‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة قاصدي مرباح – ورقلة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم ف العلوم االقتصادية‬

‫ختصص‪ :‬اقتصاد وتسيري املؤسسة‬
‫موسومة بعنوان‪:‬‬

‫دور بطاقة األداء المتوازن ذات االبعاد الخمسة في تقييم األداء‬

‫االستراتيجي في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
‫دراسة حالة‪ :‬عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫من إعداد المترشح‪ :‬حسين ذيب‬

‫نوقشت وأجيزت علنا بتاريخ‪2021/03/11 :‬‬

‫أمام اللجنة املكونة من السادة األساتذة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة قاصدي مرابح ورقلة‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪ .‬د عبد القادر دبون‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫جامعة قاصدي مرابح ورقلة‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪ .‬د عبد الغين دادن‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة قاصدي مرابح ورقلة‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬عبد اجلليل طواهري‬
‫مناقشا‬ ‫املركز اجلامعي الشيخ آمود بن خمتار ايليزي‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬عبد الغين بن حامد‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬امحد علماوي‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة الشهيد محه خلضر الوادي‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬العيد غرب‬

‫السنة اجلامعية‪2021/2020 :‬‬

 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة قاصدي مرباح – ورقلة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم العلوم االقتصادية‬

‫أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه علوم ف العلوم االقتصادية‬

‫ختصص‪ :‬اقتصاد وتسيري املؤسسة‬
‫موسومة بعنوان‪:‬‬

‫دور بطاقة األداء المتوازن ذات االبعاد الخمسة في تقييم األداء‬

‫االستراتيجي في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‬
‫دراسة حالة‪ :‬عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫من إعداد المترشح‪ :‬حسين ذيب‬

‫نوقشت وأجيزت علنا بتاريخ‪2021/03/11 :‬‬

‫أمام اللجنة املكونة من السادة األساتذة‪:‬‬

‫رئيسا‬ ‫جامعة قاصدي مرابح ورقلة‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪ .‬د عبد القادر دبون‬
‫مشرفا ومقررا‬ ‫جامعة قاصدي مرابح ورقلة‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫أ‪ .‬د عبد الغين دادن‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة قاصدي مرابح ورقلة‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬عبد اجلليل طواهري‬
‫مناقشا‬ ‫املركز اجلامعي الشيخ آمود بن خمتار ايليزي‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬عبد الغين بن حامد‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة غرداية‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬امحد علماوي‬
‫مناقشا‬ ‫جامعة الشهيد محه خلضر الوادي‬ ‫أستاذ حماضر – أ ‪-‬‬ ‫د‪ .‬العيد غرب‬

‫السنة اجلامعية‪2021/2020 :‬‬

 ‫اإلهداء‬

‫إىل‪:‬‬

‫‪ -‬والديت وزوجيت وإخواين وأخوايت‪ :‬الذين ساندوين للوصول إىل هذا النجاح‪...‬‬

‫‪ -‬كل أساتذيت وزمالئي وأصدقائي الذين ساعدوين على إجناز هذه االطروحة‪...‬‬

‫‪ -‬كل طالب علم ميضي زهرة شبابه يف حتصيل العلم وهو زاهد يف حمرابه املقدس‪..‬‬

‫إىل كل هؤالء مجيعاً اهدي مثرة هذا العمل‪...‬‬

‫الطالب‬
 ‫كلمة شكر وتقدير‬

‫عرفان منا على كل ما قدمه وما قدموه من مساعدات أتقدم ابلشكر لكل من‪:‬‬
‫ً‬

‫مشكورا وأشرف على هذه‬

‫ً‬ ‫‪ -‬أستاذي الفاضل األستاذ الدكتور عبد الغين دادن‪ ،‬الذي تواضع‬
‫مقدما الكثري من وقته وجهده ف قراءهتا ومراجعتها وإبداء مالحظاته وتوجيهاته القيمة‪ ،‬اليت كان‬
‫االطروحة‪ً ،‬‬
‫هلا األثر األكرب ف إمتام هذا العمل‪.‬‬

‫‪ -‬الذين عملوا على حتكيم وتقومي استمارة الدراسة شكالً ومضمونً‪ ،‬أو سامهوا ف تزويدن ابلبيانت‬
‫واملعلومات وساعدون ف إمتام هذه االطروحة‪.‬‬

‫‪ -‬السادة األساتذة األفاضل رئيس وأعضاء جلنة املناقشة كل برتبته ومقامه‪ ،‬لتفضلهم وقبوهلم مناقشة‬
‫هذه االطروحة وملا سيبدونه من مالحظات علمية لتقومي هذا اجلهد واغنائه مبقرتحاهتم‪ ،‬وفقهم هللا مجيعاً‬
‫وجزاهم هللا عين خري اجلزاء‪.‬‬

‫هؤالء من ذكرهتم من أصحاب الفضل‪ ،‬أما من أغفلتهم من غري قصد فلهم مين كل الشكر‪.‬‬

‫وهللا من وراء القصد‬

‫الطالب‬
 ‫ملخص الدراسة‬
‫هتدف الدراسة إىل التعرف على مدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن املعدلة كمغري مستقل‪ ،‬يف تقييم األداء اإلسرتاتيجي‬
‫لدى املؤسسات الصناعية يف اجلزائر الذي يشكل املتغري التابع‪ ،‬كما هتدف أيضا إىل تطوير بطاقة األداء املتوازن إبضافة‬
‫بعد خامس وهو (البعد البيئي واالجتماعي)‪ ،‬والذي يسمح للمؤسسة بتبين لدور اجتماعي وبيئي حيقق مردودا إجيابيا‬
‫وأثرا معنوي كبريا على اجملتمع‪ ،‬كما حيقق هلا العديد من املزاي اليت تساهم يف تعزيز مركزها التنافسي‪ ،‬ولتحقيق أهداف‬
‫الدراسة مت استخدام املنهج الوصفي‪ ،‬الذي يقوم بوصف الظواهر واألحداث يف اجلانب النظري‪ ،‬ومت استعمال أسلوب‬
‫دراسة حالة‪ ،‬بوصفه أسلوب يساعد على حتديد وحتليل مشكالت الدراسة يف اجلانب التطبيقي‪ ،‬إذ مت اختيار عينة‬
‫عشوائية مكونة من (‪ )132‬مؤسسة صناعية موزعة بشكل عشوائي على الرتاب الوطين‪ ،‬وبلغ عدد االستبياانت اليت مت‬
‫توزيعها (‪ )384‬استبياان متت استعادة (‪ )292‬استبياان منها مبا يشكل نسبة استجابة تقارب ‪ ، 77,04‬واليت‬
‫أخضعت للمعاجلة اإلحصائية بستعمال برانمج احلزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ )SPSS‬اإلصدار ‪.25‬‬
‫وخلصت الدراسة إىل جمموعة من النتائج كان أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬أن املؤسسات الصناعية اجلزائرية تتوفر على كل املقومات التنظيمية واإلسرتاتيجية والفنية الالزمة لتطبيق بطاقة األداء‬
‫املتوازن املعدلة‪.‬‬
‫‪ -‬أن هناك قابلية الستخدام املؤسسات الصناعية اجلزائرية بطاقة األداء املتوازن بكل أبعادها األساسية بإلضافة إىل البعد‬
‫البيئي واالجتماعي يف تقييم أدائها االسرتاتيجي‪ ،‬مما سوف يساهم يف حتسي جودة تقييم األداء االسرتاتيجي يف هذه‬
‫املؤسسات من خالل توفريه ملؤشرات جديدة تعكس عالقة املؤسسات الصناعية بجملتمع يف إطار مسئوليتها‬
‫االجتماعية والبيئية‪.‬‬
‫‪ -‬توفر املؤسسات الصناعية اجلزائرية على البياانت الالزمة الستخدام مقاييس تقييم األداء يف ابعاد بطاقة األداء املتوازن‬
‫لتقييم أدائها االسرتاتيجي‪.‬‬
‫وقد أوصت الدراسة بضرورة سعي املؤسسات الصناعية إىل تبين وتطبيق النموذج املعدل لبطاقة األداء املتوازن املقرتح‬
‫أببعاده اخلمسة على مجيع مؤسسات القطاع الصناعي‪ ،‬ملا له من أثر إجيايب على تطورها واستمراريتها حيث يوفر تطبيق‬
‫هذا النموذج األدوات املالئمة إلدارة األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬كما أوصت الدراسة متخذي القرار بضرورة أتهيل مواردها‬
‫البشرية من خالل تدريبهم على تقنيات استخدام بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي‪ ،‬وتشجيعهم على‬
‫اإلبداع والتميز بتقدمي احلوافز املادية واملعنوية هلم‪.‬‬

‫الكلمات املفتاحية‪ :‬األداء االسرتاتيجي‪ ،‬تقييم األداء االسرتاتيجي‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن املعدلة‪ ،‬املؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية‪.‬‬

‫‪VI‬‬
Abstract:
The study aims to identify the extent of the modified Balanced Scorecard's
contribution as an independent variable, in term to evaluate the strategic performance
of industrial enterprises in Algeria, which constitutes the dependent variable, and the
study also aims to develop the balanced scorecard by adding a fifth dimension, which
is (the environmental and social dimension), which allows the institution to adopt For
a social and environmental role that has a positive impact and a great moral impact on
society, as well as obtaining many advantages that help to strengthen its competitive
position, and to achieve the objectives of the study, the descriptive approach was used,
which describes the phenomena and events from a theoretical point of view, and a
case study method was used, been used as a method to identify and analyze study
problems from a practical point of view, a random sample was chosen composed of
(132) industrial establishments distributed randomly on the national territory, and the
number of questionnaires distributed reached (384) questionnaires, of which (292)
were retrieved, constituting a response rate of approximately )77,04 %( which were
statistically processed using the Social Science Statistical Package (SPSS) version 25.
The study concluded a set of results, the main were as follow:
- Algerian industrial establishments have all the organizational, strategic and technical
elements necessary to implement the scorecard Adjusted Balanced.
- There is a tendency for Algerian industrial enterprises to use the balanced scorecard
in all its basic dimensions in addition to the dimension environmental and social
assessment of its strategic performance, which will contribute to improving the quality
of the strategic performance evaluation in these Enterprises by providing new
indicators that reflect the relationship of industrial enterprises with society within the
framework of their social and environmental responsibility.
- Algerian industrial establishments provide the necessary data to use performance
evaluation measures in the balanced scorecard dimensions to assess its strategic
performance.
Finely, the study recommended that the industrial establishments should seek to adopt
and apply the modified model of the proposed balanced scorecard with its five
dimensions to all industrial sector institutions, due to its positive impact on its
development and continuity, as the application of this model provides the appropriate
tools for managing strategic performance. Furthermore, the study recommended to the
management of Algerian industrial enterprises to qualify its human resources by
training them on the techniques of using the balanced scorecard in evaluating strategic
performance, and encouraging them to innovate and excel by providing them with
material and moral incentives.
Key-words: strategic performance, strategic performance appraisal, modified
balanced scorecard, Algerian industrial enterprises.

VII
‫قائمة احملتوايت‬
 ‫قائمة احملتوايت‬

‫قائمة احملتوايت‬
‫رقم الصفحة‬ ‫العناصـ ـ ــر‬
‫‪IV‬‬ ‫اإلهداء‬
‫‪V‬‬ ‫الشكر‬
‫‪VΙ‬‬ ‫ملخص الدراسة‬
‫‪VIII‬‬ ‫قائمة احملتوايت‬
‫‪X‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫‪XIV‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪XVI‬‬ ‫قائمة املالحق‬
‫أ‪-‬ظ‬ ‫املقدمة‬
‫‪1‬‬ ‫الفصــل األول‪ :‬حتليل املفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه ف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪2‬‬ ‫متهيد‬
‫‪3‬‬ ‫‪ -I‬األداء‪ ،‬مفهومه وأمهيته وخصائصه وأبعاده‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -II‬تقييم األداء يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -III‬معايري ومؤشرات تقييم األداء‬
‫‪52‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪53‬‬ ‫الفصـ ـل الثاين‪ :‬األسس النظرية لبطاقة األداء املتوازن‬
‫‪54‬‬ ‫متهيد‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -I‬مدخل إىل بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -II‬العناصر األساسية يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -III‬القواعد األساسية واخلطوات املنهجية لتصميم بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪107‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪108‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء املتوازن املعدلة نظام لتقييم االداء االسرتاتيجي‬
‫‪109‬‬ ‫متهيد‬
‫‪110‬‬ ‫‪ -I‬مدخل إىل األداء اإلسرتاتيجي‬
‫‪137‬‬ ‫‪ -II‬آلية دمج االداء االجتماعي والبيئي يف بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪153‬‬ ‫‪ -III‬بطاقة االداء املتوازن نظام متكامل لتقييم االسرتاتيجية‬
‫‪164‬‬ ‫خالصة الفصل‬

‫‪VIII‬‬
 ‫قائمة احملتوايت‬

‫‪165‬‬ ‫الفصـل الرابـع‪ :‬الدراسـ ـة التطبيقيـ ـة (حالة املؤسسات الصناعية ف اجلزائر خالل سنة ‪)2019‬‬
‫‪166‬‬ ‫متهيد‬
‫‪167‬‬ ‫‪ -I‬اإلطار املنهجي والتمهيدي للدراسة التطبيقية‬
‫‪175‬‬ ‫‪ -II‬عرض وحتليل بياانت االستبيان‪.‬‬
‫‪217‬‬ ‫‪ -III‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪250‬‬ ‫‪ -IV‬النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫‪262‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪263‬‬ ‫اخلامت ــة‬
‫‪273‬‬ ‫املراجـع‬
‫‪289‬‬ ‫املـالحق‬
‫‪319‬‬ ‫الفهرس‬

‫‪IX‬‬
‫قائمة اجلداول واالشكال واملالحق‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫قائمـ ـة اجلداول‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عن ـ ـوان اجلدول‬ ‫رقم‬
‫اجلدول‬
‫‪10‬‬ ‫مقارنة بني الكفاءة والفعالية‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪23‬‬ ‫الفرق بني القياس والتقييم‬ ‫‪2 -1‬‬
‫‪31‬‬ ‫أنواع تقييم األداء‬ ‫‪3 -1‬‬
‫‪46‬‬ ‫تصنيف مقاييس األداء‬ ‫‪4 -1‬‬
‫‪78‬‬ ‫مقاييس اإلسرتاتيجيات املالية‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪83‬‬ ‫بعض مقاييس بعد الزابئن حسب اجملاالت‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪86‬‬ ‫مقاييس أداء بعد العمليات الداخلية حسب اجملاالت‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪89‬‬ ‫مقاييس أداء بعد التعلم والنمو حسب اجملاالت‬ ‫‪4-2‬‬
‫‪122‬‬ ‫املزااي األساسية لنظام إدارة األداء الفعال‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪142‬‬ ‫املؤشرات املناسبة لكل املؤسسات‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪144‬‬ ‫أهم مؤشرات قياس األداء البيئي ملؤسسات معينة (ذات طابع خاص)‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪147‬‬ ‫أهم مؤشرات قياس األداء االجتماعي لبطاقة األداء املتوازن‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪148‬‬ ‫مؤشرات األداء املناسبة للبعد االجتماعي والبيئي‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪171‬‬ ‫التعريف بعينة الدراسة‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪173‬‬ ‫االستبياانت املوزعة واملسرتجعة والقابلة للتحليل‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪174‬‬ ‫مقياس ليكارت (‪ )Likert Scale‬اخلماسي لإلجاابت على الفقرات‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪174‬‬ ‫مقياس املتوسط احلسايب املرجح الجتاهات آراء أفراد عينة الدراسة‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪176‬‬ ‫مدى االتساق الداخلي بني فقرات احملور األول‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪177‬‬ ‫مدى االتساق الداخلي بني فقرات احملور الثاين‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪178‬‬ ‫مدى االتساق الداخلي بني فقرات احملور الثالث‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪181-179‬‬ ‫مدى االتساق الداخلي بني فقرات احملور الرابع‬ ‫‪8-4‬‬
‫‪182‬‬ ‫مدى االتساق الداخلي بني فقرات احملور اخلامس‬ ‫‪9-4‬‬
‫‪183‬‬ ‫معامل االرتباط بني معدل كل حمور واملعدل الكلي لفقرات كل جمموعة من‬ ‫‪10-4‬‬
‫االستبيان‪.‬‬
‫‪183‬‬ ‫نتائج اختبار معامل الثبات ألفا كرونباخ ومعامل الصدق لكل أسئلة االستبيان‬ ‫‪11-4‬‬
‫‪184‬‬ ‫نتائج اختبار معامل الثبات ألفا كرونباخ ومعامل الصدق لكل حمور من حماور‬ ‫‪12-4‬‬

‫‪X‬‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫االستبيان‬
‫‪185‬‬ ‫طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات االستبيان‬ ‫‪13-4‬‬
‫‪186‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬ ‫‪14-4‬‬
‫‪187‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري املؤهل العلمي‬ ‫‪15-4‬‬
‫‪188‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري التخصص العلمي‬ ‫‪16-4‬‬
‫‪190‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري املسمى الوظيفي‬ ‫‪17-4‬‬
‫‪191‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة حسب متغري سنوات اخلبة‬ ‫‪18-4‬‬
‫‪193‬‬ ‫توزيع املؤسسات حسب نوع قطاع النشاط الصناعي وحسب الوالايت‬ ‫‪19-4‬‬
‫‪193‬‬ ‫توزيع املؤسسات حسب متغري احلجم‬ ‫‪20-4‬‬
‫‪194‬‬ ‫توزيع املؤسسات حسب متغري امللكية‬ ‫‪21-4‬‬
‫‪197-196‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)1‬‬ ‫‪22-4‬‬
‫‪198‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)2‬‬ ‫‪23-4‬‬
‫‪200‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)3‬‬ ‫‪24-4‬‬
‫‪202‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات البعد املايل‪.‬‬ ‫‪25-4‬‬
‫‪204‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد العمالء‪.‬‬ ‫‪26-4‬‬
‫‪207-206‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد العمليات التشغيلية‪.‬‬ ‫‪27-4‬‬
‫‪209-208‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد التعلم والنمو‬ ‫‪28-4‬‬
‫‪211‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات البعد االجتماعي والبيئي‬ ‫‪29-4‬‬
‫‪213‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على مجيع أبعاد احملور (‪.)4‬‬ ‫‪30-4‬‬
‫‪215‬‬ ‫حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)5‬‬ ‫‪31-4‬‬
‫‪218‬‬ ‫نتائج اختبار (‪ )T‬للفرضية األوىل‬ ‫‪32-4‬‬
‫‪218‬‬ ‫نتائج اختبار (‪ )T‬للفرضية الثانية‬ ‫‪33-4‬‬
‫‪219‬‬ ‫نتائج اختبار (‪ )T‬للفرضية الثالثة‬ ‫‪34-4‬‬
‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بني بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪35-4‬‬
‫‪221‬‬
‫من خالل البعد املايل وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بني بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪36-4‬‬
‫‪222‬‬
‫من خالل بعد العمالء وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بني بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪37-4‬‬
‫‪224‬‬
‫من خالل بعد العمليات التشغيلية وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‬

‫‪XI‬‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫اجلزائرية‬
‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بني بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪38-4‬‬
‫‪225‬‬
‫من خالل بعد التعلم والنمو وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية‬
‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بني بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪39-4‬‬
‫‪227‬‬
‫من خالل البعد االجتماعي والبيئي وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات‬
‫الصناعية اجلزائرية‬
‫‪228‬‬ ‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بني بطاقة األداء املتوازن‬ ‫‪40-4‬‬
‫أببعادها اخلمسة وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫نتائج حتليل االحندار اخلطي املتعدد لقياس العالقة بني بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪41-4‬‬
‫‪232‬‬
‫من خالل األبعاد اخلمسة وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫‪235‬‬ ‫القدرة التفسريية لنموذج االحندار املقدر‬ ‫‪42-4‬‬
‫‪236‬‬ ‫حتليل التباين لنموذج االحندار ألبعاد بطاقة األداء املتوازن وتقييم االداء االسرتاتيجي‬ ‫‪43-4‬‬
‫‪237‬‬ ‫معامالت منوذج االحندار اخلطي املتعدد املقدر‬ ‫‪44-4‬‬
‫‪238‬‬ ‫معامالت االلتواء والتفلطح للكشف عن التوزيع الطبيعي للبياانت‬ ‫‪45-4‬‬
‫‪240‬‬ ‫نتائج اختبار االرتباط املتداخل بني املتغريات املستقلة‬ ‫‪46-4‬‬
‫‪241‬‬ ‫مصفوفة االرتباط بني املتغريات التفسريية وفق معامل بريسون‬ ‫‪47-4‬‬
‫‪242‬‬ ‫اختبار دربن واتسن للحكم على االرتباط الذايت للبواقي‬ ‫‪48-4‬‬
‫‪244‬‬ ‫التباين لتحديد جمموع مربعات اخلطأ للسلسلة األوىل‬ ‫‪49-4‬‬
‫‪244‬‬ ‫التباين لتحديد جمموع مربعات اخلطأ للسلسلة الثانية‬ ‫‪50-4‬‬
‫نتائج اختبار (‪ )T‬للفروق بني إجاابت املبحوثني حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة‬ ‫‪51-4‬‬
‫‪246‬‬
‫األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى‬
‫إىل اجلنس‬
‫حتليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بني درجة مسامهة أبعاد‬ ‫‪52-4‬‬
‫‪247‬‬
‫بطاقة األداء املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية‬
‫يف اجلزائر تعزى إىل املسمى الوظيفي‬
‫حتليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بني درجة مسامهة أبعاد‬ ‫‪53-4‬‬
‫‪248‬‬
‫بطاقة األداء املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية‬
‫يف اجلزائر تعزى للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫حتليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بني درجة مسامهة أبعاد‬ ‫‪54-4‬‬

‫‪XII‬‬
 ‫قائمة اجلداول‬

‫‪249‬‬ ‫بطاقة األداء املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية‬
‫يف اجلزائر تعزى للتخصص الدراسي‪.‬‬
‫‪252‬‬ ‫األهداف اإلسرتاتيجية العامة املقرتحة للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬ ‫‪55-4‬‬
‫‪256 -253‬‬ ‫النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن اخلاصة ابملؤسسات الصناعية اجلزائرية‬ ‫‪56-4‬‬

‫‪XIII‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫قائمة األشكال‬
‫رقم الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم‬
‫الشكل‬
‫‪05‬‬ ‫مثلث األداء‬ ‫‪1 -1‬‬
‫‪06‬‬ ‫النموذج الرايضي لألداء‬ ‫‪2 -1‬‬
‫‪09‬‬ ‫مصفوفة الكفاءة والفعالية‬ ‫‪3 -1‬‬
‫‪10‬‬ ‫األداء من منظور الكفاءة والفعالية‬ ‫‪4 -1‬‬
‫‪25‬‬ ‫فجوة األداء‬ ‫‪5 -1‬‬
‫‪29‬‬ ‫مستوايت تقييم األداء‬ ‫‪6 -1‬‬
‫‪56‬‬ ‫التطور التارخيي لبطاقة األداء املتوازن‬ ‫‪1 -2‬‬
‫‪58‬‬ ‫اجليل األول من بطاقة األداء املتوازن )‪(BSC‬‬ ‫‪2 -2‬‬
‫‪60‬‬ ‫اجليل الثاين لبطاقة األداء املتوازن )‪(BSC‬‬ ‫‪3 -2‬‬
‫‪62‬‬ ‫خريطة هرم إسرتاتيجية لبطاقة قياس األداء املتوازن )‪(BSC‬‬ ‫‪4 -2‬‬
‫‪76‬‬ ‫ترابط منظورات بطاقة األداء املتوازن‬ ‫‪5-2‬‬
‫‪76‬‬ ‫عناصر قياس األداء املتوازن‬ ‫‪6-2‬‬
‫‪80‬‬ ‫املقاييس الرئيسية لبعد الزابئن‬ ‫‪7-2‬‬
‫‪82‬‬ ‫بعد الزابئن كأساس ملقاييس العوائد‬ ‫‪8-2‬‬
‫‪85‬‬ ‫سلسلة القيمة الداخلية من منظور األعمال‬ ‫‪9-2‬‬
‫‪88‬‬ ‫مؤشرات مهارات األفراد‬ ‫‪10 -2‬‬
‫‪92‬‬ ‫العالقة بني األبعاد األربعة يف بطاقة االداء املتوازن‬ ‫‪11-2‬‬
‫‪112‬‬ ‫األداء االسرتاتيجي ودورة حياة الصناعة‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪115‬‬ ‫تداخل جماالت األداء االسرتاتيجي‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪131‬‬ ‫دورة نظام قياس وتقييم األداء اإلسرتاتيجي‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪140‬‬ ‫دمج البعد البيئي واالجتماعي لبطاقة األداء املتوازن املستدامة‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪149‬‬ ‫منوذج لبطاقة األداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪150‬‬ ‫العالقة بني أبعاد بطاقة االداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪6-3‬‬
‫‪152‬‬ ‫عوامل جناح بطاقة االداء املتوازن‬ ‫‪7-3‬‬
‫‪168‬‬ ‫منوذج ومتغريات الدراسة‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪186‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغري اجلنس‬ ‫‪2-4‬‬

‫‪XIV‬‬
 ‫قائمة األشكال‬

‫‪187‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغري املؤهل العلمي‬ ‫‪3-4‬‬

‫‪189‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغري التخصص العلمي‬ ‫‪4-4‬‬
‫‪190‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغري املسمى الوظيفي‬ ‫‪5-4‬‬
‫‪191‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغري سنوات اخلربة‬ ‫‪6-4‬‬
‫‪194‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغري حجم املؤسسة‬ ‫‪7-4‬‬
‫‪195‬‬ ‫توزيع أفراد العينة حسب متغري امللكية‬ ‫‪8-4‬‬
‫‪233‬‬ ‫منحىن االحندار العام حملور تقييم االداء االسرتاتيجي‬ ‫‪9-4‬‬
‫‪234‬‬ ‫منحىن بياين يوضح توزع القيم املعيارية حملور تقييم االداء االسرتاتيجي‬ ‫‪10-4‬‬
‫‪243‬‬ ‫متثيل البياين للعالقة بني البواقي املعيارية والقيم املتوقعة البعاد بطاقة االداء‬ ‫‪11-4‬‬
‫املتوازن وتقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪251‬‬ ‫األبعاد الرئيسية يف بطاقة االداء املتوازن املعدلة‬ ‫‪12-4‬‬

‫‪XV‬‬
 ‫قائمة املالحق‬

‫قائمة املالحق‬
‫رقم‬ ‫املوضوع‬ ‫رقم‬
‫الصفحة‬ ‫امللحق‬
‫‪290‬‬ ‫االستبيان ابللغة العربية‬ ‫‪1‬‬
‫‪296‬‬ ‫االستبيان ابللغة الفرنسية‬ ‫‪2‬‬
‫‪302‬‬ ‫قائمة األساتذة احملكمني لالستبيان‬ ‫‪3‬‬
‫‪303‬‬ ‫نتائج املعاجلة االحصائية لالستبيان‬ ‫‪4‬‬
‫‪303‬‬ ‫نتائج ثبات االستبيان (ألفا كرونباخ)‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪304‬‬ ‫اخلصائص الدميغرافية لعينة الدراسة (جداول التكرارات)‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪306‬‬ ‫نتائج حتليل فقرات حماور االستبيان‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪311‬‬ ‫نتائج اإلحصائية الختبار الفرضيات‬ ‫‪5‬‬
‫‪311‬‬ ‫نتائج الفرضية الرئيسية األوىل‬ ‫‪1-5‬‬
‫‪311‬‬ ‫نتائج الفرضية الرئيسية الثانية‬ ‫‪2-5‬‬
‫‪311‬‬ ‫نتائج الفرضية الرئيسية الثالثة‬ ‫‪3-5‬‬
‫‪311‬‬ ‫نتائج الفرضية الرئيسية الرابعة وفرضياهتا الفرعية‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪315‬‬ ‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط واملتعدد‬ ‫‪6‬‬
‫‪315‬‬ ‫نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط بني بطاقة األداء املتوازن أببعادها اخلمسة‬ ‫‪1-6‬‬
‫وتقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫‪316‬‬ ‫نتائج حتليل االحندار اخلطي املتعدد بني األبعاد اخلمسة يف بطاقة األداء املتوازن‬ ‫‪2-6‬‬
‫وتقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫‪317‬‬ ‫‪ 1-2-6‬نتائج معامالت االلتواء والتفلطح للكشف عن التوزيع الطبيعي للبياانت‬
‫‪317‬‬ ‫‪ 2-2-6‬نتائج اختبار االرتباط املتداخل بني املتغريات املستقلة‬
‫‪317‬‬ ‫‪ 3-2-6‬نتائج اختبار دربن واتسن للحكم على االرتباط الذايت للبواقي‬
‫‪318‬‬ ‫‪ 4-2-6‬نتائج مصفوفة االرتباط بني املتغريات التفسريية وفق معامل بريسون‬

‫‪XVI‬‬
‫املقدم ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫متهيد‬

‫يعتب تقييم األداء االسرتاتيجي من املفاهيم احلديثة ف جمال مراقبة التسيري‪ ،‬والتسيري اإلسرتاتيجي للمؤسسات‪ ،‬ألنه‬
‫يعد عنصر أساسي من عناصر العملية اإلدارية ومكملا لعملية الرقابة‪ ،‬وعليه فإن عملية تقييم األداء االسرتاتيجي تساهم‬
‫ف توفري البياانت واملعلومات اليت تستعمل ف قياس مدى حتقيق املؤسسة لألهداف اإلسرتاتيجية‪ ،‬والتعرف على مستوى‬
‫األداء ومعرفة األسباب املؤثرة فيه؛ لغرض اختاذ اخلطوات التصحيحية للحد من التحدايت اليت تواجه املؤسسة ورفع كفاءة‬
‫استخدام املوارد‪.‬‬
‫إن عملية قياس وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات املختلفة ف ظل بيئة األعمال احلديثة عملية شائكة ومعقدة‬
‫حيث أن عملية التوصل إيل تفسري وحتليل أثر التغيري ف األداء يعكس صورة واقعية عن مدى جناح املؤسسات ف حتقيق‬
‫أهدافها بشكل يكفل هلا اختاذ اإلجراءات والقرارات احملسنة لألداء‪ ،‬حيث أنه مل تعد نظم قياس األداء التقليدية‬
‫للمؤسسات اليت تبىن عادة ف ضوء األهداف املالية قصرية األجل‪ ،‬ملئمة ملواجهة التحدايت اليت تواجه املؤسسات ف‬
‫العصر الراهن‪ ،‬فمع زايدة حدة املنافسة والقصور الواضح ف استخدام املقاييس املالية التقليدية‪ ،‬وتداول مقولة "ما ميكن‬
‫قياسه ميكن إدارته" بني ذوي االختصاص ف اجملال اإلداري ظهرت البداايت األوىل لفكرة اعتماد املؤسسات على القياس‬
‫املؤسسي كإطار لتقييم إسرتاتيجياهتا الشاملة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن هناك العديد من املؤشرات املالية اليت تعتمد عليها املؤسسات االقتصادية ف تقييم أدائها والتعبري‬
‫عن أهدافها ونتائجها املالية‪ ،‬إال أن هذه املؤشرات قد تعرضت للعديد من االنتقادات على املستويني النظري والتطبيقي‪،‬‬
‫حيث ركزت هذه االنتقادات على عدم وفاء هذه املؤشرات أبغراض التقييم واختاذ القرارات إىل جانب افتقادها إىل‬
‫املوضوعية والشمول حيث أهنا تعتمد على األبعاد املالية فقط دون غريها ف ظل بيئة تنافسية تتميز ابلتخطيط طويل‬
‫األجل والسعي حنو اجلودة ورضا العملء‪.‬‬
‫وعليه فإن تقييم األداء االسرتاتيجي يعين بتقييم األداء احلايل واملاضي واملستقبلي للمؤسسة من خلل التفاعل ما‬
‫بني املقاييس املالية وغري املالية اليت يتضمنها‪ ،‬وقد أدت التطورات االقتصادية ف ظروف بيئية تتصف بتعقد عملية املنافسة‬
‫إىل احلاجة ملعلومات غري مالية فضل عن املعلومات املالية‪ ،‬الستعماهلا كمقاييس موجهة الختاذ قرارات سليمة تتحقق من‬
‫خلهلا أهداف املؤسسة التشغيلية واإلسرتاتيجية‪ ،‬املتمثلة ابلنمو واالستمرار ف موقع تنافسي متميز ف السوق‪.‬‬
‫وىف ضوء ما سبق‪ ،‬فإن كثري من املؤسسات املختلفة ف ظل بيئة األعمال احلديثة اليت فشلت ف البقاء؛ نتيجة‬
‫اخلسائر املتلحقة اليت أصابتها وتراجع مواقعها ف السوق‪ ،‬مل يكن السبب ف ذلك يعود لعدم وجود إسرتاتيجية لعملها‪،‬‬
‫ولكن بسب الفشل ف التواصل مع املوظفني لتنفيذ تلك االسرتاتيجيات‪ ،‬وقد أصبحت منظمات اليوم حباجة إىل آلية‬
‫لتطبيق االسرتاتيجيات ومتابعة األداء‪ ،‬وذلك ما توفره بطاقة األداء املتوازن(‪،(Balanced Scorecard, BSC) )‬‬

‫( ‪ -)‬بطاقة األداء املتوازن‪ :‬قدمها بعض الباحثني بعدة تسميات منها منوذج األداء املتوازن‪ ،‬بطاقة الدرجات املتوازنة‪ ،‬بطاقة األهداف املتوازنة‪ ،‬بطاقة‬ ‫‪1‬‬

‫‌‬ ‫العلمات املتوازنة‪ ،‬منوذج القياس املتوازن لألداء ‪ ...‬وغريها من التسميات‪.‬‬

‫ب‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫وهو منوذج الذي قدمه الباحثان روبرت كابلن وديفيد نورتن ( ‪ ) Robert Kaplan and David Norton‬ونوقش‬
‫ألول مرة ف جامعة هارفارد عام ‪ ،1992‬إذ يعد منوذج بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬منهج تفكري متوازن وأداة عمل‬
‫تنفيذية إدارية‪ ،‬ميكن املنظمة ف حال قامت بتبنية‪ ،‬من حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية ومن تقييم أدائها التشغيلي واملايل‬
‫واالسرتاتيجي‪ ،‬وفق إطار متكامل من املقاييس املالية وغري املالية بشكل متوازن‪ ،‬حبيث يوفر معلومات شاملة عن أدائها‪،‬‬
‫جيعلها تنتقل من جمرد أداة من أدوات اإلدارة إىل نظام متكامل لإلدارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫وتتضمن بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬جمموعة من املقاييس اإلسرتاتيجية املالية وغري املالية‪ ،‬ومقاييس للمخرجات‬
‫وحمركات األداء لتلك املخرجات واليت ترتبط مع ا ف سلسلة من علقات السببية‪ ،‬إال أن األساس ف تصميم ذلك النموذج‬
‫هو أن املقاييس املالية وغري املالية جيب أن متثل جزءا من نظام املعلومات ف املستوايت اإلدارية املختلفة‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬إشكالية الدراسة‬
‫لقد وجدت كثري من الدراسات السابقة اليت اختبت فاعلية تطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن أببعاده األربعة‬
‫األساسية ) البعد املايل وبعد الزبون وبعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو)‪ ،‬كما هو مقدم من طرف ( ‪(Kaplan‬‬
‫‪& Norton, 1992‬غري كاف لقياس وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسة وأن هناك حاجة إلضافة بعض األبعاد‬
‫األخرى‪ .‬لذلك قدم كثري من الباحثني مناذج لبطاقة األداء املتوازن مبنية على أكثر من أربعة أبعاد‪.‬‬
‫إن بناء منوذج بطاقة األداء املتوازن على أساس أربعة أبعاد أو أكثر ال يعتب حبد ذاته مشكلة‪ ،‬وإمنا تكمن املشكلة‬
‫بشكل رئيسي ف مدى متثيل البعد املستخدم ف النموذج لإلسرتاتيجية احملددة من قبل إدارة املؤسسة‪ ،‬وكذلك ف مدى‬
‫أمهية هذا البعد للمؤسسة‪ ،‬حيث قدم (‪ (Abran & Buglione , 2003‬منوذج ا متعدد األبعاد مكوانا من مخس‬
‫أبعاد هي‪( :‬البعد املايل وبعد السوق‪ ،‬وبعد العمليات وبعد الناس وبعد املستقبل) ‪،‬كما أضاف (العنايت‪ )2004 ،‬ف‬
‫دراسته بعدان مها بعد خدمة تنمية اجملتمع احمللي وبعد السلمة العامة ف منوذج تقييم أداء شركات املقاوالت‪ ،‬وأضاف‬
‫(اجلابري‪ )2005 ،‬بعدي أداء مراعاة القوانني وأداء املوردين اخلارجني‪ ،‬واستخدم (ابوفضة‪ )2006 ،‬بعدي ضوابط‬
‫املعاملت الشرعية‪ ،‬والقواعد واإلجراءات الرقابية‪ ،‬كما استخدمت شركة ‪ Nova Chemical of Calgary‬بعدا‬
‫إضافي ا هو البعد االجتماعي ابإلضافة إىل األبعاد األربعة األصلية اليت قدمها (‪ )Kaplan & Norton‬إلبراز األمهية‬
‫اإلسرتاتيجية للمجتمع‪ ،‬كما أضاف (امحد السعيد هبجت‪ )2017 ،‬بعدي العوملة والذكاء الصناعي ألبعاد البطاقة‪.‬‬
‫إن اجلانب الرئيس الذي حيكم هذه املسألة هو تقدير اإلدارة للبعد أو العنصر وذلك بتصنيفه كعامل اسرتاتيجي أو عامل‬
‫تشخيصي‪ ،‬وهذا التصنيف يعتب مدخلا أولي ا للنجاح ف بناء منوذج وأسلوب لتقييم األداء االسرتاتيجي بواسطة بطاقة‬
‫األداء املتوازن‪ ،‬الن هذا التصنيف يساعد اإلدارة على حتديد العوامل اإلسرتاتيجية احلقيقية اليت يكون هلا أثر بعيد املدى‪،‬‬
‫ابإلضافة إىل امتلك إدارة املؤسسة القدرة على حتديد عدد مناسب من العوامل يسهل السيطرة عليها‪ ،‬وإدارهتا بكفاءة‪.‬‬
‫وبناءا عليه جاءت هذه الدراسة كمحاولة لتطوير وتقدمي منوذج ا معدالا لبطاقة األداء املتوازن هبدف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية مبنيا على مخسة أبعاد انطلقا من النموذج األصلي هي‪) :‬البعد املايل وبعد‬
‫الزبون وبعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو والبعد البيئي واالجتماعي للمؤسسة)‪ ،‬هبدف اختبار مدى ملئمة‬

‫ت‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫تطبيق هذا النموذج مبا يتلءم مع حالة املؤسسات االقتصادية اجلزائرية وبيئتها‪ .‬وميثل هذا البحث حماولة للتعرض ملوضوع‬
‫قياس وتقييم األداء املتوازن‪ ،‬مبا ييسر على املؤسسات االقتصادية اجلزائرية إمكانية االستفادة منه وتطبيقه‪ .‬وىف ضوء ما‬
‫سبق‪ ،‬ميكن صياغة إشكالية الدراسة من خلل السؤال الرئيسي التايل‪:‬‬

‫ما مدى كفاءة النموذج املعدل لبطاقة األداء املتوازن أببعاده اخلمسة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات‬
‫الصناعية اجلزائرية؟‬

‫هذه اإلشكالية الرئيسية ميكن جتزئتها إىل جمموعة من األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬هل تتوفر املؤسسات الصناعية اجلزائرية على املقومات اللزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن؟‬
‫‪ -2‬ما مدى تطبيق املؤسسات الصناعية اجلزائرية ملقاييس االداء االسرتاتيجية ضمن أبعاد بطاقة األداء املتوازن؟‬
‫‪ -3‬هل توجد معوقات اليت حتد من تطبيق بطاقة األداء املتوازن ف املؤسسات الصناعية اجلزائرية؟‬
‫‪ -4‬ما مدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية اجلزائرية؟‬
‫اثنيا‪ :‬فرضيات الدراسة‪ :‬على ضوء مشكلة الدراسة وما مت طرحه من تساؤالت حول موضوعها وحماولة منا لإلجابة على‬
‫ً‬
‫هذه األسئلة ومعاجلة إشكاليتها فقد مت صياغة الفرضيات التالية‪:‬‬
‫الفرضية الرئيسية األول‪ :‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية اجلزائرية على املقومات اللزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬ال تطبق املؤسسات الصناعية اجلزائرية ملقاييس االداء االسرتاتيجية ضمن أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الثالثة‪ :‬ال توجد معوقات اليت حتد من تطبيق بطاقة األداء املتوازن ف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن‬
‫املعدلة أببعادها املختلفة على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫وتنبثق من هذه الفرضية مخس فرضيات فرعية هي‪:‬‬
‫الفرضية الفرعية األول‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن من‬
‫خلل البعد املايل على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن من‬
‫خلل بعد العملء على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن من‬
‫خلل بعد العمليات التشغيلية على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن من‬
‫خلل بعد التعلم والنمو على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر‪.‬‬

‫ث‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫الفرضية الفرعية اخلامسة‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن‬
‫من خلل البعد االجتماعي والبيئي على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف‬
‫اجلزائر‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسية اخلامسة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء‬
‫املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر تعزى‬
‫للعوامل الدميوغرافية (اجلنس‪ ،‬املسمى الوظيفي‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬املركز الوظيفي)‪.‬‬
‫وتنبثق من هذه الفرضية أربع فرضيات فرعية هي‪:‬‬
‫الفرضية الفرعية األول‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن‬
‫املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر تعزى للجنس‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن‬
‫املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر تعزى للمسمى الوظيفي‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن‬
‫املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر تعزى للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن‬
‫املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات الصناعية ف اجلزائر تعزى للتخصص الدراسي‪.‬‬

‫اثلثًا‪ :‬أهداف الدراسة‪ :‬هتدف الدراسة إىل حتقيق ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬توصيف األبعاد اإلسرتاتيجية األساسية لنموذج بطاقة األداء املتوازن وبيان دورها كوسيلة فعالة ف العملية‬
‫اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬بيان مدى توافر املقومات اللزمة ابملؤسسات االقتصادية اجلزائرية لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -3‬بيان مدى تطبيق املؤسسات االقتصادية اجلزائرية لنموذج بطاقة األداء املتوازن أببعادها األربعة لتقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي‪ ،‬ومدى امتلك إدارهتا العليا لرؤية واضحة وتصورا عن أبعادها ومكوانهتا األساسية‪.‬‬
‫‪ -4‬اختبار العلقة بني األبعاد املختلفة لنموذج بطاقة األداء املتوازن وفعالية تقييم األداء االسرتاتيجي ابملؤسسات‬
‫االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ -5‬بيان أمهية صياغة البعد البيئي واالجتماعي ضمن األبعاد اإلسرتاتيجية لبطاقة األداء املتوازن‪ ،‬كأداة حديثة‬
‫لتحسني األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬هبدف الزايدة من قدرهتا التنافسية‪.‬‬
‫‪ -6‬االستفادة من نتائج الدراسة التطبيقية لتقدمي التوصيات املناسبة اليت تساعد املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‬
‫ف تبين هذا األسلوب‪ ،‬للرفع وحتسني من أدائها‪.‬‬

‫ج‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫ابعا‪ :‬أمهية الدراسة‪ :‬تظهر أمهية هذه الدراسة فيما يلي‪:‬‬

‫رً‬
‫‪ -1‬من بني الدراسات اليت تبحث ف تطوير بطاقة األداء املتوازن لقياس وتقييم األداء الشامل ف املنظمات بصفة عامة‪،‬‬
‫وف املؤسسات االقتصادية بصفة خاصة‪.‬‬
‫‪ -2‬حماولة تقدمي منوذج معدل لبطاقة األداء املتوازن لتقييم األداء الشامل مبين على مخسة أبعاد من خلل إدراج‬
‫البعد البيئي واالجتماعي للمؤسسة االقتصادية كبعد خامس‪.‬‬
‫‪ -3‬حماولة معرفة مدى قدرة النموذج املعدل لبطاقة األداء املتوازن املقرتح لتقييم األداء االسرتاتيجي ف املؤسسات‬
‫االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد األسباب واملعوقات اليت تعيق تطبيق بطاقة األداء املتوازن ف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬إطار وحدود الدراسة‪ :‬من أجل بلوغ أهداف الدراسة‪ ،‬مت رسم حدود هلا أييت ذكرها فيما يلي‪:‬‬
‫ً‬
‫▪ احلدود املوضوعية‪ :‬سنستتتخدم ف الدراستتة ثتتل جمموعتات متتن املفتتاهيم؛ األوىل‪ :‬متعلقتتة ابألداء وأستتاليب‬
‫تقيمه‪ ،‬من حيث املفهوم واألمهية واألهداف واملزااي وطرق وجماالت التقييم‪.‬‬
‫أما اجملموعة الثانية‪ :‬مرتبطة ببطاقة قياس األداء املتوازن (‪ (BSC‬كأداة حديثة لتقييم األداء من حيث‬
‫مفهوم البطاقة وأبعادها والصفات األساسية واملزااي من استخدامها واالنتقادات املوجهة هلا‪.‬‬
‫أما اجملموعة الثالثة‪ :‬متعلقة بدور بطاقة األداء املتوازن (‪ (BSC‬املعدلة واملطورة كإطار لتقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي ف املنظمات كوهنا نظام لإلدارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫▪ احلدود املكانية‪ :‬خيتص هذا البحث ف تناوله لقطاع املؤسسات الصناعية ف اجلزائر‪.‬‬
‫▪ احلـ ــدود الزمنيـ ــة‪ :‬ست تتوف نعتمت تتد ف معاجلت تتة الدراست تتة علت تتى جمموع ت تة مت تتن املعلومت تتات والبيت تتاانت الت تتيت ست تتيتم‬
‫استخلصها من أراء العاملني ف اإلدارة العليتتا للمؤسستتات الصتتناعية اجلزائريتتة حتتول موضتتوع الدراستتة ختتلل‬
‫سنة ‪.2019‬‬

‫سادسا‪ :‬منهجية الدراسة‪ :‬يتضمن البحث جانبني‪:‬‬

‫ً‬
‫اجلانب النظري‪ :‬بغية الوصول إىل األهداف املرجوة من الدراسة واإلجابة على اإلشكالية الرئيسية املطروحة‪ ،‬وإثبات‬
‫صحة الفرضيات املتبناة من عدمها‪ ،‬مت االعتماد ف هذه الدراسة على املنهج الوصفي التحليلي الذي يُعتمد ف الدراسات‬
‫املالية واالقتصادية‪.‬‬
‫أما فيما خيص أسلوب البحث ومجع املعلومات فسيتم االعتماد على أسلوب املسح املكتيب من خلل استغلل جمموعة‬
‫من املراجع والبحو والدراسات السابقة العربية منها واألجنبية اليت هلا صلة مبوضوع الدراسة‪.‬‬
‫اجلانب التطبيقي‪ :‬سوف يتم التطرق من خلله للدراسة التطبيقية‪ ،‬استقراءا لواقع املؤسسات الصناعية اجلزائرية وذلك‬
‫ابالعتماد على أسلوب دراسة حالة جملموعة عشوائية من املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬ابالستعانة أبداة االستبيان ف مجع‬

‫ح‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫البياانت حول عينة الدراسة‪ .‬كما سنحاول إبراز قواعد وخطوات بناء النموذج املقرتح لبطاقة األداء املتوازن أببعادها‬
‫اخلمسة‪.‬‬
‫ساب ًعا‪ :‬الدراسات السابقة‪ :‬تباينت الدراسات السابقة ف معاجلتها لبطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وتفاوتت ف أهدافها والبيئات‬
‫اليت أجريت فيها‪ ،‬وف حدود علم الباحث‪ ،‬ال توجد أي دراسة سابقة تطرقت إىل موضوع البحث بشكل مباشر ف البيئة‬
‫االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬إالّ أن هناك العديد من الدراسات استفاد منها الطالب تناولت هذا املوضوع‪ ،‬إما بشكل عام أو ف‬
‫بيئة أخرى خلف البيئة االقتصادية ومنها‪:‬‬

‫أ‪ -‬الدراسات العربية‬

‫‪ -1‬دراسة (اخلويل هالة عبد هللا‪ 1)2001 ،‬بعنوان‪ :‬استخدام منوذج القياس املتوازن لألداء يف قياس األداء‬
‫االسرتاتيجي ملنشآت األعمال‪.‬‬
‫كان هدف الباحثة من خلل هذه املقالة هو إجراء دراسة حتليلية انتقاديه لنموذج القياس املتوازن لألداء‪ ،‬وذلك‬
‫لتحديد مواطن الضعف والقوة فيه‪ ،‬ومن ث اقرتاح احللول الكفيلة بتلف نقاط الضعف حىت ميكن بناء منوذج فعال للقياس‬
‫املتوازن لألداء ف منظمات األعمال‪ ،‬ولتحقيق هدف الدراسة تناولت ا لباحثة ابلعرض والتحليل منوذج القياس املتوازن‬
‫لألداء‪ ،‬وعملية اختيار املقاييس اإلسرتاتيجية ف ظل هذا النموذج‪ ،‬وحتديد علقات السببية بني جماالته األربعة‪ ،‬والدور‬
‫الرئيسي الذي ميكن أن يلعبه كأداة لإلدارة اإلسرتاتيجية ف املنظمة‪ ،‬وكذلك حتديد اإلطار العام لبنائه‪ ،‬وخريطة القياس‬
‫أخريا اإلشارة إىل االنتقادات املوجهة إليه‪.‬‬
‫املتوازن لألداء (مصفوفة األداء) واليت تشمل خطوات تصميمه وتطبيقه‪ ،‬و ا‬
‫وقد توصلت الباحثة إىل جمموعة من االستنتاجات التالية‪:‬‬
‫نظاما متكاملا للقياس واإلدارة اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫‪ -1‬إن إدخال بعض التعديلت على منوذج القياس املتوازن لألداء جيعل منه ا‬
‫حيث أنه من املناسب تقييم اآلاثر املالية لبعض جوانب هذا النموذج مثل رضاء العملء أو حتسني اجلودة‪ ،‬فقد يساعد‬
‫هذا التقييم ف حتديد العملء واملنتجات األكثر رحبية للمنظمة‪ ،‬وحتديد املدخلت والعمليات اليت تؤدي إىل زايدة تكلفة‬
‫املنتجات أو اخلدمات‪.‬‬
‫‪ -2‬إمكانية استخدام حتليل التكلفة على أساس النشاط ف عملية التخطيط االسرتاتيجي لغرض حتديد إسرتاتيجية‬
‫املنظمة وسياستها واليت سوف ترتجم ف صورة مقاييس مالية وغري مالية ف منوذج القياس املتوازن لألداء‪.‬‬
‫‪ -3‬توجيه أحبا ف جماالت العلقة بني منوذج القياس املتوازن لألداء والتكلفة على أساس النشاط )‪(BSC)& (ABC‬‬
‫مما حيقق االندماج والتكامل بينهما‪.‬‬
‫‪ -4‬ضرورة حتقيق االتساق والتناغم (‪ (Coherence‬بني املقاييس غري املالية بدال من النظر إليها على أهنا علقات‬
‫سببية‪ ،‬ويتطلب حتقيق ذلك أن تكون األساليب واإلجراءات املستخدمة ملئمة للنتائج النهائية املستهدفة‪.‬‬

‫‪‌- 1‬اخلويل هالة عبد للا‪ ،‬استخدام منوذج القياس املتوازن لألداء يف قياس األداء االسرتاتيجي ملنشآت األعمال‪ ،‬جملة احملاسبة اإلدارية والتأمني‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة القاهرة‪،‬‬
‫العدد السابع واخلمسون ‪/‬السنة األربعني‪.2001 ،‬‬
‫‌‬

‫خ‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -5‬ضرورة تطوير منوذج القياس املتوازن لألداء وإدخال اجلانب اإلنساين فيه حبيث يتم تعميق والء العاملني وانتمائهم‬
‫للمنظمة‪ ،‬ذلك االنتماء والوالء النابع من داخلهم مما يؤدي إىل حتقيق إسرتاتيجية املنظمة بفعالية‪.‬‬
‫‪ -6‬ضرورة قيام املنظمات اليت تفكر ف تطبيق هذا النموذج بتحليل مقارنة التكلفة والعائد الناتج عن تطبيقه وذلك قبل‬
‫اختاذ القرار النهائي بتطبيقه أم ال‪.‬‬
‫‪ -7‬ضرورة توجيه املزيد من البحو ف جمال احملاسبة اإلدارية حول تطوير نظم شاملة ومتكاملة لتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة (رضوان حممد العنايت ‪ ، 1)2004‬بعنوان‪ :‬بناء منوذج قياس وتقومي أداء شركات املقاوالت األردنية‬
‫ابستخدام بطاقة العالمات املتوازنة )‪.(Balanced Scorecard‬‬
‫كان هدف هذه الدراسة هو بناء منوذجني األول لقياس وتقومي أداء شركات املقاوالت األردنية ابستخدام بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪ ،‬والثاين لتسعري عطاءات هذه الشركات ابستخدام نظامي التكاليف واإلدارة على أساس األنشطة‪ ،‬وطور الباحث‬
‫منوذج رايضي لقياس أداء شركات املقاوالت األردنية يتضمن حماور كل من األداء املايل‪ ،‬رضا الزابئن‪ ،‬كفاءة العمليات‬
‫التشغيلية الداخلية‪ ،‬السلمة العامة‪ ،‬املوظفني‪ ،‬وخدمة وتنمية اجملتمع احمللي‪ ،‬وذلك من خلل حماولة اإلجابة على السؤالني‬
‫التاليني‪:‬‬
‫أ‪ -‬هل ميكن بناء منوذج شامل لقياس وتقومي أداء شركات املقاوالت األردنية ابستخدام بطاقة العلمات املتوازنة؟‬
‫ب‪ -‬هل ميكن بناء منوذج لتسعري عطاءات شركات املقاوالت ابستخدام نظامي التكاليف واإلدارة على أساس األنشطة؟‬
‫أمرا اختيارااي‪ ،‬ولكنه أصبح شرطاا جوهرااي للبقاء‬
‫فمسألة حتسني األداء أو تطويره وجتديد املؤسسات مل تعد ا‬
‫واالستمرار وعدم اإلفلس والتصفية ‪.‬لذا كان االهتمام ف هذا العصر بقضية األداء من منظور كلي شامل‪ ،‬يستهدف ف‬
‫األساس تكوين وتدعيم القدرات التنافسية‪ ،‬فأصبح مفهوم هذا األخري يندرج ضمن التفكري اإلسرتاتيجي‪ ،‬وأصبحت‬
‫املؤسسة اآلن هتدف لتحقيق أحسن أداء إسرتاتيجي مستقبلي ف ميداهنا‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إىل جمموعة من االستنتاجات منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬أن تتبىن شركات املقاوالت اإلنشائية األردنية نظام بطاقة العلمات املتوازنة ف قياس أدائها الشامل وتقوميه بدال من‬
‫االقتصار على املؤشرات املالية فقط‪.‬‬
‫‪ -2‬استخدام نظامي التكاليف واإلدارة على أساس األنشطة ف تسعري العطاءات اليت تتقدم شركات املقاوالت اإلنشائية‬
‫للمنافسة عليها‪.‬‬
‫‪ -3‬قيام شركات املقاوالت بدراسة جدوى تبين األنظمة احملاسبية اإلدارية احلديثة ف ضوء ظروفها اخلاصة‪ ،‬حبيث يتم‬
‫إجراء موازنة بني كلفة تطبيق أي نظام وبني منافعه ومزاايه‪.‬‬

‫‪‌- 1‬رضوان حممد العنايت‪ ،‬بناء منوذج قياس وتقومي أداء شركات املقاوالت األردنية ابستخدام بطاقة العالمات املتوازنة‪ ،‬أطروحة دكتوراة غري منشورة‪ ،‬جامعة عمان العربية‬
‫للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬
‫‌‬

‫‌د‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -4‬زايدة اهتمام إدارة شركات املقاوالت اإلنشائية األردنية مبوظفيها والعاملني فيها أتهيل ورضا وإنتاجية مع توفري احلوافز‬
‫كما‬
‫الضرورية وربطها ابلنتائج اليت تؤدي إىل حتقيق أهداف تلك الشركات حىت يتسىن هلا االحتفاظ هبم وزايدة إنتاجيتهم ا‬
‫نوعا‪.‬‬
‫و ا‬
‫‪ -3‬دراسة (اندية راضى عبد احلليم‪ 1)2005 ،‬بعنوان‪ :‬دمج مؤشرات األداء البيئي يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫لتفعيل دور منظمات األعمال يف التنمية املستدامة‪.‬‬
‫انقشت هذه الدراسة كيف ميكن استخدام بطاقة األداء املتوازن إلدخال مؤشرات األداء البيئي ضمن املؤشرات‬
‫واألبعاد األخرى اليت حتتويها البطاقة لنصل إىل بطاقة أداء متوازن مستدامة‪ ،‬نظرا ملا تواجهه منظمات األعمال من مهام‬
‫قياس وتقييم أدائها البيئي‪ ،‬وتبحث وهى ف سبيلها ألداء تلك املهام عن املؤشرات البيئية املناسبة وعن منوذج تقييم األداء‬
‫امللئم‪ ،‬وقد بدأت الدراسة مبناقشة تطور مؤشرات ونظم قياس األداء لتناسب اسرتاتيجيات العمل واجتاهات التغري ف‬
‫املؤشرات ونظم قياس األداء‪ ،‬وصوال إىل تقييم األداء البيئي ومؤشرات التقييم السائدة‪ ،‬ث حاولت الدراسة إعطاء خلفية‬
‫عن ماهية بطاقة األداء املتوازن والتطورات املصاحبة هلا من اجليل األول إىل اجليل الثالث وكيفية إعدادها‪ ،‬ث تصل الدراسة‬
‫إىل اجلزء األساسي ف البحث حيث انقشت ماهية استدامة الشركات وكيفية ربط عناصرها مبؤشرات بطاقة األداء املتوازن‬
‫ودمج املعلومات البيئية واالجتماعية هبا لنصل إىل بطاقة األداء املتوازن البيئية‪.‬‬
‫وأوصت الباحثة بضرورة ربط مفهوم استدامة الشركات مبؤشرات األداء لبطاقة األداء املتوازن واختيار الشكل املناسب‬
‫من بطاقة األداء املتوازن البيئية لظروف املنظمة اليت ترغب ف دمج البعد البيئي ف نظام تقييم األداء اخلاص هبا‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة (علي سليمان الشطي‪ ،)2007 ،2‬بعنوان‪ :‬أثر تطبيق مقاييس منوذج القياس املتوازن لألداء يف حتقيق‬
‫األداء املايل االسرتاتيجي لدى مؤسسات القطاع املصريف يف األردن (دراسة تطبيقية)‪.‬‬
‫كان هدف البحث معرفة أثر تطبيق مقاييس األداء ف منوذج القياس املتوازن ف حتقيق األداء املايل االسرتاتيجي لدى‬
‫مؤسسات القطاع املصرف ف األردن‪ ،‬وذلك من خلل حتديد مكوانت وأبعاد األداء املايل االسرتاتيجي الذي يشكل‬
‫املتغري التابع ف هذا البحث‪ ،‬واملقاييس اليت يتكون منها كل بعد من أبعاده اليت مت قياسه من خلهلا‪.‬‬
‫وقد استخدم الباحث منوذج االحندار املتعدد لقياس العلقة بني املتغريات املستقلة مع املتغري التابع‪ ،‬وملعرفة املقاييس‬
‫اإلسرتاتيجية املتضمنة ف جوانب منوذج القياس املتوازن لألداء االسرتاتيجي‪ ،‬اليت متكن من حتقيق األداء املايل االسرتاتيجي‬
‫ف مؤسسات القطاع املصرف ف األردن‪ ،‬وقد توصل الباحث إىل أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتطبيق مقاييس األداء‬
‫اإلسرتاتيجية ف منوذج القياس املتوازن؛ ف حتقيق األداء املايل االسرتاتيجي ف مؤسسات القطاع املصرف ف األردن‪.‬‬

‫‪ - 1‬اندية راضى عبد احلليم‪ ،‬دمج مؤشرات األداء البيئي يف بطاقة األداء املتوازن لتفعيل دور منظمات األعمال يف التنمية املستدامة‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية واإلدارية‪( ،‬عدد‬
‫خاص)‪ ،‬اجمللد الواحد والعشرون‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ديسمب ‪‌ .2005‬‬
‫‪‌- 2‬علي سليمان الشطي‪ ،‬أثر تطبيق مقاييس منوذج القياس املتوازن لألداء يف حتقيق األداء املايل االسرتاتيجي لدى مؤسسات القطاع املصريف يف األردن (دراسة تطبيقية)‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراة غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم املالية واملصرفية‪ ،‬األكادميية العربية للعلوم املالية واملصرفية‪ ،‬األردن‪‌ ‌.2007 ،‬‬

‫‌ذ‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫وقد أوصى الباحث بضرورة سعي مؤسسات القطاع املصرف إىل تبين هذا النموذج وتطبيقه بشكل متكامل‪ ،‬حيث‬
‫يوفر األدوات امللئمة لقياس األداء املايل االسرتاتيجي‪ ،‬وضرورة العمل ف ذات الوقت على هتيئة الظروف اللزمة لتفعيل‬
‫عملية تطبيقه بشكل كامل‪ ،‬وذلك إذا ما أرادت هذه املؤسسات حتقيق األداء املايل االسرتاتيجي لديها‪.‬‬

‫‪ -5‬دراسة (اخلتاتنة والسعايدة‪ )2010 ،‬بعنوان‪ :1‬منوذج معدل لبطاقة األهداف املتوازنة للشركات الصناعية‬
‫املسامهة العامة األردنية‪.‬‬
‫كان هدف هذه الدراسة هو تطبيق منوذج معدل لبطاقة األداء املتوازن والذي يتكون من مخسة أبعاد رئيسية (البعد‬
‫أخريا بعد بيئة الشركة)‪ ،‬تضمن النموذج جمموعة من‬ ‫املايل‪ ،‬بعد العميل‪ ،‬بعد العمليات الداخلية‪ ،‬بعد التعلم والنمو‪ ،‬و ا‬
‫األهداف اإلسرتاتيجية لكل بعد من األبعاد اخلمسة فضلا عن اآلليات التنفيذية إلجناز وحتقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫اعتمدت الدراسة على املنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬كما تكونت عينة الدراسة من جمموعة من مديري الشركات الصناعية‬
‫األردنية‪.‬‬
‫وخلصت الدراسة إىل جمموعة من النتائج كان أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬اتفاق عينة الدراسة بشكل كبري على أمهية تطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن ف الشركات الصناعية األردنية عند‬
‫التخطيط االسرتاتيجي وتقييم األداء ‪.‬‬
‫‪ -‬اتفاق عينة الدراسة بدرجة كبرية حول كافة متغريات منوذج بطاقة األداء املتوازن ابستثناء بعض املتغريات ذات العلقة‬
‫ببعد بيئة الشركة‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة (عالء حممد ملو العني ‪ ،2)2015‬بعنوان‪ :‬تقييم األداء االسرتاتيجي للشركات الصناعية املسامهة‬
‫السعودية من خالل تطوير بطاقة األداء املتوازن كمدخل مقرتح لتفعيل املسؤولية االجتماعية – دراسة ميدانية‪.-‬‬
‫كان هدف الباحث من هذه الدراسة هو تقييم األداء االسرتاتيجي للشركات الصناعية املسامهة العامة ابململكة العربية‬
‫السعودية من خلل تطبيق األبعاد املختلفة لنموذج بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬كما سعت الدراسة كذلك إىل اختبار أثر‬
‫األبعاد املختلفة لنموذج األداء املتوازن على فعالية تقييم األداء االسرتاتيجي للشركات الصناعية حمل الدراسة‪.‬‬
‫وسعت الدراسة كذلك إىل استطلع آراء عينة الدراسة حول إمكانية تطوير منوذج بطاقة األداء املتوازن من خلل‬
‫إضافة بعد املسؤولية االجتماعية ‪ .‬ولتحقيق هذه األهداف اعتمدت الدراسة على املنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬كما تكونت‬
‫عينة الدراسة القصدية من (‪ )821‬مفردة مكونة من مديري اإلدارات املختلفة ابلشركات الصناعية املسامهة العامة‬

‫‪‌- 1‬وحيد رثعان اخلتاتنه‪ ،‬منصور إبراهيم السعايدة‪ ،‬منوذج معدل لبطاقة األهداف املتوازنة للشركات الصناعية املسامهة العامة األردنية‪ - ،‬جملة دراسات ‪ /‬العلوم اإلدارية‪ ،‬اجلامعة‬
‫األردنية‪ ،‬اجمللد ‪ ، 37‬العدد ‪‌ .2010 ،2‬‬
‫‪‌- 2‬علء حممد ملو العني‪ ،‬تقييم األداء االسرتاتيجي للشركات الصناعية املسامهة السعودية من خالل تطوير بطاقة األداء املتوازن كمدخل مقرتح لتفعيل املسؤولية االجتماعية‬
‫–دراسة ميدانية‪ ،-‬مقال علمي‪ ،‬متاح على الرابط االلكرتوين‪:‬‬
‫‪ ، https://atasu.journals.ekb.eg/article_50241_28719df4dd67bb7e4f303ce16e61b179.pdf‬بتاريخ ‪‌ .2019/03/15‬‬

‫‌‬

‫ر‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫والعاملني ف املستوايت اإلدارية العليا واملتوسطة اعتمدت الدراسة كذلك وعلى جمموعة من املقاييس اإلحصائية لتحقيق‬
‫أهداف الدراسة كاملتوسطات احلسابية واجلداول التكرارية واختبار )‪ ،(One Sample T-test‬فضلا عن اختبار‬
‫االحندار املتعدد ملتغريات الدراسة‪ ،‬وتنبع أمهية الدراسة من توفريها ملؤشرات موضوعية قد تساهم ف حتسني أداء القطاع‬
‫الصناعي السعودي كأحد القطاعات اهلامة ف حتقيق التنمية االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬
‫وخلصت الدراسة إىل عدد من النتائج منها‪:‬‬
‫‪ -1‬توافر املقومات اللزمة ابلشركات الصناعية املسامهة العامة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -2‬أن هناك اهتمام بتطبيق األبعاد املختلفة لنموذج بطاقة األداء املتوازن ف الشركات الصناعية املسامهة العامة‪.‬‬
‫‪ -3‬أن هناك أثر ذو داللة إحصائية بني تطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن أببعاده املختلفة وفعالية تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي للشركات الصناعية املسامهة العامة‪.‬‬
‫‪ -4‬أن إضافة بعد املسؤولية االجتماعية إىل األبعاد األربعة األساسية لنموذج بطاقة األداء املتوازن سوف يساهم ف‬
‫حتسني جودة قياس األداء االسرتاتيجي ف الشركات الصناعية املسامهة العامة من خلل توفريه ملؤشرات جديدة تعكس‬
‫علقة الشركات الصناعية ابجملتمع ف إطار مسئوليتها االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -7‬دراسة (عبد الرؤوف حجاج و أحالم بن رنو‪ ،1)2015 ،‬بعنوان‪ :‬دور بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء‬
‫اإلسرتاتيجي للمؤسسات النفطية ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪ -‬مقاطعة الوقود حاسي مسعود (‪– 2011‬‬
‫‪.-) 2014‬‬
‫كان اهلدف من الدراسة هو توضيح دور بطاقة األداء املتوازن ف تقييم األداء اإلسرتاتيجي للمؤسسة النفطية‪ ،‬واختريت‬
‫مؤسسة نفطال جمال للبحث وفق دراسة احلالة‪ ،‬ولقد مت اختيار املؤسسة لسببني األول ‪:‬هو قلة الدراسات ف قطاع‬
‫النفط‪ ،‬والثاين ابعتبارها من بني املؤسسات اجلزائرية الفاعلة ف االقتصاد اجلزائري‪.‬‬
‫واستندت نتائج البحث إىل حتليل واقع األنشطة واملمارسات اليت قامت هبا املؤسسة ف الفرتة ‪ ، 2014 -2011‬فضل‬
‫عن بعض املقابلت اليت أجراها الباحثني مع املسؤولني واملؤشرات املستخرجة من واثئق املؤسسة‪.‬‬
‫إذ أظهرت النتائج أبن املؤسسة تعتمد على حمورين مها ‪:‬احملور املايل وحمور العملء بدرجة عالية‪ ،‬مقارنة مبحوري‬
‫العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو بدرجة أقل‪.‬‬
‫وخلصت الدراسة إىل أن من أدوات التسيري اليت تعتمد عليها املؤسسة هي لوحة القيادة لكنها أصبحت غري كافية‬
‫لتقييم األداء بسبب أهنا شهرية ما أدى ابملؤسسة إىل االعتماد على بطاقة األداء املتوازن اليت تقوم بقياس األداء على‬
‫املدى الطويل‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الرؤوف حجاج و أحالم بن رنو‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء اإلسرتاتيجي للمؤسسات النفطية ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪ -‬مقاطعة الوقود حاسي‬
‫مسعود (‪ ،-) 2014 – 2011‬اجمللة اجلزائرية للتنمية االقتصادية‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح ورقلة‪ ،‬العدد ‪ ،3‬ديسمب ‪‌ .2015‬‬

‫ز‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -8‬دراسة (ضامن وهيبة‪ 1)2016 ،‬بعنوان‪ :‬إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬يف شركات‬
‫االتصاالت اجلزائرية لتقييم أدائها االسرتاتيجي‪-‬دراسة ميدانية شاملة ملتعاملي اهلاتف النقال بوالية سطيف‪-‬‬
‫كان اهلدف من هذه املقالة معرفة مدى إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن ف تقييم األداء اإلسرتاتيجي لشركات‬
‫االتصاالت ف اجلزائر‪ ،‬إذ يعتب هذا األسلوب من أحسن األدوات املتاحة للمنظمات احلديثة للوصول إىل أحسن أداء‬
‫اسرتاتيجي ألنه يعتمد على جمموعة متكاملة من مقاييس األداء املالية واملقاييس غري املالية‪ ،‬مشلت الدراسة امليدانية كل‬
‫املديرايت والوكاالت التجارية ملتعاملي اهلاتف النقال الثل العاملة بوالية سطيف‪.‬‬
‫وقد خلصت الدراسة إىل جمموعة من النتائج مفادها‪:‬‬
‫‪ -1‬أن هناك قابلية الستخدام شركات االتصاالت اجلزائرية بطاقة األداء املتوازن بكل أبعادها األساسية ابإلضافة إىل‬
‫البعد البيئي واالجتماعي ف تقييم أدائها االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬أ ّن لدى شركات االتصاالت اجلزائرية االستعداد الكامل واملقومات اللزمة لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫وأوصت الباحثة مبا يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة تبين وتطبيق إدارة شركات االتصاالت اجلزائرية الثل لبطاقة األداء املتوازن ألهنا أداة إسرتاتيجية مهمة‬
‫للمنافسة مع الشركات العاملية إذا ما أرادت أن يكون هلا تواجد ف السوق العاملي‪.‬‬
‫‪ -2‬بضرورة قيام هذه شركات ابستقطاب اخلباء املتمرسني ف استخدام بطاقة األداء املتوازن حىت وان كانوا من خارج‬
‫الوطن‪ ،‬وتشجيع اإلطارات اجلزائرية على اإلبداع والتميز بتقدمي احلوافز املادية واملعنوية هلم‪ ،‬لغرض حتسني أداء هذه‬
‫الشركات‪.‬‬
‫‪ - 9‬دراسة‪(:‬مراد كواشي‪ ،‬مرمي السعيد بودودة‪ ،)2017 ،‬بعنوان‪ ":2‬منوذج مقرتح للربط بني بطاقة األداء املتوازن‬
‫املستدام واملقارنة املرجعية لتقييم األداء الشامل للمؤسسة ‪:‬دراسة حالة مؤسسة اخلزف الصحي ابمليلية واملؤسسة‬
‫اجلديدة للخزف الصحي ابلغزوات "‪.‬‬
‫كان اهلدف من الدراسة هو إبراز أمهية تقييم األداء الشامل للمؤسسة ابستخدام بطاقة األداء املتوازن املستدام‬
‫للستفادة من أهم مرتكزات ومناظري هذه البطاقة اليت تعمل على توجيه ومتابعة األداء الشامل للمؤسسة‪ ،‬كما سعت‬
‫الدراسة أيضا اىل الربط بني بطاقة األداء املتوازن املستدام واملقارنة املرجعية عن طريق مقارنة األداء مرجعيا مع أداء املؤسسة‬
‫الرائدة مبا حيقق التميز واملنافسة هلذه املؤسسة حمليا وإقليميا ودوليا‪.‬‬
‫وبتطبيق بطاقة األداء املتوازن املستدام واملقارنة املرجعية على مؤسسة اخلزف الصحي ابمليلية لتقييم أدائها الشامل‪ ،‬تبني‬
‫استفادة املؤسسة من النموذج من خلل مشولية البطاقة المتلكها مخسة مناظري هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى مقارنة‬

‫‪‌- 1‬ضامن وهيبة‪ ،‬إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬يف شركات االتصاالت اجلزائرية لتقييم أدائها االسرتاتيجي‪-‬دراسة ميدانية شاملة ملتعاملي اهلاتف النقال‬
‫بوالية سطيف‪ ،-‬جملة االقتصاد الصناعي‪ ،‬العدد ‪ ،11‬جامعة سطيف‪ ،‬ديسمب ‪‌ .2016‬‬
‫‪ -2‬مراد كواشي‪ ،‬مرمي السعيد بودودة‪ ،‬منوذج مقرتح للربط بني بطاقة األداء املتوازن املستدام واملقارنة املرجعية لتقييم األداء الشامل للمؤسسة ‪:‬دراسة حالة مؤسسة اخلزف‬
‫الصحي ابمليلية واملؤسسة اجلديدة للخزف الصحي ابلغزوات‪ ،‬اجمللة األردنية ف إدارة األعمال‪ ،‬اجلامعة األردنية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬اجمللد ‪ ،13‬العدد ‪‌ .2017 ،2‬‬

‫س‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫األداء الفعلي ابألداء املستهدف‪ ،‬حيث إن األهداف احملددة قد تكون غري ملئمة مع احتياجات السوق‪ ،‬لذلك متت‬
‫مقارنة النتائج الفعلية اليت حققتها مؤسسة اخلزف الصحي ابمليلية ابلنتائج الفعلية اليت حققتها املؤسسة الرائدة (املؤسسة‬
‫اجلديدة للخزف الصحي ابلغزوات "سرياميغ") لكوهنا نتائج منطقية وواقعية‪ ،‬وهبذا جعلنا خمرجات البطاقة كمدخلت‬
‫للمقارنة املرجعية وابآليت استفدان من مزااي االثنني معا‪.‬‬
‫‪ -10‬دراسة (لطرش وليد‪ ،1)2018 ،‬بعنوان‪ :‬دور بطاقة األداء املتوازن يف قياس وتقييم األداء اإلسرتاتيجي ‪-‬‬
‫دراسة حالة قطاع خدمة اهلاتف النقال يف اجلزائر‪.-‬‬
‫إستهدفت الدراسة معرفة مدى مشولية ومنفعة تطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن كمغري مستقل ف قياس وتقييم األداء‬
‫اإلسرتاتيجي لدى شركات قطاع خدمة اهلاتف النقال ف اجلزائر‪ ،‬وذلك من خلل حتديد مكوانت ومستوايت األداء‬
‫اإلسرتاتيجي الذي يشكل املتغري التابع ف هذه الدراسة‪ ،‬واملقاييس اليت يتكون منها كل مكون من مكوانته اليت مت قياسه‬
‫من خلهلا‪.‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إىل العديد من النتائج‪ ،‬أمهها إثبات صحة مجيع فرضيات الدراسة‪ ،‬وأن لدى شركات قطاع خدمة‬
‫اهلاتف النقال معرفة مبفاهيم األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬وارتفاع درجة وعيهم أببعاد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وأن هناك تكامل قوي‬
‫بني التخطيط اإلسرتاتيجي وحتليل )‪ (SWOT‬وإعداد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬كما توصلت الدراسة أيضا إىل أن تطبيق‬
‫البطاقة من شأنه أن يتيح للمؤسسات االقتصادية معرفة خارطة طريق تكون حمل التنفيذ‪ ،‬وحتدد هلذه املؤسسات أين جيب‬
‫أن تركز طاقاهتا‪ ،‬وأولوايهتا ومواردها ضمن أقسامها ووحداهتا املختلفة‪.‬‬
‫وقد أوصت الدراسة بضرورة سعي شركات قطاع خدمة اهلاتف النقال إىل تبين هذا النموذج وتطبيقه بشكل متكامل‪،‬‬
‫حيث يوفر تطبيق هذا النموذج األدوات امللئمة إلدارة األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬كما توصي الدراسة بضرورة هتيئة الظروف‬
‫اللزمة لتفعيل عملية التطبيق‪ ،‬وذلك إذا أرادت هذه الشركات تقييم نفسها والعمل على حتقيق أداء إسرتاتيجي ميتاز‬
‫ابلدميومة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الدراسات األجنبية‬
‫‪ -1‬دراسة (روبرت كابالن وديفيد نورتن ‪ 2)Kaplan & Norton‬سنة ‪ 1992‬بعنوان‪:‬‬
‫‪The balanced scorecard, measures that drive performance.‬‬
‫ف هذه الدراسة‪ ،‬اقرتحت بطاقة قياس األداء املتوازن ألول مرة على يد الباحثني (‪ )Kaplan & Norton‬حيث مت‬
‫تقدمي منهج ا يعتمد عليه كنظام لقياس وتقييم األداء يتضمن جمموعة من مقاييس األداء املالية‪ ،‬وغري املالية (التشغيلية)‪،‬‬
‫وذلك من اجل توفري معلومات شاملة إلدارة املؤسسة لتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪‌- 1‬لطرش وليد‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف قياس وتقييم األداء اإلسرتاتيجي ‪ -‬دراسة حالة قطاع خدمة اهلاتف النقال يف اجلزائر‪ ،-‬أطروحة دكتوراة غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪‌ .2018 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- R.Kaplan, D.Norton, The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance, Harvard Business‬‬
‫‪Review, Boston, Jan-Feb 1992‬‬

‫ش‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫ويتضمن املنهج املقرتح أربعة أبعاد رئيسة ‪:‬البعد األول "البعد املايل" كيف ننظر إىل املسامهني البعد الثاين "بعد العملء‬
‫"كيف ينظر إلينا العملء؟‪ ،‬البعد الثالث "بعد العمليات الداخلية" ما الذي جيب أن نتفوق به؟‪ ،‬البعد الرابع "بعد النمو‬
‫والتعلم" هل ميكن أن نستمر ف التحسني وخلق قيم؟‪.‬‬
‫ويوضح الباحثني أمهية بطاقة قياس األداء املتوازن وذلك لتجنب حدو مثالية ف بعد معني من األبعاد املختلفة‪ ،‬وكان‬
‫من أهم توصيات الدراسة ضرورة أن يتم تزويد املدراء التنفيذيني إبطار شامل يعمل على ترمجة األهداف اإلسرتاتيجية‬
‫للمنظمة إىل جمموعة متماسكة من مقاييس األداء املالية وغري املالية‪ ،‬مبا سيساهم ف منو تلك املنظمات‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة (روبرت كابالن وديفيد نورتن ‪ 1)Kaplan & Norton‬سنة ‪ 1996‬بعنوان‪:‬‬
‫‪Translating Strategy into Action- The Balance Scorecard‬‬
‫(ترمجة اإلسرتاتيجية إل عمل ‪ -‬بطاقة االداء املتوازن)‬
‫هذه الدراسة ما هي إال توضيح للطريقة النمطية اليت ترتجم هبا إلسرتاتيجيات إىل أعمال من خلل بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪ ،‬واملعب عنها مبجموعة مرتابطة من املقاييس اليت توضح األهداف اإلسرتاتيجية الطويلة والقصرية األجل‪ ،‬واآللية‬
‫املستخدمة ف حتقيق هذه األهداف ‪.‬وقد قام الباحثان من دراسة أكثر من مئة شركة أمريكية من خمتلف القطاعات‬
‫االقتصادية‪ ،‬حيث مت استقصاء أراء مديري اإلدارة العليا ابملؤسسات املبحوثة حول استخدام منوذج األداء املتوازن لقياس‬
‫أداء املؤسسات خلل تطبيق اإلدارة للخطة والبامج املوضوعة‪ ،‬وقد متكن الباحثان من التوصل إىل عدة نتائج كان أمهها ‪:‬‬
‫‪ -‬أن منوذج بطاقة األداء املتوازن ميكن اإلدارة من تنفيذ وتطبيق البانمج مع قدرة على التكيف مع املتغريات ف البيئة‬
‫التكنولوجية والتنافسية واألسواق اليت تنشط فيها املؤسسة ‪.‬كما حدد الباحثان عدة عمليات يتوجب على إدارة‬
‫املؤسسات حتقيقها لبلوغ هدفها‪ ،‬ومقدرهتا على التكيف مع التغريات اليت تواجهها ف البيئة اخلارجية ‪.‬وهذه العمليات‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬ترمجة رؤية ورسالة املؤسسة وربطها مع جمموعة من األهداف وحتديد األبعاد املناسبة لقياس األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التواصل املستمر مع كافة وحدات وأقسام املؤسسة وكافة املوظفني‪ ،‬ووضع إجراءات حمددة لتحقيق اإلنسجام بني‬
‫األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة وأقسام العمل املوجودة داخلها‪ ،‬مع وضع نظام حوافز لتحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬الربط الفعال بني التخطيط اإلسرتاتيجي واملوازانت التقديرية مبا يتماشى مع أهداف املؤسسة وإسرتاتيجياهتا‪.‬‬
‫‪-‬الرتكيز على أمهية التغذية العكسي من خلل املراجعة الدورية واملستمرة لبامج املؤسسة وآليات تطبيقها ف‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫على العموم أفرزت الدراسة‪ ،‬أن البطاقة ما هي إال نظام لتقييم األداء الشامل للمؤسسة‪ ،‬وأهنا أداة ربط‬
‫وتوصيل بني اإلدارة العليا اليت تقوم بصياغة اإلسرتاتيجية للمؤسسة وبني اإلدارات التنفيذية واألفراد الذين يقومون‬
‫بتنفيذ أنشطة املؤسسة من خلل جمموعة من املقاييس املالية وغري مالية‪ ،‬واملرتابطة فيما بينها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- R.Kaplan, D.Norton, Translating Strategy into Action- The Balance Scorecard- Harvard University Press,‬‬
‫‪Boston, 1996.‬‬

‫‌‬
‫ص‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -3‬دراسة (‪ 1)2008 ، Iselin et al‬بعنوان‪:‬‬

‫"‪"The effects of the balanced scorecard on performance‬‬
‫(آاثر بطاقة األداء املتوازن على األداء)‬
‫كان هدف هذه الدارسة هو التحقق من أثر بطاقة األداء املتوازن أببعادها األربعة )املايل‪ ،‬العملء‪ ،‬العمليات‬
‫الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو ( ابإلضافة للبعد االجتماعي على تقارير األداء‪ ،‬ودارسة العلقة بينهما‪ ،‬وقد طبقت هذه الدارسة‬
‫على ‪ 145‬شركة صناعية ابسرتاليا و اليت تزيد عائدات مبيعاهتا عن ‪ 100‬مليون دوالر‪.‬‬
‫وقد توصلت الدارسة إىل نتائج كان من أمهها‪ ،‬قوة املوائمة بني وضوح األهداف اإلسرتاتيجية ونظام قياس األداء مع‬
‫أداء املنظمة الكمي‪ .‬كما أثبتت الدارسة وجود أثر لألبعاد األربعة لبطاقة األداء املتوازن) البعد املايل‪ ،‬بعد العملء‪ ،‬بعد‬
‫العمليات الداخلية ‪ ،‬بعد التعلم والنمو (على أداء املنظمة‪ ،‬حيث وجد ‪ 11‬بُعد لتقارير األداء و ‪ 13‬بُعد لألداء‪ ،‬ومن‬
‫أهم مقاييس األداء اليت مثلت أبعاد بطاقة األداء )ماليا " الربح والتدفقات النقدية‪ ،‬رضا العملء‪ ،‬مشاركة السوق‪ ،‬جودة‬
‫املنتج‪ ،‬االبتكار‪ ،‬البحو التسويقية‪ ،‬زمن تقدمي املنتجات للسوق‪ ،‬كفاءة العمال‪ ،‬معدل ترك العاملني‪ ،‬تكنولوجيا‬
‫املعلومات( وكمياا كان هلا أثر على أداء املنظمة‪ ،‬كما أظهرت الدارسة عدم وجود أي أثر لكل من مقياس (املسئولية‬
‫االجتماعية‪ ،‬التكاليف‪ ،‬إعادة العمل‪ ،‬فاقد الزمن( على أداء املنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة (‪ 2)2013 ،Kairu Esther and others‬بعنوان‪:‬‬
‫‪Effect of balanced scorecard on performance of firms in the service sector‬‬
‫)آاثر بطاقة األداء املتوازن على أداء الشركات يف قطاع اخلدمات(‬
‫كان هدف هذه الدارسة هو حتديد اآلاثر املرتتبة على بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬وأتثريها على أداء الشركات ف‬
‫قطاع اخلدمات ‪,‬وقد أجريت الدارسة ف بلدية كاكاميغا وكينيا ومتثلت عينة الدارسة ف(‪ )200‬شركة خلدمات التوفري‪ ,‬ومت‬
‫استخدام أسلوب اإلحصاء الوصفي والتحليلي إضافة إىل استخدام استبياانت شبه منظمة جلمع البياانت األولية‪.‬‬
‫ومن أهم االستنتاجات اليت توصلت إليها الدارسة‪:‬‬
‫‪ -1‬تؤكد بطاقة األداء املتوازن على قياس وإدارة األداء ف أربعة مناظري رئيسة توفر التقييم الشامل للمنظمة من خلل‬
‫الرتكيز التقليدي على األصول املالية واملادية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬تؤكد بطاقة األداء املتوازن على التحسني املستمر ألداء املنظمة الن عدم التحسني يقود إىل خسارة املنظمة أمام‬
‫منافسيها‪.‬‬
‫‪ -3‬إن دمج املناظري األربعة ف بطاقة األداء املتوازن يوفر إطارا لرتمجة األهداف اإلسرتاتيجية إىل مقاييس األداء اليت تقيس‬
‫اآلاثر املرتتبة على اسرتاتيجيات تنفيذها وتقدمي التغذية الراجعة حول أداء املبادرات اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Iselin, E.R., Mia, L. and Sands, J,"The effects of the balanced scorecard on performance", Journal of‬‬
‫‪General Management, Vol.33,No.4, 2008.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Kairu Esther and others , "Effect of balanced scorecard on performance of firms in the service sector '' ,‬‬
‫‪European Journal of Business and Management, University of Science Technology , Kenya , 2013 .‬‬

‫‌‬
‫ض‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫‪ -4‬تقدم بطاقة األداء املتوازن بعض قياسات األداء النوعية املفيدة اليت تنطبق على مجيع املنظمات عمليا‪.‬‬

‫جـ‪ -‬التعليق على الدراسات السابقة‬

‫ابستقراء الدراسات السابقة (العربية منها واألجنبية) ميكن للطالب التأكيد على بعض النقاط واليت من أمهها‪:‬‬
‫▪ ركزت أغلب هذه الدراسات على إجراء دراسات انتقاديه لنموذج بطاقة األداء املتوازن األصلي املقدم من‬
‫قبل )‪ (Kaplan & Norton‬ف عام ‪.1992‬‬
‫▪ لوحظ أن كثري من الدارسات اليت تعرضت لبطاقة األداء املتوازن متثلت ف دارسات حماسبية‪ ،‬وذلك على اعتبار‬
‫أن أحد أبعاد بطاقة األداء املتوازن ميثل أداة لقياس األداء املايل‪.‬‬
‫▪ تبني للباحث من خلل استعراضه للدراسات السابقة أهنا ركزت فقط على آليات تفعيل تطبيق هذا النموذج ف‬
‫العديد من املؤسسات االقتصادية والعامة‪ ،‬وزايدة فاعلية تطبيقه‪ ،‬واستخدامه ف تقومي األداء ف هذه املؤسسات‬
‫وربطه إبسرتاتيجيها‪ ،‬وكما أن هناك كذلك حماوالت لتطويره ‪.‬‬
‫▪ عملت بعض هذه الدراسات على بناء مناذج تقييم أداء معدلة لنموذج بطاقة األداء املتوازن األصلي من خلل‬
‫اقرتاح بعض األبعاد‪.‬‬
‫▪ هناك اهتمامات واسعة من قبل الباحثني بدراسة األداء اإلسرتاتيجي واستعمال البطاقة ف قياس وتقييم هذا النوع‬
‫من األداء ف املؤسسات املختلفة (اهلادفة للربح من غريها)‪.‬‬
‫▪ إظهار أمهية تطبيق بطاقة األداء املتوازن وبيان كيفية مسامهتها بتحويل إسرتاتيجية املؤسسة إىل لغة مشرتكة‬
‫للعاملني ف املؤسسة‪..‬‬
‫▪ توضيح إمكانية إحدا املزاوجة بني البطاقة وخمتلف األساليب والتقنيات اإلدارية األخرى‪ ،‬على غرار إدارة‬
‫اجلودة وستة سيجما وإعادة هندسة العمليات‪ ،‬مما يفتح اجملال أمام تبين أساليب وتقنيات أخرى من خلل‬
‫تكييف منوذج البطاقة معها‪ ،‬عن طريق املؤشرات واألهداف اخلاصة بكل بعد‪.‬‬
‫▪ تركيز الدراسات السابقة على األهداف واملؤشرات غري مالية للتعبري عن األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬مع إمهال جانب‬
‫إدارة األداء اإلسرتاتيجي الذي ينشأ عنه بل شك أداء إسرتاتيجي مستمر‪.‬‬

‫د‪ -‬ما مييز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة‬

‫✓ أن كل الدراسات السابقة وحىت الدراسة احلالية أيدت تطبيق بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬واعتبهتا أداة إدارية‬
‫إسرتاتيجية مهمة من أجل حتسني وتطوير مقاييس األداء املالية وغري املالية للمؤسسات‪.‬‬
‫✓ ميكن القول أن هذه الدراسة كغريها من الدراسات‪ ،‬تتفق معها ف بعض النقاط مثل توضيح املفهوم العام لبطاقة‬
‫األداء املتوازن‪ ،‬وفلسفتها وخطوات تطبيقها‪ ،‬وبيان مدى حاجة املؤسسات سواء كانت صناعية أو جتارية أو‬
‫خدمية‪ ،‬عمومية كانت أو خاصة ملثل هذه األنظمة‪ ،‬لتقييم أو قياس أو تقومي أدائها االسرتاتيجي‪.‬‬

‫ط‌‬
 ‫املقدم ـ ـ ـ ـة‬

‫✓ تناولت هذه الدراسة إمكانية بناء منوذج لبطاقة االداء املتوازن مكون من مخسة أبعاد وذلك إبضافة البعد‬
‫االجتماعي والبيئي إىل األبعاد األربعة التقليدية للبطاقة‪ .‬كي تصبح نظام متوازن وفاعل لقياس األداء‬
‫االسرتاتيجي ف املؤسسات االقتصادية‪ ،‬والذي جيسد التوجهات اجلديدة للمؤسسات االقتصادية‬
‫✓ تناولت هذه الدراسة قطاع املؤسسات الصناعية ف اجلزائر‪ ،‬وهو قطاع مهم ف االقتصاد اجلزائري‪.‬‬

‫هـ‪ -‬استفادة الطالب من الدراسات السابقة‬

‫✓ حتديتد املتغريات الرئيسية والفرعية للدراسة ومدى إمكانية أتسيس العلقة بينهما‪.‬‬
‫✓ حتديد احلجم املناسب لعينة الدراسة بعد االطلع على حجم العينات املعتمدة ف هذه الدراسات مما سهل على‬
‫الطالب التوصل إىل استنتاجات واقرتاحات هامة‪.‬‬
‫✓ اإلسهام ف بناء بعض أركان اإلطار النظري للدراسة وصيتاغة منهجية الدراسة واالهتداء إىل بعض املراجع العربية‬
‫واألجنبية‪.‬‬

‫اثمنًا‪ :‬هيكلة الدراسة‪ :‬مت تقسيم الدراسة إىل أربعة فصول (ثلثة فصول نظرية وفصل تطبيقي) على النحو التايل‪:‬‬

‫الفصل األول‪ :‬حتليل املفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه ف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬األسس النظرية (التحليل النظري) لبطاقة األداء املتوازن (‪.(BSC‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬املعدلة كنظام (كإطار) لتقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬الدراسة التطبيقية‪ :‬يتم التطرق من خلله للدراسة التطبيقية حول عينة من املؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية‪ ،‬استقراءا لواقع املؤسسات االقتصادية اجلزائرية وذلك ابالعتماد على أسلوب دراسة‬
‫احلالة‪ ،‬مبزا قواعد وخطوات بناء منوذج لبطاقة األداء املتوازن أببعادها اخلمسة لتعزيز فعالية تقييم‬
‫األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬

‫ظ‌‬
‫الفصل األول‪ :‬حتليل املفاهيم األساسية لألداء وأساليب‬
‫تقييمه يف املؤسسة االقتصادية‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫متهيد‬

‫تسعى املؤسسات دائما من اجل التحسني املستمر ألدائها وأداء موظفيها وختصص الكثري من ميزانياهتا إلجياد السبل‬
‫الكفيلة برفع األداء وتطويره وحتقيق مستوايت إنتاجية عالية‪ ،‬وابلرغم من تعدد واتساع اإلبعاد ووجهات النظر حول‬
‫موضوع األداء‪ ،‬واستمرار املؤسسات ابلرتكيز على خمتلف جوانبه‪ ،‬يبقى األداء جمالا خصباا للبحث والدراسة لرتباطه‬
‫الوثيق مبختلف املتغريات والعوامل البيئية‪ ،‬سواء الداخلية أو اخلارجية منها‪ .‬فاألداء مفهوم واسع وحمتوايته متجددة بتجدد‬
‫أي من مكوانت الوحدة على اختالف أنواعها‪.‬‬

‫ويف هذا الفصل سوف نستعرض األسس النظرية لألداء من حيث املفهوم واألمهية واألبعاد واألنواع والعوامل املؤثرة يف‬
‫األداء وكذلك مقومات األداء اجليد‪ .‬على الرغم من أنه ل يوجد إمجاع حول مفهوم حمدد له‪ ،‬حيث أن هناك خالفا حول‬
‫مفهوم األداء والذي ينبع من اختالف املعايري واملقاييس اليت تعتمد يف دراسة األداء وقياسه وتقييمه‪.‬‬

‫كما نستعرض مفهوم تقييم األداء ومستوايته وأسسه ومتطلباته وأهدافه وخمتلف مراحله وخطوات تقييمه‪ ،‬إضافة إىل‬
‫خمتلف املعايري واملؤشرات والطرق واألساليب املستخدمة يف عملية تقييم األداء‪ ،‬ولقد قسمنا هذا الفصل إىل العناصر‬
‫التالية اليت سوف نتناوهلا بشيء من التفصيل‪.‬‬

‫‪ -I‬األداء‪ ،‬مفهومه وأمهيته وخصائصه وأبعاده‪.‬‬

‫‪ -II‬تقييم األداء يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -III‬معايري ومؤشرات تقييم األداء‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -I‬األداء‪ ،‬مفهومه وأمهيته وخصائصه وأبعاده‬

‫سيتم التطرق يف هذا العنصر إىل خمتلف اآلراء اليت عاجلت الداء‪ ،‬مث إىل أمهيته وخصائصه وأبعاده كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-I‬مفهوم األداء وأمهيته‬
‫‪ -1-1-I‬مفهوم األداء‬
‫إن شيوع استخدام مصطلح األداء يف األدب التسيريي وكثرة استعمالته خاصة يف البحوث اليت تتناول املؤسسة مل‬
‫يؤداي إىل توحيد وجهات النظر حول مدلوله‪ ،‬فهو قد يستخدم للتعبري عن مدى بلوغ األهداف أو عن مدى القتصاد يف‬
‫استخدام املوارد‪ ،‬كما جنده يف كثري من األحيان يعرب عن إجناز مهام‪.1‬‬
‫وجتدر اإلشارة بداية إىل أن الشتقاق اللغوي ملصطلح األداء مستمد من الكلمة الجنليزية )‪ ،)to perform‬اليت تعين‬
‫إعطاء كلية الشكل لشيء ما‪ ،‬وقد اشتقت هذه الكلمة بدورها من اللغة الالتينية )‪ (performare‬والذي يعين تنفيذ‬
‫مهمة أو أتدية عمل‪ ،2‬أو " الكيفية اليت يبلغ هبا التنظيم أهدافه"‪.3‬‬
‫فمن منطلق كون األداء يعرب عن مدى اجناز املهام‪ ،‬فانه كمفهوم اقتصر لدى الكثري من الباحثني على املورد البشري‬
‫دون غريه من املوارد األخرى‪ ،‬حيث يرى بعضهم أنه يعين‪ " :‬قيام الفرد ابألنشطة واملهام املختلفة اليت يتكون منها‬
‫عمله"‪.4‬‬
‫يشري مفهوم األداء يف عمومه إىل ذلك الفعل الذي يقود إىل إجناز األعمال كما جيب أن ت نجز‪ ،‬والذي يتصف‬
‫ابلشمولية والستمرار؛ ومن مث فهو هبذا املعىن يعترب احملدد لنجاح املؤسسة وبقائها يف أسواقها املستهدفة‪ ،‬كما يعكس يف‬
‫الوقت نفسه مدى قدرة املؤسسة على التكيف مع بيئتها‪ ،‬أو فشلها يف حتقيق التأقلم املطلوب؛ كما جتدر اإلشارة إىل أن‬
‫مفهوم األداء يقرتن مبصطلحني هامني مها الكفاءة والفعالية‪.5‬‬
‫وخیتلف مفهوم مصطلح األداء ابختالف الغاية من استخدامه وكذلك ابختالف املستوى الذي يعرب عنه‪ ،‬ولقد‬
‫اكتسب مصطلح األداء بعض املعاين اإلضافية للمعىن األصلي له واليت اعتربت على أهنا معاين مرادفة له‪ ،‬ومن تلك املعاين‬
‫جند الجناز (‪ )accomplishment‬الكفاءة (‪ )efficiency‬القدرة (‪ )Capability‬واإلرضاء‬
‫(‪ )satisfaction‬ولقد اكتفت العديد من التعاريف بوصف املصطلح عرب اجلوانب املختلفة له‪ ،‬وهذا عرب إعطاء صورة‬
‫شاملة للمصطلح اترة‪ ،‬واترة أخرى تقوم بوصف املصطلح حسب نظرة وأفكار أصحاهبا‪ ،‬ففي حني تناولت بعض‬
‫التعاريف اجلانب املايل لألداء فقد تطرقت تعاريف أخرى إىل جانب القيمة فيه‪ ،‬أما فئة أخرى من التعاريف فقد ركزت‬
‫على اجلانب الجتماعي والبيئي له‪ ،‬ومن بني التعاريف املقدمة له‪ ،‬جند التعريف الذي قدمه (‪ )Samsonowa‬والذي‬

‫‪ - 1‬عبد املليك مزهودة‪ ،‬األداء بني الكفاءة والفعالية مفهوم وتقييم‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،01‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،‬نوفمرب ‪ ،2001‬ص ‪.86‬‬
‫‪ - 2‬الداوي الشيخ‪ ،‬حتليل األسس النظرية ملفهوم األداء‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬كلية العلوم القتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬العدد ‪ ،2010/2009 ،07‬ص ‪.217‬‬
‫‪ - 3‬عبد املليك مزهودة‪ ،‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪ - 4‬امحد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪ ،‬ط‪ ،1979 ،2‬ص ‪.50‬‬
‫‪ - 5‬الداوي الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.217‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫عرف األداء أبنه " قدرة املنظمة على حتقيق األهداف املتوقعة‪ ،‬وابلتايل فهو يتأثر ابلنتائج احملققة يف أوسع معانيها وكذلك‬
‫خبصائص األهداف املخططة‪." 1‬‬
‫يعد األداء مؤشرا هاما تبىن عليه العديد من القرارات اهلامة‪ ،‬فهو حيدد اجتاهات سري نشاط املنظمة سلبا وإجيااب‪ ،‬وحيدد‬
‫مدى القرتاب أو البتعاد عن حتقيق األهداف وتنفيذ اخلطط املوضوعة‪ ،‬وبذلك يعكس مدى جناح املنظمة أو إخفاقها ‪.2‬‬
‫فاملؤسسات القتصادية تواجه اليوم حتدايت جديدة تفرض عليها مقارنة األداء وما حتققه من إجنازات مبا يصل إليه غريها‬
‫من املؤسسات القتصادية األحسن تنظيما واألفضل واألجنع يف السوق ‪.‬وقد تطورت هذه الفكرة بتأثري املنافسة العاملية‬
‫والرغبة يف الوصول إىل أفضل املستوايت يف األداء‪ ،‬ومن مث ظهرت فكرة املستوى العاملي لألداء‪.3‬‬
‫ومن هنا ظهر مفهوم األداء الذي اختلف الباحثون يف حتديد مفهومه‪:‬‬
‫وتعود أسباب هذا الختالف إىل تعدد واختالف مؤشرات قياسه وكذلك اختالف طبيعة عمل املؤسسات القتصادية‬
‫وأهدافها واجلهات اليت تقيسه‪ .‬فمن الباحثني من يرى أن" مفهوم وقياس األداء انتقل من جمرد قياسه مبؤشرات كمية‬
‫كاإلنتاجية واملردودية القتصادية وزايدة اإلنتاج والتحكم يف التكاليف إىل الستعانة مبعايري أخرى كاجلودة واحرتام‬
‫املواصفات جبميع أنواعها واحرتام اآلجال حبيث أن هذه املعايري تنطبق على األبعاد الشاملة للمؤسسة‪ .4‬فضال عن كونه‬
‫البعد األكثر أمهية ملختلف الوحدات والذي يتمحور حوله وجود الوحدة من عدمه‪.‬‬
‫كما يعترب مصطلح أداء املؤسسة من املصطلحات املتداولة كثريا يف علوم التسيري منذ سنوات الثمانينات من القرن‬
‫املاضي‪ ،‬فالعديد من الباحثني حاولوا تعريفه ومن بينهم (‪ )Bouquin‬و (‪ ،)Kalika‬ومع تطور النشاط القتصادي‬
‫أصبح الهتمام به متزايدا من اجل تقييم نتائج املؤسسة فليس من األمر السهل وضع وحتديد مفهوم واضح لألداء‪ ،‬إذ‬
‫طرحت العديد من وجهات النظر والتعاريف اليت تدور حول مفهومه‪ ،‬ومن بني هذه التعاريف نذكر‪:‬‬
‫‪" -‬األداء هو املخرجات أو األهداف اليت يسعى النظام إىل حتقيقها"‪ ،5‬من التعريف جند أن األداء يتمحور حول‬
‫األهداف املخططة أي املستهدفة‪.‬‬
‫‪ -‬ويعرفه الباحث القتصادي (‪ )Kalika‬أبنه‪ ":‬الدرجة أو النسبة من األهداف اليت حتققها املؤسسة"‪ ،6‬من التعريف‬
‫جند أن الباحث يركز يف األداء على األهداف احملققة واليت توصلت إليها املؤسسة‪ .‬وفيما يتعلق ابإلدارة والتسيري‪ ،‬فإن‬
‫األداء هو حتقيق األهداف التنظيمية‪.7‬‬

‫‪ - 1‬حممد رضا بوسنة‪ ،‬حتليل العالقة بني هيكل الصناعة واألداء‪ :‬دراسة حالة الصناعة املصرفية يف اجلزائر خالل الفرتة ‪ ،2014-2004‬أطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪،‬‬
‫كلية العلوم القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2016/2015 ،‬ص ص ‪.56-55‬‬
‫‪ - 2‬العايب عبد الرمحان‪ ،‬التحكم يف األداء الشامل للمؤسسة االقتصادية يف اجلزائر يف ظل حتدايت التنمية املستدامة‪ ،‬أطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫القتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2011/2010 ،‬ص ‪.142‬‬
‫‪ - 3‬علي السلمي‪ ،‬تطوير أداء وجتديد املؤسسات االقتصادية‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،1998 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Fabienne GUERRA, pilotage stratégique de l’entreprise: le rôle du tableau de bord prospectif,‬‬
‫‪Editions De Boeck, Bruxelles, Belgique, 2007, p.84.‬‬
‫‪ - 5‬توفيق حممد عبد احملسن‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- Alain Cucchi, Alidou Ouedraogo, Quels modèles de performance pour les entrepreneurs de PME en‬‬
‫‪territoire isolé ? le cas des entreprises de l’lle de la Réunion, 11ème Rencontre internationale 18 et 19‬‬
‫‪Novembre 2004, Lille, 2004, p 03.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪- Brigitte Doriath et Michel Lozato et Paula Mendes et Pascal Nicolle, Comptabilité et gestion des‬‬
‫‪organisations, 7e édition, Dunod, Paris, France, 2010, p 320.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫وحسب (‪ ،)Brumbrach‬فإن مصطلح األداء يشمل كالا من النتائج والسلوكيات (أي كيفية القيام ابملهام)‪،‬‬
‫وابلتايل فإنه من وجهة النظر هذه‪ ،‬فإن السلوكيات تعترب نتائج للعديد من العوامل املتعلقة ابلعنصر املسؤول عن أتدية‬
‫تلك املهام والظروف احمليطة به‪ ،‬وابلتايل فإهنا توضح كيفية قيام ذلك العنصر بتجسيد املهام املخططة على أرض الواقع‪،‬‬
‫أي التعبري عن اجملهود الفكري واملادي الذي قام به ذلك الفرد‪.1‬‬
‫كما ميكن أيضا عرض بعض املفاهيم والتعريفات األخرى لألداء كما أييت‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫تعريف ‪ " :1‬هو انعكاس لقدرة منظمة األعمال وقابليتها على حتقيق أهدافها"‬
‫تعريف ‪ " :2‬هو البحث عن الكفاءة من خالل إنتاج أكرب ما ميكن‪ ،‬والبحث عن الفعالية من خالل القيام أبفضل‬
‫‪3‬‬
‫عملية لتحقيق منو دائم"‬
‫‪4‬‬
‫تعريف ‪ " :3‬األداء يتمثل يف املوازنة بني ما حبوزة املؤسسة من املوارد واألهداف‪".‬‬
‫تعريف ‪ " :4‬األداء هو الربط بني ثالثة مفاهيم‪ :‬النتائج والوسائل واألهداف"‪ ، 5‬من هذا التعريف نستنتج أن األداء يربط‬
‫بني املفهومني السابقني (الكفاءة والفعالية)‪ ،‬ابإلضافة إىل املفهوم الثالث وهو املوازنة‪ ،‬وميكن تلخيص هذه العناصر الثالثة‬
‫يف الشكل املوايل رقم (‪.)1-1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-1‬مثلث األداء‬

‫النتائج‬
‫الفعالية‬ ‫الكفاءة‬

‫األهداف‬ ‫املوارد‬
‫املوازنة‬
‫‪Source: Annie Bartoli, Management dans les organisations publiques,‬‬
‫‪3ème édition, Dunod, Paris, 2009, p 79.‬‬

‫تصورا لألداء مبنياا على أسس وعالقات رايضية واليت أبرزها يف الشكل رقم (‪)2-1‬‬
‫كما قدم (عبد الوهاب حممد جبني)‪ ،‬ا‬
‫النموذج الرايضي لألداء‪ :6‬األداء = القدرة على العمل ‪ x‬الرغبة يف العمل ‪ x‬البيئة‬

‫‪1‬‬
‫‪- Michel Armstrong, Performance Management: Key strategies and practical guidelines, 2nd edition,‬‬
‫‪Kogan Page Limited, London, UK, 2000. P 03.‬‬
‫‪ - 2‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬ط‪ ، 1‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.38‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Alian Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2éme édition, édition d’Organisation, Paris,‬‬
‫‪2007, P 41.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Annie Bartoli, Op. Cit., P 106.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Ibid, p 79.‬‬
‫‪ - 6‬عبد الوهاب حممد جبني‪ ،‬تقييم األداء يف اإلدارات الصحية مبديرية الشؤون الصحية مبحافظة الطائف‪ ،‬أطروحة دكتوراه ختصص إدارة الصحية غري منشورة‪ ،‬جامعة سانت‬
‫كليمنتس العاملية‪ ،‬سوراي‪ ،2009 ،‬ص ‪.8‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-1‬النموذج الرايضي لألداء‬

‫املعرفة ‪ x‬املهارة‬ ‫القدرة على العمل‬

‫االجتاهات ‪ x‬املواقف‬ ‫الرغبة يف العمل‬ ‫األداء‬

‫البيئة الداخلية ‪ x‬البيئة املباشرة ‪ x‬البيئة اخلارجية‬ ‫البيئة‬

‫املصدر‪ :‬عبد الوهاب حممد جبني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.08‬‬

‫وهلذا فاألداء هو‪:‬‬

‫‪ -‬املعرفة واملهارة‪ :‬املعرفة ابلعمل (مهام‪ ،‬مسؤوليات)‪ ،‬املهارة الالزمة إلجناز املطلوب ابلشكل الصحيح‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة‪ :‬ظروف العمل أو ظروف العمليات املستخدمة أو الظروف اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬املصادر املتاحة‪ :‬التكنولوجيا املناسبة أو املصادر الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬الدافعية‪ :‬احلافز إلجناز األعمال ابلشكل الصحيح‪.‬‬
‫كما يتحدد األداء من خالل حموري األداء‪:‬‬
‫‪ -‬حمور النجاعة‪ :‬هي اإلنتاجية واملردودية وكل معدلت النتائج‪ ،‬املوارد وتنظيم العمل‪.‬‬
‫‪ -‬حمور الفعالية‪ :‬هي مالءمة األهداف ودرجة حتقيقها وتلبية حاجات النتائج مع الزابئن والنتائج على املديني‬
‫املتوسط والبعيد (الفائدة والرضا)‬
‫إن أداء املؤسسة هو مفهوم عام يغطي مفاهيم خمتلفة مثل‪ :‬القدرة التنافسية‪ ،‬والكفاءة والفعالية‪ ،‬وخلق القيمة‬
‫‪...‬ال‪ .1‬ويكاد أن يكون الظاهرة الشمولية والعنصر احملوري جلميع فروع وحقول املعرفة اإلدارية مبا فيها اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية‪.2‬‬
‫وميكن تلخيص مفهوم األداء يف أنه عمل األشياء الصحيحة بطريقة صحيحة‪ ،‬أي اجلمع بني الفعالية والكفاءة يف‬
‫التسيري واإلنتاج؛ كما أنه ل يتضمن فقط البعد القتصادي‪ ،‬بل يتعداه إىل البعد الجتماعي والتنظيمي‪ ،‬ومن مث فهو هبذه‬
‫الصورة يعد مفهوما يتميز ابلشمولية من حيث األبعاد‪.3‬‬
‫من خالل مجلة املفاهيم السابقة ميكن التوصل إىل أن األداء هو نتيجة وقدرة املؤسسة على استغالل مواردها لتحقيق‬
‫أهدافها املطلوبة من خالل األنشطة اليت تقوم هبا مع اللتزام ابملعايري املوضوعة مسبقا‪ .‬كما ميكن القول أن األداء هو‬
‫عنصر يعىن ابجلانب الداخلي للمؤسسة‪ ،‬فهو يعين حتقيق أهدافها مبسامهة أفرادها يف العمليات التسيريية واإلنتاجية عن‬

‫‪1‬‬
‫‪- Hanane Mahida, Pilotage organisationnel et performance de l’entreprise, Thèse de Doctorat en Sciences‬‬
‫‪de Gestion, Université de Tlemcen, Algerié, 2015-2016, p 63.‬‬
‫‪ - 2‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬قياس أداء مؤسسات القطاع العام يف قطاع غزة ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية إدارة اإلعمال‪ ،‬جامعة‬
‫اجلنان طرابلس‪ ،‬لبنان‪ ،2015 ،‬ص‪.4‬‬
‫‪ - 3‬الداوي الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.226‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫طريق إتباع أساليب ووسائل متنوعة للقيام ابلنشاطات املختلفة اليت توصل املؤسسة إىل حتقيق الكفاءة يف اإلنتاج من‬
‫خالل استخدام تكنولوجيا متطورة وحديثة‪.‬‬
‫وابلعتماد على التعاريف السابقة‪ ،‬ميكن الستنتاج أن األداء هو‪:‬‬
‫‪ -‬قدرة املؤسسة على حتقيق أهدافها وقابليتها على حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة املؤسسة على حتقيق الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬كيفية استخدام املؤسسة املوارد املوضوعة حتت تصرفها واستغالهلا ابلصورة اليت جتعلها قادرة على الوصول إىل‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬الصورة اليت تعكس وضع املؤسسة من خمتلف جوانبها‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة املؤسسة على استغالل مواردها من خالل أنشطتها املختلفة وفقا ملعايري تالئم املؤسسة وطبيعة عملها‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة املؤسسة على خلق القيمة ألصحاب املصاحل (املسامهني‪ ،‬العمال‪ ،‬الزابئن‪ ،‬املوردون‪ ،‬الدائنون‪ ،‬واجملتمع)‪،‬‬
‫ومدى قدرهتا على حتقيق التوازن بني خمتلف هذه األبعاد‪.‬‬
‫‪ -‬الطريقة اليت تنجز هبا األعمال احملددة لتحقيق غاايت املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة املؤسسة على جتسيد إسرتاتيجيتها ومواجهة القوى التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة املؤسسة على الستمرارية والبقاء يف سوق تنافسية متطورة‪.‬‬
‫إن مصطلح األداء يف كثري من األحيان يتداخل معناه مع بعض املصطلحات األخرى اليت تعترب قريبة منه مثل الكفاءة‪،‬‬
‫الفعالية‪ ،‬النتاجية‪ ،‬الرحبية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬حيث سنحاول توضيح معاين هذه املصطلحات ابلشكل التايل‪:‬‬
‫‪-2-1-I‬املفاهيم املرتبطة ابألداء‬
‫إن مصطلح األداء يف كثري من األحيان يتداخل معناه مع بعض املصطلحات األخرى اليت تعترب قريبة منه مثل مصطلح‬
‫الكفاءة والفعالية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الرحبية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬اجلودة وسنحاول توضيح معاين هذه ا املفاهيم بشكل مفصل‪.‬‬
‫أوالا‪ -‬الفعالية‪ :‬وتعين تقارب النتائج احملصلة مع األهداف املسطرة؛ فاملسؤول الفعال هو ذلك املسؤول الذي يتمكن من‬
‫الوصول إىل األهداف وحيققها يف اآلجال احملددة‪ .‬وعليه فإن الفعالية متثل القدرة على حتقيق األهداف مهما كانت‬
‫اإلمكانيات املستخدمة يف ذلك‪ .1‬كما يشري املصطلح إىل القدرة على حتقيق األهداف‪ .‬ففعالية الفرد أو املؤسسة تتحدد‬
‫بقياس مدى حتقيق الفرد أو املؤسسة لألهداف املوضوعة‪ .2‬كذلك هي درجة حتقيق األهداف وتقاس من خالل العالقة‬
‫بني املخرجات الفعلية واملخرجات املقدرة فكلما زادت مسامهة املخرجات يف حتقيق األهداف كانت املؤسسة أكثر فعالية‬
‫"‪ .3‬وبشكل خمتصر ميكن تلخيص الفعالية يف الصيغة التالية‪:‬‬

‫الفعالية = النتائج املنجزة ‪ /‬األهداف املسطرة‬

‫‪ - 1‬يوسف بومدين‪ ،‬دراسة أثر إدارة اجلودة الشاملة على األداء احلايل للمؤسسات االقتصادية‪ -‬دراسة حالة املعمل اجلزائري اجلديد للمصربات احلاصل على شهادة اجلودة‬
‫العاملية ‪ – ISO‬اطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2006 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jean Mari Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, 2éme édition, vuibert, paris, 2001, p 95.‬‬
‫‪ - 3‬عمر تيمجغدين‪ ،‬دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني أداء املؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة كندور (برج بوعريريج)‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2012 ،‬ص ‪.48‬‬

‫‪7‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫اثنيا‪ -‬الكفاءة‪ :‬تعرف الكفاءة أبهنا اجناز األعمال ابلطريقة الصحيحة‪ ،‬وهي بذلك تشري إىل الطريقة القتصادية اليت يتم‬
‫هبا اجناز العمليات املتعلقة ابألهداف‪ ،‬ومتثل إىل حد بعيد نسبة املخرجات إىل املدخالت‪ .‬ومن مث فالكفاءة تعين جعل‬
‫األرابح يف حدودها القصوى‪ ،‬وإبقاء التكاليف يف حدودها الدنيا‪ .1‬كما تعرف أبهنا‪ " :‬كفاءة الفرد أو املؤسسة هي‬
‫استخدام أقل الوسائل واملوارد يف حتقيق األهداف"‪ ، 2‬وكذلك تعرف الكفاءة على أهنا " القدرة على خفض الفاقد يف‬
‫املوارد املتاحة للمؤسسة وذلك من خالل استخدام املوارد ابلقدر املناسب وفق معايري حمددة"‪. 3‬‬
‫كما يشري مصطلح الكفاءة إىل درجة القتصاد أو الرتشيد يف استخدام املدخالت للحصول على نفس النتائج املتوقعة‬
‫من املخرجات بنفس املدخالت‪ .4‬وعلى هذا األساس ميكن تلخيص مفهوم الكفاءة ابلصيغة التالية‪:‬‬

‫الكفاءة = النتائج املنجزة )املخرجات( ‪ /‬املوارد املستخدمة (املدخالت(‬

‫ومما سبق يتضح أن هناك ارتباطا قوايا بني الفعالية والكفاءة ألهنما متكامالن؛ فالكفاءة هي أحد عناصر الفعالية‪،‬‬
‫وجناح املؤسسة يف األداء يتوقف على مدى بلوغ األهداف (الفعالية) من انحية‪ ،‬ومن انحية أخرى على القدرة على تدنية‬
‫مستوايت استخدام املوارد دون املساس ابألهداف املسطرة (الكفاءة)‪5‬؛ أي أن الكفاءة تعين‪ :‬القيام ابألعمال بشكل‬
‫صحيح " ‪ ،" faire les choses correctement‬بينما تعين الفعالية‪ :‬القيام ابألعمال الصحيحة (القيام ابألشياء‬
‫الصحيحة) " ‪.6" faire les bonnes choses‬‬
‫وابلتايل بعد تطرقنا ملفهوم كل من الكفاءة والفعالية وجدانمها مصطلحني إذا اجتمعا حققا األداء املرغوب؛ مبعىن أن‬
‫الكفاءة والفعالية مها شيئان مكوانن لألداء اجليد فبدوهنما يكون األداء منخفضا‪ ،‬وابلتايل يؤثر هذا على املؤسسة ومنوها‪.‬‬
‫وعلى العموم ميكن توضيح عنصري الكفاءة والفعالية يف املؤسسة القتصادية يف املصفوفة التالية كما يوضحها الشكل رقم‬
‫(‪.)3-1‬‬

‫‪ - 1‬شيقارة هجرية‪ ،‬اإلسرتاتيجية التنافسية ودورها يف أداء املؤسسة – دراسة حالة املؤسسة الوطنية للمواد الدمسة ‪ – ENCG‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2005/2004 ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Jean Mari Peretti, Op.Cit., p 95.‬‬
‫‪ - 3‬عمر تيمجغدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪ - 4‬بشري عباس العالق‪ ،‬املعجم الشامل ملصطلحات العلوم اإلدارية واحملاسبة والتمويل واملصارف (إجنليزي‪-‬عريب)‪ ،‬الدار اجلماهريية‪ ،‬ليبيا‪ ،‬دون اتريخ‪ ،‬ص ‪.185‬‬
‫‪ - 5‬قديد فوزية‪ ،‬املورد البشري وحتسني أداء املؤسسة – دراسة تطبيقية لبنك الفالحة والتنمية الريفية ‪ -‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،2006/2005 ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- Ali JEBLI, Déterminants De La Performance Des Institutions De Microcrédit Au Maroc: Une Analyse‬‬
‫‪par les données de panel (2003–2010), Thèse de doctorat en Sciences économiques, Faculté des Sciences‬‬
‫‪Juridiques, Economiques et Sociales, Université IBN ZOHR, Agadir, MAROC, 2011 – 2012, p 80.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-1‬مصفوفة الكفاءة والفعالية‬

‫الكفاءة (حسن استخدام املوارد) اجناز األعمال بصورة صحيحة‬

‫عدم حتقيق األهداف‬

‫كفوءة‬ ‫النجاح‬
‫الصحيحة رغم الكفوء‬
‫االستخدام للموارد‬

‫غري‬ ‫حتقيق األهداف هبدر‬

‫فشل حمقق‬ ‫املوارد وتكاليف عالية‬
‫كفوءة‬

‫غري فعالة‬ ‫فعالة‬

‫الفعالية (حتقيق األهداف) اجناز األعمال الصحيحة‬

‫املصدر‪ :‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم املتوازن‪،‬‬
‫مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.49‬‬

‫من الشكل السابق يتضح أن‪:‬‬

‫‪ -‬القدرة على حتقيق النمو والزدهار واجناز األهداف الصحيحة وابلطريقة الصحيحة‪ ،‬يكون فقط للمؤسسات اليت‬
‫تستطيع حتقيق عنصري الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬يكون مصري املؤسسات الهنيار‪ ،‬إذا كانت غري كفأة وغري فعالة؛ ألهنا مل تستطع اجناز أهدافها أو أجنزت األهداف‬
‫اخلاطئة بطريقة خاطئة‪.‬‬
‫‪ -‬املؤسسات الفعالة اليت ل تتمتع ابلكفاءة سوف تتمكن من البقاء من خالل حتقيق أهدافها‪ ،‬ولكن ليس ابلكفاءة‬
‫املطلوبة ورمبا ل تستطيع التنافس يف املدى البعيد‪.‬‬
‫‪ -‬يكون الحندار والرتاجع التدرجيي مصري املؤسسات الكفأة واليت ل تتمتع ابلفعالية‪ ،‬وذلك لعدم قدرهتا على حتقيق‬
‫أهداف أصحاب املصاحل؛ أي اجناز األهداف الصحيحة رغم أهنا تستخدم املوارد بصورة كفأة‪.‬‬
‫العالقة بني الكفاءة والفعالية‪:‬‬
‫ميكن التفريق بني مصطلحي الكفاءة والفعالية يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫اجلدول رقم (‪ :)1-1‬مقارنة بني الكفاءة والفعالية‬

‫معايري القياس‬ ‫حتلل‬ ‫تعاجل‬ ‫هتتم‬ ‫العناصر‬
‫املدخالت مثل‪ :‬العمل‪ ،‬املعلومات‪ ،‬املواد‪ ،‬املعدات‬ ‫كيفية الوصول‬ ‫املوارد‬ ‫ابلوسيلة‬ ‫الكفاءة‬
‫املخرجات مثل‪ :‬األرابح‪ ،‬العائد‪ ،‬رقم األعمال‬ ‫نقطة الوصول‬ ‫النتائج‬ ‫ابهلدف‬ ‫الفعالية‬
‫املصدر‪ :‬شنويف نور الدين‪ ،‬تفعيل نظام تقييم أداء العامل يف املؤسسة العمومية االقتصادية ‪ -‬حالة املؤسسة اجلزائرية‬
‫للكهرابء والغاز‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪-2004 ،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ‪.27‬‬

‫من اجلدول أعاله يتبني أن الفوارق األساسية بني مصطلحي الكفاءة والفعالية واملتمثلة يف جمالت الهتمام واملعاجلة‬
‫والتحليل وكذا معايري القياس‪ ،‬إمنا تعرب يف ذات الوقت عن التكامل بينهما يف سبيل الوصول إىل املعىن احلقيقي لألداء‬
‫واملرتجم يف الستغالل األمثل للموارد بغية حتصيل النتائج املسطرة وتغييب فجوة األداء السلبية‪.‬‬
‫وإضافة إىل مصطلحي الكفاءة والفعالية هناك مصطلحات أخرى تتقاطع مع األداء وهي اإلنتاجية والرحبية والتنافسية‪،‬‬
‫وميكن تلخيص هذا الطرح يف الشكل اآليت رقم (‪:)4-1‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-1‬األداء من منظور الكفاءة والفعالية‬

‫اإلنتاج‬ ‫رأس املال‬

‫الربح‬ ‫العمل‬
‫القيمة املضافة‬ ‫املواد األولية‬
‫رقم األعمال‬ ‫املعلومات‬
‫عائد السهم‬ ‫الثقافة‬
‫املكانة يف السوق‬ ‫التكنولوجيا‬

‫تعظيم‬ ‫تدنية‬

‫الفعالية‬ ‫األداء‬ ‫الكفاءة‬

‫االستمرارية والنمو‬

‫املصدر‪ :‬عبد املليك مزهودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.88‬‬

‫اثلث ا– اإلنتاجية‪ :‬ميكن سرد جمموعة من التعاريف لإلنتاجية‪ ،‬لكن يبقي أمهها تلك اليت قدمها الباحثون وخرباء بعض‬
‫املنظمات الدولية واهلدف استقراء املفاهيم املتداولة ودللهتا القتصادية ومنها‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬الستخدام األمثل لعناصر اإلنتاج مبا حيقق أكرب قدر من اإلنتاج مبستوى جودة وبتشكيلة معينة ويف وقت حمدد‬
‫وأبقل تكلفة ممكنة‪ ،‬ومبا يعطي أعلى فائض ممكن من الرحبية‪.‬‬
‫‪ -‬عرفت اإلنتاجية من قبل منظمة العمل الدولية‪ ،‬أبهنا النسبة بني املخرجات )‪ (out puts‬وجمموع املدخالت‬
‫‪1‬‬
‫)‪ (In puts‬من عناصر اإلنتاج الالزمة للحصول عليها‪.‬‬
‫هي انتج قسمة اإلنتاج على عنصر أو أكثر من عناصر اإلنتاج‪ ،‬فاإلنتاج ميثل البسط يف املعادلة‪ ،‬بينما عنصر أو‬ ‫‪-‬‬
‫عناصر اإلنتاج ميثل مقام املعادلة ‪.‬وابلتايل فإن تغري اإلنتاجية يعتمد على مدى التغري احلاصل يف اإلنتاج مقابل التغري‬
‫يف عنصر أو عناصر اإلنتاج املكونة هلذا اإلنتاج‪ ،‬وعلى ذلك فإنه من املمكن أن يتضاعف اإلنتاج من خالل‬
‫مضاعفة عناصر اإلنتاج مع بقاء اإلنتاجية اثبتة‪ ،‬وقد ينخفض اإلنتاج مقابل اخنفاض أكرب يف عناصر اإلنتاج الداخلة‬
‫يف العملية اإلنتاجية‪ ،‬أو تزداد عناصر اإلنتاج مقابل زايدة أكرب يف اإلنتاج‪ ،‬وعندئذ تزداد اإلنتاجية والعكس صحيح ‪.‬‬
‫فاستخدام اإلنتاجية يف القياس أكثر دللة من استخدام معدلت اإلنتاج‪. 2‬‬
‫هي العالقة بني كمية املوارد املستخدمة يف العملية اإلنتاجية وبني الناتج من تلك العملية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعرف خرباء منظمة التعاون القتصادية والتنمية (*)(‪ )O.E.C.D‬اإلنتاجية أبهنا (كمية اإلنتاج – املخرجات‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫منسوبة إىل كل عنصر من عناصر اإلنتاج)‪.‬‬
‫فاإلنتاجية إذن هي النسبة بني الناتج أي السلع واخلدمات‪ ،‬والداخل أي املوارد املستخدمة وينسب الناتج إىل عوامل‬ ‫‪-‬‬
‫خمتلفة‪ ،‬فقد ينسب إىل العمل أو رأس املال املستخدم أو املواد اخلام‪...‬ال‪.3‬‬
‫بينما قد مت الوكالة األوروبية لإلنتاجية مفهوما يتمحور يف اجتاهني‪ :‬األول يشري إىل أن اإلنتاجية تعرب عن درجة‬ ‫‪-‬‬
‫فعالية استخدام كل عنصر من عناصر اإلنتاج‪ ،‬والجتاه الثاين يعرف اإلنتاجية أبهنا موقف يقوم على البحث الدائم‬
‫عن التطوير بقناعة راسخة من أن أداء اليوم أفضل من أداء األمس‪ ،‬وأداء الغد أفضل من أداء اليوم‪.‬‬
‫هناك من عرف اإلنتاجية استنادا إىل مفهوم املؤسسة وأهدافها الرئيسية ومسؤولياهتا اجتاه اجملتمع؛ حيث أن‬ ‫‪-‬‬
‫القطاعات اليت هتدف إىل تعظيم أرابحها ورفع كفاءة إنتاجها‪ ،‬تنظر إىل اإلنتاجية على أهنا القدرة على استخدام‬
‫أحد عناصر اإلنت اج أو كلها بشكل حيقق أفضل إنتاج أبقل تكلفة على املدى الطويل ابستخدام تقنيات التطور‬
‫التكنولوجي‪ .‬يف حني أن القطاعات اليت تؤدي أنشطة معينة ليس اهلدف منها حتقيق الربح‪ ،‬بل تنظر إىل اإلنتاجية‬
‫أبهنا حتقيق مستوى معني من اإلنتاج ابستخدام عناصر اإلنتاج احملددة بغض النظر إىل العائد املادي‪.4‬‬
‫رابع ا‪ -‬الرحبية‪ :‬تقيس الرحبية كفاءة املؤسسة يف تشغيل أمواهلا‪ ،‬ومدى حتقيقها للمستوايت املتعلقة أبداء األنشطة‬
‫وهيكل التكلفة؛ إي أن املؤسسة ملا تركز على حتقيق الرحبية فان هدفها هنا ليس الرتكيز على حتقيق الوفرة يف النقود‬

‫‪ - 1‬فهد عباس‪ ،‬الصحة والسالمة املهنية يف املنظمات اإلنتاجية واخلدمية‪ :‬دراسة حالة الشركة العامة لألنسجة احلريرية ‪-‬سجاد حلب‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪،‬‬
‫جامعة حلب‪ ،‬سوراي‪ ،1999/1998 ،‬ص ‪.60‬‬
‫‪ - 2‬حسن جهاد فليح‪ ،‬تقييم األداء يف األنشطة اإلنتاجية‪ ،‬دار الرسالة للطباعة‪ ،‬بغداد‪ ،1980 ،‬ص ص ‪.79-78‬‬
‫‪)*(-OECD: Organisation for Economic Co-operation and Development.‬‬
‫‪ - 3‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.584‬‬
‫‪ - 4‬محود راب‪ ،‬قياس األداء املؤسسايت ابستخدام تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬حبث مقدم إىل ندوة‪ :‬قياس األداء املؤسسي والفردي ابستخدام نظم املعلومات‪ 26-22( ،‬يونيو‬
‫‪ ،)2008‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫فقط‪ ،‬وإمن ا أيضا الرتكيز على تلبية احتياجات الزابئن بشكل أفضل من املنافسني‪ ،‬األمر الذي بدوره يضمن احملافظة‬
‫على الزابئن واستقطاب زابئن جدد‪ ،‬ومن مث تكون النتيجة حتسن ا يف الرحبية مع توسع يف الفرص والنمو ومستقبل أكثر‬
‫دميومة للمؤسسة على املدى البعيد‪.1‬‬
‫خامس ا ‪ -‬التنافسية‪ :‬يعد مصطلح التنافسية يف أايمنا هذه من بني املصطلحات األكثر تداول لدى املفكرين‬
‫القتصاديني والسياسيني‪ ،‬بل أكثر من ذلك لدى األفراد مهما اختلفت مهنهم‪ ،‬ول يوجد هلا تعريف حمدد‪ ،‬فقد عرفت‬
‫على أهنا " القدرة على إنتاج السلع واخلدمات ابلنوعية اجليدة والسعر املناسب ويف الوقت املناسب‪ ،‬وهذا يعين تلبية‬
‫حاجيات املستهلكني بشكل أكثر كفاءة من املؤسسات األخرى"‪.2‬‬
‫ويري آخرون أن التنافسية ليست جمرد حماولة التفوق على السلع أو العمليات اليت ميارسها املنافسون‪ ،‬أو جمرد‬
‫احتالل موقع يف السوق وزحزحة املنافسني عنه‪ ،‬أو احلصول على شرحية من السوق كانت اتبعة للمنافسني‪ ،‬أو الوصول‬
‫إىل حصة سوقية (‪ )Market Share‬أكرب من املنافسني‪ ،‬ولكنها إجياد وتنمية الفرص اجلديدة من خالل تكوين‬
‫رؤية مبتكرة للمستقبل وما ميكن أن يكون به من جمالت للعمل‪ ،‬واكتشاف السبل للوصول إىل تلك الفرص واستثمار‬
‫تلك اجملال ت من قبل املنافسني‪ .‬كما تعرف أيضا على أهنا القدرة على توفري املنتجات واخلدمات بنفس الكفاءة‬
‫والفعالية – أو أعلى – من املنافسني ‪ ،‬وهذا يعين القدرة على النجاح املستمر يف األسواق من دون محاية أو دعم من‬
‫الدولة‪ ،‬وتقاس تنافسية املؤسسات مبستوى الرحبية ونسبة الصادرات من إمجايل اإلنتاج‪ ،‬وحصة املؤسسة يف األسواق‬
‫اإلقليمية والدولية‪.3‬‬
‫كما عرف (‪ )Enriglt,M.J‬التنافسية على أهنا‪ :‬القدرة على تزويد املستهلك مبنتجات وخدمات بشكل أكثر‬
‫كفاءة وفعالية من املنافسني اآلخرين يف السوق الدولية‪ ،‬مما يعين جناحا مستمرا هلذه املؤسسة على الصعيد العاملي يف ظل‬
‫غياب الدعم واحلماية من قبل احلكومة‪".‬‬
‫إن جل هذه التعاريف تركز على ما تقدمه املؤسسة للمستهلك بصورة خاصة‪ ،‬من خالل املنتجات واخلدمات املميزة‬
‫فهي تسعى جاهدة لتحقيق رضا أكرب فئة من املستهلكني وابلتايل التفوق على املنافسني يف نفس السوق‪ .‬ويف املقابل‬
‫تعمل املؤسسة على التصدي لكل العوامل اليت قد تؤثر على تنافسيتها‪ ،‬فدرجات التنافسية ختتلف ابختالف ظروف‬
‫السوق‪ ،‬من حيث الكثافة والتساع إىل جانب مدى تدخل الدولة يف احلياة القتصادية‪.4‬‬

‫‪ - 1‬عايش شادي عطا حممد‪ ،‬أثر تطبيق إدارة اجلودة الشاملة على األداء املؤسسي (دراسة تطبيقية على املصارف اإلسالمية العاملة يف قطاع غزة)‪ ،‬رسالة ماجستري غري‬
‫منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،2008 ،‬ص ‪.47‬‬
‫‪ - 2‬الرقيب خالد مصلح حسني‪ ،‬دور نظم املعلومات يف تطوير امليزة التنافسية (دراسة تطبيقية على املدراء العاملني يف وزاريت املالية والصحة بقطاع غزة)‪ ،‬رسالة ماجستري غري‬
‫منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،2009 ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪ - 3‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التنافسية – مدخل منظومي‪ ،-‬حبث مقدم إىل املؤمتر السنوي الثامن حول‪ :‬مستقبل اإلدارة العربية يف عامل املعرفة التقنية العالية‪ ،‬اجلمعية العربية لإلدارة‪،‬‬
‫المساعلية‪ ،‬مصر‪ 8 – 6 ،‬ديسمرب ‪.2006‬‬
‫‪ - 4‬فرحات مسرية‪ ،‬مسامهة الذكاء التنافسي يف حتسني األداء الصناعي (دراسة حالة‪ :‬جمموعة من مؤسسات الصناعة الغذائية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2016/2015 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -2-I‬أمهية األداء والعوامل املؤثرة فيه‬

‫‪ -1-2-I‬أمهية األداء ‪ :‬ميكن تلخيص أمهية األداء يف النقاط التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬يعترب أداة توجيه ابلنسبة للمنظمة من أجل حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬يعترب أداة ملعرفة حالة املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يستعمل كأداة ملعرفة الختالل الواقع عند حتقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد السبل لتطوير العاملني ودفعهم حنو تطوير أنفسهم‪.‬‬
‫إل أن هناك من وضح وانقش أمهية األداء من خالل العناصر التالية‪:2‬‬
‫‪ -1‬يعترب وسيلة مهمة للوصول إىل هدف معني وحمدد‪ ،‬ابعتباره الناتج واحملصلة النهائية جلميع األنشطة اليت تقوم هبا‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬يعترب مؤشرا رئيس ا للحكم على مدى فعالية املستخدم يف املنظمة‪.‬‬
‫مهما تعتمد عليه العديد من القرارات اهلامة‪ ،‬إذ إنه حيدد اجتاهات أداء نشاط املنظمة سلباا‬‫مؤشرا ا‬
‫‪ -3‬يعترب األداء ا‬
‫وإجيااب‪ ،‬وحيدد كيفية القرتاب أو البتعاد عن حتقيق األهداف وتنفيذ اخلطط‪ ،‬وابلتايل يعكس جناح املنظمة أو فشلها‪.‬‬ ‫ا‬
‫‪ -4‬يعرب األداء عن أسلوب املنظمة يف كيفية استثمار مواردها املتاحة‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق ميكن القول‪ ،‬أن لألداء أمهية كبرية سواء على مستوى الفرد أو املنظمة ميكن تلخيصها يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬يعترب مؤشرا مهم ا ترتكز حوله جهود مجيع الوحدات‪.‬‬
‫‪ -‬يسهم يف حتقيق اهلدف الرئيس للوحدة أل وهو البقاء والستمرارية‪.‬‬
‫‪ -‬يتمحور حوله وجود الوحدة من عدمه‪.‬‬
‫‪ -‬يعترب مقياس ا ملدى حتقيق الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬يعترب احلافز األساس ألي عمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعكس قدرة الوحدة على بلوغ األهداف املنشودة‪.‬‬
‫‪ -‬يعرب األداء عن مدى اجناز املهام املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -2-2-I‬العوامل املؤثرة يف األداء‬
‫نظرا لرتباط األداء بكيفية ومدى قدرة املنظمة على حتقيق أهدافها‪ ،‬فإن هذا جعل األداء عرضة لتأثري العديد من‬ ‫ا‬
‫العوامل اليت تقيد نشاط املنظمة وتؤثر يف إمكانية حتقيقها ألهدافها‪ ،‬وميكن تقسيم العوامل السابقة إىل عوامل خارجية‬
‫وأخرى داخلية‪ ،‬وتضم كالا من‪:3‬‬

‫‪ - 1‬بالسكة صاحل‪ ،‬قابلية تطبيق بطاقة األداء املتوازن كأداة لتقييم اإلسرتاتيجية يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ -‬دراسة حالة بعض املؤسسات‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪،‬‬
‫جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2012/2011 ،‬ص ص ‪.4 -3‬‬
‫‪ - 2‬هدى مؤيد حامت السعدون‪ ،‬استخدام بطاقة األداء املتوازن يف تقومي األداء االسرتاتيجي يف جامعة القادسية‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة والقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫القادسية‪ ،‬العراق‪ ،2017 ،‬ص ‪.50‬‬
‫‪ - 3‬نعيمة حيياوي‪ ،‬أدوات مراقبة التسيري بني النظرية والتطبيق‪ :‬دراسة حالة قطاع صناعة احلليب‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية‪ ،‬جامعة احلاج خلضر‬
‫ابتنة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2009/2008 ،‬ص ‪.220‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -1‬العوامل السياسية‪ :‬واليت تعرب عن كيفية ومدى تدخل الدولة يف نشاط تلك املنظمات ابختالف أنواعها‪ ،‬إىل جانب‬
‫التعبري عن مدى الستقرار السياسي يف الدولة اليت تعمل هبا تلك املنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل االقتصادية‪ :‬واليت تعد من أهم العوامل اليت ميكن أن تؤثر على أداء املنظمة‪ ،‬حيث تشتمل هاته العوامل‬
‫على جمموعة من املتغريات القتصادية الكلية واجلزئية على مستوى القتصاد الذي تنشط به‬
‫املنظمة إىل جانب خصائص بيئة الصناعة اليت تنشط هبا املنظمة من هيكل الصناعة‬
‫وسلوك املنشآت العاملة هبا‪.‬‬
‫‪ -3‬العوامل االجتماعية‪ :‬تعرب عن خصائص اجملتمع الذي تنشط به املنظمة من دميوغرافية وثقافية وغريها‪.‬‬
‫‪ -4‬العوامل التكنولوجية‪ :‬تعد هي األخرى مهمة جدا يف حتديد أداء املنظمة على اعتبار إمكانية أتثريها يف كيفية‬
‫استغالل املنظمة ملواردها وكذلك كيفية القيام بنشاطاهتا‪ ،‬وابلتايل ارتباطها بفعالية وكفاءة‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬العوامل البيئية‪ :‬أي اخلصائص البيئية للمنطقة اجلغرافية اليت تنشط هبا املنظمة‪ ،‬خاصة ما تعلق ابلتغريات املناخية‬
‫واليت كثريا ما تؤثر على أداء العديد من الصناعات مثل صناعة السياحة وصناعة التأمينات‪.‬‬
‫‪ -6‬العوامل القانونية‪ :‬واليت تشمل جمموعة القوانني اليت تنظم نشاط املنظمة سواء بصفة مباشرة أو غري مباشرة مثل‬
‫قوانني املستهلك؛ قوانني محاية البيئة‪ ،‬قوانني املنافسة ومنع الحتكار‪ ،‬قوانني الندماج وغريها من‬
‫القوانني‪.‬‬
‫أما العوامل الداخلية املؤثرة يف أداء املنظمة فتتمثل يف كل من العوامل التقنية واملوارد اليت تعتمد عليها املنظمة يف أداء‬
‫أنشطتها واليت من أمهها جند املوارد البشرية اليت تتوفر عليها وكيفية تنظيم تلك املوارد‪.‬‬
‫‪ -3-I‬أبعاد األداء وأنواعه‬
‫‪ -1-3-I‬أبعاد األداء‪ :‬على الرغم من كثرة الهتمام مبوضوع األداء سواء على مستوى الفرد أو مستوى املنظمة فانه ل‬
‫يوجد اتفاق عام حول حتديد أبعاد األداء‪ ،‬إذ إن هناك وجهات نظر خمتلفة حول أبعاد األداء فمنهم من يرى أن األداء‬
‫مكون من ثالثة أبعاد جزئية موضحة كاآليت‪:1‬‬
‫أ‪ /‬حجم العمل‪ :‬يعرب عن مقدار الطاقة اجلسمانية أو العقلية اليت يبذهلا الفرد يف العمل خالل فرتة زمنية معينة وتعترب‬
‫املقاييس اليت تقيس سرعة أو حجم األداء خالل فرتة معينة‪ ،‬وكذلك تعرب عن البعد الكمي للطاقة املبذولة‬
‫ب‪ /‬جودة العمل‪ :‬تعين مستوى الدقة أو اجلودة ودرجة مطابقة اجلهد املبذول ملواصفات نوعية معينة ففي بعض أنواع‬
‫األعمال قد ل يهم كثريا سرعة األداء أو كميته بقدر ما يهم نوعية وجودة اجلهد املبذول ويندرج حتت املعيار النوعي‬
‫للجهد الكثري من املقاييس اليت تقيس درجة مطابقة اإلنتاج للمواصفات ودرجة خلو األداء من األخطاء ودرجة اإلبداع‬
‫والبتكار يف األداء‪.‬‬
‫‪ -2-3-I‬أنواع األداء‪ :‬جيب اإلشارة إىل أنه ل ينبغي النظر إىل األداء بصورة جمردة وإمنا جيب النظر إليه يف إطار عملية‬
‫شاملة للنشاط يف املؤسسة‪ ،‬وعلى ضوء ذلك يرى (‪ )B. Sogbossi‬أنه ميكن تقسيم األداء إىل ثالثة أنواع أساسية‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫تشمل كالا من األداء الجتماعي ‪ -‬القتصادي‪ ،‬األداء اإلسرتاتيجي واألداء التنافسي‪.1‬‬

‫‪ -1‬األداء االجتماعي االقتصادي‬
‫ويتضمن هذا النوع من األداء القتصادي‪ ،‬األداء الجتماعي واألداء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -1-1‬األداء االقتصادي‪ :‬ويعرف أبنه قدرة املؤسسة على البقاء وعلى حتقيق أهدافها‪ ،‬حيث يعرب األداء القتصادي عن‬
‫السبب األساسي لوجود املؤسسة واملتمثل يف الفوائض القتصادية اليت جتنيها هذه األخرية جراء تعظيم نتائجها )اإلنتاج‪،‬‬
‫رقم األعمال‪ ،‬القيمة املضافة‪ ،‬الربح ‪ )...‬وتدنية استخدام املوارد )رأس املال‪ ،‬املواد األولية‪ ،‬العمل ‪ ،‬التكنولوجيا‪.)...‬‬
‫‪ -2-1‬األداء االجتماعي‪ :‬يعرف األداء الجتماعي على أنه مستوى رضا األفراد املشاركني يف حياة املؤسسة‪ .‬وتتجلى‬
‫أمهية هذا اجلانب يف كون األداء الكلي للمؤسسة قد يتأثر سلبا على املدى البعيد إذا ما اقتصر اهتمام املؤسسة ابألداء‬
‫القتصادي وأمهلت اجلانب الجتماعي ملواردها البشرية‪ .‬لذا ينصح إبعطاء أمهية معتربة للمناخ الجتماعي السائد داخل‬
‫املؤسسة‪ ،‬أي لكل ما له صلة بطبيعة العالقات الجتماعية داخل املؤسسة (صراعات‪ ،‬أزمات‪...،‬ال)‪ 2.‬كما ميكن‬
‫تعريف األداء الجتماعي على أنه نتائج نشاط املؤسسة يف جمالت ل تتعلق مباشرة ابلنشاط القتصادي‪ .‬فهو ميثل‬
‫التنفيذ الفعال للمهمة الجتماعية للمؤسسة وف اقا للقيم الجتماعية‪ ،‬إذ سيكون من األنسب ربط مفهوم األداء‬
‫الجتماعي للمؤسسة والذي يرتبط يف حد ذاته ارتباطا مباشرا مبفهوم املسؤولية الجتماعية للمؤسسات‪ ،‬ابإلدماج‬
‫الطوعي ملشاغل املؤسسات الجتماعية والبيئية يف أعماهلا‪ ،‬ويف أنشطتها التجارية وعالقاهتا مع أصحاب املصلحة‪،‬‬
‫كظاهرة من البتكارات القتصادية والجتماعية والبيئية‪.3‬‬
‫فاألداء الجتماعي للمؤسسة يعكس مسامهة املؤسسة يف تنمية وتطوير حميطها‪ ،‬وكذا حتسني موقعها داخل اجملتمع‬
‫الذي تتواجد فيه‪.‬‬
‫‪ -3-1‬األداء التنظيمي‪ :‬يتعلق األداء التنظيمي ابلكيفية اليت تنظم وهتيكل هبا املؤسسة من أجل حتقيق أهدافها وكذلك‬
‫الطريقة اليت متكنها من ذلك‪ .‬ويف هذا اإلطار يشري (‪ )M. Kalika‬إىل أن هذا النوع من األداء يرتبط مباشرة بفعالية‬
‫اهليكل التنظيمي للمؤسسة وليس ابلنتائج احملتملة ذات الطبيعة القتصادية والجتماعية‪ ،‬ويقدم الباحث أربع عوامل‬
‫لقياس الفعالية التنظيمية تشمل كالا من اهليكل الرمسي‪ ،‬العالقة بني املصاحل‪ ،‬نوعية انتقال املعلومة ومرونة اهليكل التنظيمي‬
‫يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬األداء اإلسرتاتيجي‬
‫ويعرف ابألداء على املدى البعيد‪ ،‬ولقد حظي هذا النوع من األداء ابهتمام كبري على مستوى اإلدارة اإلسرتاتيجية‬
‫كونه يعكس التوجه اإلسرتاتيجي للمؤسسات ويقيس مدى فعالية اإلسرتاتيجيات املنتهجة من طرفها‪ ،‬كما يشكل األداء‬
‫اإلسرتاتيجي األساس الذي تقوم عليه عملية التقييم والرقابة اإلسرتاتيجية‪ ،‬ومن بني العوامل الضرورية لتحقيق هذا النوع‬

‫‪1‬‬
‫‪- Bertrand Sogbossi Bocco, Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites‬‬
‫‪entreprises en Afrique, La Revue des Sciences de Gestion, V.01, N. 24, 2010, P. 118.‬‬
‫‪ - 2‬الداوي الشيخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.219‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Malika Ahmed Zaid, Performance financière et performance sociale dans les entreprises publiques‬‬
‫‪algériennes, pp 8-9, consulté le: 30/09/2018 sur le site: http://www.focusintl.com/073-‬‬
‫‪AHMED_ZAID_Valencia.pdf‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫من األداء جند ‪:‬صياغة إسرتاتيجية فعالة‪ ،‬تنمية أنشطة املؤسسة‪ ،‬توفر ثقافة ديناميكية‪ ،‬حتفيز األفراد داخل املؤسسة‪ ،‬خلق‬
‫القيمة ابلنسبة للعمالء‪ ،‬ووضع نظام إدارة يستهدف املدى البعيد‪.‬‬
‫ويعرف أيضا‪ " 1‬األداء اإلسرتاتيجي أبنه وضع متكامل يف مجيع أحناء املؤسسة موجه ابألهداف حنو صياغة اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫وتنفيذها وتقييمها ورقابتها‪ ،‬وانعكاس لكيفية استخدام املؤسسة ملواردها املالية‪ ،‬املادية والبشرية على الوجه األمثل يف‬
‫خمتلف وظائفها املتاحة"‪ .‬وهو عبارة عن جمموع األبعاد والعناصر اليت متيز األداء الداخلي واخلارجي يف املؤسسة‪.‬‬
‫بعبارة أخرى‪:‬‬
‫األداء اإلسرتاتيجي = األداء التنظيمي ‪ +‬األداء اخلارجي‪.‬‬
‫وهو دالة (البيئة الناجتة) الستخدام نظام إدارة األداء اإلسرتاتيجي يف املؤسسة االقتصادية‪ ،‬املركب من التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي وإدارة األداء املؤسسي‪.‬‬
‫وما حبافز قوي (نظام احلوافز‬
‫كما ميكن تعريف األداء السرتاتيجي على أنه احلفاظ على مسافة من املنافسني‪ ،‬مدع ا‬
‫واملكافأة) جلميع أعضاء املنظمة والرتكيز على التنمية املستدامة‪.‬‬
‫كما يرتبط األداء على املدى الطويل مبا يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬القدرة على حتدي املزااي اإلسرتاتيجية املكتسبة‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف نظام الوصااي على املدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة الشركة على تطوير ميزة تنافسية مستدامة‪.‬‬
‫هامشا‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة الشركة على إجياد مصادر القيمة اليت ختلق ا‬
‫‪ -‬التميز على مجيع مستوايت الشركة‪.‬‬
‫‪ -3‬األداء التجاري‬
‫ميكن تعريف أداء األعمال على أنه قدرة الشركة على إرضاء عمالئها من خالل تقدمي منتجات وخدمات عالية اجلودة‬
‫تليب توقعات املستهلكني‪ .‬جيب على الشركات اليت هتدف إىل حتقيق األداء التجاري أن تضع يف اعتبارها احتياجات‬
‫عمالئها ‪ ،‬مع مراعاة اسرتاتيجيات منافسيها من أجل احلفاظ على حصصهم يف السوق أو حىت زايدهتا‪ .‬هناك عدة‬
‫مؤشرات تقيس األداء التجاري‪ ،‬ونقتبس من بينها‪:3‬‬
‫‪ -‬جاذبية العمالء اجلدد‪ - .‬رضا العمالء‪.‬‬ ‫‪ -‬حصة السوق‪ - .‬ولء العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬الرحبية حسب القطاع‪ ،‬حسب العميل‪ ،‬حسب املنتج‪ ،‬حسب السوق ‪...‬‬
‫‪ -4‬األداء التنافسي‬
‫يرتبط هذا النوع من األداء ابلبيئة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬حيث جيسد األداء التنافسي النجاح املنتهج ليس فقط من‬
‫أنشطة وعمليات املؤسسة وإمنا أيضا من قدرة هذه األخرية على التكيف والندماج يف املناخ التنافسي الذي مييز قطاعها‬

