Универзитет у Новом Саду

Економски факултет у Суботици

Одељење у Бујановцу

НИВО ОРГАНИЗОВАНОСТИ
ДОО "КЊАЗ МИЛОШ НАТУРА"

СЕМИНАРСКИ РАД

Професор/ментор:
Студент:

проф. др Душан Бобера Дејан Новковић Н202/13

Бујановац, 2015.
 САДРЖАЈ:

1) ОСНОВНИ ПОДАЦИ О ПРЕДУЗЕЋУ............................................................................................3

2) ОСНОВНЕ ИНФОРМАЦИЈЕ О ПРЕДУЗЕЋУ...............................................................................4
3) АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ ПРЕДУЗЕЋА.......................................................5
4) ФУНКЦИЈА РАЗВОЈА.....................................................................................................................6
5) МОТИВАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ......................................................................................................7
-материјална-................................................................................................................................................7
-нематеријална-............................................................................................................................................7
6) ДИЈАГНОЗА СТАЊА ПУТЕМ МЕТОДЕ ЖИВОТНОГ ЦИКЛУСА ПРЕДУЗЕЋА И
АДИЖЕСА.................................................................................................................................................8
Врхунац способности и виталности – Топ форма.....................................................................................9
Улазак у форму старења – Стабилност....................................................................................................10
7) ОРГАНИЗАЦИОНИ ПРОБЛЕМИ.................................................................................................11
8) ЗАКЉУЧАК.....................................................................................................................................13

Слике:
Слика 1 Лого Књаз Милош Натура................................................................................................................3
Слика 2 Организациона шема предузећа 'Књаз Милош Натура'.................................................................5
Слика 3 Адижезова крива и позиција предузећа 'Књаз Милош Натура' д.о.о. на њој...............................8

~2~
 1) ОСНОВНИ ПОДАЦИ О ПРЕДУЗЕЋУ
Име Дејан
Презиме Новковић
Број индекса Н202/13
Смер Аграрна економија и агробизнис
Место студирања Бујановац
Место становања Врање
e-mail dexfracy87@gmail.com

Назив предузећа 'Књаз Милош Натура водомати и напитци'

д.о.о.
Седиште Кумодрашка 255, Београд
Делатност Продаја и дистрибуција воде, топлих и
хладних напитака
Број запослених 101 радник
Основни производ/услуга Природна минерална негазирана вода 'Аква
Уна'
Веб адреса http://www.knjaznatura.co.rs
Име и презиме контакт особе Радован Ђурђевић
Функција контакт особе Супервизор продаје

Слика 1 Лого Књаз Милош Натура

~3~
 2) ОСНОВНЕ ИНФОРМАЦИЈЕ О ПРЕДУЗЕЋУ
Делатност предузећа 'Књаз Милош Натура водомати и напитци' д.о.о. јесу продаја
и дистрибуција природне, минералне негазиране воде која се користи помоћу водомата,
топлих и хладних напитака, као и додатног асортимана којим се заокружује целокупа
делатност.
Препознавши велики потенцијал тржишта воде која се конзумира преко водомата,
'Књаз Милош' је крајем 2007. године свој сектор продаје воде Аква Уна 18,9 лит. издвојио
и основао фирму 'Књаз Милош Натура' д.о.о. Спојивши дугогодишњу традицију, квалитет
и искуство које носи бренд Књаз Милош, са великим залагањем и ентузијазмом својих
запослених постигнуто је лидерство за нешто више од две године у продаји и
дистрибуцији воде која се користи преко водомата.
Визија овог предузећа јесте да се постане регионални лидер у снабдевању водом
који ће да буде признат од стране еминентних удружења произвођача и дистрибутера вода
у свету и самим тим препознат код потенцијалних корисника као најквалитетнији избор у
овој области који ће им пружити све што се тражи од оваквог предузећа, а то је квалитет,
поузданост, брзина и поштовање.
Мисија јесте да се корисницима пружи виталност преко читавог дана како помоћу
воде, тако и помоћу топлих и хладних напитака чиме би они у свако доба дана били вољни
да обављају своје обавезе на најбољи могући начин.

