ gì?

Gia đình. Chúng tôi làm việc trong một tổ chức nhỏ, vì vậy
khi chúng tôi họp hành hay thảo luận, chúng tôi có thể
rất cởi mở để ghi nhận hết các ý kiến đóng góp của mọi
thành viên. Chúng tôi tôn trọng đánh giá của mỗi thành
viên đối với khả năng thành công của mỗi hoạt động, và
chấp nhận sự khác biệt của mỗi người.

Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?

Hiện tại, chúng tôi rất nhớ những buổi diễn và những dịp
được tiếp xúc với khác giả. Tuy nhiên, tình hình hiện tại
cũng tạo điều kiện cho chúng tôi lùi lại một bước để xem
xét lại cách thức chúng tôi đã biểu diễn loại hình nghệ
thuật của mình. Từ trước chúng tôi đã sử dụng công nghệ,
nhưng chưa tận dụng tối đa những lợi ích của nó. Trong
thời gian tới, chúng tôi sẽ nghiên cứu cách thức sử dụng
công nghệ một cách hiệu quả hơn trong loại hình nghệ
thuật này.

63
Penang
House of Music
Malaysia
Dự án của một công ty tư nhân
(2016)
Penang House of Music (Nhà Âm nhạc Penang,
PHM) bắt đầu từ một dự án do Paul Augustin và
James Lochhead khởi xướng, phát triển lên từ kho
lưu trữ âm nhạc đại chúng của họ. Dự án tư liệu
hóa những truyền thống văn hóa và âm nhạc đa
dạng của cộng đồng địa phương ở Penang. Hoạt
động này đã dẫn đến các cuộc triển lãm tại Bảo tàng
Bang Penang vào năm 2010 và 2013, và việc xuất
bản cuốn sách được đón nhận nồng nhiệt, cuốn Just
for the Love of It: Popular Music in Penang,
1930s-1960s (Chỉ vì tình yêu với nó: Âm nhạc đại
chúng ở Penang trong những thập niên 1930 –
1960).
Các cuộc trao đổi với Thủ hiến Bang Penang và
PBAPP (một công ty thuộc sở hữu nhà nước) cuối
cùng đã đưa đến việc thành lập Penang House of
Music vào năm 2016. PHM có ba bộ phận: phòng
trưng bày, nơi giới thiệu lịch sử âm nhạc của bang
và giới thiệu các nhạc sĩ có tính biểu tượng trong
quá khứ và; một không gian biểu diễn hộp đen 100
chỗ ngồi để hỗ trợ các nghệ sĩ trẻ; và một trung tâm
tư liệu, nơi có một ‘kho báu’ âm nhạc và đóng vai
trò như một điểm hội tụ các nhạc sĩ, học giả, sinh
viên và những ai quan tâm đến lịch sử của Penang.
Không gian hiện tại, với diện tích hơn 600m2, nằm
ở tầng 4 của một tòa tháp văn phòng cao tầng, và
chi phí thuê khá tốn kém. Tiền thuê mặt bằng chiếm
một tỷ trọng lớn trong ngân sách của tổ chức và vị
trí của PHM cũng khó cho khách tìm đến, vì vậy dự
án đang cân nhắc đến việc di dời địa điểm.
64
Những phương thức mới để điều hành PHM đang
được cân nhắc, bao gồm cả phương án đặt PHM
dưới sự giám sát của Hội đồng Bảo tàng Bang
Penang. Trong trường hợp này, nhân viên của PHM
sẽ trở thành nhân viên nhà nước, và trách nhiệm
tài chính sẽ được giao cho hội đồng bảo tàng.
Đội ngũ nhân sự
1 giám đốc.
3 nhân viên làm việc toàn thời gian, 3 nhân viên bán
thời gian và các thực tập sinh.
Cấu trúc tài chính
Khoản tài trợ ban đầu của dự án là 3 triệu MYR –
Ringgit Malaysia (khoảng 721.500 USD) cho ba năm.
Số tiền này bao gồm 2 triệu MYR cho các chi phí
thành lập và cho năm hoạt động đầu tiên, và 1 triệu
MYR cho các hoạt động của dự án trong hai năm
tiếp theo. Cho đến năm 2020, PHM Ủy ban Điều
hành Du lịch, Nghệ thuật, Văn hóa và Di sản Bang
Penang (PETACH), cơ quan chủ quản của Bảo tàng
Bang Penang, tài trợ. Doanh thu từ bán vé và bán
các sản phẩm do PHM tạo ra không đủ để trang trải
các chi phí.
Chi phí hoạt động
PHM có ngân sách khoảng 1/4 triệu USD mỗi năm.
Số tiền này để trang trải tiền thuê không gian, các
chi phí chung, tiền lương, bảo hiểm, bảo trì, thiết
bị lưu trữ và nhiều thứ khác. Giá thuê mặt bằng là
khoảng 17.000 MYR mỗi tháng (4.000 USD), một
khoản chi phí đáng kể. Mặc dù có số tiền tài trợ và
sự ủng hộ lớn, tổ chức này vẫn gặp khó khăn trong
việc trang trải các chi phí.
Paul Augustin
Giám đốc

Anh có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Chúng tôi đã đưa ra một số thay đổi cho Penang House

of Music. Chúng tôi đã phát triển một tour trực tuyến cho
phòng trưng bày. Đối với khách muốn thăm trực tiếp,
chúng tôi chỉ nhận khách có đặt hẹn trước, 3 lần 1 tuần,
để đảm bảo được quy trình do chính phủ yêu cầu. Đối với
‘hộp đen’, chúng tôi phải dừng tất cả các buổi diễn và sự
kiện. Do không có buổi diễn nào của nhạc sĩ, chúng tôi
dành thời gian biên tập rất nhiều thước phim chúng tôi
đã thu thập trong 3 năm vừa qua. Hiện nay chúng tôi tập
trung nhiều hơn vào trung tâm lưu trữ, với các hoạt động
tư liệu hóa và số hóa.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, anh sẽ
chọn từ gì?

Nghiên cứu. Nghiên cứu vô cùng quan trọng. Chúng tôi

nhận ra rằng không có nhiều nguồn tài liệu về âm nhạc,
và ngay cả về văn hóa, nghệ thuật hay nghệ thuật trình
diễn ở Malaysia. Chúng tôi đã tự đặt cho mình trách nhiệm
tư liệu hóa và số hóa những nguồn tài liệu này. Để tiến
lên phía trước chúng tôi phải nhìn lại những gì đã diễn ra
trong quá khứ. Chúng ta phải ghi nhận đóng góp của
những người đi trước cho nghệ thuật, âm nhạc và văn
hóa Malaysia. Đây là một chặng đường đầy hứng thú của
chúng tôi, vì mỗi ngày chúng tôi đều khám phá được
những điều mới, những điều chúng tôi chưa bao giờ
thấy và chưa bao giờ biết đến.

65
 QUẢNG BÁ VÀ TRUYỀN THÔNG
Sự hiểu biết về nghệ thuật và văn hóa của nhiều
đối tượng khán giả có ý nghĩa vô cùng quan trọng
cho sự bền vững của các hoạt động nghệ thuật và
sự phát triển tri thức của khu vực Châu Á - Thái
Bình Dương. Các dự án tự tài trợ và những mạng
lưới tình nguyện viên đã đóng một vai trò hết sức
quan trọng trong việc quảng bá và phổ biến nghệ
thuật ở Đông Nam Á. Nhiều mô hình tổ chức khác
nhau, trong đó có cả các tổ chức phi lợi nhuận và
các công ty thương mại, đã đóng vai trò là những
trung tâm hỗ trợ cho các cộng đồng nghệ thuật.

Đối với các liên hoan nghệ thuật, thực tế cho thấy
một nhà tổ chức nhiệt huyết và sự phối hợp ăn ý
giữa các bên liên quan đóng một vai trò quan trọng
để đảm bảo cho những sự kiện này thu hút được
các nội dung nghệ thuật đa dạng và sự quan tâm
của quốc tế. Các liên hoan nghệ thuật và sự kiện
ở Đông Nam Á phụ thuộc rất nhiều vào các mạng
lưới không chính thức và vào sự phát triển của
một cơ sở khán giả vững chắc, thường được củng
cố thông qua các hình thức bảo trợ tư nhân và hỗ
trợ cá nhân.

66
 Titikmerah Collective
Malaysia

Anonymous Publishing House

Myanmar

Penang Island Jazz Festival

Malaysia

MATCA
Việt Nam

Arts Equator
Singapore

Bangkok International Performing

Arts Meeting
Thái Lan

Vientianale International Film Festival

CHDCND Lào

67
Titikmerah Collective
Malaysia
Tập thể chưa đăng ký (2014)
Được thành lập vào năm 2014, Titikmerah là một
tập thể các nghệ sĩ thị giác ở Kuala Lumpur.
Titikmerah cũng là tên được đặt cho không gian
nghệ thuật của họ, cơ sở có chức năng vừa là phòng
trưng bày vừa là studio.
Titikmerah dịch sang tiếng Anh là ‘red dot’ (‘chấm đỏ’),
và ám chỉ những chấm đỏ ở góc các bức tranh đã được
đặt mua. Dấu chấm màu đỏ cũng ngụ ý nói đến nút
báo khẩn cấp hoặc nút ghi âm, liên tưởng đến điều gì
đó quan trọng hay hoặc biểu thị sự nguy hiểm.
Những người sáng lập của tập thể này đều là những
nghệ sĩ tự học, những người tự coi mình là ‘nghệ sĩ
ngoại đạo’ và trong quá khứ đã gặp khó khăn trong
quá trình tìm các phòng trưng bày đại diện cho họ.
Tinh thần văn hóa DIY (do-it-yourself – tự làm lấy)
là nét đặc trưng của tập thể này và phòng trưng bày
của họ, được phản ánh trong lý tưởng của tập thể
và trong tính thẩm mỹ của mọi hoạt động nghệ
thuật. Với tư cách là một tập thể, thực thể này độc
lập, mang tính thử nghiệm, có tinh thần khởi tạo
doanh nghiệp, chấp nhận rủi ro và cũng có suy nghĩ
phản chiếu trong các hoạt động của mình.
Thông qua các dự án, các thành viên đóng vai trò
là những người cố vấn và những người hỗ trợ cho
các đồng nghiệp cùng trang lứa của họ và cho các
nghệ sĩ trẻ hơn. Cân bằng giữa kinh doanh và tính
toàn vẹn về nghệ thuật với sự chú ý đến bối cảnh
xung quanh, những người sáng lập đưa ra một thế
giới quan rõ ràng trong đó các mối quan hệ cộng
đồng và xã hội được đặt ở trung tâm của những gì
họ làm với tư cách là nghệ sĩ, với tinh thần sẵn sàng
thử nghiệm những điều mới mẻ.
68
Đội ngũ nhân sự
11 thành viên, trong đó có 3 thành viên sáng lập.
Cấu trúc tài chính
Chưa đăng ký và hiện hoạt động như một tập thể
không chính thức, Titikmerah phụ thuộc rất nhiều
vào mạng lưới bạn bè. Nguồn thu nhập chính của
tổ chức này thu được từ việc tổ chức các cuộc triển
lãm, cả triển lãm cá nhân và nhóm. Các cuộc triển
lãm này chủ yếu là của các thành viên trong tập thể,
nhưng thường họ cũng mời các nghệ sĩ quan tâm
khác cùng hợp tác tổ chức.
Phòng trưng bày này được coi là ‘phi thương mại’,
theo nghĩa là mặc dù có bán các tác phẩm, họ chỉ
tính tiền phí đủ để trang trải chi phí hoạt động.
Không giống như các phòng trưng bày thông
thường, hay chia lợi nhuận theo tỉ lệ 50-50 hoặc
60-40 giữa phòng trưng bày và nghệ sĩ, Titikmerah
thường lấy từ 10% đến 15% và chỉ lấy đến mức
20%-30% khi tổ chức này hợp tác với giám tuyển
bên ngoài. Nếu tổ chức đang thiếu ngân sách, tỷ lệ
phí có thể được tăng lên để đảm bảo duy trì hoạt
động. Trong trường hợp tổ chức không thể trang
trải các khoản chi phí hàng tháng, các thành viên
của tập thể có khả năng tài chính sẽ hỗ trợ bằng
tiền riêng của họ.
Tập thể đang đứng trước giai đoạn ‘vị thành niên’;
điều đó đòi hỏi tổ chức phải được củng cố và phát
triển một kế hoạch kinh doanh rõ ràng hơn để thu
hút các nhà đầu tư mới mà không làm mất đi mô
hình ban đầu dựa trên quan hệ bạn bè, sự linh hoạt
và tương trợ lẫn nhau.
Chi phí hoạt động
Khoản chi lớn nhất đối với tập thể này là tiền thuê nhà.
Titikmerah gần đây đã chuyển đến một khu ngoại ô
Kuala Lumpur vì mức chi phí thuê nhà ở đây thấp hơn.
Tập thể không có nhân viên toàn thời gian và trả cho
sinh viên thực tập các mức thù lao theo giờ.
“Chúng tôi nhìn nhận
những gì chúng tôi có
thể đóng góp cho
nhau thay vì lấy được
của nhau. Đầu tiên
phải là bạn bè đã. Mọi
hoạt động của chúng
tôi đều xuất phát từ
tình bạn. Các mối
quan hệ đóng vai trò
quan trọng đối với
chúng tôi.”
Ajim Juxta, Đồng sáng lập

69
Anonymous
Publishing House
Myanmar
Tổ chức tư nhân (2004)
Được đăng ký vào năm 2004, nhà xuất bản này phát
hành sách và một tạp chí ra hai tháng một lần chuyên
về văn hóa và văn học (ví dụ thơ và phê bình sách)
và cũng xuất bản các chủ đề liên quan đến phát
triển, bền vững, hòa nhập và nhân quyền. Tạp chí
phục vụ cho một nhóm độc giả riêng biệt mà các
xuất bản phẩm của truyền thông chính thống trong
nước không tiếp cận được. Trong khi tạp chí thể
hiện linh hồn của công ty, trên thực tế việc xuất bản
sách tạo nên nguồn thu nhập.
Đội ngũ nhân sự
2 giám đốc.
3 nhân viên làm việc toàn thời gian trong đó có một
nhà thiết kế, 1 người hiệu đính và 1 trợ lý hành chính.
3 biên tập biên làm việc bán thời gian.
Nhà xuất bản ngày càng bị
đe dọa bởi sự phát triển và
việc dễ tiếp cận các nội
dung số.
70
Cấu trúc tài chính
Nhà xuất bản được thành lập bởi một nhà báo kỳ
cựu và được điều hành bởi hai người, trong đó
một người vốn là một nhà văn chịu trách nhiệm
về tài chính. Cả hai giám đốc đều dùng tiền riêng
của mình để hỗ trợ việc sản xuất tạp chí.
Tạp chí này tuy không thu lợi về mặt tài chính do
số lượng phát hành ít, nhưng nó được coi là một
trong những tạp chí hàng đầu về văn học và văn
hóa ở nước này. Nó được xuất bản với mức lỗ
khoảng 1.000 USD mỗi số, khoản tiền này được
trang trải bằng sự đóng góp tài chính từ hai giám
đốc, những người có công việc khác, như giảng
dạy.
Nhà xuất bản không có kế hoạch kinh doanh và
đang ngày càng bị đe dọa bởi sự phát triển của
những nội dung số có thể tiếp cận một cách dễ
dàng hơn. Do các giám đốc vẫn có thể bao cấp
cho việc xuất bản tạp chí nên họ có ý định tiếp
tục theo cách hiện tại. Họ nhận thức được rằng
đó không phải là một cách làm bền vững và đã có
cân nhắc đến việc xin trợ cấp hoặc hoạt động
theo mô hình doanh nghiệp.
Chi phí hoạt động
Chi phí in tạp chí có thể lên đến 2.000 USD cho
mỗi ấn bản ra hai tháng một lần. Một chi phí lớn
khác là tiền lương của nhân viên. Lương không
được trả bằng tiền thu nhập được từ việc bán các
ấn phẩm mà phải được trả bằng tiền do hai giám
đốc đóng góp. Tổ chức không trả tiền thuê văn
phòng nhưng trả 450 USD mỗi tháng để lưu kho
sách và tạp chí.
Penang Island
Jazz Festival
Malaysia
Tổ chức tư nhân (2004)
Penang Island Jazz Festival (Liên hoan nhạc Jazz Đảo
Penang – PIJF) được ra mắt lần đầu tiên vào năm
2004. Lễ hội do Capricorn Connection, công ty tổ
chức sự kiện của người đồng sáng lập và là giám
đốc lễ hội Paul Augustin sở hữu và điều hành. Lễ
hội này có định hướng kép, vừa theo mô hình doanh
nghiệp thương mại vừa có định hướng của tổ chức
phi lợi nhuận. Đây là một trong những liên hoan âm
nhạc được định hình sớm nhất ở Malaysia và cũng
là lễ hội nhạc nhạc jazz kéo dài nhất trong nước.
Capricorn Connection là một công ty tư vấn và quản
lý sự kiện và địa điểm do Paul Augustin và Chin Choo
Yeun thành lập vào năm 1996. Từ kinh nghiệm quản
lý một sân vận động, họ đã dần dần tạo dựng được
một mạng lưới khách hàng, các nhà cung cấp và
nghệ sĩ, và bắt đầu quản lý các lễ hội. Vào lúc đó,
cách duy nhất để tồn tại trong kinh doanh là điều
hành một công ty quảng cáo và quan hệ công chúng
hoặc quản lý các sự kiện do công ty tự tổ chức. Họ
bắt đầu liên ý tưởng về một lễ hội nhạc jazz từ năm
1996, sau khi đã tiến hành nghiên cứu thị trường
về tính khả thi của nó. Tuy nhiên, mãi đến năm 2004
thì ý tưởng của họ cuối cùng mới khai hoa kết trái.
Đội ngũ nhân sự
2 nhà sáng lập, trong đó có 1 đạo diễn lễ hội.
1 nhân viên làm việc toàn thời gian và 1 số cộng tác
viên làm việc bán thời gian và các tình nguyện viên.
Cấu trúc tài chính
Ngay từ khi bắt đầu, lễ hội đã được vận hành như
một dự án và gần như hoàn toàn dựa vào công sức
của các tình nguyện viên. Cả Paul và Chin đều không
có được lương cố định từ công việc tổ chức các sự
kiện của họ. Do vậy, công ty của họ hoạt động theo
một vài cách thức giống như một doanh nghiệp xã
hội; nó tái đầu tư tiền vào công ty, chỉ giữ lại phần
tiền nhân viên cần có để tồn tại.
Lễ hội nhận được tài trợ từ các nhà bảo trợ và
nhà đầu tư tư nhân, ví dụ như Mercedes Benz –
công ty đã bảo trợ cho lễ hội trước đây, và PBAPP
– công ty nhà nước đã đầu tư vào lễ hội và nhận
được 30% các khoản lợi nhuận thu được. Ngoài
ra, lễ hội đã nhận được sự tài trợ từ chính quyền
bang Penang, chính phủ liên bang và Cục Triển
lãm và Hội nghị Malaysia.
Chi phí hoạt động
Chi phí tổ chức lễ hội thay đổi theo từng năm, nhưng
tổng ngân sách trung bình là từ 120.000 USD đến
140.000 USD. Các chi phí chính bao gồm phí nghệ
sĩ, ăn ở, hậu cần, vận chuyển, sản xuất (sân khấu,
đội ngũ âm thanh và kỹ thuật), tiếp thị, và các loại
giấy phép.
71
 Matca kết nốt và củng
cố những liên kết giữa
nhiếp ảnh và các biểu
đạt đương đại, đặc
biệt thông qua việc
giới thiệu nhiếp ảnh
như một báo loại hình
nghệ thuật riêng biệt,
vượt qua giới hạn của
báo chí và các cách
tiếp cận thương mại.

