Zarqa Journal for Research and Studies in Humanities Volume 17, No 1, 2017

The Reality of the Application of Human Talent

Management System in the Private Industry Sector
in Kingdom of Saudi Arabia
Mohammed S. AL-Amri
Associate Professor of HRM, Department of Management,
College of Business Administration, King Saud University
. Email: msruh28@gmail.com.
Received 30/8/2016 Accepted3/1/2017

Abstract
This study investigates the reality of the application of human talent management system in the Saudi
private industry sector in the Kingdom of Saudi Arabia. It also aims to investigate the effect of personal
characteristic (age, educational level, job title, and years of experience) on the human talent management
system. To achieve these objectives, (400) questionnaires were distributed to employees in Saudi private industry
sector. The results of the study indicate that: (1) There is a direct relationship (positive) between the human
talent factorst and human talent management system (2) The study sample agrees on all areas of human talent
management except the area of investment in the development of talent (3) There are statistically significant
differences in the response of the respondents to the nature of human talent management system due to
personal characteristics (4)The strongest area of human talent management impact on human talent management
system in the Saudi industrial sector is the integration of the element of success,are the least is the use of
models of functional competencies of different roles. Based on these results, certain recommendations are
suggested.
KEYWORDS: Human Resource Management, Human Talent Management, and Manufacturing Sector in Saudi.

81
 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول ‪7102‬‬

‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع‬
‫الصناعي السعودي‬
‫محمد بن سعيد العمري‬
‫أستاذ إدارة الموارد البشرية "المشارك"‪ ،‬قسم اإلدارة‪،‬‬
‫كلية إدارة األعمال‪ ،‬جامعة الملك سعود‪.‬‬
‫‪msruh28@gmail.com‬‬
‫تاريخ قبول البحث ‪6302/0/0‬‬ ‫تاريخ استالم البحث ‪6302/8/03‬‬

‫الملخص‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى معرفة الواقع التطبيقي لنظام إدارة المواهب البشرية في القطاع الخاص الصناعي السعودي‪ ،‬وتأثير الصفات الشخصية‬
‫(العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة في الوظيفة الحالية) على هذا النظام‪ .‬ولتحقيق هذه األهداف تم توزيع (‪ )044‬استبانة‬
‫على عينة تمثل الموظفين في هذا القطاع‪ .‬وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج من أهمها‪ )1( :‬هناك عالقات طردية (موجبة) بين عناصر‬
‫إدارة المواهب البشرية‪ ،‬ونظام إدارة المواهب البشرية‪ )2( .‬هناك موافقة من قبل أفراد عينة الدراسة على جميع عناصر إدارة المواهب البشرية باستثناء‬
‫عنصر (االستثمار في تطوير الموهبة)‪ )3( .‬وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات عينة الدراسة‪ ،‬حول نظام إدارة المواهب البشرية في بعض‬
‫تأثير على نظام إدارة‬
‫ا‬ ‫عناصرها؛ ويرجع ذلك الختالف العوامل الشخصية والوظيفية‪" )0( .‬تكامل عناصر النجاح" أكثر عناصر إدارة المواهب البشرية‬
‫تأثير االستخدام لنماذج الكفايات الوظيفية لألدوار المختلفة‪ .‬كما توصلت الدراسة إلى عدد من التوصيات‪ ،‬التي من شأنها‬
‫ا‬ ‫المواهب البشرية‪ ،‬وأقلها‬
‫العمل على تطبيق نظام للمواهب البشرية بنحو فاعل‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬دارة الموارد البشرية‪ ،‬إدارة المواهب البشرية‪ ،‬القطاع الصناعي السعودي‪.‬‬

‫اإلنتاجية‪ .‬ومن هذا المنطلق ال بد من وجود إدارة مستقلة؛ إلدارة هذا‬ ‫مقدمة‪:‬‬
‫المورد البشري‪ ،‬تكون لها القدرة على تنميته والمحافظة عليه داخل‬ ‫يعد العنصر البشري أحد أهم موارد المنظمات‪ ،‬والعامل الرئيس في‬
‫المنظمات‪ ،‬حتى تصبح قادرة على النمو‪ ،‬واالستم اررية‪ ،‬والمنافسة‪ ،‬في‬ ‫تحقيق النجاح واإلبداع‪ .‬وقد عملت منظمات األعمال على تبني سياسات‬
‫ظل بيئة تتسم بالتغيير السريع(‪.)1‬‬ ‫وبرامج‪ ،‬وقامت بالعديد من الوظائف واألنشطة؛ من أجل تحقيق األهداف‬
‫وعلى الرغم من تزايد اهتمام الباحثين في الدول الغربية بموضوع‬ ‫التي تسعى إليها‪ ،‬سواء أكانت إنتاجية‪ ،‬أو تسويقية‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬
‫إدارة المواهب البشرية بشكل خاص‪ ،‬فإن هذا االهتمام لم يلق نصيبه‬ ‫وقد برز في عقد التسعينات من القرن الماضي عدد من المفاهيم‬
‫الوافر في الدراسات اإلدارية في العالم العربي‪ ،‬خاصة في السعودية‪.‬‬ ‫اإلدارية التي دفعت الكثير من الباحثين لدراستها‪ .‬ومن هذه المفاهيم ما‬
‫لذلك جاءت هذه الدراسة لتكشف واقع تطبيق نظام إدارة المواهب‬ ‫يسمى بمفهوم إدارة المواهب البشرية‪ ،‬وبدا ظهوره عندما أطلقت عبارة‬
‫البشرية‪ ،‬في القطاع الصناعي السعودي بمدينة الرياض‪.‬‬ ‫"حرب المواهب" من قبل "مجوعة ماكينزي لالستشارات"‪ ،‬في أواخر‬
‫التسعينات‪ ،‬وطالبت المنظمات تبني هذا المفهوم‪ .‬حيث إن االحتفاظ‬
‫مشكلة الدراسة‪:‬‬
‫مصدر للميزة التنافسية ألي منظمة(‪ .)20‬وقد أخذ‬
‫ا‬ ‫بالمواهب البشرية يعد‬
‫تكمن مشكلة الدراسة في التساؤل الرئيس التالي‪ :‬ما واقع تطبيق‬
‫هذا المفهوم في االنتشار بشكل متسارع في الدول المتقدمة(‪ ،)7‬إال أنه ال‬
‫منظمات األعمال الصناعية السعودية بمدينة الرياض لنظام إدارة‬
‫زال بعيدا عن االهتمام في دول العالم الثالث‪.‬‬
‫المواهب البشرية ؟‬
‫دور رئيسا في المنظمات بجميع‬
‫تؤدي إدارة المواهب البشرية ا‬
‫أسئلة الدراسة‪:‬‬ ‫إشكالها‪ ،‬وسيكون التركيز في هذه الدراسة على المنظمات الصناعية؛‬
‫إن السؤال الرئيس للدراسة هو‪ :‬ما واقع تطبيق إدارة المواهب البشرية في‬ ‫دور حيويا في تنمية الجوانب االقتصادية واالجتماعية‬
‫حيث إنها تؤدي ا‬
‫منظمات القطاع الصناعي السعودي؟ ويتفرع عن هذا السؤال التساؤالت‬ ‫للعاملين تحت مظلتها‪ ،‬فضال عن أن التطور الصناعي يفرض ضغوطا‬
‫الفرعية التالية‪:‬‬ ‫يومية على هذه المنظمات‪ ،‬ويحتم عليها التخطيط والعمل الجاد من أجل‬
‫‪ .1‬هل توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين عناصر إدارة المواهب‬ ‫البقاء في السوق‪ ،‬ولو لفترة من الوقت؛ وذلك من خالل اهتمامها بعدة‬
‫البشرية‪( :‬االرتباط والتوافق مع استراتيجيات جهة العمل‪-‬‬ ‫أمور لعل أبرزها‪ :‬االهتمام بالمواهب البشرية‪ ،‬بوصفها محور العملية‬

‫‪82‬‬

‫الهدف الرئيس من خالل األهداف الفرعية التالية‪ :‬التوصل إلى نتائج‬
‫علمية حول طبيعة واقع تطبيق هذا النظام في المنظمات موضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬وتحديد نقاط القوة والضعف فيها‪ ،‬وتقديم مقترحات علمية إلى‬
‫متخذي القرار في تلك المنظمات‪ .‬وكذلك التعرف إلى مدى وجود فروق‬
‫ذات داللة إحصائية في آراء المبحوثين حسب متغيراتهم الشخصية‬
‫والوظيفية‪.‬‬
‫عناصر إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع الصناعي‬
‫اإلطار النظري‪:‬‬
‫السعودي‪ ،‬تعزى للمتغيرات الديموغرافية والوظيفية‪( :‬العمر‪ -‬المؤهل‬
‫يرتبط بموضوع إدارة المواهب البشرية بعدد من القضايا المهمة‪،‬‬
‫العلمي‪ -‬المسمى الوظيفي‪ -‬عدد سنوات الخبرة في الوظيفة‬
‫لكنه في هذا المقام‪ ،‬ال نستطيع أن نتحدث عن كل هذه القضايا‪ ،‬وانما‬
‫سنحاول أن نركز على أهمها وهي‪ :‬توضيح المفهوم‪ ،‬وأهمية إدارة‬
‫‪ .3‬هل يوجد تأثير ذو داللة إحصائية في إجابات عينة الدراسة لعناصر‬
‫المواهب البشرية داخل المنظمة‪ ،‬والفرق بين إدارة المواهب البشرية‬
‫إدارة المواهب البشرية‪ ،‬على نظام إدارة المواهب البشرية في‬
‫ونظام إدارة المواهب البشرية‪:‬‬
‫المفهوم‪:‬‬
‫من خالل االطالع على آراء المتخصصين في مجال اإلدارة‪،‬‬
‫فإننا نجد اختالفا بيِّنا بينهم في التوصل إلى مفهوم موحد إلدارة المواهب‬
‫البشرية‪ ،‬ويمكن إرجاع ذلك إلى اختالف توجهات الباحثين بالنظر إلى‬
‫المجاالت التي تجرى فيها البحوث‪ .‬لذلك رأى الباحث أن يتم عرض‬
‫بعض المفاهيم التي قدمها عدد من الباحثين؛ للتوصل إلى مفهوم إلدارة‬
‫المواهب البشرية‪:‬‬
‫بأن إدارة المواهب البشرية هي اإلدارة التي تركز على‬ ‫يرى‬
‫(‪)12‬‬
‫بأنها تتركز في‬ ‫تنمية األفراد الموهوبين واالحتفاظ بهم‪ .‬كما عرفه‬
‫(‪)21‬‬
‫قدرة المنظمة على االستقطاب‪ ،‬واالختيار‪ ،‬والتطوير‪ ،‬واالحتفاظ‬
‫بأنها "تشير إلى مجموعة‬ ‫(‪)2‬‬
‫بالموظفين الموهوبين‪ .‬وأخي ار عرفها‬
‫العمليات والمعايير المستخدمة من قبل المنظمة‪ ،‬والمصممة لجذب‬
‫الموهبة وتطويرها ونشرها والمحافظة عليها؛ لتلبية احتياجات العمل‪،‬‬
‫وتحقيق األهداف اإلستراتيجية في المستقبل"‪.‬‬
‫ومن خالل التعريفات السابقة إلدارة المواهب البشرية يمكن القول‬
‫إنها‪ :‬اإلدارة التي تقوم بجهود منظمة ومدروسة؛ من أجل الوصول إلى‬
‫أداء متميز‪ ،‬عن طريق استقطاب أفضل المواهب البشرية المتاحة في‬
‫السوق‪ ،‬والمحافظة عليها‪ ،‬وتطويرها‪ ،‬واستثمارها االستثمار األمثل؛‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫أهمية إدارة المواهب البشرية‪:‬‬
‫توجد عدة أسباب تؤكد أن االحتفاظ بالمواهب البشرية مهم جدا‬
‫في بيئة األعمال ومنها‪:‬‬
‫(‪)11‬‬
‫أوال‪ :‬تعد تكاليف الحاجة إلى استبدال شخص من ذوي المهارات‬
‫النادرة كبيرة؛ حيث تشتمل على عدة تكاليف أهمها‪ :‬تكاليف استقطاب‬
‫الموظفين المؤهلين‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع الصناعي السعودي‬
‫االستخدام لنماذج الكفايات الوظيفية لألدوار المختلفة‪ -‬شمولية إدارة‬
‫المواهب لجميع المستويات التنظيمية‪ -‬االستثمار في تطوير‬
‫الموهبة‪ -‬وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ -‬تكامل‬
‫عناصر النجاح)‪ ،‬وبين نظام إدارة المواهب البشرية في منظمات‬
‫القطاع الصناعي السعودي؟‬
‫‪ .2‬هل توجد فروق ذات داللة إحصائية في إجابات عينة الدراسة‪ ،‬حول‬
‫الحالية)؟‬
‫منظمات القطاع الصناعي السعودي؟‬
‫أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تكمن أهمية الدراسة الحالية في عدد من الجوانب لعل أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬ستسهم نتائجها في تكوين تصور واضح؛ لتطبيق نظام إدارة المواهب‬
‫البشرية لدى موظفي القطاع الخاص الصناعي السعودي‪ ،‬ولكشف‬
‫العوامل الشخصية والوظيفية المؤثرة في ذلك المستوى‪ ،‬ومن ثم يمكن‬
‫االستفادة من هذه النتائج لتقديم توصيات من شأنها تحسين مستوى‬
‫إدارة المواهب البشرية‪ .‬كما أن هناك شحا في الدراسات التي تحدثت‬
‫عن هذا الموضوع خاصة العربية منها‪.‬‬
‫‪ ‬تكتسب هذه الدراسة أهميتها أيضا ألنها من الدراسات القالئل على‬
‫مستوى الدول العربية ‪-‬حسب علم الباحث‪ -‬التي تناولت موضوع‬
‫إدارة المواهب البشرية في القطاع الخاص الصناعي السعودي‪ ،‬لذا‬
‫فإنه من المؤمل أن تعد هذه الدراسة إضافة علمية جديدة لمكتبتنا‬
‫العربية‪.‬‬
‫‪ ‬من المؤمل أن تسهم نتائج هذه الدراسة‪ ،‬في إعطاء أصحاب القرار‬
‫في القطاع الخاص الصناعي بالذات‪ ،‬تقويما علميا لمستوى تطبيق‬
‫نظام إدارة المواهب البشرية‪ ،‬ومن ثم أن تسهم ‪-‬هذه الدراسة‪ -‬في‬
‫العمل على رفع مستوى هذا النظام في هذا القطاع الحيوي وتحسينه‪،‬‬
‫واالهتمام بمشكالت العاملين الموهوبين على وجه الخصوص‪.‬‬
‫أهداف الدراسة‪:‬‬
‫يتمثل الهدف الرئيس لهذه الدراسة بصورة عامة‪ ،‬في محاولة التعرف‬
‫إلى واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية حسبما يدركها العاملون؛‬
‫وذلك في محاولة من الباحث في سد الفجوة التطبيقية واألكاديمية لهذا‬
‫الموضوع‪ ،‬حيث طالبت عدة دراسات سابقة إجراء المزيد من الدراسات‬
‫حول إدارة المواهب البشرية‪ :‬مثل دراسة(‪ ،)21‬ودراسة(‪ .)11‬ويتم تحقيق هذا‬
 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول ‪7102‬‬

