200 Bài Tập Tình Huống Và Thuật Quản Lý, Kinh Doanh

200 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THUẬT QUẢN LÝ,
KINH DOANH
200 BÀI TẬP
TÌNH HUỐNG VÀ THUẬT QUẢN LÝ, KINH DOANH
(Sách tham khảo)
GS.TSKH. VŨ HUY TỪ (Chủ biên)
LỜI NHÀ XUẤT BẢN
Quản lý là sự tổ chức, điều hành, kết hợp vận dụng tri thức với sử dụng
sức lao động để phát triển sản xuất xã hội.
Để có thể quản lý, điều hành tốt phải có sự nghiên cứu, kế thừa những
tri thức lý luận và kinh nghiệm hoạt động quản lý ở trong nước cũng như trên
thế giới.
Trong giai đoạn hiện nay, khi chúng ta đang tiến hành đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thì vấn đề quản lý càng cần phải được
quan tâm nghiên cứu. Từ trước đến nay khoa học quản lý ở nước ta đã được
đề cập nhiều nhưng chưa được nghiên cứu một cách đầy đủ, toàn diện, chưa
đưa ra được những giải pháp hữu hiệu để giải quyết các vấn đề mà thực tiễn
đang đặt ra.
Nhằm giới thiệu một phương pháp tiếp cận mới trong khoa học quản lý
- phương pháp tình huống, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia xuất bản cuốn
sách 200 bài tập tình huống và thuật quản lý, kinh doanh do tập thể giảng viên
Khoa Quản lý doanh nghiệp Trường Đại học dân lập Quản lý và kinh doanh
Hà Nội sưu tầm, biên soạn, GS, TSKH. Vũ Huy Từ làm chủ biên.
Cuốn sách cung cấp 200 bài tập tình huống điển hình, rất lý thú, bổ ích
từ thực tiễn sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Các bài tập tình huống sẽ gợi mở rất nhiều vấn đề từ triết lý kinh doanh
đến các thủ thuật điều hành, quản lý, v.v. qua đó giúp những người làm công
tác quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh có thêm tài liệu để nghiên cứu,
trao đổi, rút kinh nghiệm từ những bài học thành công, thất bại nhằm góp
phần quản lý tốt hơn doanh nghiệp của mình.
Xin trân trọng giới thiệu cuốn sách với bạn đọc.
Tháng 5 năm 2003

NHÀ XUẤT BẢN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA
LỜI NÓI ĐẦU
Quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật và là một nghề. Đã và đang
tồn tại nhiều trường phái quản lý khác nhau và cũng có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về quản lý. Điều này được thể hiện trong các tài liệu, sách báo,
trong các công trình nghiên cứu khoa học cũng như trên thực tế kinh doanh.
Trong quản lý luôn xuất hiện những tình huống không lường trước và đòi hỏi
nhà quản lý phải ứng phó kịp thời. Việc xử lý các tình huống thể hiện tài năng
của nhà quản lý, kinh nghiệm của họ, trong đó có cả yếu tố khoa học, nghệ
thuật và sự tinh thông nghề nghiệp.
Để nâng cao khả năng vận dụng các lý thuyết trong thực tế cũng như
hoàn thiện phương pháp dạy và học nhằm nâng cao chất lượng đào tạo về
quản lý kinh doanh, tập thể giảng viên Khoa Quản lý doanh nghiệp Trường
Đại học dân lập Quản lý và kinh doanh Hà Nội đã tiến hành sưu tầm, biên
soạn cuốn sách: "200 bài tập tình huống và thuật quản lý, kinh doanh". Tham
gia sưu tầm và biên soạn cuốn sách có: PGS, TS. Kinh tế Phạm Quang Huấn,
Ths. Đỗ Thanh Hà, Ths. Đỗ Quốc Bình, CN. Nguyễn Thị Hà Đông, CN. Vũ
Trọng Nghĩa, CN. Trần Hữu Ninh và CN. Trần Hải Bằng do GS.TSKH. Vũ Huy
Từ làm chủ biên.
Các bài tập được các tác giả sưu tầm và biên soạn dưới những cách
tiếp cận khác nhau về quản lý, từ những thực tế hoạt động sản xuất kinh
doanh trong và ngoài nước thông qua các nguồn tư liệu như báo chí, các
sách tham khảo, kết quả tìm hiểu thực tế. Qua mỗi bài tập, có thể học tập
được cách đánh giá một hoạt động kinh doanh cụ thể, một doanh nghiệp cụ
thể; hay rút ra được những bài học kinh nghiệm dẫn đến thành công hoặc thất
bại trong quản lý. Cuốn sách này sẽ giúp các sinh viên ngành quản lý kinh
doanh tiếp cận các vấn đề lý luận và thực tiễn tốt hơn.
Trong lần xuất bản đầu tiên này, chúng tôi cố gắng sắp xếp các bài tập
theo các môn học như Khoa học quản lý, Tổ chức quản lý, Chiến lược và kế
hoạch kinh doanh, Quản lý nhân sự, Khởi sự kinh doanh... Tuy nhiên, một bài
tập có thể khai thác từ nhiều khía cạnh khác nhau, vì vậy việc sắp xếp chỉ
mang tính tương đối.
Mặc dù các tác giả đã có nhiều cố gắng nhưng đây là lần đầu tiên cuốn
sách đến tay bạn đọc, chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Chúng
tôi mong nhận được những ý kiến đóng góp từ các đồng nghiệp, các sinh viên
và độc giả để cuốn sách này có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người đọc
trong những lần xuất bản sau.
TẬP THỂ TÁC GIẢ
Phần 1. KHOA HỌC QUẢN LÝ
Bài tập 1. Triết lý kinh doanh
Triết lý kinh doanh là tư tưởng chủ đạo cơ bản của mỗi doanh nghiệp
để bảo đảm doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, phát triển và trường tồn.
Ví dụ:
- Triết lý kinh doanh của Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí
nghiệp phục vụ đất nước”. “Quán triệt kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng”.
- Ở doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo”,
“Dùng con mắt sáng của thế giới mà nhìn vào vấn đề”.
- Công ty Máy tính điện tử IBM của Mỹ: “Thực hiện triệt để nhất yêu cầu
của người tiêu dùng”.
- Triết lý kinh doanh - chí cốt làm giàu của Bạch Thái Bưởi (một doanh
nhân nổi tiếng của Việt Nam đầu thế kỷ XX) là vì đạo lý: "Chỉ dân giàu thì
nước mới giàu được".
Câu hỏi thảo luận:
1. Hãy giải thích cơ sở triết học, cơ sở tâm lý, sự cần thiết (vai trò, tác
dụng thực tiễn) của triết lý kinh doanh của những doanh nghiệp nêu trên.
2. Nếu là người quản lý (chủ) một doanh nghiệp, bạn thấy cần xây
dựng cho doanh nghiệp triết lý kinh doanh cơ bản gì?
Bài tập 2. Triết lý kinh doanh của Bạch Khuê
Bạch Khuê là người thời Chu, có phương châm "lạc quan thời biến"
(vui nhìn tình hình biến đổi) chủ trương "người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa", cụ
thể là "phàm mùa gặt thì mua thóc lúa, bán tơ lụa, mùa tằm thì mua sợi bông,
bán lương thực. Sao Thái âm đóng ở cung Mão là được mùa, năm sau sẽ đói
kém; đóng ở cung Ngọ thì bị hạn, năm sau sẽ khá, tới cung Tý là đại hạn,
sang năm sẽ khá. Bị lũ lụt mà sao Thái âm tới cung Mão, nên tích trữ gấp đôi
mọi năm. Muốn lãi nhiều thì mua thóc thường, có vốn lớn, mua gạo ngon.
Bình thường ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo, cùng vui
cùng khổ với tôi tớ trong nhà, gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồ chim. Bạch
Khuê thường nói: "Trong việc buôn bán, ta theo mưu kê Y Doan, Lã Vọng
dùng binh như Tôn Tử, Ngô Khởi, dùng lối trị nước của Thượng Ưởng... dẫu
muốn học thuật của ta cũng không học được. Vì vậy người ta nói rằng Bạch
Khuê là ông tổ của "thuật trị sinh".
Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị
trường, biến động của hàng hóa mà thi hành quyết sách kinh doanh. Tư
tưởng "người bỏ ta lấy, người lấy ta đưa" là tư tưởng chủ đạo của Bạch
Khuê. Nó cũng giống như "hàng đắt thì bán ra như đất bụi, hàng rẻ thì mua
vào như châu báu" của Đào Chu Công. Vì "người bỏ ta lấy" tất nhiên là "lấy"
hàng hóa giá rẻ. "Người lấy ta đưa" thì cũng là "đưa" những hàng hóa giá cao
mà mọi người tranh nhau mua vào.
Lúc mua bán hàng hóa, Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương
thực không có nghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. Vì vậy,
năm được mùa thì mua lương thực giá rẻ, bán tơ sợi, tầm giá cao ra; năm
mất mua thì bán lương thực tích trữ với giá cao đồng thời mua bông, tơ với
giá rẻ vào. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh như sét nổ, gió
cuốn, không được chần chừ, chớp lấy thời cơ.
Về phương pháp dùng người, Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có
đủ đức tính "có thể ăn uống tằn tiện, đè nén ham muốn, tiết kiệm quần áo,
cùng sướng cùng khổ với tôi tớ". Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh
hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh, trực tiếp tham gia lao động với
người làm, ngày đêm làm việc vất vả và khẩn trương, đưa kinh doanh tới
thành công.
Về việc chọn lựa hàng hóa kinh doanh, Bạch Khuê chủ trương "mua
thóc thường" không mua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp, vốn quay vòng
chậm, còn thóc thường dân "lấy cái ăn làm trời" nên không thể thiếu một
khắc, tuy giá rẻ, lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưng thị trường rộng lớn bán
được số lượng lớn, thu được tổng số lợi nhuận lớn. Đó là nguyên tắc "lãi ít,
bán nhiều, lợi lớn".
Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê
thời Tiên Tần, biết thuận ứng với trời, mua bán có đạo, thu nhiều lợi nhuận,
lãi ít - bán nhiều, chẳng những trở nên giàu có mà còn được tiếng thơm. Triết
lý kinh doanh của họ cũng được thương nhân thành công ở các đời sau coi là
"thương nhân thành thật lương thiện" - kinh doanh thành thật, hiểu được tín
nghĩa, vui làm điều thiện, thích giúp đỡ người nghèo.
(Theo Bùi Văn Quang)

Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 3, ngày 4-1-2003

1. Qua triết lý kinh doanh ở trên, anh (chị) có thể học tập được những ý
tưởng cơ bản gì trong kinh doanh của Bạch Khuê về:
a. Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng.
b. Thuật dùng người.
c. Thuật tạo vốn.
d. Nguyên tắc kinh doanh "lãi ít, bán nhiều, lợi lớn".
2. Có những điểm nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện
nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay. Tại
sao?
Bài tập 3. Triết lý và văn hóa kinh doanh của Matsushita Konosuke
Matsushita được nhân dân Nhật Bản gọi là "Thần kinh doanh". Ông
sinh năm 1894, mất năm 1989.
Lúc nhỏ đi làm thuê lấy 2 bữa ăn thay lương. Đến năm 16 tuổi đi làm ở
một cửa hàng xe đạp, rồi học việc ở Công ty Đèn điện Osaka cho đến 1918.
Năm 23 tuổi lập nghiệp kinh doanh, sáng lập "cơ sở sản xuất đồ điện
Matsushita" - Lúc đầu làm ổ cắm điện 2 pha, sau làm lò sấy điện, bàn là, xe
đạp. Trải qua hơn 70 năm kinh doanh, cơ sở lúc đầu chỉ có 3 người, sau lên
đến 70.000 người, doanh số hàng năm hơn 30 tỷ USD, trở thành tập đoàn tài
chính lớn, đứng hàng đầu trong ngành đồ điện, trong toàn ngành chế tạo
Nhật Bản - đứng thứ 4 sau công nghiệp xe hơi Toyota, Nissan, Công ty Thép
Nhật Bản; được cả thế giới chú ý đến kỳ tích này.
Triết lý kinh doanh của Matsushita là:
- Cần phải "sản xuất" (đào tạo) con người trước khi sản xuất ra sản
phẩm.
- Cần phải có biện pháp quản lý xí nghiệp sao cho viên chức cảm thấy
họ đang sống và làm việc trong một công ty có hoàn cảnh dễ chịu. Như vậy
mới thật sự đạt đến "trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức", "người người
muốn đánh, không có kẻ địch nào chống cự được".
- Ông đã nghĩ ra nhiều biện pháp "sản xuất" (đào tạo) con người, như:
luân phiên bồi dưỡng nghiệp vụ; cải thiện môi trường làm việc; khen thưởng
tùy theo giá trị sáng kiến của viên chức nêu lên... làm tăng sức quy tụ lòng
người của Công ty nhằm khắc phục mọi khó khăn.
- Kinh doanh thật sự được coi là cuộc chiến quyết sống mái, nếu đầu bị
chặt là đi đứt. Thị trường ế ẩm, hàng hóa bán ra không được là tạm thời và
dù có ế ẩm thế nào đi nữa, hễ thật sự đi tìm, thì ắt phải tìm ra nơi có nhu cầu
tiêu thụ.
- Cùng sống chết có nhau.
- Xí nghiệp là nơi đào tạo con người.
- Đã hình thành một tập đoàn rất đoàn kết.
- Chú trọng về quan điểm kinh doanh, rất có quy củ, quản lý con người
trước khi quản lý sản phẩm, cần kiệm không xa xỉ.
- Kinh doanh một doanh nghiệp cần phải hỏi:
+ Vì sao có công ty này?
+ Mục đích kinh doanh của công ty là gì?
+ Đối với những vấn đề ấy cần phải có quan điểm cơ bản và kiên định.
- Để kinh doanh được tiến hành thỏa đáng, cần phải xác lập "quan điểm
nhân văn", làm tốt công tác về con người, thì các mặt khác mới được tiến
hành thuận lợi.
Quy chế cơ bản nội bộ của Công ty Điện khí Matsushita:
Những điều cần phải tuân theo của Công ty Điện khí Matsushita:
1. Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước.
2. Tinh thần quang minh chính đại.
3. Tinh thần hòa thuận nhất trí.
4. Tinh thần phấn đấu vươn lên.

5. Tinh thần lễ độ khiêm nhường.
6. Tinh thần hòa nhập thỏa đáng.
7. Tinh thần biết ơn và đền đáp công ơn.
Điều lệ dịch vụ tiêu thụ của Công ty "Điện khí Matsushita":
1. Dịch vụ tiêu thụ là "dịch vụ phục vụ xã hội loài người", được thu lợi
nhuận như là một khoản đương nhiên.
2. Không được giận dữ đối với khách hàng, cũng không thể có tâm lý
bực dọc.
3. Chú ý đến cửa hàng lớn hay nhỏ, không bằng chú ý đến môi trường
có tốt hay không; lại không bằng chú ý đến hàng hóa tốt hay xấu.
4. Giá kê hàng đẹp, buôn bán chưa chắc đã tốt; trong cửa hàng nhỏ tuy
là lộn xộn, nhưng tiện cho khách hàng, nên có thể bán hàng tốt.
5. Coi khách hàng như người thân, đối với họ có cảm tình hay không?
Điều đó quyết định cửa hàng thịnh vượng hay lụn bại.
6. Ngọt ngào trước khi bán hàng không bằng phục vụ tốt sau khi bán
hàng. Chỉ có như vậy, mới có khách hàng thường xuyên.
7. Cần xem góp ý của khách hàng là lời nói thiêng liêng, phải vui vẻ tiếp
nhận bất kỳ lời phê bình nào.
8. Không ngại thiếu vốn, điều đáng lo nhất là thiếu tín nhiệm.
9. Yên tâm nhập hàng giản đơn là con đường phát triển thịnh vượng.
10. Cần phải có thái độ đối xử bình đẳng đối với khách hàng mua một
Yên và khách hàng mua 100 Yên, đó là cơ sở thịnh vượng của cửa hàng.
11. Không nên bán hàng nài ép khiên cưỡng, không nên bán cho khách
những thứ họ không thích.
12. Số lần vốn quay vòng càng nhiều càng tốt, 100 Yên quay vòng 10
lần biến thành 1.000 Yên.
13. Khi khách đổi hoặc trả lại hàng, cần phải có thái độ nhã nhặn hơn
khi bán được hàng.
14. Tránh mắng nhân viên trước khách hàng, đó không phải là biện
pháp tốt làm vui lòng khách.
15. Bán sản phẩm có chất lượng đương nhiên là tốt, nhưng tuyên
truyền phổ biến và bán rộng rãi các sản phẩm đó càng tốt hơn.
16. Cần phải có lòng tự tin. "Nếu không có mình bán hàng, thì kinh tế -
xã hội không thể vận hành bình thường".
17. Cần phải thân mật đối với khách mua buôn, như vậy mới có thể giữ
cho họ không đề xuất những yêu cầu chính đáng với người khác.
18. Tặng cho khách hàng dù chỉ một tờ giấy, họ cũng vui mừng, nếu
không có tặng phẩm, thì những nụ cười là tặng phẩm tốt nhất.
19. Làm việc phục vụ công ty, cần phải suy nghĩ đến việc mang lại phúc
lợi cho nhân viên bán hàng, có thể bằng hình thức đãi ngộ hoặc bằng phương
thức biểu hiện khác.
20. Dùng sự biến đổi trong trưng bày hàng hóa để thu hút khách dừng
lại xem, cũng là một phương pháp bán hàng.
21. Vô ý lãng phí một tờ giấy cũng có thể nâng cao giá thành sản
phẩm.
22. Thiếu hàng là sự thất bại của cửa hàng, sau khi xin lỗi, nên hỏi chỗ
ở của khách hàng, và nói "sẽ lấy hàng ngay và đưa đến cho ngài".
23. Không nói hai giá, tùy tiện giảm giá có thể gây ấn tượng không tốt
cho hàng hóa.
24. Trẻ em là "ông thần tài", cần đặc biệt chú ý đến khách hàng mang
theo trẻ em, người lớn có thể phải mua đồ chơi cho chúng.
25. Cần tính lời lỗ ngày hôm nay. Phải tập trung thói quen không thể
chợp mắt khi chưa biết tình hình kinh doanh hàng ngày.
26. Cần phải dành sự tín nhiệm và lời khen "Đây là sản phẩm của công
ty... ấy mà".
27. Khi hỏi khách cần mua gì, cần phải đưa ra một vài thứ, làm tuyên
truyền quảng cáo cho công ty.
28. Cửa hàng cần có không khí phấn khởi và đông vui, tự nhiên sẽ thu
hút được nhiều khách hàng.
29. Cần luôn luôn chú ý tình hình thị trường và quảng cáo thương mại,
cần phải hiểu rằng, có người đặt mua thứ hàng mà mình không biết, là cái
nhục của người buôn.
30. Đối với người buôn, không cần biết là phồn vinh hay tiêu điều, dù
thế nào thì cũng phải kiếm tiền.
(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM): Tinh hoa quản lý - 25 tác
giả và tác phẩm nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX, Nxb. Lao động, H,
2002, tr. 388 - 399).
Câu hỏi thảo luân:
1. Những bí quyết và nguyên nhân thành công của Công ty Điện khí
Matsushita?
2. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được
những điều gì trong triết lý và văn hóa kinh doanh của công ty này để vận
dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách?
Bài tập 4. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản
(Richard. T.Pascal và Anthony Athos - Mỹ)
Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm:
1. Chiến lược kinh doanh (Strategy) với 3 đặc điểm:
- Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc bảo đảm chiến lược kinh doanh.
- Dứt khoát coi trọng thị phần.
- Nhấn mạnh chất lượng và giá cả.

2. Cơ cấu tổ chức (Structure - của Công ty Matsushita) với 4 ưu điểm:
- Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc, chuyên sâu mặt hàng
kinh doanh, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ.
- Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về
người tiêu dùng.
- Các công ty lớn cũng linh hoạt, cơ động như các công ty nhỏ.
- Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình, các giám đốc
bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng.
3. Chế độ (System)
- Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu.
- Vận dụng chế độ kế hoạch của Công ty Phillip (Hà Lan).
Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh
nghiệp lớn rất quy củ, có phương hướng rõ ràng, chế độ kế hoạch đơn giản,
dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả.
4. Cán bộ (Staff): Có mấy đặc điểm đáng chú ý:
Những thành viên mới phải được huấn luyện, hiểu rõ cơ cấu tổ chức,
chế độ tài chính, quan điểm quản lý của công ty.
- Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ.
- Chú trọng bồi dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường; coi
trọng ý kiến của cấp cơ sở.
- Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty: công
trình sư, nhà kinh doanh, thạc sỹ quản lý công thương nghiệp.
5. Phong cách (Style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi
thực hiện mục tiêu của tổ chức:
- Phương pháp "Tạo người kế nghiệp" - Truyền thụ tinh thần của nhà
doanh nghiệp cho những người quản lý của thế hệ sau.
- Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở.

- Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu
thị.
6. Chuẩn mực về giá trị tinh thần (Shooting mark)
- Con người phải gắn kết hoạt động của họ với xã hội.
- Chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm:
+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;
+ Công bằng, hợp lý;
+ Hòa thuận và hợp tác;
+ Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn;
+ Khiêm tốn, lễ độ;
+ Điều chỉnh và tiếp thu;
+ Cám ơn.
7. Tài năng (Skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính
hoặc toàn thể công ty.
Tác giả cho rằng, trong các tổ chức của Nhật Bản, rất khó phân biệt
giữa cá nhân và tổ chức. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới.
So sánh Công ty Matsushita với một doanh nghiệp tương đối thành
công của Mỹ thấy rằng chúng không có sự khác nhau về mục tiêu chiến lược,
cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố cứng) nhưng có sự khác biệt về phong
cách quản lý, phương châm nhân sự, chuẩn mực về giá trị tinh thần, và kỹ
năng quản lý - (những yếu tố phần mềm). Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt
về văn hóa phương Đông và văn hóa phương Tây (bao gồm tôn giáo, triết
học, ngôn ngữ, truyền thống, tâm lý xã hội, mô thức tư duy).
(Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý (VIM): Tinh hoa quản lý - 25 tác
giả và tác phẩm nổi tiếng nhất về quản lý trong thế kỷ XX, Nxb. Lao động, H,
2002, tr. 388 - 399).

1. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp, bạn thấy có thể học tập được
những điều gì trong mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp
mà mình phụ trách?
2. Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay, có thể gặp những thuận lợi và
khó khăn gì chủ yếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng
những thời cơ và khắc phục những trở ngại đó?
Bài tập 5. Hai điều cần lưu ý trong quản lý
F.W. Taylor (1865 - 1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết
quản lý theo khoa học cho rằng, muốn quản lý thành công phải lưu ý đến 2
điều:
1. Con người về bản chất là lười biếng, không muốn làm việc;
2. Làm việc phải có tính khoa học.
Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Với cách
tổ chức như vậy, Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí
nghiệp do ông quản lý, như:
- Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác, nếu mỗi thao tác phải học 1
năm, tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm, nay chỉ phân họ làm 1
thao tác nên họ dễ trở thành thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12
thao tác.
- Trước kia một thợ đồng hồ tự mình làm cả 12 thao tác, nếu họ lơ là
công việc cũng khó phát hiện, thì nay làm theo dây chuyền chỉ cần một người
lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm
soát.
- Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 - 30 lần so với trước.
1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor? Và Taylor đã sử

dụng các nguyên tắc nào trong quản lý?
2. Cách quản lý như trên của F.W. Taylor trong cơ chế thị trường ngày
nay còn có hiệu quả nữa hay không? Vì sao?
3. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W Taylor và 2 trường phái,
quan điểm nhìn nhận con người của triết học cổ phương Đông, dẫn đến
những tư tưởng khác nhau về quản lý:
a. Khổng Tử, Mạnh Tử cho rằng: “Nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa
con người bản chất là thiện, là tốt, nên quản lý bằng đức trị.
b. Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “Nhân chi sơ tính bản ác” có nghĩa
là con người bản chất là ác, là xấu, nên phải quản lý bằng pháp trị.
Bài tập 6. Những lời khuyên thiết thực về tìm bạn hàng lý tưởng
Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng
những mặt mạnh sẵn có của bạn:
+ Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing, hãy tìm một
chuyên gia sâu về tài chính hay kỹ thuật.
+ Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh, hãy tìm một
người đã trải qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao
có được quan hệ đó ngay từ đầu).
+ Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó
mang lại cho doanh nghiệp của bạn “đôi bàn tay vàng”.
+ Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm - một người đã trải
qua thời kỳ sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Điều đó cũng có
nghĩa khẳng định: Một người điều hành doanh nghiệp không có kinh nghiệm
và không có năng lực đã có nghĩa là một sự thất bại của các doanh nghiệp
nhỏ.
+ Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó
với lợi ích và sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. Tốt nhất, yêu cầu
người bạn hàng tương lai đóng góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp, như
vậy mọi người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền của bản thân mình đang bị de
dọa.
+ Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực
và trong tổ chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân.
1. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên
trên.
2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?
Bài tập 7. Nắm luật pháp để kinh doanh
Luật pháp về kinh doanh có hàng ngàn điều quy định. Nếu chủ doanh
nghiệp không chú ý đầy đủ đến những quy định đó để điều chỉnh doanh
nghiệp của mình thì thực sự là một sai lầm nghiêm trọng và hậu quả có thể sẽ
rất bi đát. Các luật này có đầy đủ quyền lực với hàm răng sắc nhọn được thiết
kế để đảm bảo sự tuân thủ. Nhưng trong thực tế, làm sao người chủ doanh
nghiệp “tiêu hóa” hết các quy định trong những văn bản pháp luật đầy phức
tạp đó. Chiến lược khôn ngoan là phải tìm ra một cách gì hợp lý nhất. Đó là
nhận thức ra quyền lực và tính nghiêm túc của các luật điển hình mà doanh
nghiệp của bạn phải cố gắng chấp hành cho đúng. Và đây là điểm rất quan
trọng - phải lưu ý chấp hành trước hết các dạng cưỡng bức thi hành phổ biến
nhất và thường xuyên nhất của các luật. Điều đó có thể giúp bạn tránh khỏi
được các hình thức phạt nặng, bị đi tù và bị khách hàng tẩy chay.
Một khi bạn đã hiểu rõ luật, hãy bắt đầu thực hiện một chương trình
gồm hai phần. Thứ nhất, hãy kiểm tra tình hình hoạt động của doanh nghiệp
để dự đoán xem đang vi phạm những gì và có thể sẽ vi phạm những gì. Tốt
nhất là dự kiến một danh mục cần dùng cho các kỳ thanh tra xảy đến. Việc
này nên giao cho một nhân viên pháp chế, kiểm tra lại tất cả các hạng mục
ghi trong danh sách theo những khoảng thời gian định kỳ đều đặn. Thứ hai,
cứ sau lần kiểm tra, chủ doanh nghiệp phải bắt đầu một chương trình sửa
chữa những gì đang vi phạm và phải ghi lại cụ thể các tiến bộ để tính với nhà
chức trách ở lần thanh tra sau.
1. Nếu là sinh viên, trong đợt thực tập bạn hãy nghiên cứu xem một chủ
doanh nghiệp đã chấp hành pháp luật kinh doanh bao nhiêu phần trăm?
2. Bạn hãy tổng kết xem, đa số các doanh nghiệp thường vi phạm
những điều luật gì nhất?
3. Có thể tìm hiểu và nêu lên một vài “mánh khóe” của một vài doanh
nghiệp trong việc gian lận thương mại, trốn thuế, lậu thuế.
Bài tập 8. Các dấu hiệu yếu kém
Dấu hiệu của một công ty yếu kém:
- Lãi ít, không ổn định.
- Chất lượng sản phẩm xấu.
- Giao hàng chậm trễ.
- Phụ thuộc vào một hay nhiều nhà cung cấp.
- Bộ máy tổ chức quá cồng kềnh.
- Thiếu sự gắn bó giữa các phòng ban, phân xưởng, giữa lãnh đạo
công ty với công nhân viên.
Bạn hãy nêu danh mục và trình bày ưu tiên những giải pháp cần thiết
để khắc phục những dấu hiệu trên.
Bài tập 9. Mô hình quản lý Bắc Âu
Đặc điểm chung của mô hình quản lý ở Bắc Âu được quy tụ thành
những điểm sau:
1. Kinh tế là trung tâm.
2. Tập trung chăm lo con người.