72
Matca
Việt Nam
Tập thể chưa đăng ký (2016)
Matca là một trang web song ngữ, đóng vai trò là
nền tảng cho các dự án và ý tưởng nhiếp ảnh tự
khởi xướng, thường gặp khó khăn trong việc tìm
kiếm thị trường và khán giả. Matca chủ yếu tìm
cách phát triển các mối quan hệ mới giữa nhiếp
ảnh và khán giả trong nước. Tập thể này cũng
hoạt động nhằm phát triển các hoạt động giáo
dục và các dự án thử nghiệm.
Matca được phóng viên ảnh Linh Phạm thành lập
vào năm 2016, với sự cộng tác của hai người bạn là
nhiếp ảnh gia Mai Nguyên Anh và Đạt Vũ. Vào năm
2017, nhóm có sự tham gia của Hà Đào, người ban
đầu là biên tập viên của trang web và sau đó trở
thành điều phối viên chương trình.
Trang web này dần dần trở thành một xuất bản
phẩm hàng đầu về nhiếp ảnh, tập trung vào các
hoạt động thực hành nhiếp ảnh và lịch sử, thường
là nhìn từ một góc độ phê bình. Qua nhiều năm,
Matca đã thu hút được khoảng 20.000 người theo
dõi trên các trang mạng xã hội. Dựa trên thành công
này, Matca đã mở rộng các hoạt động của mình sang
đánh giá hồ sơ năng lực, chỉnh sửa ảnh, tổ chức các
chuyến tham quan nghệ thuật, lưu trú và triển lãm
nghệ thuật, cùng nhiều hoạt động khác, và vào tháng
4/2019, nhóm đã khai trương địa điểm của riêng
mình tại Hà Nội.
Matca hoạt động theo dự án. Trong 3 năm hoạt
động đầu tiên, tập thể này đã xây dựng được
quan hệ đối tác chặt chẽ với các nền tảng trong
khu vực như World Press Photo (Giải Ảnh Báo chí
Thế giới), Angkor Photo Festival (Liên hoan Ảnh
Angkor) và Trung tâm Nhiếp ảnh và Phim
OBJECTIFS.
Đội ngũ nhân sự
Hai nhân sự chủ chốt.
1 điều phối viên dự án quốc tế, người cũng thực
hiện các công việc liên lạc, hành chính và hậu cần.
Một số nhà tư vấn bên ngoài, chẳng hạn như những
người chuyên viết về nghệ thuật và các trợ lý hậu
cần.
Cấu trúc tài chính
Năm 2018, nhóm nhận được tiền từ một số nhà tài
trợ, trong đó có khoản tài trợ 1 năm của Quỹ Phát
triển và Giao lưu Văn hóa (CDEF) của Đại sứ quán
Đan Mạch ở Việt Nam.
Địa điểm mới mang đến cho nhóm những cơ hội
mới để tạo doanh thu thông qua việc cho thuê các
không gian triển lãm. Mức phí thay đổi từ 500 USD
đến 1000 USD cho mỗi dự án. Matca cũng đồng
điều hành một quán cà phê và một studio. Việc bán
các tác phẩm nhiếp ảnh cũng mang lại nguồn thu
nhập thường xuyên. Nguồn thu lớn nhất là từ việc
cung cấp các dịch vụ nhiếp ảnh và video thương
mại. Matca đã bắt đầu thử nghiệm sản xuất sách
ảnh và các các sản phẩm liên quan đến nhiếp ảnh.
Matca hướng tới việc trở thành một phòng trưng
bày độc lập. Tuy nhiên, nhóm thích hoạt động ở quy
mô nhỏ trong một thị trường ngách riêng biệt và
không bị áp lực phải phát triển lớn. Trong quá trình
tập trung vào các dự án nhỏ và tìm kiếm các khoản
tài trợ phù hợp để trang trải cho các hoạt động của
mình, tổ chức này đang dần dần có đà phát triển.
Chi phí hoạt động
Chi phí nhân sự và tiện ích mất khoảng 700 USD mỗi
tháng. Tài sản của người sáng lập được sử dụng làm
không gian làm việc và ông cũng giám sát việc quản
lý tài chính của Mắt Cá.
73
Arts Equator
Singapore
Công ty đại chúng / Tổ chức phi
chính phủ (2016)
Chuyên về nghệ thuật và các nền văn hóa của Đông
Nam Á, ArtsEquator.com là một trang web tập trung
vào các hoạt động sáng tạo của khu vực, bao gồm
các loại hình biểu diễn, văn học, văn hóa thị giác,
thời trang, phim ảnh, v.v., đồng thời cung cấp các
bài báo, video và podcast gốc. Arts Equator truyền
tải cách thức giao thoa giữa con người, địa điểm,
chính sách, tiền bạc, học thuyết, lịch sử, chính trị
và tôn giáo với nghệ thuật và văn hóa tại các quốc
gia tạo nên khu vực Đông Nam Á.
Ngoài việc phát triển nội dung cho trang web, Arts
Equator còn tổ chức các hội thảo chuyên đề nhằm
nâng cao năng lực, các cuộc tọa đàm, nói chuyện
và các chương trình đào tạo – tập huấn ở Singapore
và các nước khác trong khu vực. Tổ chức này cũng
hợp tác với các trường nghệ thuật tư nhân để đăng
tải miễn phí các nội dung do sinh viên sáng tác.
Ngoài ra, nó sản xuất ‘các preview’ (‘các bản xem
trước’) là những nội dung quảng cáo, các bài viết
và những bài đăng lên mạng được làm theo yêu
cầu. Độc giả thường phải trả phí để xem các nội
dung này, nhưng một số bản cũng được cung cấp
miễn phí nếu các biên tập viên thấy rằng nội dung
đó hữu ích cho độc giả và các nghệ sĩ không có đủ
tiền để trả cho các sản phẩm này.
Đội ngũ nhân sự
2 nhân viên làm việc toàn thời gian theo hợp đồng:
người đồng sáng lập và biên tập viên.
1 trợ lý làm việc bán thời gian, 2 ngày mỗi tuần.
2 tình nguyện viên đóng vai trò cố vấn (được tham
vấn 2 lần mỗi năm hoặc khi có nhu cầu cụ thể).
74
Cấu trúc tài chính
Tổ chức được đăng ký là một công ty đại chúng
nhưng đang trong quá trình đăng ký tư cách pháp
nhân là tổ chức từ thiện. Hai nhà đồng sáng lập là
Kathy Rowland và Jenny Daneels đã đầu tư một số
vốn đáng kể để thành lập công ty. Arts Equator cũng
nhận được hỗ trợ của chương trình Trợ cấp Hạt
giống của Hội đồng Nghệ thuật Quốc gia Singapore
trong ba năm. Một nguồn thu nhập khác đến từ phí
quản lý dự án, và khoảng 7-9% ngân sách thu được
từ quảng cáo. Tuy nhiên, với bối cảnh đang không
ngừng thay đổi của các phương tiện truyền thông
kỹ thuật số và không gian ngày càng phát triển của
các phương tiện truyền thông xã hội, số lượng công
ty sẵn sàng trả tiền cho quảng cáo là rất hạn chế.
Arts Equator có kế hoạch năm năm và kế hoạch
mười năm thể hiện những khát vọng của họ đối với
công ty nhưng nó lại không có những kế hoạch cụ
thể để có được nguồn tài chính cần thiết. Tổ chức
này đã và đang thăm dò nhiều lựa chọn giải pháp
như các chiến dịch gây quỹ, các hình thức quyên
góp và huy động vốn từ cộng đồng.
Chi phí hoạt động
Tổ chức này thuê một góc của không gian làm việc
chung được chính phủ bao cấp và do đó chỉ trả một
khoản tiền thuê mặt bằng tương đối thấp (đối với
Singapore), khoảng 430 USD mỗi tháng. Các chi phí
lớn nhất của tổ chức là tiền lương và nguồn nhân
lực. Tổng chi phí hoạt động trung bình hàng tháng
của tổ chức là từ 11.000 SGD đến 18.000 SGD và
khi tổ chức triển khai các dự án thì các chi phí đó
có thể lên tới 25.000 SGD. Chi phí vận hành hàng
năm cho năm hoạt động thứ hai (2017-2018) là
khoảng 172.000 SGD (tương đương 124.000 USD).
Một thách thức đáng kể đối với tổ chức là duy trì
được một dòng tiền ổn định. Doanh thu được tạo
ra không phải lúc nào cũng đến khi cần thiết, điều
này dẫn đến việc hai nhà sáng lập phải ứng trước
tiền cho công ty và sau đó được trả lại khi công ty
có thu nhập.
Nabila Said
Biên tập viên

Chị có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Tại Arts Equator, chúng tôi đã phải đối mặt với tình huống
là không có buổi diễn nào để đánh giá và vì vậy chúng tôi
phải tìm cách viết về nghệ thuật theo các cách thức khác.
Từ quan điểm của tổ chức, cái quan trọng là phải có được
thu nhập. Vì vậy, chúng tôi đang tìm cách để gây quỹ từ
công chúng để hỗ trợ các phương tiện nghệ thuật độc lập
trong khu vực.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, chị sẽ
chọn từ gì?

Niềm tin. Niềm tin vào những gì khiến chúng tôi tiếp tục
tiến lên phía trước, vào lý do khiến cho chúng tôi tồn tại,
vào việc chúng tôi cần tiếp tục cống hiến cho công chúng
và những người hỗ trợ. Niềm tin và cam kết cho chúng
tôi tiếp tục viết về nghệ thuật và trở thành tiếng nói cho
các nghệ sĩ và nghệ thuật vô cùng quan trọng đối với chúng
tôi và đưa chúng tôi tiến lên phía trước.

Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?

Chúng tôi rất muốn kết nối với các đối tác trong khu vực
để cùng bàn về các hoạt động chung. Thứ hai là tập trung
làm việc với các tổ chức để thực hiện các dự án hỗ trợ
nghệ thuật theo nhiều cách thức khác nhau. Cuối cùng,
chúng tôi muốn rà sát lại website của mình và phát triển
các nội dung phù hợp với độc giả của ngày mai.

75
Bangkok International
Performing Arts
Meeting (BIPAM)
Thái Lan
Tập thể chưa đăng ký (2004)
Bangkok International Performing Arts Meeting
(Gặp gỡ Nghệ thuật trình diễn Quốc tế Bangkok -
BIPAM) được thành lập vào năm 2004 với mục tiêu
trở thành ‘bệ phóng’ cho nghệ thuật trình diễn của
Đông Nam Á, giới thiệu những tài năng sáng tạo của
khu vực và là một không gian để trao đổi kiến thức
và kinh nghiệm nhằm tăng cường cộng đồng nghệ
thuật trình diễn trong khu vực.
Mỗi năm, BIPAM tổ chức một liên hoan nghệ thuật
trình diễn, bao gồm cả các sự kiện như hội thảo
chuyên đề và một diễn đàn. Mỗi sự kiện đều nhằm
tiếp tục tạo ra một góc nhìn đầy đủ và toàn diện
hơn về khung cảnh ngành sân khấu trong khu vực.
Ngẫu hứng là một phần của phương pháp quản lý.
Đội ngũ nhân sự
1 giám đốc nghệ thuật.
4 ủy viên ủy ban nghệ thuật, trong đó có 2 nhà văn-
dịch giả / giáo viên ngôn ngữ và viết văn, 1 đồng
giám đốc nghệ thuật đồng thời là người sáng lập
nhà hát B-floor, và 1 điều phối viên dự án.
Cấu trúc tài chính
BIPAM dựa vào các khoản tài trợ dự án, trong đó có
những khoản đến từ các cơ quan chính phủ Thái
Lan, như Cục Triển lãm và Hội nghị Thái Lan (TCEB),
Chính quyền Thành phố Bangkok (BMA) và Liên
minh Nghệ thuật trình diễn trong Giáo dục Đại học
Thái Lan (PATH), và từ các cơ quan văn hóa nước
ngoài như Viện Goethe, Viện Pháp và Quỹ Nhật Bản.
76
BIPAM đã xây dựng được nhiều quan hệ đối tác
bền chặt và nhận được nhiều hỗ trợ từ các đối
tác này. Các đối tác bao gồm cả Hiệp hội các nhà
phê bình sân khấu quốc tế (IATC), Ministerium
für Kultur Wissenschaft des Landes Nordrhein-
Westfalen (Bộ Văn hóa và Khoa học Xứ Bắc
Rhine-Westfalen), Kulturamt Frankfurt am Main
(Trung tâm văn hóa Frankfurt am Main),
ARTWAVE Đài Loan (Làn sóng nghệ thuật Đài
Loan), Festival Tokyo (Lễ hội Tokyo), Trung tâm
Văn hóa và Nghệ thuật Seang Arun, tập đoàn
Media Vision, Thai Theatre Foundation (Quỹ sân
khấu Thái Lan), Liên hoan Sân khấu Bangkok
(BTF), Unfolding Kafka Festival (Liên hoan Kafka
mở rộng) và mạng lưới SATARANA.
BIPAM và B-Floor (một nhóm kịch) kiếm thu nhập
thông qua việc bán vé và hưởng tiền hoa hồng /
phí bản quyền cho các buổi biểu diễn. Khoản thu
nhập này được sử dụng để trang trải chi phí hoạt
động. Các giám đốc và người quản lý chỉ nhận
được tiền thù lao sau khi mọi chi phí đã được
trang trải. Phí bản quyền được thu theo số buổi
diễn và được tính theo số lượng nghệ sĩ biểu
diễn, không theo tỷ lệ cố định nào. Các mức giá có
thể được thương lượng, nhưng trong hầu hết các
trường hợp, các nghệ sĩ được yêu cầu có sự nhân
nhượng. Bất chấp những khó khăn về tài chính,
BIPAM đã có thể trụ được trong một thời gian dài
nhờ sự cống hiến và đam mê của các thành viên,
những người đã tự lo liệu cho bản thân thông qua
các công việc toàn thời gian khác. BIPAM không
có chiến lược hoặc kế hoạch tài chính nào liên
quan đến cách thức đảm bảo khả năng bền vững
dài hạn về tài chính của nó.
Chi phí hoạt động
Do khan hiếm mặt bằng cho thuê với giá mà nó
có thể trả được, BIPAM hoạt động ngay trong
ngôi nhà của một người ủng hộ. Các thành viên
của tập thể hầu hết làm việc một cách tình
nguyện không có lương và dựa vào các công việc
khác để tự trang trải đời sống.
Do số lượng nhà hát ở
Thái Lan còn khá hạn
chế, BIPAM mong
muốn tạo ra những
kết nối giữa sân khấu
với cuộc sống hàng
ngày, và làm cho các
buổi diễn kịch được
tiếp cận rộng rãi hơn
cả ở thành thị và nông
thôn.

77
Vientianale
International
Film Festival
CHDCND Lào
Tổ chức chưa đăng ký (2009)
Vientianale International Film Festival (Liên hoan
Phim Quốc tế Viêng Chăn - LHP) là sự kiện được
tổ chức hàng năm tại Viêng Chăn và giới thiệu các
bộ phim của Lào và quốc tế tới khán giả trong
nước. LHP cũng tổ chức các hội thảo nâng cao
năng lực cho các nhà làm phim trẻ Lào và tổ chức
các buổi chiếu phim lưu động mang tên ‘Viêng
Chăn lưu động’ (Vientianale on the Road) cho
khán giả ở các vùng sâu vùng xa nhằm phổ biến
các tác phẩm của các nhà làm phim trẻ Lào. Ngoài
ra, nó còn tổ chức các lớp dạy làm phim cơ bản
cho thanh niên nông thôn.
Liên hoan phim Viêng Chăn tạo cơ hội để chia sẻ
những ấn tượng và hiểu biết sâu sắc của các nhà
làm phim Lào về xã hội của mình từ góc nhìn của
chính họ. Các hoạt động của LHP giúp tổ chức này
quảng bá cách tiếp cận đặc biệt đối với điện ảnh và
thúc đẩy sự phát triển của ngành điện ảnh Lào với
một tiếng nói riêng biệt.
Đội ngũ nhân sự
2 giám đốc: Athixay Boundaoheaung và Helene
Ouvrard.
Rất nhiều tình nguyện viên tham gia vào các giai
đoạn thực hiện LHP.
78
Cấu trúc tài chính
LHP Viêng Chăn được tài trợ thông qua hỗ trợ quốc
tế và tài trợ tư nhân, đặc biệt là từ các công ty nước
giải khát lớn. Chính phủ Lào không có hỗ trợ gì cho
loại tổ chức văn hóa này. Các sự kiện của LHP đều
miễn phí và do đó không tạo ra bất kỳ khoản thu
nhập nào. Mặc dù đây là một gánh nặng tài chính,
nhưng việc không bán vé là điều rất cần thiết để
đông đảo khán giả có thể tiếp cận. LHP có một chút
thu nhập thông qua việc bán thương phẩm trong
các sự kiện. Tổ chức hiện đang xem xét lại tình hình
tài chính và chiến lược hoạt động nhằm tìm kiếm
thêm các nguồn hỗ trợ.
Sáng kiến này không được đăng ký để trở thành một
thực thể có với tư cách pháp nhân. Tuy nhiên, nó
đã ký một Bản ghi nhớ với Bộ Thông tin, Văn hóa và
Du lịch, và được công nhận là một ‘dự án’ được gia
hạn hàng năm.
Chi phí hoạt động
LHP không có văn phòng và các nhân viên hoạt động
thông qua internet, mạng xã hội, điện thoại và họp
(khi cần). Nó chủ yếu dựa vào nhân sự tình nguyện
để giảm chi phí. Là một nhóm không chính thức chủ
yếu bao gồm các tình nguyện viên nên tổ chức này
không phải đóng thuế. Chi phí thuê trang thiết bị
và địa điểm thường cao.
LHP phải qua một quy trình xem xét kiểm duyệt
hàng năm (một yêu cầu bắt buộc của chính phủ) và
phải chịu mọi chi phí liên quan đến quá trình này.
Quy trình này đã trở nên linh hoạt hơn trong những
năm qua và nhiều loại phim giờ đây đã được phê
duyệt. Tuy nhiên, khu vực nông thôn còn nhiều khó
khăn và các yêu cầu địa điểm thường ảnh hưởng
đến chi phí, bao gồm chỗ ở, trợ cấp sinh hoạt và các
loại phí.
“Chúng tôi đã cố gắng
hết sức để tổ chức
LHP và các buổi chiếu
lưu động với nguồn
ngân sách hạn hẹp.
Chúng tôi hy vọng
rằng có một ngày
chính phủ sẽ hỗ trợ
tài chính cho các tổ
chức văn hóa, đặc
biệt liên quan đến địa
điểm và phí thuê
thiết bị.”
Helene Ouvrard, Đồng giám đốc

79
 TINH THẦN KHỞI TẠO
DOANH NGHIỆP
Các doanh nghiệp sáng tạo từ khu vực tư nhân
đã cố gắng và giữ được độc lập về tài chính,
tạo ra thu nhập đủ để thực hiện các hoạt động
của họ, thậm chí đôi khi còn tạo ra lợi nhuận.
Trong một số bối cảnh, thu nhập tạo ra có thể
được tái đầu tư vào các nỗ lực xã hội để mang
lại lợi ích cho cộng đồng địa phương, hoặc dùng
để quảng bá các nghệ sĩ Đông Nam Á ở nước
ngoài hoặc để phát triển năng lực sáng tạo và
kỹ năng nghề nghiệp.

