Phần một

Machine Translated by Google
Phần một
Cơ sở cho
Tiếp thị Dịch vụ

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ
Chương 2 Khung Khái niệm của Sách: Mô hình Khoảng cách về Chất lượng Dịch vụ
Phần đầu tiên của văn bản này cung cấp cho bạn những nền tảng cần thiết để bắt đầu
nghiên cứu về tiếp thị dịch vụ. Chương đầu tiên xác định các xu hướng cập nhật, các
vấn đề và cơ hội phục vụ làm nền tảng cho các chiến lược được đề cập trong các
chương còn tồn tại. Chương thứ hai giới thiệu mô hình khoảng trống của chất lượng
dịch vụ, khuôn khổ cung cấp cấu trúc cho văn bản. Các phần còn lại của cuốn sách bao
gồm thông tin và chiến lược để giải quyết những lỗ hổng cụ thể, cung cấp cho bạn công
cụ và kiến thức để trở thành nhà lãnh đạo tiếp thị dịch vụ.
Chương một
Giới thiệu về
Dịch vụ
Mục tiêu của chương này là
1. Giải thích các dịch vụ là gì và xác định các xu hướng quan trọng trong các dịch vụ.
2. Giải thích sự cần thiết của các khái niệm và thực hành tiếp thị dịch vụ đặc biệt và tại sao cần
đã phát triển và đang tăng tốc.
3. Khám phá tác động sâu sắc của công nghệ đối với dịch vụ.
4. Vạch ra sự khác biệt cơ bản giữa hàng hóa và dịch vụ và kết quả
thách thức và cơ hội đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
5. Giới thiệu hỗn hợp tiếp thị mở rộng cho các dịch vụ và triết lý của khách hàng
tập trung vào các khung và chủ đề mạnh mẽ là nền tảng cho phần còn lại của văn bản.
Tất cả các Doanh nghiệp đều là Doanh nghiệp Dịch vụ1
Người ta thường nói rằng “mọi thứ đều là dịch vụ” và “tất cả các doanh nghiệp đều là doanh
nghiệp dịch vụ”. Rõ ràng không ai có thể tranh luận rằng các biểu tượng thương hiệu như
Disney, Marriott và Starbucks là các công ty dịch vụ — dịch vụ là cốt lõi của hoạt động kinh
doanh và sự xuất sắc của dịch vụ là chìa khóa thành công của họ. Các công ty như Siemens, IBM,
Cardinal Health và General Electric cũng là những nhà cung cấp dịch vụ. Họ cạnh tranh hiệu quả
trong các ngành của mình bằng cách cung cấp các dịch vụ thiết yếu như đào tạo, sửa chữa và
phân phối liên quan đến sản phẩm của họ, nhưng cũng có các dịch vụ phức tạp hơn như dịch vụ
xử lý, dữ liệu và công nghệ cũng như gia công quy trình kinh doanh trong lĩnh vực chuyên môn
của họ. Ngay cả các công ty sản phẩm tiêu dùng như Apple và Samsung cũng là nhà cung cấp dịch
vụ. Đối với những công ty này, các dịch vụ được tích hợp trong chính các sản phẩm, với điện
thoại thông minh và máy tính bảng cung cấp các dịch vụ và giải pháp thiết yếu mà nhiều người
trong chúng ta thấy quan trọng đối với cuộc sống hàng ngày của mình — mặc dù điện thoại thông
minh đã tồn tại trong một thời gian rất ngắn và rõ ràng là chúng ta đã quản lý mà không có chúng trước đây.
Cuối cùng, hầu hết các mô hình kinh doanh mới đang xuất hiện là mô hình dịch vụ, nhiều mô hình
dựa trên công nghệ. Một số, như Uber và Airbnb, đang phá vỡ toàn bộ các ngành công nghiệp phụ
trợ.
Những ví dụ này minh họa sự đa dạng của các công ty dịch vụ mà chúng tôi sẽ trình bày trong
phần văn bản và các loại hình kinh doanh mà bạn sẽ tìm hiểu.
2
Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 3
Marriott
Marriott luôn dẫn đầu trong danh sách “các công ty có dịch vụ tốt nhất” ở Hoa Kỳ và công ty cũng có
vị trí cao trong danh sách Công ty được ngưỡng mộ nhất của Fortune. Một lý do cho những thứ hạng
cao này là do Marriott tập trung vào cam kết với nhân viên và khách hàng của mình. Tại Marriott, mọi
người đến trước và giá trị cốt lõi đầu tiên của họ là “chăm sóc tốt cho nhân viên của bạn, họ sẽ
chăm sóc khách hàng tốt và khách hàng sẽ quay lại.” Giá trị này đã chuyển thành một thương hiệu nổi
tiếng trên toàn thế giới, là cha mẹ của 19 thương hiệu khách sạn khác biệt. Dịch vụ xuất sắc - cho
cả khách hàng và nhân viên - là một trong những chìa khóa thành công của Marriott trong nhiều thập kỷ.
General Electric
Nhiều nhà sản xuất truyền thống và các công ty công nghệ cao đã phát triển trong vài thập kỷ để trở
thành nhà cung cấp dịch vụ và hiện nay một số trong số họ đang phát triển xa hơn thành các doanh
nghiệp dịch vụ theo hướng dữ liệu. General Electric (GE) là ví dụ điển hình về một công ty đang
chuyển đổi các chiến lược tăng trưởng cốt lõi của mình sang tập trung vào các dịch vụ kỹ thuật số
và các dịch vụ được xây dựng dựa trên dữ liệu được tách ra từ các sản phẩm của mình. Cũng giống như
Jack Welch, cựu Giám đốc điều hành, đã biến công ty thành một gã khổng lồ về dịch vụ, Giám đốc điều
hành hiện tại của công ty, Jeff Immelt, tập trung vào quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của công ty
để đưa công ty trở thành công ty phần mềm và dịch vụ kỹ thuật số hàng đầu vào năm 2020. Một chiến
dịch quảng cáo nổi tiếng của GE giới thiệu một người đàn ông trẻ tuổi tên là Owen thể hiện cam kết
của công ty trong việc chuyển đổi kỹ thuật số của các ngành công nghiệp và mong muốn thuê những
người như Owen để phát triển nó.
quả táo
Trong nhiều ngành, sản phẩm đang trở thành phương tiện cung cấp dịch vụ. Không nơi nào điều này rõ
ràng hơn trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng. Mỗi ứng dụng mà bạn có trên điện thoại thông minh của mình
hứa hẹn sẽ cung cấp cho bạn thông tin, giải trí, cơ hội mua hàng hoặc các giải pháp độc đáo cho cuộc
sống hàng ngày của bạn — tất cả đều là dịch vụ.
Bản thân điện thoại thực sự chỉ là một “thùng chứa” cho các dịch vụ mà nó cung cấp. Trung tâm kinh
doanh dịch vụ của Apple đã được công nhận khi công ty này được Phố Wall xếp hạng thứ ba về dịch vụ
trong số tất cả các công ty 24/7. Apple tiếp tục đi đầu trong lĩnh vực công nghệ và thiết kế sản
phẩm, nhưng luôn hướng đến việc cung cấp cho người dùng những dịch vụ và giải pháp sáng tạo mà họ
mong đợi và phụ thuộc vào công ty.
Uber
Công nghệ, sự hợp tác và nền kinh tế chia sẻ đang tạo ra nhiều dịch vụ mới ngày nay. Một số tồn tại
trong thời gian ngắn, trong khi những người khác dường như có sức mạnh duy trì thực sự.
Sự nổi lên nhanh chóng của Uber như một mô hình kinh doanh nổi bật, đột phá trong ngành vận tải
hàng hóa cá nhân là một trong những ví dụ điển hình nhất được biết đến. Công nghệ đã làm cho mô hình
kinh doanh của Uber trở nên khả thi và sự sẵn lòng cộng tác của người tiêu dùng là nền tảng cho kết
quả thành công của nó. Thông qua công nghệ, Uber có thể liên kết các tài xế cá nhân đang lái xe ô tô
cá nhân của họ với những khách hàng đang tìm kiếm một chuyến đi. Công nghệ theo dõi loca tions, tính
khả dụng, thanh toán và đánh giá của cả tài xế và người đi, làm cho dịch vụ cực kỳ hiệu quả và được
tùy chỉnh. Mặc dù đang phải đối mặt với những thách thức từ taxi được quản lý và những loại khác,
nhưng sự mở rộng nhanh chóng của Uber trên toàn cầu là một minh chứng cho sự mạnh mẽ của mô hình
dịch vụ.
4 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ
Như phần mở đầu chương gợi ý, các dịch vụ đang phổ biến trong các ngành công nghiệp, các giai
đoạn dịch vụ có thể mang lại lợi nhuận rất cao, và chuyển đổi công nghệ và kỹ thuật số của các so
sánh và các ngành đang thúc đẩy tăng trưởng và đổi mới trong dịch vụ. Tuy nhiên, Chỉ số hài lòng
của khách hàng Hoa Kỳ của Đại học Michigan đã liên tục cho thấy điểm thấp hơn cho các dịch vụ khi
so sánh với các sản phẩm khác.2 Với sự tăng trưởng kinh tế trong dịch vụ, lợi nhuận và tiềm năng
lợi thế cạnh tranh của họ và mức độ hài lòng chung của khách hàng đối với dịch vụ, nó dường như
tiềm năng và cơ hội cho các công ty có thể vượt trội trong tiếp thị, quản lý và phân phối dịch vụ
chưa bao giờ lớn hơn thế.
Văn bản này sẽ cung cấp cho bạn một lăng kính để tiếp cận việc tiếp thị và quản lý nhân viên
của các dịch vụ. Những gì bạn học có thể được áp dụng trong một công ty như GE với lịch sử sản
xuất truyền thống hoặc trong các doanh nghiệp dịch vụ thuần túy. Bạn sẽ học các công cụ, chiến lược
và phương pháp tiếp cận để phát triển và cung cấp các dịch vụ có lợi nhuận có thể mang lại lợi thế
cạnh tranh cho các công ty. Ở cơ sở tiếp thị và quản lý dịch vụ, bạn sẽ tìm thấy sự tập trung vào
khách hàng mạnh mẽ trải dài trên tất cả các chức năng của công ty — do đó, phụ đề của cuốn sách này,
“tích hợp trọng tâm khách hàng trong toàn công ty”.
DỊCH VỤ LÀ GÌ?
Nói một cách đơn giản nhất, dịch vụ là những việc làm, quy trình và màn trình diễn được cung cấp,
sao chép hoặc biên soạn bởi một tổ chức hoặc cá nhân cho và / hoặc với một tổ chức hoặc cá nhân
khác. Phần mở đầu chương của chúng tôi và bốn ví dụ về công ty minh họa phạm vi ý nghĩa và các loại
hình công ty cung cấp dịch vụ ngày nay. Mặc dù chúng ta sẽ dựa trên định nghĩa đơn giản và rộng rãi
về dịch vụ, nhưng bạn nên biết rằng theo thời gian, dịch vụ và lĩnh vực dịch vụ của nền kinh tế đã
được định nghĩa theo những cách khác nhau một cách tinh tế. Sự đa dạng của các định nghĩa thường
có thể giải thích sự nhầm lẫn hoặc không đồng ý mà mọi người gặp phải khi thảo luận về dịch vụ và
khi mô tả các ngành cấu thành ngành dịch vụ của nền kinh tế. Tương thích với định nghĩa đơn giản,
rộng rãi của chúng tôi là định nghĩa xác định các dịch vụ bao gồm “tất cả các hoạt động kinh tế mà
sản phẩm đầu ra không phải là sản phẩm vật chất hoặc công trình xây dựng, thường được tiêu dùng
tại thời điểm nó được sản xuất và cung cấp giá trị gia tăng dưới các hình thức (chẳng hạn như sự
tiện lợi, giải trí, hợp thời, thoải mái hoặc sức khỏe) về cơ bản là những mối quan tâm vô hình của
người mua hàng đầu tiên. ”3 Bề rộng của các ngành tạo nên khu vực dịch vụ của econ omy Hoa Kỳ được
minh họa trong Hình 1.1.
Các ngành dịch vụ, Dịch vụ như một sản phẩm, Dịch vụ khách hàng và
Dịch vụ bắt nguồn
Khi chúng ta bắt đầu thảo luận về tiếp thị và quản lý dịch vụ, điều quan trọng là phải phân biệt
giữa các ngành dịch vụ và các công ty, dịch vụ như một sản phẩm,
dịch vụ khách hàng và dịch vụ dẫn xuất. Các công cụ và chiến lược bạn sẽ học trong văn bản này có
thể được áp dụng cho bất kỳ danh mục nào trong số này.
Các ngành và công ty dịch vụ bao gồm những ngành và công ty được phân loại cụ thể trong lĩnh
vực dịch vụ mà sản phẩm cốt lõi là dịch vụ. Tất cả các công ty sau đây có thể được coi là công ty
dịch vụ thuần túy: Marriott Interna tional (nhà nghỉ), American Airlines (vận tải), Charles Schwab
(dịch vụ tài chính), và Mayo Clinic (chăm sóc sức khỏe). Tổng ngành dịch vụ bao gồm một loạt các
HÌNH 1.1 Tài chính, bảo hiểm, Nông nghiệp, khai thác mỏ,
Đóng góp của các địa ốc xây dựng

20% 7%
ngành dịch vụ vào
Tổng sản phẩm quốc
nội của Hoa Kỳ, 2016 Chế tạo
12%
Nguồn: Khảo sát Doanh nghiệp
Hiện tại, Trực tuyến, tháng 4 năm 2016.
Bán buôn và
bán lẻ
12%
Chính quyền
Vận tải, (chủ yếu là dịch vụ)
kho bãi, 13%
tiện ích
5%
Giáo dục và
các dịch vụ sức khoẻ
số 8%
Các dịch vụ khác (bao gồm
thông tin, giải trí)
Chuyên nghiệp và
11%
dịch vụ kinh doanh
12%
của các ngành dịch vụ, như được gợi ý trong Hình 1.1. Các công ty trong những ngành này bán dịch vụ
làm dịch vụ cung cấp cốt lõi của họ.
Dịch vụ như một sản phẩm đại diện cho một loạt các dịch vụ sản phẩm vô hình mà khách hàng đánh
giá cao và trả tiền trên thị trường. Các sản phẩm dịch vụ được bán bởi các công ty dịch vụ và các
công ty chưa kinh doanh như các nhà sản xuất và công ty công nghệ. Ví dụ, IBM và Hewlett-Packard
cung cấp dịch vụ tư vấn công nghệ thông tin cho thị trường, cạnh tranh với các công ty như
Accenture, một công ty dịch vụ thuần túy truyền thống. Các ví dụ khác trong ngành bao gồm các cửa
hàng bách hóa như Macy's bán các dịch vụ như gói quà và vận chuyển, các cửa hàng thú cưng như
PetSmart bán dịch vụ huấn luyện và chải lông cho thú cưng và các nhà phân phối như VWR cung cấp các
dịch vụ như hiệu chuẩn thiết bị, bảo trì thiết bị và quản lý hàng tồn kho cho khách hàng của phòng
nghiên cứu.
Dịch vụ khách hàng cũng là một khía cạnh quan trọng mà chúng tôi muốn nói đến từ “dịch vụ”. Dịch
vụ Cus tomer là dịch vụ được cung cấp để hỗ trợ các sản phẩm cốt lõi của công ty.
Các công ty thường không tính phí dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng có thể thực hiện tại chỗ
(như khi nhân viên bán lẻ giúp khách hàng tìm một món hàng mong muốn hoặc trả lời câu hỏi) hoặc có
thể thực hiện qua điện thoại hoặc qua Internet thông qua trò chuyện trong thời gian thực. Nhiều công
ty vận hành các trung tâm dịch vụ khách hàng, thường có nhân viên làm việc suốt ngày đêm. Trong các
trường hợp khác, dịch vụ khách hàng được cung cấp từ xa, thông qua giao tiếp giữa máy và máy mà
không có bất kỳ sự tương tác nào của con người. Bất kể phương pháp nào, chất lượng dịch vụ khách
hàng là điều cần thiết để xây dựng con tàu quan hệ khách hàng. Tuy nhiên, nó không nên bị nhầm lẫn
với các dịch vụ được cung cấp bởi công ty.

HÌNH 1.2 Phổ hữu hình

Nguồn: LG Shostack, “Không cần tiếp thị sản phẩm”, Tạp chí Tiếp thị 41 (tháng 4 năm 1977), trang 73–80, Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ.
Muối ăn
Nước ngọt
Chất tẩy rửa
Ô tô
Thức ăn nhanh
Mỹ phẩm
cửa hàng
Vô hình
trội
Hữu hình
trội
Thức ăn nhanh
cửa hàng Các cơ quan

Các hãng hàng không
quảng cáo Sự đầu tư

Tư vấn
sự quản lý Giảng bài
Dịch vụ có nguồn gốc là một cách khác để xem dịch vụ có nghĩa là gì. Trong một bài báo
đoạt giải thưởng trên Tạp chí Tiếp thị, Steve Vargo và Bob Lusch lập luận về một logic cho
tiếp thị cho rằng tất cả các sản phẩm và hàng hóa vật chất đều có giá trị đối với các dịch
vụ mà chúng cung cấp. họ cho rằng giá trị thu được từ hàng hóa vật chất thực sự là dịch
vụ được cung cấp bởi hàng hóa chứ không phải bản thân hàng hóa đó. Ví dụ, họ đề xuất rằng
dược phẩm cung cấp dịch vụ y tế, dao cạo râu cung cấp dịch vụ cắt tóc và máy tính cung cấp
thông tin và dịch vụ thao tác dữ liệu. Mặc dù quan điểm này hơi trừu tượng, nhưng nó gợi
ý một cách nhìn thậm chí còn rộng hơn, bao trùm hơn về ý nghĩa của dịch vụ.
Phổ hữu hình

Định nghĩa rộng rãi của dịch vụ ngụ ý rằng tính vô hình là yếu tố quyết định chính để xác
định một sản phẩm có phải là một dịch vụ hay không. Mặc dù điều này đúng, nhưng cũng có
rất ít sản phẩm hoàn toàn là vô hình hoặc hoàn toàn hữu hình. Thay vào đó, các dịch vụ có
xu hướng vô hình hơn các sản phẩm được sản xuất, và các sản phẩm được sản xuất có xu
hướng hữu hình hơn các dịch vụ. Ví dụ, ngành công nghiệp thức ăn nhanh, mặc dù được phân
loại là một ngành công nghiệp, nhưng cũng có nhiều thành phần hữu hình như thực phẩm, bao bì, v.v.
Ô tô, dù được phân loại trong lĩnh vực sản xuất, cũng cung cấp nhiều thứ vô hình, chẳng
hạn như dịch vụ vận tải và định vị. Phổ hữu hình thể hiện trong Hình 1.2 thể hiện ý tưởng
này. Xuyên suốt văn bản này, khi chúng ta đề cập đến dịch vụ, chúng ta sẽ giả định định
nghĩa rộng về dịch vụ và thừa nhận rằng có rất ít “dịch vụ thuần túy” hoặc “hàng hóa thuần
túy”. Các vấn đề và cách tiếp cận mà chúng ta thảo luận đều hướng tới những dịch vụ nằm ở
phía bên phải, phía phi vật thể, của phổ thể hiện trong Hình 1.2.
Xu hướng trong lĩnh vực dịch vụ
Mặc dù bạn thường nghe và đọc rằng nhiều nền kinh tế hiện đại bị thống trị bởi tệ nạn
kinh tế, Hoa Kỳ và các quốc gia khác đã không trở thành nền kinh tế dịch vụ qua đêm. Ngay
từ năm 1929, 55 phần trăm dân số lao động đã làm việc trong lĩnh vực dịch vụ ở Hoa Kỳ, và
khoảng 54 phần trăm tổng cộng
HÌNH 1.3 90
Phần trăm Hoa Kỳ

80
Lực lượng lao động
theo ngành
70
Nguồn: Cục Thống kê Lao động,
Trực tuyến, tháng 12 năm 2015; 60

Khảo sát về Kinh doanh Hiện tại,
Trực tuyến, tháng 3 năm 2011;
50
Điều tra kinh doanh hiện tại,
tháng 2 năm 2001, Bảng B.8,
tháng 7 năm 1988, Bảng 6.6B, và
lượng
động
trăm
Phần
Hoa
Lao
Lực
Kỳ
40
tháng 7 năm 1992, Bảng 6.4C; E.
Ginzberg và GJ
30
Vojta, “Khu vực dịch vụ của nền
kinh tế Hoa Kỳ,” Scientific
American 244 (1981), trang 31–39. 20
10
0
Năm 1929 Năm 1948 1969 1977 1984 1999 2009 2014
Năm
Dịch vụ Chế tạo Khai thác, nông nghiệp và xây dựng
Phi nông nghiệp tự kinh doanh
HÌNH 1.4 Tỷ 90
lệ phần trăm của Hoa Kỳ

Tổng sản phẩm quốc 80
nội theo ngành

70
Nguồn: Khảo sát Doanh nghiệp
Hiện tại, Trực tuyến, tháng 4 năm 60
2016; Khảo sát về Kinh doanh Hiện
tại, Trực tuyến, tháng 3 năm 2011;
50
trăm
Phần
GDP
Khảo sát về Công việc kinh doanh

hiện tại, tháng 2 năm 2001, Bảng
B.3, và tháng 8 năm 1996, Bảng 40
11; E. Ginzberg và GJ Vojta, “Khu
vực dịch vụ của nền kinh tế Hoa
30
Kỳ,” Scientific American 244
(1981), trang 31–39.
20
10
0
1948 1959 1967 1977 1987 1999 1999 2009 2016
Năm
Dịch vụ Chế tạo Khai thác, nông nghiệp và xây dựng
sản phẩm do dịch vụ tạo ra vào năm 1948. Dữ liệu trong Hình 1.3 và 1.4 cho thấy
xu hướng hướng tới dịch vụ vẫn tiếp tục, cho đến năm 2016, dịch vụ chiếm 81% tổng
sản phẩm quốc nội (GDP) và năm 2014 là 80% việc làm. Cũng lưu ý rằng những dữ
liệu này không bao gồm các dịch vụ do các công ty sản xuất cung cấp. Số lượng
nhân viên và giá trị của các dịch vụ mà họ sản xuất sẽ được phân loại là dữ liệu
lĩnh vực sản xuất.
TẠI SAO TIẾP THỊ DỊCH VỤ?
Tại sao việc tìm hiểu về tiếp thị dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quản lý dịch vụ lại quan
trọng? Sự khác biệt trong dịch vụ so với sự quan tâm của hàng hóa sản xuất đã dẫn đến nhu cầu
về sách và các khóa học về dịch vụ là gì? Nhiều lực lượng đã dẫn đến sự phát triển của tiếp
thị dịch vụ, và nhiều ngành, công ty và cá nhân đã xác định phạm vi của các khái niệm, khuôn
khổ và chiến lược xác định lĩnh vực này.
Nền kinh tế dựa trên dịch vụ
Thứ nhất, các khái niệm và chiến lược tiếp thị dịch vụ đã được phát triển để đáp ứng với sự
phát triển đáng kể của các ngành dịch vụ, dẫn đến tầm quan trọng ngày càng tăng của chúng đối
với nền kinh tế Hoa Kỳ và thế giới. Như đã được ghi nhận, khu vực dịch vụ đại diện cho hơn
80% tổng số việc làm vào năm 2014 và 81% tổng sản phẩm quốc nội của Hoa Kỳ vào năm 2016. Hầu
như tất cả sự tăng trưởng tuyệt đối về số lượng việc làm và tốc độ tăng trưởng nhanh về số
lượng việc làm là trong các ngành dịch vụ, đặc biệt là chăm sóc sức khỏe và dịch vụ CNTT
chuyên nghiệp.
Một chỉ số khác về tầm quan trọng kinh tế của dịch vụ là thương mại dịch vụ đang phát
triển trên toàn thế giới. Trên thực tế, trong khi cán cân thương mại hàng hóa của Hoa Kỳ vẫn
ở mức đỏ, xuất khẩu dịch vụ đã tăng 84% kể từ năm 2000 và thặng dư thương mại dịch vụ 227
tỷ đô la vào năm 2015. Trên thực tế, Hoa Kỳ đứng số một trên thế giới. bán dịch vụ ở nước
ngoài.5,6
Thị trường dịch vụ ngày càng phát triển và dịch vụ ngày càng chiếm ưu thế trong các nền
kinh tế trên toàn thế giới (xem bảng kèm theo). Sự tăng trưởng này là rõ ràng ở các nền kinh
tế lâu đời cũng như các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, nơi chính quyền trung ương đặt
ưu tiên cho tăng trưởng khu vực dịch vụ. Sự tăng trưởng của khu vực dịch vụ đã thu hút sự
chú ý ngày càng tăng đến những thách thức của các ngành công nghiệp dịch vụ trên toàn thế giới.
Quốc gia GDP dịch vụ tính đến năm 2015
Hồng Kông 93
Vương quốc Anh 80
nước Hà Lan 80
Nước pháp 79
Hoa Kỳ 78
Singapore 76
Nhật Bản 72
Brazil 72
Canada 71
nước Đức 69
New Zealand 69
Châu Úc 67
Thụy Điển 65
Mexico 62
Ấn Độ 54
Trung Quốc 48
Nguồn: CIA World Fact Book, 2015.

Dịch vụ như một mệnh lệnh kinh doanh trong các doanh nghiệp tập
trung vào hàng hóa
Trong giai đoạn đầu phát triển của lĩnh vực quản lý và tiếp thị dịch vụ, phần lớn động lực đến từ
các ngành dịch vụ như ngân hàng, giao thông vận tải, bệnh viện và chăm sóc sức khỏe. Khi các
ngành dịch vụ truyền thống này đã phát triển và thậm chí còn trở nên cạnh tranh hơn, nhu cầu về
các chiến lược tiếp thị và quản lý dịch vụ hiệu quả vẫn không ngừng tăng lên. Tuy nhiên, giờ
đây, các công ty trong các ngành đã khám phá ra giá trị của chiến lược đổi mới dịch vụ và tăng
trưởng dịch vụ.7 Các nhà sản xuất (ví dụ: GE, Caterpillar), các công ty công nghệ (ví dụ: Avnet,
Xerox, IBM), các nhà bán lẻ (ví dụ: PetSmart), và ngay cả các công ty sản xuất hàng đóng gói (ví
dụ, Procter & Gamble) đã bắt đầu khám phá ra tiềm năng tăng trưởng dựa trên dịch vụ. (Xem Chương
8 và Hiểu biết Chiến lược trong chương đó.) Tất cả các công ty này đều nhận ra rằng chỉ một sản
phẩm xuất sắc không phải là sự đảm bảo cho thành công lâu dài.
Ví dụ: Xerox hiện cung cấp dịch vụ quản lý tài liệu, nhờ đó nó có thể đảm nhận việc quản lý
tất cả các tài liệu (kỹ thuật số và giấy) trong một tổ chức. Loại hình dịch vụ này vượt xa hoạt
động kinh doanh dịch vụ sửa chữa và bảo trì máy in truyền thống của hãng. Trong một ngành khác,
PetSmart, một nhà bán lẻ thú cưng rất lớn, cho rằng gần như toàn bộ sự tăng trưởng trong những
năm gần đây là do các dịch vụ của mình, bao gồm cả khách sạn, dịch vụ chăm sóc và huấn luyện thú
cưng. Procter & Gamble cũng đã bắt đầu đẩy mạnh các dịch vụ gắn liền với một số thương hiệu nổi
tiếng của mình, bao gồm Mr. Clean Car Wash, một mô hình fran chise cho Tide Dry Cleaners và một
dịch vụ giặt là mới có tên “Tide Spin”.
Biết được giá trị to lớn của những thương hiệu này, Procter & Gamble đã rất tỉ mỉ và cẩn thận
trong việc mở rộng các thương hiệu này vào dịch vụ. Để mở rộng chuyên môn kinh doanh dịch vụ của
họ, nhiều công ty công nghệ đã hợp tác hoặc mua các doanh nghiệp dịch vụ. IBM mua
PricewaterhouseCoopers, Hewlett-Packard mua EDS, và Dell mua lại Perot Systems, chỉ là một vài
cái tên.
Tại sao tất cả các công ty này lại chọn tập trung vào dịch vụ? Có một số lý do. Thứ nhất, việc
hàng hóa hóa các sản phẩm trong nhiều ngành đã dẫn đến áp lực về giá và tỷ suất lợi nhuận đối với
nhiều hàng hóa vật chất. Dịch vụ có thể giúp các công ty giảm thiểu các dịch vụ của họ, tăng thêm
giá trị cho khách hàng. Thứ hai, khách hàng đang đòi hỏi nhiều dịch vụ và giải pháp, đặc biệt là
trong các thị trường giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Trong nhiều tình huống, khách hàng yêu
cầu một giải pháp cho vấn đề hoặc thách thức của họ liên quan đến nhiều sản phẩm và dịch vụ. Họ
tìm đến các nhà cung cấp của mình để tạo và cung cấp các giải pháp dịch vụ sản phẩm này. Thứ ba,
dịch vụ thường có tỷ suất lợi nhuận cao hơn sản phẩm và do đó có thể cung cấp nền tảng cho lợi
nhuận của công ty. Như bạn sẽ tìm hiểu trong các chương sau, lòng trung thành của khách hàng và
sự hài lòng của khách hàng được thúc đẩy một phần lớn bởi chất lượng dịch vụ và dịch vụ cung
cấp. Một lần nữa, kiến thức này cung cấp cho các công ty một lý do khác để phát triển dịch vụ và
củng cố lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ chất lượng cao. Cuối cùng, nhiều ngành
công nghiệp ngày nay có tính cạnh tranh cao và dịch vụ có thể là một yếu tố khác biệt trong một
thị trường đông đúc.
Khi các công ty chuyển đổi sang lĩnh vực dịch vụ, họ thường gặp phải những thách thức nghiêm
trọng về thay đổi văn hóa, các vấn đề về kênh và bán hàng cũng như nhu cầu về chuyên môn trong
việc thiết kế và cung cấp dịch vụ. Các công ty này thường là kỹ thuật, công nghệ, khoa học hoặc
hoạt động. Chuyên môn của họ được neo vào những gì họ sản xuất. Khi những doanh nghiệp này hoảng
sợ chuyển đổi và tìm cách phát triển thông qua dịch vụ, họ nhận thấy họ cần một logic dịch vụ
mới, và các khái niệm và cách tiếp cận đặc biệt để quản lý và tiếp thị dịch vụ ngày càng trở nên
rõ ràng.8
Các ngành được bãi bỏ quy định và nhu cầu dịch vụ chuyên nghiệp
Nhu cầu cụ thể đối với các khái niệm tiếp thị dịch vụ đến từ các ngành không được quản lý và các
dịch vụ chuyên nghiệp vì cả hai nhóm này đều đã trải qua những thay đổi nhanh chóng trong cách thức
kinh doanh của họ. Trong vài thập kỷ qua, nhiều ngành dịch vụ rất lớn, bao gồm hàng không, ngân
hàng, viễn thông và vận tải đường bộ, đã bị chính phủ Hoa Kỳ bãi bỏ quy định. Các động thái bãi bỏ
quy định tương tự cũng đã diễn ra ở nhiều quốc gia khác. Do đó, các quyết định tiếp thị trước đây
được chính phủ kiểm soát chặt chẽ giờ đây một phần và trong một số trường hợp hoàn toàn nằm trong
tầm kiểm soát của các công ty riêng lẻ.9 Ví dụ, trước đây tất cả giá vé, tuyến bay và hoa hồng của
các hãng hàng không được trả cho các đại lý du lịch đã được xác định và giám sát bởi chính phủ.
Tất cả những điều đó đã thay đổi với việc bãi bỏ quy định và các hãng hàng không được tự do thiết
lập cấu trúc giá của riêng họ và xác định các tuyến đường mà họ sẽ bay. Việc bãi bỏ quy định đã
tạo ra sự xáo trộn trong nỗ lực của các hãng hàng không, thúc đẩy nhu cầu tiếp thị phức tạp hơn,
dựa trên khách hàng và nhạy cảm với cạnh tranh.
Các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp (chẳng hạn như bác sĩ, luật sư, kế toán, bác sĩ và
kiến trúc sư) cũng đã yêu cầu các khái niệm và phương pháp tiếp cận mới cho doanh nghiệp của họ
khi các ngành này ngày càng trở nên cạnh tranh và do các tiêu chuẩn cá nhân đã được sửa đổi để cho
phép quảng cáo. Trong khi theo truyền thống, các ngành nghề thậm chí tránh sử dụng từ tiếp thị, giờ
đây họ tìm kiếm những cách tốt hơn để hiểu và phân khúc khách hàng của mình, để đảm bảo cung cấp
các dịch vụ chất lượng và củng cố vị trí của mình trong bối cảnh ngày càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh.
Tiếp thị dịch vụ là khác biệt

Khi các lực lượng được đề cập trước đây trùng khớp và phát triển, các doanh nhân nhận ra rằng
tiếp thị và quản lý dịch vụ đưa ra các vấn đề và thách thức không phải đối mặt với các công ty sản
xuất hàng hóa đóng gói và điều chỉnh manufac. Những khác biệt và thách thức này đã được cố vấn
quản lý Gary Knisely ghi nhận trong một loạt các cuộc phỏng vấn (xem Hình 1.1).
Ví dụ, khi dịch vụ cốt lõi của một công ty là hành động do nhân viên thực hiện (chẳng hạn như tư
vấn kỹ thuật), thì công ty đó có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với thị trường như thế
nào? Khi các doanh nghiệp dịch vụ bắt đầu chuyển sang tiếp thị và quyết định thuê những người giỏi
kinh doanh, thì đương nhiên họ đã tuyển dụng từ những nhà tiếp thị giỏi nhất trên thế giới —
Procter & Gamble, General Foods, Kodak (vào thời điểm đó). Những người chuyển từ tiếp thị trong
các ngành hàng đóng gói sang tiếp thị trong chăm sóc sức khỏe, ngân hàng và các ngành dịch vụ khác
nhận thấy rằng kỹ năng và kinh nghiệm của họ không thể chuyển giao trực tiếp. Họ phải đối mặt với
các vấn đề và tình huống khó xử trong tiếp thị dịch vụ mà kinh nghiệm của họ về sản xuất và hàng
hóa đóng gói không chuẩn bị cho họ. Những người này nhận ra sự cần thiết của các khái niệm và cách
tiếp cận mới đối với việc tiếp thị và quản lý các doanh nghiệp dịch vụ.
Các nhà tiếp thị dịch vụ đã phản ứng với những lực lượng này và bắt đầu làm việc trên nhiều
lĩnh vực và với các học giả và các nhà kinh doanh từ khắp nơi trên thế giới để phát triển và ghi
lại các thực tiễn tiếp thị cho dịch vụ. Khi lĩnh vực này phát triển, nó được mở rộng để giải quyết
các mối quan tâm và nhu cầu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong đó dịch vụ là một phần không thể
thiếu của việc cung cấp.
Dịch vụ bình đẳng lợi nhuận

Trong những thập kỷ cuối của thế kỷ 20, nhiều công ty đã nhảy vào con đường dịch vụ, đầu tư vào
các sáng kiến dịch vụ và thúc đẩy chất lượng dịch vụ như những cách để tự phát triển và tạo ra
lợi thế cạnh tranh. Nhiều khoản đầu tư trong số này dựa trên niềm tin và trực giác của các nhà
quản lý, những người tin tưởng vào việc phục vụ khách hàng tốt và trong lòng họ tin rằng chất
lượng dịch vụ có ý nghĩa kinh doanh tốt.
Thật vậy, sự cống hiến cho chất lượng dịch vụ đã là nền tảng cho sự thành công của nhiều
Hình 1.1 Tiếp thị Dịch vụ có Khác biệt không? Một viễn cảnh lịch sử
Năm 1979, Gary Knisely, hiệu trưởng của công ty tư vấn John son Smith & Các giám đốc điều hành cũng nhận xét về cách thị trường
Knisely, đã đặt câu hỏi về tiêu đề cho các nhà tiếp thị dịch vụ đang hành Các biến hỗn hợp phổ biến cho cả hàng hóa và dịch vụ có ý nghĩa rất khác nhau
nghề. Cụ thể, Knisely đã phỏng vấn các giám đốc tiếp thị cấp cao của sev eral, đối với chiến lược tiếp thị trong hai bối cảnh. Trong việc phân phối và bán
những người đều đã từng làm việc trong lĩnh vực dịch vụ tiêu dùng sau nhiều các sản phẩm dịch vụ, công ty không thể dựa vào các kệ hàng đã được chất sẵn
kinh nghiệm trong ngành hàng tiêu dùng đóng gói (được biết đến với sức mạnh mà người tiêu dùng có thể đẩy xe hàng và lựa chọn.
kinh doanh).
Khả năng tiếp xúc của người tiêu dùng với đầy đủ các sản phẩm đáp ứng nhu
Các giám đốc điều hành này đã tìm thấy sự khác biệt, được rồi. Sự thèm cầu có thể bị hạn chế bởi “kho dịch vụ dành cho nam giới” của nhân viên bán
muốn của họ đến từ những nỗ lực áp dụng (hóa ra là thành công lẫn lộn) các hàng và cách họ ưu tiên chúng. Bạn có thể nói rằng giám đốc sản phẩm dịch vụ
phương thức tiếp thị hàng tiêu dùng trực tiếp cho dịch vụ. James L. Schorr đang cạnh tranh để giành được "không gian kệ tinh thần" của nhân viên bán
của Holiday Inns Inc., trước đây làm việc cho Procter & Gamble, nhận thấy hàng của công ty. Đối với Rodney Woods, nhân viên tiếp thị nhóm tại United
rằng ông không thể phủ hệ thống tiếp thị của một công ty hàng tiêu dùng lên States Trust Co., giá cả là yếu tố quan trọng nhất trong việc tiếp thị dịch
một công ty dịch vụ. Ông và các giám đốc điều hành khác được phỏng vấn đã bày vụ so với sản phẩm. Đối với Woods, việc xác định chi phí liên quan đến việc
tỏ một số chủ đề định kỳ. Đầu tiên, nhiều biến số tồn tại trong hỗn hợp tiếp sản xuất dịch vụ và giao hàng tỏ ra rất khó khăn, thách thức hơn nhiều so với
thị cho dịch vụ hơn là hàng tiêu dùng. những gì anh ấy đã phải đối mặt trong sự nghiệp trước đó khi làm việc với các
công ty sản xuất hàng đóng gói lớn như Pillsbury, Procter & Gamble và Bristol-
Schorr tuyên bố rằng trong một doanh nghiệp dịch vụ, hoạt động tiếp thị và Myers. Ngoài ra, lợi ích của việc sử dụng giá cả như một vũ khí khuyến mại
hoạt động có mối liên hệ chặt chẽ hơn so với trong một doanh nghiệp sản xuất; không rõ ràng.
do đó, quá trình sản xuất dịch vụ là một phần của quá trình marketing. Thứ
hai, giao diện khách hàng là điểm khác biệt chính giữa tiếp thị hàng hóa và
tiếp thị dịch vụ. Các giám đốc điều hành của các công ty sản xuất hàng hóa Các đợt giảm giá khuyến mại có xu hướng làm xói mòn hình ảnh và vị trí đã
đóng gói không bao giờ phải suy nghĩ về việc đối thoại trực tiếp với khách đấu tranh khó khăn.
hàng của họ. Đối với Schorr, hoạt động tiếp thị phòng khách sạn chỉ chuyển Trong khi các học giả đã sớm tranh luận về vấn đề liệu quản lý tiếp thị
thành hình thức bán hàng “trực tiếp giữa người với người”. Robert L. Catlin, có khác nhau giữa hàng hóa và dịch vụ hay không, thì đối với các nhà quản lý
khi kể lại kinh nghiệm của mình trong ngành hàng không, đã phát biểu rằng: hàng đầu có kinh nghiệm trong cả hai lĩnh vực, sự khác biệt rõ ràng đã được
“Người tiêu dùng ghi nhận sản phẩm của bạn trong tâm trí người tiêu dùng như ghi nhận vào năm 1979. Chúng vẫn còn cho đến ngày nay. Sự khác biệt mà các nhà
bất kỳ thuộc tính nào khác của dịch vụ”. Mọi người mua sản phẩm bởi vì họ tin tiếp thị dịch vụ ban đầu ghi nhận là động lực cho nhiều ý tưởng, khái niệm và
rằng chúng hiệu quả. Nhưng với dịch vụ, mọi người giao dịch với những người chiến lược được thực hành ngày nay.
họ thích và họ có xu hướng mua dịch vụ vì họ tin rằng họ sẽ thích chúng. Suy
nghĩ chuyên nghiệp này làm cho giao diện khách hàng - nhân viên trở thành một
Nguồn: Cuộc thảo luận này dựa trên các cuộc phỏng vấn do Gary Knisely
thành phần quan trọng của hoạt động tiếp thị.
thực hiện trên tạp chí Advertising Age vào ngày 15 tháng 1 năm 1979;
Ngày 19 tháng 2 năm 1979; Ngày 19 tháng 3 năm 1979; và ngày 14 tháng 5
năm 1979.
các công ty, trong các ngành công nghiệp. Trong cuốn sách Khám phá linh hồn của sự phục vụ, Leonard
Berry mô tả chi tiết 14 công ty như vậy . 10 Các công ty trong cuốn sách của ông đã hoạt động kinh
doanh trung bình 31 năm khi cuốn sách được viết. Các công ty này đã có lãi trong tất cả trừ 5 năm trong
tổng số 407 năm tồn tại của họ. Qua nghiên cứu của mình, Berry đã phát hiện ra rằng những doanh nghiệp
thành công này có chung sự tận tâm với chín chủ đề dịch vụ chung, trong số đó có lãnh đạo dựa trên giá
trị, cam kết đầu tư vào thành công của nhân viên và mối quan hệ dựa trên niềm tin với khách hàng và các
đối tác khác tại nền tảng của tổ chức.
Kể từ giữa những năm 1990, các công ty đã yêu cầu bằng chứng rõ ràng về hiệu quả lợi nhuận cuối
cùng của các chiến lược dịch vụ. Và các nhà nghiên cứu đã xây dựng một trường hợp thuyết phục rằng các
chiến lược dịch vụ, được thực hiện một cách thích hợp, có thể mang lại rất nhiều lợi nhuận. Nghiên cứu
được tài trợ bởi Viện Khoa học Tiếp thị cho thấy rằng các chiến lược công ty tập trung vào sự hài lòng
của khách hàng, tạo doanh thu và chất lượng dịch vụ thực sự có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn các
chiến lược tập trung vào cắt giảm chi phí hoặc các chiến lược cố gắng thực hiện đồng thời cả hai điều đó.11
11
Nghiên cứu của Trường Kinh doanh Harvard đã xây dựng một trường hợp cho "chuỗi dịch vụ - lợi
nhuận", liên kết dịch vụ nội bộ và sự hài lòng của nhân viên với giá trị khách hàng và cuối cùng
là lợi nhuận.12 Và nghiên cứu đáng kể cho thấy mối liên hệ từ sự hài lòng của khách hàng (thường
được thúc đẩy bởi kết quả dịch vụ) với lòng trung thành của khách hàng và lợi nhuận.13 Từ Chỉ số
hài lòng khách hàng Mỹ (ACSI) của Univer, Michigan, dữ liệu cho thấy rằng sự hài lòng của khách
hàng được liên kết trực tiếp với giá trị của cổ đông. Các công ty nằm trong 25 phần trăm hàng đầu
của bảng xếp hạng ACSI cho thấy giá trị cổ đông cao hơn đáng kể so với các công ty ở 25 phần trăm
dưới cùng. Nghiên cứu dựa trên dữ liệu ACSI cũng chỉ ra rằng 20% các công ty ACSI hàng đầu hoạt
động tốt hơn mức Standard & Poor's 500, NASDAQ và Dow Jones Industrial Average.14
Chìa khóa quan trọng cho những thành công này là các chiến lược phù hợp được lựa chọn và các
chiến lược này được thực hiện một cách thích hợp và tốt. Ba nhà tiên phong về dịch vụ, James L.
Heskett, W. Earl Sasser Jr. và Leonard A. Schlesinger gần đây đã nắm bắt được nhiều điều đã học
được về thành công và thất bại trong dịch vụ trong cuốn sách mới của họ, Những gì các nhà lãnh
đạo dịch vụ vĩ đại biết và làm. những gì bạn học được từ văn bản này sẽ hướng dẫn bạn đưa ra các
quyết định chiến lược dịch vụ đúng đắn và mang lại hiệu quả triển khai vượt trội. Xuyên suốt nội
dung, chúng tôi sẽ chỉ ra các tác động lợi nhuận và hạn chế giao dịch cần thực hiện với các chiến
lược dịch vụ. Xem Thông tin chi tiết về Chiến lược của chương này để biết bốn cách mà các công
ty cạnh tranh thành công và có lợi thông qua dịch vụ. Trong Chương 16, chúng ta sẽ quay lại chủ
đề này bằng cách cung cấp phạm vi tổng hợp về tác động tài chính và lợi nhuận của dịch vụ.
Nhưng "Dịch vụ có mùi hôi"
Mặc dù tầm quan trọng của dịch vụ và tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của dịch vụ, những kẻ lừa đảo
nhận thấy rằng chất lượng dịch vụ nhìn chung là không tốt ở nhiều công ty và ngành.16 Chúng tôi
thấy tạp chí BusinessWeek đã lên án dịch vụ một cách trắng trợn trong câu chuyện trang bìa “Tại
sao dịch vụ lại có mùi hôi” và một bài xã luận của tờ Wall Street Journal đặt câu hỏi về chất
lượng và giá trị dịch vụ có tựa đề “Chúng ta phải trả lời thô lỗ cho chúng ta.” 17 Và mặc dù có
những ngoại lệ trong mọi ngành, điểm của Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ đối với các ngành dịch
vụ trung bình thấp hơn điểm cho các sản phẩm bền và không thể thay đổi được.18
Sự phê bình về dịch vụ này gây rắc rối khi ở một mức độ nào đó, dịch vụ chưa bao giờ tốt hơn.
Ví dụ, chỉ nghĩ về một ngành — chăm sóc sức khỏe. Khả năng ngăn ngừa và điều trị bệnh tật chưa
bao giờ lớn hơn, dẫn đến tuổi thọ ngày càng tăng ở Hoa Kỳ và ở hầu hết các nước công nghiệp phát
triển khác. Hoặc tham gia vào các ngành công nghiệp truyền thông — giao tiếp nhanh chóng, hiệu quả
và rẻ với mọi người trên khắp thế giới chưa bao giờ dễ dàng hơn thế. Khả năng tiếp cận với lượng
lớn thông tin, giải trí và âm nhạc là điều không thể tin được so với những gì con người chỉ có
10 năm trước. Vì vậy, rõ ràng, theo một số cách và trong nhiều ngành, dịch vụ tốt hơn bao giờ hết.
Bất chấp những cải tiến rõ ràng này, có nhiều bằng chứng cho thấy người tiêu dùng không hài
lòng với các dịch vụ mà họ nhận được từ nhiều công ty và ngành công nghiệp ngày nay.
Có nhiều lời giải thích hợp lý cho lý do tại sao lại như vậy, bao gồm:
Với việc ngày càng có nhiều công ty cung cấp dịch vụ theo cấp độ dựa trên lợi nhuận được tính
toán của các phân khúc thị trường khác nhau, trên thực tế, nhiều khách hàng nhận được ít dịch
vụ hơn so với trước đây.
Việc các công ty ngày càng sử dụng dịch vụ tự phục vụ và dựa trên công nghệ được coi là ít
dịch vụ hơn vì không cung cấp sự tương tác của con người hoặc cá nhân hóa của con người.
Strategy Insight Cạnh tranh Chiến lược thông qua Dịch vụ
Các công ty có thể cạnh tranh có lợi thông qua các dịch vụ theo nhiều một phần không thể thiếu trong cuộc sống của khách hàng. Ví dụ: Amazon
cách khác nhau. Thông qua công việc của chúng tôi với các công ty Echo là một thiết bị được kết nối Internet
trong các ngành và thông qua việc đánh giá điểm chuẩn của các công ty có thể phát nhạc, cập nhật thời tiết, đặt hàng vận chuyển sản phẩm
khác, chúng tôi thấy bốn chủ đề chiến lược nổi lên như những cách đến tận nhà và điều khiển một loạt các sản phẩm được kết nối Internet
chính mà các công ty có thể cạnh tranh thông qua dịch vụ hỗ trợ. Mặc khác, chẳng hạn như bộ điều nhiệt và bóng đèn thông minh — tất cả đều
dù các công ty có xu hướng nhấn mạnh một hoặc hai trong số các lựa bằng âm thanh giọng nói của người dùng.
chọn chiến lược này tại một thời điểm nhất định, nhưng có thể có khả
năng làm được nhiều hơn thế.
GIÁ TRỊ GIA TĂNG, DOANH THUϕ TIỀN SẢN XUẤT

GIẢI THÍCH KHÁCH HÀNG OUTϕOFϕTHEϕBOX
DỊCH VỤ
DỊCH VỤ
Một xu hướng chính trong sản xuất, khoa học công nghệ thông tin và
Có một số tổ chức có lợi thế cạnh tranh là danh tiếng của họ đối với
các ngành công nghiệp mới khác trong những năm gần đây là sự ra đời
dịch vụ bán hàng tận nơi. Southwest Airlines, Mayo Clinic, Zappos
của các dịch vụ tạo ra doanh thu, giá trị gia tăng. Các công ty trong
(một nhà bán lẻ giày và quần áo trực tuyến), và Zanes Cycles (một cửa
những ngành này đã thừa nhận rằng họ không thể cạnh tranh về doanh số
hàng xe đạp nhỏ ở Connecticut) chỉ là một vài ví dụ. Các tổ chức này
và lợi nhuận do chỉ sản xuất các sản phẩm được sản xuất của họ. Nhiều
tập trung vào việc hết mình vì khách hàng và cung cấp dịch vụ khách
công ty, chẳng hạn như IBM, Hewlett-Packard, Siemens và General
hàng theo những cách độc đáo. Các dịch vụ đặc biệt mà các công ty này
Electric, đã tích hợp các dịch vụ vào hỗn hợp các dịch vụ của họ.
cung cấp bao gồm:
Sự tập trung vào các dịch vụ tạo ra doanh thu cũng mở rộng đến
các nhà bán lẻ. Ví dụ, PetSmart, nhà bán lẻ vật nuôi lớn nhất ở Hoa
О Tại Southwest Airlines, nhân viên có khiếu hài hước đặc biệt cũng
Kỳ, đã giới thiệu một loạt các dịch vụ mới trong những năm gần đây
như các trò đùa và trò đùa trên chuyến bay.
như một cách để cạnh tranh hiệu quả trong ngành có tỷ suất lợi nhuận
tương đối thấp này. Công ty nhắm mục tiêu "cha mẹ thú cưng" trong
О Tại Phòng khám Mayo, một cây đàn piano lớn ở sảnh đợi và những
quảng cáo của mình và các dịch vụ đặc biệt của nó bao gồm đào tạo thú
bác sĩ ngồi gần bệnh nhân, nhìn thẳng vào mắt họ và thực sự tin
cưng, chải lông và qua đêm
rằng “mối quan tâm tốt nhất của bệnh nhân là mối quan tâm duy
quan tâm.
nhất được xem xét”. О Tại Zappos.com, chín lượt xem và video về
mọi chiếc giày

rao bán.
VĂN HÓA DỊCH VỤ KHÁC BIỆT
Cuối cùng, một công ty có thể cạnh tranh bằng cách xây dựng một quy
О Tại Zanes Cycles, một “câu lạc bộ xẹp lốp”.
trình dịch vụ thu hút những người lao động giỏi nhất trong công ty.
Trong việc thu hút những người lao động giỏi nhất, công ty có lợi thế
DỊCH VỤ CẮT MẠNH, ĐỔI MỚI
Các tổ chức khác cạnh tranh thông qua việc cung cấp các dịch vụ tiên hơn so với các đối thủ cạnh tranh về việc cung cấp các dịch vụ tốt
tiến và sáng tạo — là tổ chức đầu tiên và / nhất và do đó trở thành “nhà tuyển dụng được lựa chọn” và “nhà cung
hoặc tốt nhất trong ngành của họ hoặc đi đầu trong các phát minh, công cấp được lựa chọn” trong ngành của mình. Ví dụ, phương pháp này
nghệ hoặc khoa học mới. Ví dụ ở đây bao gồm Amazon.com, công ty đầu được sử dụng bởi Southwest Airlines, Mayo Clinic, Disney và Marriott
tiên giới thiệu bán lẻ trực tuyến thực sự hiệu quả và sáng tạo. Hotels. Tại Marriott, philoso của công ty cơ bản là “chăm sóc nhân
viên của bạn và họ sẽ chăm sóc khách hàng của bạn”. Triết lý này thấm
Phòng khám Mayo cũng thuộc loại này. Đây là lĩnh vực y học tiên tiến nhuần tất cả các thương hiệu Marriott, từ Fairfield Inns đến Ritz
nhất ở Hoa Kỳ và thường xem những bệnh nhân có vấn đề khó chẩn đoán Carlton, mang lại cho Marriott lợi thế cạnh tranh trên toàn thế giới
trong ngành của mình.

hoặc phức tạp. Mô hình tư vấn y học dựa trên nghiên cứu, định hướng
theo nhóm của phòng khám luôn dẫn đầu.
Công nghệ giúp các công ty mở rộng mối quan hệ có thể có trong Nguồn: Trung tâm Lãnh đạo Dịch vụ, Trường Kinh doanh WP
dịch vụ và tạo ra các dịch vụ trở thành một Carey, Đại học Bang Arizona (www.wpcarey.asu.edu/csl).
Kỳ vọng của khách hàng cao hơn trong tất cả các ngành vì dịch vụ xuất sắc mà họ nhận được từ một số công
ty. Vì vậy, họ mong đợi như nhau từ tất cả và thường xuyên thất vọng.
Các tổ chức đã cắt giảm chi phí đến mức quá gầy và quá thiếu nhân lực để cung cấp dịch vụ chất lượng.
Thị trường việc làm cạnh tranh dẫn đến việc những người có kỹ năng thấp hơn làm việc trong các công việc
phục vụ tuyến đầu; những người lao động tài năng sớm được thăng chức hoặc rời đi để có cơ hội tốt hơn.
Nhiều công ty cung cấp dịch vụ môi để tập trung vào khách hàng và chất lượng dịch vụ, nhưng họ không
cung cấp đào tạo, bồi thường và hỗ trợ nhân viên cần thiết để thực sự cung cấp dịch vụ chất lượng.
Những giải thích này có thể được tranh luận. Nhưng đối với các nhà quản lý, sinh viên và giáo viên về
quản lý và tiếp thị dịch vụ, thông điệp rất rõ ràng: còn rất nhiều việc phải làm. Trong văn bản này, chúng
tôi sẽ cung cấp nhiều ví dụ về các phương pháp hay nhất — các công ty hiểu cách thực hiện đúng và đang thành
công với dịch vụ. Chúng tôi cũng sẽ mô tả nhiều công cụ, khái niệm và chiến lược có thể giúp đảo ngược tư
duy “dịch vụ hôi hám”.
DỊCH VỤ VÀ CÔNG NGHỆ
Các phần trước đã xem xét gốc rễ của tiếp thị dịch vụ và lý do tồn tại của lĩnh vực và chức năng kinh doanh.
Một xu hướng chính khác - công nghệ, cụ thể là công nghệ thông tin - đang định hình lĩnh vực này và ảnh
hưởng sâu sắc đến hoạt động tiếp thị dịch vụ. Theo các nhà nghiên cứu Roland T. Rust và Ming-Hui Huang, công
nghệ thông tin đang tạo ra một “cuộc cách mạng dịch vụ”, dẫn đến việc mở rộng lĩnh vực dịch vụ và tăng tầm
quan trọng của dịch vụ trong tất cả các hạng mục của econ omy.19 Trong phần này, chúng ta khám phá các xu
hướng trong công nghệ (tích cực và tiêu cực) để tạo tiền đề cho các chủ đề sẽ được thảo luận trong suốt văn
bản này. Trong mỗi chương, bạn sẽ tìm thấy hộp Tiêu điểm Công nghệ nêu bật ảnh hưởng của công nghệ đối với
các vấn đề liên quan đến chương cụ thể. Cùng với toàn cầu hóa, ảnh hưởng của technol ogy là xu hướng ảnh
hưởng sâu sắc nhất đến hoạt động marketing dịch vụ ngày nay.
Cung cấp dịch vụ dựa trên công nghệ

Nhìn về quá khứ, rõ ràng công nghệ là động lực cơ bản đằng sau những đổi mới dịch vụ giờ đây đã được coi là
điều hiển nhiên. Thư thoại tự động, hệ thống phản hồi bằng giọng nói tương tác, điện thoại di động, máy rút
tiền tự động (ATM) và các dịch vụ thông thường khác chỉ có thể thực hiện được nhờ các công nghệ mới. Chỉ
cần nghĩ rằng thế giới của bạn sẽ khác biệt đến mức nào nếu không có những dịch vụ công nghệ cơ bản này.
Gần đây, người ta thấy sự bùng nổ của Internet, kéo theo hàng loạt các dịch vụ mới. Các công ty dựa trên
Internet như Amazon và Google / Alphabet cung cấp các dịch vụ trước đây chưa từng có và điện thoại thông
minh hiện cung cấp vô số thiết bị dịch vụ mà trước đây thậm chí không thể tưởng tượng được. Ngay cả các
công ty và ngành đã thành lập cũng thấy rằng Internet cũng cung cấp một cách để cung cấp các dịch vụ mới.20
Ví dụ: The Wall Street Journal cung cấp một ấn bản tương tác cho phép khách hàng sắp xếp nội dung của tờ báo
cho phù hợp với sở thích và nhu cầu cá nhân của họ. Và, các trường đại học hiện đang cung cấp toàn bộ chương
trình cấp bằng trực tuyến, cung cấp quyền truy cập vào cation edu cho nhiều người không có nó nếu không.
Nhiều dịch vụ công nghệ mới đang phát triển khi chúng tôi viết cuốn sách này và chúng sẽ tiếp tục bùng nổ
tại hiện trường với tốc độ ngày càng nhanh.21 Ví dụ: “xe hơi được kết nối” cho phép mọi người truy cập vào
tất cả các loại dịch vụ hiện có và mới trong khi

trên đường. Hệ thống trên ô tô cung cấp các khuyến nghị mua sắm bằng cách thông báo cho khách
hàng khi họ đang ở trong một số dặm nhất định của nhà bán lẻ ưa thích của họ. Trên một chuyến
đi, hệ thống có thể cung cấp dự báo và cảnh báo thời tiết, và khi đến lúc dừng lại vào ban
đêm, hệ thống của ô tô có thể đặt phòng tại một khách sạn gần đó, giới thiệu một nhà hàng và
đặt chỗ ăn tối.
Các tiến bộ công nghệ khác đang giúp các chuyên gia y tế có thể theo dõi tình trạng của
bệnh nhân từ xa và thậm chí cung cấp các chẩn đoán y tế, điều trị và hướng dẫn phẫu thuật
thông qua các giao diện công nghệ. Tương tự, các nhà sản xuất thiết bị lớn như John Deere,
Caterpillar và General Electric hiện có thể giám sát và bảo dưỡng thiết bị từ xa, cũng như
cung cấp thông tin và dữ liệu phức tạp cho khách hàng của họ qua Internet. Các dịch vụ phức
tạp này phụ thuộc vào dữ liệu được truyền từ máy móc là một phần của cái được gọi là Internet
of Things, hay IOT.
Ngoài việc tạo ra khối lượng lớn dữ liệu, IOT đang tạo ra rất nhiều cơ hội dịch vụ mới.22
Các cách mới để cung cấp dịch vụ