3. Thời gian là cốt tử.
4. Triệt để ủy quyền.
5. Bảo đảm tính chính xác.
6. Nhận thông tin và xử lý thông tin.
Bạn hãy bình luận về những nội dung trên và cho lời khuyên về vận
dụng quản lý các doanh nghiệp Việt Nam.
Bài tập 10. Các dấu hiệu tốt lành của một công ty
Một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thường có các
biểu hiện sau:
- Có khả năng cạnh tranh tốt.
- Lãi nhiều và khá ổn định.
- Đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng.
- Thỏa mãn chất lượng yêu cầu.
- Giá cả khách hàng chấp nhận được.
- Đáp ứng các dịch vụ của khách hàng.
- Bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động.
- Kiểm tra chặt chẽ và có trạng thái tài chính lành mạnh.
Bằng những kinh nghiệm thực tiễn của mình, bạn hãy nêu mối quan hệ
và sự tác động qua lại giữa các yêu tố trên. Những giải pháp chủ yếu nào
nhằm duy trì được trạng thái hoạt động tốt trên của doanh nghiệp?
Bài tập 11. Các đặc trưng của nền kinh tế tri thức
Theo ý kiến của nhiều nhà nghiên cứu, nền kinh tế tri thức có 7 đặc
trưng chủ yếu sau:
1. Sự chuyển đổi cơ cấu;
2. Ứng dụng công nghệ thông tin rộng rãi trong mọi lĩnh vực và thiết lập
mạng thông tin đa phương tiện phủ khắp nước, nối với hầu hết các tổ chức,
các gia đình;
3. Doanh nghiệp vừa hợp tác vừa cạnh tranh để phát triển;
4. Nền kinh tế tri thức thúc đẩy sự dân chủ hóa;
5. Là xã hội thông tin, xã hội - học tập;
6. Tri thức là vốn quý nhất của xã hội; là nguồn lực hàng đầu tạo sự
tăng trưởng. Không phải như các nguồn lực bị mất đi khi sử dụng, tri thức và
thông tin lại tăng lên khi sử dụng. Do đó, nền kinh tế tri thức là một nền kinh tê
dư dật chứ không khan hiếm;
7. Sự sáng tạo đổi mới thường xuyên là động lực chủ yếu thúc đẩy sự
phát triển.
Suy nghĩ của bạn về những đặc trưng nêu trên. Xuất phát từ trình độ
kinh tế xã hội Việt Nam hiện nay, để đi vào nền kinh tế tri thức, chúng ta cần
tạo ra những điều kiện tiên quyết gì, những giải pháp cơ bản gì mà Nhà nước
và doanh nghiệp cần thực hiện để có được những điều kiện đó?
Bài tập 12. Năm nguyên tắc làm giàu của Beni
Beni, ông vua của hệ thống cửa hàng tại Mỹ, nguyên là một đứa trẻ
nghèo, sinh năm 1876, con một mục sư. Hệ thống cửa hàng của gia đình ông
hiện nay gồm 1.643 cửa hàng.
Trong quá trình kinh doanh ông rút ra kết luận: Muốn trở thành một
thương gia tốt, nhất thiết phải tuân thủ nguyên tắc là không được làm phiền
người khác, không tước đoạt lợi nhuận của người khác, như thế thì tài sản
làm ra mới làm cho mình sung sướng.
Năm 1914, Beni định ra 5 nguyên tắc kinh doanh của mình, về sau gọi
là 5 nguyên tắc làm giàu của Beni. 5 nguyên tắc đó là:
1. Để thỏa mãn yêu cầu của khách, phải phục vụ một cách tốt nhất.
2. Hàng hóa phải có chất lượng tốt, giá cả phải hợp lý.
3. Không ngừng tự đánh giá bản thân, để khỏi mắc sai lầm trong kinh
doanh.
4. Có thể kiếm lời một cách hợp lý, tuyệt đối không kiếm lời quá đáng.
5. Phải thường xuyên tự kiểm điểm xem mình có làm gì sai không.
Tuân thủ các nguyên tắc này nên trên toàn nước Mỹ có tới hơn 1.600
cửa hiệu mang tên Beni; rất nhiều nhân viên của ông đã trở thành chủ nhân
của một phân hiệu có khả năng kinh doanh lớn, lợi nhuận cao nhưng không
một ai trong họ kiếm lợi quá đáng bằng những thủ đoạn bất chính.
1. Các nguyên tắc làm giàu trên được đưa ra từ gần một thế kỷ trước
đây, nay còn phù hợp không? Tại sao?
2. Các nguyên tắc làm giàu trên có trái với quy luật cạnh tranh trong thị
trường hiện đại không? Tại sao?
3. Có thể rút ra bài học gì cho bản thân từ những nguyên tắc trên khi
tiến hành lập nghiệp?
Bài tập 13. Mẹo kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương
Vào dịp lễ tết, nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ
hộp để tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt, thịt ướp sấy khô ăn cho
bõ thèm khát, thì đều có liên tưởng ngay tới cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị
Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnh đường Bắc Ái. Đây là một cửa
hàng kinh doanh 50 năm nay, chẳng một ai nghĩ rằng phương pháp để duy trì
uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn, nếu có
khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng “ngày mai
tới sớm”.
Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu
cầu của khách hàng? vốn dĩ “Thà thiếu chứ không thừa” là nguyên tắc kinh
doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương. Tuy vậy, không phải là một
cửa hàng sang trọng gì, nhưng để duy trì uy tín của mình, nó phải bỏ ra nhiều
công sức từ việc chọn mua nguyên liệu tới việc tiếp đón khách hàng. Với sự
hợp tác chặt chẽ giữa ông chủ, các đầu bếp, các nhân viên bán hàng đã làm
cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo
lắng bị lừa dối. Mỗi sớm, để mua các loại thịt cần để chế biến, các thợ cả của
cửa hàng này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận để
mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. Như vậy, về mặt nguyên liệu cửa hàng
vẫn giữ ưu thế.
Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không
bán ra ngoài. Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói. Chế
biến hun khói là một môn nghệ thuật. Mọi thứ đều rất cầu kỳ, đồ hun khói của
Mỹ Vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính, không cần số lượng nhiều, để khỏi
làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm của cửa hàng, thà rằng
mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản rhẩm không
đạt tiêu chuẩn. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị
Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài, nhằm tránh việc
khi nhận đặt hàng với số lượng lớn làm không kịp hoặc làm ào ào cho đủ số
lượng, mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng mà cửa hàng đã công phu tạo lập
qua suốt 50 năm. Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua nguyên liệu và chế
biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp nhưng khách hàng
vẫn tới mua không ngớt. Hàng ngày cửa hàng cho ra lò khoảng 300 chiếc đùi
lợn hun khói, trừ khi bạn nhanh chân, nếu không tất sẽ phải thất vọng quay
về. Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi.
1. Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh
doanh chính của mình là “thà thiếu chứ không để thừa”?
2. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị
Hương. Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên.
3. Theo anh (chị), ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ Vị Hương đã áp
dụng thủ thuật gì trong công tác bán hàng?
4. Đặt tên khác thích hợp cho tình huống quản lý trên.
Bài tập 14. Henry Ford và Alfred P. Sloun Em
Henry Ford và Alfred P. Sloun Em là những nhà lãnh đạo lớn. Họ là

những đối thủ của nhau trong những năm 20 của thế kỷ XX, khi mà lần đầu
tiên xuất hiện quan điểm về quản lý như là một nghề và một lĩnh vực khoa
học.
Henry Ford là một thí dụ điển hình của nhà kinh doanh độc đoán: thích
đơn độc, có tính tự chủ cao, luôn đi theo con đường riêng của mình, khinh
thường lý luận và việc đọc sách “vô bổ”, coi các nhân viên của mình là những
“người giúp việc”. Nếu “người giúp việc” dám làm trái ý Ford hoặc tự ý ra một
quyết định quan trọng thì người đó có nguy cơ mất việc. Trong hãng “Ford
Motor” chỉ có một người duy nhất ra các quyết định với mọi hậu quả. Ford đã
đánh giá đề xuất của Alfred P. Sloun về việc tổ chức lại “General Motor” như
sau: “bức tranh với một trái bí to ở giữa... Con người buộc phải la cà đi đi lại
lại, và mọi người lảng tránh trách nhiệm, bắt chước kiểu thông thái của những
kẻ lười, rằng hai cái đầu sẽ hơn một cái”. Các nguyên tắc chung của Ford có
thể nói ngắn gọn trong một câu: “Mọi khách hàng có thể nhận được chiếc xe
hơi với màu mà họ muốn, trong khi nó hãy còn là màu đen”.
Ford có đầy đủ cơ sở để chế nhạo những ý tưởng mới lạ của Sloun đối
với “General Motor”. Ford đã sản xuất ra loại xe “T” rẻ đến mức bất kỳ người
nào có việc làm cũng có thể mua được. Sau khoảng 12 năm, Ford đã biến
một hãng nhỏ thành một ngành khổng lồ góp phần làm thay đổi xã hội Mỹ.
Hơn nữa, ông đã làm được điều là sản xuất ra chiếc ôtô bán chỉ có 290 đô la
và trả cho công nhân của mình mức lương cao nhất thời bấy giờ - 5 đô la một
tuần. Vì vậy đã có rất nhiều ngươi mua loại xe “T” và năm 1921 thị phần xe
con của “General Motor” chiếm 56% ở Mỹ và hầu như toàn bộ thị trường thế
giới. Hãng “General Motor” khi đó là một cônglômêrát bao gồm một số các
hãng nhỏ bán độc lập chỉ chiếm có 13% và đang trôi dạt đến chỗ phá sản.
Rất may là gia đình Dupon vì muốn cứu vãn một lượng đầu tư lớn vào
cổ phiếu của “General Motor” nên đã đứng ra nhận việc điều hành các hoạt
động của hãng trước khi tai họa ập đến. Pier C. Dupon, bản thân là một
người ủng hộ quản lý học hiện đại, đã cử Alfred P. Sloun làm chủ tịch Hãng.
Sloun nhanh chóng biến thành hiện thực những kế hoạch mà Henry Ford đã
từng chế giễu, nhờ đó đã đưa vào thực tiễn cái mà ngày nay người ta coi như
là nguyên tắc quản lý cơ bản các công ty lớn. “General Motor” sau khi tổ chức
lại đã sử dụng một nhóm quản lý lớn và mạnh, và rất nhiều người được
quyền ra các quyết định quan trọng.
Sloun với tư cách một cá nhân hoàn toàn trái ngược với Ford, Ford là
một người cứng rắn, quyết đoán và có khả năng trực cảm, còn các từ yêu
thích của Sloun là “khái niệm”, “phương pháp luận”, “tính hợp lý”. Mỗi một nhà
lãnh đạo có những trách nhiệm nhất định và có những quyền tự do cần thiết
cho việc hoàn thành các trách nhiệm đó. Điều quan trọng là Sloun đã xây
dựng một hệ thống kiểm tra khéo léo cho phép ông và các nhà quản lý cấp
cao khác luôn luôn kiểm soát được mọi công việc trong công ty khổng lồ này.
Trong khi “Ford Motor” vẫn trung thành với mẫu xe “T” đen và truyền
thống mà theo đó, thủ trưởng ra lệnh, còn mọi người khác thực hiện, ban lãnh
đạo của Sloun đã nhanh chóng thể hiện trong cuộc sống những quan điểm
quản lý mới phù hợp với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng của người dân
Mỹ. Hãng “General Motor” đã có những thay đổi từng phần các kiểu xe hơi,
tạo cho người tiêu dùng một danh mục mặt hàng phong phú về màu sắc, kiểu
dáng và mức tín dụng có thể chấp nhận được. Tỷ trọng của “Ford Motor” trên
thị trường giảm một cách đáng kể và uy tín của ban lãnh đạo cũng giảm
nhiều. Năm 1927 hãng buộc phải đóng cửa dây chuyền lắp ráp để trang bị lại
nhằm sản xuất kiểu xe “A”. Điều này cho phép “General Motor” chiếm lĩnh
43,5% thị trường ôtô và để lại cho “Ford Motor” dưới 10%.
1. Phân tích và so sánh quan điểm quản lý của Ford và Sloun. Bạn ủng
hộ quan điểm nào? Tại sao?
2. Những yếu tố bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng tới sự thành
công của các hãng “Ford Motor” và “General Motor”? Những yếu tố nào ảnh
hưỏng tới sự xuống dốc của hãng “Ford Motor”?
3. Nguyên nhân nào là quan trọng nhất đối với sự thất bại của “Ford
Motor”?
Bài tập 15. Đi máy bay đến Hàn Quốc sẽ được ăn Sushi
Hãng hàng không Asiana Airlines Hàn Quốc đã quyết định sẽ phục vụ
những hành khách Nhật Bản và Trung Quốc đến Hàn Quốc trong thời gian
diễn ra vòng chung kết World Cup 2002 một món ăn dân tộc đặc biệt như
Sushi - vịt quay Bắc Kinh... Ngoài ra cũng trong thời gian này. Asiana Airlines
cũng mời khách một món ăn tráng miệng là chiếc bánh ngọt trang trí theo
hình sân bóng đá với một quả bóng đặt ngay giữa trung tâm sân. Người phát
ngôn hãng hàng không này cho biết việc phục vụ các món ăn đặc biệt là
nhằm tạo cảm giác gần gũi và thân mật trên các chuyến bay.
Những cơ hội gì do World Cup đem đến cho Hãng hàng không Asiana
Airlines Hàn Quốc trong dịp Thế vận hội bóng đá này? Những giải pháp trên
chứng tỏ hãng hàng không này đã vận dụng những nguyên tắc gì của quản lý
kinh doanh trong cơ chế thị trường?
Bài tập 16. Kymdan thua kiện
Công ty Cao su Kymdan đã bị Tòa án phúc thẩm buộc đính chính và xin
lỗi về hành vi quảng cáo của mình trên một số tờ báo hồi giữa năm vừa qua.
Tòa cho rằng nội dung quảng cáo của Kymdan đã nói xấu sản phẩm của các
công ty khác để mưu lợi cho sản phẩm của mình, vi phạm Điều 192, Luật
Thương mại; Điều 6, Nghị định 194 về quảng cáo. Đại diện Công ty Kymdan
cho biết Công ty sẽ kháng án. Câu chuyện diễn biến như sau: Vào đầu năm
2001, sau khi Kymdan đăng quảng cáo với nội dung cho rằng chất lượng nệm
lò so, nệm mút xốp nhẹ không đảm bảo và không đáng tin cậy, gây nguy hiểm
cho người tiêu dùng, Công ty Vạn Thành và Công ty Ưu Việt (hai công ty có
sản phẩm trên) đã kiện Kymdan ra tòa. Họ yêu cầu Công ty Kymdan chấm
dứt hành vi quảng cáo sai trái và công khai xin lỗi. Ngày 29-5-2001, Tòa án
nhân dân quận 11 đưa vụ án ra xét xử, bác bỏ yêu cầu của Ưu Việt và Vạn
Thành. Ưu Việt và Vạn Thành kháng án. Ngày 21-1-2002, vụ việc được Tòa
án nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đưa ra xét xử phúc thẩm nhưng nhiều
vấn đề phức tạp về mặt pháp lý phát sinh (các văn bản pháp quy quy định
trong tình huống này chưa thật sự rõ ràng) nên Hội đồng xét xử cân nhắc kỹ
lưỡng chưa thể tuyên án được. Đến ngày 22-3-2002, vụ việc đã được xét xử
phúc thẩm trở lại, bản án đã tuyên: Vạn Thành và Ưu Việt thắng kiện.
Bình luận về sự việc đã xảy ra và về việc xét xử của Tòa án. Theo ý
kiến của bạn, nên xử như thế nào thì đúng đắn và khách quan theo luật định?
Bài tập 17. Công ty Minh Hoàng thay đổi chiến lược sản phẩm
Đầu những năm 1990, số lượng khách nước ngoài vào Việt Nam đột
ngột tăng lên do những hưởng ứng tích cực của khách du lịch cũng như các
doanh nhân nước ngoài đối với những nỗ lực của Việt Nam trong việc mở ra
những quan hệ chặt chẽ hơn với thế giới bên ngoài. Trong bối cảnh đó, các
công ty du lịch quốc doanh mang nặng tính quan liêu không thể đáp ứng
được nhu cầu tăng vọt của thị trường và do đó đã tạo cơ hội to lớn cho các
doanh nghiệp tư nhân có ý chí kinh doanh.
Ông Sơn, chủ một cửa hiệu nhỏ sản xuất phụ tùng và sửa chữa xe máy
tại Hà Nội, một trong số những người có đầu óc kinh doanh, đã nắm được cơ
hội này. Bằng số tiền tiết kiệm của mình và vay thêm của bạn bè và gia đình,
ông Sơn đã xây dựng một khách sạn mini ở trung tâm Hà Nội. Khách sạn
mini 20 phòng của ông ta cung cấp cho khách hàng cả dịch vụ điện thoại IDD,
máy Fax, cho thuê ôtô và mua vé xe lửa.
Vào thời gian đó, chỉ có ít khách sạn cung cấp các dịch vụ tương tự,
nhưng giá đều cao hơn giá ở khách sạn của ông Sơn. Để thu hút khách, ông
ta chỉ cần làm cho mọi ngưòi biết loại dịch vụ mà ông cung cấp. Ông Sơn
đăng quảng cáo trên một số ấn phẩm bằng tiếng Anh tại Việt Nam và trả 10%
hoa hồng cho bất cứ ai giới thiệu khách tới khách sạn của mình. Công việc
kinh doanh của ông ta nhanh chóng thành công trong một thị trường du lịch
cầu đang vượt cung.
Lợi nhuận thu được từ khách sạn trong giai đoạn 1990 - 1994 đạt trung
bình từ 750 đến 800 triệu đồng mỗi năm. Ông Sơn chính thức lập Công ty
Minh Hoàng, công ty trách nhiệm hữu hạn tư nhân của mình vào năm 1992,
theo Luật Công ty của Việt Nam.
Năm 1994, ông chủ Công ty Minh Hoàng cảm thấy thời kỳ cực thịnh
của du lịch đã qua rồi, cho dù ông ta vẫn tiếp tục thu được lợi nhuận từ kinh
doanh khách sạn. Cung đã vượt cầu và ông quyết định đó là thời điểm phải
chuyển lĩnh vực kinh doanh. Việc chuyển sang lĩnh vực khác là một quyết
định sáng suốt vì cuối năm 1994, toàn bộ ngành du lịch bắt đầu suy giảm.
Các khách sạn mini mọc lên như nấm nhưng tốc độ khách du lịch vào Việt
Nam đã giảm đáng kể. Trong hai năm 1995, 1996, Công ty Minh Hoàng lỗ từ
3 đến 5 triệu đồng mỗi tháng.
Trong bốì cảnh đó, ông Sơn đã tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Sau
khi tham quan rất nhiều nơi, ông nhận ra rằng ở các khu vực xung quanh như
Hồng Kông, Thái Lan và Trung Quốc, các nhà hàng hải sản tươi sống đang
rất thành công. Những nhà hàng loại này luôn luôn đầy khách. Cũng có
những nhà hàng như vậy ở miền Nam Việt Nam, nhưng ở Hà Nội chỉ có hai
nhà hàng và cả hai đều quá đắt đối với phần lớn người Việt Nam.
Nhà hàng hải sản tươi sống của Công ty Minh Hoàng mang tên Sao
Biển cũng có không khí vui vẻ như ông chủ của nó đã thấy trong các nhà
hàng tương tự ở các nước khác nhưng giá bán thấp hơn đáng kể so với giá
của các đối thủ. Ví dụ, Sao Biển bán tôm hùm với giá 600.000 đồng/kg trong
khi hai đối thủ của nó bán với giá hơn 1 triệu đồng/kg.
Sao Biển đã thắng lợi cao hơn mức mà ông Sơn trông đợi. Với lợi
nhuận thu được ngày càng tăng, ông Sơn mở rộng việc kinh doanh nhà hàng
hải sản tươi sống thành dây chuyền, mở ra bốn nhà hàng nữa trên khắp
thành phố. Đến nay, các nhà hàng Sao Biển nắm giữ 70% thị trường hải sản
tươi sống, với doanh số hàng tháng của mỗi nhà hàng từ 30 đến 35 triệu
đồng.
Hiện ông Sơn rất hài lòng với thành công của Công ty Minh Hoàng và
đang bắt tay suy tính về kế hoạch tiếp theo của mình.
1. Xem xét việc kinh doanh của khách sạn Minh Hoàng vào thời điểm
năm 1994 và trả lời các câu hỏi sau đây về kế hoạch hóa và phát triển sản
phẩm của Công ty.
a. Ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu của Công ty?
b. Nhu cầu của họ là gì?
c. Công ty cung cấp loại sản phẩm gì để thỏa mãn các nhu cầu đó?
d. Chiến lược sản phẩm hiện tại của Công ty là gì?
e. Chiến lược sản phẩm tương lai của Công ty là gì?
2. Xem xét nhà hàng Sao Biển của Công ty Minh Hoàng và trả lời các
câu hỏi sau đây về kế hoạch hóa và phát triển sản phẩm của họ.
a. Ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu của Công ty?
b. Nhu cầu của họ là gì?
c. Công ty cung cấp loại sản phẩm gì để thỏa mãn các nhu cầu đó?
d. Chiến lược sản phẩm hiện tại của Công ty là gì?
e. Chiến lược sản phẩm tương lai của Công ty là gì?
Bài tập 18. Phụ nữ và kinh doanh
Phụ nữ nói chung rất thích hợp với vai trò điều hành các doanh nghiệp
nhỏ và vừa, họ không muốn gì hơn là có một sân chơi bằng phẳng, do lực
lượng thị trường quyết định sự thành công hay thất bại. Chúng ta có thể thấy
được một xu hướng mới trên thị trường toàn cầu ở thế kỷ XXI. Đó là những
thay đổi đột ngột trong môi trường kinh doanh đối nội và đối ngoại, ở châu Á
cũng như thế giới. Những tiến bộ trong viễn thông và công nghệ mạng sẽ là
xúc tác cho những thay đổi đó. Nối mạng toàn cầu sẽ làm tăng tốc độ, hiệu
quả và quy mô kinh doanh vượt quá sức tưởng tượng của chúng ta. Phụ nữ
sẽ tham gia trong quá trình làm tăng nhanh các hoạt động kinh doanh trực
tiếp liên quan đến nối mạng, đến truyền thông và công nghệ thông tin.
Môi trường kinh doanh toàn cầu mới sẽ đòi hỏi một loại hình cao về
chất lượng con người - nhận thức có trình độ chuyên môn - do tính nhạy cảm
cao và có hiểu biết rộng về các vấn đề đa văn hóa, là cấu thành quan trọng
đối với thành công trong các vấn đề kinh doanh.
Chính vì vậy, phụ nữ không chỉ tham gia trong các hoạt động kinh tế ở
châu Á mà họ còn xuất sắc trong môi trường có tính nhạy cảm như thế. Thật
ra những điều này đã diễn ra ở nhiều nước phương Tây. Đã có những phụ
nữ là người lãnh đạo quốc gia ở châu Âu. Trong số 500 công ty lớn nhất
nước Mỹ, tổng giám đốc nữ chiếm khoảng 30%. Riêng châu Á, phụ nữ vẫn
chỉ chiếm một thiểu số lực lượng lao động, nhất là vị trí lãnh đạo thì càng ít. Ví
dụ ở Hàn Quốc, dưới 60% phụ nữ độ tuổi 20 đến 50 được thuê làm trong các
công ty. Thậm chí một thống kê không vui với chị em là trong số phụ nữ có
học vấn cao đẳng hay đại học, chỉ có dưới 30% được thuê, và thường chỉ
được làm các công việc phụ.
Tuy nhiên trong vòng 15 năm gần đây, vai trò phụ nữ đã có khác, phụ
nữ nắm vị trí quản lý doanh nghiệp đã tăng lên nhiều. Song, so với các quốc
gia công nghiệp hóa phương Tây thì tỷ lệ này còn thấp đáng kể. Đài Loan
cũng sử dụng nhiều phụ nữ trong lực lượng lao động so với Hàn Quốc. Hệ
thống giáo dục ở Đài Loan rất tốt, vì vậy phụ nữ được chú ý đào tạo và họ
cũng dễ dàng được thu hút vào nền kinh tế. Tại Nhật Bản cũng tương tự như
Hàn Quốc, tỷ lệ phụ nữ là chủ doanh nghiệp không cao.
Dưới ảnh hưởng của những chuẩn mực văn hóa truyền thống, dường
như xã hội đã loại phụ nữ ra khỏi vai trò lãnh đạo trong nhiều nước ở châu Á.
Song bước vào thế kỷ XXI, thái độ của xã hội đối với sự tham gia của phụ nữ
trong cả hai vấn đề chính trị và kinh tế sẽ phải thay đổi để cho sự mất cân
bằng giữa nam và nữ sẽ được điều chỉnh lại cho thích đáng.
Khi các quốc gia châu Á nổi lên với các nền kinh tế thị trường mới, và
với các giá trị văn hóa xã hội thường xuyên thay đổi, thì vai trò của phụ nữ
phải được xem xét đầy đủ và phải được xác định rõ. Khác với nhiều nước
phương Tây đã trải qua công nghiệp hóa trên 100 năm, những thay đổi ở
châu Á đang xảy ra với nhịp độ rất nhanh. Phụ nữ phải được trang bị tri thức
và chuyên môn để đáp ứng được những thay đổi này. Hiện nay, các nước
đang chú trọng việc đào tạo phụ nữ trong lĩnh vực quản lý.
Để nền kinh tế của các nước trở nên có sức mạnh cạnh tranh, hoặc
luôn có tính cạnh tranh, thì xã hội phải khai thác nguồn nhân lực to lớn và các
kỹ năng tiêu biểu của phụ nữ. Vai trò và trách nhiệm của phụ nữ sẽ mở rộng
đến mức cần thiết, làm sao để phát triển tiềm năng chưa được khai thác đầy
đủ của giới nữ. Người ta đặc biệt coi trọng việc giúp phụ nữ tham gia vào
hoạt động kinh tế bắt đầu từ việc khuyến khích phái đẹp tổ chức các doanh
nghiệp. nhỏ và vừa. Trong quá trình đó, châu Á sẽ có thêm một lợi thế cạnh
tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ, marketing, viễn thông, và các công
nghiệp liên quan đến phần mềm máy tính, sẽ rất thịnh hành hiện nay và sau
này.
Kinh nghiệm ở Mỹ cho chúng ta biết, sự đóng góp của phụ nữ thể hiện
trong quá trình trẻ hóa nền kinh tế phát triển và phát đạt này bằng khởi đầu
công việc kinh doanh từ các doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch
vụ. Tình hình có lẽ cũng đúng như vậy đối với các nền kinh tế châu Á.
Rồi đây, phụ nữ sẽ có nhiều triển vọng hơn trong công việc kinh doanh,
họ sẽ tạo ra những thành tựu dựa trên công lao sáng tạo riêng của phụ nữ,
chứ không phải chỉ liên kết hay kết hợp với lãnh đạo nam giới. Quá trình này
sẽ làm giảm bớt đi sự khác biệt và khoảng cách giữa nam và nữ trong các
hoạt động kinh tế hiện vẫn đang tồn tại và chuyển dần giới nữ vào những vị trí
lãnh đạo xứng đáng trong các công ty.
(Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 29, 7-3-2001)