‫وفحصها في شركتين من الشركات القيادية في ماليزيا‪ )2( .‬فحص‬ ‫ثانيا‪ :‬هناك دائما مخاطر تتمثل في عملية اختيار األفراد‪ ،‬فقد‬
‫مفهوم إدارة المواهب البشرية‪ )3( .‬تحديد المنهجيات المتبعة إلدارة‬ ‫تخسرهم المنظمة؛ لعدم وجود تناسب ثقافي بين الفرد والمنظمة‪.‬‬
‫المواهب البشرية لتلك الشركتين‪ )0( .‬تحديد المشاكل الخاصة بإدارة‬ ‫ثالثا‪ :‬تعتمد الخدمة المتميزة في المنظمات الخدمية في حد كبير‬
‫المواهب البشرية‪ )1( .‬وأخي ار تحديد فاعلية ممارسات إدارة المواهب‬ ‫منها على العالقات الشخصية‪ ،‬باإلضافة إلى الثقة في العاملين الذين‬
‫البشرية‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها‪ :‬إن هاتين‬ ‫يقدمون الخدمة‪ ،‬مع إدراكهم الحتياجات عمالء المنظمة‪.‬‬
‫الشركتين بدأتا في تطبيق برامج إدارة المواهب البشرية؛ بسبب ضغوط‬ ‫رابعا‪ :‬النقص في عدد األفراد الذين يملكون مهارات عالية‬
‫األعمال الداخلية والخارجية التي تتعرض لها‪ ،‬وأيضا وجدت أن لكل‬ ‫ومناسبة‪ ،‬أولئك الذين لهم القدرة على تقديم الخدمة بالشكل العصري‪ :‬أي‬
‫شركة منهجية خاصة في التعامل مع تلك المواهب‪.‬‬ ‫بما يتناسب مع متطلبات العصر‪( :‬الفهم المتكامل الحتياجات الزبون‪،‬‬
‫وفي البيئة البولندية تناولت دراسة (‪،)55()Ingram, 2013‬‬ ‫الجودة في األداء‪ ،‬التعامل الراقي مع الزبون‪ ،‬السرعة في إيصال الخدمة‬
‫بحثا عن اكتشاف المستوى التنظيمي‪ ،‬واألحداث المحتملة الداخلية‬ ‫وتسليمها)‪.‬‬
‫والخارجية لبرامج إدارة المواهب البشرية‪ ،‬وكيفية تأثيرها على إدارة‬
‫الفرق بين إدارة المواهب البشرية ونظام إدارة المواهب البشرية‪:‬‬
‫المواهب البشرية بشركات األعمال البولندية‪ .‬طبقت الدراسة على عينة‬
‫إدارة المواهب البشرية تتكون من عدد من العناصر وهي‪( :‬االرتباط‬
‫من الموظفين وعددهم (‪ )1444‬موظف‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدة‬
‫والتوافق مع استراتيجيات جهة العمل‪ -‬االستخدام لنماذج الكفايات‬
‫نتائج من أهمها‪ :‬يوجد عدد كبير من األحداث الداخلية المحتملة وهي‪:‬‬
‫الوظيفية لألدوار المختلفة‪ -‬شمولية إدارة المواهب لجميع المستويات‬
‫(مفهوم إدارة المواهب‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬إستراتيجية‬
‫التنظيمية‪ -‬االستثمار في تطوير الموهبة‪ -‬وضع الموهبة المناسبة في‬
‫الشركة‪ ،‬عمليات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الحالة المالية للشركة‪ ،‬وشخصية‬
‫خير تكامل عناصر النجاح)‪.‬‬
‫المكان المناسب‪ -‬وأ ا‬
‫الموظف)‪ ،‬فضال عن أربعة من األحداث الخارجية المحتملة وهي‪:‬‬
‫أما نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬فهو مجموعة من المدخالت‪ ،‬والعمليات‪،‬‬
‫(الحالة االقتصادية‪ ،‬الثقافة المحلية‪ ،‬المنافسة في سوق العمل‪ ،‬وحالة‬
‫والمخرجات‪ ،‬والتغذية الراجعة‪ ،‬التي تعمل مع بعض بعضا؛ لتحقيق‬
‫سوق العمل) وكل هذه األحداث لها تأثير كبير على إدارة المواهب‬
‫أهداف المنظمة‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بإدارة المواهب البشرية‪.‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫واستهدفت دراسة (‪ ،)6()Al Ruwaili, 2013‬تقويم مستوى‬ ‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تطبيق إدارة المواهب البشرية في (البنوك) السعودية‪ .‬وتضمنت العينة‬ ‫في دراسة أجراها (‪ ،)32()Roman, 2011‬على مجموعة من‬

‫(‪ )16‬مبحوثا من موظفي إدارة الموارد البشرية‪ ،‬تم إجراء مقابلة‬ ‫موظفي مقاطعة الخزانة في حكومة كيب الغربية في جنوب أفريقيا‪،‬‬

‫شخصية معهم‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها‪ :‬إن‬ ‫وعددهم (‪ )86‬موظفا‪ ،‬وكانت أهدافها‪ )1( :‬معرفة األسباب التي دفعت‬

‫(‪ )%71‬من (البنوك) تتبع سياسة االستقطاب‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬والتدريب‪،‬‬ ‫الموظفين الموهوبين إلى مقاطعة الخزانة‪ )2( .‬الوصول إلى مفهوم‬

‫للمواهب البشرية المتاحة في تلك (البنوك)‪ ،‬وتعمل في المحافظة عليهم‪.‬‬ ‫عالمي إلدارة المواهب البشرية‪ )3( .‬معرفة المنهجية المتبعة من قبل‬

‫وسعت دراسة صيام(‪ ،)2()3152‬إلى الكشف عن واقع تطبيق‬ ‫المقاطعة إلدارة المواهب البشرية‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدد من النتائج‬

‫نظام إدارة المواهب البشرية‪ ،‬من وجهة نظر المسؤولين في اإلدارتين‪:‬‬ ‫أهمها‪ :‬من أسباب مغادرة الموظفين الموهوبين للمقاطعة عدم الرضى‬

‫العليا والوسطى في الجامعة اإلسالمية في غزة‪ .‬وتكونت العينة من‬ ‫الوظيفي‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بالمخصصات المالية‪ ،‬والى عدم وجود‬

‫وتوصلت‬ ‫(‪ )112‬موظفا من اإلداريين واألكاديميين في الجامعة‪.‬‬ ‫تدريب كاف‪ ،‬وأخي ار اإلخالل بالتوازن الطبيعي بين الحياة الخاصة والحياة‬

‫الدراسة إلى عدد من النتائج من أهمها‪ :‬إن هناك غموض في مفهوم‬ ‫الوظيفية‪.‬‬

‫إدارة المواهب البشرية لدى العاملين في الجامعة‪ ،‬خاصة فيما يتعلق‬ ‫وفي دراسة أخرى قام بها (‪، )Beheshtifar et al., 2012‬‬
‫(‪)8‬‬

‫بالتطبيق الفعلي للمبادئ الجوهرية لنظام إدارة المواهب البشرية‪.‬‬ ‫تركزت في الكشف عن أهمية إدارة المواهب البشرية بوصفها أولوية‬

‫وأما دراسة ((‪ ،)21((Rani and Jyoti, 2014‬فهدفت إلى‬ ‫عصرية لنجاح المنظمات التي تطبقها‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدد من‬

‫كشف مسببات إدارة المواهب البشرية ونواتجها‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى‬ ‫النتائج من أهمها‪ :‬إن الشركات التي تريد البقاء لفترة طويلة األجل هي‬

‫عدة نتائج من أهمها‪ :‬إن هنالك فروق بين ممارسات إدارة الموارد‬ ‫الشركات التي لديها إستراتيجية ناجحة‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بإدارة المواهب‬

‫البشرية التقليدية‪ ،‬وممارسات إدارة المواهب البشرية‪ .‬كما وجدت الدراسة‬ ‫البشرية‪.‬‬

‫أن من مسببات ممارسة إدارة المواهب البشرية هي‪ :‬اإلستراتيجية‪ ،‬التزام‬ ‫وفي دراسة أجريت في ماليزيا من قبل ( ‪Abd Nasir et al.,‬‬
‫‪ ،)5()2012‬وكانت أهدافها‪ )1( :‬فهم ممارسات إدارة المواهب البشرية‬

‫‪84‬‬
 ‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع الصناعي السعودي‬

‫المنظمة لنماذج الكفايات الوظيفية ألداء العمل‪( :‬كنماذج التخطيط‪،‬‬ ‫أخير مشاركة الموظف‪ ،‬وأن من أهم نواتج ممارسة إدارة‬
‫اإلدارة العليا‪ ،‬و ا‬
‫والوصف الوظيفي‪ ،‬والحوافز‪ ،‬وغيرها)‪ .‬شمولية إدارة المواهب لجميع‬ ‫المواهب البشرية هو األداء الجيد‪.‬‬
‫المستويات التنظيمية‪ :‬مدى حرص المنظمة على تزويد كل مستوى‬ ‫‪ ،‬العوامل التي‬ ‫(‪)24‬‬
‫وتبين دراسة قام بها (‪)Muhoho, 2014‬‬
‫إداري بالمنظمة بالكفاءات الموهوبة التي يحتاجها‪ .‬االستثمار في تطوير‬ ‫تؤثر على االحتفاظ بالموظف في بيئة العمل في القطاعين العام‬
‫الموهبة‪ :‬مدى استثمار المنظمة في تطوير قدرات وامكانات األفراد‬ ‫والخاص في تنزانيا‪ .‬وقد طبقت الدراسة على عينة من موظفي الشركات‬
‫الموهوبين لديها‪ .‬وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ :‬مدى‬ ‫التنزانية وعددهم (‪ )84‬موظفا‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من‬
‫تطبيق المنظمة للمبدأ اإلداري الذي ينص على وضع الموهبة المناسبة‬ ‫أهمها‪ :‬إن معدل دوران العمل مرتفع في تلك القطاعات‪ ،‬ومن األسباب‬
‫في المكان المناسب‪ .‬تكامل عناصر النجاح‪ :‬مدى توافر مقومات‬ ‫التي ساعدت على ذلك انخفاض المخصصات المالية للموظف‪ ،‬والفوائد‪،‬‬
‫النجاح إلدارة المواهب البشرية ( مثل السمعة الجيدة‪ ،‬القيادة الفاعلة‪،‬‬ ‫وضعف العدالة التنظيمية‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي المرن‪ ،‬وعناصر االتصال الجيدة) للوصول إلى األداء‬ ‫‪ ،‬تقييم مستوى‬ ‫واهتمت دراسة )‪)Hana and Lucie, 2015‬‬
‫(‪)11‬‬

‫الناجح‪.‬‬ ‫تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية في (‪ )144‬شركة في التشيك‪ .‬طبقت‬