Ngoài việc cung cấp cơ hội cung cấp dịch vụ mới, công nghệ còn có các phương pháp tiếp cận
tiên tiến để cung cấp các dịch vụ hiện có theo những cách dễ tiếp cận, thuận tiện và hiệu quả
hơn. Công nghệ hỗ trợ các chức năng dịch vụ khách hàng cơ bản (thanh toán hóa đơn, câu hỏi,
kiểm tra hồ sơ tài khoản, theo dõi đơn đặt hàng), giao dịch (cả bán lẻ và doanh nghiệp với
doanh nghiệp) và học tập hoặc tìm kiếm thông tin. Tiêu điểm Công nghệ của chúng tôi theo dõi
cách thức, trong suốt lịch sử, các công nghệ phát triển đã thay đổi một khía cạnh của dịch vụ,
cụ thể là dịch vụ khách hàng, mãi mãi như thế nào. Các công ty đã chuyển từ dịch vụ mặt đối
mặt sang dịch vụ dựa trên điện thoại để sử dụng rộng rãi các hệ thống phản hồi giọng nói tương
tác sang dịch vụ khách hàng dựa trên Internet và bây giờ là dịch vụ không dây. Điều thú vị là
nhiều công ty đang hoạt động đầy đủ và hiện cung cấp sự tiếp xúc với con người như một hình
thức dịch vụ khách hàng tối ưu!
Công nghệ cũng tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch bằng cách cung cấp một phương
tiện trực tiếp để mua hàng và tiến hành kinh doanh. Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, Charles
Schwab đã chuyển mình từ một nhà môi giới truyền thống thành một công ty dịch vụ tài chính
trực tuyến hiện thực hiện hơn 70% giao dịch của khách hàng trực tuyến. Công ty công nghệ Intuit
cung cấp các dịch vụ dựa trên công nghệ được thiết kế để giúp cuộc sống tài chính của khách
hàng trở nên dễ dàng hơn, bao gồm TurboTax và QuickBooks.
Ứng dụng Mint miễn phí của họ cho phép khách hàng tập hợp tất cả tài khoản, thẻ và khoản đầu
tư của họ vào một nơi để theo dõi chi tiêu, tạo ngân sách và nhận lời nhắc hóa đơn.
Công nghệ cũng đã chuyển đổi việc cung cấp dịch vụ và giao dịch cho nhiều công ty kinh doanh.
Ví dụ, tập đoàn công nghệ khổng lồ Cisco Systems cung cấp hầu như tất cả các chức năng đặt
hàng và dịch vụ khách hàng cho khách hàng doanh nghiệp của mình thông qua công nghệ.
Cuối cùng, công nghệ, cụ thể là Internet, cung cấp một cách dễ dàng để khách hàng tìm hiểu,
nghiên cứu và cộng tác với nhau. Tiếp cận thông tin chưa bao giờ dễ dàng hơn thế. Ví dụ, hơn
20.000 trang web hiện cung cấp thông tin liên quan đến sức khỏe. Nhiều người cung cấp câu trả
lời cho các câu hỏi về bệnh, thuốc và cách điều trị cụ thể.
Trong một nghiên cứu về việc sử dụng thông tin chăm sóc sức khỏe trực tuyến, tổ chức Pew phát
hiện ra rằng, trong số những người Mỹ có truy cập Internet, 80% đã tìm kiếm thông tin sức
khỏe hoặc thông tin trung gian trên Web.23 Công nghệ cũng tạo điều kiện cho thông tin liên lạc
trực tiếp và dễ dàng từ các công ty và nhà cung cấp cá nhân. cho khách hàng, dẫn đến các dịch
vụ được chia sẻ mới như Airbnb, Uber và Fiverr. Nói chung, những loại dịch vụ này tạo nên
“nền kinh tế chia sẻ” đang phát triển, đôi khi được gọi là Gig Economy.24
Tiêu điểm công nghệ Bộ mặt thay đổi của dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng xuất sắc — hỗ trợ hàng ngày, liên tục cho các dịch 8 giờ sáng - 5 giờ chiều Dịch vụ khách hàng trở nên ít cá nhân hơn,
vụ của công ty — là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra bản sắc thương nhưng chắc chắn là hiệu quả hơn, thông qua việc sử dụng điện thoại.
hiệu và thành công cuối cùng. Nó bao gồm việc trả lời các câu hỏi, nhận Với sự phát triển của công nghệ máy tính, các đại diện dịch vụ khách
đơn đặt hàng, giải quyết các vấn đề về thanh toán, các khiếu nại khó hàng (CSR) thậm chí còn trở nên hiệu quả hơn. Thông qua hệ thống thông
xử, lên lịch các cuộc hẹn và các hoạt động tương tự. Các chức năng tin máy tính và tệp dữ liệu khách hàng, CSR có thể gọi hồ sơ khách hàng
thiết yếu này có thể làm cho hoặc phá vỡ tại máy trạm của họ để trả lời các câu hỏi ngay tại chỗ.
các mối quan hệ của tổ chức với khách hàng. Chất lượng của dịch vụ
chăm sóc khách hàng có thể tác động đáng kể đến nhận diện thương hiệu
cho các công ty dịch vụ, sản xuất và người tiêu dùng. Do tầm quan Theo thời gian, do công nghệ máy tính và truyền thông cho phép điều
trọng của nó trong việc tạo ấn tượng và duy trì mối quan hệ với khách đó, các tổ chức lớn bắt đầu tập trung hóa các chức năng dịch vụ khách
hàng, dịch vụ khách hàng đôi khi được gọi là “mặt trận hàng của họ, hợp nhất thành một số trung tâm cuộc gọi lớn có thể đặt ở
bất kỳ đâu trong nước hoặc trên thế giới, với các cuộc gọi được xử lý
cánh cửa ”của tổ chức hoặc“ bộ mặt ”của tổ chức. 24 giờ mỗi ngày. Tuy nhiên, trong các loại trung tâm cuộc gọi này, phần
Vậy “bộ mặt” của dịch vụ khách hàng đã tương tác với dòng chảy lớn dịch vụ khách hàng là một sự kiện giữa các cá nhân, với việc khách
công nghệ như thế nào? Từ lâu, tất cả dịch vụ cus tomer đã được cung hàng nói chuyện trực tiếp, trực tiếp với một nhân viên.
cấp trực tiếp thông qua tương tác cá nhân trực tiếp giữa nhân viên và
khách hàng. Để nhận được dịch vụ, bạn phải đến trực tiếp các cửa hàng
hoặc nhà cung cấp dịch vụ. Điện thoại đã thay đổi điều này, cho phép Sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các hệ thống phản hồi tự
khách hàng gọi điện cho các công ty và nói chuyện trực tiếp với nhân động bằng giọng nói hiệu quả nhưng có nhiều sai sót đã thay đổi dịch
viên, thường là từ Thứ Hai đến Thứ Sáu, vụ khách hàng cá nhân trong nhiều tổ chức thành các trao đổi tự động
theo trình đơn. Trong hầu hết mọi
Cho phép cả khách hàng và nhân viên

Công nghệ cho phép cả khách hàng và nhân viên hiệu quả hơn trong việc tiếp nhận và cung cấp
dịch vụ.25 Thông qua các công nghệ tự phục vụ, khách hàng có thể phục vụ bản thân họ một
cách hiệu quả hơn. Thông qua ngân hàng trực tuyến, khách hàng có thể truy cập tài khoản của
mình, kiểm tra số dư, đăng ký khoản vay, chuyển tiền giữa các tài khoản và thực hiện bất kỳ
nhu cầu ngân hàng nào mà họ có thể có — tất cả mà không cần sự hỗ trợ của nhân viên ngân hàng.
Mua sắm trực tuyến và hàng trăm ứng dụng dịch vụ có sẵn trên Internet và điện thoại thông
minh đã thay đổi cuộc sống của người tiêu dùng mãi mãi. Thông qua phương tiện truyền thông
xã hội, các cá nhân và công ty cũng có thể giao tiếp và cộng tác với nhau.
Đối với nhân viên, công nghệ có thể hỗ trợ to lớn trong việc giúp họ cung cấp dịch vụ
hiệu quả hơn và hiệu quả hơn. Phần mềm hỗ trợ bán hàng và quản lý quan hệ khách hàng là các
loại công nghệ có thể hỗ trợ nhân viên tuyến đầu trong việc cung cấp dịch vụ tốt hơn. Bằng
cách tiếp cận ngay lập tức để cung cấp thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của họ cũng như
về các khách hàng cụ thể, nhân viên có thể phục vụ họ tốt hơn. Loại thông tin này cho phép
nhân viên tùy chỉnh các dịch vụ để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chúng cũng có thể
hiệu quả và kịp thời hơn nhiều so với thời xưa khi hầu hết thông tin về khách hàng và sản
phẩm nằm trong các tệp giấy hoặc trong đầu của các đại diện bán hàng và dịch vụ khách hàng.
Mở rộng phạm vi tiếp cận dịch vụ toàn cầu

Việc truyền công nghệ mang lại tiềm năng tiếp cận khách hàng trên toàn cầu theo những cách
mà trước đây chưa thể làm được. Bản thân Internet không có ranh giới và ở đó, thông tin,
dịch vụ khách hàng và giao dịch có thể di chuyển khắp các quốc gia và
trong ngành và bất kỳ bối cảnh kinh doanh nào, người tiêu dùng cách họ nhận được dịch vụ khách hàng, cho dù đó là qua điện
gặp phải những loại hệ thống này và nhiều người khá bực bội— thoại, hệ thống thoại tự động, e-mail, dịch vụ tự phục vụ trên
ví dụ, khi một hệ thống có một tập hợp các tùy chọn menu dài, khó Internet hay dịch vụ từ xa giữa máy với máy. Mặc dù khách hàng
hiểu hoặc khi không có tùy chọn menu nào có vẻ phù hợp với mục thường thích dịch vụ dựa trên công nghệ và thậm chí yêu cầu nó
đích của cuộc gọi. Tương tự, khách hàng trở nên tức giận khi họ trong nhiều trường hợp, họ không thích nó khi nó không hoạt động
không thể thoát ra khỏi hệ thống tự động một cách dễ dàng hoặc hiệu quả, khi nó dường như không có bất kỳ lợi thế nào so với
khi không có lựa chọn nào để nói chuyện với một người trực tiếp. các lựa chọn thay thế dịch vụ giữa các cá nhân và khi không có hệ
Ngoài các hệ thống viễn thông tự động, sự bùng nổ của Internet thống tại chỗ để phục hồi sau những thất bại. Điều thú vị là khi
cũng đã thay đổi đáng kể vấn đề khách hàng của nhiều công ty. mọi thứ không hoạt động như mong đợi trên một trang web Internet
Dịch vụ hiện có thể được cung cấp trên Internet thông qua e-mail, hoặc thông qua hệ thống phản hồi tự động, khách hàng sẽ nhanh
rô bốt trang web, Câu hỏi thường gặp và trò chuyện trực tuyến. chóng tìm kiếm các tùy chọn truyền thống hơn (gặp trực tiếp hoặc
Trong những trường hợp này, không có sự tương tác trực tiếp của qua điện thoại), đến được nơi họ bắt đầu.
con người và khách hàng thực sự thực hiện dịch vụ của chính họ.
Trong các trường hợp khác, không có sự tham gia của con người
Nguồn: JA Nickell, “To Voice Mail Hell and Back,” Busi ness 2.0,
vào dịch vụ khách hàng. Ví dụ, nhiều nhà sản xuất trong các doanh ngày 10 tháng 7 năm 2001, trang 49–53; ML Meuter, AL Ostrom, RI
nghiệp cung cấp dịch vụ giám sát từ xa thiết bị và dịch vụ tự Roundtree, và MJ Bitner, “Công nghệ tự phục vụ: Hiểu sự hài lòng
động giữa máy và máy mà không có sự can thiệp của khách hàng hoặc của khách hàng với các cuộc gặp gỡ với dịch vụ dựa trên công nghệ,”
Tạp chí Tiếp thị 64 (tháng 7 năm 2000), trang 50–64; S. Ali, “Nếu
nhân viên.
bạn muốn hét lên, hãy nhấn. . . , ”The Wall Street Journal, ngày 30
Với sự gia tăng không ngừng của công nghệ solu tions, các
tháng 10 năm 2006, tr. R4; J. Light, “With Customer Service, Real
công ty nhận thấy rằng kỳ vọng về sữa trứng đã thay đổi. Khách Person Trumps Text,” The Wall Street Journal, ngày 25 tháng 4 năm
hàng đang đòi hỏi sự lựa chọn trong 2011, tr. B7.
trên khắp các châu lục, tiếp cận bất kỳ khách hàng nào có quyền truy cập Internet. Công nghệ
cũng cho phép nhân viên của các công ty quốc tế giữ liên lạc dễ dàng — để chia sẻ thông tin,
đặt câu hỏi, phục vụ trong các nhóm ảo cùng nhau. Tất cả công nghệ này tạo điều kiện thuận lợi
cho việc tiếp cận toàn cầu cũng như hiệu quả của các doanh nghiệp dịch vụ. Tính năng Toàn cầu
của chúng tôi tập trung vào sự di chuyển của các công việc dịch vụ trên khắp thế giới và sự
thuận lợi để sản xuất dịch vụ ở hầu hết mọi nơi.
Internet là một dịch vụ

Một cách thú vị để xem xét ảnh hưởng của công nghệ là nhận ra rằng Internet chỉ là “một dịch
vụ lớn”. Tất cả các doanh nghiệp và tổ chức hoạt động trên Internet về cơ bản là cung cấp dịch
vụ — cho dù họ cung cấp thông tin, thực hiện các chức năng dịch vụ khách hàng cơ bản, tạo
thuận lợi cho giao dịch hoặc thúc đẩy tương tác xã hội giữa các cá nhân. Ngay cả dịch vụ di
động đến di động hoặc IOT đều là dịch vụ cốt lõi của chúng. Do đó, tất cả các công cụ, khái
niệm và chiến lược bạn học được khi nghiên cứu quản lý và tiếp thị dịch vụ đều có thể ứng
dụng trực tiếp trong Internet hoặc thế giới kinh doanh điện tử.
Mặc dù công nghệ và Internet đã thay đổi sâu sắc cách mọi người làm việc kinh doanh và những
dịch vụ nào khả thi, nhưng rõ ràng là khách hàng vẫn muốn có dịch vụ cơ bản.
Họ muốn những gì họ luôn muốn: kết quả đáng tin cậy, truy cập dễ dàng, hệ thống phản hồi,
tính linh hoạt, lời xin lỗi và đền bù khi có sự cố. Nhưng giờ đây, họ mong đợi những kết quả
này từ các doanh nghiệp dựa trên công nghệ và từ các giải pháp thương mại điện tử.26 Với nhận
thức sâu sắc, rõ ràng là nhiều công ty khởi nghiệp dot-com đã phải gánh chịu và thậm chí thất
bại vì thiếu kiến thức cơ bản về khách hàng và thất bại trong việc triển khai, hậu cần, và
theo dõi dịch vụ. 27
Tính năng Toàn cầu Sự di chuyển của Công việc Dịch vụ
Với sự phát triển ngày càng tinh vi của công nghệ thông tin, phạm vi tiếp
cận toàn cầu của các tổ chức đang tăng lên với tốc độ ngoạn mục. Các hoạt
động trước đây đòi hỏi sự gần gũi và liên lạc cá nhân giờ đây thường có
thể được thực hiện thông qua Internet, video và công nghệ viễn thông. Sự
tiến bộ này có nghĩa là các công việc sản xuất và hỗ trợ các hoạt động này
có thể được thực hiện ở hầu hết mọi nơi trên thế giới. Kết quả được gọi
là “sự di cư của các công việc dịch vụ” ra khỏi các quốc gia như Hoa Kỳ
và Vương quốc Anh sang các nước như Ấn Độ, Pakistan, Philippines, các
nước Đông Âu và gần đây là Trung Quốc, Columbia và Braxin.
Toàn cầu hóa dịch vụ theo nhiều cách là không thể tránh khỏi, nhưng
nó đi kèm với tranh cãi đáng kể. Một vấn đề rõ ràng là một số công việc
dịch vụ được trả lương cao nhất đang bị “mất” vào tay các quốc gia có mức
lương thấp hơn, và mối quan tâm này là rất thực tế đối với những cá nhân
Deloitte Mỹ Ấn Độ, Hyderabad, Ấn Độ.
bị mất việc làm. Tuy nhiên, những con số không lớn như có lẽ tưởng tượng.
Đối với Rester Research ở Cambridge, Massachusetts, ước tính rằng, vào năm
2015, 3,3 triệu công việc dịch vụ và công nghệ cao sẽ chuyển ra nước ngoài các nhiệm vụ nổi bật như copywriting, CNTT, công việc thiết kế, các công
từ Hoa Kỳ. Khác việc pháp lý và hành chính phải thực hiện, và các cá nhân “đấu thầu” cho
các công việc đó và được trả tiền cho công việc đã thực hiện.
ước tính con số sẽ cao hơn nhiều. Ở khía cạnh khác của mối quan tâm này Tại sao dịch vụ chuyển đổi công việc đang diễn ra bây giờ? Căn nguyên
là các lập luận rằng việc làm ở nước ngoài sẽ thúc đẩy đổi mới, tạo việc của sự tăng tốc là sự phát triển nhanh chóng và khả năng tiếp cận của các
làm trong các lĩnh vực khác và tăng tính năng động sẽ mang lại lợi ích cho công nghệ thông tin phức tạp. Các dịch vụ chuyên sâu về thông tin và thông
người tiêu dùng và giữ cho các công ty cạnh tranh trên thị trường toàn tin hiện có thể được chia sẻ một cách dễ dàng mà không cần tiếp xúc cá
cầu. Trên thực tế, Cục Thống kê Lao động ước tính rằng, từ năm 2000 đến nhân trực tiếp. Để phục vụ kỳ thi, tại Trung tâm Công nghệ John F. Welch ở
năm 2010, 22 triệu việc làm mới của Hoa Kỳ (chủ yếu trong các dịch vụ kinh Bangalore, hơn 4.000 nhà nghiên cứu, kỹ sư và khoa học gia Ấn Độ tham gia
doanh, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ xã hội, vận tải và thông tin liên lạc) nghiên cứu cho các bộ phận của General Electric.
sẽ được tạo ra. Mặc dù kết quả cụ thể của việc di cư giữa các công việc
khác không được biết hoàn toàn, nhưng có thể nói rằng quá trình toàn cầu Các dự án bao gồm các lĩnh vực đa dạng như phát triển vật liệu để sử dụng
hóa dịch vụ sẽ tiếp tục, dẫn đến việc ranh giới giữa người dân và quốc gia trong đĩa DVD, thúc đẩy năng suất của các nhà máy GE và điều chỉnh thiết
ngày càng thu hẹp. kế của cánh động cơ tuabin. Công việc thiết kế có thể được thực hiện ở Ấn
Độ (thậm chí có thể hợp tác với các kỹ sư ở nơi khác) và kết quả có thể
Di chuyển công việc dịch vụ không chỉ liên quan đến các trung tâm cuộc được gửi ngay lập tức bất cứ nơi nào họ cần. Một gã khổng lồ toàn cầu
gọi và đường dây trợ giúp CNTT mà còn bao gồm các dịch vụ bao gồm các khác, Deloitte, sử dụng gần 27.000 nhân viên trong 11 tòa tháp văn phòng
ngành và cấp độ kỹ năng. Phát triển phần mềm, tư vấn CNTT, thiết kế chip, hiện đại trong các hoạt động của Deloitte US India ở Hyder abad, Ấn Độ.
phân tích tài chính, kỹ thuật công nghiệp, phân tích và nghiên cứu thuốc Công việc hành chính, kiểm toán, nghiên cứu về mua bán và sáp nhập cũng
chỉ là một vài ví dụ về các dịch vụ được hình thành ở Ấn Độ cho các công như công việc tư vấn dựa trên dự án là những ví dụ về các loại công việc
ty toàn cầu. Ngay cả chẩn đoán y tế và đọc hồ sơ y tế có thể được thực mà người lao động làm ở đó cho chính Deloitte và cho các khách hàng toàn
hiện từ xa thông qua video, Internet và công nghệ quét. cầu của nó. Trong tất cả các trường hợp này, nơi công việc được hoàn
thành không quan trọng hoặc có ý nghĩa đối với khách hàng miễn là nó được
hoàn thành tốt và đúng thời hạn.

Ngoài công việc phục vụ ngoài khơi cho các khẩu phần ngô chính, các
công việc khác đang được thực hiện theo từng giai đoạn và thông qua hợp
đồng với từng lao động. Đôi khi được gọi là “Đám mây con người” hoặc “Nền
U. Karmarkar, "Bạn sẽ sống sót sau cuộc cách mạng dịch vụ chứ?" Tạp chí Kinh
kinh tế Gig”, nhân viên bán kỹ năng và thời gian của họ trên thị trường
doanh Harvard, 82 (tháng 6 năm 2004), trang 100–107; MN Baily và Đ.
trực tuyến mở hoặc thông qua các nền tảng trực tuyến cụ thể vượt qua ranh
Farrell, “Bùng nổ những huyền thoại về hành vi phạm tội,” The McKinsey Quarterly,
giới địa lý và ngôn ngữ. Thông qua nền kinh tế trực tuyến này, các công trực tuyến tại www.mckinseyquarterly.com, tháng 7 năm 2004; A. Vashistha và
việc cổ cồn trắng (một số công việc có tay nghề cao và những công việc khác A. Vashistha, The Offshore Nation (New York: McGraw-Hill, 2006); A. King,
yêu cầu các kỹ năng tối thiểu) được thực hiện và trả tiền trong các cuộc “Inside Deloitte's Indian Growth Engine,” Tạp chí Tài chính Úc, ngày 13 tháng
4 năm 2016, tr. 1; S. O'Connor, “Cloud Atlas: The New World of Work,” Financial
đàm phán cá nhân giữa người mua và người bán. Ví dụ: các nền tảng trực
Times, ngày 9 tháng 10 năm 2015, tr. 11; AL
tuyến như Upwork, Freelancer và People Per Hour
Sussman và J. Zumbrun, “Nền kinh tế 'Gig' lan tỏa rộng khắp,” The Wall
Street Journal, 26–27 tháng 3 năm 2016, tr. A1.
18
Nghịch lý và Mặt tối của Công nghệ và Dịch vụ

Mặc dù rõ ràng là có tiềm năng to lớn về công nghệ để hỗ trợ và nâng cao dịch vụ, nhưng cũng
có những kết quả tiêu cực tiềm ẩn. David Mick và Susan Fournier, các nhà nghiên cứu người tiêu
dùng nổi tiếng, đã chỉ ra nhiều nghịch lý của các sản phẩm và dịch vụ công nghệ đối với người
tiêu dùng.28 Ví dụ, họ lưu ý rằng công nghệ có thể tạo điều kiện cho các cá nhân cảm thấy tự
do và độc lập, nhưng nó cũng có thể hạn chế hoặc hạn chế nếu nó được coi là không linh hoạt.
Nó có thể tạo điều kiện cho tương tác xã hội và sự gần gũi giữa mọi người, nhưng nó cũng có
thể cô lập hoặc tách biệt họ. Phần này nêu bật một số mối quan tâm chung.
Mối quan tâm của khách hàng về quyền riêng tư và bảo mật đặt ra các vấn đề lớn đối với các
công ty khi họ tìm cách tìm hiểu và tương tác trực tiếp với khách hàng thông qua Internet.
Chẳng hạn, những lo ngại kiểu này đã cản trở và ngăn cản nhiều nỗ lực thúc đẩy các ứng dụng
công nghệ trong ngành chăm sóc sức khỏe. Cũng không phải tất cả các nhân viên tùy chỉnh đều
quan tâm như nhau đến việc sử dụng công nghệ như một phương tiện tương tác với các công ty.
Nghiên cứu khám phá “sự sẵn sàng sử dụng công nghệ của khách hàng” cho thấy rằng một số khách
hàng chỉ đơn giản là không quan tâm đến việc sử dụng hoặc sẵn sàng sử dụng công nghệ.29 Nhân
viên cũng có thể miễn cưỡng chấp nhận và tích hợp công nghệ vào cuộc sống công việc của họ —
đặc biệt là khi họ nhận thức, dù đúng hay sai, rằng công nghệ sẽ thay thế sức lao động của con
người và có lẽ sẽ loại bỏ việc làm của họ.
Với việc truyền công nghệ làm mất liên lạc giữa con người với nhau, điều mà nhiều người
cho rằng nó gây bất lợi hoàn toàn từ khía cạnh chất lượng cuộc sống và các mối quan hệ giữa
con người với nhau. Các bậc cha mẹ có thể than thở rằng con cái của họ dành hàng giờ trước màn
hình máy tính và điện thoại thông minh, tương tác với trò chơi, tìm kiếm thông tin và liên
quan đến bạn bè của chúng chỉ thông qua tin nhắn tức thời, Twitter và Facebook mà không có bất
kỳ lời nói trực diện nào của con người. Và người lao động trong các tổ chức ngày càng tin
tưởng hơn vào việc giao tiếp thông qua công nghệ — thậm chí giao tiếp qua e-mail hoặc các phiên
trò chuyện trực tuyến với người ở văn phòng bên cạnh hoặc với người đi cùng xe! Các trình tự
và ưu nhược điểm không chủ ý của việc truyền công nghệ vào cuộc sống hàng ngày là chủ đề của
các chương trình nghiên cứu hiện tại tại Đại học Stanford, bao gồm các chuyên ngành từ tâm
thần học, y học và truyền thông, đến khoa học máy tính và kỹ thuật.30
Cuối cùng, việc hoàn vốn trong các khoản đầu tư vào công nghệ thường không chắc chắn. Có
thể mất nhiều thời gian để khoản đầu tư mang lại năng suất hoặc sự hài lòng của khách hàng.
Đôi khi nó không bao giờ xảy ra. Ví dụ, McKinsey & Company báo cáo rằng một công ty dự kiến
tiết kiệm được 40 triệu đô la từ việc chuyển các cuộc gọi dịch vụ và thanh toán của mình lên
Internet. Thay vào đó, nó dẫn đến khoản lỗ 16 triệu đô la do lượng khách hàng sử dụng thấp hơn
so với các cuộc gọi tiếp theo dự kiến, không xác định và e-mail đến trung tâm cuộc gọi từ những
người đã sử dụng ứng dụng Internet ban đầu và mất doanh thu do thiếu cơ hội bán kèm.31
ĐẶC ĐIỂM DỊCH VỤ
Có sự thống nhất chung rằng tồn tại sự khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ và rằng các đặc điểm
khác biệt được thảo luận trong phần này dẫn đến những thách thức (cũng như lợi thế) cho các
nhà quản lý dịch vụ.32 Điều quan trọng nữa là nhận ra rằng mỗi đặc điểm này có thể được sắp
xếp trên một liên tục tương tự như phổ hữu hình được thể hiện trong Hình 1.1. Có nghĩa là,
dịch vụ có xu hướng không đồng nhất, vô hình hơn và khó đánh giá hơn hàng hóa, nhưng sự khác
biệt giữa hàng hóa và tệ nạn dịch vụ không phải là trắng và đen ở bất kỳ phương tiện nào.33
Bảng 1.1 tóm tắt sự khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ và ý nghĩa của những đặc điểm này.
Nhiều chiến lược, công cụ và khuôn khổ trong văn bản này đã được phát triển để giải quyết
những đặc điểm này, phần lớn đã bị bỏ qua bởi
BẢNG 1.1 So sánh Hàng hóa và Dịch vụ
Nguồn: A. Parasuraman, VA Zeithaml và LL Berry, “Mô hình khái niệm về chất lượng dịch vụ và những hàm ý của nó đối với nghiên cứu trong tương lai.” Tạp chí Tiếp thị
49 (Mùa thu năm 1985), trang 41–50.
Các mặt hàng Dịch vụ Các hàm ý kết quả
Hữu hình Vô hình Dịch vụ không thể được kiểm kê.
Dịch vụ không thể dễ dàng được cấp bằng sáng chế.
Các dịch vụ không thể được hiển thị hoặc giao tiếp một cách dễ dàng.
Định giá rất khó.
Tiêu chuẩn hóa không đồng nhất Cung cấp dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào hành
động của nhân viên và khách hàng.
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố không thể kiểm soát được.
Không có kiến thức chắc chắn rằng dịch vụ được cung cấp phù hợp với
những gì đã được lên kế hoạch và quảng bá.
Sản xuất tách rời tiêu Đồng thời sản xuất và tiêu dùng Khách hàng tham gia và ảnh hưởng đến giao dịch.
dùng Khách hàng ảnh hưởng lẫn nhau.
Nhân viên ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ.
Phân quyền có thể là điều cần thiết.
Sản xuất hàng loạt rất khó.
Không thể phân hủy Dễ hư hỏng Khó có thể đồng bộ giữa cung và cầu với các dịch vụ.
Dịch vụ không thể được trả lại hoặc bán lại.
Dịch vụ cho bất kỳ khoảng thời gian nhất định không thể được bán
hoặc giao vào một ngày sau đó.
các nhà tiếp thị. Gần đây, có ý kiến cho rằng không nên xem những đặc điểm khác biệt này
là duy nhất đối với dịch vụ mà chúng cũng liên quan đến hàng hóa, rằng “tất cả các sản
phẩm đều là dịch vụ” và “trao đổi kinh tế về cơ bản là về cung cấp dịch vụ.” 34 Quan
điểm này cho thấy rằng tất cả các loại tổ chức đều có thể có được những hiểu biết sâu
sắc có giá trị từ các khuôn khổ, công cụ và chiến lược tiếp thị dịch vụ.
Tính vô hình
Đặc điểm phân biệt cơ bản nhất của các dịch vụ là tính vô hình. Bởi vì dịch vụ là những
hoạt động biểu diễn hoặc hành động chứ không phải là vật thể, chúng không thể được nhìn
thấy, cảm nhận, nếm hoặc chạm vào giống như cách mà bạn có thể cảm nhận được hàng hóa
hữu hình. Ví dụ, dịch vụ chăm sóc sức khỏe là các hành động (chẳng hạn như phẫu thuật,
chẩn đoán, khám và điều trị) do các nhà cung cấp thực hiện và hướng tới bệnh nhân và
gia đình của họ. Bệnh nhân không thể nhìn thấy hoặc chạm vào những dịch vụ này, mặc dù
bệnh nhân có thể nhìn thấy và chạm vào một số thành phần hữu hình của dịch vụ (như thiết
bị hoặc phòng bệnh). Trên thực tế, nhiều dịch vụ như chăm sóc sức khỏe rất khó nắm bắt
được ngay cả về mặt tinh thần. Ngay cả sau khi chẩn đoán hoặc phẫu thuật hoàn thành,
bệnh nhân có thể không hiểu đầy đủ về dịch vụ được thực hiện, mặc dù bằng chứng hữu
hình của dịch vụ (ví dụ: vết mổ, băng bó, đau) có thể rõ ràng.
Kết quả Tiếp thị Ý nghĩa Tính vô hình đưa ra một số thách thức tiếp thị. Nhiều dịch vụ
không thể được kiểm kê do hạn chế về năng lực và do đó các biến động về nhu cầu thường
khó quản lý. Ví dụ, có rất nhiều nhu cầu về chỗ ở nghỉ dưỡng ở Phoenix vào tháng Hai
nhưng nhu cầu rất ít vào tháng Bảy. Tuy nhiên, các chủ sở hữu khu nghỉ dưỡng có cùng
số lượng phòng để bán quanh năm.
Các dịch vụ không thể dễ dàng được cấp bằng sáng chế và các khái niệm dịch vụ mới do đó có thể
dễ dàng bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Dịch vụ không thể được hiển thị dễ dàng hoặc dễ
dàng truyền đạt cho khách hàng, vì vậy chất lượng có thể khó đánh giá đối với người tiêu dùng.
Quyết định về những gì cần đưa vào quảng cáo và các tài liệu khuyến mại khác là một thách thức,
cũng như giá cả. Khó xác định chi phí thực tế của một “đơn vị dịch vụ”, và giá–
mối quan hệ chất lượng là phức tạp.
Không đồng nhất

Bởi vì các dịch vụ là các hoạt động biểu diễn, được sản xuất, tiêu dùng thường xuyên và thường
xuyên được con người chăm chút, nên sẽ không có hai dịch vụ nào giống nhau hoàn toàn. Các nhân
viên cung cấp dịch vụ thường xuyên là dịch vụ trong mắt khách hàng và mọi người có thể khác
nhau về hiệu suất làm việc của họ hàng ngày hoặc thậm chí hàng giờ. Không đồng nhất cũng dẫn đến
kết quả bởi vì không có hai khách hàng nào hoàn toàn giống nhau; mỗi người sẽ có nhu cầu riêng
hoặc trải nghiệm dịch vụ theo một cách riêng. Bởi vì các dịch vụ thường được sao chép và đồng
bộ hóa với khách hàng, các hành vi của khách hàng cũng sẽ tạo ra sự thay đổi và không chắc chắn,
dẫn đến kết quả không đồng nhất. Do đó, tính không đồng nhất được kết nối với các dịch vụ phần
lớn là kết quả của sự tương tác giữa con người (giữa nhân viên và khách hàng) và các hành vi
của con người, cũng như tất cả các yếu tố không đồng nhất đi kèm với chúng. Ví dụ, một kế toán
thuế có thể cung cấp trải nghiệm dịch vụ khác nhau cho hai khách hàng khác nhau trong cùng một
ngày tùy thuộc vào nhu cầu và tính cách cá nhân của họ và liệu kế toán có phỏng vấn họ khi họ
mới bắt đầu vào buổi sáng hay mệt mỏi vào cuối ngày không. một ngày dài của các cuộc họp.
Kết quả Tiếp thị Ý nghĩa Do các dịch vụ không đồng nhất về thời gian, tổ chức và con người, nên
việc đảm bảo chất lượng dịch vụ nhất quán là một thách thức.
Chất lượng thực sự phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà nhà cung cấp dịch vụ không thể kiểm soát được
hoàn toàn, chẳng hạn như khả năng khách hàng trình bày rõ nhu cầu của họ, khả năng và sự sẵn
sàng của nhân viên để đáp ứng những nhu cầu đó, sự hiện diện (hoặc vắng mặt) của những khách
hàng khác , và mức độ nhu cầu đối với dịch vụ. Do những yếu tố phức tạp này, người quản lý dịch
vụ không thể luôn biết chắc chắn rằng dịch vụ đang được cung cấp theo cách phù hợp với những gì
đã được lên kế hoạch và quảng bá ban đầu.
Đôi khi các dịch vụ được cung cấp bởi bên thứ ba, làm tăng thêm tính không đồng nhất tiềm ẩn
của dịch vụ cung cấp.
Sản xuất và tiêu thụ đồng thời

Trong khi hầu hết hàng hoá được sản xuất trước rồi bán và tiêu dùng, thì nhiều dịch vụ được
bán trước rồi sản xuất và tiêu dùng đồng thời. Ví dụ, một chiếc ô tô có thể được sản xuất ở
Detroit, được chuyển đến San Francisco, được bán hai tháng sau đó và được tiêu thụ trong khoảng
thời gian nhiều năm. Nhưng dịch vụ nhà hàng không thể được cung cấp cho đến khi chúng đã được
bán hết, và trải nghiệm ăn uống về cơ bản được sản xuất và tiêu thụ cùng một lúc. Thường xuyên
trong các tình huống phục vụ như nhà hàng, điều này cũng có nghĩa là khách hàng có mặt trong
khi dịch vụ đang được sản xuất và do đó xem và thậm chí có thể tham gia vào quá trình sản xuất
với tư cách là người sao chép hoặc người đồng sáng tạo dịch vụ. Đồng thời cũng có nghĩa là các
khách hàng tùy chỉnh sẽ thường xuyên tương tác với nhau trong quá trình sản xuất dịch vụ và do
đó có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm của nhau. Ví dụ, những người lạ ngồi cạnh nhau trên máy bay
có thể ảnh hưởng đến bản chất của trải nghiệm dịch vụ dành cho nhau. Hành khách hiểu rằng thực
tế này rõ ràng là rõ ràng trong cách mà các khách doanh nhân thường đi rất lâu để chắc chắn rằng
họ không ngồi cạnh các gia đình có con nhỏ. Một kết quả khác của việc sản xuất và tiêu dùng đồng
thời là các nhà sản xuất dịch vụ thấy mình đóng một vai trò như
Các sinh viên trong

một lớp học univer sity
cùng tạo ra trải nghiệm
dịch vụ với nhau và với
giáo sư.
© Monkey Business Images / Shutterstock
một phần của chính sản phẩm và như một thành phần thiết yếu trong trải nghiệm dịch vụ cho người
tiêu dùng. Điều thú vị là, với sự ra đời của công nghệ, nhiều dịch vụ hiện có thể được sản xuất
và tiêu dùng tại các thời điểm khác nhau, dẫn đến ít thách thức hơn liên quan đến đặc điểm này đối
với một số nhà cung cấp.35 Ví dụ, sự phát triển của giáo dục trực tuyến cho phép phân phối không
đồng bộ các bài giảng trên lớp và thông tin.
Kết quả Tiếp thị Ý nghĩa Bởi vì các dịch vụ thường (mặc dù không phải luôn luôn) được sản xuất và
kết hợp cùng một lúc, nên việc sản xuất hàng loạt rất khó khăn. Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng
của khách hàng sẽ phụ thuộc nhiều vào những gì diễn ra trong “thời gian thực”, bao gồm hành động
của nhân viên, tương tác giữa nhân viên và khách hàng và tương tác giữa chính khách hàng. Rõ ràng
bản chất thời gian thực của dịch vụ cũng dẫn đến lợi thế về cơ hội tùy chỉnh các dịch vụ cho từng
người tiêu dùng. Sản xuất và tiêu dùng đồng thời cũng có nghĩa là thường không thể đạt được lợi
thế quy mô đáng kể thông qua tập trung hóa. Thông thường, các hoạt động cần được phân cấp tương
đối để dịch vụ có thể được cung cấp trực tiếp cho khách hàng ở những địa điểm thuận tiện, mặc dù
sự phát triển của các dịch vụ được chuyển giao công nghệ đang làm thay đổi yêu cầu này đối với
nhiều dịch vụ. Cũng vì sản xuất và tiêu dùng đồng thời, khách hàng tham gia và quan sát quá trình
sản xuất và do đó có thể ảnh hưởng (tích cực hoặc tiêu cực) đến kết quả của giao dịch dịch vụ.
Tính dễ hư hỏng
Tính dễ hỏng đề cập đến thực tế là các dịch vụ không thể được lưu, lưu trữ, bán lại hoặc trả lại.
Một chỗ ngồi trên máy bay hoặc trong nhà hàng, một giờ dành cho luật sư, hoặc chỗ trong thùng
chứa ping trên tàu không được sử dụng hoặc mua không thể được lấy lại và sử dụng hoặc bán lại sau
này. Tính dễ hư hỏng trái ngược với hàng hóa có thể được lưu trữ trong kho hoặc bán lại vào ngày
khác, hoặc thậm chí trả lại nếu người tiêu dùng không hài lòng. Sẽ không đẹp nếu một bộ tóc xấu
có thể được trả lại hoặc bán lại cho khách hàng khác? Tính dễ hỏng làm cho hành động này không
thể xảy ra đối với hầu hết các dịch vụ.
Kết quả Tiếp thị Ý nghĩa Một vấn đề chính mà các nhà tiếp thị phải đối mặt liên quan đến khả năng
dễ hư hỏng của dịch vụ là không có khả năng tồn kho. Do đó, dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sáng
tạo để sử dụng năng lực là những lĩnh vực quyết định quan trọng và đầy thách thức. Thực tế là các
dịch vụ thường không thể được trả lại hoặc bán lại cũng ngụ ý rằng cần phải có các chiến lược
khôi phục mạnh mẽ khi mọi thứ xảy ra sai sót. Ví dụ, mặc dù một
Không thể trả lại tiền cắt tóc, thợ làm tóc có thể và nên có các chiến lược để phục
hồi thiện chí của khách hàng nếu và khi vấn đề như vậy xảy ra.
Phẩm chất Tìm kiếm, Kinh nghiệm và Tín nhiệm

Một khuôn khổ để tách biệt sự khác biệt trong quá trình đánh giá giữa hàng hóa và dịch
vụ là phân loại các thuộc tính của dịch vụ do các nhà kinh tế học đề xuất.36
Trước tiên, các nhà kinh tế phân biệt giữa hai loại thuộc tính của sản phẩm: phẩm chất
tìm kiếm, thuộc tính mà khách hàng có thể xác định trước khi mua sản phẩm và phẩm chất
trải nghiệm, những thuộc tính chỉ có thể nhận ra sau khi theo đuổi hoặc trong quá trình
tiêu dùng. Chất lượng tìm kiếm bao gồm màu sắc, kiểu dáng, giá cả, độ vừa vặn, cảm
giác, độ cứng và mùi; chất lượng trải nghiệm bao gồm hương vị, khả năng đeo và sự thoải mái.
Các sản phẩm như ô tô, quần áo, đồ nội thất và đồ trang sức có chất lượng tìm kiếm cao
vì các thuộc tính của chúng gần như hoàn toàn có thể được xác định và đánh giá trước
khi mua. Các sản phẩm như kỳ nghỉ và bữa ăn tại nhà hàng có chất lượng thử nghiệm cao
vì các thuộc tính của chúng không thể được biết hoặc đánh giá đầy đủ cho đến khi chúng
được mua và đang được tiêu thụ. Loại thứ ba, phẩm chất tín nhiệm,
bao gồm các đặc điểm mà người tiêu dùng có thể thấy là không thể đánh giá được ngay cả
sau khi mua và tiêu dùng.37 Ví dụ về các dịch vụ có chất lượng đáng tin cậy cao là hoạt
động phụ lục, phanh phụ trên ô tô và cập nhật phần mềm máy tính. Rất ít người tiêu dùng
có đủ kỹ năng y tế, cơ khí hoặc kỹ thuật để đánh giá liệu các dịch vụ này có cần thiết
hoặc được thực hiện đúng cách hay không, ngay cả khi chúng đã được nhà cung cấp kê đơn
và sản xuất.
Hình 1.5 phân loại các sản phẩm có mối quan hệ về tiêu chuẩn tìm kiếm, kinh nghiệm
hoặc độ tin cậy cao cùng với một chuỗi đánh giá liên tục từ dễ đánh giá đến khó đánh
giá. Sản phẩm có chất lượng tìm kiếm cao là sản phẩm dễ đánh giá nhất (phần cuối bên
trái của chuỗi liên tục). Các sản phẩm có chất lượng kinh nghiệm cao khó đánh giá hơn
vì chúng phải được mua và tiêu thụ trước khi có thể đánh giá (trung tâm của quá trình
liên tục). Các sản phẩm có chất lượng đáng tin cậy cao là điều khó đánh giá nhất vì
khách hàng có thể không biết hoặc có thể thiếu kiến thức đủ để đánh giá xem sản phẩm có
đáp ứng mong muốn hoặc nhu cầu nhất định hay không ngay cả sau khi sử dụng và / hoặc
tiêu dùng (đầu bên phải của quá trình liên tục). Hầu hết các hàng hóa rơi vào bên trái của
HÌNH 1.5 Chất lượng Đánh giá của Hàng hóa và Dịch vụ
Đánh giá liên

tục cho các
loại sản phẩm Hầu hết Hầu hết
khác nhau Các mặt hàng dịch vụ
Dễ dàng đánh giá Khó đánh giá

Những
ngôi
nhà
Trang
sức
tóc
Cắt
Quần
áo
thất
Nội nghỉ
Kì
Chăm
trẻ
sóc
em
tủy
Ống
chữa
Sữa
tô
ô
tô
Ô
pháp
Dịch
lý
vụ
tivi
chữa
Sửa
hàng
nhà
Bữa
ăn
đoán
Chẩn
tế
y
Tìm kiếm cao Kinh nghiệm cao Độ tin cậy cao

phẩm chất phẩm chất phẩm chất
liên tục, trong khi hầu hết các dịch vụ nằm ở bên phải do các đặc điểm của các dịch vụ vừa được mô tả.
Những đặc điểm này làm cho dịch vụ khó được đánh giá hơn hàng hóa, đặc biệt là trước khi mua hàng. Đến
lượt nó, khó khăn trong việc đánh giá buộc người tiêu dùng phải dựa vào các dấu hiệu và quy trình khác
nhau khi quyết định và đánh giá các dịch vụ.
Những thách thức và câu hỏi dành cho các nhà tiếp thị dịch vụ
Do các đặc tính cơ bản của dịch vụ, các nhà tiếp thị dịch vụ phải đối mặt với một số thách thức rất đặc
biệt. Câu trả lời cho những câu hỏi như những câu hỏi được liệt kê ở đây vẫn không có người quản lý các
dịch vụ:
Làm thế nào để xác định và cải thiện chất lượng dịch vụ khi sản phẩm là vô hình và không đạt tiêu
chuẩn?
Làm thế nào để các dịch vụ mới có thể được thiết kế và thử nghiệm một cách hiệu quả khi dịch
vụ về cơ bản là một quy trình vô hình và thường xuyên được đồng bộ hóa với khách hàng và mạng
lưới các nhà cung cấp?
Làm thế nào để công ty có thể chắc chắn rằng họ đang truyền đạt một hình ảnh nhất quán và phù hợp
khi rất nhiều yếu tố của hỗn hợp tiếp thị giao tiếp với khách hàng và một số yếu tố trong số này
là của chính các nhà cung cấp dịch vụ?
Làm thế nào để công ty đáp ứng nhu cầu biến động khi công suất là cố định và bản thân dịch vụ dễ hư
hỏng?
Làm thế nào để doanh nghiệp có thể tạo động lực tốt nhất và lựa chọn những nhân viên dịch vụ, những
người, vì dịch vụ được cung cấp trong thời gian thực, trở thành một phần quan trọng của chính sản
phẩm?
Giá nên được xác định như thế nào khi rất khó xác định chi phí sản xuất thực tế và giá cả có thể
gắn bó chặt chẽ với nhau trong nhận thức về chất lượng?
Công ty nên được tổ chức như thế nào để đưa ra các quyết định chiến lược và chiến thuật tốt khi một
quyết định trong bất kỳ lĩnh vực chức năng nào của tiếp thị, hoạt động và nguồn nhân lực có thể có tác
động đáng kể đến hai lĩnh vực còn lại?
Làm thế nào để xác định được sự cân bằng giữa tiêu chuẩn hóa và cá nhân hóa để tối đa hóa cả hiệu quả
của tổ chức và sự hài lòng của khách hàng?
Làm thế nào tổ chức có thể bảo vệ các khái niệm dịch vụ mới khỏi các đối thủ cạnh tranh khi các
quy trình dịch vụ không thể dễ dàng được cấp bằng sáng chế?
Làm thế nào để công ty truyền đạt chất lượng và giá trị cho khách hàng khi sản phẩm cung
cấp là vô hình và không thể dễ dàng thử hoặc hiển thị trước khi quyết định mua hàng?
Làm thế nào tổ chức có thể đảm bảo cung cấp và tạo ra dịch vụ có chất lượng nhất quán khi mà cả nhân
viên của tổ chức và chính khách hàng đều có thể ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ?
DỊCH VỤ TIẾP THỊ MIX
Các câu hỏi trước là một số câu hỏi được đưa ra bởi các nhà quản lý và nhà tiếp thị dịch vụ sẽ được giải
quyết trong toàn bộ văn bản thông qua nhiều công cụ và ví dụ về chiến lược. Đôi khi những công cụ này là
sự thích nghi của các công cụ tiếp thị truyền thống, như với hỗn hợp tiếp thị dịch vụ được trình bày ở
đây. Những lần khác, chúng là mới, như trong trường hợp bản in dịch vụ được trình bày trong Chương 8.
Marketing hỗn hợp truyền thống

Một trong những khái niệm cơ bản nhất trong tiếp thị là hỗn hợp tiếp thị, được định nghĩa là
các yếu tố mà một tổ chức kiểm soát có thể được sử dụng để thỏa mãn hoặc giao tiếp với khách hàng.
Hỗn hợp tiếp thị truyền thống bao gồm bốn chữ Ps: sản phẩm, địa điểm (phân phối), khuyến mại và
giá cả. Những yếu tố này xuất hiện như những biến quyết định cốt lõi trong bất kỳ văn bản hoặc
kế hoạch tiếp thị nào của mar keting. Khái niệm về hỗn hợp ngụ ý rằng tất cả các biến số có mối
quan hệ với nhau và phụ thuộc vào nhau ở một mức độ nào đó. Hơn nữa, hỗn hợp tiếp thị phi
losophy ngụ ý sự kết hợp tối ưu của bốn yếu tố cho một phân khúc thị trường nhất định tại một
thời điểm nhất định.
Các lĩnh vực quyết định chiến lược chính cho mỗi P trong số 4 Ps được trình bày ở 4 nhóm
hàng đầu trong Bảng 1.2. Quản lý cẩn thận sản phẩm, địa điểm, khuyến mại và giá cả rõ ràng cũng
sẽ là điều cần thiết để tiếp thị thành công dịch vụ. Tuy nhiên, chiến lược gies cho bốn chữ Ps
yêu cầu một số sửa đổi khi áp dụng cho các dịch vụ. Ví dụ: theo cách truyền thống, khuyến mại
được coi là bao gồm các quyết định liên quan đến bán hàng, quảng cáo, khuyến mại và quảng cáo.
Trong dịch vụ, những yếu tố này cũng rất quan trọng, nhưng vì nhiều dịch vụ được sản xuất và
tiêu dùng đồng thời, những người cung cấp dịch vụ (chẳng hạn như nhân viên bán hàng, nhân viên
soát vé, y tá và nhân viên điện thoại) tham gia vào việc quảng bá dịch vụ theo thời gian thực
ngay cả khi công việc của họ thường được xác định theo các chức năng hoạt động mà chúng thực
hiện.
BẢNG 1.2
Sản phẩm Địa điểm Khuyến mãi Giá bán
Tiếp thị
Mở rộng Hỗn Các tính năng (Các) loại kênh Hỗn hợp quảng cáo Uyển chuyển
hợp cho Dịch vụ vật lý tốt
Trinh độ cao Sự phơi nhiễm Nhân viên bán hàng Mức giá
Phụ kiện Người trung gian Lựa chọn Điều kiện
Bao bì Địa điểm cửa hàng Tập huấn Sự khác biệt
Bảo hành Vận tải Ưu đãi Giảm giá
Dòng sản phẩm Kho Quảng cáo Phụ cấp
Xây dựng thương hiệu Quản lý kênh Các loại phương tiện
Dịch vụ hỗ trợ Các loại quảng cáo
sản phẩm
Xúc tiến bán hàng
Công khai
Chiến lược Internet / Web
Mọi người Bằng chứng vật lý Quy trình
Người lao động Thiết kế cơ sở Luồng hoạt động
Tuyển dụng Thiết bị, dụng cụ Tiêu chuẩn hóa
Tập huấn Bảng chỉ dẫn Tùy chỉnh
Động lực Trang phục nhân viên Số bước
Phần thưởng trang web Giản dị
Làm việc theo nhóm Các mối liên hệ khác Phức tạp
Khách hàng Báo cáo Sự quan tâm của khách hàng
Giáo dục Danh thiếp
Tập huấn Các câu lệnh
Đảm bảo
Kết hợp mở rộng cho các dịch vụ

