1.

PRIRODA I RAZUMEVANJE LIDERSTVA

Tri aspekta liderstva: Moć; Uticaj i Ciljevi.

Liderstvo se ostvaruje sa ljudima, zatima podrazumeva upotrebu uticaja i postoji osnovna težnja u
ostvarivanju ciljeva.
Jedan od ključnih faktora liderstva je uticaj. Preduslov uticaja su adekvatni interpersonalni odnosi i
komunikacija kao menadžment strategija, veoma slobodno se može reći.
Prisustvo uticaja ukazuje na aktivne interpersonalne odnose između ljudi pre svega iz ugla lidera.
Osnovni razlog prisustva uticaja ogleda se u ostvarivanju cilja, što je treći faktor bitan kao osnova
liderstva.
Kao PROCES liderstvo je fokusirano na ono šta lideri trenutno rade u vidu ne prinudnog uticaja na
oblikovanje grupnih ili organizacionih ciljeva,motivisanja ponašanja zaposlenih u pravcu
ostvarivanja ciljeva i pružanje grupi ili organizaciji podršku u formiranju organizacione kulture.
Kao OSOBINA liderstvo je set karakteristika koje poseduje pojedinac koji je prepoznat kao lider.
Za liderstvo su bitna i sledeća dva uslova:
1. Lideri su pojedinci koji mogu ostvariti uticaj na druge ljude bez primene stvarne sile
2. Ljudi koji nekoga prihvataju kao lidera
Liderstvo se definiše kao sposobnost uticaja na druge ljude radi ostvarivanja ciljeva, pri tome se
smatra da su lideri uključeni u pomenuti proces.
Jedan od pristupa u posmatranju i nastojanju razumevanju liderstva ogleda se u pitanjima: Šta ljudi
žele od njihovih lidera? I kakve su potrebe organizacija?
Tako se iz perspektive ova dva pitanja razvio pristup od 5 ključnih ponašanja koja su identifikovana
kod lidera:
1. KREIRANI PROCES – kreiraju konvencionalna uverenja i praksu i stvaraju konstruktivne
promene
2. INSPIRIŠU ZAJEDNIČKU VIZIJU – uvažavaju vrednosti zaposlenih i motivišu ih da brinu o
važnosti misije
3. UKLJUČUJU DRUGE U AKTIVNOSTI – obezbeđuju zaposlenima pristup informacijama i
stvaraju im uslove da se ostvare u punom potencijalu
4. PREDSTAVLJAJU PRIMER U RADU – ne izdaju samo naređenja zaposlenima i ne vrše jedino
raspoređivanje zadataka, lideri zaposlenima predstavljaju žive primere modela ponašanja u
izvršenju posla u koje imaju poverenje
5. PRUŽAJU OHRABRENJE – ispoljavaju uvažavanje, obezbeđuju nagrade i koriste različite
pristupe u motivisanju zaposlenih na pozitivan način
U suštini dobri sledbenici stvaraju dobre lidere.
2.LIDERSTVO I MENADŽMENT

AKTIVNOSTI MENADŽMENT LIDERSTVO

Kreiranje Plana Planiranje i budžetiranje, Definisanje smernica, razvoj
definisanje detaljnih koraka i vizije i strategije za realizaciju
vremenskog plana za promena neophodnih za
realizaciju potrebnih ostvarivanje vizije..
rezultata; alokacija resursa
neophodnih da bi se željeni
rezultati ostvarili
Razvoj ljudskih resursa za Organizovanje i angažovanje Usklađivanje komunikacije i
realizaciju plana ljudskih resursa, definisanje smernica za sve pojedince koji
strukture za realizaciju plana međusobno sarađuju koji su
aktivnosti, delegiranje potrebni za formiranje timova
nadležnosti i autoriteta neophodnih za razumevanje
obuhvaćenih planom, vizije i strategije
definisanje politika i
procedura neophodnih za
realizaciju zadataka i praćenje
realizacije...
Izvršenje plana Kontrolisanje, rešavanje Motivisanje i inspirisanje
problema i praćenje rezultata zaposlenih, i uklanjanje
poređenjem sa planovima i barijera kako bi se obezbedili
otklanjanje odstupanja... resursi za realizaciju osnovnih
potreba zaposlenih...
Rezultati Proizvodnja u skladu sa Kreiranje promena...
predviđenom porudžbinom,
obezbeđivanje konstantnih
rezultata za sve
zainteresovane strane...

Uloga LIDERSTVA ogleda se u kreiranju promena, budući da liderstvo neophodno čini korak napred,
koji sam po sebi predstavlja promenu napuštajući prethodno stanje ili poziciju i kretanje ka novoj
poziciji ili stanju.
Dok MENADŽMENT je neophodan kako bi realizovao postavljene rezultate, odnosno realizovao
definisanu promenu u okviru koje je jasno postavljeno šta treba ostvariti.
Menadžer ne mora obavezno biti i istinski lider.
3.MOĆ, AUTORITET, LIDERSTVO

MOĆ predstavlja meru ličnog potencijala ostvarivanja uticaja na druge kako bi radili ono što želimo
da rade.
Postoje dva osnovna izvora moći i to u vidu POZICIONE i LIČNE moći.
POZICIONA MOĆ LIČNA MOĆ
Zasnovana na formalnim mogućnostima koje su Zasnovana na karakteristikama ličnosti
na raspolaganju menadžeru

Nagrađivanja: posledica mogućnosti Stručna: kao posledica specijalističkog znanja...

nagrađivanja ukoliko se ponašanje od strane
menadžera proceni kao poželjno
Kažnjavanja: posledica mogućnosti kažnjavanja Referentna: zasnovana na ličnom identitetu,
ukoliko se ponašanje od strane menadžera osoba sa kojom se drugi poistovećuju...
proceni kao nepoželjno
Legitimna: posledica nadležnosti formalne
pozicije u hijerarhiji..
Moć ima negativnu i pozitivnu stranu.
Potreba za moći treba da postoji radi sposobnosti ostvarivanja uticaja u svrhu realizacije
organizacionih ciljeva, ovako razumevanje i upotreba moći predstavlja pozitivan pristup i osnovu
uspešnog liderstva.
AUTORITET je povezan sa moći, njegovo značenje ima znatno uži smisao i predstavlja precizno
definisane nadležnosti i odgovornosti u okviru određene pozicije u organizaciji i manifestuje se u
vidu prava za izdavanje naređenja i nadležnosti za upotrebu resursa.
Pored Formalnog autoriteta zasnovanog na poziciji koju ima menadžer u organizaciji postoji i
Neformalni autoritet menadžera koji može biti zasnovan na jednom od dva izvora lične moći ili
njihovoj kombinaciji.
Pored osnovnih izvora moći postoje i sporedni u koje ubrajamo:
1. LIČNE NAPORE – možemo smatrati izvorom moći koji se javlja kao posledica ponašanja
pojedinca na poslu i prilikom izvršenja radnih zadataka.
2. LIČNE DRUŠTVENE MREŽE – predstavljaju značajan izvor moći za pojedince koji imaju
razvijene društvene odnose.
3. POSEDOVANJE INFORMACIJA – pre svega iz oblasti privredne grane ili sektora o poslovnim
mogućnostima i dostupnosti resursa doprinosi značajno izvoru moći i potencijalu uticaja pojedinca
kako u organizaciji tako i u poslovnom okruženju.
4.PRISTUP KARAKTERISTIKA LIDERA?

