1 CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA

Giới thiệu:

Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên toàn cầu hóa mỗi ngày. Rất ít sinh viên
đọc cuốn sách này sẽ làm việc trong các ngành công nghiệp không bị ảnh hưởng bởi sự
cạnh tranh toàn cầu, và nhiều sinh viên sẽ làm việc cho các công ty đa quốc gia hoặc các
công ty con của họ. Do đó, các nhà quản lý cần hiểu rõ về chiến lược kinh doanh đa
quốc gia. Chương này cung cấp nền tảng và thuật ngữ cơ bản để hiểu các vấn đề chiến
lược mà nhà quản lý đa quốc gia phải đối mặt.
Để hình thành chiến lược, các nhà quản lý đa quốc gia sử dụng nhiều công cụ
tương tự có sẵn cho các nhà quản lý trong nước. Tuy nhiên, khác với công ty nội địa duy
nhất, công ty đa quốc gia luôn phải đối mặt với những tình huống phức tạp hơn. Các
chiến lược cơ bản hiệu quả ở một quốc gia này có thể không hiệu quả ở một quốc gia
khác. Các chiến lược cạnh tranh phải được xem xét trên cơ sở từng quốc gia. Công ty đa
quốc gia và các đối thủ của nó hiếm khi có cùng vị thế cạnh tranh ở tất cả các quốc gia
mà họ cạnh tranh. Mặc dù có những xu hướng toàn cầu hội tụ trong các chiến lược,
nhưng các điều kiện thể chế và văn hóa lại ủng hộ các chiến lược khác nhau của các đối
thủ từ các quốc gia khác nhau. Các nhà kinh doanh đa quốc gia phải nhận thức được
những khác biệt này vì chúng ảnh hưởng đến cả cộng tác viên và đối thủ cạnh tranh. Do
những phức tạp này và môi trường kinh tế và chính trị đa quốc gia, nhà quản lý đa quốc
gia phải đối mặt với những thách thức liên tục trong việc xây dựng chiến lược.
Nhà quản lý đa quốc gia cũng phải nhận ra rằng chiến lược là sự kết hợp giữa ý
định đã được hoạch định và các phản ứng thích ứng với những hoàn cảnh thay đổi. Các
kỹ thuật được thảo luận trong phần này và các chương sau đề cập đến các khía cạnh
được hoạch định của chiến lược: điều mà các nhà quản lý xác định là kế hoạch trò chơi
tốt nhất dựa trên bản chất của công ty họ và của môi trường cạnh tranh và nói chung. Sửa
đổi hoặc thay đổi chiến lược để đáp ứng với những cơ hội mới và các mối đe dọa mới là
một điều cần thiết trong ngày hôm nay ' thế giới của sự cạnh tranh qua biên giới nhanh
chóng.

1
 Ngoài những câu hỏi chiến lược truyền thống mà tất cả các nhà quản lý phải đối
mặt, nhà quản lý đa quốc gia phải đối đầu với các vấn đề khác liên quan đến chiến
lược. Chương 5 sẽ giải quyết trực tiếp những vấn đề này.

Mục tiêu chương:

Sau khi đọc chương này, học viên sẽ có thể:

ü Xác định các chiến lược chung về khác biệt hóa và chi phí thấp.
ü Nhớ lại các ví dụ đa quốc gia về việc sử dụng các chiến lược chung.
ü Hiểu lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị cũng như cách chúng áp dụng cho
các hoạt động đa quốc gia.
ü Hiểu những điều cơ bản về đa dạng hóa đa quốc gia.
ü Hiểu cách áp dụng các kỹ thuật xây dựng chiến lược truyền thống, phân
tích ngành và cạnh tranh cũng như phân tích tình hình công ty cho công ty
đa quốc gia.
ü Nhận ra rằng bối cảnh quốc gia ảnh hưởng đến cả sự hội tụ và phân kỳ
trong các chiến lược được sử dụng bởi các công ty đa quốc gia

Tình huống mở đầu:

Global Mickey
Chuột Mickey nổi tiếng khắp thế giới chẳng kém gì nước ngọt của Coca-Cola
và bánh mì kẹp thịt của McDonald. Nhưng Công ty Walt Disney đã thực hiện một
công việc kém hiệu quả trong việc tận dụng tiềm năng toàn cầu cho các sản phẩm
khác nhau của mình. Ví dụ, vào năm 2012, 75% trong tổng số 42,3 tỷ USD doanh thu
của Disney đến từ Hoa Kỳ và Canada, chỉ chiếm 5% dân số thế giới. Điều này trái
ngược rõ rệt với Coca-Cola và McDonald, mỗi công ty có khoảng 2/3 doanh thu từ
bên ngoài Hoa Kỳ.
Có lẽ nỗ lực công khai nhất của Disney trong việc quốc tế hóa là hoạt động
của công viên giải trí. Công viên giải trí đầu tiên, Disneyland, mở cửa ở Anaheim,
California, vào năm 1955 và nhanh chóng thu về lợi nhuận khổng lồ. Sự ra mắt năm
1971 của dự án phát triển công viên giải trí lớn tiếp theo của công ty, Walt Disney
World ở Florida, cũng là một thành công lớn. Với sự nổi tiếng to lớn của các nhân
vật Disney ở nước ngoài, công ty đã nhìn thấy cơ hội mở rộng hoạt động của công

2
viên giải trí ra thị trường nước ngoài. Công ty liên doanh quốc tế đầu tiên là Tokyo
Disneyland, mở cửa vào năm 1983. Người Nhật từ lâu đã hâm mộ Disney và rất nhiều
khách du lịch Nhật Bản đến thăm Disneyland và Disney World mỗi năm. Tuy nhiên,
để hạn chế rủi ro, công ty đã không đầu tư trực tiếp vào công viên - một quyết định
mà các nhà quản lý của Disney cuối cùng sẽ phải hối hận. Thay vào đó, một tập đoàn
đầu tư của Nhật Bản có tên Oriental Land Company đã tài trợ vốn và sở hữu hoàn
toàn Tokyo Disneyland. Disney giám sát việc xây dựng và quản lý công viên nhưng
chỉ nhận được thu nhập từ tiền bản quyền. Tokyo Disneyland đã thành công vang dội
kể từ ngày mở cửa: Nó đã chào đón du khách thứ 100 triệu chỉ sau tám năm, một cột
mốc mà Disneyland phải mất gấp đôi thời gian mới đạt được. Và Tokyo Disneyland
vẫn là một trong những điểm thu hút khách du lịch hàng đầu của Nhật Bản.
Sự thành công của Tokyo Disneyland đã truyền cảm hứng cho công ty tìm
kiếm các cơ hội thị trường nước ngoài khác. Sau khi đánh giá các địa điểm tiềm năng
trên khắp châu Âu, công ty đã thu hẹp sự lựa chọn của mình thành một địa điểm ở
Pháp ngay bên ngoài Paris. Tuy nhiên, lần này, Disney quyết định tham gia đầy đủ
hơn vào cả quyền sở hữu và lợi nhuận của công viên. Mặc dù chính phủ Pháp đã ra
quyết định rằng quyền sở hữu của Disney trong liên doanh mới sẽ bị giới hạn ở mức
không quá 49% (với 51% còn lại được cung cấp để giao dịch trên các sàn giao dịch
chứng khoán châu Âu), Disney đã hăng hái chấp nhận cơ cấu sở hữu này. Chính phủ
Pháp đưa ra nhiều ưu đãi kinh tế cũng đóng một vai trò quan trọng trong quyết định
của Disney. Chính phủ đã bán đất công viên cho Disney với giá rẻ và đồng ý mở rộng
hệ thống đường sắt Paris đến trước cửa của công viên được đề xuất. Nhưng khi Euro
Disney thành hình, những đám mây bão xuất hiện. Nông dân phản đối cách mà chính
phủ Pháp lấy đất đai của họ để bán cho Disney. Giới tinh hoa văn hóa ở Paris coi dự
án này như một sự sỉ nhục đối với truyền thống văn hóa Pháp. Bởi vì, Disney kiên
quyết bảo vệ các quy tắc ăn mặc bảo thủ của nhân viên cũng như có kế hoạch cấm
rượu trong các cơ sở công viên. Cuối cùng, một cuộc suy thoái quét qua châu Âu vào
năm 1992 ngay khi công viên vừa mở cửa, buộc Disney phải từ bỏ các kế hoạch để
cắt giảm nợ bằng cách bán đất mà họ sở hữu gần công viên cho các nhà phát triển địa
phương.
Disney đã học được một số điều từ những chiến lược kinh doanh ở châu
Âu. Khi công viên giải trí Disney Studios liền kề với Disneyland Paris công chiếu

3
vào năm 2002, Disney đã thực hiện một số thay đổi nhỏ nhưng đáng kể trong hoạt
động của mình. Những bài hát của các nghệ sĩ châu Âu như Jeremy Irons, Nastassja
Kinski và Isabella Rossellini đã được giới thiệu trên các chuyến xe điện của Disney
Studios, chứ không phải của các diễn viên Mỹ như Bruce Willis. Disneyland Paris
ban đầu chỉ cung cấp xúc xích Pháp, khiến du khách Đức, Ý và Anh, những người
thích xúc xích của đất nước họ khó chịu. Tuy nhiên, các cửa hàng ăn uống của Disney
Studios Paris cung cấp nhiều loại xúc xích hơn. Bối cảnh của các buổi biểu diễn do
diễn viên đóng thế đặc trưng của công viên được mô phỏng theo danh hài nổi tiếng
của Pháp – Saint Tropez hơn là cốt truyện của Holiwood. Có lẽ là những vấn đề nhỏ,
nhưng những chi tiết như vậy được thiết kế để làm cho khách đến thăm công viên
giải trí cảm thấy như ở nhà hơn.
Năm 2005, bước đột phá quốc tế lớn tiếp theo của Disney đã thành hiện thực
khi Disneyland Hong Kong ra mắt công chúng. Các lễ hội ngày khai mạc bao gồm
một cuộc diễu hành truyền thống chủ yếu bao gồm các nhân vật Disney cùng với một
số nét địa phương như pháo hoa, múa lân sư rồng của Trung Quốc …. Công ty nhận
43% cổ phần trong dự án 3,6 tỷ đô la nhưng chỉ đầu tư 314 triệu đô la. Ngược lại,
chính quyền địa phương đã đầu tư hơn 2,9 tỷ đô la cho các khoản lãi suất vay thấp,
cải thiện đất đai và cơ sở hạ tầng cho 57% cổ phần còn lại.
Disney đã cẩn thận đưa các quan niệm phong thủy vào thiết kế của công viên
Hồng Kông. Nhưng cũng như ở châu Âu, Disney đã phải quay trở lại bản vẽ và sửa
đổi cách tiếp cận để điều hành Disneyland Hong Kong vì số người tham dự và chi
tiêu giảm xuống dưới mức dự kiến của công ty. Disney lại không hiểu thị trường của
mình. Người Trung Quốc ít quen thuộc với nhiều nhân vật Disney và các điểm tham
quan cổ điển hơn so với dự kiến của công ty và nhiều du khách cảm thấy công viên
quá “xa lạ” so với thị hiếu của họ. Để bù lại, Disney đã giảm bớt sự hiện diện của
một số nhân vật truyền thống của mình một cách có hệ thống và thay thế chúng bằng
những nhân vật Trung Quốc hơn như Cai Shen Ye, vị thần tài của Trung
Quốc. Disney cũng thay đổi trang phục của những nhân vật được yêu thích trên tuyến
chính như chuột Mickey và Minnie, đưa các nhân vật đáng kính vào trang phục Tết
Nguyên Đán màu đỏ. Và cuộc diễu hành hàng ngày mang tính biểu tượng của Disney
đã được thay đổi để bao gồm các mục yêu thích truyền thống của Trung Quốc như
rồng, phụng, cá và hoa cùng với hệ thống âm thanh sập xèng sôi động của người

4
Hoa. Những nỗ lực này đã có kết quả mĩ mãn. Vào năm 2011, Disney bắt đầu mở
rộng hoạt động công viên Hồng Kông sau nhiều năm không thay đổi. Phần bổ sung
đầu tiên là Toy Story Land, có Buzz Lightyear, Woody và những người bạn.
Disney không là gì nếu không kiên trì đeo đuổi mục tiêu và liên tục học tập
kinh nghiệm. Ngoài việc nghiên cứu Disneyland Hong Kong, công ty đã thành lập
văn phòng chi nhánh tại Thượng Hải để điều phối các nỗ lực của mình tại thị trường
1,3 tỷ khách hàng. Kênh Disney và phim hoạt hình Disney hiện được phát sóng trên
khắp Trung Quốc và “Disney Corners” giới thiệu hàng hóa mang thương hiệu Disney
có mặt tại hơn 1.800 cửa hàng bách hóa ở Trung Quốc. Disney điều hành 15 trung
tâm học tập tại Bắc Kinh và Thượng Hải, sử dụng chương trình giảng dạy có các nhân
vật Disney như Nàng tiên cá và chuột Mickey để dạy tiếng Anh cho 7.000 thanh thiếu
niên Trung Quốc trong độ tuổi từ 2 đến 12. Họ có kế hoạch mở rộng chương trình
này lên 150 cơ sở phục vụ 150.000 sinh viên vào năm 2015. Tất nhiên, cách tiếp cận
giáo dục ngôn ngữ này giúp thế hệ người Trung Quốc mới làm quen với các nhân vật
Disney cũng như cải thiện kỹ năng tiếng Anh của họ. Cách tiếp cận có phương pháp
của Disney đối với thị trường Trung Quốc đã được đền đáp: Sau một thập kỷ đàm
phán, Disney đã động thổ xây dựng một công viên giải trí mới trị giá 4,4 tỷ đô la ở
Thượng Hải vào năm 2011. Disney sẽ sở hữu 43% liên doanh mới, với ba doanh
nghiệp thuộc sở hữu của thành phố kiểm soát phần còn lại.
Công ty cũng đang nhắm đến Ấn Độ như một thị trường béo bở cho các sản
phẩm của mình. Năm 2004, hãng ra mắt kênh Disney Channel và chương trình Toon
Disney được tùy chỉnh cho các gia đình Ấn Độ. Disney đã phát triển một vở kịch của
Ấn Độ trên High School Musical, mặc dù cricket đã thay thế bóng rổ trong cốt truyện
của bộ phim. Năm 2012, hãng mua lại UTV, hãng phim và truyền hình lớn nhất Ấn
Độ, hãng này cũng kiểm soát sáu kênh phát sóng hàng đầu của Ấn Độ. Các phiên bản
High School Musical của Trung Quốc và Nga cũng đang được thực hiện, cũng như
các bộ phim hoạt hình và trực tiếp nhắm đến thị trường Nhật Bản, Ấn Độ, Trung
Quốc, Ả Rập và Nga.
Công ty cũng không bỏ qua cơ hội của mình ở những nơi khác. Bộ phận Sản
phẩm tiêu dùng của Disney đã thành lập các đội bán hàng chuyên dụng để đáp ứng
nhu cầu mua sắm trên toàn thế giới của các nhà bán lẻ quốc tế lớn như Carrefour,

5
ASDA (công ty con của Walmart tại Anh) và Metro. Năm 2012, Disney Channel ra
mắt ở Nga và Thổ Nhĩ Kỳ. Hiện nó được phát sóng bằng 35 ngôn ngữ tại 167 quốc
gia, phục vụ 323 triệu người đăng ký. ESPN International có lợi ích cổ phần trong 27
mạng truyền hình quốc tế và đã phát triển chương trình tùy chỉnh, chẳng hạn như
ESPN Classic Sport Europe, ESPN Latin America và ESPN Asia, để phục vụ người
hâm mộ thể thao ở những khu vực đó. Tuy nhiên, các hoạt động quốc tế của công ty,
vốn chỉ tạo ra 25% doanh thu của công ty, vẫn còn nhiều cơ hội để cải thiện và tăng
trưởng (Griffinand Pustay, 2015).
Để tồn tại trong thị trường toàn cầu ngày nay, các doanh nghiệp phải có khả
năng nhanh chóng khai thác các cơ hội dành cho họ ở mọi nơi trên thế giới và phản
ứng kịp thời với những thay đổi của thị trường trong và ngoài nước khi chúng phát
sinh. Điều này đòi hỏi một định nghĩa chặt chẽ về sứ mệnh của công ty, tầm nhìn để
đạt được sứ mệnh đó và sự hiểu biết rõ ràng về cách công ty dự định hợp tác với các
công ty khác. Để có được sự hiểu biết này, các công ty phải đánh giá cẩn thận điểm
mạnh và điểm yếu của mình với các đối thủ cạnh tranh trên toàn thế giới; đánh giá
những thay đổi có thể xảy ra về chính trị, kinh tế và xã hội giữa các khách hàng hiện
tại và tương lai của họ; và phân tích tác động của công nghệ mới đối với cách thức
kinh doanh của họ.
Các quyết định của Disney trong việc xây dựng Tokyo Disneyland,
Disneyland Paris, Disney Studios Paris và Hong Kong Disneyland đều phù hợp với
chiến lược trở thành một công ty giải trí toàn cầu. Vì vậy, họ cũng đang nỗ lực tăng
cường cấp phép trên toàn thế giới cho các nhân vật của mình và mở rộng khán giả
của Disney Channel sang các quốc gia khác. Nhưng công ty đã vấp phải thất bại nặng
nề trong những nỗ lực ban đầu với Disneyland Paris và biết rằng các đối thủ của họ
sẽ tiếp tục tranh giành thị phần. Du khách châu Âu có thể đến các công viên giải trí
khác, chẳng hạn như Legoland của Đan Mạch hay Parc Asterix của Pháp. Hộp cơm
chuột Mickey cạnh tranh để thu hút sự chú ý của học sinh trên thế giới với những hộp
có hình gấu Paddington của Anh, Babar the Elephant của Pháp, Hello Kitty của Nhật
Bản và Smurfs của Bỉ. Và Cartoon Network của Time Warner đã hoạt động tốt hơn
chuột trong nhiều năm. Do đó, các nhà quản lý hàng đầu của Disney biết rằng họ
đang trong một cuộc chiến liên tục để giành lấy từng đồng đô la giải trí của người

6
 tiêu dùng trên thế giới và việc triển khai các nguồn lực của công ty để đạt được mức
lợi nhuận, tăng trưởng mong muốn và thị phần.
Nguồn: Griffin and Pustay, (2015)
1.1 Những vấn đề chung về chiến lược đa quốc gia

1.1.1 Các khái niệm chung

Các nhà quản lý của Disney, giống như các doanh nghiệp đa quốc gia khác, đã
sử dụng quản lý chiến lược để giải quyết những thách thức mà công ty phải đối mặt trên
thị trường. Cụ thể hơn, quản trị chiến lược đa quốc gia là một quá trình lập kế hoạch
quản lý liên tục và chuyên sâu nhằm xây dựng và thực hiện các chiến lược cho phép một
công ty cạnh tranh hiệu quả trên trường quốc tế (Griffin và Pustay, 2015). Quá trình phát
triển một chiến lược quốc tế hay đa quốc gia cụ thể thường được gọi là hoạch định
chiến lược. Hoạch định chiến lược thường là trách nhiệm của các giám đốc điều hành
cấp cao nhất tại trụ sở công ty và các nhà quản lý cấp cao tại các công ty con hoạt động
trong và ngoài nước. Hầu hết các công ty lớn cũng có một đội ngũ nhân viên lập kế
hoạch thường trực để cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho các nhà quản lý hàng đầu khi họ phát
triển các chiến lược. Ví dụ, nhân viên lập kế hoạch của Disney đã thu thập dữ liệu nhân
khẩu học và kinh tế mà những người ra quyết định của công ty đã sử dụng để chọn địa
điểm cho các công viên giải trí trong nước và quốc tế.
Quản lý chiến lược đa quốc gia dẫn đến việc phát triển các chiến lược đa quốc
gia khác nhau, là những khuôn khổ toàn diện để đạt được các mục tiêu cơ bản của một
công ty. Về mặt khái niệm, có nhiều điểm tương đồng giữa việc phát triển một chiến
lược cạnh tranh ở một quốc gia và phát triển một chiến lược để cạnh tranh ở nhiều quốc
gia. Trong cả hai trường hợp, các nhà hoạch định chiến lược của công ty phải trả lời
những câu hỏi cơ bản giống nhau:
● Công ty dự định bán những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
● Công ty sẽ tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ đó ở đâu và như thế nào?
● Công ty sẽ bán chúng ở đâu và như thế nào?
● Công ty sẽ thu được các nguồn lực cần thiết ở đâu và bằng cách nào?
● Làm thế nào để Công ty vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh của mình? (Hill
and Jones, 2004)

7
 Chiến lược đa quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng giá trị của sản
phẩm (từ đó gia tăng lợi nhuận) của doanh nghiệp bằng cách thích ứng sản phẩm với
từng thị trường nước ngoài (Parboteeah và Cullen, 2014).
Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh của
một công ty, tập đoàn trong lĩnh vực kinh doanh, nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh
tối ưu. Chiến lược kinh doanh là nội dung tổng thể của một kế hoạch kinh doanh có trình
tự, gồm một chuỗi các biện pháp, cách thức kinh doanh chủ yếu xuyên suốt một thời
gian dài. Mục tiêu cuối cùng là hướng tới việc thúc đẩy lợi nhuận cao nhất và sự phát
triển của hệ thống kinh doanh (Kourdi, 2015).
Chiến lược kinh doanh nói chung là sự tập hợp một cách thống nhất các mục
tiêu, các chính sách, giải pháp và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của
một đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình hoạch định mục tiêu, các chính sách, các biện
pháp lớn được sử dụng để đạt được mục tiêu đó (Schmitz, 2012)
Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược phát triển của
doanh nghiệp, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được
thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm
đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới
cao hơn (Cullen & Parboteeah, 2009).
Như vậy, chiến lược được xem là một kế hoạch về những gì mà tổ chức sẽ làm
để đạt được mục tiêu trong dài hạn, trong đó bao gồm việc xem xét thực trạng hiện tại
của doanh nghiệp cùng với những nguồn lực hiện có để đề ra những mục tiêu phù hợp
và các kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu này.
Quản trị chiến lược là các hoạt động của một tổ chức nhằm đạt được những mục
tiêu đã đề ra trong một giai đoạn nhất định (Griffin & Pustay, 2015). Theo Fred (2015):
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức
đạt được những mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế là quá trình hoạch định quản lý liên
tục và toàn diện nhằm mục tiêu hình thành và triển khai các chiến lược cho phép một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh quốc tế một cách hiệu quả. Quá trình phát triển một

8
chiến lược kinh doanh quốc tế được gọi là hoạch định chiến lược (Griffin & Pustay,
2015).
Hoạch định chiến lược thường là nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao tại trụ
sở chính và các nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp con ở nước ngoài. Quản trị
hoạch định chiến lược là kết quả của sự phát triển các chiến lược kinh doanh quốc tế
khác nhau, là một khung kế hoạch toàn diện trong việc đạt được các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp.
Các chiến lược kinh doanh quốc tế về cơ bản vẫn bao hàm những triết lý cơ bản
của quản trị chiến lược khi kinh doanh trong một quốc gia nhưng việc phát triển quốc tế
có những yêu cầu phức tạp hơn như hoạt động trong các môi trường luật pháp, kinh tế,
chính trị, hệ thống kế toán, tiền tệ khác nhau cũng như sự đa dạng trong văn hóa và ngôn
ngữ giữa các quốc gia.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
ü Giúp DN nhận rõ được mục đích, hướng đi trong tương lai, làm kim chỉ nam cho
mọi hoạt động của doanh nghiệp.
ü Giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ
động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường.
ü Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của DN,
đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững.
ü Tạo ra các cơ sở vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với
sự biến động của thị trường.
ü Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý
trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
ü Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của
doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
ü Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân
bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
ü Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh,
có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
ü Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

9
 1.2 Những thuận lợi trong quản trị chiến lược đa quốc gia ngày nay

Việc phát triển một chiến lược đa quốc gia phức tạp hơn nhiều so với việc phát
triển một chiến lược trong nước (Thomas, et al, 1999). Các nhà quản lý xây dựng chiến
lược cho một công ty trong nước phải đối phó với một chính phủ quốc gia, một đơn vị
tiền tệ, một hệ thống kế toán, một hệ thống chính trị và luật pháp và thông thường, một
ngôn ngữ duy nhất và một nền văn hóa tương đối đồng nhất. Nhưng các nhà quản lý
chịu trách nhiệm phát triển chiến lược cho một công ty đa quốc gia phải hiểu và giao
dịch với nhiều chính phủ, nhiều đơn vị tiền tệ, nhiều hệ thống kế toán, nhiều hệ thống
chính trị, nhiều hệ thống luật pháp và nhiều ngôn ngữ cũng như văn hóa khác nhau. Hơn
nữa, họ còn phải điều phối việc thực hiện chiến lược của công ty mình giữa các đơn vị
kinh doanh ở các khu vực khác nhau trên thế giới với múi giờ khác nhau, bối cảnh văn
hóa khác nhau và điều kiện kinh tế khác nhau, cũng như giám sát và kiểm tra các hoạt
động hang ngày. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường coi những phức tạp này là sự đánh
đổi có thể chấp nhận được để có thêm các cơ hội đi kèm với việc mở rộng toàn cầu. Thật
vậy, các doanh nghiệp đa quốc gia có khả năng khai thác ba nguồn lợi thế cạnh tranh mà
các doanh nghiệp trong nước không có.
1.2.1 Hiệu quả toàn cầu
Các công ty đa quốc gia có thể cải thiện hiệu quả của mình thông qua một số
phương tiện không có sẵn cho các công ty trong nước. Họ có thể nắm bắt hiệu quả vị
trí bằng cách đặt các cơ sở của mình ở bất kỳ đâu trên thế giới mang lại cho họ chi phí
sản xuất hoặc phân phối thấp nhất hoặc cải thiện tốt nhất chất lượng dịch vụ mà họ cung
cấp cho khách hàng. Chẳng hạn như công ty sản xuất giày thể thao Nike, sử dụng nhiều
lao động, giống như nhiều đối thủ cạnh tranh khác, họ chỉ tập trung sản xuất ở những
quốc gia có chi phí lao động đặc biệt thấp (Ferdows, 1997). Tương tự, bằng cách xây
dựng các nhà máy để phục vụ nhiều quốc gia, các công ty quốc tế cũng có thể giảm chi
phí sản xuất của họ bằng cách thu được lợi thế về quy mô. Ví dụ, thay vì chia nhỏ việc
sản xuất chiếc SUV đầu tiên của mình cho một số nhà máy, Mercedes-Benz quyết định
ban đầu chỉ sản xuất chiếc xe này tại nhà máy lắp ráp ở Alabama để hưởng lợi từ quy
mô sản xuất. Cuối cùng, bằng cách mở rộng các dòng sản phẩm của họ ở mỗi quốc gia
họ tham gia, các công ty đa quốc gia có thể tận hưởng lợi thế kinh tế theo quy mô, giảm
chi phí sản xuất và tiếp thị cũng như nâng cao lợi nhuận của họ. Việc Apple chuyển đổi
từ một công ty chỉ bán máy tính cá nhân thành một công ty có nhiều dòng thiết bị liên

10
lạc điện tử - máy tính để bàn, máy tính xách tay, iPhone, iPad, v.v. cho phép Apple tiết
kiệm chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí xây dựng thương hiệu và chi phí phân
phối. Do đó, chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D), phân phối và xây dựng thương
hiệu cho mỗi sản phẩm thấp hơn nhiều so với khi nó chỉ là một công ty bán máy tính
xách tay.
1.2.2 Tính linh hoạt đa quốc gia
Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 2, 3 và 4, có nhiều khác biệt
trong môi trường chính trị, kinh tế, luật pháp và văn hóa của các quốc gia. Hơn nữa,
những môi trường này liên tục thay đổi: Các luật mới được thông qua, các chính phủ
mới được bầu ra, các chính sách kinh tế được thay đổi, và các đối thủ cạnh tranh mới có
thể tham gia (hoặc rời khỏi) thị trường quốc gia. Do đó, các doanh nghiệp đa quốc gia
phải đối mặt với thách thức trong việc ứng phó với nhiều môi trường đa dạng và thay
đổi này. Nhưng không giống như các doanh nghiệp trong nước, hoạt động và phản ứng
với những thay đổi trong bối cảnh của một môi trường trong nước, các doanh nghiệp đa
quốc gia cũng có thể phản ứng với sự thay đổi ở một quốc gia bằng cách thực hiện thay
đổi ở một quốc gia khác. Ví dụ, nhà chế biến gà Tyson Foods đã được hưởng lợi từ nhu
cầu gia tăng của người tiêu dùng Hoa Kỳ quan tâm đến sức khỏe đối với ức gà. Khi sản
xuất nhiều ức gà hơn, Tyson cũng sản xuất nhiều chân và đùi gà hơn, những thứ được
người tiêu dùng Mỹ coi là ít được ưa chuộng. Tyson tận dụng thặng dư của mình bằng
cách nhắm vào thị trường Nga, nơi thịt sẫm màu như đùi gà được ưa chuộng hơn thịt
sáng như ức gà và thị trường Trung Quốc, nơi chân gà được coi là một món ngon. Tyson
xuất khẩu đùi và chân gà trị giá gần 700 triệu USD sang Nga và chân gà sang Trung
Quốc (Tyson Foods, Inc, 2007). Theo nhiều cách tương tự như vậy, các doanh nghiệp
đa quốc gia có khả năng tốt hơn các doanh nghiệp nội địa thuần túy trong việc khai thác
và ứng phó với những thay đổi và khác biệt trong môi trường hoạt động của họ.
1.2.3 Học tập trên toàn thế giới.
Môi trường hoạt động đa dạng của các tập đoàn đa quốc gia (MNC) cũng có thể
góp phần vào việc học hỏi của tổ chức (Dau, 2013). Sự khác biệt trong các môi trường
hoạt động này có thể khiến công ty hoạt động ở quốc gia này khác với quốc gia khác. Một
công ty sắc sảo có thể học hỏi từ những khác biệt này và chuyển giao việc học hỏi này
sang hoạt động của mình ở các quốc gia khác (Bartlett, and Ghoshal, 1995). Ví dụ, các
nhà quản lý của McDonald's tại Hoa Kỳ tin rằng các nhà hàng của họ nên là những đơn

11
vị tự do nằm ở các vùng ngoại ô và thị trấn nhỏ. Một công ty nhượng quyền Nhật Bản
đã thuyết phục McDonald's cho phép họ mở một nhà hàng tại một tòa nhà văn phòng
nội thành. Thành công của nhà hàng đó đã khiến các nhà điều hành của McDonald's phải
suy nghĩ lại về tiêu chí vị trí cửa hàng của họ. Các địa điểm phi truyền thống — các toà
nhà văn phòng, siêu thị Walmart, khu ăn uống và sân bay — hiện là nguồn quan trọng
thúc đẩy tăng trưởng mới cho công ty. “Cơ hội mới nổi” cung cấp một ví dụ khác về lợi
ích của việc học tập trên toàn thế giới.
Thật không may, rất khó để khai thác đồng thời ba yếu tố này. Hiệu quả toàn cầu
có thể dễ dàng đạt được hơn khi một đơn vị của công ty được giao trách nhiệm trên toàn
thế giới về nhiệm vụ đó. Ví dụ, nhân viên kỹ thuật của BMW tại trụ sở chính ở Munich,
chịu trách nhiệm nghiên cứu và phát triển ô tô mới của công ty. Bằng cách tập trung nỗ
lực R & D tại một địa điểm, các kỹ sư của BMW thiết kế hộp số mới có thể phối hợp tốt
hơn các hoạt động của họ với các đối tác thiết kế động cơ mới. Tuy nhiên, việc tập trung
hóa việc kiểm soát các hoạt động R&D cũng cản trở khả năng của công ty trong việc tùy
chỉnh sản phẩm của mình để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng ở các quốc
gia khác nhau. Hãy xem xét câu hỏi đơn giản là có nên bao gồm giá để cốc trong ô tô
của hay không? Trong việc thiết kế những chiếc xe được lái một cách an toàn ở tốc độ
cao phổ biến của autobahn của Đức, các kỹ sư của công ty ban đầu quyết định rằng
những chiếc giá đựng cốc nước vừa không liên quan vừa nguy hiểm. Tuy nhiên, tốc độ
lái xe ở Hoa Kỳ thấp hơn nhiều và giá để cốc là một tính năng tiện nghi quan trọng trong
ô tô bán cho người tiêu dùng Hoa Kỳ. Các cuộc chiến kéo dài đã diễn ra giữa các kỹ sư
người Đức của BMW và các giám đốc tiếp thị Hoa Kỳ về vấn đề tưởng chừng như nhỏ
nhặt này. Sau một thập kỷ tranh cãi, những chiếc giá đựng cốc cuối cùng đã trở thành
một tính năng tiêu chuẩn trong ô tô của công ty được bán ở Bắc Mỹ. Và thậm chí sau
đó, ở một số mẫu xe BMW, giá để cốc được đặt trước cửa gió điều hòa, khiến việc giữ
đồ uống ở nhiệt độ mong muốn khó hơn (Griffin and Pustay, 2015).
Như ví dụ minh họa này, nếu quá nhiều quyền lực được tập trung vào một đơn vị
của công ty, nó có thể bỏ qua nhu cầu của người tiêu dùng ở các thị trường khác. Ngược
lại, tính linh hoạt đa quốc gia được tăng cường khi các công ty giao trách nhiệm cho
người quản lý của các công ty con địa phương. Quyền lực của các nhà quản lý địa
phương cho phép mỗi công ty con điều chỉnh sản phẩm, chính sách nhân sự, kỹ thuật
tiếp thị và các phương thức kinh doanh khác để đáp ứng nhu cầu và mong muốn cụ thể

12
của khách hàng tiềm năng trong mỗi thị trường mà công ty phục vụ. Tuy nhiên, sự linh
hoạt tăng lên này sẽ làm giảm khả năng của công ty trong việc đạt được hiệu quả toàn
cầu trong các lĩnh vực như sản xuất, tiếp thị và R&D.
Hơn nữa, việc theo đuổi kiểm soát hiệu quả toàn cầu hoặc tính linh hoạt đa quốc
gia có thể cản trở nỗ lực của công ty trong việc thúc đẩy học tập trên toàn thế giới. Việc
tập trung quyền lực vào một đơn vị duy nhất của công ty để đạt được hiệu quả toàn cầu
có thể khiến nó bỏ qua các bài học và thông tin mà các đơn vị khác của công ty có
được. Hơn nữa, những đơn vị khác này có thể có ít động lực hoặc khả năng thu được
những thông tin đó nếu họ biết rằng các “chuyên gia” tại trụ sở chính sẽ phớt lờ họ. Việc
phân cấp quyền lực vào tay các nhà quản lý công ty con địa phương có thể tạo ra những
vấn đề tương tự. Cấu trúc phi tập trung có thể gây khó khăn cho việc chuyển giao việc
học từ công ty con này sang công ty con khác. Các công ty con địa phương có thể được
xử lý để từ chối bất kỳ thông tin bên ngoài nào ngoài tầm kiểm soát vì không phù hợp
với tình hình địa phương. Các công ty muốn thúc đẩy việc học tập trên toàn thế giới phải
sử dụng một cơ cấu tổ chức thúc đẩy việc chuyển giao kiến thức giữa các công ty con
và trụ sở chính của công ty. Họ cũng phải tạo ra các cơ cấu khuyến khích để thúc đẩy
các nhà quản lý tại trụ sở chính và các công ty con tiếp thu, phổ biến và hành động dựa
trên các cơ hội học tập trên toàn thế giới.

Tình huống: Làm thế nào để một công ty Nhật Bản cạnh tranh ở Trung
Quốc? ... Hành động nhiều Mỹ hơn

Mặc dù Toyota khẳng định danh hiệu là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới,
nhưng ban đầu hãng này vẫn gặp khó khăn tại thị trường Trung Quốc, thị trường ô tô
phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 2005, hãng chỉ bán được 183.000 xe ở đó, đứng
thứ 9 trên thị trường, bỏ xa Volkswagen, General Motors, Hyundai và Honda. Và
thành tích của nó cũng không đạt được tham vọng của hãng: Mục tiêu của Toyota là
bán được một triệu chiếc ô tô mỗi năm tại Trung Quốc. Một phần vấn đề của Toyota
là nó là người tham gia muộn. Nó đã trì hoãn việc sản xuất ô tô ở Trung Quốc cho đến
năm 2002, khi liên doanh với một công ty địa phương, First Auto Works Group
(FAW). Chiếc xe đầu tiên do Toyota-FAW sản xuất, Vios, đã không thu hút được
nhiều thị trường, vì mặc dù có thiết kế không nổi bật nhưng nó lại đắt gấp ba lần hầu
hết những chiếc xe được bán ở Trung Quốc.

13
 Tuy nhiên, khó khăn thực sự của Toyota không phải là khởi đầu chậm chạp hay
định vị sản phẩm kém. Thay vào đó, Toyota cho rằng thị trường Trung Quốc sẽ tương
tự như thị trường Nhật Bản. Một cách khó khăn đã sớm nhận ra rằng thị trường Trung
Quốc gần giống với thị trường Mỹ.
Nhân viên kinh doanh ở Nhật Bản được trả lương và thành công bằng cách từ
từ xây dựng cơ sở khách hàng trung thành bằng cách cung cấp dịch vụ hạng nhất cho
họ. Tương tự, hầu hết các đại lý ô tô Nhật Bản đều bán nhưng một thương hiệu duy
nhất, do đó đảm bảo sự trung thành của họ với nó. Nhật Bản là một quốc gia tương
đối nhỏ với dân số thuần nhất về sắc tộc. Theo đó, Toyota đã sử dụng quảng cáo trên
toàn quốc để tiếp thị sản phẩm của mình tại quê nhà.
Đó không phải là trường hợp ở Trung Quốc. Người bán hàng sống bằng tiền
hoa hồng của họ, và hầu hết các đại lý bán nhiều thương hiệu. Do đó, lòng trung thành
đóng một vai trò nhỏ trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng hoặc các đại lý, những
người sẽ bỏ qua một sản phẩm bán chậm nếu một sản phẩm có lợi nhuận hơn. Và
Trung Quốc là một quốc gia rộng lớn, đa dạng. Ví dụ, một chiến dịch quảng cáo mô
tả sự gồ ghề của một chiếc Toyota SUV trong việc chinh phục địa hình hiểm trở của
nội địa Trung Quốc đã không giúp thúc đẩy doanh số bán hàng ở các thành phố đông
dân và thịnh vượng của miền Nam.
Để khắc phục những thất bại tại thị trường Trung Quốc, Toyota đã chuyển
nhượng Yoshi Inaba, một cựu chiến binh 38 năm của công ty, người đã giám sát thành
công gần đây của công ty tại Hoa Kỳ. Inaba sau đó đã tuyển dụng hai giám đốc tiếp
thị cấp cao của Mỹ, những người đã từng làm việc cho ông ở California để làm điều
tương tự ở Trung Quốc. Nhiệm vụ đầu tiên của họ là thành lập các hiệp hội đại lý khu
vực FAW-Toyota. Tại thị trường Hoa Kỳ, các hiệp hội như vậy phát triển các chiến
dịch quảng cáo hợp tác được tùy chỉnh cho các thị trường địa phương của họ. Nhóm
mới cũng cải tiến các cuộc họp đại lý hàng năm của mình, chuyển từ cách tiếp cận
nghiêm túc được sử dụng ở Nhật Bản với cách tiếp cận truyền cảm hứng hơn được sử
dụng ở Hoa Kỳ để xây dựng sự nhiệt tình cho thương hiệu Toyota. Nó cũng cải tiến
cách tiếp cận của Toyota trong việc phân bổ ô tô giữa các đại lý Trung Quốc, áp dụng
hệ thống “chuyển và kiếm” được sử dụng ở Hoa Kỳ: Các đại lý bán (hoặc chuyển)
nhiều xe hơn sẽ có cơ hội tiếp cận nhiều xe hơn, đặc biệt là các mẫu xe bán chạy. Bằng

14
 cách này, Toyota vừa khen thưởng vừa thúc đẩy các đại lý tập trung nỗ lực vào việc
bán Toyotas hơn là các thương hiệu xe khác.
Cạnh tranh trên thị trường Trung Quốc rất khốc liệt, nhưng việc chuyển giao
các bài học kinh nghiệm tại thị trường Mỹ sang hoạt động của công ty tại Trung Quốc
dường như đã thành công. Toyota đã bán được gần 900.000 xe ở đó vào năm 2011 -
hơi thiếu so với mục tiêu triệu xe đầy tham vọng của mình, nhưng đã có sự cải thiện
đáng kể so với doanh số bán hàng năm 2005. Tuy nhiên, trong khi áp dụng các cách
tiếp cận của Mỹ để kinh doanh tại Trung Quốc, Toyota vẫn là một công ty Nhật Bản
trong mắt người tiêu dùng Trung Quốc.
Nguồn: Griffin and Pustay, (2015)

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược đa quốc gia

Xây dựng các chiến lược đa quốc gia không phải là một quá trình một chiều. Các
công ty thường thực hiện quản lý chiến lược đa quốc gia trong hai giai đoạn rộng, xây
dựng chiến lược và thực hiện chiến lược. Nói một cách đơn giản, việc xây dựng chiến
lược là quyết định những gì cần làm và việc thực hiện chiến lược thực sự đang triển khai
làm điều đó.
Trong xây dựng chiến lược, công ty thiết lập các mục tiêu của mình và kế hoạch
chiến lược sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu. Trong quá trình xây dựng chiến lược
đa quốc gia, các nhà quản lý phát triển, sàng lọc và thống nhất về việc gia nhập (hoặc
rút lui) thị trường nào và cách tốt nhất để cạnh tranh trong mỗi thị trường. Phần lớn
những gì chúng ta thảo luận trong phần còn lại của chương này chủ yếu liên quan đến
việc xây dựng chiến lược đa quốc gia.
Trong quá trình thực hiện chiến lược, công ty phát triển các chiến thuật để đạt
được các chiến lược đa quốc gia đã xây dựng. Việc Disney quyết định xây dựng Hong
Kong Disneyland là một phần trong quá trình xây dựng chiến lược. Nhưng việc quyết
định điểm tham quan nào, khi nào mở cửa, thu phí vào cửa và cách tận dụng khoản đầu
tư của mình vào công viên để thâm nhập thị trường cấp phép truyền hình, điện ảnh và
nhân vật ở Trung Quốc là một phần trong quá trình thực hiện chiến lược. Việc thực hiện
chiến lược thường đạt được thông qua thiết kế của tổ chức, công việc của nhân viên cũng
như các hệ thống và quy trình kiểm soát của tổ chức. Các chương 6, 7, 8 và 9 chủ yếu
giải quyết các vấn đề thực hiện.

15
 Mặc dù mọi quy trình lập kế hoạch chiến lược đều theo nhiều cách, tuy nhiên, có
một loạt các bước chung mà các nhà quản lý thường tuân theo khi họ đặt ra để phát triển
các chiến lược của mình. Các bước này, thể hiện trong Hình 5-1, sẽ được thảo luận tiếp
theo.

Hình 1-1: Các Bước Xây Dựng Phát triển bản Sứ Mệnh
Chiến Lược Đa Quốc gia
Nêu rõ giá trị, mục đích và định
hướng của Công ty

Phân tích SWOT

Đánh gía môi trường bên trong và
bên ngoài để nhận dạng điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Xây dựng mục tiêu chiến lược

Đánh gía môi trường bên trong và
bên ngoài để nhận dạng điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Phân triển các chiến thuật và

kế hoạch hành động

Phát triển khung kiểm soát

chiến lược

1.3.1 Tuyên bố sứ mệnh - Tầm nhìn và Giá trị

1.3.1.1 Sứ mệnh:
Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình hoạch định chiến lược đa quốc gia bằng
cách tạo ra một tuyên bố sứ mệnh, trong đó làm rõ mục đích, giá trị và phương hướng
của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh thường được sử dụng như một cách trao đổi với các đối
tượng bên trong, bên ngoài và các bên liên quan về định hướng chiến lược của công
ty. Nó có thể nêu rõ các yếu tố như khách hàng và thị trường mục tiêu của công ty, sản
phẩm hoặc dịch vụ chính, vùng địa lý, công nghệ cốt lõi, mối quan tâm về sự tồn tại, kế
hoạch tăng trưởng và lợi nhuận, triết lý cơ bản và hình ảnh công chúng mong muốn
(Pearce II and David, 1987). Ví dụ, sứ mệnh của IKEA là “tạo ra cuộc sống hàng ngày
tốt hơn cho nhiều người” và Disney là “một trong những nhà sản xuất và cung cấp thông
tin và giải trí hàng đầu thế giới”. Các MNC có thể có nhiều tuyên bố sứ mệnh — một

16
tuyên bố cho công ty tổng thể và một tuyên bố cho từng công ty con nước ngoài khác
nhau của nó. Tất nhiên, một công ty có nhiều tuyên bố sứ mệnh phải đảm bảo rằng chúng
tương thích với nhau.
Theo Hill, Jones, Schilling (2015), sứ mệnh Sứ mệnh của một công ty mô tả
những gì công ty thực hiện. Ví dụ: sứ mệnh của Google là sắp xếp thông tin của thế giới
và làm cho thông tin đó trở nên hữu ích và có thể truy cập được trên toàn cầu (Hill,
Jones, Schilling, 2015). Công cụ tìm kiếm của Google là phương pháp được sử dụng để
“tổ chức thông tin của thế giới và làm cho nó có thể truy cập và hữu ích”.
Theo Peter Druker, bước đầu tiên quan trọng trong quá trình xây dựng sứ mệnh
là đưa ra định nghĩa về hoạt động kinh doanh của tổ chức. Về cơ bản, định nghĩa trả lời
những câu hỏi sau: “Doanh nghiệp của chúng tôi là gì? Nó sẽ là gì? Nó phải là gì?”
(Drucker, 1974). Câu trả lời cho những câu hỏi này định hướng cho việc hình thành sứ
mệnh. Để trả lời câu hỏi, "Doanh nghiệp của chúng tôi là gì?" một công ty nên xác định
hoạt động kinh doanh của mình theo ba khía cạnh: ai đang được thỏa mãn (nhóm khách
hàng nào), điều gì đang được thỏa mãn (khách hàng cần gì) và nhu cầu của khách hàng
đang được thỏa mãn như thế nào (bằng kỹ năng, kiến thức hoặc năng lực đặc biệt nào ).
1.3.1.2 Tầm nhìn:
Tầm nhìn của một công ty xác định một trạng thái mong muốn trong tương lai;
nó trình bày rõ ràng, thường là những thuật ngữ in đậm, những gì công ty muốn đạt
được. Trong những ngày đầu thành lập, Microsoft hoạt động với một tầm nhìn rất mạnh
mẽ về một chiếc máy tính trên mọi bàn làm việc và trong mọi gia đình. Để biến tầm nhìn
này thành hiện thực, Microsoft tập trung vào sản xuất phần mềm máy tính rẻ và hữu ích
cho doanh nghiệp và người tiêu dùng. Đổi lại, sự sẵn có của phần mềm mạnh mẽ và rẻ
tiền như Windows và Office đã giúp thúc đẩy sự xâm nhập của máy tính cá nhân vào
gia đình và văn phòng.
1.3.1.3 Giá trị:
Các giá trị của một công ty nêu rõ các nhà quản lý và nhân viên nên tự ứng xử
như thế nào, họ nên kinh doanh như thế nào và họ nên xây dựng loại tổ chức nào để giúp
một công ty đạt được sứ mệnh của mình. Trong phạm vi giúp thúc đẩy và định hình hành
vi trong công ty, các giá trị thường được coi là nền tảng của văn hóa tổ chức của một
công ty: tập hợp các giá trị, chuẩn mực và tiêu chuẩn kiểm soát cách nhân viên làm việc

17
để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Văn hóa của một tổ chức thường được coi
là nguồn quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của nó (Drucker, 1974). Ví dụ, Nucor
Steel là một trong những công ty thép có năng suất và lợi nhuận cao nhất trên thế giới.
Lợi thế cạnh tranh của nó một phần dựa trên năng suất cực cao của lực lượng lao động
mà công ty duy trì là kết quả trực tiếp của các giá trị văn hóa của nó, từ đó xác định cách
đối xử với nhân viên của mình. Các giá trị này như sau:
1. Ban quản lý có nghĩa vụ quản lý Nucor theo cách mà nhân viên sẽ có cơ hội
kiếm được lương theo năng suất của họ. ”
2. “Nhân viên phải có thể cảm thấy tự tin rằng nếu họ làm đúng công việc của
mình, họ sẽ có việc làm vào ngày mai.”
3. “Nhân viên có quyền được đối xử công bằng và phải tin rằng họ sẽ như vậy.”
4. “Nhân viên phải có cách kháng cáo khi họ tin rằng họ đang bị đối xử bất công.”
(From www.nucor.com)
Tại Nucor, các giá trị nhấn mạnh đến việc trả lương cho hiệu suất, đảm bảo công
việc và đối xử công bằng cho nhân viên giúp tạo ra bầu không khí trong công ty dẫn đến
năng suất cao của nhân viên. Đổi lại, điều này đã giúp mang lại cho Nucor một trong
những cơ cấu chi phí thấp nhất trong ngành của nó và giúp giải thích lợi nhuận của công
ty trong một lĩnh vực kinh doanh rất cạnh tranh về giá.
Trong một nghiên cứu về các giá trị của tổ chức, các nhà nghiên cứu đã xác định
một tập hợp các giá trị liên quan đến các tổ chức hoạt động hiệu quả cao giúp các công
ty đạt được hiệu quả tài chính vượt trội thông qua tác động của chúng đến hành vi của
nhân viên (Kotter and Heskett, 1992). Những giá trị này bao gồm sự tôn trọng lợi ích
của các bên liên quan chính trong tổ chức như các cá nhân hoặc nhóm có lợi ích, yêu
cầu hoặc cổ phần trong công ty về những gì nó làm và nó hoạt động tốt như thế nào
(Freeman, 1984). Họ bao gồm các chủ sở hữu cổ phiếu, trái chủ, nhân viên, khách hàng,
cộng đồng mà công ty hoạt động kinh doanh và công chúng nói chung. Nghiên cứu cho
thấy rằng tôn trọng sâu sắc lợi ích của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và cổ đông
có liên quan đến hiệu suất cao. Nghiên cứu cũng lưu ý rằng việc khuyến khích lãnh đạo
và hành vi kinh doanh của các nhà quản lý cấp trung và cấp dưới và sự sẵn sàng hỗ trợ
các nỗ lực thay đổi trong tổ chức đã góp phần mang lại hiệu quả hoạt động cao.

18
 Các công ty nhấn mạnh những giá trị đó một cách nhất quán trong toàn bộ tổ chức
của họ bao gồm Hewlett-Packard, Wal-mart và Pepsi co. Nghiên cứu tương tự cũng xác
định các giá trị của các công ty hoạt động kém - các giá trị mà có thể được mong đợi,
không được nêu rõ trong các tuyên bố sứ mệnh của công ty: (1) tính kiêu ngạo, đặc biệt
là bỏ qua các ý tưởng, yêu cầu từ bên ngoài công ty; (2) thiếu tôn trọng các bên liên quan
chính; và (3) lịch sử chống lại các nỗ lực thay đổi và “trừng phạt” các nhà quản lý cấp
trung và cấp thấp hơn đã cho thấy “quá nhiều khả năng lãnh đạo”. General Motors được
coi là một ví dụ về một tổ chức như vậy.
1.3.1.4 Mục tiêu chính
tiêu chuẩn mà họ có thể đánh giá hiệu suất của họ. Họ giải quyết các vấn đề quan
trọng. Để duy trì sự tập trung, các nhà quản lý nên chọn một số mục tiêu chính hạn chế
để đánh giá hoạt động của công ty. Các mục tiêu được chọn phải là những mục tiêu quan
trọng hoặc cốt yếu. Mục tiêu phải thách thức nhưng thực tế. Nó khuyến khích tất cả nhân
viên tìm cách cải thiện hoạt động của tổ chức. Nếu một mục tiêu không thực tế trong
những thách thức mà nó đặt ra, nhân viên có thể bỏ cuộc; một mục tiêu quá dễ dàng có
thể không tạo được động lực cho người quản lý và các nhân viên khác (Locke, Latham
and Erez, 1988). Công ty phải chỉ định khoảng thời gian mà các mục tiêu cần đạt được,
khi điều đó là thích hợp. Hạn chế về thời gian cho nhân viên biết rằng thành công đòi
hỏi phải đạt được mục tiêu trước một ngày nhất định, không phải sau ngày đó. Thời hạn
có thể truyền cảm giác cấp bách vào việc đạt được mục tiêu và đóng vai trò như một
động lực thúc đẩy. Tuy nhiên, không phải tất cả các mục tiêu đều yêu cầu hạn chế về
thời gian.
Các mục tiêu được xây dựng tốt cũng cung cấp một phương tiện để đánh giá hiệu
quả hoạt động của các nhà quản lý.
Như đã đề cập trước đó, mặc dù hầu hết các công ty hoạt động với nhiều mục tiêu
khác nhau, nhưng mục tiêu chính của hầu hết các công ty là tối đa hóa lợi nhuận của cổ
đông và làm điều này đòi hỏi cả lợi nhuận cao và tăng trưởng lợi nhuận bền vững. Vì
vậy, hầu hết các công ty hoạt động với mục tiêu lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận. Tuy
nhiên, điều quan trọng là các nhà quản lý cấp cao nhất không mắc sai lầm khi quá chú
trọng khả năng sinh lời hiện tại gây tổn hại đến lợi nhuận dài hạn và tăng trưởng lợi
nhuận (Hoskisson, Hit and Hill, 1993). Việc theo đuổi quá mức lợi nhuận hiện tại để tối
đa hóa ROIC (return on investment capital) ngắn hạn có thể khuyến khích các hành động

19
sai lầm của nhà quản lý như cắt giảm Ví dụ, các khoản chi được đánh giá là không cần
thiết trong ngắn hạn, các khoản chi cho nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và đầu tư vốn
mới. Mặc dù cắt giảm chi tiêu hiện tại làm tăng khả năng sinh lời hiện tại, nhưng kết quả
là việc không đầu tư, thiếu đổi mới và giảm tiếp thị có thể gây nguy hiểm cho lợi nhuận
và tăng trưởng lợi nhuận trong dài hạn.
Để đề phòng việc ra quyết định ngắn hạn, các nhà quản lý cần đảm bảo rằng họ
áp dụng các mục tiêu mà việc đạt được sẽ làm tăng hiệu suất dài hạn và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn liên quan đến các vấn đề như phát triển
sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả, và chúng nhấn mạnh các mục tiêu
hoặc mục tiêu cụ thể liên quan đến các chi tiết như năng suất của nhân viên và vốn, chất
lượng sản phẩm, sự đổi mới, sự hài lòng của khách hàng và dịch vụ khách hàng.

Tình huống: Phân tích chiến lược tại Time Inc.

Time Inc., bộ phận xuất bản tạp chí của tập đoàn truyền thông Time Warner,
có một lịch sử đáng kính. Các tiêu đề tạp chí của nó bao gồm Time, Fortune, Sports
Illustrated và People, tất cả đều là những nhà lãnh đạo lâu năm trong các danh mục
tương ứng của họ. Tuy nhiên, vào giữa những năm 2000, Time Inc. đã phải đối mặt
với việc tỷ lệ đăng ký ngày càng giảm.
Một phân tích bên ngoài tiết lộ những gì đang xảy ra. Độc giả của tạp chí Time
đã già đi. Càng ngày, những độc giả trẻ tuổi càng ngày càng muốn nhận được những
gì họ muốn từ Web. Đây vừa là một mối đe dọa đối với Time Inc., vì các dịch vụ Web
của nó không mạnh, vừa là một cơ hội, bởi vì với các dịch vụ web phù hợp, Time Inc.
có thể thu hút được đối tượng này. Time cũng nhận ra rằng tiền quảng cáo đang chuyển
nhanh sang Web và nếu công ty muốn duy trì thị phần của mình, các dịch vụ Web của
họ phải tốt từng chút một như các dịch vụ in ấn của nó.
Một phân tích nội bộ đã tiết lộ lý do tại sao, mặc dù đã cố gắng nhiều lần, Time
đã không tận dụng được các cơ hội do sự xuất hiện của Web mang lại. Mặc dù Time
có những điểm mạnh to lớn, bao gồm các thương hiệu mạnh và báo cáo mạnh mẽ,
việc phát triển các dịch vụ Web của nó đã bị cản trở bởi một điểm yếu nghiêm trọng
- một nền văn hóa biên tập coi việc xuất bản trên Web như một chỗ dựa. Ví dụ, tại
People, hoạt động trực tuyến từng “giống như một vầng trăng xa”, theo lời của biên
tập viên quản lý Martha Nelson. Các nhà quản lý tại Time Inc. cũng đã lo lắng rằng

20
 các dịch vụ Web sẽ tiêu diệt các dịch vụ in ấn và giúp đẩy nhanh sự suy giảm trong
việc phát hành các tạp chí, gây ra hậu quả tài chính nghiêm trọng cho công ty. Kết quả
của nền văn hóa này, các nỗ lực chuyển các ấn phẩm lên Web đã bị thiếu hụt hoặc bị
cản trở hoàn toàn do thiếu sự quan tâm và cam kết của ban quản lý.
Chính Martha Nelson tại People là người đầu tiên chỉ ra con đường phát triển
cho công ty. Chiến lược của cô để khắc phục điểm yếu tại Time Inc. và khai thác tốt
hơn các cơ hội trên Web, bắt đầu vào năm 2003 với việc hợp nhất các tòa soạn báo in
và báo trực tuyến tại People, xóa bỏ sự khác biệt giữa chúng. Sau đó, cô khởi chạy lại
trang web trực tuyến của công ty, đưa ra các cam kết biên tập chính đối với việc xuất
bản trên Web, tuyên bố rằng nội dung gốc sẽ xuất hiện trên Web và nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc thúc đẩy lưu lượng truy cập đến trang web và kiếm doanh thu
quảng cáo. Trong 2 năm tới, lượt xem trang tại People. com tăng gấp năm lần.
Ann Moore, khi đó là Giám đốc điều hành của Time Inc., đã chính thức hóa
chiến lược này vào năm 2005, yêu cầu tất cả các dịch vụ in ấn phải tuân theo sự dẫn
dắt của People.com, tích hợp các tòa soạn báo in và trực tuyến, đồng thời đầu tư nhiều
tài nguyên hơn vào xuất bản Web. Để thúc đẩy ngôi nhà này, Time đã thuê một số
blogger nổi tiếng để viết cho các ấn phẩm trực tuyến của mình. Mục tiêu trong chiến
lược của Moore là vô hiệu hóa sự yếu kém về văn hóa đã cản trở nỗ lực trực tuyến của
Time Inc. trong quá khứ và chuyển hướng các nguồn lực sang xuất bản trên Web.
Vào năm 2006, Time đã thực hiện một động thái chiến lược khác được ký kết
để khai thác các cơ hội liên quan đến Web khi bắt đầu hợp tác với kênh tin tức 24 giờ
CNN, đưa tất cả các khoản tài chính của mình vào một trang web thuộc sở hữu chung,
CNNMoney .com. Trang web cung cấp quyền truy cập miễn phí vào Fortune, Money
và Business 2.0, nhanh chóng chiếm vị trí thứ ba trong các trang web tài chính trực
tuyến, sau Yahoo! tài chính và MSN. Tiếp theo là một trang web được thiết kế lại cho
Sports Illustrated đã triển khai tải xuống video cho iPod và điện thoại di động.
Nguồn: Hill, Jones và Schilling, (2015).

1.3.2 Phân tích SWOT

Bước thứ hai trong việc phát triển chiến lược là tiến hành phân tích
SWOT. SWOT là từ viết tắt của điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa. Một công
ty thường bắt đầu phân tích SWOT của mình bằng cách thực hiện phân tích môi trường,

21
thu thập dữ liệu có hệ thống về tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong
của công ty, bao gồm thị trường, các vấn đề quy định, hành động của đối thủ cạnh tranh,
chi phí sản xuất và năng suất lao động (Gupta and Govindarajan 2000). Công cụ phổ
biến nhất để phân tích tình hình doanh nghiệp được gọi là SWOT (SWOT gồm từ viết
tắt của S: Điểm mạnh, W: Điểm yếu, O: Cơ hội và T: Nguy cơ). SWOT có một thành
phần bên trong, tập trung vào các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức và một thành
phần bên ngoài, tập trung vào các cơ hội hoặc các mối đe dọa từ môi trường (Cullen và
Parboteeah, 2009).
Khi các thành viên của nhân viên lập kế hoạch xem xét môi trường bên ngoài, họ
cố gắng xác định cả cơ hội (chữ O trong SWOT) và mối đe dọa (chữ T trong SWOT)
đối với công ty. Họ thu thập dữ liệu về những thay đổi kinh tế, tài chính, chính trị, luật
pháp, xã hội và cạnh tranh trong các thị trường khác nhau mà công ty phục vụ hoặc có
thể muốn phục vụ. (Dữ liệu như vậy cũng được sử dụng để phân tích rủi ro chính trị,
được thảo luận trong Chương 3, cũng như phân tích thị trường quốc gia được thảo luận
trong Chương 12.) Ví dụ, Boeing liên tục theo dõi những thay đổi trong các lực lượng
chính trị và kinh tế ảnh hưởng đến việc đi lại bằng đường hàng không. Tại Trung Quốc,
những thay đổi chính trị vào đầu những năm 1990 để cho phép cạnh tranh hơn trên thị
trường du lịch hàng không đã khiến chính phủ phải chia hãng vận tải quốc doanh khổng
lồ CAAC thành các hãng hàng không cạnh tranh trong khu vực và cho phép hãng hàng
không Cathay Pacific của Hồng Kông cung cấp dịch vụ đi lại bằng đường hàng không
trong Trung Quốc. Việc phân tích môi trường của Boeing cho thấy nhu cầu đi lại bằng
đường hàng không đang bùng nổ sẽ khiến thị trường Trung Quốc trở thành một cơ hội
đặc biệt hấp dẫn. Theo đó, công ty đã chọn đặt văn phòng kinh doanh mới tại Bắc
Kinh. Động thái này đã được đền đáp và Trung Quốc đã trở thành một trong những thị
trường quan trọng nhất của Boeing.
Việc phân tích môi trường bên ngoài cũng thu được dữ liệu về các mối đe dọa từ
môi trường đối với công ty, chẳng hạn như thị trường thu hẹp, cạnh tranh ngày càng
tăng, khả năng quy định mới của chính phủ, bất ổn chính trị ở các thị trường chính và sự
phát triển của các công nghệ mới có thể làm cho các cơ sở sản xuất hoặc dòng sản phẩm
của công ty lỗi thời. Các mối đe dọa đối với Disney bao gồm sự cạnh tranh gia tăng tại
thị trường Hoa Kỳ từ Universal Studios, Six Flags, và các công viên giải trí khác; sự
cạnh tranh tiềm năng ở châu Âu từ các công viên giải trí ở đó; sự phẫn nộ của nước ngoài

22
đối với các chính sách quân sự và ngoại giao của Hoa Kỳ; tỷ giá hối đoái biến động; và
các yêu cầu khắt khe hơn để xin thị thực Hoa Kỳ do hậu quả của vụ tấn công vào Lầu
Năm Góc và Trung tâm Thương mại Thế giới ngày 11 tháng 9 năm 2001. Các mối đe
dọa đối với BMW bao gồm việc thay đổi các tiêu chuẩn tiết kiệm nhiên liệu ô tô của
Mỹ, sự cạnh tranh gia tăng từ các nhà sản xuất Nhật Bản trên thị trường xe hơi hạng
sang, giá trị cao của đồng euro và chi phí lao động cao của Đức. Các mối đe dọa mà
Federal Express phải đối mặt không chỉ bao gồm sự cạnh tranh trong thị trường chuyển
phát nhanh quốc tế của các công ty như DHL Worldwide và TNT, mà còn là việc sử
dụng công nghệ thông tin để gửi tin nhắn điện tử đang phát triển nhanh chóng.
Một trong những kỹ thuật quan trọng trong phân tích SWOT đề tìm O và T là
phân tích ngành. Ngành xác định đấu trường cạnh tranh chính của các doanh nghiệp. Để
xây dựng chiến lược tốt, các nhà quản lý phải hiểu rõ về ngành kinh doanh của họ. Điều
này liên quan đến việc hiểu các đặc điểm kinh tế của ngành và nắm rõ các động lực của
sự thay đổi và cạnh tranh trong ngành.
1.3.2.1 Phân tích cạnh tranh và phân tích ngành
Theo Michael Porter (1990), các đặc điểm kinh tế chi phối của một ngành ảnh
hưởng đến cách các chiến lược hoạt động. Các vấn đề ảnh hưởng đến lựa chọn chiến
lược bao gồm quy mô thị trường, các rào cản gia nhập và rút lui và liệu doanh nghiệp có
các lợi thế kinh tế về quy mô hay không? Ví dụ, các thị trường có tốc độ tăng trưởng cao
thường thu hút các đối thủ cạnh tranh mới. Thêm vào đó Porter lập luận rằng các chiến
lược gia cũng phải theo dõi một số động lực thay đổi trong ngành. Chúng bao gồm tốc
độ đổi mới sản phẩm mới, thay đổi công nghệ và sự thay đổi hành vi, lối sống xã hội.
Ví dụ, công nghệ thay đổi nhanh chóng tạo ra nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh nhanh
chóng vượt qua, các doanh nghiệp phải đáp ứng bằng cách nhấn mạnh vào sự đổi mới.
Các ngành công nghiệp cũng bị ảnh hưởng bởi mức độ cạnh tranh của họ. Sự cạnh tranh
gia tăng đến từ các lực lượng như sức mạnh của các nhà cung cấp và người mua chính
hoặc mối đe dọa của các đối thủ mới trong ngành. Sự am hiểu ngành kinh doanh của
mình chính là chìa khóa để chiến lược thành công.
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter là một kỹ thuật phổ biến có thể giúp
một nhà quản lý đa quốc gia hiểu được các áp lực chính mà công ty phải đồi mặt trong
ngành và mức độ hấp dẫn của ngành (Porter, 1979). Lực lượng quan trọng đầu tiên cần
xem xét là mức độ cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, có mức độ cạnh tranh toàn cầu cao

23
giữa các nhà sản xuất ô tô, và sự cạnh tranh như vậy có ảnh hưởng đáng kể đến lợi nhuận
của ngành và các động thái chiến lược của các bên tham gia.
Lực lượng thứ hai để đánh giá là mối đe dọa của những người mới tham gia. Các
công ty cần phải xem xét mức độ mà họ có thể phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh
mới trong ngành của họ. Mối đe dọa của những người mới tham gia thường phụ thuộc
vào các rào cản gia nhập (như được trình bày trong Trường hợp tiếp theo ở Điểm0.
Lực lượng thứ ba trong mô hình của Porter là khả năng thương lượng của người
mua, là mức độ mà người mua sản phẩm của ngành có thể ảnh hưởng đến các đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Hầu hết các chuyên gia cho rằng người mua ngày càng trở nên
tinh vi trên toàn cầu và sẽ có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hầu hết các ngành công
nghiệp. Do đó, để duy trì tính cạnh tranh, hầu hết các công ty sẽ phải tạo ra các sản phẩm
và dịch vụ sáng tạo với giá thấp (Porter, 1979).
Để hiểu bất kỳ ngành nào, các công ty đa quốc gia cũng phải nhìn vào khả năng
thương lượng của các nhà cung cấp, đây là lực lượng thứ tư trong mô hình. Các nhà cung
cấp có xu hướng có quyền lực cao nếu họ có thể gây ảnh hưởng đáng kể đến các đối thủ
cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, DeBeers kiểm soát một tỷ lệ đáng kể nguồn cung kim
cương và có ảnh hưởng đáng kể đến thị trường kim cương toàn cầu.
Lực lượng cuối cùng là mối đe dọa của các sản phẩm thay thế: mức độ mà các
đối thủ phải đối mặt với các lựa chọn thay thế cho sản phẩm của họ. Ví dụ, Netflix, công
ty tiên phong cho thuê DVD trên nền web, cùng với các đối thủ khác như Amazon.com,
đang bị đe dọa bởi các sản phẩm thay thế dưới dạng phim dựa trên web theo yêu cầu.
Trong những ngành như vậy, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là rất cao.
Mặc dù mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là một kỹ thuật mạnh mẽ
để hiểu cạnh tranh trong nước, các công ty đa quốc gia cũng có thể sử dụng nó để xem
xét nỗ lực của họ ở các quốc gia khác. Mô hình cho phép các công ty đa quốc gia xác
định mức độ hấp dẫn của các ngành công nghiệp của họ và xác định lực lượng nào cần
được chú ý. Những phân tích như vậy có thể rất hữu ích khi các chiến lược được tạo ra.
Bước quan trọng tiếp theo để hiểu một ngành là đánh giá các đặc điểm sinh thái
nổi trội của ngành đó, những đặc điểm này ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của các
chiến lược. Các vấn đề ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược bao gồm quy mô thị
trường, mức độ dễ dàng gia nhập và rút lui, và liệu có tính kinh tế theo quy mô trong sản

24
xuất hay không (Thompson et al 2012). Ví dụ, các thị trường có tốc độ tăng trưởng cao
thường thu hút các đối thủ cạnh tranh mới và các công ty trong những ngành đó phải
chuẩn bị thực hiện các chiến lược phòng thủ trước các đối thủ mới. Michael Porter lập
luận rằng các nhà chiến lược cũng phải theo dõi một số động lực thay đổi trong một
ngành (Porter, 1979). Những lực lượng này bao gồm tốc độ đổi mới sản phẩm mới, thay
đổi công nghệ, thay đổi thái độ và phong cách sống của xã hội. Ví dụ, công nghệ thay
đổi nhanh chóng tạo ra nguy cơ nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh lấn lướt; các công ty
phải đáp ứng bằng cách nhấn mạnh vào sự đổi mới. Các ngành công nghiệp cũng bị ảnh
hưởng bởi mức độ cạnh tranh. Cạnh tranh được gia tăng bởi các lực lượng như quyền
lực của các nhà cung cấp và người mua quan trọng hoặc mối đe dọa của các gia nhập
tiềm năng mới vào ngành (Porter, 1990). Biết rõ ngành của bạn có thể là chìa khóa để
tồn tại chiến lược.

Tình huống: Rào cản thâm nhập thị trường: Ô tô Trung Quốc ở đâu tại Hoa Kỳ?
Trung Quốc dẫn đầu thế giới về sản xuất ô tô. Các nhà sản xuất Trung Quốc
đang xuất khẩu hơn một triệu ô tô mỗi năm. Điều này đặt ra câu hỏi tại sao chúng ta
không thấy xe hơi Trung Quốc ở Mỹ đi theo chiến lược đi tiên phong của người Nhật
và sau này là các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc.
Kể từ năm 2005, các nhà sản xuất ô tô Trung Quốc, bao gồm Brilliance, Geely,
Great Wall và BYD Auto đã trưng bày ô tô của họ tại các triển lãm ô tô ở Mỹ, đồng
thời công bố kế hoạch bán ô tô của họ tại Hoa Kỳ. Khi tốc độ tăng trưởng trong nước
chậm lại, các nhà sản xuất Trung Quốc đã tăng cường xuất khẩu nhưng chủ yếu sang
các nước đang phát triển ở Châu Phi, Châu Á và Châu Mỹ Latinh. Tuy nhiên, những
chiếc xe này không đáp ứng được các tiêu chuẩn an toàn và sự mong đợi của người
tiêu dùng ở hầu hết các nước phát triển trên thế giới, bao gồm cả Hoa Kỳ. Để giữ mức
giá thấp, gần $ 6000 cho một số mẫu, các nhà sản xuất đã cắt giảm các tính năng như
điều hòa không khí và cửa sổ điện, nhưng cũng cắt giảm kiểm tra an toàn điển hình
của các nhà sản xuất đã có tên tuổi. Chính phủ Trung Quốc không áp đặt tiêu chuẩn
an toàn nào đối với ô tô. Để thâm nhập thị trường Hoa Kỳ, người Trung Quốc cần phải
phát triển các sản phẩm khác nhau.
Như Bill Visnic, nhà phân tích cấp cao tại Edmunds.com, lưu ý, các nhà sản
xuất Trung Quốc không chỉ cần các sản phẩm khác nhau mà còn: “Bạn cần một số đại

25
 lý, và những thứ đó là sự đầu tư to lớn về thời gian và nguồn lực”. Ngoài ra, các công
ty Trung Quốc vào thị trường Mỹ sẽ phải đầu tư nhiều vào tiếp thị để vượt qua hình
ảnh về chất lượng và độ an toàn kém hơn. Thị trường ô tô giá rẻ có tính cạnh tranh
cao và việc khiến người tiêu dùng chuyển đổi thương hiệu sẽ rất khó khăn.
Một số công ty Trung Quốc có thể vượt qua những rào cản gia nhập này bằng
cách mua lại các thương hiệu nổi tiếng để xuất khẩu sang Hoa Kỳ thông qua các đại
lý hiện có. Geely, công ty gần đây đã mua lại Volvo, là một ứng cử viên cho chiến
lược như vậy. Một số ý kiến cho rằng Trung Quốc sẽ tập trung chủ yếu vào thị trường
ngách của xe điện.
Nguồn: Griffin and Pustay, (2015)

Phân tích một ngành giúp người quản lý xác định các đặc điểm của công ty và
sản phẩm hoặc dịch vụ của họ dẫn đến thành công trong cạnh tranh. Ví dụ, trong một số
ngành, tốc độ tiếp cận thị trường với một sản phẩm mới có thể là chìa khóa. Intel duy trì
sự thống trị trong ngành công nghiệp vi xử lý bằng cách liên tục đánh bại các đối thủ
của mình trên thị trường với thế hệ chip máy tính tiếp theo. Trong các ngành công nghiệp
khác, thiết kế chất lượng cao có thể là yếu tố quan trọng để thành công trong cạnh tranh.
Phân tích về một ngành giúp người quản lý xác định các đặc điểm quan trọng của
các doanh nghiệp và các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ dẫn đến cạnh tranh thành công.
Ví dụ, trong một số ngành, tốc độ đưa ra thị trường với một sản phẩm mới có thể là chìa
khóa. Intel duy trì sự thống trị trong ngành công nghiệp vi xử lý bằng cách liên tục đánh
bại các đối thủ của mình trên thị trường với thế hệ chip máy tính tiếp theo. Trong các
ngành công nghiệp khác, thiết kế chất lượng cao có thể là quan trọng nhất để thành công
cạnh tranh. Các yếu tố dẫn đến thành công trong một ngành được gọi là các yếu tố thành
công chính (Key Success Factors – KSFs), mỗi yếu tố này có thể có mức độ quan trọng
khác nhau trong ngành khác nhau hoặc trong cùng một ngành tại các thời điểm khác
nhau. Các KSF có thể bao gồm những điều sau đây (UNCTAD, 2000): Công nghệ hoặc
sản phẩm sáng tạo; Dòng sản phẩm rộng; Kênh phân phối hiệu quả; Lợi thế về giá;
Khuyến mãi hiệu quả; Cơ sở vật chất cao cấp hoặc lao động lành nghề; Kinh nghiệm
của doanh nghiệp trong kinh doanh; Vị trí chi phí cho nguyên liệu; Chi phí sản xuất
thấp; Chất lượng R&D, Tài chính mạnh; Chất lượng sản phẩm; Chất lượng nguồn nhân
lực.

26
 Khi có sự am hiểu về ngành cùng với các KSF giúp các nhà quản lý đa quốc gia
cũng như trong nước xây dựng các chiến lược đạt được những cạnh tranh trong ngành
và duy trì lợi nhuận của doanh nghiệp. Hiểu một ngành và xác định các KSF chỉ đại diện
cho một số kiến thức cần thiết để hình thành các chiến lược thành công. Xây dựng các
chiến lược tốt nhất cũng đòi hỏi và dự đoán chiến lược đối thủ cạnh tranh. Một kỹ thuật
được sử dụng để đánh giá cạnh tranh là một phân tích cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh
tranh mô tả các chiến lược và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh và có thể giúp bạn chọn
chiến lược tấn công hoặc phòng thủ dựa trên các hành động hiện tại hoặc dự đoán tương
lai của đối thủ. Phân tích cạnh tranh có bốn bước (Cullen & Parboteeah, 2009):
Bước 1: Xác định mục đích chiến lược cơ bản của đối thủ cạnh tranh. Mục đích
chiến lược đại diện cho các mục tiêu chiến lược rộng lớn của doanh nghiệp, như là người
dẫn đầu thị phần hoặc là một doanh nghiệp nổi tiếng về đổi mới công nghệ.
Bước 2: Xác định các chiến lược chung được sử dụng và dự đoán sẽ được sử
dụng bởi các đối thủ cạnh tranh (ví dụ: sản xuất với chi phí thấp nhất). Điều này giúp
các nhà quản lý xác định những KSF nào hiện tại quan trọng nhất đối với các đối thủ
cạnh tranh và có khả năng quan trọng nhất trong tương lai. Ví dụ, chi phí lao động giá
rẻ có thể là một KSF quan trọng cho chiến lược chi phí thấp của đối thủ cạnh tranh.
Bước 3: Xác định các chiến lược cạnh tranh tấn công và phòng thủ được sử dụng
hiện tại hoặc dự kiến sẽ được sử dụng bởi các đối thủ.
Bước 4: Đánh giá các vị trí hiện tại của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như xác
định người dẫn đầu thị trường hoặc các doanh nghiệp mất thị phần.
Hiểu được các động thái cạnh tranh hiện tại và dự đoán của các doanh nghiệp đối
thủ cho phép các nhà quản lý lên kế hoạch chiến lược cạnh tranh, tấn công hoặc phòng
thủ cho các doanh nghiệp của mình. Ví dụ: nếu đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược
khác biệt dựa trên các sản phẩm chất lượng cao, doanh nghiệp có thể tấn công bằng cách
làm ngang bằng hoặc tốt hơn chất lượng đó với giá thấp hơn.
Để xây dựng chiến lược cạnh tranh, các MNCsử dụng phân tích cạnh tranh theo
từng quốc gia. Theo cách này, một doanh nghiệp có thể lập kế hoạch cho các động thái
cạnh tranh, sử dụng các chiến lược cạnh tranh khác biệt với các đối thủ khác nhau ở các
quốc gia khác nhau.

27
 Khi tiến hành phân tích SWOT, các nhà quản lý chiến lược của một công ty cũng
phải đánh giá môi trường nội bộ của công ty, đó là những điểm mạnh và điểm yếu của
nó (S và W trong SWOT). Điểm mạnh của tổ chức là kỹ năng, nguồn lực và các lợi thế
khác mà công ty có được so với các đối thủ cạnh tranh. Những điểm mạnh tiềm tàng, là
cơ sở tạo nên năng lực đặc biệt của một công ty, có thể bao gồm tài năng quản lý dồi
dào, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng, tiền mặt dư thừa, hình ảnh công chúng
tốt và thị phần mạnh ở các quốc gia quan trọng (Griffin and Pustay, 2015). Theo Porter
Điểm mạnh hay sức mạnh của công ty là một khả năng đặc biệt, tài nguyên, kỹ năng
hoặc lợi thế khác mà một tổ chức có liên quan đến các đối thủ cạnh tranh. Thế mạnh có
thể đến từ sự vượt trội về công nghệ, sản phẩm sáng tạo, hiệu quả cao hơn và chi phí
thấp hơn, khả năng nguồn nhân lực hoặc thế mạnh tiếp thị và quảng cáo, cũng như các
yếu tố khác. Điểm yếu là bất kỳ yếu tố cạnh tranh bất lợi của một doanh nghiệp so với
các đối thủ. Để xác định điểm mạnh hay điểm yếu liên quan, các nhà quản lý phải đánh
giá năng lực đặc biệt của họ có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững với một chiến
lược phù hợp. Những điểm mạnh và điểm yếu có liên quan thường là đặc thù của ngành
và phụ thuộc vào các KSF trong ngành của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cố gắng
xây dựng chiến lược của họ xung quanh điểm mạnh của họ. Ví dụ: nếu bạn có thể sản
xuất với chi phí thấp hơn, bạn có thể đánh giá thấp đối thủ của mình. Nếu bạn có thể đổi
mới nhanh hơn, bạn có thể là người đầu tiên tiếp thị với một sản phẩm mới (Hill 2020).
1.3.2.2 Năng lực đặc biệt
Theo Hill & Jones (2007), năng lực đặc biệt là điểm mạnh ở bất cứ đâu trong
chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ trong các lĩnh vực như
hiệu quả, chất lượng, đổi mới hoặc dịch vụ khách hàng. Năng lực đặc biệt đến từ hai
nguồn liên quan: Nguồn lực và năng lực (khả năng). Nguồn lực là đầu vào trong quy
trình sản xuất hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Nguồn lực có thể là tài sản hữu hình như
khả năng vay mượn, nhà xưởng, đất đai, thiết bị và nhân viên được đào tạo cao. Nguồn
lực có thể là tài sản vô hình như danh tiếng với khách hàng, bằng sáng chế, nhãn hiệu,
kiến thức tổ chức và khả năng nghiên cứu sáng tạo. Năng lực thể hiện ở khả năng của
doanh nghiệp trong việc phối hợp và điều phối các nguồn lực sẵn có của con người theo
những cách khác nhau dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc đầu ra khác biệt. Do đó, nguồn lực
cung cấp cho doanh nghiệp những khả năng tiềm năng. Chúng là những nguyên liệu thô
giống như một người có tiềm năng thể thao hoặc trí tuệ, chỉ trở thành những năng lực

28
khi được sử dụng một cách hiệu quả. Đổi lại, khả năng là các khối xây dựng của một
năng lực đặc biệt. Tuy nhiên, mặc dù khả năng là điều kiện tiên quyết để xây dựng năng
lực đặc biệt, nhưng điều này là không đủ. Để mang lại lợi nhuận và thành công lâu dài,
các khả năng phải dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Tiếp theo, chúng tôi xem xét làm
thế nào các doanh nghiệp đạt được trạng thái này.
1.3.2.3 Lợi thế cạnh tranh bền vững
Để một doanh nghiệp có lợi nhuận dài hạn, một chiến lược khác biệt hoặc chi phí
thấp thành công phải bền vững. Bền vững có nghĩa là các chiến lược không dễ bị vô hiệu
hóa hoặc bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh (Aaker, 1989). Tính bền vững được bắt
nguồn từ năng lực của doanh nghiệp. Năng lực dẫn đến lợi thế cạnh tranh phải có bốn
đặc điểm (Barney, 1991). Đó là phải có giá trị, hiếm, khó có thể bắt chước, và không thể
thay thế.
Giá trị của năng lực là tạo ra nhu cầu cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của doanh
nghiệp hoặc mang lại lợi thế về chi phí cho các doanh nghiệp. Khả năng đặc biệt, hiếm
có là những khả năng mà một doanh nghiệp sở hữu nhưng không có đối thủ cạnh tranh
hoặc chỉ có một vài đối thủ cạnh tranh cũng sở hữu. Ví dụ, Boeing và Airbus là hai
doanh nghiệp có khả năng công nghệ hiếm có để thiết kế và sản xuất máy bay thương
mại lớn.
Như đã trình bày ở trên, việc cung cấp giá trị vượt trội hoặc cách thức cung cấp
sản phẩm hoặc dịch vụ với kết quả chi phí thấp hơn làm tăng tỷ suất lợi nhuận. Các đối
thủ cạnh tranh tìm kiếm lợi nhuận cao bằng cách bắt chước hoặc thay thế các khả năng
này. Như vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc dài hạn xuất phát từ việc doanh nghiệp
phải có các năng lực không chỉ đáp ứng các yêu cầu quý hiếm mà còn rất khó để bắt
chước hoặc không thể thay thế.
Các năng lực khó bắt chước không dễ bị các đối thủ sao chép. Một trong những
nguồn dễ bắt chước nhất với chi phí thấp hơn trên thị trường quốc tế là lao động giá rẻ.
Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng thâm nhập vào cùng một nhóm lao động quốc tế nhanh
chóng nhân đôi bất kỳ lợi thế chi phí nào thông qua việc định vị các cơ sở sản xuất ở các
quốc gia có lao động giá rẻ. Tuy nhiên, mức lương ở các quốc gia có lao động giá rẻ
thường tăng nhanh hơn năng suất, dần dần làm suy yếu lợi thế chi phí dựa trên lao động
giá rẻ.