Bạn có suy nghĩ gì (đồng ý, không đồng ý, lý do) về ý kiến của tác giả
nêu trong bài này về năng lực, sở trường và triển vọng vai trò của phụ nữ
trong kinh doanh, đặc biệt là trong quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để phát
huy vai trò của phụ nữ Việt Nam trong lĩnh vực này, theo ý bạn, từng chị em,
gia đình, tổ chức giới (phụ nữ), lãnh đạo doanh nghiệp và Nhà nước cần có
những giải pháp cơ bản, chủ yếu gì?
Bài tập 19. Khi chỉ còn một đồng xu dính túi
Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu
tố phổ biến, cố hữu, mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử, ông Watnabe
Akira - giáo sư Trường Đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận
xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách
nào đó đẩy ngươi ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ có
thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Cách đó theo
ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy, và bằng cách để cho
người đó rơi vào hoàn cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng.
Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố
mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1,2 USD và cố
gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày. Người Pháp: Anh ta sẽ
thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp, tìm gặp người yêu,
quỳ dưới chân nàng, tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm
nước mắt. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc
khác cũng cùng cảnh ngộ như thế (mà ở đâu chả có), bàn nhau cùng chung
những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thắn. Với
người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó
xỉnh, hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài
cửa sổ), cố gắng không nghĩ đến nó nữa, và tự đặt mình vào một tình thế cực
đoan: Nỗ lực thì sống, không nỗ lực thì chết. Để vài chục năm sau với nỗ lực
phi thường của mình, người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. Lúc này
anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. Anh ta lục lại đống đồ cũ
tìm lại 1 USD trước kia, vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái
khung sơn son thiếp vàng thật đẹp, và treo nó vào một nơi trang trọng trong
nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình...
Qua câu chuyện trên, giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách
của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn
thử bình luận nguyên nhân chủ yếu nào về mặt văn hóa dẫn đến những cách
làm khác nhau đó?
Bài tập 20. Thành công trong kinh doanh của Công ty
điện tử HATV
Công ty điện tử HATV là một trong 10 nhà phân phối tại Hà Nội cho các
nhà sản xuất điện tử Sony, Deawoo và LG Electronics. HATV còn là nhà phân
phối cho một số công ty điện tử nhỏ hơn như Toshiba. Công ty điện tử HATV
phân phối các sản phẩm cho các nhà bán buôn, các cửa hàng và có một số
cửa hàng bán lẻ tại trung tâm Hà Nội.
Một công ty điện tử hàng đầu đã đưa ra một cơ hội khuyếch trương sản
phẩm cho tất cả các nhà phân phối của họ tại Hà Nội vào cuối tháng 11-1999.
Nếu họ bán được ít nhất 25 tỷ đồng tiền hàng trong tháng 01-2000, họ sẽ
được hưởng số tiền thưởng bằng 3,8% doanh thu đó (tức là tối thiểu là 950
triệu đồng).
Khi ông Quân, Tổng Giám đốc của HATV, nhận được lời mời tham gia
chương trình khuyếch trương sản phẩm của công ty điện tử đó, ông đã tính
toán và quyết định rằng ông sẽ có thể đạt được doanh số mục tiêu này, ngay
cả khi doanh số đó cao hơn doanh số 20 tỷ đồng trong tháng 11 năm trước,
do lượng bán cao vào tháng trước Tết.
Ông Quân cho rằng ông có thể tăng doanh thu lên 25% nếu ông có các
chiến lược phù hợp để tăng doanh số và khuyến khích nhân viên bán hàng
của mình.
Ông đã xem xét một số ý kiến trước khi quyết định về một giải pháp
quyết định quảng cáo và trao quà tặng, tiền thưởng cho khách hàng, người
bán buôn và nhân viên bán hàng. Ông cảm thấy rằng ông có thể thực hiện
được mục tiêu tăng doanh thu nếu ông có kế hoạch cẩn thận và tạo ra các
khuyến khích cho đội ngũ nhân viên bán hàng và những người bán buôn của
mình.
Ông muốn nâng hình ảnh của doanh nghiệp mình trong suy nghĩ của
công chúng mua hàng để họ sẽ nghĩ rằng HATV là một nguồn cung cấp tốt
nhất đáp ứng các nhu cầu sản phẩm điện tử của họ. Nhiều người Việt Nam
mua vô tuyến, đầu video, đài và thiết bị karaoke để sử dụng trong dịp Tết, và
ông còn muốn thu hút nhiều khách hơn tới doanh nghiệp mình. Ông quyết
định quảng cáo trên truyền hình, với tổng số 10 buổi phát quảng cáo vào
những ngày cuối tuần khi khán giả mục tiêu của ông thường hay xem truyền
hình, ông thường cho quảng cáo trên truyền hình một vài lần trong thời gian
trước Tết và ông nhận thấy rằng số lần quảng cáo tăng lên sẽ giúp tăng
nhanh doanh số. Ông đã quyết định hỏi khách hàng tại sao họ chọn HATV và
theo dõi xem có bao nhiêu người nói tới các bản tin quảng cáo trên truyền
hình trong câu trả lời của họ.
Ông đã đề cập nhiều tới công ty điện tử đang có chương trình khuyếch
trương sản phẩm trong quảng cáo của mình, cũng như đề cập tới việc tặng
quà như balô, áo sơ mi, phích nước và túi thể thao cho tất cả những người
mua sản phẩm điện tử từ HATV. Ông đã nhận được các loại quà tặng này từ
các nhà sản xuất điện tử trong các chương trình khuyếch trương sản phẩm
khác, và ông vẫn còn giữ một số lượng lớn quà tặng. Ông nghĩ rằng những
món quà tặng nhỏ này có thể làm khách hàng lựa chọn sản phẩm từ HATV
thay vì các sản phẩm bán tại bất kỳ cửa hàng điện tử nào khác ở phố Hai Bà
Trưng.
Ông Quân cho rằng việc khuyến khích các đại lý và nhân viên bán hàng
của mình thậm chí còn quan trọng hơn việc đẩy mạnh quảng cáo và tặng quà
cho khách hàng. Nếu các nhân viên bán hàng thấy được sự cấp thiết phải đạt
được mục tiêu doanh số và họ được nhận tiền thưởng dành cho sự nỗ lực
của mình thì ông cho rằng họ có thể dễ dàng thực hiện mục tiêu doanh thu
của ông.
Ông đã xây dựng một hệ thống tiền hoa hồng cho các đại lý bán buôn
của mình, cho tất cả các đại lý đạt được mức doanh số thỏa thuận trong
tháng được hưởng tỷ lệ hoa hồng bằng 0,5% doanh thu. Ông nghĩ rằng có
thể dễ dàng chi 2,5 triệu tiền hoa hồng từ số tiền thưởng 3,8% doanh thu mà
ông sẽ nhận được từ nhà sản xuất đang có chiến dịch khuếch trương sản
phẩm nếu như chiến dịch bán hàng thành công, ông đã dự tính đúng về khả
năng của các đại lý và hầu hết các đại lý đã vượt được chỉ tiêu doanh thu của
họ và được hưởng 0,5% tiền hoa hồng.
Ông đã chọn ngẫu nhiên những ngày gọi là ngày “Bán hàng cao điểm”
và lập ra các mục tiêu doanh thu cho lực lượng bán lẻ của mình; những
người hoàn thành mục tiêu này sẽ nhận được 2 triệu đồng. Thỉnh thoảng, ông
mới sử dụng chiến lược này vì ông nghĩ rằng nhân viên bán hàng của ông có
thể chỉ tập trung vào việc doanh số đặc biệt tại một số thời điểm và nếu ông
sử dụng thủ thuật này quá thường xuyên họ có thể “bốc cháy” trước khi thực
hiện được mục tiêu 25 tỷ đồng vào cuối tháng một. Tuy vậy, ông thường
xuyên gặp gỡ các nhân viên bán hàng của mình để đánh giá mục tiêu của họ
và xem xét việc thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược của ông đã thành công. Ông đã hoàn thành vượt chỉ tiêu
doanh thu của doanh nghiệp điện tử và được hưởng số tiền thưởng 3,8%
doanh số. Ông cũng học được một số cách để khuyến khích nhân viên bán
hàng hoàn thành các mục tiêu doanh thu khó thực hiện khi cần thiết.
Phân tích tình huống
Dựa trên thông tin trong tình huống trên hãy trả lời các câu hỏi sau:
1. Trong các hoạt động khuyếch trương sau, hãy xác định những hoạt
động được sử dụng trong khuyếch trương hỗn hợp mà ông Quân đã xây
dựng cho doanh nghiệp điện tử HATV.
Quảng cáo
- Ấn phẩm quảng cáo và truyền thanh
- Bao bì
- Hình ảnh động
- Tài liệu quảng cáo và giới thiệu
- Áp phích và tờ rơi
- Danh bạ
- Tái bản tin quảng cáo
- Biển quảng cáo
- Biển hiệu trưng bày
- Trưng bày tại điểm bán
- Biểu tượng
- Băng video
Xúc tiến bán hàng
- Các cuộc thi, trò chơi và trò chơi có thưởng
- Hàng khuyến mại và quà tặng
- Hàng mẫu
- Hội chợ và trưng bày thương mại
- Triển lãm
- Biểu diễn thực hành
- Phiếu giảm giá
- Trả lại một phần tiền hàng
- Tài trợ lãi suất thấp
- Giải trí
Quan hệ công chúng
- Đăng tải trên báo chí
- Bài phát biểu
- Hội thảo
- Báo cáo năm
- Quyên góp từ thiện
- Tài trợ
- Các ấn phẩm
- Các quan hệ cộng đồng
- Vận động
- Tạp chí doanh nghiệp
- Các sự kiện đặc biệt
Bán hàng trực tiếp
- Giới thiệu thương mại
- Hội nghị bán hàng
- Chương trình khuyến khích
- Hàng mẫu
- Hội chợ và trưng bày thương mại
2. Ông Quân sử dụng những phương pháp nào để đánh giá hiệu quả
khuếch trương sản phẩm và quảng cáo của mình?
3. Những chiến lược khuếch trương sản phẩm và quảng cáo nào là
chứng tỏ hiệu quả nhất đối với chiến dịch của Công ty điện tử HATV?
Bài tập 21. 10 yếu tố thành công trong kinh doanh
Thành công là một cảm giác hài lòng thỏa mãn đặc biệt mà mỗi con
người đều mong muốn. Để có được cảm giác này, trước hết phải có được
cảm giác được thừa nhận trong công việc, nghề nghiệp hàng ngày. Bởi vì mỗi
con người thường phải dành tối thiểu 40 tiếng mỗi tuần cho nghề nghiệp. Để
thành công trong sự nghiệp, có rất nhiều khẩu hiệu to tát được nêu lên như:
phải lạc quan, phải có chí tiến thủ, phải có mục tiêu chiến lược rõ ràng v.v..
Nhưng làm thế nào để có thể hiểu điều đó một cách cụ thể, 10 lời khuyên sau
sẽ giúp bạn trả lời câu hỏi đó.
1. Năng động, nhiều sáng kiến
Những người thành công không bao giờ chờ đợi ngưòi khác chỉ cho
mình nên làm cái gì. Họ không sử dụng thời gian của mình để suốt ngày suy
nghĩ cân nhắc nên làm điều này hay điều kia trước, mà họ là người quyết
định, quyết đoán và chủ động làm ngay một cái gì đó. Nếu càng nhiều đối thủ
cạnh tranh thì việc tức thì hành động thay cho chờ đợi suy nghĩ, cân nhắc
càng trở nên quan trọng hơn.
2. Có động cơ, động lực thúc đẩy
Động lực thúc đẩy là yếu tố quyết định dẫn đến thành công, bất kể dưới
hình thức nào: vì tiền bạc hay lời khen từ bên ngoài hoặc vì một động lực từ
chính mình. Những người có lợi thế là những người tự mình có thể tạo ra
được động lực thúc đẩy, khuyến khích cho chính mình thông qua sự hài lòng,
thỏa mãn qua công việc. Họ không cần sự công nhận hay khuyến khích từ
bên ngoài để tiếp tục công việc của mình.
3. Khả năng tự đánh giá mình
Chỉ có ngưòi nào biết được mình có khả năng gì thì người đó mới có
thể đạt được một cái gì đặc biệt. Điều này bao gồm cả việc thử nghiệm nhiều
khóa đào tạo và công việc khác nhau cũng như sự can đảm, quyết đoán
chuyển sang một định hướng mới.
4. Ý chí quyết tâm
Người muốn đạt mục tiêu của mình không bao giờ được phép phân
tán, xa rời các định hướng đã có. Họ có rất nhiều ý tưởng, nhưng cương
quyết theo đuổi triển khai chỉ một mà thôi. Họ là những người bám rất sát mục
tiêu cụ thể. Họ cũng quan tâm đến quá trình làm việc, nhưng thực ra thì họ chỉ
tập trung vào kết quả cuối cùng.
5. Độc lập
Người đặt ra cho mình những mục tiêu lớn là người không sợ hãi với
những thất bại có thể xảy ra. Điều quan trọng để thành công là phải có sự độc
lập nội tại. Điều đó sẽ giúp cho bạn có thể chủ động phát triển, điều tiết, triển
khai các ý tưởng mà sự thành công của nó không có gì chắc chắn.
6. Kế hoạch thời gian
Người không biết bố trí thời gian hợp lý thường tìm các việc nhỏ, ít ý
nghĩa và chuyển các công việc quan trọng cho thời gian tiếp theo. Như thế
sau này họ sẽ cần rất nhiều thời gian để thực sự có thể điều tiết, giải quyết
công việc mà họ định làm. Những người thành công thì ngược lại, họ tập
trung vào những cái quan trọng nhất cho mục tiêu của mình.
7. Giải quyết vướng mắc, khủng hoảng
Những khủng hoảng có thể xảy ra trong cuộc sống có tác động rất lớn
đến thành công của sự nghiệp. Những người thành công trước hết thường
giải quyết các khó khăn vướng mắc cá nhân một cách không ồn ào, đằng sau
“hậu trường”. Họ không vì khó khăn khủng hoảng cá nhân mà nhụt chí trong
sự nghiệp của mình. Thậm chí, thành công của sự nghiệp còn có thể giúp họ
khắc phục, giải quyết vướng mắc cuộc sống cá nhân.
8. Khả năng tổ chức
Người nào đặt cho mình mục tiêu quá lớn sẽ thường có ngay cảm giác
mình chưa làm được gì cả hay chưa tiến lên được trong sự nghiệp. Họ làm
việc rất cần mẫn nhưng lại chia sẻ phân tán thời gian sức lực, trí tuệ của mình
cho quá nhiều ý tưởng mục tiêu. Điều quan trọng ở đây là phải nhận biết
được ngay chiều hướng phát triển này và lập tức tổ chức công việc lại từ đầu.
Người nào không thể thực hiện hơn hai việc cùng một lúc thì không phải là
điều dở, không bị bất lợi gì nếu như họ vẫn đảm bảo được kế hoạch thời gian
đã đặt ra. Như vậy là họ làm việc và hoàn thành một cách lần lượt thay cho
làm song song nhiều việc.
9. Kiên trì
Thành công không bao giờ đến chỉ sau một đêm. Thành công đòi hỏi
người ta phải biết lùi lại mong muốn được thừa nhận một cách nhanh chóng.
Con người thành công là con người kiên trì và có khả năng chờ đợi lâu kết
quả làm việc của mình. Con người thành công đầu tư thời gian, sức lực của
mình vào các ý tưởng và quan hệ cá nhân mà sẽ đem lại cho họ sự hài lòng
và thỏa mãn cao nhất trong lâu dài.
10. Bám sát mục tiêu
Người nào để bị sa đà, cuốn hút vào công việc hàng ngày ít ý nghĩa sẽ
đánh mất khái quát chung về ý tưởng mục tiêu. Điều cần thiết ở đây là phải
luôn làm chủ mình và tự đặt các câu hỏi: tại sao làm như vậy và làm như vậy
thì mình đạt được gì? Người thành công thường xuyên tự kiểm định mình liệu
các việc đang làm có dẫn đến mục tiêu mà mình muốn đạt được hay không?
Ngoài 10 yếu tố trên, bạn thấy có cần bổ sung những yếu tố nào nữa
không? Tại sao? Liên hệ bản thân, nếu là một doanh nhân, để thực hiện được
những yếu tố đó, bạn còn phải làm những công việc chủ yếu gì?
Bài tập 22. Bí quyết thành đạt của các hãng nổi tiếng thế giới
Trong tiến trình nhất thể hóa kinh tế toàn cầu, đang lấp lánh tên tuổi
của một số hãng nổi tiếng thế giới. Tại sao các hãng đó giữ được tên tuổi
trong mấy chục năm thậm chí hàng trăm năm, bí quyết của họ đáng cho
chúng ta tham khảo.
Ưu thế chất lượng không thể so sánh
Hơn 100 năm nay, với ưu thế chất lượng không thể so sánh, ôtô Benz
đã trở thành biểu tượng của ôtô cao cấp và địa vị quyền lực. Chất lượng của
ôtô Benz thể hiện mọi mặt cho tới mỗi chiếc đinh. Lấy chất lượng ghế ngồi
làm ví dụ, lông cừu được nhập từ New Zealand, sợi to nhỏ khoảng giữa 23-
25 micrometre (1/1.000.000 m). Sợi nhỏ dùng để dệt vải bọc ghế ôtô hàng
vừa, còn da bọc ghế ngồi toàn dùng loại da tốt nhất thế giới được lựa chọn từ
da của những con bò đực có chất lượng tốt nhất. Một tấm da bò rộng 6m 2 khi
làm ghế ngồi chỉ dùng được một nửa. Bởi vì da bụng rất mỏng, còn da chân
thì hẹp. Sau khi làm thành ghế ngồi còn phải dùng thiết bị chiếu tia hồng
ngoại để xóa bỏ vết nhăn trên ghế.
Phục vụ khách hàng chu đáo
Hãng máy bay Boeing Mỹ coi khách hàng là thượng đế. Khi phát triển
loại máy bay mới, toàn bộ quá trình từ thiết kế đến chế tạo đều mời khách
hàng tham gia hội thảo. Điều đó giúp nâng cao tính năng của máy bay. Hàng
năm hãng còn mời khách hàng tham dự hội thảo kỹ thuật, tổng kết tình hình
sử dụng máy bay Boeing trong năm qua. Do vậy, mỗi năm hãng phải in 150
triệu tờ công báo về những kiến thức bảo dưỡng, dịch vụ cũng như về các
linh kiện. Phục vụ khách hàng chu đáo đã tạo nên uy tín cho hãng Boeing.
Dũng cảm đương đầu với cơ may và thách thức
Cách đây hơn 50 năm, khi các bậc tiền bối của hãng Toyota nghiên
cứu chế tạo ôtô, thì ở nước Mỹ bình quân cứ 4 người dân có một ôtô. Nhưng
người sáng lập hãng Toyota cho rằng: Nhật Bản sớm muộn cũng phải phổ
cập tới mức cứ 10 người dân có một ôtô. Thế là năm 1937 chính thức thiết
lập hãng ôtô Toyota. Lúc đó, hãng chỉ có số vốn 12 triệu Yên và 4.000 công
nhân. Trong chiến tranh thế giới lần thứ 2, nhà xưởng của hãng bị ném bom,
có khoảng 1/4 nhà xưởng bị phá hoại, công nhân thất vọng cảm thấy không
thể khôi phục lại. Nhưng lãnh đạo của hãng vẫn kiên định: Nhật Bản muốn hồi
phục lại trong đống tro tàn chiến tranh thì phải có ôtô tải. Do vậy, ngày thứ 2
sau chiến tranh, Công ty đã triệu tập ngay đại hội công nhân viên chức để
kích thích tinh thần tiến lên của công nhân. Trải qua nửa thế kỷ, mức phổ cập
ôtô của Nhật Bản ngày nay đã đạt 3 người dân có một ôtô, còn hãng Toyota
cũng đã có số vốn 13,4 tỷ Yên, số công nhân tăng lên tới 680.000 người,
đứng thứ 6 trong số 6 hãng ôtô lớn của thế giới.
Chiến lược kinh doanh linh hoạt
Cuối năm 80 của thế kỷ XX, khi giao dịch với Việt Nam, hãng Lexi - Jinx
- ing gặp phải khó khăn là Việt Nam thiếu ngoại tệ. Qua điều tra thị trường,
hãng phát hiện Việt Nam tiêu thụ rất mạnh cao su thiên nhiên ở trên thế giới,
cuối cùng hãng đã làm ăn được với Việt Nam. Trước hết, hãng bán cho Việt
Nam tivi màu để đổi lấy cao su thiên nhiên của Việt Nam, tiếp đó qua người
thứ 3 để bán cao su đó cho Triều Tiên (Triều Tiên và Hàn Quốc cho đến nay
vẫn chưa có mậu dịch trực tiếp). Triều Tiên cũng rất cần cao su thiên nhiên
nhưng cũng thiếu ngoại tệ. Hãng đề xuất lấy kẽm do Triều Tiên sản xuất để
trao đổi cao su thiên nhiên, mà Hàn Quốc lại cần kẽm nên luôn luôn phải dựa
vào hàng nhập khẩu.
Biết kinh doanh tài sản vô hình để giành thị trường
Nhà doanh nghiệp Hồng Kông Tăng Hiến Tử đã sáng lập hãng cravát
nổi tiếng “Kim Lợi Lai” (Jinlilai), lúc đầu có tên là Kim Sư (Sư tử vàng), ông
tặng cho ngưòi bạn hai chiếc cravát “Kim Sư”, không ngờ ông bạn không vui
lòng và nói: "Tôi không đeo cravát Kim Sư của anh". Thì ra tiếng Hồng Kông
chữ “sư” phát âm giống chữ “thâu” (có nghĩa là “thua”), thêm vào đó ở Hồng
Kông có nhiều người đánh bạc nên rất kiêng nói tiếng “thua”. Sự không hài
lòng của người bạn đã cho ông một gợi ý. Cuối cùng ông đổi chữ “Kim Sư”
thành “Kim Lợi Lai”. Nhãn hiệu đó mới đưa ra thị trường đã được người tiêu
dùng chấp nhận. Ngày nay “Kim Lợi Lai” chẳng những thành ông vua cravát
mà lần lượt tung ra các mặt hàng như thắt lưng, vali, ví đựng tiền, áo sơ mi,
quần áo thể thao, com lê, tất, khóa... Đúng như ông Tăng Hiến Tử đã nói:
“Giá trị của một nhãn hàng khó mà lường được”, đây là thành quả của kinh
doanh tài sản vô hình.
Trần Thanh Hà, theo “Shijie Wenhua” (Trung Quốc)
(Báo Nhân dân, số 271, 3-9-2001)