Bởi vì dịch vụ thường được sản xuất và tiêu dùng đồng thời, khách hàng thường có mặt tại nhà
máy của công ty, tương tác trực tiếp với nhân viên của công ty và thực sự là một phần của quá
trình sản xuất dịch vụ. Ngoài ra, bởi vì các dịch vụ là nội bộ, khách hàng thường sẽ tìm kiếm
bất kỳ dấu hiệu hữu hình nào để giúp họ hiểu bản chất của trải nghiệm dịch vụ. Ví dụ, trong
ngành khách sạn, thiết kế và trang trí của khách sạn cũng như ngoại hình và thái độ của nhân
viên sẽ ảnh hưởng đến nhận thức và trải nghiệm của khách hàng.
Việc thừa nhận tầm quan trọng của các biến số bổ sung này đã khiến các nhà tiếp thị dịch vụ
áp dụng khái niệm về hỗn hợp tiếp thị mở rộng cho các dịch vụ được thể hiện trong ba nhóm còn
lại trong Bảng 1.2.38 Ngoài bốn P truyền thống, hỗn hợp tiếp thị dịch vụ bao gồm con người,
vật chất bằng chứng và quy trình.
Con người Tất cả các tác nhân đóng vai trò trong việc cung cấp dịch vụ và do đó ảnh hưởng
đến nhận thức của người mua: cụ thể là nhân viên của công ty, khách hàng và các khách hàng
khác trong môi trường dịch vụ.
Tất cả các tác nhân tham gia vào việc cung cấp một dịch vụ cung cấp cho khách hàng những dấu
hiệu về bản chất của chính dịch vụ đó. Thái độ và hành vi của họ, cách những người này ăn mặc,
và ngoại hình cá nhân của họ đều ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ. Trên thực
tế, đối với một số dịch vụ, chẳng hạn như tư vấn, tư vấn, giảng dạy và các dịch vụ dựa trên
mối quan hệ nghề nghiệp khác, nhà cung cấp chính là dịch vụ.
Trong các trường hợp khác, người liên hệ có thể đóng vai trò tương đối nhỏ trong việc cung
cấp dịch vụ — ví dụ: người lắp đặt dịch vụ cáp, người xử lý hành lý của hãng hàng không hoặc
người điều phối thiết bị. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng ngay cả những nhà cung cấp này
cũng có thể là đầu mối của các cuộc gặp gỡ dịch vụ có thể chứng tỏ là quan trọng đối với tổ chức.
Trong nhiều tình huống dịch vụ, bản thân khách hàng cũng có thể tác động đến sự phân biệt
dịch vụ, do đó ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của chính họ. Ví dụ, khách hàng
của một công ty tư vấn có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ nhận được bằng cách cung cấp
thông tin cần thiết và kịp thời và bằng cách thực hiện các khuyến nghị do nhà tư vấn đưa ra.
Tương tự, bệnh nhân được chăm sóc sức khỏe ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ mà họ
nhận được khi họ tuân thủ hoặc không tuân thủ các chế độ chăm sóc sức khỏe do nhà cung cấp chỉ
định.
Khách hàng không chỉ ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ của chính họ mà còn có thể ảnh hưởng
đến các khách hàng khác. Trong rạp hát, tại một trò chơi bóng, trong lớp học hoặc trực tuyến,
người nghe nhạc cus có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ mà người khác nhận được — nâng
cao hoặc làm giảm trải nghiệm của khách hàng khác.
Bằng chứng vật chất Môi trường nơi dịch vụ được phân phối và nơi công ty và khách hàng
tương tác, cũng như bất kỳ thành phần hữu hình nào tạo điều kiện cho việc thực hiện hoặc
giao tiếp dịch vụ.
Bằng chứng vật chất của dịch vụ bao gồm tất cả các trình bày hữu hình của dịch vụ như tài
liệu quảng cáo, giấy tiêu đề, danh thiếp, báo cáo, bảng chỉ dẫn, thiết bị và các trang web.
Trong một số trường hợp, nó bao gồm cơ sở vật chất nơi dịch vụ được cung cấp - “khung cảnh
dịch vụ” - ví dụ, cơ sở chi nhánh ngân hàng bán lẻ. Trong các trường hợp khác, chẳng hạn như
dịch vụ viễn thông, cơ sở vật chất không liên quan. Trong trường hợp này, các yếu tố khác như
bảng kê khai hóa đơn và hình thức bên ngoài của phương tiện bảo dưỡng và nhà lắp đặt có thể
là những chỉ số quan trọng về chất lượng. Đặc biệt là khi người tiêu dùng có rất ít cơ sở để
đánh giá chất lượng dịch vụ thực tế, họ sẽ dựa vào những dấu hiệu này, cũng như họ dựa vào
những dấu hiệu do người dân cung cấp và quy trình dịch vụ. Các tín hiệu về môi trường vật lý
mang lại cơ hội tuyệt vời cho công ty để gửi đi một cách nhất quán và mạnh mẽ
thông điệp liên quan đến mục đích của tổ chức, các phân đoạn thị trường dự kiến và bản chất của dịch vụ.
Quy trình Các thủ tục, cơ chế và luồng hoạt động mà dịch vụ được phân phối,
sử dụng và đồng tạo — các hệ thống vận hành và cung cấp dịch vụ.
Các bước phân phối mà khách hàng trải nghiệm, hoặc quy trình hoạt động của dịch vụ, cũng cung cấp
cho khách hàng bằng chứng để đánh giá dịch vụ. Một số dịch vụ rất phức tạp, đòi hỏi khách hàng phải tuân
theo một loạt các hành động phức tạp và bao quát để hoàn tất quy trình. Các dịch vụ bị quan liêu hóa cao
thường tuân theo mô hình này và logic của các bước liên quan thường khiến khách hàng không hiểu. Một
đặc điểm khác biệt khác của quy trình có thể cung cấp bằng chứng cho khách hàng là liệu dịch vụ có tuân
theo phương pháp tiếp cận theo dây chuyền sản xuất / tiêu chuẩn hóa hay không hay quy trình có được
trao quyền / tùy chỉnh hay không. Không có đặc điểm nào trong số những đặc điểm này của dịch vụ vốn dĩ
tốt hơn hoặc kém hơn dịch vụ khác. Thay vào đó, điểm mấu chốt là các đặc điểm biểu đồ quy trình này là
một dạng bằng chứng khác được khách hàng sử dụng để đánh giá dịch vụ. Ví dụ, hai công ty hàng không
thành công, Southwest và Singapore Airlines, có các mô hình quy trình cực kỳ khác nhau. Southwest là một
hãng hàng không giá rẻ (không có đồ ăn, không có ghế ngồi được chỉ định), cung cấp các chuyến bay nội
địa thường xuyên, tương đối ngắn. Tất cả các bằng chứng mà nó cung cấp đều phù hợp với tầm nhìn và vị
thế thị trường, như được minh họa trong Phụ lục 1.2. Mặt khác, Singapore Airlines tập trung vào khách
doanh nhân và quan tâm đến việc đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng. Do đó, quy trình của nó được tùy
chỉnh cao cho từng cá nhân và nhân viên được trao quyền để cung cấp dịch vụ không tiêu chuẩn khi cần
thiết. Cả hai hãng hàng không đều rất thành công.
Ba yếu tố hỗn hợp tiếp thị mới (con người, bằng chứng vật lý và quy trình) được đưa vào hỗn hợp
tiếp thị như các yếu tố riêng biệt vì chúng đặc biệt nổi bật đối với dịch vụ, chúng nằm trong tầm kiểm
soát của công ty và bất kỳ hoặc tất cả chúng đều có thể ảnh hưởng đến quyết định mua dịch vụ ban đầu
của khách hàng cũng như mức độ hài lòng và quyết định mua lại của khách hàng. Các yếu tố truyền thống
cũng như các yếu tố hỗn hợp tiếp thị mới sẽ được khám phá sâu trong các chương sau.
TẬP TRUNG VÀO KHÁCH HÀNG
Phù hợp với các quan điểm hiện đại về tiếp thị đặt khách hàng làm trọng tâm của chiến lược, một chủ đề
quan trọng xuyên suốt văn bản là trọng tâm của khách hàng.39 Trên thực tế, phụ đề của cuốn sách là “tích
hợp trọng tâm của khách hàng trong toàn công ty”. Theo quan điểm của công ty, điều này có nghĩa là tất
cả các chiến lược đều được phát triển nhằm vào khách hàng và tất cả các hoạt động triển khai đều được
thực hiện với sự hiểu biết về tác động của chúng đối với khách hàng. Từ góc độ thực tế, các quyết định
liên quan đến các dịch vụ mới và kế hoạch truyền thông sẽ tích hợp quan điểm của khách hàng; hoạt động
và các quyết định về nguồn nhân lực sẽ được xem xét về tác động của chúng đối với các đơn vị tùy chỉnh.
Tất cả các công cụ, chiến lược và khuôn khổ có trong văn bản này đều có khách hàng làm nền tảng. Hỗn hợp
tiếp thị dịch vụ vừa mô tả rõ ràng là một công cụ quan trọng giải quyết tính độc đáo của dịch vụ, giữ
khách hàng là trung tâm.
Trong văn bản này, chúng tôi cũng xem khách hàng là tài sản cần được định giá, phát triển và giữ lại.
Do đó, các chiến lược và công cụ chúng tôi cung cấp tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ với khách
hàng và trung thành thay vì tập trung vào giao dịch hơn, trong đó khách hàng được coi là người tạo ra
doanh thu một lần. Văn bản này xem xét quản lý quan hệ khách hàng không phải là một chương trình phần
mềm mà là toàn bộ kiến trúc hoặc triết lý kinh doanh. Mỗi chương trong văn bản có thể được coi là một
thành phần cần thiết để xây dựng một cách tiếp cận quản lý quan hệ khách hàng hoàn chỉnh.
Hình 1.2 Hãng hàng không Southwest Airlines: Điều chỉnh con người, Quy trình,
và Bằng chứng vật lý
Southwest Airlines chiếm một vị trí vững chắc trong tâm trí du khách đi máy
bay Mỹ như một hãng hàng không đáng tin cậy, thuận tiện, vui vẻ, giá vé rẻ,
không rườm rà. Dịch ra, vị trí này có nghĩa là giá trị cao — một vị trí được
củng cố bởi tất cả các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị dịch vụ của Southwest. Nó
đã duy trì vị trí này một cách nhất quán trong hơn 40 năm đồng thời kiếm tiền
hàng năm; không có hãng hàng không nào khác của Hoa Kỳ đến gần kỷ lục này.
Thành công đã đến vì một số lý do. Một là
cơ cấu chi phí thấp của hãng hàng không. Nó chỉ bay một loại máy bay (Boeing
737), giúp giảm chi phí do hiệu suất nhiên liệu của bản thân máy bay kết hợp
với khả năng tiêu chuẩn hóa các quy trình bảo dưỡng và vận hành. Hãng hàng
không cũng giảm chi phí của mình bằng cách không phục vụ bữa ăn, không có
chỗ ngồi được chỉ định trước và giữ tỷ lệ thay thế nhân viên ở mức rất
thấp. Herb Kelleher (chủ tịch của Southwest từ khi thành lập cho đến năm
2001, và sau đó giữ chức chủ tịch kiêm chủ tịch danh dự) nổi tiếng với niềm Nhân viên của Southwest Airlines.
tin rằng nhân viên đến trước chứ không phải khách hàng. Hãng vận tải có trụ
sở tại Dallas đã cố gắng trở thành nhà cung cấp dịch vụ giá rẻ và là nhà
tuyển dụng được ưa thích đồng thời tận hưởng mức độ hài lòng cao và lòng
theo các nhóm và số được chỉ định lên máy bay, nơi họ bắt đầu tìm chỗ
trung thành của khách hàng. Southwest khẳng định sẽ không tính phí đối với
ngồi. Với rất ít trường hợp ngoại lệ, hãng hàng không không chuyển hành
hành lý ký gửi–
lý sang các chuyến bay nối chuyến của các hãng hàng không khác. Thức ăn
không được phục vụ trong chuyến bay. Nói chung, chuyên nghiệp rất hiệu
quả, được tiêu chuẩn hóa và chi phí thấp, cho phép quay vòng nhanh chóng
không giống như hầu hết các hãng hàng không khác — là một trong những chiến
và giá vé thấp. Khách hàng là một phần rất quan trọng trong quá trình
lược phổ biến khác của hãng đã giành được khách hàng từ các hãng hàng không khác.
Southwest Airlines có thành tích dịch vụ khách hàng tốt nhất dịch vụ, tự nguyện đảm nhận vai trò của họ.
trong ngành hàng không và đã giành được giải thưởng “Triple Crown” của
ngành về khả năng xử lý hành lý tốt nhất, hành lý đúng giờ tốt nhất và số О Bằng chứng vật chất Tất cả những mối quan hệ hữu hình liên quan
liệu thống kê về khiếu nại của khách hàng tốt nhất nhiều lần. đến Southwest càng củng cố thêm vị thế trên thị trường.
Quan sát thành công của Southwest Airlines, rõ ràng là tất cả các yếu tố Nhân viên ăn mặc giản dị, mặc quần soóc để củng cố “niềm vui” và nhấn
kết hợp tiếp thị của hãng đều phù hợp với vị trí thị trường rất thành công mạnh hơn nữa cam kết của hãng hàng không đối với sự thoải mái của nhân
của hãng. Ba yếu tố kết hợp tiếp thị cung cấp dịch vụ truyền thống đều củng viên. Dịch vụ bữa ăn không có trong chuyến bay khẳng định hình ảnh giá
cố mạnh mẽ hình ảnh giá trị của hãng hàng không: rẻ thông qua việc không có đồ ăn kèm - không có thức ăn. Bởi vì nhiều
người nói đùa về đồ ăn của hãng hàng không, sự vắng mặt của nó đối với
nhiều người không bị coi là một thứ làm giảm giá trị. Trang web đơn
О People Southwest sử dụng con người và khách hàng của mình rất giản, dễ sử dụng của Southwest cũng là một dạng bằng chứng hữu hình,
hiệu quả để truyền đạt vị thế của mình. Nhân viên được đoàn
nhất quán khác hỗ trợ vị thế mạnh mẽ của hãng hàng không và củng cố hình
kết, nhưng họ được đào tạo để có được niềm vui, được phép
ảnh của hãng.
xác định “niềm vui” nghĩa là gì và được giao quyền làm những
gì cần thiết để khiến các chuyến bay trở nên vui vẻ và tận
hưởng có thể. Mọi người được thuê tại Southwest vì thái độ Định vị nhất quán bằng cách sử dụng kết hợp tiếp thị dịch vụ củng cố
của họ; kỹ năng kỹ thuật có thể được và được đào tạo. Và họ hình ảnh độc đáo trong tâm trí khách hàng, mang lại cho Southwest Airlines
là lực lượng lao động hiệu quả nhất trong các hãng hàng không vị thế có giá trị cao.
Hoa Kỳ. Khách hàng cũng được hòa vào bầu không khí vui vẻ, và
Nguồn: K. Freiberg và J. Freiberg, Nuts! Công thức điên rồ để đạt được thành công
nhiều người tham gia vào hành động bằng cách nói đùa với phi
trong kinh doanh và cá nhân của Southwest Airlines (Austin, TX: Bard Press, 1996); K.
hành đoàn và nhau và bằng cách tràn ngập hãng hàng không với Labich, “Có phải là Giám đốc điều hành xuất sắc nhất của Herb Kelleher Hoa Kỳ không?”
những lá thư bày tỏ sự hài lòng của họ. Fortune, ngày 2 tháng 5 năm 1994; H. Kelleher và K. Brooker, “Chủ tịch Hội đồng Quản
trị Nhìn lại,” Fortune, ngày 28 tháng 5 năm 2001, trang 62–76; JH
О Quy trình Quy trình cung cấp dịch vụ tại Southwest cũng củng cố
Gitell, The Southwest Airlines Way (New York: McGraw-Hill, 2003); M. Unnikrishnan,
thêm vị thế của mình. Không có chỗ ngồi được chỉ định trên “Southwest vẫn kiên quyết phản đối phí hành lý,” Aviation Daily, ngày 12 tháng 10 năm
máy bay, vì vậy hành khách xếp hàng dài và "xếp hàng" 2015, trang 1–2.
28
Chương này đã tạo tiền đề cho việc tìm hiểu sâu hơn về tiếp thị dịch vụ bằng cách gửi trước thông tin
Tóm lược
về những thay đổi trong nền kinh tế thế giới và thực tiễn kinh doanh đã hướng trọng tâm vào dịch vụ: thực
tế là dịch vụ thống trị các nền kinh tế hiện đại của thế giới; tập trung vào dịch vụ như một mệnh lệnh
kinh doanh cạnh tranh; nhu cầu cụ thể của các ngành dịch vụ chuyên nghiệp và bãi bỏ quy định; vai trò của
các khái niệm dịch vụ mới phát triển từ các tiến bộ công nghệ; và nhận thức rằng các đặc tính của dịch vụ
dẫn đến những thách thức và cơ hội riêng. Chương này đã trình bày một định nghĩa rộng rãi về dịch vụ là
hành động, quy trình và hiệu suất, và nó đưa ra sự phân biệt giữa dịch vụ thuần túy, dịch vụ giá trị gia
tăng, dịch vụ khách hàng và dịch vụ dẫn xuất.
Dựa trên sự hiểu biết cơ bản này về nền kinh tế dịch vụ, chương trình bày các đặc điểm chính của dịch
vụ làm cơ sở cho nhu cầu về các chiến lược và khái niệm riêng biệt để quản lý các doanh nghiệp dịch vụ.
Những đặc điểm cơ bản này là các dịch vụ là vô hình, không đồng nhất, được sản xuất và tiêu dùng đồng
thời và dễ hư hỏng. Do những đặc điểm này, các nhà quản lý dịch vụ phải đối mặt với một số thách thức
trong tiếp thị, bao gồm cả vấn đề phức tạp là làm thế nào để cung cấp các dịch vụ chất lượng một cách
nhất quán.
Chương kết thúc bằng cách mô tả hai chủ đề cung cấp nền tảng cho các chương trong tương lai: hỗn hợp
tiếp thị mở rộng cho các dịch vụ và tập trung vào khách hàng như một chủ đề thống nhất. Phần còn lại của
văn bản tập trung vào việc khám phá những cơ hội và thách thức độc nhất mà các tổ chức bán và cung cấp
dịch vụ phải đối mặt cũng như phát triển các giải pháp giúp bạn trở thành nhà quản lý và nhà vô địch dịch
vụ hiệu quả.
Thảo luận 1. Điều gì phân biệt việc cung cấp dịch vụ với dịch vụ khách hàng? Cung cấp cụ thể
các ví dụ.
Câu hỏi
2. Công nghệ đang thay đổi bản chất của dịch vụ khách hàng và cung cấp dịch vụ như thế nào?
3. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ so với hàng hoá là gì? Những đặc điểm này có ý nghĩa gì đối với Airbnb,
GE, Southwest Airlines hoặc công ty bạn đang làm việc?
4. Một trong những khuôn khổ cơ bản cho văn bản là hỗn hợp tiếp thị mở rộng cho các dịch vụ. Thảo luận về
lý do tại sao lại bao gồm ba yếu tố hỗn hợp mới (quy trình, con người và bằng chứng vật lý). Mỗi
người trong số này có thể giao tiếp với nhau hoặc giúp đáp ứng khách hàng của tổ chức như thế nào?
5. Hãy nghĩ về một công việc dịch vụ mà bạn đã hoặc đang có. Theo bạn, hiệu quả của tổ chức trong việc
quản lý các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị dịch vụ như thế nào?
6. Một lần nữa, hãy nghĩ về một công việc dịch vụ mà bạn đã hoặc hiện đang có. Làm thế nào đã làm hoặc làm
tổ chức xử lý các thách thức liên quan được liệt kê trong Bảng 1.1?
7. Dịch vụ chất lượng có thể được sử dụng như thế nào trong bối cảnh sản xuất để có được lợi thế cạnh
tranh? Hãy nghĩ về câu trả lời của bạn cho câu hỏi này trong bối cảnh ô tô, máy tính hoặc một số sản
phẩm sản xuất khác mà bạn đã mua.
Bài tập 1. Ước tính sơ bộ chi tiêu của bạn cho một tháng trung bình. Bao nhiêu phần trăm chi tiêu của bạn dành
cho dịch vụ so với hàng hóa? Các dịch vụ bạn mua có giá trị không?
Theo nghĩa nào? Nếu bạn phải cắt giảm chi phí của mình, bạn sẽ cắt giảm những gì?
2. Ghé thăm hai nhà cung cấp dịch vụ bán lẻ địa phương mà bạn tin rằng có vị trí rất khác nhau (chẳng hạn
như Target và Nordstrom, hoặc Burger King và một nhà hàng tốt). Từ những quan sát của riêng bạn, hãy so
sánh các chiến lược của họ trên các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị dịch vụ.
3. Hãy thử một dịch vụ mà bạn chưa từng thử trước đây trên Internet hoặc trên điện thoại thông minh của mình.
Phân tích lợi ích của dịch vụ này. Đã cung cấp đủ thông tin để làm cho dịch vụ dễ sử dụng? Làm thế nào bạn
sẽ so sánh dịch vụ này với các phương pháp khác để có được những lợi ích tương tự?
Ghi chú 1. Các nguồn cho Người mở chương: SL Vargo và RR Lusch, “Phát triển thành một lôgic thống trị mới cho tiếp
thị,” Tạp chí Tiếp thị 68 (tháng 1 năm 2004), trang 1–17; www.sdlogic.net; MB Sauter, TC Frohlich và S.
Stebbins, “Đại sảnh danh vọng về dịch vụ khách hàng năm 2015”, Phố Wall 24/7 như được báo cáo tại USA
Today, http://www.usatoday.com/ Story/ money/ Business/2015/2015/07 / 24 / 24-7-wall-st-customer-service
-hallfame / 30599943 /; D. Leonard và R. Clough, “Di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ,”
Bloomberg Businessweek, ngày 21–27 tháng 3 năm 2016, trang 54–59; Các công ty được ngưỡng mộ nhất thế
giới của Tạp chí Fortune, 2016; D. MacMillan, “Ả Rập Xê Út trở lại Uber khi thị trường nóng lên,” The
Wall Street Journal, ngày 2 tháng 6 năm 2016, tr. A1.
2. www.theacsi.org, truy cập, tháng 5 năm 2016.
3. JB Quinn, JJ Baruch, và PC Paquette, “Công nghệ trong dịch vụ,” Scientific
American 257 (tháng 12 năm 1987), trang 50–58.
4. Vargo và Lusch, “Phát triển thành một lôgic thống trị mới cho tiếp thị,” trang 1–17; RF Lusch và SL Vargo
(eds.), Logic dịch vụ chiếm ưu thế của Marketing: Đối thoại, Tranh luận và Chỉ đường (New York: ME
Sharpe, 2006); Tạp chí của Viện Hàn lâm Khoa học Tiếp thị, Số đặc biệt hoặc Logic chiếm ưu thế về dịch
vụ, Mùa đông 2008.
5. WM Cox, “Một trật tự của sự thịnh vượng phải đi,” The New York Times, ngày 17 tháng 2,
Năm 2010.
6. Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ, “Thương mại Quốc tế về Hàng hóa và Dịch vụ Hoa Kỳ, tháng 12 năm 2015,”
www.census.gov, truy cập ngày 10 tháng 5 năm 2016.
7. M. Sawhney, S. Balasubramanian, và VV Krishnan, “Tạo ra sự tăng trưởng với các dịch vụ”, Đánh giá Quản
lý Sloan 45 (Mùa đông 2004), trang 34–43.
8. Để nghiên cứu về chủ đề các công ty hàng hóa chuyển đổi sang dịch vụ, xem: VA
Zeithaml, SW Brown, MJ Bitner và J. Salas, Thu lợi từ Dịch vụ và Giải pháp: Những gì các công ty lấy sản
phẩm làm trung tâm cần biết (New York, NY, Business Expert Press, 2014). R. Oliva và R. Kallenberg, “Quản
lý quá trình chuyển đổi từ sản phẩm sang dịch vụ,” Tạp chí quốc tế về quản lý ngành dịch vụ
14 (2003), trang 160–172; WA Neu và SW Brown, “Hình thành các Dịch vụ Từ Doanh nghiệp đến Doanh nghiệp
thành công ở các Công ty chiếm ưu thế về Hàng hóa,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 8 (tháng 8 năm 2005),
trang 3–17; W. Reinartz và W. Ulaga, “Làm thế nào để Bán Dịch vụ Có lợi hơn,” Tạp chí Kinh doanh Harvard
86 (tháng 5 năm 2008), trang 90–96; A. Gustafsson, S. Brax, và L. Witell (eds), “Truyền dịch vụ trong
các ngành sản xuất”, số đặc biệt của Tạp chí Quản lý Dịch vụ 21 (2010).
9. RHK Vietor, Contrived Competition (Cambridge, MA: Harvard University
Báo chí, 1994).
10. L. Berry, Khám phá linh hồn của sự phục vụ (New York: The Free Press, 1999).
11. RT Rust, C. Moorman, và PR Dickson, “Nhận được lợi nhuận từ chất lượng: Tăng doanh thu, giảm chi phí hay
cả hai?” Tạp chí Tiếp thị 66 (tháng 10 năm 2002), trang 7–24.
12. JL Heskett, TO Jones, GW Loveman, WE Sasser Jr., và LA Schlesinger, “Đưa Chuỗi Dịch vụ-Lợi nhuận
vào Công việc,” Harvard Business Review 72 (Tháng 3 - Tháng 4 năm 1994), trang 164–174.
13. EW Anderson và V. Mittal, “Tăng cường chuỗi thỏa mãn – lợi nhuận,”
Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 3 (tháng 11 năm 2000), trang 107–120; S. Gupta và VA Zeithaml, “Các
chỉ số khách hàng và tác động của chúng đến hiệu suất tài chính,”
Khoa học Tiếp thị 25 (tháng 12 năm 2006), trang 718–739.
14. C. Fornell, S. Mithias, FV Morgeson III, và MS Krishnan, “Mức độ thỏa mãn của khách hàng và Giá
cổ phiếu; Lợi nhuận cao, rủi ro thấp, ”Tạp chí Tiếp thị 70 (tháng 1 năm 2006), trang 3–14; “Chỉ
báo Kinh tế”, www.theacsi.org, truy cập ngày 11 tháng 5 năm 2016.
15. JL Heskett, WE Sasser Jr., và LA Schlesinger, Những điều mà các nhà lãnh đạo dịch vụ tuyệt vời
biết và làm (Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2015).
16. C. Người cá, “Nhưng khoan đã, bạn đã hứa. . . , ”Fast Company, tháng 4 năm 2001, trang 116–127.
17. D. Brady, “Why Service Stinks”, BusinessWeek, ngày 23 tháng 10 năm 2000, trang 116–128; P. Noonan,
“Chúng ta trả lời để trở nên thô lỗ với chúng ta,” The Wall Street Journal, ngày 14-15 tháng 8
năm 2010, tr. A11.
18. www.theacsi.org, truy cập ngày 10 tháng 5 năm 2016.
19. RT Rust và MH Huang, “Cuộc cách mạng dịch vụ và sự chuyển đổi của khoa học tiếp thị”, Khoa học
tiếp thị 33 (tháng 3 / tháng 4 năm 2014), trang 206–221.
20. LP Willcocks và R. Plant, “Đi từ viên gạch đến nhấp chuột,” Quản lý người Sloan
Xem lại 42 (Mùa xuân 2001), trang 50–59.
21. ICL Ng, Tạo thị trường mới trong nền kinh tế kỹ thuật số (Cambridge, Vương quốc Anh: Nhà xuất
bản Đại học Cambridge, 2014).
22. ME Porter và JE Heppelmann, “Các sản phẩm được kết nối thông minh đang biến đổi như thế nào”,
Harvard Business Review 92 (tháng 10 năm 2015), trang 64–88.
23. “Đời sống xã hội của thông tin y tế, 2011,” Pew Internet và Đời sống Mỹ
Project, www.pewinternet.org, truy cập, ngày 7 tháng 7 năm 2011.
24. K. Steinmatz, “Độc quyền: Xem Kinh tế Gig thực sự lớn đến mức nào,” Time, Janu ary 6, 2016,
http://time.com/4169532/sharing-economy-poll/.
25. MJ Bitner, SW Brown, và ML Meuter, “Sự truyền công nghệ trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ,” Tạp chí
của Viện Khoa học Tiếp thị 28 (Mùa đông 2000), trang 138–149.
26. MJ Bitner, “Công nghệ tự phục vụ: Khách hàng mong đợi điều gì?” Chợ
ing Management 10 (Spring 2001), trang 10–11.
27. R. Hallowell, “Dịch vụ trong thương mại điện tử: Phát hiện từ nghiên cứu khám phá,”
Trường Kinh doanh Harvard, Ghi chú Mô-đun, N9-800-418, ngày 31 tháng 5 năm 2000.
28. DG Mick và S. Fournier, “Nghịch lý của Công nghệ: Nhận thức của Người tiêu dùng, Cảm xúc và Chiến
lược Đối phó,” Tạp chí Nghiên cứu Người tiêu dùng 25 (tháng 9 năm 1998), trang 123–147.
29. A. Parasuraman và CL Colby, Tiếp thị sẵn sàng cho công nghệ: Làm thế nào và tại sao của bạn
Khách hàng áp dụng công nghệ (New York: The Free Press, 2001); A. Parasuraman và CL Colby, “Chỉ
số sẵn sàng cho công nghệ được cập nhật và hợp lý hóa: TRI 2.0,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 18
(tháng 2 năm 2015), trang 59–74.
30. JOC Hamilton, “Lo lắng chia ly”, Tạp chí Stanford, tháng 1 - tháng 2 năm 2011, trang 55–59.
31. “Chăm sóc khách hàng trong một thế giới mới,” McKinsey & Company, 2001.
32. Thảo luận về những vấn đề này được tìm thấy trong nhiều ấn phẩm tiếp thị dịch vụ. Cuộc thảo luận
ở đây dựa trên VA Zeithaml, A. Parasuraman và LL Berry, “Các vấn đề và chiến lược trong tiếp thị
dịch vụ”, Tạp chí Tiếp thị 49 (Mùa xuân 1985), trang 33–46. Để biết một quan điểm khác về chủ đề
hàng hóa và dịch vụ, hãy xem: C. Lovelock và E. Gummesson, “Tiếp thị dịch vụ khác? Tìm kiếm một
mô hình mới và những quan điểm mới mẻ, ”Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 7 (tháng 8 năm 2004), trang
20–41. Xem thêm: K. Hellen và J. Gummerus, “Điều tra lại bản chất của tính hữu hình / tính vô
hình và ảnh hưởng của nó đến trải nghiệm người tiêu dùng,”
Tạp chí Quản lý Dịch vụ 24 (2013), trang 130–150.
33. Đối với nghiên cứu hỗ trợ ý tưởng về hàng hóa-dịch vụ liên tục, hãy xem D. Iacobucci, “Kiểm tra
thực nghiệm về một số kiến thức cơ bản trong dịch vụ: Hàng hóa-Dịch vụ Con tinua,” trong Những
tiến bộ trong Tiếp thị và Quản lý Dịch vụ, ấn bản. TA Swartz, DE Bowen, và SW Brown (Greenwich,
CT: JAI Press, 1992), tập. 1, trang 23–52.
34. SL Vargo và RF Lusch, “Bốn huyền thoại tiếp thị dịch vụ”, Tạp chí
Nghiên cứu Dịch vụ 6 (tháng 5 năm 2004), trang 324–335.
35. HT Keh và J. Pang, “Phản ứng của khách hàng đối với việc tách biệt dịch vụ,” Tạp chí Tiếp thị 74
36. P. Nelson, “Thông tin và Hành vi Người tiêu dùng,” Tạp chí Kinh tế Chính trị
78 (1970), trang 311–329.
37. ÔNG Darby và E. Karni, “Cạnh tranh tự do và số lượng gian lận tối ưu,”
Tạp chí Luật và Kinh tế 16 (tháng 4 năm 1973), trang 67–86.
38. BH Booms và MJ Bitner, “Chiến lược tiếp thị và chiến lược tổ chức cho các công ty dịch vụ,”
trong Tiếp thị dịch vụ, eds. JH Donnelly và WR George (Chicago: Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, 1981),
trang 47–51.
39. Xem: GS Day và C. Moorman, Chiến lược từ bên ngoài vào: Thu lợi từ giá trị khách hàng (New York:
McGraw-Hill, 2010); J. Bliss, Giám đốc Khách hàng Offi cer 2.0: Cách Xây dựng Động cơ Tăng trưởng
Dựa vào Khách hàng của Bạn (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2015).
Chương hai
Khái niệm
Khung của
Sách: Mô hình khoảng cách
về chất lượng dịch vụ
1. Giới thiệu khuôn khổ, được gọi là mô hình khoảng cách của chất lượng dịch vụ, được sử dụng để tổ chức
sách giáo khoa.
2. Chứng minh rằng mô hình khoảng trống là một khuôn khổ hữu ích để hiểu dịch vụ
chất lượng trong một tổ chức.
3. Chứng minh rằng khoảng cách chất lượng dịch vụ quan trọng nhất cần thu hẹp là khoảng cách khách hàng,
sự khác biệt giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng.
4. Chỉ ra rằng bốn lỗ hổng xảy ra trong các công ty, mà chúng tôi gọi là khoảng cách nhà cung cấp, là
cùng chịu trách nhiệm về khoảng cách của khách hàng.
5. Xác định các yếu tố chịu trách nhiệm cho từng lỗ hổng trong số bốn nhà cung cấp.
Chất lượng dịch vụ tại Trader Joe's: Cửa hàng đặc sản
với tinh thần
Nếu bạn tìm kiếm trải nghiệm khách hàng không trùng lặp trong việc mua sắm hàng tạp hóa,
thì không đâu xa hơn Trader Joe's, chuỗi cửa hàng thực phẩm đặc biệt do tư nhân sở hữu.
Bán 80% hàng hóa nhãn hiệu riêng và có các sản phẩm được yêu thích độc quyền như bơ
bánh quy Speculoos, cốc bơ đậu phộng sô cô la đen, rượu nhãn Charles Shaw trị giá 2,99
đô la được gọi là “Two-Buck Chuck” và bánh ngô cheddar trắng, Trader Joe's cũng có
thương hiệu riêng của mình dịch vụ xuất sắc không giống như bất kỳ cửa hàng tạp hóa nào khác.
Ngay từ khi bạn bước vào, bạn đã cảm nhận được sự khác biệt. Các cửa hàng tương đối
nhỏ với một bộ được lựa chọn cẩn thận chỉ có 4.000 SKU so với 50.000 SKU thông thường.
Các nhân viên — tất cả đều mặc áo sơ mi Hawaii — hầu như đều tham gia và vui vẻ khi làm
công việc của họ. Nếu khách hàng hỏi về sản phẩm, nhân viên không bao giờ chỉ mà thay
vào đó, khách hàng sẽ đi đến địa điểm đó, đề nghị xé toạc
33
một gói để khách hàng lấy mẫu sản phẩm. Tường được lát bằng ván tuyết tùng, các bảng hiệu được viết
bằng tay, và hương vị của Biển Nam tràn ngập khắp các khu vực của cửa hàng. Việc lấy mẫu các sản phẩm
hợp thời trang đang diễn ra ở hầu hết các lối đi. Chuông đang đổ chuông thay vì liên lạc nội bộ vo vo.
Và các kệ chứa đầy các loại thực phẩm ngon, khó tìm, sáng tạo dưới cái tên "Trader Joe's". Như Beth
Kowitt đã nhận xét trên tạp chí Fortune, “. . . Trader Joe's không phải là một chuỗi cửa hàng tạp hóa
bình thường. Đó là một khu vực khám phá thú vị, khác biệt, nâng tầm mua sắm thực phẩm từ việc vặt thành
một trải nghiệm văn hóa. ”1
Không chỉ là trải nghiệm vượt trội, mà công ty cung cấp tất cả cho khách hàng với mức giá thấp. Giá
trị là triết lý mà công ty dựa trên định vị của mình — giá cả hàng ngày tuyệt vời cho tất cả các sản
phẩm xuất sắc của mình. Nó thực hiện điều này bằng cách mua trực tiếp từ nhà cung cấp bất cứ khi nào có
thể, mặc cả khó để có giá tốt nhất, mua với số lượng lớn, ký hợp đồng sớm để có giá tốt nhất, loại bỏ
các sản phẩm không làm hài lòng khách hàng và giữ chi phí tại cửa hàng thấp. Tất cả các cách tiếp cận
này dẫn đến tiết kiệm cho khách hàng.
Trader Joe's luôn lắng nghe khách hàng bằng cách sử dụng nghiên cứu định tính, không chính thức.
Nghiên cứu này không được thực hiện thông qua các nhóm tập trung hoặc trung tâm liên lạc và công ty
không có số điện thoại miễn phí cũng như địa chỉ e-mail chăm sóc khách hàng. Nó tìm ra những gì khách
hàng muốn bằng cách nói chuyện với họ — các nhà quản lý (“Đội trưởng”) dành phần lớn thời gian trong
ngày tại sàn, nơi luôn có nhiều buổi lấy mẫu sản phẩm diễn ra và bất kỳ ai trong nhân viên bán hàng
(“Thành viên phi hành đoàn”) đều có thể trực tiếp gửi e-mail cho người mua để cho họ biết mọi người có
thích hay không thích.
Bên cạnh việc nhỏ, nội thất của Trader Joe's còn độc đáo. Máy đăng ký không có băng tải và đồ dễ
hỏng được bán theo đơn vị thay vì trọng lượng, giúp tăng tốc độ thanh toán. Các quyết định về vị trí
sản phẩm được đưa ra không dựa trên doanh số bán hàng hoặc lợi nhuận mà thay vào đó dựa trên những gì
tốt nhất cho người mua hàng. Các thành viên đều mặc áo sơ mi Hawaii để gợi lên hình ảnh của Biển Nam.
Trang web của công ty tuyên bố rằng họ mặc áo sơ mi Hawaii vì họ là “những người buôn bán trên các vùng
biển ẩm thực, đang tìm kiếm trên khắp thế giới những món tuyệt vời để mang về nhà cho khách hàng của
[họ].” 2 Chuông là đặc sản của Trader Joe's và là một hệ thống đơn giản để giao tiếp trong truyền thống
hàng hải. Một tiếng chuông báo hiệu cần phải mở một thanh ghi khác. Hai tiếng chuông cho biết rằng có
thêm câu hỏi cần được trả lời khi thanh toán. Ba hồi chuông gọi cho một người kiểu quản lý.
Làm thế nào để công ty có được sự tham gia như vậy từ nhân viên của mình? Trader Joe's coi nhân
viên là tài sản cần được tối đa hóa và điều này dẫn đến cả hiệu quả hoạt động và dịch vụ khách hàng
tốt hơn, cả hai đều mang lại doanh số bán hàng tốt hơn. Các thành viên đội giám sát (“Thương gia” và
“Bạn đời”) có thể bắt đầu từ $ 45,000– $ 75,000 mỗi năm và quản lý cửa hàng (“Đội trưởng”) có thể kiếm
được trong sáu con số thấp. Công ty cũng đóng góp 15,4 phần trăm tổng thu nhập của nhân viên vào tài
khoản hưu trí hoãn thuế.3 (www.traderjoes.com, truy cập ngày 15 tháng 10 năm 2016). Nhưng đền bù không
phải là toàn bộ câu chuyện. Một bầu không khí đồng đội tràn ngập Phi hành đoàn. Tất cả nhân viên, bao
gồm cả Đội trưởng, làm việc tất cả các khía cạnh của cửa hàng, đảm đương vô số công việc. Bên cạnh
việc cung cấp cho khách hàng những mẫu thử miễn phí, họ còn phát những miếng dán cho những đứa trẻ hay
quấy khóc của bạn và hoàn lại tiền nếu bạn không hài lòng khi mua hàng.
Công ty được biết đến với việc không chi nhiều tiền cho tiếp thị và quảng cáo và thậm chí không có
trang Facebook hay Twitter chính thức. Hầu hết mọi người nghe về Trader Joe's thông qua truyền miệng.
Hầu như tất cả các chương trình khuyến mại đều đến từ cơ sở người hâm mộ nhiệt thành đóng vai trò là
người quảng bá thương hiệu, những người giới thiệu các món ăn nhẹ và trải nghiệm yêu thích trên
phương tiện truyền thông xã hội của riêng họ. Một hình thức quảng cáo là bản tin giống như truyện
tranh của Trader Joe's Fearless Flyer, một bản tin kỳ quặc với những câu chuyện thú vị và thông tin sản phẩm.
Trader Joe's cung cấp dịch vụ xuất sắc và giá trị như thế nào? Chúng tôi sẽ cung cấp một khuôn khổ
để kiểm tra câu hỏi này trong chương này, trong đó chỉ rõ một khuôn khổ khái niệm của cuốn sách và —
cùng với nó — một khuôn khổ để cung cấp dịch vụ xuất sắc cho khách hàng.
Chương 2 Khung Khái niệm của Sách: Mô hình Khoảng cách về Chất lượng Dịch vụ 35
Tiếp thị dịch vụ hiệu quả là một công việc phức tạp bao gồm nhiều chiến lược, kỹ năng và
nhiệm vụ khác nhau. Các giám đốc điều hành của các tổ chức dịch vụ từ lâu đã phân vân về cách
tiếp cận chủ đề phức tạp này một cách có tổ chức. Cuốn sách này được thiết kế xoay quanh một
cách tiếp cận: xem dịch vụ theo cách có cấu trúc, tích hợp được gọi là mô hình khoảng cách
của chất lượng dịch vụ . phần còn lại của cuốn sách này; các phần của cuốn sách được gắn với
từng khoảng trống được mô tả trong chương này.
SƠ ĐỒ KHÁCH HÀNG
Khoảng cách khách hàng là sự khác biệt giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng (xem Hình
2.1). Kỳ vọng của khách hàng là các tiêu chuẩn hoặc điểm tham chiếu mà các chuyên gia nghiên
cứu mang lại cho trải nghiệm dịch vụ, trong khi nhận thức của khách hàng là các đánh giá phụ
về trải nghiệm dịch vụ thực tế. Kỳ vọng của khách hàng thường bao gồm những gì khách hàng tin
rằng nên hoặc sẽ xảy ra. Ví dụ: khi bạn đến một nhà hàng đắt tiền, bạn mong đợi một dịch vụ
cao cấp, một dịch vụ cao hơn đáng kể so với mức bạn mong đợi ở một nhà hàng thức ăn nhanh.
Thu hẹp khoảng cách giữa những gì khách hàng mong đợi và những gì họ cảm nhận là rất quan
trọng để cung cấp dịch vụ chất lượng; nó tạo cơ sở cho mô hình khoảng trống.
Bởi vì sự hài lòng của khách hàng và trọng tâm của khách hàng là rất quan trọng đối với
mức độ cạnh tranh của các công ty, bất kỳ công ty nào quan tâm đến việc cung cấp dịch vụ chất
lượng đều phải bắt đầu bằng sự hiểu biết rõ ràng về khách hàng của mình. Vì lý do này, chúng
tôi sẽ dành phần đầu tiên của cuốn sách để mô tả các khái niệm khách hàng có liên quan, để
trọng tâm của mọi thứ có thể liên quan trở lại các khái niệm này. Có bằng chứng đáng kể rằng
các quy trình đánh giá của người tiêu dùng đối với hàng hóa và dịch vụ là khác nhau và những
suy luận khác nhau này ảnh hưởng đến cách các nhà cung cấp dịch vụ tiếp thị tổ chức của họ.
Thật không may, phần lớn những gì được biết và viết về quy trình đánh giá của người tiêu
dùng liên quan cụ thể đến hàng hóa.
Nguồn kỳ vọng của khách hàng là các yếu tố do nhà tiếp thị kiểm soát (chẳng hạn như ưu
đãi, quảng cáo và lời hứa bán hàng) cũng như các yếu tố mà nhà tiếp thị có khả năng ảnh hưởng
hạn chế (nhu cầu cá nhân bẩm sinh, thông tin truyền miệng và các dịch vụ cạnh tranh ). Trong
một thế giới hoàn hảo, kỳ vọng và nhận thức sẽ giống hệt nhau: khách hàng sẽ cảm nhận rằng họ
đã nhận được những gì họ nghĩ rằng họ sẽ và nên làm. Trong thực tế, các khái niệm này thường
cách nhau một khoảng cách. Nói chung, mục tiêu của tiếp thị dịch vụ là thu hẹp khoảng cách
này và chúng tôi sẽ dành hầu như
HÌNH 2.1
Khoảng cách khách hàng Kỳ vọng
dịch vụ
Khách hàng
lỗ hổng
Lĩnh hội
dịch vụ
toàn bộ sách giáo khoa để mô tả các chiến lược và thực hành được thiết kế để thu hẹp khoảng cách khách hàng
này. Chúng tôi sẽ mô tả chi tiết về kỳ vọng của khách hàng trong Chương 3 và nhận thức của khách hàng trong
Chương 4.
CÁC GAPS CỦA NHÀ CUNG CẤP
Để thu hẹp khoảng cách khách hàng quan trọng nhất, mô hình khoảng cách gợi ý rằng bốn khoảng cách khác - khoảng
cách nhà cung cấp - cần được thu hẹp. Những khoảng trống này xảy ra trong tổ chức cung cấp dịch vụ (do đó có
thuật ngữ khoảng cách nhà cung cấp) và bao gồm
Khoảng cách 1: Khoảng cách nghe
Khoảng cách 2: Khoảng cách về thiết kế dịch vụ và tiêu chuẩn
Khoảng cách 3: Khoảng cách hiệu suất dịch vụ
Khoảng cách 4: Khoảng cách giao tiếp
Phần còn lại của chương này được dành cho mô tả về mô hình khoảng trống đầy đủ.
Khoảng cách nhà cung cấp 1: Khoảng cách nghe
Khoảng cách nhà cung cấp 1, khoảng cách lắng nghe, là sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và sự
hiểu biết của công ty về những kỳ vọng đó. Nguyên nhân chính khiến nhiều công ty không đáp ứng được kỳ vọng của
khách hàng là do các công ty thiếu hiểu biết chính xác về chính xác những kỳ vọng đó là gì. Nhiều lý do tồn tại
khiến các nhà quản lý không nhận thức được những gì khách hàng mong đợi: họ có thể không tương tác trực tiếp
với các khách hàng tùy chỉnh, họ có thể không muốn hỏi về những kỳ vọng hoặc họ có thể không chuẩn bị để giải
quyết chúng. Khi những người có thẩm quyền thiết lập các ưu tiên và trách nhiệm thực hiện việc này không hiểu
đầy đủ các mong đợi về dịch vụ của khách hàng, họ có thể gây ra một chuỗi các quyết định tồi và phân bổ nguồn
lực không tối ưu dẫn đến nhận thức về chất lượng dịch vụ kém. Trong văn bản này, chúng tôi mở rộng trách nhiệm
về khoảng cách nhà cung cấp đầu tiên từ chỉ người quản lý đến bất kỳ nhân viên nào trong tổ chức có quyền thay
đổi hoặc ảnh hưởng đến các chính sách và thủ tục dịch vụ. Trong các tổ chức đang thay đổi ngày nay, quyền điều
chỉnh trong việc cung cấp dịch vụ thường được giao cho các nhóm được trao quyền và những người ở tuyến đầu.
Đặc biệt, trong các tình huống giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, các nhóm tài khoản đưa ra quyết định của
riêng họ về cách đáp ứng các kỳ vọng riêng của khách hàng.
Hình 2.2 cho thấy các yếu tố chính gây ra khoảng cách nhà cung cấp l, khoảng cách lắng nghe. Định hướng
nghiên cứu khách hàng không đầy đủ là một trong những yếu tố quan trọng. Khi nhân viên quản lý hoặc được trao
quyền không có được thông tin chính xác về kỳ vọng của khách hàng, khoảng cách này là lớn. Các phương pháp
chính thức và không chính thức để nắm bắt thông tin về kỳ vọng của khách hàng phải được phát triển thông qua
nghiên cứu khách hàng. Các kỹ thuật công nghệ liên quan đến nhiều phương pháp nghiên cứu truyền thống khác nhau
— trong số đó có phỏng vấn khách hàng, nghiên cứu khảo sát, hệ thống khiếu nại và hội đồng khách hàng — phải
được sử dụng để luôn gần gũi với khách hàng. Các kỹ thuật sáng tạo hơn, chẳng hạn như động não có cấu trúc và
theo dõi các bình luận trực tuyến, thường là cần thiết.
Một yếu tố quan trọng khác có liên quan đến khoảng cách lắng nghe là thiếu giao tiếp hướng lên.
Nhân viên tiền tuyến thường biết rất nhiều về khách hàng; nếu ban lãnh đạo không tiếp xúc với các nhân viên
tuyến đầu và không hiểu những gì họ biết, khoảng cách này sẽ mở rộng.
Cũng liên quan đến khoảng cách lắng nghe là việc công ty thiếu các chiến lược để giữ chân khách hàng và
củng cố mối quan hệ với họ, một cách tiếp cận được gọi là tiếp thị mối quan hệ.
Khi tổ chức có mối quan hệ bền vững với khách hàng hiện tại, khoảng cách nhà cung cấp l ít có khả năng xảy ra
hơn. Tiếp thị mối quan hệ khác biệt với tiếp thị giao dịch, là sự nhấn mạnh thông thường hơn vào việc thu hút
khách hàng mới thay vì

HÌNH 2.2 Kỳ vọng của khách hàng

Các Yếu tố Chính dẫn đến
Khoảng cách Nhà cung cấp

Lỗ hổng
∙ Định hướng nghiên cứu khách hàng không đầy đủ
l: Khoảng cách Nghe 1 Nghiên cứu khách hàng không đầy đủ
Nghiên cứu không tập trung vào chất lượng dịch vụ

Sử dụng không đầy đủ nghiên cứu thị trường
∙ Thiếu giao tiếp hướng lên

Thiếu sự tương tác giữa quản lý và khách hàng
Giao tiếp không đầy đủ giữa nhân viên liên hệ và người quản lý
Quá nhiều lớp giữa nhân viên liên hệ và quản lý cao nhất
∙ Không đủ trọng tâm mối quan hệ
Thiếu phân khúc thị trường
Tập trung vào các giao dịch hơn là các mối quan hệ
Tập trung vào khách hàng mới hơn là khách hàng quan hệ
∙ Phục hồi dịch vụ không đầy đủ
Thiếu sự khuyến khích lắng nghe những phàn nàn của khách hàng
Không sửa đổi khi mọi thứ diễn ra không như ý muốn
Không có cơ chế khôi phục thích hợp cho các lỗi dịch vụ
Công ty nhận thức về

kỳ vọng của khách hàng
giữ lại chúng. Tiếp thị mối quan hệ luôn là một hoạt động khôn ngoan của các công ty kinh doanh đối với doanh
nghiệp (chẳng hạn như IBM và General Electric) nhận ra rằng khách hàng có tiềm năng chi tiêu nhiều hơn với họ
nếu họ cung cấp dịch vụ xuất sắc. Các công ty kinh doanh với doanh nghiệp khác và nhiều công ty bán hàng cho
khách hàng cuối cùng thường có cái nhìn ngắn hạn và xem mỗi lần bán hàng là một giao dịch. Khi các công ty tập
trung quá nhiều vào việc thu hút khách hàng mới, họ có thể không hiểu được nhu cầu và kỳ vọng đang thay đổi
của khách hàng hiện tại. Công nghệ mang lại cho các công ty khả năng thu thập và tích hợp lượng lớn dữ liệu
khách hàng, dữ liệu này có thể được sử dụng để xây dựng các mối quan hệ.
Các chương trình du lịch khách hàng thường xuyên do các hãng hàng không, công ty cho thuê xe, công ty thẻ tín
dụng và khách sạn thực hiện là một trong những chương trình quen thuộc nhất của loại hình này.
Yếu tố quan trọng cuối cùng liên quan đến khoảng cách nhà cung cấp 1 là thiếu khả năng phục hồi dịch vụ.
Ngay cả những công ty mạnh nhất, với ý định tốt nhất và hiểu rõ ràng về kỳ vọng của khách hàng, đôi khi cũng
thất bại. Một tổ chức cần hiểu tầm quan trọng của việc khôi phục dịch vụ - tại sao mọi người lại phàn nàn,
điều họ mong đợi khi phàn nàn và cách phát triển các chiến lược khôi phục dịch vụ hiệu quả để đối phó với các
lỗi dịch vụ không thể tránh khỏi. Các chiến lược như vậy có thể liên quan đến một quy trình xử lý đơn khiếu
nại được xác định rõ ràng và nhấn mạnh vào việc trao quyền cho nhân viên phản ứng ngay tại chỗ, trong thời
gian thực, để khắc phục sự cố; những lần khác, nó liên quan đến sự đảm bảo về dịch vụ hoặc các cách để đền bù
cho khách hàng về lời hứa chưa được thực hiện.
Để giải quyết các yếu tố trong khoảng cách lắng nghe, văn bản này sẽ bao gồm các chủ đề bao gồm cách hiểu
khách hàng thông qua nhiều chiến lược nghiên cứu (Chương 5), cách xây dựng mối quan hệ bền chặt và hiểu nhu
cầu của khách hàng theo thời gian (Chương 6) và cách triển khai phục hồi chiến lược khi mọi thứ diễn ra sai
lầm (Chương 7). Thông qua các chiến lược này, khoảng cách đầu tiên này có thể được giảm thiểu.
Khoảng cách nhà cung cấp 2: Khoảng cách tiêu chuẩn và thiết kế dịch vụ
Nhận thức chính xác về mong đợi của khách hàng là cần thiết nhưng chưa đủ để cung cấp dịch vụ cao cấp. Một
điều kiện tiên quyết khác là sự hiện diện của các thiết kế dịch vụ và tiêu chuẩn thực hiện phản ánh những nhận
thức chính xác đó. Một chủ đề lặp đi lặp lại trong các công ty dịch vụ là khó khăn trải qua trong việc chuyển
đổi các kỳ vọng của khách hàng

Tính năng toàn cầu Một nhà bán lẻ quốc tế đặt khách hàng ở chế độ mong muốn
để bắt đầu đóng khoảng cách
Tìm hiểu những gì khách hàng mong đợi là bước đầu tiên để thu hẹp mọi
khoảng cách trong một tổ chức để cung cấp dịch vụ xuất sắc. Trong Chương
5, chúng ta sẽ nói về nhiều cách mà các công ty xác định nhận thức của
khách hàng, bao gồm cả việc khảo sát và khiếu nại của khách hàng, nhưng
việc hiểu những gì khách hàng mong đợi thường có thể khó khăn hơn.
Đưa khách hàng vào “chế độ mong muốn” là một cách tiếp cận sáng tạo để
thu hẹp khoảng cách 1 đã chứng tỏ thành công cho IKEA, nhà bán lẻ đồ nội
thất lớn nhất thế giới, khi mở cửa hàng bán lẻ ở Chicago. Trong cách tiếp
cận này, chín nhóm gồm hàng chục khách hàng, mỗi nhóm được yêu cầu mơ
ước trải nghiệm mua sắm IKEA lý tưởng của họ. Họ được thông báo là có
xu hướng trước rằng tất cả các cửa hàng IKEA đã bị phá hủy và những cửa
hàng mới phải được thiết kế lại từ đầu. Cửa hàng sẽ trông như thế nào?
Trải nghiệm mua sắm sẽ như thế nào? Jason Magidson, người đã giúp IKEA
tạo ra quy trình chuyên nghiệp, đã báo cáo rằng khách hàng đã phản hồi
bằng những tuyên bố như sau:
Mặc dù công ty có cửa hàng tại hơn 30 quốc gia, nhưng công ty vẫn giữ
các tiêu chuẩn, thiết kế và phương pháp tiếp cận rất nhất quán ở mọi nơi,
do đó giảm khoảng cách về tiêu chuẩn và thiết kế. Công ty cũng thực hiện
“Tôi không bao giờ cảm thấy mất phương hướng vì tôi luôn biết chính
những thay đổi quan trọng đối với các tiêu chuẩn khi cần thiết. Năm 2006,
xác vị trí của mình trong mối quan hệ với mọi bộ phận.”
công ty đã thực hiện một bước quan trọng để giải quyết nhu cầu của khách
"Nếu tôi đang mua một mặt hàng, tất cả các mặt hàng khác đi kèm
hàng nhằm giảm thời gian chờ đợi lâu. Khi các nhà quản lý công ty nhận ra
với nó đều ở gần đó."
rằng thời gian chờ đợi quá lâu đến mức khách hàng rời khỏi cửa hàng mà
“Mua sắm là một trải nghiệm thú vị, thư giãn.” không thanh toán cho món hàng của họ vì tắc nghẽn khi thanh toán, họ đã
triển khai sáng kiến “phá sản phẩm” bằng công nghệ cầm tay. Trong thời
Mặc dù họ không phải là chuyên gia kỹ thuật, nhưng khách hàng vẫn được
gian cao điểm, các đối tác bán lẻ bổ sung hiện đi lang thang trong khu
yêu cầu vẽ một thiết kế cửa hàng phù hợp với nhu cầu của họ.
vực thanh toán và
Điều quan trọng trong cách tiếp cận của IKEA không chỉ là công ty hỏi
mời khách hàng có thẻ tín dụng bước ra khỏi hàng và thanh toán bằng thiết
khách hàng những gì họ mong đợi mà sau đó nó đã kết hợp những kỳ vọng này
bị cầm tay và nhận biên lai từ máy in di động.
vào thiết kế dịch vụ cho cửa hàng. Các nhà thiết kế đã tạo ra một tòa nhà
hình bát giác nhiều tầng với giếng trời ở trung tâm, tạo thành cơ sở gia
Các loại hình dịch vụ — môi trường vật chất trong nhà và ngoài trời
đình cho người mua sắm, giải quyết mối lo của họ về việc có thể tìm thấy
— là duy nhất và tập trung vào khách hàng, thu hẹp khoảng cách 2. IKEA
các mặt hàng dễ dàng. Để phù hợp với kỳ vọng khác của khách hàng, các mặt
cũng nổi tiếng với văn hóa nhân viên mạnh mẽ và tuyển dụng và đào tạo cẩn
hàng đã được nhóm lại cùng với các sản phẩm có liên quan. Khi người mua
thận — các yếu tố giúp giảm khoảng cách 3. Trong Chương 12, chúng tôi sẽ
sắm mệt hoặc đói, họ có thể đến nhà hàng kiểu quán cà phê ở tầng trên
cho bạn biết về một cách khác mà công ty thu hẹp khoảng cách 3: khái niệm
phục vụ đồ ăn Thụy Điển. Khách hàng của IKEA rất hài lòng với cửa hàng
dịch vụ sáng tạo liên quan đến khách hàng trong việc phân phối, lắp ráp
(85% đánh giá là “xuất sắc” hoặc “rất tốt”) đến mức họ quay lại nhiều hơn
và tạo ra sản phẩm của mình. Để có được dịch vụ này, công ty giáo dục
và dành thời gian lâu hơn khoảng một giờ so với ở các cửa hàng IKEA khác.
khách hàng kỹ lưỡng bằng các danh mục giống như kịch bản của mình, do đó
Những hành động này thu hẹp khoảng cách 2 vì thiết kế dịch vụ dựa trên kỳ
giúp thu hẹp khoảng cách 4.
vọng của khách hàng.
Nguồn: J. Magidson và G. Brandyberry, “Đưa khách hàng vào 'Chế độ mong muốn',
IKEA đã hoàn thành xuất sắc việc thu hẹp tất cả bốn khoảng cách
Tạp chí Kinh doanh Harvard 79 (tháng 9 năm 2001),
chuyên nghiệp. Mạng lưới nhà cung cấp của công ty được lựa chọn và quản trang 26–28. "Bạn sẽ gọi cho ai?" Thời đại chuỗi cửa hàng (tháng 1 năm
lý cẩn thận để đảm bảo chất lượng và tính nhất quán. 2006), tr. số 8.
38
thành các thông số kỹ thuật về chất lượng dịch vụ mà nhân viên có thể hiểu và thực hiện.
Những vấn đề này được phản ánh trong khoảng cách nhà cung cấp 2, sự khác biệt giữa công ty
hiểu rõ về kỳ vọng của khách hàng và việc phát triển các thiết kế và tiêu chuẩn dịch vụ hướng
đến khách hàng. Các tiêu chuẩn hướng tới khách hàng khác với các tiêu chuẩn thông thường về
sức khỏe mà các công ty thiết lập để phục vụ ở chỗ dựa trên các yêu cầu quan trọng của khách
hàng mà khách hàng có thể nhìn thấy và đo lường được. Chúng là các tiêu chuẩn kinh doanh
được đặt ra để tương ứng với kỳ vọng và ưu tiên của khách hàng hơn là các mối quan tâm của
công ty như năng suất hoặc hiệu quả.
Như thể hiện trong Hình 2.3, khoảng cách nhà cung cấp 2 - mà chúng tôi gọi là khoảng cách
tiêu chuẩn và thiết kế dịch vụ - tồn tại trong các tổ chức dịch vụ vì nhiều lý do. Những
người chịu trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn, điển hình là ban quản lý, đôi khi tin rằng
những kỳ vọng cus tomer là vô lý hoặc không thực tế. Họ cũng có thể tin rằng mức độ thay đổi
vốn có trong dịch vụ thách thức tiêu chuẩn hóa và do đó việc đặt ra các tiêu chuẩn sẽ không
đạt được mục tiêu mong muốn. Mặc dù một số giả định trong số này có giá trị trong một số
trường hợp, nhưng chúng thường chỉ là sự hợp lý hóa của việc ban lãnh đạo miễn cưỡng đối
mặt với những thách thức khó khăn trong việc tạo ra các tiêu chuẩn dịch vụ để cung cấp dịch
vụ xuất sắc. Những thay đổi và cải tiến công nghệ đặc biệt giúp thu hẹp khoảng cách này, như
Tiêu điểm Công nghệ trong chương này mô tả.
Bởi vì các dịch vụ là vô hình, chúng rất khó để mô tả và giao tiếp.
Khó khăn này càng trở nên rõ ràng khi các dịch vụ mới đang được phát triển. Điều quan trọng
là tất cả những người có liên quan (quản lý, nhân viên tuyến đầu và nhân viên hỗ trợ hậu
trường) phải làm việc với các khái niệm giống nhau về dịch vụ mới, dựa trên nhu cầu và mong
đợi của khách hàng. Đối với một dịch vụ đã tồn tại, bất kỳ nỗ lực nào để cải thiện nó cũng sẽ
bị ảnh hưởng trừ khi mọi người có cùng tầm nhìn về dịch vụ và các vấn đề liên quan.
Một trong những cách quan trọng nhất để tránh khoảng cách 2 của nhà cung cấp là thiết kế rõ
ràng các dịch vụ mà không đơn giản hóa quá mức, không đầy đủ, chủ quan và thiên vị. Để làm
như vậy, cần có các công cụ để đảm bảo rằng các dịch vụ mới và hiện có được phát triển và
cải thiện theo cách cẩn thận nhất có thể. Chương 8 mô tả các công cụ hiệu quả nhất trong việc
phát triển và thiết kế dịch vụ, bao gồm cả bản in dịch vụ, một công cụ duy nhất cho các dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ do nhân viên tiếp xúc khách hàng cung cấp chịu ảnh hưởng nghiêm trọng
của các tiêu chuẩn mà họ được đánh giá và bồi thường. Các tiêu chuẩn báo hiệu để liên hệ với
nhân viên về các ưu tiên quản lý là gì và loại hiệu suất nào
HÌNH 2.3 Dịch vụ hướng đến khách hàng
Các yếu tố chính dẫn đến thiết kế và tiêu chuẩn
khoảng cách nhà cung cấp
2: Khoảng cách tiêu chuẩn Lỗ hổng

∙ Thiết kế dịch vụ kém
và thiết kế dịch vụ 2
Quy trình phát triển dịch vụ mới không có hệ thống
Thiết kế dịch vụ mơ hồ, không xác định

Không kết nối được thiết kế dịch vụ với định vị dịch vụ
∙ Thiếu vắng các tiêu chuẩn hướng tới khách hàng
Thiếu các tiêu chuẩn dịch vụ hướng đến khách hàng
Sự vắng mặt của quản lý quy trình để tập trung vào các yêu cầu của khách hàng
Không có quy trình chính thức để thiết lập các mục tiêu chất lượng dịch vụ
∙ Bằng chứng vật chất và bối cảnh dịch vụ không phù hợp
Không phát triển các sản phẩm hữu hình phù hợp với mong đợi của khách hàng
Thiết kế cảnh quan dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và nhân viên
Bảo trì không đầy đủ và cập nhật cảnh quan dịch vụ
Nhận thức về quản lý
mong đợi của khách hàng

thực sự đếm. Khi các tiêu chuẩn dịch vụ không có hoặc khi các tiêu chuẩn được áp dụng không phản
ánh sự mong đợi của khách hàng, chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận có thể bị ảnh hưởng.
Khi các tiêu chuẩn phản ánh những gì khách hàng mong đợi, nhận thức về chất lượng dịch vụ mà họ
nhận được có thể sẽ được nâng cao. Chương 9 thảo luận về chủ đề của các tiêu chuẩn dịch vụ do
khách hàng xác định và chỉ ra rằng nếu chúng được phát triển một cách thích hợp, chúng có thể có
tác động tích cực mạnh mẽ đến việc thu hẹp khoảng cách nhà cung cấp 2 và khoảng cách khách hàng.
Trong Chương 10, chúng tôi tập trung vào vai trò của bằng chứng vật chất trong thiết kế dịch
vụ và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Bằng chứng vật chất, chúng tôi muốn nói đến mọi thứ, từ
danh thiếp đến báo cáo, bảng chỉ dẫn, sự hiện diện trên Internet, thiết bị và cơ sở vật chất
được sử dụng để cung cấp dịch vụ. Khung cảnh dịch vụ, bối cảnh thực tế nơi dịch vụ được giới
thiệu, là trọng tâm cụ thể của Chương 10. Hãy nghĩ về một nhà hàng, khách sạn, công viên giải
trí, câu lạc bộ sức khỏe, bệnh viện hoặc trường học. Các dịch vụ — cơ sở vật chất — rất quan
trọng trong các ngành này về mặt truyền thông về dịch vụ và làm cho toàn bộ trải nghiệm trở nên
thú vị. Trong những trường hợp này, khung dịch vụ đóng nhiều vai trò khác nhau, từ đóng vai trò
như một phép ẩn dụ trực quan về những gì công ty đại diện cho đến thực sự tạo điều kiện cho các
hoạt động của cả người tiêu dùng và nhân viên. Trong Chương 10, chúng ta khám phá tầm quan trọng
của bằng chứng vật lý, sự đa dạng về vai trò của nó và các chiến lược để thiết kế hiệu quả bằng
chứng vật chất và bối cảnh dịch vụ để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.
Khoảng cách nhà cung cấp 3: Khoảng cách hiệu suất dịch vụ
Một khi các thiết kế và tiêu chuẩn dịch vụ được đưa ra, có vẻ như công ty đang trên đường cung
cấp dịch vụ chất lượng cao. Giả định này đúng nhưng vẫn chưa đủ để cung cấp dịch vụ xuất sắc.
Công ty phải có các hệ thống, quy trình và quy trình phù hợp để đảm bảo rằng việc cung cấp dịch
vụ thực sự phù hợp (hoặc thậm chí tốt hơn) các thiết kế và tiêu chuẩn đã đặt ra.
Khoảng cách nhà cung cấp 3 - khoảng cách hiệu suất dịch vụ - là sự khác biệt giữa sự phát
triển của các tiêu chuẩn dịch vụ hướng vào khách hàng và hiệu suất dịch vụ thực tế của nhân viên
công ty. Ngay cả khi có các hướng dẫn về thực hiện tốt dịch vụ và đối xử đúng mực với khách
hàng, thì việc thực hiện dịch vụ chất lượng cao cũng không phải là điều chắc chắn. Các tiêu
chuẩn phải được hỗ trợ bởi các nguồn lực thích hợp (con người, hệ thống và công nghệ) và phải
được thực thi để có hiệu quả — nghĩa là, nhân viên phải được đo lường và bồi thường trên cơ sở
hiệu suất theo các tiêu chuẩn đó. Do đó, ngay cả khi các tiêu chuẩn phản ánh chính xác kỳ vọng
của khách hàng, nếu công ty không cung cấp hỗ trợ cho các tiêu chuẩn đó — nếu không tạo điều
kiện, khuyến khích và yêu cầu họ đạt được — thì tiêu chuẩn sẽ không tốt. Khi mức độ cung cấp
dịch vụ không đạt so với tiêu chuẩn, nó cũng không đạt được những gì khách hàng mong đợi. Thu
hẹp khoảng cách về hiệu suất - bằng cách đảm bảo rằng tất cả các nguồn lực cần thiết để đạt được
các tiêu chuẩn đều có sẵn - làm giảm khoảng cách giữa khách hàng.
Nghiên cứu đã xác định được nhiều yếu tố cản trở việc thu hẹp khoảng cách hiệu suất dịch vụ
(xem Hình 2.4). Những yếu tố này bao gồm nhân viên không hiểu rõ vai trò của họ trong công ty,
nhân viên gặp xung đột giữa khách hàng và ban quản lý công ty, lựa chọn nhân viên kém, công nghệ
không phù hợp, lương thưởng và công nhận không phù hợp, thiếu trao quyền và làm việc theo nhóm.
Tất cả các yếu tố này đều liên quan đến chức năng cộng hưởng con người của công ty và liên quan
đến các hoạt động nội bộ như tuyển dụng, đào tạo, phản hồi, thiết kế công việc, động cơ và cơ
cấu tổ chức. Để cung cấp hiệu suất dịch vụ tốt hơn, các vấn đề này phải được giải quyết trên các
chức năng (chẳng hạn như tiếp thị và nguồn nhân lực).
Một biến quan trọng khác trong khoảng cách 3 của nhà cung cấp là khách hàng. Ngay cả khi nhân
viên liên hệ và người trung gian nhất quán 100% trong việc cung cấp dịch vụ của họ, thì những
hành vi không kiểm soát được của khách hàng có thể tạo ra sự khác biệt trong việc cung cấp dịch vụ.
Nếu khách hàng không thực hiện các vai trò của họ một cách thích hợp — ví dụ: nếu họ không cung
cấp tất cả thông tin cần thiết cho nhà cung cấp hoặc bỏ qua việc đọc và làm theo
HÌNH 2.4 Dịch vụ hướng đến khách hàng
Các yếu tố thiết kế và tiêu chuẩn
chính dẫn đến khoảng

cách nhà cung cấp 3: Lỗ hổng
Khoảng cách hiệu suất dịch vụ 3

∙ Những khiếm khuyết trong chính sách nguồn nhân lực
Tuyển dụng không hiệu quả
Sự mơ hồ về vai trò và xung đột về vai trò
Nhân viên kém - công việc phù hợp với công nghệ
Hệ thống đánh giá và bồi thường không phù hợp

Thiếu sự trao quyền, kiểm soát nhận thức và làm việc theo nhóm
∙ Khách hàng không hoàn thành vai trò

Khách hàng thiếu kiến thức về vai trò và trách nhiệm của họ
Khách hàng tác động tiêu cực lẫn nhau
∙ Các vấn đề với trung gian dịch vụ
Xung đột kênh về mục tiêu và hiệu suất

Xung đột kênh về chi phí và phần thưởng
Khó kiểm soát chất lượng và tính nhất quán

Căng thẳng giữa trao quyền và kiểm soát
∙ Không khớp cung cầu

Không đạt được các đỉnh và thung lũng cầu bằng phẳng
Hỗn hợp khách hàng không phù hợp
Tuân thủ quá mức về giá cả đối với nhu cầu ổn định
Dịch vụ giao hàng
hướng dẫn — chất lượng dịch vụ bị đe dọa. Khách hàng cũng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất
lượng dịch vụ mà người khác nhận được nếu họ làm gián đoạn hoặc chiếm nhiều thời gian của nhà cung
cấp dịch vụ. Hiểu được vai trò của khách hàng và cách bản thân khách hàng có thể ảnh hưởng đến
việc cung cấp và kết quả dịch vụ là rất quan trọng.
Khó khăn thứ ba liên quan đến khoảng cách 3 của nhà cung cấp liên quan đến thách thức trong
việc cung cấp dịch vụ nhập qua các trung gian như nhà bán lẻ, bên nhượng quyền, đại lý và nhà môi giới.
Bởi vì chất lượng dịch vụ xuất hiện trong sự tương tác của con người giữa khách hàng và nhà cung
cấp dịch vụ, nên việc kiểm soát của công ty đối với các giao dịch dịch vụ là rất quan trọng, nhưng
hiếm khi hoàn toàn có thể thực hiện được. Hầu hết các công ty dịch vụ (và nhiều công ty sản xuất)
phải đối mặt với một nhiệm vụ thậm chí còn ghê gớm hơn: đạt được sự xuất sắc và nhất quán của dịch
vụ với sự hiện diện của các phương tiện truyền thông đại diện cho họ và tương tác với khách hàng
của họ nhưng không nằm dưới sự kiểm soát trực tiếp của họ. Bên nhượng quyền dịch vụ phụ thuộc vào
bên nhận quyền của họ để thực hiện việc cung cấp dịch vụ như họ đã chỉ định. Và chính sự thực hiện
đó của bên nhận quyền mà khách hàng sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ của công ty. Với nhượng
quyền thương mại và các loại hình trung gian khác, một người nào đó không phải là nhà sản xuất
chịu trách nhiệm thực hiện dịch vụ chất lượng. Vì lý do này, một công ty phải phát triển các cách
để đánh lừa các trung gian này hoặc thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu của công ty.
Một vấn đề khác trong khoảng cách hiệu suất dịch vụ là nhu cầu của các công ty dịch vụ để đồng
bộ hóa nhu cầu và năng lực. Bởi vì các dịch vụ dễ hỏng và không thể được kiểm tra kịp thời, các
công ty dịch vụ thường xuyên phải đối mặt với tình huống cung cấp quá mức hoặc thiếu. Thiếu hàng
tồn kho để xử lý quá mức, các công ty mất doanh thu khi không đủ năng lực để xử lý nhu cầu của khách
hàng. Mặt khác, công suất thường không được sử dụng hết trong thời gian chậm. Hầu hết các công ty
dịch vụ dựa trên các chiến lược hoạt động như đào tạo chéo nhân viên hoặc thay đổi quy mô của nhóm
nhân viên để đồng bộ hóa cung và cầu. Các chiến lược tiếp thị để quản lý nhu cầu — chẳng hạn như
thay đổi giá, niêm yết quảng cáo, khuyến mại và cung cấp dịch vụ thay thế — có thể bổ sung các
phương pháp tiếp cận để quản lý nguồn cung.