80
Shma & Shma SoEN
Thái Lan

La Lanta Fine Art

Thái Lan

81
Shma và Shma SoEN
Thailand
Công ty tư nhân / Doanh nghiệp xã
hội (2007)
Shma là một trong những công ty kiến trúc cảnh
quan hàng đầu tại Thái Lan. Công ty được Namchai
Saensupha, Prapan Napawongdee và Yosapon
Boonsom thành lập, với sứ mệnh phát triển kiến
trúc thân thiện với trái đất thông qua một cách tiếp
cận cân bằng và bền vững. Công ty được dẫn dắt
bởi ba chủ đề: sinh thái, xã hội và bảo tồn, và chỉ
thực hiện các dự án liên quan đến các vấn đề môi
trường và xã hội.
Năm 2014, công ty đã mở một bộ phận mang tên
Shma SoEN (xã hội và môi trường) với hai đối tác
nữa là Kirin Tanglertpanya và Joy Kongchoksamai
cùng 10 nhân viên. Bộ phận này hoạt động như một
doanh nghiệp xã hội giải quyết các nguyên nhân xã
hội và ứng phó với các thách thức về môi trường.
Mặc dù Shma SoEn hoạt động như một doanh
nghiệp xã hội, nó được đăng ký với tư cách pháp
nhân là một doanh nghiệp vì khi nó thành lập, không
có cấu trúc pháp lý nào cho các doanh nghiệp xã
hội ở Thái Lan.
Đội ngũ nhân sự
3 nhà sáng lập.
Bộ phận hành chính quản trị với 5 nhân viên.
60 nhân viên ở nhiều bộ phận khác nhau: 3 người
ở bộ phận chiến lược, 5 người ở bộ phận hành chính
(1 cán bộ hành chính, 3 cán bộ tài chính, 1 cán bộ
nhân sự), 3 người ở bộ phận nghiên cứu, 2 người ở
bộ phận thiết kế đồ họa, 2 người ở bộ phận quan
hệ công chúng, 42 người ở bộ phận kiến trúc cảnh
quan và 10 nhà làm vườn / thực vật học. Khi cần,
các công ty thuê các chuyên gia chuyên ngành, trong
đó có các chuyên gia tưới tiêu và các nhà thực vật
học chuyên về cây thủy sinh.
82
Cấu trúc tài chính
Shma được thành lập là một công ty tư nhân
chuyên về kiến trúc cảnh quan với nguồn vốn từ
ba nhà sáng lập. Công ty có nghĩa vụ đóng thuế và
chịu trách nhiệm tuân thủ các quy định của chính
phủ Thái Lan.
Thu nhập của công ty được tạo ra thông qua các
hợp đồng và dự án. Hầu hết khách hàng (70%) ở
khu vực tư nhân, và khoảng một phần ba là từ khu
vực chính phủ. Doanh thu ổn định được tạo ra từ
các dự án thương mại làm với khu vực tư nhân. Song
song với đó, Shma SoEN hợp tác với các cơ quan
chính phủ để thực hiện các dự án phi lợi nhuận
nhằm mang lại lợi ích cho xã hội, cụ thể là bằng cách
cải thiện các không gian công cộng.
Với khoản đầu tư đầu tiên khoảng 30.000 USD, công
ty đã tạo ra được doanh thu từ các dự án thương
mại. Trong 5 năm tiếp theo, công ty đã tạo ra khoảng
1 triệu USD mỗi năm thông qua các dự án trong
nước và quốc tế (ở Singapore và Trung Quốc). Trong
năm thứ 10 hoạt động, doanh thu của công ty đã
đạt khoảng 3 triệu USD mỗi năm.
Shma chia sẻ một phần doanh thu với Shma SoEN
để thực hiện các sáng kiến mang lại lợi ích cho công
chúng. Các công ty này cũng gây quỹ cho ‘WePark’,
một sáng kiến biến không gian công cộng bị bỏ trống
thành những không gian xanh một cách bền vững,
và City Crackers, một nền tảng phi lợi nhuận khuyến
khích thảo luận, tạo tri thức và cung cấp thông tin
về thiết kế thành phố, môi trường, các phong cách
sống và những giải pháp tập thể.

Chi phí hoạt động
Các chi phí, bao gồm cả thuế, chiếm khoảng
80% tổng thu nhập; do đó, lợi nhuận hàng năm
chiếm khoảng 20%. Tất cả các nhân viên đều
được hưởng lương và phúc lợi xã hội. Shma
thuê một không gian làm việc – cùng trụ sở
của Shma SoEN. Phần mềm và phần cứng
máy tính nằm trong số các khoản chi phí
quan trọng nhất của công ty.
Namchai Saensupha
Prapan Napawongdee
Yossapon Boonsom
Đồng giám đốc
Các anh có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ
chức (kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?
COVID-19 rõràng là đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của chúng tôi, nhưng việc chúng tôi đa dạng hóa
các dịch vụ của mình và thực hiện nhiều loại dự án khác
nhau, ở nhiều nơi khác nhau, đã giúp chúng tôi xoay sở
được với thời gian khó khăn này. Điều tích cực là COVID-19
cũng đã chuyển trọng tâm của xã hội sang khái niệm an
lành - hạnh phúc (well-being) – và thúc đẩy các nhà
phát triển và chính phủ phải đổi mới sáng tạo trong
cách chúng ta tạo dựng xã hội của mình và làm sao để
chúng ta có thể bền vững hơn về môi trường. Kiến trúc
cảnh quan đóng một vai trò to lớn trong đó.
Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công
của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, các anh
sẽ chọn từ gì?
Agility – Thích ứng linh hoạt. Chúng tôi đã xem xét lại và
điều chỉnh các mục tiêu và hướng đi của công ty mình để
giải quyết những thách thức đang nổi lên, thông qua các
tiến trình tham gia của tất cả mọi người trong công ty; vì
thế chúng tôi có thể hoạt động và thích ứng rất nhanh,
đồng thời vẫn duy trì niềm đam mê của mình trong quá
trình này.
Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?
Các dịch vụ của chúng tôi cần phù hợp hơn với thế giới
đang thay đổi, có nghĩa là khả năng sáng tạo của chúng
tôi cần mở rộng sang các lĩnh vực khác bên cạnh thiết kế
các không gian cụ thể. Điều này phải liên quan đến việc
nghiên cứu, quy trình, chính sách và thậm chí cả truyền
thông. Điều này có nghĩa là công ty của chúng tôi cần phải
chuyển đổi thành một diễn đàn bao gồm nhiều sự hợp
tác đa lĩnh vực để đảm bảo rằng những gì chúng tôi làm
là nhằm tạo nên một xã hội tốt đẹp hơn, một xã hội hòa
nhập. 83
La Lanta Fine Art
Thái Lan
Công ty tư nhân (2003)
La Lanta Fine Art là một phòng trưng bày nghệ thuật
với trọng tâm là nghệ thuật đương đại ở Châu Á.
Phòng trưng bày tạo cơ hội đưa nghệ thuật đương
đại của Thái Lan và Đông Nam Á đến với công chúng
thông qua việc tham gia các sự kiện quốc tế ở châu
Á, châu Âu và Hoa Kỳ; đồng thời giới thiệu các tác
phẩm nghệ thuật quốc tế tại Thái Lan. Phương thức
hoạt động của La Lanta là một phòng trưng bày
nghệ thuật thương mại, đặt hoạt động kinh doanh
lên hàng đầu và xuất nhập khẩu các tác phẩm nghệ
thuật. Công ty hiện đại diện cho 20 nghệ sĩ.
Không gian trưng bày La Lanta Fine Art được lập ra
vào năm 2006, là một trong những phòng trưng bày
nghệ thuật đương đại đầu tiên ở Bangkok. Sau khi
được thành lập, phòng trưng bày đã tìm hiểu tình
hình thị trường nghệ thuật ở Thái Lan và nhận thấy
rằng điều kiện để có thể tiếp xúc với các nghệ sĩ Thái
Lan rất hạn chế. Ứng phó với tình hình này, phòng
trưng bày đã nhanh chóng đặt lại trọng tâm chiến
lược của mình, nỗ lực tìm cách nâng cao khả năng
tiếp cận đến nghệ thuật đương đại Thái Lan tại các
hội chợ quốc tế và mở rộng nhu cầu về mảng nghệ
thuật này. Phòng trưng bày tham gia 9 hội chợ nghệ
thuật mỗi năm, trong đó có những hội chợ nghệ
thuật có uy tín dành cho các nhà sưu tập nghệ thuật
cũng như các hội chợ nghệ thuật giá cả phải chăng
hơn. Qua nhiều năm, phòng trưng bày đã có mặt
trong nhiều môi trường nghệ thuật ở Basel, New
York, London, Miami, Hồng Kông, Singapore, Jakarta,
Malaysia, Đài Loan và Philippines.
Đội ngũ nhân sự
Nhà sáng lập: Bà Sukontip Prahanpap.
1 nhân viên được trả lương: Trợ lý Giám đốc phòng
trưng bày.
84
Cấu trúc tài chính
La Lanta Fine Art được đăng ký là công ty vào năm
2003 và được thành lập với sự tài trợ của người sáng
lập, một người chuyên kinh doanh về nhập khẩu
các tranh ảnh in nghệ thuật được cấp phép từ các
nhà xuất bản mỹ thuật của Châu Âu và Hoa Kỳ.
Là một phòng trưng bày thương mại, La Lanta Fine
Art chưa bao giờ nhận được tài trợ từ khu vực công.
Doanh thu chính của nó đến từ việc bán hàng tại
các hội chợ nghệ thuật. Cho đến năm 2020, khoản
doanh này trang trải được các chi phí hoạt động của
không gian trưng bày ở Bangkok nhưng không đủ
để mở rộng kinh doanh hơn nữa.
La Lanta Fine Art không có chiến lược kinh doanh
dài hạn và các hoạt động được thực hiện trên cơ sở
từng năm một. Tuy nhiên, nó vẫn là một ví dụ hiếm
hoi về một phòng trưng bày nghệ thuật đã tạo ra
được lợi nhuận và tiếp tục tồn tại mà không bị phụ
thuộc vào các khoản tài trợ hoặc hỗ trợ tài chính từ
bên ngoài.
Chi phí hoạt động
Chi phí cho việc dự các hội chợ nghệ thuật nằm
trong khoảng từ 100.000 đến 150.000 USD mỗi
năm. Một phần lớn số tiền này được chi cho việc
vận chuyển các tác phẩm nghệ thuật và trả các
khoản thuế liên quan.
Các chi phí vận hành phòng trưng bày bao gồm tiền
lương của hai nhân viên, trong đó có chủ sở hữu,
cũng như tiền thuê mặt bằng, nước và điện. Các chi
phí này lên tới khoảng 50.000 USD mỗi năm. Dòng
tiền của công ty dao động tùy thuộc vào kết quả
của các hội chợ nghệ thuật.
Sukontip Prahanpap
Nhà sáng lập

Chị có thể cập nhật về tình hình hiện tại của tổ chức
(kể cả ảnh hưởng của COVID-19)?

Tôi muốn nhắc đến những công việc chúng tôi đã làm
trước khủng hoảng toàn cầu này. Thứ nhất, chúng tôi
đã tạo dựng mối quan hệ với những nhà sưu tầm trong
nước. Thứ hai, chúng tôi tìm kiếm những nghệ sĩ tài
năng và đại diện cho họ. Thứ ba, chúng tôi đầu tư
vào các nền tảng số hóa. Ba hoạt động này giúp
chúng tôi duy trì phòng tranh trong đại dịch.

Nếu phải chọn một từ để mô tả những thành công

của tổ chức hoặc các bài học đã gặt hái được, chị
sẽ chọn từ gì?

Khả năng thích ứng. Chúng tôi đã hoạt động được 14

năm, và thời gian này cũng mang đến cho chúng tôi rất
nhiều khó khăn trên nhiều lĩnh vực. Khả năng thích ứng
và làm việc ‘thông minh’ đã giúp chúng tôi không chỉ
tồn tại mà còn phát triển thành công.

Kế hoạch tiếp theo của tổ chức là gì?

Chúng tôi sẽ phát triển một không gian nghệ thuật mới
tập trung vào khía cạnh thử nghiệm của nghệ thuật.
Không gian này sẽ không chỉ hỗ trợ các nghệ sĩ tìm tòi
khám phá những ý tưởng mới, mà còn hỗ trợ các giám
tuyển kết nối với công chúng trong những chương trình
nghệ thuật liên quan đến các vấn đề xã hội.

85
Lập kế hoạch kinh doanh

ngân sách hoạt

động hàng năm

23% 48%
không có
kế hoạch
có kế
hoạch 1-3 năm
42%
ít hơn 10K USD

Lãi/lỗ

18%
Nhiều hơn
100K USD

28% 37%
ngân sách bị có lãi trong 3
thâm hụt trong năm
3 năm vừa qua
86 vừa qua
 Các con số của ngành sáng
tạo trong khu vực
*dựa trên nghiên cứu năm 2019 với 321 tổ chức văn hóa nghệ thuật ở Đông Nam Á

Các ngành sáng tạo

15% 22%
4% Các ngành khác
Liên ngành

Âm nhạc

6%
10% Phim và hoạt hình
Thiết kế

Văn học
3%
Nghệ thuật thị giác Nghệ thuật biểu diễn
Thủ công

16%
19%
5%
87
Dữ liệu và số liệu
* dựa trên 29 tổ chức được giới thiệu trong ấn phẩm này

46%
các tổ chức là tổ
chức tư nhân

2% 80%
tạo nguồn thu
không
đăng ký từ việc bán hàng
hay cung cấp
dịch vụ

53%
hoạt động theo mô
20%
hoạt động không
hình doanh nghiệp xã có kinh phí hỗ trợ
hội hoặc giải quyết
88 các vấn đề xã hội
 51%
49%

44%
hỗ trợ tài chính quốc tế
cao hơn hỗ trợ trong
nước
làm việc với tình nguyện
viên hoặc những người có
thu nhập khác do không
đủ ngân sách trả lương

20%
tăng thu nhập qua
90%
việc cho thuê địa
điểm
phải tuân theo các quy
định của nhà nước
như giấy phép hay
đánh giá
89
Campuchia
Báo cáo tóm tắt
quốc gia
Giới thiệu chung
Campuchia có một vài tổ chức hoạt động mạnh
trong lĩnh vực công nghiệp văn hóa sáng tạo
(CNVHST), trong đó nhiều tổ chức xuất thân là
những tổ chức phi chính phủ nước ngoài, sau đó
chuyển đổi thành các tổ chức đăng ký trong nước.
Tuy mức thuế đối với các tổ chức CNVHST cao và
giá thuê địa điểm ngày càng tăng gây nhiều khó
khăn cho các tổ chức này, trong năm 2018, phần
lớn các tổ chức CNVHST đã bắt đầu có lãi sau hai
năm thua lỗ. Mặc dù Campuchia có một vài chính
sách thuận lợi cho ngành CNVHST, các chính sách
này cũng phát huy được hết tiềm năng; thay vào
đó, những lề lối làm việc không chính quy trong bộ
máy hành chính công lại kìm hãm sự tiến bộ của
ngành này. Các yếu tố lớn khác cần được giải quyết
trong ngành CNVHST là việc công chúng chưa sẵn
sàng chi trả cho các hàng hóa và dịch vụ văn hóa,
và các tổ chức CNVHST còn yếu về năng lực nội tại
trong việc xác định và quản lý thu nhập từ nhiều
nguồn khác nhau.
Các tổ chức CNVHST
Trong số hai mươi hai tổ chức được khảo sát, sáu
tổ chức đã được đăng ký là những công ty tư nhân
vì lợi nhuận và một tổ chức là phòng trưng bày nghệ
thuật vì lợi nhuận – tổ chức sau cùng này tự nhận
là 'doanh nghiệp tự tài trợ và hỗ trợ nghệ thuật,
môi trường và giáo dục'. Các tổ chức còn lại gồm
sáu tập thể, trong đó năm tập thể đã đăng ký là
những hội; hai tổ chức từ thiện / quỹ; một nhóm
không chính thức; và một tổ chức hoạt động tại
Campuchia nhưng đã đăng ký ở Vương quốc Anh
dưới dạng công ty đại chúng (public company). Gần
một nửa các tổ chức này tự mô tả mình là đa ngành/
lĩnh vực, trong khi nửa còn lại mô tả hoạt động của
90
họ chuyên về một trong những lĩnh vực được sắp
xếp theo mức độ hay được nói đến như sau: nghệ
thuật thị giác, âm nhạc, nghệ thuật trình diễn, điện
ảnh, văn học và thủ công mỹ nghệ.
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Không có gì ngạc nhiên khi chi phí cho nhân sự và
dự án nằm trong những khoản chi lớn nhất trong
kinh phí của tổ chức. Chi phí thuê mặt bằng là một
khoản chi phí cao đến mức đáng lo ngại đối với
nhiều tổ chức, đặc biệt là các tổ chức ở thủ đô
Phnom Penh, nơi việc đô thị hóa nhanh chóng và
đầu tư nước ngoài dẫn đến bùng nổ xây dựng và
bất động sản, khiến cho giá thuê tăng vọt. Các chi
phí quan trọng khác là những khoản cho tiếp thị và
đi lại. Phí giấy phép và thuế là những gánh nặng phổ
biến, ảnh hưởng đến các tổ chức phi chính phủ cũng
như các doanh nghiệp vì lợi nhuận, chiếm tới 20%
tổng chi phí của cả hai loại hình tổ chức này.
Các tổ chức CNVHST của Campuchia được khảo sát
có tất cả các quy mô và được phân bố tương đối
đồng đều. Hơn một nửa (59%) có ngân sách hoạt
động hàng năm từ 100.000 USD (đô la Mỹ) trở
xuống. Khoảng một phần tư các tổ chức trả lời khảo
sát hoạt động với không đến 10.000 USD mỗi năm,
nhưng tất cả các tổ chức này đều mới được thành
lập trong vòng ba đến năm năm qua.
Điều thú vị là các ngành công nghiệp văn hóa và
sáng tạo đã chứng kiến mức tăng trưởng lợi nhuận
lớn trong những năm gần đây. Trong khi năm 2016
chỉ có 21% các tổ chức báo cáo hoạt động có lãi, thì
tình hình đã thay đổi đáng kể trong năm 2018 với
56% các tổ chức kết thúc năm với số dư.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Do nguồn hỗ trợ
từ chính phủ Campuchia còn hạn chế, một số đối
tượng được khảo sát cho biết họ dựa vào nguồn tài
trợ từ các chính phủ nước ngoài. Điều này không có
gì ngạc nhiên khi xét tới lịch sử Campuchia và việc
tài trợ quốc tế đã trở thành một yếu tố quan trọng
trong những thập niên gần đây dưới hình thức viện
trợ nhân đạo, hỗ trợ hợp tác phát triển, chuyển đổi
xung đột và xúc tiến thương mại.
Thu nhập: Hầu hết các tổ chức CNVHST có nhiều
nguồn thu nhập khác nhau, với 10 trong số 22 tổ
chức được khảo sát cho thấy có sự đa dạng nhất
định về các nguồn thu nhập của họ.
Đại đa số (82%) các tổ chức hưởng lợi từ sự hỗ trợ
của tư nhân theo cách này hay cách khác. Hầu hết
các tổ chức dựa vào sự ủng hộ của doanh nghiệp,
với 3 tổ chức cho rằng phần lớn thu nhập của họ là
nhờ vào tài trợ của doanh nghiệp và 2 tổ chức dựa
vào quyên góp từ doanh nghiệp. Khoảng 20% các
tổ chức CNVHST được khảo sát cho biết họ đang
phụ thuộc nhiều vào sự bảo trợ của doanh nghiệp.
Khoảng hai phần ba (69%) các tổ chức tự nhận là
phi lợi nhuận và những tổ chức không đăng ký chính
thức nhận các khoản quyên góp cá nhân, nhưng chỉ
trong một vài trường hợp thì những khoản quyên
góp này mới tạo thành một trong những nguồn thu
nhập chính của tổ chức. Một số ít các tổ chức phụ
thuộc rất lớn vào các khoản trợ cấp (grants). Chỉ có
4 tổ chức không nhận tiền của tư nhân, dù là từ các
khoản quyên góp của doanh nghiệp hay cá nhân;
thay vào đó, các tổ chức này dựa cậy vào việc bán
tác phẩm nghệ thuật và / hoặc làm dịch vụ.
Chỉ có 2 tổ chức cho biết phần lớn số tiền tài trợ họ
nhận được là từ chính phủ Campuchia, và 1 trong
2 tổ chức này – 1 tổ chức tư nhân, nói rằng nguồn
thu nhập chính thứ hai của họ là các khoản tiền ủng
hộ của của doanh nghiệp, với tỷ lệ 6:4. Trong tất cả
các tổ chức CNVHST thì 2 tổ chức này có tính đa
dạng và tinh thần khởi tạo doanh nghiệp ít nhất, và
họ không có nguồn thu nhập nào khác. Ngoại trừ 2
tổ chức nhận được tài trợ của chính phủ, tất cả các
tổ chức còn lại tồn tại được nhờ vào các khoản quyên
góp, bảo trợ tư nhân và doanh thu.
Ít nhất có 6 tổ chức nhận tiền từ các quỹ chính phủ
nước ngoài. Đối với các tổ chức tự coi là công ty đại
chúng và rất có thể là một tổ chức phi lợi nhuận
được đăng ký quốc tế và hoạt động ở Campuchia,
20%- 30% thu nhập của tổ chức đến từ các quỹ đầu
tư.
Doanh thu từ bán các dịch vụ và hàng hóa (các tác
phẩm nghệ thuật, sản phẩm và thương phẩm) là
một trong những nguồn thu nhập lớn nhất cho các
tổ chức CNVHST. Điều này cho thấy rằng nhiều tổ
chức áp dụng cách tiếp cận khởi tạo doanh nghiệp
(entrepreneurial approach) để tạo ra ít nhất một
phần doanh thu nào đó thông qua các hoạt động
của họ.
Tiền thu được từ bán vé và các khoản quyên góp cá
nhân đóng vai trò quan trọng nhưng vẫn là thứ yếu,
trong khi phí giấy phép, tiền bản quyền và các khoản
tiền đầu tư là những yếu tố đóng góp ít quan trọng
nhất cho ngân quỹ của tổ chức. Khoảng một phần
ba số tổ chức được khảo sát (7 trong số 22 tổ chức)
có được một tỷ lệ thu nhập đáng kể (70% trở lên)
từ việc bán vé hoặc bán các tác phẩm nghệ thuật,
và các tổ chức này thường là những tổ chức thuộc
loại hình nghệ thuật trình diễn và các phòng trưng
bày nghệ thuật.
91
Có một tổ chức hoạt động theo mô hình kinh doanh
hỗn hợp với một doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận
thông qua việc bán các dịch vụ liên quan đến nghệ
thuật để có tiền đóng góp cho quỹ hỗ trợ. Một hội
có được một phần nhỏ ngân quỹ từ việc thu hội phí.
Khoảng một phần ba các tổ chức được khảo sát
dường như cũng có được một phần thu nhập nhất
định từ việc cho thuê bất động sản. Như vậy, các tổ
chức đang tự trụ được bằng nhiều cách khác nhau,
với sự đa dạng nhất định về các nguồn thu nhập.
Nhưng nhiều tổ chức được hỏi bày tỏ lo ngại về sự
phụ thuộc quá nhiều vào các khoản trợ cấp, quyên
góp của cá nhân và bảo trợ của doanh nghiệp.