Hãy phân tích những bí quyết thành công của các công ty nêu trên đây.
Sự cần thiết, khả năng và những điều kiện cần có thể vận dụng kinh nghiệm
của các công ty này vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?
Bài tập 23. Nghệ thuật quản lý mới
Xuất phát từ một trật tự kinh doanh mới
Thế kỷ XXI được coi là một kỷ nguyên mới của kinh doanh. Nó đặt ra
yêu cầu đòi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị
trường.
Kinh doanh hiện nay ngày càng ít bó hẹp trong biên giới quốc gia mà
thay vào đó, đang hòa nhịp cùng với xu thế toàn cầu hóa.
Khách hàng mới, nhu cầu mới
Các công ty đa và xuyên quốc gia đang thực hiện chiến lược bành
trướng hệ thống cung cấp hàng hóa tới mọi quốc gia phát triển và đang phát
triển. Đương nhiên, kinh doanh hiện nay không chỉ nhằm vào khách hàng
mục tiêu trong một khu vực tiềm năng cụ thể mà trên phạm vi toàn cầu.
Khách hàng là đa dạng và nhu cầu, mong muốn của họ cũng không
đồng nhất. Do đó các nhà quản lý cần phải có một kỹ năng lãnh đạo thành
thạo và linh hoạt để đạt được lợi nhuận tối đa từ mỗi khách hàng. Trước đây,
công nghiệp đồng nghĩa với sản xuất, còn ngày nay, lợi nhuận gắn với ngành
cung cấp dịch vụ. Một ví dụ đơn giản, người sản xuất máy tính không chỉ đơn
thuần bán máy tính mà quan trọng hơn một phần không nhỏ lợi nhuận mà
anh ta có được là nhờ vào việc cung cấp một loại dịch vụ sử dụng trên chính
chiếc máy tính đó như là soạn thảo văn bản, thiết kế đồ họa, gửi và nhận thư
điện tử.
Một thực tế là công nhân thường được đánh giá cao thông qua trình độ
tay nghề. Quan niệm này không còn phù hợp với thời đại công nghệ thông tin
hiện nay nữa. Công nhân hiện đại phải có tri thức và tri thức chính là tiêu chí
đánh giá trình độ của người công nhân đó. Do đó, các công ty lớn và uy tín
luôn săn tìm và trọng dụng những nhân viên trẻ tuổi có trình độ tay nghề cao.
Điều này gây khó khăn cho các công ty nhỏ trong việc tuyển dụng và giữ chân
nhân viên.
Vị trí và quyền lợi người lao động đã thay đổi
Trước kia, quyền lợi của người lao động chỉ được công đoàn bảo vệ.
Nhưng hiện nay, luật pháp và công luận cũng đã vào cuộc. Bất kỳ một công ty
nào nếu vi phạm quyền con người sẽ phải trả một giá đắt: phải bồi thường
cho công nhân một khoản tiền rất lớn hoặc tồi tệ hơn, bị người tiêu dùng tẩy
chay. Cái giá phải trả này lớn hơn nhiều so với đuổi việc một công nhân.
Trong lĩnh vực sản xuất, chất lượng của sản phẩm phải xuất phát từ tất
cả các khâu trong sản xuất bất kể người công nhân trong hệ thống đó có trình
độ tay nghề thấp nhất hay cao nhất thay vì chất lượng chỉ biểu hiện ở những
sản phẩm có giá trị đắt tiền và do một phòng chất lượng độc lập quyết định.
Đặc biệt, xã hội có một sự thay đổi lớn khi các nhà đầu tư tài chính bắt
đầu nhảy vào lĩnh vực kinh doanh. Trước đây, các nhà đầu tư tài chính không
quan tâm đến việc các nhà quản lý doanh nghiệp chi tiêu ra sao và hoạt động
kinh doanh của công ty có tốt hay không. Ngược lại, bây giờ các nhà đầu tư
chú trọng đến việc tìm phương thức đầu tư sao cho có hiệu quả nhất.
Thế kỷ XXI - kỷ nguyên mới - rõ ràng yêu cầu các nhà quản lý phải
thích nghi được với các điều kiện kinh doanh mới.
Người lãnh đạo là người đưa ra mục tiêu chiến lược chung, giao công
việc cho các cấp dưới thực hiện và tạo điều kiện giúp đỡ họ hoàn thành mục
tiêu lớn hơn là điều khiển và quản lý công việc của họ. Ngoài ra, nhà quản lý
trong kỷ nguyên mới này cũng phải lưu tâm đến 4 nguyên tắc kinh doanh cơ
bản sau: Chế độ phân quyền thay cho chế độ tập quyền (kiểu quyết định từ
trên xuống). Công nhân phải được giao quyền tự chủ. Làm việc theo nhóm,
thay cho làm việc độc lập. Khách hàng là trung tâm.
Vị thế của công nhân hiện nay cũng thay đổi theo. Người công nhân
không còn là những công cụ sản xuất cứng nhắc cả đời chỉ biết mỗi công việc
vặn ốc như hình ảnh anh hề Charles trong bộ phim “Thời hiện đại”. Trong kỷ
nguyên mới, họ là thế hệ công nhân mới có tri thức rất năng động và linh hoạt
trong công việc. Họ không tự coi mình là những nhân viên cấp dưới mà họ
chính là một mục tiêu và tự lên kế hoạch để đạt được mục tiêu đó mà không
cần có sự quản lý gắt gao của cấp trên.
Nghệ thuật quản lý trong kỷ nguyên mới
Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổi cung cách điều hành lãnh
đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quan hệ hợp tác, bình đẳng
hơn giữa họ và nhân viên.
Từ trước đến nay, quan điểm quản lý kinh doanh chịu ảnh hưởng của
phương Tây cho rằng công việc kinh doanh tựa như một cỗ máy và nhiệm vụ
của người quản lý là chăm nom và bảo dưỡng duy trì chiếc máy đó hoạt động
bình thường như kế hoạch đã định. Tuy nhiên, nhược điểm của cách nhìn
này là một “cỗ máy” khi đã được lắp ráp hoàn chỉnh và đi vào hoạt động thì
khó có thể thích ứng với những đổi thay. Hơn nữa, các doanh nghiệp về đại
thể là những tổ chức của con ngươi và chịu sự chi phối của các quy luật xã
hội và tâm lý chứ không phải của những nguyên tắc cứng nhắc máy móc.
Nói một cách cụ thể, nhiệm vụ chính của nhà quản lý mang nhiều yếu
tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tập thể, tránh việc
hình thành các phe phái cục bộ. Nhà quản lý cần khuyến khích, hướng dẫn,
hỗ trợ các thành viên trong tổ chức của mình, thay vì chỉ lập kế hoạch, tổ
chức, chỉ đạo và kiểm soát tất cả.
Cuối cùng, các nhà quản lý cần có quan điểm mới về doanh nghiệp và
nhận thức được mối quan hệ với mọi cá nhân trong doanh nghiệp cũng như
với các doanh nghiệp khác. Mục đích nhằm đạt được sự đồng thuận trong nội
bộ, đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh, thắt chặt mối quan hệ với
đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường. Một nhà quản lý giỏi
không thiết lập các mối quan hệ kinh doanh tốt đẹp đơn thuần về mặt tình
cảm mà vì thành công của chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào đó.
Minh Khanh (Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 96, 10-8-2001)
Là một nhà quản lý doanh nghiệp, bạn có bình luận gì (đồng ý, không
đồng ý, tại sao?) về những vấn đề tác giả nêu trên đây - khách hàng, nhu cầu,
vị thế, quyền lợi của ngưòi lao động; nghệ thuật quản lý trong trật tự kinh
doanh mới? Từ đó có thể rút ra cho bản thân những nhận thức và cách làm gì
mới để có nghệ thuật quản lý phù hợp.
Bài tập 24. Đâu là bí quyết thành công của Joe Girard?
Theo cuốn Kỷ lục Guiness thế giới, thì ông Joe Girard là người bán
hàng tuyệt vời nhất. Trong hơn một thập kỷ qua, Girard được xếp hạng đầu
trong danh sách những người buôn bán ôtô ở Mỹ, với kỷ lục phi thường: mỗi
ngày đã bán được gần 1.000 chiếc Detrowit Chevrolet.
Vậy bí quyết của ông là gì?
Trước hết là phải tin vào bản thân.
Girard có một niềm tin mãnh liệt vào bản thân và công việc mà ông ta
đang tiến hành. Mỗi sáng thức dậy, ra khỏi giường, ông luôn có thói quen
nhìn vào gương và nói: “Người là anh chàng đẹp trai và tuyệt vời nhất trên thế
giới này!”. Thậm chí Girard còn cài trên ve áo một cái ghim bằng vàng có đề
chữ Number 1. Theo lời ông giải thích: “Tôi là số một: Number 1. Người ta hỏi
tôi tại sao tôi lại tự cho mình là người giỏi nhất? Bởi vì tôi tin tưởng vào chính
mình”, ông nói rõ thêm: nếu như anh muốn bán một thứ hàng gì đó, anh phải
làm như là đang bán chính bản thân mình vậy. Tức là phải tôn trọng chính
mình, phải tự tin rằng mình là người số một.
Girard rất chú ý quan sát những biểu hiện trạng thái tình cảm cũng như
những hành vi của khách hàng. Kinh nghiệm cho thấy, nếu khách hàng mở to
mắt và toát mồ hôi hoặc họ bắt đầu bắt chéo hoặc buông xuôi chân thì lập tức
ông phải đổi ngay chủ đề câu chuyện. Lúc thì ông nói về một trận bóng đá, có
lúc lại là một sự kiện chính trị.
Girard khẳng định rằng ông không phải là người giả dối. Nếu chẳng
may khách hàng phát hiện thấy những khiếm khuyết hoặc sai sót trong một
mặt hàng nào đó thì ông ta thừa nhận ngay, ông nói: “Tôi phải đối xử với
khách hàng theo cái cách mà họ mong muốn. Tôi chăm sóc khách hàng
không chỉ để chiều lòng họ. Thực ra nếu tôi đối xử tốt với họ, tất nhiên họ sẽ
mang tới nhiều khách hàng cho tôi”. Để khuyến khích những khách hàng “quý
giá” đó, ông thường trả 25 USD hoa hồng cho ai có thể “dắt mối” cho cửa
hàng một khách hàng tiềm năng.
Thứ hai, bán hàng phải có “Mẹo” hay là nghệ thuật.
Theo những kinh nghiệm tổng kết của Girard, có thể tóm tắt thành 8
điểm cơ bản.
1. Quan hệ bạn bè. Hãy làm cho khách hàng tương lai của mình hiểu
rằng người bán muốn trở thành một người bạn của họ. Đừng để họ có cơ hội
khước từ lời đề nghị làm bạn. Đừng bao giờ đặt những câu hỏi để rồi chỉ
nhận được câu trả lời “có” hoặc “không”.
2. Hãy thỏa mãn nguyện vọng của khách hàng muốn được thử các sản
phẩm. Hãy nói với khách hàng rằng họ có thể ngồi vào bất cứ chiếc ôtô nào
mà họ thích và gợi ý: “có lẽ ông (hoặc bà) nên lái chiếc xe đó về nhà để mọi
người trong nhà cùng xem”. Một khi người vợ (hoặc chồng) tận mắt trông thấy
chồng (vợ) mình trong một chiếc ôtô mới toanh, chắc chắn “đối tượng” sẽ trở
nên hưng phấn. Còn người chủ tương lai của chiếc xe mới chắc chắn sẽ cảm
thấy hết sức hãnh diện và quan trọng. Thế là chỉ còn việc cuối cùng lái chiếc
xe đó lại cửa hàng bạn và trả tiền.
3. Những lời tâng bốc... chân thực. Những lời khen ngợi thường có tác
dụng rất lớn mà hầu như rất ít người cưỡng lại được. Làm sao có thể bỏ đi
được khi có người nào đó quan tâm tới mình.
4. Chớ bao giờ tìm cách ngắt lời hay tỏ ra trịnh thượng với khách hàng
của mình.
5. Đề nghị khách hàng cộng tác với mình. Thương vụ quan trọng nhất
thường bắt đầu sau một cuộc mua bán mà mình đã làm khách hàng hài lòng.
6. Theo đuổi đến cùng vụ làm ăn. Tìm cách giúp đỡ khách hàng từ
những việc nhỏ nhất.
7. Đưa ra mức giá hợp lý mà không cần quan tâm tới hiểu biết của
khách hàng về điểm này. Sớm hay muộn thì họ cũng sẽ biết liệu cái giá đó có
phải chăng hay không. Do đó, nếu bạn muốn tiếp tục công việc buôn bán và
có tiếng tăm tốt, hãy đối xử với tất cả khách hàng một cách công bằng.
8. Đừng bao giờ gây áp lực đối với khách hàng. Không bao giờ sử
dụng cách thức ép buộc bởi vì nó thực sự không đem lại hiệu quả.
(Dựa theo Thời báo Kinh tế Việt Nam, ngày 27-8-2001)
1. Bí quyết thành công của Joe Girard trong kinh doanh là gì? Thử phân
tích từng yếu tố một.
2. “Người bán hàng không phải là người giả dối” có trái gì với thực
trạng không ít hiện tượng không bình thường đang diễn ra trên đất nước ta?
Làm thế nào để trung thực trong buôn bán?
Bài tập 25. Năm nguyên tắc quản lý kinh doanh của
Shiseido
Được thành lập từ năm 1872, Shiseido được coi là hãng mỹ phẩm Nhật
Bản đầu tiên sản xuất hàng hóa theo chất lượng phương Tây. Sau hơn một
thế kỷ trường tồn, đến nay Shiseido đã trở thành nhà sản xuất mỹ phẩm lớn
nhất trong nước và xếp hạng thứ tư trên thế giới.
Trong năm tài chính 1998 (tính đến 31-03-1998), hãng đạt doanh số
bán hàng kỷ lục 620,9 tỷ Yên (4,8 tỷ USD) với lãi ròng là 16,8 tỷ Yên (129
triệu USD). Doanh số bán hàng ở nước ngoài năm 1998 đạt 92,2 tỷ Yên (709
triệu USD), chiếm khoảng 15% tổng doanh số của hãng.
Bí quyết nào giúp cho Arinobu Fukuhara, ông chủ đầu tiên của Shiseido
và những hậu duệ của ông, đã biến một xưởng chế tạo dược phẩm nhỏ bé
chỉ chuyên sản xuất thuốc đánh răng tại quận Ginza, Tokyo thành một hãng
mỹ phẩm nổi tiếng về chăm sóc làn da như ngày nay? Đó chính là sự tuân thủ
nghiêm ngặt suốt gần một thế kỷ 5 nguyên tắc quản lý kinh doanh được đề ra
từ 1921, mà cho đến nay vẫn được coi như tinh thần văn hóa công ty và
phương châm chỉ đạo hoạt động của ban lãnh đạo và tất thảy mọi nhân viên
của hãng.
Thứ nhất, chất lượng là trên hết. Shiseido luôn cam kết với mọi tầng
lớp khách hàng chất lượng sản phẩm làm ra cực tốt và phù hợp. Kể từ ngày
thành lập, hãng đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu
và triển khai (R&D) để không ngừng nâng cao chất lượng mỹ phẩm. Hiện tại,
Shiseido trở thành trung tâm hàng đầu thế giới với 935 nhà khoa học chuyên
về nghiên cứu các loại bột mỹ phẩm. Song song với những nghiên cứu, sáng
chế về mỹ phẩm, hãng còn tập trung sức lực nghiên cứu về lĩnh vực da mặt,
sinh lý của da người, thể lực con người và những công nghệ có liên quan,
nhằm đem lại sắc đẹp, hạnh phúc cho người trẻ tuổi và sự dịu dàng cho
người cao tuổi.
Thứ hai, đồng cam cộng khổ, cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi. Mọi
nhân viên làm việc trong hãng và các đối tác có quan hệ làm ăn bên ngoài
đều được chia sẻ lợi nhuận xứng đáng khi đã vượt qua khó khăn.
Thứ ba, tôn trọng khách hàng. Luôn luôn lắng nghe thông tin phản hồi
từ mọi lớp ngưòi tiêu dùng và kịp thời đáp ứng, giải quyết những khiếu nại dù
nhỏ nhất. Vì vậy, Shiseido luôn giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm ngày
càng nhiều khách hàng mới. Ngay từ năm 1923, hãng đã yêu cầu các cửa
hàng và chi nhánh bán hàng của hãng phải ký hợp đồng với những điều
khoản bán hàng theo phong cách của Shiseido. Năm 1934, hãng đã đề ra chế
độ chuyên viên tư vấn chăm sóc sắc đẹp cho khách hàng nhằm tạo ra sự
hiểu biết thân tình giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.
Thứ tư, ổn định trong nội bộ công ty, Hãng luôn chú trọng xây dựng nền
tảng tinh thần công ty là nhằm tới những mục tiêu và lợi ích lâu dài để mọi
người trong công ty cùng vượt qua khó khăn trước mắt, phấn đấu cho tương
lai.
Thứ năm, đề cao tính chân thành, trung thực. Kinh doanh là phải có lợi
nhuận, song Shiseido biết rằng muốn thành công đôi khi phải biết kiềm chế
tham vọng tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng mọi giá. Kinh doanh luôn đi kèm
chữ tín, trung thực và tôn trọng đối tác và khách hàng. Từ năm 1937,
Shiseido đã thiết lập Câu lạc bộ Hoa Trà dành cho các khách hàng “ruột” tụ
họp góp ý kiến thường xuyên về các loại sản phẩm của mình. Đồng thời phát
hành hàng tháng một tạp chí chuyên cung cấp các thông tin về sắc đẹp cho
hội viên. Câu lạc bộ này vẫn tồn tại cho đến tận ngày nay với số hội viên tính
đến tháng 10-1998 lên tới 10 triệu người.
Nhờ 5 bí quyết đã nêu, Shiseido đã vượt qua được 4 cuộc thử thách
nghiêm trọng trong vòng 127 năm tồn tại: thời kỳ khởi đầu lập nghiệp; trận
động đất năm 1923; tình trạng kiệt quệ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 và cuộc
khủng hoảng tài chính và tiền tệ châu Á gần đây. Trong đó trận động đất năm
1923 gây thiệt hại lớn nhất, gần như phá hủy hết toàn bộ hệ thống nhà
xưởng, kho tàng nguyên liệu của hãng. Tuy nhiên, nhờ biết giữ chữ tín nên
các nhà cung cấp nguyên liệu đã tin tưởng tuyệt đối vào Shiseido và ra tay
giúp đỡ Công ty đứng dậy từ đống tro tàn. Vì vậy chỉ hai tháng sau trận động
đất làm khánh kiệt gia sản, hãng đã phục hồi và đưa hàng hóa phủ đầy các
hiệu tạp hóa trên toàn nước Nhật.
(Phỏng theo Thời báo Kinh tế Việt Nam,
số 33 ngày 24-04-1999)
Cảu hỏi thảo luận:

1. Nội dung chủ yếu của 5 bí quyết trên là gì? (tóm tắt một cách ngắn
gọn).
2. Làm thế nào để có một tập thể đồng cam cộng khổ, cùng chịu rủi ro
và cùng hưởng lợi?
3. Vì sao phải đề cao tính chân thành, trung thực trong kinh doanh?
Cho ví dụ.
Bài tập 26. Làm gì để nâng cao năng suất lao động quản lý?
Có 9 lời khuyên sau đây được rút ra từ thực tế.
1. Hãy dừng các hoạt động không quan trọng lại
Trong thực tế, người quản lý có rất nhiều công việc phải giải quyết. Nếu
không có sự phân phối, sắp xếp công việc một cách hợp lý thì hiệu quả công
việc sẽ không được như mong muốn. Do đó, người quản lý bố trí công việc
theo nguyên tắc việc gì quan trọng và không quan trọng, việc gì cần làm
trước... Qua đó giải quyết một cách có trình tự về mức độ cần thiết theo một
kế hoạch đã được xác định.
2. Có cái nhìn tổng quát để chọn việc cần làm trước mắt
Nhà quản lý nên có cái nhìn tổng quát và toàn diện công việc của cả tổ
chức. Xác định vị trí của mình, mối quan hệ với các vị trí khác trong tổ chức.
Qua đó biết đặt lợi ích chung của tổ chức lên trên lợi ích cục bộ. Đồng thời
với cái nhìn tổng thể đó, người quản lý lựa chọn công việc sẽ làm và chỉ đạo
cấp dưới triển khai thực hiện nhằm đem lại lợi ích chung trong đó có lợi ích
của chính bộ phận mình.
3. Cho phép có những ngân khoản hẹp (trong giới hạn cho phép)
Đây là vấn đề khá nhạy cảm trong đời sống xã hội. Việc cho phép
người quản lý có một ngân khoản hẹp nhất định sẽ giúp cho họ tự tin hơn
trong điều hành thực hiện công việc. Tuy nhiên, mỗi cấp quản lý trong tổ chức
có những chức năng và nhiệm vụ khác nhau, cho nên nhu cầu phải có một
ngân khoản phù hợp cũng khác nhau. Vấn đề quan trọng ở đây là việc xác
định nguyên tắc quản lý và sử dụng ngân khoản đó như thế nào cho phù hợp
với sự cần thiết của công việc.
4. Hướng tới khách hàng mà phục vụ
Hoạt động kinh doanh là nhằm thu được lợi nhuận để tổ chức kinh
doanh tồn tại và phát triển. Muốn có được lợi nhuận thì sản phẩm phải được
tiêu thụ hết trên thị trường. Như vậy sản phẩm phải đáp ứng được nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng. Điều đó đặt ra cho các nhà quản lý sản xuất kinh
doanh phải biết được khách hàng của mình cần gì? Ý thích và mong muốn
của họ về sản phẩm như thế nào? Qua đó hướng sản phẩm, dịch vụ của
mình tới khách hàng và đây chính là tiêu chí quan trọng cho doanh nghiệp
trong kinh doanh toàn cầu hiện nay.
5. Dùng thủ tục đơn giản, thuận tiện
Một trong những biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý là đơn giản hóa
các thủ tục quản lý. Điều đó giúp cho người quản lý nhanh chóng tiếp cận và
giải quyết công việc một cách kịp thời, tiết kiệm thời gian và những chi phí
không cần thiết để đem lại hiệu quả cao cho công việc.
6. Biết trước trở ngại và cơ hội
Cho dù ở vị trí nào thì quản lý cũng phải tiếp thu, xử lý các thông tin và
vận dụng kiến thức của mình để dự báo được những khó khăn trở ngại và
những cơ hội kinh doanh trong tương lai. Qua đó, đưa ra được các giải pháp
cần thiết để đối phó, giải quyết các trở ngại và nắm bắt, không để bỏ lỡ các
cơ hội cho hoạt động kinh doanh của mình.
7. Tránh tình trạng o ép và khủng hoảng
Tình trạng căng thẳng làm giảm hiệu quả công việc cũng như sức khỏe
và tinh thần, khiến cho nhà quản lý không thể xử lý hoặc đưa ra được giải
pháp cần thiết cho công việc. Cần hết sức tránh tình trạng stress bằng cách
tham gia các hoạt động giải trí văn hóa - thể thao... để cân bằng trạng thái
tâm lý sau những thời gian lao động căng thẳng.
8. Tận dụng tốt tiềm lực hiện có
Nhà quản lý cần phải nắm bắt được những tiềm lực và khả năng hiện
có của tổ chức mình là gì? Hãy sử dụng tốt nhất những gì đã và đang có. Sử
dụng có hiệu quả, phù hợp với mục đích công việc sẽ là một trong những giải
pháp quan trọng trong tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ.
9. Can đảm để truyền đạt quyết định không thú vị
Một vấn đề tưởng chừng đơn giản nhưng lại khá khó khăn đối với
người quản lý, vì không ai muốn đem lại cho người khác những điều bất lợi.
Nhưng thực tế công việc không phải như vậy bởi vì không phải anh đem lại
điều bất lợi mà đó chính là tạo động lực nhất định cho họ tự hoàn thiện mình
và tiến bộ hơn nữa. Chỉ có điều quyết định đó của nhà quản lý có hội đủ
những điều kiện cần thiết hay không.
(Phỏng theo Thời báo Kinh tế Việt Nam, ngày 29-9-1999)
1. Trong công việc của người quản lý, điều gì làm cho họ đau đầu
nhất? Và giải quyết nó như thế nào?
2. Những lời khuyên trên đây thuộc nghệ thuật quản lý hay năng lực
quản lý?
Bài tập 27. Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi
Để làm được điều này, cần chú ý tuân thủ những điểm sau:
1. Chú ý nhắc cả tên của khách hàng khi tiếp xúc để thể hiện mối quan
tâm đặc biệt có tính cá nhân dành cho họ.
2. Hãy tận dụng cơ hội duy nhất của ấn tượng đầu tiên khi tiếp xúc với
khách hàng: nụ cười, cử chỉ gật đầu, bắt tay, lời chào... với khách hàng.
3. Hãy tìm ra những điểm tương đồng với khách hàng để nhằm tạo sự
gần gũi, gây thiện cảm từ lần gặp đầu tiên.
4. Hãy thể hiện thái độ thật sự cần đến khách hàng.