42 Phần Một Cơ sở cho Tiếp thị Dịch vụ
Tác động quan trọng của công nghệ Spotlight của công nghệ đối với mô hình khoảng cách
chất lượng dịch vụ
Dấu hiệu ban đầu của các dịch vụ là thực tế là chúng không thể ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG NGHỆ ĐẾN CUNG CẤP GAP 1
được cung cấp từ xa, dịch vụ đó là một chức năng cục bộ được
cung cấp trong môi trường thân mật của một nhà cung cấp– Cách chính mà công nghệ đã ảnh hưởng đến khoảng cách nhà cung cấp
quan hệ khách hàng. Công nghệ đã nới lỏng yêu cầu vui nhộn giữa 1 là cho phép các công ty biết khách hàng của họ theo những cách
các cá nhân, thời gian thực, dẫn đến khả năng tiếp cận ngày càng mà trước đây không thể tưởng tượng được. Một trong những công
tăng và tính toàn cầu hóa của các dịch vụ hiện có thể được phân cụ hỗ trợ mạnh mẽ nhất cho những ảnh hưởng này là nghiên cứu tiếp
phối và sử dụng mọi lúc, mọi nơi. Nhiều thay đổi trong số này thị được thực hiện thông qua các phương tiện truyền thông xã hội
không được dự đoán trước hoặc không được phản ánh trong quá như Twitter, Facebook và Google. Trên Twitter, khi các công ty
trình phát triển ban đầu của mô hình khoảng cách. dành thời gian để trả lời các tweet cụ thể của khách hàng, đặc
Công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, đã ảnh hưởng đáng biệt là khi họ đề cập đến một vấn đề hoặc vấn đề, khách hàng cảm
kể đến bản chất của các dịch vụ, cách chúng được cung cấp và thực thấy rất quan trọng và bạn đã lắng nghe họ. Một trong những cách
tiễn đổi mới dịch vụ và quản lý dịch vụ. Technol ogy đã có tác tiếp cận quan trọng nhất đối với các công ty là cung cấp thông
động đến từng lỗ hổng trong mô hình khoảng trống, như chúng tôi tin đặc biệt, cho dù đó là lời khuyên mà khách hàng tìm kiếm và
sẽ chứng minh. đặc biệt nếu đó là cho một vấn đề cụ thể.
Nếu bạn đang ở trên Facebook, bạn biết khả năng đáng kinh ngạc
của nền tảng này trong việc nhắm mục tiêu các dịch vụ trực tiếp
ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG NGHỆ
và riêng lẻ đến bạn. Một trong những tác giả của cuốn sách này là
TRÊN BẢN ĐỒ KHÁCH HÀNG Những tiến bộ
thành viên của Plated, một công ty chuyên định hình và gửi các
về công nghệ đã ảnh hưởng đáng kể đến khoảng cách khách hàng. Thứ
bữa ăn thô đóng gói sẵn cho khách hàng nấu.
nhất, bản chất của các dịch vụ đã thay đổi. Giờ đây, nhiều dịch
Trong nguồn cấp dữ liệu của mình, cô ấy nhận được quảng cáo cho
vụ được cung cấp bằng công nghệ thay vì trực tiếp bởi nhân viên.
tất cả các đối thủ cạnh tranh của Plated (ví dụ: Blue Apron và
Hello Fresh). Cô ấy cũng là một người mua sắm Nordstrom và thường

Hãy xem xét ngành công nghiệp nhiếp ảnh cá nhân. Cách đây không
xuyên nhận được quảng cáo cho nhà bán lẻ, mặc dù cô ấy chưa bao
lâu, hình ảnh cá nhân được chụp bởi các cá nhân, phim đã được xử
giờ mua Plated hoặc Nordstrom từ Facebook. Facebook và Google đã
lý bởi một nhà cung cấp dịch vụ, và các bản in bổ sung có thể
theo sát Amazon trong việc tạo ra các mô hình toán học theo dõi
được đặt hàng và chia sẻ cho bạn bè và gia đình. Tập hợp các
mong muốn và đầu vào của khách hàng một cách hiệu quả.
album ảnh và ảnh sắc nét với người khác là một quá trình tốn
Còn tiên tiến hơn nữa là các ngăn và kệ tủ đông trong bán lẻ
nhiều công sức, thường đòi hỏi thời gian, chi phí đáng kể và sự
có khả năng thu thập thông tin quan trọng về bạn là ai và cách
liên kết với nhau của nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác nhau. Giờ
bạn phản ứng với hành vi sản xuất của họ. Tại Triển lãm lớn của
đây, những người yêu thích sử dụng máy ảnh kỹ thuật số để chụp
Liên đoàn Bán lẻ Quốc gia, các nhà cung cấp đã trình diễn một tủ
bao nhiêu ảnh tùy thích và họ có thể in, quản lý và chia sẻ ảnh
đông lạnh với hai tính năng tuyệt vời. Đầu tiên, kính là màn hình
của mình trực tuyến. Đây chỉ là một ví dụ nhỏ về sự ra đời của
cảm ứng, thu hút sự chú ý của người tiêu dùng bằng các hình ảnh
các công nghệ tự phục vụ đã thay đổi cuộc sống của người tiêu
động và các quảng cáo khác, cho phép khách hàng tìm hiểu thêm về
dùng.
những gì bên trong mà không cần mở cửa. Thứ hai, có một kỷ nguyên
cam ở trên cùng phân tích khuôn mặt của người mua hàng để ghi lại
Công nghệ cũng đã thay đổi đáng kể cách những người học giỏi
nét mặt của họ khi nhìn vào sản phẩm.
tìm hiểu về các dịch vụ. Khả năng khách hàng tìm kiếm trên web và
xem ảnh của các địa điểm dịch vụ, so sánh giá cả và thậm chí trải
nghiệm dịch vụ thông qua các chuyến tham quan ảo đã thay đổi đáng TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG NGHỆ ĐỐI VỚI NHÀ CUNG CẤP GAP 2
kể lượng và loại thông tin mà khách hàng có trước khi mua dịch Trọng tâm của Khoảng cách thiết kế và tiêu chuẩn là thiết kế các
vụ. Sự sẵn có của thông tin này đã ảnh hưởng đến kỳ vọng và khả dịch vụ giữa các cá nhân và các quy trình theo cấp bậc opera thời
năng so sánh và đánh giá các dịch vụ của họ. Trong những ngày gian thực để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Sự thay đổi vốn có
trước đó, khách hàng gặp khó khăn trong việc thu thập loại thông trong các dịch vụ giữa các cá nhân với nhau khiến việc thiết kế
tin này và thiếu khả năng so sánh các dịch vụ dễ dàng như những và tiêu chuẩn hóa chúng trở nên khá khó khăn. Ngày nay, ngày càng
hàng hóa hữu hình được trưng bày cạnh nhau trong một cửa hàng có nhiều sự tập trung vào các dịch vụ và quy trình hỗ trợ công
bán lẻ. Ở một mức độ nào đó, Internet hiện cung cấp kiểu so sánh nghệ để thu hẹp khoảng cách nhà cung cấp 2. Càng ngày, kỳ vọng
tương tự cho các dịch vụ. của khách hàng càng có thể được đáp ứng thông qua các dịch vụ
được tiêu chuẩn hóa cao, hỗ trợ công nghệ được cung cấp trên
Web. Ví dụ: bán sách và các dịch vụ được cung cấp trực tuyến
của Amazon (chỉ là một trong nhiều dòng sản phẩm của nó). Thông bác sĩ và bệnh viện cụ thể; trong trường hợp này, công nghệ cho
qua cơ sở hạ tầng công nghệ rất phức tạp, công ty có thể cung cấp phép bệnh nhân đưa ra các quyết định chăm sóc sức khỏe sáng suốt
các dịch vụ đặt hàng, thanh toán, theo dõi và giới thiệu được tiêu hơn. Như những ví dụ này minh họa, những tiến bộ kỹ thuật như vậy
chuẩn hóa ở cấp độ người tiêu dùng cá biệt. Cố gắng cung cấp mức đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia của khách hàng trong
độ dịch vụ này trong bối cảnh bán sách truyền thống cho đại chúng việc cung cấp dịch vụ — thay đổi cách khái niệm khoảng cách 3 của
nhà cung cấp và suy nghĩ về cách có thể thu hẹp khoảng cách đó.
của mọi người sẽ rất riêng, không nhất quán và tốn kém nếu nó
TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG NGHỆ ĐỐI VỚI NHÀ CUNG CẤP GAP 4
được thực hiện ở cấp độ mà Amazon thực hiện trực tuyến.
Các kênh truyền thông truyền thống đã bị ảnh hưởng bởi sự gia tăng
Công nghệ là động lực cơ bản đằng sau các đổi mới dịch vụ hiện
của công nghệ. Có một số kênh mới mà các công ty dịch vụ có thể sử
đã được coi là đương nhiên như Uber, Airbnb và các dịch vụ thông
dụng để giao tiếp với khách hàng của họ, bao gồm blog, e-mail được
minh khác nhau — ví dụ như “ô tô được kết nối”, đồng hồ thông
nhắm mục tiêu, cộng đồng cus tomer và trò chuyện của nhân viên. Số
minh để theo dõi mức tiêu thụ năng lượng và các dịch vụ theo dõi
lượng kênh và phương thức giao tiếp phải
sức khỏe từ xa. Và các công ty đã thành lập đã phát triển các dịch
vụ hoàn toàn mới dựa trên công nghệ thông tin. Những tiến bộ trong
tích hợp một cách hiệu quả đã bùng nổ, làm trầm trọng thêm thách
công nghệ thông tin cũng đang làm cho toàn bộ các bộ dịch vụ trở
thức trong việc cung cấp các thông điệp nhất quán trên tất cả
nên khả thi trong cái mà ngày nay được gọi là “Internet vạn vật”.
chúng. Những kênh mới này không chỉ đơn giản là những lựa chọn mà
các công ty phó dịch vụ có thể cân nhắc — ngày càng nhiều hơn nữa,
Công nghệ cũng đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển
chúng ngày càng được khách hàng mong đợi như một phương tiện giao tiếp.
các dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu và kỳ vọng thậm
Các cộng đồng thương hiệu trực tuyến và truyền thông đại chúng
chí không được hình thành trong những thập kỷ trước. Trong lĩnh
dễ dàng / nhanh chóng qua Internet là những kênh mới, cho dù là
vực chăm sóc sức khỏe, khả năng theo dõi tình trạng bệnh nhân từ
nhà cung cấp hay do khách hàng kiểm soát, đều có thể ảnh hưởng đến
xa và đào tạo bác sĩ các kỹ thuật phẫu thuật mô phỏng thông qua
kỳ vọng của khách hàng đối với các công ty dịch vụ. Mặc dù ai cũng
công nghệ video chỉ là hai ví dụ bổ sung về các dịch vụ dựa trên
biết rằng giao tiếp truyền miệng (WOM) luôn đặc biệt quan trọng
công nghệ đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo những cách rất mới và
đối với các dịch vụ (cho dù doanh nghiệp với doanh nghiệp [B2B]
sáng tạo.
hay doanh nghiệp với người tiêu dùng [B2C]), những cách mới này
TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG NGHỆ ĐỐI VỚI NHÀ CUNG CẤP GAP 3 của hoạt động ngang hàng giao tiếp ngang hàng và khách hàng với
Những tiến bộ công nghệ đã cho phép các nhân viên tiếp xúc với khách hàng làm cho WOM trở nên nhiều hơn
khách hàng trở nên hiệu quả hơn và hiệu quả hơn trong việc phục vụ ảnh hưởng quan trọng trong việc đặt ra các kỳ vọng cho các dịch
khách hàng. Ví dụ, công nghệ ngày nay cho phép các đại diện dịch vụ ngày nay. Công nghệ cũng dẫn đến tiềm năng tiếp cận khách hàng
vụ khách hàng của Syman tec có một số cuộc “trò chuyện” trực tuyến trên toàn cầu theo những cách không thể thực hiện được khi trong
với nhiều khách hàng cùng một lúc. Khả năng như vậy cho phép nhân quá khứ không xa, các dịch vụ chỉ được cung cấp tại địa phương.
viên giải quyết các vấn đề nhanh hơn nhiều, nâng cao hiệu quả của Bản thân Internet không có ranh giới, và do đó thông tin, dịch vụ
nhân viên và nói chung là tạo ra trải nghiệm khách hàng ổn định khách hàng và các kênh giao dịch có thể di chuyển khắp các quốc
hơn. Do đó, nhiều công ty ngày nay thường khám phá các cách thức gia và khắp các lục địa, tiếp cận bất kỳ khách hàng nào có quyền
mà công nghệ có thể được sử dụng để trao quyền cho nhân viên và truy cập vào Web.
thu hẹp khoảng cách về hiệu suất dịch vụ. Tiêu điểm Công nghệ này minh họa tác động sâu sắc của công nghệ
Công nghệ cũng đã trao quyền cho khách hàng. trong những thập kỷ gần đây đối với các chiến lược liên quan đến
Thông qua công nghệ, khách hàng có thể tham gia nhiều hơn vào việc việc thu hẹp từng khoảng cách trong số các nhà cung cấp.
đồng sáng tạo và thậm chí gia tăng giá trị cho dịch vụ của họ. Các Chúng tôi đã đề cập đến một số ví dụ về sự tiến bộ của công nghệ
công nghệ tự phục vụ — các dịch vụ được sản xuất hoàn toàn bởi và những đổi mới này đã ảnh hưởng như thế nào đến
khách hàng mà không có bất kỳ sự tham gia hoặc tương tác trực tiếp các chiến lược này.
nào với nhân viên của công ty — cũng đã thay đổi cách các công ty
Nguồn: L. Northrup, ngày 19 tháng 1 năm 2016 tại https: //
nghĩ về việc thu hẹp khoảng cách nhà cung cấp. có thể đạt được:
Consumerrist .com / 2016/01/19 / this-freeze-case-know-when-youre-
tăng trưởng doanh số tiềm năng, tăng mức độ hài lòng của khách cau mày -atthe-bagel-cắn /; J. Boitnott, kéo ngày 17 tháng 6 tại
hàng và lợi thế cạnh tranh. Các trang web của Medi cal cho phép http://www.inc .com / john-boitnott / howto-learning-more-about-
your-customer -through-twitter.html; MJ Bitner, VA Zeithaml và DD
bệnh nhân truy cập thông tin về các bệnh cụ thể, các loại thuốc và
Gremler, “Tác động quan trọng của công nghệ đối với mô hình khoảng
tương tác thuốc, và
cách về chất lượng dịch vụ,” trong Sổ tay Khoa học dịch vụ, ấn bản.
P. Maglio, J. Spohrer, và C. Kieliszewski (Springer, Berlin,
Heidelberg, Đức, 2009).
Chúng ta sẽ thảo luận về các chiến lược để đối phó với vai trò của nhân viên trong Chương
11, khách hàng trong Chương 12, và nhu cầu và năng lực trong Chương 13.
Khoảng cách nhà cung cấp 4: Khoảng cách truyền thông
Khoảng cách nhà cung cấp 4, khoảng cách truyền thông, minh họa sự khác biệt giữa việc cung cấp
dịch vụ và thông tin liên lạc bên ngoài của nhà cung cấp dịch vụ. Những lời hứa của phó công
ty thông qua quảng cáo trên phương tiện truyền thông, lực lượng bán hàng và các hình thức
truyền thông khác có thể nâng cao kỳ vọng của khách hàng, các tiêu chuẩn mà khách hàng đánh
giá chất lượng dịch vụ. Do đó, sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế và dịch vụ đã hứa có thể làm
gia tăng khoảng cách giữa khách hàng. Thất hứa có thể xảy ra vì nhiều lý do: quảng cáo quá mức
hoặc bán hàng cá nhân, phối hợp không đầy đủ giữa các hoạt động và sự quan tâm của thị trường,
và sự khác biệt trong chính sách và thủ tục giữa các cửa hàng dịch vụ. Hình 2.5 cho thấy các
yếu tố chính dẫn đến khoảng cách giao tiếp.
Ngoài việc nâng cao kỳ vọng quá mức thông qua các tuyên bố phóng đại, có những cách khác,
ít rõ ràng hơn trong đó truyền thông bên ngoài ảnh hưởng đến đánh giá chất lượng dịch vụ của
khách hàng. Các công ty dịch vụ thường không tận dụng được các cơ hội để giáo dục khách hàng
sử dụng dịch vụ một cách hợp lý. Họ cũng bỏ qua việc quản lý kỳ vọng của khách hàng về những
gì sẽ được cung cấp trong các giao dịch dịch vụ và các mối quan hệ.
Một trong những khó khăn lớn liên quan đến khoảng cách 4 của nhà cung cấp là thông tin
liên lạc đến người tiêu dùng liên quan đến các vấn đề vượt qua ranh giới tổ chức. Bởi vì
quảng cáo hứa hẹn những gì mọi người làm, và bởi vì những gì mọi người làm không thể bị kiểm
soát theo cách mà máy móc sản xuất hàng hóa vật chất có thể được kiểm soát, nên loại hình
truyền thông này liên quan đến các chức năng khác ngoài bộ phận tiếp thị. Loại tiếp thị này
chúng tôi gọi là tiếp thị tương tác — tiếp thị giữa người tiếp xúc và khách hàng — và nó phải
được phối hợp với các loại tiếp thị bên ngoài thông thường được sử dụng trong các công ty
sản phẩm và dịch vụ. Khi nhân viên quảng bá dịch vụ không hiểu đầy đủ về thực tế của việc cung
cấp dịch vụ, họ có khả năng
HÌNH 2.5
Các yếu tố chính dẫn đến Dịch vụ giao hàng
khoảng cách nhà cung cấp

Lỗ hổng
4: Khoảng cách truyền
4
thông
∙ Thiếu các dịch vụ tích hợp truyền thông tiếp thị
Có xu hướng xem mỗi giao tiếp bên ngoài là độc lập
Không bao gồm tiếp thị tương tác trong kế hoạch truyền thông
Không có chương trình tiếp thị nội bộ mạnh mẽ
∙ Quản lý kỳ vọng của khách hàng không hiệu quả
Không quản lý kỳ vọng của khách hàng thông qua tất cả các hình thức giao tiếp
Không giáo dục khách hàng đầy đủ
∙ Tăng giá quá mức
Tăng cường quảng cáo
Thỏa thuận quá mức trong bán hàng cá nhân
Thỏa thuận quá mức thông qua các dấu hiệu bằng chứng vật chất
∙ Thông tin liên lạc ngang không đầy đủ
Giao tiếp không đầy đủ giữa bán hàng và hoạt động
Giao tiếp không đầy đủ giữa quảng cáo và hoạt động
Sự khác biệt về chính sách và thủ tục giữa các chi nhánh hoặc đơn vị
∙ Định giá không phù hợp
Giá cao làm tăng kỳ vọng của khách hàng
Giá cả không ràng buộc với nhận thức của khách hàng về giá trị
Thông tin liên lạc bên ngoài

cho khách hàng
đưa ra những lời hứa phóng đại hoặc không truyền đạt cho khách hàng những khía cạnh của dịch vụ nhằm
phục vụ tốt cho họ. Kết quả là nhận thức về chất lượng dịch vụ kém. Do đó, phối hợp hiệu quả việc
cung cấp dịch vụ thực tế với thông tin liên lạc bên ngoài, thu hẹp khoảng cách truyền thông và tác
động có lợi đến khoảng cách khách hàng.
Một vấn đề khác trong khoảng cách 4 của nhà cung cấp có liên quan đến việc định giá dịch vụ. Đối
với hàng hóa lâu năm đóng gói (và thậm chí cả hàng hóa lâu bền), khách hàng có đủ kiến thức về giá cả
trước khi mua hàng để có thể đánh giá liệu mức giá có công bằng hoặc phù hợp với cạnh tranh hay không.
Với dịch vụ, khách hàng thường không có điểm tham chiếu nội bộ về giá trước khi đuổi theo và tiêu
dùng. Các chiến lược định giá như chiết khấu, “giá hàng ngày” và giảm giá rõ ràng cần phải khác
trong các tình huống dịch vụ mà khách hàng không có cảm giác ban đầu về giá cả. Kỹ thuật định giá
dịch vụ phức tạp hơn kỹ thuật định giá hàng hóa hữu hình.
Tóm lại, thông tin liên lạc bên ngoài — cho dù từ truyền thông tiếp thị hay giá cả — có thể tạo ra
khoảng cách khách hàng lớn hơn bằng cách nâng cao kỳ vọng về việc cung cấp dịch vụ. Ngoài việc cải
thiện việc cung cấp dịch vụ, các công ty cũng phải quản lý tất cả các thông tin liên lạc tới khách
hàng, để những lời hứa thổi phồng không dẫn đến thời gian thực hiện cao hơn. Chương 14 sẽ thảo luận
về các dịch vụ tích hợp trong truyền thông tiếp thị và Chương 15 sẽ đề cập đến việc định giá để đạt
được những mục tiêu này.
CỐ GẮNG TẤT CẢ CÙNG NHAU: ĐÓNG CỬA GAPS
Mô hình khái niệm đầy đủ, thể hiện trong Hình 2.6, truyền tải một thông điệp rõ ràng tới các nhà quản
lý muốn cải thiện chất lượng dịch vụ của họ: chìa khóa để thu hẹp khoảng cách khách hàng là thu hẹp
khoảng cách nhà cung cấp từ l đến 4 và giữ họ luôn kín. Trong phạm vi tồn tại một hoặc nhiều khoảng
cách nhà cung cấp từ l đến 4, khách hàng nhận thấy sự thiếu hụt về chất lượng dịch vụ. Mô hình khoảng
cách của chất lượng dịch vụ đóng vai trò như một khuôn khổ cho các tổ chức dịch vụ cố gắng cải thiện
chất lượng dịch vụ và tiếp thị dịch vụ. Strategy Insight cung cấp đánh giá khoảng cách chất lượng
dịch vụ dựa trên mô hình.
Mô hình bắt đầu từ nơi bắt đầu quá trình cải thiện chất lượng dịch vụ: với sự hiểu biết về bản
chất và mức độ của khoảng cách khách hàng. Do nhu cầu của tổ chức dịch vụ là tập trung vào khách hàng
và sử dụng kiến thức về khách hàng để định hướng chiến lược kinh doanh, nền tảng của sự nhấn mạnh
này được đảm bảo.
HÌNH 2.6 KHÁCH HÀNG

Kỳ vọng
Mô hình khoảng cách dịch vụ
về chất lượng dịch vụ

Khách hàng
lỗ hổng
Lĩnh hội
dịch vụ
Bên ngoài
Dịch vụ giao hàng
liên lạc với
CÔNG TY
Màn biểu diễn Liên lạc khách hàng
lỗ hổng
Khoảng cách khoảng cách nghe
Dịch vụ hướng đến khách hàng
thiết kế và tiêu chuẩn
Khoảng cách giữa thiết kế và tiêu chuẩn dịch vụ
Công ty nhận thức về

kỳ vọng của người tiêu dùng
46 Phần Một Cơ sở cho Tiếp thị Dịch vụ
Chiến lược Insight Sử dụng Mô hình Khoảng cách để Đánh giá Tổ chức
Chiến lược dịch vụ
Mô hình khoảng trống được nêu trong chương này và được sử dụng và các yếu tố ảnh hưởng đến kích thước của khe hở. Mặc dù bạn sẽ
làm khuôn khổ cho sách giáo khoa này là một cách hữu ích để đánh tìm hiểu thêm về từng khoảng trống này trong suốt cuốn sách, nhưng
giá việc thực hiện dịch vụ và khả năng của một tổ chức. chúng tôi cung cấp ở đây một cách kiểm tra khoảng trống cơ bản.
Mô hình này đã được nhiều công ty sử dụng như một công cụ đánh giá Trong Bài tập 1 ở cuối chương, chúng tôi đề xuất rằng bạn nên sử
hoặc kiểm toán dịch vụ vì nó khá tốn kém và cung cấp một cách thức dụng cuộc đánh giá này với một công ty để xác định khoảng cách về
để các công ty kiểm tra tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng chất lượng dịch vụ của công ty đó. Như thông lệ, bạn có thể đánh
dịch vụ. Để sử dụng công cụ này, một công ty ghi lại những gì họ giá Trader Joe's, công ty nổi bật trong phần mở đầu, để xem các
biết về mỗi lỗ hổng phương pháp tiếp cận của nó hoạt động như thế nào để thu hẹp từng lỗ hổng.
Kiểm tra mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ
Đối với mỗi yếu tố sau đây trong khoảng trống, hãy chỉ ra hiệu quả của tổ chức đối với yếu tố đó. Sử dụng thang điểm từ 1 đến 10 trong đó 1
là "kém" và 10 là "xuất sắc".
Khoảng cách khách hàng ěě1 = Kém
10 = Xuất sắc
1. Công ty hiểu rõ mong đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ như thế nào?
2. Công ty hiểu rõ nhận thức của khách hàng về dịch vụ như thế nào?
Khoảng cách nhà cung cấp 1, Khoảng cách nghe
1. Định hướng Nghiên cứu Thị trường
О Số lượng và loại hình nghiên cứu thị trường có đủ để hiểu được mong đợi của khách hàng về dịch vụ không?
ěěО Công ty có sử dụng thông tin này trong các quyết định cung cấp dịch vụ không?
2. Giao tiếp hướng lên
ěěО Người quản lý và khách hàng có tương tác đủ để cấp quản lý biết những gì
khách hàng mong đợi?
ěěО Những người tiếp xúc có nói với ban quản lý những gì khách hàng mong đợi không?
3. Trọng tâm mối quan hệ
ěěО Công ty hiểu được kỳ vọng của các phân khúc khách hàng khác nhau ở mức độ nào?
ěěО Công ty tập trung vào mối quan hệ với khách hàng ở mức độ nào
hơn là giao dịch?
4. Phục hồi dịch vụ
ěěО Các nỗ lực phục hồi dịch vụ của tổ chức có hiệu quả như thế nào?
ěěО Tổ chức lập kế hoạch tốt như thế nào đối với các lỗi dịch vụ?
Điểm cho Khoảng cách nhà cung cấp 1
Khoảng cách nhà cung cấp 2, Khoảng cách tiêu chuẩn và thiết kế dịch vụ
5. Thiết kế dịch vụ có hệ thống
ěěО Hiệu quả của quá trình phát triển dịch vụ của công ty như thế nào?
ěěО Các dịch vụ mới được xác định tốt như thế nào đối với khách hàng và nhân viên?
6. Sự hiện diện của các tiêu chuẩn do khách hàng xác định
ěěО Hiệu quả của các tiêu chuẩn dịch vụ của công ty như thế nào?
ěěО Chúng có được xác định để tương ứng với mong đợi của khách hàng không?
ěěО Quy trình thiết lập và theo dõi các mục tiêu chất lượng dịch vụ hiệu quả như thế nào?
ěě1 = Kém
10 = Xuất sắc
7. Bằng chứng Vật lý và Cảnh quan Dịch vụ Thích hợp
ěěО Cơ sở vật chất, thiết bị và các vật dụng hữu hình khác của công ty có phù hợp với
dịch vụ cung cấp?
ěěО Cơ sở vật chất, thiết bị và các vật dụng hữu hình khác của công ty có hấp dẫn không và
có hiệu lực?
ěě Điểm cho khoảng cách nhà cung cấp 2
Khoảng cách nhà cung cấp 3, Khoảng cách hiệu suất dịch vụ
8. Chính sách nguồn nhân lực hiệu quả
ěěО Công ty tuyển dụng, thuê, đào tạo, bồi thường và trao quyền hiệu quả như thế nào
người lao động?
ěěО Việc cung cấp chất lượng dịch vụ có nhất quán giữa các nhân viên, nhóm, đơn vị và chi nhánh không?
9. Việc thực hiện vai trò hiệu quả của khách hàng
ěěО Khách hàng có hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của họ không?
ěěО Công ty có quản lý khách hàng để hoàn thành tốt vai trò của mình, đặc biệt là những khách hàng
thường xuyên không tương thích?
10. Liên kết hiệu quả với các trung gian dịch vụ
ěěО Các trung gian dịch vụ liên kết với công ty tốt như thế nào?
ěěО Có xung đột về mục tiêu và hiệu suất, chi phí và phần thưởng không?
ěěО Chất lượng dịch vụ cung cấp có đồng nhất giữa các cửa hàng không?
11. Điều chỉnh nhu cầu và năng lực
ěěО Công ty có khả năng khớp cung với sự biến động của cầu tốt như thế nào?
Điểm cho Nhà cung cấp Khoảng cách 3
Khoảng cách nhà cung cấp 4, Khoảng cách truyền thông
12. Truyền thông Tiếp thị Dịch vụ Tích hợp
ěěО Mọi thông tin liên lạc của công ty - bao gồm cả tương tác giữa nhân viên công ty và khách hàng - thể hiện cùng
một thông điệp và mức chất lượng dịch vụ tốt như thế nào?
ěěО Công ty giao tiếp tốt như thế nào với khách hàng về những gì sẽ được cung cấp
đối với họ?
ěěО Công ty có tránh được việc tăng giá quá cao và bán quá nhiều không?
ěěО Các bộ phận khác nhau của tổ chức giao tiếp với nhau tốt như thế nào để chất lượng dịch vụ tương đương
với những gì đã hứa?
13. Định giá
ěěО Công ty có cẩn thận không định giá quá cao khiến kỳ vọng của khách hàng được nâng lên không?
ěěО Giá công ty có phù hợp với nhận thức của khách hàng về giá trị không?
Điểm cho Khoảng cách nhà cung cấp 4
Điểm số cho mỗi khoảng cách phải được so sánh với điểm số tối Khi bạn xem qua phần còn lại của cuốn sách, chúng tôi sẽ cung
đa có thể. Những khoảng trống cụ thể có yếu hơn những khoảng cấp chi tiết hơn về cách cải thiện các yếu tố trong mỗi lỗ hổng.
trống khác không? Những khu vực nào trong mỗi khoảng trống cần chú ý?
Chương này trình bày mô hình khoảng cách tích hợp của chất lượng dịch vụ (thể hiện trong Hình 2.6), một khuôn
Tóm lược
khổ để hiểu và cải thiện việc cung cấp dịch vụ. Toàn bộ nội dung sẽ được sắp xếp xung quanh mô hình chất lượng
dịch vụ này, tập trung vào năm lỗ hổng quan trọng trong việc cung cấp và tiếp thị dịch vụ:
Khoảng cách khách hàng: Sự khác biệt giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng
Khoảng cách nhà cung cấp l: khoảng cách lắng nghe
Khoảng cách nhà cung cấp 2: khoảng cách thiết kế dịch vụ và tiêu chuẩn
Khoảng cách nhà cung cấp 3: khoảng cách hiệu suất dịch vụ
Khoảng cách nhà cung cấp 4: khoảng cách giao tiếp
Mô hình khoảng trống định vị các khái niệm, chiến lược và quyết định chính trong tiếp thị dịch vụ theo cách
bắt đầu với khách hàng và xây dựng nhiệm vụ của tổ chức xung quanh những gì cần thiết để thu hẹp khoảng cách giữa
kỳ vọng của khách hàng và theo yêu cầu. Chương cuối cùng của cuốn sách, Chương 16, thảo luận về các hàm ý tài
chính đối với chất lượng dịch vụ, xem xét các nghiên cứu và dữ liệu của công ty chỉ ra mối liên hệ giữa chất
lượng dịch vụ và hiệu quả tài chính.
Thảo luận 1. Hãy nghĩ về một dịch vụ mà bạn nhận được. Có khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức của bạn về dịch vụ đó
không? Bạn mong đợi điều gì mà bạn không nhận được?

Câu hỏi
2. Xem xét cuộc thảo luận về "chế độ mong muốn" về IKEA. Hãy nghĩ về một dịch vụ mà bạn nhận được thường xuyên
và đặt mình vào chế độ mong muốn. Bạn sẽ thay đổi dịch vụ và cách thức cung cấp dịch vụ như thế nào?
3. Nếu bạn là người quản lý của một tổ chức dịch vụ và muốn áp dụng mô hình khoảng trống để cải thiện dịch vụ,
bạn sẽ bắt đầu với khoảng trống nào? Tại sao? Bạn sẽ tiến hành thu hẹp khoảng cách theo thứ tự nào?
4. Khoảng cách nhà cung cấp 4, khoảng cách giao tiếp, có thể được đóng lại trước khi đóng bất kỳ
khoảng cách ba nhà cung cấp khác? Làm sao?
5. Bạn tin rằng khoảng cách nào trong số bốn khoảng cách nhà cung cấp là khó thu hẹp nhất? Tại sao?
Bài tập 1. Chọn một tổ chức để phỏng vấn và sử dụng mô hình khoảng cách tích hợp của chất lượng dịch vụ làm khuôn khổ.
Hỏi người quản lý xem tổ chức có mắc phải bất kỳ yếu tố nào được liệt kê trong các hình trong chương này
hay không. Người quản lý coi yếu tố nào trong mỗi Hình từ 2.2 đến 2.5 là phiền hà nhất? Công ty làm gì để cố
gắng giải quyết các vấn đề?
2. Sử dụng Internet để định vị trang web của Disney, Marriott, Ritz-Carlton, hoặc bất kỳ tổ chức dịch vụ chất
lượng cao, nổi tiếng nào khác. Những khoảng trống nhà cung cấp nào mà công ty đã đóng lại? Làm thế nào bạn
có thể nói?
3. Phỏng vấn một tổ chức phi lợi nhuận hoặc khu vực công trong khu vực của bạn (nó có thể là một phần nào đó của
trường bạn nếu đó là trường công lập). Tìm hiểu xem mô hình khoảng trống tích hợp của khung chất lượng dịch
vụ có hợp lý trong bối cảnh của tổ chức hay không.
Ghi chú 1. B. Kowitt, Tạp chí Fortune, ngày 6 tháng 9 năm 2010, tr. 87.
2. Trang web của Trader Joe's www.traderjoes.com, kéo ngày 29 tháng 3 năm 2016.
3. Emily Co, www.popsugar.com, ngày 1 tháng 2 năm 2016, truy cập ngày 29 tháng 3 năm 2016.
4. Mô hình khoảng trống về chất lượng dịch vụ cung cấp cấu trúc cho văn bản này đã được chuyên gia nghiên cứu
lựa chọn và được trình bày đầy đủ trong VA Zeithaml, A. Parasuraman và LL Berry, Cung cấp dịch vụ chất
lượng: Cân bằng giữa nhận thức và kỳ vọng của khách hàng
(New York: Báo chí Tự do, 1990).

Phần hai
Tập trung vào

Khách hàng
Chương 3 Kỳ vọng của Khách hàng về Dịch vụ
Chương 4 Nhận thức của Khách hàng về Dịch vụ
SƠ ĐỒ KHÁCH HÀNG
Hình bên cho thấy một cặp hộp từ mô hình khoảng cách của chất lượng dịch vụ
tương ứng với hai khái niệm — kỳ vọng của khách hàng và nhận thức của khách hàng—
đóng một vai trò quan trọng trong tiếp thị dịch vụ. Kỳ vọng của khách hàng là
các tiêu chuẩn về hiệu suất hoặc điểm tham chiếu về hiệu suất để so sánh trải
nghiệm dịch vụ và chúng thường được xây dựng dựa trên những gì khách hàng tin rằng
nên hoặc sẽ xảy ra. Cảm nhận của khách hàng là những đánh giá chủ quan về trải nghiệm
dịch vụ thực tế.
Khoảng cách khách hàng
Kỳ vọng
Dịch vụ
Khách hàng
Lỗ hổng
Lĩnh hội
Dịch vụ
Chúng tôi dành phần thứ hai của cuốn sách để mô tả khoảng cách này và các khái niệm
khách hàng liên quan khác vì tiếp thị dịch vụ xuất sắc đòi hỏi phải tập trung vào khách
hàng. Chúng tôi trình bày chi tiết những gì đã biết về kỳ vọng của khách hàng trong
Chương 3 và nhận thức của khách hàng trong Chương 4. Biết khách hàng muốn gì và cách
họ đánh giá những gì họ nhận được là nền tảng để thiết kế các dịch vụ hiệu quả.
Chương ba
Khách hàng
Kỳ vọng của
Dịch vụ
1. Nhận thức rằng khách hàng có các loại kỳ vọng khác nhau về hiệu suất dịch vụ.
2. Thảo luận về một số nguồn mong đợi của khách hàng về dịch vụ.
3. Thừa nhận rằng các loại và nguồn kỳ vọng là tương tự cho cuối cùng
người tiêu dùng và khách hàng doanh nghiệp, đối với dịch vụ thuần túy và dịch vụ liên quan đến sản phẩm,
đối với khách hàng có kinh nghiệm và khách hàng chưa có kinh nghiệm.
4. Phân định một số vấn đề quan trọng xung quanh kỳ vọng của khách hàng.
Không nghi ngờ gì nữa, khoảng cách lớn nhất giữa kỳ vọng của khách hàng và việc cung cấp dịch
vụ tồn tại khi khách hàng đi du lịch từ quốc gia này sang quốc gia khác. Ví dụ, ở Nhật Bản,
khách hàng là tối cao. Vào buổi sáng khai trương của các cửa hàng bách hóa lớn ở Tokyo, doanh
số bán hàng trên mỗi kênh xếp hàng để chào đón khách hàng quen và cúi chào khi họ bước vào!
Khi một người trong chúng tôi - người không biết nói tiếng Nhật - đến thăm Tokyo vài năm
trước, có tới tám người bán hàng sẵn lòng giúp tìm một cây bút thư pháp. Mặc dù cây bút là
một mặt hàng có giá rất thấp, một số nhân viên đã vội vã chạy từ quầy này sang quầy khác để tìm
ai đó chuyển tiền muộn, một số người khác tản ra để tìm những chiếc bút có thể trở thành món
quà hoàn hảo, và những người khác vẫn tìm kiếm bản đồ đến các cửa hàng khác. bút per fect có
thể được tìm thấy.
Bởi vì sự điều trị tuyệt vời
Khách hàng Nhật Bản đã quen với việc ở quê nhà, họ thường
có kỳ vọng về dịch vụ vượt quá mức cung cấp dịch vụ ngay cả
khi mua sắm ở các quốc gia “văn minh” như Vương quốc Anh.
Một khách du lịch Nhật Bản tỏ ra khó hiểu và khó chịu khi
anh ta đứng trong một trung tâm ở London

Nhân viên kinh doanh Tokyo cung
cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời.
50
Chương 3 Kỳ vọng của Khách hàng về Dịch vụ 51
cửa hàng trong khi hai trợ lý cửa hàng trò chuyện thay vì phục vụ anh ta. Anh ấy bỏ đi mà không
mua gì cả.1 Sự khó chịu của anh ấy là điều dễ hiểu khi bạn nhận ra tiêu chuẩn đối xử dịch vụ ở
Nhật Bản.
Kỳ vọng về dịch vụ khách sạn cũng có thể khác nhau giữa các quốc gia. Tại Hoa Kỳ, ký hiệu
"hai sao" cho một khách sạn thường được hiểu là khách hàng có thể mong đợi các phòng của khách
phải sạch sẽ; giường để được thoải mái; Phòng ốc được trang trí thưa thớt và được trang bị
một số tiện nghi hiện đại như lò vi sóng, tủ lạnh, tivi màu, giường sofa, điện thoại, máy pha
cà phê; và khách sạn để cung cấp dịch vụ người giúp việc hàng ngày. Đối với những khách sạn
như vậy, khách hàng không mong đợi (và không muốn trả tiền) sang trọng, dịch vụ bổ sung, hành
lang đẹp, rộng rãi, hoặc dịch vụ phòng có sẵn nhưng vẫn muốn có một nơi ở khá tươm tất, sạch
sẽ và an toàn. Khách sạn cũng có thể trang bị bàn làm việc, thư thoại và truy cập Internet tốc
độ cao trong phòng. Tuy nhiên, những du khách có kinh nghiệm đến Vương quốc Anh sẽ rất ngạc
nhiên khi thấy dịch vụ đẳng cấp này tại một khách sạn hai sao ở London.
Trên thực tế, một người khác trong số chúng tôi đã có kinh nghiệm trực tiếp với sự khác
biệt về kinh nghiệm của khách hàng với dịch vụ khách sạn ở London. Đặc biệt, một khách sạn bốn
đêm đã được đặt cho một gia đình bốn người (trong đó có hai trẻ em) tại nơi được một đại lý
du lịch hứa hẹn là một khách sạn hai sao. Tuy nhiên, khách sạn ở London này đã không đáp ứng
được kỳ vọng của một khách sạn hai sao. Thay vào đó, khách sạn có phòng cho tối đa hai người,
sàn nghiêng (và do đó, giường), buồng tắm vòi sen rộng 24 inch, cửa vào phòng không chốt hoàn
toàn, hành lang không có đèn và một lỗ hổng lớn trong bức tường phía sau một nhà vệ sinh có côn
trùng đến và đi tùy thích. Ngoài ra, “dịch vụ giúp việc” hàng ngày chỉ bao gồm việc dọn sạch các
thùng rác trong các phòng và để cửa vào một trong các phòng không có chốt. Không có khăn tắm
hoặc khăn trải giường mới nào được cung cấp, và không có bất kỳ công việc dọn dẹp nào trong
phòng được thực hiện. Rõ ràng mức độ dịch vụ không phù hợp với mong đợi, mặc dù những du khách
châu Âu dày dạn kinh nghiệm không ngạc nhiên khi chúng tôi mô tả trải nghiệm dịch vụ của chúng
tôi. Rõ ràng, không phải tất cả các khách sạn hai sao ở London đều có những “tính năng” như
vậy. Tuy nhiên, chúng tôi rất ngạc nhiên khi thấy rằng nhiều người bạn châu Âu của chúng tôi
không thấy trải nghiệm dịch vụ của chúng tôi là cực kỳ khác thường đối với một khách sạn hai
sao ở một thành phố lớn và đắt đỏ như London. Kỳ vọng của họ về dịch vụ khá khác so với chúng tôi.
Kỳ vọng của khách hàng là niềm tin về việc cung cấp dịch vụ đóng vai trò là tiêu chuẩn hoặc điểm tham
chiếu để đánh giá hiệu quả hoạt động. Bởi vì khách hàng so sánh nhận thức của họ về hiệu suất với các
điểm tham chiếu này khi đánh giá chất lượng dịch vụ, kiến thức thấu đáo về kỳ vọng của khách hàng là
rất quan trọng đối với thị trường dịch vụ. Biết những gì khách hàng mong đợi là bước đầu tiên và có
thể là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng. Sai về những gì khách hàng muốn có
thể đồng nghĩa với việc đánh mất công việc kinh doanh của khách hàng khi một công ty khác đạt được
mục tiêu chính xác. Sai cũng có thể đồng nghĩa với việc tiêu tốn tiền bạc, thời gian và các nguồn lực
khác vào những thứ không quan trọng đối với khách hàng. Sai thậm chí có thể đồng nghĩa với việc không
tồn tại được trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Trong số các khía cạnh của kỳ vọng cần được khám phá và hiểu rõ để tiếp thị dịch vụ thành công
là những nội dung sau: Khách hàng có những loại kỳ vọng nào về dịch vụ? Những yếu tố nào ảnh hưởng
nhiều nhất đến việc hình thành những kỳ vọng này?
Những yếu tố này đóng vai trò gì trong việc thay đổi kỳ vọng? Làm thế nào một công ty dịch vụ có thể
đáp ứng hoặc vượt quá mong đợi của khách hàng?
Trong chương này, chúng tôi cung cấp một khuôn khổ để suy nghĩ về kỳ vọng của khách hàng.
Chương này được chia thành ba phần chính: (1) ý nghĩa và các loại dịch vụ mong đợi, (2) các yếu tố
ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ, và (3) các vấn đề liên quan đến kỳ vọng về dịch vụ
của khách hàng.

52 Phần hai Tập trung vào khách hàng
MONG ĐỢI DỊCH VỤ
Để nói rằng kỳ vọng là điểm tham chiếu để so sánh với việc cung cấp dịch vụ tương xứng
chỉ là bước khởi đầu. Mức độ kỳ vọng có thể rất khác nhau tùy thuộc vào điểm tham chiếu
mà khách hàng nắm giữ. Mặc dù hầu hết mọi người đều có cảm nhận trực quan về kỳ vọng là
gì, các nhà tiếp thị dịch vụ cần có định nghĩa rõ ràng và kỹ lưỡng hơn về kỳ vọng để
hiểu, đo lường và quản lý chúng.
Hãy tưởng tượng rằng bạn đang có kế hoạch đi đến một nhà hàng. Hình 3.1 hiển thị
một loạt các kỳ vọng dịch vụ có thể có. Ở bên trái của chuỗi liên tục là các loại hoặc
mức độ kỳ vọng khác nhau, từ cao (trên) đến thấp (dưới). Tại mỗi thời điểm, chúng tôi
đặt tên cho loại kỳ vọng và minh họa ở phía bên phải của hình vẽ ý nghĩa của nó đối với
nhà hàng mà bạn đang cân nhắc. Lưu ý rằng kỳ vọng bạn nắm giữ sẽ quan trọng như thế nào
đối với đánh giá cuối cùng của bạn về hoạt động của nhà hàng. Giả sử bạn đi vào một nhà
hàng mà bạn có kỳ vọng tối thiểu có thể chấp nhận được, trả rất ít tiền và được phục vụ
ngay lập tức với đồ ăn ngon. Ngoài ra, giả sử rằng bạn đã đến một nhà hàng mà bạn có kỳ
vọng cao nhất (lý tưởng), trả nhiều tiền và được phục vụ đồ ăn ngon (nhưng không tuyệt
vời). Bạn sẽ đánh giá trải nghiệm nhà hàng nào là tốt nhất? Câu trả lời có thể phụ thuộc
vào điểm tham chiếu mà bạn đã mang đến trải nghiệm.
Vì ý tưởng về kỳ vọng của khách hàng rất quan trọng đối với việc đánh giá dịch vụ,
chúng tôi bắt đầu chương này bằng cách nói về các loại kỳ vọng.
HÌNH 3.1
Cao
Mức độ mong đợi
“Mọi người đều nói nhà hàng này
của khách hàng có Lý tưởng
tốt như một ở Pháp
Kỳ vọng
thể có và tôi muốn đi đâu đó rất
hoặc Mong muốn
đặc biệt cho ngày kỷ niệm của tôi. ”
Các ý tưởng được trình
bày trong hình này dựa trên RK
Teas, “Kỳ vọng, Đánh
giá Hiệu suất, và Cảm
Quy phạm “Đắt như thế này
nhận của Người tiêu dùng
"Nên" nhà hàng là, nó phải có
về Chất lượng,” Tạp chí Tiếp
Kỳ vọng thức ăn và dịch vụ tuyệt vời. ”
thị (tháng 10 năm 1993),
trang 18–34.
Trải qua “Hầu hết các lần nhà hàng này
Dựa trên là rất tốt, nhưng khi nó được

Định mức bận rộn dịch vụ còn chậm ”.
“Tôi mong đợi nhà hàng này

Có thể chấp nhận được
phục vụ tôi trong một
Kỳ vọng
một cách đầy đủ. ”
Tối thiểu “Tôi mong đợi dịch vụ khủng khiếp

Có thể chịu đựng được từ nhà hàng này nhưng đến
Kỳ vọng vì giá rẻ. ”
Thấp
Các loại kỳ vọng

Như chúng ta trình bày trong Hình 3.1, khách hàng có các kiểu kỳ vọng khác nhau về dịch vụ hỗ
trợ. Đối với mục đích thảo luận của chúng tôi trong phần còn lại của chương này, chúng tôi tập
trung vào hai loại. Những kỳ vọng cao nhất có thể được gọi là dịch vụ mong muốn: mức độ dịch vụ
mà khách hàng hy vọng sẽ nhận được — mức hiệu suất “mong muốn”. Dịch vụ mong muốn là sự pha trộn
giữa những gì khách hàng tin rằng “có thể có” và “nên có”. kết hôn. Kỳ vọng này phản ánh hy vọng
và mong muốn của những người tiêu dùng này. Theo cách tương tự, bạn có khả năng tham gia các
dịch vụ của văn phòng sắp xếp trường đại học của bạn khi bạn đã sẵn sàng tốt nghiệp. Kỳ vọng của
bạn về dịch vụ là gì? Trong tất cả khả năng bạn muốn văn phòng giúp tìm cho bạn một công việc —
công việc phù hợp, đúng nơi với mức lương phù hợp — bởi vì đó là điều bạn hy vọng và mong ước.
Tuy nhiên, bạn có thể cũng thấy rằng nền kinh tế có thể hạn chế sự sẵn có của các cơ hội việc
làm lý tưởng trong các công ty. Và không phải tất cả các công ty mà bạn có thể đang làm việc
đều có mối quan hệ với văn phòng sắp xếp của trường đại học của bạn. Trong tình huống này và nói
chung, khách hàng hy vọng đạt được mong muốn dịch vụ của họ nhưng nhận ra rằng điều này không
phải lúc nào cũng có thể thực hiện được. Chúng tôi gọi mức ngưỡng của dịch vụ có thể chấp nhận
được là dịch vụ đầy đủ — mức dịch vụ tối thiểu mà khách hàng sẽ chấp nhận.4 Đôi khi nền kinh tế
suy thoái, nhiều sinh viên tốt nghiệp đại học đã được đào tạo cho các công việc có tay nghề cao
chấp nhận các vị trí mới bắt đầu nhanh chóng -nhà hàng ăn uống hoặc thực tập không lương. Hy
vọng và mong muốn của họ vẫn còn cao, nhưng họ nhận ra rằng họ không thể đạt được những mong
muốn đó trên thị trường tồn tại vào thời điểm đó. Tiêu chuẩn của họ về dịch vụ quảng cáo từ văn
phòng vị trí thấp hơn nhiều so với dịch vụ mong muốn của họ.
Một số sinh viên tốt nghiệp chấp nhận bất kỳ công việc nào mà họ có thể kiếm được lương, và
những người khác đồng ý với các vị trí thực tập ngắn hạn, không trả lương để tích lũy kinh
nghiệm. Các kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ thể hiện “kỳ vọng tối thiểu có thể chấp nhận được,” 5 mức
hiệu suất dưới cùng mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Hình 3.2 cho thấy hai tiêu chuẩn kỳ vọng này là giới hạn trên và giới hạn dưới đối với kỳ
vọng của khách hàng. Hình này mô tả ý tưởng rằng khách hàng đánh giá hiệu suất dịch vụ dựa trên
hai ranh giới tiêu chuẩn: những gì họ mong muốn và những gì họ cho là có thể chấp nhận được.
Tính năng Toàn cầu của chương này minh họa một số thách thức mà các công ty phải đối mặt trong
việc hiểu được kỳ vọng của khách hàng là gì, đặc biệt là khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng ở
một quốc gia khác.
HÌNH 3.2
Dịch vụ mong muốn
Mức độ kỳ vọng
kép của khách hàng
Dịch vụ đầy đủ
Tính năng toàn cầu Gia công phần mềm toàn cầu cho các dịch vụ cá nhân:
Kỳ vọng của Khách hàng là gì?
Các đặc điểm của dịch vụ thường gây khó khăn cho Cuối cùng, anh ta đã thuê một phụ nữ đến từ Philippines, người đã
khách hàng để biết những gì mong đợi từ một nhà cung cấp dịch vụ. đề nghị thực hiện 25 bức vẽ với giá 300 đô la.
Hãy tưởng tượng khó khăn khi biết điều gì sẽ xảy ra nếu bạn phải “thuê О Một gia đình đã thuê một gia sư trực tuyến cho con gái của họ. Sau
ngoài” nhiều công việc hàng ngày mà bạn thực hiện cho một người mà bạn khi nhận được báo giá khoảng 40 đô la / giờ cho các dịch vụ dạy
chưa từng gặp trực tiếp và sống ở nước ngoài. Nhiều gia đình gặp phải kèm tại địa phương, họ đã tìm thấy một gia sư trực tuyến từ Ấn
tình huống này khi họ chọn một nhà cung cấp dịch vụ ở nước ngoài. Độ, người đã tính phí 99 đô la / tháng cho các buổi học hai giờ,
năm ngày mỗi tuần. Các bài học chỉ đơn giản là yêu cầu gia đình
phải có một máy tính bảng kỹ thuật số, nhắn tin nhanh và tai nghe
CHÀO MỪNG CÁ NHÂN để liên lạc. О Trang web Fiverr.com cho phép khách hàng mua nhiều loại
DỊCH VỤ TIÊU DÙNG dịch vụ thường được cung cấp bởi người bán ở nước ngoài. Các
Như đã nêu trong Chương 1, nhiều công ty Hoa Kỳ tham gia vào hoạt động dịch vụ này bao gồm các dịch vụ như thiết kế logo, hỗ trợ cá nhân,
thuê ngoài dịch vụ ở nước ngoài. Hơn 20 tỷ đô la được chi hàng năm cho biên tập, tạo sơ yếu lý lịch hoặc hoạt ảnh bảng trắng. Fiverr coi
các dịch vụ được cung cấp bên ngoài Hoa Kỳ. Ngày càng có nhiều gia đình đội ngũ cung cấp dịch vụ toàn cầu là tài sản lớn nhất của họ — một
Hoa Kỳ sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ ở nước ngoài để hoàn thành các người điều hành ở California có thể gửi một nhiệm vụ hoặc dự án
công việc cá nhân cho họ. Nhờ công nghệ có sẵn cho nhiều hộ gia đình trước giờ đi ngủ và thức dậy vào sáng hôm sau để nhận phản hồi và
ngày nay, bao gồm nhắn tin tức thời, máy quét máy tính và tệp đính kèm e- ý tưởng mới từ nhiều quan điểm văn hóa.
mail, các dịch vụ có thể được hoàn thành mà không yêu cầu tương tác mặt
đối mặt có khả năng được thực hiện ở nước ngoài. Một số dịch vụ có thể
được gia công cho nước ngoài bao gồm thiết kế nội thất, xử lý văn bản,
MONG ĐỢI DỊCH VỤ
dịch vụ pháp lý, vẽ tranh tường, tổ chức đám cưới, thiết kế trang web
Dịch vụ thuê ngoài ở cấp độ người tiêu dùng đặt ra một số vấn đề. Như
cá nhân và thiết kế cảnh quan. Để minh họa,
đã thảo luận trong chương này, thời hạn thực hiện dịch vụ mong muốn bị
ảnh hưởng bởi lời hứa dịch vụ rõ ràng, lời hứa dịch vụ ngầm, giao tiếp
truyền miệng và kinh nghiệm trong quá khứ. Tuy nhiên, khi thuê ngoài các
dịch vụ cá nhân theo cách đã liệt kê trước đó, nhiều yếu tố trong số
О Một khách hàng muốn tạo một video ngắn nhưng trông chuyên nghiệp này có thể không xuất hiện. Ví dụ: trong nhiều trường hợp, giao tiếp
để chiếu trong đám cưới của em gái mình. Anh ấy đã tìm thấy một với các nhà cung cấp dịch vụ như vậy được thực hiện qua e-mail hoặc các
nghệ sĩ đồ họa ở Romania, người đã tạo một video dài hai phút với phiên trò chuyện trực tuyến — cung cấp một số lượng hạn chế các dấu hiệu
chủ đề không gian được đặt theo âm nhạc của Chiến tranh giữa các vì sao dựa trên lời hứa, các lời giới thiệu truyền miệng có thể bị hạn chế đối
đó là một hit trong đám cưới. Chi phí cho mọi thứ? với các nguồn Internet hoặc mạng xã hội , và khách hàng có thể không có
Chỉ $ 59. kinh nghiệm với các dịch vụ đó. Để làm phức tạp thêm vấn đề cho khách
О Một người đàn ông đang tìm kiếm một nghệ sĩ đồ họa để minh họa một hàng, nhiều người đã hạn chế tiếp xúc với việc thực hiện bất kỳ công
cuốn sách dành cho trẻ em mà mẹ anh ta đã viết cho các cháu của việc nào trước đây cho họ thông qua Internet, và hầu hết có khả năng
mình về những trải nghiệm thời thơ ấu của cô ở Thành phố New York. chưa bao giờ thuê một nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài.
Thay vì tìm kiếm một nghệ sĩ đồ họa thông qua danh bạ điện thoại
địa phương, anh ấy đã mô tả dự án của mình trên Guru.

trang web com. Trong vòng một tuần, anh ấy đã nhận được 80 hồ sơ dự thầu từ Trong những bối cảnh như vậy, khách hàng có thể cố gắng thể hiện
nghệ sĩ ở các nước như Malaysia, Ukraine và Lebanon. những mong đợi của họ về dịch vụ, nhưng gặp phải những trở ngại trong
Vùng khoan dung