Prvi pristup u izučavanju liderstva zasnovan na ličnim karakteristikama pojedinca izučava liderstvo
analizom ličnih, psiholoških i fizičkih osobina uspešnih lidera.
U izučavanju pojave liderstva na individualnom nivou osobine lidera posmatraju se objedinjeno i
direktno upućuju na razumevanje ponašanja tokom određenog vremenskog perioda i u različitim
situacijama.
Iz tekuće perspektive, neke od ličnih karakteristika koje određeni pojedinci nemaju kao urođene a
nastoje da ih steknu kako bi doprineli da budu efikasni kao lideri mogu se navesti sledeće:
1. Nosioci – poznati su po određenom broju karakteristika koji je prepoznatljiv po ispoljavanju
visokog nivoa napora.Uglavnom su prepoznatljivi po visokom nivou postignuća, neprekidno streme
ka unapređenju, ambiciozni, energični, istrajni i inicijativni
2. Liderska motivacija – veliki lideri nisu samo nosioci, oni žele i da vode što im pomaže da budu
ekstravertni što je kontinuirano povezano sa liderskom potrebom i liderskom efikasnosti
3. Integritet – predstavlja usklađenost stavova i ponašanja. Ljubaznost i kredibilitet su takođe
željene karakteristike posebno značajne za lidere one inspirišu ostale poverenjem
4. Samopouzdanje – je od izuzetne važnosti ukoliko posmatramo lidersku ulogu kao izazovnu,
prepreke su brojne, tako ova karakteristika omogućava liderima da savladaju razna ograničenja,
donose odluke u uslovima neizvesnosti i razvijaju poverenje kod drugih
5. Poznavanje poslovanja – adekvatan lider poseduje visok nivo znanja o privrednoj grani ili
sektoru, kompaniji ili stručnom području. Lideri imaju potrebu i za značajnim nivoom inteligencije
kako bi mogli interpretirati značajnu količinu informacija
DOMINANTNI LIDERI koji kao negativnu posledicu imaju zanemarivanje saradnika dok zbog svih
svojih prednosti koje poseduju posvećuju značajnu pažnju usmeravanju i ostvaruju značajan uticaj
neophodan za ostvarivanje ciljeva.
Pod snagama pojedinca podrazumevamo prirodne talente i sposobnosti koje su podržane i
unapređene stečenim znanjem i veštinama i omogućavaju svakom pojedincu ostvarenje i
satisfakciju.

5.BIHEJVIORISTIČKI PRISTUP LIDERSTVU

Rezultat promene orijentacije istraživanja sa toga ko su lideri ka tome šta lideri rade je dovelo do
novog pristupa liderstvu zasnovanog na ponašanju pod nazivom bihejvioristički pristup liderstvu.
Glavni doprinos u tumačenju liderstva zasnovanog na ponašanju dale su 4 osnovne teorije:
1. Studije univerziteta u Ajovi sproveo ih je Kurt Lewin sa svojim saradnicima koje su za rezultat
imale identifikovanje tri stila liderstva autokratski, demokratski i stil ne uključivanja. A)Autokratski
stil – prepoznatljiv je po centralizovanom autoritetu, definiše način rada, samostalno donosi odluke
bez participacije zaposlenih
b)Demokratski stil – specifičan po uključivanju zaposlenih u proces donošenja odluka, dodeli
ovlašćenja, zatim uključivanju zaposlenih u proces odlučivanja kako o ciljevima tako i o načinu
realizacije ciljeva dok povratne informacije se koriste za unepređenje rada zaposlenih
c)Stil ne uključivanja – daje potpunu slobodu grupi u pogledu nadležnosti za izvršenje posla.
2. Studije univerziteta u Mičigenu – predvođene Renesis Likert-om počele 1940 godine
uključivale su kako menadžere tako i saradnike dok su kao rezultat identifikovale dve osnovne
forme liderskog ponašanja: posao fokusirano ponašanje i zaposleni fokusirano ponašanje.
a)Lideri čije je ponašanje fokusirano na posao – predstavljaju radne procedure i ispoljavaju veliku
zainteresovanost za rezultate
b)Lideri čije ponašanje je fokusirano na zaposlene – zainteresovani su za razvoj kohezije u okviru
radne grupe i omogućavaju zaposlenima da budu zadovoljni sa svojim poslom sa brigom za
dobrobit zaposlenih.
3. Studije univerziteta u Ohaju – realizuju se od strane grupe istraživača u isto vreme kada to
sprovodi Likert na Univerzitetu Mičigen na području liderstva. Istraživanje se zasnivalo na ispitivanju
dva osnovna stila ponašanja lidera: ponašanje usmereno na iniciranje – strukture i ponašanje
usmereno na razmatranje.
a)Kada lider ispoljava ponašanje usmereno na iniciranje strukture lider jasno definiše odnos sa
podređenima na način da svaki zaposleni zna svoja očekivanja, zatim precizno su definisane
formalne linije komunikacije i način izvršenja zadataka.
b)Lider čije je ponašanje usmereno na razmatranje ispoljava brigu za zaposlene u nastojanju da se
formiraju korektni, prijateljski odnosi i klima podrške.

MENADŽERSKA MREŽA predstavlja još jedan bihejvioristički pristup liderstvu. Pruža mogučnosti
ocenjivanja liderskih stilova kao i obuku menadžera da se razvijaju u pravcu idealnog stila
ponašanja. Mrežu formiraju dve dimenzije.
Jedna dimenzija označava Menadžersku orijentaciju na posao, a druga dimenzija Menadžerska
orijentacija na ljude.

Клубски менаџмент Тимски менаџмент

9 1.9 Потпуна посвећеност

9.9 Потпуно извршење посла од
потребама и задовољству стране запослених кроз
запослених и успостављању успостављање односа
8 позитивне радне атмосфере
поверења и поштовања.
која води ка умереном
7 темпу рада. Менаџмент на пола пута

6 Задовољавајући

5 5.5 организациони резултати су

могући кроз уравнотежен
приступ захтева посла и
4 задовољства запослених.

