Александра Бореновић ДИПЛОМСКИ РАД

Универзитет у Новом Саду
Економски факултет у Суботици
Обрачун трошкова у функцији оптимизације

производно-продајног асортимана
ДИПЛОМСКИ РАД
Аутор рада:
Александра Бореновић
РИР032/17
Нови Сад, 2021.

Универзитет у Новом Саду
Економски факултет у Суботици
Обрачун трошкова у функцији оптимизације

производно-продајног асортимана
ДИПЛОМСКИ РАД
Ментор: Аутор рада:

Доц. др Ивана Медвед Александра Бореновић
РИР032/17
Нови Сад, 2021.

Универзитет у Новом Саду, Економски факултет у
Суботици
КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА
Аутор, АУ: Александра Бореновић
Ментор, МН: Доц. Др Ивана Медвед
Наслов рада, НР: Обрачун трошкова у функцији оптимизације производно-продајног асортимана
Језик публикације, ЈП: Српски
Земља публиковања, ЗП: Република Србија
Уже географско подручје, УГП: АП Војводина
Година, ГО: 2021.
Место и адреса, МА: Суботица, Сегедински пут 9-11
Физички опис рада, ФО:

(поглавља/страна/цитата/табела/слика/графика/при 4 поглавља, 48 страна, 97 цитата, 2 слике, 16 табела
лога)
Научна област, НО: Економија
Научна дисциплина, НД: Управљачко рачуноводство
Управљачко рачуноводство, обрачун трошкова, рачуноводствени

Предметна одредница/Кључне речи, ПО: информациони систем, информација, трошкови, алтернативно одлучивање,
пословне одлуке, асортиман
Чува се, ЧУ: Библиотека Економског факултета у Суботици
Важна напомена, ВН:
Извод, ИЗ Увод
1. Управљачко рачуноводство и обрачун трошкова као претпоставка
информисања за потребе доношења пословних одлука
2. Специфичности алтернативног пословног одлучивања
3. Подршка обрачуна трошкова оптималном односу производа у
асортиману, увођење и елиминисање производа из асортимана
4. Обрачун трошкова као информативна подршка одлуке о
производњи или куповини производа, полупроизвода или
компоненте и специфичности прихватања додатних поруџбина
Закључак
Литература
Датум прихватања теме, ДП: 09.09.2021.
Датум одбране, ДО: 08.10.2021.
Чланови комисије, Председник, Проф. Др Дејан Јакшић

КО: члан:
Ментор, члан: Доц. Др Ивана Медвед
САДРЖАЈ
Увод...........................................................................................................1-2
1. Управљачко рачуноводство и обрачун трошкова као претпоставка
информисања за потребе доношења пословних одлука..............................................3
1.1. Појмовно одређење и информативна улога управљачког рачуноводства....3-8
1.2. Рачуноводствени информациони систем и условљеност одлука
квантитативним и квалитативним информацијама................................................8-12
1.3. Концепт релевантних трошкова и прихода.................................................12-15
1.4. Концепт опортунитетних трошкова.............................................................15-17
1.5. Фокус на краткорочним одлукама................................................................17-18
2. Специфичности алтернативног пословног одлучивања........................................19
2.1. Појам алтернативног пословног одлучивања..............................................19-20
2.2. Процес и кораци доношења пословних одлука...........................................20-22
2.3. Анализа трошкова и користи у функцији управљања одлучивањем........23-24
3. Подршка обрачуна трошкова оптималном односу производа у асортиману,
увођење и елиминисање производа из асортимана....................................................25
3.1. Оптимални однос производа у асортиману.................................................25-27
3.2. Увођење производа у асортиман...................................................................27-29
3.3. Елиминисање производа из асортимана......................................................29-30
3.3.1. Опасност од обрачуна пуних трошкова и нето добитка производа.......30-31
3.3.2. Анализа диференцијалних или/и инкременталних вредности................31-33
4. Обрачун трошкова као информативна подршка одлуке о производњи или
куповини производа, полупроизвода или компоненте и специфичности
прихватања додатних поруџбина.................................................................................34
4.1. Производити или куповати производе, полупроизводе или компоненте 34-35
4.1.1. Производити или куповати без могућности алтернативног коришћења
слободних капацитета..............................................................................................35-38
4.1.2. Производити или куповати уз могућност алтернативног коришћења
слободних капацитета..............................................................................................38-39
4.2. Специфичности прихватања додатних поруџбина..........................................39
4.2.1. Тестирање адекватности понуђене цене...................................................39-42
4.2.2. Опасности од употребе информација о просечним фиксним
трошковима.............................................................................................................. 42-44
Закључак.........................................................................................................................45
Литература................................................................................................................46-48
Увод
Циљ истраживања у овом раду је упознавање са проблематиком процеса
доношења пословних одлука у оквиру алтернативног пословног одлучивања, и то
уз помоћ различитих техника прибављања информација, попут управљачког
рачуноводства, односно обрачуна трошкова и информационог система у
предузећу. Рад приказује, и на који начин се може доћи до неопходних
информација које су сама основа за доношење пословних одлука од стране
менаџмента предузећа. У оквиру истраживачког рада, приказани су фактори и
принципи алтернативног пословног одлучивања, уз примену система за
информативну подршку пословном одлучивању. Ту је коришћен систем cost
benefit анализе, који је представио сваки тип односа између трошкова и користи у
оквиру различитих алтернатива, које представљају прави изазов за руководиоце
предузећа.
Предмет овог истраживачког рада чине информације, различитих карактера, о

алтернативном пословном одлучивању, које су добијене из различитих извора и
помоћу различитих система, техника и алата, као и њихов утицај на актуелно
пословно одлучивање. Као полазиште, узет је сам процес одлучивања, нивои
одлучивања, односно хијерархија менаџмента предузећа, као и комплетна анализа
свих информација, које представљају основу за сваку донешену пословну одлуку.
Структуру рада чине четири поглавља. Први део рада је посвећен управљачком
рачуноводству и обрачуну трошкова као претпоставке информисања за потребе
доношења пословних одлука. У овом делу пажња је посвећена рачуноводственом
информационом систему као извору информација и на који начин одлуке зависе
од квантитативних и квалитативних информација. С тим у вези, различите
категорије трошкова су захтевале и објашњење различих коцепата трошкова.
Конкретно у овом раду, обрађени су концепт релевантних трошкова и концепт
опортунитетних трошкова. Суштина овог дела јесте да нам приближи какве све
информације морају бити по свом садржају, да би биле валидне за доношење
коначних одлука, с тим да је фокус стављен на краткорочним одлукама.
У другом делу, описане су специфичности алтернативног пословног одлучивања,

почевши од самог његовог појма, затим је описан процес одлучивања заједно са
његовим корацима и на крају је дат опис какви су односи између трошкова и
користи приликом одлучивања, односно описана је методологија примене cost
benefit анализе. Анализа трошкова и користи, односно cost benefit анализа описана
је од њеног историјата, затим њена примена и како се користи, и на крају је дат и
пример ради лакшег разумевања како се понашају трошкови и користи приликом
доношења послвних одлука. Одлучивање је присутно у свим сферама живота, али
од изузетног је значаја у оквиру финансијског подручја.
Трећи део, говори о обрачуну трошкова као информативне подршке одлуке о

дефинисању оптималног односа производа у оквиру постојећег асортимана, уз
присуство одређених ограничавајућих фактора. Овај тип пословне одлуке је
приближен помоћу конкретног примера. Такође, у оквиру овог поглавља,
1
разматране су алтернативне пословне одлуке као што су увођење новог производа
у асортиман предузећа и одлука о елиминисању или задржавању одређеног
производа у оквиру производно-продајног асортимана предузећа. Алтернативне
могућности ових типова одлука су приказане и приближене помоћу конкретних
примера.
Коначно, четврти део, говори о томе како обрачун трошкова као информативна
подршка помаже у доношењу одлука у вези производње или куповине, као и
одлуке у вези прихватања додатних поруџбина. Прва алтернативна одлука је
објашњена кроз две могућности. Прва могућност се односи на производити или
куповати без могућности алтернативног коришћења слободних капацитета, а
друга на производити или куповати уз могућност алтернативног коришћења
слободних капацитета. Проблематика ове две могућности су објашњене преко
примера. Док је друга алтернативна одлука у вези прихватања додатних
поруџбина представљена путем тестирања адекватности понуђене цене и
опасности од употребе информација о просечним фиксним трошковима. Свака од
ових алтернатива је посебно разрађена и објашњена кроз примере.
2
1. Управљачко рачуноводство и обрачун трошкова
као претпоставка информисања за потребе
доношења пословних одлука
1.1. Појмовно одређење и информативна улога управљачког

рачуноводства
Свако предузеће се оснива, затим наставља свој животни век трајања тј. постоји
како би остварило своје претходно дефинисане и постављене циљеве. Наравно,
свако предузеће је јединствено и има своје другачије циљеве, у односу на друга
предузећа. Не постоје два потпуно идентична предузећа са аспекта циљева, али
постоје тзв. „зајенички“ циљeви који су готово исти код сваког предузећа без
обзира о каквој организацији је реч. Један од заједничких циљева свих предузећа,
а то је и уједно и примарни, односно основни циљ за постојање једног предузећа
јесте остваривање што већег финансијског резултата, односно максимизирање
добити. Поред максимизације добити, основни циљеви сваког предузећа су
испуњавање обавеза о року њиховог плаћања и наплата потраживања о року
њиховог доспећа. Како би свако предузеће могло да реализује своје претходно
наведене примарне тј. основне циљеве неопходно је да поштује три важна
економска принципа, а то су: принцип економичности, принцип рентабилности и
принцип продуктивности.
Остварење свих циљева једног предузећа, захтева постојање података о томе како
се пословање одвија у датом предузећу, у смислу да ли дотично предузеће
напредује, назадује или стагнира, као и осталих података који су неопходни за
доношење адекватних пословних одлука. Због тога је и сама сврха постојања
УПРАВЉАЧКОГ РАЧУНОВОДСТВА у предузећима да помогне руководству да
оставри циљеве који су постављени пред предузеће, а уједно и пред његово
руководство. Када руководство доноси пословне одлуке, оно комбинује
информације о трошковима са другим информацијама које имају нетрошковни
карактер. Поред тога руководство када доноси одлуке укључује лично
просуђивање о пословним активностима и њиховим нефинансијским ефектима. С
тога се може и извести дефиниција управљачког рачуноводства, која гласи:
„Управљачко рачуноводство вреднује, процењује и обликује финансијске и
нефинансијске информације које помажу менаџменту да донесе одлуке којима ће
испунити циљеве организације“1.
Управљачко рачуноводство се концентрише на интерно извештавање, јер

информације које су добијене као продукти управљачког рачуноводства
првенствено су намењене менаџменту предузећа. Управо због те интерне
оријентације, проистиче и чињеница, да је главни задатак управљачког
рачуноводства пружање информација које захтева руководство предузећа, а
1
ТОДОРОВИЋ, З., „Финансијско управљачко рачуноводство“, приручник, Друго
измењено и допуњено издање, Државна ревизорска институција Црне Горе, Подгорица,
фебруар 2018. године, стр. 12
3
користи их за сврхе планирања, доношења пословних одлука и контроле
пословања.2 Поред руководства предузећа, значајни интерни корисници
информација су, такође и акционари,запослени и власници предузећа.
Веза управљачког рачуноводства са корисницима информација се може приказати

у виду прирамиде. Пирамида је изабрана из разлога што сe са повећањем нивоа
руководства, смањује се количина информација коју руководство захтева од
рачуноводства:
ВИШИ
МЕНАЏМЕНТ
СРЕДЊИ МЕНАЏМЕНТ
НИЖИ МЕНАЏМЕНТ
Слика 1. Потребе интерних корисника за рачуноводственим информацијама 3
Виши менаџмент захтева информације за потребе стратешког планирања и ефекте

бројних пословних алтернатива (стратешки ниво управљања), средњи менаџмент
захтева информације за потребе контроле и управљања (пореде оставрени
резултат и ефекте у односу на планиране, називају се тактичким нивоом
управљања) и нижи менаџмент користи аналитичке евиденције и највише се
ослања на књиговодство (оперативни ниво управљања).
Како би управљачко рачуноводство, могло да представи информације органима

управљања, неопходно је да разуме и познаје њихове информационе потребе.
Потреба изградње и развоја рачуноводственог информационог система предузећа,
а посебно управљачког рачуноводства, произилази из постојања и развоја
информационих захтева, који су одраз информационих потреба органа управљања
на различитим нивоима - оперативном, тактичком и стратешком. 4У том смислу,
неопходно је разумети међусобну повезаност и условљеност менаџмента и
рачуноводства, посебно управљачког рачуноводства, приликом реализације
циљева једних и других, као и циљева предузећа.
2
ПЕТРОВИЋ, З., „Управљачко рачуноводство“, Универзитет Сингидунум Београд, 2017.,
стр. 7
3
ПЕТРОВИЋ, З., „Управљачко рачуноводство“, Универзитет Сингидунум Београд, 2017.
стр. 16
4
АНТИЋ, Љ., „Обрачун трошкова као информациона подршка доношења појединачних
одлука“, прегледни чланак , Економски факултет Ниш, примљено 26.10.2017., стр. 385
4
За управљачко рачуноводство се може рећи да представља подсистем
рачуноводственог информационог система , који се са циљем, да помогне
руководству предузећа у обављању његових активности у вези са доношењем
пословних одлука бави:
 Прикупљањем, класификовањем и сумирањем пословно-финансијских