‫ثانيا‪ :‬نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬هو عبارة عن مجموعة من‬ ‫الدراسة على عينة من المتخصصين في إدارة الموارد البشرية‪ .‬وتوصلت‬
‫المدخالت‪ ،‬والعمليات‪ ،‬والمخرجات‪ ،‬والتغذية الراجعة‪ ،‬التي تعمل مع‬ ‫الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها‪ :‬إنه توجد لكل شركة من الشركات‬
‫بعضها بعضا؛ لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬خاصة تلك التي تتعلق بإدارة‬ ‫المستهدفة فلسفة خاصة في إدارة المواهب البشرية‪ ،‬حيث إن ‪ %14‬من‬
‫المواهب البشرية‪.‬‬ ‫الشركات المستهدفة تتبع فلسفة ثابتة‪ %11 ،‬من الشركات تتبع سياسة‬
‫تطويرية‪.‬‬
‫أنموذج الدراسة‪:‬‬
‫‪ ،‬تصميم‬ ‫واستهدفت دراسة (‪)Wahyuningtyas, 2015‬‬
‫(‪)28‬‬
‫يتكون أنموذج الدراسة من ستة متغي ارت مستقلة‪ ،‬تمثل عناصر‬
‫نموذج مفاهيمي متكامل لنظام إدارة المواهب البشرية‪ .‬إضافة إلى التركيز‬
‫إدارة المواهب البشرية‪ ،‬ومتغير تابع واحد يمثل نظام إدارة المواهب‬
‫على دورة عملية إلدارة نظام الموهبة‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج‬
‫البشرية كما يوضح الشكل رقم (‪:)1‬‬
‫من أهمها‪ :‬إن مكونات هذا األنموذج هي‪ :‬العمل على استقطاب المواهب‬
‫المتغير التابع‬ ‫المتغيرات المستقلة‬ ‫وجذبها‪ ،‬وتطوير تلك المواهب وتنميتها‪ ،‬وكيفية االحتفاظ بتلك المواهب‪.‬‬
‫نظام إدارة المواهب‬ ‫مع‬ ‫والتوافق‬ ‫‪ ‬االرتباط‬ ‫وتستعرض دراسة جديدة من نوعها قام بها ( ‪Hejase et al.,‬‬
‫البشرية‬ ‫إستراتيجيات جهة العمل‪.‬‬ ‫‪ ،)13()2016‬وهدفت إلى كشف إستراتيجيات نظام إدارة المواهب البشرية‬
‫(مدخالت–‬ ‫الكفايات‬ ‫لنماذج‬ ‫‪ ‬االستخدام‬ ‫وممارساته‪ ،‬وكشف دور إدارة الموارد البشرية في تطبيق الخطوات الفاعلة‬
‫عمليات‪ -‬مخرجات)‬ ‫الوظيفية لألدوار المختلفة‬ ‫لنظام إدارة المواهب البشرية‪ .‬وقد طبقت الدراسة على موظفي (‪)34‬‬
‫‪ ‬شمولية إدارة المواهب لجميع‬ ‫شركة لبنانية‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج من أهمها‪ :‬إن (‪)%87‬‬
‫المستويات التنظيمية‪.‬‬
‫من الموظفين في تلك الشركات يعتقدون أن المنظمات اللبنانية لديها‬
‫‪ ‬االستثمار في تطوير الموهبة‪.‬‬
‫العديد من المبادرات إلدارة الموهبة‪ .‬كما توصلت الدراسة إلى تأكيد ما‬
‫‪ ‬وضع الموهبة المناسبة في‬
‫توصلت إليه األبحاث السابقة في المنطقة العربية‪ ،‬ذلك أن دول الشرق‬
‫المكان المناسب‪.‬‬
‫األوسط تمر بمرحلة تغيير؛ وذلك من خالل تجاوزها مرحلة التغيير‬
‫‪ ‬تكامل عناصر النجاح‪.‬‬
‫للموارد البشرية التقليدية‪ ،‬إلى مرحلة إدارة الموهبة‪.‬‬

‫متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)5‬أنموذج الدراسة‬ ‫تم تعريف المتغيرات إجرائيا بما يتناسب مع أهداف هذه الدراسة‪ ،‬وذلك‬

‫منهجية الدراسة‪:‬‬ ‫وفق النحو التالي‪:‬‬

‫اعتمدت الدراسة الحالية على المنهج الوصفي التحليلي باستخدام‬ ‫أوال‪ :‬عناصر إدارة المواهب البشرية‪ ،‬وهي‪ :‬االرتباط مع‬

‫المنهج االستقصائي‪.‬‬ ‫إستراتيجيات جهة العمل والتوافق معها‪ :‬مدى ارتباط اإلستراتيجية الخاصة‬
‫بإدارة المواهب البشرية وتوافقها مع اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪.‬‬
‫االستخدام لنماذج الكفايات الوظيفية لألدوار المختلفة‪ :‬مدى استخدام‬

‫‪85‬‬
 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول ‪7102‬‬

‫استخدام كل من‪ :‬معامل ألفا كرونباخ؛ للتحقق من ثبات االستبانة‪،‬‬
‫ومعامل ارتباط بيرسون؛ للتأكد من اتساق بنود االستبانة الداخلي‪،‬‬
‫فاختبار (ف) يوضح تحليل التباين األحادي؛ للكشف عن الفروق ذات‬
‫الداللة اإلحصائية –في حال وجودها‪ -‬وذلك بين اتجاهات مفردات‬
‫عينة الدراسة باختالف متغيراتهم الشخصية والوظيفية‪ ،‬والتي بدورها‬
‫تنقسم إلى أكثر من فئتين‪ ،‬أما اختبار "‪ "Scheffe‬فلمعرفة اتجاهات‬
‫أخير تحليل االنحدار المتعدد‪ :‬وذلك للتعرف إلى عناصر‬
‫الفروق‪ ،‬و ا‬
‫المواهب البشرية التي تسهم في التنبؤ بدرجة نظام إدارة المواهب‬
‫البشرية للمرؤوسين‪.‬‬
‫المجتمع والعينة‪:‬‬
‫يتكون مجتمع الدراسة من العاملين في القطاع الخاص الصناعي‬
‫السعودي بمدينة الرياض‪ .‬ويبلغ عدد المنظمات الخاصة الصناعية‬
‫ونظر إلمكانات الباحث التقنية‬
‫ا‬ ‫مدينة الرياض(‪ )48‬مؤسسة(‪.)0‬‬
‫والمادية‪ ،‬ولكبر حجم مجتمع الدراسة‪ ،‬استخدم الباحث أسلوب العينات؛‬
‫لتجميع البيانات الخاصة بالدراسة‪ .‬وبالنسبة لنوع العينة‪ ،‬فقد اعتمد‬
‫الباحث على العينة العشوائية البسيطة في اختيار مفردات مجتمع‬
‫الدراسة‪ ،‬من الفئات المختلفة من العاملين في عشر من المنظمات‬
‫الخاصة الصناعية بمدينة الرياض‪ -‬مجال تطبيق الدراسة الحالية‪.‬‬

‫صدق األداة‪:‬‬ ‫عندما ذكر‬ ‫ولتحديد حجم العينة‪ ،‬فقد تم االعتماد على ما أورده‬
‫(‪)20‬‬

‫بأنه يكفي الباحث اختيار (‪ )360‬مفردة‪ ،‬مهما كان حجم مجتمع الدراسة‪،‬‬
‫بعد التحقق من صدق االستبانة الظاهري وقدرتها على قياس متغيرات‬
‫وبناء على ذلك‪ ،‬وللحصول على عدد كاف يفوق الحد األدنى وهو‬
‫الدراسة‪ ،‬تم حساب معامل االرتباط "بيرسون" بين درجة كل عبارة من‬
‫(‪ )360‬استبانة؛ قرر الباحث توزيع (‪ )044‬استبانة‪ .‬وبمساعدة مسؤولي‬
‫عبارات االستبانة‪ ،‬بالدرجة الكلية للعنصر الذي تنتمي إليه العبارة‪،‬‬
‫إدارات العالقات العامة في تلك األجهزة‪ ،‬تم اختيار مفردات عينة الدراسة‬
‫حسبما يوضح الجدول رقم (‪:)1‬‬
‫بطريقة عشوائية‪ .‬وقد ساعد في توزيع االستبانات عدد من مساعدي‬
‫جدول رقم(‪ :)5‬معامل الرتباط الدال على صدق الستبانة‬ ‫الباحث المدربين على كيفية التعامل مع توزيع االستبانات واستعادتها‪.‬‬
‫معامل الرتباط‬ ‫عدد البنود‬ ‫العناصر‬
‫‪**4.63‬‬ ‫‪01‬‬ ‫االستبانة ككل‬ ‫أداة الدراسة‪:‬‬
‫يتضح من الجدول رقم (‪ )1‬أن قيمة‬ ‫* دالة عند مستوى ‪4.41‬‬ ‫تم االستعانة باالستبانة المستخدمة في دراسة ‪ ،‬وأجريت بعض‬
‫(‪)3‬‬

‫معامل االرتباط هي قيمة موجبة ودالة؛ مما يعني وجود درجة عالية من‬ ‫التعديالت على عبارات االستبانة‪ ،‬بما يتالءم مع أهداف الدراسة الحالية‪.‬‬
‫االتساق الداخلي‪ ،‬بما يعكس درجة عالية من الصدق لفقرات المقياس‪.‬‬ ‫وتتكون االستبانة من ثالثة أجزاء‪ :‬الجزء األول‪ :‬احتوى على مقدمة‬
‫تم التأكد من ثبات أداة الدراسة من خالل اختبار معامل الثبات‪،‬‬ ‫شملت عنوان الدراسة‪ ،‬والغرض منها‪ ،‬وتعريف مختصر إلدارة المواهب‬
‫باستخدام طريقة ألفا كرونباخ كما موضح في جدول رقم (‪.)2‬‬ ‫البشرية‪ ،‬وأهمية الدقة والموضوعية عند تعبئة االستبيان‪ ،‬مع التنويه على‬
‫يتضح من الجدول رقم(‪ )2‬أن معامل الثبات عال؛ وهذا يدل على أن‬ ‫السرية التامة ألن البيانات ستستخدم ألغراض البحث العلمي فقط‪ .‬الجزء‬
‫االستبانة تتمتع بدرجة عالية من الثبات‪ ،‬األمر الذي يمكننا من‬ ‫الثاني‪ :‬واشتمل على عدد من الخصائص لمفردات عينة الدراسة وهي‬
‫االعتماد عليها في التطبيق الميداني للدراسة‬ ‫(العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬وعدد سنوات الخبرة في‬
‫جدول رقم(‪ :)3‬معامل ثبات ألفا كرونباخ‬ ‫الوظيفة الحالية)‪.‬الجزء الثالث‪ :‬يحتوي على (‪ )01‬عبارة موزعة كالتالي‪:‬‬
‫معامل ألفا كرونباخ‬ ‫عدد البنود‬ ‫العناصر‬
‫العبارات (‪ )7-1‬تقيس االرتباط والتوافق‪ ،‬العبارات (‪ )10-6‬تقيس‬
‫االرتباط والتوافق مع إستراتيجيات جهة العمل‬
‫‪4.64‬‬ ‫‪7‬‬
‫االستخدام المكثف لنماذج الكفايات‪ ،‬العبارات (‪ )21-11‬تقيس شمولية‬
‫االستخدام لنماذج الكفايات الوظيفية لألدوار‬
‫‪4.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫إدارة المواهب‪ ،‬العبارات (‪ )26-22‬تقيس االستثمار في تطوير الموهبة‪،‬‬
‫المختلفة‬
‫العبارات (‪ )30-21‬تقيس وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪،‬‬
‫شمولية إدارة المواهب لجميع المستويات‬
‫‪4.71‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التنظيمية‬
‫خير العبارات (‪-03‬‬
‫العبارات (‪ )02-31‬تقيس تكامل عناصر النجاح‪ ،‬وأ ا‬
‫‪ )01‬تقيس نظام إدارة الموهبة‪ .‬وتم قياس الجزء الثالث باستخدام أسئلة‬
‫االستثمار في تطوير الموهبة‬
‫‪4.61‬‬ ‫‪7‬‬
‫متعددة باستخدام مقياس "ليكرت" الخماسي‪.‬‬
‫‪4.61‬‬ ‫‪8‬‬ ‫وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‬
‫المعالجة اإلحصائية‪:‬‬
‫‪4.64‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تكامل عناصر النجاح‬
‫تم استخدام البرنامج اإلحصائي (‪ ،)SPSS‬وتم االعتماد على‬
‫نظام إدارة المواهب البشرية‬
‫‪4.68‬‬ ‫‪7‬‬ ‫النسب المئوية‪ ،‬والجداول التك اررية البسيطة‪ ،‬للتعرف إلى البيانات‬
‫‪4.18‬‬ ‫‪01‬‬ ‫الثبات الكلي لألداة‬ ‫الخاصة لمفردات عينة الدراسة‪ ،‬كما تم استخدام بعض االختبارات‬
‫اإلحصائية؛ نظ ار الختالف طبيعة المتغيرات ومستويات قياسها‪ ،‬حيث تم‬