Các thách thức

• Chế độ thuế không có tính hỗ trợ: Thuế cao
là một trong những rào cản đối với sự bền vững
tài chính được nói đến nhiều nhất, với việc không
có quy định về giảm thuế cho các tổ chức phi
chính phủ và không có điều khoản nào dành cho
doanh nghiệp xã hội trong các văn bản pháp
luật của Campuchia, tính đến năm 2018.
• Thiếu sự hỗ trợ của chính phủ dưới hình thức
tài trợ và / hoặc hỗ trợ kỹ thuật.
• Các quy trình đăng ký khó khăn và phiền hà.
• Thực thi pháp luật về sở hữu trí tuệ và bản quyền
thiếu nghiêm ngặt.
• Thiếu kiến thức gây quỹ một cách chuyên
nghiệp: Nhiều tổ chức nhỏ gặp khó khăn do
thiếu nănglực và thiếu kiến thức về cách thức
tìm kiếm nguồn ngân quỹ dài hạn.
• Thị trường yếu kém: Nhiều tổ chức trả lời khảo
sát cho biết có quá ít người dân, tổ chức và
doanh nghiệp địa phương đánh giá các sản
phẩm và dịch vụ văn hóa và sáng tạo một cách
thích đáng, tới mức để họ có thể chi trả cho
chúng. Điều này liên quan đến cả giao dịch
thương mại giữa doanh nghiệp với người tiêu
dùng (b2c) lẫn giao dịch thương mại giữa các
doanh nghiệp với nhau (b2b).

92
93
Indonesia Các tổ chức CNVHST

Báo cáo tóm tắt Trong số 118 tổ chức CNVHST được khảo sát ở
Indonesia, hơn một nửa (58%) chưa đăng ký. Trong

quốc gia số các tổ chức CNVHST đã đăng ký, 11,8% là các

Giới thiệu chung
Năm 2016, ngành Công nghiệp Văn hóa và Sáng
tạo (CNVHST) đã đóng góp 922,59 nghìn tỷ IDR -
Rupiah Indonesia (tương đương 60 triệu USD),
tương đương 7,44% GDP của Indonesia. Theo dự
báo của Badan Ekonomi Kreatif (Bekraf), Cơ quan
Kinh tế Sáng tạo của Indonesia, , bộ phận CNVHST
được dự tính sẽ đóng góp 1.200 nghìn tỷ IDR vào
GDP của Indonesia trong năm 2020. Bekraf cũng
dự đoán rằng vào năm 2020, 16 tiểu ngành
CNVHST của Indonesia sẽ sử dụng 17 triệu lao
động và ngành CNVHST của Indonesia sẽ đóng
góp tới 21,5 triệu USD vào tổng ngoại hối của
Indonesia.
công ty trách nhiệm hữu hạn trong khi các tổ chức
còn lại được đăng ký là những tập thể, hội phi lợi
nhuận hoặc hợp tác xã. Chiếm một tỷ lệ nhỏ là
‘những nhóm không chính thức’. Các tổ chức
CNVHST tư nhân với bất kỳ loại cấu trúc nào theo
đăng ký chính thức có thể nhận được tài trợ của
chính phủ, nhưng họ cần phải đăng ký là một chủ
thể thương mại vì lợi nhuận để thực hiện những
hoạt động kinh doanh có thể làm tăng thu nhập của
họ. Do đó, địa vị pháp lý của tổ chức theo đăng ký
chính thức không phản ánh thực tế phương thức
quản lý của các tổ chức CNVHST. Cách quản trị của
họ thường có tính không chính thức, tập thể, dựa
trên sự đồng thuận và quan hệ họ hàng.

Các tiểu ngành của ngành CNVHST nằm dưới sự

quản lý của nhiều bộ khác nhau và có vài sự
chồng chéo. Ví dụ như, các dịch vụ sáng tạo và
‘bộ phận sáng tạo hoạt động với vai trò là lò đổi
mới sáng tạo’ chịu sự quản lý của các bộ thương
mại, công nghiệp và lao động, trong khi nghệ
thuật và văn hóa lại nằm dưới sự quản lý của Bộ
Giáo dục và Văn hóa. Ngoài ra, viện trợ và tài trợ
nước ngoài cho các tổ chức xã hội dân sự, trong
đó có các tổ chức văn hóa nghệ thuật, do Bộ Nội
vụ và Ban Thư ký Nhà nước điều phối. Tuy nhiên,
hầu hết các tổ chức CNVHST đều cho biết họ gặp
khó khăn trong việc tiếp cận nguồn tài chính từ
các chính phủ. Ngành CNVHST được duy trì bởi
những người làm việc trong một tình trạng bấp
bênh, họ phải dồn tâm sức để xử lý cả công việc
lẫn các thách thức và hầu như không có không
gian và sức lực để tập trung cho việc tìm kiếm tài
trợ và phát triển bản thân.

94
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Chỉ hơn một nửa số tổ chức được hỏi cho biết ngân
sách hoạt động hàng năm dành cho năm tài chính
trước đó dưới 10.000 USD, trong khi 13% số tổ chức
được hỏi có ngân sách hoạt động từ 10.000 USD
đến 25.000 USD. Một số lượng lớn các tổ chức được
hỏi cho biết họ bị lỗ nhiều hơn là lãi trong khoảng
thời gian 3 năm.
Các khoản chi phí chính thường là chi phí hành chính
(tiền lương và tiền thuê địa điểm), tiếp theo là các
chi phí cho tiếp thị và tiếp cận khách hàng/khán giả
và chi phí dự án hoặc chi phí sản xuất / giới thiệu
hoạt động cốt lõi của họ. Nhiều tổ chức hoạt động
theo dự án, trong đó nhân viên chỉ nhận được thù
lao khi có công việc dự án (và kinh phí). Nhìn chung,
kết quả của cuộc khảo sát chỉ ra rằng những
người hoạt động / khởi xướng đang trang trải chi
phí cho các sáng kiến sáng tạo của họ bằng thu
nhập cá nhân có được từ các công việc và hoạt
động biểu diễn khác.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Khoảng hai phần
ba (64%) các tổ chức dựa vào các khoản quyên góp
tư nhân, trong đó 12 tổ chức cho biết đây là nguồn
tài trợ lớn nhất của họ. Một tổ chức phi lợi nhuận
đa lĩnh vực đã nhận được các khoản đóng góp của
doanh nghiệp chiếm tới 90% tổng số tiền tài trợ cho
tổ chức. Hơn một phần ba (35%) các tổ chức được
khảo sát nhận được các khoản đóng góp dưới
hình thức bảo trợ của doanh nghiệp, trong đó 4
tổ chức cho biết đây là nguồn thu nhập lớn nhất của
họ.
Cung cấp tài chính dưới hình thức các khoản vay
ngân hàng và các công cụ đầu tư được áp dụng
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tất cả các
ngành công nghiệp ở Indonesia, bao gồm cả
CNVHST. Các chính sách mới của chính phủ cho
phép các tác phẩm nghệ thuật được sử dụng như
là tài sản thế chấp cho các khoản vay ngân hàng
và giờ đây cơ hội miễn thuế được đưa ra cho
những công ty tư nhân tài trợ cho lĩnh vực nghệ
thuật và văn hóa, bao gồm cả hoạt động nghiên
cứu. Tuy nhiên, mặc dù có các chính sách khuyến
khích của nhà nước, vẫn có sự chậm trễ trong việc
triển khai các chương trình; do đó, hầu hết các
chủ thể CNVHST vẫn chưa cảm nhận được lợi ích
của các chỉ thị về chính sách mới. Hơn thế nữa,
phần lớn (73,7%) các chủ thể không nhận được
trợ cấp của chính phủ. Trong số 31 tổ chức nhận
được tài trợ từ chính phủ, 3 tổ chức nói đó là
phần lớn (hơn 70%) thu nhập của họ và trong 3 tổ
chức này, 1 tổ chức phi lợi nhuận cho biết là họ
được chính phủ tài trợ gần như 100%. Các tổ chức
nhận được nhiều nhất tiền tài trợ của chính phủ
nằm trong số những tổ chức hoạt động ít đa dạng
nhất và có tính khởi tạo doanh nghiệp ít nhất, cho
biết họ có rất ít hoặc không hề có các nguồn thu
nhập nào khác. Có 13 tổ chức nhận tiền từ những
quỹ của các chính phủ nước ngoài.
95

Thu nhập: Phần lớn các tổ chức được khảo sát cho
biết họ tự lo được cho mình nhờ các khoản quyên
góp của tư nhân, đóng góp bảo trợ của doanh
nghiệp và doanh thu. Chỉ có 16 tổ chức không
thực hiện bất kỳ hình thức bán hàng nào và họ là
những tập thể, hội và các nhóm chưa đăng ký.
Gần hai phần ba (64%) số tổ chức được khảo sát
hoạt động trên cơ sở làm dịch vụ theo yêu cầu,
trong đó một số tổ chức cho biết hơn một nửa
thu nhập đến từ dịch vụ và 4 tổ chức cho biết từ
90% đến 100% thu nhập là từ các dịch vụ. Khoảng
một phần năm số tổ chức có được thu nhập thông
qua việc cho thuê mặt bằng, trong đó 5 tổ chức
cho biết khoản thu nhập này chiếm hơn 20% tổng
thu nhập. Một số nhỏ (6) tổ chức nhận được
những khoản đóng góp vừa phải từ phí thành
viên. Hầu hết các tổ chức CNVHST phụ thuộc rất
nhiều vào vốn xã hội – một mạng lưới các nhà
khởi xướng tự nguyện và những người tình
nguyện đóng vai trò như cơ sở hạ tầng. Sự tồn tại
của các tổ chức này thường phụ thuộc vào sức
mạnh của mạng lưới này – mạng lưới của những
người đoàn kết vì một sự nghiệp chung.
96
Thách thức
• Tình trạng bấp bênh của người lao động
CNVHST: Những người làm việc trong ngành
CNVHST hay bị kiệt sức vì cùng một lúc phải
quan tâm và dồn sức cho nhiều hoạt động nhằm
kiếm tiền đủ sống trong khi tham gia vào nghệ
thuật; họ thường phải làm một việc chính để có
nguồn thu nhập trang trải cuộc sống. Những nỗ
lực hoạt động nghệ thuật và văn hóa tập thể
của họ thường không mang lại đủ thu nhập cho
cuộc sống của họ.
• Thiếu kỹ năng quản lý: Ý tưởng và sáng kiến thì
rất dồi dào nhưng chúng có thể bị dập tắt bởi
những nhu cầu thường ngày. Người lao động
thường không có đủ nguồn lực cần phải có để
phát triển các kỹ năng cần thiết để quản lý tổ
chức của họ, để cung cấp tài chính cho tổ chức
và hoặc để phát triển.
• Tình trạng quan liêu và chi phí đăng ký: Đăng
ký trở thành chủ thể có tư cách pháp nhân tốn
một khoản chi phí hành chính, và đòi hỏi nhiều
sức lực và chi phí, gây gánh nặng cho nhiều tổ
chức.
• Các nhà hoạch định chính sách hiểu biết chưa
đầy đủ về bản chất của CNVHST địa phương:
Vẫn còn một khoảng cách giữa chính sách dài
hạn và những gì các tổ chức đang trải nghiệm,
và vẫn còn những điểm tắc nghẽn trong việc
tiếp cận hỗ trợ.
• Thị trường không thuận lợi: Nhiều sản phẩm
và dịch vụ CNVHST bị định giá thấp và không
tương xứng với chi phí lao động để sản xuất ra
chúng, và các sản phẩm CNVHST phải vật lộn
trong một thị trường tự do.
• Nhận thức cho rằng các tác phẩm văn hóa và
nghệ thuật là phi lợi nhuận: Một vấn đề lớn
đối với ngành CNVHST là các sản phẩm và dịch
vụ của nó thường bị coi là những thứ được cho
tặng hoặc thuộc về xã hội; do đó, có xu hướng
là người lao động trong ngành CNVHST bị xem
thường và không được trả công xứng đáng cho
lao động của họ.
97
CHDCND Lào
Báo cáo tóm tắt
quốc gia
Giới thiệu chung
CHDCND Lào là một quốc gia có nhiều núi và không
giáp biển, dân số 6,9 triệu người, chủ yếu dựa vào
ngành nông nghiệp, với 60% dân sống ở vùng nông
thôn (năm 2016). Nông nghiệp đóng một vai trò quan
trọng trong nền kinh tế của đất nước và các chính
sách phát triển tập trung vào nông nghiệp, giáo dục
và một số lĩnh vực khác, nhưng không bao gồm nghệ
thuật và văn hóa.
Chính phủ CHDCND Lào không có một chính sách
hay chiến lược riêng cho lĩnh vực CNVHST và không
có các hình thức hỗ trợ tài chính như các khoản tài
trợ hoặc miễn thuế. Bộ Thông tin, Văn hóa và Du
lịch (Bộ TTVHDL) thực hiện 4 chính sách trong lĩnh
vực văn hóa nghệ thuật, với trọng tâm là điều tiết
truyền thông và văn hóa truyền thống được nhìn
qua lăng kính của bản sắc và các giá trị văn hóa của
dân tộc. Bộ TTVHDL quản lý các đơn vị văn hóa
nghệ thuật, bao gồm thư viện quốc gia và các thư
viện tỉnh, các trung tâm văn hóa, bảo tàng và các
đoàn nghệ thuật, và các tổ chức này nhận được hỗ
trợ cho chi phí thuê địa điểm và chi phí nhân sự,
nhưng thiếu ngân sách cho các hoạt động và công
tác bảo trì.
Các tổ chức CNVHST
Những tổ chức trả lời khảo sát đại diện cho nhiều
loại hình hoạt động CNVHST khác nhau, trong đó
có cả điện ảnh và hoạt hình, liên hoan phim, sân
khấu, âm nhạc, múa, nghệ thuật thị giác và thời
trang. Thông thường, các tổ chức CNVHST ở
CHDCND Lào có quyền tùy chọn đăng ký là một công
ty tư nhân, vì lợi nhuận hay là một hội phi lợi
nhuận. Nếu không, họ cũng có thể hoạt động
như một nhóm không chính thức. Trong số 21 tổ
chức được khảo sát, 9 tổ chức là công ty tư nhân,
thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong khi 3
tổ chức được đăng ký là hội và 1 tổ chức là tổ
chức từ thiện. Sáu tổ chức là những nhóm không
chính thức.
Các hội chịu sự giám sát của Bộ Nội vụ hoặc bộ có
liên quan đến tính chất các hoạt động của hội đó.
Việc đăng ký có thể mất một thời gian dài, dẫn đến
việc các tổ chức hoạt động với sự cho phép tạm
thời trong một thời gian, điều này hạn chế phạm vi
hoạt động cũng như những nỗ lực cho
sự bền vững của họ. Các nhóm không chính thức
thường hoạt động như là những các tổ chức phi lợi
nhuận, tương đối tự do hơn các nhóm chính thức
và chịu ít yêu cầu hành chính hơn, nhưng không
được tiếp cận với nguồn tài trợ chính thức từ các
tổ chức và tập đoàn quốc tế.