29
 Điểm mạnh của Disney bao gồm nợ doanh nghiệp thấp và sức hấp dẫn quốc tế
của các nhân vật. Thế mạnh của BMW bao gồm lực lượng lao động lành nghề, các kỹ
sư sáng tạo và danh tiếng trong việc sản xuất ô tô chất lượng cao.
Bên cạnh những điểm mạnh, một công ty cũng cần phải thừa nhận những điểm
yếu trong tổ chức của mình. Những điểm yếu này phản ánh những khiếm khuyết hoặc
thiếu sót về kỹ năng, nguồn lực hoặc các yếu tố khác cản trở khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Chúng có thể bao gồm mạng lưới phân phối kém bên ngoài thị trường nội
địa, quan hệ lao động không tốt tại các quốc gia đang phát triển, thiếu các nhà quản lý
quốc tế có tay nghề cao, hoặc các nỗ lực phát triển sản phẩm bị tụt hậu so với các đối
thủ cạnh tranh. Những điểm yếu về mặt tổ chức của Disney liên quan đến Disneyland
Paris bao gồm chi phí vốn cao, công khai tiêu cực và khó khăn trong việc điều chỉnh các
giá trị văn hóa Pháp. Điểm yếu của BMW bao gồm chi phí lao động trong nước (tại Đức)
quá cao, khiến hãng khó cạnh tranh về giá cả.
Một kỹ thuật để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của một công ty là chuỗi giá
trị. Được phát triển bởi Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard, chuỗi
giá trị là sự phân chia công ty thành các hoạt động quan trọng như sản xuất, tiếp thị,
quản lý nguồn nhân lực, v.v. để cho phép các nhà chiến lược xác định lợi thế và bất lợi
cạnh tranh của công ty.
1.3.2.4 Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh
Một doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp
khác bằng cách tìm các nguồn có chi phí thấp hơn hoặc khác biệt hóa trong bất kỳ hoạt
động nào của doanh nghiệp. Chúng bao gồm từ việc tiếp cận nguyên liệu thô cần thiết,
thông qua sản xuất, bán hàng và theo dõi cuối cùng với dịch vụ hậu mãi. Ví dụ, một
doanh nghiệp có thể tìm thấy tiết kiệm chi phí với nguyên liệu thô rẻ hơn hoặc lao động
rẻ hơn ở các quốc gia khác. Một MNC/ TNC có thể dựa trên sự khác biệt của mình về
R&D được thực hiện bởi doanh nghiệp con đặt tại một quốc gia nơi tài năng kỹ thuật rẻ
nhưng chất lượng cao. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp thiết kế phần mềm đa quốc gia tận
dụng số lượng kỹ sư chất lượng rất cao ở Israel, Ấn Độ và Singapore.
Michael Porter sử dụng thuật ngữ chuỗi giá trị để mô tả tất cả các hoạt động mà
một doanh nghiệp sử dụng để thiết kế, sản xuất, tiếp thị, cung cấp và hỗ trợ sản phẩm
của mình. Chuỗi giá trị xác định các khu vực, nơi một doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị
cho khách hàng. Thiết kế tốt hơn, sản xuất hiệu quả hơn và dịch vụ tốt hơn đều thể hiện

30
giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị. Cuối cùng, giá trị mà một doanh nghiệp tạo ra đại diện
cho những gì khách hàng sẽ trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Hình 1-2: mô tả một
bức tranh của chuỗi giá trị.

Hoạt
động hỗ
trợ

Hoạt động chính

Hình 1-3: Chuỗi giá trị của Michael Porter; Nguồn: Porter (2009)
Porter chia chuỗi giá trị thành các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Những
hoạt động này thể hiện (1) các quy trình tạo ra hàng hóa hoặc dịch vụ và (2) các cơ chế
tổ chức cần thiết để hỗ trợ các hoạt động sáng tạo. Các hoạt động chính liên quan đến
các hành động của việc tạo ra sản phẩm (hoặc dịch vụ), bán hàng và dịch vụ sau bán
hàng của sản phẩm. Các hoạt động ban đầu trong chuỗi giá trị như R&D, giao dịch với
các nhà cung cấp, được gọi là hoạt động đầu vào (Upstream). Các hoạt động chuỗi giá
trị sau này, chẳng hạn như bán hàng và giao dịch với các kênh phân phối, đại diện cho
các hoạt động đầu ra (Downstream). Các hoạt động hỗ trợ bao gồm các hệ thống quản
lý nguồn nhân lực (Ví dụ: Quy trình tuyển dụng và tuyển chọn), thiết kế và kiểm soát tổ
chức (Ví dụ: Hình thức cấu trúc và quy trình kế toán) và công nghệ cơ bản của một
doanh nghiệp. Chuỗi giá trị xác định các khu vực trong quy trình đầu vào, quá trình vận
hành và đầu ra, nơi các MNCcó thể tìm thấy các nguồn lực cho sự khác biệt hoặc chi
phí thấp hơn. Để đạt được giá trị cao hơn hoặc chi phí thấp hơn cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ của mình so với các đối thủ, các doanh nghiệp phải tận dụng các năng lực đặc
biệt trong chuỗi giá trị của họ. Những năng lực đặc biệt là gì và chúng đến từ đâu là chủ
đề của phần tiếp theo.
Mỗi hoạt động chính và hỗ trợ được mô tả trong Hình 1-4: có thể là nguồn gốc
của điểm mạnh hoặc điểm yếu của tổ chức (năng lực đặc biệt). Ví dụ: chất lượng sản
phẩm của Caterpillar (Nghiên cứu, Phát triển và Thiết kế Sản phẩm trong hình) và sức

31
mạnh của mạng lưới đại lý trên toàn thế giới (Dịch vụ phân phối và hậu mãi trong hình)
là một trong những điểm mạnh về tổ chức của nó, nhưng lịch sử gây tranh cãi quan hệ
lao động (Quản lý nguồn nhân lực trong hình) thể hiện một trong những điểm yếu về
mặt tổ chức của nó (Griffin and Pustay, 2015).
Các nhà quản lý sử dụng thông tin thu được từ phân tích SWOT để phát triển các
chiến lược hiệu quả cụ thể. Các chiến lược hiệu quả là những chiến lược khai thác các
cơ hội môi trường và sức mạnh của tổ chức, vô hiệu hóa các mối đe dọa từ môi trường
và bảo vệ hoặc khắc phục những điểm yếu của tổ chức. Ví dụ, quyết định sản xuất ô tô
của BMW ở Nam Carolina đã tận dụng hình ảnh thương hiệu mạnh của hãng tại Hoa
Kỳ. Quyết định này cũng hóa giải điểm yếu nội tại của công ty về chi phí lao động cao
của Đức và khả năng mất khách hàng Mỹ nếu đồng euro tăng giá so với đô la Mỹ.
Tiến hành phân tích SWOT cho các MNC phức tạp hơn rất nhiều so với các doanh
nghiệp trong nước. Phân tích SWOT giúp các MNC đánh giá đúng các cơ hội và các
mối đe dọa. Các MNCphải đối mặt với môi trường chung và hoạt động phức tạp hơn vì
họ cạnh tranh ở hai hoặc nhiều quốc gia. Mỗi quốc gia cung cấp bối cảnh quốc gia riêng,
có thể đưa ra các cơ hội hoặc mối đe dọa khác với các quốc gia khác. Ví dụ rào cản xuất
nhập khẩu có thể làm cho xuất khẩu sản phẩm hoặc nhập khẩu vật tư trở nên đắt đỏ; Tỷ
giá hối đoái biến động có thể làm cho một môi trường kinh doanh hấp dẫn khác đe dọa;
Lạm phát địa phương có thể chơi tàn phá với giá cho thị trường quốc tế. Những thay đổi
trong chính sách của chính phủ có thể ảnh hưởng đến khả năng hồi hương thu nhập (rút
tiền của doanh nghiệp). Do vậy, khi tiến hành SWOT, các MNC phải tiến hành các phân
tích rất kỹ lưỡng về môi trường kinh doanh ở mỗi quốc gia. Và tiến hành phân tích
SWOT theo từng quốc gia có lẽ là phù hợp nhất cho các MNC/TNC.
1.3.3 Mục tiêu chiến lược
Với tuyên bố sứ mệnh và phân tích SWOT làm bối cảnh, việc lập kế hoạch chiến
lược quốc tế phần lớn được đóng khung bằng việc thiết lập các mục tiêu chiến lược. Mục
tiêu chiến lược là những mục tiêu chính mà công ty muốn đạt được thông qua việc theo
đuổi một quá trình hành động cụ thể. Theo định nghĩa, chúng phải có thể đo lường, khả
thi và giới hạn thời gian (trả lời các câu hỏi: “bao nhiêu, như thế nào và vào lúc nào?”)
(Griffin, and Pustay, 2015). Ví dụ: Disney đặt ra các mục tiêu chiến lược cho Disneyland
Paris về số người tham dự, doanh thu dự kiến, v.v. Một phần của các vấn đề tài chính
của công viên là do các mục tiêu của công ty không được đáp ứng. Các nhà quản lý

32
chiến lược của Disney đã phải điều chỉnh lại kế hoạch và mục tiêu chiến lược của công
ty, có tính đến những thông tin mới biết được từ những năm đầu tiên công viên hoạt
động không có lãi. Và như chiến lược của Nokia trong “Thế giới điện thoại”, vốn phục
vụ tốt cho họ trong một thập kỷ, nhanh chóng trở nên lỗi thời khi các đối thủ mới như
iPhone gia nhập thị trường của họ.
Theo Parboteeah & Cullen (2018), xác định mục tiêu là một trong những nhiệm vụ
hàng đầu trong hoạch định chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinh doanh
quốc tế nói riêng. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài sẽ cung cấp các thông
tin cần thiết cho doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế trong việc thiết lập các mục
tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược là những mục tiêu trọng tâm mà các doanh nghiệp muốn đạt
được bằng việc việc theo đuổi hoặc triển khai các hoạt động cụ thể trong một khoảng
thời gian nhất định (Griffin và Pustay, 2015). Ví dụ, Disney thiết lập mục tiêu cho công
viên giải trí Disneyland ở Paris cụ thể về số lượng khách tham quan/ năm, doanh thu đạt
được. Để thiết lập mục tiêu cho một MNC/TNC, chúng ta có hai cách tiếp cận.
Cách thứ nhất là cách tiếp cận theo chức năng, theo cách này các mục tiêu cho
từng loại chức năng sẽ được xác định một cách cụ thể. Một số mục tiêu cho từng loại
chức năng như sau:
(i) Lĩnh vực marketing: Tổng doanh số, thị phần tính cho toàn thế giới, khu vực,
quốc gia, tỷ lệ tăng của doanh số, mức độ hợp nhất của thị trường để đảm bảo tính hiệu
quả và hiệu năng của các chương trình marketing;
(ii) Lĩnh vực sản xuất: Tỷ lệ thị phần của sản xuất tại nước ngoài so với sản
xuất trong nước, Hiệu quả kinh tế theo quy mô thông qua sự hợp nhất sản xuất trên
phương diện thế giới, vấn đề áp dụng các phương pháp sản xuất mới nhằm làm giảm chi
phí sản xuất;
(iii) Lĩnh vực tài chính: vấn đề nguồn tài trợ cho các chi nhánh tại hải ngoại
(từ lợi nhuận giữ lại hay từ việc vay mượn tại chỗ, các mục tiêu về mức độ sinh lợi: hệ
số hoàn vốn so với vốn đầu tư, tài sản, doanh số, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận hàng năm,
tỷ lệ tăng của chỉ tiêu thu nhập ròng sẵn có để phân phối cho mỗi cổ phiếu; cấu trúc tư
bản, quản lý ngoại hối; (iv) Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: Vấn đề phát triển đội ngũ

33
quản trị gia có tầm nhìn chiến lược, Vấn đề phát triển đội ngũ quản trị gia tại các chi
nhánh.
Cách tiếp cận thứ hai trong việc thiết lập mục tiêu chiến lược đó là MNC sẽ xây
dựng mục tiêu cho từng khu vực địa lý hoặc cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Từ
mục tiêu chiến lược chung này các mục tiêu chiến lược chức năng sẽ được xây dựng.
1.3.4 Chiến thuật
Như thể hiện trong Hình 11.2, sau khi phân tích SWOT đã được thực hiện và đặt
ra các mục tiêu chiến lược, bước tiếp theo trong lập kế hoạch chiến lược là phát triển các
mục tiêu và kế hoạch chiến thuật cụ thể hoặc chiến thuật. Các chiến thuật thường liên
quan đến các nhà quản lý cấp trung và tập trung vào các chi tiết của việc thực hiện các
mục tiêu chiến lược của công ty. Ví dụ, Grand Metropolitan, một công ty thực phẩm lớn
của Anh và Guinness, một nhà sản xuất rượu mạnh lớn của Anh, đã hợp nhất để tạo ra
Diageo PLC, một trong những công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng lớn nhất thế
giới. Thỏa thuận sáp nhập phản ánh các quyết định chiến lược của hai công ty. Nhưng
sau khi kế hoạch sáp nhập được công bố, các nhà quản lý cấp trung ở cả hai công ty đã
phải đối mặt với những thách thức trong việc tích hợp các thành phần khác nhau của hai
công ty ban đầu thành một công ty mới. Các vấn đề chiến thuật như tích hợp hệ thống
thông tin và kế toán của các công ty; các thủ tục về nguồn nhân lực liên quan đến việc
thuê mướn, lương thưởng và con đường sự nghiệp; và các câu hỏi về phân phối và hậu
cần từ vận chuyển từ nơi sản xuất đến kho bãi đều phải được giải quyết và tổng hợp
thành một phương thức kinh doanh mới.
1.3.5 Khung kiểm soát
Khía cạnh cuối cùng của việc xây dựng chiến lược là phát triển khuôn khổ kiểm
soát, là một tập hợp các quy trình quản lý và tổ chức để giữ cho công ty tiến tới các mục
tiêu chiến lược của mình. Ví dụ, Disneyland Paris có mục tiêu năm đầu tiên là 12 triệu
du khách. Khi rõ ràng rằng mục tiêu này sẽ không đạt được, công ty đã tăng cường quảng
cáo để giúp tăng lượng khách tham dự và tạm thời đóng cửa một trong những khách sạn
của mình để cắt giảm chi phí. Nếu số người tham gia diễn ra trước mục tiêu, công ty có
thể đã giảm quảng cáo và kéo dài giờ hoạt động của mình. Mỗi nhóm phản hồi bắt nguồn
từ khuôn khổ kiểm soát được thiết lập để duy trì hoạt động của công ty. Như thể hiện
trong các vòng phản hồi của Hình 11.2, khung điều khiển có thể nhắc nhở các sửa đổi

34
trong bất kỳ bước nào trước đó trong quá trình xây dựng chiến lược (Marginson, 2002).
Chúng ta sẽ thảo luận đầy đủ hơn về các khuôn khổ điều khiển trong Chương 14.
1.3.6 Tiến trình hình thành và lựa chọn chiến lược đa quốc gia
Một tập đoàn đa ngành có một danh mục đầu tư (một lựa chọn) các doanh nghiệp,
với mục tiêu chính là đầu tư vào các doanh nghiệp có lợi nhuận cao. Câu hỏi chiến lược
chính là quyết định giữ lại ngành kinh doanh nào và thoái vốn ngành nào? Tất nhiên các
nhà chiến lược sẽ giữ lại những DN hoặc ngành kinh doanh trong danh mục đầu tư là
tăng trưởng và đầu tư hay thu hoạch và sẽ thoái vốn các doanh nghiệp hay ngành nghề
ngược lại. Doanh nghiệp/ngành kinh doanh có khả năng tăng trưởng sẽ nhận thêm nguồn
lực của doanh nghiệp vì các nhà quản lý dự đoán lợi nhuận cao. Mục tiêu thoái vốn là
các doanh nghiệp mà các nhà quản lý quyết định bán hoặc thanh lý. Mục tiêu cho thu
hoạch thường là các doanh nghiệp trưởng thành và có lợi nhuận mà các nhà quản lý xem
là nguồn tiền mặt cho các khoản đầu tư khác.
Một cách để đánh giá danh mục đầu tư kinh doanh của doanh nghiệp là thông qua
phân tích ma trận. Một số chuyên gia tư vấn và doanh nghiệp đã phát triển hệ thống ma
trận kinh doanh của riêng họ để đánh giá danh mục đầu tư kinh doanh. Một phương pháp
phổ biến là ma trận chia sẻ tăng trưởng của Boston Consulting Group (BCG).
1.3.6.1 Ma trận BCG
Ma trận BCG được sử dụng để quyết định số lượng nguồn lực mà một doanh
nghiệp nên dành cho bất kỳ đơn vị nào. Ma trận chia sẻ tăng trưởng BCG (Hình 3.3)
chia các doanh nghiệp thành bốn loại dựa trên tốc độ tăng trưởng của ngành và thị phần
tương đối của doanh nghiệp đang được đề cập. Các doanh nghiệp hấp dẫn nhất là những
doanh nghiệp trong các ngành phát triển nhanh, trong đó doanh nghiệp có thị phần tương
đối lớn so với các doanh nghiệp thành công nhất trong ngành. Các doanh nghiệp trong
danh mục này được gọi là “sao”. Doanh nghiệp/ngành “Sao” là mảng có thị phần kinh
tế tương đối lớn ở những ngành tăng trưởng cao. Những đơn vị này rất có lợi thế trong
việc cạnh tranh và có nhiều cơ hội để phát triển. Chúng có những tiềm năng vô cùng to
lớn về các lợi nhuận và có khả năng tăng trưởng rất dài hạn. Ngôi sao được đánh giá cao
về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về vốn. Nhưng trong khi đang hình thành
thì cũng cần phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu.

35
 Ngược lại, những con chó là những doanh nghiệp có thị phần tương đối thấp trong
các ngành tăng trưởng thấp. “Chó” ở vị trí cạnh tranh rất yếu và có vị trí rất thấp. Là một
trong những ngành tăng trưởng chậm. Ngành này có triển vọng rất thấp vì chúng đòi hỏi
lượng đầu tư lớn nhưng chỉ với mục đích duy trì một phần thị phần rất thấp, có rất ít cơ
hội để phát triển và tăng trưởng.
“Bò” tiền mặt là những doanh nghiệp trong các ngành tăng trưởng chậm, nơi
doanh nghiệp có vị trí thị phần mạnh mẽ. “Bò” chính là những ngành có tăng trưởng
thấp khi trưởng thành. Chúng có thị phần cao và có vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh
này xuất phát từ chi phí vì đạt được lợi thế nhờ vào quy mô của đường cong kinh nghiệm.
Điều này duy trì được khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại không có cơ hội phát triển
và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư không quá
lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
Dấu chấm hỏi là các ngành công nghiệp tăng trưởng mà doanh nghiệp có thị phần
kém. Đây là những đơn vị có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp. Nhưng chúng
lại là những ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận và sự tăng trưởng
dài hạn. Đơn vị này có thể được trưởng thành ngôi sao nếu được chú ý nuôi dưỡng vì
chúng cần số Chapter
lượng vốn
5 đầu tư lớn
Strategic và cần đánh
Management in thegiá đúng thựcCompany
Multinational chất tiềm năng để có 201
kế
hoạch
E X H I B Iđầu
T tư đúng
5.7
BCGlúc.
Growth-Share Matrix for a Diversified Multinational Company

Country C

Star Problem Child

Strategy: Invest Strategy: Divest

Country B and Expand and Expand or
Divest
Star Problem Child

Strategy: Invest Strategy: Divest

Country A and Expand Cash Cow
and Expand or Dog
Divest
Strategy: Defend Strategy: Divest
Star Problem Child and Harvest
Strategy: Invest Strategy: Invest
Industry Growth Rate

HIGH Cash Cow Dog

and Expand and Expand or
Divest
Strategy: Defend Strategy: Divest
and Harv est

Cash Cow Dog

LOW Strategy: Defend Strategy: Divest
and Harvest
© Cengage Learning

HIGH LOW
Relative Market Share

Hình 1-5: Ma trận BCG cho công ty đa quốc gia Nguồn: Parboteeah & Cullen (2018)
manager is to use these and other techniques in the highly complex and evolving
world of international competition.
The next section shows how broad institutional forces can affect the choice of
strategies for the multinational company and its competitors. Specifically, the final
section presents an overview of how the national context leads to country-
by-country differences in strategic management practices.

The National Context and Organizational

36
Strategy: Overview and Observations
1.3.6.2 Ma trận GE (General Electric)
Một ma trận danh mục đầu tư phổ biến khác là Ma trận danh mục đầu tư GE
(Hình 1-6.). Ma trận GE có nguồn gốc từ doanh nghiệp MCKinsey. Đây chính là một
doanh nghiệp tư vấn được đưa ra và được áp dụng vào mô hình thuộc tập đoàn General
Electric để làm thực tế. GE chính là một sự biến thể của các mô hình phân tích danh mục
đầu tư BCG. Ma trận này chứa chín ô được phân chia dựa trên mức độ cao, trung bình
và thấp về mức hấp hấp dẫn của ngành; và các cấp vững mạnh, trung bình, và yếu về vị
thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành. Một số chỉ số về sức mạnh của ngành
là quy mô thị trường và tốc độ tăng trưởng. Vị thế cạnh tranh dựa trên khả năng chiến
lược của một doanh nghiệp, chẳng hạn như chi phí sản xuất thấp hơn. Ma trận này được
sử dụng để xác định vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành.

Hình 1-7. Ma trận phân tích chiến lược GE; Nguồn: McKinsey (2014)
Tất cả các ma trận được sử dụng để giúp trả lời các câu hỏi xây dựng chiến lược cơ bản:
ü Các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp có hấp dẫn không?
ü Hầu hết các doanh nghiệp đang phát triển?
ü Có đủ tiền mặt để tài trợ cho các doanh nghiệp tăng trưởng tiềm năng khác không?
ü Danh mục đầu tư kinh doanh có được định vị tốt cho tương lai không?
ü Các doanh nghiệp có tạo ra hiệp lực chiến lược không?
Với sự đa dạng MNC/TNC, việc đánh giá danh mục đầu tư trở nên rất phức tạp.
Sự phức tạp gia tăng xảy ra do thị phần và tăng trưởng công nghiệp hiếm khi giống nhau
ở tất cả các quốc gia mà một MNChoạt động. Do đó, phân tích danh mục đầu tư phải
được tiến hành cho từng doanh nghiệp ở mỗi quốc gia hoặc khu vực hoạt động.

37
 Các cuộc thảo luận trước đây đã cung cấp một đánh giá ngắn gọn về một số kỹ
thuật phân tích được sử dụng để xây dựng chiến lược cho MNC/TNC. Thách thức đối
với người quản lý đa quốc gia là sử dụng những kỹ thuật này và các kỹ thuật khác trong
thế giới cạnh tranh quốc tế rất phức tạp và phát triển. Phần tiếp theo cho thấy các lực
lượng thể chế rộng lớn hơn có thể ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cho MNCvà
các đối thủ cạnh tranh như thế nào.
1.3.7 Định vị chiến lược đa quốc gia
Định vị chiến lược là một hoạt động quan trọng trong hoạch định chiến lược đa
quốc gia. Để làm được việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ chiến lược của mình
sẽ định hướng theo hướng tạo ra giá trị (khác biệt hóa) hay theo hướng chi phí thấp, từ
đó thiết lập các hoạt động nội bộ cụ thể để hỗ trợ cho chiến lược này.
Ngày nay, một số chuyên gia tin rằng trong thực tiễn quản lý, đặc biệt là những
hoạt động liên quan đến chiến lược, đang trở nên giống nhau hơn. Sự hội tụ trong chiến
lược là rõ ràng nhất với các doanh nghiệp xuyên quốc gia. Các MNCcạnh tranh trong
cùng một ngành có xu hướng có cấu trúc và chiến lược tương tự bất kể vị trí của trụ sở
chính của doanh nghiệp. Họ sử dụng những gì họ thấy là hiệu quả nhất. Ngoài ra, vì
cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, các MNC/ TNC không chỉ tìm kiếm các sản phẩm
và chiến lược thống nhất mà còn tìm kiếm các chiến lược và cách thức tổ chức không
cần phải khác biệt vì biên giới quốc gia. Các nhà quản lý đa quốc gia cũng thường thiếu
sự nhận diện văn hóa xã hội hoặc am hiểu xã hội sâu rộng. Các doanh nghiệp của họ,
không phải quốc gia của họ, quan trọng hơn đối với họ. Các lực lượng dẫn dắt các doanh
nghiệp trở thành xuyên quốc gia trong chiến lược bao gồm các áp lực bắt buộc, tuân thủ,
bắt chước và chuẩn tắc cho sự tương đồng. Ví dụ như các thỏa thuận giữa các quốc gia
như hiệp định thương mại khu vực và thành viên trong WTO cung cấp môi trường pháp
lý siêu quốc gia ảnh hưởng đến thực tiễn quản lý. Cạnh tranh xuyên biên giới, thương
mại, sáp nhập và mua lại cung cấp nhiều cơ hội hơn để tìm hiểu và sao chép các hoạt
động quản lý thành công từ bất cứ nơi nào trên thế giới. Áp lực tiêu chuẩn cho sự tương
đồng đến từ việc quốc tế hóa giáo dục kinh doanh và sự di chuyển của các nhà quản lý
xuyên biên giới.
Mặc dù xu hướng hội tụ trong thực tiễn quản lý một tổ chức xuyên quốc gia, sự
khác biệt quốc gia vẫn ảnh hưởng đến lựa chọn các doanh nghiệp trong nước và đa quốc
gia. Các nhà quản lý đa quốc gia thành công phải hiểu những khác biệt này vì ba lý do

38
 343

In Practice
● The strategic planning process begins by firms formulating their mission statement,
which specifies their purposes, values, and directions.
● Environmental scanning helps the firm identify its internal strengths and weaknesses
quan trọng. Đầu tiên, các nhà quản lý thành công trong các MNCphải hiểu và lường
and recognize market opportunities and threats.
For further consideration: Conduct a SWOT analysis for a local firm. In a one-page
memo, list the three or four most important strengths and weaknesses of the firm and the
trước các chiến lược của các đối thủ từ các quốc gia khác. Thứ hai, các nhà quản lý phải
three or four most important opportunities and threats facing the firm.

hiểu chiến lược của các đối tác kinh doanh tiềm năng bởi vì quan hệ đối tác xuyên quốc
Levels
gia thường tồn of International
tại cho Strategy
bất kỳ hoạt động chuỗi giá trị nào, từ các nhà cung cấp nguyên
Given the complexities of international strategic management, many international businesses—

liệu thô đếnespecially

phân These
zation.
MNCs—find it useful to develop strategies for three distinct levels within the organi-
phối sản phẩm
levels đầu ra. Thứ
of international ba,illustrated
strategy, các chiến lược được
in Figure phát
11.4, are triển trong
corporate, business,
and functional.21
một bối cảnh quốc gia có thể được sao chép và sửa đổi để phù hợp với bối cảnh quốc
Corporate Strategy
Corporate strategy attempts to define the domain of businesses in which the firm intends to
gia khác. operate. Consider three Japanese electronics firms: Sony competes in the global market for
consumer electronics and entertainment but has not broadened its scope into home and kitchen
appliances. Archrival Panasonic spans all these industries, while Pioneer Corporation focuses
1.4 Các cấp độ của chiến lược đa quốc gia
only on electronic audio and video products. Each firm has answered quite differently the
question of what constitutes its business domain. Their divergent answers reflect their differing
corporate strengths and weaknesses, as well as their differing assessments of the opportunities
Do sự phức tạp của quản lý chiến lược quốc tế, nhiều doanh nghiệp quốc tế - đặc
and threats produced by the global economic and political environments. A firm might adopt
any of three forms of corporate strategy. These are called a single-business strategy, a related
diversification strategy, and an unrelated diversification strategy.
biệt là các MNC - thấy hữu ích khi phát triển các chiến lược cho ba cấp độ riêng biệt
THE SINGLE-BUSINESS STRATEGY The single-business strategy calls for a firm to rely on a
single business, product, or service for all its revenue. The most significant advantage of this
trong tổ chức. Các cấp độ của chiến lược quốc tế, được minh họa trong Hình 1-8, là công
strategy is that the firm can concentrate all its resources and expertise on that one product or
service. However, this strategy also increases the firm’s vulnerability to its competition and to
changes in the external environment. For example, for a firm producing only floppy disk drives,
ty, doanh nghiệp và chức năng (Hill and Jones, 2004)
FIGURE 11.4 CORPORATE STRATEGY
Three Levels of Strategy
for MNCs Single-business

Related diversification

Unrelated diversification

BUSINESS STRATEGY

Differentiation Cost leadership Focus

FUNCTIONAL STRATEGIES
Human resource
Finance Marketing Operations R&D
management

Hình 1-9. Ba cấp độ chiến lược của các MNC. Nguồn: Griffin and Pustay, (2015)
_08_SE_C11.indd 343
1.4.1 Chiến lược công ty 06/03/14 5:20 PM

Chiến lược công ty cố gắng xác định lĩnh vực kinh doanh mà công ty dự định
hoạt động. Hãy xem xét ba công ty điện tử Nhật Bản: Sony cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu về điện tử tiêu dùng và giải trí nhưng chưa mở rộng phạm vi sang thiết bị gia
dụng và nhà bếp. Archrival Panasonic mở rộng tất cả các ngành công nghiệp này, trong
khi Pioneer Corporation chỉ tập trung vào các sản phẩm âm thanh và video điện tử. Mỗi
công ty đã trả lời khá khác nhau cho câu hỏi điều gì cấu thành lĩnh vực kinh doanh của
họ. Các câu trả lời khác nhau của họ phản ánh những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau
của công ty, cũng như những đánh giá khác nhau của họ về các cơ hội và mối đe dọa do
môi trường kinh tế và chính trị toàn cầu tạo ra.

39
 Theo Parboteeah và Culen (2020), hầu hết các phương án chiến lược được thảo
luận cho đến nay đều liên quan đến hoạt động của một doanh nghiệp và chúng được gọi
là chiến lược cấp kinh doanh. Tuy nhiên, nhiều tập đoàn có nhiều hơn một loại hình
kinh doanh. Các chiến lược dành cho các công ty kinh doanh đa ngành được gọi là chiến
lược cấp công ty, và những chiến lược này liên quan đến cách các công ty lựa chọn
kết hợp các lĩnh vực kinh doanh khác nhau của họ. Khi một công ty chuyển từ một loại
hình kinh doanh thành hai hoặc nhiều loại hình kinh doanh, loại hình chuyển dịch này
được gọi là đa dạng hóa. Có hai loại đa dạng hóa: liên quan và không liên quan. Như
vậy một công ty có thể áp dụng bất kỳ hình thức nào trong ba hình thức chiến lược công
ty. Chúng được gọi là chiến lược kinh doanh đơn lẻ, chiến lược đa dạng hóa có liên quan
và chiến lược đa dạng hóa không liên quan. Ba hình thức chiến lược này được thảo luận
trong phần tiếp theo.
1.4.1.1 Các chiến lược kinh doanh đơn lẻ
Các chiến lược đơn vị kinh doanh đòi hỏi một công ty dựa vào một doanh nghiệp,
sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất cho tất cả doanh thu của nó. Lợi thế quan trọng nhất
của chiến lược này là doanh nghiệp có thể tập trung mọi nguồn lực và chuyên môn của
mình vào một sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Tuy nhiên, chiến lược này cũng làm tăng tính
dễ bị tổn thương của doanh nghiệp đối với sự cạnh tranh và những thay đổi của môi
trường bên ngoài. Ví dụ, đối với một công ty chỉ sản xuất ổ đĩa mềm, một cải tiến mới
như ổ USB có thể làm cho sản phẩm đơn lẻ của công ty trở nên lỗi thời và công ty đó có
thể không thể phát triển các sản phẩm mới đủ nhanh để tồn tại. Tuy nhiên, một số MNC,
chẳng hạn như Singapore Airlines, McDonald's và Facebook, đã nhận thấy chiến lược
kinh doanh đơn lẻ là một chiến lược bổ ích.
1.4.1.2 Chiến lược đa dạng hóa liên quan
Đa dạng hóa có liên quan, chiến lược công ty phổ biến nhất, kêu gọi công ty hoạt
động trong một số lĩnh vực kinh doanh, ngành hoặc thị trường khác nhau nhưng có liên
quan cơ bản đến cùng một lúc. Chiến lược này cho phép công ty tận dụng năng lực đặc
biệt ở một thị trường để tăng cường khả năng cạnh tranh của mình ở những thị trường
khác. Mục tiêu của đa dạng hóa liên quan và mối quan hệ cơ bản liên kết các hoạt động
khác nhau thường được xác định trong tuyên bố sứ mệnh của công ty.

40
 Disney sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên quan. Mỗi hoạt động của nó được
liên kết với những hoạt động khác thông qua các nhân vật Disney, biểu tượng Disney,
chủ đề về sự lành mạnh và danh tiếng cung cấp dịch vụ giải trí gia đình chất lượng
cao. Các bộ phim và chương trình truyền hình của Disney, nhiều trong số đó được phát
sóng qua các mạng do Disney sở hữu, giúp bán các công viên giải trí của Disney, từ đó
giúp bán hàng hóa của Disney. Accor SA cũng dựa vào chiến lược đa dạng hóa liên quan
để trở thành một trong những nhà điều hành khách sạn lớn nhất thế giới. Ban đầu là nhà
điều hành một chuỗi nhà hàng, công ty có trụ sở tại Paris này bắt đầu mua lại các chuỗi
khách sạn sang trọng như Sofitel và các chuỗi bình dân như Motel 6. Để giữ cho các
phòng ăn và giường khách sạn luôn kín chỗ, Accor sau đó đã phân nhánh sang kinh
doanh tour du lịch trọn gói và cho thuê xe kinh doanh. Để quảng bá du lịch, công ty
thậm chí còn mở công viên giải trí của riêng mình ở phía bắc Paris, dựa trên nhân vật
hoạt hình Asterix the Gaul của Pháp. Tuy nhiên, khi đã thành lập công ty dẫn đầu trong
ngành khách sạn, họ đã bán bớt lợi ích của mình trong nhiều hoạt động phi khách sạn
của mình (Griffin and Pustay, 2015).
Trong quá trình đa dạng hóa có liên quan, các công ty bắt đầu hoặc mua lại
các doanh nghiệp tương tự về mặt nào đó với hoạt động kinh doanh ban đầu hoặc cốt lõi
của họ. Những điểm tương đồng này có thể tồn tại trong toàn bộ chuỗi giá trị. Các doanh
nghiệp lựa chọn đa dạng hóa liên quan vì ba lý do cơ bản: chia sẻ hoạt động, chuyển
giao năng lực cốt lõi và phát triển sức mạnh thị trường (Thompson et al, 2012). Các hoạt
động chia sẻ trong chuỗi giá trị có thể bao gồm việc mua chung nguyên liệu thô tương
tự, sản xuất chung các thành phần tương tự và chia sẻ lực lượng bán hàng, hoạt động
quảng cáo và phân phối. Các công ty như Honda chuyển giao năng lực cốt lõi giữa các
đơn vị bằng cách sử dụng các công nghệ tương tự trong động cơ đốt trong cho xe máy
và máy cắt cỏ. Nike đã chuyển năng lực cốt lõi của mình trong việc nhận diện thương
hiệu khi thêm dòng quần áo vào hoạt động giày thể thao của mình. Các doanh nghiệp sử
dụng đa dạng hóa liên quan để xây dựng sức mạnh thị trường bằng cách tấn công các
đối thủ cạnh tranh đa điểm hoặc cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực và bằng cách tích hợp
theo chiều dọc. Tích hợp theo chiều dọc cho phép các công ty nội bộ hóa nguồn cung
(ví dụ: trồng cà phê cho một công ty như Starbucks) hoặc các thành phần đầu ra khác
trong chuỗi giá trị của họ (ví dụ: bán hàng trực tiếp). Tích hợp có thể mang lại lợi nhuận
lớn hơn nếu nó dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc cải thiện cơ sở đa dạng hóa.

41
 Đa dạng hóa liên quan có nhiều ưu điểm. Đầu tiên, công ty phụ thuộc ít hơn vào
một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất, vì vậy nó ít dễ bị tổn thương các mối đe dọa cạnh
tranh hay kinh tế (Geringer, Tallman & Olsen 2000). Ví dụ, nếu Disney phải đối mặt
với sự cạnh tranh gia tăng trong kinh doanh công viên giải trí, phim, truyền hình, và bộ
phận cấp phép có thể bù đắp sự sụt giảm tiềm năng doanh thu công viên chủ đề. Hơn
nữa, các doanh nghiệp liên quan có thể làm cho nó khó khăn hơn cho một người ngoài
cuộc cạnh tranh với Disney ở nơi đầu tiên. Ví dụ, không Disney hoạt hình phim gặp khó
khăn khi cạnh tranh với phiên bản hoạt hình mới từ Disney Studios. Các nhà sản xuất
những phim phải mua quảng cáo với tốc độ thương mại, trong khi Disney tốn kém có
thể thúc đẩy các phiên bản mới của nó cho các gia đình chờ đợi xếp hàng tại công viên
chủ đề của nó và cho người xem các chương trình trên kênh ABC hoặc kênh Disney
Channel. Vấn đề tương tự đối đầu với các nhà khai thác công viên chủ đề đối thủ, người
phải đối mặt với sự tiếp xúc thường xuyên mà công viên chủ đề của Disney nhận được
trên mạng lưới truyền hình và kênh Disney Channel và trên áo phông và mũ đeo bởi trẻ
em ở mọi lứa tuổi trên toàn thế giới.
Thứ hai, đa dạng hóa liên quan có thể sản xuất quy mô kinh tế cho một công
ty. Ví dụ, Disney đã tạo ra một bộ phận mà họ gọi chiến lược Sourcing. Mục đích của
đơn vị này là để củng cố càng nhiều của mua toàn cầu của công ty càng tốt. Ví dụ, công
ty mua tất cả các vật liệu bao bì của nó từ một nhà cung cấp. Người tiêu dùng mua hàng
hóa từ Disneyland Paris, Cửa hàng Disney ở Los Angeles, Lion King hiển thị ở London,
một trang web Disney, hoặc qua đường bưu điện trực tiếp-Disney danh mục tất cả nhận
mua hàng của họ trong cùng một hộp kích thước và phong cách mua từ nhà sản xuất
tương tự. Công ty ước tính rằng nó tiết kiệm hơn 300 triệu $ mỗi năm từ phương pháp
này (The Walt Disney Report 1999).
Thứ ba, đa dạng hóa liên quan có thể cho phép một công ty để sử dụng công nghệ
và chuyên môn phát triển trong một thị trường để nhập một thị trường thứ hai với giá rẻ
hơn và dễ dàng. Ví dụ, Pirelli SpA sử dụng chuyên môn của mình trong sản xuất sản
phẩm cao su và cáp cách điện, tinh chế hơn 100 năm về trước, để trở thành nhà sản xuất
lớn thứ năm thế giới về lốp ô tô. Pirelli cũng đã chuyển giao kiến thức của cáp cao su để
trở thành một nhà sản xuất chính của cáp sợi quang. Tương tự, Công ty Máy tính Casio
chuyển giao kiến thức nó đã đạt được trong việc đưa ra máy tính điện cầm tay cho việc

42
sản xuất đồng hồ rẻ tiền điện tử kỹ thuật số, tổng hợp âm nhạc và TV bỏ túi. sức mạnh
tổng hợp tiềm năng đó là một lợi thế lớn của chiến lược đa dạng hóa liên quan.
Một bất lợi tiềm ẩn của đa dạng hóa liên quan là chi phí điều phối hoạt động của
các bộ phận liên quan. Thứ hai là khả năng tất cả các đơn vị kinh doanh của công ty có
thể bị ảnh hưởng đồng thời bởi những thay đổi của điều kiện kinh tế. Ví dụ: Disney có
thể tạo ra sức mạnh tổng hợp bằng cách quảng bá các công viên giải trí của mình trên
các mạng truyền hình của mình. Tuy nhiên, tất cả các bộ phận của Disney dễ bị suy thoái
trong nền kinh tế đó sẽ co lại thu nhập khả dụng của người tiêu dùng, do đó không
khuyến khích các gia đình từ đi đến Disney World hay các nhà tiếp thị từ quảng cáo trên
ESPN hoặc kênh Disney Channel.
1.4.1.3 Chiến lược đa dạng hóa không liên quan
Chiến lược thứ ba cấp công ty mà các công ty đa quốc gia có thể sử dụng là đa
dạng hóa không liên quan, trong đó một công ty hoạt động trong một số ngành công
nghiệp không liên quan và thị trường. Ví dụ, GE sở hữu các đơn vị kinh doanh đa dạng
như nhà sản xuất đèn, công ty công nghệ y tế, nhà sản xuất động cơ máy bay, nhà sản
xuất thiết bị gia dụng và ngân hàng đầu tư. Các hoạt động này không liên quan đến nhau,
và có rất ít lý do để dự đoán sức mạnh tổng hợp giữa các hoạt động và các doanh nghiệp
đa dạng như vậy.
Trong những năm 1960, đa dạng hóa không liên quan là một chiến lược đầu tư
phổ biến. Nhiều công ty lớn, chẳng hạn như ITT vùng Vịnh và phương Tây, LTV, và
Textron trở thành các tập đoàn, thuật ngữ sử dụng cho các công ty bao gồm các doanh
nghiệp không liên quan. Chiến lược đa dạng hóa không liên quan mang lại nhiều lợi
ích. Thứ nhất, công ty mẹ có thể dễ dàng tăng vốn cho các đơn vị độc lập, có thể riêng
biệt. Bằng cách này, công ty mẹ có thể phân bổ nguồn vốn đến các công ty con có cơ
hội lợi nhuận cao nhất có sẵn để tối đa hoá lợn nhuận. Thứ hai, rủi ro tổng thể có thể
giảm vì một công ty ít chịu biến động chu kỳ kinh doanh. Ví dụ, những khó khăn tạm
thời phải đối mặt với một doanh nghiệp có thể được bù đắp bằng sự thành công trong
các ngành khác. Thứ ba, một công ty ít dễ bị tổn thương các mối đe dọa cạnh tranh vì
bất kỳ mối đe dọa nhất định là có khả năng ảnh hưởng đến chỉ là một phần trong tổng
số các hoạt động của công ty. Thứ tư, hoạt động của một công ty có thể dễ dàng rơi vào
thua lỗ. Tuy nhiên vì nó độc lập, nó cũng có thể mua các hoạt động mới mà không cần
lo lắng về việc làm thế nào để tích hợp chúng vào các doanh nghiệp hiện có.

43
 Tuy nhiên, việc thành lập các tập đoàn thông qua chiến lược đa dạng hóa không
liên quan ngày nay không được ưa chuộng ở Phố Wall chủ yếu vì thiếu sức mạnh tổng
hợp tiềm năng giữa các doanh nghiệp không liên quan. Bởi vì các công việc kinh doanh
không có mối liên hệ với nhau, không một hoạt động nào có thể thường xuyên duy trì
hoặc nâng cao các hoạt động khác. Ví dụ, các nhà quản lý của GE không thể sử dụng
bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào mà họ có thể đã phát triển trong lĩnh vực kinh doanh chiếu
sáng để giúp bù đắp doanh số bán động cơ máy bay kém. Hơn nữa, nhân viên tại trụ sở
công ty khó có thể quản lý hiệu quả các doanh nghiệp đa dạng, bởi vì các nhân viên phải
hiểu nhiều mảng kinh doanh và thị trường rộng hơn so với các hoạt động có liên quan.
Điều này làm phức tạp việc giám sát hiệu suất của các hoạt động riêng lẻ. Kết quả là,
mặc dù một số tập đoàn, chẳng hạn như GE và Textron, đã phát triển mạnh, nhiều tập
đoàn khác đã thay đổi chiến lược của họ hoặc biến mất hoàn toàn. Ví dụ, Daimler AG
đã định hướng lại hoạt động kinh doanh của mình từ việc đa dạng hóa không liên quan
và hướng tới đa dạng hóa có liên quan. Công ty đã hoạt động trong lĩnh vực ô tô chở
khách và xe tải, xe thương mại, dịch vụ tài chính và công nghệ thông tin, hàng không vũ
trụ, đường sắt, động cơ diesel và điện tử ô tô. Tuy nhiên, Daimler đã củng cố một số
hoạt động không đầu tàu của mình, bán những hoạt động khác và ngày càng chú trọng
hơn vào hoạt động ô tô của mình (DaimlerChrysler’s focus may be narrowing).
Giống như các công ty trong nước, các công ty đa quốc gia cũng theo đuổi chiến
lược đa dạng hóa. Mua lại một doanh nghiệp ở một quốc gia khác là một cách nhanh
chóng để đạt được sự hiện diện và thường là một tên thương hiệu được công nhận. Công
ty đa quốc gia với sự đa dạng hóa liên quan cũng có thể điều phối và sử dụng các nguồn
lực, chẳng hạn như R&D từ các doanh nghiệp khác nhau ở bất kỳ đâu trên thế giới, để
đạt được lợi thế cạnh tranh. Nó có thể dễ dàng thiết lập tên thương hiệu toàn cầu cho các
sản phẩm khác nhau nhưng có liên quan. Các công ty đa quốc gia đa dạng có thể trợ cấp
chéo, cả giữa các quốc gia và giữa các công ty, để tấn công các đối thủ ở các quốc gia
khác nhau. Trợ cấp chéo có nghĩa là tiền được tạo ra ở một quốc gia hoặc từ một công
ty trong một tập đoàn cung cấp nguồn lực cho các tổ chức chị em ở các quốc gia khác
hoặc các công ty khác để giảm bớt sự cạnh tranh tại địa phương của họ.
Tuy nhiên, đa dạng hóa không phải là không có chi phí của nó, và các công ty đa
quốc gia cần phải cân bằng lợi ích của nó với chi phí tăng thêm. Ví dụ, các công ty đa
dạng hóa sang các quốc gia mới phải đối mặt với trách nhiệm pháp lý và các chi phí liên

44
quan về tính mới và tính nước ngoài (tức là mới và nước ngoài ở một quốc gia) và chi
phí điều phối và quản lý để quản lý một tổ chức phức tạp hơn. Sự khác biệt về văn hóa
và thể chế xã hội cũng như khoảng cách địa lý khiến cho việc đa dạng hóa đa quốc gia
trở nên thách thức hơn. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây của Qian, Li, Li và Qian cho thấy
rằng các công ty đa quốc gia có thể hưởng lợi rất nhiều bằng cách đa dạng hóa trên cơ
sở khu vực cho đến một thời điểm nào đó (Qian, et al 2008). Đa dạng hóa thành các khu
vực cho phép công ty đa quốc gia thâm nhập vào các thị trường khá giống nhau, giảm
chi phí liên quan đến các nỗ lực đa dạng hóa. Tuy nhiên, ngoài một số điểm nhất định,
mức độ đa dạng hóa cao hơn thực sự làm tổn hại đến lợi nhuận của các công ty đa quốc
gia. Các công ty đa quốc gia hoạt động ở một số khu vực vừa phải sẽ tối ưu hóa hiệu
suất của họ.
1.4.2 Chiến lược kinh doanh
Trong khi đó, giao dịch chiến lược công ty với các tổ chức tổng thể, chiến lược
kinh doanh tập trung vào việc cụ thể các doanh nghiệp, các công ty con hoặc các đơn vị
hoạt động trong công ty. Chiến lược kinh doanh tìm cách trả lời câu hỏi: “Làm thế nào
để chúng tôi cạnh tranh trong từng thị trường mà chúng tôi đã lựa chọn thâm nhập?”
Các công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa có liên quan hoặc đa dạng hóa
không liên quan có xu hướng gộp các doanh nghiệp lại với nhau thành các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU). Trong các công ty tuân theo chiến lược đa dạng hóa có liên
quan, các sản phẩm và dịch vụ của mỗi SBU có phần tương đồng với nhau. Ví dụ: Disney
định nghĩa các SBU của mình là Công viên và Khu nghỉ dưỡng, Studio Entertainment
(hãng phim Touchstone, Buena Vista và Pixar), Sản phẩm tiêu dùng (Disney xuất bản,
cấp phép nhân vật, Cửa hàng Disney) và Mạng truyền thông (ABC, Disney Channel,
ESPN). Trong các công ty tuân theo các chiến lược đa dạng hóa không liên quan, các
sản phẩm và dịch vụ của mỗi SBU là không giống nhau. Ví dụ, Textron đã tạo ra bốn
SBU: máy bay, sản phẩm ô tô, dịch vụ tài chính và sản phẩm công nghiệp.
Bằng cách tập trung vào môi trường cạnh tranh của từng doanh nghiệp hoặc SBU,
chiến lược kinh doanh giúp công ty nâng cao năng lực khác biệt của mình đối với doanh
nghiệp hoặc đơn vị đó. Khi một công ty chọn chiến lược kinh doanh cho một SBU, công
ty đó thường sử dụng chiến lược đó ở tất cả các thị trường mà SBU phục vụ. Công ty có
thể phát triển một chiến lược kinh doanh riêng cho từng SBU của mình hoặc có thể theo
đuổi cùng một chiến lược kinh doanh cho tất cả chúng. Ba hình thức cơ bản của chiến

45
lược kinh doanh chung là khác biệt hóa, dẫn đầu chi phí tổng thể và tập trung (Campbell-
Hunt, 2000). Theo Porter (1990), các chiến lược chung thể hiện những cách thức rất cơ
bản trong đó cả các công ty trong nước và công ty đa quốc gia đạt được và duy trì lợi
thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi chiến lược của công ty tạo ra giá trị vượt
trội cho khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh khó hoặc quá tốn kém để sao chép.
Porter xác định hai chiến lược chung cơ bản mà các công ty sử dụng để đạt được lợi thế
cạnh tranh là khác biệt hóa và chi phí thấp.
1.4.2.1 Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lược khác biệt hóa là một chiến lược kinh doanh được sử dụng phổ biến.
Nó cố gắng thiết lập và duy trì hình ảnh (có thể là thực hoặc được nhận thức) rằng các
sản phẩm hoặc dịch vụ của SBU về cơ bản là duy nhất so với các sản phẩm hoặc dịch
vụ khác trong cùng một phân khúc thị trường. Theo Porter (1990), các công ty áp
dụng chiến lược khác biệt hóa tìm cách cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng từ
các nguồn như chất lượng sản phẩm đặc biệt, tính năng sản phẩm độc đáo, đổi mới nhanh
chóng hoặc dịch vụ chất lượng cao. Ví dụ, BMW cạnh tranh trên thị trường thế giới bằng
cách cung cấp cho khách hàng những chiếc xe du lịch thể thao chất lượng cao và hiệu
suất cao. Caterpillar cạnh tranh trên toàn thế giới trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị xây
dựng hạng nặng của mình bằng cách cung cấp không chỉ máy móc chất lượng cao mà
còn, và quan trọng hơn, với dịch vụ sau bán hàng cam kết cung cấp phụ tùng thay thế ở
bất kỳ đâu trên thế giới. Nhiều doanh nghiệp quốc tế ngày nay đang cố gắng sử dụng
chất lượng như một yếu tố khác biệt. Nếu thành công trong việc thiết lập hình ảnh chất
lượng cao, họ có thể tính giá cao hơn cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Ví dụ, Rolex
bán đồng hồ của mình trên toàn thế giới với giá cao. Công ty giới hạn các thỏa thuận
bán hàng của mình chỉ với một số đại lý trong bất kỳ khu vực nhất định nào, nhấn mạnh
chất lượng và địa vị trong quảng cáo của mình và hiếm khi giảm giá sản phẩm của mình.
Các công ty quốc tế khác sử dụng chiến lược khác biệt hóa một cách hiệu quả bao gồm
Coca-Cola (đồ uống đóng chai không cồn), Nikon (máy ảnh), Calvin Klein (quần áo thời
trang) và Waterford Wedgewood (sành sứ và thủy tinh cao cấp)
Các công ty khác coi giá trị là yếu tố khác biệt của họ. Họ cạnh tranh bằng cách
tính giá hợp lý cho hàng hóa và dịch vụ chất lượng. Marks và Spencer đã sử dụng yếu
tố giá trị để phát triển mạnh trong thị trường cửa hàng bách hóa ở Vương quốc Anh và

46
Lục địa Châu Âu, trong khi Target và Kohl’s đã áp dụng cách tiếp cận tương tự ở thị
trường Bắc Mỹ.
1.4.2.2 Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà các một công ty tập trung vào
việc đạt được quy trình hoạt động hiệu quả cao do đó chi phí của nó thấp hơn so với đối
thủ cạnh tranh của nó. Điều này cho phép nó để bán hàng hóa hoặc dịch vụ của mình
với giá thấp hơn. Các công ty áp dụng chiến lược chi phí thấp sản xuất hoặc cung cấp
các sản phẩm hoặc dịch vụ ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh, nhưng họ lại tìm ra
cách để sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ của mình hiệu quả hơn đối thủ cạnh
tranh. Nói cách khác, họ hạ giá thành mà không phải hy sinh mức chất lượng mà khách
hàng có thể chấp nhận được. Việc tiết kiệm chi phí có thể xảy ra ở bất cứ đâu từ khi tạo
ra sản phẩm đến khi bán sản phẩm cuối cùng: tìm kiếm nguồn nguyên liệu thô rẻ hơn,
sử dụng lao động rẻ hơn, sử dụng các phương pháp sản xuất hiệu quả hơn hoặc sử dụng
các phương pháp phân phối hiệu quả hơn. Porter lưu ý, ví dụ, các công ty thép và chất
bán dẫn của Hàn Quốc thường hoạt động tốt trước các công ty Mỹ và Nhật Bản bằng
cách sử dụng chiến lược chi phí thấp (Porter 1990). Các doanh nghiệp Hàn Quốc tiết
kiệm tiền với lao động năng suất và chi phí thấp, kết hợp với các phương pháp sản xuất
tiên tiến và hiệu quả. Như trong Trường hợp của công ty IKEA. IKEA là bậc thầy của
chiến lược chi phí thấp, tìm cách cắt giảm chi phí ở mọi nơi trong hoạt động của mình
trong khi vẫn cung cấp sản phẩm chất lượng cho khách hàng trung thành.

Tình huống: IKEA thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí
IKEA, nhà bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới, chuyên về đồ nội thất phong
cách bắc Âu rẻ tiền. IKEA điều hành 338 cửa hàng tại 40 quốc gia. Nó đã là một câu
chuyện thành công kể từ khi thành lập vào đầu những năm 1940.
Lực đẩy trong chiến lược của IKEA là cung cấp đồ nội thất hấp dẫn với giá
thấp. Kể từ năm 2000, công ty đã giảm giá trung bình từ 2 đến 3 phần trăm. Để thành
công với chiến lược này, IKEA phải giảm chi phí. Công ty sử dụng quy trình sản xuất
chi phí thấp, mua nguyên liệu thô với số lượng lớn, giảm thiểu việc vận chuyển và lưu
kho bằng bao bì phẳng và để khách hàng tự lắp ráp đồ đạc của họ. Như trang web của
IKEA ghi nhận, “Các nhà thiết kế của IKEA thực hiện phần việc của mình để giữ giá
thấp bằng cách sử dụng năng lực sản xuất từ các khu vực khác theo những cách độc

47
 đáo và chưa từng được tưởng tượng trước đây — chẳng hạn như việc các nhà máy sản
xuất áo sơ mi sản xuất vải bọc đồ nội thất. Hoặc sử dụng các vật liệu còn sót lại từ quá
trình sản xuất một sản phẩm để tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới ”.
Ngay cả những công ty đa quốc gia rất thành công như IKEA cũng phải đối
mặt với những thách thức khi môi trường kinh tế xấu đi. Vào năm 2008, khi hầu hết
thế giới rơi vào tình trạng suy thoái, IKEA phải đối mặt với việc giá các sản phẩm của
mình tăng lên, trong khi nhu cầu từ thị trường cốt lõi của họ là các chủ nhà mới và
tầng lớp trung lưu đang giảm.
Bất chấp điều kiện kinh tế khó khăn, IKEA vẫn giữ chiến lược cung cấp đồ nội
thất giá cả phải chăng. Ian Worling, một giám đốc điều hành hàng đầu tại IKEA, lưu
ý rằng công ty đã hoạt động rất tốt vào đầu những năm 2000 đến mức “hơi béo” về
mặt chi phí. Để tấn công chi phí gia tăng, và thay vì giảm số lượng cửa hàng, IKEA
đã nhắm mục tiêu vào bốn lĩnh vực mà hầu hết khách hàng không nhìn thấy. Đầu tiên,
công ty đã tìm cách giảm chi phí hoạt động. Theo Worling, những điều nhỏ nhặt như
mọi người bay hạng phổ thông và ở trong những khách sạn rẻ tiền tạo ra sự khác biệt
thực sự. Thứ hai, nó tăng số lượng bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm hơn và giá
thấp hơn, đạt được hiệu quả không phải bằng cách tăng số lượng cửa hàng mà bằng
cách tăng doanh thu bán hàng cho các cửa hàng hiện có. Thứ ba, nó đã xem xét từng
bước trong chuỗi cung ứng để tìm ra khoản tiết kiệm chi phí. Thứ tư, nó trao quyền
cho người lao động để đưa ra quyết định trong các cửa hàng hoặc cơ sở gần nhà cung
cấp hoặc khách hàng để giúp giữ cho trụ sở chính gọn gàng.
Dựa trên việc tăng doanh số bán hàng ở các thị trường mới nổi, giảm chi phí
và trả lãi thấp hơn, IKEA đã công bố lợi nhuận tăng 10,3%, lên 3 tỷ euro, vào đầu năm
2012 - đồng thời giảm giá trung bình 2,6% trong năm trước.
Nguồn: Based on Caglar, D., M. Kesteloo, and A. Kleiner. 2012. “How Ikea
reassembled its growth strategy.” strategy+business, online, May 7; Cripps, P. 2012.
“Ikea profits up 10%.” The Independent, January 20
http://www.independent.co.uk/news/business/news/ikea-profits-up-10-
6292433.html; www.ideafans.com/idea /idea-whyidea;
http://franchisor.ikea.com/range.html.
1.4.2.3 Chiến lược tập trung:
Porter xác định một vấn đề cạnh tranh khác liên quan đến hai chiến lược chung
cơ bản ở trên, được gọi là chiến lược tập trung, là việc áp dụng chiến lược khác biệt

48
hóa hoặc chiến lược chi phí thấp cho một thị trường ngách nhỏ hẹp (Poter, 1990). Chiến
lược tập trung dựa trên phạm vi cạnh tranh, thể hiện mức độ rộng lớn mà một công ty
nhắm mục tiêu đến các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Ví dụ, các công ty có phạm vi
cạnh tranh hẹp có thể chỉ tập trung vào các sản phẩm hạn chế, một số loại người mua
nhất định hoặc các khu vực địa lý cụ thể. Các công ty có phạm vi cạnh tranh rộng có thể
có nhiều sản phẩm nhắm đến nhiều đối tượng người mua. Các nhà sản xuất ô tô như
BMW nhắm đến thị trường có thu nhập cao với một vài mẫu xe, trong khi hầu hết các
nhà sản xuất ô tô của Mỹ và Nhật Bản nhắm vào thị trường có thu nhập rộng với nhiều
mẫu xe. Bang Olufsen của Đan Mạch tập trung vào sản xuất các sản phẩm âm thanh cao
cấp được thiết kế trang nhã, qua đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng với những tiêu
chuẩn khắt khe về cả hình thức và tính năng.
1.4.3 Các chiến lược chức năng
Các chiến lược chức năng cố gắng trả lời câu hỏi: "Chúng ta sẽ quản lý các chức
năng tài chính, tiếp thị, hoạt động, nguồn nhân lực và R&D theo những cách phù hợp
với chiến lược kinh doanh và công ty quốc tế của chúng ta như thế nào?" Chúng tôi giới
thiệu ngắn gọn từng chiến lược chức năng phổ biến ở đây nhưng để lại thảo luận chi tiết
hơn cho các chương sau.
Chiến lược tài chính đa quốc gia giải quyết các vấn đề như cấu trúc vốn mong
muốn của công ty, chính sách đầu tư, nắm giữ ngoại hối, kỹ thuật giảm thiểu rủi ro,
chính sách nợ và quản lý vốn lưu động. Thông thường, một doanh nghiệp quốc tế phát
triển một chiến lược tài chính cho toàn công ty cũng như cho từng SBU.
Chiến lược tiếp thị đa quốc gia liên quan đến việc phân phối và bán các sản phẩm
hoặc dịch vụ của công ty. Nó giải quyết các câu hỏi về kết hợp sản phẩm, quảng cáo,
khuyến mại, giá cả và phân phối.
Chiến lược hoạt động đa quốc gia liên quan đến việc tạo ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty. Nó hướng dẫn các quyết định về các vấn đề như tìm nguồn cung
ứng, vị trí đặt nhà máy, bố trí và thiết kế nhà máy, công nghệ và quản lý hàng tồn kho.
Chiến lược nguồn nhân lực quốc tế tập trung vào những người làm việc cho một
tổ chức. Nó hướng dẫn các quyết định về cách thức công ty sẽ tuyển dụng, đào tạo và
đánh giá nhân viên và những gì họ sẽ trả cho họ, cũng như cách họ sẽ giải quyết các mối
quan hệ lao động. Chiến lược nguồn nhân lực quốc tế là chủ đề của Chương 8.

49
 Cuối cùng, chiến lược R&D quốc tế của một công ty liên quan đến quy mô và
hướng đầu tư của công ty vào việc tạo ra sản phẩm mới và phát triển công nghệ mới.

1.5 Thực hiện chiến lược đa quốc gia:

Một khi các nhà quản lý đã chọn một tập hợp các chiến lược thích hợp để đạt
được lợi thế cạnh tranh và tăng hiệu suất, các nhà quản lý phải đưa các chiến lược đó
vào hành động: chiến lược phải được thực hiện. Thực hiện chiến lược bao gồm việc thực
hiện các hành động ở cấp chức năng, doanh nghiệp và công ty để thực hiện một kế hoạch
chiến lược. Việc triển khai có thể bao gồm, ví dụ, đưa các chương trình cải tiến chất
lượng vào thực hiện, thay đổi cách thiết kế sản phẩm, định vị sản phẩm khác biệt trên
thị trường, phân khúc tiếp thị và cung cấp các phiên bản khác nhau của sản phẩm cho
các nhóm người tiêu dùng khác nhau, thực hiện tăng hoặc giảm giá , mở rộng thông qua
sáp nhập và mua lại, hoặc thu nhỏ quy mô công ty bằng cách đóng cửa hoặc bán bớt các
bộ phận của công ty. Những chủ đề này và các chủ đề khác được thảo luận chi tiết trong
các phần tiếp theo.
Việc thực hiện chiến lược cũng đòi hỏi phải thiết kế cấu trúc tổ chức tốt nhất, văn
hóa và hệ thống kiểm soát tốt nhất để đưa chiến lược đã chọn vào hoạt động. Ngoài ra,
các nhà quản lý cấp cao cần áp dụng một hệ thống quản trị để đảm bảo rằng tất cả các
bên trong tổ chức đều hành động theo cách không chỉ phù hợp với việc tối đa hóa lợi
nhuận và tăng trưởng lợi nhuận mà còn cả về mặt pháp lý và đạo đức.

A. Tóm tắt chương 5:

Quản lý chiến lược đa quốc gia là một quá trình lập kế hoạch quản lý toàn diện
và liên tục nhằm xây dựng và thực hiện các chiến lược cho phép một công ty cạnh tranh
hiệu quả trên các thị trường khác nhau. Mặc dù có nhiều điểm tương đồng trong việc
xây dựng chiến lược trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp đa quốc gia có thêm ba
nguồn lợi thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp trong nước không có. Đó là hiệu quả toàn
cầu, tính linh hoạt đa quốc gia và khả năng học hỏi trên toàn thế giới.
Xây dựng chiến lược đa quốc gia là quá trình tạo ra các chiến lược đa quốc gia
của một công ty. Quá trình thực hiện các chiến lược thông qua chiến thuật cụ thể được
gọi là thực hiện chiến lược đa quốc gia. Trong xây dựng chiến lược đa quốc gia, một
công ty sau ba bước chung. Đầu tiên, một công ty phát triển một tuyên bố sứ mệnh mà
xác định giá trị của nó, mục đích, và hướng dẫn. Tiếp theo nó triệt để phân tích điểm

50
mạnh và điểm yếu của nó, cũng như các cơ hội và các mối đe dọa mà tồn tại trong môi
trường của nó. Cuối cùng, nó đặt mục tiêu chiến lược, vạch ra mục tiêu và kế hoạch
chiến thuật, và phát triển một khuôn khổ kiểm soát.
Hầu hết các công ty phát triển chiến lược ở ba cấp độ. chiến lược công ty trả lời
cho câu hỏi: “Điều mà doanh nghiệp chúng tôi sẽ hoạt động?” chiến lược của công ty
cơ bản là kinh doanh đơn lẻ, đa dạng hóa liên quan, và đa dạng hóa không liên
quan. Chiến lược kinh doanh trả lời cho câu hỏi: Làm thế nào chúng ta cạnh tranh trong
từng thị trường mà chúng ta tham gia? Chiến lược kinh doanh cơ bản là khác biệt, dẫn
đầu về chi phí và tập trung; Chiến lược chức năng đề cập đến cách công ty dự định quản
lý các chức năng tài chính, tiếp thị, hoạt động, nguồn nhân lực và R&D.

B. Câu hỏi ôn tập chương:

1. Quản trị chiến lược đa quốc gia là gì?

2. Xây dựng chiến lược đa quốc gia và thực hiện chiến lược đa quốc gia khác nhau như
thế nào?
3. Các bước xây dựng chiến lược đa quốc gia là gì? Những điều này có thể khác nhau
giữa các công ty không?
4. Xác những thành phần chính của chiến lược đa quốc gia.
5. Mô tả vai trò và tầm quan trọng của năng lực khác biệt trong việc xây dựng chiến
lược đa quốc gia.
6. Ba cấp độ của chiến lược đa quốc gia là gì?
7. Tại sao điều quan trọng là phải phân biệt giữa các cấp độ?
8. Xác định và phân biệt giữa ba cách tiếp cận phổ biến đối với chiến lược doanh nghiệp.
9. Xác định và phân biệt giữa ba cách tiếp cận phổ biến đối với chiến lược kinh doanh.
10. Các loại chiến lược chức năng cơ bản mà hầu hết các công ty sử dụng là gì?
11. Có khả năng là một số công ty có các chiến lược chức năng khác nhau?
12. Tại sao tương đối ít doanh nghiệp quốc tế theo đuổi chiến lược một sản phẩm?
13. Các thành phần của chiến lược đa quốc gia (phạm vi hoạt động, triển khai nguồn lực,
năng lực đặc biệt và sức mạnh tổng hợp) có thể thay đổi như thế nào đối với các loại
chiến lược công ty khác nhau (kinh doanh đơn lẻ, đa dạng hóa có liên quan và đa
dạng hóa không liên quan)?

51
14. Một công ty có chiến lược công ty đa dạng hóa liên quan ít nhiều có khả năng hơn
một công ty có chiến lược công ty đa dạng hóa không liên quan để sử dụng cùng một
chiến lược kinh doanh cho tất cả các SBU của mình không? Tại sao có hoặc tại sao
không?
15. Xác định các sản phẩm bạn sử dụng thường xuyên được sản xuất bởi các công ty đa
quốc gia sử dụng ba chiến lược kinh doanh khác nhau.
16. Sự đa dạng hóa có liên quan và không liên quan đại diện cho các cực đoan của một
chuỗi liên tục. Thảo luận về lý do tại sao một công ty có thể muốn thực hiện một
cách tiếp cận tầm trung để đa dạng hóa, thay vì hoàn toàn là cái này hay cái khác.
17. Nghiên cứu tuyên bố sứ mệnh của một số doanh nghiệp đa quốc gia trong cùng
ngành. Chúng khác nhau như thế nào và chúng giống nhau như thế nào?
18. Phân tích SWOT kém có thể ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch chiến lược như thế
nào?
19. Tại sao tương đối ít công ty đa quốc gia theo đuổi chiến lược một sản phẩm?

C. Tình huống thảo luận chương

Harley-Davidson, Inc: Thời gian gặp khó khăn - Gia tăng sự phụ thuộc vào
doanh số bán hàng quốc tế
Tuyên bố Sứ mệnh năm 2009, như đã nêu trên trang web của công ty: Chúng
tôi truyền cảm hứng và thực hiện ước mơ trên khắp thế giới thông qua trải nghiệm lái
mô tô Harley-Davidson.
Tuyên bố sứ mệnh năm 2007: Chúng tôi thực hiện ước mơ thông qua trải
nghiệm lái xe mô tô, bằng cách cung cấp cho người đi xe mô tô và cho công chúng,
một dòng xe máy mở rộng, các sản phẩm có thương hiệu và dịch vụ trong một số phân
khúc thị trường được chọn.
Harley-Davidson, nhà sản xuất xe máy hơn 100 năm tuổi, đã rẽ vào một góc
cua vào năm 2008 - 2009, nhưng phần lớn là sai góc. Tổng doanh thu trong năm 2008
đã giảm 4 phần trăm so với đỉnh cao của cty từ năm 2006. Bán hàng tại Bắc Mỹ, công
ty đã thống lĩnh thị trường với 17 phần trăm thị phần và công ty ước tính tổng doanh
thu của nó sẽ giảm từ 10 - 13 phần trăm trong năm 2009. Một phần của vấn đề có thể
là do bán hang cao cấp trong thời kỳ suy thoái, nhưng Harley-Davidson (HD) cũng đã
mắc một số lỗi chiến thuật đáng chú ý.
Dịch vụ tài chính của Harley-Davidson (HDFS) đã tài trợ cho việc bán xe máy
cho những người mua có vấn đề về tài chính. Các khoản cho vay mua xe máy này dẫn
đến tỷ lệ vỡ nợ cao. Vấn đề của H-D là cho vay và có thể tỷ lệ vỡ nợ cao song song
với cuộc khủng hoảng ngân hàng 2008–2009 do các khoản thế chấp dưới chuẩn gây

52
ra. H-D đã xóa nợ 80 triệu đô la trong năm 2008, và năm 2009 dự kiến sẽ còn tồi tệ
hơn. Nơi H-D từng là con cưng của Phố Wall từ đầu những năm 1990, tính đến giữa
năm 2009, nó đã có mặt trên nhiều danh sách ưu tiên bán ra.
Khía cạnh gây thiệt hại lớn nhất của việc vỡ nợ không phải là thiệt hại về các
khoản vay, mà là hàng nghìn chiếc xe máy HD đã qua sử dụng được tung ra thị trường
với giá hời. Theo truyền thống, xe máy HD đã qua sử dụng vẫn giữ được giá trị của
chúng và việc duy trì giá trị là một điểm bán hàng chính. Tuy nhiên, tình trạng dư thừa
xe máy HD đã qua sử dụng không chỉ làm xói mòn doanh số bán xe máy HD mới mà
còn làm giảm đáng kể giá trị các khoản đầu tư của chủ sở hữu HD.
HD đã được coi là một mô hình quản lý quan hệ lao động thuận lợi trong nhiều
năm. Thời đại này có thể đã chấm dứt vào năm 2008 khi HD công bố sa thải lên đến
1.500 nhân viên, tương đương khoảng 15 phần trăm lao động của công ty. Trong khi
lực lượng lao động bị cắt giảm do doanh số bán hàng trong nước giảm và lợi nhuận
giảm, mức lương của Giám đốc điều hành sắp mãn nhiệm James Ziemer đã tăng từ
4.447.713 USD vào năm 2007 lên 5.625.595 USD vào năm 2008, tăng 26,5%.
Điểm sáng của HD là doanh thu quốc tế. Từ năm 2006 đến 2008, doanh thu
quốc tế của HD đã tăng 49%. Trong cùng thời kỳ, số lượng xe máy bán ra trên thị
trường quốc tế tăng 28%, trong khi thị trường nội địa giảm 25%.
HD chỉ sản xuất và bán xe máy hạng nặng dưới thương hiệu HD. Những chiếc
mô tô này, được trưng bày bằng chrome và nước sơn hoàn mỹ, nhằm mục đích tạo
nên sự nổi bật cho chủ nhân của chúng. Nó có thể là một câu nói đắt giá; Giá cơ bản
năm 2009 dao động từ 6.999 USD cho mẫu nhỏ nhất, Sportster đáng kính, đến hơn
29.999 USD cho Tri Glide Ultra Classic đồ sộ. Phụ kiện, vận chuyển, thuế nhập khẩu,
và các loại thuế và giấy phép khác có thể cao hơn gấp đôi giá xuất xưởng ở các thị
trường nước ngoài. Công ty cũng sản xuất khoảng 13.000 xe máy mỗi năm với thương
hiệu Buell.
Công ty đã xác định phân khúc hạng nặng là xe máy có động cơ dung tích tối
thiểu 651 cc. Sau một thập kỷ thiếu hụt nguồn cung, sản lượng xe máy hạng nặng H-
D đã tăng lên rõ rệt trong sáu năm đầu của thế kỷ XXI. Một phần của sự gia tăng sản
xuất là do thiết kế phi truyền thống, V-Rod hoặc VRSC. Được giới thiệu vào năm mô
hình 2002, mô hình H-D’s VRSC kết hợp kỹ thuật của nhà sản xuất ô tô Đức Porsche
với thiết kế cổ điển của H-D. Năng lực sản xuất tăng và thị trường nội địa chậm lại đã
khiến H-D tăng cường tập trung vào các thị trường quốc tế.
Thị trường quốc tế cho hàng cao cấp
Các nhà kinh tế học định nghĩa hàng hóa và dịch vụ xa xỉ là hàng hóa mà nhu
cầu tăng hơn tỷ lệ thuận khi thu nhập tăng lên. Từ góc độ văn hóa xã hội, hàng xa xỉ
được xem như một sản phẩm ở mức cao nhất trên thị trường về mẫu mã, chất lượng,
độ bền, hiệu suất và giá cả. Định nghĩa về sự sang trọng không chỉ mang tính khách
quan; nó cũng mang tính chủ quan như một chức năng của hoàn cảnh cá
nhân của người mua và trạng thái mà hàng hóa truyền đạt. Khái niệm xa xỉ phát triển

53
không ngừng với sự thay đổi không ngừng về kinh tế, nhân khẩu học, văn hóa xã hội
và địa chính trị. Hàng hóa xa xỉ cổ điển bao gồm các mặt hàng thời trang cao cấp như
quần áo, nước hoa và hành lý. Hầu hết các sản phẩm và dịch vụ đều có phân khúc sang
trọng, chẳng hạn như ô tô, khách sạn và thậm chí cả sô cô la. Các nhà tư vấn Bain and
Company, đưa ra giá trị của thị trường toàn cầu đối với hàng xa xỉ là 201 tỷ đô la. Các
ước tính về thị trường này có thể rất khác nhau tùy thuộc vào hàng hóa và dịch vụ đi
kèm và dao động lên đến 1 nghìn tỷ đô la. Những gì không khác nhau nhiều là ước
tính về sự sụt giảm toàn cầu của thị trường hàng xa xỉ, khoảng 10% trong năm 2009.
Sự sụt giảm sẽ còn cao hơn ở Hoa Kỳ, nơi doanh số bán hàng dự kiến sẽ giảm
15%. Không phải tất cả các thị trường cho hàng xa xỉ đều được mong đợi là hợp
đồng; Trung Quốc sẽ tăng 7%. Dù bán ở thị trường trong nước hay quốc tế, xe máy
HD đều thuộc phân khúc cao cấp nhất của thị trường về giá cả, chất lượng và độ hoàn
thiện - phân khúc hạng sang của thị trường xe máy.
Bắc và Nam Mỹ: Hoa Kỳ tiêu thụ khoảng 25 phần trăm hàng xa xỉ của thế
giới, với phần còn lại của Bắc và Nam Mỹ tốn thêm 8 phần trăm. Tại Hoa Kỳ, bốn
triệu hộ gia đình có thu nhập hơn 1 triệu đô la. Dân số này xác định lĩnh vực xa xỉ
thông qua sự bảo trợ của nó. Có thêm 18 triệu hộ gia đình ở Mỹ với thu nhập trên
100.000 đô la. Mặc dù việc mua hàng xa xỉ ít thường xuyên hơn ở 18 triệu hộ gia đình
này, nhưng việc mua sắm tập thể hàng hóa xa xỉ của họ là một phần đáng kể trên thị
trường. Người mua hàng xa xỉ không chống lại giá cả, nhưng họ muốn biết những gì
họ nhận được với số tiền của họ. Do đó, các công ty phải chứng minh rằng không chỉ
là những sản phẩm của họ sang trọng nhưng họ cũng sẽ gia tăng giá trị phong cách
sống cho người tiêu dùng.
Châu Âu: Ước tính về quy mô của thị trường hàng xa xỉ Châu Âu hiện là 38%
thị trường toàn cầu. Châu Âu là ngôi nhà tinh thần của hàng xa xỉ và là nơi sản sinh ra
nhiều thương hiệu truyền thống như Chanel, Louis Vuitton và Ferrari. Nhân khẩu học
châu Âu có nhiều điểm tương đồng với nhân khẩu học ở Hoa Kỳ. Tuy nhiên, ở châu
Âu, tăng trưởng thu nhập được phân bổ đồng đều hơn trên toàn bộ dân số. Châu Âu
cũng đã tăng gấp đôi dân số người cao tuổi. Những người cao niên đó kiểm soát của
cải nhiều hơn và có nhiều khả năng chi tiêu của cải đó vào hàng hóa xa xỉ.
Nhật Bản: Nhật Bản là quê hương của cửa hàng Louis Vuitton lớn nhất, một
thực tế có vẻ phù hợp khi 94% phụ nữ Tokyo ở độ tuổi 20 sở hữu thứ gì đó của Louis
Vuitton. Các nhà bán lẻ hàng xa xỉ của Nhật Bản chiếm 12% thị trường toàn cầu và
họ thường tính phí cao hơn 40% so với thị trường châu Âu. Uy tín được coi trọng
trong văn hóa Nhật Bản, và các dấu hiệu bên ngoài của địa vị là điều hiển nhiên.
Trung Quốc: Trung Quốc, cùng với Ấn Độ và Nga, là một phần của cái gọi là
tam giác vàng của những người giàu mới khao khát hàng xa xỉ. Những thị trường tăng
trưởng này rất hấp dẫn đối với các doanh nghiệp kinh doanh hàng xa xỉ phương Tây,
vốn có truyền thống tập trung nỗ lực bán hàng vào Hoa Kỳ, Châu Âu và Nhật
Bản. Trung Quốc hiện chiếm 3% thị trường hàng xa xỉ toàn cầu. Trung Quốc dự kiến
sẽ vượt qua Nhật Bản để trở thành trung tâm mua lớn thứ hai về mặt hàng xa xỉ của

54
thế giới vào năm 2015. Vấn đề ý thức của người tiêu dùng ngày càng giàu có là đang
thiếu thốn về hình ảnh thương hiệu, và cuồng tín về mua sắm. Một cuộc khảo sát gần
đây về những người trẻ thành thị ở Trung Quốc đại lục cho thấy hơn 60% trong số họ
có xu hướng mua hàng tiêu dùng cao cấp. Trung bình, tiêu dùng hàng xa xỉ chiếm 4%
chi tiêu của người tiêu dùng, nhưng ở Trung Quốc, tỷ lệ này ước tính lên tới 40%.
Ấn Độ: Trong tất cả các hộ gia đình Ấn Độ, 1,6 triệu người chi tiêu trung bình
9.000 đô la một năm cho các mặt hàng xa xỉ. Ấn Độ có mức tăng lương cao nhất ở
châu Á. Các gia đình có nhiều thu nhập và sự tiếp xúc quốc tế ngày càng tang, đang
thúc đẩy quá trình chuyển đổi văn hóa xã hội từ tiết kiệm sang chi tiêu. Doanh số bán
các sản phẩm xa xỉ đã tăng 20% mỗi năm và người tiêu dùng muốn có các mẫu mới
nhất và các phiên bản độc quyền. Thị trường xe hơi sang trọng của Ấn Độ đã tăng gấp
ba lần trong vòng năm năm trở lại đây mặc dù thuế nhập khẩu khoảng 100 phần trăm.
Nga: Nga chiếm 5% thị trường hàng xa xỉ toàn cầu. Nước này đang tạo ra
những người tiêu dùng và có thể sánh ngang với Trung Quốc về tiêu thụ hàng xa xỉ và
thị trường phát triển nhanh nhất thế giới. Phần lớn chi tiêu của khách hàng này là ở
nước ngoài, vì hơn 23 triệu người Nga đi du lịch nước ngoài mỗi năm. Trong khi thị
trường xa xỉ tiếp tục phát triển ở Nga vẫn chưa bão hòa và nhu cầu về các thương hiệu
độc quyền và uy tín vẫn tiếp tục.
Việc tiêu thụ hàng hóa xa xỉ phản ánh sự chuyển dịch sang một lĩnh vực thẩm
mỹ xa xỉ duy nhất kết hợp những ảnh hưởng từ mọi nơi trên toàn cầu. Điều này có
nghĩa là tính dân tộc của một thương hiệu không còn là chỉ số cho biết chủ sở hữu của
nó đến từ đâu, nơi sản xuất hàng hóa hoặc ai mua chúng, mà là vấn đề về sở thích của
người mua đối với bất kỳ ai có thể trả giá.
Thị trường xe máy phân khối lớn quốc tế
Tại Hoa Kỳ, H-D rõ ràng kinh doanh hình ảnh và sự hoài cổ của mình để bán
những chiếc xe đạp truyền thống của mình. Mặc dù chất lượng và kỹ thuật của Harley
là tuyệt vời, nhưng công nghệ của những chiếc xe đạp truyền thống của công ty lại tụt
hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Khoảng cách công nghệ phần lớn là có chủ đích;
khách hàng đang trả tiền cho một biểu tượng của Mỹ. Tuy nhiên, H-D dựa trên một
cái gì đó khác ngoài hoài niệm về một biểu tượng của Mỹ để bán xe máy trên thị
trường quốc tế. Cái gì đó bao gồm hình ảnh và trạng thái được truyền tải bởi một hàng
hóa xa xỉ. Giống như kiểu dáng truyền thống và chuyển động cơ học có niên đại của
đồng hồ Rolex, giá trị của một chiếc mô tô H-D nằm ở vị thế và hình ảnh của nó chứ
không phải ở công nghệ của nó.
Xe máy hạng nặng chiếm 55% thị trường xe máy Hoa Kỳ vào năm 2008. HD
đã dẫn đầu ngành công nghiệp xe máy về doanh số bán xe hạng nặng trong nước trong
20 năm liên tiếp. Trong năm 2008, HD đã sản xuất 46% xe máy hạng nặng được bán
tại Hoa Kỳ. Trong bối cảnh suy thoái, doanh số bán xe trong nước của công ty đã giảm
10% từ năm 2004 đến năm 2008. Công ty phải đối mặt với thách thức trong việc cân