‫‪86‬‬
 ‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع الصناعي السعودي‬

‫(‪ )208‬من أفراد عينة الدراسة يمثلون ما نسبته‪ %63‬ممن يحملون‬ ‫ثبات الداة ‪:‬‬
‫درجة البكالوريوس‪ ،‬وهم الفئة األكثر من أفراد عينة الدراسة‪ ،‬ويأتون في‬ ‫‪.‬حدود الدراسة‪ :‬الحدود الموضوعية‪ :‬اقتصرت هذه الدراسة على‬
‫المرتبة األولى‪ .‬أما فيما يتعلق بالمسمى الوظيفي‪ ،‬فيتضح أن (‪)284‬‬ ‫معرفة اتجاهات العاملين نحو واقع تطبيق إدارة المواهب البشرية‪،‬‬
‫من أفراد عينة الدراسة الذين يمثلون ما نسبته‪ %88‬ممن مسماهم‬ ‫لموظفي القطاع الخاص الصناعي السعودي بمدينة الرياض‪.‬‬
‫الوظيفي (موظف إداري) وهم الفئة األكثر من أفراد عينة الدراسة‪،‬‬ ‫الحدود الزمنية‪ :‬تم تطبيق هذه الدراسة الميدانية خالل العام‬
‫خير فإن (‪ )227‬من أفراد عينة الدراسة‬
‫ويأتون في المرتبة األولى‪ .‬وأ ا‬ ‫‪2418‬م‪.‬‬
‫يمثلون ما نسبته ‪ %16‬ممن عدد سنوات خدمتهم خمس سنوات فأقل‪،‬‬ ‫الحدود المكانية‪ :‬تم تطبيق هذه الدراسة على موظفي منظمات‬
‫وهم الفئة األكثر من أفراد عينة الدراسة‪ ،‬ويأتون في المرتبة األولى‪.‬‬ ‫القطاع الخاص الصناعي السعودي بمدينة الرياض‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اإلجابة عن تساؤلت الدراسة‪:‬‬
‫نتائج التحليل اإلحصائي واختبار األسئلة‪:‬‬
‫لإلجابة عن السؤال الرئيس‪ :‬قام الباحث بحسااب المتوساطات الحساابية‬ ‫أول‪ :‬وصف عينة الدراسة‪:‬‬
‫واالنح ارفااات المعياري اة لكاال عنصاار ماان عناصاار أداة الد ارسااة‪ ،‬وترتيااب‬ ‫من خالل البيانات األولية التي تم جمعها عن المبحوثين بواسطة‬
‫تلااك العناصاار تنازلي اا وفااق المتوس اط الحسااابي‪ .‬ولتسااهيل تفسااير النتااائج‬ ‫التكررات اإلحصائية‪ ،‬فقد تم تحديد‬
‫ا‬ ‫الجزء األول من االستبانة‪ ،‬وباستخدام‬
‫استخدم الباحث األسلوب التالي؛ لتحديد مستوى اإلجابة عن بنود األداة‪.‬‬ ‫بعض الخصائص لمجتمع الدراسة كما هو موضح في الجدول رقم (‪:)3‬‬
‫حيااث تاام إعطاااء وزن للباادائل‪( :‬موافااق تمامااا ‪ ،1‬موافااق ‪ ،0‬محايااد ‪،3‬‬ ‫جدول رقم (‪ :)2‬توزيع عينة الدراسة وفق بياناتهم الشخصية والوظيفية‬
‫غياار موافااق ‪ ،2‬غياار موافااق إطالقااا ‪ ،)1‬ثاام تاام تصاانيف تلااك اإلجابااات‬ ‫النسبة‬ ‫العدد‬
‫التصنيف‬
‫المتغيرات‬ ‫النسبة‬ ‫العدد‬
‫التصنيف‬
‫المتغيرات‬
‫إلااى خمسااة مسااتويات متساااوية الماادى ماان خااالل المعادلااة التاليااة‪ :‬طااول‬ ‫ثانوية‬ ‫المؤهل‬ ‫العمر‬
‫‪ 34‬سنة‬
‫(أكبر قيمة‪ -‬أقل قيمة) ÷ عادد بادائل األداة = (‪= 5 ÷ )5-5‬‬ ‫الفئة‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪82‬‬
‫عامة فما‬ ‫العلمي‬
‫‪10.1‬‬ ‫‪212‬‬ ‫فأقل‬
‫دون‬
‫‪ 1.81‬ولنحصل على التصنيف الموضح في جدول رقم (‪.)0‬‬
‫جدول رقم(‪ :)4‬توزيع الفئات‬ ‫من ‪31‬‬

‫مدى‬ ‫مدى‬ ‫مدى‬ ‫‪82.6‬‬ ‫بكالوريوس ‪208‬‬ ‫‪31.8‬‬ ‫إلى أقل من ‪120‬‬
‫الوصف‬ ‫الوصف‬ ‫الوصف‬ ‫‪ 04‬سنة‬
‫المتوسطات‬ ‫المتوسطات‬ ‫المتوسطات‬
‫‪– 1.44‬‬ ‫غير موافق‬
‫‪0.24 – 3.01‬‬ ‫موافق‬ ‫موافق تماما ‪1.44 – 0.21‬‬ ‫من ‪01‬‬
‫‪1.64‬‬ ‫إطالقا‬ ‫دراسات‬
‫‪13.6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫عليا‬ ‫‪1.2‬‬ ‫إلى أقل من ‪38‬‬
‫‪ 3.04 – 2.81‬غير موافق ‪2.84 – 1.61‬‬ ‫محايد‬ ‫‪ 14‬سنة‬

‫من ‪11‬‬
‫والجدول رقم (‪ )1‬يوضح النتائج التي تم التوصل إليها‪:‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪34‬‬
‫أخرى‬
‫‪1.1‬‬ ‫‪24‬‬ ‫سنة فأكثر‬
‫جدول رقم(‪ :)5‬المتوسطات الحسابية وترتيبها تنازلياً إلجابات عينة الدراسة‬
‫حول واقع تطبيق إدارة المواهب البشرية‬ ‫‪ 1‬سنوات‬ ‫عدد‬ ‫المسمى‬
‫‪17.1‬‬ ‫‪227‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مدير عام‬
‫فأقل‬ ‫سنوات‬ ‫الوظيفي‬
‫النحراف‬ ‫المتوسط*‬
‫الترتيب‬ ‫العناصر‬ ‫الخبرة‬
‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫من ‪ 8‬إلى‬
‫في‬
‫‪1‬‬ ‫‪4.81‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫االرتباط والتوافق‬ ‫أقل من‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪20.7‬‬ ‫‪17‬‬ ‫الوظيفة‬ ‫‪13.1‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪ 14‬سنوات‬
‫االستخدام لنماذج الكفايات‬ ‫الحالية‬
‫‪2‬‬ ‫‪4.82‬‬ ‫‪3.80‬‬
‫من ‪11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫شمولية إدارة المواهب‬
‫إلى أقل‬
‫‪12.4‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪81‬‬ ‫رئيس قسم‬
‫‪7‬‬ ‫‪4.72‬‬ ‫‪3.36‬‬ ‫االستثمار في تطوير الموهبة‬ ‫من ‪11‬‬
‫سنة‬
‫وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‬
‫‪3‬‬ ‫‪4.87‬‬ ‫‪3.18‬‬
‫من ‪18‬‬ ‫موظف‬
‫‪1‬‬ ‫‪4.80‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫تكامل عناصر النجاح‬ ‫‪1.0‬‬ ‫سنة فأكثر ‪21‬‬ ‫‪88.3‬‬ ‫‪284‬‬ ‫إداري‬

‫‪8‬‬ ‫‪4.73‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫نظام إدارة المواهب البشرية‬

‫المجموع (‪)312‬‬

‫الدرجة الكلية لواقع تطبيق إدارة المواهب‬ ‫يوضح الجدول رقم (‪ )3‬ما يلي‪ :‬أن (‪ )212‬من أفراد عينة الدراسة‬
‫‪4.13‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫البشرية‬
‫يمثلون ما نسبته ‪ %10‬والذين تتراوح أعمارهم ما بين ‪ 34‬سنة فأقل‪ ،‬وهم‬
‫* المتوسط من ‪ 1‬درجات‬ ‫الفئة األكثر من أفراد عينة الدراسة‪ ،‬ويأتون في المرتبة األولى‪ .‬كما أن‬

‫‪87‬‬
 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول ‪7102‬‬

‫بين إجابات عينة الدراسة حول نظام إدارة المواهب البشرية في منظمات‬ ‫يوضح الجدول رقم (‪ )1‬أن الدرجة الكلية لواقع تطبيق نظام إدارة‬
‫القطاع الصناعي السعودي في تلك العناصر‪ ،‬تعود الختالف العمر‪.‬‬ ‫المواهب البشرية جاءت بمتوسط حسابي (‪ ،)3.13‬مما يعني أن أفراد‬
‫جدول رقم(‪ :)7‬اختبار تحليل التباين األحادي لدللة الفروق حول نظام إدارة‬ ‫عينة الدراسة موافقين على أن نظام المواهب البشرية مطبق في‬
‫المواهب البشرية باختالف العمر‬
‫منظماتهم‪ .‬كما أن عناصر إدارة المواهب البشرية جاءت مرتبة حسبما‬
‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجمو‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫ع‬ ‫مصدر‬
‫هو موضح في الجدول رقم (‪.)1‬‬
‫العناصر‬
‫الدللة‬ ‫ف‬ ‫المربعا‬ ‫التباين‬ ‫لإلجابة عن السؤال األول‪ :‬قام الباحث باستخدام معامل ارتباط بيرسون‬
‫ت‬ ‫لقياس العالقة بين درجات إجابات أفراد العينة على جميع عناصر إدارة‬
‫بين‬ ‫المواهب البشرية الستة‪ ،‬وبين درجات إجاباتهم على عناصر نظام إدارة‬
‫‪4.07‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.02‬‬
‫المجموعات‬ ‫االرتباط‬ ‫المواهب البشرية‪ ،‬والجدول رقم (‪ )8‬يوضح النتائج التي تم التوصل إليها‪:‬‬
‫‪4.301‬‬ ‫‪1.11‬‬
‫والتوافق‬ ‫جدول رقم(‪ :)6‬معامل ارتباط بيرسون لقياس العالقة بين درجات إجابات أفراد‬
‫‪181.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬
‫‪4.03‬‬ ‫‪366‬‬ ‫عينة الدراسة على عناصر إدارة المواهب البشرية وبين درجات إجابتهم على نظام‬
‫‪11‬‬ ‫المجموعات‬
‫بين‬
‫إدارة المواهب البشرية‬
‫‪4.70‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫االستخدام‬
‫المجموعات‬ ‫معامل‬
‫‪4.124‬‬ ‫‪1.18‬‬ ‫لنماذج‬ ‫وصف العالقة‬ ‫العناصر‬
‫الرتباط‬
‫‪108.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫الكفايات‬
‫‪4.36‬‬ ‫‪366‬‬ ‫طردية (موجبة)‬ ‫‪4.1612‬‬ ‫االرتباط والتوافق‬
‫‪03‬‬ ‫المجموعات‬
‫بين‬ ‫طردية (موجبة)‬ ‫‪4.1713‬‬ ‫االستخدام لنماذج الكفايات‬
‫‪4.07‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.01‬‬ ‫شمولية‬
‫المجموعات‬
‫‪4.211‬‬ ‫‪1.37‬‬ ‫إدارة‬ ‫طردية (موجبة)‬ ‫‪4.1413‬‬ ‫شمولية إدارة المواهب‬
‫‪132.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫المواهب‬
‫‪4.30‬‬ ‫‪366‬‬ ‫طردية (موجبة)‬ ‫‪4.1314‬‬ ‫االستثمار في تطوير الموهبة‬
‫‪12‬‬ ‫المجموعات‬
‫بين‬ ‫وضا ا ااع الموهبا ا ااة المناسا ا اابة فا ا ااي‬
‫‪4.01‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫االستثمار‬ ‫طردية (موجبة)‬ ‫‪4.8076‬‬
‫المجموعات‬ ‫المكان المناسب‬
‫‪4.016‬‬ ‫‪4.67‬‬ ‫في تطوير‬
‫‪111.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫الموهبة‬ ‫طردية (موجبة)‬ ‫‪4.8666‬‬ ‫تكامل عناصر النجاح‬
‫‪4.11‬‬ ‫‪366‬‬
‫‪27‬‬ ‫المجموعات‬
‫مستوى الدل لة لكل عنصر هي (‪)1.15‬‬
‫بين‬ ‫وضع‬
‫‪4.83‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.66‬‬
‫المجموعات‬ ‫الموهبة‬ ‫يوضح الجدول رقم (‪ )8‬أن هناك عالقات طردية (موجبة) بين درجات‬
‫‪4.238‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫المناسبة‬
‫إجابات أفراد عينة الدراسة‪ ،‬على جميع عناصر إدارة المواهب البشرية‬
‫‪171.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫في المكان‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪366‬‬
‫‪14‬‬ ‫المجموعات‬ ‫المناسب‬ ‫الستة‪ ،‬وبين درجات إجاباتهم على عنصر نظام إدارة المواهب البشرية‪.‬‬
‫ومعنى هذا أنه كلما ارتفع تطبيق تلك العناصر بتلك المنظمات دل على‬
‫بين‬
‫‪4.16‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫تكامل‬
‫المجموعات‬ ‫أن نظام إدارة المواهب البشرية يعمل بشكل جيد‪.‬‬
‫‪4.238‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫عناصر‬
‫‪117.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫النجاح‬ ‫لإلجابة على السؤال الثاني‪ :‬قام الباحث باستخدام اختبار تحليل التباين‬
‫‪4.01‬‬ ‫‪366‬‬
‫‪07‬‬ ‫المجموعات‬ ‫األحادي (ف) لداللة الفروق بين أكثر من مجموعتين مستقلتين‪ ،‬وذلك‬
‫بين‬
‫‪4.72‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫نظام إدارة‬ ‫للتعرف إلى الفروق في إجابات عينة الدراسة حول نظام إدارة المواهب‬
‫المجموعات‬
‫‪4.282‬‬ ‫‪1.30‬‬ ‫المواهب‬ ‫البشرية في منظمات القطاع الصناعي السعودي‪ ،‬باختالف كل متغير‬
‫‪247.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫البشرية‬
‫‪4.10‬‬ ‫‪366‬‬ ‫من المتغيرات الشخصية والوظيفية‪( :‬العمر‪ -‬المؤهل العلمي‪ -‬المسمى‬
‫‪13‬‬ ‫المجموعت‬
‫بين‬ ‫الدرجة‬ ‫الوظيفي‪ -‬عدد سنوات الخبرة في الوظيفة الحالية)‪ ،‬والجداول التالية‬
‫‪4.14‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.14‬‬
‫المجموعات‬ ‫الكلية لواقع‬ ‫توضح النتائج التي تم التوصل إليها‪:‬‬
‫‪4.114‬‬ ‫‪1.76‬‬ ‫تطبيق إدارة‬
‫المواهب‬
‫الفروق باختالف العمر‪:‬‬
‫‪141.‬‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬
‫‪4.26‬‬ ‫‪366‬‬
‫‪24‬‬ ‫المجموعات‬ ‫البشرية‬ ‫يوضح الجدول رقم (‪ )7‬أن قيم (ف) غير دالة في جميع عناصر‬
‫إدارة المواهب البشرية الستة‪ ،‬بما في ذلك الدرجة الكلية لواقع تطبيق إدارة‬
‫المواهب البشرية‪ ،‬مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية‪،‬‬