‫‪ - 1‬لطرش وليد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- HADJAR Assia, Gouvernance et Performance des PME dans les Pays en Transition, Thèse De Doctorat‬‬
‫‪en Sciences Economique, Faculté de Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion, Université‬‬
‫‪de Tlemcen, algerie, 2015/2016, p 87.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Idem., pp 86-87.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫الذي تنشط فيه ‪.1‬وجتدر اإلشارة إىل أنه ضمن أي قطاع جند جمموعة من املؤسسات هلا خصائص مشرتكة وتواجهها‬
‫خيارات متشاهبة‪ ،‬لذلك فتحليل األداء هنا يعتمد على دارسة هذه اجملموعة من املؤسسات ابلرتكاز على عدد من‬
‫األبعاد أمهها ‪ :‬درجة التخصص‪ ،‬سياسة التسعري‪ ،‬طرق التوزيع‪ ،‬التحكم يف التكنولوجيا‪...‬ال‪ .‬وبذلك فإن األداء‬
‫التنافسي يرتكز على منطق أن حتقيق املؤسسة ألي نتيجة أو بلوغها ألي هدف يعتمد على شدة املنافسة بني املؤسسات‬
‫واخلصائص التنافسية للقطاع الذي تنتمي إليه املؤسسة ‪.‬وضمن نفس املنطق ميكن القول أ املؤسسة ل ميكنها اغتنام أي‬
‫فرصة إل إذا كانت على إطالع جيد بظروف وخصائص املنافسة يف قطاعها وعلى معرفة اتمة بقدراهتا وإمكانياهتا مما‬
‫يسمح هلا خبلق ميزة تنافسية‪ ،‬لذلك ميكن القول أن األداء التنافسي يرتبط بقدرة املؤسسة على خلق ميزة تنافسية تسمح‬
‫‪2‬‬
‫ملا ابلتفوق على منافسيها‪.‬‬
‫بعد التطرق ملختلف أنواع األداء‪ ،‬ينبغي اإلشارة إىل أن األداء قد خرج من املقارابت القدمية اليت كان يعرف هبا إىل‬
‫مقاربة أ كثر إملاما ومشولية‪ ،‬هتدف إىل أخذ املسؤولية جتاه اجملتمع بعني العتبار‪ ،‬مما أدى إىل بروز نوع جديد من األداء‬
‫أطلق عليه اسم األداء الشامل‪.‬‬
‫‪ -5‬األداء الشامل‬
‫إن مؤسسات اليوم ل تعترب كياانت اقتصادية فحسب‪ ،‬بل كياانت ترتبط كذلك ابجملتمع والبيئة اليت تعمل فيها‪ ،‬فهي‬
‫تعمل يف بيئات اقتصادية واجتماعية معقدة تعرضها للعديد من الضغوطات أغلبها اجتماعية‪ ،‬حيث أشار كل من‬
‫(‪ )Martine. Maadani‬و (‪ ،)Karim . Said‬أنه ابتداء من سنة ‪ 1960‬عرف عدد الشكاوي الجتماعية املقدمة‬
‫ضد املؤسسات ارتفاعا معتربا مما دفع املؤسسات حنو الهتمام أكثر مبسؤوليتها الجتماعية ‪ .‬ومع زايدة الهتمام‬
‫ابملسؤولية الجتماعية للمؤسسات من جهة وتطور مفهوم األداء الجتماعي من جهة أخرى نشأ مفهوم جديد مسي‬
‫ابألداء الشامل للمؤسسات‪ ،‬حيث يقول (‪ )Moez . Essid‬ضمن هذا اإلطار أن املسؤولية الجتماعية للمؤسسات‬
‫تعترب املكون والسبب الرئيسي الذي أدى إىل ظهور مفهوم األداء الشامل‪ .3‬يف نفس السياق جند أن (‪)S. Brevzard‬‬
‫عند تقدميه لكتاب‪:‬‬
‫" ‪ ،" Le guide de la performance globale‬اعترب أن مفهوم أداء املؤسسة ليس له معىن إل إذا مت تناوله‬
‫ومعاجلته من خالل ثالثة أبعاد متكاملة وهي‪:4‬‬
‫‪ -‬األداء االقتصادي‪ :‬وهو الذي أييت يف مقابل الثقة اليت وضعت يف املؤسسة من طرف املسامهني والزابئن‪.‬‬
‫‪ -‬األداء االجتماعي‪ :‬وهو الذي يعكس وضعية العمال داخل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬األداء البيئي‪ :‬ويرتكز على املسامهة الفعالة للمؤسسة يف تطوير وتنمية بيئتها وحميطها‪ ،‬وكذا حتسني موقعها داخل‬
‫اجملتمع الذي تتواجد فيه ‪.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪- Bertrand Sogbossi Bocco, Op.Cit., P 119.‬‬
‫‪ - 2‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬تقييم أداء املؤسسات الصناعية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن ‪ -‬دراسة حالة املؤسسة الوطنية إلنتاج اآلالت الصناعية ‪ ،- PMO‬رسالة ماجستري‬
‫غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القت صادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،2‬اجلزائر‪ ،2014-2013 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Moez Essid, Les Mécanismes de Contrôle de La Performance Globale, Thèse de Doctorat en S. Gestion,‬‬
‫‪Centre de recherche en pilotage économique et Social des Organisations, Université Paris-Sud, 2006, P. 81.‬‬
‫‪ - 4‬كواشي مراد‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن وأمهيتها يف تقومي أداء املؤسسة‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬عدد ‪ ،34‬جامعة قسنطينة ‪ ،1‬اجلزائر‪ ،‬ديسمرب‪ ،2010‬ص ‪.185‬‬
‫‪ - 5‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫حيث أن حمصلة هذه األنواع الثالثة من األداء‪ ،‬تشكل ما يعرف ابألداء الشامل للمؤسسة‪.‬‬
‫ويعرف األداء الشامل أبنه ذلك األداء الذي أيخذ بعني العتبار مطالب خمتلف فئات أصحاب املصاحل‪ :‬العمال‪،‬‬
‫املوردون‪ ،‬الزابئن‪ ،‬احمليط اجملتمعي‪ ،‬احمليط الطبيعي‪...‬ال‪ ،‬حيث أنه يبحث عن إرضائهم بطريقة أكثر توازان وعدالة وذلك‬
‫دون إمهال منو املؤسسة وتطورها خدمة للمالك واملسامهني‪ .‬ويف هذا اإلطار يقول‪ )Durouret. H( :‬ينبغي على‬
‫املؤسسات أن أتخذ بعني العتبار عند إعداد اسرتاتيجياهتا العديد من اجلوانب‪ ،‬مثل‪ :‬محاية احمليط‪ ،‬احرتام احلقوق‬
‫الجتماعية وحقوق اإلنسان‪ ،...‬وذلك من خالل العمل على التوفيق ما بني املردودية القتصادية من جهة‪ ،‬واملسؤولية‬
‫الجتماعية واحرتام احمليط من جهة اثنية‪ .‬إذ أن دور املؤسسة ل ينبغي أن ينتهي عند خلق القيمة ملصلحة املسامهني‪ ،‬بل‬
‫إن أداءها الشامل يرتبط أيضا بكفاءة أفرادها‪ ،‬وكذا نوعية عالقات الشراكة اليت تربطها مع خمتلف املتعاملني معها‪ .1‬يف‬
‫حني يرى (‪ )Dayan. A‬أنه وانطالقا من اعتبار املؤسسة خلية اقتصادية واجتماعية‪ ،‬فإهنا لكي تبلغ املستوى املطلوب‬
‫من األداء على الصعيدين القتصادي والجتماعي‪ ،‬ينبغي عليها احملافظة على شركائها األساسيني‪ :‬املسامهني‪ ،‬العمال‪،...‬‬
‫وكذا العمل على تقدمي املنفعة إىل اجملتمع الذي تتواجد فيه‪. 2‬‬
‫‪ -4-I‬مقومات األداء اجليد‬
‫يقصد مبقومات األداء اجليد جمموعة اخلصائص واملتطلبات اليت جيب توفرها للحكم على مدى جودة وكفاءة‬
‫وفعالية األداء‪ ،‬وهذه املقومات هي‪:3‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ :‬هي ذلك األسلوب الذي من خالله تقوم اإلدارة العليا ببناء اسرتاتيجيات املنظمة بتحديد‬
‫التوجهات الطويلة األجل‪ ،‬وحتقيق األداء من خالل التصميم الدقيق لكيفية التنفيذ املناسب‪ ،‬والتقييم املستمر‬
‫لالسرتاتيجيات املوضوعة من خالل‪:‬‬
‫✓ التخطيط السليم الذي يقوم على دراسة أداء املاضي واستشراف املستقبل‪ ،‬وأمل الواقع القائم‪ ،‬والتخطيط السليم‬
‫يرتكز على وضوح األهداف وقابلية حتويلها إىل أرقام إن أمكن وعلى إمكانية قياس العمل املنجز وحتديد‬
‫املدخالت واملخرجات ابلنسبة لكل برانمج أو مركز مسؤولية‪.‬‬
‫✓ وجود هيكل تنظيمي سليم ومناسب للجهة‪ :‬يتضمن تبويبا وتوصيفا سليما للوظائف ووضوح السلطات‬
‫واملسؤوليات وتصنيف ا لألنشطة والربامج احملددة ابهليكل التنظيمي‪.‬‬
‫✓ وجود نظام للمتابعة وتقومي األداء الذايت ميكن من خالله متابعة تنفيذ النشاط‪ ،‬وكشف الحنرافات‪ ،‬واختاذ‬
‫اإلجراءات الالزمة للتصحيح أول أبول‪ ،‬ورصد املظاهر اإلجيابية يف األداء والسعي إىل تعميمها وترسيخ السبل‬
‫اليت أسهمت يف إجيادها‪ ،‬مبا حيقق رقابة الكفاءة والفعالية يف هذه الوحدة اإلدارية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Hugues du Rouret: " Pour que l’entreprise soit le moteur du développement durable ", PP 25-26,‬‬
‫‪disponible, le 09.09.2018 sur site internet :‬‬
‫‪http://www.cci-paris-idf.fr/sites/default/files/etudes/pdf/documents/rou0303.pdf .‬‬
‫‪ - 2‬كواشي مراد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.186 -185‬‬
‫‪ - 3‬هدى مؤيد حامت السعدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.57-56‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -2‬الشفافية‪ :‬وتعين تقدمي صورة حقيقية تتضمن وضوح التشريعات وسهولة فهمها‪ ،‬واستقرارها وانسجامها مع بعضها‬
‫البعض وموضوعيتها‪ ،‬وتبسيط اإلجراءات والقضاء على الروتني‪ ،‬ونشر املعلومات واإلفصاح عنها وسهولة الوصول إليها‬
‫حبيث تكون متاحة للجميع‪ ،‬وتوفري مناخ صحي تسوده الثقة‪ ،‬ومتكني املعنيني يف اخلدمة اليت تقدمها املنظمة من حتمل‬
‫مسؤولياهتم يف إدارة املنظمة‪ ،‬فالشفافية منهاج عمل وحياة مستمرة إلدارة األحداث اليومية وإدارة العالقات الرأسية‬
‫واألفقية يف أركان العمل املنظمي‪ .‬إذ تعد كمبدأ إداري يف املنظمات متتد لتشمل بعض املمارسات اليت تصب يف جمال‬
‫اختاذ القرارات وإدارة املوارد البشرية واهلياكل التنظيمية والتعليمات والتصال والعالقات والتطوير اإلداري‪.‬‬
‫‪ -3‬مبدأ املساءلة الفعالة‪ :‬وممارسته فعلي ا من اإلدارات العليا كمبدأ مكمل لتقييم األداء‪ ،‬فاملوظف العام الذي يعطى‬
‫مسؤوليات وصالحيات أداء وظيفة حمددة يكون مسؤولا عن أداء مهام تلك الوظيفة طبقا ملا هو حمدد سلفا‪ ،‬فعند‬
‫استخدام املساءلة كآلية لتقومي األداء يكون الرتكيز على كل من مستوى األداء الذي مت حتقيقه‪ ،‬ومدى فعالية نظام‬
‫املساءلة الذي مت إتباعه يف ظل توفر عناصر تطبيق املساءلة الفعالة‪.‬‬
‫‪ -4‬وجود النظم احملاسبية‪ :‬إن النظام احملاسيب هو عبارة عن جمموعة من العناصر املادية واملعنوية املستخدمة يف تنفيذ‬
‫العمل احملاسيب وتنظيم واجناز الدورة احملاسبية الكاملة‪ ،‬إذ أن وجود نظام حماسيب سليم ومتطور ميكن من احلصول على‬
‫البياانت املالية واحملاسبية السليمة اليت تعترب إحدى مرتكزات رقابة األداء‪ ،‬كما أنه يسهم يف بيان مدى تقيد األجهزة‬
‫احلكومية ابلقواعد التشريعية املطبقة‪ ،‬ويسهل عمليات التدقيق والرقابة اليت متارسها اجلهات املختصة‪ ،‬هذا إىل جانب‬
‫استخدام هذه النظم يف إعداد املوازانت اخلاصة بتلك األجهزة لتزويد متخذي القرار ابلبياانت واملعلومات الالزمة للحكم‬
‫على كفاءة استخدام املوارد املادية والبشرية املتاحة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -II‬تقييم األداء يف املؤسسة االقتصادية‬
‫نتناول ضمن هذا احملور تقييم األداء من حيث املفهوم ابإلضافة إىل أمهيته ومستوايته‬
‫‪ -1-II‬تقييم األداء‪ ،‬مفهومه أمهيته ومستوايته‪ :‬سنتطرق يف هذا العنصر ابلعرض والتحليل ملفهوم تقييم الداء‪ ،‬واىل‬
‫أمهيته ومستوايته كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-1-II‬مفهوم تقييم االداء‪ :‬يعترب تقييم األداء أحد أهم املوضوعات اليت حظيت مبزيد من الهتمام‪ ،‬لن تقييم األداء‬
‫هو جوهر عملية الرقابة اإلدارية املستمرة‪ ،‬كما انه ركيزة أساسية يف اختاذ القرارات الرشيدة‪ ،‬إن اإلملام مبفهوم تقييم األداء‬
‫يتطلب أول التفريق والتمييز بني مفهومي" التقييم والقياس‪ ".‬لقد متكن (‪ )Ecosip‬من خالل أعماله املشورة عام‬
‫‪ 1990‬من التمييز بني املفهومني‪ ،‬حيث يرى أن التقييم عملية تتم عرب الزمن‪ ،‬وهي تنتقل من األهداف إىل اآلاثر مرورا‬
‫مبرحلة التنفيذ‪ ،‬يف حني أن القياس يقتصر على اآلاثر أو النتائج فقط‪ .1‬وهو نفس ما ذهب إليه (‪ )M. Lauras‬حيث‬
‫يرى أن القياس يلعب دورا مهما لكنه يقتصر على اآلاثر والنتائج فحسب‪ ،‬بينما يعد التقييم عملية أمشل وأوسع ابعتباره‬

‫‪1‬‬
‫‪- Papa Ibra Kebe, Modes d’évaluation et performance des projets de R&D les résultats d’une recherche‬‬
‫‪empirique, P. 3, disponible le :27/08/2018, sur site internet:‬‬
‫‪http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/3295/Kebe.pdf.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫ينظر إىل األسباب ويهتم أيضا ابألهداف وطرق بلوغها‪ .1‬وبذلك ميكننا القول أن تقييم األداء يعد مفهوما امشل من قياس‬
‫األداء وهذا األخري يعترب مكونة أساسية من مكوانت تقييم األداء‪.‬‬
‫ولتقييم األداء بعدان أساسيان أوهلما يتعلق ابلبعد القتصادي ويشمل تقييم النتائج العامة للمؤسسة ومدى جناحها يف‬
‫حتقيق أهدافها وسياستها العامة‪ ،‬واثنيها يتعلق ابلبعد التنفيذي‪ ،‬ويشمل تقييم األداء على املستوى الوظيفي أي تقييم كل‬
‫نشاط من نشاطات املؤسسة‪.2‬‬
‫وتقييم األداء (‪ ،)Performance Evaluation‬مبعناه املبسط هو تقدير موقف ما يف ضوء دراسة مدى حتقيق‬
‫هذا املوقف أو اجملال هلدف حمدد‪ ،‬والتقييم عادة يتم يف اجتاهني‪ ،‬األول‪ :‬تقييم الشيء حمل التقييم‪ ،‬والثاين‪ :‬اهلدف من‬
‫التقييم وتعترب عملية تقييم األداء مرحلة من مراحل العملية اإلدارية اليت تبدأ بتحديد األهداف‪ ،‬مث وضع خطة التنفيذ‪ ،‬مع‬
‫ضرورة وجود خطة رقابية على عملية التنفيذ‪ ،‬هبدف تقييم كفاية وفعالية حتقيق األهداف‪ .3‬ويتم تقييم األداء إما لتصميم‬
‫نظام جديد أو تغيري نظام قائم أو للسيطرة على النظام القائم‪ .4‬ويشمل التقييم مجيع األنشطة داخل املؤسسة وذلك‬
‫هبدف التأكد من أن النتائج احملققة فعال تسري حنو ما هو خمطط له من جهة‪ ،‬وكذا احلكم على كفاءة أداء املؤسسة من‬
‫حيث استغالل املوارد القتصادية وحتقيق األهداف اليت أقيمت ألجلها من جهة أخرى‪ ،‬وهذا قصد اختاذ القرارات‬
‫‪5‬‬
‫التصحيحية يف حالة احنراف مسارات بعض األنشطة كما هو خمطط هلا‪.‬‬
‫يتضح مما سبق أن تقييم األداء على مستوى املؤسسة هو عبارة عن عملية دراسة وتقييم لواقع حتقيق األهداف على‬
‫مستوى املؤسسة‪ ،‬وابلتايل فإن عملية تقييمه تبحث عن اإلجابة على بعض التساؤلت داخل املؤسسة‪ ،‬مثل ماذا حتقق‬
‫مما جيب أن يتحقق؟ ملاذا مل يتحقق الذي كان جيب أن يتحقق؟ وما الذي جيب القيام به من أجل حتقيق ما مل ميكن‬
‫‪6‬‬
‫حتقيقه من قبل؟‬
‫فاإلجابة على هذه األسئلة هي مرحلة أخرى من مراحل الرقابة ول تدخل يف عملية تقييم األداء‪ ،‬أي أن هذه األخرية‬
‫تتوقف عند مقارنة النتائج الفعلية مع املؤشرات املرجعية مث إصدار حكم بشأن أداء املؤسسة‪ ،‬أما الرقابة فهي ابإلضافة إىل‬
‫عملية تقييم األداء يف حد ذاهتا تتضمن أيضا دراسة الحنرافات إن وجدت لتحديد أسباهبا وكذا التدابري الواجب اختاذها‪،‬‬
‫وكل مؤسسة هي يف حالة مستمرة من التغيري وذلك حبكم التغري املستمر يف البيئة اخلارجية وضمن إطار عملية التكيف‬
‫مع هذه البيئة ‪ ،‬فالبد من دراسة وحتليل واستيعاب اآلاثر اإلجيابية والسلبية هلاته املتغريات‪ ،‬لذلك فاملؤسسة تواجه مسألة‬
‫جوهرية تتمثل يف حتسني أدائها بصورة مستمرة‪ ،‬وأن الوسيلة الفعالة اليت تزيد من قدرهتا على القيام هبذا التحسني إمنا‬

‫‪1‬‬
‫‪- M. Matthieu Lauras, Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes‬‬
‫‪logistiques : application à la coopération maison-mère – filiales internationales dans un groupe‬‬
‫‪pharmaceutique et cosmétique, Thèse de Doctorat en Génie Industriel, L’institut national polytechnique de‬‬
‫‪Toulouse, France, 2004, P. 112.‬‬
‫‪ - 2‬مجال حسن حممد أبو شرخ‪ ،‬مدى إمكانية تقومي أداء اجلامعة اإلسالمية بغزة ابستخدام بطاقة قياس األداء املتوازن (دراسة ميدانية من وجهة نظر العاملني ابجلامعة)‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية التجارية‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،2012 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ - 3‬حممد قدري حسن‪ ،‬إدارة األداء املتميز (قياس األداء– تقييم األداء – حتسني األداء مؤسسيا وفرداي)‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2015/2014 ،‬ص‬
‫‪.171‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- M. Matthieu Lauras, Op.Cit., P 112.‬‬
‫‪ - 5‬عمر تيمجغدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.57‬‬
‫‪ - 6‬حممد رضا بوسنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫يتمثل يف استمرارية قيامها بعملية التقييم‪ ،‬وهي مبثابة اختبار لدرجة مالءمة األداء مع املتغريات البيئية اخلارجية والداخلية‪.1‬‬
‫وفيما يلي عرض ملفهوم تقييم األداء‪.‬‬
‫وعلى ذلك ميكن تعريف تقييم األداء أبنه التأكد من كفاية استخدام املوارد املتاحة أفضل استخدام لتحقيق األهداف‬
‫املخططة من خالل دراسة مدى جودة األداء‪ ،‬واختاذ القرارات التصحيحية‪ ،‬إلعادة توجيه مسارات األنشطة ابملنظمة‪ ،‬مبا‬
‫حيقق األهداف املرجوة منها‪.2‬‬
‫فيما يؤكد بعض الباحثني على أن تقييم األداء هو عملية قياس لألداء الفعلي ومقارنة النتائج احملققة ابلنتائج املطلوب‬
‫حتقيقها حىت تتكون صورة حية ملا حدث وملا حيدث فعالا ومدى النجاح يف حتقيق األهداف وتنفيذ اخلطط املوضوعة مبا‬
‫يكفل اختاذ القرارات املالئمة لتحسني األداء‪.3‬‬
‫كما يقصد بتقييم األداء قياس األعمال املنجزة ومقارنتها مبا كان جيب أن يتم وفقا للتخطيط املعد مسبقا‪ ،‬أمالا يف‬
‫اكتشاف جوانب القوة أو حتديد نقاط الضعف‪.4‬‬
‫فيما يرى آخر أن تقييم األداء هو‪ " :‬فحص حتليلي انتقادي شامل خلطط وأهداف‪ ،‬طرق التشغيل واستخدام املوارد‬
‫البشرية واملادية‪ ،‬هبدف التحقق من كفاءة وفعالية استخدام املوارد املتاحة"‪ .‬وميكن التمييز بني املستوايت التالية لتقييم‬
‫األداء‪:5‬‬
‫‪ -‬على مستوى االقتصاد‪ :‬متابعة تنفيذ القطاعات القتصادية أو القتصاد ككل لألهداف احملددة مسبقا وبيان‬
‫الحنرافات احلاصلة‪ ،‬أسباهبا واقرتاح احللول املناسبة هلا‪.‬‬
‫‪ -‬على مستوى املؤسسة‪ :‬احلكم على كفاءة املؤسسة مبقارنة فعالية التنفيذ يف هناية فرتة معينة مبا كان ينبغي‬
‫حتقيقه من أهداف‪ ،‬ومن مث استخراج الحنرافات الناشئة ومتهيد تشخيص مصادر القوة والضعف يف جمالت العمل‪.‬‬
‫‪ -‬على مستوى الفرد‪ :‬تتبلور عملية تقييم أداء الفرد يف املؤسسة يف التقدير املنتظم واملستمر إلجناز الفرد للعمل‬
‫وتوقعات تنميته وتطويره يف املستقبل‪.‬‬
‫مما سبق ميكن وضع تعريف شامل لعملية تقييم األداء‪ "،‬هي عبارة عن جمموعة من الدراسات اليت ترمي إىل التعرف‬
‫على مدى قدرة وكفاءة املؤسسة يف إدارة أنشطتها يف خمتلف جوانبها اإلدارية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬التقنية‪ ،‬التسويقية‪،‬‬
‫التخطيطية‪...‬ال‪ ،‬خالل فرته زمنية حمددة‪ ،‬ومدى مهارهتا يف حتويل املدخالت أو املوارد إىل خمرجات ابلنوعية والكمية‬
‫واجلودة املطلوبة‪ ،‬مع إبراز مدى قدراهتا يف تطوير كفاءهتا سنة بعد أخرى‪ ،‬إضافة إىل درجة جناحها يف التقدم على‬
‫الصناعات املثيلة‪ ،‬وذلك عن طريق تغلبها على الصعوابت اليت تعرتضها وابتداع األساليب األكثر إنتاجا وتطورا يف جمال‬
‫عملها ‪.6‬‬

‫‪ - 1‬فرحات مسرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.147-146‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.173‬‬
‫‪ - 3‬مجال حسن حممد أبو الشرخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ - 4‬محزة حممد الزبيدي‪ ،‬التحليل املايل‪ :‬تقييم األداء والتنبؤ ابلفشل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص‪.82‬‬
‫‪ - 5‬محادي نبيل‪ ،‬عبادي فاطمة الزهراء‪ "،‬مقومات حتسني أداء املؤسسات االقتصادية يف إطار التنمية املستدامة"‪ ،‬امللتقى الدويل العلمي حول‪ :‬األداء وفعالية املنظمة يف ظل‬
‫التنمية املستدامة‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪ ،2009‬ص ‪.04‬‬
‫‪ - 6‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومي األداء ابستخدام النسب املالية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.31‬‬

‫‪21‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫كما تسمح عملية تقييم األداء بتحديد املراكز اإلدارية واإلنتاجية املسؤولة عن تلك الحنرافات املسجلة‪ ،‬وابلتايل فإن‬
‫عملية تقييم األداء تقوم أساسا على قياس األداء احلايل ابلعتماد على جمموعة من املؤشرات ومن مث مقارنته ابألهداف‬
‫املخططة (األداء املخطط) واستخراج الحنرافات املوجودة بني ما هو حمقق وما مت التخطيط له ويف األخري اختاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية‪.1‬‬
‫بعد استعراض خمتلف املفاهيم والتعاريف السالفة الذكر لتقييم األداء ميكن أن نستنتج اآليت‪:‬‬
‫▪ تقييم األداء يشمل مجيع األنشطة داخل املؤسسة يف ضوء املعلومات الرقابية اليت يتم التوصل إليها‪،‬‬
‫هبدف التأكد من أن األنشطة الفعلية تسري حنو ما هو خمطط هلا‪.‬‬
‫▪ تقييم األداء هي عملية مدخالهتا هي األداء املستهدف (املخطط) وخمرجاهتا األداء الفعلي‪.‬‬
‫▪ تقييم األداء يكشف الختالل الواقع بني األداء الفعلي واملستهدف (املخطط) والذي يعرف بفجوة األداء‪.‬‬
‫▪ تقييم األداء يكشف عوامل وأسباب الفجوات احلاصلة وحياول إعطاء عالج هلا أي اقرتاح وتقدمي احللول‪.‬‬
‫▪ تقييم األداء ميكن من اختاذ اإلجراءات التصحيحية يف حالة احنراف مسارات بعض األنشطة عن املخطط له‪.‬‬
‫▪ الفرق اجلوهري بني قياس األداء وتقييم األداء‪ ،‬هو أن هذا األخري يعطي للمقيم أسباب حدوث‬
‫الختاللت والطرق الكفيلة بعالجها‪ ،‬وعليه فقياس األداء هو املرحلة األوىل من مراحل التقييم‪.‬‬
‫‪ -2-1-II‬الفرق بني تقييم األداء وتقومي األداء وقياس األداء‬
‫نستعرض فيما يلي أهم الفروق بني ثالث مصطلحات تبدو من الوهلة األوىل أهنا تعطي ظاهرايا نفس املدلولت‪ ،‬إلّ‬
‫أهنا تعطي مدلولت خمتلفة عن بعضها البعض نظرا للفروق اجلوهرية بينها وهي كتايل‪:‬‬
‫أوالا‪ -‬الفرق بني تقييم األداء وتقومي األداء‬
‫يكثر اخللط بني هذين املصطلحني وخاصة يف بعض األدبيات العربية ويستخدمان كمرادفني لنفس العملية‪ ،‬فعملية‬
‫تقييم األداء هي وكما سيأيت‪ ،‬عملية تعين إعطاء قيمة رقمية أو وصفية ألداء املوظف وذلك عن طريق مقارنة األداء‬
‫الفعلي للموظف يف فرتة ما مع األداء املتوقع من قبل املؤسسة‪ ،‬ويشمل ذلك تعبئة مناذج معينة ‪.‬أما تقومي األداء فهو‬
‫عملية شاملة تتضمن عمليات لإلصالح والتطوير اإلداري‪ ،‬بدءا من حتسني مستوايت األداء املتوقع وانتهاء مبرحلة تطوير‬
‫األداء‪ ،‬حيث تعترب عملية تقييم األداء هي جزء من برانمج إداري ‪-‬وليس عملية حمددة ‪ -‬شامل يهدف إىل تطوير األداء‬
‫وإصالحه والتغلب على املعوقات السلوكية والتنظيمية اليت تعوق الفاعلية اإلدارية‪ .2‬وجدير ابلذكر أنه ما زالت هناك‬
‫إشكالية بني العلماء حول التمييز بني عملييت التقييم والتقومي‪ ،‬فمنهم من يرى أن أحد العمليتني هو أمشل وأعم من‬
‫اآلخر‪ ،‬يف حني ترى أغلبية أخرى أن العمليتني متكاملتان‪ ،‬فالتقييم هو رصد لواقع األداء الفعلي يف اجلوانب املختلفة‬
‫للعمل‪ ،‬والتقومي أييت كعملية إصالحية يتم من خالهلا اقرتاح آليات حتسني األداء لتحقيق األهداف املنشودة‪.‬‬

‫‪ - 1‬حممد رضا بوسنة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.59‬‬

‫‪ - 2‬مجال حسن حممد أبو الشرخ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪22‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫اثنيا‪ -‬الفرق بني تقييم األداء وقياس األداء‪:1‬‬

‫يعرف القياس على أنه املستوى الكمي للحالة‪ ،‬مثل العدد أو النسبة أو معدل التغيري وهو أيضا عبارة عن مجع‬
‫معلومات ومالحظات كمية عن املوضوع املراد قياسه‪ ،‬وهو كذلك تقدير األشياء واملستوايت تقديرا كميا‪ ،‬وفق إطار معني‬
‫من املقاييس املدرجة‪ ،‬ميثل وحدة القياس هلذه الكمية‪ ،‬وذلك اعتمادا على الفكرة السائدة أبن كل شيء يوجد مبقدار‪،‬‬
‫وكل مقدار ميكن قياسه‪ .‬أما التقييم‪ ،‬فهو عملية منظمة ينتج عنها معلومات مفيدة يف اختاذ قرار أو إصدار حكم على‬
‫قيمة معينة‪ ،‬وترمي عملية التقييم إىل معرفة مدى النجاح أو الفشل يف حتقيق األهداف‪ ،‬وكذلك نقاط القوة والضعف حىت‬
‫ميكن حتقيق األهداف املوضوعة أبحسن صورة ممكنة‪.‬‬
‫واجلدول التايل رقم‪ )2-1(:‬يربز الفرق بني القياس والتقييم‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)2-1‬الفرق بني القياس والتقييم‬
‫التقييم‬ ‫القياس‬
‫• حيكم على قيمة السلوك‪.‬‬ ‫• يهتم بوصف السلوك‪.‬‬
‫• يهتم ابملعايري واملبادئ واألسس‪.‬‬ ‫• يهتم ابلوسائل ويركز على الدقة الرقمية‪.‬‬
‫• يشمل التقدير الكمي والنوعي للسلوك‪.‬‬ ‫• يقتصر على التقدير الكمي للسلوك‪.‬‬
‫• هو عملية تشخيصية وعالجية يف آن واحد‪.‬‬ ‫• حمدود ببعض املعلومات عن املوضوع املقاس‪.‬‬
‫• يقارن الشخص مع نفسه ومع اآلخرين‪.‬‬ ‫• يقتصر على إعطاء وصف للموضوع املراد قياسه‬
‫ول يهتم ابلربط بني جوانبه‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬بوشعور رضية‪ ،‬منوذج متعدد األبعاد لقياس أداء البنوك العمومية يف اجلزائر ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‬
‫(حالة عملية مقارنة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫تلمسان‪ ،‬اجلزائر‪ ،2011/2010 ،‬ص ‪.140‬‬
‫يتبني من هذا الوصف املقارن لكل من القياس والتقييم‪ ،‬أن القياس هو أكثر موضوعية من التقييم‪ ،‬ولكنه أقل قيمة‬
‫من الناحية املؤسسية‪ ،‬نظرا لن معرفة النتائج بدقة وموضوعية‪ ،‬دون تقدير قيمتها (بدون تفسريها)‪ ،‬ل يعين شيئا‪ .‬وعليه‬
‫فالتقييم أكثر مشول من القياس‪ ،‬والقياس ميثل إحدى األدوات أو الوسائل املستخدمة فيه‪.‬‬
‫‪ -3-1-II‬أسباب تقييم األداء يف املؤسسة (ملاذا تقييم األداء؟)‬
‫حتتاج املؤسسات إىل أداة تستطيع على أساسها احلكم على فعالية األنشطة والعمليات الالزمة لتحقيق األهداف‬
‫امل نشودة والتوصل إىل ما قد يكون هناك من تباين بني النتائج املستهدفة وبني النتائج اليت حتققت فعال‪ ،‬واألداة هي املعيار‬
‫(‪ )Standard‬ومقارنة احملقق ابملستهدف على أساس املعايري احملددة مسبقا‪ ،‬فالتقييم هو الوجه الثاين لعملية املعايرة‪.‬‬

‫‪ - 1‬بوشعور رضية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.140 -139‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫وإذا مل تستطع املؤسسة تقييم نشاطها ل ميكنها الرقابة عليه‪ ،‬وإذا مل تستطع رقابته ل ميكن إدارته‪ ،‬وبدون التقييم ل ميكن‬
‫صناعة قرارات سليمة‪ ،‬وعلى هذا حتتاج املؤسسات إىل تقييم األداء لألسباب التالية‪:1‬‬
‫‪ – 1‬الرقابة‪ :‬قياس األداء يساعد يف تقليل الحنرافات اليت حتدث أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ – 2‬التقييم الذايت‪ :‬يستخدم القياس لتقييم أداء العمليات وحتديد التحسينات املطلوب تنفيذها‪.‬‬
‫‪ – 3‬التحسني املستمر‪ :‬يستخدم القياس لتحديد مصادر العيوب‪ ،‬اجتاهات العمليات‪ ،‬وحتديد كفاءة وفعالية‬
‫العمليات‪ ،‬وأيض ا فرص التحسني‪.‬‬
‫‪ – 4‬تقييم اإلدارة‪ :‬بدون القياس ل توجد طريقة للتأكد من أن املنظمة حتقق القيمة املضافة ألهدافها وأهنا تعمل‬
‫بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -4-1-II‬فجوة األداء وآلية تشخيصها‬
‫‪ -1‬مفهوم فجوة األداء‪ :‬من خالل حتليل الستنتاجات السابقة ميكن القول أن جمال تقييم األداء يشمل مجيع األنشطة‬
‫داخل املؤسسة‪ ،‬وذلك هبدف التأكد من أن األنشطة الفعلية تسري حنو ما هو خمطط هلا‪ ،‬فبعد مجع املعلومات اخلاصة‬
‫بقياس األداء وتوصيلها للشخص أو اهليئة املسؤولة عن التقييم يف املؤسسة‪ ،‬تتجمع لدى هذه األخرية كافة املعلومات‬
‫اليت تسمح هلا بتقييم األداء وحساب الحنرافات والكشف عن نقاط الضعف‪ ،‬حيث يكون لديها املعلومات اخلاصة مبا‬
‫جيب أن يكون عليه األداء(األداء املعياري أو املستهدف) وما هو عليه فعال (الفعلي)‪ ،‬ويف حالة عدم تطابق األداء الفعلي‬
‫مع األداء املستهدف أو املسطر يظهر ما يسمي بفجوة األداء (‪ )Performance Gap‬وهو ما يوضحه الشكل رقم‬
‫(‪ ،)5-1‬هذ ه الفجوة تعترب مشكلة حقيقية للمؤسسة‪ ،‬واليت مهمتها العمل على حتقيق األهداف اليت قامت من اجلها‪،‬‬
‫ومن مث يكون ختطيط األداء السبيل الوحيد لتحقيقها‪ ،‬هذا املستوى من األداء(األداء املعياري أو املستهدف) هو املطلوب‬
‫ويتم حتقيقه من خالل املوارد واألنشطة املختلفة اليت يتم حشدها وتوجيهها هلذا الغرض‪.‬‬
‫إن األداء املعياري أو املستهدف يتم حتديده من خالل أمرين أساسيني مها‪:2‬‬
‫األول‪ :‬الفرص املتاحة‪ :‬ميثل مستوى اإلشباع من السلع واخلدمات اليت ميكن للمؤسسة الوصول إليه ويعرب عن حاجة‬
‫حقيقية لدى املستفيدين (العمال‪ ،‬الزابئن‪ ،‬اجلمهور‪.)...‬‬
‫الثاين‪ :‬املوارد املتاحة‪ :‬أي املستوى املتاح من اإلمكانيات البشرية واملادية‪ ،‬واملعنوية واليت ميكن للمؤسسة العتماد عليها‬
‫واستخدامها يف إنتاج املستوى املطلوب من اإلشباع لزابئن املؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الرحيم حممد‪ ،‬قياس األداء‪ :‬النشأة والتطور التارخيي واألمهية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة يف الندوة " قياس األداء يف املنظمات احلكومية – مدخل قائمة قياس االجناز‬
‫املتوازنة" املنعقد يف القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬فرباير ‪ ،2007‬ص ص ‪.193-192‬‬
‫‪ - 2‬علي السلمي‪ ،‬تطوير أداء وجتديد املؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪..259‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫الشكل رقم‪ :)5-1( :‬فجوة األداء‬

‫مقياس األداء‬
‫جـ‬
‫أ ب‪ :‬ميثل منحىن األداء‬ ‫فجوة األداء‬
‫الفعلي‬ ‫ب‬
‫احملقق‬
‫أ جـ‪ :‬ميثل منحىن األداء‬
‫املستهدف‬

‫جـ ب‪ :‬فجوة األداء‪ ،‬داللة‬

‫على وجود احنراف‬ ‫أ‬ ‫الزمن‬

‫املصدر‪ :‬محزة حممد الزبيدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.82‬‬

‫وتعرف فجوة األداء أبهنا مقارنة األداء الفعلي احلايل للوحدات آو األنشطة التابعة للمؤسسة مع األداء املخطط له‬
‫(األهداف)‪ ،‬وان كان األداء احلايل للوحدات آو األنشطة غري متطابق مع ما هو خمطط له‪ .1‬أي أن املؤسسة مل تصل إىل‬
‫أهدافها‪ ،‬ذلك ما يتطلب منها وسائل للقضاء على الفجوة وقبل أن تقوم بذلك جيب أن تتوفر الشروط التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬التأكد والتحقق من أن الفارق بني األداء الفعلي واملعياري فارق كبري وملحوظ ومؤثر على أداء املؤسسة؛ أي أن‬
‫الفجوة حقيقية‪.‬‬
‫‪ -‬ل بد أن يكون للمؤسسة دافع قوي للقضاء على الفجوة‪ ،‬فاملؤسسة ل ميكن أن حتقق كل األهداف اليت تسعى إليها‪،‬‬
‫حيث أن هناك بعض األهداف اليت تتغاضى عنها لعدم أمهيتها‪.‬‬
‫كبريا بني األدائني‪ ،‬أما إذا كان‬
‫‪ -‬جيب أن تلقى الفجوة الهتمام وأن تؤخذ يف احلسبان للتغلب عليها‪ ،‬إذا كان الفارق ا‬
‫العكس فهي ل تستحق الهتمام ول جهد ول وقت املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة إميان املؤسسة أبنه ميكن القضاء على الفجوة‪ ،‬فإن اعتقدت أبهنا نتيجة أسباب خارجة عن إرادهتا وأهنا ل‬
‫ميكن القضاء عليها‪ ،‬فإهنا ل تفكر يف أي حتسني ميكن أن يقضي عليها‪.‬‬
‫إن الفجوة بني األداء الفعلي واملستهدف‪ ،‬تشري إىل وجود سلسلة من املشاكل أو األسباب‪ ،‬إن مل تتحرك املؤسسة‬
‫للتغلب عليها‪ ،‬فإهنا سوف تتسبب يف أتثريات سلبية على طموحها ألجل البقاء يف األجل الطويل‪ ،‬كما انه سيؤثر على‬
‫مركزها املايل سلبا وابلتايل تدهوره‪ ،‬وميكن حصر تلك األسباب يف أسباب خارجية وأخرى داخلية كما يلي‪:3‬‬

‫‪ - 1‬فالح حسن عداي احلسيين‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاجتية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪.140‬‬
‫‪ - 2‬مغريش عبد الكرمي‪ ،‬دور تفعيل إسرتاتيجية املورد البشري يف حتسني املؤسسة االقتصادية‪-‬دراسة حالة بنك اجلزائر اخلارجي‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2012-2011 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪ - 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -1‬األخطاء اليت تقع أثناء وضع اخلطة موضع التنفيذ وأثناء التنفيذ وأثناء التقييم‪.‬‬
‫‪ -2‬قيام املنافسني ببعض التصرفات غري املتوقعة‪.‬‬
‫‪ -3‬التغريات اليت حتدث يف بيئة املؤسسة وتطور القيم والثقافة السائدة‪.‬‬
‫‪ -4‬تطور السوق وتغري رغبات املستهلكني‪.‬‬
‫‪ -5‬حتسن كفاءة ومتيز أداء املنافسني‪.‬‬
‫‪ -6‬عدم وضوح املعايري املوضوعة اليت تعطي القدرة على الجناز للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -7‬عدم فعالية التنظيم ونظم التخطيط والرقابة ونظم اإلدارة املالية ونظم إدارة املوارد البشرية وأساليب اختاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -8‬التطورات القتصادية والجتماعية والتكنولوجية السريعة‪.‬‬
‫‪ -2‬آلية تشخيص فجوة االداء‪ :‬ميكن تشخيص أسباب الفجوة وفق مستويني‪:1‬‬
‫‪ -1-2‬التشخيص االسرتاتيجي‪ :‬ميثل تقييم أداء املؤسسة احلايل والعودة إىل املراحل األولية املتمثلة يف تقييم عناصر القوة‬
‫والضعف والفرص املتاحة‪ ،‬والتهديدات احمليطة هبا‪ ،‬إضافة إىل فحص وتدقيق الفرتاضات اليت مت استخدامها‪ ،‬ويف ظل‬
‫هذا التشخيص يتم طرح األسئلة املتعلقة حبدوث التغريات يف البيئتني الداخلية واخلارجية اليت أثرت بصورة سلبية على جناح‬
‫أداء املؤسسة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬هل حدثت تغيريات يف أداء املنافسني واملستثمرين‪...‬ال؟‬
‫‪ -‬هل حدثت تغيريات يف طبيعة الصناعة‪ ،‬اختالف املنتج‪ ،‬سلوكيات الزابئن واجتاهاهتم؟‬
‫‪ -‬هل حدثت هناك فرص أو هتديدات جديدة كنتائج لعملية التغيري يف البيئة اخلارجية أو يف أداء املنافسني أو القطاع؟‬
‫‪ -‬هل هناك تطابق لألداء احلايل مع التغريات اليت طرأت على البيئة اخلارجية وأداء املنافسني؟‬
‫إن اإلجابة على مثل هذه األسئلة‪ ،‬ميكن أن يؤثر أو يدفع املؤسسة إىل وجوب حتسني أدائها‪ ،‬وتبين أداءاا أكثر تكيف ا‬
‫ومالءمة للظروف البيئية احلالية‪ ،‬وعليه فان التشخيص السرتاتيجي حيدد هل منهج األداء احلايل هو السبب املباشر يف‬
‫ظهور هذه الفجوة أم هناك قص ور يف حتقيق املعايري احملددة؛ أي هل أن اخللل يكمن يف األداء ذاته أو يف اخلطط ووقت‬
‫الجناز‪ ،‬وعليه فان هذا التشخيص يهتم ابألداء املستهدف‪.‬‬
‫‪ -2-2‬التشخيص العملي‪ :‬يهتم هذا التشخيص بتقييم نتائج األداء الفعلي‪ ،‬ومن مث حتديد األسباب اليت أدت إىل‬
‫حدوث فجوة األداء‪ ،‬إل أن املرحلة األوىل من عملية التشخيص العملي تكمن يف حتديد جمالت األداء اليت تكون حتت‬
‫مستوى القبول واليت حتتاج إىل إجراء حتسينات عليها‪ ،‬ولذلك فان ظهور فجوة األداء قد يكون انمج ا عن وجود مشاكل‬
‫يف اجلوانب الوظيفية آو قد يعود إىل بعض املمارسات اإلدارية اخلاطئة‪ ،‬وحال حتديد الفجوة القائمة‪ ،‬وعليه فإنه لبد من‬
‫البحث عن األسباب احلقيقية اليت أدت إىل ظهورها‪ ،‬متهيدا لختاذ اإلجراءات الالزمة لتحسني األداء‪.‬‬
‫‪ -2-II‬أمهية تقييم األداء ومستوايته وأنواعه‬
‫‪ -1-2-II‬أمهية تقييم األداء‪ :‬إن جمال تقييم األداء هو مجيع األنشطة داخل املؤسسة يف ضوء املعلومات الرقابية اليت مت‬
‫التوصل إليها‪ ،‬وذلك هبدف التأكد من أن األنشطة الفعلية تسري حنو ما هو خمطط هلا‪ ،‬أو اختاذ القرارات التصحيحية‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.92-91‬‬

‫‪26‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫الالزمة يف حال احنراف مسارات بعض األنشطة عما هو خمطط هلا‪ .1‬ومبا أن تقييم األداء يقدم تشخيص ا للمشاكل اليت‬
‫تواجه املؤسسة واحلكم على كفاءهتا يف قيامها أبعماهلا لذلك فهو له أمهية ابلغة‪ ،‬تنبع هذه األمهية من خالل طبيعته‬
‫كوظيفته تستهدف دراسة درجة التناسق والئتالف بني عوامل اإلنتاج للتعرف على مدى كفاءة استخدامها‪ ،‬وتطور تلك‬
‫الكفاءة يف فرتات زمنية متتابعة‪ ،‬وذلك من خالل مقارنة ما حتقق منها ابهلدف‪ ،2‬وميكن إبراز أمهية تقييم األداء يف النقاط‬
‫التالية‪: 3‬‬
‫‪ -‬متكني املؤسسة من الستغالل األمثل ملواردها‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد املؤسسة على التحقق من القيام بوظائفها أبفضل كفاءة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف الحنرافات لكل نشاط من أنشطة املؤسسة حيث يساعد ذلك على ممارسة الوظيفة الرقابية واختاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية ملنع تكرارها‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد املراكز اإلدارية املسؤولة عن الحنرافات‪.‬‬
‫‪ -‬تعد نتائج تقييم األداء ابلنسبة للمنظمة األساس يف حتديد اإلسرتاتيجية احلالية أو تعديلها‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على خلق نوع من املنافسة بني اإلدارات واألقسام وابلتايل حتسني أداء املنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد سبل لتطوير املنظمة ابلقضاء على نقاط ضعفها‪.‬‬
‫‪ -‬ترتبط أمهية التقييم ارتباطا وثيقا ابلتخطيط على كافة املستوايت سواء على املستوى الوطين القطاعي وكذا على‬
‫مستوى املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق التنسيق بني خمتلف نشاطات املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق معايري اجلودة على أساس املواصفات املوضوعة‪.‬‬
‫‪ -‬املساعدة يف اختاذ القرارات ولسيما اإلسرتاتيجية منها‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن تقييم األداء من خالل ثالث أبعاد أساسية وهي‪ :‬العوائد (‪ ،)Les Gains‬املخاطر (‪،)Les Risques‬‬
‫رد فعل األطراف ذوي املصلحة (‪.)Réaction Des Parties Prenantes‬‬
‫‪ -‬كما تساعد عملية تقييم األداء على‪: 4‬‬
‫* توجيه إشراف اإلدارة العليا‪.‬‬ ‫* توجيه العاملني للقيام أبعماهلم‪.‬‬
‫* يساعد على التنسيق بني خمتلف أوجه النشاط يف املؤسسة‪ ،‬حيث تتكامل إدارات املؤسسة الفرعية كاإلنتاج‬
‫والتسويق والتمويل واألفراد‪.‬‬
‫* توضح سري العمليات اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تقييم األداء تعد كمحاولة لتجاوز القصور الذي قد حيصل يف عملية التخطيط للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه نظر اإلدارة العليا إىل مراكز املسئولية اليت تكون أكثر حاجة إىل اإلشراف‪ ،‬وحيث يكون أكثر إنتاجية‪.5‬‬

‫‪ - 1‬حممد قدري حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.174‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.175‬‬
‫‪ - 3‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.7‬‬
‫‪ - 4‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومي األداء يف الوحدات االقتصادية ملستخدم البياانت املالية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املناهج للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2001 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪ - 5‬حممد قدري حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.175‬‬

‫‪27‬‬
‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬إن تقييم األداء يظهر مدى إسهام املؤسسة يف عملية التنمية القتصادية والجتماعية من خالل حتقيق أكرب قدر من‬
‫اإلنتاج أبقل التكاليف والتخلص من عوامل الضياع يف الوقت واجلهد واملال‪ ،‬مما يؤدي إىل خفض أسعار املنتجات‪،‬‬
‫ومن مث تفعيل القدرة الشرائية وزايدة الدخل القومي‪.1‬‬
‫‪ -‬يوفر نظام تقييم األداء عن طريق معايري التقييم قاعدة معلومات تستعملها املؤسسة ألغراض متنوعة كالرقابة‬
‫والتخطيط‪ ،‬فعملية الرقابة مثال ل ميكنها أن تتم دون العتماد على مؤشرات تعكس ما هو مسطر من األهداف‪،‬‬
‫مما يسمح مبعرفة الشكل الذي جيب أن تكون عليه النتائج اليت تريد املؤسسة بلوغها‪ ،‬ومن جهة أخرى فان عملية‬
‫التخطيط ل ميكن أن تكون صحيحة إذا مل تؤسس بناء على معطيات موضوعية‪ ،‬وحقيقية توفرها عملية التقييم‪.2‬‬
‫كما ميكن إبراز أمهية تقييم األداء يف اجلوانب اآلتية‪:3‬‬
‫‪ -‬توضح عملية تقييم األداء املركز اإلسرتاتيجي للمنظمات ضمن إطار البيئة القطاعية اليت تعمل فيها‪ ،‬وابلتايل حتدد‬
‫اآلليات وحالت التغيري املطلوبة لتحسني املركز السرتاتيجي هلا‪.‬‬
‫‪ -‬تعكس عملية تقييم األداء درجة املواءمة والنسجام بني األهداف واإلسرتاتيجيات املعتمدة لتنفيذها وعالقتها‬
‫لبيئة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يوفر تقييم األداء مقياسا ملدى جناح املنظمة من خالل سعيها ملواصلة نشاطها بغية حتقيق أهدافها‪ ،‬فالنجاح‬
‫مقياس مركب جيمع بني الفعالية والكفاءة‪ ،‬وابلتايل فهو أمشل من أي منهما ويف كلتا احلالتني تستطيع املنظمة‬
‫البقاء والستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬يؤدي إىل حتقيق األهداف احملددة يف اخلطط والعمل على إجياد نظام سليم وفعال لالتصالت واملكافآت‬
‫واحلوافز الشخصية‪.‬‬
‫‪ -2-2-II‬مستوايت تقييم األداء‬
‫هناك ثالث مستوايت لتقييم األداء تشمل كالا من التقييم على املستوى الكلي‪ ،‬التقييم على املستوى اجلزئي والتقييم‬
‫على املستوى الفردي‪ ،‬والشكل املوايل رقم (‪ )6-1‬يوضح ذلك‪:‬‬

‫‪ - 1‬عمر تيمجغدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.61‬‬

‫‪ - 2‬فرحات مسرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.148‬‬
‫‪ - 3‬سهام شيهاين‪ ،‬سيد أمحد حاج عيسى‪ ،‬الرقابة اإلسرتاتيجية ودورها يف حتسني أداء املنظمات‪ ،‬امللتقى العلمي الدويل حول أداء وفعالية املؤسسة يف ظل التنمية املستدامة‪،‬‬
‫جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪ ،2009‬ص ص ‪.9 -8‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫الشكل رقم‪ )6-1(:‬مستوايت تقييم األداء‬

‫مستوايت تقييم األداء‬

‫التقييم على املستوى الفردي‬ ‫التقييم على املستوى‬ ‫التقييم على املستوى الكلي‬
‫)تقييم أداء العاملني(‬ ‫اجلزئي )وظيفة‪/‬قسم‪/‬إدارة(‬ ‫)تقييم أداء املؤسسة ككل(‬

‫املصدر‪ :‬زهري اثبت‪ ،‬كيف تقيم أداء الشركات والعاملني‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ‪.15‬‬

‫أوالا‪ -‬تقييم األداء الكلي للمؤسسة‪ :‬يتلخص تقييم األداء الكلي للمؤسسة يف التقييم الكلي املتكامل لنتائج أعمال‬
‫هذه األخرية وكافة وحداهتا التنظيمية يف ضوء تفاعلهما مع عناصر بيئتها الداخلية واخلارجية‪ ،‬وذلك من خالل تطوير‬
‫جمموعة من مؤشرات األداء وقياس مستوى اإلجناز الفعلي يف إطار املستوايت احملددة لألداء املرغوب‪ .‬وتشمل األعمال‬
‫التقييمية لألداء على مستوى املؤسسة ككل ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬دراسة التقارير الدورية املرفوعة من إدارات األقسام فيها وإعطاء الرأي والتوجيه بشأهنا لتدعيم جوانب القوة يف أدائها‬
‫وتفادي جوانب الضعف إضافة إىل إبداء املقرتحات الالزمة ملعاجلة حالت اإلخفاق املسجلة‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد تقرير دوري شامل عن تقييم األداء يف املؤسسة ابلعتماد على التقارير الدورية املرفوعة من األقسام‪ ،‬حيث‬
‫يتضمن هذا التقرير مجيع جوانب النشاط يف املؤسسة ما حيتوي على مجيع املؤشرات اليت استعملت يف عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد تقرير سنوي يتضمن تقييما لنتائج نشاط املؤسسة وحيتوي على اجلداول واملؤشرات اليت حتدد مستوى األداء‬
‫خالل السنة يف كافة اجملالت اإلنتاجية‪ ،‬التسويقية‪ ،‬التمويلية والستثمارية وشؤون العاملني‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬تقييم األداء على املستوى اجلزئي‪ :‬يكون نظام التقييم يف املنظمات واملؤسسات الالمركزية أكثر تعقيدا منه يف‬
‫املؤسسات البسيطة كاملؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬لذلك فإن عملية تقييم األداء تشمل إضافة للمستوى الكلي مستوى‬
‫آخر أدىن منه يسمى ابملستوى اجلزئي‪ ،‬والذي يضم مراكز املسؤولية وخمتلف األقسام واإلدارات املكونة للمؤسسة)اإلنتاج‪،‬‬
‫املالية‪ ،‬التسويق‪ ،)...‬ويعد تقييم األداء على هذا املستوى مكمال ومتمما للتقييم على املستوى الكلي‪ ،‬حيث يرى العديد‬
‫من الباحثني أن تقييم األداء على مستوى األقسام ومراكز املسؤولية يسمح للمؤسسة ابلستفادة من نظرة أكثر دقة وأكثر‬
‫تعبريا عن املستوى احلقيقي لألداء‪.2‬‬
‫تتطلب عملية التقييم على املستوى اجلزئي قيام كل مسؤول أو مدير للقسم أو مركز املسؤولية املعين إبعداد تقييم ألداء‬
‫قسمه مسرتشدا ابخلطط واألهداف احملددة‪ ،‬وذلك من خالل‪:3‬‬

‫‪ - 1‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومي األداء ابستخدام النسب املالية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.41‬‬
‫‪ - 2‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪ - 3‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومي األداء ابستخدام النسب املالية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.40‬‬

‫‪29‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫متابعة تنفيذ األهداف املخططة لقسمه يومياا واختاذ القرارات الالزمة لتصحيح الحنرافات ضمن صالحياته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تبليغ اإلدارة العليا ابملؤسسة عن الحنرافات واملقرتحات اليت يراها مناسبة من أجل تصحيحها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد تقارير دورية عن أداء القسم ترفع إىل اإلدارة املسؤولة يف املستوى األعلى‪ ،‬يوضح فيه مقارنة الجناز ابملخطط‬ ‫‪-‬‬
‫والعقبات اليت واجهت العملية اإلنتاجية يف القسم والحنرافات اليت حدثت واإلجراءات املتخذة أو املطلوب اختاذها‬
‫ملعاجلتها وأهم املقرتحات اليت يراها لالرتقاء مبستوى األداء حنو األفضل‪.‬‬
‫إعداد تقرير سنوي عن تقييم األداء للقسم يتضمن مجيع اإلجراءات والتعليمات واألساليب اخلاصة بعملية التقييم‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويرفع هذا التقرير لإلدارة املسؤولة على مستوى املؤسسة ككل‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬تقييم األداء على املستوى الفردي‪ :‬يتمثل التقييم الفردي لألداء يف تقييم العاملني داخل املؤسسة من خالل‬
‫أدائهم لوظيفتهم واملسامهة يف حتقيق أهداف مؤسستهم‪ ،‬وذلك ابلتعرف على مستوى الداء احلايل واملتوقع للعاملني‬
‫مبختلف الوظائف واملستوايت يف املؤسسة‪ .‬ويعد تقييم أداء العاملني من الوظائف واألنشطة األساسية يف املؤسسة ابعتباره‬
‫يشكل حجر األساس لألداء ككل‪.1‬‬
‫وميكن إبراز أهم املبادئ اليت يقوم عليها تقييم أداء املوارد البشرية من خالل النقاط التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬حتديد أهداف وجمالت تقييم أداء العاملني على حنو دقيق ‪.‬‬
‫‪ -‬جيب أن يكون نظام تقييم أداء العاملني وثيق الصلة ابلوظيفة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -‬التعريف الواضح والدقيق لواجبات كل وظيفة ومؤشرات األداء فيها ‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب القائمني ابلتقييم تدريبا كافيا على استخدام نظم وأساليب التقييم ومناذجه ‪.‬‬
‫‪ -‬جيب تزويد العاملني بتغذية عكسية وبوضوح عن كيفية أدائهم ومستوى هذا األداء‪.‬‬
‫ومما سبق‪ ،‬جيب اإلشارة إىل أن املستوايت الثالثة لألداء تؤثر وتتأثر فيما بينها‪ ،‬فهي تشرتك يف األهداف العامة لعملية‬
‫التقييم كمعرفة نقاط القوة والضعف يف أداء الفرد‪ ،‬اإلدارة واملؤسسة ككل‪ ،‬مما يسمح ابختاذ اإلجراءات التصحيحية‪ ،‬كما‬
‫تشرتك أيضا يف البعد الزمين للتقييم‪ .3‬وبذلك ميكن القول أن مستوايت األداء تتكامل فيما بينها‪ ،‬حيث أن تقييم أداء‬
‫املؤسسة يتطلب تقييم أداء وحداهتا وإداراهتا‪ ،‬وتقييم أداء اإلدارات يتطلب تقييم أداء األفراد العاملني هبا‪ ،‬غري أن‬
‫مستوايت األداء ختتلف فيما بينها يف نوعية املؤشرات املستخدمة واإلجراءات واخلطوات املتبعة‪ ،‬وهو ما سنتعرف عليه من‬
‫خالل مراحل وخطوات تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -3-2-II‬أنواع تقييم األداء‬
‫تعترب عملية تقييم األداء إحدى وسائل اإلدارة الفعالة للتحقق من مدى إجناز األهداف املخطط هلا وأداة للكشف عن‬
‫الحنرافات وردها للجهات املسؤولة عنها‪ ،‬فهي عملية مالزمة لنشاط املؤسسة لكوهنا تكشف عن نسبة املتحقق من‬
‫األهداف املخططة وميكننا توضيح هذه األنواع لعملية تقييم األداء يف اجلدول رقم (‪ )3-1‬اآليت‪:‬‬

‫‪ - 1‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪ - 2‬فارس رشيد البيتاين‪ ،‬حماسبة األداء يف تنمية املؤسسات واملوارد البشرية‪ ،‬دار أيله للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪ - 3‬حممد الطعاعنة‪ ،‬معايري قياس األداء احلكومي وطرق استنباطها‪ ،‬جممع أعمال مؤمتر األساليب احلديثة يف قياس األداء احلكومي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،2010 ،‬ص ‪.404‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫اجلدول رقم (‪ :)3-1‬أنواع تقييم األداء‬

‫املفهوم‬ ‫النوع‬
‫يقصد به تقييم أداء املؤسسة يف مدى حتقيقها لألهداف املخططة وذلك عن طريق مقارنة‬
‫املؤشرات الواردة ابملخطط والسياسات املوضوعة مع املؤشرات الفعلية ووفق فرتات زمنية دورية كأن‬ ‫األداء املخطط‬
‫تكون شهرية وفصلية وسنوية‪ ،‬ورمبا لفرتات متوسطة املدى )‪ )5-3‬سنوات حيث تظهر هذه‬
‫املقارانت مع التطور احلاصل يف األداء الفعلي ألنشطة الوحدة وتوضح الحنرافات واألخطاء اليت‬
‫حدثت يف عملية التنفيذ مع تغيري املسببات واملعاجلات الالزمة هلا‪.‬‬
‫يقصد به تقييم كفاءة املوارد املتاحة املادية منها والبشرية وذلك مبقارنة األرقام الفعلية بعضها‬
‫ابلبعض اآلخر ألجل التعرف على اإلختاللت اليت حدثت وأتثري درجة ومستوى األداء يف‬
‫توظيف هذه املوارد يف العملية اإلنتاجية وهذا يتطلب حتليل املؤشرات الفعلية للسنة املالية املعنية‬
‫ودراسة تطورها عرب فرتات حمددة خالل السنة كأن تكون عرب فصول السنة املذكورة‪ ،‬ويف ضوء ما‬ ‫األداء الفعلي‬
‫تكشفه املعايري والنسب التحليلية املعتمدة يف املؤسسة ويقتضي األمر كذلك مقارنة هذه املؤشرات‬
‫مع األرقام الفعلية للسنوات السابقة يف نفس املؤسسة‪ ،‬إضافة إىل مقارنتها مع ما حققته املؤسسات‬
‫املماثلة من نتائج خالل السنة املالية املعنية والسنوات السابقة أيضا‪.‬‬
‫ويراد به مقارنة النتائج الفعلية مع القيم املعيارية وأيخذ ذلك نوعني من املقارنة فإما أن يتم عن‬
‫طريق مقارنة النتائج اليت حققتها املؤسسة ملختلف فعاليتها كاإلنتاج‪ ،‬املبيعات‪ ،‬األرابح‪ ،‬القيمة‬ ‫األداء املعياري‬
‫املضافة مع النتائج معيارية كانت قد وضعت لتكون مقياسا للحكم فيها إذا كانت النتائج الفعلية‬
‫مرضية أم ل‪.‬‬
‫عادة ما توضع األرقام املعيارية املذكورة يف ضوء جمموعة من العتبارات منها اإلمكانيات والقدرات‬
‫اإلنتاجية للوحدة والوحدات املشاهبة يف الداخل واخلارج وغريها‪ ،‬ويقضي هذا النوع من تقييم األداء‬
‫مشول كل جوانب النشاط للمؤسسة واستخدام مجيع املؤشرات املخططة والفعلية واملعيارية يف‬
‫عملية القياس والتقومي والتمييز بني أمهية نشاط وآخر وذلك عن طريق إعطاء أوزان ألنشطة‬
‫املؤسسة كل وزن يشري إىل مستوى األرجحية الذي تراه اإلدارة العليا لكل نوع من أنواع النشاط‬ ‫األداء الشامل‬
‫كأن يعطي حجم اإلنتاج أرجحية عليا على بقية الفعاليات أو قد تعطي رحبية املؤسسة هذه‬
‫األرجحية أو عائد الستثمار ‪...‬ال‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬فرحات مسرية‪ ،‬مرجع سابق ص ص ‪.152 -151‬‬

‫‪ -3-II‬أسس وقواعد تقييم األداء‪ ،‬مراحله ومتطلبات جناحه‬

‫إن عملية تقييم األداء ختضع جملموعة من األسس اليت جيب مراعاهتا‪ ،‬كما أهنا تتبع عددا من اخلطوات واملراحل اليت‬
‫ينبغي املرور هبا‪ ،‬وذلك بغية الوصول إىل نتائج صحيحة تعكس الواقع الفعلي للمؤسسة‪ ،‬كما جيب أن تتوفر جمموعة من‬
‫املقومات لنجاح عملية التقييم‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -1-3-II‬القواعد األساسية لتقييم األداء‬

‫تستند عملية تقييم األداء على عدة قواعد أساسية ميكن تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫أوالا‪ -‬حتديد األهداف‪ :‬إن إجراء تقييم أداء أي مؤسسة يقتضي التعرف على األهداف اليت تريد حتقيقها‪ ،‬واليت يتعني‬
‫حتديدها بشكل واضح ودقيق‪ ،‬مستعينني ابألرقام‪ ،‬والنسب‪ ،‬والتوصيف املالئم كالرحبية والقيمة املضافة املطلوب حتقيقها‪،‬‬
‫وحجم ونوع السلع‪ ،‬واخلدمات اليت تنتجها‪ ،1‬كما جيب أن تتحدد أهداف املؤسسة على أساس جمالت وأوجه نشاط‬
‫خمتلف الوحدات واألقسام التابعة هلا‪ ،2‬ولقد تعارف أغلب الباحثني يف جمال حتديد األهداف على عدد من اجملالت‬
‫وأوجه نشاط املؤسسة اليت جيب أن حتدد األهداف ابلنسبة هلا واليت تشمل‪:3‬‬
‫‪ -‬اجملال التسويقي‪ - .‬جمال التجديد والبتكار أو زايدة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬املوارد املالية واملادية اخلاصة ابلتمويل‪.‬‬ ‫‪ -‬القيمة املضافة‬
‫‪ -‬املسؤولية جتاه اجملتمع‪.‬‬ ‫‪ -‬أداء العاملني وتطورهم‪.‬‬ ‫‪ -‬الرحبية‪.‬‬
‫وجتدر اإلشارة إىل ضرورة الربط بني خمتلف األهداف اليت حتددها املؤسسة سواء كانت طويلة األجل أو قصرية األجل‪،‬‬
‫مع وضع اجلدول الزمين الالزم لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬كما جيب أيضا حتديد األمهية النسبية لكل هدف مت وضعه يف‬
‫سلم األولوايت على ضوء األهداف اليت جيب أن حتضي أبكرب قدر من املوارد املتاحة مع ضرورة التنسيق بني هذه‬
‫األهداف حبيث تكون أ كثر وضوحا للمسؤولني عن التنفيذ‪.4‬‬
‫اثنيا‪ -‬وضع اخلطط التفصيلية لتحقيق األهداف‪ :‬بعد النتهاء من حتديد األهداف ل بد من وضع خطة تفصيلية‬
‫متكاملة إلجناز تلك األهداف‪ ،‬توضح فيها املوارد املالية والبشرية املتاحة للوحدة وحتديد مصادرها‪ ،‬وكيفية احلصول عليها‬
‫واألساليب الفنية واإلدارية والتنظيمية اليت تتبعها يف إدارة واستخدام هذه املوارد‪ ،‬وطبيعة اإلنتاج‪ ،‬وكيفية التسويق‪ ،‬ونوع‬
‫التقنية املستخدمة‪ ،‬وأساليب إعداد القوى العاملة‪ ،‬وتدريبهم‪ .‬ويقصد ابخلطط التفصيلية‪ ،‬وضع خطة أو أكثر لكل جمال‬
‫من جمالت نشاط املؤسسة لتحديد الطريق إىل تنفيذ األهداف املسطرة ضمن إطارها الزمين احملدد‪ .‬وينبغي مراعاة جمموعة‬
‫من العوامل عند وضع هذه اخلطط إلجناح عملية التقييم‪ ،‬من أمهها‪:5‬‬
‫‪ -‬ضرورة تغطية األهداف احملددة جلميع أوجه النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة التناسق بني أهداف األقسام والفروع‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة مسامهة مجيع األفراد داخل املؤسسة يف صياغة األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬جيب أن تكون األهداف احملددة قابلة للتكيف والتعديل حسب التغريات اليت قد تطرأ على البيئة اخلارجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬فرحات مسرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.155‬‬

‫‪ - 2‬عمرو حامد‪ ،‬تقييم األداء املؤسسي يف الوحدات احلكومية‪ ،‬جممع أعمال مؤمتر قياس وتقييم األداء كمدخل لتحسني جودة األداء املؤسسي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.125‬‬
‫‪ - 3‬عقيل جاسم عبد هللا‪ ،‬تقييم املشروعات‪ ،‬دار احلامد للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪.194‬‬
‫‪ - 4‬حممد قدري حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪ - 5‬عمرو حامد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.126‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫اثلثا‪ -‬حتديد مراكز املسؤولية‪ :1‬من األركان األساسية اهلامة لتقييم أداء أية مؤسسة إنتاجية‪ ،‬أن تتواجد فيها معامل‬
‫واضحة وحمددة لتفويض السلطات وحتديد املسؤوليات‪ ،‬فمركز املسؤولية هو اجلهة املختصة ابلقيام بنشاط معني وهلا سلطة‬
‫اختاذ الوسائل الكفيلة بتنفيذ هذا النشاط يف حدود املوارد اإلنتاجية املوضوع حتت تصرفها‪.‬‬
‫وملا كانت عملية تقييم األداء ل تقتصر على معرفة مدى حتقيق املؤسسة ألهدافها‪ ،‬بل يتعدى ذلك إىل تفسري الحنرافات‬
‫وحتليلها وتشخيص أسباهبا ومن مث ردها إىل اجلهات املسئولة عنها‪ ،‬مما يستدعي تقسيم املؤسسة إىل مراكز مسؤولية‬
‫وحتديدها بوضوح‪ ،‬لكي يتم ربط الحنرافات ابملركز الذي أخفق يف إجنازها ابملستوى والكفاءة املطلوبني منه‪ ،‬ومن مث‬
‫مسامهة تلك املراكز يف وضع احللول العلمية الناجحة للتغلب عليها أو احلد منها‪ ،‬ويستمد التحديد الواضح ملراكز‬
‫املسؤولية يف أي نشاط أمهيته من عاملني مها‪:2‬‬
‫‪ -‬إجراء تقييم األداء على الوجه األكمل يقتضي تقييم أداء كل مركز من املراكز العامة ابملؤسسة موضوع البحث‬
‫للحكم على األداء الداخلي؛‬
‫‪ -‬إذا اقتصرت عملية التقييم على دراسة األداء اإلمجايل للمنظمة فإن تقييم األداء يشتمل على مدى األهداف‬
‫احملددة‪ ،‬وكذلك تفسري الحنرافات عنها‪ ،‬وحتليلها بغرض التعرف على أسباهبا واملراكز اإلدارية املسئولة عنها‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬حتديد معايري األداء‪ :‬تعترب خطوة حتديد املعايري (املؤشرات) اليت يتم على أساسها تقييم أداء املؤسسة أو تقييم‬
‫األداء على مستوى مراكز املسؤولية فيها من أهم اجلوانب يف عملية التقييم‪ ،‬كما أهنا األكثر صعوبة يف الوقت نفسه‬
‫وترجع صعوبة هذه اخلطوة إىل التعدد الكبري يف أنواع وطبيعة النتائج اليت يسفر عنها التنفيذ الفعلي لنشاط املؤسسة‪،‬‬
‫وابلتايل تعدد املؤشرات اليت ميكن استخدامها لتقييم هذه النتائج‪ ،‬ونظرا لستحالة استخدام كافة املؤشرات املتاحة يصبح‬
‫من الضروري انتقاء تلك اليت تعرب أصدق تعبري عن مستوى األداء ابلنسبة لكل مركز من مراكز املسؤولية من جهة‬
‫وابلنسبة للمؤسسة ككل من جهة أخرى‪.3‬‬
‫وابلرغم من صعوبة حتديد املؤشرات وما أاثرته من جدل‪ ،‬فإنه يعد من الضروري على أي مؤسسة أو مركز مسؤولية عند‬
‫اختيار املؤشرات مراعاة جمموعة من العوامل‪ ،‬أمهها‪:4‬‬
‫‪ -‬اختيار املؤشرات األكثر تناسبا مع طبيعة النشاط واألكثر انسجاما مع األهداف املرسومة‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار املؤشرات األكثر وضوحا وفهما ابلنسبة للعاملني‪ ،‬حبيث يكون يف مقدورهم استخدام املؤشرات واخلروج بنتائج‬
‫واقعية معربة عن طبيعة الحنرافات وسبل معاجلتها‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء كل مؤشر خمتار وزان يتناسب مع أمهيته ومسامهته يف التعبري عن درجة حتقيق األهداف‪.‬‬
‫خامس ا‪ -‬توافر املعلومات وجهاز مناسب للرقابة على التنفيذ‪ :‬تتطلب عملية تقييم األداء ضرورة وجود جهاز لرقابة‬
‫خیتص مبتابعة ومراقبة التنفيذ الفعلي وتسجيل النتائج لستخدامها يف األغراض اإلدارية ويستمد جهاز الرقابة أمهيته من‬

‫‪ - 1‬عادل بوعافية‪ ،‬هيكل الصناعة وأثره على أداء املؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬حالة‪ :‬مؤسسة "موبيليس" للهاتف النقال خالل الفرتة (‪ ،)2009 -2001‬رسالة ماجستري‪،‬‬
‫كلية العلوم القتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2017/2016 ،‬ص ‪.99‬‬
‫‪ - 2‬شريف حاب هللا‪ ،‬دور التكاليف املعيارية يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية حالة ‪:‬املؤسسة الوطنية للدهن سوق أهراس‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة ابتنة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2009/2008 ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪ - 3‬عقيل جاسم عبد هللا‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.196‬‬
‫‪- 4‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومي األداء ابستخدام النسب املالية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪33‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫الرتباط الوثيق بني فعالية الرقابة ومدى دقة البياانت املسجلة‪ ،‬إذ تعتمد نتائج التقييم يف موضوعيتها ودقتها على دقة‬
‫مجيع البياانت وتسجيلها‪.‬‬
‫ومما ل شك فيه فإن جناح عملية تقييم األداء يف املؤسسة‪ ،‬يتطلب وجود نظام للمعلومات يعمل على جتميع البياانت‬
‫املتعلقة بنتائج التنفيذ الفعلي‪ ،‬حىت ميكن استخدامها كمدخالت للدراسة والتحليل بغرض التوصل إىل النتائج املتعلقة‬
‫بتقييم أعمال املؤسسة وإعداد التقرير اخلاص بذلك‪ ،‬وتوافر نظام املعلومات فقط ل يكفي‪ ،‬بل لبد من انسيابية هذه‬
‫املعلومات يف اجتاهيها التغذية العادية والتغذية العكسية‪.1‬‬
‫بعد وضع األسس والقواعد لعملية تقييم األداء متر هذه العملية مبراحل عديدة تكون فعالة وهلا فائدة تنعكس نتائجها‬
‫على املؤسسة مبختلف فروعها وأقسامها‪.‬‬
‫‪ -2-3-II‬مراحل وخطوات تقييم األداء‬
‫إن عملية تقييم األداء ابملؤسسات القتصادية مل حتضي ابلتفاق التام حول مراحلها واخلطوات الرئيسة اليت متر هبا‪،‬‬
‫نظرا لختالف مستوايت األداء‪ ،‬فعملية تقييم األداء على مستوى األفراد مثال ختتلف يف بعض مراحلها وخطواهتا عن‬
‫عملية تقييم األداء على املستوى الكلي‪ ،2‬فقد قسمها بعض الباحثني إىل ثالث مراحل بينما قسمها آخرون إىل أربع‬
‫مراحل أو أكثر‪ ،‬ورغم الختالف حول عدد و خطوات التقييم‪ ،‬إل أن هناك شبه اتفاق حول مضمون هذه اخلطوات‬
‫وتسلسلها املنطقي‪ ،3‬و بشكل عام ميكن حصر مراحل عملية التقييم يف أربع مراحل أساسية مكملة لبعضها البعض‬
‫تشمل‪ :‬مجع املعلومات الضرورية لعملية التقييم‪ ،‬قياس األداء الفعلي‪ ،‬مقارنة األداء الفعلي مبستوايت األداء املستهدفة‬
‫أخريا دراسة الحنراف وإصدار احلكم‪.‬‬
‫و ا‬
‫أوالا‪ -‬حتديد النشاط املراد تقييمه‪ :‬يف هذه املرحلة يتم حتديد النشاط املراد تقييمه والعمليات والنتائج املراد حتقيقها‬
‫والرتكيز على العناصر األكثر أمهية يف كل نشاط يتم تقييمه‪ ،‬حيث إن تنفيذ رسالة املؤسسة وأهدافها وغاايهتا‪ .‬يستدعي‬
‫القيام ابلعديد من األنشطة املتكاملة‪ ،‬ولبد من حتديد أهداف األداء والرتكيز على أكثر العناصر دللة يف كل عملية‪،‬‬
‫وجيب قياسها بشكل اثبت وموضوعي‪ ،4‬إذ تعترب هذه املرحلة من املراحل املهمة‪ ،‬حيث أهنا بداية عملية تقييم األداء‬
‫بشكل فعلي‪ ،‬فتبدأ اإلدارة يف حتديد األنشطة والعمليات والنتائج املتحققة يف التنفيذ الفعلي خلطة املؤسسة ‪..‬ولذلك فإن‬
‫عملية تقييم األداء يف هذه املرحلة جيب أن يشمل األنشطة أو العمليات املهمة أو احلرجة بغض النظر عن الصعوابت اليت‬
‫حيتمل أن تربز أثناء هذه املرحلة‪.5‬‬
‫اثنيا‪ -‬وضع معايري األداء‪ :‬يتم يف هذه املرحلة من مراحل تقييم األداء وضع املعايري اليت سوف تستخدم يف تقييم األداء‪،‬‬
‫ومن خالهلا ميكن مقارنة األداء الفعلي ابألداء املستهدف وحتديد الفجوة بني األدائني والعمل على العودة للهدف‬

‫‪ - 1‬حممد قدري حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.189‬‬

‫‪ - 2‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ - 3‬عادل بوعافية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.100‬‬
‫‪ - 4‬سهام سهويل‪ ،‬الثقافة التنظيمية وﺄﺗثريها على أداء املنظمة حالة ‪:‬اجلزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بومرداس‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،2007/2006 ،‬ص ‪.117‬‬
‫‪ - 5‬كامل امحد ابراهيم أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.37‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫املستهدف‪ ،‬وختتلف معايري تقييم األداء‪ ،‬فمنها معايري كمية‪ ،‬وأخرى نوعية‪ ،‬ومعايري زمنية‪ ،‬ومعايري تكلفة‪ .1‬إل أن عملية‬
‫وضع املعايري حتتاج إىل إدراك دقيق لبيئة العمل الفعلية وإىل نوعية األهداف أو النتائج املطلوب حتقيقها وقدرات العاملني‬
‫وغريها من العتبارات‪ ،‬وتتطلب مرحلة وضع املعايري التعامل مع القضااي األساسية التالية‪:2‬‬
‫‪ -1‬حتديد خصائص األداء اجليد‪ :‬فعادة ما يتصف العمل اجليد بعدة خصائص أو صفات جيب حتديدها لنحكم‬
‫على مستوى األداء الفعلي‪ ،‬إذ توجد ثالث معايري للحكم على جودة األداء وهي‪ :‬قيمة أو كمية الناتج؛ التكلفة؛‬
‫وأسلوب استخدام املوارد (تعظيم املوارد)‪.‬‬
‫‪ -2‬حتديد معيار أو مقياس لكل خاصية‪ :‬وهذا أييت بعد حتديد اخلصائص الواجب توافرها يف األداء اجليد‪ ،‬يتم العمل‬
‫على حتديد‪ ،‬املستوايت املطلوبة لألداء اجليد‪.‬‬
‫‪ -3‬ربط النتائج مبسؤولية كل فرد أو مجاعة‪ :‬وذلك من أجل حتديد اجلهة املسؤولة عن اخللل إن حدث وسهولة‬
‫املعاجلة‪ ،‬وكذلك أتيت يف إطار حتديد املسؤولية فردية كانت أم مجاعية‪ ،‬وعدم حماسبة الشخص على أخطاء غريه‪ .‬أما‬
‫إذا تعذر حتديد أداء الفرد فيجب ربط النتائج مبسؤولية مجاعية‪ ،‬وهنا يتم الرتكيز على النتائج اإلمجالية ودرجة التعاون‬
‫بني أعضاء اجملموعة يف أداء العمل املطلوب‪.‬‬
‫‪ -4‬وضع معايري لكل املستوايت وكل األنشطة‪ :3‬ليس فقط للمخرجات النهائية‪ ،‬كما أن املعايري املستخدمة يف‬
‫تقييم األداء ميكن تصنيفها إىل نوعني أساسيني‪:‬‬
‫أ‪ /‬معايري ملموسة (الكمية)‪ :‬وهي تلك املعايري اليت تتعامل مع مقاييس نقدية (مالية) وتعكس األداء الكمي‬
‫مثل ساعات العمل البشري والوحدات املسجلة لكل ساعة عمل لآللة وعدد أمتار السلك لكل طن من‬
‫احلديد وقد تعكس أيضا اجلودة النوعية للمخرجات مثل شدة التحمل وثبات اللون وقوة املقاومة واملتانة‪.‬‬
‫ب‪ /‬معايري غري ملموسة (نوعية)‪ :‬وهي تلك املعايري اليت يتعذر التعبري عنها مبقاييس عددية أو كمية سواء‬
‫كانت مادية أو نقدية ومن أمثلتها ‪:‬معايري حتديد كفاءة املدير؛ مدي جناح برانمج العالقات العامة؛ األمانة‬
‫اليت يتمتع هبا رؤساء األقسام‪ ،...‬جتدر اإلشارة أبن استخدام املعايري غري امللموسة آخذ يف التناقص وذلك‬
‫من خالل حتويل األهداف النوعية إىل أهداف كمية‪.‬‬
‫‪ -5‬مرا جعة النقاط اإلسرتاتيجية‪ :‬حيث يتم الرتكيز من خالل املعايري على النواحي اإلسرتاتيجية‪ ،‬واليت يؤدي‬
‫الحنراف فيها إىل خطورة كبرية هتدد كيان املؤسسة أبكملها بل ومستقبلها‪.‬‬
‫‪ -6‬مراجعة طرق العمل‪ :‬حيث يتم ختفيض التكلفة وحتقيق نتائج إجيابية ويربز ذلك يف إطار اخلدمات‪.‬‬
‫‪ -7‬وضع املعايري‪ :‬ليس فقط للمخرجات النهائية بل للعمليات الوسيطة‪.‬‬
‫‪ -8‬حدود السماح‪ :‬وذلك ألن كل معيار يتضمن حدودا للسماح وحتدد الحنرافات املسموح هبا‪.‬‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.37‬‬

‫‪ - 2‬إدريس اثبت عبد الرمحن‪ ،‬املرسي مجال الدين حممد‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية )مفاهيم ومناذج تطبيقية(‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2006.‬ص ص ‪.421-419‬‬
‫‪ - 3‬عادل بوعافية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.101‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫اثلثا‪ -‬قياس األداء‪ :‬تتم عملية قياس األداء بعد حتديد املعايري املراد الحتكام إليها يف عملية تقييم األداء وتشمل هذه‬
‫العملية مجع املعلومات اليت متثل األداء الفعلي للنشاط أو األفراد‪ ،‬كما تشمل قياس األداء للجانب الكمي والنوعي ‪.‬ومن‬
‫خالل هذه العملية يتبني لنا مدى الحنراف يف العملية أو يف املواصفات وتتضمن هذه املرحلة جانبني رئيسيني مها‪:1‬‬
‫أ‪ -‬قياس النتائج الفعلية لألداء بغرض حتديد الحنرافات عن املعايري املوضوعة إن وجدت هذه الحنرافات‪.‬‬
‫ب‪ -‬إيصال املعلومات والبياانت اليت يتم احلصول عليها إىل مراكز املسؤولية حىت يتم حتليل هذه البياانت واختاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية املناسبة يف الوقت املناسب‪ ،‬مع العلم أن الوقت عنصر هام يف هذه املسألة وكلما مت‬
‫التأخري يف هذه العملية تكون التكلفة أكرب واخلسارة عظيمة‪.‬‬
‫ويتم العتماد يف هذه املرحلة على النتائج الرقمية بشكل كبري‪ ،‬وتعترب هذه املرحلة سابقة ملرحلة إصدار األحكام‪.‬‬
‫رابعا‪ -‬مقارنة األداء الفعلي ابملعايري املوضوعة (تقييم األداء احلايل)‪ :‬يف هذه اخلطوة نقوم مبقارنة األداء الفعلي مع‬
‫األداء املستهدف لتحديد فيما إذا كان هناك تطابق بينهما أم هناك اختالف‪ ،‬وهل هذا الختالف مقبول أم غري‬
‫مقبول؟ فمن خالل املقارنة بني األداء الفعلي واألداء املستهدف نستطيع حتديد الفجوة بينهما وحناول العمل على إغالقها‬
‫مبعرفة التغريات الداخلية واخلارجية للمؤسسة‪ .2‬إذا يف هذه اخلطوة يتم التعرف على الختالف بني األداء الفعلي واملخطط‬
‫وهل هذا الختالف ذو أمهية وجيب تصحيحه أو ميكن قبوله؟ وتبىن املقارنة على التغذية العكسية أي على نتائج األداء‬
‫الفعلي‪.3‬‬
‫خامس ا‪ -‬اختاذ اإلجراءات التصحيحية‪ :‬ومتثل املرحلة األخرية من دورة التقييم‪ ،‬وفيها يتم إعادة األمور إىل مسارها‬
‫الصحيح‪ ،‬وتعد هذه املرحلة أساسية وفعالة وبدوهنا تفقد العملية التقييمية مضموهنا‪ ،‬وعادة ما تواجه املؤسسة يف هذه‬
‫املرحلة مشكلتني مها‪ :‬التعرف على أسباب الحنرافات مث اختيار أنسب الطرق لعالج هذه الحنرافات‪ ،‬إضافة إىل التأكد‬
‫من جناح تطبيق اإلجراء التصحيحي‪ .4‬وميكن سرد أهم اإلجراءات التصحيحية فيما يلي‪:5‬‬
‫‪ -1‬حتديد أسباب االحنراف‪ :‬إن حدوث الحنرافات عملية عادية ومتوقعة‪ ،‬فغالبا ما ختتلف ظروف التنفيذ عن تلك اليت‬
‫مت توقعها عند وضع اخلطة اإلسرتاتيجية أو حتديد املعايري‪ ،‬وعلى ذلك فإن حتليل أسباب الحنراف يساعد يف حتديد ما إذا‬
‫كان الحنراف راجع ا إىل خطأ أو قصور يف التنفيذ‪ ،‬أو تغريات متوقعة يف الظروف احمليطة ابملؤسسة‪ ،‬ومن أهم األسباب‬
‫اليت تؤدي إىل حدوث الحنرافات (اختالف النتائج الفعلية عن األهداف املسطرة) نذكر ما يلي‪:6‬‬
‫‪ -‬عدم الدقة يف حتديد األهداف نفسها من الناحية الكمية أو الزمنية ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود نقطة ضعف يف خطة التنفيذ ويف اإلسرتاتيجية ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود عيب يف التنظيم القائم الذي يتم يف إطاره تنفيذ اخلطة ‪.‬‬

‫‪ - 1‬إدريس اثبت عبد الرمحن‪ ،‬املرسي مجال الدين حممد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.423‬‬
‫‪ - 2‬بوعافية عادل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪ - 3‬عبد اللطيف عبد اللطيف‪ ،‬حنان تركمان‪ ،‬الرقابة اإلسرتاتيجية وأثرها على زايدة فعالية أداء املنظمات‪ ،‬جملة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية ‪:‬سلسلة العلوم‬
‫القتصادية والقانونية‪ ،‬سوراي‪ ،‬العدد ‪ ،04‬اجمللد‪ ،2005 ، 27‬ص ‪.137‬‬
‫‪ - 4‬عادل بوعافية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪ - 5‬عبد اللطيف عبد اللطيف‪ ،‬حنان تركمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.426‬‬
‫‪ - 6‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪36‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬عدم وجود نظام للحوافز يرتبط بتحقيق األهداف ‪.‬‬

‫‪ -‬عدم توفر عامل أو أ كثر من عوامل اإلنتاج املتاحة حتت تصرف اإلدارة‪.‬‬
‫لذلك تعمل اإلدارة على حتليل الحنرافات غري املقبولة واليت جتاوزت احلدود املسموح هبا‪ ،‬وتعين ذلك تطبيق مبدأ الستثناء‬
‫يف التقييم‪ ،‬أي الرتكيز على الحنرافات غري العادية اليت حتتاج ملعاجلة‪ ،‬ويرتبط مببدأ الستثناء مبدأ الرتكيز على النقاط‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬فإذا حدث احنراف يتعلق هبذه النقاط‪ ،‬جيب إعطاء العناية الكافية ملعرفة أسبابه بدرجة أكرب من العناية اليت‬
‫توجه إىل الحنرافات املتعلقة ابألنشطة العادية‪.‬‬
‫‪ -2‬حتديد طرق التصحيح (العالج)‪ :‬قد تكتشف اإلدارة أن هناك أكثر من بديل ميكن تطبيقه ملعاجلة الحنراف‪،‬‬
‫ويستدعي األمر يف هذه احلالة تقييم كل بديل واختيار املناسب منها يف ضوء العائد والتكلفة‪ ،‬ومن انحية أخرى قد‬
‫حيدث الحنراف لسبب غري ملموس أو يصعب حتديده بدقة وهنا يتعذر حتديد أنسب التصرفات العالجية‪.‬‬
‫‪ -3‬التأكد من جناح تطبيق اإلجراء التصحيحي‪ :‬جيب التأكد من أن تطبيق البديل لتصحيح الحنراف يؤدي إىل معاجلة‬
‫الحنرافات بني النتائج الفعلية واملتوقعة‪ ،‬وهو ما يعين أن الرقابة عملية مستمرة‪ ،‬كما جيب كسب تعاون املرؤوسني‬
‫ومحاسهم يف هذه املرحلة‪ ،‬وهو أمر يصعب حتقيقه إذا جلأ املدير إىل إجبار مرؤوسيه إلحداث تصرفات معينة‪ .‬كما أن‬
‫هذه املرحلة تظهر كيفية ارتباط الوظائف األخرى‪ ،‬حيث قد يصعب تصحيح األداء على تعديل اهلدف أو إعادة رسم‬
‫اخلطة أو إعادة توزيع السلطات واملسؤوليات وما إىل ذلك‪.1‬‬
‫‪ -3-3-II‬أهداف ومزااي تقييم األداء ومتطلبات(عوامل) جناحه‬
‫أوالا‪ :‬أهداف ومزااي تقييم األداء‪ :‬تتعدد أهداف عملية تقييم األداء حيث ميكن تلخيصها يف‪:2‬‬
‫‪ -‬معرفة مستوى إجناز املؤسسة للوظائف املكلفة أبدائها مقارنة بتلك الوظائف املدرجة يف خطتها‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن أماكن اخللل والضعف يف نشاط املؤسسة‪ ،‬وإجراء حتليل شامل هلا‪ ،‬وبيان مسبباهتا وذلك هبدف‬
‫وضع احللول الالزمة هلا وتصحيحها وإرشاد املنفذين إىل وسائل تالفيها مستقبال‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد مسؤولية كل مركز أو قسم يف املؤسسة‪ ،‬عن مواطن اخللل والضعف يف النشاط الذي تقوم به‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل قياس إنتاجية كل قسم من أقسام العملية اإلنتاجية‪ ،‬وحتديد اجنازاته سلبا أو إجيااب‪ ،‬األمر الذي من شأنه‬
‫خلق منافسة بني األقسام ابجتاه رفع مستوى أداء الوحدة‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح املوازانت التخطيطية ووضع مؤشراهتا يف املسار الذي يوازن بني الطموح واإلمكانيات املتاحة‪ ،‬حيث‬
‫تشكل نتائج تقومي األداء قاعدة معلوماتية كبرية يف رسم السياسات واخلطط العلمية البعيدة عن امليزانية والتقديرات‬
‫غري الواقعية‪.‬‬
‫عائدا أكرب وبتكاليف أقل وبنوعية أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬الوقوف على مدى كفاءة استخدام املوارد املتاحة بطريقة رشيدة حتقق ا‬

‫‪ - 1‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪. 78‬‬

‫‪ - 2‬بن مالك عمار‪ ،‬املنهج احلديث للتحليل املايل األساسي يف تقييم األداء‪ -‬دراسة حالة شركة إمسنت السعودية‪ -‬للفرتة املمتدة من‪ ،2010- 2006‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية‬
‫العلوم القتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2011/2010 ،‬ص ص ‪.93 – 92‬‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬تنشيط األجهزة الرقابية على أداء عملها عن طريق املعلومات اليت تقدمها عملية تقييم األداء‪ ،‬ما ميكنها على‬
‫التحقق من قيام املؤسسة بنشاطها بكفاءة عالية‪ ،‬وإجنازها ألهدافها املرسومة كما هو مطلوب‪.1‬‬
‫كما ميكن إبراز فوائد أخرى من عملية تقييم األداء نوردها فيما يلي‪: 2‬‬
‫‪ -‬يفيد تقييم األداء يف تزويد اإلدارة ابملعلومات الالزمة لختاذ القرارات اهلامة‪ ،‬سواء للتطوير أو الستثمارات أو عند‬
‫إجراء تغيريات جوهرية‪.‬‬
‫‪ -‬يفيد تقييم األداء بصورة مباشرة يف تشخيص املشكالت وحلها ومعرفة مواطن القوة والضعف يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعترب من أهم مصادر البياانت الالزمة للتخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم األداء يعمل على إلقاء الضوء على مواطن املشكالت اليت هي حباجة إىل إجراء تصحيحي ومن ذلك‪:3‬‬
‫ب – التوزيع غري السليم للعمل‪.‬‬ ‫أ – الستخدام غري السليم لألفراد‪.‬‬
‫د – التشغيل غري الكايف للمعدات‪.‬‬ ‫ج – اإلجراءات غري املالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد تقييم األداء يف حتديد ما إذا كانت املنظمة حتقق احتياجات العميل أم ل‪ .‬هل حنن على علم بنوعية‬
‫املنتجات واخلدمات اليت حيتاجها العميل ‪4‬؟‬
‫‪ -‬يساهم تقييم األداء يف التأكد من التحسني والتطوير الذي مت التخطيط للقيام به قد حدث ابلفعل؟ هل لدينا صورة‬
‫واضحة عن التحسينات اليت مت تنفيذها يف املنظمة؟‬
‫‪ -‬توفري جو من التنافس بني وحدات املؤسسة الداخلية من خالل تعزيز مبدأ الثواب واملساءلة‪.5‬‬
‫اثنيا‪ -‬متطلبات(عوامل) جناح تقييم األداء‪ :‬تتطلب عملية جناح تقييم األداء القتناع أبمهيتها وضرورهتا ولتحقيق ذلك‬
‫لبد من توافر عدة شروط أمهها‪:6‬‬
‫‪ -1‬أن يكون اهليكل التنظيمي للمؤسسة واضحا تتحدد فيه دقة املسؤوليات والصالحيات لكل مدير ومشرف حيث ل‬
‫يكون هناك أي تداخل بينهم‪.‬‬
‫‪ -2‬وضوح وواقعية أهداف اخلطة اإلنتاجية قصد قابليتها للتنفيذ بكل سهولة‪.‬‬
‫‪ -3‬وجود نظام حوافز فعال سواء كانت هذه احلوافز مادية أو معنوية‪ ،‬ألن غياب مثل هذا النظام يضعف من قوة‬
‫وجدية القرارات املتخذة بشأن تصحيح املسار يف العملية اإلنتاجية والرتقاء هبا إىل أعلى املستوايت‪.‬‬
‫‪ -4‬أل يقتصر هدف تقييم األداء على كشف الحنرافات فقط بل جيب أن ميتد إىل حتليل ودراسة وأسباهبا من اجل‬
‫اقرتاح وسائل التصحيح املناسبة‪.‬‬
‫‪ -5‬وجود نظام لتقييم األداء يستمد فاعليته من خالل توافر اخلصائص التالية‪:7‬‬

‫‪ - 1‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومي األداء يف الوحدات االقتصادية ملستخدم البياانت املالية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪ - 2‬حممد قدري حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.182‬‬
‫‪ - 3‬رحاب حممد عبد الرمحن‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم على األداء املتوازن‪ ،‬الدار اجلزائرية للنشر والتوزيع‪ ،‬بئر خادم‪ ،‬اجلزائر‪ ،2015 ،‬ص ‪.160‬‬
‫‪ - 4‬عبد الرحيم حممد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.195 -194‬‬
‫‪ - 5‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪ - 6‬عمر تيمجغدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪ - 7‬حممد قدري حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.191 -190‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫أ‪ /‬الشمول‪ :‬فيجب أن يشمل على جمالت تقييم األداء املختلفة‪.‬‬

‫ب‪ /‬الوضوح والبساطة‪ :‬أبن يكون واضحا للقائمني به يعتمد على عدد قليل من النماذج واملعايري‪.‬‬
‫ج ‪ /‬السرعة‪ :‬أي يكون تقييم األداء حركيا ومستمرا حبيث ميكن متابعة النتائج احملققة ومقارنتها أول أبول‪ ،‬مع‬
‫النتائج املستهدفة‪.‬‬
‫د‪ /‬التكامل‪ :‬مع العملية اإلدارية والتناسق مع األنواع األخرى من الرقابة يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬وضع أساليب تقييم األداء – التقليدية منها واحلديثة – يف صورة متكن القائم ابلعمل موضوع التقييم من استخدامها‬
‫ببساطة‪ ،‬حيث يساعده ذلك يف تقييم أدائه وقياس عائد العمل‪ ،‬وبذلك تصبح عملية التقييم أساسا صاحلا للمراقبة‬
‫والنقد الذايت‪ ،‬وذلك ابإلضافة إىل استخدام أسس رقابية إضافية بواسطة األجهزة الرقابية األخرى‪.‬‬
‫نظرا لصعوبة‬
‫‪ -7‬مراعاة اإلشكالية النسبية لعتماد نتائج القياس املتحصل عليها وأيضا املعايري املستعملة كمرجع‪ ،‬ا‬
‫التطور والتحسني املستمر‪.1‬‬
‫حصر األطراف واملتغريات الفاعلة يف األداء يف خمطط اثبت للقياس‪ ،‬نتيجة ثقافة ّ‬
‫وهناك من يضيف متطلبات أخرى نوردها فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬التحديد الدقيق لألهداف‪ :‬جيب أن تكون هذه األهداف حمددة بدقة ومعروفة من طرف مجيع األفراد داخل‬
‫املؤسسة‪ ،‬ويف هذا اإلطار يرى (‪ )A. Fernandez‬أن اهلدف اجليد ينبغي أن تتوفر فيه ستة خصائص هي‪:‬‬
‫" ميكن قياسه‪ ،‬حيظى بتأييد املسؤولني‪ ،‬الواقعية‪ ،‬ميكن حتقيقه‪ ،‬حمدد مبدة زمنية‪ ،‬مرتبط أبهداف أخرى"‪.‬‬
‫‪ -‬قياس األشياء الصحيحة‪ :‬ينبغي على املؤسسة قبل الشروع يف قياس وتقييم األداء أن تقوم أول بتحديد وفهم كافة‬
‫العمليات واألنشطة اليت سيتم قياسها‪ ،‬وبذلك جيب على املؤسسة حتديد العمليات واألنشطة الرئيسية اليت تعكس‬
‫مستوى أدائها ووضعها ضمن خريطة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬النظر لعملية التقييم على أهنا وسيلة وليست غاية‪ :‬جيب النظر لعملية تقييم األداء على أهنا وسيلة وليست غاية‪،‬‬
‫فالغاية ابلنسبة للمؤسسة تتمثل يف بلوغ أهدافها املسطرة‪.‬‬
‫‪ -4-II‬عوائق وصعوابت تقييم األداء‬
‫‪ -1-4-II‬عوائق تقييم األداء‪ :‬من الطبيعي جدا أن تواجه عملية تقييم األداء عوائق‪ ،‬قد تكون من داخل املؤسسة‪ ،‬وقد‬
‫تكون من خارجها‪ ،‬ومعظم العوائق تكون من داخل املؤسسة‪ ،‬سواء من العاملني داخلها‪ ،‬أو من‬
‫أنظمتها وآليات عملها‪ ،‬وفيما يلي بعض هذه العوائق واملشاكل اليت تواجه عملية تقييم األداء‪:3‬‬
‫‪ -‬عدم تفهم العاملني لعملية تقييم األداء واعتبارها طريقة لرصد أخطائهم وخطر على مستقبلهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم كفاية املعلومات والبياانت املوجودة لوصف احلالة‪.‬‬
‫‪ -‬حدوث تغيريات جوهرية ل تدع لتقييم األداء جمال للعمل على النحو املطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إملام املكلفني بنظام التقييم أبساليب التقييم وإدارته‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تفاعل اإلدارة العليا مع نتائج التقييم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Brigitte Doriath, Contrôle de gestion en 20 fiches, Dunod, Paris, 5ém Édition, 2008, P 130.‬‬
‫‪ - 2‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.36 -35‬‬
‫‪ - 3‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي‪ -‬عرض نظري وتطبيقي‪ ،-‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.331‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -‬ضعف الستنتاجات والتوصيات اليت يقدمها املسؤولون عن عملية التقييم‪.‬‬

‫‪ -‬عدم فعالية ودقة شبكة التصالت يف نقل املعلومات من نظام التقييم إىل املركز‪.‬‬
‫‪ -‬متاطل اجلهات التنفيذية وعدم تفاعلها إبجيابية يف التعاون مع متطلبات نظام التقييم‪.‬‬
‫وعلى أي حال فإن إدارة املؤسسة جيب أن تقوم بدورها يف معاجلة هذه العوائق اليت تشكل عقبة يف طريق تقييم األداء‬
‫والستفادة من نتائجه‪.‬‬
‫‪ -2-4-II‬صعوابت تقييم األداء‪ :‬تواجه عمليات تقييم األداء كثريا من الصعوابت اليت حتول بينها وبني التقييم الدقيق‬
‫وتتمثل الصعوبة يف حتديد وتطوير معايري لقياس األداء خاصة وان لكل مؤسسة أهداف وخصائص ختتلف عن غريها‪،‬‬
‫األمر الذي جيعل من اعتماد معايري واحدة لقياس األداء يف غاية الصعوبة وعموما تتمثل الصعوابت فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬صعوبة حتديد املعايري املسامهة يف األداء‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة حتديد أداء الفرد ومدى مسؤوليته عن هذا األداء‪ ،‬خاصة األداء الناتج عن سلوكه‪.‬‬
‫‪ -‬الهتمام ابلنتائج دون الهتمام ابلوسائل املقدمة لتحقيق هذه النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬كثرة املعايري وتشعبها‪ ،‬مما يؤدي إىل حتريف النتائج وتوجيهها‪ ،‬وابلتايل اختاذ قرارات تصحيحية خاطئة‪.‬‬
‫‪ -‬خلق جو من الالّثقة والفوضى عند األفراد نتيجة شعورهم ابلرقابة واحملاسبة الدائمة‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة تكاليف العملية الرقابية ابلنظر إىل اإليرادات املرجوة من ورائها‪.‬‬
‫وهناك من الباحثني من يرجع صعوابت تقييم األداء إىل ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -1‬قصور نظم املعلومات يف بعض املؤسسات‪ :‬ترجع مشكلة قصور هذه نظم يف بعض منظمات األعمال إىل‪:‬‬
‫‪ -‬ضعف نظام الرقابة الداخلية‪ ،‬وخصوصا ما يتعلق بعمليات الشراء والتخزين واإلنتاج والبيع والتحصيل ومراقبة‬
‫العاملني‪ ،‬وحتليل أوقات تشغيل اآللت ‪...‬ال‪.‬‬
‫‪ -‬قصور نظم التكاليف املطبقة وعدم تكاملها‪ ،‬إذ أهنا ل تتضمن يف اغلب املنظمات نظم التكاليف املعيارية (التقديرية)‬
‫‪ -‬عدم وجود نظام للمحاسبة اإلدارية يف معظم املنظمات إما بسب حداثتها أو بسبب عدم اإلميان أبمهيتها‪.‬‬
‫‪ -2‬صعوبة قياس وحتديد بعض مؤشرات األداء يف بعض األنشطة االقتصادية‪ :‬وميكن توضيح بعض هذه الصعوابت‬
‫فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬صعوبة القياس الكمي حلجم اإلنتاج النهائي‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة التعبري الكمي عن بعض أهداف منظمات األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة توحيد مفاهيم الطاقة اإلنتاجية وصعوبة قياسها‪.‬‬
‫فرغم الصعوابت والنتقادات اليت تواجه عملية تقييم األداء‪ ،‬إل أنه يبقى يكتسي أمهية ابلغة ابلنسبة للمنظمة واألفراد‬
‫العاملني‪ ،‬وبذلك ميكن القول أن حتديد املؤشرات تعد نقطة حرجة عند تقييم األداء‪ ،‬حيث أن عدم التحكم يف هذه‬
‫األخرية قد حيول دون جناح عملية تقييم األداء‪ ،‬لذلك ينبغي على املؤسسات الهتمام مبؤشرات األداء وحماولة اإلحاطة هبا‬
‫من أجل إجناح عملية التقييم‪ ،‬وهذا ما نتناوله من خالل العنصر املوايل‪:‬‬

‫‪ - 1‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.7‬‬

‫‪ - 2‬عمرو حامد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.122 - 121‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -III‬معايري ومؤشرات تقييم األداء‬

‫نستعرض يف هذا العنصر أهم معايري ومؤشرات تقييم األداء والشروط الواجب أن تتوفر فيها‪ ،‬إضافة إىل خمتلف أنواعها‪.‬‬
‫‪ -1-III‬معايري تقييم األداء‪ ،‬مفهومها‪ ،‬شروطها وأنواعها‬
‫سنتطرق يف هذا العنصر ابلعرض والتحليل إىل خمتلف املفاهيم اليت عاجلت معايري الداء‪ ،‬مث إىل شروطها واىل أنواعها‪.‬‬
‫‪ -1-1-III‬مفهوم معايري تقييم األداء‪ :1‬ميكن تعريف معيار األداء أبنه" معدلت قياسية تستطيع أن تسرتشد هبا‬
‫املؤسسة كأساس للتقييم واملراجعة وذلك مبقارنة النتائج اليت حتققها تلك املعدلت"‪ ،‬كما ميكن تعريفها أبهنا‪:‬‬
‫" جمموعة من اخلصائص أو الكميات اليت تصف ميزات منتج معني مثل ‪:‬خدمة‪ ،‬أو عملية‪ ،‬أو مادة"‪ ،‬وعليه ميكن أن‬
‫يعترب املعيار مقياسا مرجعيا يسرتشد به من يقوم بعملية تقييم األداء يف املؤسسة‪ ،‬وقد توضع املعايري من قبل جهة داخل‬
‫املؤسسة‪ ،‬أو من قبل جهة خارجية‪ ،‬وقد تستعني املؤسسة مبعايري موضوعة لدى مؤسسة مشاهبة‪.‬‬
‫‪ -2-1-III‬الشروط الواجب توافرها يف معايري تقييم األداء‪ :‬توجد عدة شروط جيب توافرها يف املعايري اجليدة واليت من‬
‫خالل استخدامها ميكن احلكم على األداء‪ ،‬وهي كاآليت‪:2‬‬
‫‪ -1‬الواقعية‪ :‬حبيث ل تكون سهلة التحقيق بشكل ل حيث األفراد على بذل املزيد ول تكون مبالغا فيها حبيث يتعذر‬
‫الوصول إليها‪ ،‬مما ينعكس يف النهاية على معنوايت األفراد‪.‬‬
‫‪ -2‬االرتباط ابلنشاط‪ :‬املعيار الذي ل يرتبط ابلنشاط هو معيار عدمي القيمة‪.‬‬
‫‪ -3‬الدقة‪ :‬حتديد املعيار بدقة حىت ل يصبح عرضة للتأويل أو التفسري من قبل األشخاص سواء الذين يتم تقييمهم أو‬
‫القائمني على عمليات قياس وتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -4‬املرونة‪ :‬عملية وضع املعايري ل تعين أن اإلدارة جيب أن تلزم هبا مهما تغريت الظروف‪ ،‬حيث جيب أن يتغري املعيار‬
‫كلما تغريت الظروف‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم املغاالة يف عدد املعايري‪ :‬حىت ل يعقد من العملية الرقابية‪ ،‬كما توجد خطورة عند إمهال استخدام بعض‬
‫املعايري‪.‬‬
‫‪ -6‬املوثوقية‪ :‬يتعلق الثبات ابملقياس وليس ابألداء؛ ألن أداء الفرد يتغري أو خیضع للتقلبات‪.‬‬
‫‪ -7‬أن يكون عملي ا‪ :‬لبد من مراعاة سهولة استخدام املقياس ووضوحه والقصر النسيب للوقت وقلة اجلهد الذي‬
‫تستغرقه عملية القياس‪.‬‬
‫‪ -8‬أن يكون اقتصادايا‪.‬‬
‫‪ -3-1-III‬أنواع معايري تقييم األداء‪ :‬ميكن تقسيم املعايري املستخدمة يف تقييم األداء إىل عدة أقسام وهي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -1‬معايري كمية حيث تستخدم األرقام للتعبري عن املعايري اليت يتم الستناد إليها يف مسألة تقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -2‬معايري نوعية حيث تستخدم النسب يف التعبري عن معايري تقييم األداء‪.‬‬

‫‪ - 1‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.34-33‬‬

‫‪ - 2‬حسام عبد الكرمي عاشور‪ ،‬استخدام أبعاد بطاقة األداء املتوازن كأداة لقياس أداء املستشفيات احلكومية الفلسطينية يف قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬أكادميية‬
‫اإلدارة والسياسة للدراسات العليا‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬فلسطني‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.31-30‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -3‬معايري زمنية حيث يتم استخدام الزمن كمعيار لتقييم األداء‪ ،‬مثل وضع جدول زمين لتنفيذ مشروع معني‪ ،‬أو حتديد‬
‫فرتة زمنية ألداء عمل ما‪.‬‬
‫‪ -4‬معايري التكلفة حيث يتم استخدام الوحدات النقدية للتعبري عن معايري التقييم املراد تطبيقها مثل أجرة العمال‪ ،‬تكلفة‬
‫خدمة معينة‪.‬‬
‫بينما يرى ابحثون آخرون أن املعايري التالية هي املعايري الرئيسية لتقييم األداء مع العلم أنه قد يرى البعض اآلخر معايري‬
‫أخرى تتفق وأهداف املؤسسة املراد تقييم أدائها وفيما يلي هذه املعايري‪:‬‬
‫‪ -1‬مؤشرات النتائج‪ :‬وختتص بتقييم املستوى الذي بلغته املنظمة يف حتقيق األهداف الفرعية واإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫معيار حتقق النتائج = النتائج الفعلية ‪ /‬النتائج املستهدفة‬
‫‪ -2‬الكفاءة‪ :‬ويراد هبا فيما إذا كان الربانمج قد استخدم املوارد بطريقة اقتصادية مثلى لجناز اهلدف‪.‬‬
‫الكفاءة = املخرجات ‪ /‬املدخالت‬
‫‪ -3‬الفعالية‪ :‬ويقصد هبا فيما إذا كان النشاط قد حقق النتائج املرضية مقارنة ابهلدف املوضوع‪.‬‬
‫الفعالية = األهداف الفعلية ‪ /‬األهداف املخططة‬
‫‪ -4‬األثر‪ :‬ويعين النتائج احملققة من التدخل يف تغيري احلالة سواء كانت املقصودة أو غري املقصودة‪ ،‬إجيابية أو سلبية‬
‫وتضم اآلاثر القتصادية والجتماعية والبيئية على مستوى الفرد واجملتمع‪.‬‬
‫معيار األثر = األثر الفعلي ‪ /‬األثر املخطط‬
‫‪ -5‬االستمرارية‪ :‬ويراد هبا فيما إذا كانت األنشطة وآاثرها تستمر إذا ما توقف الدعم اخلارجي مما يستدعي يف حالة‬
‫حصوله إجراء تغيريات جوهرية على األنشطة‪.‬‬
‫معيار االستمرارية =الربامج املنفذة حسب املوارد الفعلية ‪ /‬الربامج املخطط تنفيذها حسب املوارد املخططة‬
‫‪ -6‬املالءمة‪ :‬يقصد هبذا املعيار مدى متاشي خمرجات الربانمج وأهدافه مع األولوايت الجتماعية املطروحة والتوقيت‬
‫املناسب لتنفيذه ‪.‬وفيما إذا كانت التغريات الجتماعية خالل فرتة تنفيذ الربانمج تربر القناعات اليت بين عليها‬
‫املالءمة هي مقياس ملدى انتفاع اجملتمع من الربانمج ومدى تالؤمه مع أولوايت وحاجات اجملتمع املطروحة‪.‬‬
‫معيار املالءمة = املستوى الفعلي ملالءمة الربانمج مع حاجات اجملتمع والفئة املستهدفة ‪/‬املستوى املخطط‬
‫ملالءمة الربانمج مع حاجات اجملتمع والفئة املستهدفة‬
‫‪ -7‬معيار اجلودة‪ :‬ويتهم هذا املعيار بقياس فيما إذا كانت اخلدمة أو السلعة املنتجة واملقدمة تتالءم مع املواصفات‬
‫الفنية اليت تعتمدها املنظمة وأن ذلك ما جرى األخذ به على نطاق واسع من املواصفات الدولية وأيخذ املعيار الصورة‬
‫التالية‪ :‬معيار اجلودة = املواصفات الفعلية للمنتج ‪ /‬املواصفات املعتمدة‬
‫كما ميكن القول أبن مؤسسات أخرى قد جتد هلا معايري ابلزايدة أو النقص على املعايري السابقة‪ ،‬وذلك مبا يتناسب‪،‬‬
‫وطبيعة نشاط هذه املؤسسة ومكوانهتا‪ ،‬وحجمها وعمرها الزمين‪ ،‬بل واجملال الذي تعمل فيه‪ ،‬أو اخلدمة اليت تقدمها‬
‫جلمهورها‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -2-III‬مؤشرات تقييم األداء‪ ،‬مفهومها‪ ،‬شروطها وأنواعها‬

‫‪ -1-2-III‬مفهوم مؤشرات تقييم األداء‪ :‬مؤشر األداء عبارة عن قيمة أو صفة مميزة تستخدم لقياس املخرجات أو‬
‫النتائج لتحديد مدى ما مت حتقيقه من قبل املؤسسة‪ .‬كما ميكن تعريف املؤشر أبنه عالقة بني عنصرين‪ ،‬وتفيد هذه العالقة‬
‫مؤشرا كلياا أو جزئياا )ابلنسبة للشركة(‪ ،‬وفعلياا أو خمططاا‬
‫يف تقييم األداء الكلي للشركة وأنشطتها الداخلية‪ ،‬وقد يكون ا‬
‫نقداي )جمال التقييم(‪ ،‬وقد تكون املؤشرات نوعية أو كمية‪ ،‬كما ميكن أن تكون مقاييس للعديد‬ ‫)نوع التقييم(‪ ،‬عينياا أو ا‬
‫من نواحي اجلودة يف املؤسسة أو الربانمج‪ ،‬وأن يتم التفريق بني مؤشرات األداء للمدخالت‪ ،‬والعمليات‪ ،‬واملخرجات‪.1‬‬
‫كما يطلق عليها مؤشرات أداء النجاح‪ ،‬فاملؤسسة حتتاج إىل قياس مدى تقدم أدائها عن طريق استخدام مؤشرات قياس‬
‫األداء‪ .2‬إذ تعترب مؤشرات قياس األداء مؤشرات قابلة للقياس وابلتايل فهي تظهر عوامل النجاح اهلامة يف املؤسسة‪ ،‬وهي‬
‫ختتلف عادة من مؤسسة ألخرى‪ ،‬ومهما كان املؤشر املستخدم يف املؤسسات فهو بطبيعة احلال يعكس مدى حتقيق‬
‫املؤسسة ألهدافها وجيب أن يشري وبشكل قابل للقياس على مدى جناحها‪.3‬‬
‫مما سبق‪ ،‬ميكن القول أن مؤشرات قياس األداء ميكن أن تشكل مفتاح النجاح ابلنسبة للمؤسسة إذا مت ربط عملية‬
‫الختيار هلذه املؤشرات ابلعوامل اهلامة اليت تساعد املؤسسة على بلوغ أهدافها‪ ،‬ويفضل اختيار عدد قليل من هذه‬
‫املؤشرات لرتكيز الهتمام على حتقيق أهداف معينة وحمدودة‪.4‬‬
‫أما ابلنسبة للتعريف الوارد يف دليل تسيري امليزانية القائم على النتائج‪ :5‬فيعرف املؤشر على أنه‪ :‬متغري يكون غرضه هو‬
‫قياس أو وصف أو تقدير كلي أو جزئي حلالة أو وضعية و‪ /‬أو تقييم نشاط أو برانمج‪ .‬مضيفا أنه جيب أن يسمح ب ‪:‬‬
‫‪ -‬قياس اإلجنازات مقابل هذه األهداف‪.‬‬ ‫‪ -‬وضع مؤشرات تعكس األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه قرارات املسريين هبدف (من أجل) حتسني األداء‪.‬‬ ‫‪ -‬فهم وحتليل هذه اإلجنازات‪.‬‬
‫‪ -‬تغذية احلوار اإلداري بني خمتلف املستوايت اهلرمية لإلدارة‪.‬‬
‫ومن أكثر التعريفات شيوعا ملؤشرات األداء جند تعريف (‪ )P.Lorino‬الذي يرى أن مؤشر األداء هو عبارة عن‬
‫معلومة تساعد فردا أو جمموعة من األفراد على توجيه مسار نشاطهم بغرض حتقيق أداء معني أو تساعدهم يف تقييم نتائج‬
‫ذلك النشاط‪ .6‬وميكن للمؤشر أن أيخذ مجلة من األشكال قد تكون أرقاما أو بعض الدللت النوعية وذلك حسب‬
‫النشاطات اليت تقوم هبا املؤسسة واألهداف اليت تسعى لتحقيقها‪.‬‬

‫‪- 1‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.36-35‬‬
‫‪ - 2‬مجال خنشورة‪ ،‬تقييم األداء االقتصادي يف وحدة ديدوش مراد‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬معهد العلوم القتصادية‪ ،‬جامعة ابتنة‪ ،‬اجلزائر‪ ،1987 ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-Carles Horngen et Al, Contrôle de Gestion et Gestion Budgétaire, 3ème édition, Person Education France,‬‬
‫‪2006, p35.‬‬
‫‪ - 4‬عريوة حماد‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف قياس وتقييم األداء املستدام ابملؤسسات املتوسطة للصناعات الغذائية دراسة مقارنة بني‪ :‬ملبنة احلضنة ابملسيلة وملبنة التل‬
‫بسطيف‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2011-2010 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-Bekki Rachid, la performance un enjeu stratégique pour les institutions publiques, étude de cas: la‬‬
‫‪douane algérienne, mémoire de magistère en management, Faculté de Sciences Economiques, Commerciales et‬‬
‫‪Sciences de Gestion, Université d’oran-es-senia, Algérie, 2011/2012 ,p 93.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- Philippe Lorino, Méthode et pratiques de la performance, 3eme édition, Editions d’organisation, Paris,‬‬
‫‪2003, p 130.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫لذلك يعرف (‪ )P. Voyer‬املؤشر على أنه" عنصر أو جمموعة من العناصر املشكلة ملعلومة ذات دللة ابلنسبة‬
‫للمؤسسة‪ ".1‬كما يفرتض من املؤشر أن يقدم ملستعمليه مجلة من املعلومات املفيدة أمها‪:2‬‬
‫▪ سبب وجوده واهلدف اإلسرتاتيجي الذي يرتبط به‪.‬‬
‫▪ الشخص أو اجلهة املسؤولة عن إعداده ومتابعته‪.‬‬
‫▪ املسؤول عن النشاط أو العملية اليت يراد تقييم أدائها بواسطته‪.‬‬
‫▪ املدة الزمنية الالزمة إلعداده ومتابعته‪.‬‬
‫▪ طريقة تصميمه ومصادر املعلومات الالزمة حلسابه‪.‬‬
‫▪ قائمة األشخاص أو اجلهات املعنية ابستعماله‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة تتجلى لنا أمهية مؤشرات األداء‪ ،‬فهي تعد أداة رئيسية تساعد املنظمة على تنفيذ‬
‫إسرتاتيجيتها‪ ،‬كما أصبحت تلعب دور مهزة الوصل بني املؤسسة وخمتلف أصحاب املصاحل‪.‬‬
‫إن استخدام املؤشرات يف قياس أداء املؤسسات يرتبط بقدرة هذه األخرية على معرفة توجهات أصحاب املصاحل‪ ،‬واليت‬
‫ابلعتماد عليها تقوم املؤسسات بتبين التوجهات والتصرفات اليت ختدم مصاحلهم وتشبع رغباهتم انطالقا من مبدأ أن‬
‫أصحاب املصاحل ينتظرون دوما من املؤسسة أن تتوفر على أداة لالتصال تسمح هلم ابحلصول دون عناء على معلومات‬
‫شفافة وهو ما توفره مؤشرات األداء‪.3‬‬
‫‪4‬‬
‫أما ابلنسبة لكيفية اختيار مؤشرات األداء فيجب أن يتوفر يف مؤشرات األداء مستان رئيسيتان مها‪:‬‬
‫‪ -1‬الرتكيز على األهداف اإلسرتاتيجية األساسية‪ :‬وذلك أبن تقيس نتائج العمليات األساسية واألرقام احلساسة‪.‬‬
‫‪ -2‬العمل كإنذار مبكر على احنراف األداء‪ :‬بعد مقارنة بني األداء احلايل واألداء السابق‪.‬‬
‫لذلك أشارت (‪ )Brigitte Doriath et autres‬إىل أنه ل ميكن ربط مقياس األداء مبؤشر نتائج بسيط‪:5‬‬
‫‪ -‬من الضروري مقارنتها بنظام مرجعي (األهداف‪ ،‬اإلجنازات السابقة‪ ،‬املنافسني)‪.‬‬
‫‪ -‬من الضروري بناء نظام ملؤشرات األداء‪ ،‬متماسك مع بعضها البعض‪ ،‬مع اإلشارة إىل جمالت املسؤولية‬
‫وتسليط الضوء على أسباب األداء‪.‬‬
‫‪ -‬جيب أن تكون املؤشرات مفهومة ويندرج حتتها جمال العمل من اجلهات الفاعلة‪.‬‬
‫‪ -2-2-III‬شروط مؤشرات تقييم األداء‪ :‬ومن الشروط الواجب توافرها يف مؤشر األداء ما يلي‪:6‬‬
‫‪-1‬مباشر‪ :‬أي أن يقيس املؤشر النتيجة اليت يسعى لقياسها بشكل مباشر‪ ،‬وأل ّّ يتم توجيهه ملستوى أعلى أو أدىن‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2eme édition, Presses de‬‬
‫‪l’université du Québec, Québec, 1999, P 61.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ibid, P 130.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- John Roberts, Organisation de l’entreprise moderne, performance et croissance, Economica, paris,‬‬
‫‪France, 2008, P.86.‬‬
‫‪ - 4‬عبد الوهاب حممد جبني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Brigitte Doriath et Michel Lozato et Paula Mendes et Pascal Nicolle, Op.Cit., p 320.‬‬
‫‪ -6‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪-2‬موضوعي‪ :‬جيب أن يكون املؤشر و ا‬

‫اضحا ليس به أي غموض خاصة ابلنسبة ملا تريد قياسه‪ ،‬كما جيب أن يتفق‬
‫اجلميع على طريقة التعليق أو احلكم على النتائج‪.‬‬
‫‪-3‬مالئم‪ :‬جيب أن يقيس املؤشر النتيجة املرجوة بطريقة مالئمة‪ ،‬أما مسألة عدد املؤشرات الواجب استخدامها لقياس‬
‫معيار عام أو نتيجة مطلوبة‪ ،‬فيعتمد ذلك على مستوى املصادر املتاحة ملراقبة األداء‪ ،‬ودرجة تعقيد النتيجة‬
‫املطلوب قياسها وكمية املعلومات اليت حتتاجها للوصول إىل قرارات موثوق هبا‪.‬‬
‫‪-4‬مقاييس كمية‪ :‬أن تكون املؤشرات كمية كلما أمكن ذلك‪ ،‬فاملؤشرات الكمية هي رقمية بطبيعتها‪ ،‬بينما املؤشرات‬
‫النوعية هي مالحظات وصفية‪.‬‬
‫‪-5‬تفصيلية‪ :‬إذا أمكن‪ ،‬وذلك إلثبات وجهة نظر معينة حىت تساعد البياانت التفصيلية على متابعة ما إذا كانت‬
‫جمموعات حمددة تشارك يف نشاطات أو تستفيد منها بشكل آخر‪.‬‬
‫‪-6‬عملي‪ :‬خاصة إذا أمكن احلصول على البياانت بطريقة منتظمة وبتكلفة معقولة‪ ،‬حيث يطلب املديرون املعلومات‬
‫اليت ميكن مجعها بصفة مستمرة على أن تكون كافية لدعم قراراهتم‪.‬‬
‫‪-7‬يعتمد عليها‪ :‬بياانت كافية اجلودة تدعم عملية صنع القرار‪.‬‬
‫بشكل عام‪ ،‬جيب أن يقوم نظام تقييم األداء ابملهام التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬صياغة وتوضيح اإلسرتاتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬تقدير وإدارة وحتسني األداء‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني عملية صنع القرار وحتديد األولوايت‪.‬‬ ‫‪ -‬تعزيز احلوار السرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬حتفيز الدافع والتعلم‪.‬‬
‫‪ -3-2-III‬أنواع وتصنيفات مقاييس تقييم األداء‪ :‬أما مقاييس األداء فتأخذ أنو ا‬
‫اعا متعددةا من التصنيفات وبشكل‬
‫عام تصنف إىل مخسة أنواع على النحو اآليت‪:2‬‬
‫‪ -1‬مقاييس املدخالت‪ :‬تستخدم لفهم املوارد البشرية واملالية اليت تستخدم لغرض الوصول إىل املخرجات والنتائج‬
‫املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -2‬مقاييس العمليات‪ :‬تستخدم لفهم اخلطوات املباشرة لعمليات إنتاج املنتج أو اخلدمة‪.‬‬
‫‪ -3‬مقاييس املخرجات‪ :‬تستخدم لقياس املنتج أو اخلدمة اليت يوفرها النظام أو املنظمة ويتم إيصاهلا إىل العمالء‪.‬‬

‫‪ -4‬مقاييس احملصالت‪ :‬تستخدم لتقييم النتائج املتوقعة أو املرغوبة أو الفعلية‪ ،‬ويف بعض احلالت فإن بناء عالقة سببية‬
‫مباشرة بني خمرجات النشاط ونتائجه املقصودة ميكن أن يكون صعب ا‪.‬‬
‫‪ -5‬مقاييس التأثري‪ :‬تستخدم لقياس اآلاثر املباشرة أو غري املباشرة اليت تنشأ عن حتقيق غاايت املنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Sahel Fateh, Rôle du système intègre de gestion des couts dans la mesure de la performance de‬‬
‫‪l’entreprise et la prise de décision - Cas Pratique: Hôtel Sheraton Club Des Pins, Thèse de Doctorat en‬‬
‫‪Sciences de Gestion, Faculté de Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion, Université‬‬
‫‪m’hamed bougara- boumerdes, Algérie, 2014/2015, p 32.‬‬
‫‪ - 2‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.76 -75‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫وتصنف مقاييس األداء حتت مسميات عديدة مثل مقاييس األسباب ومقاييس النتائج واملقاييس السلوكية وهي‬
‫على النحو اآليت‪:‬‬
‫أ‪ .‬مقاييس األسباب‪ :‬تقيس األداء بعد ظهور احلقيقة‪ ،‬ومثال ذلك هو مقاييس اإلصاابت واألمراض الواقعة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مقاييس النتائج‪ :‬هذه املقاييس تتنبأ ابألداء املستقبلي‪ ،‬مثل قياس التكلفة التقديرية على أساس العوامل‬
‫ذات العالقات القوية‪.‬‬
‫ج ‪ .‬املقاييس السلوكية‪ :‬وتقيس الثقافة األساسية لإلفراد واملنظمة‪ ،‬مثل قياس رضا العاملني يف املنظمة‪.‬‬
‫بينما صنفت جامعة كاليفورنيا معظم مقاييس األداء خبمس مقاييس حسب اجلدول رقم (‪ )4-1‬الذي يوضح ماهية هذه‬
‫املقاييس وكيفية التعبري عنها ابلوحدات‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)4-1‬تصنيف مقاييس األداء‬
‫التعبري عنه ابلوحدات‬ ‫ماذا يقيس‬ ‫املقياس‬
‫املدخالت الفعلية مقارنة ابملدخالت املخططة‪.‬‬ ‫قدرة املنظمة على أداء املهام‬ ‫الكفاءة‬
‫املخرجات الفعلية مقارنة ابملخرجات املخططة‪.‬‬ ‫قدرة املنظمة على التخطيط ملخرجات‬ ‫الفاعلية‬
‫عملياهتا‬
‫عدد الوحدات املنتجة بشكل صحيح مقارنة‬ ‫اجناز وحدة العمل بشكل صحيح حسب‬ ‫اجلودة‬
‫إبمجايل عدد الوحدات املنتجة‪.‬‬ ‫احتياجات العمالء‬
‫عدد الوحدات املنتجة يف الوقت مقارنة‬ ‫اجناز وحدة العمل يف الوقت احملدد‬ ‫الوقت‬
‫إبمجايل عدد الوحدات املنتجة‪.‬‬ ‫حسب تقييم العمالء‬ ‫املناسب‬
‫املخرجات مقارنة ابملدخالت‪.‬‬ ‫حجم املوارد اليت تستخدم إلنتاج وحدة‬ ‫اإلنتاجية‬
‫عمل‬
‫املصدر‪ :‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.78‬‬

‫غري أن (‪ )Gandhaue‬ميّز بني ثالثة أنواع من املؤشرات‪ :1‬مؤشرات النتائج ومؤشرات العمليات واملؤشرات البيئية‪.‬‬
‫ويف نفس املنطق‪ ،‬صنَّف (‪ )Mélèse‬املؤشرات إىل ثالث فئات وف اقا للدور الذي يلعبه صانع القرار وهي‪:2‬‬
‫‪ .1‬مؤشرات التحذير‪ :‬تقدم إشارة عن حالة غري طبيعية من النظام تطلب تدخالا قصري األجل‪" ،‬إجراءات‬
‫تصحيحية"‪ .‬وابملقابل فإن عدم ردة الفعل هلذه املؤشرات‪ ،‬يشري إىل حالة طبيعية يف املؤسسة‪ .‬فقد يشري مؤشر‬
‫التنبيه إىل زايدة يف تكلفة إنتاج معينة‪ ،‬أو اخنفاض اجلودة لنوع معني من املنتجات‪.‬‬
‫‪ .2‬مؤشرات التوازن‪ :‬تسمح للمؤسسة مبتابعة التقدم احملرز حنو حتقيق أهدافها‪ .‬هذه املؤشرات تكون مفيدة ومتكن‬
‫مصدرا لإلجراءات التصحيحية إذا‬
‫ا‬ ‫املؤسسة على وجه اخلصوص من احملافظة على الدورة اإلنتاجية‪ ،‬وقد تكون‬
‫‪1‬‬
‫‪- Mohamed Bouamama, Nouveaux défis du système de mesure de la performance: cas des tableaux de‬‬
‫‪bord, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, école doctorale entreprise, économie, société, Université de‬‬
‫‪Bordeaux ,France, 2016, p 69.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Idem, P 69.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫كانت تشري إىل احنراف‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬ميكن هلذا النوع من املؤشرات قياس "موثوقية اآلجال" ومقارنتها مع‬
‫جمموعة األهداف واإلجنازات السابقة‪.‬‬
‫‪ .3‬مؤشرات التوقع‪ :‬تضمن رؤية أوسع قليالا ميكن أن حتفز إلحداث تغيريات يف اإلسرتاتيجية واهلدف‪ .‬فعلى‬
‫سبيل املثال‪ ،‬هذه املؤشرات ميكنها عرض آراء ووجهات النظر ملمثلي مبيعات املؤسسة بشأن تطور حصة‬
‫السوق من املنتجات املنافسة(املنافسني)‪.‬‬
‫‪ -3-III‬اجتاهات أنظمة تقييم األداء‬
‫مبا أن كل مؤسسة حباجة ماسة لقياس جمهوداهتا ونتائجها‪ ،‬عليها الستعانة بكافة األدوات واألساليب اليت متكنها من‬
‫قياس األداء والعمل على دفعه حنو األفضل‪ ،‬ورغم تعدد هذه األدوات واألساليب اليت ميكن إتباعها يف قياس األداء سوف‬
‫نستعرض قسمني من أنظمة قياس األداء ومها األنظمة التقليدية واألنظمة احلديثة‪.‬‬
‫‪ -1-3-III‬االجتاهات التقليدية ألنظمة تقييم األداء‬
‫إن أنظمة قياس األداء التقليدية تعتمد أساسا على معايري مالية حبتة تركز على النتيجة النهائية وابلذات الربح املتحقق‬
‫يف النشاط‪ ،‬وكان التقييم يعتمد على احملاسبة التحليلية كأداة للرقابة‪ ،‬واليت كانت هتدف إىل حساب سعر التكلفة‪،‬‬
‫وبعدها انتقل إىل أداة أخرى وهي حماسبة املوازانت اليت حتدد األهداف‪ ،‬حيث الرقابة أتيت بعد التنفيذ من أجل حساب‬
‫الحنرافات بني التقديرات (األهداف( وما هو منجز‪ ،‬وإجراء التعديالت الالزمة يف حالة وجود احنراف‪ ،‬مما جعل ردة فعل‬
‫املسؤولني ومتخذي القرار تتميز ابلبطء والتأخر‪.‬كما أن القرارات كانت تتخذ ابلعتماد على املعلومات الداخلية واندرا‬
‫ما يتم تفسريها مقارنة ابملعطيات اخلارجية )األسواق‪ ،‬املنافسني‪ ،‬رضا الزابئن‪.)...‬‬
‫كما أن أدوات القياس التقليدية كانت تعتمد على املعلومات الكمية اليت تبني أين جيب الوصول‪ ،‬هذا ما سهل من‬
‫مهمة حتديد املسؤليات وأنظمة اجلزاء والعقاب‪ ،‬غري أنه يف املقابل غطى عن الكيفية اليت يتم هبا النجاح‪.‬‬
‫‪ -1‬خصائص أنظمة القياس التقليدية‪ :‬متتاز هذه األخرية بعدة خصائص أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬تعتمد على املعلومات الداخلية وتتخذ مبوجبها القرارات‪.‬‬ ‫‪ -‬اعتمادها على املؤشرات املالية‪.‬‬
‫‪ -‬تعتمد على أهداف قصرية ومتوسطة املدى‪.‬‬ ‫‪ -‬إمهاهلا اجلوانب غري املالية‪.‬‬
‫‪ -‬العتماد على أنظمة اجلزاء والعقاب‪.‬‬ ‫‪ -‬تعتمد على املعطيات الكمية‪.‬‬
‫‪ -‬تتميز بضعف عملية التصال خاصة التصال اخلارجي‪.‬‬
‫‪ -2‬أهم أنظمة قياس األداء التقليدية‪ :‬تعددت األساليب واألدوات اليت اعتمدت عليها نظم قياس األداء التقليدية‪،‬‬
‫وسنتطرق فيما يلي إىل أهم األنظمة التقليدية لقياس األداء‪:1‬‬
‫أوالا ‪ -‬التحليل احملاسيب‪ :‬تعترب نتائج التحليل احملاسيب أعمق وأكثر تفصيال من نتائج التحليل املايل‪ ،‬ويقصد ابلتحليل‬
‫احملاسيب فحص القوائم املالية املنشورة وغري املنشورة‪ ،‬ودراستها بقصد توفري بياانت تفيد يف تقييم أداء املؤسسة يف املاضي‬
‫والتنبؤ بنتائج نشاطها يف املستقبل‪.‬‬

‫‪ - 1‬بوخاري بولرابح‪ ،‬اقرتاح منوذج لقياس أداء املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪ -‬حالة املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية‪ ،-‬أطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫القتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة الشلف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2017-2016 ،‬ص ص ‪.47-46‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫اثنيا‪ -‬املوازانت‪ :‬إن املوازنة ما هي إل ترمجة لألهداف واإلسرتاتيجيات إىل بنود تشغيلية‪ ،‬وميكن استخدام املوازنة يف‬
‫التخطيط‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬تنسيق األنشطة‪ ،‬تنفيذ اخلطط‪ ،‬التصال‪ ،‬التحفيز‪ ،‬وتفويض سلطات العمل وحتديدها‪ ،‬وغالبا ما‬
‫يتم الربط بني املوازانت والستخدام املتزايد للمؤشرات غري املالية‪ ،‬وسوف يستمر استخدامها بال شك يف إدارة األعمال‬
‫كأداة لتحقيق فعالية الرقابة والتخطيط‪.1‬‬
‫اثلث ا‪ -‬التكاليف املعيارية‪ :‬تعرف التكاليف املعيارية على أهنا التكلفة املستقبلية املقدرة أو املتوقعة إلنتاج وحدة واحدة من‬
‫منتوج معني أو عملية إنتاجية‪ ،‬ويقوم املسؤولون بقياس األداء مبجرد وضع املعايري‪ ،‬وذلك مبقارنة التشغيل الفعلي ابملعايري‬
‫املوضوعية لتحديد مقدار أو مدى الحنرافات املوجودة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من النتقادات املوجهة هلذا النظام إل أنه يعترب نظام تكاليف أساسياا ألي مؤسسة‪ ،‬وذلك ملا يوفره من‬
‫معلومات هامة‪ ،‬إل أنه جيب تطوير هذا النظام مبا يتالءم مع املتغريات احلالية‪ ،‬حبيث يراعى عند تصميم هذا النظام‬
‫إمكاانت املؤسسة الداخلية إضافة إىل إمكاانت ومعايري املنافسني والسوق‪.‬‬
‫‪ -3‬االنتقادات املوجهة لنظم قياس األداء التقليدية‪ :‬واجهت بيئة األعمال يف اآلونة األخرية العديد من التحدايت‬
‫واملتغريات اليت أثرت على السياسات اليت تنتهجها املؤسسات لتحقيق أهدافها اليت مت حتديثها لتتماشى مع البيئة التنافسية‬
‫احلالية‪ ،‬حيث أصبح من أهم األهداف حاليا حتقيق التحسن املستمر يف أداء املؤسسة ككل‪ ،‬لتكون املؤسسة قادرة على‬
‫الستمرار يف ظل الظروف الراهنة‪ ،‬وقادرة على حتقيق متطلبات عملية التنافس ‪.‬ومن أبرز هذه املتغريات نذكر ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬زايدة حدة املنافسة على املستويني احمللي والدويل إثر ظهور التكتالت القتصادية الدولية وبداية التطبيق الفعلي لتفاقية‬
‫حترير التجارة )‪.(GAAT‬‬
‫‪ -‬ظهور ثورة تكنولوجية يف جمال اإلنتاج ونظم املعلومات‪ ،‬ترتب عليها استخدام الكمبيوتر يف خمتلف نواحي‬
‫النشاط ابملؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور تغريات وحتولت جذرية يف أهداف املؤسسات للمحافظة على بقائها وسط ظروف املنافسة العاتية‪ ،‬حيث‬
‫أصبح هدفها األساسي هو خدمة الزبون والحتفاظ به واكتساب ولئه‪ ،‬ابإلضافة إىل الهتمام ابلتحسني املستمر يف‬
‫اجلودة‪ ،‬والستجابة السريعة لطلبات الزابئن مع مواجهة حتدايت خفض التكلفة والسعر‪.‬‬
‫‪ -‬حدوث تغريات جذرية يف نظم وفلسفة اإلدارة وأساليب اختاذ القرارات وأساليب اإلنتاج ترتب عليها تطبيق اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬وتطبيق أساليب متقدمة لتخصيص التكاليف الصناعية غري املباشرة‪ ،‬مثل أسلوب حماسبة تكاليف النشاط‬
‫(‪ )Activity Based Costing‬ولتخفيض التكلفة مثل أسلوب حتليل سلسلة القيمة(‪،)Value Chain Analysis‬‬
‫أسلوب التكلفة املستهدفة (‪ ،)Target Costing‬وقد نتج عن ذلك كله حتقيق مزااي تنافسية كبرية‪.‬‬
‫‪ -2-3-III‬االجتاهات احلديثة ألنظمة تقييم األداء‬
‫نتيجة لالنتقادات السابق ذكرها‪ ،‬ظهرت ضرورة ملحة لتطوير وحتديث نظم قياس األداء‪ ،‬لتتماشى مع األهداف احلديثة‬
‫للمؤسسات‪ ،‬ولتفادي نواحي القصور السابق ذكرها‪ ،‬وسوف نستعرض فيما سيأيت بعض التوجهات لتطوير نظم قياس‬
‫األداء جلعلها متماشية مع مواصفات بيئة األعمال السائدة حاليا‪.‬‬

‫‪ - 1‬حممد قدري حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.84‬‬

‫‪ - 2‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.47‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -1‬أهم أنظمة قياس األداء احلديثة‪ :‬تعددت األنظمة املعاصرة لقياس األداء‪ ،‬وسنقتصر على أمهها فيما يلي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬نظم املؤشرات غري املالية‪ :‬تشري التطورات احلديثة يف بيئة األعمال‪ ،‬إىل أمهية تطبيق أسلوب لقياس األداء يعتمد‬
‫على مؤشرات كمية حتليلية غري مالية وذلك لقياس جمالت األداء املختلفة يف املؤسسة‪ ،‬وقد اقرتح عدد من الباحثني‬
‫الرتكيز على املؤشرات غري املالية يف نظام قياس األداء‪ ،‬وذلك بغرض تغطية كافة جوانب األداء يف املؤسسة وعدم‬
‫القتصار على اجلانب املايل فقط‪ ،‬من بني هؤلء الباحثني جند ما يلي‪:1‬‬
‫‪ : Whitt & Whitt -‬وقد اقرتحا إطارا يتم الرتكيز فيه على مؤشرات غري مالية تغطي أربع جمالت ألداء املؤسسة‬
‫وهي‪ :‬املنتجات‪ ،‬األسواق‪ ،‬العاملني‪ ،‬الزابئن‪.‬‬
‫‪ :Gosling -‬اقرتح إطارا يراعي فيه قياس األداء الكلي للمؤسسة ابعتباره جيمع بني الكفاءة والفعالية‪ ،‬كفاءة‬
‫استخدام املوارد وفعالية إجناز النتائج املرغوبة وهلذا فقد تضمن منوذجه املقرتح مقاييس مرتبطة مبجالت‬
‫املوارد وأداء العمال واملنتجات‪.‬‬
‫‪ :Smith -‬اقرتح مخسا وستني (‪ )65‬مؤشرا غري مايل مت تصنيفهم طبقا للمجالت الستة التالية ‪:‬املدخالت‪ ،‬أداء‬
‫العمل‪ ،‬املنتجات‪ ،‬األسواق‪ ،‬العاملني‪ ،‬الزابئن‪.‬‬
‫وتوضح األطر الثالث السابقة أن تركيز قياس األداء قد حتول من القياس املايل إىل املؤشرات غري مالية‪ ،‬وقد ساعد هذا‬
‫التوجه حنو املقاييس غري املالية على تطوير عملية قياس األداء للمؤسسات وزايدة فعاليتها‪ ،‬ومن بني األنظمة احلديثة‬
‫لقياس األداء واليت ركزت على كال اجلانبني ملؤشرات األداء ‪:‬املالية والغري مالية‪ ،‬نذكر األنظمة التالية‪:‬‬
‫اثنيا‪ -‬القياس املقارن‪ (Benchmarking) :‬يعترب القياس املقارن وسيلة لقياس األداء‪ ،‬ويعمل على املقارنة بني األداء‬
‫التشغيلي للمؤسسات‪ ،‬وذلك بغرض حتديد أفضل أداء‪ .‬ويعرف القياس املقارن على أنه" عملية مستمرة للقياس‪ ،‬واملقارنة‬
‫املستمرة لعمليات ونشاطات املؤسسة مع أفضل مستوايت األداء"‪ .‬ومن أهم فوائد تطبيق هذا األسلوب مساعدة املديرين‬
‫على ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬وضع أهداف أداء واقعية‪.‬‬ ‫‪ -‬تقدير مدى جناح املؤسسة يف إجناز ما تسعى إليه‪.‬‬
‫‪ -‬نشر مفهوم التحسني املستمر يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -‬البحث عن أفكار ومبادرات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬حماكاة األداء املبتكر وإبداعات املؤسسات املنافسة‪.‬‬
‫مما سبق ميكن القول أن القياس املقارن أداة فعالة لدفع املؤسسة للوصول إىل مستوى املؤسسات املنافسة هلا يف نفس‬
‫الصناعة أو القطاع‪ ،‬أو حىت التقدم على هذه املؤسسات وذلك عن طريق تنمية القدرة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬نظم قياس األداء الشاملة واملتكاملة‪ :‬يندرج حتت هذه الفئة من النظم عدد من النماذج املقرتحة لقياس األداء‪،‬‬
‫اليت حتاول أن تغطي جوانب وأبعاد األداء يف املؤسسة عند تصميم نظام قياس األداء اخلاص هبا‪ ،‬من بني هذه النماذج‬
‫نذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.50-49‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.50‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫أ‪ -‬منوذج جلنة معايري احملاسبة اإلدارية األمريكية‪ :‬إن جلنة معايري احملاسبة اإلدارية األمريكية قامت ابقرتاح منوذج‬
‫شامل لقياس األداء‪ ،‬أوصت فيه ابختيار املؤسسة ملؤشرات األداء اليت تتناسب مع ظروفها واحتياجاهتا واإلسرتاتيجية‬
‫اليت تتبعها‪ ،‬ويتكون النموذج من ست جمموعات رئيسية ملؤشرات قياس األداء وهي‪:1‬‬
‫‪ /2‬مؤشرات السوق واملستهلك‪.‬‬ ‫‪ /1‬املؤشرات البيئية‪.‬‬
‫‪ /4‬مؤشرات أداء املوارد البشرية‪.‬‬ ‫‪ /3‬مؤشرات التشغيلية الداخلية‪.‬‬
‫‪ /6‬املؤشرات التنافسية )اليت توضح نقاط قوة وضعف املنافسني(‪.‬‬ ‫‪ /5‬املؤشرات املالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظام قياس األداء حسب األنشطة‪ :‬ويف هذا النظام تعترب املؤسسة جمموعة من األنشطة املرتابطة األساسية‬
‫واملساعدة‪ ،‬ويتم قياس مستوى أداء كل نشاط وذلك من خالل دراسة كل من‪:2‬‬
‫‪ -‬تكلفة النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت الالزم ألداء النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬جودة القيام ابلنشاط‪.‬‬
‫‪ -‬املرونة‪.‬‬
‫وإن استخدام املؤشرات اخلاصة بكل اجلوانب السابقة بغرض حتليل كل نشاط يوفر صورة واضحة عن مستوى فاعلية‬
‫وكفاءة النشاط يف حتقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫ج ‪ -‬لوحة القيادة‪ :(Tableau de Bord) :‬يعتمد هذا األسلوب على مؤشرات أداء متكن اإلدارة من الرقابة على‬
‫العمليات التشغيلية جلميع مستوايت املؤسسة‪ ،‬ومن مث مقارنتها ابألهداف اليت مت حتديدها مسبقا واختاذ اإلجراءات‬
‫املناسبة‪ .‬وختتلف لوحة القيادة من مستوى إداري إىل أخر تبعا ألهداف ومهمة املستوى اإلداري‪ ،‬حيث يتم ترمجة هذه‬
‫األهداف إىل مؤشرات أداء مالية ومؤشرات أداء غري مالية‪ ،‬ول يعتمد أسلوب لوحة القيادة على تصنيف مسبق جلوانب‬
‫األداء الواجب قياس أدائها‪ ،‬بل تلعب أراء املديرين والبيئة دورا مهما يف تصميم جوانب القياس‪ ،‬مما قد يشكل نوعا من‬
‫التعقيد يف هذا األسلوب‪.3‬‬
‫د ‪ -‬أسلوب قياس األداء املتوازن (‪ :)The Balanced Scorecard‬ظهر هذا األسلوب كحصيلة لألنظمة‬
‫السابقة له يف هذه اجملموعة‪ ،‬وهو من أحدث هذه النظم حيث قدمه كل من الباحثني (‪)Kaplan & Norton‬‬
‫يف سنة ‪ ،1992‬وسنقوم بتفصيل هذا األسلوب يف الفصل القادم‪.‬‬
‫إن مجيع األنظمة السابقة الذكر التقليدية واحلديثة تعتمد يف جوهرها على مفهوم املؤشر‪ ،‬والذي يسمح من خالل قياسه‬
‫مبعرفة مستوى أداء املؤسسة‪ ،‬ومن أجل اإلملام بعملية قياس األداء نتطرق فيما يلي ألهم املفاهيم النظرية والعناصر املتعلقة‬
‫مبؤشرات قياس األداء‪.4‬‬

‫‪ - 1‬لطرش وليد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.115‬‬

‫‪ - 2‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.51‬‬
‫‪ - 3‬ريغة امحد الصغري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.55-54‬‬
‫‪ - 4‬لطرش وليد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.116‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫‪ -4-III‬العالقة بني الرقابة وتقييم األداء واملتابعة‬

‫تعترب الرقابة هي الوظيفة الرابعة من وظائف اإلدارة‪ ،‬ومع أن وظائف اإلدارة تسري بشكل متكامل ومتزامن‪ ،‬فال توقف‬
‫املؤسسة عملها لتخطط‪ ،‬أو لتضع اهليكل التنظيمي لنفسها‪ ،‬لذلك فالرقابة كما عرفها البعض أبهنا " متابعة اجلهود‬
‫اخلاصة ابلعمل وفقا للخطط احملددة سلفا‪ ،‬من أجل التأكد من حتقيق األهداف املعنية‪ ،‬والعمل على تصحيح األخطاء"‪،‬‬
‫وقد عرفها البعض اآلخر أبهنا‪ ":‬ذلك اجلزء من وظيفة املدير اليت ختتص مبراجعة املهام املختلفة والتحقق مما يتم تنفيذه‪،‬‬
‫ومقارنته مبا جيب تنفيذه واختاذ الالزم يف حالة اختالف مسار الثنني"‪ ،‬كما ميكن تعريفها ببساطة على أهنا التأكد من‬
‫أن ما يتم تنفيذه جيري حسب اخلطة املرسومة‪.‬‬
‫أما تقييم األداء فهو اخلطوة األخرية يف الدورة الرقابية اإلدارية اليت تبدأ بتحديد األهداف مع جدول زمين لتنفيذها‪،‬‬
‫وتوفري ما يلزم من موارد‪ ،‬مث أتيت عملية الرقابة على التنفيذ الفعلي‪ ،‬ومن مث تقييم نتائج األعمال‪.1‬‬
‫أما املتابعة فهي مهمة مستمرة تنجز يف أي اتريخ تقتضي احلاجة‪ ،‬تستهدف بشكل أساسي تزويد إدارة املؤسسة‪،‬‬
‫وأصحاب العالقة بتقارير كافية عن تقدم العمل يف اخلطة تشمل املخرجات املتحققة‪ ،‬والتقدم احلاصل ابجتاه تنفيذ‬
‫الفعاليات واألنشطة والربامج واألهداف‪ ،‬وتعترب املتابعة وتقييم األداء من األدوات الرقابية يف املؤسسات‪ .‬كما أن‬
‫مدخالت املتابعة ومدخالت تقييم األداء تفيد بشكل كبري وظيفة الرقابة يف املؤسسة‪.2‬‬
‫وعليه فقد خیلط البعض بني مفاهيم الرقابة وتقييم األداء واملتابعة‪ ،‬حيث يعترب تقييم األداء واملتابعة من مكوانت العملية‬
‫الرقابية داخل املؤسسة‪ ،‬بينما اخلطة تعترب أداة رقابية كذلك‪ ،‬إذ ل معىن للرقابة بدون حتديد األهداف املراد حتقيقها من‬
‫خالل عملية التخطيط‪.‬‬

‫‪ - 1‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪ - 2‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.305‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬تحليل المفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه في المؤسسة االقتصادية‬

‫خالصة الفصل‬

‫لقد مت يف هذا الفصل استعراض عدة مفاهيم لألداء وعالقته ببعض املفاهيم‪ ،‬كالكفاءة والفعالية واإلنتاجية ‪...‬ال‪،‬‬
‫ومت أيضا التطرق إىل تقييم األداء يف املؤسسات من حيث املفهوم واألمهية‪ ،‬إضافة إىل أساليب تقييم األداء‪ ،‬واملعايري‬
‫واملؤشرات املستخدمة يف تقييم األداء‪ ،‬واستعرضنا مراحل تقييم األداء‪ ،‬وعوائق تقييم األداء‪ ،‬ويف األخري مت التطرق إىل‬
‫اجتاهات أنظمة قياس األداء‪ ،‬كما مت حتليل الفروق بني تقييم األداء وتقوميه وقياسه‪.‬‬
‫وخلصنا إىل أن قياس وتقييم األداء مل يعد يقتصر على املعيار املايل أو الكمي فقط‪ ،‬ليعكس الصورة احلقيقية لنجاح‬
‫مؤسسة ما أو إداراهتا وأقسامها‪ ،‬فتقارير األداء املبنية على مؤشرات رقمية واليت تبني مدى كفاءة العمل ليست معربة‬
‫لتقييم األداء‪ ،‬وذلك لكوهنا تعطي رؤية حمدودة لألداء ‪.‬ولتقييم األداء بصورة كاملة ألي مؤسسة أو فروعها فإننا حنتاج إىل‬
‫رؤية أمشل ملفهوم األداء‪ ،‬وذلك بتوزيع متوازن ملؤشرات األداء على كل مصاحل املؤسسة‪ ،‬وتعزيز التقييم والقياس مبقاييس‬
‫األداء غري املالية كأداة أساسية للرقابة اإلسرتاتيجية‪ ،‬هذا ما جعل أنظمة قياس األداء تتطور وتتدارك خمتلف نقائص‬
‫وعيوب األنظمة التقليدية لقياس األداء‪ ،‬ومن بني هذه األنظمة املتطورة لقياس األداء جند بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬واليت‬
‫سوف يتم التطرق إليها يف الفصل املوايل‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫الفصل الثاين‪ :‬األسس النظرية لبطاقة األداء املتوازن‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫متهيد‬

‫يف ظل التحدايت املعاصرة اليت تواجه املؤسسات اإلقتصادية‪ ،‬ويف ظل املنافسة احلادة بني خمتلف املؤسسات يف مجيع‬
‫القطاعات‪ ،‬أصبح من الضروري اليوم أن تدار املؤسسات بطريقة حديثة‪ ،‬بتبين أساليب وأدوات إدارية حديثة وفعالة متكنها‬
‫من اكتساب املزااي التنافسية واالحتفاظ هبا ألطول فرتة ممكنة‪ ،‬تساعدها يف اختيار وتطبيق وتقييم االسرتاتيجيات اليت‬
‫تتبناها‪ ،‬يف ضوء هذا التوجه ظهرت جمموعة من النماذج املساعدة على قياس وتقييم األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬واليت تربط بني‬
‫حاجة املؤسسة لتحقيق أهدافها اخلاصة ابملردودية والنمو مع حاجة األطراف الفاعلة مع املؤسسة إىل تطوير وحتقيق‬
‫مصاحلها ذاتيًا‪ ،‬ومن بني أهم هذه األدوات واليت ظهرت مؤخراً بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬حيث شهدت هذه األداة اهتماماً‬
‫واسعاً سواء من قبل الباحثني أو رجال األعمال‪ ،‬كما حقق تطبيقها يف بعض الشركات جناحاً ملفتاً‪ ،‬جعلها تنتقل من جمرد‬
‫أداة من أدوات اإلدارة إىل نظام متكامل لإلدارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫إن أسلوب قياس األداء املتوازن يساعد املؤسسة على قياس األداء االسرتاتيجي‪ ،‬بل ويذهب إىل أبعد من ذلك‪ ،‬فهو‬
‫يساعد يف صياغة اسرتاتيجيات املؤسسة وترمجتها إىل أهداف إسرتاتيجية وترمجة هذه األهداف إىل قياسات إسرتاتيجية‬
‫حتقق متابعة وتقييم اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫سائدا من قبل‪ ،‬من خالل أنظمة القياس‬

‫وأكثر ما مييز هذه األداة هو أهنا ال تركز على قياس البعد املال فقط كما كان ً‬
‫التقليدية‪ ،‬بل هي حتقق التوازن من خالل تركيزها على قياس األداء مبختلف أبعاده وفق هذه األداة‪ ،‬وهذا من شأنه أن‬
‫جينب املؤسسة الوقوع يف فخ الرتكيز على اجلوانب املالية فقط‪ ،‬ولقد قسمنا هذا الفصل إىل العناصر التالية اليت سوف‬
‫نتناوهلا ابلتفصيل‪.‬‬

‫‪ -I‬مدخل إىل بطاقة االداء املتوازن‬

‫‪ -II‬العناصر األساسية يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪ -III‬القواعد األساسية واخلطوات املنهجية لتصميم بطاقة االداء املتوازن‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -I‬مدخل إلى بطاقة االداء المتوازن‬

‫سوف نتناول ضمن هذا املدخل نشأة بطاقة االداء املتوازن واملراحل التارخيية لتطورها‪ ،‬واألسباب اليت أدت إىل ظهورها‪.‬‬
‫‪ -1-I‬التطور التارخيي لبطاقة األداء املتوازن‬
‫لقد تطور مفهوم بطاقة األداء املتوازن منذ أن مت طرح هذا املدخل سنة ‪ ،1992‬حيث بدأ العمل به كإطار لقياس األداء‬
‫يف املؤسسات‪ ،‬من أجل تدارك النقص امللحوظ على األنظمة التقليدية اليت تعتمد على املؤشرات املالية فقط‪ ،‬واليت ورغم‬
‫كوهنا مؤشرات متابعة جيدة إال أهنا ال تعطي شيئا عن مؤشرات األداء املستقبلية‪ ،‬كما أهنا ال توضح آلية خلق القيمة من‬
‫خالل االستثمار يف األفراد أو التكنولوجيات‪ ،‬وال حىت يف جانب العمالء‪ ،‬ومن هنا قدمت بطاقة األداء املتوازن اإلطار‬
‫املالئم ملراقبة إسرتاتيجية خلق القيمة من خالل أربعة منظورات ترتجم يف جمموعة أسئلة كما يلي‪:‬‬
‫لقد مرت بطاقة األداء املتوازن منذ نشأهتا بعدة مراحل كان لكل مرحلة منها أثر ابرز وكبي على تطورها‪ ،‬ابتداء من‬
‫اجليل األول والذي ظهر يف ‪ 1992‬إىل اجليل الرابع (ما بعد ‪ ،)2006‬مرورا ابجليل الثاين والذي برز للوجود يف سنة‬
‫‪ 1996‬واجليل الثالث الذي ظهر بدوره سنة ‪.2000‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -1-1-I‬نشأة بطاقة األداء املتوازن‬
‫ظهرت الفكرة األولية ملفهوم بطاقة األداء املتوازن يف عام ‪ 1992‬يف مقال نشر يف جملة (‪Harvard review‬‬
‫‪ )business‬للباحثني (‪ )R. Kaplan et D. Norton‬بعنوان" بطاقة األداء املتوازن لقياس دوافع وحمركات األداء "‪،‬‬
‫كنتيجة لدراسة مشلت جمموعة من الشركات األمريكية والكندية حول تقييم األداء‪ ،‬أين وجد أن مسيي هذه الشركات‬
‫يفضلون املزاوجة بني املؤشرات املالية واملؤشرات التشغيلية يف تقييم األداء‪ ،2‬ونتيجة لتلك الدراسة‪ ،‬مت تقدمي البطاقة كنموذج‬
‫خصوصا مع بروز‬
‫ً‬ ‫ملعاجلة النقص املوجود يف أنظمة التقييم التقليدية اليت تركز على املقاييس واألصول املالية دون غيها‪،‬‬
‫جمموعة من العوامل واملتغيات البيئية واليت كان هلا األثر الكبي على خمتلف جوانب األداء‪ ،‬لذلك بدأ البحث عن طرق‬
‫تقييم جديدة على غرار بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وميكن تلخيص أهم هذه املتغيات يف ما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬تداخل دور الوظائف واألنشطة بشكل تكاملي‪ ،‬حيث أصبح ينظر إليها ككل متداخل وليس كمجموعة من األجزاء‬
‫املنفصلة‪ ،‬مما يعين أن جناح املؤسسة يف تنفيذ اسرتاتيجياهتا وحتقيق أهدافها يتطلب النجاح يف مجيع األنشطة والوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬عاملية املنافسة وزايدة حدهتا‪ ،‬حيث أصبح أمام العميل خيارات متعددة ومتاحة ميكنه املفاضلة بينها من انحية السعر‪،‬‬
‫اجلودة واملواصفات‪ ،‬بشكل تطلب معه ضرورة بناء إسرتاتيجية أساسها التميز عن املنافسني‪.‬‬
‫‪ -‬ظهور تقسيمات وفئات جديدة للعمالء من حيث مستوى وخلفية العمالء الثقافية والسلوكية ومناطق وجودهم‪ ،‬مما يؤثر‬
‫على هدف حتقيق رضاهم‪.‬‬

‫‪ - 1‬سلوى عمر عبد الرمحان‪ ،‬اإلدارة ابألداء كمدخل لتقييم العاملني‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2015 ،‬ص‪.76‬‬
‫‪ - 2‬سامي هباش‪ ،‬مسامهة يف حتسني وظيفة مراقبة التسيري يف البنوك اجلزائرية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬أطروحة دكتوراه غي منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيي‪ ،‬جامعة مسيلة‪ ،2017 ،‬ص ‪.87‬‬
‫‪ - 3‬حممد حممود يوسف‪ ،‬البعد االسرتاتيجي لتقييم األداء املتوازن‪ ،‬منشورات املؤسسة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،2005 ،‬ص ‪.133‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -‬بروز ما يسمى ابالقتصاد السريع والذي تعترب قصر دورة حياة املنتوج أحد أبرز مالحمه‪ ،‬مما يوجب زايدة الرتكيز على‬
‫أنشطة البحث والتطوير‪ ،‬واستغالل التطورات احلادثة يف خمتلف اجملاالت خاصة منها تكنولوجيات اإلعالم واالتصال‬
‫لتحديث املنتجات واخلدمات ملا حيقق رضا العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬اجتاه املسيين إىل االهتمام ابلنتائج واألهداف الطويلة األجل والذي يعين ضرورة االهتمام ابألصول غي املادية اليت‬
‫تسمح للمؤسسة التميز على املدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬بروز حتوالت هامة يف أهداف املؤسسات أين حتولت األنظار إىل حتقيق رضا العمالء من خالل حتسني جودة املنتجات‬
‫واخلدمات املرافقة هلا وتطويرها للمحافظة عليهم‪ ،‬وكذا السرعة يف االستجابة لتطلعاهتم‪ ،‬إضافة إىل ضرورة االهتمام بتحليل‬
‫رحبية خمتلف فئات العمالء‪.‬‬
‫‪ -2-1-I‬مراحل تطور بطاقة األداء املتوازن‬
‫لقد مرت بطاقة األداء املتوازن منذ نشأهتا بعدة مراحل كان لكل مرحلة منها أثر ابرز وكبي على تطورها‪ ،‬ابتداء من‬
‫اجليل األول والذي ظهر يف ‪ 1992‬إىل اجليل الثالث سنة ‪ ،2000‬مرورا ابجليل الثاين والذي برز للوجود يف سنة ‪،1996‬‬
‫مما جعل هذه الطبيعة املتطورة أحد أهم املزااي الفريدة اليت تتمتع هبا البطاقة‪ ،‬كما يوضحه الشكل رقم(‪ )1-2‬التال‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-2‬التطور التارخيي لبطاقة األداء املتوازن‬

‫اجليل الثالث‬ ‫اجليل الثاين‬ ‫اجليل األول‬

‫‪ BSC‬كإطار للتغيري‬ ‫‪ BSC‬كنظام إدارة‬ ‫‪ BSC‬كنظام لتطوير‬

‫التنظيمي‬ ‫اسرتاتيجي‬ ‫األداء‬

‫العناصر الرئيسية‪:‬‬

‫‪ -‬خطوات خاصة بالتغيير‬ ‫‪ -‬التعلم التنظيمي في نهاية املدة‪.‬‬ ‫‪ -‬مقاييس الداء‪.‬‬

‫في املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الخطة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬نموذج وانسياب اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬دمج املوازنة وخطة املوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التغير في املناخ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد وحل مشاكل التشغيل‪.‬‬ ‫‪ -‬تفصيل اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬التغذية املرتدة لخطة الفترة‬ ‫‪ -‬أربعة أبعاد‬
‫القادمة‪.‬‬ ‫* الهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬بناء املعرفة التنظيمية‪.‬‬ ‫* مؤشرات الداء‪.‬‬
‫‪ -‬دور إدارة النموذج ‪PDCA‬‬ ‫* املؤشرات القائدة‪.‬‬
‫الخاص بالشركة‪.‬‬ ‫* مؤشرات الداء الحاكمة ‪KPI‬‬
‫‪ -‬املكافآت املرتبطة بالداء‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.89‬‬

‫‪56‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫املالحظ من الشكل أعاله أن بطاقة األداء املتوازن عرفت عدة تطورات منذ أواخر القرن املاضي من خالل أربعة أجيال‬
‫مكملة لبعضها البعض‪ ،‬حيث استخدمت يف البداية كنظام لقياس وتقييم األداء‪ ،‬مث طورت لتعمم كنظام لإلدارة حيث‬
‫استفاد من التعلم التنظيمي واملعرفة والتغذية العكسية‪ ،‬ومع ربط اإلدارة اإلسرتاتيجية بغيات املؤسسة املستقبلية وتبين‬
‫التخطيط االسرتاتيجي ظهر اجليل الثالث لبطاقة األداء املتوازن كإطار شامل للتغيي التنظيمي مبا حيقق أهداف املؤسسة‬
‫ويرتجم إسرتاتيجية املؤسسة إىل أفعال يف كل املستوايت‪ ،‬ويسعى الباحثون حالياً إىل تطوير جيل رابع يعمل على دمج‬
‫املنظور البيئي واالجتماعي يف بطاقة األداء املتوازن مع دراسة جممل املخاطر اليت ميكن أن حتيط ببيئة املؤسسة‪ ،‬وفيما يلي‬
‫عرض تفصيلي هلذه األجيال‪:‬‬
‫‪ -1‬اجليل األول‪ :‬البطاقة كنظام متوازن لقياس وتقييم األداء (‪)1996-1992‬‬
‫يف هذه املرحلة اقرتح كل من (‪ )Norton & Kaplan‬ألول مرة سنة ‪ 1992‬بطاقة األداء املتوازن كنظام بديل‬
‫ألنظمة الرقابة اإلدارية تعمل على قياس أداء املؤسسات االقتصادية ابستخدام جمموعة من املقاييس املالية وغي املالية‪،‬‬
‫واملوزعة على أربعة أبعاد أساسية هي‪ :‬البعد املال‪ ،‬بعد الزابئن‪ ،‬بعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو‪ .‬لقياس األداء‬
‫احلال واملستقبلي بشكل أفضل‪ ،‬حيث ركز الباحثان على ضرورة اختيار عدد حمدد من املؤشرات ‪ -‬لكل منظور من‬
‫املنظورات األربعة‪ -‬املرتبطة أبهداف املؤسسة‪ ،‬وهو ما يوضحه الشكل رقم‪ ،)2-2 (:‬حيث متيز هذا اجليل بعدة خصائص‬
‫كان أمهها ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -1‬االعتماد على أربعة أبعاد هي‪ :‬البعد املال‪ ،‬بعد الزابئن‪ ،‬بعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو‪.‬‬
‫‪ -2‬مزج املقاييس واملؤشرات املالية ابملقاييس واملؤشرات غي املالية‪.‬‬
‫‪ -3‬الرتكيز على (‪ 15‬إىل ‪ )20‬مقياس لقياس األداء اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -4‬ارتباط املؤشرات ابألهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -5‬استحداث عالقات السبب والنتيجة بني املنظورات األربعة للبطاقة‪.‬‬
‫‪ -6‬اختيار مؤشرات املنظورات األربعة من طرف اإلدارة العليا للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 1‬أسامة سعيد عبد الصادق‪ ،‬أسامة حنفي حممود‪ ،‬حوكمة أداء شركات التأمني ‪ -‬مدخل متكامل ألداء إسرتاتيجي متوازن‪ ،‬جملة التجارة والتمويل‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة طنطا‪،‬‬
‫مصر‪ ،‬العدد ‪ ،2009 ،2‬ص ص ‪.519-518‬‬

‫‪57‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫الشكل رقم (‪ :)2-2‬اجليل األول من بطاقة األداء املتوازن )‪(BSC‬‬

‫بعد العمالء‬ ‫البعد املايل‬
‫املقاييس‬ ‫األهداف‬ ‫املقاييس‬ ‫األهداف‬
‫نسبة املبيعات من املنتجات اجلديدة‬ ‫منتجات جديدة‬ ‫التدفق النقدي‬ ‫البقاء واالستمرارية‬
‫ومن املنتجات اململوكة‬
‫التسليم يف الوقت احملدد‬ ‫االستجابة السريعة‬ ‫معدل منو املبيعات‬ ‫النجاح‬
‫والدخل التشغيلي‬
‫حصة املشرتايت من احلساابت الرئيسية‬ ‫تفضيل املوارد‬ ‫عائد حقوق امللكية‬ ‫التطور‬
‫عدد التعاونيات‪ ،‬جهود إعادة اهلندسة‬ ‫الشراكة مع العمالء‬

‫بعد التعلم والنمو‬ ‫بعد العمليات الداخلية‬

‫املقاييس‬ ‫األهداف‬ ‫املقاييس‬ ‫األهداف‬
‫زمن تطوير منتجات جديدة‬ ‫قيادة التكنولوجيا‬ ‫اهلندسة الصناعية مقارنة ابملنافسني‬ ‫القدرة التكنولوجية‬
‫زمن العملية حىت النضج‬ ‫التعلم الصناعي‬ ‫تكلفة الوحدة‪ ،‬زمن دورة اإلنتاج‬ ‫التفوق الصناعي‬
‫نسبة املنتجات اليت تتمثل ‪% 80‬‬ ‫تركيز اإلنتاج‬ ‫وقت التسليم‪ ،‬الكفاءة اهلندسية‬ ‫تصميم املنتجات‬
‫من املبيعات‬
‫املنتجات اجلديدة مقارنة ابملنافسني‬ ‫التوقيت‬ ‫تقدمي منتجات جديدة اإلنتاج الفعلي مقابل املخطط‬

‫‪Source: Robert Kaplan, David Norton, -The Balanced Scorecard - Measures‬‬

‫‪That Drive Performance, Op. Cit., P, 76.‬‬
‫خالل هذه املرحلة واجهت بطاقة األداء املتوازن مجلة من صعوابت ومشاكل أثناء عملية تطبيقها يف العديد من‬
‫املؤسسات نتيجة لألسباب اآلتية‪:1‬‬
‫• عدم وضوح مفهوم بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬حيث جاء واسعا وغامضا وله رؤى وتصورات متباينة‪ ،‬مما جعل بعض‬
‫الباحثني يقرتحون عناوين بديلة هلذه املنظورات‪ ،‬فيما طالب البعض بضرورة زايدة منظورات أخرى على غرار‬
‫املنظور البيئي‪ ،‬أو دمج بعض املنظورات مع بعضها البعض‪.‬‬
‫• عدم وضوح عالقة السببية بني منظورات النموذج حيث مت عرض العالقة السببية من خالل توضيح الروابط بني‬
‫األبعاد األربعة دون تقدمي مربرات واضحة‪.‬‬
‫• اعتبارها أداة لقياس األداء وليس لقيادة األداء‪ ،‬وابلتال إمهاهلا جلانب كبي من املؤسسة‪.‬‬
‫• عدم مالءمة املؤشرات املختارة سواء تعلق األمر مبؤشرات النواتج أو مؤشرات األداء‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر حمسن الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي ادريس‪ ،‬سلسلة ادارة االداء االسرتاتيجي‪ -‬اساسيات االداء وبطاقة االداء املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.146‬‬

‫‪58‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫• إعطاء معلومات غي كافية حول كيفية تطوير النموذج عند تطبيقه‪.‬‬

‫هذه االنتقادات دفعت ابلباحثني إىل حماولة معاجلة هذه النقائص يف اجليل الثاين من البطاقة‪.‬‬
‫‪ -2‬اجليل الثاين‪ :‬البطاقة كنظام لإلدارة اإلسرتاتيجية (‪)2000-1996‬‬
‫ركز التعريف الذي أعطاه كل (‪ (Norton & Kaplan‬لبطاقة األداء املتوازن سنة ‪ 1996‬على اعتبارها نظاماً لإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية متماسكاً ترتجم فيه الرؤية اإلسرتاتيجية إىل جمموعة مرتابطة من مقاييس األداء‪ ،‬على أن يتحقق ذلك الربط‬
‫مبراعاة النقاط التالية‪:1‬‬
‫‪ -1‬األبعاد الرئيسية لبطاقة األداء املتوازن‪ :‬ويتعلق األمر ابألبعاد األربعة اليت مت شرحها سابقا‪.‬‬
‫‪ -2‬العناصر املكونة لكل عنصر‪ :‬يف كل بعد من األبعاد السابقة حتدد بطاقة األداء املتوازن النقاط اآلتية‪:‬‬
‫✓ األهداف‪ :‬املوزعة بشكل متساوي على أبعاد بطاقة األداء املتوازن وحتل تقريبا نفس األمهية اإلسرتاتيجية‪ ،‬وجيب أن‬
‫تكون حمددة وقابلة للقياس والتحقق‪ ،‬ومعقولة‪ ،‬وحمددة بوقت زمين إلمتامها‪.‬‬
‫✓ املقاييس‪ :‬وهي مبثابة اجملس الذي حيدد حالة اهلدف املراد حتقيقه عن طريق مقارنته بقيمة حمددة سلفا‪.‬‬
‫✓ املقاييس املستهدفة‪ :‬مقدار حمدد يتم القياس بناء عليه لتحديد مقدار االحنراف (سلبًا أو إجيا ًاب) عن اهلدف املقرر‬
‫حتقيقه‪.‬‬
‫✓ املبادرات‪ :‬تكمن يف مجيع اآلليات واملشاريع التشغيلية الالزم تنفيذها لتحقيق اهلدف‪.‬‬
‫‪ -3‬العالقة السببية‪ :‬يربز منوذج اجليل الثاين االرتباط املنطقي بني األبعاد الرئيسية للبطاقة‪ ،‬إذ أن التعلم والنمو التنظيمي‬
‫يؤدي إىل زايدة قدرة املؤسسة على تكوين عمالة راغبة يف العمل وقادرة عليه‪ ،‬ومن املنطقي أن ذلك يؤدي إىل زايدة قدرها‬
‫على حتسني أداء العمليات الداخلية‪ ،‬هذا األخي ينعكس على حتقيق درجة عالية من رضا متلقي اخلدمة والذي بدوره‬
‫سوف ينعكس يف حتسني األداء املال‪.‬‬
‫إن حتول اجليل الثاين حنو االستخدام االسرتاتيجي بشكل أكرب‪ ،‬من خالل ربط اإلدارة اإلسرتاتيجية أبنظمة الرقابة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬وبذلك انتقل املفهوم من نظام للتقييم إىل نظام شامل لإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬يتميز هذا النموذج مبجموعة من‬
‫اخلصائص اجلديدة إضافة إىل خصائص اجليل األول‪ ،‬تتمثل يف‪:2‬‬
‫✓ اعتماد مدخل األهداف اإلسرتاتيجية أساسا الختيار مؤشرات املنظورات األربعة‪ ،‬حيث اقرتح الباحثان تغيي‬
‫مدخل اختيار املؤشرات الذي كان يعتمد يف األساس على املدخل الوصفي املوقفي‪ ،‬والذي كان من بني أهم‬
‫االنتقادات املوجهة للجيل األول‪ ،‬حيث ميكن للجيل اجلديد إعطاء تربيرات أكثر إقناعا لطريقة اختيار مؤشرات‬
‫املنظورات األربعة‪.‬‬
‫✓ استحداث مناذج الربط االسرتاتيجي – والذي تغيت تسميته فيما بعد إىل اخلريطة اإلسرتاتيجية ‪-‬لتربير العالقة‬
‫السببية بني املنظورات واملؤشرات يف بطاقة األداء‪.‬‬

‫‪ - 1‬عثماين أمينة‪ ،‬عائشة مسسومة‪ ،‬قياس وتقييم أداء املؤسسات من املنظور اإلسرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء التوازن‪ ،‬امللتقى الدول حول أداء وفعالية املنظمة يف ظل التنمية‬
‫املستدامة‪ ،‬منشورات خمرب السياسات واإلسرتاتيجيات االقتصادية يف اجلزائر‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬اجلزء األول‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪ ،2009‬ص ‪.269‬‬
‫‪ - 2‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪59‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫ويوضح الشكل رقم (‪ )3-2‬التال مفهوم اجليل الثاين لبطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)3-2‬اجليل الثاين لبطاقة األداء املتوازن )‪(BSC‬‬

‫البعد المالي‬

‫حتى تنجح ماليا ً كيف يجب أن‬

‫تظهر أمام حملة األسهم‬
‫المقاييس‬
‫المبادرات‬

‫المهام‬

‫األهداف‬
‫بعد العمليات التشغيلية‬
‫لتحقيق رؤية الشركة كيف يجب‬

‫بعد العمالء‬
‫أن تظهر أمام عمالئها‬

‫العمليات التي يجب التفوق بها‬

‫إلرضاء حملة األسهم‪ ،‬أي‬
‫المبادرات‬

‫المهام‬

‫األهداف‬
‫المقاييس‬
‫المبادرات‬

‫المهام‬

‫المقاييس‬

‫األهداف‬

‫الرؤيا‬
‫و‬
‫االستراتيجية‬
‫لتحقيق رؤية المنظمة كيف تكتسب‬

‫بعد النمو والتعلم‬

‫القدرة على االبتكار والتعلم‬
‫المبادرات‬

‫المهام‬

‫المقاييس‬

‫األهداف‬

‫‪Source: R. Kaplan and D. Norton, The Balanced Scorecard - Measures‬‬

‫‪That Drive Performance, Op. Cit., P72.‬‬

‫‪ -3‬اجليل الثالث‪ :‬البطاقة كنظام للتغيري التنظيمي (‪)2006 - 2000‬‬

‫يف السنوات القليلة التالية الحظ ‪ Norton & Kaplan‬أن أغلب املؤسسات اليت طبقت نظام بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪60‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫(‪ )BSC‬سجلت نتائج جيدة على املدى القصي بسبب تكييف اإلسرتاتيجية ابملوارد‪ ،‬وانتبه املؤلفان إىل أنه جيب أن‬
‫يعترب النظام كنظام للتغيي االسرتاتيجي‪ ،‬فأرفقاه خبريطة إسرتاتيجية متكاملة سنة ‪ 2000‬جعلت من االسرتاتيجيات نقطة‬
‫االرتكاز ملفهوم بطاقة األداء املتوازن (‪ ،)BSC‬فال ميكن تطبيق النظام دون وجود اسرتاتيجيات واضحة انبعة من رؤية‬
‫ورسالة املؤسسة‪ ،‬ويتضمن اجليل الثالث من بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬العناصر اهلامة التالية اليت ال توجد يف بطاقة‬
‫األداء العادية ‪:‬‬
‫‪ -‬االرتباط والتدفق يف سالسل األهداف اإلسرتاتيجية حىت تظهر أهداف األداء املال بوضوح‪.‬‬
‫‪ -‬نتيجة لذلك يتم استبعاد املبادرات غي املرتبطة بتشكيل التدفق االسرتاتيجي من اخلريطة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬عند تنفيذ التخطيط االسرتاتيجي بطريقة مناسبة نتوصل إىل مؤشرات األداء احلاكمة املناسبة واهلادفة املفيدة‬
‫للمتابعة اإلسرتاتيجية والرقابة اإلدارية يف املؤسسة‪.‬‬
‫فكانت بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬املقدمة تتضمن تكييف املبادرات مع اإلسرتاتيجية لتحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫➢تنفيذ اسرتاتيجيات فعالة وحتويلها إىل تدابي كإجراءات حمددة‪.‬‬
‫➢توصيل اإلسرتاتيجية إىل كل وخمتلف مستوايت املؤسسة‪.‬‬
‫➢إحداث التغيي يف العمليات التشغيلية لتتكيف مع اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫➢خلق القيمة يف األصول غي امللموسة‪.‬‬
‫وقد قام (‪ )Kaplan‬بتكوين روابط رأسية بني أبعاد البطاقة األربعة‪ ،‬وتبىن التخطيط االسرتاتيجي املبين على قيمة النقود‬
‫للمؤسسة اليت تستهدف زايدة قيمة مسامهيها‪ ،‬وملزيد من التوضيح ميكن عرض شكل رقم (‪ )4-2‬ليوضح خريطة هرم‬
‫إسرتاتيجية لبطاقة قياس األداء املتوازن‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-2‬خريطة هرم إسرتاتيجية لبطاقة قياس األداء املتوازن )‪(BSC‬‬

‫إسرتاتيجية النمو‬ ‫إسرتاتيجية اإلنتاجية‬

‫قيمة حامل السهم طويل األجل‬

‫احملور املايل‬
‫تعزيز قيمة الزبون‬
‫توسيع فرص العائدات‬ ‫زايدة استخدام األصول‬ ‫حتسني هيكل التكاليف‬

‫قيمة الزبون‬ ‫حمور الزبون‬

‫النوع‬ ‫الشراكة‬ ‫اخلدمة‬ ‫التوظيف‬ ‫االختيار‬ ‫الوفرة‬ ‫اجلودة‬ ‫السعر‬

‫عمليات نظامية‬ ‫عمليات حتديث‬ ‫عمليات إدارة‬ ‫تشغيل عمليات‬

‫اإلدارة‬
‫احملور‬
‫أو اجتماعية‬ ‫الزبون‬
‫* فرضية‬
‫الداخلي‬
‫* بيئة‬ ‫* إمداد‬ ‫* إمداد‬
‫* سالمة ‪/‬صحة‬ ‫* حقيبة تطور‬ ‫* إنتاج‬ ‫* إنتاج‬
‫* توظيف‬ ‫* تصميم ‪/‬تنمية‬ ‫* توزيع‬ ‫* توزيع‬
‫* جمتمع‬ ‫* انطالق‬ ‫* إدارة خماطر‬ ‫* إدارة خماطر‬

‫رأمسال بشري‬
‫حمور‬
‫رأمسال املعلومات‬
‫النمو والتعلم‬
‫رأمسال التنظيم‬
‫تبني من الشكل أعاله حماور بطاقة قياس األداء املتوازن‪ ،‬مفصلة كل حمور (العاملني‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬الزابئن)‬
‫يق األخرى‪.‬‬
‫احملراور‬
‫عمل ف‬‫اصطفافالذي هو نتيجة أداء‬
‫وحتقق النجاح يف احملور املال‪،‬‬
‫حىت تثمر يف النهاية قيادة‬
‫والنقاط الواجب االهتمام هباثقافة‬
‫وبذلك ابت من الواضح أن بطاقة قياس األداء املتوازن (‪ )BSC‬أداة هامة لتطبيق اإلسرتاتيجية واحلصول على تغذية‬
‫املصدر‪ :‬رحاب حممد عبد الرمحن‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم على األداء املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.174‬‬

‫‪62‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫عكسية عنها‪ ،‬وذلك ابلرتكيز على املؤسسة مستقبال وهذا ما ينقل البطاقة من نظام لتقييم األداء إىل نظام إدارة اسرتاتيجي‬
‫يواكب عصر املعلومات‪ ،‬وهبذا يكون مدخل التقييم املتوازن لألداء (‪ )BSC‬قد أوجد ما كان يوصف ابحللقة املفقودة يف‬
‫التخطيط االسرتاتيجي واملتعلقة بكيفية صياغة اإلسرتاتيجية يف حد ذاهتا على النحو الذي يربط فيما بينها وبني العمليات‬
‫واألنشطة التشغيلية للمؤسسة‪ ،‬خاصة يف ظل التطور الذي حلق مبفهوم اإلسرتاتيجية يف بيئة األعمال‪.‬‬
‫‪ -4‬اجليل الرابع‪ :‬بطاقة األداء املعدلة (املرنة) (ما بعد ‪)2006‬‬
‫يف مقاهلم لسنة ‪ (Kaplan & Norton( 2010‬املعنون بـ‪«Managing Alliances With The :‬‬
‫» ‪ Balanced Scorecard‬مت توسيع مدخل بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬ليشمل متابعة عدة مقرتحات‪ ،‬حيث‬
‫أكد الباحثان على ضرورة مراعاة ظروف املؤسسة عند تصميم بطاقة )‪ (BSC‬لضمان جناحها‪ ،‬وذلك من حيث حجم‬
‫املؤسسة وطبيعة عملها وأهدافها ونوع ملكيتها وحدود أسواقها‪ ،‬وذلك لضمان مالءمة بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬هلا‬
‫ولتحقيق األهداف املرجوة منها‪ ،‬حيث إنه ال توجد بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬مثالية تصلح جلميع املؤسسات‪ .‬لقد‬
‫كانت هذه من أهم االنتقادات اليت وجهت لبطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬نتيجة إلمهاهلا لألبعاد االجتماعية والبيئية‪ ،‬نظراً‬
‫الرتباطهما املباشر أبداء املؤسسة وحاجة العديد من األطراف هلذا النوع من األبعاد‪ ،‬وكوهنما كذلك موضعا للعديد من‬
‫اللوائح والتشريعات اليت تنظم وتقيم السلوك االجتماعي والبيئي للمؤسسات االقتصادية‪ .‬من خالل النقد أعاله شكل‬
‫موضوع املؤسسة املستدامة واستخدام بطاقة األداء املتوازن كنظام إلدارة األداء‪ ،‬يعمل على خلق القيمة املستدامة للمؤسسة‬
‫اهتمام العديد من الباحثني يف موضوع بطاقة األداء املتوازن نذكر منهم‪:‬‬
‫( ‪(Bieker and Waxenberger, 2002, Epstein and Wisner, 2001, Woerd and Brink, 2004‬‬
‫وأمثرت جهودهم على املستوى النظري يف تكييف مجلة من املقاييس البيئية واالجتماعية للمؤسسة مع األبعاد األربعة لبطاقة‬
‫األداء املتوازن‪.1‬‬
‫فقد اقرتح (‪ Figge‬وآخرون‪ )2002 ،‬إضافة أبعاد جديدة إىل البطاقة وابلتال إعادة بناء النظام‪ ،‬وهذا االقرتاح لقي‬
‫ترحيبا من طرف مبدعيها (‪ ،)Kaplan & Norton‬وابلتال مت طرح بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬املستدامة مع إدراج‬
‫بعد جديد‪ ،‬يتضمن عناصر مثل القضااي األخالقية كعدم استخدام األطفال‪ ،‬كما قام ‪ Maltz‬سنة ‪ 2003‬ابقرتاح بعد‬
‫جديد أطلق عليه بعد" حتضي املستقبل" يتضمن التكنولوجيا احلديثة كاالبتكار ومشاريع التحالف والبحث عن أسواق‬
‫جديدة‪.2‬‬
‫أما (‪ )2005 ، Sureshchandar & Leisten‬فقد اقرتحا االنتقال إىل بطاقة أداء شاملة‪ ،‬وذلك إبضافة إىل‬
‫األبعاد الكالسيكية األربعة‪ ،‬بعد املسؤولية االجتماعية (املؤسسة‪ /‬املواطن)‪ ،‬وبعد إدارة رأس املال الفكري )رأس املال‬
‫البشري ورأس املال التنظيمي(‪ ،‬ووفقا (‪ )2006 ،Calandro & Lane‬ميكن أيضا إرفاق األبعاد املختلفة لبطاقة‬
‫األداء املتوازن (‪ )BSC‬مبختلف املخاطر اليت قد تتعرض هلا املؤسسة‪ ،‬فمثال املخاطر املالية يف البعد املال)املديونية‪ ،‬املالءة‬
‫املالية‪ ،‬الضرائب(‪ ،‬بعد العمالء)فقدان السمعة‪ ،‬الشكاوي‪ ،‬الديون املعدومة(‪ ،‬بعد العمليات الداخلية)فقدان البياانت‬

‫‪ - 1‬لطرش وليد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.36‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Stéphane Trébucq, «Le balanced scorecard en France: Un outil de communication encore incompris»,‬‬
‫‪Revue Française de gestion, Lavoisier , N 211, Paris, France, 2011, P 134.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫واملوظفني‪ ،‬سوء املراجعة الداخلية‪ ،‬والتأمني(‪ ،‬وأخيا املخاطر يف بعد التعلم )التآزر غي احملقق‪ ،‬وتية التغيي املتوقع(‪ ،‬أما‬
‫(‪ )2008 ،Rampersad‬فقد اقرتح صياغة بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬على املستوى الفردي‪ ،‬واليت ينبغي أن تقود‬
‫كل عامل‪ ،‬تتضمن عوامل جناحه الشخصية وأدائه‪ ،‬ومسامهته يف جناح منظمته‪ ،‬وكل ما قام به من أجل تطوره الشخصي‪،‬‬
‫وأخياً‪ ،‬وبعد هذه السلسلة من املقرتحات اجلديدة يضيف (‪ Tsai‬وآخرون‪ )2002 ،‬مسامهتهم‪ ،‬إذ يقرتح هؤالء أن‬
‫استخدام بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬ل يعد يقتصر على التشخيص الداخلي فقط‪ ،‬وإمنا ميتد للتحليل االسرتاتيجي‪.1‬‬
‫وال شك أن املتتبع ملسار تطور بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬يف أعمال (‪ ،)Kaplan & Norton‬منذ إطالقها‬
‫كوسيلة لقياس األداء املؤسسي‪ ،‬مر مفهوم البطاقة بتطورات ال ميكن أن ينسب اإلسهام فيها إىل مبتكريها فقط‪ ،‬وإمنا‬
‫شهدت اهتماماً من ابحثني واستشاريني وممارسني يف خمتلف إحناء العال‪ ،‬سامهوا من خالل املعرفة واخلربة يف تطورها‬
‫املستمر‪ ،‬وما ترتب على ذلك من تطوير للمؤسسات واجملتمعات‪.‬‬
‫يف عام ‪ 2008‬توصل الباحثان (‪ )Norton & Kaplan‬إىل معادلة حتقق من وجهة نظرمها األداء املؤسسي املتميز‬
‫أي (األداء املتوازن) للمنظمات وهي‪: 2‬‬
‫▪ نتائج األداء املتوازن‪ :‬املؤشرات املتكاملة ‪ +‬اإلسرتاتيجية املتكاملة ‪ +‬األطراف املشاركة‪.‬‬
‫▪ املؤشرات املتكاملة هي‪ :‬مؤشرات حماسبية‪ ،‬مؤشرات تدريبية‪ ،‬مؤشرات تشغيلية وتسويقية‪.‬‬
‫▪ االسرتاتيجيات املتكاملة هي‪ :‬االسرتاتيجيات املالية‪ ،‬االسرتاتيجيات التسويقية‪ ،‬االسرتاتيجيات التشغيلية‪،‬‬
‫واالسرتاتيجيات اخلاصة ابلتدريب والتطور والنمو‪.‬‬
‫▪ األطراف املشاركة هي‪ :‬املوردون‪ ،‬العاملون‪ ،‬الزابئن‪ ،‬املسامهون‪.‬‬
‫ويعتقد الطالب أنه إذا أمكن تقسيم األجيال اليت مرت هبا بطاقة االداء املتوازن (‪ ،)BSC‬إىل أربعة أجيال‪ ،‬فإن الفرتة‬
‫القادمة سوف تشهد تطوراً وظهوراً ألجيال أخرى‪ ،‬نظراً للمجهودات احلثيثة اليت مافتئت تقدم يف البحوث والدراسات من‬
‫طرف الباحثني وهو ما سيكتشف يف السنوات القادمة‪.‬‬
‫‪ -3-1-I‬أسباب ظهور بطاقة األداء املتوازن‬
‫ظهرت بطاقة قياس األداء املتوازن ملواجهة القصور يف أنظمة الرقابة املالية التقليدية‪ ،‬فلقد رأى البعض أن الرقابة املالية‬
‫التقليدية توقفت عن التطور منذ عام ‪ ،1925‬فهم يرون أن مجيع اإلجراءات اإلدارية واحملاسبية اليت نعرفها اليوم موجودة‬
‫ابلفعل منذ زمن بعيد مثل (امليزانيات ‪ ،‬التكاليف املعيارية‪ ،‬تسعي املخزون‪ ... ،‬اخل)‪ ،‬ول تعد تكفى لتحقيق طموحات‬
‫املنظمات يف ظل التحدايت املعاصرة‪ ،‬حيث تعرضت بيئة األعمال داخل وخارج املنظمات إىل جمموعة من املتغيات أثرت‬
‫على خمتلف نواحي األداء هبا‪ ،‬مما دعا املنظمات إىل االجتاه حنو تطبيق بطاقة قياس األداء املتوازن‪ ،3‬ومن أبرز هذه املتغيات‬
‫ما يلي‪:4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Stéphane Trébucq, Op. Cit., P 135.‬‬
‫‪ - 2‬رحاب حممد عبد الرمحن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.171‬‬
‫‪- R.Kaplan, D.Norton, The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance Op.Cit., P 71.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪ - 4‬حسام عبد الكرمي عاشور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.13-12‬‬

‫‪64‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -1‬زايدة حدة املنافسة على املستويني احمللي والدول على أثر ظهور التكتالت االقتصادية الدولية‪ ،‬واندماج منشآت‬
‫األعمال يف كياانت كبية‪ ،‬والتطبيق الفعلي التفاقية حترير التجارة (اجلات)‪ ،‬وإزالة احلواجز والقيود اجلمركية‪.‬‬
‫‪ -2‬ظهور ثورة تكنولوجية يف جمال اإلنتاج وأنظمة املعلومات ترتب عليها استخدام أجهزة اإلعالم اآلل يف خمتلف نواحي‬
‫األنشطة ابملنظمة ابتداء من مرحلة التصميم للمنتج ومروراً مبرحلة التخطيط لالحتياجات‪ ،‬مث مرحلة التنفيذ وتطبيق أنظمة‬
‫التصنيع املرنة وأنظمة التخزين واالسرتجاع األوتوماتيكي‪ ،‬مث مرحلة الرقابة ابإلضافة إىل استخدام أساليب قواعد البياانت يف‬
‫تشغيل البياانت الداخلية واخلارجية وإمداد اإلدارة ابملعلومات الالزمة الختاذ القرارات بسرعة ودقة فائقة‪.‬‬
‫‪ -3‬ظهور تغيات وحتوالت جذرية يف أهداف منظمات األعمال للمحافظة على بقائها وسط ظروف املنافسة الشديدة‪،‬‬
‫حيث أصبح هدفها األساس هو خدمة العميل واالحتفاظ به‪ ،‬وبدأ االهتمام بتحليل رحبية العميل‪ ،‬ابإلضافة إىل االهتمام‬
‫املستمر ابلتحسني املستمر يف اجلودة‪ ،‬وتقدمي منتجات متنوعة ومبتكرة‪ ،‬واالستجابة السريعة لطلبات العمالء مع مواجهة‬
‫حتدايت خفض التكلفة واألسعار‪.‬‬
‫‪ -4‬حدوث تغيات جذرية يف نظام وفلسفة اإلدارة ومداخل اختاذ القرارات وأساليب اإلنتاج ترتب عليها تطبيق اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬وظهور فلسفة التوقيت املنضبط يف املخزون واإلنتاج ونظام اإلنتاج املرن واجلودة الشاملة وحتول االهتمام‬
‫ابملنتج من الرتكيز على مرحلة اإلنتاج إىل الرتكيز على كل مرحلة من مراحل دورة حياة املنتج‪ ،‬وحتول االهتمام برقابة اجلودة‬
‫إىل انتهاج سياسة التحسني املستمر‪ ،‬واستخدام أسلوب التكلفة املستهدفة وأسلوب حتليل سلسلة القيمة وأسلوب هندسة‬
‫القيمة وقد نتج عن ذلك كله مزااي تنافسية‪.‬‬
‫‪ -5‬تركيز اهتمام املقاييس التقليدية لتقييم األداء على النتائج يف األجل القصي‪ ،‬ابلرغم من أن معظم القرارات اإلدارية ذات‬
‫أتثي طويل األجل‪ ،‬وبصفة خاصة قرارات االستثمار واقتناء األصول وتلك املرتبطة بربامج التطوير والتحسينات مما يدفع‬
‫متخذي القرارات إىل حتسني األداء يف األجل القصي والعمل على أتجيل أو االبتعاد عن اختاذ القرارات املرتبطة‬
‫ابلتحسينات والتطوير ذات البعد االسرتاتيجي طويل األجل كاالستثمار يف برامج التدريب‪ ،‬وأعمال البحث والتطوير‪،‬‬
‫وتقدمي منتجات جديدة حتقق للمنشأة عائداً مرتفعاً يف األجل الطويل‪.‬‬
‫وتتميز بطاقة األداء املتوازن أهنا ليست جمرد نظام شامل لقياس األداء بل امتدت وظيفتها إىل حتويل األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية إىل مقاييس مالية وغي مالية متماسكة‪ ،‬وأصبحت يف الوقت احلال نظام اً إدارايً متكامال يسعى إىل زايدة‬
‫التناغم اإلداري لدى العاملني وبناء معارف تنظيمية تساعدهم يف حتسني قدراهتم على امتالك عوامل النجاح يف خمتلف‬
‫اجملاالت وبتطبيقها على نشاط املنظمة‪ ،‬كذلك املساعدة يف الرتكيز على ما جيب عمله لزايدة تقدم األداء وتعمل كمظلة‬
‫للتنويع املنفصل لربامج املنظمة‪ ،‬مثل ‪:‬اجلودة وإعادة التصميم وخدمة الزبون‪.‬‬
‫ونتيجة لذلك جلأت منظمات األعمال إىل االجتاه حنو تطبيق بطاقة قياس األداء املتوازن ملواجهة تلك املتغيات‪ ،‬حيث‬
‫ذكر (‪ ،)Kaplan & Norton‬أن منظمات األعمال تستخدم بطاقة قياس األداء املتوازن ملسامهتها يف حتقيق األهداف‬
‫التالية‪:1‬‬

‫‪ - 1‬حممد امحد حممد أبو قمر‪ ،‬تقومي أداء بنك فلسطني احملدود ابستخدام بطاقة قياس األداء املتوازن‪ ،‬رسالة ماجستي غي منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬فلسطني‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.36‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -1‬حتديد وتطوير إسرتاتيجية املنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬تعميم إسرتاتيجية املنظمة على مجيع أحناء املنظمة (إسرتاتيجية االتصال)‪.‬‬
‫‪ -3‬جتزئة األهداف اإلسرتاتيجية إىل أهداف فرعية‪ ،‬وترتيبها على مراحل متتالية ليتم من خالهلا حتقيق األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬الربط بني األهداف اإلسرتاتيجية طويلة األجل وقصية األجل‪.‬‬
‫‪ -5‬مراجعة دورية ألداء املنظمة‪ ،‬وذلك للتعرف على مواطن القصور من أجل معاجلتها‪.‬‬
‫‪ -2-I‬بطاقة األداء املتوازن‪ :‬املفهوم‪ ،‬األمهية واخلصائص‬
‫ضمن هذا احملور سوف نتطرق بشيء من التفصيل اىل مفهوم بطاقة األداء املتوازن واىل أمهيتها واخلصائص اليت تتميز هبا‪.‬‬
‫‪ -1-2-I‬مفهوم بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫تعترب بطاقة األداء املتوازن أحد أشهر االجتاهات احلديثة يف اإلدارة‪ ،‬اليت حاولت إجياد الربط بني قياس وتقييم األداء‬
‫واخلطط واألهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬حيث تقوم برتمجة رؤية وإسرتاتيجية املؤسسة إىل جمموعة من املؤشرات املالية‬
‫وغي املالية‪ ،‬واليت تقدم نظرة شاملة وسريعة عن مستوايت أداء خمتلف الوحدات واألنشطة‪ ،‬وقد وصف كل من‬
‫(‪ )Kaplan & Norton‬بطاقة قياس األداء املتوازن أبهنا منوذج ميثل إطاراً متعدد اجلوانب لوصف وتنفيذ وإدارة‬
‫إسرتاتيجية املنظمة يف كل املستوايت اإلدارية عن طريق ربط األهداف واألولوايت واملقاييس هبذه اإلسرتاتيجية‪ ،‬من هذا‬
‫املنطلق ميكننا أن نتساءل ما هي بطاقة األداء املتوازن؟ هل هي فلسفة إدارية؟ أم هل هي نظام إدارة؟ أم هل هي نظام قياس؟‬
‫لإلجابة على هذه األسئلة تناول العديد من الكتاب والباحثني يف جمال اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬ابلدراسة مفهوم بطاقة‬
‫القياس املتوازن لألداء من وجهات نظر خمتلفة كل منها يركز على جانب حمدد من جوانب هذا األسلوب‪ ،‬وجيدر بنا أن‬
‫نشي إىل أن عملية وضع تعريف لبطاقة األداء املتوازن عرف تطوراً لسببني رئيسني‪:‬‬
‫‪ -‬يتمثل األول يف تطور بطاقة األداء املتوازن يف حد ذاهتا‪ ،‬حبيث انتقلت من نظام لتقييم األداء إىل نظام إلدارة‬
‫التغيي االسرتاتيجي يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬أما السبب الثاين فيجع لوجهة نظر الباحثني واملسيين إىل البطاقة‪ ،‬فالبعض يعتربها نظام لتقييم األداء‪ ،‬بينما‬
‫يعتربها آخرون أهنا أكثر من ذلك؛ أي أهنا نظام إدارة اسرتاتيجي شامل‪ ،‬كما ميكن اعتبارها كذلك نظاماً لنشر‬
‫وتوصيل اإلسرتاتيجية جلميع مستوايت املؤسسة‪.‬‬
‫وبناء على ذلك فقد مت إعطاءها جمموعة من التعاريف وهي تندرج ضمن أربع جمموعات كالتال‪:‬‬
‫‪ -1‬اجملموعة األوىل‪:‬‬
‫ترى أن بطاقة القياس املتوازن لألداء هي عبارة عن مقاييس تركز على أربعة أبعاد لقياس االداء تغطي جوانب االداء‬
‫االسرتاتيجي‪ ،‬حيث عرف (‪ )Kaplan & Norton‬أسلوب القياس املتوازن لألداء على أنه‪ ":‬جمموعة من مقاييس‬
‫األداء اليت تعطي للمديرين صورة سريعة وشاملة عن أعمال املؤسسة‪ ،‬وتستخدم بطاقة القياس املتوازن لألداء مقاييس مالية‬
‫توضح نتائج أعمال (تصرفات) قد مت اختاذها سابقاً‪ ،‬وتستكمل هذه املقاييس مبقاييس تشغيلية‪ :‬رضاء العميل‪ ،‬عمليات‬

‫‪66‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫تشغيل داخلية‪ ،‬ابتكار وتطوير األنشطة‪ ،‬وتعترب املقاييس التشغيلية حمرك االداء املال املستقبلي"‪ .1‬وعرفت أيضاً بطاقة‬
‫القياس املتوازن لألداء أبهنا‪ ":‬إطار متكامل لقياس االداء االسرتاتيجي‪ ،‬من خالل تكامل جمموعة مركزة من مقاييس االداء‬
‫املالية وغي املالية كمقاييس‪ ،‬وأيضا ملسببات أداء هذه املخرجات‪ ،‬مبؤشراهتا املستقبلية األساسية إىل جانب املؤشرات‬
‫التارخيية واحلالية‪ ،‬ضمن إطار سلسلة مرتابطة من العالقات السببية بني اجلوانب األربعة متمثلة ابألداء املال‪ ،‬العالقات مع‬
‫العمالء‪ ،‬العمليات التشغيلية الداخلية‪ ،‬اجلوانب اخلاصة ابلنمو والتعلم واالبتكار"‪.2‬‬
‫ويعرف (‪ )Leoni Julyan‬بطاقة األداء املتوازن أبهنا‪ ":‬أداة إدارة اليت توفر لإلدارة العليا جمموعة شاملة من التدابي‬
‫‪3‬‬
‫واملقاييس لتقييم كيفية تقدم املنظمة حنو حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية"‪.‬‬
‫كما أوردت مؤسسة (‪ )Siemens‬األملانية ثالث تعريفات رئيسية للبطاقة‪ ،‬على النحو التال‪:4‬‬
‫✓ أداة لقياس تقدم املؤسسة حنو أهدافها اإلسرتاتيجية من خالل ترمجة رسالتها وأهدافها إىل تكتيكات ومقاييس حنو‬
‫موازنة جمموعة املنظورات‪.‬‬
‫✓ وسيلة للفوز بتوقعات العمالء وقدرة املؤسسة ملالءمة وإرضاء رغبات العمالء‪.‬‬
‫✓ ترمجة اإلسرتاتيجية‪ ،‬الرسالة والرؤية إىل مقاييس ملموسة الستخدامها من قبل متخذي القرار‪.‬‬
‫وهناك من يرى أبن مقاييس األداء املتوازن عالوة على انه أسلوب لقياس األداء فإنه أيضا طريقة لتحقيق أعلى رحبية وزايدة‬
‫القدرة التنافسية يف األجل الطويل وذلك عن طريق حتقيق التوازن بني املسببات املختلفة للربح‪.5‬‬
‫‪ -2‬اجملموعة الثانية‪:‬‬
‫ترى أن بطاقة القياس املتوازن لألداء هي أسلوب إلدارة االداء وليس فقط قياس االداء حيث عرفها ( ‪& Norton‬‬
‫‪ )Kaplan‬أبهنا‪ ":‬منوذج يدمج بني كل من نظام قياس فعال يساعد على حتقيق األهداف االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬ونظام‬
‫إدارة يساعد على قيادة التغيي يف اجلوانب األساسية مثل عمليات التشغيل‪ ،‬املنتج‪ ،‬العميل‪ ،‬تطوير السوق"‪.6‬‬
‫وعرفت أيضاً أبهنا‪ ":‬نظام إداري يهدف إىل مساعدة املالك واملديرين على ترمجة رؤية واسرتاتيجيات مؤسساهتم إىل جمموعة‬
‫من األهداف والقياسات االسرتاتيجية املرتابطة "‪ .7‬كما عرف آخرون بطاقة األداء املتوازن على أهنا‪ ":‬إطار لقياس وتقييم‬
‫وإدارة االداء ابالعتماد على جمموعة من املقاييس املشتقة من اسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬واليت تعترب أداة للمديرين الستخدامها يف‬
‫توصيل اسرتاتيجية املؤسسة لكل العاملني‪ ،‬وألصحاب املصلحة اخلارجيني"‪.8‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Kaplan, R.S. & Norton, D.P, The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, Op. Cit., p 71.‬‬
‫‪ - 2‬فراس عبد القادر غفي‪ ،‬دور القياس املتوازن لألداء يف تعزيز امليزة التنافسية ‪ -‬دراسة ميدانية يف قطاع الصناعات الغذائية‪ ،-‬أطروحة دكتوراه غي منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪،‬‬
‫جامعة حلب‪ ،‬سوراي‪ ،2015 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Leoni Julyan, The Balanced Scorecard as a Performance Measurement Tool For The South African‬‬
‫‪Government’s Upgrading Of Informal Settlements Programme, Thesis Doctorat Of Commerce, University Of‬‬
‫‪South Africa, 2011, p 158.‬‬
‫‪ - 4‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ "،‬دراسات يف اإلسرتاتيجية وبطاقة التقييم املتوازن"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.129‬‬
‫‪ - 5‬رحاب حممد عبد الرمحن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.168‬‬
‫‪6‬‬
‫‪- Kaplan, R.S. & Norton, D.P, '' Putting the Balanced Scorecard to Work '', (Summarized by Jason‬‬
‫‪Henderson), Harvard Business Review, September/October, 1993, P 136.‬‬
‫‪ - 7‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية بقياس األداء املتوازن‪ ،‬املكتبة العصرية‪ ،‬املنصورة‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.277‬‬
‫‪ - 8‬شهيد رزان حسني كمال‪ ،‬التكامل بني أسلوب قياس األداء املتوازن واألدوات احلديثة إلدارة التكاليف هبدف حتسني األداء‪ ،‬أطروحة دكتوراه غي منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪،‬‬
‫جامعة عني مشس‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪67‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫كما عرفت أيضاً أبهنا‪ ":‬نظام إداري شامل يربط الرؤية االسرتاتيجية ابألهداف احملددة ويرتجم األهداف إىل مقاييس‬
‫متوازنة‪ ،‬أي يشمل مقاييس االداء املالية ومقاييس االداء غي املالية‪ ،‬ويتم توزيعها إىل أربعة جوانب‪ :‬مالية‪ ،‬العمالء‪،‬‬
‫العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو"‪.1‬‬
‫‪ -3‬اجملموعة الثالثة‪:‬‬
‫ترى أن بطاقة االداء املتوازن هي أداة لتوصيل االسرتاتيجية إىل مجيع العاملني يف املؤسسة‪ ،‬حيث عرف (‪& Norton‬‬
‫‪ )Kaplan‬بطاقة االداء املتوازن أبهنا‪ ":‬نظام يقدم جمموعة متماسكة من األفكار واملبادئ‪ ،‬وخارطة مسار مشول‬
‫للمؤسسات‪ ،‬لتتبع ترمجة رؤيتها ضمن جمموع ة مرتابطة من مقاييس االداء‪ ،‬اليت ال تستخدم يف جمال األعمال فقط‪ ،‬ولكن‬
‫لتحقيق ترابط االسرتاتيجية ابألعمال‪ ،‬وملساعدة التنسيق الفردي‪ /‬التنظيمي واجناز األهداف العامة "‪.2‬‬
‫كما عرفها منصور الغاليب وصبحي إدريس على أهنا‪" :‬إطار عام يشمل جوانب متعددة‪ ،‬حيث ميكن اعتبارها نظام قياس‬
‫ونظام إدارة اسرتاتيجي‪ ،‬وكذا وسيلة اتصال وتواصل بني القيادة واإلدارة"‪ .3‬وبينا أن بطاقة األداء املتوازن تزود املديرين‬
‫ابملعلومات واألدوات الالزمة لقيادة منظماهتم حنو املستقبل‪ ،‬وتقدم هلم أداة دقيقة لفهم األهداف وطرق حتقيقها‪ ،‬وهذا كله‬
‫يتم برتمجة الربانمج إىل جمموعة من منظورات األداء‪ ،‬إذ تركز على حتقيق األهداف املالية كما تتضمن العناصر اليت تسهم‬
‫وتدعم حتقيق تلك األهداف‪ ،‬حيث تقوم فكرة القياس املتوازن لألداء على أساس ربطه بطريقة حتويل أو ترمجة الربانمج إىل‬
‫عمل فعال وتغطي منظورات البطاقة املؤشرات املالية وغي املالية‪ ،‬امللموسة وغي امللموسة‪ ،‬الداخلية واخلارجية كما هتتم‬
‫ابجملاالت املعنوية كالتعلم واإلبداع‪.4‬‬
‫‪ -4‬اجملموعة الرابعة‪:‬‬
‫ترى أن بطاقة القياس املتوازن لألداء نظام شامل لقياس وتقييم االداء االسرتاتيجي وتوصيل االسرتاتيجية للمؤسسات‪ ،‬إذ‬
‫عرف كل من (‪ )Kaplan & Norton‬بطاقة األداء املتوازن أبهنا‪ ":‬نظام إداري يهدف إىل مساعدة املنظمة على ترمجة‬
‫تصورها وبراجمها إىل جمموعة من األهداف والقياسات والربانمج املرتابطة‪ ،‬حيث ل يعد التقرير املال ميثل الطريقة الوحيدة‬
‫اليت تستطيع املنظمات من خالهلا تقيم أنشطتها ورسم حتركاهتا املستقبلية"‪.5‬‬
‫وعرفها (‪ )Arveson‬أبهنا" نظام إداري وليس جمرد نظام لقياس األداء‪ ،‬ميكن تنظيم األعمال من توضيح رؤيته‬
‫وإسرتاتيجيته وترمجة تلك الرؤية واإلسرتاتيجية إىل أفعال‪ ،‬ويوفر التغذية العكسية لكل من عمليات التنظيم الداخلية والنواتج‬
‫‪6‬‬
‫اخلارجية وذلك كمنطلق لتحسني النتائج واألداء"‪.‬‬

‫‪ - 1‬فراس عبد القادر غفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪ - 2‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬إدريس وائل صبحي‪ "،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية – منظور منهجي متكامل"‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.500‬‬
‫‪ - 3‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬إدريس وائل حممد صبحي‪ ،‬سلسلة إدارة األداء اإلسرتاتيجي‪ :‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص ‪.151‬‬
‫‪ - 4‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬إحسان حممد ايغي‪ ،‬استخدام بطاقة األداء املتوازن يف قياس أداء املصارف التجارية‪ -‬منظور متعدد األبعاد‪ ،-‬دار األايم للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫عمان‪ ،2014 ،‬ص ‪.43‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- R.Kaplan, D.Norton, The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, Op.Cit., P 71.‬‬
‫‪ - 6‬جودة عبد الرؤوف زغلول‪ ،‬استخدام مقياس األداء املتوازن يف بناء نظام لقياس األداء االسرتاتيجي يف بيئة األعمال املصرية‪ ،‬اجمللة العلمية التجارة والتمويل‪ ،‬العدد ‪ ،10‬كلية‬
‫التجارة‪ ،‬جامعة طنطا‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.324‬‬

‫‪68‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫كما عرفها آخرون أبهنا‪ ":‬أول عمل نظامي حاول تصميم نظام لتقييم األداء والذي يهتم برتمجة إسرتاتيجية املؤسسة إىل‬
‫أهدافاً حمددة‪ ،‬ومقاييس ومعايي مستهدفة ومبادرات للتحسني املستمر"‪.1‬‬
‫وعرفت أيضا أبهنا‪ ":‬نظام معلومايت شامل إلدارة ورقابة أداء املؤسسة‪ ،‬من خالل ترمجة رؤيتها وأهدافها االسرتاتيجية إىل‬
‫جمموعة من املقاييس اليت توفر إطاراً لالتصال والقياس‪ ،‬هبدف التحسني املستمر يف أدائها االسرتاتيجي وتدعيم مركزها‬
‫التنافسي"‪ .2‬وأضاف آخرون أبهنا‪ ":‬أداة تقوم برتمجة اسرتاتيجية املؤسسة إىل أهداف حمددة ومؤشرات ومعايي مستهدفة‬
‫ومبادرات‪ ،‬تربط بني املؤشرات املالية وغي املالية من اجل إعطاء تقييم شامل ألداء املؤسسة من نواحي (املالية‪ ،‬الزابئن‪،‬‬
‫العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو)‪ ،‬وتقوم على ربط مجيع املستوايت اإلدارية‪ ،‬وتوصيل االسرتاتيجية إىل مجيع املوظفني‪،‬‬
‫وتزويدهم ابلتغذية الراجعة‪ ،‬الختاذ اإلجراءات املناسبة من اجل ضمان تنفيذ االسرتاتيجية بشكل سليم"‪.3‬‬
‫قياساً مما سبق نستنتج من التعاريف السابقة‪ ،‬أهنا تركز على مجيع أعمال املؤسسة يف آن واحد من خالل الرتكيز على‬
‫العمالة‪ ،‬العمليات الداخلية والزابئن‪ ،‬ومن مث حتسني الوضع املال للمؤسسة‪ ،‬وابلتال فان بطاقة االداء املتوازن هي طريقة لـ‪:‬‬
‫▪ قياس أداء املؤسسة ككل‪ ،‬سواء كان ذلك على مستوى وحدة اإلنتاج أو على مستوى جناح الدائرة‪.‬‬
‫▪ حتقيق التوازن بني األفعال طويلة األجل وقصية األجل وبني جمموعة من قياسات النجاح‪.‬‬
‫▪ توصيل االسرتاتيجية إىل مجيع العاملني يف املؤسسة‪.‬‬
‫▪ ترمجة رؤية وإسرتاتيجية الوحدة االقتصادية إىل عمل فعلي‪ ،‬وحتديد العوامل احلامسة للنجاح وتنظيم املعايي اليت‬
‫تساعد على وضع مقاييس لكل بعد من أبعادها‪ ،‬وإجراء عملية القياسات ملقارنة األداء الفعلي ابألداء املخطط‪.‬‬
‫▪ حتقيق املوازنة بني مقاييس االداء املالية وغي املالية؛ أي تكوين مؤشرات وصفية غي مالية جبانب املؤشرات‬
‫األخرى‪.‬‬
‫▪ التخطيط واملتابعة والتنفيذ يف تلبية متطلبات األطراف (العمالء‪ ،‬العاملني‪ ،‬املالك‪ ،‬العمليات التشغيلية)‪.‬‬
‫▪ إلدارة االداء وربط االسرتاتيجية ابلقياس‪.‬‬
‫ويرى الطالب أن القياس املتوازن لألداء ميثل نظاماً إدارايً شامالً يربط الرؤية االسرتاتيجية ابألهداف احملددة‪ ،‬ويرتجم‬
‫األهداف إىل مقاييس متوازنة؛ أي يشمل مقاييس االداء املالية وغي املالية‪ ،‬ويتم توزيعها على أربعة جوانب (مالية‪،‬‬
‫العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية‪ ،‬التعلم والنمو)‪.‬‬
‫كما ميكن أن خنلص إىل أن األداء املتوازن للمؤسسة هو ذلك األداء الذي يهتم ابجلوانب املالية وغي املالية‪ ،‬والداخلية‬
‫واخلارجية‪ ،‬واألهداف قصية األمد وطويلة األمد لتحقيق أعلى رحبية وزايدة القدرة التنافسية يف األمد الطويل‪ ،‬كما أن‬
‫املتمعن يف سطور التعريفات السابقة يدرك أن بطاقة األداء املتوازن جاءت لقياس وتتبع أداء املؤسسات وفقا لثالث جوانب‬
‫أساسية تتمثل يف‪:4‬‬

‫‪ - 1‬رحاب حممد عبد الرمحن‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم على األداء املتوازن‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،2015 ،‬ص ‪.168‬‬
‫‪ - 2‬فراس عبد القادر غفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪ - 3‬رستم زايد حممد‪ ،‬دور املعلومات احملاسبية يف تقييم األداء اإلسرتاتيجي يف شركات النقل الربي املسامهة بسورية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غي منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪.66‬‬
‫‪ - 4‬حممد هاين حممد‪ "،‬إدارة وتنظيم وتطوير األعمال‪ :‬قياس األداء املتوازن"‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املعتز للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2014 ،‬ص ص ‪.258-257‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫✓ اجلانب الزمين‪ :‬هتتم عمليات قياس األداء بثالثة مراحل زمنية هي األمس‪ ،‬اليوم‪ ،‬وغدا‪ ،‬فما تفعله املؤسسات‬
‫اليوم من أجل غد قد ال يكون له أتثي حىت حلول بعد غد ‪.‬وبذلك يصبح ضروراي مراقبة النسب الرئيسية سواء‬
‫كانت مالية أو غي مالية بصورة متواصلة‪.‬‬
‫✓ اجلانب االسرتاتيجي‪ :‬هتتم عمليات قياس األداء بربط التحكم التشغيلي قصي املدى برؤية وإسرتاتيجية‬
‫املؤسسة طويلة املدى‪.‬‬
‫✓ اجلانب البيئي‪ :‬هتتم عمليات قياس األداء بكل من األطراف الداخلية واخلارجية عند القيام بتطبيق املؤشرات‪،‬‬
‫وهلذا فهناك املؤشرات اخلارجية اليت هتتم ابلزابئن واألسواق‪ ،‬واملؤشرات الداخلية اليت هتتم بتحسني الفعالية‬
‫والكفاءة‪.‬‬
‫وقد شدد (‪ (Kaplan & Norton‬على ثالث مبادئ أساسية ملفهوم بطاقة األداء املتوازن (‪ ،)BSC‬هي‪: 1‬‬
‫▪ االعتماد على العالقة السببية‪.‬‬
‫▪ تتضمن حوافز األداء املناسبة واملبادرات التشجيعية‪.‬‬
‫▪ االعتماد على العالقة مع عوامل القياس املال‪.‬‬
‫‪ -2-2-I‬أمهية تطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫تلعب بطاقة األداء املتوازن دوراً كبيا يف منح املؤسسات العديد من املميزات اليت زادت قدرهتا على التكيف السريع مع‬
‫متغيات بيئة األعمال املعقدة‪ ،‬بعيدا عن الفكرة التقليدية السائدة لدى اإلدارة ابالعتماد على البعد املال‪ ،‬حيث كان‬
‫مفهوم البطاقة هو إجياد حالة من التوازن بني البعد املال وأبعاد أخرى غي مالية ذات أمهية كبية للمؤسسات خاصة على‬
‫املدى االسرتاتيجي البعيد‪ ،‬حيث تستخدم البطاقة لنقل وتوصيل إسرتاتيجية املؤسسة إىل الوحدات واملستوايت اإلدارية‬
‫املختلفة‪ ،‬وقياس مناذج التنفيذ يف تلك الوحدات‪ ،‬واستخدامها يضمن حتقيق النتائج املرجوة‪ ،‬مبا يدعم من قوة املؤسسة‬
‫وموقفها التنافسي وذلك عن طريق إجياد أداة لتنفيذ اإلسرتاتيجية واحملاسبة عن نتائجها املستهدفة وتربز أمهية بطاقة األداء‬
‫املتوازن فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -1‬ترتجم اإلسرتاتيجية إىل أهداف قابلة للقياس‪.‬‬
‫‪ -2‬تعترب نظاماً إدارايً حيفز على التغيي يف اجملاالت احلرجة كاملنتجات واألجزاء والعمالء وتطوير وتنمية األسواق‪.‬‬
‫‪ – 3‬تساعد املؤسسات على تعديل اسرتاتيجياهتا حبيث يصبح كسب اخلربة والتعلم حقيقة معاشة داخل املؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 4‬جتمع بني أداء الفرد وأهداف املؤسسة والعمالء واجملتمع‪.‬‬
‫‪ – 5‬حتقق من خالل املعلومات لألبعاد األربعة توازانً بني املقاييس الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫‪ – 6‬تربط املستوايت الدنيا لألهداف‪ ،‬واألدوار والعمليات ابملستوايت العليا للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 7‬تضمن ترابط السبب والنتيجة وتعزيز أثر أي متغي يف عنصر واحد يف النظام على تغيات مسبقة يف أماكن أخرى‪.‬‬

‫‪ - 1‬ضامن وهيبة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.147‬‬

‫‪ - 2‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن‪( ،‬املدخل املعاصر لقياس األداء االسرتاتيجي)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.69-68‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ – 8‬تعد توضيحاً وجتديداً لإلسرتاتيجية بشكل مستمر‪.‬‬

‫‪ – 9‬تسهم يف نشر اإلسرتاتيجية بكافة أحناء املؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 10‬جتمع وحدات وأهداف األفراد ابإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ – 11‬تربط األهداف اإلسرتاتيجية ابمليزانيات السنوية‪.‬‬
‫‪ – 12‬تساعد يف حتديد وتنسيق املبادرات اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ – 13‬تساعد يف إجراء مراجعة دورية لألداء ملعرفة إمكانية حتسني اإلسرتاتيجية مستقبال‪.‬‬
‫‪ – 14‬بيان الرؤية واإلسرتاتيجية ووضعها يف بؤرة االهتمام وليس اجملاالت املالية فقط‪.‬‬
‫‪ – 15‬التأكيد على التغذية املرتدة اإلسرتاتيجية على أسس كمية ورقمية واضحة‪.‬‬
‫‪ – 16‬تربط بني مقاييس األداء والنجاح االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ – 17‬تؤكد أمهية كل املستفيدين‪ ،‬وليس فقط املستثمرين‪.‬‬
‫‪ – 18‬تدرك احلاجة لبعض اإلجراءات اليت تنظر إىل كيفية إمتام النجاح املستقبلي للمؤسسة ككل‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ما سبق‪ ،‬هناك من يعترب إن بطاقة قياس األداء املتوازن تعترب أداة اتصال قوية داخل منظمة األعمال‪ ،‬فنظام‬
‫األداء املتوازن الذي مت تطويره بعناية لكي يصف بفاعلية اإلسرتاتيجية‪ ،‬جيعل العال الغامض وغي الدقيق للرؤى‬
‫واالسرتاتيجيات أكثر وضوحا وحيوية‪ ،‬من خالل األهداف واملقاييس واملعايي واملبادرات اليت يتم تطويرها وفقا هلذا النظام‪،‬‬
‫وكذلك أ يضا تساعد بطاقة القياس املتوازن لألداء على جعل املعرفة الضمنية مبنهج اإلدارة اإلسرتاتيجية يف عقول العاملني‬
‫ابملنظمة معرفة صرحية مما يفتح ابب املناقشة والتعلم داخل املنظمة‪.‬‬
‫أما وائل حممد صبحي وطاهر حمسن الغاليب فيعتربان أن أمهية بطاقة األداء املتوازن تتمثل يف اآليت‪:1‬‬
‫• تقوم بتزويد املديرين مبؤشرات السبب ومؤشرات النتيجة عن وحداهتم‪.‬‬
‫• حتديد املقاييس يف بطاقة األداء املتوازن ميثل الدافع األساس لألهداف اإلسرتاتيجية للوحدة االقتصادية ومتطلبات‬
‫التنافس‪.‬‬
‫• متكني الوحدة االقتصادية من مراقبة النتائج املالية ويف الوقت نفسه مراقبة التقدم لبناء القدرات واكتساب‬
‫املوجودات غي امللموسة وذلك من خالل مناظي بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫• تعمل على حتقيق الرتابط بني األهداف ومقاييس األداء‪.‬‬
‫• تعطي لإلدارة صورة شاملة عن طبيعة العمليات ملختلف األعمال‪.‬‬
‫• توفر إطاراً شامالً لرتمجة أهداف الوحدة االقتصادية اإلسرتاتيجية إىل جمموعة متماسكة من مقاييس األداء من‬
‫خالل وضع األهداف الرئيسة للمناظي ومن مث ترمجة هذه األهداف إىل إجراءات حمددة لألداء‪.‬‬

‫بينما يرى آخرون أن أمهية بطاقة األداء املتوازن تكمن يف اآليت‪:2‬‬

‫✓ متثل وسيلة لتتبع التقدم احملرز حنو حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر حمسن الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي‪ ،‬سلسلة إدارة األداء االسرتاتيجي‪ -‬أساسيات األداء وبطاقة األداء املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.154-153‬‬
‫‪ - 2‬هدى مؤيد حامت السعدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫✓ متثل وسيلة لتنفيذ اإلسرتاتيجية من خالل لفت انتباه املديرين لعوامل النجاح احلامسة ذات الصلة من الناحية‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬ومكافأهتم على حتقيق هذه العوامل‪.‬‬
‫✓ ميكن للمؤسسات استخدامها كإطار لتحقيق التغيي التنظيمي املطلوب يف اإلسرتاتيجية‪ ،‬من خالل لفت االنتباه‬
‫إىل إجناز العوامل احلامسة اليت تشكل جزءا من إسرتاتيجية جديدة‪ ،‬وأسلوب البطاقة جيعل طبيعة واجتاه التغيي‬
‫املنشود واضحا للجميع‪.‬‬
‫✓ متثل أساساً عادالً وموضوعياً للوحدات الستخدامها يف حتديد تعويض كل مدير والنهوض هبا‪.‬‬
‫✓ إطار ينسق اجلهود داخل الوحدة االقتصادية لتحقيق عوامل النجاح احلامسة‪.‬‬
‫✓ متكن املديرين من معرفة كيف يسهم نشاطهم بنجاح اآلخرين‪ ،‬وحيفز العمل اجلماعي‪.‬‬
‫وعليه ميكن القول‪ ،‬أن بطاقة األداء املتوازن تعترب ذات أمهية كبية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬فهي تساعدها يف السيطرة‬
‫على اسرتاتيجياهتا من خالل تزويدها مبعلومات واضحة وشاملة عن وضعها املال وغي املال‪ ،‬وابلتال تقوم من خالهلا‬
‫بتحديد نقاط القوة والضعف يف أدائها املال وغي املال واخذ اإلجراءات الالزمة لذلك من اجل حتقيق عوامل النجاح‬
‫احلامسة‪.‬‬
‫‪ -3-2-I‬اخلصائص األساسية لبطاقة األداء املتوازن‬
‫يشي ‪ Kaplan & Norton‬إىل أن مقاييس األداء اليت يتضمنها مدخل قياس األداء املتوازن (‪ )BSC‬مبحاوره‬
‫األساسية األربعة )احملور املال‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية وحمور التعلم والنمو) خيتلف عن مقاييس األداء اليت‬
‫تتضمنها مداخل قياس األداء التقليدية وميكن توضيح هذا االختالف يف النقاط التالية‪: 1‬‬
‫✓ مقاييس األداء يف مدخل بطاقة األداء املتوازن (‪ ،)BSC‬يتم حتديدها على أساس األهداف اإلسرتاتيجية‬
‫للمؤسسة كمتطلبات البيئة التنافسية اليت تعمل هبا‪ ،‬فاملقاييس تعكس الرؤية اإلسرتاتيجية واليت يعرب عنها‬
‫يف احملاور األربعة للنموذج‪.‬‬
‫✓ مقاييس األداء يف مدخل بطاقة األداء املتوازن (‪ ،)BSC‬تعترب عنصرا أساسيا ملتابعة مدى جناح املؤسسة يف تنفيذ‬
‫إسرتاتيجيتها‪ ،‬وهذا على عكس ما تقوم به نظم قياس األداء املتعارف عليها حيث يقتصر دورها على نتائج‬
‫املاضي دون حتديد إمكانية التحسني والتطوير يف املستقبل‪.‬‬
‫✓ املعلومات اليت يوفرها مدخل قياس األداء املتوازن (‪ )BSC‬من خالل حماوره األربعة تعمل على حتقيق‬
‫التوازن بني مصلحة األطراف الداخلية واخلارجية‪ ،‬وابلتال حتقيق أهداف املؤسسة دون أن يؤثر ذلك على العوامل‬
‫اجلوهرية اليت تتعلق بنجاح املؤسسة‪.‬‬
‫✓ يتصف مدخل قياس األداء املتوازن (‪ )BSC‬ابملرونة حيث تنقل األولوايت اإلسرتاتيجية يف املؤسسة إىل‬
‫خمتلف املستوايت اإلدارية‪ ،‬كما ميكنها من إحداث التعديل والتغيي يف هذه املقاييس مبا يتالءم مع ظروفها‪.‬‬
‫وميكن استخالص عدة خصائص متيز بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬عن غيها من مناذج التقييم األخرى‪ ،‬جعلتها تتفوق‬

‫‪1‬‬
‫‪-Robert Kaplan, David Norton, "Putting The Balanced Scorecard To Work", Op.Cit, PP.134-135.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫عليها من حيث إقبال املؤسسات على تطبيقها‪ ،‬نوجز أمهها يف األيت‪:1‬‬

‫أوالا – خاصية تعدد األبعاد (أو املنظورات) )‪(Multi – Perspective Dimension‬‬
‫تسمح خاصية تعدد األبعاد ملقياس األداء املتوازن ابلنظر إىل منظمات األعمال من خالل أربعة أبعاد هامة هي‪:‬‬
‫* بعد األداء املال (كيف نبدو أمام محلة األسهم؟)‪.‬‬
‫* بعد العالقات مع الزابئن (كيف يراك الزابئن؟)‪.‬‬
‫* بعد العمليات الداخلية (مبا جيب أن تتفوق؟)‪.‬‬
‫* بعد التعلم والنمو (هل ميكن االستمرار يف التحسن وخلق القيمة؟)‪.‬‬
‫وابلرغم من أن النموذج عندما قدم هو منوذجاً رابعي األبعاد (‪ ،)Quadripartite Model‬إال أن ذلك ال يعد‬
‫شرطا جوهراي حيث ميكن توسيع هذه األبعاد إبضافة بعد خامس‪ ،‬كما ميكن تضييق تلك األبعاد لتصبح ثالثة‪.‬‬
‫اثنيا – خاصية التحفيز (الدافعية))‪(Motivation‬‬
‫تتضح خاصية التحفيز ملقياس األداء املتوازن عند مقارنته ابلنظام التقليدي لقياس األداء‪ ،‬فالنظام التقليدي لقياس األداء‬
‫هو الذي حيدد تصرفات وسلوكيات معينة جيب أن يسلكها العاملون‪ ،‬مث يقيس األداء الفعلي لبيان مدى التزامهم هبذه‬
‫التصرفات والسلوكيات احملددة‪ ،‬ومن مث فان جوهر أدائها هو مراقبة السلوك‪ ،‬أما مقاييس األداء املتوازن فانه يقوم على فرض‬
‫تبين العاملني لسلوكيات معينة يروهنا ضرورية للوصول إىل األهداف احملددة من خالل الرؤاي و اإلسرتاتيجية اليت حتدد النتائج‬
‫النهائية اليت جيب أن تكون‪ ،‬فاملهم الوصول إىل النتائج اليت حتقق األهداف اإلسرتاتيجية‪ ،‬وليس ابلضرورة معرفة كيفية‬
‫وصوال إىل‬
‫الوصول إىل هذه النتائج‪ ،‬ومن هنا فان مقياس األداء املتوازن ميثل عامالً حتفيزايً للعاملني ألداء أقصى مقدراهتم ً‬
‫األهداف اإلسرتاتيجية‪ ،‬وهذا يتفق مع من يرون أن نظم رقابة األداء ميكن أن ختدم غرضني يف آن واحد مها القياس‬
‫والتحفيز‪.‬‬
‫اثلث ا – خاصية استهداف أفضل أداء على مستوى منظمات األعمال القائدة‬
‫تظهر خاصية استهداف أفضل أداء على مستوى منظمات األعمال القائدة لقياس األداء املتوازن من خالل ربط عناصر‬
‫األبعاد األربعة املختلفة ملقياس األداء املتوازن مبعيار أفضل أداء (‪ )Benchmarking‬وذلك بطريقتني‪:‬‬
‫* الطريقة األوىل‪ :‬من خالل إجادة فن إنشاء معايي أداء تتساوى أو تقرتب من تلك املعايي اليت تعكس أفضل أداء‪،‬‬
‫وحتديد فجوة األداء (‪ ،)Performance Gap‬حماكاة أفضل املمارسات العملية اليت تساعد على غلق هذه الفجوة‪.‬‬
‫* الطريقة الثانية‪ :‬من خالل التغذية العكسية ملعيار أفضل أداء (‪ )Benchmark Feed Back‬حيث تقرر نظرية‬
‫التأثي االجتماعي (‪ )Social Influence Theory‬أن مقارنة األداء النسيب مع معيار أفضل أداء حيرك النشاط‬
‫اإلدراكي ويقوي مستوايت اجلهد املبذول األمر الذي يدعم يف النهاية مفهوم التنافسية (‪.)Competitiveness‬‬
‫رابعا – خاصية استيعاب أوجه الصراع بني معايري األداء‬
‫تتبع خاصية استيعاب أوجه الصراع بني معايي األداء ملقياس األداء املتوازن من رفض هذا املقياس حلالة عدم الرضا الناجتة‬
‫من الرتكيز اهلندسي لقياس األداء األمر الذي يساعد على تشخيص ميكانيكية التغذية العكسية السلبية املستمدة من القيم‬

‫‪ - 1‬رحاب حممد عبد الرمحن امحد‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم على األداء املتوازن (حالة تطبيقية)‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.178-176‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫املالية املستهدفة‪ ،‬والتعريف الدقيق للمهام اليت مت تصميمها للتأثي على سلوك كل من التابع (‪ )Superior‬واملتبوعني‬
‫(‪ )Subordinates‬لتحقيق النتائج املالية االجيابية املرغوب فيها‪.‬‬
‫ونظراً ألن التوجه االسرتاتيجي ملقياس األداء املتوازن يعرتف إبمكانية تكيف سلوك العاملني مع النواتج املرغوب فيها يف‬
‫صورة أداء تشغيلي يف املدى الزمين طويل األجل‪ ،‬فان هذا املقياس ميكن أن يتسع لقبول الصراع بني بعض معايي األداء يف‬
‫املدى الزمين قصي األجل‪ ،‬وأتيت مهمة اإلدارة يف إدارة وحل هذا الصراع إلعادة حتقيق التوازن يف منظمات األعمال‪.‬‬
‫خامسا – خاصية عدم إاتحة معلومات أكثر من الطاقة التحميلية ملتخذ القرار‬
‫ا‬
‫تقضي بطاقة االداء املتوازن على ظاهرة إاتحة معلومات أكثر من الطاقة التحميلية ملتخذ القرار (‪Information‬‬
‫‪ ،)Overload‬نظراً ألن هذه البطاقة تركز على جمموعة حمددة من املؤشرات املالية وغي املالية تتماشى مع السمات‬
‫الفريدة املؤثرة اليت متيز كل منظمة أعمال‪ .‬فبالرغم من احتمال وجود قائمة طويلة من املؤشرات املالية وغي املالية فإن على‬
‫منظمة األعمال أن متارس سياسة انتقائية (‪ )Selective Policy‬من خالل الربط الصريح بني اختيار منظمة األعمال‬
‫للمؤشرات املالية وغي املالية وبني اسرتاتيجياهتا يف املدى الزمين طويل األجل‪ ،‬ولعل هذا ميثل التحدي الكبي الذي يواجه‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬وهو كيفية التعامل مع جمموعة املقاييس املالية وغي املالية اليت ترتبط ارتباطاً صرحياً ومباشراً مع‬
‫اسرتاتيجياهتا‪ .‬ويف هذا الصدد‪ ،‬فقد مت حتديد هذه املقاييس بعدد يرتاوح بني ‪ 15‬إىل ‪ 20‬مقياس أو ‪ 3‬إىل ‪ 4‬مقاييس لكل‬
‫حمور من احملاور اليت تقوم عليها بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬حيث أن وضعاً كهذا يقضي على ظاهرة إغراق اإلدارة بكم هائل من‬
‫املعلومات يفوق القدرة التحميلية هلا‪ ،‬وما سيتبعها من آاثر سلبية يف إعاقة العمل اإلداري‪.1‬‬
‫سادس ا– خاصية التوازن‬
‫يقصد خباصية التوازن (‪ )Balanced‬هي التقدمي املتوازن لكل من املقاييس املالية واملقاييس غي املالية (التشغيلية)‪ ،‬وان‬
‫استقراء الفكر اإلداري واحملاسيب يؤكد أن خاصية التوازن اليت يتسم هبا مقاييس األداء تنبع من‪: 2‬‬
‫▪ التوازن بني أبعاد تقييم األداء األربعة‪ ،‬حيث أهنا تعمل على معاجلة مجيع اجلوانب ابلقدر نفسه من األمهية‪.‬‬
‫▪ التوازن بني تقييم األداء احلال للمؤسسة واألداء املستقبلي‪.‬‬
‫▪ التوازن بني خمتلف املؤشرات‪ ،‬املالية وغي املالية‪ ،‬اإلسرتاتيجية والتشغيلية‪ ،‬الطويلة األجل والقصية األجل‪،‬‬
‫الداخلية واخلارجية‪ ،‬املؤشرات اليت تقيس الكفاءة وتلك اليت تقيس الفعالية‪.‬‬
‫▪ تربط بني الغاايت واألهداف اإلسرتاتيجية وبني األنشطة واخلطط واألهداف القصية األجل‪.‬‬
‫▪ توضيح العالقة السببية بني خطط العمل ونتائجها على مستوى كل منظور من املنظورات األربعة‪.‬‬
‫▪ التوازن بني نتائج التقييم‪ ،‬بني مؤشرات السبب ومؤشرات النتائج‪.‬‬
‫سابعا – خاصية العالقة السببية بني املنظورات واملؤشرات‬
‫ا‬
‫أسس (‪ )Kaplan & Norton‬هذا النموذج على فكرة وجود عالقة سببية بني املنظورات األربعة للبطاقة‪ ،‬حبيث‬
‫تؤثر هذه العالقة يف اختيار املؤشرات املختلفة لكل منظور‪ ،‬حيث أن أنشطة منظور التعلم والنمو اليت ترتجم إىل مؤشرات‬

‫‪ - 1‬أشرف عبد املعبود حممد مشرف‪ ،‬التكامل بني حماور بطاقة األداء املتوازن ومدخل القيمة االقتصادية املضافة إطار حماسيب مقرتح لتحسني كفاءة أداء الشركات (دراسة‬
‫تطبيقية على شركات البرتول املصرية)‪ ،‬رسالة ماجستي غي منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة بنها‪ ،‬بنها‪ ،‬مصر‪ ،‬ص ‪.9‬‬
‫‪ - 2‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪74‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫وأهداف حمددة‪ ،‬اليت تؤثر بشكل فعلي يف كفاءة وفعالية أنشطة منظور العمليات التشغيلية‪ ،‬واليت بدورها تنعكس على‬
‫االستجابة اجليدة الحتياجات العمالء‪ ،‬مما يؤثر على مستوى رضاهم ووالئهم للمؤسسة‪ ،‬ويف األخي ينتقل التأثي إىل‬
‫اجلانب املال ابعتباره احملصلة النهائية لكفاءة وفعالية العمليات السابقة يف كل منظور‪.1‬‬
‫اثمن ا – خاصية التعلم من خالل حلقة اإلدارة املزدوجة (‪)Double-Loop Management‬‬
‫للتأكد من إمكانية إسرتاتيجية الشركة على التكيف مع املتغيات البيئية‪ ،‬جيب أن يكون هناك تكامل بني نظام مراقبة‬
‫التسيي ونظام التعلم االسرتاتيجي‪ ،‬عن طريق حلقيت التغذية العكسية‪ ،‬حيث توفر احللقة األوىل معلومات عن األداء‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسة ككل‪ ،‬فيما توفر احللقة الثانية معلومات عن اإلجراءات الدورية للتأكد من أن تنفيذ اإلسرتاتيجية‬
‫يسي كما خطط له‪.2‬‬
‫إن خاصية استغالل املعلومات اليت توفرها التغذية يف جعل اإلسرتاتيجية عملية مستمرة‪ ،‬توفر القدرة الدائمة للمؤسسة‬
‫على تعديل اإلسرتاتيجية أو تعديل الوسائل والطرق املستخدمة يف تنفيذها‪ ،‬لالنتقال ابملؤسسة ملستوى املؤسسات‬
‫املتعلمة‪.3‬‬
‫من خالل العرض السابق خلصائص بطاقة األداء املتوازن ميكن أن نستنتج أن بطاقة األداء املتوازن بتعدد حماورها متثل‬
‫نظاما مرانً يسمح إبضافة حمور أو أكثر‪ ،‬استجابة ملتغيات بيئة التصنيع احلديثة‪ ،‬ولكل حمور من هذه احملاور أهداف‬ ‫ً‬
‫إسرتاتيجية‪ ،‬ومقاييس تعكس مدى التقدم حنو حتقيق هذه األهداف‪ ،‬حيث تقوم على فرض تبين العاملني لسلوكيات معينة‬
‫يروهنا ضرورية للوصول إىل أهداف معينة‪ ،‬من خالل الرؤية واإلسرتاتيجية اليت حتدد النتائج اليت جيب أن تكون عليها‪.‬‬
‫وتشتمل بطاقة األداء املتوازن على جمموعة من املقاييس منها املالية وغي املالية‪ ،‬اخلارجية منها والداخلية‪ ،‬وتتسم خباصية‬
‫التوازن بني األهداف الطويلة األجل والقصية األجل ‪ ،‬ومتد اإلدارة بتقارير عن العمليات التشغيلية وتوصيل فهم أهداف‬
‫املؤسسة لكل املستوايت اإلدارية‪ ،‬وحتفز العاملني على األداء بصورة تعاونية‪.‬‬
‫‪ -II‬العناصر الساسية في بطاقة الداء المتوازن‬
‫ميكن توضيح األبعاد األساسية يف بطاقة االداء املتوازن (‪ ،)BSC‬عند بداية طرحها من قبل الباحثني‬
‫(‪ )Kaplan & Norton‬كما هو موضح يف الشكل رقم (‪ ،)5-2‬حيث تتضمن البعد املال‪ ،‬وبعد العمالء‪ ،‬وبعد‬
‫العمليات الداخلية‪ ،‬وبعد النمو والتعلم‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- W.Schmeisser and all, Controlling and Berlin Balanced Scorecard Approach, Oldenburg Velag ,Munchen‬‬
‫‪,2001, PP 73-76.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- R.Kaplan , D.Norton, Double-Loop Management: Making Strategy a Continuous Process, Harvard‬‬
‫‪Business School Publishing ,Vol.2, Nov 2000,PP 1- 4.‬‬
‫‪ - 3‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.97‬‬

‫‪75‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫الشكل رقم (‪ :)5-2‬ترابط منظورات بطاقة األداء املتوازن‬

‫املنظور املايل‬

‫منظور التعلم والنمو‬ ‫منظور العمليات الداخلية‬

‫منظور العمالء‬

‫املصدر‪ :‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬احسان حممد ايغي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.44‬‬

‫وقد استمر الباحثان (‪ )Kaplan & Norton‬يف تطوير النموذج بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬حيث قاما إبضافة تصور‬
‫املنظمة والربامج اليت تتبناها نظراً ألمهية ترمجة تصور املنظمة ملستقبلها‪ ،‬وحتليل األهداف اليت تنوي املنظمة إىل حتقيقها من‬
‫خالل تبنيها لربانمج التغيي التنظيمي‪ ،‬وترمجتها إىل مبادرات وبرامج عمل منظمة تعتمد على بعضها البعض لتحقيق‬
‫األهداف العامة للمنظمة‪ ،‬ويوضح الشكل التال رقم (‪ )6-2‬املرحلة الثانية من منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)6-2‬عناصر قياس األداء املتوازن‬

‫املنظور املايل‬

‫منظور التعلم‬ ‫التصور‬ ‫منظور العمليات‬

‫و اإلبداع‬ ‫والربانمج‬ ‫الداخلية‬

‫منظور العمالء‬

‫املصدر‪ :‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬احسان حممد ايغي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫وسوف نتناول هذه األبعاد واملكوانت لبطاقة األداء املتوازن بشيء من التفصيل مع الرتكيز على العالقة التفاعلية بينها‪.‬‬
‫‪ -1-II‬أبعاد ومكوانت بطاقة األداء املتوازن والعالقة بينها‬
‫من خالل مفهوم بطاقة األداء املتوازن يتضح أن صياغة كل من)‪ )Norton & Kaplan‬للبطاقة‪ ،‬يعتمد على فلسفة‬
‫مفادها عدم وجود جانب وحيد لقياس األداء وهو اجلانب املال‪ ،‬بل هناك عدة جوانب تعمل على ترمجة رؤية املؤسسة‬
‫وإسرتاتيجياهتا إىل جمموعة من مقاييس األداء موزعة على أربعة أبعاد رئيسية هي‪:‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -1-1-II‬أبعاد بطاقة األداء املتوازن‬

‫أوالا‪ -‬البعد املايل‪ :‬يعكس املنظور املال متطلبات مالكي املؤسسات وذوي املصاحل‪ ،‬ويركز على تعظيم الرحبية من خالل‬
‫جمموعة من األهداف املالية ومؤشرات لقياس األداء ‪.‬كما أن منظورات كفاءة األداء ضمن احملاور الثالثة األخرى املمثلة‬
‫مبحور العمالء‪ ،‬والعمليات الداخلية‪ ،‬والتعلم واإلبداع تتفاعل مجيعها وتصب يف هذا احملور املال‪ ،‬فهو يعترب احملصلة النهائية‬
‫لنتائج أعمال وحدات عمل املؤسسة املختلفة‪ ،‬ويتم يف هذا احملور اإلجابة عن السؤال اآليت‪ :‬حىت تتمكن املؤسسة من‬
‫حتقيق أهدافها املالية‪ ،‬كيف ميكن هلا أن تظهر أمام مسامهيها‪1‬؟‬
‫وقد أوضح (‪ ،)Norton & Kaplan‬إسرتاتيجيتني أساسيتني لتحقيق األداء املال للمؤسسة واإلجابة عن التساؤل‬
‫أعاله مها‪ - :‬برانمج منو اإليرادات للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬برانمج اإلنتاجية من خالل كفاءة استخدام موارد املنظمة املختلفة وخفض التكاليف‪.‬‬
‫يعد املنظور املال أحد أهم حماور تقييم األداء وميثل نتاج هذا املنظور مقاييس موجهة لتحقيق األهداف‪ ،‬والوقوف على‬
‫مستوى األرابح املتحققة إلسرتاتيجية املؤسسة ابلعمل على ختفيض مستوايت التكاليف ابملقارنة مع املؤسسات املنافسة‪،‬‬
‫ويركز هذا املنظور أيضا على حجم ومستوى الدخل التشغيلي والعائد على رأس املال املستثمر الناتج عن ختفيض التكاليف‬
‫ومنو حجم املبيعات ملنتجات حالية وجديدة‪ ،‬العائد على حقوق املالكني‪ ،‬العائد على إمجال األصول‪ ،‬القيمة االقتصادية‬
‫املضافة ومنو التدفقات النقدية املتولدة من أنشطة التشغيل‪.‬‬
‫وتتجلى أمهية هذا املنظور من أن كل املقاييس أو املعايي املستخدمة يف املنظورات األخرى ترتبط بتحقيق واحد أو أكثر‬
‫من األهداف يف املنظور املال‪ ،‬وان هذا الربط ابألهداف املالية يدرك بصورة واضحة أن األهداف بعيدة املدى لألعمال‬
‫تتمثل إبجياد عوائد مالية للمستثمرين‪ ،‬وكل االسرتاتيجيات واملبادرات يفرتض أهنا متكن وحدات األعمال من حتقيق أهدافها‬
‫املالية‪ 2.‬كما أنه خيتلف اهلدف املال بني املؤسسات الرحبية وغي الرحبية وبني القطاع العام والقطاع اخلاص حيث إن‬
‫األهداف املالية يف القطاع اخلاص هي تعظيم قيمة صايف الربح‪ ،‬أما يف القطاع العام فيقاس مبدى كفاءة وفعالية أدائها‪ ،‬أبقل‬
‫كلفة ممكنة وأبقرب وقت ممكن‪ ،‬كما وختتلف األهداف املالية ابختالف دورة حياة املؤسسة (النمو‪ ،‬البقاء‪ ،‬االستمرار)‪،‬‬
‫فمثال األهداف املالية يف مرحلة النمو تركز على منو احلصة السوقية يف األسواق اجلديدة‪ ،‬واىل الزابئن اجلدد‪ ،‬أما األهداف‬
‫يف مرحلة االستمرار (اإلنتاج) فهي تركز على التدفق النقدي‪.3‬‬
‫إن األهداف املالية لألعمال يف كل مرحلة من هذه املراحل الثالث ذات طبيعة خمتلفة جدا‪ ،‬ولقد وجد كل من‬
‫(‪ )Kaplan & Norton‬ابن املنظمات تستخدم ثالث جوانب (جماالت) مالية لتحقيق اسرتاتيجيات أعماهلا‪:‬‬
‫‪ -‬منو اإليرادات واملزيج‪ - .‬ختفيض التكلفة ‪/‬حتسني اإلنتاجية‪ - .‬استخدام األصول ‪/‬إسرتاتيجية االستثمار‪.‬‬
‫وميكن استخدام هذه اجلوانب (اجملاالت) املالية الثالث مع أي من اسرتاتيجيات األعمال الثالثة على الرغم من أن‬
‫املقاييس اخلاصة سوف ختتلف اعتمادا على اإلسرتاتيجية املوجودة وهو ما يتضح من اجلدول رقم (‪.)1-2‬‬

‫‪ - 1‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬إحسان حممد ضمني ايغي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.46-45‬‬
‫‪ - 2‬طاهر حمسن منصور الغاليب وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬دراسات يف اإلسرتاتيجية وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.133‬‬
‫‪ - 3‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬إحسان حممد ضمني ايغي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫اجلدول رقم (‪ :)1-2‬مقاييس اإلسرتاتيجيات املالية‬

‫األساليب املالية لتحقيق اإلسرتاتيجية‬
‫إسرتاتيجية استخدام األصول‪/‬‬ ‫إسرتاتيجية ختفيض التكلفة‬ ‫إسرتاتيجية منو اإليرادات واملزيج‬

‫املرحلة‬
‫إسرتاتيجية االستثمار‬ ‫‪/‬حتسني اإلنتاجية‬
‫‪ -‬نسبة رأس املال املستثمر إىل‬ ‫‪ -‬معدل منو املبيعات يف القطاع‪.‬‬
‫املبيعات‬ ‫‪ -‬نسبة اإليرادات من‬
‫‪ -‬اإليراد لكل عامل‬

‫النمو‬
‫‪ -‬نسبة تكلفة البحث والتطوير‬ ‫املنتجات ‪/‬اخلدمات اجلديدة‬
‫إىل املبيعات‬ ‫والزابئن اجلدد‪.‬‬

‫إسرتاتيجية وحدة النشاط‬

‫‪ -‬نسبة رأس املال العامل‪.‬‬ ‫‪ -‬التكلفة إزاء املنافسني‬ ‫‪ -‬احلصة من الزابئن‬

‫البقاء واالستمرار(االستقرار)‬
‫‪ -‬نسبة العائد على رأس املال‬ ‫‪ -‬معدالت ختفيض التكلفة‬ ‫املستهدفني‪.‬‬
‫املستثمر وفقا إىل أصناف‬ ‫‪ -‬التكاليف غي املباشرة‬ ‫‪ -‬البيع املتعدد‬
‫األصول األساسية‪.‬‬ ‫(نسبة املبيعات)‪.‬‬ ‫‪ -‬نسبة اإليرادات من‬
‫‪ -‬معدالت استغالل األصول‪.‬‬ ‫املنتجات اجلديدة‬
‫‪ -‬رحبية الزبون وخط اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬فرتة االسرتداد‪.‬‬ ‫‪ -‬تكاليف الوحدات‬ ‫‪ -‬رحبية الزبون وخط اإلنتاج‪.‬‬ ‫النضج (احلصاد)‬
‫‪ -‬دورة التشغيل‪.‬‬ ‫(لكل وحدة من وحدات‬ ‫‪ -‬نسبة الزابئن غي املرحبني‪.‬‬
‫املخرجات ولكل عملية )‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬طاهر حمسن الغاليب‪ ،‬وائل صبحي إدريس‪ ،‬دراسات يف اإلسرتاتيجية وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‬
‫‪.201‬‬
‫مزدوجا‪ :‬فهي حتدد األداء املال املتوقع من اإلسرتاتيجية اليت تالئم ومرحلة‬
‫ً‬ ‫ويشي الطرح السابق أن للمقاييس املالية دورا‬
‫حياة املؤسسة‪ ،‬وتربط األهداف مع املقاييس يف كل أبعاد بطاقة األداء املتوازن األخرى‪ .‬وميكن هنا كذلك إبراز أمهية‬
‫املؤشرات املالية يف قياس أداء املؤسسة على مستويني مها‪:1‬‬
‫أ‪ -‬على املستوى الداخلي للمؤسسة‪ :‬تكمن أمهية املؤشرات املالية يف‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد نشاط املؤسسة ضمن النشاط اإلقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬قياس درجة املردودية وتقدير التوازن بني درجة السيولة املتوفرة واإللتزامات املرتتبة عنها‪.‬‬

‫‪ - 1‬بن اثمر كلثوم‪ ،‬اتمهي اندية‪ ،‬حتليل املؤشرات املالية وعالقتها بقياس أداء وفعالية املنظمة‪ ،‬امللتقى الدول حول‪ :‬أداء وفعالية املنظمة يف ظل التنمية املستدامة‪ ،‬منشورات خمرب‬
‫السياسات واإلسرتاتيجيات اإلقتصادية يف اجلزائر‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬اجلزء األول‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪ ،2009‬ص ‪.402‬‬

‫‪78‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -‬تساعد على حسن تركيب األصول واخلصوم‪.‬‬

‫‪ -‬تسمح إبعطاء تفسي لنتائج اإلسرتاتيجيات املتبعة من طرف املؤسسة وإختاذ القرارات املالية السليمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬على املستوى اخلارجي‪ :‬تكمن أمهية املؤشرات املالية يف‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة أطراف املصاحل اليت هلا عالقة ابملؤسسة‪ :‬كالبنوك واملقرضني‪...‬اخل‪ ،‬على معرفة املركز املال للمؤسسة إلختاذ‬
‫القرارات املناسبة بشأن اإلستثمار أو منح القروض‪ ،‬ويتوقف ذلك على إعداد املؤشرات التالية‪:‬‬
‫* نسبة االستقاللية املالية * نسبة قابلية السداد‬
‫* نسبة السيولة السريعة‬ ‫* نسب املردودية‬
‫‪ -‬يستطع املساهم أن يقرر اإلحتفاظ أبسهمه أو التخلي عنها‪ ،‬من خالل معرفته لدرجة املخاطر اليت تتعرض هلا أمواله‬
‫وذلك من خالل إعداد املؤشرات التالية‪:‬‬
‫* التدفقات النقدية‪.‬‬ ‫* معدل العائد على األموال املستثمرة * نسبة اإلستقاللية املالية‬
‫‪ -‬يفيد إعداد املؤشرات املذكورة أعاله الزبون يف متابعة سياسة منح اإلئتمان املطبقة حىت يستطيع تسديد ما يف ذمته‪.‬‬
‫‪ -‬وأخيا املورد الذي يهتم ابملركز املال حىت يقرر اإلستمرار يف تعامله مع املؤسسة أم ال من خالل إعداد املؤشرات‬
‫* نسبة السيولة الفورية‪.‬‬ ‫التالية‪ * :‬نسب املديونية‬
‫وبدون شك فإن إلستخدام املؤشرات املالية أمهية ابلغة للتعبي على مدى حتقيق املؤسسة ألهدافها املالية‪ ،‬إنطالقاً من‬
‫تقييمها لفعالية وكفاءة إستخدام املؤسسة لرأس ماهلا وأصوهلا املختلفة يف خلق القيمة املضافة‪ .‬كما تزود املؤشرات املالية‬
‫العديد من أصحاب املصاحل املهتمني بنشاط املؤسسة من (مستثمرين‪ ،‬موردين‪ ،‬عمالء‪ ،‬عاملني وإدارة)‪ ،‬ابملعلومات املالية‬
‫الالزمة إلختاذ قرارات اإلستثمار ابلنسبة للمستثمرين‪ ،‬وإبرام صفقات التموين والبيع مع املؤسسة ابلنسبة للموردين وعمالء‪،‬‬
‫وأخيا قرارات املستخدمني وموظفي اإلدارة ابلبقاء داخل نفس املؤسسة‪.‬‬
‫اثني ا‪ -‬بعد العمالء‪ :‬يركز هذا البعد على إسرتاتيجية خلق القيمة للزبون وكيف تبدو املؤسسة من منظور هذا األخي‪ ،‬حيث‬
‫تبدي فلسفة التسيي احلديث املزيد من العناية إلرضاء الزابئن‪ ،‬واألداء املنخفض يف هذا البعد مؤشر رئيسي للرتاجع‬
‫مستقبال‪ ،‬حىت وإن بدت الصورة املالية احلالية جيدة‪ .‬كما يعترب فهم وقياس عالقة الزبون من املعايي األساسية لنجاح‬
‫املؤسسات ووفقا هلذا البعد حتدد املؤسسة كيف تقابل متطلبات الزبون وقطاع السوق الذي ستتنافس فيه‪ ،‬وذلك ابلتخطيط‬
‫للمستقبل واحلفاظ على مقدرهتا على جذب واالحتفاظ ابلزابئن‪.‬‬
‫ويف ظل البيئة التنافسية الشديدة وديناميكية األسواق‪ ،‬فقد أصبح الزبون يف الوقت الراهن أوسع معرفة وأكثر وعياً‬
‫وإدراكاً خبصائص وإمكانيات املنتجات املختلفة‪ ،‬كما زادت توقعاته وتطلعاته املستقبلية ملا جيب أن تكون عليه هذه‬
‫املنتجات واخلدمات يف املستقبل من حيث اجلودة األفضل أو اخلدمة املوثوق هبا وسرعة االستجابة‪ .1‬كما يركز الزابئن يف‬
‫الوقت احلاضر على تقييم املؤسسات على أساس أدائها يف أربع جماالت هي‪ :‬الوقت‪ ،‬اجلودة‪ ،‬األداء واخلدمة‪ ،‬والتكلفة‪،‬‬

‫‪ - 1‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.75‬‬

‫‪79‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫ويتوقف جناح املؤسسة يف السوق وقدرهتا على االستمرار يف املنافسة على مدى التحسني والتطوير املستمر الذي حتققه يف‬
‫مستوايت األداء املتعلقة هبذه اجملاالت األربعة‪.1‬‬
‫ويهتم هذا البعد بتقييم األمور التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬كيف يرى الزابئن املؤسسة ومدى رضاهم عن خدماهتا هلم؟‬
‫‪ -‬هل جنحت املؤسسة يف مواجهة املنافسني؟‬
‫‪ -‬هل يتوقع استمرار املنافسني يف السوق مع املؤسسة؟‬
‫وقد مت اقرتاح جمموعة من األسئلة جيب اإلجابة عليها قبل وضع األهداف هلذا البعد وهي‪:3‬‬
‫‪ -1‬ما هي األسواق املستهدفة؟‬
‫‪ -2‬من هو الزبون املطلوب؟‬
‫‪ -3‬من هو الذي يستدعي الزابئن؟‬
‫‪ -4‬كيف تتنافس املؤسسات لكسب الزبون؟‬
‫‪ -5‬ما هي القيمة اليت تقدمها املؤسسة لالحتفاظ ابلزبون؟‬
‫كما حيدد هذا اجلانب من بطاقة األداء املتوازن قطاعات السوق املستهدفة ويقيس جناح املؤسسة يف هذه القطاعات‬
‫لتتحكم يف أهداف منوها‪ ،‬وتستخدم املؤسسات مقاييس‪ ،‬مثل ‪:‬حصة السوق‪ ،‬قطاع شبكات االتصال‪ ،‬عدد الزابئن‬
‫اجلدد‪ ،‬ورضاء الزبون‪ .4‬وميكن توضيح مقاييس عالقة الزبون واليت تستخدمها بعض املؤسسات من خالل الشكل‬
‫رقم (‪ )7-2‬التال‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7-2‬املقاييس الرئيسية لبعد الزابئن‬

‫احلصة السوقية‬

‫اكتساب الزابئن‬ ‫رحبية الزابئن‬ ‫االحتفاظ ابلزابئن‬

‫رضا الزابئن‬

‫‪Source: R. Kaplan, D. Norton, Translating Strategy into Action- The‬‬

‫‪Balance Scorecard, Op.Cit., P 68.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر حمسن منصور الغاليب وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬دراسات يف اإلسرتاتيجية وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪ - 2‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ‪.111‬‬
‫‪ - 3‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.147‬‬
‫‪ - 4‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن (املدخل املعاصر لقياس األداء االسرتاتيجي)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.62‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫ويف هذا الصدد‪ ،‬فإن األهداف اإلسرتاتيجية يف منظور الزابئن تعتمد بشكل أساس على إتباع املؤسسة تقنيات حتليل‬
‫رحبية الزابئن اليت تدعم بناء وصياغة إسرتاتيجية انجحة للمؤسسة واليت بدورها هتدف إىل ما أييت‪:1‬‬
‫‪ – 1‬حتليل مستوى الرحبية املتحققة من تعامل املؤسسة مع جماميع وشرائح خمتلفة من الزابئن‪.‬‬
‫‪ – 2‬حماولة التأثي على سلوكيات الزابئن غي املرحبني وجعلهم مرحبني للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ – 3‬إعداد وترتيب نسب مئوية للزابئن املتعاملني مع املؤسسة على وفق مستوى الرحبية املتحققة منهم مقارنة مع‬
‫حجم املبيعات املقدمة هلم‪.‬‬
‫ويشتمل هذا البعد على مقاييس األداء اليت حتدد مدى جناح املؤسسة يف املنافسة يف األسواق‪ ،‬حيث يتم حتديد مقاييس‬
‫أداء تعكس إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬وتتضمن هذه املقاييس ‪:‬حصة املؤسسة يف السوق‪ ،‬ومدى االحتفاظ ابلزابئن واحلصول‬
‫على عمالء جدد‪ ،‬ورضاء الزابئن‪ ،‬ورحبية الزبون‪.2‬‬
‫وقد بني كل من (‪ )Kaplan & Norton‬أن هناك جمموعة من املميزات العامة اليت تنظم حمركات القيمة من وجهة‬
‫نظر الزابئن واليت ميكن تقسيمها إىل ثالث جمموعات‪ :‬اجملموعة األوىل تتعلق خبصائص املنتوج أو اخلدمة واليت توضح الدور‬
‫الوظيفي للمنتوج أو اخلدمة من انحية اجلودة والتميز والوقت والسعر‪ ،‬أما اجملموعة الثانية فتخص العالقة مع الزابئن واملتعلقة‬
‫مبدى قدرة املؤسسة على تلبية رغبات الزابئن يف الوقت املناسب وابلسعر واجلودة املناسبني‪ ،‬أما اجملموعة الثالثة فتخص‬
‫مسعة وشهرة املؤسسة أين تظهر مدى قدرهتا على التعريف عن نفسها للزابئن وإظهار متيزها عن املؤسسات املنافسة‪.3‬‬
‫اجلدير ابلذكر أن أداء املؤسسة املوجه للزابئن يصب يف حتقيق الغاايت واألهداف املالية‪ ،‬فتحقيق رضا الزابئن ينجر عنه‬
‫إكتساب زابئن جدد وخدمة منطقة جديدة يف السوق اليت تنعكس ابإلجياب على البعد املال بزايدة األرابح ومنو حجم‬
‫املبيعات وهو ما يوضحه الشكل التال رقم (‪.)8-2‬‬

‫‪ - 1‬طاهر حمسن منصور الغاليب وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬دراسات يف اإلسرتاتيجية وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.134‬‬
‫‪ - 2‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.76‬‬
‫‪ - 3‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.105‬‬

‫‪81‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫الشكل رقم (‪ : (8-2‬بعد الزابئن كأساس ملقاييس العوائد‬

‫البعد املايل‬

‫مقاييس بعد الزابئن‬

‫احلصة السوقية‬

‫احلصة مع الزابئن‬ ‫رحبية الزابئن‬

‫اكتساب زابئن جدد‬ ‫احملافظة على الزابئن‬

‫رضا الزابئن‬

‫بعد العمليات الداخلية‬

‫املصدر‪ :‬طاهر حمسن منصور الغاليب وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬دراسات يف اإلسرتاتيجية وبطاقة التقييم‬
‫املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.136‬‬

‫واألكيد أن للزابئن مركز ثقل كبي يف نشاط املؤسسات االقتصادية‪ ،‬لذلك جيب أن متتلك أي مؤسسة معلومات دقيقة‬
‫حوهلم أتيت من مصادر متعددة تقع يف إطار عمل إدارة البحوث والدراسات املتخصصة يف سلوك الزابئن وغيها‪.‬‬
‫كما يسبق عملية وضع مقاييس الزابئن عملية حتديد أسواق املؤسسة‪ ،‬واليت عادة ما ختتار قطاعات األسواق األكثر رحبية‬
‫ابلنسبة هلا أو اليت تستطيع أن تسيطر عليها بدرجة أكرب‪ .‬وفيما يلي اجلدول رقم (‪ )2-2‬الذي يربز جماالت القياس الفرعية‬
‫اليت ميكن استخدامها يف قياس أداء املؤسسة ابلنسبة لزابئنها‪.1‬‬

‫‪ - 1‬سعد صادق حبيي‪ ،‬إدارة توازن األداء‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ص ‪.219-216‬‬

‫‪82‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫اجلدول رقم (‪ :)2-2‬بعض مقاييس بعد الزابئن حسب اجملاالت‬

‫املقاييس‬ ‫اجملاالت‬

‫‪ -‬عدد الزابئن اجلدد‪.‬‬ ‫اكتساب الزابئن‬

‫‪ -‬معدل البيع ‪/‬الطلبيات الواردة‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة جلب الزبون اجلديد‪.‬‬
‫‪ -‬متوسط حجم الصفقة أو البيع‪.‬‬
‫‪ -‬عدد الزابئن الذين تركوا التعامل مع املؤسسة‪.‬‬ ‫االحتفاظ ابلزابئن‬
‫‪ -‬مقدار الزايدة يف املبيعات للزبون احلال‪.‬‬
‫‪ -‬تكرار الشراء‪/‬الزايرات‪/‬االتصال ابلزبون احلال‬
‫‪ -‬عدد الشكاوى‬ ‫رضا الزبون‬
‫‪ -‬عدد حاالت عدم الرد على رسائل الشكر املوجهة إىل الزابئن‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة الراضني على نشاط املؤسسة‪.‬‬
‫حصة املؤسسة يف السوق ‪ -‬نسبة مبيعات املؤسسة ابلنسبة لزابئنها‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة ما ينفقه املستهلك من دخل لشراء منتجات مؤسستك‪.‬‬
‫‪ -‬إمجال الربح لكل زبون‪.‬‬ ‫رحبية السوق‬
‫‪ -‬إمجال التكلفة لكل زبون‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬سعد صادق حبيي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.219 -216‬‬

‫من اجلدول أعاله خنلص إىل أن املقاييس الكمية السابقة وحدها ال تكفي لقياس أداء املؤسسة ابلنسبة لزابئنها لذلك‬
‫جيب استخدام املقاييس غي كمية مثل حاالت الشكاوى‪ ،‬وخطاابت النصح واإلرشاد اليت يتقدم هبا بعض الزابئن فمثل‬
‫هذه املصادر من املعلومات قد متد املؤسسة مبعلومات مفيدة متكنها من تقدمي منتجات أو خدمات جديدة أو حتسن من‬
‫منتجها احلال أو خدمتها احلالية وملا كان رضا الزبون هو املقصد النهائي لكل أنشطة املؤسسة‪ ،‬فإن إضافة مقاييس أخرى‬
‫تعزز املركز التنافسي للمؤسسة يف السوق‪ ،‬وهذه املقاييس تدخل ضمن اجملاالت التالية‪ :‬اجلهود اإلنتاجية واخلدمية‪ ،‬صورة‬
‫املؤسسة يف ذهن املستهلك‪ ،‬العالقات مع الزابئن‪.‬‬
‫اثلث ا‪ -‬بعد العمليات الداخلية‪ :‬يركز هذا البعد على العمليات الداخلية اليت تعزز كال من بعد الزابئن )خلق قيمة‬
‫للزابئن(‪ ،‬والبعد املال)زايدة ثروة املسامهني(‪ ،‬ويتطلب هذا البعد حتديد العمليات املطلوبة لتحقيق األهداف املالية وإرضاء‬
‫الزابئن فيجب على املؤسسة أن تتفوق يف بعد العمليات الداخلية‪ ،‬فبالرغم من أمهية مقاييس األداء املعتمدة على الزابئن إال‬
‫أنه جيب أن يتم ترمجتها يف مقاييس العمليات الداخلية وتتكون العمليات الداخلية من السلسلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ابتكار أو جتديد العمليات‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -‬عمليات التشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬عمليات خدمة ما بعد البيع‪.‬‬
‫ويهتم هذا البعد بتقييم األمور التالية‪:1‬‬
‫‪ -‬ما هي مصادر القوة و الضعف يف العمليات الداخلية ابملؤسسة؟‬
‫‪ -‬ما هي جماالت التحسني والتطوير يف العمليات؟‬
‫‪ -‬كيف يتم ترشيد التكاليف؟‬
‫‪ -‬ما هي العمليات احملورية و مدى قدرهتا على الوفاء مبتطلبات الزابئن وميزاهتا التنافسية؟‬
‫ويركز هذا اجلانب على عمليات التشغيل الداخلي اليت متكن املؤسسة من التميز وحتقيق القيمة اليت يتوقعها الزابئن منها‬
‫بكفاءة وفعالية‪ ،‬وكذلك إرضاء توقعات املسامهني بتحقيق نتائج مالية متميزة‪ ،‬ويظهر جانب عمليات التشغيل الداخلي‬
‫اختالفني أساسني بني األسلوب التقليدي وأسلوب بطاقة األداء املتوازن يف قياس األداء‪ ،‬حيث يهدف األسلوب التقليدي‬
‫إىل توجيه وتطوير العمليات الداخلية ابستحداث مقاييس للجودة والوقت مع الرتكيز على العمليات املوجودة حاليا‪ ،‬أما‬
‫أسلوب بطاقة األداء املتوازن فيعمل على حتسني العمليات الداخلية من خالل ربطها ابلبعدين السابقني البعد املال وبعد‬
‫الزابئن‪ ،‬ويتمثل االختالف الثاين يف أن بطاقة األداء املتوازن يدخل جانب االخرتاعات واالبتكارات يف عمليات التشغيل‬
‫الداخلي حيث تتطلب حمركات النجاح املال يف األجل الطويل أن تدخل املؤسسة منتجات وخدمات جديدة متاما حتقق‬
‫احتياجات الزابئن احلاليني والزابئن اجلدد‪.2‬‬
‫حيث أن زايدة كفاءة العمليات التشغيلية الداخلية سيرتتب عليها حتسني اإلنتاجية وحتقيق وفورات يف التكاليف‪ ،‬مما يؤدي‬
‫بدوره إىل‪:‬‬
‫أ‪ -‬حتسني األداء املال يف صورة زايدة يف إيرادات املبيعات من خالل حتسني العالقات مع الزابئن‪.‬‬
‫ب ‪ -‬وجود العديد من اجملاالت اليت تظهر فيها كفاءة استجابة املؤسسة لعمليات التطور و التجديد و االبتكار‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬حتقيق التميز التشغيلي من خالل حتسني وتطوير العمليات الداخلية واملوارد‪ ،‬ابإلضافة إىل حتسني املهارات‬
‫اإلدارية ومستوى التحكم يف التكنولوجيا‪.‬‬
‫د ‪ -‬إقامة عالقات قوية ذات كفاءة و فاعلية مع األطراف اخلارجية‪.‬‬
‫ويتكون جانب العمليات الداخلية من ثالثة أبعاد فرعية على النحو التال‪: 3‬‬
‫‪ -1‬دورة اإلبداع‪ ،‬وهي تتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد السوق‪ :‬ويتضمن حتديد حجم السوق وطبيعة تفضيالت الزابئن واألسعار املتوقعة للمنتجات واخلدمات‬
‫اجلديدة املستهدفة‪ ،‬إىل جانب حتديد األسواق احلالية واملتوقعة‪ ،‬الزابئن احلاليني واملتوقعة‪ ،‬املنتجات واخلدمات‬
‫احلالية واملتوقعة‪.‬‬

‫‪ - 1‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التمييز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.128-124‬‬

‫‪ - 2‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.80‬‬
‫‪ - 3‬ضامن وهيبة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.170‬‬

‫‪84‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -‬تطوير املنتج أو اخلدمة‪ :‬وهي تتضمن حتديد األسباب اليت جتعل الزابئن يقبلون على شراء منتجات املؤسسة أو‬
‫خدماهتا )اجلودة‪ ،‬السعر‪...‬اخل(‪ ،‬ابإلضافة إىل حتديد شكل املنتج الذي حيقق إشباع احلاجات غي املشبعة للزابئن‬
‫ومن مث تصميم شكل هذا املنتج‪.‬‬
‫‪ -2‬دورة العمليات‪ ،‬وهي تتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬بناء املنتجات أو اخلدمات‪ :‬وذلك ابالعتماد على دورة اإلبداع‪ ،‬فإن املؤسسة تقوم إبنتاج املنتج الذي يعمل‬
‫على إشباع احلاجات احلالية واملتوقعة للزابئن‪.‬‬
‫‪ -‬تسليم املنتجات أو اخلدمات‪ :‬بعد قيام املؤسسة بتحديد السوق املستهدف للمنتجات احلالية واجلديدة‪ ،‬وبعد‬
‫أن يتم إنتاج هذه املنتجات‪ ،‬فإن عليها تطبيق نظام توصيل املنتجات يف الوقت احملدد لتسليم منتجاهتا إىل‬
‫األسواق‪.‬‬
‫‪ -3‬دورة خدمات ما بعد البيع‪ ،‬وهي تتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬معاجلة العيوب واملنتجات املسرتجعة‪.‬‬ ‫‪ -‬استقبال شكاوي الزابئن والعمل على حلها ومعاجلتها‪.‬‬
‫‪ -‬املسؤولية االجتماعية‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة عمليات البيع‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )9-2‬التال سلسلة األنشطة واملراحل الداخلية ملنظمة األعمال اليت تعطي القيمة يف كل دورة للزابئن‬
‫من خالل هذه الدورات الثالث‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9-2‬سلسلة القيمة الداخلية من منظور األعمال‬

‫دورة خدمات ما بعد البيع‬ ‫دورة العمليات (التشغيل)‬ ‫دورة اإلبداع‬

‫(البحث والتطوير)‬

‫إرضاء‬ ‫حتديد‬
‫خدمة‬ ‫تسليم‬ ‫بناء املنتجات‬ ‫تطوير املنتج‬ ‫حتديد‬
‫حاجات‬ ‫احتياجات‬
‫الزابئن‬ ‫املنتجات‬ ‫واخلدمات‬ ‫اخلدمة‬ ‫السوق‬
‫الزابئن‬ ‫الزابئن‬
‫اخلدمات‬

‫املصدر‪ :‬طاهر حمسن منصور الغاليب وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬دراسات يف اإلسرتاتيجية وبطاقة التقييم‬
‫املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ .137‬اخلدمات‬

‫يتضح من خالل الشكل أن نقطة االرتكاز يف سلسلة القيمة للعمليات الداخلية تتمثل يف حتديد احتياجات الزابئن‬
‫ورغباهتم‪ ،‬وتبدأ بدورة اإلبداع مبا تعنيه من تطوير السلع واخلدمات امللبية حلاجات الزابئن‪ ،‬إذ أن الكثي من املنتجات‬
‫اجلديدة تفشل عند دخوهلا للسوق‪ ،‬وليس من السهل حتديد منتوج جديد حيقق إشباع للزابئن ويف نفس الوقت املردود‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫االقتصادي للمؤسسة‪ ،‬مث دورة العمليات واليت تعمل على ترمجة ما وضع يف الدورة األوىل إىل فعل لسلع مادية أو خدمات‪،‬‬
‫مث أتيت الدورة الثالثة خدمات ما بعد البيع مبا تشمله من صنع الضمان للعميل والرتكيب والصيانة ‪...‬اخل‪.‬‬
‫لذا فإن اهلدف من بعد العمليات الداخلية هو التعامل مع الكفاءة والفاعلية واجلودة وإدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬وتكنولوجيا‬
‫املعلومات كما يسهم يف ختفيض تكلفة املواد األولية‪ ،‬وتقليل العيوب يف وقت التسليم‪.‬‬
‫واجلدول رقم (‪ )3-2‬التال جيمع بعض مقاييس أداء بعد العمليات الداخلية‪ ،‬وذلك حسب اجملاالت‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)3-2‬مقاييس أداء بعد العمليات الداخلية حسب اجملاالت‬

‫املقاييس‬ ‫اجملاالت‬
‫‪ -‬حتديد القطاع املربح يف السوق‪.‬‬ ‫إجياد السوق‬
‫‪ -‬حتديد دخل املنتج اجلديد‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد الدخل احملقق مع التعامل مع الزابئن اجلدد‪.‬‬

‫‪ -‬عدد األخطاء‬ ‫العملية الداخلية‬

‫‪ -‬زمن العملية‬
‫‪ -‬تكلفة العملية‬
‫‪ -‬متوسط حالة الرضا‬ ‫خدمات ما بعد البيع‬
‫‪ -‬عدد الزابئن الذين يعودون للشراء خالل ‪ 3‬أشهر‪.‬‬
‫‪ -‬عدد الزابئن الذين ال يشرتون خالل العام‪.‬‬

‫‪ -‬نسبة العمليات اليت مت تسليمها يف املوعد‪.‬‬ ‫التسليم‬

‫‪ -‬نسبة نفاذ املخزون‬
‫‪ -‬نسبة األخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬وقت الدخول للسوق‬ ‫التصميم‬
‫‪ -‬نقطة تعادل الوقت‬
‫املصدر‪ :‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.81‬‬

‫را ابعا‪ -‬بعد التعلم واالبتكار والنمو‪ :‬يعترب دمج منظور التعلم والنمو يف نظام تقييم األداء االسرتاتيجي أحد اإلضافات‬
‫األساسية لبطاقة األداء املتوازن‪ ،‬حيث أن اجتاه املؤسسات العام ابالهتمام برأس املال الفكري واملعريف وتطوير كفاءاته‬
‫ابعتبار أن األداء التنظيمي هو حمصلة ألداء األفراد‪ ،‬إضافة إىل ذلك فالتحول حنو تبين التقنيات احلديثة يف شىت اجملاالت‬
‫واالنتقال إىل مصاف املؤسسات املتعلمة‪ ،‬وما صاحبه من تغي يف تطلعات العمال واملوظفني‪ ،‬أوجب ضرورة إدماج هذا‬
‫العنصر اهلام كمنظور أساسي مؤثر يف حتقيق املؤسسة ألهدافها‪ ،‬وضمان التغيي السريع الفعال الدائم حنو التفوق والتميز‪،‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫كما أن التطور احلاصل يف الفكر اإلداري فيما يتعلق ابجلانب البشري يف املؤسسة له الدور البارز يف التوجه حنو االعتماد‬
‫على هذا املورد اهلام كمحور لتحقيق التميز والتفوق‪.1‬‬
‫ويرتكز هذا املنظور على االهتمام ابلقدرات الفكرية للعاملني ومستوايت مهاراهتم ونظم املعلومات واإلجراءات اإلدارية‬
‫للمنظمة وحماولة مواءمتها للعصر‪ ،‬والعمل على رضا العاملني واحملافظة عليهم ورفع معنوايهتم وزايدة اإلنتاجية‪ ،‬وميكن قياس‬
‫رضا العاملني من خالل إجراء مسح مبسامهتهم ابلقرارات والتميز بعمل جيد‪ ،‬وتوفي املعلومات للقيام ابلعمل كما ينبغي‬
‫التشجيع الفاعل من اجل اإلبداع واملبادرة‪ ،‬وميكن قياس احملافظة على العاملني ابستمرارهم ابلعمل ابملنظمة ومدى االهتمام‬
‫هبم ومحايتهم وكذلك من نسب دوران العمل‪ ،‬إذ كلما كانت النسبة مرتفعة فان هذا مؤشر ينذر ابخلطر والعكس صحيح‪،‬‬
‫ونستطيع قياس إنتاجية العاملني مبقاييس إنتاجية العاملني مبقاييس إنتاجية العمل املعروفة‪.2‬‬
‫وحيدد هذا البعد القدرات اليت جيب أن تنمو فيها املؤسسة من اجل حتقيق عمليات داخلية عالية املستوى حبيث ختلق‬
‫قيمة للزابئن واجملتمع‪ ،‬وذلك من خالل حتسني العمليات التشغيلية ابستمرار وتقدمي خدمة متميزة وخلق قيمة أكرب للزابئن‪،‬‬
‫ويقوم هذا البعد أداء املؤسسة ابجتاه حتسني قدرات العاملني من خالل املقاييس الثالثة اآلتية‪:3‬‬
‫‪ -1‬رضا العاملني‪ :‬ميكن قياس رضا العاملني عن املؤسسة اليت يعملون فيها من خالل مقاييس استطالع آرائهم ومدى‬
‫رضاهم عن العمل بصورة عامة‪ ،‬واليت ميكن تبويبها يف مخسة حماور رئيسة هي (االنتماء والوالء للوظيفة‪ ،‬املكاسب والعوائد‬
‫من املؤسسة‪ ،‬طبيعة وظروف العمل‪ ،‬التطوير والتدريب‪ ،‬واملشاركة والعدالة)‪.‬‬
‫‪ -2‬احملافظة على العاملني‪ :‬وذلك من خالل احتساب معدل دوران العاملني‪ ،‬إذ أنه كلما اخنفض هذا املعدل دل على‬
‫كفاءة املؤسسة يف االحتفاظ بعامليها‪ ،‬وارتفاعه يدل على عدم رغبة العاملني يف البقاء ابملؤسسة‪ ،‬إذ يتم احتسابه من‬
‫قسمة عدد العاملني الذين تركوا العمل على العدد الكلي للعاملني‪.‬‬
‫‪ -3‬إنتاجية العاملني‪ :‬متثل إنتاجية العاملني مقياس للمخرجات املرتبطة بقابلية العاملني من حيث اإلبداع واألداء والتطوير‬
‫واملهارة والسلوك واليت تعطي خمرجات تسهم يف رضا الزابئن‪.‬‬
‫ويصف هذا البعد البنية التحتية الالزمة لتحقيق أهداف األبعاد األخرى واهم جماالته هي التحفيز وهدف التوجيه‬
‫للعاملني والتأهيل ونظم املعلومات‪ ،‬ابإلضافة إىل أنه يهتم ابألصول غي امللموسة املؤسسة‪ ،‬وبشكل رئيس مبهارات وقدرات‬
‫العاملني املطلوبة لدعم العمليات الداخلية‪ ،‬وحتقيق قيمة مضافة داخلية‪ ،‬إذ يركز على‪:‬‬
‫أ‪ -‬قدرات العامل‪ :‬أي الرتكيز على توفي املهارة واخلربة واملعرفة الالزمة لدى العامل من خالل تدريبه وتعليمه على طبيعة‬
‫العمل ابملؤسسة من اجل اإلبداع مبجال عمله‪.‬‬
‫ب‪ -‬قدرات نظم املعلومات‪ :‬إن زايدة قدرات نظام املعلومات يعين توفي املزيد من املعلومات الدقيقة يف الوقت املناسب‬
‫للعاملني حىت يتمكنوا من حتسني العمليات احلالية وتنفيذ عمليات جديدة‪.‬‬

‫‪ - 1‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.109‬‬

‫‪ - 2‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬دراسات يف االسرتاتيجية وبطاقة االتقييم املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.137‬‬
‫‪ - 3‬هدى مؤيد حامت السعدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.38-37‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫جـ‪ -‬التحفيز والتمكني والتطوير‪ :‬إن العاملني ال جيب أن تتوفر فيهم املهارات الضرورية فقط‪ ،‬وإمنا جيب أن تكون لديهم‬
‫احلرية‪ ،‬واحلافز‪ ،‬واملبادرة الستخدام تلك املهارات بكفاءة‪ ،‬إذ أن االقرتاحات املقدمة من قبل العامل الواحد وكذلك‬
‫االقرتاحات اليت مت تنفيذها تعد مؤشراً مهماً ملدى مشاركة العامل يف العمل من اجل تنفيذ اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫وقد أكد كل من (‪ ،)Kaplan & Norton‬أن هناك ثالثة مؤشرات يف هذا اجلانب هي‪ :‬رضا العامل‪ ،‬إنتاجية‬
‫العامل واالحتفاظ ابلعامل‪ ،‬أين يعترب رضا العامل أساس مؤشري اإلنتاجية واالحتفاظ ابلعامل‪ ،‬وجيسد الشكل‬
‫رقم (‪ :)10-2‬التال هذا املفهوم‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10-2‬مؤشرات مهارات األفراد‬

‫النتائج‬ ‫التقييم األساسي‬

‫العامل‬ ‫احلفاظ على‬ ‫إنتاجية العامل‬

‫رضا العامل‬

‫العوامل املساعدة‬

‫مناخ عمل جيد‬ ‫البىن التحتية التكنولوجية‬ ‫قدرات ومهارات العامل‬

‫املصدر‪ :‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.110‬‬

‫إن متكني العاملني يف املستوايت الدنيا من مسؤوليات وسلطة أكرب من خالل التدريب والثقة والدعم العاطف‪ ،‬يعزز من‬
‫إمكانية االستفادة من مواهب الفرد وقدراته‪ ،‬إذ ال جيب أن ينظر للقوانني املوضوعة على أهنا غاية يف حد ذاهتا‪ ،‬بل جيب‬
‫اعتبارها وسائل مرنة لتحقيق غاايت املؤسسة وأهدافها‪ ،‬فاألنظمة واإلجراءات الصارمة ال تشجع على املبادرة واالبتكار بل‬
‫عكس ذلك‪ ،‬فهي تعمل على بث الشك واخلوف يف نفوس العاملني من حتمل املسؤولية‪ ،‬األمر الذي ال يساهم يف رفع‬
‫كفاءة العمل‪،‬كما أن وجود اتفاق مشرتك بني العاملني واملسيين على الغاايت والوسائل يوحد جهود اجلميع حنو حتقيق‬
‫أهداف املؤسسة ومن مث حتقيق أهداف العاملني‪.‬‬
‫وتتألف مصادر التعليم والنمو من العاملني ونظم املعلومات وإجراءات العمل‪ ،‬وأبعاد قياس األداء الثالثة األخرى )البعد‬
‫املال‪ ،‬بعد الزابئن‪ ،‬بعد العمليات الداخلية(‪ ،‬إذ يتم قياس أداء التعليم والنمو بوضع مقاييس أداء للمصادر السابقة‪،‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫فالعاملني على سبيل املثال ميكن قياس مهاراهتم ورضاهم وقدرة املؤسسة على احلفاظ على أصحاب اخلربة واملهارات العالية‬
‫منهم و اعتبارهم جزء من أصول املؤسسة‪ .‬واجلدول رقم (‪ )4-2‬التال يبني بعض مقاييس أداء بعد التعلم والنمو‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)4-2‬مقاييس أداء بعد التعلم والنمو حسب اجملاالت‬

‫املقاييس‬ ‫اجملاالت‬
‫‪ -‬املقرتحات املقدمة‬ ‫التحفيز‬
‫‪ -‬املقرتحات املنفذة‬
‫‪ -‬املكافآت املقدمة للعاملني‬
‫‪ -‬نسبة العاملني الذين حققوا أداء املقياس املتوازن‪.‬‬

‫‪ -‬رضا العامل عن نفسه‪.‬‬ ‫قدرات العمال‬

‫‪ -‬معدل دوران العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إنتاجية العامل‬
‫‪ -‬عدد العاملني املؤهلني للحصول على املناصب اهلامة‪.‬‬

‫‪ -‬معدل تغطية املعلومات‬ ‫تكنولوجيا املعلومات‬

‫املصدر‪ :‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.84‬‬

‫خامسا‪ :‬مشروعية بعد البيئة واجملتمع‪ :‬بعد التطرق لألبعاد األربعة اخلاصة ببطاقة األداء املتوازن بشيء من التفصيل‪ ،‬جيب‬
‫ا‬
‫التذكي هنا إىل أن عدد األبعاد ال يتوقف على أربعة أبعاد فقط‪ ،‬بل ميكن أن يتعداها ألبعاد أخرى تبعاً للجوانب األساسية‬
‫يف املؤسسة واإلسرتاتيجية اليت تنتهجها‪ .‬ويف هذا اإلطار يرى بعض الباحثني ومنهم‬
‫(‪ (Lipe & Salterio‬بضرورة إضافة بعد آخر إىل بطاقة األداء املتوازن وهو بعد البيئة واجملتمع‪ ،‬حيث تشكل‬
‫املؤسسات االقتصادية جزءاً مهماً من اجملتمع الذي تعمل فيه مما يتطلب منها أن تسهم يف حتقيق رفاهية ذلك اجملتمع‬
‫حفاظاً على إستمرار جناحها ابلرغم من كوهنا ال متثل املسؤول الوحيد عن ذلك ولكن عليها أن جتعل يف أول إهتماماهتا‬
‫متابعة مسؤولياهتا االجتماعية وضمان كوهنا تسهم يف إستمرار ذلك من خالل توفي منتجات جبودة عالية وخدمات‬
‫أبسعار معقولة‪ ،‬فضالً عن محاية سالمة البيئة واحملافظة على صحة املواطنني احمليطني هبا والعاملني فيها‪ ،‬من خالل جتنب‬
‫خماطر التلوث فضالً عن حتسني أداء العاملني من خالل سد إحتياجاهتم‪ ،‬وابلتال تعزيز دور املؤسسات يف اإليفاء مبتطلبات‬
‫اجملتمع احمليط هبا‪.1‬‬

‫‪ - 1‬اثئر صربي الغبان‪ ،‬اندية شاكر حسني‪ ،‬التكامل بني تقنيت بطاقة العالمات املتوازنة واملقارنة املرجعية ألغراض تقومي األداء اإلسرتاتيجي يف الوحدات االقتصادية‪ ،‬جملة كلية‬
‫بغداد للعلوم االقتصادية اجلامعة‪ ،‬العدد الثاين والعشرون‪ ،‬العراق‪ ،2009 ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -2-1-II‬مكوانت بطاقة االداء املتوازن‬

‫متثل بطاقة األداء املتوازن أداة للرتمجة اإلسرتاتيجية إىل جمموعة من األبعاد اليت من خالهلا يتم قياس األداء ومعرفة مدى‬
‫البلوغ لتحقيق األهداف‪ ،‬وما يالحظ أن بطاقة األداء املتوازن تتكون من جمموعة من العناصر اليت من خالهلا تتبلور آلية‬
‫عمل هذه األداة حسب ما أشار إليه (‪ ،)Kaplan & Norton‬وهذه العناصر هي مثانية كمايلي‪:1‬‬
‫‪ -1‬الرؤية املستقبلية للمؤسسة )‪ :(Future Vision‬تنطلق بطاقة األداء املتوازن من الرؤية‪ ،‬حيث تعرب الرؤية عن‬
‫الصورة اليت سوف تكون عليها املؤسسة مستقبالً أي حتدد اجتاهها املستقبلي‪ ،‬وكلما كانت هذه الرؤية واضحة كلما مت‬
‫توضيح العناصر األخرى ضمن البطاقة‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلسرتاتيجية (‪ :)Strategy‬وهي قرارات مؤثرة تتخذها املؤسسة لتعظيم قدرهتا على االستفادة مما تتيحه البيئة من‬
‫الفرص لوضع أفضل البدائل حلمايتها مما تفرضه عليها من هتديدات‪ ،‬وتتألف من جممل األفعال واإلجراءات والعمليات‬
‫الضرورية لتحقيق األهداف أو خطط حتقيق األهداف اليت قامت املؤسسة بتحديدها‪.‬‬
‫‪ -3‬البعد )‪ :)Perspective‬مكون يدفع ابجتاه تبين إسرتاتيجية معينة وفق حتليل ملؤشرات مهمة يف هذا املنظور‪ ،‬ومن مث‬
‫العمل على تنفيذ هذه اإلسرتاتيجية للوصول إىل املقاييس الواردة يف املنظور‪ ،‬وحتتوي البطاقة على أربع منظورات مهمة‬
‫وهي‪ :‬املنظور املال‪ ،‬منظور العمالء‪ ،‬منظور العمليات الداخلية‪ ،‬منظور النمو والتعلم ‪ ،‬حيتوي كل منظور على أهداف‬
‫ومقاييس ومبادرات ومستهدفات ومتثل املنظورات أهم العناصر اليت حتتوي عليها البطاقة إذ أن كل منظور حيوي بدوره على‬
‫العناصر املتبقية من مكوانت بطاقة األداء املتوازن (األهداف ‪،‬املقاييس‪ ،‬املبادرات‪ ،‬املستهدفات‪ ،‬املعايي)‪.‬‬
‫‪ -4‬األهداف (‪ :)Objectives‬متثل األهداف النتائج النهائية للنشاط واليت ترغب املؤسسة يف حتقيقها أو الوصول إليها‬
‫حيث ختتلف هذه األهداف من منظور إىل أخر إال أهنا تتكامل معاً لتحقيق اهلدف العام لإلسرتاجتية‪ ،‬وحىت يتم تنفيذها‬
‫بشكل جيد البد أن تتصف جبملة من اخلصائص املذكورة سابقاً كالتحديد والقابلية للقياس‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -5‬املقاييس أو املؤشرات (‪ :)Measures‬وهي مبثابة اجملس الذي حيدد حالة اهلدف املراد حتقيقه عن طريق مقارنته‬
‫بقيمة حمددة سلفاً‪ ،‬وهي تبني مدى السي ابالجتاه الصحيح‪ ،‬ويفرتض أن يكون املقياس ذا طابع كمي‪ ،‬ويتم اشتقاق‬
‫مؤشرات األداء من االسرتاتيجية وهي مؤشرات قابلة للتعديل والتطوير وحىت التغيي لتقدمي دعم ألهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -6‬املستهدفات (‪ :)Targets‬مقدار حمدد عددي يتم القياس بناءا عليه وهو ميثل نتيجة مرغوبة للهدف املراد حتقيقه؛‬
‫أي أهنا متثل البياانت والتصورات الكمية ملقاييس األداء يف وقت ما يف املستقبل‪.‬‬
‫‪ -7‬عالقات السبب والنتيجة (‪ :)Cause and Effect Linkages‬واليت تعرب عن عالقات األهداف أحدمها‬
‫ابآلخر وتكون مشاهبة لعبارات (إذا – إذن)؛ مبعىن أهنا مكون ال يظهر بشكل واضح يف البطاقة إمنا هو عبارة عن عالقات‬
‫تربط األهداف بعضها ببعض سواء كان ذلك بني داخل املنظور الواحد أو بني األهداف ضمن املنظورات املختلفة‪.‬‬
‫‪ -8‬املبادرات اإلسرتاتيجية (‪ :)Strategic Initiatives‬هي برامج عمل توجه األداء وتسهل عملية التنفيذ واإلجناز‬
‫على املستوايت التنظيمية الدنيا؛ مبعىن أهنا برامج عمل توجه األداء االسرتاتيجي‪ ،‬وتعرب عن النشاطات اليت جيب أن يركز‬
‫عليها األفراد للتأكد من حتقيق النتائج االسرتاتيجية‪ ،‬وجيب أن تكون كل املبادرات يف املؤسسة متناسقة مع االسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬سلسلة إدارة األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.159 -158‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪-9‬القيم الفعلية (‪ :)Actual Values‬وهي تعرب عن األهداف اليت مت حتقيقها ابلفعل ليتم مقارنتها مع املعايي أو القيم‬
‫املستهدفة لتحديد مقدار االحنراف بني ما هو خمطط وبني القيم الفعلية ومعرفة مدى اقرتاهبا من حتقيق اهلدف املنشود‪.1‬‬
‫‪ -3-1-II‬العالقة بني األبعاد األربعة لبطاقة االداء املتوازن‬
‫ترتبط املقاييس األربعة للنموذج يف سلسلة من العالقات السببية (‪ )Causal Chain‬وهلذا فقد أكد كل من‬
‫(‪ )Kaplan & Norton‬على أن األهداف اإلسرتاتيجية تتكون من متثيل متوازن من املقاييس املالية وغي املالية‪،‬‬
‫ويتضمن هذا النموذج مقاييس للمخرجات وحمركات لألداء ترتبط معا يف جمموعة من العالقات السببية‪ .‬كما ميكن أن‬
‫تكون هناك عالقة سببية داخل البعد نفسه‪ ،‬فمثال إشباع رغبات الزابئن يؤدي إىل وفائهم ابملقابل احلصول على زابئن‬
‫جدد‪ ،‬وهذا كله يؤدي إىل زايدة احلصة السوقية ومنه حتقيق مردودية للمؤسسة‪ ،‬ومن هذه العالقة السببية يتكون ما يعرف‬
‫ابخلرائط اإلسرتاتيجية (‪ )Map strategy‬اليت تعرف أبهنا‪" :‬شكل يقوم برسم أو حتديد العمليات اليت حتول األصول غي‬
‫امللموسة إىل أصول ملموسة عن طريق سلسلة من العالقات"‪.2‬‬
‫وقد افرتض كل من (‪ ،)Kaplan & Norton‬وجود سلسلة من العالقات السببية على النحو التال‪:3‬‬
‫إن مقاييس النمو والتعلم تعترب حمركاً ملقاييس عمليات التشغيل الداخلي وتؤدي إىل حتسني العمليات اإلنتاجية‪ ،‬وابلتال‬
‫أيضا حمركات للمقاييس املالية‪ ،‬وبتحديد العالقات السببية بني جماال ت مقياس األداء‬ ‫تؤدي إىل رضا العمالء اليت تعترب ً‬
‫املتوازن‪ ،‬يتم ترمجة اهلدف املال‪ ،‬مثل زايدة العائد على رأس املال املستثمر إىل عوامل تشغيلية تؤد ي إىل حتقيق هذا‬
‫اهلدف‪ ،‬وبتقييم العوامل اليت تؤثر على األداء املال يف كل من اجلوانب األربعة ملقياس األداء املتوازن‪ ،‬يتم حتديد مقاييس‬
‫األداء املناسبة لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫ويتضح من العالقات السببية يف مقياس األداء املتوازن أن اجلوانب األربعة تتفاعل وتتكامل مع بعضها البعض‪ ،‬وأن‬
‫مثال) ضمن احملور املال يتطلب التوسع يف املبيعات للعمالء‬ ‫األهداف املالية (حتسني العائد على رأس املال املستثمر ً‬
‫احلاليني‪ ،‬وإن هذا التوسع يعتمد على مدى والء هؤالء العمالء (ضمن حمور العمالء) الذي من املتوقع أن يكون له أتثي‬
‫ئيسا يف احلصول على والء‬‫دورا ر ً‬
‫كبي على العائد على رأس املال املستثمر ‪.‬وعلى فرض أن هناك متغيين أساسيني يلعبان ً‬
‫العمالء ومها تسليم املنتجات يف الوقت املناسب وجودهتا العالية‪ ،‬لذا فإن حتسني هذين املتغيين سوف يؤدي إىل زايدة والء‬
‫العمالء األمر الذي يؤدي إىل التحسني املال‪ ،‬ولتحسني املتغيين املذكورين (وقت التسليم واجلودة) ال بد أن يكون زمن‬
‫دورة التشغيل قصي‪ ،‬وأن متتاز العمليات الداخلية ابجلود ة العالية (ضمن حمور العمليات التشغيلية الداخلية)‪ ،‬وتستطيع‬
‫املؤسسة أن تقلل الفرتة الزمنية للعملية التشغيلية من خال ل التدريب وتعلم املوظفني وحتسني مهاراهتم (ضمن حمور التعليم‬
‫والنمو)‪ .‬لذلك فإن اختيار األهداف اإلسرتاتيجية جلانب عمليات التشغيل الداخلي‪ ،‬جيب أن تتم يف ضوء أهداف العمالء‬

‫‪ - 1‬محد أمحد محد أبو جزر‪ ،‬مدى استخدام بطاقة األداء املتوازن (‪ ( BSC‬كأداة لتقومي أداء البنك اإلسالمي الفلسطيين‪"-‬دراسة ميدانية من وجهة نظر العاملني"‪ ،-‬رسالة‬
‫ماجستي‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،2012 ،‬ص ‪. 60‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- R. Kaplan, D. Norton, "The strategy focused organization ", Harvard business school press, 2005, P 69.‬‬
‫‪ - 3‬أمحد فؤاد املدهون‪ ،‬أثر تطبيق أبعاد بطاقة األداء املتوازن على تعظيم الرحبية يف املصارف التجارية احمللية العاملة يف فلسطني )دراسة ميدانية(‪ ،‬رسالة ماجستي‪ ،‬كلية التجارة‪،‬‬
‫اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،2017 ،‬ص ص ‪.31-30‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫واملسامهني‪ ،‬وكذلك فإن حتديد األهداف يف جانب النمو والتعلم‪ ،‬جيب أن تؤدي إىل تطوير وحتسني األهداف يف اجلوانب‬
‫الثالثة األخرى؛ والشكل رقم (‪ )11-2‬املوال يبني هذه العالقة‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11-2‬العالقة بني األبعاد األربعة يف بطاقة االداء املتوازن‬

‫العمليات التشغيلية‬
‫البعد املايل‬
‫عائد رأس املال‬ ‫احلساابت املدينة‬

‫التسليم يف الوقت‬ ‫رضا العميل‬ ‫بعد العمالء‬

‫الدورة الزمنية للتشغيل‬ ‫جودة العملية‬ ‫بعد العمليات الداخلية‬

‫اقرتاحات املوظفني‬ ‫معنوايت املوظفني‬ ‫بعد النمو والتعلم‬

‫املصدر‪ :‬أمحد فؤاد املدهون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫ويتضح من الشكل السابق إن أبعاد بطاقة األداء املتوازن األربعة تتفاعل مجيعا فيما بينها لتصب يف النهاية يف احملور‬
‫املال‪ ،‬حيث أنه ميثل اهلدف األساسي الذي تسعى إليه املنظمات الرحبية‪ ،‬فكلما مت االهتمام مبنح العاملني املزيد من‬
‫التدريب وتنمية مهاراهتم كلما أدى ذلك إىل رفع معنوايهتم‪ ،‬مما سيدفعهم إىل تقدمي املزيد من االقرتاحات واليت ستساهم‬
‫بشكل كبي يف حتسني اإلنتاجية وتقليل الزمن الالزم للعملية اإلنتاجية‪ ،‬مما سيؤدي إل تسليم املنتجات للعمالء يف الوقت‬
‫املناسب وجبودة عالية‪ ،‬وهذا سيقود إىل رضا العمالء وابلتال ختفيض حساابت العمالء املدينة وختفيض التكاليف التشغيلية‬
‫وتعظيم رحبية املنظمة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن العالقات بني املداخل األربعة يفرتض إهنا يف اجتاه واحد‪ ،‬إال أن هناك من يرى أن هذه العالقة يف‬
‫الواقع عالقة تبادلية‪ ،‬فاالفرتاض األساسي يظهر أن التحسن يف منظور النمو والتعلم يؤدي إىل حتسن العمليات الداخلية‬
‫وابلتال تؤثر على زايدة درجة رضا العمالء وابلتال على النتائج املالية أما العالقة التبادلية‪ ،‬فتتضح يف القول أبن التحسن يف‬
‫العمليات الداخلية يتوقف على النتائج املالية احملققة واليت تؤثر على إمكانية توفي التمويل الالزم لإلنفاق على البحوث‬

‫‪92‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫والتطوير من انحية‪ ،‬ومن انحية أخرى‪ ،‬فإن وجود التحسن يف العمليات الداخلية وتكاليف البحوث والتطوير تؤدي إىل‬
‫حتقيق نتائج مالية أفضل‪ ،‬أي أهنا عالقة تبادلية بني املداخل األربعة‪.‬‬
‫‪ -2-II‬املقومات األساسية ومتطلبات (عوامل) جناح بطاقة االداء املتوازن‬
‫يرتكز هذا العنصر حول املقومات األساسية والعوامل الضرورية لنجاح تطبيق أسلوب بطاقة االداء املتوازن يف املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -1-2-II‬املقومات األساسية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫ختتلف املنظمات يف أهدافها اإلسرتاتيجية وتواجه بيئة أعمال خمتلفة مما يعين أهنا حباجة إىل استخدام نظم قياس أداء‬
‫خمتلفة‪ ،‬ولكن يوجد مقومات أساسية مشرتكة ضرورية لنجاح تطبيق بطاقة األداء املتوازن وتتمثل يف اآليت‪: 1‬‬
‫‪ -1‬حتديد واضح لألهداف اإلسرتاتيجية ‪:‬احملور األساسي يف استخدام بطاقة األداء املتوازن هو اختيار األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬واليت جيب توافر فيها جمموعة من املعايي أمهها‪:‬‬
‫• األمهية اإلسرتاتيجية‪ :‬اليت تعين أن يرتبط اهلدف اإلسرتاتيجي مبيزة تنافسية‪.‬‬
‫• إمكانية التطوير‪ :‬اليت تعين أن تكون األهداف الطموحة يف حدود املمكن‪.‬‬
‫• درجة التأثري‪ :‬اليت تعين أن يتوافر يف املؤسسة اخلربة والقدرة على حتقيق اهلدف‪.‬‬
‫• القياس‪ :‬يقصد به قابلية كل األهداف للقياس الكمي أو الكيفي من خالل مؤشرات مناسبة‪.‬‬
‫• جدوى التنفيذ‪ :‬يقصد به أن تكون املوارد املطلوبة لتحقيق األهداف سواء كانت موارد مالية أو طاقات إدارية‬
‫متاحة وممكنة‪.‬‬
‫‪ -2‬األخذ مبنهج النظام‪ :‬تتوقف إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن على األخذ مبدخل النظام‪ ،‬على أن يستخدم هذا‬
‫املقياس كنظام إدارة اسرتاتيجي وليس كنظام للقياس‪ ،‬وهذا يعين إدماج كل اجلوانب األربعة للنموذج يف شكل منظومة‬
‫متكاملة‪ ،‬يتم من خالهلا تطبيق املبادئ األساسية للنموذج وهي ترمجة اإلسرتاتيجية إىل عمليات تشغيلية‪ ،‬جتهيز املؤسسة‬
‫لتحقيق اإلسرتاتيجية وجعلها حمور عمل وهدف لكل أفرادها وعملياهتا‪ ،‬وكذلك جعلها عملية مستمرة تقود إدارة التغيي من‬
‫خالل قيادة تنفيذية فعالة‪.‬‬
‫‪ -3‬وجود الدافعية الختيار بطاقة األداء املتوازن‪ :‬استجابة لتغيات البيئة والضغوط اليت تتعرض هلا املؤسسات‪ ،‬مثل شدة‬
‫املنافسة والرتكيز على العميل وحتمية تطبيق األنظمة واألساليب احلديثة يف تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬فقد كان من الضروري أن‬
‫تبحث املؤسسات عن أساليب وأدوات أكثر فعالية يف مواجهة هذه التغيات والضغوط‪ ،‬ولذلك كان هناك دافع قوي لدى‬
‫هذه املؤسسات لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫كما توجد مقومات أخرى جيب توافرها يف املؤسسة حىت ميكنها تطبيق بطاقة األداء املتوازن بنجاح وتتمثل يف‪:2‬‬
‫‪ -1‬دعم والتزام اإلدارة العليا‪ :‬من أجل إمكانية تطبيق بطاقة األداء املتوازن جيب توفر دعم من قبل اإلدارة العليا‪ ،‬ويتمثل‬
‫هذا الدعم يف الدعم املادي والدعم املعنوي‪ ،‬الدعم املادي يكون إبمدادها ابملعلومات الالزمة واملكافآت‪ ،‬وأما الدعم‬
‫املعنوي فيتمثل يف التحفيز والتشجيع على النجاح‪.‬‬