Từ năm 2005, nhiều bộ luật đã được ban hành và

có tác động đến các ngành công nghiệp văn hóa
và sáng tạo, ví dụ như hỗ trợ doanh nghiệp vừa và
nhỏ (2011) và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ (2011,
sửa đổi năm 2017), và trong những năm gần đây,
ngày càng tập trung vào xúc tiến du lịch. Một thực
tế đầy khích lệ là hiện tại ngày xuất hiện nhiều
nghệ sĩ và chủ thể văn hóa trẻ trong lĩnh vực
CNVHST, nhưng họ phải đối mặt với những thách
thức đáng kể, trong đó có cả sự cạnh tranh trên
thị trường quốc tế và sự quan tâm ngày càng giảm
sút của giới trẻ Lào đối với các sản phẩm và các
loại hình biểu đạt văn hóa của đất nước.

98
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Hầu hết các tổ chức hoạt động với ngân sách nhỏ.
Khoảng hai phần ba số tổ chức được hỏi cho biết
ngân sách hàng năm của họ dưới 25.000 USD, còn
các tổ chức còn lại hoạt động với ngân sách dưới
10.000 USD. Hầu hết (90%) những tổ chức được hỏi
có ít hơn 5 nhân viên làm việc toàn thời gian. Trên
thực tế, phần lớn đều chỉ tồn tại với vài nhân viên
làm việc bán thời gian và / hoặc tình nguyện viên.
Chi phí cho nhân lực, tiền thuê địa điểm và thiết bị
cùng các chi phí liên quan đến dự án là những khoản
chi phí chính. Chi phí thuê có thể bao gồm cả tiền
thuê một phòng thu âm, địa điểm tổ chức lễ hội/
liên hoan hoặc một buổi biểu diễn ở nơi công cộng,
và tiền thuê thiết bị, như hệ thống âm thanh và ánh
sáng. Do ngành CNVHST vẫn đang trong giai đoạn
phát triển ở CHDCND Lào, có rất ít lựa chọn thiết bị
chất lượng tốt và cơ hội để các tổ chức có thể đàm
phán với các nhà cung cấp là rất hạn chế.
Sáu trong số những tổ chức được hỏi cho biết họ
hoạt động chưa đầy 3 năm. Trong số các tổ chức đã
hoạt động từ 3 năm trở lên, chỉ có 3 tổ chức nói
rằng họ có lãi trong cả 3 năm, trong khi 7 tổ chức
cho biết họ bị lỗ 3 năm liền. Năm tổ chức cho biết
trong 3 năm trước đó, họ có 2 năm đạt thặng dư.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Không có tổ chức
nào được khảo sát nhận được hỗ trợ tài chính từ
chính phủ nhưng có một vài tổ chức cung cấp hàng
hóa và dịch vụ cho chính phủ, và 5 tổ chức nhận tài
trợ từ các tổ chức phi chính phủ quốc tế và các đại
sứ quán, chủ yếu cho các dự án hướng tới cộng
đồng. Đối với 3 trong số các tổ chức này, nguồn tài
trợ này tạo nên phần lớn thu nhập của họ. Tổ chức
duy nhất nói nhận được tài trợ của chính phủ cũng
là công ty cổ phần đại chúng duy nhất, và đó là một
tổ chức phi lợi nhuận được đăng ký quốc tế đang
hoạt động tại CHDCND Lào.
Đa số các tổ chức (65%) nhận được hỗ trợ từ tư
nhân, nhưng tài trợ tư nhân thường có số lượng
thấp, với việc hầu hết các tổ chức liệt kê các khoản
quyên góp của cá nhân và doanh nghiệp tổng cộng
chỉ chiếm từ 1% đến 10% thu nhập của họ. Chỉ có
2 tổ chức cho biết là các khoản đóng góp như vậy
chiếm tới 20% thu nhập của họ. Những đóng góp
này thường dưới dạng hiện vật hơn là những hỗ trợ
tài chính, và thường là từ người thân và bạn bè. Chỉ
có 2 trong số các tổ chức được khảo sát nhận được
những khoản đóng góp dưới hình thức bảo trợ từ
doanh nghiệp chiếm tới một nửa tổng thu nhập của
họ.
99

Thu nhập: Ít nhất một phần ba trong số 21 tổ chức
được khảo sát cho thấy có sự đa dạng nhất định về
các nguồn thu nhập của họ và một vài dấu hiệu về
khởi tạo doanh nghiệp. Cộng đồng người nước ngoài
ở CHDCND Lào là thị trường duy nhất của nghệ thuật
trình diễn và mỹ thuật, và tiểu ngành này rất nhỏ
bé về quy mô. Tiểu ngành tiểu thủ công nghiệp có
thu nhập từ cả thị trường trong nước lẫn từ khách
du lịch.
Bán hàng là loại hình tạo thu nhập quan trọng nhất,
với hầu hết (80%) các tổ chức thực hiện các hoạt
động bán hàng. Bốn trong số các tổ chức này cho
biết bán hàng là nguồn thu nhập chính của họ –
trong số đó, 2 tổ chức có thu nhập từ việc bán
thương phẩm và hai tổ chức có thu nhập từ việc
bán các tác phẩm nghệ thuật.
Tám tổ chức nhận có thu nhập từ việc cho thuê địa
điểm, trong đó 2 tổ chức cho biết nguồn thu này
đem lại từ 30% đến 50% tổng thu nhập của họ. Điều
khá ngạc nhiên đối với một quốc gia có mức thu
nhập thấp vẫn đang trong giai đoạn phát triển cơ
sở hạ tầng cho CNVHST là có 3 tổ chức cho biết tiền
thu phí bản quyền và phí cấp phép tạo nên nguồn
thu nhập.
100
Các thách thức
• Thị trường nội địa nhỏ và nhu cầu thấp: Quy
mô dân số nhỏ, mức lương thấp và sự thiếu
quan tâm đến việc trả tiền cho nghệ thuật và
văn hóa đã hạn chế thị trường của hàng hóa và
dịch vụ văn hóa.
• Thiếu sự hỗ trợ của chính phủ: Hỗ trợ tài
chính của chính phủ cho lĩnh vực CNVHST rất
hạn chế. Chính phủ có nhiều nhiều hình thức
hỗ trợ phi tài chính khác nhau, trong đó có hỗ
trợ cho việc nâng cao nhận thức, phổ biến
thông tin để tạo điều kiện thuận lợi cho những
cơ hội phát triển mạng lưới và kinh doanh,
đồng thời khuyến khích quan hệ đối tác công –
tư để thực hiện những dự án dài hạn và để có
tính bền vững lớn hơn.
• Môi trường thành lập doanh nghiệp không
thuận lợi: Địa vị pháp lý hiện tại của các tổ chức
CNVHST không cho phép họ hưởng lợi từ khung
miễn thuế cũng như các lợi ích và biện pháp
khuyến khích kinh doanh khác của CHDCND
Lào.
• Mức độ làm thiện nguyện của tư nhân thấp:
Quyên góp tư nhân ở CHDCND Lào còn kém
phát triển và những người hoạt động văn hóa
thường thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết để
gây quỹ.
• Thiếu kỹ năng quản trị: Các nhân viên của tổ
chức thường được trả lương thấp và thiếu các
nguồn lực, và cũng thường thiếu các kỹ năng
quản lý dự án cũng như kiến thức về sở hữu trí
tuệ và các khuôn khổ pháp lý. Điều này làm tăng
thêm khả năng bị tổn thương của họ trong giao
dịch với các bên thứ ba.
• Chi phí kinh doanh tăng cao: Đây là một vấn
đề đặc biệt nghiêm trọng ở thủ đô nước này,
nơi có giá thuê địa điểm cao.
• Mạng lưới yếu: Điều này hạn chế các cơ hội hỗ
trợ giữa các thành viên của cộng đồng thực hành
CNVHST.
101
Malaysia Phát triển thị trường cũng vẫn tiếp tục là một thách
thức qua việc nhiều người trong ngành cho rằng
Báo cáo tóm tắt công chúng cũng như các cơ quan tài trợ của chính
phủ cần phải có sự nhìn nhận lớn hơn về giá trị của
quốc gia quá trình làm nghệ thuật và sáng tạo.

Giới thiệu chung Các tổ chức CNVHST

Malaysia là một nền kinh tế mới nổi với một tầng Cuộc khảo sát đã nhận được phản hồi từ 30 tổ chức
lớp trung lưu lớn. Nước này có một vài thành phố ở Malaysia, gần một nửa trong số đó tự nhận là đa
rất sôi động về văn hóa, trong đó có Kuala Lumpur, lĩnh vực và gần một phần tư trong số đó cho biết
George Town và Ipoh. họ đang tham gia vào lĩnh vực nghệ thuật trình diễn.
Các tiểu ngành chính khác bao gồm nghệ thuật thị
Ngoại trừ Chính sách Công nghiệp Sáng tạo Quốc giác và văn học nghệ thuật. Một tổ chức được xác
gia (Dasar Industri Kreatif Negara, DIKN) được ban định là đang hoạt động trong lĩnh vực giáo dục nghệ
hành năm 2009, chủ yếu chỉ là thể hiện khát vọng, thuật.
các ngành công nghiệp sáng tạo đã không được
chính phủ đón nhận nồng nhiệt như là một lĩnh vực Xấp xỉ 30% các tổ chức được đăng ký là những
quan trọng đối với phát triển kinh tế. Nghệ thuật công ty tư nhân, 20% được đăng ký là những hội
và văn hóa chủ yếu được coi như là một cách để hoặc hiệp hội và 10% là các nhóm không chính
đạt được chương trình nghị sự về du lịch hay, gần thức, không đăng ký. Chỉ có 1 tổ chức trả lời khảo
đây hơn, là để thực hiện các nỗ lực tái tạo đô thị và sát cho biết họ là một bộ phận của một công ty
xây dựng thương hiệu cho thành phố. trách nhiệm hữu hạn đại chúng. Một số lượng lớn
được xác định là những tập thể.
Nhìn chung còn thiếu sự phân nhiệm rõ ràng và sự
phối hợp giữa các bên liên quan đến ngành này,
trong đó có Cục Văn hóa và Nghệ thuật (Jabatan
Kebudayaandan Keseniaan, JKKN) thuộc Bộ Du lịch,
Nghệ thuật và Văn hóa – cơ quan chịu trách nhiệm
chung về các tiểu ngành văn hóa và nghệ thuật, và
các cơ quan khác như Tổng công ty Phát triển Điện
ảnh Quốc gia (FINAS) và Tập đoàn Kinh tế Kỹ thuật
số Malaysia (MDEC). Các khoản ngân sách được
phân bổ cho ngành này không tương thích. Nghiên
cứu cho thấy hầu hết các tổ chức CNVHST quy mô
nhỏ không có hiểu biết đầy đủ về sự hỗ trợ của chính
phủ mà họ có quyền được hưởng. Phần lớn thu
nhập của họ (chẳng hạn như từ việc cho tặng của
cá nhân và bán sản phẩm / dịch vụ) được chi cho
việc thực hiện các dự án và chương trình. Hầu hết
các tổ chức này không thuê nhân viên chuyên nghiệp
làm việc toàn thời gian, có thể là do nguồn lực hạn
chế.

102
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài
chính
Các CNVHST tổ chức có xu hướng hoạt động với
ngân sách nhỏ, với một nửa trong số họ có ngân
Tài trợ và các nguồn ngân sách khác: 13 trong số
sách không đến 3.500 RM (Ringgit Malaysia, khoảng
30 tổ chức (43%) nhận được một số tiền từ chính
865 USD) mỗi tháng. Những chi phí chính mà các
phủ mặc dù không rõ đây là những khoản tài trợ
tổ chức được khảo sát báo cáo là chi phí hành chính
hay tiền hợp đồng cung cấp dịch vụ cho một
(tiền lương và tiền thuê địa điểm), kế đó là các chi
khách hàng thuộc chính phủ; và 3 tổ chức có
phí cho tiếp thị và tiếp cận cộng đồng / khách
được phần lớn thu nhập là từ chính phủ. Điều thú
hàng tiềm năng và chi phí dự án, thường là chi phí
vị là cả 3 tổ chức này đều ở Penang và cả 3 đều có
cho sản xuất và thể hiện hoạt động cốt lõi của họ.
yếu tố giáo dục hoặc cộng đồng trong hoạt động
Tiền thuê địa điểm chiếm tới 50% chi phí vận
của họ; điều đó ngụ ý về một khả năng có một sự
hành. Nhiều tổ chức cho biết họ hoạt động trên
quan tâm riêng từ chính quyền bang này.
cơ sở dự án, với việc nhân viên chỉ nhận được thù
lao khi có sự cấp tiền cho dự án.
Cendana, một tổ chức trực thuộc Văn phòng Thủ
tướng được thành lập vào năm 2017, cung cấp
Chỉ có 4 trong số 30 tổ chức được khảo sát cho biết
một số hỗ trợ trung gian cho các tổ chức CNVHST
họ có lãi trong 3 năm trước khảo sát, và một nửa
dưới hình thức các khoản tài trợ và nghiên cứu
số tổ chức được hỏi nói rằng họ bị lỗ trong 3 năm
xây dựng chính sách. Các cơ quan nhà nước như
trước đó. Như vậy là, mặc dù các tổ chức đang xoay
FINAS (điện ảnh) và MDEC (đa phương tiện) cung
sở được để duy trì hoạt động, nhưng họ thường ở
cấp các khoản tài trợ và những khuyến khích dành
trong tình trạng khó khăn và bị thâm hụt tài chính.
riêng cho ngành. Malaysia không có hội đồng
nghệ thuật hoặc cơ quan tương đương và bản
chất thực của sự hỗ trợ của Cục Văn hóa thuộc Bộ
Văn hóa, Nghệ thuật và Du lịch là không rõ ràng.

Một nửa số tổ chức được hưởng lợi từ sự hỗ trợ

của doanh nghiệp theo cách này hay cách khác,
trong đó 4 tổ chức cho rằng phần lớn thu nhập
của họ là nhờ vào sự bảo trợ của doanh nghiệp
hoặc sự đóng góp thiện nguyện.