3 Осиромашени менаџмент Ауторитативни менаџмент

2 Испољавање минималних Ефикасност у пословним

напора како би се обавио резултатима заснована на
1 1.1 посао што је адекватно 9.1 радним условима уз мин
одрживости чланства у степен уважавања хуманих
организацији. елемената.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
6.SITUACIONI PRISTUP LIDERSTVU

Kao posledica razvoja teorije liderstva nastaje situacioni pristup liderstvu, čija suština izlazi izvan
okvira prethodnog pristupa zasnovanog na ponašanju uslovljenom stepenom posvećenosti
usmerenom ka dva faktora, zaposlenima i poslu.
Osnovni cilj situacionog pristupa liderstva jeste definisanje i identifikovanje osnovnih elemenata koji
u međusobnoj interakciji determinišu adekvatan stil liderstva.

Model liderskog kontiniuma

Лидерство оријентисано на подређене

Употреба ауторитета од Слободно подручје
стране менаџера подређених
Лидерство оријентисано на менаџера

Менаџер Менаџер Менаџер Менаџер Менаџер Менаџер Менаџер

доноси одлуку и „продаје“ презентује презентује презентује дефинише дозвољава
објављује је одлуку идеју и потенцијалну проблем, даје ограничења, подређенима
поставља одлуку, сугестије, омогућава активности у
питања подложну доноси групи да оквиру
промени одлуку донесе ограничења
одлуку дефинисана
од стране
наредђених

7.FIDLEROVA TEORIJA LIDERSTVA

Prva situaciona teorija liderstva koja je imala konkretan metodološki okvir bila je Fred Fidler-ova
situaciona teorija liderstva čiji je cilj bio utvrditi stavove za najmanje preferiranog saradnika(LPC).
Argumentovano definisanom mernom skalom (LPC measures) Fidler nastoji definisati stil liderstva.
Fidlerov situacioni model liderstva nastoji identifikovati da li je ponašanje lidera uslovljeno
situacijom.
Ovim pristupom Fidler dolazi do ključnih elemenata koje definišu situaciju sa liderske pozicije:
a) Odnos lider – zaposleni konačno se manifestuje u prirodi odnosa između lidera i radne grupe
iskazanih kroz poverenje, poštovanje, sličnosti članova grupe
b) Struktura zadatka ogleda se u stepenu razumevanja radnih zadataka i prirode posla od
strane članova grupe čemu doprinose adekvatno definisana pravila i procedure koje obezbeđuju
neophodne smernice tokom izvršenja posla
c) Poziciona moć determiniše uspešnost lidera i određuje sposobnost lidera u dodeljivanju
radnih zadataka za izvršenje
8.PUT - CILJ TEORIJA LIDERSTVA

Osnovna uloga lidera u okviru teorije liderstva put – cilj je da obezbedi adekvatne i željene nagrade
zaposlenima u skladu sa identifikovanim potebama i jasno predstavi i definiše očekivano ponašanje
zaposlenih koje obezbeđuje ostvarivanje ciljeva organizacije uz jasno definisanje puta za
ostvarivanje ciljeva.
Teorija liderstva – put cilj je direktno povezana sa Martin Ewans i Robert House i predstavlja
proširenje motivacione teorije očekivanja.
Prema ovoj teoriji za uspešnog lidera smatra se osoba koja može da jasno definiše put kojim
zaposleni mogu ostvariti kako ciljeve organizacije tako i lične ciljeve.
Stilovi liderstva koji se mogu koristiti u okviru ovako definisane liderske uloge:
a) Naredbodavno liderstvo jasno definiše ulogu i obaveze lidera u poslovnoj situaciji u vidu
obezbeđujući neophodne instrukcije za izvršenje zadataka, očekivane rezultate i vremenski okvir
b) Liderstvo podrške nastoji da obezbedi uslove u okviru kojih će rad biti prihvatljiviji i poželjniji
od strane zaposlenih, ispoljavajući pažnju, pristupačnost prema zaposlenima
c) Liderstvo orijentisano na postignuće ogleda se u postavljanju izazovnih ciljeva, očekuju se
visoki rezultati i podstiču zaposleni do nivoa maksimalnih potencijala
d) Participativno liderstvo odlikuje intenzivna komunikacija sa zaposlenima koja se manifestuje
savetodavno podrškom i učešćem u odlučivanju od strane zaposlenih
Put – cilj pristup liderstvu
Понашање лидера Карактеристике
Личне
▪ Наредбодавно окружења
карактеристике
лидерство; ▪ Радна група
подређених
▪ Лидерство ▪ Структурираност
▪ Процењене
подршке; задатка
способности;
▪ Лидерство
▪ Локус контроле
оријентисано на
постигнуће;
▪ Партиципативно
лидерство

Мотивација подређених за посао

9.LMX TEORIJA LIDERSTVA

Teorija liderstva LMX ističe značaj liderskog ponašanja ne u pravcu grupe u celini koju vodi nego
posmatra lidersko ponašanje usmereno prema pojedincu.
U skladu sa LMX teorijom podsticanje ponašanja zasnovanog na poverenju, otvorenoj komunikaciji,
podrazumevanom poštovanju, ispunjavanju obaveza i prisutnoj lojalnosti čine osnovu poželjnih
odnosa i boljih rezultata poslovanja.
Ova teorija u fokus stavlja individualni vertikalni odnos LIDER-SARADNIK .

Лидер

Подређени 1 Подређени 2 Подређени 3 Подређени 4 Подређени 5

Оut - Group In - Group

Lider koji definiše specifične odnose sa malom grupom pojedinaca zasnovane prvenstveno na
poverenju, koja se u okviru LMX koncepta naziva „in – group“.
Bez obzira na veličinu grupe, ostali članovi grupe koji nemaju čvrste veze i odnose na relaciji lider –
saradnik nazivaju se „out – group“
10.HERSEY BLANCHARD SITUACIONA TEORIJA LIDERSTVA

Situaciona teorija liderstva Hersey – Blanchard zasnovana je na nivou obučenosti, odnosno

kompetentnosti saradnika za izvršenje radnih zadataka i stepenu njihove samostalnosti u poslu.
Individualni nivo obučenosti zaposlenog prema ovom pristupu liderstva od strane navedenih autora
naziva se spremnost koja predstavlja osnovni kriterijum izbora stila liderstva.
Autori razlikuju osim spremnosti za posao i psihološku spremnost koja se ogleda u stepenu
samopouzdanja i samopoštovanja.
Razlikuju se 4 nivoa spremnosti S1-nizak nivo spremnosti; S2 i S3 – umereni nivo spremnosti i S4 –
visok nivo spremnosti
Lideri prema zaposlenima mogu formirati 4 stila liderstva:
1) Napredbodavni stil – u okviru ovog stila liderstva zaposleni imaju nizak nivo spremnosti sa
aspekta obe komponente po pitanju izvršenja radnih zadataka usled čega lideri svoje ponašanje
isključivo posvećuju radnim zadacima dok odnose ostavljaju na niskom nivou
zastupljenosti,zaposlenima obezbeđuju konkretne instrukcije za izvršenje posla i visok nivo
kontrole.
2) Stil obučavanja – drugi nivo podrazumeva umerenu spremnost koja omogućava liderima
uravnoteženo ponašanje prema poslu i odnosima sa zaposlenima. Lideri imaju manju potrebu
usmerenosti na radne zadatke i niži nivo kontrole zaposlenih
3) Stil podrške – treći nivo spremnosti zaposlenih omogućava intenzivniji pristup izvršavanju
radnih zadataka i liderima omogućava značajnu posvećenost unapređenju odnosa sa zaposlenima
kroz učestaliju komunikaciju i uključivanje zaposlenih u proces odlučivanja.
4) Stil delegiranja – u okviru ovog stila lideri imaju nizak nivo usmerenosti kako na zadatke tako
i na odnose budući da zaposleni imaju visok nivo spremnosti pa samim tim i samostalnost u radu i
mogu preuzeti visok nivo nadležnosti i odgovornosti kao i samostalno donositi odluke
Ovaj pristup liderstvu se još i naziva Teorija životnog ciklusa liderstva.
висок
Оријентација на понашање