података, као и
 Припремањем, подношењем и интерпретацијом рачуноводствених
извештаја искључиво за потребе руководства предузећа.5
Управљачко рачуноводство подразумева примену подесних техника и концепата

у обради интерних и екстерних информацја у циљу пружања информационе
подршке менаџменту да сачува, створи и повећа вредност за власнике, а самим
тим и за друге интересне групе. С тим у вези, управљачко рачуноводство
прикупља, обрађује, ствара, презентира и интерпретира информације које могу да
буду релевантне за6:
 Формулисање и примену стратегија предузећа и пословних јединица;

 Доношења одлука о интерној алокацији ресурса по деловима предузећа,
програмима и појединачним производима;
 Систематско периодично стратегијско и оперативно планирање и контролу
перформанси предузећа и делова предузећа;
 Мерење перформанси делова предузећа, профитних и инвестционих
центара и ужих рачуноводствених центара одговорности и њихових
менаџера;
 Пројектне анализе трошкова и користи потребних за доношење
стратегијских и оперативних пословно-финансијских одлука;
 Дизајнирање стратегије награђивања;
 Одржавање здраве финансијске структуре и креирање раних
упозоравајућих сигнала о ризицима којима је предузеће изложено;
Претходно наведени циљеви, тешко се могу поделити, поготово са аспекта

примене појединих концепата и инструмената, због тога се може и рећи да постоје
четири кључна подручја управљачког рачуноводства. То су следећа подручја:
1. анализа финансијских извештаја

2. рачуноводство трошкова
3. рачуноводство одлучивања и
4. и рачуноводство одговорности7
5
6
МАЛИНИЋ, Д., МИЛИЋЕВИЋ, В., СТЕВАНОВИЋ, Н., „Управљачко рачуноводство“ ,
Друго измењено и допуњено издање, Центар за издавачку делатност Економског
факултета у Београду, 2010., стр. 12-13
7
факултета у Београду, 2010., стр. 14
5
Овде треба детаљније разложити рачуноводство трошкова. Честа је ситуација у
пракси да се појомови „рачуноводство трошкова“, „управљачко рачуноводство“ и
„финансијско рачуноводство“ користе као синоними. Међутим, треба направити
разлику између тих појмова. С тим у вези, рачуноводство трошкова се може
дефинисати као: „ систем евидентирања података и пружања информација о
трошковима за производе које организација производи и/или за услуге које
пружа“. Оно се такође користи за утврђивање трошкова за одређене активности
или центре одговорности.8 Трошковно рачуноводство заправо пружа информације
како управљачком рачуноводству тако и финансијском рачуноводству, односно
трошковно рачуноводство укључује делове оба рачуноводства у којима се
информације о трошковима прикупљају и анализирају.
Управљачко рачуноводство је много обухватније у односу на финансијско

рачуноводство, јер обухвата шире теме, као што су: развој и имплементација
стратегија и политика, обрачун, посебне студије и прогнозе, утицај на понашање
запослених и нефинансијске као и финансијске информације 9. Систем
управљачког рачуноводства користи многобројне рачуне трошкова и друге изворе
информација да би обезбедио систем за финансијско извештавање менаџера.
Једноставно речено, рачуновође су пружаоци финансијских информација.
Финансијско рачуноводство је за разлику од управљачког рачуноводства екстерно
оријентисано, јер информације које су проистекле из финансијског
рачуноводства претежно су намењене екстерним корисницима (попут: добављача,
купаца, кредитора, владиних агенција и др.). Његов главни задатак се своди на
полагање рачуна од стране управе предузећа, односно пружање праве слике о
имовини, финансијској ситуацији и резултата пословања предузећа 10. Управљачко
рачуноводство обухвата рачуноводство трошкова, али се оно може проширити на
пружање финансијских и нефинансијских информација, а у неким организацијама
управљачке рачуновође менаџерима пружају информације из екстерних извора,
као и из извора унутар организације. Управљачко рачуноводство се разликује од
тршковног рачуноводства и по томе што се рачуноводство трошкова обично бави
упоређивањем историјског трошка производа, услуга, активности или одељења,
док управљачко рачуноводство осим тога гледа и у будућност. Прецизније
речено, активност управљачког рачуноводства се бави извештавањем о ономе што
се раније догодило у предузећу, у мери и на начин како би се те финансијске
информације могле искористити у антиципирању будућности 11. Може се рећи да
се управљачко рачуноводство појавило и убрзано развијало захваљујући
8
9
10
11
МИХАЈЛОВИЋ, И., „Рачуноводствена информација као подлога менаџменту за
доношење пословних одлука“, Ниш, 1999, стр. 9
6
непокривеном простору између ограничене информационе понуде финансијског
рачуноводства и стварних информационих потреба менаџера. Управљачко и
финансијско рачуноводство једноставно речено представљају неопходан систем
за подршку пословном одлучивању у сваком предузећу.
Анализа финансијских извештаја. Финансијски извештаји су намењени

екстерним корисницима (попут инвеститора нпр.), као производ финансијског
рачуноводства, су истовремено важни носиоци информација за менаџмент.
Употребљивост информација из финансијских извештаја зависи од квалитета
финансијских извештаја и од способности корисника да разумеју и користе те
информације на прави начин. С тога, анализа финансијских извештаја за
менаџмент предузећа представља инструмент који им помаже да добију одговоре
на различита питања: каква је сигурност, профитабилност и ликвидност
предузећа, у којој мери је предузеће изложено ризицима, да ли је нарушена
финансијска равнотежа, какве су могућности за одржив раст, из којих извора
треба финансирати нове пројекте, какви су трендови, какве се промене могу
очекивати итд.12 Менаџери предузећа користе информације из финансијских
извештаја и других предузећа, како би побаљшали конкурентску позицију
сопственог предузећа.
Рачуноводство одлучивања. Понекад се може пронаћи и назив рачуноводство

диференцијалних вредности, подразумева доношење појединачних пословно-
финансијских одлука. Те одлуке захтевају од управљачких рачуновођа да се увек
изнова постављавају према свакој конкретној ситуацији и да за сваку одлуку
препознају релевантне користи и трошкове. То су одлуке које се у
информативном смислу не заснивају на рутинским, стандардизованим и у
редовним временским интервалима понављајућим финансијским извештајима 13.
Информативна основа рачуноводства одлучивања, проналази се у различитим
концептима трошкова (као што су: маргинални, диференцијални, опортунитетни
итд.). Такође, су важни и концепти управљања трошковима (као што су: обрачун
трошкова заснован на активностима, обрачун циљних трошкова, обрачун
трошкова квалитета и др.).
Рачуноводство одговорности, бави се активностима, попут рачуноводственог

планирања и рачуноводствене контроле. Рачуноводство одговорности је
препознатљиво по ослањању на контролабилне и неконтролабилне трошкове, али
и по великој зависности од поделе трошкова на варијабилне и фиксне. 14 Користи
информације, као и рачуноводство одлучивања из различитих обрачуна.
Рачуноводство одговорности у свом фокусу има организационе делове предузећа
(као што су: профитни центри, ивестиционе центре, центре трошкова и прихода и
12
13
14
7
др.). С тим у вези, основни задатак рачуноводства одговорности је пројектовање
статичких и флексибилних буџета, мерење и извештавање о перформансама
делова предузећа и њихових менаџера, без чега се не може замислити ефективно
и ефикасно управљање у предузећу.
Менаџмент предузећа обавља своју управљачку активност кроз полагање рачуна о

успеху и стању предузећа, систематску контролу пословно-финансијских процеса
предузећа и доношење појединачних пословних одлука15. Активност доношења
појединачних пословних одлука, као најважнија активност менаџмента у једном
предузећу, као што се у претходном излагању да и приметити, информационо је
подржана од стране управљачког рачуноводства тј. обрачуну трошкова.
1.2. Рачуноводствени информациони систем и условљеност

одлука квантитативним и квалитативним информацијама
За доношење добрих пословних одлука, а самим тим и за ефикасно управљање

предузећем у савременим условима пословања није довољна лична проницивост,
искуство и интуиција менаџера, већ је потребно располагати и користити
мноштво информација о релевантним факторима који делују из окружења, као и о
збивањима унутар предузећа.16Једном савременом предузећу неопходне су
релевантне, благовремене и поуздане информације како би се обезбедио опстанак
и даљи развој
датог предузећа.
Систем који је задужен за прибављање информација и стављање на располагање

истих интерним и екстерним корисницима јесте информациони систем предузећа.
Информациони систем се може дефинисати као: „скуп људи, средстава, метода и
поступака, као и релација између њих, чији је циљ прикупљање и обрада
података, добијање информација и њихова дистрибуција разним корисницима“.17
Информациони систем предузећа се према функционалном подручју дели на:
 производни информациони систем,

 рачуноводствени информациони систем,
 маркетиншки информациони систем,
 кадровски информациони систем и др.18
15
16
17
КНЕЖЕВИЋ, С., СТАНКОВИЋ, А., ТЕПАВАЦ, Р., „Рачуноводствени информациони
систем као платформа за пословно-финансијско одлучивање у предузећу“, часопис за
теорију и праксу менаџмента, Фон, Универзитет у Београду, Факултет организационих
наука, 2012, стр. 65
18
ПЕТРОВИЋ, З., „Управљачко рачуноводство“, Универзитет Сингидунум Београд,
2017., стр. 3
8
Рачуноводствени информациони систем је најстарији информациони систем у
предузећу. Он мора бити повезан са свим осталим информационим системима у
предузећу. Рачуноводствени информациони систем има задатак да обезбеди
двосмерну комуникацију између информационих система у предузећу, односно да
обезбеди систем повратних информација. Као такав даје се дефиниција, која гласи
да: „рачуноводствени информациони систем је скуп људи и опреме који по
одређеној организацији и методама (процедурама) обављају прикупљање
података о насталим економским променама на имовини пословно-
рачуноводствене целине (и других података и информација битних за пословање
предузећа), врши проверу њихове ваљаности и поузданости, класификују их и
обрађују их уз састављање значајних извештаја, анализа и интерпретација ових
економских промена и преносе их лицима која морају донети одлуку или дати
оцену“.19 Рачуноводствени информациони систем пружа информације за три
главне сврхе:
1. Редовно интерно извештавање за потребе доношења одлука од стране

руководства у предузећу,
2. Нередовно интерно извештавање за потребе доношења одлука од стране
руководства у предузећу и
3. Екстерно извештавање (инвеститори, државни органи и др.)20.
Рачуноводствени информациони систем има и своје подсистеме. Подела тих

подсистема може бити по основу различитих критеријума.
Подела подсистема рачуноводственог информационог система према послу који
обавља сваки подсистем у предузећу, је следећа:
 Финансијско књиговодство са припадајућим аналитичким

књиговодствима,
 Обрачун трошкова и учинка,
 Рачуноводствена контрола и надзор и
 Рачуноводствено планирање и анализа.21
С тим у вези и информације могу бити систематизоване по основу различитих

критеријума:
I. Према критеријуму порекла, информације могу бити:
 Интерне и
 Екстерне.
19
БИБУЉИЦА, Х., „Значај рачуноводствених информација у одлучивању“, Факултет
бизниса Пећ, стр. 105
20
МИЛОЈЕВИЋ, И., „Управљачко рачуноводство“, Међународна академија наука и
Удружење менаџера Србије, Београд, 2010, стр. 12
21
ПЕТРОВИЋ, З., „Управљачко рачуноводство“, Универзитет Сингидунум Београд,
2017., стр. 4
9
II. Према својој садржини, информације могу бити:
 Квалитативне и
 Квантитативне
Квантитатитивне информације се још могу поделити према функционалном

подручју на:
1. Нерачуноводствене и
2. Рачуноводствене
Рачуноводствене информације се још деле на:
1. Информације управљачког рачуноводства,

2. Информације финансијског рачуноводства и
3. Информације из аналитичких (оперативних) евиденција и других
пословних кљига22.
У оквиру квантитативног информисања, најважније место заузимају

рачуноводствене информације. Рачуноводствене информације су засноване на
потпуном систему квантитативне анализе предузећа и у функцији су задовољења
информационих потреба њихових корисника, па као такве морају бити засноване
на општеприхваћеним рачуноводственим стандардима. 23 Како би одговориле
информационим потребема њихових корисника оне морају да поседују и одређене
квалитативне карактеристике. Битна квалитативна обележја информација су:
1. Релевантност,
2. Поузданост,
3. Упоредивост,
4. Конзистентност и
5. Неутралност24.
Релевантност као квалитативна карактеристика рачуноводствених информација,