‫‪88‬‬
 ‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع الصناعي السعودي‬

‫المواهب البشرية في منظمات القطاع الصناعي السعودي في هذا‬ ‫الفروق باختالف المؤهل العلمي‪:‬جدول رقم(‪ :)8‬اختبار تحليل التباين‬
‫العنصر‪ ،‬تعود الختالف المؤهل العلمي‪ .‬وباستخدام اختبار شيفيه‬ ‫األحادي لدللة الفروق حول عناصر إدارة المواهب البشرية باختالف‬
‫للكشف عن مصدر تلك الفروق جدول رقم (‪:)1‬‬ ‫المؤهل العلمي‬
‫جدول رقم(‪ :)9‬اختبار شيفيه لتوضيح مصدر الفروق حول نظام إدارة المواهب‬ ‫مجموع درجات متوسط قيمة مستوى‬ ‫مصدر‬
‫العناصر‬
‫البشرية باختالف المؤهل العلمي‬ ‫الدللة‬ ‫التباين المربعات الحرية المربعات ف‬

‫أخرى‬ ‫المتوسط‬ ‫المؤهل العلمي‬ ‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬

‫الفرق لصالح‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8.31‬‬
‫الحسابي‬ ‫المجموعات‬
‫‪4.442 1.12‬‬ ‫االرتباط والتوافق‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬
‫‪4.01‬‬ ‫‪366 184.28‬‬
‫المجموعات‬
‫بكالوريوس‬ ‫*‬ ‫‪3.86‬‬ ‫بكالوريوس‬ ‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬
‫‪4.86‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.41‬‬
‫االس ا ا ااتخدام لنم ا ا اااذج المجموعات‬
‫‪4.101 1.61‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫الكفايات‬
‫‪4.36‬‬ ‫‪366 108.84‬‬
‫دراسات عليا‬ ‫*‬ ‫‪3.62‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫المجموعات‬
‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬
‫‪4.01‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.08‬‬
‫ش ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اامولية إدارة المجموعات‬
‫* تعني وجود فروق دالة عند مستوى ‪4.41‬‬ ‫‪4.238 1.02‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫المواهب‬
‫‪4.30‬‬ ‫‪366 132.07‬‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )1‬وجود فروق دالة عند مستوى ‪ 4.41‬على النحو‬ ‫المجموعات‬

‫التالي‪ :‬فروق دالة في عنصر االرتباط والتوافق بين أفراد العينة‬ ‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬
‫‪4.21‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.68‬‬
‫االستثمار في تطوير المجموعات‬
‫الحاصلين على (مؤهالت أخرى)‪ ،‬وبين أفراد العينة الحاصلين على‬ ‫‪4.803 4.18‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫الموهبة‬
‫‪4.12‬‬ ‫‪366 111.70‬‬
‫(بكالوريوس)‪ ،‬وذلك لصالح أفراد العينة الحاصلين على (بكالوريوس)‪.‬‬ ‫المجموعات‬
‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬
‫كما توجد فروق دالة في عنصر االرتباط والتوافق بين أفراد العينة‬ ‫‪4.81‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫وض ا ا ا ا ا ا ااع الموهب ا ا ا ا ا ا ااة‬
‫المجموعات‬
‫الحاصلين على (مؤهالت أخرى)‪ ،‬وبين أفراد العينة الحاصلين على‬ ‫‪4.117 1.17‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬
‫المناساابة فااي المكااان‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪366 171.31‬‬ ‫المناسب‬
‫(دراسات عليا)‪ ،‬وذلك لصالح أفراد العينة الحاصلين على (دراسات‬ ‫المجموعات‬
‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬
‫عليا)‪.‬‬ ‫‪4.73‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.16‬‬
‫تكام ا ا ا ا ا اال عناص ا ا ا ا ا اار المجموعات‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )14‬أن قيم (ف) غير دالة في العناصر‪:‬‬ ‫‪4.106 1.71‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫النجاح‬
‫‪4.01‬‬ ‫‪366 117.42‬‬
‫(االستثمار في تطوير الموهبة‪ ،‬وضع الموهبة المناسبة في المكان‬ ‫المجموعات‬
‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬
‫المناسب‪ ،‬ونظام إدارة المواهب البشرية)‪ ،‬وفي الدرجة الكلية لواقع‬ ‫‪1.40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.13‬‬
‫نظا ااام إدارة المواها ااب المجموعات‬
‫تطبيق إدارة المواهب البشرية‪ ،‬مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات‬ ‫‪4.111 1.18‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫البشرية‬
‫‪4.13‬‬ ‫‪366 248.10‬‬
‫داللة إحصائية بين إجابات عينة الدراسة حول نظام إدارة المواهب‬ ‫المجموعات‬
‫ب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااين‬
‫البشرية في منظمات القطاع الصناعي السعودي في تلك العناصر‪،‬‬ ‫‪4.82‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.68‬‬ ‫الدرج ااة الكليا اة لواق ااع‬
‫المجموعات‬
‫‪4.467 2.21‬‬ ‫تطبيق إدارة المواهب‬
‫تعود الختالف المسمى الوظيفي‪ .‬كما يوضح الجدول رقم (‪ )14‬أن قيم‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬
‫‪4.26‬‬ ‫‪366 146.61‬‬ ‫البشرية‬
‫(ف) دالة عند مستوى ‪ 4.41‬في العناصر‪( :‬االرتباط والتوافق ‪،‬‬ ‫المجموعات‬

‫االستخدام لنماذج الكفايات‪ ،‬شمولية إدارة المواهب‪ ،‬وتكامل عناصر‬ ‫يتضح من الجدول رقم (‪ )6‬أن قيم (ف) غير دالة في العناصر‪:‬‬
‫النجاح)‪ ،‬مما يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات‬ ‫(االستخدام لنماذج الكفايات‪ ،‬شمولية إدارة المواهب‪ ،‬االستثمار في تطوير‬
‫عينة الدراسة حول نظام إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع‬ ‫الموهبة‪ ،‬وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬تكامل عناصر‬
‫الصناعي السعودي في تلك العناصر‪ ،‬تعود الختالف‬ ‫النجاح‪ ،‬نظام إدارة المواهب البشرية)‪ ،‬وفي الدرجة الكلية لواقع تطبيق‬
‫إدارة المواهب البشرية‪ ،‬مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة‬
‫إحصائية بين إجابات عينة الدراسة حول نظام إدارة المواهب البشرية في‬
‫منظمات القطاع الصناعي السعودي في تلك العناصر‪ ،‬تعود الختالف‬
‫كما يتضح من الجدول رقم (‪ )6‬أن قيمة (ف) دالة‬ ‫المؤهل العلمي‪.‬‬
‫عند مستوى ‪ 4.41‬في عنصر(االرتباط والتوافق)‪ ،‬مما يشير إلى وجود‬
‫فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات عينة الدراسة حول نظام إدارة‬

‫‪89‬‬
 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول ‪7102‬‬

‫** تم استخدام اختبار‬ ‫* تعني وجود فروق دالة عند مستوى ‪4.41‬‬ ‫لمسمى الوظيفي‪ .‬وباستخدام اختبار شيفيه للكشف عن مصدر تلك‬
‫أقل فرق دال (‪ )LSD‬للكشف عن مصدر الفروق لعدم تمكن اختبار‬ ‫الفروق جدول رقم (‪:)11‬‬
‫شيفيه من الكشف عنها‬ ‫الفروق باختالف المسمى الوظيفي‪:‬‬
‫يوضح الجدول رقم(‪ )11‬وجود فروق دالة عند مستوى ‪ 4.41‬على‬ ‫جدول رقم(‪ :)51‬اختبار تحليل التباين األحادي لدللة الفروق حول عناصر إدارة‬
‫المواهب البشرية باختالف المسمى الوظيفي‬
‫النحو التالي‪ :‬توجد فروق دالة في عنصر االرتباط والتوافق بين أفراد‬
‫مستوى‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫مجموع‬
‫العينة في وظيفة (موظف إداري)‪ ،‬وبين أفراد العينة في وظيفة (مدير‬ ‫قيمة ف‬ ‫مصدر التباين‬ ‫العناصر‬
‫الدللة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫المربعات‬
‫عام)‪ ،‬وذلك لصالح أفراد العينة في وظيفة (مدير عام)‪ .‬ويوضح أيضا‬
‫االرتبا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اااط‬
‫وجود فروق دالة في عنصر االستخدام لنماذج الكفايات بين أفراد العينة‬ ‫‪4.408‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫والتوافق‬
‫في وظيفة (رئيس قسم)‪ ،‬وبين أفراد العينة في وظيفة (مدير عام)‪ ،‬وذلك‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪366‬‬ ‫داخل المجموعات ‪183.24‬‬
‫لصالح أفراد العينة في وظيفة (مدير عام)‪ .‬كما توجد فروق دالة في‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫االسا ا ا ا ا ا ا ااتخدام بين المجموعات‬
‫‪4.421‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫لنم ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اااذج‬
‫عنصر شمولية إدارة المواهب بين أفراد العينة في وظيفة (رئيس قسم)‪،‬‬ ‫‪4.37‬‬ ‫‪366‬‬ ‫داخل المجموعات ‪101.20‬‬
‫الكفايات‬
‫وبين أفراد العينة في وظيفة (مدير عام)‪ ،‬وذلك لصالح أفراد العينة في‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫شا ا اامولية إدارة بين المجموعات‬
‫‪4.400‬‬ ‫‪2.72‬‬
‫خير توجد فروق دالة في عنصر تكامل عناصر‬
‫وظيفة (مدير عام)‪ .‬وأ ا‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪366‬‬ ‫داخل المجموعات ‪131.17‬‬ ‫المواهب‬
‫‪4.03‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.21‬‬ ‫االستثمار فاي بين المجموعات‬
‫النجاح بين أفراد العينة في وظيفة (مدير إدارة‪ ،‬رئيس قسم‪ ،‬موظف‬
‫‪4.078‬‬ ‫‪4.63‬‬ ‫تطا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااوير‬
‫‪4.11‬‬ ‫‪366‬‬ ‫داخل المجموعات ‪111.32‬‬
‫إداري)‪ ،‬وبين أفراد العينة في وظيفة (مدير عام)‪ ،‬وذلك لصالح أفراد‬ ‫الموهبة‬
‫العينة في وظيفة (مدير عام)‪.‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫وض ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااع بين المجموعات‬
‫الموهب ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااة‬
‫الفروق باختالف عدد سنوات الخبرة في الوظيفة الحالية‪:‬‬
‫‪4.121‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫المناسا اابة فا ااي‬
‫جدول رقم(‪ :)53‬اختبار تحليل التباين األحادي لدللة الفروق حول عناصر إدارة‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪366‬‬ ‫داخل المجموعات ‪174.61‬‬
‫المك ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااان‬
‫المواهب البشرية باختالف عدد سنوات الخبرة في الوظيفة الحالية‬
‫المناسب‬
‫متوسط‬ ‫درجات‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.32‬‬ ‫تكاما ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال بين المجموعات‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬ ‫‪4.403‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫عناصا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اار‬
‫العناصر‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪366‬‬ ‫داخل المجموعات ‪111.66‬‬
‫الدل لة‬ ‫ف‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬ ‫النجاح‬
‫‪4.11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫نظ ا ا ا ا ا ا ااام إدارة بين المجموعات‬
‫‪4.018‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫المواها ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااب‬
‫بين‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪366‬‬ ‫داخل المجموعات ‪246.10‬‬
‫‪4.06‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫البشرية‬
‫المجموعات‬
‫‪1.1‬‬ ‫االرتباط‬ ‫الدرجااة الكلي اة‬
‫‪4.336‬‬
‫‪3‬‬ ‫والتوافق‬ ‫لواقا ااع تطبيا ااق‬
‫داخل‬
‫‪4.03‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪181.17‬‬ ‫‪4.477‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪4.80‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫بين المجموعات‬
‫المجموعات‬ ‫إدارة المواهب‬
‫البشرية‬
‫بين‬ ‫‪3‬‬
‫‪4.72‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.11‬‬ ‫االستخدام‬
‫‪1.1‬‬ ‫المجموعات‬ ‫‪4.266‬‬ ‫داخل المجموعات ‪146.77‬‬
‫‪4.134‬‬ ‫لنماذج‬
‫‪4‬‬ ‫‪6‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫الكفايات‬
‫‪4.36‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪108.14‬‬ ‫جدول رقم(‪ :)55‬اختبار شيفيه لتوضيح مصدر الفروق حول عناصر إدارة المواهب‬
‫المجموعات‬
‫بين‬ ‫البشرية باختالف المسمى الوظيفي‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.68‬‬
‫‪1.1‬‬ ‫المجموعات‬ ‫شمولية إدارة‬
‫مدير مدير رئيس موظف‬ ‫المسمى‬
‫‪4.441‬‬
‫‪2‬‬ ‫المواهب‬ ‫الفرق‬ ‫المتوسط‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫العناصر‬
‫‪4.33‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪126.47‬‬ ‫لصالح‬ ‫إداري‬ ‫إدارة قسم‬ ‫عام‬ ‫الحسابي‬ ‫الوظيفي‬
‫المجموعات‬
‫بين‬
‫‪1.43‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫االستثمار‬ ‫االرتباط والتوافاق‬
‫‪2.4‬‬ ‫المجموعات‬ ‫*‬ ‫‪3.16‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪4.141‬‬ ‫في تطوير‬ ‫مدير عام‬ ‫**‬
‫‪3‬‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫الموهبة‬ ‫االسا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااتخدام‬
‫‪4.11‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪117.14‬‬ ‫*‬ ‫‪0.40‬‬ ‫مدير عام‬
‫المجموعات‬ ‫مدير عام‬ ‫لنماذج الكفايات‬
‫بين‬ ‫شا ا ا ا ا ا ا ا اامولية إدارة‬
‫‪1.43‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫وضع‬ ‫*‬ ‫‪3.78‬‬ ‫مدير عام‬
‫‪2.3‬‬ ‫المجموعات‬ ‫مدير عام‬ ‫المواهب **‬
‫‪4.472‬‬ ‫الموهبة‬
‫‪1‬‬ ‫تكام ا اال عناص ا اار‬
‫المناسبة في‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪3.12‬‬ ‫مدير عام‬
‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫مدير عام‬ ‫النجاح**‬
‫‪4.00‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪174.21‬‬ ‫المكان‬
‫المجموعات‬