Стил подршке Стил обучавања

С3 С2

С4 С1
Стил делегирања Наредбодавни стил

низак
оријентација на посао
низак висок

спремност запослених
висок умерен низак
11.HARIZMATSKO LIDERSTVO

HARIZMA se definiše kao emocionalna snaga sledbenika koja se ispoljava daleko više iznad
uobičajenog poštovanja, privrženosti, divljenja i poverenja prema osobi za koju smatramo da je
harizmatična,a koja se uobičajeno predstavlja kao idealna ličnost.
Harizmatske lidere odlikuje dominacija i posebno visok nivo samopouzdanja, imaju čvrsto ubeđenje
u moralnu ispravnost svojih uverenja.
Harizmatsko liderstvo definitivno se ističe po prepoznatljivom tendecioznom ponašanju i ličnim
karakteristikama lidera koji nastoje da kreiraju neočekivano čvrste veze sa sledbenicima.
Neke od karakteristika harizmatskog lidera:
a) Ima mogućnost artikulisanja jasne vizije koja je utemeljena na čvrstim vrednostima
b) Predstavlja model čije vrednosti se sprovode na način konzistentan sa vizijom
c) Uspostavlja visok nivo očekivanja po pitanju rezultata kod sledbenika
d) Iskazuje poverenje u sledbenike i njihove mogućnosti za ostvarivanje vizije
Ono što je karakteristično za sledbenike harizmatskog liderstva je visok nivo posvećenosti i
zadovoljstvo poslom, bolji radnici..

12.TRANSAKCIONO LIDERSTVO

Transakciono liderstvo podrazumeva usklađivanje zadataka, nagrada i strukture što omogućava

sledbenicima uspešno kretanje u pravcu ciljeva organizacije.
Neke od osnovnih karakteristika transakcionih lidera ogledaju se u napornom radu,toleranciji i
korektnom odnosu sa zaposlenima. Ovaj stil liderstva predstavlja osnovu za uspešnu izgradnju
transformacionog stila liderstva.

13.TRANSFORMACIONO LIDERSTVO

Transformaciono liderstvo se definiše kao stil liderstva koji nastoji ići iznad uobičajenih očekivanja u
prenošenju osećaja za misiju, stimulisanja učenja i sticanja iskustva pa do inspirisanja novih načina
razmišljanja.
Kao ključni elementi za uspeh transformacionog stila liderstva identifikovani su: poverenje između
saradnika,razvoj vizije, podsticanje preuzimanja rizika, kreiranje neformalnih odnosa, slobodno
ispoljavanje neslaganja i pojednostavljenje u izvršenju posla.

14.PRISTUP SUPSTITUTIVNOG LIDERSTVA

Koncept supstitutivnog liderstva razvio se kao model usled identifikovanja situacija u kojima
liderstvo nije neophodno.
Bitni preduslovi za primenu supstitutivnog liderstva u organizacijama su profesionalizam zaposlenih,
visok nivo strukturiranosti zadatka i specifičnost organizacije i prirode poslovanja.
Karakteristike zaposlenih koje omogućavaju supstituciju liderstva u organizacijama uključuju visok
nivo radnog iskustva, nepovezanost rezultata i nagrađivanja, potreba za nezavisnošću, adekvatne
veštine i profesionalna orijentacija.
Priroda zadatka koja omogućava primenu ovog modela liderstva ogleda se u precizno definisanim
radnim procedurama što rezultira visok nivo strukture.
15.PRIRODA INTERPERSONALNIH ODNOSA

Priroda interpersonalnih odnosa na nivou pojedinca, grupe ili organizacije, u najvećoj meri, u vidu
različitih oblika interakcije nalazi se između dva ekstrema, ličnih i pozitivnih interpersonalnih
odnosa i interpersonalnih odnosa koji su po svojoj prirodi takođe lični ali negativni.
Pozitivni aspekt interpersonalnih odnosa manifestuje se u obliku intenzivne poslovne saradnje
članova organizacije prilikom izvršenja radnih zadataka, kada su članovi organizacije fokusirani na
izvršenje ciljeva organizacije.
Kod Negativne prirode interpersonalnih odnosa izostaju sve bitne karakteristike, suprotne pozitivne
krajnosti i uglavnom kod ove vrste interpersonalne interakcije vlada neslaganje, ne postoji
uvažavanje i želja za saradnjom.
Poslovni interesi
Socijalni interesi:
a) faktor motivacije
b) vid podrške
c) sinergetski efekat

16.ULOGA KOMUNIKACIJA U MENADŽMENTU

Komunikacija u menadžmentu ne predstavlja samo jednu od aktivnosti ili neki od procesa koji se
nalaze u nadležnosti menadžera nego čini osnov svih odnosa i veza između delova organizacije,
omogućavajući na taj način da organizacija funkcioniše kao svrsishodna celina, omogućavajući
svakom delu da realizuje svoju ulogu i obezbedi doprinos u funkcionisanju i ostvarivanju ciljeva
organizacije.
Komunikacija, ukoliko se iskoristi sav njen potencijal, može da predstavlja Pristup ili koncept
menadžmenta jer pruža mogućnosti za realizaciju svih aktivnosti, zadataka i ciljeva organizacija.
Stil ili strategija menadžmenta iz ovog ugla komunikacija najmanje znači proces prenosa informacija,
pogotovo u smislu raspoređivanja resursa ili dodeljivanja radnih zadataka.
Ulogu i značaj komunikacija u menadžmentu možemo najbolje predstaviti kroz analizu Uloga
menadžera sistematizovanih prema pristupu Henry Mintzberg-a gde realizacija bilo koje od
osnovnih uloga interpersonalne, informacione ili uloge odlučivanja nije moguće realizovati bez
komunikacija.
Budući da je pristup uloga jedan od načina da se sagleda celina menadžment posla, tako i na ovaj
način potvrđujemo povezanost komunikacija i svih Menadžment funkcija planiranja, organizovanja,
vođenja i kontrolisanja.
Koncept strategijske komunikacije
Екстерне Интерне
информације информације Kada govorimo o komunikaciji organizacije sa
okruženjem koja se ostvaruje preko organizacionih
granica, ona je najvećim delom u nadležnosti
najvišeg nivoa menadžmenta organizacije i tiče se
Менаџер
osnovnih pitanja opstanka, funkcionisanja i razvoja
organizacije što se naziva Strategijska
Сврха Стратегијска Методе komunikacija.
усмеравања конверзација Богатство канала;
Усмеравање ка Отворена Вертикални и
визији, комуникација; хоризонтални
вредностима и Слушање; канали;
жељеним Дијалог; Невербална
резултатима; Повратна веза. комуникација;
Утицај на Личне мреже;
понашање
запослених.
17.KOMUNIKACIJA I KOMUNIKACIONI PROCES