55
bằng lượng xe máy sẵn có để đảm bảo doanh số cao cho chính mình và các đại lý,
đồng thời duy trì thị phần trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt.
Theo truyền thống, tối đa 20% sản lượng xe máy truyền thống của H-D đã được
vận chuyển ra nước ngoài. Chính sách này đảm bảo nguồn cung xe máy mới có lợi
cho các đại lý trong nước. Công ty đã phá vỡ chính sách bất thành văn này vào năm
2006 khi xuất khẩu 22% sản lượng, và đến năm 2008, tỷ lệ xuất khẩu đã đạt 32%.
Năm 2008, thị phần kết hợp của công ty trong phân khúc xe mô tô hạng nặng ở Hoa
Kỳ và Châu Âu là 31%.
Thị trường châu Âu là một thị trường đặc biệt khó khăn đối với H-D và thị phần
của công ty này dao động khoảng 10%. Tuy nhiên, thị trường này là một thị trường
hấp dẫn, bởi vì doanh số bán xe máy hạng nặng ở châu Âu bằng 83% so với thị trường
Mỹ. Không giống như thị trường Hoa Kỳ, ở châu Âu, hình ảnh H-D và sự hoài cổ
không bán nhiều xe đạp. 70% thị trường châu Âu bao gồm xe đạp hiệu suất, một phân
khúc thị trường mà các hoạt động kinh doanh của H-D truyền thống không có tính
cạnh tranh. Thiết kế mới nhất của Harley-Davidson, V-Rod hoặc VRSC, với động cơ
do Porsche thiết kế, sẽ cạnh tranh trong phân khúc thị trường này. Người châu Âu
khác nhau về thị hiếu của họ trên cơ sở khu vực và quốc gia. Những người yêu thích
sự tinh tế của Ý có thể lựa chọn Ducati sang trọng và những chiếc xe tương tự, trong
khi những người thích sự kỹ lưỡng của Teutonic có thể chọn BMW tinh tế. H-D muốn
tăng gấp đôi thị phần châu Âu trong vài năm tới. Năm 2008, H-D mua lại một nhà sản
xuất mô tô của Ý, MV Agusta. Việc mua lại MV Agusta dường như được thực hiện
để thúc đẩy việc theo đuổi thị trường châu Âu của H-D.
Trong năm 2008, H-D đã bán được hơn 14.600 xe máy tại Nhật Bản thông qua
mạng lưới 81 đại lý. Mô hình VRSC phổ biến với những người đam mê cảm giác
mạnh 20 thứ ở Nhật Bản. Sở hữu xe máy nói chung ở Nhật Bản đạt đỉnh vào giữa
những năm 1980 và đã giảm chậm kể từ đó. Tuy nhiên, sự sụt giảm quyền sở hữu chủ
yếu chỉ giới hạn ở xe máy dưới 250 cc. Luật pháp Nhật Bản hiện không cho phép
người điều khiển xe máy chở khách.
Trung Quốc và Ấn Độ cung cấp các thị trường xe máy lớn và đang phát triển
nhanh chóng. Ở cả hai quốc gia, xe máy đáp ứng nhu cầu đi lại cơ bản của hàng triệu
gia đình và doanh nghiệp. Mỗi quốc gia hiện tiêu thụ khoảng sáu triệu xe máy mới
mỗi năm với hầu hết tất cả các xe có dung tích 250 cc trở xuống. Giá cả là vấn đề cạnh
tranh, và các liên doanh giữa các công ty trong nước và các nhà sản xuất xe máy quốc
tế như Honda và Kawasaki sản xuất ra những chiếc xe máy giá cả phải chăng với chất
lượng tốt. HD có một thỏa thuận với Tập đoàn xe máy Zhongshen của Trung Quốc để
phát triển thị trường Trung Quốc và một đại lý HD đã được mở ở ngoại ô Bắc Kinh
vào năm 2006. Các rào cản thương mại ở mọi cấp độ vẫn là một vấn đề ở thị trường
Trung Quốc và xe máy bị cấm một phần lớn của Bắc Kinh. Thuế nhập khẩu cũng rất
cao ở Ấn Độ, lên tới hơn 90% đối với một chiếc xe máy hạng nặng. Tiêu chuẩn khí
thải của Ấn Độ đối với xe máy trên 500 cc cực kỳ nghiêm ngặt và loại trừ các sản
phẩm hiện tại của H-D. H-D đã tham gia vào các cuộc đàm phán với chính phủ Ấn

56
Độ, nhưng có rất ít lý do để cho rằng Ấn Độ sẽ thay đổi các quy định của mình để cho
phép nhập khẩu xe máy H-D. Bất chấp các quy định của Ấn Độ còn nhiều hạn chế,
Suzuki và Kawasaki đã đạt được thành công khiêm tốn trong việc bán xe mô tô hiệu
suất ở Ấn Độ.
Úc và New Zealand tiếp tục là những thị trường tiêu thụ xe máy HD mạnh
mẽ. Đặc biệt, Úc có những con đường và cảnh quan tương tự như ở Hoa Kỳ. HD được
coi là biểu tượng của sự tự do trên con đường rộng mở và có một lượng người theo
dõi trung thành và cuồng nhiệt. Phân khúc tăng trưởng trên thị trường xe máy Úc là
xe địa hình hoặc xe đạp địa hình với 40% thị trường. HD vận hành một nhà máy sản
xuất bánh xe tại Adelaide, Australia. Các thị trường quan trọng khác cho HD bao gồm
Canada, Brazil và Mexico. HD mở đại lý đầu tiên tại Moscow, Nga vào năm 2005.
Đối thủ cạnh tranh: Theo HD
Cạnh tranh trong thị trường xe máy hạng nặng dựa trên một số yếu tố, bao gồm
giá cả, chất lượng, độ tin cậy, phong cách, tính năng sản phẩm, sở thích của khách
hàng, và bảo hành .... Công ty nhấn mạnh chất lượng, độ tin cậy và phong cách trong
các sản phẩm và cung cấp bảo hành hai năm của nó .... (2008 Mẫu 10-K).
Tất cả các đối thủ cạnh tranh lớn của H-D đều có trụ sở chính bên ngoài Hoa
Kỳ. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh chính là các đơn vị vận hành của các công ty đa
dạng lớn như Honda, Yamaha, Kawasaki, Suzuki và BMW. Ít nhất một trong những
đối thủ cạnh tranh chính của H-D, Honda, sản xuất xe máy lớn nhất của mình tại Hoa
Kỳ. Một ngoại lệ chính đối với quy tắc của các công ty đa dạng lớn là Ducati, một
công ty Ý dẫn đầu trong thị trường hiệu suất châu Âu. Ngoài sự cạnh tranh ở nước
ngoài, H-D phải đối mặt với các đối thủ trong nước. Những công ty này bao gồm các
thương hiệu tương đối mới như Big Dog và Polaris, và một số cửa hàng tùy chỉnh nhỏ
phục vụ cho thị trường xe máy siêu cao cấp.
Ducati Motor Holdings: Ducati là đại diện cạnh tranh của H-D ở Châu Âu và
được niêm yết trên cả hai sàn chứng khoán Milan và New York. Ducati đã áp dụng
mô hình không gian mạng bán xe máy, phụ kiện và quần áo trực tuyến. Công ty quảng
bá mô hình không gian mạng của mình thông qua việc tham gia vào giải đua xe mô
tô, nơi Ducati đã thống trị giải vô địch Superbike thế giới trong hơn mười năm. Không
giống như H-D, Ducati không chế tạo xe máy dựa trên sự hoài cổ và thoải mái; Thay
vào đó, Ducati bán phong cách và hiệu suất dựa trên các thiết kế công nghệ tiên tiến.
Ducatis là những chiếc xe đã được chứng minh về cuộc đua, được bán để sử dụng thư
giãn và uống cafe trên đường phố với phong cách tuyệt đỉnh. Giống như H-D, Ducati
áp dụng chiến lược định giá cao cấp, mặc dù khách hàng của hãng có xu hướng trẻ
hơn và ít giàu có hơn. Không giống như hầu hết các đối thủ cạnh tranh, doanh số bán
hàng của Ducati đã tăng 22% trong năm 2008. H-D’s V-Rod dường như nhắm thẳng
vào đối tượng khách hàng cao cấp của Ducati.
BMW: Trọng tâm của BMW là nỗ lực hết mình vào một loạt sản phẩm nhỏ,
một chính sách giúp sản phẩm của họ trở nên độc đáo về chất lượng, kiểu dáng và hiệu
suất. Việc sản xuất xe máy của họ tập trung vào ba loạt khác nhau, mỗi loạt đều nhấn

57
mạnh chất lượng vượt trội. Chiến lược của BMW dựa trên việc định giá cao cấp và
xây dựng chiếc xe máy tốt nhất mà tiền có thể mua được bằng cách thiết lập tiêu chuẩn
về công nghệ, môi trường và an toàn trong tất cả các sản phẩm của họ. Mỗi chiếc xe
máy của họ đều khắc họa hình ảnh xe máy truyền thống; tuy nhiên, BMW cũng đưa
yếu tố tinh tế và đẳng cấp vào sản phẩm của họ. Tất cả xe máy của BMW đều có giá
trị bán lại cao; tuy nhiên, giá mua cao đã hạn chế thị phần của họ.
Honda: Honda là công ty dẫn đầu thế giới về sản xuất xe máy với 17% thị
trường Bắc Mỹ, 22% thị trường châu Âu và 23% thị trường châu Á - Thái Bình
Dương. Trong năm 2008, Honda và các công ty liên kết đã bán được hơn 4 triệu xe
máy chỉ riêng tại Ấn Độ. Honda kết hợp kỹ thuật và chất lượng tuyệt vời với quá trình
sản xuất tự động hóa cao để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô đáng kể. Honda
đã có thể tận dụng lợi thế chi phí thấp của mình để dẫn đầu toàn cầu.
Honda là một công ty đa dạng, có thời điểm đã vượt qua Toyota về doanh số
để trở thành công ty ô tô lớn thứ ba tại Hoa Kỳ. Ngoài xe máy và ô tô, Honda còn sản
xuất xe chạy trên mọi địa hình (ATV), động cơ gắn ngoài, máy phát điện. và các sản
phẩm điện khác. Honda tham gia trong ngành dịch vụ tài chính, cung cấp các lựa chọn
tài chính cho các đại lý xe máy, ô tô và người tiêu dùng. Phân khúc thị trường xe máy
của Honda tại Mỹ là xe du lịch. Với động cơ lên đến 1.500 cc làm mát bằng
nước, những chiếc xe đạp touring của Honda có chất lượng cao, tinh tế, thoải mái và
tiết kiệm nhiên liệu. Honda khuyến khích sự sáng tạo và được nhiều người đánh giá
là hãng dẫn đầu toàn cầu về công nghệ động cơ xăng 4 thì.
Kawasaki: Kawasaki là công ty hàng đầu thế giới trong ngành thiết bị vận tải
và hàng công nghiệp với các dòng sản phẩm đa dạng theo từng chủng loại. Kawasaki
động cơ tập trung vào mô tô, ATV, mô tô nước, xe tiện ích, toa xe lửa, bánh xe, rô bốt
và động cơ cho các sản phẩm tiêu dùng như máy cắt cỏ. Kawasaki nổi tiếng với việc
cung cấp nhiều loại sản phẩm mang lại hiệu suất cao và chi phí bảo dưỡng
thấp. Kawasaki cung cấp nhiều mẫu xe mô tô, khiến chúng có khả năng cạnh tranh
trong nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành, bao gồm xe du lịch, xe thể thao, xe địa
hình, xe đa dụng, xe đường phố và xe cảnh sát.
Kawasaki có sự hiện diện lớn trên toàn thế giới với các cơ sở sản xuất ở Đông
Nam Á, Trung Quốc, Châu Âu, và Hoa Kỳ. Họ nắm giữ thị phần xe máy lớn thứ ba ở
Bắc Mỹ với 10%, thị phần lớn thứ tư ở thị trường châu Á-Thái Bình Dương với 19%
và thị phần lớn thứ năm ở các thị trường châu Âu với 12%.
Suzuki: Suzuki sản xuất ô tô, xe thương mại, động cơ gắn ngoài … . Suzuki là
nhà sản xuất xe máy lớn thứ ba, chỉ sau Honda và Yamaha. Xe máy chiếm 19 phần
trăm tổng doanh thu của công ty. Xe máy Suzuki đã có một sự hiện diện quốc tế đáng
kể với doanh số bán hàng tại hơn 190 quốc gia. Tám mươi phần trăm 80% tổng doanh
số bán xe máy của Suzuki là ở các thị trường nước ngoài. Suzuki bắt đầu sử dụng các
nỗ lực sản xuất chung ở nước ngoài vào năm 1993 và sử dụng các công ty con bán
hàng trực tiếp để tiếp cận khách hàng. Các nỗ lực sản xuất chung đòi hỏi sự hợp tác
kỹ thuật liên tục và năng động giữa các nhóm sử dụng các hoạt động chi phí để đạt

58
được mục tiêu liên tục là cung cấp sản phẩm giá rẻ. Hiệu quả là nền tảng cho vị thế
chi phí thấp của Suzuki trong ngành.
Yamaha: Yamaha có các cơ sở sản xuất, phân phối và hoạt động R&D tại
nhiều thị trường quốc tế. Yamaha tập trung vào việc điều chỉnh các sản phẩm của mình
phù hợp với điều kiện thị trường địa phương. Yamaha Motor Company có dòng sản
phẩm đa dạng bao gồm động cơ gắn ngoài, thuyền, tàu thủy cá nhân, máy phát điện,
xe đánh gôn, ATV, xe trượt tuyết, thiết bị điện ngoài trời, động cơ đua xe kart, phụ
kiện, quần áo và xe máy. Yamaha sản xuất đầy đủ các dòng xe máy, từ xe tay ga đến
hạng nặng; tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của họ tập trung vào xe máy đua tốc độ và
hiệu suất cao. Doanh số bán xe máy của Yamaha rất mạnh trên toàn cầu; họ hiện đang
nắm giữ thị phần lớn thứ năm ở Bắc Mỹ, lớn thứ ba ở châu Á - Thái Bình Dương và
lớn thứ hai ở châu Âu. Thị trường mục tiêu của họ trên khắp thế giới là những người
tiêu dùng trẻ tuổi và thích tìm kiếm cảm giác mạnh, những người coi cưỡi ngựa là một
môn thể thao.
Công ty HD năm 2008
H-D là một biểu tượng của Mỹ với lượng khách hàng trung thành theo dõi đã
được mô tả là rất đình đám. Công ty phải cẩn thận để không làm mất lòng khách hàng
truyền thống của mình bằng cách đi quá xa, quá nhanh. Với một ngoại lệ đáng chú ý,
dòng xe máy của H-D được chế tạo và thiết kế để gợi lên một thời đại sớm hơn. Mặc
dù công ty đã liên tục kinh doanh kể từ năm 1903, nhưng công ty ngày nay là kết quả
của việc mua lại bằng đòn bẩy vào năm 1981. Những năm 1980 chứng tỏ là một thời
kỳ khó khăn và công ty thường xuyên đứng trước bờ vực thất bại. Những năm 1990
đã mang đến sự đảo ngược hoàn toàn trong vận may của H-D với nhu cầu về xe máy
của công ty đang vượt xa nguồn cung. Trong thời kỳ này, không có gì lạ khi người
mua phải đợi tới hai năm để nhận hàng trên các mẫu phổ biến nhất của công ty. Lợi
nhuận tăng vọt và H-D trở thành con cưng của Phố Wall. Đến năm 2005, ban lãnh đạo
đã thu hẹp khoảng cách giữa cung và cầu. Bằng cách quản lý cẩn thận sự tăng trưởng,
công ty đảm bảo rằng những chiếc xe đạp của họ không quá dễ dàng để có được. Bắt
đầu từ năm 2007, công ty buộc phải cắt giảm sản xuất để tránh cung cấp quá mức cho
thị trường. Quản lý nguồn cung xe máy H-D duy trì mức giá cao và cho phép H-D
tránh phải khuyến mại và giảm giá để bán sản phẩm của mình. Khuyến mại và giảm
giá là những thực hành không phù hợp với hàng hóa xa xỉ.
Định giá cao cấp của H-D giới hạn số lượng người mua trẻ tuổi. Hai phần ba
khách hàng của họ ở độ tuổi từ 35 đến 54. H-D đã thiết kế lại một số xe đạp của mình
để phù hợp hơn với các tay đua nữ. Tỷ lệ người mua là nữ đã đạt 12% và tiếp tục tăng
từ từ lên. H-D cũng cung cấp các khóa học đào tạo lái xe mô tô, với 40% học viên là
phụ nữ.
Phần lớn, công ty đã thất bại trong nỗ lực đa dạng hóa sang các ngành liên quan.
Suy thoái kinh tế năm 2007-2008 đã tác động tiêu cực đến Dịch vụ Tài chính Harley-
Davidson (HDFS). Hoạt động kinh doanh chính của HDFS là cung cấp tài chính và
bảo hiểm cho các đại lý và người mua H-D. Năm 1998, H-D chuyển sang mở rộng sự

59
hiện diện của mình trong ngành công nghiệp xe máy khi mua lại số cổ phiếu đang lưu
hành của Công ty Xe máy Buell. Trong khi chia sẻ các thành phần và công nghệ với
H-D, Buell định hướng hiệu suất nhằm thu hút những tay đua trẻ hơn và không theo
truyền thống đến với gia đình H-D. Năm 2008, H-D mua lại nhà sản xuất mô tô châu
Âu, MV Agusta, bao gồm các thương hiệu MV Agusta và Cagiva. Các sản phẩm của
MV Agusta nhấn mạnh vào thiết kế và hiệu suất và có thiết kế động cơ bốn xi-lanh,
làm mát bằng chất lỏng. Các sản phẩm của Caviga là xe máy thể thao hạng nhẹ có
động cơ 125 cc làm mát bằng không khí.
Chiến lược HD:
Trong năm 2008, chiến lược của HD bao gồm ba mục tiêu, ít nhất hai trong số
đó là kết quả trực tiếp của nền kinh tế: (1) đầu tư vào thương hiệu HD, (2) tái cơ cấu
hoạt động và giảm cơ cấu chi phí, và (3) đạt được tài trợ cho HDFS.
Mục tiêu đầu tiên, đầu tư vào thương hiệu, cần đạt được thông qua cách tiếp
cận theo hai hướng. Đầu tiên, công ty dự định tăng cơ sở thị trường của mình bằng
cách tiếp cận với các nhóm lái xe phi truyền thống, bao gồm cả phụ nữ và dân tộc
thiểu số. Cách thứ hai hướng vào nhóm người lái xe truyền thống của mình và đổi mới
sản phẩm là phương tiện được lựa chọn để tiếp cận nhóm này.
Mục tiêu thứ hai, tái cấu trúc hoạt động, sẽ được thực hiện bằng cách đóng cửa
nhà máy và thuê ngoài. Công ty sẽ đóng cửa hai nhà máy động cơ và truyền động ở
Milwaukee và chuyển hoạt động sang nhà máy thứ ba ở Menomonee Falls,
Wisconsin. Hoạt động sơn và khung ở York, Pennsylvania, sẽ được kết hợp với các
hoạt động khác tại địa điểm đó. Một cơ sở phân phối ở Franklin, Wisconsin, chuyên
xử lý các bộ phận và phụ kiện sẽ bị đóng cửa và các hoạt động của nó sẽ thuê
ngoài. Cuối cùng, hoạt động vận tải đường bộ của công ty sẽ được chấm dứt và hoạt
động bằng cách thuê ngoài. Dự kiến, việc tái cơ cấu và giảm nhu cầu sản phẩm sẽ dẫn
đến việc mất 1.500 vị trí làm việc theo giờ và làm công ăn lương.
Mục tiêu thứ ba, việc nhận tài trợ cho HDFS sẽ là vấn đề khó khăn nhất và bao
gồm:
Tiếp cận thị trường vốn nợ không có đảm bảo.
Tăng tín dụng đảm bảo bằng tài sản.
Gia hạn các hạn mức tín dụng hiện có.
Tiếp cận thị trường chứng khoán hóa được hỗ trợ bởi tài sản thông qua các
chương trình của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ.
H-D gặp khó khăn trong việc bán xe máy mà không cung cấp nguồn tài chính.
Do đó, sức khỏe của công ty phụ thuộc vào tính thanh khoản của HDFS.
Quản lý Nguồn nhân lực H-D:
H-D tự hào về giao tiếp cởi mở với công đoàn và nhân viên không thuộc công
đoàn và về văn hóa dựa trên nhóm của mình. Nhân viên tham gia vào việc thiết lập
mục tiêu và thực hành này tạo điều kiện cho tầm nhìn chung về định hướng của công
ty. Các nhóm tự định hướng việc làm là tiêu chuẩn. Sự khác biệt giữa các bộ phận

60
được giảm thiểu thông qua việc tập trung vào giao tiếp giữa các nhóm chức năng.
Những loại thực hành nhân sự này được gọi là hợp tác tại H-D; kết quả hợp tác bao
gồm tăng động lực của nhân viên và giảm nhu cầu giám sát.
Công ty đã phát triển Quy trình nâng cao hiệu quả hoạt động để thúc đẩy cả
hiệu suất của nhân viên và sự phát triển nghề nghiệp. Nhân viên được đánh giá dựa
trên một biểu mẫu bao gồm hơn 90 mô tả, bao gồm: (1) coi trọng sự đa dạng trong lực
lượng lao động, (2) thực hiện những gì anh / cô ấy nói rằng anh ấy / cô ấy sẽ làm và
(3) phản hồi một cách tích cực trước những lời chỉ trích . Đánh giá hiệu suất đã được
kiểm tra và hoàn thiện trên các nhà quản lý trước khi nó được sử dụng cho lực lượng
lao động. H-D rất coi trọng việc phát triển nghề nghiệp và đã chính thức hóa tất cả các
sáng kiến học tập, đào tạo và phát triển của công ty dưới Viện lãnh đạo của nó. Mỗi
năm, hơn một phần ba nhân viên của công ty tham gia các khóa học của viện. Ban
lãnh đạo tin rằng các khóa học này cải thiện khả năng cạnh tranh của công ty, đồng
thời mang lại cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cần thiết để thăng tiến và phát triển
cá nhân. H-D muốn thăng chức từ bên trong công ty để tạo cơ hội thăng tiến cho nhân
viên và thể hiện cam kết của công ty trong việc giữ chân nhân tài. Đây là lý do tại sao
họ cũng có một chương trình hoàn trả học phí rộng rãi, bao gồm các chương trình đại
học và sau đại học được cung cấp thông qua Đại học Marquette và Cao đẳng Kỹ thuật
Khu vực Milwaukee. H-D thậm chí còn phát triển một chương trình để hỗ trợ các nhà
phân phối của mình. Các lớp học được cung cấp tại Đại học H-D (HDU) giúp các nhà
phân phối cải thiện sự hài lòng của khách hàng, cách bố trí cửa hàng và bán hàng.
HDU nhấn mạnh là hướng dẫn các đại lý cách tiếp thị và bán xe máy. Cho đến
năm 2005—2006, các đại lý của H-D hoạt động như những người nhận đơn đặt hàng.
Nhu cầu về xe máy H-D đã vượt quá khả năng sản xuất và hầu hết người mua phải đợi
vài tháng trước khi nhận được xe. Trong quá trình chuyển đổi từ năm mô hình 2005
sang năm 2006, cung đã vượt quá cầu trong một thời gian ngắn. Lần đầu tiên trong trí
nhớ của hầu hết các đại lý, những chiếc xe máy không bán được nằm trên sàn phòng
trưng bày. Thực tế là các đại lý chỉ đơn giản là không biết cách xử lý tình huống này
đã trở nên rõ ràng một cách đau đớn khi doanh số bán hàng có xu hướng giảm trong
năm 2007. HDU đã can thiệp để giúp các đại lý H-D tìm hiểu điều mà mọi đại lý ô tô
thành công đã biết: làm thế nào để bán sản phẩm của bạn.
Năm 2008, công ty đã tuyển dụng khoảng 9.000 nhân viên trong lĩnh vực sản
xuất xe máy. Như một chức năng của vị trí địa lý của họ, nhân viên công đoàn được
đại diện bởi một trong hai công đoàn. H-D chỉ phải chịu một cuộc đình công trước đó
kể từ khi AMF mua lại vào năm 1981 khi vào năm 2007, các nhân viên tại nhà máy
York, Pennsylvania, đã đình công trong ba tuần. Xương của sự tranh chấp là trả lương,
một hệ thống lương theo bậc và đồng thanh toán cho các quyền lợi y tế. Cuối cùng,
công nhân được tăng lương 12 phần trăm trong ba năm, và công ty nhận được mức
lương khởi điểm thấp hơn cho nhân viên mới. Hệ thống tiền lương theo bậc đã thay
đổi khi đối mặt với cơ cấu lương thưởng của Harley, vốn theo truyền thống được thúc
đẩy bởi hai nguyên tắc: (1) tạo ra một phần lớn hơn tiền lương của nhân viên có rủi ro

61
hoặc biến đổi và (2) trả lương cho tất cả nhân viên theo cùng một cách. Một ví dụ về
hệ thống trả thưởng được sử dụng cho nhân viên là thưởng theo tỷ lệ phần trăm bằng
nhau, dựa trên 15 phần trăm doanh số. Người ta tin rằng phương pháp này giảm thiểu
sự khác biệt trong lương của nhân viên và thúc đẩy tinh thần đồng đội và giảm bớt sự
ghen tị giữa các nhân viên. H-D nói chung gợi lên sự cam kết sâu sắc từ nhân viên.
Xây dựng sự đồng thuận với nhân viên công đoàn là thông lệ tiêu chuẩn của H-D.
Việc giải quyết khiếu nại công đoàn không thường xuyên được giao cho nhân viên
nộp đơn khiếu nại, người quản lý công đoàn, nhóm làm việc và cố vấn của nhóm làm
việc (người quản lý). Việc giải quyết khiếu nại được coi là ràng buộc bởi công đoàn
và công ty.
Harley có một thiết bị đã được kiểm tra theo thời gian để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Một nửa trong số 9.000 nhân viên của
công ty đi xe H-D, nhưng mọi nhân viên, kể cả Giám đốc điều hành, đều phải đến đại
lý để mua xe đạp. Đây chỉ là một minh chứng cho việc H-D là một công ty được thúc
đẩy bởi chức năng nhân sự. Công bằng và bình đẳng đang thúc đẩy công ty này phát
triển trong tương lai với lực lượng lao động tin rằng họ là một phần của điều gì đó đặc
biệt.
Hoạt động của H-D: H-D có chiến lược sản xuất liên tục nhằm tăng nguồn cung
xe máy của mình, nhưng với tốc độ thấp hơn nhu cầu của thị trường. Để đạt được mục
tiêu này, công ty đã mở rộng năng lực sản xuất của mình đến năm 2006. Công ty cố
gắng bố trí nhân viên phát triển sản phẩm gắn với các hoạt động sản xuất để đảm bảo
rằng các thay đổi mẫu mã và sản phẩm mới được phối hợp trước và trong quá trình
phát triển.
Một công ty hoạt động ở Nam Mỹ nhập khẩu các bộ phận và cụm lắp ráp phụ
từ Hoa Kỳ để lắp ráp cuối cùng tại Brazil. Lắp ráp xe ở Brazil giúp giảm thuế và phí,
do đó giảm giá bán và tăng thị trường của công ty. Tuy nhiên, sản lượng của cơ sở này
vẫn dưới 1.000 chiếc mỗi năm. Xe máy cho tất cả các thị trường quốc tế khác được
xuất khẩu từ Hoa Kỳ.
H-D tích cực thực hành sản xuất tinh gọn và quản lý chất lượng. Công ty không
ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng hoạt động đồng thời kiểm soát chi phí. Thực hành
quản lý chất lượng bao gồm kiểm soát quá trình thống kê, sự tham gia của nhân viên
vào các quyết định liên quan đến hoạt động, sự tham gia của nhà cung cấp, kiểm soát
hàng tồn kho kịp thời và quan hệ đối tác với các công đoàn của công ty. H-D đào tạo
nhân viên của mình cách sử dụng các phương pháp thống kê và giải quyết vấn đề
thông qua các khóa học của Viện Lãnh đạo. Công ty tự hào về mối quan hệ với nhân
viên và khuyến khích sự tham gia của nhân viên, nhấn mạnh vào lực lượng lao động
có tính linh hoạt cao và có tính tham gia. Công ty sử dụng tính linh hoạt này trong các
nhóm chức năng chéo xem xét mọi khía cạnh của quy trình sản xuất.
H-D luôn cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài cùng có lợi với các nhà cung
cấp của mình. Công ty liên quan đến các nhà cung cấp trong việc thiết kế và sản xuất
các sản phẩm của mình và các chương trình cải tiến chất lượng. Harley yêu cầu các

62
nhà cung cấp của mình phải cam kết cắt giảm chi phí hàng năm ngay cả khi chi phí
lao động và vật liệu đang tăng lên. Công ty tin rằng sự tham gia của nhà cung cấp dẫn
đến việc cải tiến sản phẩm, áp dụng công nghệ mới và giới thiệu sản phẩm mới và
thay đổi sản phẩm suôn sẻ hơn. Sự tham gia của nhà cung cấp không phải là không có
chi phí của nó và đã dẫn đến sự gia tăng số lượng kỹ sư mua hàng từ 4 lên 30 trong
những năm 1990. Sự tham gia của các nhà cung cấp đã dẫn đến những cải tiến về năng
suất và chất lượng sản phẩm, và tồn kho thành phần kéo dài từ bốn đến năm ngày, tất
cả dẫn đến tiết kiệm ước tính hơn 10 triệu đô la mỗi năm.
Cùng với việc kiểm soát hàng tồn kho và lắp ráp đúng lúc, HD đã giới thiệu hệ
thống tàu điện một ray (AEM) tự động hóa tại hai nhà máy lắp ráp động cơ Wisconsin
của mình. Các hệ thống AEM đã tăng năng suất, cải thiện công thái học và tăng tốc
độ chuyển đổi giữa các tổ hợp khác nhau, đồng thời giải phóng không gian trên sàn
nhà máy. Tương tự, các trung tâm phân phối linh kiện và phụ kiện của công ty đã được
tự động hóa cao, dẫn đến tăng tốc độ phân phối và mức độ chính xác là 99,7%..
H-D Marketing tháng 8 năm 2003 chứng kiến đỉnh cao của lễ kỷ niệm một trăm
năm H-D khi ước tính có khoảng 200.000 người tham gia các sự kiện trong và xung
quanh quê hương của Harley ở Milwaukee, Wisconsin. Các tay đua đến từ mọi tiểu
bang và từ mọi lục địa có người sinh sống. Lễ kỷ niệm của H-D là một trong những
sự kiện lớn nhất mà một số người cho rằng sự kiện lớn nhất trong lịch sử của
Milwaukee. Sự tiếp xúc với công chúng của H-D từ sự kiện được dàn dựng cẩn thận
vượt quá giá cả, nhưng các sự kiện và quảng cáo là tiêu chuẩn cho H-D. Vô số thông
tin trên các phương tiện truyền thông tập trung vào công ty, những chiếc xe đạp và
hình ảnh của những tay đua Harley. Công ty có lịch sử quảng bá thành công lâu đời
và những chiếc xe đạp của họ đã xuất hiện trong nhiều tác phẩm điện ảnh lớn. Bảo
tàng H-D rộng 130.000 foot vuông mở cửa tại Milwaukee vào năm 2008. Bảo tàng
trưng bày cả xe máy lịch sử và hiện tại, nhằm tăng cường mối quan hệ của công ty với
những người lái xe và công chúng. Bảo tàng bao gồm một nhà hàng, quán cà phê, cửa
hàng bán lẻ và không gian hội họp. Công ty sẽ sử dụng không gian này để tổ chức các
sự kiện đặc biệt cho Harley Owners Group (HOG®).
Được thành lập vào năm 1983, HOG do công ty tài trợ đã có hơn 1,1 triệu thành
viên trên toàn thế giới vào năm 2008. Nhóm tài trợ cho các sự kiện, bao gồm các cuộc
đua và cuộc biểu tình quốc gia, và công ty tài trợ cho các hoạt động đua xe. Người
mua của Harley không bị bó buộc vào bất kỳ tầng lớp xã hội nào. Bạn có khả năng
tìm thấy một Giám đốc điều hành trên một chiếc Harley như một công nhân ngoài dây
chuyền lắp ráp. Chủ sở hữu xe Harley trung thành, với 90% người mua cho biết có ý
định mua một chiếc xe đạp Harley khác. Hình ảnh rõ ràng phù hợp với nhóm nhân
khẩu học này, Harley xếp hạng gần 100 phần trăm trong thang điểm Trình thẩm định
tài sản thương hiệu cho các phẩm chất như chân thực, chắc chắn, táo bạo, năng động,
đặc biệt và hiệu suất cao. Như một chủ sở hữu Harley đã nói, “Điều mà Harley-
Davidson thu hút tôi là tất cả chúng ta đều nghĩ rằng chúng ta ngầu hơn thực tế”.

63
 Một công cụ sáng tạo trong chương trình tiếp thị của H-D là chương trình cho
thuê và tham quan được ủy quyền. Hoạt động ở Hoa Kỳ và ở nước ngoài, chương trình
này đưa người đi xe Harleys do nhà máy bảo trì để tham gia các chuyến tham quan có
hướng dẫn viên. Bao gồm trong chuyến tham quan là một số bữa ăn, chỗ ở và một
chiếc xe hỗ trợ để mang hành lý nặng và xử lý mọi sự cố máy móc. Rất nhiều ý tưởng
phát triển đến từ các nhân viên đi xe đạp và từ sự tham gia của nhân viên trong các
cuộc mít tinh của Harley được tổ chức trên khắp đất nước. Các tay đua Harley theo
truyền thống tùy chỉnh xe đạp của họ và thông lệ này đã khiến H-D cung cấp xe đạp
tùy chỉnh vào năm 1998. Nhóm sản phẩm đang phát triển này cho phép người mua
thay đổi xe đạp xuất xưởng của họ với nhiều loại phụ kiện và sơn. Với trung bình
9.000 đô la cộng thêm, những chiếc xe đạp này có giá hơn 27.000 đô la và mang lại
tỷ suất lợi nhuận 40%. Thời gian giao hàng cho xe đạp tùy chỉnh của nhà máy có thể
lên đến hàng năm. Những nỗ lực tiếp thị của công ty đã được ghi nhận khi H-D được
giới thiệu vào Đại sảnh Danh vọng Tiếp thị năm 2001. Lựa chọn của họ dựa trên “một
công việc xuất sắc trong việc xây dựng và duy trì thương hiệu của họ thông qua tiếp
thị thông minh” (http://proquest.umi.com). Niềm vinh dự đã ghi nhận những gì mà
những người theo dõi Harley đã biết đến trong nhiều năm qua: Giá trị thương hiệu
cộng với sản xuất ưu việt đã định vị H-D trở thành nhà sản xuất ưu tú trên thị trường
xe máy Bắc Mỹ.
H-D Phân phối Các sản phẩm H-D được bán thông qua mạng lưới gồm 686 tàu
chuyên cung cấp dịch vụ đầy đủ thuộc sở hữu độc lập tại Hoa Kỳ. Công ty duy trì một
trụ sở châu Âu tại Anh. Các đại lý có thể được tìm thấy ở 36 quốc gia Châu Âu, Trung
Đông và Châu Phi, tại 8 quốc gia Châu Á và 15 quốc gia Châu Mỹ Latinh. Hầu hết
các đại lý chỉ bán các sản phẩm H-D và Buell.
Đại lý Uke’s H-D / Buell ở Kenosha, Wisconsin, là một đại lý khá điển hình
của Harley. Uke’s gần đây đã hoàn thành một cơ sở mới rộng 54.000 foot vuông cùng
với I-94. Điều độc đáo của Uke’s là một tòa tháp bằng kính sáu tầng trưng bày những
chiếc xe đạp tùy chỉnh như đồ trang sức trong tủ trưng bày. Tòa nhà mới có phòng
trưng bày rộng 15.000 mét vuông và khu dịch vụ rộng 10.000 mét vuông. Tầng hầm
được trao cho kho lưu trữ đông xe đạp của khách hàng, trong khi tầng lửng ở tầng hai
có bảo tàng và phòng trưng bày nghệ thuật. Công ty kiến trúc của Kubala Washatko ở
Cedarburg, Wisconsin, đã thiết kế cơ sở mới. Kubala Washatko đã thiết kế hàng chục
đại lý Harley trên khắp nước Mỹ.
H-D Research and Development H-D tin rằng nghiên cứu và phát triển là một
thành phần quan trọng trong khả năng dẫn đầu thị trường xe đạp du lịch. Công ty duy
trì một trung tâm phát triển sản phẩm rộng 409.000 feet vuông và một trung tâm phát
triển 79.000 foot vuông riêng biệt cho dòng sản phẩm Buell. Các trung tâm phát triển
sản phẩm có đội ngũ nhân viên từ tạo kiểu dáng, mua hàng và sản xuất, cũng như đại
diện nhà cung cấp. Phương pháp này phù hợp với cam kết của H-D về quản lý chất
lượng và dẫn đến phát triển sản phẩm liền mạch. Do sự phổ biến ngày càng tăng của
các quy định về môi trường và an toàn, các trung tâm phát triển sản phẩm có đội ngũ

64
nhân viên chuyên về quy trình quản lý. Công ty đã tìm cách chủ động trong việc đáp
ứng các quy định về môi trường và an toàn trong cả sản phẩm và cơ sở của mình. Công
ty đã chi 163,5 triệu đô la vào năm 2008, 185,5 triệu đô la vào năm 2007 và 177,7
triệu đô la vào năm 2006 để phát triển sản phẩm.
Các sản phẩm của công ty tuân thủ tất cả các tiêu chuẩn hiện hành về phát thải
và tiếng ồn của liên bang và tiểu bang. H-D đã đầu tư cần thiết để tuân thủ các tiêu
chuẩn phát thải khí thải của Cơ quan Bảo vệ Môi trường có hiệu lực vào năm 2010.
Một vấn đề cấp bách hơn đối với H-D có thể đến từ các tiêu chuẩn tiếng ồn nghiêm
ngặt hơn ở Liên minh Châu Âu và Nhật Bản. Những tiêu chuẩn như vậy có thể ảnh
hưởng đến một trong những truyền thống thiêng liêng nhất của Harley: ống xả đặc
biệt và ồn ào của chiếc xe đạp.
Đơn vị xe máy H-D:
Theo H-D: Tổng thị trường mô tô trên đường cao tốc, bao gồm cả phần thị
trường nặng ký, bao gồm bốn phân khúc sau:
l tiêu chuẩn (nhấn mạnh sự đơn giản và chi phí)
hiệu suất (nhấn mạnh khả năng xử lý và tăng tốc)
l tùy chỉnh (nhấn mạnh kiểu dáng và tùy chỉnh của từng chủ sở hữu)
l du lịch (nhấn mạnh sự thoải mái và tiện nghi khi đi đường dài) (Mẫu 10-K
năm 2008)
Công ty hiện đang giải quyết tất cả các hạng mục với các dịch vụ từ dòng MV
Agusta trong phân khúc hiệu suất, với dòng sản phẩm Buell trong phân khúc tiêu
chuẩn và hiệu suất, và với các dịch vụ H-D trong phân khúc tiêu chuẩn, hiệu suất, lưu
diễn và tùy chỉnh. Các mô hình du lịch và tùy chỉnh phân khối lớn hơn mang lại lợi
nhuận cao nhất cho công ty.
Đơn vị xe máy của công ty bao gồm H-D Motor Company, Buell Motorcycle
Company và MV Agusta. Đơn vị mô tô thiết kế, sản xuất và tiếp thị chủ yếu là xe đạp
hạng nặng, cũng như các bộ phận, phụ kiện và hàng hóa xe máy. Công ty là nhà sản
xuất xe máy lớn duy nhất của Hoa Kỳ và đã dẫn đầu thị trường hạng nặng kể từ khi ra
mắt công chúng vào năm 1986. Các số liệu của Hội đồng Công nghiệp Xe máy cho
thấy HD chiếm 45,5% thị phần hạng nặng trong nước vào năm 2008. Trong một số
năm, đơn vị xe máy đã tạo ra khoảng 80,0 phần trăm tổng doanh thu thuần của Harley-
Davidson, Inc.
Theo định nghĩa riêng của công ty, xe đạp hạng nặng của Harley có dung tích
động cơ lớn hơn 650cc. Công ty hiện tung ra thị trường 33 mẫu xe đạp hiệu suất, du
lịch và xe đạp tùy chỉnh với giá bán lẻ đề xuất lên đến 29.999 USD cho phiên bản giới
hạn do nhà máy tùy chỉnh. Những chiếc xe đạp này được chế tạo dựa trên năm thiết
kế khung cơ bản (Softail, Sportster, Dyna Glide, Touring và VRSC hoặc V-Rod) và
được cung cấp bởi một trong bốn động cơ V-twin làm mát bằng không khí 45 độ, từ
883 cc đến một 1803 cc brute khổng lồ (V-Rod sử dụng động cơ làm mát bằng chất
lỏng). Công ty đã đi tiên phong trong lĩnh vực mô tô hạng nặng du lịch và phân khúc

65
này bao gồm những chiếc xe đạp được trang bị tốt với hệ thống chắn gió, kính chắn
gió và thùng chở hành lý. Phân khúc tùy chỉnh bao gồm những chiếc xe đạp kiểu cổ
điển thường được tùy chỉnh cao thông qua việc sử dụng chrome, sơn và phụ kiện.
Những chiếc xe đạp này được bán với giá cao hơn khoảng 50% so với các mẫu xe
tương đương của đối thủ cạnh tranh.
Mẫu V-Rod hay VRSC là mẫu xe đầu tiên trong loạt xe đạp mới hướng đến thị
trường café racer hiệu suất cao. VRSC không có điểm gì giống với những chiếc xe
đạp hiện có và được trang bị động cơ Revolution 60 độ V-twin, 1130 cc, 110 + mã
lực, do Porsche thiết kế, làm mát bằng dung dịch. Đây là dự án phát triển tốn kém nhất
trong lịch sử của công ty, nhưng H-D không tiết lộ con số. Mô hình VRSC đã đáp ứng
tốt nhất sự chấp nhận miễn cưỡng với những người mua truyền thống của H-D, nhưng
lại hoạt động tốt với những người mua phi truyền thống và thị trường quốc tế. Bước
đột phá trước đây của Harley vào phân khúc hiệu suất với dòng mô tô Buell chỉ đạt
được thành công hạn chế.
H-D đã sản xuất và xuất xưởng 303.479 xe mô tô trong năm 2008, giảm từ
330.619 xe vào năm 2007. Khoảng một nửa số xe trên đường là những chiếc cruiser
đường phố cỡ lớn của Harley, như Softail, được bán với giá khoảng 18.000 USD.
Khoảng 30 phần trăm là máy du lịch hạng nặng thực sự; Được trang bị túi yên bằng
sợi thủy tinh, đầu đĩa CD, radio và hệ thống kiểm soát hành trình, những chiếc xe đạp
này được bán với giá từ 20.000 USD trở lên. Những chiếc xe đạp còn lại chủ yếu là
những chiếc Sportster trị giá 7.000 USD trở lên; với những nâng cấp thẩm mỹ liên tục,
Sportster vẫn là mẫu xe lâu đời nhất và giá cả phải chăng nhất của Harley.
Các bộ phận và phụ kiện của H-D:
Các bộ phận và phụ kiện bao gồm các bộ phận thay thế H-D chính hãng và các
phụ kiện xe đạp thẩm mỹ. Phụ tùng và phụ kiện chiếm 15,4% doanh thu trong phân
khúc xe máy trong năm 2008. Phân khúc này bao gồm hàng hóa nói chung, một khu
vực bao gồm các mặt hàng như quần áo và đồ sưu tầm. Trên khắp đất nước có 80 đại
lý với các cửa hàng bán quần áo và đồ sưu tầm H-D, cũng như thêm 52 cửa hàng
Harley ở các trung tâm thương mại, sân bay và các điểm đến nghỉ dưỡng và 20 cửa
hàng theo mùa khác. Hàng hóa tổng hợp chiếm 5,6% doanh thu trong phân khúc xe
máy. Mặc dù hàng hóa nói chung chỉ là một mục nhỏ trong báo cáo thu nhập của H-
D, nhưng đây là một hình thức quảng cáo quan trọng và đóng vai trò quan trọng trong
nhiệm vụ biến thương hiệu thành một phong cách sống của công ty. H-D cấp phép tên
và biểu tượng của mình cho các mặt hàng như áo phông, đồ trang sức và đồ chơi. Công
ty tin rằng cấp phép là một công cụ hữu ích để quảng bá và thường xuyên kiểm soát
việc sử dụng trái phép tên và biểu tượng của mình. Doanh thu từ tiền bản quyền đạt
tổng cộng 45,4 triệu đô la trong năm 2008. Mặc dù tiền bản quyền không lớn, nhưng
tỷ suất lợi nhuận cao.
Bộ phận Dịch vụ Tài chính H-D:
700 nhân viên của HDFS tham gia vào việc tài trợ cho hàng tồn kho của đại
lý và các hợp đồng bán hàng trả góp dành cho người tiêu dùng bán lẻ. Khu vực tăng

66
trưởng trên thị trường này dường như nằm ở nguồn tài chính cho xe máy mới. Trong
năm 2008, 53,5% tổng số xe máy HD mới được bán lẻ tại Hoa Kỳ được HDFS tài trợ,
tăng từ 40% năm 2004. HD cũng báo cáo rằng họ đã cung cấp tài chính cho 95% đại
lý của mình trong năm 2008. Thu nhập hoạt động từ dịch vụ tài chính là 82.765.000
USD trong năm 2008, giảm 61% so với năm 2007. Trong khi phần lớn hoạt động kinh
doanh của công ty hướng đến các đại lý HD và khách hàng của đại lý, Dịch vụ Tài
chính cũng cung cấp tài chính cho máy bay phi thương mại, cũng như các hợp đồng
bảo hiểm và dịch vụ môi giới cho chủ sở hữu xe máy.
Báo cáo tài chính H-D
Đối mặt với cuộc suy thoái 2008-2009, lợi nhuận ròng của H-D vẫn mạnh
nhưng giảm đáng kể so với mức cao nhất năm 2006 là $ 1,043,153. Lợi nhuận năm
2008 là 654.718 đô la, giảm 37% so với năm 2006. Công ty có tương đối ít nợ. Cần
phải nói thêm, H-D không còn là con cưng của giới đầu tư và báo chí tài chính. Hội
đồng quản trị đã ủy quyền cho công ty mua lại cổ phần của cổ phiếu phổ thông của
công ty. Theo các kế hoạch này, các khối cổ phiếu lớn đã được công ty mua lại trong
những năm gần đây và đã giúp giữ cho giá cổ phiếu của H-D tăng trong một thị trường
thường xuyên đi xuống. Tuy nhiên, giá trị cổ phiếu của công ty đã giảm rõ rệt. Giá trị
cao trong quý đầu tiên của năm 2007 là $ 74,03/cổ phiếu, có thể trái ngược với giá trị
thấp là $ 11,54 / cổ phiếu trong quý IV năm 2008.
H-D đã thực hiện các bước để giảm khả năng tiếp xúc với những biến động trên
thị trường tài chính quốc tế. Công ty đã thực hiện 95 triệu đô la từ việc điều chỉnh
ngoại hối trong năm 2008, phần lớn là do sự sụt giảm của đồng đô la. Công ty dự kiến
sẽ thua lỗ do điều chỉnh tỷ giá hối đoái trong năm 2009. Để giảm rủi ro hối đoái, công
ty sử dụng có chọn lọc các công cụ tài chính. Các hợp đồng ngoại hối kỳ hạn được sử
dụng để bảo vệ ảnh hưởng của biến động thu nhập đối với đồng đô la. H-D cũng chịu
ảnh hưởng của các khoản nợ không trả được và biến động lãi suất thông qua bộ phận
dịch vụ tài chính của mình. Để giảm thiểu rủi ro, HDFS đóng gói và bán lại hầu hết
các khoản vay của mình. Lương hưu của Harley và nghĩa vụ trợ cấp SERPA đã tăng
từ 963.824 đô la năm 2005 lên 1.178.283 đô la vào năm 2008. Trách nhiệm chăm sóc
sức khỏe sau cai tăng tương ứng từ 298.340 đô la lên 372.631 đô la trong năm 2005
và 2006. Các khoản nợ phải trả này sẽ cần được theo dõi chặt chẽ trong những năm
tới.
Câu hỏi thảo luận tình huống
1. H-D đang sử dụng chiến lược chung nào của Porter? Liệu chiến lược này có
hiệu quả với tất cả các quốc gia được mô tả trong trường hợp này không? Tại sao hiệu
quả hoặc tại sao không?
2. Phân tích năm lực lượng của Porter tiết lộ điều gì về các chiến lược mà H-D
đã sử dụng trong những năm gần đây?
3. Làm thế nào để H-D so sánh với các đối thủ cạnh tranh của nó?

67
 Tài liệu tham khảo:

Bartlett, C. A., and Ghoshal, S. (1995), Transnational Management, 2nd ed. (Chicago:
Richard D. Irwin, 1995), pp. 237–242. See also Tatiana Kostova, “Transnational
transfer of strategic organizational practices: A contextual perspective,” Academy
of Management Review, vol. 24, no. 2 (1999), pp. 308–324
Campbell-Hunt, C (2000). “What have we learned about generic competitive strategy?
A meta-analysis,” Strategic Management Journal, vol. 21, no. 2 (2000), pp. 127–
154.
Dau, L (2013). Learning across geographic space: Pro-market reforms,
multinationalization strategy, and profitability,” Journal of International
Business Studies, vol. 44, no. 3, (2013), pp. 235–262
Drucker P. F (1974). Management Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper
& Row, 1974), pp. 74–94.
Ferdows, K. (1997). Making the most of foreign factories,” Harvard Business Review
(March–April 1997),
pp. 73–88.
Financial Times, (2012). “A focus on the future,” Financial Times, November 15, 2012,
p. 10; “Think small,” Businessweek, November 4, 1991, p. 58.
Freeman, E (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman
Press, 1984.
From www.nucor.com
Frost. T, Birkinshaw. J and Ensign. P. (2002). Centers of excellence in multinational
corporations, Strategic Management Journal, vol. 23, no. 11 (November 2002),
pp. 997–1018.
Griffin, R. and Pustay, M. (2015). International business: A Managerial Perspective.
Pearson Education Limited 2015, ISBN 13: 978-1-292-01821-8.
Gupta, A and Govindarajan, V. (2000). Knowledge flows within multinational
corporations, Strategic Management Journal, vol. 21 (2000), pp. 473–496.
Heilemann, J. (2005). “Showtime for Netflix.” Business 2.0, March, 36–38.
Hill, C and Jones, G (2004) Strategic Management: An Analytical Approach, 6th ed.
Boston: Houghton Mifflin.
Hoskisson. R, Hit. M, and Hill. C (1993). Managerial Incentives and Investment in
R&D in Large Multiproduct Firms, Organization Science 3 (1993): 325–341.
J. Michael Geringer, Stephen Tallman, and David M. Olsen, “Product and international
diversification among Japanese multinational firms,” Strategic Management
Journal, vol. 21, no. 1 (2000), pp. 51–80.
Kogut, P. (1985). “Designing global strategies: Comparative and competitive value-
added chains,” Sloan Management Review (Summer 1985), pp. 15–28.

68
Kotter. J and Heskett. J, (1992). Corporate Culture and Performance (New York: Free
Press, 1992). For similar work, see Collins and Porras, “Building Your
Company's Vision."
Locke. E, Latham. G and Erez. M, (1988). The Determinants of Goal Commitment,
Academy of Management Review 13 (1988): 23–39
Marginson, D (2002). “Management control systems and their effects on strategy
formation at middle management levels: Evidence from a U.K. organization,”
Strategic Management Journal (November 2002), pp. 1019–1032.
Pearce II, J and David, F. (1987). “Corporate mission statements: The bottom line,” The
Academy of Management Executive (May 1987), pp. 109–115.
Porter, Michael E. (1990). Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.
Porter, Michael E. (1979). “How competitive forces shape strategy.” Harvard Business
Review, 57, March–April, pp. 137–145.
Qian, G., Li. L, Li. J, and Qian. Z. (2008). Regional diversification and firm
performance. Journal of International Business Studies, 39, 197–214.
Sorenson, O. (2000). Letting the market work for you: An evolutionary perspective on
product strategy, Strategic Management Journal, vol. 21 (2000), pp. 577–592.
Thomas, H; Pollock, T and Gorman, P. (1999) Global strategic analyses: Frameworks
and approaches,” Academy of Management Executive, vol. 13, no. 1 (1999), pp.
70ff.
Thomas. H, Pollock. T, and Gorman. P. (1999). Global strategic analyses: Frameworks
and approaches,” Academy of Management Executive, vol. 13, no. 1 (1999), pp.
70ff.
Thompson, Peteraf, Strickland, and Gamble. (2012). Total Global Strategy. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Tyson Foods, Inc, (2007). Fiscal 2012 Fact Book; “Tyson foods’ exports helped by
weaker dollar,” The Morning News, November 30, 2007 (online).

69
 2 Chương 6: Thực hiện chiến lược đa quốc gia

Giới thiệu

Trong chương 5, chúng ta đã mô tả quy trình xây dựng chiến lược của các MNC.
Chương này bắt đầu bằng việc thảo luận cách thức các MNC lựa chọn và triển khai chiến
lược kinh doanh trên toàn cầu. Để thực hiện các chiến lược, các MNC cần đánh giá và
phân bổ nguồn lực sao cho phù hợp để tận dụng các năng lực riêng biệt, phạm vi hoạt
động, triển khai tài nguyên và tạo ra sức mạnh tổng hợp. Tiếp đến là MNC đánh giá các
thách thức mà một MNC phải đối mặt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày nay. Tiếp
theo, chương thảo luận về các cách khác nhau mà việc mở rộng ra quốc tế có thể làm
tăng lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận của một công ty. Sau đó, chúng tôi thảo luận về
những lợi thế và bất lợi của các chiến lược khác nhau mà các công ty có thể theo đuổi
để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Tiếp theo là phần thảo luận về
hai vấn đề chiến lược liên quan: (1) cách các nhà quản lý quyết định thâm nhập thị trường
nước ngoài nào, thâm nhập vào thị trường nước ngoài khi nào, và quy mô ra sao; và (2)
loại phương tiện hoặc phương pháp mà một công ty nên sử dụng để mở rộng ra toàn cầu
và ra nước ngoài. Tiếp đến là phần thảo luận cách thức kiểm soát chiến lược của các
MNC để đảm bảo cho các chiến lược được thực thi hiệu quả và đi đúng hướng. Và cuối
cùng là thảo luận các thách thức của công nghệ số và chiến lược trí tuệ nhân tạo (AI) với
các chiến lược truyền thống.

Mục tiêu chương:

Sau khi nghiên cứu chương trình này, bạn sẽ có khả năng:
ü Thảo luận về cách các công ty phân tích thị trường nước ngoài
ü Đánh giá, lựa chọn và thực thi các chiến lược kinh doanh cho các MNC
ü Vạch ra quy trình mà các công ty lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường
nước ngoài.
ü Phân tích các hình thức xuất khẩu và các hình thức trung gian sẵn có để hỗ trợ
các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa của họ.
ü Đánh giá những vấn đề cơ bản trong cấp phép quốc tế và thảo luận về những
thuận lợi và khó khăn của việc cấp phép.

70
ü Đánh giá những vấn đề cơ bản trong nhượng quyền quốc tế và thảo luận những
thuận lợi và khó khăn của nhượng quyền.
ü Phân tích hợp đồng sản xuất, hợp đồng quản lý và các dự án chìa khóa trao tay
như các phương thức gia nhập chuyên biệt cho kinh doanh quốc tế.
ü Phân tích những ưu và nhược điểm khi tiến hành đầu tư trực tiếp nước ngoài và
liên minh chiến lược quốc tế.
ü Phân tích, đánh giá các thách thức của công nghệ số và chiến lược AI với các
chiến lược truyền thống đối với các MNC.

Tình huống mở đầu:

Ford thay đổi chiến lược

Khi CEO Alan Mulally của Ford đến công ty vào năm 2006 sau một thời gian
dài làm việc tại Boeing, ông đã bị sốc khi biết rằng công ty đã sản xuất một chiếc Ford
Focus cho châu Âu và một chiếc hoàn toàn khác cho Hoa Kỳ. “Bạn có thể tưởng tượng
có một chiếc Boeing 737 cho châu Âu và một chiếc 737 cho Hoa Kỳ không?” anh ấy
nói vào thời điểm đó. Do chiến lược sản phẩm này, Ford không thể mua các bộ phận
chung cho xe, không thể chia sẻ chi phí phát triển và không thể sử dụng các nhà máy
Focus ở châu Âu của mình để sản xuất ô tô cho Hoa Kỳ hoặc ngược lại. Trong một
doanh nghiệp mà lợi thế theo quy mô là quan trọng, kết quả là chi phí cao. Những vấn
đề này cũng không chỉ giới hạn ở Ford Focus mà chiến lược thiết kế và chế tạo những
chiếc xe khác nhau cho các khu vực khác nhau là cách tiếp cận tiêu chuẩn của Ford.
Chiến lược lâu đời của Ford về các mẫu xe trong khu vực dựa trên giả định
rằng người tiêu dùng ở các khu vực khác nhau có thị hiếu và sở thích khác nhau, điều
này đòi hỏi sự tùy biến địa phương đáng kể. Người ta tranh luận rằng người Mỹ yêu
thích xe tải và SUV của họ, trong khi người châu Âu lại thích những chiếc xe nhỏ hơn,
tiết kiệm nhiên liệu hơn. Bất chấp những khác biệt như vậy, Mulally vẫn không thể
hiểu tại sao các mẫu xe cỡ nhỏ như Focus hay Escape SUV, vốn được bán ở các khu
vực khác nhau, lại không được xây dựng trên cùng một nền tảng và không chia sẻ các
bộ phận chung. Trên thực tế, chiến lược này có lẽ liên quan nhiều hơn đến quyền tự
chủ của các khu vực khác nhau trong tổ chức của Ford, một thực tế đã ăn sâu vào lịch
sử của Ford với tư cách là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất.

71
 Khi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu làm rung chuyển ngành công nghiệp
ô tô thế giới vào năm 2008–2009 và khiến doanh số bán hàng giảm mạnh nhất kể từ
cuộc đại suy thoái, Mulally quyết định rằng Ford phải thay đổi các hoạt động lâu đời
để kiểm soát chi phí của mình. Hơn nữa, ông cảm thấy rằng không có cách nào để
Ford có thể cạnh tranh hiệu quả tại các thị trường đang phát triển rộng lớn như Trung
Quốc và Ấn Độ trừ khi Ford tận dụng quy mô toàn cầu của mình để sản xuất ô tô giá
rẻ. Kết quả là chiến lược “Một Ford” của Mulally nhằm mục đích tạo ra một số mẫu
xe hơi mà Ford có thể sử dụng ở mọi nơi trên thế giới.
Theo chiến lược này, các mẫu xe mới như Fiesta, Focus và Escape 2013 có
thiết kế chung, được xây dựng trên một nền tảng chung, sử dụng các bộ phận giống
nhau và sẽ được chế tạo tại các nhà máy giống hệt nhau trên khắp thế giới. Cuối cùng,
Ford hy vọng sẽ chỉ có 5 nền tảng để đạt doanh số hơn 6 triệu xe vào năm 2016. Năm
2006 Ford có 15 nền tảng chiếm doanh số 6,6 triệu xe. Bằng cách theo đuổi chiến lược
này, Ford có thể chia sẻ chi phí thiết kế và công cụ, và nó có thể đạt được hiệu quả
kinh tế quy mô lớn hơn nhiều trong việc sản xuất các bộ phận thành phần. Ford đã
tuyên bố rằng họ sẽ mất khoảng một phần ba trong số 1 tỷ đô la chi phí phát triển một
mẫu xe hơi mới và sẽ giảm đáng kể ngân sách hàng năm 50 tỷ đô la cho các bộ phận
linh kiện. Hơn nữa, bởi vì các nhà máy khác nhau sản xuất những chiếc xe này giống
hệt nhau về mọi mặt, kiến thức hữu ích thu được thông qua kinh nghiệm tại một nhà
máy này có thể nhanh chóng được chuyển giao cho các nhà máy khác, dẫn đến tiết
kiệm chi phí trên toàn hệ thống.
Điều Ford hy vọng là chiến lược này sẽ giảm chi phí đủ để cho phép Ford tạo
ra tỷ suất lợi nhuận lớn hơn ở các thị trường phát triển và có thể tạo ra tỷ suất lợi nhuận
tốt với mức giá thấp hơn ở các quốc gia đang phát triển siêu cạnh tranh, chẳng hạn
như Trung Quốc, hiện là thị trường xe hơi lớn nhất thế giới, nơi Ford hiện đang theo
đuổi các đối thủ toàn cầu như General Motors và Volkswagen. Thật vậy, chiến lược
này là trọng tâm trong mục tiêu của Mulally và nó đã giúp cho doanh số bán hàng của
Ford tăng từ 5,5 triệu trong năm 2010 lên 8 triệu vào cuối năm 2014.
Nguồn: (Hill, Jones, Schilling, 2015)

2.1 Đánh giá và phân bổ nguồn lực trong thực thi chiến lược

72
 Sau khi xác định triết lý và lựa chọn chiến lược tổng thể của công ty mình, các
nhà quản lý tham gia vào việc triển khai chiến lược đa quốc gia cần phải giải quyết bốn
thành phần cơ bản của quá trình thực thi chiến lược, đó là đánh giá năng lực đặc biệt và
lợi thế cạnh tranh trên từng thị trường, phạm vi hoạt động, triển khai tài nguyên và sức
mạnh tổng hợp của công ty (Hill và Jones, 2004).
2.1.1 Năng lực riêng biệt và lợi thế cạnh tranh
Năng lực riêng biệt là thành phần đầu tiên cần xem xét trước khi triển khai các
chiến lược đa quốc gia. Năng lực riêng biệt giúp trả lời câu hỏi: “Chúng ta làm gì đặc
biệt tốt, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh của chúng ta?” Năng lực khác biệt của
một công ty có thể là công nghệ tiên tiến, mạng lưới phân phối hiệu quả, các phương
pháp tổ chức ưu việt hoặc tên thương hiệu nổi tiếng. Nếu không có năng lực khác biệt,
một công ty nước ngoài sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty địa
phương được cho là hiểu rõ thị trường địa phương hơn. Ví dụ, tên, hình ảnh và danh
mục nhân vật của Disney là một năng lực đặc biệt cho phép công ty thành công ở thị
trường nước ngoài. Tương tự, sự sẵn có của các chương trình phần mềm tương thích với
hệ điều hành Windows mang lại lợi thế cho Microsoft trong việc cạnh tranh với các công
ty địa phương bên ngoài Hoa Kỳ.
Dù ở dạng nào, năng lực đặc biệt này cũng thể hiện một nguồn lực quan trọng đối
với công ty (Frost, Birkinshaw and Ensign, 2002). Một công ty thường mong muốn khai
thác lợi thế này bằng cách mở rộng hoạt động của mình sang nhiều thị trường mà nguồn
lực của nó cho phép. Ở một mức độ lớn, chiến lược quốc tế hóa thị trường được một
công ty áp dụng phản ánh tác động qua lại giữa năng lực đặc biệt của công ty đó và các
cơ hội kinh doanh sẵn có ở các quốc gia khác nhau (Kogut, 1985).
Ví dụ, Glasbau Hahn của Frankfurt xây dựng các gian trưng bày bằng kính với
hệ thống kiểm soát khí hậu khép kín và hệ thống chiếu sáng bằng sợi quang. Bởi vì các
phòng trưng bày được coi là tốt nhất thế giới, các bảo tàng trả cho Glasbau Hahn tới
100.000 đô la cho một trường hợp trưng bày các tác phẩm nghệ thuật, điêu khắc hoặc
hiện vật vô giá. Khai thác năng lực đặc biệt của mình trong thị trường chuyên biệt này,
Glasbau Hahn đã xây dựng một doanh nghiệp quốc tế trị giá hàng triệu đô la. Tương tự,
Wiesbaden's F.Ad. Müller Söhne đã có 16 thế hệ chuyên sản xuất nhãn cầu thủy
tinh. Thành công lâu dài của công ty dựa vào những người thợ thủ công có tay nghề cao
và công nghệ độc quyền được phát minh vào những năm 1860 (Financial Times, 2012).

73
 Năng lực riêng biệt thể hiện ở khả năng của doanh nghiệp trong việc phối hợp và
điều phối các nguồn lực sẵn có của công ty theo những cách khác nhau dẫn đến chi phí
thấp hơn hoặc đầu ra khác biệt. Để một doanh nghiệp có lợi nhuận lâu dài, một chiến lược
khác biệt hoặc chi phí thấp thành công phải bền vững. Bền vững có nghĩalà các chiến
lược không dễ bị vô hiệu hóa hoặc bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh (Aaker, 1989).
Năng lực dẫn đến lợi thế cạnh tranh phải có bốn đặc điểm (Barney, 1991). Đó là phải có
giá trị, hiếm, khó có thể bắt chước, và không thể thay thế.
Như vậy, việc cung cấp giá trị vượt trội hoặc cách thức cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ với kết quả chi phí thấp hơn làm tăng tỷ suất lợi nhuận. Các đối thủ cạnh tranh
tìm kiếm lợi nhuận cao bằng cách bắt chước hoặc thay thế các khả năng này. Như vậy,
lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc dài hạn xuất phát từ việc doanh nghiệp phải có các
năng lực không chỉ đáp ứng các yêu cầu quý hiếm mà còn rất khó để bắt chước hoặc
không thể thay thế.

Tình huống: Năng lực riêng biệt của Toyota dọc theo chuỗi giá trị: Khả năng
chiến lược trong việc giảm chi phí, nâng cao chất lượng và dịch vụ
Toyota là nhà sản xuất xe hơi số một thế giới về số lượng bán ra. Lợi thế cạnh
tranh của nó so với các nhà sản xuất ô tô khác từ Nhật Bản, Châu Âu và Hoa Kỳ là
năng lực đặc biệt của công ty trong việc giảm chi phí và cung cấp sản phẩm và dịch
vụ chất lượng cao. Sử dụng các kỹ thuật như sản xuất đúng lúc và sản xuất tinh gọn,
Toyota đã chuyển mình từ một nhà sản xuất ô tô nhỏ thành một gã khổng lồ toàn cầu.
Làm thế nào nó đạt được một kỳ tích như vậy? Ngược dòng trong chuỗi giá trị,
để đưa các mẫu xe mới ra thị trường nhanh hơn và rẻ hơn, Toyota kết hợp kỹ thuật
chế tạo và sản xuất, do đó loại bỏ những sai sót trong thiết kế sản xuất và giảm chi
phí. Toyota thiết kế ô tô với mục tiêu sử dụng ít bộ phận hơn, lắp đặt ít máy móc sản
xuất hơn và giảm thời gian sản xuất. Ví dụ: mẫu xe Corolla được làm mới lại của công
ty có số bộ phận ít hơn 25%, nhẹ hơn 10% và tiết kiệm nhiên liệu hơn các mẫu xe
trước đó. Trong số 1 tỷ đô la cần thiết để thiết kế một mô hình mới và xây dựng các
nhà máy để sản xuất nó, các công cụ và máy móc đã chiếm 3/4 chi phí.
Việc thành thạo kanban, hệ thống sản xuất đúng lúc, tạo cơ sở cho việc giảm
chi phí và phục vụ khách hàng. Không chỉ các nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu

74
 đúng lúc, như hiện nay đối với nhiều nhà sản xuất Hoa Kỳ, mà toàn bộ chuỗi giá trị
cũng hoạt động đúng lúc.
Ở đầu ra, trong thành phần tiếp thị và bán hàng của chuỗi giá trị, các đại lý
Toyota sử dụng máy tính trực tuyến để đặt hàng các mẫu xe trực tiếp từ nhà máy. Một
chiếc ô tô được sản xuất theo đơn đặt hàng có thể được giao trong vòng 5 ngày bằng
cách sử dụng hệ thống sản xuất ảo của nó. Hệ thống tính toán chính xác các loại và
thời gian của các bộ phận để đến dây chuyền lắp ráp một cách chính xác khi cần thiết
cho một hỗn hợp sản xuất cụ thể. Ngay cả với sự linh hoạt trong thiết kế này, Toyota
chỉ sử dụng 14 giờ lao động để lắp ráp một chiếc ô tô, so với 22 giờ của Honda và
Ford.
Toyota cũng tiếp tục phát triển các cải tiến về hiệu quả của nhà máy, điều mà
công ty cho là cực kỳ quan trọng, vì 60% chi phí của chiếc xe là đầu tư vào nhà máy.
Tại nhà máy mới nhất ở Ohira, cách Tokyo hai giờ, dây chuyền lắp ráp hình chữ U
sản xuất ô tô bằng 1/3 thời gian của các nhà máy khác của Toyota. Thay vì treo trên
trần nhà, ô tô lăn trên một bệ nâng đơn giản đòi hỏi một tòa nhà nhỏ hơn và rẻ hơn.
Hệ thống băng tải được bắt vít đơn giản vào sàn, làm cho việc xây dựng, rút ngắn hoặc
kéo dài hoặc thậm chí di chuyển đến địa điểm khác rẻ hơn. Ô tô không di chuyển theo
hàng như trong các nhà máy truyền thống mà di chuyển cạnh nhau như trong bãi đậu
xe, tạo ra một đường ngắn hơn và rẻ hơn 35%.
Hiệu quả sản xuất như vậy cũng chuyển thành lợi nhuận lớn hơn, với tỷ suất
lợi nhuận trung bình trên mỗi chiếc xe của Toyota là 9,4% so với 3% của GM. Do đó,
Toyota có lợi thế không chỉ dẫn đầu về chi phí mà còn được người tiêu dùng đánh giá
là một trong những nhà sản xuất chất lượng cao nhất. Bất chấp đồng yên tăng mạnh,
một số mẫu xe bị thu hồi và thảm họa thiên nhiên năm 2011, năm 2012, Toyota đã trở
thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên đạt 10 triệu xe trong một năm.
Nguồn: Cullen và Parboteeah. (2014)

2.1.2 Phạm vi hoạt động

Thành phần thứ hai cần xem xét trước khi thực hiện chiến lược là phạm vi hoạt
động, để trả lời cho câu hỏi: "Chúng ta sẽ tiến hành hoạt động kinh doanh ở đâu?" Phạm
vi có thể được xác định theo khu vực địa lý, chẳng hạn như quốc gia, khu vực trong một
quốc gia hoặc các cụm quốc gia. Hoặc nó có thể tập trung vào các phân khúc thị trường

75
hoặc sản phẩm trong một hoặc nhiều khu vực, chẳng hạn như phân khúc thị trường chất
lượng cao, phân khúc thị trường chi phí thấp hoặc các phân khúc thị trường chuyên biệt
khác. Bởi vì tất cả các công ty đều có nguồn lực hữu hạn và bởi vì các thị trường khác
nhau về mức độ hấp dẫn tương đối của chúng đối với các sản phẩm khác nhau, các nhà
quản lý phải quyết định thị trường nào hấp dẫn nhất đối với công ty của họ. Tất nhiên,
phạm vi hoạt động gắn liền với năng lực khác biệt của công ty. Nếu công ty sở hữu năng
lực khác biệt chỉ ở một số khu vực nhất định hoặc trong các dòng sản phẩm cụ thể, thì
phạm vi hoạt động của công ty sẽ tập trung vào những lĩnh vực mà công ty có năng lực
khác biệt.
Ví dụ, phạm vi địa lý của các hoạt động công viên giải trí hiện tại của Disney bao
gồm Hoa Kỳ, Nhật Bản, Pháp và Hồng Kông, trong khi phạm vi địa lý của hoạt động
phân phối phim và bán hàng hóa của nó đến gần 200 quốc gia. Các công ty khác đã chọn
tham gia vào nhiều ngành kinh doanh nhưng thu hẹp trọng tâm địa lý của họ, chẳng hạn
như Grupo Luksic, một tập đoàn do gia đình sở hữu với lợi ích về bia, đồng, ngân hàng,
khách sạn, đường sắt, viễn thông và chăn nuôi gia súc ở Chile và các nước lân
cận. Ngược lại, Ballantyne Strong, một công ty nhỏ (169 triệu đô la doanh thu hàng năm)
có trụ sở tại Nebraska, tập trung mạnh mẽ, giống như sản phẩm chính của nó: máy chiếu
phim truyện, một thị trường mà nó đã làm chủ ở Hoa Kỳ và nước ngoài (Griffin and

Pustay, 2015). Tương tự, trong ngành công nghiệp bán dẫn, nhiều công ty đã chọn giới
hạn hoạt động của họ trong các ngách sản phẩm cụ thể. Các nhà sản xuất chất bán dẫn
châu Á như Samsung và Hynix đang thống trị thị trường chip nhớ toàn cầu. Intel có trụ
sở tại California tập trung vào sản xuất bộ vi xử lý cung cấp năng lượng cho hầu hết các
máy tính cá nhân. Texas Instruments chuyên về bộ xử lý tín hiệu kỹ thuật số, giúp chuyển
đổi tín hiệu tương tự thành tín hiệu kỹ thuật số. Những con chip như vậy có nhiều mục
đích sử dụng, từ modem máy tính, hệ thống âm thanh nổi đến điện thoại di
động. Infineon Technologies AG tập trung vào các chip ứng dụng ô tô, công nghiệp và
truyền thông. Do đó, việc lập kế hoạch chiến lược dẫn đến việc một số doanh nghiệp
quốc tế chỉ chọn cạnh tranh ở một vài thị trường, một số cạnh tranh ở nhiều thị trường
và những doanh nghiệp khác (chẳng hạn như Disney) để thay đổi hoạt động của họ trên
các loại hình hoạt động kinh doanh khác nhau mà họ tham gia.

76
2.1.3 Triển khai nguồn tài nguyên
Việc triển khai nguồn lực trả lời câu hỏi: "Với việc chúng ta sẽ cạnh tranh trong
những thị trường này, chúng ta nên phân bổ nguồn lực của mình cho chúng như thế
nào?" Ví dụ, mặc dù Disney có hoạt động công viên giải trí ở bốn quốc gia, công ty
không có cam kết nguồn lực như nhau cho mỗi thị trường. Disney không đầu tư gì vào
Tokyo Disneyland và giới hạn khoản đầu tư ban đầu vào Disneyland Paris ở mức 49%
vốn chủ sở hữu và ở Hồng Kông là 43%. Nhưng nó vẫn tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào
các hoạt động của công viên giải trí ở Hoa Kỳ và vào lĩnh vực giải trí được quay phim.
Việc triển khai tài nguyên của công ty có thể được chỉ định dọc theo dòng sản
phẩm, dòng địa lý hoặc cả hai (Sorenson, 2000). Trong phần này của quá trình hoạch
định chiến lược công ty sẽ xác định các ưu tiên tương đối đối với các nguồn lực hạn chế
của một công ty. Một số MNC lớn chọn triển khai tài nguyên của họ trên toàn thế giới. Ví
dụ, tập đoàn Sharp có trụ sở tại Osaka sản xuất hàng điện tử của mình tại các nhà máy
trải rộng khắp thế giới. Các công ty khác đã chọn tập trung sản xuất của họ ở phạm vi
hẹp hơn. Boeing, nhà xuất khẩu máy bay hàng đầu của Mỹ, tập trung lắp ráp hoàn thành
công đoạn cuối cho hầu hết các máy bay thương mại của mình tại khu vực Seattle,
Washington. Và mặc dù Daimler AG có cơ sở sản xuất ở hàng chục quốc gia (bao gồm
Áo, Brazil, Trung Quốc và Hoa Kỳ), hầu hết các xe Mercedes đều do Đức sản xuất. Mặc
dù các công ty này mua nguyên vật liệu và bán sản phẩm trên toàn cầu, nhưng họ đã hạn
chế phần lớn việc triển khai nguồn lực sản xuất ở nước sở tại.
2.1.4 Sức mạnh tổng hợp
Thành phần thứ tư của chiến lược quốc tế là sức mạnh tổng hợp, sức mạnh tổng
hợp giúp trả lời câu hỏi: "Làm thế nào các yếu tố khác nhau trong hoạt động kinh doanh
của chúng ta có thể mang lại lợi ích cho nhau?" Mục tiêu của sức mạnh tổng hợp là tạo
ra một tình huống trong đó tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận. Disney đã rất xuất sắc
trong việc tạo ra sức mạnh tổng hợp ở Hoa Kỳ. Mọi người biết đến các nhân vật Disney
từ truyền hình, vì vậy họ lên kế hoạch đi nghỉ ở các công viên giải trí Disney. Tại các
công viên, họ tràn ngập thông tin về các bộ phim Disney mới nhất, và họ mua hàng hóa
có các nhân vật Disney, khuyến khích họ xem các nhân vật Disney trên TV, bắt đầu lại
chu kỳ. Tuy nhiên, như đã đề cập trước đây, công ty đã hoạt động hiệu quả hơn trong
việc nắm bắt các hợp lực này trong nước hơn là quốc tế.