Như chúng ta đã thảo luận trong Chương 1, các dịch vụ không đồng nhất về hiệu suất
có thể khác nhau giữa các nhà cung cấp, giữa các nhân viên của cùng một nhà cung cấp
và thậm chí với cùng một nhân viên dịch vụ. Mức độ mà khách hàng nhận ra và sẵn sàng
chấp nhận sự thay đổi này được gọi là vùng dung sai và được thể hiện trong Hình
3.3. Nếu dịch vụ giảm xuống dưới mức dịch vụ phù hợp - mức tối thiểu được coi là
có thể chấp nhận được - khách hàng sẽ thất vọng và rất có thể không hài lòng với
công ty. Nếu hiệu suất dịch vụ cao hơn vùng dung sai ở đầu cuối - nơi hiệu suất
vượt quá mức dịch vụ mong muốn - người làm nghề cus sẽ rất hài lòng và có lẽ cũng
khá ngạc nhiên. Bạn có thể coi vùng dung sai là phạm vi mà khách hàng không đặc biệt
chú ý đến dịch vụ theo hình thức. Khi nó nằm ngoài phạm vi (rất thấp hoặc rất cao), dịch vụ sẽ
54
làm như vậy. Nếu ngôn ngữ mẹ đẻ của nhà cung cấp dịch vụ không phải là cho phép khách hàng để lại phản hồi được công bố trên trang của nhà cung
tiếng Anh, rất có thể xảy ra sự hiểu lầm. cấp. Một số nhà cung cấp đăng các đoạn video ngắn về họ và văn phòng của
Ví dụ: một khách hàng gặp vấn đề về ngôn ngữ với một người thuê ngoài có họ trên Internet để giúp hình thành kỳ vọng của khách hàng và lấy lòng tin
trụ sở tại Ai Cập. Người thuê ngoài đã tạo ra một trang web cá nhân cho của họ.
khách hàng — nhưng các bản nháp có một số từ sai chính tả. Không có gì
ngạc nhiên khi những e-mail có hướng dẫn và giải thích tốn nhiều công sức
hoặc thời gian vì khoảng cách ngôn ngữ. Do đó, các nhân viên tùy chỉnh tìm
cách thuê ngoài dịch vụ cho các nhà cung cấp nước ngoài có thể dự kiến sẽ
phải dành nhiều năng lượng và nỗ lực để truyền đạt các kỳ vọng.
Phóng viên Ellen Gamerman của Wall Street Journal đã yêu cầu một nhân
viên gia công ở Ấn Độ thiết kế một thẻ thay đổi địa chỉ cho một người
đang chuyển từ New York đến Arizona.
Mặc dù anh ấy đã hoàn thành tốt công việc thiết kế, nhưng có một số lỗi
giao tiếp: (1) ban đầu anh ấy đặt cây xanh trên nền sa mạc và (2) anh ấy
có chiếc xe trong thẻ lái xe từ tây sang đông ban đầu chứ không phải hướng
đông tới hướng Tây.
Khi hướng dẫn ban đầu được đưa ra, cô ấy đã không viết chính xác những
gì cô ấy muốn — cô ấy đưa cho anh ấy một ý tưởng chung về chủ đề của tấm
thiệp, sau đó yêu cầu anh ấy sáng tạo.
Mặc dù anh ấy rất vui khi thực hiện các thay đổi để khắc phục những vấn đề
này, nhưng giá đã tăng lên để bù đắp cho những thay đổi.
Việc sử dụng một nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài có thể yêu cầu các
nhân viên tùy chỉnh đặt lại các kỳ vọng của họ. Một khách hàng đã quyết
định sử dụng dịch vụ thuê ngoài cho các khoản thuế thu nhập cá nhân của
mình. Sau khi anh ấy gửi thư điện tử về thu nhập của mình và quét biên
lai, tờ khai thuế của anh ấy sẽ được hoàn thành trong hai ngày với chi phí
$ 50 — khoảng một phần ba số tiền mà một công ty Hoa Kỳ như H&R Block tính
phí. Tuy nhiên, anh ta phải khai tờ khai của mình dưới dạng “tự chuẩn bị”,
vì nó không được lập bởi một kế toán Hoa Kỳ. Một số khách hàng Hoa Kỳ nhận được dịch vụ
gia sư từ các nhà cung cấp ở Ấn Độ.
Một vấn đề khác mà khách hàng có thể gặp phải là sự tin tưởng: khách
hàng sẵn sàng giao phó cho một công nhân ở cách xa hàng nghìn dặm — và ở
nước ngoài — với các dự án có tính chất cá nhân như thế nào? Để cung cấp Nguồn: E. Gamerman, “Gia công phần mềm cuộc sống của bạn”, Tạp chí Phố
một số thông tin về chất lượng dịch vụ mà khách hàng có thể mong đợi từ Wall, ngày 2 tháng 6 năm 2007, trang P1, P4; A. Blinder, “Offshoring: Cuộc
cách mạng công nghiệp tiếp theo?” Ngoại giao 85 (tháng 3 / tháng 4 năm 2006),
nhà cung cấp dịch vụ, các dịch vụ trên nhiều trang web, chẳng hạn như
trang 113–118; E. Gamerman, giao tiếp qua e-mail, ngày 30 tháng 7 năm 2007;
Fiverr.com đã được đề cập trước đây, cung cấp hệ thống xếp hạng
A. Ngô, “Cái chết của cái bắt tay: Sự trỗi dậy của nhóm kỹ thuật số,” Fiverr,
www.fiverr.com, truy cập ngày 12 tháng 7 năm 2016.
sự chú ý của khách hàng theo cách tích cực hoặc tiêu cực. Ví dụ, hãy xem xét việc xếp hàng
chờ mua vé xem phim. Hầu hết khách hàng có khoảng thời gian có thể chấp nhận được cho cuộc
gặp gỡ dịch vụ này — có thể là khoảng từ 5 đến 10 phút. Nếu việc chờ mua vé tiêu tốn khoảng
thời gian đó, khách hàng có lẽ không mấy quan tâm đến việc chờ đợi. Nếu một khách hàng bước
vào hàng và tìm thấy đủ số lượng nhân viên rạp chiếu phim để phục vụ mình trong hai hoặc ba
phút đầu tiên, họ có thể nhận thấy dịch vụ và đánh giá là xuất sắc. Ngược lại, nếu khách
hàng phải xếp hàng chờ 15 phút, họ có thể bắt đầu càu nhàu và nhìn đồng hồ. Sự chờ đợi càng
xuống dưới vùng có thể chịu đựng được (trong ví dụ này là 10 phút), anh ta càng cảm thấy
thất vọng.
Kỳ vọng về dịch vụ của khách hàng được đặc trưng bởi một loạt các cấp độ (như thể hiện
trong Hình 3.3), được giới hạn bởi dịch vụ mong muốn và đầy đủ, thay vì một cấp độ duy nhất.
55
HÌNH 3.3
Dịch vụ mong muốn
Vùng khoan
dung
Khu vực của
Lòng khoan dung
Vùng dung sai này, đại diện cho sự khác biệt giữa dịch vụ mong muốn và mức độ dịch vụ
được coi là phù hợp, có thể mở rộng và ký hợp đồng cho một khách hàng nhất định. Phạm vi
khoan dung của khách hàng sẽ thu hẹp khi cô ấy đến muộn và lo ngại về việc làm cho chiếc
máy bay của mình. Sự chậm trễ một phút đối với bất cứ điều gì xảy ra trước khi lên máy
bay dường như lâu hơn nhiều và mức độ phục vụ thích hợp của cô ấy tăng lên. Mặt khác,
một khách du lịch đến sân bay sớm có thể có vùng dung sai lớn hơn, khiến việc xếp hàng
chờ đợi ít được chú ý hơn nhiều so với khi anh ta bị ép về thời gian. Ví dụ này cho thấy
rằng nhà tiếp thị không chỉ phải hiểu kích thước và mức ranh giới cho vùng dung sai mà
còn cả thời điểm và cách thức vùng dung sai dao động đối với một khách hàng nhất định.
Các khách hàng khác nhau có các vùng khoan dung khác nhau
Một khía cạnh khác của sự thay đổi trong phạm vi dịch vụ hợp lý là các khách hàng khác
nhau có các vùng dung sai khác nhau. Một số khách hàng có phạm vi chấp nhận hẹp (thường
vì những gì họ cho là chấp nhận được ở mức tối thiểu lớn hơn), yêu cầu phạm vi dịch vụ
nhỏ hơn nhưng cao hơn từ nhà cung cấp, trong khi những khách hàng khác có nhiều kỳ vọng
về dịch vụ hơn. Ví dụ: những khách hàng rất bận rộn có thể sẽ luôn bị thúc ép về thời
gian, mong muốn thời gian chờ ngắn trong thời gian chờ đợi và giữ một phạm vi hạn chế
trong khoảng thời gian chờ có thể chấp nhận được. Khi nói đến việc gặp gỡ thợ sửa ống
nước hoặc nhân viên sửa chữa thiết bị tại nhà của họ, những khách hàng làm việc bên ngoài
nhà có khoảng thời gian chấp nhận được cho cuộc hẹn đó hạn chế hơn so với những khách
hàng làm việc tại nhà của họ hoặc hoàn toàn không làm việc. Ví dụ, các công ty hàng không
phải hiểu đầy đủ quan điểm của khách hàng về các công nghệ dịch vụ mới (xem Tiêu điểm
Công nghệ).
Vùng chấp nhận của khách hàng tăng hoặc giảm tùy thuộc vào một số yếu tố, bao gồm cả
các yếu tố do công ty kiểm soát, chẳng hạn như giá cả. Khi giá cả tăng lên, khách hàng
có xu hướng ít chịu đựng hơn đối với dịch vụ kém. Trong trường hợp này, vùng dung sai
giảm vì mức dịch vụ thích hợp dịch chuyển lên trên. Phần sau của chương này, chúng tôi
sẽ mô tả nhiều yếu tố khác nhau, một số do công ty kiểm soát và một số khác do khách hàng
kiểm soát, dẫn đến việc thu hẹp hoặc mở rộng vùng dung sai.
Sự dao động trong vùng chấp nhận của khách hàng nhiều hơn là một hàm của những thay
đổi trong mức dịch vụ thích hợp, dịch vụ này dễ dàng di chuyển lên và xuống do các tình
huống thời tiết, hơn là mức dịch vụ mong muốn, có xu hướng tăng dần lên do tích lũy kinh
nghiệm. Dịch vụ mong muốn tương đối ổn định so với dịch vụ đầy đủ, dịch vụ này di chuyển
lên xuống và đáp ứng với tình hình cạnh tranh và các yếu tố khác. Sự dao động trong vùng
dung sai có thể được ví như chuyển động của một dion, nhưng với hầu hết sự biến động
đến từ một bên (mức dịch vụ thích hợp) chứ không phải bên kia (mức dịch vụ mong muốn).
HÌNH 3.4
Các vùng dung
Mức độ Dịch vụ mong muốn
sai khác nhau
của
cho các kích
Sự mong đợi Vùng
thước dịch vụ khác nhau
của
Lòng khoan dung Dịch vụ mong muốn

Phỏng theo LL Berry, A.
Parasuraman và VA
Zeithaml, “Mười bài học để Dịch vụ đầy đủ
Vùng
cải thiện chất lượng dịch
của
vụ”, Viện Khoa học Tiếp thị,
Lòng khoan dung
Báo cáo số 93–104 (tháng 5
năm 1993).
độ tin cậy Đồng cảm
Các vùng dung sai thay đổi cho các kích thước dịch vụ
Vùng chấp nhận của khách hàng cũng thay đổi theo các thuộc tính hoặc kích thước dịch vụ khác nhau.
Yếu tố càng quan trọng thì vùng dung sai càng hẹp. Trong gen eral, khách hàng có thể ít khoan
dung hơn về dịch vụ không đáng tin cậy (thất hứa hoặc lỗi dịch vụ) so với các khiếm khuyết khác
của dịch vụ, có nghĩa là họ có kỳ vọng cao hơn đối với yếu tố này. Ngoài kỳ vọng cao hơn đối với
các thứ nguyên và thuộc tính dịch vụ quan trọng nhất, khách hàng có thể nới lỏng kỳ vọng của họ
đối với các yếu tố ít quan trọng hơn, làm cho vùng dung sai đối với các yếu tố dịch vụ quan trọng
nhất nhỏ hơn và mức độ dịch vụ mong muốn và đầy đủ cao hơn. 6 Hình 3.4 mô tả sự khác biệt có thể
xảy ra trong vùng khoan dung đối với yếu tố quan trọng nhất (trong trường hợp này là độ tin cậy)
và yếu tố có thể được coi là ít quan trọng hơn (chẳng hạn như sự đồng cảm) đối với một dịch vụ
nhất định.7
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MONG ĐỢI DỊCH VỤ CỦA KHÁCH HÀNG
Bởi vì kỳ vọng đóng một vai trò quan trọng như vậy trong việc đánh giá dịch vụ của khách hàng,
nên người hâm mộ cần hiểu các yếu tố hình thành chúng. Trong phần này của chương, chúng tôi mô
tả một số ảnh hưởng chính đến kỳ vọng của khách hàng.
Nguồn kỳ vọng dịch vụ mong muốn

Nhu cầu cá nhân
Như được trình bày trong Hình 3.5, có ba ảnh hưởng chính đến mức độ dịch vụ mong muốn. Đầu
tiên, nhu cầu cá nhân, là những trạng thái hoặc điều kiện thiết yếu đối với sức khỏe thể chất
hoặc tâm lý hợp lý của khách hàng và là những yếu tố quan trọng hình thành nên những gì khách
hàng mong muốn trong dịch vụ. Nhu cầu cá nhân có thể chia thành nhiều loại, bao gồm vật chất,
xã hội, tâm lý và chức năng. Một người hâm mộ thường xuyên đến xem các trận đấu bóng chày
ngay sau giờ làm việc, do đó vừa khát vừa đói, hy vọng và mong muốn những người bán đồ ăn và
thức uống sẽ thường xuyên đi ngang qua khu vực của anh ta, trong khi một người hâm mộ thường
xuyên bị giảm sức mạnh ở nơi khác có mức độ mong muốn thấp hơn dịch vụ từ các nhà cung cấp.
Một khách hàng có nhu cầu xã hội và phụ thuộc cao có thể có kỳ vọng tương đối cao đối với các
dịch vụ phụ trợ của khách sạn, chẳng hạn như hy vọng rằng khách sạn có quầy bar với nhạc sống và
Tiêu điểm Công nghệ Kỳ vọng của khách hàng về Dịch vụ Sân bay
Sử dụng công nghệ
Một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất mà các nhà tiếp thị phải đối mặt là các ứng dụng điện thoại cho phép khách hàng kiểm tra xu chỉ
hiểu những gì khách hàng mong đợi từ các dịch vụ và không ở đâu định chỗ ngồi (và thay đổi chúng), xác định các cửa đến và đi,
vấn đề này rõ ràng hơn khi các dịch vụ này liên quan đến công kiểm tra hành trình cho các chuyến đi sắp tới và xem lại hoạt
nghệ. Khách hàng hầu như luôn chống lại công nghệ ban đầu - có động gần đây trên tài khoản khách hàng thường xuyên của họ.
lẽ vì họ không hiểu nó, có lẽ vì họ sợ thay đổi - ngay cả khi Một công nghệ sân bay khác được khách hàng chấp nhận chậm
công nghệ dẫn đến dịch vụ được cải thiện. Công nghệ giúp việc hơn được gọi là Exit Express và là một công nghệ thay thế cho
thu thập dịch vụ trở nên dễ dàng hơn và nhanh hơn đang phát các trạm thu phí khi khách hàng rời khỏi khu vực đậu xe của sân
triển khắp nơi, ngay cả ở các sân bay trên khắp đất nước. Khách bay. Nó hoạt động như thế này: trước khi khách hàng ra khỏi sân
hàng đang chấp nhận một số công nghệ dịch vụ mới và chống lại bay, họ sử dụng một chiếc máy (tương tự như máy phát mã thông
những công nghệ khác. Ở đây chúng tôi đề cập đến hai sự đổi mới báo trên tàu điện ngầm) để thanh toán trước phí đỗ xe của họ.
đang đáp ứng những số phận khác nhau. Họ đưa vé đỗ xe, sau đó là thẻ tín dụng hoặc tiền mặt và nhận
lại phiếu đỗ xe có đóng dấu của họ.
Một công nghệ dịch vụ đã được khách hàng chấp nhận là làm Khi ra khỏi bãi đậu xe, họ sử dụng một trong nhiều làn đường
thủ tục hàng không tự động: khách hàng đi bộ Exit Express, đưa vé đã thanh toán và rời đi. Các cảng hàng
lên đến màn hình máy tính, trượt thẻ tín dụng và sử dụng bàn di không thường vẫn giữ một số lượng nhỏ các tuyến đường sử dụng
chuột để lấy lại thẻ lên máy bay và biên lai của họ. Trên hầu nhân viên trực tiếp và hoạt động theo phương thức truyền thống.
hết các chuyến bay, bao gồm nhiều chuyến bay quốc tế, nhân viên Đáng ngạc nhiên là nhiều sân bay nhận thấy rằng khách hàng không
tùy chỉnh cũng có thể tự động kiểm tra hành lý và một tiếp viên sử dụng công nghệ Exit Express nhiều như mong đợi.
lấy hành lý của họ trước khi họ đến cửa của họ. Dịch vụ này Tại sao nhiều khách hàng chống lại công nghệ Exit Express
thường mất ít thời gian hơn so với làm việc với một tiếp viên đáp ứng hoặc vượt quá thời hạn nhanh chóng ra khỏi sân bay của
và hầu hết các hãng hàng không hiện nay có nhiều máy tính hơn so họ? Một lý do có thể là họ không hiểu cách thức hoạt động của hệ
với các đường dây dành cho máy bay suy giảm trước đây, giúp thống này, mặc dù một chiếc loa ở các bãi đậu xe liên tục thổi
khách hàng tiết kiệm đáng kể thời gian. Khi những máy tính này vào hệ thống mới. Họ cũng có thể không nhìn thấy rõ ràng những
lần đầu tiên được cài đặt, khách hàng không chắc chắn về những lợi ích được cung cấp, có thể là do sân bay không liên lạc với
gì mong đợi và không biết cách sử dụng chúng. Các hãng hàng không họ đủ tốt, khiến khách hàng tin rằng hệ thống cũ với các trạm
đã cung cấp thêm nhân viên đứng và giúp các nhân viên tùy chỉnh thu phí là đủ nhanh. Một lý do khác là hầu hết các sân bay không
sử dụng máy tính đã thành công trong việc chuyển đổi các bộ định bố trí nhân viên gần
tuyến từ xử lý của con người sang công nghệ. Gần đây, hầu hết
các hãng hàng không lớn đã tạo ra thiết bị di động
HÌNH 3.5
Các yếu tố ảnh Nhu cầu cá nhân
hưởng đến dịch vụ
mong muốn Mong muốn
Dịch vụ
Dịch vụ cá nhân
Triết học
Vùng
Dịch vụ có nguồn gốc của
Kỳ vọng Lòng khoan dung
Đủ
Dịch vụ
vé do các hãng hàng không phát hành, cho phép họ nhận thẻ lên
máy bay. Khi tính năng “làm thủ tục nâng cao” có sẵn trên hầu
hết các chuyến bay nội địa của Hoa Kỳ, khách hàng đã quen với
việc làm thủ tục trước khi đến sân bay (nhiều nhất là 24 giờ
trước khi khởi hành) và tự in thẻ lên máy bay của mình. Giờ
đây, hầu hết các hãng hàng không có thể gửi thẻ lên máy bay điện
tử (có mã vạch) trực tiếp đến điện thoại di động của khách hàng
— do đó, loại bỏ yêu cầu khách hàng phải mang theo thẻ lên máy
bay vật lý (in) hoàn toàn. Như với Exit Express, một số khách
hàng đã chậm chấp nhận việc sử dụng
thẻ lên máy bay điện tử — và vì những lý do tương tự: họ không
hiểu cách thức hoạt động của công nghệ, họ không hiểu cách lấy
lại thẻ lên máy bay điện tử, họ lo lắng khi phải lấy lại nhanh
Một số hãng hàng không cho phép khách hàng làm thủ tục bằng
trên điện thoại khi những hành khách khác đang xếp hàng chờ phía
điện thoại di động.
sau họ, và họ không chắc phải làm gì nếu tiểu thuyết công nghệ
làm hỏng họ trong chuyến đi của họ.
công nghệ (ví dụ: ki-ốt trả phòng) để làm quen với các khách
hàng tùy chỉnh và đối phó với các lỗi dịch vụ, như các hãng Nếu các dịch vụ được nâng cao bởi công nghệ nhằm đáp ứng sự
hàng không đã làm với làm thủ tục tự động. Khách hàng cũng có mong đợi của khách hàng thì chúng phải được khách hàng tin
thể lo sợ rằng nếu có sự cố xảy ra, họ sẽ lúng túng và không tưởng, hiểu và giới thiệu là có giá trị.
biết phải giải quyết tình huống như thế nào. Nếu không, lời hứa đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng sẽ không thành
Một lý do thuyết phục cuối cùng là nhiều khách hàng không tin hiện thực mặc dù đã đầu tư lớn.
tưởng vào công nghệ như cách họ từng không tin tưởng vào công
nghệ máy rút tiền tự động giao dịch (ATM) khi nó được giới
thiệu lần đầu tiên. Nguồn: ML Meuter, MJ Bitner, AL Ostrom và SW Brown,
“Lựa chọn giữa các phương thức cung cấp dịch vụ
Trong những năm qua, khách hàng đã thích nghi với những thay đổi
thay thế: Điều tra về việc khách hàng dùng thử công
trong các khía cạnh khác nhau của du lịch hàng không do khoa học công nghệ tự phục vụ,” Tạp chí Tiếp thị 69 (tháng 4 năm
nghệ mang lại. Cách đây chưa đầy 20 năm hầu hết các du khách đều mang theo 2005), trang 61–83.
khiêu vũ. Ảnh hưởng của nhu cầu cá nhân đối với dịch vụ mong muốn được minh họa bằng những
kỳ vọng khác nhau của hai khách hàng bảo hiểm doanh nghiệp:
“Tôi mong muốn nhà môi giới [một công ty bảo hiểm] sẽ hoàn thành tốt công việc của tôi bởi vì tôi không có nhân viên mà tôi mong
đợi nhà .môi

. .giới biết nhiều về công việc kinh doanh của tôi và truyền đạt kiến thức đó cho người bảo lãnh.”
“Kỳ vọng của tôi khác với nhà môi giới ở mức . . . Tôi có một nhân viên để làm chứng chỉ của chúng tôi, v.v. và sử dụng
tối thiểu.” 8
Triết lý dịch vụ cá nhân Ảnh

hưởng thứ hai đến các kỳ vọng dịch vụ mong muốn là triết lý dịch vụ cá nhân—
thái độ chung cơ bản của khách hàng về ý nghĩa của dịch vụ có hiệu lực cao nhất và cách
ứng xử đúng đắn của các nhà cung cấp dịch vụ. Nếu bạn đã từng được tuyển dụng như một
người phục vụ trong một nhà hàng, bạn có thể có các tiêu chuẩn về dịch vụ nhà hàng
60 Phần Hai Tập trung vào Khách hàng
đã được định hình bởi quá trình đào tạo và kinh nghiệm của bạn trong vai trò đó. Ví dụ: bạn có thể tin
rằng máy chủ không nên để khách hàng đợi lâu hơn 15 phút để nhận đơn đặt hàng của họ. Biết được cách
thức hoạt động của một nhà bếp, bạn có thể ít chịu đựng việc thức ăn bị mất nhiệt hoặc sai sót trong
đơn đặt hàng hơn so với những khách hàng không giữ vai trò phục vụ.
Nhìn chung, những khách hàng là chính họ trong các doanh nghiệp dịch vụ hoặc đã từng làm việc cho họ
trong quá khứ dường như có triết lý phục vụ đặc biệt mạnh mẽ.
Kỳ vọng Dịch vụ Bắt nguồn

Một ảnh hưởng khác đến các kỳ vọng về dịch vụ mong muốn được gọi là các kỳ vọng về dịch vụ xuất phát,
xảy ra khi kỳ vọng của khách hàng được thúc đẩy bởi một người hoặc một nhóm người khác.
Một cô cháu gái trong một gia đình lớn đang lên kế hoạch tổ chức tiệc sinh nhật lần thứ 90 cho một
người cô yêu thích đang khiến cả gia đình bất bình khi chọn một nhà hàng để tổ chức lễ kỷ niệm thành
công. Nhu cầu của cô ấy được thúc đẩy một phần bởi kỳ vọng xuất phát từ các thành viên khác trong gia
đình. Cha mẹ chọn một kỳ nghỉ cho gia đình, một người phối ngẫu chọn một dịch vụ dọn dẹp nhà cửa, một
nhân viên chọn một văn phòng cho công ty — tất cả những kỳ vọng cá nhân của những khách hàng này đều
được đánh giá cao vì họ đại diện và phải trả lời cho các bên khác, những người sẽ nhận được dịch vụ.
Trong bối cảnh của dịch vụ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, kỳ vọng của khách hàng được thúc đẩy
bởi kỳ vọng của chính khách hàng của họ. Trưởng bộ phận công nghệ thông tin trong một công ty bảo
hiểm, là khách hàng doanh nghiệp của một hãng máy tính lớn, có những kỳ vọng dựa trên kỳ vọng của những
khách hàng bảo hiểm mà cô ấy phục vụ: khi thiết bị máy tính gặp sự cố, khách hàng của cô ấy phàn nàn.
Việc cô ấy cần duy trì và vận hành hệ thống không chỉ là mong muốn của riêng cô ấy mà xuất phát từ áp
lực của khách hàng của công ty cô ấy.
Các nguồn kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ

Một tập hợp các yếu tố quyết định khác ảnh hưởng đến dịch vụ đầy đủ, mức độ dịch vụ mà khách hàng
thân thiết thấy có thể chấp nhận được. Nhìn chung, những ảnh hưởng này là ngắn hạn và có xu hướng
biến động nhiều hơn so với các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ mong muốn. Trong phần này, chúng ta thảo
luận về ba yếu tố được thể hiện trong Hình 3.6, ảnh hưởng đến dịch vụ đầy đủ: dịch vụ cảm nhận làm
thay đổi người bản xứ, các yếu tố tình huống và dịch vụ được dự đoán.
Các vấn đề với dịch vụ ban đầu cũng có thể dẫn đến kỳ vọng tăng cao. Việc hình thành một dịch vụ
ngay lần đầu tiên là rất quan trọng vì khách hàng coi trọng độ tin cậy của dịch vụ hơn tất cả các khía
cạnh khác. Nếu dịch vụ không thành công trong quá trình khôi phục
HÌNH 3.6
Các yếu tố Nhu cầu cá nhân
ảnh hưởng đến dịch

vụ đầy đủ
Triết học
Mong muốn
Dịch vụ
Dịch vụ có nguồn gốc
Kỳ vọng
Vùng
của
Lòng khoan dung

Dịch vụ được cảm nhận
Giải pháp thay thế
Đủ Dự đoán
Dịch vụ Dịch vụ
Thuộc về hoàn cảnh
Các nhân tố
giai đoạn sửa lỗi ngay lần thứ hai (tức là đáng tin cậy trong khôi phục dịch vụ) thậm chí còn quan
trọng hơn lần đầu tiên. Dịch vụ sửa chữa ô tô cung cấp một trường hợp cụ thể. Nếu có vấn đề với hệ
thống phanh ô tô của bạn gửi bạn đến nhà cung cấp dịch vụ sửa chữa ô tô, bạn hy vọng công ty sẽ sửa
chữa hệ thống phanh. Nếu bạn gặp phải các vấn đề liên quan đến hệ thống phanh sau khi sửa chữa, mức
độ dịch vụ mà bạn cho là phù hợp sẽ tăng lên. Trong những tình huống này và các tình huống khác khi
có các chất tăng cường dịch vụ tạm thời, mức độ dịch vụ đầy đủ sẽ tăng lên và vùng dung sai sẽ thu
hẹp.
Các giải pháp thay thế dịch vụ được cảm nhận
Các lựa chọn thay thế dịch vụ được công nhận là các nhà cung cấp khác mà từ đó khách hàng có thể,
hoặc không ngừng họ có thể có được dịch vụ. Nếu khách hàng tin rằng họ có nhiều nhà cung cấp dịch
vụ để lựa chọn hoặc nếu họ có thể tự cung cấp dịch vụ (chẳng hạn như chăm sóc bãi cỏ hoặc chải chuốt
cá nhân), thì mức độ dịch vụ đầy đủ của họ cao hơn so với những khách hàng tin rằng không thể nhận
được dịch vụ tốt hơn ở nơi khác. Ví dụ, một khách hàng hàng không sống ở một thị trấn nhỏ với một sân
bay nhỏ, có ít lựa chọn hơn trong việc di chuyển bằng máy bay. Khách hàng này sẽ dễ chịu hơn đối với
dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ trong thị trấn vì có rất ít lựa chọn thay thế. Cô ấy sẽ chấp
nhận lịch trình chuyến bay hạn chế và mức độ dịch vụ thấp hơn so với khách hàng ở một thành phố lớn
có vô số chuyến bay và hãng hàng không để lựa chọn. Nhận thức của khách hàng rằng các giải pháp thay
thế dịch vụ tồn tại làm tăng mức độ dịch vụ thích hợp và thu hẹp vùng chấp nhận.
Điều quan trọng là các nhà tiếp thị dịch vụ phải hiểu đầy đủ về tập hợp đầy đủ các tùy chọn mà
khách hàng xem như là các lựa chọn thay thế được cảm nhận. Trong ví dụ sân bay thị trấn nhỏ vừa bị
loại bỏ, tập hợp các lựa chọn thay thế theo quan điểm của khách hàng có thể bao gồm nhiều hơn các
hãng hàng không khác: dịch vụ xe limousine đến một thành phố lớn gần đó, dịch vụ đường sắt hoặc lái xe.
Nói chung, các nhà tiếp thị dịch vụ phải khám phá ra những lựa chọn thay thế mà khách hàng xem là có
thể so sánh được hơn là những lựa chọn trong nhóm cạnh tranh của công ty.
Các yếu tố tình huống Mức
độ của dịch vụ đầy đủ cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tình huống thường được coi là đương đại về bản chất.
Một loại là các yếu tố tình huống không thể kiểm soát được,
trong đó bao gồm các điều kiện thực hiện dịch vụ mà khách hàng coi là ngoài tầm kiểm soát của nhà
cung cấp dịch vụ. Ví dụ, các thảm họa ảnh hưởng đến một số lượng lớn người cùng một lúc (lốc xoáy
hoặc động đất) có thể làm giảm kỳ vọng về dịch vụ đối với khách hàng bảo hiểm ở các vị trí địa lý
khác vì họ nhận ra rằng người được bảo hiểm đang có nhu cầu về dịch vụ của họ. Trong những ngày sau
thảm họa Bão Katrina, dịch vụ điện thoại và Internet rất kém do có quá nhiều người cố gắng liên lạc
với bạn bè và người thân. Tương tự, khách tại các khách sạn Ritz-Carlton, Omni và Marriott ở New
Orleans nhanh chóng nhận ra rằng họ không nên mong đợi mức độ dịch vụ mà họ đã trở nên quen thuộc.
Khách hàng của tất cả các dịch vụ này khá tha thứ trong những ngày này vì họ hiểu nguồn gốc của vấn
đề. Những khách hàng nhận ra rằng các yếu tố tình huống không phải là lỗi của công ty dịch vụ có thể
chấp nhận mức độ dịch vụ phù hợp thấp hơn, tùy theo bối cảnh. Các yếu tố tình huống thường tạm thời
hạ thấp mức độ dịch vụ đầy đủ, mở rộng vùng chịu đựng.
Các yếu tố tình huống cá nhân bao gồm các yếu tố cá nhân, ngắn hạn làm cho khách hàng nhận thức
rõ hơn về nhu cầu dịch vụ. Các tình huống khẩn cấp cá nhân cần dịch vụ khẩn cấp (chẳng hạn như tai
nạn và cần bảo hiểm ô tô hoặc hỏng hóc thiết bị văn phòng trong thời gian bận rộn) nâng cao mức độ
HÌNH 3.7 Dịch vụ rõ ràng

Các yếu tố ảnh Lời hứa
hưởng đến dịch vụ Nhu cầu cá nhân
mong muốn và dự đoán Dịch vụ ngầm
Lời hứa
Câu cửa miệng
Triết học
Liên lạc
Mong muốn
Dịch vụ
Dịch vụ có nguồn gốc Kinh nghiệm quá khứ
Kỳ vọng
Vùng
của
Lòng khoan dung

Dịch vụ được cảm nhận
Giải pháp thay thế
Đủ Dự đoán
Dịch vụ Dịch vụ
Thuộc về hoàn cảnh
Các nhân tố
về các mong đợi đầy đủ về dịch vụ, đặc biệt là về mức độ đáp ứng yêu cầu và được coi
là có thể chấp nhận được. Một công ty trực tuyến phụ thuộc vào kết nối mạng để nhận
đơn đặt hàng của khách hàng sẽ yêu cầu cao hơn đối với nhà cung cấp dịch vụ Internet
trong thời gian nhu cầu cao điểm. Mọi sự cố hệ thống sẽ được dung nạp ít hơn trong
những khoảng thời gian căng thẳng này so với những thời điểm khác. Tác động của các
yếu tố tình huống cá nhân được thể hiện rõ ràng trong những nhận xét này của hai
người tham gia một nghiên cứu:
Một khách hàng bảo hiểm ô tô: “Bản chất của vấn đề ảnh hưởng đến kỳ vọng của tôi; ví dụ, một cửa
sổ bị vỡ so với một tai nạn DWI cần phải phẫu thuật não. "
Một khách hàng sửa chữa thiết bị kinh doanh: “Tôi gặp vấn đề về hiệu chuẩn với thiết bị X-
quang. Lẽ ra, họ phải ra và sửa nó trong vài giờ vì tính chất cấp bách. ”9
Dịch vụ được dự
đoán Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng đến dịch vụ đầy đủ là dịch vụ được dự đoán (Hình
3.7), mức độ dịch vụ mà khách hàng dự đoán là họ có khả năng nhận được. Loại kỳ
vọng dịch vụ này có thể được xem như là những dự đoán của khách hàng về những gì
có thể xảy ra trong một giao dịch hoặc trao đổi sắp xảy ra. Hiệu suất dịch vụ dự
đoán ngụ ý một số tính toán khách quan về xác suất của hiệu suất hoặc ước tính
của mức hiệu suất dịch vụ dự đoán. Nếu khách hàng dự đoán dịch vụ tốt, tỷ lệ dịch
vụ phù hợp của họ có khả năng cao hơn nếu họ dự đoán dịch vụ kém. Ví dụ, cư dân
toàn thời gian ở một thị trấn đại học thường dự đoán dịch vụ nhà hàng nhanh hơn
trong những tháng mùa hè khi sinh viên không ở trong khuôn viên trường. Dự đoán
này có thể sẽ khiến họ có các tiêu chuẩn cao hơn về dịch vụ đầy đủ trong các nhà
hàng trong mùa hè so với các tháng đi học. Mặt khác, khách hàng của các nhà cung
cấp dịch vụ cáp và tiện ích trong một thị trấn đại học biết rằng dịch vụ lắp đặt
từ các công ty này sẽ khó có được trong vài tuần đầu tiên của năm học khi có vô
số sinh viên sắp xếp căn hộ của họ trong năm. Trong trường hợp này, mức độ dịch
vụ thích hợp giảm và vùng dung sai mở rộng.
Dịch vụ rõ ràng của Paytrust hứa hẹn ảnh hưởng đến kỳ vọng về dịch vụ mong muốn.
Dịch vụ được dự đoán thường là một ước tính hoặc một phép tính về dịch vụ mà khách
hàng thân thiết sẽ nhận được trong một giao dịch riêng lẻ chứ không phải trong mối quan hệ
tổng thể với nhà cung cấp dịch vụ. Trong khi các kỳ vọng về dịch vụ phù hợp và mong muốn là
các đánh giá toàn cầu bao gồm nhiều giao dịch dịch vụ riêng lẻ, thì dịch vụ được dự đoán
hầu như luôn là ước tính về những gì sẽ xảy ra trong lần gặp dịch vụ tiếp theo hoặc hành
động chuyển đổi mà khách hàng trải nghiệm. Vì lý do này, dịch vụ dự đoán được xem trong mô
hình này như một yếu tố ảnh hưởng của dịch vụ thích hợp.
Nguồn của cả kỳ vọng dịch vụ mong muốn và dự đoán

Khi người tiêu dùng quan tâm đến việc mua dịch vụ, họ có khả năng tìm kiếm hoặc tiếp nhận
thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Ví dụ, họ có thể gọi điện đến một cửa hàng, nhờ bạn bè
hoặc cố tình theo dõi các quảng cáo trên báo để tìm dịch vụ cần thiết với mức giá thấp nhất.
Họ cũng có thể nhận được thông tin dịch vụ bằng cách xem televi sion, lướt Internet, hoặc
nghe nhận xét không mong muốn từ đồng nghiệp về một dịch vụ đã được thực hiện tốt. Ngoài
các loại tìm kiếm thông tin bên ngoài chủ động và thụ động này, người tiêu dùng có thể tiến
hành tìm kiếm nội bộ bằng cách xem lại thông tin được lưu giữ trong bộ nhớ về dịch vụ.
Phần này thảo luận về bốn yếu tố ảnh hưởng đến cả dịch vụ mong muốn và mong đợi dịch vụ
được dự đoán: lời hứa dịch vụ rõ ràng, lời hứa dịch vụ ngầm, giao tiếp truyền miệng và kinh
nghiệm trong quá khứ.
Lời hứa dịch vụ rõ ràng Lời

hứa dịch vụ rõ ràng là lời tuyên bố mang tính cá nhân và phi cá nhân về phó dịch vụ
do tổ chức đưa ra cho khách hàng. Các tuyên bố mang tính cá nhân khi chúng được
truyền đạt bởi các nhân viên bán hàng hoặc nhân viên phục vụ của công ty; họ không
phải là cá nhân khi họ đến từ các trang web của công ty, quảng cáo, bro chures, và
các ấn phẩm bằng văn bản khác. Trang web được mô tả ở trên hiển thị những lời hứa
được thực hiện trên Internet bởi Paytrust, một dịch vụ thanh toán hóa đơn trực
tuyến. Trên trang web này, Paytrust ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng bằng cách chỉ ra rằng tấ
hóa đơn có thể được nhận và thanh toán trực tuyến. Lời hứa dịch vụ rõ ràng là một trong số
ít ảnh hưởng đến các kỳ vọng hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của nhà cung cấp dịch vụ.
Hứa hẹn chính xác những gì cuối cùng sẽ được cung cấp dường như là một cách hợp lý và phù
hợp để quản lý kỳ vọng của khách hàng và đảm bảo rằng thực tế phù hợp với những lời hứa. Đã bao
giờ, các công ty và nhân sự đại diện cho họ thường cố tình quảng cáo quá mức để đạt được công
việc kinh doanh hoặc vô tình quảng cáo quá mức bằng cách nêu ra những ước tính tốt nhất của họ
về việc cung cấp một dịch vụ trong tương lai. Ngoài việc quảng cáo quá mức, các đại diện của
công ty không phải lúc nào cũng biết những lời hứa thích hợp để thực hiện vì các dịch vụ thường
được tùy chỉnh và do đó không dễ dàng xác định và lặp lại; người đại diện có thể không biết khi
nào hoặc dưới hình thức cuối cùng dịch vụ sẽ được chuyển giao.
Tất cả các loại lời hứa dịch vụ rõ ràng có ảnh hưởng trực tiếp đến kỳ vọng dịch vụ mong muốn.
Nếu trang web của một công ty hứa hẹn thiết kế trải nghiệm rạp hát tại nhà lý tưởng cho khách
hàng, thực hiện thiết lập âm thanh và video, đồng thời kết nối tất cả các thành phần khác nhau
và mạng gia đình của khách hàng, thì mong muốn của khách hàng đối với dịch vụ đó (cũng như dịch
vụ của các đối thủ cạnh tranh ) sẽ được định hình bởi lời hứa này. Một khách hàng của khách sạn
mô tả tác động của những lời hứa rõ ràng đối với kỳ vọng: “Họ khiến bạn thực sự hứng khởi với
quảng cáo tuyệt đẹp. Khi bạn đi vào, bạn mong đợi chuông và còi sẽ vang lên. Thường thì họ
không. ” Một khách hàng sửa chữa thiết bị kinh doanh cho biết, “Khi bạn mua một thiết bị, bạn
mong đợi có được lợi thế cạnh tranh từ nó. Dịch vụ được hứa hẹn với việc bán thiết bị. " Một
lời hứa đặc biệt thú vị mà nhiều công ty ngày nay đưa ra với khách hàng doanh nghiệp của họ là
cung cấp một “giải pháp tổng thể” cho các nhu cầu kinh doanh của họ. Lời hứa này rất khó thực hiện.
Lời hứa dịch vụ rõ ràng ảnh hưởng đến mức độ của cả dịch vụ mong muốn và dịch vụ dự đoán. Họ
định hình những gì khách hàng mong muốn nói chung cũng như những gì họ dự đoán sẽ xảy ra trong
lần gặp gỡ dịch vụ tiếp theo từ một nhà cung cấp dịch vụ cụ thể hoặc trong một cuộc gặp gỡ dịch
vụ nhất định.
Lời hứa dịch vụ ngầm Lời

hứa dịch vụ ngầm định là các dấu hiệu liên
quan đến dịch vụ, khác với lời hứa rõ ràng,
dẫn đến suy luận về dịch vụ nên và sẽ như thế nào.
Những tín hiệu về chất lượng này bị chi phối bởi giá cả
và các yếu tố hữu hình liên quan đến dịch vụ. Nhìn chung,
giá càng cao và càng ấn tượng thì khách hàng càng mong
đợi nhiều hơn ở dịch vụ. Hãy xem xét một khách hàng mua
sắm bảo hiểm, tìm thấy hai công ty tính giá hoàn toàn
khác nhau. Cô ấy có thể suy luận rằng công ty có giá cao
hơn nên và sẽ cung cấp dịch vụ chất lượng cao hơn và độ
phủ tốt hơn. Tương tự như vậy, một khách hàng lưu trú
tại một khách sạn sang trọng với tiền sảnh sang trọng có
khả năng mong muốn và dự đoán tiêu chuẩn dịch vụ cao hơn
Một công ty dịch vụ có nội thất “sang trọng” có khả năng dẫn đến những kỳ vọng lớn
hơn của khách hàng. so với khách sạn có trang thiết bị kém ấn tượng hơn.
Truyền thông miệng Tầm quan trọng của
giao tiếp truyền miệng trong việc hình thành các kỳ vọng về dịch vụ đã được ghi nhận đầy đủ.10
Những tuyên bố này được đưa ra bởi các bên không phải tổ chức—
chẳng hạn như những gì được tìm thấy trên các trang web mạng xã hội — truyền đạt cho khách hàng
dịch vụ sẽ như thế nào và ảnh hưởng đến cả dịch vụ được dự đoán và mong muốn.11 Truyền thông
truyền miệng mang trọng lượng cụ thể như một nguồn thông tin vì nó được coi là không thiên vị.
Truyền thông truyền miệng có xu hướng rất quan trọng đối với các tệ nạn dịch vụ mà khách hàng
khó đánh giá trước khi mua hàng và trước khi có kinh nghiệm trực tiếp về chúng. Các chuyên gia
(bao gồm Báo cáo Người tiêu dùng, bạn bè và gia đình)
Strategy Insight Cách các nhà tiếp thị dịch vụ có thể ảnh hưởng đến khách hàng '
Kỳ vọng
Người quản lý của một tổ chức dịch vụ có thể sử dụng thông lời hứa, lời hứa dịch vụ ngầm, và kinh nghiệm trong quá khứ
tin mà chúng tôi đã phát triển trong chương này như thế nào trong việc định hình dịch vụ mong muốn và dịch vụ dự đoán.
để tạo ra, cải tiến hoặc tiếp thị dịch vụ? Đầu tiên, các nhà Một số nguồn trong số này có ảnh hưởng ổn định và lâu dài
quản lý cần biết các nguồn kỳ vọng thích hợp và tầm quan trọng hơn (chẳng hạn như triết lý dịch vụ cá nhân và nhu cầu cá
tương đối của chúng đối với dân số khách hàng, phân khúc nhân) so với những nguồn khác, dao động đáng kể theo thời
khách hàng tiềm năng và thậm chí có thể là một khách hàng gian (như các lựa chọn thay thế dịch vụ được cảm nhận và các
tiềm năng cụ thể. Ví dụ, họ cần biết tầm quan trọng tương yếu tố tùy chọn tại chỗ). Chúng tôi cung cấp ở đây một số
đối của giao tiếp truyền miệng, dịch vụ rõ ràng cách mà kỳ vọng của khách hàng có thể bị ảnh hưởng.
Hệ số Các chiến lược ảnh hưởng có thể có
Nhu cầu cá nhân
Triết lý phục vụ cá nhân
và sử dụng thông tin này trong việc thiết kế và cung cấp dịch vụ.
Kỳ vọng dịch vụ bắt nguồn
và các yêu cầu của họ. Sau đó, tập trung chiến lược quảng cáo và tiếp thị vào những cách mà
dịch vụ cho phép khách hàng đầu mối thỏa mãn các yêu cầu của (các) khách hàng có ảnh hưởng.
Các lựa chọn dịch vụ thay thế được cảm nhận
thích hợp, phù hợp với họ.
Các yếu tố tình huống

-
ít các yếu tố tình huống xảy ra.
Dịch vụ dự đoán
dự kiến, để các dự đoán về các cuộc gặp gỡ dịch vụ trong tương lai sẽ không bị thổi phồng.
-
Lời hứa dịch vụ rõ ràng
ered hơn là một phiên bản dịch vụ được lý tưởng hóa.
quảng cáo và bán hàng cá nhân.
lấy khách hàng ra làm trọng tâm và đưa ra những lời hứa vượt quá mức mà họ có thể được
đáp ứng.
-
nhân viên pany về lời hứa và cung cấp phản hồi về số lần lời hứa không được thực hiện.
Lời hứa dịch vụ ngầm
loại và mức độ dịch vụ được cung cấp.
hiệu suất của công ty về các thuộc tính dịch vụ quan trọng.
Truyền thông truyền miệng
nỗ lực tiếp thị về chúng.
những điều về dịch vụ hoặc tạo ra các đánh giá tích cực thông qua phương tiện truyền thông xã hội.
Kinh nghiệm quá khứ

các dịch vụ tương tự.
và phương tiện truyền thông xã hội (chẳng hạn như Facebook và Twitter) cũng là những nguồn truyền miệng
có thể ảnh hưởng đến mức độ dịch vụ mong muốn và được dự đoán.
Kinh nghiệm quá khứ
Kinh nghiệm trong quá khứ, sự tiếp xúc trước đây của khách hàng với dịch vụ có liên quan đến dịch vụ
đầu mối, là một động lực khác trong việc định hình các dự đoán và mong muốn. Ví dụ: bạn có thể so sánh
mỗi lần lưu trú tại một khách sạn cụ thể với tất cả các lần lưu trú trước đó tại khách sạn đó.
Nhưng kinh nghiệm trong quá khứ với khách sạn đầu mối có thể là một cái nhìn rất hạn chế về trải nghiệm
trong quá khứ của bạn. Bạn cũng có thể so sánh mỗi lần lưu trú với trải nghiệm của mình tại các khách
sạn và chuỗi khách sạn khác. Khách hàng cũng so sánh giữa các ngành: ví dụ: bệnh nhân nằm viện so sánh
thời gian nằm viện so với tiêu chuẩn của lượt đến khách sạn. Khách hàng sử dụng dịch vụ cáp có xu hướng
so sánh dịch vụ cáp với các tiêu chuẩn của dịch vụ điện thoại, một lý do khiến dịch vụ cáp thường bị
đánh giá là kém. Kinh nghiệm trong quá khứ có thể bao gồm kinh nghiệm trước đây với nhà cung cấp dịch
vụ đầu mối, hiệu suất điển hình của các dịch vụ tương tự và trải nghiệm với dịch vụ cuối cùng đã mua.12
Các nguồn khác nhau khác nhau về độ tin cậy cũng như khả năng bị nhà tiếp thị ảnh hưởng. Strategy
Insight cho thấy sự phân tích của các yếu tố khác nhau và cách các nhà tiếp thị dịch vụ có thể ảnh hưởng
đến chúng. Chương 14 sẽ trình bày chi tiết những chiến lược này và các chiến lược khác mà các nhà tiếp
thị dịch vụ có thể sử dụng để phù hợp với việc phân phối theo lời hứa và do đó quản lý tốt hơn kỳ vọng
của khách hàng.
VẤN ĐỀ THAM GIA MONG ĐỢI DỊCH VỤ CỦA KHÁCH HÀNG
Các vấn đề sau đây đại diện cho các chủ đề được các nhà tiếp thị dịch vụ quan tâm đặc biệt nhằm xác
nhận kỳ vọng của khách hàng. Trong phần này, chúng tôi thảo luận về các câu hỏi thường gặp về kỳ vọng
của khách hàng:
Nhà tiếp thị dịch vụ sẽ làm gì nếu kỳ vọng của khách hàng là "không thực tế"?
Một công ty có nên cố gắng làm hài lòng khách hàng không?
Làm thế nào để một công ty vượt quá mong đợi về dịch vụ của khách hàng?
Kỳ vọng về dịch vụ của khách hàng có liên tục tăng lên không?
Làm thế nào để một công ty dịch vụ luôn dẫn đầu cạnh tranh trong việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng?
Nhà Tiếp thị Dịch vụ Làm gì nếu Kỳ vọng của Khách hàng là "Không
thực tế"?
Một yếu tố cản trở việc tìm hiểu về kỳ vọng của khách hàng là việc quản lý và nhân viên ngại hỏi. Sự e
ngại này thường xuất phát từ niềm tin rằng những kỳ vọng của khách hàng sẽ xa hoa và không thực tế và
bằng cách hỏi về họ, công ty sẽ tự thiết lập cho mình những mức kỳ vọng thậm chí còn cao hơn (tức là mức
"phi thực tế"). Tuy nhiên, bằng chứng pelling com, được trình bày trong Phụ lục 3.1, cho thấy rằng những
kỳ vọng chính của khách hàng về dịch vụ là khá đơn giản và cơ bản: “Nói một cách đơn giản, khách hàng
mong đợi các công ty dịch vụ làm những gì họ phải làm. Họ mong đợi những nguyên tắc cơ bản, không phải
sự cuồng nhiệt; 13 Khách hàng muốn dịch vụ được cung cấp như đã hứa. Họ muốn máy bay cất cánh đúng giờ,
phòng khách sạn sạch sẽ, đồ ăn nóng hổi và các nhà cung cấp dịch vụ xuất hiện đúng lịch trình. Thật
không may, nhiều khách hàng của dịch vụ đã thất vọng và thất vọng khi các công ty không đáp ứng được
những kỳ vọng dịch vụ cơ bản này.
Một cách đơn giản để tìm hiểu xem kỳ vọng của khách hàng có thực tế hay không là hỏi họ.
Việc hỏi khách hàng về kỳ vọng của họ không làm tăng mức độ của
Phụ lục 3.1 Khách hàng sử dụng dịch vụ muốn có kiến thức cơ bản
Kỳ vọng Điều này có ý nghĩa gì đối với Hành vi của Nhà cung cấp Dịch vụ Minh họa cho Khách hàng
Năng lực Thợ sửa chữa thiết bị: Sửa chữa tủ lạnh bị hỏng chính xác để không bị hỏng lại một
lần đầu tiên." tuần sau đó.
Đại lý du lịch: Thông báo cho khách du lịch về các yêu cầu thị thực đối với mỗi
làm." quốc gia sẽ đến thăm.
Giải thích Đại lý quầy hàng không: Cung cấp cho hành khách thông tin cập nhật thường xuyên về
Đại lý bảo hiểm: Giải thích rõ ràng chính sách và trả lời tất cả các thắc mắc
của khách hàng về những gì được bảo hiểm (hoặc không).
Kính trọng Quản lý bàn khách sạn

khách hàng." phòng và hành động phù hợp.
Lễ tân Phòng khám Chăm sóc Sức khỏe: Chào hỏi bằng lời nói từng bệnh nhân và
giao tiếp bằng mắt khi bước vào phòng khám.
Vệ sinh Quản lý nhà hàng: Đi bộ qua khu vực ăn uống 15 phút một lần và quét
được bảo quản tốt. ” sàn khi cần thiết.
Thợ sửa ống nước: Mang giày bảo hộ khi đi qua
sạch sẽ trong khi họ đang làm việc. ”
Uyển chuyển Người hướng dẫn chơi gôn: Cung cấp các bài học đồng thời cho khách hàng và
phù hợp với hoàn cảnh của tôi. ” con gái của anh ta.
Đại diện dịch vụ thẻ tín dụng

quy tắc một chút. ” lịch sử thanh toán và miễn phí thanh toán chậm nếu điều này không xảy ra
thường xuyên.
Khẩn cấp Giám đốc Dịch vụ Xe nâng: Sắp xếp các bộ phận thay thế sẽ được giao và lắp
nghiêm túc và giải quyết nhanh chóng. ” đặt cho khách hàng vào cuối ngày.
Kế toán thuế: Trả lời trong vòng 4 giờ cho bất kỳ câu hỏi nào từ khách hàng hiện
có, trong vòng một ngày làm việc cho khách hàng mới tiềm năng.
Tính nhất quán Máy giặt khô: Cung cấp cùng một mức độ sạch sẽ và làm phẳng quần ở cùng một
của dịch vụ mỗi và mọi lúc. " vị trí mỗi lần.
Kỹ thuật viên Thay dầu: Kiểm tra và “thay dầu” tất cả sáu loại dầu cho ô tô
của khách hàng mỗi lần đến thăm.
Không có rắc rối Kỹ thuật viên Chăm sóc Bãi cỏ: Đến mỗi quý mà không được nhắc và cung
và dễ dàng cho tôi. ” cấp tùy chọn thanh toán tự động sau khi dịch vụ hoàn tất.
Đại lý hỗ trợ từ xa của máy tính: Hoàn thành quá trình điều chỉnh máy tính
xách tay và cài đặt các bản cập nhật phần mềm cần thiết mà không yêu cầu bất
kỳ đầu vào bổ sung nào từ khách hàng.
Sự nhanh chóng Thư ký Bưu điện: Yêu cầu hỗ trợ / trợ giúp thêm từ nhân viên ở phòng sau khi
để được phục vụ. ” dòng khách hàng tăng lên hơn sáu.
Cố vấn tài chính: Trả lời tất cả các cuộc điện thoại trong vòng 2 giờ (busi
ness) và email trong vòng 4 giờ.
Năng lực Thợ sửa chữa ô tô: Giải thích những gì đã làm với chiếc xe và chứng minh những
biết họ đang làm gì. ” gì đã bị lỗi với các bộ phận cũ.
Thợ may: Giải thích quy trình liên quan đến việc thay đổi kích thước và thay
đổi trang phục khi khách hàng có mặt trong cửa hàng.
Công bằng Đại lý xe cho thuê