‫‪90‬‬
 ‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع الصناعي السعودي‬

‫العينة ذوي الخبرة (من ‪ 8‬إلى أقل من ‪ 14‬سنوات)‪ ،‬وبين أفراد العينة‬ ‫متوسط‬ ‫درجات‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫المربعات‬ ‫الحرية‬ ‫مجموع‬ ‫مصدر‬
‫ذوي الخبرة (من ‪ 18‬سنة فأكثر)‪ ،‬وذلك لصالح أفراد العينة ذوي الخبرة‬ ‫العناصر‬
‫الدل لة‬ ‫ف‬ ‫المربعات‬ ‫التباين‬
‫(من ‪ 18‬سنة فأكثر)‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)52‬اختبار شيفيه لتوضيح مصدر الفروق حول عناصر إدارة‬
‫المناسب‬
‫المواهب البشرية باختالف عدد سنوات الخبرة في الوظيفة الحالية‬
‫عدد سنوات‬ ‫بين‬
‫من ‪ 6‬إلى‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫تكامل‬
‫المتوسط ‪ 5‬سنوات‬ ‫الخبرة في‬ ‫‪2.0‬‬ ‫المجموعات‬
‫الفرق‬ ‫أقل من‬ ‫العناصر‬ ‫‪4.482‬‬ ‫عناصر‬
‫فأقل‬ ‫الوظيفة‬ ‫‪7‬‬
‫لصالح‬ ‫الحسابي‬ ‫داخ ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال‬ ‫النجاح‬
‫‪ 51‬سنوات‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪118.22‬‬
‫الحالية‬ ‫المجموعات‬
‫بين‬
‫من ‪ 18‬سنة‬ ‫من ‪ 18‬سنة‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.13‬‬
‫*‬ ‫‪3.62‬‬ ‫شمولية إدارة المواهب‬ ‫المجموعات‬ ‫نظام إدارة‬
‫فأكثر‬ ‫فأكثر‬ ‫‪2.6‬‬
‫‪4.437‬‬ ‫المواهب‬
‫‪1‬‬
‫داخل‬ ‫البشرية‬
‫من ‪ 18‬سنة‬ ‫نظام إدارة المواهب من ‪ 18‬سنة‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪241.11‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫‪3.68‬‬ ‫المجموعات‬
‫فأكثر‬ ‫فأكثر‬ ‫البشرية**‬
‫بين‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫الدرجة الكلية لواقع‬ ‫‪4.63‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2.01‬‬
‫من ‪ 18‬سنة‬ ‫من ‪ 18‬سنة‬ ‫المجموعات‬ ‫لواقع تطبيق‬
‫*‬ ‫‪3.63‬‬ ‫تطبيق إدارة المواهب‬ ‫‪2.1‬‬
‫فأكثر‬ ‫فأكثر‬ ‫‪4.432‬‬ ‫إدارة‬
‫البشرية‬ ‫‪7‬‬ ‫داخل‬ ‫المواهب‬
‫‪4.26‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪146.22‬‬
‫المجموعات‬
‫** تم استخدام‬ ‫* تعني وجود فروق دالة عند مستوى ‪4.41‬‬ ‫البشرية‬

‫اختبار أقل فرق دال (‪ )LSD‬للكشف عن مصدر الفروق لعدم تمكن‬
‫اختبار شيفيه من الكشف عنها‬
‫لإلجابةةةة عةةةن السةةةؤال الثالةةةث‪ :‬ق ااام الباح ااث باسااتخدام تحلي اال االنح اادار‬
‫المتعاادد المتاادرج‪ .‬ويعتمااد هااذا األساالوب علااى الترتيااب المتاادرج ألق ااوى‬
‫المتغيارات المسااتقلة (جميااع عناصاار إدارة المواهااب البشارية السااتة) تااأثي ار‬
‫على المتغير التابع (نظام إدارة المواهب البشرية)‪ ،‬للوصول بالنهاياة إلاى‬
‫معادلة االنحدار‪ ،‬والتي تشتمل على العناصر التي لهاا تاأثير علاى نظاام‬
‫إدارة المواهب البشرية‪.‬‬
‫وقبل البدء بعرض نتيجة هذا السؤال من خالل استخدام‬
‫(‪ ،)SPSS‬سيتم التحقق من االفتراضات التي يطلبها هذا النوع من‬
‫التحليل وهي‪:‬‬
‫الفتراض األول‪ :‬أن يكون توزيع المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‬
‫توزيعا اعتداليا‪ .‬ويتم التحقق من هذا الشرط باستخدام اختبار‬
‫كلمقروف‪-‬سميرنوف‪ ،‬الموضح في الجدول رقم (‪.)10‬‬
‫الفتراض الثاني‪ :‬أن تكون العالقة بين المتغيرات المستقلة والمتغير‬
‫التابع خطية‪ ،‬وقد تم التحقق من هذه الخطوة بحساب العالقة بين هذه‬
‫المتغيرات‪ ،‬إذ تم التحقق من هذا االفتراض في إجابة السؤال األول‪.‬‬
‫الفتراض الثالث‪ :‬عدم وجود ارتباط خطي بين المتغيرات المستقلة‪ .‬وقد‬
‫تم الحصول على نتائج هذا الشرط عند إجراء تحليل االنحدار‪ ،‬وذلك‬
‫باستخدام ثالث طرق‪:‬‬
‫مؤش ار الحالااة‪ :‬وال اذي يجااب أن تكااون قيمتااه أقاال ماان‬ ‫‪.1‬‬
‫(‪.)34‬‬
‫فروق دالة في الدرجة الكلية لواقع تطبيق إدارة المواهب البشرية بين أفراد‬
‫‪91‬‬
‫يوضح الجدول رقم(‪ )12‬أن قيم (ف) غير دالة في العناصر‪( :‬االرتباط‬
‫والتوافق‪ ،‬االستخدام لنماذج الكفايات‪ ،‬االستثمار في تطوير الموهبة‪،‬‬
‫وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬وتكامل عناصر النجاح)‪،‬‬
‫مما يشير إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات عينة‬
‫الدراسة حول عناصر إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع‬
‫الصناعي السعودي في تلك العناصر‪ ،‬تعود الختالف عدد سنوات الخبرة‬
‫في الوظيفة الحالية‪ .‬كما يوضح الجدول رقم (‪ )12‬أن قيم (ف) دالة عند‬
‫مستوى ‪ 4.41‬فأقل في العناصر‪( :‬شمولية إدارة المواهب‪ ،‬ونظام إدارة‬
‫المواهب البشرية)‪ ،‬وفي الدرجة الكلية لواقع تطبيق إدارة المواهب البشرية‪،‬‬
‫مما يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية‪ ،‬بين إجابات عينة‬
‫الدراسة حول نظام إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع الصناعي‬
‫السعودي في تلك العناصر‪ ،‬تعود الختالف عدد سنوات الخبرة في‬
‫الوظيفة الحالية‪ .‬وباستخدام اختبار شيفيه للكشف عن مصدر تلك الفروق‬
‫جدول رقم(‪:)13‬‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )13‬وجود فروق دالة عند مستوى ‪ 4.41‬على‬
‫النحو التالي‪ :‬توجد فروق دالة في عنصر شمولية إدارة المواهب بين أف ارد‬
‫العينة ذوي الخبرة (من ‪ 8‬إلى أقل من ‪ 14‬سنوات)‪ ،‬وبين أفراد العينة‬
‫ذوي الخبرة (من ‪ 18‬سنة فأكثر)‪ ،‬وذلك لصالح أفراد العينة ذوي الخبرة‬
‫(من ‪ 18‬سنة فأكثر)‪ .‬وتوجد كذلك فروق دالة في عنصر نظام إدارة‬
‫المواهب البشرية بين أفراد العينة ذوي الخبرة (‪ 1‬سنوات فأقل‪ ،‬من ‪ 8‬إلى‬
‫أقل من ‪ 14‬سنوات)‪ ،‬وبين أفراد العينة ذوي الخبرة (من ‪ 18‬سنة فأكثر)‪،‬‬
‫خير توجد‬
‫وذلك لصالح أفراد العينة ذوي الخبرة (من ‪ 18‬سنة فأكثر)‪ .‬وأ ا‬
 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول ‪7102‬‬

‫والتوافق‪ ،‬واالستخدام لنماذج الكفايات)‪ ،‬ولم يتم إدراج العنصرين‬ ‫معاماال التحم ال‪ :‬وال اذي يجااب أن تكااون قيمتااه أكباار ماان‬ ‫‪.2‬‬
‫(شمولية إدارة المواهب‪ ،‬االستثمار في تطوير الموهبة)؛ لضعف‬ ‫(‪.)4.24‬‬
‫تأثيرهما على نظام إدارة المواهب البشرية‪.‬‬
‫معامل تضخم التباين‪ :‬والذي يجب أن تكون قيمته أقل‬ ‫‪.3‬‬
‫جدول رقم(‪ :)56‬نتائج تحليل تباين النحدار المتعدد المتدرج للتنبؤ بنظام إدارة المواهب البشرية من‬
‫من (‪.)0‬‬
‫خالل المتغيرات المستقلة‬
‫جدول رقم(‪ :)54‬اختبار كلمقروف‪-‬سميرنوف للتحقق من اعتدالية توزيع المتغيرات‬
‫قيمة ‪R2‬‬ ‫ترتيب دخول المتغيرات المستقلة‬
‫مستوى دللة (ف)‬ ‫قيمة (ف)‬ ‫المستقلة والمتغير التابع‬
‫في معادلة التنبؤ‬
‫مستوى مستوى‬ ‫النحراف‬ ‫المتوسط‬
‫التعليق‬ ‫قيمة ‪Z‬‬ ‫العدد‬ ‫العناصر‬
‫‪4.444‬‬ ‫‪**312.131‬‬ ‫‪4.070‬‬ ‫تكامل عناصر النجاح‬ ‫دللة دللة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪ 4.11 1.13‬غير‬
‫وضع الموهبة المناسبة في‬ ‫(اعتدالي)‬ ‫‪312‬‬ ‫االرتباط والتوافق‬
‫دالة‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4.81‬‬ ‫‪3.81‬‬
‫‪4.444‬‬ ‫‪**216.712‬‬ ‫‪4.121‬‬
‫المكان المناسب‬
‫‪ 4.12 1.17‬غير‬ ‫االستخدام لنماذج‬
‫‪4.444‬‬ ‫‪**184.322‬‬ ‫‪4.113‬‬ ‫االرتباط والتوافق‬ ‫(اعتدالي)‬ ‫‪312‬‬
‫دالة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4.82‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫الكفايات‬
‫‪4.444‬‬ ‫‪**122.221‬‬ ‫‪4.116‬‬ ‫االستخدام لنماذج الكفايات‬
‫‪ 4.47 1.27‬غير‬
‫(اعتدالي)‬ ‫‪312‬‬ ‫شمولية إدارة المواهب‬
‫دالة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪3.10‬‬
‫** دالة عند مستوى ‪4.41‬‬
‫يوضح الجدول رقم (‪ )1( :)18‬أن قيم ف دالة عند مستوى ‪ 4.41‬مما‬ ‫‪ 4.41 1.33‬غير‬ ‫االستثمار في تطوير‬
‫(اعتدالي)‬ ‫‪312‬‬
‫‪4.72‬‬ ‫‪3.36‬‬
‫يشير إلى وجود تأثير ذي داللة إحصائية لكل من العناصر‪( :‬تكامل‬ ‫دالة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫الموهبة‬

‫عناصر النجاح‪ ،‬وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬االرتباط‬ ‫‪ 4.36 4.14‬غير‬ ‫وضع الموهبة المناسبة‬
‫(اعتدالي)‬ ‫‪312‬‬
‫‪4.87‬‬ ‫‪3.18‬‬
‫والتوافق‪ ،‬االستخدام لنماذج الكفايات) على التنبؤ بنظام إدارة المواهب‬ ‫دالة‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1‬‬ ‫في المكان المناسب‬

‫البشرية‪ )2(.‬أن قيمة (‪ )R2‬بلغت ‪ 4.116‬أي أن العناصر‪( :‬تكامل‬ ‫‪ 4.41 1.23‬غير‬

‫(اعتدالي)‬ ‫‪312‬‬ ‫تكامل عناصر النجاح‬
‫‪4.80‬‬ ‫‪3.12‬‬
‫عناصر النجاح‪ ،‬وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬االرتباط‬ ‫دالة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1‬‬

‫والتوافق‪ ،‬واالستخدام لنماذج الكفايات) تفسر (‪ )%11.6‬من التباين‬ ‫‪ 4.32 4.11‬غير‬ ‫نظام إدارة المواهب‬
‫(اعتدالي)‬ ‫‪312‬‬
‫الكلي لنظام إدارة المواهب البشرية‪ .‬وللحصول إلى معادلة االنحدار‬ ‫دالة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4.73‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫البشرية‬

‫التي يمكن من خاللها التنبؤ بنظام إدارة المواهب البشرية‪ ،‬يوضح‬ ‫جدول رقم(‪ :)55‬قيم مؤشر الحالة ومعامل التحمل ومعامالت تضخم التباين‬
‫الجدول رقم (‪ )17‬قيم ثوابت معامل االنحدار (قيم ثوابت العناصر التي‬ ‫معامل تضخم‬
‫معامل التحمل‬ ‫مؤشر الحالة‬ ‫المتغيرات‬
‫تتنبأ بنظام إدارة المواهب البشرية)‪ .‬الجدول رقم(‪ )17‬أنه يوجد تأثير‬ ‫التباين‬

‫موجب (دال عند مستوى ‪ )4.41‬للعناصر‪( :‬تكامل عناصر النجاح‪،‬‬ ‫‪2.116‬‬ ‫‪4.011‬‬ ‫‪17.343‬‬ ‫االرتباط والتوافق‬

‫وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬االرتباط والتوافق ‪،‬‬

‫‪2.181‬‬ ‫‪4.081‬‬ ‫‪24.834‬‬ ‫االستخدام لنماذج الكفايات‬
‫واالستخدام لنماذج الكفايات) على نظام إدارة المواهب البشرية‪ .‬وبالتالي‬
‫‪2.410‬‬ ‫‪4.017‬‬ ‫‪21.641‬‬ ‫شمولية إدارة المواهب‬
‫يمكن رصد المعادلة على النحو التالي‪:‬‬
‫‪2.110‬‬ ‫‪4.073‬‬ ‫‪21.136‬‬ ‫االستثمار في تطوير الموهبة‬

‫أ‪ 1‬س‪ + 1‬أ‪ 2‬س‪ + 2‬أ‪ 3‬س‪ + 3‬أ‪0‬‬ ‫تقدير نظام إدارة المواهب البشرية‬
‫وضع الموهبة المناسبة في المكان‬
‫س‪ + 0‬ب‬ ‫‪2.117‬‬ ‫‪4.317‬‬ ‫‪28.416‬‬
‫المناسب‬

‫‪2.311‬‬ ‫‪4.017‬‬ ‫‪27.841‬‬ ‫تكامل عناصر النجاح‬

‫أ‪0‬‬ ‫‪ 4.113‬و‬ ‫أ‪3‬‬ ‫‪ 4.211‬و‬ ‫أ‪2‬‬ ‫‪ 4.013‬و‬ ‫أ‪1‬‬ ‫حيث إن ‪)1(:‬‬
‫‪ 4.117‬قيم الثوابت المتغيرات (العناصر) المؤثرة الموجودة في الجدول‬ ‫يوضح الجدول رقم(‪ )11‬أن قيم مؤشر الحالة أقل من (‪ ،)34‬وكذلك‬
‫رقم (‪ )2( .)17‬س‪ :1‬درجة تكامل عناصر النجاح‪ ،‬س‪ :2‬درجة وضع‬ ‫كانت قيم معامالت التحمل أكبر من (‪ ،)4.24‬وأخي ار نجد جميع قيم‬
‫الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬س‪ : 3‬درجة االرتباط والتوافق‪،‬‬ ‫معامل تضخم التباين أقل من (‪ ،)0‬وبذلك يكون االفتراض الثالث قد‬
‫س‪ :0‬درجة االستخدام لنماذج الكفايات‪ )3( .‬ب‪ :‬ثابت االنحدار ‪-‬‬ ‫تحقق‪.‬‬
‫‪4.431‬‬ ‫النتيجة‪ :‬في النتيجة المرفقة تم إدراج أربعة عناصر فقط هي‪( :‬تكامل‬
‫عناصر النجاح‪ ،‬وضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬االرتباط‬

‫‪92‬‬
 ‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع الصناعي السعودي‬

‫تعاني من بعض المشاكل في جوانب أخرى‪ :‬كعدم االستثمار الجيد في‬ ‫جدول رقم(‪ :)57‬قيم ثوابت معادلة النحدار المتعدد المتدرج للتنبؤ بنظام إدارة المواهب‬
‫البشرية من خالل المتغيرات المستقلة‬
‫تطوير تلك المواهب وتنميتها‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫قيمة‬
‫ثانيا‪ :‬أظهرت النتائج أن هنالك عالقات طردية (موجبة) بين‬
‫ً‬ ‫دللة‬ ‫قيمة (ت)‬
‫قيمة بيتا‬ ‫الخطأ‬
‫الثابت‬ ‫المتغيرات المستقلة‬
‫المعياري‬
‫درجات إجابات أفراد عينة الدراسة في جميع عناصر إدارة المواهب‬ ‫(ت)‬ ‫(‪)B‬‬

‫البشرية الستة‪ ،‬وبين درجات إجاباتهم على نظام إدارة المواهب البشرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪4.611‬‬ ‫‪4.166‬‬ ‫‪4.188‬‬ ‫ثابت االنحدار‬
‫وهذه النتيجة تتفق مع نتائج دراسة كل من (‪ ،)14‬ودراسة (‪ ،)22‬في أنه‬ ‫‪4.431‬‬

‫كلما ارتفعت درجات تلك العناصر لدى منسوبي منظمات القطاع‬

‫تكامل عناصر‬
‫‪4.444‬‬ ‫‪**8.111‬‬ ‫‪4.384‬‬ ‫‪4.411‬‬ ‫‪4.013‬‬
‫الصناعي‪ ،‬ارتفع مستوى نظام إدارة المواهب البشرية في تلك‬ ‫النجاح‬

‫المنظمات‪ .‬مما يعني أن نظام إدارة المواهب البشرية ينهض بعدة أمور‬
‫وضع الموهبة‬
‫منها‪ )1( :‬له أهداف سواء على المدى الطويل أو على المدى القصير‪.‬‬ ‫‪4.444‬‬ ‫‪**0.831‬‬ ‫‪4.231‬‬ ‫‪4.418‬‬ ‫‪4.211‬‬ ‫المناسبة في المكان‬
‫(‪ )2‬يدعم نماذج الكفايات الوظيفية في تحديد المسار الوظيفي‬ ‫المناسب‬

‫للوظائف‪ ،‬والوصف الوظيفي‪ ،‬والتركيز على الخبرات وغيرها‪)3( .‬‬

‫‪4.444‬‬ ‫‪**3.806‬‬ ‫‪4.172‬‬ ‫‪4.413‬‬ ‫‪4.113‬‬ ‫االرتباط والتوافق‬
‫يساهم في توفير عناصر النجاح‪ )0( .‬وأخي ار يوفر أسلوب قيادة جديد‬
‫في بيئة العمل‪ .‬ويرى الباحث أن من أسباب اتفاق نتائج هذه الدراسة‬ ‫االستخدام لنماذج‬
‫‪4.400‬‬ ‫‪*2.422‬‬ ‫‪4.416‬‬ ‫‪4.416‬‬ ‫‪4.117‬‬
‫مع نتائج الدراسات المشار إليها أعاله‪ ،‬يعود إلى اهتمام تلك المنظمات‬ ‫الكفايات‬

‫بتصميم نظام إلدارة المواهب البشرية بطريقة فاعلة‪ ،‬والعمل على تحقيق‬ ‫** دالة عند مستوى ‪ 4.41‬يوضح‬ ‫* دالة عند مستوى ‪4.41‬‬
‫غايات هذه اإلدارة‪.‬‬ ‫مناقشة نتائج الدراسة‪:‬‬
‫ثالثًا‪ :‬أظهرت النتائج أن قيم (ف) غير دالة في جميع عناصر‬
‫أول‪ :‬أظهرت النتائج أن هنالك موافقة من قبل أفراد عينة الدراسة‬
‫ً‬
‫إدارة المواهب البشرية الستة‪ ،‬باإلضافة إلى نظام إدارة المواهب البشرية‪،‬‬
‫على عناصر إدارة المواهب البشرية‪( :‬االرتباط والتوافق‪ ،‬االستخدام‬
‫األمر الذي ينسحب على الدرجة الكلية لواقع تطبيق إدارة المواهب‬
‫لنماذج الكفايات‪ ،‬شمولية إدارة المواهب‪ ،‬وضع الموهبة المناسبة في‬
‫‪ ،‬في عدم وجود فروق‬ ‫(‪)3‬‬
‫البشرية‪ .‬وهذه النتيجة تتفق مع نتائج دراسة‬
‫المكان المناسب‪ ،‬وتكامل عناصر النجاح)‪ .‬وهذه النتيجة تتفق مع نتائج‬
‫ذات داللة إحصائية بين إجابات عينة الدراسة حول عناصر إدارة‬
‫دراسة (‪ ،)10‬ودراسة (‪ ،)17‬في أن المنظمات السعودية لديها توجه واهتمام‬
‫المواهب البشرية في منظمات القطاع الصناعي السعودي في تلك‬
‫في توفير بعض مدخالت نظام إدارة المواهب البشرية؛ مما يعني استناد‬
‫العناصر‪ ،‬تعود الختالف العمر‪ .‬ويرى الباحث أن من أسباب اتفاق‬
‫رؤية تلك المنظمات ورسالتها على قيم العاملين‪ ،‬بالنظر إلى ما لديهم من‬
‫نتائج هذه الدراسة مع نتائج الدراسات المشار إليها أعاله‪ ،‬يعود إلى أن‬
‫موهبة‪ ،‬فضال عن االهتمام بالوصف الوظيفي الواضح والمعروف لدى‬
‫بعض المنظمات تطبق بعض الممارسات إلدارة المواهب البشرية دون‬
‫العاملين‪ ،‬والتركيز على الخبرات والمواهب التي يمتلكها األفراد‪ ،‬وليس‬
‫التحيز إلى فئة عمرية معينة‪.‬‬
‫على عدد سنوات الخدمة‪ ،‬ووضع المعايير الموضوعية للتمييز بين‬
‫ابعا‪ :‬أظهرت النتائج أن قيمة (ف) دالة في عنصر (االرتباط‬
‫رً‬ ‫العاملين‪ ،‬وأخي ار توزيع المهام على الوظائف بشكل يتناسب مع المعطيات‬
‫والتوافق)‪ ،‬مما يشير إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات‬
‫المتوفرة‪ .‬كما أظهرت النتائج أن اإلجابة من قبل أفراد عينة الدراسة على‬
‫عينة الدراسة حول عناصر إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع‬
‫عنصر إدارة المواهب البشرية‪( :‬االستثمار في تطوير الموهبة) كانت‬
‫الصناعي السعودي في هذا العنصر‪ .‬وهذه النتيجة تتفق مع نتائج‬
‫بدرجة محايد‪ .‬ويبدو أن هنالك ضعفا في عملية االستثمار في تطوير‬
‫دراسة (‪ ،)24‬في وجود فروق‪ ،‬وأن هذه الفروق تعود الختالف المؤهل‬
‫الموهبة‪ ،‬بما يتضح من خالل عدد من األمور منها‪ :‬عدم تخصيص‬
‫العلمي‪ ،‬وذلك لصالح أفراد العينة الحاصلين على مؤهالت أعلى‪ .‬مما‬
‫ميزانية خاصة الستقطاب ذوي المواهب وتعيينهم وتطويرهم‪ ،‬وعدم تشجيع‬
‫يعني أن أصحاب المؤهالت العليا في تلك المنظمات لديها النظرة‬
‫الطاقات الفكرية الموجودة في تلك المنظمات‪ ،‬وأخي ار عدم وجود نظام‬
‫نفسها‪ .‬ويرى الباحث أن من أسباب اتفاق نتائج هذه الدراسة مع نتائج‬
‫حوافز مميز للعاملين الموهوبين‪ ،‬يختلف عن باقي العاملين بتلك‬
‫لدراسة المشار إليها أعاله‪ ،‬يعود إلى أنه من يشارك في أنشطة‬
‫المنظمات‪ .‬ويرى الباحث أن أسباب اتفاق نتائج هذه الدراسة مع نتائج‬
‫الموارد البشرية بشكل عام‪ ،‬وممارسات إدارة المواهب البشرية بشكل‬
‫الدراسات المشار إليها أعاله قد يعود إلى أن المنظمات السعودية لديها‬
‫خاص‪ ،‬هم –في الغالب‪ -‬من يحملون مؤهالت تخصصية أعلى‪،‬‬
‫اهتمام جيد بإدارة المواهب البشرية‪ ،‬واالستفادة من رأس المال البشري‬
‫حيث يشاركون في التوظيف‪ ،‬واالختبار‪ ،‬ووضع اإلستراتيجيات‪،‬‬
‫استفادة كاملة‪ ،‬وتوظيفه التوظيف األمثل في بعض الجوانب‪ ،‬إال أنها‬
‫‪93‬‬
 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول ‪7102‬‬