5. Hãy cởi mở, thẳng thắn trình bày các kinh nghiệm, ý tưởng cá nhân
với khách hàng.
6. Cần phải lắng nghe nhiều hơn những ý kiến, nguyện vọng của khách
hàng.
7. Trình bày thuyết phục với những khách hàng về những cái họ sẽ
được khi mua hàng hóa, sản phẩm hay dịch vụ.
8. Hãy đưa ra những lời khen ngợi đúng lúc và chân thành.
9. Tôn trọng những ý kiến khác biệt của khách hàng.
10. Thực sự coi “khách hàng luôn là người có lý”, và “không có khách
hàng nào là khách hàng mình không cần nữa”.
1. Phân tích các cách xử sự trên đây; liên hệ thực tế Việt Nam.
2. Làm như vậy có phải là quá hạ thấp mình trước khách hàng không?
Có bị tổn thương danh dự không?
Bài tập 28. Vì sĩ diện mà hao tốn tiền bạc
Thời Trung Hoa cổ đại, Tôn Tử nói: “Khi chưa thấy có lợi cho mình thì
không nên có hành động chính trị, thấy không thể giành được thắng lợi thì
không nên dùng đến quân đội. Chưa đến lúc nguy kịch thì chưa nên tham
chiến một cách dễ dãi. Vua chúa không nên chỉ vì tức giận mà xuất quân đi
đánh trận, tướng soái chớ có vì bực mình mà đem quân đi đánh địch. Nếu
hợp với lợi ích của mình thì hãy xuất quân, không có lợi cho mình cứ ở yên
trong trại mà giữ cho chắc chắn”.
Lời nói trên đây của Tôn Tử vận dụng vào kinh doanh cũng hoàn toàn
thích hợp, bởi vì hoạt động kinh tế càng phải tôn trọng nguyên tắc lợi ích. Việc
có lợi thì làm, không lợi thì không làm, lợi lớn thì làm lớn, lợi nhỏ thì làm nhỏ.
Không thể để mất lý trí, không nên làm việc theo nghĩa khí, không nên chỉ vì
tức mà đầu tư, mà bỏ tiền ra; cũng không nên vì vui, vì khoái chí mà mua
hàng về. Đứng trước thị trường phải dùng lý trí chứ chớ có để tình cảm lôi
cuốn vào cuộc cạnh tranh. Để tình cảm vui buồn, mừng giận và sĩ diện cuốn
vào hoạt động buôn bán, rất dễ có thể bị thất bại, hao ngưòi tốn của.
Sau đây là một ví dụ: Có một vị lãnh đạo của một nhà máy nọ ở Trung
Quốc đi Hồng Kông bàn chuyện buôn bán. Trong mấy lần tiếp xúc, đối
phương đã biết rõ con người này thích hư vinh và sĩ diện hão, nên trong đàm
phán thường đưa ra giá bán hàng cao hơn nhiều so với giá thị trường. Sau
khi khéo léo nêu lý do tại sao lại đưa ra giá này, đối phương bổ sung một câu:
“Chúng tôi biết ngài không có quyền quyết định, cho nên có giải thích đến thế
nào cũng chẳng ích gì”. Nghe xong câu nói cuối cùng ấy, vị giám đốc Trung
Quốc liền đập bàn, đứng dậy, hùng hổ nói: “Ai bảo tôi không có quyền? Tôi
quyết định đấy, tôi sẽ mua theo giá đó đấy!”. Đối phương liền dấn thêm: “Lấy
gì để minh chứng ạ?”. Vị giám đốc bực mình, trả lòi dứt khoát: “Tôi sẽ ký tên
để làm bằng”. Như vậy, hãng buôn Hồng Kông đã dùng cách khích tướng nhẹ
nhàng để đưa vị giám đốc có đầu óc giản đơn lại thích hư vinh này vào bẫy
và hậu quả là phía Nhà nước Trung Quốc đã bị thiệt một khoản lớn về kinh tế.
(Theo Thời báo Kinh tế Việt Nam, ngày 24-10-1998)
1. Đối phương đã sử dụng chiêu bài gì để thu lợi?
2. Bài học kinh nghiệm gì cần rút ra từ thực tế này?
3. Thử liên hệ các ví dụ tương tự.
Bài tập 29. Bảy bí quyết của các nhà quản lý giỏi
1. Có khả năng tiên đoán nhờ có một cơ cấu chiến lược cung cấp
thường xuyên những thông tin về các mục tiêu dài hạn.
2. Thường xuyên giảm giá hàng đi đôi với việc khen thưởng khi có
những thành tích rõ rệt (đối với nhân viên cũng như các cổ đông).
3. Giảm bớt nợ đi đôi với việc nhanh chóng sáp nhập những cơ sở xét
thấy cần sáp nhập.
4. Thay đổi cơ cấu sản xuất, xuất phát từ sự tinh thông nghề nghiệp.
5. Thành lập những mô hình cạnh tranh mới bằng cách đổi mới và quốc
tế hóa, hướng việc kinh doanh vào những thị trường mới phát sinh.
6. Làm cho doanh nghiệp thật năng động bằng việc thành lập một bộ
phận quản lý có ý thức về hiệu suất cao và bằng việc tự quản.
7. Giảm nhẹ và cải tổ bộ máy chỉ đạo sản xuất, phân công trách nhiệm
rõ ràng từ trên xuống dưới.
(Theo Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 48 năm 1994)
1. Hãy phân tích nội dung và tác dụng của từng bí quyết, chứng minh
bằng các ví dụ thực tế.
2. Ngoài ra, bạn có thể nêu những bí quyết độc đáo khác.
Bài tập 30. Sam Walton - Ông vua kinh doanh bán lẻ
Sự ra đời của cửa hàng bán lẻ có chiết khấu đầu tiên của Tập đoàn
Wal-mart tại bang Askansas (Mỹ) năm 1962 đã được các nhà phân tích kinh
tế tài chính phố Wall bình chọn là một trong 100 sự kiện kinh tế nổi bật nhất
nước Mỹ thế kỷ XX. Còn Sam Walton - người sáng lập ra Wal- mart, luôn
được giới báo chí và doanh nhân Mỹ tôn vinh là nhà quản lý doanh nghiệp
thành công nhất. Sam Walton là tỷ phú giàu thứ 2 nước Mỹ với tổng giá trị tài
sản, cổ phiếu tới 23 tỷ USD tính tới khi ông qua đời tháng 4-1992.
Wal-mart được thành lập vào năm 1962, lớn mạnh nhanh chóng trở
thành tập đoàn thương mại bán lẻ lớn nhất thế giới. Đến năm 1987, đúng vào
dịp lễ kỷ niệm 25 năm thành lập, Wal-mart đã có tới 1.198 cửa hàng với
200.000 nhân viên và doanh số là 15,9 tỷ USD. Năm 1992, chỉ vài tháng
trước khi qua đời, Sam Walton đã được tổng thống George Bush (cha) trao
tặng huân chương tự do và những gì ông đã gây dựng được vẫn tiếp tục phát
triển. Năm 2000, Wal-mart được xếp hạng thứ năm trong số những công ty
được khâm phục nhất trên toàn thế giới và được xếp thứ nhất trong danh
sách các công ty được công chúng mến mộ sau cuộc thăm dò ý kiến người
tiêu dùng được tổ chức hàng năm trên toàn nước Mỹ.
Năm 2002, Wal-mart đứng đầu danh sách 500 công ty do tờ Fortune
bình chọn. Tính đến hết năm tài khóa 2002, Wal-mart có 3.360 cửa hàng, siêu
thị tại Mỹ; 1.300 cửa hàng khác trên khắp thế giới với hơn 1.300.000 nhân
viên và doanh số bán hàng trong năm đạt 217,7 tỷ USD.
Khi được hỏi về bí quyết của sự thành công, Sam Walton thường nói:
“Tất cả chúng tôi chung sức làm việc với ước muốn làm giảm bớt mọi chi phí
sinh hoạt trong cuộc sống không chỉ của người dân Mỹ mà của người dân
trên toàn thế giới. Chúng tôi rất tự hào với những gì mình đã và đang làm
được song luôn nghĩ rằng đó mới chỉ là sự khởi đầu”.
Câu nói đơn giản này được Sam đúc kết từ những tôn chỉ của Công ty
với khá nhiều nguyên tắc và kinh nghiệm rút ra từ thực tế.
Những bí quyết thành công nổi bật nhất, trở thành nguyên tắc kinh
doanh của Wal-mart là luôn bảo đảm chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách
hàng và đề cao trách nhiệm của nhân viên trong công việc.
Điểm thu hút khách hàng đến với Wal-mart lớn nhất là do giá cả hợp lý,
cạnh tranh. Sam Walton chính là người vạch ra “triết lý về giá” cho Công ty từ
khi mới thành lập. Ông kể lại câu chuyện mình tâm đắc nhất và được coi là
bài học đầu tiên về giá cả: “Những năm đầu thập kỷ 60, chúng tôi vẫn thường
mua tất chân của Công ty Ben Franklin với giá 2,5 USD/1 tá (12 đôi) rồi bán
ra với giá 1 USD/3 đôi, như vậy cứ 12 đôi chúng tôi có lãi 1,5 USD. Một thời
gian sau chúng tôi tìm được nhà cung cấp mới với giá thấp hơn: 2 USD/1 tá.
Nếu vẫn bán như cũ, cứ 12 đôi sẽ có lãi 2 USD nhưng chúng tôi không làm
như vậy, thay vào đó với 1 USD khách hàng có thể mua được 4 đôi tất. Đôi
thứ tư được cửa hàng xem như món quà khuyến mại cho khách và như vậy
là trên 1 tá tất chúng tôi chỉ còn 1 USD nhưng kết quả là bán được số lượng
hàng lớn hơn rất nhiều. Tôi chỉ kiếm được một nửa số lãi so với giá cũ, song
có thể bán được lượng hàng nhiều gấp ba lần và như vậy tổng lãi vẫn lớn
hơn”. Đây chính là đặc trưng về chính sách luôn tìm cách giảm giá và bán
hàng có chiết khấu của Wal-mart: bằng việc giảm giá, ta có thể tăng mạnh
sản lượng, doanh số bán hàng tới mức đạt được lợi nhuận cao hơn.
Điều thứ hai khiến khách hàng tìm đến Wal-mart là thái độ nhiệt tình,
niềm nở của đội ngũ nhân viên bán hàng. Ngay từ khi mới thành lập Công ty,
Sam Walton muốn các cộng sự cam kết với mình quy tắc “10 bước chân” mà
ông học từ nhỏ. “Tôi muốn các bạn hứa với tôi rằng bất cứ khi nào thấy khách
hàng, cách 10 bước chân bạn phải nhìn vào mắt họ với thái độ niềm nở chào
đón họ và hỏi: “Liệu tôi có thể giúp đỡ gì cho ông/bà”. Lời nói đi trước là lời
nói khôn, điều này thực sự tạo được thiện cảm với khách hàng.
Cùng với “10 bước chân”, quy tắc “Mặt trời lặn” được Sam Walton đề ra
cho nhân viên với yêu cầu cô gắng giải quyết mọi công việc trong ngày. Ông
thường nhắc nhở mọi người: “Tại sao bạn có thể để dành công việc đến mai
trong khi có thể hoàn tất trong ngày hôm nay? Điều này cũng thể hiện thái độ
nhiệt tình của bạn trước khách hàng đấy!”.
Những ý tưởng và thành tựu mới sẽ giúp chúng ta ngày càng phát triển.
Hãy luôn tìm tòi, cải tiến và vượt qua chính bản thân mình, liên tục đặt cho
mình những cái đích để cố gắng đạt được.
“Sam không bao giờ thỏa mãn với những gì mình đang có, ông luôn tìm
cách tăng chất lượng dịch vụ và giảm giá hàng hóa, ý thức cầu tiến của ông
là một tấm gương cho tất cả nhân viên noi theo”, Lee Scott, Chủ tịch Hội đồng
quản trị, người kế nhiệm Sam Walton, đã kể về ông như vậy.
1. Chúng ta hãy thử bàn những vấn đề có tính nguyên tắc trong triết lý
và hoạt động kinh doanh thực tiễn của tập đoàn Wal-mart. Động cơ nào của
ông Sam dẫn đến có được phương thức kinh doanh và những thành công to
lớn đó.
2. Hãy liên hệ với thực tiễn kinh doanh nói chung và thương mại bán lẻ
nói riêng ở những doanh nghiệp thành đạt hoặc không thành đạt ở Việt Nam
hiện nay.
Bài tập 31. Triết lý kinh doanh
Lịch sử của Microsoft là một quá trình phát triển nhanh chóng, hầu như
không bị gián đoạn ở một trong những ngành công nghiệp có mức độ cạnh
tranh cao nhất thế giới. Dưới sự lãnh đạo của Bill Gates, người đã cùng Paul
Alien sáng lập nên Công ty vào năm 1974, Microsoft đã phát triển từ bộ máy
hoạt động chỉ có hai người thành một công ty có hơn 20.500 nhân viên với
doanh thu 8,3 tỷ USD một năm, trở thành một tập đoàn hàng đầu trong ngành
công nghiệp thông tin trên thế giới hiện nay.
Thành công của Microsoft có được nhờ vào năm yếu tố:
- Một chính sách dựa trên nền tảng lâu dài;
- Hướng đến thành quả;
- Tinh thần tập thể và động lực cá nhân;
- Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách hàng;
- Thông tin phản hồi thường xuyên của khách hàng.
Công ty luôn luôn tuyển dụng những người thông minh, có óc sáng tạo
và giữ chân họ bằng cách kết hợp ba yếu tố: hứng thú, thách thức liên tục và
điều kiện làm việc tuyệt hảo. Với tỷ lệ thay thế nhân viên ở Công ty chưa đến
8% so ra là rất thấp đối với ngành công nghệ thông tin.
Công ty kết hợp hài hòa giữa tác phong sinh viên, sự thoải mái và sự
tẩy chay lề thói công thần địa vị bằng thái độ đòi hỏi khắt khe đối với hiệu quả
và hoàn thành công việc kịp thời hạn. Theo nghiên cứu của Microsoft, lý do
để nhân viên rời bỏ Công ty là vì ở đây họ không còn thách thức nào nữa.
Nhưng có lẽ bài kiểm tra minh chứng hùng hồn nhất cho nét đặc thù của
Microsoft là rất nhiều nhân viên gắn bó với Công ty ngay từ những ngày đầu
hiện nay vẫn còn làm việc cho Công ty. Nhiều người mới ở độ tuổi trên dưới
30 đã trở thành triệu phú bằng cách tận dụng quyền lựa chọn mua cổ phiếu
của Công ty. Họ đã có thể yên tâm về hưu nhưng lại không làm như vậy.
Như lời một giám đốc của Microsoft đã nói: “Họ có thể làm gì khác với
cuộc đời mình? Liệu còn nơi nào khác mà họ có thể tìm thấy nhiều niềm vui
như ở đây?”
(10 bí quyết thành công của Bill Gates,
Nxb. Trẻ, 2002, tr. 22, 23)
1. Hãy phân tích lôgích, đồng bộ và cần thiết của các yếu tố trong triết
lý kinh doanh của Microsoft.
2. Vai trò của thuật tuyển và dùng người đối với sự thành công trong
kinh doanh.
3. Là người quản lý kinh doanh, chúng ta cần và có thể học tập được
những gì ở đây?
Bài tập 32. Mười lời khuyên cho người làm công tác quản lý
Gần đây tôi có viết về 10 đức tính cần phải có của một nhân viên và bài
viết này đã làm cho nhiều người viết thư thắc mắc với tôi rằng vậy một quản
lý giỏi phải có những đức tính gì. Lẽ dĩ nhiên không thể có một quy tắc thần
kỳ nào dành cho người quản lý, nhưng tôi nghĩ rằng những lời khuyên sau
đây có thể sẽ có ích cho người làm công tác quản lý.
1. Chọn lĩnh vực hoạt động một cách cẩn thận
Phải chắc chắn rằng bạn thích hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực
này. Nếu không có sự nhiệt tình đam mê thật sự thì không thể làm việc có
hiệu quả. Đây là điều hoàn toàn đúng cho dù bạn là nhân viên hay người
quản lý.
2. Tuyển dụng cẩn thận và sẵn sàng sa thải
Bạn cần phải có một đội ngũ hùng mạnh vì một đội ngũ xoàng xĩnh chỉ
có thể tạo ra những kết quả tầm thường cho dù có quản lý tốt đến thế nào đi
nữa. Một trong những sai lầm lớn nhất của nhà quản lý là cố giữ lại những
nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc. Người quản lý dễ dàng đi
đến quyết định giữ người nhân viên này lại chỉ vì người này chưa đến nỗi quá
tệ trong công việc. Nhưng một nhà quản lý giỏi phải biết thay thế người nhân
viên này hoặc chuyển anh ta qua một công việc khác mà anh ta có thể làm tốt
hơn.
3. Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả
Đây là một thách thức lớn đối với nhà quản lý vì nó đòi hỏi phải có
những biện pháp khác nhau tùy theo tình huống. Đôi khi nhà quản lý có thể tối
đa hóa năng suất bằng cách cho mỗi nhân viên một khu vực làm việc riêng.
Cũng có khi phải đưa tất cả cùng làm việc trong điều kiện chung đụng. Có thể
nhà quản lý phải dùng đến các biện pháp tài chính để nâng cao năng suất.
Thông thường nhà quản lý phải biết kết hợp nhiều các biện pháp khác nhau.
Có một yếu tố luôn luôn làm gia tăng năng suất là thiết kế một hệ thống thông
tin để tạo thêm sức mạnh cho nhân viên.
Khi tạo dựng Microsoft, tôi đã bắt đầu thiết lập một môi trường để
những kỹ sư phần mềm có thể phát huy hết khả năng của mình. Tôi muốn
Công ty phải có một môi trường làm việc hứng thú cho các kỹ sư. Tôi muốn
tạo ra một phong cách khuyến khích nhân viên cùng nhau làm việc, chia sẻ ý
tưởng và có tinh thần làm việc cao. Nếu bản thân tôi không phải là kỹ sư phần
mềm, thì không thể nào tôi đạt được mục tiêu này. Khi Công ty phát triển,
chúng tôi cũng đã tạo ra một phong cách làm việc hỗ trợ lẫn nhau trong các
hoạt động quốc tế và kể cả trong tiếp thị và bán hàng.
4. Định nghĩa rõ ràng về sự thành công
Hãy giải thích rõ ràng cho nhân viên những điều kiện gì sẽ tạo nên sự
thành công và các nguyên tắc cũng như những tiêu chí đánh giá sự thành
công. Các mục tiêu phải rõ ràng và thực tế. Ví dụ như thời gian thực hiện các
dự án phải do chính những người thực hiện dự án đó lập ra. Người ta sẽ
chấp nhận một hạn định do cấp dưới đề nghị lên nhưng sẽ không tin tưởng
những kế hoạch mà thời gian bị áp đặt từ trên xuống, không phù hợp thực tế.
Những mục tiêu không đạt được sẽ làm giảm tinh thần của một tổ chức.
Trong Công ty của tôi, ngoài những cuộc họp nhóm định kỳ và những
cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa nhà quản lý với nhân viên, còn có những cuộc
họp chung định kỳ và sử dụng e-mail thường xuyên để truyền đạt đến nhân
viên những yêu cầu họ phải thực hiện.
Nếu khách hàng chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh với chúng tôi,
chúng tôi sẽ tiến hành phân tích tình huống một cách cẩn thận. Chúng tôi nói
với nhân viên: “Lần sau chúng ta phải quyết tâm chiến thắng, cần phải có
những điều kiện gì? Những yêu cầu nào?”. Câu trả lời sẽ giúp chúng tôi xác
định được mức độ thành công.
5. Để trở thành một nhà quản lý giỏi, phải biết yêu thương mọi người và
có kỹ năng giao tiếp tốt
Điều này không thể giả dối được. Nếu nhà quản lý không thật sự thích
tiếp xúc với mọi người thì không thể nào quản lý họ được. Nhà quản lý phải
có những mối quan hệ cá nhân trong nội bộ tổ chức, Công ty, cần phải có các
mối quan hệ với nhiều người, trong đó có cả nhân viên dưới quyền mình, tuy
không nhất thiết phải là quan hệ bạn bè thân hữu. Nhà quản lý phải biết
khuyến khích những người này nói với mình mọi điều tốt xấu, thông tin lại cho
mình những điều người khác nghĩ về Công ty hay về mình.
6. Huấn luyện nhân viên làm việc của họ tốt hơn mình
Chuyển giao các kỹ năng của bạn cho họ. Đây là một điều thú vị nhưng
cũng thường làm cho một số nhà quản lý lo ngại vì cho rằng mình đang huấn
luyện người thay thế. Nếu bạn cảm thấy còn nghi ngại, hãy hỏi thẳng cấp trên
hoặc ông chủ mình: “Nếu tôi huấn luyện được người khác làm công việc của
tôi một cách hoàn hảo, liệu Công ty có còn công việc nào mới mẻ cho tôi hay
không?”
Những nhà quản lý giỏi phải huấn luyện nhân viên để họ đảm nhận các
trách nhiệm cao hơn. Vì như vậy, người quản lý sẽ có thời gian giải quyết
những công việc khác. Đối với người quản lý giỏi, không bao giờ hết công
việc. Cuộc đời còn biết bao việc phải làm.
7. Xây dựng tinh thần làm việc
Phải xây dựng tinh thần làm việc tốt trong nhân viên. Hướng dẫn cho
mọi người thấy được tầm quan trọng của công việc của họ, tầm quan trọng
đối với Công ty và đối với khách hàng. Khi Công ty đạt được những thành
công lớn, người nào có tham gia đều phải cảm thấy tự hào và được hưởng
thưởng xứng đáng.
8. Tự mình tham gia thực hiện các dự án
Nhà quản lý giỏi không chỉ nói suông. Đối với nhân viên, ông chủ không
chỉ là người phân phát tiền lương. Thỉnh thoảng hãy chứng minh rằng mình
cũng biết làm việc bằng cách tham gia vào những việc khó khăn, nhàm chán
nhất để làm gương cho nhân viên.
9. Đừng đưa ra một quyết định hai lần
Hãy suy nghĩ cẩn thận và quyết định chính xác ngay từ lần đầu tiên để
không phải xem xét lại vấn đề một cách không cần thiết. Nếu giở đi giở lại
một vấn đề nhiều lần, nó sẽ không chỉ làm chậm quá trình thực hiện công việc
mà còn ảnh hưởng đến tinh thần quyết định công việc của chính bạn. Suy cho
cùng, tại sao phải bỏ công quyết định một việc khi chưa cần phải quyết định?
Nhân viên không thích những nhà lãnh đạo thiếu quyết đoán, vì vậy
nhà quản lý phải có những quyết định thích hợp. Tuy nhiên, điều này không
có nghĩa là bạn phải quyết định mọi việc ngay lập tức. Và cũng không có
nghĩa là đừng bao giờ xem xét lại một vấn đề.
10. Hãy nói rõ cho nhân viên biết họ phải làm theo yêu cầu của ai
Có thể người đó chính là bạn, cũng có thể là ông chủ và cũng có thể là
bất cứ một người nào làm việc cho bạn. Bạn sẽ tạo ra tình trạng rối rắm và
ngưng trệ công việc khi nhân viên bắt đầu tự hỏi:
“Tôi phải làm theo yêu cầu của ai đây? Dường như mỗi người có
những yêu cầu khác nhau, biết nghe ai bây giờ?”
Tôi không muốn nói rằng đây là những nguyên tắc tuyệt đối mà mọi nhà
quản lý phải tuân theo, và cũng không phải đây là những nguyên tắc quan
trọng nhất. Để trở thành nhà quản lý giỏi, còn phải biết nhiều điều khác nữa.
Ví dụ như trước đây chưa đầy một tháng, tôi đã khuyến khích người làm công
tác quản lý yêu cầu nhân viên phải thông báo tin xấu trước tin tốt.
Nhưng tôi hy vọng rằng những ý kiến trên đây sẽ giúp ích phần nào cho
ngưòi làm công tác quản lý.
(Tốc độ tư duy... Bill Gates và Collins Hemingway,
Nxb. Trẻ, 2002, tr. 455 - 457)
1. Năm 20 tuổi, Bill Gates cùng Paul G. Alien sáng lập và liên tục lãnh
đạo Công ty Microsoft đến nay. Đến tuổi 40, ông trở thành một tỷ phú giàu
nhất thế giới với tài sản trên 50 tỷ USD. 10 lời khuyên trên đây có phải là
những bài học kinh nghiệm thành công đã được đúc kết trong gần 30 năm
kinh doanh thành đạt của Gates đáng để chúng ta học tập?
2. Bạn có ý kiến bình luận gì về những lời khuyên này (đúng, sai, có gì
chúng ta nên học tập?).
Phần 2. TỔ CHỨC QUẢN LÝ
Bài tập 33. Một cấu trúc tổ chức doanh nghiệp phi tập trung
Công ty W.L.Gore ở Mỹ chuyên sản xuất các mặt hàng đặc biệt: quần
áo, tăng cắm trại, “tủ ngủ” và các sản phẩm dùng ngoài trời - tất cả đều bằng
sợi teflon - có 4.000 người làm mà không có thứ bậc, không có giám đốc
trung gian, chỉ có những người “cộng tác”. Chủ tịch Công ty, đồng thời là chủ
hãng Bill Gore không muốn xây dựng một tổ chức có đầy đủ đẳng cấp theo
truyền thống. Mục tiêu của ông là thuê những người có tài, cùng nhau cam
kết thực hiện tốt nhiệm vụ, không áp dụng hệ thống quyền lực. Công ty của
ông được chia thành các xưởng không quá 200 người. Theo Bill Gore, với tổ
chức như thế này, họ có thể duy trì sự truyền đạt thông tin có hiệu quả. Vì vậy
4.000 ngưòi làm của Công ty được chia thành 30 xưởng. Hệ thống nhà máy
phi tập trung này có vẻ như rất khó điều hành, thế nhưng Gore vẫn duy trì
được năng suất cao và tính sáng tạo trong bầu không khí của một doanh
nghiệp nhỏ.
Những người “cộng tác” của Gore đều được chọn lựa cẩn thận. Bất kỳ
ai được vào làm đều phải có một người “bảo trợ” đang làm cho Công ty tuyển
và bảo đảm, và chính người đó giúp Công ty định ra tiền lương cho người
mới đến. Các nhà phân tích cho rằng hình thức phi tập trung này chỉ thích
hợp với một số công ty nào đó, chứ không phải cho toàn thể các nhà sản
xuất. Tuy nhiên, doanh số của Công ty W.L.Gore từ năm 1993 đến năm 1995
đã tăng từ 170 triệu USD/năm lên 200 triệu USD/năm và tỷ lệ tăng trưởng
tăng từ 30 đến 40%/năm.
1. So sánh quan điểm của W.L.Gore với quan niệm truyền thống về cấu
trúc tổ chức của một doanh nghiệp!
2. Đánh giá tính hiệu quả của mô hình tổ chức mà Công ty W.L.Gore áp
dụng!
3. Điều kiện nào để một doanh nghiệp có thể được tổ chức phi tập
trung?
Bài tập 34. Một kinh nghiệm hay trong việc đổi mới
Đây là kinh nghiệm hay của Hãng CGI mà Bruno Libert nêu ra. Ý tưởng
CGI là cái gì? Đó là cái hộp thu gom ý kiến, phân cho một người quản lý tốt
chịu trách nhiệm thường trực.
Bằng con đường này, các ý kiến có thể đi ngược lên đến tận giám đốc,
không cần đi qua một tầng nấc nào hết. Sau đó, cùng với cán bộ giỏi trong
lĩnh vực xem xét, đánh giá những đề nghị đó. Giám đốc có thể cấp kinh phí và
phương tiện để giúp người đó thực thi.
Thế là bằng cách trên, hãng đã nhận được mỗi năm 500 kiến nghị và
càng những năm gần đây càng tăng lên.
Mỗi ý tưởng được chấp nhận đều được thưởng 500 Frăng. Không cần
phải thưởng cao hơn vì hãng cho rằng, việc đổi mới phải là hành vi bình
thường, không có gì đặc biệt cả.
1. Ý kiến của bạn về vấn đề này?
2. Để có thể vận dụng kinh nghiệm đó vào các doanh nghiệp nước ta
hiện nay, cần có những điều kiện tiền đề gì?
Bài tập 35. Việc xảy ra ở Công ty sản xuất và Thương mại
A&D
Sau một thời gian hoạt động tại thị trường Việt Nam, Giám đốc Công ty
sản xuất và Thương mại A & D thấy rằng chi phí cho các hoạt động của bộ
phận marketing ngày càng tăng và đôi lúc không kiểm soát được, gây ảnh
hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Giám đốc đã quyết định thuê một công ty
tư vấn có uy tín để giúp giải quyết vấn đề này. Công ty tư vấn đã cử đến một
chuyên gia trẻ, vừa tu nghiệp ở nước ngoài về đến làm trợ lý cho giám đốc
Công ty A & D.
Với những ưu tiên và những quyền hạn được giao, người trợ lý mới
này cùng với một số các chuyên gia về tài chính, marketing và quản lý điều
tra và phân tích các vấn đề về chi phí, hoạt động và quản lý trong bộ phận
marketing của Công ty. Sau một thời gian nghiên cứu, người trợ lý giám đốc
này đã trình với giám đốc nhiều bản báo cáo về những vấn đề tồn tại trong bộ
phận marketing và những giải pháp khắc phục. Theo những minh chứng thực
tế nêu trong báo cáo, nếu những giải pháp khắc phục này được thực hiện, thì
Công ty sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể. Tuy nhiên, việc triển
khai thực hiện các giải pháp khắc phục lại gặp nhiều trở ngại và nhiều sự
phản đối không chỉ từ bộ phận marketing mà còn ở các bộ phận khác như bộ
phận kinh doanh, bộ phận sản xuất. Một số người đứng đầu các bộ phận
trong Công ty ra mặt phản đối, số khác ngầm không cộng tác. Kết quả là
nhiều giải pháp đã không được thực hiện đúng, không đạt được những kết
quả như dự kiến, khiến Công ty phải chịu thêm nhiều chi phí.
Trong lúc giám đốc Công ty A & D đang đau đầu nghĩ cách giải quyết
tình trạng mâu thuẫn này, thì nhận được đơn xin thôi việc của người trợ lý
mới và xin chấm dứt hợp đồng tư vấn.
1. Tại sao người trợ lý giám đốc mới lại xin thôi việc và không tiếp tục
các hoạt động tư vấn nữa?
2. Giả sử bạn là giám đốc Công ty A & D, bạn sẽ làm gì để giải quyết
vấn đề Công ty đang gặp phải?
Bài tập 36. Công ty Dịch vụ và Du lịch HQ
Bằng những sản phẩm du lịch hấp dẫn, sự quan tâm và chăm sóc
khách hàng tận tình, và một chiến lược tiếp thị và kinh doanh hợp lý, Công ty
HQ đã thu hút được ngày càng nhiều khách hàng và trở thành một trong
những công ty du lịch có uy tín nhất trong hoạt động kinh doanh du lịch. Công
ty cũng nhận được sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư, bởi sự phát triển và
mức tăng trưởng lợi nhuận ổn định của Công ty. Công ty hiện có các chi
nhánh tại tất cả các thành phố lớn trong nước và một vài chi nhánh ở nước
ngoài. Công ty cũng đang thực hiện kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh
du lịch, hướng tới những thị trường khách du lịch đầy tiềm năng như Trung
Quốc, Thái Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc, đồng thời mở rộng kinh doanh sang cả
lĩnh vực môi giới xuất khẩu lao động Việt Nam ra nước ngoài. Tuy nhiên,
giám đốc Công ty nhận thấy rằng việc mở rộng hoạt động kinh doanh đang
gặp phải một vài trở ngại do cơ cấu tổ chức của Công ty, vốn được tổ chức
theo tuyến chức năng. Hiện nay, Công ty có các phó giám đốc phụ trách về
tài chính, marketing, nhân sự, kế hoạch và phát triển và một ban tư vấn gồm
các chuyên gia về lĩnh vực du lịch. Giám đốc nhận thấy các bộ phận này chưa
thể hiện rõ trách nhiệm trực tiếp gắn với lợi nhuận của Công ty. Hoạt động và
các quyết định của các bộ phận này ngày càng xa rời với thực tế của các chi
nhánh và thực tế cạnh tranh ngày càng lớn trên thị trường. Mặc dù Công ty
vẫn thực hiện được kế hoạch lợi nhuận trong những năm gần đây, nhưng vị
thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường đang yếu dần đi.
1. Theo bạn, giám đốc Công ty HQ cần phải làm gì để giải quyết vấn đề
cơ cấu tổ chức? cần phải chú ý những điều gì khi thực hiện những thay đổi về
cơ cấu tổ chức như vậy?
2. Theo bạn, sự kiểm soát của Công ty đối với các chi nhánh trước hay
sau khi thay đổi cơ cấu tổ chức mạnh hơn? Nêu căn cứ để bạn đưa ra ý kiến
đó?
Bài tập 37. Nguyên nhân thành công của Công ty Tư vấn Thiết kế
ABC
Khởi đầu chỉ với 3 kiến trúc sư trẻ mới ra trường, Công ty ABC đã trải
qua rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Cùng với thời gian, Công
ty ABC đã lớn mạnh với đội ngũ nhân viên lên đến gần 100 người. Công việc
kinh doanh của Công ty gặp nhiều thuận lợi, uy tín của Công ty ngày càng
cao, lợi nhuận thu về lớn. Trả lời phỏng vấn các nhà báo, giám đốc Công ty
ABC cho rằng những thành công mà Công ty ABC đạt được xuất phát từ sự
đoàn kết, nhất trí, và phối hợp hài hòa giữa các nhân viên. Giám đốc Công ty
ABC cho biết ông đã yêu cầu tất cả mọi người trong Công ty, từ vị trí thấp
nhất cho đến vị trí cao nhất, phải luôn coi mình là một thành viên trong nhóm,
cùng làm việc hết khả năng vì mục đích chung của Công ty. Ông cho rằng
việc phân định rõ ràng tổ chức, quyền hạn, và yêu cầu công việc đối với từng
vị trí, giống như các công ty khác vẫn làm, sẽ không đem lại hiệu quả, và quá
rối rắm. Ông cũng nói với các phóng viên kế hoạch mở rộng Công ty ABC
trong thời gian tới, bắt đầu bằng việc tuyển thêm 30 nhân viên làm việc trong
bộ phận thiết kế và bộ phận marketing.
1. Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc Công ty ABC?
2. Với cách thức tổ chức hoạt động như vậy, Công ty ABC có thể gặp
phải những vấn đề gì trong tương lai?
Giả sử bạn là trưởng một bộ phận trong Công ty ABC, hạn sẽ làm gì để
giúp Công ty ABC vượt qua những vấn đề có thể gặp phải trong tương lai?
Bài tập 38. Sơ đồ tổ chức mới của Công ty Công nghệ thông tin &
ứng dụng
Chủ tịch Công ty Công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội
đồng quản trị một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho Công ty (hình dưới). Theo
ông Chủ tịch, với cơ cấu tổ chức mới này, Công ty sẽ có thể phản ứng nhanh
hơn với những thay đổi của thị trường, cũng như đáp ứng nhanh hơn những
yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho việc quản lý Công ty
mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy nhiên, cũng
có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức như vậy,
ông chủ tịch có thể sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ
các bộ phận gửi lên, không kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn tắc
lại. Đồng thời, cũng có những lời nói bóng gió trong số những người quản lý
các bộ phận của Công ty rằng quyền lực tập trung quá nhiều vào vị trí Chủ
tịch.
1. Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức mà
ông Chủ tịch đưa ra.
2. Nếu bạn là Chủ tịch Công ty Công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn
sẽ bố trí tổ chức Công ty như thế nào? Tạo sao bạn lại bố trí như vậy?
Bài tập 39. Tổ chức lại Công ty Xuất nhập khẩu Mỹ nghệ BT
Giám đốc Công ty BT trầm ngâm ngồi suy nghĩ sau cuộc họp với 12
trưởng chi nhánh của Công ty. Ông vừa mới được bổ nhiệm vào vị trí giám
đốc và đang xem xét lại tình hình hoạt động của Công ty, đặc biệt là của các
chi nhánh trên khắp đất nước. Người giám đốc trước đây đã quyết định phân
chia Công ty thành 13 chi nhánh độc lập tự chịu trách nhiệm về lợi nhuận.
Việc phân chia này đã giúp cho lợi nhuận chung tăng lên, các nhân viên toàn
Công ty ở những bộ phận khác nhau làm việc tích cực hơn, bám sát hơn với
thị trường. Tuy nhiên, việc kiểm soát các chi nhánh này ngày càng khó khăn
hơn. Chính sách, chiến lược chung của Công ty thường không được các chi
nhánh quan tâm. Một số chi nhánh còn ngầm cạnh tranh lẫn nhau, không tính
đến lợi ích chung của toàn Công ty. Hơn thế nữa, một chi nhánh của Công ty,
do những sai lầm trong hoạt động kinh doanh, đã bị thua lỗ nặng nề. Công ty
đã phải đóng cửa chi nhánh này và việc xử lý các vấn đề liên quan đến chi
nhánh đó làm lợi nhuận của Công ty giảm đi rõ rệt. Hội đồng quản trị của
Công ty đã quyết định cách chức giám đốc cũ, và bổ nhiệm một giám đốc
mới, với hy vọng sẽ xốc lại hoạt động của Công ty trong tương lai gần. Hiện
tại, ông giám đốc mới đang cân nhắc về một loạt các giải pháp giải quyết vấn
đề các chi nhánh mà các chuyên gia tư vấn trình lên, trong đó có việc thu bớt
quyền lực của các chi nhánh, như: các chi nhánh phải được sự phê chuẩn
của giám đốc Công ty về các công việc liên quan đến:
- Những chiến lược marketing, sản phẩm và giá cả;
- Việc mở rộng hay thu hẹp các hoạt động kinh doanh;
- Tuyển dụng;
- Các khoản chi phí quá 500 triệu.
1. Theo bạn, ông giám đốc mới có nên thực hiện việc thu bớt quyền lực
của các chi nhánh hay không? Vì sao?
2. Những khó khăn, trở ngại nào có thể xuất hiện trong tương lai nếu
ông giám đốc thực hiện việc thu bớt quyền lực của các chi nhánh?
3. Nếu bạn là giám đốc mới, bạn sẽ làm như thế nào để giải quyết vấn
đề Công ty BT đang gặp phải?
Bài tập 40. Thất thoát thuế GTGT do chính sách?
Những biện pháp ngăn chặn gian lận hoàn thuế
Trong 3 năm rưỡi thực hiện Luật Thuế GTGT, Luật thuế đã được khẳng
định có tác động tới việc thúc đẩy đầu tư, khuyến khích xuất khẩu và là sắc
thuế có tỷ lệ điều tiết lớn nhất cho ngân sách nhà nước trong hệ thống thuế
hiện nay. Nhưng đồng thời, thời gian gần đây, khâu hoàn thuế GTGT đang
được xem là một khâu bị một số doanh nghiệp lợi dụng, gian lận chiếm đoạt
tiền thuế với tổng số tiền ngân sách nhà nước bị chiếm đoạt lên tơi 300 tỷ
đồng.
Trước hết, thuế GTGT đã thay cho thuế doanh thu, “khắc phục được
việc thu thuế trùng lặp của thuế doanh thu”. Thứ hai, do thuế GTGT là loại
thuế nằm ngoài giá bán của doanh nghiệp, không ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và người tiêu dùng mới là chịu thuế.
Thứ ba, thông qua việc áp dụng thuế suất 0% đối với hàng hóa, dịch vụ xuất
khẩu và giải pháp hoàn thuế ở khâu xuất khẩu đã khuyến khích được hoạt
động xuất khẩu, tạo điều kiện cho doanh nghiệp hạ giá thành, tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam với các nước trong khu vực.
Trên thực tế, kết quả thu ngân sách nhà nước những năm qua tăng
trung bình hơn 10%/năm. “Luật thuế GTGT đã đạt được mục tiêu Bộ Chính trị
đề ra”, Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế Nguyễn Văn Ninh nói.
Hơn 300 tỷ đồng thuế không về... ngân sách nhà nước do hoàn thuế
Tuy nhiên, bản thân cơ chế chính sách thuế này đã bộc lộ những tồn tại
rõ ràng. Trong đó, nổi cộm nhất là cơ chế về khâu trừ thuế, hoàn thuế. Để
thực hiện hoàn thuế, cơ quan thuế đã tiến hành kiểm tra các hồ sơ đề nghị
hoàn thuế để thực hiện hoàn thuế cho doanh nghiệp theo quy định của pháp
luật, tức là tiền kiểm tại cơ quan thuế bao gồm kiểm tra đơn đề nghị của
doanh nghiệp, tờ khai bản kê tổng hợp, chi tiết; tờ khai hải quan được xác
nhận của cơ quan hải quan; hóa đơn xuất khẩu, các tài liệu liên quan khác...,
nếu tài liệu hợp lệ, phù hợp với số liệu tổng hợp thì cơ quan thuế thực hiện
theo nguyên tắc hoàn trước, kiểm sau.
Trong 3 năm rưỡi thực hiện thuế GTGT nói chung và công tác hoàn
thuế nói riêng, cơ quan thuế đã loại trừ 2.890 trường hợp không đủ điều kiện
hoàn thuế với số tiền là 3.036 tỷ đồng, bằng 18,5% tổng số hồ sơ đề nghị
hoàn. Về công tác hậu kiểm, cơ quan thuế đã kiểm tra 3.311 lượt doanh
nghiệp với số tiền là 3.305 tỷ đồng. Trong đợt kiểm tra này, đã phát hiện hai
loại vi phạm. Thứ nhất là loại vi phạm mang tính chất hành chính như kê sai,
kê thừa, kê thiếu..., phát hiện ra 1.215 trường hợp vi phạm, phải xử lý hành
chính, thu về cho ngân sách nhà nước 78 tỷ đồng. Thứ hai, đã phát hiện ra
291 trường hợp có hành vi mang tính hình sự, cơ quan thuế đã lập văn bản,
chuyển sang cơ quan pháp luật điều tra khởi tố.
KẾT QUẢ KIỂM TRA SAU HOÀN THUẾ
Từ 1-1-1999 đến 30-6-2002
I. Các sai phạm được phát hiện, loại trừ trên hồ sơ hoàn thuế trước khi
hoàn:
Số đơn vị: 2.890 lượt
Số hồ sơ: 4.102 bộ
Tiền thuế loại trừ: 3.036 tỷ đồng
II. Kiểm tra sau hoàn:
Số đơn vị: 3.311 lượt
Số tiền phải thu hồi: 132 tỷ đồng
Số tiền đã thu hồi về cho ngân sách 78 tỷ đồng nhà nước:
Số hồ sơ đã lập và chuyển sang cơ quan pháp luật để truy tố: 291 bộ
Số tiền hoàn thuế do công an thụ lý: 300 tỷ đồng
III. Một số chỉ tiêu đánh giá:
Tổng số thuế GTGT thu được thời gian qua: 69.344 tỷ đồng
Tổng số tiền phát hiện vi phạm hoàn 432 tỷ đồng thuế GTGT:
Tỷ lệ % số thuế gian lận/ số thuế nộp: 0,62%
Tổng số thuế gian lận/số thuế thực hoàn: 3,20%
Qua những số liệu này, theo Tổng cục Thuế, đánh giá về công tác hoàn
thuế những năm qua, có thể nói đại bộ phận doanh nghiệp chấp hành nghiêm
chỉnh chính sách thuế GTGT. Hiện nay, hàng năm chúng ta có 16.000 đơn vị
có nghiệp vụ xuất khẩu và được hoàn thuế. Trong số đó đã xác định được
khoảng 300 doanh nghiệp có vi phạm mang tính chất chiếm đoạt tiền thuế,
chiếm khoảng 2% số đơn vị được hoàn. Nếu xét về số tiền, các đơn vị này
gian lận tổng cộng 432 tỷ đồng, chiếm khoảng 3,2% trên số thuế thực hoàn.
Số tiền này so với số tiền thuế GTGT thu được những năm qua chiếm khoảng
0,6%. Tuy nhiên, theo Tổng cục trưởng Nguyễn Văn Ninh, số tiền bị chiếm
đoạt chưa phải là lớn, thậm chí chiếm tỷ lệ % nhỏ nhưng tính chất rất nghiêm
trọng. Thể hiện ở chỗ quy mô của mỗi vụ lên đến hàng tỷ đồng, như vụ Vạn
Lợi ở Nha Trang 26 tỷ đồng, vụ tinh dầu ở Hà Nội 7,2 tỷ đồng, vụ Công ty
Xuất nhập khẩu Hà Nam tại Hà Nội 17 tỷ đồng... Mặt khác là ở các vụ việc, đã
hình thành một hệ thống tổ chức móc nối giữa nhiều doanh nghiệp khác
nhau, đặt ở nhiều địa bàn khác nhau, với một số cán bộ, công chức Nhà
nước thoái hóa biến chất.
Cơ chế thuế còn thiếu thực tế?
Cơ quan thuế khẳng định: “Đây là một loại tội phạm mới, đi theo với
việc làm thất thu ngân sách nhà nước, các vụ việc này làm mất công bằng xã
hội, mất trật tự xã hội, ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thực thi các sắc thuế
mới”. Chính vì vậy, Bộ Tài chính đã có chỉ đạo cơ quan thuế nghiên cứu sửa
đổi, bổ sung một số cơ chế chính sách nhằm khắc phục tình trạng gian lận,
chiếm đoạt tiền thuế của Nhà nưóc. Phương án thứ nhất là những sửa đổi về
cơ chế hoàn thuế. Trong năm 2001, Bộ Tài chính đã trình Chính phủ cho
phép giảm tỷ lệ khấu trừ khống đối với hàng hóa nông lâm thủy hải sản mua
của ngưòi sản xuất trực tiếp không có hóa đơn chứng từ với mức từ 5 - 3 -
2% xuống còn 2 và 1%. Trong năm 2002 này, Bộ Tài chính trình Chính phủ
cho phép điều chỉnh tiếp một bước nữa đối với chính sách khấu trừ thuế theo
hướng: loại hàng hóa mua vào không có hóa đơn chứng từ, chỉ lập bảng kê
giảm xuống còn 1%.
Một phương án nữa cũng đang được xem xét là Bộ Tài chính đề nghị
Chính phủ cho phép bỏ hẳn mức khấu trừ khống. Lý do của đề nghị này là,
chính việc cho phép khấu trừ khống hiện đang là lĩnh vực chủ yếu bị một số
doanh nghiệp lợi dụng để chiếm đoạt tiền thuế. Một biện pháp nữa là, cơ
quan thuế sẽ tiến hành phân loại các doanh nghiệp theo hướng: doanh
nghiệp nào thì hoàn trước, kiểm sau, doanh nghiệp nào thì kiểm trước, hoàn
sau. Doanh nghiệp nào thực hiện chế độ sổ sách kế toán tốt, chấp hành chính
sách thuế tốt, không có hành vi vi phạm sẽ được tiếp tục hoàn trước kiểm
sau, giúp doanh nghiệp nhanh chóng thu hồi số vốn đã bỏ ra, đề cao trách
nhiệm của người nộp thuế, theo đúng thông lệ quốc tế. Tuy nhiên, đối với
những doanh nghiệp thực hiện chế độ hóa đơn chứng từ không tốt, có vi
phạm nhất thiết phải kiểm tra trước, hoàn sau. Biện pháp thứ ba, về cơ chế
thực hiện hóa đơn chứng từ, thứ nhất, cơ quan thuế đã thực hiện khuyến
khích doanh nghiệp tự in hóa đơn, qua thực tế cho thấy, các trường hợp
doanh nghiệp tự in hóa đơn rất ít xảy ra vi phạm. Cơ quan thuế triển khai cho
đóng dấu trên các hóa đơn do Bộ Tài chính phát hành, trước khi doanh
nghiệp mua về, để xác nhận trách nhiệm của doanh nghiệp trên hóa đơn đó.
Tuy nhiên mới áp dụng 6 tháng đầu năm 2002 nhưng kết quả cho thấy, tình
hình vi phạm về mua bán hóa đơn giảm hẳn. Biện pháp thứ tư, về quy trình
hoàn thuế, trước mắt, đề nghị Chính phủ bổ sung thêm quy định các đơn vị
xuất khẩu phải thực hiện thanh toán qua ngân hàng nhằm hạn chế tình trạng
gian lận, chiếm đoạt tiền thuế của ngân sách nhà nước. Tăng cường kiểm tra
thanh tra đối với các trường hợp hoàn thuế GTGT trong lĩnh vực xuất khẩu
nông lâm thủy sản qua đường biên giới đất liền.
Về lâu dài, Chính phủ giao Bộ Tài chính tiến hành tổng kết, rà soát lại
để trình Chính phủ, trình Quốc hội sửa đổi toàn bộ luật GTGT.
Quý Hào (Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 93, 5-8-2002)