103

Thu nhập: Các tổ chức tự trụ được bằng nhiều cách
khác nhau, với một sự đa dạng đáng kể về nguồn
thu nhập, từ hình thức nhận tài trợ của chính phủ
và bảo trợ của doanh nghiệp / đóng góp thiện
nguyện đến huy động vốn từ cộng đồng
(crowdfunding). Các nguồn thu nhập được nói
đến nhiều nhất là quyên góp cá nhân (19 tổ chức)
và bán vé, tác phẩm nghệ thuật, thương phẩm và
dịch vụ (17 tổ chức). Hầu hết các tổ chức đều
thực hiện bán hàng dưới hình thức nào đó (vé,
tác phẩm nghệ thuật, thương phẩm, dịch vụ), và
9 tổ chức có được ít nhất một nửa tổng thu nhập
của họ từ những nguồn này, trong đó 2 tổ chức
(một công ty nghệ thuật trình diễn và một bảo
tàng tư nhân) cho rằng hơn 70% thu nhập của họ
là từ việc bán vé. Gần hai phần ba (63%) các tổ
chức đã liệt kê hình thức cho tặng từ cá nhân như
một nguồn tiền đáng kể, trong đó 4 tổ chức có
được phần lớn tiền quỹ của họ bằng cách này.
Một tổ chức đã liệt kê hình thức huy động vốn từ
cộng đồng hoặc huy động nguồn lực từ cộng
đồng như là một nguồn thu nhập nhưng ở mức
không quá 10% tổng thu nhập của họ. Một tổ
chức khác đã đề cập đến một nền tảng huy động
vốn từ cộng đồng như một nguồn thu nhập ‘thụ
động’ nhưng không nêu rõ họ thu được bao
nhiêu từ hình thức này. Cả 2 tổ chức trên đều là
những tập thể không chính thức.
104
Thách thức
• Sự hỗ trợ của chính phủ không rõ ràng: Sự hỗ
trợ của chính phủ, nếu có, thường hướng đến
các dự án chứ không phải để duy trì tổ chức.
Đối với nhiều tổ chức, các tiêu chí lựa chọn
không rõ ràng. Tình trạng miễn thuế cũng khá
bấp bênh. Hơn nữa, sự hỗ trợ ở cấp bộ dành
cho văn hóa có xu hướng bị coi là thứ yếu so với
sự hỗ trợ của họ dành cho ngành du lịch và mức
độ hiểu biết và quan tâm đến lĩnh vực CNVHST
ở cấp bộ còn thấp.
• Tình trạng bấp bênh của lao động CNVHST:
Mặc dù các tổ chức CNVHST ở Malaysia đang
vận hành và làm ra sản phẩm ở một trình độ
chuyên nghiệp quốc tế và thể hiện tài tháo vát
ở đẳng cấp cao trong việc tìm ra các phương
cách tài trợ cho hoạt động của mình, họ thường
sống chật vật và cần phải bổ sung cho thu nhập
của mình bằng cách làm việc trong các lĩnh vực
khác. Ngành CNVHST chủ yếu dựa vào lao động
không được trả lương và những người được trả
công thì sẽ nhận được mức thù lao thấp. Liên
quan đến tình trạng này là việc văn hóa thiện
nguyện cũng chưa phát triển ở Malaysia.
• Việc phát triển lượng khán giả/khách hàng
còn yếu: Mức thưởng thức nghệ thuật và tiêu
thụ hàng hóa, dịch vụ CNVHST thấp cùng với
khả năng sẵn sàng chi trả thấp có tác động tiêu
cực đến sự bền vững của các tổ chức CNVHST.
• Các thách thức đối với quyền tự do ngôn luận
và hội họp: Hệ thống quan liêu về đăng ký cấp
phép và kiểm duyệt nội dung dẫn đến việc các
nhóm hoặc tránh né các quy trình chính
thức – điều cản trở khả năng phát triển và trở
nên tự lực hơn của họ, hoặc phải sử dụng các
nguồn lực vốn đã rất hạn chế để tuân thủ các
đòi hỏi hành chính.
• Thiếu các kỹ năng quản lý và kinh doanh nghệ
thuật: Khoảng một nửa số tổ chức được khảo
sát không thực hiện việc lập kế hoạch kinh doanh
do thiếu kỹ năng trong lĩnh vực này và một số
tổ chức không có những người quản lý được
đào tạo.
105
Myanmar
Báo cáo tóm tắt
quốc gia
Giới thiệu chung
Tình hình tài chính của ngành CNVHST ở Myanmar
có đặc điểm là thiếu khả năng tiếp cận nguồn vốn,
thiếu sự đa dạng về nguồn vốn, và năng lực lập kế
hoạch tài chính và quản trị kinh doanh còn hạn chế.
Tinh hình cung cấp tài chính ở Myanmar phụ thuộc
rất nhiều vào các nhà tài trợ quốc tế và bị hạn chế
bởi những rào cản quan liêu đối với việc đăng ký
chính thức là các tổ chức phi chính phủ và được
hưởng quy chế miễn thuế. Nhiều tổ chức chật vật
hoạt động và lệ thuộc vào những thay đổi khôn
lường trong việc cấp vốn cho dự án cũng như những
ý thích bất chợt của người tiêu dùng. Tình trạng này
hiện không được chính phủ quan tâm giải quyết vì
trên thực tế không có một khuôn khổ pháp lý nào
cho các lĩnh vực CNVHST ở Myanmar ngoài những
quy định về kiểm duyệt và cấp phép.
106
Các tổ chức CNVHST
Trong số 18 tổ chức CNVHST trả lời khảo sát, 3 tổ
chức đã được đăng ký là những công ty tư nhân vì
lợi nhuận, 3 tổ chức khác là những hiệp hội phi lợi
nhuận và 1 tổ chức là doanh nghiệp xã hội (mặc dù
địa vị pháp lý trên thực tế của tổ chức này không rõ
ràng). Có 4 tổ chức là những nhóm không chính thức
và 2 tổ chức là những tập thể. Năm tổ chức còn lại
bao gồm một tổ chức phi chính phủ quốc tế, 1 doanh
nghiệp chưa đăng ký, 1 hộ kinh doanh cá thể và 1 tổ
chức đang trong quá trình chuyển đổi trạng thái pháp
lý từ 1 công ty tư nhân thành 1 tổ chức phi lợi nhuận.
Các tiểu ngành CNVHST có đại diện trong số những
tổ chức trả lời khảo sát là nghệ thuật thị giác, điện
ảnh, nghệ thuật trình diễn, thủ công, âm nhạc và dịch
vụ tư vấn về việc sử dụng văn hóa để đạt được tác
động xã hội và chuyển đổi xung đột. Do đó, những
tổ chức trả lời khảo sát là bộ phận đại diện tiêu biểu
cho các loại hình tổ chức đang hoạt động trong lĩnh
vực CNVHST ở Myanmar, trong đó không có một loại
hình tổ chức duy nhất nào chiếm ưu thế.
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực CNVHST ở
Myanmar thường là những thực thể rất nhỏ, trong
đó chỉ 18% tổ chức cho biết họ có ngân sách hoạt
động hàng năm hơn 100.000 USD. Một nửa số tổ
chức này hoạt động với ngân sách dưới 25.000 USD
mỗi năm. Quy mô nhỏ của các tổ chức được phản
ánh ở số nhân viên với (mỗi tổ chức) trung bình có
5 nhân viên; tuy nhiên, không phải tất cả họ đều
được trả lương.
Nguồn nhân lực và dự án chiếm phần lớn chi phí
hoạt động. Tiền thuê địa điểm là khoản chi phí lớn
thứ ba đối với hầu hết các tổ chức; tiếp đến là các
tiện ích, bảo trì và liên lạc viễn thông. Chỉ một phần
ba các tổ chức cho biết họ chi tiền cho các hoạt
động tiếp thị và tiếp cận cộng đồng / khách hàng
tiềm năng, và những tổ chức nào báo cáo là ngân
sách của họ không thể đáp ứng được các khoản chi
đó. Khoảng một nửa số tổ chức tận dụng các quy
định của pháp luật để được miễn thuế, nhưng họ
cho biết rằng quá trình này rất khó khăn và một số
tổ chức trả lời là họ không hề biết về tình trạng thuế
của mình.
Hầu hết (78%) các tổ chức được khảo sát còn khá
mới, vì họ hoạt động chưa đầy 3 năm. Trong số
còn lại, 1 tổ chức cho biết đạt thặng dư hàng năm
trong 3 năm trước đó, 1 tổ chức báo cáo trong 3
năm trước thì có 2 năm đạt thặng dư và 2 tổ chức
khác thì nói bị thâm hụt 2 năm trong khoảng thời
gian 3 năm trước.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Tài trợ của chính
phủ cho các tổ chức CNVHST hầu như không tồn tại
ở Myanmar. Bất kỳ sự cấp vốn nào dường như
cũng đều đi qua những kênh không chính thức
thường phải dựa vào sự đỡ đầu và thiên vị. Ít
nhất có 5 tổ chức nhận được hỗ trợ từ các quỹ
chính phủ của nước ngoài và số tiền này tạo nên
phần lớn thu nhập của 3 trong số 5 tổ chức này.
Những khoản quyên góp từ các công ty và quỹ hỗ
trợ là một nguồn thu nhập chính của hai phần ba
số tổ chức CNVHST. Đối với hơn một nửa số tổ
chức này, phần thu nhập này chiếm ít nhất 40%
tổng thu nhập hàng năm của họ. Bốn tổ chức có
được một phần thu nhập từ tài trợ của doanh
nghiệp, nhưng những khoản tài trợ này tương đối
nhỏ.
Hơn hai phần ba (69%) các tổ chức phi lợi nhuận
và các tổ chức không đăng ký chính thức nhận
được những khoản quyên góp từ các cá nhân,
nhưng chỉ trong một vài trường hợp thì những
khoản đóng góp này mới tạo thành một trong
những nguồn thu nhập chính của tổ chức.
Thu nhập: Hầu hết các tổ chức có nhiều nguồn
thu nhập khác nhau. Phần lớn (72%) các tổ chức
có thu nhập từ các nguồn tư nhân, trong đó ít
nhất có 6 tổ chức nói rằng đây là những khoản
đáng kể nhất trong thu nhập của họ, và 4 tổ chức
khác cũng liệt kê quyên góp cá nhân như là một
nguồn thu nhập. Hoạt động bán các dịch vụ và
hàng hóa (cả các tác phẩm nghệ thuật lẫn
thương phẩm) là một trong những nguồn tạo
thu nhập lớn nhất, cho thấy là nhiều tổ chức vận
dụng cách tiếp cận khởi tạo doanh nghiệp để duy
trì hoạt động của mình. Tuy nhiên, nhiều tổ chức
được hỏi lưu ý rằng thị trường cho các sản phẩm
và dịch vụ của họ còn nhỏ và việc bán chúng
không hề dễ dàng. Doanh thu từ vé, thu nhập từ
việc cho thuê địa điểm, các phí bản quyền và cấp
phép chỉ là những nguồn thu nhập đáng kể đối
với một vài tổ chức. Ba tổ chức có được thu
nhập từ việc cho thuê địa điểm và 2 tổ chức cho
biết họ có thu nhập từ phí bản quyền và cấp
phép.
107
Các thách thức
• Nhóm các tổ chức tài trợ còn nhỏ: Trong khi • Năng lực tổ chức yếu kém: Nhân viên làm việc
một vài tổ chức CNVHST nhận được hỗ trợ từ tại các tổ chức CNVHST thường không được đào
các nhà tài trợ quốc tế thì đối với hầu hết các tạo về quản trị kinh doanh, lập kế hoạch tài
tổ chức, việc tiếp cận nguồn tài trợ như vậy và chính, huy động nguồn lực, gây quỹ, truyền
có được an ninh tài chính dài hạn là những thách thông và tiếp cận cộng đồng / khách hàng
thức lớn. Nhiều tổ chức hoạt động chật vật và tiềm năng một cách có chiến lược.
thấy rất khó thu hút các nhà tài trợ. Số ít ỏi các
tổ chức tài trợ đang hoạt động ở Myanmar
thường là dành ưu tiên tài trợ cho các dự án
hơn là cho chi phí hoạt động.
• Đăng ký chính thức là điều kiện bắt buộc để
được hỗ trợ kinh phí: Mặc dù luật pháp của
Myanmar cho phép các tổ chức hoạt động một
cách không chính thức, nhưng những nhóm như
vậy không đủ tư cách để hưởng hầu hết các hình
thức hỗ trợ kinh phí của các thể chế.
• Thủ tục pháp lý cho việc đăng ký là một tổ
chức phi chính phủ và xin hưởng chế độ miễn
thuế rất phiền hà: Thủ tục pháp lý quan liêu
này đặc biệt khó khăn đối với các tổ chức và tập
thể nhỏ phát triển từ các sáng kiến cá nhân của
những nghệ sĩ hoạt động đơn lẻ. Do đó, các tổ
chức này thường tự trang trải kinh phí là chính
do năng lực tổ chức yếu.
• Thị trường yếu kém: Thị trường cho các sản
phẩm sáng tạo rất nhỏ và rất ít người sẵn sàng
trả tiền cho nghệ thuật và văn hóa hoặc có đủ
khả năng để trả.
• Giá thuê địa điểm và tiền thuế cao: Gánh nặng
tài chính càng thêm căng thẳng do tiền thuê và
các loại thuế cao đối với những tổ chức phải trả
các khoản này.
• Môi trường chính trị không ổn định: Sự không
ổn định của môi trường chính trị và sự thiên vị
của một số nhóm tác động tiêu cực đến khả
năng bền vững của các tổ chức CNVHST.
• Thiếu khuôn khổ pháp lý và khung chính sách
điều tiết cho lĩnh vực CNVHST: Sự bất trắc và
thiếu rõ ràng có thể gây trở ngại cho các tổ chức
CNVHST.

108
109
Philippines
Báo cáo tóm tắt
quốc gia
Giới thiệu chung
Philippines là nơi có rất nhiều nguồn tài nguyên văn
hóa nhờ vào sự đa dạng về địa lý và sắc tộc cũng
như lịch sử lâu dài và phức tạp của quá trình thuộc
địa hóa, và sự giao lưu giữa các nền văn hóa. Các
nỗ lực từ năm 2008 nhằm phân loại và lập bản đồ
cho ngành CNVHST bao gồm việc thu thập dữ liệu
cơ sở, việc thể chế hóa các cơ chế tài trợ và những
lợi ích thuế để khuyến khích sự hình thành các nhóm
và sản phẩm văn hóa, đồng thời đẩy mạnh mối quan
hệ giữa các cơ quan chính phủ để tạo ra một lộ trình
chiến lược chung và một khung chính sách vững
chắc để tạo thuận lợi cho các hoạt động của ngành
CNVHST. Mặc dù có những diễn biến tích cực này,
các thách thức vẫn còn, đặc biệt là trong bối cảnh
tài chính của bộ phận CNVHST. Trong các tổ chức
CNVHST được khảo sát vẫn có sự thiếu nhận biết
về hỗ trợ của chính phủ mà họ có thể tiếp cận, thiếu
sự gắn kết giữa các chính sách hiện hành nhằm hỗ
trợ CNVHST, thiếu khả năng tiếp cận thông tin về
các chính sách này cũng như các chương trình liên
quan, và một quy trình thủ tục quan liêu liên quan
đến việc giải ngân các khoản tài trợ. Hậu quả là, hầu
hết các tổ chức CNVHST đều dựa vào đóng góp của
cá nhân và ủng hộ của doanh nghiệp để đảm bảo
duy trì hoạt động. Những thách thức mà các tổ chức
CNVHST phải đối mặt cũng bị ảnh hưởng bởi những
nhận định về văn hóa liên quan đến giá trị của hàng
hóa và dịch vụ sáng tạo.
110
Các tổ chức CNVHST
Trong số 21 tổ chức được khảo sát, 6 tổ chức đã
được đăng ký là các công ty tư nhân vì lợi nhuận, 3
tổ chức là những quỹ tín thác từ thiện và quỹ hỗ
trợ, 1 tổ chức đăng ký là hiệp hội, 5 tổ chức hoạt
động như những nhóm không chính thức và 2 là
những tập thể. Hai trong số các tổ chức này cho biết
là họ đang trong quá trình đăng ký, 1 tổ chức đã
được đăng ký là tổ chức phi chính phủ và 1 tổ chức
tự mô tả là một ‘tổ chức tình nguyện về di sản dựa
vào cộng đồng và đã đăng ký với chính phủ’. Địa vị
của các tổ chức CNVHST có tác động đến cách thức
hoạt động và tình hình tài chính của họ vì luật pháp
Philippines phân biệt rõ ràng các tổ chức vì lợi nhuận
với các tổ chức phi lợi nhuận. Các câu trả lời khảo
sát cho thấy rằng phần lớn các tổ chức được khảo
sát là các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nghệ
thuật trình diễn hoặc đa lĩnh vực; các tổ chức còn
lại hoạt động trong các tiểu ngành nghệ thuật thị
giác, thủ công, điện ảnh, thiết kế và văn học.
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Hai khoản chi lớn nhất của các tổ chức CNVHST là
các chi phí cho nhân sự và dự án, tiếp đến là chi phí
cho hoạt động tiếp thị. Chi phí cho các tiện ích và
thuê mặt bằng không phải là những khoản chi phí
chính vì các mặt bằng thuê thường có được thông
qua các mối quan hệ (và do đó được hưởng mức
thuê giảm giá) và chi phí cho các tiện ích nhìn
chung có thể kiểm soát được. Các khoản chi tiêu
khác, bao gồm cả tiền thuê thiết bị và hoạt động
tiếp cận cộng đồng / khách hàng tiềm năng
thường tùy thuộc theo tiểu ngành và cũng được
giảm giá nhờ vào những mối quan hệ mà các tổ
chức CNVHST có được. Sự phụ thuộc của các tổ
chức CNVHST vào các mạng lưới kết nối làm nổi
bật khía cạnh hay bị bỏ qua nhưng rất quan trọng
trong công việc của họ: đó là duy trì vốn xã hội.
Nguồn vốn xã hội này đảm bảo để các mối quan
hệ đơm hoa kết trái, từ đó đảm bảo rằng các tổ
chức CNVHST này có thể duy trì hoạt động.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Có rất nhiều cơ
hội tài trợ dựa vào chính phủ dành cho nghệ
thuật truyền thống và nghệ thuật trình diễn, và
trong những năm gần đây, những cơ hội này đã
được mở rộng sang lĩnh vực điện ảnh và các
phương tiện truyền thông mới. Các chương trình
tài trợ này bao gồm cả vốn hạt giống cho các sáng
kiến và tài trợ cho chi phí đi lại để có thể tham gia
các hội thảo và triển lãm quốc tế. Tuy nhiên, các
khoản tài trợ thường có quy trình hết sức quan
liêu và trong một số trường hợp đòi hỏi các tổ
chức phải ứng trước, gây thêm khó khăn cho các
tổ chức CNVHST. Chính vì điều này, các tổ chức
CNVHST có xu hướng tìm kiếm các khoản tài trợ
từ các quỹ hỗ trợ ở nước ngoài – những tổ chức
thường có những thủ tục tinh giản và giải ngân
tức thời. Mặc dù 10 tổ chức cho biết là họ nhận
được tài trợ của chính phủ, hầu hết đều là những
khoản tiền chiếm tỷ lệ nhỏ và chỉ có 1 tổ chức liệt
kê loại tài trợ này như là nguồn thu nhập chính
(lên đến 50% tổng thu nhập), trong khi 2 tổ chức
khác liệt kê nguồn tài trợ này chiếm khoảng một
phần ba thu nhập của họ. Khoảng ba phần tư
(76%) các tổ chức đang nhận được hỗ trợ của tư
nhân dưới hình thức nào đó, nhưng đối với hầu
hết các tổ chức, những khoản này đều chiếm tỷ lệ
tương đối nhỏ (từ 20% đến 40% tổng thu nhập),
bất kể đó là sự cấp vốn của doanh nghiệp, những
khoản quyên góp của doanh nghiệp hay quyên
góp của cá nhân.
111