‫(‪ )1‬ليس لديها تصنيف لجودة الموهبة المطلوبة لكل مستوى تنظيمي‪.‬‬ ‫الخاصة بالمواهب البشرية‪ ،‬وتحليل الوظائف‪ ،‬وتحديد المسار الوظيفي‬
‫وأن تصنيف المواهب في المنظمات الجيدة يصنف إلى عدد من‬ ‫للعاملين‪.‬‬
‫المواهب منها القيادية‪( :‬القادة الموهوبين القادرين على تحمل‬ ‫خامسا‪ :‬أظهرت النتائج أن قيم (ف) دالة في عناصر إدارة‬ ‫ً‬
‫المسؤولية)‪ ،‬والمواهب األساسية‪( :‬األفراد الذين يمتلكون مهارات وقدرات‬ ‫المواهب البشرية‪( :‬االرتباط والتوافق‪ ،‬االستخدام لنماذج الكفايات‪ ،‬شمولية‬
‫ونظرة مستقبلية بعيدة المدى)‪ )2( .‬عدم االستثمار الجيد في تطوير تلك‬ ‫إدارة المواهب‪ ،‬وتكامل عناصر النجاح)‪ .‬وهذه النتيجة تتفق مع نتائج‬
‫المواهب‪ :‬حيث يعد االستثمار في الموارد البشرية من أهم أنواع‬ ‫دراسة (‪ ،)3‬في وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات عينة الدراسة‬
‫االستثمارات على اإلطالق‪ ،‬ألن المورد البشري هو األكثر أهمية‬ ‫حول عناصر إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع الصناعي‬
‫وخطورة‪ ،‬فهو يسهم في تحديد نجاح أو فشل المنظمات بجميع أنواعها‬ ‫السعودي في تلك العناصر‪ ،‬تعود الختالف المسمى الوظيفي وذلك‬
‫واشكالها‪ )3( .‬إن حداثة موضوع المواهب البشرية في البيئة العربية‪،‬‬ ‫لصالح أفراد العينة في وظيفة (مدير عام)‪ .‬مما يعني أن األفراد الذين‬
‫أدى إلى عدم وجود إستراتيجيات خاصة باالستقطاب‪ ،‬أو جذب األفراد‬ ‫يشغلون منصب مدير عام في تلك المنظمات مدركون تماما لنظام إدارة‬
‫أصحاب المواهب العالية‪ ،‬لشغل الوظائف القيادية في تلك المنظمات‪.‬‬ ‫المواهب البشرية‪ .‬ويرى الباحث أن من أسباب اتفاق نتائج هذه الدراسة‬
‫التوصيات‪:‬‬ ‫مع نتائج الدراسة السابقة‪ ،‬المشاركة في اتخاذ الق اررات خاصة ما يمس‬
‫منها جانب إدارة المواهب البشرية‪ ،‬األمر الذي يعكس فهما عميقا لنظام‬
‫في ضوء اإلطار النظري‪ ،‬ونتائج التطبيق العملي للدراسة‪ ،‬خاصة ما‬
‫إدارة المواهب البشرية‪.‬‬
‫تضمنته نتائج أسئلة الدراسة‪ ،‬يوصي الباحث بما يلي‪:‬‬
‫سادسا‪ :‬أظهرت النتائج أن قيم (ف) دالة في عناصر إدارة‬ ‫ً‬
‫‪ ‬تأكيد ثقافة االهتمام بالمواهب البشرية في أذهان قيادات المنظمات؛‬
‫المواهب البشرية‪( :‬شمولية إدارة المواهب‪ ،‬ونظام إدارة المواهب البشرية)‪،‬‬
‫وذلك عن طريق إشراك المسؤولين في اإلدارة العليا‪ ،‬بعمل ورش‬
‫وفي الدرجة الكلية لواقع تطبيق إدارة المواهب البشرية‪ .‬وهذه النتيجة تتفق‬
‫عمل حول التعريف بثقافة إدارة المواهب البشرية ونشرها‪ ،‬أو عن‬ ‫مع نتائج دراسة (‪ ،)16‬في وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات‬
‫طريق االستعانة بجهات متخصصة في هذا الجانب للقيام بهذه‬ ‫عينة الدراسة حول عناصر إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع‬
‫المهمة‪.‬‬ ‫الصناعي السعودي في تلك العناصر‪ ،‬تعود الختالف عدد سنوات الخبرة‬
‫‪ ‬العمل على اكتشاف الموهوبين في تلك المنظمات من خالل عدة‬ ‫في الوظيفة الحالية وذلك لصالح أفراد العينة ذوي الخبرة (من ‪ 18‬سنة‬
‫خير مرحلة‬
‫مراحل‪ ،‬لعل من أهمها‪ :‬الترشيح‪ ،‬التعرف‪ ،‬االختيار‪ ،‬وأ ا‬ ‫فأكثر)‪ .‬مما يعني أن أصحاب الخبرة الطويلة لديهم القدرة والمعرفة على‬
‫التقويم‪.‬‬ ‫تصميم نظام إدارة المواهب البشرية‪ .‬ويرى الباحث أن من أسباب اتفاق‬
‫‪ ‬االحتفاظ بالمواهب البشرية الموجودة حاليا في تلك المنظمات؛ عن‬ ‫نتائج هذه الدراسة مع نتائج الدراسة المشار إليها أعاله يعزى إلى خبرتهم‬
‫طريق توفير كل ما يحافظ على بقائهم من تدريب‪ ،‬ومنحهم الفرصة‬ ‫الكبيرة‪ ،‬التي تساعد على تفاعلهم ومشاركتهم في وضع نظام إدارة‬

‫لتطبيق أفكارهم البناءة على أرض الواقع‪ ،‬وتحفيزهم ماديا ومعنويا‪.‬‬ ‫المواهب البشرية‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬أظهرت النتائج أن أقوى عناصر إدارة المواهب البشرية‬
‫ً‬
‫‪ ‬تشكيل لجنة داخل هذه المنظمات تسمى "لجنة استقطاب المواهب‬
‫تأثير على نظام إدارة المواهب البشرية في منظمات القطاع‬
‫ا‬ ‫لدى العاملين‬
‫البشرية"؛ تعمل على استقطاب المواهب الموجودة خارج المنظمة‪،‬‬
‫الخاص الصناعي السعودي‪ ،‬جاءت مرتبة على النحو التالي‪ :‬تكامل‬
‫سواء على المستوى المحلي‪ ،‬أو الدولي؛ وذلك من أجل التعاقد معها‬
‫عناصر النجاح‪ ،‬ووضع الموهبة المناسبة في المكان المناسب‪ ،‬واالرتباط‬
‫واالستفادة منها‪.‬‬
‫خير االستخدام لنماذج الكفايات‪ .‬كما أظهرت النتائج عدم‬
‫والتوافق ‪ ،‬وأ ا‬
‫‪ ‬إنشاء مركز خاص بالمواهب البشرية في كل منظمة‪ ،‬يهدف إلى‬
‫وجود تأثير لعنصري (شمولية إدارة المواهب‪ ،‬وعنصر االستثمار في‬
‫منح الموظفين الموهوبين الفرصة لتنمية مواهبهم الفكرية‪ ،‬من خالل‬
‫تطوير الموهبة) على نظام إدارة المواهب البشرية‪ .‬وهذه النتائج ال تتفق‬
‫بيئة عمل صناعية تتسم بالتحدي واإلبداع‪ .‬فضال عن أن هذا‬
‫مع النتائج التي توصلت إليها دراسة كل من (‪ ،)1‬ودراسة (‪ ،)18‬في نظرة‬
‫المركز سيتولى كل ما تمت اإلشارة إليه في النقاط األربع السابقة‪.‬‬
‫العاملين في تلك المنظمات لعناصر إدارة المواهب البشرية وترتيب تلك‬
‫المراجع‪:‬المراجع العربية‪:‬‬
‫العناصر‪ ،‬مما يعني أن هنالك فروقات في تصميم إدارة المواهب البشرية‬
‫‪ -1‬حامااد كاااظم متعااب‪ ،‬وسااتار كاااظم حاااجم‪" ،‬دور أبعاااد إدارة الموهبااة‬
‫نظر الختالف البيئات‪ .‬ويرى الباحث أن من أسباب‬
‫في تلك المنظمات؛ ا‬
‫في دعم اإلبداع في المنظمات التعليمية‪ :‬دراسة تحليلياة آلراء عيناة‬
‫عدم اتفاق نتائج هذه الدراسة مع نتائج دراسة كل من (‪ ،)1‬ودراسة (‪،)18‬‬
‫من أعضاء الهيئات التدريسية في جامعة القادسية"‪ ،‬مجلة القادساية‬
‫قد يعزى ذلك إلى أن تلك المنظمات تعاني من نقاط ضعف لعل أبرزها‪:‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ دراسة ميدانية على القطاع الصناعي السعودي‬:‫واقع تطبيق نظام إدارة المواهب البشرية‬

11- Campbell, M. and Smith, R. (2010), "High ،‫ العاادد الثاااني‬،‫ المجلااد الخااامس عشاار‬،‫ للعلااوم اإلداريااة واالقتصااادية‬-2
Potential Talent: A view From Inside the .276-214 ‫ ص ص‬،2413
Leadership Pipeline". Available at: ‫ "واقااع ممارسااة وظااائف إدارة‬،‫ لااؤي‬،‫ جمااال؛ صااالحية‬،‫ أبااو دولااة‬-3
www.ccl.org. ‫الم ا ا اوارد البش ا ا ارية فا ا ااي منظما ا ااات القطا ا اااعين العا ا ااام والخا ا اااص‬
12- Hana, U. and Lucie, V. (2015),"Investigating ،‫ المجلااد الح ااادي والعشا ارين‬،‫ مجل ااة أبحاااث اليرم ااوك‬،"‫األردنيااة‬
Talent Management Philosophies",Journal of .108-148 ‫ ص ص‬،2441 ،‫العدد الثالث‬
Competitiveness, Volume 7 (3): 3 – 18. ‫ "واقاع تطبياق نظاام إدارة المواهاب البشارية‬،‫ عزيزة عبد الرحمن صايام‬-0
13- Hartmann, E., Feisel, E. and Schober, H. ‫ د ارس ا ااة حالا ااة الجامع ا ااة‬:‫ما اان وجه ا ااة نظا اار اإلدارة الوس ا ااطى والعليا ااا‬
(2010),"Talent Management of Western ‫ الجامعااة اإلسااالمية‬،‫ رسااالة ماجسااتير غياار منشااورة‬،"‫اإلسااالمية بغ ازة‬
MNCs in Chain: Balancing Global Integration .2413 ،‫بغزة‬
and Local Responsiveness",Journal of World ‫ السااعودية‬،‫ الموقااع علااى الشاابكة العنكبوتي اة‬،‫ و ازرة التجااارة واالسااتثمار‬-1
Business, Volume 45 (2): 169–178. .2418
14- Hejase, H. J. ; Hejase, A. J. ; Mikdashi, G. :‫المراجع األجنبية‬
and Bazeih, Z. F. (2016),"Talent 6- Abdul Nasir, S. J., Hassan, R.; Embi, R. and
Management Challenges: An Exploratory Rahmat, A. (2012),"Managing Talent in two
Assessment from Lebanon", International Leading Companies in Malaysia".International
Journal of Business Management and Conference on Technology and Management
Economic Research, Volume 7 (1): 504-520. Lecture Notes in Information Technology,
15- Horvathova, P. (2011),"The Application Of Volume 21: 125-130.
Talent Management at Human Resource 7- ALRuwaili, N. F.; Bright, D. and Alhameed, A.
Management In Organization", International (2013),"To What Extent Talent Management in
Conference on Information and Financial Saudi Arabian Banks. International",Journal of
Engineering, Singapore Press, Volume.12. Advances in Management Science, Volume 2
16- Ingram, T. (2013), "Talent Management (1): 9-15.
Contingencies: Empirical Research Results", 8- Anupam R. and Upasna J. (2012),"A Study of
Management, Knowledge and Learning Talent Management as a Strategic Tool for the
International Conference 19-21 June 2013, Organization in Selected Indian IT
Zadar, Croatia. Companies",European Journal of Business and
17- Kamil, B., Hmid, Z. (2011),"A study on the Management, Volume 4(4): 20-28.
Implementation of Talent Management 9- Beheshtifar, M. ; Nasab, H. Y. and
Practices at Malaysia Companies", Asian Moghadam, M. N. (2012),"Effective Talent
Journal of Business and Management: A Vital Strategy to
ManagementScience,Volume1 (4). Available Organizational Success",International Journal
at: www.ajbms.org. of Academic Research in Business and Social
18- Kehinde, J. (2012),"Talent Management- Science, Volume 2 (12): 227 – 234.
Effect On Organizational Performance", 10- Blass, E. (2007), "Talent Management
Journal of Management Research, Volume 4 Maximizing Talent for Business Performance",
(2): 178-186. Chartered Management Institute. Available at:
www.ashridge.org.uk

95
 7102 ‫مجلة الزرقاء للبحوث والدراسات اإلنسانية – المجلد السابع عشر – العدد االول‬

19- Lockwood, N. (2006). Talent Management:

Driver for Organizational Success. SHRM
Research Report Quarterly.Meyer, T.
(2005),"Talent Management", Disclaimer, Arab
British Academy for Higher Education.
20- Muhoho, J. M. (2014),"Assessment of Factors
Influencing Employee Retention in Tanzania’s
Work Organizations",International Journal of
Innovation and Applied Studies, Volume 9 (2):
687-697.
21- Rani, R and Jyoti J. (2014), "Exploring Talent
Management Practices: Antecedents and
Consequences", International Journal of
Management Concepts and Philosophy,
Volume 8 (4): 220-248.
22- Riccio, S. (2012), "Talent Management In
Higher Education Developing Emerging
Leaders Within the Administration at Private
Colleges and Universities", University of
Nebraska, Lincoln.
23- Roman, k. C. (2011),"Assessing Talent
Management within the Western Cape
Provincial Treasury (WCPT)", Unpublished
Master Thesis, University of Stellenbosch.
24- Sekaran, O. and Bougie, R. (2010).Research
Methods for Business: A Skill Building
Approach. Fifth Edition, Willey: Great Britain.
25- Stahl, G.K., Bjorkman, I., Farndale, E., Morris,
S.S., Paauwe, J., Stiles, P., Trevor, J. and
Wright, P. (2012), "Six Principles of Effective
Global Talent Management", MIT Sloan
Management Review, Volume 53: 25–32.
26- Wahyuningtyas, R. (2015), "An Integrated
Talent Management System: Challenges for
Competitive Advantage", International Business
Management, Volume 9 (4): 384-390.

96