~4~
Ф
Љ
х
б
ф
Ш
Л
Р
г
ч
џ
М
с
ц
м
К
з
в
п
у
С
ј
П
о
т
к
д
и
л
а
р
н
е
Г 3) АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ
ПРЕДУЗЕЋА
Организациона шема предузећа 'Књаз Милош Натура'

Слика 2 Организациона шема предузећа 'Књаз Милош Натура'

Департментализација предузећа је извршена према функцији, купцима и

географском критеријуму. Кроз целокупну шему је извршена функционална
департментализација, где се зна тачно ко шта ради. Код департментализације према
купцима, постоји подела послова када је у питању склапање уговора, наручивање
производа, одржавање апарата и сама достава. Простор рада предузећа је подељен на 5
регија што одговара географској департментализацији.
'Књаз Милош Натура' је централизована организација из разлога што се све
одлуке које излазе из оквира стандардних не доносе без сагласности надређених или самог
генералног директора.
У организацији се примењује демократски тип руковођења, који се показао
најбољим из разлога што радници који су ближи терену најбоље могу да предоче потребе
самог терена и да се на основу тих информација доносе одлуке од значаја за само
предузеће.
Изражена је како вертикална, тако и хоризонтална координација. Вертикална
координација је битна како би се остварило адекватно усклађивање активности и напора

~5~
ка остварењу жељених циљева, док је хоризонтална изузетно пожељна између истих
нивоа како би се искуство на одређеној функцији (терену), најбржи и најтачније пренело.
Када је у питању распон контроле, он је велики из разлога што се у том стилу
контроле јавља самоиницијативност и развија комуникација, што је веома битно за ову
врсту посла, и још више долази до изражаја демократски стил руковођења, где се у
комбинацији са претходним долази до изузетно високих резултата који повећавају саму
успешност организације.

4) ФУНКЦИЈА РАЗВОЈА
У предузећу не постоји развојна служба као посебна грана послова, нити се
користе услуге професионалних институција, већ се ове врсте послова обављају на
колегијумима где се састају директори и супервизори продаје као и директори логистике
са својим подређенима, шефовима возног парка и дистрибутивних центара из свих
региона. На овим колегијумима се анализира постигнут учинак сваког радника понаособ,
за претходни период (углавном се такви колегијуми одржавају сваких 3-4 недеље) тако
што се сагледавају фактори учинка и на основу тога доносе одлуке колико је сам радник
допринео учинку фирме. Врши се анализа региона која је под надлежношћу сваког
радника (комерцијалисте) и на основу тога одређује да ли постоји потреба за повећањем
броја радника или његовим смањењем као и да ли је потребно проширити и сузити сам
регион. За друге послове анализирају се други параметри од значаја за ефикасност на том
радном месту и на основу тога добија се слика радника на основу које се види његов
учинак. Код свих анализа веома је битан однос према крајњим корисницима услуга, јер од
њих све зависи и они увек морају да буду задовољени и задовољни.
Све ово кад се сагледа и анализира долази се до решења за сваки појединачни
проблем, а када се томе придода и праћење нових технологија, могућности и обраћање
пажње на то шта крајњи корисници траже, остварује се функција развоја која је изузетно
битна за предузеће, јер ако ње не би било велика је вероватноћа да би конкурентске фирме
преузеле примат и потиснуле предузеће далеко испод себе. Оваква врста посла изискује
константно анализирање тржишта и прилагођавање њему, што би без функције развоја
било немогуће и самим тим водило фирму до маргина.

~6~
 5) МОТИВАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ
Сама мотивација у овом предузећу може се поделити на два дела:

-материјална-

Када је у питању ова врста мотивације, запослени добијају бонус на плату у

зависности од свог учинка. Сам учинак се анализира посебно за сваког радника из разлога
што се гледа регион који му је додељен, број становника на њему, колико дуго ради у
фирми, какав је био учинак у претхоном периоду, које је доба године, као и да ли је има
неких ванредних трошкова, проблема или је остварио учинак изнад просека у периоду
који се обрачунава.