đối xử như những khách hàng khác. ” xe cho cô ấy ngay cả khi cô ấy đến từ ngoại thành hoặc một khách hàng lần đầu.
Đồng cảm Nhân viên bán lẻ: Sử dụng cụm từ “Tôi rất tiếc vì bạn đã trải qua điều đó”
Trong đôi giày của tôi." và nỗ lực rõ ràng để cố gắng giúp đỡ khách hàng.
Bác sĩ thú y: Cho rằng vật nuôi rất quan trọng đối với chủ nhân của nó và
những thứ theo quan điểm của tôi. ”
Nguồn: Phỏng theo “Hiểu được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ” của A. Parasuraman, LL Berry và VA Zeithaml, Đánh giá quản lý Sloan 32 (Mùa
xuân năm 1991), trang 39–48.
bản thân kỳ vọng mà còn nâng cao niềm tin rằng công ty sẽ làm được điều gì đó với thông tin
xuất hiện. Có thể cho rằng điều tồi tệ nhất mà một công ty có thể làm là thể hiện sự quan tâm
sâu sắc đến việc hiểu những gì khách hàng mong đợi và sau đó không bao giờ hành động dựa trên
thông tin. Ở mức tối thiểu, một công ty nên thừa nhận với khách hàng rằng họ đã tiếp nhận và lắng
nghe ý kiến đóng góp của họ và rằng công ty sẽ nỗ lực cố gắng giải quyết các vấn đề của họ. Công
ty có thể không - và thực sự không phải lúc nào cũng phải - thực hiện đúng với những kỳ vọng đã
được bày tỏ. Một phản hồi thay thế và thích hợp sẽ là cho khách hàng biết lý do mà dịch vụ mong
muốn không được cung cấp vào thời điểm trước hoặc mô tả những nỗ lực được lên kế hoạch để cung
cấp dịch vụ đó trong tương lai. Một cách tiếp cận khác có thể là giáo dục khách hàng về cách sử
dụng và cải thiện dịch vụ mà họ hiện đang nhận được. Việc cung cấp cho khách hàng các bản cập
nhật về tiến độ khi dịch vụ được cải thiện để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ là hợp lý vì
nó cho phép công ty nhận được tín dụng cho những nỗ lực gia tăng nhằm cải thiện dịch vụ.
Một công ty có nên cố gắng làm hài lòng khách hàng không?
Một số nhà tư vấn quản lý khuyến khích các công ty dịch vụ “làm hài lòng” khách hàng để đạt
được lợi thế cạnh tranh. Niềm vui mà họ đề cập đến là một trạng thái cảm xúc tích cực sâu sắc là
kết quả của việc vượt quá mong đợi của một người ở mức độ đáng ngạc nhiên.14 Một tác giả mô tả
loại dịch vụ mang lại niềm vui là “dịch vụ thái quá một cách tích cực” -
đó là bất ngờ, ngẫu nhiên, bất thường và tích cực không tương xứng.15
Một cách mà các nhà quản lý có thể hình dung về niềm vui, như được mô tả trong Hình 3.8, là
xem xét các tính năng của sản phẩm và dịch vụ theo các vòng đồng tâm.16 Hồng tâm trong cùng đề
cập đến các thuộc tính trung tâm của chức năng cơ bản của sản phẩm hoặc dịch vụ, được gọi là phải .
Sự cung cấp của họ không đặc biệt đáng chú ý, nhưng sự vắng mặt của họ sẽ có. Xung quanh những
điều phải làm là một vòng gọi là sự thỏa mãn: những tính năng có tiềm năng thỏa mãn hơn nữa ngoài
chức năng cơ bản của sản phẩm. Ở cấp độ bên ngoài tiếp theo và cuối cùng là thú vui hoặc các tính
năng sản xuất bất ngờ và thú vị một cách đáng ngạc nhiên. Những tính năng này là những thứ mà
người tiêu dùng không mong đợi để tìm thấy và do đó họ rất ngạc nhiên và đôi khi rất phấn khích
khi họ nhận được chúng. Ví dụ, trong các lớp học của bạn, những thứ phải có bao gồm giáo sư,
phòng, giáo trình và các cuộc họp lớp. Các yếu tố đáp ứng có thể bao gồm các bài giảng về khóa
học thú vị, các giáo sư giải trí hoặc thân thiện và các thiết bị hỗ trợ nghe nhìn tốt
HÌNH 3.8
Những điều phải làm, Những điều
Thú vui
thỏa mãn và Những điều thú vị
Bộ đáp ứng
Phải
được cung cấp trong lớp học. Những điều thú vị có thể bao gồm sách giáo khoa miễn phí cho sinh viên đăng
ký khóa học hoặc cú đấm và bánh quy được cung cấp cho ngày đầu tiên của lớp học.
Làm hài lòng khách hàng có vẻ là một ý tưởng hay, và có thể dẫn đến việc mua hàng lặp lại và sự trung
thành của khách hàng, 17 nhưng mức độ cung cấp dịch vụ này đi kèm với nỗ lực và chi phí lớn hơn đối với
công ty. Và, như chúng ta thảo luận chi tiết hơn trong Chương 4, việc làm hài lòng khách hàng không tạo
dựng được lòng trung thành của họ; Điều có ảnh hưởng hơn là cung cấp dịch vụ đòi hỏi khách hàng phải nỗ
lực tối thiểu để có được giải pháp thỏa đáng cho vấn đề dịch vụ của họ.18
Vì vậy, lợi ích của việc cung cấp sự thỏa thích phải được cân nhắc. Trong số các quan điểm được xem xét
là sức mạnh duy trì và tác động cạnh tranh của niềm vui.
Duy trì quyền lực liên quan đến câu hỏi về việc một công ty có thể mong đợi một trải nghiệm thú vị để
duy trì sự chú ý của người tiêu dùng trong bao lâu. Nếu chỉ thoáng qua mà khách hàng quên ngay thì có thể
chi phí bỏ ra không đáng là bao. Ngoài ra, nếu khách hàng nhớ lại niềm vui và điều chỉnh mức độ kỳ vọng của
họ lên cho phù hợp, thì công ty sẽ phải trả thêm chi phí chỉ để thỏa mãn, nâng cao hiệu quả cho tương lai.
Nghiên cứu chỉ ra rằng việc làm hài lòng khách hàng trên thực tế sẽ làm tăng kỳ vọng và khiến một công ty
gặp khó khăn hơn trong việc thỏa mãn khách hàng trong tương lai.19
Một khách hàng vui mừng.
Hàm ý cạnh tranh của niềm vui liên quan đến tác động của nó đối với kỳ vọng của các công ty khác trong
cùng ngành. Nếu một đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành không thể sao chép chiến lược thú vị, thì đối thủ
đó sẽ bị thiệt thòi do sự kỳ vọng ngày càng tăng của người tiêu dùng. Nếu bạn được cung cấp cuốn sách
giáo khoa miễn phí đó trong một trong các lớp học của mình, thì bạn có thể mong đợi nhận được một cuốn
sách trong mỗi lớp học của mình. Những lớp học không cung cấp sách giáo khoa miễn phí có thể không có mức
ghi danh cao so với lớp học thú vị. Tuy nhiên, nếu đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép chiến lược
thỏa thích, thì cả công ty đều không được lợi (mặc dù người tiêu dùng thì có!), Và tất cả các công ty có
thể bị thiệt hại vì chi phí của họ tăng lên và lợi nhuận bị xói mòn. Điều này ngụ ý rằng, nếu các công ty
chọn để thỏa thích, họ nên làm như vậy trong những lĩnh vực mà các công ty khác không thể sao chép.
Làm thế nào để một công ty vượt quá mong đợi của dịch vụ khách hàng?
Nhiều công ty nói về việc vượt quá sự mong đợi của khách hàng — làm họ hài lòng và cảm kích bằng cách cho
nhiều hơn những gì họ mong đợi. Một ví dụ như vậy là Pebble Beach Resort, nằm dọc theo bờ biển Thái Bình
Dương của Bắc California. Khu nghỉ dưỡng golf không

chỉ nói về việc vượt quá sự mong đợi của khách hàng, nó thực sự in cụm từ sau ở mặt sau của danh
thiếp nhân viên: “Vượt qua sự mong đợi của mọi khách, bằng cách cung cấp trải nghiệm một lần
trong đời, mọi lúc.” Phức tạp philoso này đặt ra câu hỏi, liệu một nhà cung cấp dịch vụ có nên
cố gắng đáp ứng chỉ số expec của khách hàng hay vượt quá chúng?
Đầu tiên, cần phải thừa nhận rằng việc vượt quá mong đợi của khách hàng về những điều cơ bản
là hầu như không thể. Đề cao những lời hứa — có phòng trống, thời hạn họp, có mặt cho các cuộc
họp, cung cấp dịch vụ cốt lõi — là những gì công ty phải làm. Các công ty phải chính xác và đáng
tin cậy và cung cấp dịch vụ mà họ đã hứa sẽ cung cấp.20 Khi bạn xem xét các ví dụ về kỳ vọng cơ
bản của khách hàng trong Phụ lục 3.1, hãy tự hỏi liệu nhà cung cấp làm bất kỳ điều gì trong số
này có làm bạn hài lòng không. Kết luận mà bạn nên đạt được là rất khó để làm khách hàng ngạc
nhiên hoặc hài lòng một cách nhất quán bằng cách cung cấp dịch vụ đáng tin cậy.
Vậy làm thế nào để một công ty làm hài lòng khách hàng và vượt quá mong đợi của họ? Trong hầu
hết mọi dịch vụ, phát triển mối quan hệ khách hàng là một cách tiếp cận để vượt quá mong đợi về
dịch vụ. Hiệp hội Ô tô Dịch vụ Hoa Kỳ (USAA), một tổ chức chuyên cung cấp bảo hiểm cho quân nhân
và những người phụ thuộc của họ, minh họa cách một công ty lớn hiếm khi có tương tác trực tiếp
với khách hàng của mình có thể khiến họ ngạc nhiên và thích thú với việc cá nhân hóa dịch vụ và
kiến thức của mình. của khách hàng. Sử dụng hệ thống hình ảnh hiện đại, tất cả nhân viên của USAA
có thể truy cập toàn bộ tệp thông tin của khách hàng trong vài giây, giúp họ có đầy đủ kiến thức
về sản phẩm và yêu cầu của khách hàng cũng như tình trạng tương tác gần đây của khách hàng với
công ty. Mong đợi mức độ cá nhân hóa thấp hơn từ một công ty bảo hiểm và từ hầu hết các tương
tác dịch vụ trên điện thoại, khách hàng của USAA rất ngạc nhiên và ấn tượng với sự quan tâm và
chăm sóc mà nhân viên thể hiện.
Sử dụng một loại công nghệ thông tin tương tự, Ritz-Carlton Hotels, đơn vị từng hai lần nhận
Giải thưởng Chất lượng Malcolm Baldrige, mang đến sự chú ý mang tính cá nhân hóa cao cho khách
hàng của mình. Công ty đào tạo từng nhân viên của mình để ghi chú những điều thích và không thích
của khách và ghi lại những điều này vào hồ sơ lịch sử khách được vi tính hóa. Công ty đã cung
cấp thông tin về sở thích của hàng trăm nghìn khách lặp lại Ritz-Carlton, dẫn đến dịch vụ được
cá nhân hóa hơn. Mục đích không chỉ đơn giản là đáp ứng mong đợi của khách mà còn mang đến cho
họ một “chuyến thăm đáng nhớ”. Công ty sử dụng thông tin lịch sử của khách để vượt quá mong đợi
của khách hàng về cách họ sẽ được đối xử. Khi một khách hàng thường xuyên gọi đến số đặt phòng
trung tâm của khách sạn để đặt chỗ ở, nhân viên điều chỉnh phòng có thể gọi thông tin về sở thích
của cá nhân đó. Sau đó, đại lý sẽ gửi thông tin điện tử này đến khách sạn cụ thể nơi đặt phòng
được thực hiện.
Khách sạn đưa dữ liệu vào một báo cáo ghi nhận và ưu tiên khách hàng ngày được luân chuyển cho
nhân viên. Sau đó, nhân viên sẽ đích thân chào đón vị khách lặp lại khi nhận phòng và đảm bảo
rằng nhu cầu / sở thích của khách được dự đoán và đáp ứng.21
Cách tiếp cận này hoạt động tốt như thế nào? Khá tốt. Theo một cuộc khảo sát độc lập về các
khách sạn sang trọng được thực hiện hàng năm bởi JD Power and Associates, Ritz-Carlton là khách
sạn được xếp hạng cao nhất về mức độ hài lòng của khách hàng bảy lần từ năm 2007 đến năm 2015.22
Một cách khác để vượt quá mong đợi là cố tình quảng cáo thấp hơn dịch vụ để tăng khả năng
vượt quá mong đợi của khách hàng.23 Chiến lược là hứa hẹn và phân phối quá mức. Nếu mọi lời hứa
về dịch vụ ít hơn những gì cuối cùng sẽ xảy ra, khách hàng có thể thường xuyên vui mừng. Mặc dù
lập luận này nghe có vẻ logic, nhưng một công ty nên cân nhắc hai vấn đề tiềm ẩn trước khi sử
dụng chiến lược này. Đầu tiên, những khách hàng mà một công ty tương tác thường xuyên có khả
năng nhận thấy sự giảm giá và điều chỉnh kỳ vọng của họ cho phù hợp, phủ nhận lợi ích mong muốn
của niềm vui. Các khách hàng tùy chỉnh sẽ nhận ra mô hình tăng trưởng kém khi hết lần này đến
lần khác một công ty hứa hẹn
một lần giao hàng (“chúng tôi không thể giao hàng cho bạn trước 5 giờ chiều ngày mai”) nhưng vẫn vượt
quá thời gian đó (bằng cách giao hàng vào buổi trưa). Thứ hai, giảm giá trong một tình huống bán hàng có
khả năng làm giảm sức hấp dẫn cạnh tranh của một lời chào hàng và phải được kiềm chế bởi những gì đối thủ
đang cung cấp. Khi áp lực cạnh tranh cao, việc thể hiện một cách rõ ràng và chân thực về dịch vụ một cách
rõ ràng (thông qua quảng cáo và bán hàng cá nhân) và ẩn ý (chẳng hạn như sự xuất hiện của các cơ sở dịch
vụ và giá cả của dịch vụ) có thể khôn ngoan hơn. Kiểm soát những lời hứa của công ty, làm cho chúng phù hợp
với dịch vụ có thể cung cấp, có thể là một cách tiếp cận tốt hơn.
Cách cuối cùng để vượt quá mong đợi mà không nâng cao chúng trong tương lai là coi dịch vụ bất thường
là duy nhất thay vì tiêu chuẩn. Trên chuyến bay giữa Raleigh Durham và Charlotte, North Carolina, một
người trong chúng tôi đã trải nghiệm một ví dụ về chiến lược này. Chuyến bay rất ngắn, chưa đầy nửa giờ
và thường quá ngắn đối với dịch vụ đồ uống. Tuy nhiên, trên chuyến bay đó, một thành viên phi hành đoàn đã
thông báo qua hệ thống liên lạc nội bộ rằng dù sao thì một phi hành đoàn đầy tham vọng bất thường cũng
muốn cố gắng phục vụ đồ uống.
Ông cảnh báo hành khách rằng phi hành đoàn có thể không đến được với tất cả chúng tôi và định vị dịch vụ
là duy nhất bằng cách kêu gọi hành khách không mong đợi dịch vụ đồ uống trên các chuyến bay khác. Trong
trường hợp này, hành khách có vẻ thích thú nhưng kỳ vọng của họ đối với dịch vụ thông thường không tăng
cao bằng hành động này. (Cho đến ngày nay, chúng tôi chưa bao giờ nhận được dịch vụ hỗ trợ đồ uống trên
tuyến đường đó, nhưng thực sự không mong đợi điều đó!)
Các kỳ vọng về dịch vụ của khách hàng có liên tục leo thang không?
Như chúng tôi đã minh họa ở đầu chương này, kỳ vọng về dịch vụ của khách hàng là động. Trong cả lĩnh vực
thẻ tín dụng và điện thoại di động, cũng như trong nhiều ngành dịch vụ nhỏ gọn khác, các công ty đấu tranh
tìm cách tốt nhất với nhau và do đó nâng cao mức độ dịch vụ cao hơn các công ty cạnh tranh. Dịch vụ mong
đợi—
trong trường hợp này, các kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ — tăng nhanh khi việc cung cấp dịch vụ hoặc các lời
hứa tăng lên. Trong một ngành công nghiệp có tính cạnh tranh cao và thay đổi nhanh chóng, do đó, kỳ vọng
có thể tăng lên nhanh chóng. Vì lý do này, các công ty cần liên tục theo dõi các kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ
— ngành càng hỗn loạn thì việc giám sát càng cần thường xuyên hơn.
Mặt khác, kỳ vọng dịch vụ mong muốn ổn định hơn nhiều. Bởi vì họ được thúc đẩy bởi các yếu tố lâu dài
hơn, chẳng hạn như nhu cầu cá nhân hoặc dịch vụ cá nhân phi tệ, họ có xu hướng cao từ đầu và vẫn ở mức
cao.
Làm thế nào để một công ty dịch vụ đứng trước cạnh tranh trong
việc đáp ứng kỳ vọng của khách hàng?
Tất cả những điều khác đều bình đẳng, mục tiêu của công ty là đáp ứng kỳ vọng của khách hàng tốt hơn so
với các đối thủ cạnh tranh. Với thực tế là các kỳ vọng về dịch vụ đầy đủ thay đổi nhanh chóng trong một
môi trường đầy biến động, làm thế nào một công ty có thể đảm bảo rằng nó luôn dẫn đầu trong các cuộc cạnh tranh?
Mức độ dịch vụ thích hợp phản ánh mức hiệu suất tối thiểu mà khách hàng mong đợi sau khi họ xem xét
nhiều yếu tố cá nhân và bên ngoài (Hình 3.7), bao gồm cả sự sẵn có của các lựa chọn dịch vụ từ các nhà cung
cấp khác. Các công ty có hiệu suất dịch vụ thấp hơn mức này rõ ràng đang gặp bất lợi trong cạnh tranh, với
bất lợi leo thang khi khoảng cách ngày càng mở rộng. Khách hàng của những công ty này cũng có thể là những
khách hàng “miễn cưỡng”, sẵn sàng đưa công việc kinh doanh của họ đi nơi khác ngay khi họ nhận thấy có
một giải pháp thay thế có thể chấp nhận được.
Nếu muốn sử dụng chất lượng dịch vụ để tạo lợi thế cạnh tranh, các công ty phải ở mức cao hơn mức dịch
vụ thích hợp. Tuy nhiên, mức này có thể chỉ báo hiệu một lợi thế về nhịp độ. Mức độ dịch vụ đầy đủ của
khách hàng, ít ổn định hơn mức dịch vụ mong muốn, sẽ tăng nhanh chóng khi đối thủ cạnh tranh hứa hẹn và
cung cấp mức cao hơn

của dịch vụ. Nếu mức độ dịch vụ của một công ty gần như không cao hơn mức độ dịch vụ thích hợp ban
đầu, thì đối thủ cạnh tranh có thể nhanh chóng làm xói mòn lợi thế đó. Để phát triển nhượng quyền
thương mại khách hàng thực sự — lòng trung thành không thay đổi của khách hàng — các công ty không
chỉ phải thường xuyên vượt quá mức dịch vụ thích hợp mà còn phải đạt đến mức dịch vụ mong muốn. Dịch
vụ đặc biệt có thể tăng cường lòng trung thành của khách hàng đến một điểm mà họ không thể chấp nhận
được các lựa chọn cạnh tranh.
Các công ty cũng có thể xem xét cách họ trình bày lời hứa với khách hàng so với đối thủ cạnh
tranh. Trong Chương 14, chúng tôi mô tả các kỹ thuật khác nhau để truyền đạt những lời hứa của một
công ty, nhưng bây giờ hãy xem xét hai lựa chọn. Đầu tiên, nếu nhân viên bán hàng biết rằng không có
đối thủ cạnh tranh nào có thể đáp ứng lời hứa bán hàng thổi phồng trong một ngành, anh ta có thể chỉ
ra sự thật đó cho khách hàng, do đó bác bỏ lời hứa của những nhân viên bán hàng cạnh tranh. Tùy chọn
thứ hai là nhà cung cấp theo dõi một đợt bán hàng với một "kiểm tra thực tế" về việc cung cấp dịch
vụ. Một người trong chúng tôi đã mua một ngôi nhà mới từ một người xây dựng. Những lời hứa bán hàng
điển hình đã được đưa ra về chất lượng của ngôi nhà, một số không chính xác để thực hiện việc bán
hàng. Trước khi đóng cửa nhà, thợ xây đã tiến hành kiểm tra tổng thể ngôi nhà.
Ở cửa trước, người xây dựng chỉ ra rằng mỗi ngôi nhà mới có từ 3.000 đến 5.000 yếu tố riêng lẻ và
theo kinh nghiệm của anh ta, ngôi nhà mới điển hình có 100–150 khiếm khuyết. Với sự kiểm tra thực tế
này, 32 khiếm khuyết được tìm thấy trong ngôi nhà dường như chỉ là một số lượng tương đối nhỏ.
Tóm lược Bằng cách sử dụng khung khái niệm về bản chất và các yếu tố quyết định đến kỳ vọng của khách hàng về
dịch vụ, chúng tôi đã chỉ ra trong chương này rằng khách hàng nắm giữ hai loại kỳ vọng dịch vụ: dịch
vụ mong muốn, phản ánh những gì khách hàng muốn và dịch vụ phù hợp hoặc mức độ dịch vụ tối thiểu
khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Mức dịch vụ mong muốn ít có thể thay đổi hơn mức dịch vụ thích hợp.
Một vùng toler ance tách biệt hai mức kỳ vọng này. Vùng dung sai này khác nhau giữa các khách hàng và
có thể mở rộng hoặc ký hợp đồng cho cùng một khách hàng.
Kỳ vọng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố. Kỳ vọng về dịch vụ mong muốn bị ảnh hưởng
bởi nhu cầu cá nhân, triết lý dịch vụ cá nhân, kỳ vọng dịch vụ xuất phát, lời hứa dịch vụ rõ ràng,
lời hứa dịch vụ ngầm, giao tiếp truyền miệng và trải nghiệm quá khứ của khách hàng. Các kỳ vọng về
dịch vụ đầy đủ bị ảnh hưởng bởi các lựa chọn thay thế dịch vụ được nhận thức và các yếu tố tình
huống. Những nguồn kỳ vọng này giống nhau đối với người tiêu dùng cuối cùng và khách hàng doanh
nghiệp, đối với dịch vụ thuần túy và dịch vụ liên quan đến sản phẩm, và đối với khách hàng có kinh
nghiệm và khách hàng chưa có kinh nghiệm.
Thảo luận 1. Sự khác biệt giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ đầy đủ là gì? Tại sao một nhà tiếp thị dịch vụ
cần phải hiểu cả hai loại kỳ vọng dịch vụ?

Câu hỏi
2. Xem xét một giao dịch mua dịch vụ gần đây mà bạn đã thực hiện. Yếu tố nào ảnh hưởng đến kỳ vọng
là quan trọng nhất trong quyết định của bạn? Tại sao?
3. Tại sao các kỳ vọng về dịch vụ mong muốn ổn định hơn so với dịch vụ đầy đủ
kỳ vọng?
4. Làm thế nào để những thay đổi công nghệ được thảo luận trong Tiêu điểm Công nghệ trong này
chương ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng?
5. Mô tả một số trường hợp trong đó những lời hứa về dịch vụ rõ ràng của một công ty dịch vụ đã bị
thổi phồng và khiến bạn thất vọng với kết quả dịch vụ.
6. Xem xét một doanh nghiệp nhỏ đang chuẩn bị mua một hệ thống máy tính. Bạn tin rằng yếu tố nào ảnh
hưởng đến kỳ vọng của khách hàng sẽ là then chốt? Mặt nào sẽ có ảnh hưởng nhất? Yếu tố nào ít quan
trọng nhất trong quyết định này?
7. Bạn có thể thêm những chiến lược nào vào Strategy Insight trong chương này để tạo ảnh hưởng
các yếu tố?
8. Bạn có tin rằng bất kỳ kỳ vọng dịch vụ nào của bạn là viển vông không? Những cái nào?
Một nhà tiếp thị dịch vụ có nên cố gắng giải quyết những kỳ vọng không thực tế của khách hàng không?
9. Theo bạn, những công ty dịch vụ nào đã xây dựng hiệu quả cho khách hàng fran chises (lòng trung thành
bất biến của khách hàng)?
10. Theo trực giác, có vẻ như các nhà quản lý muốn khách hàng của họ có những khu vực rộng rãi để phục
vụ. Nhưng nếu khách hàng có phạm vi rộng rãi để chấp nhận dịch vụ, liệu các công ty có dịch vụ vượt
trội sẽ khó kiếm được sự đồng lòng của khách hàng hơn? Liệu các công ty dịch vụ cao cấp có nên cố
gắng thu hẹp vùng chịu đựng của khách hàng để giảm bớt sức hấp dẫn cạnh tranh của các nhà cung cấp
tầm thường không?
11. Các nhà tiếp thị dịch vụ có nên làm hài lòng khách hàng của họ không?
Bài tập 1. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kỳ vọng của bạn về khóa học này? Yếu tố nào là quan trọng nhất? Kỳ
vọng của bạn sẽ thay đổi như thế nào nếu đây là một khóa học bắt buộc? (Ngoài ra, nếu khóa học này
là bắt buộc, kỳ vọng của bạn có thay đổi nếu đây là một khóa học tùy chọn không?)
2. Viết nhật ký dịch vụ trong một ngày và ghi lại việc sử dụng các dịch vụ của bạn. Hãy tự hỏi bản thân
trước mỗi cuộc gặp gỡ dịch vụ để chỉ ra dịch vụ dự đoán của bạn về cuộc gặp gỡ đó.
Sau cuộc gặp gỡ, hãy lưu ý xem liệu kỳ vọng của bạn có được đáp ứng hay vượt quá hay không. Câu
trả lời cho câu hỏi này có liên quan như thế nào đến việc bạn mong muốn được hợp tác kinh doanh lại
với công ty trợ lý đó?
3. Liệt kê năm sự cố mà một công ty dịch vụ đã vượt quá mong đợi của bạn.
Bạn đã phản ứng như thế nào với dịch vụ này? Những sự cố này có thay đổi cách bạn nhìn nhận các
tương tác tiếp theo với từng công ty không? Bằng cách nào?
Ghi chú 1. “Nhật Bản đưa du lịch lên bình diện cao hơn,” International Herald Tribune, Febru ary 3, 1992, p.
số 8.
2. Mô hình dựa trên chương này được lấy từ VA Zeithaml, LL
Berry, và A. Parasuraman, “Bản chất và các yếu tố quyết định đến kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ,”
Tạp chí của Học viện Khoa học Tiếp thị 21 (Winter 1993), trang 1–12.
3. Xem các nguồn như C. Gronroos, Quản lý chiến lược và Tiếp thị trong Khu vực Dịch vụ (Helsingfors,
Thụy Điển: Trường Kinh tế Thụy Điển và Quản lý Busi ness, 1982); RK Teas và TE DeCarlo, “Kiểm tra và
mở rộng mô hình vùng chịu đựng: So sánh với các mô hình dựa trên hiệu suất về chất lượng cảm nhận,”
Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 6 (tháng 2 năm 2004), trang 272–286; KB Yap và JC Sweeney, “Vùng khoan
dung điều chỉnh mối quan hệ chất lượng dịch vụ-kết quả”, Tạp chí Tiếp thị Dịch vụ 21 (2007), trang
137–148.
4. RB Woodruff, ER Cadotte, và RL Jenkins, “Kỳ vọng và tiêu chuẩn trong các mô hình thỏa mãn người tiêu
dùng,” Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị 24 (tháng 8 năm 1987), trang 305–314.
5. JA Miller, “Nghiên cứu sự hài lòng, sửa đổi mô hình, gợi ra kỳ vọng, đặt ra vấn đề và đưa
ra các phép đo có ý nghĩa,” trong Khái niệm và đo lường sự hài lòng và không hài lòng của
người tiêu dùng, ed. HK Hunt (Bloomington: Trường Kinh doanh Đại học Indiana, 1977),
trang 72–91.
6. A. Parasuraman, LL Berry, và VA Zeithaml, “Hiểu được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ,”
Sloan Management Review 32 (Mùa xuân năm 1991), tr. 42.
7. LL Berry, A. Parasuraman, và VA Zeithaml, “Mười bài học để cải thiện chất lượng dịch vụ,”
Viện Khoa học Tiếp thị, Báo cáo số 93–104 (tháng 5 năm 1993).
8. Parasuraman, Berry và Zeithaml, “Hiểu được kỳ vọng của khách hàng về

Dịch vụ, ”tr. 7.
9. Đã dẫn, tr. số 8.
10. DL Davis, JG Guiltinan, và WH Jones, “Đặc điểm của Dịch vụ, Nghiên cứu Người tiêu dùng, và
Phân loại Dịch vụ Bán lẻ,” Tạp chí Bán lẻ 55 (Mùa thu năm 1979), trang 3–21; WR George và
LL Berry, “Nguyên tắc cho việc quảng cáo dịch vụ,” Business Horizons 24 (tháng 5 – tháng 6
năm 1981), trang 52–56; F. v. Wangen heim và T. Bayón, “Ảnh hưởng của Truyền miệng đối với
Chuyển đổi Dịch vụ: Đảm bảo và Kiểm duyệt các Biến,” Tạp chí Tiếp thị Châu Âu 38 (2004),
trang 1173–1185; TJ Brown, TE Barry, PA Dacin, và RF Gunst, “Truyền bá lời nói: Điều tra
tiền đề về ý định và hành vi truyền miệng tích cực của người tiêu dùng trong bối cảnh bán
lẻ,” Tạp chí của Học viện Khoa học Tiếp thị 33 (Mùa xuân 2005 ), trang 123–138. Để có phân
tích tổng hợp về tác động của giao tiếp truyền miệng điện tử đối với dịch vụ, hãy xem AB
Rosario, F. Sotgiu, K. de Valck và THA Bijmolt, “Ảnh hưởng của truyền miệng điện tử đối
với việc bán hàng: Một Meta- Đánh giá phân tích về các tính năng nền tảng, sản phẩm và chỉ
số, ”Tạp chí Nghiên cứu Tiếp thị 53 (tháng 6 năm 2016), trang 297–318.
11. M. Trusov, RE Bucklin, và K. Pauwels, “Ảnh hưởng của Truyền miệng so với Tiếp thị phân
đoạn: Phát hiện từ Trang mạng xã hội Internet,” Tạp chí Tiếp thị 73 (tháng 9 năm 2009),
trang 90–102 .
12. Các cuộc thảo luận về vai trò của kinh nghiệm trong quá khứ trong việc hình thành kỳ vọng
của khách hàng về dịch vụ được bao gồm trong LL Berry, “Nâng cao giá trị thương hiệu dịch
vụ”, Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị 28 (Winter 2000), trang 128–137; và RL
Hess Jr., S. Ganesan, và N.M Klein, “Các lỗi dịch vụ tương tác trong mối quan hệ tương
tác Psue: Vai trò của các thuộc tính tổ chức,” Tạp chí Bán lẻ 83 (tháng 1 năm 2007), trang
79–95.
13. Parasuraman, Berry và Zeithaml, “Hiểu được kỳ vọng của khách hàng đối với Ser
phó, ”tr. 40.
14. RT Rust và RL Oliver, "Chúng ta có nên làm hài lòng khách hàng không?" Tạp chí của Viện
Khoa học Tiếp thị 28 (Winter 2000), trang 86–94.
15. TS Gross, Dịch vụ thái quá tích cực (Chicago: Dearborn Trade Publishing,
Năm 2004).
16. J. Clemmer, “Ba vòng giá trị được nhận thức”, Giám đốc người Canada 15
(Mùa hè năm 1990), trang 12–15.
17. T. Keiningham và T. Vavra, Nguyên tắc Thỏa mãn Khách hàng: Vượt trên Kỳ vọng của Cus
tomers để Thành công Cuối cùng (New York: Mcgraw-Hill, 2001); R. Chitturi, R. Raghunathan,
và V. Mahajan, “Thỏa thích thiết kế: Vai trò của lợi ích Hedonic so với lợi ích của người
theo chủ nghĩa lợi dụng,” Tạp chí Tiếp thị 72 (tháng 5 năm 2008), trang 48–63; DC Barnes,
MB Beauchamp và C. Webster, “To Delight, or Not
đến Delight? Đây là câu hỏi mà các công ty dịch vụ phải giải quyết, ”Tạp chí Lý thuyết và Thực hành Thị
trường 18 (Mùa hè 2010), trang 275–283.
18. M. Dixon, K. Freeman và N. Toman, “Hãy ngừng cố gắng làm hài lòng khách hàng của bạn,”
Tạp chí Kinh doanh Harvard 88 (tháng 7 đến tháng 8 năm 2010), trang 116–122.
19. Rust và Oliver, "Chúng ta có nên làm hài lòng khách hàng không?"
20. Parasuraman, Berry, và Zeithaml, “Hiểu được kỳ vọng của khách hàng,” tr. 41.
21. “Cách Công ty Khách sạn Ritz-Carlton cung cấp dịch vụ 'đáng nhớ' cho khách hàng," Báo cáo điều hành về sự
hài lòng của khách hàng 6 (ngày 15 tháng 3 năm 1993), trang 1–4; LA Dhir, “Mười điều hàng đầu mà khách
sang trọng hoàn toàn muốn”, http: // www.hospitalitynet.org / news / 4060166.html, truy cập ngày 28 tháng
6 năm 2016.
22. JD Power and Associates, http://businesscenter.jdpower.com/, được truy cập
Ngày 15 tháng 2 năm 2016.
23. WH Davidow và B. Uttal, “Các công ty dịch vụ: Tập trung hay sai lầm,” Harvard Business Review 67 (Tháng 7
- Tháng 8 năm 1989), trang 77–85; C. Sewell và PB Brown, Khách hàng trọn đời: Cách biến Người mua một
lần đó thành Khách hàng trọn đời
(New York: Ngôi nhà ngẫu nhiên, 2002).

Chương bốn
Nhận thức của khách hàng

về dịch vụ
1. Cung cấp cơ sở vững chắc để hiểu điều gì ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ
và các mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng, chất lượng dịch vụ và các cuộc gặp gỡ
dịch vụ cá nhân.
2. Thể hiện tầm quan trọng của sự hài lòng của khách hàng — nó là gì, các yếu tố
ảnh hưởng đến nó và những kết quả quan trọng do nó mang lại.
3. Phát triển kiến thức quan trọng về chất lượng dịch vụ và năm khía cạnh chính của nó: độ
tin cậy, khả năng đáp ứng, sự đồng cảm, sự đảm bảo và mối quan hệ hữu hình.
4. Cho thấy rằng các cuộc gặp gỡ dịch vụ, hay “khoảnh khắc của sự thật,” là những nền tảng
cơ bản để khách hàng hình thành nhận thức của họ.
Zane's Cycles: Phục vụ như một người khác biệt chiến lược
Đối với Zane's Cycles ở Branford, Connecticut, dịch vụ là chìa khóa thành công của công ty
và là điều thực sự khác biệt giữa nó với các cửa hàng xe đạp cạnh tranh.1 Chris Zane, giám
đốc điều hành (CEO) thứ 40 của nó, đã sở hữu doanh nghiệp từ năm 16 tuổi. , khi anh thuyết
phục ông nội cho anh vay 20.000 đô la để mua lại cửa hàng từ chủ sở hữu ban đầu của nó. Khi
còn trẻ, ông đã xây dựng công việc kinh doanh dựa trên các nguyên tắc cơ bản như “dịch vụ
không theo yêu cầu”, “tiếp thị 1-1”, “mối quan hệ với khách hàng” và “sự tôn trọng và trao
quyền của nhân viên”. Kể từ đó, công việc kinh doanh đã tăng lên hơn 10 triệu đô la doanh
thu hàng năm (bao gồm cả doanh thu bán lẻ và doanh thu của công ty), và Zane's đã loại bỏ
tất cả trừ một số ít trong số 16 đối thủ cạnh tranh ban đầu. Hơn nữa, công ty đã phát triển
những cách rất thành công để cạnh tranh với những công ty như Walmart và đã xây dựng một
doanh nghiệp hoàn toàn mới cung cấp xe đạp cho các tập đoàn để làm quà tặng khuyến khích
cho nhân viên của họ. Vậy Zane's thi đấu như thế nào? Chris Zane đã thực hiện một số điều
gì để cung cấp dịch vụ vượt trội - mẫu mực - dịch vụ đã khiến các đối thủ cạnh tranh của
anh ngừng kinh doanh? Dưới đây là một vài ví dụ về các chiến lược dịch vụ mẫu mực của công ty:
О Dịch vụ miễn phí trọn đời. Zane's cung cấp "dịch vụ miễn phí trọn đời" cho những chiếc
xe đạp mà họ bán, bởi vì nó kinh doanh dịch vụ, không chỉ kinh doanh xe đạp. Tất
nhiên, dịch vụ miễn phí trọn đời (dịch vụ miễn phí miễn là khách hàng sở hữu xe đạp)
cũng là một cách tốt để khiến khách hàng quay trở lại cửa hàng, tạo cơ hội xây dựng
mối quan hệ lâu dài.
76
Chương 4 Nhận thức của Khách hàng về Dịch vụ 77
О Bảo hành linh kiện trọn đời. Thực hiện chiến lược dịch vụ miễn phí trọn đời, Zane's sớm nhận
ra rằng họ cũng nên cung cấp bảo hành trọn đời cho các bộ phận. Anh ta có thể làm điều này
bằng cách có một số lượng nhỏ các đối tác là nhà cung cấp và quy trách nhiệm cho họ về sản
phẩm của họ. О Bảo vệ giá 90 ngày. Để dập tắt những tin đồn và niềm tin có thể xảy ra rằng
Zane's có giá cao (để bảo đảm trọn đời), công ty đã thiết lập bảo đảm bảo vệ giá trong 90 ngày,
để khách hàng có thể quay lại trong vòng 90 ngày để nhận khoản giảm giá tiền mặt, cộng với
10%, nếu họ tìm thấy cùng một chiếc xe đạp ở nơi khác với ít tiền hơn. Bởi vì Zane's thực sự
hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mối quan hệ, rất ít khách hàng mua sắm đối thủ cạnh tranh
hoặc so sánh tỉ mỉ về giá cả, vì vậy kế hoạch này dẫn đến rất ít khoản tiền hoàn lại. Và,
khi họ hoàn lại tiền, khách hàng thường chi tiền ngay tại chỗ, trong cửa hàng! О Bảo hiểm cố
định. Đối với những người lần đầu mua xe đạp hoặc những người đi xe đạp ít kinh nghiệm, ý
tưởng về một chiếc lốp xẹp có vẻ khó khăn. Vì vậy, Zane's cung cấp "bảo hiểm cố định" với
một khoản phí hàng năm danh nghĩa. Mặc dù có rất ít lốp xe được sửa theo chính sách, nhưng
những người đi xe đạp quay lại cửa hàng để sử dụng bảo hiểm phẳng của họ được coi như tiền
bản quyền. Mọi thứ dừng lại, chiếc xe đạp được đưa ra phía sau, nơi thay lốp và dọn dẹp
chiếc xe đạp — tất cả đều trong thời gian kỷ lục với nhiều sự phô trương. Một lần nữa, khách
hàng (và bất kỳ ai khác trong cửa hàng) được coi là một trải nghiệm bất ngờ, thú vị và các
tàu quan hệ được củng cố, tất cả với chi phí thấp cho Zane's — đặc biệt là với số lượng bảo
hiểm cố định đã bán và chưa bao giờ sử dụng!
О Quà tặng dưới $ 1. Một cách khác mà Zane's làm hài lòng khách hàng là tặng những bộ phận nhỏ
nhưng thiết yếu có giá dưới 1 đô la. Anh ấy tính toán rằng những món quà tặng này dẫn đến
việc mua thêm (cùng lúc hoặc trong một lần truy cập khác) vượt xa vài xu mà chi phí cung cấp
cho chúng. О Khu vui chơi trẻ em. Khu vui chơi dành cho trẻ em ở Zane's là một nơi phổ biến
cho những người trẻ tuổi vui chơi và giải trí trong khi cha mẹ chúng mua sắm. Một số thậm chí
còn có thể mua được chiếc “Xe đạp Giáng sinh” khét tiếng ngay dưới mũi những đứa trẻ bị bắt
cóc của họ!
О Coffee and Snapple bar, với cà phê miễn phí. Để cung cấp bối cảnh xã hội và một nơi để mọi
người chờ đợi khi cửa hàng bận rộn, Chris Zane đã xây dựng một quầy bar cà phê bằng gỗ gụ,
được mô phỏng theo một quầy bar cà phê ấm cúng tương tự mà anh đã thấy trong một cửa hàng
xe đạp trong một chuyến đi đến Thụy Sĩ. Tại đây, cà phê và các loại đồ uống khác được phục
vụ và khách hàng có thể xem việc sửa chữa xe đạp đang diễn ra qua một cửa sổ kính lớn. Và,
bởi vì chi phí của một tách cà phê ít hơn $ 1, tất nhiên, không phải trả phí!
О Trẻ em, nâng cấp xe đạp. Một trong những chiến lược dịch vụ sáng tạo nhất tại Zane's là chiến
lược giúp họ cạnh tranh trực tiếp với Walmart. Đây là chương trình ưu đãi cho phép cha mẹ
mua xe đạp của trẻ em và sau đó đổi nó với giá đầy đủ, được tính cho một chiếc xe đạp lớn
hơn. Giống như nhiều gói dịch vụ của họ, gói này có hiệu lực trở về trước. Khi họ lần đầu
tiên bắt đầu nó, Zane's đã gửi bưu thiếp cho những người đã mua một chiếc xe đạp nhỏ trong
vài năm qua, để họ biết về kế hoạch nâng cấp.
Bạn có thể tự hỏi làm thế nào mà tất cả những lời đề nghị dịch vụ dường như “quá tốt để trở
thành sự thật” này có thể được cung cấp mà không làm giảm lợi nhuận. Thực tế là Zane's rất giàu
có và thành công về mặt tài chính. Không có gì “mềm” về chiến lược này, và Chris Zane cũng tập
trung vào phân tích tài chính định lượng, cứng nhắc như bất kỳ CEO xuất sắc nào khác. Điều mà
Zane đã phát hiện ra, khiến cho những người đồng nghiệp kinh doanh hài hước của anh ấy thất
vọng, đó là dịch vụ tuyệt vời có thể là chìa khóa để củng cố lòng trung thành của khách hàng và
cuối cùng thì lòng trung thành của khách hàng là yếu tố thúc đẩy tăng trưởng và lợi nhuận. Không có gì ngạc
nhiên khi Zane's là một trong những "Người hùng địa phương" của tạp chí Fast Company trong Giải thưởng Khách
hàng Đầu tiên của nó.
Zane's Cycles ở Branford, Connecticut, Hoa Kỳ.
Những chiếc xe đạp chất lượng, chất lượng dịch vụ tuyệt vời, nhiều tính năng bổ sung nhỏ và sự
tập trung bất ngờ của các thành viên trong nhóm của Zane đều góp phần tạo nên sự hài lòng của
khách hàng dành cho khách hàng của Zane's Cycles. Điều này cũng đúng đối với các công ty dịch vụ
mang tính bước ngoặt khác như Lands 'End, IBM Global Services, Amazon.com và Ritz-Carlton Hotels.
Ở tất cả các công ty này, chất lượng của sản phẩm cốt lõi và dịch vụ khách hàng mẫu mực dẫn đến
xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng cao.
CÁC YÊU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
Cách khách hàng cảm nhận về dịch vụ, cách họ đánh giá liệu họ đã trải nghiệm dịch vụ chất lượng
hay chưa và liệu họ có hài lòng hay không là những chủ đề của chương này. Chúng tôi sẽ tập trung
vào hộp dịch vụ cảm nhận trong mô hình khoảng trống. Khi chúng ta chuyển qua chương này, hãy nhớ
rằng nhận thức luôn được coi là tương đối so với kỳ vọng.
Bởi vì các kỳ vọng là động, các đánh giá cũng có thể thay đổi theo thời gian — từ người này sang
người khác và từ nền văn hóa này sang nền văn hóa khác. Những gì được coi là chất lượng dịch vụ
hoặc những điều làm hài lòng khách hàng hôm nay có thể khác ngày mai. Cũng nên nhớ rằng toàn bộ
cuộc thảo luận về chất lượng và sự hài lòng dựa trên nhận thức của khách hàng về dịch vụ — không
phải một số tiêu chí khách quan được xác định trước về dịch vụ là gì hoặc nên có.
HÌNH 4.1 độ tin cậy
Nhận thức
của khách hàng Khả năng đáp ứng Thuộc về hoàn cảnh
về chất lượng Các nhân tố

Dịch vụ
và sự hài lòng
Đảm bảo Phẩm chất
của khách hàng
Đồng cảm
Tangibles
Khách hàng Khách hàng
Sự thỏa mãn Lòng trung thành

Sản phẩm
Phẩm chất
Riêng tư
Giá bán
Các nhân tố
Sự hài lòng so với Chất lượng dịch vụ

Các nhà thực hành và nhà văn trên báo chí phổ thông có xu hướng sử dụng các thuật ngữ sự hài lòng
và chất lượng thay thế cho nhau, nhưng các nhà nghiên cứu đã cố gắng để hiểu chính xác hơn về ý
nghĩa và cách đo lường của hai khái niệm, dẫn đến cuộc tranh luận đáng kể.2
Sự đồng thuận là hai khái niệm khác nhau cơ bản về nguyên nhân cơ bản và kết quả của chúng.3 Mặc
dù chúng có những điểm chung nhất định, sự hài lòng bão hòa thường được xem như một khái niệm
rộng hơn, trong khi chất lượng dịch vụ tập trung đặc biệt vào các khía cạnh của dịch vụ. Dựa trên
quan điểm này, chất lượng dịch vụ được cảm nhận là một thành phần của sự hài lòng của khách
hàng. Hình 4.1 minh họa bằng đồ thị các tàu quan hệ giữa hai khái niệm.
Như được thể hiện trong Hình 4.1, chất lượng dịch vụ là một đánh giá tập trung phản ánh
nhận thức của khách hàng về độ tin cậy, sự đảm bảo, khả năng đáp ứng, sự đồng cảm và các mối liên hệ.4
Mặt khác, sự hài lòng mang tính bao trùm hơn: nó bị ảnh hưởng bởi nhận thức về chất lượng dịch
vụ, chất lượng sản phẩm và giá cả, cũng như các yếu tố tình huống và yếu tố cá nhân. Ví dụ, chất
lượng dịch vụ của câu lạc bộ sức khỏe được đánh giá dựa trên các thuộc tính như trang thiết bị
có sẵn không và có hoạt động được khi cần hay không, mức độ đáp ứng của nhân viên đối với nhu cầu
của khách hàng, kỹ năng của các huấn luyện viên và cơ sở vật chất có được duy trì tốt hay không.
Sự hài lòng của khách hàng đối với câu lạc bộ sức khỏe là một khái niệm rộng hơn chắc chắn sẽ bị
ảnh hưởng bởi nhận thức về chất lượng dịch vụ nhưng điều đó cũng sẽ bao gồm nhận thức về chất
lượng sản phẩm (chẳng hạn như chất lượng của sản phẩm được bán trong cửa hàng chuyên nghiệp),
giá thành viên, 5 cá nhân các yếu tố như trạng thái cảm xúc của người tiêu dùng, và thậm chí các
yếu tố tình huống không thể kiểm soát được như điều kiện thời tiết và kinh nghiệm lái xe đến và
đi từ câu lạc bộ sức khỏe.6
Giao dịch so với Nhận thức tích lũy

Khi xem xét nhận thức, điều quan trọng là phải thừa nhận rằng khách hàng sẽ có nhận thức về các
cuộc gặp gỡ đơn lẻ, cụ thể về giao dịch cũng như nhận thức tổng thể về một công ty dựa trên tất
cả kinh nghiệm của họ.7 Ví dụ, một khách hàng ngân hàng sẽ có
nhận thức về cách anh ta được đối xử trong một cuộc gặp gỡ cụ thể với một nhân viên tại một chi nhánh và
sẽ hình thành nhận thức về giao dịch đó dựa trên các yếu tố của dịch vụ được trải nghiệm trong giao dịch
đó. Nhận thức đó ở cấp độ rất vi mô, giao dịch cụ thể. Cùng một khách hàng của ngân hàng cũng sẽ có nhận
thức chung về ngân hàng dựa trên tất cả các cuộc gặp gỡ của anh ta trong một khoảng thời gian. Các trải
nghiệm có thể bao gồm nhiều cuộc gặp gỡ trực tiếp tại chi nhánh ngân hàng, trải nghiệm ngân hàng trực tuyến
và thử nghiệm sử dụng máy ATM của ngân hàng trên nhiều thành phố. Ở cấp độ tổng quát hơn, khách hàng có
thể có nhận thức về các dịch vụ ngân hàng hoặc toàn bộ ngành ngân hàng là kết quả của tất cả kinh nghiệm
của anh ta với ngân hàng và mọi thứ anh ta biết về ngân hàng.
Nghiên cứu cho thấy rằng điều quan trọng là phải hiểu tất cả các loại nhận thức này vì những lý do khác
nhau và các quan điểm là bổ sung cho nhau chứ không phải là quan điểm chung.8 Hiểu nhận thức ở cấp độ giao
dịch cụ thể là rất quan trọng để chẩn đoán các vấn đề dịch vụ và thực hiện các thay đổi ngay lập tức. Những
cuộc gặp gỡ cô lập này cũng là nền tảng cho các đánh giá kinh nghiệm tổng thể, tích lũy, như bạn sẽ học ở
phần sau của chương này. Mặt khác, đánh giá kinh nghiệm tích lũy có thể là những yếu tố dự đoán tốt hơn
về lòng trung thành tổng thể đối với một công ty. Đó là, lòng trung thành của khách hàng thường là kết
quả từ đánh giá của khách hàng về tất cả các trải nghiệm của họ, không chỉ một lần gặp gỡ.
SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
Sự hài lòng của khách hàng là gì?

“Mọi người đều biết sự hài lòng là gì cho đến khi được yêu cầu đưa ra định nghĩa. Vậy thì, dường như
không ai biết cả. ”9 Câu nói này của cố Richard Oliver, chuyên gia được kính trọng, nhà văn và nhà nghiên
cứu lâu năm về chủ đề sự hài lòng của khách hàng, bày tỏ thách thức trong việc xác định khái niệm khách
hàng cơ bản nhất này. Dựa trên các định nghĩa trước đó, Oliver đưa ra định nghĩa chính thức của riêng
mình (trang 13):
Sự hài lòng là phản ứng thỏa mãn của người tiêu dùng. Việc đánh giá rằng một tính năng của sản
phẩm hoặc dịch vụ, hoặc bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ, cung cấp mức độ thỏa mãn liên quan đến tiêu
dùng một cách dễ chịu.
Theo thuật ngữ chuyên môn hơn, chúng tôi giải thích định nghĩa này có nghĩa là sự hài lòng là sự đánh giá
của khách hàng về một sản phẩm hoặc dịch vụ về việc liệu sản phẩm hoặc dịch vụ đó có đáp ứng được nhu cầu
và mong đợi của khách hàng hay không. Việc không đáp ứng nhu cầu và mong đợi được cho là dẫn đến sự không
hài lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ.
Ngoài cảm giác thỏa mãn khi biết rằng nhu cầu của một người đã được đáp ứng, sự hài lòng cũng có thể
liên quan đến các loại cảm giác khác, tùy thuộc vào văn bản lừa đảo hoặc loại hình dịch vụ.10 Ví dụ, sự
hài lòng có thể được xem như sự mãn nguyện—
nhiều hơn là một phản ứng thụ động mà khách hàng có thể kết hợp với các dịch vụ mà họ không nghĩ nhiều đến
hoặc các dịch vụ mà họ nhận được thường xuyên theo thời gian. Sự hài lòng cũng có thể gắn liền với cảm
giác thích thú đối với những dịch vụ khiến khách hàng cảm thấy hài lòng hoặc gắn liền với cảm giác hạnh
phúc. Đối với những dịch vụ thực sự làm khách hàng ngạc nhiên theo một cách tích cực, thì sự hài lòng có
thể có nghĩa là thích thú. Trong một số tình huống, khi việc loại bỏ điều tiêu cực dẫn đến sự hài lòng,
khách hàng có thể kết hợp cảm giác nhẹ nhõm với sự hài lòng. Cuối cùng, sự hài lòng có thể được liên kết
với cảm giác xung quanh khi có sự kết hợp giữa trải nghiệm tích cực và tiêu cực liên quan đến sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Mặc dù sự hài lòng của khách hàng có xu hướng được đo lường tại một thời điểm cụ thể như thể nó ở
trạng thái tĩnh, nhưng sự hài lòng là một mục tiêu động có thể phát triển theo thời gian, chịu ảnh hưởng của
nhiều yếu tố khác nhau và theo thời gian.11 Đặc biệt khi việc sử dụng sản phẩm hoặc trải nghiệm
dịch vụ diễn ra theo thời gian, sự hài lòng có thể rất thay đổi, tùy thuộc vào điểm nào trong chu
kỳ sử dụng hoặc trải nghiệm mà người ta đang tập trung vào. Nói chung, trong trường hợp có các
dịch vụ rất mới hoặc một dịch vụ chưa được trải nghiệm trước đó, kỳ vọng của khách hàng có thể
hầu như không hình thành tại thời điểm mua hàng đầu tiên; những kỳ vọng này sẽ củng cố khi quy
trình bắt đầu và khách hàng bắt đầu hình thành nhận thức của họ. Thông qua chu kỳ dịch vụ, khách
hàng có thể có nhiều trải nghiệm khác nhau - một số tốt, một số không tốt - và cuối cùng mỗi trải
nghiệm sẽ tác động đến sự hài lòng.
Điều gì quyết định sự hài lòng của khách hàng?
Như trong Hình 4.1, sự hài lòng của khách hàng bị ảnh hưởng bởi các tính năng cụ thể của sản phẩm
hoặc dịch vụ, nhận thức về chất lượng sản phẩm và dịch vụ và giá cả. Ngoài ra, các yếu tố cá nhân
như tâm trạng hoặc trạng thái cảm xúc của khách hàng và các yếu tố tình huống như ý kiến của các
thành viên trong gia đình ảnh hưởng đến sự hài lòng.
Các tính năng của sản phẩm và dịch vụ
Sự hài lòng của khách hàng đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ bị ảnh hưởng đáng kể bởi đánh giá
của khách hàng về các tính năng của sản phẩm hoặc dịch vụ.12 Đối với một dịch vụ như khách sạn
nghỉ dưỡng, các đặc điểm quan trọng có thể bao gồm khu vực hồ bơi, quyền sử dụng các tiện nghi
chơi gôn, nhà hàng, sự thoải mái trong phòng và sự riêng tư , sự giúp đỡ và lịch sự của nhân viên,
giá phòng, v.v. Khi thực hiện các nghiên cứu về mức độ hài lòng, hầu hết các công ty xác định thông
qua một số phương tiện (thường là các nhóm tập trung) những đặc điểm và thuộc tính quan trọng đối
với dịch vụ của họ và sau đó xác định những nhận thức chắc chắn về những tính năng đó cũng như sự
hài lòng về dịch vụ tổng thể. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khách hàng sử dụng dịch vụ đánh đổi giữa
các tính năng dịch vụ khác nhau (ví dụ: mức giá so với chất lượng, mức độ thân thiện của nhân viên
và mức độ tùy chỉnh), tùy thuộc vào loại dịch vụ được đánh giá và mức độ quan trọng của dịch vụ.13
Cảm xúc của khách hàng
Cảm xúc của khách hàng cũng có thể ảnh hưởng đến nhận thức của họ về sự hài lòng đối với sản phẩm
và dịch vụ.14 Những cảm xúc này có thể là những cảm xúc ổn định, đã có từ trước — ví dụ, trạng
thái tâm trạng hoặc sự hài lòng trong cuộc sống. Hãy nghĩ về những thời điểm bạn đang ở giai đoạn
rất hạnh phúc trong cuộc đời (chẳng hạn như khi bạn đang đi nghỉ), và tâm trạng vui vẻ, hạnh phúc
và tâm hồn thoải mái đã ảnh hưởng đến cách bạn cảm nhận về các dịch vụ mà bạn trải nghiệm.
Ngoài ra, khi bạn đang có tâm trạng tồi tệ, cảm giác tiêu cực của bạn có thể ảnh hưởng đến cách
bạn phản ứng với các dịch vụ, khiến bạn phản ứng thái quá hoặc phản ứng tiêu cực với bất kỳ vấn đề
nhỏ nào. Ảnh hưởng của cảm xúc đến sự hài lòng càng tăng cao đối với “dịch vụ cảm xúc cao” nơi
khách hàng có cảm xúc mạnh mẽ (tích cực hoặc tiêu cực) ngay cả trước khi dịch vụ bắt đầu. Ví dụ,
hãy nghĩ đến các dịch vụ liên quan đến sinh nở, kết hôn, bệnh tật hoặc cái chết. Trong những tình
huống như vậy, cảm xúc của khách hàng có ảnh hưởng đặc biệt.
Những cảm xúc cụ thể cũng có thể được tạo ra bởi chính trải nghiệm tiêu dùng, ảnh hưởng đến
sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ. Nghiên cứu được thực hiện trong một văn bản đi bè
trên sông cho thấy hướng dẫn viên trên sông có tác động mạnh mẽ đến phản ứng cảm xúc của khách
hàng đối với chuyến đi và những cảm xúc đó (cả tích cực và tiêu cực) có liên quan đến sự hài lòng
tổng thể của chuyến đi.16 Cảm xúc tích cực như hạnh phúc , niềm vui, sự phấn khởi và cảm giác thân
thiện đã nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với chuyến đi bằng bè. Đổi lại, những cảm xúc
tiêu cực như buồn bã, phiền muộn, hối tiếc và tức giận đã dẫn đến việc giảm sự hài lòng của khách
hàng. Nhìn chung, trong bối cảnh đi bè, cảm xúc tích cực có tác động mạnh hơn cảm xúc tiêu cực.
(Những cảm xúc tích cực này thể hiện rõ trong bức ảnh ở trang 82.) Trong một bối cảnh khác, dựa
trên lý thuyết lây lan cảm xúc, các nhà nghiên cứu
phát hiện ra rằng tính xác thực của biểu hiện cảm xúc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến
cảm xúc của khách hàng tùy chỉnh trong dịch vụ tư vấn và bán lẻ video.17 Các tác động lây lan
cảm xúc tương tự cũng được tìm thấy trong một chuỗi nhiều biểu hiện cảm xúc của nhân viên
trong bối cảnh phục hồi dịch vụ nhà hàng ở Trung Quốc. Trong nghiên cứu này, cảm xúc tốt và
tiêu cực của nhân viên đều ảnh hưởng đến trạng thái cảm xúc và sự hài lòng cuối cùng của khách
hàng.18
Đi bè trên sông mang lại
nhiều cảm xúc tích cực,
làm tăng sự hài lòng của họ

đối với dịch vụ.
Các thuộc tính cho sự thành công hoặc thất bại của dịch vụ
Các thuộc tính — nguyên nhân được nhận thức của các sự kiện — cũng ảnh hưởng đến nhận thức về
sự hài lòng.19 Khi khách hàng ngạc nhiên trước một kết quả (dịch vụ tốt hơn nhiều hoặc tệ hơn
nhiều so với mong đợi), họ có xu hướng tìm kiếm lý do và đánh giá của họ về những lý do có thể
ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ. Ví dụ: nếu một khách hàng của một tổ chức giảm cân không
giảm được cân như mong đợi, cô ấy có thể sẽ tìm kiếm nguyên nhân - đó có phải là điều cô ấy
đã làm, kế hoạch ăn kiêng không hiệu quả hay chỉ đơn giản là không cho phép cô ấy tuân theo.
chế độ ăn kiêng — trước khi xác định mức độ hài lòng hay không hài lòng của cô ấy với công ty
giảm cân.20 Đối với nhiều dịch vụ, khách hàng ít nhất phải chịu một phần trách nhiệm về cách
mọi thứ diễn ra.
Ngay cả khi khách hàng không chịu trách nhiệm về kết quả, sự hài lòng của khách hàng có
thể bị ảnh hưởng bởi các loại quy kết khác. Ví dụ: nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh
đại lý du lịch cho thấy rằng khách hàng ít không hài lòng hơn với lỗi định giá do đại lý đưa
ra nếu họ cảm thấy rằng lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của đại lý hoặc nếu họ cảm thấy đó là
một sai lầm hiếm gặp, khó có thể xảy ra lần nữa .21
Nhận thức về công bằng hoặc công bằng
Sự hài lòng của khách hàng cũng bị ảnh hưởng bởi nhận thức về công bằng và công bằng.22
Khách hàng tự hỏi: Tôi đã được đối xử công bằng so với những khách hàng khác chưa?
Những khách hàng khác có được đối xử tốt hơn, giá cả tốt hơn hoặc dịch vụ chất lượng tốt hơn
không? Tôi đã trả một giá hợp lý cho dịch vụ? Tôi có được đối xử tốt để đổi lấy những gì tôi
đã trả và công sức tôi đã bỏ ra không? Khái niệm công bằng là trọng tâm trong nhận thức của
khách hàng về phe hài lòng với sản phẩm và dịch vụ, đặc biệt là trong các tình huống phục hồi
dịch vụ. Như bạn sẽ tìm hiểu trong Chương 7, sự hài lòng với nhà cung cấp dịch vụ sau sự cố dịch vụ
phần lớn được xác định bởi nhận thức về đối xử công bằng. Đôi khi, các trường hợp quá bất công
dẫn đến các cuộc điều tra của FTC về hoạt động của công ty. Ví dụ, AT&T đã giải quyết một trường
hợp để ngăn họ khỏi “nhồi nhét thiết bị di động”, một hành vi được nhiều người tiêu dùng coi là
không công bằng, và thậm chí là chưa được biết đến. Thông qua thực tiễn này, khách hàng đã bị
tính phí qua hóa đơn điện thoại di động của họ cho các đăng ký của bên thứ ba cho các dịch vụ mà
họ chưa bao giờ đặt hàng hoặc ủy quyền.23
Khách hàng khác, Thành viên gia đình và Đồng nghiệp

Ngoài các tính năng của sản phẩm và dịch vụ, cảm giác và niềm tin của bản thân, sự hài lòng của
người khác thường bị ảnh hưởng bởi những người khác.24 Ví dụ, quyết định của gia đình về điểm
đến kỳ nghỉ và sự hài lòng với chuyến đi là những hiện tượng động, bị ảnh hưởng bởi phản ứng và
cảm xúc của các thành viên gia đình riêng lẻ.25 Sau đó, những gì các thành viên trong gia đình thể
hiện về sự hài lòng hoặc không hài lòng với chuyến đi sẽ bị ảnh hưởng bởi những câu chuyện được
kể lại trong gia đình và những ký ức có chọn lọc về các sự kiện.
Tương tự như vậy, sự hài lòng của các chủ nhân trong bức ảnh chắc chắn bị ảnh hưởng bởi nhận
thức của từng cá nhân, nhưng nó cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi kinh nghiệm, hành vi và quan điểm
của các chủ nhân khác. Trong môi trường kinh doanh, sự hài lòng với dịch vụ hoặc công nghệ mới—
ví dụ, một dịch vụ phần mềm quản lý quan hệ khách hàng mới — sẽ bị ảnh hưởng không chỉ bởi trải
nghiệm cá nhân của các cá nhân với chính phần mềm đó mà còn bởi những gì người khác nói về nó
trong công ty, cách người khác sử dụng và cảm nhận về nó và mức độ phổ biến nó được thông qua
trong tổ chức.
Chỉ số hài lòng của khách hàng quốc gia
Do tầm quan trọng của sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp và chất lượng cuộc sống nói
chung, nhiều quốc gia có chỉ số quốc gia đo lường và theo dõi sự hài lòng của khách hàng ở cấp độ
vĩ mô.26 Nhiều nhà hoạch định chính sách công tin rằng những thước đo này có thể và nên được sử
dụng làm công cụ để đánh giá sức khỏe của nền kinh tế quốc gia, cùng với các thước đo truyền
thống về năng suất và giá cả. Chỉ số hài lòng của khách hàng bắt đầu có được từ chất lượng đầu
ra kinh tế, trong khi các chỉ số kinh tế truyền thống hơn có xu hướng chỉ tập trung vào số lượng.
Thước đo đầu tiên như vậy là Phong vũ biểu về mức độ hài lòng của khách hàng Thụy Điển được giới
thiệu vào năm 1989.27 Sau đó, các chỉ số tương tự được đưa ra ở Đức (Deutsche Kundenbarometer,
hoặc DK, vào năm 1992), Hoa Kỳ (Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ, ACSI, vào năm 1994) và Thụy Sĩ
(Chỉ số hài lòng của khách hàng Thụy Sĩ, SWICS, năm 1998) .28 Gần đây, các quốc gia khác, bao gồm
Vương quốc Anh, Indonesia, Cộng hòa Dominica, Thổ Nhĩ Kỳ, Mexico, Colombia và Singapore, đã áp
dụng phương pháp ACSI trong việc tạo ra sự hài lòng của khách hàng quốc gia chỉ số.29
Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ
Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ (ACSI), 30 được phát triển bởi các nhà nghiên cứu tại Trung tâm
Nghiên cứu Chất lượng Quốc gia tại Đại học Michigan, là thước đo mức độ hài lòng đối với hàng
hóa và dịch vụ. Phép đo này theo dõi, hàng quý, cảm nhận của khách hàng trên 200 công ty đại diện
cho tất cả các lĩnh vực kinh tế chính, bao gồm cả các cơ quan chính phủ. Trong mỗi nhóm ngành, các
phân khúc ngành chính được bao gồm và trong mỗi ngành, các công ty lớn nhất trong ngành đó được
chọn để tham gia. Đối với mỗi công ty, khoảng 250 cuộc phỏng vấn được thực hiện với các khách
hàng hiện tại. Mỗi công ty nhận được điểm ACSI được tính từ nhận thức của khách hàng về chất
lượng, giá trị, sự hài lòng, kỳ vọng, phàn nàn và lòng trung thành trong tương lai.31
Kết quả ACSI năm 2015 theo ngành được thể hiện trong Bảng 4.1.32 Điều thú vị là nhiều danh mục
giữa các ngành đã giảm đáng kể về tỷ lệ phần trăm thay đổi
BẢNG 4.1
Phần trăm thay đổi trong
Chỉ số hài lòng của khách
2015 ACSI Điểm ACSI từ
hàng Mỹ—
Ngành công nghiệp
Ghi bàn Năm trước
Xếp hạng theo ngành
Nhà hàng đầy đủ dịch vụ 82 0,0
Nguồn: “Chỉ số hài lòng của
khách hàng Mỹ — Xếp hạng theo Ti vi và đầu phát video 82 4,7
ngành,” trang web của ACSI,
Vận chuyển tiêu dùng 81 1,2
www.theacsi.org.
Hiệp hội tín dụng 81 4,7
Thiết bị gia dụng 81 1,3
Tiện ích hợp tác 80 5.0
Bán lẻ trên Internet 80 2,4
Ô tô và Xe hạng nhẹ 79 3,7
Bảo hiểm tài sản và tai nạn 79 0,0
Nước ngọt 79 3,7
Giày thể thao 78 2,5
Điện thoại di động 78 0,0
Dịch vụ Du lịch Internet 78 1,3
Bảo hiểm nhân thọ 77 3,8
Nhà hàng phục vụ hạn chế 77 3,8
Sản phẩm làm sạch và chăm sóc cá nhân 77 6,1
Những máy tính cá nhân 77 1,3
Cửa hàng bán lẻ đặc sản 77 2,5
Chăm sóc cứu thương 76 1,3
Quần áo 76 2,6
Ngân hàng 76 0,0
Nhà máy bia 76 3,8
Sản xuất thực phẩm 76 3,8
Dịch vụ đầu tư Internet 76 7,3
Thông tin và Công cụ Tìm kiếm trên Internet 76 5.0
Trạm xăng 75 2,7
Nhiều khách sạn 75 1,3
Phần mềm máy tính 74 2,6
Cửa hàng bách hóa và giảm giá 74 3,9
Bệnh viện 74 1,4
Truyền thông xã hội Internet 74 4.2
Tiện ích do nhà đầu tư làm chủ 74 2,7
Cửa hàng chăm sóc sức khỏe và cá nhân 73 5,2
Tin tức và Ý kiến Internet 73 1,4
Tiện ích đô thị 73 6,8
Siêu thị 73 3,9
Dịch vụ điện thoại không dây 70 2,8
Các hãng hàng không 69 4.3
Dịch vụ điện thoại cố định 69 5,5
Bảo hiểm y tế 69 1,4
Bưu điện Hoa Kỳ 69 5,8
Các nhà cung cấp dịch vụ Internet 63 0.0vv
Dịch vụ Truyền hình Đăng ký 63 3,1

từ năm trước. Nhìn vào bảng, rõ ràng là hầu hết các mặt hàng lâu bền và không lâu bền xuất
hiện ở nửa trên của bảng (trên 76) và tất cả các danh mục ở nửa dưới đều là dịch vụ với
mức thấp nhất là TV thuê bao và dịch vụ Internet. các nhà cung cấp. Tuy nhiên, điều quan
trọng là phải chỉ ra rằng những thứ hạng này là mức trung bình của ngành. Hầu hết mọi ngành
đều có một số doanh nghiệp hoạt động tốt về mức độ hài lòng của khách hàng. Ví dụ, vào năm
2015, điểm số cho các hãng hàng không dao động từ 62 (Spirit) đến 80 (JetBlue và Southwest
Airlines).
Kết quả về sự hài lòng của khách hàng
Tại sao tất cả điều này lại quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng? Như đã đề cập trong
phần trước, một số nhà hoạch định chính sách công tin rằng sự hài lòng của khách hàng là
một chỉ số quan trọng của sức khỏe kinh tế quốc gia. Họ tin rằng việc theo dõi hiệu quả
kinh tế và thống kê giá cả là không đủ. Họ tin rằng sự hài lòng cũng là một chỉ số quan
trọng của sức khỏe. Hơn nữa, nhiều người tin rằng sự hài lòng của khách hàng có tương quan
với các thước đo sức khỏe kinh tế khác như thu nhập doanh nghiệp và giá trị cổ phiếu.
Thông qua dữ liệu ACSI, các nhà nghiên cứu tại Đại học Michigan đã có thể ghi lại mối quan
hệ rõ ràng giữa hiệu suất của danh mục thị trường chứng khoán ACSI (bao gồm các công ty
hoạt động tốt trên chỉ số ACSI) khi so sánh với S&P 500.
Mối quan hệ này được mô tả trong Hình 4.2, cho thấy danh mục cổ phiếu ACSI hoạt động vượt
trội so với S&P 500,33
Tuy nhiên, ngoài những ý nghĩa kinh tế vĩ mô này, các công ty riêng lẻ không bao hàm
rằng việc tăng mức độ hài lòng của khách hàng có thể liên quan đến lòng trung thành của
khách hàng và lợi nhuận.34 Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các công ty đầu tư vào dịch vụ và
vượt trội về sự hài lòng của khách hàng sẽ mang lại lợi nhuận vượt mức cho các cổ đông
của họ. Một nghiên cứu cho thấy rằng các công ty làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh về khả năng
đáp ứng khách hàng (được đo lường bởi ACSI) tạo ra lợi nhuận cao hơn với rủi ro hệ thống thấp hơn.35
HÌNH 4.2 Tình hình thị trường chứng khoán của danh mục cổ phiếu ACSI
Nguồn: Trang web ACSI, www.theacsi.org, “Chỉ số Kinh tế Quốc gia, Chỉ số Tài chính,” truy cập ngày 21 tháng 5 năm 2016.
Lợi nhuận hàng năm: Danh mục cổ phiếu ACSI so với S&P 500
Tháng 4 năm 2000 (Khởi đầu) —Ngày 30 tháng 6 năm 2015
50
43
40 36
30
30 27
26
22 23
20 21 21
20 14 14
16 15
13 13
11 11
9
10
số 8
3 4 4
0
0 0
10 6
12 9 13
20
23
30
40 38 19
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2005 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Danh mục cổ phiếu S&P 500 ACSI

HÌNH 4.3 100
Mối quan hệ
giữa sự hài lòng và
80
lòng trung thành của
khách hàng trong các

ngành cạnh tranh 60
Nguồn: JL Heskett, WE 40
Sasser Jr. và LA
Schlesinger, Chuỗi lợi nhuận

dịch vụ: Cách các công ty hàng
20
đầu liên kết lợi nhuận và tăng
trưởng với lòng trung thành,
sự hài lòng và giá trị (New
York: The Free Press, 1997), tr. 83.