подразумева да информација по својој садржини, обиму, времену и начину
састављања може да задовољи потребу корисника. Поред тога, компоненте
релевантности су предвидивост, повратност и благовременост. Предвидивост, се
односи на процењивање вероватноће исхода прошлих или садашњих догађаја.
Друга компонента релевантности, повратност, се односи на могућност корисника
да коригују или потврде ранија очекивања. Благовременост, као последња
компонента, подразумева стављање информације на располагање доносиоцу
одлука пре него што она изгуби своју способност да утиче на одлуке 25.
22
23
24
ГАЈИЋ, Љ., „Основи теорије и методологије обрачуна трошкова“, Управљачко
рачуноводство, Друго издање, Суботица, 2014, стр. 6
25
МИХАЈЛОВИЋ, И., РАНЂЕЛОВИЋ, Д., „Основе рачуноводства“, Висока пословна
школа струковних студија Лесковац, 2016, стр. 26
10
Поузданост, се односи на сам квалитет информације, у смислу да не садржи
грешке и предубеђења. Основа поузданости информација је потврдивост и
репрезентативност. Упоредивост је квалитет информације који омогућава
корисницима поређење различитих економско-финансијских категорија ради
сагледавања разлика у њиховим величинама. 26 Конзистентност пoдразумева
примену политика и поступака у прикупљању и обради података. На крају, задња
карактеристика рачуноводствених информација је неутралност, која подразумева
предстваљање информација без предубеђења27. Поред свих наведених
квалитативних карактеристика, треба имати у виду и разумљивост као
квалитативно обележје рачуноводствених информација. Разумљивост је јако
битна, јер различити корисници имају разлизличите способности разумевања.
Управи предузећа за доношење појединачних одлука потребне су им како

квалитативне, тако и квантитативне информације. Код доношења пословних
одлука, поред квантитативних и квалитативних информација неопходно је
уважавање низа фактора везаних за мотиве, приступе и пословну филозофију
онога ко доноси одлуку, али и калкулација трошкова остаје незаобилазно
пословно средство доношења одговарајуће алтернативне одлуке . У том смислу,
управљачко рачуноводство, а посебно обрачун трошкова, као његов део служи
као најважнији извор информација за доношење одлука28.
Када је реч о пракси, избор између два конкурентска алтернативна смера

одређују многи квантитативни и квалитативнии фактора. Менаџмент предузећа
избор оног најповољнијег могу спровести тек након темељне квантитативне и
квалитативне анализе.
Претходна констатација указује на то, да никако не треба закључити да менаџери

одлуке треба да доносу тек онда када у потпуности сагледају све аспекте уоченог
проблема. Њихов нагласак првенствено треба да буде на анализи релевантних
фактора уоченог проблема. Поступајући на тај начин менаџери „профитирају“ по
неколико основа. Прво, менаџери њиховим фокусом на релевантне факторе могу
отклонити све потенцијално нагомилане и збуњујуће податке. Друго, такав фокус
је од користи у ситуацијама када све потребне информације није могуће
благовремено прибавити за састављање рачуна успеха расположивих алтернатива.
И треће, знање о томе који су трошкови (користи) релевантни.
Квантитативни фактори пословног одлучивања, односе се на евентуалне

последице расположивих алтернатива које се могу измерити језиком цифара.
Неки од ових фактора су финансијске природе, а то значи да се они могу исказати
у финансијским (монетарним терминима). На пример, то могу бити трошкови:
директног материјала, производног рада, маркетинга, приходи од продаје и сл.
Преостали део квантитативних фактора није финансијске природе и због тога се
26
МИХАЈЛОВИЋ, И., „Управљачко рачуноводство“, Лесковац, 2016, стр. 10
27
28
11
они не могу приказати у виду финансијских израза. Код ових фактора, не треба
заборавити могућност њиховог бројчаног приказивања. На пример, смањење
времена развоја неког новог производа, је драгоцена информација за једну
производну компанију29.
За једно рационално пословно одлучивање, поред, квантитативних фактора

морају се узети у обзир и разматрање квалитативних фактора. Квалитаттивни
фактори се могу приказати само у виду речи тј. описно. На пример, приликом
доношења одлуке о затварању једног погона, то је веома важна информација, јер
утицај те одлуке може да се одрази на морал запослених у целом предузећу.
Искуства из праксе, су показала да менаџери приликом доношења пословних

одлука, више се концентришу на анализу која је заснована на квантитативним
факторима, тј. анализу засновану на финансијским информацијама. Међутим, у
данашњим околностима ниједан квалитативни и квантитативни фактор,
нефинансијски фактор не сме да буде изостављен само зато што се он не може
измерити на начин који подразумева употребу финансијских термина. Овим
поводом се можемо присетити примера морала запослених, који може бити важна
компонента успеха предузећа.
На основу свега наведеног, може се закључити да без обзира што једнак фокус на
квантитативне и квалитативне информације може да звучи тешко доносиоцима
одлука приликом одабира између располозживих алтернатива, они ни у једном
тренутку не смеју подлећи цифарској заводљивости бројчаних фактора. Једнако
се морају посветити и једним и другим, како би пословно одлучивање
резултирало адекватним одлукама.
1.3. Концепт релевантних трошкова и прихода
Релевантни трошкови су очекивани будући трошкови који се разликују између

алтернативних одлука. Релевантни приходи су они очекивани будући приходи
који се разликују између алтернативних одлука. Као што смо констатовали
претходно, последице сваке алтернативе могу бити ефекат квантитативних и
квалитативних фактора. Релевантни трошкови и приходи (користи) представљају
најважније квантитативне факторе.
Под релевантним трошковима подразумевају се они трошкови који су под

утицајем пословне одлуке. Само они будући трошкови коју су различити, за
различите алтернативе, односно диференцијални трошкови појединих пословних
алтернатива јесу релевантни трошкови за потребе алтернативног пословног
одлучивања. Овде се може извући закључак, а то је, да су релевантни трошкови
они трошкови који се мењају са доношењем одлуке и по алтернативама
релевантни трошкови су истовремено и диференцијални трошкови. То се такође,
односи исто и на користи (приходе) које пословне алтернативе са собом доносе,
као и на друге факторе у домену алтернативног пословног одлучивања. Међутим,
29
МАЛИНИЋ, С., „Управљачко рачуноводство“, Универзитет у Крагујевцу Економски
факултет, 2006., стр. 282
12
будући приходи могу, а и не морају бити важни за донешену одлуку. Примера
ради, треба донети одлуку о томе који метод производње ће се примењивати (од
две могуће алтернативе) за 100 јединица призвода „А“ који ће се продавати по
цени од 10 евра по комаду. Иако у овом случају било која алтернатива да се
одабере она неће утицати на промену будућег прихода, што би значило да је у
овом случају будући приход нерелевантан.
Историјски трошкови и сви будући трошкови који се у идентичном износу

понављају код свих расположивих алтернатива су ирелевантни трошкови. То су
трошкови који су настали на основу претходно преузетих активности. Они нису
релевантни за доношење пословних одлука, јер се не могу променити без обзира
каква се одлука донесе. Ови трошкови су неизбежни и биће једнаки, независно од
тога која се алтернатива одабере.30 Kонцепт који обухвата историјске трошкове,
јесте концепт неповратних или „потопљених“ трошкова (sunk cost). Овај концепт
се може објаснити примером: Претпоставимо да сте одлучили да закупите
канцеларију на годину дана. Месечна кирија на коју сте се обавезали да платите
јесте фиксни трошак јер сте у обавези да је платите, без обзира на количину
аутпута коју производите. Сад претпоставимо да сте одлучили да реновирате
канцеларују тако што ћете је окречити и купити намештај. Трошак за фарбу је
фиксни трошак, али је неповратни трошак јер је плаћање извршено и трошак не
може да се поврати. Трошак куповине намештаја, с друге стране, није у
потпуности неповратан јер можете да препродате намештај кад вам више не буде
потребан. Само је разлика између трошка новог и коришћеног намештаја
неповратна.31 На основу овог примера се потврђују претходне наведе
карактеристике историјских трошкова, у смислу да су неповратни трошкови они
трошкови који се са аспекта садашњег пословања не могу избећи, а насупрот
њима су трошкови који садашњом одлуком менаџера могу да се избегну.
Све упраљачке потребе за информацијама о трошковима предузећа могу се

задовољити: полагањем рачуна о стању и успеху, систематском управљачком
контролом и доношењем пословних одлука. На основу посултата „различити
трошкови за различите сврхе“ могу се разликовати три различита концепта
информација о трошковима предузећа, а то су: концепт пуних (укупних)
трошкова, коцепт контролабилних трошкова и концепт диференцијалних или/и
инкременталних трошкова32. Сваки од ових концепата трошкова је релевантан за
решавање проблема који настају на једном, али не и за решавање проблема који
настају на друга два подручја.
Следећом табелом дата је груба слика карактеристика релевантних и

ирелевантних трошкова:
30
https://www.ucg.ac.me/skladiste/blog_5675/objava_88606/fajlovi/KNJIGA%20I%20PREDAVANJE.pdf
31
МИЦИЋ, Р., АРСИЋ, Љ., „управљање трошковима као извор конкурентности
организације“, прегледни чланак, Економски факултет Приштина-Косовска Митровица,
2010, стр. 34
32
13
РЕЛЕВАНТНИ ТРОШКОВИ ИРЕЛЕВАНТНИ ТРОШКОВИ
 Погођени (изазвани) трошкови  Не зависе од одлуке

 Будући (планирани) трошкови  Историјски (sunk) трошкови
 Трошкови који су различити  Трошкови који се понављају
између алтернатива које се у идентичном износу за
разматрају разматране алтернативе
АЛТЕРНАТИВНИ НАЗИВИ: АЛТЕРНАТИВНИ НАЗИВИ:
 Диференцијални трошкови,  Трошкови који се не могу

 Инкрементални трошкови, избећи или
 Трошкови који се могу избећи  Трошкови који се не могу
или уштедети
 Трошкови који се могу
уштедети
Табела 1. Кључне карактеристике (и)релевантних информацијама о

трошковима33
Кључне разлике између релевантних и ирелевантних трошкова:
 Релевантни трошкови: су променљиве природе, покривају оперативне и

понављајуће расходе, односе се на краткорочни период, долазе са нижих
нивоа управљња, фокус им је на дневне и рутинске активности, могу се
избећи, утичу на нове одлуке и будући новчани ток може да утиче на њих.
 Ирелевантни трошкови: имају фиксну природу, покривају капиталне и
једнократне издатке, односе се на дугорочни период, долазе са највиших
нивоа управе, фокус им је на нерутинске активности, углавном се не могу
избећи, настају без обзира на нову одлуку и не утичу на будуће новчане
токове у предузећу.34
Све упраљачке потребе за информацијама о трошковима предузећа могу се

задовољити: полагањем рачуна о стању и успеху, систематском управљачком
контролом и доношењем пословних одлука. На основу посултата „различити
трошкови за различите сврхе“ могу се разликовати три различита концепта
информација о трошковима предузећа, а то су: концепт пуних (укупних)
трошкова, коцепт контролабилних трошкова и концепт диференцијалних или/и
33
34
https://hr.weblogographic.com/difference-between-relevant-cost-and-irrelevant-cost-2612#menu-7
14
инкременталних трошкова35. Сваки од ових концепата трошкова је релевантан за
решавање проблема који настају на једном, али не и за решавање проблема који
настају на друга два подручја.
На основу претходно набројаних релевантних концепата трошкова, неопходно је

у кратким цртама објаснити сваки појединачно:
1. Концепт укупних трошкова подразумева анализу укупних трошкова по

функционалним подручјима, погонима, производним линијама,
активностима, местима трошкова и слично. Укупни трошкови
представљају збир фиксних и варијабилних трошкова (фиксни трошкови
су трошкови који се НЕ МЕЊАЈУ са променом обима производње, док су
варијабилни трошкови они трошкови који СЕ МЕЊАЈУ са променом
обима производње).
2. Концепт контролабилних трошкова се поставља са аспекта могућности

контроле трошкова. Контролабилни трошкови су они трошкови који су под
контролом менаџера, односно то су они трошкови на које менаџери могу
да утичу. Фактички, сви трошкови у дугом року су контролабилни. Са
друге стране појављују се и неконтролабилни трошкови, који су заправо
супротно ономе што су контролабилни, а то заправо значи да нису под
контролом менаџмента предузећа. Оваква подела трошкова је
првенстевено везана за сегменте предузећа. Контрола трошкова није увек
апслутна, и ова подела зависи од степена додељеног овлашћења.
Најсличнији су варијабилним и директим трошковима, али су
контолабилни трошкови ипак много шира категорија, јер сви варијабилни
трошкови јесу и контролабилни.36
3. Концепт диференцијалних и/или инкременталних трошкова је

објашњен на почетку и у суштини су називи диференцијални и
инкрементални тришкови синоними за релевантне трошкове.
За потребе пословног одлучивања потребно је узети у разматрање само трошкове

који су изазвани алтернативним смеровима активности, док трошковима који не
зависе од одлуке не треба дозволити да на било који начин утичу на њено
евентуално усвајање или одбацивање
1.4. Концепт опортунитетних трошкова
У савременим условима пословања један од најзначајних концепата у оквиру

економске анализе јесу опортунитетни трошкови. Овде је реч о могућем приходу
који би власник предузећа добио ако би ангажовао капитал у неком другом
подухвату. Износ лишавања од прихода алтернативним ангажовањем средстава
представља алтернативне трошкове.37Опортунитетни трошак се одређује као
жртва изражена у новцу и настао је услед тога што одређени фактор производње
35
36
https://beleske.com/klasifikacija-troskova/
15
није коришћен у најпрофитабилнијој алтернативној активности. Сваком фактору
се може одредити алтернативни трошак, с обзиром да сваки фактор производње
има своју алтернативну употребу.
Опортунитетни трошкови су трошкови, изгубљена корист која настаје и у оним