77
 2.2 Các thách thức khi thực hiện chiến lược

Các nhà quản lý của Disney, giống như các doanh nghiệp đa quốc gia khác, đã
sử dụng quản lý chiến lược để giải quyết những thách thức này. Cụ thể hơn, quản lý
chiến lược đa quốc gia là một quá trình lập kế hoạch quản lý liên tục và chuyên sâu nhằm
xây dựng và thực hiện các chiến lược cho phép một công ty cạnh tranh hiệu quả trên
trường quốc tế (Griffin và Pustay, 2015). Quá trình phát triển một chiến lược đa quốc
gia cụ thể thường được gọi là hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược thường là
trách nhiệm của các giám đốc điều hành cấp cao nhất tại trụ sở công ty và các nhà quản
lý cấp cao tại các công ty con hoạt động trong và ngoài nước. Hầu hết các công ty lớn
cũng có một đội ngũ nhân viên lập kế hoạch thường trực để cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho
các nhà quản lý hàng đầu khi họ phát triển các chiến lược. Ví dụ, nhân viên lập kế hoạch
của Disney đã thu thập dữ liệu nhân khẩu học và kinh tế mà những người ra quyết định
của công ty đã sử dụng để chọn địa điểm cho các công viên giải trí trong nước và quốc
tế.
Quản lý chiến lược đa quốc gia dẫn đến việc phát triển các chiến lược đa quốc
gia khác nhau, là những khuôn khổ toàn diện để đạt được các mục tiêu cơ bản của một
công ty. Về mặt khái niệm, có nhiều điểm tương đồng giữa việc phát triển một chiến
lược cạnh tranh ở một quốc gia và phát triển một chiến lược để cạnh tranh ở nhiều quốc
gia. Trong cả hai trường hợp, các nhà hoạch định chiến lược của công ty phải trả lời
những câu hỏi cơ bản giống nhau:
● Công ty dự định bán những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
● Nó sẽ tạo ra những sản phẩm hoặc dịch vụ đó ở đâu và như thế nào?
● Nó sẽ bán chúng ở đâu và như thế nào?
● Nó sẽ thu được các nguồn lực cần thiết ở đâu và bằng cách nào?
● Làm thế nào nó mong đợi để vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh của mình?
(Hill and Jones, 2004)
Nhưng việc phát triển một chiến lược đa quốc gia phức tạp hơn nhiều so với việc
phát triển một chiến lược trong nước (Thomas, et al, 1999). Các nhà quản lý xây dựng
chiến lược cho một công ty trong nước phải đối phó với một chính phủ quốc gia, một
đơn vị tiền tệ, một hệ thống kế toán, một hệ thống chính trị và luật pháp và thông thường,
một ngôn ngữ duy nhất và một nền văn hóa tương đối đồng nhất. Nhưng các nhà quản

78
lý chịu trách nhiệm phát triển chiến lược cho một công ty đa quốc gia phải hiểu và giao
dịch với nhiều chính phủ, nhiều đơn vị tiền tệ, nhiều hệ thống kế toán, nhiều hệ thống
chính trị, nhiều hệ thống luật pháp và nhiều ngôn ngữ cũng như văn hóa khác nhau.
Hơn nữa, các nhà quản lý trong một doanh nghiệp đa quốc gia cũng phải điều
phối việc thực hiện chiến lược của công ty mình giữa các đơn vị kinh doanh ở các khu
vực khác nhau trên thế giới với múi giờ khác nhau, bối cảnh văn hóa khác nhau và điều
kiện kinh tế khác nhau, cũng như giám sát và kiểm tra hoạt động của họ. Nhưng các nhà
quản lý thường coi những phức tạp này là sự đánh đổi có thể chấp nhận được để có thêm
các cơ hội đi kèm với việc mở rộng toàn cầu. Thật vậy, các doanh nghiệp đa quốc gia
có khả năng khai thác ba nguồn lợi thế cạnh tranh mà các doanh nghiệp trong nước
không có.
2.2.1 Thách thức từ bối cảnh quốc gia
Bối cảnh quốc gia đã được thảo luận ở chương 1 và 2. Sau đây là một bản tóm tắt
ngắn gọn về ảnh hưởng của bối cảnh quốc gia đến chiến lược và thiết kế tổ chức. Bối
cảnh quốc gia đại diện cho môi trường trước mắt nơi các doanh nghiệp cạnh tranh.
Những môi trường này cung cấp cho các doanh nghiệp các cơ hội và mối đe dọa cụ thể
theo quốc gia, đó là: có những sự kết hợp cụ thể của các cơ hội và các mối đe dọa trong
một quốc gia này khác với các quốc gia khác. Kết quả là, các bối cảnh quốc gia dẫn đến
sự hưng thịnh của các ngành công nghiệp khác nhau và sự thịnh vượng của các chiến
lược khác nhau.
Một sự hiểu biết về kinh doanh quốc tế là không đầy đủ nếu không có sự am hiểu
sâu sắc về môi trường kinh doanh của mỗi quốc gia mà bất kỳ MNC nào phải đối mặt
trong tương lai. Cụ thể, các yếu tố quan trọng của môi trường kinh doanh quốc gia như
các thiết chế xã hội, thể chế chính trị, pháp lý cũng như tôn giáo là rất quan trọng. Trong
chương 1 và 2, cho thấy sự thiếu vắng các thiết chế xã hội hoặc việc thực thi kém của
chúng đang đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh mà
những người làm kinh doanh quốc tế ở các thị trường, nhất là các thị trường mới nổi
phải đối mặt. Do đó, nó trở nên vô cùng quan trọng đối với người quản lý MNC để hiểu
và làm thế nào vượt qua các thách thức này trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược
cho doanh nghiệp.
Cụ thể hơn, bối cảnh quốc gia ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược, thiết kế tổ
chức và nội dung thông qua các quy trình thực thi sau này. Nghiên cứu và phân tích bồi

79
cảnh từng quốc gia trong chiến lược là tìm hiểu các thiết chế xã hội, hệ thống kinh tế, hệ
thống luật pháp, chính trị và tôn giáo ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của các
MNC như đã thảo luận trong chương 4.
2.2.2 Thách thức từ các bên liên quan
Các bên liên quan của công ty là các cá nhân hoặc nhóm có lợi ích, yêu cầu hoặc
cổ phần trong công ty, họ có quyền giám sát các công việc và hiệu quả hoạt động của
công ty (Hoskisson, Hit, and Hill (1993). Họ bao gồm các cổ đông, chủ nợ, nhân viên,
khách hàng, cộng đồng mà công ty hoạt động kinh doanh và công chúng. Các bên liên
quan có thể được chia thành hai nhóm: bên liên quan bên trong và bên liên quan bên
ngoài. Các bên liên quan nội bộ là các cổ đông và nhân viên, bao gồm các cán bộ điều
hành, các nhà quản lý khác và thành viên hội đồng quản trị. Các bên liên quan bên ngoài
là tất cả các cá nhân và nhóm khác có một số yêu cầu về công ty. Thông thường, nhóm
này bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, chủ nợ (bao gồm ngân hàng và trái chủ), chính
phủ, công đoàn, cộng đồng địa phương và công chúng.
Tất cả các bên liên quan đang trong mối quan hệ trao đổi với công ty của họ. Mỗi
nhóm cổ đông liên quan cung cấp cho tổ chức các nguồn lực (hoặc đóng góp) quan trọng
và đổi lại, mỗi nhóm đều mong muốn lợi ích của mình được thỏa mãn (thông qua các
khuyến nghị) (Dicken, 1992). Các cổ đông cung cấp cho doanh nghiệp vốn rủi ro và đổi
lại kỳ vọng quản lý để cố gắng tối đa hóa lợi tức đầu tư của họ. Các chủ nợ, và đặc biệt
là các trái chủ, cũng cung cấp vốn cho công ty dưới hình thức nợ, và họ mong đợi được
hoàn trả đúng hạn, kèm theo lãi suất. Nhân viên cung cấp lao động và kỹ năng và đổi lại
họ mong đợi thu nhập tương xứng, sự hài lòng trong công việc, đảm bảo việc làm và
điều kiện làm việc tốt. Khách hàng cung cấp cho công ty doanh thu và đổi lại họ muốn
có những sản phẩm chất lượng cao, đáng tin cậy, đại diện cho giá trị đồng tiền. Các nhà
cung cấp cung cấp cho công ty các yếu tố đầu vào và đổi lại họ tìm kiếm doanh thu và
những người mua đáng tin cậy. Các chính phủ cung cấp cho một công ty các quy tắc và
quy định chi phối hoạt động kinh doanh và duy trì sự cạnh tranh công bằng. Đổi lại, họ
muốn các công ty tuân thủ các quy tắc này. Các công đoàn giúp cung cấp cho công ty
những nhân viên làm việc hiệu quả, và đổi lại, họ muốn các thành viên của mình có lợi
ích tương ứng với những đóng góp của họ cho công ty. Các cộng đồng địa phương cung
cấp cho các công ty cơ sở hạ tầng địa phương và đổi lại họ muốn các công ty là những
công dân có trách nhiệm. Công chúng cung cấp cho các công ty cơ sở hạ tầng quốc gia

80
và đổi lại tìm kiếm một số đảm bảo rằng chất lượng cuộc sống sẽ được cải thiện do sự
tồn tại của công ty.
Phân tích tác động của các bên liên quan
Một công ty không phải lúc nào cũng có thể đáp ứng các yêu cầu của tất cả các
bên liên quan. Các mục tiêu của các nhóm khác nhau có thể mâu thuẫn và trên thực tế,
ít tổ chức có đủ nguồn lực để quản lý tất cả các bên liên quan (Mintzberg, 1974). Ví dụ,
yêu cầu của công đoàn về mức lương cao hơn có thể mâu thuẫn với yêu cầu của người
tiêu dùng về giá cả hợp lý và yêu cầu của cổ đông về lợi nhuận chấp nhận được. Thường
thì công ty phải đưa ra các lựa chọn. Để làm như vậy, nó phải xác định các bên liên quan
quan trọng nhất và dành ưu tiên cao nhất cho việc theo đuổi các chiến lược thỏa mãn
nhu cầu của họ. Phân tích tác động của các bên liên quan có thể cung cấp nhận dạng như
vậy. Thông thường, phân tích tác động của các bên liên quan theo các bước sau:
ü Xác định các bên liên quan.
ü Xác định mối quan tâm và lợi ích của các bên liên quan.
ü Kết quả là, xác định những tuyên bố mà các bên liên quan có thể đưa ra
đối với tổ chức.
ü Xác định các bên liên quan quan trọng nhất theo quan điểm của tổ chức.
ü Xác định các thách thức chiến lược kết quả (Pritchard, 2004).
Phân tích như vậy cho phép một công ty xác định các bên liên quan quan trọng
nhất đối với sự sống còn và để đảm bảo rằng việc thỏa mãn các nhu cầu của họ là điều
tối quan trọng. Hầu hết các công ty đã trải qua quá trình này đều nhanh chóng đi đến kết
luận rằng ba nhóm bên liên quan phải được hài lòng trên tất cả những nhóm khác nếu
một công ty muốn tồn tại và thịnh vượng: khách hàng, nhân viên và cổ đông.
Vai trò tối quan trọng của cổ đông: Các cổ đông của một công ty thường được
xếp vào một hạng khác với các nhóm bên liên quan khác và vì lý do chính đáng. Cổ
đông là chủ sở hữu hợp pháp và nhà cung cấp vốn rủi ro, một nguồn vốn chính cho phép
một công ty hoạt động kinh doanh. Vốn mà người sở hữu cổ phiếu cung cấp cho một
công ty được coi là vốn rủi ro vì không có gì đảm bảo rằng người sở hữu cổ phiếu sẽ thu
hồi lại các khoản đầu tư của họ và / hoặc kiếm được một khoản lợi nhuận xứng đáng.
Lịch sử gần đây đã chứng minh tất cả quá rõ ràng về bản chất của vốn rủi ro. Ví
dụ, nhiều nhà đầu tư đã mua cổ phần của Washington Mutual, ngân hàng lớn có trụ sở

81
tại Seattle và cho vay mua nhà, tin rằng họ đang đầu tư rủi ro thấp. Công ty đã tồn tại
trong nhiều thập kỷ và trả cổ tức chắc chắn, tỷ lệ này tăng lên hàng năm. Nó có một
mạng lưới chi nhánh rộng lớn và hàng tỷ đồng tiền gửi. Tuy nhiên, trong những năm
2000, Washington Mutual cũng thực hiện các khoản vay thế chấp ngày càng rủi ro, được
cho là đã cho mọi người thế chấp mà không bao giờ xác minh chính xác xem họ có đủ
tiền để trả các khoản vay đó đúng hạn hay không. Đến năm 2008, nhiều người đi vay
bắt đầu vỡ nợ và Washington Mutual đã phải ghi nhận nhiều tỷ đô la về giá trị danh mục
cho vay của mình, phá hủy bảng cân đối kế toán vững chắc một thời của mình. Khoản
lỗ quá lớn khiến những người có tiền gửi tại ngân hàng bắt đầu lo lắng về sự ổn định của
nó, và họ đã rút gần 16 tỷ đô la vào tháng 11 năm 2008 từ các tài khoản tại Washington
Mutual. Giá cổ phiếu đã giảm từ khoảng 40 đô la vào đầu năm 2008 xuống dưới 2 đô la
một cổ phiếu, và với việc ngân hàng đang đứng trên bờ vực sụp đổ, chính phủ liên bang
đã can thiệp, thu giữ tài sản của ngân hàng và thiết kế một vụ bán cho JP Morgan. Các
cổ đông của Washington Mutual nhận được gì? Hoàn toàn không có gì. Chúng đã bị xóa
sổ (Hill, Jones, Schilling, 2015)
Do vai trò quan trọng của người sở hữu cổ phiếu, các nhà quản lý thường tìm
cách theo đuổi các chiến lược tối đa hóa lợi nhuận mà người sở hữu cổ phiếu nhận được
từ việc nắm giữ cổ phiếu trong công ty. Như chúng ta đã biết, người sở hữu cổ phiếu
nhận được lợi tức từ khoản đầu tư của họ vào cổ phiếu của công ty theo hai cách: từ việc
trả cổ tức và từ việc tăng vốn theo giá trị thị trường của một cổ phiếu (nghĩa là do sự
tăng giá trên thị trường chứng khoán). Cách tốt nhất để các nhà quản lý tạo ra tiền cho
việc trả cổ tức trong tương lai và giữ cho giá cổ phiếu tăng cao là theo đuổi các chiến
lược tối đa hóa lợi nhuận dài hạn của công ty (được đo lường bằng lợi tức trên vốn đầu
tư hoặc ROIC - The return on invested capital) và tăng lợi nhuận của công ty theo thời
gian (Levitt, 1983).
Như chúng ta đã biết, ROIC là một thước đo tuyệt vời để đánh giá lợi nhuận của
một công ty. Nó cho các nhà quản lý biết họ đang sử dụng hiệu quả các nguồn vốn của
công ty (bao gồm cả vốn rủi ro do các cổ đông cung cấp) để tạo ra lợi nhuận. Một công
ty đang tạo ra ROIC dương đang trang trải tất cả các chi phí liên tục và tiền còn lại, sau
đó được bổ sung vào vốn chủ sở hữu của cổ đông, do đó làm tăng giá trị của công ty và
giá trị của một cổ phần trong công ty. Giá trị của mỗi cổ phiếu sẽ tăng hơn nữa nếu một
công ty có thể tăng lợi nhuận của mình theo thời gian, vì khi đó lợi nhuận được quy cho

82
mỗi cổ phiếu cũng sẽ tăng lên. Để tăng lợi nhuận, các công ty phải thực hiện một hoặc
nhiều điều sau đây: (a) tham gia vào thị trường đang phát triển, (b) giành thị phần từ các
đối thủ cạnh tranh, (c) củng cố ngành thông qua hội nhập theo chiều ngang, và (d) phát
triển các thị trường mới thông qua mở rộng quốc tế, hội nhập theo chiều dọc hoặc đa
dạng hóa.
Mặc dù các nhà quản lý nên cố gắng tăng trưởng lợi nhuận nếu họ đang cố gắng
tối đa hóa giá trị của cổ đông, nhưng mối quan hệ giữa khả năng sinh lời hiện tại và tăng
trưởng lợi nhuận tương lai là một mối quan hệ phức tạp vì để đạt được mức tăng trưởng
lợi nhuận trong tương lai có thể yêu cầu các khoản đầu tư làm giảm tỷ lệ sinh lời hiện
tại. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa khả năng sinh lời
và tăng trưởng lợi nhuận (Porter, 1990). Việc quá chú trọng vào khả năng sinh lời hiện
tại mà đánh đổi với lợi nhuận trong tương lai có thể làm cho một doanh nghiệp trở nên
kém hấp dẫn hơn đối với các cổ đông. Việc chú trọng quá nhiều đến tăng trưởng lợi
nhuận có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp và gây ảnh hưởng tương tự. Trong
một thế giới không chắc chắn, nơi không thể biết trước được tương lai, việc tìm ra sự
cân bằng phù hợp giữa lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận cũng là một nghệ thuật không
kém gì khoa học, nhưng đó là điều mà các nhà quản lý phải cố gắng thực hiện.
Ngoài việc tối đa hóa lợi nhuận cho các cổ đông, việc thúc đẩy lợi nhuận và tốc
độ tăng trưởng lợi nhuận của công ty cũng phù hợp với việc đáp ứng các tuyên bố của
một số nhóm bên liên quan chính khác. Khi một công ty có lãi và lợi nhuận của nó tiếp
tục tăng, nó có thể trả lương cao hơn cho những nhân viên làm việc hiệu quả và cũng có
thể chi trả các quyền lợi như bảo hiểm y tế, tất cả đều giúp thỏa mãn nhân viên. Ngoài
ra, các công ty có mức lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận cao không có vấn đề gì khi
đáp ứng các cam kết nợ của họ, điều này cung cấp cho các chủ nợ, bao gồm cả trái chủ,
một biện pháp bảo đảm. Các công ty có lợi nhuận cao hơn cũng có khả năng thực hiện
các khoản đầu tư từ thiện tốt hơn, điều này có thể giúp đáp ứng một số tuyên bố mà cộng
đồng địa phương và công chúng nói chung dành cho một công ty. Do đó, việc theo đuổi
các chiến lược tối đa hóa lợi nhuận dài hạn và tăng trưởng lợi nhuận của công ty thường
nhất quán với việc đáp ứng các yêu cầu của các nhóm bên liên quan khác nhau.
Việc quản lý các bên liên quan đòi hỏi phải xem xét các hoạt động của công ty
ảnh hưởng như thế nào đến sự hợp tác của các bên liên quan trong ngắn hạn, lợi ích của
việc xây dựng lòng tin và văn hóa chia sẻ kiến thức với các bên liên quan về lâu dài, lợi

83
nhuận và tăng trưởng của công ty sẽ cho phép công ty phục vụ các bên liên quan lợi ích
trong tương lai (Porter, 1990). Ví dụ, công ty sử dụng quá nhiều nhân viên của mình
trong giai đoạn hiện tại, có thể có những nhân viên rất hạnh phúc trong một thời gian
ngắn, nhưng hành động đó sẽ làm tăng cơ cấu chi phí của công ty và hạn chế khả năng
đạt được lợi thế cạnh tranh trong thị trường, do đó làm giảm lợi nhuận dài hạn của nó và
ảnh hưởng đến khả năng tăng lương trong tương lai. Đối với nhân viên, cách nhiều công
ty đối phó với tình huống này là tăng lương trong tương lai phụ thuộc vào sự cải thiện
năng suất lao động. Nếu năng suất lao động tăng, chi phí lao động tính theo tỷ lệ phần
trăm doanh thu sẽ giảm, lợi nhuận sẽ tăng lên và công ty có thể đủ khả năng trả lương
cho nhân viên nhiều hơn và mang lại lợi ích lớn hơn.
Tất nhiên, không phải tất cả các nhóm liên quan đều muốn công ty tối đa hóa khả
năng lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận trong dài hạn. Các nhà cung cấp cảm thấy thoải
mái hơn khi bán hàng hóa và dịch vụ cho các công ty có lãi vì họ có thể yên tâm rằng
công ty sẽ có đủ tiền để trả cho các sản phẩm đó. Tương tự, khách hàng có thể sẵn sàng
mua hàng từ các công ty có lợi nhuận hơn vì họ có thể yên tâm rằng các công ty đó sẽ
tồn tại lâu dài để cung cấp các dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàng. Nhưng cả nhà cung cấp
và khách hàng đều không muốn công ty tối đa hóa lợi nhuận bằng chi phí của họ. Thay
vào đó, họ muốn thu một số lợi nhuận này từ công ty dưới dạng giá cao hơn cho hàng
hóa và dịch vụ của họ (đối với nhà cung cấp) hoặc giá thấp hơn cho các sản phẩm mà
họ mua từ công ty (đối với khách hàng ).
Hơn nữa, mặc dù có lập luận rằng tối đa hóa lợi nhuận dài hạn và tăng trưởng lợi
nhuận là cách tốt nhất để đáp ứng yêu cầu của một số nhóm bên liên quan chính, nhưng
cần lưu ý rằng một công ty phải làm như vậy trong các giới hạn do luật định và theo một
cách thức nhất quán. với kỳ vọng của xã hội. Việc theo đuổi lợi nhuận không có kiểm
soát có thể dẫn đến các hành vi nằm ngoài vòng pháp luật của các quy định của chính
phủ, bị các khu vực bầu cử quan trọng phản đối hoặc đơn giản là phi đạo đức. Các chính
phủ đã ban hành một loạt các quy định để điều chỉnh hành vi kinh doanh, bao gồm luật
chống độc quyền, luật môi trường và luật liên quan đến sức khỏe và an toàn tại nơi làm
việc. Các nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng công ty tuân thủ các luật này khi
theo đuổi các chiến lược.
Thật không may, có rất nhiều bằng chứng cho thấy các nhà quản lý có thể bị cám
dỗ để vượt qua ranh giới giữa hợp pháp và bất hợp pháp trong việc theo đuổi lợi nhuận

84
lớn hơn và tăng trưởng lợi nhuận. Ví dụ, vào giữa năm 2003, Không quân Hoa Kỳ đã
tước bỏ 1 tỷ USD hợp đồng phóng vệ tinh của Boeing khi phát hiện ra rằng Boeing đã
có được hàng nghìn trang thông tin độc quyền từ đối thủ Lockheed Martin. Boeing đã
sử dụng thông tin đó để chuẩn bị trúng thầu hợp đồng vệ tinh. Tiếp theo là tiết lộ rằng
Giám đốc tài chính của Boeing, Mike Sears, đã mời một quan chức chính phủ, Darleen
Druyun, một công việc béo bở tại Boeing trong khi Druyun vẫn đang tham gia đánh giá
xem Boeing có nên được trao hợp đồng trị giá 17 tỷ USD để chế tạo tàu chở dầu cho
Không quân hay không. Boeing đã giành được hợp đồng trước sự cạnh tranh mạnh mẽ
từ Airbus, và Boeing đã thuê Druyun. Rõ ràng là lời mời làm việc có thể đã tác động
đến quyết định của Lực lượng Không quân. Boeing đã sa thải Druyun và Giám đốc tài
chính, và ngay sau đó, Giám đốc điều hành của Boeing, Phil Condit, đã ngầm thừa nhận
rằng ông phải chịu trách nhiệm về những vi phạm đạo đức đã xảy ra tại Boeing trong
nhiệm kỳ lãnh đạo của mình (Birkinshaw and Hood, 1998). Trong một trường hợp khác,
giám đốc điều hành của Archer Daniels Midland, một trong những nhà sản xuất nông
sản lớn nhất thế giới, đã bị tống vào tù sau khi Cục Điều tra Liên bang (FBI) xác định
rằng công ty đã cố gắng cố định giá lysine một cách có hệ thống bằng cách thông đồng
với các nhà sản xuất khác trên thị trường toàn cầu.
2.2.3 Thách thức từ áp lực chi phí và thích ứng với nhu cầu địa phương
Ngoài các câu hỏi chiến lược truyền thống mà tất cả các nhà quản lý phải đối mặt,
nhà quản lý đa quốc gia phải đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan toàn cầu là kinh
doanh toàn cầu gía rẻ hay đáp ứng nhu cầu địa phương thường phải tốn nhiều chi phí?
Thị trường, chi phí, chính phủ và cạnh tranh thúc đẩy sự lựa chọn một trong hai giải
pháp. Khi thế giới trở nên “phẳng hơn” hơn, chúng ta đang chứng kiến nhiều doanh
nghiệp lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia hoặc quốc tế hơn để cạnh tranh với chi phí
thấp và chất lượng cao. Tuy nhiên, sự khác biệt về văn hóa và quốc gia khác vẫn tồn tại,
và những điều này sẽ tiếp tục mang đến cơ hội cho các doanh nghiệp có định hướng địa
phương hoặc khu vực hơn.
Một khi các nhà quản lý đa quốc gia chọn cách tiếp cận chiến lược cơ bản để
quốc tế hóa doanh nghiệp của họ, nghĩa là chiến lược đa quốc gia, họ cũng phải chọn
các chiến lược hoạt động cần thiết để thâm nhập vào các quốc gia khác nhau. Giải pháp
cho tình trạng tiến thoái lưỡng nan toàn cầu, dù đáp ứng cục bộ hay hội nhập toàn cầu,
hình thành định hướng chiến lược cơ bản của một MNC/TNC. Định hướng chiến lược

85
này ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống tổ chức và quản lý cũng như hỗ trợ các chiến
lược chức năng trong các lĩnh vực như sản xuất, tiếp thị và tài chính.
2.2.3.1 Sức ép chi phí
Trong các thị trường toàn cầu cạnh tranh, các doanh nghiệp quốc tế thường phải
đối mặt với áp lực giảm chi phí. Để đối phó với những áp lực này, một công ty phải cố
gắng giảm chi phí tạo ra giá trị. Ví dụ, một nhà sản xuất có thể tự sản xuất một sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa tại một địa điểm tối ưu trên thế giới để đạt được hiệu quả kinh tế
theo quy mô và lợi thế về địa điểm. Ngoài ra, nó có thể thuê ngoài một số chức năng
nhất định cho các nhà cung cấp nước ngoài chi phí thấp để cố gắng giảm chi phí. Vì vậy,
nhiều công ty máy tính đã thuê ngoài các hoạt động dịch vụ khách hàng dựa trên điện
thoại của họ cho Ấn Độ, nơi các kỹ thuật viên có trình độ nói tiếng Anh có thể được thuê
với mức lương thấp hơn ở Hoa Kỳ. Tương tự như vậy, một nhà bán lẻ như Wal-Mart có
thể thúc đẩy các nhà cung cấp của họ (là các nhà sản xuất) cũng giảm giá cho họ. (Trên
thực tế, áp lực mà Wal-Mart đặt lên các nhà cung cấp để giảm giá được cho là nguyên
nhân chính dẫn đến xu hướng các nhà sản xuất Bắc Mỹ chuyển sản xuất sang Trung
Quốc.) (Garten, J 2004). Một doanh nghiệp dịch vụ, chẳng hạn như ngân hàng , có thể
chuyển một số chức năng của văn phòng trở lại, chẳng hạn như xử lý thông tin, sang các
quốc gia đang phát triển, nơi có mức lương thấp hơn.
Áp lực giảm chi phí có thể đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các loại sản
phẩm hàng hóa, nơi khó có sự khác biệt có ý nghĩa về các yếu tố phi giá cả và giá cả là
vũ khí cạnh tranh chính. Điều này có xu hướng xảy ra đối với các sản phẩm phục vụ nhu
cầu phổ thông. Nhu cầu phổ thông tồn tại khi thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở
các quốc gia khác nhau nếu không muốn nói là giống nhau, chẳng hạn như đối với hóa
chất số lượng lớn như các chất tẩy rửa, vệ sinh cá nhân và nhà cửa, xăng dầu, thép,
đường, sữa và các sản phẩm tương tự…. Áp lực giảm chi phí cũng tồn tại đối với nhiều
sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng ví dụ, máy tính cầm tay, chip bán dẫn, máy tính cá
nhân và màn hình tinh thể lỏng. Áp lực cắt giảm chi phí cũng rất gay gắt trong các ngành
mà các đối thủ cạnh tranh lớn đặt trụ sở tại các địa điểm có chi phí thấp, nơi có công
suất dư thừa liên tục và nơi người tiêu dùng mạnh mẽ và phải đối mặt với chi phí chuyển
đổi thấp. Nhiều nhà bình luận đã lập luận rằng việc tự do hóa môi trường đầu tư và
thương mại thế giới trong những thập kỷ gần đây, bằng cách tạo điều kiện thuận lợi hơn
cho cạnh tranh quốc tế, nhìn chung đã làm tăng áp lực chi phí (Hill, 2020)

86
 Ở mức độ lớn nhất có thể, các MNCnghiêng về giải pháp hội nhập toàn cầu sẽ
giảm chi phí bằng cách sử dụng các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa, chiến lược quảng
cáo và kênh phân phối ở mọi quốc gia. Ngoài ra, các MNCđịnh hướng toàn cầu như vậy
tìm kiếm các nguồn chi phí thấp hơn hoặc chất lượng cao hơn bất cứ nơi nào trong chuỗi
giá trị của họ và bất cứ nơi nào trên thế giới. Ví dụ: trong các doanh nghiệp, bộ phận
R&D đặt tại trụ sở chính, các trung tâm sản xuất hoặc phân phối có thể được đặt ở bất
cứ đâu họ có thể cung cấp giá trị gia tăng tốt nhất với chất lượng hoặc chi phí thấp hơn
(Root, 1994).
Các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh quốc tế luôn đối mặt với các áp lực
trong việc tiết giảm chi phí dẫn đến các doanh nghiệp buộc phải tiết giảm các chi phí
trong quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm/dịch vụ. Đối với các mặt hàng thông thường
chung mà ít có sự khác biệt trong chất lượng sản phẩm trên toàn cầu thì giá là một trong
những yếu tố tạo sự cạnh tranh duy nhất, dẫn đến áp lực cắt giảm chi phí càng lớn đối
với những ngành nghề tạo ra các sản phẩm phổ thông. Có nhiều cách khác nhau mà các
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế áp dụng để giảm thiểu chi phí:
- Sản xuất hàng loạt các sản phẩm đã được chuẩn hóa tại một địa điểm tối ưu nào
đó trên thế giới (với chiến lược One Ford dành cho các mẫu xe Fiesta, Focus 2013 và
Escape có chung thiết kế và nhiều chi tiết chung). Bằng việc sản xuất số lượng lớn, Ford
có thể chia sẻ chi phí máy móc và tận dụng tối đa công suất sản xuất, từ đó giảm thiểu
được chi phí trên từng sản phẩm. Với cách làm này, Ford đã giảm số lượng nhà máy sản
xuất từ 15 nhà máy vào năm 2006 xuống chỉ còn 5 nhà máy vào năm 2013, cắt giảm được
30% trong chi phí thiết kế và sản xuất xe.
- Thuê ngoài các nhà cung cấp nước ngoài có giá rẻ nhằm tận dụng chi phí lao
động thấp ở các quốc gia này hoặc chuyển dời các bộ phận xử lý bên trong doanh nghiệp
ra các quốc gia khác để giảm thiểu chi phí ở các doanh nghiệp dịch vụ. Một điển hình
trong trường hợp này là các doanh nghiệp lớn trên thế giới chuyển các Call-center của
họ sang các quốc gia sử dụng tiếng Anh thành thạo nhưng có chi phí nhân công rẻ hơn
như Philipine và Ấn Độ để giúp giảm thiểu chi phí lao động cho các bộ phận này.
Trong thực tiễn, không đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương cũng như
không bán cùng một sản phẩm trên toàn thế giới là một sự đảm bảo thành công. Các
MNCphải lựa chọn cẩn thận cho từng sản phẩm hoặc doanh nghiệp về cách toàn cầu
hoặc địa phương họ định hướng chiến lược của mình. Ở phần sau của chương, bạn sẽ

87
thấy một số câu hỏi mà các nhà quản lý phải trả lời trước khi chọn một chiến lược đa
quốc gia phù hợp. Tuy nhiên, trước đó, chúng tôi sẽ xem xét các lựa chọn chiến lược
rộng lớn cho người quản lý đa quốc gia đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan toàn
cầu.
2.2.3.2 Sức ép thích nghi với địa phương
Các MNC nghiêng về giải pháp đáp ứng địa phương nhấn mạnh việc tùy chỉnh
các tổ chức và sản phẩm của họ để phù hợp với sự khác biệt của quốc gia hoặc khu vực.
Trọng tâm là đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phương bằng cách điều chỉnh các sản
phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng các nhu cầu đó. Các lực lượng ủng hộ một giải pháp đáp
ứng địa phương chủ yếu đến từ sự khác biệt quốc gia hoặc văn hóa trong thị hiếu của
người tiêu dùng và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, sự khác biệt
quốc gia về cách thức hoạt động của các ngành công nghiệp và áp lực chính trị có thể
khiến các doanh nghiệp ủng hộ phản ứng của địa phương. Ví dụ, các quy định của chính
phủ có thể yêu cầu một doanh nghiệp chia sẻ quyền sở hữu với một doanh nghiệp địa
phương. Một số chính phủ cũng yêu cầu các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm của họ tại
các quốc gia mà họ bán.
Sức ép trong thích nghi với địa phương bắt nguồn từ sự khác biệt giữa các quốc
gia về thị hiếu và sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, kênh phân phối và nhu cầu
của chính phủ nước sở tại. Để đối phó với áp lực thích nghi với địa phương, đòi hỏi các
doanh nghiệp phải khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing sản phẩm của mình
ở những quốc gia khác nhau.
Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng:
Áp lực mạnh mẽ đối với khả năng đáp ứng của địa phương xuất hiện khi thị hiếu
và sở thích của khách hàng có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia, vì chúng có thể
vì lý do lịch sử hoặc văn hóa. Trong những trường hợp như vậy, sản phẩm và thông điệp
tiếp thị của một công ty đa quốc gia phải được tùy chỉnh để thu hút thị hiếu và sở thích
của khách hàng địa phương. Sau đó, công ty thường bị áp lực phải ủy quyền các trách
nhiệm và chức năng sản xuất và tiếp thị cho các công ty con ở nước ngoài của một công
ty.
Ví dụ, ngành công nghiệp ô tô trong những năm 1980 và đầu những năm 1990 đã
tiến tới việc tạo ra “những chiếc ô tô thế giới”. Ý tưởng là các công ty toàn cầu như

88
General Motors, Ford và Toyota sẽ có thể bán cùng một loại xe cơ bản trên toàn cầu,
tìm nguồn cung ứng từ các địa điểm sản xuất tập trung. Nếu thành công, chiến lược này
sẽ cho phép các công ty ô tô thu được lợi nhuận đáng kể từ các nền kinh tế quy mô toàn
cầu. Tuy nhiên, chiến lược này thường gặp khó khăn trong thực tế của người tiêu dùng.
Người tiêu dùng ở các thị trường ô tô khác nhau từ trước đến nay có thị hiếu và sở thích
khác nhau, và những nhu cầu này đòi hỏi các loại phương tiện khác nhau. Người tiêu
dùng Bắc Mỹ cho thấy nhu cầu mạnh mẽ đối với xe bán tải. Điều này đặc biệt đúng ở
miền Nam và miền Tây, nơi nhiều gia đình có xe bán tải làm xe thứ hai hoặc thứ ba.
Nhưng ở các nước châu Âu, xe bán tải được xem thuần túy là phương tiện tiện ích và
được mua chủ yếu bởi các công ty hơn là cá nhân. Do đó, kết hợp sản phẩm và thông
điệp tiếp thị cần phải được điều chỉnh để có tính đến bản chất khác nhau của nhu cầu ở
Bắc Mỹ và Châu Âu.
Một số nhà bình luận cho rằng nhu cầu của khách hàng đối với sự tùy biến địa
phương đang giảm trên toàn thế giới (Levitt, 1983). Theo lập luận này, công nghệ giao
thông và truyền thông hiện đại đã tạo điều kiện cho sự hội tụ của thị hiếu và sở thích của
khách hàng từ các quốc gia khác nhau. Kết quả là sự xuất hiện của các thị trường toàn
cầu khổng lồ cho các sản phẩm tiêu dùng được tiêu chuẩn hóa. Sự chấp nhận trên toàn
thế giới đối với bánh mì kẹp thịt của McDonald’s, Coca-Cola, quần áo GAP, Apple
iPhone và tivi Sony, tất cả đều được bán trên toàn cầu như các sản phẩm tiêu chuẩn hóa,
thường được coi là bằng chứng về sự đồng nhất ngày càng tăng của thị trường toàn cầu
(Hill, Jones, Schilling, 2015).
Tuy nhiên, lập luận này có thể không đúng ở nhiều thị trường hàng tiêu dùng. Sự
khác biệt đáng kể về thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng vẫn tồn tại giữa các quốc
gia và nền văn hóa. Các nhà quản lý trong các doanh nghiệp quốc tế vẫn chưa có khả
năng bỏ qua những khác biệt này, và chúng có thể không còn trong một thời gian dài
sắp tới.
Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống:
Mỗi quốc gia trên thế giới có những điều kiện về cơ sở hạ tầng khác nhau như hệ
thống mạng lưới điện, nước, giao thông, … đòi hỏi phải có sự điều chỉnh để phù hợp với
điều kiện hạ tầng của các địa phương khác nhau. Ví dụ, trên thế giới hiện nay đang vận
hành hai hệ thống điện áp khác nhau là 110v và 220v, dẫn đến những điều chỉnh về điện

89
áp cho các sản phẩm điện tử cho mỗi thị trường khác nhau để phù hợp với lưới điện của
địa phương.
Tập quán truyền thống là những yếu tố bắt nguồn từ lịch sử và có nguồn gốc lâu
đời đối với mỗi quốc gia riêng biệt. Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế đứng
trước áp lực phải điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với tập quán của cư dân địa phương.
Ví dụ, trong giai đoạn chiến tranh thế giới, Anh đã tiến hành xây dựng cơ sở hạ tầng tại
các quốc gia thuộc địa như Singapore với hệ thống giao thông di chuyển về phía bên
trái. Điều này đã hình thành nên thói quen lái xe bên trái. Chính vì vậy, các hãng xe ô tô
cần phải điều chỉnh vị trí vô lăng của tài xế về phía bên tay trái cho phù hợp với các thị
trường này.
Mặc dù nhiều quốc gia có sự khác biệt về cơ sở hạ tầng có nguồn gốc từ lịch sử,
nhưng một số còn khá gần đây. Trong ngành viễn thông không dây, các tiêu chuẩn kỹ
thuật khác nhau được tìm thấy ở các nơi khác nhau trên thế giới. Một tiêu chuẩn kỹ thuật
được gọi là GSM phổ biến ở Châu Âu và một tiêu chuẩn thay thế, CDMA, phổ biến hơn
ở Hoa Kỳ và các khu vực của Châu Á. Ý nghĩa của các tiêu chuẩn khác nhau này là thiết
bị được thiết kế cho GSM sẽ không hoạt động trên mạng CDMA và ngược lại. Do đó,
các công ty sản xuất thiết bị cầm tay không dây và cơ sở hạ tầng như thiết bị chuyển
mạch cần phải tùy chỉnh các dịch vụ sản phẩm của họ theo tiêu chuẩn kỹ thuật phổ biến
ở một quốc gia nhất định (Hill, Jones, Schilling, 2015).
Sự khác biệt về hệ thống kênh phân phối:
Đối với một số quốc gia, nền tảng về kênh phân phối có những sự khác biệt nhất
định, đòi hỏi các doanh nghiệp phải uỷ quyền tiếp thị cho các chi nhánh ở mỗi quốc gia.
Ví dụ, hệ thống phân phối dược phẩm ở một số quốc gia như Nhật Bản đòi hỏi sự quản
lý nghiêm ngặt về các mặt hàng dược phẩm và ít có sự tương tác với các hãng dược.
Điều đó đòi hỏi cách tiếp cận về chiến lược marketing dành cho các thị trường này phải
có sự điều chỉnh nhất định để phù hợp với hệ thống phân phối của địa phương. Tương
tự, Ba Lan, Brazil và Nga đều có thu nhập bình quân đầu người tương đương nhau trên
cơ sở sức mua tương đương, nhưng có sự khác biệt lớn về hệ thống phân phối giữa ba
quốc gia. Ở Brazil, các siêu thị chiếm 36% doanh số bán lẻ thực phẩm, ở Ba Lan là 18%
và ở Nga là dưới 1% .14 Sự khác biệt về kênh này đòi hỏi các công ty phải điều chỉnh
chiến lược phân phối và bán hàng của riêng mình 14.
Sự khác biệt về nhu cầu của chính phủ nước sở tại:

90
 Để có thể kinh doanh tại các thị trường quốc tế, điều đầu tiên là phải vượt qua
được các yêu cầu từ chính phủ của nước sở tại. Mỗi quốc gia có hệ thống chính trị, quản
lý chất lượng và chính phủ với quan điểm quản lý khác nhau nên điều này đòi hỏi các
doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải hiểu rõ nhu cầu của chính phủ nước sở tại để có
thể kinh doanh thành công. Một số chính phủ từ các quốc gia đang phát triển có nhu cầu
trong việc chuyển giao công nghệ như Trung quốc hoặc một số chính phủ có quan điểm
bảo hộ doanh nghiệp địa phương cao như châu Âu, Mỹ đòi hỏi khi kinh doanh ở những
thị trường này phải có sự điều chỉnh nhất định về quá trình sản xuất và chiến lược
marketing.

2.3 Lựa chọn và thực thi các chiến lược kinh doanh đa quốc gia

2.3.1 Các chiến lược kinh doanh đa quốc gia

Các áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương ngụ ý rằng một công ty có
thể không nhận ra được đầy đủ lợi ích từ lợi thế kinh tế theo quy mô và địa điểm. Có thể
không thể phục vụ thị trường toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp, sản xuất một sản
phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu và tiếp thị sản phẩm đó trên toàn thế giới để đạt được hiệu
quả kinh tế theo quy mô. Trên thực tế, nhu cầu tùy chỉnh việc cung cấp sản phẩm cho
phù hợp với điều kiện địa phương có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược như
vậy.
Ví dụ, các công ty ô tô nhận thấy rằng người tiêu dùng Nhật Bản, Mỹ và châu Âu
yêu cầu các loại ô tô khác nhau, và điều này đòi hỏi phải sản xuất các sản phẩm được
tùy chỉnh cho các thị trường địa phương. Đáp lại, các công ty như Honda, Ford và Toyota
đang theo đuổi chiến lược thiết lập các cơ sở thiết kế và sản xuất từ đầu đến chân ở mỗi
khu vực này để có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu địa phương. Mặc dù sự tùy chỉnh như
vậy mang lại lợi ích, nhưng nó cũng hạn chế khả năng của một công ty trong việc thực
hiện lợi thế kinh tế quy mô và kinh tế địa điểm đáng kể.
Ngoài ra, áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương ngụ ý rằng có thể
không tận dụng được các kỹ năng và sản phẩm gắn với năng lực đặc biệt của công ty
bán buôn từ quốc gia này sang quốc gia khác. Các nhượng bộ thường phải được thực
hiện đối với các điều kiện địa phương. Mặc dù được ví von là “Sản phẩm biểu tượng”
cho sự gia tăng của các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu, McDonald’s thậm chí còn

91
nhận thấy rằng họ phải tùy chỉnh các dịch vụ sản phẩm của mình (thực đơn của họ) để
giải thích sự khác biệt của quốc gia về thị hiếu và sở thích.
Với nhu cầu cân bằng giữa các mặt chi phí và sự khác biệt (giá trị) trong mô hình
kinh doanh của một công ty, thì sự khác biệt về sức mạnh của áp lực giảm chi phí so với
mức độ đáp ứng của địa phương ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn chiến lược
của công ty? Các công ty thường chọn trong số bốn tư thế chiến lược chính khi cạnh
tranh trên thị trường quốc tế: chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu, chiến lược nội địa hóa
(đa quốc gia), chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược quốc tế (Bartlett and Ghoshal,
1998). Mỗi một chiến lược khác nhau đều bao hàm trong nó những lợi thế và hạn chế
nhất định nên việc lựa chọn chiến lược phải đồng thời tương ứng với những áp lực trong
việc giảm thiểu chi phí cũng như phù hợp với những phản hồi của cư dân địa phương.
Hình 2-1: Mô tả lựa chọn 4 chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên sự ràng buộc của áp
lực về chi phí và áp lực thích nghi với địa phương.

Hình 2-2: Bốn chiến lược kinh doanh quốc tế; Nguồn: Hill (2015)
2.3.1.1 Chiến lược quốc tế (International strategy)
Đôi khi có thể xác định các công ty đa quốc gia thấy mình ở vào vị trí may mắn
khi phải đương đầu với áp lực chi phí thấp và áp lực thấp đối với khả năng đáp ứng của
địa phương. Thông thường, các doanh nghiệp này đang bán một sản phẩm phục vụ nhu
cầu phổ thông, nhưng do không gặp phải các đối thủ cạnh tranh đáng kể nên họ không
phải đối mặt với áp lực giảm cơ cấu chi phí của mình. Xerox đã tìm thấy mình ở vị trí
này vào những năm 1960 sau khi phát minh và thương mại hóa máy photocopy. Các

92
bằng sáng chế mạnh mẽ đã bảo vệ công nghệ bao gồm máy photocopy, vì vậy trong vài
năm Xerox không gặp phải đối thủ cạnh tranh — nó có độc quyền. Vì sản phẩm được
đánh giá cao ở hầu hết các quốc gia phát triển, nên Xerox có thể bán cùng một sản phẩm
cơ bản trên toàn thế giới và tính một mức giá tương đối cao cho sản phẩm đó. Đồng thời,
do không gặp phải đối thủ cạnh tranh trực tiếp nên công ty không phải đối mặt với những
áp lực mạnh để giảm thiểu chi phí của mình.
Trong lịch sử, các công ty như Xerox đã đi theo một mô hình phát triển tương tự
khi họ xây dựng các hoạt động quốc tế của mình. Họ có xu hướng tập trung hóa các chức
năng phát triển sản phẩm như R&D tại nhà. Tuy nhiên, các công ty cũng có xu hướng
thiết lập các chức năng sản xuất và tiếp thị tại mỗi quốc gia lớn hoặc khu vực địa lý mà
họ kinh doanh. Mặc dù họ có thể thực hiện một số tùy chỉnh địa phương về cung cấp sản
phẩm và chiến lược tiếp thị, nhưng điều này có xu hướng khá hạn chế về phạm vi. Cuối
cùng, ở hầu hết các công ty quốc tế, trụ sở chính vẫn kiểm soát chặt chẽ chiến lược tiếp
thị và sản phẩm.
Các công ty khác đã theo đuổi chiến lược này bao gồm P&G, trước đây luôn phát
triển các sản phẩm mới sáng tạo ở Cincinnati và sau đó chuyển chúng bán buôn đến các
thị trường địa phương. Microsoft là một công ty khác đã thực hiện theo một chiến lược
tương tự. Phần lớn công việc phát triển sản phẩm của Microsoft diễn ra ở Redmond,
Washington, nơi công ty đặt trụ sở chính. Mặc dù một số công việc bản địa hóa được
thực hiện ở những nơi khác, nhưng điều này chỉ giới hạn trong việc tạo ra các phiên bản
tiếng nước ngoài của các chương trình Microsoft phổ biến như Office.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược mang tính quốc tế sẽ nỗ lực trong việc
tạo ra giá trị thông qua chuyển giao các sản phẩm và kỹ năng có giá trị cho thị trường
địa phương nơi mà trình độ hiện tại của cư dân địa phương vẫn còn hạn chế và còn nhiều
thiếu sót về những kỹ năng và công nghệ của những sản phẩm này. Các DN theo đuổi
chiến lược quốc tế như Boeing và IBM, thực hiện một cách tiếp cận thỏa hiệp cho tình
thế tiến thoái lưỡng nan toàn cầu. Các DN theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng bán các
sản phẩm toàn cầu và sử dụng các kỹ thuật tiếp thị tương tự trên toàn thế giới. Thích ứng
với phong tục và văn hóa địa phương, nếu có, chỉ giới hạn ở những điều chỉnh nhỏ trong
việc cung cấp sản phẩm và chiến lược tiếp thị. Các DN thực hiện chiến lược quốc tế
không định vị các hoạt động chuỗi giá trị của mình ở bất cứ đâu trên thế giới. Đặc biệt,
các hoạt động đầu vào và hỗ trợ vẫn tập trung tại trụ sở chính của DN. Chiến lược gia

93
quốc tế hy vọng rằng sự tập trung của R&D và thế mạnh sản xuất tại nước nhà mang lại
hiệu quả kinh tế lớn hơn về quy mô và chất lượng so với các hoạt động phân tán của
doanh nghiệp xuyên quốc gia. Ví dụ, Boeing ở Hoa Kỳ giữ phần lớn sản xuất và phát
triển tại nhà trong khi bán các máy bay như 747, 787 trên toàn thế giới với cùng lực
lượng bán hàng. Phương pháp tiếp thị của họ tập trung vào giá cả và công nghệ, thậm
chí giá cả và phương thức thanh toán được tuân thủ và thực hiện bằng đô la Mỹ (Griffin
and Pustay, 2015).
Khi cần thiết vì lý do kinh tế hoặc chính trị, các doanh nghiệp có chiến lược quốc
tế thường xuyên thành lập các đơn vị sản xuất và bán hàng tại các quốc gia hoạt động
chính. Tuy nhiên, trụ sở chính của quốc gia vẫn giữ quyền kiểm soát các chiến lược địa
phương, marketing, R&D, tài chính và sản xuất. Các cơ sở địa phương trở thành các bản
sao của các cơ sở sản xuất và bán hàng tại quê nhà (Hill, 2009). Cụ thể hơn, các công
đoạn cốt lõi như nghiên cứu và phát triển sản phẩm được thực hiện ở quốc gia mẹ còn
các công đoạn sản xuất và marketing sẽ được đặt lại địa phương nơi doanh nghiệp đến.
Tuy nhiên, các sản phẩm cũng như chiến lược marketing sẽ được điều chỉnh để phù hợp
với văn hóa và thị trường địa phương trong một giới hạn cho phép nhất định. Khi lựa
chọn chiến lược này, các doanh nghiệp chủ trương lựa chọn quản trị dưới hình thức tập
quyền nhằm kiểm soát chặt chẽ các chiến lược sản phẩm và marketing.
Bên cạnh đó, chiến lược mang tính quốc tế sẽ phù hợp trong bối cảnh các doanh
nghiệp có những giá trị cạnh tranh cốt lõi mà các đối thủ địa phương vẫn còn thiếu.
Ngược lại, chiến lược này sẽ không phù hợp đối với thị trường đòi hỏi tính thích nghi
cao. Ví dụ: các sản phẩm trong ngành công nghiệp bán dẫn có những tiêu chuẩn khắt
khe trên toàn thế giới và đòi hỏi yêu cầu về kỹ thuật, công nghệ cao nên các tập đoàn
lớn như Intel theo đuổi chiến lược này biểu hiện sự phù hợp khi vẫn nắm giữ các cốt lõi
cạnh tranh cơ bản cho sản phẩm.
2.3.1.2 Chiến lược đa nội địa (Multidomestic strategy)
Chiến lược đa quốc gia ưu tiên hàng đầu cho khả năng đáp ứng nhu cầu của địa
phương. Chiến lược đa nội địa ở nhiều khía cạnh là một hình thức của chiến lược khác
biệt hóa. Doanh nghiệp cố gắng cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ thu hút khách hàng
bằng cách đáp ứng chặt chẽ nhu cầu và mong đợi phù hợp với văn hóa của họ. Ví dụ:
quảng cáo, bao bì, cửa hàng bán hàng và giá cả được điều chỉnh theo tiêu chuẩn địa
phương.

94
 Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược địa phương hóa sẽ đặt mục tiêu trong việc
thích nghi với các điều kiện địa phương tới mức tối đa bằng cách hiệu chỉnh các sản
phẩm hàng hóa/dịch vụ cũng như các chiến lược marketing để cung cấp những sản
phẩm/dịch vụ phù hợp với thị hiếu và sở thích tại các thị trường khác nhau. Chính vì
vậy, điểm khác biệt đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược địa phương hóa sẽ
xây dựng một giá trị hoàn chỉnh tại các thị trường nước ngoài từ thiết kế và phát triển
(R&D) đến marketing cho những thị trường nước ngoài quan trọng mà doanh nghiệp
hướng đến. Như với hầu hết việc sử dụng sự khác biệt, thường chi phí nhiều hơn cho
các MNCđể sản xuất và bán các sản phẩm độc đáo hoặc đặc biệt cho các quốc gia khác
nhau trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải trả thêm chi phí để điều chỉnh từng sản phẩm
theo yêu cầu của địa phương, chẳng hạn như kích cỡ, màu sắc, cách thức đóng gói khác
nhau. Do đó, để thành công, một chiến lược đa nội địa thường yêu cầu tính giá cao hơn
để bù lại chi phí may đo sản phẩm cho nhu cầu địa phương. Khách hàng sẽ trả mức giá
cao hơn này nếu họ nhận thấy một giá trị gia tăng khi có các sản phẩm của doanh nghiệp
phù hợp với thị hiếu, hệ thống phân phối và cấu trúc ngành của họ (Ghoshal, 1987).
Chiến lược đa quốc gia không giới hạn ở các MNC lớn có thể đủ khả năng thành
lập các doanh nghiệp con ở nước ngoài. Ngay cả một doanh nghiệp nhỏ chỉ xuất khẩu
sản phẩm của mình cũng có thể sử dụng chiến lược đa quốc gia bằng cách thích ứng
rộng rãi dòng sản phẩm của mình với các quốc gia và nền văn hóa khác nhau. Tuy nhiên,
đối với các tổ chức lớn hơn, với các đơn vị sản xuất và bán hàng ở nhiều quốc gia, sử
dụng chiến lược đa quốc gia thường có nghĩa là coi các doanh nghiệp con nước ngoài là
doanh nghiệp độc lập. Trụ sở tập trung vào dòng dưới cùng, xem mỗi quốc gia là một
trung tâm lợi nhuận. Mỗi doanh nghiệp con của mỗi quốc gia có thể tự do quản lý các
hoạt động của mình khi cần thiết nhưng phải tạo ra lợi nhuận để có được nguồn lực từ
trụ sở chính. Bên cạnh việc có các cơ sở sản xuất, chiến lược tiếp thị, nhân viên bán hàng
và hệ thống phân phối riêng, doanh nghiệp con của MNC thường sử dụng nguồn nguyên
liệu địa phương và sử dụng hầu hết người dân địa phương (Cullen, and Parboteeah,
2014).
MTV là một ví dụ điển hình về một công ty đã phải theo đuổi chiến lược nội địa
hóa. Nếu MTV bản địa hóa chương trình của mình để phù hợp với nhu cầu của người
xem ở các quốc gia khác nhau, nó sẽ mất thị phần vào tay các đối thủ địa phương, doanh

95
thu quảng cáo sẽ giảm và lợi nhuận của nó sẽ giảm. Do đó, mặc dù tăng chi phí, nhưng
nội địa hóa đã trở thành mệnh lệnh chiến lược tại MTV.
Đồng thời, cần nhận thức rằng các công ty như MTV vẫn phải giám sát chặt chẽ
chi phí. Các công ty theo đuổi chiến lược nội địa hóa vẫn cần phải hiệu quả và bất cứ
khi nào có thể, nắm bắt một số nền kinh tế quy mô từ phạm vi toàn cầu của họ. Như đã
đề cập trước đó, nhiều công ty ô tô nhận thấy rằng họ phải tùy chỉnh một số sản phẩm
cung cấp của mình cho phù hợp với nhu cầu thị trường địa phương ví dụ: bằng cách sản
xuất xe bán tải lớn cho người tiêu dùng Hoa Kỳ và xe ô tô nhỏ tiết kiệm nhiên liệu cho
người tiêu dùng châu Âu và Nhật Bản. Đồng thời, các công ty này cố gắng đạt được một
số nền kinh tế quy mô từ khối lượng toàn cầu của họ bằng cách sử dụng các nền tảng và
linh kiện xe chung trên nhiều mô hình khác nhau và bằng cách sản xuất các nền tảng và
thành phần đó tại các nhà máy có quy mô hiệu quả được đặt ở vị trí tối ưu. Bằng cách
thiết kế sản phẩm của mình theo cách này, các công ty này đã có thể bản địa hóa các
dịch vụ sản phẩm của họ, đồng thời nắm bắt được một số lợi thế kinh tế theo quy mô
(Hill, Jones, Schilling, 2015).
2.3.1.3 Chiến lược toàn cầu (Global strategy)
Chiến lược toàn cầu đưa ra hai mục tiêu ưu tiên hàng đầu: tìm kiếm lợi thế vị trí
và đạt được hiệu quả kinh tế từ việc điều hành toàn cầu (Bartlett, & Ghoshal, 1990). Sử
dụng lợi thế vị trí có nghĩa là doanh nghiệp sản xuất, R&D và bán hàng xuyên quốc gia,
ở bất cứ đâu trên thế giới nơi doanh nghiệp có thể làm điều đó tốt nhất hoặc rẻ nhất khi
tình hình yêu cầu. Ví dụ, nhiều MNCcủa Mỹ và Nhật Bản có các cơ sở sản xuất ở các
nước Đông Nam Á và Trung Quốc, nơi lao động hiện đang rẻ. Trong cuốn sách Lợi thế
cạnh tranh của các quốc gia, Michael Porter lập luận rằng, để cạnh tranh toàn cầu, các
doanh nghiệp phải xem các quốc gia không chỉ là thị trường tiềm năng mà còn là “nền
tảng toàn cầu” (Porter, 1986). Nền tảng toàn cầu là một địa điểm quốc gia nơi một doanh
nghiệp có thể thực hiện tốt nhất một số, nhưng không nhất thiết là tất cả các hoạt động
chuỗi giá trị của nó.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ cố gắng để giảm thiểu chi phí
hết mức nên chiến lược này còn thường được gọi là chiến lược chi phí thấp (low-cost
strategy). Để làm được điều này, các doanh nghiệp nỗ lực trong tiết giảm chi phí bằng
việc tập trung vào việc chuẩn hóa các sản phẩm để sản xuất hàng loạt nhờ vào tính kinh
tế nhờ quy mô. Chính vì vậy các doanh nghiệp theo chiến lược này luôn đạt được lợi thế

96
nhờ các chiến lược giá tốt. Mặt khác, chiến lược toàn cầu đi theo định hướng duy trì giá
thấp phù hợp khi các đòi hỏi của thị trường địa phương thấp.
Các nguồn lực có sẵn ở các quốc gia khác nhau cung cấp cho các MNC hầu hết
các lợi thế cạnh tranh dựa trên vị trí của nó về chi phí và chất lượng. Phần lớn, các tài
nguyên này hỗ trợ các hoạt động đầu vào trong chuỗi giá trị như R&D và sản xuất. Với
lợi thế vị trí trong tiếp cận các nguồn lực đầu vào, doanh nghiệp xuyên quốc gia có thể:
ü Đặt các doanh nghiệp con gần các nguồn nguyên liệu chất lượng cao giá rẻ.
ü Đặt các doanh nghiệp con gần trung tâm nghiên cứu và đổi mới.
ü Đặt các doanh nghiệp con gần các nguồn lao động chất lượng cao hoặc chi phí
thấp.
ü Tìm kiếm tài chính chi phí thấp ở bất cứ đâu trên thế giới.
ü Chia sẻ những khám phá và đổi mới được thực hiện ở một nơi với các hoạt động
trên toàn cầu.
Do đó, một doanh nghiệp áp dụng chiến lược toàn cầu có thể định vị các hoạt
động trong chuỗi giá trị đầu vào không chỉ dựa trên chi phí thấp hơn mà còn dựa trên
tiềm năng tạo ra giá trị bổ sung cho các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Ví dụ, Doanh
nghiệp Motorola đa quốc gia của Hoa Kỳ thực hiện R&D ở Trung Quốc vì nguồn cung
cấp dồi dào các kỹ sư xuất sắc và giá rẻ (Cullen, and Parboteeah, 2014).
Lợi thế vị trí cũng có thể tồn tại cho các hoạt động chuỗi giá trị khác. Chúng bao
gồm có các địa điểm để sản xuất rẻ hơn, gần với các khách hàng quan trọng và các địa
điểm phục vụ những khách hàng khó tính nhất. Ví dụ, trong thị trường Nhật Bản, thường
yêu cầu một doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm có mức chất lượng được cả thế giới
chấp nhận. Thông thường chi phí hoặc lợi thế chất lượng liên quan đến một quốc gia cụ
thể được gọi là lợi thế so sánh quốc gia. Điều này khác với lợi thế cạnh tranh, trong đó
đề cập đến lợi thế của các doanh nghiệp riêng lẻ so với các doanh nghiệp khác. Lợi thế
so sánh đề cập đến lợi thế của các quốc gia so với các quốc gia khác. Ví dụ, một quốc
gia có lao động được đào tạo tốt hơn và rẻ hơn có lợi thế so sánh với các quốc gia khác.
Lợi thế so sánh rất quan trọng đối với các tổ chức vì họ có thể sử dụng lợi thế so sánh
của quốc gia mình để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ từ các quốc gia khác.
Theo truyền thống, các học giả xem lợi thế so sánh là một cái gì đó mà chỉ có các tổ
chức bản địa hoặc địa phương có thể được hưởng lợi trong cạnh tranh thế giới. Ví dụ,

97
nhiều tổ chức của Nhật Bản và Hàn Quốc đã xây dựng lợi thế cạnh tranh ban đầu của họ
về lao động giá rẻ, chất lượng cao và có động lực sẵn có ở nước họ. Tuy nhiên, với chiến
lược toàn cầu đã khiến quan điểm này có phần lỗi thời. Các MNC xem bất kỳ quốc gia
nào trên thế giới là một nền tảng toàn cầu nơi họ có thể thực hiện bất kỳ hoạt động chuỗi
giá trị nào. Do đó, lợi thế so sánh của một quốc gia không còn chỉ dành cho người dân
địa phương. Với biên giới ngày càng tự do và cởi mở, bất kỳ doanh nghiệp nào, bất kể
quốc gia sở hữu, có thể biến bất kỳ lợi thế của quốc gia nào thành lợi thế cạnh tranh của
mình nếu doanh nghiệp có sự linh hoạt và sẵn sàng đặt ở bất cứ đâu.
Lợi thế về vị trí cung cấp cho doanh nghiệp toàn cầu những lợi ích về chi phí
hoặc chất lượng cho các hoạt động chuỗi giá trị khác nhau. Để giảm chi phí hơn nữa,
các doanh nghiệp toàn cầu cố gắng cho các hoạt động tiếp thị và quảng cáo thống nhất
trên toàn thế giới như sử dụng cùng tên thương hiệu, quảng cáo và tài liệu quảng cáo ở
bất cứ nơi nào họ bán sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Các tập đoàn nước giải khát, như
Coca-Cola, Pepsi-Cola là những thành công nhất trong việc đưa thương hiệu của họ trên
toàn thế giới. Khi một doanh nghiệp có thể làm những việc tương tự trên khắp thế giới,
nó có thể tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Ví dụ, các doanh nghiệp hàng đầu trong
lĩnh vực công nghệ như Intel thường theo đuổi chiến lược toàn cầu khi sản xuất sản
phẩm ở quy mô lớn để có thể giảm thiểu chi phí. Đây là chiến lược theo đuổi phù hợp
khi ít có sự phản ứng của các thị trường địa phương dành cho các sản phẩm công nghệ
cao. Ngược lại, đối với các sản phẩm hàng hóa tiêu dùng thông thường đòi hỏi sự thích
nghi với các điều kiện địa phương cao thì chiến lược này sẽ bộc lộ những hạn chế nhất
định (Hill, Jones, Schilling, 2015).
2.3.1.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)
Như chúng ta đã thảo luận ở trên, một chiến lược toàn cầu có ý nghĩa nhất khi áp
lực chi phí rất lớn và nhu cầu về khả năng đáp ứng của địa phương bị hạn chế. Ngược
lại, chiến lược nội địa hóa có ý nghĩa nhất khi nhu cầu về khả năng đáp ứng của địa
phương cao nhưng áp lực chi phí vừa phải hoặc thấp. Tuy nhiên, điều gì sẽ xảy ra khi
công ty đồng thời phải đối mặt với cả áp lực chi phí lớn và áp lực mạnh về khả năng đáp
ứng của địa phương? Làm thế nào các nhà quản lý có thể cân bằng những nhu cầu cạnh
tranh và không nhất quán như vậy? Theo một số nhà nghiên cứu, theo đuổi cái được gọi
là chiến lược xuyên quốc gia là câu trả lời.

98
 Hai trong số các nhà nghiên cứu này, Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal
(1990), cho rằng trong môi trường toàn cầu ngày nay, các điều kiện cạnh tranh gay gắt
đến mức, để tồn tại, các công ty phải làm tất cả những gì có thể để đối phó với áp lực
giảm chi phí lẫn khả năng đáp ứng của địa phương. Họ phải cố gắng hiện thực hóa lợi
thế vị trí và quy mô kinh tế so với quy mô toàn cầu, chuyển giao các năng lực và kỹ
năng đặc biệt trong công ty, đồng thời chú ý đến những áp lực đối với khả năng đáp ứng
của địa phương (Bartlett and Ghoshal, 1998).
Hơn nữa, Bartlett và Ghoshal lưu ý rằng, trong doanh nghiệp đa quốc gia hiện
đại, năng lực và kỹ năng đặc biệt không chỉ nằm ở nước sở tại mà có thể phát triển trong
bất kỳ hoạt động nào của công ty trên toàn thế giới. Do đó, họ cho rằng luồng kỹ năng
và dịch vụ sản phẩm không nên diễn ra theo một chiều, từ công ty trong nước đến công
ty con nước ngoài. Thay vào đó, dòng vốn cũng nên từ công ty con nước ngoài về nước
và từ công ty con nước ngoài sang công ty con nước ngoài. Nói cách khác, các công ty
xuyên quốc gia cũng phải tập trung vào việc tận dụng các kỹ năng của công ty con.
Về bản chất, các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đang cố gắng phát
triển một mô hình kinh doanh đồng thời đạt được chi phí thấp, phân biệt sản phẩm cung
cấp trên các thị trường địa lý và nâng cao kỹ năng giữa các công ty con khác nhau trong
mạng lưới hoạt động toàn cầu của công ty. Nghe có vẻ hấp dẫn như vậy, nhưng chiến
lược này không phải là một chiến lược dễ theo đuổi vì nó đặt ra những yêu cầu trái ngược
nhau đối với công ty. Việc khác biệt hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu địa phương ở các
thị trường địa lý khác nhau làm tăng chi phí, điều này đi ngược lại mục tiêu giảm chi
phí. Các công ty như 3M và ABB (một tập đoàn kỹ thuật đa quốc gia có trụ sở tại Thụy
Sĩ) đã cố gắng áp dụng chiến lược xuyên quốc gia và nhận thấy rất khó thực hiện trong
thực tế.Chiến lược xuyên quốc gia giúp cho các doanh nghiệp phải đối mặt với sức ép
dữ dội trong việc giảm thiểu chi phí và thích nghi với các điều kiện của thị trường địa
phương cũng như các cơ hội mở ra bằng việc tận dụng nguồn lao động trong thị trường
toàn cầu. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này sẽ đồng thời cùng lúc thực hiện
song song việc giảm thiểu chi phí và gia tăng sự thích hợp của sản phẩm cho các thị
trường địa phương. Chiến lược xuyên quốc gia được xem là một trong những chiến lược
khó khăn đòi hỏi nhiều nỗ lực bởi vì doanh nghiệp phải đồng thời thực hiện cùng lúc hai
nhiệm vụ giảm thiểu chi phí và gia tăng sự thích ứng của sản phẩm/ dịch vụ (Cullen, and

99
Parboteeah, 2014). Vậy câu hỏi là làm thế nào để các nhà quản lý cân bằng giữa cạnh
tranh và sự không đồng nhất về nhu cầu cũng như những áp lực khác nhau lên DN?
Hiện nay, các DN khi theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia vẫn đang phải đối mặt
với rất nhiều thử thách khi liên quan đến các vấn đề thực hiện chiến lược để tạo ra cơ
cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát hữu hiệu cho việc quản lý chiến lược này là rất lớn.
Ví dụ, Caterpillar là một trong những DN nằm trong top Fortune 100 của Hoa Kỳ chuyên
sản xuất các sản phẩm máy móc, thiết bị dành cho xây dựng công trình. Caterpillar đối
mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà sản xuất Nhật bản như Komatsu nên họ bị
đặt vào tình thế phải cắt giảm chi phí thấp hơn. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra dành cho
Caterpillar là sự khác biệt về quy định cho lĩnh vực xây dựng rất khác nhau ở mỗi quốc
gia khiến cho Caterpillar đồng thời phải tìm ra phương án để cùng lúc thích ứng với hai
áp lực nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển ở thị trường quốc tế. Để làm được điều
này, Caterpillar đã thiết kế lại sản phẩm có những linh kiện giống nhau dùng chung và
đầu tư vào các nhà máy sản xuất có quy mô lớn, ở những vị trí thuận lợi để giảm thiểu
được chi phí sản xuất nhờ vào sản xuất đại trà. Song song đó, ở các thị trường kinh doanh
quan trọng, Caterpillar cũng đồng thời thiết lập các nhà máy sản xuất các linh kiện khác
nhau để hiệu chỉnh các phiên bản máy móc khác nhau tùy theo thị hiếu của địa phương.
Chính vì vậy, Caterpillar đã đạt được những kết quả kinh doanh rất khả quan khi sản
phẩm đồng thời đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với các dòng máy móc khác
nhau, đồng thời tiết giảm được chi phí sản phẩm (Hill, Jones, Schilling, 2015).
Hình 2-3: Tóm tắt các ưu và nhược điểm của 4 Chiến lược KDQT

Chiến lược Thuận lợi Bất lợi

Chiến lược toàn + Chi phí được tối thiểu hóa + Thiếu đáp ứng yêu cầu địa
cầu nhờ tận dụng lợi thế vị trí để khai phương.
thác đầu vào giá rẻ.

Chiến lược + Tận dụng lợi thế về quy mô + Thiếu đáp ứng yêu cầu địa
quốc tế và các giá trị cốt lõi để cạnh phương.
tranh.
+ Sản phẩm có chi phí thấp.

100
 Chiến lược đa + Tùy chỉnh sản phẩm và chiến + Không có khả năng tận dụng
nội địa lược marketing để thích thích lợi ích kinh tế về quy mô.
nghi với yêu cầu của địa phương. + Thất bại để chuyển giao các
lợi thế cạnh tranh khác nhau đến
thị trường nước ngoài

Chiến lược + Chi phí sản phẩm thấp nhờ + Là một chiến lược phức tạp
xuyên quốc gia tính kinh tế nhờ quy mô. đòi hỏi sự xem xét cẩn thận về cơ
+ Tùy chỉnh sản phẩm/dịch vụ cấu tổ chức và hệ thống kiểm
và marketing thích ứng với yêu soát.
cầu của địa phương
+ Thu lợi ích từ các trung tâm
học tập toàn cầu

Tình Huống: Chiến lược phát triển của Coca Cola

Coca-Cola, nhà sản xuất nước ngọt mang tính biểu tượng của Mỹ, từ lâu đã
nằm trong số các doanh nghiệp quốc tế nhất. Công ty thực hiện bước đi đầu tiên bên
ngoài Hoa Kỳ vào năm 1902, khi họ vào Cuba. Đến năm 1929, Coke đã được bán trên
thị trường ở 76 quốc gia. Trong Thế chiến thứ hai, Coke đã đạt được thỏa thuận cung
cấp Coca-Cola cho quân đội Hoa Kỳ, bất cứ nơi nào binh lính có thể đóng quân. Trong
thời đại này, công ty đã xây dựng 63 nhà máy đóng chai trên khắp thế giới. Sự thúc
đẩy toàn cầu của nó tiếp tục sau chiến tranh, một phần được thúc đẩy bởi niềm tin rằng
thị trường Hoa Kỳ cuối cùng sẽ đạt đến sự trưởng thành và bởi nhận thức rằng các cơ
hội tăng trưởng lớn ở nước ngoài. Đến năm 2012, Coca Cola đã hoạt động tại hơn 200
quốc gia và hơn 80% sản lượng vỏ hộp của Coke là ở các thị trường quốc tế.
Cho đến đầu những năm 1980, chiến lược của Coke có thể được coi là một
trong những chiến lược nội địa hóa đáng kể. Các hoạt động địa phương được cấp một
mức độ độc lập cao để giám sát các hoạt động khi các nhà quản lý thấy phù hợp. Điều
này đã thay đổi trong những năm 1980 và 1990 dưới sự lãnh đạo của Roberto
Goizueta, một người Cuba nhập cư tài năng trở thành Giám đốc điều hành của Coke
vào năm 1981. Goizueta đặt trọng tâm mới vào các thương hiệu hàng đầu của Coke,
được mở rộng với sự ra đời của Diet Coke, Cherry Coke, và hương vị tương tự. Niềm

101
tin cơ bản của ông là sự khác biệt chính giữa Hoa Kỳ và các thị trường quốc tế là mức
độ thâm nhập thấp hơn ở nước ngoài, nơi tiêu thụ cola bình quân đầu người chỉ bằng
10 đến 15% con số của Hoa Kỳ. Goizueta đã thúc đẩy Coke trở thành một công ty
toàn cầu, tập trung rất nhiều hoạt động quản lý và tiếp thị tại trụ sở chính của công ty
ở Atlanta, tập trung vào các thương hiệu cốt lõi và nắm giữ cổ phần của các công ty
đóng chai nước ngoài để công ty có thể kiểm soát chiến lược hơn đối với họ. Một kích
thước phù hợp với tất cả các chiến lược được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn hóa và
hiện thực hóa tính kinh tế theo quy mô, ví dụ, sử dụng cùng một thông điệp quảng cáo
trên toàn thế giới.
Chiến lược toàn cầu của Goizueta đã được người kế nhiệm của ông, Douglas
Ivester, áp dụng, nhưng vào cuối những năm 1990, xu hướng hướng tới chiến lược
một kích cỡ phù hợp với tất cả đã cạn kiệt, khi các đối thủ cạnh tranh địa phương nhỏ
hơn, nhanh nhẹn, nắm bắt thị trường tốt hơn đang tiếp thị đồ uống địa phương phù
hơn, động cơ tăng trưởng của Coke bắt đầu dừng lại. Khi Coke bắt đầu không đạt được
các mục tiêu tài chính lần đầu tiên trong một thế hệ, Ivester từ chức vào năm 2000 và
được thay thế bởi Douglas Daft. Daft đã thiết lập một sự thay đổi 180 độ trong chiến
lược. Daft tin rằng Coke cần phải đặt lại nhiều quyền lực hơn vào tay các nhà quản lý
quốc gia địa phương. Ông cho rằng chiến lược, phát triển sản phẩm và tiếp thị phải
phù hợp với nhu cầu địa phương. Ông đã sa thải 6.000 nhân viên, nhiều người trong
số họ ở Atlanta, và trao cho các nhà quản lý địa phương quyền tự quyết lớn hơn nhiều.
Hơn nữa, trong một động thái nổi bật đối với một công ty tiếp thị, ông tuyên bố rằng
công ty sẽ ngừng sử dụng các quảng cáo toàn cầu và ông đặt ngân sách quảng cáo và
quyền kiểm soát nội dung sáng tạo lại vào tay các nhà quản lý quốc gia.
Động thái của Ivester, một phần, bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm của Coke ở
Nhật Bản, thị trường có lợi nhuận cao thứ hai của công ty, nơi sản phẩm Coca-Cola
bán chạy nhất không phải là đồ uống có ga, mà là thức uống cà phê lạnh đóng hộp,
Georgia Coffee, tức là bán trong máy bán hàng tự động. Kinh nghiệm của Nhật Bản
dường như báo hiệu rằng các sản phẩm nên được tùy chỉnh theo thị hiếu và sở thích
của người dân địa phương và Coke sẽ làm tốt việc phân cấp nhiều quyền ra quyết định
hơn cho các nhà quản lý địa phương.

102
 Tuy nhiên, sự chuyển hướng sang nội địa hóa đã không tạo ra sự tăng trưởng
như mong đợi và đến năm 2002, xu hướng quay trở lại hướng tới sự phối hợp trung
tâm hơn, với việc Atlanta thực hiện giám sát đối với hoạt động tiếp thị và phát triển
sản phẩm ở các quốc gia khác nhau bên ngoài Hoa Kỳ. Nhưng lần này, nó không phải
là đặc điểm chung của thời đại Goizueta. Trước sự lãnh đạo của Neville Isdell, người
trở thành Giám đốc điều hành vào tháng 3 năm 2004, các nhà quản lý cấp cao tại trụ
sở chính của công ty hiện đã xem xét và giúp định hướng tiếp thị địa phương và phát
triển sản phẩm. Tuy nhiên, Isdell tin tưởng rằng chiến lược (bao gồm giá cả, cung cấp
sản phẩm và thông điệp tiếp thị) nên thay đổi theo từng thị trường để phù hợp với điều
kiện địa phương. Nói cách khác, vị trí của Isdell thể hiện điểm giữa giữa chiến lược
của Goizueta và chiến lược của Daft. Hơn nữa, Isdell đã nhấn mạnh tầm quan trọng
của việc tận dụng những ý tưởng tốt trên khắp các quốc gia, chẳng hạn như Georgia
Coffee. Chứng kiến sự thành công của loại đồ uống này tại Nhật Bản, vào năm 2007,
Coke đã tham gia liên minh chiến lược với Illy caffe, một trong những nhà sản xuất
cà phê hàng đầu của Ý, để xây dựng thương hiệu toàn cầu cho đồ uống cà phê lạnh
đóng hộp hoặc đóng chai. Tương tự, vào năm 2003, công ty con của Coke ở Trung
Quốc đã phát triển một loại đồ uống làm từ cam không có ga với chi phí thấp và nhanh
chóng trở thành một trong những đồ uống bán chạy nhất ở quốc gia đó. Nhìn thấy tiềm
năng của thức uống này, Coke đã triển khai nó ở các quốc gia châu Á khác như Thái
Lan, nơi nó đã gây được tiếng vang lớn.
Nguồn: (Hill, Jones, Schilling, 2015)

2.3.2 Lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế
Bất kể các nhà quản lý lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế chung nào như
chiến lược quốc tế, đa quốc gia, toàn cầu hay xuyên quốc gia, các doanh nghiệp cũng
phải chọn chính xác cách họ sẽ tham gia vào từng thị trường quốc tế mà họ muốn kinh
doanh. Chẳng hạn, các nhà quản lý MNCphải quyết định: Chúng ta sẽ chỉ xuất khẩu?
Hay chúng ta sẽ xây dựng nhà máy sản xuất của riêng mình ở nước ngoài, hay liên
doanh, v.v…? Các chiến lược lựa chọn liên quan đến cách thâm nhập thị trường nước
ngoài được gọi là chiến lược thâm nhập. Phần này xem xét một số chiến lược thâm nhập
phổ biến, bao gồm xuất khẩu, cấp phép, liên minh chiến lược và đầu tư trực tiếp nước
ngoài. Trước khi lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trước quốc tế, các MNC cần phân

103
tích thị trường mà công ty muốn thâm nhập. Bảng tổng hợp các nội dung MNC cần phân
tích để xác định cơ hội thị trường mới.
Hình 2-4: Nôi dung phân tích các cơ hội thị trường mới

Phân ü Thị trường ngày nay rộng lớn như thế nào? Thị trường phát triển
tích tiềm nhanh như thế nào?
năng thị ü Những phân khúc sản phẩm nào có khả năng mở rộng? Hợp đồng?
trương Chúng tôi muốn nhắm mục tiêu phân khúc sản phẩm nào?
ü Động lực chính của thành công trong thị trường này là gì?
ü Các trình điều khiển chính này có phù hợp với khả năng của chúng
tôi không?
ü Những thay đổi nào trong tương lai có thể xảy ra trên thị trường
này?

Phân ü Có bao nhiêu hãng hiện có trên thị trường?

tích mức độ ü Điểm mạnh chính của các công ty hiện tại là gì? Những điểm yếu?
cạnh tranh ü Ai đang giành thị phần? Ai đang mất thị phần? Tại sao?
ü Làm thế nào để khả năng của chúng tôi so với năng lực của các đối
thủ cạnh tranh hiện tại?
ü Công nghiệp có tập trung không? Sự thông đồng có phổ biến giữa
các công ty tồn tại không?
ü Các công ty nước ngoài có đang hoạt động thành công trên thị
trường không?
ü Các kênh phân phối chính là gì?
ü Liệu các kênh phân phối này có mở cho chúng ta không?
ü Các công ty khác có dự định thâm nhập thị trường này không?

Phân ü Chính phủ hoan nghênh hay không khuyến khích đầu tư nước
tích môi ngoài?
trường ü Chính phủ có dựng lên các rào cản thương mại ở thị trường này
pháp lý và không?
chính trị ü Nếu vậy, chúng cao bao nhiêu?
ü Chính phủ có ưu đãi các doanh nghiệp địa phương không?

104
 ü Có mối quan hệ chặt chẽ nào giữa giới tinh hoa chính trị và kinh
doanh hiện tại không?
ü Tham nhũng có tràn lan?
ü Mức độ đáng tin cậy của nhà nước pháp quyền?
ü Bảo hộ sở hữu trí tuệ mạnh đến mức nào?
ü Mức độ xung đột chính trị giữa nước sở tại và nước sở tại là cao
hay thấp?

Phân ü Sản phẩm của chúng tôi có tương thích với văn hóa địa phương
tích ảnh không?
hưởng văn ü Thị trường này khác với những thị trường khác mà chúng ta đã
hóa xã hội tham gia như thế nào?
ü Điều gì thúc đẩy người lao động trong nền văn hóa này?
ü Người tiêu dùng có tìm kiếm các thương hiệu nước ngoài không?
ü Dân số được giáo dục như thế nào?
ü Dân số trẻ hay già? Thành thị hay nông thôn? Các xu hướng nhân
khẩu học có ưa thích sản phẩm của chúng tôi không?

Tình huống: Marcopolo mở rộng thị trường quốc tế như thế nào?
Marcopolo là một MNC Brazil chuyên về thân xe cho khung gầm xe buýt. Đây
là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường tại Brazilvới thị phần khoảng 47% thị trường xe
buýt Brazil. Tuy nhiên, đây cũng là một nước xuất khẩu đa quốc gia lớn đến hơn 80
quốc gia ở tất cả các châu lục. Nó có các cơ sở sản xuất tại các quốc gia như Bồ Đào
Nha, Argentina, Mexico, Nam Phi và các thỏa thuận cấp phép tại Trung Quốc.
Chúng ta tìm hiểu Marcopolo mở rộng thị trường quốc tế như thế nào?
Marcopolo bắt đầu hoạt động quốc tế bằng cách xuất khẩu cho một doanh nghiệp xe
buýt ở Uruguay. Điều này giúp doanh nghiệp nhận ra rằng họ có những cơ hội to lớn
ở thị trường Mỹ Latinh và nó đã tạo ra một bộ phận xuất khẩu để cạnh tranh với các
doanh nghiệp châu Âu. Do chi phí vận chuyển hàng hóa thấp hơn, Marcopolo đã làm
rất tốt ở thị trường Mỹ Latinh và nó sớm bắt đầu thành lập các đại diện độc quyền tại
các thị trường này. Năm 1995, Marcopolo bắt đầu xuất khẩu sang châu Phi sau khi nhận

105
 ra rằng xe buýt của chính mình tương thích với điều kiện đường địa phương hơn nhiều
so với xe buýt châu Âu. Nam Phi đã trở thành một thị trường cực kỳ quan trọng.
Doanh nghiệp tiếp tục tăng trưởng trên thị trường quốc tế thông qua việc học tập
và mua lại các kiến thức và tiêu chuẩn từ các quốcgia khác. Ví dụ, Cty đã đến thăm
một số nhà máy Nhật Bản để tìm hiểu các kỹ thuật sản xuất của Nhật Bản. Sau đó, nó
áp dụng kiến thức như vậy cho các thị trường khác nhau mà nó đang hoạt động.
Giai đoạn cuối cùng của việc mở rộng toàn cầu là thông qua đầu tư trực tiếp
nước ngoài. Doanh nghiệp sẽ hợp tác với các nhà sản xuất địa phương và xây dựng
các nhà máy sản xuất thân xe buýt tại địa phương. Ví dụ, vào năm 2005, Marcopolo
quyết định thâm nhập thị trường Trung Quốc. Nó đã xác định rằng mặc dù thị trường
Trung Quốc được coi là khó khăn, nhưng nó sẽ cần phải thiết lập một sự hiện diện mạnh
mẽ trong thị trường đó. Các giám đốc điều hành tại doanh nghiệp tin rằng thị trường
Trung Quốc đại diện cho tiềm năng to lớn vì nó chứa một tỷ lệ đáng kể dân số thế giới
vàmột tỷ lệ đáng kể dân số sử dụng xe buýt. Để vào thị trường Trung Quốc, lần đầu
tiên nó đã thiết lập một thỏa thuận cấp phép vào năm 2000 với IVECO, một tập đoàn
của Ý. Sau này đã có một thỏa thuận liên doanh với Doanh nghiệp xe buýt Thường
Châu. Thỏa thuận liên doanh yêu cầu Marcopolo cung cấp một gói công nghệ và bí
quyết kỹ thuật và một nhà máy để sản xuất thân xe buýt. Tuy nhiên, theo thời gian, nó
đã quyết định rằng sẽ cần đầu tư trực tiếpvào thị trường Trung Quốc. Lựa chọn tốt
nhất cho đầu tư trực tiếp như vậy sẽ thông qua một liên minh chiến lược với các nhà
sản xuất địa phương
Nguồn: De Góes B. B. and Da Rocha, A. (2015). International expansion of
Marcopolo (A): Adventures in China, Journal of Business Research, 68, 225-240.

2.3.2.1 Xuất khẩu

Xuất khẩu là cách dễ nhất để bán sản phẩm cho khách hàng ở một quốc gia khác.
Thông thường các doanh nghiệp bắt đầu như các nhà xuất khẩu thụ động (passive
exporters), nơi mà nỗ lực có thể chỉ bằng việc xử lý và đáp ứng các đơn đặt hàng ở nước
ngoài như các đơn đặt hàng trong nước. Một doanh nghiệp nhận được một đơn đặt hàng
qua trang web của mình hoặc trong khi triển lãm hàng hóa của mình tại hội chợ thương
mại và chỉ phục vụ khách hàng nước ngoài giống như bất kỳ khách hàng nào khác. Nhiều
doanh nghiệp nhỏ bắt đầu như các nhà xuất khẩu thụ động và sau đó tiến tới các chương

106
trình sâu hơn. Tuy nhiên, ngay cả một số doanh nghiệp lớn hơn như REI, nhà bán lẻ đồ
thể thao, là một nhà xuất khẩu thụ động. REI hoàn thành các đơn đặt hàng quốc tế từ
danh mục bán hàng và trang web của mình nhưng không nỗ lực đặc biệt để nhắm mục
tiêu vào bất kỳ thị trường quốc tế nào.