‫‪ - 1‬حسام عبد الكرمي عاشور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.15‬‬

‫‪ - 2‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.49-48‬‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -2‬وجود نظام لالتصال والتواصل‪ :‬يعترب هذا العنصر ذا أمهية ابلغة ألن أهم شرط حىت تتمكن املؤسسة من تطبيق‬
‫بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬هو وجود معلومات كافية عن احمليط الداخلي واحمليط اخلارجي حىت تتمكن من وضع معايي مناسبة‪،‬‬
‫كما أن تدفق املعلومات والقرارات بني خمتلف اإلدارات على خمتلف املستوايت مطلوب من أجل إختاذ القرارات املناسبة يف‬
‫وقتها‪.‬‬
‫‪ -3‬اليد العاملة املتخصصة‪ :‬ويقصد هبا وجود كفاءات متخصصة يف هذا اجملال‪ ،‬خاصة أن هذه البطاقة تعترب من‬
‫األساليب احلديثة‪ ،‬وابلتال فإن جناحها يتطلب وجود يد عاملة كفئة متخصصة حتيط جبوانب كل هذه البطاقة وتستطيع‬
‫حتديد متطلباهتا وعوامل جناحها‪.‬‬
‫وقد أشار (‪ )Pim Roest‬إىل أن هناك عدداً من القواعد أطلق عليها القواعد الذهبية )‪ (Golden Rules‬تعترب‬
‫أساسية لتنفيذ بطاقة األداء املتوازن وتتمثل يف‪:1‬‬
‫✓ ضرورة تبين تدعيم اإلدارة العليا لتطبيق مقياس األداء املتوازن مع وجوب أن يكون ذلك التدعيم واضحا لكل‬
‫العاملني ابملنظمة‪.‬‬
‫✓ جيب إدراك أن حتديد وفهم إسرتاتيجية املنظمة‪ ،‬إمنا هي نقطة البداية يف مشروع بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬فعندما يتم‬
‫حتديد وفهم متطلبات اإلسرتاتيجية لنجاح املنظمة يتم اختيار جمموعة من املقاييس تتفق مع اإلسرتاتيجية وتعكس‬
‫مدى تنفيذ األهداف احملددة‪.‬‬
‫✓ إدراك املنظمات بصعوبة القياس الكمي لكل مقاييس األداء‪ ،‬لذلك ينبغي أن ندرك أن هناك مقاييس كمية‬
‫وأخرى كيفية‪.‬‬
‫✓ ضرورة االعتماد على مدخل االتصال من أسفل إىل أعلى ومن أعلى إىل أسفل وذلك لتبليغ التغيات املستمرة‪.‬‬
‫‪ -4‬إشراك العاملني ‪:‬يعترب إشراك العاملني من املقومات اليت تفتقدها معظم املؤسسات‪ ،‬حيث تتميز هذه املؤسسات‬
‫ابملركزية املفرطة‪ ،‬ألن إشراك العاملني قد يساهم يف إجياد اقرتاحات وأفكار جديدة‪ ،‬كما يرجع ذلك عليهم ابإلحساس‬
‫ابالنتماء إىل املؤسسة ‪.‬وابلتال الرفع من معنوايهتم‪.‬‬
‫‪ -5‬وجود قابلية ورغبة للتغيري ‪:‬حيث أنه إذا كانت املؤسسة وكل أفرادها لديهم رغبة يف التغيي‪ ،‬فإنه من السهل تطبيق‬
‫بطاقة األداء املتوازن بكل جناح وعدم ظهور مقاومة من قبل اإلدارة أو العمال‪.‬‬
‫‪ -6‬العمل مببادئ اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪:‬يتطلب اعتماد املؤسسات لبطاقة األداء املتوازن تطبيق مبادئ اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬أي أن تكون للمؤسسة رؤية واضحة وأهداف واسرتاتيجيات كلية وتنافسية ووظيفية حمددة وواضحة ومعلنة‬
‫جلميع العمال‪ ،‬حىت يسهل وضع اهليكل العام للبطاقة الذي ينطلق من الرؤية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -7‬وعي اإلدارة وإدراكها ألمهية بطاقة األداء املتوازن‪ :‬يتوقف هذا الشرط على مدى انفتاح اإلدارة (املؤسسة) على‬
‫األساليب احلديثة يف القيادة والقياس‪ ،‬ويتوقف هذا على مدى تبادل اخلربات مع مؤسسات كربى تطبق هذا األسلوب‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Pim Roest, The golden rules for implementing. The Balanced business scorecard,‬‬
‫‪http://www.mabatools.co.uk/articles/bsc11.pdf, p 163. available: 25/03/2019‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫وعلى فتح جسور لدورات تكوينية للتعريف هبذا األسلوب‪ .‬وابلتال تنشأ لدى اإلدارة فكرة إجيابية حول أمهية وفوائد‬
‫البطاقة‪ ،‬ومنه تسعى إىل تطبيقها يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -8‬إعتماد التوجه احلديث يف العالقات مع الزابئن واملوردين (الشراكة)‪.‬‬
‫‪ -9‬التنظيم اإلداري اجليد واحملكم للعمليات واإلجراءات داخل املؤسسة‪ ،‬والتوزيع الدقيق للمسؤوليات والواجبات لتجنب‬
‫الفوضى وتضارب املصاحل‪.‬‬
‫‪ -10‬الوضعية املالية للمؤسسة‪ ،‬فكلما كانت هذه األخية جيدة ومعتمدة على أمواهلا اخلاصة ومنظمة لديوهنا‪ ،‬كلما‬
‫سهل هذا من وضع أهداف مالية قابلة للتحقيق ومتوافقة مع املوارد‪.‬‬
‫‪ -11‬االهتمام ابألفراد وحثهم على اإلبداع والتميز يف األعمال واملهام املوكلة إليهم‪.‬‬
‫ابإلضافة إىل ما تقدم فهناك جمموعة من املتطلبات األخرى الالزمة الستخدام أسلوب القياس املتوازن لألداء تتعلق بنظام‬
‫املعلومات وهي‪:1‬‬
‫✓ وضع نظام جلمع املعلومات الالزمة لعملية تقييم األداء‪.‬‬
‫✓ وضع املعايي والطرق الضرورية جلمع املعلومات غي الكمية‪.‬‬
‫✓ حتليل البياانت وحساب قيم املؤشرات اليت يتضمنها نظام تقييم األداء‪.‬‬
‫✓ توفي املوارد البشرية واملادية الالزمة لتشغيل النظام‪.‬‬
‫✓ استخدام نظام للرقابة على األداء ورفع التقارير بشكل مستمر إىل اإلدارة العليا ملتابعة األداء أول أبول‪.‬‬
‫وعند تقييم أسلوب القياس املتوازن لألداء هناك عدد من النقاط اليت جيب أخذها بعني االعتبار‪:‬‬
‫‪ -1‬إن العديد من مناذج األداء املتوازن تركز فقط على تبيان خمتلف مؤشرات األداء الرئيسية‪ ،‬وتعجز عن تبيان أي من تلك‬
‫املؤشرات ميكن ربطه خبطة احلوافز يف املؤسسة‪ ،‬وعدم تغيي هذه املؤشرات استجابة للمتغيات يف إسرتاتيجية املؤسسة‬
‫وبيئتها الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫‪ -2‬تنشأ املشكالت عندما يستخدم أسلوب القياس املتوازن لألداء كمقاييس لألداء أو كنظام لقياس األداء‪ ،‬وليس كنظام‬
‫متكامل لإلدارة اإلسرتاتيجية األمر الذي يؤدي إىل االختالل الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬أن أسلوب القياس املتوازن لألداء ال يوضح أقصى مدى يلزم الوقوف عنده ابلنسبة لرضا العمالء‪ ،‬رضا العاملني‪ ،‬جودة‬
‫املنتج‪ ،‬حيث يالحظ أن الزايدة يف العمل على كسب رضا العمالء قد يؤدي إىل اخنفاض قيمة املؤسسة‪ ،‬فالواقع أنه حىت‬
‫حد معني تكون قيمة املؤسسة عند أعلى معدالهتا بسبب رضا العمالء‪ ،‬إال أنه بعد هذا احلد جند أن اإليراد الناتج عن‬
‫زايدة رضا العمالء يكون أقل من التكاليف اليت تنفق من أجل زايدة رضا العمالء وابلتال تبدأ قيمة املؤسسة ابالخنفاض‪،‬‬
‫ونفس القول يصدق عن رضا العاملني‪ ،‬واحلصة السوقية وجودة املنتج‪.‬‬

‫‪ - 1‬العزاوي حممد عبد الوهاب‪ ،‬تكنولوجيا بطاقة الدرجات املتوازنة واستخداماهتا يف بناء وتطوير نظام تقومي أداء املصارف التجارية‪ ،‬املعهد العال للدراسات احملاسبية واملالية‪،‬‬
‫بغداد‪ ،‬العراق‪ ،2002 ،‬ص ‪.193‬‬

‫‪95‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫صا إذا كان للمدريني الفرصة يف املقابلة واملفاضلة بني مقاييس‬

‫‪ -4‬قد ال تتصف مناذج األداء املتوازن ابلتوازن خصو ً‬
‫املختلفة لألداء‪ ،‬خصوصا أن تلك النماذج ال توضح املقارنة أو املفاضلة بني تلك املقاييس وخاصة عند اختيار املقاييس‬
‫اليت تعترب أساس توزيع احلوافز‪.‬‬
‫‪ -2-2-II‬العوامل احلامسة لنجاح بطاقة االداء املتوازن‬
‫يتم هذا العنصر مناقشة ما هو مطلوب لنجاح رؤية املؤسسة‪ ،‬مبعىن آخر جيب أن حتدد املؤسسة ما هي أكثر العوامل‬
‫أتثياً على النجاح ضمن كل بعد من أبعاد بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬مبا يعمل على حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية‪ .‬حيث يقصد‬
‫بعوامل النجاح احلامسة )‪ )KSFs‬عدد حمدد من العناصر احليوية اليت حتددها اإلدارة العليا من أجل إجناح اسرتاتيجية‬
‫املؤسسة لتحقيق رسالتها وأهدافها وتفوقها يف البيئة التنافسية‪ .1‬وتعرف العوامل احلامسة للنجاح أبهنا" ‪:‬تلك الشروط‬
‫األساسية اليت تسمح بتحقيق األهداف ومساعدة املنظمة على مواجهة البيئة املتغية‪ ،‬وتكون عادة يف شكل كفاءات‬
‫متميزة غي قابلة للتقليد وتعطي مزااي تنافسية للمنظمة "‪ .2‬كما تعرف العوامل احلامسة للنجاح على أهنا حماور التغيي‬
‫اجلوهرية اليت تعد أساسية من أجل بلوغ رؤية املؤسسة وحتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية‪ ،‬وهو ما يعين اإلجابة عن التساؤل‬
‫التال" ‪:‬ماذا جيب أن نغي لتحقيق أهدافنا الطويلة األجل وبلوغ رؤيتنا املستقبلية؟"‪ ،3‬وابلتال فإن العوامل احلامسة للنجاح‬
‫تركز على التغييات اليت جيب على املؤسسة اختاذها‪ ،‬كما أهنا توفر إطاراً منهجياً لتحديد املؤشرات اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫إن حتديد عوامل النجاح احلامسة يتطلب مراعاة جمموعة من املعايي‪ ،‬لذلك يفرتض أن تكون هذه العوامل‪:4‬‬
‫▪ قليلة العدد نسبيا (ال يتجاوز عددها مخسة عوامل)‪.‬‬
‫▪ مهمة لتحقيق األهداف الرئيسية والفرعية للمؤسسة‪.‬‬
‫▪ أن تكون مرتبطة برؤية املؤسسة واجتاهاهتا اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫▪ أن يتم التعبي عنها أبشياء ممكنة االجناز‪.‬‬
‫▪ جيب أن تشمل مجيع جوانب املؤسسة‪.‬‬
‫إن حتديد عوامل النجاح احلامسة ال تعد عملية فردية تقتصر على املسي وحده‪ ،‬وإمنا على عكس ذلك فهي عبارة عن‬
‫أسلوب منهجي ينطلق من مراقبة الوقائع )نقاط القوة والضعف‪ ،‬تطور حاجات املستهلكني‪ ،‬الوضع التنافسي‬
‫للمؤسسة‪ ،)...‬وتنتهي بتحديد حماور التغيي الرئيسية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -3-2-II‬توازن أبعاد(حماور) بطاقة االداء املتوازن‬
‫إن اهلدف األساسي من استخدام منوذج القياس املتوازن لألداء‪ ،‬هو ربط سلوك العاملني برسالة املؤسسة اليت تسعى‬
‫لتحقيقها وذلك من خالل ترمجة إسرتاتيجيتها وحتويلها إىل جمموعة من األهداف ومقاييس األداء للجوانب األربعة‪ ،‬حيث‬

‫‪ - 1‬سناء عبد الرحيم سعيد العبادي‪ ،‬اتغي زيدان حممد انصر العتىب‪ "،‬أتثري عناصر النجاح احلرجة يف حتقيق امليزة التنافسية املستدامة ‪:‬حبث ميداين آلراء عينة من املدراء يف شركة‬
‫املعتصم العامة للمقاوالت اإلنشائية"‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،20‬العدد ‪ ،80‬بغداد‪ ،‬العراق‪ ،2014 ،‬ص ‪.208‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Georges Langlois et al, Contrôle de gestion, Berti édition, Alger, 2008, P 351.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Patrick Irabarne, Les tableaux de bord de performance, Dunod, Paris, 2003, P 57.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Ibid., P 58.‬‬
‫‪ - 5‬علي سليمان الشطي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.43-42‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫يتم ربط كل جانب من هذه اجلوانب معاً يف سلسلة من عالقات السبب والنتيجة اليت تعكس رؤية املؤسسة وإسرتاتيجيتها‬
‫ويوفر هذا النموذج اإلطار لإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬وذلك من خالل حتويل األهداف االسرتاتيجية للمؤسسة إىل جمموعة من‬
‫األهداف ومؤشرات األداء‪ ،‬وضمن هذا اإلطار يتم جتميع مؤشرات األداء يف اجلوانب األربعة‪ ،‬مث تطوير األهداف ضمن‬
‫كل جانب‪ ،‬مث يصار إىل اختيار املقاييس لتكوين بطاقة األداء اليت تعزز من اسرتاتيجية املؤسسة‪ .‬إضافة إىل ذلك فإنه جيب‬
‫ربط األهداف ومقاييس األداء يف كل جانب من اجلوانب األربعة مع بعضها البعض‪ ،‬وبعد أن تصبح املقاييس املستعملة‬
‫يف منوذج القياس املتوازن لألداء حمددة ومرتابطة‪ ،‬عند ذلك فإن االسرتاتيجية الكلية للمؤسسة تكون واضحة لكل العاملني‬
‫فيها‪.‬‬
‫ويعتمد التوازن الذي يعترب أحد املبادئ األساسية يف هذا النموذج على حتقيق املوازنة بني كل من العناصر التالية‪:‬‬
‫وغي املالية‬ ‫‪ -1‬املؤشرات املالية‬
‫واألهداف القصية‬ ‫‪ -2‬األهداف البعيدة‬
‫والبياانت الوصفية‬ ‫‪ -3‬البياانت الكمية‬
‫واألهداف املؤسسية‬ ‫‪ -4‬األهداف الشخصية‬
‫ونتائج األداء‬ ‫‪ -5‬حمركات األداء‬
‫وجوانب األداء الداخلية‬ ‫‪ -6‬جوانب األداء اخلارجية‬
‫‪ -III‬القواعد الساسية والخطوات المنهجية لتصميم بطاقة االداء المتوازن‬
‫يهتم هذا العنصر آبلية تصميم وتطبيق بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬وذلك من خالل استعراض العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬القواعد األساسية لتطبيق بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -‬اخلطوات املنهجية إلعداد بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -‬التحدايت أو الصعوابت اليت تواجه تطبيق بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -‬نقد أسلوب بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -1-III‬القواعد واخلطوات األساسية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫سوف نتناول ابلعرض والتحليل ضمن هذا احملور القواعد األساسية مث اخلطوات املنهجية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن يف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ -1-1-III‬القواعد األساسية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫منيز جمموعة من القواعد األساسية يطلق عليها القواعد الذهبية (‪ ،)Golden Rules‬لتطبيق بطاقة االداء املتوازن‬
‫بنجاح على امليدان‪ ،‬واليت ميكن عرضها على النحو التال‪:1‬‬

‫‪ - 1‬ماهر موسي درغام‪ ،‬مروان حممد أبو فضة‪ :‬أثر تطبيق أمنوذج األداء املتوازن يف تعزيز األداء املايل اإلسرتاتيجي للمصارف الوطنية الفلسطينية العاملة يف قطاع غزة (دراسة‬
‫ميدانية)‪ ،‬جملة اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬سلسلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬اجمللد ‪ ،17‬العدد ‪ ،02‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،‬يونيو ‪ ،2009‬ص ‪.752‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -1‬ضرورة تبين ودعم اإلدارة العليا لتطبيق مقاييس بطاقة قياس األداء املتوازن‪ ،‬مع وجوب أن يكون ذلك الدعم واضحا‬
‫لكل العاملني حىت يؤدي إىل التزام العاملني ابملقاييس‪.‬‬
‫‪ -2‬جيب إدراك أنه ال توجد هناك حلول معيارية تناسب كل املؤسسات‪ ،‬نظراً إلختالف عوامل البيئة الداخلية واخلارجية‬
‫اليت تؤثر على تلك املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -3‬جيب إدراك أن حتديد وفهم إسرتاتيجية املؤسسة إمنا هي نقطة البداية يف مشروع بطاقة قياس األداء املتوازن‪ ،‬فعندما يتم‬
‫حتديد األهداف بشكل واضح واختيار جمموعة من املقاييس تتفق مع اإلسرتاتيجية وتعكس مدى تنفيذ األهداف‬
‫احملددة‪.‬‬
‫‪ -4‬ضرورة إدراك أثر مؤشرات األداء على سلوك العاملني مع التأكد من أن تغيها سيؤثر على ذلك السلوك وذلك‬
‫للتشجيع على التحسني‪.‬‬
‫‪ -5‬ضرورة إدراك صعوبة القياس الكمي لكل مقاييس األداء؛ لذلك ينبغي أن ندرك أن هناك مقاييس كمية ومقاييس‬
‫كيفية‪.‬‬
‫‪ -6‬جيب حتديد عدد حمدود من األهداف واملقاييس تتوافق مع السمات الفريدة اليت متيز كل قطاع إقتصادي‪ ،‬وال شك أن‬
‫ذلك يقضى على ظاهرة إغراق اإلدارة بكم هائل من املعلومات يفوق القدرة التحليلية هلا وما يرتتب عليه من إعاقة‬
‫العمل اإلداري‪.‬‬
‫‪ -7‬ضرورة االعتماد على مدخل االتصال من أسفل ألعلى ومن أعلى ألسفل التنظيم‪ ،‬وذلك إلدراك التغيات املستمرة‪.‬‬
‫‪ -8‬جيب عدم البدء بتحليالت عميقة ولكن يفضل أن تبدأ بتحليالت بسيطة وتقريبية‪ ،‬هبدف التعلم والتحسني مع توسيع‬
‫االستخدام ابلتدرج حىت ال تكون هناك فجوة بني التحليل والتطبيق‪.‬‬
‫‪ -9‬ضرورة إدراك دقة وبساطة أنظمة نقل املعلومات من البداية‪ ،‬كي ال يتم نقل معلومات خاطئة إىل املستخدم النهائي‬
‫للنظام‪.‬‬
‫‪-10‬ضرورة الرتكيز على منح احلوافز املادية واملعنوية لكل من يساهم يف تعميم النظام أو تطبيقه‪ ،‬وهذا ميثل دافعا قواي‬
‫للمسؤولني عن تطبيق النظام‪.‬‬
‫‪ -2-1-III‬اخلطوات املنهجية لتصميم وتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫إن عملية بناء بطاقة األداء املتوازن تبدأ من املستوايت العليا إىل املستوايت الدنيا بدءًا إبسرتاتيجية املنظمة‪ ،‬حيث ترتجم‬
‫البطاقة إىل أهداف وقياسات أداء ملموسة متثل توازانً بني خمتلف اجلوانب‪ .‬ولقد تعددت أراء الكتاب والباحثني حول‬
‫اخلطوات الالزمة لتصميم وتطبيق بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬ويراعي أن الرتتيب الذي يلزم اختاذه‪ ،‬والوقت املخصص لكل خطوة‬
‫يتم تكييفهما طبقاً خلصائص وظروف كل مؤسسة على حده‪ ،‬ونستعرض بشكل خمتصر كل خطوة من اخلطوات املنهجية‬
‫السابقة لتصميم وتطبيق بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫اوالا‪ :‬صياغة الرؤاي التنظيمية‬
‫متثل الرؤية تصورات أو توجهات وطموحات وآمال‪ ،‬ملا جيب أن تكون عليه املنظمة يف املستقبل‪ ،‬وتتم هذه‬
‫اخلطوة عن طريق عقد مقابالت مع أكرب عدد ممكن من األفراد على أن يتم ذلك قدر اإلمكان مبعرفة طرف خارجي‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫للحصول على الصورة األكثر موضوعية حول موقف الصناعة واالجتاهات فيها‪ ،‬وقد يتطلب األمر أيضا عقد ندوة‬
‫مشرتكة حتضرها اإلدارة العليا وجمموعة املشروع وشخص له خربة سابقة مبشاريع قياس األداء املتوازن‪ ،‬ومتر هذه خلطوة‬
‫بعدة مراحل على النحو التال‪:1‬‬
‫‪ ) 1‬تعريف الصناعة ووصف تطورها ودور املؤسسة املنتظر‪ :‬يتمثل الغرض من هذه املرحلة يف إرساء أساس للتوصل إىل‬
‫إمجاع بشأن خصائص ومتطلبات الصناعة‪ ،‬واىل تعريف واضح لوضع املؤسسة احلال ودورها ومن مث فاملطلوب من هذه‬
‫املرحلة وصفاً يتطلب بدوره الوصول إىل اتفاق حول الكيفية اليت ستتطور هبا الصناعة يف املستقبل‪ ،‬بناء منطلق وركيزة‬
‫أساسية وضرورية حنو تطوير رؤيتنا وإسرتاتيجيتنا املستقبلية‪ ،‬وعقد املقابالت الفردية مع رجال اإلدارة العليا وقادة الرأي‬
‫أتثيا يف املؤسسة‪ ،‬حبيث هتتم هذه املقابالت بدراسة وحتليل املؤسسة وخصائصها من زوااي عديدة‪ ،‬ويفيد يف ذلك‬ ‫األكثر ً‬
‫االعتماد على بعض النماذج املعروفة يف دراسة اإلسرتاتيجية‪ ،‬مثل منوذج (‪ ،)SWOT‬ومنوذج بورتر (‪،)PORTER‬‬
‫‪.‬‬
‫ومنوذج حتليل القدرات الفردية للمؤسسة‬
‫‪ ) 2‬صياغة رؤية املؤسسة‪ :‬يقوم منوذج بطاقة األداء املتوازن على رؤية شاملة مشرتكة‪ ،‬ولذا فمن اجلوهري التأكد يف مرحلة‬
‫نظرا ألن املقاييس سيتم بناءها وصياغتها يف ضوء تلك الرؤية‪ ،‬وجيب التأكيد‬ ‫مبكرة من وجود رؤية معتنقة بشكل مشرتك‪ً ،‬‬
‫على أن تكون هناك رؤية مشرتكة للموقف الداخلي واخلارجي احمليط ابملؤسسة‪ ،‬قبل أن يصبح ابإلمكان صياغة رؤية‬
‫املؤسسة‪ ،‬ولكي تتم صياغة الرؤية جيب هنا أن يعرب مجيع املشاركني من خالل بضع كلمات عن تفسيهم للرؤية من منظور‬
‫جماالهتا املختلفة‪ ،‬وتعقد بعد ذلك مناقشة حول األولوايت املناسبة بني الكلمات املذكورة للتعبي عنها‪ ،‬وتفيد األسئلة التالية‬
‫يف تقدمي املزيد من العون قبل أن يتم تبين الرؤية وصياغتها بشكل قاطع‪:2‬‬
‫‪ -‬هل تعطينا الرؤية التحدي الذي حنتاجه؟‬ ‫‪ -‬هل متدان الرؤية ابلثقة اليت حنتاجها؟‬
‫‪ -‬هل تساعدان الرؤية يف صياغة األهداف على حنو مرض؟ ‪ -‬هل نشعر أن الرؤية ذات مغزى وأهنا ختصنا دون غيان؟‬
‫‪ ) 3‬صياغة جماالت الرؤية‪ :‬بعد االنتهاء من صياغة الرؤية الشاملة ومفهوم العمل‪ ،‬أييت دور دراسة اختيار جماالت الرؤية‬
‫اليت سيتم بناء املقاييس عليها‪ ،‬وحسبما اقرتح منوذج (‪ ،)Kaplan & Norton‬فهناك أربعة جماالت رؤية جمال الرؤية‬
‫املال‪ ،‬جمال رؤية العمالء‪ ،‬جمال رؤية العمليات الداخلية‪ ،‬وجمال رؤية التعلم والنمو‪ ،‬ومع ذلك فقد فضلت بعض املؤسسات‬
‫إضافة منظور خامس وهو منظور املوظفني أو املنظور البشري‪ ،‬أو منظور البيئة واجملتمع‪ ،‬واختيار جماالت الرؤية جيب أن‬
‫حيكمه يف األساس منطق العمل‪ ،‬مع وجود عالقة متبادلة واضحة بني خمتلف جماالت الرؤية‪ ،‬وبذلك فان جمال رؤية التطوير‬
‫ينبغي أن يوضح الطرق اليت تعتزم اإلدارة إتباعها لتطوير املؤسسة واملنتجات اخلدمات املقدمة بغرض تنظيم العمليات و‪/‬أو‬
‫إضافة قيمة للعمالء‪ ،‬وهذه التأثيات ينبغي أن تنعكس على املنظور املال‪.‬‬
‫اثنياا‪ :‬حتديد االسرتاتيجيات وبناء األهداف اإلسرتاتيجية العامة‬
‫إن منوذج األداء املتوازن يف األساس أداة تسهم يف صياغة وتنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة وتعمل على مراجعتها ومتابعة‬
‫عملية تنفيذها‪ ،‬وينبغي أن ينظر إىل النموذج على انه أداة لرتمجة رؤية وإسرتاتيجية جتريدية إىل مقاييس وأهداف حمددة‪،‬‬

‫‪ - 1‬حممد هاين حممد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.270‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.273 – 271‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫ومن مث فإن الغرض من هذه اخلطوة يتمثل يف ترمجة الرؤية إىل صورة ملموسة‪ ،‬وابلتال حتقيق التوازن العام بني اجملاالت‬
‫املختلفة‪ ،‬وحىت تتم هذه اخلطوة بنجاح جيب أن تعقد ندوة مشرتكة حتضرها نفس اجملموعة املشار إليها يف اخلطوة األوىل‪.‬‬
‫وعادة ما تكون عملية صياغة اإلسرتاتيجية شديدة التعقيد‪ ،‬وتستلزم قد ًرا كبياً من التفكي واملدخالت ويرجع ذلك‬
‫لتعدد اجلوانب واملتغيات اليت يلزم دراستها عادة‪ ،‬ومع ذلك يثور سؤال جوهري وهو كيف ميكن للمؤسسة أن تكتسب‬
‫ميزة تنافسية أفضل من منافسيها وحتافظ عليها‪ ،‬إن هذا السؤال يقع يف قلب عملية إعداد وصياغة اإلسرتاتيجية‪ ،‬وتشي‬
‫التجارب إىل أن أعظم مزااي منوذج بطاقة األداء املتوازن تكمن يف هذه الناحية على وجه التحديد‪ ،‬فالنموذج يسهل حتليل‬
‫الرؤية إىل اسرتاتيجيات حمددة ومستندة إىل الواقع‪ ،‬مما ميكن األفراد من فهمها والعمل من خالهلا‪ ،‬ومن هنا ميكن حتديد‬
‫قواعد واسرتاتيجيات مناسبة أساسية يف عدد من اجلوانب منها على سبيل املثال‪ :‬الرحبية على املدى القصي والطويل‪،‬‬
‫األساليب اليت ستتنافس هبا املؤسسة مثل التسعي‪ ،‬وقت التسليم‪ ،‬وتنظيم املؤسسة‪ ،‬ومن مث نوع القدرات املراد بناؤها‬
‫واملتاحة داخلياً‪.1‬‬
‫وترتبط االسرتاتيجيات األخرى اليت سيتم وضعها ابجملاالت اليت ستقوم املؤسسة فيها بتطوير منتجاهتا وخدماهتا‪ ،‬ومن‬
‫سيتولون مسؤولية التطوير‪ ،‬وعند اكتمال هذه املرحلة‪ ،‬سيتوافر لدى املنظمة بيان لكل منظور (أو جمال رؤية) يوضح‬
‫اإلسرتاتيجية الرئيسية مرتبة حسب األولوية‪ ،‬لتحقيق الرؤية املنشودة‪.‬‬
‫اثلثاا‪ :‬حتديد عوامل النجاح احلامسة‬
‫تعين هذه اخلطوة االنتقال من التوصيفات واالسرتاتيجيات املذكورة أنفاً إىل املناقشة واحلكم على ما يكون مطلوابً لنجاح‬
‫البطاقة‪ ،‬وماهية العوامل ذات التأثي األكرب على النتائج املنشود حتقيقها‪ ،‬بعبارة أخرى جيب على املؤسسة أن تقرر اآلن ما‬
‫هي عوامل النجاح احلامسة وترتبها حسب األولوية‪ ،‬كما ينبغي احلرص على إحداث ترابط أفقي ورأسي بني عوامل النجاح‬
‫احلامسة؛ مبعىن أكثر وضوحاً التعرف ما إذا كانت املقاييس متسقة داخلياً بدرجة معقولة فيما يتصل جبوانبها‪ ،‬ووثيقة الصلة‬
‫فيما بينها أم ال‪ ،‬ويكون الرتابط الرأسي تلقائياً بدرجة أو أبخرى ألن عوامل النجاح احلامسة يتم التعرف عليها وترتيبها‬
‫حسب األولوية‪ ،‬ومثة أمر آخر ال يقل أمهية وهو حتاشي أي إمكانيات لتحقيق التفوق يف عامل النجاح ما‪ ،‬على حساب‬
‫عامل آخر‪ ،‬وينطبق هذا التحذير أيضاً على املقاييس اليت سيتم إعدادها الحقاً‪.2‬‬
‫ابعا‪ :‬حتديد القياسات‬
‫را‬
‫يف هذه اخلطوة يتم صياغة مقاييس للتعرف على األسباب والنتائج وإجياد توازن فيما بينها‪ ،‬وإعداد تقرير هنائي مبعرفة‬
‫اإلدارة العليا وجمموعة املشاريع‪ ،‬وان كان يفضل أن يتم ذلك مبشاركة شخص له خربة سابقة مبشاريع بطاقة األداء املتوازن‬
‫يفيد بصفة خاصة يف إحداث ترابط بني عوامل النجاح واملقاييس‪ ،‬وتشتمل هذه اخلطوة على املراحل الفرعية التالية‪:3‬‬
‫‪ / 1‬إعداد املقاييس والتعرف على األسباب والنتائج وإجياد توازن بني املقاييس املختلفة‪ :‬يف هذه املرحلة‪ ،‬يتم إعداد‬
‫مقاييس رئيسية وثيقة الصلة الستخدامها يف العمل فيما بعد‪ ،‬ومثلما حدث يف اخلطوات األخرى‪ ،‬ينبغي أن نبدأ مبمارسة‬
‫شكل ما من العصف الذهين ال ترفض فيه أي أفكار‪ ،‬وتستخدم فيه كل األفكار واخلواطر يف العملية‪ ،‬وال نقوم بتحديد‬

‫‪ - 1‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.179‬‬

‫‪ - 2‬حممد هاين حممد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.279‬‬
‫‪ - 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.281-280‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫املقاييس اليت تبدو األوثق صلة‪ ،‬وميكن مراقبتها وتسمح فعلياً ابلقياس‪ ،‬وترتيبها حسب األولوية‪ ،‬إال يف املرحلة األخية‪ .‬إن‬
‫التحدي األكرب يكمن يف إجياد عالقات سبب ونتيجة واضحة وخلق توازن بني املقاييس املختلفة يف جماالت الرؤية‬
‫املختارة‪ ،‬ولذا فمن املهم إعداد مناقشة حول إمكانية الوصول إىل توازن بني املقاييس املختلفة‪ ،‬حبيث ال تتعارض‬
‫التحسينات قصية املدى مع األهداف طويلة املدى‪.‬‬
‫‪ / 2‬صياغة املقاييس الشاملة‪ :‬بعد االنتهاء من املراحل السابقة‪ ،‬يتم جتميع مقاييس املستوى األعلى متهيداً للموافقة‬
‫عليها وعرضها على األشخاص املعنيني‪ ،‬ولتسهيل التنفيذ‪ ،‬جيب اطالع كل فرد يف املؤسسة بطريقة ما على ما تضمنته‬
‫عملية إعداد املقاييس‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬حتديد وتطوير خطة العمل‬
‫ا‬
‫‪1‬‬
‫وفيها جيب حتديد كيفية تقييم النجاح يف استخدام البطاقة من خالل صياغة األهداف‪ ،‬ووضع خطة عمل ‪.‬‬
‫‪ /1‬صياغة األهداف‪ :‬يتم صياغة األهداف النهائية يف صورة اقرتاحات تقدم من قائد كل وحدة يف املشروع متهيداً‬
‫للموافقة النهائية عليها من جانب اإلدارة العليا‪ .‬وجيب أن توضع أهداف لكل مقياس مستخدم‪ ،‬وحتتاج املؤسسة إىل‬
‫أهداف قصية املدى وأهداف طويلة املدى معاً حىت يتسىن هلا تفقد مسارها بصورة متواصلة واختاذ اإلجراءات التصحيحية‬
‫يف الوقت املناسب ومن الضروري أن تكون هذه األهداف منسقة ومنسجمة مع الرؤاي الشاملة واإلسرتاتيجية العامة وأال‬
‫يكون هناك أي تناقض أو تعارض بينها‪ ،‬وهلذا السبب ينبغي إحداث ترابط وتكامل بني األهداف أفقياً وراسياً على حد‬
‫سواء‪.2‬‬
‫‪ /2‬وضع خطة عمل‪ :‬تعدها كل جمموعة مشروع يف النهاية ولكي تكتمل املقاييس جيب أيضاً أن حتدد اخلطوات‬
‫الواجب اختاذها لتحقيق األهداف والرؤية اليت متت صياغتها‪ ،‬وينبغي أن تشمل خطة العمل األفراد املسئولني وجدوالً زمنياً‬
‫إلعداد التقارير املرحلية والنهائية‪ ،‬ونظراً ألمهية هذه اخلطط ودورها احملوري يف حياة املؤسسة يفضل يف كثي من األحيان أن‬
‫تتفق اجملموعة على قائمة أولوايت وعلى جدول زمين‪ ،‬تفادايً حلدوث مشكالت غي متوقعة ومتثل هذه القائمة‪ ،‬مقرتنة‬
‫ابملقاييس اليت مت إعدادها‪ ،‬واحداً من مستندات اإلدارة العليا الرقابية الرئيسية‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬حتديد األفعال التنفيذية‬
‫ا‬
‫تتطلب بيان األنشطة واألفعال الواجب البدء يف تنفيذها لتحقيق األهداف واالنتقال ابخلطة إىل عال الواقع‪ ،‬وهذا يتطلب‬
‫بدوره حتديد األهداف السنوية وتوزيع وختصيص املوارد‪ ،‬وحتديد املسؤوليات واألدوات‪ ،‬وحماولة ربط ذلك ابلدافعية‪ ،‬ويراعى‬
‫عند ممارسة األفعال التنفيذية أيضاً أهنا تؤثر يف كل من العاملني واملديرين ابملنظمة وتتأثر هبم‪.3‬‬
‫سابعا‪ :‬املتابعة والتقييم‬
‫ا‬
‫من الضروري أن تتابع املؤسسة بصورة متصلة االهتمام ابملقاييس‪ ،‬لكي حتقق وظيفتها املنشودة كأداة ديناميكية لإلدارة‪،‬‬
‫ولتحقيق هذا الغرض‪ ،‬ستكون االستعانة حبلول تكنولوجيا االتصاالت املناسبة ضرورية لتسهيل إعداد التقارير ومجع‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.291-290‬‬

‫‪ - 2‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬
‫‪ - 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪101‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫البياانت‪ ،‬ويف النهاية ينبغي أن تظل املقاييس املختارة‪ ،‬وال سيما من اجل الرقابة قصية املدى‪ ،‬مطروحة على بساط‬
‫البحث‪ ،‬وان يتم استبداهلا يف احلاالت املناسبة أبخرى جارية بدرجة أكرب‪.‬‬
‫ويؤكد كل من (‪ ،)Kaplan & Norton‬أن مراجعة ومتابعة عمل بطاقة االداء املتوازن جيب أن يتم شهرايً أو فصلياً‬
‫من خالل ختصيص سجالت خاصة للمتابعة يتم حتضيها لإلدارة العليا هبدف مراجعتها ومناقشتها مع مدراء الوحدات‬
‫الفرعية يف املؤسسة وأقسامها املختلفة‪.1‬‬
‫‪ -2-III‬الصعوابت املرافقة لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫إن تعاظم اإلحباط نتيجة الشعور ابلنقص الكبي الذي تعانيه املؤسسة من أدوات التقييم التقليدية‪ ،‬يزيد الرغبة يف شيء‬
‫جديد‪ ،‬يؤدي إىل قبول تبين هذه البطاقة دون أتن يف العمل ودون مراعاة ملا ميكنه أن حيد من فاعليتها‪،‬كما أن التفاؤل‬
‫املفرط الذي عادة ما يصاحب مؤيدي استخدام هذه األداة‪ ،‬ال جيب أن جيعلنا ننظر إليها كإحدى بشائر اخلالص‬
‫املزعومة‪ ،‬بل يستدعي األمر أن نقوم بدراسة متأنية لواقع املؤسسات و خصوصياهتا جلين تلك الفائدة من تبين بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪ ،‬األمر الذي يدعو إىل ضرورة تفادي وجتاوز بعض الصعاب اليت تواكب تصميمها‪ ،‬واليت ترجع يف غالب األحيان‬
‫إىل ضعف حتضي املؤسسة لتبين هذا النموذج اجلديد‪ ،‬حىت ال تصبح هذه األداة وابالً على املؤسسة‪ ،‬إذ من بني األمور‬
‫الواجب التحوط منها جند‪:2‬‬
‫✓ عدم وجود التزام فعلي من اإلدارة العليا ‪:‬يستلزم التصميم الفعال للبطاقة التزاما كبيا وفعليا من مجيع األفراد داخل‬
‫املؤسسة‪ ،‬خصوصا مديري اإلدارة العليا ابعتبارهم قدوة العاملني‪ ،‬ففشل أو جناح البطاقة يعتمد بشكل أساسي‬
‫على حجم وقوة هذا االلتزام الذي جيب أن يرتجم يف سلوكات ظاهرة تشجع على بذل املزيد من اجلهد لتحقيق‬
‫أهداف هذه األداة‪ ،‬وإال اعتربها العاملون جمرد تغيي ليس إال‪.‬‬
‫✓ عدم القدرة على إحداث التغيي‪ :‬النجاح دائما ما يتطلب التغيي‪ ،‬والتغيي يتطلب الشجاعة‪ ،‬لذا فإنه على‬
‫املسيين التخلي عن نظرة التقديس والعمل على غربلة العمليات واألنشطة‪ ،‬هبدف حتقيق التحسني املطلوب‪.‬‬
‫✓ نقص خربة الطاقم اإلداري املكلف بتصميم البطاقة‪ :‬تتطلب عملية تصميم وتنفيذ البطاقة عمل فريق متكامل‬
‫متمرس‪ ،‬له خربة طويلة‪ ،‬حبيث ميكنه ذلك من جتاوز الصعوابت اليت قد تقف حجرة عثرة أمام حتقيق هذا اهلدف‪.‬‬
‫✓ افرتاض أن البطاقة أداة كاملة للمكافآت‪ :‬كثيا ما يعرتي املسيين تساؤالت حول حجم املكافآت اليت سيستفيد‬
‫منها من حقق جمموعة أهداف وفشل يف أخرى‪ ،‬وهل ميكن أن تصبح البطاقة مطية للتسرت على الفشل يف حتقيق‬
‫املراد‪ ،‬وللتخلص من هذه اإلشكالية‪ ،‬قامت بعض املؤسسات جبعل حد أدىن مشروط لبعض األهداف حىت يتم‬
‫احلصول على املكافآت‪ ،‬أو اعتماد الرتفيع السليب يف مقاييس معينة‪.‬‬
‫✓ استخدام مؤشرات صعبة التحديد الكمي‪ :‬إن األساس السليم لتبين املؤشرات هو بساطتها ووضوحها وسهولة‬
‫قياسها‪ ،‬إذ أن املؤشرات الصعبة القياس ال تصلح ألن تكون أساسا للتحفيز والتقييم‪ ،‬كما أهنا ال تسمح حللقة‬
‫التغذية العكسية بلعب الدور املنوط هبا‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب‪ ،‬بطاقة االداء املتوازن (املدخل املعاصر لقياس االداء اإلسرتاتيجي)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.129-128‬‬
‫‪ - 2‬سامي هباش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.116-115‬‬

‫‪102‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫✓ تناقض أهداف ومؤشرات أبعاد البطاقة‪ :‬لقد بنيت البطاقة على أساس أحداث الرتاكم االجيايب ألداء خمتلف‬
‫منظوراهتا‪ ،‬مما يستوجب عدم تعارض أهدافها ومؤشراهتا‪ ،‬حىت ال حيدث ذلك الشرخ العميق الذي يؤدي إىل خلق‬
‫هوة عميقة بني حتقيق أهداف منظور ما وأهداف منظور آخر‪.‬‬
‫✓ نقص الرتكيز‪ :‬إن االعتماد على أهداف ومؤشرات أداء كثية يف كل منظور‪ ،‬يؤدي إىل صعوبة حتديد أهم‬
‫املؤشرات الواجب األخذ هبا‪ ،‬خاصة إذا حدث وأن تعارضت نتائجها‪ ،‬مما يفقد البطاقة ذلك التأثي املتوقع يف‬
‫حتقيق رؤية املؤسسة‪ ،‬ويوقعها يف أنياب فخ الرسالة‪.‬‬
‫فيما يضيف صاحل بالسكة صعوابت أخرى تتمثل يف‪:1‬‬
‫▪ إمهال البطاقة بعض األبعاد املهمة كالبعد البيئي الذي حيظى ابهتمام ابلغ حاليا من قبل املنظمات‪.‬‬
‫▪ ثقافة املؤسسة‪ :‬تكمن الصعوبة هنا يف توجيه سلوك كل العاملني يف املؤسسة على اختالف ثقافاهتم‬
‫وآرائهم حنو هدف مشرتك‪.‬‬
‫▪ العالقة بني السبب والنتيجة ‪:‬هذه العالقة عالقة منطقية ولكن يف بعض األحيان قد ال تدلنا على شيء‪،‬‬
‫وابلتال يصعب االعتماد عليها يف التقييم‪ ،‬فمثال رضا العمالء قد ال يعطي نتائج مالية جيدة يف كل‬
‫األحوال‪ ،‬وحتسني اجلودة قد ال يؤدي إىل الربح أحياانً‪.‬‬
‫▪ غياب املنافسة اليت تشجع املؤسسة على استخدام نظام قياس أكثر دقة من النظام احلال املستخدم يف‬
‫املؤسسة‪ ،‬فقد ال هتتم املؤسسة ابستخدام هذا النظام ألهنا حتتكر منتجات أو خدمات معينة‪ ،‬فال يوجد أي‬
‫مربر أو سبب لتقييم أدائها‪ ،‬ألهنا حتقق أهدافها اخلاصة دون استخدام أي نظام لتقييم األداء‪.2‬‬
‫‪ -3-III‬نقد أسلوب بطاقة األداء املتوازن‬
‫رغم أن أسلوب بطاقة األداء املتوازن حياول إعطاء صورة شاملة عن فعالية وكفاءة اإلسرتاتيجية املتبعة من طرف املؤسسة‪،‬‬
‫وانتشار تبين وتطبيق هذا األسلوب يف عدة مؤسسات عرب خمتلف بلدان العال‪ ،‬إال أن عملية التقييم والنقد هلذا األخي‬
‫تسمح بوضعه يف مكانته احلقيقية‪.‬‬
‫‪ -1-3-III‬املميزات (املزااي)‬
‫هناك الكثي من النقاط اليت نعتربها مميزات وفوائد من تطبيق أسلوب بطاقة األداء املتوازن وأيضا هناك نقد هلذا األسلوب‬
‫وسوف نستعرض املميزات واالنتقادات هلذا األسلوب‪.‬‬
‫أوضحت دراسة الباحثة رانيا حممد أن أسلوب بطاقة األداء املتوازن يتميز عن غيه من أدوات القياس ابلنواحي التالية‪:3‬‬
‫‪ -‬يوفر لإلدارة العليا صورة واضحة ودقيقة عن أداء اإلدارات واألقسام‪ ،‬وتعرض صورة أدائهم وتقيم مسامهاهتم يف‬
‫حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬صاحل بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.52-51‬‬

‫‪ - 2‬أبو عجيلة رمضان عثمان الغريب‪ ،‬مدى إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن لتقييم األداء يف البنوك التجارية الليبية‪ ،‬رسالة ماجستي غي منشورة‪،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة‬
‫الشرق األوسط‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪ - 3‬رانيا حممد نزيه‪ ،‬إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن لقياس كفاءة املصارف احلكومية يف سوراي‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف احملاسبة غي منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد قسم احملاسبة‪ ،‬جامعة‬
‫دمشق‪ ،‬سوراي‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.75-71‬‬

‫‪103‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -‬توحد األهداف لتوجيه مجيع املقاييس املستخدمة إىل حتقيق إسرتاتيجية متكافئة‪.‬‬
‫‪ -‬يعترب نظام لقياس األداء مشتقاً من رؤية وإسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬ويعكس أهم مالمح العمل حبيث يتم تنفيذ اخلطط‬
‫واملبادرات من خالل تعاضد تصرفات مجيع أفراد املؤسسة حول فهم مشرتك ألهدافها‪ ،‬ومن خالل إجياد أساس‬
‫لتقييم اجلهود ورفع مستوى الوعي اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬تركز على اإلستثمار يف املوارد البشرية لتحقيق ميزة تنافسية للمؤسسة وحتسني إجنازاهتا املستقبلية‪.‬‬
‫فيما أضاف آخرون لتلك املميزات ما يلي‪:1‬‬
‫▪ قياس وتقييم األداء اعتماداً على توقعات السوق‪ ،‬ومعرفة أتثي إسرتاتيجية املؤسسة على القيمة السوقية للمؤسسة‪.‬‬
‫▪ ربط مقياس األداء برؤية املؤسسة وأهدافها اإلسرتاتيجية املتمثلة يف تعظيم القيمة ألصحاب حقوق امللكية‬
‫والعاملني والزابئن من خالل ترمجة النتائج قصية األجل إىل إجنازات لإلسرتاتيجية طويلة األجل‪ ،‬وحتقيق الربط بني‬
‫األهداف واملقاييس لتنفيذ وتطوير إسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫ويرى محاد طارق أن منوذج األداء املتوازن يدمج ويقيس ويفكر يف األبعاد األربعة )املال‪ ،‬عمليات التشغيل الداخلية‪،‬‬
‫الزبون‪ ،‬التعلم والنمو( يف وقت واحد‪ ،‬ومبا ميكن اإلدارة من جتنب إدخال حتسينات يف أحد اجلوانب على حساب األخر‪،‬‬
‫و كذلك العمل بروح الفريق و منح املكافآت و احلوافز على مستوى الفريق أو اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫كما أوضحت دراسة (‪ ،)Newing‬أنه من أهم منافع بطاقة االداء املتوازن أنه أسلوب إداري بسيط ولكنه قوي حيث‬
‫يقدم حتسينًا للموقف التنافسي‪ ،‬وهناية اإلعتماد على النظرة لألجل القصي‪ ،‬فاملقاييس املالية التقليدية مثل العائد على‬
‫اإلستثمار ميكن أن يعطى مؤشرات مضللة ابلنسبة للتحسينات املستمرة واإلبداع‪ ،‬فهي تقيس نتائج اترخيية وتركز على‬
‫األجل القصي فعلى سبيل املثال ميكن عمل وفر يف النفقات )مثال مرتبطة بتخفيض احلوافز) وهذه األمور ميكن أن تزيد‬
‫األرابح يف األجل القصي ولكنها ميكن أن تكون سببا يف دمار طويل األجل لرحبية املؤسسة‪ ،‬فهي قد تؤثر عكسيا على‬
‫الروح املعنوية للعاملني‪ ،‬وهذا يؤثر بدوره على أدائهم لألعمال مما ينعكس يف نقص رضاء الزابئن واإلبداع لدرجة يكون فيها‬
‫حكم اإلدارة هذا ضارا ابلرحبية على املدى الطويل‪ .‬أما عندما يستخدم أسلوب بطاقة األداء املتوازن فإن مثل تلك القرارات‬
‫يتم رفضها ملا هلا من أاثر سلبية يف األجل الطويل‪.2‬‬
‫أتسيساً ملا سبق‪ ،‬يرى الطالب أن أسلوب بطاقة األداء املتوازن جيعل اإلسرتاتيجية هي احملرك الوحيد جلميع العاملني من‬
‫قمة اهلرم يف املؤسسة إىل أسفله‪ ،‬حيث يعملون بشكل متوافق ومتعاضد وذلك بربط األهداف الشخصية ابإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫والتخلص من أكرب عيوب الفشل اإلداري املتمثلة يف غياب العالقة بني نظام تقييم األداء وبني إسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2-3-III‬االنتقادات (السلبيات)‬
‫بعد ذكر مجيع املفاهيم املتعلقة أبسلوب بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وكذلك امليزات اليت يتمتع هبا هذا األسلوب‪ ،‬فهو الخيلو‬
‫من نقائص سوف نتطرق إىل أهم االنتقادات اليت وجهت له‪ .‬فقد أوضح الباحث عبد احملسن توفيق عدة نقاط جيب‬
‫أخذها يف احلسبان عند تقييم أسلوب بطاقة األداء املتوازن منها‪:3‬‬

‫‪ - 1‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.88‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.89‬‬
‫‪ - 3‬عبد احملسن توفيق حممد‪ ،‬اجتاهات حديثة يف التقييم والتميز يف اإلدارة‪ :‬ستة سيجما وبطاقة القياس املتوازن‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.152-149‬‬

‫‪104‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫‪ -1‬أن العديد من مناذج األداء املتوازن‪ ،‬تركز فقط على تبيان خمتلف مؤشرات األداء الرئيسية‪ ،‬وتعجز عن تبيان أي‬
‫تلك املؤشرات ميكن ربطه خبطة احلوافز يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن رضا الزبون عادة يرتبط بقيمة املؤسسة‪ ،‬فالزابئن األكثر رضاء يكونون أكثر والء ويكون لديهم اإلستعداد لدفع‬
‫أمثان أعلى خلدمات ومنتجات املؤسسة‪ ،‬والسؤال الذي يفرض نفسه يف هذا اجملال أنه إىل أي مدى جيب أن‬
‫يعمل املديرون على تعظيم رضا الزبون؟ ويالحظ أن الزايدة يف العمل على كسب رضا الزبون‪ ،‬قد يؤدي إىل‬
‫إخنفاض قيمة املؤسسة فالواقع أنه حىت حد معني‪ ،‬تكون قيمة املؤسسة عند أعلى معدالهتا بسبب رضا الزبون‪،‬‬
‫إال أنه بعد هذا احلد جند أن اإليراد الناتج عن زايدة رضاء الزبون يكون أقل من التكاليف اليت تنفق من أجل‬
‫زايدة رضاء الزبون‪ ،‬وابلتال تبدأ قيمة املؤسسة يف اإلخنفاض ونفس القول يصدق على رضا العاملني‪ ،‬احلصة‬
‫السوقية‪ ،‬جودة املنتج‪ ...‬إخل‪ ،‬ويالحظ أن أسلوب بطاقة األداء املتوازن ال يوضح أقصى مدى يلزم الوقوف عنده‬
‫ابلنسبة لرضا الزبون‪ ،‬رضا العاملني‪ ،‬جودة املنتج‪.‬‬
‫مؤشرا‪،‬‬
‫‪ -3‬الواقع أن أسلوب بطاقة األداء املتوازن عادة حيتوي على مؤشرات لألداء ترتاوح عددها مابني ‪ً 30-10‬‬
‫حيث ميكن تعظيم قيمة مؤشر واحد يف كل مرة‪ ،‬يف حني أن املطلوب من املديرين ابملؤسسة أن يعظموا قيم هذه‬
‫املؤشرات يف وقت واحد‪ ،‬وهذه العملية أشبه ابملستحيل‪ ،‬كذلك فإن أسلوب بطاقة األداء املتوازن ال يرشد‬
‫املسؤولني عن كيفية الوصول إىل ذلك‪.‬‬
‫‪ -4‬إذا كان املديرون حيصلون على مكافأهتم يف ضوء عدد من مؤشرات األداء الواردة يف أسلوب التقييم املتوازن‬
‫لألداء‪ ،‬فإهنم سوف خيتارون املقاييس األسهل يف التحقيق ويتجاهلون املهام األكثر صعوبة‪ ،‬األمر الذي ال شك‬
‫سوف يؤثر على قيمة املؤسسة‪.‬‬
‫ويضيف الباحث محاد طارق بعض االنتقادات إىل أسلوب بطاقة األداء املتوازن منها ما يلي‪:1‬‬
‫▪ إن احلكم على جناح صياغة وتنفيذ اإلسرتاتيجية يعتمد على تتبع عالقات السبب‪/‬األثر والتغذية العكسية‬
‫املستمرة اليت يتم تقدميها‪ ،‬وألن النتائج املادية أتيت بعد العمليات األخرى واليت تشمل اجلوانب الثالث األخرى‬
‫وهي (النمو والتعلم‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية(‪ ،‬فإن التساؤل الذي يطرح نفسه ما هو الفاصل الزمين بني‬
‫العمليات غي املالية وإنعكاسها على النتائج املالية للحكم على مدى جناح اإلسرتاتيجية وإختاذ قرارات بشأن‬
‫اإلبقاء عليها أو تعديلها أو البحث عن إسرتاتيجية بديلة‪.‬‬
‫▪ يتيح أسلوب بطاقة األداء املتوازن النظر إىل املنشأة من خالل أربعة أبعاد هامة هي ‪:‬البعد املال‪ ،‬بعد العمالء‪،‬‬
‫بعد العمليات الداخلية‪ ،‬بعد التعلم والنمو‪ ،‬ورغم أمهية هذه اجملاالت األربعة يف توفي النجاح إلسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫إال أن هناك جوانب أخرى ال تقل أمهية وهي‪ :‬بعد املوردين‪ ،‬بعد اجملتمع‪ ،‬حيث أن العالقات املستقرة واملرتابطة‬

‫‪ -1‬محاد طارق عبد العال‪ ،‬دور املعلومات احملاسبية اإلدارية يف بناء اإلسرتاتيجية املتوازنة للمنظمة‪ ،‬جملة الفكر احملاسيب‪ ،‬اجمللد ‪ ،09‬العدد ‪ ،02‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عني مشس‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪.106‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫عنصرا حامسًا يف جناح إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬وحتليل سالسل القيمة يبدأ من‬ ‫مع املوردين قد متثل يف أحيان كثية ً‬
‫املورد وينتهي ابلزبون‪.‬‬
‫▪ كما أن بعد اجملتمع هام جداً‪ ،‬حيث أن املؤسسات ال تعمل مبعزل عن البيئة احمليطة هبا تؤثر فيها وتتأثر هبا‪،‬‬
‫ولذلك جيب أخذها يف احلسبان عند بناء إسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫ويضيف الطالب إىل ما سبق بعض النقاط التالية‪:‬‬
‫✓ أن كثرة مؤشرات األداء أو إختيار مؤشرات أداء غي واضحة جتعل العاملني يفقدون الرتكيز بني األهداف‪،‬‬
‫ويشعرون أبن حتقيق كل هذه األهداف أمر مستحيل‪.‬‬
‫✓ أن أسلوب بطاقة األداء املتوازن هو وسيلة لربط مؤشرات األداء إبسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬ولذلك فإن ل يكن هناك‬
‫إسرتاتيجية واضحة فإن أسلوب بطاقة األداء املتوازن لن حيقق األهداف املرجوة‪.‬‬
‫✓ إن نقص التعلم والتدريب على أسلوب بطاقة االداء املتوازن سوف يكبح من القدرة على إحداث التحسينات عرب‬
‫كل املنظورات‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬السس النظرية لبطاقة الداء المتوازن‬

‫خالصة الفصل‬

‫تناولنا يف هذا الفصل املفاهيم املختلفة لبطاقة االداء املتوازن كنظام إداري حديث‪ ،‬وأوضحنا أمهية تطبيقه لتقييم‬
‫االداء يف املنظمات بشكل عام‪ ،‬بغرض تقييم احنرافات األداء‪ ،‬إذ تعد بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬منوذجاً رابعي األبعاد‬
‫انطالقاً من األبعاد األربعة اليت يقوم عليها‪ ،‬وهي البعد املال‪ ،‬بعد العمالء‪ ،‬بعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو‪،‬‬
‫وهي متثل استجابة متكاملة ملتغيات اإلدارة‪ ،‬فهي نظام وفلسفة إدارية ومقياس لألداء يربط االسرتاتيجية مع العمليات‬
‫التشغيلية‪ ،‬ويرتجم األهداف إىل مقاييس متوازنة من خالل االعتماد على مقاييس مالية ومقاييس غي مالية يتم توزيعها على‬
‫أبعاد البطاقة املختلفة‪.‬‬

‫إن بناء منوذج بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬خيتلف من مؤسسة ألخرى حسب طبيعة عملها وفلسفتها وتفكيها‬
‫أسلواب معيارًاي يف ضوء خطوات حمددة‬
‫ً‬ ‫االسرتاتيجي‪ ،‬وقد طور كل من (‪ ،)Kaplan & Norton‬ما ميكن أن يعترب‬
‫لبنائها‪ ،‬وجيب على املؤسسة أن ختتار جمموعة من العناصر أطلق عليها مصطلح" املقومات التنظيمية واإلسرتاتيجية"‪،‬‬
‫و" العوامل احلامسة للنجاح"‪ ،‬للبدء بتطبيق بطاقة األداء املتوازن (‪ ،)BSC‬واليت تشكل العناصر اجلوهرية واألساسية للنجاح‬
‫يف تبين والتنفيذ البطاقة‪ .‬وعليه ميكن استخالص ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تزود البطاقة املؤسسة أبدوات فعالة للرقابة والتقييم اإلسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬حتقق البطاقة التوازن بني املقاييس املالية وغي املالية‪ ،‬وبني املقاييس الداخلية واخلارجية‪ ،‬وبني املقاييس القائدة‬
‫والدافعة‪ ،‬وبني املقاييس القصية والطويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد املؤسسة من خالل قنوات التغذية العكسية بني حماورها (أبعادها) على كشف املشكالت‪ ،‬وإجراء‬
‫املعاجلات الضرورية‪ ،‬وتطوير اخلطط وحتسينها‪.‬‬

‫وقياساً ملا سبق‪ ،‬يرى الطالب أنه على املؤسسة أن تتبىن الفكرة العامة ألسلوب بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬ومنه عليها أن‬
‫تطور من أنظمتها الداخلية مبا يضمن جناح هذا األسلوب وحتقيق الغرض منه‪ ،‬ومن بني جماالت التطوير ميكن ذكر ما يلي‪:‬‬
‫اإلعتماد على نظام حماسيب متطور مع ربطه بنظام فعال للحوافز‪ ،‬ونظام للمعلومات وتكنولوجيا املعلومات واالتصال‬
‫احلديثة الستغالله يف مجع املعلومات وحتليلها‪ ،‬وإتباع إدارة اجلودة الشاملة واليت من شأهنا أن تقلل من تكاليف اجلودة‪،‬‬
‫وإتباع نظام اإلنتاج الفوري وفق الطلب‪.‬‬

‫ونظراً مليزات بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬سيتم يف الفصل التال اإلعتماد عليها كمرجعية أساسية ملعاجلة مدى مسامهة بطاقة‬
‫االداء املتوازن املعدلة يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات االقتصادية‪ ،‬آخذين بعني االعتبار دمج البعد االجتماعي‬
‫والبيئي مع األبعاد األربعة املكونة لبطاقة األداء املتوازن‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء املتوازن املعدلة نظام‬
‫لتقييم االداء االسرتاتيجي‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫متهيد‬

‫يعترب تقييم األداء االسرتاتيجي من املفاهيم احلديثة يف جمال مراقبة التسيري‪ ،‬والتسيري اإلسرتاتيجي للمؤسسات‪ ،‬ألنه يعد‬
‫عنصر أساسي من عناصر العملية اإلدارية ومكمالً لعملية الرقابة‪ ،‬لذلك فإن عملية تقييم األداء االسرتاتيجي تساهم يف‬
‫توفري البياانت واملعلومات اليت تستعمل يف قياس مدى حتقيق املؤسسة لألهداف اإلسرتاتيجية‪ ،‬والتعرف على مستوى األداء‬
‫ومعرفة األسباب املؤثرة فيه؛ لغرض اختاذ اخلطوات التصحيحية للحد من التحدايت اليت تواجه املؤسسة ورفع كفاءة‬
‫استخدام املوارد‪.‬‬

‫وىف ضوء ما سبق‪ ،‬فإن كثري من املؤسسات املختلفة يف ظل بيئة األعمال احلديثة اليت فشلت يف البقاء؛ نتيجة اخلسائر‬
‫املتالحقة اليت أصابتها وتراجع مواقعها يف السوق‪ ،‬مل يكن السبب يف ذلك يعود لعدم وجود إسرتاتيجية لعملها‪ ،‬ولكن‬
‫بسب الفشل يف التواصل مع املوظفني لتنفيذ تلك االسرتاتيجيات‪ ،‬وقد أصبحت منظمات اليوم حباجة إىل آلية لتطبيق‬
‫االسرتاتيجيات ومتابعة األداء‪ ،‬وذلك ما توفره بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬

‫إن بناء منوذج بطاقة األداء املتوازن على أساس أربعة أبعاد أو أكثر ال يعترب حبد ذاته مشكلة‪ ،‬وإمنا تكمن املشكلة‬
‫بشكل رئيسي يف مدى متثيل البعد املستخدم يف النموذج لإلسرتاتيجية احملددة من قبل إدارة املؤسسة‪ ،‬وكذلك يف مدى‬
‫أمهية هذا البعد للمؤسسة‪ .‬إن اجلانب الرئيس الذي حيكم هذه املسألة هو تقدير اإلدارة للبعد أو العنصر وذلك بتصنيفه‬
‫كعامل اسرتاتيجي أو عامل تشخيصي‪ ،‬وهذا التصنيف يعترب مدخالً أولياً للنجاح يف بناء منوذج وأسلوب لتقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي بواسطة بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬الن هذا التصنيف يساعد اإلدارة على حتديد العوامل اإلسرتاتيجية احلقيقية اليت‬
‫يكون هلا أثر بعيد املدى‪ ،‬ابإلضافة إىل امتالك إدارة املؤسسة القدرة على حتديد عدد مناسب من العوامل يسهل السيطرة‬
‫عليها‪ ،‬وإدارهتا بكفاءة‪.‬‬

‫وبناءً عليه سوف حناول يف هذا الفصل تطوير وتقدمي منوذج معدل لبطاقة األداء املتوازن‪ ،‬مبنياً على مخسة أبعاد انطالقاً‬
‫من النموذج األصلي هي‪) :‬البعد املايل وبعد الزبون وبعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو والبعد البيئي واالجتماعي‬
‫للمؤسسة)‪ ،‬هبدف اختبار مدى مالئمة تطبيق هذا النموذج لتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية‪ .‬لذلك‬
‫سوف نقسم هذا الفصل إىل احملاور التالية اليت سوف نتناوهلا بشيء من التفصيل‪.‬‬

‫‪ -I‬اإلطار النظري لألداء اإلسرتاتيجي وتقييمه‪.‬‬

‫‪-II‬آلية دمج االداء االجتماعي والبيئي يف بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪ - III‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة نظام متكامل لتقييم االسرتاتيجية‬

‫‪109‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -I‬اإلطار النظري لألداء اإلستراتيجي وتقييمه‬

‫سنتطرق ضمن هذا العنصر إىل مفهوم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسة االقتصادية واىل أمهيته ابإلضافة إىل خصائصه‬
‫وأنواعه وخنتتمه مبختلف األساليب اليت تؤدي إىل حتسينه‪.‬‬
‫‪ -1-I‬مفهوم األداء االسرتاتيجي‪ ،‬أمهيته وخصائصه‪.‬‬
‫‪ -1-1-I‬مفهوم األداء االسرتاتيجي‬
‫لقد أوضحنا سابقا أن األداء مفهوم واسع إذ يشمل العديد من املفاهيم املتعلقة ابلنجاح والفشل‪ ،‬الكفاءة والفعالية‪،‬‬
‫املخطط والفعلي‪ ،‬الكمي والنوعي وغريها من العوامل املتعلقة به‪ ،‬لذلك فإن األداء كما سبق التطرق إليه يف الفصل األول‬
‫من هذه الدراسة‪ .‬ميثل ذلك النشاط الشامل املستمر والذي يعكس جناح املؤسسة واستمراريتها وقدرهتا على التكيف مع‬
‫البيئة‪ ،‬أو فشلها وانكماشها وفق أسس ومعايري حمددة تضعها هذه األخرية‪ ،‬ووفقا ملتطلبات نشاطها وعلى ضوء أهدافها‬
‫الطويلة األجل‪ .‬أما على صعيد اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬فإن األداء قد حضي ابهتمام استثنائي وذلك لكونه يعكس حقيقة‬
‫التوجه االسرتاتيجي املعتمد‪ ،‬كما أنه يوضح أبعاد وحاالت التكيف االسرتاتيجي للمؤسسة مع بيئتها‪ ،‬فاألداء االسرتاتيجي‬
‫من األمور اهلامة ملنظمات األعمال‪ ،‬ويظهر ذلك بشكل واضح يف ظل وجود سوق تنافسية واضحة األبعاد واملالمح‪ ،‬إذ‬
‫يتطلب من منظمات األعمال أن تعمل بشكل مستمر من أجل اختيار األهداف واالسرتاتيجيات من خالل األداء‬
‫احملقق‪.1‬‬
‫إن معظم املنظمات هتتم بشكل كبري أبدائها االسرتاتيجي‪ ،‬خاصة يف ظل توافر سوق تنافسية وهنا يتم الرتكيز على‬
‫األداء املستقبلي للمنظمات وقدرهتا على حتقيق مزااي تنافسية ألنشطتها األساسية ولذلك تلجأ إىل اختبار أهدافها‬
‫واسرتاتيجياهتا من خالل املتحقق من األداء وتسعى لتقليص الفجوة اإلسرتاتيجية عند ظهورها من خالل زايدة كفاءة‬
‫وفعالية األنشطة اإلدارية املختلفة‪.2‬‬
‫وعلى الرغم من كثافة الرتاكم املعريف يف هذا اجملال‪ ،‬إال أنه من الصعب أتطري مفهوم األداء االسرتاتيجي بتعريف حمدد‬
‫وذلك بسبب تباين الفلسفات واملداخل‪ ،‬وهو ما أدى إىل غياب تعريف خمصص من الباحثني‪ ،‬إىل جانب تركيز هؤالء على‬
‫مفهوم األداء بشكله العام نظراً لكون هذا املصطلح أكثر تركيزا على املمارسة العملية من املفاهيم النظرية‪ ،‬كما أنه مفهوم‬
‫شامل لكل ما يتعلق ابألداء يف املؤسسة سواء تعلق األمر ابألداء التشغيلي أو األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫وهبدف اإلحاطة مبوضوع األداء اإلسرتاتيجي وجب إعطاء تعريف دقيق لألداء وربطه إبسرتاتيجيات املؤسسة‪ ،‬الرامية إىل‬
‫حتقيق مجلة من األهداف على املديني القصري والطويل األجل‪ ،‬واملوزعة على الوظائف الداخلية واخلارجية للمؤسسة‪.‬‬
‫عرفه (‪ )Ansoff & McDonnell‬على أنه‪ ":‬األداء‬ ‫وقد تع ّددت املفاهيم اليت عربت عن األداء االسرتاتيجي فقد ّ‬
‫الذي حيقق املوازنة بني متطلبات البقاء يف األمد القرب والبعيد على وفق مؤشري دورة حياة املنظمة ومستوى رحبيتها "‪.3‬‬

‫‪ - 1‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪ - 2‬نوال عبداوي‪ ،‬أثر حتليل القوى التنافسية لبورتر على األداء االسرتاتيجي للمنظمة – دراسة حالة مؤسسة املطاحن الكربى للجنوب أوماش‪ ،-‬رسالة ماجستري غري منشورة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2013 ،‬ص ‪.48‬‬
‫‪ - 3‬محزة رملي‪ - ،‬قياس األداء االسرتاتيجي جملمع صيدال لصناعة األدوية يف اجلزائر‪ ،‬منوذج لقياس األداء االسرتاتيجي ابالعتماد على بطاقة األداء املتوازن من اجليل‬
‫الثالث ‪ ،- BSC III‬جملة اإلسرتاتيجية والتنمية‪ ،‬اجمللد‪ ،7‬العدد ‪ ،12‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2016 ،‬ص ‪.300‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫كما وعرفه رايض الصفو على أنه‪ " :‬جوهر اإلدارة اإلسرتاتيجية ويرتبط ابألهداف بعيدة املدى‪ ،‬كما أنه يعرب عن املقاييس‬
‫اليت تساعد على تقييم قدرة املنظمة يف ربط حاضرها مبستقبلها ومدى استجابتها ملتغريات احمليط"‪.1‬‬
‫بينما عرفه (طاهر الغاليب ووائل إدريس) على أنه‪ " :‬يعرب عن قدرة املؤسسة على حتقيق أهدافها الطويلة األجل ومدى‬
‫قدرهتا على استغالل مواردها حنو حتقيق األهداف املنشودة"‪. 2‬‬
‫أما (‪ ،Wheelen & Hunger‬وآخرون) فقد عرفوه على أنه‪ " :‬النتيجة النهائية لنشاط املؤسسة وهو انعكاس‬
‫لكيفية استخدام املؤسسة ملواردها املادية والبشرية لغرض حتقيق أهدافها"‪.3‬‬
‫ويعرفه (‪ )Peng‬أيضا على أنه" نتيجة لفعالية املنظمة والذي ميثل استجابة هليكل الصناعة‪ ،‬الذي تعمل فيه املنظمة‪،‬‬
‫والذي ميكن تصنيفه إىل معدل األداء الطبيعي‪ ،‬معدل األداء حتت الطبيعي‪ ،‬ومعدل األداء فوق الطبيعي"‪.4‬‬
‫ويقدم (‪ )Bourguignon‬تعريفاً لألداء االسرتاتيجي من خالل ثالث مفاهيم أساسية هي‪ :5‬االداء" نتيجة"‪ ،‬االداء‬
‫" فعل" (عمل)‪ ،‬األداء "تفوق" (جناح)‪.‬‬
‫‪ -‬حيث االداء" نتيجة" من خالل مقارنة النتائج ابهلدف احملدد؛ مبعىن آخر أن قياس االداء هو تقدير للنتائج احملصلة‪،‬‬
‫وهذه املقاربة هي املعتمدة حىت اآلن يف مراقبة التسيري‪ ،‬فيتم االعتماد يف قياس االداء املايل على عدة معايري منها‪ :‬املردودية‪،‬‬
‫الرحبية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬العائد على األصول‪ ،‬الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كان االداء"نتيجة" حمصلة للفعل‪ ،‬فان االداء"فعل" يتحقق بوجود اإلمكانيات‪ ،‬العمليات‪ ،‬املهارات‪ ،‬ونوعية اليد‬
‫العاملة اليت حتقق النتائج؛ بعبارة أخرى االداء"فعل" يعرب عن جمموعة من املراحل والعمليات وليس النتيجة اليت تظهر يف‬
‫وقت من الزمن‪.‬‬
‫‪ -‬وأخريا االداء"تفوق" (جناح)‪ ،‬يتحقق من خالل رضا الفاعلني واألطراف الداخلية واخلارجية للمؤسسة‪ ،‬فال يوجد جناح‬
‫دون إقرار خارجي من السوق‪.‬‬
‫حسب هذا التعريف فاألداء هو النتائج املتحققة نتيجة تفاعل العوامل الداخلية‪ -‬على اختالف أنواعها‪ -‬والتأثريات‬
‫اخلارجية واستغالهلا من قبل املؤسسة يف حتقيق أهدافها؛ بعبارة أخرى يغطى حسب (‪ )Camron‬حتقيق األهداف‪،‬‬
‫استخدام املوارد‪ ،‬أمثلية العمليات ورضا األطراف الفاعلة يف املؤسسة‪.‬‬
‫من التعاريف السابقة يتضح أن األداء االسرتاتيجي مفهوم واسع ومتشعب وذلك نظرا لتباين الفلسفات واملداخل‬
‫واالهتمامات‪ ،‬ومع ذلك هناك اتفاق ضمين للتعبري عن األداء االسرتاتيجي أبنه" قدرة املؤسسة يف حتقيق األهداف‬

‫‪ - 1‬رايض الصفو‪ ،‬عناصر إسرتاتيجية العمليات وأثرها يف بعض جوانب األداء‪ -‬دراسة استطالعية آلراء املدراء يف الشركة العامة لصناعة األدوية واملستلزمات الطبية يف ننوي‪-‬‬
‫‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة املوصل‪ ،‬العراق‪ ،2009 ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪ - 2‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية – منظور منهجي متكامل‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.47‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Wheelen,Thomas L, Hunger, J. David, " Strategic Management and Business Policy", 12éme edition,‬‬
‫‪Pearson Education,Inc.,Prentice Hall, New Jersey, USA, 2010, P 380.‬‬
‫‪ - 4‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر انصر حسني‪ ،‬أثر عمليات إدارة املعرفة والتعلم التنظيمي يف األداء االسرتاتيجي – دراسة استطالعية آلراء عينة من القيادات اإلدارية يف‬
‫جامعات الفرات األوسط ‪ ،-‬جملة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،15‬العدد‪ ،3‬العراق‪ ،2013 ،‬ص ‪.248‬‬
‫‪ - 5‬اهلام منصوري‪ ،‬كمال منصوري‪ ،‬دور املواءمة بني االسرتاتيجية واهليكل التنظيمي يف حتقيق االداء االسرتاتيجي‪ -‬دراسة ميدانية يف البنوك اجلزائرية‪ ،-‬دراسات وأحباث اجمللة‬
‫العربية يف العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جملد ‪ ،10‬العدد ‪ ،3‬سبتمرب ‪ ،2018‬ص ‪.714‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫والغاايت اليت ختتلف ابختالف التوجهات اإلسرتاتيجية للمؤسسة ورؤية إدارهتا وحركية بيئتها"‪ ،‬فهل يقاس األداء‬
‫االسرتاتيجي بقدرة املؤسسة يف اكتساب املوارد؟ أم بكفاءهتا يف حتويل املدخالت إىل قيم مضافة جوهرية؟ وتكمن اإلجابة‬
‫على هذه األسئلة وغريها إذا ت النظر لألداء مبنظور حيقق املوازنة بني متطلبات البقاء‪ ،‬حيث ميثل مؤشر األداء التنافسي‬
‫قدرة املؤسسة يف النمو والبقاء يف األمد املنظور وذلك االسرتاتيجي‪ ،‬وبدرجة أكرب مما يعطيه مؤشر األداء املايل والتشغيلي‪،‬‬
‫والشكل التايل رقم (‪ )1-3‬يوضح هذه املوازنة وذلك برتتيب أسبقيات األداء االسرتاتيجي وفقاً ملؤشرين مها دورة حياة‬
‫الصناعة ومستوى الرحبية‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1-3‬األداء االسرتاتيجي ودورة حياة الصناعة‬
‫الرحبية‬

‫عالية‬

‫‪ -‬رضا الزبون‬
‫متوسطة‬ ‫‪ -‬رضا العاملني‬
‫‪ -‬رضا الزبون‬ ‫‪ -‬املسؤولية االجتماعية‬
‫‪ -‬رضا العاملني‬ ‫والبيئية‬
‫‪ -‬املردودية‬ ‫‪ -‬املردودية‬
‫مستوى البقاء‬ ‫‪ -‬املردودية‬
‫‪ -‬النمو‬ ‫‪ -‬النمو‬
‫‪ -‬النمو‬
‫‪ -‬املسؤولية االجتماعية‬
‫‪ -‬رضا الزبون‬
‫والبيئية‬
‫‪ -‬رضا العاملني‬

‫املرحلة ‪1‬‬ ‫املرحلة ‪2‬‬ ‫املرحلة ‪3‬‬ ‫دورة حياة املؤسسة‬

‫املصدر‪ :‬زكراي الدوري‪ ،‬امحد علي صاحل‪ "،‬الفكر االسرتاتيجي وانعكاساته على منظمات األعمال‪ :‬قراءات وحبوث"‪،‬‬
‫دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009،‬ص ‪.378‬‬
‫من خالل استقراء التعاريف السابقة ميكننا تعريف األداء االسرتاتيجي أبنه‪ " :‬جوهر اإلدارة اإلسرتاتيجية ويعكس قدرة‬
‫املؤسسة على حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية‪ ،‬وهو انعكاس لكيفية استخدام املؤسسة ملواردها املادية والبشرية لغرض خلق ميزة‬
‫تنافسية ألنشطتها األساسية هبدف النمو والبقاء يف األمد املنظور"‪.‬‬
‫‪ -2-1-I‬أمهية األداء االسرتاتيجي‬
‫احتل موضوع األداء يف الفكر االسرتاتيجي أمهية كبرية العتبارات عدة‪ ،‬ميكن إبرازها فيما يلي‪:1‬‬
‫ورا مركزًاي لنجاح أو فشل املؤسسات يف قراراهتا وخططها اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫▪ ميثل األداء االسرتاتيجي حم ً‬

‫‪ - 1‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪112‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫▪ تواجه دراسة األداء حتدايت عديدة السيما يف املواضيع اإلسرتاتيجية‪ ،‬تتمثل يف تباين املفهوم ومؤشرات قياسه‬
‫وفقاً لتباين أهداف املؤسسات وطبيعتها واختالف أهداف األطراف املرتبطة هبا‪ ،‬مما يستلزم حتديد ماهية املقاييس‬
‫املناسبة اليت ميكن استخدامها يف قياس األداء‪ ،‬ومصدر املعلومات املعتمدة يف القياس‪ ،‬وكيفية دمج قياسات‬
‫خمتلفة لتقدمي صورة واقعية عن املؤسسة‪.‬‬
‫كما بني آخرون أمهية األداء االسرتاتيجي يف اآليت‪:1‬‬
‫✓ إن قياس األداء حيسن واقع االتصاالت الداخلية بني العاملني‪ ،‬إضافة إىل االتصاالت اخلارجية بني املنظمة‬
‫وزابئنها ومتعامليها‪..‬‬
‫✓ إن قياس األداء يساعد يف إعطاء توضيحات حول تنفيذ الربامج وتكاليف هذه الربامج‪.‬‬
‫✓ ميكن لقياس األداء أن يبني أن املنظمة تعاجل احتياجات اجملتمع من خالل إحراز التقدم حنو حتقيق غاايت‬
‫اجتماعية‪.‬‬
‫✓ يركز القياس ابالهتمام على ما جيب اجنازه وحيث املنظمات على توفري الوقت واملوارد والطاقات الالزمة لتحقيق‬
‫األهداف‪ ،‬كما أن القياس يوفر التغذية العكسية حول جمرايت التقدم حنو األهداف‪ ،‬وإذا ما كانت النتائج ختتلف‬
‫عن األهداف‪ ،‬يكون مبقدور املنظمات أن تعمل على حتليل الفجوات املوجودة يف األداء وإجراء التعديالت‪.‬‬
‫✓ إن عملية قياس األداء تؤدي إىل حتقيق فوائد كثرية للمنظمة‪ ،‬حيث أهنا توفر مدخال واضحا للرتكيز على اخلطة‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬إضافة إىل الغاايت ومستوى األداء‪ ،‬كما أن القياس يوفر آلية معينة لرفع التقارير حول أداء برانمج‬
‫العمل إىل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫✓ إن قياس األداء يؤدي إىل حتسني إدارة املنتجات واخلدمات املقدمة وعملية إيصاهلا إىل الزابئن‪.‬‬
‫ويف هذا السياق وللتدليل على أمهية األداء يرى العديد من الباحثني أن الرتكيز على مستوايت األداء االسرتاتيجي يف‬
‫املؤسسات يعد من أكثر جماالت االهتمام دراسة وحبثا يف حقل اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬إذ تويل منظمات األعمال األداء أمهية‬
‫كبرية توازي اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث أن أمهيته يف هذا اجملال ميكن أن تناقش من خالل ثالثة أبعاد أساسية‪ ،‬هي‪:2‬‬
‫البعد النظري‪ :‬ميثل األداء االسرتاتيجي مركز اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬حيث حتتوي مجيع املنطلقات اإلدارية على مضامني‬
‫ودالالت ختتص ابألداء‪ ،‬سواء بشكل ضمين أو بشكل مباشر‪ ،‬ويعود السبب يف ذلك إىل أن هذا األخري‬
‫ميثل اختبارا زمنيا لإلسرتاتيجية املتبعة من قبل اإلدارة‪.‬‬
‫البعد التجرييب‪ :‬تظهر أمهية األداء من خالل استخدام أغلب دراسات وحبوث اإلدارة اإلسرتاتيجية األداء الختبار‬
‫االسرتاتيجيات املختلفة والعمليات الناجتة عنها‪.‬‬
‫البعد اإلداري‪ :‬يظهر جليا من خالل حجم االهتمام الكبري واملميز من قبل إدارات املؤسسات ابألداء ونتائجه والتحوالت‬
‫اليت جتري يف هذه املؤسسات اعتمادا على نتائج األداء‪.‬‬

‫‪ - 1‬خالد محدان‪ ،‬إدريس وائل‪ ،‬اإلسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي (منهج معاصر)‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.391‬‬
‫‪ - 2‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية – منظور منهجي متكامل‪ ،-‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪. 479‬‬

‫‪113‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫ولذلك فإن معظم املؤسسات هتتم بشكل كبري أبدائها االسرتاتيجي‪ ،‬خاصة يف ظل توافر سوق تنافسية وهنا يتم الرتكيز‬
‫على األداء املستقبلي للمؤسسات‪ ،‬وقدرهتا يف حتقيق مزااي تنافسية ألنشطتها األساسية‪ ،‬ولذلك تلجأ ابستمرار الختبار‬
‫أهدافها واسرتاتيجياهتا من خالل املتحقق من األداء‪ ،‬وتسعى لتقليص الفجوة اإلسرتاتيجية عند ظهورها من خالل زايدة‬
‫كفاءة وفعالية األنشطة اإلدارية املختلفة‪.‬‬
‫‪ -3-1-I‬خصائص ومميزات األداء اإلسرتاتيجي‬
‫يتسم األداء اإلسرتاتيجي مبجموعة من السمات واخلصائص‪ ،‬اليت نوجزها فيما يلي‪:1‬‬
‫‪ -1‬ينصب األداء اإلسرتاتيجي حنو حتقيق األهداف العامة والشاملة للمؤسسة وليس على أي جزء من أجزائها ‪.‬وهو األداء‬
‫الذي مييز كل املستوايت الوظيفية يف املؤسسة ال بعض املستوايت الوظيفية املنفردة‪ ،‬فما هو مناسب لوظيفة معينة قد ال‬
‫يكون كذلك على مستوى املؤسسة ككل ‪.‬فقسم البحث والتطوير على سبيل املثال‪ ،‬يهدف إىل تصميم منتج ذي‬
‫مواصفات متطورة قد تتمكن من خالله املؤسسة من تلبية رغبات جمموعة حمددة من الزابئن‪ ،‬غري أن هذا التصميم ميكن أن‬
‫يرتتب عليه تكاليف إضافية تنعكس يف سعر بيع املنتج‪ ،‬وابلتايل حتول جمموعة كبرية من الزابئن إىل املنتجات البديلة بسبب‬
‫فكرا تنسيقيًا يعمل على حتقيق التوافق واالنسجام بني أهداف‬ ‫ارتفاع السعر ‪.‬وهنا تربز اإلدارة اإلسرتاتيجية ابعتبارها ً‬
‫الوظائف املختلفة للمؤسسة لضمان جناحها واستمرارها يف السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬يتجلى األداء اإلسرتاتيجي يف إشراك أكرب عدد ممكن من أصحاب املصاحل يف عملية اختاذ القرارات‪ ،‬ويشمل مفهوم‬
‫أصحاب املصاحل األفراد واجلماعات واملؤسسات الذين هلم مصلحة يف جناح املؤسسة كاملالكني‪ ،‬العاملني‪ ،‬الزابئن‪ ،‬املوردين‬
‫واجملتمع والبيئة بشكل عام‪ .‬فرتكيز املؤسسة اهتماماهتا على األداء املايل وحتقيق مصلحة املالكني قد يكون على حساب‬
‫راحة العاملني‪ ،‬أو اخنفاض جودة املنتجات واخلدمات اليت تقدمها املؤسسة إىل زابئنها أو على حساب بعض الفئات‬
‫العمرية يف اجملتمع والبيئة احمليطة ابملؤسسة‪ ،‬وابلتايل فقداهنا جلزء من حصتها السوقية‪.‬‬
‫متكامال ومشوليًا عن مستقبل املؤسسة على املديني القريب والبعيد‪ ،‬ففي الوقت الذي‬
‫ً‬ ‫‪ -3‬يعطي األداء اإلسرتاتيجي ً‬
‫تصورا‬
‫ينصب فيه اهتمام إدارة املؤسسة على الرؤية املستقبلية هلا‪ ،‬فإهنا جيب أن ال تفقد تركيزها على العمليات التشغيلية‪ ،‬فاملدراء‬
‫على خمتلف مستوايهتم التنظيمية جيب أن يضعوا يف اعتبارهم أتثري القرارات والنشاطات املختلفة على أهداف املؤسسة‬
‫ككل‪.‬‬
‫‪ -4‬يشتمل األداء اإلسرتاتيجي على حتقيق التوازن بني الفعالية والكفاءة‪ ،‬من خالل تركيز املؤسسة على عالقاهتا مع البيئة‬
‫اخلارجية دون إغفال دور العمليات التشغيلية اليت تتعلق بعمليات الشراء واإلنتاج والبيع والتوزيع والتمويل‪ ،‬مبا يضمن‬
‫االستخدام األمثل ملوارد املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2-I‬االداء االسرتاتيجي‪ ،‬أنواعه مظاهره وأساليب حتسينه‬
‫سنتعرض ضمن هذا العنصر ابلعرض والتحليل إىل أنواع االداء االسرتاتيجي ومظاهره‪ ،‬مث نتناول األساليب والطرق اليت‬
‫جيب على املؤسسة أن تتبنّاها لتحسني أدائها االسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪ - 1‬وليد لطرش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.96-95‬‬

‫‪114‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -1-2-I‬أنواع األداء االسرتاتيجي‬

‫متميزا مقارنة أبداء املنافسني ابفرتاض أنه ينشأ لدعم املزااي التنافسية‪ ،‬وكلما ارتبط األداء‬
‫يعترب األداء االسرتاتيجي أداءً ً‬
‫ابمليزة التنافسية كلما قاد إىل حتقيق أداء متميز‪ ،‬وأن األداء يكون اسرتاتيجيا إذا كان متناسقاً مع أهداف واسرتاتيجيات‬
‫الوحدة االقتصادية وله أتثري يف أدائها طويل األجل والذي يستلزم وجود ميزة تنافسية‪.‬‬
‫وهناك ثالثة مستوايت لألداء اإلسرتاتيجي متكن الوحدة االقتصادية من البقاء يف بيئة األعمال بفعالية وهي كاآليت‪:1‬‬
‫‪ -‬األداء املايل‪ :‬يهدف إىل تعظيم العائد وختفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬األداء التشغيلي‪ :‬يهدف إىل تعظيم الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬األداء التنافسي‪ :‬يهف إىل النمو وبناء املركز التنافسي‪.‬‬
‫والشكل رقم (‪ :)2-3‬يوضح جماالت األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2-3‬تداخل جماالت األداء االسرتاتيجي‬

‫األداء التنافسي‬

‫األداء التشغيلي‬

‫األداء املايل‬ ‫الفعالية والبقاء‬

‫تعظيم العائد وختفيض‬ ‫يف‬
‫املخاطر‬ ‫بيئة األعمال‬
‫تعظيم الكفاءة اإلنتاجية‬

‫النمو وبناء مركز تنافسي‬

‫املصدر‪ :‬زكراي الدوري‪ ،‬امحد علي صاحل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.389‬‬

‫أوالا‪ -‬األداء املايل‪ :‬يعترب األداء املايل املفهوم الضيق ألداء األعمال ذلك أنه يهتم بتحقيق املخرجات من األهداف املالية‬
‫ويقاس ابملؤشرات املالية‪ ،‬كما أنه ميثل وضع املؤسسة املايل ويصف األساليب اليت ت استخدامها يف الوصول إىل هذا‬
‫الوضع‪ ،‬من خالل دراسة جمموعة من املتغريات مثل اإليرادات واملبيعات‪ ،‬األصول وصايف الدخل‪.‬‬

‫‪ - 1‬زكراي الدوري‪ ،‬امحد علي صاحل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.386 -383‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫لذا فهو األداة الداعمة جلميع أنشطة املنظمة املختلفة‪ ،‬حيث ميكن القول أن األداء املايل هو‪ " :‬تعبري عن أداء املنظمة‬
‫من خالل حتقيق عدد من األهداف املالية املتمثلة يف الرحبية وحتقيق معدالت النمو مرتفعة وحتسني القيمة االقتصادية‬
‫املتمثلة يف العوائد املتحققة بعد طرح تكلفة رأس املال من األرابح بعد الضرائب"‪.1‬ابإلضافة إىل ذلك مواجهة املخاطر‬
‫املالية النامجة عن استخدام الديون وأموال الغري يف متويل استخدامات املنظمة‪ .‬حيث ميكن حتديد أهم مؤشراته فيما يلي‪:2‬‬
‫‪ -1‬املقاييس املتعلقة ابإلنتاج‪ :‬هذه املقاييس متكن من تقييم خمرجات املؤسسة من السلع واخلدمات مثل‪ :‬ختفيض تكلفة‬
‫املنتج‪ ،‬احرتام مواصفات اجلودة‪ ،‬الوفاء مبواعيد التسليم‪ ،‬وكفاءة وسائل اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -2‬املقاييس املتعلقة ابلرحبية (نقطة التعادل)‪ :‬وهي النقطة اليت تتساوى فيها التكاليف الكلية مع العائد على املبيعات أو‬
‫يكون حجم املبيعات مساواي مع حجم مبيعات التعامل‪ ،‬وعندما يزيد حجم املبيعات عن حجم التعادل فإن الفرق يسمى‬
‫ربح (مردودية)‪ ،‬وهو مؤشر على زايدة األداء‪ ،‬وتفيد نقطة التعادل يف تتبع أثر زايدة حجم املبيعات على قيمة الربح أو‬
‫اخلسارة‪ ،‬وكذلك مراقبة أتثري زايدة أو نقص التكاليف املتغرية أو الثابتة على الربح‪.‬‬
‫‪ -3‬معدل العائد على االستثمار‪ :‬وميثل نسبة صايف الربح إىل قيمة رأس املال املستثمر‪ ،‬وهو من أهم املؤشرات املستخدمة‬
‫يف تقييم األداء‪ ،‬وقياس مدى جناح القرارات االستثمارية‪.‬‬
‫‪ -4‬العائد على حقوق امللكية (األموال اخلاصة)‪ :‬تقيس هذه النسبة معدل رحبية املؤسسة يف استثمار أمواهلا اخلاصة‪.‬‬
‫اثنيا ‪ -‬األداء التشغيلي‪ :‬يعرب األداء التشغيلي عن املفهوم الواسع لألداء االسرتاتيجي من خالل اهتمامه ابلعمليات‬
‫التشغيلية والتمويلية‪ ،‬كما أنه يقود ويوجه األداء املايل‪ ،‬ففي الوقت الذي تسعى فيه املؤسسات إىل تعظيم الرحبية وقيمة‬
‫االستثمارات تدرك العديد منها احلاجة إىل املزيد من الكفاءة يف عملياهتا‪ ،‬وهذا يعين ابلضرورة تقليص النفقات التشغيلية‬
‫ورفع مؤشرات إنتاجية العاملني من خالل استعمال األمتتة يف أعماهلا اإلنتاجية وحتسني تدريب العاملني‪ ،‬وابلرغم من أنه ال‬
‫توجد حدود قاطعة بني األداء املايل والتشغيلي‪ ،‬كوهنما وجهني لعملة واحدة إال أن كفاءة العمليات التشغيلية عادة ترتبط‬
‫بقدرة العمليات التشغيلية يف خلق العائد‪ ،‬أو بقدرة اإلدارة على ختفيض النفقات مقابل االرتفاع يف العوائد‪ ،‬وابلعكس فإن‬
‫االخنفاض يف مستوايت العائد بسبب التضخم مقارنة ابلنفقات التشغيلية يعين تدين اإلنتاجية والكفاءة التشغيلية‬
‫للمؤسسات‪ ،‬وهو يعين بدوره ارتفاع املخاطر التشغيلية‪ .‬لذلك يتوجب النظر إىل األداء التشغيلي من خالل األبعاد‬
‫األساسية التالية‪:3‬‬
‫‪ -1‬اإلنتاجية‪ :‬هي النسبة بني املخرجات إىل مدخالت العملية ومن أهم مؤشراهتا‪:‬‬
‫‪ -‬إنتاجية العمل‪ :‬هي معدل خمرجات للعامل لكل ساعة عمل ومتثل احملدد األساسي لألجور‪.‬‬
‫‪ -‬إنتاجية رأس املال‪ :‬ميثل رأس املال أحد عناصر املدخالت إىل جانب اآلالت واملعدات واملواد األولية والعمل‬
‫والتنظيم‪.‬‬

‫‪ - 1‬سرى كرمي احلديثي‪ ،‬دور الرقابة على تكاليف جودة التصنيع يف حتسني األداء املايل لشركات األدوية األردنية‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة الشرق‬
‫األوسط للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪ - 2‬حممد الصغري قريشي‪ ،‬عمليات املصادر اخلارجية كمدخل لتحسني أداء املؤسسة االقتصادية‪ -‬امللتقى الدويل الثاين حول‪ :‬األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،-‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬اجلزائر‪ 23-22 ،‬نوفمرب ‪ ،2011‬ص ‪.115‬‬
‫‪ - 3‬نوال عبداوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.50‬‬

‫‪116‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -2‬الرحبية‪ :‬هي عبارة عن العائد الذي حققته املنظمة من رأس املال املستثمر أو أي نشاط آخر‪.‬‬
‫‪ -3‬الكفاءة‪ :‬وتعين استخدام أقل ما ميكن من املواد األولية للوصول إىل حجم اإلنتاج املطلوب من املخرجات‪.‬‬
‫اثلثا ‪ -‬األداء التنافسي‪ :‬يعكس األداء التنافسي رغبة املنظمة يف النمو والبقاء وبناء املوقع التنافسي الرايدي يف األسواق‪،‬‬
‫وإذا كان األداء املايل والتشغيلي ميثالن املنظور الداخلي قصري األجل لألداء االسرتاتيجي‪ ،‬فإن األداء التنافسي ميثل املنظور‬
‫االسرتاتيجي أو منظور السوق‪ ،‬وقد حدد (‪ )Whelen‬عدة جماالت لتقييم األداء التنافسي من أمهها‪:1‬‬
‫‪ -‬الرحبية‪ :‬تشمل نسب الرحبية اليت تتمحور حول العائد املوجودات‪ ،‬االستثمار‪ ،‬املبيعات‪ ،‬وحقوق املسامهني‪.‬‬
‫‪ -‬املركز السوقي‪ :‬وهي متثل احلصة السوقية واليت غالباً ما يتم مقارنتها مع أقوى املنافسني‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنتاجية‪ :‬متثل العالقة بني املدخالت واملخرجات‪ ،‬وهي تدل على االستخدام األمثل للموارد‪.‬‬
‫‪ -‬قيادة املنتجات‪ :‬يتم بتقومي تكاليف اجلودة واملركز السوقي لكل منتج من املنتجات احلالية واملخطط هلا مستقبالً‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية اجتاهات األداء والعاملني‪ :‬بقياس اجتاهاهتم بشكل مباشر أو غري مباشر وذلك لتقييم األسلوب الذي تتبعه‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫ومن أهم املقاييس املستخدمة يف قياس األداء التنافسي‪:2‬‬
‫‪ -1‬العائد على األصول‪ :‬ويتم حسابه من خالل قسمة صايف األرابح على قيمة املوجودات ومقارنة النتيجة مع‬
‫املؤسسات املنافسة‪.‬‬
‫‪ -2‬تدقيق مالحظات املستفيدين‪ :‬وهم يتأثرون مبدى حتقيق املؤسسة ألهدافها‪.‬‬
‫‪ -3‬القيمة السوقية املضافة‪ :‬عبارة عن الفرق بني القيمة السوقية ورأس املال املستثمر من قبل املسامهني‪.‬‬
‫‪ -2-2-I‬مظاهر األداء االسرتاتيجي‬
‫إن اعتبار األداء االسرتاتيجي كنتيجة مرغوب فيها لنشاط املؤسسة االقتصادية جيعلنا نطرح تساؤالً منطقياً حول‪ :‬مىت‬
‫كل من (‪ )Guest‬سنة ‪ 1989‬و ( & ‪Torrington‬‬ ‫وكيف يكون األداء اسرتاتيجياً؟ وقد أجاب عن هذا السؤال ّ‬
‫‪ )Hall‬سنة ‪ ،1998‬حيث وضع كل منهم جمموعة من املظاهر اليت تعرب عن األداء االسرتاتيجي يف املؤسسة‪ ،‬واليت ميكننا‬
‫حصرها يف اآليت‪:‬‬
‫أوالا‪-‬االلتزام‪ :‬االلتزام هو أتكيد على شعور العاملني ابالرتباط ابملهمة والتزامهم بتحقيق األداء االسرتاتيجي إذا ما قامت‬
‫املنظمة خبلق ثقافة تنظيمية إىل الدرجة اليت يكون فيها األفراد مستعدين لبذل جهوده وتقدمي والءهم هلا‪ ،‬وابلشكل الذي‬
‫يعزز امليزة التنافسية حيث أن‪:3‬‬
‫▪ احرتام شروط اجلودة يعترب أحد أبعاد االلتزام‪.‬‬
‫▪ ثقافة االلتزام تضمن التقيد ابلوقت وشروط التسليم للزبون‪.‬‬

‫‪ - 1‬رايض الصفو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.68‬‬

‫‪ - 2‬عبد احلكيم السنور‪ ،‬األداء التنافسي لشركات صناعة األدوية األردنية يف ظل االنفتاح االقتصادي‪ ،‬أطروحة الدكتوراة غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالذقية‪،‬‬
‫سوراي‪ ،2009 ،‬ص ‪.46‬‬
‫‪ - 3‬سناء عبد الكرمي اخلنّاق‪ ،‬مظاهر األداء االسرتاتيجي وامليزة التنافسية‪ ،‬مداخلة ضمن املؤمتر العلمي ال ّدويل حول‪ :‬األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 9-8 ،‬مارس ‪ ،2005‬ص ‪.41‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫▪ رغبة الفرد اباللتزام تؤدي إىل حتقيق مرونة أكثر يف األداء‪.‬‬

‫▪ ختفيض التكاليف عن طريق تقليل تكاليف الرقابة وتقليل دوران العمل‪.‬‬
‫▪ طاقة أكرب لإلبداع يف األداء‪.‬‬
‫اثنيا‪ -‬التمكني‪ :‬يقصد ابلتمكني تعزيز الدوافع احلقيقية للعاملني واليت تظهر بوضوح يف أربعة أمناط إدراكية تعكس توجه‬
‫الفرد حنو دوره يف العمل‪ :‬معىن العمل‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬التصميم الذايت للعمل‪ ،‬اإلحساس ابلتأثري ‪.1‬‬
‫"ويعىن التمكني السماح لفرق اإلدارة واألفراد أن يكونوا مسؤولني عن قرارات عملهم ‪، 2"...‬كما يعترب التمكني مبثابة‬
‫إعطاء القدرة والسماح للموظفني ابحلرية الكافية إلجناز األعمال وحماسبتهم على النتائج‪ ،‬إ ّن اهلدف من عملية التخويل‬
‫)التمكني( هو االستفادة من آاثره اإلجيابية على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫وتتمثل هذه األهداف يف اآليت‪:3‬‬
‫‪ -‬زايدة الدافع لتقليل األخطاء وجعل الفرد يتحمل مسؤولية كل األعمال اليت ينجزها‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة فرصة اإلبداع واالبتكار والقدرة على املنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني إرضاء الزبون‪ ،‬حيث أن قرب املوظف من الزبون يساعد على إختاذ القرارات بسرعة‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل العبء على اإلدارة العليا وتفرغه للتخطيط االسرتاتيجي وتطوير خطط اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬احلصول على أفضل نتائج هنائية لألداء كتقليل الضياع وزايدة اإلنتاجية وتلبية متطلبات الزبون‪.‬‬
‫من خالل هذه األهداف نستخلص أ ّن التمكني يعمل على حتقيق أهداف املنظمة وهو ما جيعل التمكني أحد ركائز‬
‫األداء االسرتاتيجي‪ ،‬وابلتايل فقوة األداء االسرتاتيجي للمنظّمات تتجلى يف مستوى متكني العاملني لديها‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬ثقافة املنظمة‪ّ :‬‬
‫تعرف ثقافة املنظمة على أهنا" إطار معريف مكون من االجتاهات والقيم ومعايري السلوك والتوقعات‬
‫اليت يتقامسها العاملون يف املنظمة"‪ ،4‬ويظهر أثر ثقافة املنظمة على األداء االسرتاتيجي من خالل قدرة املنظمة على أتسيس‬
‫ثقافة متكنها من حتقيق أهدافها من خالل العمل املشرتك ألعضائها وقدرهتم على البقاء والعمل سوية؛ إن هذه الصفة غري‬
‫ملموسة للمنظمة ولكنها تؤثر فعليا يف كل مظهر من مظاهر سلوك الفرد ضمن منظمته ‪.‬لقد أجريت العديد من البحوث‬
‫والدراسات لبيان العالقة بني الثقافة واألداء وكذا للمقارنة بني اخلصائص الثقافية وأداء جمموعة من الشركات الياابنية‬
‫واألوربية‪ ،‬توصلت إىل أن الثقافة الياابنية أسهمت يف تفوق شركاهتا بسبب‪ :‬أتكيدها على املشاركة العادلة‪ .‬كما تطرقت‬
‫تلك األحباث والدراسات بشكل واسع إىل دراسة العالقة بني الثقافة التنظيمية واألداء االسرتاتيجي إىل املستوى الذي يدعو‬
‫املنظمة إىل خلق ثقافة إبداعية قادرة على حتسني أداء العاملني‪.5‬‬

‫‪ - 1‬جواد حمسن راضي‪ ،‬التمكني اإلداري وعالقته إببداع العاملني دراسة ميدانية على عينة من موظفي كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جملة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،12‬العدد ‪ ،2010 ،1‬ص ‪.2‬‬
‫‪ - 2‬سناء عبد الكرمي اخلنّاق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪ - 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪4 - Jerald Greenberg, Robert A. Baron, Behavior in Organizations, Prentice Hall, Tenth Edition, 2011, p 627.‬‬
‫‪ - 5‬سناء عبد الكرمي اخلنّاق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪118‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫رابع ا‪ -‬القيادة‪ :1‬نعين ابلقيادة اإلدارية" عملية أتثري على نشاطات اجلماعة لتحقيق األهداف"‪ ،‬هذا التأثري يتوقف على‬
‫قدرة القائد اإلداري على توجيه سلوكات وأفكار األفراد الواقعني حتت قيادته إىل أهداف املنظّمة واسرتاتيجياهتا ‪.‬‬
‫وقد وجدت جمموعة من األحباث أن األفراد الذين يعملون يف ظل القيادة امللهمة يتميزون بدرجة أعلى من الرضا واألداء‬
‫العايل واإلنتاجية ‪.‬أي أن للقيادة أتثرياً واضحاً على األداء وهذا التأثري يعتمد على منط قيادة املرؤوسني‪ ،‬وكلما كان القائد‬
‫مييل إىل منط القيادة الكاريزمية كلما كان العاملون أكثر رضا وإنتاجية وحتقيق ملستوايت عالية من األداء ‪ .‬وهو نفس‬
‫الطرح الذي ذهب إليه (‪ ،)Torringen & Hall‬إذ يعترب القيادة أبهنا أحد مفاتيح األداء العايل للمنظمة حيث يرى‬
‫أبن‪ " :‬القيادة هي القوة أو القدرة على اإلسهام والتحفيز والقدرة على إشراك العاملني يف تغيري املنظمة حنو األفضل"‪ .2‬أي‬
‫أن هناك عالقة وثيقة بني حميط القيادة واألداء حيث إن إصدار التعليمات واألوامر إىل املرؤوسني ال يضمن حتقيق األداء‬
‫املطلوب وإمنا يعتمد ذلك على قوة أتثري القادة والتفاعل بينه وبني مرءوسيه وخلق الدافع لديهم على املشاركة والتعاون‬
‫لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫وذهب املتخصصون يف اإلسرتاتيجية إىل ابعد من ذلك يف وجوب توفر البعد االسرتاتيجي يف القيادة لضمان حتقيق‬
‫وقائدا يوجه‪.3‬‬
‫ومنظما يصنع األهداف ً‬ ‫ً‬ ‫األداء االسرتاتيجي وأن القائد االسرتاتيجي يتصف بكونه مفكراً ومتأمالً‬
‫خامسا‪-‬التعلم‪ :‬إن االهتمام ابلتعلم أصبح أكثر ً‬
‫شيوعا يف املنظمات املعاصرة ابعتباره من الوسائل املهمة يف توسيع وزايدة‬
‫امليزة التنافسية‪ ،‬وهو ترمجة اإلسرتاتيجية الكلية للمنظمة إىل أهداف وجيري تغيري سلوكيات األفراد وقدراهتم ومهاراهتم (عن‬
‫طريق التعلم) لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫ولقد أشار (‪ )Garratt‬إىل أن املنظمة اليت تريد البقاء فإن عليها أن تقوم بعملية التعلم مبستوى يفوق أو يساوي على‬
‫جدا لتحقيق امليزة التنافسية‪ .4‬أما (‪ )Fayol‬فقد عرف التعلم‬‫األقل مستوى التغيري الذي تواجهه‪ ،‬بذلك فإن التعلم مهم ً‬
‫على أنه‪ ":‬العملية اليت تعمل على حتسني األعمال من خالل احلصول على الفهم واملعرفة "‪.5‬‬
‫يدا‬
‫ويرى(السلمي)‪ ،‬أن التعلم هو‪ ":‬التغيري يف امليل لالستجابة حتت أتثري اخلربة املكتسبة‪ ،‬مبعىن إن اإلنسان إذ يكتسب مز ً‬
‫من اخلربة والتجربة جنده مييل إىل التصرف والسلوك أبشكال ختتلف عن أشكال السلوك اليت كان أيتيها قبل مروره بتلك‬
‫اخلربات والتجارب"‪.‬‬
‫ويطلق على تعلم الفرد داخل املنظمة ابلتعلم التنظيمي وهو الطريقة اليت تبىن هبا الشركات وتدعم‪ ،‬حيث تدور املعرفة‬
‫وتنظيمها بشكل روتيين حول األنشطة‪ ،‬والثقافة‪ ،‬والتكيف‪ ،‬وتطور املنظمة وكفاءهتا‪ ،‬إن املنظمة تسعى إىل بناء هياكلها‬
‫شائعا بني املنظمات‬
‫واسرتاتيجيتها لغرض تدعيم وتوسيع التعلم التنظيمي تسمى " ابملنظمة املتعلمة"‪ ،‬وهو مفهوم أصبح ً‬
‫اليت تسعى إىل أن تصبح أكثر تكي ًفا مع التغيري املستمر‪.6‬‬

‫‪ - 1‬محزة رملي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.309‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Torrington, D. & Hall, L., " Human Resources Management ", Prentice Hall Eurape, England, 1998, p 290.‬‬
‫‪ - 3‬الركاب كاظم نزار عطيه‪ " ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية وأثرها يف جناح املنظمات العراقية "‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد – اجلامعة املستنصرية‪ ،‬العراق‪،‬‬
‫‪ ،1999‬ص ‪.32‬‬
‫‪ - 4‬سناء عبد الكرمي اخلنّاق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.46‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- Fayol, H," General & Industrial Management" London, Pitman. 1949, p 194.‬‬
‫‪ - 6‬سناء عبد الكرمي اخلنّاق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.47‬‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫من ذلك خنلص إىل القول ابن التعلم هو عبارة عن حصول الفرد على معرفة أو مهارة أو سلوك جديد جيري ترمجته من‬
‫خالل األداء الذي يقوم به الفرد حيث يساهم التعلم والتدريب يف حتسني األداء وحتقيق امليزة التنافسية حيث أن‪:1‬‬
‫‪ -‬جوهر عملية التعلم هو احلصول على معرفة أو مهارة أو سلوك جديد وأن األداء ما هو أال ترمجة املعرفة إىل واقع اإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد على املشاركة الفاعلة يف اكتساب املهارات املختلفة ومنها اإلدارية‪ ،‬وتعلمها مما تؤدى إىل اكتساب املرونة يف‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل التكاليف نتيجة تقليل احتمال التجربة واخلطأ يف األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم يرفع من مستوى األداء ابجلودة املطلوبة‪.‬‬
‫‪ -3-2-I‬أساليب حتسني األداء االسرتاتيجي‬
‫عموما ختتلف أساليب حتسني األداء االسرتاتيجي وتتفاوت بدءا من احملاوالت الفردية غري املخططة وصوالً إىل حماوالت‬
‫إعادة البناء الشامل‪ ،‬لكن ميكن حصر أهم هذه األساليب يف‪ :‬إدارة األداء‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي‬
‫واليقظة التنافسية‪.‬‬
‫أوالا ‪ -‬إدارة األداء‪ :‬تعد إدارة األداء اإلسرتاتيجي من املوضوعات املهمة اليت ترتبط مباشرة بوظائف اإلدارة وآلية توزيعها‬
‫وانتشارها يف اهليكل التنظيمي العام يف املؤسسة‪ ،‬من خالل البحث الدائم عن املستوى العايل من الكفاءة والفعالية واجلودة‬
‫يف أداء الوظائف األساسية يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف إدارة األداء‪ :‬يراد إبدارة األداء اإلسرتاتيجي "مجيع األنشطة اليت تتضمن إنشاء فهم مشرتك حول ما ينبغي‬
‫حتقيقه‪ ،‬وكيفية حتقيقه‪ ،‬ومنهج اإلدارة يف ذلك‪ ،‬إضافة إىل تطوير أداء املستخدمني يف سبيل حتسني األداء الفردي‬
‫واجملموعة‪ ،‬واألداء التنظيمي ككل "‪ .‬كما ميكن وصف إدارة األداء اإلسرتاتيجي " كنهج إسرتاتيجي متكامل لتحقيق‬
‫النجاح املستدام للمؤسسات اليت تركز على حتسني األداء وتطوير املوظفني‪ ،‬وهي إسرتاتيجية من حيث أهنا هتتم ابلقضااي‬
‫األوسع اليت تواجه وظائف ومراكز العمل يف املؤسسة إذا ما أريد هلا أن تعمل بفعالية يف بيئتها‪ ،‬وابلتايل دفع اإلجتاه العام‬
‫الذي تعتزم فيه املؤسسة حتقيق األهداف الطويلة األجل "‪.2‬‬
‫ومن األهداف اهلامة إلدارة األداء اإلسرتاتيجي دعم حتقيق إسرتاجتية األعمال املراد حتقيقها ‪.‬فهو عملية متكاملة يف أربعة‬
‫عناصر رئيسية مبينة يف اآليت‪: 3‬‬
‫أ‪ -‬التكامل الرأسي‪ :‬الربط أو التوفيق بني األهداف التجارية ملالك املؤسسة والفرق واألفراد العاملة فيها‪.‬‬
‫ب‪ -‬التكامل الوظيفي‪ :‬ربط اإلسرتاتيجية الوظيفية يف أجزاء خمتلفة من أعمال املؤسسة‪ ،‬والعمل على التوفيق فيما‬
‫بينها بقدر اإلمكان‬
‫جـ‪ -‬تكامل إدارة املوارد البشرية‪ :‬من خالل ربط خمتلف جوانب إدارة املوارد البشرية‪ ،‬وخاصة التطور التنظيمي‪،‬‬
‫وإدارة رأس املال البشري‪ ،‬وإدارة املواهب‪ ،‬والتعلم والتنمية‪ ،‬نظام املكافآت‪ ،‬هبدف حتقيق التماسك اإلداري وتطوير‬
‫املستخدمني‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪--Torrington, D. & Hall, L., Op. Cit., p 312.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Michael Armstrong, Performance Management, Kogan Page Limited, Fourth edition, USA, 2009, P 55.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Ibid, P 56.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫د‪ -‬دمج االحتياجات الفردية مع احتياجات املؤسسة بقدر ما هو ممكن‪ :‬هبدف حتسني األداء وزايدة الفعالية التنظيمية‬
‫للفرد وفرق العمل‪.‬‬
‫يشري الطرح أعاله إىل أن إدارة األداء اإلسرتاتيجي عملية منهجية تتفاعل فيها إدارة املؤسسة مبحيطها الداخلي‬
‫واخلارجي‪ ،‬بوصفهم أفراداً وأعضاءاً وهيئات ومؤسسات حكومية أو غري حكومية ذات عالقة بنشاط املؤسسة‪ ،‬يف‬
‫سبيل حتسني فعالية املؤسسة يف حتقيق أهدافها‪.‬‬
‫من خالل ما سبق ميكن تعريف عملية إدارة األداء أبهنا‪ ":‬نظام شامل ومتكامل يعمل على التوفيق بني احتياجات‬
‫ومتطلبات املستخدمني يف الوظائف اإلدارية وبني احتياجات املؤسسة ومتطلباهتا يف احلفاظ على كفاءهتا وفعاليتها يف‬
‫حتقيق أهدافها‪ ،‬وكما يعمل على التوفيق ومنع التعارض بني املسؤولية االجتماعية والبيئية للمؤسسة‪ ،‬وبني متطلبات املؤسسة‬
‫يف احلفاظ على الربح كهدف أساسي تسعى إىل حتقيقه كل املؤسسات االقتصادية"‪.‬‬
‫ويف هذا الصدد‪ ،‬ميكن حتديد ثالثة عناصر لعملية إدارة األداء‪ ،‬هي‪:1‬‬
‫▪ حتديد األداء‪ :‬حيث جيب حتديد جوانب األداء الوظيفي اليت ختدم وحتقق أهداف املؤسسة‪ ،‬وميكن أن يتم ذلك‬
‫من خالل عملية حتليل ووصف الوظائف يف بداية وضع اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫▪ تقييم األداء‪ :‬وهي عملية قياس األداء وتقييمه للتأكد من حتقق األداء املستهدف‪.‬‬
‫▪ التغذية العكسية لألداء‪ :‬ويقصد هبا تزويد العاملني بنتائج أعماهلم سواء كانت سلبية أو إجيابية‪ ،‬من خالل‬
‫جلسات تقييم األداء‪ ،‬والعمل على تطوير وتعديل السلوك الوظيفي مبا يتماشى مع أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫وعليه يتضمن نظام إدارة األداء اإلسرتاتيجي عمليات‪ :‬ختطيط األداء‪ ،‬تنفيذ األداء‪ ،‬تشخيص األداء‪ ،‬تقييم األداء‪،‬‬
‫وتطوير األداء‪ ،‬التغذية العكسية لألداء واليت تتوزع على الوظائف التقليدية يف املؤسسة‪ ،‬مع إمكانية دمج أو إضافة وظائف‬
‫جديدة تعىن ابألمور االجتماعية والبيئية يف اهليكل التنظيمي العام للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬دور إدارة األداء يف حتسني األداء االسرتاتيجي‬
‫إن توجه املؤسسات حنو نظام إدارة األداء يشري إىل بداايت األداء االسرتاتيجي كما سبق التطرق إليه‪ ،‬من خالل النظرة‬
‫التكاملية بني أهداف إدارة األداء وأهداف املؤسسة‪ ،‬حيث بدأت املؤسسات تدرك أكثر فأكثر أن ربط التخطيط بقدرات‬
‫األفراد ومتكينهم له وبني األثر على األداء سواء مبستوايته املتعلقة ابلفرد أو ابجلماعات‪.‬‬
‫وتتجه نظم إدارة األداء ليس فقط إىل حتريك األداء حسب اخلطط املعتمدة‪ ،‬ولكنها فضال عن ذلك ترمي إىل حتقيق‬
‫أهداف مهمة تتعلق مبستوى اجلودة والكفاءة والفعالية يف األداء‪ ،‬فهي هتدف إىل احملافظة على األداء املتميز وصيانته من أن‬
‫ينحدر عن مستوى التميز وحتسني األداء األقل متيزا والذي ال يصل إىل املستوايت احملددة يف خطط األداء املعتمدة‪ ،‬مث هتتم‬
‫إدارة األداء ابالرتفاع ابألداء إىل مستوايت أفضل ابستمرار وتطوير عناصره لتحقيق قدرات تنافسية أعلى واحلصول على‬
‫ثقة العمالء وتفضيلهم ما يؤكد ويدعم املركز التنافسي للمؤسسة يف األسواق‪.2‬‬

‫‪ - 1‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.45‬‬

‫‪ - 2‬أمحد السيد كردى‪ ،‬إدارة األداء املتميز للموارد البشرية يف منظمات األعمال العصرية‪ ،2010 ،‬ص ‪ ،25‬متاح على املوقع‪،http://Kenanaonline.com :‬‬
‫بتاريخ‪.2019/06/10 :‬‬

‫‪121‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫وتنطلق إدارة األداء من أن العنصر احلاسم يف كفاءة األداء وفعاليته هو استثمار وتنمية قدرات األفراد وحتفيزهم لإلجادة‬
‫يف األداء‪ ،‬وأن القدرة اإلنتاجية للمؤسسات تتكون وتنمو ابلتخطيط واإلعداد والعمل املستمر للتحسني والتطوير يف كل‬
‫جماالت األداء‪ ،‬وأن العمل البشري املنظم واملخطط هو أساس بناء تلك القدرات اإلنتاجية‪ ،‬وبذلك يتحقق عن تطبيق نظام‬
‫إدارة األداء النتائج اإلجيابية التالية‪:1‬‬
‫‪ -1‬حتسني اإلنتاجية واألداء طبقا للمواصفات‪ ،‬وحتسني جودة العمليات واملنتجات وحسن استخدام وسائل اإلنتاج‪،‬‬
‫وختفيض أو منع العيوب واألخطاء‪.‬‬
‫‪ -2‬ختفيض تكاليف اإلنتاج‪ ،‬وترشيد تكلفة الصيانة واإلصالح وإعادة تشغيل املنتجات املعيبة‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير املنتجات وتنويع جماالت استخدامها وختفيض تكلفة تشغيلها وصيانتها بواسطة املستخدمني‪ ،‬وابتكار‬
‫منتجات وأساليب ووسائل إنتاج متطورة دائما‪.‬‬
‫وميكن تلخيص ذلك يف اجلدول رقم (‪ ،)1-3‬ما حيققه نظام إدارة األداء الفعال من مزااي تسمح بتحسني أداء املؤسسة‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)1-3‬املزااي األساسية لنظام إدارة األداء الفعال‬

‫مزااي نظام إدارة األداء للعاملني‬ ‫مزااي نظام إدارة األداء للمنظمة‬
‫‪ -‬توضيح املعدالت املطلوبة وشفافية معايري التقييم‬ ‫‪ -‬تنسيق األهداف وتوجيه األداء يف االجتاه الصحيح‪.‬‬
‫واحملاسبة عن األداء‪.‬‬
‫‪ -‬آلية مهمة لتخطيط األداء ومتابعته والكشف عن ‪ -‬إاتحة الفرص للعاملني للمشاركة يف ختطيط األداء‬
‫وإبداء الرأي يف اجتاهات التطوير‪.‬‬ ‫معوقاته وسلبياته‪.‬‬
‫‪ -‬آلية مهمة لتوفري معلومات لتحسني األداء وتطويره‪ - ،‬تنمية التعاون بني العاملني وتوثيق روح الفريق لضمان‬
‫حتقيق األهداف املشرتكة‪.‬‬ ‫وجتنب تكرار عيوب األداء‪.‬‬
‫‪ -‬أساس موضوعي الختاذ قرارات االستثمار يف التقنيات ‪ -‬توفري معلومات متجددة وصحيحة عن مستوايت‬
‫األداء وتقدير اإلدارة هلا‪ ،‬وإاتحة الفرصة ملناقشة‬ ‫أو تعديل أوضاع العاملني‪.‬‬
‫مشكالت العمل مع املسؤولني‪.‬‬
‫‪ -‬توفري النفقات مبنع اإلسراف والفاقد يف اخلامات ‪ -‬العدالة يف توزيع احلوافز واملكافآت على أساس نتائج‬
‫األداء‪.‬‬ ‫والوقت‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.47‬‬
‫اثنيا ‪ -‬اجلودة‪ :2‬لقد تعددت مفاهيم اجلودة وتباينت مشوليتها ألن كل منها اقتصر على إبراز بعض اخلصائص املعينة دون‬
‫غريها وعلى الرغم من هذه االختالفات‪ ،‬إال أن بعضها قد فرض نفسه على الفكر اإلداري‪.‬‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.4‬‬

‫‪ - 2‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.48‬‬

‫‪122‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -1‬تعريف اجلودة‪ :‬هناك من يربطها بقدرة املؤسسة على مطابقة املواصفات‪ ،‬وتعرف يف هذا الصدد على أهنا‪ " :‬ذلك‬
‫التجاوب املستمر مع حاجات العميل ومتطلباته"‪ ،‬وهناك من يربطها ابلقدرة على تلبية رغبات املستهلكني‪ ،‬فتعرفها‬
‫املؤسسة الدولية للمواصفات ‪ ISO‬على أهنا‪" :‬جمموعة الصفات واخلصائص اليت تؤثر على قدرة السلعة أو اخلدمة على‬
‫تلبية حاجة معينة لدى العميل"‪.‬‬
‫مما سبق ميكن استخالص تعريف للجودة أبهنا" اخلصائص الكلية للمنتج أو للخدمة واليت جتعله مطابقا للمعايري املوضوعة‬
‫من قبل املؤسسة‪ ،‬أو لتلك املوضوعة من قبل العميل"‪.‬‬
‫وقد أخذ مفهوم اجلودة يتطور عرب الزمن ليتبلور يف هناية الثمانينيات وبداية التسعينيات حتت مسمى إدارة اجلودة الشاملة‬
‫النظرة احلديثة للجودة‪ ،‬لتصبح من بني األساليب احلديثة واملهمة للمؤسسات اليت بدأت بتطبيقها بسبب التغريات‬
‫والتحدايت اليت تواجهها‪،‬وحىت تتمكن من البقاء واالستمرار يف أعماهلا بنجاح‪ ،‬حيث مل يعد اهتمام إدارة اجلودة الشاملة‬
‫جبودة السلع واخلدمات فقط (النظرة التقليدية للجودة)‪ ،‬وإمنا جبودة كافة األنشطة والعمليات كذلك داخل املؤسسة‪،‬‬
‫لذلك سنركز فيما يلي على دور إدارة اجلودة الشاملة يف استمرارية وحتسني األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬دور إدارة اجلودة الشاملة يف حتسني األداء االسرتاتيجي‬
‫تعترب دراسة العالقة اليت تربط إدارة اجلودة الشاملة (‪ )TQM‬ابألداء االسرتاتيجي من اعقد الدراسات‪ ،‬ويرجع سبب‬
‫ذلك إىل اخلصائص املتغرية اليت يتمتع هبا كال املفهومني وطبيعة الروابط ذات التأثري املتبادل اليت جتمع بينهما‪ ،‬وميكن القول‬
‫أن أتثري إدارة اجلودة الشاملة على األداء له فعل املستحث‪ ،‬فيؤدي دور الرافعة اليت حتمل األداء إىل التميز املطلق عن طريق‬
‫يقر به مؤيدو إجيابية العالقة بني املفهومني والذي‬
‫التطبيق السليم ملبادئها‪ ،‬ولعل هذا األسلوب يف حتليل هذه العالقة هو ما ّ‬
‫قد ال جيد قبوالً عند من يشككون يف مدى واقعية هذه الفلسفة‪.‬‬
‫عددا‬
‫ورغم هذا االختالف يف وجهات النظر إال أن االجتاه العام آلراء املفكرين هو أن تبين إدارة اجلودة الشاملة سيحقق ً‬
‫من املزااي للمؤسسة‪ ،‬هي‪:1‬‬
‫‪ -‬حتسني املكانة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقوية العالقات مع املوردين والعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة مستوى جودة السلع واخلدمات املقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية القدرات البشرية لتحمل متطلبات العمل وأعبائه‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة قدرة املؤسسة على التطوير واالستجابة للمتغريات‪.‬‬
‫‪ -‬إدماج العاملني واإلدارة العليا يف وضع االسرتاتيجيات والسياسات واخلطط‪.‬‬
‫وميكن التأكيد على أن دور إدارة اجلودة الشاملة يف استمرارية وحتسني األداء االسرتاتيجي‪ ،‬يكمن يف املبادئ األساسية‬
‫اليت تعتمد عليها فلسفتها واليت تساعد املؤسسة يف حتسني وضعها التنافسي على الصعيد احمللي والدويل؛ ألن إدارة اجلودة‬
‫الشاملة ما هي إال فلسفة تسعى لتكامل كل الوظائف التنظيمية‪ ،‬هبدف إحداث التحسني املستمر يف جودة املنتجات‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.49-48‬‬

‫‪123‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫واألداء الكلي للمنظمة على املدى الطويل‪ ،‬من خالل الرتكيز على متطلبات وتوقعات الزابئن مع عدم إغفال متطلبات‬
‫املسامهني‪.1‬‬
‫اثلث ا ‪ -‬اإلبداع التكنولوجي‪ :‬كثرياً ما يتم استعمال كلمة اإلبداع يف كل ميادين العلم واملعرفة ويف اجملاالت السياسية‬
‫واالقتصادية والتكنولوجية ويف النشاطات الثقافية والرايضية للداللة على كل شيء جديد وفريد من نوعه‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف اإلبداع التكنولوجي‪ :‬ميكن القول أن اإلبداع هو‪ ":‬كل األعمال اليت يقوم هبا األفراد واملؤسسات بطريقة‬
‫مباشرة أو غري مباشرة للحصول على نتائج إجيابية يف كافة امليادين أو اجملاالت"‪ ،2‬أما يف ما خيص كلمة التكنولوجيا‬
‫فيعرفها (‪ ،)Mclaughlin & Dawson‬أبهنا ال تتجسد فقط يف األجهزة واملعدات (‪ ،)Hardware‬ولكن تتمثل‬
‫يف التكنولوجيات االجتماعية؛ جمسدة يف شكل‪ :‬مهام‪ ،‬وتقنيات‪ ،‬ومعارف تقنية‪ )Know How( ،‬تستخدم كوسيلة‬
‫لتحسني ظروف العمل واحلياة‪.3‬‬
‫ابإلضافة إىل ذلك قام أحد الباحثني بتعرف التكنولوجيا وهذا من بعدين أساسيني‪ :‬البعد األول مفاده أن التكنولوجيا‬
‫عبارة عن جمموعة من املهارات اجملسدة عند األفراد واملنظمة يف شكل كفاءات داخل املؤسسات هذه التكنولوجيا تساعدها‬
‫على القيام أبعماهلا وحتقيق األهداف املرجوة‪ ،‬أما البعد الثاين للتكنولوجيا فهو يبني أن التكنولوجيا هي عبارة عن املعارف‬
‫والقدرة على التفكري وشرح لعملية التحويل (حتويل املدخالت إىل خمرجات) من حيث احلقائق واملفاهيم والنظرايت‪.4‬‬
‫قياساً مما تقدم ميكننا اآلن أن نعرف اإلبداع التكنولوجي أبنه" تقدمي املنتجات اجلديدة واألساليب الفنية لإلنتاج‬
‫ابإلضافة إىل التحسينات )التغريات( التكنولوجية املهمة يف املنتجات واألساليب الفنية‪ ،‬ويكتمل اإلبداع التكنولوجي عندما‬
‫يتم إدخاله إىل السوق )إبداع منتج) أو استعماله يف أساليب اإلنتاج )إبداع األساليب)"‪5‬؛ معىن هذا أنه ميكننا التمييز بني‬
‫نوعني من اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬األول يتعلق ابملنتوج والثاين يتعلق ابلطريقة الفنية لإلنتاج؛ أي أن اإلبداع التكنولوجي هو‬
‫العملية اليت ميكن من خالهلا للمؤسسة تبين أفكار وأساليب جديدة‪ ،‬وترمجتها يف ميدان العمل إىل منتج جديد‪ ،‬أو تطوير‬
‫منتج قائم‪ ،‬أو استخدام عملية إنتاجية جديدة أو تطوير عملية إنتاجية قائمة‪ ،‬ولتوضيح املفهوم أكثر‪ ،‬ندرج فيما يلي‬
‫خصائص اإلبداع التكنولوجي‪:6‬‬
‫* إن اإلبداع التكنولوجي هو نتيجة تطبيق معارف فنية أو تكنولوجية معرتف هبا‪.‬‬
‫* أن يكون اإلبداع مرتبطا ابإلنتاج واإلنتاجية‪ ،‬أي أن يؤدي إىل حتسني عملية اإلنتاج أو استخدام عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫* إن اإلبداع التكنولوجي بدون انتشاره يف األسواق يكون حمدود الفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫* أن تؤدي اجملهودات اإلبداعية إىل التحكم يف التكاليف‪.‬‬

‫‪ - 1‬أزهار مراد عوجه‪ ،‬العالقة بني بطاقة األداء املتوازن وإدارة اجلودة الشاملة وأثرها يف القيمة املستدامة للمنظمة‪ -‬دراسة تطبيقية يف الشركة الوطنية إلنتاج املشروابت الغازية‬
‫(الكوفة)‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الكوفة‪ ،‬العراق‪ ،2010 ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪ - 2‬حممد القريشي‪ "،‬اإلبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية املؤسسات االقتصادية"‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة اجلزائر‪ ،‬العدد ‪ ،37‬اجلزائر‪ ،2008 ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ - 3‬حممد القريشي‪ ،‬التغيري التكنولوجي وأثره على أداء املؤسسات االقتصادية من منظور بطاقة األداء املتوازن‪-‬دراسة حالة مؤسسة صناعة الكوابل (فرع جنرال كابل) بسكرة‪،‬‬
‫أطروحة الدكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،2014 ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪ - 4‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪5‬‬
‫‪- OCDE, " Manuel d’Oslo- principes directeurs proposés pour le recueil et l’interprétation dés donnés sur‬‬
‫‪l’innovation technologique", 1ére édition, Paris, France, 1994, P 36.‬‬
‫‪ - 6‬حممد القريشي‪ "،‬اإلبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية املؤسسات االقتصادية"‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.3‬‬

‫‪124‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -2‬دور اإلبداع التكنولوجي يف حتسني األداء االسرتاتيجي‬

‫على املستوى الكلي‪ ،‬تشري منظمة التعاون والتنمية االقتصادي (‪ )OECD‬من خالل حتليلها للبياانت االقتصادية إىل أن‬
‫الدول املبدعة على مستوى عايل تتمتع مبستوى عايل من املعيشة‪ ،‬فلقد كان اإلبداع العامل األكثر أمهية الذي ساهم يف‬
‫النمو االقتصادي يف التسعينيات‪ ،‬كما يشري اجمللس االستشاري الكندي إىل أن الشركات املبدعة تتمتع مبعدل أعلى من‬
‫املبيعات وأهنا األكثر رحباً كما أهنا توفر فرص عمل أكثر من الشركات ضعيفة اإلبداع‪ ،‬واألمر نفسه ينطبق على املستوى‬
‫اجلزئي‪ ،‬فحىت تتمكن املؤسسة من البقاء وأخذ حصتها يف السوق‪ ،‬فإن األمر يتطلب منها العمل بشكل متواصل على‬
‫حتسني منتجاهتا وتعزيز أدائها من خالل مواكبة التغريات وحتقيق النمو يف بيئتها التنافسية‪ ،‬ومبا أن اإلبداع التكنولوجي‬
‫يساهم يف حتسني املنتجات فإنه سيؤدي إىل حتسني تنافسية املؤسسة وابلتايل حتسني أدائها االسرتاتيجي واستمراريته‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل عدة نقاط أمهها‪:1‬‬
‫▪ العمل على ختفيض تكلفة الوحدة الواحدة‪ ،‬حيث أن القيام بتحسينات على املنتجات من شأنه التقليل‬
‫من التكاليف وابلتايل حتقيق هوامش ربح أكرب‪.‬‬
‫▪ إن تبين التحسينات املستمرة على املنتجات متاشيا ومتطلبات السوق ميكن املؤسسة من كسب رصيد العمالء‬
‫احلاليني وحتويلهم إىل عمالء أوفياء ملنتجاهتا‪ ،‬وهو ما يساهم يف زايدة كل من حجم املبيعات واحلصة السوقية‪.‬‬
‫▪ إن املؤسسات اليت تقدم منتجات جديدة جبودة عالية ميكنها كسب أرابح إضافية‪ ،‬مقارنة بتكاليف املدخالت‬
‫وهذا لتفردها مبيزة املنتجات اجلديدة‪.‬‬
‫▪ إن قيام املؤسسة إببداعات تكنولوجية ال يتطلب توفر معرفة‪ ،‬وإمنا حيتاج إىل تلك املعرفة القابلة لالبتكار والتجديد‬
‫والتحليل‪ ،‬ابإلضافة إىل تفاعل فرق العمل وتوجيه املعارف اليت متتلكها املؤسسة‪.‬‬
‫▪ اإلبداع التكنولوجي يساهم يف تقليص فرتة التسليم‪ ،‬وهو ما أ ّكده (‪ )Noor & Radford‬حيث أوضحا أبن‬
‫املؤسسات اليت تتمكن من إنتاج منتجات جديدة وتسليمها إىل الزابئن بشكل أسرع من منافسيها ستتحصل‬
‫على حصة سوقية أكرب‪ ،‬وابلتايل ستحقق ميزة تنافسية أكرب‪.‬‬
‫رابعا ‪ -‬اليقظة التنافسية‪ :‬تعترب اليقظة التنافسية من بني الوسائل اليت تعتمد عليها املؤسسات لضمان وتدعيم تنافسيتها‪،‬‬
‫وذلك من خالل الدور اهلام الذي تقوم به واملساعدة الفعالة اليت توفرها يف حتليل ودراسة البيئة التنافسية؛ وبناء عليه يتطرق‬
‫هذا املبحث إىل املفاهيم األساسية لليقظة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف اليقظة التنافسية‪ :‬يتمحور مفهوم اليقظة التنافسية حول معرفة املؤسسة خلصائصها وخصائص منافسيها‪ ،‬واليت‬
‫خلصها اجلنرال الصيين )‪ (Sun Tzu‬يف املثل التايل‪" :‬إذا كنت تعرف العدو (املنافسني) وتعرف نفسك‪ ،‬فإنك لن ختشى‬

‫‪ - 1‬عبد الرؤوف حجاج‪ "،‬دور اإلبداع التكنولوجي يف تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ :‬دراسة مقارنة بني مؤسسة كوندور بربج بوعريريج ابستخدام أسلوب حتليل‬
‫مغلف البياانت خالل الفرتة ‪ ،"2013- 2004‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،2015 ،‬ص‬
‫ص ‪.38-35‬‬

‫‪125‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫نتائج مائة معركة؛ وإذا كنت تعرف نفسك ولكن ال تعرف العدو فستعاين هزمية مع كل انتصار حتققه؛ أما إذا كنت ال‬
‫تعرف ال العدو وال نفسك‪ ،‬فإنك ستخضع وهتزم يف كل معركة"‪ .1‬ولليقظة التنافسية عدة تعاريف منها‪:‬‬
‫" اليقظة التنافسية هي عملية منهجية جلمع وحتليل املعلومات (االستعالمات واالستخبارات) املتعلقة بعدة أطراف مثل‬
‫الزابئن‪ ،‬واملنافسني‪ ،‬واملشرعني‪ ،‬واملوردين‪ ،‬واليت تسمى ابخرتاق السوق ودعم املنافسة "‪.2‬‬
‫"هتدف اليقظة التنافسية لتقييم نقاط قوة وضعف املنافسني‪ ،‬إضافة إىل متوقعهم اإلسرتاتيجي يف السوق ‪.‬كما هتدف‬
‫لإلجابة على التساؤالت التالية ‪:‬ما الذي يفعله املنافسون؟ ملاذا؟ كيف؟ وأبي نتائج؟"‪.3‬‬
‫"تسمح اليقظة التنافسية بفهم واستيعاب الوضعية احلالية ابإلضافة إىل سياسة املنافسني من خالل حتليل وضعياهتم املالية‪،‬‬
‫ومنتجاهتم اجلديدة‪ ،‬وانتشارهم التجاري‪ ،‬وخمتلف مكتسباهتم‪ ،...‬لذلك فهي بدون أدىن شك تعد األكثر استعماال من قبل‬
‫املؤسسات"‪.4‬‬
‫بناءً على ما سبق‪ ،‬ميكن تعريف اليقظة التنافسية على أهنا‪ :‬الوسيلة اليت تعمل على ختفيض مستوى نسب الشك‪ ،‬وزايدة‬
‫املعرفة حول البيئة التنافسية للمؤسسة من خالل توفري املعلومات املفيدة اليت يعتمد عليها يف عمليات اختاذ القرارات‪.‬‬
‫وهتدف اليقظة التنافسية إىل معرفة‪:5‬‬
‫‪ -‬األداء احلايل للمنافس‪ - .‬اسرتاتيجية املنافس‪ - .‬أهداف وقدرات املنافس اجلديدة‪.‬‬
‫أبدا؟‬
‫‪ -‬ما هي األشياء اليت ال يستطيع املنافسون القيام هبا ً‬ ‫‪ -‬الفرضيات اليت حتكم عمل وقرارات املنافس‪.‬‬
‫‪ -‬كيف يرون املنافسون مستقبلهم؟‬
‫‪ -2‬دور اليقظة التنافسية يف حتسني األداء االسرتاتيجي‬
‫يف غياب ممارسات وتطبيقات موحدة لتطوير األداء االسرتاتيجي‪ ،‬تلجأ املؤسسات لتتبع وتبين أفضل التطورات‬
‫واالسرتاتيجيات املستعملة من طرف رواد جمال أعماهلا‪ ،‬عن طريق إسقاطها على خصائصها ومقوماهتا‪ ،‬وحماولة مطابقتها‬
‫مع أهدافها وغاايهتا‪ .‬وهلذا تلجأ املؤسسات إىل املراقبة الدائمة لبيئتها عن طريق اليقظة التنافسية اليت تعمل على توفري‬
‫املعلومات ابلكمية والنوعية الالزمتني من خالل مراقبة التطورات والتغريات اليت تطرأ على هيكلة البيئة التنافسية ككل‪ ،‬ما‬
‫ميكن املؤسسة من تشكيل صورة واضحة عن خمتلف املرجعيات املتوفرة‪ ،‬واليت تتمثل أساسا يف أفضل املمارسات‪،‬‬
‫والتطبيقات‪ ،‬واإلسرتاتيجيات املستقاة من أداء رواد جمال أعماهلا‪ ،‬ابإلضافة إىل خمتلف معايري املنظمات واهليئات املختصة ‪.6‬‬
‫كما هتدف أيضا جلعل املؤسسة تسلك أفضل الطرق لبلوغ وجتاوز األفكار التسيريية واإلدارية املرجعية السائدة‪ ،‬ومتكينها‬

‫‪ - 1‬حممد علي مروج‪ ،‬دور اليقظة التنافسية يف تطوير األداء املستدام للمؤسسة الصناعية‪ -‬دراسة حالة املؤسسة الوطنية للصناعات الصيدالنية خالل الفرتة (‪-2000‬‬
‫‪ ،-)2012‬ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪ ،2014 ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Dhaoui Chedia, Les Critères de Réussite d'un Système D'intelligence Economique Pour un Meilleur‬‬
‫‪Pilotage Stratégique, Thèse Doctorat en sciences de l’information et de la communication, Université Nancy2,‬‬
‫‪France, 2008, P 131.‬‬
‫‪ - 4‬حممد علي مروج‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪ - 5‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.53‬‬
‫‪ - 6‬حممد علي مروج‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪126‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫من تبين مناهج وأساليب تعمل على تطوير أداءها والرقي هبا إىل مراتب تنافسية أفضل‪ .‬ابإلضافة إىل ما ذكر آنفاً‪ ،‬فإن أهم‬
‫ما حتققه اليقظة التنافسية للمؤسسة يتمثل يف اآليت‪:1‬‬
‫▪ إكساب املؤسسة موقع قوة من أجل طرح سلعها وخدماهتا املبتكرة يف السوق‪.‬‬
‫▪ الزايدة من أثر التآزر والتعاضد يف املؤسسة‪.‬‬
‫▪ ضمان االستجابة حلاجيات الزابئن والتحسني املستمر للمنتجات واخلدمات املقدمة من املؤسسة‪.‬‬
‫▪ محاية امليزة التنافسية والعمل على استدامتها‪.‬‬
‫إذن فاليقظة التنافسية تعترب أداة هتدف جلمع‪ ،‬وحتليل‪ ،‬ونشر أفضل املعلومات اليت تسهل بدورها املقارنة بني األداء احلايل‬
‫للمؤسسة مع أفضل املمارسات املوجودة‪ ،2‬وبذلك فهي تساعد املسريين يف صياغة االسرتاتيجية التنافسية ويف مراقبة مدى‬
‫مالءمتها مع البيئة التنافسية إىل غاية حتقيق نتائجها‪ ،‬وابلتايل تكون بذلك قد سامهت يف حتقيق أداء اسرتاتيجي فعال‪.3‬‬
‫‪ -3-I‬مفهوم تقييم االداء االسرتاتيجي أمهيته ودورة نظامه‬
‫يلعب القياس دوراً رئيسياً يف كافة جماالت احلياة‪ ،‬فعلى سبيل املثال " عندما تستطيع قياس ما تتحدث عنه وتعرب عنه يف‬
‫شكل أرقام‪ ،‬فالبد وأن تكون على دراية به‪ ،‬ولكن عندما ال تستطيع القياس وال التعبري عما تتحدث عنه يف شكل أرقام‬
‫فريجع ذلك إىل أن ما لديك هو قدر ضئيل وغري مرض من املعرفة "‪ ،‬هذا التعليق السابق الذي صرح به عامل الفيزايء‬
‫(‪ )William Thompson‬يف إحدى احملاضرات اليت ألقاها يف معهد اهلندسة املدنية سنة ‪ 1883‬يعترب من أكثر‬
‫اإلستشهادات املقتبسة يف جمال القياس‪ ،‬وترجع فكرة هذا التعليق إىل القرن اخلامس قبل امليالد للفيلسوف‬
‫(‪ )Velolallos‬الذي صرح قائالً‪ " :‬بدون وجود األرقام ال ميكننا قياس أو فهم أي شيء" ‪.4‬‬
‫بناءاً على ما سبق‪ ،‬ال ميكن ملنظمات األعمال أن تكتفي ابستخدام األساليب احلديثة لتحقيق ميزة تنافسية من أجل‬
‫بقائها واستمراريتها‪ ،‬بل ال بد هلا من قياس وتقييم أدائها االسرتاتيجي ومعرفة وضعها التنافسي مقارنة بباقي املؤسسات‬
‫العاملة يف قطاعها‪.‬‬
‫‪ -1-3-I‬مفهوم تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫يتصف تقييم األداء االسرتاتيجي مبدلوالت وانعكاسات متعددة األبعاد‪ ،‬وأيخذ بعني االعتبار الطبيعة الكلية الشاملة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ويستطيع التكيف مع ظروف ومتغريات بيئة العمل‪ ،‬كما يعترب موضوعا تنافسيا يف حد ذاته‪ ،‬أما إذا ت اعتباره‬
‫غري ذلك أو إذا ت النظر إليه على أنه جمرد اجتاه زائل أو ظريف‪ ،‬فإن معىن هذا تعريض مصلحة املؤسسة إىل خماطر كبرية‪.‬‬
‫وتشري عملية تقييم األداء االسرتاتيجي إىل عدة دالالت نربزها من خالل هذه اجملموعة من التعاريف‪:‬‬
‫‪ -1‬فقد وصفه (‪ )Bolcher‬أبنه‪ ":‬نظام حماسيب يستعمل لغرض تقييم أداء مديري املؤسسات من وجهة نظر إسرتاتيجية‬

‫‪ - 1‬كنوش حممد‪ "،‬دور الذكاء االسرتاتيجي يف حتقيق وتعزيز امليزة التنافسية املستدامة للمؤسسة"‪ ،‬جملة اقتصادايت مشال إفريقيا‪ ،‬جامعة الشلف‪ ،‬العدد ‪ ،13‬اجلزائر‪ ،2015 ،‬ص‬
‫‪.108‬‬
‫‪ - 2‬حممد علي مروج‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.85‬‬
‫‪ - 3‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪ - 4‬برانرد مار‪ "،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ملستوايت األداء"‪ ،‬ترمجة خالد العامري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفاروق لالستثمارات الثقافية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.105‬‬

‫‪127‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫وهذا النظام يستعمل عندما يتم تفويض املسؤوليات لإلدارة العليا إلدارة األعمال اإلسرتاتيجية "‪.1‬‬
‫‪ -2‬تقييم األداء االسرتاتيجي هو‪ ":‬نظام يسمح برتمجة اسرتاتيجيات األعمال إىل نتائج ميكن حتقيقها‪ ،‬فهو يضم‬
‫مؤشرات مالية‪ ،‬تشغيلية وأخرى إسرتاتيجية‪ ،‬هبدف تقييم مدى حتقيق املؤسسة ألهدافها"‪. 2‬‬
‫‪ -3‬كما يعرف تقييم األداء االسرتاتيجي أبنه‪ " :‬جمموعة من العمليات اإلدارية املتكاملة واملرتابطة فيما بينها‪ ،‬واليت تقوم‬
‫بربط اإلسرتاتيجية ابلتنفيذ"‪. 3‬‬
‫‪ -4‬يعرف تقييم األداء االسرتاتيجي على أنه‪":‬جمموعة متكاملة من العمليات اإلدارية املرتابطة مع بعضها البعض‪ ،‬تعتمد‬
‫على عدد من املؤشرات ملتابعة تنفيذ اإلسرتاتيجية املوضوعة من طرف املؤسسة للوقوف على مدى حتقيق أهدافها‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬وابلتايل الكشف عن االحنرافات اليت حدثت أثناء عملية التنفيذ وتصحيحها‪ ،‬وقد يتطلب هذا اإلجراء‬
‫التصحيحي إعادة النظر يف اإلسرتاتيجية اليت ت اعتمادها‪ ،‬أو إعادة صياغة األهداف اإلسرتاتيجية بسبب عدم واقعيتها "‪.4‬‬
‫‪ -5‬تقييم األداء االسرتاتيجي هو‪ " :‬تقدمي املعلومات والبياانت اليت تستخدم يف قياس مدى حتقيق املؤسسات ألهدافها‬
‫وابلتايل التعرف على اجتاهات األداء السابقة والالحقة‪ ،‬ومبا ميكنها من اختاذ القرارات الالزمة لتحديد طريق املؤسسة‬
‫وأهدافها وكذا كل ما يتعلق برباجمها اإلسرتاتيجية"‪.5‬‬
‫كما ميكن الوقوف على تقييم األداء االسرتاتيجي من خالل عدة تساؤالت متثل يف حقيقتها معايري لعملية التقييم‬
‫االسرتاتيجي هي‪:6‬‬
‫✓ هل تتناغم اإلسرتاتيجية مع البيئة؟‬
‫✓ هل تتماشى اإلسرتاتيجية مع السياسات الداخلية وأمناط اإلدارة وفلسفتها وإجراءات العمل؟‬
‫✓ هل اإلسرتاتيجية مناسبة من حيث املوارد املالية واملادية والبشرية؟‬
‫✓ هل خماطر اعتماد هذه اإلسرتاتيجية مقبولة؟‬
‫✓ هل تتوافق اإلسرتاتيجية مع دورة حياة املنتج والسوق احملتملة؟‬
‫✓ هل ميكن تنفيذ اإلسرتاتيجية بكفاءة وفعالية؟‬
‫وضمن إطار التساؤالت السابقة‪ ،‬ت حتديد ثالث نشاطات رئيسية تتم مبوجبها عملية التقييم االسرتاتيجي هي‪:7‬‬
‫أ‪ /‬مراجعة األسس اليت ت بناء اإلسرتاتيجية يف ضوئها‪ ،‬مبعىن مراجعة العوامل الداخلية بغية الوقوف على حقيقة نقاط‬
‫القوة والضعف يف املؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ /‬مقارنة النتائج املتوقعة مع النتائج الفعلية‪.‬‬
‫جـ‪ /‬اختاذ اإلجراءات التصحيحية لضمان مطابقة األداء ملا هو خمطط‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الرؤوف حجاج‪ ،‬أحالم برنو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.138‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Franco-Santos Monika, "Towards a definition of business performance measurement system ",‬‬
‫‪International journal of operations production management, vol.27 , issue N.8, 2007, P.791.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Ibid, P 792.‬‬
‫‪ - 4‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.59‬‬
‫‪ - 5‬امحد يوسف دودين‪ "،‬بطاقة األداء املتوازنة ومعوقات استخدامها يف منظمات األعمال"‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار جليس الزمان للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.17‬‬
‫‪ - 6‬صاحل عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ "،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪:‬مدخل تكاملي"‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.205-204‬‬
‫‪ - 7‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪128‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫مما سبق ومن خالل هذه النظرة املوجزة حول تقييم األداء االسرتاتيجي‪ ،‬فإنه تربز ثالث مالحظات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬أن التغري يف بيئة األعمال هو الذي جيرب منظمات األعمال على إعادة التفكري فيما تفعله حيال أربعة جوانب عريضة‬
‫لألداء واليت هي اإلسرتاتيجية‪ ،‬العمليات‪ ،‬األفراد ونظم املعلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬تقييم األداء يكون حمددا وموجها للتغيري والتحسني حني يتم تفسريه اسرتاتيجياً وإعادة ربطه وتنسيقه تبعاً لذلك‪ ،‬وهلذا‬
‫فإن تقييم األداء موضوع تنافسي يف حد ذاته‪.‬‬
‫‪ -3‬جيب أن يتم التقييم وحيقق نتائجه يف سياق من التوقعات املتصاعدة من جانب أطراف عديدة ومتنوعة )كالعمالء‪،‬‬
‫العاملني‪ ،‬محلة األسهم‪ ،‬املوردين‪...‬اخل(‪ ،‬أي العمل من أجل البقاء واالستمرارية‪.‬‬
‫نستنتج مما سبق‪ :‬أن وجود املؤسسة واستمرارها مرهون مبدى تنفيذها لألهداف واخلطط املوضوعة هلا‪ ،‬ولغرض حتقيق هذه‬
‫األهداف ينبغي هلا أن متتلك املستلزمات األساسية ألداء أعماهلا ابلشكل الذي حيقق الكفاءة والفاعلية املطلوبة‪.1‬‬
‫وعليه ميكن تعريف تقييم األداء االسرتاتيجي على أنه‪ " :‬نظام يتضمن جمموعة متكاملة من العمليات اإلدارية املرتابطة‬
‫فيما بينها‪ ،‬تسمح برتمجة اسرتاتيجيات األعمال إىل نتائج ميكن حتقيقها‪ ،‬وتعتمد يف ذلك على عدد من املؤشرات املالية‪،‬‬
‫تشغيلية وأخرى إسرتاتيجية ملتابعة تنفيذ اإلسرتاتيجية املوضوعة‪ ،‬هبدف تقييم مدى حتقيق املؤسسة ألهدافها اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫وابلتايل الكشف عن االحنرافات اليت حدثت أثناء عملية التنفيذ وتصحيحها"‪.‬‬
‫‪ -2-3-I‬أمهية تقييم االداء االسرتاتيجي‬
‫ختتلف الرؤية ألمهية تقييم األداء اإلسرتاتيجي ابختالف توجهات الباحثني ومنها ما يلي‪:2‬‬
‫حيث يرى الباحثان )‪ ،)hill & pullen‬أن أمهية تقييم األداء اإلسرتاتيجي تكمن يف اجلوانب اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬حتقيق اإليرادات واألرابح‪.‬‬ ‫‪ -‬حتقيق اجتاه نظامي إلسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يعكس درجة املوائمة واالنسجام فيما بني أهداف املؤسسة وإسرتاتيجيتها‪.‬‬
‫‪ -‬ختصيص موارد املؤسسة بشكل كفء وفعال‪.‬‬
‫أما )‪ (Muralidharan‬فقط ربط أمهية تقييم األداء اإلسرتاتيجي أبمهية الرقابة وقد حدد أمهيته يف ثالث اجتاهات‪:3‬‬
‫‪ -1‬يساعد على حتسني مرتكزات اإلسرتاتيجية‪ ،‬واملتضمنة بناء رؤية مستقبلية للوحدة من خالل مدة إعداد التوجه‬
‫اإلسرتاتيجي احملدد ومن خالل هذه املرتكزات تتأثر األهداف القصرية واملتوسطة األمد ابلتوجه اإلسرتاتيجي العام للوحدة‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -2‬يساعد على حتسني وتطوير االتصال االسرتاتيجي والتغذية الراجعة‪ ،‬كأدوات تستطيع جعل املنشأة تعمل بصورة‬
‫موحدة جتاه حتقيق األهداف الواردة يف اخلطط املستقبلية‪.‬‬
‫‪ -3‬يساعد تقييم األداء اإلسرتاتيجي على التقدم‪ ،‬والعمل على حتفيز اإلدارة على تنفيذ األهداف اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الرؤوف حجاج‪ ،‬أحالم برنو‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.138‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.138‬‬
‫‪ - 3‬نفس مرجع‪ ،‬ص ‪.139‬‬