ситуацијама када избор једне алтернативе у исто време значи напуштање неке
друге. Изгубљена корист се може представити у виду изгубљеног прихода,
добитка, приноса, контрибуционог резултата и уштеде у трошковима.
Опортунитетни трошкови се додају релевантним трошковима у калкулацијама.
Везује се за оне ситуације када постоје ограничења у капацитетима и могућност
њихове алтернативне употребе38. Увек су везани за одбачене алтернативе. Тешко
су мерљиви, меримо их за сваку алтернативу, што је веома скупо.
Када донесете одлуку, имате одређене трошкове. Економистa Роналд Ц.,

добитник Нобелове награде је приметио: „Трошак било чега што се може урадити
састоји се од рачуна који би могли имати ако је та одлука донешена. ”. Овај појам
се назива
опортунитетни трошак, а то је корист која се губи као резултат одабира једног
правца акције радије него други. Цена је жртвовање ресурса. Коришћење ресурса
за једну сврху спречава његово коришћење негде другде. Опортунитетни трошак
одређене одлуке зависи од друге доступне алтернативе. Алтернативне акције
обухватају скуп могућности. Пре доношења одлуке и рачунајући опортунитетни
трошак, мора се набројати скуп могућности. Дакле, важно је запамтити да се
опортунитетни трошкови могу одредити само у контексту конкретне одлуке и тек
након што се одреде све алтернативне акције. Концепт опортунитетног трошка
усредсређује пажњу менаџера на доступну алтернативу39.
Концепт опортунитетних трошкова није релевантан за пословно одлучивање у

свим ситуацијама. О опортунитетним трошковима са аспекта пословног
одлучивања може се говорити само у ситуацијама када су капацитети предузећа
ограничени и када постоје алтернативни начини за њихову употребу.
Сада ћемо насвести пример помоћу којег ћемо приближити суштину

опортунитетних трошкова. Претпоставка је да једно предузеће има шансу да од
ексклузивног произвођача добије посао производње специјалне компоненте који
ће захтевати 20% капацитета машине „М“. Ова машина тренутно ради пуним
капацитетом на производњи производа „А“, што ће узроковати, како се
процењује, смањење профита у износу од 4.000.000 динара, док ће се
преузимањем новог посла, проузроковати појава додатних варијабилних
трошкова у износу од 20.000.000 динара. Гледано са становишта економске
оправданости, прихватање понуђеног посла само на бази додатних 20.000.000
динара варијабилних трошкова неће резултирати рационалном одлуком. То је
37
МИЦИЋ, Р., АРСИЋ, Љ., „управљање трошковима као извор конкурентности
2010, стр. 37
38
https://beleske.com/klasifikacija-troskova/
39
ZIMMERMAN JEROLD, L., „Accounting for Decision Making and Control“, Seventh
Edition, University of Rochester, 2009. стр. 89-90
16
због тога што изгубљен профит у износу од 4.000.000 динра за ово предузеће
представља опортунитетни трошак који је потребно укључити као део трошкова,
када се доносе одлуке о прихватању или одбацивању понуђеног посла. Ово
подразумева да би предузеће прихватило понуђени посао, с тим да његова
уговорена цена мора бити најмање толика да може да покрије додатне
варијабилне и опортунитетне трошкове, тј. да прелази износ од 24.000.000
динара.40
1.5. Фокус на краткорочним одлукама
Oвде је битно нагласити да се подела трошкова на релевантне и ирелевантне

темељи на кратком року. Отуда и концепт релевантних трошкова и користи може
имати своју пуну примену само у домену доношења пословних одлука.41
Да би одређена одлука коју доноси менаџмент била проглашена пословном

одлуком, она мора да задовољава најмање два услова. Прво, она се мора односити
на временски период који је мањи од годину дана, због чега је код ових одлука
потреба за поштовањем концепта временске вредности новца елиминисана.
Друго, таква одлука се у својој основи мора бавити питањем како на
најефикаснији начин искористити постојеће ресурсе предузећа.
Краткорочне одлуке доносе нижи нивои управљања и заснивају се на подацима о

физичким, људским и финансијским ресурсима са којима предузеће располаже.
Оне су срачунате, пре свега, на што боље искоришћење расположивих ресурса у
предузећу и то на такав начин да се обезбеди реализација посебних циљева
предузећа, пре свега, жељеног добитка, остварење задовољавајуће финансијске
структуре и потребне ликвидности предузећа
Одлуке се могу односити на проблеме који се могу дефинисати јасно и

објективно, при чему доносиоци одлука располажу комплетним информацијама за
испитивање могућих алтернатива. Такве одлуке се означавају као оптималне.
Такође, одлуке се могу односити на проблеме које карактерише нејасноћа,
субјективност, при чему доносиоци одлука не располажу комплетним
информацијама за испитивање могућих алтернатива. Овакве одлуке се означавају
као задовољавајуће или "довољно добре".
Са друге стране имамо дугорочне или инвестиционе одлуке, које покрећу значајне
износе капитала и других ресурса, мењају производно-продајни капацитет
предузећа, мењају производно-продајну оријентацију предузећа, тангирају опште
циљеве предузећа, тачније његову дугорочну профитабилност и дугорочну
финансијску стабилност, односно солвентност42. Дугорочне одлуке су у
40
факултета у Београду, 2010., стр. 403-404
41
ЈАЊИЋ, В., ТОДОРОВИЋ, М., „Извештајни домети обрачуна трошкова по
активностима у пословном одлучивању“, прегелдни чланак, Универзитет у Крагујевцу,
Економски факултет у Крагујевцу, 12.11.2009, стр. 239
42
17
надлежности највиших нивоа управљања и односе се на циљеве предузећа,
његову мисију и стратегију остваривања исте, па изискују сагледавање
дугорочних промена у окружењу предузећа.
У оквиру рада фокусирани смо на примену концепта релевантних трошкова и

користи приликом доношења пословних одлука без обззира да ли је реч о
производном или трговинском предузећу.
18
2. Специфичности алтернативног пословног одлучивања
II.1. Појам алтернативног пословног одлучивања
Када је реч о пословном одлучивању, може се уочити проблем, поготово када је у

питању пракса, а то је да, уколико иза пословног одлучивања стоји дилема избора
између најмање два будућа конкурентна смера активности. Наравно, ово је веома
лако за разумети, јер уколико би постојао само један смер активности који излази
у сусрет неком проблему, одлуку у предузећу би могао да донесе било ко и тада
никаква професионална експертиза не би била потребна. Међутим, како то у
пракси често није случај и како пут ка решењу било ког проблема води преко
заиста великог броја алтернативних смерова активности које одређују мноштво
квантитативних и квалитативних фактора, менаџери избор оног најповољнијег
могу спровести тек након темељне квантитативне и квалитативне анализе.
Док предузеће нормално и континуирано послује, у међувремену се јављају

различити проблеми који захтевају нешто другачију калкулацију трошкова у
односу на уобичајену. Сви ти проблеми своде се на зајдничко питање: шта ће се
десити са трошковима уколико се методи пословања промене на одређен начин?.
Те промене се могу односити на додавање производа већ постојећем асортиману,
замена неке машине другим типом машине и слично. У таквим ситуацијама се
мора извршити избор између алтернативних метода одлучивања, односно
пословања. Алтернативно пословно одлучивање може бити у виду новог додатог
инвестирања или у виду искоришћења постојећих редурса на најбољи начин. С
тим у вези, у првом случају се ради о капиталном планирању, док се у другом
случају ради о краткорочном планирању, што и јесте тема овог разматрања.
Једна од најчешћих пословних одлука односи се на управљање асортиманом

односно производно-продајним програмом. Под асортиманом треба
подразумевати комбинацију производа и услуга које предузеће производи и
продаје на тржишту.43 Разуђеним производно-продајним програмом менаџери
морају веома пажљиво управљати у циљу проналажења оптималне комбинације
производа и услуга која ће обезбеити максимизирање пословног добитка
предузећа. У трагању за таквом комбинацијом менаџери се суочавају са бројним
проблемима као што су:
1. Проналажење најповољнијег учешћа постојећих производа у асортиману;

2. Укључивање новог производа у асортиман;
3. Елиминисање постојећег производа из асортимана;
4. Прихватање специјалне поруџбине;
5. Проблема прерађивати или продати полупроизвод;
43
СИМЕУНОВИЋ, А., „Оптимални производни програм у функцији повећања
ликвидности и побољшања финансијског положаја предузећа“, магистарски рад,
Универзитет Сингидунум Београд, 2010. година, стр. 156
19
6. Купити или производити компоненту неког производа и сл.
Последице сваке алтернативе су квалитативног или квантитативног карактера.

Квантитативне су мерљиве у новцу, док су квалитативне описне и често и
непрецизне. Алтернативно пословно одлучивање такође захтева квалитативне и
квантитативне информације. Најбитније квантитативне информације су
ТРОШКОВИ. Њихов значај у алтернативном пословном одлучивању састоји се у
томе што они често могу у једном износу да изразе ефекте много фактора од
утицаја на одлуку.44 Они стога смањују број чинилаца које би требало
појединачно посматрати у поступку завршног просуђивања које води ка коначној
одлуци.
Поред примарног места трошкова у пословном одлучивању, други битан фактор

су користи (обично представљени у виду прихода). Да би трошкови и користи
били релевантни за једну пословну алтернативу морају испунити следеће услове:
1. да се односе на будућност,
2. да буду различити између две алтернативе (диференцијални) и
3. трошкови морају бити подељени на варијабилне и фиксне45.
Поред тога неопходно је и обезбедити информације о ограничавајућим факторима

у пословању, као што су расположиви капитал, радни и машински капацитет,
расположиви материјал и слично. Уколико су присутни ограничавајући фактори у
пословању предузећа, улога алтернативног пословног одлучивања је да пронађе
фактор који има најјаче дејство тј. ресурс, чијем се потпуном искоришћену
предузеће примакло и да се при томе размотре алтернативе за његово потпуно
искоришћење.
Свака алтернатива има своје предности и недостатке. Када се једна алтернатива

одбаци, уједно се жртвују и њене предности. Жртва нето-користи најбоље
алтернативе која је одбачена, сматра се трошком алтернативе која је прихваћена.
Та жртва нето-користи обично је изражена у виду губитка најбоље одбачене
алтернативе и то је уједно и опортунитетни трошак прихваћене алтернативе.
Алтернативно одлучивање је једна од најважнијих активности менаџмента

предузећа, способности и њихове вештине да управљају предузећем, да на
најбољи начин комбинују људске, материјалне и друге ресурсе предузећа. Често
се заборавља, да свака одлука без обзира на њен значај на просторну и временску
димензију, фактички представља најприхватљивије решење за одређена питања.
Широк је спектар проблема са којима менаџери предузећа сусрећу. Из свега
наведеног може се закључити да је суштина алтернативног пословног одлучивања
поређење постојећих са будућим могућим ситуацијама.
II.2. Процес и кораци доношења пословних одлука
44
АНТИЋ М., „Информациони системи за подршку алтернативном пословном
одлучивању на бази економских показатеља“, магистарски рад, Универзитет Сингидунум
Београд, 2011. година, стр. 14
45
http://www.economic-themes.com/pdf/et20113_05.pdf
20
Пословно одлучивање је процес који траје дуже или краће време, у оквиру којег
се врши избор између најмање две или више могућности да би се решио проблем
у пословним ситуацијама због којег смо покренули процес одлучивања. Пословно
одлучивање на бази података управљачког рачуноводства се примењују када је
реч о додатном инвестирању (капитална улагања) или текуће инвестирање 46. Оно
нам
омогућава проналажење оптималног одговора на питање „коју алтернативу у
пословању тј. које улагање у ограничене ресурсе изабрати?“.47
Одлучивање је значајни процес који се састоји од препознавања проблема и

бирања могућих решења која воде до неког жељеног стања 48. Пословно
одлучивање је веома тежак посао, јер одлуке поред тога што менаџери предузећа
морају да их донесу, они морају и да их спроведу у стварности. Пословно
одлучивање зависи од нивоа менаџмента на коме се доноси одлука, и због тога су
најзахтевније стратешке одлуке, потом тактичке и на крају оперативне одлуке.49
Процес одлучивања се састоји од следећих корака:
1. Сакупљање информација. Како би менаџери донели адекватне пословне

одлуке, неопходно је сакупити информације о посматраној појави. Извори
информација могу бити интерни и екстерни. Интерни извори се налазе
унутар предузећа. Они могу бити у виду: информационог система у
предузећу, различита документација, стручне библиотеке, колеге,
стручњаци, лична докумемтација и записи менаџера. Екстерни извори се
налазе ван предузећа. Они могу бити у форми: отворених база података,
публикације, годишњи извештаји, статистичке анализе, научне и стручне
публикације, владине и невладине организације, научне институције,
остале институције, носиоци јавног информисања, други формални и
неформални извори. Адекватне су оне информације које имају следећа
обележја:
 Доступност (информација се може добити веома лако и брзо);

 Благовременост ( расположива је);
 Релевантност (приказује одређену појаву);
 Поузданост (нема грешке);
 Верификованост (потврђена је);
 Јасноћа (нема елемената за погрешно или двосмислено схватање);
 комплетност (има све потребне детаље);
46
ЛАЛЕВИЋ, А., „Пословно одлучивање“, 2013, стр.4
47
48
49
https://www.bpa.edu.rs/FileDownload?filename=a32729e8-58f3-4daa-807e-
e31f5b47cc87.pdf&originalName=12-alternativno-poslovno-odlucivanje-u-dugom-roku.pdf
21
2. Предвиђање. Свака одлука је оријентисана на будућност. Како би се
спознала будућност, преузимају се различите истраживачке радње попут
предвиђања. Примери квантитативних модела за предвиђања су: анализа
временских серија, регресивна анализа, економетријски модели и други.
Примери за квалитативне моделе предвиђања су; делфи метод, метод
нормалних група и други.
3. Избор алтернативе. Одабир између две алтернативе врши овлашћен

менаџер, који је уједно одговоран и за квалитет. Све одлуке се могу
сврстати у три групе ситуација одлучивања:
 Сигурност (менаџери имају тачне податке о исходима алтернатива

које се посматрају);
 Ризик (менаџери имају одређен степен вероватноће, који обећава
испуњавње циља одређене алтернативе);
 Несигурност (менаџери су суочени са непредвидивим спољним
околностима);
Менаџери бирају увек оптимално решење, однсоно решење које је најбоље у датој
ситуацији. Избором одређеног решења, оно добија третман одлуке.
4. Примена одлуке. Донешену одлуку примењују менаџери који су донели

ту исту одлуку или њихови сарадници. Менаџери, затим, упознају своје
сараднике са техникама и начинима примене донешене одлуке.
5. Оцена перформанси одлуке, је последњи корак у процесу одлучивања.