Hãy phân tích tình hình tổn thất và nguyên nhân vi phạm Luật thuế
GTGT; hiệu lực của những biện pháp ngăn chặn vi phạm đã nêu trong bài
báo. Ngoài ra, bạn thấy còn phải có những giải pháp gì hữu hiệu hơn.
Bài tập 41. Bán khống 10.000 hóa đơn
Lập 6 doanh nghiệp ở 4 tỉnh để kiếm tiền
Giữa tháng 6-2002, Phòng cảnh sát Kinh tế Công an tỉnh Bình Dương
đã có kết quả điều tra bước đầu làm rõ vụ trốn thuế của bà Nguyễn Thị
Hoàng, sinh năm 1960, ngụ tại khu phố Khánh Lộc, thị trấn Tân Phước huyện
Tân Uyên tỉnh Bình Dương.
Trong hơn hai năm trời, bà Hoàng đã lập ra 6 doanh nghiệp “ma” ở 4
tỉnh khác nhau để mua bán lòng vòng 246 quyển (12.300 tờ) hóa đơn thuế
GTGT, thu lợi hàng trăm triệu đồng và thất thoát tiền thuế rất lớn của Nhà
nước.
Thủ đoạn kinh doanh hóa đơn khống
Tại tỉnh Bình Dương, bà Hoàng đứng tên chủ sở hữu cơ sở kinh doanh
gạo (Uỷ ban nhân dân huyện Tân Uyên cấp phép) và cơ sở kinh doanh vật
liệu xây dựng tại thị xã Thủ Dầu Một. Bà Hoàng còn thành lập nhiều doanh
nghiệp ở nhiều tỉnh để mua hóa đơn GTGT của cơ quan thuế và sau khi sử
dụng không đến quyết toán thuế. Tại thị xã Đồng Xoài tỉnh Bình Phước, bà
Hoàng lập ra doanh nghiệp tư nhân Gia Huỳnh, doanh nghiệp này đã mua 50
quyển hóa đơn GTGT. Tại huyện Bình Long, Bình Phước, bà Hoàng nhờ ông
Nguyễn Trường Vĩnh đứng tên hộ thành lập doanh nghiệp tư nhân Trường
Vĩnh. Bà Hoàng còn xuống tận Tiền Giang lập ra doanh nghiệp tư nhân Long
Bình với ngưòi đứng tên hộ là ông Võ Thành Ê. Tại Bà Rịa - Vũng Tàu, bà
Hoàng đứng tên lập doanh nghiệp tư nhân Đường Minh Hoàng (chồng bà
Hoàng tên là Huỳnh Minh Đường). Bà Hoàng né tránh kiểm soát của các cơ
quan chính quyền bằng cách lập ra các cơ sở kinh doanh ở các huyện khác
nhau trong cùng một tỉnh và ở các tỉnh khác nhau, đồng thời dễ dàng mua
được số lượng lớn hóa đơn GTGT của các chi cục thuế để bán khống và trốn
thuế. Chỉ với hai cơ sở kinh doanh ở Bình Dương, bà Hoàng đã mua 192
quyển hóa đơn GTGT (9.600 tờ) của hai chi cục thuế.
Bà Hoàng đã dùng những tờ hóa đơn này mua bán trao đổi với nhiều
người bằng hai phương thức: Thứ nhất là xé liên 2 (theo quy định liên 2 là
liên giao cho khách hàng) bán khống cho nhiều người. Điều này cụ thể là
trước khi ghi chép vào liên 1 và liên 3 (lưu lại tại cơ sở của bà Hoàng), bà
Hoàng bán liên 2 để trắng, không ghi gì cả, người mua hóa đơn mang về
muốn ghi gì thì ghi, có thể ghi trị giá hàng hóa mua bán trên hóa đơn cả chục
tỷ đồng cũng được. Sau khi bán khống liên 2, bà Hoàng ghi chép liên 1 với
giá trị mua bán rất thấp (chỉ vài triệụ đồng/tờ) và địa chỉ giả mạo để qua mặt
cơ quan thuế và nộp thuế lấy lệ. Trong số 9.600 tờ hóa đơn GTGT mua của
các chi cục thuế, bà Hoàng đã bán 8.558 tờ (liên 2) cho một ông tên là Đen tại
địa điểm cạnh Bệnh viện Sài Gòn trên đưòng Lê Lợi, quận 1, Thành phố Hồ
Chí Minh, bà Hoàng khai thu lợi chỉ có 40 triệu đồng. Số hóa đơn khổng lồ
này cơ quan điều tra chưa rõ ông Đen sử dụng như thế nào.
Phương thức thứ hai là xuất hóa đơn thực tính (3 liên ghi giống nhau)
cho khách hàng là các doanh nghiệp ở các tỉnh thông qua những người trung
gian môi giới. Trường hợp này bà Hoàng chỉ hưởng “hoa hồng” xuất hóa đơn
với tỷ lệ từ 5% đến 9% trên tổng trị giá hàng hóa ghi trên hóa đơn. Tuy nhiên,
số lượng hóa đơn sử dụng theo cách thứ hai này rất ít ỏi mà bà Hoàng sử
dụng hóa đơn chủ yếu bằng cách bán khống liên 2.
Hậu quả khôn lường, thu lợi bất chính
Theo kết luận của cơ quan cảnh sát điều tra, bà Hoàng đã mua bán sử
dụng sai quy định 9.600 tờ hóa đơn GTGT, thu lợi 72 triệu đồng. Tuy nhiên,
sự việc này diễn ra từ tháng 3/2002, kéo dài đến nay nhưng cơ quan thuế
kiểm tra phát hiện không kịp thời làm cho sự việc ngày càng phức tạp, rất
nhiều tờ hóa đơn không đủ căn cứ để xác minh. Những người làm trung gian
giao nhận tiền hàng mà bà Hoàng đã khai báo hầu hết đều không rõ lai lịch,
địa chỉ nên cơ quan điều tra rất khó xác minh. Trong số 9.600 tờ hóa đơn bà
Hoàng đã mua ở tỉnh Bình Dương, cơ quan điều tra mới phát hiện, xác minh
được có 63 tờ, do đó chưa thể làm rõ bà Hoàng đã thu lợi bao nhiêu tiền, số
tiền bà Hoàng thừa nhận thu lợi chỉ có 72 triệu đồng là quá ít so với tổng số
12.300 tờ hóa đơn bà đã mua của cơ quan thuế.
Hậu quả của vụ mua bán hóa đơn kinh hoàng này không chỉ là những
con số kết luận ở trên mà sẽ rất lớn khi gần 10.000 tờ hóa đơn khống (liên 2)
bà Hoàng đã bán được các doanh nghiệp ghi trị giá mua bán trên hóa đơn lên
tới cả tỷ đồng/tờ để xin hoàn thuế GTGT đầu vào. Thử ước tính với 10.000 tờ
hóa đơn bà Hoàng đã bán khống, sau đó mỗi tờ được người mua hóa đơn
ghi trị giá mua bán hàng hóa 1 tỷ đồng để xin hoàn thuế thì số tiền Nhà nước
chi cho việc hoàn thuế GTGT (thuế suất 10%) giả mạo sẽ lên tới 1.000 tỷ
đồng. Hậu quả rất khó tính hết là Luật Thuế GTGT sẽ bị thực hiện méo mó và
sẽ có rất nhiều doanh nghiệp bị thiệt hại do những hóa đơn thật nhưng ghi
chép giả mạo. Theo một chuyên gia tài chính, khi mạng thông tin của ngành
thuế được kết nối thống nhất và hoạt động hiệu quả trên toàn quốc thì chuyện
mua bán hóa đơn khống rất khó có “đất” để hoành hành.
Hoàng Lộc (Thời báo Kinh tế Việt Nam, số 98, 16-8-2002)
Hãy phân tích thủ đoạn kinh doanh hóa đơn khống và hậu quả khôn
lường của nó. Để ngăn chặn thủ đoạn này, cơ quan quản lý Nhà nước cần có
những giải pháp chấn chỉnh gì trong các khâu cho phép thành lập doanh
nghiệp, cấp phép đăng ký kinh doanh, quản lý chứng từ hóa đơn trong hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp; quản lý thuế GTGT?
Bài tập 42. Cổ phần hóa hay tư nhân hóa doanh nghiệp nhà nước?
Gần đây, dư luận ở Hà Nội xôn xao về việc chuyển nhượng cổ phần ở
Công ty cổ phần Tràng Tiền (Hà Nội). Một nhóm ngưòi tổ chức mua lại cổ
phiếu của các cổ đông với giá cao gấp từ chín đến mười lần mệnh giá cổ
phiếu. Mỗi cổ phiếu mệnh giá 100 nghìn đồng được mua lại với mức giá
khoảng một triệu đồng, ông Lê Kim Thắng, chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty
cho biết, các thành viên trong Hội đồng quản trị liên tiếp nhận được nhiều cú
điện thoại gạ bán lại cổ phần mức giá cao gấp 20 lần. Thậm chí còn bị đe dọa
nếu không làm theo thì sẽ bị “xử lý tính mạng”... Được biết, đến nay trong số
96 cổ đông của Công ty giữ 32 nghìn cổ phiếu, đã có 70 cổ đông bán lại 20
nghìn cổ phiếu. Vậy việc gạ bán lại cổ phiếu này có gì không bình thường?
Công ty cổ phần Tràng Tiền trước đây là doanh nghiệp nhà nước mang
tên là Công ty ăn uống - Dịch vụ Tràng Tiền có trụ sở tại số nhà 35 phố Tràng
Tiền, nằm ở khu vực kinh doanh sầm uất giữa thủ đô, với ngành nghề kinh
doanh chế biến các mặt hàng ăn uống, giải khát và dịch vụ khách sạn... Sau
khi chuyển sang cổ phần hóa, 100% số lao động trong Công ty đều được mua
cổ phiếu ưu đãi và trở thành cổ đông sáng lập. Đi vào hoạt động, Hội đồng
quản trị Công ty đã tiến hành sắp xếp lại sản xuất, kinh doanh, thực hiện
phương án được đại hội đồng cổ đông thông qua, bảo đảm 100% số người
lao động có việc làm. Theo báo cáo của Công ty, sau một năm hoạt động,
bước đầu đạt hiệu quả. So với năm trước, doanh số tăng 27%, thu nhập của
người lao động tăng 30%, lợi tức đạt 12%/năm. Công ty đã có nhiều chuyển
biến tích cực. Tuy vậy, trong quá trình quản lý kinh doanh còn nhiều khó
khăn, lúng túng. Áp dụng hình thức quản lý mới đòi hỏi các nhân viên thực
hiện nghiêm chỉnh nội quy, quy chế. Nhưng một số ít người phản ứng, bằng
cách tổ chức lãn công, gây mất đoàn kết trong nội bộ, ảnh hưởng việc sản
xuất, kinh doanh. Tình hình trở nên phức tạp khi một số ngưòi ngoài Công ty
gạ một số cổ đông mua cổ phiếu bất hợp pháp. Điều 58 Luật Doanh nghiệp
quy định: “Trong 3 năm đầu, kể từ ngày công ty được cấp giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh, các cổ đông sáng lập phải giữ ít nhất 20% số cổ phiếu
phổ thông được quyền chào bán. Cổ phần phổ thông của cổ đông sáng lập có
thể chuyển nhượng cho người không phải cổ đông nếu được sự chấp thuận
của đại hội cổ đông. Cổ đông dự định chuyển nhượng cổ phần không có
quyền biểu quyết về việc chuyển nhượng các cổ phần đó”. Như vậy, các cổ
đông của Công ty chưa đến thời hạn được chuyển nhượng cổ phiếu. Hơn
nữa, nếu chuyển nhượng cho người ngoài Công ty, phải được sự đồng ý của
đại hội cổ đông và theo điều lệ của Công ty, tại Điều 12 khoản 3 nêu rõ: “Việc
chuyển nhượng phải thực hiện bằng hợp đồng chuyển nhượng giữa hai bên
và nộp vào văn phòng Công ty”. Thế nhưng, bất chấp các quy định này, ngày
5-10-2001, ông Nguyễn Văn Hải ngụ ở số nhà 61 phố Thái Thịnh (Hà Nội) tổ
chức một số người gây sức ép với các cổ đông, tìm cách mua vét trái phép cổ
phiếu của họ. Ông Hải đã mạo nhận là người đại diện của Công ty cổ phần
Tràng Tiền phát hành Hợp đồng thỏa thuận lao động. Theo cái gọi là “Thỏa
thuận hợp đồng lao động” do ông Hải thảo ra, tại Điều 2, “ông Hải có quyền
sa thải” người lao động. Báo cáo của Công ty cổ phần Tràng Tiền cho biết,
việc chuyển nhượng cổ phiếu đã lên tới 2/3 số vốn điều lệ của Công ty (số
tiền đã mua bán là hơn 20 tỷ đồng). Việc mua bán bất hợp pháp được tiến
hành liên tiếp trong hai ngày 5 và 6-10 tại số 3 phố Quang Trung và số 7 phố
Vọng Đức. Nhiều cổ đông thấy cổ phiếu được trả cao, đã bán cho ông Hải.
Công ty cổ phần Tràng Tiền có cơ ngơi khá thuận lợi cho kinh doanh, trên
diện tích 1.500 m2 phố Tràng Tiền. Thời điểm hiện nay, giá đất các nhà mặt
tiền phố Tràng Tiền là từ 20 đến 30 cây vàng/m 2. Vì thế, một số người tìm
cách biến Công ty cổ phần Tràng Tiền thành của riêng mình, gần 100 lao
động có nguy cơ mất việc làm. Đây là điều đi ngược lại mục tiêu và định
hướng cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà
nước nhằm phát triển sản xuất, kinh doanh, khai thác các nguồn lực, nâng
cao tính năng động, ý thức làm chủ của người lao động. Hà Nội là một trong
những địa phương đi đầu trong việc sắp xếp lại doanh nghiệp, cổ phần hóa
doanh nghiệp nhà nước đúng định hướng. Nhiều đơn vị sau khi cổ phần hóa
có điều tiện bổ sung vốn, áp dụng các hình thức quản lý, tổ chức sản xuất,
kinh doanh hiệu quả. Thế nhưng, hiện tượng lợi dụng chủ trương cổ phần
hóa để biến doanh nghiệp cổ phần trở thành của riêng mình đã xuất hiện.
Công ty cổ phần Tràng Tiền vừa thực hiện cổ phần hóa, bước đầu ổn định
sản xuất, kinh doanh thì gặp phải sự gạ gẫm chuyển nhượng cổ phiếu, khiến
tình hình Công ty mất ổn định, sản xuất, kinh doanh ngưng trệ.
Nhiều cổ đông và người lao động ở Công ty đã gửi đơn đến các cơ
quan chức năng phản ánh về tình trạng này. Mới đây, Hội đồng quản trị, Ban
giám đốc Công ty, chi bộ Đảng, Ban Chấp hành Công đoàn Công ty đã khẩn
thiết đề nghị các cấp có thẩm quyền chỉ đạo và giải quyết kịp thời để ngăn
chặn và xử lý việc mua bán cổ phiếu trái phép nêu trên, tránh xảy ra những
hậu quả nghiêm trọng. Thành ủy, uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội đang
chỉ đạo các cơ quan chức năng làm rõ và có biện pháp chấn chỉnh xử lý
nghiêm việc lợi dụng chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước, lợi
dụng khe hở pháp luật trong quá trình hoàn thiện để mưu lợi cá nhân, mưu
toan biến Công ty cổ phần Tràng Tiền thành của tư, thu lợi bất hợp pháp.
Tổ PVTT HàNội
Qua bài viết trên, bạn thấy có gì phân biệt về bản chất giữa cổ phần
hóa và tư nhân hóa doanh nghiệp nhà nước? Phải chăng Công ty cổ phần
Tràng Tiền đang chuyển thành công ty tư nhân? Hậu quả của vụ việc này sẽ
ra sao? Trách nhiệm và cách giải quyết vấn đề này của Hội đồng quản trị
Công ty cổ phần Tràng Tiền và của các cơ quan Nhà nước cấp trên nhằm
bảo đảm cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước theo đúng pháp luật, bảo vệ
lợi ích của Nhà nước và của người lao động?
Bài tập 43. Một tình huống hoàn toàn không đáng có
Ngày 7-8 vừa qua, các doanh nghiệp và báo giới tại Thành phố Hồ Chí
Minh được mời họp báo giới thiệu cuộc triển lãm hội chợ Hàng độc đáo - ISO
- Công nghệ cao lần thứ 3 sẽ tổ chức tại Dinh Thống nhất vào ngày 8-8.
Nhưng khi đến phòng họp của Dinh Thống nhất, mọi người mới được thông
báo triển lãm hội chợ đã bị đình lại.
Theo ông Đỗ Như Lực, Trưởng Ban tổ chức kiêm Giám đốc Công ty R
& D, một trong 3 đơn vị tổ chức hội chợ, nhiều doanh nghiệp đã chuẩn bị
mang hàng hóa, bảng hiệu quảng cáo vào hội chợ từ 3 - 4 hôm trước. Có
doanh nghiệp lặn lội từ các tỉnh hay từ ngoài miền Bắc đáp máy bay, chở
hàng hóa vào. Có doanh nghiệp như Công ty liên doanh chế biến thực phẩm
Tecaworld đã chuẩn bị các sản phẩm thức ăn chế biến ăn liền thuộc hàng
ngon và độc đáo nhất của mình để phục vụ khách hàng trong hội chợ, nay
đành “mếu dở khóc dở”.
Chưa thể tính hết thiệt hại đối với doanh nghiệp
Có đơn vị như Dệt Việt Thắng còn phát hàng loạt vé mời cho khách
hàng, chuẩn bị chương trình biểu diễn thời trang riêng. Thậm chí còn gửi
phiếu quà tặng cho khách hàng tham gia hội chợ. Nhưng nay đành phải gửi
lời xin lỗi. Nhiều doanh nghiệp than thở: “Giá như Ban tổ chức báo trước cho
chúng tôi biết”. Có doanh nghiệp như Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn
vào giờ chót còn phải gọi lại cho Ban tổ chức hỏi xem có tổ chức hay không
để còn chuẩn bị gian hàng, vì không có ai báo cho Công ty biết cả.
Chưa thể thống kê được con số thiệt hại đối với 76 doanh nghiệp đã
đóng tiền, đăng ký tham gia, đã chuẩn bị hàng hóa và gian hàng. Chi phí cho
thiết kế quảng cáo và chiến dịch marketing; gửi thư tín cho các khách hàng
trong và ngoài nước với 140 gian hàng ngoài trời và trong nhà. Nhưng thiệt
hại về kinh tế, theo ông Nguyễn Thế Sơn, đại diện Nhà máy Bánh kẹo Đình
Hương thuộc Công ty cổ phần Mía đường Lam Sơn - Thanh Hóa là không lớn
lắm, so với việc mất uy tín mà các doanh nghiệp đã vào cuộc làm ăn phải chịu
đựng, ông Võ Quang Tuyến, quản lý của Công ty Sơn Nam, một công ty
chuyên về Ecommerce cho hay: “Chúng tôi đã gửi rất nhiều thư điện tử cho
các khách hàng trong và ngoài nước theo thỏa thuận với Ban tổ chức hội chợ
để mời gọi họ tham gia hội chợ này. Thậm chí chúng tôi đã cùng với mạng
VICC - mạng thông tin thương mại thị trường Việt Nam để thành lập một trang
web cho hội chợ này. Nhưng nay thì lại phải xin lỗi trên mạng và gửi các thư
điện tử thông báo tình hình hội chợ”.
Ông Nguyễn Dục, Giám đốc VICC cho rằng mạng này phải làm một
web site miễn phí để xin lỗi khách hàng. Có lẽ trang web xin lỗi này là trang
web đầu tiên với hình thức như vậy trong lịch sử các trang web của Việt Nam.
Còn ông Đỗ Như Lực, Trưởng Ban tổ chức hội chợ thì liên tục phải xin lỗi
hàng trăm, hàng nghìn lần các nhà doanh nghiệp và khách hàng. “Xin các
doanh nghiệp thông cảm vì lý do bất khả kháng. Mong các doanh nghiệp vui
lòng gửi bản kê chi tiết về các chi phí đã bị thiệt hại do sự vụ gây ra để Ban tổ
chức cùng thỏa thuận đền bồi cho từng doanh nghiệp”. Ngay trong ngày 7-8,
Ban tổ chức đã nhận được các bảng kê khai. Các doanh nghiệp tỏ ra bực dọc
và đòi Ban tổ chức phải cho biết rõ tiêu chí đền bù, bao giờ thì đền bù và sẽ
đền bù như thế nào?
Nguyên nhân khách quan hay do chủ quan? Vậy vì sao lại xảy ra sự cố
đáng tiếc này? Nguyên nhân là do Công văn số 97 của Hội trường Thống
nhất gửi cho Ban tổ chức hội chợ vào ngày 6-8, tức là chỉ một ngày trước khi
hội chợ khai mạc theo đúng lịch trình. Theo Công văn này, căn cứ vào Công
văn số 3428/VPCP- TCTCB ngày 3-8-2001 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn
phòng Chính phủ về việc chỉ đạo một số nội dung của Hội trường Thống nhất.
Theo đó, Hội trường Thống nhất thông báo đến khách hàng: kể từ ngày 1-8-
2001, Hội trường sẽ không được phép cho thuê mặt bằng để tổ chức triển
lãm, hội chợ.
Văn bản này cũng cho biết rằng dù đã lưu ý đến việc có thời gian cho
khách hàng có thể sắp xếp lại địa điểm khác, Hội trường Thống nhất đã có
văn bản kiến nghị Văn phòng Chính phủ cho phép thực hiện nốt những hợp
đồng đã ký kết với khách hàng cho đến hết tháng 9-2001, trong đó có Hội chợ
triển lãm Hàng độc đáo - ISO - Công nghệ cao, lần thứ 3 tổ chức từ ngày 6
đến 13-8, nhưng đã không được chấp thuận. Hội trường Thống nhất đã làm
văn bản xin lỗi khách hàng và xin chịu trách nhiệm đền bù thiệt hại sau khi có
sự thỏa thuận giữa hai bên. Trong cuộc họp báo ngày 7-8, ông Bùi Đức Hùy,
Giám đốc Hội trường Thống nhất, cũng cho hay: “Hội trường phải thực hiện
đúng chỉ thị của Văn phòng Chính phủ. Việc đền bù thiệt hại sẽ được thực
hiện vì đây là hợp đồng kinh tế nếu vi phạm phải đền bù”.
Điều đáng nói ở đây là văn bản của Văn phòng Chính phủ số 3428
ngày 3-8-2001 về việc chỉ đạo một số nội dung hoạt động của Hội trường
Thống nhất. Văn bản này ra đời sau khi có một tờ báo tại Thành phố Hồ Chí
Minh đã phản ánh thực trạng của Hội trường Thống nhất, một di tích văn hóa
- lịch sử của đất nước đang bị xuống cấp và hư hại cũng như phá vỡ kiến trúc
ban đầu. Văn bản này đã thể hiện tinh thần tiếp thu ý kiến của dân và có tính
xây dựng. Nhưng cách mà văn bản này đưa ra để giải quyết các tồn tại, ví
như các hợp đồng cho thuê triển lãm, hội chợ là chưa hợp lý. Trong mục 3
của văn bản có quy định: “Bắt đầu từ ngày 1-8-2001, Hội trường Thống nhất
chấm dứt việc cho thuê tổ chức triển lãm, hội chợ và cho thuê mặt bằng kinh
doanh cây cảnh trong khuôn viên”.
Trách nhiệm thuộc về ai
Lẽ ra văn bản này phải có quy định về hiệu lực thi hành, vì thông
thường là nửa tháng hay vài tháng sau khi văn bản được ban hành. Nhưng
văn bản số 3428, vừa không có quy định hiệu lực thi hành theo thông lệ, vừa
đưa ra một hiệu lực thi hành bất hợp lý. Đó là hồi tố lại ba ngày trước khi văn
bản được ban hành. Vì thế, văn bản 3428 được ban hành vào ngày 3-8-2001
nhưng hiệu lực của nó tại Điều 3 đã có hiệu lực từ 1-8-2001.
Điều đáng bàn ở đây là sự thiệt hại kinh tế của 76 doanh nghiệp tham
gia hội chợ chính là vì sự chậm trễ trong thông báo của Hội trường Thống
nhất. Lẽ ra, ngay sau khi Văn phòng Chính phủ có văn bản 3428, Hội trường
Thông nhất cần phối hợp ngay với Ban tổ chức hội chợ, thông báo nhanh đến
các doanh nghiệp để giảm bớt thiệt hại cho doanh nghiệp. Ví dụ sẽ tiết kiệm
được nhiều thời gian, chi phí và công sức. Thế nhưng Hội trường Thống nhất
lại “om” tới 3 ngày sau, vì thời điểm ấy lại trùng vào 2 ngày nghỉ: thứ bảy và
chủ nhật. Tức là ngồi chờ mãi đến ngày thứ 2 mới thông báo hoãn hội chợ
triển lãm.
Mới đây đã từng xảy ra “sự kiện” một ca sĩ Hàn Quốc nọ đã kéo bầu
đoàn sang Thành phố Hồ Chí Minh biểu diễn, nhưng lại phải bỏ dở chương
trình vì những lý do “bất ngờ” vô lý. Việc hội chợ triển lãm đến ngày khai mạc
“tự dưng” phải đình lại vì một quyết định chưa cân nhắc kỹ lưỡng, khiến dư
luận Thành phố Hồ Chí Minh không ít “eo xèo”. Đã đến lúc mọi người cần
quan tâm hơn đến việc giữ gìn uy tín trong kinh doanh. Bởi uy tín trong kinh
doanh vẫn là điều mà các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài đang rất cần
ở Việt Nam. Họ cho rằng chúng ta quan tâm quá ít, nhất là trong một môi
trường kinh doanh còn quá bấp bênh.
Nguyễn Anh Thi
Qua vụ việc trên, bạn có suy nghĩ gì về tác dụng của một quyết định
quản lý (nhất là quyết định của một cấp quản lý vĩ mô của Nhà nước) đối với
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những vấn đề gì cần đặc biệt lưu ý
khi ra một quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản lý?