Chiến lược xuất khẩu tích cực

Khi một doanh nghiệp vượt ra ngoài xuất khẩu thụ động, có hai chiến lược xuất
khẩu chung cho MNC: xuất khẩu gián tiếp và trực tiếp.
Xuất khẩu gián tiếp sử dụng các doanh nghiệp trung gian cung cấp cho họ kiến
thức và kỹ năng cần thiết để xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau. Các doanh nghiệp
nhỏ hơn và các nhà xuất khẩu bắt đầu đang tìm kiếm một lựa chọn xuất khẩu mà không
có sự phức tạp khi thực hiện một mình thường ủng hộ phương pháp này.
Các doanh nghiệp quản lý xuất khẩu (export management company – EMC) và
các doanh nghiệp thương mại xuất khẩu (export trading company – ETC) là trung gian
phổ biến nhất các doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp sử dụng EMC, đồng nghĩa nó sẽ thuê ngoài các dịch vụ
mà trong nội bộ doanh nghiệp không có một đơn vị xuất khẩu hoặc lực lượng bán hàng
quốc tế. Vì vậy, thay vì doanh nghiệp xuất khẩu, EMC sẽ quảng bá sản phẩm của doanh
nghiệp cho các khách hàng và nhà phân phối quốc tế. Một EMC có thể tiến hành kinh
doanh dưới danh nghĩa của nhà sản xuất mà nó đại diện hoặc nhân danh chính mình để
thu một khoản hoa hồng hoặc phí dịch vụ. EMC thường chuyên bán các loại sản phẩm
cụ thể hoặc có sự hiểu biết đặc biệt về văn hóa và thị trường của các quốc gia hoặc khu
vực cụ thể. Một số EMC có cả sự chuyên nghiệp về sản phẩm và quốc gia. Do đó, họ
cung cấp cho một doanh nghiệp bắt đầu xuất khẩu những dịch vụ chuyên nghiệp để sẵn
sàng gia nhập vào các thị trường quốc tế cụ thể.
Ví dụ, EMC có thể chuyên về các sản phẩm trái cây cho thị trường châu Á và một
nhà sản xuất táo muốn xuất khẩu sang Nhật Bản sẽ tìm kiếm EMC với chuyên môn đó.
EMC có sự am hiểu sản phẩm và quốc gia của họ rất tốt và có liên kết chặt chẽ với mạng
lưới các nhà phân phối nước ngoài.
Các chức năng EMC điển hình bao gồm:
ü Tham dự triển lãm thương mại để quảng bá sản phẩm của khách hàng của họ;
ü Cung cấp nghiên cứu thị trường để định vị thị trường mới;

107
 ü Bao bì thích ứng cho thị hiếu địa phương;
ü Quảng cáo và dịch thuật phù hợp văn hóa địa phương;
ü Tìm kiếm các đại diện, nhà phân phối và nhà cung cấp ở nước ngoài;
ü Quản lý tài liệu xuất khẩu, biểu mẫu hải quan, hậu cần, tuân thủ quy định, và
thanh toán.
Các doanh nghiệp thương mại xuất khẩu – ETC, cung cấp nhiều dịch vụ giống
như EMC. Tuy nhiên, chúng khác nhau ở chỗ ETC thường lấy “Tên” cho sản phẩm
trước khi xuất khẩu. Lấy tên có nghĩa là ETC mua hàng hóa từ nhà xuất khẩu, và sau đó
bán lại chúng ở một quốc gia khác. ETC thường đóng vai trò là nhà phân phối độc lập
liên kết các nhà sản xuất trong nước và khách hàng nước ngoài. Thay vì đại diện cho
nhà sản xuất ở thị trường nước ngoài, ETC xác định sản phẩm hoặc dịch vụ nào đang có
nhu cầu ở thị trường nước ngoài. Sau đó, họ tìm kiếm các doanh nghiệp trong nước có
thể cung cấp những gì thị trường nước ngoài mong muốn.
Lợi thế quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp xuất khẩu sử dụng EMC hoặc
ETC là doanh nghiệp nhanh chóng thâm nhập thị trường nước ngoài, nhưng với chi phí
thấp trong quản lý và nguồn tài chính.
Tương phản với xuất khẩu gián tiếp, xuất khẩu trực tiếp là chiến lược xuất khẩu
tích cực hơn. Các nhà xuất khẩu trực tiếp đảm nhận nhiệm vụ của các trung gian, ETC
và EMC, thực hiện chúng trong doanh nghiệp. Đó là, các nhà xuất khẩu thực hiện liên
lạc trực tiếp với khách hàng ở nước ngoài đưa sản phẩm đến người dùng cuối. Các nhà
xuất khẩu trực tiếp thường bắt đầu bằng cách sử dụng các đại diện bán hàng, nhà phân
phối hoặc nhà bán lẻ địa phương. Các nhà xuất khẩu trực tiếp muốn bán trực tiếp cho
người tiêu dùng cuối có thể thành lập văn phòng chi nhánh của riêng họ ở nước ngoài.
Đại diện bán hàng địa phương làm việc tại các thị trường nước ngoài mục tiêu
bằng cách sử dụng tài liệu và mẫu quảng cáo của doanh nghiệp để bán sản phẩm của
doanh nghiệp cho người mua trong nước. Đại diện bán hàng thường không được tuyển
dụng bởi các nhà xuất khẩu trực tiếp, mà, có mối quan hệ hợp đồng với nhà xuất khẩu.
Các hợp đồng như vậy xác định hoa hồng của đại diện bán hàng, lãnh thổ được chỉ định,
thời hạn thỏa thuận và các chi tiết khác. Họ có thể làm việc cho một số nhà xuất khẩu
cùng một lúc. Các nhà phân phối nước ngoài khác với các đại diện bán hàng nước ngoài
ở chỗ họ mua sản phẩm từ người bán xuất khẩu với giá chiết khấu và sau đó bán lại sản
phẩm ở thị trường nước ngoài để kiếm lợi nhuận.

108
 Các nhà xuất khẩu trực tiếp có thể bán trực tiếp cho các nhà bán lẻ nước ngoài.
Ví dụ, một số doanh nghiệp Hàn Quốc và Nhật Bản như Samsung và Sony bán sản phẩm
điện tử trực tiếp cho các nhà bán lẻ lớn, như Walmart. Tùy thuộc vào nguồn lực của họ
và luật pháp địa phương, các nhà xuất khẩu trực tiếp cũng có thể bán trực tiếp cho khách
hàng người dùng cuối nước ngoài. Tuy nhiên, phương pháp bán hàng trực tiếp này phổ
biến hơn đối với các doanh nghiệp bán sản phẩm công nghiệp cho các doanh nghiệp
khác thay vì một nhà xuất khẩu đang cố gắng bán các sản phẩm tiêu dùng như kem đánh
răng hoặc dầu gội cho người tiêu dùng cá nhân.
Lợi ích của xuất khẩu
Các doanh nghiệp có liên quan đến xuất khẩu có xu hướng năng suất cao hơn, lợi
nhuận lớn hơn và có xu hướng có mức lương cao hơn so với các doanh nghiệp không
xuất khẩu. Nói cách khác, các doanh nghiệp xuất khẩu có xu hướng thành công hơn
nhiều và có xu hướng có được nhiều khả năng quan trọng mới do xuất khẩu. Các chuyên
gia cho rằng các doanh nghiệp thường phải đối mặt với những thách thức khi họ tham
gia vào thị trường xuất khẩu. Ví dụ, các doanh nghiệp thị trường mới nổi có thể gặp phải
những thách thức quan trọng khi họ phải đối mặt với những khách hàng tinh vi hơn ở
các thị trường phát triển hơn. Hoặc họ có thể thấy rằng họ đang hoạt động trong các thị
trường lớn hơn hoặc cạnh tranh hơn nhiều. Ngoài ra, họ cũng có thể phải đối mặt với
những thách thức kỹ thuật hoặc quản lý khác.
Để vươn lên những thách thức như vậy, các doanh nghiệp cần thực hiện nhiều hệ
thống mới. Ví dụ, các MNCở thị trường mới nổi có thể cần phải đào tạo lại công nhân
của họ để đối phó với những khách hàng tinh vi hơn. Họ có thể cần nâng cấp quy trình
sản xuất và cải thiện hệ thống quản lý hàng tồn kho và kiểm soát chất lượng. Như vậy,
trong quá trình giải quyết những thách thức như vậy, nhân viên học các kỹ năng mới
giúp họ cải thiện năng suất và hiệu suất của doanh nghiệp.
Một nghiên cứu gần đây về thị trường mới nổi, các nhà sản xuất Colombia cho
thấy các doanh nghiệp thực sự được hưởng lợi từ xuất khẩu. Nghiên cứu cho thấy những
doanh nghiệp đã bắt đầu xuất khẩu năm trước có năng suất cao hơn các doanh nghiệp
khác. Ngược lại, những doanh nghiệp đã ngừng xuất khẩu năm trước đã thấy năng suất
giảm. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu lưu ý rằng có một số lợi nhuận giảm dần cho kinh
nghiệm xuất khẩu. Cụ thể, lợi ích học tập bằng xuất khẩu là thấp nhất đối với các nhà
xuất khẩu có kinh nghiệm hơn (Fernandes, & Isgut, 2015).

109
 Chọn xuất khẩu thụ động hay trực tiếp?

Mặc dù xuất khẩu là chiến lược thâm nhập dễ dàng và rẻ nhất, nhưng nó có thể
không phải lúc nào cũng có lợi nhuận như các chiến lược thâm nhập khác. Tuy nhiên,
xuất khẩu thường là bước đầu tiên để quốc tế hóa một doanh nghiệp hoặc cách để giảm
thiểu rủi ro hoặc thử nghiệm các thị trường mới. Do đó, hầu hết các MNC xuất khẩu,
thường được sử dụng kết hợp với các chiến lược thâm nhập tinh vi hơn. Tuy nhiên, mọi
MNC muốn xuất khẩu phải trả lời câu hỏi nên chọn hình thức xuất khẩu nào.
Như với hầu hết các quyết định kinh doanh, cả hai loại chiến lược xuất khẩu đều
có một số ưu điểm và một số nhược điểm. Về cơ bản, nhà quản lý quốc tế phải xem xét
liệu lợi nhuận tiềm năng lớn hơn của xuất khẩu trực tiếp có thể bù đắp rủi ro tài chính
và cam kết nguồn lực lớn hơn liên quan đến chiến lược này hay không. Ngoài ra, các
nhà quản lý quốc tế phải xem xét liệu các nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp họ có
đảm bảo đầu tư lớn hơn vào xuất khẩu trực tiếp hay không. Họ có thể sử dụng các câu
hỏi chẩn đoán sau để giúp chọn chiến lược xuất khẩu phù hợp nhất với doanh nghiệp
của họ (Wolf, 1992).
Việc kiểm soát doanh số bán hàng nước ngoài, tín dụng khách hàng và việc bán sản
phẩm và khách hàng cuối cùng quan trọng như thế nào? Việc kiểm soát các hoạt động
này càng quan trọng, nhà quản lý quốc tế càng nên chọn xuất khẩu trực tiếp. Trong xuất
khẩu trực tiếp, doanh nghiệp không chuyển các chức năng này cho EMC hoặc ETC như
trong xuất khẩu gián tiếp.
• Doanh nghiệp có các nguồn lực, cả tài chính và con người, để thiết kế và
điều hành một bộ phận xuất khẩu hiệu quả để quản lý hoạt động xuất khẩu của mình
không? Xuất khẩu gián tiếp thường có ý nghĩa hơn đối với các doanh nghiệp nhỏ hơn
không có người có chuyên môn quốc tế về việc làm của họ. Ngay cả đối với một doanh
nghiệp lớn hơn, việc tạo ra một đơn vị mới có thể liên quan đến chi phí đáng kể có thể
không được bù đắp cho đến khi xuất khẩu trở thành một phần lớn hơn của doanh nghiệp.
Trong ngắn hạn, EMC hoặc ETC cho phép doanh nghiệp thuê ngoài các chức năng xuất
khẩu và tránh đầu tư vào các nguồn lực của chính mình.
• Doanh nghiệp có các nguồn lực, cả tài chính và con người, để thiết kế và
thực hiện các hoạt động tiếp thị quốc tế (ví dụ: tạo quảng cáo bằng tiếng nước ngoài,
giao dịch trực tiếp với khách hàng nước ngoài). Các nhà quản lý phải hỏi liệu họ có bất

110
kỳ ai trong doanh nghiệp của họ có thể viết quảng cáo bằng tiếng nước ngoài và có thể
đi đến các triển lãm thương mại và quảng bá thành công tài liệu của họ bằng tiếng nước
ngoài hay không. Nếu họ không có kỹ năng hoặc nguồn lực để thuê những người có kỹ
năng như vậy, các doanh nghiệp thường dựa vào chuyên môn của các trung gian và chọn
xuất khẩu gián tiếp.
• Doanh nghiệp có đủ nguồn lực, tài chính và con người, để hỗ trợ hoạt động
quốc tế rộng rãi để bán hàng hay chi trả cho lực lượng bán hàng phát triển các liên hệ và
mạng lưới ở nước bán hàng ngoài không? Hoạt động mở rộng thị trường đưa các nhà
quản lý ra khỏi các hoạt động của doanh nghiệp và có thể yêu cầu thuê thêm người quản
lý cho văn phòng tại nhà. Người nước ngoài có thể chi phí gấp ba lần lương trong nước.
Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp xuất khẩu là đáng kể, các doanh nghiệp vẫn có thể thấy có
lợi hơn khi tự thực hiện các chức năng này và tránh hoa hồng và giảm giá theo yêu cầu
của các trung gian. Tùy chọn tiếp theo chúng tôi sẽ xem xét làm thế nào để thâm nhập
thị trường nước ngoài là cấp phép và nhượng quyền thương mại (Root, 1998).
2.3.2.2 Cấp phép và Nhượng quyền (Licensing and Franchising)
Cấp phép quốc tế (International Licensing) là một thỏa thuận hợp đồng giữa
người cấp phép ở một quốc gia và một người được cấp phép ở một quốc gia khác. Người
cấp phép có một số tài sản có giá trị mà nó sẽ cho phép người được cấp phép sử dụng
với một cái giá nhất định. Tài sản này có thể bao gồm bằng sáng chế có giá trị, nhãn
hiệu, bí quyết công nghệ hoặc tên doanh nghiệp mà người cấp phép cung cấp cho người
được cấp phép để đổi lấy khoản thanh toán. Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của thương
hiệu Thảo dược Himalaya, một MNCẤn Độ chuyên về các chất bổ sung và phương
thuốc thảo dược (Srivastava, 2016). Với sự phát triển vượt bậc của ngành thảo dược,
Himalaya Herbal đã quyết định sử dụng nhượng quyền thương mại như một hình thức
cấp phép để mở rộng ra quốc tế. Điều này đã cho phép doanh nghiệp mở rộng thương
hiệu của họ trên toàn thế giới và ở Mỹ.
Giống như xuất khẩu, cấp phép cung cấp một trong những cơ chế dễ dàng hơn,
chi phí thấp hơn và ít rủi ro nhất để đi ra quốc tế. Vì vậy, nó thường là một lựa chọn hấp
dẫn cho các doanh nghiệp nhỏ hoặc cho các doanh nghiệp có vốn hạn chế. Tuy nhiên,
khi các điều kiện phù hợp, ngay cả các MNC rất lớn cũng sử dụng giấy phép làm chiến
lược gia nhập. Thỏa thuận cấp phép hoặc hợp đồng quy định tính chất pháp lý của mối
quan hệ giữa người được cấp phép và người cấp phép. Do những phức tạp này, hầu hết

111
các MNC sẽ thuê luật sư chuyên ngành từ cả hai quốc gia để chuẩn bị một thỏa thuận có
hiệu lực trong hệ thống pháp lý của cả hai quốc gia.
Nhượng quyền quốc tế (International Franchising) là Thỏa thuận cấp phép đặc
biệt, một thỏa thuận cấp phép toàn diện giữa bên nhượng quyền (bên cấp phép) và bên
nhận nhượng quyền (bên được cấp phép). Bên nhượng quyền quốc tế cấp phép cho bên
nhận quyền sử dụng toàn bộ mô hình kinh doanh. Các mô hình kinh doanh thường bao
gồm các nhãn hiệu, cấu trúc tổ chức kinh doanh, công nghệ và bí quyết và đào tạo. Người
nhượng quyền, chẳng hạn như McDonald, thậm chí có thể cung cấp các cửa hàng thuộc
sở hữu của doanh nghiệp. Hầu hết các hoạt động nhượng quyền đa quốc gia đòi hỏi bên
nhận quyền phải tuân theo các quy tắc và thủ tục nghiêm ngặt. Điều này cung cấp một
sản phẩm hoặc dịch vụ tiêu chuẩn. Đổi lại cho một mô hình kinh doanh, bên nhượng
quyền nhận được một khoản tiền nhượng quyền, thường dựa trên doanh thu của bên
nhận nhượng quyền. Những doanh nghiệp nhượng quyền chiếm ưu thế trong việc sử
dụng nhượng quyền thương mại như một chiến lược gia nhập quốc tế bao gồm các doanh
nghiệp như Holiday Inn, Kentucky Fried Chicken, McDonald và 7-Eleven (Root, 1998).
Khi nào nên chọn chiến lược thâm nhập cấp phép? Khi xem xét cấp phép quốc
tế, các nhà quản lý quốc tế thường xem xét ba yếu tố: đặc điểm sản phẩm của họ, đặc
điểm của quốc gia mục tiêu mà sản phẩm sẽ được cấp phép và bản chất của doanh nghiệp
họ.
Sản phẩm: Các doanh nghiệp cấp phép cho các sản phẩm có công nghệ cũ hơn
tránh cho các đối thủ tiềm năng những sáng kiến của họ, trong khi sử dụng giấy phép để
tiếp tục thu lợi từ các khoản đầu tư trước đó. Do đó, MNC nên xem xét cấp phép nếu có
sản phẩm cũ hơn hoặc đang sử dụng công nghệ sắp được thay thế.
Một cân nhắc khác trong quyết định cấp phép là nếu doanh nghiệp có một sản
phẩm không còn tiềm năng bán hàng trong nước, có lẽ do bão hòa thị trường trong nước
hoặc người mua trong nước dự đoán các công nghệ mới. Tuy nhiên, các công nghệ cũ
hơn có thể vẫn hấp dẫn ở các quốc gia khác nhau. Các quốc gia tiềm năng là ứng cử viên
nhận cấp phép bao gồm những quốc gia không có đối thủ cạnh tranh với công nghệ gần
đây, điều này có thể dẫn đến nhu cầu mạnh mẽ vẫn còn tồn tại cho một sản phẩm được
cấp phép. Ở các quốc gia khác, đặc biệt là ở các nước đang phát triển, người được cấp
phép nước ngoài có thể không có cơ sở sản xuất có khả năng sản xuất công nghệ mới

112
nhất và có thể hoan nghênh cơ hội tìm hiểu phương thức sản xuất hoặc thông tin khác
từ công nghệ cũ của người cấp phép (Root, 1998).
Cuối cùng, điều quan trọng cần lưu ý là một số sản phẩm có thể phù hợp để
nhượng quyền vì bản chất của nhiệm vụ và mô hình kinh doanh (Amar & Munk, 2014).
Ví dụ: Aflatoun là một doanh nghiệp xã hội Ấn Độ có nguồn gốc trên đường phố
Mumbai. Những người tạo ra nó tin vào nguyên tắc rằng nếu trẻ em được đào tạo để trở
nên tự tin, có trách nhiệm với xã hội và có khả năng tài chính, chúng sẽ có thể cải thiện
tình hình của chính mình đồng thời cải thiện cuộc sống xã hội. Doanh nghiệp bắt đầu ở
Ấn Độ vào năm 2005. Hiện tại nó hoạt động khoảng 21.000 trang web trên toàn thế giới
tại 103 quốc gia. Bản chất của sản phẩm cũng giúp mở rộng. Nhiệm vụ của Aflatoun là
giúp trẻ em trở nên độc lập về tài chính. Theo thời gian, Aflatoun nhận thấy rằng có
nhiều tổ chức hơn tin vào những nhiệm vụ như vậy. Nó đã tuyển dụng thành công nhiều
chính phủ và các tổ chức từ thiện khác để tài trợ cho các chương trình ở nhiều quốc gia.
Hơn nữa, không giống như nhượng quyền thương mại, vai trò của nhượng quyền xã hội
là đóng góp cho xã hội hơn là kiếm tiền. Do đó, Aflatoun đã có thể nhận được các nhà
tài trợ chính cho tất cả các chương trình của họ trên toàn thế giới và trẻ em trong các
chương trình giáo dục này không bị tính phí. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng Aflatoun
rất thành công khi đạt được mục tiêu của mình. Trẻ em tham gia chương trình của chúng
có xu hướng độc lập hơn nhiều về tài chính (nhiều trẻ em trong chương trình bắt đầu tiết
kiệm sau khi chúng dành thời gian tham gia chương trình) và được điều chỉnh xã hội
nhiều hơn (Amar & Munk, 2014).
Các đặc điểm của Quốc gia mục tiêu: Đặc điểm của thị trường địa phương có
thêm chi phí cho sản phẩm thường khiến việc cấp phép trở nên hấp dẫn hơn so với xuất
khẩu hoặc các chiến lược gia nhập khác. Ví dụ: Nếu một quốc gia có các rào cản thương
mại như thuế quan hoặc hạn ngạch, những điều này sẽ thêm chi phí cho hàng hóa thành
phẩm. Những chi phí này làm tăng giá hàng hóa của bạn, giảm nhu cầu và thường có thể
khiến việc xuất khẩu chúng sang một nước có thuế quan cao không có lợi. Trong tình
huống này, thay vì chuyển giao một sản phẩm vật chất, MNC có thể chuyển giao bí
quyết vô hình thông qua giấy phép. Ví dụ: Một doanh nghiệp sản xuất bia xuất khẩu bia
có thể phải đối mặt với các quy định đóng chai và dán nhãn phức tạp cũng như thuế nhập
khẩu cao. Điều này có thể làm cho xuất khẩu không có lợi. Tuy nhiên, nếu nhà sản xuất
cấp phép quy trình sản xuất bia cho nhà sản xuất bia địa phương, bí quyết cấp phép và

113
các quy định về thuế quan được tránh và người được cấp phép vẫn có thể kiếm được
một số tiền từ tiền bản quyền.
Một vấn đề khác có thể khiến việc cấp phép được xem xét là khoảng cách giữa
hai quốc gia. Xuất khẩu khoảng cách xa, đặc biệt là với các sản phẩm nặng hoặc dễ hỏng,
có thể thêm đáng kể vào chi phí và làm cho sản phẩm không hấp dẫn tại địa phương. Ví
dụ, các nhà quản lý quốc tế làm việc trong nhà máy bia từ ví dụ trên nhận ra rằng sản
phẩm của họ chứa khoảng 90% nước, khiến nó khá nặng khi vận chuyển. Bia cũng có
hạn sử dụng. Khi xem xét một thị trường mục tiêu cách xa đất nước của họ, các nhà quản
lý này cũng nhận ra rằng vận chuyển ra nước ngoài sẽ cồng kềnh, nặng nề và có thể quá
đắt. Trong những trường hợp như vậy, khi chi phí vận chuyển có thể khiến một sản phẩm
trở nên đắt đỏ ở thị trường quốc gia mục tiêu, các nhà quản lý quốc tế thường quyết định
cấp phép công nghệ cho các nhà sản xuất địa phương. Một yếu tố khác làm cho việc cấp
phép trở thành một lựa chọn đầu vào tốt bao gồm các yêu cầu của chính phủ. Ví dụ, đối
với các sản phẩm quân sự và công nghệ cao nhạy cảm, chính quyền địa phương yêu cầu
sản xuất tại địa phương để tránh phụ thuộc vào các cơ sở sản xuất ở các quốc gia khác.
Trong các tình huống khác, cấp phép giảm thiểu rủi ro liên quan đến một quốc gia. Sự
bất ổn chính trị ở quốc gia mục tiêu có thể làm cho những rủi ro thấp hơn của việc cấp
phép trở nên hấp dẫn. Trong một môi trường chính trị không ổn định, vì việc cấp phép
không yêu cầu MNC đóng góp vốn hoặc chuyển sản phẩm cho nước sở tại, rủi ro duy
nhất là mất thu nhập cấp phép. Hơn nữa, tại các quốc gia như Ấn Độ, các MNC đã nhận
thấy rằng việc sử dụng chiến lược cấp phép dễ dàng hơn để hưởng lợi từ kiến thức của
các doanh nghiệp địa phương đồng thời tôn trọng các yêu cầu của chính quyền địa
phương. Những chiến lược như vậy đã giúp nhiều doanh nghiệp trong ngành thức ăn
nhanh dễ dàng thành công hơn ở Ấn Độ (Singh, 2014). Cuối cùng, đối với một số quốc
gia mục tiêu, thị trường nhỏ và không đảm bảo bất kỳ khoản đầu tư nào ngoài việc cấp
phép (Beamish, và cộng sự, 2003).
Tính chất của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp của bạn thiếu nguồn lực tài
chính, kỹ thuật hoặc quản lý để xuất khẩu hoặc đầu tư trực tiếp vào hoạt động nước
ngoài, cấp phép có thể là một chiến lược gia nhập hấp dẫn. Với việc cấp phép, doanh
nghiệp không phải đầu tư nhiều để quản lý các hoạt động quốc tế. Không cần phải thuê
EMC hoặc ETC. Không cần phải chi tiền để tạo ra một bộ phận xuất khẩu, quản lý một
lực lượng bán hàng nước ngoài, hoặc xây dựng hoặc mua một đơn vị ở nước ngoài. Các

114
nhà quản lý của doanh nghiệp chỉ cần chuyên môn hạn chế về các hoạt động trong thị
trường mục tiêu hoặc cách điều chỉnh sản phẩm của họ theo nhu cầu địa phương. Như
vậy, với giấy phép, người cấp phép chuyển cho người được cấp phép các chi phí và rủi
ro liên quan đến các nhiệm vụ và trách nhiệm này. Do đó, vì cấp phép là một lựa chọn
chi phí thấp, đòi hỏi rất ít từ doanh nghiệp cấp phép, các MNC nhỏ thường thấy nó hấp
dẫn nhất (Root, 1998).
Các MNC với một số sản phẩm có thể thấy thuận lợi khi cấp phép khi một số sản
phẩm của nó là các sản phẩm ngoại vi hoặc sản phẩm phụ. Vì các sản phẩm đó không
phải là sản phẩm chính hoặc quan trọng nhất của họ, việc sử dụng chúng trong cấp phép
không cho phép người ngoài truy cập vào sản phẩm cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này
ngăn những người được cấp phép, những người thường là đối thủ tiềm năng cũng vậy,
sao chép các công nghệ cốt lõi. Tuy nhiên, nó vẫn cho phép MNC cấp phép nhận thêm
lợi nhuận từ việc cấp phép cho một số sản phẩm ít quan trọng hơn.
Khi nào nên chọn nhượng quyền?
Mặc dù không phải tất cả các loại hình kinh doanh đều có thể được nhượng quyền,
nhưng nhiều người là ứng cử viên sáng giá cho cả nhượng quyền thương mại trong nước
và quốc tế. Ứng viên cho nhượng quyền thương mại quốc tế bao gồm các doanh nghiệp
có các thuộc tính sau (Soni & Trivedi, 2016):
Các mô hình kinh doanh mới hơn hoặc duy nhất; phải đáp ứng nhu cầu của khách
hàng ở nhiều thị trường. Sản phẩm hoặc dịch vụ phải lọt vào mắt xanh của những người
được nhượng quyền tiềm năng bởi vì nó khác biệt hoặc mới.
Phải có một mức độ kiểm soát cao đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ có thể.
Nhượng quyền thành công khi họ sản xuất đầu ra phù hợp cho khách hàng của họ.
Các thương hiệu dễ nhận dạng và di chuyển xuyên văn hóa, chẳng hạn như thương
hiệu Subway, thành công trong nhượng quyền thương mại quốc tế.
Các hệ thống phải dễ dàng được sao chép và có thể được nhân rộng nhiều lần.
Các hệ thống và quy trình vận hành phải được phát triển tốt và dễ đào tạo, giao
thoa văn hóa.
Phải có tiềm năng sinh lời cao có thể dự đoán được cho mỗi đơn vị để bên nhượng
quyền có thể thu hút những người được nhượng quyền. Những người nhận nhượng

115
quyền theo hệ thống sẽ có thể đạt được lợi nhuận cao từ khoản đầu tư của họ. Họ phải
có khả năng trả tiền bản quyền cho bên nhượng quyền và vẫn có lợi nhuận hợp lý.
Các nhượng quyền phải có giá cả phải chăng trong các quốc gia hoạt động.
Nhượng quyền dưới 100.000 đô la phổ biến ở Mỹ vì nhiều người có thể đủ khả năng đầu
tư với quy mô đó.
Một số nhược điểm của cấp phép và nhượng quyền thương mại
Mặc dù các chiến lược gia nhập này có chi phí thấp và rủi ro thấp, một số nhược
điểm nhất định có thể xảy ra đối với các MNC sử dụng chúng.
Đầu tiên và quan trọng nhất, việc cấp giấy phép có thể tạo ra một đối thủ cạnh
tranh mới. Người được cấp phép có thể sử dụng kiến thức về sản phẩm hoặc dịch vụ của
bạn để cạnh tranh với bạn, không chỉ ở quốc gia của người được cấp phép mà còn ở các
quốc gia khác (Soni & Trivedi, 2016). Thông qua nhượng quyền thương mại, một cá
nhân trải nghiệm học tập quan trọng có thể được sử dụng trong các doanh nghiệp khác.
Hơn nữa, ngay cả khi hợp đồng cấp phép cấm sử dụng tài sản được cấp phép trong tương
lai, luật pháp địa phương có thể không hỗ trợ hạn chế này hoặc có thể không được thực
thi. Ngoài ra, ngay cả với sự bảo vệ của luật pháp địa phương, kiện tụng nước ngoài để
buộc người được cấp phép từ bỏ sao chép sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn có thể quá tốn
kém. Tương tự, những người được nhượng quyền có thể sao chép mô hình kinh doanh
và mở các cửa hàng của riêng họ chỉ với những sửa đổi nhỏ nếu luật pháp địa phương
không mạnh về bảo vệ thương hiệu.
Thứ hai, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại có thể từ bỏ hoặc làm suy yếu
quyền kiểm soát. Khi một thỏa thuận cấp phép hoặc nhượng quyền được ký kết và tài
sản (ví dụ như nhãn hiệu, công nghệ, bí quyết hoặc mô hình kinh doanh) được chuyển
giao, việc kiểm soát hành vi của người được cấp phép/bên nhận quyền có thể gặp vấn
đề, không thể hủy bỏ thỏa thuận. Ví dụ, người được cấp phép có thể không định giá sản
phẩm một cách phù hợp hoặc chính xác hoặc bên nhận quyền có thể không tuân theo
các yêu cầu chất lượng. Phần lớn phụ thuộc vào luật pháp địa phương liên quan đến cấp
phép và nhượng quyền thương mại về cách thức thực hiện hợp đồng, vì vậy nên thận
trọng.
Thứ ba, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại có thể dẫn đến lợi nhuận thấp
hơn cho người cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại. Nếu những người được cấp

116
phép có sản phẩm của riêng họ bên cạnh những sản phẩm được cấp phép, họ sẽ không
có động lực để bán một sản phẩm được cấp phép với lợi nhuận chung hơn là bán sản
phẩm của chính họ. Để thu hút các nhà nhượng quyền tốt, phí nhượng quyền cần phải
đủ thấp để những người được nhượng quyền có thể kiếm đủ lợi nhuận. Lệ phí có thể
thấp hơn lợi nhuận mà một doanh nghiệp có thể kiếm được trong cửa hàng của mình.
Thứ tư, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại có chi phí cơ hội. Đó là, thỏa
thuận điển hình cho phép người được cấp phép hoặc nhận nhượng quyền thương mại
độc quyền sử dụng các mô hình kinh doanh, nhãn hiệu hoặc công nghệ ở quốc gia của
họ. Điều này không bao gồm ngay cả người cấp phép hoặc người nhượng quyền. Kết
quả là người cấp phép hoặc người nhượng quyền không thể vào quốc gia của người được
cấp phép hoặc người được nhượng quyền thông qua các chiến lược thâm nhập có khả
năng sinh lợi cao hơn, chẳng hạn như đầu tư trực tiếp nước ngoài tối thiểu trong một
khoảng thời gian xác định. Đây là một cơ hội bị mất tiềm năng để kiếm được nhiều tiền
hơn so với việc cấp phép nếu quốc gia này chứng minh được lợi nhuận.
2.3.2.3 Liên minh chiến lược quốc tế
Khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp từ các quốc gia khác nhau đồng ý tham gia vào
các hoạt động kinh doanh, chúng tôi gọi đây là một liên minh chiến lược quốc tế. Các
liên doanh hợp tác này có thể bao gồm bất kỳ hoạt động chuỗi giá trị nào, từ R&D chung,
đến sản xuất chung, đến bán hàng và dịch vụ chung. Giám đốc kinh doanh quốc tế có
hai lựa chọn cơ bản cho liên minh chiến lược quốc tế: Liên doanh quốc tế vốn cổ phần
– international joint venture, thường được gọi là IJV và các liên minh không dựa trên
vốn chủ sở hữu (góp vốn), thường được gọi là liên minh hợp tác quốc tế (international
cooperative alliance – IJA).
Để hình thành một liên doanh quốc tế vốn (IJV), hai hoặc nhiều doanh nghiệp từ
các quốc gia khác nhau phải góp vốn (hoặc quyền sở hữu) trong một doanh nghiệp mới,
riêng biệt. Mặc dù quyền sở hữu 50/50 giữa hai doanh nghiệp là hình thức phổ biến nhất,
một số IJV có một số người tham gia và bất kỳ doanh nghiệp cá nhân nào cũng có thể
có đa số, thiểu số hoặc quyền sở hữu bình đẳng trong IJV.
Để thành lập một liên minh hợp tác quốc tế không dựa trên vốn cổ phần (ICA),
tất cả chỉ là hai hoặc nhiều doanh nghiệp từ các quốc gia khác nhau đồng ý hợp tác trong
bất kỳ hoạt động chuỗi giá trị nào. Không giống như IJV, ICA không yêu cầu các doanh
nghiệp tham gia thành lập một doanh nghiệp riêng. Thay vào đó, những người tham gia

117
thường ký hợp đồng đồng ý hợp tác trong một số liên doanh. Ví dụ, doanh nghiệp
Renault của Pháp và doanh nghiệp Ford của Mỹ cùng nhau thiết kế, sản xuất và bán xe
tải tiện ích ở châu Âu cho thị trường thương mại. Mặc dù khá có lãi trên mỗi đơn vị bán
hàng, thị trường xe tải thương mại không đủ lớn để đảm bảo các doanh nghiệp đơn lẻ
đầu tư vào thiết kế và sản xuất và sau đó cạnh tranh với nhau. Trong thập kỷ qua, các
liên minh chiến lược quốc tế đã trở thành một trong những chiến lược gia nhập phổ biến
hơn cho các MNC. Ngay cả những MNC lớn nhất có nguồn tài chính và chuyên môn
quốc tế để hoạt động trực tiếp ở nước ngoài cũng ngày càng chuyển sang sử dụng các
liên minh chiến lược quốc tế làm chiến lược gia nhập.
Khi nào nên chọn liên minh chiến lược
MNC sử dụng các liên minh chiến lược vì nhiều lý do. Hầu hết các lý do đều cho
rằng khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp có khả năng khác nhau, những nỗ lực kết hợp của
họ có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Một số lý do để hình thành các liên minh như sau:
Kiến thức của đối tác địa phương về thị trường của họ: Các MNC, đặc biệt là
các MNC nhỏ hơn, thường sử dụng các liên minh khi họ mới đến một quốc gia và muốn
khai thác kiến thức của đối tác địa phương về thị trường địa phương (PWC, 2015). Điều
này hoạt động đặc biệt tốt khi MNC có thể tìm được đối tác địa phương với các sản
phẩm hoặc dịch vụ tương tự. Đương nhiên, một đối tác như vậy sẽ có nhiều hiểu biết
hơn về nhu cầu của khách hàng địa phương và các cơ chế địa phương, chẳng hạn như
các quy định của chính phủ, cần thiết để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường. Thông
thường quan hệ đối tác như vậy chỉ bắt đầu như các thỏa thuận bán hàng và tiếp thị. Ví
dụ, Jochen Zeitz, cựu CEO và chủ tịch của doanh nghiệp giày thể thao và giày thể thao
PUMA AG, ghi chú: Swire Pacific (đối tác liên doanh của họ ở Hồng Kông) sở hữu bí
quyết thị trường rất có giá trị, kết hợp với kiến thức của chúng tôi, sẽ cho phép chúng
tôi đẩy nhanh hơn nữa việc mở rộng nhanh chóng trong lĩnh vực cực kỳ quan trọng này.
Mục tiêu của chúng tôi là ít nhất tăng gấp bốn lần doanh số trong năm năm tới và thiết
lập vững chắc PUMA trong ba thương hiệu toàn cầu hàng đầu của ngành công nghiệp
tại Trung Quốc. Liên minh sau này tiến tới sản xuất chung và tìm nguồn cung ứng
nguyên liệu thô khi đối tác nước ngoài tự tin rằng các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình
sẽ thành công ở thị trường địa phương (Beamish và cộng sự, 2003).
Các quy định và yêu cầu của chính quyền địa phương: Đặc biệt là ở các nước
đang phát triển, chính quyền địa phương thường muốn đảm bảo rằng công dân của họ

118
có vị trí sở hữu trong bất kỳ liên doanh nước ngoài nào. Chính quyền địa phương thậm
chí có thể yêu cầu các MNC sử dụng liên doanh như một điều kiện để vào nước này. Ví
dụ, các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất yêu cầu 51% quyền sở hữu là địa phương.
Ở các nước như Trung Quốc và một số nước khác, chính phủ thường là đối tác liên
doanh. Một số quốc gia không bắt buộc liên doanh mà thay vào đó, làm cho nó hấp dẫn
hơn bằng cách đối xử thuận lợi trong các lĩnh vực như thuế thấp hơn.
Các quy định của chính quyền địa phương cũng có thể gây khó khăn cho một
doanh nghiệp nước ngoài để hiểu và quản lý. Giống như các đối tác địa phương có thể
mang lại kiến thức về thị trường địa phương, họ cũng có thể mang lại kiến thức tốt về
cách đối phó với các cơ quan chính quyền địa phương. Khi các vị trí vốn công bằng
không được yêu cầu bởi chính phủ, các liên minh không dựa trên vốn chủ sở hữu cũng
có thể cung cấp các liên hệ và thông tin cần thiết liên quan đến chính quyền địa phương.
Điều này cũng đặc biệt thích hợp với yêu cầu của thị trường Trung Quốc (PWC, 2015).
Chia sẻ rủi ro giữa các đối tác: Đôi khi, thành lập một doanh nghiệp con tiềm
năng là quá rủi ro cho một MNC. Một liên minh cho phép các đối tác chia sẻ không chỉ
lợi nhuận tiềm năng của liên doanh mà còn cả rủi ro. Các yếu tố có thể làm tăng rủi ro
bao gồm, ví dụ, các dự án sử dụng công nghệ mới hoặc chưa được thử nghiệm hoặc khi
chi phí khởi nghiệp của dự án đòi hỏi một khoản đầu tư lớn. Một số dự án quá đắt so với
quy mô của doanh nghiệp đến nỗi một thất bại sẽ khiến một doanh nghiệp duy nhất phá
sản. Ví dụ, trong ngành hàng không thương mại, không một doanh nghiệp châu Âu nào
sẵn sàng tham gia vào dự án khổng lồ Boeing, một dự án thất bại của Mỹ sẽ làm thất bại
doanh nghiệp. Thay vào đó, một số doanh nghiệp châu Âu đã thành lập một liên doanh,
trở thành tập đoàn Airbus. Phân tán rủi ro trên nhiều doanh nghiệp cho phép mỗi người
tham gia liên minh tham gia một dự án mà nếu không thì quá rủi ro.
Chia sẻ công nghệ: Không phải tất cả các doanh nghiệp đều có thế mạnh công
nghệ giống nhau. Do đó, nhiều MNC sử dụng liên minh với các doanh nghiệp từ các
quốc gia khác có thế mạnh công nghệ bổ sung. Kết hợp lại, hai hoặc nhiều doanh nghiệp
thường có thể đưa một sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn và chất lượng cao hơn.
Một ví dụ là Sony Ericsson. Đây là liên doanh 50/50 giữa doanh nghiệp viễn thông Thụy
Điển Ericsson và doanh nghiệp điện tử tiêu dùng Sony Corporation của Nhật Bản. Sau
khi thành lập liên doanh, cả hai doanh nghiệp đã ngừng sản xuất điện thoại di động của
riêng họ. Sự hợp lý là để cho doanh nghiệp liên doanh sử dụng kiến thức của Sony về

119
điện tử tiêu dùng và chuyên môn của Ericsson về công nghệ di động. Quản lý của liên
doanh được đặt tại London. Sony Ericsson có các trang R&D ở Thụy Điển, Nhật Bản,
Trung Quốc, Hoa Kỳ và Vương quốc Anh.
Các lợi thế kinh tế về quy mô: Các liên minh chiến lược thường có thể cung cấp
quy mô hiệu quả nhất trong một doanh nghiệp cụ thể. Ví dụ, Ford sử dụng thiết kế của
Nissan cho một chiếc minivan dẫn động cầu trước. Nissan và Ford sau đó chia sẻ chi phí
sản xuất tại Avon’s Avon Lake, Ohio, nhà máy lắp ráp xe tải. Ford có được thiết kế
nhanh hơn và rẻ hơn và có thể sản xuất một sản phẩm mà nếu không thì có thể không
hiệu quả về mặt chi phí. Các doanh nghiệp nhỏ có thể hợp tác để cạnh tranh thành công
với các doanh nghiệp toàn cầu lớn hơn (CMO Council, 2014).
Mặc dù sự phổ biến của liên doanh và liên minh chiến lược, tỷ lệ thành công có
xu hướng rất thấp, với một cuộc khảo sát gần đây cho thấy gần một nửa số người được
hỏi báo cáo liên minh là một thất bại (CMO Council, 2014). Như vậy, điều rất quan
trọng đối với các MNClà phải cẩn thận với đối tác của họ. Các MNCcần đảm bảo rằng
họ có các mục tiêu tương tự như đối tác và cả hai bên đều cam kết với dự án. Ngoài ra,
điều quan trọng là đảm bảo rằng đối tác có các nguồn lực và khả năng bổ sung cho nguồn
lực của các MNC. Cuối cùng, điều quan trọng là có một số hình thức hợp tác phù hợp
với văn hóa của các bên.
Mặc dù các IJV liên quan đến quyền sở hữu tài sản nước ngoài, các MNC thường
chọn tự kinh doanh và thiết lập hoạt động riêng của họ ở nước ngoài. Phần tiếp theo tìm
hiểu bản chất của các quyết định đó liên quan đến đầu tư trực tiếp nước ngoài.
2.3.2.4 Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign direct investment – FDI)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài là giai đoạn quốc tế hóa cao nhất. FDI có nghĩa là
MNC sở hữu, một phần hoặc toàn bộ, một đơn vị kinh doanh ở một quốc gia khác. Mặc
dù các IJV cũng liên quan đến quyền sở hữu, IJV là một tổ chức riêng biệt với các doanh
nghiệp mẹ trong khi FDI thường có nghĩa là đơn vị nước ngoài là một bộ phận nội bộ
của MNC.
Các MNC sử dụng vốn FDI để thiết lập bất kỳ loại doanh nghiệp con nào theo
chuỗi giá trị. Điều này có thể bao gồm các đơn vị cho R&D, bán hàng, sản xuất, vv,
được đặt tại một quốc gia không phải là quốc gia trụ sở chính. FDI có thể triển khai qua
2 kênh là đầu tư mới (Greenfield Investment) và thông qua mua lại và sáp nhập (M&A

120
– Mergers and Acquisitions). Thuật ngữ “Greenfield” nghĩa là để truyền tải hình ảnh của
một doanh nghiệp xây dựng một nhà máy hoàn toàn mới mà trước đây chưa có. FDI
cũng xảy ra khi các MNC mua các doanh nghiệp hiện có ở một quốc gia khác, được gọi
là mua lại hoặc sáp nhập hoặc tham gia dưới hình thức liên doanh (Joint venture) với
các doanh nghiệp hiện có ở một quốc gia khác.
FDI có thể xảy ra bất cứ nơi nào trong chuỗi giá trị. Ví dụ, một số MNC chỉ sử
dụng các hoạt động nước ngoài để khai thác các nguyên liệu thô có thể không tồn tại ở
nước họ. Sau đó trong chuỗi giá trị, họ sử dụng những nguyên liệu thô này để hỗ trợ sản
xuất tại nhà. Loại hình FDI này phổ biến trong các ngành công nghiệp khai thác, nơi mà
các nguyên liệu thô như sắt và dầu được tinh chế để sản xuất thép và xăng. Các MNC
khác sử dụng các hoạt động nước ngoài của họ để sản xuất bằng cách sử dụng lao động
chất lượng cao hoặc chi phí thấp hoặc vì sự gần gũi với các nhà cung cấp. Sản phẩm
hoặc linh kiện được sản xuất tại nước sản xuất sau đó có thể được chuyển đến nước sở
tại hoặc đến các thị trường khác ở bất cứ đâu trên thế giới. Ví dụ, Ford lắp ráp một số ô
tô ở Mexico được và xuất bán lại Mỹ và một số sản xuất ở Thái Lan chủ yếu để xuất
khẩu sang các thị trường châu Á khác. Mặc dù có nhiều ứng dụng trong chuỗi giá trị cho
FDI, nhưng quan trọng nhất là phát triển thị trường nước ngoài để bán hàng trực tiếp tại
quốc gia hoặc khu vực đó. Đó là, động lực chính để đầu tư ra nước ngoài là một cơ sở
cho sản xuất hoặc bán hàng tại các quốc gia mục tiêu của họ (Root, 1998).
Quy mô của FDI thường thay đổi khi các doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao
hơn từ các khoản đầu tư của họ hoặc nhận thấy ít rủi ro hơn trong việc điều hành các
hoạt động nước ngoài của họ. Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất đa quốc gia có thể bắt
đầu chỉ bằng một văn phòng bán hàng, sau đó thêm một nhà kho và sau đó vẫn thêm
một nhà máy hoặc mua lại một doanh nghiệp địa phương với khả năng chỉ để lắp ráp
hoặc đóng gói sản phẩm của mình. Cuối cùng, ở quy mô đầu tư cao nhất, MNC xây dựng
hoặc mua lại cơ sở sản xuất quy mô đầy đủ của riêng mình (Beamish và cộng sự, 2003).
Ưu điểm và nhược điểm của FDI
Thông thường, nhưng không phải lúc nào cũng vậy, các MNC cố gắng xuất khẩu,
cấp phép hoặc liên minh trước khi đầu tư trực tiếp ra nước ngoài. Kinh nghiệm với các
chiến lược gia nhập khác này giúp MNC và các nhà quản lý của nó chuẩn bị cho sự phức
tạp của FDI và giúp giảm thiểu rủi ro thất bại. Như vậy, tất cả các MNC có kinh nghiệm
nhất thường thử các hình thức chiến lược gia nhập khác trước khi họ chọn đầu tư trực

121
tiếp. Tuy nhiên, bất kể kinh nghiệm quốc tế của doanh nghiệp là gì, những ưu điểm và
nhược điểm của FDI cần được xem xét trước khi đưa ra quyết định gia nhập.
Hình Bảng 2-5: ưu điểm và nhược điểm của FDI

Ưu điểm Nhược điểm

– Thường có nhiều lợi nhuận hơn, đặc – Chi phí đầu tư tăng
biệt là tại các thị trường mới nổi như Trung
Quốc và Ấn Độ

– Dễ dàng thích ứng sản phẩm với thị – Chi phí tiền lương cho quản lý,
trường địa phương nhân viên FDI cao, hoặc chi phí đào
tạo quản lý địa phương

– Kiểm soát nhiều hơn về tiếp thị và chiến – Chi phí cao hơn để phối hợp
lược địa phương các đơn vị ở các quốc gia khác nhau

– Cải thiện hình ảnh địa phương của sản – Gia tăng rủi ro chính trị địa
phẩm hoặc dịch vụ phương

– Dễ dàng cung cấp dịch vụ sau bán hàng – Tăng rủi ro tài chính

– Giảm chi phí bán hàng ở nước sở

tại hoặc khu vực

– Tránh thuế quan hoặc hạn ngạch nhập

khẩu đối với thành phẩm
hoặc vật tư

– Đa dạng hóa thị trường

Nguồn: Cullen, and Parboteeah, (2014)

Trước khi hoàn thiện việc lựa chọn chiến lược gia nhập, các nhà quản lý chiến
lược quốc tế phải xem xét một số vấn đề chiến lược rộng lớn hơn như là một phần của
việc xây dựng một chiến lược. Cụ thể, các nhà quản lý quốc tế phải xem xét: (1) doanh
nghiệp của họ có ý định chiến lược về các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn như lợi nhuận
so với học tập; (2) năng lực quốc tế của doanh nghiệp họ để tiến hành kinh doanh tại thị
trường quốc gia mục tiêu; (3) các quy định của chính quyền địa phương liên quan đến

122
các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp; (4) các đặc điểm của văn hóa và thể chế
của sản phẩm và thị trường mục tiêu; (5) khoảng cách địa lý và văn hóa giữa quốc gia
mẹ và quốc gia hoặc vùng mục tiêu; và (6) sự đánh đổi giữa rủi ro và kiểm soát.

2.4 Hệ thống kiểm soát chiến lược

Hệ thống kiểm soát chiến lược là cơ chế quản trị chính được thiết lập trong một
công ty để giảm bớt phạm vi của vấn đề đại lý giữa các cấp quản lý. Các hệ thống này
là hệ thống thiết lập mục tiêu, đo lường và phản hồi chính thức cho phép các nhà quản
lý đánh giá liệu một công ty có đang thực hiện các chiến lược cần thiết để tối đa hóa lợi
nhuận dài hạn của mình hay không và đặc biệt là liệu công ty có đang đạt được hiệu quả,
chất lượng và sự đổi mới vượt trội hay không và khả năng đáp ứng của khách hàng.
Chúng sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong các chương 7 tiếp theo.
Mục đích của hệ thống kiểm soát chiến lược là (1) thiết lập các tiêu chuẩn và mục
tiêu dựa vào đó có thể đo lường hiệu suất, (2) tạo hệ thống đo lường và giám sát hiệu
suất một cách thường xuyên, (3) so sánh hiệu suất thực tế với mục tiêu đã thiết lập, và
(4) đánh giá kết quả và thực hiện hành động khắc phục nếu cần. Về mặt quản trị, mục
đích của họ là đảm bảo rằng các nhà quản lý cấp thấp hơn, với tư cách là đại diện của
các nhà quản lý cấp cao nhất, đang hành động theo cách phù hợp với mục tiêu của các
nhà quản lý cấp cao nhất, đó là tối đa hóa lợi ích của các cổ đông, tuân theo pháp luật
và những ràng buộc về đạo đức.
Một mô hình ngày càng có ảnh hưởng hướng dẫn các nhà quản lý trong quá trình
tạo ra loại hệ thống kiểm soát chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động của
tổ chức là mô hình thẻ điểm cân bằng (Kaplan and Norton, 2004).Theo mô hình thẻ điểm
cân bằng, các nhà quản lý thường nhấn mạnh đến các thước đo tài chính về hiệu quả
hoạt động như ROIC để đánh giá và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thông tin
tài chính là vô cùng quan trọng, nhưng chỉ nó là chưa đủ. Nếu các nhà quản lý muốn có
được bức tranh trung thực về hoạt động của tổ chức, thông tin tài chính phải được bổ
sung với các thước đo hoạt động cho biết mức độ hiệu quả của tổ chức trong việc đạt
được bốn yếu tố cơ bản của lợi thế cạnh tranh: hiệu quả, chất lượng, đổi mới và khả năng
đáp ứng đối với khách hàng. Điều này là do kết quả tài chính chỉ đơn giản là thông báo
cho các nhà quản lý chiến lược về kết quả của các quyết định mà họ đã thực hiện; các
thước đo khác cân bằng bức tranh về hiệu suất này bằng cách thông báo cho các nhà

123
quản lý về mức độ chính xác mà tổ chức đã đặt các khối xây dựng thúc đẩy hiệu suất
trong tương lai (Kaplan and Norton, 1996).
Một phiên bản của cách hoạt động của thẻ điểm cân bằng được trình bày trong
Hình 2-6:. Dựa trên sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, các nhà quản lý chiến lược phát
triển một bộ tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động theo nhiều quan điểm, chẳng hạn
như:
Chapter 11 Corporate Performance, Governance, and Business Ethics
Về góc độ tài chính: ví dụ: lợi tức vốn, dòng tiền và tăng trưởng doanh thu
Quan
haveđiểm của khách
traditionally hàng: financial
emphasized ví dụ: sựmeasures
hài lòng, độ tin cậy của
of performance suchsản phẩm,
as ROIC to giao
gaugehàng
and evaluate organizational performance. Financial information is extremely important,
đúng hạn but
và mức độ enough
it is not dịch vụalone. If managers are to obtain a true picture of organizational
performance, financial information must be supplemented with performance measures
that indicate how well an organization has been achieving the four building blocks of
Quan điểm nội
competitive bộ: ví dụ,
advantage: hiệu quả,
efficiency, sự kịp
quality, thời vàand
innovation, sựresponsiveness
hài lòng củatonhân viên
customers.
This is because financial results simply inform strategic managers about the results of de-
Đổicisions
mới they have already taken; the other measures balance this picture of performance
và học hỏi: ví dụ: số lượng sản phẩm mới được giới thiệu, tỷ lệ phần
by informing managers about how accurately the organization has in place the building
blocks that drive future performance.33
trăm doanh thuOneđược
versiontạoofrathetừway
cácthesản phẩm scorecard
balanced mới trong một giai
operates đoạn xác
is presented in định,
Figure thời
11.3. gian
Based on an organization’s mission and goals, strategic managers develop a set of criteria
cần thiết để
for phát triển
assessing thế hệ sản
performance phẩm mới
according tiếp theo
to multiple so với such
perspectives, đối thủ
as: cạnh tranh và năng
The financial perspective: for example, the return on capital, cash flow, and revenue
suất của nghiên cứu và phát triển (R&D) —cần bao nhiêu chi tiêu cho R&D để tạo ra
growth
The customer perspective: for example, satisfaction, product reliability, on-time deliv-
một sản phẩm thành
ery, công
and level of service

Figure 11.3
A Balanced Scorecard Approach

Statement of Vision
1. Definition of SBU
2. Mission Statement
3. Vision Statement

If my vision To my To my With my internal With my

succeeds, how shareholders customers management ability to
will I differ? processes innovate and grow

Financial Customer Internal Innovation and

Perspective Perspective Perspective Learning

What are the

critical success
factors?

What are the

critical
measurements?

How will these

be connected to
© Cengage Learning

feedback and
rewards?

The Balanced Scorecard

Hình 2-7: Thẻ điểm cân bằng, nguồn: Kaplan and Norton (1996)

124
 Như Kaplan và Norton, những người phát triển phương pháp này, đề xuất, “Hãy
nghĩ về thẻ điểm cân bằng như các mặt số và chỉ báo trong buồng lái máy bay. Đối với
nhiệm vụ phức tạp là điều hướng và lái máy bay, phi công cần thông tin chi tiết về nhiều
khía cạnh của chuyến bay. Họ cần thông tin về nhiên liệu, tốc độ không khí, độ cao, học
tập, điểm đến và các chỉ số khác tóm tắt về môi trường hiện tại và dự đoán. Phụ thuộc
vào một công cụ có thể gây tử vong. Tương tự như vậy, sự phức tạp của việc quản lý
một tổ chức ngày nay đòi hỏi các nhà quản lý phải có khả năng xem hiệu suất trong một
số lĩnh vực đồng thời (Kaplan and Norton, 2004).
Dựa trên việc đánh giá toàn bộ các biện pháp trong thẻ điểm cân bằng, các nhà
quản lý chiến lược có thể đánh giá lại sứ mệnh và mục tiêu của công ty và thực hiện
hành động khắc phục để khắc phục các vấn đề, hạn chế vấn đề của cơ quan hoặc khai
thác các cơ hội mới bằng cách thay đổi tổ chức chiến lược và cấu trúc là mục đích của
kiểm soát chiến lược.
Theo Hill, Jones, Schilling, (2015), các nhà quản lý lựa chọn các chiến lược mà
họ hy vọng sẽ cho phép tổ chức sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất để theo
đuổi mô hình kinh doanh và tạo ra giá trị và lợi nhuận. Sau đó, họ tạo ra các hệ thống
kiểm soát chiến lược, các công cụ cho phép họ theo dõi và đánh giá xem trên thực tế,
các chiến lược và cấu trúc của họ có hoạt động như dự kiến hay không, chúng có thể
được cải thiện như thế nào và nên thay đổi chúng như thế nào nếu chúng không hoạt
động.
Kiểm soát chiến lược không chỉ là giám sát xem một tổ chức và các thành viên
của nó hiện đang hoạt động tốt như thế nào, hoặc về việc công ty đang sử dụng các
nguồn lực hiện có của mình tốt như thế nào. Nó cũng là cách để tạo ra các động lực để
giữ cho nhân viên có động lực và tập trung vào các vấn đề quan trọng có thể phải đối
mặt với một tổ chức trong tương lai để các nhân viên làm việc cùng nhau và tìm ra các
giải pháp có thể giúp tổ chức hoạt động tốt hơn theo thời gian (Simmons, 1991). Tầm
quan trọng của kiểm soát chiến lược, hãy xem xét cách nó giúp các nhà quản lý đạt được
hiệu quả, chất lượng, sự đổi mới và khả năng đáp ứng vượt trội đối với khách hàng —
bốn nền tảng cơ bản của lợi thế cạnh tranh:
2.4.1 Kiểm soát và hiệu quả.
Để xác định họ đang sử dụng các nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả như
thế nào, các nhà quản lý phải có khả năng đo lường chính xác có bao nhiêu đơn vị đầu

125
vào (nguyên vật liệu, nhân lực, v.v.) đang được sử dụng để tạo ra một đơn vị đầu ra. Họ
cũng phải có khả năng đo lường số lượng đơn vị đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) mà họ sản
xuất. Hệ thống kiểm soát bao gồm các thước đo hoặc thước đo cho phép các nhà quản
lý đánh giá mức độ hiệu quả mà họ đang sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Hơn nữa, nếu
các nhà quản lý thử nghiệm để tìm ra một cách hiệu quả hơn để sản xuất hàng hóa và
dịch vụ, thì các biện pháp này sẽ cho các nhà quản lý biết họ đã thành công như thế nào.
Nếu không có hệ thống kiểm soát, các nhà quản lý không biết tổ chức của họ đang hoạt
động tốt như thế nào cũng như làm thế nào để hoạt động tốt hơn trong tương lai — điều
ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay (Simmons,
1994).
2.4.2 Kiểm soát và chất lượng.
Ngày nay, cạnh tranh thường xoay quanh việc tăng chất lượng hàng hóa và dịch
vụ. Ví dụ, trong ngành công nghiệp xe hơi, trong mỗi phạm vi giá, xe hơi cạnh tranh với
nhau về tính năng, thiết kế và độ tin cậy. Việc khách hàng mua Ford 500, GM Impala,
Chrysler 300, Toyota Camry hay Honda Accord phụ thuộc đáng kể vào chất lượng sản
phẩm của từng công ty. Kiểm soát chiến lược có ý nghĩa quan trọng trong việc xác định
chất lượng của hàng hoá và dịch vụ vì nó cung cấp cho các nhà quản lý thông tin phản
hồi về chất lượng sản phẩm. Nếu các nhà quản lý đo lường nhất quán số lượng khiếu nại
của khách hàng và số lượng xe ô tô mới được trả lại để sửa chữa, họ có dấu hiệu tốt về
chất lượng mà họ đã xây dựng trong sản phẩm của mình.
2.4.3 Kiểm soát và đổi mới
Kiểm soát chiến lược có thể giúp nâng cao mức độ đổi mới trong tổ chức. Đổi
mới thành công diễn ra khi các nhà quản lý tạo ra một môi trường tổ chức trong đó nhân
viên cảm thấy được trao quyền sáng tạo và trong đó quyền của nhóm được phân quyền
cho nhân viên để họ thoải mái thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, chẳng hạn như tại 3M và
Google. Quyết định hệ thống kiểm soát thích hợp để khuyến khích chấp nhận rủi ro là
một thách thức quản lý quan trọng. Như đã thảo luận ở phần sau của chương, văn hóa
của một tổ chức trở nên quan trọng trong vấn đề này (Hill, Jones, Schilling, 2015).
2.4.4 Kiểm soát và đáp ứng cho khách hàng
Cuối cùng, các nhà quản lý chiến lược có thể giúp tổ chức của họ phản ứng nhanh
hơn với khách hàng nếu họ phát triển một hệ thống kiểm soát cho phép họ đánh giá mức

126
độ thực hiện công việc của nhân viên có liên hệ với khách hàng. Theo dõi hành vi của
nhân viên có thể giúp các nhà quản lý tìm ra cách giúp tăng mức độ hiệu suất của nhân
viên, có thể bằng cách tiết lộ các lĩnh vực mà đào tạo kỹ năng có thể giúp nhân viên hoặc
bằng cách tìm ra các quy trình mới cho phép nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu
quả hơn. Khi nhân viên biết hành vi của họ đang bị giám sát, họ có thể có thêm động lực
để trở nên hữu ích và nhất quán trong cách họ hành động đối với khách hàng.
Hệ thống kiểm soát chiến lược cho phép các nhà quản lý chiến lược đánh giá xem
một công ty có đang đạt được hiệu quả, chất lượng, đổi mới và khả năng đáp ứng khách
hàng vượt trội hay không và thực hiện thành công chiến lược của mình. Một hệ thống
kiểm soát hiệu quả cần có ba đặc điểm. Nó phải đủ linh hoạt để cho phép các nhà quản
lý phản ứng khi cần thiết đối với các sự kiện bất ngờ; nó phải cung cấp thông tin chính
xác, do đó đưa ra bức tranh trung thực về hoạt động của tổ chức; và nó phải cung cấp
thông tin kịp thời cho các nhà quản lý bởi vì việc đưa ra các quyết định dựa trên thông
tin lỗi thời là một công thức dẫn đến thất bại (Ouchi, 1978).

2.5 Thách thức công nghệ số với chiến lược truyền thống của các công ty đa
quốc gia

Chúng ta đang chứng kiến một thế hệ mới của các mô hình vận hành số đang
chuyển đổi ý nghĩa kinh tế và bản chất của việc chuyển giao dịch vụ. Phần mềm công
nghệ số cùng với các kiến trúc lấy dữ liệu và AI làm trung tâm, đang dỡ bỏ những ràng
buộc truyền thống về vận hành và cho phép một thế hệ mới của mô hình kinh doanh
xuyên ngang qua các ngành nghề. Điều này đang chuyển biến sự cạnh tranh, và chúng
ta đã thấy chứng cứ của một thế giới cạnh tranh mà người thắng đoạt tất cả và tập trung
hơn đang nổi lên trong một số thị trường truyền thống. Và khi những xung đột tăng gấp
bội xuyên suốt nền kinh tế, các ngành kinh doanh khác nhau ngày càng trở nên kết nối
với nhau, thông qua cơ cấu kỹ thuật số mới mẻ, tồn tại ở khắp nơi. Toàn bộ nền kinh thế
giới đang bắt đầu giống với một mạng khổng lồ được kết nối, Ở mức độ cao đang hợp
nhất quanh một số nhỏ các siêu năng lực kỹ thuật số.
Một thế hệ công ty kết nối trung tâm đã nổi lên, những công ty giống như Apple,
Alphabet/Google, Amazon, Baidu, Facebook Microsoft, Tencent, và Alibaba, bao gồm
nhiều ví dụ khác trong các ngành du lịch, bán lẻ, giải trí, vận tải … Xa hơn việc thách
thức một số đối thủ truyền thống, những mô hình vận hành đã làm cho các công ty kết

127
nối trung tâm có thể giữ vị trí ngày càng trung tâm trong nền kinh tế, rồi vươn ra để kết
nối và bố trí những ngành khác nhau theo truyền thống. Trong khi tạo lập giá trị thực
cho người dùng, những công ty này cũng nắm giữ một phần giá trị phát sinh to lớn và
đang mở rộng, chúng đang định hình tương lai chung của con người và nền kinh tế số.
Xa hơn việc chi phối những thị trường riêng biệt, các công ty kết nối trung tâm
hiện được đặt trong tư thế sẵn sàng để tạo và điều khiển những kết nối chủ yếu trong các
mạng chính. Hệ điều hành Android đang hình thành hệ sinh thái cạnh tranh vượt xa
ngành điện thoại, đang làm chủ sự truy cập tới hàng tỷ người tiêu dùng mà các nhà cung
cấp sản phẩm và dịch vụ khác mong muốn vươn tới. Các thị trường của Amazon và
Alibaba kết nối số lượng bao la người dùng với số lượng bao la của các hãng bán lẻ và
công ty sản xuất. Nền tảng nhắn tin WeChat của Tencent tập hợp một tỷ người dùng trên
toàn cầu và cung cấp một nguồn truy cập then chốt của người tiêu dùng cho các doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến, giải trí, vận tải, và những dịch vụ khác.
Alibaba đang kết nối các giao dịch thương mại điện tử với việc chấm điểm tín nhiệm,
quản trị đầu tư, và những khoản vay, tất cả đều ở quy mô chưa có tiền lệ.
Người dùng càng tham gia những mạng này, thì nó càng trở nên thu hút (và thậm
chí mang tính chất bắt buộc) đối với các doanh nghiệp để đưa ra sản phẩm và dịch vụ
thông qua chúng. Bằng cách thúc đẩy lợi tức tăng theo quy mô, phạm vi, và học tập
những siêu năng lực số này có thể kiểm soát những điểm thắt cổ chai cạnh tranh chủ
yếu, trích xuất giá trị thiếu cân đối, và làm nghiêng cán cân cạnh tranh toàn cầu.
Trong phần này, chúng ta đã khảo sát việc số hóa những thành phần chính trong
mô hình và chiến lược kinh doanh có thể làm khai mở các chọn lựa chiến lược mới và
chuyển đổi cách một công ty tạo lập và nắm giữ giá trị như thế nào. Chúng ta sẽ nghiên
cứu một số vấn đề rộng hơn liên quan tới cạnh tranh và khảo sát những gì xảy ra khi các
công ty có đặc điểm là mô hình vận hành số chạm trán và thách thức với những doanh
nghiệp mang tính truyền thống hơn. Cạnh tranh, thách thức xảy ra khi một công ty với
mô hình vận hành số nhắm vào một ứng dụng (hoặc trường hợp sử dụng) mà theo truyền
thống nó được phục vụ bởi một công ty bình thường hơn. Bởi vì các mô hình vận hành
số tiêu biểu cho các động lực về quy mô, phạm vi và học tập, đúc kết kinh nghiệm khác
với các doanh nghiệp truyền thống, các xung đột có thể chuyển đổi hoàn toàn những
ngành nghề và tái định hình bản chất của cạnh tranh.

128
 Chúng ta hãy lưu ý rằng có thể mất một thời gian dài để các mô hình vận hành số
phát sinh giá trị kinh tế gần với giá trị của những mô hình vận hành truyền thống sinh
ra. Điều này giải thích tại sao các quản trị viên cao cấp “vẫn bình chân” trong mô hình
truyền thống có một thời gian khó khăn lúc đầu tin rằng mô hình số sẽ bao giờ đuổi kịp.
Nhưng sau khi mô hình vận hành số tăng quy mô hơn khối lượng tới hạn, giá trị chuyển
giao có thể thực sự ấn tượng, và những hãng đang vận hành với mô hình số có thể dễ
dàng áp đảo các công ty truyền thống. Và người ta ngày càng cảm nhận những ẩn ý đó
qua toàn bộ nền kinh tế cũng như bản chất của cạnh tranh số.
2.5.1 Thách thức của công nghệ số trong ngành du lịch
Hãy lấy ngành du lịch quốc tế làm ví dụ, trong đó Airbnb đang xung đột với
những công ty về khách sạn như Marriott và Hilton. Airbnb cũng phục vụ nhu cầu tương
tự nhưng được xây dựng trên một loại mô hình vận hành hoàn toàn khác. Trong khi
Marriott và Hilton sở hữu và quản lý nhiều bất động sản, với hàng chục ngàn nhân viên
trong những tổ chức riêng biệt, tận tâm trong việc cho phép và định hình các trải nghiệm
khách hàng, thì tổ chức tinh gọn của Airbnb ngồi trên đỉnh của nhà máy AI ảo, tổng hợp
dữ liệu và sử dụng những thuật toán được viết cẩn thận để kết nối người dùng với cộng
đồng gồm các chủ nhân bất động sản được theo dõi và quản lý bằng kỹ thuật số. Và khi
cả Marriott lẫn Hilton đều là một nhóm gồm những tập đoàn và thương hiệu, mỗi thứ
với các đơn vị và chức năng kinh doanh của riêng nó hoạt động tách hiệt, được trang bị
với công nghệ thông tin của riêng họ, dữ liệu và kiến trúc tổ chức rời rạc, thì tổ chức
tinh gọn và linh hoạt của Airbnb ngồi trên đỉnh của nền tảng dữ liệu tích hợp, tích lũy
khách hàng và xử lý thông tin, khai phá sự thấu hiểu về phân tích dữ liệu, chạy các thử
nghiệm nhanh, và sản xuất những mô hình dự đoán để thông báo các quyết định then
chốt.
Airbnb tích lũy các hiệu ứng mạng và học tập, thúc đẩy nhanh chóng quy mô,
phạm vi, và học tập, trong khi sự tăng trưởng và phản ứng của Marriott bị giới hạn bởi
những ràng buộc về mặt tổ chức theo kiểu truyền thống. Trong chỉ một thập niên, Airbnb
đã tăng quy mô để đưa ra một bản kiểm kê với hơn 4,5 triệu phòng, nhiều gấp ba lần
năng lực cho lưu trú của Marriott đã xoay sở để tích lũy trong một trăm năm.
Cũng như với chuỗi cung ứng của Amazon hoặc quá trình chấm điểm tín nhiệm
của Ant Financial, Airbnb chuyển nhân công từ cốt lõi của mô hình vận hành ra ngoài
rìa, trong trường hợp này thậm chí là bên ngoài phạm vi công ty (các chủ nhà). Airbnb

129
không ngừng khai phá dữ liệu để có được khách hàng mới, nhận diện nhu cầu của du
khách mới, tối ưu hóa trải nghiệm, và phân tích khả năng rủi ro. Khi làm như vậy, họ
tích lũy thậm chí dữ liệu nhiều hơn về chủ nhà và du khách, họ sử dụng trí tuệ nhân tạo
và việc học máy để cung cấp sự thấu hiểu mới, củng cố thông qua việc thử nghiệm
thường xuyên. Airbnb cũng mở rộng phạm vi nhanh chóng để đưa ra đủ loại trải nghiệm
cho khách hàng, từ các buổi hòa nhạc tới những bài học lái máy bay. Điều này thúc đẩy
các hiệu ứng mạng và học tập mới đồng thời tăng gấp bội cơ hội cho cả tạo lập lẫn nắm
giữ giá trị.
Airbnb hiện không là hãng kỹ thuật số duy nhất khuấy động hị trường du lịch
toàn cầu. Booking Holdings cũng là một thế lực kinh khủng khác, mà những thương
hiệu của họ - Booking.com, Nayak.com, và Priceline.com - đưa ra 30 triệu danh sách
với hơn 150.000 điểm đến được xây dựng trên thời gian hoạt động hơi dài hơn của
Airbnb. Cũng như với Airbnb, Booking được cấu trúc để cho phép mô hình vận hành
lấy phần mềm và dữ liệu làm trung tâm, gia tăng quy mô, phạm vi, và học tập không có
xung đột với những ràng buộc về hoạt động theo kiểu truyền thống. Và cũng như với
Airbnb, điểm thắt cổ chai về tăng trưởng đích thực duy nhất của Booking nằm bên ngoài
công ty, trong việc bảo đảm một bản kiểm kê ngày càng dài về phòng lưu trú và trải
nghiệm du lịch. Giá trị của Booking là gấp đôi Marriott.
Ngành này đang chuyển đổi ngay trước mắt chúng ta. Chỉ trong vài năm, Airbnb
và Booking đã gia tăng một cách ấn tượng số lượng đặt phòng qua đêm và nhanh chóng
bước lên vị trí hàng đầu, trong khi gia tăng nhiều dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Sự
tập trung thị trường cũng đang tăng thêm, với hoạt động sát nhập và thâu tóm mạnh mẽ.
Marriott đã phản ứng bằng cách sát nhập với Starwood, nhằm khai thác sự hiệp
lực qua các chương trình khách hàng thân thiết và tài sản dữ liệu có liên quan. Trong
cuộc đua với thời gian, Marriott đang làm việc tận lực để vận hành hóa thương vụ sát
nhập này và tái cấu trúc mô hình vận hành để duy trì sự cạnh tranh với những bộ máy
tăng trưởng hướng dữ liệu của Airbnb và Booking. Ngành khách sạn hiện đang trong
cuộc cạnh tranh gay gắt giữa chiến lược và mô hình kinh doanh truyền thống với chiến
lược lấy công nghệ AI làm nền tảng.
Sự va chạm giữa các công ty du lịch kỹ thuật số và truyền thống cho thấy những
gì xảy ra khi nhu cầu của người dùng truyền thống được đáp ứng theo cách mới do một
loại mô hình vận hành khác biệt. Trong việc chuyển giao giá trị, nó số hóa một số công

130
việc then chốt nhất. Nhu cầu thị trường là rất tương tự nhau - du khách cần phòng trọ và
sự trải nghiệm - nhưng không như chuỗi khách sạn truyền thống, Airbnb và Booking đã
xây dựng những hệ thống để thỏa mãn nhu cầu đó mà không dựa trên các tổ chức truyền
thống đồ sộ, vô số giám đốc và nhân viên kinh doanh khách sạn, và những quy trình vận
hành cồng kềnh.
Airbnb và Booking đang bổ sung một cách hiệu quả một lớp phần mềm (software
layer) vào ngành du lịch. Hãy hình dung nó như hệ điều hành cho du lịch. Nếu Marriott
là công ty hệ thống máy điện toán lớn IBM của ngành du lịch, thì Airbnb và Booking
đang đua nhau để là Microsoft Windows. Khi làm như vậy, họ đẩy những điểm thắt cổ
chai về vận hành truyền thống ra ngoài tổ chức và dỡ bỏ những ràng buộc lên khả năng
mở rộng, phạm vi, tiềm năng học tập của chính mình.
Như với các công ty về hệ điều hành cho máy tính, những hãng vận hành số như
Booking và Airbnb khuếch đại giá trị do họ tạo ra bằng cách tận dụng các hiệu ứng mạng
và học tập. Hiệu ứng mạng là trung tâm đối với mô hình của họ. Nhu cầu cao về việc
thuê phòng của du khách sẽ khiến nhiều khách sạn và chủ nhà giới thiệu bất động sản
cho thuê trực tuyến, và càng có nhiều bất động sản được giới thiệu, thì càng nhiều du
khách có khả năng tới. Các hiệu ứng học tập khuếch đại mạnh hơn giá trị chuyển giao,
khi dữ liệu huấn luyện cho những thuật toán học máy để nhận ra các mẫu và cải tiến
những quyết định vận hành. Cả Airbnb lẫn Booking.com đều tích lũy đủ loại dữ liệu về
hành vi người dùng, chẳng hạn những loại nội dung mà một người dùng nào đó sẽ có
nhiều khả năng click lên, nán lại, hoặc di chuyển chuột lên đó. Dữ liệu này được một
thuật toán sử dụng để chọn lọc và ưu tiên hóa nội dung được hướng tới ứng dụng của
người dùng. Khi ứng dụng này tích lũy những dữ liệu khác nhau, quá trình phân tích học
tập có thể khuếch đại tác động của các hiệu ứng mạng bởi vì chúng được huấn luyện để
ngày càng thu hút người dùng. Càng nhiều dữ liệu, sự tối ưu hóa càng được tinh chỉnh,
và sẽ càng thu hút người dùng tiêu biểu vào nội dung.
Một lần nữa, các ví dụ về ngành du lịch chứng tỏ AI cũng như các hiệu ứng học
tập và mạng có thể đồng hành xây dựng một tuyên bố giá trị đang phát triển nhanh chóng
cho một mô hình vận hành số trong một chuỗi vòng lặp tự củng cố. Khi mô hình vận
hành phát triển nhiều kết nối hơn, nó cũng gia tăng các cơ hội phát sinh và tích lũy dữ
liệu. Dữ liệu càng phát sinh, dịch vụ do tổ chức đó có thể cung cấp càng tốt, nên càng
khuyến khích bên thứ ba cắm vào. Dịch vụ càng tốt, nó sẽ càng thu hút người dùng. càng

131
nhiều người dùng, thì càng có nhiều dữ liệu, và vân vân. Kết quả là gia tăng tác động
của bất cứ hiệu ứng học tập và mạng nào. Nói chung, mạng càng lớn và càng phát sinh
dữ liệu, thì thuật toán càng tốt, và thuật toán càng tốt, thì việc gia tăng giá trị chuyển
giao càng nhanh chóng bởi vì quy mô và phạm vi.
Trong các hiệu ứng mạng và học tập, những vòng lặp tự củng cố này tạo sự khác
biệt lớn trong bản chất cạnh tranh. Giá trị được chuyển giao bởi các mô hình vận hành
truyền thống trở nên bão hòa khi tổ chức phát triển. Điều này có ngụ ý rằng mô hình vận
hành truyền thống có khuynh hướng cho phép sự cạnh tranh, làm cho kẻ mới vào nghề
có thể đe dọa... người đương nhiệm, bởi vì những lợi thế của quy mô là đáng kể nhưng
không vượt qua được. Những công ty mới có thể cạnh tranh bằng cách tung ra những
giải pháp hấp dẫn, đổi mới thậm chí trên quy mô nhỏ hơn. Hãy tưởng tượng về một nhà
nghỉ ở đồng quê giành việc đặt phòng khỏi tay một khu nghỉ dưỡng của Marriott. Nhưng
khi các hiệu ứng mạng và học tập thúc đẩy nhiều giá trị chuyển giao hơn, các ràng buộc
truyền thống biến mất, và giá trị chuyển giao sẽ tiếp tục gia tăng, có khả năng ở một mức
đang tăng. Nếu các hiệu ứng mạng và học tập là mạnh, và nếu việc kết nối nhiều mạng
và tình trạng loại bỏ trung gian là hiếm, thì khả năng tồn tại của các giải pháp cạnh tranh
bị thu hẹp, và các thị trường được thúc đẩy về phía sự tập trung. (Khi giá trị chuyển giao
gia tăng đối với những mô hình vận hành số, không gian còn lại cho các đối thủ ở quy
mô, phạm vi, và học tập thấp tiếp tục co lại, khiến cho công ty truyền thống khó duy trì
việc tung ra sản phẩm/dịch vụ có thể sinh lợi. Mặc dù những công ty khách sạn sẽ không
dừng tồn tại, nhưng lợi nhuận của họ đang di chuyển tới lớp “hệ điều hành”. Sự mở rộng
quy mô bao la của mô hình mới “hệ điều hành trải nghiệm du lịch” lấy AI làm trung tâm
đang thay đổi các động lực cạnh tranh, buộc Marriott, Hilton, Hyatt, và những nhà điều
hành truyền thống khác vào cuộc chiến sinh tồn.
Thập niên kế tiếp sẽ chứng kiến một cuộc chiến mang tính sử thi để kiểm soát thị
trường du lịch toàn cầu nhiều ngàn tỷ USD. Để thấy được rõ hơn ý nghĩa của cuộc chiến
này cũng như nhiều xung đột tương tự có thể nổ ra như thế nào, chúng ta cùng nhìn lại
lần nữa xung đột giữa những nhà cung cấp điện thoại truyền thống và điện thoại số. Giờ
đây, câu chuyện này đã là tin cũ, nhưng nó cung cấp sự thấu hiểu thú vị khi được phân
tích qua những lăng kính mới thông qua phân tích tình huống kinh điển của NOKIA
trong phần tình huống cuối chương.

132
2.5.2 Thách thức của công nghệ số trong ngành Công nghệ
Câu chuyện về điện thoại thông minh đang có nguy cơ lặp lại ở mọi nơi. Chúng
ta đã lập luận rằng Airbnb và Booking đang phơi bày sự thách thức tương tự đối với
Marriott và Hilton. Và ngay khi các dịch vụ điện toán đám mây từ Amazon và Microsoft
đang thay thế những nhà cung cấp phần mềm và phần cứng truyền thống, các nền tảng
thị trường như Alibaba và Amazon cũng đang thay thế những hãng bán lẻ truyền thống.
Các dịch vụ chuyển giao nội dung video số, trên cả tuyệt vời (OTT) (hãy nghĩ tới Netflix,
Hulu, và Amazon Prime Video) đang đe dọa nhà cung cấp chương trình truyền hình
truyền thống có tính phí. Những công ty công nghệ tài chính mới đang cạnh tranh với
ngân hàng và hãng bảo hiểm truyền thống bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính lấy dữ
liệu làm trung tâm trên Internet. Xuyên suốt nền kinh tế, chúng ta thấy những hãng
truyền thống đang xung đột với các mô hình vận hành có thể mở rộng cao độ, lấy dữ
liệu và phần mềm làm trung tâm, những mạng đang tận dụng phương thức đòn bẩy, dữ
liệu, và AI đế thúc đẩy sự cá nhân hóa và để mở rộng phạm vi dịch vụ bằng cách sử
dụng các mạng kỹ thuật số để nhúng vào những nhà cung cấp dịch vụ. Sự chuyển đổi
tiếp theo trong mỗi ngành này là sâu sắc, và nó cắt ngang sự tạo lập, nắm giữ, và chuyển
giao giá trị để thay do những động lực cạnh tranh và cấu trúc thị trường.
Cho tới nay, lĩnh vực điện toán đã chứng kiến một số vụ xung đột thác nhau giữa
các cấu trúc vận hành, mỗi khía cạnh mới đang số hóa trong chuỗi giá trị của ngành. Sự
chuyển biến có tác động nhất có lẽ đã xảy ra vào những năm 1980, khi các nhà cung cấp
hệ thống máy điện toán lớn và máy tính mini đã xung đột với những hãng máy tính cá
nhân. Lần đầu tiên, chúng ta đã thấy một cấu trúc nền tảng số có những hệ thống vận
hành kiểu module, riêng biệt như CPM, DOS, rồi sau đó là Windows và Mac OS. Dù
CPM đã không còn được ưa chuộng, nhưng Mac OS vẫn là một cấu trúc không thể thiếu
cho hầu hết lịch sử của nó (với Apple đang đóng góp các ứng dụng của riêng mình), và
Microsoft đã củng cố Windows - với hàng trăm và sau này là hàng ngàn API, và những
công cụ lập trình Visual Studio tiện dụng - với tư cách hệ điều hành của sự chọn lựa cho
ngành này.
Do đó, Windows đã sử dụng các giao diện số để đơn thể hóa và phân phối sản
phẩm về các ứng dụng phần mềm, bằng cách đó xây dựng một hệ sinh thái rộng rãi và
mạnh mẽ. Tại cực đỉnh của nó, đã có hơn sáu triệu nhà phát triển có nghề nghiệp hàng
ngày là xây dựng phần mềm cho Windows, làm việc cho nhiều nhà cung cấp ứng dụng.