Овај корак је веома значајан, јер менаџмент добија одговоре на следеће
питање: Да ли је, и у којој мери проблем решен?. Сама сврха овог
последњег корака је да се утврди да ли је проблем решен, уколико није,
неопходно је враћање у некој од предходних фаза у одлучивању, или
једноставно обновити процес одлучивања. Неопходно је успостављање тзв.
повратне спреге информација, (feedback-a).
Прибављање информација
Предвиђање трошкова и прихода

FEEDBACK
Избор најповољније алтернативе
Примена одлуке
Оцена успешности и осигурање

feedback-a
22
Слика 2. Процес доношења одлука према рачуноводственом принципу50
II.3. Анализа трошкова и користи у функцији управљања
одлучивањем
Идеја Cost-Benefit (Трошкови-Користи) анализе је потекла од француског

инжењера Julu Dupuit. Британски економиста Alfred Marshall је формулисао неке
од формалних концепата који чине основу Cost-Benefit анализе. Практичан
развитак Cost-Benefit анализе се јавио као резултат пројеката Америчког корпуса
инжењера (US Corpus of engineers) за унапређење система протока вода када су
укупне користи тог пројекта премашиле трошкове. Тек након 20 година су
економисти покушали да осмисле, ригорозан и трајан сет метода, за мерење
користи, трошкова и одлучивања, да ли пројекат вреди.
Cost benefit анализа је најзначајнија метода у вредновању појединих алтернатива у

пословању. Она се стриктно примењује у оквиру две ситуације, а то су:
1. Када су ресурси ограничени, што би заправо значило да улагање у једну

алтернативу спречава да се исти ресурс уложи у неку другу алтернативу;
2. Када постоји више алтернатива, па је с тим у вези неопходно изабрати
најбољу у датом моменту;
Ова анализа омогућава процену која алтернатива у пословању ће резултирати

највећим нето користима. Cost benefit анализа има широку примену, користи се у
раличитим сферама живота. Она се примењује у оквиру банака за обнову и развој,
у оквиру земаља ОЕЦД-а, УНИД-а, инвестиција и др. Модел одлуке који се
користи у алтернативном пословном одлучивању је модел „пет корака“, који
подразумева следеће кораке:
1. Обезбеђивање историјских информација и информација из других извора;

2. Предвиђање будућих трошкова и користи за сваку алтернативу;
3. Избор алтернативе поређењем трошкова и користи;
4. Спровођење одлуке;
5. Оцена успешности како би се обезбедила повратна спрега (feedback);51
Cost benefit анализа се придржава својих основних принципа:
 Узима у обзир све трошкове и користи;

 Као трошкове треба узети у обзир и изгубљене користи, а као користи и
смањење трошкова;
 Све трошкове и користи треба утврдити, измерити и новчано изразити;
 Доприноси оптималној алокацији ресурса;
Приликом спровођења Cost benefit анализе треба обезбедити одговоре на следећа

четири питања:
50
ЛАЛЕВИЋ, А., „Пословно одлучивање“, 2013, стр.10
51
https://www.ucg.ac.me/skladiste/blog_5675/objava_88606/fajlovi/KNJIGA%20I%20PREDAVANJE.pdf
23
1. Који трошкови и које користи су релевантне за анлизу једне
пословне алтернативе?
2. Како извршити правилну процену вредности релевантних трошкова
и користи?
3. Да ли у анализу треба укључити ефекте временске вредности
новца?
4. Која су релевантна ограничења повезана са пословном
алтернативом која се разматра?
Конкретно дата анализа служи за сагледавање колико ће успешно или неуспешно

планирана акција да се изврши. Иако се ова анализа може користити у свим
сверама, најчешће се користи у финансијској. Она се ослања на упоређивање
позитивних и негативних фактора да би се израчунао нето-резултат. Cost-Benefit
анализа проналази, квантификује, и додаје све позитивне факторе. Ово су
користи. Затим, идентификује, квантификује, и одузима све негативне факторе. То
су трошкови. Разлика између ових фактора показује да ли планирану акцију треба
препоручити. Суштина коришћења ове методе је у томе да се укључе сви
трошкови и користи и да се адекватно квантификују.
Пример:
Типичан менаџер производње, предлаже куповину нове машине у вредности од

1.000.000 динара, како би повећао производњу. Пре куповине треба извршити
Cost-Benefit анализу. Прво се набрајају користи. Са новом машином се може
произвести 100 јединица по часу и више. Три радника у том случају би била
вишак. Што се тиче трошкова, они су везани за куповину машине и потрошњу
електричне енергије. Такође, ту су и трошкови одржавања. Сви остали трошкови
су безначајни. Рачуна се продајна цена 100 додатих јединица по часу помножена
са бројем радних часова у месецу. Ту такође треба додати и месечне плате три
радника. Након тога се израчунавају месечни трошкови машине, дељењем
набавне цене машине са 12 месеци по години и додатним дељењем са 10 година
колико је процењено да машина траје. У произвођачевим спецификацијама се
види колика је потрошња струје. То се помножи са ценом струје, и то све чини
трошкове. Након тога се од укупних користи одузму укупни трошкови и тако се
добија да ли је та одлука о куповини добра52.
Као што се може видети, Cost-Benefit анализа се може користити у многим

сферама живота. Скоро свака одлука коју треба донети пролази кроз неку врсту
Cost-Benefit анализе,. Ова анализа се провлачи кроз читав рад, и захтева своју
примену у свим алтернативним финансијским одлукама које су наведене у самом
раду.
52
24
3. Подршка обрачуна трошкова оптималном односу производа
у асортиману, увођење и елиминисање производа из
асортимана
3.1. Оптимални однос производа у асортиману
Код предузећа која се баве производњом и продајом хетерогених производа, јавља

се проблем који се односи на избор оног производног програма, односно
асортимана који ће обезбедити да предузеће оствари максималан финансијски
резултат. Производни програм показује које врсте и које количине производа
треба предузеће да производи, у одређеном периоду како би остварило
максимални финансијски резултат. Док са друге стране, оптимални производни
програм, је онај програм који заједно са маркетинг напорима предузећа и могућим
окружењем омогућава највећи степен остваривања постављеног циља.
Најједноставнији случај би био избор оптималног асортимана у условима

непостојања ограничавајућих интерних и екстерних фактора, поготово тржишних
фактора који су најутицајни екстерни фактори. У условима када присуствују
ограничавајући фактори, и када се изврши избор оног са најјачим дејством, избор
оптималног асортимана се своди на ону алтернативу која има највећи маргинални
резултат. Затим, се тај маргинални резултат прерачунава на јединицу
ограничавајућег фактора за сваки производ, све док се у потпуности не формира
асортиман и то на нивоу расположивог капацитета.
Пример:
Предузеће „A“ може са истом опремом да произведе три различита производа,

који имају истовремено и различите стопе маргиналног резултата по јединици
(производ „X“=10 динара, производ „Y“=8 динара и производ „Z“=6 динара). У
датом случају je за очекивати да ће финснијски резултат расти у истој сразмери са
повећањем реализације производа „X“, зато што овај производ има највећи
маргинални резултат по јединици. Овакав начин одлучивања, форсирања
производње производа „X“, би био оправдан само у случају да сви производи
захтевају исто производно време по јединици и да нису присутни никакви
ограничавајући фактори. Уколико је капацитет предузећа ограничен и уколико
поједини производи захтевају различите утрошке времена производње (изражен у
машинским часовима), закључак је сасвим другачији. Претпоставка, да је
максимални производни капацитет 10.000 машинских часова, и да израда
производа „X“, „Y“ и „Z“ проузрокује утрошак рада машине у сразмери
60:30:15 минута по јединици. Овде је сада уочљиво да су производи „Y“ и „Z“
рентабилнији у односу на производ „X“, јер дају већи маргинални резултат по
машинском часу. Овде се може закључити да је много рационалнија одлука у вези
увршћавања датих производа у производни програм по маргиналном резултату по
јединици производног времена (машинском часу),а не по јединици производа.
Следи табела са подацима:
25
Врста Број Маргинални Маргинални Укупни
производа произведених резултат по резултат по маргинални
јединица по јединици машинском резултат
машинском производа часу
часу
„X“ 1 10 10 100.000
„Y“ 2 8 16 160.000
„Z“ 4 6 24 240.000
Табела 2. Приказ производа по маргиналном резултату53
Уколико постоји могућност супституисања производа и уколико њихов пласман

не представља ограничавајући фактор, у датим околностима целокупан
расположиви капацитет предузеће би могло искористити за производњу
производа „Z“, јер би се његовом реализацијом остварио највећи укупни
маргинални резултат, односно контрибуциону маржу, што уз непромењене
фиксне трошкове обезбеђује и најоптималнији укупан нето резултат.
Не треба изоставити опцију, да се тржиште може појавити као ограничавајући

фактор код одабира асортимана, поготово када су производи међусобно повезани
тражњом. Зато је у овом случају и оправдано претпоставити ситуацију, да је дато
предузеће у стању да реализује само 20.000 јединица производа „Z“, с тим да
снабева тржиште са најмање 2.000 производа „X“54. У том случају оптимални
производни прогрем би изгледао на следећи начин:
Врста Број могућих Број Маргинални Укупни

производа јединица потребних резултат по маргинални
производа машинских машинском резултат
часова часу
„X“ 2.000 2.000 10 20.000

„Y“ 6.000 3.000 16 48.000
„Z“ 20.000 5.000 24 120.000
Укупно 10.000 188.000
Табела 3. Приказ оптималне комбинације производа55

53
54
55
26
Иако је логично у оквиру овог примера, да би дато предузеће желело да свој
капацитет што више искористи за производњу производа „Z“, јер он највише
доприноси укупном резултату. Могућност пласмана производа „Z“ је ограничена
на 20.000 јединица, што би значило да користи само 50% укупно расположивог
капацитета. Остатак времена призводње у износу од 5.000 машинских часова
могао би се употребити за производњу производа „Y“ који је много рентабилнији
у односу на производ „X“, у случају када купци не би своју тражњу за
производом „Z“ условљавали могућношћу да купе бар 2.000 јединица производа
„X“, што предузеће заправо приморава, да за његову производњу одвоји 2.000
машинских часова. Због тога преосталих 3.000 машинских часова стоји на
располагање за производњу производа „Y“.
У наведеном примеру, за доношење одлуке , релевантни су варијабилни трошкови

и маргинални резултати неких производа, који се добијају на основу директних
обрачуна. Фиксни трошкови су увек константни и због тога нису ни битни у
процесу доношења одлука. Они су ирелевантни. Треба нагласити да маргинални
резултат, као критеријум за доношење одлука није увек исправан, када се појави
неки други ограничавајући фактор рентабилности. У таквој ситуацији, неопходно
је маргиналне резултате свих производа прерачунати сваки појединачно на
јединицу ограничавајућег фактора, како би се реално оценио њихов допринос у
укупном резулату. У овом примеру, ограничавајући фактори су расположиви
капацитет и тражња.
У предузећима где постоји више производа и више ограничавајућих фактора,

одлука у вези избора оптималног асортимана постаје много комплекснија и
захтева много сложеније методологије.
3.2. Увођење производа у асортиман
У савременим динамичним привредама постоје велике могућности утицања на

профитабилност предузећа путем иновација, односно сталног увођења нових или
модернизацијом постојећих производа. Кроз доношење одлуке о увођењу новог
производа менаџери обично настоје да створе конкурентску предност која ће им
омогућити достизање жељеног раста и циљне стопе приноса, независно од тога да
ли то увођење значи отварање потпуно новог, проширивање постојећег тржишта
или замену застарелих модела који полако почињу да губе тржиште56.
Неопходан услов за успешно управљање пословним активностима предузећа,