Thu nhập: Các tổ chức CNVHST ở Philippines tự
kiếm tiền bằng nhiều cách, trong đó có việc bán
thương phẩm, thu phí các buổi biểu diễn, làm các
dịch vụ thiết kế và cho thuê mặt bằng để các nhóm
khác sử dụng. Gần một nửa số tổ chức được khảo
sát (10 trong số 21 tổ chức) cho thấy có sự đa dạng
nhất định về các nguồn thu nhập của họ và có một
vài dấu hiệu về tinh thần khởi tạo doanh nghiệp.
Tuy nhiên, trong khi sự đa dạng về các nguồn thu
nhập là tích cực, thì 4 tổ chức cho biết thu nhập từ
các nguồn đa dạng này chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ, khiến ta
phải đưa ra giả thuyết về một cách tiếp cận mang
tính tức thời hơn là có tính chiến lược. Sự tồn tại
của các tổ chức, trên cơ sở vẫn duy trì được hoạt
động cho dù lợi nhuận kiếm được là rất nhỏ, phụ
thuộc đáng kể vào tài tháo vát và các mối giao
thiệp, kết nối của họ – những điều giúp cho chi
phí hoạt động ở mức thấp. Bán hàng dường như
là loại hình tạo doanh thu quan trọng nhất, với
việc chỉ có duy nhất 1 tổ chức chưa đăng ký
không thực hiện bất kỳ hình thức bán hàng nào.
Đối với 57% các tổ chức, doanh số bán hàng
chiếm phần lớn tổng thu nhập của họ. Sáu tổ
chức cho biết họ có thu nhập từ việc cho thuê và
thu phí bản quyền và phí cấp phép.
112
Thách thức
• Khó khăn trong việc tiếp cận hỗ trợ của chính
phủ: Mặc dù chính phủ cung cấp một số cơ hội
tài trợ, những cơ hội này thường không được
quảng bá hoặc thông tin về chúng không được
phổ biến đầy đủ do những thách thức về công
nghệ. Bên cạnh đỏ, thủ tục tiếp cận các cơ hội
này thường khá quan liêu phức tạp.
• Lao động CNVHST bị đánh giá thấp: Sự phát
triển của ngành công nghiệp sáng tạo bị hạn chế
do lao động trong ngành này bị đánh giá thấp.
Người lao động thường tham gia trên cơ sở thiện
nguyện và công việc sáng tạo thường được coi
như là một sở thích riêng mà thôi.
• Dữ liệu cơ sở không đủ để hình thành chính
sách: Việc thiếu dữ liệu cản trở khả năng giải
quyết các vấn đề mà các tổ chức CNVHST phải
đối mặt. Mặc dù đã có những kế hoạch cho việc
soạn thảo một khuôn khổ tổng thể của quốc gia
cho lĩnh vực CNVHST và cho việc thu thập dữ
liệu, nhưng cần phải đảm bảo rằng các tổ chức
CNVHST siêu nhỏ và nhỏ đều được cân nhắc
trong quá trình này.
113
Singapore
Báo cáo tóm tắt
quốc gia
Giới thiệu chung
Singapore đã đầu tư đáng kể vào việc phát triển cơ
sở hạ tầng nghệ thuật và CNVHST từ những năm
1990. Theo Báo cáo Thống kê Văn hóa năm 2019 do
Bộ Văn hóa, Cộng đồng và Thanh niên (MCCY) xuất
bản, ngân sách phân bổ cho nghệ thuật và di sản năm
2017 là 438,13 triệu đô la Singapore (khoảng 314,5
triệu đô la Mỹ).
Các chính sách phát triển nghệ thuật và ngành sáng
tạo đã tồn tại hơn từ hơn 20 năm. Chính phủ thực
hiện đánh giá định kỳ các chính sách văn hóa và nghệ
thuật quốc gia và soạn thảo các kế hoạch chiến lược
5 năm. Việc phát triển ngành CNVHST được lập kế
hoạch rất tốt với các bộ và các cơ quan được giao
nhiệm vụ thực thi các chính sách và kế hoạch. Phát
triển văn hóa và nghệ thuật thuộc trách nhiệm của
Hội đồng Nghệ thuật Quốc gia (NAC), trong khi di sản
được Ủy ban Di sản Quốc gia (NHB) quản lý; cả hai
đều nằm dưới sự giám sát của MCCY. Việc phát triển
chính sách chịu sự giám sát của Hội đồng Thiết kế
Singapore, thuộc quyền quản lý của Cục Phát triển
Kinh tế như là một phần của chiến lược nâng cao
tiềm lực kinh doanh của các công ty thiết kế. Ngành
công nghiệp điện ảnh Singapore nhận được sự hỗ
trợ của Ủy ban Điện ảnh Singapore trực thuộc Cơ
quan Phát triển Truyền thông Infocomm (IMDA).
Với những cơ sở vật chất đẳng cấp thế giới và
các chính sách được tích hợp, những người hoạt
động trong ngành CNVHST ở Singapore được
hưởng sự hỗ trợ tài chính và cơ sở hạ tầng đáng kể
từ chính phủ và cũng được hưởng lợi từ các cơ hội
việc làm thông qua các dự án theo hợp đồng với
các cơ quan chính phủ. Các tổ chức CNVHST có thể
tận dụng những cơ hội tài trợ và các hình thức hỗ
trợ khác được chính phủ đưa ra thông qua nhiều
cơ quan khác nhau.
114
Ngành nghệ thuật phụ thuộc nhiều vào sự hỗ trợ
của chính phủ và các nguồn tài trợ tư nhân còn chưa
được khai thác đầy đủ. Một vấn đề chính yếu là việc
cung cấp các sản phẩm và dịch vụ văn hóa nghệ
thuật vượt quá nhu cầu do thị trường cho các sản
phẩm sáng tạo ở Singapore còn nhỏ.
Các tổ chức CNVHST
Trong số 34 tổ chức đã trả lời khảo sát có 22 tổ
chức phi lợi nhuận và 12 tổ chức hoạt động vì lợi
nhuận. Như là đặc điểm riêng của Singapore, phần
lớn (18) các tổ chức phi lợi nhuận được đăng ký
là những công ty đại chúng. Ba tổ chức là các hội
và 1 tổ chức được liệt kê với tư cách là một quỹ
ủy thác từ thiện. Trong số các tổ chức phi lợi
nhuận, 14 tổ chức có tư cách pháp nhân là tổ
chức từ thiện. Hầu hết (11) các tổ chức vì lợi
nhuận là những công ty tư nhân và 1 tổ chức là
công ty hợp danh.
Trong số các tổ chức được khảo sát có 9 tổ chức
hoạt động trong lĩnh vực nghệ thuật trình diễn
và 9 tổ chức hoạt động đa lĩnh vực. Các tiểu
ngành còn lại có đại diện được khảo sát bao gồm
âm nhạc, nghệ thuật thị giác, văn học, điện ảnh và
phim hoạt hình, thiết kế và thủ công, với một tiểu
ngành được xác định cụ thể là nghệ thuật truyền
thống và 1 tổ chức hoạt động với tư cách là một
công ty phát triển cộng đồng dựa trên nghệ
thuật.
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Đối với hầu hết các tổ chức được khảo sát, phần
chi phí lớn nhất là cho nhân lực. Đáng ngạc nhiên
là tiền thuê mặt bằng lại được cho là một khoản
chi phí tương đối nhỏ, có thể là do tiền thuê studio
và văn phòng được trợ cấp cho các tổ chức nghệ
thuật theo Chương trình cung cấp không gian nghệ
thuật (Arts Housing Scheme) của NAC.
Chi phí dự án hoặc chi phí sản xuất / giới thiệu hoạt
động là một khoản chi phí lớn đối với hầu hết các
tổ chức được khảo sát. Nhiều tổ chức được khảo
sát tiến hành các hoạt động tiếp thị và tiếp cận
cộng đồng / khách hàng tiềm năng nhưng đó là
khoản chiếm một tỷ lệ khá nhỏ trong ngân sách
của họ. Một số ít các tổ chức trả lời khảo sát đã
liệt kê lưu diễn và đi lại là một khoản chi phí đáng
kể.
Tính tới chi phí sinh hoạt và lao động cao ở
Singapore, các ngân sách vận hành khá lớn với 21
trong số 34 tổ chức được khảo sát cho biết ngân
sách này của họ từ 100.000 đô la Mỹ trở lên. Năm
tổ chức cho biết ngân sách của họ dưới 10.000 đô
la Mỹ, nhưng tất cả đều là những tổ chức với những
thành viên không hưởng lương.
Chưa đến một nửa số tổ chức được khảo sát có vẻ
ổn định về tài chính; trong đó, chỉ có 7 tổ chức báo
cáo đạt thặng dư trong 3 năm liền trước đó và 8
tổ chức báo cáo trong 3 năm thì có 2 năm đạt thặng
dư. Trong khi đó, 6 tổ chức báo cáo bị thâm hụt
trong 3 năm liền.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Chính phủ
Singapore có một hệ thống hỗ trợ rộng khắp với
các khoản trợ cấp, các chế độ khuyến khích, miễn
thuế và phúc lợi. Những điều này được gắn liền
với các khung pháp lý liên quan đến doanh nghiệp,
cũng như với các điều lệ đăng ký là quỹ từ thiện
và với tư cách pháp nhân là tổ chức công – đó là
những cơ chế giám sát và quản trị. Ngoài việc cấp
vốn trực tiếp cho các tổ chức, chính phủ cũng tạo
điều kiện thuận lợi cho việc quyên góp của doanh
nghiệp và cá nhân. Một trong những cơ chế tạo
điều kiện như vậy là việc chính phủ hàng năm vinh
danh các công ty và cá nhân tài trợ, ủng hộ cho
nghệ thuật là ‘những nhà bảo trợ nghệ thuật’.
115
Trong số các tổ chức được khảo sát, 25 trong số
34 tổ chức (73,5%) nhận được các khoản trợ cấp
của chính phủ và đối với 15 tổ chức trong số này,
đó là nguồn vốn quỹ lớn nhất của họ. Hầu hết đây
là những tổ chức phi lợi nhuận, nhưng cũng có 5
công ty tư nhân và các công ty này cho biết là họ
nhận được tiền từ chính phủ, rất có thể dưới hình
thức tiền phí mà các cơ quan chính phủ trả với tư
cách là khách hàng.
Hơn một nửa (53%) các tổ chức được khảo sát
cũng nhận tiền từ các nguồn tư nhân. Trong số này,
tất cả đều nhận được các khoản quyên góp cá
nhân, 14 tổ chức nhận được hỗ trợ của doanh
nghiệp dưới hình thức quyên tặng hoặc bảo trợ,
10 tổ chức nhận được sự đóng góp từ các tổ chức
thiện nguyện hoặc quỹ hỗ trợ trong nước và 3 tổ
chức liệt kê các quỹ hỗ trợ quốc tế như một nguồn
ngân quỹ.
Thu nhập: Các tổ chức tự trụ được bằng nhiều
cách khác nhau, với một sự đa dạng nhất định về
nguồn thu nhập. Những nguồn này, lần lượt theo
thứ tự số lần được viện dẫn nhiều nhất và theo tỷ
lệ trong tổng thu nhập có được, gồm có: tài trợ
của chính phủ, bảo trợ và đóng góp thiện nguyện
của doanh nghiệp, quyên góp cá nhân, và bán hàng
và dịch vụ. Một vài tổ chức cũng cho biết có thu
nhập từ tiền bản quyền và phí cấp phép.
Mười tám tổ chức có thu nhập từ việc bán vé và
đối với 4 tổ chức trong số này, đây là nguồn thu
nhập lớn nhất của họ. Một tổ chức cho biết phần
lớn thu nhập của họ là từ việc bán các tác phẩm
nghệ thuật và thương phẩm, và tổ chức này lại
chính là công ty vì lợi nhuận đã liệt kê ‘bán lẻ’ là
một trong những hoạt động mà họ thực hiện với
tư cách là một công ty. Một phần ba các tổ chức
thu phần lớn ngân sách từ bán hàng và dịch vụ nói
chung, và 8 trong số các tổ chức này là những công
ty tư nhân và do đó dựa nhiều hơn vào các phương
cách thương mại để tạo thu nhập. Hai tổ chức có
thu nhập từ phí biểu diễn và tiền hoa hồng, 3 tổ
chức có thu nhập từ hoạt động liên quan đến giáo
dục và tổ chức các hội thảo chuyên đề, và 1 tổ chức
liệt kê ‘tiền vay không tính lãi từ gia đình’.
116
Các thách thức
• Thị trường nội địa hạn chế: Quy mô nhỏ của
quốc gia ảnh hưởng đến cung và cầu, trong đó
năng lực sáng tạo đã phát triển mạnh hơn nhu
cầu.
• Chi phí cho hoạt động kinh doanh cao: Đặc biệt
đối với các tổ chức có định hướng thương mại
và các công ty vì lợi nhuận, chi phí cho hoạt động
hàng ngày và các chi phí để duy trì khả năng
cạnh tranh trên thị trường đều là những mối
quan tâm lớn.
• Nuôi dưỡng các nhà tài trợ: Các thách thức bao
gồm sự thiếu hiểu biết hoặc nhu cầu của các
bên tài trợ, mức độ nhận thức hoặc đánh giá /
thưởng thức còn thấp và sự quan tâm lớn hơn
cho các lĩnh vực như y tế và giáo dục. Ở một
quốc gia nhỏ, điều này đặc biệt khó khăn đối
với các tổ chức nhỏ hơn đang phải cạnh tranh
với các tổ chức lớn hơn, đã có ‘danh tiếng’ từ
lâu hoặc tầm cỡ quốc gia, để thu hút sự chú ý
trong một nhóm nhỏ các nhà tài trợ.
• Phát triển khán giả / khách hàng: Mặc dù các
nỗ lực của chính phủ đã có tác động về mặt
phát triển cơ sở hạ tầng và tài trợ, nhưng cần
có những nỗ lực lớn hơn về giáo dục và phát
triển khán giả / khách hàng để kích thích sự
quan tâm đến việc tiêu dùng hàng hóa và sử
dụng dịch vụ của CNVHST.
117
Thái Lan
Báo cáo tóm tắt
quốc gia
Giới thiệu chung Các tổ chức CNVHST
Trong số 32 tổ chức CNVHST được khảo sát, 14 tổ
Trong 5 năm qua, Thái Lan đã chứng kiến sự phát
chức đã đăng ký là các công ty tư nhân vì lợi nhuận,
triển mạnh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs),
1 tổ chức đăng ký là quỹ tín thác từ thiện và 1 tổ chức
các công ty khởi nghiệp và doanh nghiệp xã hội; đồng
đăng ký là doanh nghiệp xã hội. Những tổ chức còn
thời cũng chứng kiến sự quan tâm ngày càng tăng
lại chủ yếu là các tập thể chưa đăng ký và các nhóm
của chính phủ đối với việc phát triển một chiến lược
không chính thức.
kinh tế sáng tạo và cải thiện việc xuất khẩu hàng hóa
sáng tạo của Thái Lan. Năm 2018, chính phủ đã thành
Ở Thái Lan, các công ty hoạt động vì lợi nhuận có thể
lập Cơ quan Kinh tế Sáng tạo trực thuộc Văn phòng
đăng ký là một công ty hợp danh thông thường hoặc
Thủ tướng Chính phủ với sứ mệnh: ‘tăng cường nền
trách nhiệm hữu hạn hoặc là một công ty tư nhân,
kinh tế sáng tạo như một động lực thúc đẩy một nền
trong khi các tổ chức phi lợi nhuận có thể đăng ký là
kinh tế cân bằng và bền vững’. Cơ quan này đóng vai
những quỹ hỗ trợ hoặc hiệp hội. Tuy nhiên, rất ít tổ
trò là đầu mối cho sự hợp tác giữa các bộ và các quan
chức CNVHST đăng ký là quỹ hỗ trợ do chi phí đăng
hệ đối tác công- tư nhằm hỗ trợ ngành CNVHST. Trong
ký cho loại hình tổ chức này cao.
những năm gần đây, chính phủ cũng đã thúc đẩy các
mạng lưới kinh tế sáng tạo, dẫn đến sự xuất hiện của
nhiều hội, liên hiệp, các cụm hợp tác vùng và các cụm
hợp tác địa phương của ngành này. Mặc dù không
phải là mới, nhưng chỉ đến gần đây thì mô hình doanh
nghiệp xã hội mới được hợp pháp hóa một cách rõ
ràng, với việc thông qua một đạo luật trong nhóm
luật năm 2019. Đạo luật này được kỳ vọng sẽ dẫn
đến một cơ chế vận hành và tài chính bền vững và
minh bạch hơn cho các tổ chức CNVHST.

118
Bối cảnh tài chính của các
tổ chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Cho đến nay, chi phí lớn nhất mà các tổ chức CNVHST
được khảo sát cho biết là khoản tiền chi cho nhân
lực, tiếp đó là chi phí cho việc thuê mặt bằng, các
tiện ích và chi phí dự án. Hầu hết các tổ chức phải trả
thuế và phí cấp phép, và thực hiện hình thức tiếp thị
nào đó, nhưng các chi phí này thấp.
Gần một nửa các tổ chức được khảo sát đã hoạt động
dưới 3 năm. Trong số những tổ chức hoạt động từ 3
năm trở lên, 6 tổ chức cho biết có thặng dư trong 3
năm liên tiếp trước đó và 6 tổ chức khác cho biết
chịu thâm hụt trong 3 năm trước đó.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Hiện tại, Bộ Văn
hóa sẵn sàng cung cấp một số khoản tài trợ và trợ
cấp hàng năm cho các nghệ sĩ đương đại, cả cá nhân
lẫn tổ chức, đặc biệt là trong các tiểu ngành thủ công
và điện ảnh, nhưng việc cung cấp tài chính này được
quản lý không nhất quán và không có một chiến lược
dài hạn về phát triển toàn bộ ngành CNVHST. Do đó,
điều này có xu hướng bị coi là cứng nhắc và không
linh hoạt, và là một hình thức hỗ trợ ‘một lần rồi thôi’.
Tháng 2/2019, Thái Lan đã thông qua một luật mới
về doanh nghiệp xã hội nhằm tạo điều kiện cho việc
thành lập nhiều doanh nghiệp hướng tới xã hội hơn
nữa và điều này có thể có những tác động tích cực
đến ngành CNVHST. Người ta trông đợi sẽ có những
thay đổi đối với các khuôn khổ và chiến lược CNVHST
ở Thái Lan khi chính phủ sửa đổi các kế hoạch phát
triển kinh tế và chiến lược quốc gia 20 năm của họ.
Trong số các tổ chức được khảo sát, 10 tổ chức cho
biết họ nhận được sự tài trợ của chính phủ dưới một
hình thức nào đó; trong đó, 2 tổ chức liệt kê khoản
tài trợ này như là phần lớn nhất trong tổng số tiền
tài trợ mà họ nhận được (chiếm tới 90%), trong khi
đối với các tổ chức còn lại, tài trợ của chính phủ chỉ
chiếm chưa đến 30% tổng thu nhập của họ.
119

Không đến một nửa số tổ chức được khảo sát liệt kê
các khoản quyên góp của tư nhân hoặc doanh nghiệp
và bảo trợ của doanh nghiệp như một nguồn tài trợ.
Hầu hết những tổ chức đã liệt kê loại hình này như
là một nguồn tài trợ cho biết rằng nó chiếm từ 10%
đến 20% tổng số tiền tài trợ của họ. Có 3 tổ chức nói
rằng nguồn tiền này chiếm từ 70% đến 100% tổng
tài trợ của họ. Hai trong số các tổ chức được khảo
sát đã liệt kê những đóng góp cá nhân của người sáng
lập là nguồn tài trợ lớn nhất của họ.
Thu nhập: Bán hàng là một nguồn thu nhập quan
trọng đối với 80% các tổ chức trả lời khảo sát và đối
với 10 tổ chức thì đó là nguồn ngân sách lớn nhất của
họ. Hai tổ chức, đều là những nhóm không chính
thức, chưa đăng ký và tự nhận là những tổ chức kết
nối (hubs), cho biết rằng họ có được phần lớn thu
nhập từ việc cho thuê mặt bằng. Một tổ chức là một
phòng trưng bày tư nhân có hoạt động thương mại,
đã liệt kê các khoản đầu tư vào cổ phiếu như một
nguồn ngân sách. Trong khi chỉ có 5 tổ chức cho thấy
sự đa dạng về các nguồn thu nhập của họ, hầu hết
các tổ chức này có vẻ khá thành công trong các hoạt
động kinh doanh khi họ có được thu nhập đáng kể
từ những hoạt động cụ thể của mình.
120
Các thách thức
• Việc phối hợp chính sách và các chiến lược
không nhất quán: Các chính sách liên quan đến
CNVHST không được phối hợp với nhau và không
có chiến lược rõ ràng cho một cơ chế trao đổi ý
kiến. Bộ Văn hóa và Cơ quan Kinh tế Sáng tạo
đang nỗ lực hướng đến việc thiết lập một sự
hợp tác liên ngành cho CNVHST nhằm vạch ra
chi tiết trách nhiệm của tất cả các bộ và cơ quan
chủ quản có liên quan cùng các chính sách hiện
hành.
• Không có một định nghĩa rõ ràng và không có
dữ liệu về đóng góp của CNVHST cho nền kinh
tế: Định nghĩa về ‘các ngành công nghiệp văn
hóa và sáng tạo’ được hiểu khác nhau ở các bộ
khác nhau và không hề có số liệu thống kê và
dữ liệu đáng tin cậy về văn hóa để đánh giá đóng
góp của ngành CNVHST cho GDP quốc gia.
121
Việt Nam
Báo cáo tóm tắt
quốc gia
Giới thiệu chung
Ở Việt Nam, ý tưởng phát triển chính sách và chiến
lược cho các ngành công nghiệp văn hóa và sáng
tạo là điều khá mới mẻ. Năm 2016, chính phủ đã
phê duyệt chiến lược quốc gia về phát triển các
ngành công nghiệp văn hóa, trong đó tập trung
vào 5 lĩnh vực: điện ảnh, nghệ thuật trình diễn, du
lịch văn hóa, quảng cáo và mỹ thuật, và nhiếp ảnh
và triển lãm. Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch chịu
trách nhiệm tổ chức thực hiện chiến lược này ở cả
cấp tỉnh / thành phố trực thuộc trung ương và cấp
quốc gia. Chiến lược này đang được thực hiện trên
cả nước, trong đó ưu tiên 3 trung tâm công nghiệp
văn hóa là Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà
Nẵng.
122
Các tổ chức CNVHST
Các trả lời khảo sát chỉ ra rằng ở Việt Nam, hầu hết
các tổ chức CNVHST được đăng ký là những doanh
nghiệp thương mại. Trong số 28 tổ chức được khảo
sát, 60% là các tổ chức vì lợi nhuận, với 11 tổ chức
được đăng ký là công ty tư nhân và một số ít hơn
được đăng ký dưới dạng công ty cổ phần, doanh
nghiệp ‘gia đình’ hoặc ‘hộ gia đình’, 5 tổ chức đăng
ký là những nhóm không chính thức, 2 thực thể là
các tập thể và 1 là doanh nghiệp xã hội. Việc đăng ký
để có tư cách là một tổ chức phi lợi nhuận rất phức
tạp còn việc đăng ký địa vị doanh nghiệp xã hội thì
bị coi là không có lợi ích rõ ràng gì. Bất kể cấu trúc
hoặc mô hình theo đăng ký của họ như thế nào, nhiều
tổ chức tự coi mình là những tổ chức phi lợi nhuận
vì thể loại đó phản ánh đúng nhất tầm nhìn, sứ mệnh
và công việc thực sự của họ.
Hầu hết những tổ chức được hỏi đang hoạt động
trong các tiểu ngành nghệ thuật thị giác và thiết kế,
và các tổ chức còn lại hoạt động trong các tiểu ngành
nghệ thuật trình diễn, điện ảnh, hoạt hình và giáo
dục nghệ thuật.
Bối cảnh tài chính của các tổ
chức CNVHST
Chi phí hoạt động
Hầu hết các tổ chức CNVHST ở Việt Nam hoạt động
với ngân sách hàng năm khiêm tốn. Đa số các tổ chức
được khảo sát cho biết họ có ngân sách hoạt động
hàng năm dưới 100.000 đô la Mỹ, với một số đáng
kể (24%) các tổ chức được hỏi đang hoạt động với
dưới 10.000 đô la Mỹ mỗi năm.
Chi phí liên quan đến nhân lực, trong đó có tiền lương
và phúc lợi, chiếm phần lớn nhất trong chi phí hoạt
động của hầu hết các tổ chức, tiếp theo là tiền thuê
văn phòng và studio. Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức
CNVHST được khảo sát ở Việt Nam hoạt động với
một số nhân viên ít ỏi; chỉ có một phần tư số tổ chức
được khảo sát sử dụng trên 10 người. Chi phí vận
hành các dự án cũng rất đáng kể, chiếm tới gần một
nửa tổng chi phí của họ. Một số tổ chức nêu tiếp
thị và tiếp cận cộng đồng / khách hàng là những
khoản chi phí đáng kể.
Cơ hội tài trợ và cấu trúc tài chính
Tài trợ và các nguồn hỗ trợ khác: Các câu trả lời
khảo sát cho thấy có những cơ hội tài trợ cho ngành
CNVHST, nhưng hầu hết là những khoản tài trợ nhỏ
và ngắn hạn. Mặc dù có thể có được sự tài trợ của
chính phủ dưới hình thức nào đó, tài trợ từ các
nguồn phi chính phủ vẫn được ưa thích hơn. Bảy
trong số những tổ chức được hỏi cho biết họ có
nhận tiền chính phủ cung cấp dưới hình thức nào
đó, mặc dù không rõ đây là tài trợ hay hợp đồng
cung cấp dịch vụ cho một khách hàng thuộc chính
phủ. Gần một nửa (47%) số tổ chức được hỏi nhận
được sự đóng góp của tư nhân và một phần ba số
tổ chức nhận được tài trợ thông qua hình thức bảo
trợ của doanh nghiệp. Đối với 1 tổ chức trong số
này, tài trợ của doanh nghiệp dưới hình thức bảo
trợ là nguồn thu nhập lớn nhất của họ. Chỉ có 1 tổ
chức cho biết tiền từ các nhà tài trợ nước ngoài là
một nguồn tiền thu nhập của họ.
123