133
Hệ sinh thái nhà phát triển đã phát sinh các hiệu ứng mạng mạnh, và sự thống trị của
Windows tiếp tục trong hơn một thập niên, với thị phần của Microsoft trong các hệ điều
hành máy tính cá nhân lên đỉnh điểm với hơn 90%. Xét trên nhiều phương diện, sự thống
trị ngày càng tăng của Google trong điện thoại thông minh chỉ là “dùng lại” sách hướng
dẫn Windows cũ, Với sự bổ sung dữ liệu, AI, và doanh thu đồ sộ được cung cấp bởi các
dịch vụ quảng cáo tùy chỉnh.
Trong những năm gần đây, điện toán đám mây đã dẫn tới thêm 2 cuộc xung đột
nữa, về bản chất là số hóa quá trình phân phối phần mềm. Đám mây cung cấp một mô
hình kinh doanh và vận hành mới để phân phối nhiều dịch vụ điện toán, bằng sự truy
cập dễ dàng, dựa trên mạng tới năng lực điện toán uyển chuyển, linh 8 và sự định giá
dựa trên tiêu dùng đối với việc tính toán, lưu trữ và các ứng dụng cũng như dịch vụ khác.
Mô hình vận hành cho những nhà cung cấp điện toán đám mây là hoàn toàn khác biệt
với những nhà cung cấp hệ điều hành phần mềm truyền thống, khi nó xoay quanh trên
sự thiết lập hạ tầng trung tâm dữ liệu có phạm vi rộng để chuyển giao một cách hữu hiệu
các dịch vụ thay vì bán phần mềm trong cửa hàng hoặc triển khai phần mềm cài đặt
trên máy chủ do doanh nghiệp quản lý.
Sau khi mất lợi thế trước Linux và các giải pháp khác (chủ yếu là nguồn mở),
Microsoft hiện đã trở lại cuộc chơi. Đuổi theo Amazon Web Services, Microsoft đã thâm
nhập trong việc chuyển đổi mô hình kinh doanh và vận hành để nằm trong số những
hãng đầu tiên tung ra dịch vụ đám mây được tối ưu hóa cho các ứng dụng doanh nghiệp.
Đã qua rồi thời của những hộp đựng phần mềm bán tại Best Buy và Computer City, và
chẳng bao lâu nữa là cũng qua thời kỳ triển khai sản phẩm phần mềm đồ sộ, được cài
đặt trên máy chủ do doanh nghiệp quản lý như Windows Server và SQL Server. Tất cả
phần mềm giờ đây có sẵn để dễ dàng tải xuống bằng kỹ thuật số, theo yêu cầu, từ đám
mây. Không ngạc nhiên gì, “vương vị” trong ngành đã chuyển giao một lần nữa, với
Amazon (chủ yếu thông qua AWS) và Microsoft (sau khi chuyển đổi) giờ đây thay đổi
thành công ty có giá trị nhất thế giới.
Bởi vì ngành này đã và đang giải quyết những xung đột trong thời gian dài, các
doanh nghiệp đã trở nên giỏi chuyển đổi. Kinh nghiệm là một yếu tố, song cũng còn một
yếu tố nữa: kiến trúc vận hành của các công ty trong ngành này thì ít tách biệt, và phân
tán hơn bạn thấy trong những ngành truyền thống. Sau khi một doanh nghiệp được cấu

134
trúc như là công ty nền tảng phần mềm và dữ liệu, thật tương đối dễ dàng để chuyển đổi
nó nhằm chấp nhận những thế hệ mới về công nghệ
2.5.3 Thách thức của công nghệ số trong ngành Bán lẻ
Thành lập năm 1994 với sự nổi lên của mạng thông tin toàn cầu, Amazon nằm
trong số những hãng bán lẻ trực tuyến đầu tiên. Các mô hình vận hành “bán lẻ điện tử”
ban đầu như của Amazon, drugstore.com, JD.com, hoặc ngay cả Pets.com đã số hóa các
giao dịch mua hàng và chuyển chúng trên mạng. Theo thời gian hãng bán lẻ trực tuyến
đã phát triển thành những nền tảng bán lẻ kỹ thuật số thực sự, với Amazon đang lao vào,
tăng quy thị trường và kết nối tới hàng ngàn thương nhân bên thứ ba. Điều đó đã tạo nên
quy mô và phạm vi chưa có tiền lệ qua hàng ngàn sản phẩm. Amazon đã tái cấu trúc mô
hình vận hành của riêng nó để tổng hợp dữ liệu và chia sẻ các thành phần phần mềm -
tái thiết kế nền tảng vận hành mạnh mã lấy dữ liệu làm trung tâm và thúc đẩy sự chuyển
đổi dữ dội trong trải nghiệm bán lẻ.
Các hãng bán lẻ truyền thống đã đương đầu khá tốt với thế hệ bán lẻ trực tuyến
đầu tiên, bởi vì sự chuyển đổi đó là tương đối giới hạn. Thiếu dữ liệu và quá trình phân
tích dữ liệu trên phạm vi rộng và bị thắt cổ chai bởi chuỗi cung ứng truyền thống, các
hãng bán lẻ trực tuyến đã không phát sinh những hiệu ứng mạng hoặc học tập đáng kể.
Cuối cùng thì những hãng giống như Pets.com và drugstore.com đã không phục vụ nhu
cầu duy nhất của khách hàng tốt hơn một chút nào so với một cửa hàng truyền thống.
Có thể cung cấp trực tuyến đủ loại hàng hóa mà thiếu sự cá nhân hóa thì khó để khách
hàng duyệt xem, và riêng nhân viên trong cửa hàng nếu được huấn luyện tốt thì có thể
khá hữu hiệu. Và mối đe dọa lớn hơn là mô hình vận hành được tái cấu trúc, lấy dữ liệu
và phần mềm làm trung tâm, mà những công ty như like JD.com và Wayfair đã mô
phỏng.
Sự chuyển đổi này bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ chuyển sang các giao dịch trực
tuyến. Nó đòi hỏi cách tiếp cận vận hành khác biệt một cách căn bản dựa trên sự hiểu
biết hợp nhất về khách lang, lấy dữ liệu và AI làm trung tâm, đưa ra một cách thức để
cá nhân hóa trải nghiệm bán lẻ không chỉ trực tuyến mà còn ngoại tuyến (chẳng hạn,
như chúng ta thấy trong thương vụ mua lại Whole Foods Market của Amazon). Chuỗi
cung ứng bán lẻ lấy phần mềm làm trung tâm, triển khai nhận công, không trong cốt lõi
của quá trình mà ra ngoài rìa (chẳng hạn, để họ lấy những sản phẩm bị biến dạng, móp
méo ra khỏi kệ hàng), một hành động mà nó đã dỡ bỏ những điểm thắt cổ chai truyền

135
Và các ràng buộc về quy mô. Khoảng cuối những năm 2010, cơn hủy diệt mang tên bán
lẻ với toàn bộ sức mạnh đã san bằng nhiều loại đối thủ truyền thống khác nhau, bao gồm
Toys “R” U. Sports Authority, Nine West, Brookstone, và còn nữa.
Sự thấu hiểu rút ra từ ngành bán lẻ chính là đưa hoạt động kinh doanh lên mạng
không nhất thiết lật đổ một kẻ khổng lồ truyền thống trong ngành. Sự khác biệt là có
một kiến trúc vận hành lấy phần mềm và dữ liệu làm trung tâm. Chính là chỉ sau khi một
số hãng bán lẻ trực tuyến hiểu được điều đó, ngành này đã thực sự chuyển hóa.
2.5.4 Thách thức của công nghệ số trong ngành Giải trí
Tổ chức đầu tiên cạnh tranh bằng chiêu thức sử dụng mô hình vận hành lấy dữ
liệu và phần mềm làm trung tâm để xung đột thành công với ngành giải trí lẽ ra đã là
Napster. Dịch vụ này đã cho phép người ta số hóa và chia sẻ âm nhạc trực tuyến miễn
phí - không có bất cứ khoản thanh toán thông thường nào tới những người chơi khác
nhau trong ngành âm nhạc. Khi nổi lên vào cuối những năm 1990, Napster được giới
thiệu âm nhạc là một dịch vụ. Dù rất phổ biến, Napster bị quấy nhiễu bởi những rắc rối
về pháp lý và đóng cửa vào năm 2001. Sau Napster, Apple Music, Spotify và những
hãng khác đã khuấy động những xung đột mới với các công ty phân phối âm nhạc truyền
thống, chuyển đổi ngành kinh doanh này và các mô hình vận hành về phân phối âm nhạc
tại Hoa Kỳ và xa hơn nữa.
Các xung đột trải dài từ nội dung âm nhạc tới video. Khai trương năm 1997, lúc
đó RealNetworks là công ty đầu tiên phát video trực tuyến (streaming) trên Internet.(iv)
Khoảng năm 2000, hầu như tất cả video được phát trên Internet là theo định dạng của
RealNetworks. Mô hình kinh doanh của họ xoay quanh việc bán phần mềm máy chủ.
Tuy nhiên, RealNetworks phải chịu sự cạnh tranh với những nhà cung cấp phần mềm
vững chắc như Microsoft và Apple.
Các dịch vụ phát video trực tuyến đã thực sự ăn nên làm ra vol YouTube, ra đời
năm 2005, và Netflix, quá độ từ việc kinh doanh DVD sang dịch vụ streaming bắt đầu
khoảng năm 2007. YouTube và Netflix đã đưa ra một tuyên bố giá trị hấp dẫn cho khách
hàng cũng như các mô nắm giữ giá trị có thể mở rộng thông qua quảng cáo và đăng ký,
đã làm mẫu ở mức độ lớn trên hoạt động streaming âm nhạc.
Tuy nhiên, có sự khác biệt đáng kể giữa mô hình vận hành Netflix và YouTube,
với những ẩn ý quan trọng cho sự cạnh - Bằng cách tập hợp một cộng đồng to lớn gồm

136
những nhà cung cấp nội dung nhỏ, YouTube luôn tích lũy các hiệu ứng mạng quan trong
và về bản chất, nó thống trị thị trường. Mặt khác, các hai dịch vụ phát video trực tuyến
do Netflix cung cấp tới từ một tập hợp được tập trung hơn nhiều gồm các phòng thu sản
xuất nội dung, mà nó thông thường kết nối nhiều mạng và đưa ra nội dung qua những
nền tảng chuyển giao khác nhau. Mặc dù các lợi thế về dữ liệu và học tập của Netflix là
đều quan trọng, họ không tạo loại lợi thế được YouTube hưởng ở quy mô lớn. Điều này
cho phép một số công ty duy trì các sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh, từ Hulu tới Amazon.
Thiếu các hiệu ứng mạng mạnh, mỗi nhà cung cấp dịch vụ trong số này đang nỗ lực tự
làm khác biệt bằng cách truy xuất nội dung độc nhất thông qua các mối quan hệ với
phòng thu đặc biệt và mối liên kết theo chiều dọc. Các hãng kỹ thuật số giờ đây có ngân
quỹ to lớn để sản xuất nội dung và đang thách thức những nhà cung cấp truyền thống
trong hầu hết thị trường toàn cầu.
Với tư cách một nhóm, Google, Netflix, Apple, và Amazon hiện đang xung đột
với các nhà cung cấp chương trình truyền hình cable và vệ tính truyền thống, cung cấp
những nền tảng phân phối nội dung Video OTT dựa trên Internet. Các nền tảng này đã
gia tăng quy mô nhanh chóng lên tới hàng trăm triệu người dùng trên toàn cầu bất chấp
những khác biệt trong các hiệu ứng mạng được tích luỹ. Mỗi hãng cạnh tranh trên mô
hình vận hành lấy dữ liệu làm trung tâm, thúc đẩy sự tùy biến và cá nhân hóa trên phạm
vi rộng để phục vụ cho mỗi trải nghiệm giải trí đối với nhu cầu của người dung riêng lẻ.
Trong tình trạng cảnh giác sau khi cơn tàn phá ở lĩnh vực âm nhạc và bán lẻ, các công
ty truyền thông truyền thống nhau phản ứng, sát nhập với những nhà cung cấp dịch vụ
internet để khuấy động sự chuyển đổi và tái cấu trúc hoạt động xung quanh cốt lõi số.
Comcast và Disney đã chứng tỏ sự tiến triển quan trọng, từ việc phát triển của nền tảng
công nghệ để tiến tới các dịch vụ phát video trực tuyến ESPN.
Sự chuyển đổi trong lĩnh vực giải trí tiết lộ những kiểu thú vị khác. Thứ nhất,
hãng sáng tạo đầu tiên trong một ngành nào đó không luôn luôn chiến thắng. Napster đã
không còn từ lâu. Triển khai một mô hình vận hành số vẫn là chưa đủ. Đối với một sự
xung đột đe dọa những đối thủ đã củng cố, hãng sáng tạo đó cũng cần một mô hình kinh
doanh hữu hiệu. Ngoài ra, khi họ cạnh tranh với những công ty truyền thống, các doanh
nghiệp số cạnh tranh lẫn nhau. Khi làm như vậy, họ có thể nổi lên thành các đối thủ hội
tụ như Netflix, hoặc họ có thể tận dụng sự hiệp lực về của cải, tài sản và những năng lực
qua các ngành, như Amazon và Apple. Hãng chiến thắng và mức độ tập trung trong mỗi

137
thị trường sẽ được định hình bởi hiệu quả kinh tế phát sinh theo quy mô, phạm vi, và
học tập.
2.5.5 Thách thức của công nghệ số trong ngành Ô tô
Xe hơi đang trở nên ngày càng được kết nối và kỹ thuật số, và sự nối kết cũng
như chức năng gia tăng này đang đe dọa những mô hình vận hành truyền thống của các
công ty xe hơi. Giá trị khổng lồ của sự kết nối tới khách hàng trong khi di chuyển trên
đường hiện có vẻ bấp bênh - chẳng hạn, trong suốt hành trình thường xuyên đi làm và
về nhà, trung bình mất khoảng một giờ tại Hoa Kỳ. Và giá trị của một giờ để tiếp cận
người tiêu dùng là cao - hàng trăm tỷ USD chỉ riêng tại Hoa Kỳ.
Việc khai thác cơ hội để trích xuất giá trị kinh tế từ một chiếc xe đang di chuyển
và được kết nối sẽ đòi hỏi mô hình vận hành số, lấy dữ liệu làm trung tâm. Mô hình này
chuyển giao một thị trường của các dịch vụ theo yêu cầu hoặc những quảng cáo nhắm
đối tượng mà tự nó sẽ được tích hợp trong các chiếc xe đó, thông những màn hình hoặc
máy radio khác nhau để nhắm tới tài xế và hành khách. Các dịch vụ chia sẻ xe như Uber,
Lyft, và DiDi đang bắt đầu chỉ ra nên làm những gì, nhưng cơ hội tốt nhất lại nằm trong
hệ thống lái tự động. Khi người tiêu dùng không còn phải lái xe, họ sẽ muốn giải trí và
tương tác với bạn bè. Biến chiếc xe thành một điện thoại thông minh to lớn trên các bánh
xe. Lúc đó, không ngạc nhiên gì những công ty mới và cũ đều tham gia ng cuộc chiến
giá trị gia tăng được tạo lập và nắm giữ.
Alphabet là hãng đi đầu. Đã ở quy mô lớn từ việc kinh doanh di đông, Android
hiện sẵn sàng định hình hành vi người dùng xe hơi và nắm giữ giá trị cho công ty mẹ.
Google Maps và các mạng quảng cáo cũng đã ở quy mô lớn và sẵn sàng tạo những quảng
cáo thích hợp với địa phương được định vị tới vị trí của xe hơi. Bước kế tiếp theo nghĩa
đen là thúc đẩy người dùng tới các cơ hội thương mại. Do áp lực từ yêu cầu của người
tiêu dùng, những hãng xe hơi đã cho các công ty kết nối trung tâm tiếp cận màn hình
điều khiển kỹ thuật số trong nhiều xe, tích hợp trực tiếp dịch vụ vào trải nghiệm lái xe.
Bổ sung vào những cơ hội to lớn hiện hữu này, công ty con của Alphabet là Waymo
đang phát triển xe tự hành như một hình thức kinh doanh dịch vụ, mà một ngày nào đó,
tự nó có thể kiếm doanh thu hàng trăm tỷ USD.
Những thay đổi như vậy sẽ chuyển đổi ngành này. Và khi xu hướng đó tiếp tục,
sự vận tải, chuyên chở sẽ trở nên ít về việc sở hữu xe và trải nghiệm lái, và nhiều về tiện
nghi, dịch vụ ở trên xe khi nó tự lái đưa hành khách đi nơi này, nơi kia. Chắc chắn rằng

138
một số người vẫn sẽ muốn có những chiếc xe mà mình có thể thực sự lái, nhưng sự khác
biệt sẽ giảm bớt, và hầu hết phần cứng của xe có thể trở nên ngày càng nhiều thông dụng
hóa, như với hầu hết OEM của Android.
Như chúng ta đã thấy trong các ví dụ khác, những tác động của Chuyển đổi trong
ngành xe hơi sẽ không chỉ giới hạn đối với các hãng chế tạo xe hơi mà thôi. Khi các
quân cờ domino số tiếp tục ngã, chúng sẽ ke nhiềuó theo nhiều lĩnh vực có liên quan,
bao gồm công ty bảo hiểm, cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo trì, hãng xây dựng và cầu
đường, cơ quan thực thi pháp luật, và nhà cung cấp hạ tầng. thậm chị các chính phủ sẽ
bị ảnh hưởng, bởi vì nhiều chính quyền địa phương đều dựa trên thuế xe hơi khác
nhau. …trên nền tảng công nghệ số thay đổi, các hãng xe hơise4 phải đối phó như thế
nào là một câu hỏi lớn cần trả lời nếu không đi vào vết xe đổ của NOKIA. Các chiến
lược của các hãng xe hơi nói riêng và các công ty đa quốc gia truyền thống khác có thể
học bài học của NOKIA trong tình huống thảo luận cuối chương này.

A. Tóm tắt chương

Quản lý chiến lược quốc tế là một quá trình lập kế hoạch quản lý toàn diện và
liên tục nhằm xây dựng và thực hiện các chiến lược cho phép một công ty cạnh tranh
hiệu quả trên các thị trường khác nhau. Mặc dù có nhiều điểm tương đồng trong việc
xây dựng chiến lược trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp quốc tế phải đối mặt với
nhiều thách thức trong triển khai chiến lược, cụ thể là thách thức từ bối cảnh của mỗi
quốc gia; Thách thức từ nhiều bên liên quan và tính đa dạng của môi trường.
Tất cả các nhà quản lý đa quốc gia, ở cả các công ty lớn và nhỏ, đều phải đối phó
với tình thế tiến thoái lưỡng nan giữa khả năng đáp ứng của địa phương so với giải pháp
toàn cầu. Việc lựa chọn một giải pháp cho tình huống khó xử này được gọi là chiến lược
đa quốc gia, và mỗi chiến lược như vậy đều có chi phí và lợi ích của nó.
Thông qua chiến lược đa lĩnh vực hoặc chiến lược khu vực, công ty đa quốc gia
có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo quốc gia hoặc khu vực. Điều chỉnh các sản
phẩm hoặc dịch vụ cho từng quốc gia, chiến lược đa quốc gia thuần túy là tốn kém nhất,
nhưng nó cho phép công ty giải quyết cụ thể những khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ cũng
như hệ thống chính trị và luật pháp. Tuy nhiên, chiến lược khu vực chỉ là một phần của
con đường hướng tới sự thích ứng của địa phương. Sự thích ứng của khu vực được cân
bằng so với hiệu quả của việc thực hiện những việc tương tự trong toàn khu vực. Một số

139
công ty sẽ kết hợp các chiến lược này, tập trung vào các quốc gia lớn hơn với cách tiếp
cận đa quốc gia và đối xử tương tự với các quốc gia nhỏ hơn trong khu vực.
Các nhà chiến lược quốc tế và xuyên quốc gia coi thế giới là một thị trường. Họ
cố gắng có những sản phẩm toàn cầu bằng cách tiếp thị toàn cầu. Mục tiêu là sản xuất
các sản phẩm chất lượng cao và hiệu quả nhất có thể. Chiến lược gia xuyên quốc gia
khác với chiến lược gia quốc tế chủ yếu ở việc sử dụng các địa điểm hoặc nền tảng trên
toàn thế giới để tối đa hóa hiệu quả và chất lượng. Xuyên quốc gia sẽ làm bất cứ điều gì
ở bất cứ đâu.
Đối với công ty đa quốc gia, phương thức gia nhập thị trường liên quốc gia có
thể xảy ra ở bất kỳ đâu trong chuỗi giá trị. Tại một số điểm, tất cả các công ty đa quốc
gia phải lựa chọn các chiến lược gia nhập tập trung vào các hoạt động đầu ra của việc
bán sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Tất cả các chiến lược thâm nhập, từ xuất khẩu sang
FDI, đều có thể được sử dụng để bán hàng. Xuất khẩu tập trung vào bán hàng, mặc dù
có thể có những lợi ích chiến lược khác, chẳng hạn như tìm hiểu về thị trường. Tuy
nhiên, các chiến lược phương thức gia nhập khác, bao gồm cấp phép, liên minh chiến
lược và FDI, phục vụ các hoạt động chuỗi giá trị khác, bao gồm cả bán hàng. Ví dụ, một
công ty đa quốc gia có thể sử dụng một liên minh chiến lược để R&D và bán hàng ở một
quốc gia và FDI để sản xuất và bán hàng ở một quốc gia khác.
Kiểm soát chiến lược là quá trình giám sát và điều chỉnh các hoạt động của một
công ty để đạt được hoặc duy trì một thành phần mục tiêu của hoạt động. Đối với một
MNC, quyền kiểm soát phải được quản lý ở cả cấp công ty và trong từng công ty con.
Hầu hết các MNC thường giải quyết việc kiểm soát ở ba cấp độ. Kiểm soát chiến lược
giám sát mức độ hiệu quả của một công ty quốc tế xây dựng chiến lược và sau đó sẽ cố
gắng áp dụng chiến lược đó. Kiểm soát tài chính là một lĩnh vực kiểm soát chiến lược
đặc biệt quan trọng trong quản trị đa quốc gia vì kiểm soát tài chính kém có thể làm tê
liệt khả năng cạnh tranh trên toàn cầu của một công ty. Kiểm soát tổ chức liên quan đến
việc thiết kế công ty. Ba hình thức kiểm soát cơ bản của tổ chức là kiểm soát trung tâm
trách nhiệm, kiểm soát chiến lược chung và kiểm soát quá trình lập kế hoạch. Kiểm soát
hoạt động tập trung đặc biệt vào các quy trình và hệ thống hoạt động trong công ty.
Cuối cùng, chương này thảo luận các mô hình vận hành số đang chuyển đổi ý
nghĩa kinh tế và bản chất của việc canh tranh trong cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Phần
mềm công nghệ số cùng với các kiến trúc lấy dữ liệu và AI làm trung tâm, đang dỡ bỏ

140
những ràng buộc truyền thống về vận hành và cho phép một thế hệ mới của mô hình
kinh doanh xuyên ngang qua các ngành nghề. Điều này đang chuyển biến sự cạnh tranh,
và chúng ta đã thấy chứng cứ của một thế giới cạnh tranh mà người thắng đoạt tất cả và
tập trung hơn đang nổi lên trong một số thị trường truyền thống.

B. Câu hỏi ôn tập chương

1. Mô tả vai trò và tầm quan trọng của việcđánh giá và phân bổ nguồn lực trong
thực hiện chiến lược đa quốc gia.
2. Các vấn đề cạnh tranh toàn cầu và địa phương mà một công ty muốn thâm nhập
vào một thị trường mới phải giải quyết là gì?
3. Phân tích ưu và nhược điểm của các loại chiến lược kinh doanh đa quốc gia?
4. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến việc lựa chọn cho từng loại chiến lược trong
kinh doanh đa quốc gia?
5. Các chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế là gì? Ưu và nhược điểm của mỗi
chiến lược.
6. Xuất khẩu là gì? Tại sao nó lại tăng nhanh trong những năm gần đây?
7. Những lợi thế và bất lợi chính của xuất khẩu là gì?
8. Ba hình thức xuất khẩu là gì? Trung gian xuất khẩu, Các loại hình trung gian xuất
khẩu là gì?? Vai trò của nó?
9. Cấp phép quốc tế là gì? ưu điểm và nhược điểm của nó là gì?
10. FDI là gì? Ba dạng cơ bản của nó là gì? Những ưu điểm và nhược điểm tương
đối của từng loại?
11. Công ty của bạn sắp bắt đầu xuất khẩu. Khi lựa chọn một trung gian xuất khẩu,
bạn sẽ tìm kiếm những đặc điểm nào?
12. Trong thời đại toàn cầu hóa do công nghệ thúc đẩy ngày nay, bạn có nghĩ rằng
các công ty quản lý xuất khẩu có thể tiếp tục cung cấp dịch vụ có giá trị cho các
nhà xuất khẩu không?

C. Tình huống cuối chương

TRƯỜNG HỢP KINH ĐIỂN CỦA NOKIA

Thành lập năm 1865, lúc đó Nokia là một xưởng giấy và cuối cùng đã phát
triển thành một hãng đi đầu thế giới liên lạc di động. Chỉ năm năm sau khi Forbes đề

141
cao sự dẫn đầu ngành của Nokia trên bìa tạp chí số tháng 11 năm 2007, thì sau đó
công ty này đã hoàn toàn sụp đổ. Bán cho Microsoft với giá 7 tỷ USD, ít hơn 1/10 giá
trị của năm 2007, mảng kinh doanh điện thoại di động của Nokia lại được bán lần nữa
vài năm sau đó chỉ với giá vài trăm triệu USD. Từ vị trí thống trị ngành, Nokia rơi vào
tình cảnh không đáng có.
Chuyện này có thể đã xảy ra như thế nào với một công ty mà dường như làm
đúng mọi thứ? Một công ty phi thường về sự đổi mới, thiết kế, và sự tiện dụng của sản
phẩm, Nokia đã phát minh hầu hết chức năng mới mà chúng ta vẫn sử dụng trên điện
thoại ngày nay, từ giao diện màn hình cảm ứng tới trình duyệt Internet di động đầu
tiên. Thiết kế của họ đã đoạt những giải thưởng về kiểu dáng và tính tiện dụng. Tổ
chức tiếp thị của hãng là vô song trong việc tập trung không ngừng vào người dùng.
Quy trình sản xuất thì nổi tiếng với chiến lược cao, chi phí thấp, và biên lợi nhuận
hoạt động rộng rãi. Xét trên nhiều phương diện, lúc đó Nokia là công ty chế tạo sản
phẩm tinh hoa. Nokia được cấu trúc như những công ty chế tạo sản phẩm Truyền
thống, to lớn khác: cấu trúc đơn vị kinh doanh đa bộ phận, riêng rẽ về địa lý, bị tách
biệt, các đội sản phẩm chuyên dụng, và nhiệu trung tâm R&D trên khắp thế giới. Nokia
điều hành hàng trăm dự án R&D đồng thời và đã giới thiệu hàng ngàn sản phẩm qua
nhiều khu vực địa lý quan trọng. Đội phát triển sản phẩm được tối ưu hóa đã tích hợp
các đặc tính phần cứng và phần mềm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cụ thể và
tạo ra những thiết kế tuyệt vời. Trợ giúp cho chiến lược sản phẩm là quy trình sản xuất
được tích hợp theo chiều dọc và chuỗi cung ứng chuyên dụng, phản ứng nhanh. Lợi
thế cạnh tranh của Nokia đã tăng với nhiều mô hình và thiết kế khác biệt - mỗi thứ
hướng tới một phân khúc thị trường hoặc địa lý khác biệt. Tất cả điều này được bổ
sung bằng những đầu tư về năng lực kỹ thuật, bằng sáng chế, và việc xây dựng thương
hiệu cũng như tiếp thị.
Nhưng như những công ty chế tạo sản phẩm vẫn thường làm, để tối ưu hóa mỗi
sản phẩm và tùy chỉnh theo các nhu cầu và bối cảnh duy nhất của mỗi thị trường và tổ
chức, Nokia đã hy sinh tính nhất quán kỹ thuật số. Dù Nokia đã đầu tư mạnh tay trong
hệ điều hành Symbian, hệ điều hành đó chỉ là một trong vài hệ điều hành mà công ty
này đã sử dụng. Và thậm chí trong những sản phẩm Symbian, mỗi phần mềm của điện
thoại được tinh chỉnh với thiết kế giao diện người dùng, yếu tố về kiểu dáng, hoặc đặc
tính khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, giao diện nhà phát triển là không ổn định,

142
không nhất quán, và rõ ràng là không thân thiện với người dùng. Tất cả điều này đã
góp thêm vào cơn đau đầu của những nhà phát triển khi họ cố gắng tạo ra những ứng
dụng cho đủ loại kiểu và phiên bản hệ điều hành của Nokia. Bất cứ ứng dụng nào cũng
sẽ phải được thiết kế lại (bằng thủ công) cho hầu như mọi sản phẩm Nokia được tung
ra. Lúc đó, không ngạc nhiên gì khi Nokia đã mở một cửa hàng ứng dụng (Ovi) vào
năm 2008, thị trường này chưa bao giờ thu hút những nhà phát triển và chưa bao giờ
đưa ra khối lượng tới hạn của các ứng dụng.
Nokia đã hoạt động như bất cứ công ty chế tạo sản phẩm tuyệt vời nào, được
tối ưu hóa để sản xuất những sản phẩm tập trung cao độ, được làm khác biệt. Như vậy,
hãng đã không thu thập những lợi ích về quy mô từ một nền tảng kỹ thuật số chuẩn,
không có các lợi ích về phạm vi từ một hệ sinh thái nền tảng thành công, và không có
những lợi ích về học tập từ một cấu trúc dữ liệu hoặc nền tảng thử nghiệm nhất quán.
Sau đó, vào năm 2007, iOS của Apple tung ra thị trường, và nhanh chóng theo
sau là Android của Google. Hơn là xây dựng theo HẨ, kinh doanh sản phẩm truyền
thống, tách biệt, và có đặc điểm là những đơn vị sản phẩm riêng biệt, điện thoại iOS
và Android được xây dựng trên một phiên bản phần mềm, một nền tảng số duy nhất,
kiên định. Mặc dù chúng có thể làm việc như một điện thoại và tương xứng với điện
thoại của Nokia về mặt thực hiện, sự kết hợp iPhone-iOS là hiện thân cho một nền
tảng số duy nhất, và chẳng bao lâu, Apple đã tung ra một API thanh lịch và nhất quán,
theo kiểu rất giống với cách mà máy tính cá nhân đã được nghĩ ra kể từ những năm
1980. Android đã nhanh chóng làm theo kiểu như vậy, cũng mở rộng kiến trúc, và
bằng cách đó cho phép một giới gồm đủ loại những nhà sản xuất phụ tùng gốc (OEM)
cho điện thoại thông minh.
Tương phản với điện thoại Nokia, điện thoại iOS và Android đã thu hút các hệ
sinh thái luôn mở rộng của những nhà phát triển ứng dụng và nhà cung cấp dịch vụ
bên thứ ba, bổ sung chức năng cốt lõi được nhúng trong điện thoại. Không như dòng
sản phẩm bị phân tán của Nokia, những nền tảng kiên định iOS và Android đã khuyến
khích sự hình thành những mạng lớn của các nhà phát triển ứng dụng, kích thích sự
nhộn nhịp, sôi nổi, mãnh liệt đối với nhà phát triển. Vòng lặp củng cố tích cực này là
xuất sắc, khác thường: càng có những ứng dụng cho iPhone và Android, mức độ tham

143
gia của người dùng càng cao, số lượng giao dịch càng lớn và lượng dữ liệu cũng như
giá trị mà nó lưu thông tới các nhà phát triển và đơn vị quảng cáo càng lớn.
Khi mạng lưới của nhà phát triển và đơn vị quảng cáo đạt tới khối lượng tới
hạn, giá trị của iOS và Android đã gia tăng nhanh chóng. Độ dốc của khúc tuyến giá
trị đã tăng nhanh hơn khi giá trị chuyển giao đã lấn át giá trị chuyển giao của điện
thoại truyền thống đang cố gắng phục vụ cũng những khách hàng như vậy. Với đang
triệu ứng dụng được triển khai, iPhone và Android đã thành Công và bỏ lại ở phía sau
mô hình kinh doanh truyền thống, dựa trên sản phẩm của Nokia. Cùng với Nokia, các
đối thu khác - kể cả BlackBerry, Sony Ericsson, và Motorola - không còn được ưa
chuộng.
Vượt xa chuyện thay thế những hãng truyền thống đầu ngành, sự xung đột về
điện thoại thông minh đã thay đổi một cách ấn tượng cấu trúc của ngành này. Hầu như
tất cả lợi nhuận đã dịch chuyển từ lớp phần mềm cạnh tranh cao độ sang lớp phần
mềm tập trung cao độ, việc nắm giữ giá trị thông qua những nguồn thu nhập bổ sung
như phần cứng đóng gói (bundled hardware), quảng cáo, và phí tải ứng dụng. Cuộc
chiến hiện vẫn chưa kết thúc, nhưng có vẻ như thể chiến thắng cuối cùng có khả năng
tới Android, hiện đang trợ lực cho hơn 85% điện thoại thông minh trên toàn cầu.
Trớ trêu thay, Nokia đã phát minh và giới thiệu nhiều đặc tính mà ngày nay
chúng ta liên tưởng tới điện thoại thông minh - chức năng màn hình cảm ứng, camera
tích hợp, công cụ tìm kiếm nhúng, thậm chí các ứng dụng và cửa hàng ứng dụng - đi
trước rất nhiều so với việc giới thiệu iPhone vào năm 2007. Thực vậy, trong suốt thời
gian “mất đất” vào tay iOS và Android, Nokia vẫn đang đầu tư với mức ấn tượng 8-
15% của doanh thu vào R&D, Nhưng iOS và Android đã được cấu trúc để xây dựng
giá trị theo cách hết sức khác biệt. Giống như Airbnb và Booking hiện đang trở hành
những khối nam châm hướng dữ liệu đối với những nhà ung cấp trải nghiệm du lịch,
thì cả iOS lẫn Android đã trở thành hấp lực đối với các nhà phát triển ứng dụng và
đơn vị quảng cáo. Thị trường đã lật nghiêng, và Nokia cũng như bản chất của sự cạnh
tranh đã thay đổi. Nói chung, thời gian đã trải qua dưới năm năm. Nokia đã nhận ra
rằng một khi mô hình kinh doanh số đạt tới khối lượng tới hạn, nó có thể phát triển
nhanh chóng để thống trị thị trường, và chuyển biến nền kinh tế.

144
 Để phản ứng trước mối đe dọa mới, lúc đó Nokia đã có hai chọn lựa. Thứ nhất,
lẽ ra họ có thể xây dựng mô hình vận hành số của riêng mình và cạnh tranh trực diện
với Android và iOS. Nhưng để làm điều này, họ lẽ ra phải quá độ từ cấu trúc vận hành
tách biệt, dựa trên sản phẩm sang kiến trúc vận hành tối ưu hóa bằng phần mềm - tức
là chuẩn hóa trên một nền tảng số nhất quán, duy nhất và làm theo phương pháp chuẩn
đối với việc thiết kế thành phần phần mềm, phát triển hệ sinh thái, và tích hợp dữ liệu.
Chỉ xây dựng công nghệ Symbian mà thôi là chưa đủ. Điều cần thiết chính là sự
chuyển đổi sâu tận gốc rễ.
Chọn lựa thứ hai của Nokia lẽ ra là thừa nhận sự thống trị mới hình thành của
những công ty hệ điều hành cho điện thoại thông minh và tập trung để trở thành một
phần bổ sung tốt nhất có thể vào đội ngũ “tân binh” dựa trên phần mềm. Về bản chất,
đây là điều mà Samsung đã làm, bằng cách thừa nhận cuộc chiến phần mềm, tập trung
vào những đặc tính và thành phần phần cứng. Mặc dù không tiếp cận loại giá trị và
khả năng sinh lợi được nắm giữ bởi iOS và Android, Samsung đã tồn tại và phát đạt
ở một mức độ nhất định. Tính độc đáo của chiến lược là trở thành một trong rất ít nhà
cung cấp chiến lược của ngành này về màn hình chất lượng cao - đây vẫn là một thị
trường ngách có khả năng sinh lợi Cao (và đáng kể). Về phần còn lại của OEM điện
thoại thông minh, " là một chuyện khác, khi lợi nhuận đã thu hẹp trong thị trường nh
tranh khốc liệt. Tuy nhiên, dù có bất lợi, nhiều công ty vẫn tồn tại. Thật thú vị, Nokia
đã không tiến hành chọn một trong hai. nên điều đó có thể lý giải cho sự cáo chung
nhanh chóng. Lúc đầu. Nokia đơn giản là từ chối thay đổi và đáp lại mối đe dọa bằng
cách xây dựng thêm sản phẩm trong kiến trúc vận hành hiện hữu. Nhưng thậm chí khi
thất bại của phương pháp này đã quá hiển nhiên, Stephen Elop, CEO của hãng, đã từ
chối thừa nhận lợi thế rõ ràng của Android và chuyển sang hệ điều hành di động
Windows, mà nó đã tụt lại khá xa trong thị phần. Không thu hoạch lợi ích của quy mô,
phạm vi, việc học tập số, Nokia đã chìm vào lãng quên.
Nguồn: (Hill, Jones, Schilling, 2015)
Câu hỏi thào luận tình huống
1. Hãy phân tích các năng lực cốt lõi của Nokia?
2. Nokia đã thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế nào và thực hiên như thế
nào?

145
 3. Các thách thức mà Nokia gặp phải là gì?
4. Những nguyên nhân dẫn đến thất bại của Nokia?
5. Bạn hãy đưa ra các giải pháp giúp Nokia tồn tại và phát triển.

Tài liệu tham khảo

Aaker, D.A. (1989). Managing assets and skills: The key to sustainable strategy:
Techniques for Analyzing Industries and competitive advantage. California
Competitors. New York: Free Press. Management Review, 31:91-106.
Amar, S., and Munk, S. (2014). Franchising a ‘fireball’. Stanford Social Innovation
Review, Summer, 23-25.
Barney, J. B. (1991). Firm resources and competitive forces shape strategy. Harvard
sustained competitive advantage. Journal of Business Review, 57. March-April:
137-145. Management. 17: 99-120.
Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1990). Managing across Borders: The Transnational
Solution. Boston: Harvard Business School.
Bartlett. C and Ghoshal. S, (1998). Managing Across Borders: The Transnational
Solution, The Academy of Management Review 16(1) Publisher: Harvard
Business School Pr.
Beamish, P., et al. (2003). International Management, New York: McGraw-Hill.
Birkinshaw. J and Hood. N (1998), Multinational Subsidiary Evolution: Capability and
Charter Change in Foreign Owned Subsidiary Companies, Academy of
Management Review 23 (October 1998), pp. 773–795;
Cullen, J. and Parboteeah, K. (2014). Multinational Management – A Strategic
Approach (Six Edition). Thomson South-Western, USA.
Dicken, P. (1992). Global Shift, New York: Guilford Press, 1992.
Drucker P. F (1974). Management Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper
& Row, 1974), pp. 74–94.
Fernandes, M. and Isgut, E. (2015). Learning-by-exporting effects: Are they for real?
Emerging Markets Finance & Trade, 51, 65-89.
Financial Times, (2012). “A focus on the future,” Financial Times, November 15, 2012,
p. 10; “Think small,” Businessweek, November 4, 1991, p. 58.
Freeman, E (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman
Press, 1984.
Frost. T, Birkinshaw. J and Ensign. P. (2002). Centers of excellence in multinational
corporations, Strategic Management Journal, vol. 23, no. 11 (November 2002),
pp. 997–1018.
Garten, J (2004). Walmart Gives Globalization a Bad Name, Business Week, March 8,
2004, p. 24.

146
Ghoshal, S. (1987). Global strategy: An organizing framework. Strategic Management
Journal, 8, 424-440.
Griffin, R. and Pustay, M. (2015). International business: A Managerial Perspective.
Pearson Education Limited 2015, ISBN 13: 978-1-292-01821-8.
Hill, C and Jones, G (2004) Strategic Management: An Analytical Approach, 6th ed.
Boston: Houghton Mifflin.
Hill, Charles W. L. (2009). International business: Competing in the Global
Marketplace. Burr Ridge, III.: Irwin.
Hill, Jones, Schilling (2015). Strategic Management Theory An Integrated Approach
(11th Edition). Cengage Learning.
Hoskisson. R, Hit. M, and Hill. C (1993). Managerial Incentives and Investment in
R&D in Large Multiproduct Firms, Organization Science 3 (1993): 325–341.
Kaplan R. and Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard—Measures -That Drive
Performance, Harvard Business Review, January–February 1992, pp. 71–79;
Kaplan R. and Norton, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System, Harvard Business Review, January– February 1996, pp.
75–85;
Kaplan R. and Norton, D. (2004). Strategy Maps, Boston: Harvard Business School
Press, 2004.
Kogut, P. (1985). Designing global strategies: Comparative and competitive value added
chains, Sloan Management Review (Summer 1985), pp. 15–28.
Kotter. J and Heskett. J, (1992). Corporate Culture and Performance (New York: Free
Press, 1992). For similar work, see Collins and Porras, “Building Your
Company's Vision."
Levitt, T (1983). The Globalization of Markets,” Harvard Business Review, May–June
1983, pp. 92–102.
Locke. E, Latham. G and Erez. M, (1988). The Determinants of Goal Commitment,
Academy of Management Review 13 (1988): 23–39
Mintzberg. H (1974). Strategy Formulation: Theory and Field Tasks, Responsibilities,
Practices Research," Organization Science (New York: Harper & Row, 1974),
239-262
Ouchi, G, W. (1978). The Transmission of Control Through Organizational Hierarchy,”
Academy of Management Journal 21 (1978): 173–192
Porter, M. (1986). Changing patterns Changing Patterns of International Competition.
California Management Review https://doi. org/10.2307/41165182
Porter. M (1990). Competitive Advantage of Nations: An Assessment,” Strategic
Management Journal. (1991): 535–548.
Pritchard, D. (2004). “Are Federal Tax Laws and State Subsidies for Boeing 7E7 Selling
America Short?” Aviation Week, April 12, 2004, pp. 74–75.

147
Root, F. R. (1998). Entry Strategies for International Markets. New York: Lexington
Books.
Simmons. R, (1991). Strategic Orientation and Top Management Attention to Control
Systems, Strategic Management Journal 12 (1991): 49–62.
Simmons. R, (1994). How New Top Managers Use Control Systems as Levers of
Strategic Renewal,” Strategic Management Journal 15 (1994): 169–189.
Singh, S. (2014). Franchising – A viable option in the Indian retail sector. International
Journal of Franchising Law, 12(4), 41-48.
Soni, B.K. and Trivedi, J. (2016). Franchising in India: A study of the relationship
between the franchisor and franchisee. International Journal of Asian School of
Business Management, 1, 57-69.
Sorenson, O. (2000). Letting the market work for you: An evolutionary perspective on
product strategy, Strategic Management Journal, vol. 21 (2000), pp. 577–592.
Thomas. H, Pollock. T, and Gorman. P. (1999). Global strategic analyses: Frameworks
and approaches,” Academy of Management Executive, vol. 13, no. 1 (1999), pp.
70ff.
Wolf, J. (1992). Export Profits: A Guide for Small Business. Dover, NH: Upstart
Publishing.

148
 3 Chương 7: CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG KIỂM
SOÁT CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

Giới thiệu

Như chúng ta đã biết, các chiến lược đa quốc gia tốt nhất không đảm bảo cho sự
thành công. Việc thực hiện chiến lược kinh doanh đa quốc gia đòi hỏi các nhà quản lý
phải xây dựng đúng loại hình tổ chức của công ty. Nghĩa là, các nhà quản lý phải cố
gắng thiết kế tổ chức của mình với những gì họ tin là cơ chế tốt nhất để thực hiện các
chiến lược trong nước và đa quốc gia. Như trình bày trong chương trước, các MNC đang
phải đối mặt với sự phức tạp ngày càng tăng khi họ cố gắng trở thành đối thủ cạnh tranh
toàn cầu tốt hơn. Những gì được coi là nguyên tắc truyền thống về cách thức cấu trúc
của các MNC cần được xem xét một cách thấu đáo. Các thị trường mới nổi đang đưa ra
những thách thức mới không thể giải quyết thông qua các nguyên tắc tổ chức truyền
thống. Hầu hết các MNCđang phải đối mặt với những thách thức như vậy ngày hôm nay
và chương này sẽ thảo luận về một số vấn đề quan trọng này.
Trong chương này, chúng tôi mô tả các thiết kế tổ chức khác nhau mà các doanh
nghiệp đa quốc gia sử dụng để giúp đạt được các mục tiêu chiến lược của họ. Bởi vì
những thiết kế này thường phát triển theo một con đường được xác định rõ ràng khi các
công ty trở nên toàn cầu hơn, trước tiên chúng ta thảo luận về các hình thức ban đầu mà
các công ty thiết kế tổ chức sử dụng khi họ bắt đầu quốc tế hóa hoạt động của mình

(Stopford, and Wells, 1972). Sau đó, chúng tôi phân tích các hình thức thiết kế tổ chức tiên
tiến hơn mà các công ty áp dụng khi họ mở rộng sự tham gia vào hoạt động kinh doanh
quốc tế để trở thành các tập đoàn đa quốc gia (MNC) thực sự. Tiếp theo, chúng ta thảo
luận về một số vấn đề liên quan trong thiết kế tổ chức toàn cầu. Chúng tôi kết luận bằng
cách mô tả cách thức các công ty đa quốc gia tổ chức kiểm soát, một chức năng quản lý
quan trọng khác liên quan đến thiết kế tổ chức và thực thi chiến lược.

Mục tiêu chương

• Hiểu các thành phần cơ bản của thiết kế tổ chức trong MNC.
• Phân tích và thảo luận về bản chất của thiết kế cơ cấu tổ chức quốc tế, đồng
thời xác định và mô tả ảnh hưởng ban đầu của hoạt động kinh doanh quốc tế
đối với thiết kế cơ cấu tổ chức.

149
 • Xác định và phân tích năm hình thức thiết kế cơ cấu tổ chức quốc tế tiên tiến
và thảo luận về các thiết kế tổ chức toàn cầu kết hợp.
• Phân tích và đánh giá các vấn đề liên quan chính trong thiết kế cơ cấu tổ chức
toàn cầu.
• Phân tích mục đích chung của kiểm soát và các mức độ kiểm soát trong quản
trị kinh doanh đa quốc gia.
• Mô tả cách các công ty quốc tế quản lý chức năng kiểm soát; quản trị tri thức
và chuyển giao kinh nghiệm trên phạm vi toàn cầu.

Tình huống mở đầu

Lenovo được thành lập tại Bắc Kinh bởi doanh nhân Trung Quốc Liu Chuanzhi
vào năm 1984. Công ty đã tham gia vào nhiều ngành công nghệ cao trước khi bắt đầu
tập trung vào thị trường máy tính cá nhân (PC – Personal computer). Ban đầu Lenovo
sản xuất máy tính cho các công ty khác, đáng chú ý nhất là AST Research. Năm 1990,
mặc dù vậy, công ty đã tung ra thương hiệu PC của riêng mình và đến năm 1997
Lenovo là công ty PC bán chạy nhất tại quê nhà. Khi Lenovo ngày càng phát triển,
Liu đã cấu trúc công ty của mình xung quanh các lĩnh vực chức năng truyền thống
như hoạt động, tiếp thị và tài chính, nhưng cũng đã thành lập một nhóm nghiên cứu
và phát triển (R&D) riêng biệt chịu trách nhiệm khám phá các công nghệ mới và
thương mại hóa các công nghệ hiện có. Người đứng đầu mỗi bộ phận này đã làm việc
trực tiếp với Liu như một nhóm để đưa ra quyết định và xác định chiến lược của công
ty.
Tuy nhiên, thật không may, công ty đã không thành công trong việc đưa máy
tính của mình được chấp nhận bên ngoài Trung Quốc và công ty ngày càng tụt hậu so
với các công ty máy tính hàng đầu như IBM, Dell, Apple, Sony và Toshiba. Một lý
do cho điều này là do thiếu nhận diện thương hiệu. Một điều khác là Lenovo đơn giản
là không có nhiều nhà quản lý hàng đầu có kinh nghiệm toàn cầu, do đó, họ không
hiểu biết sâu sắc về thị trường nước ngoài và cách thâm nhập vào các thị trường đó
cũng như không thực sự biết cách cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Nhưng điều đó bắt đầu thay đổi vào năm 2005. Vào đầu những năm 2000 IBM,
một trong những công ty máy tính được công nhận tốt nhất thế giới, đang phát triển
một chiến lược mới nhấn mạnh vào công nghệ thông tin và các dịch vụ kinh doanh và

150
tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp. Vào thời điểm đó IBM cũng là một đối
thủ cạnh tranh lớn trên thị trường PC ở cả máy tính để bàn và máy tính xách tay (đặc
biệt là với dòng máy tính xách tay ThinkPad). Nhưng các nhà quản lý của IBM cũng
cảm thấy rằng PC đang giảm giá quá nhanh đến mức lợi nhuận biên hợp lý sẽ khó duy
trì. Cuối cùng IMB quyết định bán hoạt động trong lĩnh vực PC vào năm 2005, Lenovo
đã nhanh chóng chớp lấy cơ hội và mua lại toàn bộ mảng kinh doanh PC của IBM với
giá 1,75 tỷ đô la. Lenovo được phép tiếp tục sử dụng tên IBM cho đến năm 2007
nhưng sau đó bắt đầu đặt thương hiệu cho tất cả các PC của mình bằng tên Lenovo.
Cùng với mảng kinh doanh PC, Lenovo còn có một tài sản cực kỳ quan trọng
khác - một đội ngũ các nhà quản lý hàng đầu lành nghề, thông thạo các thị trường PC
toàn cầu. Các giám đốc điều hành cấp cao của IBM đã nhanh chóng được tích hợp
trong cơ cấu quản lý cấp cao nhất và một trong số họ, Stephen Ward, đã được bổ
nhiệm làm giám đốc điều hành (CEO) của Lenovo. Trong khi đó, Liu chuyển sang
hoạt động hỗ trợ nhưng vẫn là giám đốc - ông cảm thấy rằng cơ hội tốt nhất của Lenovo
để công ty giành được thị phần quốc tế sẽ nằm dưới sự lãnh đạo của một nhà quản lý
toàn cầu dày dạn kinh nghiệm như Ward.
Nhưng gần như ngay từ đầu các vấn đề bắt đầu nổi lên. Ví dụ, Ward cực kỳ
chuyên quyền trong cách đưa ra quyết định và tin rằng Lenovo nên hoạt động theo
kiểu chỉ huy và kiểm soát tập trung cao độ. Một trong những hành động đầu tiên của
ông là giảm tần suất các cuộc họp của đội ngũ lãnh đạo cao nhất; ông cảm thấy các
phó chủ tịch chức năng cần dành nhiều thời gian hơn để điều hành các lĩnh vực chức
năng của riêng họ và ít thời gian gặp mặt ông hơn. Thật không may, điều này khiến
các đồng nghiệp Trung Quốc mới của ông xa lánh, những người cho rằng vai trò của
họ bị giảm sút vì họ dành ít thời gian hơn cho CEO. Trước đây, Liu đã dựa vào một
nhóm lãnh đạo cấp cao làm việc cùng nhau để đưa ra quyết định, trong khi Ward tự
mình đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng. Và ở cấp độ tổng quát hơn, các nhà
quản lý Hoa Kỳ đã cố gắng áp đặt một cấu trúc cứng nhắc, tập trung và quan liêu trong
toàn bộ Lenovo mới. Trong khi đó, người Trung Quốc phản đối rất cao những nỗ lực
này, đặc biệt thích cấu trúc theo kiểu đồng thuận hơn mà họ đã sử dụng trước đây.
Trong vòng vài tháng, mọi thứ đã trở nên đáng kinh ngạc. Trong số những thay
đổi khác, Ward bị loại ra và thay thế bằng William Amelio, một giám đốc điều hành

151
cấp cao được tuyển dụng từ các hoạt động rất thành công ở Châu Á / Thái Bình Dương
của Dell Computer. Amelio ngay lập tức thể hiện ý định của mình là cố gắng đưa
Lenovo trở lại với cấu trúc truyền thống của Trung Quốc. Ông cũng nghĩ rằng công
ty có thể được hưởng lợi từ việc bổ sung các quan điểm khác, vì vậy ông bắt đầu tích
cực tuyển dụng các giám đốc điều hành mới từ các công ty công nghệ cao quốc tế
khác như Dell, Motorola, Samsung và Toshiba. Ông cũng làm mềm cấu trúc chức
năng cứng nhắc và cố gắng xây dựng sự phối hợp nhiều hơn giữa các khu vực bằng
cách tạo ra các nhóm chức năng chéo.
Tuy nhiên, thật không may, những nỗ lực của Amelio tại Lenovo mang lại
những kết quả khác nhau. Một mặt, ông lãnh đạo việc phát triển một chiến lược quốc
tế lâu dài và tinh vi mà ngày nay vẫn đang được tuân thủ. Ông cũng tích hợp thành
công nhiều bộ phận và chức năng giữa đơn vị cũ của IBM và Lenovo. Nhưng cũng có
những vấn đề lớn. Có điều, anh ta chưa bao giờ thực sự thực hiện bất kỳ thay đổi lớn
nào về cách đưa ra quyết định, giữ lại phần lớn quyền ra quyết định và tiếp tục cách
tiếp cận chỉ huy và kiểm soát vốn đã thất bại của Ward. Mặt khác, Lenovo bắt đầu mất
thị phần. Các sản phẩm mới của công ty không được đón nhận trên thị trường như các
giám đốc công ty đã hy vọng, và lợi nhuận bắt đầu giảm. Xung đột nội bộ cũng trở
nên nghiêm trọng hơn, với các giám đốc điều hành IBM trước đây thành một nhóm,
các giám đốc điều hành người Trung Quốc trưởng thành từ Lenovo ngay từ đầu thành
một nhóm và các giám đốc điều hành mới được tuyển dụng từ các công ty khác thành
một nhóm.
Cuối cùng, vào năm 2010, Liu quyết định rằng mình phải hành động. Ông đã
thúc đẩy Amelio từ chức và tự mình nắm quyền điều hành công ty. Sau đó, ông nhanh
chóng tái cấu trúc các cấp trên của Lenovo để phù hợp hơn với cách tiếp cận truyền
thống của Trung Quốc. Theo cách tiếp cận theo phong cách Mỹ của Amelio, Giám
đốc điều hành sẽ đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng và sau đó làm việc với
những người đứng đầu đơn vị kinh doanh để thực hiện chúng. Tuy nhiên, Liu đã cải
tổ tám nhà quản lý cấp cao tại Lenovo thành một nhóm gắn bó chặt chẽ và sau đó
thường xuyên tập hợp họ lại với nhau để đưa ra quyết định và xây dựng kế hoạch. Sau
khi các quyết định và kế hoạch được đưa ra bởi sự đồng thuận, nhóm tiếp tục làm việc
cùng nhau để đảm bảo rằng chúng được thực hiện một cách hiệu quả và nhận được sự
ủng hộ từ những người khác trong toàn tổ chức. Tuy nhiên, anh ấy cũng quyết định

152
 tiếp tục đẩy Amelio ra khỏi các bộ phận chức năng để hướng tới hoạt động đa chức
năng hơn; ông cũng tăng cường sự nổi bật của các hoạt động khu vực ở các khu vực
khác nhau trên thế giới.
Ngày nay Lenovo có trụ sở chính tại Hồng Kông nhưng có các hoạt động chính
tại Bắc Kinh, Singapore và Morrisville, Bắc Carolina. Các sản phẩm của công ty bao
gồm PC, máy trạm, máy chủ, thiết bị lưu trữ và dịch vụ công nghệ thông tin (CNTT).
Lenovo cũng đã tham gia vào lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, với lý do sự hội
tụ ngày càng tăng giữa PC và công nghệ không dây cầm tay. Trong năm 2012 Lenovo
đã tạo ra lợi nhuận 273 triệu đô la với doanh thu 21,6 tỷ đô la và sử dụng hơn 27.000
công nhân. Hiện tại vẫn còn quá sớm để biết liệu những thay đổi ở Lenovo có cải thiện
được vận mệnh của nó hay không. Nhưng Liu tin rằng cách tiếp cận mới của ông, mà
ông gọi là “sự pha trộn giữa tư duy cũ của Trung Quốc và tư duy toàn cầu hiện đại”,
sẽ sớm thành hiện thực.
Trường hợp của Lenovo minh họa một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất
kỳ doanh nghiệp quốc tế nào phải đối mặt - giữ lại bao nhiêu quyền ở cấp cao nhất và
bao nhiêu để uỷ quyền cho các cấp thấp hơn của tổ chức. Trong những ngày đầu thành
lập, công ty đã tuân theo phương pháp tiếp cận theo định hướng đồng thuận đối với
cơ quan quyền lực. Nhưng khi công ty tìm cách toàn cầu hóa, các nhà quản lý Hoa Kỳ
đã sử dụng phong cách quản lý tập trung, chỉ huy và kiểm soát hơn. Tuy nhiên, cuối
cùng, khi đội ngũ quản lý hàng đầu của công ty lại bị chi phối bởi các giám đốc điều
hành Trung Quốc, Lenovo đã quay trở lại phương pháp tiếp cận dựa trên sự đồng
thuận trước đây. Như chúng ta sẽ thấy trong chương này, vấn đề này là một thành
phần quan trọng trong việc quản lý thiết kế và kiểm soát của tổ chức quốc tế.
Nguồn: Griffin and Pustay, (2015)

3.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC

3.1.1 Khái niệm

Thiết kế tổ chức (còn được gọi là cơ cấu tổ chức) là cách tổ chức xây dựng cấu
trúc các đơn vị phụ thuộc về sự phối hợp và cơ chế kiểm soát để đạt được mục tiêu của
họ (Cullen & Parboteeah, 2015).
Thiết kế tổ chức là mô hình tổng thể của các thành phần cấu trúc và cấu hình
được sử dụng để quản lý tổng thể tổ chức (Greenwood and Miller, 2010). Thiết kế thích

153
hợp cho bất kỳ tổ chức cụ thể nào có thể phụ thuộc vào quy mô, chiến lược, công nghệ
và môi trường của doanh nghiệp đó, cũng như văn hóa của các quốc gia mà công ty hoạt
động. Thiết kế tổ chức cũng là phương tiện cơ bản mà qua đó chiến lược được thực hiện
cuối cùng và thông qua đó công việc của tổ chức thực sự được hoàn thành.
Cấu trúc của một tổ chức không được tạo ra và sau đó bị bỏ lại một mình mà nó
là một quá trình liên tục. Thật vậy, các nhà quản lý thay đổi thiết kế của công ty họ gần
như liên tục. Một nghiên cứu cho thấy rằng hầu hết các công ty và bộ phận của các công
ty lớn thực hiện thay đổi thiết kế vừa phải khoảng một lần một năm và một hoặc nhiều
thay đổi thiết kế lớn cứ sau 4 đến 5 năm (Forte. Et al, 2000). Những thay đổi này thường
là do những thay đổi trong chiến lược của một công ty vì một đặc điểm quan trọng của
sự thành công Công ty có khả năng phù hợp với chiến lược của mình với một thiết kế tổ
chức tương thích, như Lenovo đã cố gắng làm được (Chandler, 1962).Ví dụ, mặc dù
Lenovo chỉ mới khoảng 30 tuổi nhưng công ty đã trải qua hàng chục lần thay đổi thiết
kế tổ chức lớn cũng như hàng trăm lần thay đổi nhỏ hơn. những cái. Và rõ ràng, một
chiến lược kêu gọi tăng cường quốc tế hóa sẽ có tác động đến thiết kế tổ chức của công
ty.
Trong thế giới đầy biến động ngày nay, thiết kế tổ chức là một hoạt động liên tục
và cũng là một thách thức dành cho tất cả các nhà điều hành, cho dù đang quản lý một
doanh nghiệp toàn cầu hay một công ty siêu nhỏ. Toàn cầu hóa, cạnh tranh toàn cầu,
việc giảm bớt quy định quản lý của chính phủ, rủi ro chính trị, và công nghệ ngày càng
tối tân hơn không ngừng thúc đẩy các công ty thiết kế lại tổ chức của mình. Kết quả là
sự ra đời của nhiều hình thái thiết kế tổ chức mới: ma trận, bộ phận, mạng lưới, liên
minh, cộng tác, hoặc hỗn hợp – và nhiều hình thái khác nữa. Các hình thái tổ chức mới
này thách thức những cách thức tổ chức cũ về hiệu quả và hiệu suất. Tuy nhiên, những
nguyên tắc thiết kế cơ bản vẫn là cơ sở cho tất cả các tổ chức đang vận hành tốt. Các tổ
chức vẫn cần có một thiết kế chính thức. Những nguyên tắc cơ bản đó là: Mục tiêu của
chúng ta là gì? Những công việc cơ bản là gì? Ai đưa ra quyết định?
Cơ cấu truyền thông và cơ cấu đãi ngộ là gì? Có thể thấy rằng thiết kế tổ chức
(organizational design) không đơn giản chỉ là việc thiết kế lại sơ đồ tổ chức, mà còn bao
gồm nhiều thành phần có quan hệ với nhau. Nhiều nghiên cứu cho thấy thiết kế của một
tổ chức nên được dựa trên một bối cảnh cụ thể, và hơn nữa mô tả của bối cảnh này nên
mang tính đa chiều, bao gồm cả thành phần cơ cấu (structural component) lẫn thành

154
phần con người (human component). Thành phần con người bao gồm các quy trình làm
việc, con người, sự phối hợp và kiểm soát, và cơ chế đãi ngộ. Cùng nhau, các thành phần
này sẽ cung cấp cho DN một phương pháp toàn diện để giải quyết thách thức của việc
thiết kế tổ chức. Thiết kế tổ chức bao gồm hai vấn đề bổ sung cho nhau: (1) cách chia
một công việc lớn của toàn bộ tổ chức thành những công việc nhỏ hơn của các đơn vị
con; và (2) cách phối hợp những công việc nhỏ hơn của các đơn vị con này sao cho
chúng phù hợp với nhau để hoàn thành hiệu quả công việc lớn hơn hoặc các mục tiêu
của tổ chức (Burton, & cộng sự, 2010).
3.1.2 Vai trò
Một công ty không thể hoạt động trừ khi các bộ phận cấu trúc khác nhau của nó
được phối thích hợp (Chandler, 1962). Thông qua thiết kế cấu trúc của mình, công ty
làm được bốn điều. Đầu tiên, nó phân bổ các nguồn lực của tổ chức. Thứ hai, nó giao
nhiệm vụ cho nhân viên của mình. Thứ ba, nó thông báo cho những nhân viên đó về các
quy tắc, thủ tục và kỳ vọng của công ty về kết quả công việc của nhân viên. Thứ tư, nó
thu thập và truyền thông tin cần thiết để giải quyết vấn đề, ra quyết định và kiểm soát tổ
chức hiệu quả (Forte. Et al, 2000). Nhiệm vụ cuối cùng này đặc biệt quan trọng đối với
các MNC lớn, những công ty phải quản lý việc chia sẻ lượng lớn thông tin giữa trụ sở
công ty và các công ty con và nhân viên trên toàn thế giới.
Các chuyên gia coi thiết kế tổ chức là chìa khóa thành công trong tương lai. Nhiều
thay đổi đang diễn ra thiên về thiết kế tổ chức đòi hỏi các doanh nghiệp phải linh hoạt
hơn và nhanh chóng đáp ứng. Như đã đề cập trước đó, nhiều ranh giới truyền thống đặc
trưng cho cạnh tranh trong quá khứ đang dần biến mất. Toàn cầu hóa đang xóa bỏ ranh
giới quốc gia trong khi các liên minh chiến lược đang dần xóa bỏ các rào cản truyền
thống giữa các doanh nghiệp. Hơn nữa, sự phổ biến ngày càng tăng của thương mại điện
tử cũng đang giảm thiểu ranh giới thị trường truyền thống đồng thời cho phép truy cập
thông tin nhanh chóng (Friesen, 2005). Cuối cùng, đáp ứng nhu cầu của các thị trường
mới nổi cũng đưa ra những thách thức phức tạp mà các MNCphải tham gia. Tất cả những
thay đổi này là yêu cầu các doanh nghiệp thiết kế các hệ thống có thể tối đa hóa sự phối
hợp giữa các tiểu đơn vị của họ trong khi sử dụng nhanh chóng lượng thông tin khổng
lồ.
3.1.3 Chức năng
Thiết kế tổ chức giải quyết hai câu hỏi cơ bản cho một tổ chức:

155
 (1) Công việc giữa các tiểu đơn vị của doanh nghiệp sẽ được phân chia như thế
nào? và (2) Các nỗ lực của các đơn vị được tạo ra sẽ được phối hợp và kiểm soát như
thế nào? Trong các tổ chức rất nhỏ, hầu hết nhân viên phải tham gia vào tất cả các khía
cạnh của việc điều hành doanh nghiệp và thiết kế tổ chức là không cần thiết (Jones,
2012).
Ví dụ, hãy xem xét tình huống giả định nơi bạn quyết định mở một nhà hàng. Khi
nhà hàng tương đối nhỏ, có rất ít lý do để phân chia công việc. Chẳng hạn, bạn có thể
đóng vai trò là người nấu ăn và bồi bàn, và thậm chí thực hiện các chức năng kế toán và
tài chính. Tuy nhiên, khi nhà hàng phát triển, bạn thấy rằng bạn cần thuê thêm đầu bếp,
bồi bàn, quản lý và thậm chí có người trả lời điện thoại. Bạn cũng quyết định mở nhà
hàng ở các địa điểm khác và bạn thấy rằng bạn cần bắt đầu phân chia công việc. Như
vậy, bạn có thể bắt đầu phân chia công việc trước tiên thành các công việc chuyên ngành.
Những người khác nhau thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. Sau này, nếu một nhà hàng
trở nên đủ lớn, với đủ người làm cùng một nhiệm vụ, cần có người giám sát và các nhà
quản lý chia tổ chức của họ thành các tiểu đơn vị chuyên biệt. Như vậy, trong các tổ
chức nhỏ hơn, các tiểu đơn vị thường được gọi là các phòng ban. Trong các tổ chức lớn
hơn, các bộ phận hoặc doanh nghiệp con trở thành các tiểu đơn vị chính.
Khi một tổ chức có các tiểu đơn vị chuyên biệt, các nhà quản lý phải phát triển
các cơ chế phối hợp và kiểm soát các nỗ lực của từng tiểu đơn vị (Jones, 2012). Đối với
ví dụ về nhà hàng, bộ phận nhân sự phải phối hợp chặt chẽ với các hoạt động để xác
định nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp. Một ví dụ khác, một doanh nghiệp sản xuất
phải đảm bảo rằng bộ phận sản xuất sản xuất hàng hóa có sẵn tại thời điểm bộ phận tiếp
thị hứa với khách hàng. Tương tự, một MNC phải đảm bảo rằng các hoạt động nước
ngoài của nó hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mẹ. Một số doanh nghiệp
giám sát các tiểu đơn vị của họ rất chặt chẽ.
3.1.4 Tầm quan trọng
– Cấu trúc tổ chức giúp thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế thành công.
– Giúp các MNC kiểm soát và phối hợp hoạt động của các doanh nghiệp con được
thuận lợi.
– Giúp quản lý, triển khai và chuyển giao tri thức nhanh chóng trên phạm vi toàn cầu.

156
– Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho mọi người hiểu rõ được vị trí, quy trình hoạt động
và mối quan hệ của họ với những người khác trong tổ chức.
– Việc thiết kế cấu trúc tổ chức phù hợp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các MNC thích
nghi nhanh với môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay.

3.2 Thiết kế cấu trúc tổ chức

Để hiểu làm thế nào các MNCchọn các tùy chọn khác nhau có sẵn, cần phải hiểu
quá trình mà các doanh nghiệp trải nghiệm khi họ đi quốc tế. Như vậy, đối với một
doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong nước, cấu trúc chức năng, nơi các phòng ban thực
hiện các chức năng kinh doanh riêng biệt như tiếp thị hoặc sản xuất, là phù hợp. Cấu
trúc chức năng là cấu trúc đơn giản nhất cho một tổ chức. Tuy nhiên, mặc dù nó là cấu
trúc đơn giản nhất, điều đó không có nghĩa là nó không hữu ích.
Khi một công ty lần đầu tiên tiến ra quốc tế, nó hiếm khi thay đổi cơ cấu tổ chức
cơ bản của mình. Hầu hết các công ty trước hết đóng vai trò là nhà xuất khẩu thụ động,
chỉ đơn giản là thực hiện các đơn đặt hàng bằng cách sử dụng các cấu trúc, thủ tục giống
nhau và những người được sử dụng để bán hàng trong nước.
Ngay cả khi tham gia nhiều hơn vào xuất khẩu, các công ty thường tránh những
thay đổi cơ bản về tổ chức. Thay vào đó, họ sử dụng các công ty khác để cung cấp cho
họ kiến thức chuyên môn liên quốc gia và điều hành hoạt động xuất khẩu của họ. Như
đã giải thích trong Chương 6, các công ty quản lý xuất khẩu và công ty kinh doanh xuất
khẩu quản lý việc xuất khẩu đối với các công ty không có đủ nguồn lực hoặc kỹ năng để
điều hành hoạt động xuất khẩu của riêng họ.
Tương tự, việc lựa chọn cấp phép như một chiến lược tham gia đa quốc gia đã có
tác động nhỏ đến các cơ cấu tổ chức trong nước. Người cấp phép chỉ cần thương lượng
hợp đồng và thu tiền bản quyền. Các luật sư công ty của bên cấp phép có thể thương
lượng hợp đồng cấp phép và các nhà quản lý của bên cấp phép có thể giám sát hợp đồng
cấp phép. Tuy nhiên, tổ chức của bên được cấp phép phải giải quyết hầu hết các vấn đề
về tổ chức để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường nước ngoài.
Khi doanh số bán hàng quốc tế trở thành trọng tâm hơn trong thành công của
công ty, thì các chiến lược đa quốc gia và chiến lược tham gia phức tạp thường trở thành
một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty. Do đó, các công
ty phải tự tái cấu trúc một cách thích hợp để quản lý các hoạt động đa quốc gia và thực

157
hiện các chiến lược đa quốc gia của mình. Các phần sau đây tập trung vào các lựa chọn
cho các công ty như vậy.
3.2.1 Cấu trúc Bộ phận xuất khẩu
Chúng ta giả định là công ty vừa bắt đầu tham gia hoạt động kinh doanh quốc tế
vào xuất khẩu trực tiếp ở mức độ khiêm tốn. Phản ứng ban đầu của nó đối với doanh số
bán hàng và đơn đặt hàng quốc tế là cách tiếp cận hệ quả, theo đó công ty giao trách
nhiệm xử lý các đơn đặt hàng đó cho các cá nhân trong một bộ phận hiện có, chẳng hạn
như tài chính hoặc tiếp thị. Theo cách tiếp cận này, công ty tiếp tục sử dụng thiết kế tổ
chức trong nước hiện có của mình. Cách tiếp cận này là điển hình của một công ty chỉ
có một mức độ nhỏ hoạt động quốc tế.
Tuy nhiên, khi doanh số xuất khẩu của một công ty trở nên đáng kể hơn, bước
tiếp theo thường là thành lập một bộ phận xuất khẩu riêng biệt. Bộ phận xuất khẩu chịu
trách nhiệm giám sát các hoạt động quốc tế, tiếp thị sản phẩm, xử lý đơn đặt hàng, làm
việc với các nhà phân phối nước ngoài và thu xếp tài chính khi cần thiết. Ban đầu, trưởng
bộ phận xuất khẩu có thể báo cáo với giám đốc điều hành tài chính hoặc marketing cấp
cao. Tuy nhiên, khi xuất khẩu ngày càng trở nên quan trọng, bộ phận xuất khẩu của một
công ty quy mô vừa và nhỏ có thể đạt được sự bình đẳng trên sơ đồ tổ chức về tài chính,
tiếp thị, nguồn nhân lực và các lĩnh vực chức năng khác.
Mặc dù xuất khẩu thụ động có thể là một cách tốt để quốc tế hóa hoạt động, một
số thay đổi nhất định có thể xảy ra buộc các doanh nghiệp nào phải áp dụng các cấu trúc
mới. Ví dụ, xuất khẩu theo thời gian có thể dẫn đến sự cạnh tranh gia tăng từ cả các
doanh nghiệp trong nước và quốc tế. Những áp lực này do đó dẫn đến một mối đe dọa
lớn hơn đối với thị phần của doanh nghiệp. Như vậy, khi xuất khẩu đạt được một tỷ lệ
đáng kể trong doanh số của doanh nghiệp và một doanh nghiệp mong muốn có quyền
kiểm soát lớn hơn đối với hoạt động xuất khẩu của mình, các nhà quản lý thường tạo ra
một bộ phận xuất khẩu riêng biệt. Một bộ phận riêng biệt cho thấy ban lãnh đạo cấp cao
tin rằng việc đầu tư nguồn nhân lực và tài chính vào xuất khẩu là cần thiết để duy trì và
xây dựng doanh số bán hàng quốc tế. Hình 7-1: cho thấy một tổ chức có cấu trúc chức
năng và bộ phận xuất khẩu.

158
 Trụ sở chính

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Tài chính

R&D Sản xuất Xuất khẩu Marketing – Kế toán

Đội ngũ hỗ trợ

xuất khẩu

Hình 3-1: Cơ cấu chức năng với Bộ phận xuất khẩu; Nguồn: Cullen and Parboteeah (2009)

Làm thế nào để biết bộ phận xuất khẩu quan trọng như thế nào đối với các doanh
nghiệp và những gì có thể được thực hiện để khuyến khích xuất khẩu? Hãy xem xét các
hiểu biết chiến lược thị trường kinh doanh quốc tế mới nổi sau đây để hiểu tầm quan
trọng của Bộ phận xuất khẩu và làm gì để khuyến khích xuất khẩu? Chúng ta tham khảo
tình huống sau:

Tình huống xuất khẩu công nghệ xanh:

Công nghệ xanh là một thành phần quan trọng của nền kinh tế toàn cầu ngày
nay. Nhiều quốc gia đang khuyến khích người tiêu dùng chuyển sang các nguồn năng
lượng thay thế, chẳng hạn như năng lượng mặt trời hoặc gió. Theo các chuyên gia, thị
trường môi trường toàn cầu được định giá khoảng 729 tỷ USD. Hơn nữa, một nghiên
cứu gần đây cho thấy rằng các công ty có quản lý chuỗi cung ứng xanh có xu hướng
có hiệu suất tốt hơn so với các công ty có nỗ lực thấp hơn trong việc quản lý chuỗi
cung ứng xanh. Rõ ràng, các công ty tham gia vào ngành này sẽ có nhiều cơ hội trong
tương lai cả về cải tiến quy trình và cả về tăng doanh thu.
Tuy nhiên, một trong những nhược điểm của những doanh nghiệp như vậy là
quy mô nhỏ và thiếu vốn. Nhiều người trong số họ cố gắng thành lập các bộ phận xuất
khẩu khi xuất khẩu của họ phát triển bởi vì một bộ phận xuất khẩu giúp công ty có thể
quản lý quá trình xuất khẩu và khách hàng tốt hơn. Với một bộ phận xuất khẩu, một
công ty nhỏ có thể hiểu rõ hơn nhu cầu địa phương của khách hàng và đáp ứng tốt hơn
những nhu cầu đó.

159
 Tổ chức chính phủ Hoa Kỳ Ex-Im Bank, một cơ quan liên bang độc lập, hiện
đang nỗ lực giúp các doanh nghiệp nhỏ xuất khẩu các sản phẩm thân thiện với môi
trường. Ví dụ, nó đã cung cấp hỗ trợ tài chính cho Tập đoàn Powerlight để xuất khẩu
công nghệ theo dõi năng lượng mặt trời sang Đức và Hàn Quốc. Powerlight hy vọng
rằng nó có thể phát triển và cuối cùng thành lập một bộ phận xuất khẩu.
Nguồn: Cullen, and Parboteeah, (2015).

Theo, Parboteeah and Cullen, (2018) Nhiều doanh nghiệp nhỏ của Mỹ thấy rằng
xuất khẩu có thể là chìa khóa để mở rộng cơ hội kinh doanh của họ. Trên thực tế, cổng
thông tin chính phủ điện tử http://export.gov cho thấy khoảng 95%người tiêu dùng trên
thế giới sống bên ngoài Hoa Kỳ. Khi bất kỳ doanh nghiệp nhỏ nào phải đối mặt với giới
hạn của thị trường nội địa, họ có thể hưởng lợi rất nhiều bằng cách xuất khẩu và cuối cùng
tạo ra một bộ phận xuất khẩu. Một vài điểm quan trọng khác liên quan đến xuất khẩu
đáng nhớ là: Phần lớn các nhà xuất khẩu mới là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh
nghiệp vừa và nhỏ chiếm hơn 97 phần trăm của tất cả các nhà xuất khẩu hàng hóa của
Mỹ, xuất khẩu giúp các doanh nghiệp nhỏ phát triển và trở nên cạnh tranh hơn trên thị
trường khác nhau của họ. Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ chỉ xuất khẩu sang một nước,
cho thấy tiềm năng to lớn để mở rộng sang các nước khác.
Các chuyên gia đồng ý rằng xuất khẩu cũng rất quan trọng ở các thị trường mới
nổi nơi các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã đóng góp đáng kể cho các nền kinh tế thông qua
xuất khẩu. Xuất khẩu rất quan trọng đến nỗi các nhà nghiên cứu thường cố gắng xác
định lý do tại sao một số doanh nghiệp xuất khẩu nhiều hơn những doanh nghiệp khác.
Khi làm như vậy, chính phủ có thể thực hiện các chính sách để khuyến khích xuất khẩu.
Một nghiên cứu gần đây của 147 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Chile cung cấp một số
hiểu biết về các yếu tố khuyến khích và cản trở xuất khẩu tại thị trường mới nổi của
Chile. Mức độ xuất khẩu là tỷ trọng của xuất khẩu trong tổng doanh số của một doanh
nghiệp. Các nhà nghiên cứu nhận thấy tỷ lệ thuận giữa mức độ các quản lý cam kết xuất
khẩu với tỷ lệ xuất khẩu cao hơn. Ngoài ra, các doanh nghiệp nơi các nhà quản lý nhận
thấy họ có nguồn lực và khả năng cao hơn (ví dụ, kỹ năng ngôn ngữ, đào tạo xuất khẩu,
v.v.) sẽ giúp doanh nghiệp xuất khẩu tốt hơn. Trái lại, các doanh nghiệp vừa và nhỏ của
Chile có các nhà quản lý có ít kinh nghiệm và kỹ năng quản lý quốc tế thì có tỷ lệ xuất
khẩu thấp hơn. Những điều trên cho thấy một số hiểu biết về các yếu tố có thể khuyến
khích các doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất khẩu. Do đó, Hoa Kỳ và nhiều quốc gia ở thị

160
trường mới nổi đã thực hiện các chương trình để giúp các doanh nghiệp xuất khẩu
(Parboteeah and Cullen, 2018).
Như vậy, các bộ phận hỗ trợ xuất khẩu rất quan trọng đối với các doanh nghiệp
ở tất cả các thị trường. Do đó, bộ phận xuất khẩu giao dịch với tất cả các khách hàng
quốc tế cho tất cả các sản phẩm. Các nhà quản lý trong bộ phận xuất khẩu thường kiểm
soát giá cả và quảng bá sản phẩm cho thị trường quốc tế. Những người trong bộ phận
xuất khẩu có thể có quốc gia cụ thể hoặc chuyên môn sản phẩm.
Với việc có bộ phận xuất khẩu, ban lãnh đạo cao nhất cho thấy sự tin tưởng của
mình rằng việc đầu tư nguồn nhân lực và tài chính vào xuất khẩu là cần thiết để duy trì
và xây dựng doanh số bán hàng quốc tế. Bộ phận xuất khẩu giao dịch với tất cả các
khách hàng quốc tế cho tất cả các sản phẩm. Các nhà quản lý trong bộ phận xuất khẩu
thường kiểm soát việc định giá và quảng bá sản phẩm cho thị trường quốc tế, và những
người trong bộ phận này có thể có chuyên môn về sản phẩm hoặc quốc gia cụ thể. Các
nhà quản lý bộ phận xuất khẩu có trách nhiệm giao dịch với các công ty quản lý xuất
khẩu, với các nhà phân phối nước ngoài và với các khách hàng nước ngoài. Khi công ty
sử dụng chiến lược xuất khẩu trực tiếp, các đại diện bán hàng ở các quốc gia khác cũng
có thể báo cáo với ban quản lý bộ phận xuất khẩu. Hình 8.4 cho thấy một tổ chức giả
định có cơ cấu chức năng và một bộ phận xuất khẩu.
Khi các công ty phát triển vượt ra ngoài các chiến lược tham gia ban đầu là xuất
khẩu và cấp phép, họ cần các cấu trúc phức tạp hơn để thực hiện các chiến lược đa quốc
gia phức tạp cần thiết. Những cấu trúc phức tạp hơn này bao gồm bộ phận quốc tế, cấu
trúc địa lý và sản phẩm trên toàn thế giới, cấu trúc ma trận toàn cầu và cấu trúc mạng
xuyên quốc gia.
Trước khi thảo luận chi tiết về các cấu trúc này, cần có một số thông tin cơ bản
về các loại đơn vị con của các công ty đa quốc gia được thành lập ở nước ngoài.

Công ty con nước ngoài

Các công ty đa quốc gia có cơ cấu tổ chức phức tạp hơn, để hỗ trợ các chiến lược
kinh doanh bao gồm đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, đòi hỏi phải thiết lập một đơn vị con
ở nước ngoài của công ty mẹ. Các đơn vị con này được gọi là công ty con nước ngoài.
Các công ty con nước ngoài là các đơn vị con của công ty đa quốc gia đặt tại các quốc
gia khác với quốc gia có trụ sở chính của công ty mẹ. Các công ty con nước ngoài là

161
một thành phần ngày càng tăng của hoạt động kinh doanh quốc tế. Ví dụ, Liên hợp quốc
ước tính rằng trên toàn thế giới, có hơn 65.000 tập đoàn đa quốc gia với hơn 850.000
công ty con nước ngoài sử dụng gần 25 triệu người (UNCTAD, 2003). Siemens, gã
khổng lồ của Đức, đã báo cáo có 900 công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn và 400 công
ty con thuộc sở hữu đa số trong báo cáo năm 2005 của mình. Các tổ chức đa quốc gia
Total và Asea Brown Boveri (ABB) báo cáo các hiệp hội với hơn 1.000 công ty con cho
mỗi tổ chức và General Electric báo cáo quyền sở hữu tại hơn 8.000 công ty con (Jochen,
and Steger, 2006).
Các công ty đa quốc gia thay đổi quyền kiểm soát của họ đối với các công ty con
của họ (Jochen, and Steger, 2006). Một số giữ quyền kiểm soát bằng cách duy trì một
hội đồng quản trị tích cực trong việc quản lý công ty con. Các hình thức kiểm soát như
vậy thường là điển hình của các liên doanh tại các thị trường mới nổi ở Ấn Độ và Trung
Quốc, nơi công ty đa quốc gia muốn kiểm soát hoạt động của công ty con. Một hình
thức kiểm soát khác chỉ là con dấu mang tính danh nghĩa vì pháp luật yêu cầu. Những
hội đồng như vậy có nhiều khả năng là chính thức và họ chỉ chấp thuận các hoạt động
của công ty con. Tuy nhiên, hầu hết các công ty đa quốc gia sử dụng hình thức kiểm soát
thứ ba mà theo đó công ty đa quốc gia tránh việc quản lý công ty con địa phương và giao
các quyết định điều hành cho quản lý địa phương. Sự sắp xếp thứ hai được coi là cần
thiết để đảm bảo rằng các công ty con địa phương hoạt động hiệu quả nhất có thể.
Các công ty đa quốc gia sử dụng một số loại hình công ty con nước ngoài. Đối
với các công ty theo đuổi chiến lược đa lĩnh vực, công ty con nước ngoài thường trở
thành phiên bản thu nhỏ của công ty mẹ (Beamish, et al, 1994). Loại công ty con này
được gọi là công ty bản sao con (Minireplica). Nó sử dụng cùng một công nghệ và sản
xuất các sản phẩm giống như công ty mẹ, nhưng nó chạy ở quy mô nhỏ hơn. Bằng cách
sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường địa phương, minireplica có thể thích
ứng với điều kiện địa phương và hỗ trợ chiến lược đa quốc gia.
Minireplica sử dụng ít nhà quản lý nước ngoài. Các nhà quản lý địa phương điều
hành tổ chức, thường chịu ít ảnh hưởng từ trụ sở chính. Do có quyền tự chủ đối với các
trụ sở chính, Minireplica thường là trung tâm lợi nhuận. Trong trung tâm lợi nhuận, trụ
sở công ty đánh giá các nhà quản lý địa phương dựa trên đơn vị lợi nhuận, sử dụng thông
tin hiệu suất tài chính như lợi tức đầu tư. Ít khi Minireplicas đóng góp vào các mục tiêu
toàn tập đoàn như cung cấp R&D hoặc sản xuất cho các địa điểm khác trên thế giới.