‫‪129‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫بينما يرى آخرون أن تقييم األداء االسرتاتيجي هو املوجه الفعلي للتغيري الداخلي وحتسني األداء واستغالل القدرات يف‬
‫ضوء الظروف اخلارجية اليت ال ميكن التنبؤ هبا‪ ،‬وتربز أمهية هذه العملية للمؤسسات من خالل عدة نقاط‪ ،‬أمهها‪:1‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى جناح املؤسسة يف حتقيق أهدافها‪ ،‬وذلك من خالل حتديد مدى متتع املؤسسة ابلكفاءة والفعالية الالزمتني‪.‬‬
‫‪ -‬تربير بذل اجلهد والوقت واملال لبناء االسرتاتيجيات وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ -‬تقرير االستمرار أو عدم االستمرار يف بعض عناصر االسرتاتيجيات‪.‬‬
‫‪ -‬مجع معلومات ختدم عملية حتسني اإلدارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد مدى مسامهة املؤسسة يف عملية التنمية االقتصادية واالجتماعية يف اجملتمع الذي تعمل فيه‪ ،‬من خالل تقدمي‬
‫منتجات ذات جودة عالية وأبسعار معقولة‪.‬‬
‫‪ -‬املساعدة يف عمليات التخطيط‪ ،‬وإعادة التخطيط‪ ،‬واختاذ القرارات اإلدارية السليمة‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني مستوى املنافسة‪ ،‬سواء بني الدوائر واألقسام املختلفة للمؤسسة‪ ،‬أو بني املؤسسة نفسها واملؤسسات األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد العناصر الكفأة لتعزيز مكانتها‪ ،‬والعناصر غري املاهرة للعمل على أتهيلها وتدريبها‪ ،‬وابلتايل وضع نظام للحوافز‬
‫وفقاً حلجم االجناز املتحقق‪.‬‬
‫كما أن هناك فوائد مجّة يقدمها تقييم األداء االسرتاتيجي‪ ،‬تتجلى يف حتقيق مكاسب أخرى من بينها ‪:2‬‬
‫أ‪ -‬تشكيل ثقافة املؤسسة‪ :‬رغم وجود عدد كبري من العاملني يف املؤسسة واملنتشرين عرب أماكن جغرافية واسعة‪ ،‬فإن تقييم‬
‫األداء االسرتاتيجي يساعد املؤسسة على جتميع وتعزيز االجتاهات اإلجيابية لدى العاملني ابجتاه التغري‪.‬‬
‫ب‪ -‬إبقاء الرتكيز على األهداف اإلسرتاتيجية‪ :‬تطور عمليات اإلدارة اإلسرتاتيجية يف العادة خارطة لالجتاه التنظيمي‬
‫اجلديد على شكل خطة إسرتاتيجية أساسية‪ ،‬ولكن بعد االنتهاء من تطوير االجتاه االسرتاتيجي فإن هناك خماطرة من فقدان‬
‫الرف‪ ،‬لكن وجود عملية قياس وتقييم األداء االسرتاتيجي تساعد يف استمرارية تعزيز‬ ‫زخم العملية ووضع اخلطة على ّ‬
‫أولوايت املؤسسة من خالل توصيل هذه األولوايت للعاملني‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬تعزيز ثقة األطراف اخلارجية والعمالء‪ :‬تعد عملية احملافظة على عالقة اجيابية متميزة مع العمالء من العمليات اهلامة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وهنا تلعب مقاييس األداء دوًرا ه ًاما يف توصيل أولوايت املؤسسة والتأكيد على وجود عملية املساءلة للعاملني‬
‫فيها‪.‬‬
‫د‪ -‬حتديد احتياجات العمالء وتلبيتها‪ :‬يساعد تقييم األداء االسرتاتيجي املؤسسة يف حتديد احتياجات العمالء‬
‫واالستجابة هلا‪.‬‬
‫‪ -3-3-I‬دورة نظام تقييم األداء اإلسرتاتيجي‬
‫يربز الشكل رقم (‪ )3-3‬دورة نظام قياس وتقييم األداء االسرتاتيجي واليت تتضمن أربع مراحل رئيسية من النشاط‪ ،‬ويف‬
‫ما يلي‪ ،‬نناقش كل مرحلة ونقدم عدة مكوانت رئيسية لنظام قياس األداء‪.‬‬

‫‪ - 1‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬انصر حممد سعود جرادات‪ "،‬األساسيات يف اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪:‬منحى نظري تطبيقي"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2014 ،‬ص‬
‫‪.249‬‬
‫‪ - 2‬امحد يوسف دودين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪..18-17‬‬

‫‪130‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ :)3-3‬دورة نظام قياس وتقييم األداء اإلسرتاتيجي‬

‫رسالة املؤسسة ورؤيتها للنجاح‬

‫األنشطة والعمليات‬

‫التحسني‬ ‫القياس‬

‫التعلم‬ ‫التقرير‬

‫املصدر‪ :‬وليد لطرش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.108‬‬

‫‪ -1‬رسالة املؤسسة ورؤيتها للنجاح‪ :‬حتدد الرسالة هدف املؤسسة‪ ،‬وتصف الرؤية كيف سيكون العامل خمتلفاً إذا جنحت‬
‫املؤسسة يف تنفيذ رسالتها‪ ،‬فالرسالة والرؤية تعمالن معاً لتوجيه أنشطة املؤسسة وعملياهتا‪.‬‬
‫‪ -2‬األنشطة والعمليات‪ :‬األنشطة هي‪ :‬أي برامج وخدمات ومبادرات تديرها املؤسسة‪ ،‬أما العمليات‪ :‬هي البنية التحتية‬
‫التنظيمية اليت تدعم هذه األنشطة‪ ،‬مبا يف ذلك املوارد البشرية والتكنولوجيا واإلدارة املالية وتشكل األنشطة والعمليات معاً‬
‫كل ما تقوم به املؤسسة لتنفيذ رسالتها وحتقيق رؤيتها للنجاح‪ ،‬وتبدأ دورة قياس األداء وتنتهي بنشاطات وعمليات‬
‫املؤسسة‪ ،‬حيث تنتقل إبستمرار من خالل املراحل التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬القياس‪ :‬تستخدم املؤسسات أنظمة قياس أداء إبستخدام جمموعة من املؤشرات واملقاييس اليت يتم تتبعها إبنتظام‪،‬‬
‫لتقييم أنشطة املؤسسة ودعم عملياهتا‪.‬‬
‫ب‪ -‬التقرير (التقييم)‪ :‬لتجميع بياانت قياس األداء يف شكل يسهل حتليله‪ ،‬ميكن للمؤسسة إستخدام نوعني رئيسيني‬
‫من أدوات اإلبالغ‪:‬‬
‫▪ لوحة القيادة‪ :‬تشمل لوحة القيادة جمموعة خمتارة من املؤشرات اليت توفر لقطات دورية لتقدم املؤسسة فيما يتعلق‬
‫ابلنتائج السابقة واألهداف املستقبلية‪ ،‬مما ميكن فريق القيادة يف املؤسسة من تتبع وتقييم األداء التنظيمي العام‪.‬‬
‫وختتار العديد من املؤسسات أيضا إنشاء لوحات على مستوى الربانمج لتتبع الربامج الفردية أو املناطق الداخلية‪،‬‬
‫مثل التسويق أو املوارد البشرية‪ ،‬على مستوى أكثر تفصيال‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫▪ بطاقة التقرير‪ :‬حتتوي بطاقة التقرير على النقاط البارزة من لوحات املعلومات الداخلية للمؤسسة وتسهل تبادل‬
‫البياانت اخلارجية مع املستثمرين وأصحاب املصلحة اآلخرين‪.‬‬
‫جـ‪ -‬التعلم (املراجعة)‪ :‬ابستخدام أدوات اإلبالغ املذكورة أعاله‪ ،‬ميكن لقيادة املؤسسة وغريها من املوظفني الرئيسيني‬
‫مراجعة وتفسري البياانت املتوفرة من أجل إختاذ قرارات مستنرية وحتديد الفرص للتحسني والتصحيحات الالزمة ابلطبع‪.‬‬
‫د‪-‬التحسني‪ :‬تنفذ املؤسسة قراراهتا لتحسني أنشطتها وعملياهتا‪ ،‬ومع هناية العملية تبدأ دورة قياس وتقييم األداء مرة أخرى‪.‬‬
‫‪ -4 -I‬تقييم االداء االسرتاتيجي‪ ،‬مقاييسه‪ ،‬مداخله ومناذجه‬
‫بعد أن تعرفنا يف العنصر السابق على مفهوم االداء االسرتاتيجي وأمهيته أتيت مضامني العنصر املوايل لتلقي الضوء على‬
‫مقاييس االداء ومناذجه‪ ،‬إذ تنوعت إسهامات الباحثني واجتهدت األدبيات يف وصفها وحتديدها‪ ،‬إذ أن األساس يف تقييم‬
‫االداء هو وجود مقاييس لبيان ما إذا كان االداء ابملستوى املطلوب أم ال‪.1‬‬
‫‪ -1-4-I‬مقاييس تقييم االداء االسرتاتيجي‬
‫من خالل حصر بعض الدراسات‪ ،‬وجد أن املعايري املستخدمة يف قياس االداء االسرتاتيجي هي العائد على األصول‪،‬‬
‫منو املبيعات‪ ،‬العائد على املبيعات‪ ،‬احلصة التسويقية‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬القدرة على التكيف‪ ،‬بناء فروع وأسواق أخرى‪ ،‬القيمة‬
‫املتحققة للمسامهني‪ ،‬وهناك من أشار إىل وجوب استخدام مقاييس مركبة مالية وغري مالية‪ ،‬داخلية وخارجية‪ ،‬مفردة‬
‫ومتعددة األبعاد‪ ،‬كما ميكن قياس االداء مبقاييس (موضوعية) تتمثل يف الغالب يف بياانت كمية ومقاييس (إدراكية) تتمثل‬
‫ابملؤشرات غري الكمية اليت تنعكس آاثرها يف نتائج االداء املايل‪ ،‬وذهب البعض إىل إجياد مقاييس جديدة تتناسب مع‬
‫التطورات والتغريات اليت طرأت يف طرائق األعمال‪ ،‬وان هذه املقاييس ختتلف من منظمة إىل أخرى حسب طبيعة عملها‪،‬‬
‫ولكن ال توجد مقاييس شائعة ميكن استخدامها يف مجيع أنواع املنظمات‪ ،‬وانه ابإلمكان قياس االداء االسرتاتيجي‬
‫للمنظمات ابعتماد مؤشرات مالية وذاتية وتسويقية معاً‪ ،‬فضالً عن اعتماد مقاييس أداء جديدة مع كل اسرتاتيجية‪ .‬وكما‬
‫أشار (‪ ،)Sommarstorm‬إىل انه ي توجب يف عصر تسوده املنافسة استخدام مؤشرات غري مالية لقياس االداء‬
‫االسرتاتيجي تعطي مؤشراً أفضل كرضا العاملني ورضا الزابئن‪...‬وغريها‪.‬‬
‫أما اإلسهامات املبكرة يف أدبيات اإلدارة االسرتاتيجية فقد ركزت على معايري أو مؤشرات االداء االسرتاتيجي اليت‬
‫تتمكن من إجراء مقارنة بني احلالة الواقعية واحلالة االفرتاضية املطلوبة وكان الرتكيز على املؤشرات املالية إىل جانب مؤشرات‬
‫أخرى كاالبتكار والقدرة على التعلم‪.‬‬
‫أما من انحية الفرق بني مصطلح املقاييس واملعايري فلكل منهما مدلوالهتا فاملقاييس تعرف أبهنا " جمموعة الدالالت اليت‬
‫تؤشر النشاط الذي تقوم املنظمة بقياس وتقييم أدائه"‪ ،‬فاملقاييس أدوات تنطبق على أي شيء ميتلك خاصية ممكنة القياس‪،‬‬
‫أما املعايري فتعرف على أهنا‪ ":‬أساس يستخدم لغرض املقارنة يف تقييم اخلطط واألداء"‪ ،‬أو أهنا " أسس توضع لغرض‬
‫أساسا أو منوذ ًجا ملا جيب أن يكون عليه سلوك أو إجراء معني"‪ ،‬لذلك فإن معايري االداء هي‬ ‫القياس أو املقارنة بوصفها ً‬

‫‪ - 1‬أمثار عبد الرزاق حممد‪ ،‬إسرتاتيجية التكامل وإعادة اهلندسة وأثرها على األداء االسرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.194-193‬‬

‫‪132‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫معايري انبعة من أهداف االداء والنتائج املرغوب يف حتقيقها من قبل املنظمة‪ ،‬وقد أتخذ املعايري صورة املعايري الكمية أو‬
‫النوعية أو الزمنية أو املالية‪.‬‬
‫يتضح مما سبق‪ ،‬أن مقاييس االداء هي اإلطار الذي حيتوي على عدد من املعايري اليت تقيس كل منها فعالية من‬
‫الفعاليات ضمن النشاط الواحد ومن مث فاملقاييس مبا حتويه من معايري إمنا تستعمل وسيلة لقياس االداء االسرتاتيجي‪ ،‬أما‬
‫املعلومات املستخدمة يف قياس االداء االسرتاتيجي فيمكن أن تكون مالية وحماسبية (داخلية وخارجية) وغري مالية وحماسبية‬
‫(داخلية وخارجية)‪ .‬ونظرا لتعدد املقاييس املستخدمة وتعقدها يف قياس االداء االسرتاتيجي‪ ،‬فقد تظهر مشاكل ليس يف‬
‫عدد املقاييس فحسب بل يف طبيعة البياانت سواء كانت كمية منتقاة من سجالت املنظمة أو وجهات نظر املدراء‪.‬‬
‫بناءً على ما تقدم‪ ،‬فقد تعددت وجهات نظر الباحثني وإسهاماهتم يف حتديد مقاييس االداء اليت يقاس بواسطتها اجناز‬
‫املنظمة‪ ،‬ومن خالل مراجعة أدبيات االداء االسرتاتيجي استخلصت الدراسة املداخل والنماذج اآلتية لقياس االداء‬
‫االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -2-4-I‬مداخل تقييم االداء االسرتاتيجي‬
‫ويتضمن جمموعة من املداخل منها‪:1‬‬
‫أوالا – مدخل التحليل املايل‪ :‬تعد املؤشرات املالية من أهم أدوات التحليل شيوعا‪ ،‬كوهنا توضح الصورة احلقيقية للمركز‬
‫املايل للمنظمة اليت ميكن هتيئتها ضمن مناذج تنبؤية لتحديد املركز املايل خالل فرتات مستقبلية‪ ،‬إن املداخل املستعملة يف‬
‫التقومي للقياس املايل هي املداخل احملاسبية واالقتصادية‪ ،‬إذ يعتمد املدخل احملاسيب على الربح معياراً لفاعلية اإلدارة‪ ،‬أما‬
‫املدخل االقتصادي فانه يعتمد على استعمال القيمة املضافة لقياس الفاعلية‪ ،‬وقد سعى الكثري من الباحثني لتطوير‬
‫استخدامات املؤشرات املالية أبسلوب علمي‪ ،‬يعتمد على العالقة بني هذه املؤشرات وإمكانية تركيزها يف منظور واحد‬
‫متكامل ومشويل يضمن تغطية وتقومي أوجه النشاطات كافة اليت تقوم هبا املنظمة‪.‬‬
‫اثني ا – مدخل القيمة االقتصادية املضافة‪ :‬تعرف القيمة االقتصادية املضافة على أهنا" الربح التشغيلي بعد الضريبة‬
‫خمصوما منه كلفة رأس املال"‪ ،‬وتعد هذه األخرية مقياسا متكامال لقياس األداء املايل الداخلي واخلارجي حيث تقوم بربط‬
‫أداء املؤسسة مباشرة مع القدرة على خلق قيمة وتعظيم ثروة املسامهني‪ ،2‬ومتثل كل ما يضاف من قيمة اقتصادية على قيمة‬
‫املواد األولية واملستلزمات املستعملة (عدا العمل) يف إنتاج املنتجات النهائية وحتتسب كاآليت‪:‬‬
‫القيمة املضافة = الدخل التشغيلي بعد الضرائب ‪ -‬املعدل املوزون لكلفة رأس املال‬
‫حيث املعدل املوزون لكلفة رأس املال يساوي (إمجايل األصول – املطلوابت املتداولة)‪.‬‬
‫ويعتقد املؤيدون للقيمة االقتصادية املضافة أهنا املؤشر احلقيقي خللق القيمة يف املؤسسة خالفا للمؤشرات التقليدية املالية‬
‫مثل رحبية السهم الواحد الذي ال يدمج تكلفة األموال‪ ،3‬ويف جمال حتديد أمهية املقاييس املالية يف قياس االداء االسرتاتيجي‬
‫فهناك من يؤكد تلك األمهية جلملة أسباب‪:‬‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع‪ ،‬ص ص ‪.200-195‬‬

‫‪ - 2‬امحد الصغري ريغة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.46‬‬
‫‪ - 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.47‬‬

‫‪133‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫▪ أهنا متكن من دراسة االداء واجتاهاته وتقدمه خالل السنوات اليت جيري فيها‪.‬‬
‫▪ ميكن مقارنتها مع مؤشرات املنافسني ومعدل الصناعة العام‪.‬‬
‫▪ ميكن أن تؤشر التحسينات املمكنة أو الضرورية إذا كان أداء املنظمة منخفضا أو اقل من أداء املنافسني كما أهنا‬
‫مفيدة إذا كانت الفرص اجليدة غري واضحة‪.‬‬
‫▪ تستطيع أن تكشف أو حتدد األرابح الضائعة غري املتحققة وفرص النمو احملتملة؛‬
‫▪ تستطيع أن تكشف معدالت املخاطرة احملتملة‪.‬‬
‫يف حني أن هناك من أشار إىل بعض املآخذ املتمثلة ابآليت‪:‬‬
‫➢ االعتماد على املؤشرات املالية منفردة قد يؤدي إىل نتائج مضللة يف بعض األحيان‪.‬‬
‫➢ أن النسب املالية عبارة عن قسمة رقم على رقم آخر وابلتايل فان التغيري يف هذه النسب سببه تغري يف البسط أو‬
‫املقام أو كليهما‪.‬‬
‫➢ النسب املالية تبىن على أرقام القوائم املالية املتمثلة ابمليزانية وقائمة الدخل‪ ،‬ومتثل امليزانية أرصدة وميثل قائمة الدخل‬
‫حركة وال شك أن لألرصدة مضامني خمتلفة عن مضامني احلركة‪.‬‬
‫➢ أن النسب املالية ال تشري إىل حركة كيان مستمر مستقبالً‪.‬‬
‫هذا فضالً عن أن املعايري املالية ال تقدم وحدها مؤشرات دقيقة لألداء ألهنا اترخيية غري تنبؤية وتركز على األهداف قصرية‬
‫املدى‪ ،‬ولكن املنظمات ال تسعى إىل تعظيم الربح بوصفه هدفاً قصري األمد فحسب‪ ،‬وإمنا هلا أهداف بعيدة تنسجم مع‬
‫توجهاهتا االسرتاتيجية‪ ،‬لذلك فان املعايري املالية تقف لوحدها عاجزة عن وصف االداء االسرتاتيجي‪ .‬وهلذا تلجا املنظمات‬
‫إىل إكمال مقاييسها املالية مبقاييس غري مالية‪ ،‬وال توجد مقاييس مثالية شائعة االستعمال إذ ختتلف هذه املقاييس من‬
‫منظمة إىل أخرى حبسب طبيعة عملها أو حجمها أو األمهية النسبية هلذه املقاييس‪.‬‬
‫وقد بني (‪ ،)Caplan & Atkinson‬أن شركة (‪ )Medolan‬وضعت مقاييس غري مالية لتقييم أداء اإلدارة هي‪:‬‬
‫نوعية املنتج‪ ،‬اخلدمة‪ ،‬النظافة‪ ،‬حجم املبيعات‪ ،‬تدريب العاملني‪ ،‬رقابة الكلفة‪ .‬أما شركة (‪ GE‬جنرال الكرتيك)‪ ،‬فقد‬
‫وضعت مثانية (‪ )8‬جماالت لقياس االداء االسرتاتيجي هلا وهي‪ :‬املركز السوقي‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬قيادة املنتجات‪ ،‬تنمية األفراد‪،‬‬
‫اجتاهات العاملني‪ ،‬املسؤولية العامة‪ ،‬الرحبية واملوازنة بني األهداف القصرية والطويلة األجل‪ .‬فيما ركز اإلطار الذي اقرتحه‬
‫(‪ )Whitt & Whitt‬على مؤشرات غري مالية تغطي أربعة جماالت هي‪ :‬املنتجات‪ ،‬األسواق‪ ،‬العاملني‪ ،‬والعمالء‪،‬‬
‫وميكن استخدامه يف كل املنظمات الصناعية واخلدمية( وهو ما أشران إليه يف الفصل األول الصفحة ‪ 56‬من هذا البحث)‪،‬‬
‫هذا يف حني أن اإلطار الذي قدمه (‪ )Gosling‬قد الحظ أن قياس االداء جيمع بني الكفاءة والفعالية‪ ،‬كفاءة استخدام‬
‫املوارد وفعالية اجناز النتائج املرغوبة‪ ،‬وهلذا فقد تضمن إطاره املقرتح مقاييس مرتبطة مبجاالت املوارد وأداء العمل واملنتجات‪،‬‬
‫واقرتح (‪ )65( )Smith‬مؤشراً غري مايل ت تصنيفهم طبقا للمجاالت الستة التالية‪ :‬املدخالت‪ ،‬أداء العمل‪ ،‬املنتجات‪،‬‬
‫األسواق‪ ،‬العاملني‪ ،‬العمالء‪.‬‬
‫خروجا عن املؤشرات املالية‬
‫ً‬ ‫وخالصة ملا سبق‪ ،‬فإننا نالحظ أن التحول إىل املؤشرات غري املالية مثل اجتا ًها يعد‬
‫التقليدية‪ ،‬األمر الذي ساعد على تطوير عملية تقييم االداء وزايدة فاعلية املنظمات‪ ،‬فضالً عن مشوهلا للوحدات التنظيمية‬

‫‪134‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫الربط بني األهداف االسرتاتيجية والتشغيلية يف توفري املعلومات اليت حيتاجها‬ ‫على كافة املستوايت‪ ،‬حيث أهنا جنحت يف ّ‬
‫املديرون‪ ،‬وعليه يتعني على املنظمات اعتماد املقاييس املركبة (كمية ونوعية)‪ ،‬ال سيما يف ضوء التغريات والتطورات اجلذرية‬
‫يف بيئة األعمال احلديثة ويف ضوء البيئة املتسمة ابلتعقيد والتغيري العايل‪ ،‬اليت تعجز فيها نظم قياس وتقييم االداء التقليدية‬
‫من القيام مبا هو مطلوب منها‪ ،‬ومتابعة قدرة املنظمة يف التعرف على مدى سيطرهتا وإحكامها يف تنفيذ أهدافها‪.‬‬
‫اثلثا – املدخل املقارن‪ :‬يعد من األساليب احلديثة اليت تستخدمها املنظمات إلجراء مقارنة بينها وبني املنظمات األخرى‬
‫املنافسة أو ذات التفوق يف جمال معني واليت ميكن عدها منظمات رائدة‪ ،‬ظهر هذا املدخل عام (‪ )1979‬عندما وضعته‬
‫شركة (زيروكس) اليت تعمل يف جمال إنتاج أجهزة تصويت املستندات‪ ،‬وانتشر بعد ذلك استخدامه و تطبيقه ليشمل‬
‫اجملاالت الوظيفية كالشراء والتسويق واملنظمات احلكومية كالبنوك واملستشفيات‪ ،‬يركز هذا املدخل على العمليات‬
‫واملمارسات وتوضيح الفجوة يف االداء‪ ،‬وبذلك يعد أداة اسرتاتيجية على األسواق والعمالء فهو خيتلف عن تقييم االداء‬
‫الذي يركز على ما ت من عمل‪ ،‬ومقارنة نتائجه املتحققة ابملستهدف‪ ،‬إن األمهية النسبية هلذا املدخل ترجع إىل قدرته على‬
‫إعطاء مقاييس حمفزة وخالّقة‪ ،‬تعلم املنظمات كيفية إرضاء زابئنها‪ ،‬وتنظر إليه بعض املنظمات أبنه املدخل الذي يتيح فهم‬
‫العالقة املرتابطة بني احتياجات األسواق اخلارجية وبني العمليات الداخلية اليت تستخدم لتحقيق تلك االحتياجات‪.‬‬
‫رابعا – مدخل القيم التنافسية‪ :‬يتم تصنيف مؤشرات االداء االسرتاتيجي وفق بعدين‪( ،‬األول) الرتكيز فيما إذا كان داخليا‬
‫(االداء الداخلي) أو خارجيا أي عالقة املنظمة ببيئتها‪ ،‬و(الثاين) يتعلق هبيكل املنظمة وما إذا كان مستقراً أو مرانً‪ ،‬حي‬
‫تعكس حالة الرتكيز الداخلي اهتمامات اإلدارة برفاهية وكفاءة العاملني‪ ،‬فيما تعكس حالة الرتكيز اخلارجي عالقة املنظمة‬
‫ابلبيئة يف حني يعكس اهليكل املستقر (الثابت) قيم اإلدارة العليا اخلاصة ابلكفاءة واإلجراءات الرقابية من األعلى إىل‬
‫األدىن‪ ،‬فيما ميثل اهليكل املرن قيم التعلم والتغيري‪ ،‬وتتمثل مناذج هذا املدخل يف اآليت‪:‬‬
‫▪ منوذج التخطيط‪ :‬الذي يركز على الكفاءة واإلنتاجية والرحبية (املخرجات)‪.‬‬
‫▪ منوذج العمليات الداخلية‪ :‬يركز على مؤشرات احملافظة على التوازن الداخلي للعمليات‪.‬‬
‫▪ منوذج النظام‪ :‬يركز على املرونة والتكيف واملوقع التنافسي‪.‬‬
‫▪ منوذج العالقات اإلنسانية‪ :‬يركز على دعم اإلبداع وتكوين املناخ املالئم للتحسني‪.‬‬
‫متثل هذه النماذج قيماً متعارضة إذ حتدد املنظمة املدخل املالئم لقدراهتا ومواقفها‪ ،‬فاملنظمات احلديثة تركز على اإلبداع‬
‫واملرونة يف اكتساب املوارد وهي اقل اهتماماً مبؤشرات الكفاءة واإلنتاجية‪ ،‬بينما تركز املنظمات األكثر نضجاً والراسخة يف‬
‫البيئة واملستقرة على اعتماد مناذج التخطيط والعمليات الداخلية لضمان الرحبية والتوازن‪.‬‬
‫خامسا – مدخل أصحاب املصاحل‪ :1‬ينطلق هذا املدخل من أن مقاييس االداء االسرتاتيجي املستندة على الطرائق‬
‫احملاسبية التقليدية غري مناسبة للمنظمات احلالية‪ ،‬اليت تغريت فيها العالقات مع العاملني والزابئن واملوردين‪ ،‬وكذلك ابقي‬
‫أصحاب املصاحل‪ ،‬لذلك البد من وضع مقاييس قادرة على تفهم العوامل غري امللموسة كعالقات العاملني واخلدمات‬
‫واالبتكارات‪ ،‬وقد اقرتح الباحث عدداً من املقاييس اليت جيب على اإلدارة العليا أن تضع واحداً أو أكثر منها لكل فئة من‬

‫‪ - 1‬طاهر حمسن الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية منظور منهجي متكامل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.492‬‬

‫‪135‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫أصحاب املصاحل (الزابئن‪ ،‬العاملون‪ ،‬املوردون‪ ،‬املسامهون اهليئات التشريعية‪ ،‬هيئات محاية املستهلك‪ ،‬املدافعون عن البيئة)‬
‫وميكن أن يليب هذا املدخل اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد يف معرفة مدى قدرة املنظمة يف احلصول على املسامهات املتوقعة من العاملني واملوردين وكذلك العوائد من الزابئن‪.‬‬
‫‪ -‬يقدم املساعدة ملعرفة مدى قدرة املنظمة على إعطاء كل مساهم ما حيتاجه كي يستمر يف املسامهة‪.‬‬
‫‪ -‬وضع أطر لتصميم وتنفيذ العمليات املستندة على املسامهة يف حتقيق األهداف الثانوية اليت تدعم األهداف األساسية‪.‬‬
‫‪ -3-4-I‬مناذج تقييم االداء االسرتاتيجي‬
‫أما من أبرز النماذج اليت استخدمت لقياس االداء االسرتاتيجي يف املنظمات فيمكن عرض عدد منها‪:1‬‬
‫أوالا ‪ -‬منوذج (‪ )Altman‬أو منوذج اإلفالس‪ :‬يعتمد هذا النموذج على املقاييس املالية أكثر من اعتماده على املقاييس‬
‫غري املالية‪ ،‬من خالل استخدام دالة متعددة املتغريات‪ ،‬تؤشر املنظمات ذات االداء الضعيف واملنظمات ذات االداء املرتفع‬
‫اليت تكون ذات مركز مايل قوي وقادرة على االستمرار يف ظل أجواء تنافسية‪.‬‬
‫اثني ا – منوذج (‪ :)Delaney & Huselid‬قدم الكاتبان مقياسني إدراكيني لقياس أداء املنظمات اعتماداً على توجيه‬
‫أسئلة للمبحوثني تتعلق أبداء منظماهتم‪ ،‬مقارنة أبداء املنظمات املماثلة يف القطاع الصناعي مسي املقياس األول ابدراك‬
‫(االداء املنظمي)‪ ،‬ويشمل جودة املنتوج‪ ،‬القدرة على تطوير منتجات جديدة‪ ،‬كسب رضا الزابئن‪ ،‬القدرة على إدامة‬
‫العالقات االجيابية بني اإلدارة والعاملني‪ ،‬القدرة على إدامة العالقات االجيابية بني العاملني عامة‪ ،‬أما املقياس الثاين فيسمى‬
‫ابدراك (أداء السوق) ويشمل أداء األنشطة التسويقية‪ ،‬منو املبيعات‪ ،‬الرحبية‪ ،‬احلصة السوقية ويعرب املقياسان جمتمعني عن‬
‫أداء املنظمات‪.‬‬
‫اثلث ا – منوذج (‪ :)Zakon‬يعرب هذا النموذج عن املستوى املمكن الذي تستطيع املنظمة اجنازه من األهداف‪ ،‬ابستخدام‬
‫مواردها الذاتية وقدرهتا على اتمني املوارد من املصادر اخلارجية‪ ،‬واهم ما مييز هذا النموذج توجهاته املستقبلية ذات الطبيعة‬
‫املتعددة األبعاد‪ ،‬ويعرف ابسم (احلد األعلى من النمو املمكن مستقبالً)‪.‬‬
‫رابع ا– منوذج جلنة معايري احملاسبة اإلدارية األمريكية‪ :‬قامت اللجنة بوضع معيار (‪ )4U‬الذي يتضمن منوذجاً شامالً‬
‫لتقومي االداء‪ ،‬وأوصت فيه ابختيار املنظمة ملؤشرات االداء اليت تتناسب مع ظروفها واحتياجاهتا واإلسرتاتيجية اليت تتبعها‪،‬‬
‫يتكون هذا النموذج من ست جمموعات رئيسية ملؤشرات تقومي االداء تتمثل ابآليت‪:2‬‬
‫اجملموعة (‪ .)1‬املؤشرات البيئية‪ :‬جيب أن تكون املنظمة على علم اتم مبسؤولياهتا البيئية‪ ،‬وذلك يف نواح عديدة مثل‬
‫أسلوب استخدامها للموارد احملدودة وعمليات إعادة التدوير ودرجة األمان والسالمة يف عمليات املنظمة‪.‬‬
‫اجملموعة (‪ .)2‬مؤشرات السوق واملستهلك‪ :‬أصبح رضا املستهلك من أهم اهتمامات املنظمة‪ ،‬سواء من حيث رضاه عن‬
‫جودة السلعة أو اخلدمة وسرعة تقدميها واحلصول عليها يف الوقت املناسب والتكلفة املناسبة وابلتنوع الذي يرغبه‪ ،‬وهلذا‬
‫يتوجب على املنظمات أن حتدد مؤشرات االداء اليت تقيس مدى رضا العميل احلايل واملرتقب‪.‬‬

‫‪ - 1‬أمثار عبد الرزاق حممد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.202-200‬‬

‫‪ - 2‬بوخاري بولرابح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.51‬‬

‫‪136‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫اجملموعة (‪ .)3‬املؤشرات التنافسية‪ :‬على املنظمة أن تعرف أحوال منافسيها ودراستها وإجراءات سري عملهم واستثماراهتم‬
‫وأساليب متويلهم والعمالة اليت يستخدموهنا‪.‬‬
‫اجملموعة (‪ .)4‬مؤشرات التشغيل الداخلية‪ :‬أشارت اللجنة إىل أمهية جودة أداء اإلجراءات الداخلية للعمل‪ ،‬ألهنا تعد‬
‫نقطة اتصال بني املوردين والعمالء‪ ،‬فهي تعمل على حتويل مدخالهتا إىل خمرجات فعلى املنظمة أن حتدد إجراءات العمل‬
‫ذات األمهية الكبرية يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫اجملموعة (‪ .)5‬مؤشرات أداء املوارد البشرية‪ :‬إن رضا العاملني ال يقل أمهية عن رضا الزابئن وجيب أن يشعر العاملون‬
‫ابلرضا لكي تستمر املنظمة وحتقق أهدافها االسرتاتيجية‪ ،‬فالبد من وضع مؤشرات لتقييم أداء املوارد البشرية كرفع الروح‬
‫املعنوية ومدى الوالء للمنظمة‪.‬‬
‫اجملموعة (‪ .)6‬املؤشرات املالية‪ :‬هناك العديد من املؤشرات املالية لقياس االداء‪ ،‬كمعدل زايدة اإليرادات‪ ،‬القيمة‬
‫االقتصادية املضافة‪ ،‬معدل العائد على االستثمار‪ ،‬معدل العائد على املبيعات‪ ،‬معدل العائد على حقوق امللكية‪ ،‬ورحبية‬
‫املنتجات‪.‬‬
‫‪ -II‬آلية دمج االداء االجتماعي والبيئي في بطاقة االداء المتوازن‬
‫سنتناول ضمن هذا احملور كيفية إدماج البعد االجتماعي والبيئي كبعد خامس يف بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬لتجاوز القصور يف‬
‫البطاقة الكالسيكية ذات أربعة أبعاد‪ ،‬مث نتطرق إىل مفهوم كل من االداء االجتماعي واألداء البيئي وأهم مؤشرات‬
‫قياسهما‪ ،‬مث نناقش العالقة التفاعلية بني هذه األبعاد اخلمسة يف إطار ما يسمى ابلبطاقة املستدامة لقياس االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -1-II‬دمج البعد االجتماعي والبيئي يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫لقد وجدت الكثري من الدراسات السابقة اليت اختربت فعالية تطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن الذي يتضمن أربعة‬
‫أبعاد رئيسية‪ ،‬أن هناك عدد من املديرين الذين يعتقدون أن منوذج بطاقة األداء املتوازن أببعاده األربعة األساسية (البعد املايل‬
‫وبعد الزبون وبعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو)‪ ،‬كما هو مقدم من (‪،(Kaplan & Norton, 1992‬‬
‫غري كاف لقياس وتقييم أداء املؤسسة‪ ،‬وان هناك حاجة إلضافة بعض األبعاد األخرى إليها‪ ،1‬حسب إسرتاتيجية املؤسسة‬
‫وظروفها وبيئة عملها احمليطة‪.‬‬
‫وانطالقا من ذلك قام جمموعة من الباحثني جبامعيت (‪ )Lüneburg‬و (‪ )St. Gallen‬األملانيتني إبجراء دراسة‬
‫متحورت حول إمكانية دمج كل من البعد البيئي واالجتماعي يف بطاقة األداء املتوازن لتفعيل دور املؤسسات يف التنمية‬
‫املستدامة نتجت عنها ظهور بطاقة األداء املتوازن املستدام‪.2‬‬
‫وختتلف بطاقة األداء املتوازن املستدام عن بطاقة األداء املتوازن التقليدية يف ضمها إضافة لألبعاد األربعة األصلية كل من‬
‫البعد البيئي واالجتماعي‪ ،‬كما تعترب أداة تربط بني إسرتاتيجية املؤسسات والتنمية املستدامة من أجل متكني هذه املؤسسات‬
‫من خلق القيمة بشكل مستدام وعلى املدى الطويل‪.3‬‬

‫‪ - 1‬وحيد رثعان اخلتاتنه‪ ،‬منصور إبراهيم السعايدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Nan Chai, Sustainability Performance Evaluation System in Government, Springer Science, London, 2009,‬‬
‫‪P.24.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Idem., P.24.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫ومن جهة أخرى فقد أثري الكثري من اجلدل حول كيفية حتويل ‪ BSC‬إىل ‪ ،SBSC‬حيث تعد بطاقة األداء املتوازن‬
‫قواي إلدارة وتقييم كال من األمور البيئية واالجتماعية ابإلضافة لالقتصادية‪ ،‬ودمج املسائل البيئية يف نظام خلق القيمة‬ ‫إطارا ً‬
‫ً‬
‫للمؤسسة ابإلضافة إىل كوهنا أساس نظم اإلدارة اإلسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬إذ تعددت اآلراء حول الطريقة اليت يتم من خالهلا‬
‫إدماج البعد االجتماعي والبيئي يف بطاقة األداء املتوازن ‪ ،‬إال أن ( ‪ (Figge et al‬رأوا أن هناك ثالث إمكانيات لدمج‬
‫املسائل البيئية واالجتماعية يف البطاقة وهي‪:1‬‬
‫‪ )1‬تكوين بطاقة خاصة ابألداء البيئي واالجتماعي‪.‬‬
‫‪ )2‬دمج املقاييس البيئية واالجتماعية يف األبعاد األربعة للبطاقة‪.‬‬
‫‪ )3‬إضافة بعد خامس أيخذ األمور البيئية واالجتماعية يف احلسبان‪.‬‬
‫غري أن السيناريو الثالث هو الذي كان األقرب إىل التنفيذ‪ ،‬وهو ما حدث فعال سنة ‪ 2007‬عندما أضاف كل من‬
‫)‪ (Kaplan‬و )‪ (Reisen de Pinho‬منظور اإلدارة البيئية واالجتماعية إىل املناظري األربعة الكالسيكية‪ ،‬وهذا إمياان‬
‫منهما أبمهية هذين البعدين يف عملية تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسة‪ .‬وبذلك حتولت تسمية هذه األداة من بطاقة‬
‫األداء املتوازن إىل بطاقة األداء املتوازن املستدام (‪ ،)SBSC‬وقد كان اهلدف األساسي من هذه األداة هو ربط تسيري‬
‫املؤسسات إبسرتاتيجية التنمية املستدامة وذلك من أجل متكني هذه املؤسسات من خلق القيمة بشكل مستدام وعلى‬
‫املدى الطويل‪.‬‬
‫إن اجلمع بني مؤشرات األداء االقتصادي واالجتماعي والبيئي يف عمليات التخطيط والتقييم‪ ،‬ميكن االدارة العليا يف‬
‫املنظمة من إنتاج تدابري استدامة مالية وغري مالية هادفة تسرتشد هبا يف عملية صنع القرار‪ ،‬كما ميكن ملقاييس األداء هذه‬
‫أن تعطي رؤية أفضل لرحبية املنظمة على املدى القصري والطويل‪ ،‬فضالً عن قابلية استمرار العمل على املدى الطويل أكثر‬
‫من املقاييس أحادية األبعاد‪.2‬‬
‫‪ -1-1-II‬هل أبعاد بطاقة األداء املتوازن األربعة كافية؟‬
‫إن أبعاد بطاقة األداء املتوازن( ‪ )BSC‬األربعة ت وضعها كأبعاد أساسية تعتمد عليها مجيع املؤسسات يف الغالب‪،‬‬
‫ولكن هذه األبعاد ال تعد كنموذج حبيث تؤخذ كما هي وتطبق يف مجيع املؤسسات‪ ،‬بل يتطلب األمر تكييفها مع إجراء‬
‫بعض التغريات عليها كي تناسب املؤسسة املعنية‪ ،‬وتتفق مع طبيعة عملها وأهدافها وإسرتاتيجيتها والبيئة اليت تتواجد فيها‪،‬‬
‫إذ ال بد من أخذها واعتبارها جزءا من اسرتاتيجية املؤسسة ودجمها فيما يلي يف بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وجيب منح املزيد من‬
‫االهتمام للعوامل اليت متنح املؤسسة امليزة التنافسية ونشرها يف مجيع أحنائها‪ ،‬ومن هنا فقد تقوم بعض املؤسسات إبعطاء‬
‫أوزان عالية لبعض األبعاد وأوزان أقل لألخرى‪ ،‬ولكن بنفس الدرجة من االهتمام حبيث حتقق التوازن بني األبعاد األربعة ‪.‬‬
‫ولقد بني (‪ ،)Kaplan & Norton‬أبن األبعاد األربعة لبطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬تالئم معظم منظمات‬

‫‪ - 1‬اندية راضي عبد احلليم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.24‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- James Kamwachale Khomba, Redesigning the Balanced Scorecard Model: An African Perspective, PhD‬‬
‫‪thesis, Faculty of Economic and Management Sciences, University of Pretoria, South Africa, May 2011, p 190.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫األعمال‪ ،‬ولكنهما أكدا أبنه ميكن للمؤسسات استخدام أبعاد إضافية حسب احتياجاهتا وظروفها والبيئة احمليطة هلا‪،‬‬
‫فيمكن اعتبار بعد املوارد البشرية أو البعد البيئي واالجتماعي أو أي بعد آخر جتده املؤسسة مناسباً وأن يكون قابالً‬
‫للقياس‪ ،‬وال شك إن إدخال املعلومات البيئية واجملتمعية يف نظم تقييم األداء يعطي صورة أكثر مشولية عن وضع املؤسسات‬
‫مستقبالً‪ ،‬وحيقق حتسنا يف األداء من خالل حتقيق وفرات يف التكاليف‪ ،‬ولذا فإنه من األمهية مبكان بناء اعتقاد قوي أبن‬
‫حتسني األداء البيئي واالجتماعي يساعد على حتقيق النمو االقتصادي‪ ،‬مما يؤكد العالقة السببية بني املؤشرات البيئية‬
‫واجملتمعية والتكاليف‪.‬‬
‫‪-2-1-II‬كيفية دمج البعد االجتماعي والبيئي يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫تقوم ميكانيكية بطاقة األداء املتوازن املستدامة على حتديد األهداف البيئية واالجتماعية وربطها ببعضها البعض عن طريق‬
‫سلسلة من عالقات السبب واألثر‪ ،‬كما جيب حتديد مؤشرات األداء احلاكمة واستخدامها طبقا ألربعة أنواع من‬
‫اسرتاتيجيات املنظمة املتعلقة ابالستدامة‪ ،1‬ويعتمد مفهوم تلك االسرتاتيجيات على أربعة أنواع من اسرتاتيجية املناقشة‬
‫البيئية وقد قسمها (‪ )Dyllick et al , 1997‬كمايلى‪:2‬‬
‫▪ اإلسرتاتيجية النظيفة ‪ :Clean‬اسرتاتيجية مواجهة السوق البيئي من أجل الدفاع عن السوق املوجود‪.‬‬
‫▪ اإلسرتاتيجية الكفأة ‪ :Efficient‬ومتثلها اسرتاتيجيات التكلفة البيئية‪ ،‬وهتدف إىل تقليل التكاليف املرتبطة‬
‫ابلعمليات البيئية الغري كفأة‪.‬‬
‫▪ اإلسرتاتيجية االبتكارية ‪ :Innovative‬وهي اسرتاتيجيات للمفاضلة أو التمايز البيئي وهتدف إىل زايدة‬
‫املبيعات واإليراد الناتج من املنتجات البيئية‪.‬‬
‫▪ اإلسرتاتيجية املتقدمة ‪ :Progressive‬وهي اسرتاتيجيات لتطوير السوق البيئية هتدف إىل إظهار التغريات يف‬
‫اجتاها إىل االستدامة وذلك من‬
‫اإلطار املؤسسي الذي قد يعطى الشركات مزااي تنافسية زايدة من املنافسني األقل ً‬
‫أجل تطوير األسواق بيئيًا‪.‬‬
‫وقد إتفقت العديد من اآلراء على أن هناك مخس طرق ممكنة لدمج املسائل البيئية واالجتماعية يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫املستدام )‪ (SBSC‬وهو ما يوضحه الشكل رقم (‪ )4-3‬التايل‪:‬‬

‫‪ -‬اندية راضي عبد احلليم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.23‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ - 2‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪139‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ :)4-3‬دمج البعد البيئي واالجتماعي لبطاقة األداء املتوازن املستدامة‬

‫يتم إدخال مؤشرات االستدامة يف بعض األبعاد‬

‫املختارة بعناية من بطاقة األداء املتوازن التقليدية‬ ‫بطاقة األداء املتوازن‬
‫واليت تكون معرضة أكثر ألمور االستدامة‬ ‫املستدام اجلزئية‬

‫يتم إدخال املؤشرات البيئية واالجتماعية يف‬

‫األبعاد األربعة للبطاقة‪ ،‬وتركز على األمور‬
‫املستدامة املمكنة أو احملركة للقيمة من أجل‬ ‫بطاقة األداء املتوازن‬
‫النجاح يف املستقبل‪ ،‬وذلك املدخل يزيد من‬ ‫املستدام العرضية‬
‫تكامل استدامة اإلدارة ويتم دمج األمور البيئية‬
‫كمؤشرات قائدة‪ /‬مستقبلية‪.‬‬

‫يتم إضافة بعد خامس خاص ابالستدامة البيئية‬ ‫دمج البعد البيئي‬
‫واالجتماعية إىل األبعاد األربعة للبطاقة‪ ،‬وذلك‬ ‫بطاقة األداء املتوازن‬ ‫واالجتماعي يف بطاقة‬
‫احلل يطور حالة االستدامة يف املؤسسة ومن‬ ‫املستدام ذات البعد‬ ‫األداء املتوازن‬
‫املمكن تطبيقه يف املؤسسات املعرضة بدرجة كبرية‬ ‫املضاف‬ ‫املستدامة‬
‫لألمور االستدامة‪.‬‬

‫يتم ربط البعد املستدام اخلامس ابملؤشرات‬

‫املستقبلية اخلاصة ابألبعاد األربعة كلها ومن مث‬
‫جيعل عالقات السببية واضحة‪ ،‬بينما حيتفظ يف‬ ‫بطاقة األداء املتوازن‬
‫نفس الوقت ابخلصوصية‪ ،‬وهي هتدف إىل إدخال‬ ‫املستدام الكلية‬
‫األمور البيئية واالجتماعية يف كل األبعاد مروجة‬
‫لفكرة دراية املؤسسة بقوة االستدامة‪.‬‬

‫تعين استخدام املؤسسة لبطاقة األداء املستدامة يف‬

‫بعض أجزاء املؤسسة فقط فهي تشغّل ‪،SBSC‬‬ ‫بطاقة األداء املتوازن‬
‫لوحدة اخلدمات املشاركة املسؤولة عن االستدامة‬ ‫املستدام املشاركة‬
‫البيئية‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫‪140‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫وابلرغم من تعدد أنواع بطاقات األداء املتوازن املستدام اليت ميكن تطبيقها من طرف املؤسسات‪ ،‬فإن بطاقة األداء املتوازن‬
‫شيوعا واستخداماً من طرف املؤسسات‪ ،‬حيث يرى العديد من الباحثني أن إضافة‬ ‫املستدام ذات البعد املضاف تعد األكثر ً‬
‫بعد خاص ابلبيئة اجملتمعية يعد أكثر مالءمة للتعبري عن التزامات املؤسسة حنو التنمية املستدامة‪.‬‬
‫أوالا ‪ -‬البعد البيئي ومؤشرات قياسه‪ :‬يركز هذا البعد على قياس التأثري الذي تسببه املنظمة على البيئة احمليطة‪ ،‬حيث‬
‫أصبح قياس هذا البعد ميثل أساساً ال فرعاً يف عملية تقييم األداء االسرتاتيجي؛ حيث أن املنظمات اليوم مل تعد تعمل يف‬
‫معزل عن اجملتمع‪ ،‬حيث أن قياس التأثري الذي تسببه املنظمة على البيئة احمليطة‪ ،‬صار عامالً من عوامل استمرارها وبقائها‬
‫أو انسحاهبا من اجملتمع‪ .‬وقد ازدادت الكتاابت يف موضوع دمج األداء البيئي يف بطاقة األداء املتوازن حيث اعترب أن‬
‫اإلدارة الفعالة يف املعاجلة املنهجية لرعاية شؤون البيئة يف جوانب النشاط االقتصادية هو عمل طوعي أييت من خالل إدارة‬
‫املؤسسة‪ ،‬حيث تقوم به مؤسسات األعمال التزاماً منها جتاه املسؤولية االجتماعية‪ ،‬على اعتبار أن املؤسسة تعترب جزءاً من‬
‫البيئة تؤثر وتتأثر فيها‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم األداء البيئي‪ :‬عُّرف األداء البيئي حسب معيار اإليزو (‪ )ISO 14031‬على أنه‪ " :‬النتائج القابلة للقياس‬
‫لنظام اإلدارة البيئية يف منظمة ذات عالقة ابلتحكم يف اجلوانب البيئية والناجتة عن األهداف والسياسات البيئية"‪.1‬‬
‫وهناك من يرى أبن األداء البيئي هو "كل تصرفات املؤسسة جتاه البيئة بغض النظر عن قابليتها أو عدم قابليتها للقياس‪،‬‬
‫وبغض النظر أيضا عن أتثريها عليها من عدمه‪ ،‬أي أن األداء البيئي هو كل أتثري للمنظمة على البيئة سواء كان ذلك‬
‫إجيااب أم سلبا"‪.2‬‬
‫أما (الطائي وآخرون)‪ ،‬فقد اعتربوا أن مواصفات املنظمة العاملية للمقاييس (‪ )ISO 14001‬و ِضعت يف إطار مرن‬
‫يسمح بتطبيقه على خمتلف أنواع وأحجام املؤسسات‪ ،‬واعتربهتا سلسلة تشتمل على جمموعة واثئق استشارية ختتلف عن‬
‫قدم للمؤسسات متطلبات خاصة بنظام اإلدارة البيئية‪ ،‬حيث‬ ‫مواصفات (‪ ،)ISO 14000‬واليت تعترب مواصفات إلزامية ت ّ‬
‫اعترب أن هناك دوافع لتبين تلك املواصفات‪ ،‬منها دوافع خارجية مثل )طلب السوق‪ ،‬ومزااي السوق‪ ،‬ومتطلبات احلكومة)‪،‬‬
‫وأخرى داخلية مثل )حتسني أداء وفعالية املؤسسة‪ ،‬وزايدة كفاءة التشغيل‪ ،‬وتوفري آلية للرقابة)‪.3‬‬
‫وأوضح (علي مجال عبد احلميد)‪ ،‬أن التكاليف البيئية تتحملها املؤسسة عند قيامها مبزاولة نشاط ينتج عنه خملفات‪،‬‬
‫وهذه املخلفات ميكن االستفادة منها إبعادة تدويرها أو التخلص منها بطريقة ال تَضر ابلبيئة احمليطة‪ ،‬ولتحقيق ذلك اهلدف‬
‫تتحمل الشركة ما يسمى ابلتكاليف البيئية ومن هذه التكاليف‪:4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Arab Lyasmine, impact de la certification environnemental ISO 14031 sur la performance‬‬
‫‪environnemental d'une entreprise algérienne –cas de l'entreprise Nationale des industries de‬‬
‫‪l'electroménager (ENIEME), mémoire magister, département de sciences économiques, Université Mouloud‬‬
‫‪Mammeri de Tizi Ouzou, Algérie, 2012, p 83.‬‬
‫‪ - 2‬عثمان حسن عثمان‪ ،‬دور إدارة البيئة يف حتسني األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬امللتقى الدويل حول التنمية املستدامة والكفاءة االستخدامية للموارد املتاحة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬يومي ‪ 08 -07‬أفريل ‪ ،2008‬ص ‪.8‬‬
‫‪ - 3‬مازن يوسف عثمان العجرمي‪ ،‬اخلصائص النوعية للمعلومات احملاسبية وأثرها على كفاءة وفعالية بطاقة األداء املتوازن ‪ -‬دراسة ميدانية على البنوك التجارية يف فلسطني‪،-‬‬
‫رسالة ماجستري‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطني‪ ،2016 ،‬ص ‪.66‬‬
‫‪ - 4‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫‪141‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ .1‬تكاليف الوقاية‪ :‬وهي التكاليف اليت تتحملها املؤسسة ملنع حدوث تلوث بيئي‪ ،‬أو نفاايت تؤثر سلباً على البيئة‬
‫ومنها تكاليف الدراسات البيئية‪ ،‬وتقييم واختيار آليات منع حدوث التلوث‪.‬‬
‫‪ .2‬تكاليف االستكشاف‪ :‬وهي التكاليف األنشطة اليت تنفذها املؤسسة لتحديد ما إذا كانت املنتجات والعمليات‬
‫داخل املؤسسة مطابقة ملعايري اجلودة الشاملة مثل تكاليف فحص املنتجات‪ ،‬وتكاليف املراجعة البيئية‪ ،‬والرقابة‬
‫على معدالت التلوث وتطوير املقاييس البيئية‪.‬‬
‫‪ .3‬تكاليف الفشل البيئي‪ :‬وهي التكاليف بيئية تتحملها املؤسسة يف حال عدم التزام املؤسسة ملنع حدوث تلواثت‬
‫على البيئة‪ ،‬مثل الغرامات واجلزاءات اليت تفرض على املؤسسة نتيجة عدم التزامها ابلتشريعات البيئية والضرر‬
‫البيئي الذي حتدثه‪.‬‬
‫حمصلة لنشاطات املؤسسة جتاه البيئة اليت تنشط‬
‫من خالل التعاريف السابقة يتضح لنا أبن األداء البيئي هو نتيجة أو ّ‬
‫فيها‪ ،‬حيث تسعى املؤسسات يف هذا اإلطار إىل التوفيق بني األداء االقتصادي من خالل حتقيق الرحبية واألداء البيئي من‬
‫خالل حماولة محاية البيئة ابالستخدام األمثل للموارد املتاحة‪.‬‬
‫‪ -2‬مؤشرات قياس األداء البيئي‪ :‬فيما يتعلق مبؤشرات قياس هذا البعد فإن هذه املؤشرات مرتبطة بتجنب حدوث تلوث‬
‫للبيئة و إحلاق ضرر هبا‪ ،‬فباإلضافة إىل (‪ ،)ISO 14031‬فقد اهتمت العديد من املؤسسات العاملية‪ ،‬من أمهها مبادرة‬
‫إعداد التقارير العاملية (‪ ،)GRI‬و إرشادات الكفاءة البيئية جمللس األعمال العاملي للتنمية املستدامة (‪)WBSCD‬‬
‫ابألضرار اليت تؤثر على البيئة‪ ،‬و اعتربت هااتن املؤسستان أن هناك مؤشرات لقياس األداء البيئي لكافة املؤسسات (بشكل‬
‫عام(‪ ،‬و هناك مؤشرات لقياس األداء البيئي ملؤسسات معينة )ذات طابع خاص)‪ .‬فاملؤشرات املناسبة لكل املؤسسات‬
‫يلخصها اجلدول رقم (‪ )2-3‬التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)2-3‬املؤشرات املناسبة لكل املؤسسات‬
‫مؤشرات قياس البعد لكافة املؤسسات )بشكل عام(‬
‫بياانت االجتاه‬ ‫البياانت املقاسة‬ ‫البياانت املطلقة‬ ‫األثر البيئي‬
‫إمجايل انبعاث اثين أكسيد‬ ‫انبعاث اثين أكسيد‬ ‫إمجايل انبعاث‬ ‫انبعاث الغازات‬
‫البع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد البيئ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــي‬

‫الكربون لكل موظف مقارنة‬ ‫الكربون لكل موظف ولكل‬ ‫اثين أكسيد الكربون‬
‫ابلسنوات السابقة‬ ‫وحدة خمرجات ‪ ...‬اخل‬
‫إمجايل االستهالك أو‬ ‫استهالك املياه لكل موظف‪،‬‬ ‫إمجايل استهالك‬ ‫استهالك املياه‬
‫االستهالك لكل موظف‬ ‫لكل وحدة خمرجات ‪ ...‬اخل‬ ‫املياه السنوي‬ ‫السنوي‬
‫مقارنة ابلسنة املاضية‬
‫إمجايل املخلفات أو املخلفات‬ ‫خمرجات خمتلفة لكل موظف‪،‬‬ ‫إمجايل خمرجات‬ ‫خمرجات املخلفات‬
‫لكل موظف مقارنة ابلسنة‬ ‫أو لكل وحدة‬ ‫املخلفات السنوي‬
‫السابقة‬ ‫خمرجات‪...‬اخل‬ ‫ابلطن‬
‫املصدر‪ :‬حماد عريوة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.91‬‬

‫‪142‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫يتبني من اجلدول السابق‪ ،‬أن مؤشرات قياس البعد البيئي للمؤسسات بشكل عام تتمثل يف األضرار واآلاثر السلبية اليت‬
‫تؤثر على اجملتمع من خالل انبعااثت الغازات املتمثلة بغاز اثين أكسيد الكربون‪ ،‬واستهالك املياه السنوي‪ ،‬وكذلك خمرجات‬
‫ضررا ابلبيئة‪.‬‬
‫املخلفات اليت تلحق ً‬
‫أما مؤشرات قياس األداء البيئي ملؤسسات معينة‪ ،‬وهي املؤشرات اليت تستخدمها بعض املؤسسات اليت تتميز خبصوصية‬
‫معينة يف أداء أعماهلا‪ ،‬مثل‪ :‬مؤسسات حتويل البالستيك ومؤسسات النقل ومؤسسات الصناعات الكميائية والصناعات‬
‫الغذائية فيلخصها ا اجلدول رقم (‪ )3-3‬التايل‪:‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬
‫اجلدول رقم (‪ :)3-3‬أهم مؤشرات قياس األداء البيئي ملؤسسات معينة (ذات طابع خاص)‬
‫مؤشرات قياس األداء البيئي ملؤسسات معينة (ذات طابع خاص)‬
‫التعليق‬
‫تستخدم هذه املؤشرات فقط يف حالة انبعاث‬
‫تلك الغازات‪.‬‬
‫يتم قياس البياانت اليت ترتبط بكمية مدخالت‬
‫املواد اخلام‪ ،‬أو كمية املخرجات املستخدمة‪.‬‬
‫يف بعض املؤسسات قد يعترب تبديل وتغيري‬
‫املوظفني سبب األثر البيئي اهلام‪.‬‬
‫هناك حاجة الستكمال املعلومات عن إمجايل‬
‫انبعااثت ‪ CO2‬الناتج عن الطاقة املستخدمة‬
‫مع تقسيمات إىل أنواع أو خدمات‪.‬‬
‫وهذا قد يتضمن انبعااثت األكسجني‬
‫الكميائي املطلوب‪ ،‬األكسجني العضوي‬
‫املطلوب والدراسات واملواد األخرى‪.‬‬
‫إذا قدمت املؤسسة مواد خملفات حمددة‪،‬‬
‫وجيب معرفة مواد املخلفات فقد ترغب يف‬
‫تقديرها منفصلة‪.‬‬
‫مؤشر القياس‬ ‫األثر البيئي‬
‫الكمية اإلمجالية ابلطن للغازات اليت تعمل‬ ‫انبعاث متولد يف‬
‫على ثقب طبقة األوزون‪CO2 ،‬‬ ‫اهلواء ) خبالف‬
‫و ‪ ،NO2‬الذرات‪.‬‬ ‫الغازات(‬
‫الكمية اإلمجالية ابلطن من املواد اخلام‬ ‫استخدام املوارد‬
‫املستخدمة‪.‬‬ ‫واملواد اخلام‬
‫املؤشرات التالية‪:‬‬ ‫النقل‬
‫‪ -‬إمجايل الوقود املستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬انبعاث غاز اثين أكسيد الكربون‬
‫البـ ـ ـ ـع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــد البيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــئي‬
‫لكل ‪ 1000‬ملغ‬
‫‪ -‬نسبة اشتعال املَركبات‪.‬‬
‫‪ -‬عدد الكيلومرتات اليت يقطعها‬
‫املوظفون يف رحالت العمل (ابلرب‪،‬‬
‫اجلو‪ ،‬السكة احلديدية)‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة املوظفني الذين يتنقلون وحدهم‬
‫ابلسيارة عند التبديل‪.‬‬
‫‪ -‬انبعاث غاز ‪ CO2‬طبقا لنوع الطاقة أو‬ ‫الطاقة‬
‫االستخدام األساسي‪.‬‬
‫‪ -‬االستهالك ابلنوع‪.‬‬
‫‪ -‬إمجايل التصريف النهائي للمياه‬ ‫ملواثت املاء‬
‫امللوثة ابملرت املكعب‬
‫‪ -‬املياه امللوثة النهائية ابملرت املكعب‬
‫لكل طن منتج‪.‬‬
‫الكمية اإلمجالية من املخلفات اخلطرة‬ ‫املخلفات اخلطرة‬
‫واملتولدة حسب النوع‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬حماد عريوة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪144‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫لذلك ال بد على املؤسسات أن تعمل على إنتاج وتقدمي السلع واخلدمات اليت ال تؤثر بشكل سليب على البيئة‬
‫واجملتمع‪ ،‬وأن تقوم إبنتاج املنتجات الصديقة للبيئة‪ ،‬وخصوصاً أن طلبات العمالء والزابئن تركز على هذه املنتجات‪.‬‬
‫اثني ا‪ -‬األداء االجتماعي ومؤشرات قياسه‬
‫تعترب املؤسسة جزءاً هاماً من اجملتمع تتأثر وتؤثر فيه‪ ،‬حيث اعترب البعض األداء االجتماعي بعداً من أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن وأن اجملتمع هو أساس تواجد املؤسسة‪ ،‬فكان ال بد من املنظمات أن تضع من ضمن إسرتاتيجيتها سؤاال‪ ،‬كيف‬
‫خندم ونساهم يف تطوير اجملتمع؟ أو كيف تساهم املؤسسة بتنمية اجملتمع وما هو دورها فيه؟ لذلك اقرتح كثري من‬
‫الباحثني وضع بعداً آخر يف بطاقة األداء املتوازن وهو البعد االجتماعي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم األداء االجتماعي‬
‫عموما ميكن تقسيم مفهوم األداء االجتماعي إىل نوعني مها املفهوم الضيق لألداء االجتماعي والذي خيتزهلا يف مسؤولية‬
‫إدارة املؤسسة جتاه املالكني فقط بعبارة أخرى يربط مسؤوليتها هبدف الربح والعوائد املادية املنبثقة من مصلحة مالكي رؤوس‬
‫األموال واملستثمرين ‪.‬أما النوع الثاين فهو املفهوم الواسع لألداء االجتماعي والذي ميثل وظيفة إدارة املؤسسة يف إدارة مصاحل‬
‫اجلهات ذات العالقة من مسامهني‪ ،‬زابئن‪ ،‬عاملني وابلشكل الذي يكفل حتقيق التوازن بني تلك املصاحل‪ .1‬وتعترب املسؤولية‬
‫االجتماعية للمؤسسات من العناصر الرئيسية يف تكوين مسعتها وتعزيزها واستقطاب عمالء جدد وزايدة حصتها السوقية‪.‬‬
‫يعرف األداء االجتماعي أبنه‪ ":‬التزام متخذ القرار يف إتباع أسلوب للعمل يؤمن من خالله محاية اجملتمع‪ ،‬فضالً عن حتقيق‬
‫مصلحته اخلاصة"‪ .2‬كما ميكن تعريفه أبنه‪ " :‬التزام أخالقي بني املنظمة واجملتمع تسعى من خالله املنظمة إىل تقوية الروابط‬
‫بينها وبني اجملتمع مبا من شأنه تعزيز مكانتها يف أذهان املستهلكني واجملتمع بشكل عام والذي ينعكس بدوره على جناحها‬
‫وحتسني أدائها املستقبلي"‪.3‬‬
‫بينما اعترب (طاهر الغاليب وإدريس وائل) أن مؤسسات األعمال وجدت لتساهم يف تطوير اجملتمع واالهتمام مبتطلباته‪ ،‬وال‬
‫يفرتض أن يقتصر دورها على خدمة مصلحتها الذاتية ومصلحة املالك‪ ،‬حيث توسع الدور االجتماعي ملؤسسات األعمال‬
‫وفق اعتبارات تطور قدراهتا من جانب زايدة الضغوط من قبل فئات متعددة يف اجملتمع من جانب آلخر‪ ،‬فقد تطورت‬
‫مؤسسات األعمال وازداد أتثريه على خمتلف نواحي احلياة‪ ،‬واهتمامها بفئات اجملتمع املختلفة‪.4‬‬
‫ومما ال شك فيه‪ ،‬فإن تبين املؤسسة االقتصادية لألداء االجتماعي حيقق هلا العديد من املزااي منها‪:5‬‬
‫▪ أهنا حتقق التقارب بني املؤسسة واألطراف اليت هلا عالقة ابملؤسسة‪ ،‬وأن حتقيق أهداف خاصة ابملؤسسة قد يضر‬
‫مبصاحل أطراف أخرى‪.‬‬

‫‪ - 1‬اثئر صربي الغبان‪ ،‬اندية شاكر حسني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪ - 2‬مازن يوسف عثمان العجرمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.69‬‬
‫‪ - 3‬هدى مؤيد حات السعدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.39‬‬
‫‪ - 4‬طاهر الغاليب‪ ،‬إدريس وائل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.523‬‬
‫‪ - 5‬مازن يوسف عثمان العجرمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.69‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫▪ أن األداء االجتماعي للمؤسسات االقتصادية يعطي قيمة مضافة للمسامهني وجيعلهم أكثر ثقة يف املؤسسة نتيجة‬
‫للسياسات االجتماعية اليت تطبقها جتاه العاملني واجملتمع‪.‬‬
‫▪ أن التكاليف اليت تتكلفها املؤسسة نتيجة قيامها ابألداء االجتماعي سوف ميكن املؤسسة االقتصادية من‬
‫تعويضها على املدى البعيد‪ ،‬عرب مستوى رحبية يفوق تلك التكاليف‪ ،‬بعد متتعها بسمعة جيدة خالل تطبيق‬
‫معايري البيئة االجتماعية‪.‬‬
‫▪ حتسني مسعة املؤسسة االقتصادية بني املوردين والعمالء وأفراد اجملتمع‪.‬‬
‫كما أضاف آخرون عدة مزااي أخرى قد حتققها املؤسسة من خالل تبنيها لألداء االجتماعي هي كاأليت‪:1‬‬
‫➢ زايدة يف األرابح على املدى البعيد من خالل أتثري رضاء اجملتمع والثقة ابملنظمة‪.‬‬
‫➢ تعزيز امليزة التنافسية والشهرة اليت تسعى املنظمة إىل حتقيقها‪.‬‬
‫➢ تقليل من اإلجراءات احلكومية وتدخلها يف شؤون األعمال‪.‬‬
‫➢ زايدة مبيعات املنظمة على أثر إنعاش الوضع العام للدولة‪.‬‬
‫➢ تعترب وسيلة وقائية لتجنب املشكالت االجتماعية املعقدة‪.‬‬
‫وقد ركزت بعض الدراسات يف هذا اجملال‪ ،‬على ضرورة دمج (البعد االجتماعي) مع (البعد البيئي( يف بطاقة األداء‬
‫املتوازن لتصبح بطاقة األداء املتوازن املستدامة‪ ،‬إبضافة بعد آخر حيمل اسم بعد األداء االجتماعي والبيئي‪.‬‬
‫قياساً ملا سبق‪ ،‬يرى الطالب أن األداء االجتماعي للمؤسسات هو التزام أخالقي؛ ألنه يعد مبثابة استثمار يعود عليها‬
‫بزايدة األرابح وتقليل النزاعات واالختالفات بني اإلدارة والعاملني فيها واجملتمع املتعامل معها‪ ،‬كما يزيد من انتماء العاملني‬
‫واملستفيدين هلذه املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -2‬مؤشرات قياس األداء االجتماعي‬
‫تتطلب عملية تقييم األداء توفر جمموعة من املعايري واملؤشرات‪ ،‬الغرض منها حساب مستوى األداء الذي حققته‬
‫املؤسسة والوقوف على مستوى تطور أي جانب من جوانب نشاطها‪ ،‬ومن هنا أييت االهتمام بدراسة وحتليل هذه‬
‫املؤشرات‪.‬‬
‫إن قياس وتقييم األداء االجتم اعي يتم ابستخدام جمموعة من املؤشرات اليت تقيس فعالية خمتلف األنشطة االجتماعية‬
‫اليت تؤديها املؤسسات من خالل جماالت املسؤولية االجتماعية‪ ،‬ومقارنة هذه املؤشرات لسنوات عديدة للوقوف عند‬
‫تطورها ومدى تعاملها مع األداء االجتماعي املطلوب للمؤسسة‪ ،‬واجلدول رقم (‪ )4-3‬التايل يبني أهم املؤشرات لألداء‬
‫االجتماعي على سبيل املثال ال احلصر‪.‬‬

‫‪ - 1‬وليد سلمان عبيد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪146‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫اجلدول رقم (‪ :)4-3‬أهم مؤشرات قياس األداء االجتماعي لبطاقة األداء املتوازن‬
‫مؤشرات قياس األداء االجتماعي‬
‫معامل مقياس مدى مكافئة العمال= (األجور املمنوحة ‪+‬‬
‫املزااي املمنوحة) ‪ /‬متوسط أجر العمال × عدد العمال‪.‬‬
‫مسامهة املؤسسة = عدد األفراد املشمولني ابلسكن‬
‫والنقل‪ /...‬عدد العمال‪.‬‬
‫مسامهة املؤسسة يف التطوير الفين= كلفة املسامهة يف نفقات‬
‫التطوير والتدريب‪ /‬إمجايل األجور املدفوعة للعاملني‪.‬‬
‫مسامهة املؤسسة = تكاليف املؤسسة يف بناء املدارس و‬
‫النوادي االجتماعية ‪ /‬إمجايل التكاليف االجتماعية يف جمال‬
‫‪ -1‬مقياس مكافأة القوى العاملة من‬
‫خالل األجور واملزااي األخرى‪.‬‬
‫‪ -2‬مقياس مدى مسامهة املؤسسة يف حل‬
‫بعض املشاكل االجتماعية كاإلسكان‬
‫وتوفري وسائل املواصالت‪.‬‬
‫‪ -3‬مقياس مدى مسامهة املؤسسة يف‬
‫اجلوانب الفنية للعاملني‪.‬‬
‫‪ -4‬مقياس مدى مسامهة املؤسسة يف‬
‫حتقيق الرفاهية االجتماعية والثقافية‬

‫األداء االجتماع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـي‬

‫البيئة احمليطة‪.‬‬
‫مسامهة املؤسسة= إمجايل ميزانية أحباث منع التلوث‬
‫والضوضاء أو جتميل احمليط ‪ /‬إمجايل ميزانية األحباث‬
‫مسامهة املؤسسة= عدد احلوادث اليت تقع ‪ /‬عدد الساعات‬
‫العمل الفعلية‪.‬‬
‫مسامهة املؤسسة= تكاليف عناصر اإلنتاج من داخل املنطقة‬
‫‪ /‬تكاليف عناصر اإلنتاج من خارج املنطقة أو الكلية‪.‬‬
‫معدل دوران العاملني = عدد العاملني اتركي اخلدمة ‪/‬‬
‫إمجايل عدد العاملني‪.‬‬
‫مسامهة املؤسسة= تكاليف األحباث والدراسات التطويرية ‪/‬‬
‫تكاليف اإلنتاج اإلمجالية‪.‬‬
‫مسامهة املؤسسة= كلفة املسامهة للمؤسسة املعنية ‪ /‬إمجايل‬
‫تكاليف مسامهة املؤسسات يف املنطقة‪.‬‬
‫للبيئة احمليطة واجملتمع‪.‬‬
‫‪ -5‬مقياس مسامهة املؤسسة يف أحباث منع‬
‫التلوث والضوضاء وجتميل احمليط‪.‬‬
‫‪ -6‬مقياس مدى مسامهة املؤسسة يف توفري‬
‫األمن الصناعي للموظفني‪.‬‬
‫‪ -7‬مقياس مدى استغالل املؤسسة للموارد‬
‫االقتصادية املتاحة يف املنطقة‪.‬‬
‫‪ -8‬مقياس مدى مسامهة املؤسسة يف‬
‫استقرار العمل يف حميطها‪.‬‬
‫‪ -9‬مقياس مدى مسامهة املؤسسة يف‬
‫األحباث والدراسات التطويرية للمنتج‪.‬‬
‫‪ -10‬مقياس مدى مسامهة املؤسسة يف‬
‫تكاليف البىن التحتية يف املنطقة احمليطة‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬حماد عريوة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.89‬‬

‫كما قام بعض الباحثني بدمج مؤشرات األداء االجتماعي ومؤشرات األداء البيئي عن طريق إضافة بعد خامس ميثل البعد‬
‫اجملتمعي (البعد االجتماعي والبيئي) إىل األبعاد األربعة يف بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وكان البد من حتديد املؤشرات املناسبة هلذا‬
‫البعد واليت ميكن إبراز أمهها يف اجلدول رقم (‪ )5-3‬التايل‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫اجلدول رقم (‪ :)5-3‬مؤشرات األداء املناسبة للبعد االجتماعي والبيئي‬

‫مؤشرات األداء‬ ‫األهداف االسرتاتيجية‬ ‫البعد (املنظور)‬
‫‪ -‬حجم امليزانية املخصصة للنشاطات االجتماعية واإلنسانية‬
‫واخلريية لصاحل اجملتمع احمللي‪.‬‬
‫‪ -‬عدد أايم العمليات التطوعية‪.‬‬
‫‪ -‬عدد العمليات اليت قامت هبا املؤسسة واليت هتدف إىل القضاء‬ ‫تطور األداء االجتماعي‬
‫على كل أشكال املنافسة غري النزيهة‪.‬‬ ‫االجتماعي‬
‫‪ -‬قيمة االستثمارات املوجهة للمجتمع احمللي‪.‬‬ ‫والبيئي‬
‫‪ -‬حجم امليزانية املخصصة للمسامهة يف الربامج الثقافية والتعليمية‬ ‫(اجملتمعي)‬
‫واملهنية‪.‬‬
‫‪ -‬عدد أايم التكوين املخصصة لعماهلا واهلادفة إىل احرتام البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬معدل االنبعااثت الغازية اليت لديها أتثري على طبقة األوزون ‪.‬‬
‫‪ -‬حجم الفضالت واملهمالت النامجة عن العملية اإلنتاجية ‪.‬‬ ‫تطور األداء البيئي‬
‫‪ -‬حصة الفضالت اليت يتم تدويرها نسبة إىل إمجايل الفضالت ‪.‬‬
‫‪ -‬حصة استهالك املؤسسة من املاء‪ ،‬الكهرابء‪ ،‬والغاز‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬مراد كواشي‪ ،‬مرمي السعيد بودودة‪ ،‬منوذج مقرتح للربط بني بطاقة األداء املتوازن املستدام واملقارنة املرجعية‬
‫لتقييم األداء الشامل للمؤسسة ‪:‬دراسة حالة مؤسسة اخلزف الصحي ابمليلية واملؤسسة اجلديدة للخزف‬
‫الصحي ابلغزوات‪ ،‬اجمللة األردنية يف إدارة األعمال‪ ،‬اجمللد ‪ ،13‬العدد ‪ ،2017 ،2‬ص ‪.240‬‬

‫إن اهلدف من دمج مؤشرات األداء االجتماعي واألداء البيئي عن طريق إضافة بعد خامس ميثل البعد اجملتمعي‬
‫(البعد االجتماعي والبيئي)‪ ،‬لكي تكون بطاقة األداء املتوازن متوازنة ومستدامة حىت تتمكن من قياس وتقييم األداء املتوازن‬
‫املستدام يف املؤسسة‪ ،‬وبذلك تصل املؤسسة إىل اهلدف األساسي وهو تعظيم قيمة العائد للمسامهني (محلة األسهم)‪،‬‬
‫وتقدمي أحسن اخلدمات للعمالء وزايدة القبول االجتماعي يف إطار املسامهة يف التنمية االجتماعية واحملافظة على البيئة‪،‬‬
‫والشكل رقم (‪ )5-3‬التايل‪ ،‬ميثل النموذج املقرتح لبطاقة األداء املتوازن املعدلة‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫المبادرات‬

‫المهام‬
‫المبادرات‬
‫المقاييس‬
‫المهام‬

‫بعد العمليات التشغيلية‬

‫والبيئي‬
‫األهداف‬
‫المقاييس‬
‫إلرضاء حملة األسهم‪ ،‬أي‬

‫البعد االجتماعي والبيئي‬

‫األهداف‬ ‫العمليات التي يجب التفوق بها؟‬
‫تحقيق أداء اجتماعي وبيئي‬ ‫المبادرات‬
‫أفضل‪ ،‬كيف يتم الحفاظ على‬
‫البيئة والتواصل مع المجتمع؟‬ ‫المهام‬

‫‪149‬‬
‫المقاييس‬
‫البعد المالي‬

‫و‬
‫الرؤيا‬

‫االستراتيجية‬
‫األهداف‬
‫المبادرات‬
‫تحقيق النجاح المالي‪ ،‬كيف نلبي‬
‫المهام‬ ‫مصالح حاملي األسهم؟‬
‫المبادرات‬
‫المقاييس‬
‫الشكل رقم (‪ :)5-3‬منوذج لبطاقة األداء املتوازن املعدلة‬

‫المهام‬

‫بعد النمو والتعلم‬

‫األهداف‬
‫بعد العمالء‬

‫المقاييس‬
‫تحقيق رؤية مستقبلية‪ ،‬كيف‬
‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫يمكن تطوير العاملين؟‬ ‫األهداف‬

‫املصدر‪ :‬مازن يوسف عثمان العجرمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ .71‬وبتصرف حسب متطلبات الدراسة‪.‬‬
‫تحقيق الرؤية المستقبلية‪ ،‬كيف‬
‫يجب إرضاء العمالء؟‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -2-II‬العالقة بني أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة وعوامل جناحها‬

‫سوف نستعرض فيما يلي العالقة بني االبعاد الرئيسية يف بطاقة األداء املتوازن املعدلة بعد إضافة البعد اخلامس‪ ،‬كما نربز‬
‫اهم عوامل جناحها يف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1-2-II‬العالقة بني أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫إن بطاقة االداء املتوازن ليست عبارة عن جمموعة بسيطة من املؤشرات املوزعة على مخسة أبعاد خمتلفة‪ ،‬فالرتابط‬
‫والتفاعل املتبادل بني هذه األبعاد يعد نقطة جوهرية يف البطاقة املعدلة‪ ،‬حيث أن حتقيق إسرتاتيجية املؤسسة يعتمد على‬
‫عالقة السبب والنتيجة اليت تربط أبعاد بطاقة االداء املتوازن ببعضها‪ ،‬وذلك ما يوضحه الشكل رقم (‪ )6-3‬املوايل‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)6-3‬العالقة بني أبعاد بطاقة االداء املتوازن املعدلة‬

‫اسرتاتيجية املؤسسة‬

‫‪ -5‬زايدة رضا العمالء يؤثر إجياابً على اجلوانب املالية‬

‫للمؤسسة‪.‬‬
‫البعد املايل‬

‫‪ -4‬حتسني مستوى االداء والعمليات الداخلية حيقق جودة‬

‫أفضل ورضا أكرب للعمالء‪.‬‬
‫بعد العمالء‬

‫‪ -3‬تطوير قدرات ومهارات العاملني سوف حيسن من طريقة العمل‬

‫وعمليات التشغيل ابملنظمة‪.‬‬
‫بعد العمليات التشغيلية‬

‫‪ -2‬تدعيم جوانب املعرفة واملهارات لدى املوظفني داخل املنظمة‪،‬‬

‫لتحقيق وضع أفضل للتعامل مع عمليات التحديث والتطوير‪.‬‬
‫بعد النمو والتعلم‬

‫‪ -1‬تدعيم جوانب التواصل االجتماعي وجوانب احلفاظ على البيئة‬

‫لتحقيق أداء بيئي أفضل وزايدة القبول االجتماعي‪ ،‬سوف ينعكس‬
‫البعد االجتماعي والبيئي‬ ‫على رضا العاملني ورضا اجملتمع (اإليفاء مبتطلبات اجملتمع)‪.‬‬

‫الدراسة‪.‬‬ ‫املصدر‪ :‬امحد الصغري ريغة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ ،86‬وبتصرف حسب متطلبات‬

‫‪150‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫يتضح من خالل الشكل السابق‪ ،‬أن أبعاد بطاقة االداء املتوازن املعدلة ترتبط وتتفاعل فيما بينها ضمن عالقات السبب‬
‫والنتيجة‪ ،‬حيث أن حتقيق األهداف املالية (البعد املايل) يعتمد على زايدة حجم املبيعات من خالل حتسني جودة املنتجات‬
‫ورضا العمالء)بعد العمالء)‪ ،‬وهو ما يتم بلوغه عن طريق تطوير عمليات التشغيل ودعم اإلبداع داخل املؤسسة (بعد‬
‫العمليات الداخلية(‪ ،‬الذي يعتمد بدوره على كفاءة ومهارة املوظفني )بعد النمو والتعلم( ‪ ،‬وهو ما يتم حتقيقه ابإليفاء‬
‫مبتطلبات اجملتمع املتمثلة يف حتقيق أداء بيئي أفضل وزايدة القبول االجتماعي ورضا العاملني (البعد االجتماعي والبيئي)‪.‬‬
‫ومن جهة أخرى يشري كل من (‪ ،)Norton & Kaplan‬أن هذه العالقة السببية ال تقتصر فقط على أبعاد‬
‫البطاقة‪ ،‬وإمنا تشمل كذلك األهداف واملؤشرات‪ ،‬فإذا أظهر مؤشر معني عجزاً يف االداء مما كان متوقعاً ميكن دراسة‬
‫وحتليل الفارق أو اخللل من خالل الرجوع إىل املؤشرات املتواجدة ابملستوى السابق‪ .‬وضمن هذا السياق يؤكد العديد من‬
‫الباحثني أن مؤشر من مؤشرات بطاقة االداء املتوازن يدخل ضمن عالقة منطقية من السبب والنتيجة اليت تربط النتائج‬
‫املرجوة من تنفيذ اإلسرتاتيجية مع حمركات االداء اليت تقود حنو تلك النتائج‪ ،‬إن سلسلة العالقات السببية البد أن تقود يف‬
‫األخري إىل حتقيق النتائج املالية‪ ،‬لذلك جيب أن تظهر بطاقة االداء املتوازن يف وقت النتائج امللموسة وفق اإلجراءات‬
‫والربامج املتبعة من طرف املؤسسة ‪.‬ويؤكد (‪ )Norton & Kaplan‬أن عالقات السبب والنتيجة اليت تربط بني أبعاد‬
‫بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬تتبع تسلسل حمدد يسمح بوصف اآللية اليت تتحول هبا األصول الغري ملموسة إىل أصول ملموسة‬
‫لتشكل قيمة ابلنسبة للمسامهني‪.1‬‬
‫‪ -2-2-II‬عوامل جناح بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫إن جناح تطبيق بطاقة االداء املتوازن مرهون بتوفري جمموعة من الشروط الضرورية تعرف بعوامل النجاح‪ ،‬ويف هذا اإلطار‬
‫فقد ح ّدد )‪ ،)Mohan Nair‬ستة عوامل يعتربها األكثر أمهية يف جناح تطبيق البطاقة موضحة يف الشكل رقم (‪.)7-3‬‬

‫‪ - 1‬امحد الصغري ريغة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.87‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ :)7-3‬عوامل جناح بطاقة االداء املتوازن‬

‫‪ -3‬معرفة خارطة الطريق‬ ‫‪ -2‬فهم دورة تعلم بطاقة‬

‫للتنفيذ‬ ‫االداء املتوازن‬

‫‪ -4‬اعتبار بطاقة االداء املتوازن‬ ‫‪ -1‬فهم الذات‬

‫مشروع متكامل‬

‫‪ -5‬استخدام التكنولوجيا‬ ‫‪ -6‬تعاقب بطاقة االداء املتوازن‬

‫املصدر‪ :‬امحد الصغري ريغة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.96‬‬

‫يؤكد (‪ )Mohan Nair‬أن عوامل النجاح اليت يظهرها الشكل السابق مل تستخرج من مؤسسة واحدة‪ ،‬وإمنا ت‬
‫استخالصها من العديد من املؤسسات اليت جنحت يف تطبيق بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬كما يعترب من الضروري فهم أن هذه‬
‫العوامل تقدم للمؤسسات دليالً فقط حنو النجاح ولكنها ال تضمن هذا األخري‪ ،‬وفيما يلي تفصيل ملختلف عوامل النجاح‪:‬‬
‫‪ -1‬فهم الذات‪ :‬تستخدم العديد من املؤسسات بطاقة االداء املتوازن حلشد إسرتاتيجيتها عندما جتد صعوبة يف التعبري‬
‫عنها بوضوح‪ ،‬يف حني يلجأ البعض اآلخر من املؤسسات الستخدام البطاقة يف توصيل اسرتاتيجياهتم عندما ال تكون‬
‫لديهم القدرة على صناعة واختاذ القرارات املناسبة‪ ،‬إال أن بطاقة االداء املتوازن ال ميكنها أن حتل املشاكل املتعلقة ابهلياكل‬
‫األساسية للمؤسسات‪ ،‬لذلك يؤكد كل من (‪ ،)J. Lingle et W. Schiemann‬أن املؤسسة تشبه الفرد من حيث‬
‫فهم الذات لبلوغ الفعالية‪ ،‬حيث يتم فهم الذات من خالل وعي وفهم عايل للمبادرات واملهارات اليت ميكن أن يكون‬
‫التنفيذ فعاالً لعمل بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬لذلك ينبغي على املسريين إعادة النظر يف نظام التقييم من أجل احلصول على‬
‫معرفة اكرب ابلذات وثقة أعلى‪.1‬‬
‫إن فهم الذات ال ميكن أن يتم إالّ من خالل وعي ومعرفة عالية لإلمكانيات والقدرات واليت بدوهنا ال ميكن أن تنجح‬
‫بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬فاملؤسسات متلك احنيازات وطرق خاصة ملواجهة وحل املشاكل‪ ،‬لذلك فبطاقة االداء املتوازن ال ميكن‬
‫أن تنجح إال إذ ا ت تكييفها مع هذه االحنيازات واألبعاد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- John H. Lingle, William A. Schiermann," From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurement‬‬
‫‪Worth It?", Management Review, Vol. 85, No. 3, 1996, P 57.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -2‬فهم دورة تعلم بطاقة االداء املتوازن‪ :‬إن الفهم الواضح الرتباط دورة التعلم يف بطاقة األداء املتوازن يعد أمراً يف غاية‬
‫األمهية ابعتبار أنه حيفز وحيرك حنو أداء متميز ‪.‬لذلك جند أن املؤسسات تعتمد على منهجيات خمتلفة لفهم هذه الدورة مما‬
‫يسمح هلا ابلتكيف السريع مع ما جيري من حوهلا من أحداث وابلتايل االستجابة هلا يف الوقت املالئم وابلطريقة املالئمة‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة خارطة الطريق للتنفيذ‪ :‬إن تنفيذ بطاقة االداء املتوازن يتطلب قبل كل شيء الرتكيز على األفراد‪ ،‬العمليات‬
‫والتكنولوجيا‪ ،‬ويشري كل من اجلانب النظري والتطبيقي أن هذا العامل يتمحور حول ما جيب القيام به إلدارة مشروع بطاقة‬
‫االداء املتوازن‪ ،‬حيث ينبغي حتديد األنشطة الرئيسية املؤطرة للتنفيذ واليت تتضمن األهداف والغاايت واختيار املعايري وفرق‬
‫العمل اليت يفرتض أن تلقى الدعم الكايف من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -4‬اعتبار بطاقة األداء املتوازن مشروع متكامل‪ :‬أفضل طريقة لنجاح بطاقة األداء املوازن يتمثل يف جعلها جزءاً أساسياً‬
‫من ثقافة العمل داخل املؤسسة‪ ،‬ومشروعاً منتجاً ذو قيمة وفائدة للمؤسسة‪ ،‬ويف هذا اإلطار‬
‫ويقول (‪ ،)Kaplan & Norton‬إن جناح برانمج بطاقة االداء املتوازن يعتمد على االعرتاف به كمشروع للتغيري‪.‬‬
‫‪ -5‬إستخدام التكنولوجيا‪ :‬يعد إمتالك التكنولوجيا من املوارد األساسية اليت تساهم يف التطبيق الفعال لبطاقة األداء‬
‫املتوازن‪ ،‬وابلنظر للمزااي املفيدة اليت توفرها التكنولوجيا احلديثة‪ ،‬فإنه ميكن االستفادة منها يف تسريع مشروع تطبيق بطاقة‬
‫االداء املتوازن‪ ،‬ابستخدام هذه التكنولوجيا كعامل مساعد على تعجيل االتصال داخل املؤسسة‪ ،‬مبا يسمح من تنفيذ‬
‫اإلسرتاتيجية وبلوغ األهداف املسطرة‪ ،‬فإمتالك التكنولوجيا حيقق للمؤسسة ثالث غاايت أساسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬التوسع يف فهم نظام إدارة األداء يف املؤسسة بصورته الشمولية‪.‬‬
‫‪ -‬التكامل بني بطاقة األداء املتوازن واألنظمة اليقظة االسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬متكني الزابئن من أن يصبحوا جزءا من بطاقة األداء املتوازن أينما وجدوا‪.‬‬
‫‪ -6‬تعاقب بطاقة األداء املتوازن‬
‫يقصد بتعاقب بطاقة األداء املتوازن (‪ ،)scorecard Cascading the Balanced‬تلك العملية اليت من خالهلا‬
‫يتم تطوير بطاقة األداء املتوازن يف مجيع مستوايت املؤسسة‪ ،‬حيث تسمح هذه العملية ابلربط بني مستوايت املؤسسة‬
‫وإعطاء مجيع املوظفني الفرصة لفهم كيفية مسامهة األعمال اليت يقومون هبا يومياً يف تنفيذ إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬وبذلك يف‬
‫جناح بطاقة األداء املتوازن‪ .‬وهنا يقول (‪ ،)Kaplan & Norton‬أن أحد أهم عوامل جناح بطاقة االداء املتوازن يتمثل‬
‫يف رصف املؤسسة مع اإلسرتاتيجيات املعتمدة من قبلها؛ مبعىن أن يتم ربط مفردات التوجه اإلسرتاتيجي مع املستوايت‬
‫واإلطار التنظيمي بشكل تتابعي حبيث يصبح العمل متجهاً بصورته الشمولية حنو حتقيق أداء أفضل‪.1‬‬
‫‪ -III‬بطاقة االداء المتوازن نظام متكامل لتقييم االستراتيجية‬
‫ضمن هذا العنصر سنناقش كيفية ربط بطاقة االداء املتوازن إبسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬مركزين على املبادئ الثالثة اليت متكن‬
‫املؤسسة من ربط إسرتاتيجيتها مع هذه البطاقة‪ ،‬مث نتطرق إىل مفهوم اخلرائط االسرتاتيجية وعالقتها ببطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫مربزين دور أبعاد البطاقة يف تقييم االداء االسرتاتيجي ضمن إطار منهجية تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ - 1‬امحد الصغري ريغة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.98‬‬

‫‪153‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -1-III‬ربط بطاقة االداء املتوازن ابإلسرتاتيجية‬

‫من خالل ربط بطاقة االداء املتوازن ابإلسرتاتيجية سوف نربز العالقة بني االسرتاتيجية واألداء االسرتاتيجي‪ ،‬مث نستعرض‬
‫املبادئ الثالثة اليت متكن املؤسسة من ربط إسرتاتيجيتها مع بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪ -1-1-III‬العالقة بني االسرتاتيجية واألداء االسرتاتيجي‬
‫لقد كان ينظر لألداء قدمياً من انحية القيمة املالية اليت حتققها املؤسسة أي من الناحية املالية فقط‪ ،‬لكن أغلب‬
‫املؤسسات وجدت أبن هذا املنظور ال يسمح هلا ابستمرارية وفعالية أدائها‪ ،‬كوهنا ركزت على القيمة املالية فقط واليت حتقق‬
‫هلا أداء فعاالً على املدى القصري وليس على املدى البعيد‪ ،‬ومن هذا املنطلق جاءت عدة دراسات عملت على توضيح‬
‫تلك الفكرة وأوضحت أبن كثرياً من املؤسسات كانت تطمح لتحقيق أهداف معينة على الرغم من أن مواردها وإمكاانهتا‬
‫ال تسمح بذلك‪ ،‬لكن مع مرور الوقت وجدت نفسها قد جنحت يف كل املستوايت ووصلت إىل ما كانت تطمح إليه‪ ،‬إذ‬
‫تبني أن إرادة املؤسسة واألساليب املستخدمة يف حتقيق ما ترغب فيه تلعب دوراً كبرياً يف ذلك ولعل من بني تلك األساليب‬
‫اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬هذه األخرية هي اليت حتدد كما سبق القول التوجهات املستقبلية اليت تضمن حتقيقاً فعاالً ألهداف‬
‫املؤسسة‪ ،‬وذلك على املدى البعيد آخذة بعني االعتبار ما هو متوفر لدى املؤسسة من موارد وما هو سائد يف احمليط‪.‬‬
‫فاألداء يتعلق مبجموعة من العناصر اليت من شأهنا أن ترتجم كافة العوامل الداخلية واخلارجية اليت تتأثر أو تؤثر فيها‬
‫املؤسسة‪ ،‬فلم يقتصر األداء على اإلدارة أو فرد دون آخر من أفراد املؤسسة‪ ،‬بل تعدى ذلك ليشمل كافة األفراد يف مجيع‬
‫املستوايت التنظيمية للمؤسسة وحىت األفراد خارجياً‪ ،‬وذلك من خالل ترمجته لإلسرتاتيجية املعتمدة من قبل املؤسسة وقد‬
‫كان ذلك سبباً وراء سعي الباحثني إىل حتقيق إدارة اسرتاتيجية لألداء‪ ،‬هذه اإلدارة اليت تعرف على أهنا شكل خاص من‬
‫أشكال التسيري االسرتاتيجي والذي يسمح ابلتكيف مع األحداث احلاصلة يف بيئة املؤسسة واليت غالبا ما تكون هجومية‪،‬‬
‫واملؤسسة اليت تطبق إدارة اسرتاتيجية ال ميكن هلا أن تبقى دون حراك يف مواجهة اإلبداع الذي حتققه املؤسسات املنافسة‪،1‬‬
‫فاإلدارة ما هي إال امتداد لإلسرتاتيجية يف شكل أفعال عملية مع األخذ بعني االعتبار اخلربة اليت من شأهنا أن تقدم‬
‫معلومات على املستوى العملي خاصة يف ظل التعقيدات الديناميكية وعدم التأكد الذي مييز البيئة‪ ،‬هذه املعلومات جتعل‬
‫االسرتاتيجية يف النهاية أكثر مرونة واستجابة ألي تغريات قد حتصل‪2‬؛ معىن ما سبق أن إدارة األداء تسمح إبحداث ذلك‬
‫التواصل بني املستويني العملي الذي ترتمجه النتائج احملاسبية واالسرتاتيجي املرتجم يف شكل مؤشرات أتخذ يف االعتبار كافة‬
‫نقاط القوة والضعف وخمتلف الفرص والتهديدات‪ ،‬ليصبح بذلك األداء اسرتاتيجياً والذي يسمح بتحقيق األهداف‬
‫االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬فالعالقة بني األداء واإلسرتاتيجية تتجسد من خالل " أنه ميكن معرفة نسبيا موقع املؤسسة يف‬
‫بيئتها التنافسية من خالل مقارنة أدائها أبداء منافسيها‪ ،‬ونقول أن املؤسسة ذات أداء فعال إذا متكنت من حتقيق األهداف‬
‫املسطر هلا يف إسرتاتيجيتها‪ ،‬ابإلضافة إىل أن االختالف يف بناء االسرتاتيجيات التنافسية هو السبب الرئيسي الذي يؤدي‬

‫‪1‬‬
‫‪-Avenier Marie Josée, "Le pilotage de l’entreprise", les presse de CNRS", Paris, France, 1988, P 135.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Lorino Philippe, "Méthodes et Pratiques de la performance: le guide du pilotage", édition d’Organisation,‬‬
‫‪3ème tirage, France, 1998, PP 21-22.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫إىل االختالف يف أداء املؤسسات‪ ،‬كما أن تكريس املوارد االسرتاتيجية حتت رقابة املسريين يعترب من العوامل األساسية اليت‬
‫تؤدي إىل حتقيق األداء الفعال"‪.1‬‬
‫وخالصة القول أن األداء واإلسرتاتيجية مفهومان مرتبطان ومتكامالن إذ أن جناح األول يعتمد على جناح الثاين‪ ،‬فاألداء‬
‫ما هو إال نتيجة اختبار فعلي وواقعي ملصداقية االسرتاتيجية )أو التوجه االسرتاتيجي( املتبعة من طرف املؤسسة واملوضحة‬
‫ألبعاد وحاالت تكيف املؤسسة مع بيئتها‪ ،‬كما أن جناح األداء يعتمد على مدى كفاءة املؤسسة وقدرهتا يف إعداد‬
‫االسرتاتيجيات املناسبة وكذا التنفيذ اجليد هلا‪.‬‬
‫‪ -2-1-III‬املبادئ الثالثة الت متكن املؤسسة من ربط إسرتاتيجيتها مع بطاقة االداء املتوازن‬
‫لبناء منوذج لبطاقة االداء املتوازن يعمل على حتويل االسرتاتيجية إىل مقاييس‪ ،‬هنالك ثالثة مبادئ متكن املؤسسة من ربط‬
‫بطاقة االداء املتوازن لديها مع إسرتاتيجيتها‪ ،‬وهي‪:2‬‬
‫أوالا ‪ -‬عالقات السبب والنتيجة‪ :‬االسرتاتيجية هي جمموعة من الفرضيات تتعلق ابلسبب والنتيجة‪ ،‬من خالل تتابع‬
‫البياانت (إذا ‪ ..‬إذن)‪ ،‬فالنظام الذي يتم تشكيله يتوىل عملية توضيح اسرتاتيجية وحدة النشاط من خالل هذه السلسلة‬
‫من عالقات السبب والنتيجة‪ .‬كما جيب أن تكون العالقات بني األهداف واملقاييس واضحة يف كل األبعاد حبيث ميكن‬
‫إدارهتا وتفعيلها‪ ،‬مع ضرورة أن يكون تسلسل الفرضيات حول عالقات السبب والنتيجة واضحاً بني مقاييس النتيجة‬
‫وحمركات األداء هلذه النتائج‪ .‬وعليه فان كل مقياس من مقاييس بطاقة االداء املتوازن جيب أن يشكل جزءاً من سلسلة‬
‫عالقات السبب والنتيجة اليت تعمل على توصيل الغاية من اسرتاتيجية وحدة النشاط إىل املؤسسة ككل‪.‬‬
‫ويقوم منوذج بطاقة االداء املتوازن على فرض رئيسي هو وجود جمموعة من عالقات السببية بني اجملاالت األربعة هلذا‬
‫النموذج‪ ،‬هلذا فان حتديد هذه العالقات يعترب عنصراً هاماً عند اختيار مقاييس األداء‪ .‬ويسمح حتديد عالقات السببية بني‬
‫جماالت هذا النموذج برتمجة اهلدف املايل مثل زايدة العائد على رأس املال املستثمر إىل عوامل تشغيلية تؤدي إىل حتقيق هذا‬
‫اهلدف‪ ،‬ومن خالل تقييم العوامل اليت تؤثر على األداء املايل يف كل جانب من اجلوانب األربعة للنموذج يتم حتديد مقاييس‬
‫األداء املناسبة لتحقيق األهداف االسرتاتيجية‪ ،‬ويوضح النموذج كذلك اسرتاتيجية وحدة النشاط‪ ،‬حيث يتم وضع سلسلة‬
‫من الفروض عن عالقات السببية بني مقاييس املخرجات وحمركات األداء هلذه املقاييس‪ ،‬ويعترب كل مقياس ت اختياره يف‬
‫هذا النموذج عنصراً يف عالقات السببية يساعد على ربط اسرتاتيجية وحدة النشاط ابملؤسسة‪.‬‬
‫اثنيا ‪ -‬النتائج وحمركات األداء‪ :‬جيب أن حيتوي منوذج القياس املناسب على مزيج من مقاييس النتائج (املؤشرات التابعة)‬
‫وحمركات األداء (املؤشرات الرائدة)‪ ،‬حيث أن مقاييس النتيجة بدون حمركات األداء ال توصل وال توضح كيف تتحقق‬
‫النتائج‪ ،‬كما ال تعطي مؤشرات مبكرة عن إمكانية تنفيذ االسرتاتيجية بشكل انجح‪ ،‬وابملقابل فان حمركات األداء بدون‬
‫مقاييس النتيجة قد متكن وحدة النشاط من حتقيق حتسينات على النشاطات التشغيلية قصرية املدى‪ ،‬لكنها يف املقابل ال‬
‫توضح مدى استفادة املؤسسة من هذه التحسينات هبدف تطوير األداء املايل فيها‪.‬‬

‫‪ - 1‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.40‬‬

‫‪ - 2‬علي سليمان الشطي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.65-63‬‬

‫‪155‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫وابلتايل فان مقاييس النتيجة هي مؤشرات اتبعة تؤثر على األهداف النهائية لإلسرتاتيجية‪ ،‬وحتدد فيما إذا كانت اجلهود‬
‫املبذولة قد أدت إىل حتقيق النتائج املرغوبة‪ .‬أما حمركات األداء فهي مؤشرات مستقلة ترشد كل العاملني يف املؤسسة ملا‬
‫جيب عليهم عمله اليوم خللق القيمة مستقبالً‪.‬‬
‫اثلثا ‪ -‬الربط مع األهداف املالية‪ :‬حيتفظ منوذج القياس املتوازن اجليد برتكيز قوي على النتائج‪ ،‬خاصة املالية منها‪ ،‬مثل‬
‫العائد على رأس املال املستخدم‪ ،‬القيمة االقتصادية املضافة‪ ،‬كما أن الروابط السببية ملقاييس النموذج يتم ربطها مع‬
‫األهداف املالية‪ ،‬ويفشل العديد من املديرين أحياانً يف ربط برامج مثل إدارة اجلودة الشاملة‪ ،‬خفض دورة اإلنتاج‪ ،‬إعادة‬
‫اهلندسة‪ ،‬مع النتائج اليت تؤثر بشكل مباشر على العمالء وتظهر األداء املايل مستقبال‪ ،‬وعليه فان برامج التطوير يف مثل‬
‫هذه املؤسسات يتم التعامل معها بشكل غري سليم على اعتبار أهنا هدف هنائي‪ ،‬ألنه مل يتم ربطها مع أغراض حمددة‬
‫لتطوير كل من جانيب العميل واألداء املايل‪ ،‬وابلتايل فان العوائد املتوقعة من برامج التطوير هلذه املؤسسات تكون خميبة‬
‫لآلمال‪ ،‬وأخرياً فإن املسارات اليت حتدد عالقات السببية يف كل مقاييس منوذج بطاقة االداء املتوازن جيب أن ترتبط مع‬
‫األهداف املالية‪.‬‬
‫‪ -3-1-III‬ربط األهداف املالية إبسرتاتيجية وحدة النشاط‬
‫ختتلف األهداف املالية يف كل مرحلة من مراحل دورة حياة املؤسسة‪ ،‬حيث تقرتح نظرية اسرتاتيجية املؤسسة أن وحدات‬
‫النشاط املختلفة تتبع اسرتاتيجيات خمتلفة‪ ،‬وأن هنالك ثالث مراحل أساسية متر هبا املؤسسات يف دورة حياهتا‪:‬‬
‫‪ -1‬مرحلة النمو‪ :‬يف هذه املرحلة تكون املؤسسات يف املراحل البدائية من دورة حياهتا‪ ،‬وتكون احتماالت منو منتجاهتا‬
‫وخدماهتا قوية‪ ،‬أما اهلدف املايل الكلي للمؤسسات يف مرحلة النمو فيتمثل يف النسبة املئوية ملعدالت النمو يف اإليرادات‪،‬‬
‫معدالت منو املبيعات‪ ،‬يف األسواق املستهدفة‪ ،‬جمموعات العمالء‪ ،‬ومناطق التوزيع واخلدمة‪.‬‬
‫‪ -2‬مرحلة االستمرارية والبقاء‪ :‬تستمر املؤسسات يف هذه املرحلة يف جذب االستثمار وتعزيزه‪ ،‬لكنها تشرتط احلصول‬
‫على عوائد مميزة على رأس املال املستثمر‪ ،‬وتستعمل معظم وحدات النشاط يف هذه املرحلة أهداف مالية ترتبط ابلرحبية‪،‬‬
‫وميكن التعبري عن هذا اهلدف من خالل استعمال مقاييس حماسبية مثل الدخل التشغيلي واهلامش اإلمجايل‪ ،‬وتركز‬
‫األهداف املالية يف هذه املرحلة على املقاييس املالية التقليدية مثل العائد على رأس املال املستخدم‪.‬‬
‫‪ -3‬مرحلة احلصاد‪ :‬تركز األهداف املالية يف هذه املرحلة على تعظيم التدفق النقدي الذي ميكن أن يتحقق للمؤسسة من‬
‫استثماراهتا السابقة‪.‬‬
‫‪ -2-III‬اخلرائط االسرتاتيجية وعالقتها ببطاقة االداء املتوازن املعدلة‬
‫سنتناول يف هذا العنصر ابلعرض والتحليل إىل اخلرائط االسرتاتيجية اليت متثل الوسيلة املستخدمة لتوضيح وتوصيل‬
‫اسرتاتيجية املؤسسة وعملياهتا وأنظمتها للعاملني‪ ،‬مث سنتطرق إىل عالقة اخلرائط االسرتاتيجية ببطاقة االداء املتوازن املعدلة‪.‬‬
‫‪ -1-2-III‬ماهية اخلرائط االسرتاتيجية‬
‫تشري اخلريطة االسرتاتيجية إىل الرسم التخطيطي الذي يعكس كيفية الربط بني األهداف من خالل عالقات السبب‬
‫والنتيجة‪ ،‬إذ يعرفها (‪ )Kaplan & Norton‬أبهنا‪ ":‬إطار للربط بني األصول امللموسة وغري امللموسة من أجل خلق‬
‫قيمة ألصحاب املصلحة‪ ،‬توضح كيف ميكن للمؤسسة من خالهلا خلق قيمة مستدامة لزابئنها وألصحاب املصلحة‬

‫‪156‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫وللمجتمع"‪ .1‬كما عرفها (‪ )David Norton‬على أهنا‪ ":‬طريق منطقي متناسق يشرح ويوضح اسرتاتيجية املؤسسة من‬
‫خالل حتديد األنشطة قصرية األجل‪ ،‬اليت بدورها ختلق القيمة طويلة األجل للعمالء واملسامهني"‪.2‬‬
‫وتقدم هذه اخلرائط صورة عن األهداف األساسية للمؤسسة واالرتباطات الوثيقة بني مؤشرات األداء األساسية‪ ،‬وتعد‬
‫اخلرائط االسرتاتيجية إحدى الوسائل املستخدمة لتوضيح وتوصيل اسرتاتيجية املؤسسة وعملياهتا وأنظمتها للعاملني ليتمكنوا‬
‫من تطبيق هذه االسرتاتيجية‪ ،‬حيث تبني هذه اخلرائط للعاملني بشكل واضح كيفية ارتباط أعماهلم ابألهداف العامة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وتساعدهم على العمل بشكل متناسق ومتعاون لتحقيق أهداف املؤسسة املرغوب فيها‪ ،‬كما وتصف هذه‬
‫اخلرائط كيفية حتويل األصول غري امللموسة واستخدامها يف حتقيق نتائج مالية ملموسة من خالل حتقيق رضاء العمالء‪ ،‬كما‬
‫وتوفر للمسؤولني إطار لتوضيح االسرتاتيجيات وإدارهتا يف ظل اقتصاد املعرفة‪ ،‬حيث تشكل اخلريطة االسرتاتيجية األساس‬
‫لتمكني أنظمة اإلدارة من تنفيذ االسرتاتيجيات بسرعة وفعالية‪ ،‬إذ تعد اخلريطة أسلوب بناء منطقي وشامل يستخدم‬
‫لوصف االسرتاتيجية‪ ،‬من خالل حتدديها للعناصر األساسية املرتبطة إبسرتاتيجية مؤسسة معينة‪ ،‬حيث تصمم املؤسسات‬
‫خرائطها االسرتاتيجية متجهة هبا من األعلى إىل األسفل‪ ،‬حبيث تبدأ بتحديد اهلدف املقصود مث ترسم املمرات املوصلة إليه‪،‬‬
‫واخلطوة األوىل اليت يقوم هبا مسؤولو التنفيذ يف املؤسسة هي مراجعة غايتها واليت تعين الغرض من وجودها‪ ،‬مث حتديد قيمها‬
‫اجلوهرية‪ ،‬وهي ما تؤمن به وتعتقد به‪ ،‬ومن هذه املعلومات املتوفرة يتم تطوير الرؤية االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬وهي ما تطمح‬
‫يف الوصول إليه‪ ،‬حيث ختلق هذه الرؤية صورة واضحة عن هدف املؤسسة الكلي لعالقات السبب‪ ،‬ومبا أن اخلرائط‬
‫االسرتاتيجية هي متثيل مرئي والنتيجة بني مكوانت اسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬وبغض النظر عن الطريقة املستخدمة يف صياغة‬
‫االسرتاتيجية‪ ،‬فإن اخلريطة االسرتاتيجية توفر طريقة موحدة ومتناسقة لوصف تلك االسرتاتيجية‪ ،‬مما ميكن من حتديد‬
‫األهداف واملقاييس ويسهل من عملية تنفيذها‪ ،‬وعليه فان اخلريطة االسرتاتيجية توفر احللقة املفقودة بني عملية صياغة‬
‫االسرتاتيجية وتنفيذها‪.3‬‬
‫‪ -2-2-III‬العالقة بني اخلريطة االسرتاتيجية وبطاقة االداء املتوازن املعدلة‬
‫توفر اخلريطة االسرتاتيجية لبطاقة االداء املتوازن اإلطار الذي يوضح لنا كيف أن االسرتاتيجية تربط بني األصول غري‬
‫امللموسة وعمليات خلق القيمة‪ ،‬فاجلانب املايل يعرب عن النتائج امللموسة لإلسرتاتيجية مبصطلحات مالية تقليدية‪ ،‬حيث‬
‫تظهر املقاييس املالية واليت تعترب مؤشرات اتبعة فيما إذا كانت اسرتاتيجية املؤسسة انجحة أم فاشلة‪.‬‬
‫أما جانب العميل فيعمل على حتديد مقرتح القيمة ابلنسبة للعمالء املستهدفني‪ ،‬هذا املقرتح الذي يوفر السياق لألصول‬
‫غري امللموسة يف عملية خلق القيمة‪ ،‬أما العمليات الداخلية فتحدد بعض العمليات األساسية اليت يتوقع أن يكون هلا األثر‬
‫األكرب على االسرتاتيجية‪ ،‬وحيدد جانب التعلم والنمو األصول غري امللموسة املهمة لإلسرتاتيجية‪ ،‬وحتدد األهداف يف هذا‬
‫اجلانب الوظائف‪ ،‬واألنظمة‪ ،‬ونوع املناخ املطلوب لدعم عمليات خلق القيمة الداخلية‪ ،‬أما جانب االجتماعي والبيئي‬

‫‪1‬‬
‫‪- Robert Kaplan, David Norton, "Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets", Harvard Business‬‬
‫‪Review, USA, 2004, P 4.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- David Norton, "The Balanced Scorecard, Use Strategy Maps to Communicate your Strategy", Harvard‬‬
‫‪Business School Publishing, Vol.1, N.2, USA, November - December 1999, P 36.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪- Robert Kaplan, David Norton, "Strategy Maps: converting Intangible assets into tangible outcomes",‬‬
‫‪Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, 2004, pp 9-10.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫بعض العمليات اليت يتوقع أن يكون هلل أثر على رضا العاملني ورضا العمالء وزايدة القبول االجتماعي والبيئي‪ ،‬وترتبط‬
‫األهداف يف هذه اجلوانب اخلمسة معاً من خالل عالقات السبب النتيجة‪.1‬‬
‫من خالل ما سبق‪ ،‬يتضح أن اخلريطة االسرتاتيجية تصمم لتوضيح االفرتاضات والعالقات االسرتاتيجية‪ ،‬فكل مقياس من‬
‫مقاييس بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬يصبح مدجماً يف السلسلة املنطقية للسبب والنتيجة اليت تربط النتائج املرغوبة من‬
‫االسرتاتيجية مع الدوافع اليت ستقود هلذه النتائج؛ مبعىن تساعد اخلرائط االسرتاتيجية على حتقيق تراصف األصول غري‬
‫امللموسة مع األصول امللموسة لكي حتقق القيمة‪ ،‬وذلك ألن األصول غري امللموسة تكون هلا قيمة فقط عندما تستخدم يف‬
‫حتقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3-III‬منهجية تقييم األداء والرقابة على االسرتاتيجية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫سنتناول ابلعرض والتحليل يف هذا احملور وضمن العنصرين التاليني‪:‬‬
‫‪ -‬اخلطوات املتبعة لتقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسة االقتصادية يف إطار منهجية تقييم االسرتاتيجية؛‬
‫‪ -‬بطاقة األداء املتوازن كأداة للرقابة على اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -1-3-III‬منهجية تقييم األداء االسرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫نتطرق فيما يلي إىل املنهجية املتبعة يف تقييم األداء اإلسرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وهذه املنهجية املتبعة‬
‫هي نفسها املنهجية املتبعة يف تقييم اإلسرتاتيجية يف احلالة العامة لكن الفرق يكمن يف األداة املعتمدة يف التقييم‪ ،‬حيث‬
‫سندخل بطاقة األداء املتوازن يف كل مرحلة ونالحظ الدور الذي تؤديه وتساهم به يف عملية التقييم‪ .‬إن منهجية أو‬
‫خطوات تقييم اإلسرتاتيجية ترتكز على أربع خطوات أساسية تتمثل يف‪:‬‬
‫اخلطوة ‪ :2‬حتديد املعايري املعتمدة يف القياس والتقييم‪.‬‬ ‫اخلطوة ‪ :1‬حتديد ما جيب قياسه‪.‬‬
‫اخلطوة ‪ :4‬اختاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬ ‫اخلطوة ‪ :3‬تقييم األداء‪.‬‬
‫وفيما يلي عرض لكل خطوة من هذه اخلطوات عند استخدام بطاقة األداء املتوازن كأداة يف التقييم‪:2‬‬
‫اخلطوة‪ -1-‬حتديد ما جيب قياسه‬
‫يتم على مستوى هذه اخلطوة حتديد اجلوانب اليت سيتم إجراء التقييم عليها‪ ،‬واليت يتوقع مركز أو سبب اخللل احلاصل‪،‬‬
‫ويتمثل دور بطاقة األداء املتوازن يف تسهيل حتديد اجلوانب اليت سيتم تقييمها‪ ،‬ألن هذه األخرية تقوم على أساس توزيع‬
‫خمتلف جوانب اإلسرتاتيجية على مخسة أبعاد حيث يكون يف كل بعد جوانب متجانسة‪ ،‬وهذه اجلوانب هي‪:‬‬
‫‪ -‬اجلانب املايل ‪:‬وحيتوي على املعايري والعمليات املالية اليت تقوم هبا املؤسسة مثل املردودية‪ ،‬الفوائد وغريها من املعايري‪.‬‬
‫‪ -‬جانب العمالء أو الزابئن ‪:‬حيتوي على املعايري اخلاصة ابلعمالء وما يشمله من حصة سوقية‪ ،‬عدد الزابئن‪ ،‬عدد‬
‫الشكاوى‪.‬‬
‫‪ -‬جانب العمليات التشغيلية ‪:‬حيتوي على العمليات اليت متيز املؤسسة واليت ترى فيها أهنا تشكل مزااي تنافسية مثل‪:‬‬
‫اجلودة‪ ،‬اخلدمات املقدمة مع املنتوج أو اخلدمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Ibid, pp 30-.32‬‬
‫‪ - 2‬صلح بالسكة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.97-93‬‬

‫‪158‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -‬جانب النمو والتعلم ‪:‬وحيتوي على املعايري اخلاصة بنمو املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬جانب االجتماعي والبيئي ‪:‬وحيتوي على جوانب حتدد دور املؤسسة يف محاية البيئة وترقية اجملتمع ويتكون من معايري‬
‫مثل‪ :‬مستوى التلوث‪ ،‬احلمالت التحسيسية‪ ،‬دور املنتج يف خدمة اجملتمع‪.‬‬
‫ومنه فإن تقييم جوانب اإلسرتاتيجية على مخسة جوانب يسهل مهمة اختيار وحتديد اجلوانب اليت سيتم تقييمها‪ ،‬ويراعى‬
‫عند حتديد ما سيتم تقييمه ترتيب األولوايت‪ ،‬أي حتديد أي من اجلوانب جيب البدء هبا ألن يف بعض احلاالت يكون اخللل‬
‫متعلق جبانب معني قد ال يتطلب التأخري ويكون املقيّم على علم به‪ ،‬وابلتايل جيب البدء به‪ ،‬كما يتوجب على املقيّم أن‬
‫يوازن عند اختيار املعايري يف كل جانب حىت ال يطغى التقييم على جانب معني‪ .‬وابلتايل قد تكون اإلجراءات املتخذة‬
‫خاطئة أو انقصة‪ ،‬وذلك بسبب الرتكيز على جانب واحد يف التقييم‪.‬‬
‫اخلطوة‪ -2-‬حتديد املعايري‬
‫يتم يف هذه اخلطوة حتديد املعايري اليت سيتم االستعانة هبا يف عملية التقييم‪ ،‬وذلك انطالقا من اجلوانب الكربى اليت سيتم‬
‫تقييمها واليت حددت يف اخلطوة األوىل ‪.‬تكون املعايري موزعة على أبعاد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬حبيث يتضمن كل بعد‬
‫جمموعة متنوعة من املعايري سواء النوعية أو الكمية‪ ،‬ويتجلى دور بطاقة األداء املتوازن يف هذه اخلطوة يف تسهيل االختيار‬
‫للمعايري املستعملة يف عملية التقييم‪ ،‬وهذا كما أشران إليه سابقا‪ ،‬أن املعايري مقسمة بطريقة متجانسة على أبعاد البطاقة ‪.‬‬
‫كما أن الدور الذي تلعبه بطاقة األداء املتوازن واملتمثل يف ترمجة اإلسرتاتيجية إىل معايري قابلة للقياس‪ ،‬يسهل من عملية‬
‫حتديد املعايري ‪.‬فمثال إذا حصل خلل يف جودة املنتوج‪ ،‬فإن املقيّم سيتجه إىل بعد العمليات الداخلية ملعرفة السبب‬
‫وتصحيحه‪ ،‬كما جيب على املقيّم أن خيتار املعايري اليت تتناسب مع طبيعة اخللل لتصبح عملية التقييم ذات جدوى‪.‬‬
‫اخلطوة‪ -3-‬تقييم األداء‬
‫تشتمل هذه اخلطوة على مقارنة النتائج املتحصل عليها مع القيمة املتوقعة لكل معيار ت حتديده‪ ،‬والقصد من هذه‬
‫اخلطوة هو حتديد االحنرافات احلاصلة‪ ،‬ومن املعلوم دوماً أن هناك درجة من التباين بني األداء الفعلي واألداء املتوقع‪ ،‬لذا‬
‫جيب حتديد احلدود املقبولة (حدود السماح)‪ ،‬ومن هنا يتجلى دور بطاقة األداء املتوازن وهو تسهيل حتديد حجم الفجوة‬
‫بني األداء الفعلي واألداء املخطط له‪ ،‬ألن كل بعد من أبعادها حيتوي على أربع تقسيمات‪ ،‬ومن بني هذه التقسيمات‬
‫قسم القيم املستهدفة أو املتوقعة (عند تطرقنا إىل مكوانت بطاقة األداء املتوازن يف الفصل الثاين)‪ ،‬ومنه فإن الفجوة حتسب‬
‫بطرح القيم الفعلية من القيم املستهدفة أو املخطط هلا ‪.‬ومن مزااي بطاقة األداء املتوازن يف هذه اخلطوة كذلك‪ ،‬أهنا تساعد‬
‫املقيّم يف إجراء تقييم شامل لإلسرتاتيجية إذا اقتضى األمر ذلك‪ ،‬ألن أبعادها اخلمسة ترتجم اإلسرتاتيجية بصورة كلية وهذا‬
‫ماال يدع جماال لوجود نقص أو إمهال جلانب من جوانب اإلسرتاتيجية ‪.‬كما أن املعايري املوضوعة يف كل بعد من أبعادها‬
‫يتعرض للتحديث الدوري وهذا أتقلماً مع متطلبات احمليط‪ ،‬وأفضل مثال على هذا إضافة بعد جديد إىل أبعاد البطاقة وهو‬
‫البعد البيئي واجملتمعي‪.‬‬
‫تعد مرحلة تقييم األداء أهم مرحلة يربز فيها الدور اهلام لبطاقة األداء املتوازن‪ ،‬ألهنا املرحلة اليت ميكن من خالهلا احلكم‬
‫على مدى جناح اإلسرتاتيجية يف حتقيقها لألهداف‪ ،‬وذلك مبعرفة اإلجابة على األسئلة املوضوعة عند مرحلة الصياغة‪،‬‬
‫وهذه األسئلة تكون موزعة على أبعاد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وميكن عرضها فيما يلي‪:‬‬

‫‪159‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫‪ -1‬البعد املايل‪ :‬ما هو مستوى رضا املسامهني عن النتائج احملققة؟ ما هو مستوى إشباع رغبات املسامهني؟ البعد املايل‬
‫هو البعد الذي يتعلق مبتطلبات املسامهني والنتائج اليت ينتظروهنا من تنفيذ اإلسرتاتيجية ‪.‬وللتأكد من حتقيق هذا اهلدف‬
‫واإلجابة على هذه األسئلة‪ ،‬يتم تقييم املعايري اخلاصة هبذا البعد مع النتائج احملققة‪ ،‬وابلتايل تتحدد الفجوات‪ ،‬فإذا كان‬
‫األداء الفعلي أكرب أو يساوي األداء املتوقع‪ ،‬فيمكن احلكم أبن اإلسرتاتيجية قد حققت أهدافها املالية وابلتايل يتحقق رضا‬
‫املسامهني وهذا ما يدفعهم إىل إعادة استثمار أمواهلم بغية احلصول على عوائد‪ ،‬أما إذا كان األداء الفعلي أقل من األداء‬
‫املطلوب فنقول أن اإلسرتاتيجية مل حتقق أهدافها املالية املطلوبة ومن هنا يبدأ دور املقيّم يف البحث عن األسباب ومعرفتها‬
‫جوا من التوتر وعدم الثقة لدى املسامهني والتفكري يف سحب أمواهلم‪.‬‬
‫واختاذ اإلجراءات التصحيحية املناسبة‪ ،‬وهذا ما خيلق ً‬
‫‪ -2‬بعد العمالء‪ :‬ما مدى حتقيق متطلبات الزابئن؟ كيف يرى الزابئن منتجاتنا وخدماتنا؟ هذه هي األسئلة املتعلقة‬
‫ببعد العمالء‪ ،‬حيث يعد هذا البعد ذو أمهية ابلغة‪ ،‬ألنه يتعلق ابلزبون وألن بقاء املؤسسة مرهون بوفاء الزبون هلا من جمرد‬
‫رضا الزبون إىل وفاء دائم ‪.‬يقوم تقييم اإلسرتاتيجية انطالقا من هذا البعد على قدرة املؤسسة على تقدمي منتجات وخدمات‬
‫دائما‪ ،‬وهذا اهلدف‬
‫بنوعية عالية وأسعار معقولة‪ ،‬مقارنة ابملنافسني‪ ،‬حيث تسعى املؤسسة ألن جتعل من رضا الزبون وفاءًا ً‬
‫تستطيع املؤسسة بلوغه إذا قامت بتقدمي خدمات ومنتجات متميزة من حيث السعر واجلودة‪ ،‬التكثيف من الرتويج‬
‫والعروض املختلفة ‪.‬وتستطيع املؤسسة أن تراجع عالقتها مع الزابئن ابستعمال عدة طرق منها ‪:‬املقابلة‪ ،‬االستمارة‪ ،‬سجل‬
‫االقرتاحات وغري ذلك من طرق التقصي‪.‬‬
‫أما عن الدور الذي تلعبه بطاقة األداء املتوازن يف هذا البعد‪ ،‬هو حتديد معايري تتناسب مع اهلدف الذي تسعى املؤسسة‬
‫لتحقيقه‪ ،‬وتكون هذه املعايري شاملة لكل جوانب الزبون‪ ،‬ومن أمثلة هذه املعايري ‪:‬احلصة السوقية‪ ،‬رحبية العميل‪ ،‬عدد‬
‫الزابئن احلاليني‪ ،‬عدد الزابئن املفقودين ‪.‬حيث إذا قام املقيّم بقياس وتقييم هذه املعايري فيمكنه احلكم على مدى حتقيق‬
‫اهلدف املتعلق ابلزبون‪ ،‬ومدى قدرة اإلسرتاتيجية احلالية على اإلجابة على األسئلة املوضوعة يف هذا البعد‪.‬‬
‫‪ -3‬بعد العمليات التشغيلية‪ :‬ما هي العمليات الت تتميز هبا املؤسسة عن منافسيها؟ يتعلق هذا البعد بتقييم مجيع‬
‫األنشطة والعمليات الداخلية احليوية اليت تتميز هبا املؤسسة عن غريها من املؤسسات املنافسة‪ ،‬وهذه العمليات يتم من‬
‫خالهلا مقابلة حاجات العمالء وأهداف املسامهني‪.‬‬
‫يتم تقييم هذا البعد عن طريق تقييم عدة معايري ترتجم األهداف املوضوعة على مستواه ومن هذه املعايري نذكر‪ :‬جودة‬
‫املنتجات‪ ،‬متوسط عدد املنتجات املعيبة‪ ،‬السرعة يف طرح املنتجات‪ ،‬سرعة تسليم الطلبات‪ ،‬إن هذا البعد يعد احملور الذي‬
‫حيتوي على البين التحتية للمؤسسة‪ ،‬واليت متكنها من اكتساب مزااي تنافسية‪ ،‬ألنه يتضمن اجلودة واليت ميكن خالهلا‬
‫اكتساب مزااي تنافسية‪ ،‬كما أن التحكم اجليد يف هذا البعد يساعد يف تقليص التكاليف‪ ،‬وابلتايل التحكم يف أسعار‬
‫السوق ‪.‬كما أن حدوث خلل كبري يف هذا البعد له أثره البالغ على بقية األبعاد‪ ،‬ألهنا مرتبطة فيما بينها بعالقات سببية‪.‬‬
‫‪ -4‬بعد النمو والتعلم‪ :‬لتحقيق الرؤية اإلسرتاتيجية‪ ،‬كيف نكتسب التعلم؟ ما مدى منو وتعلم األفراد؟ هذا البعد‬
‫يتعلق ابألفراد أي املوارد البشرية‪ ،‬حيث نقيس مدى قدرهتم على التعلم واكتساب معارف تزيد من قدراهتم وحتفزهم على‬
‫اإلبداع الذي يعترب شرطاً لبقاء املؤسسة ودميومتها ‪ .‬ويقوم أساس التقييم يف هذا البعد على تقييم خربات األفراد ومهاراهتم‪،‬‬

‫‪160‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫مستوى إبداعهم‪ ،‬عدد براءات االخرتاع‪ ،‬نسب التغيب ونسب دوران العمل‪ ،‬حيث حتدد بطاقة األداء املتوازن القيم املتوقعة‬
‫هلذه املعايري ويقوم املقيّم بتحديد الفجوة‪.‬‬
‫ويعد أساس النجاح يف هذا البعد هو نظام احلوافز والرتقيات املوضوع من طرف اإلدارة‪ ،‬حيث أن مردودية العامل ومدى‬
‫تعلمه مرتبط مبستوى احلوافز املمنوحة‪ ،‬وابلتايل على اإلدارة أن تويل هلذا النظام األمهية البالغة حىت تستطيع كسب والء‬
‫األفراد‪ ،‬وامتصاص املقاومة لديهم عند اختاذ اإلجراءات العالجية لبعض املواقف‪.‬‬
‫‪ -5‬البعد االجتماعي والبيئي‪ :‬ما هو أثر أنشطة املؤسسة على البيئة واجملتمع؟ يعد هذا البعد من األبعاد احلديثة اليت‬
‫أضيفت إىل بطاقة األداء املتوازن نتيجة التوجه اجلديد للمؤسسات والقائم على محاية البيئة واستمرارية احلياة وبناء اجملتمع‪.‬‬
‫وقد وضعت عدة معايري لتقييم هذا البعد أمهها ‪:‬أتثري عمليات املؤسسة على البيئة‪ ،‬مستوى التلوث‪ ،‬التوسع على حساب‬
‫املساحات اخلضراء‪ ،‬أما فيما خيص اجملتمع فنجد‪ :‬دور املؤسسة يف تثقيف األفراد‪ ،‬مستوى امتصاص البطالة‪ ،‬امللتقيات‬
‫التحسيسية واملوجهة لألفراد ‪.‬وقد ازدادت أمهية هذا البعد خاصة بعد ظهور مجعيات ومنظمات تدافع عن البيئة وتفرض‬
‫عقوابت صارمة على املؤسسات املخالفة كما يؤثر هذا على مسعة املؤسسة‪.‬‬
‫إن تقييم هذه األبعاد اخلمسة له دور ابلغ يف معرفة مدى جناح اإلسرتاتيجية يف حتقيقها لألهداف‪ .‬كما جيب على املقيم‬
‫أن أيخذ بعني االعتبار تقييم العالقة السببية بني األبعاد‪ ،‬ألن اخللل يف هذه العالقة له أثره السليب يف حتقيق األهداف‪.‬‬
‫فيما يرى (وحيد رثعان اخلتاتنه ومنصور إبراهيم السعايدة)‪ ،‬أنه لتقييم أداء كل بعد من أبعاد البطاقة فإن على إدارة‬
‫املؤسسة (أو إدارة بطاقة األداء املتوازن فيها) بعد إجناز خطوات حتديد األهداف اإلسرتاتيجية‪ ،‬اليت ميكن للمؤسسة حتقيقها‬
‫وحتديد حمركات أداء هذه األهداف وصيغ قياس هذه احملركات وحتديد اجتاهاهتا اجلربية ابلزايدة والنقصان‪ ،‬أتيت اخلطوة‬
‫الرئيسية اليت تسبق وضع النموذج قيد التطبيق وهي خطوة حتديد أوزان املقاييس املختلفة‪.‬‬
‫إن عملية حتديد األوزان ليست ابملهمة السهلة وذلك ألنه مبجرد إعطاء وزن معني حملرك ما فان اجلهود سوف تنصب‬
‫وتوجه لتحقيق ذلك اهلدف لذلك قبل وضع األوزان يقرتح الباحثان على إدارة البطاقة أن تقوم ابخلطوات التالية‪:1‬‬
‫‪ )1‬إجراء مراجعة تفصيلية لألهداف اإلسرتاتيجية والتأكد من مدى مالءمتها مع رؤاي ورسالة املؤسسة‪.‬‬
‫‪ )2‬إجراء مراجعة تفصيلية لكل هدف اسرتاتيجي ت حتديده والتأكد من مدى مالءمته للبعد االسرتاتيجي احملدد‪.‬‬
‫‪ )3‬إجراء مراجعة تفصيلية لكل مقياس ت وضعه لتقييم أداء كل هدف اسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ )4‬إجراء حتليل مايل ووظيفي وتشغيلي لوضع املؤسسة كما هو حاليا وقبل تنفيذ التخطيط املعد‪.‬‬
‫‪ )5‬وضع مقرتحات ملقدار ونوع التغريات اليت ستقوم هبا املؤسسة لكل بعد وهدف ت حتديده‪.‬‬
‫‪ )6‬وضع حدود كمية عليا ودنيا حمتمل حتققها يف ضوء تنفيذ املخطط على أن تقرتن بعامل زمين معني‪.‬‬
‫‪ )7‬إجراء مراجعة أخرية عامة جلميع النقاط أعاله ومراجعة مركزة خاصة ألخر نقطتني (‪ 5‬و ‪.)6‬‬
‫‪ )8‬وضع خمطط البطاقة يف التنفيذ وذلك بتوصيله جلميع أقسام املؤسسة مع توفري وإعداد خطة إعالمية ليصبح‬
‫املخطط مفهوم من قبل اجلميع‪.‬‬

‫‪ - 1‬وحيد رثعان اخلتاتنه‪ ،‬منصور إبراهيم السعايدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪161‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫اخلطوة‪ -4-‬اختاذ اإلجراءات التصحيحية‬

‫إن قياس وتقييم األداء‪ ،‬انطالقا من املعايري املوزعة على بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬يؤدي إىل كشف اختالالت‪ ،‬وهذا ما‬
‫يتطلب من املقيّم أن يتخذ حلوال وإجراءات تصحيحية وذلك للحفاظ على مستوى جيد ومقبول من األداء‪.‬‬
‫إن جناح هذه اخلطوة متعلق ابملعلومات املتدفقة من احمليط اخلارجي والداخلي‪ ،‬حيث تتيح هذه املعلومات إمكانية‬
‫عرض خمتلف البدائل اليت تساعد يف التصحيح‪ ،‬ومن هنا يظهر الدور الذي تقدمه بطاقة األداء املتوازن وهو توفري القدر‬
‫الكايف من املعلومات ‪ .‬ويتطلب جناح هذه املرحلة وجود نظام فعال من االتصال من أجل ضمان إيصال املعلومات‬
‫واإلجراءات املقرتحة إىل أماكنها احملددة أبقل وقت‪ ،‬كما يربز كذلك دور البطاقة يف تقدير حجم االحنراف حيث كلما‬
‫كبريا‪ ،‬استوجب ذلك السرعة يف التصحيح‪.‬‬ ‫كان حجم االحنراف ً‬
‫ويف األخري ميكن القول أن بطاقة األداء املتوازن أداة فعالة يف تقييم اإلسرتاتيجية ألهنا أداة مرافقة جلميع مراحل عملية‬
‫التقييم‪ ،‬كما تزود املقيّم ابملعلومات الالزمة من أجل اقرتاح حلول وإجراءات للتصحيح‪ ،‬واليت تساعد يف سد الفجوات‬
‫احلاصلة‪ ،‬وابلتايل التحسني والرفع من األداء ومنه ميكن القول أبن استخدام البطاقة يف التقييم يؤدي إىل حتسني األداء‪.‬‬
‫‪ -2-3-III‬بطاقة األداء املتوازن كأداة للرقابة على اإلسرتاتيجية‬
‫تعترب وظيفة الرقابة آخر الوظائف يف العملية اإلدارية وآخر املراحل يف أسلوب اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬إال أهنا عمليًا تبدأ‬
‫مع بداية عملية التنفيذ‪ ،‬حيث تعمل الرقابة اإلسرتاتيجية على منع أي فشل يف تطبيق اخلطط اإلسرتاتيجية‪ ،‬ويف نفس‬
‫الوقت تعزيز فرص النجاح من خالل تزويد اإلدارات والعاملني ابألدوات املناسبة ملراقبة اإلجنازات يف خمتلف مراكز العمل‬
‫واملستوايت ابملؤسسة‪ ،‬وقبل التطرق إىل العالقة االرتباطية املوجودة بني بطاقة األداء املتوازن والرقابة اإلسرتاتيجية ينبغي أوالً‬
‫تقدمي بعض التعاريف حول هذه األخرية‪.‬‬
‫تعرف الرقابة اإلسرتاتيجية على أهنا‪ ":‬عمليات السيطرة التنظيمية املستمرة على تطبيق إسرتاتيجيات املؤسسة بصورة‬
‫كفوءة وفعالة‪ ،‬مبا يضمن حتقيق رسالة املنظمة وأهدافها اإلسرتاتيجية من دون هدر يف املوارد والقدرات املادية للمنظمة"‪.1‬‬
‫ويعرفها (‪ )Robinson‬على أهنا‪ ":‬عملية الرتكيز على متابعة اإلسرتاتيجية أثناء تنفيذها للتعرف على املشاكل والتغريات‬
‫يف الفروض اليت وضعت على أسا سها اإلسرتاتيجية ومن مث إجراء التعديالت الضرورية بناءا على ذلك"‪.2‬‬
‫كما تشري عملية الرقابة اإلسرتاتيجية إىل عملية املقارنة بني اإلسرتاتيجية املخططة ونتائج اإلسرتاتيجية املطبقة فعالً من‬
‫خالل النظر إىل مدى بلوغ املؤسسة لرؤيتها وأهدافها اإلسرتاتيجية‪ .‬وختتلف الرقابة اإلسرتاتيجية من منظمة ألخرى وفقاً‬
‫لطبيعة البيئة اليت تنشط فيها هذه املنظمات‪ ،‬لكن غالباً ما متر الرقابة اإلسرتاتيجية خبمسة مراحل أساسية‪ ،‬واليت تتمثل يف‪:3‬‬
‫▪ حتديد احلاجات اليت جيب أن يتم التوجيه والتقييم والرقابة عليها‪ ،‬أي حتديد ما جيب عمله وذلك ضمن إطار‬
‫رسالة‪ ،‬رؤية وأهداف املؤسسة‪.‬‬
‫▪ حتديد املؤشرات الالزمة لقياس األداء‪ ،‬مبا يسمح من تقدمي تعبري كمي للنتائج‪.‬‬
‫▪ قياس األداء الفعلي للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ - 1‬امحد الصغري ريغة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.126‬‬

‫‪ - 2‬جعفر عبد هللا موسى إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬خوارزم العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬السعودية‪ ،2013 ،‬ص‪.294‬‬
‫‪ - 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.302‬‬

‫‪162‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫▪ مقارنة األداء الفعلي مع األداء املستهدف للتعرف على مدى التنفيذ اجليد لإلسرتاتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫▪ اختاذ اإلجراءات التصحيحية يف حالة عدم وجود تطابق بني األداء الفعلي واملستهدف‪ ،‬وذلك ابالعتماد على‬
‫التغذية العكسية‪.‬‬
‫ومما سبق ميكن إبراز العالقة اليت تربط بطاقة االداء املتوازن ابلرقابة اإلسرتاتيجية‪ ،‬فمن خالل حتديد أهداف واضحة‬
‫لألداء على مجيع مستوايت املؤسسة وإشراك املوظفني يف مناقشة األولوايت اإلسرتاتيجية‪ ،‬ميكن لبطاقة االداء املتوازن أن‬
‫تربط األهداف اإلسرتاتيجية ابلعمليات التشغيلية‪ ،‬األمر الذي يسمح هلا مبراقبة تنفيذ اإلسرتاتيجية ابستمرار وتسجيل أي‬
‫احنراف عن هذا التنفيذ‪ ،‬لذلك تقول (‪ )H. Atkinson‬يف هذا اإلطار أنه ميكن دمج بطاقة االداء املتوازن بنجاح يف‬
‫نظام الرقابة اإلسرتاتيجية لتصبح أداة مهمة للرقابة عليها‪ ،‬فهي تسمح للمؤسسة بتقييم إسرتاتيجيتها من خالل أربعة أبعاد‬
‫خمتلفة وذلك عكس أنظمة التقييم التقليدية‪.1‬‬
‫يف األخري ميكن القول‪ ،‬أن بطاقة االداء املتوازن تظهر كأداة فعالة يف تقييم اإلسرتاتيجية والرقابة على تنفيذها‪ ،‬فانطالقاً‬
‫من اخلاصية احملدودية لبطاقة االداء املتوازن‪ ،‬فإهنا تسمح بتحديد املؤشرات اهلامة واألكثر تعب ًريا عن أداء املؤسسة ضمن كل‬
‫بعد من أبعادها مما جيعل عملية الرقابة سهلة‪ ،‬حيث ميكن يف أي حلظة مقارنة األهداف املنجزة مع الغاايت والقيم‬
‫املستهدفة وتسجيل خمتلف االحنرافات املسجلة‪ ،‬وبذلك ميكن اختاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة يف الوقت املناسب‪ ،‬وهو‬
‫ما يعد أمر يف غاية األمهية ابلنظر إىل طبيعة البيئة احلالية اليت تنشط فيها املؤسسات‪.‬‬

‫‪ - 1‬امحد الصغري ريغة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.127‬‬

‫‪163‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء المتوازن المعدلة نظام لتقييم االداء االستراتيجي‬

‫خالصة الفصل‬

‫لقد تطرقنا ابلعرض والتحليل يف هذا الفصل‪ ،‬إىل مدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم االداء‬
‫اإلسرتاتيجي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وقد خلصنا إىل النقاط التالية‪:‬‬

‫ظهرت بطاقة األداء املتوازن ملواجهة القصور يف مناذج تقومي األداء التقليدية واليت ترتكز على املؤشرات املالية اليت‬ ‫▪‬
‫حتقق مصاحل املسامهني‪ ،‬وأمهلت املؤشرات غري مالية اليت حتقق مصاحل كافة األطراف ذوي العالقة ابملؤسسة‬
‫(املوظفني‪ ،‬العمالء‪ ،‬املوردين‪...‬اخل)‪.‬‬
‫تعد بطاقة األداء املتوازن املعدلة أداة فعالة يف التقييم االسرتاتيجي‪ ،‬وذلك ألهنا تغطي مجيع جوانب األداء املالية‬ ‫▪‬
‫وغري املالية‪.‬‬
‫يؤدي تقييم اإلسرتاتيجية بواسطة بطاقة األداء املتوازن إىل حتسني األداء‪ ،‬وذلك لشمولية التقييم وآنية كشف‬ ‫▪‬
‫اإلختالالت وجودة اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬
‫نظاما متكامالً وأداة لرتمجة اإلسرتاتيجيات إىل أهداف تشغيلية ومؤشرات عملية حتقق‬ ‫تعترب بطاقة األداء املتوازن ً‬ ‫▪‬
‫رؤية وأهداف املؤسسة‪.‬‬
‫بطاقة األداء املتوازن منوذج متعدد األبعاد‪ ،‬ونتيجة االنتقادات اليت وجهت للبطاقة نظًرا لتجاهلها املعلومات‬ ‫▪‬
‫اخلاصة بتقييم األداء البيئي واالجتماعي للمؤسسة‪ ،‬ت إضافة بعد خامس أيخذ بعني االعتبار اجلوانب البيئية‬
‫واالجتماعية لتصبح بذلك بطاقة األداء املتوازن املستدام‪.‬‬

‫لقد مجعت بطاقة األداء املتوازن املعدلة بني األبعاد الثالثة لألداء وهي‪ :‬البعد االقتصادي‪ ،‬االجتماعي‪ ،‬والبيئي وهذا ما‬
‫يطلق عليه األداء الشامل كما أخذت بعني االعتبار كافة أطراف أصحاب املصاحل‪.‬‬

‫ومما سبق‪ ،‬ميكن القول أن تقييم األداء اإلسرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء املتوازن املعدلة يعطي نتائج إجيابية‪ ،‬ويسهل‬
‫من إختاد القرارات اليت تؤدي إىل جناح اإلسرتاتيجية احلالية وحتقيق األهداف املرغوبة‪ ،‬ولكن هل متتلك املؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية املقومات الالزمة لتطبيق هذا األسلوب عند تقييمها ألدائها اإلسرتاتيجي؟ وهل متتلك هذه املؤسسات تصوًرا‬
‫اضحا عن أبعاد بطاقة األداء املتوازن؟ وهل توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية على إعداد وتطبيق‬ ‫و ً‬
‫بطاقة األداء املتوازن؟‬

‫هذا ما سنحاول اإلجابة عليه يف الفصل الرابع من هذه الدراسة‪ ،‬وذلك إبجراء دراسة تطبيقية على عينة عشوائية من‬
‫املؤسسات االقتصادية الصناعية من عدة والايت يف اجلزائر‪.‬‬

‫‪164‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬دراسة حالة عينة من املؤسسات الصناعية‬
‫يف اجلزائر خالل سنة ‪2019‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫متهيد‬
‫لقد استعرضنا يف الفصول الثالثة السابقة اإلطار النظري للدراسة من خالل حتليلنا للمفاهيم األساسية لكل من‪:‬‬
‫األداء وآليات تقييمه؛ بطاقة األداء املتوازن ومكوانهتا ودورها يف قياس وتقييم األداء؛ دمج البعد البيئي واالجتماعي يف‬
‫بطاقة األداء املتوازن املعدلة لتقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬

‫وقد مت إبراز الدور احملوري لبطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات االقتصادية‪ ،‬من خالل مسامهتها يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي‪ ،‬أما يف هذا الفصل سوف حناول إسقاط تلك املضامني على واقع املؤسسات االقتصادية الصناعية اجلزائرية‪،‬‬
‫وحماولة لإلجابة على السؤال الرئيسي إلشكالية الدراسة‪.‬‬

‫مما سبق يتنب أن منوذج بطاقة األداء املتوازن (‪)BSC‬كأداة لتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات تضم جمموعة من‬
‫املقاييس املالية وغي املالية‪ ،‬تتوزع بني أربعة أبعاد رئيسية تتمثل يف البعد املايل‪ ،‬بعد العمالء‪ ،‬بعد العمليات الداخلية وبعد‬
‫التعلم والنمو‪ ،‬ولقد بني (‪ ) Kaplan & Norton‬أبن األبعاد األربعة للبطاقة تالئم معظم منظمات األعمال‪ ،‬ولكنهما‬
‫أكدا أبنه ميكن هلذه األخية استخدام أبعاد إضافية حسب احتياجاهتا وظروفها والبيئة احمليطة هبا‪ ،‬لذلك جاءت هذه‬
‫الدراسة كمحاولة لتعديل بطاقة األداء املتوازن إبضافة البعد البيئي واالجتماعي اىل االبعاد األربعة السابقة‪ ،‬هبدف‬
‫التعرف على مدى قدرة بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬أببعادها اخلمسة املذكورة على تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية وابلتحديد أداء املؤسسات اليت تنشط يف القطاع الصناعي(اإلنتاجي)‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫التعرف على مدى توفر املقومات األساسية لتطبيق النموذج املقرتح أوالا‪ ،‬ومن مث اختبار قدرته يف تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫هبذه املؤسسات من أجل حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية العامة‪.‬‬

‫كما يتناول هذا الفصل وص افا مفصالا للمنهجية واإلجراءات اليت متت يف تقنني أدوات الدراسة وتطبيقاهتا واعتمدها‬
‫الطالب يف تنفيذ البحث‪ ،‬وذلك هبدف التعرف على (األثر احملتمل لتطبيق) مدى قدرة بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف‬
‫تقييم األداء االسرتاتيجي‪ .‬كما يتطرق أيضا ملنهج الدراسة ووصف ألفراد جمتمع الدراسة وعينتها‪ ،‬وكذلك ألداة الدراسة‬
‫الرئيسية املستخدمة (االستبيان) وطرق إعدادها وحماورها وفحص مصداقيتها وثباهتا‪ ،‬وأخيا بيان األساليب اإلحصائية‬
‫املستخدمة اليت مت اعتمادها يف حتليل ومناقشة بياانت الدراسة وبيان دالالهتا اإلحصائية واختبار فرضياهتا‪ ،‬مث تقدمي‬
‫النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬

‫وعلى أساس ما تقدم‪ ،‬سيتم تقسيم هذا الفصل إىل العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ - I‬اإلطار املنهجي والتمهيدي للدراسة التطبيقية‪.‬‬
‫‪ -II‬عرض وحتليل بياانت االستبيان‪.‬‬
‫‪ -III‬اختبار الفرضيات الرئيسية والفرعية للدراسة‪.‬‬
‫‪ – IV‬النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -I‬اإلطار المنهجي والتمهيدي للدراسة التطبيقية‬

‫هبدف بلوغ أهداف الدراسة التطبيقية مت االعتماد على جمموعة من اإلجراءات املنهجية واألدوات اإلحصائية يف حدود‬
‫اإلمكانيات والقدرات البحثية للباحث‪ ،‬واليت ميكن توضيح أمهها على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -1-I‬تقدمي النموذج املقرتح للدراسة التطبيقية ومتغياته‪.‬‬
‫‪ -2-I‬اإلجراءات املنهجية للدراسة التطبيقية‪.‬‬
‫‪ -3-I‬أساليب التحليل اإلحصائي املستخدمة‪.‬‬

‫‪ -1-I‬تقدمي النموذج االفرتاضي للدراسة التطبيقية ومتغرياته‬

‫بعد االطالع على الدراسات السابقة اليت تناولت موضوع البحث بشكل مباشر أو غي مباشر‪ ،‬وبعد التحليل النظري‬
‫واملفاهيمي هلذا األخي‪ ،‬نقف من خالل هذا العنصر على النموذج املقرتح للدراسة الذي يطرح موضوع مدى مسامهة‬
‫بطاقة االداء املتوازن يف تقييم االداء االسرتاتيجي ابلتطبيق على املؤسسات الصناعية ابجلزائر‪ ،‬وقد مت حتديد عالقات‬
‫النموذج االفرتاضي للدراسة التطبيقية ابملراحل التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬حتليل مدى توافر مقومات تطبيق بطاقة األداء املتوازن )‪ (BSC‬لدى املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -2‬حتليل معوقات تطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ -3‬حماولة دمج البعد االجتماعي والبيئي كبعد خامس يف بطاقة األداء املتوازن (‪ ،)BSC‬ميكن تطبيقه على‬
‫املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة مدى قدرة منوذج بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية‪.‬‬
‫وعليه‪ ،‬فقد مت تصوير النموذج املقرتح للدراسة التطبيقية كما يوضحه الشكل رقم (‪ )1-4‬التايل‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1-4‬منوذج ومتغريات الدراسة‬

‫املتغري التابع‬ ‫املتغري املستقل‬

‫‪ -1‬البعد المالي‬

‫‪ -2‬بعد العمالء‬

‫تقييم األداء السرتاتيجي‬ ‫أبعاد بطاقة األداء‬ ‫‪ -3‬بعد العمليات‬

‫للمؤسسات االقتصادية‬ ‫املتوازن املعدلة‬ ‫التشغيلية‬
‫الصناعية يف اجلزائر‬
‫‪ -4‬بعد التعلم‬
‫والنمو‬

‫‪ -5‬البعد‬
‫االجتماعي والبيئي‬
‫فشل االئتمان‬
‫املصدر‪ :‬من تصميم الطالب بناء على تصوره ملتغيات الدراسة‪.‬‬

‫يوضح الشكل السابق النموذج املقرتح لتحديد أثر تطبيق بطاقة األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات‬
‫االقتصادية الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬ويفرض النموذج أن التكامل بني املقاييس املالية واملقاييس غي املالية املكونة لبطاقة األداء‬
‫املتوازن (املتغي املستقل( يعترب ضروريا‪ ،‬للوصول إىل تقييم شامل لألداء االسرتاتيجي (املتغي التابع)‪ ،‬وابلتايل حتقيق‬
‫األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسات‪.‬‬
‫املتغري املستقل‪ :‬متثله أبعاد بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬واليت تتمثل يف مقاييس االداء اإلسرتاتيجية لـ ــ‪ :‬البعد املايل‪ ،‬بعد‬
‫العمالء‪ ،‬بعد العمليات الداخلية‪ ،‬بعد التعلم والنمو‪ ،‬والبعد االجتماعي والبيئي‪.‬‬
‫املتغري التابع‪ :‬يتمثل يف تقييم االداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية اليت تنشط يف القطاع الصناعي‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -2-I‬اإلجراءات املنهجية للدراسة التطبيقية‬