Bài tập 44. Chung quanh vấn đề thất thoát vốn trong xây dựng cơ
bản
Tình trạng tham ô, thất thoát tiền vốn, vật tư Nhà nước trong lĩnh vực
xây dựng cơ bản đang trở thành vấn đề nổi cộm, bức xúc. Hầu như không có
một công trình nào không có thất thoát, tham ô, mức thấp nhất là từ 10 đến
15% và có nơi cao hơn. Vậy đâu là nguyên nhân và cần có giải pháp gì để
ngăn chặn?
Để bạn đọc dễ dàng tiếp cận với thực chất của vấn đề: chúng ta hãy
cùng điểm lại toàn bộ quy trình đầu tư xây dựng cơ bản theo quy định hiện
nay của Nhà nước. Tất cả các công trình được đầu tư xây dựng bằng vốn
ngân sách Nhà nước hoặc vốn có nguồn gốc từ ngân sách đều phải thực hiện
đầy đủ tất cả các bước của quy trình này. Qua phân tích việc thực hiện từng
bước của quy trình, ta mới có thể thấy được lý do gây ra việc thất thoát.
Tóm tắt quy trình đó như sau:
Để có được sự đồng ý về chủ trương đầu tư xây dựng một công trình
nào đó và để rồi được giao làm chủ đầu tư thì các cơ sở cấp dưới phải xin
phép người có quyền quyết định đầu tư, ở đây tạm lấy ví dụ “người quyết
định đầu tư” là uỷ ban nhân dân cấp tỉnh chẳng hạn. Trong trường hợp nguồn
vốn ngân sách không dồi dào lắm thì muốn có được nhiều chỉ tiêu đầu tư cho
cơ sở mình, các cơ sở phải có “mối quan hệ tốt” với nhiều cơ quan cấp tỉnh.
Sau khi có được chủ trương lập dự án đầu tư thì chủ đầu tư sẽ giao cho cơ
quan chuyên môn của mình là Ban quản lý dự án, gọi tắt là bên A tiến hành
các bước chuẩn bị đầu tư: Lập, trình duyệt báo cáo nghiên cứu dự án khả thi,
trình duyệt hồ sơ thiết kế kỹ thuật và dự toán công trình, trình duyệt kế hoạch
đấu thầu và hồ sơ mời thầu. Quá trình này rất phức tạp và phụ thuộc vào rất
nhiều người ở nhiều cơ quan chức năng cấp tỉnh, do vậy để thực hiện các
bước trên được thuận lợi nhanh chóng, các Ban quản lý dự án thường phải
nắm và triển khai tốt phương pháp: “quan hệ tốt” với các đối tượng liên quan
trong toàn bộ quy trình. Và, quả thật là công cụ đắc dụng nhất trong việc tạo
được “mối quan hệ tốt” chính là: “quà biếu trên mức tình cảm”, là tiền. Như
vậy, để có được hồ sơ thiết kế dự toán và các điều kiện hợp pháp để có thể
tổ chức đấu thầu hoặc chỉ định thầu thi công xây dựng công trình, chủ đầu tư
và Ban quản lý dự án đã phải tốn kém một khoản tiền lớn mà không thể quyết
toán vào chi phí thường xuyên của cơ quan được. Do đó, dẫn tới việc các
bên A và chủ đầu tư phải thỏa thuận ngầm với các nhà thầu. Để việc thỏa
thuận và thực hiện thỏa thuận “bất thường” trên đây được kín đáo, an toàn và
chắc chắn thì bên A và chủ đầu tư thường chỉ thỏa thuận với một nhà thầu
duy nhất (cho một gói thầu) và biến cuộc đấu thầu công trình thành việc làm
hình thức. Lúc đó nhà thầu nào được chủ đầu tư và bên A “chọn mặt gửi
vàng” sẽ tự tìm lấy các đối thủ cho mình (để làm chân gỗ) tham gia cuộc đấu
thầu mà phần thắng và giá trị trúng thầu đã được biết trước. Tất nhiên, giá trị
trúng thầu chỉ được nằm trong khung hợp lý do cơ quan tư vấn thiết kế lập và
cơ quan thẩm định phê duyệt.
Sau khi đã có kết quả trúng thầu được phê duyệt thì hai bên A và B sẽ
bước vào giai đoạn thực hiện dự án và từ đó cho tới khi công trình được xây
dựng xong bàn giao đưa vào sử dụng rồi lập và trình duyệt xong quyết toán,
lúc đó bên B sẽ phải chi thêm ngoài chế độ khoảng từ 3% đến 5% giá trị công
trình. Gộp cả hai giai đoạn trên lại sẽ là con số 10 % đến 15% như đã nói
trên.
Trên đây là những diễn biến thông thường nhất (hoặc là dạng cơ bản
ban đầu) của quá trình chuẩn bị đầu tư, sau một thời gian thực hiện nó đã
biến hóa thành rất nhiều dạng phong phú khác có cùng bản chất là dùng tiền
để “điều hòa các mối quan hệ”. Thí dụ có dạng như sau: Một vị lãnh đạo giới
thiệu một nhà thầu với chủ đầu tư dưới cơ sở (bằng miệng hoặc qua điện
thoại) rồi sau đó nhà thầu này sẽ bỏ tiền giúp các Ban quản lý dự án vượt qua
tất cả các khó khăn trong quá trình chuẩn bị đầu tư để rồi được chủ động
hoàn toàn trong quá trình đấu thầu.
Bây giờ ta hãy xem xét nguồn tiền để chi phí cho việc “điều hòa các mối
quan hệ” được lấy từ đâu? Có phải được lấy từ việc bớt xén vật tư và bỏ bớt
một số quy trình thi công hay không? Xin trả lời là không! Bởi vì, mặc dù phải
chấp nhận chi bật tường cho bên A một khoản tỷ lệ nào đó, thì bên B vẫn
chưa bao giờ (và không bao giờ) được bình đẳng với bên A trong quan hệ
thực hiện hợp đồng xây lắp. Bên B bao giờ cũng ở thế “nắm đằng lưỡi dao”.
Bên A có thể phạt bên B về thời gian thi công chậm, chất lượng thi công kém,
thậm chí chỉ một cán bộ tư vấn giám sát công trình cũng dễ dàng yêu cầu bên
B phải phá đi làm lại một bộ phận nào đó của công trình khi chưa đạt yêu cầu
kỹ thuật. Ngược lại, bên B không bao giờ dám đòi hỏi gắt gao đến những
nghĩa vụ của bên A còn chưa hoàn thành với mình. Tại sao lại có tình trạng
như vậy? Vì bên B là người phải bỏ ra một lượng vốn rất lớn và huy động
nhân lực, máy móc, thiết bị để tiến hành thi công trước, việc quản lý và duy trì
hoạt động của hệ thống trên là rất phức tạp và tốn kém, chỉ một trục trặc nhỏ
khiến bên A chưa đồng ý cho bên B tiếp tục thi công bước công nghệ tiếp
theo là bên B sẽ phải đối mặt ngay với những hiểm họa cận kề, như là việc rối
loạn trong kế hoạch sử dụng vật tư nhất là vật tư không để được lâu, rối loạn
trong sử dụng máy móc, thiết bị và nhân lực, hoặc bị thời tiết, thiên tai đe dọa.
Hơn nữa, do đặc điểm riêng có của sản phẩm xây dựng là có kích thước lớn,
thời gian thi công dài và số lượng tham gia đông, tức là mọi việc bớt xén trong
công trình khó mà làm trong chớp loáng và giấu kín được.
Vậy thì chi phí “điều hòa các mối quan hệ” trên đây được lấy từ đâu?
Câu trả lời là: Một phần lớn là từ chính số tiền mà đáng ra bên B được hưởng
(cũng là của Nhà nước vì phần lớn các bên B là các doanh nghiệp nhà nước),
một phần là từ việc bớt xén trách nhiệm của bên B với người lao động (như
việc dùng lao động thuê ngoài theo thời vụ để trốn nộp bảo hiểm xã hội, hạn
chế chi phí bảo hộ lao động, thậm chí cả dụng cụ lao động), một phần nữa là
từ việc trốn tránh một số trách nhiệm với xã hội như việc bảo đảm vệ sinh môi
trường, cảnh quan đô thị và các biện pháp hạn chế sự ảnh hưởng của công
trình tới an toàn chung của xã hội, v.v..
Nếu như vậy thì các bên B sẽ không thể có lãi? Thực tế đúng như vậy,
đơn vị nào quản lý thật tốt thì có thể hòa vốn hoặc lãi chút ít còn phần lớn là
lỗ. Lỗ nhưng vẫn phải lao vào vòng xoáy trên đây để làm tiếp vì còn làm thì
còn tồn tại để được “chết từ từ” và biết đâu lại kiếm được một cơ hội nào đó
có thể xoay chuyển tình thế. Còn không làm thì chết ngay (đã có một tác giả
phân tích vấn đề này trên báo). Hiện nay, có một số doanh nghiệp xây dựng
làm ăn có lãi và lớn mạnh được chủ yếu là nhờ vào lĩnh vực kinh doanh bất
động sản như san nền và xây dựng cơ sở hạ tầng đô thị.
Trong những trường hợp cá biệt có công trình thất thoát với tỷ lệ lớn thì
ở đó phải có sự thông đồng của cả một hệ thống: từ cơ quan tư vấn lập dự án
khả thi, tư vấn thiết kế dự toán, cơ quan thẩm định phê duyệt thiết kế cho tới
Ban quản lý dự án và cuối cùng mới là bên B với vai trò thực hiện được khi có
sự bật đèn xanh của các cơ quan trên.
Các hành vi sai trái của các nhà thầu xây lắp chỉ là việc làm tình thế,
bất đắc dĩ của họ và hoàn toàn có thể khống chế được bằng các quy chế
quản lý chất lượng xây dựng cơ bản. Do đó, để chống thất thoát trong đầu tư
xây dựng cơ bản, nên tập trung vào việc cải tiến các biện pháp tổ chức quản
lý thực hiện ở ngay hệ thống các cơ quan chức năng của Nhà nước.
Xin nêu một số biện pháp ngăn chặn:
Thứ nhất, cần nghiên cứu cải tiến phương pháp lập kế hoạch đầu tư
xây dựng cơ bản từng cấp sao cho đề cao được tính ổn định và tính khả thi
của các kế hoạch trung và dài hạn. Từ đó, mới có đủ thời gian để công tác
chuẩn bị đầu tư được thực hiện chu đáo, chính xác và hiệu quả. Hiện nay,
việc điều hành công tác đầu tư xây dựng cơ bản theo kiểu “nghe ngóng tình
hình vốn ngân sách trên” và chạy theo các nhu cầu đầu tư đột xuất là rất phổ
biến, nhất là ở các cấp huyện, thị xã thuộc tỉnh. Chính nó là một nguyên nhân
quan trọng dẫn tới sự lộn xộn trong quản lý đầu tư và cũng là môi trường béo
bở cho “cơ chế xin - cho” bùng phát.
Thứ hai, cần có những quy định rõ hơn để nâng cao trách nhiệm của
các cơ quan tư vấn lập dự án đầu tư và tư vấn thiết kế. Phải kiên quyết thực
hiện việc xác định trách nhiệm của người khảo sát, của người tư vấn thiết kế
đối với những sai sót trong công tác khảo sát, thiết kế và dự toán giá trị công
trình. Hiện nay, đối với các dự án đầu tư ở xa trung tâm, đi lại không thuận
tiện thì rất phổ biến tình trạng người khảo sát làm qua loa, người thiết kế chỉ
ngồi ở xưởng thiết kế mà không biết công trình mình thiết kế nằm ở điểm nào,
và ngươi lập hồ sơ dự toán thì lại càng thiếu thực tế, mặc dù tất cả các khoản
tiền quy định cho từng phần việc trên đều thanh toán đủ 100%, khi có những
phát sinh do sai lệch giữa thiết kế và thực tế thì bên B lại phải tự đi tìm cách
giải quyết lấy.
Thứ ba, cần công khai hóa các dự án đầu tư ngay từ khi có quyết định
phê duyệt dự án khả thi. Hình thức công khai có thể có nhiều dạng nhưng
phải làm sao thật sự đưa được thông tin một cách vô tư đến các nhà thầu, ủy
ban nhân dân các tỉnh quy định cho văn phòng ủy ban gửi đăng danh mục
các dự án mới được phê duyệt trên phương tiện thông tin đại chúng, tại văn
phòng các ban quản lý dự án bắt buộc phải thông báo công khai tất cả các dự
án do mình quản lý ngay từ khi có quyết định phê duyệt dự án khả thi.
Thứ tư, cần có ngay một quy định về việc cấm mọi hình thức từ chối
của các Ban quản lý dự án đối với các nhà thầu khi họ xin tham dự đấu thầu
một dự án nếu như họ có đủ tư cách dự thầu. Hiện nay, chưa có quy định
này, nên nhiều Ban quản lý dự án dễ dàng từ chối khéo các nhà thầu khi họ
đến xin tham dự đấu thầu, sự từ chối là nhằm phục vụ ý đồ sắp xếp cuộc đấu
thầu theo ý mình và như vậy kết quả đấu thầu sẽ không khách quan, các nhà
thầu muốn tham dự thầu buộc lòng phải phụ thuộc vào các chủ đầu tư và Ban
quản lý dự án.
Các vấn đề nêu trên thật ra không phải là một phát hiện gì mới mà chỉ
là những điều mà phần lớn những người công tác trong lĩnh vực liên quan
đầu tư xây dựng cơ bản đều đã biết ở các mức độ khác nhau, nhưng không
ai muốn đề cập. Bởi vì, các nhà thầu thì không dám để ai biết là mình phản
đối cái “quy luật ăn chia” nói trên, nếu có người biết thì rồi các chủ đầu tư sẽ
biết và họ sẽ không dám quan hệ với mình nữa, điều đó cũng đồng nghĩa với
việc phá sản. Còn nhà quản lý thì lại nghĩ rằng, chẳng thể nào thay đổi được
trạng thái cân bằng này vì nó “lý tưởng” với nhiều bộ phận, nhiều cá nhân
quá, chắc chắn là “cơ quan bạn” sẽ phản đối quyết liệt những ý kiến đòi thay
đổi quy trình hiện nay cho nên cứ để như cũ sẽ vui vẻ hơn nhiều.
Do vậy, việc đề ra và thực hiện tốt các biện pháp phòng, chống thất
thoát vốn trong xây dựng cơ bản là một việc làm rất khó, nhưng nếu chúng ta
không thực sự quan tâm ngay vấn đề này thì từ việc thất thoát 10% - 15%
ban đầu, nay đã lác đác phát triển lên tới mức cao hơn và hiện tượng này sẽ
tràn lan như một dịch bệnh. Đã đến lúc các cơ quan chức năng cần thực hiện
các biện pháp chấn chỉnh, lặp lại trật tự trong đầu tư xây dựng cơ bản.
Võ Tuấn
Do thực hiện đường lối công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong những năm
gần đây và từ nay trở đi đất nước ta đã, đang và sẽ xây dựng rất nhiều công
trình trên mọi lĩnh vực kinh tế, xã hội đầu tư từ ngân sách Nhà nước, có công
trình tới hàng chục nghìn tỷ đồng. Thất thoát vốn trong xây dựng cơ bản là rất
lớn. Từ nhiều năm nay, ngay trong báo cáo của Chính phủ trước các kỳ họp
Quốc hội cũng có số liệu nêu mức thất thoát đó tới khoảng trên dưới 30%.
Đây là “miếng đất” màu mỡ nhất cho tệ nạn tham nhũng tồn tại hoành hành
như một căn bệnh hiểm nghèo trên thân hình kinh tế Việt Nam cằn cỗi ngày
càng trở nên nghiêm trọng vô phương cứu chữa.
Bài báo này của tác giả là khá công phu. Tuy nhiên, còn có nhiều vấn
đề cần được tiếp tục nghiên cứu và trao đổi ý kiến. Bạn có suy nghĩ gì về
những vấn đề này, chẳng hạn:
1. Mức thất thoát nêu ở đây là 10 - 15% đã đúng mức chưa?
2. Những nguyên nhân thất thoát trong bài báo đã xác đáng chưa; đặc
biệt tác giả nêu một cách khẳng định là không có việc bớt xén vật tư và bỏ
bớt một số quy trình thi công trong xây dựng?
3. Thủ phạm và trách nhiệm của sự thất thoát này là những ai? Trong
bài báo chưa nêu rõ?
4. Những biện pháp nêu ở đây đã “đủ liều”, “cắt cơn nghiện” tham
nhũng trong xây dựng cơ bản chưa? Bạn có thể đề xuất thêm những biện
pháp khác hữu hiệu và khả quan hơn không? Chắc là không thiếu những vụ
việc và số liệu thực tiễn để chứng minh cho những ý kiến của bạn.
Bài tập 45. Khi cầu Chương Dương thường xuyên ùn tắc
Gần đây, cầu Chương Dương (Hà Nội) dường như ùn tắc hàng ngày,
đặc biệt là vào các buổi sáng, khiến cho rất nhiều người không đến cơ quan,
công ty, nhà máy... đúng giờ quy định. Ngoài những lần tắc cầu kéo dài hàng
giờ được đưa tin trên báo, còn liên tục các vụ ùn tắc từ 10 đến 20 phút và xu
hướng là nạn ùn tắc diễn ra “như cơm bữa”.
Như tin đã đưa, sáng 15-7-2002, từ lúc hơn 7 giờ, cầu Chương Dương
bắt đầu ùn tắc ở phía bắc, đến 10 giờ vẫn chưa thông xe tuyến vào nội thành
Hà Nội, xe ôtô các loại chen nhau kéo dài suốt đường Nguyễn Văn Cừ; môtô,
xe hai bánh gắn máy (gọi tắt là xe máy) dồn cứng lên tận vỉa hè, không còn
chỗ lách, nhả khói nồng nặc. Một số người đi xe máy chớm gặp đoạn đường
ùn tắc hoặc còn có lối thoát ra, bèn quay xe sang phía cầu Long Biên. Tới 7
giờ 45 phút, ước tính có hàng trăm xe máy chờ ở phía bắc cầu Long Biên,
nhưng không được đi qua cầu để vào nội thành, cảnh sát giao thông làm
nhiệm vụ trực ở đó cho biết: đã điện thoại xin ý kiến cấp trên, nhưng chưa
được trả lời, cho nên chưa được phép cho xe máy qua cầu. Số xe máy dồn
đến đầu phía bắc cầu Long Biên ngày càng tăng, hậu quả đương nhiên là
chặn mất lối xe đạp lên cầu, thế là xảy ra cãi cọ... Những người đi xe máy
kiên trì chờ ý kiến cấp trên của vị cảnh sát tới hơn 8 giờ mà vẫn chẳng thấy
hồi âm thì không nhịn được nữa và đã đồng loạt phóng lên cầu trước sự khó
xử và bất lực của vị cảnh sát đó. Thế là thông đường, hàng trăm người tránh
hoặc giảm được khuyết điểm trễ giờ làm việc...
Những ngày cuối tháng 7, đầu tháng 8-2002, tình trạng ùn tắc cầu
Chương Dương cũng phát sinh tương tự như nêu trên. Nhưng nhờ xe máy
sớm được cho phép đi qua cầu Long Biên, cho nên việc giải tỏa xe ở cầu
Chương Dương đã nhanh hơn.
Có hai khía cạnh đáng quan tâm. Một là, sự phát triển phương tiện giao
thông tất yếu sẽ khiến cho cầu Chương Dương bị ùn tắc ngày càng nhiều và
mỗi khi ùn tắc thì sự bùng nổ số lượng xe máy luôn tạo ra nguy cơ chèn lấn
ôtô làm cho ùn tắc ngày càng nghiêm trọng hơn. Do đó, mở lối thoát cho xe
máy qua cầu Long Biên chắc chắn là giải pháp quan trọng và hữu hiệu.
Hai là, đã thành tiền lệ, không ít lần cơ quan chức năng cho xe máy
qua cầu Long Biên để giải tỏa ách tắc cho cầu Chương Dương. Hơn thế, suốt
mấy tháng ròng thi công nút giao thông phía nam cầu Chương Dương, xe
máy được qua lại hằng ngày trên cầu Long Biên mà vẫn an toàn, thông
thoáng.
Từ những thực tế nêu trên, trong lúc chờ những cây cầu mới bắc qua
sông Hồng ở khu vực Hà Nội mà chừng 2 - 3 năm nữa mới hoàn thành đưa
vào sử dụng, nên chăng có sự kiểm tra, gia cố cầu Long Biên để xe máy
được phép thường xuyên đi qua cầu này hoặc phân cấp cho lực lượng cảnh
sát ở đó được xử lý linh hoạt hơn, góp phần khắc phục nạn ùn tắc giao thông
thường xuyên ở cầu Chương Dương.
Tải bản FULL (file doc 300 trang): bit.ly/36C7AKz
Câu hỏi thảo luận: Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
Hãy phân tích những nguyên nhân sâu xa và trực tiếp của nạn ách tắc
giao thông ở Thành phố Hà Nội nói chung và ở cầu Chương Dương nói riêng.
Qua vụ việc cụ thể đã nêu, bạn có suy nghĩ gì về trách nhiệm và việc ra quyết
định của cơ quan quản lý cấp trên trước tình huống bức bách xảy ra. Bạn có
đồng ý với phương pháp của tác giả bài báo đã nêu để tạm thời giải quyết
tình trạng ách tắc giao thông ở cầu Chương Dương? Tại sao? Nếu không,
bạn có ý kiến nào khác?
Bài tập 46. 10 cách kiểm soát liên doanh của công ty Mỹ
Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lảng, nhất là
kiểm soát các liên doanh. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp
liên doanh 50/50 như sau:
1. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu - tuy
chia lợi nhuận bằng nhau, nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía
Mỹ.
2. Sắp xếp một thỏa thuận 49 - 49, còn 2% đặt trong tay của một bên
thứ ba là bên thân với Mỹ.
3. Quy định trong điều lệ phụ thuộc, phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc
trong ban lãnh đạo.
4. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng, các giám đốc Mỹ (cho
dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành
viên của ban giám đốc.
5. Có quy định phụ quy định rằng, nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi
hai bên bằng nhau, thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn.
6. Sắp xếp một thỏa thuận 50 - 50, nhưng kèm theo một hợp đồng
quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ.
7. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên
doanh sản xuất ra, được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điểu
khiển. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ
công ty sản xuất. Tải bản FULL (file doc 300 trang): bit.ly/36C7AKz
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net
8. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa
phương để đổi lấy 51% công ty bán hàng.
9. Thỏa mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương, bằng cách
dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương
không có quyền lợi gì trong ban giám đốc.
10. Tuy nhiên, tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một số
lượng lớn các cổ đông. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ấn Độ và
Kaiser ở Brazil, có hàng nghìn các cổ đông địa phương.
(Theo Thời báo Kinh tế Việt Nam, ngày 15-1-2001)
1. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50/50 chưa?
2. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy?
3. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa
các đối tác không? Vì sao?
Phần 3. CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH KINH DOANH
Bài tập 47. Chuyện xảy ra với Phòng thí nghiệm Wang
Phòng thí nghiệm Wang do An Wang, một dân nhập cư người Trung
Quốc sáng lập vào những năm 1970, là một trong những tập đoàn nhỏ đã
vượt trội IBM và tạo ra một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành
máy tính, đó là soạn thảo văn bản. Những năm 1970, Wang đã phát triển
phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini
của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Những thiết bị
đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã
thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một
giai đoạn mới. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty
công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Vào năm 1988, Công ty đã
tuyển chọn 31.500 nhân viên trên toàn thế giới; tạo ra doanh thu trên 3 tỷ
4113624