-нематеријална-
Код нематеријалне мотивације разлози који се наводе код материјалне могу се
узети као параметри и овде, с тим да овде постоји и законски део који се мора
испоштовати. Конкретно се односи на број слободних дана, који је уређен Законом о раду.
Ако је радник остварио завидан учинак на почетку радног односа где је за првих неколико
месеци одређено да се уговор потписује на месец дана може се ванредно по истеку
уговора исти продужити на три месеца и пре него што се остваре временски услови за то.
Касније исто важи и за уговор на пола године, годину дана и на неодређено као и за
напредовање на послу. Раднику који свој посао обавља у складу са позитивним начелима
пословања, а који у неком периоду има одређених обавеза, фирма се труди да изађе што
више може у сусрет како би се он што пре вратио на пређашњи нивоу и наставио да
доприноси позитивном пословању исте.
Похвале од стране надређених су сигурно велика мотивација и много значе онима
који тек улазе у овај посао како би наставили да дају све од себе и омогуће себи да и када
немају свој дан нико им неће замерити, већ супротно, помоћи да то превазиђу тои наставе
касније на начин којим су пре радили.

~7~
 6) ДИЈАГНОЗА СТАЊА ПУТЕМ МЕТОДЕ
ЖИВОТНОГ ЦИКЛУСА ПРЕДУЗЕЋА И
АДИЖЕСА
Стање предузећа се на Адижесовој криви налази између две тачке на узлазној
путањи: топ форме и стабилности. Самим тим, између ове две тачке је и граница између
раста и старења. На Слици 1. Је приказана Адижесова крива и позиција предузећа 'Књаз
Милош Натура' д.о.о.

Слика 3 Адижезова крива и позиција предузећа 'Књаз Милош Натура' д.о.о. на њој

~8~
 Врхунац способности и виталности – Топ форма

Уколико организација успе да превазиђе замке и конфликте адолесценције и

помири предузетнички и административни дух, схватају и да је за нормално
функционисање организације потребно и једно и друго, основни предуслови за улазак у
Топ форму су успостављени. Тада организација постаје довољно систематична да може да
понавља успехе и довољно адаптивна и проактивна да може даље да еволуира што јест, да
успешно решава проблеме настале услед промена.
У Топ форми организација има визију и агресивност Го-го организације, али се
њоме истовремено добро управља, што значи да се ствари држе под контролом, да се
успони и падови могу предвидети и да се благовремено предузимају корективне мере.
Успешно балансирање иновација и контроле омогућује да организација ради и више и
боље. Висока продуктивност у овом стадијуму се ипак ствара на рачун жртвовања дела
комфора, егоистичких интереса појединаца и група ради:
- очувања целине;
- задовољавања клијената боље од конкурената;
- динамичног прилагођавања променама на тржишту и ширем окружењу;
- улагања у развој тржишта, производа, услуга, опреме и људи.

То не значи да организација у Топ-форми не негује дух заједништва, односно

интегрисање колектива, него је више вољна да буде продуктивна, систематична и
иновативна.
Највећи проблем организација у Топ-форми је да остану у њој. Једини начин да се
то постигне је да се организација децентрализује и годишње једном редефинише своје
вредности, тј., мисију, циљеве, стратегију, структуру, систем контроле и систем
награђивања у складу са променама које прати.
Можда и један од кључних проблема Топ форме је недовољан број компетентних
људи, али је потребно напоменути да је тај проблем присутан и у свим претходним фазама
али је релативно пригушен другим проблемима који у тим фазама доминирају.

Природни изазови фазе:

- способност да се предвиде резултати;
- недостатак добрих руководилаца;
- много нових могућности, неких успешних, а неких не;
- самоконтрола и флексибилност су балансирани;
- предвидљива остварења у скоро свим функцијама предузећа;
- изгледа да предузеће нема довољно талентованих људи који су му потребни па
стално трага за бољим.

Претња опстанку организације:

- живот организације засниван на претходном успеху;
- само мањи део акционара је запослен у предузећу;
- почетак начина размишљања 'ми то тако радимо', са епилогом 'не мењај ништа';
- само мали део прихода потиче од производа који нису постојали пре три
године;

~9~
 - финансије и правна служба постају моћнији од продаје и маркетинга;
- финансијско одељење планира буџете које одобрава топ менаџмент и делегира
руководиоцима организационих јединица.