‫يعترب املنهج العمود الفقري يف تصميم البحوث ألنه اخلطة اليت حتتوي على األطر واليت حتدد من خالهلا املفاهيم‬
‫واخلطوات اإلجرائية ووسيلة مجع البياانت وحتديد جمتمع الدراسة وجماالهتا‪.‬‬
‫"ويعرف املنهج على أنه جمموعة األطر واإلجراءات واخلطوات اليت وصفها الباحث عند دراسته ملشكلة البحث"‪ 1‬وكذلك‬
‫يعرف املنهج العلمي على أنه" جمموعة من القواعد العامة اليت يستخدمها الباحث للوصول إيل احلقيقة ‪.‬وقد تكون هذه‬
‫احلقيقة جديدة أو أن الباحث يرغب يف إيصاهلا لآلخرين بغية تعريفهم هبا‪ ،‬فاهلدف من املنهج هو الكشف عن احلقيقة‬
‫العلمية‪." 2‬‬
‫أستخدم يف هذه الدراسة املنهج الوصفي التحليلي الذي يقوم بوصف الظواهر واألحداث موضوع الدراسة‪ ،‬وكذلك‬
‫استخدم منهج دراسة احلالة ويعد هذا املنهج مناسباا هلذا البحث ملا يوفره من بياانت دقيقة وتفصيلية عن احلاالت موضوع‬
‫الدراسة وملالئمته الدراسات اإلسرتاتيجية‪ ،‬كما أستخدم أسلوب التحليل اإلحصائي‪ ،‬وحتديدا بواسطة برانمج‬
‫)‪ )*((SPSS .v 25‬لتحليل البياانت واختبار فروض البحث‪.‬‬
‫يهدف أسلوب دراسة احلالة إىل التعرف على خصائص ومضمون حالة أو ظاهرة واحدة أو جمموعة حاالت أو ظواهر‬
‫بصورة مفصلة ودقيقة‪ ،‬مث مجع معلومات مفصلة ودقيقة عنها وحتليل البياانت واملعلومات اليت مت مجعها بطريقة علمية‬
‫وموضوعية للحصول على نتائج حمددة ميكن تعميمها واقرتاح أساليب معاجلتها على حاالت أخرى مشاهبة‪ ،‬وبصورة عامة‬
‫ميكن تعريف منهج دراسة احلالة حبسب رأي بعض الكتاب أبنه عبارة عن" حبث متعمق حلالة حمددة هبدف الوصول إىل‬
‫نتائج ميكن تعميمها على حاالت أخرى مشاهبة"‪. 3‬‬
‫قبل التطرق لتحليل النتائج اليت أسفرت عنها الدراسة التطبيقية سيكون من الضروري التمهيد هلا منهجيا وعمليا‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -1-2-I‬جمتمع وعينة الدراسة‬

‫إن مرحلة انتقاء عناصر جمتمع البحث الذي ستمثله العينة هي مرحلة مهمة يف البحث‪ ،‬هلذا وعلى ضوء تعريفنا‬
‫للمشكلة ينبغي أن حندد بدقة اجملتمع الذي يستهدفه البحث ‪.‬إذ ميكن تعريف جمتمع البحث على أنه" ‪:‬مجيع املفردات‬
‫اليت متثل الظاهرة موضوع البحث وتشرتك يف صفة معينة أو أكثر واليت مطلوب مجع البياانت حوهلا"‪.4‬‬
‫ويتمثل اجملتمع اإلحصائي ألغراض هذه الدراسة جبميع املؤسسات االقتصادية اليت تنشط يف القطاع الصناعي (اإلنتاجي)‬
‫يف اجلزائر‪ ،‬وقد مت اختيار هذا القطاع الصناعي على وجه التحديد لعدة اعتبارات وأسباب‪ ،‬أبرزها‪:5‬‬

‫‪ - 1‬امحد حسني الرفاعي‪ ،‬مناهج البحث العلمي تطبيقات إدارية واقتصادية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص‪. 113‬‬
‫‪ - 2‬حممد عبيدات وآخرون‪ ،‬منهجية البحث العلمي القواعد واملراحل والتطبيقات‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪ - 3‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪ - 4‬اثبت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬حبوث التسويق أساليب القياس والتحليل واختبار الفروض‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.437‬‬
‫‪)*(– Spss :Statistical Package for Social Science Version 25.‬‬

‫‪ - 5‬ضامن وهيبة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.214‬‬

‫‪169‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -‬مكانة القطاع يف االقتصاد الوطين األمر الذي يفرض على اإلدارة بتلك املؤسسات ضرورة األخذ أبحدث األساليب‬
‫اإلدارية املتبعة ابلبيئة التنافسية العاملية‪ ،‬واليت ميكنها ابلتايل من مواجهة متطلبات هذه البيئة‪ ،‬واليت أييت يف مقدمتها‬
‫(كما سبق توضيحه) مدخل التقييم املتوازن لألداء‪.‬‬
‫‪ -‬أن إدارة املؤسسات تدرك من حيث املبدأ واملمارسة أمهية استخدام املؤشرات غي املالية يف تقييم النشاط‪ ،‬األمر الذم‬
‫جيعلها أكثر جتاواب وتقبال لألخذ ابألدوات األكثر تطورا يف هذا الشأن واليت تتمثل يف مدخل التقييم املتوازن لألداء‪.‬‬
‫‪ -‬وجود املؤسسات الصناعية على مستوى مناطق صناعية حمددة‪ ،‬مما يسهل علينا عملية التنقل وإجراء البحث‪.‬‬
‫ونظرا لشساعة مساحة اجلزائر والتكاليف الباهظة اليت يتطلبها إجراء املسح الشامل هلذه املؤسسات‪ ،‬فقد مت اختيار عينة‬ ‫ا‬
‫عشوائية مكونة من (‪ )132‬مؤسسة صناعية موزعة بشكل عشوائي على الرتاب الوطين‪ ،‬قام الطالب بتصميم استبيان مت‬
‫توجيهه للمدراء العاملني يف املؤسسات املنتشرة عرب الرتاب الوطين والعاملة يف جمال الصناعة‪ ،‬على اختالف مسمياهتم‬
‫وتوصيفهم الوظيفي وإن كان ما جيمع بينهم بشكل عام ارتباطهم يف املستوى التنظيمي ابإلدارة العليا للمؤسسة‪ ،‬حيث‬
‫مشل (‪ )384‬مبحو ااث يشغلون املراكز الوظيفية التالية‪ :‬املدير اإلداري‪ ،‬ورؤساء أقسام املالية واحملاسبة‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬املبيعات‪،‬‬
‫التطوير والعمليات‪ ،‬املوظفني‪ ،‬وشاغلي املراكز الوظيفية املساندة األخرى‪ .‬حيث مت توزيع االستبيان بطريقة التسليم املباشرة‪.‬‬
‫ومت تقدير حجم العينة اعتمادا على القاعدة اإلحصائية اليت تقول أبن حجم العينة األكثر من ‪ 30‬واألقل من ‪500‬‬
‫مالئما يف معظم الدراسات اإلحصائية‪ .1‬وكذلك القاعدة اليت تقول أبن حجم العينة يف الدراسات متعددة املتغيات‬ ‫يكون ا‬
‫اعتمادا على جدول ( & ‪Krejcie‬‬ ‫ا‬ ‫يفضل أن ال يقل عن ‪ 10‬أضعاف متغيات الدراسة‪ ،2‬لذلك مت حتديد حجم العينة‬
‫‪ ،3)Morgan‬الذي يبني حجم العينة املطلوبة مبستوى داللة (‪ )0,95‬ونسبة خطأ (‪ .)0,05‬وقد استعان الطالب هبذا‬
‫اجلدول يف تقدير حجم العينة من جمتمع غي معلوم والذي بلغ (‪.)384‬‬
‫استبياان منها مبا يشكل‬
‫ا‬ ‫اان متت استعادة (‪)298‬‬
‫بناءا عليه‪ ،‬فقد بلغ عدد االستبياانت اليت مت توزيعها (‪ )384‬استبي ا‬
‫نسبة استجابة )‪ (Response Rate‬تقارب ‪ ، 77,60‬ومت استثناء (‪ )06‬استبياانت منها لعدم صالحيتها للمعاجلة‬
‫اإلحصائية‪ ،‬حيث تركت بدون إجابة أو تعبئة كلية أو جزئية‪ ،‬وبذلك يصبح عدد االستبياانت اليت أخضعت للمعاجلة‬
‫(االستبياانت الصحيحة)‪ )292( ،‬استبي ا‬
‫اان‪ .‬أي بنسبة ‪ . 76,04‬كما يبنه اجلدول رقم (‪ )1-4‬التايل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Davis, Tim R.V., "Developing an Employee Balanced Scorecard: Linking Frontline Performance to‬‬
‫‪Corporate Objectives", Management Decision, Vol. 34, Issue 4, 1996, p 253.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Ibid, p 254‬‬
‫‪ - 3‬جدول (‪ ،)Krejcie & Morgan‬متاح على املوقع‪https://fr.scribd.com/doc/180354263/TABLE-MORGAN-SAMPLE- :‬‬
‫‪ ، THESIS-docx‬بتاريخ‪.2019/08/15 :‬‬

‫‪170‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)1-4‬التعريف بعينة الدراسة‬

‫عدد املبحوثي‬ ‫عدد املؤسسات‬ ‫الوالية‬ ‫الرقم‬
‫(عدد األفراد)‬ ‫الصناعية‬
‫‪58‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ابتنة‬ ‫‪1‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ورقلة‬ ‫‪2‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اجلزائر العاصمة‬ ‫‪3‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪10‬‬ ‫البليدة‬ ‫‪4‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪08‬‬ ‫وهران‬ ‫‪5‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪07‬‬ ‫االغواط‬ ‫‪6‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪08‬‬ ‫اجللفة‬ ‫‪7‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪05‬‬ ‫تبسة‬ ‫‪8‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪06‬‬ ‫الوادي‬ ‫‪9‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪07‬‬ ‫سيدي بلعباس‬ ‫‪10‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪07‬‬ ‫جباية‬ ‫‪11‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪08‬‬ ‫أم البواقي‬ ‫‪12‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪03‬‬ ‫اليزي‬ ‫‪13‬‬
‫‪292‬‬ ‫‪132‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على بياانت االستبياانت‪.‬‬

‫‪ -1-2-I‬أدوات مجع بياانت الدراسة التطبيقية‬

‫لإلجابة على اإلشكالية املطروحة والوصول إىل األهداف املرجوة من البحث‪ ،‬مت االستعانة أبداة االستبيان جلمع‬
‫البياانت األولية عن عينة الدراسة‪ ،‬وعلى الرغم مما استلزمه األمر من وقت وجهد مضاعف‪ ،‬إال أنه كان له األثر االجياب‬
‫على ارتفاع درجات استجابة أفراد العينة‪.‬‬
‫أوالا ‪ -‬االستبيان‬
‫يعرف االستبيان( *) أبنه" جمموعة من األسئلة املكتوبة واليت تعد بقصد احلصول على معلومات أو آراء املبحوثني حول‬
‫‪1‬‬

‫ظاهرة أو موقف معني"‪ ،2‬وكما يعرف أيضا أبنه‪ ":‬صياغة جملموعة من األسئلة معدة مسبقا‪ ،‬ليقوم املستجوب بتسجيل‬
‫إجابته عليه ابختيار أحد البدائل احملددة‪ ،‬ويعترب وسيلة فعالة جلمع البياانت عندما يكون الباحث على معرفة دقيقة‬

‫(*)‪ -‬أنظر امللحقني رقم (‪ )1‬و (‪.)2‬‬

‫‪ - 2‬حممد عبيدات وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫ابملطلوب وبكيفية دراسة املتغيات املطلوب دراستها"‪ ،1‬ولغرض الوصول إىل أهداف البحث وحتقيقها‪ ،‬مت بناء وتطوير‬
‫االستبيان ابالعتماد على اإلطار النظري للدراسة وعلى ضوء املراجعة الشاملة للدراسات السابقة‪ ،‬اليت تناولت موضوع‬
‫بطاقة األداء املتوازن (ذات الصلة ابملوضوع)‪ ،‬كما مت االستعانة آبراء بعض األساتذة اجلامعيني(**) وبعض املوظفني يف‬
‫املؤسسات الصناعية لتحكيم االستبيان وتصويبه‪ ،‬وقد مت تقسيم االستبيان إىل قسمني ابلشكل التايل‪:‬‬
‫القسم األول‪ -‬خصائص أفراد عينة الدراسة ينقسم إىل‪:‬‬
‫أ‪ /‬معلومات عامة عن املستجوب‪ :‬يتكون من البياانت الشخصية والوظيفية ألفراد عينة الدراسة وحيتوي على ‪05‬‬
‫فقرات‪ ،‬متثلت يف اجلنس واملؤهل العلمي والتخصص الدراسي واملسمى الوظيفي واخلربة املهنية‪.‬‬
‫ب‪ /‬معلومات عن املؤسسة‪ :‬تتكون من البياانت تتعلق مبكان وجود املؤسسة‪ ،‬قطاع النشاط‪ ،‬حجم املؤسسة‬
‫وملكية املؤسسة‪.‬‬
‫القسم الثاين‪ -‬بياانت الدراسة وينقسم إىل مخسة حماور‪:‬‬
‫احملور األول‪ :‬يتناول املتطلبات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ .‬وتتكون من‬
‫ستة (‪ )06‬فقرات‪.‬‬
‫احملور الثاين‪ :‬يتناول مدى تطبيق املؤسسات االقتصادية الصناعية اجلزائرية لبطاقة األداء املتوازن ويتكون من ستة (‪)06‬‬
‫فقرات‪.‬‬
‫احملور الثالث‪ :‬يتناول معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ .‬ويتكون من ستة (‪)06‬‬
‫فقرات‪.‬‬
‫احملور الرابع‪ :‬يتناول مدى مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية‬
‫اجلزائرية‪ ،‬وينقسم بدوره إىل مخسة أبعاد هي‪:‬‬
‫‪ -1‬البعد املايل‪ :‬ويتكون من ستة (‪ )06‬فقرات‪.‬‬
‫‪ -2‬بعد العمالء(الزابئن)‪ :‬ويتكون من ستة (‪ )06‬فقرات‪.‬‬
‫‪ -3‬بعد العمليات التشغيلية‪ :‬ويتكون من ستة (‪ )06‬فقرات‪.‬‬
‫‪ -4‬بعد التعلم والنمو‪ :‬ويتكون من ستة (‪ )06‬فقرات‪.‬‬
‫‪ -5‬البعد االجتماعي والبيئي‪ :‬ويتكون من ستة (‪ )06‬فقرات‪.‬‬
‫احملور اخلامس‪ :‬يتناول تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‪ .‬ويتكون من ستة (‪ )06‬فقرات‪.‬‬
‫واستخدمت اإلجاابت عن هذه الفقرات مؤشرا لقياس مدى الفعالية يف كل حمور من حماور الدراسة‪ ،‬هذا وقد متثلت‬
‫االستجابة الفعلية لالستبياانت املوزعة كما يف اجلدول (‪ )2-4‬التايل‪.‬‬

‫‪ - 1‬أوما سيكاران‪“ ،‬أطر البحث يف اإلدارة ‪:‬مدخل بناء املهارات البحثية"‪ ،‬ترمجة إمساعيل علي بسيون وعبد هللا بن سليمان العزاز‪ ،‬دار املريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬الريض‪ ،‬اململكة‬
‫العربية السعودية‪ ،2006 ،‬ص ‪.307‬‬
‫(**) ‪ -‬أنظر امللحق رقم (‪.)3‬‬

‫‪172‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)2 -4‬االستبياانت املوزعة واملسرتجعة والقابلة للتحليل‬

‫نسبة‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫عدد‬ ‫الوالية‬ ‫الرقم‬
‫االستبياانت‬ ‫االستبياانت‬ ‫االستبياانت‬ ‫االستبياانت‬ ‫املؤسسات‬
‫الصحيحة‬ ‫الصحيحة‬ ‫املسرتجعة‬ ‫املوزعة‬
‫‪ 19,90‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ابتنة‬ ‫‪1‬‬
‫‪19,20‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ورقلة‬ ‫‪2‬‬
‫‪ 15,75‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اجلزائر العاصمة‬ ‫‪3‬‬
‫‪ 06,50‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪10‬‬ ‫البليدة‬ ‫‪4‬‬
‫‪ 05,10‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪08‬‬ ‫وهران‬ ‫‪5‬‬
‫‪ 04,45‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫االغواط‬ ‫‪6‬‬
‫‪ 04,80‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪08‬‬ ‫اجللفة‬ ‫‪7‬‬
‫‪ 03,80‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪05‬‬ ‫تبسة‬ ‫‪8‬‬
‫‪ 04,45‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪06‬‬ ‫الوادي‬ ‫‪9‬‬
‫‪ 04,10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫سيدي بلعباس‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 04,45‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪07‬‬ ‫جباية‬ ‫‪11‬‬
‫‪ 05,50‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪08‬‬ ‫أم البواقي‬ ‫‪12‬‬
‫‪ 02,05‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ايليزي‬ ‫‪13‬‬
‫‪ 100‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪298‬‬ ‫‪384‬‬ ‫‪132‬‬ ‫اجملموع‬
‫اعتمادا على بياانت االستبياانت‪.‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫اثنيا ‪ -‬اختيار مقياس أداة الدراسة‬

‫لقد استخدم الطالب مقياس ليكارت (‪ )Likert Scale‬اخلماسي لإلجابة على عبارات االستبيان‪ ،‬والسبب يف‬
‫ذلك كونه من أكثر املقاييس استخدام ا لقياس آراء املستجوبني لسهولة فهمه وتوازن درجاته‪ ،‬حيث يشي أفراد العينة‬
‫اخلاضعة لالختبار عن مدى موافقتهم على كل عبارة من العبارات اليت يتكون منها مقياس االجتاه املقرتح‪،‬‬
‫وتنحصر إجاابت أفراد العينة يف اخلمس إجاابت املوضحة يف اجلدول رقم (‪ )3-4‬مع القيم (األوزان) اليت أتخذها‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)3-4‬مقياس ليكارت (‪ )Likert Scale‬اخلماسي لإلجاابت على الفقرات‬

‫كبرية جدا‬ ‫كبرية‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬ ‫منخفضة جدا‬ ‫التصنيف(الرأي)‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الوزن (الدرجة)‬
‫املصدر‪ :‬عز عبد الفتاح‪ ،‬مقدمة يف اإلحصاء الوصفي واالستداليل ابستخدام ‪ ،SPSS‬بدون سنة النشر‪ ،‬ص ‪،540‬‬
‫متاح بتاريخ‪ 2019/06/12 :‬على‪:‬‬
‫‪http://site.iugaza.edu.ps/mbarbakh/files/2010/02/questionaire_analyzis.pdf‬‬

‫كما مت وضع مقياس ترتييب هلذه الدرجات من خالل استخدام املقياس الرتتييب لألمهية ذلك من أجل إعطاء‬
‫املتوسط احلساب مدلوالا‪.‬‬
‫ولقد مت حتديد احلدود اليت تفصل اإلجاابت يف سلم لكارت اخلماسي كما يلي‪:‬‬
‫عدد اجملاالت= أعلى رتبة يف سلم لكارت ‪ -‬أدىن رتبة يف السلم= ‪.4 = 1 – 5‬‬
‫عدد درجات السلم‪ :‬وتساوي ‪5‬‬
‫مدى الدرجة= عدد اجملاالت ‪/‬عدد درجات السلم‪ ،‬أي‪.0,80 = 5/4 :‬‬
‫وعليه سيكون مدى املتوسط احلساب إلجاابت أفراد العينة كما هو مبني يف اجلدول التايل رقم (‪.)4-4‬‬

‫جدول رقم (‪ :)4-4‬مقياس املتوسط احلساب املرجح الجتاهات آراء أفراد عينة الدراسة‬
‫كبرية جدا‬ ‫كبرية‬ ‫متوسطة‬ ‫منخفضة‬ ‫منخفضة جدا‬ ‫اإلجابة‬
‫]‪]5 – 4,20‬‬ ‫]‪]4,19 – 3,40‬‬ ‫]‪]3,39 – 2,60] ]2,59 –1,80‬‬ ‫]‪]1,79 –1‬‬ ‫مدى‬
‫الدرجة‬
‫املصدر‪ :‬عز عبد الفتاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.541‬‬

‫‪ -3-I‬أساليب التحليل اإلحصائي املستخدمة يف الدراسة‬

‫ختتلف أساليب التحليل اإلحصائي‪ ،‬من حيث مشوهلا‪ ،‬وعمقها‪ ،‬وتعقيدها ابختالف اهلدف من إجرائها‪ .‬وبغية‬
‫الوصول إىل مؤشرات معتمدة ذات دالالت ومعىن‪ ،‬تدعم موضوع وأهداف الدراسة وفرضياهتا‪ ،‬فقد مت فحص البياانت مث‬
‫تفريغها‪ ،‬وتبويبها‪ ،‬وجدولتها ليسهل التعامل معها‪ ،‬ومت استشارة متخصصني يف اجلوانب اإلحصائية‪ ،‬ومعاجلة البياانت‬
‫لغرض اختبار منوذج الدراسة وفرضياهتا‪ ،‬حيث مت استخدام برانمج احلزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪)SPSS‬‬
‫اإلصدار ‪ ،25‬لتحليل بياانت االستبيان واحلصول على خمرجات جلميع فقراته ومعرفة مدى موافقة أفراد عينة الدراسة على‬
‫فقرات وحماور االستبيان املختلفة‪ ،‬وابلنظر إىل طبيعة املوضوع وسعيا لتحقيق أهداف الدراسة‪ ،‬فإن أنسب االختبارات‬
‫اإلحصائية اليت تتطلبها هذه الدراسة هي‪:‬‬

‫‪174‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -1‬النسب املئوية والتكرارات‪ :‬مت االعتماد عليها من أجل وصف خصائص أفراد عينة الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬املتوسط احلساب )‪ :(x‬وهو املقياس األوسع استخداما من مقاييس النزعة املركزية ويتم استخدام املتوسط‬
‫احلساب إلجاابت عينة الدراسة عن االستبيان ألنه يعرب عن مدى أمهية الفقرة عند أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ -3‬االحنراف املعياري (‪ :)‬وهو مقياس من مقاييس التشتت‪ ،‬ويستخدم لقياس وبيان تشتت إجاابت مفردات عينة‬
‫منخفضا‪.‬‬
‫ا‬ ‫الدراسة حول وسطها احلساب‪ ،‬ويكون هناك اتفاق بني أفراد العينة على فقرة معينة إذا كان احنرافها املعياري‬
‫‪ -4‬معامل االختالف‪ :‬هو مؤشر يدل على درجة االنسجام يف إجاابت أفراد العينة حول عبارات املقياس (االستبيان)‪،‬‬
‫الذي يفيد أبنه كلما كانت قيمته منخفضة كلما كان اجلواب أفضل وأكثر انسجام ا حول عبارات هذا املقياس‪.‬‬
‫‪ -5‬معامل ارتباط بريسون ‪ :(R) Pearson‬لقياس صدق الفقرات (االتساق الداخلي للفقرات)‪.‬‬
‫‪ -6‬اختبار معامل ألفا كرونباخ (‪ )Cronbach Alpha‬ومعامل الصدق‪ :‬لقياس ثبات فقرات االستبيان‪.‬‬
‫‪ -7‬اختبار (‪ )T‬للعينة الواحدة (‪ :)One sample T test‬الختبار فرضيات الدراسة واختبار معنوية آراء أفراد‬
‫العينة‪ ،‬كما يستخدم الختبار معنوية االحندار املتعدد للمتغيات املستقلة‪.‬‬
‫‪ -8‬اختبار (‪ )F‬فيشر(‪ :)Fisher‬الختبار الفرضية الرئيسية والفرضيات الفرعية للدراسة‪.‬‬
‫‪ -9‬اختبار (‪ )T‬يف حالة العينتي املستقلتي (‪:)Independent Samples T-Test‬‬
‫ملعرفة ما إذا كان هناك فروقات ذات داللة إحصائية بني جمموعتني من البياانت ‪.‬استخدمه الباحث للفروق اليت‬
‫تعزى للمتغي الذي يشتمل على جمموعتني‪.‬‬
‫‪ -10‬اختبار حتليل التباين األحادي (‪ :)One Way Analysis of Variance – ANOVA‬ملعرفة ما إذا‬
‫كان هنا فروقات ذات داللة إحصائية بني ثالث جمموعات أو أكثر من البياانت‪ ،‬استخدمه الطالب للفروق اليت‬
‫تعزى للمتغي الذي يشتمل على ثالث جمموعات فأكثر‪.‬‬
‫‪ -11‬منوذج االحندار اخلطي البسيط واملتعدد‪ :‬ملعرفة ما إذا كان هناك عالقة معنوية ذات داللة إحصائية بني‬
‫مستوى األداء االسرتاتيجي للمؤسسة واملتغيات املستقلة (البعد املايل‪ ،‬بعد العمالء‪ ،‬بعد العمليات التشغيلية‪ ،‬بعد‬
‫النمو والتعلم‪ ،‬البعد االجتماعي والبيئي)‪.‬‬
‫‪ -II‬عرض وتحليل بيانات االستبيان‪.‬‬
‫نتناول ضمن هذا احملور ابلعرض والتحليل لبياانت أداة الدراسة‪ ،‬من حيث املعاجلة اإلحصائية للتأكد من صدق وثبات‬
‫أداة الدراسة‪ ،‬مث جنري حتليالا مفصالا رقمياا وبيانياا خلصائص ومسات عينة الدراسة إضافة اىل حتليل فقرات االستبيان‪.‬‬
‫‪ -1-II‬املعاجلة اإلحصائية لبياانت الدراسة‬
‫ضمن هذا العنصر سوف جنري جمموعة من االختبارات اإلحصائية للتأكد من صدق وثبات أداة الدراسة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-1-II‬اختبار صدق وثبات أداة الدراسة (االستبيان)‬
‫مت اختبار صدق وثبات أداة الدراسة (االستبيان) وفق اخلطوات التالية‪:‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫أوالا ‪ -‬الصدق الظاهري (احملتوى)‪ :‬تطلب التحقق من الصدق الظاهري (احملتوى) لالستبيان‪ ،‬إخضاعه لعملية التحكيم‬
‫من قبل أساتذة متخصصني ‪ -‬أنظر امللحق رقم (‪ - )03‬يف جمال اإلحصاء واإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬وهذا بغية التأكد من‬
‫سالمة بناء االستبيان من خمتلف اجلوانب‪ ،‬خاصة من حيث‪:‬‬
‫‪ -‬دقة األسئلة‪ - .‬مدى مشولية االستبيان‪.‬‬
‫حيث قدم احملكمون جمموعة من االقرتاحات حول صياغة فقرات القياس من جهة‪ ،‬فيما أكد بعضهم على ضرورة تضمني‬
‫فقرات أخرى لبعض األبعاد‪ ،‬وقد استجاب الطالب آلراء احملكمني وقام إبجراء ما يلزم من حذف وتعديل وتصويب يف‬
‫ضوء املقرتحات املقدمة‪ ،‬وبذلك خرج االستبيان يف صورته النهائية الوارد يف امللحقني رقم )‪ )01‬و (‪.)02‬‬
‫اثني ا ‪ -‬صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبيان‪ :‬يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فقرات‬
‫االستبيان مع احملور الذي تنتمي إليه هذه الفقرة‪ ،‬وقد مت حساب االتساق الداخلي لفقرات االستبيان على عينة الدراسة‬
‫حبساب معامالت االرتباط بيسون (‪ )Pearson‬بني كل فقرة والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي له يف االستبيان‪.‬‬
‫‪ -1‬احملور األول‪ :‬املتطلبات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫مت إجراء اختبار للكشف على مدى وجود اتساق داخلي بني فقرات احملور األول من االستبيان واملعدل الكلي لفقراته‪،‬‬
‫ابستخدام معامل االرتباط بيسون (‪ ،)Pearson‬حيث كانت النتائج كما هي مبينة يف اجلدول رقم (‪.)5-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)5-4‬مدى االتساق الداخلي بي فقرات احملور األول‬
‫مستوى‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫الداللة‬
‫‪0,000‬‬ ‫**‪0,797‬‬ ‫ملؤسستكم إسرتاتيجية عامة وإسرتاتيجية خاصة بكل قسم أو وحدة نشاط‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪0,745‬‬ ‫متلك مؤسستكم رؤية ورسالة وإسرتاتيجية مكتوبة ومعلنة جلميع العاملني‬ ‫‪2‬‬
‫واملوظفني‪ ،‬وتقوم إبعالمهم ابألهداف املراد حتقيقها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,750‬‬ ‫نظاما حماسبياا فعاالا وحموسباا ملمارسة أنشطتها ابلشكل‬
‫تستخدم مؤسستكم ا‬ ‫‪3‬‬
‫املطلوب‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,663‬‬ ‫تقوم مؤسستكم بتحديث معايي ومقاييس تقييم أدائها يف ضوء تغي‬ ‫‪4‬‬
‫الظروف االقتصادية والسياسية والتكنولوجية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,695‬‬ ‫تتوفر مؤسستكم على إطارات وكفاءات علمية ومهنية لتحقيق األهداف‬ ‫‪5‬‬
‫العامة اليت حددهتا يف إسرتاتيجيتها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,745‬‬ ‫تتوفر مؤسستكم على نظام جلمع البياانت وحتليلها وحساب املؤشرات‬ ‫‪6‬‬
‫الالزمة لعملية قياس وتقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α = 0,01‬‬
‫إعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫‪176‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫يبني اجلدول أعاله نتائج معامالت بيسون (‪ )Pearson‬لالرتباط بني كل فقرة من فقرات احملور األول (املتطلبات‬
‫الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية) واملعدل الكلي لفقراته‪ ،‬والذي يظهر أن‬
‫معامالت االرتباط املبينة دالة إحصائي ا عند مستوى داللة (‪ ،)0,05‬حيث أن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من‬
‫(‪ ،)0,05‬وبذلك تعترب فقرات احملور األول صادقة ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ -2‬احملور الثاين‪ :‬مدى استخدام املؤسسات الصناعية اجلزائرية ألبعاد بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫مت إجراء اختبار للكشف على مدى وجود اتساق داخلي بني فقرات احملور الثان من االستبيان واملعدل الكلي لفقراته‪،‬‬
‫ابستخدام معامل االرتباط بيسون (‪ ،)Pearson‬حيث كانت النتائج كما هي مبينة يف اجلدول رقم (‪.)6-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)6-4‬مدى االتساق الداخلي بي فقرات احملور الثاين‬
‫مستوى‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫الداللة‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,630‬‬ ‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم أدائها املايل لتحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,705‬‬ ‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية العمليات التشغيلية الداخلية لتحقيق‬ ‫‪2‬‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,612‬‬ ‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم رضا الزابئن عن املنتجات اليت تعرضها‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,661‬‬ ‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم برامج التدريب والتعلم للعاملني‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,741‬‬ ‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية أدائها البيئي واالجتماعي لتحقيق‬ ‫‪5‬‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,629‬‬ ‫تستخدم مؤسستكم مؤشرات ومقاييس كمية ونوعية مناسبة لقياس‬ ‫‪6‬‬
‫أهدافها اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬االرتباط دال إحصائي ا عند مستوى داللة ‪α = 0,01‬‬
‫إعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫يظهر اجلدول أعاله نتائج معامالت بيسون (‪ )Pearson‬لالرتباط بني كل فقرة من فقرات احملور الثان (مدى‬
‫استخدام املؤسسات االقتصادية اجلزائرية لبطاقة األداء املتوازن) واملعدل الكلي لفقراته‪ ،‬والذي يظهر أن معامالت‬
‫االرتباط املبينة دالة إحصائي ا عند مستوى داللة (‪ ،)0,05‬حيث أن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ ،)0,05‬وبذلك‬
‫تعترب فقرات احملور الثان صادقة ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ -3‬احملور الثالث‪ :‬معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫مت إجراء اختبار للكشف على مدى وجود اتساق داخلي بني فقرات احملور الثالث من االستبيان واملعدل الكلي لفقراته‪،‬‬
‫ابستخدام معامل االرتباط بيسون (‪ ،)Pearson‬حيث كانت النتائج كما هي مبينة يف اجلدول رقم (‪.)7-4‬‬

‫‪177‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)7-4‬مدى االتساق الداخلي بي فقرات احملور الثالث‬

‫مستوى‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫الداللة‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,664‬‬ ‫ال توجد معرفة لدى إدارة مؤسستكم مبزاي وفوائد تطبيق بطاقة األداء‬ ‫‪1‬‬
‫املتوازن‪ .‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,647‬‬ ‫ال تتوفر مؤسستكم على اإلمكانيات املالية الضرورية لتطبيق بطاقة األداء‬ ‫‪2‬‬
‫املتوازن‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,605‬‬ ‫ال توجد رغبة لدى املورد البشري (العاملون) يف مؤسستكم ابلتغيي‬ ‫‪3‬‬
‫والتجديد‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,728‬‬ ‫غياب الكفاءات القادرة على مجع وحتليل البياانت يشكل عائقا أمام‬ ‫‪4‬‬
‫تصميم بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,754‬‬ ‫ال يوجد توافق يف اآلراء بني خمتلف املستويت اإلدارية بشأن اختيار‬ ‫‪5‬‬
‫مقاييس األداء املالية وغي املالية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,273‬‬ ‫توجد فجوة كبية يف تطبيق مبدأ املشاركة والتعاون بني العاملني يف‬ ‫‪6‬‬
‫مؤسستكم‪.‬‬
‫‪ ‬االرتباط دال إحصائي ا عند مستوى داللة ‪α = 0,01‬‬
‫إعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫يربز اجلدول أعاله نتائج معامالت بيسون (‪ )Pearson‬لالرتباط بني كل فقرة من فقرات احملور الثالث (معوقات‬
‫تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية) واملعدل الكلي لفقراته‪ ،‬والذي يظهر أن معامالت‬
‫االرتباط املبينة دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ ،)0,05‬حيث أن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ ،)0,05‬وبذلك‬
‫تعترب فقرات احملور الثالث صادقة ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ -4‬احملور الرابع‪ :‬مدى مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات‬
‫الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫مت إجراء اختبار للكشف على مدى وجود اتساق داخلي بني فقرات احملور الرابع من االستبيان واملعدل الكلي لفقراته‪،‬‬
‫ابستخدام معامل االرتباط بيسون (‪ ،)Pearson‬حيث كانت النتائج كما هي مبينة يف اجلدول رقم (‪.)8-4‬‬

‫‪178‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)8-4‬مدى االتساق الداخلي بي فقرات احملور الرابع‬

‫مستوى‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫الداللة‬
‫أ‪ /‬البعد املايل‪:‬‬ ‫‪-I‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,541‬‬ ‫تقوم مؤسستكم ابلتشاور مسبقا مع املالكني أو املسامهني لتحديد‬ ‫‪1‬‬
‫األهداف املالية املرغوب حتقيقها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,686‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل تنويع املنتجات وزيدة املبيعات لتحقيق النمو‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,714‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات تطويرية بغرض حتسني االستغالل‬ ‫‪3‬‬
‫األمثل لألصول‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,684‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات تطويرية الستثمار السيولة يف أنشطة‬ ‫‪4‬‬
‫اقتصادية جمدية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,736‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات استثمارية جديدة على املستوى احمللي‬ ‫‪5‬‬
‫واإلقليمي‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,770‬‬ ‫تستهدف مؤسستكم زيدة األرابح من النشاط االستغاليل من خالل‬ ‫‪6‬‬
‫التحسني املستمر يف نوعية املنتجات املعروضة‪.‬‬
‫‪ -II‬ب‪ /‬بعد العمالء‪:‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,713‬‬ ‫متتلك مؤسستكم قاعدة بياانت عن زابئنها (‪)Base des donnés‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,671‬‬ ‫تستخدم مؤسستكم وسائل اإلشهار والرتويج ملنتجاهتا مثل‪ :‬االتصال‬ ‫‪8‬‬
‫املباشر ابلزبون‪ ،‬الالَفتات االشهارية‪ ،‬اجلرائد‪ ،‬املعارض‪ ،‬االنرتنت‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,622‬‬ ‫تقوم مؤسستكم إبجراء استقصاء يسمح بقياس مستوى رضا الزابئن‬ ‫‪9‬‬
‫ابستعمال استمارة أسئلة أو سجل الشكاوي واالقرتاحات أو املقابلة‬
‫املباشرة و تتبىن أي تغيي مطلوب يف رغباهتم‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,691‬‬ ‫يقع عدد الشكاوي املقدمة من الزابئن ضمن حدود املتوقع‪ ،‬وتتخذ‬ ‫‪10‬‬
‫مؤسستكم خطوات فعلية لالستجابة والتقليل منها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,653‬‬ ‫تقدم مؤسستكم منتجاهتا أبسعار مالئمة مقارنة ابملؤسسات املنافسة‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,329‬‬ ‫جتري مؤسستكم حتسينات مستمرة على منتجاهتا املعروضة للزابئن لضمان‬ ‫‪12‬‬
‫التميز وابلتايل ضمان والء الزابئن واستقطاب زابئن جدد‪.‬‬
‫‪ -III‬جـ‪ /‬بعد العمليات التشغيلية‪:‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,634‬‬ ‫تستعمل مؤسستكم تكنولوجيا وجتهيزات متطورة يف اإلنتاج واالتصال‪ ،‬مثل‬ ‫‪13‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اهلاتف‪ ،‬االنرتانت (شبكة داخلية) وغيها‪.‬‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪0,710‬‬ ‫يتجاوب العاملون مبؤسستكم مع التعليمات واإلجراءات احملددة من‬ ‫‪14‬‬
‫اإلدارة‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,728‬‬ ‫يوجد أثر اجياب لتحديث خطوط اإلنتاج وتطويرها يف ختفيض معدل‬ ‫‪15‬‬
‫الضياع يف الوقت وختفيض نسبة املعيب (املنتجات اليت هبا عيوب)‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,424‬‬ ‫يعد اخنفاض مردودات املبيعات الناجتة عن عيوب يف اإلنتاج إىل إمجايل‬ ‫‪16‬‬
‫املبيعات مؤشرا على اجلودة يف عمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,767‬‬ ‫تشمل عمليات التحسني املستمر والدائم اليت تقوم هبا مؤسستكم‬ ‫‪17‬‬
‫العمليات التشغيلية وآليات العمل يف خمتلف األقسام‪ ،‬لتنسجم مع أهدافها‬
‫العامة‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,561‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل حتقيق وقت معياري (مثايل أو منوذجي) يف اإلنتاج‬ ‫‪18‬‬
‫من وقت استالم الطلبية إىل تسليمها‪.‬‬
‫‪ -IV‬د‪ /‬بعد التعلم والنمو ‪:‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,615‬‬ ‫متتلك مؤسستكم مصلحة أو قسم للبحث والتطوير الذي ميكنه من تقدمي‬ ‫‪19‬‬
‫كل عام منتجات جديدة للسوق‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,620‬‬ ‫تقوم مؤسستكم إبجراء دورات وتربصات تكوينية كافية ومالئمة لعماهلا‬ ‫‪20‬‬
‫وموظفيها‪ ،‬مما يسمح هلم ابإلبداع والتفكي يف منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,624‬‬ ‫العائد من تدريب العاملني يساهم يف زيدة جودة املنتجات وابتكار طرق‬ ‫‪21‬‬
‫إنتاج أو منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,633‬‬ ‫يوجد استعداد لدى العاملني لبذل اجلهد والعطاء من اجل املؤسسة‬ ‫‪22‬‬
‫ويتمسكون بوظائفهم بدرجة كبية حبيث ال يبحثون عن بديل آخر للعمل‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,703‬‬ ‫تنظر مؤسستكم إىل العاملني على أهنم أهم االستثمارات لديها‪ ،‬وحترص‬ ‫‪23‬‬
‫على االحتفاظ هبم واالهتمام هبم وحتفيزهم بنظام فعال للمكافآت واحلوافز‬
‫والرتقيات‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,692‬‬ ‫ارتفاع نسبة العاملني ذوي الكفاءات الذين يشكل وجودهم يف املؤسسة‬ ‫‪24‬‬
‫قيمة مضافة‪.‬‬
‫‪ -V‬هـ‪ /‬البعد االجتماعي والبيئي‪:‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,675‬‬ ‫تعطي مؤسستكم األولوية يف التوظيف لطاليب العمل يف مناطق نشاطها‪،‬‬ ‫‪25‬‬
‫كما تساهم يف إجياد مناصب جديدة للعمل‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,703‬‬ ‫تتبىن مؤسستكم سياسات تشمل دعم الدراسات واألحباث العلمية يف كافة‬ ‫‪26‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجملاالت وتقوم بتنفيذ برامج التدريب العملي لطالب اجلامعات وتتيح هلم‬
‫فرصة تطبيق الدراسات النظرية يف فروعها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,734‬‬ ‫تقدم مؤسستكم الدعم لألنشطة الثقافية والعلمية والريضية واخليية من‬ ‫‪27‬‬
‫خالل رعاية املهرجاانت والدورات الريضية واملناسبات‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,822‬‬ ‫هتتم إدارة مؤسستكم ابلتمويل البيئي ودعم املشاريع الصديقة للبيئة وتتخذ‬ ‫‪28‬‬
‫إجراءات صارمة للمحافظة ومنع إحلاق الضرر هبا‪ ،‬كما تلتزم إبجراء‬
‫اختبارات للحد من التلوث البيئي‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,792‬‬ ‫منتجات وعمليات مؤسستكم ذات توجه بيئي وجمتمعي‪ ،‬لذلك حترص‬ ‫‪29‬‬
‫على استخدام مواد تعبئة صديقة للبيئة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,763‬‬ ‫تلتزم إدارة مؤسستكم ابملعايي والقوانني النافذة للمحافظة على البيئة‪،‬‬ ‫‪30‬‬
‫وتسعى للحصول على شهادة اجلودة ‪ ISO 14000‬املتعلقة حبماية‬
‫البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬االرتباط دال إحصائي ا عند مستوى داللة ‪α = 0,01‬‬
‫إعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫يظهر اجلدول أعاله معامالت بيسون (‪ )Pearson‬لالرتباط بني كل فقرة من فقرات احملور الرابع (مدى مسامهة أبعاد‬
‫بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية)‪ .‬واملعدل الكلي لفقراته‪،‬‬
‫والذي يظهر أن معامالت االرتباط املبينة دالة إحصائي ا عند مستوى داللة (‪ ،)0,05‬حيث أن مستوى الداللة لكل فقرة‬
‫أقل من (‪ ،)0,05‬وبذلك تعترب فقرات احملور الرابع صادقة ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫‪ -5‬احملور اخلامس‪ :‬تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫مت إجراء اختبار للكشف على مدى وجود اتساق داخلي بني فقرات احملور اخلامس من االستبيان واملعدل الكلي‬
‫لفقراته‪ ،‬ابستخدام معامل االرتباط بيسون (‪ ،)Pearson‬وكانت النتائج كما هي مبينة يف اجلدول رقم (‪.)9-4‬‬

‫‪181‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)9-4‬مدى االتساق الداخلي بي فقرات احملور اخلامس‬

‫مستوى‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫الفقرة‬ ‫الرقم‬
‫الداللة‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,604‬‬ ‫تعمل مؤسستكم يف قطاع ميتاز ببيئة تنافسية شديدة‪ ،‬مما حيتم عليها إجراء‬ ‫‪1‬‬
‫دراسة وحتليل لبيئتها الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,645‬‬ ‫تعتقد أن مؤسستكم تقدر جيدا مكامن الضعف والقوة والفرص‬ ‫‪2‬‬
‫والتهديدات اليت تواجهها يف قطاع نشاطها‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,627‬‬ ‫تقييم األداء االسرتاتيجي مبؤسستكم يقيس مدى ارتباط العمليات قصية‬ ‫‪3‬‬
‫األجل ابألهداف طويلة األجل‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,705‬‬ ‫هتتم مؤسستكم بتقييم أدائها االسرتاتيجي من جوانب غي مالية ابإلضافة‬ ‫‪4‬‬
‫إىل اجلوانب املالية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,664‬‬ ‫تستعمل مؤسستكم األدوات احلديثة يف تقييم أدائها االسرتاتيجي‬ ‫‪5‬‬
‫كـ (حتليل‪ ،SWOT‬مصفوفة ‪... ) BCG‬اخل‪ ،‬منوذج حتليل الفجوات‪،‬‬
‫القوى التنافسية اخلمسة لـ ‪ ، PORTER‬سلسلة القيمة)‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,751‬‬ ‫تستفيد مؤسستكم من نتائج تقييم األداء االسرتاتيجي يف حتسني أدائها‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪ ‬االرتباط دال إحصائي ا عند مستوى داللة ‪α = 0,01‬‬
‫إعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫يبني اجلدول أعاله نتائج معامالت بيسون (‪ )Pearson‬لالرتباط بني كل فقرة من فقرات احملور اخلامس (تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪ ).‬واملعدل الكلي لفقراته‪ ،‬والذي يظهر أن معامالت االرتباط املبينة دالة‬
‫إحصائي ا عند مستوى داللة (‪ ،)0,05‬حيث أن مستوى الداللة لكل فقرة أقل من (‪ ،)0,05‬وبذلك تعترب فقرات احملور‬
‫اخلامس صادقة ملا وضعت لقياسه‪.‬‬
‫اثلثا‪ -‬صدق االتساق البنائي حملاور الدراسة‬
‫يعترب الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى حتقق األهداف اليت تريد األداة الوصول إليها‪،‬‬
‫وللتحقق من الصدق البنائي حملاور الدراسة قام الطالب حبساب معامالت االرتباط بني كل حمور من حماور الدراسة‬
‫والدرجة الكلية لفقرات االستبيان‪.‬‬
‫يوضح اجلدول رقم (‪ )10-4‬أدانه معامالت االرتباط بني معدل كل حمور من حماور الدراسة واملعدل الكلي لفقرات كل‬
‫جمموعة من االستبيان‪ ،‬والذي يبني أن معامالت االرتباط احملسوبة دالة عند مستوى معنوية ‪ ، α = 0,05‬حيث أن‬
‫مستوى املعنوية لكل حمور أقل من ‪ ، 0,05‬وبذلك تعترب مجيع حماور االستبيان صادقة ملا وضعت لقياسه‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)10-4‬معامل االرتباط بي معدل كل حمور واملعدل الكلي لفقرات كل جمموعة من االستبيان‬
‫مستوى املعنوية‬ ‫معامل االرتباط‬ ‫حمتوى احملور‬ ‫رقم‬
‫احملور‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,796‬‬ ‫املتطلبات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن يف‬ ‫‪-I‬‬
‫املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,839‬‬ ‫استخدام املؤسسات الصناعية اجلزائرية ألبعاد بطاقة األداء‬ ‫‪-II‬‬
‫املتوازن‪.‬‬
‫‪0,950‬‬ ‫‪- 0,004‬‬ ‫معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية‬ ‫‪-III‬‬
‫اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,874‬‬ ‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء‬ ‫‪-I V‬‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪0,808‬‬ ‫تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬ ‫‪-V‬‬
‫‪ ‬االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة ‪α = 0,01‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب إعتما ادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫‪ -2-1-II‬اختبار ثبات فقرات االستبيان‬

‫أوالا ‪ -‬طريقة ألفا كرونباخ‪ :‬يقصد بثبات االستبيان أن يعطي هذا االستبيان نفس النتيجة فيما لو مت إعادة توزيع‬
‫االستبيان أكثر من مرة حتت نفس الظروف والشروط؛ بعبارة أخرى إن ثبات االستبيان يعين االستقرار يف نتائجه وعدم‬
‫تغيها بشكل كبي‪ ،‬فيما لو مت إعادة توزيع االستبيان على أفراد العينة املبحوثة عدة مرات خالل فرتات زمنية معينة‪.‬‬
‫شيوعا لقياس الثبات هي طريقة ألفا كرونباج‪ .‬وملعرفة مدى ثبات أداة القياس‪ ،‬قام الطالب ابختيار‬ ‫إن أكثر الطرق ا‬
‫عينة متهيدية تتكون من عشرين مبحو ااث ينتمون إىل جمموعة من املؤسسات الصناعية مت اختيارها بصورة عشوائية‪ ،‬حيث مت‬
‫حساب معامل ألفا كرونباخ لكل حمور من حماور الدراسة على حدى‪.‬‬
‫وقد حتقق الطالب من ثبات استبيان الدراسة من خالل معامل الثبات" ألفا كرونباخ" (‪ )Alpha cronbach‬ومعامل‬
‫الصدق‪ 1‬اللذين تظهر نتائجهما يف اجلدول رقم (‪ )11-4‬أدانه‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)11-4‬نتائج اختبار معامل الثبات ألفا كرونباخ ومعامل الصدق لكل أسئلة االستبيان‬
‫‪2/1‬‬
‫معامل الصدق = (الثبات)‬ ‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد الفقرات‬

‫‪0,962‬‬ ‫‪0,925‬‬ ‫‪54‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب إ ا‬

‫عتمادا على خمرجات ‪ Spss‬أنظر امللحق رقم (‪.)1-4‬‬

‫‪ - 1‬معامل الصدق‪ :‬هو اجلذر الرتبيعي ملعامل ألفا كرونباج‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫تبني أن معامل ألفا كرونباخ للثبات يساوي ‪ 0,925‬وهو يفوق املعامل املعتاد ‪) 0,60‬النسبة املتعارف عليها يف‬
‫العلوم االجتماعية(‪ ،‬وقدرت قيمة الثبات ب ـ ـ ـ‪ 0,962 :‬وهذا يعين أن معامل الثبات مرتفع‪.‬‬
‫أما ابلنسبة لكل حمور من حماور االستبيان فقد كانت النتائج كما يوضحها اجلدول رقم (‪ )12 -4‬كالتايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)12-4‬نتائج اختبار معامل الثبات ألفا كرونباخ ومعامل الصدق‬
‫لكل حمور من حماور االستبيان‬
‫معامل‬ ‫معامل ألفا‬ ‫عدد‬ ‫حمتوى احملور‬ ‫الرقم‬
‫الصدق‬ ‫كرونباخ‬ ‫الفقرات‬
‫‪0,908‬‬ ‫‪0,825‬‬ ‫‪06‬‬ ‫املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات‬ ‫‪I‬‬
‫الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,861‬‬ ‫‪0,742‬‬ ‫‪06‬‬ ‫استخدام املؤسسات االقتصادية اجلزائرية ألبعاد بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫‪0,827‬‬ ‫‪0,684‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪ III‬معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,950‬‬ ‫‪0,902‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪ IV‬مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,864‬‬ ‫‪0,746‬‬ ‫‪06‬‬ ‫تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬ ‫‪V‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ابالعتماد على خمرجات ‪ SPSS‬أنظر امللحق رقم (‪.)1-4‬‬

‫يتضح من بياانت اجلدول أعاله أن أعلى معامل ثبات " ألفا كرونباخ " (‪ )Alpha cronbach‬حملاور االستبيان‬
‫حققه احملور الرابع " مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية‪ ".‬بقيمة (‪ )0,902‬ومبعامل صدق قدره (‪ ،)0,950‬يليه مباشرة احملور األول " املقومات الالزمة لتطبيق منوذج‬
‫بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية" بقيمة (‪ )0,825‬ومبعامل صدق قدره (‪ ،)0,908‬فيما يالحظ‬
‫أن أدىن قيمة ملعامل الثبات كانت للمحور الثالث " معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية" بقيمة تساوي (‪ )0,684‬ومبعامل صدق قدره (‪ ،)0,827‬بينما كانت قيمة معامل الثبات لالستبيان ككل‬
‫(‪ )0,925‬ومبعامل صدق قدره (‪ ،)0,962‬وهي قيمة ثبات واستقرار مرتفعة لالستبيان كما أهنا أعلى بكثي من النسبة‬
‫املقبولة وقدرها (‪ ،)0,60‬وهو ما يشي أيضا إىل إمكانية ثبات وصدق النتائج اليت ميكن أن تسفر عنها الدراسة‪.‬‬

‫اثني ا‪ -‬طريقة التجزئة النصفية ‪Split Half Method‬‬

‫لقد مت جتزئة فقرات االستبيان إىل جزأين (األسئلة ذات األرقام الفردية‪ ،‬واألسئلة ذات األرقام الزوجية)‪ ،‬ومت حساب‬
‫معامل االرتباط بني درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية وبعد ذلك مت تصحيح معامل االرتباط إبحدى‬
‫املعادلتني التاليتني‪:‬‬

‫‪184‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -1‬مبعادلة سبيمان براون (‪.)Spearman Brown‬‬

‫‪2r‬‬
‫معامل سبيمان براون =‬
‫‪1+ r‬‬
‫حيث ‪ r‬معامل االرتباط بني درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية‪.‬‬
‫‪)22 + 12 - 1( 2‬‬ ‫‪ -2‬مبعادلة غيتمان (‪ :)Guttman‬معامل غيتمان =‬
‫‪2‬‬
‫‪‬‬
‫حيث ‪ 12‬التباين للنصف األول (األسئلة الفردية)‪ 22 ،‬التباين للنصف الثان (األسئلة الزوجية)‪ 2 ،‬التباين الكلي‪.‬‬
‫مالحظة‪:1‬‬
‫‪ -1‬يتم اعتماد معامل سبيمان براون (‪ )Spearman Brown‬كمعامل الثبات مصحح بطريقة التجزئة النصفية لفقرات‬
‫احملور أو اجملال أو االستبيان‪ ،‬إذا كان معامل ألفا كرونباخ أو التباين متساوي للنصفني (نصفي فقرات احملور أو االستبيان)‪.‬‬
‫‪ -2‬أما إذا كان العكس‪ ،‬فيعتمد معامل غيتمان (‪ )Guttman‬كمعامل الثبات مصحح بطريقة التجزئة النصفية لفقرات‬
‫احملور أو اجملال أو االستبيان؛ مبعىن إذا كان معامل ألفا كرونباخ أو التباين غي متساوي للنصفني (نصفي فقرات احملور أو‬
‫االستبيان)‪ .‬وبناء على ما سبق‪ ،‬فقد مت احلصول على النتائج املوضحة يف جدول رقم (‪.)13-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)13-4‬طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات االستبيان‬
‫معامل‬ ‫معامل‬ ‫حمتوى احملور‬ ‫الرقم‬
‫االرتباط‬ ‫االرتباط‬
‫املصحح‬
‫‪0,844‬‬ ‫‪0,730‬‬ ‫املتطلبات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات‬ ‫‪I‬‬
‫االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,833‬‬ ‫‪0,714‬‬ ‫استخدام املؤسسات االقتصادية اجلزائرية ألبعاد بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬ ‫‪II‬‬
‫‪0,772‬‬ ‫‪0,636‬‬ ‫‪ III‬معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,828‬‬ ‫‪0,707‬‬ ‫‪ IV‬مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪0,721‬‬ ‫‪0,564‬‬ ‫تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬ ‫‪V‬‬
‫‪0,916‬‬ ‫‪0,844‬‬ ‫مجيع حماور وفقرات االستبيان‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫يتضح من النتائج املبينة يف اجلدول أن قيمة معامل االرتباط املعدل (سبيمان براون ‪)Spearman Brown‬‬

‫‪ - 1‬أمساء امليغين‪ ،‬حساب معامل الثبات بطريقة التجزئة النصفية ‪ ،SPSS v.23 Lesson 73: Split half Reliability‬متاح على الربط‪:‬‬
‫‪ ،https://www.youtube.com/watch?v=8K2VWktwSiQ‬اطلع عليه بتاريخ‪.2019/05/05 :‬‬

‫‪185‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫و(غيتمان ‪ )Guttman‬مقبولة ودالة إحصائياا‪ .‬وبذلك يكون الطالب قد أتكد من صدق وثبات استبيان الدراسة‪ ،‬مما‬
‫جيعله على ثقة اتمة بصحة االستبيان وصالحيته لتحليل النتائج واإلجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياهتا‪.‬‬
‫‪ -2-II‬خصائص ومسات عينة الدراسة‬
‫يتضمن وصف عينة الدراسة التحليل اإلحصائي للمعلومات العامة لالستبيان من خالل حتليل كل من‪:‬‬
‫‪ -‬اخلصائص الدميوغرافية ألفراد للعينة‪.‬‬
‫‪ -‬اخلصائص العامة للمؤسسات الصناعية‪.‬‬
‫‪ -1-2-II‬التحليل اإلحصائي للخصائص الدميوغرافية ألفراد العينة‬
‫تنوعت اخلصائص الدميوغرافية ألفراد العينة‪ ،‬من حيث اجلنس واملؤهل العلمي والتخصص واملركز الوظيفي وعدد سنوات‬
‫اخلربة العملية‪ ،‬واليت نعرض نتائجها يف اجلداول التالية (راجع امللحق رقم‪: ) 2-4 :‬‬
‫‪ -1‬اجلنس‪ :‬يبني اجلدول رقم (‪ )14-4‬أن ما نسبته ‪  82,90‬من عينة الدراسة من الذكور‪ ،‬وأن ما نسبته‬
‫‪  17,10‬من عينة الدراسة هم من اإلانث‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)14-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري اجلنس‬

‫النسبة املئوية‬ ‫عدد األفراد‬ ‫اجلنس‬
‫‪ 82,90‬‬ ‫‪242‬‬ ‫ذكر‬
‫‪ 17,10‬‬ ‫‪50‬‬ ‫أنثى‬
‫‪ 100‬‬ ‫‪292‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل البياين رقم (‪ :)2-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغري اجلنس‬

‫اجلنس‬

‫ذكر‬
‫‪17,10%‬‬
‫أنثى‬

‫‪82,90%‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ابالعتماد على خمرجات ‪SPSS‬‬

‫‪ -2‬املؤهل العلمي‪ :‬يبني اجلدول رقم (‪ )15-4‬أدانه‪ ،‬أن ما نسبته ‪  07,90‬من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي‬

‫‪186‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫"دراسات عليا"‪ ،‬وما نسبته ‪  71,90‬من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي" ماسرت‪/‬ليسانس"‪ ،‬وأن ما نسبته ‪ 13,35‬‬
‫من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي" مهندسني"‪ ،‬بينما ما نسبته ‪  06,85‬من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي" مستوى‬
‫اثنوي"‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)15-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري املؤهل العلمي‬
‫النسبة املئوية‬ ‫عدد األفراد‬ ‫املؤهل العلمي‬
‫‪ 07,90‬‬ ‫‪23‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫‪ 71,90‬‬ ‫‪210‬‬ ‫ماسرت‪/‬ليسانس‬
‫‪ 13,35‬‬ ‫‪39‬‬ ‫مهندس‬
‫‪ 06,85‬‬ ‫‪20‬‬ ‫مستوى اثنوي‬
‫‪100‬‬ ‫‪292‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل البياين رقم (‪ :)3-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغري املؤهل العلمي‬

‫املؤهل العلمي‬

‫‪6,85%‬‬
‫‪7,90%‬‬
‫‪13.35%‬‬ ‫دراسات عليا‬
‫ماسرت ليسانس‬
‫مهندس‬
‫‪71,90 %‬‬ ‫مستوى اثنوي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ابالعتماد على خمرجات ‪SPSS‬‬

‫يتضح من اجلدول أعاله أن محلة الشهادات اجلامعية شهادات "دراسات عليا" و "شهادة ماسرت‪/‬ليسانس" وشهادة‬
‫"مهندس" ميثلون ‪  93,15‬من عينة الدراسة‪ ،‬وهي نسبة كبية جدا‪ ،‬حيث أهنا متثل الفئة اليت يقع عليها عبء القيام‬
‫مبختلف العمليات اإلدارة والتسيي يف املؤسسات‪ ،‬ومن ذلك تطبيق املعايي واإلجراءات اليت متكن من الوصول إىل اهلدف‬
‫االسرتاتيجي العام وحتقيقه‪ ،‬ومن مضامني هذه النسبة أن هؤالء األفراد ميتلكون وعيا عاما وعميقا جبميع اجلوانب السلبية‬
‫واإلجيابية اليت تكتنف طبيعة العمل الذي ميارسونه‪ ،‬و يؤكد أيضا أن من يتخذ القرارات يف املؤسسة ومن يتوىل دراسة‬

‫‪187‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫وتقييم أداء املؤسسة ومتابعته هم من املوظفني الذين يتمتعون مبستوى ثقايف وتكوين عايل‪ ،‬مما مينحهم املقدرة على‬
‫التصحيح السريع والفاعل ألية مشاكل قد تواجههم‪ ،‬وابلتايل حتقيق نتائج إجيابية على مستوى األداء االسرتاتيجي بشكل‬
‫عام‪.‬‬
‫‪ -3‬التخصص العلمي‪ :‬يبني اجلدول رقم (‪ )16-4‬أن ما نسبته ‪  31,40‬من عينة الدراسة متخصصني يف العلوم املالية‬
‫واحملاسبة‪ ،‬وما نسبته ‪  29,60‬من عينة الدراسة متخصصني يف العلوم االقتصادية وفروعها‪ ،‬وما نسبته ‪  25,60‬من‬
‫عينة الدراسة متخصصني يف العلوم التكنولوجية مثل امليكانيك وااللكرتونيك وبيوكمياء والبيولوجيا وغيها‪ ،‬وما نسبته‬
‫‪  08,20‬من عينة الدراسة متخصصني يف العلوم اإلدارية واحلقوق‪ ،‬وما نسبته ‪  05,20‬من عينة الدراسة من‬
‫ختصصات أخرى‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)16-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري التخصص العلمي‬
‫النسبة املئوية‬ ‫عدد األفراد‬ ‫التخصص العلمي‬
‫‪ 29,45‬‬ ‫‪86‬‬ ‫علوم مالية وحماسبة‬
‫‪ 26,00‬‬ ‫‪76‬‬ ‫علوم تكنولوجية‬
‫‪ 15,05‬‬ ‫‪44‬‬ ‫علوم التسيي‬
‫‪ 08,90‬‬ ‫‪26‬‬ ‫علوم اقتصادية‬
‫‪ 08,90‬‬ ‫‪26‬‬ ‫علوم إدارية وحقوق‬
‫‪ 05,50‬‬ ‫‪16‬‬ ‫علوم جتارية‬
‫‪ 06,20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ختصصات أخرى‬
‫‪100‬‬ ‫‪292‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪188‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الشكل البياين رقم (‪ :)4-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغري التخصص العلمي‬

‫التخصص العلمي‬
‫علوم مالية وحماسبة‬
‫‪6,20%‬‬
‫‪5,50%‬‬ ‫علوم تكنولوجية‬
‫‪8,90%‬‬ ‫‪29,45%‬‬ ‫علوم التسيري‬
‫‪8,90%‬‬ ‫علوم اقتصادية‬
‫علوم إدارية وحقوق‬
‫‪15,05%‬‬
‫‪26,00%‬‬ ‫علوم جتارية‬
‫صصات أخرى‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ابالعتماد على خمرجات ‪SPSS‬‬

‫يتضح من حتليل بياانت اجلدول أعاله‪ ،‬أن العلوم املالية واحملاسبة والعلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيي‬
‫والعلوم اإلدارية‪ ،‬تشكل العصب املركزي من بني العلوم الضرورية للعاملني يف املؤسسات االقتصادية على خمتلف أنواعها‪،‬‬
‫وذلك ألمهية هذه العلوم يف تزويد العاملني ابإلطار العلمي الذي ميكنهم من فهم طبيعة العمل الذي ميارسونه‪ ،‬والذي يوفر‬
‫هلم احللول املالئمة ملعاجلة اجلوانب اإلجيابية والسلبية اليت يواجهوهنا أثناء سي األعمال‪.‬‬
‫كما جيب أن ال نغفل أيض ا عن ضرورة أن يتمتع بعض العاملني أبنواع أخرى من العلوم ذات العالقة الوثيقة ابلتسيي‬
‫واإلدارة‪ ،‬وذلك كنتيجة حتمية لتشابك العلوم املعاصرة‪ ،‬ومما يدلل على هذا وجود نسبة ال يستهان هبا ملن يتخصصون يف‬
‫علوم أخرى تصل إىل نسبة ‪  32,20‬من أفراد العينة‪.‬‬
‫‪ -4‬املسمى الوظيفي‪ :‬يبني اجلدول رقم (‪ )17-4‬أن ما نسبته ‪ 15,75‬من عينة الدراسة مسماهم الوظيفي (مدير‬
‫إداري‪ -‬مسي مؤسسة) " وهي فئة القيادة واإلدارة‪ ،‬وأن ما نسبته ‪  16,80‬من عينة الدراسة مسماهم الوظيفي (رئيس‬
‫قسم املالية واحملاسبة)‪ ،‬وما نسبته ‪  13‬من عينة الدراسة مسماهم الوظيفي (رئيس قسم اإلنتاج)‪ ،‬وما نسبته‬
‫‪  14,05‬من عينة الدراسة مسماهم الوظيفي (رئيس قسم املبيعات ‪ -‬القسم التجاري)‪ ،‬وما نسبته ‪ % 22,60‬من‬
‫عينة الدراسة مسماهم الوظيفي (رئيس قسم التطوير والعمليات)‪ ،‬وما نسبته ‪  07,20‬من عينة الدراسة مسماهم‬
‫الوظيفي (رئيس مصلحة املوظفني)‪ ،‬وهذه الفئات متثل اإلدارة الوسطى اليت يقع عليها عبء تنفيذ األهداف والتوجهات‬
‫العامة للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وما نسبته ‪  10,60‬من عينة الدراسة ميارسون وظائف أخرى‪.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)17-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري املسمى الوظيفي‬

‫النسبة املئوية‬ ‫عدد األفراد‬ ‫املسمى الوظيفي‬
‫‪ 15,75‬‬ ‫‪46‬‬ ‫مدير إداري (مسي)‬
‫‪ 16,80‬‬ ‫‪49‬‬ ‫رئيس قسم املالية واحملاسبة‬
‫‪ 13,00‬‬ ‫‪38‬‬ ‫رئيس قسم اإلنتاج‬
‫‪ 14,05‬‬ ‫‪41‬‬ ‫رئيس قسم املبيعات (التجاري)‬
‫‪ 22,60‬‬ ‫‪66‬‬ ‫رئيس قسم التطوير والعمليات‬
‫‪ 07,20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫رئيس مصلحة املوظفني‬
‫‪ 10,60‬‬ ‫‪31‬‬ ‫وظائف أخرى‬
‫‪100‬‬ ‫‪292‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل البياين رقم (‪ :)5-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغري املسمى الوظيفي‬

‫املسمى الوظيفي‬
‫مدير إداري‬
‫‪10,60%‬‬
‫‪15,75%‬‬ ‫رئيس قسم املالية واحملاسبة‬
‫‪7,20%‬‬
‫رئيس قسم اإلنتاج‬
‫‪16,80%‬‬ ‫رئيس قسم املبيعات‬
‫‪22,60%‬‬
‫رئيس قسم التطوير والعمليات‬
‫‪13%‬‬ ‫رئيس مصلحة املوظفي‬
‫وظائف أخرى‬

‫‪14,05%‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ابالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫مبالحظة النسب الواردة يف اجلدول أعاله‪ ،‬جند أن فئة القيادة و اإلدارة الوسطى اليت يقع عليها عبء تنفيذ األهداف‬
‫والتوجهات العامة تقدر نسبتهم حبوايل ‪  90‬من حجم العينة املبحوثة‪ ،‬وهو أمر منطقي وضروري يف عملية تطبيق منوذج‬
‫القياس املتوازن لألداء‪ ،‬مع مالحظة أن من حيتلون مراكز وظيفية أخرى‪ ،‬واليت ميكن أن تكون مراكز وظيفية مساندة‪ ،‬تصل‬
‫نسبتهم إىل ‪  10,60‬من العينة‪ ،‬وهذا يشي إىل أن عملية تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن لتقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫حتتاج إىل أن تشمل مجيع العاملني يف املؤسسة املعنية‪ ،‬وذلك إذا ما أريد هلذا النموذج أن ينجح وأن يعمل بشكل كفء‬
‫وفعال‪ ،‬إال أنه ويف بيئتنا احمللية كما هو األمر يف الكثي من البيئات األخرى‪ ،‬فإن القيادة هلا الدور الرئيس يف تبين أية‬

‫‪190‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫توجهات جديدة ويف عمليات تطبيق هذه التوجهات‪ ،‬مع التأكيد مرة أخرى على وجوب أن يشرتك اجلميع يف العمل على‬
‫حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية العامة للمؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪ -5‬اخلربة املهنية‪ :‬يبني اجلدول رقم (‪ )18-4‬أدانه‪ ،‬أن ما نسبته ‪  46,20‬من عينة الدراسة تقل خربهتم عن‬
‫"‪ 10‬سنوات"‪ ،‬وأن ما نسبته ‪  34,25‬من عينة الدراسة بلغت سنوات اخلربة لديهم " من ‪ 10‬سنوات إىل أقل من‬
‫‪ 20‬سنة"‪ ،‬وأن ما نسبته ‪  09,95‬من عينة الدراسة بلغت اخلربة لديهم " من ‪ 20‬سنة إىل أقل من ‪ 30‬سنة"‪ ،‬وأن ما‬
‫نسبته ‪  09,60‬من أفراد عينة الدراسة بلغت سنوات اخلربة لديهم " أكثر من ‪ 30‬سنة"‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)18-4‬توزيع عينة الدراسة حسب متغري سنوات اخلربة‬
‫النسبة املئوية‬ ‫عدد األفراد‬ ‫سنوات اخلربة‬
‫‪ 46,20‬‬ ‫‪135‬‬ ‫أقل من ‪ 10‬سنوات‬
‫‪ 34,25‬‬ ‫‪100‬‬ ‫من ‪ 10‬إىل أقل من ‪ 20‬سنوات‬
‫‪ 09,95‬‬ ‫‪29‬‬ ‫من ‪ 20‬إىل أقل من ‪ 30‬سنة‬
‫‪ 09,60‬‬ ‫‪28‬‬ ‫أكثر من ‪ 30‬سنة‬
‫‪100‬‬ ‫‪292‬‬ ‫اجملموع‬

‫الشكل البياين رقم (‪ :)6-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغري سنوات اخلربة‬

‫سنوات اخلربة‬

‫‪09,60%‬‬
‫أقل من سنوات‬
‫‪09,95%‬‬
‫‪46,20%‬‬ ‫من إىل أقل من سنوات‬
‫من إىل أقل من سنة‬
‫أكثر من سنة‬
‫‪34.25%‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ابالعتماد على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫يتضح من حتليل بياانت اجلدول أن هذه النسب ال ختتلف كثيا عن الواقع العملي والتطبيقي من حيث أن للخربة‬
‫العملية دورا أساسي ا يف تشكيل اخللفيات املعلوماتية لدى العاملني يف مجيع أنواع املؤسسات الصناعية‪ ،‬حيث نالحظ أن‬
‫أكثر من ‪  50‬من عينة الدراسة يتمتعون خبربة عملية كبية‪ ،‬وهي ذات فائدة حامسة للعاملني يف القطاع الصناعي‪ ،‬ملا‬
‫هلا من أثر ابلغ يف املساعدة على الوعي واالستيعاب اجليدين لتفاصيل العمل احلالية‪ ،‬وكيفية التصرف يف مواجهة الظروف‬
‫الطارئة سواء كانت إجيابية أم سلبية ‪.‬‬
‫وحىت تكون اخلربة العملية أكثر كفاءة وفاعلية‪ ،‬جيب أن تقرتن ابلتخصص العلمي وبرغبة الشخص يف التعلم والتكوين‬
‫من التطورات اليت تطرأ على العلوم املعاصرة ذات الصلة حبياته وعمله‪.‬‬
‫‪ -2-2-II‬التحليل اإلحصائي للمعلومات العامة للمؤسسات عينة الدراسة‬
‫يقصد ابلبياانت الوصفية العامة للمؤسسات عينة الدراسة (املتغيات العامة) املتعلقة بـ‪ :‬ملكية املؤسسة‪ ،‬نوع النشاط‬
‫الصناعي‪ ،‬حجم املؤسسة‪ ،‬واليت نعرض نتائجها يف اجلداول التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬توزيع املؤسسات حسب نوع قطاع النشاط الصناعي وحسب الوالايت‪ :‬يوضح اجلدول رقم (‪ )19-4‬أدانه‪،‬‬
‫توزيع املؤسسات حسب نوع قطاع النشاط الصناعي وحسب الواليت‪.‬‬

‫‪192‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)19-4‬توزيع املؤسسات حسب نوع قطاع النشاط الصناعي وحسب الوالايت‬
‫قطاع نشاط املؤسسة‬
‫جمموع املؤسسات‬

‫الرقم‬
‫الوالي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬
‫البنـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــاء‬
‫الصناعة الغذائية‬
‫الصناعة الكيمياوية‬

‫والكهرابء‬
‫الفخار والزجاج‬

‫احلديد والصلب‬
‫الطاقة واحملروقات‬
‫املطاط والبالستيك‬

‫اخلشب والورق‬
‫امليكانيك‬
‫املناجم واحملاجر‬

‫‪23‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ابتنة‬ ‫‪1‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ورقلة‬ ‫‪2‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اجلزائر العاصمة‬ ‫‪3‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫البليدة‬ ‫‪4‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫وهران‬ ‫‪5‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫االغواط‬ ‫‪6‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اجللفة‬ ‫‪7‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫تبسة‬ ‫‪8‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الوادي‬ ‫‪9‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫سيدي بلعباس‬ ‫‪10‬‬
‫‪07‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫جباية‬ ‫‪11‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أم البواقي‬ ‫‪12‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ايليزي‬ ‫‪13‬‬
‫‪132‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪04‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪31‬‬ ‫اجملموع‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب من خالل بياانت االستبيان‪.‬‬
‫‪ -2‬تصنيف املؤسسات حسب احلجم‪ :‬يوضح اجلدول رقم (‪ )20-4‬أدانه‪ ،‬توزيع املؤسسات حسب متغي احلجم‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)20-4‬توزيع املؤسسات حسب متغري احلجم‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫حجم املؤسسة‬
‫‪ 20,45‬‬ ‫‪27‬‬ ‫أقل من ‪ 50‬عامل‬
‫‪ 33,33‬‬ ‫‪44‬‬ ‫من ‪ 51‬عامل إىل أقل من ‪ 100‬عامل‬
‫‪ 46,21‬‬ ‫‪61‬‬ ‫أكثر من ‪ 100‬عامل‬
‫‪ 100‬‬ ‫‪132‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪193‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الشكل البياين رقم (‪ :)7-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغري حجم املؤسسة‬

‫حجم املؤسسة‬

‫‪20,45%‬‬ ‫عامل‬ ‫أقل من‬

‫‪46,21%‬‬ ‫عامل‬ ‫إىل أقل من‬ ‫من‬
‫‪33,33%‬‬
‫عامل‬ ‫أكثر من‬

‫اعتمادا على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب‬

‫يتضح لنا من خالل اجلدول السابق توزيع مؤسسات عينة الدراسة حسب احلجم أن معظم املؤسسات حمل الدراسة هي‬
‫مؤسسات متوسطة وكبية تشغل أكثر من ‪ 50‬عامل‪ ،‬حيث تشكل ما نسبته ‪  79,54‬من حجم العينة‪ ،‬بينما تشكل‬
‫املؤسسات الصغية اليت تشغل أقل من ‪ 50‬عامل ما نسبته ‪  20,45‬فقط‪ ،‬هذا ما يؤكد أن هذه املؤسسات حتتوي‬
‫على هيكلة وظيفية وتنظيمية تسمح إبجراء الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬ملكية املؤسسة‪ :‬يوضح اجلدول رقم (‪ )21-4‬أدانه‪ ،‬تصنيف املؤسسات الصناعية حسب امللكية‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)21-4‬توزيع املؤسسات حسب متغري امللكية‬
‫النسبة املئوية‬ ‫التكرارات‬ ‫ملكية املؤسسة‬
‫‪ 26,50‬‬ ‫‪35‬‬ ‫عمومية‬
‫‪ 70,00‬‬ ‫‪92‬‬ ‫خاصة‬
‫‪ 03,50‬‬ ‫‪05‬‬ ‫خمتلطة‬
‫‪ 100‬‬ ‫‪132‬‬ ‫اجملموع‬

‫‪194‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الشكل البياين رقم (‪ :)8-4‬توزيع أفراد العينة حسب متغري امللكية‬

‫ملكية املؤسسة‬

‫‪03,50% 26,50%‬‬ ‫عمومية‬

‫خاصة‬
‫‪70,00%‬‬

‫اعتمادا على خمرجات ‪.SPSS‬‬

‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من اعداد الطالب‬

‫يتضح من بياانت اجلدول أن أكرب نسبة من املؤسسات عينة الدراسة‪ ،‬تنتمي للقطاع اخلاص وتقدر بـ ــ‪  70 :‬مقابل‬
‫نسبة ‪  30‬من املؤسسات عينة الدراسة تنتمي للقطاع العام واملختلط‪ ،‬وعليه ميكننا القول أن مؤسسات القطاع اخلاص‬
‫هي اليت تشكل اجلزء األكرب من عينة الدراسة وذلك نظرا الجتاه الدولة يف سياستها االقتصادية حنو اقتصاد السوق و‬
‫خوصصة املؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫أخيا‪ ،‬من خالل حتليل خصائص العينة املبحوثة متكنا من التوصل إىل ما يلي‪:‬‬
‫ا‬
‫▪ أكثر من ‪  90‬من العاملني يف اإلدارة العليا للمؤسسات حمل الدراسة يتمتعون مبستوى علمي وتكوين عايل‪.‬‬
‫▪ أكثر من ‪  60‬من أفراد العينة يتمتعون خبربة عالية‪ ،‬مما يدل على وجود خربات إدارية لديهم ومترسهم يف‬
‫التعامل مع األدوات احلديثة يف تقييم األداء االسرتاتيجي ومتابعته‪.‬‬
‫▪ معظم أفراد العينة من احلاملني لشهادات جامعية عليا‪ ،‬وهذا يساعدهم على استيعاب تطورات احلديثة يف‬
‫أساليب اإلدارة والتسيي‪ ،‬وابلتايل عدم النفور والقابلية يف التعلم واالستخدام هلذه األساليب‪.‬‬
‫▪ نبني حتليل خصائص العينة أن حوايل ‪  60‬من أفراد العينة متخصصون بعلم اإلدارة والعلوم املالية واحملاسبية‬
‫والعلوم االقتصادية وعلوم التسيي‪ ،‬حيث متكنهم هذه التخصصات من إدراك واجباهتم ومتطلبات وظائفهم‪،‬‬
‫وكل ذلك يربز وإىل حد كبي أهليتهم يف فهم فقرات االستبيان واإلجابة عنها‪.‬‬
‫▪ أكثر من ‪  80‬من املؤسسات الصناعية حمل الدراسة هي مؤسسات متوسطة وكبية من حيث احلجم‪ ،‬هذا ما‬
‫يؤكد أن هذه املؤسسات حتتوي على هيكل وظيفي وتنظيمي يسمح إبجراء الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3-II‬حتليل فقرات حماور االستبيان‬
‫لتحديد درجة املوافقة على جممل فقرات حماور االستبيان‪ ،‬مت حساب الوزن النسيب للحكم على درجة املوافقة وفق‬
‫املعادلة التالية‪ * :‬عدد اجملاالت= أعلى رتبة يف سلم لكارت ‪ -‬أدىن رتبة يف السلم = ‪. 4 = 1 – 5‬‬
‫* عدد درجات السلم‪ :‬وتساوي ‪.5‬‬
‫* مدى الدرجة= عدد اجملاالت ‪ /‬عدد درجات السلم‪ ،‬أي‪. 0,80 = 5/4 :‬‬

‫‪195‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫وعليه سيكون مدى املتوسط احلساب إلجاابت أفراد العينة كما هو مبني‪:‬‬
‫اجملال األول ] ‪ ]1,79 – 1‬ويشي إىل عدم املوافقة بدرجة منخفضة جدا‪.‬‬
‫اجملال الثان ] ‪ ]2,59 – 1,80‬ويشي إىل عدم املوافقة بدرجة منخفضة‪.‬‬
‫اجملال الثالث ] ‪ ]3,39 – 2,60‬ويشي إىل املوافقة بدرجة متوسطة‪.‬‬
‫اجملال الرابع ] ‪ ]4,19 – 3,40‬ويشي إىل املوافقة بدرجة كبية‪.‬‬
‫اجملال اخلامس ] ‪ ]5 – 4,20‬ويشي إىل املوافقة بدرجة كبية جدا‪.‬‬
‫احملور(‪ :)1‬املقومات (التنظيمية واإلسرتاتيجية) الالزمة لتطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية‪.‬‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن أسئلة احملور املتعلقة ابلتعرف على مدى توافر املقومات )التنظيمية‬
‫واإلسرتاتيجية( الالزمة لتطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية حمل الدراسة‪.‬‬
‫وقد مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة الدراسة عن مجيع‬
‫فقرات احملور‪ .‬والنتائج مبينة يف اجلدول رقم (‪.)22-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)22-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)1‬‬
‫االحنراف املعياري‬
‫الرتتيب‬
‫التقدير(درجة املوافقة)‬

‫الرقم‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬

‫املتوسط احلساب‬

‫حمتوى فقرات احملور‬

‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪73,00‬‬ ‫‪1,033‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫‪ 1‬ملؤسستكم إسرتاتيجية عامة وإسرتاتيجية خاصة‬
‫بكل قسم أو وحدة نشاط‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪69,60‬‬ ‫‪1,111‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫متلك مؤسستكم رؤية ورسالة وإسرتاتيجية‬ ‫‪2‬‬
‫مكتوبة ومعلنة جلميع العاملني واملوظفني‪ ،‬وتقوم‬
‫إبعالمهم ابألهداف املراد حتقيقها‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪80,80‬‬ ‫‪0,809‬‬ ‫‪4,04‬‬ ‫تستخدم مؤسستكم نظا اما حماسبياا فعاالا‬ ‫‪3‬‬
‫وحموسباا ملمارسة أنشطتها ابلشكل املطلوب‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪70,80‬‬ ‫‪0,894‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫‪ 4‬تقوم مؤسستكم بتحديث معايي ومقاييس تقييم‬
‫أدائها يف ضوء تغي الظروف االقتصادية‬
‫والسياسية والتكنولوجية‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪72,40‬‬ ‫‪0,986‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫تتوفر مؤسستكم على إطارات وكفاءات علمية‬ ‫‪5‬‬
‫ومهنية لتحقيق األهداف العامة اليت حددهتا يف‬

‫‪196‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫إسرتاتيجيتها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪67,80‬‬ ‫‪0,952‬‬ ‫‪3,39‬‬ ‫‪ 6‬تتوفر مؤسستكم على نظام جلمع البياانت‬
‫وحتليلها وحساب املؤشرات الالزمة لعملية قياس‬
‫وتقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫كبرية‬ ‫‪/‬‬ ‫‪72,40‬‬ ‫‪0,707‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫مجيع فقرات احملور األول‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬
‫حتليل فقرات احملور (‪)1‬‬
‫تظهر بياانت اجلدول أعاله‪ ،‬أن املتوسطات احلسابينة لفقرات احملور(‪ )1‬تراوحت بني (‪ )4,04 - 3,39‬وأبمهية نسبية‬
‫تراوحت بني (‪ ،)% 80,80 - % 67,80‬وبدرجة موافقة كبية وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يؤكدون على توفر‬
‫املقومات (التنظيمية واإلسرتاتيجية ) الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬حيث بلغ‬
‫املتوسط احلساب الكلي هلذا احملور(‪ )3,62‬وهي درجة كبية نوعا ما‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ (‪ )0,707‬وحققت‬
‫العينة أمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 72,40‬وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات احملور(‪ )1‬بني (‪ )1,111 - 0,809‬وتدل‬
‫هذه القيم على قرب إجاابت أفراد العينة من املتوسط وقلة تشتتها؛ أي أن أفراد العينة كانوا متفقني على أغلب فقرات‬
‫احملور‪.‬‬
‫كان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )3‬اليت تنص على‪ ":‬تستخدم‬
‫نظاما حماسبياا فعاالا وحموسباا ملمارسة أنشطتها ابلشكل املطلوب " ومبتوسط حساب بلغ (‪ )4,04‬وأبمهية‬ ‫مؤسستكم ا‬
‫نسبية بلغت (‪ )% 80,80‬وهذا يدل على أن املؤسسات اليت مشلها البحث تستخدم وتطبق النظام احملاسيب املايل الذي‬
‫نظاما لإلعالم‬
‫بدأ تطبيقه بصورة فعلية يف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية منذ جانفي ‪،2010‬كما أن املؤسسات تستخدم ا‬
‫اآليل وتكنولوجيا املعلومات واالتصال حديثة ملمارسة أنشطتها‪ ،‬وهذا ما عززته الفقرة رقم (‪ )5‬اليت تنص على‪ " :‬توفر‬
‫مؤسستكم على إطارات وكفاءات علمية ومهنية لتحقيق األهداف العامة اليت حددهتا يف إسرتاتيجيتها " واليت جاءت يف‬
‫املرتبة الثالثة‪ ،‬وهذا ما يؤكد أيضا أن املؤسسات الصناعية تتوفر على اإلطارات والكفاءات العلمية واملهنية اليت تستخدم‬
‫وتتحكم يف هذه األنظمة املتطورة‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب هلا (‪ )3,62‬وأبمهية نسبية مقدارها (‪ ،)% 72,40‬فيما‬
‫جاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪ " :‬ملؤسستكم إسرتاتيجية عامة وإسرتاتيجية خاصة بكل قسم أو‬
‫وحدة نشاط" مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,65‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 73,00‬مما يؤكد حرص املؤسسات املدروسة‬
‫على حتقيق أهدافها االقتصادية ومواكبة تغي الظروف االقتصادية والسياسية والتكنولوجية‪ .‬وهذا ما أكدته الفقرة رقم (‪)4‬‬
‫اليت تنص على‪ " :‬تقوم مؤسستكم بتحديث معايي ومقاييس تقييم أدائها يف ضوء تغي الظروف االقتصادية والسياسية‬
‫والتكنولوجية"‪ ،‬واليت جاءت يف املرتبة الرابعة حيث بلغ املتوسط احلساب هلا (‪ )3,54‬وأبمهية نسبية مقدارها (‪70,80‬‬
‫‪ )%‬وجاءت يف املرتبة اخلامسة الفقرة رقم (‪ )2‬اليت تنص على‪ ":‬متلك مؤسستكم رؤية ورسالة وإسرتاتيجية مكتوبة ومعلنة‬
‫جلميع العاملني واملوظفني‪ ،‬وتقوم إبعالمهم ابألهداف املراد حتقيقها" ‪ ،‬ومبتوسط حساب(‪ )3,48‬وأبمهية نسبية بلغت‬
‫(‪ )% 69,60‬وجاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )6‬اليت تنص على‪ ":‬تتوفر مؤسستكم على نظام جلمع‬

‫‪197‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫البياانت وحتليلها وحساب املؤشرات الالزمة لعملية قياس وتقييم األداء االسرتاتيجي " مبتوسط حساب بلغ (‪)3,39‬‬
‫وأبمهية نسبية قدرها (‪ )% 67,80‬وهي مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن املؤسسات االقتصادية املبحوثة ال تتوفر على‬
‫أنظمة جلمع املعلومات والبياانت اليت يسمح حتليلها بقياس وتقييم االداء االسرتاتيجي‪ ،‬وقد تكون هذه األنظمة متوفرة‬
‫لدى عدد قليل منها‪.‬‬
‫احملور(‪ :)2‬مدى استخدام املؤسسات حمل الدراسة ألبعاد بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن أسئلة احملور املتعلقة ابلتعرف على مدى استخدام املؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫ألبعاد بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية حمل الدراسة‪.‬‬
‫وقد مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة الدراسة عن‬
‫مجيع فقرات احملور‪ .‬والنتائج مبينة يف اجلدول رقم (‪.)23-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)23-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)2‬‬
‫االحنراف املعياري‬
‫الرتتيب‬
‫التقدير(درجة املوافقة)‬

‫الرقم‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬

‫املتوسط احلساب‬

‫حمتوى فقرات احملور‬

‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪77,80‬‬ ‫‪0,852‬‬ ‫‪3,89‬‬ ‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم أدائها املايل‬ ‫‪1‬‬
‫لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪72,60‬‬ ‫‪0,804‬‬ ‫‪3,63‬‬ ‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية العمليات‬ ‫‪2‬‬
‫التشغيلية الداخلية لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪74,00‬‬ ‫‪0,941‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪ 3‬تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم رضا الزابئن عن‬
‫املنتجات اليت تعرضها‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪69,00‬‬ ‫‪0,966‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫‪ 4‬تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم برامج التدريب‬
‫والتعلم للعاملني‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪68,60‬‬ ‫‪0,922‬‬ ‫‪3,43‬‬ ‫‪ 5‬تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية أدائها‬
‫البيئي واالجتماعي لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪64,40‬‬ ‫‪0,919‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫تستخدم مؤسستكم مؤشرات ومقاييس كمية‬ ‫‪6‬‬
‫ونوعية مناسبة لقياس أهدافها اإلسرتاجتية‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪/‬‬ ‫‪71,00‬‬ ‫‪0,596‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫مجيع فقرات احملور الثاين‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫‪198‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫حتليل فقرات احملور(‪)2‬‬

‫يتبني من اجلدول أعاله‪ ،‬أن املتوسطات احلسابينة لفقرات احملور(‪ )2‬تراوحت بني (‪ )3,89 – 3,22‬وأبمهية نسبية‬
‫تراوحت بني (‪ ،)% 77,80 - % 64,40‬وبدرجة موافقة كبية وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يؤكدون على أن‬
‫املؤسسات الصناعية اجلزائرية تستخدم وتطبق أبعاد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب الكلي هلذا احملور‬
‫(‪ )3,55‬وهي درجة كبية نوعا ما‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ (‪ )0,596‬وحققت العينة أمهية نسبية قدرها (‪،)% 71‬‬
‫وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات احملور(‪ )2‬بني (‪ )0,966 - 0,804‬وتدل هذه القيم على قرب إجاابت أفراد العينة‬
‫من املتوسط وقلة تشتتها؛ أي أن أفراد العينة كانوا متفقني على فقرات احملور‪.‬‬
‫وكان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪ ":‬تقوم إدارة‬
‫مؤسستكم بتقييم أدائها املايل لتحقيق أهدافها "‪ ،‬ومبتوسط حساب بلغ (‪ )3,89‬وأبمهية نسبية بلغت (‪)% 77,80‬‬
‫وهذا يدل على أن املؤسسات املدروسة تركز بشكل كبي على تقييم أدائها املايل‪ ،‬وجاءت املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )3‬اليت‬
‫تنص على‪ " :‬تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم رضا الزابئن عن املنتجات اليت تعرضها " ومبتوسط حساب بلغ (‪ )3,70‬وأبمهية‬
‫نسبية بلغت (‪ ،)% 74,00‬وهذا يدل على أن املؤسسات املدروسة تسعى دوما إىل إرضاء زابئنها حول منتجاهتا‪ ،‬لذلك‬
‫فإن إجاابت املبحوثني تؤكد حرص مؤسساهتم على تقييم رضا الزابئن وهتتم به‪ ،‬مث جاءت يف املرتبة الثالثة الفقرة رقم(‪،)2‬‬
‫واليت تنص على‪ " :‬تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية العمليات التشغيلية الداخلية لتحقيق أهدافها" ‪ ،‬مبتوسط حساب‬
‫بلغ (‪ )3,63‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ ،)% 72,60‬وهو ما يؤكد أيض ا أن املؤسسات الصناعية تويل أيضا اهتمام ا كبيا‬
‫بتقييم العمليات التشغيلية لتحديث خطوط اإلنتاج وإعادة هندستها‪ ،‬فيما جاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )4‬اليت‬
‫تنص على‪ " :‬تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم برامج التدريب والتعلم للعاملني " مبتوسط حساب بلغ ( ‪ )3,45‬وأبمهية نسبية‬
‫قدرها (‪ ،)% 69,00‬مما يؤكد أن املبحوثني يؤكدون حرص مؤسساهتم على تقييم برامج التدريب والتعلم املوجهة لفائدة‬
‫للعاملني لديها ولو بدرجة متفاوتة من مؤسسة إىل أخرى‪ .‬وجاءت يف املرتبة اخلامسة الفقرة رقم (‪ )5‬اليت تنص على‪":‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية أدائها البيئي واالجتماعي لتحقيق أهدافها "‪ ،‬ومبتوسط حساب (‪ )3,43‬وأبمهية نسبية‬
‫بلغت (‪ ،)% 68,60‬مما يشي إىل أن املبحوثني يتفقون على أن مؤسساهتم جتري تقييما ألدائها البيئي واالجتماعي‬
‫املوجهة ولو بدرجات متفاوتة من مؤسسة إىل أخرى‪ .‬بينما جاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )6‬اليت تنص‬
‫على‪ ":‬تستخدم مؤسستكم مؤشرات ومقاييس كمية ونوعية مناسبة لقياس أهدافها اإلسرتاجتية" مبتوسط حساب بلغ‬
‫(‪ )3,22‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ )% 64,40‬وهي مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن املؤسسات الصناعية املبحوثة تستخدم‬
‫عدد قليل من املؤشرات واملقاييس الكمية والنوعية لقياس أهدافها اإلسرتاجتية‪ ،‬وقد تكتفي فقط ابستخدام املؤشرات املالية‪.‬‬
‫احملور(‪ :)3‬معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن أسئلة احملور املتعلقة ابلتعرف على وجود معوقات حتد من تطبيق بطاقة األداء‬
‫املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫وقد مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة الدراسة عن مجيع‬
‫فقرات احملور‪ .‬والنتائج مبينة يف اجلدول رقم (‪.)24-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)24-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)3‬‬

‫االحنراف املعياري‬
‫الرتتيب‬
‫التقدير(درجة املوافقة)‬

‫الرقم‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬

‫املتوسط احلساب‬
‫حمتوى فقرات احملور‬

‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪54,40‬‬ ‫‪0,994‬‬ ‫‪2,72‬‬ ‫‪ 1‬ال توجد معرفة لدى إدارة مؤسستكم مبزاي‬
‫وفوائد تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف تقييم‬
‫األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪55,40‬‬ ‫‪1,068‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫ال تتوفر مؤسستكم على اإلمكانيات املالية‬ ‫‪2‬‬
‫الضرورية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪55,80‬‬ ‫‪1,030‬‬ ‫‪2,79‬‬ ‫‪ 3‬ال توجد رغبة لدى املورد البشري (العاملون) يف‬
‫مؤسستكم ابلتغيي والتجديد‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪59,00‬‬ ‫‪1,062‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪ 4‬غياب الكفاءات القادرة على مجع وحتليل‬
‫البياانت يشكل عائقا أمام تصميم بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪55,40‬‬ ‫‪0,970‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫‪ 5‬ال يوجد توافق يف اآلراء بني خمتلف املستويت‬
‫اإلدارية بشأن اختيار مقاييس األداء املالية وغي‬
‫املالية‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪81,00‬‬ ‫‪0,776‬‬ ‫‪4,05‬‬ ‫توجد فجوة كبية يف تطبيق مبدأ املشاركة‬ ‫‪6‬‬
‫والتعاون بني العاملني يف مؤسستكم‬
‫متوسطة‬ ‫‪/‬‬ ‫‪60,00‬‬ ‫‪0,615‬‬ ‫‪3,00‬‬ ‫مجيع فقرات احملور الثالث‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫حتليل فقرات احملور (‪)3‬‬

‫يظهر من اجلدول أعاله‪ ،‬أن املتوسطات احلسابينة لفقرات احملور(‪ )3‬تراوحت بني (‪ )4,05 - 2,72‬وأبمهية نسبية‬
‫تراوحت بني (‪ ،)% 81,00 - % 54,40‬وبدرجة موافقة متوسطة وهو ما يشي إىل أن املبحوثني مييلون يف غالبيتهم إىل‬
‫التأكيد على عدم وجود املعوقات اليت حتد من تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬حيث بلغ‬

‫‪200‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫املتوسط احلساب الكلي هلذا احملور(‪ )3,00‬وهي درجة متوسطة‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ (‪ )0,615‬وحققت العينة‬
‫أمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 60,00‬وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات احملور(‪ )3‬بني (‪ )1,068 - 0,776‬وتدل هذه‬
‫القيم على قرب إجاابت أفراد العينة من املتوسط وقلة تشتتها؛ أي أن أفراد العينة كانوا متفقني على أغلب فقرات احملور‪.‬‬
‫كان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )6‬اليت تنص على‪ ":‬توجد فجوة كبية يف‬
‫تطبيق مبدأ املشاركة والتعاون بني العاملني يف مؤسستكم " ومبتوسط حساب بلغ (‪ )4,05‬وأبمهية نسبية بلغت (‪81,00‬‬
‫‪ )%‬وهذا يدل على أن املؤسسات اليت مشلها البحث ال تطبيق مبدأ املشاركة والتعاون بينها وبني العاملني‪ ،‬ووجود فجوة‬
‫كبية بني اإلدارة والعاملني وميل هذه األخية إىل االنفراد ابلتسيي األحادي الذي سوف لن خيدم هذه املؤسسات‪ ،‬وهذا‬
‫ما عززته الفقرة رقم (‪ )5‬اليت جاءت يف املرتبة الرابعة واليت تنص على‪ " :‬ال يوجد توافق يف اآلراء بني خمتلف املستويت‬
‫اإلدارية بشأن اختيار مقاييس األداء املالية وغي املالية "‪ ،‬وهذا ما يؤكد أيضا أن املؤسسات الصناعية ال أتخذ مببدأ التوافق‬
‫يف اآلراء يف اختيار مقاييس األداء املالية وغي املالية مما أثر سلبا على عدم وجود االنسجام بني خمتلف املستويت اإلدارية‬
‫يف اجلانب الوظيفي والتنظيمي‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب هلا (‪ )2,77‬وأبمهية نسبية مقدارها (‪ ،)% 55,40‬فيما‬
‫جاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )4‬اليت تنص على‪ " :‬غياب الكفاءات القادرة على مجع وحتليل البياانت يشكل عائق ا‬
‫أمام تصميم بطاقة األداء املتوازن " مبتوسط حساب بلغ (‪ )2,95‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 59,00‬قد يكون غياب‬
‫اإلطارات و الكفاءات القادرة على مجع وحتليل البياانت يشكل عائقا أمام تصميم بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬نظرا لتكوينهم‬
‫وختصصاهتم يف فروع أخرى غي العلوم االقتصادية واليت ليس هلا عالقة بطرق وأدوات وأساليب التسيي احلديث‪ .‬أضف إىل‬
‫ذلك أن هناك عوامل أخرى حتد من تبين أسلوب بطاقة االداء املتوازن من أمهها عدم وجود رغبة لدى املورد البشري‬
‫(العاملون) يف املؤسسات الصناعية ابلتغيي والتجديد وهو ما جاءت به الفقرة (‪ )3‬اليت تنص على‪ " :‬ال توجد رغبة لدى‬
‫املورد البشري (العاملون) يف مؤسستكم ابلتغيي والتجديد "‪ ،‬واليت جاءت يف املرتبة الثالثة حيث بلغ املتوسط احلساب هلا‬
‫(‪ )2,79‬وأبمهية نسبية مقدارها (‪ ،)% 55,80‬وجاءت يف املرتبة اخلامسة الفقرة رقم (‪ )2‬اليت تنص على‪ ":‬ال تتوفر‬
‫مؤسستكم على اإلمكانيات املالية الضرورية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن " مبتوسط حساب بلغ (‪ )2,77‬وأبمهية نسبية‬
‫قدرها (‪ ،)% 55,40‬وهذا ما يدفعنا إىل القول أبن املؤسسات الصناعية املبحوثة قد ال تتوفر على اإلمكانيات املالية‬
‫الضرورية لتصميم بطاقة االداء املتوازن يعد سببا يف عدم تطبيقها‪ ،‬وجاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )1‬اليت‬
‫تنص على‪ ":‬ال توجد معرفة لدى إدارة مؤسستكم مبزاي وفوائد تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي " ‪،‬‬
‫ومبتوسط حساب (‪ )2,72‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ )% 54,40‬وهي مرتبة متأخرة‪ ،‬وهو ما يشي إىل أن عدم معرفة بعض‬
‫املؤسسات ملزاي وفوائد تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف تقييم االداء االسرتاتيجي حال دون تصميم هذا األسلوب‪.‬‬
‫احملور(‪ :)4‬مدى مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫‪ -1‬البعد املايل‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪(:‬تعظيم قيمة املؤسسة‪ ،‬تعظيم رحبية املؤسسة‪ ،‬توفري السيولة)‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن األسئلة املتعلقة ابلبعد املايل هبدف معرفة آراء املستجوبني حول مدى موافقتهم‬
‫على ما إذا كانت مقاييس االداء يف البعد املايل مستخدمة يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية حمل الدراسة أم ال‪ .‬وقد مت‬

‫‪201‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة الدراسة عن مجيع فقرات‬
‫البعد‪ .‬وكانت النتائج املتحصل عليها حول هذا البعد كما هي يف اجلدول رقم (‪.)25-4‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)25-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات البعد املايل‪.‬‬

‫االحنراف املعياري‬
‫الرتتيب‬
‫التقدير(درجة املوافقة)‬

‫الرقم‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬

‫املتوسط احلساب‬
‫حمتوى فقرات احملور‬

‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪76,40‬‬ ‫‪0,961‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪ 1‬تقوم مؤسستكم ابلتشاور مسبقا مع املالكني أو‬
‫املسامهني لتحديد األهداف املالية املرغوب‬
‫حتقيقها‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪78,00‬‬ ‫‪0,827‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل تنويع املنتجات وزيدة‬ ‫‪2‬‬
‫املبيعات لتحقيق النمو‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪70,80‬‬ ‫‪0,946‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫‪ 3‬تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات تطويرية‬
‫بغرض حتسني االستغالل األمثل لألصول‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪71,00‬‬ ‫‪0,946‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات تطويرية‬ ‫‪4‬‬
‫الستثمار السيولة يف أنشطة اقتصادية جمدية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪60,80‬‬ ‫‪1,075‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات استثمارية‬ ‫‪5‬‬
‫جديدة على املستوى احمللي واإلقليمي‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪68,40‬‬ ‫‪1,064‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫تستهدف مؤسستكم زيدة األرابح من النشاط‬ ‫‪6‬‬
‫االستغاليل من خالل التحسني املستمر يف‬
‫نوعية املنتجات املعروضة‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪/‬‬ ‫‪71,00‬‬ ‫‪0,670‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫مجيع فقرات البعد املايل‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫حتليل فقرات البعد املايل‬

‫يتبني من اجلدول أعاله‪ ،‬أن املتوسطات احلسابينة لفقرات البعد املايل تراوحت بني (‪ )3,90 – 3,04‬وأبمهية نسبية‬
‫تراوحت بني (‪ ،) % 78,00 - % 60,80‬وبدرجة موافقة كبية وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يبدون موافقة كبية‬
‫حول مسامهة مقاييس االداء للبعد املايل يف بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‬

‫‪202‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلزائرية‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب الكلي هلذا البعد (‪ )3,55‬وهي درجة كبية نوعا ما‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ‬
‫(‪ )0,670‬وحققت العينة أمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 71,00‬وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات البعد املايل بني‬
‫(‪ )1,075- 0,827‬وتدل هذه القيم على قرب إجاابت أفراد العينة من املتوسط وقلة تشتتها؛ أي أن أفراد العينة كانوا‬
‫متفقني على أغلب فقرات البعد‪.‬‬
‫وكان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )2‬اليت تنص على‪ ":‬تسعى مؤسستكم‬
‫إىل تنويع املنتجات وزيدة املبيعات لتحقيق النمو"‪ ،‬ومبتوسط حساب بلغ (‪ )3,90‬وأبمهية نسبية بلغت (‪،)% 78,00‬‬
‫وهذا يدل على أن املؤسسات اليت مشلها البحث تسعى دوما إىل تنويع منتجاهتا رغبة منها للمحافظة على زابئنها و‬
‫استجابة لطلب السوق الكتساب زابئن جدد‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪ ":‬تقوم مؤسستكم‬
‫ابلتشاور مسبق ا مع املالكني أو املسامهني لتحديد األهداف املالية املرغوب حتقيقها "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪)3,82‬‬
‫وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 76,40‬وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يؤكدون وجود التنسيق و التشاور بني املسيين و‬
‫املالكني أو املسامهني لتحديد األهداف املالية املرغوب حتقيقها‪ ،‬فيما جاءت يف املرتبة الثالثة الفقرة رقم (‪ )4‬اليت تنص‬
‫على‪ " :‬تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات تطويرية الستثمار السيولة يف أنشطة اقتصادية جمدية "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ‬
‫(‪ )3,55‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 71,00‬وهو ما يؤكد حسب املبحوثني سعي املؤسسات الصناعية الستثمار‬
‫سيولتها يف املشاريع اجملدية وحتسني العمليات التشغيلية هبدف زيدة األرابح‪ ،‬وهو ما تعززه الفقرتني (‪ ،)6 ،3‬وهذا ما‬
‫يؤكد سعي املؤسسات املدروسة إىل تبين سياسات تطويرية هبدف استغالل كل مواردها املتاحة مبا يف ذلك األصول والعمل‬
‫على التحسني املستمر يف نوعية املنتجات املعروضة للزابئن من خالل حتسني العمليات التشغيلية والنشاط االستغاليل‬
‫ككل‪ .‬وجاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )5‬اليت تنص على‪ ":‬تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات‬
‫استثمارية جديدة على املستوى احمللي واإلقليمي"‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,04‬وأبمهية نسبية قدرها (‪،)% 60,80‬‬
‫وابحنراف معياري قدره (‪ ،)1,075‬وهي مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن املؤسسات الصناعية املبحوثة ال تنوي يف الوقت‬
‫الراهن التوسع ابالستثمار يف فتح وحدات جديدة على املستوى احمللي واإلقليمي نتيجة لظروف اقتصادية متر هبا إالن أن‬
‫ذلك قد يتغي مستقبالا‪.‬‬
‫‪ -2‬بعد العمالء‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية (زايدة احلصة السوقية‪ ،‬حتقيق رضا العمالء‪ ،‬استقطاب عمالء جدد)‪.‬‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن األسئلة املتعلقة ببعد العمالء هبدف معرفة آراء املستجوبني حول مدى موافقتهم‬
‫على ما إذا كانت مقاييس االداء املتعلقة ببعد العمالء مستخدمة يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية حمل الدراسة أم ال‪ .‬وقد‬
‫مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة الدراسة عن مجيع‬
‫فقرات البعد‪ .‬وكانت النتائج املتحصل عليها كما هي يف اجلدول رقم (‪.)26-4‬‬

‫‪203‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)26-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد العمالء‪.‬‬

‫االحنراف املعياري‬
‫الرتتيب‬
‫التقدير(درجة املوافقة)‬

‫الرقم‬
‫املتوسط احلساب‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬
‫حمتوى فقرات احملور‬

‫كبية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪68,00‬‬ ‫‪1,087‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫متتلك مؤسستكم قاعدة بياانت عن زابئنها‬ ‫‪1‬‬
‫(‪)Base des donnés‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪68,00‬‬ ‫‪0,981‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪ 2‬تستخدم مؤسستكم وسائل اإلشهار والرتويج ملنتجاهتا‬
‫مثل‪ :‬االتصال املباشر ابلزبون‪ ،‬الالَفتات االشهارية‪،‬‬
‫اجلرائد‪ ،‬املعارض‪ ،‬االنرتنت‪...‬اخل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪65,20‬‬ ‫‪0,999‬‬ ‫‪3,26‬‬ ‫‪ 3‬تقوم مؤسستكم إبجراء استقصاء يسمح بقياس‬
‫مستوى رضا الزابئن ابستعمال استمارة أسئلة أو‬
‫سجل الشكاوي واالقرتاحات أو املقابلة املباشرة و‬
‫تتبىن أي تغيي مطلوب يف رغباهتم‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪68,20‬‬ ‫‪0,875‬‬ ‫‪3,41‬‬ ‫‪ 4‬يقع عدد الشكاوي املقدمة من الزابئن ضمن حدود‬
‫املتوقع‪ ،‬وتتخذ مؤسستكم خطوات فعلية لالستجابة‬
‫والتقليل منها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪59,40‬‬ ‫‪0,986‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫تقدم مؤسستكم منتجاهتا أبسعار مالئمة مقارنة‬ ‫‪5‬‬
‫ابملؤسسات املنافسة‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪73,00‬‬ ‫‪0,920‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫جتري مؤسستكم حتسينات مستمرة على منتجاهتا‬ ‫‪6‬‬
‫املعروضة للزابئن لضمان التميز وابلتايل ضمان والء‬
‫الزابئن واستقطاب زابئن جدد‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪/‬‬ ‫‪67,00‬‬ ‫‪0,601‬‬ ‫‪3,35‬‬ ‫مجيع فقرات بعد العمالء‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫حتليل فقرات بعد العمالء‬

‫يالحظ من النتائج الواردة يف اجلدول أعاله‪ ،‬حصول مجيع العبارات املستخدمة يف هذه الدراسة للحكم على مدى‬
‫استخدام املؤسسات الصناعية حمل الدراسة ملقاييس االداء يف بعد العمالء على متوسط حساب أكرب من (‪ )3‬األمر الذي‬
‫يشي إىل أن املستجوبني يوافقون على تلك العبارات وإن كان ذلك بدرجات متفاوتة‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫فقد تراوحت املتوسطات احلسابينة لفقرات بعد العمالء بني (‪ )3,65 – 2,97‬وأبمهية نسبية تراوحت بني (‪59,40‬‬
‫‪ ،) % 73,00 - %‬وبدرجة موافقة تباينت بني كبية ومتوسطة‪ ،‬كما تراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات البعد بني‬
‫(‪ )1,087 - 0,875‬وتدل هذه القيم على تشتت يف إجاابت أفراد العينة عن املتوسط؛ أي أن أفراد العينة غي متفقني‬
‫على بعض فقرات البعد‪ ،‬إذ بلغ املتوسط احلساب الكلي هلذا البعد( ‪ )3,35‬وهي درجة متوسطة‪ ،‬وابحنراف معياري كلي‬
‫بلغ (‪ )0,601‬وحققت العينة أمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 67,00‬وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يبدون موافقة بدرجة‬
‫متوسطة حول استخدام املؤسسات الصناعية ملقاييس االداء االسرتاتيجية ضمن بعد العمالء يف بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫وكان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )6‬اليت تنص على‪ ":‬جتري مؤسستكم‬
‫حتسينات مستمرة على منتجاهتا املعروضة للزابئن لضمان التميز وابلتايل ضمان والء الزابئن واستقطاب زابئن جدد "‪،‬‬
‫ومبتوسط حساب بلغ (‪ )3,65‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ ،)% 73,00‬وبدرجة موافقة كبية وهو ما يشي إىل أن املبحوثني‬
‫يؤكدون على أن املؤسسات اليت يعملون فيها جتري حتسني وتطوير مستمر ملنتجاهتا‪ ،‬هبدف التميز لضمان والء الزابئن‬
‫ودخول أسواق جديدة الستقطاب زابئن جدد‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )4‬اليت تنص على‪ ":‬يقع عدد‬
‫الشكاوي املقدمة من الزابئن ضمن حدود املتوقع‪ ،‬وتتخذ مؤسستكم خطوات فعلية لالستجابة والتقليل منها"‪ ،‬مبتوسط‬
‫حساب بلغ (‪ )3,41‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 68,20‬وبدرجة موافقة كبية‪ ،‬وهذا يدل على أن املؤسسات اليت‬
‫مشلها البحث تستجيب النشغاالت وشكاوي العمالء اليت تقع يف حدود املعقول‪ ،‬وتبادر إىل اختاذ إجراءات وخطوات‬
‫ملموسة ملعاجلتها‪ ،‬هبدف خلق جو من الثقة بينها وبني العمالء وابلتايل اكتساب والئهم هلا‪ ،‬وهو ما تعززه الفقرة رقم (‪)2‬‬
‫اليت جاءت يف املرتبة الثالثة واليت تنص على‪:‬‬
‫" تستخدم مؤسستكم وسائل اإلشهار والرتويج ملنتجاهتا مثل‪ :‬االتصال املباشر ابلزبون‪ ،‬الالَفتات االشهارية‪ ،‬اجلرائد‪،‬‬
‫املعارض‪ ،‬االنرتنت‪..‬اخل"‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,40‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 68,00‬وابحنراف معياري منخفض‬
‫بلغ (‪ )0,981‬وبدرجة موافقة كبية‪ ،‬وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يؤكدون على أن املؤسسات اليت يعملون فيها‬
‫تستخدم وسائل اإلشهار والرتويج ملنتجاهتا لكن بدرجة متفاوتة من مؤسسة ألخرى حسب اإلمكانيات املالية املتاحة‬
‫ودرجة املنافسة اليت تواجهها و مكانة منتجاهتا يف السوق‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪ ":‬متتلك‬
‫مؤسستكم قاعدة بياانت عن زابئنها (‪ ،")Base des donnés‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,40‬وأبمهية نسبية قدرها‬
‫(‪ ،)% 68,00‬وابحنراف معياري عايل نسبي ا بلغ (‪ )1,095‬وبدرجة موافقة كبية‪ ،‬يدل ذلك على تباين وتشتت يف‬
‫إجاابت املبحوثني حول املتوسط احلساب‪ ،‬ويعزى ذلك رمبا إىل عدم اتفاق املبحوثني حول وجود قاعدة بياانت للزابئن‬
‫مبؤسساهتم‪ ،‬مث أتيت يف املرتبة اخلامسة الفقرة رقم (‪ )3‬واليت تنص على‪ ":‬تقوم مؤسستكم إبجراء استقصاء يسمح بقياس‬
‫مستوى رضا الزابئن ابستعمال استمارة أسئلة أو سجل الشكاوي واالقرتاحات أو املقابلة املباشرة و تتبىن أي تغيي مطلوب‬
‫يف رغباهتم"‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,26‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ )% 65,20‬وبدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬وهذا يشي إىل‬
‫أن بعض املؤسسات الصناعية املبحوثة ال تويل أمهية للشكاوي واالقرتاحات اليت يقدمها الزابئن‪ ،‬وال جتري استقصاء لقياس‬
‫مستوى رضا الزابئن عن منتجاهتا وخدماهتا‪ ،‬قد يرجع ذلك لعدم وجود مؤسسات منافسة هلا أو احتكارها للسوق‪،‬‬
‫وجاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )5‬اليت تنص على‪ ":‬تقدم مؤسستكم منتجاهتا أبسعار مالئمة مقارنة‬

‫‪205‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫ابملؤسسات املنافسة "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )2,97‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ )% 59,40‬وبدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬وهي‬
‫مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن بعض املؤسسات الصناعية املبحوثة ال تقدم منتجاهتا أبسعار مالئمة للزابئن مقارنة‬
‫ابملؤسسات املنافسة‪ ،‬نظرا رمبا الرتفاع تكاليف إنتاج منتجاهتا من جهة ومن جهة أخرى لعدم وجود مؤسسات منافسة هلا‬
‫يف السوق‪.‬‬
‫‪ -3‬بعد العمليات التشغيلية‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪( :‬حتسي العمليات التشغيلية‪ ،‬تطوير التكنولوجيا املستخدمة‪،‬‬
‫فيض التكاليف وخلق منتجات جديدة)‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن األسئلة املتعلقة ببعد العمليات التشغيلية هبدف معرفة آراء املستجوبني حول‬
‫مدى موافقتهم على ما إذا كانت مقاييس االداء يف بعد العمليات التشغيلية مستخدمة يف املؤسسات الصناعية حمل‬
‫الدراسة أم ال‪ .‬وقد مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة‬
‫الدراسة عن مجيع فقرات البعد‪ ،‬وكانت النتائج املتحصل عليها كما هي يف اجلدول رقم (‪.)27-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)27-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد العمليات التشغيلية‪.‬‬
‫الرتتيب‬

‫االحنراف املعياري‬
‫التقدير(درجة املوافقة)‬

‫الرقم‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬

‫املتوسط احلساب‬

‫حمتوى فقرات احملور‬

‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪78,00‬‬ ‫‪1,024‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫تستعمل مؤسستكم تكنولوجيا وجتهيزات متطورة يف‬ ‫‪1‬‬
‫اإلنتاج واالتصال‪ ،‬مثل اهلاتف‪ ،‬االنرتانت (شبكة‬
‫داخلية) وغيها‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪79,20‬‬ ‫‪0,874‬‬ ‫‪3,96‬‬ ‫يتجاوب العاملون مبؤسستكم مع التعليمات‬ ‫‪2‬‬
‫واإلجراءات احملددة من اإلدارة‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪74,60‬‬ ‫‪0,854‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫‪ 3‬يوجد أثر اجياب لتحديث خطوط اإلنتاج وتطويرها‬
‫يف ختفيض معدل الضياع يف الوقت وختفيض نسبة‬
‫املعيب (املنتجات اليت هبا عيوب)‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪65,00‬‬ ‫‪1,033‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫‪ 4‬يعد اخنفاض مردودات املبيعات الناجتة عن عيوب‬
‫يف اإلنتاج إىل إمجايل املبيعات مؤشرا على اجلودة يف‬
‫عمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪71,80‬‬ ‫‪0,886‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫تشمل عمليات التحسني املستمر والدائم اليت تقوم‬ ‫‪5‬‬
‫هبا مؤسستكم العمليات التشغيلية وآليات العمل يف‬
‫خمتلف األقسام‪ ،‬لتنسجم مع أهدافها العامة‪.‬‬

‫‪206‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫كبية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪70,80‬‬ ‫‪0,905‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫‪ 6‬تسعى مؤسستكم إىل حتقيق وقت معياري (مثايل أو‬
‫منوذجي) يف اإلنتاج من وقت استالم الطلبية إىل‬
‫تسليمها‪.‬‬
‫كبرية‬ ‫‪/‬‬ ‫‪73,20‬‬ ‫‪0,586‬‬ ‫‪3,66‬‬ ‫مجيع فقرات بعد العمليات التشغيلية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫حتليل فقرات بعد العمليات التشغيلية‬

‫يالحظ من النتائج الواردة يف اجلدول أعاله‪ ،‬حصول مجيع العبارات املستخدمة يف هذه الدراسة للحكم على مدى‬
‫استخدام املؤسسات الصناعية حمل الدراسة ملقاييس بعد العمليات التشغيلية على متوسط حساب أكرب من (‪ )3‬األمر‬
‫الذي يشي إىل أن املستجوبني يوافقون على تلك العبارات بدرجة كبية‪.‬‬
‫فقد تراوحت املتوسطات احلسابينة لفقرات بعد العمليات التشغيلية بني (‪ )3,96 – 3,25‬وأبمهية نسبية تراوحت بني‬
‫(‪ ،) % 79,20 - % 65,00‬وبدرجة موافقة كبية وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يبدون موافقة كبية حول استخدام‬
‫املؤسسات الصناعية ملقاييس بعد العمليات التشغيلية يف بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب الكلي هلذا‬
‫البعد(‪ )3,66‬وهي درجة كبية نسبيا‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ ( ‪ )0,586‬وحققت العينة أمهية نسبية قدرها‬
‫(‪ ،)% 73,20‬وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات البعد بني (‪ )1,033 - 0,854‬وتدل هذه القيم على قرب‬
‫إجاابت أفراد العينة من املتوسط وقلة تشتتها؛ أي أن أفراد العينة كانوا متفقني على مضامني فقرات البعد‪.‬‬
‫حيث كان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )2‬اليت تنص على‪ ":‬يتجاوب‬
‫العاملون مبؤسستكم مع التعليمات واإلجراءات احملددة من اإلدارة "‪ ،‬ومبتوسط حساب بلغ (‪ )3,96‬وأبمهية نسبية بلغت‬
‫(‪ ،)% 79,20‬وهذا يدل على أن املبحوثني يتفقون على أن هناك التزام وجتاوب للعاملني مع التعليمات واإلجراءات‬
‫املفروضة من إدارة املؤسسة‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪:‬‬
‫" تستعمل مؤسستكم تكنولوجيا وجتهيزات متطورة يف اإلنتاج واالتصال‪ ،‬مثل اهلاتف‪ ،‬االنرتانت(شبكة داخلية) وغيها "‪،‬‬
‫مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,90‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 78,00‬وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يؤكدون على أن‬
‫املؤسسات اليت يعملون فيها تستعمل مؤسستكم تكنولوجيا وجتهيزات متطورة يف اإلنتاج واالتصال‪ ،‬وجاءت يف املرتبة‬
‫الثالثة الفقرة رقم (‪ )3‬اليت تنص على‪ ":‬يوجد اثر اجياب لتحديث خطوط اإلنتاج وتطويرها يف ختفيض معدل الضياع يف‬
‫الوقت و ختفيض نسبة املعيب (املنتجات اليت هبا عيوب)‪ ،" .‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,73‬وأبمهية نسبية قدرها‬
‫(‪ ،)% 74,60‬مما يدل على ان املبحوثني يتفقون ان عمليات التطوير والتحديث اليت جتريها املؤسسات الصناعية تساهم‬
‫يف ختفيض معدل الضياع يف الوقت و ختفيض نسبة املعيب (املنتجات اليت هبا عيوب)‪ ،‬مث أتيت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم‬
‫(‪ )5‬واليت تنص على‪ " :‬تشمل عمليات التحسني املستمر والدائم اليت تقوم هبا مؤسستكم العمليات التشغيلية وآليات‬
‫العمل يف خمتلف األقسام‪ ،‬لتنسجم مع أهدافها العامة‪ ،".‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,59‬وأبمهية نسبية قدرها (‪71,80‬‬
‫‪ ،)%‬مما يدل على أن اهلدف من التحسني املستمر للعمليات الداخلية هو التعامل ابلكفاءة والفاعلية مع العمليات‬

‫‪207‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫التشغيلية وآليات العمل يف خمتلف األقسام ملا هلا من أتثي مباشر على أداء املؤسسات‪ ،‬وجاءت يف املرتبة اخلامسة الفقرة‬
‫رقم (‪ ،)6‬وبعدها يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )4‬اليت تنص على‪ ":‬يعد اخنفاض مردودات املبيعات الناجتة عن‬
‫عيوب يف اإلنتاج إىل إمجايل املبيعات مؤشرا على اجلودة يف عمليات اإلنتاج‪ ،".‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,25‬وأبمهية‬
‫نسبية بلغت (‪ )% 65,00‬ومبوافقة متوسطة‪ ،‬وهي مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن املبحوثني تشتت أجوبتهم حول هذه‬
‫الفقرة‪ ،‬وما يؤكد ذلك قيمة االحنراف املعياري العايل واليت بلغت (‪.)1,033‬‬
‫‪ -4‬بعد التعلم والنمو‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪( :‬حتسي رضا العاملي‪ ،‬تنمية مهارات وقدرات العاملي‪ ،‬االحتفاظ‬
‫ابلعاملي بتحفيزهم)‪.‬‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن األسئلة املتعلقة ببعد التعلم والنمو‪ ،‬هبدف معرفة آراء املستجوبني حول مدى‬
‫موافقتهم على ما إذا كانت مقاييس االداء يف بعد التعلم والنمو مستخدمة يف املؤسسات الصناعية حمل الدراسة أم ال‪.‬‬
‫وقد مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة الدراسة عن مجيع‬
‫فقرات البعد‪ ،‬وكانت النتائج املتحصل عليها كما هي يف اجلدول رقم (‪.)28-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)28-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد التعلم والنمو‪.‬‬
‫االحنراف املعياري‬
‫الرتتيب‬
‫التقدير(درجة املوافقة)‬

‫الرقم‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬

‫املتوسط احلساب‬

‫حمتوى فقرات احملور‬

‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪76,80‬‬ ‫‪0,902‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫‪ 1‬متتلك مؤسستكم مصلحة أو قسم للبحث‬
‫والتطوير الذي ميكنه من تقدمي كل عام منتجات‬
‫جديدة للسوق‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪73,40‬‬ ‫‪0,792‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫‪ 2‬تقوم مؤسستكم إبجراء دورات وتربصات تكوينية‬
‫كافية ومالئمة لعماهلا وموظفيها‪ ،‬مما يسمح هلم‬
‫ابإلبداع والتفكي يف منتجات جديدة‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪72,40‬‬ ‫‪0,933‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫العائد من تدريب العاملني يساهم يف زيدة جودة‬ ‫‪3‬‬
‫املنتجات وابتكار طرق إنتاج أو منتجات جديدة‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪68,20‬‬ ‫‪0,961‬‬ ‫‪3,41‬‬ ‫يوجد استعداد لدى العاملني لبذل اجلهد والعطاء‬ ‫‪4‬‬
‫من اجل املؤسسة ويتمسكون بوظائفهم بدرجة‬
‫كبية حبيث ال يبحثون عن بديل آخر للعمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪63,80‬‬ ‫‪1,054‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫تنظر مؤسستكم إىل العاملني على أهنم أهم‬ ‫‪5‬‬
‫االستثمارات لديها‪ ،‬وحترص على االحتفاظ هبم‬

‫‪208‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫واالهتمام هبم وحتفيزهم بنظام فعال للمكافآت‬

‫واحلوافز والرتقيات‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪64,40‬‬ ‫‪0,971‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫ارتفاع نسبة العاملني ذوي الكفاءات الذين‬ ‫‪6‬‬
‫يشكل وجودهم يف املؤسسة قيمة مضافة‪.‬‬
‫كبرية‬ ‫‪/‬‬ ‫‪70,00‬‬ ‫‪0,608‬‬ ‫‪3,50‬‬ ‫مجيع فقرات بعد النمو والتعلم‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫حتليل فقرات بعد التعلم والنمو‬

‫يالحظ من النتائج الواردة يف اجلدول أعاله‪ ،‬حصول مجيع العبارات املستخدمة يف هذه الدراسة للحكم على مدى‬
‫استخدام املؤسسات الصناعية حمل الدراسة ملقاييس االداء يف بعد التعلم والنمو على متوسط حساب أكرب من (‪ )3‬األمر‬
‫الذي يشي إىل أن املستجوبني يوافقون على تلك العبارات بدرجة كبية‪.‬‬
‫فقد تراوحت املتوسطات احلسابينة لفقرات بعد التعلم والنمو بني (‪ )3,84 – 3,19‬وأبمهية نسبية تراوحت بني‬
‫(‪ ،)% 76,80 - % 63,80‬وبدرجة موافقة كبية وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يبدون موافقة كبية حول فقرات بعد‬
‫التعلم والنمو‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب الكلي هلذا البعد(‪ )3,50‬وهي درجة كبية نوعا ما‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ‬
‫(‪ )0,608‬وحققت العينة أمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 70,00‬وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات البعد بني (‪0,902‬‬
‫– ‪ ،)1,054‬وتدل هذه القيم على التقارب يف إجاابت أفراد العينة وقرهبا من املتوسط احلساب وقلة تشتتها؛ أي أن أفراد‬
‫العينة كانوا متفقني على مضامني فقرات البعد‪.‬‬
‫حيث كان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪:‬‬
‫" متتلك مؤسستكم مصلحة أو قسم للبحث والتطوير الذي ميكنه من تقدمي كل عام منتجات جديدة للسوق "‪ ،‬ومبتوسط‬
‫حساب بلغ (‪ )3,84‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ ،)% 76,80‬وهذا يشي إىل أن املبحوثني يتفقون على توفر املؤسسات‬
‫الصناعية على خمابر وأقسام للبحث وتطوير أساليب اإلنتاج‪ ،‬واليت تسمح يف أغلب األحيان من تقدمي منتجات جديدة‬
‫للزابئن ولألسواق‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )2‬اليت تنص على‪ " :‬تقوم مؤسستكم إبجراء دورات و تربصات‬
‫تكوينية كافية ومالئمة لعماهلا وموظفيها‪ ،‬مما يسمح هلم ابإلبداع والتفكي يف منتجات جديدة"‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ‬
‫(‪ )3,67‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 73,40‬ونشي إىل أن أغلب املبحوثني متفقون على أن املؤسسات الصناعية جتري‬
‫دورات و تربصات تكوينية كافية ومالئمة لعماهلا وموظفيها‪ ،‬مما يسمح هلم ابإلبداع واالبتكار طرق وأساليب حديثة يف‬
‫اإلنتاج‪ ،‬وهذا ما يؤكد أن بعد النمو والتعليم أييت يف مقابلة األهداف بعيدة املدى‪ ،‬واليت تقتضي تطوير األداء واملبادرات‬
‫بصورة دائمة‪ ،‬حيث أييت التعلم والنمو يف األفراد والنظم‪ ،‬واإلجراءات وذلك عن طريق التغيي التنظيمي أو الثقافة‬
‫التنظيمية‪ ،‬وهو ما تعززه الفقرة رقم (‪ )3‬اليت حلت يف املرتبة الثالثة واليت تنص على‪ ":‬العائد من تدريب العاملني يساهم يف‬
‫زيدة جودة املنتجات و ابتكار طرق إنتاج أو منتجات جديدة "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,62‬وأبمهية نسبية قدرها‬
‫(‪ ،)% 72,40‬وهو ما يشي إىل أن املبحوثني يؤكدون على أن هناك مزاي وفوائد تستفيد منها املؤسسات الصناعية‪،‬‬

‫‪209‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫تتمثل يف العائد من تكوين وتدريب العاملني والذي يتدعم من انحية النظرية والعملية حبصول العاملني على أفضل‬
‫املؤهالت الجناز العمل‪ ،‬مما سوف يساعد على زيدة جودة املنتجات أو ابتكار طرق إنتاج جديدة أو منتجات جديدة‪،‬‬
‫إالن أنه جيب أن تكون عملية تدريب العاملني مستمرة‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )4‬اليت تنص على‪ ":‬يوجد‬
‫استعداد لدى العاملني لبذل اجلهد والعطاء من اجل املؤسسة و يتمسكون بوظائفهم بدرجة كبية حبيث ال يبحثون عن‬
‫بديل آخر للعمل‪ ،" .‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,41‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 68,20‬مما يدل على ان املبحوثني على‬
‫استعداد اتم لبذل اجلهد والعطاء وفاءا للمؤسسة‪ ،‬وال ينوون التخلي عن وظائفهم كما أهنم ال يبحثون عن بدائل أخرى‬
‫للعمل‪ ،‬مث أتيت يف املرتبة اخلامسة الفقرة رقم (‪ )6‬اليت تنص على‪ ":‬ارتفاع نسبة العاملني ذوي الكفاءات الذين يشكل‬
‫وجودهم يف املؤسسة قيمة مضافة "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,22‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ )% 64,40‬ومبوافقة متوسطة‪،‬‬
‫وهي مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن املبحوثني تشتت أجوبتهم حول هذه الفقرة‪ ،‬إذ بلغت قيمة االحنراف املعياري‬
‫(‪ ،)0,971‬وجاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )5‬واليت تنص على‪ " :‬تنظر مؤسستكم إىل العاملني على أهنم‬
‫أهم االستثمارات لديها‪ ،‬وحترص على االحتفاظ هبم واالهتمام هبم وحتفيزهم بنظام فعال للمكافآت واحلوافز والرتقيات‪،".‬‬
‫مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,19‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 63,80‬ومبوافقة متوسطة مما يدل على أن املبحوثني تشتت‬
‫أجوبتهم حول هذه الفقرة أيضا‪ ،‬حيث كانت قيمة االحنراف املعياري مرتفعة نسبيا وبلغت (‪ ،)1,054‬لذلك جيب على‬
‫املؤسسات الصناعية أن حترص على االحتفاظ ابلعاملني ابعتبارهم استثمارات‪ ،‬ينبغي االهتمام هبم وحتفيزهم بنظام فعال‬
‫للمكافآت واحلوافز والرتقيات‪.‬‬
‫‪-5‬البعد االجتماعي والبيئي‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪( :‬االلتزام ابلقواني واألنظمة احلكومية‪ ،‬املسامهة يف بناء ودعم‬
‫اجملتمع احمللي‪ ،‬حتقيق التوازن بي متلف أصحاب املصاحل‪ ،‬تقليص التلوث الناجتة عن النشاط اإلنتاجي)‪.‬‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن األسئلة املتعلقة ابلبعد االجتماعي والبيئي‪ ،‬هبدف معرفة آراء املستجوبني حول‬
‫مدى موافقتهم على ما إذا كانت مقاييس االداء يف البعد االجتماعي والبيئي مستخدمة يف املؤسسات الصناعية حمل‬
‫الدراسة أم ال‪ .‬وقد مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة‬
‫الدراسة عن مجيع فقرات البعد‪ .‬وكانت النتائج املتحصل عليها كما هي يف اجلدول رقم (‪.)29-4‬‬

‫‪210‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)29-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات البعد االجتماعي والبيئي‪.‬‬
‫التقدير‬

‫االحنراف املعياري‬
‫الرتتيب‬

‫الرقم‬
‫األمهية النسبية ‪%‬‬

‫املتوسط احلساب‬
‫حمتوى فقرات احملور‬

‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪74,00‬‬ ‫‪1,078‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫تعطي مؤسستكم األولوية يف التوظيف لطاليب العمل‬ ‫‪1‬‬
‫يف مناطق نشاطها‪ ،‬كما تساهم يف إجياد مناصب‬
‫جديدة للعمل‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪65,20‬‬ ‫‪1,226‬‬ ‫‪3,26‬‬ ‫‪ 2‬تتبىن مؤسستكم سياسات تشمل دعم الدراسات‬
‫واألحباث العلمية يف كافة اجملاالت وتقوم بتنفيذ برامج‬
‫التدريب العملي لطالب اجلامعات وتتيح هلم فرصة‬
‫تطبيق الدراسات النظرية يف فروعها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪57,80‬‬ ‫‪1,176‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪ 3‬تقدم مؤسستكم الدعم لألنشطة الثقافية والعلمية‬
‫والريضية واخليية من خالل رعاية املهرجاانت‬
‫والدورات الريضية واملناسبات‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪61,60‬‬ ‫‪1,143‬‬ ‫‪3,08‬‬ ‫هتتم إدارة مؤسستكم ابلتمويل البيئي ودعم املشاريع‬ ‫‪4‬‬
‫الصديقة للبيئة وتتخذ إجراءات صارمة للمحافظة‬
‫ومنع إحلاق الضرر هبا‪ ،‬كما تلتزم إبجراء اختبارات‬
‫للحد من التلوث البيئي‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪66,60‬‬ ‫‪1,060‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪ 5‬منتجات وعمليات مؤسستكم ذات توجه بيئي‬
‫وجمتمعي‪ ،‬لذلك حترص على استخدام مواد تعبئة‬
‫صديقة للبيئة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪69,00‬‬ ‫‪1,260‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫‪ 6‬تلتزم إدارة مؤسستكم ابملعايي والقوانني النافذة‬
‫للمحافظة على البيئة‪ ،‬وتسعى للحصول على شهادة‬
‫اجلودة ‪ ISO 14000‬املتعلقة حبماية البيئة‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪/‬‬ ‫‪65,60‬‬ ‫‪0,865‬‬ ‫‪3,28‬‬ ‫مجيع فقرات البعد االجتماعي والبيئي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات برانمج ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫‪211‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫حتليل فقرات البعد االجتماعي والبيئي‬

‫يالحظ من النتائج الواردة يف اجلدول أعاله‪ ،‬حصول مجيع العبارات املستخدمة يف هذه الدراسة للحكم على مدى‬
‫استخدام املؤسسات الصناعية حمل الدراسة ملقاييس االداء املتعلقة ابلبعد االجتماعي والبيئي على متوسط حساب أكرب من‬
‫(‪ )3‬األمر الذي يشي إىل أن املستجوبني يوافقون على تلك العبارات بدرجة تباينت بني كبية ومتوسطة‪.‬‬
‫فقد تراوحت املتوسطات احلسابينة لفقرات بعد النمو والتعلم بني (‪ )3,70 – 2,89‬وأبمهية نسبية تراوحت بني‬
‫(‪ ،)% 74,00 - % 57,80‬وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات البعد بني (‪ )1,260 -1,060‬وتدل هذه القيم‬
‫على تشتت إجاابت أفراد العينة عن املتوسط احلساب نسبي ا‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب الكلي هلذا البعد (‪ )3,28‬وهي‬
‫درجة متوسطة‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ (‪ )0,865‬وحققت العينة أمهية نسبية قدرها (‪.)% 65,60‬‬
‫حيث كان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪:‬‬
‫" تعطي مؤسستكم األولوية يف التوظيف لطاليب العمل يف مناطق نشاطها‪ ،‬كما تساهم يف إجياد مناصب جديدة للعمل "‪،‬‬
‫ومبتوسط حساب بلغ (‪ )3,70‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ ،)% 74,00‬وهذا يشي إىل أن املؤسسات تعطي األولوية يف‬
‫التوظيف لطاليب العمل يف مناطق نشاطها‪ ،‬وتساهم يف إجياد مناصب جديدة للعمل إذ يعترب األداء االجتماعي ألي‬
‫أساسا لتحقيق املسؤولية االجتماعية‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الثانية الفقرة رقم (‪ )6‬اليت تنص على‪ ":‬تلتزم إدارة‬ ‫منظمة ا‬
‫مؤسستكم ابملعايي والقوانني النافذة للمحافظة على البيئة‪ ،‬وتسعى للحصول على شهادة اجلودة ‪ ISO 14000‬املتعلقة‬
‫حبماية البيئة‪ ،" .‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,45‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 69,00‬وهو ما يشي إىل أن املبحوثني‬
‫يؤكدون على أن املؤسسات الصناعية تلتزم ابلقوانني والتشريعات اليت تنظم احملافظة على البيئة احمليطة‪ ،‬كما أهنا هبذا االلتزام‬
‫إمنا تسعى للحصول على شهادة اجلودة ‪ ISO 14000‬املتعلقة حبماية البيئة للتميز عن املنافسني‪ ،‬وهو ما تعززه الفقرة‬
‫رقم (‪ )5‬اليت حلت يف املرتبة الثالثة واليت تنص على‪ " :‬منتجات وعمليات مؤسستكم ذات توجه بيئي وجمتمعي‪ ،‬لذلك‬
‫حترص على استخدام مواد تعبئة صديقة للبيئة قدر اإلمكان"‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,33‬وأبمهية نسبية قدرها‬
‫(‪ ،)% 66,60‬إذ يؤكد املبحوثني على أن املؤسسات الصناعية حريصة على استخدام مواد تعبئة صديقة للبيئة‪ ،‬وتقدم‬
‫للسوق والزابئن منتجات ذات توجه بيئي‪ ،‬وهذا يدل على مدى اهتمام املؤسسات الصناعية ابلبيئة اخلارجية ومسامهتها يف‬
‫تطويرها‪ ،‬وجاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )2‬اليت تنص على‪ ":‬تتبىن مؤسستكم سياسات تشمل دعم الدراسات‬
‫واألحباث العلمية يف كافة اجملاالت‪ ،‬و تقوم بتنفيذ برامج التدريب العملي لطالب اجلامعات وتتيح هلم فرصة تطبيق‬
‫الدراسات النظرية يف فروعها "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,26‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 65,20‬مما يدل على ان‬
‫املؤسسات تتبىن سياسات تشمل دعم الدراسات واألحباث العلمية يف كافة اجملاالت‪ ،‬وتساهم ابلتعاون واإلشراف على‬
‫الندوات وامللتقيات‪ ،‬كما هي منفتحة على الوسط اجلامعي بفتح أبواهبا أمام طالب املدارس العليا واجلامعات لتنفيذ برامج‬
‫التدريب العملي والتطبيقي‪.‬‬
‫مث أتيت يف املرتبة اخلامسة الفقرة رقم (‪ )4‬واليت تنص على‪ " :‬هتتم إدارة مؤسستكم ابلتمويل البيئي ودعم املشاريع‬
‫الصديقة للبيئة وتتخذ إجراءات صارمة للمحافظة ومنع إحلاق الضرر هبا‪ ،‬كما تلتزم إبجراء اختبارات للحد من التلوث‬
‫البيئي "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,08‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 61,60‬ومبوافقة متوسطة مما يدل على أن آراء‬

‫‪212‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫املبحوثني متشتتة فيما يتعلق هبذه الفقرة وما يؤكده هي قيمة االحنراف املعياري العايل الذي بلغ (‪ ،)1,143‬وذلك ألن‬
‫االهتمام ابلتمويل البيئي ودعم املشاريع الصديقة للبيئة وااللتزام إبجراء اختبارات للحد من التلوث البيئي ليست ابملهمة‬
‫السهلة تضطلع هبا كل املؤسسات الصناعية وتلتزم به وتقدره‪ ،‬وجاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )3‬اليت‬
‫تنص على‪ ":‬تقدم مؤسستكم الدعم لألنشطة الثقافية والعلمية والريضية واخليية من خالل رعاية املهرجاانت والدورات‬
‫الريضية واملناسبات "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )2,89‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ ،)% 57,80‬ومبوافقة متوسطة وابحنراف‬
‫املعياري بلغ (‪ .)1,176‬وهي مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن املبحوثني تشتت أجوبتهم حول هذه الفقرة أيضا‪ ،‬بسبب‬
‫حقيقة توجه املؤسسات الصناعية لدعم األنشطة الثقافية والعلمية والريضية واخليية من خالل رعاية املهرجاانت والدورات‬
‫الريضية واملناسبات‪ ،‬ألن املسؤولية االجتماعية للمؤسسات تقتضي حتقيق األهداف اليت حتدد مسامهة املنظمة يف بعض‬
‫أوجه النشاط االجتماعي والثقايف وتطوير اجملتمعات احمليطة هبا‪.‬‬
‫مجيع أبعاد احملور (‪ :)4‬مدى مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات‬
‫الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫يتضمن هذا اجلزء حتليل مجيع أبعاد احملور الرابع واملتعلقة بقياس مدى مسامهة مقاييس االداء يف أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية حمل الدراسة‪ .‬وقد مت حساب وعرض‬
‫املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية جلميع أبعاد احملور الرابع واحملور الرابع ككل لعينة الدراسة والنتائج‬
‫مبينة يف اجلدول رقم (‪.)30-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)30-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على مجيع أبعاد احملور (‪.)4‬‬
‫التقدير‬ ‫الرتتيب‬ ‫األمهية‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫حمتوى فقرات احملور‬ ‫الرقم‬
‫(درجة‬ ‫النسبية ‪%‬‬ ‫املعياري‬ ‫احلساب‬
‫املوافقة)‬
‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪71,00‬‬ ‫‪0,670‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫البعد املايل‬ ‫‪1‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪67,00‬‬ ‫‪0,601‬‬ ‫‪3,35‬‬ ‫بعد العمالء‬ ‫‪2‬‬

‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪73,20‬‬ ‫‪0,586‬‬ ‫‪3,66‬‬ ‫بعد العمليات التشغيلية‬ ‫‪3‬‬

‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪70,00‬‬ ‫‪0,608‬‬ ‫‪3,50‬‬ ‫بعد التعلم والنمو‬ ‫‪4‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪65,60‬‬ ‫‪0,865‬‬ ‫‪3,28‬‬ ‫البعد االجتماعي والبيئي‬ ‫‪5‬‬

‫كبرية‬ ‫‪/‬‬ ‫‪70,40‬‬ ‫‪0,579‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫مجيع فقرات املتغريات املستقلة‬

‫(أبعاد بطاقة االداء املتوازن املعدلة)‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات ‪.Spss‬‬

‫‪213‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫حتليل مجيع أبعاد احملور (‪)4‬‬

‫يتبني من نتائج اجلدول أعاله‪ ،‬أن املتوسطات احلسابينة ألبعاد بطاقة االداء املتوازن املعدلة تراوحت بني (‪-3,28‬‬
‫‪ )3,66‬وأبمهية نسبية تراوحت بني (‪ ،)% 73,20 - % 65,60‬وتراوحت االحنرافات املعيارية جلميع أبعاد بني‬
‫(‪ ،)0,865 – 0,586‬وتدل هذه القيم على قرب إجاابت أفراد العينة من املتوسط احلساب‪ ،‬وأن التشتت بني إجاابت‬
‫أفراد العينة كان ضعي افا نسبياا؛ أي أن أفراد العينة كانوا متفقني على أغلب فقرات مجيع أبعاد بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫وكان أبرزها بعد العمليات التشغيلية مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,66‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 73,20‬وأدانها يف‬
‫املرتبة اخلامسة واألخية البعد االجتماعي والبيئي مبتوسط حساب بلغ(‪ )3,28‬وأبمهية نسبية قدرها (‪)% 65,60‬‬
‫وابحنراف معياري بلغ (‪ ،)0,865‬فيما حل البعد املايل يف املرتبة الثانية مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,55‬وأبمهية نسبية قدرها‬
‫(‪ ،)% 71,00‬بينما جاء بعد التعلم والنمو يف املرتبة الثالثة مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,50‬وأبمهية نسبية قدرها (‪70,00‬‬
‫‪ ،)%‬فيما جاء بعد العمالء يف املرتبة الرابعة مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,35‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ )% 67,00‬وابحنراف‬
‫معياري قدره (‪ ،)0,601‬ويتضح مما سبق أن مجيع املتوسطات احلسابينة ألبعاد األداء كانت كبية ما عدا بعدي العمالء‬
‫واألداء االجتماعي والبيئي كانت درجة املوافقة عليهما متوسطة‪ ،‬ويدل هذا على أن املؤسسات الصناعية تتمتع أبداء‬
‫مرتفع من وجه نظر إدارهتا فيما خيص عملياهتا التشغيلية‪ ،‬بينما تباين االهتمام جبانب االداء االجتماعي والبيئي وبعد‬
‫العمالء من مؤسسة صناعية إىل أخرى لذلك كان أقل املتوسطات احلسابية‪ ،‬وهذا ما عززته آراء املبحوثني اليت بينت أن‬
‫النشاطات االجتماعية والبيئية يف املؤسسات الصناعية حمل الدراسة متوسطة بشكل عام‪ ،‬وتتفق هذه النتيجة مع دراسة‬
‫(وهيبة ضامن‪ ،1)2018 ،‬اليت بينت أن مؤسسات الصناعة االلكرتونية والكهرو منزلية اجلزائرية تعطي أمهية قليلة لألمور‬
‫املرتبطة ابلبيئة‪ .‬ودراسة (وحيد اخلتاتنة ومنصور السعايدة‪ 2)2010 ،‬اليت بينت أن إدارات الشركات الصناعية املسامهة‬
‫العامة األردنية يقدرون بدرجة متوسطة النشاطات البيئية للشركات الصناعية األردنية‪ ،‬وهذا يعين أن فقرات أبعاد بطاقة‬
‫األداء املتوازن املعدلة مبكوانهتا بصورة عامة هلا أتثي إجياب على أداء املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬كما أتيت فقرات أبعاد‬
‫بطاقة األداء املتوازن املعدلة مرتبة حسب األمهية اليت بينتها الدراسة حسب آراء املبحوثني‪ ،‬وهي على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -1‬بعد العمليات التشغيلية‬
‫‪ -2‬البعد املايل‬
‫‪ -3‬بعد التعلم والنمو‬
‫‪ -4‬بعد العمالء‬
‫‪ -5‬البعد االجتماعي والبيئي‬
‫احملور(‪ :)5‬تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ :‬يتضمن هذا اجلزء حتليل اإلجاابت عن أسئلة‬
‫احملور املتعلقة ابلتعرف على مدى وجود تقييم لألداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية حمل الدراسة أم ال‪.‬‬

‫‪ - 1‬وهيبة ضامن‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪ - 2‬وحيد اخلتاتنة‪ ،‬منصور السعايدة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫وقد مت حساب وعرض املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية واألمهية النسبية إلجاابت مفردات عينة الدراسة عن‬
‫مجيع فقرات احملور‪ .‬والنتائج مبينة يف اجلدول رقم (‪.)31-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)31-4‬حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)5‬‬
‫التقدير‬ ‫الرتتيب‬ ‫األمهية‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬ ‫حمتوى فقرات احملور‬ ‫الرقم‬
‫(درجة‬ ‫النسبية‬ ‫املعياري‬ ‫احلساب‬
‫املوافقة)‬ ‫‪%‬‬

‫كبية‬ ‫‪1‬‬ ‫‪76,00‬‬ ‫‪1,017‬‬ ‫‪3,80‬‬ ‫تعمل مؤسستكم يف قطاع ميتاز ببيئة‬ ‫‪1‬‬
‫تنافسية شديدة‪ ،‬مما حيتم عليها إجراء‬
‫دراسة وحتليل لبيئتها الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪2‬‬ ‫‪74,60‬‬ ‫‪0,781‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫تعتقد أن مؤسستكم تقدر جيدا مكامن‬ ‫‪2‬‬
‫الضعف والقوة والفرص والتهديدات اليت‬
‫تواجهها يف قطاع نشاطها‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪4‬‬ ‫‪66,60‬‬ ‫‪0,902‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫تقييم األداء االسرتاتيجي مبؤسستكم‬ ‫‪3‬‬
‫يقيس مدى ارتباط العمليات قصية‬
‫األجل ابألهداف طويلة األجل‪.‬‬
‫كبية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪69,60‬‬ ‫‪0,851‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫هتتم مؤسستكم بتقييم أدائها االسرتاتيجي‬ ‫‪4‬‬
‫من جوانب غي مالية ابإلضافة إىل‬
‫اجلوانب املالية‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪52,60‬‬ ‫‪0,984‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫تستعمل مؤسستكم األدوات احلديثة يف‬ ‫‪5‬‬
‫تقييم أدائها االسرتاتيجي كـ (حتليل‬
‫‪ ، SWOT‬مصفوفة ‪ ،)BCG‬منوذج‬
‫حتليل الفجوات‪ ،‬القوى التنافسية‬
‫اخلمسة لـ ‪ ، PORTER‬سلسلة‬
‫القيمة)‪.‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪63,20‬‬ ‫‪1,004‬‬ ‫‪3,16‬‬ ‫تستفيد مؤسستكم من نتائج تقييم األداء‬ ‫‪6‬‬
‫االسرتاتيجي يف حتسني أدائها‪.‬‬
‫كبرية‬ ‫‪/‬‬ ‫‪67,80‬‬ ‫‪0,615‬‬ ‫‪3,39‬‬ ‫مجيع فقرات احملور اخلامس‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب بناءا على خمرجات ‪( ،Spss‬راجع امللحق رقم‪.)3-4 :‬‬

‫‪215‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫حتليل فقرات احملور(‪)5‬‬

‫يتبني من النتائج الواردة يف اجلدول أعاله‪ ،‬حصول مجيع العبارات املستخدمة يف هذه الدراسة للحكم على مدى‬
‫وجود تقييم لألداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية حمل الدراسة‪ ،‬على متوسط حساب أكرب من (‪ )3‬ما عدا‬
‫الفقرة رقم (‪ )5‬اليت جاء متوسطها احلساب (‪ )2,63‬أقل من (‪ ،)3‬وبصورة عامة جاءت إجاابت املبحوثني على فقرات‬
‫احملور متباينة بني كبية ومتوسطة‪.‬‬
‫فقد تراوحت املتوسطات احلسابينة لفقرات بعد التعلم والنمو بني (‪ )3,80 – 2,63‬وأبمهية نسبية تراوحت بني‬
‫(‪ ،)% 76,00 - % 52,60‬وتراوحت االحنرافات املعيارية لفقرات البعد بني (‪ )1,017 – 0,851‬وتدل هذه القيم‬
‫على قرب إجاابت أفراد العينة من املتوسط وقلة تشتتها‪ ،‬حيث بلغ املتوسط احلساب الكلي للبعد (‪ )3,39‬وهي درجة‬
‫قريبة جدا من درجة املوافقة الكبية‪ ،‬وابحنراف معياري كلي بلغ (‪ )0,615‬وحققت العينة أمهية نسبية قدرها‬
‫(‪.)% 67,80‬‬
‫حيث كان أعلى متوسط حساب حسب إجاابت مفردات عينة الدراسة للفقرة رقم (‪ )1‬اليت تنص على‪ ":‬تعمل‬
‫مؤسستكم يف قطاع ميتاز ببيئة تنافسية شديدة‪ ،‬مما حيتم عليها إجراء دراسة وحتليل لبيئتها الداخلية واخلارجية "‪ ،‬ومبتوسط‬
‫حساب بلغ (‪ )3,80‬وأبمهية نسبية بلغت (‪ ،)% 76,00‬وبدرجة موافقة كبية‪ ،‬وهذا ما يشي إىل أن املؤسسات‬
‫الصناعية حسب املبحوثني جتري حتليل لبيئتها الداخلية واخلارجية لتشخيص مكامن الضعف والقوة والفرص والتهديدات‬
‫اليت تواجهها يف القطاع الذي يتميز ببيئة تنافسية شديدة‪ ،‬إذ تسعى إىل استغالل نقاط القوة لديها واىل اقتناص الفرص‬
‫وتشخيص مكامن الضعف ومعاجلتها هبدف إكتساب مكانة الريدة يف السوق‪ ،‬وهو ما عززته الفقرة رقم (‪ )2‬اليت جاءت‬
‫يف املرتبة الثانية واليت تنص على‪ ":‬تعتقد أن مؤسستكم تقدر جيدا مكامن الضعف والقوة والفرص والتهديدات اليت‬
‫تواجهها يف قطاع نشاطها "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,73‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 74,60‬وبدرجة موافقة كبية‪،‬‬
‫مث جاءت يف املرتبة الثالثة الفقرة رقم (‪ )4‬اليت تنص على‪ " :‬هتتم مؤسستكم بتقييم أدائها االسرتاتيجي من جوانب غي‬
‫مالية ابإلضافة إىل اجلوانب املالية"‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,48‬وأبمهية نسبية قدرها (‪ ،)% 69,60‬وبدرجة موافقة‬
‫كبية نسبي ا‪ ،‬لتعزز بذلك إجاابت املبحوثني حول الفقرتني (‪ )1‬و (‪ ،)2‬مما يؤكد على أن املؤسسات الصناعية حمل‬
‫الدراسة حسبهم تركز بشكل كبي على تقييم أدائها االسرتاتيجي على اجلوانب املالية وغي املالية‪ ،‬و تستخدم يف ذلك‬
‫املقاييس املالية وغي املالية‪ ،‬بينما جاءت يف املرتبة الرابعة الفقرة رقم (‪ )3‬اليت تنص على‪ ":‬تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫مبؤسستكم يقيس مدى ارتباط العمليات قصية األجل ابألهداف طويلة األجل "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,33‬وأبمهية‬
‫نسبية قدرها (‪ ،)% 66,60‬وبدرجة موافقة متوسطة قريبة من جمال درجة املوافقة الكبية‪ ،‬وهو ما يدل على أن‬
‫تقييما لألداء االسرتاتيجي من خالل ربط العمليات قصية األجل ابألهداف طويلة األجل‬ ‫املؤسسات الصناعية جتري ا‬
‫هبدف حتقيق األهداف االسرتاتيجية العامة‪ ،‬مث أتيت يف املرتبة اخلامسة الفقرة رقم (‪ )6‬واليت تنص على‪ " :‬تستفيد‬
‫مؤسستكم من نتائج تقييم األداء االسرتاتيجي يف حتسني أدائها "‪ ،‬مبتوسط حساب بلغ (‪ )3,16‬وأبمهية نسبية قدرها‬
‫(‪ ،)% 63,20‬و بدرجة موافقة متوسطة‪ ،‬مما يدل على أن آراء املبحوثني متشتتة فيما يتعلق هبذه الفقرة وما يؤكده هي‬
‫القيمة املرتفعة لالحنراف املعياري الذي بلغ (‪ ،)1,004‬وذلك ألن درجة االستفادة من نتائج التقييم االسرتاتيجي لألداء‬
‫ختتلف من مؤسسة ألخرى‪ ،‬وجاءت يف املرتبة السادسة واألخية الفقرة رقم (‪ )5‬اليت تنص على‪ ":‬تستعمل مؤسستكم‬