Komunikacioni proces predstavlja međusobno uslovljen i povezan sistem elemenata koji

omogućavaju povezivanje pojedinaca radi razmene i informacija u svrhu ostvarivanja razumevanja
između učesnika komunikacionog procesa kako bi se ostvario uticaj na ponašanje pojedinaca.
Komunikacija ne predstavlja isključivo slanje infomracija, već pre svega znači dvostranu razmenu
između pojedinaca koji se nalaze u međusobnoj interakciji.
Komunikacioni proces

Бука
Пошиљалац Прималац
поруке поруке

Иницијално Канал комуникације Спознајно

значенје значење

КОДИРАЊЕ ДЕКОДИРАЊЕ
ПОРУКА

?????? Повратна веза ??????

Komunikacioni proces nastaje kada jedna osoba nastoji podeliti neki podatak, ideju ili mišljenje, ili
bilo koji neki drugi vid informacija sa nekom drugom osobom.
Komunikacioni proces sa osnovnim elementima: pošiljalac poruke, primalac poruke, poruka, kanal
komunikacije, kodiranje poruke, dekodiranje poruke, povratna veza i faktor buke.
Pošiljalac poruke je osoba koja inicira komunikaciju iz razloga navedenih u definiciji komunikacionog
procesa.
U okviru ove uloge pojedinac nastoji formirati poruku procesom kodiranja koji podrazumeva
povezivanje sadržine poruke sa simobolom kao sredstvom prenosa sadržine.
Kao rezultat povezivanja sadržine nastaje poruka.
Kanal komunikacije ili sredstvo kojim se kreće poruka.
Komunikaciona buka podrazumeva sve elemente koji mogu smanjiti stepen razumevanja poruke ili u
potpunosti sprečiti prihvatanje poruke od strane primaoca.
Primalac poruke osoba do koje poruka stiže ukoliko je prethodni deo komunikacionog procesa bio
adekvatan.
Proces dekodiranja poruke ogleda se u sposobnosti primaoca poruke da izvrši odvajanje sadržine
poruke od simbola i tako ostvari razumevanje i cilj komunikacionog procesa.
Povratnom vezom primalac poruke šalje povratne informacije primaocu obavljajući aktivnosti po
bitnim elementima kao i početnom smeru.
18.INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA

Interpersonalna komunikacija ostvaruje se na individualnom nivou između pojedinaca od kojih je

najznačajniji vid komunikacije između menadžera i podređenih koja u velikoj meri ima uticaja na
ostvarivanje organizacionih ciljeva.
Interpersonalna komunikacija se često ispoljava u Usmenoj i Pisanoj formi.
Usmena komunikacija predstavlja preovlađujući oblik komunikacije koja ispoljava brojne prednosti,
uključujući glasovne poruke, emotivne reakcije i neverbalnu interakciju njena specifičnost i značajna
prednost je brzina razmene poruka,lakoći.
Komunikacija u pisanom obliku i pored svojih nedostataka u isto vreme otklanja značajne probleme
koje sa sobom nosi usmena komunikacija, Glavni nedostaci su vreme koje je potrebno da se
realizuje i troškovi koji obavezno prate ovaj vid komunikacije.
Uspešni menadžeri uvek su orijentisani na razvoj lične komunikacije koja se manifestuje u brojnoj i
složenoj strukturi interpersonalnih odnosa kako u okviru formalnih tako i u vidu neformalnih veza,
unutar organizacije i izvan organizacionih granica.

19.TIMSKA I MREŽNA KOMUNIKACIJA

Suština timske (na nivou grupe) komunikacije podrazumeva način ili obrazac na koji pojedinci
komuniciraju u okviru grupe ili mreže.
Komunikacija na nivou grupe/mreže

Ланац

Точак Y Круг Мрежа

Centralizovana komunikacija kao način povezivanja članova grupe uglavnom je adekvatan za

rutinske zadatke koji za posledicu ima visoke rezultate.Omogućava brže odluke i veća efikasnost
kod rešavanja jednostavnih problema.
Decentralizovana komunikacija kompleksni zadaci, slobodna komunikacija, veća interakcija i
uključenost svih članova grupe.
20.ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA(STRANA 334)

Kada govorimo o komunikaciji na nivou organizacije imamo 3 osnovna vida komunikacije: vertikalna,
uzlazna i silazna i horizontalna komunikacija.
Vrste komunikacija na nivou organizacije

Вертикална комуникација
Узлазна Силазна
Извештаји о Имплементација
извршењу циљева и
задатака; стратегије;
Сугестије за Инструкције за
унапређење; радне задатке;
Проблеми и Процедуре и
очекивања; пракса;
Финансијске и Усмеравање;
рачуноводствене
информације;

Хоризонтална комуникација
Међудепартманско решавање проблема;
Међудепартманска координација;
Иницирање промена и унапређења

21.KANALI KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI

Kanali komunikacije predstavljaju načine povezivanja pojedinaca u komunikaciji.

МAX
МIN
писма, е – mail, гласовна Лична
Општа билтени Телефон Лицем у лице
подсетници порука, брза порука Двосмерна
Једносмерна
Спора
Брза
Богатство канала комуникације

Kapacitet kanala komunikacije definisan je sa 3 naredne karakteristike:

1) Sposobnost obuhvatanja više signala istovremeno
2) Sposobnost da se omogući brza dvosmerna povratna veza
3) Omogućavanje ličnog fokusa na komunikaciju
22.KOMUNIKACIONE BARIJERE