Улазак у форму старења – Стабилност

Оног момента када организација почне да окреће фокус своје пажње и енергије
унутра уместо ка свом окружењу, када почне да смањује буџете за маркетинг, развој
производа, услуга, опреме и људи, она сигурно почиње да стари. Претходни успех
досезања Топ-форме моће да доведе до стварања илузије да је властита организација та
која диктира шта ће се догодити у окружењу и које ће потребе доминирати. Бројке у
билансу стања и билансу успеха говоре о томе да организација и даље напредује, али
старење је суштински наступило изласком из топ форме. И поред још увек великог удела
на тржишту и још увек лојалних клијената - или можда баш због тога, организација се
успављује, покушава да задржи статус и губи предузетничку оријентацију. Формула
досадашњег успеха постаје рањива и застарела услед занемаривања клијената и промена у
окружењу.
За повратак у Топ-форму било би неопходно да се доминантна пажња поново
усмери на клијенте, њихове потребе, конкуренте, трендове и промене у пословном
окружењу. Организација би требала да жртвује можда значајан део унутрашњих интереса
и да повећа стимулисање предузетништва.

Природни изазови фазе:

- сви проблеми старења су патолошки

Претња опстанка организације:

- губитак флексибилности;
- интерни маркетинг превазилази екстерни;
- подржавају се нове идеје, али више нема узбуђења;
- губитак јасне визије и мисије;
- смањена очекивања раста тржишног удела;
- фокус на претходна искуства и остварења;
- уочљиво опадају предузетничке активности;
- оклевање да се прихвати ризик;
- влада задовољство са резултатима и процесима;
- нигде се не жури јер постоји осећај сигурности;
- прописују се правила без јасних разлога и захтева за увођењем;
- све више времена се проводи у канцеларијским пословима, а мање у раду са
клијентима;
- трошкови расту у односу на укупан приход.

~ 10 ~
 7) ОРГАНИЗАЦИОНИ ПРОБЛЕМИ
'Књаз Милош Натура' д.о.о., као и свако друго предузеће, има својих
организационих проблема, без обзира колико оно било успешно на тржишту.
Тренутни организациони проблеми овог предузећа условљени су и послом којим
се она бави. Дистрибуција воде и њено коришћење помоћу водомата, сарадња са
иностраним компанијама по питању топлих и хладних напитака и додатног асортимана не
може да задовољи свакога и увек ће се појавити особа која неће бити задовољна. Некада је
то оправдано, некада не. Оправданост незадовољства се огледа у томе што је некада
људски фактор одговоран зашто неком купцу није достављен жељени производ у жељено
време или је људски фактор одговоран за то што је одређени производ неисправан или
неупотребљив и због тога се продужава време испоруке жељеног производа што може да
дође до ескалације незадовољства у виду захтева за раскид уговора на штету предузећа.
Такође, проблем се јавља и у самој политици фирме, где се одређени минимум за
испоруку прозивода не спушта и због тога одређени купци долаза у незавидан положај где
се задужују и морају да плаћају пенале и самим тим долазе у ситуацију да размишљају о
раскиду уговора уместо да без проблема користе услуге фирме.
Због либералне политике са почетка пословања, данас су се јавили проблеми
непрепознавања купаца, где се до одређених корисника не може доћи из разлога што су
променили адресу, а није вођена адекаватна евиденција о томе и самим тим, не само да је
настао проблем некоришћења услуга предузећа која су обавезна по уговору и немогућност
наплате истих, већ је настао додатни трошак у виду нестанка апарата и робе која није
потрошна већ се са њом врши посао, што представља већи проблем.
Приликом теренског рада долази често до преклапања терена када на једном
подручју оперира два или више комерцијалиста и чиме се јављају више проблема.
Потенцијални корисници могу да одустану због тога што их обилазе комерцијалисти, као
да врше притисак на њих. Самим тим, што се њихови 'реони' преклапају повећава се
подручје које се није обишло чиме се потенцијални купци на том терену остају ускраћени
за услуге фирме, а самим тим повећава се простор на којем конкуренција може да се шири
и преузме примат. Непознавање постојећих корисника и третирањем истих као
потенцијалних може да изазове гнев код истих и да тиме сматрају фирму неозбиљном и
може да им се јави жеља за променом добављача робе које користе.