јесте, што потпуније коришћење капацитета. Међутим, различити разлози могу
утицати на то, да се капацитети предузећа не искористе у потпуности. То је
најчешће случај код иницијално предимензионираним капацитетом, и то због
привременог или трајног смањењења тражње за производима из производно-
Београд, 2011. година, стр.21

56
27
продајног асортимана. Са циљем да се минимизирају неискоришћени капацитети,
алтернативним увођењем два нова производа руководство предузећа може,
коришћењем методологије и података из обрачуна по варијабилним трошковима,
извршити адекватан избор57.
Следи пример:
Предузеће „Б“ има слободан капцитет за производњу једног од два освојена

производа са следећим очекиваним количинама производње, приходима и
трошковима58:
Производ „А“ Производ „Б“

1. Количина 500 ком. 700 ком.
2. Продајна цена по ком. 50 дин. 40дин.
3. Вт по јединици 35 дин. 27 дин
4. Додатни директни Фт 5.000 дин. 7.000 дин
Табела 4. Приказ очекиваних количина производње, прихода и трошкова за

решење прмера за увођење новог производа у асортиман59
РЕШЕЊЕ:
Производ „А“ Производ „Б“

по укупно по јед. укупно
јед.
1. Количина производње - 500 ком. - 700 ком.
2 Приходи од продаје 50 25.000 дин. 40 дин. 28.000 дин.
3.. Варијабилни трошкови 35 17.500 дин. 27 дин. 18.900 дин.
4. Маргинални добитак 15 7.500 дин. 13 дин. 9.100 дин.
5. Додатни фиксни трошкови - 5.000 дин. - 7.000 дин.
6. Допринос производа Нд 2.500 дин. 2.100 дин.
Табела 5. Решење примера увођење ново производа у асортиман60
57
факултета у Београду, 2010, стр. 411
58
59
60
28
У оквиру овог примера, додати су директни фиксни трошкови који су релевантни
за процес одлучивања у датој ситуацији. Ови трошкови су допринели мењању
слике, чак и од повољнијег проивода „Б“ на нивоу маргиналног добитка. зато се
предузеће у овом случају опредељује за производњу производа „А“ чији ће
допринос нето резултату предузећа бити већи од 400 дин. Дакле, у претходном
примеру су фиксни трошкови били ирелевантни, због своје непроменљивости у
односу на две опције, док је овде реч о промени дотадашњег нивоа фиксних
трошкова очекиваним додатим директним фиксним трошковима који се као
релевантни трошкови укључују у овај обрачун.
3.3. Елиминисање производа из асортимана
Данас се често велики број мултипроизводних компанија налази пред одлуком о

елиминисању одређеног сегмента у пословању како би повећале своју
профитабилност. Пословни сегмент може да се односи на услуге, производе,
производне линије, производне погоне, продајне департмане, читаве фабрике,
продајна територија, тржиште и сл. Због тога велики изазов за менаџере
представља доношење одлуке о елиминисању или задржавању неког постојећег
пословно сегмента у предузећу. Када менаџери размишљају о елиминацији
одређеног пословног сегмента, то приморава менаџере да праве баланс између
квантитативних и квалитативних фактора одлучивања.
Пример елиминације или задржавања производа у асортиману:
Претпоставимо да предузеће „Ц“ има постојећи асортиман од четири групе

углавном хомогених производа са следећим трошковима, приходима и
резултатима61:
Група 1 Група 2 Група 3 Група 4 Укупно

1. Приходи од 70.000 60.000 55.000 45.000 230.000
2. продаје 55.000 48.000 45.000 55.000 203.000
Трошкови:
-фиксни 25.000 20.000 20.000 30.000 95.000
-варијабилни 30.000 28.000 25.000 25.000 108.000
3. Добитак (губитак) 15.000 12.000 10.000 (-10.000) 27.000
Табела 6. Приказ трошкова, прихода и резултата за решевање примера

елиминисања или задржавања производа из асортимана62
Резултат обрачуна који је добијен на основу просечних величина, упућује на то да

се донесе одлука о елиминацији групе 4 којом би резултат био увећан на 37.000
динара.
61
62
29
Међутим, анализом која је спроведена применом методологије обрачуна по
варијабилним трошковима и искључивањем ирелевантних величина (фиксних
трошкова у овом случају), показаће следеће:
Задржавање гр. Напуштање гр. 4

4
1. Додатни приходи (смањење 45.000 (45.000)
2. прихода) 25.000 25.000
Трошкови
-фиксни - -
-варијабилни 25.000 25.000
3. Додатни добитак (губитак) 20.000 (20.000)
Табела 7. Решење примера за задржавање или елиминисање постојеће групе

производа из асортимана63
Закључак: Фиксни трошкови групе 4 који износе 30.000 динара се не могу избећи
напуштањем производње и продаје ове групе производа, већ само варијабилни
трошкови који износе 25.000 динара. Овде је видљиво, да уколико не постоје
друга ограничења, предузеће би требало да се определи за задржавање групе ових
производа, јер се таквом одлуком доприноси нето резултату (добитку) са 20.000
динара.
3.3.1. Опасност од обрачуна пуних трошкова и нето добитка

производа
Следећа табела представља случај једног мултипроизводног предузећа „Д“ које

производи три различита производа.
Приходи, трошкови и Производ Производ Производ Укупно

резултат „А“ „Б“ „Ц“
(2.000 јед.) (4.000 јед.) (6.000 јед.)
1. Приходи од продаје 200.000 320.000 420.000 940.000
2. Варијабилни трошкови 80.000 120.000 300.000 500.000
3. Контр. резултат (1-2) 120.000 200.000 120.000 440.000
4. Фиксни трошкови 45.000 80.000 125.000 250.000
4.1. Директни Фт 20.000 30.000 50.000 100.000
4.2. ОФТ 25.000 50.000 75.000 150.000
5. Пословни добитак (3- 75.000 120.000 (5.000) 190.000
4)
63
30
Табела 8. Пример за предстаљање опасности од обрачуна пуних трошкова и
нето добитка64
На основу приказаног извештаја, менаџмент предузећа може доћи до закључка,

да уколико жели да повећа своју профитабилност у наредном периоду неопходно
је елиминисати производ „ц“ из асортимана. То наводи менаџмент на преузимање
такве акције, због чињенице што производ „ц“ доноси губитак предузећу у износу
од 5.000 динара. То значи да, елиминацијом тог производа из асортимана добитак
предузећа би порастао на 195.000 динара65.
Ово је погрешан начин за доношење одлуке о томе да ли одређен производ треба

елиминисати или задржати у оквиру постојећег производног програма, ради
повећења профитабилности предузећа. Овде је скренута пажња на опасности које
прете, када менаџери за пословно одлучивање користе апсорпциону форму
извештавања. Менаџери, уколико не желе да погреше приликом доношења одлуке
о елиминацији и задржавању постојећег производа у асортиману, њима се
саветује да своју пажњу усмере на разлике у трошковима и приходима које се
појављују између конкурентних алтернатива.
2.3.2. Анализа диференцијалних или/и инкременталних вредности
Претпоставка је да менаџмент предузећа испред себе има само две могућности.

Прва се односи на то да се елиминише прозивод „Ц“, а друга да се исти задржи.
Такође, имамо претпоставку да производ „Ц“ не утиче на производњу и продају
преостала два производа. Уколико су претходне претпоставке тачне, онда одлука
која се тиче судбине производа „Ц“ се може донети само на основу релевантних
вредности, односно трошкова и користи који ће бити погођени одлуком о
(не)елиминисању овог производа. Оно што следи је њихов преглед:
Приходи, трошкови и Задржати Задржати производе Разлике

резултат сва три „А“ и „Б“ и
производа елиминисати
производ „Ц“
1. Приходи од продаје 940.000 520.000 420.000
2. Варијабилни трошкови 500.000 200.000 300.000
3. Контр. резултат (1-2) 440.000 320.000 120.000
4. Фиксни трошкови 250.000 200.000 50..000
4.1. Директни Фт 100.000 50.000 50.000
4.2. ОФТ 150.000 150.000 -
5. Пословни добитак (3-4) 190.000 120.000 70.000
64
МАЛИНИЋ, Д., МИЛИЋЕВИЋ, В., СТЕВАНОВИЋ, Н., „Управљачко
рачуноводство“ , Друго измењено и допуњено издање, Центар за издавачку делатност
Економског факултета у Београду, 2010., стр. 415
65
31
Табела 9. Пример анализе диференцијалних или/и инкременталних
вредности66
Менаџери код овог прегледа највише пажње треба да посвете последњој колони
тј. разлици измеђи трошкова и прихода које ће проузроковати спровођење једне
од алтернатива, односно задржати сва три производа или елиминисати производ
„Ц“ уз задржавање производа „А“ и „Б“. 67Закључак овде јесте да за решавање
проблема задржавања или елиминисања производа „Ц“ подједнако ће бити
релевантни приходи и расходи, и то у оној мери у којој се они разликују између
расположивих алтернатива. Повољнија алтернатива ће бити она која доноси већи
инкрементални (Диференцијални) добитак.
У овом случају варијабилни трошкови су релевантни пошто се целокупан износ

ових трошкова може уштедети уколико се донесе одлука о елиминисању
производа „Ц“. Ово не важи за фиксне трошкове, због тога што се елиминисањем
производа „Ц“ се не врши истовремена ликвидација дела производних и
продајних капацитета које је овај производ искористио у претходном периоду.
Затим, укупни фиксни трошкови овог предузећа су подељени на директне и

опште трошкове. Целокупан износ директних фиксних трошкова се може избећи,
уколико се обустави производња свих производа. Менаџери предузаћа морају да
се опходе према овим трошковима као према релевантним трошковима. Међутим,
општи фиксни трошкови не могу имати овакву судбину у погледу обрачуна
релевантних вредности. То је због тога што предузеће овај део трошкова
(фиксних) не може избећи чак ни у ситуацији када би елиминисало производњу
сва три производа.
На основу претходног објашњења, овде се може закључити да елиминацијом

производа „Ц“, менаџмент не само да би поправио пословни резултат предузећа,
него би исти смањио за 70.000 динара и ускратио нето прилив готовине у
предузећу. Уколико се донесе одлука о задржавања производа „Ц“, то може имати
своје позитивне ефекте само уколико коришћена опрема и производни простор
остану неупосшљени са елиминисањем производа „Ц“.
Са друге стране, уколико се производни капацитети предузећа могу барем

привремено изнајмити неком другом предузећу, приходи који би се остварили па
том основу морају се узети у обзир за решавање овог проблема. Пошто ови
приходи представљају „жртву“ које предузеће мора поднети задржавањем
производа „Ц“ , они морају ући у обрачун релевантних трошкова и то као
опортунитетни трошкови
66
67
32
Овде се може поставити питање минималне ренте које предузеће треба да оствари
како би напуштање производа „Ц“ било профитабилно. Одговор на ово питање је
прилично једноставан. Предузеће треба да оствари барем 70.000 динара од
рентирања опреме и производног протора како би компензовала допринос
производа „Ц“ покрићу општих фиксних трошкова и нето пословном резултату
предузећа.
4. Обрачун трошкова као информативна подршка

одлуке о производњи или куповини производа,
полупроизвода или компоненте и специфичности
прихватања додатних поруџбина
33
4.1. Производити или куповати производе, полупроизводе
или компоненте
Одлука о куповини или производњи спада у најуобичајне проблеме у оквиру

пословног одлучивања једног производног предузећа. У пракси је најчешће случај
да се предузећа ослањају на сопствене ресурсе када обављају своје пословне
активности. Међутим, нису ни ретке ситуације када та иста предузећа за
обаваљање одређених активности, то препуштају специјалистима из других
предузећа68. Због тога, сложеност управљања производним и продајним
асортиманом предузећа огледа се и у константном тражењу равнотеже између
коришћења сопствених и туђих ресурса.
Одлука о производњи и куповини се може односити на одређени материјал, део,

компоненту, склоп, полупроизвод, готов производ, услугу, може укључити и
такве фундаментлне алтернативе као што је, дилема треба ли читаву продајну
функцију препусти агентима који раде за провизију или можда радије прекинути
те све производне операције и постати ексклузивно трговинско предузеће69.
Без обзира шта је основа проблема производити или куповати циљ његовог
решавања треба да буде оптимална искоришћеност производних и финансијских
ресурса, независно од тога да ли се ради о постојећим или новим улагањима у
пословање предузећа.
Проблем производити или куповати може се разматрати у склопу двојаког сета

пословнiх околности, и то:
 У условима када предузеће располаже са слободним капацитетима;

 У условима када су капацитети предузећа потпуно упошљени70;
Одлука о питању производити или куповати може бити донета у циљу бољег
искоришћења неангажоване опреме, неискоришћеног простора или чак
неупошљених радника. Због оваквих разлога менаџери се обично определе за
производњу потребних артикала у сопственој режији. Међутим, пре него што се
приклоне алтернативи интерне производње, требало би да размотре и друге
могућности упошљавања слободних капацитета предузећа, као и резултирајуће
опортунитетне трошкове. Овде се закључује да менаџери треба да инсистирају на
68
СИМЕУНОВИЋ, А., „Оптимални производни програм у функцији повећања
Универзитет Сингидунум Београд, 2010. година, стр.169
69
70
34
алтернативи производње, тек онда када установе да се расположиви потенцијал
предузећа не могу боље упослити у друге алтернативне сврхе.
Такође, многа производна предузећа су суочена са дилемом производити или