Báo chí Tự do, một Bộ phận của 1 2 3 4 5
Simon & Schuster, Inc. Không hài lòng Cũng không Thỏa mãn
Hết sức Hết sức
không hài lòng thỏa mãn thỏa mãn

cũng không
không hài lòng
Thước đo sự hài lòng
Một nghiên cứu khác cho thấy rằng các nhà bán lẻ công bố chiến lược dịch vụ khách
hàng dẫn đến lợi nhuận bất thường đáng kể cho các công ty này và tăng giá trị thị
trường trung bình 1,09 %.36 Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng danh mục cổ phiếu bao gồm các
công ty có mức độ cao và thay đổi tích cực trong mức độ hài lòng của khách hàng vượt
trội hơn các tổ hợp danh mục đầu tư khác.37
Như trong Hình 4.3, có một mối quan hệ quan trọng giữa phe hài lòng của khách
hàng và lòng trung thành của khách hàng. Mối quan hệ này đặc biệt bền chặt khi khách
hàng rất hài lòng. Do đó, các công ty chỉ nhằm mục đích làm hài lòng khách hàng có
thể không làm đủ để tạo ra lòng trung thành - thay vào đó, họ phải hướng đến nhiều
hơn là làm hài lòng hoặc thậm chí làm hài lòng khách hàng của họ. Xerox Corporation
là một trong những công ty đầu tiên, nếu không muốn nói là đầu tiên, xác định mối quan
hệ này. Qua nghiên cứu khách hàng sâu rộng của mình, Xerox đã phát hiện ra rằng những
khách hàng cho Xerox điểm 5 (rất hài lòng) trên thang điểm hài lòng có khả năng mua
lại thiết bị của Xerox cao hơn 6 lần so với những khách hàng cho công ty điểm 4 (hơi
hài lòng) .38 Enterprise Rent-A-Car Thông qua nghiên cứu của mình, những khách hàng
đánh giá cao nhất về trải nghiệm cho thuê của họ có khả năng thuê lại cao hơn gấp ba
lần so với những khách hàng cho công ty xếp hạng cao thứ hai.39 Thông tin do TARP
Worldwide Inc. cung cấp — dựa trên dữ liệu từ 10 nghiên cứu, bao gồm 8.000 khách hàng
trên toàn thế giới từ nhiều ngành khác nhau - đã thu hút những biểu tượng tương tự.
TARP nhận thấy rằng 96% những khách hàng “rất hài lòng” nói rằng họ “chắc chắn sẽ mua
lại” từ cùng một công ty. Con số này giảm đáng kể xuống chỉ còn 52% đối với những
khách hàng "hài lòng một chút". Chỉ 7% khách hàng “trung lập hoặc rất không hài lòng”
nói rằng họ chắc chắn sẽ mua lại.40
Ở đầu đối diện của phổ hài lòng, các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng có mối
liên hệ chặt chẽ giữa sự không hài lòng và sự không trung thành — hay còn gọi là đào
tẩu. Lòng trung thành của khách hàng có thể giảm nhanh chóng khi khách hàng đạt đến
một mức độ không hài lòng cụ thể hoặc khi họ không hài lòng với các thuộc tính dịch
vụ cực kỳ quan trọng . liên kết rõ ràng đã được rút ra giữa khách hàng
sự hài lòng, lòng trung thành và lợi nhuận công ty. Do đó, nhiều công ty đang dành thời gian và tiền
bạc đáng kể để tìm hiểu nền tảng của sự hài lòng của khách hàng và những cách mà họ có thể cải thiện.
CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ
Bây giờ chúng tôi chuyển sang chất lượng dịch vụ, một yếu tố quan trọng trong nhận thức của khách
hàng. Trong trường hợp dịch vụ thuần túy (ví dụ: chăm sóc sức khỏe, dịch vụ tài chính, giáo dục),
chất lượng dịch vụ sẽ là yếu tố chi phối đánh giá của khách hàng. Trong trường hợp dịch vụ khách hàng
hoặc các dịch vụ được cung cấp kết hợp với một sản phẩm vật lý (ví dụ: dịch vụ CNTT, dịch vụ ô tô),
chất lượng dịch vụ cũng có thể rất quan trọng trong việc xác định mức độ hài lòng của khách hàng.
Hình 4.1 nêu bật các mối quan hệ này. Ở đây chúng ta sẽ tập trung vào phía bên trái của Hình 4.1, xem
xét các yếu tố cơ bản hình thành nhận thức về chất lượng dịch vụ.
Đầu tiên chúng ta thảo luận về những gì khách hàng đánh giá; thì chúng ta cùng xem xét cụ thể 5 điềm
báo của dịch vụ mà khách hàng dựa vào đó để hình thành những nhận định của mình.
Chất lượng Môi trường Vật lý, Tương tác và Kết quả
Người tiêu dùng đánh giá điều gì khi đánh giá chất lượng dịch vụ? Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu
dịch vụ đã gợi ý rằng người tiêu dùng đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên nhận thức của họ về kết
quả kỹ thuật được cung cấp, quy trình mà kết quả đó được cung cấp và chất lượng của môi trường xung
quanh nơi dịch vụ được cung cấp.42
Ví dụ: trong trường hợp có một vụ kiện, một khách hàng của dịch vụ pháp lý sẽ đánh giá chất lượng của
kết quả kỹ thuật, hoặc cách giải quyết vụ việc của tòa án, cũng như chất lượng của hành động liên
quan. Chất lượng tương tác bao gồm các yếu tố như sự kịp thời của luật sư trong việc gọi lại các
cuộc điện thoại, sự đồng cảm của anh ta đối với khách hàng, lịch sự và kỹ năng lắng nghe của anh ta.
Tương tự, một khách hàng của nhà hàng sẽ đánh giá dịch vụ dựa trên nhận thức của cô ấy về bữa ăn (chất
lượng kỹ thuật đi kèm) và cách bữa ăn được phục vụ và cách nhân viên tương tác với cô ấy (chất lượng
tương tác). Trang trí và môi trường xung quanh (chất lượng môi trường vật chất) của cả công ty luật
và nhà hàng cũng sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ tổng thể.
Kích thước chất lượng dịch vụ

Nghiên cứu cho thấy rằng khách hàng không nhìn nhận chất lượng một cách đơn chiều mà đánh giá chất
lượng dựa trên nhiều yếu tố phù hợp với bối cảnh. Dấu hiệu của chất lượng dịch vụ đã được xác định
thông qua nghiên cứu tiên phong của Parsu Parasuraman, Valarie Zeithaml và Leonard Berry. Nghiên cứu
của họ đã xác định được năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ áp dụng cho nhiều bối cảnh dịch vụ khác
nhau.43 Năm khía cạnh được xác định ở đây được thể hiện trong Hình 4.1 như là những động lực của
chất lượng dịch vụ.
Năm thứ nguyên này lại xuất hiện trong Chương 5, cùng với thang đo được phát triển để đo lường
chúng, SERVQUAL.
Độ tin cậy: khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác.
Khả năng đáp ứng: sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng.
Sự đảm bảo: kiến thức và sự lịch sự của nhân viên cũng như khả năng truyền cảm hứng và sự tự tin
của họ.
Đồng cảm: quan tâm, chăm sóc cá nhân dành cho khách hàng.
Các yếu tố hữu hình: sự xuất hiện của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân sự và tài liệu truyền thông.
Sự khác biệt về tính năng toàn cầu trong nhận thức về chất lượng dịch vụ và khách hàng
Cơn thịnh nộ trên khắp các nền văn hóa
Khách hàng ở các khu vực khác nhau trên thế giới nhận thức, trải nghiệm và Hình thể hiện ở đây cho thấy sự khác biệt mạnh mẽ về tầm quan trọng của
phản ứng với trải nghiệm dịch vụ một cách khác nhau. các khía cạnh chất lượng dịch vụ giữa các nhóm khách hàng được xác định bởi
các khía cạnh văn hóa khác nhau.

CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ Hồ sơ văn hóa của các cụm được mô tả là
Sự phát triển của các khía cạnh chất lượng dịch vụ như khả năng tin cậy,
Người theo dõi: Khoảng cách quyền lực lớn, tính tập thể cao, nam
khả năng đáp ứng, sự đảm bảo, sự đồng cảm và mối quan hệ hữu hình dựa trên
tính cao, trung lập tránh sự không chắc chắn và định hướng ngắn
nghiên cứu được thực hiện trên nhiều bối cảnh tại Hoa Kỳ. Theo nguyên tắc
hạn.
chung, độ tin cậy được coi là khía cạnh quan trọng nhất của chất lượng dịch
vụ ở Hoa Kỳ, với khả năng đáp ứng cũng tương đối quan trọng khi so sánh với Những người tìm kiếm sự cân bằng: Khoảng cách quyền lực nhỏ, chủ
ba khía cạnh còn lại. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta xem qua các công nghĩa tập thể cao, nam tính trung lập, khả năng tránh không chắc chắn
cao và định hướng trung hạn.
trình đỉnh cao? Các yếu tố chất lượng dịch vụ có còn quan trọng không?
Tự tin: Khoảng cách quyền lực nhỏ, chủ nghĩa cá nhân cao, tính nữ trung
bình, khả năng tránh bất ổn thấp và định hướng lâu dài.
Cái nào là quan trọng nhất? Câu trả lời cho những câu hỏi này có thể cực kỳ
có giá trị đối với các công ty cung cấp dịch vụ giữa các nền văn hóa hoặc Những người tìm kiếm cảm giác: Khoảng cách quyền lực lớn, chủ nghĩa
trong môi trường đa văn hóa.
thờ ơ trung bình, nam tính cao, ít tránh sự không chắc chắn và định
Các nhà nghiên cứu đã sử dụng thiết lập tốt của Geert Hofstede hướng ngắn hạn.
các khía cạnh văn hóa dối trá để đánh giá xem liệu tầm quan trọng của chất
Bộ phân tích chức năng: Khoảng cách quyền lực nhỏ, chủ nghĩa cá nhân
lượng dịch vụ có khác nhau giữa các định hướng văn hóa khác nhau hay không.
trung bình, tính nữ cao, tính không chắc chắn cao, và định hướng
Ví dụ, khoảng cách quyền lực đề cập đến mức độ mà sự khác biệt về địa vị
dài hạn.
được mong đợi và chấp nhận trong một nền văn hóa. Nghiên cứu đã gợi ý rằng
hầu hết các thử nghiệm của người châu Á có đặc điểm là khoảng cách quyền lực Từ con số này, rõ ràng là các biểu hiện chất lượng dịch vụ có liên
cao, trong khi nhiều nước phương Tây lại cho điểm thấp hơn về các phép đo quan giữa các nền văn hóa, nhưng sức hấp dẫn tương đối của chúng khác nhau
khoảng cách quyền lực. Nói một cách tổng thể, chủ nghĩa cá nhân phản ánh tùy thuộc vào định hướng giá trị văn hóa.
khuynh hướng tự thân vốn là đặc trưng của văn hóa phương Tây, trong khi
chủ nghĩa tập thể ngược lại, lại là đặc trưng của phương Đông. So sánh QUYỀN LỢI KHÁCH HÀNG
tương tự giữa các nền văn hóa đã được thực hiện cho các khía cạnh khác: nam Những phản ứng cực kỳ tiêu cực đối với trải nghiệm dịch vụ có liên quan đến
tính, tránh sự không chắc chắn và định hướng lâu dài. Câu hỏi đặt ra là liệu ý tưởng về cơn thịnh nộ của khách hàng. Trong những tình huống này, khách
những loại khác biệt văn hóa này có ảnh hưởng đến tầm quan trọng của người hàng cảm thấy vô cùng tức giận và thất vọng, và họ thường phản ứng bằng cách
tiêu dùng đối với các khía cạnh chất lượng dịch vụ hay không. truyền miệng tiêu cực, ngừng hợp tác kinh doanh với công ty và thậm chí có
hành vi trả đũa hoặc trả thù nhằm vào công ty.
Những kích thước này thể hiện cách người tiêu dùng tổ chức thông tin về chất lượng dịch vụ
trong tâm trí của họ. Trên cơ sở nghiên cứu thăm dò và định lượng, năm khía cạnh này được tìm
thấy có liên quan đến ngân hàng, bảo hiểm, sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị, môi giới quan hệ
chứng khoán, dịch vụ điện thoại đường dài, dịch vụ sửa chữa ô tô, và các lĩnh vực khác.
Các thứ nguyên cũng có thể áp dụng cho các dịch vụ bán lẻ và kinh doanh, và logic cho thấy chúng
cũng sẽ phù hợp với các dịch vụ nội bộ. Đôi khi khách hàng sử dụng tất cả các thứ nguyên để xác
định nhận thức về chất lượng dịch vụ, lúc khác thì không. Ví dụ, đối với máy ATM, sự đồng cảm
không có khả năng là một khía cạnh phù hợp. Và trong một chiếc điện thoại không được khuyến
khích lên lịch sửa chữa, những thứ vô hình sẽ không liên quan.
Nghiên cứu cho thấy rằng sự khác biệt về văn hóa cũng ảnh hưởng đến tầm quan trọng tương
đối được đặt trên năm khía cạnh, như đã thảo luận trong Tính năng toàn cầu của chúng tôi. Bản
thân sự khác biệt thú vị về kích thước chất lượng dịch vụ cũng xuất hiện ở các quốc gia cụ
thể. Ví dụ: nghiên cứu ở Pakistan dựa trên chất lượng dịch vụ ban đầu
88
1,0 (Úc và Hoa Kỳ), tìm thấy một số khác biệt
Người theo dõi

đáng ngạc nhiên. Các nhà nghiên cứu phát
0,8 hiện ra rằng khách hàng ở các nền văn hóa
Người tìm kiếm sự cân bằng
Tự sự phương Tây có nhiều khả năng trải qua cảm
0,6 Người tìm kiếm cảm giác xúc giận dữ sau một dịch vụ thất bại hơn
Máy phân tích chức năng là khách hàng ở phương Đông
0,4
đối tác, rất có thể là do kỳ vọng cao hơn
và khả năng chịu đựng thấp hơn. Tuy nhiên,
hơi ngạc nhiên là những khách hàng từ các
0,2
nền văn hóa phương Đông từng trải qua cơn
thịnh nộ có nhiều khả năng báo cáo mong
0,0
muốn trả thù và thể hiện cảm xúc giận dữ
của họ theo những cách công khai, đôi khi
0,2
là vật lý. Mặc dù họ có thể chậm tức giận
hơn, nhưng khách hàng từ các nền văn hóa
0,4
phương Đông thể hiện sự tức giận của họ
một cách mạnh mẽ và mạnh mẽ hơn khi họ
0,6 vượt qua một ngưỡng nhất định. Nó được cho là nhiều hơn
Được chấp nhận trong các nền văn hóa phương Đông để
0,8 không bày tỏ sự tức giận và thù địch đối với những
người làm công tác tiền tuyến, trong khi ở các nền văn
1,0 hóa phương Tây, hành vi đó lại không được chấp nhận.
độ tin cậy Đảm bảo khả năng đáp ứng Đồng cảm Tangibles
Nguồn: G. Hofstede, Cultures and Orga nizations:
Software of the Mind (New York, McGraw-Hill,
1991); O. Furrer, B. Shaw-Ching Liu, và D. Sudhar shan, “Mối quan hệ giữa
Nghiên cứu được tiến hành hai năm một lần đã chỉ ra rằng sự
văn hóa và chất lượng dịch vụ trên mỗi ceptions,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch
giận dữ của khách hàng đang gia tăng ở Hoa Kỳ, nơi mà vào năm vụ 2 (tháng 5 năm 2000), trang 355–371; www.geert-hofstede.com; Nghiên cứu
2015, 54% khách hàng đã gặp phải tình trạng nghiêm trọng với về Cơn thịnh nộ của Khách hàng (2015), truy cập ngày 21 tháng 5 năm 2016,
Cơn thịnh nộ của Khách hàng www.wpcarey.asu.edu/csl; PG
một sản phẩm hoặc dịch vụ trong năm qua và trong số đó 66% đã
Patterson, MK Brady, và JR McColl-Kennedy, “Các mạch nước phun hoặc
phẫn nộ bởi sự cố. Các nghiên cứu khác đã so sánh trải nghiệm
Suối nước nóng sủi bọt: Một cuộc kiểm tra đa văn hóa về cơn thịnh nộ của
và phản ứng giận dữ ở các nền văn hóa phương Đông (Trung Quốc khách hàng từ các quan điểm phương Đông và phương Tây,” Tạp chí Nghiên
và Thái Lan) so với phương Tây cứu Dịch vụ 19 (tháng 8 năm 2016), trang 243–259.
các kích thước tiết lộ các khía cạnh sau của chất lượng dịch vụ: tính vô hình, độ tin cậy, sự đảm
bảo, sự chân thành, tính cá nhân hóa và hình thức.44 Nghiên cứu này cũng minh họa rằng sự khác biệt về
văn hóa có thể khiến các chiều hướng ban đầu được hiểu hơi khác. Ở Pakistan, "độ tin cậy" không phải
là tuyệt đối theo nghĩa của nó, mà được hiểu là "hầu hết các lời hứa được thực hiện", "các lỗi tối
thiểu được thực hiện trên các báo cáo hoặc tuyên bố" và "dịch vụ thường có sẵn khi cần thiết."
Trong các trang tiếp theo, chúng tôi mở rộng từng trang trong số năm biểu tượng tín hiệu SERVQUAL
ban đầu và cung cấp hình ảnh minh họa về cách khách hàng đánh giá chúng.
Độ tin cậy: Thực hiện đúng lời hứa

Trong năm khía cạnh, độ tin cậy luôn được chứng minh là yếu tố quyết định quan trọng nhất đối với
nhận thức về chất lượng dịch vụ của khách hàng Hoa Kỳ.45 Độ tin cậy
được định nghĩa là khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác. Ở trong
89
nghĩa rộng nhất của nó, độ tin cậy có nghĩa là công ty thực hiện những lời
hứa của mình— những lời hứa về giao hàng, cung cấp dịch vụ, giải quyết vấn
đề và giá cả. Khách hàng muốn kinh doanh với com hoảng sợ giữ lời hứa của
họ, đặc biệt là lời hứa của họ về kết quả dịch vụ và các thuộc tính dịch
vụ cốt lõi.
Một công ty đã giao tiếp và phân phối hiệu quả trên khía cạnh độ tin
cậy trong nhiều thập kỷ là Federal Express (FedEx).
Trong nhiều thập kỷ, định vị dịch vụ của FedEx xung quanh độ tin cậy đã
được phản ánh trong các cụm từ như “khi cần phải đến đó hoàn toàn, tích
cực” và “thế giới đúng giờ”. Nhưng ngay cả khi các công ty không chọn đặt
mình một cách rõ ràng về độ tin cậy, như FedEx đã từng làm trong lịch sử,
thì khía cạnh này cực kỳ quan trọng đối với những kẻ kiện tụng. Tất cả các
công ty cần phải nhận thức được kỳ vọng của khách hàng về khả năng phụ
thuộc. Các công ty không cung cấp dịch vụ cốt lõi mà khách hàng nghĩ rằng
họ đang mua sẽ làm thất bại khách hàng của họ một cách trực tiếp nhất.
Đáp ứng: Sẵn sàng giúp đỡ

Khả năng đáp ứng là sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ
Geek Squad nhấn mạnh vào khía cạnh chất lượng dịch vụ
của khả năng đáp ứng trong định vị dịch vụ của mình.
chuyên nghiệp nhanh chóng. Chiều hướng này nhấn mạnh sự chú ý và nhanh
chóng trong việc giải quyết các yêu cầu, thắc mắc, khiếu nại của khách
hàng và các vấn đề. Khả năng đáp ứng được truyền đạt tới những người yêu
thích theo khoảng thời gian mà họ phải đợi để được hỗ trợ, trả lời các câu hỏi hoặc chú ý đến
các vấn đề.
Để vượt trội về khía cạnh đáp ứng, một công ty phải xem quá trình cung cấp dịch vụ và xử lý
các yêu cầu từ quan điểm của khách hàng chứ không phải từ quan điểm của công ty. Các tiêu chuẩn
về tốc độ và sự nhanh chóng phản ánh quan điểm của công ty về các yêu cầu quy trình nội bộ có
thể rất khác với yêu cầu của khách hàng về tốc độ và sự nhanh chóng. Để thực sự tự tin về khả
năng đáp ứng, các công ty cần có bộ phận dịch vụ khách hàng có nhân viên tốt cũng như những
người tuyến đầu nhạy bén ở tất cả các vị trí liên hệ. Hỗ trợ kỹ thuật 24 giờ, 365 ngày mỗi năm
của Geek Squad cho máy tính, máy tính bảng và các thiết bị liên quan khác đã mang lại cho tổ
chức này danh tiếng về dịch vụ đáp ứng nhanh chóng— “bởi vì vi-rút không nổi tiếng là giữ giờ
làm việc” (xem ảnh ). Khả năng phản hồi sẽ giảm đi khi khách hàng phải chờ đợi để được liên lạc
qua điện thoại, được chuyển đến một hệ thống thư thoại phức tạp hoặc gặp khó khăn khi truy cập
vào trang web của công ty.
Sự đảm bảo: Niềm tin và sự tự tin đầy cảm hứng

Sự đảm bảo được định nghĩa là kiến thức và sự lịch sự của nhân viên cũng như khả năng của công
ty và nhân viên của công ty trong việc truyền cảm hứng cho sự tin tưởng và niềm tin của khách
hàng. Thứ nguyên này có thể đặc biệt quan trọng đối với các dịch vụ mà khách hàng cho là có rủi
ro cao hoặc đối với các dịch vụ mà họ cảm thấy không chắc chắn về khả năng đánh giá kết quả của
họ — ví dụ: dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm, môi giới, y tế và pháp lý.
Niềm tin và sự tự tin có thể được thể hiện ở người liên kết khách hàng với công ty, chẳng
hạn như nhà môi giới chứng khoán, đại lý bảo hiểm, luật sư hoặc cố vấn. Trong bối cảnh dịch vụ
như vậy, công ty tìm cách xây dựng lòng tin và sự trung thành giữa những người liên hệ chính
và khách hàng cá nhân. Khái niệm “nhân viên ngân hàng cá nhân” nắm bắt được ý tưởng này: khách
hàng được chỉ định cho một nhân viên ngân hàng, người sẽ làm quen với họ và người sẽ điều phối
tất cả các dịch vụ ngân hàng của họ.
Trong các tình huống khác, lòng tin và sự tự tin được thể hiện trong chính tổ chức.
Các công ty bảo hiểm như Allstate (“Bạn đang hợp tác tốt với Allstate”) và
Prudential (“Hãy sở hữu một tảng đá”) minh họa cho những nỗ lực tạo ra mối quan hệ tin cậy giữa
khách hàng và công ty nói chung. Một chiến dịch quảng cáo của FedEx đã sử dụng khẩu hiệu “Hãy
thư giãn, đây là FedEx”, vượt ra ngoài thông điệp về độ tin cậy truyền thống để tập trung vào
sự đảm bảo và tin cậy.
Sự đồng cảm: Đối xử với khách hàng như những cá nhân
Sự đồng cảm được định nghĩa là sự quan tâm chăm sóc theo từng cá nhân mà công ty dành cho khách
hàng của mình. Bản chất của sự đồng cảm là truyền đạt, thông qua dịch vụ được cá nhân hóa, rằng
khách hàng là duy nhất và đặc biệt và nhu cầu của họ được hiểu. Khách hàng muốn cảm thấy được
thấu hiểu và quan trọng đối với các công ty cung cấp dịch vụ cho họ. Nhân viên tại các công ty
dịch vụ nhỏ thường biết tên khách hàng và xây dựng các mối quan hệ phản ánh kiến thức cá nhân
của họ về các yêu cầu và sở thích của khách hàng. Khi một công ty nhỏ như vậy cạnh tranh với
các công ty lớn hơn, khả năng đồng cảm có thể mang lại cho công ty nhỏ một lợi thế rõ ràng.
Trong các dịch vụ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, khách hàng muốn các công ty cung cấp
hiểu các ngành và vấn đề của họ. Nhiều công ty tư vấn máy tính nhỏ cạnh tranh thành công với
các nhà cung cấp lớn bằng cách định vị mình là chuyên gia trong các ngành cụ thể.
Mặc dù các công ty lớn hơn có nguồn lực vượt trội, các công ty nhỏ được coi là hiểu biết hơn
về các vấn đề và nhu cầu cụ thể của khách hàng và có thể cung cấp nhiều dịch vụ tùy chỉnh hơn.
Tangibles: Đại diện cho Dịch vụ về mặt vật lý
Hữu hình được định nghĩa là sự xuất hiện của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân sự và tài liệu
truyền thông. Tangibles cung cấp các đại diện thực tế hoặc hình ảnh của dịch vụ mà khách hàng,
đặc biệt là khách hàng mới, sẽ sử dụng để đánh giá chất lượng.
Các ngành dịch vụ nhấn mạnh tính hữu hình trong chiến lược của họ bao gồm các dịch vụ trong đó
khách hàng đến thăm cơ sở để nhận dịch vụ, chẳng hạn như nhà hàng và khách sạn, cửa hàng bán lẻ
và công ty giải trí.

Mặc dù thiết bị hữu hình thường được các công ty dịch vụ sử dụng để nâng cao hình ảnh, cung
cấp tính liên tục và chất lượng tín hiệu cho khách hàng, nhưng hầu hết các công ty đều kết hợp
vật phẩm hữu hình với một khía cạnh khác để tạo ra chiến lược chất lượng dịch vụ cho công ty.
Ví dụ, Jiffy Lube, một chuỗi bảo trì và dịch vụ ô tô ở Hoa Kỳ, nhấn mạnh cả khả năng đáp ứng và
tính hữu hình — cung cấp dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và khu vực chờ thoải mái, sạch sẽ. Ngược
lại, các công ty không chú ý đến khía cạnh hữu hình của chiến lược dịch vụ có thể gây nhầm lẫn
và thậm chí phá hủy một chiến lược tốt khác.
Bảng 4.2 cung cấp các ví dụ về cách khách hàng đánh giá từng khía cạnh trong số năm khía cạnh
của chất lượng dịch vụ trên nhiều bối cảnh dịch vụ khác nhau, bao gồm cả dịch vụ tiêu dùng và
dịch vụ doanh nghiệp.
Chất lượng dịch vụ điện tử
Sự phát triển của e-tailing và dịch vụ điện tử đã khiến nhiều công ty tự hỏi làm thế nào những
kẻ lừa đảo đánh giá chất lượng dịch vụ trên Web và liệu các tiêu chí có khác với các tiêu chí
được sử dụng để đánh giá chất lượng của các dịch vụ không phải Internet hay không.46 Một nghiên
cứu được tài trợ bởi tổ chức Viện Khoa học Tiếp thị đã được tiến hành để hiểu cách người tiêu
dùng đánh giá chất lượng dịch vụ điện tử.47 Trong nghiên cứu đó, ES-QUAL được định nghĩa là mức
độ mà một trang web tạo điều kiện thuận lợi và hiệu quả cho việc mua sắm, mua hàng và giao hàng.
Thông qua các nhóm trọng tâm khám phá và hai giai đoạn thu thập và phân tích dữ liệu thực nghiệm,
nghiên cứu này đã xác định bảy khía cạnh quan trọng để đánh giá dịch vụ cốt lõi (bốn khía cạnh)
và đánh giá khôi phục dịch vụ (ba khía cạnh).
BẢNG 4.2 Ví dụ về cách khách hàng đánh giá năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ
Ngành công nghiệp độ tin cậy Đảm bảo khả năng đáp ứng Đồng cảm Tangibles
Sửa chữa ô tô Sự cố đã khắc phục sự cố Có thể truy cập; Cơ học hiểu biết Công nhận khách Cơ sở sửa chữa;
(người tiêu dùng) lần đầu tiên và sẵn không chờ đợi; đáp ứng hàng theo tên; nhớ các khu vực chờ; đồng
sàng khi đã hứa yêu cầu vấn đề và sở thích phục; Trang thiết
trước đây bị
Hàng không Các chuyến bay đến Hệ thống đặt Tên đáng tin cậy; Hiểu nhu cầu cá Phi cơ;
(người tiêu dùng) các điểm đến đã hứa vé, xử lý hành lý trên hồ sơ an toàn tốt; nhân đặc biệt; dự đoán quầy bán
khởi hành và đến nơi chuyến bay nhanh chóng nhân viên lều cạnh nhu cầu của khách hàng vé; khu vực
lịch trình và nhanh chóng tranh hành lý; đồng phục
Chăm sóc y tế Các cuộc hẹn được giữ Có thể truy Hiểu biết; kỹ Thừa nhận bệnh nhân Phòng chờ;
(người tiêu dùng) đúng lịch trình; chẩn cập; không chờ năng; thông tin xác như một con người; phòng thi;
đoán chứng minh chính đợi; sẵn sàng thực; danh tiếng nhớ lại những vấn đề Trang thiết bị;
xác lắng nghe trước đây; lắng nghe bằng văn bản
tốt; có sự kiên nhẫn vật liệu
Kiến trúc (kinh Cung cấp các kế Trả lại cuộc gọi điện Thông tin xác Hiểu ngành của Khu vực văn
doanh) hoạch khi đã hứa và thoại; thích ứng với thực; danh tiếng; tên khách hàng; thừa phòng; báo cáo;
trong phạm vi ngân sách những thay đổi trong cộng đồng; kiến nhận và thích ứng tự lập kế hoạch;
thức và kỹ năng với các nhu cầu cụ báo cáo thanh
thể của khách hàng; toán; trang phục
làm quen với khách của nhân viên
hàng
Xử lý thông Cung cấp cần thiết Đáp ứng nhanh chóng Nhân viên có kiến Biết nội bộ Báo cáo nội bộ;
tin (nội bộ) thông tin khi các yêu cầu; không thức; được đào tạo khách hàng với tư cách là khu vực văn phòng;
yêu cầu "quan liêu"; giải bài bản; chứng chỉ các cá nhân; trang phục của
quyết các vấn đề kịp hiểu nhân viên
thời cá nhân và
nhu cầu của bộ

phận
Môi giới Cung cấp chính xác Trang web nhanh chóng Đáng tin cậy Phản hồi với sự Sự xuất hiện của
Internet thông tin và với khả năng truy cập dễ thông tin tương tác của con người trang web như
(người tiêu thực hiện khách hàng dàng và không mất thời gian các nguồn trên khi cần thiết cũng như tờ rơi,
dùng và doanh nghiệp) yêu cầu chính xác trang web; nhận tài liệu quảng
diện thương hiệu; cáo và các tài

bằng chứng xác thực liệu in khác
rõ ràng tại chỗ
Bốn thứ nguyên cốt lõi mà khách hàng sử dụng để đánh giá các trang web mà tại đó họ không
đặt ra câu hỏi hoặc vấn đề nào như sau: 48
Hiệu quả: Sự dễ dàng và tốc độ truy cập và sử dụng trang web.
Mức độ hoàn thành: Mức độ thực hiện những lời hứa của trang web về việc giao đơn hàng và
tính sẵn có của mặt hàng.
Tính khả dụng của hệ thống: Hoạt động kỹ thuật chính xác của trang web.
Quyền riêng tư: Mức độ an toàn của trang web và bảo vệ thông tin khách hàng.
Nghiên cứu cũng tiết lộ ba khía cạnh mà khách hàng sử dụng để đánh giá dịch vụ phục hồi khi họ gặp vấn đề
hoặc thắc mắc:
Khả năng đáp ứng: Việc xử lý hiệu quả các vấn đề và trả hàng thông qua trang web.
Bồi thường: Mức độ mà trang web bồi thường cho khách hàng khi gặp sự cố.
Liên hệ: Khả năng hỗ trợ thông qua điện thoại hoặc đại diện trực tuyến.
NỖ LỰC CỦA KHÁCH HÀNG
Nỗ lực của khách hàng là một động lực khác của lòng trung thành của khách hàng (khác biệt với chất lượng
hoặc sự hài lòng) đã thu hút sự chú ý đáng kể từ các doanh nghiệp. Dựa trên các cuộc khảo sát hơn 75.000
khách hàng từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng và doanh nghiệp với doanh nghiệp về các tương tác dịch vụ
không gặp mặt trực tiếp của họ (bao gồm cuộc gọi trực tiếp, tương tác dựa trên web, trò chuyện và email),
các nhà nghiên cứu đã xác định rằng khách hàng lòng trung thành không dựa nhiều vào việc “làm hài lòng”
khách hàng hoặc thậm chí làm hài lòng họ, mà dựa trên việc giảm thiểu nỗ lực họ cần bỏ ra để giải quyết vấn
đề của họ.49 Họ cho rằng việc gây khó khăn (nỗ lực cao) cho khách hàng sẽ khiến họ bỏ đi, trong khi việc
làm họ thích thú không có khả năng khiến họ ở lại. Trong bối cảnh của dịch vụ khách hàng, điều này hoàn
toàn có ý nghĩa. Khi khách hàng có một vấn đề cần được giải quyết, họ muốn nó được giải quyết nhanh chóng
với nỗ lực tối thiểu từ phía họ. Trong bối cảnh này, các nhà nghiên cứu đề xuất rằng các công ty nên tập
trung vào việc dự đoán và loại bỏ nhu cầu về các cuộc gọi tiếp theo, giải quyết khía cạnh cảm xúc của các
tương tác, giảm thiểu nhu cầu khách hàng chuyển sang một kênh dịch vụ khác để giải quyết vấn đề của họ, và
thực sự — không chỉ nhanh chóng — giải quyết vấn đề của khách hàng.
Nhiều công ty ngày nay đang tham gia vào việc đo lường nỗ lực của khách hàng như một cách để xác định
lòng trung thành và nó dường như là một công cụ dự đoán tốt trong các tình huống dịch vụ khách hàng. Khái
niệm này dường như cũng rất tương thích với năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ và các khía cạnh của
chất lượng Dịch vụ điện tử, tất cả đều tập trung vào việc cung cấp dịch vụ cơ bản hơn là thỏa mãn hay cao
hơn và xa hơn. Điều đó nói rằng, có nhiều khả năng xảy ra các tình huống dịch vụ, ngoài dịch vụ khách hàng
cơ bản, nơi khách hàng đang muốn được vui vẻ (ví dụ: một kỳ nghỉ được chờ đợi từ lâu, một buổi hòa nhạc
đặc biệt hoặc bữa tối kỷ niệm đầu tiên (hoặc năm mươi)). Trong các trường hợp khác, khách hàng có thể
thích hoặc mong đợi dành nhiều nỗ lực cá nhân để tạo ra dịch vụ cho chính họ. Nói cách khác, họ không tìm
cách giảm thiểu nỗ lực của mình. Điều này thường đúng với những trải nghiệm dịch vụ hấp dẫn như đám cưới,
bằng cấp giáo dục hoặc các dịch vụ liên quan đến sức khỏe.
Trong những trường hợp này, các yếu tố khác có thể quan trọng hơn trong việc xác định lòng trung thành của
họ hơn là nỗ lực. Mặc dù khách hàng không bao giờ muốn lãng phí nỗ lực của họ trong bất kỳ tình huống nào,
nhưng họ cũng không phải lúc nào cũng tìm cách giảm thiểu nó.
KẾ TOÁN DỊCH VỤ: CÁC KHỐI XÂY DỰNG
DÀNH CHO KHÁCH HÀNG Ý NGHĨA
Chúng ta vừa kết thúc phần thảo luận về nhận thức của khách hàng, cụ thể là sự hài lòng của khách hàng và
chất lượng dịch vụ. Như đã thảo luận trong Strategy Insight của chúng tôi, các công ty ngày nay nhận ra
rằng họ có thể cạnh tranh hiệu quả hơn bằng cách phân biệt bản thân của họ về chất lượng dịch vụ, sự hài
lòng và lòng trung thành. Tiếp theo, chúng tôi chuyển sang những gì đã được gọi là nền tảng xây dựng nhận
thức của khách hàng — các cuộc gặp gỡ dịch vụ hay “khoảnh khắc của sự thật”. Các cuộc gặp gỡ dịch vụ là nơi
những lời hứa được giữ hoặc bị phá vỡ và là nơi mà cao su tục ngữ gặp nhau trên đường — đôi khi được gọi
là
Strategy Insight Sự hài lòng của khách hàng và điểm mấu chốt
Mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu của công ty Các nhà nghiên cứu đưa ra một số vấn đề cần xem xét
như tăng trưởng, lợi nhuận và thị phần rất phức tạp. Mặt khác, khả năng khi xác định xem “sự hài lòng có xứng đáng với chi phí bỏ ra hay không.”
tăng trưởng và lợi nhuận trong dài hạn rất khó xảy ra đối với các công
ty không làm hài lòng khách hàng của họ. Mặt khác, các khoản đầu tư vào
việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng không tự động mang lại hiệu quả VẤN ĐỀ 1: NGƯỜI XÓA TIỀN
Tương tự như nghiên cứu về nỗ lực của khách hàng đã thảo luận
về tăng trưởng, lợi nhuận hoặc thị phần. Trong chương này, chúng tôi tập
trung vào các mối quan hệ cơ bản, tích cực giữa dịch vụ, sự hài lòng, lòng trước đó trong chương này, các nhà nghiên cứu này đã phát hiện ra rằng
trung thành và kết quả của công ty. Dựa trên sự tổng hợp chính xác của lợi ích của việc làm hài lòng khách hàng là không rõ ràng.
các nghiên cứu trong nhiều thập kỷ, nghiên cứu đã xác định rõ ràng rằng Họ chỉ ra một số công ty mà các nhân viên tùy chỉnh “cực kỳ hài lòng”,
các mối quan hệ này tồn tại trong một loạt các ngành và bối cảnh. Một nhưng công ty đó không có lãi do chi phí thỏa mãn cao trong những trường
đánh giá về nghiên cứu này được xuất bản bởi Viện Khoa học Tiếp thị xác hợp đó. Trong một số trường hợp, các công ty có thể tạo ra những khách
nhận lại những niềm tin cơ bản, cốt lõi trong các mối quan hệ hấp dẫn này. hàng hài lòng cao bằng cách cung cấp cho họ những mức giá rất thấp, điều
Tuy nhiên, không ai có thể phủ nhận rằng có những sắc thái quan trọng và này hoàn toàn không tạo ra lợi nhuận. Họ chỉ ra thị trường thương mại
các nhà quản lý phải nhận thức được những điều này. Chỉ đơn giản là cải điện tử Groupon, nơi sáu trong số các danh mục hoạt động hàng đầu về mức
thiện sự hài lòng của khách hàng không đảm bảo kết quả cuối cùng, chứ độ hài lòng của khách hàng thực sự là những kẻ bỏ tiền. Vì vậy, các nhà
chưa nói đến chính xác trước các mức độ của những kết quả này. quản lý cần phải xem xét cẩn thận khả năng hoàn vốn để làm hài lòng khách
hàng, so với chi phí làm như vậy.
Các sắc thái và mức độ phức tạp của các mối quan hệ chiến lược này
đã được nghiên cứu bởi Timothy Keiningham, Sunil Gupta, Lerzan Aksoy và VẤN ĐỀ 2: XẢY RA NHỎ HƠN CỦA TƯƠNG ĐƯƠNG
Alexander Buoye, và được báo cáo trong MIT Sloan Management Review. Nhóm Ý tưởng rằng mức độ hài lòng cao của khách hàng sẽ tương quan tích cực
các nhà nghiên cứu này đã chứng minh rằng tổng thể muộn với thị phần dường như mang một số logic. Tuy nhiên, các nhà nghiên
cứu này chỉ ra rằng sự hài lòng và thị phần của cus tomer không đi đôi
mối quan hệ trực tiếp giữa sự hài lòng của khách hàng và chi tiêu của với nhau. Trên thực tế, một số mức độ hài lòng cao nhất của khách hàng
khách hàng còn yếu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cho sự hài lòng được trải nghiệm bởi các doanh nghiệp nhỏ hơn và các công ty dẫn đầu
của khách hàng thường rất thấp và mức độ hài lòng tuyệt đối không phải không có thị phần, và ngược lại, các công ty có thị phần cao không nhất
là điều thực sự quan trọng. Thay vào đó, điều quan trọng là mức độ hài thiết phải có mức độ hài lòng cao nhất. Ví dụ về điều này
lòng so với các lựa chọn thay thế cạnh tranh.
"Tiếp thị thời gian thực". Chính từ những cuộc gặp gỡ dịch vụ này, khách hàng đã xây dựng
nhận thức của họ.
Các cuộc gặp gỡ dịch vụ hoặc các khoảnh khắc của sự thật
Theo quan điểm của khách hàng, ấn tượng sống động nhất về dịch vụ xuất hiện trong lần gặp gỡ
dịch vụ, hoặc khoảnh khắc sự thật, khi khách hàng tương tác với công ty dịch vụ. Ví dụ,
trong số các lần dịch vụ gặp phải một khách hàng của khách sạn có hành vi bạo lực đang đăng
ký vào khách sạn, được nhân viên trực phòng đưa đến phòng, ăn một bữa ăn ở nhà hàng, yêu
cầu đánh thức và trả phòng. Bạn có thể nghĩ về sự liên kết của những khoảnh khắc sự thật này
như một dòng thác gặp gỡ dịch vụ (xem Hình 4.4).
hiện tượng bao gồm McDonald's và Walmart, những công ty dẫn đầu về hiểu biết về các mục tiêu công ty của họ, điều chỉnh những mục
thị phần trong các danh mục của họ, nhưng lại không đạt được mức tiêu này với chiến lược thỏa mãn của họ.
độ hài lòng cao nhất. Lời giải thích có khả năng là sự hấp dẫn đa Ví dụ, nếu mục tiêu quan trọng của công ty là tăng thị phần và
dạng mà các nhà lãnh đạo thị trường này phải có trong các danh mục dẫn đầu thị trường, thì cần phải có nhiều vĩ độ hơn cho phe thỏa
ngành rộng lớn này. Họ đang phục vụ nhiều nhu cầu và loại khách mãn khách hàng. Thông thường, các thương hiệu trên thị trường
hàng khác nhau, dẫn đến sự thay đổi nhiều hơn và mức độ hài lòng đại chúng bị ảnh hưởng về mức độ hài lòng của khách hàng khi so
tổng thể thấp hơn. Vì vậy, nếu thị phần là mục tiêu chính của công sánh với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn, thích hợp nhất của họ.
ty, thì công ty phải quan tâm đến việc cân nhắc đầy đủ các khoản Nếu mục tiêu quan trọng của công ty là tối đa hóa lợi nhuận (đặc
đầu tư tương ứng với sự hài lòng của khách hàng. biệt là trong ngắn hạn), thì chi phí đầu tư vào mục tiêu thỏa mãn
khách hàng phải được cân nhắc cẩn thận và cân bằng với lợi ích.
Việc phân khúc cẩn thận để hiểu khách hàng nào đang sinh lời cũng
sẽ cho phép đầu tư có mục tiêu hơn để nâng cao mức độ hài lòng của
những khách hàng có lợi nhuận cao nhất (hoặc có khả năng sinh lời).
VẤN ĐỀ 3: TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC KHÔNG CÓ. 1
Các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng sự hài lòng của khách
hàng không phải là một dự đoán tốt về những gì khách hàng sẽ chi
tiêu cho một công ty cụ thể - đó là “phần ví tiền của họ”.

Điểm mấu chốt: hãy suy nghĩ kỹ về mức độ hài lòng của khách
Họ cho thấy một cách chắc chắn rằng tỷ lệ hầu bao của khách hàng có
hàng và hiểu nó phù hợp như thế nào với bức tranh tổng thể về các
liên quan đến mức độ hài lòng tương đối của họ — nghĩa là, họ cảm
mục tiêu của công ty. Sau đó, đo lường nó và đầu tư vào nó cho
thấy thế nào về một thương hiệu dịch vụ cụ thể khi so sánh với
phù hợp. Nhưng đừng bao giờ bỏ qua nó hoặc loại bỏ nó vì nó không
những thương hiệu khác? Do đó, sự hài lòng tuyệt đối không phải là
quan trọng!
dấu hiệu tốt cho việc chi tiêu hoặc chia sẻ hầu bao. Đúng hơn, đó
là sự hài lòng quan trọng.
Nguồn: V. Mittal và C. Frennea, “Sự hài lòng của khách hàng:
Đánh giá chiến lược và Hướng dẫn cho các nhà quản lý,” Viện Khoa
Vì vậy, một nhà quản lý phải làm gì?
học Tiếp thị, 2010; S. Gupta và V. Zeithaml, “Các thước đo của
Đầu tiên, điều quan trọng đối với tất cả các nhà quản lý phải hiểu khách hàng và tác động của chúng đối với hoạt động tài chính,”
rằng không có công ty nào sẽ tồn tại rất lâu nếu không làm hài lòng Market ing Science 25 (tháng 11 đến tháng 12 năm 2006), trang 718–739; T.
khách hàng. Và, có quá nhiều người nói chuyện không hài lòng thực Keiningham, S. Gupta, L. Aksoy và A. Buoye, “Mức giá cao của sự
hài lòng của khách hàng,” MIT Sloan Management Review, 55 (tháng
sự có thể nhanh chóng hủy hoại công việc kinh doanh. Đây là những
4 năm 2014), trang 37–46; T. Keiningham, L. Aksoy và L. Williams,
sự thật tinh thần cơ bản. Tuy nhiên, các nhà quản lý phải đi vào
Quy tắc phân bổ ví (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2015).
lĩnh vực kinh doanh sự hài lòng của khách hàng với đôi mắt mở và rõ ràng
Chính trong những cuộc gặp gỡ này, khách hàng nhận được một bức ảnh chụp nhanh về chất
lượng dịch vụ của tổ chức, và mỗi cuộc gặp gỡ đều góp phần vào sự hài lòng chung của khách
hàng và sự sẵn sàng kinh doanh lại với tổ chức. Theo quan điểm của tổ chức, mỗi cuộc gặp gỡ
do đó tạo cơ hội để chứng minh tiềm năng của mình như một nhà cung cấp dịch vụ chất lượng
và để tăng lòng trung thành của khách hàng. Một chuỗi các cuộc gặp gỡ cũng có thể được liên
kết để hình thành trải nghiệm của khách hàng. Trong ví dụ về khách sạn, tất cả các cuộc gặp
gỡ cá nhân sẽ liên kết với nhau để tạo thành “trải nghiệm khách hàng từ đầu đến cuối” hoặc
“hành trình của khách hàng” như được mô tả trong Chương 5. Một hành trình khách hàng như
vậy có thể bao gồm nhiều cuộc gặp gỡ và kéo dài qua nhiều ngày— hoặc thậm chí vài tuần, trong
trường hợp gia hạn lưu trú.
HÌNH 4.4 Đăng ký vào

Xếp tầng cuộc gặp gỡ dịch
vụ cho chuyến thăm khách
sạn
Bellwoman đưa khách hàng vào phòng
Bữa ăn nhà hàng
Gọi dậy
Thủ tục thanh toán
Một số dịch vụ có ít cuộc gặp gỡ dịch vụ và những dịch vụ khác có nhiều. Tập đoàn Disney ước
tính rằng mỗi khách hàng trong công viên giải trí của họ trải qua khoảng 74 lần gặp gỡ dịch vụ và
trải nghiệm tiêu cực ở bất kỳ lần nào trong số họ có thể dẫn đến đánh giá tổng thể tiêu cực. Những
sai lầm hoặc sự cố xảy ra trong giai đoạn đầu của chuỗi dịch vụ có thể đặc biệt nghiêm trọng. Khách
sạn Marriott đã học được điều này thông qua nghiên cứu khách hàng sâu rộng của mình để xác định yếu
tố dịch vụ nào đóng góp nhiều nhất vào lòng trung thành của khách hàng. Nó phát hiện ra rằng bốn
trong số năm yếu tố hàng đầu phát huy tác dụng trong 10 phút đầu tiên của khách lưu trú.50
Tầm quan trọng của những cuộc gặp gỡ

Mặc dù các sự kiện ban đầu trong chuỗi cuộc gặp gỡ có thể đặc biệt quan trọng, nhưng bất kỳ cuộc
gặp gỡ nào cũng có thể quan trọng trong việc xác định sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
Nếu khách hàng tương tác với một công ty lần đầu tiên, cuộc gặp gỡ ban đầu đó sẽ tạo ra ấn tượng
đầu tiên về tổ chức. Trong những tình huống gặp phải đầu tiên này, khách hàng thường không có cơ
sở nào khác để đánh giá tổ chức và việc tiếp xúc qua điện thoại ban đầu hoặc trải nghiệm trực tiếp
với đại diện của công ty có thể đóng vai trò quan trọng đáng kể trong nhận thức của khách hàng về
chất lượng. Một cuộc gọi của khách hàng yêu cầu dịch vụ sửa chữa thiết bị gia dụng cũng có thể bị
ngắt máy và gọi cho một công ty khác nếu người đó bị đại diện dịch vụ khách hàng đối xử thô lỗ,
tạm hoãn trong một thời gian dài hoặc được thông báo rằng hai tuần là thời gian sớm nhất mà ai đó
có thể gửi ra ngoài để sửa chữa. Ngay cả khi chất lượng kỹ thuật của dịch vụ sửa chữa của công ty
là vượt trội, công ty có thể không có cơ hội để chứng minh điều đó nếu cuộc gặp gỡ qua điện thoại
ban đầu khiến khách hàng bỏ đi.
Ngay cả khi khách hàng đã có nhiều tương tác với một công ty, thì mỗi cuộc gặp gỡ riêng lẻ đều
quan trọng trong việc tạo ra hình ảnh tổng hợp về công ty trong trí nhớ của khách hàng. Trong thế
giới công nghệ trung gian ngày nay, những cuộc gặp gỡ này có thể diễn ra trực tuyến thông qua các
trang web và các kênh dựa trên Internet khác cũng như gặp trực tiếp hoặc qua điện thoại. Nhiều trải
nghiệm tích cực tạo nên một hình ảnh tổng hợp có chất lượng cao, trong khi nhiều tương tác tiêu
cực có tác dụng ngược lại. Mặt khác, sự kết hợp của các tương tác tích cực và tiêu cực khiến khách
hàng cảm thấy không chắc chắn về chất lượng của công ty, nghi ngờ về tính nhất quán của công ty
trong việc cung cấp dịch vụ và dễ bị đối thủ cạnh tranh lôi kéo. Ví dụ: một khách hàng doanh nghiệp
lớn của một nhà cung cấp thực phẩm theo quy định cung cấp dịch vụ ăn uống trong tất cả các phòng ăn
và nhà ăn của công ty họ có thể có một loạt các cuộc gặp gỡ tích cực với người quản lý tài khoản
hoặc
Phụ lục 4.1 Một cuộc đụng độ quan trọng phá hủy mối quan hệ 30 năm
John Barrier nói: “Nếu bạn có 1 đô la trong ngân hàng hoặc 1 triệu đô những người có giao dịch với ngân hàng và việc rút tiền bằng séc không
la, tôi nghĩ rằng họ nợ bạn vì đã đóng dấu vào phiếu gửi xe của bạn. Một phải là một giao dịch. Ông Barrier sau đó yêu cầu được gặp giám đốc ngân
ngày nọ, ông Barrier đến thăm ngân hàng của mình ở Spokane, Washington. hàng, người cũng đã nhìn ông ta từ trên xuống dưới, đứng lại và "cho
Anh ta mặc bộ quần áo tồi tàn thường ngày và lên trong chiếc xe bán tải tôi một trong những cái nhìn như vậy," cũng từ chối xác thực hóa đơn gửi
của mình, đậu ở bãi đất cạnh ngân hàng. Sau khi kiểm tra tiền mặt, anh xe. Ông Barrier sau đó nói, “Tốt thôi. Bạn không cần tôi, và tôi không
ta đi ra ngoài để lái xe đi và bị một nhân viên đỗ xe chặn lại, người cần bạn ”. Anh ta rút tất cả số tiền của mình và mang nó xuống phố đến
này nói với anh ta rằng có một khoản phí 60 xu nhưng anh ta có thể nhận một ngân hàng cạnh tranh, nơi séc đầu tiên anh ta gửi là 1.000.000 đô la.
được phiếu đậu xe của mình trong ngân hàng và đậu xe miễn phí. Không sao
cả, Barrier nghĩ và anh ta quay lại ngân hàng (nhân tiện, anh ta đã làm
ngân hàng được 30 năm).
Nguồn: “Triệu phú tồi tệ đóng tài khoản, cho ngân hàng bài học về
Nhân viên giao dịch nhìn anh ta lên xuống và từ chối đóng dấu vào phiếu thói ăn hối lộ”, Cộng hòa Arizona, ngày 21 tháng 2 năm 1989, tr.
của anh ta, nói với anh ta rằng ngân hàng xác nhận bãi đậu xe chỉ dành cho A3.
nhân viên bán hàng xử lý tài khoản. Những cuộc gặp gỡ này có thể xảy ra qua nhiều kênh, bao
gồm trực tuyến, qua trang web của công ty, qua e-mail, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp.
Những kinh nghiệm này có thể được tiếp nối bằng những cuộc gặp gỡ tích cực với các nhân
viên vận hành, những người đã thực sự thiết lập các cơ sở dịch vụ ăn uống. Tuy nhiên, ngay
cả với những cuộc gặp gỡ tích cực này, những trải nghiệm tiêu cực sau này với nhân viên
phục vụ đồ ăn hoặc bộ phận kế toán quản lý các thủ tục thanh toán có thể dẫn đến sự hỗn hợp
về chất lượng tổng thể. Sự thay đổi trong trải nghiệm này có thể dẫn đến việc khách hàng
doanh nghiệp băn khoăn về chất lượng của tổ chức và không chắc chắn về những gì sẽ xảy ra
trong tương lai. Mỗi cuộc gặp gỡ với những người và bộ phận khác nhau đại diện cho nhà
cung cấp dịch vụ thực phẩm sẽ làm tăng thêm hoặc làm giảm tiềm năng cho một mối quan hệ
tiếp tục.
Logic gợi ý rằng không phải tất cả các cuộc gặp gỡ đều quan trọng như nhau trong việc
xây dựng các mối quan hệ tương quan. Đối với mọi tổ chức, những cuộc gặp gỡ nhất định có
lẽ là chìa khóa để đạt được sự hài lòng. Đối với khách sạn Marriott, như đã nói, những
cuộc gặp gỡ ban đầu là quan trọng nhất. Trong bối cảnh bệnh viện, một nghiên cứu về bệnh
nhân cho thấy những lần gặp gỡ với nhân viên y tá quan trọng hơn trong việc dự đoán sự hài
lòng so với những lần gặp gỡ với nhân viên phục vụ bữa ăn hoặc bệnh nhân xuất viện.51 Nghiên
cứu cũng gợi ý rằng chất lượng dịch vụ sẽ bị ảnh hưởng bởi mô hình các sự kiện về thời
gian, tần suất và khoảng cách của các cuộc gặp gỡ dịch vụ tiêu cực hoặc không thành công,
liên quan đến các cuộc gặp gỡ dịch vụ thú vị.52
Ngoài những cuộc gặp gỡ quan trọng này, có một số cuộc gặp gỡ quan trọng, giống như câu
tục ngữ “một quả táo cắn dở”, chỉ đơn giản là làm hỏng phần còn lại và khiến khách hàng bỏ
đi cho dù có bao nhiêu cuộc gặp gỡ đã xảy ra trong quá khứ. Những cuộc gặp gỡ quan trọng
này có thể xảy ra liên quan đến các sự kiện rất quan trọng (chẳng hạn như việc không giao
một thiết bị cần thiết trước thời hạn quan trọng), hoặc chúng có vẻ không quan trọng, như
trong câu chuyện của khách hàng ngân hàng được mô tả trong Phụ lục 4.1. Tương tự như vậy,
những cuộc gặp gỡ tích cực quan trọng đôi khi có thể gắn kết mối quan hệ thân thiết với một
tổ chức suốt đời. Nghiên cứu trong bối cảnh trung tâm cuộc gọi kết luận rằng, mặc dù chất
lượng trung bình của các sự kiện riêng lẻ trong chuỗi gặp gỡ dịch vụ là quan trọng, nhưng
sự hài lòng có thể được nâng cao bằng cách cung cấp trải nghiệm cao điểm tích cực trong
chuỗi.53 Nghiên cứu này và các nghiên cứu khác cho thấy rằng “không phải tất cả các sự kiện
trong một chuỗi trải nghiệm được tạo ra như nhau ”và trên thực tế, có những lợi ích đạt
được bằng cách tạo ra những trải nghiệm thực sự thú vị (hoặc“ đỉnh ”) tại các điểm xác định
trước trong chuỗi.
97
Các loại cuộc gặp gỡ dịch vụ