За све ове проблеме, као и друге који се јаве с времена на време и не могу да буду
заведени као организациони проблеми, јер се могу јавити у неким ванредним околностима
и условима који се не могу предвидети, постоје планиране акције. Ове акције су изводиве
до одређене мере. То не значи да оне не могу да се побољшају, али у сваком случају, ако
се оне могу проширити не значи да се могу продубити, и обратно.
Проблем са људским фактором који проузрокује неправовремену доставу
нарученог производа може да се отклони већом концентрацијом и посвећеношћу самом
послу, што значи да треба отклонити узроке који стварају атмосферу у којој се не
остварује потпуна посвећеност послу. То је могуће до одређене мере, пошто увек се може
појавити неки незадовољни корисник услога који ће тражити расправу без потребе и
самим тим трошити време потребно за обав љ ање послова.
Проблем либералне политике са почетка пословања решава се тако што што
теренски радници обилазе купце који касне са поруџбинама робе и обавештавају их о

~ 11 ~
проблемима тога и проналазе могућа решења за ситуацију у којој су се корисници нашли
углавном својом грешком.
Када је у питању преклапање 'реона' и обилажење већ постојећих корисника, он се
решава једино додатним радом на терену и самом анализом терена како би се остварила
ефикасност.

Већина ових решења одговарајућа и примерена послу, из тог разлога што је рад са
људима најтежи и самим тим захтева много стрпљења, воље и снаге које не може свако да
има, али то не значи да су та решења једина и најбоља.
Код проблема незадовољства дугогодишњих корисника када је у питању
минимална потрошња одређених артикала из понуде, решење може да буде то да, кад се
оствари минимум за тај месец они могу да имају произвољну количину коју ће да наруче
за до краја тог месеца, с тим да то не утиче на следећи месец где је такође потребно
испоштовати захтевани минимум. Ту се може јавити проблем економске исплативости
због саме доставе, али ако се приступи решавању овог проблема озбиљније вероватно се
може проблем решити на обострано задовољство.
Приликом разговора са клијентима који су под уговором са конкурентским
фирмама, ради лакшег придобијања може се користити неки видови ванредних
погодности како би им било прихватљиво да промене снабдевача робе која се нуди, без
обзира да ли конкурентска фирма била јефтинија или не.
Када је у питању преклапање 'реона' то ће се решити самим неформалним
договором сарадника, пошто је свима у интересу да се повећа ефикасност, а најбољи
начин за превазилажење ситуације где се обилазе већ постојећи корисници, јесте да нови
радници, који обично праве тај проблем, ако им је омогућено, у почетку терен обилазе са
колегом који има дужи стаж на том терену и који ће га упутити у стање на истом.
Сезонски проблем који се јавља у виду преобимности посла може да изискује
потребу за повећањем броја радника на свим нивоима, али ту би се онда јавио додатни
проблем у виду ситуације где би за појединачне послове један радник био мало, а два
мало. Самим тим, проналажење стручно способних радника који могу да обављају
захтевне послове на одређен период није лако наћи и стим у вези, најбољи начин
подстицања запослених да са што мање проблема истрају у пословима када дође до
њихове преобимности јесте материјална мотивација истих или, што је мање могуће,
нематеријална мотивација у повећању броја слободних дана или годишњег одмора.

~ 12 ~
 8) ЗАКЉУЧАК
Компанија Ќњаз Милош Натура' д.о.о. је сигурно лидер на свом тржишту. То јој
омогућава само име компаније, као и начин опхођења према корисницима и самим
радницима. Проблеми који су горе наведени су појединачни и решиви без потребе да се
праве велики и нагли резови и заокрети у политици.
Иако постоји простор за напредак може се слободно рећи да је у питању
профитабилно предузеће, које послује позитивно на тржишту тако што успева да споји
неспојиво – буде на добром гласу код корисника, а опет да радници не трпе то у великој
мери и да могу да буду задовољни својим послом.

~ 13 ~