162
 Trái ngược với minireplica là công ty con xuyên quốc gia (Transnational
subsidiary). Loại công ty con này hỗ trợ chiến lược công ty đa quốc gia dựa trên lợi thế
về vị trí. Công ty con xuyên quốc gia không có hình thức hoặc chức năng toàn công ty.
Mỗi công ty con đóng góp những gì tốt nhất để giúp đạt được các mục tiêu của công ty
mẹ. Hãy xem xét tình huống sau:

Tình huống: Các trường đại học và sự mở rộng quốc tế

Mặc dù thường hiểu rõ lý do tại sao các công ty vươn ra quốc tế, nhưng các
nghiên cứu gần đây đã cho thấy các trường đại học cũng quốc tế hoá hoạt động của
mình. Với toàn cầu hóa, có nhiều cơ hội hơn cho các trường đại học mở rộng ra nước
ngoài để tận dụng lợi thế của thị trường địa phương và khu vực. Ví dụ: đã có sự mở
rộng đáng kể sang các quốc gia như Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, Trung
Quốc, Singapore và Qatar. Tuy nhiên, việc mở rộng như vậy là một chiến lược tăng
trưởng cao, rất rủi ro có thể dẫn đến tổn thất đáng kể và thiệt hại về danh tiếng. Hãy
xem xét trường hợp của Đại học New South Wales, đã quyết định đóng cửa cơ sở chi
nhánh của mình ở Singapore chỉ sau hai tháng. Việc rút lui này đã dẫn đến thiệt hại
hơn 38 triệu đô la Mỹ cho trường đại học.
Một trong những cách phổ biến nhất để một trường đại học mở rộng ra nước
ngoài là thành lập một công ty con xuyên quốc gia. Một báo cáo gần đây cho thấy có
ít nhất 181 cơ sở chi nhánh trên toàn thế giới.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các trường đại học thường sẽ thành lập
chi nhánh nước ngoài như một cách để giải quyết tình trạng thất thu do chính phủ
trong nước cắt giảm hỗ trợ cho đại học. Hơn nữa, một số quốc gia thực sự khuyến
khích các trường đại học thành lập chi nhánh. Trung Quốc đã khuyến khích hợp tác
quốc tế để cung cấp chất lượng giáo dục tại địa phương. Các trường đại học danh tiếng
như Cambridge, Đại học Pennsylvania và Yale đã mở các cơ sở chi nhánh nước ngoài
vì họ muốn kiểm soát việc cung cấp giáo dục và duy trì danh tiếng của họ.
Nguồn: Wilkins and Huisman (2012).

Để đáp ứng các điều kiện của địa phương, một công ty con xuyên quốc gia có thể
sản xuất các sản phẩm phù hợp với thị hiếu địa phương. Các công ty đa quốc gia thường
sản xuất hàng tiêu dùng tại địa phương. Các sản phẩm như bột giặt cần điều chỉnh về sở
thích văn hóa, kỹ thuật giặt và đặc điểm của nguồn cung cấp nước. Để đóng góp đối với

163
hiệu quả tổng thể của công ty, các công ty con xuyên quốc gia cũng có thể sản xuất các
sản phẩm để bán trên thị trường toàn thế giới. Để tăng cường khả năng học hỏi của tổ
chức, các công ty con xuyên quốc gia có thể cung cấp thông tin cho công ty mẹ về thị
trường địa phương, giúp giải quyết vấn đề cho một đơn vị khác ở nơi khác trên thế giới
hoặc phát triển sản phẩm mới. Ví dụ, công ty Philips của Hà Lan đã có chiếc TV màu
âm thanh nổi đầu tiên do công ty con ở Úc phát triển (Bartlett and S Ghoshal, 1989).
Để thực hiện các chiến lược xuyên quốc gia dựa trên lợi thế về vị trí, các công ty
đa quốc gia có thể đặt các công ty con ở các quốc gia khác nhau để tận dụng các yếu tố
chi phí (ví dụ: lao động hoặc nguyên liệu giá rẻ), tận dụng các nguồn lực khác (ví dụ,
lực lượng lao động được đào tạo hoặc các kỹ năng độc đáo), hoặc để tiếp cận đất nước.
Ví dụ: DuPont trao quyền kiểm soát trên toàn thế giới đối với hoạt động kinh doanh
Lycra của mình cho công ty con ở Thụy Sĩ để hưởng lợi từ việc tập trung các kỹ năng
quản lý và sản xuất độc đáo.
Một số công ty con nước ngoài bắt đầu chỉ là văn phòng kinh doanh và sau đó
đảm nhiệm các chức năng khác. Trước khi sản xuất một sản phẩm ở một quốc gia khác,
các công ty đa quốc gia thường thử nghiệm thị trường bằng cách mở văn phòng bán
hàng ở nước ngoài. Nếu thị trường có triển vọng, các công ty đầu tư vào nhà máy và
thiết bị để sản xuất tại địa phương. Ngược lại, các công ty con khác bắt đầu và vẫn là
nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty mẹ hoặc các công ty con khác. Các đơn vị này
thường không có năng lực sản xuất hoặc bán hàng. Ví dụ, các công ty dầu khí lớn như
British Petroleum chỉ sử dụng nhiều công ty con của họ để cung cấp nguyên liệu thô.
Cuối cùng, một số công ty đa quốc gia sử dụng các công ty con của họ làm nhà máy sản
xuất hoặc lắp ráp ở nước ngoài để xuất khẩu về nước đặt trụ sở chính.
Hầu hết các công ty con không phải là công ty nhỏ thuần túy cũng không phải là
công ty xuyên quốc gia thuần túy. Thay vào đó, các công ty con nước ngoài có nhiều
hình thức và có nhiều chức năng. Các công ty đa quốc gia lựa chọn kết hợp các chức
năng cho các công ty con nước ngoài của họ dựa trên một số vấn đề, bao gồm (1) chiến
lược hoặc chiến lược đa quốc gia của công ty, (2) khả năng và nguồn lực của các công
ty con, (3) rủi ro kinh tế và chính trị khi xây dựng và quản lý một tiểu đơn vị ở một quốc
gia khác, và (4) cách các công ty con phù hợp với cơ cấu tổ chức của công ty mẹ.
Các công ty con nước ngoài là nền tảng cấu trúc để vận hành các hoạt động đa
quốc gia. Nghĩa là, một khi các công ty vượt ra khỏi hoạt động xuất khẩu đơn thuần, các

164
công ty nước ngoài trở thành bộ phận quan trọng trong thiết kế tổ chức mà các công ty
đa quốc gia sử dụng để thực hiện các chiến lược đa quốc gia của họ. Với kiến thức nền
tảng về bản chất của các công ty con nước ngoài, bây giờ chúng ta sẽ xem xét cách các
công ty đa quốc gia sử dụng cơ cấu tổ chức để thực hiện các chiến lược đa quốc gia của
họ.
3.2.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế
Khi các doanh nghiệp trở nên quốc tế hơn về lực lượng bán hàng và thiết lập sản
xuất ở các nước khác, bộ phận xuất khẩu thường phát triển thành một bộ phận quốc tế
(Jones, 2012). Bộ phận quốc tế khác với bộ phận xuất khẩu ở chỗ thường lớn hơn và có
trách nhiệm lớn hơn. Hơn nữa, tất cả các hoạt động quốc tế có xu hướng được nhóm lại
trong một tiểu đơn vị và một giám đốc điều hành cấp cao từ trụ sở chính phụ trách đơn
vị này.
Bên cạnh việc quản lý xuất khẩu và lực lượng bán hàng quốc tế, bộ phận quốc tế
giám sát các doanh nghiệp con nước ngoài thực hiện nhiều chức năng và thường xuyên
nhất là các đơn vị bán hàng. Bộ phận quốc tế có nhiều nhân viên có chuyên môn quốc
tế. Ban lãnh đạo cấp cao mong muốn những người này thực hiện các chức năng như đàm
phán cấp phép và thỏa thuận liên doanh, dịch tài liệu quảng cáo hoặc cung cấp kiến thức
chuyên môn về các nền văn hóa quốc gia và các tổ chức xã hội khác nhau. Hình 7.2 cho
thấy một cấu trúc sản phẩm trong nước với một bộ phận quốc tế.

Hình 3-2:Bộ phận quốc tế với cơ cấu sản phẩm; Nguồn: Cullen and Parboteeah
(2009)

165
 Cơ cấu bộ phận quốc tế thích hợp khi nào? Các bộ phận quốc tế hoạt động khi
một doanh nghiệp vẫn đang ở giai đoạn đầu quốc tế hóa thị trường của mình. Trong
những trường hợp như vậy, doanh số bán hàng quốc tế có xu hướng tương đối nhỏ so
với bán hàng trong nước. Hơn nữa, một bộ phận quốc tế hoạt động tốt khi doanh nghiệp
có số lượng sản phẩm hạn chế hoặc một số khu vực địa lý giới hạn mà nó đang phục vụ.
Cấu trúc bộ phận quốc tế đã trở nên ít phổ biến hơn và đối với các doanh nghiệp đa
ngành hoạt động ở nhiều quốc gia, nó không được coi là một cấu trúc đa quốc gia hiệu
quả (Stopford & Wells, 1972). Thách thức lớn là kế hoạch chiến lược trên toàn thế giới
có xu hướng chuyển sang trụ sở chính doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là các
MNCthường bỏ lỡ chiến lược để tận dụng các cơ hội tại các thị trường mới nổi.
Ví dụ về sự suy giảm cấu trúc bộ phận quốc tế: Như đã đề cập trước đó, các
MNCcó truyền thống tiếp cận thị trường quốc tế bằng cách sử dụng cấu trúc phòng ban
chức năng. Trong các cấu trúc như vậy, MNCcó các phó chủ tịch phụ trách các khu vực
khác nhau trong khi tập trung tất cả các kế hoạch và quyết định chức năng chiến lược tại
nhà. Tuy nhiên, cấu trúc này đưa ra nhiều thách thức cho các MNC/TNC. Các doanh
nghiệp không còn tìm cách kinh doanh tại các thị trường mới nổi mà chỉ là hỗ trợ các
nhà cung cấp và tìm kiếm nguyên liệu thô. Trong khi hầu hết các MNCđang xem các thị
trường mới nổi là nguồn khách hàng. Ngoài ra, nhiều MNCđang tìm kiếm các thị trường
mới nổi như là nguồn sản phẩm sáng tạo. Hãy xem xét các sản phẩm điện tim cầm tay
được phát triển gần đây của GE được phát triển bằng cách sử dụng các kỹ sư Ấn Độ địa
phương, những người hiểu rõ hơn về nhu cầu của thị trường Ấn Độ. Một cấu trúc phòng
ban truyền thống, nơi tất cả các quyết định sản phẩm chính được tập trung ở cấp trụ sở
doanh nghiệp sẽ khiến một sản phẩm như vậy là không thể.
Các MNC nhận ra tầm quan trọng của những thay đổi đó. Ví dụ, với sự tăng
trưởng của Trung Quốc về mặt khách hàng, Starwood Hotels nhận thấy Trung Quốc trở
thành thị trường lớn thứ hai với số lượng lớn tài sản ở đó. Mặc dù trụ sở chính vẫn ở
White Plains, New York, Starwood Hotels hiện chuyển trụ sở mỗi năm một tháng sang
các thị trường mới nổi lớn. Năm 2011, đội ngũ quản lý hàng đầu gồm tám thành viên đã
kinh doanh tại Thượng Hải.
Theo Cullen and Parboteeah (2015,) cấu trúc phòng ban (divisional structure) có
nhiều nhược điểm. Đầu tiên và quan trọng nhất là việc tạo ra một bộ phận quốc tế riêng
biệt có nghĩa là các hoạt động quốc tế trở nên biệt lập và không nhất thiết phải được tích

166
hợp trong các hoạt động khác trong MNC. Ngoài ra, quá nhiều sản phẩm có thể áp đảo
năng lực của bộ phận quốc tế. Trong bán hàng, chẳng hạn, rất khó để những người trong
bộ phận quốc tế biết toàn bộ dòng sản phẩm và bán nó trên toàn thế giới. Thứ hai, khi
số lượng địa điểm ở các quốc gia khác nhau tăng lên, rất khó để bộ phận quốc tế quản
lý các địa điểm khác nhau này. Làm thế nào một bộ phận trụ sở từ xa có thể biết nhu cầu
địa phương và điều chỉnh các sản phẩm và chiến lược phù hợp? Cuối cùng, một số doanh
nghiệp bắt đầu thấy xung đột giữa các nhà quản lý trong nước và quốc tế khi họ cạnh
tranh để giành nguồn lực.
Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa phải với số lượng sản phẩm hoặc địa
điểm quốc gia hạn chế, bộ phận quốc tế vẫn là một tổ chức phổ biến và có tiềm năng
hiệu quả. Tuy nhiên, để đối phó với những thiếu sót của cấu trúc phân chia quốc tế, các
MNC có một số lựa chọn, như cấu trúc địa lý trên toàn thế giới, cấu trúc sản phẩm trên
toàn thế giới, cấu trúc ma trận và cấu trúc mạng xuyên quốc gia. Chúng tôi thảo luận về
các tùy chọn khác nhau tiếp theo.
3.2.3 Cấu trúc địa lý toàn cầu
Đối với các doanh nghiệp chỉ trong nước, sử dụng cấu trúc theo khu vực cho phép
doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng khác nhau tùy theo khu vực. Thay vì một
tổ chức chức năng lớn phục vụ tất cả khách hàng, tổ chức khu vực nhỏ hơn tập trung tất
cả các hoạt động chức năng (ví dụ như tiếp thị, tài chính, nhân sự) vào phục vụ nhu cầu
duy nhất của khách hàng khu vực. Tuy nhiên, đối với MNC, trong cấu trúc khu vực toàn
cầu, các khu vực hoặc các quốc gia có thị trường lớn trở thành các bộ phận địa lý của
MNC. Lý do chính để chọn cấu trúc khu vực trên toàn thế giới là có sự tồn tại của những
khác biệt quan trọng trong nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ của một khu vực hoặc có sự
khác biệt trong các kênh phân phối theo quốc gia hoặc khu vực. Hình 7.3 cho thấy cấu
trúc địa lý trên toàn thế giới của PepsiCo.
Cấu trúc địa lý toàn cầu khác với Bộ phận quốc tế ở chỗ các thị trường không còn
được xem là trong nước và quốc tế nữa. Thay vào đó, các nhà quản lý trong một cấu trúc
địa lý toàn cầu xem tất cả các thị trường là quan trọng và thị trường trong nước đơn giản
trở thành một thị trường khác. Do đó, các giám đốc điều hành cho từng khu vực trở nên
chịu trách nhiệm phát triển các hoạt động trong khu vực của họ. Hơn nữa, các giám đốc
điều hành từ mỗi khu vực hoặc vùng thường làm việc cùng nhau để phát triển một kế
hoạch mạch lạc cho MNC/TNC.

167
 Đối với tất cả các mục đích, cấu trúc địa lý phù hợp khi quy mô thị trường của
một quốc gia đủ lớn hoặc quan trọng để hỗ trợ một tổ chức riêng biệt. Các bộ phận riêng
biệt thường có ý nghĩa đối với các nước thị trường lớn hơn như Hoa Kỳ, Pháp, Đức hoặc
Nhật Bản. Các khu vực kết hợp các quốc gia nhỏ hơn, tương tự như một bộ phận Nam
Âu cho Ý, Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha. Hơn nữa, như đã đề cập trước đó, PepsiCo
cũng có cấu trúc địa lý trên toàn thế giới (ví dụ: PepsiCo Châu Á, PepsiCo Châu Âu,
PepsiCo Trung Đông và Châu Phi, v.v. Xem www.pepsico.com).

Hình 3-3. Cấu trúc địa lý toàn cầu của PepsiCo; Nguồn: www.pepsico.com
Cách tiếp cận cấu trúc địa lý toàn cầu đặc biệt hữu ích cho các MNC có chiến
lược kinh doanh hoặc đa nội địa hoặc chiến lược vùng. Với các chiến lược này, các MNC
hoạt động tập trung dựa trên tiếp thị thay vì dựa trên hiệu quả sản xuất hoặc đổi mới
công nghệ hoặc cho một doanh nghiệp có sức mạnh cạnh tranh nằm ở danh tiếng của
các sản phẩm có thương hiệu. Hơn nữa, trọng tâm địa lý của thiết kế này cho phép một
doanh nghiệp phát triển chuyên môn về thị trường địa phương. Các nhà quản lý khu vực
có thể tự do điều chỉnh các sản phẩm của hãng để đáp ứng nhu cầu địa phương và có thể
nhanh chóng đáp ứng các thay đổi trên thị trường địa phương. Họ cũng có thể điều chỉnh
hỗn hợp sản phẩm họ cung cấp trong một khu vực nhất định.
Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy, không có cấu trúc tổ chức tốt nhất và cấu trúc
địa lý trên toàn thế giới cũng phải chịu một số nhược điểm. Quan trọng nhất, sự trùng
lặp của các chức năng giữa các quốc gia có nghĩa là cấu trúc chi phí tổng thể cao hơn

168
nhiều. Tuy nhiên, vì nhấn mạnh vào khu vực địa lý, MNC cũng có thể khó phối hợp các
chức năng khác nhau trên khắp thế giới. Chẳng hạn, nếu một khu vực địa lý phát triển
một số năng lực cụ thể giúp giảm chi phí, điều này có thể không phải lúc nào cũng được
chuyển sang các quốc gia khác. Như vậy, có những khó khăn phối hợp đáng kể trong
các hoạt động khác như nghiên cứu và phát triển, lập kế hoạch sản phẩm v.v. Hạn chế
cơ bản của cấu trúc địa lý toàn cầu là sự tập trung vào các khu vực địa lý làm mất đi sự
phát triển lớn trong sản phẩm. Do đó, thiết kế này có thể không phù hợp với các dòng
sản phẩm trải qua sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Để giải quyết các vấn đề như vậy,
các MNCcó thể áp dụng cấu trúc sản phẩm toàn cầu mà chúng ta sẽ tìm hiểu tiếp theo.

Trường hợp của Công ty ô tô Cooper Standard

Công ty Ô Tô Cooper Standard là nhà cung cấp ô tô hàng đầu toàn cầu có trụ
sở chính tại Michigan. Nó được thành lập vào năm 1960 và hiện có khoảng 19.000
nhân viên làm việc tại khoảng 70 địa điểm ở 80 quốc gia. Công ty sản xuất các sản
phẩm như hệ thống treo thân xe và các hệ thống xử lý chất lỏng khác. Ngoài ra, nó
còn cung cấp hệ thống quản lý làm mát và sưởi ấm hoàn chỉnh cho tất cả các loại ô tô,
bao gồm cả xe hybrid và xe điện. công ty cũng phát triển hệ thống truyền động và các
hệ thống thân xe khác để giảm thiểu độ rung trong ô tô và do đó đảm bảo sự thoải mái
cho người ngồi trên xe.
Cooper Standard ban đầu được tổ chức theo các dòng sản phẩm của mình,
nhưng vào năm 2009, nó bắt đầu thay đổi theo cấu trúc địa lý. Thay vì để công ty phân
chia theo các dòng sản phẩm, công ty sẽ điều hành hai bộ phận. Một bộ phận (Bắc
Mỹ) sẽ phục vụ cho Thị trường Bắc Mỹ và Bộ phận Quốc tế sẽ phụ trách Châu Âu,
Nam Mỹ và Châu Á.
Cooper Standard hy vọng rằng những thay đổi này sẽ cho phép nó giữ được
các sản phẩm toàn cầu. Tuy nhiên, sự thay đổi đối với cấu trúc địa lý có nghĩa là nó
cũng sẽ có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khách hàng ở các khu vực
địa lý khác nhau có thể có các nhu cầu và mục tiêu khác nhau và cấu trúc địa lý như
vậy sẽ cho phép Cooper-Standard đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu này hiệu quả hơn.

Nguồn: Cooper-Standard. 2012. http://www.cooperstandard.com; PR Newswire. 2009. “Cooper-Standard Automotive reorganizes

operations into geographic structure.” March 26.

169
3.2.4 Cấu trúc sản phẩm toàn cầu
Đối với các doanh nghiệp nội địa, trong cơ cấu sản phẩm, tổ chức được chia nhỏ
dọc theo các dòng sản phẩm. Cấu trúc sản phẩm vẫn phải thực hiện các nhiệm vụ chức
năng của một doanh nghiệp (ví dụ: marketing và kế toán), được nhân lên cho từng bộ
phận sản phẩm. Các bộ phận sản phẩm như vậy cũng tạo thành các đơn vị cơ bản của
cấu trúc sản phẩm trên toàn thế giới cho các MNC. Mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách
nhiệm sản xuất và bán sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trên toàn thế giới.
Các nhà quản lý của một bộ phận sản phẩm trên toàn thế giới thường phụ trách
tất cả các hoạt động chức năng (marketing, tài chính, nhân sự) liên quan đến một sản
phẩm hoặc nhóm sản phẩm cụ thể. Mỗi nhóm sản phẩm cũng chịu trách nhiệm điều phối
và quản lý cả hoạt động trong nước và quốc tế trong nhóm đó. Tuy nhiên, trụ sở doanh
nghiệp cung cấp chiến lược tổng thể để phối hợp các nhóm sản phẩm khác nhau.
Các bộ phận sản phẩm tạo thành các đơn vị cơ bản của cấu trúc sản phẩm trên
toàn thế giới, như được trình bày trong Hình 7-6. Mỗi bộ phận sản phẩm đảm nhận trách
nhiệm sản xuất và bán các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trên toàn thế giới. Do đó,
cấu trúc sản phẩm hỗ trợ các chiến lược nhấn mạnh vào việc sản xuất và bán các sản
phẩm trên toàn thế giới. Nó thường được coi là cấu trúc lý tưởng để thực hiện chiến lược
quốc tế, trong đó công ty cố gắng đạt được lợi thế về quy mô bằng cách bán các sản
phẩm trên toàn thế giới với hầu hết các hoạt động thượng lưu đặt tại nhà.
Cơ cấu sản phẩm trên toàn thế giới hỗ trợ các chiến lược quốc tế vì nó cung cấp
một cách thức hiệu quả để tổ chức và tập trung hóa việc sản xuất và bán các sản phẩm
tương tự cho thị trường thế giới. Loại cấu trúc này hy sinh các thế mạnh thích ứng theo
vùng hoặc địa phương có được từ cấu trúc địa lý để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy
mô trong phát triển và sản xuất sản phẩm. Ví dụ, Ford Motor Company đã thực hiện
chiến lược Ford năm 2000 của mình bằng cách loại bỏ Ford của Châu Âu và tập trung
vào kỹ thuật và thiết kế sản phẩm ở Detroit. Nó đã tạo ra các nhóm sản phẩm, được gọi
là Trung tâm Xe, có trách nhiệm phát triển xe tải và ô tô mới trên toàn thế giới. Thiết kế
theo định hướng sản phẩm này giúp tiết kiệm chi phí đáng kể bằng cách sử dụng ít nhà
cung cấp toàn cầu hơn và loại bỏ sự trùng lặp trong quá trình phát triển sản phẩm. Tuy
nhiên, quan điểm hiện tại là, với tổ chức sản phẩm trên toàn thế giới, Ford đã mất sự kết
nối với khách hàng địa phương ở Châu Âu. Một nguy cơ đối với Ford hoặc bất kỳ công
ty nào khác đề cao sản phẩm hơn địa lý là chi phí tiết kiệm được từ sản xuất hiệu quả có

170
thể không bù đắp được tổn thất doanh thu khi sản phẩm không làm hài lòng thị trường
địa phương (Cullen, and Parboteeah, 2015).

Hình 3-4. Cấu trúc sản phẩm toàn cầu; Nguồn: Cullen and Parboteeah (2009)
Cấu trúc sản phẩm toàn cầu hoạt động tốt khi một MNCcó số lượng lớn sản phẩm.
Hơn nữa, như chúng ta đã thấy, một cấu trúc sản phẩm trên toàn thế giới sẽ đáp ứng một
số chức năng mà cấu trúc địa lý trên toàn thế giới không thể cung cấp. Ví dụ, nếu có nhu
cầu mạnh mẽ để phối hợp và tích hợp các khu vực chức năng khác nhau liên quan đến
một sản phẩm, cấu trúc sản phẩm hoạt động tốt. Hơn nữa, một cấu trúc sản phẩm phù
hợp trong trường hợp cần ít sự thích ứng cho các thị trường quốc tế khác nhau mà các
MNC hoạt động. Các công ty con bán hàng thực hiện sự thích ứng tối thiểu tại địa
phương đối với chiến lược tiếp thị trên toàn thế giới do trụ sở chính chỉ đạo. Các công
ty con sản xuất trong cơ cấu sản phẩm có thể sản xuất các sản phẩm thành phần cho thị
trường toàn cầu và xuất khẩu trở lại quê hương của bộ phận để lắp ráp lần cuối. Trong
trường hợp này, các công ty con bán hàng chị em sau đó có thể nhập khẩu lại thành phẩm
để bán tại địa phương (Beamish et al 1994). Ví dụ: nhà sản xuất máy bay Boeing của
Hoa Kỳ sản xuất nhiều bộ phận máy bay của họ bên ngoài Hoa Kỳ. Các công ty con của
nó đưa các thành phần này về Hoa Kỳ để lắp ráp lần cuối. Sau đó, các hãng hàng không

ở nhiều nước sản xuất mua những chiếc máy bay Boeing đã hoàn thiện.
Ngoài ra, nhiều MNCtại thị trường mới nổi được tổ chức dọc theo cấu trúc sản
phẩm. Hãy xem xét các hiểu biết chiến lược thị trường mới nổi sau đây.

171
 Trường hợp Cisco và các thị trường mới nổi:
Cơ cấu tổ chức của Cisco theo địa lý truyền thống hoặc được tổ chức theo cái
mà Cisco gọi là nhà hát. Các nhà hát này bao gồm Hoa Kỳ, Châu Mỹ Quốc tế, Châu
Âu, Trung Đông và Châu Phi, Châu Á Thái Bình Dương và Nhật Bản. Tổ chức này
có ý nghĩa đối với Cisco vì những khu vực này có đủ nhu cầu thị trường và nhu cầu
về sự thích ứng của sản phẩm. Tuy nhiên, sự bùng nổ gần đây ở các thị trường mới
nổi của Cisco và những thay đổi đối với các thị trường khác đã dẫn đến việc tạo ra
một cấu trúc địa lý mới bao gồm Nhà hát các thị trường mới nổi, nhà hát ở thị trường
châu Âu và nhà hát ở Hoa Kỳ và Canada.
Việc tái cấu trúc của Cisco là cần thiết vì sự phát triển địa lý. Ví dụ, Cisco nhận
thấy rằng các thị trường mới nổi được đại diện bởi các quốc gia ở Mỹ Latinh, Caribe,
Trung Đông và Châu Phi, cũng như Nga và Đông Âu có tiềm năng to lớn vì họ đầu tư
rất nhiều vào các khả năng kết nối mạng mới. Bằng cách tạo ra Nhà hát các thị trường
mới nổi, Cisco hy vọng có thể áp dụng các quy trình và nguồn lực thích hợp để đáp
ứng các nhu cầu riêng của các thị trường mới này. Cisco nhận thấy nhiều khu vực
trong Nhà hát các thị trường mới nổi có nhu cầu tương tự và bằng cách tạo ra một bộ
phận đặc biệt dành riêng cho các khu vực này, Cisco có thể áp dụng kiến thức học
được trên các thị trường để cung cấp các giải pháp địa phương phù hợp. Cisco cũng
hy vọng, bằng cách tạo ra bộ phận mới, nó có thể thể hiện cam kết của mình đối với
các thị trường mới nổi này, đồng thời tạo ra nhu cầu và tăng trưởng cho tương lai.
Chiến lược này dường như đang hiệu quả với Cisco. Báo cáo gần đây nhất của
công ty cho thấy lợi nhuận hàng quý và doanh thu vượt quá mong đợi. Tuy nhiên, các
giám đốc điều hành của Cisco cũng nhận ra sự giảm sút nhu cầu ở các thị trường
phương Tây như Mỹ và châu Âu có thể sẽ làm giảm chi tiêu cho công nghệ. Do đó,
Cisco đang có kế hoạch chuyển lao động từ các thị trường châu Âu chậm hơn sang
các thị trường mới nổi.
Nguồn: Dembosky, (2012).

Như đã nói ở trên, đối với các MNC ở thị trường mới nổi, họ cấu trúc doanh
nghiệp dọc theo một dạng linh hoạt của cấu trúc sản phẩm hoạt động. Thiết kế cấu trúc
sản phẩm toàn cầu cung cấp một số lợi thế cạnh tranh tiềm năng.

172
 - Thứ nhất, vì một bộ phận tập trung vào một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, nên
các nhà quản lý bộ phận có được chuyên môn về tất cả các khía cạnh của sản phẩm hoặc
dòng sản phẩm, cho phép họ cạnh tranh tốt hơn trên toàn cầu.
- Thứ hai, thiết kế sản phẩm toàn cầu tạo điều kiện thuận lợi cho hiệu quả trong
sản xuất vì các nhà quản lý có thể tự do sản xuất sản phẩm ở bất cứ nơi nào có chi phí
sản xuất thấp nhất. Nó cũng cho phép các nhà quản lý điều phối sản xuất tại các cơ sở
khác nhau của họ, chuyển sản lượng từ nhà máy này sang nhà máy khác khi nhu cầu
toàn cầu hoặc điều kiện chi phí biến động. Hơn nữa, vì các nhà quản lý có kiến thức sản
phẩm sâu rộng, họ có thể kết hợp tốt hơn các công nghệ mới vào các sản phẩm của mình
và phản ứng nhanh chóng và linh hoạt với các thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến thị
trường của họ.
- Thứ ba, thiết kế sản phẩm toàn cầu cũng tạo điều kiện tiếp thị toàn cầu của sản
phẩm. Doanh nghiệp đạt được sự linh hoạt trong việc giới thiệu, quảng bá và phân phối
từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm. Thay vì bị ràng buộc với một kế hoạch tiếp thị bao
gồm toàn bộ doanh nghiệp, các nhà quản lý dòng sản phẩm riêng lẻ có thể theo đuổi kế
hoạch của riêng họ.
- Cuối cùng, vì thiết kế sản phẩm toàn cầu buộc các nhà quản lý phải suy nghĩ toàn
cầu, nó tạo điều kiện cho các triết lý của doanh nghiệp địa tâm. Đây là một tư duy hữu
ích khi các doanh nghiệp làm việc để phát triển các kỹ năng quốc tế lớn hơn trong nội
bộ.
Nhưng cấu trúc sản phẩm toàn cầu vẫn phải chịu một số nhược điểm:
- Quan trọng nhất, cấu trúc sản phẩm toàn cầu đòi hỏi sự trùng lặp của các khu vực
chức năng và nhu cầu nguồn nhân lực liên quan. Sự trùng lặp như vậy rõ ràng làm cho
cấu trúc sản phẩm tốn kém hơn.
- Ngoài ra, tập trung vào các sản phẩm có nghĩa là các nhà quản lý có nhiều khả
năng theo đuổi các cơ hội sản phẩm với các đặc điểm chi phí riêng. Chẳng hạn, một nhà
quản lý có thể tập trung nhiều hơn vào khía cạnh nội địa của doanh nghiệp nếu một sản
phẩm hoạt động tốt ở đó và bỏ qua thị trường quốc tế.
Cả cấu trúc sản phẩm và cấu trúc địa lý trên toàn thế giới đều có những ưu điểm
riêng và nhược điểm trong thực hiện chiến lược đa quốc gia. Cấu trúc sản phẩm hỗ trợ
tốt nhất cho các chiến lược nhấn mạnh các sản phẩm toàn cầu và hợp lý hóa (sử dụng
nguồn nguyên liệu thô, chi phí thấp và chiến lược tiếp thị trên toàn thế giới). Cấu trúc

173
địa lý hỗ trợ tốt nhất cho các chiến lược nhấn mạnh sự thích ứng của địa phương (các
nhà quản lý thường là công dân địa phương và nhạy cảm với nhu cầu địa phương). Tuy
nhiên, hầu hết các MNC đều áp dụng các chiến lược bao gồm các mối quan tâm về thích
ứng địa phương cũng như các lợi ích phát triển kinh tế và sản phẩm của toàn cầu hóa.
Do đó, hầu hết các MNClớn có cấu trúc là sự phối hợp hoặc hỗn hợp của cấu trúc sản
phẩm và cấu trúc địa lý. Chúng ta sẽ các cấu trúc lai tiếp theo.
3.2.5 Cấu trúc ma trận toàn cầu
Cả cơ cấu khu vực trên toàn thế giới và cơ cấu bộ phận sản phẩm trên toàn thế
giới đều có điểm mạnh và điểm yếu. Cấu trúc khu vực trên toàn thế giới tạo điều kiện
thuận lợi cho khả năng đáp ứng của địa phương, nhưng nó có thể hạn chế việc hiện thực
hóa lợi thế vị trí và quy mô cũng như việc chuyển giao năng lực cốt lõi giữa các khu
vực. Cơ cấu phân chia sản phẩm trên toàn thế giới cung cấp một khuôn khổ tốt hơn để
theo đuổi lợi thế vị trí và quy mô cũng như để chuyển giao các kỹ năng và năng lực trong
các bộ phận sản phẩm, nhưng nó yếu về khả năng đáp ứng của địa phương. Những điều
khác tương đương nhau, điều này cho thấy rằng cấu trúc khu vực trên toàn thế giới sẽ
phù hợp hơn nếu công ty đang theo đuổi chiến lược nội địa hóa, trong khi cấu trúc bộ
phận sản phẩm trên toàn thế giới phù hợp hơn với những công ty theo đuổi chiến lược
tiêu chuẩn hóa toàn cầu hoặc quốc tế. Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy ở Chương 8,
những thứ khác không bằng. Như Bartlett và Ghoshal đã lập luận, để tồn tại trong một
số ngành, các công ty phải áp dụng chiến lược xuyên quốc gia. Nghĩa là, họ phải tập
trung đồng thời vào việc hiện thực hóa lợi thế vị trí và quy mô, vào khả năng đáp ứng
của địa phương, và chuyển giao nội bộ năng lực và kỹ năng xuyên biên giới quốc gia -
học tập trên toàn thế giới (Hill, Jones, Schilling, 2015).
Một số công ty đã cố gắng đối phó với những yêu cầu mâu thuẫn của chiến lược
xuyên quốc gia bằng cách sử dụng cấu trúc ma trận. Trong cấu trúc ma trận toàn cầu cổ
điển, sự khác biệt hóa theo chiều ngang diễn ra theo hai chiều: phân chia sản phẩm và
khu vực địa lý (xem Hình 7-5). Triết lý là trách nhiệm đối với các quyết định điều hành
liên quan đến một sản phẩm cụ thể phải được chia sẻ bởi bộ phận sản phẩm và các khu
vực khác nhau của công ty. Do đó, bản chất của việc cung cấp sản phẩm, chiến lược tiếp
thị và chiến lược kinh doanh sẽ theo đuổi trong khu vực Châu Âu đối với các sản phẩm
do bộ phận A sản xuất được xác định bằng cách đối chiếu giữa bộ phận A và ban quản
lý khu vực Châu Âu. Người ta tin rằng trách nhiệm ra quyết định kép này sẽ cho phép

174
công ty đa quốc gia đồng thời đạt được các mục tiêu cụ thể của mình. Trong cấu trúc ma
trận cổ điển, việc cho các bộ phận sản phẩm và khu vực địa lý có vị thế ngang nhau
trong tổ chức củng cố ý tưởng về trách nhiệm kép. Các nhà quản lý cá nhân do đó thuộc
về hai hệ thống phân cấp (một hệ thống phân cấp và một hệ thống phân cấp khu vực) và
có hai ông chủ (một ông chủ bộ phận và một ông chủ khu vực).
Một trong những hình thức phức tạp nhất của thiết kế tổ chức quốc tế là thiết kế
ma trận toàn cầu. Thiết kế ma trận toàn cầu là kết quả của việc áp dụng một hình thức
thiết kế tổ chức lên trên một hình thức khác hiện có. Kết quả thiết kế thường hoạt động
khá trôi chảy, với kích thước cấu trúc ma trận mới được tạo ra, thu nhỏ và loại bỏ khi
cần thiết. Ví dụ, thiết kế ma trận toàn cầu được hiển thị trong Hình 7.5 được tạo ra bằng
cách áp dụng một thiết kế sản phẩm toàn cầu (hiển thị bên trục ngang) trên một thiết kế
địa lý toàn cầu hiện có (hiển thị trên trục dọc). Đây là thiết kế để cân bằng các lợi ích
được tạo ra bởi các cấu trúc địa lý và cấu sản phẩm cũng như để phối hợp hỗn hợp các
bộ phận sản phẩm và địa lý, một số MNCtạo ra cấu trúc ma trận trên toàn thế giới. Không
giống như các tổ chức lại, cấu trúc ma trận trên toàn thế giới, được thể hiện trong Hình
7-5, là một tổ chức đối xứng: nó có các quyền hạn ngang nhau cho các nhóm sản phẩm
và cho các bộ phận địa lý. Lý tưởng nhất là ma trận cung cấp cấu trúc cho một doanh
nghiệp theo đuổi cả chiến lược địa phương và toàn cầu hơn cùng một lúc. Các bộ phận
địa lý tập trung vào khả năng đáp ứng nhu cầu của quốc gia và các bộ phận sản phẩm
tập trung vào việc tìm kiếm hiệu quả toàn cầu. Cấu trúc ma trận chỉ hoạt động tốt khi có
nhu cầu gần như bằng nhau từ môi trường để thích ứng cục bộ và tiêu chuẩn hóa sản
phẩm với quy mô kinh tế liên quan. Không có những nhu cầu gần như bằng nhau này,
tổ chức có xu hướng phát triển thành một sản phẩm hoặc cấu trúc địa lý, dựa trên mặt
nào là quan trọng hơn cho lợi thế cạnh tranh.
Một mặt, cấu trúc ma trận tạo ra các quyết định chất lượng vì hai hoặc nhiều nhà
quản lý đạt được sự đồng thuận về cách cân bằng các nhu cầu địa phương và trên toàn
thế giới. Nó thường cho phép MNC khám phá các cơ hội mới vì trọng tâm thường tập
trung vào cả sản phẩm và địa lý. Những người quản lý giữ các vị trí tại giao điểm của
các bộ phận sản phẩm và địa lý được gọi là những người quản lý có hai ông chủ, vì họ
có một ông chủ từ phía sản phẩm của tổ chức và một ông chủ từ phía địa lý của tổ chức.
Các ông chủ sản phẩm có xu hướng nhấn mạnh các mục tiêu như hiệu quả, trong khi các
ông chủ địa lý có xu hướng nhấn mạnh sự thích ứng của địa phương hoặc khu vực. Như

175
vậy, đối với các nhà quản lý ở tất cả các cấp, ma trận mang đến cho MNC cơ hội khám
phá cả nhu cầu sản phẩm và nhu cầu địa lý. Mặt khác, cấu trúc ma trận cho phép giao
tiếp và di chuyển thông tin tốt hơn. Sau khi hoàn thành một nhiệm vụ phát triển sản
phẩm, nhóm sản phẩm có thể bị giải thể; các thành viên của nó sau đó sẽ chuyển sang
các dự án mới. Tất nhiên, doanh nghiệp có thể sắp xếp cấu trúc ma trận khác. Ví dụ, một
thiết kế khu vực có thể được phủ lên trên một thiết kế chức năng, do đó cho phép các
chuyên gia khu vực phối hợp các hoạt động với các chuyên gia chức năng.
Lợi thế của thiết kế ma trận toàn cầu là nó giúp tập hợp các chức năng, khu vực
và chuyên môn sản phẩm của doanh nghiệp vào các nhóm để phát triển sản phẩm mới
hoặc đáp ứng những thách thức mới trên thị trường toàn cầu. Điều này thúc đẩy tính linh
hoạt của tổ chức cũng như giảm thiểu những nhược điểm của mỗi doanh nghiệp. Hình
7-5 cho thấy cấu trúc ma trận toàn cầu kết hợp giữa cấu trúc địa lý và cấu trúc sản phẩm.

Hình 3-5Cấu trúc ma trận toàn cầu, Nguồn: Cullen and Parboteeah (2015)
Hạn chế lớn liên quan đến cấu trúc ma trận là cực kỳ khó quản lý (Schreiber &
Rosenberg, 2015). Ví dụ, để thành công trong việc cân bằng các cuộc đấu tranh vốn có
giữa các mối quan tâm toàn cầu và địa phương, ma trận đòi hỏi các nguồn lực rộng lớn
để liên lạc giữa các nhà quản lý. Các nhà quản lý cấp trung và cấp cao phải có kỹ năng
quan hệ con người tốt để giải quyết các xung đột cá nhân không thể tránh khỏi bắt nguồn
từ lợi ích cạnh tranh của sản phẩm và địa lý. Các nhà quản lý cấp trung cũng phải học
cách đối phó với hai ông chủ, những người thường có lợi ích cạnh tranh. Hơn nữa, lần
lượt, các nhà quản lý cấp trên phải được chuẩn bị để giải quyết xung đột giữa các nhà
quản lý địa lý và sản phẩm. Thêm vào đó, trong khi các quyết định được đưa ra có thể
tốt hơn, chúng thường mất nhiều thời gian hơn để đạt được. Cuối cùng, nó không phù

176
hợp với một doanh nghiệp có ít sản phẩm và hoạt động trong thị trường tương đối ổn
định. Mặc dù cấu trúc ma trận có thể phức tạp, các chuyên gia đồng ý rằng các bước đặc
biệt có thể được thực hiện để làm cho ma trận hoạt động tốt. Đó là cần có một văn hóa
doanh nghiệp mạnh mẽ là hữu ích để các thành viên tổ chức nhận thức được trách nhiệm
giải trình cả về kết quả tài chính và hành vi. Ngoài ra, việc có đúng cá nhân ở đúng vị
trí để đảm bảo công việc được thực hiện tốt là rất quan trọng. Những cá nhân phù hợp
phải có kinh nghiệm, sự trưởng thành và tự tin để thương lượng và thỏa hiệp. Cá nhân
không linh hoạt sẽ có khả năng thất bại. Truyền thông thường xuyên và chất lượng là rất
quan trọng. Điều này sẽ đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều ở trên cùng một chiến tuyến
(Stopford, & Wells, 1972).
Theo Hill, Jones, Schilling, (2015), thực tế của cấu trúc ma trận toàn cục là nó
thường không hoạt động tốt như lý thuyết dự đoán. Trong thực tế, ma trận thường vụng
về và quan liêu. Nó có thể đòi hỏi rất nhiều cuộc họp nên rất khó để hoàn thành công
việc. Nhu cầu có được một khu vực và một bộ phận sản phẩm để đạt được quyết định
có thể làm chậm quá trình ra quyết định và tạo ra một tổ chức không linh hoạt không thể
đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường hoặc để đổi mới. Cấu trúc phân cấp
kép có thể dẫn đến xung đột và tranh giành quyền lực liên tục giữa các khu vực và bộ
phận sản phẩm, khiến nhiều nhà quản lý phải ở giữa. Để làm cho vấn đề tồi tệ hơn, có
thể khó xác định được trách nhiệm giải trình trong cấu trúc này. Khi tất cả các quyết
định quan trọng là sản phẩm của sự thương lượng giữa các bộ phận và khu vực, một bên
luôn có thể đổ lỗi cho bên kia khi mọi việc diễn ra không như ý muốn. Với tư cách là
người quản lý trong một cấu trúc ma trận toàn cầu, phản ánh về việc ra mắt sản phẩm
thất bại, tác giả đã nói: “Nếu chúng tôi có thể làm mọi việc theo cách của mình, thay vì
phải tiếp nhận những người đó từ bộ phận sản phẩm, điều này sẽ không bao giờ xảy ra”
(Một người quản lý trong bộ phận sản phẩm cũng bày tỏ quan điểm tương tự.) Kết quả
của việc chỉ tay như vậy có thể là trách nhiệm giải trình bị tổn hại, xung đột được nâng
cao và trụ sở chính mất quyền kiểm soát đối với tổ chức.
Trước những vấn đề này, nhiều công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia đã
cố gắng xây dựng cấu trúc ma trận “linh hoạt” dựa nhiều hơn vào mạng lưới kiến thức
quản lý toàn doanh nghiệp, văn hóa và tầm nhìn chia sẻ, thay vì sắp xếp thứ bậc cứng
nhắc. Trong các công ty như vậy, cấu trúc phi chính thức đóng một vai trò lớn hơn cấu

177
trúc chính thức hơn. Cơ cấu này sẽ được thảo luận trong cấu trúc hỗn hợp và phần phối
hợp hoạt động ờ các phần sau.

Tình huống: Cấu trúc ma trận của Dow Chemical

Một số ít các công ty lớn cạnh tranh trực tiếp trên khắp thế giới trong ngành
công nghiệp hóa chất. Các rào cản đối với dòng chảy tự do của các sản phẩm hóa chất
giữa các quốc gia phần lớn đã biến mất vào những năm 1980. Điều này, cùng với tính
chất hàng hóa của hầu hết các loại hóa chất số lượng lớn, đã dẫn đến một thời kỳ cạnh
tranh gay gắt về giá kéo dài. Trong một môi trường như vậy, công ty chiến thắng trong
cuộc đua cạnh tranh là công ty có chi phí thấp nhất. Dow Chemical từ lâu đã nằm
trong số những công ty dẫn đầu về chi phí.
Trong nhiều năm, các nhà quản lý của Dow nhấn mạnh rằng một phần tín dụng
nên được đặt dưới chân tổ chức "ma trận" của nó. Ma trận tổ chức của Dow có ba yếu
tố tương tác: chức năng (ví dụ: R & D, sản xuất, tiếp thị), doanh nghiệp (ví dụ:
ethylene, nhựa, dược phẩm và địa lý (ví dụ: Tây Ban Nha, Đức, Brazil). Chức danh
công việc của nhà quản lý kết hợp cả ba yếu tố này chẳng hạn , giám đốc tiếp thị ngành
nhựa ở Tây Ban Nha và hầu hết các nhà quản lý đã báo cáo với ít nhất hai ông chủ.
Giám đốc tiếp thị ngành nhựa ở Tây Ban Nha có thể báo cáo với cả người đứng đầu
bộ phận kinh doanh nhựa trên toàn thế giới và người đứng đầu các hoạt động ở Tây
Ban Nha. Mục đích của ma trận là làm cho Dow Các hoạt động đáp ứng nhu cầu của
thị trường địa phương và các mục tiêu của công ty. Do đó, doanh nghiệp nhựa có thể
chịu trách nhiệm giảm thiểu chi phí sản xuất nhựa toàn cầu của Dow và hoạt động ở
Tây Ban Nha có thể được giao nhiệm vụ xác định cách tốt nhất để bán nhựa tại thị
trường Tây Ban Nha.
Khi Dow đưa ra cấu trúc này, kết quả ít hứa hẹn hơn; nhiều kênh báo cáo dẫn
đến nhầm lẫn và xung đột. Số lượng lớn các ông chủ tạo nên một bộ máy quan liêu
khó sử dụng. Các trách nhiệm chồng chéo dẫn đến các trận chiến sân cỏ và thiếu trách
nhiệm giải trình. Các nhà quản lý khu vực không đồng ý với các nhà quản lý giám sát
các lĩnh vực kinh doanh về việc nên xây dựng nhà máy nào và ở đâu. Trong ngắn hạn,
cấu trúc không hoạt động. Tuy nhiên, thay vì từ bỏ cấu trúc này, Dow quyết định xem
liệu nó có thể được thực hiện linh hoạt hơn hay không.

178
 Quyết định giữ cấu trúc ma trận của Dow được thúc đẩy bởi việc chuyển sang
ngành dược phẩm của Dow. Công ty nhận ra rằng kinh doanh dược phẩm rất khác với
kinh doanh hóa chất số lượng lớn. Đối với hóa chất số lượng lớn, lợi nhuận lớn đến từ
việc đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong sản xuất. Điều này quyết định việc
thiết lập các nhà máy lớn ở các địa điểm quan trọng mà từ đó có thể phục vụ thị trường
khu vực hoặc toàn cầu. Nhưng trong dược phẩm, các yêu cầu về quản lý và tiếp thị
đối với thuốc rất khác nhau giữa các quốc gia và nhu cầu của địa phương quan trọng
hơn nhiều so với việc giảm chi phí sản xuất thông qua quy mô kinh tế. Khả năng đáp
ứng của địa phương cao là điều cần thiết. Dow nhận ra hoạt động kinh doanh dược
phẩm của mình sẽ không bao giờ phát triển mạnh nếu nó được quản lý bởi các ưu tiên
giống như các hoạt động hóa chất chính của nó.
Theo đó, thay vì từ bỏ ma trận của mình, Dow quyết định làm cho nó linh hoạt
hơn để có thể phù hợp hơn với các doanh nghiệp khác nhau, mỗi doanh nghiệp có
những ưu tiên riêng, trong một hệ thống quản lý duy nhất. Một nhóm nhỏ gồm các
giám đốc điều hành cấp cao tại trụ sở chính đã giúp thiết lập các ưu tiên cho từng loại
hình kinh doanh. Sau khi các ưu tiên được xác định cho từng lĩnh vực kinh doanh, một
trong ba yếu tố của ma trận - chức năng, lĩnh vực kinh doanh hoặc khu vực địa lý được
trao quyền chính trong việc ra quyết định. Yếu tố nào dẫn đầu thay đổi tùy theo loại
quyết định và thị trường hoặc vị trí mà công ty đang cạnh tranh. Sự linh hoạt như vậy
đòi hỏi tất cả nhân viên phải hiểu những gì đang xảy ra trong phần còn lại của ma trận.
Mặc dù điều này có vẻ khó hiểu, trong nhiều năm Dow khẳng định hệ thống linh hoạt
này hoạt động tốt và ghi nhận phần lớn thành công của nó là do chất lượng của các
quyết định mà nó hỗ trợ.
Tuy nhiên, vào giữa những năm 1990, Dow đã tập trung lại hoạt động kinh
doanh của mình vào ngành hóa chất, tự thoái vốn khỏi các hoạt động dược phẩm, nơi
mà hiệu quả hoạt động của công ty không đạt yêu cầu. Phản ánh sự thay đổi trong
chiến lược của công ty, năm 1995 Dow quyết định từ bỏ cấu trúc ma trận để chuyển
sang cấu trúc hợp lý hơn dựa trên các bộ phận kinh doanh toàn cầu. Sự thay đổi cũng
được thúc đẩy bởi nhận ra rằng cấu trúc ma trận quá phức tạp và tốn kém để quản lý
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của những năm 1990, đặc biệt là khi công ty tập
trung đổi mới vào hóa chất hàng hóa, nơi lợi thế cạnh tranh thường thuộc về chi phí
thấp người sản xuất. Như Giám đốc điều hành khi đó của Dow đã nói trong một cuộc

179
 phỏng vấn năm 1999, “Chúng tôi là một tổ chức được xây dựng theo ma trận và phụ
thuộc vào tinh thần đồng đội, nhưng không có ai phụ trách. Khi mọi thứ diễn ra tốt
đẹp, chúng tôi không biết ai sẽ khen thưởng; và khi mọi thứ trở nên tồi tệ, chúng tôi
không biết phải đổ lỗi cho ai. Vì vậy, chúng tôi đã tạo ra một cấu trúc bộ phận toàn
cầu và cắt bỏ các lớp quản lý. Từng có 11 tầng quản lý giữa tôi và những nhân viên
cấp thấp nhất, bây giờ là năm”. Tóm lại, Dow cuối cùng nhận thấy rằng cấu trúc ma
trận không phù hợp với một công ty đang cạnh tranh trong các ngành công nghiệp
toàn cầu rất cạnh tranh về chi phí, và nó phải từ bỏ ma trận của mình để giảm chi phí
hoạt động.
Sources: “Dow Draws Its Matrix Again, and Again, and Again,” The Economist,
August 5, 1989, pp. 55–56; “Dow Goes for Global Structure,” Chemical Marketing
Reporter, December 11, 1995, pp. 4–5; and R. M. Hodgetts, “Dow Chemical CEO
William Stavropoulos on Structure and Decision Making,” Academy of Management
Executive, November 1999, pp. 29–35 theo (Hill, Jones, Schilling, 2015)
3.2.6 Cấu trúc dạng hỗn hợp – mạng lưới toàn cầu
Cấu trúc mạng xuyên quốc gia đại diện cho một giải pháp cho các nhu cầu phức
tạp của việc đáp ứng tại địa phương đồng thời cũng tận dụng lợi thế của nền kinh tế toàn
cầu có quy mô và tìm kiếm lợi thế vị trí như nguồn cung toàn cầu về nguyên vật liệu, tài
năng và kinh nghiệm, kiến thức sản phẩm, thị trường .... Nó kết hợp các tiểu đơn vị chức
năng, sản phẩm và địa lý. Tuy nhiên, không giống như cấu trúc ma trận đối xứng, cấu
trúc xuyên quốc gia không có dạng cơ bản. Nó không có sự đối xứng hoặc cân bằng giữa
các khía cạnh địa lý và sản phẩm của tổ chức. Thay vào đó, cấu trúc xuyên quốc gia là
một mạng lưới liên kết các loại doanh nghiệp con xuyên quốc gia khác nhau trên toàn
thế giới.
Cấu trúc xuyên quốc gia khác với các hình thức tổ chức khác theo một số cách
quan trọng. Đầu tiên, trong khi các hình thức khác có xu hướng chỉ tập trung vào một
khía cạnh (nghĩa là sản phẩm trong cấu trúc sản phẩm), cấu trúc xuyên quốc gia có xu
hướng cung cấp tính hợp pháp cho các quan điểm nội bộ khác nhau (Bartlett, & cộng
sự, 2008). Ngoài ra, trong khi tài sản vật chất và con người của doanh nghiệp mở rộng
trên toàn cầu, có sự phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các yếu tố này. Trái ngược với các
hình thức khác, nơi tập trung quyền lực, cấu trúc xuyên quốc gia hoạt động bằng cách
phân cấp thẩm quyền cho các đơn vị quốc gia khác nhau. Các nhà quản lý địa phương
được trao quyền tự do kinh doanh để phát triển các giải pháp mới cho các vấn đề nhưng

180
cũng được kỳ vọng sẽ đóng góp kiến thức và kinh nghiệm chung cho các hoạt động toàn
cầu. Như vậy, các nhà quản lý được kỳ vọng không chỉ sáng tạo mà còn có các kỹ năng
cần thiết để đóng góp kiến thức của họ vì lợi ích xuyên quốc gia.

Hình 3-6: Cấu trúc mạng lưới xuyên quốc gia tại Philips; Nguồn: Ghoshal và Bartlett
(1990)
Do đó, ở vị trí các điểm, các đơn vị ở trung tâm của mạng lưới, điều phối sản
phẩm, chức năng và thông tin địa lý. Các đơn vị nhóm sản phẩm và đơn vị khu vực địa
lý khác nhau có cấu trúc khác nhau và thường không có hai tiểu đơn vị giống nhau. Thay
vào đó, các đơn vị xuyên quốc gia phát triển để tận dụng các nguồn lực, tài năng và cơ
hội thị trường ở bất cứ nơi nào họ tồn tại trên thế giới. Tài nguyên, con người và ý tưởng
chảy theo mọi hướng.
Một cấu trúc xuyên quốc gia hoạt động tốt khi các ngành công nghiệp trở nên rất
phức tạp và biến động. Trong những tình huống như vậy, một hệ thống phân cấp điển
hình có thể không hoạt động. Chẳng hạn, các DN như Philips Electronics hoạt động

181
trong các ngành cực kỳ phức tạp, nơi ranh giới truyền thống của các doanh nghiệp đã
biến mất và nơi các hoạt động toàn cầu và hoạt động địa phương cần được tích hợp để
tạo lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, tương tự như tổ chức ma trận, một cấu trúc xuyên quốc
gia cực kỳ phức tạp để quản lý. Không giống như các cấu trúc khác, không có hình thức
thiết lập nào mà cấu trúc xuyên quốc gia có thể thực hiện.
Mặc dù các MNCcó truyền thống đưa ra lựa chọn theo các đề xuất trước đó,
nhưng nghiên cứu gần đây về các thị trường mới nổi cho thấy các MNCcó thể cần phải
áp dụng một số dạng tổ chức mới. Như những gì trình bày ở trên, tương lai có thể sẽ
thấy nhiều hình thức mới của cơ cấu tổ chức trong các MNC. Trong phần tiếp theo,
chúng tôi sẽ giới thiệu những cơ sở để các MNC lựa chọn cấu trúc để sử dụng.

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn cấu trúc tổ chức

Ngoài các vấn đề cơ bản của thiết kế tổ chức mà chúng tôi đã đề cập ở trên, các
MNC còn phải đối mặt với một số vấn đề về tổ chức liên quan khác mà các nhà quản lý
phải xem xét cẩn thận.
3.3.1 Tập quyền hay phân quyền
Khi thiết kế tổ chức của mình, một MNC phải đưa ra quyết định đặc biệt quan
trọng là quyết định mức độ tự chủ, quyền lực và quyền kiểm soát mà họ muốn cấp cho
các doanh nghiệp con. Giả sử doanh nghiệp chọn phân cấp ra quyết định bằng cách cho
phép các doanh nghiệp con riêng lẻ ra quyết định chiến lược, tài chính, sản xuất và tiếp
thị, từ đó cho phép các quyết định đó được đưa ra bởi các nhà quản lý gần nhất với thị
trường. Trong trường hợp này, những người quản lý doanh nghiệp con chỉ tập trung vào
các nhu cầu của doanh nghiệp con thay vì vào nhu cầu chung của toàn bộ tập đoàn. Các
MNC có thể khắc phục nhược điểm này bằng cách tập trung chặt chẽ thẩm quyền ra
quyết định tại trụ sở chính của doanh nghiệp. Các quyết định được đưa ra bởi các nhà
quản lý của doanh nghiệp mẹ sau đó truyền đạt đến các doanh nghiệp con thực hiện. Tuy
nhiên, những quyết định này thường cản trở khả năng của các nhà quản lý doanh nghiệp
con phản ứng nhanh chóng và hiệu quả với những thay đổi trong điều kiện thị trường
địa phương của họ. Bởi vì cả tập trung hóa và phi tập trung hóa đều mang lại lợi ích hấp
dẫn cho MNC, hầu hết các doanh nghiệp liên tục mày mò kết hợp cả hai để đạt được kết
quả tốt nhất về chiến lược tổng thể (Prahalad & Oosterveld, 1999).

182
 Nhiều doanh nghiệp Mỹ đã vấp ngã sau khi thiết lập cửa hàng ở Trung Quốc vì
họ cố gắng duy trì sự kiểm soát tập trung từ Mỹ. Điều này đặc biệt có vấn đề trong các
ngành công nghiệp trong đó khả năng đáp ứng với điều kiện thị trường là rất quan trọng.
Cả Google và eBay, chẳng hạn, đã vật lộn ở Trung Quốc vì các đối thủ nhỏ ở địa phương
đã nhanh nhẹn hơn trong việc đáp ứng sở thích của khách hàng. Trong khi đó Amazon
gần đây đã mua lại một nhà bán lẻ trực tuyến lớn của Trung Quốc có tên Joyo.com. Nhà
sáng lập và CEO của Amazon, Jeff Bezos, tuyên bố sẽ không lặp lại sai lầm của các
doanh nghiệp khác mà thay vào đó, ông nhấn mạnh rằng các nhà quản lý Joyo.com tại
địa phương sẽ có nhiều quyết định và kiểm soát đối với cách họ phản ứng với các đặc
thù ở thị trường Trung Quốc (Dean, 2007).
Những vấn đề này cũng không phải là duy nhất đối với các doanh nghiệp Hoa Kỳ
chuyển sang Trung Quốc. Toyota từ lâu đã được biết đến với thiết kế tổ chức tập trung
tại doanh nghiệp mẹ và sự thiếu tự chủ tương đối dành cho các nhà quản lý quốc gia bên
ngoài Nhật Bản. Tuy nhiên, điều thú vị là vào đầu năm 2013, Toyota đã công bố những
thay đổi lớn trong thiết kế nhằm đẩy quyền tự chủ đáng kể ra cho các nhà quản lý các
quốc gia trên toàn cầu. James Lentz, trước đây là người đứng đầu bộ phận bán hàng và
tiếp thị của Toyota tại Hoa Kỳ, đã được thăng chức và giao thêm trách nhiệm cho việc
phát triển và sản xuất xe. Trong tương lai, anh và đội ngũ lãnh đạo của mình sẽ có nhiều
quyền hơn đáng kể so với trước đây để điều hành doanh nghiệp Toyota tại Hoa Kỳ khi
họ nghĩ tốt nhất (Hirsch, 2013). Sự tập quyền hay phân quyền trong cơ cấu tổ chức của
các công ty đa quốc gia được thể hiện rõ trong Hội đồng quản trị của các công ty con
trên thế giới. Cụ thể:

Vai trò của Hội đồng quản trị công ty con

MNC thường kết hợp từng công ty con của mình tại quốc gia hoạt động của công
ty con. Điều này được thực hiện để hạn chế trách nhiệm của công ty con và cho phép nó
đạt được tư cách pháp nhân như một công dân địa phương. Hầu hết các quốc gia đều
yêu cầu mỗi công ty, bao gồm cả công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn của MNC nước
ngoài, phải có một hội đồng quản trị (Thomsen and Pedersen, 2000). Hội đồng quản trị
do các cổ đông công ty (là MNC) bầu ra, chịu trách nhiệm trước các cổ đông đó về việc
quản lý hiệu quả công ty con (thuộc sở hữu của MNC), và giám sát hoạt động của các
nhà quản lý cấp cao nhất (những người được thuê bởi MNC). Vấn đề mà hầu hết các
MNC phải đối mặt là liệu có nên xem việc thành lập ban giám đốc công ty con như một

183
hoạt động chiếu lệ và do đó trao cho hội đồng quản trị ít quyền lực thực sự hay trao
quyền cho hội đồng quản trị có quyền ra quyết định đáng kể (O’Donnell, 2000).
Trao quyền cho hội đồng quản trị của công ty con thúc đẩy sự phân quyền. Các
công ty con nước ngoài có thể cần có thẩm quyền để hành động nhanh chóng và quyết
đoán mà không cần phải luôn luôn tìm kiếm sự chấp thuận của công ty mẹ. Ngoài ra,
nếu MNC phân cấp quyền hạn cho các cấp địa phương, một hội đồng hoạt động sẽ cung
cấp trách nhiệm giải trình rõ ràng và liên kết báo cáo trở lại trụ sở chính của công ty. Một
số MNC cũng nhận thấy rằng việc bổ nhiệm những công dân địa phương nổi tiếng vào
hội đồng quản trị của công ty con sẽ hữu ích trong việc tiến hành kinh doanh ở nước
ngoài. Các thành viên này có thể giúp công ty con tự hòa nhập vào cộng đồng doanh
nghiệp địa phương và có thể là nguồn thông tin hiệu quả cho cả công ty mẹ và công ty
con về các điều kiện kinh doanh và chính trị tại địa phương.
Ví dụ, các quan chức kinh doanh địa phương nổi tiếng trong hội đồng quản trị
của công ty con của Apple tại Nhật Bản là chìa khóa cho sự thành công ban đầu của
công ty tại thị trường Nhật Bản. Họ đã nâng cao uy tín cho các sản phẩm của Apple ở
một quốc gia nơi các mối liên hệ và vị thế của công ty là một công cụ tiếp thị quan trọng,
đồng thời việc bổ nhiệm của họ thể hiện cam kết lâu dài của Apple đối với thị trường
Nhật Bản. Hội đồng quản trị công ty con cũng có thể giúp giám sát các hoạt động đạo
đức và trách nhiệm xã hội của công ty con. Một nhược điểm tiềm ẩn của việc trao quyền
cho hội đồng quản trị của công ty con là công ty con có thể trở nên quá độc lập vì hội
đồng quản trị của nó đảm nhận quyền hạn đáng kể và do đó không duy trì được mức độ
trách nhiệm mong muốn đối với công ty mẹ (Aguilera and Jackson, 2010).
Nhìn chung, một hội đồng quản trị công ty con hữu ích nhất khi công ty con có
nhiều quyền tự chủ, cơ cấu quản lý khép kín riêng và bản sắc kinh doanh tách biệt với
công ty mẹ. Hội đồng quản trị công ty con đang hoạt động đặc biệt hữu ích trong các tổ
chức dạng H vì các công ty con của công ty mẹ thường được điều hành độc lập với
nhau. Ví dụ, công ty con của Nestlé tại Hoa Kỳ, Carnation, đáp ứng từng tiêu chí trong
số ba tiêu chí đã nêu. Do đó, không ngạc nhiên khi Carnation cũng có một ban giám đốc
tích cực. Honda, Matsushita, Hewlett-Packard và Dow cũng trao quyền cho hội đồng
quản trị địa phương của họ để đưa ra quyết định và đáp ứng các điều kiện của địa phương.

184
3.3.2 Sự tương thích của cấu trúc tổ chức và chiến lược doanh nghiệp
Một điểm quan trọng cần nhớ là không có một thiết kế tổ chức tốt nhất. Sự lựa
chọn của một cơ cấu tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào sự lựa chọn của chiến lược (Craig,
& Rains, 2007). Đó là, một số tùy chọn thiết kế có hiệu quả hơn để thực hiện các chiến
lược khác nhau. Như chúng ta đã thấy, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ hoạt động đầu tiên
như các nhà xuất khẩu thụ động. Họ chỉ đơn giản điền vào các đơn đặt hàng bằng cách
sử dụng các cấu trúc, quy trình và những người được sử dụng trong bán hàng nội địa.
Ngay cả khi tham gia xuất khẩu nhiều hơn, các doanh nghiệp thường tránh những thay
đổi cơ bản về tổ chức. Thay vào đó, họ sử dụng dịch vụ từ các doanh nghiệp khác để
cung cấp cho họ chuyên môn quốc tế và điều hành hoạt động xuất khẩu của họ. Hơn
nữa, ngay cả khi cấp phép, các doanh nghiệp không cần các cấu trúc phức tạp để thu tiền
bản quyền. Tuy nhiên, như chúng ta đã thảo luận trước đó, khi xuất khẩu trở nên quan
trọng hơn, một bộ phận xuất khẩu hoạt động tốt.
Đối với các MNC liên quan rộng rãi đến các hoạt động quốc tế, sự phù hợp của
cấu trúc phụ thuộc vào các chiến lược của các MNC/ TNC, đã được trình bày trong
Chương 3. Một MNCcó thể theo đuổi bốn chiến lược chính: Cụ thể là chiến lược quốc
tế; chiến lược toàn cầu; chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược đa nội địa. Mỗi chiến
lược này đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau về cấu trúc tổ chức. Dưới đây, chúng tôi
thảo luận ngắn gọn về từng chiến lược (để biết thêm chi tiết, vui lòng tham khảo Chương
5 và 6) và cơ cấu tổ chức phù hợp.
Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng đạt được quy mô kinh tế
bằng cách bán các sản phẩm trên toàn thế giới với hầu hết các hoạt động kinh doanh
được thực hiện tại trụ sở chính. Việc thích ứng với phong tục và văn hóa địa phương,
nếu có, chỉ giới hạn ở những điều chỉnh nhỏ trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược
tiếp thị. Thông thường, các chiến lược gia quốc tế quyết định tập trung vào R&D và thế
mạnh sản xuất tại nhà, hy vọng nó mang lại hiệu quả kinh tế lớn hơn về quy mô và chất
lượng so với các hoạt động phân tán của xuyên quốc gia. Đối với các MNC theo đuổi
một chiến lược quốc tế, cấu trúc sản phẩm trên toàn cầu là phù hợp. Cấu trúc sản phẩm
trên toàn cầu hỗ trợ chiến lược quốc tế bởi vì chúng cung cấp một cách hiệu quả để tổ
chức và tập trung sản xuất và bán các sản phẩm tương tự cho thị trường thế giới. Cấu
trúc sản phẩm trên toàn cầu hy sinh các thế mạnh thích ứng khu vực hoặc địa phương có
nguồn gốc từ cấu trúc địa lý để đạt được quy mô phát triển sản phẩm và sản xuất.

185
 Một cấu trúc đa nội địa tập trung vào khả năng đáp ứng của địa phương nơi các
MNCtùy biến các sản phẩm cho nhu cầu của thị trường địa phương. Hơn nữa, chiến lược
khu vực cũng là một cách tiếp cận nơi các sản phẩm được tùy chỉnh cho nhu cầu thị
trường địa phương. Cấu trúc phù hợp nhất để thực hiện chiến lược đa nội địa hay khu
vực là cấu trúc địa lý toàn cầu. Vì một doanh nghiệp có chiến lược đa nội địa hoặc khu
vực cần phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ của mình theo quốc gia hoặc khu vực, nên nó
cần một thiết kế tổ chức với sự linh hoạt địa lý tối đa. Các tiểu đơn vị khu vực hoặc quốc
gia bán tự trị của cấu trúc địa lý trên toàn thế giới cung cấp sự linh hoạt để điều chỉnh
hoặc phát triển các sản phẩm đáp ứng nhu cầu cụ thể của thị trường địa phương hoặc
khu vực.
Cuối cùng, đối với DN theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia, cấu trúc xuyên quốc
gia rõ ràng là cấu trúc phù hợp nhất. Chiến lược xuyên quốc gia đưa ra hai mục tiêu ưu
tiên hàng đầu: tìm kiếm lợi thế vị trí và đạt được hiệu quả kinh tế từ hoạt động trên toàn
thế giới. Lợi thế về vị trí (Bartlett, & Ghoshal, 1989) có nghĩa là doanh nghiệp xuyên
quốc gia phân tán hoặc định vị các hoạt động chuỗi giá trị của mình (ví dụ như sản xuất,
R&D và bán hàng) ở bất cứ nơi nào trên thế giới mà doanh nghiệp có thể làm tốt nhất
hoặc rẻ nhất, tình huống như yêu cầu. Cấu trúc xuyên quốc gia cung cấp sự linh hoạt cần
thiết để đạt được các chiến lược xuyên quốc gia. Hình 7-7. Tiếp theo, sẽ tiến hành kiểm
Chapter 8 Organizational Designs for Multinational Companies 327

tra các chiến lược phối hợp đaStrategy,

Multinational quốc gia.
Structure, and Evolution
8.11
EXHIBIT

Common paths of historical evolution

Worldwide Transnational Metanational

Product Network Learning
EMPHASIS ON GLOBAL STRATEGIES

Structure Structure Structure

Worldwide
Matrix
Structure
EMPHASIS ON GLOBAL LEARNING

Export
Worldwide
Department or
Geographic
International
Structure
Division

EMPHASIS ON LOCATION-BASED STRATEGIES

Sources: Based on White, Roderick E., and Toomas A. Poynter. 1989. “Organizing for worldwide advantage” Business Quarterly,
Summer, pp. 84–89; Daft, Richard L. 2004. Organization Theory and Design. Minneapolis/St. Paul: West.

Control and Coordination Systems

Hình 3-7. Sơ
In addition đồ cơ cấu
to selecting tổ chức
different typesthích ứng tovới
of subunits từng specialized
perform loại chiếntasks
lượcandđa quốc gia. Nguồn:
responsibilities, top managers must design organizational systems to control and
coordinate the activities of these Cullen, andisParboteeah,
subunits. This a difficult task. (2015)
Foreign subsidiar-
ies differ widely in terms of geographic location, local markets, cultures, and legal
systems, as well as in terms of the talents and resources available to the subsidi-
3.4 Hệ thống phối hợp và kiểm soát trong tổ chức đa quốc gia
ary.26 This section reviews such systems.
For multinational companies, organizational control consists of the procedures
used to focus the activities of subsidiaries in directions that support the company’s
strategies. Control systems help link the organization vertically, up and down the Control system
organizational hierarchy. Control systems serve this purpose in two basic ways. Vertical
First, they measure or monitor the performances of subunits regarding their organizational links,
up and down the
assigned roles in the firm’s strategy. Second, they provide feedback to subunit organizational
managers regarding the effectiveness of their units. Measurement and feedback hierarchy.
help top management communicate strategic goals to subordinates. In addition, 186
measurement and feedback—combined with reward systems (e.g., promotion and
pay)—help managers direct subordinates’ behavior in appropriate directions.
Coordination systems link the organization horizontally. They provide informa- Coordination
 Chọn các loại đơn vị phụ thuộc khác nhau để thực hiện các nhiệm vụ và trách
nhiệm chuyên biệt trong hoạt động kinh doanh đa quốc gia chỉ đại diện cho một trong
những quyết định chính mà các MNCđưa ra liên quan đến thiết kế cấu trúc tổ chức.
Ngoài ra các nhà quản lý cấp cao cần phải thiết kế hệ thống tổ chức để điều phối và kiểm
soát các hoạt động của các đơn vị của họ. Đây là một nhiệm vụ khó khăn vì các doanh
nghiệp con nước ngoài khác nhau theo vị trí địa lý, thị trường địa phương, văn hóa và
hệ thống pháp lý khác nhau cũng như bởi tài năng và nguồn lực có sẵn cho doanh nghiệp
con là khác nhau. Phần này chúng ta sẽ xem xét các hệ thống phối hợp và kiểm soát
được sử dụng bởi các MNCđể điều phối và kiểm soát các hoạt động phân tán của họ trên
toàn cầu.
3.4.1 Hệ thống phối hợp
Cuối cùng, là một phần của việc tạo ra một thiết kế hiệu quả cho chính mình, một
công ty quốc tế phải giải quyết các nhu cầu phối hợp của mình. Điều phối là quá trình
liên kết và tích hợp các chức năng và hoạt động của các nhóm, đơn vị hoặc bộ phận khác
nhau. Các nhu cầu phối hợp khác nhau như một chức năng của sự phụ thuộc lẫn nhau
giữa các bộ phận và chức năng của công ty. Nói cách khác, mức độ phụ thuộc lẫn nhau
giữa các bộ phận và chức năng càng cao thì sự phối hợp giữa chúng càng cần thiết
(Griffin and Pustay, 2015)

Các MNC có thể sử dụng bất kỳ chiến lược nào trong số một số chiến lược để đạt
được và quản lý mức độ phối hợp mong muốn của họ. Bản thân hệ thống phân cấp tổ
chức là một cách để quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau và thúc đẩy sự phối hợp. Một thiết
kế tổ chức xác định rõ ràng tất cả các mối quan hệ báo cáo và các hướng ảnh hưởng sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp vì mỗi người quản lý biết cách phân luồng
thông tin liên lạc, ra quyết định, v.v. Các quy tắc và thủ tục cũng tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phối hợp. Ví dụ, một quy trình hoạt động tiêu chuẩn yêu cầu báo cáo dữ liệu
doanh thu, chi phí và lợi nhuận hàng tháng và hàng quý cho trụ sở chính cho phép nhân
viên công ty điều phối các dòng tiền của công ty và nhanh chóng xác định các thị trường
khó khăn.
Hệ thống phối hợp giúp liên kết tổ chức theo chiều ngang. Họ cung cấp luồng
thông tin giữa các doanh nghiệp con để họ có thể điều phối các hoạt động tương ứng. Ví
dụ, khi thực hiện chiến lược Ford 2000, Ford có kế hoạch sử dụng các hệ thống thông
tin tiên tiến để các nhà thiết kế ở châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật Bản có thể phối hợp các nỗ

187
lực của họ trong việc thiết kế xe hơi cho thị trường thế giới. Các kỹ sư sẽ có thể giao
tiếp trực tiếp và chia sẻ thông tin thiết kế phức tạp ngay lập tức.
Phối hợp và tích hợp các đơn vị con trong các MNC là rất quan trọng. Tuy nhiên,
việc xây dựng hệ thống để thực hiện phối hợp và trao đổi như vậy là không dễ dàng.
Một trong những rào cản quan trọng nhất đối với sự phối hợp là các đơn vị trực thuộc
khác nhau có thể phát triển các mục tiêu khác nhau và do đó có thể có các chương trình
hành động riêng. Ví dụ, trong một cấu trúc chức năng, các bộ phận chức năng khác nhau
có thể phát triển các định hướng ủng hộ quan điểm riêng của họ. Xây dựng sự phối hợp
đòi hỏi những nỗ lực tận tâm từ các MNC(Hill, Jones, Schilling, 2015).
Theo Gareth (2007), có những cơ chế phối hợp và tích hợp hoạt động. Cơ chế
tích hợp đầu tiên và đơn giản nhất là hệ thống phân cấp thẩm quyền, mô tả ai có thẩm
quyền và ai báo cáo cho ai. Ví dụ, trong cấu trúc địa lý trên toàn thế giới đã thảo luận
trước đó. Theo cách sắp xếp đơn giản nhất, mỗi người quản lý từ các chức năng khác
nhau báo cáo cho người quản lý khu vực. Điều này thiết lập một hệ thống phân cấp thẩm
quyền và trách nhiệm nhưng cũng điều phối các khu vực địa lý khác nhau. Tuy nhiên,
nếu một MNC/ TNC cảm thấy rằng các khu vực địa lý khác nhau quá tách biệt và một
số khu vực địa lý có thể cần sự phối hợp, thì hệ thống phân cấp có thể được thay đổi
theo đó người quản lý được chỉ định điều phối công việc của hai khu vực địa lý và báo
cáo lên cấp cao hơn nhà quản lý.
Một cơ chế phối hợp quan trọng khác là tiếp xúc trực tiếp, nơi các nhà quản lý
hoặc nhân viên tương tác trực tiếp. Đối với các MNC, tiếp xúc trực tiếp có thể là một
cách quan trọng để loại bỏ các rào cản giữa các đơn vị. Bằng cách thiết lập các mối quan
hệ cá nhân, một MNCcó thể xây dựng các nỗ lực hợp tác cần thiết để chống lại các định
hướng riêng của đơn vị con.
Vai trò liên lạc được thực hiện bởi các cá nhân trong một bộ phận có trách nhiệm
cụ thể là liên lạc với mọi người trong bộ phận khác. Ví dụ: trong một MNC, một người
quản lý ở mỗi quốc gia doanh nghiệp con có thể được giao trách nhiệm điều phối các nỗ
lực tiếp thị trong một khu vực của thế giới. Tuy nhiên, một số MNC/ TNC cũng có thể
tạo ra các vai trò tích hợp toàn thời gian. Các nhà tích hợp toàn thời gian tương tự như
vai trò liên lạc nhưng có sự phối hợp như trách nhiệm công việc duy nhất của họ. Quản
lý sản phẩm thường là các nhà tích hợp toàn thời gian. Trong MNC, họ thường phục vụ
như một liên kết giữa các đơn vị sản xuất và hoạt động tại địa phương. Hơn nữa, một số

188
tổ chức có thể đi xa như tạo ra các bộ phận tích hợp. Trong các trường hợp như vậy, thay
vì có một người quản lý điều phối công việc của các tiểu đơn vị khác nhau, các nhóm
người quản lý được phân công vai trò đó.
Các MNC có thể sử dụng bất kỳ chiến lược nào trong số một số chiến lược để đạt
được và quản lý mức độ phối hợp mong muốn của họ. Bản thân hệ thống phân cấp tổ
chức là một cách để quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau và thúc đẩy sự phối hợp. Một thiết
kế tổ chức xác định rõ ràng tất cả các mối quan hệ báo cáo và các hướng ảnh hưởng sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp vì mỗi người quản lý biết cách phân luồng
thông tin liên lạc, ra quyết định, v.v. Các quy tắc và thủ tục cũng tạo điều kiện thuận lợi
cho việc phối hợp. Ví dụ, một quy trình hoạt động tiêu chuẩn yêu cầu báo cáo dữ liệu
doanh thu, chi phí và lợi nhuận hàng tháng và hàng quý cho trụ sở chính cho phép nhân
viên công ty điều phối các dòng tiền của công ty và nhanh chóng xác định các thị trường
khó khăn.
Khi mức độ hợp tác là đáng kể, các lực lượng đặc nhiệm có thể được sử dụng để
phối hợp. Trong những trường hợp đó, mỗi đơn vị hoặc sư đoàn tham gia cử một hoặc
nhiều đại diện phục vụ cho lực lượng đặc biệt. Lực lượng đặc biệt/đặc nhiệm là các
nhóm tạm thời được tạo ra để giải quyết một vấn đề tổ chức cụ thể như tham gia vào
một thị trường mới. Họ thường liên kết nhiều hơn một bộ phận (Cullen, and Parboteeah,
2015). Công việc có thể là toàn thời gian hoặc bán thời gian. Ví dụ, Ford và Mazda đã
sử dụng một lực lượng đặc biệt/đặc nhiệm khi họ hợp tác thiết kế Ford Focus. Mỗi công
ty chỉ định các thành viên của bộ phận thiết kế, kỹ thuật, hoạt động và tài chính của mình
để phục vụ trong lực lượng đặc nhiệm. Nhân viên của hai công ty luân chuyển và rời
khỏi lực lượng đặc nhiệm tùy thuộc vào nhu cầu của họ và vào giai đoạn phát triển của
ô tô. Khi thiết kế cuối cùng hoàn thành và chiếc ô tô được đưa vào sản xuất, đội đặc
nhiệm đã giải thể. Một ví dụ điển hình bắt nguồn từ những nỗ lực của Gerstner tại IBM.
Ông đã đưa ra một sáng kiến lực lượng đặc nhiệm đa dạng và tạo ra tám nhóm tập trung
đại diện cho các nhóm thiểu số khác nhau tại IBM (phụ nữ, người châu Á, v.v.). Các
nhóm này được tạo ra chủ yếu để giúp IBM hiểu rõ hơn về thị trường. Sáng kiến này đã
được đền đáp. Ví dụ, lực lượng đặc nhiệm của phụ nữ nhận thấy rằng thiếu các chuyên
gia nữ trong ngành công nghệ. Lực lượng đặc nhiệm đề nghị thành lập các trại công
nghệ cho các nữ sinh trung học để khuyến khích sự quan tâm đến toán học và khoa học
và cho thấy những lĩnh vực này có thể chuyển thành sự nghiệp thành công như thế nào.

189
 Cơ chế phối hợp cuối cùng có sẵn cho các MNC là các đội liên lac, phối hợp hành
động. Do tầm quan trọng của các đội đối với hầu hết các MNC, bạn sẽ đọc về các đội
trong phần tiếp theo.
Các đội nhóm là cơ chế phối hợp mạnh nhất và không giống như các lực lượng
đặc biệt, có vòng đời ngắn hạn, các đội nhóm là các đơn vị thường trực của tổ chức. Các
nhóm đến từ một số đơn vị con được tổ chức để giải quyết các vấn đề chuyên môn cụ
thể. Ví dụ, một nhóm thực hiện phát triển sản phẩm mới có thể bao gồm một nhà khoa
học từ R&D và các nhà quản lý từ sản xuất và tiếp thị.
Tại sao các đội rất quan trọng đối với các MNC? Trong môi trường siêu cạnh
tranh ngày nay, các MNC thường cần phát triển và tung ra các sản phẩm mới cần đáp
ứng nhu cầu địa phương và toàn cầu, đồng thời tận dụng kiến thức và chuyên môn trên
toàn thế giới. Các nhóm của các cá nhân trên khắp thế giới thường được sử dụng để phát
triển và ra mắt các sản phẩm mới như vậy. Các nhóm cho phép các MNC tập hợp chuyên
môn quan trọng đại diện cho cả nhu cầu của khách hàng địa phương và toàn cầu, đồng
thời tận dụng kiến thức trên toàn thế giới.