23.RAZVOJ I ZNAČAJ MOTIVACIJE

Tradicionalni pristup motivaciji zasnovan je na radovima i stavovima F.W. Tejlor-a, po kome

zaposleni rad doživljavaju kao prinudu a jedini motivator koji može pokrenuti ljude na radno
angažovanje je novac.
Ostali stavovi koji se ističu u tradicionalnom pristupu su da radnike više zanima nagrada nego ono što
rade.
Pristup ljudskih odnosa svoje ishodište ima u istoimenoj školi i počiva na radovima E. Majo-a, prema
ovom pristupu osnovni izvor motivacije kod zaposlenih je poštovanje, socijalni odnosi, pripadnost
grupi, prepoznatljivost i osećaj korisnosti od strane pojedinaca.
Pristup ljudskih resursa predstavlja apsolutno najaktuelniji način sagledavanja pitanja motivacije
budući da ignoriše sve oblike materijalnih nadoknada kao motivacionih faktora i na prvo mesto
postavlja pripadnost kao osnovnu potrebu zaposlenih.
MOTIVACIJA predstavlja skup sila koje usmeravaju ponašanje ljudi.
Motivacijom ili motivacionim silama menadžeri nastoje inicirati, usmeravati i učiniti zaposlene
istrajnijim u pogledu ispoljavanja napora prilikom izvršenja posla i ostvarivanja ciljeva.
a) Iniciranje napora – posmatra se u okviru odluke koju donose zaposleni o količini napora koju
će usmeriti na izvršenje posla
b) Usmeravanje napora – razmatra se u kontekstu izbora područja posla kojem zaposleni
posvećuju napor
c) Istrajnost napora – ogleda se o odluci zaposlenih koliko dugo će, posmatrano sa vremenskog
aspekta, usmeravati određenu količinu napora u posao pre nego što smanje ili u potpunosti
eliminišu napore.
Ova tri elementa predstavljaju ključne aspekte motivacije.
REZULTAT ZAPOSLENIH = motivacija x kompetencije x situacija
Pod kompetencijama podrazumevamo da li zaposleni poseduju dovoljno znanja, veština i sposobnosti
da udovolje zahtevima radnih zadataka.
Dok faktor situacije podrazumeva eksterne okolnosti u okviru kojih zaposleni izvršava radne zadatke
a koji su izvan kontrole pojedinca
U Situacione elemente ubrajaju se svi uticaji koji postoje u pravcu izvršenja radnih zadataka koje
zaposleni ne mogu menjati niti prilagođavati kako bi se ostvarili bolje rezultate rada.
24.POTREBE, ZADOVOLJSTVO I MOTIVACIJA

Svaki motivacioni proces iniciran je nezadovoljenom potrebom usled čega pojedinac ispoljava
spremnost na ulaganje napora što dovodi do ostvarenja određenih rezultata.
Potrebe predstavljaju fizičke ili psihološke zahteve koje je potrebno udovoljiti kako bi se obezbedio
opstanak ili određena vrsta dobrobiti.
Proces motivacije
Незадовољене Напор
потребе Опредељеност Иницирање
Напетост Резултат Задовољство
за акцију Усмеравање
Степен Истрајност
задовољења
потребе

Prisustvo nezadovoljene porebe kod pojedinca stvaraju stanje nelagodnosti i psihološke napetosti što
dovodi do pokretanja na akciju.
Nagrade se dele u 2 grupe: Intrizične i Ekstrizične
1) Ekstrizične nagrade – su materijalne prirode i vidljive zaposleni ih dobijaju u zavisnosti od
rezultata konktretnih aktivnosti ili ponašanja.
2) Intrizične nagrade – po svojoj prirodi predstavljaju nagrade povezane sa izvršenjem zadataka
ili aktivnosti za svoje lične ciljeve, interese ili zadovoljstvo.

25.TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA: A MASLOV

Teorija motivacije ljudskih potreba razvijena od strane Abraham Maslow-a nije samo značajna za
razvoj teorije motivacije, budući da prvi pristup u izučavanju ovog segmenta ljudskoh ponašanja i
njegove uloge u rezultatima rada, nego je značajna i za menadžment u celini.
Teorija hijerarhije potreba koja potrebe posmatra na uzročno- posledičan način, hijerarhijski
definisane u okviru 5 nivoa, ali koje se mogu podeliti u 2 osnovne grupe i to potrebe nižeg reda –
pod kojima se podrazumeva socijalno – psihološka dobrobit, dok potrebe višeg reda – uključuju
želje za ličnim razvojem.
Teorija hijerarhije potreba
Индивидуални Организациони U ovoj teoriji motivacije Maslow
контекст контекст ističe dva principa koji
Потребе
Постигнуће само - остварења Изазован посао objašnjavaju kako potrebe utiču
na ljudsko ponašanje.
1) Princip deficiranosti –
Статус Потребе Позиција на послу znači da samo nezadovoljene
поштовања
potrebu pokreću čoveka na
Пријатељски
određeno/željeno ponašanje
Пријатељство Потребе 2) Princip hijerarhije –
односи на радном
припадности месту ukazuje da potrebe višeg nivoa
neće uticati na ljudsko ponašanje
Стабилност Потребе Стабилност радног sve dok se ne zadovolje potrebe
сигурности места nižeg rada.

Основне животне Физиолошке

потребе потребе Зарада
26.TEORIJA ERG: C. ALDERFER

Teorija motivacije ERG često se može sresti pod nazivom Alternativna teorija hijerarhije potreba
razvijena od strane Clayton Alderfer-a sa osnovnim motivom da se odgovori na kritike prvobitne
teorije hijerarhije potreba Maslowa.
Prema ovoj teoriji 5 kategorija A. Maslowa razvrstano je u 3 kategorije:
1) Eegzistencijalne potrebe – uključuju želje vezano za psihološku i materijalnu dobrobit
2) Potrebe povezanosti – podrazumevaju želje za uspostavljanje interpersonalnih odnosa
3) Potrebe rasta – predstavljaju želje za kontinuiranim ličnim razvojem
Ova teorija ima različita stanovišta u odnosu na teoriju hijerarhije potreba A. Maslow-a, Alderfer prvo
isključuje princip hijerarhijskog redosleda u zadovoljavanju potreba, druga razlika između ove dve
teorije što predstavlja suštinsko ne slaganje, jeste da po Alderferu zadovoljenje potrebe ne gube
motivacioni uticaj.
Alderfer uvodi Frustraciono – regresioni element ili princip koji podrazumeva da ukoliko se ne
realizuju potrebe višeg nivoa , odnosno ostanu nezadovoljene dolazi do stanja frustracije što za
posledicu ima regresiju želja odnosno, nakon čega postaju aktuelne potrebe nižeg nivoa.

27.TEORIJA DVA FAKTORA: F. HERZBERGA

Teorija motivacije dva faktora pripada sadržajnim teorijama motivacije, razvijena od strane Frederica
Herzberg-a, na osnovu sprovedenog istraživanja gde se nastojalo identifikovati kod ispitanika koji su
to faktori koji povremeno za posledicu imaju zadovoljstvo, a koji faktori povremeno za posledicu
imaju nezadovoljstvo.
Teorija motivacije dva faktora

фактори фактори
хигијене мотивације

незадовољство задовољство
MAX MIN MAX
Faktori koji utiču na zadovoljstvo nazivaju se Motivacioni faktori (postignuće, priznanja, izazovan
posao, preuzimanje odgovornosti, unapređenja i razvoj) i povezani su sa sadržinom rada.
Faktori koji doprinose nezadovoljstvu nazivaju se Faktori higijene (uslovi rada, međuljudski odnosi,
zarada, sigurnost posla, odnosi sa nadređenim) i tiču se radnog okruženja.