куповати, а да при том не располажу са слободним капацитетима. У таквом
случају, одабаир производње у сoпсвеним погонима повлачи са собом доношење
одлуке о ослобађању извесних капацитета и то кроз смањење постојећег обима
производње или доношење одлуке о проширењу постојећих капацитета што
захтева додатно улагање71.
Код ове алтернативе, на основу претходног, имамо 3 ситуације:
1. Купити или производити нешто што се први пут јавља као дилема;
2. Купити нешто што се сада већ производи;
3. Производити нешто што се до сада куповало, и то све са или без
инвестиционих улагања у капацитете72;
Алтернатива производити са новим улагањима имаће у структури трошкова,

поред варијабилних и фиксне трошкове. Ту је поред обрачуна уштеде као разлике
између набавне цене и трошкова производње, потребно и сагледати очекивани
принос на ангажована средства.
Ако је у питању алтернатива без инвестиционих улагања, онда се у структури

трошкова појављују обично само додатни варијабилни трошкови и евентуално
опортунитетни трошкови.
4.1.1. Производити или куповати без могућности

алтернативног коришћена слободних капацитета
У оквиру ове теме финансијску анализу производити или куповати најлакше ћемо
разумети на основу следећег примера:
Претпоставка је да једно предузеће производи производ за који му је неопходна

компонента коју је могуће произвести у погонима самог предузећа или
набављатиод екстеног добављача по цени од 320 динара. Предузеће тренутно
располаже са довољно слободног капацитета да произведе 20.000 комада ове
компоненте, што је уједно и процењена годишња потребна количина 73. Уколико
би се предузеће одлучило за производњу захтеване количине компоненте његови
укупни и просечни трошкови производње износили би:
71
72
73
35
Трошкови Укупни трошкови Просечни
трошкови
Трошкови директног материјала 400.000 20
Трошкови директног рада 3.000.000 150
Општи варијабилни трошкови 1.400.000 70
Општи фиксни трошкови 2.000.000 100
Укупни (просечни) трошкови 6.800.000 340
Табела 10. Пример за одлуку о произвдње или куповине без могућности

алтернативног коришћења слободног капацитета74
У оквиру овог обрачуна треба пажњу посветити општим фиксним трошковима,

зато што се варијабилни трошкови производње неће појављивати уколико се
предузеће определи за куповину потребне компоненте.
Фиксни трошкови у овом случају износе 2.000.000 динара за укупну производњу.

Међутим, оно што се не види, је да у овом приказу 60% ових трошкова настаје
независно од било које одлуке која ће бити донешена у блиској будућности. 75
Овде се ради о трошковима који се не могу избећи (На пример трошкови закупа,
порез на имовину и др.).
Овде се може закључити да је 1.200.000 динара, односно 60 динара по јединици

општих трошкова ирелевантно за доношење одлуке о интерној производњи,
односно куповине потребне компоненте. Преостали део 800.000 динара општих
фиксних трошкова предузеће може да уштеди, ако се менаџмент определи да
купује потребну компоненту76. Због те чињенице, општи фиксни трошкови морају
ући у обрачун релевантних трошкова за алтернативу производње.
Релевантни обрачун изгледа овако:
Трошкови Укупни трошкови Просечни трошкови
Производит Куповати Производи Куповати
74
75
76
36
и ти
Трошкови дир. материјала 400.000 - 20 -

Трошкови директног рада 3.000.000 - 150 -
ОВТ 140.000 - 70 -
ОФТ који се не могу избећи 800.000 - 40 -
Ук. Релевантни тр. 5.600.000 6.400.000 280 320
Разлика у корист 800.000 40
производње
Табела 11: Приказ релевантног обрачуна77
У овом случају инкрементални трошкови интерне производње представљају

додатне трошкове од 5.600.000 динара и представљају повећање укупних
трошкова уколико предузеће прихвати ову алтернативу. Поред овога , имамо и
инкременталне трошкове куповине који се огледају у додатним трошковима од
6.400.000 динара за колико ће укупни трошкови бити већи уколико се прихвати
ова алтернатива набавке.78 Разлика између ових трошкова представља
диференцијалне трошкове који у овом примеру износе 800.000 динара.
Поред овога треба направити и разлику између инкременталних и

диференцијалних прихода. Инкрементални приход је додатни приход од неке
активности, а диференцијални приход представља разлику између прихода које
одбацују две алтернатииве.79
На основу овог нашег конкретно примера се може извести закључак да је овом

предузећу економичније да потребну компоненту производи у сопственој режији,
него да је купује од екстерног добављача.
Међутим, ово није довољно како би се одлука прихватила. То је зато што у овом
случају предузеће располаже са слободним капацитетом, па је потребно донети
одлуку о томе како најбоље искористити расположиве капацитете.
Овде се може закључити да претходни релевантни обрачун ће остати валидан

само уколико капацитети остану неискоришћени са куповином неопходне
компоненте.
4.1.2. Производити или куповати уз могућност алтернативног

коришћења слободних капацитета.
77
78
79
37
Имамо претпоставку да се неупошљени капацитети у претходном разматраном
предузећу могу искористити за производњу других производа чија је
контрибуција 1.000.000 динара, или се могу узнајмити за 400.000 динара. На
основу ових података, добили смо четири алтернативна смера активности који су
приказани у следећој табели:
Алтернативе и Производит Куповати и Куповати и Куповати и

њихове и оставити слободне изнајмити
обрачунате капацитете капацитете слободне
врдности слободним користити за капацитете
производњу
других
производа
Приходи од - - - 400.000
изнајмљивања
КР од осталих - - 1.000.000 -
производа
Трошкови
потребне (5.600.000) (6.400.000) (6.400.000) (6.400.000)
компоненте
Нето релевантни (5.600.000) (6.400.000) (5.400.000) (6.400.00)
трошкови
Табела 12. Пример за доношење одлуке о производње или куповине уз

могућност алтернативног коришћења слободних капацитета80
Овај обрачун показује решење проблема производити или куповати и то у

потпуно другачијем светлу. Он уствари показује да ће најбољи резултат донети
трећа алтернатива, односно куповина слободне компоненте која слободне
капацитете оставља на располагању алтернативи производње других производа
чија контрибуција може бити искоришћена као делимична надокнада трошкова
прибављања потребне компоненте.81 Да би се ова одлука донела, поред овога
потребно је разматратити и друге нетрошковне факторе.
4.2. Специфичности прихватања додатних поруџбина са

аспекта обрачуна трошкова
Питање у вези прихватања додатних поруџбина је уобичајено за менаџмент

предузећа, уколико предузеће располаже са неискоришћеним капацитетом. Овде
се поставља питање, да ли је увек оправдано прихватити додатну поруџбину?, на
које треба дати оправдан одговор. У оваквим ситуацијама, за одлучивање, један
80
81
38
од најбитнијих фактора јесте цена. Треба имати у виду, да она може бити
понуђена или да постоји захтев да се она формира. 82 Поред тога, неопходно је
дати адекватан одговор на питање, да ли показтељ за прихватања додатне
поруџбине може бити цена која је нижа од трошкова производње?. Одговор на
претходно постављено питање, на прво гледање чини се да даје негативан
одговор, међутим може да буде и сасвим другачије. У већини случајева,
разматрање утицаја продајних цена на одлуке у домену да ли или не прихватити
специјалну поруџбину може се сагледати из више углова.83
4.2.1. Тестирање адекватности понуђене цене
Поред пласирања нових производа, менаџмент једног типичног производног

предузећа може обезбедити већу запосленост недовољно искоришћених
капацитета кроз прихватање посебних (специјалних) поруџбина. То не значи да,
менаџмент, ради постизања овог циља треба да прихвати било коју поруџбину.
Уместо тога прихатање или одбацивање било које поруџбине, одређено је пре
свега адекватношћу понуђене цене коју је дати купац спреман да плати за
тражену количину производа84.
Следи пример помоћу којег ћемо објаснити логику коју је потребно следити
приликом разматрања приспеле поруџбине:
Претпоставка је да менаџмент производног предузећа очекује да ће обим

производње од 8.000 јединца производа у наредном месецу (што одговара 64%-
ном искоришћењу инсталираних капацитета) донети нето пословни добитак од
240.000 динара.
Укључујући пуне трошкове у обрачун нето пословног резултата менаџмент је

дошао до следеће рачунице85:
Приходи, трошкови и резултат Укупно По јединици

1.Приходи од продаје 8.000.000 1000
2.Тр. производње продатих
производа 6.560.000 820
2.1. Варијабилни трошкови

4.000.000 500
82
ИЛИЋ, М., „Обрачун по варијабилним трошковима у функцији доношења одлуке о
прихватању или не прихватању специјалне поруџбине у предузећу ADECO D.O.O.,
научно-стручни часопис, Нови Сад, 2008, стр. 14
83
ИЛИЋ, М., „Обрачун по варијабилним трошковима у функцији доношења одлуке о
научно-стручни часопис, Нови Сад, 2008, стр. 15
84
85
39
2.2. Фиксни трошкови
производње 2.560.000 320
3.Бруто пословни резултат (1- 1.440.000 180

2)
4. Трошкови маркетинга 1.200.000 150
4.1. Варијабилни тр.
Маркетинга 400.000 50
4.2. Фиксни трошкови

маркетинга 800.000 100
Нето пословни резултат (3-4) 240.000 30
Табела 13. Обрачун пуних трошкова и нето презултата86
Имамо претпоставку да је на почетку месеца стигла поруџбина менаџменту од

купца који је изразио спремност да купи 2.000 јединица производа овог предузећа
по цени од 750 динара. У вези са овом поруџбином надлежни у предузећу
процењују да њено прихватање неће утицати на редовну производњу и продају.
Такође, процењују да прихватање овог посла неће имати никаквог утицаја на
фиксне трошкове производње. Пошто ће нови купац преузети тражених 2.000
јединица производа одмах по њиховој производњи, то значи да ова поруџбина
неће оптеретити предузеће никаквим додатним трошковима маркетинга. 87
Имајући све ово у виду, опет се поставља питање да ли менаџмент, уопште треба
да прихвати ову поруџбину?
Овде се може видети да понуђена цена од 750 динара не покрива просечне

трошкове производње у износу од 850 динара. Одбацивање понуђеног посла при
горе наведеним пословним околностима би било економски нерационално, због
тога што ова теза нема своје упориште у обрачуну очекиваног пословног
резултата за наредни период88.
Овде је реч о апсорпционој форми обрачуна, и он као такав не може бити поуздан
за доношење рационлне одлуке у вези са (не)прихватањем приспеле поруџбине.
То је због тога што у апсорпционом извештају су обухваћени пуни трошкови
производње и пуни трошкови маркетинга за свих 8.000 јединица производа
86
87

88

40
независно од тога што сваки трошак неће бити погођен одлуком о прихватању ли
одбацивању понуђеног посла89. У овој ситуацији менаџмент треба да захтева
одговор од управљачког рачуновође колико ће се разлике у краткорочном нето
пословном резултату појавити уколико прихвати или уколико евентуално одбаци
посао?
Управљачки рачуновођа доставља одговор на ово питање преко извештаја у

контрибуционој форми, у тој форми из простог разлога, што та форма прави
разлику у понашању варијаблних и фиксних трошкова и не оставља простор
менаџменту да подлегну грешкама.
Приходи, трошкови и Алтернатива Прихватање Разлика

резултат (8.000) поруџбие
(8.000+2.000
јед)
1.Приходи од продаје 8.000.000 9.500.000 1.500.000
1.1Редовни приходи 8.000.000 8.000.000 -

1.2. Додатни приходи - 1.500.000 1.500.000
2.Варијабилни трошкови 4.400.000 5.400.000 1.000.000
2.1.ВТ производње 4.000.000 5.000.000 1.000.00

2.2.ВТ маркетинга 400.000 400.000 -
3.Контрибуциони 3.600.000 4.100.000 500.000

резултат (1-2) 3.360.000 3.360.000 -
4.Фиксни трошкови
4.1.ФТ производње 2.560.000 2.560.000 -

4.2.ФТ маркетинга 800.000 800.000 -
5.Нето резултат (3-4) 240.000 740.000 500.000
Табела 14. Извештај у контрибуционој форми90

89


90

41
Овде се може приметити да котрибуциони приступ извесштавања се ослања на
релевантне вредности које су приказане у колони „разлика“. Овде су релевантни
само додатни приходи од продаје и додатни варијабилни трошкови производње.
Трошкови маркетинга и укупни фиксни трошкови неће бити погођени одлуком о
прихватању поруџбине тако да се они могу изоставити приликом одлучивања, они
су једноставно речено ирелевантни у овом случају.
Контрибуциони обрачун показује да ће се приходи од продаје у наредном месецу

повећати за 1.500.000 динара, без обзира што је понуђена цена од 750 динара
прилично испод просечних укупних трошкова производње који износе 820
динара.
На крају оно што је најбитније, јесте да последња колона под називом „разлика“
показује да повећање прихода од продаје надмашује повећање варијабилних
трошкова производње, због чега ову поруџбину треба прихватити. 91
4.2.2. Опасности од употребе информација о просечним