‫‪216‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫األدوات احلديثة يف تقييم أدائها االسرتاتيجي كـ(حتليل ‪ ،SWOT‬مصفوفة ‪ ،)BCG‬منوذج حتليل الفجوات‪ ،‬القوى‬
‫التنافسية اخلمسة لـ ‪ ، PORTER‬سلسلة القيمة)"‪ ،‬مبتوسط بلغ (‪ )2,63‬وأبمهية نسبية بلغت (‪،)% 52,60‬‬
‫ومبوافقة متوسطة وابحنراف املعياري بلغ (‪ .)0,984‬وهي مرتبة متأخرة وهذا يشي إىل أن املبحوثني تشتت أجوبتهم حول‬
‫هذه الفقرة أيضا‪ ،‬بسبب حقيقة توجه املؤسسات الصناعية الستعمال األدوات احلديثة يف تقييم أدائها االسرتاتيجي ألن‬
‫بشري يتمتع بتكوين عايل ومتخصص يف هذا اجملال وهو ما غي متاح ألغلب‬ ‫عنصرا ا‬
‫استخدام مثل هذه األدوات يتطلب ا‬
‫املؤسسات الصناعية‪.‬‬
‫‪ -III‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫مت اختبار الفرضيات الرئيسية والفرعية للدراسة إحصائي ا ابستخدام برانمج ‪( ،Spss‬أنظر امللحق رقم‪.) 5 :‬‬
‫‪ -1‬مت االعتماد على اختبار الفرضيات الرئيسية الثالثة األوىل للبحث على اختبار (‪ )T‬للعينة الواحدة‬
‫(‪ ،)Onesample T test‬والذي يقوم على مقارنة املتوسط العام إلجاابت مفردات العينة مع املتوسط‬
‫الفرضي لسلم ليكارت اخلماسي‪3 = 5 / )5+4+3+2+1( :‬‬
‫وقد اعتمدان على املتوسط احلساب الفرضي (‪ )3‬والذي يقدر وزنه النسيب ‪ % 60‬ليكون أكثر قوة من املتوسط‬
‫احلساب احلقيقي‪ ،‬والسبب أننا نتعامل مع بياانت نوعية (‪ )Qualitatives‬قد تكون اإلجاابت فيها غي‬
‫موضوعية (‪ ،)Subjectives‬وعليه فهي حتتمل درجة من عدم الدقة متت مراعاهتا عند اعتماد الوسط‬
‫الفرضي‪.‬‬
‫‪ -2‬أما ابلنسبة الختبار الفرضية الرئيسية الرابعة والفرضيات الفرعية اخلمسة املنبثقة منها‪ ،‬فقد استخدم حتليل‬
‫االحندار اخلطي البسيط واملتعدد ملعرفة العالقة والتأثي بني متغيات الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬أما ابلنسبة الختبار الفرضية الرئيسية اخلامسة وفرضياهتا الفرعية‪ ،‬فقد مت استخدام اختبار (‪ )T‬يف حالة العينتني‬
‫املستقلتني ملعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية وهو اختبار معلمي يصلح ملقارنة متوسطي‬
‫جمموعتني من البياانت‪ ،‬كما مت استخدام أيضا اختبار " حتليل التباين األحادي ‪" One Way ANOVA‬‬
‫ملعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية وهذا االختبار املعلمي يصلح ملقارنة ‪ 3‬متوسطات أو أكثر‪.‬‬
‫‪ -1-III‬الفرضية الرئيسية األوىل‬
‫نص الفرضية‪ " :‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء‬
‫املتوازن"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية األوىل للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ : H1‬تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫كانت نتائج اختبار(‪ )T‬كما هي موضحة ابجلدول رقم (‪ )32-4‬التايل‪:‬‬

‫‪217‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)32-4‬نتائج اختبار (‪ )T‬للفرضية األوىل‬

‫الداللة‬
‫قيمة (‪)t‬‬ ‫قيمة (‪)t‬‬ ‫درجة‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫القرار‬ ‫اإلحصائية‬
‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫احلرية‬ ‫املعياري‬ ‫احلساب‬
‫‪Sig‬‬
‫رفض فرض‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪1,645‬‬ ‫‪14,955‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪0,707‬‬ ‫‪3,623‬‬
‫العدم‬
‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر ‪:‬من إعداد الطالب‬

‫تشي املعطيات اإلحصائية الواردة يف اجلدول أعاله إىل أن قيمة (‪ )t‬احملسوبة أكرب من قيمة (‪ )t‬اجلدولية‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫أن مستوى الداللة إلحصائية احملسوب (‪ )Sig = 0,000‬للمتوسط العام للمحور كان أصغر من مستوى الداللة‬
‫إلحصائية احملدد (‪ ،)0,05‬كما يالحظ أيض ا أن املتوسط احلساب للمحور قد بلغ (‪ ،)3,623‬وهو يعرب عن أن‬
‫املبحوثني يوافقون بشكل عام على أن املؤسسات الصناعية اجلزائرية تتوفر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪.‬‬
‫من االختبار السابق‪ ،‬نرفض الفرضية األوىل يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬ونقبل الفرضية البديلة (‪ )H1‬هلا واليت تنص‬
‫على‪ ":‬تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن"‪.‬‬
‫‪ -2-III‬الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫نص الفرضية‪ " :‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن "‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية الثانية للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ : H1‬تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫كانت نتائج اختبار(‪ )T‬كما هي موضحة ابجلدول رقم (‪ )33-4‬التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)33-4‬نتائج اختبار (‪ )T‬للفرضية الثانية‬

‫الداللة‬
‫قيمة (‪)t‬‬ ‫قيمة (‪)t‬‬ ‫درجة‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫القرار‬ ‫اإلحصائية‬
‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫احلرية‬ ‫املعياري‬ ‫احلساب‬
‫‪Sig‬‬
‫رفض فرض‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪1,645‬‬ ‫‪15,747‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪0,596‬‬ ‫‪3,556‬‬
‫العدم‬
‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر ‪:‬من إعداد الطالب‬

‫‪218‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫تشي املعطيات اإلحصائية الواردة يف اجلدول أعاله إىل أن قيمة (‪ )t‬احملسوبة أكرب من قيمة (‪ )t‬اجلدولية‪ ،‬ابإلضافة‬
‫إىل أن مستوى الداللة إلحصائية احملسوب (‪ )Sig = 0,000‬للمتوسط العام للمحور كان أصغر من مستوى الداللة‬
‫إلحصائية احملدد (‪ ،)0,05‬كما يالحظ أيض ا أن املتوسط احلساب للمحور قد بلغ (‪ ،)3,556‬وهو ما يعرب عن أن‬
‫املبحوثني يوافقون بصورة عامة على مجيع فقرات احملور ويؤكدون أن املؤسسات الصناعية اجلزائرية تتوفر على كافة أبعاد‬
‫منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫من االختبار السابق‪ ،‬نرفض الفرضية الثانية يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬ونقبل الفرضية البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص‬
‫على‪" :‬تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن "‪.‬‬
‫‪ -3-III‬الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫نص الفرضية‪ " :‬ال توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة‬
‫االداء املتوازن "‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية الثالثة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ : H1‬توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫كانت نتائج اختبار (‪ )T‬كما هي موضحة ابجلدول رقم (‪ )34-4‬التايل‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)34-4‬نتائج اختبار (‪ )T‬للفرضية الثالثة‬

‫الداللة‬
‫قيمة (‪)t‬‬ ‫قيمة (‪)t‬‬ ‫درجة‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫القرار‬ ‫اإلحصائية‬
‫اجلدولية‬ ‫احملسوبة‬ ‫احلرية‬ ‫املعياري‬ ‫احلساب‬
‫‪Sig‬‬
‫قبول فرض‬
‫‪0,837‬‬ ‫‪1,645‬‬ ‫‪0,206‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪0,615‬‬ ‫‪3,007‬‬
‫العدم‬
‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر ‪:‬من إعداد الطالب‬

‫تشي املعطيات اإلحصائية الواردة يف اجلدول أعاله إىل أن قيمة (‪ )t‬احملسوبة أقل من قيمة (‪ )t‬اجلدولية‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫أن مستوى الداللة إلحصائية احملسوب (‪ )Sig = 0,837‬للمتوسط العام للمحور كان أكرب من مستوى الداللة‬
‫إلحصائية احملدد (‪ ،)0,05‬كما يالحظ أيض ا أن املتوسط احلساب للمحور قد بلغ (‪ ،)3,007‬وهي درجة تعرب عن‬
‫استجابة متوسطة للمبحوثني على جممل فقرات احملور‪ ،‬مما يؤكد أن املبحوثني ال يرون أن هناك معوقات اليت قد حتد من‬
‫قدرة إدارات املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬

‫من االختبار السابق‪ ،‬نقبل الفرضية يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬واليت تنص على‪ ":‬ال توجد معوقات اليت حتد من قدرة‬
‫املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن"‪ ،‬ونرفض الفرضية البديلة هلا (‪.)H1‬‬

‫‪219‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -4-III‬الفرضية الرئيسية الرابعة‬

‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية الرابعة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل‬
‫أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل‬
‫أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫عند اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة قام الطالب أوالا ابختبار كل من فرضياهتا الفرعية املنبثقة منها وهي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -1-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية األوىل‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل‬
‫البعد املايل يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية األوىل للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد‬
‫املايل يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد املايل‬
‫يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية األوىل أو عدم صحتها‪ ،‬مت استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط يف بناء‬
‫النموذج اآليت‪ ،Y = β0 + β1(X1) :‬كمعادلة لتقدير قيم املتغي التابع وذلك بعد أن يتم حتديد قيمة معامل املتغي‬
‫املستقل‪ ،‬حيث أن‪:‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :X1‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل البعد املايل كمتغي مستقل‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :Y‬تقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :β1‬معامل املتغي املستقل (البعد املايل)‪.‬‬ ‫‪ -‬ميثل ‪ :β0‬قيمة الثابت‪.‬‬
‫والنتائج ملخصة كما يف اجلدول رقم (‪ )35-4‬اآليت‪:‬‬

‫‪220‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)35-4‬نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بي بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل البعد املايل وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫القيمة االحتمالية‬
‫التفسري‬ ‫اختبار(‪)t‬‬ ‫معامالت االحندار‬ ‫البيان‬
‫(‪)Sig‬‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪6,864‬‬ ‫‪0,856‬‬ ‫‪ β0‬الثابت‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪20,381‬‬ ‫‪0,705‬‬ ‫‪ β1‬البعد املايل‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,767‬‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,589‬‬ ‫معامل التحديد (‪)R2‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,587‬‬ ‫معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫اختبار (‪)F‬‬
‫‪415,387‬‬

‫‪Y= 0,856 + 0,705 X1‬‬

‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر ‪:‬إعداد الطالب‬

‫يتضح من نتائج اجلدول أعاله ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد املايل كمتغي مستقل وتقييم‬
‫األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي اتبع‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط (‪.)0,767( )R‬‬
‫‪ -2‬بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪ ،)0,587( )R2‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد‬
‫املايل كمتغي مستقل تساهم بـ‪ )% 58,7( :‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي اتبع وهي قدرة‬
‫تفسيية متوسطة‪.‬‬
‫‪ -3‬منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)415,387( )F‬وهي دالة إحصائي ا عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪.)0,05‬‬
‫‪ -4‬متوسط تقييم االداء االسرتاتيجي يبلغ (‪ ،)0,856‬عندما تساوي بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد املايل صفرا‪.‬‬
‫‪ -5‬زيدة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد املايل بوحدة واحدة‪ ،‬فإن تقييم االداء االسرتاتيجي يتأثر بنسبة‬
‫(‪ ،)% 70,5‬كما يتبني لنا أبن هذا املعامل معنوي عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪)0,000‬‬
‫وهي أقل من (‪.)0,05‬‬

‫من االختبار السابق‪ ،‬فإننا نرفض الفرضية العدمية ونقبل الفرضية البديلة القائلة أبنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد املايل يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف‬
‫املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -2-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬

‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من‬
‫خالل بعد العمالء على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية الثانية للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمالء على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمالء على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية الثانية أو عدم صحتها‪ ،‬سيتم استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط يف بناء‬
‫النموذج اآليت‪ ،Y = β0 + β2(X2) :‬كمعادلة لتقدير قيم املتغي التابع وذلك بعد أن يتم حتديد قيمة معامل املتغي‬
‫املستقل‪ ،‬حيث أن‪:‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ : X2‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل بعد العمالء كمتغي مستقل‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :Y‬تقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ : β2‬معامل املتغي املستقل (بعد العمالء)‪.‬‬ ‫‪ -‬ميثل ‪ : β0‬قيمة الثابت‪.‬‬
‫والنتائج ملخصة كما يف اجلدول رقم (‪ )36-4‬اآليت‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)36-4‬نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بي بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل بعد العمالء وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫التفسري‬ ‫القيمة االحتمالية‬ ‫اختبار(‪)t‬‬ ‫معامالت االحندار‬ ‫البيان‬
‫(‪)Sig‬‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9,452‬‬ ‫‪1,691‬‬ ‫‪ β0‬الثابت‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪9,452‬‬ ‫‪0,497‬‬ ‫‪ β2‬بعد العمالء‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,485‬‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,236‬‬ ‫معامل التحديد (‪)R2‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,233‬‬ ‫معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪89,339‬‬ ‫اختبار (‪)F‬‬

‫‪Y= 1,691 + 0,497 X2‬‬

‫املصدر ‪:‬إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫يتضح من نتائج اجلدول أعاله ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي متوسط بني بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد العمالء كمتغي مستقل‬
‫وتقييم األداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط (‪.)0,485( )R‬‬
‫‪ -2‬بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪ ،)0,233( )R2‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمالء كمتغي مستقل تساهم بـ‪ )% 23,3( :‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي اتبع وهي قدرة‬
‫تفسيية ضعيفة نسبياا‪.‬‬
‫‪ -3‬منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)89,339( )F‬وهي دالة إحصائيا عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪.)0,05‬‬
‫‪ -4‬متوسط تقييم االداء االسرتاتيجي يبلغ (‪ ،)1,691‬عندما تساوي بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمالء صفرا‪.‬‬
‫‪ -5‬زيدة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمالء بوحدة واحدة‪ ،‬فإن تقييم االداء االسرتاتيجي يتأثر بنسبة‬
‫(‪ ،)% 49,7‬كما يتبني لنا أبن هذا املعامل معنوي عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪)0,000‬‬
‫وهي أقل من (‪.)0,05‬‬
‫من االختبار السابق‪ ،‬فإننا نرفض الفرضية العدمية ونقبل الفرضية البديلة القائلة أبنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمالء يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف‬
‫املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -3-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من‬
‫خالل بعد العمليات التشغيلية يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية الثالثة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمليات التشغيلية يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمليات التشغيلية يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية الثالثة أو عدم صحتها‪ ،‬سيتم استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط يف بناء‬
‫النموذج اآليت‪ ،Y = β0 + β3(X3) :‬كمعادلة لتقدير قيم املتغي التابع وذلك بعد أن يتم حتديد قيمة معامل املتغي‬
‫املستقل‪ ،‬حيث أن‪:‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ : X3‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل بعد العمليات التشغيلية كمتغي مستقل‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :Y‬تقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ : β0‬قيمة الثابت‪ - .‬ميثل ‪ : β3‬معامل املتغي املستقل (بعد العمليات التشغيلية)‪.‬‬

‫‪223‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫والنتائج ملخصة كما يف اجلدول رقم (‪ )37-4‬اآليت‪:‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)37-4‬نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بي بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل بعد العمليات التشغيلية وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫التفسري‬ ‫القيمة االحتمالية‬ ‫اختبار(‪)t‬‬ ‫معامالت االحندار‬ ‫البيان‬
‫(‪)Sig‬‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5,129‬‬ ‫‪0,901‬‬ ‫‪ β0‬الثابت‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14,142‬‬ ‫‪0,671‬‬ ‫‪ β3‬بعد العمليات‬
‫التشغيلية‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,639‬‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,408‬‬ ‫معامل التحديد (‪)R2‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,406‬‬ ‫معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬

‫النموذج معنوي‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪200,003‬‬ ‫اختبار (‪)F‬‬

‫‪Y= 0,901 + 0,671 X3‬‬

‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر ‪:‬إعداد الطالب‬
‫يتضح من نتائج اجلدول أعاله ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد العمليات التشغيلية كمتغي‬
‫مستقل وتقييم األداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط (‪.)0,639( )R‬‬
‫‪ -2‬بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪ ،)0,406( )R2‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمليات التشغيلية كمتغي مستقل تساهم بـ‪ )% 40,60( :‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي‬
‫اتبع وهي قدرة تفسيية دون املتوسط نسبياا‪.‬‬
‫‪ -3‬منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)200,003( )F‬وهي دالة إحصائيا عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪.)0,05‬‬
‫‪ -4‬متوسط تقييم االداء االسرتاتيجي يبلغ (‪ ،)0,901‬عندما تساوي بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمليات‬
‫التشغيلية صفرا‪.‬‬
‫‪ -5‬زيدة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمليات التشغيلية بوحدة واحدة‪ ،‬فإن تقييم االداء االسرتاتيجي يتأثر بنسبة‬
‫(‪ ،)% 67,1‬كما يتبني لنا أبن هذا املعامل معنوي عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪)0,000‬‬
‫وهي أقل من (‪.)0,05‬‬

‫‪224‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫من االختبار السابق‪ ،‬فإننا نرفض الفرضية العدمية ونقبل الفرضية البديلة القائلة أبنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمليات التشغيلية يف تقييم االداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -4-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من‬
‫خالل بعد التعلم والنمو يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية الرابعة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫التعلم والنمو يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫التعلم والنمو يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية الرابعة أو عدم صحتها‪ ،‬سيتم استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط يف بناء‬
‫النموذج اآليت‪ ،Y = β0 + β4(X4) :‬كمعادلة لتقدير قيم املتغي التابع وذلك بعد أن يتم حتديد قيمة معامل املتغي‬
‫املستقل‪ ،‬حيث أن‪ - :‬ميثل ‪ : X4‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل بعد التعلم والنمو كمتغي مستقل‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :Y‬تقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ : β0‬قيمة الثابت‪ - .‬ميثل ‪ : β4‬معامل املتغي املستقل (بعد التعلم والنمو)‪.‬‬
‫والنتائج ملخصة كما يف اجلدول رقم (‪ )38-4‬اآليت‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)38-4‬نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بي بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل بعد التعلم والنمو وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫القيمة االحتمالية‬
‫التفسري‬ ‫اختبار (‪)t‬‬ ‫معامالت االحندار‬ ‫البيان‬
‫(‪)Sig‬‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪5,903‬‬ ‫‪0,892‬‬ ‫‪ β0‬الثابت‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪16,542‬‬ ‫‪0,705‬‬ ‫‪ β4‬بعد التعلم والنمو‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,697‬‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,485‬‬ ‫معامل التحديد (‪)R2‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,484‬‬ ‫معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪273,645‬‬ ‫إختبار (‪)F‬‬
‫‪Y= 0,892 + 0,705 X4‬‬
‫املصدر ‪:‬إعداد الطالب اعتم اادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫‪225‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫يتضح من نتائج اجلدول أعاله ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد التعلم والنمو كمتغي مستقل‬
‫وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي اتبع‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط (‪)R‬‬
‫(‪.)0,697‬‬
‫‪ -2‬بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪ ،)0,484( )R2‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد‬
‫التعلم والنمو كمتغي مستقل تساهم بـ‪ )% 48,40( :‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي اتبع‬
‫وهي قدرة تفسيية متوسطة نسبياا‪.‬‬
‫‪ -3‬منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)273,645( )F‬وهي دالة إحصائيا عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪.)0,05‬‬
‫‪ -4‬متوسط تقييم االداء االسرتاتيجي يبلغ (‪ ،)0,892‬عندما تساوي بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد التعلم والنمو‬
‫صفرا‪.‬‬
‫ا‬
‫‪ -5‬زيدة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد التعلم والنمو بوحدة واحدة‪ ،‬فإن تقييم االداء االسرتاتيجي يتأثر بنسبة‬
‫(‪ ،)% 70,50‬كما يتبني لنا أبن هذا املعامل معنوي عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪)0,000‬‬
‫وهي أقل من (‪.)0,05‬‬
‫من االختبار السابق‪ ،‬فإننا نرفض الفرضية العدمية ونقبل الفرضية البديلة القائلة أبنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد التعلم والنمو يف تقييم االداء االسرتاتيجي‬
‫يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬

‫‪ -5-4-III‬الفرضية الفرعية اخلامسة‬

‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من‬
‫خالل البعد االجتماعي والبيئي يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية اخلامسة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل‬
‫البعد االجتماعي والبيئي يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد‬
‫االجتماعي والبيئي يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية اخلامسة أو عدم صحتها‪ ،‬سيتم استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط يف بناء‬
‫النموذج اآليت‪ ،Y = β0 + β5(X5) :‬كمعادلة للتنبؤ بقيم املتغي التابع وذلك بعد أن يتم حتديد قيمة معامل املتغي‬
‫املستقل‪ ،‬حيث أن‪:‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :X5‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل البعد االجتماعي والبيئي كمتغي مستقل‪.‬‬

‫‪226‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -‬ميثل ‪ :Y‬تقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪.‬‬

‫‪ -‬ميثل ‪ :β0‬قيمة الثابت‪ - .‬ميثل ‪ : β5‬معامل املتغي املستقل (البعد االجتماعي والبيئي)‪.‬‬
‫والنتائج ملخصة كما يف اجلدول رقم (‪ )39-4‬اآليت‪:‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)39-4‬نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بي بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل البعد االجتماعي والبيئي وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫التفسري‬ ‫القيمة االحتمالية‬ ‫اختبار (‪)t‬‬ ‫معامالت‬ ‫البيان‬
‫(‪)Sig‬‬ ‫االحندار‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪17,090‬‬ ‫‪1,858‬‬ ‫‪ β0‬الثابت‬
‫معنوية‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪14,245‬‬ ‫‪0,456‬‬ ‫‪ β5‬البعد االجتماعي والبيئي‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,642‬‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,412‬‬ ‫معامل التحديد (‪)R2‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,410‬‬ ‫معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪202,929‬‬ ‫اختبار (‪)F‬‬

‫‪Y= 1,858 + 0,456 X5‬‬

‫املصدر ‪:‬إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫يتضح من نتائج اجلدول أعاله ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬أظهرت نتائج التقدير وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد االجتماعي والبيئي كمتغي‬
‫مستقل وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي اتبع‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط (‪)R‬‬
‫(‪.)0,642‬‬
‫‪ -2‬بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪ ،)0,410( )R2‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد‬
‫االجتماعي والبيئي كمتغي مستقل تساهم بـ‪ )% 41( :‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغي اتبع‬
‫وهي قدرة تفسيية قريبة من املتوسط نسبياا‪.‬‬
‫‪ -3‬منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)202,929( )F‬وهي دالة إحصائي ا عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪.)0,05‬‬
‫‪ -4‬متوسط تقييم االداء االسرتاتيجي يبلغ (‪ ،)1,858‬عندما تساوي بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد االجتماعي‬
‫صفرا‪.‬‬
‫والبيئي ا‬

‫‪227‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -5‬زيدة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد االجتماعي والبيئي بوحدة واحدة‪ ،‬فإن تقييم االداء االسرتاتيجي يتأثر‬
‫بنسبة (‪ ،)% 45,60‬كما يتبني لنا أبن هذا املعامل معنوي عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي‬
‫(‪ )0,000‬وهي أقل من (‪.)0,05‬‬

‫من االختبار السابق‪ ،‬فإننا نرفض الفرضية العدمية ونقبل الفرضية البديلة القائلة أبنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد االجتماعي والبيئي يف تقييم االداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬

‫كما قام الطالب إبجراء حتليل االحندار اخلطي البسيط ملعرفة العالقة بني بطاقة االداء املتوازن مبختلف أبعادها اخلمسة‬
‫كمتغي كلي مستقل وتقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع وذلك ببناء النموذج اآليت‪:‬‬
‫)‪ ، Y = β0 + β (X‬كمعادلة لتقدير قيم املتغي التابع وذلك بعد أن يتم حتديد قيمة معامل املتغي الكلي املستقل‪،‬‬
‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :X‬بطاقة االداء املتوازن مبختلف أبعادها اخلمسة كمتغي كلي مستقل‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :Y‬تقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪.‬‬
‫‪ -‬ميثل ‪ :β0‬قيمة الثابت‪ - .‬ميثل ‪ :β‬معامل املتغي املستقل (بطاقة االداء املتوازن)‪.‬‬
‫والنتائج ملخصة كما هو موضح ابجلدول التايل رقم (‪( ،)40-4‬أنظر امللحق رقم‪:)6 :‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)40-4‬نتائج حتليل االحندار اخلطي البسيط لقياس العالقة بي بطاقة األداء املتوازن أببعادها‬
‫اخلمسة وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫القيمة االحتمالية‬
‫التفسري‬ ‫اختبار (‪)t‬‬ ‫معامالت االحندار‬ ‫البيان‬
‫(‪)Sig‬‬
‫معنوية‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪3,678‬‬ ‫‪0,538‬‬ ‫‪ β0‬الثابت‬
‫معنوية‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪19,536‬‬ ‫‪0,801‬‬ ‫‪ β‬بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,754‬‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,568‬‬ ‫معامل التحديد (‪)R2‬‬
‫معامل التحديد املعدل‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,567‬‬
‫( ‪)R 2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪381,672‬‬ ‫اختبار (‪)F‬‬
‫‪Y= 0,538 + 0,801 X‬‬
‫املصدر ‪:‬إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫‪228‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫نالحظ من اجلدول أعاله وجود أتثي لبطاقة االداء املتوازن مبختلف أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي‪ ،‬إذ‬
‫بلغ معامل االرتباط ‪ ،R = 0,754‬ومعامل التحديد املعدل ‪ ، R2 = 0,567‬أي أن ما قيمته ‪ % 56,70‬من‬
‫التغيات يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية انتج عن التغي يف بطاقة األداء املتوازن مبختلف‬
‫أبعادها اخلمسة‪ ،‬وهي قدرة تفسيية أكرب بقليل من املتوسطة نسبي ا ‪ ،‬كما بلغت قيمة درجة التأثي ‪ ، β = 0,801‬وهذا‬
‫يعين أن الزيدة بدرجة واحدة يف االهتمام ببطاقة االداء املتوازن مبختلف أبعادها اخلمسة يؤدي إىل الزيدة يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي بقيمة ‪. % 80,10‬‬
‫تشي قيمة (‪ )F‬احملسوبة واليت بلغت (‪ )381,672‬أهنا دالة عند مستوى )‪ )0,05‬وهذا يدل على جودة توفيق‬
‫النموذج وأن النموذج اخلطي جيد يف متثيل العالقة بني املتغيين‪.‬‬
‫كما يتبني من اجلدول أن مستوى املعنوية املتعلق ابلثوابت بلغ )‪ (0,000‬وهو أقل من )‪ ،)0,05‬مما يدل على معنويتها‪،‬‬
‫كما بلغت قيمة (‪ )t‬احملسوبة (‪ )19,536‬وهي دالة عند مستوى )‪.)0,05‬‬
‫بناءا على نتائج إختبار الفرضيات الرئيسية الثالثة السابقة‪ ،‬أتكد الطالب من أن املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪:‬‬
‫‪ -1‬تتوفر على‪ :‬أ‪ /‬املقومات الالزمة لتطبيق بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫ب‪ /‬كافة أبعاد بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم وجود املعوقات اليت حتد من تطبيق بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫أيضا إبجراء حتليل االحندار اخلطي املتعدد‪ ،‬ملعرفة أي من املتغيات اجلزئية املستقلة لبطاقة االداء املتوازن‬‫كما قام الطالب ا‬
‫أتثيا يف املتغي التابع املتمثل يف تقييم االداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‪ ،‬وللتأكد من صحة الفرضية الرئيسية‬ ‫أكثر ا‬
‫الرابعة من عدمها‪ ،‬مت حتديد النموذج اآليت كمعادلة لتقدير قيم املتغي التابع وذلك بعد أن يتم حتديد قيم معامالت‬
‫املتغيات املستقلة ابستخدام منوذج حتليل االحندار اخلطي املتعدد‪:‬‬

‫‪Y = β0 + β1(X1) +β2(X2) + β3(X3) + β4(X4) + β5(X5) + e‬‬

‫حيث متثل الرموز ما يلي‪:‬‬
‫متغريات الدراسة‪ :‬وتتمثل يف اآليت‪:‬‬
‫املتغري التابع (‪ :)Y‬تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية‪.‬‬
‫املتغري املستقل (‪ :)X1‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل البعد املايل‪.‬‬
‫املتغري املستقل (‪ :)X2‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل بعد العمالء‪.‬‬
‫املتغري املستقل (‪ :)X3‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل بعد العمليات التشغيلية‪.‬‬
‫املتغري املستقل (‪ :)X4‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل بعد التعلم والنمو‪.‬‬
‫املتغري املستقل (‪ :)X5‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل البعد االجتماعي والبيئي‪.‬‬
‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ : β0‬ميثل املعامل الثابت‪ ،‬وهو اجلزء املقطوع من احملور العمودي‪ ،‬ويساوي قيمة املتغي التابع إذا كان أتثي املتغيات‬

‫‪229‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫املستقلة جمتمعة يساوي الصفر‪ ،‬أو يقرتب منه‪.‬‬

‫‪ : βn‬متثل قيمة ميل كل متغي من املتغيات املستقلة (‪ :n‬تتغي من ‪ 1‬إىل ‪)5‬‬
‫‪ :Xn‬بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل األبعاد اخلمسة كمتغيات مستقلة (‪ :n‬تتغي من ‪ 1‬إىل ‪.)5‬‬
‫‪ :Y‬تقييم االداء االسرتاتيجي كمتغي اتبع‪.‬‬
‫‪ :e‬املتغي العشوائي‪.‬‬
‫أوالا‪ -‬شروط بناء منوذج االحندار اخلطي املتعدد‬
‫للحكم على صالحية منوذج االحندار الذي مت توفيقه للعالقة بني املتغي التابع واملتغيات املستقلة (التفسيية)‪ ،‬ال بد‬
‫من توافر هذا النموذج على جمموعة من الشروط (وفق ما تقبله النظرية االقتصادية) ‪.1‬‬
‫‪ -1‬الشروط النظرية‪ :‬وتتمثل يف‪:‬‬
‫‪ -1-1‬منطقية إشارة وقيمة معامل االحندار (امليل احلدي) أبن ترتاوح قيمته بني الصفر والواحد الصحيح‪ ،‬كما جيب أن‬
‫تكون قيمة اثبت االحندار موجبة‪.‬‬
‫‪ -2-1‬قبول (أو كفاية) القدرة التفسيية للنموذج‪ :‬أي مدى قدرة املتغيات املستقلة يف النموذج على تفسي التغيات اليت‬
‫حتدث يف املتغي التابع؛ أو مبعىن آخر نسبة التغيات اليت حتدث يف املتغي التابع وتعزى إىل املتغيات املستقلة‪،‬‬
‫وبشكل عام ليس هناك حد فاصل متفق عليه هلذه النسبة‪ ،‬بل هو أمر نسيب وتقديري ويتوقف على طبيعة الظاهرة‬
‫اليت حتكم هذه العالقة‪.‬‬
‫‪ -2‬الشروط الرايضية‪ :‬وتتمثل يف‪:2‬‬
‫‪ -1-2‬املعنوية الكلية لنموذج االحندار‪ :‬اختبار الشكل الدايل للعالقة بني املتغيين ابستخدام اختبار (‪ ،)F‬هبدف‬
‫اإلجابة على السؤال التايل‪ :‬هل الشكل الدايل املقرتح (النموذج اخلطي) هو منوذج مقبول لتمثيل العالقة بني املتغي التابع‬
‫واملتغيات التفسيية أم ال؟ حبيث أنه يف حالة النفي فإنه يتعني على الطالب إجياد منوذج آخر ميكن أن يقدم وصفا أفضل‬
‫للعالقة بني متغيات النموذج‪ ،‬كأن يقرتح منوذجا غي خطي هلذه العالقة‪ .‬كما أن قبول الشكل الدايل املقرتح له مدلول‬
‫احدا على األقل من معامالت منوذج االحندار معنوي‪.‬‬
‫آخر‪ ،‬وهو أن هناك معامالا و ا‬
‫‪ -2-2‬املعنوية اجلزئية للنموذج‪ :‬ويقصد هبا اختبار معنوية معامالت االحندار لكل متغي من املتغيات املستقلة على‬
‫حدى‪ ،‬ابإلضافة إىل اثبت االحندار وذلك ابستخدام اختبار (‪.)T‬‬
‫‪ -3-2‬مدى توافر شروط الطريقة املستخدمة يف تقدير معامل منوذج االحندار؛ ومن أشهر الطرق طريقة املربعات‬
‫الصغرى ومن شروطها‪:‬‬
‫أ‪ -‬اعتدالية التوزيع االحتمايل للبواقي‪ :‬لكي ميكن استخدام كالا من اختبار (‪ )F‬واختبار (‪ ،)T‬سواء عند اختبار‬
‫املعنوية الكلية أو املعنوية اجلزئية‪ ،‬لنموذج االحندار‪ ،‬جيب توفر شرط اعتدالية التوزيع االحتمايل للبواقي‪ ،‬حبيث التقيد هبذا‬

‫‪ -1‬أسامة ربيع أمني سليمان‪ ،‬التحليل اإلحصائي للمتغريات املتعددة ابستخدام ‪ ،SPSS‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.107-103‬‬
‫‪ - 2‬حممد كوجيل‪ ،‬دراسة وحتليل سياسات دعم املقاوالتية يف اجلزائر‪ -‬دراسة ميدانية‪ ،-‬أطروحة الدكتوراه غي منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيي‪،‬‬
‫جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪ ،2016/2015 ،‬ص ص ‪.248-247‬‬

‫‪230‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الشرط خيضع حلجم العينة‪ ،‬إذ يعترب شرطا ضروريا يف حالة العينات الصغية‪ ،‬وميكن التخلي عنه يف حالة العينات الكبية‬
‫(العينات اليت تزيد عن ‪ 30‬مشاهدة تؤول إىل التوزيع الطبيعي)‪.‬‬
‫ب‪ -‬االستقالل الذايت للبواقي‪ :‬ترجع أمهية دراسة االرتباط الذايت للبواقي يف حتليل االحندار‪ ،‬إىل أن وجود هذا االرتباط‬
‫من شأنه أن جيعل قيمة التباين املقدر للخطأ يكون أبقل من قيمته احلقيقية‪ ،‬وابلتايل فإن قيمة إحصاءات االختبار اليت‬
‫تعتمد على هذا التباين مثل )‪ (R²) ،(F) ،(T‬تكون أكرب من قيمتها احلقيقية‪ ،‬مما جيعل القرار اخلاص جبودة توفيق‬
‫النموذج قرارا مشكوكا يف صحته‪.‬‬
‫جـ ‪ -‬اختبار جتانس البواقي (اختبار ثبات التباين)‪ :‬إن عدم ثبات التباين يف منوذج االحندار من شأنه أن يرتتب عليه‬
‫نفس اآلاثر املرتتبة يف حالة وجود ارتباط ذايت بني البواقي‪ ،‬حيث تكون األخطاء املعيارية مقدرة أبقل من قيمتها احلقيقية‪،‬‬
‫وابلتايل تصبح هذه التقديرات متحيزة‪ ،‬األمر الذي جيعل نتائج االستدالل اإلحصائي مشكواكا يف صحتها‪.‬‬
‫د‪ -‬اختبار التعدد اخلطي‪ :‬يقصد ابالزدواج اخلطي (التعدد اخلطي) وجود عالقة ارتباط قوية ومعنوية بني اثنني أو أكثر‬
‫من املتغيات التفسيية‪ ،‬ويعترب من أهم اآلاثر السلبية املرتتبة عن وجود االزدواج اخلطي بني املتغيات التفسيية‪ :‬عدم‬
‫استقرار معامالت االحندار‪ ،‬ابإلضافة إىل عدم توفر صفة االعتمادية هلذه املعامالت‪.‬‬
‫يتم التأكد من هذا الشرط إبحدى الطريقتني التاليتني‪:‬‬

‫‪ -1‬الطريقة األوىل‪ :‬من خالل االعتماد على معامل تضخم التباين)‪Facteur de Variance Inflation (VIF‬‬
‫لكل متغي من املتغيات املستقلة‪ ،‬حبيث إذا كان )‪ (VIF‬أقل من ‪ 5‬فإنه ميكن احلكم بعدم وجود ازدواج خطي‪.‬‬

‫‪ -2‬الطريقة الثانية ‪:‬فحص مصفوفة االرتباط بني املتغيات التفسيية‪ ،‬حبيث ميكن احلكم بعدم وجود ازدواج خطي بني‬
‫املتغيات التفسيية يف حالة أن ترتاوح معامالت االرتباط بني [‪.]0,7 - ، 0,7 +‬‬

‫هـ ‪ -‬اختبار فرضية جتانس تباين اخلطأ العشوائي‪ :‬اهلدف من هذا االختبار هو التأكد من أن منوذج االحندار املتعدد‬
‫ال يعان من" عدم جتانس اخلطأ العشوائي" وال توجد حاجة الستخدام عالقة من درجات أعلى‪.‬‬
‫كانــت أهــم نت ـائج حتليــل االحنــدار اخلطــي املتعــدد بــني املتغــيات املســتقلة املتمثل ـة يف األبعــاد اخلمســة لبطاقــة االداء املت ـوازن‬
‫املعدلة واملتغي التابع املتمثل يف تقييم االداء االسرتاتيجي‪ ،‬وابالعتماد على الربانمج اإلحصائي ‪ SPSS‬متضمنة يف اجلدول‬
‫رقم (‪ )41-4‬اآليت‪( ،‬أنظر امللحق رقم‪:)6 :‬‬

‫‪231‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)41-4‬نتائج حتليل االحندار اخلطي املتعدد لقياس العالقة بي بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل األبعاد اخلمسة وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫التفسري‬ ‫القيمة‬ ‫اختبار )‪)t‬‬ ‫معامالت االحندار‬ ‫البيان‬
‫االحتمالية‬ ‫‪β‬‬
‫(‪)Sig‬‬
‫معنوية‬ ‫‪0,022‬‬ ‫‪2,302 -‬‬ ‫‪0,331 -‬‬ ‫‪ β0‬الثابت‬
‫معنوية‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪9,128‬‬ ‫‪0,352‬‬ ‫‪ β1‬البعد املايل‬
‫معنوية‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪5,084‬‬ ‫‪0,170‬‬ ‫‪ β2‬بعد العمالء‬
‫معنوية‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪3,704‬‬ ‫‪0,157‬‬ ‫‪ β3‬بعد العمليات التشغيلية‬
‫معنوية‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪7,253‬‬ ‫‪0,285‬‬ ‫‪ β4‬بعد التعلم والنمو‬
‫معنوية‬ ‫‪0,002‬‬ ‫‪3,115‬‬ ‫‪0,091‬‬ ‫‪ β5‬البعد االجتماعي والبيئي‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,865‬‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,749‬‬ ‫معامل التحديد (‪)R2‬‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪0,744‬‬ ‫معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬
‫النموذج معنوي‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪170,360‬‬ ‫اختبار (‪)F‬‬
‫‪Y= - 0,331 + 0.352 X1 + 0,170 X2 + 0,157 X3 + 0,285 X4 + 0,091 X5‬‬
‫املصدر ‪:‬إعداد الطالب ا ا‬
‫عتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫انطالقا من اجلدول رقم (‪ ،)41-4‬ميكن تكوين معادلة منوذج االحندار اخلطي املتعدد املقدر‪ ،‬حيث (‪ )Y‬ميثل املتغي‬
‫التابع (تقييم االداء االسرتاتيجي)‪ ،‬وميثل (‪ )Xn‬املتغيات املستقلة (أبعاد بطاقة االداء املتوازن)‪ ،‬كما نالحظ من اجلدول‬
‫أعاله أن قيمة معامالت االحندار موجبة‪ .‬مما مسح ببناء النموذج التايل‪:‬‬

‫‪Y= - 0,331 + 0.352 X1 + 0,170 X2 + 0,157 X3 + 0,285 X4 + 0,091 X5‬‬

‫‪232‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)9-4‬منحىن االحندار العام حملور تقييم االداء االسرتاتيجي‪.‬‬

‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫ميثل الشكل رقم (‪ )9-4‬منحىن االحندار العام الذي يبني العالقة بني االحتمال التجميعي املشاهد‪ ،‬واالحتمال‬
‫التجميعي املتوقع حملور تقييم االداء االسرتاتيجي‪ ،‬ونالحظ أيضا من خالل املنحىن السابق أبن شكل انتشار القيم يدل‬
‫على وجود عالقة ارتباط خطية‪ ،‬طردية‪ ،‬قوية واثبتة نسبيا‪ ،‬وموجبة بني متغيي الدراسة‪ ،‬وذلك لوقوع وقرب معظم القيم‬
‫على خط االحندار العام‪.‬‬

‫‪233‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10-4‬منحىن بياين يوضح التوزع الطبيعي للبواقي‪.‬‬

‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫يتضح من الشكل أعاله‪ ،‬أن بواقي منوذج االحندار اخلطي املتعدد ألثر أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬تتبع القانون الطبيعي مبتوسط حساب قدره‪ 15-10 × 1,62 :‬وهو تقريباا‬
‫معدوم وإبحنراف معياري قدره‪ ، 0,991 :‬وهذا ما يدل على أن سلسلة البواقي عبارة عن تشويش أبيض وهو ما يدل‬
‫‪e:‬‬ ‫على جودة منوذج الدراسة املعتمد إذ ميكن تلخيص ذلك كما يلي‪N (0 , 2( :‬‬

‫اثنياا‪ -‬تقييم منوذج االحندار اخلطي املتعدد املقرتح‬

‫مت تقييم منوذج االحندار اخلطي املتعدد املقرتح ابالعتماد على جمموعة من االختبارات اإلحصائية‪ ،‬للتأكد من قوته ومن‬
‫مدى توافر شروط الطريقة املستخدمة يف تقدير معامل منوذج االحندار وهذه االختبارات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬القدرة التفسريية للنموذج‬
‫ابلرجوع إىل اجلدول رقم (‪ )42-4‬الذي يتناول النتائج املتعلقة مبعامل التحديد من خالل خمرجات برانمج ‪SPSS‬‬
‫جند أن القدرة التفسيية لنموذج االحندار واملتمثلة يف معامل التحديد املعدل (‪ )R²‬فقد بلغت (‪ ،)0,744‬وهذا يعين أن‬
‫‪ % 74,40‬من التغيات اليت حدثت على املتغي التابع (تقييم االداء االسرتاتيجي) خالل فرتة الدراسة يعود سببها أو‬
‫تعزى إىل أبعاد بطاقة األداء املتوازن وهي قدرة تفسيية مرتفعة‪ ،‬والباقي ميكن إرجاعه إىل بعض العوامل منها وجود متغيات‬

‫‪234‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫أخرى‪ ،‬وكذلك وجود عوامل اخلطأ العشوائي‪ ،‬وهذا ما أكدته قيمة معامل االرتباط بني املتغيات املستقلة واملتغي التابع‬
‫الذي بلغ ننحو ‪ ،% 86,50‬واليت تبني العالقة الطردية القوية بينها‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)42-4‬القدرة التفسريية لنموذج االحندار املقدر‬

‫قيمة اختبار‬ ‫اخلطأ القياسي يف‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل التحديد‬ ‫معامل االرتباط (‪)R‬‬
‫داربن‪ -‬واتسون‬ ‫التقدير‬ ‫(‪ )R2‬املصحح‬ ‫(‪)R2‬‬
‫‪1,854‬‬ ‫‪0,3112362‬‬ ‫‪0,744‬‬ ‫‪0,749‬‬ ‫‪0,865‬‬

‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫‪ -2‬الشروط الرايضية‬
‫‪ -1-2‬اختبار مالءمة منوذج االحندار املتعدد (املعنوية الكلية للنموذج)‪ :‬جيرى هذا االختبار ملعرفة فيما إذا كان منوذج‬
‫االحندار املتعدد‪ ،‬الذي مت اختياره كإطار للتحليل؛ منوذجا مالئما أم غي ذلك؟ وذلك ابستخدام توزيع )‪،(F-Fisher‬‬
‫والنسبة اليت حيتكم إليها يف إطالق احلكم هي )‪ ، (5%‬وعليه فسوف يتم رفض إحدى القاعدتني التاليتني‪.‬‬
‫‪ : H0‬النموذج غري مالئم؛ أي ال يوجد اثر للمتغريات املستقلة على املتغري التابع‪.‬‬
‫‪ : H1‬النموذج مالئم؛ أي يوجد اثر للمتغريات املستقلة على املتغري التابع‪.‬‬
‫وقاعدة القرار اليت سوف تعتمد يف احلكم على خمرجات التحليل اإلحصائي هي كما يلي‪:‬‬

‫قاعدة القرار ‪ :1‬إذا كانت ‪ 5% > Sig‬يتم قبول فرض العدمي ‪.H0‬‬
‫قاعدة القرار ‪ :2‬إذا كانت ‪ 5% < Sig‬يتم قبول الفرض البديل ‪.H1‬‬

‫وعند تفحص خمرجات جدول حتليل التباين املبينة يف اجلدول رقم (‪ ،)43-4‬وجدان أن قيمة )‪ (Sig‬تساوي )‪(0.000‬‬
‫وهي أقل من ‪ ،5%‬مما يعين رفض الفرض العدمي وقبول الفرض البديل؛ أي أن منوذج االحندار املتعدد املستخدم يف‬
‫التحليل مالئم‪ ،‬وأنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية ملدى مسامهة مقاييس األداء االسرتاتيجية ضمن األبعاد اخلمسة لبطاقة‬
‫االداء املتوازن‪ ،‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬وقد استخدم هذا االختبار يف دراسة (علي‬
‫سليمان الشطي‪ ،1)2007 ،‬ودراسة (ماهر موسى درغام ‪ ،‬مروان حممد أبو فضة‪.2)2009 ،‬‬

‫‪ - 1‬علي سليمان الشطي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.130‬‬

‫‪ - 2‬ماهر موسى درغام‪ ،‬مروان حممد أبو فضة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.767‬‬

‫‪235‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)43-4‬حتليل التباين لنموذج االحندار ألبعاد بطاقة األداء املتوازن وتقييم االداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫مستوى‬
‫(‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫جمموع‬
‫الداللة‬ ‫مصدر التباين يف النموذج‬
‫احملسوبة‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬ ‫املربعات‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪170,360‬‬ ‫‪16,502‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪82,512‬‬ ‫االحندار‬
‫‪0,097‬‬ ‫‪286‬‬ ‫‪27,704‬‬ ‫اخلطأ‬

‫‪291‬‬ ‫‪110,216‬‬ ‫الكلي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫‪ -2-2‬املعنوية اجلزئية للنموذج‪ :‬للتأكد من ذلك أيضا نقوم بصياغة الفرضيات اإلحصائية اآلتية‪:‬‬
‫▪ ابلنسبة لـ (‪)β0‬‬
‫‪ : H0‬معامل االحندار (‪ )β0‬غي معنوي (‪)β0 = 0‬‬
‫‪ : H1‬معامل االحندار (‪ )β0‬معنوي (‪)β0 ≠ 0‬‬
‫▪ ابلنسبة لـ (‪)β1‬‬
‫‪ : H0‬معامل االحندار (‪ )β1‬غي معنوي (‪)β1 = 0‬‬
‫‪ : H1‬معامل االحندار (‪ )β1‬معنوي (‪)β1 ≠ 0‬‬
‫▪ ابلنسبة لـ (‪)β2‬‬
‫‪ : H0‬معامل االحندار (‪ )β2‬غي معنوي (‪)β2 = 0‬‬
‫‪ : H1‬معامل االحندار (‪ )β2‬معنوي (‪)β2 ≠ 0‬‬
‫▪ ابلنسبة لـ (‪)β3‬‬
‫‪ : H0‬معامل االحندار (‪ )β3‬غي معنوي (‪)β3 = 0‬‬
‫‪ : H1‬معامل االحندار (‪ )β3‬معنوي (‪)β3 ≠ 0‬‬
‫▪ ابلنسبة لـ (‪)β4‬‬
‫‪ : H0‬معامل االحندار (‪ )β4‬غي معنوي (‪)β4 = 0‬‬
‫‪ : H1‬معامل االحندار (‪ )β4‬معنوي (‪)β4 ≠ 0‬‬
‫▪ ابلنسبة لـ (‪)β5‬‬
‫‪ : H0‬معامل االحندار (‪ )β5‬غي معنوي (‪)β5 = 0‬‬
‫‪ : H1‬معامل االحندار (‪ )β5‬معنوي (‪)β5 ≠ 0‬‬

‫‪236‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫التعليق‪ :‬من خالل نتائج املبينة يف اجلدول رقم (‪ )44-4‬أدانه‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)44-4‬معامالت منوذج االحندار اخلطي املتعدد املقدر‬
‫مستوى‬ ‫اختبار‬ ‫معامالت‬ ‫معامالت غري معيارية‬ ‫النموذج‬
‫الداللة‬ ‫‪T‬‬ ‫معيارية‬
‫‪Sig‬‬ ‫‪Bêta‬‬ ‫االحنراف‬ ‫‪β‬‬
‫املعياري‬

‫‪0,022‬‬ ‫‪2,302 -‬‬ ‫‪0,144‬‬ ‫‪0,331 -‬‬ ‫الثابت‬

‫‪0,000‬‬ ‫‪9,128‬‬ ‫‪0,383‬‬ ‫‪0,039‬‬ ‫‪0,352‬‬ ‫البعد املايل‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪5,084‬‬ ‫‪0,166‬‬ ‫‪0,033‬‬ ‫‪0,170‬‬ ‫بعد العمالء‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪3,704‬‬ ‫‪0,150‬‬ ‫‪0,042‬‬ ‫‪0,157‬‬ ‫بعد العمليات التشغيلية‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪7,253‬‬ ‫‪0,281‬‬ ‫‪0,039‬‬ ‫‪0,285‬‬ ‫بعد التعلم والنمو‬
‫‪0,002‬‬ ‫‪3,115‬‬ ‫‪0,128‬‬ ‫‪0,029‬‬ ‫‪0,091‬‬ ‫البعد االجتماعي والبيئي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ا ا‬

‫عتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لـ (‪ )β0‬جند أن قيمة ‪ Sig‬تساوي ‪ ،0,022‬وهي أقل من مستوى املعنوية ‪ 0,05‬وابلتايل نرفض الفرضية‬
‫الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي أن املقدار الثابت يف منوذج االحندار معنوي‪.‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لـ (‪ )β1‬جند أن قيمة ‪ Sig‬تساوي ‪ ،0,000‬وهي أقل من مستوى املعنوية ‪ 0,05‬وابلتايل نرفض الفرضية‬
‫الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي أن مقدار معامل االحندار (‪ )β1‬يف منوذج االحندار معنوي‪.‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لـ (‪ )β2‬جند أن قيمة ‪ Sig‬تساوي ‪ ،0,000‬وهي أقل من مستوى املعنوية ‪ 0,05‬وابلتايل نرفض الفرضية‬
‫الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي أن مقدار معامل االحندار (‪ )β2‬يف منوذج االحندار معنوي‪.‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لـ (‪ )β3‬جند أن قيمة ‪ Sig‬تساوي ‪ ،0,000‬وهي أقل من مستوى املعنوية ‪ 0,05‬وابلتايل نرفض الفرضية‬
‫الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي أن مقدار معامل االحندار (‪ )β3‬يف منوذج االحندار معنوي‪.‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لـ (‪ )β4‬جند أن قيمة ‪ Sig‬تساوي ‪ ،0,000‬وهي أقل من مستوى املعنوية ‪ 0,05‬وابلتايل نرفض الفرضية‬
‫الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي أن مقدار معامل االحندار (‪ )β4‬يف منوذج االحندار معنوي‪.‬‬
‫‪ -‬ابلنسبة لـ (‪ )β5‬جند أن قيمة ‪ Sig‬تساوي ‪ ،0,002‬وهي أقل من مستوى املعنوية ‪ 0,05‬وابلتايل نرفض الفرضية‬
‫الصفرية ونقبل الفرضية البديلة أي أن مقدار معامل االحندار (‪ )β5‬يف منوذج االحندار معنوي‪.‬‬
‫بناءا على نتائج االختبار فإن معامالت االحندار معنوية وابلتايل ميكن اعتماد منوذج االحندار املقرتح‪.‬‬
‫‪ -3-2‬شروط طريقة املربعات الصغرى العادية‪ :‬تتلخص هذه الشروط يف اآليت‪:‬‬

‫‪237‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -1-3-2‬اعتدالية التوزيع االحتمايل للبواقي‪ :‬ابلرجوع إىل الشكل رقم (‪ )10-4‬نالحظ أبن النقاط تتوزع بشكل‬
‫عشوائي على جانيب خط االحندار العام‪ ،‬مما يعين أن البواقي تتوزع توزيعا معتدالا أي هي تتبع التوزيع الطبيعي‪ ،‬وشرط‬
‫اعتدالية التوزيع االحتمايل للبواقي متوافر‪.‬‬
‫‪ -2-3-2‬اختبار التوزيع الطبيعي للبياانت‪ :‬يستخدم هذا االختبار من أجل إطالق احلكم املناسب فيما إذا كانت‬
‫البياانت اليت مت مجعها واحلصول عليها من خالل االستبيان اخلاص موزعة بشكل طبيعي أم غي ذلك‪ ،‬فإنه سيتم االعتماد‬
‫على النقطتني التاليتني‪:‬‬
‫أ‪ -‬مبا أن حجم عينة البحث كبي نسبياا (‪ )n > 30‬فال داعي إلجراء اختبار ما إذا كانت البياانت تتبع التوزيع‬
‫الطبيعي‪ " ،(Test of Normality) ،‬ألنه حسب نظرية احلد املركزي لإلحصاء الريضي‪ :‬كلما ازداد حجم العينة‬
‫وأصبح أكثر من )‪ (30‬مفردة‪ ،‬فإن شكل توزيعها يقرتب من شكل توزيع املنحىن الطبيعي"‪.1‬‬
‫ب‪-‬كما أنه ميكن التأكد من أن البياانت تتبع التوزيع الطبيعي وذلك ابستخراج (االلتواء والتفلطح( للبياانت‪ ،‬وكانت‬
‫النتائج كما يف اجلدول رقم(‪.)45 -4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)45-4‬معامالت االلتواء والتفلطح للكشف عن التوزيع الطبيعي للبياانت‬
‫احملاور‬
‫التفلطح‬

‫االلتواء‬
‫‪Kurtosis‬‬
‫‪standard de‬‬
‫‪Erreur‬‬

‫‪Kurtosis‬‬

‫‪d'asymétrie‬‬
‫‪standard‬‬
‫‪Erreur‬‬

‫‪Asymétrie‬‬

‫‪N Valide‬‬

‫احملور األول‪ :‬املتطلبات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة‬

‫‪0,284‬‬ ‫‪0,331‬‬ ‫‪0,143‬‬ ‫‪- 0,632‬‬ ‫‪292‬‬ ‫األداء املتوازن يف املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬

‫احملور الثاين‪ :‬استخدام املؤسسات الصناعية اجلزائرية‬

‫‪0,284‬‬ ‫‪0,459‬‬ ‫‪0,143‬‬ ‫‪- 0,368‬‬ ‫‪292‬‬ ‫ألبعاد بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫احملور الثالث‪ :‬معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف‬
‫‪0,284‬‬ ‫‪0,113‬‬ ‫‪0,143‬‬ ‫‪0,151‬‬ ‫‪292‬‬ ‫املؤسسات االقتصادية اجلزائرية‪.‬‬
‫احملور الرابع‪ :‬مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫‪0,284‬‬ ‫‪- 0,261‬‬ ‫‪0,143‬‬ ‫‪- 0,271‬‬ ‫‪292‬‬ ‫يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية‬
‫اجلزائرية‪.‬‬
‫احملور اخلامس‪ :‬تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات‬
‫‪0,284‬‬ ‫‪- 0,291‬‬ ‫‪0,143‬‬ ‫‪0,177‬‬ ‫‪292‬‬ ‫الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر ‪:‬من إعداد الطالب‬

‫‪ - 1‬قدري إبراهيم‪ ،‬أثر املسؤولية االجتماعية يف األداء ‪:‬دراسة تطبيقية على الشركات املسامهة السورية‪ ،‬أطروحة الدكتوراه غي منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬سوري‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص ‪.108‬‬

‫‪238‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫وحسب بعض اإلحصائيني‪ ،‬إذا كانت قيمة االلتواء (‪ )Asymétrie‬بني )‪ )1,96 ±‬وقيمة التفلطح‬
‫(‪ )Kurtosis‬بني (‪ )2,85±‬فهذا يعين أن البياانت موزعة توزيعا طبيعيا‪ ،‬ومن بياانت اجلدول أعاله يالحظ أن قيم‬
‫االلتواء والتفلطح تقع ضمن هذه احلدود‪ ،‬مما يدل على أن البياانت موزعة طبيعياا‪ .1‬وقد استخدم هذا االختبار يف‬
‫دراسة كل من (معاوية عوض الغزاوي‪ ،)2015 ،‬ودراسة (لقمان معروف فضل حممد‪.2)2015 ،‬‬
‫‪ -3-3-2‬اختبار التعدد اخلطي بي املتغريات التفسريية‪ :‬ميكن التحقق من هذا الشرط بطريقتني‪:‬‬
‫أ‪ -‬الطريقة األوىل‪ :‬ابستخدام معامل تضخيم التباين (‪)Facteur de Variance Inflation‬‬
‫يستخدم اختبار التعدد اخلطي بني املتغيات التفسيية لدراسة مشكلة االزدواج اخلطي يف حالة وجود متغيين مستقلني‬
‫فأكثر‪ ،‬وقد مت اختبار درجة التعدد اخلطي بني املتغيات املستقلة اخلمسة ملعرفة درجة االرتباط فيما بينها‪ ،‬فتبني أن هناك‬
‫ارتباطاا بني املتغيات املستقلة ولكن ليست ذات أتثي‪ ،‬وللتأكد من استقرار معامالت االحندار املتعدد لتلك املتغيات؛ وقد‬
‫مت حساب التعدد اخلطي ابستخدام‪:‬‬
‫‪ -‬اختبار (‪.)Facteur de Variance Inflation -FVI‬‬
‫‪ -‬واختبار (‪.)Index de Condition -IC‬‬
‫ونالحظ من اجلدول رقم (‪ )46-4‬أنه ال توجد أي قيمة تشي إىل مشكلة التعدد اخلطي‪ ،‬وابلتايل فإن نتائج أمنوذج‬
‫االحندار اخلطي املتعدد ليست انجتة عن وجود التعدد اخلطي بني املتغيات املستقلة‪ ،‬مما يعزز من إمكانية االعتماد على‬
‫نتائج حتليل االحندار‪ ،‬وقد استخدم هذين االختبارين (‪ )FVI‬و (‪ )IC‬يف دراسة كل من‪( :‬علي سليمان الشطي‪،‬‬
‫‪ ، 3)2007‬ودراسة (ماهر موسى درغام ‪ ،‬مروان حممد أبو فضة‪ 4)2009 ،‬ودراسة (معاوية عوض الغزاوي‪، 5)2015 ،‬‬
‫ودراسة (لقمان معروف فضل حممد‪ ،6)2015 ،‬ودراسة (امحد السعيد حممد هبجت‪.7)2017 ،‬‬

‫وقد كانت القيم املستخلصة من خمرجات التحليل‪ ،‬كما هي يف اجلدول رقم (‪.)46-4‬‬

‫‪ - 1‬معاوية عوض الغزاوي‪" ،‬البعد املايل لبطاقة األداء املتوازن ومعوقات تطبيقه يف الشركات الصناعية املدرجة يف بورصة عمان"‪ ،‬رسالة ماجستي‪ ،‬كلية االقتصاد واألعمال‪،‬‬
‫جامعة جدارا‪ ،‬اربد‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬ص ‪.81‬‬
‫‪ - 2‬لقمان معروف فضل حممد‪ ،‬أثر استخدام بطاقة االداء املتوازن يف تقومي االداء املايل للمؤسسات غري الرحبية (دراسة ميدانية‪ :‬مؤسسة البصر اخلريية العاملية ‪-‬السودان‪،)-‬‬
‫رسالة ماجستي غي منشورة‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬السودان‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.147-146‬‬
‫‪ - 3‬علي سليمان الشطي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.129‬‬
‫‪ - 4‬ماهر موسى درغام‪ ،‬مروان حممد أبو فضة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.766‬‬
‫‪ - 5‬معاوية عوض الغزاوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.81‬‬
‫‪ - 6‬لقمان معروف فضل حممد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.146‬‬
‫‪ - 7‬امحد السعيد حممد هبجت‪ ،‬إطار مقرتح للتكامل بي بطاقات االداء املتوازن وستة سيقما لتحسي بيئة االداء االسرتاتيجي لبنك التنمية واالئتمان الزراعي‪ ،‬رسالة ماجستي‬
‫غي منشورة‪ ،‬معهد الدراسات والبحوث البيئية‪ ،‬جامعة مدينة السادات‪ ،‬مصر‪ ،2017 ،‬ص ص ‪.186-185‬‬

‫‪239‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)46-4‬نتائج اختبار االرتباط املتداخل بي املتغريات املستقلة‬

‫اختبار التعدد اخلطي (االزدواج اخلطي)‬
‫‪Index de‬‬ ‫‪Facteur de‬‬ ‫‪Tolérance‬‬ ‫املتغريات املستقلة‬
‫)‪Condition (IC‬‬ ‫‪Variance Inflation‬‬
‫(‪)VIF‬‬
‫‪12,382‬‬ ‫‪2,006‬‬ ‫‪0,499‬‬ ‫‪ :X1‬البعد املايل‬
‫‪16,129‬‬ ‫‪1,212‬‬ ‫‪0,825‬‬ ‫‪ :X2‬بعد العمالء‬
‫‪19,695‬‬ ‫‪1,856‬‬ ‫‪0,539‬‬ ‫‪ :X3‬بعد العمليات التشغيلية‬
‫‪22,125‬‬ ‫‪1,712‬‬ ‫‪0,584‬‬ ‫‪ :X4‬بعد التعلم والنمو‬
‫‪24,707‬‬ ‫‪1,934‬‬ ‫‪0,517‬‬ ‫‪ :X5‬البعد االجتماعي والبيئي‬
‫إعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫*‪ :(Facteur de Variable Inflation) VIF‬يفسر نسبة التباين الفعلي إىل التباين يف حالة عدم وجود التعدد‬
‫اخلطي‪.‬‬
‫** ‪ :( Index de Condition) IC‬يقيس حساسية تقديرات االحندار للتغيات البسيطة على البياانت‪.‬‬
‫سوف يتم قبول واحدة من الفرضيتني التاليتني‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال توجد مشكلة التعدد اخلطي بي أحد املتغريات املستقلة واملتغريات املستقلة األخرى‪.‬‬
‫‪ : H1‬توجد مشكلة التعدد اخلطي بي أحد املتغريات املستقلة واملتغريات املستقلة األخرى‪.‬‬
‫وقاعدات القرار مها كما يلي‪:‬‬
‫قاعدة القرار ‪ :1‬إذا كانت قيمة (‪ ،)5 > VIF‬فهذا يدل على وجود مشكلة االرتباط اخلطي (التعدد اخلطي)‪.‬‬
‫قاعدة القرار ‪ :2‬إذا كانت قيمة (‪ ،)30 > IC‬فهذا يدل على وجود مشكلة االرتباط اخلطي (التعدد اخلطي)‪.‬‬
‫وعند تفحص قيم (‪ )VIF‬احملسوبة ومقارنتها بقاعدة القرار رقم (‪ ،)1‬فإننا نستدل على عدم وجود مشكلة التعدد‬
‫اخلطي بني املتغيات املستقلة أي ال توجد مشكلة التعدد اخلطي بني أحد املتغيات املستقلة واملتغيات املستقلة األخرى‪،‬‬
‫وعليه يتم قبول الفرض العدمي )‪.(Ho‬‬
‫وكذلك األمر عند تفحص قيم (‪ )IC‬احملسوبة‪ ،‬وفق قاعدة القرار رقم (‪ ،)2‬فإننا نستدل على عدم وجود مشكلة التعدد‬
‫اخلطي بني أي متغي مستقل واملتغيات املستقلة األخرى‪ ،‬وعليه يتم قبول الفرض العدمي )‪.(Ho‬‬
‫ب‪ -‬الطريقة الثانية‪ :‬مصفوفة االرتباط (‪(Matrix de Corrélation‬‬
‫تتلخص الطريقة يف فحص مصفوفة االرتباط بني املتغيات التفسيية (املستقلة)‪ ،‬حبيث ميكن احلكم بعدم وجود ازدواج‬
‫خطي بني املتغيات التفسيية يف حالة ما إذا كانت معامالت االرتباط ترتاوح بني [‪.]0,7 - ، 0,7 +‬‬

‫‪240‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫ومن خالل نتائج اجلدول رقم (‪ )47-4‬أدانه يتضح أن مجيع معامالت االحندار أقل من (‪ )0,7‬وابلتايل ميكن القول أنه‬
‫ال توجد مشكلة لالزدواج اخلطي يف منوذج االحندار اخلطي املتعدد املقدر‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)47-4‬مصفوفة االرتباط بي املتغريات التفسريية وفق معامل بريسون‬

‫البعد املايل‬ ‫بعد العمالء‬ ‫بعد‬ ‫بعد التعلم‬ ‫البعد‬

‫املتغريات التفسريية‬ ‫العمليات‬ ‫والنمو‬ ‫االجتماعي‬
‫التشغيلية‬ ‫والبيئي‬
‫ارتباط بريسون‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0,365‬‬ ‫**‪0,542‬‬ ‫**‪0,587‬‬ ‫**‪0,601‬‬
‫البعد املايل‬
‫مستوى الداللة‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫ارتباط بريسون‬ ‫**‪0,365‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0,320‬‬ ‫**‪0,301‬‬ ‫**‪0,364‬‬

‫بعد العمالء‬
‫مستوى الداللة‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫بعد العمليات‬ ‫ارتباط بريسون‬ ‫**‪0,542‬‬ ‫**‪0,320‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0,536‬‬ ‫**‪0,604‬‬

‫التشغيلية‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫ارتباط بريسون‬ ‫**‪0,587‬‬ ‫**‪0,301‬‬ ‫**‪0,536‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0,469‬‬

‫بعد التعلم والنمو‬
‫مستوى الداللة‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫البعد االجتماعي‬ ‫ارتباط بريسون‬ ‫**‪0,601‬‬ ‫**‪0,364‬‬ ‫**‪0,604‬‬ ‫**‪0,469‬‬ ‫‪1‬‬

‫والبيئي‬ ‫مستوى الداللة‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬ ‫‪0,000‬‬

‫** االرتباط معنوي عند مستوى الداللة ‪.0,01‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب إع ا‬
‫تمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫‪ -4-3-2‬االستقالل الذايت للبواقي‪ :‬تتمثل الفرضيات اإلحصائية هلذا الشرط فيما يلي‪:‬‬
‫الفرضية الصفرية (‪ :)H0‬يوجد استقالل بي البواقي (ال يوجد ارتباط ذايت بي البواقي)‪.‬‬
‫الفرضية البديلة (‪ :)H1‬ال يوجد استقالل بي البواقي (يوجد ارتباط ذايت بي البواقي)‪.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫نتائج اختبار (‪ )Durbin – Watson Test‬مبينة يف اجلدول رقم (‪ )48-4‬أدانه‪.‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)48-4‬اختبار دربن واتسن للحكم على االرتباط الذايت للبواقي‬
‫معامل داربن‪ -‬واتسون‬ ‫اخلطأ القياسي يف التقدير‬ ‫معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬
‫‪1,854‬‬ ‫‪0,3112362‬‬ ‫‪0,744‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب إع ا‬

‫تمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫يتم احلكم على مدى وجود استقالل بني البواقي من عدمه من خالل اخلطوات التالية‪:‬‬
‫اخلطوة األوىل‪ :‬حساب إحصائي االختبار )‪ :(DW‬من جدول املخرجات اخلاص مبعامل التحديد وإحصائي اختبار‬
‫داربن ‪ -‬واتسون جند أن قيمة تساوي (‪.)1,854‬‬
‫اخلطوة الثانية‪ :‬إجياد القيمة احلرجة وذلك من جدول القيم احلرجة‪ 1‬لـ‪:(Durbin – Watson (:‬‬
‫وهنا جند أن القيم احلرجة عند ‪ n = 292 ، k = 5‬كمايلي‪:‬‬
‫‪dL = 1,718‬‬
‫‪du = 1,820‬‬
‫اخلطوة الثالثة‪ :‬ا اذ القرار‬
‫يتم اختاذ القرار بشأن قبول أو رفض الفرضية الصفرية ابلنسبة لالرتباط الذايت للبواقي وفق ا للقواعد اآلتية‪:‬‬
‫‪ -1‬نرفض الفرضية الصفرية يف حالتني‪:‬‬
‫احلالة األوىل‪ :‬إذا كان ( ‪.(4 - dL < DW < 4‬‬
‫احلالة الثانية‪ :‬إذا كان )‪.(0 < DW < dL‬‬
‫‪ -2‬نقبل الفرضية الصفرية يف حالتني‪:‬‬
‫احلالة األوىل‪ :‬إذا كان )‪.(2 < DW < 4 - du‬‬
‫احلالة الثانية‪ :‬إذا كان (‪.(du < DW < 2‬‬
‫‪ -3‬كما أن هناك حالتني يكون فيهما القرار غي حمدد؛ مبعىن أننا ال نستطيع حتديد هل يوجد ارتباط ذايت أم ال‪:‬‬
‫احلالة األوىل‪ :‬إذا كان )‪.(4 - du < DW < 4 - dL‬‬
‫احلالة الثانية‪ :‬إذا كان )‪.(dL < DW < du‬‬
‫قياس ا ملا سبق‪ ،‬جند أن )‪ (du < DW < 2‬أي أن )‪ (1,820 < 1,854 < 2‬وابلتايل وفق ا الختبار‬
‫(‪ ،)Durbin – Watson‬فإنه ميكن القول أننا نقبل الفرضية الصفرية اليت تقول أنه يوجد استقالل بني البواقي؛ أي ال‬
‫يوجد ارتباط ذايت بني البواقي‪ .‬ومنه فان شرط استقاللية البواقي متوفر‪.‬‬

‫‪- Damodar N. Gujarati, Dawn C. Porter, Essentials of Econometrics, 4th ed, McGraw-Hill Companies, New‬‬
‫‪1‬‬

‫‪York, 2010, p 528.‬‬

‫‪242‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -5-3-2‬اختبار جتانس البواقي (اختبار ثبات التباين)‪ :‬ميكن احلكم على جتانس أو ثبات تباين األخطاء إبحدى‬
‫الطريقتني‪:‬‬
‫أ‪ -‬الطريقة األوىل‪ :‬الطريقة البيانية‪ :‬ميكننا احلكم على جتانس البواقي من خالل فحص الشكل البيان للعالقة بني‬
‫البواقي املعيارية والقيم املتوقعة البعاد بطاقة االداء املتوازن اليت طرأت على تقييم االداء االسرتاتيجي‪ ،‬فمن الشكل‬
‫رقم (‪ )11-4‬أدانه نالحظ أن انتشار وتوزيع البواقي أيخذ شكالا عشوائياا على جانيب اخلط الذي ميثل الصفر (وهو اخلط‬
‫الذي يفصل بني البواقي السالبة والبواقي املوجبة)‪ ،‬حيث ال ميكننا رصد منط أو شكل معني لتباين هذه البواقي‪ ،‬وهو ما‬
‫اات يف تباين األخطاء‪ ،‬وعليه ميكن القول أن شرط ثبات تباين البواقي من شروط استخدام‪.‬‬ ‫جتانسا أو ثب ا‬
‫يعين أن هناك ا‬
‫طريقة املربعات الصغرى العادية متوفر ولزيدة التأكد سوف نقوم بتطبيق طريقة (‪ )Goldfield – Quandt‬الختبار‬
‫ثبات التباين‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11-4‬متثيل البياين للعالقة بي البواقي املعيارية والقيم املتوقعة البعاد بطاقة االداء املتوازن وتقييم‬
‫األداء االسرتاتيجي‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتمادا على خمرجات برانمج ‪.Spss‬‬

‫ب‪ -‬الطريقة الثانية‪ :‬الطريقة احلسابية (طريقة ‪)Goldfield – Quandt‬‬

‫ابالعتماد على الربانمج اإلحصائي ‪ Spss v 25‬نقوم ابخلطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬يتم ترتيب املشاهدات ترتيبا تصاعدي أو تنازليا وفقا ألحد املتغيات املستقلة‪.‬‬

‫‪243‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -2‬يتم استبعاد ‪ % 20‬من املشاهدات يف املنتصف‪ ،‬أي أننا سوف نستبعد ‪ 58‬من املشاهدات يف املنتصف‪ ،1‬ويف هذه‬
‫احلالة سيكون لدينا سلسلتان‪ ،‬السلسلة األوىل من املشاهدات حتتوي ‪ 117‬مشاهدة من ‪ 1‬إىل ‪ ،117‬والسلسلة الثانية‬
‫تضم ‪ 117‬مشاهدة من ‪ 176‬إىل ‪.292‬‬
‫‪ -3‬نقوم حبساب جمموع مربعات اخلطأ )‪ (SSE‬لكل سلسلة من السلسلتني‪ ،‬وذلك من جدول التباين ملعادلة االحندار‬
‫لكل سلسلة‪.‬‬
‫‪ -4‬يتم حساب (‪ )F‬وفق العالقة الريضية التالية‪F = (SSE)2 / (SSE)1 :‬‬
‫بعد تنفيذ اخلطوات السابقة كانت نتائج اختبار (طريقة ‪ )Goldfield – Quandt‬كما هي مبينة يف اجلدولني‬
‫رقم (‪ )49 -4‬و (‪.)50 -4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)49-4‬التباين لتحديد جمموع مربعات اخلطأ للسلسلة األوىل‬
‫القيمة‬ ‫(‪ )F‬احملسوبة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة احلرية‬ ‫جمموع‬ ‫مصدر التباين يف النموذج‬
‫االحتمالية‬ ‫املربعات‬ ‫‪ddl‬‬ ‫املربعات‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪42,261‬‬ ‫‪3,662‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪18,312‬‬ ‫االحندار‬
‫‪0,087‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪9,620‬‬ ‫اخلطأ‬
‫‪116‬‬ ‫‪27,932‬‬ ‫الكلي‬
‫اعتمادا على خمرجات ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬
‫من نتائج اجلدول أعاله جند أن جمموع مربعات اخلطأ ‪ (SSE)1‬للسلسلة األوىل تساوي ‪9,620‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)50 -4‬التباين لتحديد جمموع مربعات اخلطأ للسلسلة الثانية‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫( ‪)F‬‬ ‫متوسط‬ ‫درجة احلرية‬ ‫جمموع‬ ‫مصدر التباين يف النموذج‬
‫االحتمالية‬ ‫احملسوبة‬ ‫املربعات‬ ‫‪ddl‬‬ ‫املربعات‬
‫‪Sig‬‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪56,105‬‬ ‫‪4,964‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪24,818‬‬ ‫االحندار‬
‫‪0,088‬‬ ‫‪111‬‬ ‫‪9,820‬‬ ‫اخلطأ‬
‫‪116‬‬ ‫‪34,639‬‬ ‫الكلي‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعت ا‬
‫مادا على خمرجات ‪.Spss‬‬
‫من نتائج اجلدول أعاله جند أن جمموع مربعات اخلطأ ‪ (SSE)2‬للسلسلة الثانية تساوي ‪9,820‬‬
‫مث نقوم حبساب (‪ )F‬احملسوبة كما يلي‪F = (SSE)2 / (SSE)1 = 9,820 / 9,620 :‬‬
‫‪F = 1,020‬‬

‫‪ 58,4 = 0,20 × 292( - 1‬مشاهدة)‪.‬‬

‫‪244‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫نالحظ أن قيمة (‪ )F‬احملسوبة تساوي‪ 1,020‬وعندما نقارهنا بـ‪ )F( :‬اجلدولية‪ 1‬اليت تساوي ‪ ،1,350‬جند أن (‪)F‬‬
‫ثباات يف تباين األخطاء‪ ،‬وهو ما‬
‫جتانسا أو ا‬
‫احملسوبة أقل (‪ )F‬اجلدولية‪ ،‬إذن نقبل الفرضية الصفرية اليت تنص على أن هناك ا‬
‫يتفق مع النتيجة اليت توصلنا إليها من خالل الرسم البيان‪.‬‬

‫خالصة الفرضية الرابعة‬

‫من االختبارات السابقة‪ ،‬فإننا نرفض الفرضية العدمية ونقبل الفرضية البديلة القائلة‪ :‬أبنه يوجد أثر ذو داللة‬
‫إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل أبعادها اخلمسة على تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -5-III‬الفرضية الرئيسية اخلامسة‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي‬
‫حول )درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬كأداة لتقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف‬
‫اجلزائر)‪ ،‬تعزى للبياانت الشخصية ) اجلنس‪ ،‬املسمى الوظيفي‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬اخلربة املهنية‪ ،‬املركز الوظيفي("‪.‬‬
‫مت استخدام اختبار (‪ )T‬يف حالة العينتني املستقلتني ملعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية وهو اختبار‬
‫معلمي يصلح ملقارنة متوسطي جمموعتني من البياانت‪ ،‬كما مت أيض ا استخدام اختبار " حتليل التباين األحادي" ملعرفة ما‬
‫إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية وهذا االختبار املعلمي يصلح ملقارنة ‪ 3‬متوسطات أو أكثر‪ .‬وينبثق من هذه‬
‫الفرضية الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -1-5-III‬الفرضية الفرعية األوىل‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي‬
‫حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية‬
‫يف اجلزائر تعزى للجنس"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية األوىل للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل‬
‫اجلنس‪.‬‬
‫‪ : H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل‬
‫اجلنس‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Ibid, p 525.‬‬

‫‪245‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫الختبار هذه الفرضية مت استخدام اختبار (‪ )T‬الختبار الفروق بني إجاابت املبحوثني حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة‬
‫األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل اجلنس والنتائج مبينة يف اجلدول‬
‫رقم (‪.)51-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)51-4‬نتائج اختبار (‪ )T‬للفروق بي إجاابت املبحوثي حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل اجلنس‬
‫القيمة‬
‫قيمة‬ ‫االحنراف‬ ‫املتوسط‬
‫االحتمالية‬ ‫اجلنس العدد‬ ‫حمور الدراسة‬
‫(‪)T‬‬ ‫املعياري‬ ‫ابحلساب‬
‫(‪)sig‬‬
‫‪0,3881‬‬ ‫‪3,477‬‬ ‫‪50‬‬ ‫أنثى‬ ‫درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف‬
‫‪0,209‬‬ ‫‪1,260‬‬ ‫تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات‬
‫‪0,4172‬‬ ‫‪3,401‬‬ ‫‪242‬‬ ‫ذكر‬
‫الصناعية يف اجلزائر‬
‫قيمة (‪ )t‬اجلدولية عند مستوى داللة ‪ 0,05‬ودرجة حرية (‪ )290‬تساوي ‪.1,960‬‬
‫اعتمادا على خمرجات ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫يتبني من نتائج اجلدول أعاله أن القيمة االحتمالية (‪ )sig‬جلميع حماور الدراسة هي أكرب من " ‪ " 0,05‬والقيمة‬
‫املطلقة )‪ (T‬احملسوبة جلميع حماور الدراسة أقل من قيمة (‪ )T‬اجلدولية واليت تساوي ‪ ،1,960‬مما يدل على عدم وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ‪ 0,05‬يف آراء أفراد العينة حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن‬
‫على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل اجلنس‪.‬‬
‫بناءا على االختبار السابق‪ ،‬يتم قبول الفرضية العدمية القائلة أبنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل اجلنس ورفض الفرضية البديلة‪.‬‬
‫‪ -2-5-III‬الفرضية الفرعية الثانية‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي‬
‫حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات‬
‫الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل املسمى الوظيفي"‪.‬‬

‫‪246‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫والختبار الفرضية الفرعية الثانية للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬

‫‪ : H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل‬
‫املسمى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ : H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل‬
‫املسمى الوظيفي‪.‬‬
‫مت استخدام اختبار حتليل التباين األحادي الختبار الفروق يف إجاابت عينة الدراسة حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة‬
‫األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل املسمى الوظيفي عند مستوى‬
‫داللة ‪ 0,05‬والنتائج مبينة يف اجلدول رقم (‪.)52-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)52-4‬حتليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بي درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل املسمى الوظيفي‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫جمموع‬ ‫مصدر التباين‬
‫االحتمالية‬ ‫( ‪)F‬‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬ ‫املربعات‬ ‫حماور الدراسة‬
‫(‪)sig‬‬
‫‪0,152‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0,911‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء‬
‫داخل‬ ‫املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫‪0,503‬‬ ‫‪0,889‬‬ ‫‪0,171‬‬ ‫‪285‬‬ ‫‪48,685‬‬
‫اجملموعات‬ ‫يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‬
‫‪291‬‬ ‫‪49,596‬‬ ‫اجملموع‬
‫قيمة (‪ )F‬اجلدولية عند درجة حرية "‪ "285 ، 6‬ومستوى داللة ‪ 0,05‬تساوي ‪.2,100‬‬
‫اعتمادا على خمرجات ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫يتبني أن قيمة (‪ )F‬احملسوبة جلميع حماور الدراسة أقل من قيمة (‪ )F‬اجلدولية واليت تساوي " ‪ " 2,100‬كما أن القيمة‬
‫االحتمالية (‪ )sig‬جلميع حماور الدراسة هي أكرب من " ‪ ، " 0,05‬مما يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى داللة ‪ 0,05‬يف آراء أفراد العينة حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل املسمى الوظيفي‪.‬‬
‫بناءا على االختبار السابق‪ ،‬يتم قبول الفرضية العدمية القائلة أبنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل املسمى الوظيفي ورفض الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪247‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -3-5- III‬الفرضية الفرعية الثالثة‬

‫نص الفرضية‪ ":‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي‬
‫حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات‬
‫الصناعية يف اجلزائر تعزى للمؤهل العلمي "‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية الثانية للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى‬
‫للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫‪ : H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى‬
‫للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫مت استخدام اختبار حتليل التباين األحادي الختبار الفروق يف إجاابت عينة الدراسة حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة‬
‫األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى للمؤهل العلمي عند مستوى داللة‬
‫‪ 0,05‬والنتائج مبينة يف اجلدول رقم (‪.)53-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)53-4‬حتليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بي درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى للمؤهل العلمي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫جمموع‬ ‫مصدر التباين‬
‫االحتمالية‬ ‫( ‪)F‬‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬ ‫املربعات‬ ‫حماور الدراسة‬
‫(‪)sig‬‬
‫‪0,371‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,113‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء‬
‫داخل‬ ‫املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫‪0,088‬‬ ‫‪2,204‬‬ ‫‪0,168‬‬ ‫‪288‬‬ ‫‪48,483‬‬
‫اجملموعات‬ ‫يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‬
‫‪291‬‬ ‫‪49,596‬‬ ‫اجملموع‬
‫قيمة (‪ )F‬اجلدولية عند درجة حرية "‪ "288 ، 3‬ومستوى داللة ‪ 0,05‬تساوي ‪.2,600‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب اعتما ادا على خمرجات ‪.Spss‬‬

‫يتبني أن قيمة (‪ )F‬احملسوبة جلميع حماور الدراسة أقل من قيمة (‪ )F‬اجلدولية واليت تساوي " ‪ " 2,600‬كما أن القيمة‬
‫االحتمالية (‪ )sig‬جلميع حماور الدراسة هي أكرب من " ‪ ،" 0,05‬مما يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى داللة ‪ 0,05‬يف آراء أفراد العينة حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل للمؤهل العلمي‪.‬‬

‫‪248‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫بناءا على االختبار السابق‪ ،‬يتم قبول الفرضية العدمية القائلة أبنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى للمؤهل العلمي ورفض الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪ -4-5- III‬الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫نص الفرضية‪ ":‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي‬
‫حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية‬
‫يف اجلزائر تعزى للتخصص الدراسي "‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية الثانية للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪: H0‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى‬
‫للتخصص الدراسي‪.‬‬
‫‪ : H1‬توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة‬
‫مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى‬
‫للتخصص الدراسي‪.‬‬
‫مت استخدام اختبار حتليل التباين األحادي الختبار الفروق يف إجاابت عينة الدراسة حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة‬
‫األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى للتخصص الدراسي عند مستوى‬
‫داللة ‪ 0,05‬والنتائج مبينة يف اجلدول رقم (‪.)54-4‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)54-4‬حتليل التباين األحادي )‪ (One Way ANOVA‬بي درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء‬
‫املتوازن املعدلة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى للتخصص الدراسي‪.‬‬
‫القيمة‬ ‫قيمة‬ ‫متوسط‬ ‫درجة‬ ‫جمموع‬ ‫مصدر التباين‬
‫االحتمالية‬ ‫(‪)F‬‬ ‫املربعات‬ ‫احلرية‬ ‫املربعات‬ ‫حماور الدراسة‬
‫(‪)sig‬‬
‫‪0,238‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1,426‬‬ ‫بني اجملموعات‬ ‫درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء‬
‫داخل‬ ‫املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫‪0,212‬‬ ‫‪1,406‬‬ ‫‪0,169‬‬ ‫‪285‬‬ ‫‪48,170‬‬
‫اجملموعات‬ ‫يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‬
‫‪291‬‬ ‫‪49,596‬‬ ‫اجملموع‬
‫قيمة (‪ )F‬اجلدولية عند درجة حرية "‪ "285 ، 6‬ومستوى داللة ‪ 0,05‬تساوي ‪.2,100‬‬
‫اعتمادا على خمرجات ‪.Spss‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫‪249‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫يتبني أن قيمة (‪ )F‬احملسوبة جلميع حماور الدراسة أقل من قيمة (‪ )F‬اجلدولية واليت تساوي " ‪ " 2,100‬كما أن القيمة‬
‫االحتمالية (‪ )sig‬جلميع حماور الدراسة هي أكرب من " ‪ ،" 0,05‬مما يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية‬
‫عند مستوى داللة ‪ 0,05‬يف آراء أفراد العينة حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن على تقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى إىل للتخصص الدراسي‪.‬‬
‫بناءا على االختبار السابق‪ ،‬يتم قبول الفرضية العدمية القائلة أبنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى‬
‫معنوية ‪ 0,05‬بي متوسطات إجاابت املبحوثي حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى للتخصص الدراسي ورفض الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪ -IV‬النموذج المقترح لبطاقة االداء المتوازن للمؤسسات الصناعية الجزائرية‬

‫‪ -1-IV‬التعريف ابلنموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن‬
‫استنادا إىل اإلطار النظري‪ ،‬وما أفرزته مراجعة الدراسات السابقة من نتائج وتوصيات‪ ،‬وخاصة دراسة كل من (ماهر‬
‫موسى درغام و مروان حممد أبو فضة ‪ ،)2009‬ودراسة (عالء حممد ملو العني ‪ ،)2015‬ودراسة (بوخاري بولرابح‬
‫‪ ،)2017‬ودراسة (وهيبة ضامن ‪ ،)2018‬ودراسة (وليد لطرش ‪ ،)2018‬و يف ضوء إشكالية الدراسة‪ ،‬اتضح لنا أنه‬
‫ميكن تصميم منوذج عام لبطاقة األداء املتوازن لقياس األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية الصناعية يف اجلزائر‬
‫املعتمدة يف هذه الدراسة‪ ،‬وذلك ابعتبار أن هذه املؤسسات تنتمي إىل نفس قطاع النشاط االقتصادي وتعمل يف نفس‬
‫الظروف وحتت نفس الشروط‪ ،‬وهو ما يعين تقارب يف األهداف االسرتاتيجية العامة‪ ،‬وكذلك يف املعايي واملقاييس‬
‫املستخدمة لتقييم األداء لدى هذه املؤسسات؛ بعبارة أخرى فبالرغم من اخلصوصية اليت تتميز هبا كل مؤسسة عن‬
‫ألخرى‪ ،‬إالن أنه ميكننا تقدمي منوذج عام وموحد للبطاقة يعتمد عليه يف تقييم األداء االسرتاتيجي هلا‪.‬‬
‫سيتم يف هذا اجلزء توضيح الكيفية اليت مت على أساسها تصميم النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫اإلطار النظري للدراسة ومنطلقات النموذج والشكل العام له‪.‬‬
‫‪ -1-1-IV‬منطلقات النموذج‬
‫بعد التطرق يف الفصول النظرية السابقة إىل املفاهيم النظرية املتعلقة بكل من األداء وأبعاده وأسلوب تقييمه‪ ،‬وكذلك‬
‫التفصيل يف منوذج بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬ابإلضافة إىل ذكر الطريقة اليت متت هبا إعداد بطاقة األداء املتوازن املستدامة‬
‫(املعدلة) وذلك بدمج االداء االجتماعي والبيئي كبعد خامس فيها‪ ،‬آخذين بعني االعتبار النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مفهوم األداء نظريا معقد‪ ،‬ومتشعب‪ ،‬ومتعدي إىل مجيع مستويت ووظائف املؤسسة بدون استثناء‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية تعريف عدة أبعاد لألداء وكذلك توفي عدة مستويت ملفهوم األداء‪ ،‬وحتمية تقسيمه إىل أنواع أو أقسام‬
‫خمتلفة‪.‬‬
‫‪ -‬أتثر مفهوم األداء بعدة عوامل‪ ،‬أي وجود عالقة أتثيية بني مفهوم األداء بصفة كلية وخمتلف العوامل املؤثرة فيه‬
‫)عوامل خاضعة لتحكم املؤسسة‪ ،‬عوامل غي خاضعة لتحكم املؤسسة)‪.‬‬
‫‪ -‬عملية قياس وتقييم األداء هي عملية أساسية يف اإلدارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪250‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -‬وجود عدة مداخل‪ ،‬أو مدارس‪ ،‬أو مناذج تسمح بقياس وتقييم األداء‪ ،‬وذلك بعد حتديد مفهوم األداء يف كل منوذج‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد أسلوب بطاقة األداء املتوازن كأرضية للنموذج املقرتح وحمل الدراسة والتصميم‪ ،‬يتم على أساسه تقييم وتفسي‬
‫أداء أي مؤسسة صناعية‪.‬‬
‫‪ -‬من خالل منوذج بطاقة األداء املتوازن املعدلة يتم تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسة االقتصادية من خالل مخسة‬
‫أبعاد‪ ،‬هي‪ :‬البعد املايل‪ ،‬بعد العمالء‪ ،‬بعد العمليات التشغيلية‪ ،‬بعد التعلم والنمو‪ ،‬والبعد االجتماعي والبيئي‪.‬‬
‫‪ -‬توجد عالقة إرتباطية وتفاعلية (عالقة السبب والنتيجة) بني األبعاد املشكلة ألسلوب بطاقة األداء املتوازن املعدلة‪،‬‬
‫وكذلك بني املؤشرات املكونة لكل بعد من األبعاد اخلمسة لبطاقة األداء املتوازن املعدلة‪.‬‬
‫وفيما يلي سنستعرض األبعاد االسرتاتيجية الرئيسية اليت بين عليها هذا النموذج املقرتح‪ ،‬من خالل الشكل رقم (‪.)12-4‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12 -4‬األبعاد الرئيسية يف بطاقة االداء املتوازن املعدلة‬

‫البعد المالي‬

‫بعد العمليات‬ ‫الرؤية االستراتيجية‬ ‫بعد العمالء‬

‫الداخلية‬ ‫للمؤسسة ورسالتها‬

‫البعد االجتماعي‬ ‫بعد التعلم‬

‫والبيئي‬ ‫والنمو‬

‫عتمادا على اجلانب النظري‪.‬‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب ا ا‬

‫من خالل مالحظة الشكل أعاله‪ ،‬يتبني وجود عالقة أتثيية وتفاعلية (عالقة السبب والنتيجة) بني األبعاد اخلمسة‬
‫للنموذج املقرتح‪ ،‬وهذه العالقة متعدية بصفتها؛ أي أنه توجد عالقة أتثيية وتفاعلية مثالا بني البعد املايل وبعد العمليات‬
‫الداخلية‪ ،‬وكذلك بعد التعلم والنمو‪ ،‬ابإلضافة إىل وجود العالقة التأثيية بني األبعاد األخرى فيما بينها‪ .‬وكما يتضح من‬
‫الشكل أن األبعاد االسرتاتيجية الرئيسية للمؤسسات الصناعية اجلزائرية املقرتحة من طرف الطالب تتمثل يف مخسة أبعاد‬
‫هي ‪:‬البعد املايل‪ ،‬بعد العمالء‪ ،‬بعد العمليات التشغيلية‪ ،‬بعد التعلم والنمو‪ ،‬والبعد االجتماعي والبيئي‪ ،‬ترتجم بذلك الرؤى‬
‫االسرتاتيجية هلذه املؤسسات ورساالهتا يف شكل أهداف اسرتاتيجية فرعية لكل بعد واليت تنبثق أصالا عن األهداف‬
‫االسرتاتيجية العامة للمؤسسة‪ ،‬وهذه األخية هي تلك األهداف اليت تتعلق برؤيتها االسرتاتيجية‪ ،‬فبعد حتديد الرؤية‬
‫والرسالة‪ ،‬يتم وضع اخلريطة االسرتاتيجية وربطها إبسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬مث تتم صياغة األهداف االسرتاتيجية العامة واليت‬
‫متثل النتائج املرغوب حتقيقها يف املدى البعيد‪.‬‬

‫‪251‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -2-1-IV‬األهداف االسرتاتيجية العامة املقرتحة للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬

‫ويف هذا املنحى حدد الطالب مخسة (‪ )5‬أهداف اسرتاتيجية عامة للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬واليت مت استنباطها من‬
‫خالل إجاابت املبحوثني على االستبيان املوزع على عينة الدراسة (العاملني يف اإلدارة العليا)‪ ،‬واجلدول التايل رقم (‪)55-4‬‬
‫يربز األهداف اإلسرتاتيجية العامة املقرتحة على املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫اجلدول رقم (‪ :)55-4‬األهداف اإلسرتاتيجية العامة املقرتحة للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫اهلدف االسرتاتيجي العام‬ ‫رقم اهلدف‬
‫ضمان بقاء واستمرارية املؤسسة‬ ‫‪01‬‬
‫تصميم وإنتاج منتجات عالية اجلودة ومبعايي عاملية‬ ‫‪02‬‬
‫السيطرة على سوق الصناعة احمللية‬ ‫‪03‬‬
‫الوصول إىل األسواق العاملية (التصدير)‬ ‫‪04‬‬
‫تطوير األداء الشامل واحلصول على شهادات التميز‬ ‫‪05‬‬
‫اعتمادا على الدراسة النظرية‪.‬‬
‫ا‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‬

‫لتحقيق هذه األهداف االسرتاتيجية العامة طويلة األجل‪ ،‬مت ترتيبها إىل أهداف اسرتاتيجية فرعية خاصة بكل بعد من‬
‫أبعاد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬لذلك فإن احملتويت التفصيلية للنموذج املقرتح سواء تعلق األمر ابألهداف االسرتاتيجية لكل‬
‫بعد‪ ،‬أو ابملقاييس املستخدمة لتقييم مدى حتقيق األهداف وحمركات األداء لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬وحىت ال تتشتت‬
‫األذهان سنقتصر يف منوذجنا هذا على عدد حمدد ومعرب من املؤشرات وحمركات االداء وعناصر النجاح احلامسة يف كل بعد‬
‫من أبعاد البطاقة‪ ،‬كما يبينه اجلدول املوايل رقم (‪.)56-4‬‬

‫‪252‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫اجلدول رقم (‪ :)56-4‬النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن اخلاصة ابملؤسسات الصناعية اجلزائرية‬

‫عوامل النجاح‬ ‫املبادرات‬ ‫حمركات األداء‬ ‫مقاييس األداء‬ ‫األهداف‬ ‫األبعاد‬

‫احلامسة‬ ‫(املؤشرات الرائدة)‬ ‫االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬االستثمار يف مشاريع‬ ‫‪ -‬القيمة االقتصادية املضافة‪.‬‬ ‫‪ -‬تعظيم قيمة‬
‫استثمارية مرحبة‪.‬‬ ‫‪ -‬عائد التدفق النقدي على‬ ‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض تكلفة رأس املال‪.‬‬ ‫االستثمار‪.‬‬

‫‪ -‬معدل منو رقم األعمال‪.‬‬

‫‪ -‬زيدة املبيعات من خالل‬ ‫‪ -‬معدل هامش الربح‪.‬‬
‫‪ -‬استثمارات جديدة‬ ‫إجياد قنوات توزيع جديدة‪.‬‬ ‫‪ -‬معدل العائد على االستثمار‪.‬‬
‫‪ -‬زيدة مبيعات‬ ‫‪ -‬ختفيض تكلفة املنتجات‪.‬‬ ‫‪ -‬معدل العائد على األموال‬ ‫‪ -‬تعظيم رحبية‬
‫‪ -‬منو رقم األعمال‪.‬‬ ‫املنتجات املرحبة‪.‬‬ ‫‪ -‬االستغالل األمثل والعقالن‬ ‫اخلاصة‪.‬‬ ‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض التكاليف‬ ‫‪ -‬ختفيض التكاليف‬ ‫لألصول‪.‬‬ ‫‪ -‬نسبة صايف الربح إىل املبيعات‪.‬‬

‫البعد المالي‬
‫‪-‬إدارة التكاليف‬ ‫املتغية (مصاريف‬ ‫‪ -‬معدل منو صايف التدفق النقدي‬
‫واملخاطر‪.‬‬ ‫التسيي)‪.‬‬ ‫التشغيلي‪.‬‬
‫‪-‬حصر املنتجات املرحبة‪.‬‬ ‫‪ -‬إدارة التكاليف‬ ‫‪ -‬سعر التكلفة‪.‬‬
‫واملخاطر طريق خلق‬
‫مصلحة مراقبة التسيي‬ ‫‪ -‬حتديد احلجم األمثل‬ ‫‪ -‬حجم رأس املال العامل‪.‬‬
‫للمخزون‪.‬‬ ‫‪ -‬نسبة السيولة العامة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد سياسة االئتمان املثلى‬ ‫‪ -‬نسبة السيولة اجلاهزة‪.‬‬ ‫‪ -‬توفي‬
‫لتحقيق رقم األعمال‬ ‫‪ -‬نسبة رأس املال العامل إىل‬ ‫السيولة‪.‬‬
‫املستهدف‪.‬‬ ‫الديون قصية األجل‪.‬‬
‫‪ -‬التسيي األمثل للخزينة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الديون قصية األجل‪.‬‬

‫‪253‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬
‫‪ -‬سعر منخفض‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى رفيع يف فن التسويق‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض وقت التسليم (زمن‬
‫االنتظار ‪ +‬زمن دورة اإلنتاج)‪.‬‬
‫‪-‬تطوير األجهزة‬ ‫‪ -‬تقدمي منتجات ذات جودة‬
‫‪ -‬مستوى رفيع يف‬ ‫املعلوماتية؛‬ ‫عالية‪.‬‬
‫التسويق؛‬ ‫‪-‬إجراء دراسات‬ ‫‪ -‬حتسني اخلدمات املقدمة‬
‫‪-‬نظام معلومات فعال‪.‬‬ ‫تسويقية؛‬ ‫للعميل؛‬
‫‪-‬حتسني مظهر‬ ‫‪ -‬استشراف االحتياجات‬
‫ونوعية املنتجات‪.‬‬ ‫املستقبلية للعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة ائتمانية مالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬السمعة اجليدة‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني مظهر ونوعية‬
‫املنتجات‪.‬‬
‫‪-‬كفاءة االتصاالت الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬فحص وحتديث خطة‬
‫املؤسسة ابستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض زمن دورة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬احرتام معايي اجلودة‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام نظم التصنيع‬
‫احلديثة‪.‬‬
‫‪ -‬تنشيط وتسريع‬
‫‪ -‬زيدة اإلنتاجية‪.‬‬
‫العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬نظام رقابة وتدقيق‬
‫‪ -‬تطوير وحتسني‬
‫فعال‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلبداع التكنولوجي‪.‬‬
‫برامج الصيانة‪.‬‬
‫‪ -‬االلتزام ابجلودة‬ ‫‪ -‬إجراء تعديالت على‬
‫‪ -‬إعادة هندسة‬
‫الشاملة يف مجيع‬ ‫منتجات قائمة‪.‬‬
‫العمليات اإلنتاجية‬
‫املراحل‪.‬‬
‫‪ -‬ابتكار تقنيات‬
‫جديدة يف معاجلة‬
‫املعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬التسيي األمثل للمخزون‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني برامج الصيانة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديث التكنولوجيا‬
‫املستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تطور تكلفة منتجات املؤسسة‬
‫مقارنة بتكلفة املنتجات املنافسة‬
‫‪254‬‬
‫‪ -‬نسبة مبيعات املؤسسة إىل‬ ‫‪ -‬زيدة احلصة‬
‫املبيعات الكلية يف السوق‪.‬‬ ‫السوقية‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬عدد مرات تكرار الشراء‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة العمالء الراضني عن‬ ‫‪ -‬حتقيق رضا‬
‫مبيعات املؤسسة‪.‬‬ ‫العمالء‬
‫‪ -‬معدل التسليم يف الوقت احملدد‬ ‫احلاليني‪.‬‬
‫بعد العمالء‬
‫‪ -‬معدل االحتفاظ ابلعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬معدل املردودات بغرض‬
‫اإلصالح خالل فرتة الضمان‪.‬‬
‫‪ -‬معدل شكاوي العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬معدل دوران العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬جلب عمالء‬
‫‪ -‬عدد العمالء اجلدد‪.‬‬ ‫جدد‪.‬‬
‫‪ -‬معدل زمن دورة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬معدل عيوب املنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬معدل إصالح املنتجات غي‬ ‫‪ -‬حتسني‬
‫اجليدة‪.‬‬ ‫العمليات‬
‫‪ -‬معدل إنتاجية العامل الواحد‪.‬‬ ‫التشغيلية‪.‬‬
‫‪ -‬نسبة زمن جتهيز اآلالت إىل‬
‫إمجايل زمن العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫بعد العمليات التشغيلية‬
‫سنوي‪.‬‬
‫‪ -‬عدد املنتجات اجلديدة ا‬ ‫‪ -‬ابتكار‬
‫‪ -‬نسبة املبيعات اجلديدة إىل‬
‫منتجات‬
‫إمجايل املبيعات‪.‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬معدل دوران املخزون‬
‫‪ -‬عدد مرات صيانة اآلالت‬
‫‪ -‬نسبة تكلفة الفضالت إىل‬ ‫‪ -‬ختفيض‬
‫إمجايل التكاليف‬ ‫التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬تكلفة املواد إىل إمجايل‬
‫التكاليف‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -‬وضع نظام للحوافز‬ ‫‪ -‬معدل تطور احلوافز واملكافآت‪.‬‬

‫واملكافآت‪.‬‬
‫‪ -‬توفي مناخ العمل املناسب‪.‬‬
‫‪ -‬توفي معايي الوقاية والسالمة‬
‫املهنية‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام ابقرتاحات‪.‬‬
‫وشكاوي العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬اهتمام اإلدارة‬
‫‪ -‬استقطاب الكفاءات‬ ‫بشكاوي‬
‫‪ -‬مؤشر الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬معدل دوران العاملني‪.‬‬
‫(عدد التاركني للعمل على العدد‬ ‫‪ -‬حتسني رضا‬
‫اإلمجايل(‪.‬‬ ‫العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬معدل تكرار احلوادث‪.‬‬
‫‪ -‬معدل الغياب‪.‬‬
‫‪ -‬عدد شكاوي العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬عدد الرتقيات إىل املستوى‬ ‫‪ -‬تنمية قدرات‬

‫بعد التعلم والنمو‬

‫املتميزة‪.‬‬ ‫ومقرتحات‬ ‫‪ -‬القيام بدورات أتهيل‬ ‫األعلى‪.‬‬ ‫ومهارات‬
‫‪ -‬نظام رقابة فعال‪.‬‬ ‫العاملني‪.‬‬ ‫للعاملني واملوظفني اجلدد‪.‬‬ ‫‪ -‬معدل تكوين العاملني‪.‬‬ ‫العنصر‬
‫‪ -‬نظام حتفيز مشجع‪.‬‬ ‫‪-‬تنمية معارف‬ ‫‪ -‬القيام بدورات تدريبية‬ ‫مصاريف التكوين إىل إمجايل‬ ‫البشري‪.‬‬
‫للموظفني كل حسب ختصصه‪ .‬موظفيها‬ ‫املصاريف(‪.‬‬
‫بتخصيص برامج‬ ‫‪ -‬إشراك العاملني يف صنع‬ ‫‪ -‬معدل تطبيق اقرتاحات‬
‫لتكوينهم‪.‬‬ ‫القرار‪.‬‬ ‫العاملني‪.‬‬

‫‪ -‬نسبة تكلفة األصول‬

‫‪ -‬القيام بدراسات وحبوث‬ ‫التكنولوجية احلديثة إىل األصول‬ ‫‪ -‬تطوير‬
‫تسويقية‪.‬‬ ‫غي اجلارية‪.‬‬ ‫التكنولوجيا‬
‫‪ -‬اقتناء التكنولوجيا احلديثة‪.‬‬ ‫‪ -‬معدل تكاليف البحث‬ ‫املستخدمة‪.‬‬
‫والتطوير اخلاصة ابملنتجات‬
‫اجلديدة‪.‬‬

‫‪255‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -‬عدد القضاي املرفوعة ضد‬ ‫‪ -‬االلتزام‬

‫‪ -‬اهتمام املؤسسة بتطبيق‬ ‫املؤسسة يف احملاكم‪.‬‬ ‫ابلقوانني‬
‫القوانني والتشريعات احلكومية‪.‬‬ ‫‪ -‬عدد اإلنذارات املوجهة‬ ‫والتشريعات‬
‫للمؤسسة من طرف احلكومة‪.‬‬ ‫احلكومية‪.‬‬

‫‪ -‬حجم اإلنفاق املباشر خلدمة‬

‫‪ -‬وفاء املؤسسة‬
‫‪ -‬االلتزام ابلقوانني‬
‫ابلتزاماهتا وواجباهتا‬
‫والتشريعات‪.‬‬
‫جتاه األفراد واجملتمع‪.‬‬
‫‪ -‬رعاية خمتلف األنشطة‬
‫الثقافية واالجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تقدمي املساعدات للمجتمع‬
‫احمللي‪.‬‬
‫اجملتمع‪.‬‬
‫‪ -‬عدد البحوث العلمية املساهم‬
‫يف إجنازها‪.‬‬
‫‪ -‬شهادة ‪ISO 26000‬‬
‫‪ -‬معدل مسامهة املؤسسة يف‬
‫‪ -‬املسامهة يف‬
‫بناء ودعم‬
‫اجملتمع احمللي‪.‬‬

‫البعد االجتماعي والبيئي‬

‫‪ -‬سياسة فعالة يف‬ ‫‪ -‬توطني الوظائف‪.‬‬ ‫النشاطات االجتماعية إىل‬
‫‪ -‬تطوير البحوث‬
‫استقطاب املدخرات‬ ‫اإليرادات‪.‬‬
‫العلمية يف جمال البيئة‬
‫وتشجيع االدخار‬ ‫‪ -‬نسبة العمال احملليني إىل إمجايل‬
‫‪ -‬استقطاب‬
‫واالستثمار‪.‬‬ ‫العمال‪.‬‬
‫املدخرات وحتويلها إىل‬
‫‪ -‬سياسة فعالة يف جمال‬
‫استثمارات مالية‪.‬‬
‫االستثمار االجتماعي‪.‬‬ ‫‪ -‬االستثمار يف أصول صديقة‬ ‫‪ -‬تكلفة جتهيزات محاية البيئة‬ ‫‪ -‬تقليص‬
‫‪ -‬تعظيم عوائد‬
‫للبيئة‪.‬‬ ‫الطبيعية إىل جمموع األصول‪.‬‬ ‫االنبعااثت‬
‫االستثمار االجتماعي‬
‫‪ -‬إعادة تدوير املواد واملنتجات‪.‬‬ ‫‪ -‬معيار‪ISO 14001‬‬ ‫الناجتة عن‬
‫‪ -‬تطوير عمليات صناعية أكثر‬ ‫‪ISO 14031‬‬ ‫النشاط‬
‫كفاءة يف استغالل الطاقة‬ ‫‪ -‬نسبة املنتجات املعاد تصنيعها‬ ‫اإلنتاجي‪.‬‬
‫واملوارد‪.‬‬ ‫إىل إمجايل املنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة العالقات مع أصحاب‬
‫املصاحل وإشباع رغباهتم‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق التوازن‬
‫‪ -‬عدد التقارير السنوية املنشورة‬ ‫بني خمتلف‬
‫عن النشاط اإلنتاجي للمؤسسة‪.‬‬ ‫األطراف ذوي‬
‫املصلحة‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الطالب‪.‬‬

‫وكما هو وارد أعاله‪ ،‬فإن األبعاد الرئيسية اخلمسة لبطاقة األداء املتوازن املقرتحة‪ ،‬ليست سوى ترمجة لرؤية ورسالة‬
‫املؤسسات االقتصادية الصناعية اجلزائرية‪ ،‬وابلتايل فهي متثل ترمجة لألهداف االسرتاتيجية العامة هلذه املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -2-IV‬األهداف االسرتاتيجية لألبعاد الرئيسية للنموذج املقرتح ومقاييس وحمركات االداء والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫الستكمال النموذج املقرتح لتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية الصناعية اجلزائرية‪ ،‬سنقوم بتحويل اجلدول‬
‫اخلاص ابلنموذج املقرتح إىل سلسلة مرتابطة بني األهداف االسرتاتيجية وحمركات األداء ومقاييسها‪.‬‬

‫‪256‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -1-2-IV‬األهداف االسرتاتيجية للبعد املايل ومقاييس وحمركات االداء والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫يربز اجلدول أعاله رقم (‪ )56-4‬األهداف االسرتاتيجية للبعد املايل‪ ،‬وحمركات أدائها )املؤشرات الرائدة( ومقاييسها‬
‫واملبادرات والعناصر احلامسة لنجاحه‪.‬‬
‫إن البعد املايل هو اهلدف الرئيسي الذي اعتمدت عليه املؤسسات اترخييا لتقييم نشاطاهتا وتنفيذ اسرتاتيجياهتا‪ ،‬ويعتمد‬
‫جناح إدارة املؤسسة يف حتقيق هذه األهداف على االختيار السليم حملركات األداء اليت تالئم اهلدف املراد حتقيقه‪ ،‬وقد مت‬
‫حتديد ثالثة أهداف اسرتاتيجية هلذا البعد ابإلضافة إىل املبادرات والعناصر احلامسة لنجاحه‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -1‬تعظيم قيمة املؤسسة‪ :‬إن اقرتاح هذا البعد مل يكن اعتباطيا بل كان مقصودا‪ ،‬ذلك أن اهلدف الرئيسي احلديث‬
‫لإلدارة املالية هو تعظيم قيمة املؤسسة )هدف طويل األجل(‪ ،‬وتتمثل حمركات أدائه املقرتحة يف‪ :‬االستثمار يف مشاريع‬
‫استثمارية مرحبة وختفيض تكلفة رأس املال‪.‬‬
‫‪ -2‬تعظيم رحبية املؤسسة‪ :‬اعترب هذا اهلدف طيلة عدة سنوات مضت اهلدف الرئيسي الذي تسعى املؤسسة إىل‬
‫حتقيقه وهو على عكس اهلدف األول هدف قصي األجل‪ ،‬وحمركات أدائه املقرتحة هي‪ :‬زيدة املبيعات من خالل‬
‫إجياد قنوات توزيع جديدة‪ ،‬ختفيض تكلفة املنتجات واالستغالل األمثل لألصول‪.‬‬
‫‪ -3‬توفري السيولة‪ :‬جيب على إدارة املؤسسة أن ال تغفل عن هدف توفي السيولة الكافية لضمان عدم التعرض للعسر‬
‫املايل الذي قد يقود إىل عدم وفاء املؤسسة ابلتزاماهتا قصية األجل وابلتايل الدخول يف مشاكل مع دائنيها‪ ،‬أما عن‬
‫حمركات األداء املقرتحة فتتمثل يف ‪:‬حتديد احلجم األمثل للمخزون‪ ،‬حتديد سياسة االئتمان املثلى لتحقيق رقم األعمال‬
‫املستهدف‪ ،‬التسيي األمثل للخزينة وإدارة الديون قصية األجل‪.‬‬
‫وللوقوف على مدى حتقيق األهداف االسرتاتيجية للبعد‪ ،‬فإنه ال بد من اعتماد جمموعة من املقاييس اليت تالئم كل‬
‫حمرك وهدف اسرتاتيجي‪ ،‬أما املبادرات فتتمثل يف‪ :‬خلق استثمارات جديدة‪ ،‬زيدة مبيعات املنتجات املرحبة‪ ،‬ختفيض‬
‫التكاليف املتغية (مصاريف التسيي)‪ ،‬بينما العناصر احلامسة لنجاح هذا البعد تتمثل يف حصر املنتجات املرحبة‪ ،‬منو رقم‬
‫األعمال‪ ،‬ختفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -2-2-IV‬األهداف االسرتاتيجية لبعد العمالء ومقاييس وحمركات االداء والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫يظهر اجلدول أعاله رقم (‪ )56-4‬األهداف االسرتاتيجية لبعد العمالء‪ ،‬وحمركات أدائها )املؤشرات الرائدة( ومقاييسها‬
‫واملبادرات والعناصر احلامسة لنجاحه‪.‬‬
‫إن بعد العمالء هو سبب تواجد املؤسسة أصالا‪ ،‬وهو احملرك األساسي لألبعاد األخرى خاصة منها البعد املايل‪ ،‬إذ ال‬
‫ميكن حتقيق األهداف االسرتاتيجية هلذا األخي (البعد املايل) إذا مل تستطع املؤسسة بيع وتصريف منتجاهتا للعمالء )عالقة‬
‫السبب والنتيجة(‪ ،‬وقد مت حتديد ثالثة أهداف اسرتاتيجية هلذا البعد مع حمركات ألدائها‪ ،‬ابإلضافة إىل املبادرات والعناصر‬
‫احلامسة لنجاحه‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -1‬زايدة احلصة السوقية للمؤسسة‪ :‬من املنطقي أن تسعى أي مؤسسة مهما كانت إىل حتقيق هذا اهلدف الذي ميثل‬
‫هدفا شرعيا هلا لضمان بقائها واستمرارها‪ ،‬وحمركات أدائه املقرتحة هي‪ :‬السعر املنخفض واألسلوب الرفيع يف فن التسويق‪.‬‬

‫‪257‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -2‬حتقيق رضا العمالء‪ :‬إن حتقيق رضا العمالء عن املنتجات املقدمة هلم ال يتم إالن بتوفي جمموعة من العوامل االجيابية‪،‬‬
‫سواء تعلقت ابملؤسسة ككل أو ابملنتجات املقدمة‪ ،‬لكن يف املقابل فإن املكاسب املتأتية من وراء حتقيق هذا اهلدف‬
‫معتربة جدا للمؤسسة‪ ،‬أما عن وحمركات أدائه املقرتحة فهي‪ :‬ختفيض زمن التسليم‪ ،‬تقدمي منتجات ذات جودة عالية‪،‬‬
‫حتسني اخلدمات املقدمة للعميل‪ ،‬استشراف االحتياجات املستقبلية للعمالء‪ ،‬وسياسة ائتمانية مالئمة‪.‬‬
‫‪ -3‬جلب عمالء جدد‪ :‬إن املؤسسة مطالبة جبلب واكتساب عمالء جدد للسيطرة على سوق الصناعة يف اجلزائر‪،‬‬
‫وحمركات األداء املقرتحة هلذا اهلدف هي ‪:‬السمعة اجليدة وحتسني مظهر ونوعية املنتجات‪.‬‬
‫وللوقوف على مدى حتقيق األهداف االسرتاتيجية للبعد‪ ،‬فإنه ال بد من اعتماد جمموعة من املقاييس اليت تالئم كل‬
‫حمرك وهدف اسرتاتيجي‪ ،‬أما فيما يتعلق ابملبادرات هلذا البعد فتتمثل يف‪ :‬تطوير األجهزة املعلوماتية‪ ،‬وإجراء دراسات‬
‫تسويقية‪ ،‬وتصميم ونوعية جيدة للمنتجات‪ ،‬بينما العناصر احلامسة لنجاح هذا البعد تتمثل يف مستوى رفيع يف فن‬
‫التسويق‪ ،‬ونظام فعال للمعلومات وتكنولوجيا اتصاالت‪.‬‬
‫‪ -3-2-IV‬األهداف االسرتاتيجية لبعد العمليات التشغيلية ومقاييس وحمركات االداء والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫يظهر اجلدول أعاله رقم (‪ )56-4‬األهداف االسرتاتيجية لبعد العمليات التشغيلية‪ ،‬وحمركات أدائها )املؤشرات الرائدة(‬
‫ومقاييسها واملبادرات والعناصر احلامسة لنجاحه‪.‬‬
‫إن بعد العمليات الداخلية يشمل النشاطات اليت تصنع ميزة تنافسية للمؤسسة وتتفوق فيها‪ ،‬ولتقدمي منتجات تتماشى‬
‫ورغبات العمالء‪ ،‬ويف هذا الصدد مت حتديد ثالثة أهداف اسرتاتيجية هلذا البعد مع حمركات ألدائها‪ ،‬ابإلضافة إىل املبادرات‬
‫والعناصر احلامسة لنجاحه‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -1‬حتسي العمليات التشغيلية‪ :‬إن جناح املؤسسة يف حتقيق أهدافها االسرتاتيجية العامة يتطلب التفوق يف إجناز‬
‫العمليات اليت مت التخطيط هلا‪ ،‬ولتحقيق هذا اهلدف فإن هناك حمركات أداء مقرتحة‪ ،‬هي ‪:‬كفاءة االتصاالت الداخلية‪،‬‬
‫فحص وحتديث خطة املؤسسة ابستمرار‪ ،‬ختفيض زمن دورة اإلنتاج‪ ،‬احرتام معايي اجلودة‪ ،‬استخدام نظم التصنيع احلديثة‬
‫وزيدة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -2‬ابتكار منتجات جديدة‪ :‬وذلك لتلبية احتياجات العمالء املتزايدة‪ ،‬وحمركات األداء املقرتحة هلذا اهلدف هي‪:‬‬
‫اإلبداع التكنولوجي وجراء تعديالت على منتجات قائمة‪.‬‬
‫‪ -3‬فيض التكاليف‪ :‬إذ جيب على املؤسسة السعي إىل ختفيض تكلفة منتجاهتا من خالل ما يلي‪ :‬التسيي األمثل‬
‫للمخزون‪ ،‬حتسني برامج الصيانة وحتديث التكنولوجيا املستخدمة وذلك من أجل القدرة على املنافسة يف السوق‪.‬‬
‫وللوقوف على مدى حتقيق األهداف االسرتاتيجية للبعد‪ ،‬فإنه ال بد من اعتماد جمموعة من املقاييس اليت تالئم كل‬
‫حمرك وهدف اسرتاتيجي‪ ،‬أما فيما يتعلق ابملبادرات هلذا البعد فتتمثل يف‪ :‬تنشيط وتسريع العمليات‪ ،‬تطوير برامج الصيانة‪،‬‬
‫إعادة هندسة العمليات‪ ،‬بينما العناصر احلامسة لنجاح هذا البعد تتمثل يف نظام رقابة فعال‪ ،‬االلتزام ابجلودة الشاملة يف‬
‫مجيع املراحل‪.‬‬

‫‪258‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -4-2-IV‬األهداف االسرتاتيجية لبعد التعلم والنمو ومقاييس وحمركات االداء والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫يبني اجلدول أعاله رقم (‪ )56-4‬األهداف االسرتاتيجية لبعد التعلم والنمو‪ ،‬وحمركات أدائها )املؤشرات الرائدة(‬
‫ومقاييسها واملبادرات والعناصر احلامسة لنجاحه‪.‬‬
‫إن بعد التعلم والنمو ميثل الركيزة األساسية للتطور والتحسني املستمر ألداء املؤسسة‪ ،‬ألنه ميثل اإلمكانيات التكنولوجية‬
‫والفكرية هلذه األخية‪ ،‬وهو املسبب األول والرئيسي ألداء األبعاد األخرى خاصة بعدي العمليات الداخلية والعمالء‪ ،‬يف‬
‫هذا اجملال مت اقرتاح ثالثة أهداف اسرتاتيجية هلذا البعد مع حمركات ألدائها‪ ،‬ابإلضافة إىل املبادرات والعناصر احلامسة‬
‫لنجاحه‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ -1‬حتسي رضا العاملي‪ :‬يتعني على املديرين يف مؤسسات الصناعية أن حيسنوا طرق زيدة الرضا الوظيفي للعاملني وأن‬
‫يبادروا إىل تعزيز االجتاهات اإلجيابية لدى العاملني اجتاه العمل لزيدة إنتاجيتهم‪ ،‬ومن بني الطرق لتحقيق ذلك نقرتح ‪:‬‬
‫وضع نظام للحوافز واملكافآت‪ ،‬توفي مناخ مناسب للعمل‪ ،‬توفي معايي الوقاية والسالمة املهنية واالهتمام ابقرتاحات‬
‫وشكاوي العاملني‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية قدرات ومهارات العنصر البشري‪ :‬حيتاج النهوض أبعباء اإلدارة وحتقيق التقدم أن تكون املوارد البشرية العاملة‬
‫فيها على مستوى عايل من الكفاءة وهو ما يقتضي اختيار أكفأ األفراد لشغل الوظائف‪ ،‬وجيب استمرار احلفاظ على‬
‫كفاءهتم واالرتقاء هبم وتطويرها لتتوافق مع اتساع جماالت نشاط اإلدارة وتطور أهدافها ووسائلها‪ ،‬ومن أجل حتقيق هذا‬
‫اهلدف مت اقرتاح حمركات األداء التالية‪ :‬إجراء دورات أتهيل للعاملني واملوظفني اجلدد‪ ،‬إجراء دورات تدريبية للموظفني كل‬
‫حسب ختصصه‪ ،‬إشراك العاملني يف صنع القرار‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير التكنولوجيا املستخدمة‪ :‬سوف يسمح ذلك بتطوير املنتجات‪ ،‬وحمركات األداء املقرتحة هلذا اهلدف هي‪:‬‬
‫إجراء دراسات وحبوث تسويقية واقتناء التكنولوجيا احلديثة‪.‬‬
‫وللوقوف على مدى حتقيق األهداف االسرتاتيجية للبعد‪ ،‬فإنه ال بد من اعتماد جمموعة من املقاييس اليت تالئم كل حمرك‬
‫وهدف اسرتاتيجي‪ ،‬أما فيما يتعلق ابملبادرات هلذا البعد فتتمثل يف‪ :‬اهتمام اإلدارة ابلشكاوى واقرتاحات العاملني‪ ،‬تنمية‬
‫مهارات ومعارف العاملني بتخصيص برامج لتكوينهم‪ ،‬بينما العناصر احلامسة لنجاح هذا البعد تتمثل يف استقطاب‬
‫الكفاءات املتميزة‪ ،‬وضع نظام فعال للرقابة‪ ،‬وضع نظام حتفيز مشجع‪.‬‬
‫‪ -5-2-IV‬األهداف االسرتاتيجية للبعد االجتماعي والبيئي ومقاييس وحمركات االداء والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫يربز اجلدول أعاله رقم (‪ )56-4‬األهداف االسرتاتيجية للبعد االجتماعي والبيئي‪ ،‬وحمركات أدائها )املؤشرات الرائدة)‬
‫ومقاييسها واملبادرات والعناصر احلامسة لنجاحه‪.‬‬
‫مت إدماج البعد االجتماعي والبيئي يف النموذج املقرتح إليالء أمهية لبعد التنمية املستدامة يف مؤسسات الصناعية اجلزائرية‪،‬‬
‫وهو يتضمن حتمل هذه األخية تبعات آاثر نشاطاهتا وقراراهتا على البيئة واجملتمع وأصحاب املصاحل‪ ،‬يف هذا اإلطار مت‬
‫اقرتح أربعة أهداف اسرتاتيجية هلذا البعد مع حمركات ألدائها‪ ،‬ابإلضافة إىل املبادرات والعناصر احلامسة لنجاحه‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪259‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -1‬االلتزام ابلقواني والتشريعات احلكومية‪ :‬إن هذا اهلدف ميثل ركيزة من ركائز املسؤولية االجتماعية للمؤسسة‪ ،‬ومن‬
‫منطلق أن املؤسسة مواطن صاحل فإنه مت حتديد حمرك أداء هذا اهلدف يف اهتمام املؤسسة بتطبيق القوانني والتشريعات‬
‫احلكومية‪.‬‬
‫‪ -2‬املسامهة يف بناء ودعم اجملتمع احمللي‪ :‬إن املؤسسة جزء ال يتجزأ من اجملتمع الذي تتواجد فيه لذا عليها أن تلعب‬
‫دورا كبيا يف حتقيق أهدافه املختلفة‪ ،‬إذ أن ذلك سيؤدي إىل حتسني مسعتها كما أن أرابحها ستزداد على املدى الطويل‪،‬‬
‫يف هذا اإلطار مت اقرتح حمركات األداء التالية ‪:‬رعاية خمتلف األنشطة الثقافية واالجتماعية‪ ،‬تقدمي املساعدات للمجتمع‬
‫احمللي وأخيا توطني الوظائف‪.‬‬
‫‪ -3‬تقليص االنبعااثت الناجتة عن النشاط اإلنتاجي‪ :‬جيب على املؤسسات أن تبذل جهودا للحد من أتثيها على البيئة‬
‫من خالل اعتمادها على هنج شامل هلذه املشكلة‪ ،‬والنظر يف اآلاثر املباشرة وغي املباشرة وأثر أنشطتها على اجلوانب‬
‫االجتماعية واالقتصادية والصحية والبيئية‪ ،‬وحمركات األداء هلذا اهلدف هي‪ :‬االستثمار يف أصول صديقة للبيئة‪ ،‬إعادة‬
‫تدوير املواد واملنتجات وتطوير عمليات صناعية أكثر كفاءة يف استغالل الطاقة واملوارد‪.‬‬
‫‪ -4‬حتقيق التوازن بي متلف األطراف ذوي املصلحة‪ :‬إن حتسني العالقة بني املؤسسة وابقي أصحاب املصلحة‬
‫املتعاونني معها يعترب هدف ا أساسي ا يف جمال املسؤولية االجتماعية للمؤسسة‪ ،‬وذلك لن يتأتى إال من خالل خلق حوار‬
‫مشرتك بني الطرفني موضوعه أمهية حتقيق املنافع املتبادلة‪ ،‬أو من خالل ما يعرف إبدارة العالقات مع أصحاب املصاحل‬
‫إلشباع رغباهتم‪.‬‬
‫وللوقوف على مدى حتقيق األهداف االسرتاتيجية للبعد‪ ،‬فإنه ال بد من اعتماد جمموعة من املقاييس اليت تالئم كل‬
‫حمرك وهدف اسرتاتيجي‪ ،‬أما فيما يتعلق ابملبادرات هلذا البعد فتتمثل يف‪ :‬تعظيم العوائد االجتماعية واالستثمار‬
‫االجتماعي‪ ،‬استقطاب املدخرات وحتويلها إىل استثمارات مالية‪ ،‬وفاء الوحدة ابلتزاماهتا وواجباهتا جتاه اجملتمع‪ ،‬تطوير‬
‫البحوث العلمية يف جمال البيئة‪ ،‬بينما العناصر احلامسة لنجاح هذا البعد تتمثل يف إعادة هندسة العمليات اإلنتاجية‪ ،‬تبين‬
‫سياسة فعالة يف استقطاب املدخرات‪ ،‬تبين سياسة فعالة يف جمال االستثمار االجتماعي‪.‬‬
‫نشي إىل أن البطاقة الواردة أعاله‪ ،‬تتضمن مخسة أبعاد أساسية‪ ،‬ترتبط فيما بينها بشكل منطقي من خالل املقاييس‬
‫الرئيسية وحمركات لألداء‪ ،‬إضافة إىل املبادرات والعناصر احلامسة للنجاح‪ ،‬تتميز بعالقات ارتباطية وتفاعلية فيما بينها‪،‬‬
‫لتشكل نظام قياس وتقييم شامل جلميع أنشطة املؤسسات العاملة يف القطاع الصناعي‪ ،‬حيث تشكل مقاييس التعلم‬
‫والنمو ومقاييس العمليات التشغيلية إضافة إىل مقاييس البعد االجتماعي والبيئي مدخالت النظام‪ ،‬يف حني متثل مقاييس‬
‫البعد املايل وبعد الزابئن خمرجات النظام‪.‬‬
‫‪ -3-IV‬املقومات الالزمة لنجاح النموذج املقرتح‬
‫إن جناح النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن (املعدلة)‪ ،‬يتوقف على توافر جمموعة من املقومات األساسية واليت يرى‬
‫الطالب أهنا املقومات والدعائم الرئيسية لعملية تقييم وحتسني االداء االسرتاتيجي يف أي مؤسسة اقتصادية واليت تتمثل يف‬
‫اآليت‪:1‬‬

‫‪ - 1‬امحد السعيد حممد السعيد هبجت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.119-118‬‬

‫‪260‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫‪ -1‬دعم اإلدارة العليا‪ :‬كم من جهود قد تبذل دون طائل‪ ،‬وكم من موارد قد هتدر‪ ،‬وكم وقت قد يهدر أيضا‪ ،‬نتيجة‬
‫الرامية لتحسني االداء االسرتاتيجي‪ ،‬إذ يعد غياب الشفافية والرغبة يف التغيي‬
‫غياب دور اإلدارة العليا يف دعم املشاريع ن‬
‫العامالن الرئيسيان وراء غياب دعم اإلدارة العليا ملشاريع حتسني االداء يف املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -2‬توفري املوارد البشرية املدربة‪ :‬تعد ندرة األيدي العاملة املدربة واملكونة على مفاهيم وآليات تطبيق منهجية بطاقة‬
‫االداء املتوازن‪ ،‬من أهم معوقات تطبيق هذه املنهجية يف املؤسسات االقتصادية بسبب ندرة املؤسسات واملعاهد املتخصصة‬
‫اليت تقدم تكوينا مهنيا متخصصا ملفاهيم وأدوات مثل هذه املنهجيات‪.‬‬
‫‪ -3‬متكي العاملي‪ :‬جيب أن يتم متكني العاملني من اختاذ القرارات الالزمة حلل املشكالت وحتليلها‪ ،‬وجيب أن تتسم‬
‫الالشفافية والبيوقراطية‪ ،‬كما أن متكني العاملني ال يعين إلغاء حق اإلدارة‬
‫األنظمة اإلدارية ابملرونة واالبتعاد عن املركزية و ن‬
‫العليا يف ممارسة الرقابة‪ ،‬وان كان من الضروري االجتاه إىل الرقابة على العمليات بدالا من الرقابة على األفراد‪ ،‬كما جيب‬
‫التأكيد على أن توفي املعلومات والشفافية تعد من أهم دعائم متكني العاملني‪.‬‬
‫‪ -4‬الرتكيز على العمالء‪ :‬جيب أن تدرك املؤسسة أن العميل هو أساس وجودها‪ ،‬وأن رضاءه يعد هدف ا اسرتاتيجي ا ال‬
‫ميكن االحادة عنه‪ ،‬كما أنه ال ميكن جتاهل شكاوي واقرتاحات العمالء‪ ،‬إذ جيب أن تكون هذه الشكاوي واملقرتحات من‬
‫ضمن األولويت عند بناء االسرتاتيجية وعند صياغة أهداف التطوير والتحسني‪.‬‬
‫‪ -5‬االهتمام ابإلنفاق على البحوث والتطوير‪ :‬إن اإلنفاق على البحوث والتطوير يعد استثمارا ملستقبل املؤسسة‪ ،‬وال‬
‫ميكن تصور جناح جهود التحسني والتطوير دون ختصيص املوارد الالزمة لإلنفاق على البحوث والتطوير‪ ،‬فهي األساس‬
‫الذي ستبىن عليه جهود التحسني املستمر الذي يقدم امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -6‬تطوير نظم املعلومات‪ :‬ال ميكن االعتماد على نظم املعلومات اليدوية والتقليدية يف بيئة تنافسية‪ ،‬إذ جيب تطوير هذه‬
‫النظم لتالئم طبيعة عمل هذه املنهجية‪ ،‬وجيب اإلشارة إىل أمهية تدريب العاملني حول كيفية التعامل مع التكنولوجيات‬
‫احلديثة االستفادة منها‪ ،‬فبدون هذا التدريب ستصبح التكنولوجيات بال قيمة أو فائدة دون مستخدم مدرب للنظام‬
‫لتحقيق االستفادة القصوى منه‪.‬‬
‫‪ -7‬نشر ثقافة اجلودة‪ :‬هو الدور الذي ستقدمه املوارد البشرية املهنية املدربة على منهجية بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬وجيب‬
‫االهتمام برتسيخ هذه الثقافة بني العاملني على خمتلف أدوارهم ومستويهتم التنظيمية‪ ،‬مما سيساعد املؤسسة على تعظيم‬
‫االستفادة من مميزاهتا على النحو الذي يساعدها على الوصول إىل مرحلة التميز يف االداء‪.‬‬

‫‪261‬‬
 ‫الفصل الرابع‪ :‬د ارسة حالة عينة من المؤسسات الصناعية في الجزائر خالل سنة ‪2019‬‬

‫خالصة الفصل‬

‫تناول الفصل األخي من الدراسة التطبيقية اليت كانت عبارة عن عملية إسقاط ملا جاءت به املقارابت النظرية يف‬
‫الفكر احملاسيب واإلداري‪ ،‬حول درجة مسامهة منوذج بطاقة االداء املتوازن على تقييم االداء االسرتاتيجي للمؤسسات‬
‫االقتصادية الصناعية‪ ،‬اعتمد فيها الطالب على عدة أدوات جلمع البياانت‪ ،‬كان أمهها االستبيان‪.‬‬

‫وقد مشلت الدراسة عينة من املؤسسات الصناعية يف اجلزائر بلغت ‪ 132‬مؤسسة موزعة بشكل عشوائي على كامل‬
‫جهات الوطن يف حدود إمكانيات الطالب‪ ،‬بينما بلغ عدد املبحوثني يف هذه املؤسسات ‪ 292‬مبحوث ميثلون إطارات‬
‫اإلدارة العليا يف هذه املؤسسات كوهنم املسؤولني املباشرين عن وضع وتطبيق وإيصال خطط واسرتاتيجيات املؤسسة‬
‫للعاملني‪.‬‬

‫كما مت من خالل هذه الدراسة عرض وحتليل أراء وتوجهات إطارات اإلدارة العليا يف املؤسسات الصناعية‪ ،‬حول‬
‫مدى توفر املقومات الالزمة لتطبيق بطاقة االداء املتوازن يف مؤسساهتم‪ ،‬وأيضا حول مدى تطبيق املؤسسات الصناعية‬
‫للمقاييس االسرتاتيجية لألداء ضمن أبعاد بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬كما استطلعنا آرائهم عن مدى وجود املعوقات اليت قد حتد‬
‫من تطبيق النموذج املقرتح‪ ،‬ابإلضافة إىل درجة مسامهة البطاقة املعدلة يف تقييم االداء االسرتاتيجي مبؤسساهتم‪ ،‬مبا أهنم‬
‫املسئولون املباشرون عن وضع وتطبيق وإيصال مبادئ بطاقة االداء املتوازن وكيفية عملها للعاملني‪ ،‬معتمدين يف ذلك على‬
‫عدة اختبارات إحصائية كمية حديثة‪ ،‬الختبار فرضيات الدراسة‪ ،‬ومن مث تعميم نتائجها‪.‬‬

‫وقد مت استخالص تبعا للنتائج املتوصل إليها أهنا متوافقة إىل حد كبي مع نتائج بعض الدراسات السابقة حول‬
‫املوضوع‪ ،‬خاصة ما توصل إليه كال من (وحيد اخلتاتنة ومنصور السعايدة‪ ،)2010 ،‬و (وهيبة ضامن‪ ،)2018 ،‬و (وليد‬
‫لطرش‪ ،)2018 ،‬بضرورة تطوير بطاقة االداء املتوازن وتطويعها إبضافة أبعاد أخرى إىل األبعاد األربعة الكالسيكية خدمة‬
‫لألهداف االسرتاتيجية للمؤسسة‪ ،‬خصوص ا ما يتعلق جبانيب املسؤولية االجتماعية والتنمية املستدامة للمؤسسة خدمة‬
‫للمجتمع ابالستثمار يف البعد البيئي واالجتماعي للمؤسسة‪ ،‬مما يدعوان إىل القول بثبات النتائج واالستنتاجات املتوصل‬
‫إليها‪.‬‬

‫‪262‬‬
‫اخلامت ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬
 ‫اخلامتـة‬

‫متثلت اإلشكالية الرئيسية هلذه الدراسة يف مدى كفاءة النموذج املعدل لبطاقة األداء املتوازن على تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬كما كان هدف الدراسة أيضا هو تطوير بطاقة األداء املتوازن عن طريق‬
‫إضافة بعد خامس وهو (البعد البيئي واالجتماعي)‪ ،‬ببناء منوذج معدل لبطاقة األداء املتوازن مقرتح أببعاده اخلمسة على‬
‫مجيع مؤسسات القطاع الصناعي‪ ،‬ملا هلذا النموذج من أثر إجيايب على تطورها واستمراريتها حيث يوفر تطبيقه األدوات‬
‫املالئمة إلدارة األداء اإلسرتاتيجي‪ .‬حيث توصل الطالب من خالل الطرح النظري والدراسة التطبيقية على عينة من‬
‫املؤسسات الصناعية يف اجلزائر إىل تكوين فكرة شاملة من شأهنا اإلجابة على سؤال اإلشكالية‪ ،‬لذلك ميكن تلخيص أهم‬
‫نتائج الدراسة فيما يلي‪:‬‬

‫أولا‪ -‬نتائج الدراسة‬

‫اعتمادا على اإلطار النظري للدراسة ونتائج االختبارات اإلحصائية يف اجلانب التطبيقي‪ ،‬فقد خلصت الدراسة إىل‬
‫العديد من النتائج واليت كان من أمهها‪:‬‬

‫أ‪ -‬نتائج اجلانب النظري‬

‫‪ -1‬يعترب األداء انعكاسا ملدى جناح أو فشل املؤسسة وذلك من خالل مستوى األهداف احملققة مقارنة أبهدافها‬
‫املسطرة‪ ،‬فهو تعبري عن مستوى معني من االهداف احملققة سواء كانت اسرتاتيجية او تشغيلية ابستخدام مستوى‬
‫معني من املوارد او التكاليف‪ ،‬فهو بذلك يشمل مفهومي الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫‪ -2‬إن جتميع املقاييس املالية وغري املالية معا هبدف اعطاء صورة واضحة عن األداء االسرتاتيجي للمؤسسة‪ ،‬مقابل‬
‫املتغريات يف بيئة االعمال احلديثة‪ ،‬متخض عنه عدة مناذج حظيت بنجاح وشاع استعماهلا يف املؤسسات‪ ،‬من أمهها‪:‬‬
‫مدخل القياس املرجعي‪ ،‬لوحة القيادة‪ ،‬مدخل أصحاب املصاحل‪ ،‬منوذج جلنة معايري احملاسبة اإلدارية األمريكية‪ ،‬تقييم‬
‫األداء االسرتاتيجي حسب األنشطة ‪ ، ABC‬منوذج هرم األداء‪ ،‬مصفوفة قياس األداء‪ ،‬واخريا منوذج بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪.‬‬
‫‪ -3‬أفرز اجليل الرابع من بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬ما اصطلح عليه "بطاقة األداء املتوازن املرنة"؛ ويعين ذلك امكانية‬
‫تطوير هذه البطاقة من خالل إضافة بعد أو أكثر‪ ،‬لتتكامل مع األبعاد األربعة األصلية‪ ،‬وذلك حسب حاجة‬
‫املؤسسة وطبيعة نشاطها ومبا يتالءم مع أهدافها االسرتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -4‬إن منوذج بطاقة األداء املتوازن يعد وسيلة رقابية بيد اإلدارة اإلسرتاتيجية ابإلضافة إىل كوهنا أداة للرقابة على‬
‫العمليات التشغيلية‪ ،‬وهذه ميزة تنفرد هبا البطاقة وختلو منها مقاييس األداء املالية التقليدية‪.‬‬
‫‪ -5‬إن منوذج بطاقة األداء املتوازن يتمتع مبرونة عالية‪ ،‬حيث ميكن إضافة مقاييس وحذف أخرى ضمن أبعاد البطاقة‪،‬‬
‫كما أن األهداف ميكن تعديلها وفق ظروف عمل املؤسسة وبيئتها احمليطة‪.‬‬
‫‪ -6‬إن استخدام منوذج بطاقة األداء املتوازن يتطلب مجلة من املستلزمات منها أن تكون للمؤسسة رؤية وإسرتاتيجية‬
‫واضحة‪ ،‬وأهداف معرب عنها كميا وقابلة للقياس ومقاييس حتددها يف ظروف وواقع عملها‪.‬‬

‫‪264‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫ب‪ -‬نتائج الدراسة التطبيقية‬

‫‪ -1‬تطبق إدارات املؤسسات الصناعية يف اجلزائر يف تقييمها ألدائها مقاييس أداء إسرتاتيجية واضحة‪ ،‬منها مقاييس مالية‬
‫تقليدية وأخرى غري مالية‪ ،‬مع التنبيه على أن استخدامها لتلك املقاييس معا ال يعين أهنا تطبقها حتت عنوان بطاقة‬
‫االداء املتوازن‪ ،‬ويف املقابل فإنه يف اإلمكان إعادة تبويب تلك املقاييس ضمن أبعاد بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -2‬متتلك املؤسسات الصناعية تصورا واضحا عن أبعاد بطاقة االداء املتوازن‪ ،‬والذي ميكنها من إمكانية تقييم ادائها‬
‫االسرتاتيجي ‪.‬‬
‫‪ -3‬أظهرت النتائج أنه ال توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على إعداد وتطبيق بطاقة‬
‫األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -4‬تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كل املقومات الالزمة لتقييم االداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -5‬توصلت الدراسة كذلك إىل أن هناك أثر ذو داللة إحصائية بني تطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن أببعاده املختلفة‬
‫وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -6‬تتوفر املؤسسات الصناعية اجلزائرية على كل املقومات الالزمة لنجاح تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن يف ضوء‬
‫حوكمة األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬كالتحديد الواضح إلسرتاتيجية املؤسسة ووجود نظام حماسيب جيد وحموسب قادر على‬
‫حتقيق رؤية املؤسسة بفعالية‪ ،‬واالتصال الفاعل ابملستوايت اإلدارية املختلفة‪.‬‬
‫‪ -7‬يساهم إضافة البعد البيئي واالجتماعي إىل األبعاد األربعة األساسية لبطاقة االداء املتوازن يف حتسني جودة تقييم‬
‫األداء يف املؤسسات الصناعية‪ ،‬من خالل توفريه مؤشرات جديده تعكس عالقة املؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫ابجملتمع يف إطار مسئوليتها االجتماعية والبيئية‪.‬‬

‫اثنياا‪ -‬نتائج اختبار الفرضيات‪:‬‬

‫كانت الفرضيات األساسية هلذه الدراسة تبحث يف مدي مسامهة بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬وقد مت اختبار هذه الفرضيات وكانت نتائجها على الشكل التايل‪:‬‬
‫‪-1‬الفرضية الرئيسية األوىل‬
‫نص الفرضية‪ " :‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية األوىل للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ : H1‬تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫وقد مت التوصل إىل أن املؤسسات الصناعية اجلزائرية تتوفر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫وابلتايل مت رفض الفرضية األوىل يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬وقبول الفرضية البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص على‪ ":‬تتوفر‬
‫املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على املقومات الالزمة لتطبيق منوذج بطاقة األداء املتوازن"‪.‬‬

‫‪265‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫‪-2‬الفرضية الرئيسية الثانية‬

‫نص الفرضية‪ " :‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن "‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية الثانية للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ : H1‬تتوفر املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫وقد مت التوصل إىل أن املؤسسات الصناعية اجلزائرية تتوفر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن‪ .‬وابلتايل مت رفض‬
‫الفرضية األوىل يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬وقبول الفرضية البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص على‪ ":‬تتوفر املؤسسات الصناعية‬
‫يف اجلزائر على كافة أبعاد منوذج بطاقة األداء املتوازن"‪.‬‬
‫‪ -3‬الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫نص الفرضية‪ " :‬ال توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء‬
‫املتوازن "‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية الثالثة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ : H1‬توجد معوقات اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫وقد مت التوصل إىل أنه ليس هناك معوقات اليت قد حتد من قدرة إدارات املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق‬
‫منوذج بطاقة االداء املتوازن‪ .‬وابلتايل مت قبول الفرضية الثالثة يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬واليت تنص على‪ ":‬ال توجد معوقات‬
‫اليت حتد من قدرة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن"‪ ،‬ورفض الفرضية البديلة (‪.)H1‬‬
‫‪ -4‬الفرضية الرئيسية الرابعة‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن املعدلة‬
‫من خالل أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الرئيسية الرابعة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل‬
‫أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل‬
‫أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫عند اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة مت أوال اختبار كل من فرضياهتا الفرعية املنبثقة منها وهي كالتايل‪:‬‬
‫‪-1-4‬اختبار الفرضية الفرعية األوىل‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل‬
‫البعد املايل يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬

‫‪266‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫والختبار الفرضية الفرعية األوىل للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬

‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد املايل‬
‫يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد املايل‬
‫يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية األوىل أو عدم صحتها‪ ،‬مت استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط‪ ،‬وقد مت‬
‫التوصل إىل أن يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد‬
‫املايل يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط (‪)R‬‬
‫(‪ ،)0,767‬مما يدل على وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد املايل كمتغري مستقل وتقييم‬
‫األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع‪ ،‬كما بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪ ،)0,587( )R2‬هذه‬
‫القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد املايل كمتغري مستقل تساهم بـ‪ )% 58,7( :‬يف تقييم األداء‬
‫االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع وهي قدرة تفسريية متوسطة‪ ،‬وكان منوذج االحندار البسيط معنوي حيث‬
‫بلغت قيمة اختبار (‪ ،)415,387( )F‬وهي دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي‬
‫(‪ )0,000‬وهي أقل من (‪ .)0,05‬وابلتايل مت رفض الفرضية الفرعية األوىل يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬وقبول الفرضية‬
‫البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص على‪ ":‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن‬
‫من خالل البعد املايل يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪".‬‬
‫‪ -2-4‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل‬
‫بعد العمالء على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية الثانية للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمالء على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمالء‬
‫على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية األوىل أو عدم صحتها‪ ،‬مت استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط‪ ،‬وقد مت‬
‫التوصل إىل أن يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمالء يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط (‪)R‬‬
‫(‪ )0,485‬مما يدل على وجود ارتباط طردي متوسط بني بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد العمالء كمتغري مستقل‬
‫وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع‪ ،‬كما بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬

‫‪267‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫(‪ ،)0,233‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد العمالء كمتغري مستقل تساهم بـ‪23,3( :‬‬
‫‪ )%‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع وهي قدرة تفسريية ضعيفة نسبيا‪ ،‬وكان منوذج‬
‫االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)89,339( )F‬وهي دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪)0,05‬‬
‫ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪ .)0,05‬وابلتايل مت رفض الفرضية الفرعية الثانية يف صورهتا العدمية‬
‫(‪ )H0‬وقبول الفرضية البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص على‪ ":‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪0,05‬‬
‫ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمالء يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪".‬‬
‫‪ -3-4‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل‬
‫بعد العمليات التشغيلية يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية الثالثة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمليات التشغيلية يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمليات التشغيلية يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية األوىل أو عدم صحتها‪ ،‬مت استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط‪ ،‬وقد مت‬
‫التوصل إىل أن يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫العمليات التشغيلية يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط‬
‫البسيط (‪ ،)0,639( )R‬مما يدل على وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد العمليات‬
‫التشغيلية كمتغري مستقل وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع‪ ،‬كما بلغت قيمة معامل التحديد‬
‫املعدل (‪ ،)0,406( )R2‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد العمليات التشغيلية كمتغري‬
‫مستقل تساهم بـ‪ )% 40,60( :‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع وهي قدرة تفسريية دون‬
‫املتوسط نسبيا‪ ،‬وكان منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)200,003( )F‬وهي دالة إحصائيا‬
‫عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪ .)0,05‬وابلتايل مت رفض الفرضية‬
‫الفرعية الثالثة يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬وقبول الفرضية البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص على‪ ":‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬
‫عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد العمليات التشغيلية يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف‬
‫املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪".‬‬
‫‪ -4-4‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من‬
‫خالل بعد التعلم والنمو يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬

‫‪268‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫والختبار الفرضية الفرعية الرابعة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬

‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫التعلم والنمو يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫التعلم والنمو يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية األوىل أو عدم صحتها‪ ،‬مت استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط‪ ،‬وقد مت‬
‫التوصل إىل أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد‬
‫التعلم والنمو يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط البسيط‬
‫(‪ )0,697( )R‬مما يدل على وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد التعلم والنمو كمتغري‬
‫مستقل وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع‪ ،‬كما بلغت قيمة معامل التحديد املعدل (‪)R2‬‬
‫(‪ ،)0,484‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل بعد التعلم والنمو كمتغري مستقل تساهم بـ‪:‬‬
‫(‪ )% 48,4‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع وهي قدرة تفسريية متوسطة نسبيا‪ ،‬وكان‬
‫منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة اختبار (‪ ،)273,645( )F‬وهي دالة إحصائيا عند مستوى داللة‬
‫(‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي أقل من (‪ .)0,05‬وابلتايل مت رفض الفرضية الفرعية الرابعة يف‬
‫صورهتا العدمية (‪ )H0‬وقبول الفرضية البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص على‪ ":‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى‬
‫معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل بعد التعلم والنمو يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات‬
‫الصناعية يف اجلزائر‪".‬‬
‫‪ -5-4‬الفرضية الفرعية اخلامسة‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من‬
‫خالل البعد االجتماعي والبيئي يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر"‪.‬‬
‫والختبار الفرضية الفرعية اخلامسة للبحث متت صياغتها كالتايل‪:‬‬
‫‪ : H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد‬
‫االجتماعي والبيئي يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ : H1‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملدى مسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد‬
‫االجتماعي والبيئي يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫للتأكد من صحة الفرضية الفرعية األوىل أو عدم صحتها‪ ،‬مت استخدام أسلوب االحندار اخلطي البسيط‪ ،‬وقد مت‬
‫التوصل إىل أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد‬
‫االجتماعي والبيئي يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬حيث بلغت قيمة معامل االرتباط‬
‫البسيط (‪ )0,642( )R‬مما يدل على وجود ارتباط طردي قوي بني بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد االجتماعي‬

‫‪269‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫والبيئي كمتغري مستقل وتقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع‪ ،‬كما بلغت قيمة معامل التحديد‬
‫املعدل (‪ ،)0,410( )R2‬هذه القيمة تدل على أن بطاقة األداء املتوازن من خالل البعد االجتماعي والبيئي كمتغري‬
‫مستقل تساهم بـ‪ )% 41,0( :‬يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية كمتغري اتبع وهي قدرة تفسريية قريبة‬
‫من املتوسط نسبيا‪ ،‬وهو ما يبني أن املؤسسات الصناعية قيد الدراسة ال أتخذ بعني االعتبار البعد البيئي واالجتماعي إالَ‬
‫يف حدود ‪ % 41‬وهي قدرة تفسريية قريبة من املتوسط نسبيا‪ ،‬وكان منوذج االحندار البسيط معنوي حيث بلغت قيمة‬
‫اختبار (‪ ،)202,929( )F‬وهي دالة إحصائيا عند مستوى داللة (‪ )0,05‬ألن قيمة (‪ )Sig‬تساوي (‪ )0,000‬وهي‬
‫أقل من (‪ .)0,05‬وابلتايل مت رفض الفرضية الفرعية اخلامسة يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬وقبول الفرضية البديلة هلا (‪)H1‬‬
‫واليت تنص على‪ ":‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن من خالل البعد‬
‫االجتماعي والبيئي يف تقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪".‬‬