Ví dụ về trường hợp các doanh nghiệp sử dụng đội nhóm trong tổ chức
Các đội toàn cầu quan trọng như thế nào đối với các MNC ngày nay? Nhiều
MNC lớn như Dow Chemical, Nokia và Advisor sử dụng rộng rãi các đội toàn cầu khi
họ cố gắng điều hướng môi trường siêu cạnh tranh. Họ đang phát hiện ra rằng các đội
toàn cầu cho họ khả năng điều phối các hoạt động của những người lao động phân tán
trên toàn cầu với các kỹ năng và chuyên môn đặc biệt.
Ví dụ, xem xét trường hợp của Infosys, gã khổng lồ phần mềm Ấn Độ, họ sử
dụng các đội trong nhiều tình huống khác nhau. Ví dụ, họ có một nhóm các lập trình
viên ưu tú chịu trách nhiệm giải quyết các thách thức phần mềm phức tạp khó khăn
nhất. Nếu khách hàng đối mặt với thử thách khó khăn và thấy trục trặc phần mềm
trước khi ra mắt sản phẩm, Infosys sẽ tập hợp nhóm lập trình viên phần mềm tốt nhất
để giải quyết các vấn đề đó. Điều này đã tỏ ra cực kỳ hữu ích cho Infosys vì nó giúp
giải quyết một số vấn đề khókhăn nhất. Các đội này được kết hợp với mục đích cụ thể
để giải quyết những thách thức đó. Tương tự, Advisor cũng dựa vào các nhóm lập
trình viên chuyên gia để giải quyết các vấn đề phức tạp.

190
 Nguồn: Based on FRPT Software Snapshot, 2015, “Infosysputting together crack team
of coders: Will help solve complexsoftware challenges for the clients,” pp. 23-24
Nghiên cứu gần đây của Barczak và McDonough cũng cho thấy các đội toàn cầu
rất quan trọng đối với các MNCvì nhiều lý do khác (Gloria, & McDonough, 2003).
Nhóm thường hữu ích trong việc giúp các MNCxác định các nền tảng sản phẩm phổ
biến có thể giúp phát triển các sản phẩm toàn cầu. Các sản phẩm toàn cầu thường được
mong muốn bởi vì chúng rẻ hơn để sản xuất và tiếp thị. Các nhóm cũng cho phép các
MNCtập hợp các nguồn lực và chuyên môn phân tán chính. Bằng cách tập hợp chuyên
môn ở khắp nơi trên thế giới (ví dụ chuyên môn sản xuất ở một quốc gia, R&D ở một
quốc gia khác, v.v.), một nhóm có nhiều khả năng tận dụng các thế mạnh và chuyên môn
khác nhau. Trên thực tế, ví dụ trước đây về sản phẩm máy lọc nước sạch của Tata cũng
phản ánh những đội như vậy. Hơn nữa, các nhóm hiện có thể tồn tại ở cấp độ ảo, do đó
mang lại sự gián đoạn tối thiểu cho cuộc sống của các thành viên trong nhóm và cũng
giảm thiểu chi phí.
Mặc dù có những lợi thế chính, một cuộc khảo sát gần đây với khoảng 300 đội
trong hơn 230 doanh nghiệp cho thấy các đội toàn cầu phải đối mặt với một số thách
thức chính (Gloria, & cộng sự, 2006). Đầu tiên và quan trọng nhất, các thành viên nhóm
toàn cầu được đặt tại các quốc gia khác nhau trên thế giới. Sự khác biệt quan trọng tồn
tại về nền tảng văn hóa, ngôn ngữ được sử dụng và thậm chí văn hóa của doanh nghiệp
con địa phương. Ngoài ra, một MNCcó thể có các đơn vị kinh doanh khác nhau với các
thuật ngữ hoặc công nghệ khác nhau (Vollmer, 2015). Sự khác biệt như vậy thường có
thể dẫn đến sự hiểu lầm hoặc tạo ra các rào cản khác trong giao tiếp nếu không được
giải quyết đúng đắn. Tuy nhiên, ngoài những khác biệt như vậy, các thành viên nhóm
toàn cầu thường phải đối phó với các thách thức hậu cần và thực tế khác. Ví dụ, một
cuộc hội thảo video đơn giản với một đồng nghiệp ở Hàn Quốc có thể trở nên khó khăn
vì sự khác biệt đáng kể về thời gian. Hơn nữa, như Kumar thảo luận, việc đi công tác
liên tục có thể sớm trở nên rất mệt mỏi và trở nên rất khó chịu về cả công việc và gia
đình (Mythily, 2006).
3.4.2 Hệ thống Kiểm soát trong cơ cấu tổ chức công ty đa quốc gia
Một vai trò quan trọng khác của thiết kế tổ chức là cho phép công ty quản lý hiệu
quả hơn chức năng kiểm soát của mình. Kiểm soát là quá trình theo dõi kết quả hoạt
động liên tục và thực hiện những thay đổi cần thiết để giữ cho tổ chức tiến tới các mục

191
tiêu hoạt động của mình (Ghoshal and Bartlett, 1990). Điều khiển về mặt khái niệm
tương tự như bộ điều nhiệt. Bộ điều nhiệt theo dõi nhiệt độ phòng và sau đó bật hệ thống
làm mát hoặc sưởi khi nhiệt độ thực tế di chuyển quá xa so với nhiệt độ lý tưởng. Khi
đạt đến nhiệt độ phòng mong muốn, hệ thống sẽ được tắt cho đến khi cần sử dụng lại.
Theo Griffin and Pustay (2015), có ba cấp độ chính để kiểm soát có thể được thực
hiện và quản lý trong một doanh nghiệp quốc tế. Ba cấp độ kiểm soát quan trọng này là
cấp độ chiến lược, tổ chức và hoạt động. Mặc dù mỗi cấp độ đều quan trọng về giá trị
riêng của nó, ba cấp độ cũng quan trọng chung như một khuôn khổ tổ chức để các nhà
quản lý sử dụng trong việc tiếp cận kiểm soát quốc tế từ góc độ toàn diện và tích hợp.
3.4.2.1 Kiểm soát chiến lược
Kiểm soát chiến lược nhằm theo dõi cả việc một doanh nghiệp quốc tế xây dựng
chiến lược tốt như thế nào và việc thực hiện chiến lược đó diễn ra như thế nào (Asch,

1992), Do đó, kiểm soát chiến lược tập trung vào việc công ty xác định và duy trì sự phù
hợp chiến lược mong muốn của mình với môi trường của công ty như thế nào và mức
độ hiệu quả của công ty đang thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. Ví
dụ, vài năm trước, nhà sản xuất ô tô lớn nhất của Đức, Daimler-Benz, đã mua Chrysler,
nhà sản xuất ô tô lớn thứ ba tại Hoa Kỳ. Vào thời điểm đó, quyết định này có vẻ hợp
lý. Ví dụ, các nhà quản lý tin rằng các công ty có thể học hỏi lẫn nhau, rằng các dòng
sản phẩm hiện có và sức mạnh tổ chức của họ bổ sung cho nhau và rằng công ty kết hợp
sẽ có thể cạnh tranh hiệu quả hơn trên thị trường toàn cầu với những người khổng lồ
khác như General Motors, Ford và Toyota. Tuy nhiên, hóa ra đây lại là một quyết định
chiến lược kém cỏi. Sự hợp lực và hiệu quả như dự đoán không bao giờ có thể đạt được
và do đó, Chrysler sau đó đã được bán cho một nhóm các nhà đầu tư tư nhân.
Kiểm soát chiến lược cũng đóng một vai trò quan trọng trong các quyết định của
các công ty về việc thâm nhập và mở rộng thị trường nước ngoài. Điều này đặc biệt đúng
khi thị trường chứa đựng cả tiềm năng lẫn sự không chắc chắn và rủi ro đáng kể. Ví dụ,
sau khi Ấn Độ công khai đầu tư trực tiếp nước ngoài, nhiều công ty đang mở rộng hoạt
động của họ tại quốc gia đó. Hindustan Lever, công ty con tại Ấn Độ của Unilever, đã
nâng cao năng lực sản xuất xà phòng và chất tẩy rửa, đồng thời triển khai các hoạt động
chế biến thực phẩm mới. Các bước này thể hiện cam kết chiến lược của công ty đối với
thị trường Ấn Độ. Khi chiến lược này được thực hiện, các hệ thống kiểm soát chiến lược

192
sẽ được sử dụng để đưa ra quyết định về các hoạt động trong tương lai ở đó. Nếu cơ hội
tại thị trường Ấn Độ tiếp tục mở ra, Unilever chắc chắn sẽ tiếp tục mở rộng. Tuy nhiên,
nếu sự không chắc chắn và rủi ro trở nên quá lớn, công ty có thể trở nên thận trọng, thậm
chí có thể đảo ngược việc mở rộng tại Ấn Độ.
Thông thường, khía cạnh quan trọng nhất của kiểm soát chiến lược là kiểm soát
các nguồn tài chính của một công ty quốc tế. Tiền là động lực của bất kỳ tổ chức nào,
cho dù tiền đó ở dạng lợi nhuận hay dòng tiền để đảm bảo rằng các chi phí liên tục có
thể được trang trải. Hơn nữa, nếu một công ty có doanh thu thặng dư, các nhà quản lý
phải đảm bảo rằng những khoản tiền đó được đầu tư một cách khôn ngoan để tối đa hóa
lợi nhuận của họ cho công ty và các cổ đông của nó. Do đó, điều cực kỳ quan trọng là
một công ty quốc tế phải phát triển và duy trì hệ thống kế toán hiệu quả. Các hệ thống
như vậy sẽ cho phép các nhà quản lý theo dõi đầy đủ và hiểu được doanh thu của công
ty đến từ đâu trên mọi thị trường mà công ty hoạt động, để theo dõi và đánh giá tất cả
các chi phí và chi phí của công ty cũng như để xem các bộ phận của công ty đóng góp
như thế nào vào lợi nhuận chung của công ty (Shank and Fisher, 1999).
Kiểm soát tài chính kém có thể làm tê liệt khả năng cạnh tranh trên toàn cầu của
một công ty. Ví dụ, Mantrust, một công ty Indonesia, đã mua Van Camp Seafood, công
ty đóng gói cá ngừ gà biển, với giá 300 triệu USD. Phần lớn số tiền đó được vay từ các
ngân hàng Indonesia. Chủ sở hữu của Mantrust không có kỹ năng quản lý nợ và công ty
gặp khó khăn trong việc thanh toán các khoản vay. Cả Mantrust và Van Camp đều phải
vật lộn trong nhiều năm cho đến khi Mantrust bán Van Camp cho Tri-Union Seafood,
một công ty hợp danh hữu hạn thuộc sở hữu của các nhà đầu tư ở Hoa Kỳ và Thái Lan.
Kiểm soát tài chính nói chung là một lĩnh vực kiểm soát chiến lược riêng biệt
trong một công ty quốc tế. Hầu hết các công ty tạo ra một hoặc nhiều vị trí quản lý đặc
biệt để kiểm soát tài chính. Vị trí như vậy thường được gọi là bộ điều khiển. Các công
ty quốc tế lớn thường có một kiểm soát viên công ty chịu trách nhiệm về các nguồn tài
chính của toàn bộ tổ chức. Mỗi bộ phận trong công ty có khả năng có một kiểm soát
viên bộ phận có trụ sở tại quốc gia nơi bộ phận hoạt động và người giám sát việc kiểm
soát tài chính địa phương. Kiểm soát viên bộ phận thường chịu trách nhiệm trước người
đứng đầu bộ phận tương ứng và trước kiểm soát viên của công ty. Các mối quan hệ kiểm
soát này được quản lý chủ yếu thông qua ngân sách và các dự báo tài chính.

193
 Mối quan tâm đặc biệt của kiểm soát viên quốc tế là quản lý hàng tồn kho của
các loại tiền tệ khác nhau cần thiết để điều hành các công ty con của công ty và thanh
toán cho các nhà cung cấp của công ty (Daley, et al, 1985). Ví dụ, Coca-Cola phải quản
lý việc nắm giữ hơn 150 loại tiền tệ như một phần hoạt động hàng ngày của mình. Mỗi
công ty con nước ngoài của một công ty quốc tế cần duy trì một lượng nội tệ nhất định
cho các hoạt động trong nước của công ty con. Mỗi bên cũng cần truy cập vào đơn vị
tiền tệ của nước sở tại của công ty mẹ để chuyển trả cổ tức, hoàn trả cho công ty mẹ cho
việc sử dụng tài sản trí tuệ và thanh toán cho các giao dịch nội bộ công ty khác. Ngoài
ra, công ty con phải có khả năng thu được các loại tiền khác để thanh toán cho các nhà
cung cấp nguyên liệu thô và các bộ phận linh kiện nhập khẩu khi nhận được hóa đơn
của họ.
Với khả năng xảy ra biến động tỷ giá hối đoái, kiểm soát viên cần giám sát việc
nắm giữ các loại tiền tệ đa dạng của công ty để tránh thiệt hại nếu tỷ giá hối đoái thay
đổi. Nhiều MNC tập trung quản lý rủi ro tỷ giá hối đoái ở cấp công ty. Tuy nhiên, những
người khác, chẳng hạn như Royal Dutch/Shell Group, cho phép các chi nhánh nước
ngoài của họ sử dụng cả thị trường tài chính và hàng hóa trong nước và quốc tế để bảo
vệ các chi nhánh trước những biến động tỷ giá hối đoái. Các công ty phân cấp nhiệm vụ
này cần duy trì các kiểm soát tài chính đầy đủ đối với các công ty con của họ nếu không
sẽ phải đối mặt với các vấn đề tài chính. Ví dụ, một vài năm trước, chi nhánh tại Nhật
Bản của Shell, Showa Shell Seikyu KK, đã tham gia vào giao dịch đầu cơ rộng rãi trên
thị trường ngoại tệ, một hành vi bị Shell cấm. Kiến thức về giao dịch đầu cơ này chỉ
được đưa ra ánh sáng khi chi nhánh của Nhật Bản báo cáo khoản lỗ hơn 1 tỷ đô la. Rõ
ràng, các kiểm soát nội bộ của Shell đã bị phá vỡ và không phát hiện được các hoạt động
đầu cơ. Do đó, các quan chức của công ty đã thực hiện các thủ tục mới và kiểm soát chặt
chẽ hơn để quản lý tốt hơn các nguồn tài chính của công ty.
Một loại kiểm soát chiến lược khác ngày càng quan trọng đối với các công ty
quốc tế là kiểm soát các liên doanh và các liên minh chiến lược khác (Mjoen and

Tallman, 1997). Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 6, các liên minh chiến lược,
đặc biệt là các liên doanh, đang được sử dụng thường xuyên hơn và trở nên quan trọng
hơn đối với các công ty quốc tế. Theo đó, các hệ thống kiểm soát chiến lược cũng phải
tính đến kết quả hoạt động của các liên minh đó. Theo định nghĩa, một liên doanh hoặc
liên minh chiến lược khác được vận hành như một doanh nghiệp tương đối tự chủ; do

194
đó, hầu hết các đối tác đồng ý phát triển một hệ thống kiểm soát độc lập cho mỗi liên
minh mà họ tham gia. Việc kiểm soát tài chính của các liên minh này sau đó trở thành
một thành phần trong hệ thống kiểm soát chiến lược tổng thể đối với công ty của mỗi
đối tác. Có nghĩa là, liên minh duy trì các hệ thống kiểm soát độc lập của riêng mình,
nhưng kết quả không chỉ được thông báo cho các nhà quản lý của liên minh mà còn cho
từng đối tác.
3.4.2.2 Kiểm soát tổ chức
Kiểm soát tổ chức tập trung vào thiết kế của chính tổ chức. Như đã thảo luận
trước đây, có nhiều hình thức thiết kế tổ chức khác nhau mà một công ty quốc tế có thể
sử dụng. Tuy nhiên, việc lựa chọn và thực hiện một thiết kế cụ thể không nhất thiết phải
kết thúc quá trình thiết kế tổ chức. Ví dụ, khi môi trường hoặc chiến lược của công ty
thay đổi, các nhà quản lý có thể cần phải thay đổi thiết kế của công ty để giúp công ty
hoạt động tốt hơn trong hoàn cảnh mới. Thêm dòng sản phẩm mới, thâm nhập thị trường
mới hoặc mở nhà máy mới … tất cả đều có thể dẫn đến nhu cầu thay đổi thiết kế.
Loại phổ biến nhất của hệ thống kiểm soát tổ chức là một hệ thống phi tập trung
được gọi là kiểm soát trung tâm trách nhiệm. Sử dụng hệ thống này, công ty đầu tiên
xác định các trung tâm trách nhiệm cơ bản trong tổ chức. Các đơn vị kinh doanh chiến
lược thường được định nghĩa là trung tâm trách nhiệm, cũng như các vùng địa lý hoặc
nhóm sản phẩm. Sau khi các trung tâm được xác định, công ty sẽ đánh giá từng trung
tâm trên cơ sở mức độ hiệu quả của nó để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của mình. Do
đó, một hệ thống kiểm soát duy nhất được phát triển cho mỗi trung tâm trách nhiệm. Các
hệ thống này được điều chỉnh để đáp ứng các yêu cầu về báo cáo và kế toán địa phương,
môi trường cạnh tranh địa phương và các trường hợp khác.
Nestlé sử dụng quyền kiểm soát trung tâm trách nhiệm cho từng đơn vị của mình,
chẳng hạn như Poland Springs, Alcon Labs và Nestlé-Rowntree. Các công ty con này
thường xuyên cung cấp dữ liệu hoạt động tài chính cho các trụ sở chính của công ty. Ví
dụ, các nhà quản lý tại Ba Lan Springs nộp báo cáo hàng quý cho trụ sở chính của Nestlé
ở Thụy Sĩ để trụ sở chính có thể theo dõi tình hình hoạt động của công ty con ở Mỹ. Bằng
cách giữ cho mỗi công ty con được xác định là một đơn vị riêng biệt và khác biệt, đồng
thời cho phép mỗi đơn vị sử dụng hệ thống kiểm soát phù hợp nhất với môi trường cạnh
tranh của riêng mình, các nhà quản lý doanh nghiệp ở Thụy Sĩ có thể thấy mỗi đơn vị
đang hoạt động như thế nào trong bối cảnh thị trường của chính mình. Mỗi báo cáo phải

195
chứa một số thông tin cơ bản nhất định, chẳng hạn như doanh số bán hàng và lợi nhuận,
nhưng mỗi báo cáo cũng có các mục nhập duy nhất phản ánh từng công ty con và thị
trường của nó.
Một công ty có thể thích sử dụng kiểm soát tổ chức chung trong toàn bộ tổ chức
của mình; nghĩa là, các hệ thống kiểm soát được sử dụng là giống nhau cho mỗi đơn vị
hoặc hoạt động và cơ quan quyền lực thường đặt tại trụ sở chính của công ty. Kiểm soát
tổ chức chung được sử dụng phổ biến nhất bởi các công ty quốc tế theo đuổi các chiến
lược tương tự trên từng thị trường mà họ cạnh tranh. Bởi vì không có sự khác biệt chiến
lược giữa các thị trường, việc kiểm soát trung tâm trách nhiệm sẽ không phù hợp. Công
ty có thể áp dụng các tiêu chuẩn kiểm soát và ra quyết định tập trung giống nhau cho
việc thực hiện chiến lược của từng đơn vị hoặc hoạt động. Hơn nữa, các công ty quốc tế
sử dụng cùng một chiến lược trên mọi thị trường thường có hoạt động tương đối ổn định
và dễ đoán trước; do đó, hệ thống kiểm soát tổ chức mà các công ty sử dụng cũng có thể
tương đối ổn định và dễ hiểu. Ví dụ, United Distillers PLC tiếp thị dòng sản phẩm
bourbon của mình ở Hoa Kỳ, Nhật Bản và khắp Châu Âu. Vì các dòng sản phẩm về cơ
bản là giống nhau ở mọi thị trường và đặc điểm của người tiêu dùng của nó rất khác
nhau giữa các thị trường, nên công ty sử dụng các phương pháp kiểm soát giống nhau
cho từng thị trường.
Loại kiểm soát tổ chức thứ ba, có thể được sử dụng kết hợp với kiểm soát trung
tâm trách nhiệm hoặc kiểm soát tổ chức chung, tập trung vào bản thân quá trình lập kế
hoạch chiến lược hơn là vào kết quả. Việc lập kế hoạch kiểm soát quá trình đòi hỏi
một công ty tập trung hệ thống kiểm soát tổ chức của mình vào các cơ chế và quy trình
thực tế mà công ty sử dụng để phát triển các kế hoạch chiến lược. Cách tiếp cận này dựa
trên giả định rằng nếu công ty kiểm soát các chiến lược của mình, thì các kết quả mong
muốn sẽ có nhiều khả năng đạt được. Khi đó, mỗi đơn vị kinh doanh có thể tập trung
nhiều hơn vào việc thực hiện chiến lược của mình, thay vì lo lắng nhiều về kết quả của
chiến lược đó.
Trong việc thực hiện kiểm soát quá trình lập kế hoạch, bất cứ khi nào một đơn vị
không đạt được mục tiêu của mình, người đứng đầu đơn vị đó sẽ họp với ban điều hành
của công ty. Cuộc họp tập trung vào việc các mục tiêu ban đầu đã được đặt ra như thế
nào và tại sao chúng không được đáp ứng. Trong suốt cuộc họp, trọng tâm là quá trình
đã được tuân theo dẫn đến kết quả không thành công. Mục đích là sửa chữa những thiếu

196
sót trong quá trình thực tế mỗi đơn vị sử dụng. Ví dụ: một đơn vị có thể đã dựa trên các
mục tiêu bán hàng chưa được đáp ứng của mình dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường
đã lỗi thời vì không có đủ kinh phí để nghiên cứu thị trường mới. Việc lập kế hoạch
kiểm soát quá trình sẽ không chỉ tập trung vào việc khắc phục sự thiếu hụt doanh số mà
còn vào việc cho phép dự báo chính xác hơn trong tương lai.
Có mối liên hệ rõ ràng và quan trọng giữa kiểm soát chiến lược và kiểm soát tổ
chức trong một công ty quốc tế. Khi một công ty áp dụng hình thức thiết kế tổ chức tập
trung, kiểm soát chiến lược được tạo điều kiện thuận lợi như một phần mở rộng hợp lý
và bổ sung cho thiết kế đó. Khi một công ty sử dụng thiết kế phi tập trung, quyền kiểm
soát chiến lược không được kết nối một cách hợp lý với thiết kế đó (Goold, 1991). Một
thiết kế phi tập trung mang lại cho các công ty con nước ngoài quyền tự chủ và tự do
hơn, đồng thời gây khó khăn hơn cho công ty mẹ trong việc duy trì sự kiểm soát thích
hợp. Thách thức mà các nhà quản lý của công ty mẹ phải đối mặt là thúc đẩy quyền tự
chủ và tự do đi kèm với thiết kế phi tập trung đồng thời duy trì quyền kiểm soát hiệu quả
của công ty mẹ đối với các công ty con đang hoạt động.
Đối với một công ty quốc tế lớn, kiểm soát tổ chức phải được giải quyết ở nhiều
cấp độ. Ở cấp độ cao nhất, hình thức thiết kế tổ chức thích hợp phải được duy trì cho
toàn bộ doanh nghiệp. Ở cấp độ thấp hơn, hình thức thiết kế tổ chức thích hợp phải được
duy trì cho từng công ty con hoặc đơn vị hoạt động. Công ty cũng phải đảm bảo rằng
các thiết kế này kết hợp với nhau.
3.4.2.3 Kiểm soát hoạt động
Cấp độ kiểm soát thứ ba trong một công ty quốc tế là kiểm soát hoạt động. Kiểm
soát hoạt động tập trung đặc biệt vào các quy trình và hệ thống hoạt động trong cả công
ty và các công ty con và đơn vị điều hành. Công ty cũng có thể cần một hệ thống kiểm
soát hoạt động cho từng cơ sở sản xuất, trung tâm phân phối và trung tâm hành chính
của mình (Griffin and Pustay, 2015).
Kiểm soát chiến lược thường liên quan đến khoảng thời gian vài năm, trong khi
kiểm soát tổ chức có thể đối phó với khoảng thời gian vài năm hoặc vài tháng. Tuy
nhiên, kiểm soát hoạt động liên quan đến khoảng thời gian tương đối ngắn, xử lý các
thành phần của hiệu suất cần được đánh giá thường xuyên - có thể hàng ngày hoặc thậm
chí hàng giờ. Hệ thống kiểm soát hoạt động cũng có khả năng cụ thể và tập trung hơn
nhiều so với hệ thống kiểm soát chiến lược và tổ chức.

197
 Ví dụ: một công ty sản xuất có thể theo dõi sản lượng hàng ngày phế liệu, phế
phẩm và năng suất của công nhân trong một cơ sở sản xuất nhất định, trong khi một cửa
hàng bán lẻ có thể đo lường doanh số bán hàng hàng ngày. Một công ty muốn tăng năng
suất của lực lượng lao động hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của mình
chủ yếu sẽ sử dụng kiểm soát hoạt động để theo đuổi các mục tiêu này. Việc kiểm soát
hoạt động thường tập trung vào các cấp thấp hơn của công ty, chẳng hạn như người quản
lý cấp một và nhân viên điều hành.
Hãy xem xét Aldi, một chuỗi cửa hàng tạp hóa của Đức. Mặc dù người dân ở Hoa
Kỳ đã quen với những siêu thị trải dài, đủ hàng bán đủ thứ từ táo đến dây kéo, nhưng
các cửa hàng tạp hóa điển hình của châu Âu có xu hướng nhỏ hơn và ít hướng đến dịch
vụ hơn, mang ít dòng sản phẩm hơn và tính giá cao hơn. Aldi đã phát triển thịnh vượng
ở châu Âu thông qua một hệ thống kiểm soát hoạt động phức tạp, chủ yếu dựa vào kiểm
soát chi phí và hiệu quả. Các cửa hàng Aldi không quảng cáo hoặc thậm chí liệt kê số
điện thoại của họ trong danh bạ điện thoại. Sản phẩm không được đóng gói và đưa lên
kệ mà thay vào đó được bán trực tiếp từ thùng, hộp. Các cửa hàng không rườm rà cũng
thường nằm ở những khu vực có giá thuê thấp. Khách hàng tự mang theo bao tải của
mình (hoặc trả Aldi 5 ¢ cho mỗi bao tải), tự đóng túi khi mua hàng và thuê xe đẩy với
giá 25 ¢ (sẽ được hoàn lại nếu khách hàng trả lại giỏ hàng vào giá để hàng). Aldi không
chấp nhận séc hoặc phiếu giảm giá và cung cấp ít dịch vụ khách hàng, nhưng cách tiếp
cận khắc khổ này cho phép công ty tính giá chạm đáy. Aldi đã chuyển một cách hiệu
quả các phương pháp kiểm soát sang hoạt động của mình tại Hoa Kỳ. Kết quả? Tỷ suất
lợi nhuận ròng và doanh thu trên mỗi foot vuông của Aldi ở Hoa Kỳ cao gấp đôi so với
tiêu chuẩn của ngành. Với hơn 1.000 cửa hàng hoạt động tại 31 bang, Aldi đã trở thành
một trong những chuỗi cửa hàng tạp hóa có lợi nhuận cao nhất cả nước.

Trường hợp: hướng tới không lãng phí?

DuPont đã từng là một nhà sản xuất rác lớn, thường xuyên đổ hàng nghìn tấn
vật liệu phế thải vào các bãi chôn lấp mỗi năm. Nhưng một vài năm trước, công ty đã
công bố ý định giảm đáng kể chất thải mà họ gửi đến các bãi chôn lấp, với mục tiêu
đạt được tổng lượng tái chế bất cứ khi nào có thể. Để đạt được mục tiêu này, công ty
đã sử dụng mô hình hệ thống kiểm soát cổ điển. Đầu tiên, nó thiết lập một tiêu chuẩn
kiểm soát cho từng đơn vị kinh doanh và cơ sở của mình. Tiếp theo, nó phát triển các

198
thủ tục để giám sát tiến độ đối với các tiêu chuẩn đó. Và cuối cùng, nó vạch ra cách
nó sẽ giải quyết các sai lệch.
Lấy ví dụ như đơn vị Đổi mới Tòa nhà của DuPont. Doanh nghiệp này sản xuất
các sản phẩm như mặt bàn bếp và màng bọc xây dựng Tyvek. Năm 2008, doanh
nghiệp này đã gửi 81 triệu pound chất thải đến các bãi chôn lấp mỗi năm. Nhưng đến
tháng 1 năm 2013, nó đã không gửi bất cứ thứ gì đến bãi chôn lấp! Trong số các
phương pháp mới dẫn đến cột mốc quan trọng này là:
Ủ chất thải nhà ăn và sử dụng nó trong cảnh quan;
Sửa chữa pallet vận chuyển để kéo dài tuổi thọ sử dụng của chúng, và cắt nhỏ
những pallet không thể sửa chữa được để sử dụng làm giường động vật;
Tái chế chất thải trên quầy thành đá cảnh quan.
Thậm chí còn có một thuật ngữ mới được đặt ra để phản ánh thành tựu này: tình
trạng không có bãi chôn lấp. Tất nhiên, DuPont không đơn độc. General Motors gần
đây đã báo cáo rằng 81 trong số các nhà máy sản xuất ở Bắc Mỹ của họ đã đạt được
trạng thái không có bãi chôn lấp. Hơn thế nữa,
GM cũng cho biết họ tái chế 92% tổng lượng chất thải do các cơ sở của mình
tạo ra trên toàn thế giới. Honda báo cáo rằng 10 trong số 14 nhà máy ở Bắc Mỹ của
họ đã đạt được tình trạng không có bãi chôn lấp. Và Toyota tuyên bố rằng các hoạt
động ở Bắc Mỹ của họ đang ở trạng thái "gần như bằng không" chất thải chôn lấp.
Bên ngoài ngành công nghiệp ô tô, Boeing nói rằng một nhà máy trực thăng
Chinook đã được cải tạo đang ở trạng thái không có bãi chôn lấp. Và các cơ sở Frito-
Lay của PepsiCo, theo cách nói của công ty, đang tiến tới tình trạng không có bãi chôn
lấp tại một số cơ sở của mình. Tuy nhiên, hiện tại vẫn còn một số rào cản và thách
thức mà các doanh nghiệp đang cố gắng cải thiện dấu ấn môi trường của mình thông
qua các thủ tục kiểm soát phải đối mặt. Có điều, một số sản phẩm thải bỏ chỉ đơn giản
là khó tái chế. Ví dụ, DuPont lưu ý rằng giảm 80% chất thải dễ dàng một cách đáng
ngạc nhiên, nhưng 20% cuối cùng lại đặt ra những thách thức thực sự. Mặt khác,
không có nguồn lực độc lập nào để xác minh tình trạng không có bãi chôn lấp. Mặc
dù vậy, các nhà phê bình đồng ý rằng ngay cả khi một công ty có quyền tự do nhỏ
trong việc báo cáo tiến độ giảm thiểu chất thải vẫn được thực hiện
Nguồn: Griffin and Pustay, (2015)

199
3.4.3 Quản lý chức năng kiểm soát trong công ty đa quốc gia
Do sự phức tạp rõ ràng trong việc kiểm soát, không có gì ngạc nhiên khi các công
ty quốc tế phải giải quyết nhiều vấn đề trong việc quản lý chức năng kiểm soát. Để quản
lý kiểm soát hiệu quả, nhà quản lý cần hiểu cách thiết lập hệ thống kiểm soát, các kỹ
thuật thiết yếu để kiểm soát là gì, tại sao một số người chống lại kiểm soát, và nhà quản
lý có thể làm gì để vượt qua sự chống đối này.
Theo Griffin and Pustay (2015), hệ thống kiểm soát trong quản trị công ty đa
quốc gia được thiết lập thông qua bốn bước cơ bản: (1) thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát
đối với hoạt động, (2) đo lường hiệu suất thực tế, (3) so sánh hiệu suất với các tiêu chuẩn,
và (4) ứng phó với các sai lệch. Rõ ràng là sẽ có sự khác biệt về tính cụ thể, khung thời
gian và mức độ phức tạp, nhưng các bước này có thể áp dụng cho bất kỳ khu vực nào và
bất kỳ mức độ kiểm soát nào. “Đưa cả thế giới vào tiêu điểm” mô tả cách Ford đặt mục
tiêu và triển khai hệ thống kiểm soát mới nhằm mục tiêu tăng trưởng quốc tế.
3.4.3.1 Đặt tiêu chuẩn kiểm soát đối với hiệu suất
Bước đầu tiên trong việc thiết lập hệ thống kiểm soát đa quốc gia là xác định các
tiêu chuẩn kiểm soát liên quan. Tiêu chuẩn kiểm soát trong bối cảnh này là mục tiêu
hoặc mức mong muốn của thành phần hoạt động mà công ty đang cố gắng kiểm soát. Các
tiêu chuẩn kiểm soát cần phải khách quan và phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Giả
sử một công ty sắp mở cơ sở sản xuất đầu tiên ở Thái Lan. Nó có thể đặt ra bốn tiêu
chuẩn kiểm soát sau cho nhà máy: (1) Năng suất và chất lượng ở nhà máy mới sẽ vượt
quá mức trong nhà máy hiện có của công ty. (2) Sau giai đoạn đầu thâm nhập, 90% tất
cả các vị trí quản lý trong nhà máy sẽ do các nhà quản lý địa phương đảm nhiệm. (3)
Nhà máy sẽ thu được ít nhất 80% nguồn lực từ các nhà cung cấp địa phương. (4) Nhà
máy sẽ sản xuất và bán 100.000 chiếc mỗi tháng.
Các tiêu chuẩn kiểm soát này giúp cung cấp một lộ trình cho các nhà quản lý
tham gia vào việc mở và vận hành nhà máy mới. Các nhà quản lý có thể dễ dàng nhận
thấy rằng doanh số bán hàng, năng suất và chất lượng là rất quan trọng và công ty mong
đợi họ thuê và mua tại địa phương. Các tiêu chuẩn này đến từ đâu? Công ty đặt ra chúng
trên cơ sở các mục tiêu của nhà máy mới, kinh nghiệm của nó với các hoạt động tương
tự và các mục tiêu tổng thể của nó (Kaplan and Norton, 1992). Mục tiêu thứ hai và thứ
ba có thể xuất phát từ một chiến lược có ý thức nhằm giảm thiểu rủi ro chính trị hoặc

200
mong muốn của công ty mẹ trở thành một công dân doanh nghiệp tốt ở mỗi quốc gia mà
công ty đó hoạt động.

Trường hợp: Ford hướng tới mục tiêu cao

Trong thời kỳ suy thoái toàn cầu 2008-2009, ba nhà sản xuất ô tô lớn của Mỹ
đặc biệt bị ảnh hưởng nặng nề. Nhưng trong khi General Motors và Chrysler dựa vào
sự hỗ trợ của chính phủ để tồn tại, Ford đã tự mình vươn lên nổi. Một lý do cho sự
thành công của Ford là dưới sự lãnh đạo của Alan Mulally, công ty đã tiến rất tốt trong
việc lấy lại lợi nhuận. Ngoài ra, Mulally đã giúp Ford giảm thiểu chi phí, tăng năng
suất và đại tu dòng sản phẩm của mình để thu hút nhiều người mua ô tô trẻ tuổi hơn.
Ví dụ: mặc dù Ford SUV vẫn là sản phẩm bán chạy nhất của công ty, nhưng những
mẫu xe mới gia nhập như Focus, Flex, Fusion và Escape Hybrid đều đã thành công
lớn.
Nhưng một lĩnh vực mà Ford vẫn còn tụt hậu là doanh số bán hàng quốc tế. Ví
dụ, trong năm 2012, Ford thu được 50% doanh thu từ Bắc Mỹ nhưng chỉ 6% từ Trung
Quốc, hiện là thị trường ô tô lớn nhất thế giới. Nhưng Mulally đã nói rõ rằng anh ấy
có ý định thay đổi mọi thứ. Cụ thể, ông đã công bố mục tiêu mới của công ty là tăng
doanh số bán hàng toàn cầu của Ford lên 50% vào cuối năm 2015. Ông cũng chỉ rõ
thêm rằng khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, Ấn Độ và Châu Phi dự kiến sẽ chiếm
phần lớn mức tăng trưởng doanh thu.
Phần lớn sự tăng trưởng dự kiến đến từ doanh số bán xe ô tô cỡ nhỏ. Ví dụ, một
trong những chiếc xe bán chạy nhất của Ấn Độ là Ford Figo subcompact, gần đây
được vinh danh là Xe của năm ở Ấn Độ năm 2011.
Để đảm bảo công ty luôn đi đúng hướng, Mulally cũng đưa ra một loạt các mục
tiêu tăng trưởng hàng năm cho từng khu vực. Đến lượt mình, các mục tiêu hàng năm
này sẽ đóng một chức năng kiểm soát chính. Mỗi năm, các nhà quản lý khu vực sẽ
được đánh giá phần lớn dựa trên những đóng góp của họ cho mục tiêu tăng trưởng 50
phần trăm chung. Đổi lại, đóng góp của họ sẽ ảnh hưởng đến tiền lương và các phần
thưởng khác trong năm. Tất cả điều này sẽ hoạt động? Mulally cho đến nay đã hoàn
thành xuất sắc công việc xây dựng lại thương hiệu Ford mang tính biểu tượng nên rất
ít người muốn đánh cược với anh ta.
Nguồn: Griffin and Pustay, (2015)

201
 3.4.3.2 Đo lường hiệu suất thực tế
Bước thứ hai trong việc tạo ra một hệ thống kiểm soát quốc tế là phát triển một
thước đo hợp lệ về thành phần hoạt động đang được kiểm soát. Một số yếu tố của hiệu
suất tương đối dễ dàng và đơn giản để đo lường; các ví dụ là đầu ra thực tế, năng suất
của công nhân, chất lượng sản phẩm, doanh số bán hàng của đơn vị, lãng phí nguyên vật
liệu, chi phí đi lại, cách thức thuê mướn và sự luân chuyển của nhân viên. Khó khăn hơn
đáng kể là đo lường hiệu quả của một chiến dịch quảng cáo để cải thiện hình ảnh công
chúng của một công ty, đo lường tư cách quản lý có đạo đức và đo lường thái độ và động
lực của nhân viên. Đối với công ty giới thiệu sản phẩm mới ở thị trường nước ngoài,
hiệu quả hoạt động có thể dựa trên số lượng sản phẩm thực tế đã bán. Đối với nhà máy
mới ở Thái Lan được sử dụng làm ví dụ trước đây, hiệu quả hoạt động sẽ được đánh giá
dựa trên doanh số bán hàng, năng suất, chất lượng và các hoạt động tuyển dụng và mua
hàng.
3.4.3.3 So sánh hiệu suất với các tiêu chuẩn
Bước thứ ba trong việc thiết lập hệ thống kiểm soát quốc tế là so sánh hiệu suất
đo được (đạt được ở bước 2) với các tiêu chuẩn kiểm soát ban đầu (được xác định ở
bước 1). Một lần nữa, khi các tiêu chuẩn kiểm soát đơn giản và khách quan và hiệu suất
tương đối dễ đánh giá, thì việc so sánh này rất dễ dàng. Ví dụ: việc so sánh doanh số bán
hàng thực tế là 80.437 chiếc với mức doanh số mục tiêu là 100.000 rất đơn giản. Tương
tự như vậy, so sánh việc tuyển dụng thực tế của 20 nhà quản lý Thái Lan với mục tiêu
tuyển dụng 19 nhà quản lý Thái Lan cũng rất đơn giản. Tuy nhiên, khi các tiêu chuẩn
kiểm soát và các biện pháp thực hiện ít cụ thể hơn, việc so sánh cái này với cái kia phức
tạp hơn đáng kể. Giả sử một nhà quản lý đã thiết lập một tiêu chuẩn kiểm soát là “tăng
đáng kể thị phần” và bây giờ nhận thấy rằng thị phần đã tăng 4%. Điều này có đáng kể
không? Rõ ràng, sự so sánh này là mơ hồ và khó giải thích. Các nhà quản lý nên sử dụng
các tiêu chuẩn và biện pháp thực hiện cụ thể và khách quan bất cứ khi nào có thể.
3.4.3.4 Ứng phó với những sai lệch
Bước thứ tư và cũng là bước cuối cùng trong việc thiết lập hệ thống kiểm soát
quốc tế là phản ứng với những sai lệch quan sát được ở bước 3. Một trong ba kết quả
khác nhau có thể dẫn đến khi so sánh tiêu chuẩn kiểm soát và hoạt động thực tế: tiêu
chuẩn kiểm soát đã được đáp ứng, nó chưa được đáp ứng, hoặc nó đã được vượt quá. Ví
dụ: nếu tiêu chuẩn là doanh số 100.000 đơn vị, doanh số bán hàng thực tế là 99.980 đơn

202
vị có thể có nghĩa là mục tiêu của tiêu chuẩn đã được đáp ứng, trong khi doanh số chỉ
62.300 đơn vị có nghĩa là nó chưa được đáp ứng. Doanh số thực tế là 140.329 chiếc rõ
ràng đã vượt qua tiêu chuẩn.
Tùy thuộc vào hoàn cảnh, các nhà quản lý có nhiều phản ứng thay thế cho những
kết quả này. Nếu một tiêu chuẩn chưa được đáp ứng và người quản lý tin rằng đó là do
những nhân viên chịu trách nhiệm về hiệu suất làm việc thiếu sót, người quản lý có thể
yêu cầu hiệu suất cao hơn, tăng cường khuyến khích để thực hiện ở cấp độ cao hơn, kỷ
luật hoặc thậm chí cho thôi việc những nhân viên đó. Tất nhiên, quá trình thực tế được
thực hiện phụ thuộc vào bản chất của tiêu chuẩn so với kỳ vọng về hiệu suất, bối cảnh
xảy ra lỗi và vô số các yếu tố khác. Đôi khi các tiêu chuẩn không được đáp ứng vì những
lý do không lường trước được, chẳng hạn như cạnh tranh bất ngờ, một cuộc đình công
lao động bất ngờ, tình trạng thiếu nguyên liệu không thể đoán trước hoặc những biến
động chính trị tại địa phương. Mặt khác, tiêu chuẩn kiểm soát ban đầu có thể đã được
đặt quá cao so với ban đầu, trong trường hợp đó, có thể điều chỉnh tiêu chuẩn xuống
hoặc thực hiện thêm các khoản phụ cấp.
Cuối cùng, hiệu suất thực tế đôi khi vượt quá tiêu chuẩn kiểm soát. Một lần nữa,
có thể có nhiều cách giải thích: Các nhà quản lý và nhân viên có thể đã tốn nhiều công
sức hơn, tiêu chuẩn ban đầu có thể quá thấp hoặc các đối thủ cạnh tranh có thể đã làm
mất cơ hội của chính họ. Trong trường hợp này, các nhà quản lý có thể cần cung cấp
thêm phần thưởng hoặc tiền thưởng, điều chỉnh các tiêu chuẩn kiểm soát của họ trở lên
hoặc tích cực nắm bắt các cơ hội mới.
Kenya Power & Lighting (KP&L) thường nhận thấy rằng họ phải phản ứng với
những sai lệch giữa các tiêu chuẩn kiểm soát và hiệu suất thực tế trong việc phân phối
năng lượng điện trên khắp Kenya. Các doanh nghiệp và thành phố ở Kenya phụ thuộc
nhiều hơn vào năng lượng thủy điện so với hầu hết các quốc gia khác. Bất cứ khi nào
Kenya gặp mưa không đủ hoặc các đợt khô hạn kéo dài, các nhà máy điện chạy bằng
nước của KP&L phải cung cấp điện. Hai lần trong 20 năm qua, công ty do chính phủ
điều hành đã buộc phải ban hành phân bổ trên toàn quốc để đảm bảo đủ điện. Nó cũng
đã sử dụng khẩu phần quy mô nhỏ hơn trong nhiều trường hợp khác. Trong mỗi giai
đoạn phân bổ, nguồn cung cấp điện tiếp tục được đảm bảo cho các bệnh viện và hệ thống
an ninh, trong khi các doanh nghiệp lớn được yêu cầu cắt giảm 30% năng lượng tiêu thụ
và các chủ nhà phải chịu khoảng thời gian mất điện hai giờ mỗi ngày. Ngay sau khi

203
nguồn cung cấp năng lượng đạt đến giới hạn có thể chấp nhận được, việc phân chia khẩu
phần đã được loại bỏ dần.
3.4.4 Các kỹ thuật kiểm soát cần thiết
Do sự phức tạp của cả môi trường quốc tế và bản thân các công ty quốc tế, những
công ty đó dựa vào nhiều kỹ thuật kiểm soát khác nhau, như “Đưa thế giới vào trọng
tâm” đề xuất. Chúng tôi không mô tả tất cả nhưng giới thiệu một vài trong số những điều
quan trọng nhất.
3.4.4.1 Hệ thống kế toán
Kế toán là một hệ thống toàn diện để thu thập, phân tích và truyền đạt dữ liệu về
các nguồn tài chính của một công ty. Các thủ tục kế toán được quản lý chặt chẽ và phải
tuân theo các phương pháp quy định do chính phủ các nước quy định. Do các quy định
này, các nhà đầu tư, cơ quan chính phủ và các bên liên quan tổ chức khác trong một
quốc gia nhất định có thể so sánh tốt hơn hoạt động tài chính của các tổ chức khác nhau,
có hiểu biết chung về các loại thông tin khác nhau và đặt niềm tin hợp lý vào tính chính
xác và ý nghĩa của thông tin đó. Các doanh nghiệp quốc tế gặp nhiều khó khăn hơn trong
việc thiết lập các thủ tục kế toán so với các doanh nghiệp trong nước thuần túy. Các
doanh nghiệp quốc tế phải phát triển hệ thống kế toán để kiểm soát và giám sát hoạt
động của tổng thể công ty và từng bộ phận, đơn vị điều hành hoặc công ty con. Các hệ
thống này cho phép các nhà quản lý bám sát tình hình hoạt động tài chính của mọi bộ
phận trong công ty.
Các vấn đề có thể nảy sinh khi các chuẩn mực hoặc thủ tục kế toán của các quốc
gia mà một công ty hoạt động không tương thích với nhau, như thường lệ. Mỗi công ty
con phải duy trì hồ sơ kế toán của mình theo các thủ tục địa phương và ghi rõ các tài
khoản của mình bằng nội tệ để đáp ứng các quy định của chính quyền địa phương và
đáp ứng nhu cầu của các nhà quản lý địa phương. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu của
các nhà đầu tư, cơ quan quản lý và thu thuế ở nước sở tại của công ty mẹ, công ty mẹ
cần hồ sơ kế toán địa phương của từng công ty con được dịch sang đơn vị tiền tệ của
công ty mẹ sử dụng các thủ tục kế toán do nước sở tại của công ty mẹ quy định. Ngoài
ra, công ty mẹ phải quyết định xem sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty con
và những người quản lý công ty con bằng cách sử dụng đồng nội tệ, đồng nội tệ của
công ty mẹ hoặc một số kết hợp của cả hai.

204
3.4.4.2 Các quy trình và thủ tục
Các chính sách, quy trình hoạt động tiêu chuẩn, các quy tắc và quy định đều giúp
các nhà quản lý thực hiện chức năng kiểm soát. Ví dụ, một công ty có thể thiết lập một
chính sách rằng ít nhất 75% nguyên liệu thô mà họ mua phải được lấy từ các nhà cung
cấp địa phương. Chính sách này hướng dẫn các nhà quản lý nhà máy ra quyết định mua
hàng và phân bổ. Một công ty cũng có thể có quy định rằng mỗi nhân viên được chuyển
đến một đơn vị nước ngoài phải đạt trình độ thông thạo cơ bản về ngôn ngữ địa phương
trong vòng sáu tháng. Quy tắc này sẽ đóng vai trò như một thước đo liên tục và dễ dàng
tham khảo về những gì được mong đợi.
Các công ty thường thay đổi quy trình của họ khi đối mặt với nghịch cảnh. Ví dụ,
trong các vụ việc liên quan đến việc Firestone / Ford thu hồi lốp bị lỗi, cả hai công ty
đều phải làm sai các quy trình đã thiết lập của họ để làm hài lòng cả khách hàng và các
cơ quan quản lý của chính phủ. Firestone thay thế lốp xe miễn phí thay vì chi phí tính
theo tỷ lệ mòn lốp. Ford đã thay thế nhiều lốp Firestone bằng lốp Michelin đắt tiền hơn
mà không phải trả thêm phí. Thậm chí, có lúc cả hai hãng đều từ chối bán lốp mới cho
những khách hàng không bị ảnh hưởng để duy trì lượng hàng tồn kho đủ cho chương
trình triệu hồi.
3.4.4.3 Tỷ lệ hiệu suất
Các công ty quốc tế cũng sử dụng các tỷ lệ hiệu suất khác nhau để duy trì sự kiểm
soát. Tỷ lệ hiệu suất là một chỉ số về hiệu suất mà công ty muốn duy trì. Một tỷ lệ hiệu
suất phổ biến được nhiều công ty sử dụng là vòng quay hàng tồn kho. Việc lưu giữ quá
nhiều hàng tồn kho là không phù hợp với chức năng vì hàng tồn kho liên kết các nguồn
lực có thể được sử dụng cho các mục đích khác nhau và bởi vì nguyên vật liệu nằm trong
kho càng lâu thì chúng càng dễ bị hư hỏng và mất mát. Dựa trên hoàn cảnh riêng của
một công ty, công ty có thể quyết định không muốn bất cứ thứ gì nằm trong kho quá 30
ngày. Tỷ lệ doanh thu có thể khác nhau giữa các loại nhà bán lẻ khác nhau và giữa các
quốc gia khác nhau tùy thuộc vào diện tích sàn, mức độ phức tạp của hệ thống quản lý
hàng tồn kho và độ tin cậy của các nhà cung cấp. Ví dụ, vì giá thuê quá cao ở Tokyo,
các cửa hàng tiện lợi như 7 – Eleven có rất ít chỗ để lưu trữ. Họ phải duy trì tỷ lệ vòng
quay hàng tồn kho cao để duy trì lợi nhuận. Thông thường các nhà cung cấp tiếp tế cho
7 – Elevens bốn hoặc năm lần một ngày để đảm bảo có hàng cho khách hàng. Các liên

205
kết điện tử tinh vi cho phép các cửa hàng thông báo nhu cầu hàng tồn kho của họ với
các nhà cung cấp theo thời gian thực.
British Airways cũng sử dụng tỷ lệ hiệu suất để duy trì quyền kiểm soát hoạt động
hàng không của mình. Một tỷ lệ quan trọng đối với một hãng hàng không là tỷ lệ số ghế
được lấp đầy trên các chuyến bay của hãng. Nếu tỷ lệ này giảm xuống dưới mức tối
thiểu quy định, công ty sẽ xem xét các cách thay thế để tạo ra nhu cầu của hành khách,
chẳng hạn như giảm giá hoặc hoạt động khuyến mại bổ sung. Một tỷ lệ quan tâm khác
đối với British Airways là tỷ lệ phần trăm các chuyến bay đến và khởi hành đúng
giờ. Nếu tỷ lệ này trượt quá nhiều, các nhà quản lý cố gắng xác định và loại bỏ các lý
do của sự chậm trễ.
3.4.5 Các khía cạnh hành vi của kiểm soát quốc tế
Bất kể hệ thống kiểm soát có thể được xây dựng và thực hiện tốt như thế nào, các
nhà quản lý phải hiểu rằng hành vi của con người đóng một vai trò cơ bản trong việc
kiểm soát hoạt động tốt như thế nào. Điều cần thiết cho sự hiểu biết này là nhận thức
được rằng một số người chống lại sự kiểm soát. Cũng cần biết rằng có thể giảm thiểu
sức đề kháng. Mặc dù khả năng chống lại sự kiểm soát có thể tồn tại trong hầu hết các
nền văn hóa, nhưng mức độ của nó sẽ khác nhau giữa các nền văn hóa.
3.4.5.1 Kháng cự sự kiểm soát
Mọi người trong các công ty quốc tế có thể chống lại sự kiểm soát vì nhiều lý do
khác nhau. Một lý do tiềm ẩn là kiểm soát quá mức, theo đó công ty cố gắng kiểm soát
nhiều hơn các cá nhân mà họ nghĩ là phù hợp (Gimein, 2000). Theo định nghĩa, kiểm
soát điều chỉnh và hạn chế hành vi; hầu hết mọi người chấp nhận điều này trong phạm
vi những gì họ cho là giới hạn hợp lý (với những giới hạn được xác định một phần bởi
bối cảnh văn hóa). Tuy nhiên, nếu nỗ lực kiểm soát hành vi bắt đầu vượt quá giới hạn
nhận thức đó, con người có thể chùn bước và bắt đầu phản kháng. Ví dụ, khi Disney lần
đầu tiên khai trương Disneyland Paris, hãng đã cố gắng áp dụng các tiêu chuẩn chải
chuốt tương tự cho nhân viên của mình ở đó mà hãng sử dụng ở Hoa Kỳ, cấm để râu và
bắt buộc cắt tỉa tóc. Các nhân viên Pháp coi đây là sự kiểm soát quá mức. Họ phàn nàn
về các tiêu chuẩn, trút sự bất bình của họ trên các phương tiện truyền thông, và đôi khi
hoàn toàn phớt lờ các tiêu chuẩn. Sự phản kháng đã tăng lên đến mức Disney cuối cùng
đã lùi bước và phát triển các tiêu chuẩn để nhân viên châu Âu của mình chấp nhận hơn.

206
 Mọi người cũng có thể chống lại sự kiểm soát vì nó có thể không được tập trung
thích hợp; nghĩa là, công ty có thể vô tình đang cố gắng kiểm soát những điều sai trái. Ví
dụ, nếu một công ty quá chú trọng vào việc giảm chi phí đến mức chất lượng bị ảnh
hưởng và tinh thần của nhân viên bị ảnh hưởng, nhân viên có thể trở nên phẫn nộ và cố
gắng phá vỡ hệ thống kiểm soát. Whistler Radar, một công ty của Mỹ, đã gặp phải vấn
đề này trong quá trình lắp ráp thiết bị dò tìm radar của mình. Hệ thống kiểm soát của nó
chỉ tập trung vào kiểm soát chất lượng ở giai đoạn cuối của quá trình lắp ráp. Khi các
nhà quản lý phát hiện ra rằng 100 trong số 250 nhân viên của công ty không làm gì khác
hơn là làm lại các đơn vị bị lỗi do 150 công ty còn lại lắp ráp, các nhà quản lý nhận ra
rằng kiểm soát nên tập trung vào chất lượng thông qua quá trình lắp ráp.
Cuối cùng, mọi người có thể chống lại sự kiểm soát vì kiểm soát làm tăng trách
nhiệm giải trình của họ. Trong trường hợp không có một hệ thống kiểm soát hiệu quả,
nhân viên có thể đạt được hiệu suất không đạt tiêu chuẩn vì các nhà quản lý không hiểu
những gì nhân viên đang làm so với những gì họ nên làm. Ví dụ: nếu giám đốc chi nhánh
nước ngoài chỉ phải gửi dữ liệu hoạt động tài chính hàng năm, thì người quản lý đó có
thể không thực hiện tốt công việc hàng ngày như công ty mong muốn. Nếu công ty yêu
cầu báo cáo kết quả hoạt động thường xuyên hơn, điều đó có thể làm tăng trách nhiệm
giải trình của người quản lý. Đồng thời, nếu công ty yêu cầu báo cáo quá nhiều, công ty
sẽ dễ bị kiểm soát quá mức. Do đó, điều quan trọng là phải đạt được sự cân bằng giữa
các mức độ trách nhiệm giải trình thích hợp và có thể chấp nhận được mà không dẫn
đến việc kiểm soát quá mức.
3.4.5.2 Vượt qua sự kháng cự để kiểm soát
Mặc dù không có phương pháp đảm bảo nào để loại bỏ khả năng chống lại sự
kiểm soát, nhưng có một số phương pháp có thể giúp giảm thiểu nó. Phương pháp thích
hợp, cũng như hiệu quả có thể có của nó, sẽ khác nhau tùy theo từng nền văn hóa. Ví
dụ, trong nhiều nền văn hóa, một cách hiệu quả để vượt qua sức đề kháng đối với sự
kiểm soát là thúc đẩy sự tham gia. Việc thu hút sự tham gia của những nhân viên sẽ bị
ảnh hưởng bởi quyền kiểm soát vào việc lập kế hoạch và thực hiện sẽ cho phép họ hiểu
rõ hơn về mục tiêu của hệ thống kiểm soát, cách thức và lý do hệ thống hoạt động cũng
như công việc của họ phù hợp với hệ thống như thế nào. Do đó, các nhân viên có thể ít
chống lại nó hơn.

207
 Một phương pháp khác để giảm bớt sự phản kháng hoạt động tốt ở hầu hết các
nền văn hóa là tạo ra một hệ thống kiểm soát có trọng tâm rõ ràng phù hợp và tạo ra
trách nhiệm giải trình hợp lý mà không kiểm soát quá mức. GlaxoSmithKline, hãng dược
phẩm lớn nhất Vương quốc Anh, sử dụng phương pháp này. Công ty luôn sẵn sàng cho
phép các nhà khoa học khám phá các ý tưởng và khả năng cho các loại thuốc kê đơn
mới, từ đó thúc đẩy các nhà khoa học đó theo đuổi ý tưởng và tạo ra bầu không khí sáng
tạo và đổi mới. Đồng thời các nhà quản lý Glaxo theo dõi cẩn thận tiến độ phát triển sản
phẩm mới. Nếu chi phí bắt đầu trở nên quá mức hoặc nếu sự phát triển bắt đầu tụt hậu
quá xa so với đối thủ cạnh tranh, các nhà quản lý có thể chọn cắt giảm một dự án nhất
định. Nhân viên coi đây là một chiến lược khả thi vì nó mang lại cho họ cơ hội theo đuổi
sở thích khoa học của mình trong khi đồng thời kiểm soát chi phí.
Một công ty cũng có thể vượt qua khả năng chống lại sự kiểm soát bằng cách
cung cấp một cơ chế chẩn đoán để giải quyết các sai lệch không thể chấp nhận được. Giả
sử một giám đốc nhà máy báo cáo mức năng suất thấp hơn nhiều so với dự kiến của trụ
sở chính. Các nhà quản lý cấp cao nhất nên tránh đi đến một kết luận có khả năng sai
lầm, chẳng hạn như chỉ đơn giản cho rằng người quản lý đã hoàn thành công việc kém
và khiển trách người quản lý, hoặc tệ hơn. Thay vào đó, trước tiên họ nên tìm hiểu lý do
tại sao hiệu suất kém lại xảy ra. Ví dụ, nó có thể là do giám đốc mua hàng của công ty
đã mua nguyên vật liệu kém chất lượng cho nhà máy.
Một lần nữa, điều quan trọng là phải tính đến các yếu tố văn hóa khi lập kế hoạch
làm thế nào để đối phó với sự kháng cự để kiểm soát. Ví dụ, những người từ các nền văn
hóa phân cấp có thể miễn cưỡng tham gia tích cực vào việc lập kế hoạch và thực hiện
kiểm soát bởi vì họ coi các hoạt động đó là lĩnh vực quản lý.
Cuối cùng, các khía cạnh hành vi của kiểm soát có thể được tiếp cận và quản lý
từ góc độ văn hóa. Một công ty có thể cố gắng thay thế những hành vi xuất phát từ văn
hóa quốc gia bằng những hành vi phù hợp hơn với văn hóa doanh nghiệp của công ty
đó. Cẩn thận để thuê những người có giá trị, kinh nghiệm, thói quen làm việc và mục
tiêu phù hợp với công ty có thể giúp bạn đạt được mục tiêu này một cách lâu dài. Ví dụ,
các nhà quản lý của các nhà máy ô tô do Nhật Bản làm chủ ở Hoa Kỳ, chi hàng nghìn
đô la cho mỗi công nhân để lựa chọn những nhân viên Hoa Kỳ sẽ dễ tiếp thu cách làm
việc của người Nhật. Các cải tiến hơn nữa trong hành vi có thể được xúc tiến thông qua

208
các chương trình đào tạo và phát triển quản lý được thiết kế để truyền đạt các giá trị văn
hóa và phương pháp kinh doanh của công ty.

3.5 Quản lý tri thức và chuyển giao kinh nghiệm toàn cầu

Khi môi trường cạnh tranh thay đổi và các MNCđang bị buộc phải kết hợp kiến
thức từ khắp nơi trên thế giới để đổi mới, họ đang cảm thấy áp lực gia tăng để quản lý
đầy đủ thông tin và kiến thức. Các khía cạnh thiết kế và phối hợp tổ chức có liên quan
rất chặt chẽ đến khả năng quản lý thông tin, kiến thức và chuyển giao kinh nghiệm của
tổ chức. Do đó, khía cạnh cuối cùng của chương sẽ thảo luận về một số vấn đề quản lý
tri thức và chuyển giao kinh nghiệm quan trọng.
Quản lý tri thức và chuyển giao kinh nghiệm đề cập đến các hệ thống, cơ chế và
các yếu tố thiết kế khác của bất kỳ tổ chức nào để đảm bảo rằng các hệ thống kiến thức
và kinh nghiệm phù hợp có sẵn cho đúng cá nhân vào đúng thời điểm (Wang & cộng sự,
2006). Quản lý tri thức tập trung vào các quy trình liên quan đến việc tạo, thu nhận và
phổ biến kiến thức và thông tin quan trọng để tăng cường học tập và hiệu suất trong tổ
chức. Nhiều MNC nổi tiếng như HP, British Oil, Xerox, Chevron, Ford, Siemens, v.v.,
đều đã thực hiện các hệ thống quản lý tri thức (Voelpel & Han, 2005).
Tại sao quản lý tri thức và chuyển giao kinh nghiệm lại rất quan trọng? Nhiều
chuyên gia cho rằng quản lý tri thức và chuyển giao kinh nghiệm là rất quan trọng để
đổi mới sản phẩm thành công và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, hệ thống quản lý tri
thức cho phép các doanh nghiệp tạo và kết hợp kiến thức quan trọng có thể dẫn đến việc
tạo ra kiến thức cho các sản phẩm mới. Nghiên cứu gần đây cũng cho thấy rằng quản lý
kiến thức dẫn đến hiệu suất đổi mới mạnh mẽ hơn khi môi trường thay đổi nhanh chóng
(Kamasak & cộng sự, 2016). Điều này cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống
quản lý tri thức trong thời kỳ hỗn loạn. Hơn nữa, nhiều MNC hiện phải đối mặt với các
áp lực cho cả hội nhập toàn cầu và sự khác biệt địa phương trong khi đạt được sự đổi
mới toàn cầu. Các MNCcần có khả năng thực hiện các hệ thống có khả năng kết hợp
kiến thức và chuyển giao kinh nghiệm trên toàn thế giới từ các nguồn địa phương để tạo
ra và chuyển đổi sự đổi mới sang các sản phẩm mới cho thị trường quốc tế. Quản lý tri
thức và chuyển giao kinh nghiệm phù hợp có thể cung cấp cho các MNC các phương
tiện để tạo ra sự linh hoạt toàn cầu mà họ sẽ cần để tồn tại (Davis & cộng sự, 2005). Hệ
thống quản lý tri thức thậm chí còn quan trọng hơn đối với các thị trường mới nổi và các

209
MNC của thị trường mới nổi. Theo các chuyên gia, một quản lý kiến thức hiệu quả bao
gồm nhiều công cụ hoặc cơ chế quan trọng (Johnston & Paladino, 2007). Ở dạng lý
tưởng, một hệ thống quản lý tri thức và chuyển giao kinh nghiệm hiệu quả là một hệ
thống mà nhân viên được khuyến khích chia sẻ những gì họ biết với người khác đồng
thời có thể tìm kiếm kiến thức và chuyên môn quan trọng khi cần thiết. Một trong những
khía cạnh quan trọng của bất kỳ hệ thống quản lý tri thức và chuyển giao kinh nghiệm
nào là sự hiện diện của môi trường kỹ thuật phù hợp để tạo điều kiện cho việc lưu trữ và
chia sẻ thông tin. Trên thực tế, Holsapple lập luận rằng quản lý tri thức hiện đại không
thể tách rời khỏi công nghệ thông tin và dựa trên máy tính và bất kỳ hệ thống quản lý tri
thức nào cũng cần công nghệ thích hợp để thu thập, lưu trữ và truy cập kiến thức quan
trọng khi cần trong khi phổ biến thông tin đó cho những người cần nó.
Một hệ thống quản lý tri thức và chuyển giao kinh nghiệm được thiết kế hợp lý
không thể hoạt động mà không có yếu tố con người. Nhân viên không chỉ phải sẵn sàng
và có động lực để đóng góp và chia sẻ thông tin, mà còn phải luôn sẵn sàng các phần
thưởng để khuyến khích họ tham gia vào các mạng lưới đó. Các nghiên cứu điển hình
về các hệ thống kiến thức thành công cho thấy việc xác định và hỗ trợ kiến thức của các
nhà hoạt động về giáo dục là một nhân tố chính thành công (Schönström, 2005). Các
nhà hoạt động như vậy sẽ chủ động thuyết phục người khác về tầm quan trọng của hệ
thống quản lý tri thức đồng thời đảm bảo rằng quy trình diễn ra suôn sẻ. Những hành
động như vậy có nhiều khả năng thúc đẩy người khác đóng góp đầy đủ vào hệ thống
quản lý tri thức mới.

A. Tóm tắt chương 7

Như vậy trong chương này, chúng ta đã đề cập đến các vấn đề quan trọng của
MNC vì chúng liên quan đến thiết kế và phối hợp tổ chức. Khi môi trường cạnh tranh
trở nên phức tạp hơn, MNC bị áp lực phải trở nên sáng tạo hơn đồng thời tích hợp chuyên
môn toàn cầu và địa phương, các vấn đề thiết kế và điều phối tổ chức sẽ trở nên quan
trọng hơn trong tương lai. Như nhiều thông tin chi tiết về chiến lược thị trường mới nổi
của kinh doanh quốc tế cho thấy, nhiều MNC đang thay đổi cấu trúc hoặc sử dụng hiệu
quả hơn các cơ chế phối hợp để cạnh tranh với đối thủ tốt hơn. Sự tăng trưởng của các
thị trường mới nổi và những thách thức liên tục của hoạt động tại các thị trường như vậy
đang làm tăng nhu cầu của các MNC để thử nghiệm các cấu trúc khác nhau. Các chiến
lược đa quốc gia tốt nhất không đảm bảo thành công. Thực hiện chiến lược đòi hỏi các

210
nhà quản lý xây dựng cấu trúc tổ chức phù hợp. Các nhà quản lý cố gắng thiết kế tổ chức
của họ với những gì họ tin là cơ chế tốt nhất để thực hiện chiến lược của họ thành công.
Một công ty sử dụng thiết kế tổ chức để kết hợp cấu trúc, hệ thống kiểm soát và
văn hóa theo những cách cho phép nó thực hiện thành công chiến lược công ty của mình.
Khi một công ty phát triển và đa dạng hóa, nó áp dụng cơ cấu đa bộ phận. Mặc
dù cấu trúc này tốn nhiều chi phí vận hành hơn cấu trúc chức năng hoặc sản phẩm, nhưng
nó tiết kiệm chi phí hành chính liên quan đến việc vận hành thông qua cấu trúc chức
năng và cho phép một công ty xử lý các hoạt động tạo ra giá trị của mình một cách hiệu
quả hơn.
Khi các công ty thay đổi chiến lược công ty theo thời gian, họ phải thay đổi cấu
trúc của mình vì các chiến lược khác nhau được quản lý theo những cách khác nhau.
Đặc biệt, việc chuyển từ đa dạng hóa không liên quan sang tích hợp dọc sang đa dạng
hóa có liên quan làm tăng chi phí hành chánh liên quan đến quản lý chiến lược kinh
doanh đa ngành. Mỗi loại yêu cầu sự kết hợp khác nhau giữa cấu trúc, kiểm soát và văn
hóa để tiết kiệm các chi phí đó.
Các công ty bắt đầu mở rộng ra quốc tế thường làm như vậy thông qua một bộ
phận quốc tế. Các công ty đa quốc gia trưởng thành hơn có thể lựa chọn giữa ba hình
thức cấu trúc chính: cấu trúc khu vực toàn cầu, cấu trúc phân chia sản phẩm trên toàn
thế giới và cấu trúc ma trận toàn cầu. Các công ty theo đuổi chiến lược nội địa hóa có
xu hướng ưu tiên cơ cấu khu vực trên toàn thế giới, trong khi những công ty theo đuổi
các chiến lược khác lại ưu tiên cơ cấu phân chia sản phẩm trên toàn thế giới. Một số
công ty đã thử nghiệm với cấu trúc ma trận toàn cầu, nhưng cho kết quả khác nhau.

B. Câu hỏi hướng dẫn ôn tập

1. Một số tác động ban đầu của hoạt động quốc tế đến thiết kế tổ chức là gì?
2. Thiết kế sản phẩm toàn cầu là gì? điểm mạnh và điểm yếu của nó là gì?
3. Thiết kế khu vực toàn cầu là gì? điểm mạnh và điểm yếu của nó là gì?
4. Thiết kế chức năng toàn cầu là gì? điểm mạnh và điểm yếu của nó là gì?
5. Thiết kế ma trận toàn cầu là gì? điểm mạnh và điểm yếu của nó là gì?
6. Thiết kế mạng lưới toàn cầu là gì? điểm mạnh và điểm yếu của nó là gì?
7. Các cấp độ kiểm soát trong kinh doanh quốc tế là gì?

211
 8. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn cấu trúc tổ chức của các
MNC?
9. Vì sao quản trị tri thức và chuyên giao kinh nghiệm trong các MNC là rất
quan trọng trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày nay?

C. Tình huống cuối chương 7

Chiến lược kinh doanh và cơ cấu tổ chức của Uniliver

Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất thế giới, với
nhiều sản phẩm cung cấp trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm, chất tẩy rửa và chăm
sóc cá nhân. Nó tạo ra doanh thu hàng năm vượt quá 50 tỷ đô la và bán nhiều loại sản
phẩm có thương hiệu ở hầu hết mọi quốc gia. Chất tẩy rửa, chiếm khoảng 25% doanh
thu của công ty, bao gồm các tên tuổi nổi tiếng như Omo, được bán ở hơn 50 quốc
gia. Các sản phẩm chăm sóc cá nhân, chiếm khoảng 15% doanh thu, bao gồm Mỹ
phẩm Calvin Klein, nhãn hiệu kem đánh răng Pepsodent, sản phẩm chăm sóc tóc
Faberge và kem dưỡng da Vaseline. Các sản phẩm thực phẩm chiếm 60% doanh thu
còn lại và bao gồm các sản phẩm bơ thực vật (nơi thị phần của Unilever ở hầu hết các
quốc gia vượt quá 70%), trà, kem, thực phẩm đông lạnh và các sản phẩm bánh.
Về mặt lịch sử, Unilever được tổ chức trên cơ sở phi tập trung. Các công ty con
ở mỗi thị trường quốc gia lớn chịu trách nhiệm sản xuất, tiếp thị, bán hàng và phân
phối sản phẩm trên thị trường đó. Ví dụ, ở Tây Âu, công ty có 17 công ty con vào đầu
những năm 1990, mỗi công ty tập trung vào một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi
trung tâm là một trung tâm lợi nhuận và mỗi bên phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt
động của mình. Sự phân quyền này được xem như một nguồn sức mạnh. Cấu trúc này
cho phép các nhà quản lý địa phương điều chỉnh các dịch vụ sản phẩm và chiến lược
tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích của người dân địa phương, đồng thời thay đổi
chiến lược bán hàng và phân phối để phù hợp với các hệ thống bán lẻ đang thịnh hành.
Để thúc đẩy quá trình bản địa hóa, Unilever đã tuyển dụng các nhân viên địa phương
để điều hành các tổ chức địa phương; công ty con của Hoa Kỳ (Lever Brothers) do
người Mỹ điều hành, công ty con ở Ấn Độ do người Ấn Độ điều hành, v.v.
Đến giữa những năm 1990, cấu trúc phi tập trung này ngày càng lạc hậu với
môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của
Unilever, bao gồm công ty Nestlé của Thụy Sĩ và Procter & Gamble từ Hoa Kỳ, đã

212
thành công hơn Unilever trên một số mặt — xây dựng thương hiệu toàn cầu, giảm cơ
cấu chi phí bằng cách hợp nhất các hoạt động sản xuất tại một số địa điểm lựa chọn
và triển khai sản phẩm đồng thời ra mắt tại một số thị trường quốc gia. Cấu trúc phi
tập trung của Unilever đã chống lại nỗ lực xây dựng các thương hiệu toàn cầu hoặc
khu vực. Nó cũng có nghĩa là rất nhiều sự trùng lặp, đặc biệt là trong sản xuất; thiếu
nền kinh tế quy mô; và một cấu trúc chi phí cao. Unilever cũng nhận thấy rằng mình
đang tụt hậu so với các đối thủ trong cuộc đua đưa sản phẩm mới ra thị trường. Ví dụ,
ở châu Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble tiến tới việc ra mắt sản phẩm toàn
châu Âu, Unilever có thể mất từ 4 đến 5 năm để “thuyết phục” 17 cơ sở kinh doanh
tại châu Âu của mình chấp nhận một sản phẩm mới.
Unilever bắt đầu thay đổi tất cả những điều này vào cuối những năm 1990. Nó
giới thiệu một cấu trúc mới dựa trên các nhóm kinh doanh khu vực. Trong mỗi nhóm
kinh doanh có một số bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một loại sản phẩm cụ thể.
Do đó, trong Nhóm Kinh doanh Châu Âu, một bộ phận tập trung vào chất tẩy rửa, một
bộ phận khác về kem và thực phẩm đông lạnh, v.v. Các nhóm và bộ phận này điều
phối hoạt động của các công ty con quốc gia trong khu vực của họ để giảm chi phí
hoạt động và đẩy nhanh quá trình phát triển và giới thiệu sản phẩm mới.
Ví dụ: Lever Europe được thành lập để củng cố hoạt động chất tẩy rửa của công
ty. 17 công ty châu Âu đã báo cáo trực tiếp cho Lever Europe. Sử dụng sức mạnh tổ
chức mới của mình, Lever Europe đã hợp nhất việc sản xuất chất tẩy rửa ở châu Âu
tại một số địa điểm quan trọng để giảm chi phí và tăng tốc độ giới thiệu sản phẩm mới.
Rõ ràng trong cách tiếp cận mới này là một món hời: 17 công ty từ bỏ quyền tự chủ
trong các thị trường truyền thống của họ để đổi lấy cơ hội giúp phát triển và thực hiện
một chiến lược toàn châu Âu thống nhất. Số lượng nhà máy sản xuất xà phòng của
Châu Âu đã bị cắt giảm từ 10 xuống còn 2, và một số sản phẩm mới chỉ được sản xuất
tại một địa điểm. Kích thước và bao bì sản phẩm đã được hài hòa để cắt giảm chi phí
mua hàng và phù hợp với quảng cáo thống nhất của châu Âu. Bằng cách thực hiện
những bước này, Unilever ước tính đã tiết kiệm được khoảng 400 triệu đô la mỗi năm
cho các hoạt động sản xuất chất tẩy rửa ở châu Âu.
Tuy nhiên, đến đầu những năm 2000, Unilever nhận thấy rằng mình vẫn còn
tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty đã bắt tay vào một cuộc tái tổ

213
 chức khác. Mục tiêu lần này là cắt giảm số lượng nhãn hiệu mà Unilever đã bán từ
1.600 xuống chỉ còn 400 nhãn hiệu có thể được bán trên thị trường trên quy mô khu
vực hoặc toàn cầu. Để hỗ trợ trọng tâm mới này, công ty đã giảm số lượng nhà máy
sản xuất từ 380 xuống còn khoảng 280. Công ty cũng thành lập một tổ chức mới chỉ
dựa trên hai bộ phận sản phẩm toàn cầu - bộ phận thực phẩm và bộ phận chăm sóc gia
đình và cá nhân. Trong mỗi bộ phận có một số nhóm kinh doanh khu vực tập trung
vào phát triển, sản xuất và tiếp thị các sản phẩm thực phẩm hoặc chăm sóc cá nhân
trong một khu vực nhất định. Ví dụ, Unilever Best-Foods Europe, có trụ sở chính tại
Rotterdam, tập trung bán các nhãn hiệu thực phẩm trên khắp Tây và Đông Âu, trong
khi Unilever Home and Personal Care Europe cũng làm như vậy đối với các sản phẩm
chăm sóc gia đình và cá nhân. Một cấu trúc tương tự có thể được tìm thấy ở Bắc Mỹ,
Mỹ Latinh và Châu Á. Do đó, Bestfoods North America, có trụ sở chính tại New
Jersey, có điều lệ tương tự như Bestfoods Europe, nhưng để phù hợp với sự khác biệt
về lịch sử địa phương, nhiều thương hiệu thực phẩm do Unilever tiếp thị ở Bắc Mỹ
khác với những thương hiệu được tiếp thị ở châu Âu.
Câu hỏi thảo luận cho tình huống:
1. Tại sao cấu trúc phi tập trung của Unilever lại có ý nghĩa trong những năm 1960
và 1970? Tại sao cấu trúc này bắt đầu tạo ra vấn đề cho công ty vào những năm
1980?
2. Unilever đã cố gắng làm gì khi đưa ra cấu trúc mới dựa trên các nhóm kinh doanh
vào giữa những năm 1990? Bạn nghĩ tại sao cấu trúc này không thể khắc phục các
nhược điểm của Unilever?
3. Vào những năm 2000, Unilever chuyển sang cơ cấu dựa trên các bộ phận sản phẩm
toàn cầu. Bạn nghĩ logic cơ bản cho sự thay đổi này là gì? Cơ cấu này có phù hợp
với bản chất của sự cạnh tranh trong kinh doanh chất tẩy rửa và thực phẩm không?

Tài liệu thanh khảo chương 7

Aguilera, R and Jackson, G (2010). Comparative and international corporate

governance, in The Academy of Management Annals 2010, Philadelphia, PA:
Taylor and Francis, 2010, pp. 485–556.
Asch, D, (1992), “Strategic control: A problem looking for a solution,” Long Range
Planning (February 1992), pp. 120–132.

214
Bartlett, C, and Ghoshal, S. (1989). Managing Across Borders: The Transnational
Solution. Boston: Harvard University Press.
Bartlett, C., & et al. (2008). Managing Across Borders: The Transnational Solution.
Boston, MA: Harvard University Press
Beamish, P, Killing. J, Lecraw, D and Morrison. A (1994). International Management.
Burr Ridge, IL: Irwin.
Chandler, A (1962), Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press.
Craig, W. and Rains, J. (2007). Linking strategy to structure: The power of systematic
organization design. Organization Development Journal, 25(2), 163-170.
Cullen, J. and Parboteeah, K. (2014). Multinational Management – A Strategic
Approach (Six Edition). Thomson South-Western, USA.
Daley, L, Jiambalvo, J, Sundem, G and Kondon, Y. (1985). Attitudes toward financial
control systems in the United States and Japan,” Journal of International
Business Studies (Fall 1985), pp. 91–110.
Davis, J., & et al. (2005). The ‘global’and ‘local’in knowledge management. Journal of
Knowledge Management, 9(1), 101-112.
Dean, J. (2007). Bezos Says Amazon Will Boost Investment in China. The Wall Street
Journal June 6, 2007. https://www.wsj.com/articles/ SB118101997012424647
Dembosky, A. (2012). Cisco defies gloom as it boosts dividends and beats profit targets.
Financial Times, August 16, online edition.
Forte. M, Hoffman. J, Lamont. B, and Brockmann. E, (2000). Organizational form and
environment: An analysis of between-form and within form responses to
environmental change,” Strategic Management Journal, vol. 21, no. 7 (2000), pp.
753–773.
Friesen, B. (2005). Organization design for the 21st century. Consulting toManagement,
16(3), 32-51.
Ghoshal, S and Bartlett, C (1990). “The multinational corporation as an
interorganizational network.” Academy of Management Review, 15, 603–
625;
Gimein, M (2000). CEOs who manage too much, Fortune, September 4, 2000, pp. 234–
242.
Goold, M (1991). “Strategic control in the decentralized firm,” Sloan Management
Review (Winter 1991), pp. 69–81.
Greenwood. R and Miller. D, (2010). Tackling design anew: Getting back to the heart
of organizational theory,” Academy of Management Perspectives, November
2010, pp. 78–88.
Hill Charles W. L. & et al. (2015). Strategic Management Theory An Integrated
Approach (11th Edition). Cengage Learning.

215
Hill, C and Jones, G (2004) Strategic Management: An Analytical Approach, 6th ed.
Boston: Houghton Mifflin.
Hill, C, Jones, G and Schilling M. (2015). Strategic Management Theory, 11E. Cengage
Learning, Stamford, CT, USA
Hirsch, J. (2013). Toyota overhauls management, gives more autonomy to North
America. Los Angeles Time, March 6, 2013. https://
www.latimes.com/business/la-xpm-2013-mar-06-la-fi-hy-toyota- management-
overhaul-20130306-story.html
Humes, S. (2003). Managing the Multinational: Confronting the Global-Local
Dilemma; Philips Electronics N.V. 2003. Annual Report. February 11.
Jochen, B and Steger, U. (2006). Most multinationals now derive most of their value
from subsidiaries. So, why do so few have robust systems in place to ensure
that principles of governance are applied consistently across their
organizational networks? Financial Times, June, 2, 4.
Johnston, S. and Paladino, A. (2007). Knowledge management and involvement in
innovations in MNC subsidiaries. Management International Review, 47(2), 281-
302;
Jones, G. (2012). Organizational Theory. Design and Change, Upper Saddle River, NJ:
Pearson Prentice Hall.
Kamasak, R., & et al. (2016). Is the relationship between innovation performance and
knowledge management contingent on environmental dynamism and learning
capability? Evidence from a turbulent market.Business Research, 9, 229-253.
Kaplan R. and Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard—Measures -That Drive
Performance, Harvard Business Review, January–February 1992, pp. 71–79;
Mjoen H and Tallman, S (1997). Control and performance in international joint ventures,
Organization Science (May–June 1997), pp. 257–268.
O’Donnell, W (2000). Managing foreign subsidiaries: Agents of headquarters, or an
interdependent network?” Strategic Management Journal, vol. 21, no. 5 (2000),
pp. 525–548.
Prahalad, C. K. and Oosterveld, J. (1999). Transforming internal governance: The
challenge for multinationals. Sloan Management Review (Spring 1999), 31-41.
Schönström, M. (2005). Creating knowledge networks: Lessons from practice. Journal
of Knowledge Management, 9(6), 17-29.
Shank, J and Fisher, J (1999). Target costing as a strategic tool, Sloan Management
Review (Fall 1999), pp. 73–82.
Stopford, M. and Wells, T. (1972). Managing the Multinational Enterprise. New York:
Basic Books.

216
Thomsen, S and Pedersen, T (2000). Ownership structure and economic performance in
the largest European companies,” Strategic Management Journal, vol. 21, no. 6
(2000), pp. 689–705
UNCTAD, (2003). United Nations Conference on Trade and Development World
Investment Report. New York and Geneva: United Nations.
Voelpel, S. and Han, Z. (2005). Managing knowledge sharing in China: The case of
Siemens ShareNet. Journal of Knowledge Management, 9(3), 51-63.
Vollmer, S. (2015). How to promote knowledge flows within multinationals. CGMA
Magazine, November 10, http://cgma.org
Wilkins, S. and J. Huisman. (2012). “The international branch campus as transnational
strategy in higher education.” Higher Education, 64, 627–645.

217