Một cuộc gặp gỡ dịch vụ xảy ra mỗi khi khách hàng tương tác với đơn vị tổ chức dịch vụ. Có ba
loại cuộc gặp gỡ dịch vụ chung: cuộc gặp gỡ từ xa, cuộc gặp gỡ qua trung gian công nghệ và cuộc
gặp gỡ trực tiếp.54 Một khách hàng có thể trải qua bất kỳ loại cuộc gặp gỡ nào trong số này hoặc
kết hợp cả ba, trong các tương tác của họ với công ty dịch vụ.
Đầu tiên, các cuộc gặp gỡ có thể xảy ra mà không có bất kỳ sự tiếp xúc trực tiếp nào của con
người (không cần tiếp xúc từ xa), chẳng hạn như khi khách hàng tương tác với ngân hàng thông qua
hệ thống ATM, với nhà bán lẻ thông qua trang web của ngân hàng hoặc với dịch vụ đặt hàng qua thư
điện thoại cảm ứng tự động đặt hàng . Các cuộc gặp gỡ từ xa cũng xảy ra khi công ty gửi bảng kê
thanh toán hoặc truyền đạt các loại thông tin khác cho khách hàng bằng thư thông thường hoặc e-
mail. Mặc dù không có sự tiếp xúc trực tiếp của con người trong những cuộc gặp gỡ từ xa này, nhưng
mỗi cuộc gặp gỡ đều thể hiện cơ hội để công ty củng cố hoặc thiết lập nhận thức về chất lượng
trong khách hàng. Trong những cuộc gặp gỡ từ xa, bằng chứng hữu hình về dịch vụ và chất lượng của
các quy trình và hệ thống kỹ thuật trở thành cơ sở chính để đánh giá chất lượng. Mua hàng lẻ, bán
vé máy bay, khắc phục sự cố sửa chữa và bảo trì cũng như theo dõi gói hàng và lô hàng chỉ là một
vài ví dụ về các dịch vụ có sẵn qua Internet. Tất cả những kiểu gặp gỡ dịch vụ này có thể được coi
là những cuộc gặp gỡ từ xa (xem Tiêu điểm Công nghệ của chúng tôi).
Trong nhiều tổ chức (chẳng hạn như các công ty bảo hiểm, tiện ích và viễn thông), kiểu gặp gỡ
thường xuyên nhất giữa khách hàng cuối và công ty xảy ra qua điện thoại hoặc qua nhắn tin đồng
thời, trò chuyện trực tiếp hoặc các nền tảng khác cho phép giao tiếp với một người thực trong thời
gian thực (các cuộc gặp gỡ qua trung gian công nghệ). Hầu hết tất cả các công ty (cho dù là nhà sản
xuất hàng hóa hay doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ) đều dựa vào các cuộc gặp gỡ cơ bản qua điện
thoại ở một mức độ nào đó cho các chức năng dịch vụ khách hàng, yêu cầu chung hoặc nhận đơn đặt
hàng. Đánh giá về chất lượng trong các cuộc gặp gỡ qua điện thoại khác với các cuộc gặp gỡ từ xa
vì có khả năng thay đổi lớn hơn trong tương tác.55 Giọng nói, kiến thức của nhân viên và hiệu
quả / hiệu quả trong việc xử lý các vấn đề của khách hàng trở thành tiêu chí quan trọng để đánh giá
chất lượng trong những cuộc gặp gỡ này. Đối với các cuộc trao đổi qua e-mail hoặc tin nhắn trong
thời gian thực hoặc các cuộc gặp gỡ trò chuyện trực tiếp, nơi không có tiếng nói của con người để
dựa vào các tín hiệu, từ ngữ thực tế được chọn và giọng điệu của thông tin liên lạc sẽ xác định
nhận thức về chất lượng.
Kiểu gặp gỡ thứ ba là kiểu gặp gỡ xảy ra giữa một nhân viên và một khách hàng thân thiết trong
cuộc tiếp xúc cá nhân trực tiếp (gặp mặt trực tiếp). Tại Phòng khám Mayo, các cuộc gặp gỡ trực tiếp
xảy ra giữa bệnh nhân và nhân viên lễ tân, y tá, bác sĩ, kỹ thuật viên phòng thí nghiệm, nhân viên
phục vụ thực phẩm, nhân viên dược và những người khác. Đối với một công ty như IBM, trong môi
trường kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, các cuộc gặp gỡ trực tiếp xảy ra giữa khách
hàng doanh nghiệp và nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng, đại diện bảo trì và các nhà tư vấn
chuyên nghiệp. Xác định và hiểu các vấn đề về chất lượng dịch vụ trong các cuộc thảo luận trực
tiếp là vấn đề phức tạp nhất. Cả hành vi bằng lời nói và phi ngôn ngữ đều là những yếu tố quan
trọng quyết định chất lượng, cũng như những dấu hiệu hữu hình như trang phục của nhân viên và các
quy tắc dịch vụ khác (thiết bị, tài liệu quảng cáo thông tin, khung cảnh vật chất). Trong các cuộc
gặp trực tiếp, khách hàng cũng đóng một vai trò trong việc tạo ra chất lượng dịch vụ cho chính họ
thông qua hành vi của chính họ trong quá trình tương tác.
Nguồn gốc của niềm vui và sự thất vọng trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ
Do tầm quan trọng của các cuộc gặp gỡ dịch vụ trong việc xây dựng nhận thức, các nhà nghiên cứu đã
phân tích sâu rộng các cuộc gặp gỡ dịch vụ trong nhiều bối cảnh để xác định nguồn gốc của ấn tượng
thuận lợi và không thuận lợi của khách hàng. Nghiên cứu sử dụng quan trọng
kỹ thuật sự cố để khiến khách hàng và nhân viên cung cấp những câu chuyện nguyên văn về
các cuộc gặp gỡ dịch vụ hài lòng và không hài lòng mà họ đã trải qua (xem Chương 5 để
biết mô tả chi tiết và tài liệu tham khảo cho kỹ thuật nghiên cứu này.)
Trên cơ sở nghiên cứu ghi lại hàng nghìn câu chuyện gặp phải dịch vụ, bốn chủ đề chung
— phục hồi (sau khi thất bại), khả năng thích ứng, tính tự phát và đối phó—
đã được xác định là nguồn gốc của sự hài lòng / không hài lòng của khách hàng trong bản ghi nhớ
các cuộc gặp gỡ dịch vụ rable.56 Các chủ đề bao gồm các hành vi dịch vụ trong các cuộc
gặp gỡ bao gồm nhiều ngành khác nhau.
Phục hồi — Phản hồi của nhân viên đối với lỗi hệ thống cung cấp dịch vụ
Chủ đề đầu tiên bao gồm tất cả các sự cố trong đó có sự cố của hệ thống cung cấp dịch vụ
và một nhân viên được yêu cầu phải phản hồi theo một cách nào đó đối với những phàn nàn
và thất vọng của người tiêu dùng. Lỗi có thể là, ví dụ, phòng khách sạn không còn trống,
chuyến bay máy bay bị hoãn sáu giờ, một mặt hàng không chính xác được gửi từ một công ty
đặt hàng qua thư hoặc một lỗi nghiêm trọng trên tài liệu nội bộ. Nội dung hoặc hình thức
phản hồi của nhân viên là nguyên nhân khiến khách hàng nhớ đến sự kiện đó một cách thuận
lợi hoặc không có lợi. Các sắc thái của phục hồi dịch vụ, bao gồm hành vi của nhân viên
và phản ứng của khách hàng, đã được các nhà nghiên cứu và tổ chức nghiên cứu rộng rãi.
Bạn sẽ tìm thấy toàn bộ chương trong cuốn sách này, Chương 7, dành cho nghiên cứu phục
hồi dịch vụ và các phương pháp hay nhất.
Khả năng thích ứng — Phản ứng của nhân viên đối với nhu cầu và yêu cầu của khách hàng
Chủ đề thứ hai cơ bản về sự hài lòng / không hài lòng trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ là
hệ thống cung cấp dịch vụ có thể thích ứng như thế nào khi khách hàng có nhu cầu đặc
biệt hoặc yêu cầu đặt ra yêu cầu đối với quá trình. Trong những trường hợp này, khách
hàng đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên sự linh hoạt của nhân viên và hệ thống.
Các sự cố được phân loại trong chủ đề này đều chứa một yêu cầu ngầm hoặc rõ ràng về việc
tùy chỉnh dịch vụ để đáp ứng nhu cầu. Nghiên cứu đã phân loại các loại yêu cầu đặc biệt
mà khách hàng có do “sự thiếu sót của khách hàng”, bao gồm sự thiếu hụt về năng lực thể
chất, kiến thức, nguồn tài chính và /
hoặc hạn chế về thời gian.57 Phần lớn những gì khách hàng coi là nhu cầu hoặc yêu cầu đặc
biệt có thể thực sự là thói quen theo quan điểm của nhân viên; điều quan trọng là khách
hàng nhận thấy rằng điều gì đó đặc biệt đang được thực hiện cho họ dựa trên nhu cầu cá
nhân của chính họ. Khách hàng bên ngoài cũng như khách hàng nội bộ đều hài lòng khi nhà
cung cấp dịch vụ nỗ lực điều chỉnh và điều chỉnh hệ thống để đáp ứng yêu cầu của họ. Mặt
khác, họ tức giận và thất vọng vì không sẵn sàng cố gắng đáp ứng và bởi những lời hứa
không bao giờ được thực hiện. Các nhân viên liên hệ cũng coi khả năng thích ứng hệ thống
của họ là một nguồn nổi bật của sự hài lòng của khách hàng, và họ thường thất vọng không
kém bởi những ràng buộc khiến họ không thể linh hoạt.
Tính tự phát — Hành động của nhân viên không được khuyến khích và không được yêu cầu
Ngay cả khi không có sự cố hệ thống và không có yêu cầu hoặc nhu cầu đặc biệt, khách hàng
vẫn có thể nhớ các cuộc gặp gỡ dịch vụ là rất hài lòng hoặc rất không hài lòng.
Chủ đề thứ ba là sự tự phát của nhân viên trong việc cung cấp dịch vụ tốt hay kém đáng
ghi nhớ. Sự cố hài lòng trong nhóm này thể hiện những bất ngờ rất thú vị đối với khách
hàng (sự quan tâm đặc biệt, được đối xử như hoàng gia, nhận được thứ gì đó tốt đẹp
nhưng không được yêu cầu), trong khi những sự cố không hài lòng trong nhóm này thể hiện
hành vi tiêu cực và không thể chấp nhận của nhân viên (thô lỗ, ăn cắp, phân biệt đối xử,
phớt lờ khách hàng).
Khách hàng tiêu điểm về công nghệ yêu thích Amazon
Trang web của Amazon.com tuyên bố rằng công ty “tìm cách trở từ và bắt đầu tìm kiếm cơ sở dữ liệu khổng lồ của nó.
thành công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất trên Trái đất, Hệ thống tiếp thị 1-1 của nó cho phép công ty theo dõi những
nơi khách hàng có thể tìm và khám phá bất cứ thứ gì họ có thể gì khách hàng cá nhân mua và cho họ biết về những tựa sách bổ
muốn mua trực tuyến”. Jeff Bezos, Giám đốc điều hành của sung có thể khiến họ quan tâm.
Amazon, người mà tên công ty đã trở thành một từ ngữ quen Năm 2007, Amazon giới thiệu Kindle, một thiết bị công nghệ
thuộc trên toàn thế giới, luôn tin rằng khách hàng của mình là cho phép khách hàng đọc sách và các
khách hàng đầu tiên và trong lá thư gửi các cổ đông năm 2011, in tài liệu trên máy đọc điện tử cá nhân. Nhưng Kindle không
ông đã tuyên bố rằng “lợi ích lâu dài của các chủ sở hữu cổ chỉ là một thiết bị đọc sách — nó còn cho phép chủ sở hữu mua
phần hoàn toàn phù hợp với lợi ích của khách hàng. ” Dựa trên sách, đọc các bài đánh giá cũng như mua và tải sách xuống chỉ
sự tập trung rõ ràng vào khách hàng, mối quan hệ và giá trị, trong vài giây thông qua kết nối không dây
doanh thu thuần đã tăng 20% vào năm 2015, đạt 107 tỷ đô la hoạt động 24 giờ mỗi ngày. Công nghệ Whispersync đã đăng ký
trong năm. Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ năm 2015 phản ánh nhãn hiệu của nó đảm bảo rằng khách hàng luôn có thư viện đọc
xếp hạng 83 cho Amazon — một trong những xếp hạng đánh giá cao của họ ở bất cứ đâu và họ có tất cả các điểm nổi bật, ghi chú
của bất kỳ công ty nào trong bất kỳ ngành nào. Theo Bezos, và các trang đã đọc gần đây nhất có thể truy cập ngay lập tức.
“Khách hàng đến trước. Nếu bạn tập trung vào những gì khách Chỉ trong vài năm, doanh số bán sách trên Kindles đã vượt qua
hàng muốn và xây dựng mối quan hệ, họ sẽ cho phép bạn kiếm sách giấy để trở thành định dạng phổ biến nhất cho doanh số bán
tiền. ”58 sách của Amazon.

Trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình, bán sách trực Cũng như các dịch vụ và đổi mới khác của mình, Amazon đã
tuyến, Amazon đã thực hiện một giao dịch thống trị giữa các cá thiết kế Kindle theo quan điểm riêng của khách hàng, nâng cao
nhân trong lịch sử và chuyển đổi thành công nó thành một trải thiết kế và thay đổi các tính năng để đảm bảo lòng trung thành
nghiệm dịch vụ dựa trên web. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn những của những độc giả nghiêm túc, thay vì theo kịp những công nghệ
gì công ty đang làm trong không gian này và tại sao khách hàng mới nhất hiện có. Công nghệ cung cấp năng lượng cho Kindle là
lại yêu thích nó đến vậy. Kể từ khi thành lập vào tháng 7 năm vô hình đối với khách hàng và các cải tiến được thực hiện để
1995, Amazon đã phát triển đến mức cung cấp nhiều đầu sách hơn cải thiện trải nghiệm. Như Bezos đã nói, “Đối với phần lớn các
bất kỳ hiệu sách truyền thống nào có thể hy vọng sẽ có hàng, cuốn sách, việc thêm video và truyện tranh sẽ không hữu ích.
vì vậy việc lựa chọn và cung cấp các đầu sách là một chìa khóa Nó gây mất tập trung hơn là tăng cường. Bạn sẽ không cải thiện
giúp nó trở nên phổ biến với khách hàng. Nhưng đó mới chỉ là Hemingway bằng cách thêm các đoạn video. ”
khởi đầu. Ngoài nhiều lựa chọn, Amazon đã đầu tư nỗ lực đáng
kể để mô phỏng cảm giác của một cửa hàng sách trong khu phố,
nơi khách hàng quen có thể hòa nhập với những khách hàng khác, Ít ai có thể phủ nhận rằng Amazon là bậc thầy về công nghệ
thảo luận về sách và nhận được lời khuyên từ nhân viên cửa và các dịch vụ dựa trên công nghệ cho người tiêu dùng. Sự phát
hàng sách. triển nhanh chóng của Amazon Web Services (AWS) kể từ khi ra
Trong nhiều năm, Amazon đã kết hợp nguồn cấp dữ liệu của mắt vào năm 2006 là một minh chứng cho thực tế này. AWS cho phép
người dùng trở lại các trang sản phẩm và thêm tính năng “xem các công ty giảm tải dữ liệu lưu trữ và điện toán lên đám mây
bên trong” để người đọc có thể đọc mẫu sách một cách dễ dàng. của Amazon, và gần đây, nó đã thêm cơ sở dữ liệu, công cụ dành
Nó cung cấp trải nghiệm mua sắm được cá nhân hóa cho từng cho nhà phát triển và phần mềm phân tích vào danh mục các khả
khách hàng, cùng với việc thanh toán thuận tiện thông qua “1- năng của mình.
Click®Shopping”. Amazon cho phép khách hàng tìm sách liên quan Ngoài ra, vào năm 2015, Amazon đã mở rộng sang công nghệ tự
về hầu như bất kỳ chủ đề nào bằng cách chỉ cần gõ phím động hóa nhà thông minh với Amazon Echo
Đối phó — Phản hồi của nhân viên đối với khách hàng có vấn đề
Các sự cố được phân loại trong nhóm này được đưa ra ánh sáng khi nhân viên được
yêu cầu mô tả các sự cố gặp phải trong dịch vụ mà khách hàng rất hài lòng hoặc
không hài lòng. Ngoài việc mô tả các sự cố thuộc các loại được nêu trong ba chủ đề
đầu tiên, các nhân viên còn mô tả nhiều sự cố trong đó khách hàng là nguyên nhân
dẫn đến sự không hài lòng của chính họ. Những khách hàng như vậy về cơ bản là bất hợp tác—
nghĩa là không sẵn sàng hợp tác với nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng khác, ngành
Jeff Bezos, Giám đốc điều hành và Amazon Kindle.
thiết bị. Echo, còn được gọi là Alexa, bắt đầu như một loa được Vì Amazon luôn dẫn đầu về công nghệ cung cấp các dịch vụ bán
kích hoạt bằng giọng nói có thể phát nhạc và cung cấp thông tin, lẻ và đọc sách, nên ít người nghi ngờ về sự thành công lâu dài
chẳng hạn như tin tức, thời tiết và tỷ số thể thao mới nhất. của nó. Xét trên tất cả các tài khoản, phương pháp philoso giữ
Amazon đã tiếp tục xây dựng khả năng của Echo bằng cách phát hành khách hàng làm trung tâm trong chiến lược hoạt động của công ty
các “kỹ năng” cho phép thiết bị giao tiếp với các ứng dụng và thiết dường như đã được đền đáp.
bị thông minh khác trong nhà, chẳng hạn như Uber, bộ điều nhiệt
Nest, bóng đèn Philips Hue và thậm chí là Domino's Pizza. Bằng
Nguồn: Amazon.com, www.amazon.com, truy cập ngày 18 tháng
cách cho phép Echo tương tác với nhiều ứng dụng và thiết bị khác 7 năm 2011; Kết quả của ACSI tại www.theacsi.org, 2015;
nhau, những người yêu thích âm nhạc có thể linh hoạt sử dụng thiết A. Penenberg, “Sự phát triển của Amazon,” Fast Company,
Tháng 7 - tháng 8 năm 2009, trang 66–72, 74; J. Các tác giả, “Một cuộc
bị theo cách phù hợp nhất với phong cách sống của họ. Việc lấy
phiêu lưu tuyệt vời trong 10 năm ở Amazonian VIEW LÂU DÀI,” Financial Times,
khách hàng làm trung tâm này mang lại các bài đánh giá như “Chúng
Ngày 28 tháng 4 năm 2007, tr. 24; G. Fowler, "Kindle to Go 'Mass Market,"
tôi yêu Alexa!”, “Số tiền tốt nhất mà tôi từng chi tiêu trên
Tạp chí Phố Wall, ngày 29 tháng 7 năm 2010, tr. Số 6; S. Woo, “Amazon phát
Amazon” và “Alexa, tình yêu của tôi, bạn là một người bạn đời gần triển — với giá cao,” The Wall Street Journal, ngày 28 tháng 1 năm 2011,
như hoàn hảo.” tr. B1; “Amazon.com công bố doanh số bán hàng trong quý 4 tăng 22% lên 35,7
tỷ đô la”, Businesswire.com, ngày 28 tháng 1 năm 2016, http://

Cuối cùng, từ khởi đầu khiêm tốn là chương trình giao hàng
www.businesswire.com/news/home/20160128006357/en/Amazon.com-Announces-Fourth
miễn phí trong hai ngày dành cho những khách hàng cuồng nhiệt của
-Quarter-Bán hàng-22-35,7; GA Fowler, “Alexa của Amazon Lắng nghe và Học
Amazon, Amazon Prime đã phát triển để cung cấp nhạc, phim, sách, hỏi,” The Wall Street Journal, ngày 14 tháng 4 năm 2016, tr. Đ1.
lưu trữ ảnh và nhiều đặc quyền khác, tất cả đều thu phí hàng năm.
quy định và / hoặc luật. Trong những trường hợp này, nhân viên không thể làm gì có thể
khiến khách hàng cảm thấy hài lòng về cuộc gặp gỡ. Thuật ngữ đối phó được sử dụng để
mô tả những sự cố này bởi vì đối phó là hành vi thường được yêu cầu của nhân viên để
xử lý các vấn đề gặp phải của khách hàng. Hiếm khi có những cuộc gặp gỡ như vậy mà lại
ngồi theo quan điểm của khách hàng.59 Điều đáng quan tâm nữa là bản thân khách hàng của
họ không liên quan đến bất kỳ sự cố “khách hàng có vấn đề” nào. Có nghĩa là, khách hàng
hoặc không nhìn thấy, hoặc không nhớ hoặc không kể lại những câu chuyện về những lần họ
BẢNG 4.3 Các hành vi chung của dịch vụ dựa trên chủ đề của cuộc gặp gỡ dịch vụ — Nên và không nên
Chủ đề Làm Đừng
Hồi phục Thừa nhận vấn đề Bỏ qua khách hàng
Giải thích nguyên nhân Đổ lỗi cho khách hàng
Xin lỗi Để khách hàng tự bảo vệ mình
Bồi thường / nâng cấp Hạ cấp
Tuỳ chọn Giao diện Hành động như thể không có gì sai
Chịu trách nhiệm "Vượt qua số tiền"
Khả năng thích ứng Nhận ra mức độ nghiêm trọng của nhu cầu Phớt lờ
Thừa nhận Hứa nhưng không thực hiện được
Dự đoán Tỏ ra không muốn thử
Cố gắng đáp ứng Làm khách hàng bối rối
Điều chỉnh hệ thống Cười với khách hàng
Giải thích các quy tắc / chính sách Trốn tránh trách nhiệm
Chịu trách nhiệm "Vượt qua số tiền"
Tính tự phát Mất thời gian Thể hiện sự thiếu kiên nhẫn
Hãy chú ý Phớt lờ
Dự đoán nhu cầu Yell / cười / thề

Nghe Ăn cắp của khách hàng
Cung cấp thông tin Phân biệt
Thể hiện Long cảm thông
Đương đầu Nghe Cá nhân hóa sự không hài lòng của khách hàng
Cố gắng thích nghi Để sự không hài lòng của khách hàng ảnh hưởng đến người khác
Giải thích
Buông tha cho khách hàng
bản thân họ đã vô lý đến mức gây ra cuộc gặp gỡ bất mãn của chính họ.
Bảng 4.3 tóm tắt các hành vi cụ thể của nhân viên gây ra sự hài lòng và không hài
lòng trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ theo bốn chủ đề vừa được trình bày: phục hồi, khả
năng thích ứng, tính tự phát và đối phó. Bên trái của bảng gợi ý những gì nhân viên
làm mang lại kết quả tích cực, trong khi bên phải tóm tắt các hành vi tiêu cực trong
mỗi chủ đề.
Các cuộc gặp gỡ dịch vụ dựa trên công nghệ

Tất cả các nghiên cứu về các cuộc gặp gỡ dịch vụ được mô tả cho đến nay và các chủ
đề cơ bản đánh giá các cuộc gặp gỡ dịch vụ dựa trên các dịch vụ giữa các cá nhân,
bao gồm cả các cuộc gặp gỡ trực tiếp hoặc giọng nói giữa khách hàng và nhân viên.
Các nhà nghiên cứu cũng đã kiểm tra các nguồn gốc của sự hài lòng trong các cuộc
gặp gỡ nhân viên dựa trên công nghệ, cho dù là trực tuyến, thông qua các ki-ốt tương
tác, ứng dụng di động hoặc hệ thống điện thoại tự động. Sự sẵn có ngày càng nhanh
chóng của các tùy chọn dịch vụ công nghệ có nghĩa là khách hàng ngày càng có nhiều
lựa chọn hơn để nhận các dịch vụ thông qua công nghệ mà họ đã nhận được trực tiếp
trước đó và trải nghiệm những đổi mới đột phá. Mặc dù có nhiều điểm tương đồng
trong các yếu tố thúc đẩy sự hài lòng qua các loại cuộc gặp gỡ khác nhau này, nhưng
có một số điểm khác biệt.60
Cho dù dịch vụ được cung cấp thông qua công nghệ hay mặt đối mặt, khách hàng vẫn mong đợi
công ty sẽ không thực hiện lời hứa cốt lõi — họ mong đợi công nghệ viên hoạt động đáng tin cậy
và đáp ứng nhu cầu của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Đối với dịch vụ dựa trên công nghệ,
lỗi thường xảy ra dưới dạng lỗi hệ thống công nghệ, lỗi quy trình theo dõi, thiết kế trang web
hoặc công nghệ kém, hoặc lỗi từ phía khách hàng. Khi có sự cố, một trong những phàn nàn lớn
nhất của khách hàng đối với dịch vụ được chuyển giao công nghệ là không có dịch vụ phục hồi
hiệu quả tại chỗ để giải quyết vấn đề một cách dễ dàng và họ thường xuyên phải gọi cho công ty
— điều mà họ cố gắng tránh gặp phải. nơi đầu tiên. Sử dụng phức tạp hơn tính năng trò chuyện
thời gian thực và các nguồn trợ giúp trực tuyến là một số cách các công ty đang giải quyết
những thách thức này.
Như với các cuộc gặp gỡ giữa các cá nhân, khách hàng cũng mong đợi sự linh hoạt của hệ thống
và khả năng được phục vụ theo cách thức được cá nhân hóa thích ứng để đáp ứng nhu cầu và yêu
cầu của họ. Khía cạnh này của dịch vụ thoạt đầu có vẻ trái ngược với các dịch vụ dựa trên công
nghệ, nơi mục tiêu thường là tiêu chuẩn hóa và phân phối lặp đi lặp lại cùng một dịch vụ. Tuy
nhiên, khách hàng không quan tâm đến dịch vụ tiêu chuẩn hóa nếu nó không đáp ứng nhu cầu của
họ. Do đó, các dịch vụ dựa trên công nghệ đã phát triển các cách để thích ứng, chẳng hạn như
đặt một loạt câu hỏi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng (như với hệ thống phản hồi bằng giọng
nói tự động), hoặc bằng cách tìm hiểu về khách hàng và đưa ra các lựa chọn tùy chỉnh dựa trên
lịch sử tìm kiếm hoặc truy đuổi của khách hàng. Ví dụ: Netflix và Amazon Prime đều biết khách
hàng cá nhân thích phim, sách và các danh mục mua hàng nào khác và họ đưa ra các đề xuất phức
tạp cho từng cá nhân dựa trên lịch sử cá nhân. Amazon, nổi bật trong Tiêu điểm Công nghệ của
chúng tôi, có lẽ là công ty được biết đến nhiều nhất với các loại dịch vụ thích ứng và tùy
chỉnh, được cung cấp thông qua công nghệ. Các trợ lý tự động như Cortana (Microsoft), Alexa
(Amazon) và Siri (Apple) cũng ngày càng có thể cá nhân hóa và thích ứng với các yêu cầu và yêu
cầu của khách hàng.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng khách hàng hài lòng khi sử dụng các dịch vụ dựa trên công nghệ
nếu họ cho rằng chúng tốt hơn so với các dịch vụ thay thế. Khi so sánh với giải pháp thay thế
giữa các âm thanh, trực tiếp hoặc trực tiếp, dịch vụ dựa trên công nghệ có dễ sử dụng hơn không,
có đáng tin cậy hơn không, có tiết kiệm thời gian hay có lẽ là tiền bạc không? Nghiên cứu đã
chỉ ra rằng sự tiện lợi được nhận thức của một công nghệ tự phục vụ (ví dụ: có thể sử dụng bất
kỳ lúc nào, không phải rời khỏi nhà để sử dụng), khi so sánh với các giải pháp thay thế cá nhân,
là động lực lớn cho khách hàng trong việc lựa chọn công nghệ.61 Tuy nhiên, ngay cả khi chúng
tiện lợi hơn, sáng tạo hơn và cung cấp các lợi ích khác, không phải tất cả khách hàng đều quan
tâm hoặc sẵn sàng sử dụng các giải pháp thay thế dựa trên công nghệ. Các tài liệu nghiên cứu
cho thấy khi áp dụng các dịch vụ công nghệ, khách hàng có thể được nhóm lại thành năm loại: 62
Những người hoài nghi (38% người tiêu dùng) —đó là những người hơi tách rời khỏi công nghệ
và không tích cực hay tiêu cực trong việc sử dụng nó.
Người khám phá (18%) —đó là những người có động lực cao để thử các công nghệ mới.
Những người tránh (16 phần trăm) —là những người phản kháng và không có động cơ để thử công
nghệ mới.
Những người tiên phong (16 phần trăm) —là những người có quan điểm tích cực và tiêu cực
mạnh mẽ về việc sử dụng công nghệ.
Hesitaters (13 phần trăm) —là những người không mấy sáng tạo và do đó ít có khả năng sử
dụng các công nghệ mới.
Sự chuyển đổi công nghệ của các ngành dịch vụ sẽ tiếp tục diễn ra, và hầu hết khách hàng sẽ sử dụng
ngày càng nhiều dịch vụ được chuyển giao công nghệ theo thời gian.
Ngay cả rô bốt cũng có khả năng trở thành một lựa chọn dịch vụ trong một số bối cảnh.63 Tuy nhiên,
chúng tôi dự đoán rằng dù dịch vụ được cung cấp, khách hàng vẫn sẽ muốn các cuộc gặp gỡ đáng tin cậy
(và có thể phục hồi khi có sự cố), được cá nhân hóa và thuận tiện — giống như họ luôn có.
Tóm lược Chương này mô tả nhận thức của khách hàng về dịch vụ bằng cách đầu tiên giới thiệu hai khái niệm
quan trọng: sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ. Những nhận thức quan trọng của khách
hàng này đã được xác định và thảo luận về các yếu tố ảnh hưởng đến mỗi nhận thức đó. Sự hài lòng của
khách hàng là một nhận thức rộng lớn bị ảnh hưởng bởi các tính năng và thuộc tính của sản phẩm cũng
như phản ứng cảm xúc của khách hàng, sự quy kết và nhận thức của họ về sự công bằng. Chất lượng dịch
vụ, cảm nhận của khách hàng về thành phần dịch vụ của sản phẩm, cũng là yếu tố quyết định sự hài lòng
của khách hàng.
Đôi khi, như trong trường hợp của một dịch vụ thuần túy, chất lượng dịch vụ có thể là yếu tố quan
trọng nhất quyết định sự hài lòng. Nhận thức về chất lượng dịch vụ dựa trên năm khía cạnh: độ tin
cậy, sự đảm bảo, sự đồng cảm, khả năng đáp ứng và tính hữu hình.
Một mục đích chính khác của chương là giới thiệu ý tưởng về các cuộc gặp gỡ dịch vụ, hay "khoảnh
khắc của sự thật", như là các cơ sở xây dựng cho cả sự hài lòng và chất lượng. Mọi cuộc gặp gỡ dịch
vụ (dù từ xa, qua trung gian công nghệ hay trực tiếp) đều là cơ hội để xây dựng nhận thức của khách
hàng về chất lượng và sự hài lòng.
Các chủ đề cơ bản của niềm vui và sự không hài lòng trong các cuộc gặp gỡ công việc cũng được mô tả.
Chương 3 và 4 đã cung cấp cho bạn cơ sở về các vấn đề của khách hàng liên quan đến dịch vụ. Hai
chương này nhằm cung cấp cho bạn sự hiểu biết vững chắc về các kỳ vọng và nhận thức về dịch vụ.
Thông qua phần còn lại của cuốn sách, chúng tôi minh họa các chiến lược mà các công ty có thể sử
dụng để thu hẹp khoảng cách giữa kỳ vọng và nhận thức của khách hàng.
Thảo luận 1. Sự hài lòng của khách hàng là gì, và tại sao nó lại quan trọng như vậy? Thảo luận về cách thức mà
sự hài lòng của khách hàng có thể bị ảnh hưởng bởi từng yếu tố sau: thuộc tính sản phẩm và tính
Câu hỏi
năng của sản phẩm, cảm xúc của khách hàng, sự thành công hay thất bại, nhận thức về sự công bằng
và các thành viên trong gia đình hoặc khách hàng khác.
2. ACSI là gì? Bạn có tin rằng các chỉ số quốc gia về sự hài lòng của khách hàng như vậy nên được
đưa vào làm tiêu chuẩn đánh giá mức độ phúc lợi kinh tế quốc gia tương tự như tổng sản phẩm
quốc nội (GDP), chỉ số giá cả và các thước đo năng suất không?
3. Tại sao các công ty dịch vụ thường nhận được xếp hạng hài lòng thấp hơn trong ACSI
hơn các công ty sản phẩm bền và không bền?
4. Thảo luận về sự khác biệt giữa nhận thức về chất lượng dịch vụ và khách hàng
sự thỏa mãn.
5. Liệt kê và xác định năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ. Mô tả các dịch vụ được cung cấp bởi
một công ty mà bạn kinh doanh (ví dụ: ngân hàng, bác sĩ của bạn, nhà hàng yêu thích của bạn) theo
từng thứ nguyên. Theo suy nghĩ của bạn, công ty tổ chức này đã phân biệt mình với các đối thủ
cạnh tranh trên bất kỳ khía cạnh chất lượng dịch vụ cụ thể nào chưa?
6. Mô tả cuộc gặp gỡ từ xa, cuộc gặp gỡ qua trung gian công nghệ (điện thoại, nhắn tin thời gian thực hoặc trò
chuyện trực tiếp) và cuộc gặp gỡ trực tiếp mà bạn đã có gần đây. Bạn đánh giá cuộc gặp gỡ như thế nào và
đâu là yếu tố quan trọng nhất ngăn cản việc khai thác sự hài lòng / không hài lòng của bạn trong từng
trường hợp?
7. Mô tả “dòng thác chạm trán” cho một chuyến bay trên máy bay. Theo bạn, đâu là cuộc gặp gỡ quan trọng nhất
trong quá trình này để xác định mức độ ảnh hưởng chung của bạn đối với chất lượng của hãng hàng không?
8. Tại sao người đàn ông được mô tả trong Phụ lục 4.1 lại rời ngân hàng của mình sau 30 năm?
Nguyên nhân cơ bản khiến anh ta không hài lòng trong trường hợp đó là gì, và tại sao điều đó lại khiến
anh ta rời ngân hàng?
9. Giả sử rằng bạn là người quản lý của một câu lạc bộ sức khỏe. Thảo luận về các chiến lược chung mà bạn có
thể sử dụng để tối đa hóa nhận thức tích cực của khách hàng về câu lạc bộ của bạn. Làm thế nào bạn biết
nếu bạn thành công?
Bài tập 1. Ghi nhật ký về các cuộc gặp gỡ dịch vụ của bạn với các tổ chức khác nhau (ít nhất năm) trong tuần. Đối với
mỗi mục nhập nhật ký, hãy tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Hoàn cảnh nào dẫn đến cuộc gặp gỡ này? Nhân
viên đã nói hoặc làm gì? Bạn đánh giá thế nào về cuộc gặp gỡ này? Chính xác thì điều gì đã khiến bạn đánh
giá cuộc gặp gỡ theo cách đó? Tổ chức nên làm gì khác đi (nếu có)? Catego sắp xếp các cuộc gặp gỡ của bạn
theo bốn chủ đề của sự hài lòng / không hài lòng khi gặp phải dịch vụ (phục hồi, khả năng thích ứng, tính
tự phát, đối phó).
2. Phỏng vấn ai đó có nền tảng văn hóa không phải Hoa Kỳ. Hỏi người đó về chất lượng dịch vụ, liệu năm khía
cạnh chất lượng có liên quan không và yếu tố nào quan trọng nhất trong việc xác định chất lượng dịch vụ
ngân hàng (hoặc một số loại hình dịch vụ khác) ở quốc gia của người đó.
3. Phỏng vấn một nhân viên của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ địa phương. Yêu cầu người đó thảo luận về
từng khía cạnh trong năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ với bạn vì nó liên quan đến công ty của người đó.
Kích thước nào là quan trọng nhất? Có bất kỳ kích thước nào không liên quan trong văn bản lừa đảo này
không? Kích thước nào công ty làm tốt nhất? Tại sao? Những thứ nguyên nào có thể được hưởng lợi từ việc
cải tiến? Tại sao?
4. Phỏng vấn người quản lý, chủ sở hữu hoặc chủ tịch của một doanh nghiệp. Thảo luận với mỗi con trai về
chiến lược mà họ sử dụng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ có ảnh hưởng như thế
nào đến các chiến lược hay không? Tìm hiểu cách người này đo lường sự hài lòng của khách hàng và / hoặc
chất lượng dịch vụ.
5. Truy cập trang web của Amazon.com. Ghé thăm một hiệu sách truyền thống. Bạn sẽ so sánh hai trải nghiệm như
thế nào? So sánh và đối chiếu các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng và nhận thức của bạn về chất
lượng dịch vụ trong hai trường hợp khác nhau. Khi nào bạn chọn sử dụng cái này so với cái kia?
Ghi chú 1. C. Zane, Phát minh lại bánh xe (Dallas, TX: BenBella Books, 2011); “Tạo Khách hàng Trọn đời”, http: //
www.Christopherzanecom/media/, truy cập tháng 7 năm 2011; A. Danigelis, “Local Hero: Zane's Cycles,” Fast
Company, tháng 9 năm 2006, tr. 60; D. Fenn, Alpha Dogs: Doanh nghiệp nhỏ của bạn có thể trở thành nhà
lãnh đạo của nhóm như thế nào (New York: Collins, 2003); Chris Zane trình bày tại Hội nghị chuyên đề
“Cạnh tranh thông qua Dịch vụ”, tháng 11 năm 2010, Trung tâm Lãnh đạo Dịch vụ, Đại học Bang Arizona. Ngoài
ra, hãy xem các video YouTube xuất sắc về Chris Zane nói chuyện với khán giả doanh nghiệp về chiến lược
của anh ấy, truy cập năm 2016.

2. Để thảo luận thêm về cuộc tranh luận về sự khác biệt giữa chất lượng và mức độ hài lòng,
hãy xem A. Parasuraman, VA Zeithaml và LL Berry, “Đánh giá lại các bài viết của Expec
như một tiêu chuẩn so sánh trong đo lường chất lượng dịch vụ: Hàm ý cho nghiên cứu trong
tương lai,” Tạp chí của Tiếp thị 58 (tháng 1 năm 1994), trang 111–124; RL Oliver, “Mô
hình khái niệm về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của dịch vụ: Mục tiêu chung, các khái
niệm khác nhau,” trong Những tiến bộ trong Tiếp thị và Quản lý dịch vụ, tập. 2, biên tập.
TA Swartz, DE Bowen, và SW Brown (Greenwich, CT: JAI Press, 1994), trang 65–85; MJ Bitner
và AR Hubbert, “Sự hài lòng của cuộc gặp gỡ so với
Sự hài lòng tổng thể so với Chất lượng: Tiếng nói của khách hàng, ”trong Chất lượng dịch
vụ: Định hướng mới trong lý thuyết và thực hành, ed. RT Rust và RL Oliver (Newbury Park,
CA: Sage, 1993), trang 71–93; D. Iacobucci, KA Grayson và AL Omstrom, “Phép tính về chất
lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: Lý thuyết và sự khác biệt và tích hợp của
Empiri cal,” trong Những tiến bộ trong Tiếp thị Dịch vụ và Quản lý Con người, vol. 3, ed.
TA Swartz, DE Bowen, và SW Brown (Greenwich, CT: JAI Press, 1994), trang 1–67; PA
Dabholkar, CD Shepherd, và DI Thorpe, “Khung toàn diện về chất lượng dịch vụ: Điều tra
về các vấn đề quan trọng về đo lường và khái niệm thông qua một nghiên cứu dọc,” Tạp chí
Bán lẻ 76 (Mùa hè 2000), trang 139–173; JJ Cronin Jr., MK Brady và GT
M. Hult, “Đánh giá ảnh hưởng của chất lượng, giá trị và sự hài lòng của khách hàng đối
với ý định hành vi của người tiêu dùng trong môi trường dịch vụ,” Tạp chí Bán lẻ
76 (Mùa hè năm 2000), trang 193–218.
3. Đặc biệt, xem Parasuraman, Zeithaml và Berry, “Đánh giá lại các tations Expec”; Oliver,
“Mô hình khái niệm về chất lượng dịch vụ”; và MK Brady và JJ Cronin Jr., “Một số suy nghĩ
mới về khái niệm hóa chất lượng dịch vụ được cảm nhận: Phương pháp tiếp cận theo thứ
bậc,” Tạp chí Tiếp thị 65 (tháng 7 năm 2001), trang 34–49.
4. A. Parasuraman, VA Zeithaml và LL Berry, “SERVQUAL: Thang đo nhiều hạng mục để đo lường

nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ,” Journal of Retail ing 64 (Spring
1988), trang 12–40.
5. Parasuraman, Zeithaml và Berry, “Đánh giá lại các kỳ vọng.”
6. Oliver, “Mô hình khái niệm về chất lượng dịch vụ”.
7. Xem V. Mittal, P. Kumar, và M. Tsiros, “Hiệu suất ở cấp độ thuộc tính, mức độ thỏa mãn,
và ý định hành vi theo thời gian,” Tạp chí Tiếp thị 63 (tháng 4 năm 1999), trang 88–101;
LL Olsen và MD Johnson, “Công bằng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành: Từ đánh giá
theo giao dịch cụ thể đến tích lũy”, Tạp chí nghiên cứu của Ser Vice 5 (tháng 2 năm 2003),
trang 184–195; PC Verhoef, G. Antonides, và AN De Hoog, “Dịch vụ gặp gỡ như một chuỗi sự
kiện: Tầm quan trọng của những trải nghiệm đỉnh cao,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 7 (tháng
8 năm 2004), trang 53–64.
8. Olsen và Johnson, "Công bằng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành."
9. RL Oliver, Sự hài lòng: Quan điểm hành vi đối với người tiêu dùng (New York:
McGraw-Hill, 1997).
10. Để có một cuộc thảo luận chi tiết hơn về các kiểu hài lòng khác nhau, hãy xem E. Arnould,
L. Price, và G. Zinkhan, Consumers, 2nd ed. (New York: McGraw-Hill, 2004), trang 754–796.
11. S. Fournier và DG Mick, “Khám phá lại sự hài lòng,” Tạp chí Thị trường số 63 (tháng 10
năm 1999), trang 5–23; Verhoef, Antonides và De Hoog, "Các cuộc gặp gỡ dịch vụ như một
chuỗi sự kiện;" G. Pizzi, GL Marzocchi, C. Orsinger, A.
Zammit, “Bình đẳng tạm thời của sự hài lòng của khách hàng”, Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ
18 (tháng 11 năm 2015), trang 484–497.
12. Oliver, Sự hài lòng, chương. 2.
13. A. Ostrom và D. Iacobucci, “Thương mại từ người tiêu dùng và đánh giá dịch vụ,”
Tạp chí Tiếp thị 59 (tháng 1 năm 1995), trang 17–28.
14. Để biết thêm về cảm xúc và sự hài lòng, xem chương Oliver, Sự hài lòng,. 11; LL Price, EJ
Arnould, và SL Deibler, “Phản ứng cảm xúc của người tiêu dùng đối với các cuộc gặp gỡ với
dịch vụ,” Tạp chí Quốc tế về Quản lý Ngành Dịch vụ 6 (1995), trang 34–63.
15. LL Berry, SW Davis và J. Wilmet, “Khi khách hàng bị căng thẳng,” Harvard
Tạp chí Kinh doanh, tháng 10 năm 2015, Vol. 93, số 10, trang 86-94.
16. LL Price, EJ Arnould, và P. Tierney, “Đi đến cực hạn: Quản lý các cuộc gặp gỡ dịch vụ và đánh
giá hiệu suất của nhà cung cấp,” Tạp chí Tiếp thị 59 (tháng 4 năm 1995), trang 83–97.
17. T. Hennig-Thurau, M. Groth, M. Paul, và DD Gremler, “Có phải tất cả nụ cười được tạo ra đều
bình đẳng không? Sự lây nhiễm cảm xúc và tình cảm lao động ảnh hưởng đến các mối quan hệ dịch
vụ như thế nào, ”Tạp chí Tiếp thị 70 (tháng 7 năm 2006), trang 58–73.
18. J. Du, X. Fan, và T. Feng, “Nhiều mối lây lan cảm xúc trong mối quan hệ phục vụ”, Tạp chí của
Học viện Khoa học Tiếp thị số 39 (tháng 6 năm 2011), trang 449–466.
19. Để biết thêm về các ghi nhận và sự hài lòng, hãy xem VS Folkes, “Nghiên cứu Phân bổ Gần đây về
Hành vi Người tiêu dùng: Đánh giá và Hướng đi Mới,” Tạp chí Nghiên cứu Con sumer 14 (tháng
3 năm 1988), trang 548–565; và Oliver, Sự hài lòng, chương. 10; và Y. Van Vaerenbergh, C.
Orsingher, I. Vermeir, và B. Lariviere, “Phân tích tổng hợp các mối quan hệ liên kết các phân
bổ lỗi của dịch vụ với kết quả của khách hàng”, Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 17 (tháng 11 năm
2014), trang 381–398 .
20. AR Hubbert, “Khách hàng đồng tạo ra kết quả dịch vụ: Ảnh hưởng của các thuộc tính nhân quả,”
luận án tiến sĩ, Đại học Bang Arizona, Tempe, Az, 1995.
21. MJ Bitner, “Đánh giá các cuộc gặp gỡ dịch vụ: Ảnh hưởng của môi trường xung quanh vật chất
và phản ứng của nhân viên,” Tạp chí Tiếp thị 54 (tháng 4 năm 1990), trang 69–82.
22. Để biết thêm về sự công bằng và sự hài lòng, hãy xem EC Clemmer và B. Schneider, “Dịch vụ Công
bằng,” trong Những tiến bộ trong Tiếp thị và Quản lý Dịch vụ, vol. 5, ed.
TA Swartz, DE Bowen, và SW Brown (Greenwich, CT: JAI Press, 1996), trang 109–126; Oliver, Sự
hài lòng, chương. Số 7; Olsen và Johnson, "Công bằng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung
thành;" K. Seiders và LL Berry, “Công bằng dịch vụ: Điều đó là gì và tại sao nó lại quan
trọng”, Học viện Quản lý Điều hành 12 (tháng 5 năm 1998), trang 8–20.
23. C. Miranda, “Thỏa thuận thu xếp“ nhồi nhét ”105 triệu đô la Mỹ của AT&T dẫn đến tiền hoàn lại,”
Thông tin người tiêu dùng của Ủy ban Thương mại Liên bang, ngày 8 tháng 10 năm 2014, https://
www.consumer.ftc.gov / blog / atts-105-million-cramming-Payment-lead-refunds.
24. Fournier và Mick, “Khám phá lại sự hài lòng.”
25. AM Epp và LL Price, “Thiết kế các giải pháp cho các mục tiêu nhận dạng mạng lưới khách hàng”,
Tạp chí Tiếp thị 75 (tháng 3 năm 2011), trang 36–54.
26. C. Fornell, MD Johnson, EW Anderson, J. Cha, và BE Bryant, “Chỉ số hài lòng của khách hàng Mỹ:
Bản chất, Mục đích và Phát hiện,” Tạp chí Tiếp thị
60 (tháng 10 năm 1996), trang 7–18; Phân tích Báo cáo 10 năm của ACSI (1994–2004), Univer
sity of Michigan, National Quality Research Center, 2005, www.theacsi.org.
27. EW Anderson, C. Fornell, và DR Lehmann, “Sự hài lòng của khách hàng, Thị phần và Khả năng sinh
lời: Những phát hiện từ Thụy Điển,” Tạp chí Tiếp thị 58 (tháng 7 năm 1994), trang 53–66.
28. M. Bruhn và MA Grund, “Lý thuyết, phát triển và thực hiện các chỉ số hài lòng của khách hàng
quốc gia: Chỉ số về sự hài lòng của khách hàng (SWICS) của Thụy Sĩ,” Quản lý chất lượng
toàn diện 11 (2000), trang S1017 – S1028; A. Meyer và F. Dornach, “Phong vũ biểu khách hàng
Đức,” http: // www .servicebarometer.de.or.
29. Xem www.theacsi.org và FV Morgeson III, S. Mithas, TL Keiningham, và L. Aksoy, “Điều tra về
các yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng xuyên quốc gia”, Tạp chí của Học viện Khoa
học Tiếp thị 39 (tháng 4 năm 2011 ), trang 198–215.
30. Fornell, Johnson, Anderson, Cha và Bryant, “The American Customer Satisfac
tion Index; ” Phân tích Báo cáo 10 năm của ACSI.
31. Để biết danh sách các công ty và điểm số của họ, hãy truy cập trang web của ACSI tại www
.theacsi.org.
32. Trang web của ACSI, www.theacsi.org.
33. Ibid, “National Economic Indicator, Financial Indicator,” trang web của ACSI, truy cập ngày
21 tháng 5 năm 2016, www.theacsi.org.
34. Xem JL Heskett, WE Sasser Jr., và LA Schlesinger, Chuỗi lợi nhuận dịch vụ (New York: Free
Press, 1997); S. Gupta và VA Zeithaml, “Các chỉ số của khách hàng và tác động của chúng đến
hiệu suất tài chính,” Marketing Science 25 (tháng 11 đến tháng 12 năm 2006), trang 718–739.
35. C. Fornell, S. Mithas, FV Morgeson III, và MS Krishnan, “Mức độ hài lòng của khách hàng và
giá cổ phiếu: Lợi nhuận cao, rủi ro thấp,” Tạp chí Tiếp thị 70 (tháng 1 năm 2006), trang 3–
14.
36. MA Wiles, “Ảnh hưởng của Dịch vụ Khách hàng đến Sự giàu có của Cổ đông của Nhà bán lẻ: Vai
trò của Tính sẵn sàng và Danh tiếng,” Tạp chí Bán lẻ, Số đặc biệt về Dịch vụ Xuất sắc 83
37. L. Aksoy, B. Cooil, C. Groening, TL Keiningham, và A. Yalcin, “Định giá thị trường chứng
khoán dài hạn về sự hài lòng của khách hàng,” Tạp chí Tiếp thị 72 (tháng 7 năm 2008), trang
105–122.
38. MAJ Menezes và J. Serbin, Xerox Corporation: Chương trình Sự hài lòng của Khách hàng,
trường hợp không. 591-055 (Boston: Trường Kinh doanh Harvard, 1991).
39. FF Reichheld, “Một con số bạn cần phát triển,” Harvard Business Review,
Tháng 12 năm 2003, trang 47–54.
40. Thông tin được cung cấp bởi TARP Worldwide, Inc., tháng 8 năm 2007.
41. EW Anderson và V. Mittal, “Tăng cường chuỗi thỏa mãn – lợi nhuận,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch
vụ 3 (tháng 11 năm 2000), trang 107–120; B. Hindo, “Không được đảm bảo sự hài lòng,”
BusinessWeek, ngày 19 tháng 6 năm 2006, trang 32–36.
42. Brady và Cronin, “Một số suy nghĩ mới về khái niệm hóa chất lượng dịch vụ được cảm nhận”;
C. Gronroos, “Mô hình chất lượng dịch vụ và các hàm ý tiếp thị của nó,”
Tạp chí Tiếp thị Châu Âu 18 (1984), trang 36–44; RT Rust và RL Oliver, “Thông tin chi tiết
về chất lượng dịch vụ và các hàm ý quản lý từ biên giới,” trong Chất lượng dịch vụ: Định
hướng mới trong lý thuyết và thực hành, ed. RT Rust và RL
Oliver (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994), trang 1–19; MJ Bitner, “Quản lý Bằng chứng Dịch
vụ,” trong Sổ tay Chất lượng Dịch vụ, ấn bản. Lập kế hoạch EE và W.
F. Christopher (New York, AMACOM, 1993), trang 358–370.
43. Parasuraman, Zeithaml và Berry, “SERVQUAL: Thang đo Nhiều hạng mục.” Chi tiết về Thang đo
SERVQUAL và các mục thực tế được sử dụng để đánh giá kích thước được cung cấp trong
Chương 5.
44. N. Raajpoot, “Nhận thức về chất lượng của cuộc gặp gỡ dịch vụ trong bối cảnh không phải phương
Tây,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 7 (Tháng 11 năm 2004), trang 181–201.
45. Parasuraman, Zeithaml và Berry, “SERVQUAL: Thang đo Nhiều hạng mục.”
46. Để biết thêm về sự hài lòng của khách hàng và cung cấp chất lượng dịch vụ qua Internet và công
nghệ, hãy xem: ML Meuter, AL Ostrom, RI Roundtree, và MJ Bitner, “Công nghệ tự phục vụ: Hiểu sự
hài lòng của khách hàng với Technol ogy-based Service Encounters,” Tạp chí của Tiếp thị 64 (tháng
7 năm 2000), trang 50–64; VA Zeithaml, A. Parasuraman và A. Malhotra, “Cung cấp chất lượng dịch
vụ qua các trang web: Đánh giá quan trọng về kiến thức bổ sung,” Tạp chí Acad emy of Marketing
Science 30 (Mùa thu 2002), trang 362–375; M. Wolfinbarger và M. Gilly, “Etailq: Kích thước, Đo
lường và Dự đoán Chất lượng Etail,”
Tạp chí Bán lẻ 79 (2003), trang 183–198; BB Holloway và SE Beatty, “Những người làm hài lòng và
không hài lòng trong môi trường trực tuyến,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 10 (tháng 5 năm 2008),
trang 347–364.
47. A. Parasuraman, VA Zeithaml và A. Malhotra, “ES-QUAL: Thang đo nhiều hạng mục để đánh giá chất
lượng dịch vụ điện tử,” Tạp chí Nghiên cứu dịch vụ 7 (tháng 2 năm 2005), trang 213–233.
48. Đã dẫn.
49. M. Dixon, N. Toman, và R. Delisi, Trải nghiệm không ngừng nỗ lực: Chinh phục chiến trường mới cho
lòng trung thành của khách hàng (London: Penguin Books, Ltd., 2013); M. Dixon, K. Freeman và N.
Toman, “Hãy ngừng cố gắng làm hài lòng khách hàng của bạn,”
Tạp chí Kinh doanh Harvard, tháng 7 đến tháng 8 năm 2010, trang 116–122.
50. “Cách Marriott tạo ấn tượng đầu tiên tuyệt vời”, The Service Edge 6 (tháng 5 năm 1993),
P. 5.
51. AG Woodside, LL Frey và RT Daly, “Liên kết Chất lượng Dịch vụ, Sự hài lòng của Khách hàng và Ý
định Hành vi,” Tạp chí Tiếp thị Chăm sóc Sức khỏe 9 (Tháng 12 năm 1989), trang 5–17.
52. K. Sivakumar, M. Lei và B. Dong, “Chất lượng dịch vụ: Tác động của tần suất, thời gian, mức độ gần
và chuỗi thất bại và niềm vui,” Tạp chí Tiếp thị
78 (tháng 1 năm 2014), trang 41–58.
53. Verhoef, Antonides, và De Hoog, "Các cuộc gặp gỡ dịch vụ như một chuỗi sự kiện."
54. GL Shostack, “Lập kế hoạch Cuộc gặp gỡ Dịch vụ,” trong Cuộc gặp gỡ Dịch vụ, ed.
JA Czepiel, MR Solomon, và CF Surprenant (Lexington, MA: Lexington Books, 1985), trang 243–254.
55. Đã dẫn.
56. Để có một cuộc thảo luận đầy đủ về nghiên cứu dựa trên phần này, hãy xem MJ Bitner, BH Booms và MS
Tetreault, “Vụ gặp gỡ dịch vụ: Chẩn đoán sự cố thuận lợi và không thuận lợi,” Tạp chí Tiếp thị 54
(tháng 1 năm 1990), tr . 71–84; MJ Bitner, BH Booms, và LA Mohr, “Critical Service Encoun ters:
The Employee's View”, Tạp chí Tiếp thị 58 (tháng 10 năm 1994), trang 95–106; D. Gremler và MJ
Bitner, “Phân loại mức độ hài lòng của đối tượng dịch vụ trong các ngành”, trong Lý thuyết và Ứng
dụng Tiếp thị, ed. CT Allen và cộng sự. (Chicago: Hiệp hội Tiếp thị Hoa Kỳ, 1992), trang 111–118;
D. Gremler, MJ Bitner, và KR Evans, “Cuộc gặp gỡ với dịch vụ nội bộ,” Tạp chí Quản lý ngành dịch
vụ 5 (1994), trang 34–56.
57. SE Beatty, J. Ogilvie, WM Northington, MP Harrison, BB Holloway và S. Wang, “Sự tuân thủ của nhân
viên dịch vụ tuyến đầu với các yêu cầu đặc biệt của khách hàng,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 19
(tháng 5 năm 2016), trang 158–173.

58. Amazon.com, www.amazon.com, truy cập ngày 18 tháng 7 năm 2011.
59. Bitner, Booms, và Mohr, “Các cuộc gặp gỡ của dịch vụ quan trọng”.
60. ML Meuter, AL Ostrom, RI Roundtree, và MJ Bitner, “Công nghệ tự phục vụ: Hiểu sự hài lòng
của khách hàng đối với các cuộc gặp gỡ với dịch vụ dựa trên công nghệ,” Tạp chí Tiếp thị
64 (tháng 7 năm 2000), trang 50–64; MJ Bitner, SW Brown, và ML Meuter, “Truyền bá công nghệ
trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ,”
Tạp chí của Viện Khoa học Tiếp thị 28 (Winter 2000), trang 138–149; Parasuraman, Zeithaml
và Malhotra, “ES-QUAL: Thang đo Nhiều hạng mục.”
61. JE Collier và SE Kimes, “Chỉ nếu điều đó thuận tiện: Hiểu được sự thuận tiện ảnh hưởng
như thế nào đến việc đánh giá công nghệ tự phục vụ”, Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 16 (tháng
2 năm 2013), trang 39–51.
62. A. Parasuraman và CL Colby, “Chỉ số sẵn sàng cho công nghệ được cập nhật và hợp lý hóa:
TRI 2.0,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 18 (tháng 2 năm 2015), trang 59–74.
63. J. van Doorn, M. Mende, SM Noble, J. Hulland, AL Ostrom, D. Grewal, và JA Peterson, “Domo
Arigato Mr. Roboto: Sự xuất hiện của sự hiện diện xã hội tự động trong Mặt trận Tổ chức và
Trải nghiệm Dịch vụ của Khách hàng , ”Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ 20 (tháng 2 năm 2017), sắp
xuất bản.

Phần một

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Phần một

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Tiếp thị Dịch vụ

Mục tiêu của chương này là

đã phát triển và đang tăng tốc.

Tất cả các Doanh nghiệp đều là Doanh nghiệp Dịch vụ1

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 3

sống hàng ngày của bạn — tất cả đều là dịch vụ.

mong đợi và phụ thuộc vào công ty.

4 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ

chưa bao giờ lớn hơn thế.

minh họa trong Hình 1.1.

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 5

Đóng góp của các địa ốc xây dựng

Hiện tại, Trực tuyến, tháng 4 năm 2016.

làm dịch vụ cung cấp cốt lõi của họ.

với các dịch vụ được cung cấp bởi công ty.

6 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ

HÌNH 1.2 Phổ hữu hình

cửa hàng Các cơ quan

quảng cáo Sự đầu tư

Phổ hữu hình

Xu hướng trong lĩnh vực dịch vụ

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 7

Phần trăm Hoa Kỳ

Trực tuyến, tháng 12 năm 2015; 60

Dịch vụ Chế tạo Khai thác, nông nghiệp và xây dựng

Phi nông nghiệp tự kinh doanh

lệ phần trăm của Hoa Kỳ

nội theo ngành

Khảo sát về Công việc kinh doanh

Dịch vụ Chế tạo Khai thác, nông nghiệp và xây dựng

8 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ

TẠI SAO TIẾP THỊ DỊCH VỤ?

Nền kinh tế dựa trên dịch vụ

Quốc gia GDP dịch vụ tính đến năm 2015

Vương quốc Anh 80

Nguồn: CIA World Fact Book, 2015.

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 9

10 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ

Tiếp thị dịch vụ là khác biệt

Dịch vụ bình đẳng lợi nhuận

họ thích và họ có xu hướng mua dịch vụ vì họ tin rằng họ sẽ thích chúng. Suy

đối tác khác tại nền tảng của tổ chức.

12 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ

Nhưng "Dịch vụ có mùi hôi"

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 13

Strategy Insight Cạnh tranh Chiến lược thông qua Dịch vụ

GIÁ TRỊ GIA TĂNG, DOANH THUϕ TIỀN SẢN XUẤT

mọi chiếc giày

trong ngành của mình.

theo nhóm của phòng khám luôn dẫn đầu.

14 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ

duy “dịch vụ hôi hám”.

DỊCH VỤ VÀ CÔNG NGHỆ

Cung cấp dịch vụ dựa trên công nghệ

tất cả các loại dịch vụ hiện có và mới trong khi

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 15

Các cách mới để cung cấp dịch vụ

16 Cơ sở Phần Một cho Tiếp thị Dịch vụ

theo trình đơn. Trong hầu hết mọi

Cho phép cả khách hàng và nhân viên

Mở rộng phạm vi tiếp cận dịch vụ toàn cầu

Chương 1 Giới thiệu về Dịch vụ 17