Thu nhập: Trong số 28 tổ chức được khảo sát, chỉ
có 4 tổ chức cho thấy có sự đa dạng nhất định trong
nguồn thu nhập của họ. Đa dạng hóa các nguồn thu
nhập vẫn là một thách thức, nhất là trong bối cảnh
có độ bất trắc cao trong việc đảm bảo các nguồn
lực tài chính và quản lý các nguồn nhân lực. Gần hai
phần ba (60%) số tổ chức được khảo sát tạo ra thu
nhập thông qua bán hàng. Đối với 8 trong số các tổ
chức hoạt động trong tiểu ngành nghệ thuật trình
diễn và nghệ thuật thị giác, bán vé hoặc tác phẩm
nghệ thuật là nguồn thu nhập chính của họ. Chín
tổ chức cho biết bán thương phẩm và dịch vụ là
những nguồn thu nhập chủ yếu của họ.
124
Các thách thức
• Các mô hình kinh doanh không bền vững: Khả
năng bền vững có thể được nâng cao thông qua
việc đa dạng hóa các nguồn thu nhập. Điều này
có thể đạt được thông qua việc mở rộng các
dòng sản phẩm và dịch vụ của các tổ chức và
đạt được một sự cân bằng giữa các mục đích
văn hóa / xã hội và lợi nhuận tài chính.
• Thiếu nhân lực có kỹ năng: Việc thuê những
người có kỹ năng phù hợp đồng thời có đam mê
và khả năng xử lý linh hoạt trước những điều
bất trắc là một thách thức.
• Thiếu tài trợ: Các nguồn tài trợ thường hạn chế
và ngắn hạn.
• Thiếu các ưu đãi, khuyến khích và phúc lợi:
Các tổ chức trong ngành CNVHST không được
tiếp cận với những lợi ích có trong các lĩnh vực
như thuế, ưu đãi về phí thuê địa điểm cũng như
không có tiếp cận với tín dụng. Điều này liên
quan đến những sự không rõ ràng trong địa vị
pháp lý của các tổ chức CNVHST.
• Thị trường và lượng khán giả / khách hàng:
Lượng khán giả / người tiêu dùng hạn chế;
một thị trường trong nước sẵn sàng trả tiền
cho các sản phẩm và dịch vụ của CNVHST vẫn
còn đang được phát triển.
125
Khuyến nghị
Dưới ánh sáng của các mục
tiêu mà Công ước 2005 đề
ra và sự cần thiết phải có
nhiều hướng đi như đã được
xác định trong Báo cáo của
UNESCO về Kinh tế Sáng
tạo năm 2013, nghiên cứu
về bối cảnh tài chính của
ngành CNVHST ở Đông Nam
Á đã nhận diện các vấn đề
cơ bản cần được giải quyết
song song với, hoặc thậm
chí là trước khi có các chiến
lược phát triển tài chính cho
CNVHST. Năm khuyến nghị
sau đây nhằm giải quyết
những vấn đề đó.

126
Xây dựng các chiến
lược, kế hoạch hành
động, chính sách và
cơ chế thu thập dữ
liệu
Điều quan trọng là các chính phủ
phải nhìn nhận rằng cần phải có
một cách tiếp cận liên bộ, tổng
thể và toàn diện hơn đối với việc
hoạch định chiến lược để đạt
được sự tăng trưởng lành mạnh
của ngành CNVHST ở Đông Nam
Á.
Quá trình này có thể bắt đầu
bằng việc lập bản đồ chi tiết về
vai trò và chiến lược của từng
chủ thể hiện có của chính phủ.
Các cơ quan mới được thành lập
để quản lý việc phát triển và hỗ
trợ cho CNVHST sẽ cần phải tính
đến cơ chế điều phối tổng thể.
Việc có những dữ liệu cơ sở đầy
đủ, chính xác và có tính đại diện
hơn, dành riêng cho ngành này
và có tính đến các liên kết chuỗi
sản xuất và phân phối cũng là
một nhu cầu cấp thiết.
Bên cạnh việc cung cấp kinh phí,
cần xây dựng và / hoặc củng cố
chính sách trong các lĩnh vực
sau:
i. Phát triển lượng khán
giả gắn liền với giáo dục
nghệ thuật và phát triển
kỹ năng của các nghệ sĩ và
những người hoạt động
sáng tạo / văn hóa;
ii. Cung cấp cơ sở hạ tầng
cứng – nâng cấp các thể
chế quốc gia, trợ cấp tiền
thuê địa điểm cho các
doanh nghiệp CNVHST, tạo
điều kiện cho việc tiếp cận
các cơ sở vật chất và trang
thiết bị – kết hợp với cơ
sở hạ tầng mềm với một
lực lượng lao động có kỹ
năng và kiến thức làm việc
với tư cách là các nhà
quản lý, trong đó có cả
những người làm việc
trong các cơ quan văn hóa
của chính phủ;
iii. Cải cách các khuôn khổ
pháp lý và kinh doanh cho
thuận lợi hơn;
iv. Phân tích thị trường riêng
cho ngành để hiểu rõ các
chuỗi sản xuất và phân
phối.
127
Tăng cường quản trị
cấp địa phương và
sự tham gia của cộng
đồng.
Trách nhiệm phát triển CNVHST
cần được ban hành và thực
thi ở tất cả các cấp, từ cấp xã /
phường / thị trấn, xuyên suốt
các cấp huyện / (tiểu) bang /
tỉnh và thành phố trực thuộc
trung ương / khu vực lên đến
cấp quốc gia. Việc hoạch định và
ban hành, thực thi chính sách
được đặt ở cấp xã / phường / thị
trấn và việc phân cấp quản lý
của chính phủ có thể là một
cách nhằm giảm bớt các áp lực
ở cấp liên bang / tiểu bang /
tỉnh / thành phố trực thuộc
trung ương, đồng thời cho phép
người dân có thể tiếp cận nhiều
hơn với các nhà lập pháp.
Cần tăng cường vận động để tạo
điều kiện thuận lợi cho đối thoại
giữa các quan chức chính phủ,
các tổ chức xã hội dân sự và các
nhóm và những người hoạt động
trong lĩnh vực CNVHST. Ngay cả ở
những nước như Philippines, nơi
đã có các cơ chế thông tin, trao
đổi giữa nhà nước và các tổ chức
xã hội dân sự, vẫn có những trở
ngại về khả năng tiếp cận, sự hữu
hiệu và minh bạch.
128
Triển khai các mô
hình tổ chức mới
Nghiên cứu này đã nhận thấy
rằng nhiều tổ chức CNVHST đang
hoạt động theo cách thức phức
hợp, hoặc đăng ký là tổ chức vì
lợi nhuận nhưng tư tưởng, mục
đích và cách thực hành lại mang
tính phi lợi nhuận; hoặc đăng ký
là tổ chức vì lợi nhuận với mục
đích xã hội. Mặc dù một số tổ
chức có vẻ vẫn đang tồn tại khá
ổn với sự không rõ ràng như vậy,
nhưng tình trạng này đã dẫn đến
những bất cập về thuế và những
khó khăn trong việc nhận diện
và tiếp cận các nguồn ngân sách
thích hợp. Một tổ chức sẽ rất
khó phát triển nếu họ đi theo
một mô hình hoạt động không
rõ ràng và không được chính phủ
ủng hộ. Để phù hợp với những
trào lưu toàn cầu về sửa đổi các
cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng
những nhu cầu mới trong cả lĩnh
vực kinh doanh lẫn thiện nguyện,
chính phủ các nước trong khu
vực Đông Nam Á nên đầu tư vào
nghiên cứu, tìm kiếm nhiều loại
mô hình hơn nữa. Những mô
hình này có thể bao gồm cả các
doanh nghiệp xã hội, mô hình
công ty vì lợi ích cộng đồng và
nhiều mô hình ‘vì lợi ích’
(for-benefit organisations) trong
khu vực thứ tư của nền kinh tế.

Thái Lan và Việt Nam hiện đang
bắt đầu áp dụng mô hình doanh
nghiệp xã hội, với việc các tổ
chức này đang trở thành các
thực thể được pháp luật công
nhận. Về lâu về dài, điều này có
thể có lợi cho ngành CNVHST. Ở
Indonesia, ‘hợp tác xã’ đã được
xác định là một hình thái hỗ trợ
các nhu cầu và tính chất phức
hợp của các nhóm CNVHST,
nhưng các tổ chức như vậy vẫn
còn khá phức tạp để có thể đăng
ký nên việc áp dụng cơ cấu tổ
chức này còn hạn chế.
Tăng cường hợp tác
trong toàn khu vực
Đông Nam Á
Chiếu theo Chỉ tiêu 17.9 của Các
Mục tiêu Phát triển Bền vững
(MTPTBV): ‘Tăng cường hỗ trợ
quốc tế cho việc thực hiện xây
dựng năng lực một cách có hiệu
quả và trọng tâm ở các nước
đang phát triển để hỗ trợ các kế
hoạch quốc gia nhằm thực hiện
tất cả các mục tiêu phát triển
bền vững, thông qua cả hợp tác
Bắc-Nam, Nam-Nam và hợp tác
tam giác’, các chính phủ được
khuyến nghị là nên tận dụng các
cơ hội hợp tác nội khối trong khu
vực, chẳng hạn thông qua các
tổ chức như UNESCO và ASEAN,
để nâng cao năng lực và trao đổi
kiến thức. Một số trong những
cơ chế hỗ trợ và những chương
trình hiện đang được thực
hiện, đặc biệt là ở Indonesia và
Singapore, có thể là những mô
hình để các nước khác học tập.
Hợp tác ở cấp độ khu vực ASEAN
giữa các cơ quan văn hóa và các
bộ có thể giúp giải quyết những
thiếu hụt về kỹ năng và kiến thức
trong các cơ quan chính phủ ở
một số nước có cơ sở hạ tầng
chưa phát triển.
129
Tích hợp văn hóa vào
các khuôn khổ phát
triển bền vững
Rất hay xảy ra trường hợp chính
sách văn hóa không tương thích
với các mục tiêu phát triển bền
vững của một đất nước. Điều
quan trọng đối với các chính phủ
quốc gia là phải phát triển một
hệ thống tổng thể và toàn diện
để hỗ trợ ngành văn hóa – một
hệ thống vượt ra khỏi khuôn khổ
của các chương trình nghị sự
mang tính chính trị và / hoặc dân
tộc chủ nghĩa. Văn hóa cần phải
được công nhận về sự đóng góp
của nó đối với vốn xã hội, sự bền
vững của môi trường và bản sắc
cộng đồng, vượt xa hơn những
lợi ích kinh tế đơn thuần. Nhìn
văn hóa chỉ theo khía cạnh kinh
tế, do thu nhập của nó từ du lịch
hoặc do mối liên hệ của văn hóa
với nền kinh tế kỹ thuật số, có
thể có những tác động tiêu cực
đến sự bền vững vì cách nhìn này
bỏ qua những đặc tính cơ bản
của ngành CNVHST.
130
Tích hợp văn hóa vào các khuôn
khổ phát triển bền vững hiện có
cũng là một bước đi hợp lôgic
đối với các quốc gia không có
đủ tiền vốn để hỗ trợ tài chính
cho ngành CNVHST. Do các chính
sách đối với CNVHST vẫn đang
trong giai đoạn xây dựng hoặc
chưa được phát triển đầy đủ ở
nhiều nước, nên có nhiều cơ hội
cho một cách tiếp cận mang tính
tích hợp.
Các chính quyền cấp xã /
phường / thành phố được
khuyến nghị là cũng nên tích
hợp văn hóa, đặc biệt là các
ngành CNVHST vừa và nhỏ, vào
các chính sách phát triển tổng
thể của họ, đồng thời có tính
đến các đặc tính riêng biệt của
ngành này. Điều này sẽ giúp giải
quyết tình trạng bấp bênh của
những người lao động trong
ngành CNVHST và giúp họ ứng
phó tốt hơn với các tác nhân thị
trường cũng như trong cuộc
cạnh tranh với các doanh nghiệp
hoàn toàn vì mục đích thương
mại.
Kết luận
Nghiên cứu này đã xem xét kỹ
các khuôn khổ chính sách, sự hỗ
trợ tài chính và hoạt động kinh
doanh của các tổ chức CNVHST
ở Đông Nam Á. Nghiên cứu
đã phát hiện ra những lỗ hổng
trong việc cung cấp chính sách
và những thách thức mà các tổ
chức CNVHST phải đối mặt, và
báo cáo này đề xuất một số biện
pháp nhằm cải thiện môi trường
tài chính và thị trường cho các tổ
chức này, trong đó có cả khuyến
nghị sửa đổi hoặc tạo ra các
chính sách và thực hiện các mô
hình tổ chức thích hợp.

131
Chú thích ảnh

Bìa Trang 41 Trang 61

© Aung Kyaw Tun / Inwa School of © Myanmar Deitta © Lattankorn / Khao Niew Theatre
Performing Arts, Company
© Myanmar Deitta Trang 43
© Jerwyn Buenaventura / British Trang 63
Trang 3 Council © Siong Leng Musical Association
© Heritage Space
Trang 45 Trang 65
Trang 10 © Sanit Chitra-chinda / Mayarith © Penang House of Music
Trên © La Lanta Fine Arts
Giữa © MondiBlanc Film Workshop Trang 49 Trang 69
Dưới © Matca © SAtheCollective © Sunitha Janamohanan / Titikmerah
Collective
Trang 13 Trang 50
Trên © Myanmar Deitta © Phare Ponleu Selpak / Phare Circus Trang 71
Dưới © Hélène Ouvrard /Vientianale © Penang Isl& Jazz Festival / Penang
Trang 51 House of Music
Trang 23 Trên Trái © Phare Circus
© MondiBlanc Film Workshop Trên Phải © Yun Ranuth / Trang 72
Phare Circus © Matca
Trang 27 Dưới Phải © Mam Senleaphea /
Trên Trái © VOA KHMER / Epic Arts Phare Circus Trang 75
Trên Phải © Epic Arts Trên Trái © Nabilah Said / ArtsEquator
Giữa Phải © Paul Bloomfield/ Trang 53 Ltd.
Epic Arts © Five Art Centre Giữa Phải © ArtsEquator Ltd.
Dưới Phải © Epic Arts
Trang 54 Trang 77
Trang 29 © Johanes Bily / Prakerti Collective Trên Phải và Dưới Phải © BIPAM
© The Sound Initiative Intelligence Giữa Phải © The New Yangon Theatre
Institute
Trang 30 Trang 55
© MondiBlanc Film Workshop © Serrum.id Trang 79
© Hélène Ouvrard / Vientianale
Trang 32 Trang 57 International Film Festival
© Aung Kyaw Tun / Inwa School of Trên Trái © Vietnam Creative Hub
Performing Arts Initiative / Heritage Space Trang 83
Trên Phải © Félix-Antoine Morin / Trên Trái và Dưới Trái © Shma Soen
Trang 35 Heritage Space Trên Phải © Shma Company Limited
© TPD Giữa Phải và Dưới Trái
© Heritage Space Trang 85
Trang 39 © La Lanta Fine Art
© SIRKAM, Women’s Creative
Circulation

132
Trang 91 Trang 106
© Epic Arts Dưới Trái © Aung Kyaw Tun / Inwa
School Performing Arts
Trang 93 Dưới Phải © Myanmar Deitta
© The Sound Initiative
Trang 109
Trang 94 © Myanmar Deitta
© Serrum.id
Trang 111
Trang 95 © Apa Feliciano / British Council
© MondiBlanc Film Workshop
Trang 113
Trang 97 © Bagane Fiola / British Council
© SIRKAM Women’s Creative
Circulation Trang 114
© ArtsEquator Ltd
Trang 98
© Lattankorn / Khao Niew Theatre Trang 115
Company Dưới Trái © SAtheCollective
Dưới Phải © Siong Leng Musical
Trang 99 Association
Dưới Trái © Association for Promotion
and Preservation of Trang 117
Art and Literature (PPAL) © Siong Leng Musical Association
Dưới Phải © Hélène Ouvrard /
Vientianale International Film Festival Trang 118
Dưới Trái © San’ Chitra-chinda
Trang 101 Dưới Phải © La Lanta Fine Art
© Lattankorn / Khao Niew Theatre
Company Trang 119
© BIPAM
Trang 102
© Five Arts Centre Trang 121
© UNESCO Bangkok
Trang 103
© Penang House of Music Trang 122
© TPD
Trang 105
© Five Arts Centre Trang 123
Dưới Trái © Wouter Vanhees / Matca
Dưới Phải © Heritage Space

Trang 125
© Wouter Vanhees / Matca
133
 Ấn phẩm Phía sau sân khấu: Quản lý ngành sáng tạo và nghệ
thuật ở Đông Nam Á trình bày kết quả của một nghiên cứu mới
đây của UNESCO đối với ngành công nghiệp sáng tạo ở 9 nước
Đông Nam Á (Campuchia, Indonesia, CHDCND Lào, Malaysia,
Myanmar, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam).

Ấn phẩm phân tích môi trường chính sách hiện đang được áp
dụng cho ngành sáng tạo, đồng thời xác định cụ thể các lĩnh
vực chính sách có thể củng cố và phát triển, hoặc tổ chức giao
lưu trao đổi giữa các nước, để khai thác tối đa tiềm năng của
ngành. Ấn phẩm này cũng kể lại những câu chuyện của 29 tổ
chức trên khắp khu vực, đưa ra những ví dụ sinh động về những
tổ chức đóng vai trò quan trọng cho việc thúc đẩy ngành công
nghiệp văn hóa và sáng tạo.

Supported by

134 Republic of Korea 9 789230 001469

Funds-in-Trust