фиксним трошковима
Главна опасност која се овде може појавити јесте погрешно тумачење просечних
фиксних трошкова. То је због тога, што се менаџери обично у пракси воде
претпоставком, да се просечни трошкови могу користити за предвиђање укупних
трошкова. Ова логика важи само за варијабилне, а не и за фиксне трошкове.
Уколико би менаџери пошли од просечних фиксних трошкова производње који су

садржани у апсорпционом обрачуну (износе тамо 320 динара) и упустили се у
пројектовоање укупних фиксних трошкова за нови обим производње од 10.000
јединица, ту би направили огромну грешку. То је зато што, уколико би предузеће
током читавом месеца производило само једну јединицу производа, његови
укупни трошкови производње би били једнаки просечним трошковима, зато што
произведени производ мора да апсорбује све трошкове производње који у настали
у том периоду.92
1. Просечни варијабилни трошкови производње 500

2. Укупни фиксни трошкови производње 2.560.000
3. Просечни пуни трошкови производње 2.560.000
Табела 15. приказ трошкова93

91

92
93
42
Ово предузеће тренутно производи 8.000 јединица производа и његови просечни
фиксни трошкови падају на 320 динара, зато што се сада фиксни трошкови
производње расподељују на већи број јединица производа.94
То потврђује следећа калкулација:
Трошкови Укупно По јединици
1.Варијабилни трошкови 4.000.000 500

2.Фиксни трошкови 2.560.000 320

3.Просечни трошкови
производње 6.560.000 820
Табела 16. Приказ калкулације95
Овде треба приметити да диференцијални трошак производње додатних 7.999

јединица производа износи 500 динара по јединици. То је зато што при
непотпуној искоришћености капацитета сваки додатни посао додводи до појаве
само варијабилних трошкова производње, чији просечан износ не реагује на
повећање обима посла.
Пошто ово предузеће има могућнсти да и даље повећава свој обим производње,
додатна поруџбина од 2.000 јединица производа ће, такође, изазвати
диференцијални трошак у износу од 500 динара по јединици производа.
Укупан износ фиксних трошкова у износу од 2.560.000 динара остаје непромењен

и сада се расподељује на 10.000 уместо на 8.000 јединица производа. Ово ће
довести до смањења просечних фиксних трошкова, а преко тога и просечних
укупупних трошкова.96
94
95
96
43
У овом случају треба запазити, да просечни фиксни трошкови производње не
утичу на ову поруџбину. То је због тога што укупни фиксни трошкови
производње остају непромењени све док се обим производње креће испод пуне
искоришћености инсталираних капацитета.97
Закључак
Након свега изложеног може се потврдити чињеница, да је за доношење
правовремених, адекватних и конкурентнијих алтернативних одлука неопходно
располагати са информацијама и познавање савремених тенденција пословног
одлучивања. Такође, може се потврдити, да финансијска моћ и начин
организовања и управљања дефинишу алтернативно пословно одлучивање.
Алтернативно пословно одлучивање користи трошкове и приходе као основне

категорије при доношењу одлука. Саму информациону основу овог одлучивања у
оквиру Cost-Benefit анализе, чине релевантни трошкови и приходи. Све пословне
одлуке се доносе у пет општих корака, док се само одлучивање врши на бази
квантитативних и квалитативних информација. Саме пословне одлуке се између
осталог односе и на избор оптималног асортимана, одлуку да ли треба купити или
производити, или оба решења, да ли треба полупроизвод продати или га
финализирати или треба елиминисати нерантабилни производ. Cost-Benefit

97

44
анализа у одлучивању може да доведе до најоптималнијег решења, с тим што се
за пословно одлучивање користе и бројни други фактори осим користи и расхода.
Од великог су значаја информације о историјским и будићим приходима и

трошковима. Такође, се може видети да сам процес доношења одлука у већини
случајева зависи од других фактора нефинансијске природе као што су на пример
кретања да тржишту, односно понашање окружења (тј. Конкуренције и
потрпшача), мотивисаност радника и сл.
На основи свих ових информација менаџмент уз помоћ разних анализа ствара

слику о прошлим и будућим перформансама предузећа, и у складу с тим прави
планове о даљем одлучивању.
У овом раду Cost-Benefit анализом добијамо конкретне информације о

перформансама предузећа. У исто време проверавамо веродостојност Cost-Benefit
анализе у одлучивању. Ово су главни закључци који су се могли извући из овог
рада (истраживања).
Литературa
[1] АНТИЋ, Љ., „Обрачун трошкова као информациона подршка доношења појединачних
одлука“, прегледни чланак , Економски факултет Ниш, примљено 26.10.2017.
[2] АНТИЋ М., „Информациони системи за подршку алтернативном пословном

Београд, 2011. година
[3] БИБУЉИЦА, Х., „Значај рачуноводствених информација у одлучивању“, Факултет

бизниса Пећ
[4] ГАЈИЋ, Љ., „Основи теорије и методологије обрачуна трошкова“, Управљачко

рачуноводство, Друго издање, Суботица, 2014
[5] GOWTHORE, C., „Управљачко рачуноводство“, Дата статус, Београд, 2009
45
[6] ЂОГИЋ, Р., „Ефикасан рачуноводствени информациони систем-претпоставка
успешног управљања предузећем“, стручни чланак 657.05, Економски Хоризонти, 2009.,
11, (1) стр 55-84
[7] ZIMMERMAN JEROLD, L., „Accounting for Decision Making and Control“, Seventh
Edition, University of Rochester, 2009.
[8] ИЛИЋ, М., „Обрачун по варијабилним трошковима у функцији доношења одлуке о

научно-стручни часопис, Нови Сад, 2008
[9] ЈАЊИЋ, В., ТОДОРОВИЋ, М., „Извештајни домети обрачуна трошкова по

активностима у пословном одлучивању“, прегелдни чланак, Универзитет у Крагујевцу,
Економски факултет у Крагујевцу, 12.11.2009
[10] КНЕЖЕВИЋ, С., СТАНКОВИЋ, А., ТЕПАВАЦ, Р., „Рачуноводствени

информациони систем као платформа за пословно-финансијско одлучивање у предузећу“,
часопис за теорију и праксу менаџмента, Фон, Универзитет у Београду, Факултет
организационих наука, 2012
[11] ЛАЛЕВИЋ, А., „Пословно одлучивање“, 2013
[12] МАЛИНИЋ, С., „Управљачко рачуноводство“, Универзитет у Крагујевцу Економски

факултет, 2006.
[13] МАЛИНИЋ, Д., МИЛИЋЕВИЋ, В., СТЕВАНОВИЋ, Н., „Управљачко

рачуноводство“ , Друго измењено и допуњено издање, Центар за издавачку делатност
Економског факултета у Београду, 2010.
[14] МИЛИЋЕВИЋ, В., „Стратегијско управљачко рачуноводство“, Економски факултет

Београд, 2003
[15] МИЛОЈЕВИЋ, И., „Управљачко рачуноводство“, Међународна академија наука и

Удружење менаџера Србије, Београд, 2010
[16] МИХАЈЛОВИЋ, И., „Управљачко рачуноводство“, Лесковац, 2016
[17] МИХАЈЛОВИЋ, И., РАНЂЕЛОВИЋ, Д., „Основе рачуноводства“, Висока пословна

школа струковних студија Лесковац, 2016
[18] МИХАЈЛОВИЋ, И., „Рачуноводствена информација као подлога менаџменту за

доношење пословних одлука“, Ниш, 1999
[19] МИЦИЋ, Р., АРСИЋ, Љ., „управљање трошковима као извор конкурентности
2010
[20] ПЕТРОВИЋ, З., „Управљачко рачуноводство“, Универзитет Сингидунум Београд,

2017.
[21] СИМЕУНОВИЋ, А., „Оптимални производни програм у функцији повећања

Универзитет Сингидунум Београд, 2010. година
46
[22] ТОДОРОВИЋ, З., „Финансијско управљачко рачуноводство“, приручник, Друго
фебруар 2018. године
[23] ХРЕЉАЦ, Б., „Инкрементална анализа-релевантни трошкови у пословању“, стручни

чланак, 18.08.2012.
[24] https://hr.bizzportal.ru/relevantni-troskovi-i-prihodi-definicija-zahtjevi-i-znacajke/ Датум

приступа на интернет адреси: 02.09.2021.
[25]https://sr.sawakinome.com/articles/business/difference-between-relevant-cost-and-
irrelevant-cost-3.html Датум приступа на интернет адреси: 06.09.2021.
[26] https://sr.differencevs.com/6857074-difference-between-sunk-cost-and-relevant-cost
Датум приступа на интернет адреси: 06.09.2021.
[27]https://www.ucg.ac.me/skladiste/blog_5675/objava_88606/fajlovi/KNJIGA%20I
%20PREDAVANJE.pdf Датум приступа на интернет адреси: 09.09.2021.
[28] http://www.economic-themes.com/pdf/et201ад13_05.pdf Датум приступа на интернет

адреси: 10.09.2021.
[29] https://ipf.rs/problem-poslovnog-odlucivanja/ Датум приступа на интернет адреси:

14.09.2021.
[30] https://vpsle.edu.rs/wp-content/uploads/2015/11/FIB-1-Finansijsko-racunovodstvo-i-Klasa-
0.pdf Датум приступа на интернет адреси: 19.09.2021.
[31] https://beleske.com/klasifikacija-troskova/ Датум приступа на интернет адреси:

06.09.2021.
[32] https://hr.weblogographic.com/difference-between-relevant-cost-and-irrelevant-cost-2612
[33]https://www.bpa.edu.rs/FileDownload?filename=a32729e8-58f3-4daa-807e-
e31f5b47cc87.pdf&originalName=12-alternativno-poslovno-odlucivanje-u-dugom-roku.pdf
47

Александра Бореновић ДИПЛОМСКИ РАД

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Александра Бореновић ДИПЛОМСКИ РАД

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Универзитет у Новом Саду

Економски факултет у Суботици

Обрачун трошкова у функцији оптимизације

Нови Сад, 2021.

Обрачун трошкова у функцији оптимизације

Ментор: Аутор рада:

Нови Сад, 2021.

КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА

Аутор, АУ: Александра Бореновић

Ментор, МН: Доц. Др Ивана Медвед

Наслов рада, НР: Обрачун трошкова у функцији оптимизације производно-продајног асортимана

Језик публикације, ЈП: Српски

Земља публиковања, ЗП: Република Србија

Уже географско подручје, УГП: АП Војводина

Година, ГО: 2021.

Место и адреса, МА: Суботица, Сегедински пут 9-11

Физички опис рада, ФО:

Научна област, НО: Економија

Научна дисциплина, НД: Управљачко рачуноводство

Управљачко рачуноводство, обрачун трошкова, рачуноводствени

Чува се, ЧУ: Библиотека Економског факултета у Суботици

Важна напомена, ВН:

Датум прихватања теме, ДП: 09.09.2021.

Датум одбране, ДО: 08.10.2021.

Чланови комисије, Председник, Проф. Др Дејан Јакшић

Предмет овог истраживачког рада чине информације, различитих карактера, о

У другом делу, описане су специфичности алтернативног пословног одлучивања,

Трећи део, говори о обрачуну трошкова као информативне подршке одлуке о

1.1. Појмовно одређење и информативна улога управљачког

Управљачко рачуноводство се концентрише на интерно извештавање, јер

Веза управљачког рачуноводства са корисницима информација се може приказати

Слика 1. Потребе интерних корисника за рачуноводственим информацијама 3

Виши менаџмент захтева информације за потребе стратешког планирања и ефекте

Како би управљачко рачуноводство, могло да представи информације органима

 Прикупљањем, класификовањем и сумирањем пословно-финансијских

Управљачко рачуноводство подразумева примену подесних техника и концепата

 Формулисање и примену стратегија предузећа и пословних јединица;

Претходно наведени циљеви, тешко се могу поделити, поготово са аспекта

1. анализа финансијских извештаја

Управљачко рачуноводство је много обухватније у односу на финансијско

Анализа финансијских извештаја. Финансијски извештаји су намењени

Рачуноводство одлучивања. Понекад се може пронаћи и назив рачуноводство

Рачуноводство одговорности, бави се активностима, попут рачуноводственог

Менаџмент предузећа обавља своју управљачку активност кроз полагање рачуна о

1.2. Рачуноводствени информациони систем и условљеност

За доношење добрих пословних одлука, а самим тим и за ефикасно управљање

Систем који је задужен за прибављање информација и стављање на располагање

 производни информациони систем,

1. Редовно интерно извештавање за потребе доношења одлука од стране

Рачуноводствени информациони систем има и своје подсистеме. Подела тих

 Финансијско књиговодство са припадајућим аналитичким

С тим у вези и информације могу бити систематизоване по основу различитих

I. Према критеријуму порекла, информације могу бити:

Квантитатитивне информације се још могу поделити према функционалном

Рачуноводствене информације се још деле на:

1. Информације управљачког рачуноводства,

У оквиру квантитативног информисања, најважније место заузимају

Релевантност као квалитативна карактеристика рачуноводствених информација,

Управи предузећа за доношење појединачних одлука потребне су им како

Када је реч о пракси, избор између два конкурентска алтернативна смера

Претходна констатација указује на то, да никако не треба закључити да менаџери

Квантитативни фактори пословног одлучивања, односе се на евентуалне

За једно рационално пословно одлучивање, поред, квантитативних фактора

Искуства из праксе, су показала да менаџери приликом доношења пословних