200 Bài Tập Tình Huống Và Thuật Quản Lý, Kinh Doanh

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

200 Bài Tập Tình Huống Và Thuật Quản Lý, Kinh Doanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

200 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VÀ THUẬT QUẢN LÝ,

(Sách tham khảo)

GS.TSKH. VŨ HUY TỪ (Chủ biên)

LỜI NHÀ XUẤT BẢN

Tháng 5 năm 2003

LỜI NÓI ĐẦU

TẬP THỂ TÁC GIẢ

Phần 1. KHOA HỌC QUẢN LÝ

Bài tập 1. Triết lý kinh doanh

Câu hỏi thảo luận:

Bài tập 2. Triết lý kinh doanh của Bạch Khuê

(Theo Bùi Văn Quang)

Câu hỏi thảo luận:

a. Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng.

b. Thuật dùng người.

c. Thuật tạo vốn.

Triết lý kinh doanh của Matsushita là:

- Cùng sống chết có nhau.

- Xí nghiệp là nơi đào tạo con người.

- Đã hình thành một tập đoàn rất đoàn kết.

- Kinh doanh một doanh nghiệp cần phải hỏi:

+ Vì sao có công ty này?

+ Mục đích kinh doanh của công ty là gì?

Quy chế cơ bản nội bộ của Công ty Điện khí Matsushita:

1. Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước.

2. Tinh thần quang minh chính đại.

3. Tinh thần hòa thuận nhất trí.

4. Tinh thần phấn đấu vươn lên.

6. Tinh thần hòa nhập thỏa đáng.

7. Tinh thần biết ơn và đền đáp công ơn.

Điều lệ dịch vụ tiêu thụ của Công ty "Điện khí Matsushita":

Câu hỏi thảo luân:

Bài tập 4. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản

(Richard. T.Pascal và Anthony Athos - Mỹ)

Mô hình 7 chữ S - 3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm:

1. Chiến lược kinh doanh (Strategy) với 3 đặc điểm:

- Dứt khoát coi trọng thị phần.

- Nhấn mạnh chất lượng và giá cả.

- Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu.

- Vận dụng chế độ kế hoạch của Công ty Phillip (Hà Lan).

4. Cán bộ (Staff): Có mấy đặc điểm đáng chú ý:

- Đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở.

6. Chuẩn mực về giá trị tinh thần (Shooting mark)

- Chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm:

+ Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước;

+ Công bằng, hợp lý;

+ Hòa thuận và hợp tác;

+ Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn;

+ Khiêm tốn, lễ độ;

+ Điều chỉnh và tiếp thu;

Câu hỏi thảo luận:

Bài tập 5. Hai điều cần lưu ý trong quản lý

2. Làm việc phải có tính khoa học.

Câu hỏi thảo luân:

1. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.W. Taylor? Và Taylor đã sử

Câu hỏi thảo luận:

2. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không?

Bài tập 7. Nắm luật pháp để kinh doanh

Câu hỏi thảo luân:

Bài tập 8. Các dấu hiệu yếu kém

Dấu hiệu của một công ty yếu kém:

- Lãi ít, không ổn định.

- Chất lượng sản phẩm xấu.

- Giao hàng chậm trễ.