‫كما مت إجراء حتليل االحندار اخلطي البسيط ملعرفة العالقة بني بطاقة االداء املتوازن مبختلف أبعادها اخلمسة كمتغري‬
‫كلي مستقل وتقييم االداء االسرتاتيجي كمتغري اتبع‪ ،‬وتبني وجود أتثري لبطاقة االداء املتوازن مبختلف أبعادها اخلمسة يف‬
‫تقييم األداء االسرتاتيجي‪ ،‬إذ بلغ معامل االرتباط ‪ ،R = 0,754‬ومعامل التحديد املعدل ‪ ، R2 = 0,567‬أي أن ما‬
‫قيمته ‪ % 56,70‬من التغريات يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية انتج عن التغري يف بطاقة‬
‫األداء املتوازن مبختلف أبعادها اخلمسة‪ ،‬وهي قدرة تفسريية أكرب بقليل من املتوسطة نسبيا‪ ،‬وتشري قيمة (‪ )F‬احملسوبة‬
‫واليت بلغت (‪ )381,672‬أهنا دالة عند مستوى )‪ )0,05‬وهذا يدل على جودة توفيق النموذج وأن النموذج اخلطي جيد‬
‫يف متثيل العالقة بني املتغريين‪.‬‬
‫بناء على نتائج اختبار الفرضيات الرئيسية األربعة السابقة‪ ،‬مت التأكد من أن املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪:‬‬
‫‪ -1‬تتوفر على‪ :‬أ‪ /‬املقومات الالزمة لتطبيق بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫ب‪ /‬كافة أبعاد بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم وجود املعوقات اليت حتد من تطبيق بطاقة االداء املتوازن‪.‬‬

‫كما مت أيضا إجراء حتليل االحندار اخلطي املتعدد‪ ،‬ملعرفة أي من املتغريات اجلزئية املستقلة لبطاقة االداء املتوازن أكثر‬
‫أتثريا يف املتغري التابع املتمثل يف تقييم االداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية‪ ،‬والذي مسح ببناء النموذج التايل‪:‬‬

‫‪Y= - 0,331 + 0.352 X1 + 0,170 X2 + 0,157 X3 + 0,285 X4 + 0,091 X5‬‬

‫وقد مت التوصل يف النهاية إىل أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن‬
‫من خالل أبعادها اخلمسة على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪ ،‬وابلتايل مت رفض الفرضية‬
‫اخلامسة يف صورهتا العدمية (‪ )H0‬وقبول الفرضية البديلة هلا (‪ )H1‬واليت تنص على أنه‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إحصائية‬

‫‪270‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬ملسامهة بطاقة االداء املتوازن املعدلة من خالل أبعادها اخلمسة يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف‬
‫املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -5‬الفرضية الرئيسية اخلامسة‪:‬‬
‫نص الفرضية‪ ":‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بني متوسطات إجاابت املبحوثني حول‬
‫)درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬كأداة لتقييم االداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر)‪ ،‬تعزى‬
‫للبياانت الشخصية ) اجلنس‪ ،‬املسمى الوظيفي‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬اخلربة املهنية‪ ،‬املركز الوظيفي("‪.‬‬
‫عند اختبار الفرضية الرئيسية اخلامسة مت أوال اختبار كل من فرضياهتا الفرعية املنبثقة منها وذلك ابستخدام اختبار (‪)T‬‬
‫يف حالة العينتني املستقلتني ملعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية وهو اختبار معلمي يصلح ملقارنة متوسطي‬
‫جمموعتني من البياانت‪ ،‬كما مت أيضا استخدام اختبار " حتليل التباين األحادي" ملعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة‬
‫إحصائية وهذا االختبار املعلمي يصلح ملقارنة ‪ 3‬متوسطات أو أكثر‪ ،‬وبعد اجراء االختبارات السابقة مت قبول الفرضية‬
‫العدمية القائلة أبنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬بني متوسطات إجاابت املبحوثني‬
‫حول درجة مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر تعزى‬
‫للبياانت الشخصية‪(:‬اجلنس‪ ،‬املسمى الوظيفي‪ ،‬املؤهل العلمي‪ ،‬اخلربة املهنية‪ ،‬املركز الوظيفي) ورفض الفرضية البديلة‪.‬‬
‫اثلثاا‪ -‬التوصيات والقرتاحات‬
‫انطالقا من النتائج اليت جاءت هبا هذه الدراسة‪ ،‬وهبدف اخلروج ببعض الفوائد من هذا البحث‪ ،‬مت صياغة جمموعة من‬
‫التوصيات واالقرتاحات اليت من شأهنا أن تدفع ابملؤسسات االقتصادية اىل تبين بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬والعمل على تطويرها‬
‫إبضافة ابعاد أخرى تتناسب مع أهدافها االسرتاتيجية وبيئتها‪ ،‬الستخدامها كوسيلة لتحسني أدائها من خالل قياس‬
‫وتقييم ادائها‪ ،‬ويف اجململ فإننا نوصي ابالقرتاحات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة تبين املؤسسات الصناعية يف اجلزائر لنموذج بطاقة األهداف املتوازنة املقرتح يف هذه الدراسة ككل‪ ،‬والرتكيز‬
‫على استثمار هذا النموذج مبا يفيد يف إجناح عملية ربط األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة مع حمركات األداء‬
‫ومقاييس االجناز أثناء قيام اإلدارة ابلتخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬ضرورة تدريب العاملني يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر وأتهيلهم من خالل إشراكهم يف دورات خمتصة؛ لالطالع‬
‫على كيفية تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن واالستفادة من مزاايه‪.‬‬
‫‪ -3‬وجوب استقطاب اإلطارات واخلربات الفنية املؤهلة والقادرة على تطبيق منوذج بطاقة االداء املتوازن بشكل كفؤ‬
‫وفاعل يف املؤسسات الصناعية يف اجلزائر‬
‫‪ -4‬ضرورة هتيئة الظروف الالزمة لتفعيل عملية تطبيق بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬وذلك إذا أرادت هذه املؤسسات تقييم أدائها‬
‫بشكل فعال والعمل على حتقيق أداء إسرتاتيجي ميتاز ابلدميومة‪.‬‬
‫‪ -5‬تطوير بطاقة االداء املتوازن ابستمرار الستيعاب التطورات يف بيئة القطاع الصناعي‪.‬‬
‫‪ -6‬ضرورة إعادة النظر يف أساليب التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬مبا يضمن االستفادة بشكل فعال من املقاييس غري املالية اليت‬
‫مت تبنيها من طرف هذه املؤسسات‪.‬‬

‫‪271‬‬
 ‫اخلامتـة‬

‫‪ -7‬تقوية وسائل االتصال الفعال مع املوظفني من قبل اإلدارات العليا يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬هبدف إيصال‬
‫األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة ملختلف املستوايت اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -8‬االستعانة مبؤشرات البُعد البيئي واالجتماعي املقرتحة يف النموذج املقرتح لبطاقة األداء املعدلة‪ ،‬عند تقييم أداء‬
‫املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪ ،‬ملا يوفره من معلومات تعكس مبوضوعية عالقة هذه املؤسسات ابجملتمع احمليط‬
‫واحلاضن هلا‪.‬‬
‫‪ -9‬أمهية متابعة واطالع مسريي املؤسسات الصناعية اجلزائرية على الوسائل التقنية واألساليب احلديثة يف جمال إدارة‬
‫األعمال‪ ،‬وذلك تبعا للتغريات التكنولوجية وثورة املعلوماتية اليت تتطلب أساليب عمل خمتلفة عن تلك اليت كانت‬
‫سائدة يف بيئة العمل التقليدية‪.‬‬

‫ابعا‪ -‬آفاق ومستقبل للبحث‬

‫را‬
‫يف األخري‪ ،‬وابلنظر إىل ما جاء يف هذه الدراسة جند أن جمال البحث ال زال مفتوحا ابلنظر إىل اتساع موضوع قياس‬
‫وتقييم األداء ابستخدام بطاقة األداء املتوازن وما يرتبط به من متغريات‪ ،‬لذلك من الضروري التفكري اجلدي يف كيفية‬
‫تقدمي دراسات علمية وعملية لتطوير بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬إبضافة ابعاد أخرى اىل االبعاد األربعة األساسية لتكون أداة‬
‫فعالة يف قياس وتقييم األداء يف املنظمة‪ ،‬أو من خالل ربطها ببعض أدوات قياس األداء احلديثة‪ ،‬وابلتايل هناك جمموعة من‬
‫اآلفاق البحثية يف هذا املوضوع اليت ميكن ان تكون حمل حبث يف املستقبل‪.‬‬

‫‪ -1‬دراسة أثر التكامل بني بطاقة االداء املتوازن (‪ )BSC‬ونظام التكاليف على أساس األنشطة )‪ (ABC‬لتحسني‬
‫األداء املؤسسات الصناعية‪.‬‬
‫‪ -2‬أثر التكامل بني إعادة هندسة العمليات وإدارة اجلودة الشاملة وبطاقة االداء املتوازن (‪ )BSC‬لقياس وتقييم‬
‫أداء املؤسسات الغري رحبية‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم أداء البنوك التجارية اجلزائرية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن املعدلة (‪ )BSC‬إبضافة بعد القوانني والتشريعات‪.‬‬
‫‪ -4‬تقومي أداء املؤسسات اجلامعية اجلزائرية ابستخدام أبعاد بطاقة األداء املتوازن (‪.)BSC‬‬
‫‪ -5‬أثر التكامل بني املقاييس املالية وغري املالية يف زايدة فعالية بطاقة االداء املتوازن (‪ )BSC‬يف تقييم األداء لدى البنوك‬
‫التجارية أو املؤسسات االقتصادية‪.‬‬

‫‪272‬‬
‫املراجع واملصادر‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫أولا‪ :‬قائمة املراجع ابللغة العربية‬

‫‪ /1‬الكتب‪:‬‬
‫‪ -1‬أمثار عبد الرزاق حممد‪ ،‬إسرتاتيجية التكامل وإعادة اهلندسة وأثرها على األداء االسرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء‬
‫املتوازن‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ -2‬امحد حسنی الرفاعي‪ ،‬مناهج البحث العلمي تطبيقات إدارية واقتصادية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ -3‬امحد صقر عاشور‪ ،‬إدارة القوى العاملة‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بريوت‪ ،‬ط‪.1979 ،2‬‬
‫‪ -4‬امحد يوسف دودين‪" ،‬بطاقة األداء املتوازنة ومعوقات استخدامها يف منظمات األعمال"‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار جليس‬
‫الزمان للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -5‬إدريس اثبت عبد الرمحن‪ ،‬املرسي مجال الدين حممد‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية (مفاهيم ومناذج تطبيقية)‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2006.‬‬
‫‪ -6‬أسامة ربيع أمنی سليمان‪ ،‬التحليل اإلحصائي للمتغريات املتعددة ابستخدام ‪ ،SPSS‬القاهرة‪.2008 ،‬‬
‫‪ -7‬أوما سيكاران‪ " ،‬أطر البحث يف اإلدارة‪ :‬مدخل بناء املهارات البحثية"‪ ،‬ترمجة إمساعيل علي بسيوين وعبد هللا بن‬
‫سليمان العزاز‪ ،‬دار املريخ للنشر والتوزيع‪ ،‬الرايض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -8‬برنرد مار‪" ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ملستوايت األداء"‪ ،‬ترمجة خالد العامري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفاروق لالستثمارات‬
‫الثقافية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬
‫‪ -9‬بشري عباس العالق‪ ،‬املعجم الشامل ملصطلحات العلوم اإلدارية واحملاسبة والتمويل واملصارف (إجنليزي‪-‬عريب)‪ ،‬الدار‬
‫اجلماهريية‪ ،‬ليبيا‪ ،‬دون اتريخ نشر‪.‬‬
‫‪ -10‬توفيق حممد عبد احملسن‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ -11‬اثبت عبد الرمحان إدريس‪ ،‬حبوث التسويق أساليب القياس والتحليل واختبار الفروض‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -12‬حسن جهاد فليح‪ ،‬تقييم األداء يف األنشطة اإلنتاجية‪ ،‬دار الرسالة للطباعة‪ ،‬بغداد‪.1980 ،‬‬
‫‪ -13‬محزة حممد الزبيدي‪ ،‬التحليل املايل‪ :‬تقييم األداء والتنبؤ ابلفشل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2000‬‬
‫‪ -14‬خالد محدان‪ ،‬إدريس وائل‪ ،‬اإلسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي (منهج معاصر)‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -15‬رحاب حممد عبد الرمحن امحد‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم على األداء املتوازن (حالة تطبيقية)‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2015 ،‬‬
‫‪ -16‬رحاب حممد عبد الرمحن‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم على األداء املتوازن‪ ،‬الدار اجلزائرية للنشر والتوزيع‪ ،‬بئر خادم‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ -17‬رحاب حممد عبد الرمحن‪ ،‬أثر اإلدارة ابلقيم على األداء املتوازن‪ ،‬منشورات املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬

‫‪274‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫‪.2015‬‬
‫‪ -18‬زكراي الدوري‪ ،‬امحد علي صاحل‪" ،‬الفكر االسرتاتيجي وانعكاساته على منظمات األعمال‪ :‬قراءات وحبوث"‪ ،‬دار‬
‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -19‬زهري اثبت‪ ،‬كيف تقيم أداء الشركات والعاملنی‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -20‬سعد صادق حبريي‪ ،‬إدارة توازن األداء‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2004 ،‬‬
‫‪ -21‬سلوى عمر عبد الرمحان‪ ،‬اإلدارة ابألداء كمدخل لتقييم العاملنی‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ -22‬صاحل عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪" ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ :‬مدخل تكاملي"‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -23‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬إدريس وائل صبحي‪" ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية – منظور منهجي متكامل"‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫دار وائل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -24‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬إدريس وائل حممد صبحي‪ ،‬سلسلة إدارة األداء اإلسرتاتيجي‪ :‬أساسيات األداء وبطاقة‬
‫التقييم املتوازن‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ -25‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬أساسيات األداء وبطاقة التقييم املتوازن‪ ،‬ط ‪ ،1‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ -26‬عبد الباري إبراهيم الدرة‪ ،‬نصر حممد سعود جرادات‪ "،‬األساسيات يف اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ :‬منحى نظري تطبيقي"‪،‬‬
‫دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -27‬عبد احلميد عبد الفتاح املغريب‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية بقياس األداء املتوازن‪ ،‬املكتبة العصرية‪ ،‬املنصورة‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ -28‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫‪ -29‬عبد احملسن توفيق حممد‪ ،‬اجتاهات حديثة يف التقييم والتميز يف اإلدارة‪ :‬ستة سيجما وبطاقة القياس املتوازن‪ ،‬دار‬
‫الفكر العريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ -30‬علي السلمي‪ ،‬تطوير أداء وجتديد املؤسسات االقتصادية‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.1998 ،‬‬
‫‪ -31‬عمرو حامد‪ ،‬تقييم األداء املؤسسي يف الوحدات احلكومية‪ ،‬جممع أعمال مؤمتر قياس وتقييم األداء كمدخل لتحسنی‬
‫جودة األداء املؤسسي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬
‫‪ -32‬فارس رشيد البيتاين‪ ،‬حماسبة األداء يف تنمية املؤسسات واملوارد البشرية‪ ،‬دار أيله للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -33‬فالح حسن عداي احلسيين‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاجتية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ -34‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬التخطيط االسرتاتيجي‪ -‬عرض نظري وتطبيقي‪ ،-‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -35‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومی األداء ابستخدام النسب املالية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬

‫‪275‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫‪.2007‬‬
‫‪ -36‬فؤاد جميد الكرخي‪ ،‬تقومی األداء يف الوحدات االقتصادية ملستخدم البيانت املالية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املناهج للنشر‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -37‬حممد الطعاعنة‪ ،‬معايري قياس األداء احلكومي وطرق استنباطها‪ ،‬جممع أعمال مؤمتر األساليب احلديثة يف قياس األداء‬
‫األداء احلكومي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2010 ،‬‬
‫‪ -38‬حممد عبيدات وآخرون‪ ،‬منهجية البحث العلمي القواعد واملراحل والتطبيقات‪ ،‬ط‪ ،2‬دار وائل للطباعة‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.1999 ،‬‬
‫‪ -39‬حممد قدري حسن‪ ،‬إدارة األداء املتميز (قياس األداء– تقييم األداء – حتسنی األداء مؤسسيا وفرداي)‪ ،‬دار اجلامعة‬
‫اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2015/2014 ،‬‬
‫‪ -40‬حممد حممود يوسف‪ ،‬البعد االسرتاتيجي لتقييم األداء املتوازن‪ ،‬منشورات املؤسسة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -41‬حممد هاين حممد‪" ،‬إدارة وتنظيم وتطوير األعمال‪ :‬قياس األداء املتوازن"‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املعتز للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -42‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬إحسان حممد ايغي‪ ،‬استخدام بطاقة األداء املتوازن يف قياس أداء املصارف التجارية‪ -‬منظور‬
‫متعدد األبعاد‪ ،-‬دار األايم للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،‬عمان‪.2014 ،‬‬
‫‪ /2‬األطروحات والرسائل اجلامعية‬
‫أ‪ -‬أطروحات الدكتوراه‪:‬‬
‫‪-43‬بوخاري بولرابح‪ ،‬اقرتاح منوذج لقياس أداء املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪ -‬حالة املؤسسات الصغرية واملتوسطة‬
‫اجلزائرية‪ ،-‬أطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة الشلف‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2017-2016 ،‬‬
‫‪ -44‬بوشعور رضية‪ ،‬منوذج متعدد األبعاد لقياس أداء البنوك العمومية يف اجلزائر ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‬
‫(حالة عملية مقارنة)‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫تلمسان‪ ،‬اجلزائر‪.2011/2010 ،‬‬
‫‪ -45‬رانيا حممد نزيه‪ ،‬إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن لقياس كفاءة املصارف احلكومية يف سوراي‪ ،‬أطروحة دكتوراه يف‬
‫احملاسبة غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد قسم احملاسبة‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬سوراي‪.2008 ،‬‬
‫‪ -46‬رستم زايد حممد‪ ،‬دور املعلومات احملاسبية يف تقييم األداء اإلسرتاتيجي يف شركات النقل الربي املسامهة بسورية‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪.2010 ،‬‬
‫‪ -47‬رضوان حممد العنايت‪ ،‬بناء منوذج قياس وتقومی أداء شركات املقاوالت األردنية ابستخدام بطاقة العالمات املتوازنة‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراة غري منشورة‪ ،‬جامعة عمان العربية للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬

‫‪276‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫‪ -48‬الركايب كاظم نزار عطيه‪ " ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية وأثرها يف جناح املنظمات العراقية "‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد – اجلامعة املستنصرية‪ ،‬العراق‪.1999 ،‬‬
‫‪ -49‬سامي هباش‪ ،‬مسامهة يف حتسنی وظيفة مراقبة التسيري يف البنوك اجلزائرية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة مسيلة‪.2017 ،‬‬
‫‪ -50‬سهام سهويل‪ ،‬الثقافة التنظيمية وﺄﺗثريها على أداء املنظمة حالة‪ :‬اجلزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بومرداس‪ ،‬اجلزائر‪.2007/2006 ،‬‬
‫‪ -51‬شنويف نور الدين‪ ،‬تفعيل نظام تقييم أداء العامل يف املؤسسة العمومية االقتصادية ‪ -‬حالة املؤسسة اجلزائرية للكهرابء‬
‫والغاز‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2005-2004 ،‬‬
‫‪ -52‬شهيد رزان حسنی كمال‪ ،‬التكامل بنی أسلوب قياس األداء املتوازن واألدوات احلديثة إلدارة التكاليف هبدف حتسنی‬
‫األداء‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة عنی مشس‪.2007 ،‬‬
‫‪ -53‬ضامن وهيبة‪ ،‬أثر التكامل ما بنی املقاييس املالية وغري املالية على األداء االسرتاتيجي للمؤسسات االقتصادية يف ظل‬
‫البيئة احلديثة – دراسة تطبيقية على مؤسسات الصناعة االلكرتومنزلية بوالييت سطيف وبرج بوعريريج (منوذج بطاقة‬
‫األداء املتوازن) ‪ ،-‬أطروحة الدكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة سطيف‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2018/2017 ،‬‬
‫‪ -54‬العايب عبد الرمحان‪ ،‬التحكم يف األداء الشامل للمؤسسة االقتصادية يف اجلزائر يف ظل حتدايت التنمية املستدامة‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬اجلزائر‪.2011/2010 ،‬‬
‫‪ -55‬عبد احلكيم السنور‪ ،‬األداء التنافسي لشركات صناعة األدوية األردنية يف ظل االنفتاح االقتصادي‪ ،‬أطروحة الدكتوراة‬
‫غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالذقية‪ ،‬سوراي‪.2009 ،‬‬
‫‪ -56‬عبد الرؤوف حجاج‪" ،‬دور اإلبداع التكنولوجي يف تنمية امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ :‬دراسة مقارنة بنی‬
‫مؤسسة كوندور بربج بوعريريج ابستخدام أسلوب حتليل مغلف البيانت خالل الفرتة ‪ ،"2013- 2004‬أطروحة‬
‫دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪ ،‬اجلزائر‪.2015 ،‬‬
‫‪ -57‬عبد الوهاب حممد جبنی‪ ،‬تقييم األداء يف اإلدارات الصحية مبديرية الشؤون الصحية مبحافظة الطائف‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه ختصص إدارة الصحية غري منشورة‪ ،‬جامعة سانت كليمنتس العاملية‪ ،‬سوراي‪.2009 ،‬‬
‫‪ -58‬علي سليمان الشطي‪ ،‬أثر تطبيق منوذج القياس املتوازن لألداء يف حتقيق االداء املايل االسرتاتيجي لدى مؤسسات‬
‫القطاع املصريف يف األردن (دراسة تطبيقية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم املالية واملصرفية‪ ،‬األكادميية‬
‫العربية للعلوم املالية واملصرفية‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -59‬فراس عبد القادر غفري‪ ،‬دور القياس املتوازن لألداء يف تعزيز امليزة التنافسية ‪ -‬دراسة ميدانية يف قطاع الصناعات‬
‫الغذائية‪ ،-‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة حلب‪ ،‬سوراي‪.2015 ،‬‬
‫‪ -60‬فرحات مسرية‪ ،‬مسامهة الذكاء التنافسي يف حتسنی األداء الصناعي (دراسة حالة‪ :‬جمموعة من مؤسسات الصناعة‬
‫الغذائية)‪ ،‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪،‬‬

‫‪277‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪.2016/2015 ،‬‬

‫‪ -61‬كامل أمحد إبراهيم أبو ماضي‪ ،‬قياس أداء مؤسسات القطاع العام يف قطاع غزة ابستخدام بطاقة األداء املتوازن‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية إدارة اإلعمال‪ ،‬جامعة اجلنان طرابلس‪ ،‬لبنان‪.2015 ،‬‬
‫‪ -62‬لطرش وليد‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف قياس وتقييم األداء اإلسرتاتيجي‪ -‬دراسة حالة قطاع خدمة اهلاتف النقال‬
‫يف اجلزائر‪ ،-‬أطروحة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪،‬‬
‫املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪.2018/2017 ،‬‬
‫‪ -63‬حممد القريشي‪ ،‬التغيري التكنولوجي وأثره على أداء املؤسسات االقتصادية من منظور بطاقة األداء املتوازن‪-‬دراسة‬
‫حالة مؤسسة صناعة الكوابل (فرع جنرال كابل) بسكرة‪ ،‬أطروحة الدكتوراه غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بسكرة‪.2014 ،‬‬
‫‪ -64‬حممد رضا بوسنة‪ ،‬حتليل العالقة بنی هيكل الصناعة واألداء‪ :‬دراسة حالة الصناعة املصرفية يف اجلزائر خالل الفرتة‬
‫‪ ،2014-2004‬أطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2016/2015 ،‬‬
‫‪ -65‬حممد كوجيل‪ ،‬دراسة وحتليل سياسات دعم املقاوالتية يف اجلزائر‪ -‬دراسة ميدانية‪ ،-‬أطروحة الدكتوراه غري منشورة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة قاصدي مرابح‪ ،‬ورقلة‪.2016/2015 ،‬‬
‫‪ -66‬نعيمة حیياوي‪ ،‬أدوات مراقبة التسيري بنی النظرية والتطبيق‪ :‬دراسة حالة قطاع صناعة احلليب‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة احلاج خلضر ابتنة‪ ،‬اجلزائر‪.2009/2008 ،‬‬
‫‪ -67‬يوسف بومدين‪ ،‬دراسة أثر إدارة اجلودة الشاملة على األداء احلايل للمؤسسات االقتصادية‪ -‬دراسة حالة املعمل‬
‫اجلزائري اجلديد للمصربات احلاصل على شهادة اجلودة العاملية ‪ – ISO‬اطروحة دكتوراة علوم غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2006 ،‬‬
‫ب‪ -‬رسائل املاجستري‪:‬‬
‫‪ -68‬أبو عجيلة رمضان عثمان الغريب‪ ،‬مدى إمكانية استخدام بطاقة األداء املتوازن لتقييم األداء يف البنوك التجارية‬
‫الليبية‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية األعمال‪ ،‬جامعة الشرق األوسط‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ -69‬امحد السعيد حممد هبجت‪ ،‬إطار مقرتح للتكامل بنی بطاقات االداء املتوازن وستة سيقما لتحسنی بيئة االداء‬
‫االسرتاتيجي لبنك التنمية واالئتمان الزراعي‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬معهد الدراسات والبحوث البيئية‪ ،‬جامعة‬
‫مدينة السادات‪ ،‬مصر‪.2017 ،‬‬
‫‪ -70‬أزهار مراد عوجه‪ ،‬العالقة بنی بطاقة األداء املتوازن وإدارة اجلودة الشاملة وأثرها يف القيمة املستدامة للمنظمة‪ -‬دراسة‬
‫تطبيقية يف الشركة الوطنية إلنتاج املشروابت الغازية (الكوفة)‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫جامعة الكوفة‪ ،‬العراق‪.2010 ،‬‬
‫‪ -71‬أشرف عبد املعبود حممد مشرف‪ ،‬التكامل بنی حماور بطاقة األداء املتوازن ومدخل القيمة االقتصادية املضافة إطار‬
‫حماسيب مقرتح لتحسنی كفاءة أداء الشركات (دراسة تطبيقية على شركات البرتول املصرية)‪ ،‬رسالة ماجستري غري‬

‫‪278‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة بنها‪ ،‬بنها‪ ،‬مصر‪.2015 ،‬‬

‫‪ -72‬بالسكة صاحل‪ ،‬قابلية تطبيق بطاقة األداء املتوازن كأداة لتقييم اإلسرتاتيجية يف املؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ -‬دراسة‬
‫حالة بعض املؤسسات‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪ ،‬اجلزائر‪.2012/2011 ،‬‬
‫‪ -73‬بن مالك عمار‪ ،‬املنهج احلديث للتحليل املايل األساسي يف تقييم األداء‪ -‬دراسة حالة شركة إمسنت السعودية‪-‬‬
‫للفرتة املمتدة من ‪ ،2010-2006‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة قسنطينة‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2011/2010 ،‬‬
‫‪ -74‬مجال حسن حممد أبو شرخ‪ ،‬مدى إمكانية تقومی أداء اجلامعة اإلسالمية بغزة ابستخدام بطاقة قياس األداء املتوازن‬
‫(دراسة ميدانية من وجهة نظر العاملنی ابجلامعة)‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية التجارية‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪،‬‬
‫غزة‪.2012 ،‬‬
‫‪ -75‬مجال خنشورة‪ ،‬تقييم األداء االقتصادي يف وحدة ديدوش مراد‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬معهد العلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة ابتنة‪ ،‬اجلزائر‪.1987 ،‬‬
‫‪ -76‬حسام عبد الكرمی عاشور‪ ،‬استخدام أبعاد بطاقة األداء املتوازن كأداة لقياس أداء املستشفيات احلكومية الفلسطينية‬
‫يف غزة‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬أكادميية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا‪ ،‬جامعة األقصى‪ ،‬فلسطنی‪.2015 ،‬‬
‫‪ -77‬محد أمحد محد أبو جزر‪ ،‬مدى استخدام بطاقة األداء املتوازن (‪ )BSC‬كأداة لتقومی أداء البنك اإلسالمي‬
‫الفلسطيين‪"-‬دراسة ميدانية من وجهة نظر العاملنی"‪ ،-‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪،‬‬
‫فلسطنی‪.2012 ،‬‬
‫‪ -78‬الرقيب خالد مصلح حسنی‪ ،‬دور نظم املعلومات يف تطوير امليزة التنافسية (دراسة تطبيقية على املدراء العاملنی يف‬
‫وزاريت املالية والصحة بقطاع غزة)‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطنی‪.2009 ،‬‬
‫‪ -79‬رايض الصفو‪ ،‬عناصر إسرتاتيجية العمليات وأثرها يف بعض جوانب األداء‪ -‬دراسة استطالعية آلراء املدراء يف الشركة‬
‫العامة لصناعة األدوية واملستلزمات الطبية يف ننوي‪ ،-‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة‬
‫املوصل‪ ،‬العراق‪.2009 ،‬‬
‫‪ -80‬ريغة أمحد الصغري‪ ،‬تقييم أداء املؤسسات الصناعية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن ‪ -‬دراسة حالة املؤسسة الوطنية‬
‫إلنتاج اآلالت الصناعية ‪ ،- PMO‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪،‬‬
‫جامعة قسنطينة ‪ ،2‬اجلزائر‪.2014-2013 ،‬‬
‫‪ -81‬سرى كرمی احلديثي‪ ،‬دور الرقابة على تكاليف جودة التصنيع يف حتسنی األداء املايل لشركات األدوية األردنية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة الشرق األوسط للدراسات العليا‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -82‬شريف حاب هللا‪ ،‬دور التكاليف املعيارية يف حتسنی أداء املؤسسة االقتصادية حالة‪ :‬املؤسسة الوطنية للدهن سوق‬
‫أهراس‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة ابتنة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2009/2008‬‬
‫‪ -83‬شيقارة هجرية‪ ،‬اإلسرتاتيجية التنافسية ودورها يف أداء املؤسسة – دراسة حالة املؤسسة الوطنية للمواد الدمسة‬

‫‪279‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫‪ – ENCG‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪،‬‬
‫‪.2005/2004‬‬
‫‪ -84‬عادل بوعافية‪ ،‬هيكل الصناعة وأثره على أداء املؤسسة االقتصادية اجلزائرية‪ ،‬حالة‪ :‬مؤسسة "موبيليس" للهاتف‬
‫النقال خالل الفرتة (‪ ،)2009 -2001‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪.2017/2016 ،‬‬
‫‪ -85‬عايش شادي عطا حممد‪ ،‬أثر تطبيق إدارة اجلودة الشاملة على األداء املؤسسي (دراسة تطبيقية على املصارف‬
‫اإلسالمية العاملة يف غزة)‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطنی‪.2008 ،‬‬
‫‪ -86‬عريوة حماد‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف قياس وتقييم األداء املستدام ابملؤسسات املتوسطة للصناعات الغذائية دراسة‬
‫مقارنة بنی‪ :‬ملبنة احلضنة ابملسيلة وملبنة التل بسطيف‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪.2011-2010 ،‬‬
‫‪ -87‬العزاوي حممد عبد الوهاب‪ ،‬تكنولوجيا بطاقة الدرجات املتوازنة واستخداماهتا يف بناء وتطوير نظام تقومی أداء‬
‫املصارف التجارية‪ ،‬املعهد العايل للدراسات احملاسبية واملالية‪ ،‬بغداد‪ ،‬العراق‪.2002 ،‬‬
‫‪ -88‬عمر تيمجغدين‪ ،‬دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسنی أداء املؤسسة الصناعية‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة كندور (برج‬
‫بوعريريج)‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪.2012 ،‬‬
‫‪ -89‬فهد عباس‪ ،‬الصحة والسالمة املهنية يف املنظمات اإلنتاجية واخلدمية‪ :‬دراسة حالة الشركة العامة لألنسجة احلريرية‪-‬‬
‫سجاد حلب‪ ،‬رسالة ماجستري يف إدارة األعمال‪ ،‬جامعة حلب‪ ،‬سوراي‪.1999/1998 ،‬‬
‫‪ -90‬قديد فوزية‪ ،‬املورد البشري وحتسنی أداء املؤسسة – دراسة تطبيقية لبنك الفالحة والتنمية الريفية ‪ -‬رسالة ماجستري‬
‫غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪.2006/2005 ،‬‬
‫‪ -91‬لقمان معروف فضل حممد‪ ،‬أثر استخدام بطاقة االداء املتوازن يف تقومی االداء املايل للمؤسسات غري الرحبية (دراسة‬
‫ميدانية‪ :‬مؤسسة البصر اخلريية العاملية‪ -‬السودان‪ ،)-‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة‬
‫السودان للعلوم والتكنولوجيا‪ ،‬السودان‪.2015 ،‬‬
‫‪ -92‬مازن يوسف عثمان العجرمي‪ ،‬اخلصائص النوعية للمعلومات احملاسبية وأثرها على كفاءة وفعالية بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪ -‬دراسة ميدانية على البنوك التجارية يف فلسطنی‪ ،-‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة األزهر‪،‬‬
‫غزة‪ ،‬فلسطنی‪.2016 ،‬‬
‫‪ -93‬حممد امحد حممد أبو قمر‪ ،‬تقومی أداء بنك فلسطنی احملدود ابستخدام بطاقة قياس األداء املتوازن‪ ،‬رسالة ماجستري‬
‫غري منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬فلسطنی‪ ،‬غزة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -94‬حممد علي مروج‪ ،‬دور اليقظة التنافسية يف تطوير األداء املستدام للمؤسسة الصناعية‪ -‬دراسة حالة املؤسسة الوطنية‬
‫للصناعات الصيدالنية خالل الفرتة (‪ ،-)2012-2000‬ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪.2014 ،‬‬

‫‪280‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫‪ -95‬معاوية عوض الغزاوي‪" ،‬البعد املايل لبطاقة األداء املتوازن ومعوقات تطبيقه يف الشركات الصناعية املدرجة يف بورصة‬
‫عمان"‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬كلية االقتصاد واألعمال‪ ،‬جامعة جدارا‪ ،‬اربد‪ ،‬األردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ -96‬مغريش عبد الكرمی‪ ،‬دور تفعيل إسرتاتيجية املورد البشري يف حتسنی املؤسسة االقتصادية‪-‬دراسة حالة بنك اجلزائر‬
‫اخلارجي‪ ،‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة منتوري قسنطينة‪،‬‬
‫اجلزائر‪.2012-2011 ،‬‬
‫‪ -97‬نوال عبداوي‪ ،‬أثر حتليل القوى التنافسية لبورتر على األداء االسرتاتيجي للمنظمة – دراسة حالة مؤسسة املطاحن‬
‫الكربى للجنوب أوماش‪ ،-‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪.2013 ،‬‬
‫‪ -98‬هدى مؤيد حامت السعدون‪ ،‬استخدام بطاقة األداء املتوازن يف تقومی األداء االسرتاتيجي يف جامعة القادسية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة القادسية‪ ،‬العراق‪.2017 ،‬‬
‫‪ /3‬اجملالت والدورايت‪:‬‬
‫‪ -99‬أسامة سعيد عبد الصادق‪ ،‬أسامة حنفي حممود‪ ،‬حوكمة أداء شركات التأمنی ‪ -‬مدخل متكامل ألداء إسرتاتيجي‬
‫متوازن‪ ،‬جملة التجارة والتمويل‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة طنطا‪ ،‬مصر‪ ،‬العدد ‪.2009 ،2‬‬
‫‪ -100‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر نصر حسنی‪ ،‬أثر عمليات إدارة املعرفة والتعلم التنظيمي يف األداء االسرتاتيجي –‬
‫دراسة استطالعية آلراء عينة من القيادات اإلدارية يف جامعات الفرات األوسط ‪ ،-‬جملة القادسية للعلوم اإلدارية‬
‫واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،15‬العدد ‪ ،3‬العراق‪.2013 ،‬‬
‫‪ -101‬اثئر صربي الغبان‪ ،‬ندية شاكر حسنی‪ ،‬التكامل بنی تقنييت بطاقة العالمات املتوازنة واملقارنة املرجعية ألغراض تقومی‬
‫األداء اإلسرتاتيجي يف الوحدات االقتصادية‪ ،‬جملة كلية بغداد للعلوم االقتصادية اجلامعة‪ ،‬العدد الثاين والعشرون‪،‬‬
‫العراق‪.2009 ،‬‬
‫‪ -102‬جواد حمسن راضي‪ ،‬التمكنی اإلداري وعالقته إببداع العاملنی دراسة ميدانية على عينة من موظفي كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‪ ،‬جملة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،12‬العدد ‪.2010 ،1‬‬
‫‪ -103‬جودة عبد الرؤوف زغلول‪ ،‬استخدام مقياس األداء املتوازن يف بناء نظام لقياس األداء االسرتاتيجي يف بيئة األعمال‬
‫املصرية‪ ،‬اجمللة العلمية التجارة والتمويل‪ ،‬العدد ‪ ،10‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة طنطا‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -104‬محاد طارق عبد العال‪ ،‬دور املعلومات احملاسبية اإلدارية يف بناء اإلسرتاتيجية املتوازنة للمنظمة‪ ،‬جملة الفكر احملاسيب‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،09‬العدد ‪ ،02‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة عنی مشس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -105‬محزة رملي‪ - ،‬قياس األداء االسرتاتيجي جملمع صيدال لصناعة األدوية يف اجلزائر‪ ،‬منوذج لقياس األداء االسرتاتيجي‬
‫ابالعتماد على بطاقة األداء املتوازن من اجليل الثالث ‪ ،- BSC III‬جملة اإلسرتاتيجية والتنمية‪ ،‬اجمللد‪ ،7‬العدد‬
‫‪ ،12‬سطيف‪ ،‬اجلزائر‪.2016 ،‬‬
‫‪ -106‬اخلويل هالة عبد هللا‪ ،‬استخدام منوذج القياس املتوازن لألداء يف قياس األداء االسرتاتيجي ملنشآت األعمال‪ ،‬جملة‬

‫‪281‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫احملاسبة اإلدارية والتأمنی‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة القاهرة‪ ،‬العدد السابع واخلمسون ‪/‬السنة األربعنی‪.2001 ،‬‬
‫‪ -107‬الداوي الشيخ‪ ،‬حتليل األسس النظرية ملفهوم األداء‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬العدد‬
‫‪.2010/2009 ،07‬‬
‫‪ -108‬سناء عبد الرحيم سعيد العبادي‪ ،‬اتغي زيدان حممد نصر العتىب‪" ،‬ﺄﺗثري عناصر النجاح احلرجة يف حتقيق امليزة‬
‫التنافسية املستدامة‪ :‬حبث ميداين آلراء عينة من املدراء يف شركة املعتصم العامة للمقاوالت اإلنشائية"‪ ،‬جملة العلوم‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،20‬العدد ‪ ،80‬بغداد‪ ،‬العراق‪.2014 ،‬‬
‫‪ -109‬عبد الرؤوف حجاج‪ ،‬أحالم برنو‪ ،‬دور بطاقة األداء املتوازن يف تقييم األداء اإلسرتاتيجي للمؤسسات النفطية –‬
‫دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪ -‬مقاطعة الوقود حاسي مسعود (‪ ،-)2014-2011‬اجمللة اجلزائرية للتنمية‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،‬العدد ‪ ،3‬اجلزائر‪ ،‬ديسمرب ‪.2015‬‬
‫‪ -110‬عبد املليك مزهودة‪ ،‬األداء بنی الكفاءة والفعالية مفهوم وتقييم‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،01‬جامعة حممد‬
‫خيضر بسكرة‪ ،‬نوفمرب ‪.2001‬‬
‫‪ -111‬كنوش حممد‪" ،‬دور الذكاء االسرتاتيجي يف حتقيق وتعزيز امليزة التنافسية املستدامة للمؤسسة"‪ ،‬جملة اقتصادايت‬
‫مشال إفريقيا‪ ،‬جامعة الشلف‪ ،‬العدد ‪ ،13‬اجلزائر‪.2015 ،‬‬
‫‪ -112‬كواشي مراد‪ ،‬بطاقة األداء املتوازن وأمهيتها يف تقومی أداء املؤسسة‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬عدد ‪ ،34‬جامعة‬
‫قسنطينة ‪ ،1‬اجلزائر‪ ،‬ديسمرب ‪.2010‬‬
‫‪ -113‬ماهر موسي درغام‪ ،‬مروان حممد أبو فضة‪ :‬أثر تطبيق أمنوذج األداء املتوازن يف تعزيز األداء املايل اإلسرتاتيجي‬
‫للمصارف الوطنية الفلسطينية العاملة يف قطاع غزة (دراسة ميدانية)‪ ،‬جملة اجلامعة اإلسالمية‪ ،‬سلسلة العلوم‬
‫اإلنسانية‪ ،‬اجمللد ‪ ،17‬العدد ‪ ،02‬غزة‪ ،‬فلسطنی‪ ،‬يونيو ‪.2009‬‬
‫‪ -114‬حممد القريشي‪" ،‬اإلبداع التكنولوجي كمدخل لتعزيز تنافسية املؤسسات االقتصادية"‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة‬
‫اجلزائر‪ ،‬العدد ‪ ،37‬اجلزائر‪.2008 ،‬‬
‫‪ -115‬مراد كواشي‪ ،‬مرمی السعيد بودودة‪ ،‬منوذج مقرتح للربط بنی بطاقة األداء املتوازن املستدام واملقارنة املرجعية لتقييم‬
‫األداء الشامل للمؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة اخلزف الصحي ابمليلية واملؤسسة اجلديدة للخزف الصحي ابلغزوات‪،‬‬
‫اجمللة األردنية يف إدارة األعمال‪ ،‬اجمللد ‪ ،13‬العدد ‪.2017 ،2‬‬
‫‪ -116‬ندية راضي عبد احلليم‪ "،‬دمج مؤشرات األداء البيئي يف بطاقة األداء املتوازن لتفعيل دور منظمات األعمال يف‬
‫التنمية املستدامة"‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية واإلدارية (عدد خاص‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬اجمللد الواحد‬
‫والعشرون‪ ،‬العدد الثاين‪ ،‬ديسمرب ‪.2005‬‬
‫‪ -117‬اهلام منصوري‪ ،‬كمال منصوري‪ ،‬دور املواءمة بنی االسرتاتيجية واهليكل التنظيمي يف حتقيق االداء االسرتاتيجي‪-‬‬
‫دراسة ميدانية يف البنوك اجلزائرية‪ ،-‬دراسات وأحباث اجمللة العربية يف العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬جملد ‪،10‬‬
‫العدد ‪ ،3‬سبتمرب ‪.2018‬‬
‫‪ -118‬وحيد رثعان اخلتاتنه‪ ،‬منصور إبراهيم السعايدة‪ ،‬منوذج معدل لبطاقة األهداف املتوازنة للشركات الصناعية املسامهة‬

‫‪282‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

‫العامة األردنية‪ ،‬جملة الدراسات األردنية‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬

‫‪ /4‬املؤمترات وامللتقيات‪:‬‬
‫‪ -119‬بن اثمر كلثوم‪ ،‬اتمهي ندية‪ ،‬حتليل املؤشرات املالية وعالقتها بقياس أداء وفعالية املنظمة‪ ،‬امللتقى الدويل حول‪ :‬أداء‬
‫وفعالية املنظمة يف ظل التنمية املستدامة‪ ،‬منشورات خمرب السياسات واإلسرتاتيجيات اإلقتصادية يف اجلزائر‪ ،‬جامعة‬
‫املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬اجلزء األول‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ -120‬محادي نبيل‪ ،‬عبادي فاطمة الزهراء‪" ،‬مقومات حتسنی أداء املؤسسات االقتصادية يف إطار التنمية املستدامة"‪،‬‬
‫امللتقى الدويل العلمي حول‪ :‬األداء وفعالية املنظمة يف ظل التنمية املستدامة‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬مسيلة‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،‬اجلزء األول‪ ،11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ -121‬محود راب‪ ،‬قياس األداء املؤسسايت ابستخدام تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬حبث مقدم إىل ندوة‪ :‬قياس األداء املؤسسي‬
‫والفردي ابستخدام نظم املعلومات‪ 26-22( ،‬يونيو ‪ ،)2008‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -122‬سناء عبد الكرمی اخلنّاق‪ ،‬مظاهر األداء االسرتاتيجي وامليزة التنافسية‪ ،‬مداخلة ضمن املؤمتر العلمي ال ّدويل حول‬
‫األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،‬كلية احلقوق والعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 9-8 ،‬مارس ‪.2005‬‬
‫‪ -123‬سهام شيهاين‪ ،‬سيد أمحد حاج عيسى‪ ،‬الرقابة اإلسرتاتيجية ودورها يف حتسنی أداء املنظمات‪ ،‬مداخلة مقدمة إىل‬
‫امللتقى العلمي الدويل حول أداء وفعالية املؤسسة يف ظل التنمية املستدامة‪ ،‬جامعة حممد بوضياف‪ ،‬املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪،‬‬
‫اجلزء األول‪ ،11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ -124‬عبد الرحيم حممد‪ ،‬قياس األداء‪ :‬النشأة والتطور التارخيي واألمهية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة يف الندوة " قياس األداء يف‬
‫املنظمات احلكومية – مدخل قائمة قياس االجناز املتوازنة"‪ ،‬املنعقد يف القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬فرباير ‪.2007‬‬
‫‪ -125‬عبد اللطيف عبد اللطيف‪ ،‬حنان تركمان‪ ،‬الرقابة اإلسرتاتيجية وأثرها على زايدة فعالية أداء املنظمات‪ ،‬جملة جامعة‬
‫تشرين للدراسات والبحوث العلمية‪ :‬سلسلة العلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬سوراي‪ ،‬العدد ‪ ،04‬اجمللد ‪.2005 ،27‬‬
‫‪ -126‬عثمان حسن عثمان‪ ،‬دور إدارة البيئة يف حتسنی األداء البيئي للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬امللتقى الدويل حول‪ :‬التنمية‬
‫املستدامة والكفاءة االستخدامية للموارد املتاحة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة سطيف‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،‬يومي ‪ 08-07‬أفريل ‪.2008‬‬
‫‪ -127‬عثماين أمينة‪ ،‬عائشة مسسومة‪ :‬قياس وتقييم أداء املؤسسات من املنظور اإلسرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء‬
‫التوازن‪ ،‬امللتقى الدويل حول أداء وفعالية املنظمة يف ظل التنمية املستدامة‪ ،‬منشورات خمرب السياسات واإلسرتاتيجيات‬
‫االقتصادية يف اجلزائر‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬اجلزء األول‪ 11-10 ،‬نوفمرب ‪.2009‬‬
‫‪ -128‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التنافسية – مدخل منظومي‪ ،-‬حبث مقدم إىل املؤمتر السنوي الثامن حول‪ :‬مستقبل اإلدارة‬
‫العربية يف عامل املعرفة التقنية العالية‪ ،‬اجلمعية العربية لإلدارة‪ ،‬االمساعلية‪ ،‬مصر‪ 8 – 6 ،‬ديسمرب ‪.2006‬‬
‫‪ -129‬حممد الصغري قريشي‪ ،‬عمليات املصادر اخلارجية كمدخل لتحسنی أداء املؤسسة االقتصادية‪ -‬امللتقى الدويل الثاين‬
‫حول‪ :‬األداء املتميز للمنظمات واحلكومات‪ ،-‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة ورقلة‪،‬‬
‫اجلزائر‪ 23-22 ،‬نوفمرب ‪.2011‬‬

‫‪283‬‬
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

:‫ أوراق عمل من النرتنت‬/5

:‫ متاح بتاريخ‬،2010 ،‫ إدارة األداء املتميز للموارد البشرية يف منظمات األعمال العصرية‬،‫أمحد السيد كردى‬-130
. http://Kenanaonline.com :‫ على املوقع‬،2019/06/10
‫ تقييم األداء االسرتاتيجي للشركات الصناعية املسامهة السعودية من خالل تطوير بطاقة‬،‫ عالء حممد ملو العنی‬-131
2019/03/15 ‫ متاح بتاريخ‬،-‫األداء املتوازن كمدخل مقرتح لتفعيل املسؤولية االجتماعية – دراسة ميدانية‬
:‫على الرابط االلكرتوين‬
https://atasu.journals.ekb.eg/article_50241_28719df4dd67bb7e4f303ce16e61b179.pdf
:‫ متاح بتاريخ‬،‫ بدون سنة النشر‬،SPSS ‫ مقدمة يف اإلحصاء الوصفي واالستداليل ابستخدام‬،‫عز عبد الفتاح‬-132
:‫ على الرابط االلكرتوين‬2019/06/12
http://site.iugaza.edu.ps/mbarbakh/files/2010/02/questionaire_analyzis.pdf
:Split half Reliability ‫ حساب معامل الثبات بطريقة التجزئة النصفية‬،‫أمساء املريغين‬-133
:‫ على الربط‬،2019/05/05 :‫ أطلع عليه على اليوتيوب بتاريخ‬،SPSS v.23 Lesson 73
.https://www.youtube.com/watch?v=8K2VWktwSiQ
:‫ على املوقع‬،2019/08/15 :‫ متاح بتاريخ‬،)Krejcie & Morgan( ‫ جدول‬-134
https://fr.scribd.com/doc/180354263/TABLE-MORGAN-SAMPLE-THESIS-docx

‫ قائمة املراجع ابللغة الجنبية‬:‫اثنيا‬

1/ Les Ouvrages
135- Alian Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des décideurs, 2éme
Édition, édition d’Organisation, Paris, 2007.
136- Annie Bartoli, Management dans les organisations publiques, 3ème édition,
Dunod, Paris, 2009.
137- Avenier Marie Josée, "Le pilotage de l’entreprise", les presse de CNRS",
Paris, France, 1988.
138- Brigitte Doriath et Michel Lozato et Paula Mendes et Pascal Nicolle,
Comptabilité et gestion des organisations, 7e édition, Dunod, Paris, France,
2010.
139- Brigitte Doriath, Contrôle de gestion en 20 fiches, Dunod, Paris, 5ém
Édition, 2008.
140- Carles Horngen et Al, Contrôle de Gestion et Gestion Budgétaire, 3ème
Édition, Person Education France, 2006.
141- Damodar N. Gujarati, Dawn C. Porter, Essentials of Econometrics, 4th ed,
McGraw-Hill Companies, New York, 2010.
142- Fabienne GUERRA, pilotage stratégique de l’entreprise : le rôle du tableau
De bord prospectif, Editions De Boeck, Bruxelles, Belgique, 2007.
143- Fayol, H," General & Industrial Management" London, Pitman. 1949.
144- Georges Langlois et al, Contrôle de gestion, Berti édition, Alger, 2008.

284
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

145- Jean Mari Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, 2éme édition,
Vuibert, paris, 2001.
146- Jerald Greenberg, Robert A. Baron, Behavior in Organizations, Prentice
Hall, Tenth Edition, 2011.
147- John Roberts, Organisation de l’entreprise moderne, performance et
croissance, Economica, paris, France,2008.
148- Lorino Philippe, "Méthodes et Pratiques de la performance : le guide du
pilotage", édition d’Organisation, 3ème tirage, France, 1998.
149- Michael Armstrong, Performance Management, Kogan Page Limited,
Fourth édition, USA, 2009.
150- Michel Armstrong, Performance Management: Key strategies and practical
guidelines, 2nd edition, Kogan Page Limited, London, UK, 2000.
151- Nan Chai, Sustainability Performance Evaluation System in Government,
Springer Science, London, 2009.
152- OCDE, "Manuel d’Oslo- principes directeurs proposés pour le recueil et
l’interprétation dés donnés sur l’innovation technologique", 1ére édition,
Paris, France, 1994.
153- Patrick Irabarne, Les tableaux de bord de performance, Dunod, Paris, 2003.
154- Philippe Lorino, Méthode et pratiques de la performance, 3eme édition,
Editions d’organisation, Paris, 2003.
155- Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance,
2eme édition, Presses de l’université du Québec, Québec, 1999.
156- Torrington, D. & Hall, L., " Human Resources Management ", Prentice Hall
Eurape, England, 1998.
157- W.Schmeisser and all, Controlling and Berlin Balanced Scorecard
Approach, Oldenburg Velag ,Munchen, 2001.
158- Wheelen,Thomas L, Hunger, J. David, " Strategic Management and
Business Policy", 12éme edition, Pearson Education,Inc.,Prentice Hall ,
New Jersey, USA, 2010.
2- Thèses universitaire
A- Thèses de Doctorat:
159- Ali JEBLI, Déterminants De La Performance Des Institutions De
Microcrédit Au Maroc: Une Analyse par les données de panel (2003–2010),
Thèse de doctorat en Sciences économiques, Faculté des Sciences
Juridiques, Economiques et Sociales, Université IBN ZOHR, Agadir,
MAROC, 2011 – 2012.
160- Dhaoui Chedia, Les Critères de Réussite d'un Système D'intelligence
Economique Pour un Meilleur Pilotage Stratégique, Thèse Doctorat en s. de
l’information et de la communication, Université Nancy2, France, 2008.
161- Hadjar Assia, Gouvernance et Performance des PME dans les Pays en
Transition, Thèse De Doctorat en Sciences Economique, Faculté de Sciences
Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion, Université de
Tlemcen, algerie, 2015/2016.

285
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

162- Hanane Mahida, Pilotage organisationnel et performance de l’entreprise,

Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Tlemcen, Algerié,
2015-2016.
163- James Kamwachale Khomba, Redesigning the Balanced Scorecard Model:
An African Perspective, PhD thesis, Faculty of Economic and Management
Sciences, University of Pretoria, South Africa, May 2011.
164- Leoni Julyan, The Balanced Scorecard as à Performance Mesurément Tool
For The South African Government’s Upgrading Of Informal Settlements
Programme, Thesis Doctorat Of Commerce, University Of South Africa,
2011.
165- M. Matthieu Lauras, Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance
pour la gestion de chaînes logistiques : application à la coopération maison-
mère – filiales internationales dans un groupe pharmaceutique et
cosmétique, Thèse de Doctorat en Génie Industriel, L’institut national
polytechnique de Toulouse, France, 2004.
166- Moez Essid, Les Mécanismes de Contrôle de La Performance Globale,
Thèse de Doctorat en S. Gestion, Centre de recherche en pilotage
économique et Social des Organisations, Université Paris-Sud, 2006.
167- Mohamed Bouamama, Nouveaux défis du système de mesure de la
performance: cas des tableaux de bord, Thèse de Doctorat en S. de Gestion,
école doctorale entreprise, économie, société, Université de Bordeaux,
France, 2016.
168- Sahel Fateh, Role du système intègre de gestion des couts dans la mesure de
la performance de l’entreprise et la prise de décision - Cas Pratique : Hôtel
Sheraton Club Des Pins ,Thèse de Doctorat en S. de Gestion, Faculté de
Sciences Economiques, Commerciales et Sciences de Gestion, Université
m’hamed bougara- boumerdes, Algérie, 2014/2015.

B- Mémoires de magister
169- Arab Lyasmine, impact de la certification environnemental ISO 14031 sur la
performance environnementale d'une entreprise algérienne –cas de
l'entreprise Nationale des industries de l'electroménager (ENIEME),
mémoire magister, département de sciences économiques, Université
Mouloud Mammeri de Tizi Ouzou, Algérie, 2012.
170- Bekki Rachid, la performance un enjeu stratégique pour les institutions
publiques, étude de cas: la douane algérienne, mémoire de magistère en
management, Faculté de Sciences Economiques, Commerciales et Sciences
de Gestion, Université d’oran-es-senia, Algérie, 2011/2012.
3- Articles scientifique:
171- Bertrand Sogbossi Bocco, Perception de la notion de performance par les
dirigeants de petites entreprises en Afrique, La Revue des Sciences de Gestion,
V.01, N. 24, 2010.
172- David Norton, "The Balanced Scorecard, Use Strategy Maps to

286
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

Communicate your Strategy", Harvard Business School Publishing, Vol.1,

N.2, USA, November - December 1999.
173- Davis, Tim R.V., "Developing an Employee Balanced Scorecard: Linking
Frontline Performance to Corporate Objectives", Management Decision, Vol.
34, Issue 4, 1996.
174- Franco-Santos Monika, "Towards a definition of business performance
measurement system ", International journal of operations production
management, vol.27, issue N.8, 2007.
175- Iselin, E.R., Mia, L. and Sands, J,"The effects of the balanced scorecard on
performance", Journal of General Management, Vol.33, No.4, 2008.
176- John H. Lingle, William A. Schiermann," From Balanced Scorecard to
Strategic Gauges: Is Measurement Worth It? ", Management Review, Vol. 85,
No. 3, 1996.
177- Kairu Esther and others, "Effect of balanced scorecard on performance of
firms in the service sector '', European Journal of Business and Management,
University of Science Technology, Kenya, 2013.
178- Kaplan, R.S. & Norton, D.P,'' Putting the Balanced Scorecard to Work '',
(Summarized by Jason Henderson), Harvard Business Review, Sep/Oct 1993.
179- R. Kaplan, D. Norton, "The strategy focused organization ", Harvard
Business school press, 2005.
180- R. Kaplan, D. Norton, The Balanced Scorecard Translating Strategy in
Action, Harvard Business review, 1996.
181-R.Kaplan , D.Norton, Double-Loop Management: Making Strategy a
Continuous Process, Harvard Business School Publishing ,Vol.2, Nov 2000.
182- Robert Kaplan, David Norton, "Measuring the Strategic Readiness of
Intangible Assets", Harvard Business Review, USA, 2004.
183- Robert Kaplan, David Norton, "Strategy Maps: converting Intangible assets
into tangible outcomes", Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, 2004.
184- Robert Kaplan, David Norton, -The Balanced Scorecard - Measures That
Drive Performance, Harvard Business Review, Vol. 64, USA, Jan-Feb 1992.
185- Stéphane Trébucq, «Le balanced scorecard en France: Un outil de
Communication encore incompris », Revue Française de gestion, Lavoisier,
N 211, Paris, France, 2011.

4- Réunions et séminaires
186- Alain Cucchi, Alidou Ouedraogo, Quels modèles de performance pour les
entrepreneurs de PME en territoire isolé ? le cas des entreprises de l’lle de la
Réunion, 11ème Rencontre internationale 18 et 19 Novembre 2004, Lille, 2004.

287
 ‫املراجـ ــع واملصادر‬

5- Sites électroniques

187- Hugues du Rouret: " Pour que l’entreprise soit le moteur du développement
durable ", PP 25-26, disponible le:09.09.2018, sur site internet,
http://www.cci-paris- idf.fr/sites/default/files/études/pdf/documents/rou0303.pdf.
188- Malika Ahmed Zaid, Performance financière et performance sociale dans les
entreprises publiques algériennes, pp 8-9, disponible le: 30/09/2018 sur site
internet, http://www.focusintl.com/073-AHMED_ZAID_Valencia.pdf.
189- Papa Ibra Kebe, Modes d’évaluation et performance des projets de R&D les
résultats d’une recherche empirique, disponible le:27.08.2018, sur site
internet :
http://basepub.dauphine.fr/bitstream/handle/123456789/3295/Kebe.pdf.
190- Pim Roest, The golden rules for implementing. The Balanced business
scorecard, disponible le: 25/03/2019, sur site internet,
http://www.mabatools.co.uk/articles/bsc11.pdf.

288
‫املالحق‬
 ‫املالحق‬
‫الملحق رقم (‪ :)1‬االستبيان ابللغة العربية‬
‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة قاصدى مرباح ورقلة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬
‫الرقم‪:‬‬ ‫أخي الكری أخيت الكرمية ‪...................‬‬
‫حتية طيبة وبعد‪...‬‬
‫الموضوع ‪ :‬استبيان حول مدى قدرة النموذج المعدل لبطاقة األداء المتوازن‬
‫على تقييم األداء االستراتيجي في المؤسسات الصناعية الجزائرية‬
‫يهدف هذا االستبيان إىل التعرف على مدى قدرة النموذج املعدل لبطاقة األداء املتوازن املكون من مخسة أبعاد (البعد املال‬
‫وبعد الزابئن وبعد العمليات الداخلية وبعد التعلم والنمو والبعد البيئي واالجتماعي) على تقييم األداء االسرتاتيجي يف املؤسسات‬
‫الصناعية اجلزائرية‪ ،‬وذلك كدراسة تكميلية ملتطلبات احلصول على شهادة الدكتوراه يف العلوم االقتصادية‪ ،‬وحيث أننا نؤمن أبنكم‬
‫خري مصدر للوصول للمعلومات املطلوبة كونكم أهل خربة واختصاص‪ ،‬ويعد تعاونكم الفعال يف استيفاء بياانت هذا االستبيان‬
‫خري عون للطالب يف إمتام الدراسة التطبيقية‪ ،‬وأرائكم متثل إضافة للجانب األكادميي الذي يتناوله البحث‪.‬‬
‫إن حرصكم على تقدمي املعلومات الكافية بدقة وموضوعية سيؤدي وبدون شك إىل تقييم أفضل ملوضوع الدراسة‪.‬‬
‫أخريا‪ ،‬أتقدم خبالص الشكر والتقدير لسيادتكم على جهدكم يف إستيفاء هذا االستبيان‪ ،‬مؤكدا لسيادتكم على أن مجيع املعلومات‬
‫اليت سيتم احلصول عليها سوف تكون سرية وستستخدم ألغراض البحث العلمي فقط‪.‬‬
‫شاكرين لكم حسن تعاونكم‬
‫الطالب‬ ‫املشرف‬
‫ذيب حسني‬ ‫أ‪.‬د‪ /‬دادن عبد الغين‬

‫نبذة خمتصرة عن بطاقة قياس األداء املتوازن‬

‫بطاقة قياس األداء املتوازن‪ :‬هي نظام لتقييم أنشطة وأداء املؤسسة يف ضوء رؤيتها وإسرتاتيجيتها‪ ،‬ويوازن ما بي املقاييس املالية‬
‫وغري املالية‪ ،‬وميكن استخدام هذه البطاقة لتقييم أداء املؤسسة االقتصادية من خالل أربعة أبعاد رئيسة هي البعد املال‪ ،‬رضا‬
‫الزابئن‪ ،‬عمليات التشغيل الداخلية ومدى تطورها‪ ،‬والنمو والتعلم للعاملي ابملؤسسة ابإلضافة إىل بعد خامس مقرتح هو البعد‬
‫البيئي واالجتماعي‪ ،‬وهذه األبعاد هي كالتال‪:‬‬
‫‪ -1‬البعد املال‪ :‬كيف ننظر إىل املسامهي؟‬
‫‪ -2‬بعد العمالء‪ :‬كيف ينظر إلينا العمالء؟‬
‫‪ -3‬بعد العمليات الداخلية‪ :‬ما الذي جيب أن نتفوق به؟‬
‫‪ -4‬بعد التعليم والنمو‪ :‬هل ميكن أن نستمر يف التحسي والتعلم واالبتكار؟‬
‫‪ -5‬البعد البيئي واالجتماعي‪ :‬كيف ننظر إىل اجملتمع والبيئة؟‬
‫وهبدف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسة يتم اختيار مؤشرات ومقاييس أداء لألبعاد السابقة تتناسب مع األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪290‬‬
 ‫املالحق‬
‫مالحظة هامة‪ :‬الرجاء وضع إشارة (×) أمام اإلجابة اليت تراها مناسبة للعبارات التالية‪:‬‬
‫القسم األول‪ :‬أ‪ /‬معلومات عامة عن المبحوث‪:‬‬
‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -1‬الجنس‬

‫‪ -2‬املؤهل العلمي‪.......................................................................................................................................... :‬‬

‫‪ -3‬التخصص الدراس ي‪............................................................................................................................... :‬‬

‫‪ -4‬الوظيفة في املؤسسة‪.............................................................................................................................. :‬‬

‫‪ 10‬إلى اقل من ‪ 20‬سنوات‬ ‫اقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪ -5‬الخبرة املهنية‪:‬‬

‫أكثر من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪ 20‬إلى اقل من ‪ 30‬سنة‬

‫ب‪ /‬معلومات عن المؤسسة‬

‫‪ -1‬مكان وجود املؤسسة‪.......................................................................................................................... :‬‬

‫‪ -2‬قطاع نشاط املؤسسة‪......................................................................................................................... :‬‬

‫أكثر من ‪ 100‬عامل‬ ‫من ‪ 51‬إلى ‪ 100‬عامل‬ ‫أقل من ‪ 50‬عامل‬ ‫‪ -3‬حجم املؤسسة‪:‬‬

‫مختلطة‬ ‫خاصة‬ ‫عمومية‬ ‫‪ -4‬ملكية املؤسسة‪:‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬بيانات الدراسة‪:‬‬

‫المحور‪ :1‬املتطلبات (التنظيمية واإلسرتاتيجية) الالزمة لتطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية‬
‫اجلزائرية‪.‬‬
‫موافق بدرجة‬ ‫األسئلة‬ ‫الرقم‬
‫منخفضة جدا‬

‫كبرية جدا‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫كبرية‬

‫ملؤسستكم إسرتاتيجية عامة وإسرتاتيجية خاصة بكل قسم أو وحدة نشاط‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫متلك مؤسستكم رؤية ورسالة وإسرتاتيجية مكتوبة ومعلنة جلميع العاملي واملوظفي‪،‬‬ ‫‪2‬‬
‫وتقوم إبعالمهم ابألهداف املراد حتقيقها‪.‬‬
‫تستخدم مؤسستكم نظام حماسيب فعال وحموسب ملمارسة أنشطتها ابلشكل‬ ‫‪3‬‬
‫املطلوب‪.‬‬
‫تقوم مؤسستكم بتحديث معايري ومقاييس تقييم أدائها يف ضوء تغري الظروف‬ ‫‪4‬‬
‫االقتصادية والسياسية والتكنولوجية‪.‬‬
‫تتوفر مؤسستكم على إطارات وكفاءات علمية ومهنية لتحقيق األهداف العامة اليت‬ ‫‪5‬‬

‫‪291‬‬
 ‫املالحق‬
‫حددهتا يف إسرتاتيجيتها‪.‬‬
‫تتوفر مؤسستكم على نظام جلمع البياانت وحتليلها وحساب املؤشرات الالزمة‬ ‫‪6‬‬
‫لعملية قياس وتقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫المحور‪ :2‬استخدام املؤسسات الصناعية اجلزائرية لبطاقة األداء املتوازن‪.‬‬
‫موافق بدرجة‬ ‫األسئلة‬ ‫الرقم‬
‫منخفضة جدا‬

‫كبرية جدا‬
‫منخفضة‬

‫متوسطة‬
‫كبرية‬

‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم أدائها املال لتحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية العمليات التشغيلية الداخلية لتحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم رضا الزابئن عن املنتجات اليت تعرضها‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم برامج التدريب والتعلم للعاملي‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪ 11‬تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية أدائها البيئي واالجتماعي لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ 12‬تستخدم مؤسستكم مؤشرات ومقاييس كمية ونوعية مناسبة لقياس أهدافها‬
‫اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫المحور‪ :3‬معوقات تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف املؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬
‫موافق بدرجة‬ ‫األسئلة‬ ‫الرقم‬
‫منخفضة جدا‬

‫كبرية جدا‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫كبرية‬

‫‪ 13‬ال توجد معرفة لدى إدارة مؤسستكم مبزاي وفوائد تطبيق بطاقة األداء املتوازن يف‬
‫تقييم األداء االسرتاتيجي‪.‬‬
‫ال تتوفر مؤسستكم على اإلمكانيات املالية الضرورية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪ 15‬ال توجد رغبة لدى املورد البشري (العاملون) يف مؤسستكم ابلتغيري والتجديد‪.‬‬
‫‪ 16‬غياب الكفاءات القادرة على مجع وحتليل البياانت يشكل عائقا أمام تصميم بطاقة‬
‫األداء املتوازن‪.‬‬
‫‪ 17‬ال يوجد توافق يف اآلراء بي خمتلف املستويت اإلدارية بشأن اختيار مقاييس األداء‬
‫املالية وغري املالية‪.‬‬
‫‪ 18‬توجد فجوة كبرية يف تطبيق مبدأ املشاركة والتعاون بي العاملي يف مؤسستكم‬

‫‪292‬‬
 ‫املالحق‬
‫المحور‪ :4‬مسامهة أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة يف تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬

‫موافق بدرجة‬ ‫األسئلة‬

‫الرقم‬
‫منخفضة جدا‬

‫كبرية جدا‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫كبرية‬

‫أ‪ /‬بعد التعلم والنمو‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪(:‬حتسني رضا العاملني‪ ،‬تنمية مهارات وقدرات العاملني‪ ،‬االحتفاظ ابلعاملني‬
‫بتحفيزهم) تستخدم مؤسستكم لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للبعد مقاييس وحمركات األداء الواردة يف الفقرات أدانه ماهي‬
‫درجة موافقتكم عليها؟‬
‫متتلك مؤسستكم مصلحة أو قسم للبحث والتطوير الذي ميكنه من تقدمي كل عام‬ ‫‪19‬‬
‫منتجات جديدة للسوق‪.‬‬
‫تقوم مؤسستكم إبجراء دورات وتربصات تكوينية كافية ومالئمة لعماهلا وموظفيها‪،‬‬ ‫‪20‬‬
‫مما يسمح هلم ابإلبداع والتفكري يف منتجات جديدة‪.‬‬
‫العائد من تدريب العاملي يساهم يف زيدة جودة املنتجات وابتكار طرق إنتاج أو‬ ‫‪21‬‬
‫منتجات جديدة‪.‬‬
‫يوجد استعداد لدى العاملي لبذل اجلهد والعطاء من اجل املؤسسة ويتمسكون‬ ‫‪22‬‬
‫بوظائفهم بدرجة كبرية حبيث ال يبحثون عن بديل آخر للعمل‪.‬‬
‫تنظر مؤسستكم إىل العاملي على أهنم أهم االستثمارات لديها‪ ،‬وحترص على‬ ‫‪23‬‬
‫االحتفاظ هبم واالهتمام هبم وحتفيزهم بنظام فعال للمكافآت واحلوافز والرتقيات‪.‬‬
‫ترتفع نسبة العاملي الذين يشكل وجودهم يف املؤسسة قيمة مضافة‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫ب‪ /‬بعد العمليات التشغيلية‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪( :‬حتسني العمليات التشغيلية‪ ،‬تطوير التكنولوجيا املستخدمة‪،‬‬
‫ختفيض التكاليف وخلق منتجات جديدة) تستخدم مؤسستكم لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للبعد مقاييس وحمركات األداء‬
‫الواردة يف الفقرات أدانه ماهي درجة موافقتكم عليها؟‬
‫تستعمل مؤسستكم تكنولوجيا وجتهيزات متطورة يف اإلنتاج واالتصال‪ ،‬مثل اهلاتف‪،‬‬ ‫‪25‬‬
‫االنرتانت (شبكة داخلية) وغريها‪.‬‬
‫يتجاوب العاملون مبؤسستكم مع التعليمات واإلجراءات احملددة من اإلدارة‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫يوجد أثر اجيايب لتحديث خطوط اإلنتاج وتطويرها يف ختفيض معدل الضياع يف‬ ‫‪27‬‬
‫الوقت وختفيض نسبة املعيب (املنتجات اليت هبا عيوب)‪.‬‬
‫يعد اخنفاض مردودات املبيعات الناجتة عن عيوب يف اإلنتاج إىل إمجال املبيعات‬ ‫‪28‬‬
‫مؤشرا على اجلودة يف عمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫تشمل عمليات التحسي املستمر والدائم اليت تقوم هبا مؤسستكم العمليات‬ ‫‪29‬‬
‫التشغيلية وآليات العمل يف خمتلف األقسام‪ ،‬لتنسجم مع أهدافها العامة‪.‬‬

‫‪293‬‬
 ‫املالحق‬
‫تسعى مؤسستكم إىل حتقيق وقت معياري (مثال أو منوذجي) يف اإلنتاج من وقت‬ ‫‪30‬‬
‫استالم الطلبية إىل تسليمها‪.‬‬
‫جـ‪ /‬بعد العمالء‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪( :‬زايدة احلصة السوقية للمؤسسة‪ ،‬حتقيق رضا العمالء‪ ،‬استقطاب عمالء جدد)‪.‬‬
‫تستخدم مؤسستكم لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للبعد مقاييس وحمركات األداء الواردة يف الفقرات أدانه ماهي درجة‬
‫موافقتكم عليها؟‬
‫متتلك مؤسستكم قاعدة بياانت عن زابئنها (‪)Base des donnés‬‬ ‫‪31‬‬
‫تستخدم مؤسستكم وسائل اإلشهار والرتويج ملنتجاهتا مثل‪ :‬االتصال املباشر‬ ‫‪32‬‬
‫ابلزبون‪ ،‬الالَفتات االشهارية‪ ،‬اجلرائد‪ ،‬املعارض‪ ،‬االنرتنت‪...‬اخل‪.‬‬
‫تقوم مؤسستكم إبجراء استقصاء يسمح بقياس مستوى رضا الزابئن ابستعمال‬ ‫‪33‬‬
‫استمارة أسئلة أو سجل الشكاوي واالقرتاحات أو املقابلة املباشرة و تتبىن أي تغيري‬
‫مطلوب يف رغباهتم‪.‬‬
‫يقع عدد الشكاوي املقدمة من الزابئن ضمن حدود املتوقع‪ ،‬وتتخذ مؤسستكم‬ ‫‪34‬‬
‫خطوات فعلية لالستجابة والتقليل منها‪.‬‬
‫تقدم مؤسستكم منتجاهتا أبسعار مالئمة مقارنة ابملؤسسات املنافسة‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫جتري مؤسستكم حتسينات مستمرة على منتجاهتا املعروضة للزابئن لضمان التميز‬ ‫‪36‬‬
‫وابلتال ضمان والء الزابئن واستقطاب زابئن جدد‪.‬‬
‫د‪ /‬البعد املايل‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪( :‬تعظيم قيمة املؤسسة‪ ،‬تعظيم رحبية املؤسسة‪ ،‬توفري السيولة) تستخدم مؤسستكم‬
‫لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للبعد مقاييس وحمركات األداء الواردة يف الفقرات أدانه ما هي درجة موافقتكم عليها؟‬
‫تقوم مؤسستكم ابلتشاور مسبقا مع املالكي أو املسامهي لتحديد األهداف املالية‬ ‫‪37‬‬
‫املرغوب حتقيقها‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إىل تنويع املنتجات وزيدة املبيعات لتحقيق النمو‪.‬‬ ‫‪38‬‬
‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات تطويرية بغرض حتسي االستغالل األمثل‬ ‫‪39‬‬
‫لألصول‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات تطويرية الستثمار السيولة يف أنشطة اقتصادية‬ ‫‪40‬‬
‫جمدية‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إىل تبين سياسات استثمارية جديدة على املستوى احمللي‬ ‫‪41‬‬
‫واإلقليمي‪.‬‬
‫تستهدف مؤسستكم زيدة األرابح من النشاط االستغالل من خالل التحسي‬ ‫‪42‬‬
‫املستمر يف جودة املنتجات املعروضة‪.‬‬
‫هـ‪ /‬البعد االجتماعي والبيئي‪ :‬األهداف اإلسرتاتيجية‪( :‬االلتزام ابلقوانني واألنظمة احلكومية‪ ،‬املسامهة يف بناء ودعم اجملتمع‬
‫احمللي‪ ،‬حتقيق التوازن بني خمتلف أصحاب املصاحل‪ ،‬تقليص التلوث الناجتة عن النشاط اإلنتاجي)‪.‬‬

‫‪294‬‬
 ‫املالحق‬
‫تستخدم مؤسستكم لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية للبعد‪ ،‬مقاييس وحمركات األداء الواردة يف الفقرات أدانه ماهي درجة‬
‫موافقتكم عليها؟‬
‫تعطي مؤسستكم األولوية يف التوظيف لطاليب العمل يف مناطق نشاطها‪ ،‬كما تساهم‬ ‫‪43‬‬
‫يف إجياد مناصب جديدة للعمل‪.‬‬
‫تتبىن مؤسستكم سياسات تشمل دعم الدراسات واألحباث العلمية يف كافة اجملاالت‬ ‫‪44‬‬
‫وتقوم بتنفيذ برامج التدريب العملي لطالب اجلامعات وتتيح هلم فرصة تطبيق‬
‫الدراسات النظرية يف فروعها‪.‬‬
‫تقدم مؤسستكم الدعم لألنشطة الثقافية والعلمية والريضية واخلريية من خالل رعاية‬ ‫‪45‬‬
‫املهرجاانت والدورات الريضية واملناسبات‪.‬‬
‫هتتم إدارة مؤسستكم ابلتمويل البيئي ودعم املشاريع الصديقة للبيئة وتتخذ إجراءات‬ ‫‪46‬‬
‫صارمة للمحافظة ومنع إحلاق الضرر هبا‪ ،‬كما تلتزم إبجراء اختبارات للحد من‬
‫التلوث البيئي‪.‬‬
‫منتجات وعمليات مؤسستكم ذات توجه بيئي وجمتمعي‪ ،‬لذلك حترص على‬ ‫‪47‬‬
‫استخدام مواد تعبئة صديقة للبيئة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫تلتزم إدارة مؤسستكم ابملعايري والقواني النافذة للمحافظة على البيئة‪ ،‬وتسعى‬ ‫‪48‬‬
‫للحصول على شهادة اجلودة ‪ ISO 14000‬املتعلقة حبماية البيئة‪.‬‬
‫المحور‪ :5‬تقييم األداء االسرتاتيجي للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‪.‬‬

‫موافق بدرجة‬ ‫األسئلة‬ ‫الرقم‬

‫منخفضة جدا‬

‫كبرية جدا‬
‫منخفضة‬
‫متوسطة‬
‫كبرية‬

‫تعمل مؤسستكم يف قطاع ميتاز ببيئة تنافسية شديدة‪ ،‬مما يتم عليها إجراء دراسة‬ ‫‪49‬‬
‫وحتليل لبيئتها الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫تعتقد أن مؤسستكم تقدر جيدا مكامن الضعف والقوة والفرص والتهديدات اليت‬ ‫‪50‬‬
‫تواجهها يف قطاع نشاطها‪.‬‬
‫تقييم األداء االسرتاتيجي مبؤسستكم يقيس مدى ارتباط العمليات قصرية األجل‬ ‫‪51‬‬
‫ابألهداف طويلة األجل‪.‬‬
‫هتتم مؤسستكم بتقييم أدائها االسرتاتيجي من جوانب غري مالية ابإلضافة إىل‬ ‫‪52‬‬
‫اجلوانب املالية‪.‬‬

‫‪295‬‬
 ‫املالحق‬
SWOT ‫تستعمل مؤسستكم األدوات احلديثة يف تقييم أدائها االسرتاتيجي كـ(حتليل‬ 53
‫ القوى التنافسية اخلمسة لـ‬، ‫ منوذج حتليل الفجوات‬،‫اخل‬... ) BCG ‫ مصفوفة‬،
.)‫ سلسلة القيمة‬، PORTER
.‫تستفيد مؤسستكم من نتائج تقييم األداء االسرتاتيجي يف حتسي أدائها‬ 54
‫شكرا جزيال على حسن تعاونكم‬

‫ االستبيان ابللغة األجنبية‬:)2( ‫الملحق رقم‬

Ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Université de kasdi merbah ouargla
Faculté des sciences économiques et sciences commerciales
Et des sciences de gestion

Madame, Monsieur……… No :

Objet: Questionnaire

L'objectif de ce questionnaire est d'identifier dans quelle mesure le modèle du tableau de

bord équilibré modifié) à cinq dimensions( ,(dimension financière, dimension post-client,
processus internes, apprentissage et croissance, dimension environnementale et sociale) peut
évaluer la performance stratégique des entreprises économiques algériennes. Il s’agit d’une
étude complémentaire pour obtenir un diplôme du doctorat en sciences économiques,
En tant qu'expérimenté et compétent, nous estimons que vous êtes la meilleure source
d'accès aux informations requises, et que votre coopération efficace pour remplir ce
questionnaire aide le chercheur à mener à bien cette étude appliquée.
Enfin, je voudrais exprimer mes remerciements et ma gratitude pour les efforts que vous
aurais déployés pour remplir ce questionnaire, et je vous assure que toutes les informations
obtenues seront confidentielles et ne seront utilisées qu'à des fins de recherche scientifique.
Merci pour votre coopération
Superviseur Étudiant chercheur
Pr . Dadane Abdelghani Dib Hocine
Description courte sur le tableau de bord équilibré (balanced scorecard )
tableau de bord équilibré1 (balanced scorecard ) :c’est un système d'évaluation des
activités et la performance de l'entreprise selon sa vision et de sa stratégie, qui permet
d’équilibrer les mesures financières et non financières, permettant ainsi d’évaluer les
performances de l'entreprise économique selon quatre dimensions principales: la dimension
1
- tableau de bord équilibré: la traduction du : balanced scorecard

296
 ‫املالحق‬
financière, la satisfaction du client, les processus internes et la croissance de l'apprentissage
des employés de l'entreprise, en plus de la cinquième dimension proposé qui est la
dimension environnementale et sociale.
Les cinq dimensions sont les suivantes:
1- Dimension financière: Comment pouvons-nous regarder aux actionnaires?
2 - Dimension Client: Comment les clients nous perçoivent?
3. Dimension Processus internes: en quoi devrions-nous exceller?
4 - Dimension la croissance de l'apprentissage: Pouvons-nous continuer à nous améliorer, et à
innover?
5. Dimension environnementale et sociale: la façon dont nous regardons la société et
l'environnement?
Afin, d'évaluer la performance stratégique de l’entreprise les normes et les indicateurs sont
sélectionnés pour les dimensions précédentes pour répondre aux objectifs stratégiques de
l'entreprise.
Observation: Veuillez indiquer (×) devant la réponse que vous jugez utile
pour les termes suivants:
Section 1 : Informations générales1
I-Identification
1- sexe de l’enquêté : Masculin Féminin
2- Diplôme : …………………………………………………………………
3- Filière : ……………………………………………………………………
4- Fonction/ Profession : ……………………………………………………
5- Expérience professionnelle : moins de 10 ans de 10 ans à moins de 20 ans
de 20 ans à moins de 30 ans plus de 30 ans
II- Information sur l’entreprise
1- Lieu d’implantation de l’entreprise :………………………………………….
2- Secteur d’activité de l’entreprise :……………………………………………..
3- volume de l’entreprise : moins de 50 employés de 51 a 100 employés
Plus de 100 employés
4- Propriété de l'entreprise : publique privé Mixte

Section 2: Donnée d'étude

Le premier axe: les exigences nécessaires à la mise en application du modèle du
tableau de bord équilibré dans les entreprises économiques algériennes.

1
- cochez la case correspondant à la réponse.

297
 ‫املالحق‬
No Questions Degré d’appréciation

Faible
Très
Faible
Moyen

Élevé
élevé
Très
1 Votre entreprise a une stratégie générale et une
stratégie spéciale pour chaque section ou unité
d’activité.
2 Votre entreprise a une vision, une mission et une
stratégie écrites et divulguées pour le personnel, et elle
les informe de ses objectifs à atteindre.
3 Votre entreprise utilise un système comptable efficace
et informatisé pour gérer ses activités selon ses
besoins.
4 L'entreprise actualise les critères et les normes pour
évaluer sa performance en fonction de l'évolution des
conditions économiques, politiques et technologiques.
5 Votre entreprise est dotée des cadres et des
compétences professionnels qui lui permettent
d’atteindre ses objectifs définis selon sa stratégie.
6 Votre entreprise dispose d'un système de collecte et
d'analyse des données et de calcul des indicateurs
nécessaires pour mesurer et évaluer sa performance
stratégique.
Le deuxième axe: l’application des entreprises économiques algériennes du tableau de
bord équilibré.

No Questions Degré d’appréciation

Faible
Très
Faible

Moyen
Élevé
élevé
Très

7 La direction de votre entreprise évalue sa performance

financière pour atteindre ses objectifs.
8 La direction de votre entreprise évalue l'efficacité des
opérations fonctionnelles interne pour atteindre ses
objectifs.
9 La direction de votre entreprise évalue la satisfaction
de sa clientèle.
10 La direction de votre entreprise évalue les programmes
de formation et d'apprentissage destinés aux employés.
11 La direction de votre entreprise évalue l'efficacité de sa
performance environnementale et sociale pour
atteindre ses objectifs.
12 Votre entreprise utilise des indicateurs et des mesures
quantitatifs et qualitatifs appropriés pour mesurer ses
objectifs stratégiques.

298
 ‫املالحق‬
Troisième axe: Obstacles de l'application du tableau de bord équilibré dans les
entreprises économiques algériennes.
No Questions Degré d’appréciation

Faible
Très
Faible
n
Moye

Élevé
élevé
Très
13 La direction de votre entreprise ignore les avantages de
l'application du tableau de bord équilibré pour mesurer
et évaluer la performance.
14 Votre entreprise n'a pas les moyens financiers,
nécessaire pour l’utilisation du tableau de bord
équilibré.
15 Les employés de votre entreprise n’ont pas tendance
pour le changement et le renouvellement.
16 Manque de compétences capables de compiler et
d'analyser les données, constitue un obstacle pour la
conception du tableau de bord équilibré.
17 L’absence de consensus entre les différents niveaux
hiérarchique sur les choix des indicateurs financières et
non financières pour mesurer et évaluer la performance
stratégique.
18 Il y a un grand écart dans l'application du principe de
participation et de coopération entre Les employés de
votre entreprise.
Quatrième axe: Contribution des dimensions du Tableau de bord équilibré modifié à
l'évaluation de la performance stratégique des entreprises économiques algériennes.

No Questions Degré d’appréciation

Faible
Très
Faible
n
Moye

Élevé
élevé
Très

A- Dimension Apprentissage, croissance et innovation

19 Votre entreprise possède un département de recherche

et de développement, qui peut proposer chaque année
de nouveaux produits pour le marché.
20 Votre entreprise organise des cycles de formations
adéquates pour ses employés et ceux-ci, leur
permettent d'innover des nouveaux produits.
21 Les retombés de la formation des employés contribuent
à accroître la qualité des produits et l'innovation dans
les méthodes de production et des produits.
22 Les employés ont la volonté de faire des efforts pour
l’entreprise et d’adhérer à leurs fonctions au point de
ne plus chercher d’autre alternative de travail ailleurs.
23 Votre entreprise considère ses ressources humaines

299
 ‫املالحق‬
comme son investissement le plus important, elle évite
le départ de ses employés par l’application d’un
système efficace de récompenses, d'incitations et de
promotions très motivant.
24 Votre entreprise possède un département de recherche
et de développement, qui peut proposer chaque année
de nouveaux produits pour le marché.
B- Dimension les processus opérationnels internes

25 Votre entreprise utilise des technologies et des

équipements de pointe dans la production et la
communication, tels que le téléphone, l'intranet, réseau
interne, etc…..
26 Les employés de votre entreprise se conforment aux
instructions et aux procédures définis par la direction.
27 Le processus de modernisation et de développement
continus des chaînes de production visent à créer un
impact positif sur la réductions des taux de perte du
temps, et le taux des produits défectueux
28 La baisse des revenus des ventes en raison des défauts
de production par rapport aux ventes totales est un
indicateur de la qualité des processus de production.
29 Les opérations d'amélioration continue de votre
entreprise incluent des processus opérationnels et des
mécanismes de travail dans différentes sections pour
les harmoniser aux objectifs globaux.
30 Votre entreprise utilise des technologies et des
équipements de pointe dans la production et la
communication, tels que le téléphone, l'intranet, réseau
interne, etc…..
C- Dimension clients

31 Votre entreprise dispose d'une base de données sur ses

clients.
32 Votre entreprise utilise les moyens publicitaires et de
promotion de ses produits tels que: contact direct avec
le client, bannières, journaux, expositions, Internet,
etc...
33 Votre entreprise mène des enquêtes pour mesurer le
niveau de satisfaction de la clientèle à l'aide d'un
questionnaire, d'un registre de doléances et de
suggestions, ou d'entretiens directe, et adopte tout
changements requis selon leurs souhaits exprimés.
34 Le nombre des doléances soumises par les clients se
situe dans les limites prévues et votre entreprise prends
les mesures nécessaires pour y répondre et les réduire.
35 Votre entreprise offre ses produits à des prix
compétitifs par rapport aux entreprises concurrentes.
36 Votre entreprise améliore continuellement ses produits

300
 ‫املالحق‬
proposés aux clients pour assurer l'excellence, ainsi la
fidélité des clients et attirant de nouveaux clients.
D- Dimension financière
37 Votre entreprise consulte au préalable les propriétaires
ou les actionnaires pour déterminer les objectifs
financiers souhaités.
38 Votre entreprise cherche à diversifie ses produits et
augmente ses ventes pour assurer sa croissance.
39 Votre entreprise cherche à adopte des politiques de
développement pour optimiser l’exploitation de ses
actifs.
40 Votre entreprise cherche à adopte des politiques de
développement pour investir la liquidité dans des
activités économiques rentables.
41 Votre entreprise cherche à adopter de nouvelles
politiques d'investissement au niveau local et régional.
42 Votre entreprise vise à augmenter les bénéfices de
l'activité d'exploitation grâce à l'amélioration continue
de la qualité des produits proposés.
E- Dimension sociale et environnementale
43 Votre entreprise donne la priorité aux demandeurs
d'emplois résidant prés de sa zone d’activité, et
contribue à la création de nouveaux postes d'emplois.
44 Votre entreprise adopte les politiques qui soutiennent
les études et les recherches scientifiques dans tous les
domaines, elle met en œuvre des programmes de
formation pratique pour les étudiants universitaires qui
leurs permettent la mise en pratique de leurs savoir
théoriques au sein de ses unités.
45 Votre entreprise soutient des activités culturelles,
scientifiques, sportives et caritatives en parrainant les
festivals et les manifestations sportives etc ....
46 La direction de votre entreprise s’intéresse au
financement des projets respectueux de
l'environnement, et prend des mesures strictes pour
Protéger et préserver l'environnement, et s’engage à
effectuer des tests pour réduire la pollution.
47 Les produits et les processus de votre entreprise sont
axés sur le respect de l'environnement et la
communauté, elle veille à utiliser des emballages aussi
écologiques que possible.
48 La direction de votre entreprise respecte les normes et
les lois en vigueur en matière de préservation de
l’environnement et sollicite le certificat de qualité ISO
14000 relative à la protection de l’environnement.

301
 ‫املالحق‬
Cinquième axe: Évaluation de la performance stratégique des entreprises
économiques algériennes.

No Questions Degré d’appréciation

Faible
Très

Faible

Moyen
Élevé
élevé
Très
49 Votre entreprise travaille dans un environnement
hautement concurrentiel, ce qui nécessite d'elle l'étude
et l’analyse de son environnement interne et externe.
50 Vous croyez que votre entreprise évalue
rigoureusement ses faiblesses, forces, opportunités et
les menaces auxquelles elle est confrontée dans son
secteur d'activité.
51 L'évaluation de la performance stratégique de votre
entreprise mesure le degré de corrélation entre les
opérations à court terme et les objectifs à long terme.
52 Votre entreprise s’intéresse à évaluer sa performance
stratégique selon des aspects non financiers ainsi que
des aspects financiers.
53 Votre entreprise utilise des outils modernes pour
évaluer ses performances stratégiques (analyse SWOT,
matrice BCG, modèle d'analyse des écarts, forces
concurrentielles de Porter, chaîne de valeur).
54 Votre entreprise profite des résultats de l'évaluation de
la performance stratégique pour améliorer sa
performance.

Merci de votre collaboration

‫ قائمة األساتذة احملكمني لالستبيان‬:)3( ‫الملحق رقم‬

‫اجلامعة‬ ‫الرتبة‬ ‫االستاذ‬ ‫الرقم‬
- ‫جامعة قاصدي مرابح – ورقلة‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫ دادن عبد الغين‬.‫د‬.‫أ‬ 01
- ‫جامعة قاصدي مرابح – ورقلة‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫ عرابة احلاج‬.‫د‬.‫أ‬ 02
- ‫ايليزي‬- ‫املركز اجلامعي املقاوم الشيخ آمود بن خمتار‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫ لعبين عمر‬.‫د‬.‫أ‬ 03
- ‫ايليزي‬- ‫املركز اجلامعي املقاوم الشيخ آمود بن خمتار‬ ‫أستاذ التعليم العال‬ ‫ بويهي حممد‬.‫د‬.‫أ‬ 04
- ‫ايليزي‬- ‫املركز اجلامعي املقاوم الشيخ آمود بن خمتار‬ )‫أستاذ حماضر (أ‬ ‫ بن حامد عبد الغين‬.‫د‬ 05
- ‫ايليزي‬- ‫املركز اجلامعي املقاوم الشيخ آمود بن خمتار‬ )‫أستاذ حماضر (أ‬ ‫ بن الضب عبد للا‬.‫د‬ 06
- ‫جامعة حممد خيضر – بسكرة‬ )‫أستاذ حماضر (أ‬ ‫ ربيع مسعود‬.‫د‬ 07
- ‫جامعة الشاذل بن جديد – الطارف‬ )‫أستاذة حماضرة (ب‬ ‫ عبيدات سارة‬.‫د‬ 08

302
 ‫املالحق‬

‫ نتائج املعاجلة اإلحصائية لالستبيان‬:)4( ‫الملحق رقم‬

‫ نتائج ثبات االستبيان‬-1-4
‫درجة الثبات الكلية‬
Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,925 54

‫درجة ثبات احملور األول‬

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,825 6

‫درجة ثبات احملور الثاين‬

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,742 6

‫درجة ثبات احملور الثالث‬

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,684 6

‫درجة ثبات احملور الرابع‬

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,902 30
‫درجة ثبات احملور اخلامس‬
Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,746 6

303
 ‫املالحق‬
‫‪ -2-4‬اخلصائص الدميغرافية لعينة الدراسة (جداول التكرارات)‬
‫‪ .1-2-2‬اجلنس‬
‫الجنس‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫ذكر‬ ‫‪242‬‬ ‫‪82,9‬‬ ‫‪82,9‬‬ ‫‪82,9‬‬
‫انثى‬ ‫‪50‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪17,1‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪ .2-2-4‬املؤهل العلمي‬
‫المؤهل العلمي‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7,9‬‬ ‫‪7,9‬‬ ‫‪7,9‬‬
‫ماستر‪/‬ليسانس‬ ‫‪210‬‬ ‫‪71,9‬‬ ‫‪71,9‬‬ ‫‪79,8‬‬
‫مهندس‬ ‫‪39‬‬ ‫‪13,4‬‬ ‫‪13,4‬‬ ‫‪93,2‬‬
‫مستوى ثانوي‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6,8‬‬ ‫‪6,8‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪ .3-2-4‬التخصص الدراسي‬
‫التخصص‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫علوم مالية ومحاسبة‬ ‫‪86‬‬ ‫‪29,5‬‬ ‫‪29,5‬‬ ‫‪29,5‬‬
‫علوم التسيير‬ ‫‪44‬‬ ‫‪15,1‬‬ ‫‪15,1‬‬ ‫‪44,5‬‬
‫علوم تجارية‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪50,0‬‬
‫علوم اقتصادية‬ ‫‪26‬‬ ‫‪8,9‬‬ ‫‪8,9‬‬ ‫‪58,9‬‬
‫علوم تكنولوجية‬ ‫‪76‬‬ ‫‪26,0‬‬ ‫‪26,0‬‬ ‫‪84,9‬‬
‫علوم ادارية وحقوق‬ ‫‪26‬‬ ‫‪8,9‬‬ ‫‪8,9‬‬ ‫‪93,8‬‬
‫تخصص آخر‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪6,2‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪ .4-2-4‬الوظيفة‬
‫الوظيفة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫مدير اداري‬ ‫‪46‬‬ ‫‪15,8‬‬ ‫‪15,8‬‬ ‫‪15,8‬‬
‫رئيس مصلحة المالية والمحاسبة‬ ‫‪49‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪16,8‬‬ ‫‪32,5‬‬
‫رئيس قسم االنتاج‬ ‫‪38‬‬ ‫‪13,0‬‬ ‫‪13,0‬‬ ‫‪45,5‬‬
‫رئيس قسم المبيعات (القسم التجاري)‬ ‫‪41‬‬ ‫‪14,0‬‬ ‫‪14,0‬‬ ‫‪59,6‬‬
‫رئيس قسم التطوير والعمليات‬ ‫‪66‬‬ ‫‪22,6‬‬ ‫‪22,6‬‬ ‫‪82,2‬‬
‫رئيس مصلحة الموارد البشرية‬ ‫‪21‬‬ ‫‪7,2‬‬ ‫‪7,2‬‬ ‫‪89,4‬‬

‫‪304‬‬
 ‫املالحق‬
‫وظيفة أخرى‬ ‫‪31‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪10,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪ .5-2-4‬اخلربة‬
‫الخبرة المهنية‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫اقل من ‪ 10‬سنوات‬ ‫‪135‬‬ ‫‪46,2‬‬ ‫‪46,2‬‬ ‫‪46,2‬‬
‫من ‪ 10‬الى اقل من ‪ 20‬سنوات‬ ‫‪100‬‬ ‫‪34,2‬‬ ‫‪34,2‬‬ ‫‪80,5‬‬
‫من ‪ 20‬الى اقل من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪29‬‬ ‫‪9,9‬‬ ‫‪9,9‬‬ ‫‪90,4‬‬
‫أكثر من ‪ 30‬سنة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪9,6‬‬ ‫‪9,6‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪ .6-2-4‬مكان وجود املؤسسة‬
‫مكان وجود المؤسسة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫االغواط‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪4,5‬‬
‫أم البواقي‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪9,9‬‬
‫باتنة‬ ‫‪58‬‬ ‫‪19,9‬‬ ‫‪19,9‬‬ ‫‪29,8‬‬
‫بجاية‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪34,2‬‬
‫البليدة‬ ‫‪19‬‬ ‫‪6,5‬‬ ‫‪6,5‬‬ ‫‪40,8‬‬
‫تبسة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3,8‬‬ ‫‪3,8‬‬ ‫‪44,5‬‬
‫الجزائر‬ ‫‪46‬‬ ‫‪15,8‬‬ ‫‪15,8‬‬ ‫‪60,3‬‬
‫الجلفة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4,8‬‬ ‫‪4,8‬‬ ‫‪65,1‬‬
‫سيدي بلعباس‬ ‫‪12‬‬ ‫‪4,1‬‬ ‫‪4,1‬‬ ‫‪69,2‬‬
‫ورقلة‬ ‫‪56‬‬ ‫‪19,2‬‬ ‫‪19,2‬‬ ‫‪88,4‬‬
‫وهران‬ ‫‪15‬‬ ‫‪5,1‬‬ ‫‪5,1‬‬ ‫‪93,5‬‬
‫ايليزي‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2,1‬‬ ‫‪2,1‬‬ ‫‪95,5‬‬
‫الوادي‬ ‫‪13‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪4,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪ .7-2-4‬تصنيف املؤسسات حسب احلجم‬
‫تصنيف المؤسسات حسب الحجم‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫اقل من ‪ 50‬عمال‬ ‫‪62‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬ ‫‪21,2‬‬
‫من ‪ 51‬الى ‪ 100‬عامل‬ ‫‪96‬‬ ‫‪32,9‬‬ ‫‪32,9‬‬ ‫‪54,1‬‬
‫أكثر من ‪ 100‬عامل‬ ‫‪134‬‬ ‫‪45,9‬‬ ‫‪45,9‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪305‬‬
 ‫املالحق‬
‫‪ .8-2-4‬قطاع نشاط املؤسسة‬
‫قطاع نشاط المؤسسة‬
‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬
‫‪Fréquence‬‬ ‫‪Pourcentage‬‬ ‫‪valide‬‬ ‫‪cumulé‬‬
‫‪Valide‬‬ ‫مواد البناء‬ ‫‪46‬‬ ‫‪15,8‬‬ ‫‪15,8‬‬ ‫‪15,8‬‬
‫الصناعة الميكانيكية والكهربائية‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7,9‬‬ ‫‪7,9‬‬ ‫‪23,6‬‬
‫الصناعات الغذائية‬ ‫‪118‬‬ ‫‪40,4‬‬ ‫‪40,4‬‬ ‫‪64,0‬‬
‫الصناعة الكيميائية‬ ‫‪11‬‬ ‫‪3,8‬‬ ‫‪3,8‬‬ ‫‪67,8‬‬
‫الطاقة والمحروقات‬ ‫‪40‬‬ ‫‪13,7‬‬ ‫‪13,7‬‬ ‫‪81,5‬‬
‫المطاط والبالستيك‬ ‫‪19‬‬ ‫‪6,5‬‬ ‫‪6,5‬‬ ‫‪88,0‬‬
‫المناجم والمحاجر‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4,8‬‬ ‫‪4,8‬‬ ‫‪92,8‬‬
‫صناعة الخشب والورق‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1,0‬‬ ‫‪1,0‬‬ ‫‪93,8‬‬
‫الفخار والزجاج‬ ‫‪2‬‬ ‫‪,7‬‬ ‫‪,7‬‬ ‫‪94,5‬‬
‫صناعة الحديد والصلب‬ ‫‪16‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪5,5‬‬ ‫‪100,0‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪100,0‬‬ ‫‪100,0‬‬

‫‪ -3-4‬نتائج حتليل فقرات حماور االستبيان‬

‫‪ -1-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)1‬‬

‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫لمؤسستكم إستراتيجية عامة وإستراتيجية خاصة‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫‪1,033‬‬ ‫‪,060‬‬
‫بكل قسم أو وحدة نشاط‪.‬‬
‫تملك مؤسستكم رؤية ورسالة وإستراتيجية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫‪1,111‬‬ ‫‪,065‬‬
‫مكتوبة ومعلنة لجميع العاملين والموظفين‪،‬‬
‫وتقوم بإعالمهم باألهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫تستخدم مؤسستكم نظام محاسبي فعال ومحوسب‬ ‫‪292‬‬ ‫‪4,04‬‬ ‫‪,809‬‬ ‫‪,047‬‬
‫لممارسة أنشطتها بالشكل المطلوب‪.‬‬
‫تقوم مؤسستكم بتحديث معايير ومقاييس تقييم‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫‪,894‬‬ ‫‪,052‬‬
‫أدائها في ضوء تغير الظروف االقتصادية‬
‫والسياسية والتكنولوجية‪.‬‬
‫تتوفر مؤسستكم على إطارات وكفاءات علمية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫‪,986‬‬ ‫‪,058‬‬
‫ومهنية لتحقيق األهداف العامة التي حددتها في‬
‫إستراتيجيتها‪.‬‬
‫تتوفر مؤسستكم على نظام لجمع البيانات‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,39‬‬ ‫‪,952‬‬ ‫‪,056‬‬
‫وتحليلها وحساب المؤشرات الالزمة لعملية‬
‫قياس وتقييم األداء االستراتيجي‪.‬‬
‫المحور االول‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,619292‬‬ ‫‪,7076066‬‬ ‫‪,0414095‬‬

‫‪306‬‬
 ‫املالحق‬

‫‪ -2-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)2‬‬

‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم أدائها المالي لتحقيق‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,89‬‬ ‫‪,852‬‬ ‫‪,050‬‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية العمليات‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,63‬‬ ‫‪,804‬‬ ‫‪,047‬‬
‫التشغيلية الداخلية لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم رضا الزبائن عن‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪,941‬‬ ‫‪,055‬‬
‫المنتجات التي تعرضها‪.‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم برامج التدريب‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫‪,966‬‬ ‫‪,057‬‬
‫والتعلم للعاملين‪.‬‬
‫تقوم إدارة مؤسستكم بتقييم فعالية أدائها البيئي‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,43‬‬ ‫‪,922‬‬ ‫‪,054‬‬
‫واالجتماعي لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫تستخدم مؤسستكم مؤشرات ومقاييس كمية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫‪,919‬‬ ‫‪,054‬‬
‫وكيفية (نوعية) مناسبة لقياس أهدافها‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫المحور الثاني‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,549658‬‬ ‫‪,5964672‬‬ ‫‪,0349056‬‬

‫‪ -3-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)3‬‬

‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫ال توجد معرفة لدى إدارة مؤسستكم بمزايا‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,72‬‬ ‫‪,994‬‬ ‫‪,058‬‬
‫وفوائد تطبيق بطاقة األداء المتوازن في تقييم‬
‫األداء االستراتيجي‪.‬‬
‫ال تتوفر مؤسستكم على اإلمكانيات المالية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫‪1,068‬‬ ‫‪,063‬‬
‫الضرورية لتطبيق بطاقة األداء المتوازن‪.‬‬

‫ال توجد رغبة لدى المورد البشري (العاملون)‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,79‬‬ ‫‪1,030‬‬ ‫‪,060‬‬
‫في مؤسستكم بالتغيير والتجديد‪.‬‬

‫غياب الكفاءات القادرة على جمع وتحليل‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,95‬‬ ‫‪1,062‬‬ ‫‪,062‬‬
‫البيانات يشكل عائقا أمام تصميم بطاقة األداء‬
‫المتوازن‪.‬‬
‫ال يوجد توافق في اآلراء بين مختلف المستويات‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,77‬‬ ‫‪,970‬‬ ‫‪,057‬‬
‫اإلدارية بشأن اختيار مقاييس األداء المالية وغير‬
‫المالية‪.‬‬
‫توجد فجوة كبيرة في تطبيق مبدأ المشاركة‬ ‫‪292‬‬ ‫‪4,05‬‬ ‫‪,776‬‬ ‫‪,045‬‬
‫والتعاون بين العاملين في مؤسستكم‪.‬‬

‫المحور الثالث‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,007420‬‬ ‫‪,6151658‬‬ ‫‪,0359999‬‬

‫‪307‬‬
 ‫املالحق‬

‫‪ -4-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)4‬‬

‫‪ -1-4-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات البعد املايل‪.‬‬
‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫تقوم مؤسستكم بالتشاور مسبقا مع المالكين أو‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,82‬‬ ‫‪,961‬‬ ‫‪,056‬‬
‫المساهمين لتحديد األهداف المالية المرغوب‬
‫تحقيقها‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إلى تنويع المنتجات وزيادة‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫‪,827‬‬ ‫‪,048‬‬
‫المبيعات لتحقيق النمو‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إلى تبني سياسات تطويرية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫‪,946‬‬ ‫‪,055‬‬
‫بغرض تحسين االستغالل األمثل لألصول‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إلى تبني سياسات تطويرية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫‪,946‬‬ ‫‪,055‬‬
‫الستثمار السيولة في أنشطة اقتصادية مجدية‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إلى تبني سياسات استثمارية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,04‬‬ ‫‪1,075‬‬ ‫‪,063‬‬
‫جديدة على المستوى المحلي واإلقليمي‪.‬‬
‫تستهدف مؤسستكم زيادة األرباح من النشاط‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,42‬‬ ‫‪1,064‬‬ ‫‪,062‬‬
‫االستغاللي من خالل التحسين المستمر في نوعية‬
‫المنتجات المعروضة‪.‬‬
‫البعد المالي‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,545091‬‬ ‫‪,6699252‬‬ ‫‪,0392044‬‬

‫‪ -2-4-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد العمالء‪.‬‬
‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫تمتلك مؤسستكم قاعدة بيانات عن زبائنها ‪(Base‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪1,087‬‬ ‫‪,064‬‬
‫)‪des donnés‬‬
‫تستخدم مؤسستكم وسائل اإلشهار والترويج‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,40‬‬ ‫‪,981‬‬ ‫‪,057‬‬
‫لمنتجاتها مثل‪ :‬االتصال المباشر بالزبون‪ ،‬الالَفتات‬
‫االشهارية‪ ،‬الجرائد‪ ،‬المعارض‪ ،‬االنترنت‪...‬الخ‪.‬‬
‫تقوم مؤسستكم بإجراء استقصاء يسمح بقياس‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,26‬‬ ‫‪,999‬‬ ‫‪,058‬‬
‫مستوى رضا الزبائن وتتبنى أي تغيير مطلوب في‬
‫رغباتهم‪.‬‬
‫يقع عدد الشكاوي المقدمة من الزبائن ضمن حدود‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,41‬‬ ‫‪,875‬‬ ‫‪,051‬‬
‫المتوقع‪ ،‬وتتخذ مؤسستكم خطوات فعلية لالستجابة‬
‫والتقليل منها‪.‬‬
‫تقدم مؤسستكم منتجاتها بأسعار مالئمة مقارنة‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪,986‬‬ ‫‪,058‬‬
‫بالمؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫تجري مؤسستكم تحسينات مستمرة على منتجاتها‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,65‬‬ ‫‪,920‬‬ ‫‪,054‬‬
‫المعروضة للزبائن لضمان التميز وبالتالي ضمان‬
‫والء الزبائن واستقطاب زبائن جدد‪.‬‬
‫بعد الزبائن‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,349315‬‬ ‫‪,6009502‬‬ ‫‪,0351680‬‬

‫‪308‬‬
 ‫املالحق‬

‫‪ -3-4-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد العمليات التشغيلية‪.‬‬
‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫تستعمل مؤسستكم تكنولوجيا وتجهيزات متطورة في‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,90‬‬ ‫‪1,024‬‬ ‫‪,060‬‬
‫اإلنتاج واالتصال‪ ،‬مثل الهاتف‪ ،‬االنترانت(شبكة‬
‫داخلية) وغيرها‪.‬‬
‫يتجاوب العاملون بمؤسستكم مع التعليمات‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,96‬‬ ‫‪,874‬‬ ‫‪,051‬‬
‫واإلجراءات المحددة من اإلدارة‪.‬‬
‫يوجد أثر ايجابي لتحديث خطوط اإلنتاج وتطويرها‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫‪,854‬‬ ‫‪,050‬‬
‫في تخفيض معدل الضياع في الوقت وتخفيض نسبة‬
‫المعيب (المنتجات التي بها عيوب)‪.‬‬
‫يعد انخفاض مردودات المبيعات الناتجة عن عيوب‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,25‬‬ ‫‪1,033‬‬ ‫‪,060‬‬
‫في اإلنتاج إلى إجمالي المبيعات مؤشرا على الجودة‬
‫في عمليات اإلنتاج‪.‬‬
‫تشمل عمليات التحسين المستمر والدائم التي تقوم‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪,886‬‬ ‫‪,052‬‬
‫بها مؤسستكم العمليات التشغيلية وآليات العمل في‬
‫مختلف األقسام‪ ،‬لتنسجم مع أهدافها العامة‪.‬‬
‫تسعى مؤسستكم إلى تحقيق وقت معياري (مثالي أو‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,54‬‬ ‫‪,905‬‬ ‫‪,053‬‬
‫نموذجي) في اإلنتاج من وقت استالم الطلبية إلى‬
‫تسليمها‪.‬‬
‫بعد العمليات التشغيلية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,659247‬‬ ‫‪,5862447‬‬ ‫‪,0343074‬‬

‫‪ -4-4-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات بعد التعلم والنمو‪.‬‬
‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫تمتلك مؤسستكم مصلحة أو قسم للبحث والتطوير‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,84‬‬ ‫‪,902‬‬ ‫‪,053‬‬
‫الذي يمكنه من تقديم كل عام منتجات جديدة‬
‫للسوق‪.‬‬
‫تقوم مؤسستكم بإجراء دورات وتربصات تكوينية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫‪,792‬‬ ‫‪,046‬‬
‫كافية ومالئمة لعمالها وموظفيها‪ ،‬مما يسمح لهم‬
‫باإلبداع والتفكير في منتجات جديدة‪.‬‬

‫العائد من تدريب العاملين يساهم في زيادة جودة‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,62‬‬ ‫‪,933‬‬ ‫‪,055‬‬
‫المنتجات وابتكار طرق إنتاج أو منتجات جديدة‪.‬‬

‫يوجد استعداد لدى العاملين لبذل الجهد والعطاء‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,41‬‬ ‫‪,961‬‬ ‫‪,056‬‬
‫من اجل المؤسسة ويتمسكون بوظائفهم بدرجة‬
‫كبيرة بحيث ال يبحثون عن بديل آخر للعمل‪.‬‬

‫تنظر مؤسستكم إلى العاملين على أنهم أهم‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,19‬‬ ‫‪1,054‬‬ ‫‪,062‬‬
‫االستثمارات لديها‪ ،‬وتحرص على االحتفاظ بهم‬
‫وتحفيزهم بنظام فعال للمكافآت والترقيات‪.‬‬

‫‪309‬‬
 ‫املالحق‬
‫ارتفاع نسبة العاملين ذوي الكفاءات الذين يشكل‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,22‬‬ ‫‪,971‬‬ ‫‪,057‬‬
‫وجودهم في المؤسسة قيمة مضافة‪.‬‬
‫بعد التعلم والنمو‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,493151‬‬ ‫‪,6080712‬‬ ‫‪,0355847‬‬

‫‪ -5-4-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات البعد البيئي واالجتماعي‪.‬‬
‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫تعطي مؤسستكم األولوية في التوظيف لطالبي العمل‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,70‬‬ ‫‪1,078‬‬ ‫‪,063‬‬
‫في مناطق نشاطها‪ ،‬كما تساهم في إيجاد مناصب‬
‫جديدة للعمل‪.‬‬
‫تتبنى مؤسستكم سياسات دعم الدراسات واألبحاث‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,26‬‬ ‫‪1,226‬‬ ‫‪,072‬‬
‫العلمية وتقوم بتنفيذ برامج التدريب العملي لطالب‬
‫الجامعات وتتيح لهم فرصة تطبيقها في فروعها‪.‬‬

‫تقدم مؤسستكم الدعم لألنشطة الثقافية والعلمية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,89‬‬ ‫‪1,176‬‬ ‫‪,069‬‬
‫والرياضية والخيرية من خالل رعاية المهرجانات‬
‫والدورات الرياضية والمناسبات‪.‬‬

‫تهتم إدارة مؤسستكم بالتمويل البيئي ودعم المشاريع‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,08‬‬ ‫‪1,143‬‬ ‫‪,067‬‬
‫الصديقة للبيئة‪ ،‬كما تلتزم بإجراء اختبارات للحد من‬
‫التلوث البيئي‪.‬‬
‫منتجات وعمليات مؤسستكم ذات توجه بيئي‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪1,060‬‬ ‫‪,062‬‬
‫ومجتمعي‪ ،‬لذلك تحرص على استخدام مواد تعبئة‬
‫صديقة للبيئة قدر اإلمكان‪.‬‬

‫تلتزم إدارة مؤسستكم بالمعايير والقوانين النافذة‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫‪1,260‬‬ ‫‪,074‬‬
‫للمحافظة على البيئة‪ ،‬وتسعى للحصول على شهادة‬
‫الجودة ‪ ISO 14000‬المتعلقة بحماية البيئة‪.‬‬

‫البعد االجتماعي والبيئي‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,283105‬‬ ‫‪,8656108‬‬ ‫‪,0506560‬‬

‫‪ -5-3-4‬نتائج حتليل اجتاهات إجاابت أفراد العينة على فقرات احملور(‪.)5‬‬

‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪Std. Error Mean‬‬
‫تعمل مؤسستكم في قطاع يمتاز ببيئة تنافسية‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,80‬‬ ‫‪1,017‬‬ ‫‪,060‬‬
‫شديدة‪ ،‬مما يحتم عليها إجراء دراسة وتحليل‬
‫لبيئتها الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫تعتقد أن مؤسستكم تقدر جيدا مكامن الضعف‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫‪,781‬‬ ‫‪,046‬‬
‫والقوة والفرص والتهديدات التي تواجهها في‬
‫قطاع نشاطها‪.‬‬
‫تقييم األداء االستراتيجي بمؤسستكم يقيس مدى‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,33‬‬ ‫‪,902‬‬ ‫‪,053‬‬
‫ارتباط العمليات قصيرة األجل باألهداف طويلة‬
‫األجل‪.‬‬

‫‪310‬‬
 ‫املالحق‬
‫تهتم مؤسستكم بتقييم أدائها االستراتيجي من‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,48‬‬ ‫‪,851‬‬ ‫‪,050‬‬
‫جوانب غير مالية باإلضافة إلى الجوانب المالية‪.‬‬

‫تستعمل مؤسستكم األدوات الحديثة في تقييم أدائها‬ ‫‪292‬‬ ‫‪2,63‬‬ ‫‪,984‬‬ ‫‪,058‬‬
‫االستراتيجي كـ (تحليل ‪ ، SWOT‬مصفوفة‬
‫‪ BCG ) ...‬الخ‬
‫تستفيد مؤسستكم من نتائج تقييم األداء‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,16‬‬ ‫‪1,004‬‬ ‫‪,059‬‬
‫االستراتيجي في تحسين أدائها‪.‬‬
‫المحور الخامس‬ ‫‪292‬‬ ‫‪3,355594‬‬ ‫‪,6154272‬‬ ‫‪,0360152‬‬

‫الملحق رقم (‪ - )5‬نتائج اإلحصائية الختبار الفرضيات‬

‫‪ -1-5‬الفرضية الرئيسية األوىل‪ :‬نتائج اختبار (‪)t‬‬
‫‪Test sur échantillon unique‬‬
‫‪Valeur de test = 3‬‬
‫‪Intervalle de confiance de la‬‬
‫‪Différence‬‬ ‫‪différence à 95 %‬‬
‫‪t‬‬ ‫‪ddl‬‬ ‫)‪Sig. (bilatéral‬‬ ‫‪moyenne‬‬ ‫‪Inférieur‬‬ ‫‪Supérieur‬‬
‫المحور االول‬ ‫‪14,955‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,6192922‬‬ ‫‪,537792‬‬ ‫‪,700792‬‬

‫‪ -2-5‬الفرضية الرئيسية الثانية‪ :‬نتائج اختبار (‪)t‬‬

‫‪Test sur échantillon unique‬‬
‫‪Valeur de test = 3‬‬
‫‪Intervalle de confiance de la‬‬
‫‪Différence‬‬ ‫‪différence à 95 %‬‬
‫‪t‬‬ ‫‪ddl‬‬ ‫)‪Sig. (bilatéral‬‬ ‫‪moyenne‬‬ ‫‪Inférieur‬‬ ‫‪Supérieur‬‬
‫المحور الثاني‬ ‫‪15,747‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪,000‬‬ ‫‪,5496575‬‬ ‫‪,480958‬‬ ‫‪,618357‬‬

‫‪ -3-5‬الفرضية الرئيسية الثالثة‪ :‬نتائج اختبار (‪)t‬‬

‫‪Test sur échantillon unique‬‬
‫‪Valeur de test = 3‬‬
‫‪Intervalle de confiance de la‬‬
‫‪Différence‬‬ ‫‪différence à 95 %‬‬
‫‪t‬‬ ‫‪ddl‬‬ ‫)‪Sig. (bilatéral‬‬ ‫‪moyenne‬‬ ‫‪Inférieur‬‬ ‫‪Supérieur‬‬
‫المحور الثالث‬ ‫‪,206‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪,837‬‬ ‫‪,0074201‬‬ ‫‪-,063433‬‬ ‫‪,078273‬‬

‫‪ -4-5‬الفرضية الرئيسية الرابعة‬

‫‪ -1-4-5‬الفرضية الفرعية األوىل‪ :‬نتائج حتليل االحندار البسيط بني البعد املايل وتقييم األداء االسرتاتيجي‬
‫‪Variables Entered/Removeda‬‬
‫‪Variables‬‬ ‫‪Variables‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Entered‬‬ ‫‪Removed‬‬ ‫‪Method‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪b‬البعد المالي‬ ‫‪. Enter‬‬
‫المحور الخامس ‪a. Dependent Variable:‬‬
‫‪b. All requested variables entered.‬‬

‫‪311‬‬
 ‫املالحق‬
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1 ,767a ,589 ,587 ,3952840 1,393
a. Predictors: (Constant), ‫البعد المالي‬
b. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 64,904 1 64,904 415,387 ,000b
Residual 45,312 290 ,156
Total 110,216 291
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. Predictors: (Constant), ‫البعد المالي‬
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) ,856 ,125 6,864 ,000
‫البعد المالي‬ ,705 ,035 ,767 20,381 ,000
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
‫ نتائج حتليل االحندار البسيط بني بعد الزابئن وتقييم األداء االسرتاتيجي‬:‫ الفرضية الفرعية الثانية‬-2-4-5
Variables Entered/Removeda
Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 ‫الزبائن‬ ‫بعد‬b . Enter
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. All requested variables entered.
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1 ,485a ,236 ,233 ,5390254 1,612
a. Predictors: (Constant), ‫بعد الزبائن‬
b. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 25,957 1 25,957 89,339 ,000b
Residual 84,259 290 ,291
Total 110,216 291
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. Predictors: (Constant), ‫بعد الزبائن‬

312
 ‫املالحق‬

Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1,691 ,179 9,452 ,000
‫بعد الزبائن‬ ,497 ,053 ,485 9,452 ,000

a.Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

‫ نتائج حتليل االحندار البسيط بني البعد العمليات التشغيلية وتقييم األداء االسرتاتيجي‬:‫ الفرضية الفرعية الثالثة‬-3-4-5
Variables Entered/Removeda
Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 ‫بعد العمليات‬ . Enter
‫التشغيلية‬b
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. All requested variables entered.
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1 ,639a ,408 ,406 ,4742681 1,696
a. Predictors: (Constant), ‫بعد العمليات التشغيلية‬
b. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 44,987 1 44,987 200,003 ,000b
Residual 65,230 290 ,225
Total 110,216 291
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. Predictors: (Constant), ‫بعد العمليات التشغيلية‬
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) ,901 ,176 5,129 ,000
‫بعد العمليات التشغيلية‬ ,671 ,047 ,639 14,142 ,000
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

313
 ‫املالحق‬
‫ نتائج حتليل االحندار البسيط بني بعد التعلم والنمو وتقييم األداء االسرتاتيجي‬:‫ الفرضية الفرعية الرابعة‬-4-4-5
Variables Entered/Removeda
Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 ‫التعلم والنمو‬ ‫بعد‬b . Enter
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. All requested variables entered.
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1 ,697a ,485 ,484 ,4422016 1,632
a. Predictors: (Constant), ‫بعد التعلم والنمو‬
b. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 53,509 1 53,509 273,645 ,000b
Residual 56,707 290 ,196
Total 110,216 291
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. Predictors: (Constant), ‫بعد التعلم والنمو‬
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) ,892 ,151 5,903 ,000
‫بعد التعلم والنمو‬ ,705 ,043 ,697 16,542 ,000
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
‫ نتائج حتليل االحندار البسيط بني البعد البيئي واالجتماعي وتقييم األداء االسرتاتيجي‬:‫ الفرضية الفرعية اخلامسة‬-5-4-5
Variables Entered/Removeda

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 ‫االجتماعي والبيئي‬ ‫البعد‬b . Enter

a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

b. All requested variables entered.
Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1 ,642a ,412 ,410 ,4728585 1,742
a. Predictors: (Constant), ‫البعد االجتماعي والبيئي‬
b. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

314
 ‫املالحق‬
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 45,374 1 45,374 202,929 ,000b
Residual 64,843 290 ,224
Total 110,216 291
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. Predictors: (Constant), ‫البعد االجتماعي والبيئي‬
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 1,858 ,109 17,090 ,000
‫البعد االجتماعي والبيئي‬ ,456 ,032 ,642 14,245 ,000
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

‫) – نتائج حتليل االحندار البسيط واملتعدد‬6( ‫الملحق رقم‬

‫ نتائج حتليل االحندار البسيط بني بطاقة األداء املتوازن أببعادها اخلمسة وتقييم األداء االسرتاتيجي‬-1-6
Variables Entered/Removeda
Variables Variables
Model Entered Removed Method
1 ‫الرابع‬ ‫المحور‬b . Enter
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. All requested variables entered.

Model Summaryb
Std. Error Change Statistics
Mod R Adjusted of the R Square F Sig. F Durbin-
el R Square R Square Estimate Change Change df1 df2 Change Watson
1 ,754a ,568 ,567 ,4050836 ,568 381,672 1 290 ,000 1,642
a. Predictors: (Constant), ‫المحور الرابع‬
b. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 62,630 1 62,630 381,672 ,000b
Residual 47,587 290 ,164
Total 110,216 291
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. Predictors: (Constant), ‫المحور الرابع‬

315
 ‫املالحق‬
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) ,538 ,146 3,678 ,000
‫المحور الرابع‬ ,801 ,041 ,754 19,536 ,000
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
‫ نتائج حتليل االحندار املتعدد بني األبعاد اخلمسة يف بطاقة األداء املتوازن وتقييم األداء االسرتاتيجي‬-2-6
Variables Entered/Removeda
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 ‫ بعد التعلم‬,‫ بعد الزبائن‬,‫البعد االجتماعي والبيئي‬ . Enter
‫ البعد المالي‬,‫بعد العمليات التشغيلية‬ ,‫والنمو‬b

a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

b. All requested variables entered.

Model Summaryb
Adjusted R Std. Error of the
Model R R Square Square Estimate Durbin-Watson
1 ,865a ,749 ,744 ,3112362 1,854
a. Predictors: (Constant), ‫ البعد المالي‬,‫ بعد العمليات التشغيلية‬,‫ بعد التعلم والنمو‬,‫ بعد الزبائن‬,‫البعد االجتماعي والبيئي‬

b. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 82,512 5 16,502 170,360 ,000b
Residual 27,704 286 ,097
Total 110,216 291
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬
b. Predictors: (Constant), ‫ البعد المالي‬,‫ بعد العمليات التشغيلية‬,‫ بعد التعلم والنمو‬,‫ بعد الزبائن‬,‫البعد االجتماعي والبيئي‬
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) -,331 ,144 -2,302 ,022
‫البعد المالي‬ ,352 ,039 ,383 9,128 ,000
‫بعد الزبائن‬ ,170 ,033 ,166 5,084 ,000
‫بعد العمليات التشغيلية‬ ,157 ,042 ,150 3,704 ,000

‫بعد التعلم والنمو‬ ,285 ,039 ,281 7,253 ,000

‫البعد االجتماعي والبيئي‬ ,091 ,029 ,128 3,115 ,002
a. Dependent Variable: ‫المحور الخامس‬

316
 ‫املالحق‬
‫‪ -1-2-6‬نتائج معامالت االلتواء والتفلطح للكشف عن التوزيع الطبيعي للبياانت‬
‫‪Statistiques‬‬
‫المحور االول‬ ‫المحور الثاني‬ ‫المحور الثالث‬ ‫المحور الرابع‬ ‫المحور الخامس‬
‫‪N‬‬ ‫‪Valide‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪292‬‬ ‫‪292‬‬
‫‪Manquant‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪Asymétrie‬‬ ‫‪-,632‬‬ ‫‪-,368‬‬ ‫‪,151‬‬ ‫‪-,271‬‬ ‫‪,177‬‬

‫‪Erreur standard d'asymétrie‬‬ ‫‪,143‬‬ ‫‪,143‬‬ ‫‪,143‬‬ ‫‪,143‬‬ ‫‪,143‬‬

‫‪Kurtosis‬‬ ‫‪,331‬‬ ‫‪,459‬‬ ‫‪,113‬‬ ‫‪-,261‬‬ ‫‪-,291‬‬
‫‪Erreur standard de Kurtosis‬‬ ‫‪,284‬‬ ‫‪,284‬‬ ‫‪,284‬‬ ‫‪,284‬‬ ‫‪,284‬‬

‫‪ -2-2-6‬نتائج اختبار االرتباط املتداخل بني املتغريات املستقلة‬

‫‪Collinearity Statistics‬‬
‫‪Condition‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Index‬‬ ‫‪Tolerance‬‬ ‫‪VIF‬‬
‫‪1,000‬‬
‫‪1‬‬ ‫)‪(Constant‬‬
‫البعد المالي‬ ‫‪12,382‬‬ ‫‪,499‬‬ ‫‪2,006‬‬
‫بعد الزبائن‬ ‫‪16,129‬‬ ‫‪,825‬‬ ‫‪1,212‬‬
‫بعد العمليات التشغيلية‬ ‫‪19,695‬‬ ‫‪,539‬‬ ‫‪1,856‬‬
‫بعد التعلم والنمو‬ ‫‪22,125‬‬ ‫‪,584‬‬ ‫‪1,712‬‬
‫البعد االجتماعي والبيئي‬ ‫‪24,707‬‬ ‫‪,517‬‬ ‫‪1,934‬‬

‫‪ -3-2-6‬نتائج اختبار دربن واتسن للحكم على االرتباط الذايت للبواقي‬

‫‪Récapitulatif des modèlesb‬‬
‫‪Erreur standard‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R-deux‬‬ ‫‪R-deux ajusté‬‬ ‫‪de l'estimation‬‬ ‫‪Durbin-Watson‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪,865a‬‬ ‫‪,749‬‬ ‫‪,744‬‬ ‫‪,3112362‬‬ ‫‪1,854‬‬
‫‪a. Prédicteurs : (Constante),‬‬ ‫البعد االجتماعي والبيئي‪ ,‬بعد ا لزبائن‪ ,‬بعد التعلم والنمو‪ ,‬بعد العمليات التشغيلية‪,‬‬
‫البعد المالي‬
‫المحور الخامس ‪b. Variable dépendante :‬‬

‫‪317‬‬
 ‫املالحق‬
‫ نتائج مصفوفة االرتباط بني املتغريات التفسريية وفق معامل بريسون‬-4-2-6

Corrélations
‫بعد العمليات‬ ‫البعد االجتماعي‬
‫البعد المالي‬ ‫بعد الزبائن‬ ‫التشغيلية‬ ‫بعد التعلم والنمو‬ ‫والبيئي‬
‫ البعد المالي‬Corrélation de Pearson 1 ,365** ,542** ,587** ,601**
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000
N 292 292 292 292 292
‫ بعد الزبائن‬Corrélation de Pearson ,365** 1 ,320** ,301** ,364**
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000
N 292 292 292 292 292
‫ بعد العمليات‬Corrélation de Pearson ,542** ,320** 1 ,536** ,604**
‫ التشغيلية‬Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000

N 292 292 292 292 292

‫ بعد التعلم‬Corrélation de Pearson ,587** ,301** ,536** 1 ,469**
‫ والنمو‬Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000

N 292 292 292 292 292

‫ البعد‬Corrélation de Pearson ,601 **
,364 **
,604 **
,469 **
1
‫ االجتماعي‬Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000
‫ والبيئي‬N 292 292 292 292 292
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

318
‫الفهرس‬
 ‫الفهرس‬

‫رقم‬ ‫العناصـ ـ ــر‬

‫الصفحة‬
‫‪IV‬‬ ‫اإلهداء‬
‫‪V‬‬ ‫الشكر‬
‫‪VΙ‬‬ ‫ملخص الدراسة‬
‫‪VIII‬‬ ‫فهرس احملتوايت‬
‫‪XΙ‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫‪XV‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫‪XVII‬‬ ‫قائمة املالحق‬
‫أ‪-‬ظ‬ ‫املقدمة‬
‫‪1‬‬ ‫الفصــل األول‪ :‬حتليل املفاهيم األساسية لألداء وأساليب تقييمه يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪2‬‬ ‫متهيد‬
‫‪3‬‬ ‫‪ -I‬األداء‪ ،‬مفهومه وأمهيته وخصائصه وأبعاده‬
‫‪3‬‬ ‫‪ -1-I‬مفهوم األداء وأمهيته‬
‫‪3‬‬ ‫‪ -1-1-I‬مفهوم األداء‬
‫‪7‬‬ ‫‪-2-1-I‬املفاهيم املرتبطة ابألداء‬
‫‪7‬‬ ‫أولا‪ -‬الفعالية‬
‫‪8‬‬ ‫اثني ا‪ -‬الكفاءة‬
‫‪10‬‬ ‫اثلثا– اإلنتاجية‬
‫‪11‬‬ ‫رابعا‪ -‬الرحبية‬
‫‪12‬‬ ‫خامس ا ‪ -‬التنافسية‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -2-I‬أمهية األداء والعوامل املؤثرة فيه‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -1-2-I‬أمهية األداء‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -2-2-I‬العوامل املؤثرة يف األداء‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -3-I‬أبعاد األداء وأنواعه‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -1-3-I‬أبعاد األداء‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -2-3-I‬أنواع الداء‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -1‬األداء الجتماعي القتصادي‬
‫‪15‬‬ ‫‪ -2‬األداء اإلسرتاتيجي‬

‫‪320‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪16‬‬ ‫‪ -3‬األداء التجاري‬
‫‪16‬‬ ‫‪ -4‬األداء التنافسي‬
‫‪17‬‬ ‫‪ -5‬األداء الشامل‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -4-I‬مقومات األداء اجليد‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -II‬تقييم األداء يف املؤسسة االقتصادية‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -1-II‬تقييم األداء‪ ،‬مفهومه أمهيته ومستوايته‬
‫‪19‬‬ ‫‪ -1-1-II‬مفهوم تقييم الداء‬
‫‪22‬‬ ‫‪ -2-1-II‬الفرق بني تقييم األداء وتقومي األداء وقياس األداء‬
‫‪22‬‬ ‫أولا ‪ -‬الفرق بني تقييم األداء وتقومي األداء‬
‫‪23‬‬ ‫اثني ا ‪ -‬الفرق بني تقييم األداء وقياس األداء‬
‫‪23‬‬ ‫‪ -3-1-II‬أسباب تقييم األداء يف املؤسسة (ملاذا تقييم األداء؟)‬
‫‪24‬‬ ‫‪ -4-1-II‬فجوة األداء وآلية تشخيصها‬
‫‪24‬‬ ‫أولا ‪ -‬مفهوم فجوة األداء‬
‫‪26‬‬ ‫اثني ا ‪ -‬آلية تشخيص فجوة الداء‬
‫‪26‬‬ ‫‪ -2-II‬أمهية تقييم األداء ومستوايته وأنواعه‬
‫‪26‬‬ ‫‪ -1-2-II‬أمهية تقييم األداء‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -2-2-II‬مستوايت تقييم األداء‬
‫‪29‬‬ ‫أولا ‪ -‬تقييم األداء الكلي للمؤسسة‬
‫‪29‬‬ ‫اثني ا ‪ -‬تقييم األداء على املستوى اجلزئي‬
‫‪30‬‬ ‫اثلثا ‪ -‬تقييم األداء على املستوى الفردي‬
‫‪30‬‬ ‫‪ -3-2-II‬أنواع تقييم األداء‬
‫‪31‬‬ ‫‪ -3-II‬أسس وقواعد تقييم األداء‪ ،‬مراحله ومتطلبات جناحه‬
‫‪32‬‬ ‫‪ -1-3-II‬القواعد األساسية لتقييم األداء‬
‫‪34‬‬ ‫‪ -2-3-II‬مراحل وخطوات تقييم األداء‬
‫‪37‬‬ ‫‪ -3-3-II‬أهداف ومزااي تقييم األداء ومتطلبات(عوامل) جناحه‬
‫‪37‬‬ ‫أولا ‪ -‬أهداف ومزااي تقييم األداء‬
‫‪38‬‬ ‫اثنيا ‪ -‬متطلبات(عوامل) جناح تقييم األداء‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -4-II‬عوائق وصعوابت تقييم األداء‬
‫‪39‬‬ ‫‪ -1-4-II‬عوائق تقييم األداء‬

‫‪321‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -2-4-II‬صعوابت تقييم األداء‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -III‬معايري ومؤشرات تقييم األداء‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -1-III‬معايري تقييم األداء‪ ،‬مفهومها‪ ،‬شروطها وأنواعها‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -1-1-III‬مفهوم معايري تقييم األداء‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -2-1-III‬الشروط الواجب توافرها يف معايري تقييم األداء‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -3-1-III‬أنواع معايري تقييم األداء‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -2-III‬مؤشرات تقييم األداء‪ ،‬مفهومها‪ ،‬شروطها وأنواعها‬
‫‪43‬‬ ‫‪ -1-2-III‬مفهوم مؤشرات تقييم األداء‬
‫‪44‬‬ ‫‪ -2-2-III‬شروط مؤشرات تقييم األداء‬
‫‪45‬‬ ‫‪ -3-2-III‬أنواع وتصنيفات مقاييس تقييم األداء‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -3-III‬اجتاهات أنظمة تقييم األداء‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -1-3-III‬الجتاهات التقليدية ألنظمة تقييم األداء‬
‫‪48‬‬ ‫‪ -2-3-III‬الجتاهات احلديثة ألنظمة تقييم األداء‬
‫‪51‬‬ ‫‪ -4-III‬العالقة بني الرقابة وتقييم األداء واملتابعة‬
‫‪52‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪53‬‬ ‫الفصـ ـل الثاين‪ :‬األسس النظرية لبطاقة األداء املتوازن‬
‫‪54‬‬ ‫متهيد‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -I‬مدخل إىل بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -1-I‬التطور التارخيي لبطاقة األداء املتوازن‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -1-1-I‬نشأة بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪56‬‬ ‫‪ -2-1-I‬مراحل تطور بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪57‬‬ ‫اجليل األول‪ :‬البطاقة كنظام متوازن لقياس وتقييم األداء (‪)1996-1992‬‬
‫‪59‬‬ ‫اجليل الثاين‪ :‬البطاقة كنظام لإلدارة اإلسرتاتيجية (‪)2000-1996‬‬
‫‪60‬‬ ‫اجليل الثالث‪ :‬البطاقة كنظام للتغيري التنظيمي (‪)2006 - 2000‬‬
‫‪63‬‬ ‫اجليل الرابع‪ :‬بطاقة األداء املعدلة (املرنة) (ما بعد ‪)2006‬‬
‫‪64‬‬ ‫‪ -3-1-I‬أسباب ظهور بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -2-I‬بطاقة األداء املتوازن‪ :‬املفهوم‪ ،‬األمهية واخلصائص‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -1-2-I‬مفهوم بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -2-2-I‬أمهية تطبيق بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪322‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -3-2-I‬اخلصائص األساسية لبطاقة األداء املتوازن‬
‫‪73‬‬ ‫أولا – خاصية تعدد األبعاد (أو املنظورات)‬
‫‪73‬‬ ‫اثني ا – خاصية التحفيز (الدافعية)‬
‫‪73‬‬ ‫اثلثا – خاصية استهداف أفضل أداء على مستوى منظمات‬
‫األعمال القائدة‬
‫‪73‬‬ ‫رابع ا – خاصية استيعاب أوجه الصراع بني معايري األداء‬
‫‪74‬‬ ‫خامسا – خاصية عدم إاتحة معلومات أكثر من الطاقة التحميلية‬
‫ا‬
‫ملتخذ القرار‬
‫‪74‬‬ ‫سادس ا – خاصية التوازن‬
‫‪74‬‬ ‫سابعا – خاصية العالقة السببية بني املنظورات واملؤشرات‬
‫ا‬
‫‪75‬‬ ‫اثمناا – خاصية التعلم من خالل حلقة اإلدارة املزدوجة‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -II‬العناصر األساسية يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪76‬‬ ‫‪ -1-II‬أبعاد ومكوانت بطاقة األداء املتوازن والعالقة بينها‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -1-1-II‬أبعاد بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪77‬‬ ‫أولا‪ -‬البعد املايل‬
‫‪79‬‬ ‫اثنيا‪ -‬بعد العمالء‬
‫‪83‬‬ ‫اثلثا‪ -‬بعد العمليات الداخلية‬
‫‪86‬‬ ‫را ابعا‪ -‬بعد التعلم والبتكار والنمو‬
‫‪89‬‬ ‫خامسا‪ :‬مشروعية بعد البيئة واجملتمع‬
‫ا‬
‫‪90‬‬ ‫‪ -2-1-II‬مكوانت بطاقة الداء املتوازن‬
‫‪91‬‬ ‫‪ -3-1-II‬العالقة بني األبعاد األربعة لبطاقة الداء املتوازن‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -2-II‬املقومات األساسية ومتطلبات (عوامل) جناح بطاقة الداء املتوازن‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -1-2-II‬املقومات األساسية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪96‬‬ ‫‪ -2-2-II‬العوامل احلامسة لنجاح بطاقة الداء املتوازن‬
‫‪96‬‬ ‫‪ -3-2-II‬توازن أبعاد (حماور) بطاقة الداء املتوازن‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -III‬القواعد األساسية واخلطوات املنهجية لتصميم بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -1-III‬القواعد اخلطوات األساسية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -1-1-III‬القواعد األساسية لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪98‬‬ ‫‪ -2-1-III‬اخلطوات املنهجية لتصميم وتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬

‫‪323‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪98‬‬ ‫أولا‪ :‬صياغة الرؤاي التنظيمية‬
‫‪99‬‬ ‫اثنياا‪ :‬حتديد السرتاتيجيات وبناء األهداف اإلسرتاتيجية العامة‬
‫‪100‬‬ ‫اثلثاا‪ :‬حتديد عوامل النجاح احلامسة‬
‫‪100‬‬ ‫ابعا‪ :‬حتديد القياسات‬
‫را‬
‫‪101‬‬ ‫خامسا‪ :‬حتديد وتطوير خطة العمل‬
‫ا‬
‫‪101‬‬ ‫سادسا‪ :‬حتديد األفعال التنفيذية‬
‫ا‬
‫‪101‬‬ ‫سابعا‪ :‬املتابعة والتقييم‬
‫ا‬
‫‪102‬‬ ‫‪ -2-III‬الصعوابت املرافقة لتطبيق بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪103‬‬ ‫‪ -3-III‬نقد أسلوب بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪103‬‬ ‫‪ -1-3-III‬املميزات (املزااي)‬
‫‪104‬‬ ‫‪ -2-3-III‬النتقادات(السلبيات)‬
‫‪107‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪108‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬بطاقة األداء املتوازن املعدلة نظام لتقييم االداء االسرتاتيجي‬
‫‪109‬‬ ‫متهيد‬
‫‪110‬‬ ‫‪ -I‬مدخل إىل األداء اإلسرتاتيجي‬
‫‪110‬‬ ‫‪ -1-I‬مفهوم األداء السرتاتيجي‪ ،‬أمهيته وخصائصه‪.‬‬
‫‪110‬‬ ‫‪ -1-1-I‬مفهوم األداء السرتاتيجي‬
‫‪112‬‬ ‫‪ -2-1-I‬أمهية األداء السرتاتيجي‬
‫‪114‬‬ ‫‪ -3-1-I‬خصائص ومميزات األداء اإلسرتاتيجي‬
‫‪114‬‬ ‫‪ -2-I‬الداء السرتاتيجي‪ ،‬أنواعه مظاهره وأساليب حتسينه‬
‫‪115‬‬ ‫‪ -1-2-I‬أنواع األداء السرتاتيجي‬
‫‪115‬‬ ‫أولا ‪ -‬األداء املايل‬
‫‪116‬‬ ‫اثنيا ‪ -‬األداء التشغيلي‬
‫‪117‬‬ ‫اثلثا‪ -‬األداء التنافسي‬
‫‪117‬‬ ‫‪ -2-2-I‬مظاهر األداء السرتاتيجي‬
‫‪120‬‬ ‫‪ -3-2-I‬أساليب حتسني األداء السرتاتيجي‬
‫‪120‬‬ ‫أولا ‪ -‬إدارة األداء‬
‫‪122‬‬ ‫اثنيا ‪ -‬اجلودة‬
‫‪124‬‬ ‫اثلث ا ‪ -‬اإلبداع التكنولوجي‬

‫‪324‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪125‬‬ ‫رابعا ‪ -‬اليقظة التنافسية‬
‫‪127‬‬ ‫‪ -3-I‬مفهوم تقييم الداء السرتاتيجي أمهيته ودورة نظامه‬
‫‪127‬‬ ‫‪ -1-3-I‬مفهوم تقييم األداء السرتاتيجي‬
‫‪129‬‬ ‫‪ -2-3-I‬أمهية تقييم الداء السرتاتيجي‬
‫‪130‬‬ ‫‪ -3-3-I‬دورة نظام تقييم األداء اإلسرتاتيجي‬
‫‪132‬‬ ‫‪ -4-I‬تقييم الداء السرتاتيجي‪ ،‬مقاييسه‪ ،‬مداخله ومناذجه‬
‫‪132‬‬ ‫‪ -1-4-I‬مقاييس تقييم الداء السرتاتيجي‬
‫‪133‬‬ ‫‪ -2-4-I‬مداخل تقييم الداء السرتاتيجي‬
‫‪133‬‬ ‫أولا – مدخل التحليل املايل‬
‫‪133‬‬ ‫اثنيا – مدخل القيمة القتصادية املضافة‬
‫‪135‬‬ ‫اثلثا – املدخل املقارن‬
‫‪135‬‬ ‫رابع ا – مدخل القيم التنافسية‪:‬‬
‫‪135‬‬ ‫خامس ا – مدخل أصحاب املصاحل‬
‫‪136‬‬ ‫‪ -3-4-I‬مناذج تقييم الداء السرتاتيجي‬
‫‪136‬‬ ‫أولا ‪ -‬منوذج (‪ )Altman‬أو منوذج اإلفالس‬
‫‪136‬‬ ‫اثني ا – منوذج (‪)Delaney & Huselid‬‬
‫‪136‬‬ ‫اثلث ا – منوذج (‪)Zakon‬‬
‫‪136‬‬ ‫رابعا – منوذج جلنة معايري احملاسبة اإلدارية األمريكية‬
‫‪137‬‬ ‫‪ -II‬آلية دمج االداء االجتماعي والبيئي يف بطاقة االداء املتوازن‬
‫‪137‬‬ ‫‪ -1-II‬دمج البعد الجتماعي والبيئي يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪138‬‬ ‫‪ -1-1-II‬هل أبعاد بطاقة األداء املتوازن األربعة كافية؟‬
‫‪139‬‬ ‫‪-2-1-II‬كيفية دمج البعد الجتماعي والبيئي يف بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪141‬‬ ‫أولا ‪ -‬البعد البيئي ومؤشرات قياسه‬
‫‪145‬‬ ‫اثني ا ‪ -‬األداء الجتماعي ومؤشرات قياسه‬
‫‪150‬‬ ‫‪ -2-II‬العالقة بني أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة وعوامل جناحها‬
‫‪150‬‬ ‫‪ -1-2-II‬العالقة بني أبعاد بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫‪151‬‬ ‫‪ -2-2-II‬عوامل جناح بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫‪153‬‬ ‫‪ -III‬بطاقة االداء املتوازن نظام متكامل لتقييم االسرتاتيجية‬
‫‪154‬‬ ‫‪ -1-III‬ربط بطاقة الداء املتوازن ابإلسرتاتيجية‬

‫‪325‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪154‬‬ ‫‪ -1-1-III‬العالقة بني السرتاتيجية واألداء السرتاتيجي‬
‫‪155‬‬ ‫‪ -2-1-III‬املبادئ الثالثة اليت متكن املؤسسة من ربط إسرتاتيجيتها مع بطاقة‬
‫الداء املتوازن‬
‫‪155‬‬ ‫أولا ‪ -‬عالقات السبب والنتيجة‬
‫‪155‬‬ ‫اثنيا ‪ -‬النتائج وحمركات األداء‬
‫‪156‬‬ ‫اثلث ا ‪ -‬الربط مع األهداف املالية‬
‫‪156‬‬ ‫‪ -3-1-III‬ربط األهداف املالية إبسرتاتيجية وحدة النشاط‬
‫‪156‬‬ ‫‪ -2-III‬اخلرائط السرتاتيجية وعالقتها ببطاقة الداء املتوازن املعدلة‬
‫‪156‬‬ ‫‪ -1-2-III‬ماهية اخلرائط السرتاتيجية‬
‫‪157‬‬ ‫‪ -2-2-III‬العالقة بني اخلريطة السرتاتيجية وبطاقة الداء املتوازن املعدلة‬
‫‪158‬‬ ‫‪ -3-III‬منهجية تقييم األداء والرقابة على السرتاتيجية ابستخدام بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫‪158‬‬ ‫‪ -1-3-III‬منهجية تقييم األداء السرتاتيجي ابستخدام بطاقة األداء املتوازن املعدلة‬
‫‪162‬‬ ‫‪ -2-3-III‬بطاقة األداء املتوازن كأداة للرقابة على اإلسرتاتيجية‬
‫‪164‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪165‬‬ ‫الفصـل الرابـع‪ :‬الدراسـ ـة التطبيقيـ ـة (حالة املؤسسات الصناعية يف اجلزائر خالل سنة ‪)2019‬‬
‫‪166‬‬ ‫متهيد‬
‫‪167‬‬ ‫‪ -I‬اإلطار املنهجي والتمهيدي للدراسة التطبيقية‬
‫‪167‬‬ ‫‪ -1-I‬تقدمي النموذج الفرتاضي للدراسة التطبيقية ومتغرياته‬
‫‪169‬‬ ‫‪ -2-I‬اإلجراءات املنهجية للدراسة التطبيقية‬
‫‪169‬‬ ‫‪ -1-2-I‬جمتمع وعينة الدراسة‬
‫‪171‬‬ ‫‪ -2-2-I‬أدوات مجع بياانت الدراسة التطبيقية‬
‫‪171‬‬ ‫أولا ‪ -‬الستبيان‬
‫‪173‬‬ ‫اثني ا ‪ -‬اختيار مقياس أداة الدراسة‬
‫‪174‬‬ ‫‪ -3-I‬أساليب التحليل اإلحصائي املستخدمة يف الدراسة‬
‫‪175‬‬ ‫‪ -II‬عرض وحتليل بياانت االستبيان‪.‬‬
‫‪175‬‬ ‫‪ -1-II‬املعاجلة اإلحصائية لبياانت الدراسة‬
‫‪175‬‬ ‫‪ -1-1-II‬اختبار صدق وثبات أداة الدراسة (الستبيان)‬
‫‪176‬‬ ‫أولا ‪ -‬الصدق الظاهري (احملتوى)‪:‬‬
‫‪176‬‬ ‫اثنيا ‪ -‬صدق التساق الداخلي لفقرات الستبيان‬

‫‪326‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪182‬‬ ‫اثلثا‪ -‬صدق التساق البنائي حملاور الدراسة‬
‫‪183‬‬ ‫‪ -2-1-II‬اختبار ثبات فقرات الستبيان‬
‫‪183‬‬ ‫أولا ‪ -‬طريقة ألفا كرونباخ (‪)Cronbach Alpha‬‬
‫‪184‬‬ ‫اثنيا‪ -‬طريقة التجزئة النصفية ‪Split Half Method‬‬
‫‪186‬‬ ‫‪ -2-II‬خصائص ومسات عينة الدراسة‬
‫‪186‬‬ ‫‪ -1-2-II‬التحليل اإلحصائي للخصائص الدميوغرافية ألفراد العينة‬
‫‪192‬‬ ‫‪ -2-2-II‬التحليل اإلحصائي للمعلومات العامة للمؤسسات عينة الدراسة‬
‫‪195‬‬ ‫‪ -3-II‬حتليل فقرات حماور الستبيان‬
‫‪217‬‬ ‫‪ -III‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪217‬‬ ‫‪ -1-III‬اختبار الفرضية الرئيسية األول‬
‫‪218‬‬ ‫‪ -2-III‬اختبار الفرضية الرئيسية الثانية‬
‫‪219‬‬ ‫‪ -3-III‬اختبار الفرضية الرئيسية الثالثة‬
‫‪220‬‬ ‫‪ -4-III‬اختبار الفرضية الرئيسية الرابعة‬
‫‪220‬‬ ‫‪ -1-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية األول‬
‫‪222‬‬ ‫‪ -2-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫‪223‬‬ ‫‪ -3-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫‪225‬‬ ‫‪ -4-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫‪226‬‬ ‫‪ -5-4-III‬اختبار الفرضية الفرعية اخلامسة‬
‫‪230‬‬ ‫أولا‪ -‬شروط بناء منوذج الحندار اخلطي املتعدد‬
‫‪230‬‬ ‫‪ -1‬الشروط النظرية‬
‫‪230‬‬ ‫‪ -2‬الشروط الرايضية‬
‫‪234‬‬ ‫اثنياا‪ -‬تقييم منوذج الحندار اخلطي املتعدد املقرتح‬
‫‪234‬‬ ‫‪ -1‬القدرة التفسريية للنموذج‬
‫‪235‬‬ ‫‪ -2‬الشروط الرايضية‬
‫‪235‬‬ ‫‪ -1-2‬اختبار مالءمة منوذج الحندار املتعدد (املعنوية الكلية للنموذج)‬
‫‪236‬‬ ‫‪ -2-2‬املعنوية اجلزئية للنموذج‬
‫‪237‬‬ ‫‪ -3-2‬شروط طريقة املربعات الصغرى العادية‬
‫‪238‬‬ ‫‪ -1-3-2‬اعتدالية التوزيع الحتمايل للبواقي‬

‫‪327‬‬
 ‫الفهرس‬
‫‪238‬‬ ‫‪ -2-3-2‬اختبار التوزيع الطبيعي للبياانت‬
‫‪239‬‬ ‫‪ -3-3-2‬اختبار التعدد اخلطي بني املتغريات التفسريية‬
‫‪241‬‬ ‫‪ -4-3-2‬الستقالل الذايت للبواقي‬
‫‪243‬‬ ‫‪ -5-3-2‬اختبار جتانس البواقي (اختبار ثبات التباين)‬
‫‪245‬‬ ‫‪ -5-III‬اختبار الفرضية الرئيسية اخلامسة‬
‫‪245‬‬ ‫‪ -1-6-III‬اختبار الفرضية الفرعية األول‬
‫‪146‬‬ ‫‪ -2-6-III‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‬
‫‪248‬‬ ‫‪ -3-6-III‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬
‫‪249‬‬ ‫‪ -4-6-III‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬
‫‪250‬‬ ‫‪ -IV‬النموذج املقرتح لبطاقة االداء املتوازن للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫‪250‬‬ ‫‪ -1-IV‬التعريف ابلنموذج املقرتح لبطاقة الداء املتوازن‬
‫‪250‬‬ ‫‪ -1-1-IV‬منطلقات النموذج‬
‫‪252‬‬ ‫‪ -1-1-IV‬األهداف السرتاتيجية العامة املقرتحة للمؤسسات الصناعية اجلزائرية‬
‫‪256‬‬ ‫‪ -2-IV‬األهداف السرتاتيجية لألبعاد الرئيسية للنموذج املقرتح والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫‪257‬‬ ‫‪ -1-2-IV‬األهداف السرتاتيجية للبعد املايل والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫‪257‬‬ ‫‪ -2-2-IV‬األهداف السرتاتيجية لبعد العمالء والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫‪258‬‬ ‫‪-3-2-IV‬األهداف السرتاتيجية لبعد العمليات التشغيلية والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫‪259‬‬ ‫‪ -4-2-IV‬األهداف السرتاتيجية لبعد التعلم والنمو والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫‪259‬‬ ‫‪ -5-2-IV‬األهداف السرتاتيجية للبعد الجتماعي والبيئي والعناصر احلامسة للنجاح‬
‫‪260‬‬ ‫‪ -3-IV‬املقومات الالزمة لنجاح النموذج املقرتح‬
‫‪262‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫‪263‬‬ ‫اخلامت ــة‬
‫‪273‬‬ ‫املراجـع واملصادر‬
‫‪289‬‬ ‫املـالحق‬
‫‪319‬‬ ‫الفهرس‬

‫‪328‬‬