28.TEORIJA STEČENIH POTREBA: D.MC CLELLAND

Teorija stečenih potreba David Mc Clelland-a kao specifičan pristup motivaciji posledica je
istraživanja koje je kao rezultat imalo 3 vrste potreba na individualnom nivou.
Među najznačajnijim individualnim potrebama izdvajaju se:
1) Potreba za postignućem – predstavljaju želju za ostvarenjem ciljeva i zadataka na višem
nivou nego u prošlosti,uključuje težnju za ličnom odgovornosti,
2) Potreba za moći – predstavlja želju da se kontrolišu drugi ljudi i utiče na njihovo ponašanje ili
preuzme odgovornost za drugu osobu
3) Potreba za pripadanjem – podrazumeva želju na nivou pojedinca za prihvatanjem od strane
grupe, uspostavljanjem značajnih interpersonalnih odnosa i prijateljstvom
Mc Clelland identifikuje dve vrste moći i to ličnu i socijalnu moć.
Potreba za „ličnom“ moći uglavnom je eksploatacione prirode i obavezno podrazumeva manipulaciju
u svrhu ostvarivanja lične koristi, ova vrsta moći nema za posledicu uspeh u menadžmentu.
Potreba za „socijalnom“ moći predstavlja pozitivan aspekt moći i podrazumeva upotrebu moći na
socijalno odgovoran način u svrhu ostvarivanja grupnih ili organizacionih ciljeva.
29.TEORIJA OČEKIVANJA: V. VROOM

Jedan od značajnijih pogleda na motivaciju prema procesnom pristupu je Teorija očekivanja Victor
Vroom-a koja je pružila značajan doprinos u razmatranju pitanja motivacije.
Ključno pitanje kojim se vodi ova teorija je: Šta određuje spremnost zaposlenog na radne napore
usmerene ka zadacima značajnim za organizaciju?
Autor ove teorije zaključuje da motivacija zaposlenih je određena sa 3 faktora očekivanja, a to su:
1) Očekivanje – zaposleni imaju uverenje da će naporan rad za posledicu imati željeni nivo
rezultata radnih zadataka, u skladu sa navedenim očekivanjima javlja se relacija napor-rezultati
2) Instrumentalnost – predstavlja drugi vid uverenja kojim se nastoji proceniti da li će uspešno
izvršenje radnih zadataka biti povezano sa adekvatnim nagradama ili nekim drugim potencijalnim
ishodima, sa ovim faktorom dobijamo novi vid očekivanja na relaciji rezultat – nagrada
3) Valentnost – predstavlja vrednost koji zaposleni povezuju sa nagradom ili drugim vidom
ishoda, ovde se očekivanje javlja na relaciji nagrada – vrednost (značaj)
Primena teorije očekivanja na motivacioni proces
Незадовољене Напор
потребе Опредељеност Иницирање
Напетост Резултат Задовољство
за акцију Усмеравање
Степен Истрајност
задовољења
потребе

Очекивања
Запослени имају уверење да
ће напоран рад за последицу
имати жељени ниво
резултата.

Иструменталност
Фактори теорије Представља други вид
очекивања и њихов уверења којим се настоји
утицај на мотивациони проценити да ли ће успешно
процес извршење радних задатака
бити повезано за адекватним
наградама.

Валентност
Представља вредност који
запослени повезују са
наградом.
30.TEORIJA PRAVIČNOSTI: S. ADAMS

Teorija pravičnosti tvrdi da su zaposleni motivisani samo ukoliko je prisutna i prepoznata socijalna
pravičnost nagrada za ostvarene rezultate.
Teorija pravičnosti u motivaciji poznata je po autoru Stacy Adams-u, prema ovoj teoriji Pravičnost
predstavlja individualnu procenu i uverenje zaposlenog o tome da li je lični tretman u vidu nagrade
u odnosu na uloženi trud korektan u relativnom smislu odnosno u poređenju sa drugim radnicima i
njihovog tretmana po pitanju odnosa uloženog napora i ostvarene nagrade.
Primena teorije pravičnosti na motivacioni proces
Реакција на
неправичност
Смањивање напора
Увећање награда
Процена
Промена особе за
правичности
поређење
Напуштање посла и
организације
Екстризичне
награде
Незадовољене Напор
потребе Опредељеност Иницирање
Напетост Резултат Задовољство
за акцију Усмеравање
Степен Истрајност
задовољења Интризичне
потребе награде

Процена
правичности

U okviru ove teorije motivacije Apsolutna pravičnost se podrazumeva i u fokusu se nalazi relativna ili
socijalna pravičnost.
Iz ugla socijalne pravičnosti zaposleni se mogu porediti sa kolegama iz grupe ili tima, sa zaposlenima
u okviru organizacije ili sa zaposlenima izvan organizacije.
Ukoliko zaposleni prepoznaju nepravičnost u ovom segmentu oni će nastojati da je smanje ili u
potpunosti eliminišu izborom odgovarajućeg ponašanja od sledećih mogućih faktora:
a) Smanjivanjem napora u odnosu na dosadašnji prilikom izvršenja radnih zadataka
b) Pokušaj promene nagrade na način da se izvrši uticaj u pravcu pravičnijeg tretmana
c) Promenom osobe za poređenje što može doprineti pozitivnijoj percepciji postojećeg
tretmana
d) Promena postojeće situacije napuštavanjem posla i promena organizacije
31.TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA: E. LOCKE

Motivacija na osnovu Teorije postavljanja ciljeva podrazumeva da je ponašanje zaposlenih rezultat

svesnih namera i postavljenih ciljeva.
Ova teorija motivacije predstavlja još jednu u okviru procesne perspektive prvobitno razvijenu od
strane Edwin Lock-a usmerena na motivacioni potencijal ciljnih zadataka.
Osnovna premisa ove teorije je da ciljevi predstavljaju značajan motivacioni faktor ukoliko su
adekvatno postavljeni i ukoliko se sa njima adekvatno upravlja.
Značaj ciljeva ogleda se u tome da osnovne smernice zaposlenima u izvršavanju radnih zadataka
dolazi upravo od ciljeva.
Na osnovu ciljeva definišu se očekivani rezultati od strane menadžera i zaposlenih i na taj način ciljevi
predstavljaju osnove za samo – usmeravanje od strane neposrednih izvršilaca.
Autor ove teorije smatra da se pomoću ciljeva mogu obezbediti visoki rezultati i zadovoljstvo
poslom.
Kako bi ova teorija dovela do navedenih ishoda neophodno je da na njenoj primeni zajedno rade
menadžeri i zaposleni postavljanjem odgovarajučih ciljeva na odgovarajući način uz obavezan nivo
participacije zaposlenih.
U onoj meri u kojoj je pojedinac uključen u postavljanje ciljeva definiše nivo satisfakcije.
Jedan od ključnih uticaja na motivaciju zaposlenih ogleda se u brzini povratnih informacija.
Ova teorija motivacije ističe 2 osnovne karakteristike ciljeva, a to su Kompleksnost i Specifičnost, koje
utiču na nivo ostvarenih rezultata.
Kompleksnost ciljeva podrazumeva da su ciljevi izazovni i zahtevaju određene napore što dodatno
podstiče zaposlene u nameri da ih ostvare.
Specifičnost ciljeva podrazumeva jasno i precizno definisanje u smislu očekivanih rezultata.

32.STRATEGIJE POJAČAVANJA

Pristup pojačavanja motivaciji razvijen od strane Burrhus Frederic Skinner,motivacija predstavlja

konsekvencu ličnog tekućeg ponašanja koje utiče na buduće ponašanje.
Razlikujemo 4 osnovne strategije pojačavanja:
1) Pozitivno pojačavanje (nagrađivanje)
2) Izbegavanje učenja (izostanak kazne)
3) Gašenje (izostanak nagrade)
4) Kažnjavanje
Primena strategije pojačavanja

циљ индивидуално Стратегије Врсте

понашање појачавања појачавања

Награђивање Позитивно
Понашање појачавање
пожељно
Изостанак Избегавање
казне учења
Понашање
Кажњавање Кажњавање
Понашање
непожељно Изостанак Гашење
награде
33.PRIRODA I SVRHA KONTROLE

PRIRODA KONTROLE:
a) Integracija sa planskim aktivnostima – daje osnovnu svrhu i smisao kontroli čija efikasnost
upravo zavisi od prirode ove veze u smislu preciznosti i konkretnosti
b) Fleksibilnost – ogleda se u sposobnosti prilagođavanja promenama u poslovanju i potrebi
korekcije i usklađivanja planova sa novim poslovnim trendovima i zahtevima okruženja
c) Tačnost – ogleda se u generisanju pouzdanih informacija za proces odlučivanja koji sledi
nakon okončanja određenog ciklusa kontrolnog procesa
d) Blagovremenost – podrazumeva da kontrolni sistem obezbedi informacije kada su one
neophodne za proces odlučivanja odnosno da budu raspoložive u trenutku donošenja odluke
e) Objektivnost – manifestuje se u obezbeđivanju objektivnih informacija kako bi donosioci
odluka odnosno menadžeri imali mogućnost da donose dovoljno dobre odluke koje će uticati na
kvalitet budućih poslovnih aktivnosti.
SVRHA KONTROLE:
a) Prilagođavanje promena u okruženju – posledica je neophodnosti organizacije da se nalazi u
kontinuiranoj trci sa svim okolnostima koje donosi neizvesno i promenljivo okruženje
b) Otklanjanje učestalih grešaka – koje ne moraju imati značajnog uticaja na poslovne
aktivnosti organizacije, međutim njihova učestalost i nagomilavanje tokom vremena mogu izazvati
ozbiljne zastoje i prepreke u poslovanju
c) Usklađivanje sa kompleksnosti organizacione strukture – ne predstavlja složen zadatak u
situacijama kada je jednostavna organizaciona struktura
d) Minimiziranje troškova – treba da doprinese menadžment aktivnostima u ostvarivanju
vrednosti za kupce, što jeste između ostalih i obezbeđivanje prihvatljive cene uz adekvatnu kontrolu
troškova

34.KORACI U KONTROLNOM PROCESU

Prvi korak predstavlja Postavljanje standarda- ciljevi koji predstavljaju osnov za upoređivanje sa
ostvarenim rezultatima.
Merenje rezultata kao drugi korak u kontrolnom procesu za većinu uspešnih organizacija predstavlja
kontinuiranu aktivnost, merenje rezultata zaposlenih...
Upoređivanje standarda sa ostvarenim rezultatima je treći korak, ako su rezultati niži, jednaki ili veći
u odnosu na postavljene standarde.
Sprovođenje korektivnih aktivnosti je četvrti korak, provera adekvatno postavljenih standarda
odnosno da li su standardi realno postavljeni i razmotrene sve okolnosti prilikom njihovog
definisanja.

Дефинисање
1 Мерење
2 Упоређивање
3 Одређивање 4
резултата и стандарда потребе за
стандарда резултата
корективном
акцијом

Одржавање Корекција Промена

постојећег одступања стандарда
стања

Могуће реакције менаџера на

основу повратних информација
контролног процеса
35.VRSTE KONTROLE

Preliminarna kontrola – usmerena je na kontrolu svih vrsta resursa koje kompanija koristi u
poslovanju.Svrha je kontrola kvaliteta i kvantiteta resursa pre nego što budu uvedeni u poslovne
procese.
Tekuća kontrola – predstavlja vrstu kontrolnih aktivnosti koje se odvijaju tokom procesa
transformacije resursa, dok je osnovna svrha ove kontrole da se utvrdi u kojoj meri proizvodi ili
usluge zadovoljavaju postavljene standarde.
Naknadna kontrola – fokusira se na ishode procesa poslovanja i podrazumeva konačnu proveru
proizvoda ili usluge.
Finansijska kontrola – usmerena je na finansijske resurse, kako one koji predstavljaju priliv
organizaciji, zatim one koje organizacija poseduje u vidu kapitala i finansijske resurse koji
predstavljaju odliv iz organizacije.
Jedan od osnovnih metoda finansijske kontrole je budžet koji se koristi za postavljanje finansijskih
ciljeva organizacije, praćenje rezultata, zatim upoređivanje finansijskih ciljeva organizacije.
Finansijski budžeti koriste se za upravljanje finansijskim sredstvima u vidu pregleda planiranog priliva
finansijskih sredstava i njihove planske upotrebe.
Operativni budžeti vezani su za planiranje operativnih aktivnosti u organizaciji.
Nefinansijski budžeti predstavljaju vrstu budžeta u nefinansijskom smislu, jedinice ishoda, časovi
rada mašina i opreme, određene jedinice mere koje se koriste za iskazivanje potreba za prostorom.
Strukturna kontrola podrazumeva ispunjenje jednog osnovnog uslova a to je usklađenost sa
organizacionim dizajnom.

Različiti pristupi strukturne kontrole

Бирократска Децентрализована
механицистичка Димензије органицистичка
контрола контрола

Циљ контроле
Сагласност запослнехих Приврженост запослнехих

Стриктне улоге, формална Степен формалности Групне норме, култура и

контрола и ригидна хијрархија само-контрола

Усмеравање у правцу Очекивани резултати Усмеравање у працу

минималних нивоа унапређења резултата изнад
прихватљивих резултата минималних

Висока структура, хијерархијски Организациони дизајн Равна структура и међусобни

утицај од врха – ка доле утицај

Усмеравање ка индивидуалним Систем награђивања Усмерен у правцу групних

резултатима резултата

Партиципација
Ограничена и формална Проширена и неформална