INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK

EKONOMSKI FAKULTET TRAVNIK

Rizici javnih projekata

SEMINARSKI RAD

Predmet: Menadžment investicija i projekta

Profesor: Asib Alihodžić Studentica: Hamzić Erna

Asistentica: Šejla Mušik Broj indexa: E-26/19

Travnik,2021
UVOD

Organizacije se prilikom poslovanja suočavaju sa mnogim poslovnim rizicima, bilo

financijskim, marketinškim, pravnim, političkim ili drugim. Nijedna organizacija nije izuzeta
od rizika. Današnje tržište karakteriziraju stalne promjene, te je u takvom dinamičnom
okruženju nužno biti u korak sa promjenama. Često kako bi bile konkurentne organizacije
svoje poslovanje i razvoj temelje na različitim projektima. Svaki projekt ima postavljena
određena ograničenja u pogledu rokova, budžeta, kvalitete i opsega. Kao i kod poslovanja
organizacije i projekt ima mnogobrojne rizike, te je dinamičan što znači da ga karakteriziraju
mnoge promjene. S obzirom da je projekt dinamičnog karaktera rijetko se koji odvija prema
planu. Uobičajeno poimanje rizika, međutim, uglavnom se odnosi na njegov negativan utjecaj
na projekt. Smith i Merritt pod rizikom projekta podrazumijevaju mogućnost pojave
neželjenih događaja koji otežavaju provedbu projekta, a karakteriziraju ga tri osnovne
osobine: neizvjesnost, potencijalni gubitak i vremenska komponenta . Neizvjesnost pojave
rizičnih događaja nikada se ne može potpuno otkloniti. Rizik podrazumijeva mogućnost
nekog oblika gubitka, pa čak i ako početni gubitak u konačnosti može rezultirati dobitkom,
rizik se promatra kao gubitak. Vremenska komponenta rizika značajna je za planiranje
odgovora na rizik. Ove komponente razmatraju se kao kriteriji za određivanje mogućnosti
upravljanja rizikom. Rizik se povećava s povećanjem izloženosti izvorima opasnosti, a
smanjuje učinkovitom zaštitom od njihovih nepovoljnih utjecaja
RIZICI JAVNIH PROJEKATA

Prema odgovorima 548 anketiranih voditelja projekata iz 89 organizacija gotovo svih

industrijskih sektora, od isto toliko realiziranih projekata tijekom 2004. god., njih 62%
završeno je u planiranom vremenu, uz toleranciju ±10% ugovorenog roka, dok je 24%
prekoračilo rokove za 10 do 25%, a čak 10% kasnilo je sa završetkom za više od 25%
ugovorenog vremena trajanja projekta. Slična je slika i s troškovima: 65% projekata završeno
je u okvirima ±10% planiranog proračuna, njih 19% premašilo je proračun za 10 do 25%, a
čak 6% projekata skuplje je za više od 25% planiranog proračuna. Na Sl.14. prikazana je
raspodjela zadovoljstva klijenata, za isti uzorak.

Navedeni podaci su objavljeni u izvješću istraživanja o upravljanju projektima, pod nazivom

Organizational Project Mangement Basaline Study, što ga od 1997. god. provodi kanadski
Interthink Consulting, a danas uključuje, osim kanadskih, i projekte iz SAD-a, Novog
Zelanda, Indije, Europe i drugih dijelova svijeta. Na Sl.15. prikazani su rezultati godišnjih
anketa od 1999 - 2004. god. Očekivanja kupaca (za više od 25 %), upravo su u upravljanju
rizicima na najnižoj razini – kod njih se u potpunosti projekti vode ad hoc, ne postoji
konzistentna politika upravljanja rizicima, uspjeh projekta stvar je spretnosti i sreće
projektnog tima.
DEFINICIJA RIZIKA
Rizik projekta je, kako ga definira PMI u PMBOK-u, nesiguran događaj ili stanje koje, ako se
pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na barem jedan od ciljeva projekta – na rokove,
troškove, kvalitetu ili predmet projekta. Rizik može imati jedan ili više uzroka, a njegova
pojava jednu ili više posljedica. Prema tome, rizik se shvaća kao prijetnja uspjehu projekta, ali
i kao prilika za povećanje šansi za uspješnu realizaciju projekta. Uobičajeno poimanje rizika,
međutim, uglavnom se odnosi na njegov negativan utjecaj na projekt. Smith i Merritt pod
rizikom projekta podrazumijevaju mogućnost pojave neželjenih događaja koji otežavaju
provedbu projekta, a karakteriziraju ga tri osnovne osobine: neizvjesnost, potencijalni gubitak
i vremenska komponenta (Sl.16.). Neizvjesnost pojave rizičnih događaja nikada se ne može
potpuno otkloniti. Rizik podrazumijeva mogućnost nekog oblika gubitka, pa čak i ako početni
gubitak u konačnosti može rezultirati dobitkom, rizik se promatra kao gubitak. Vremenska
komponenta rizika značajna je za planiranje odgovora na rizik. Ove komponente razmatraju
se kao kriteriji za određivanje mogućnosti upravljanja rizikom.

Slika 2. Komponente rizika koje određuju svojstvo za upravljanje rizikom

Wideman definira rizik kao stupanj izloženosti negativnim događajima i njihovim vjerojatnim
posljedicama. Drugim riječima, rizik projekta je kumulativni učinak neizvjesnih događaja koji
bi ozbiljno mogli ugroziti ciljeve projekta. Rizik nekog događaja, prema Kerzneru, ima dvije
primarne komponente: vjerojatnost nastanka rizičnog događaja te veličinu njegova utjecaja
ako do njega dođe. Rizik je funkcija vjerojatnosti „l“ (engl. likelihood) i utjecaja „i“ (engl.
Impact) Rizik = f (l, i).

Nepoznavanje budućnosti, odnosno budućih događaja, čini okosnicu rizika. Poželjni budući
događaji nazivaju se prilikama, dok se pod rizicima misli na nepoželjne buduće događaje.
Kerzener prepoznaje još jednu bitnu odrednicu rizika: rizik je u funkciji izloženosti izvoru
opasnosti „h“ (engl. hazard) i zaštite u slučaju pojave opasnosti „s“ (engl. safeguard): Rizik =
f (h, s). Rizik se povećava s povećanjem izloženosti izvorima opasnosti, a smanjuje
učinkovitom zaštitom od njihovih nepovoljnih utjecaja. Kako bi se rizicima u projektu
uspješno upravljalo, potrebno je dobro poznavati osnovne komponente rizika događaja -
neželjenu situaciju ili slučaj koji bi mogao ugroziti ciljeve projekta;

uzroke - moguće pokretače nastanka rizičnog događaja;

utjecaj - učinke pojave rizičnog događaja na ciljeve projekta.

Slika 3. Komponenta rizika

Način upravljanja rizikom ovisi i o razini tolerancije na rizik. Voditelji projekata i drugi
donositelji odluka u uvjetima neizvjesnosti i rizika, prema razini osobne tolerancije na rizik,
mogu se podijeliti u tri osnovne skupine. U prvoj su oni koji izbjegavaju rizik, čija tolerancija
na rizik opada s porastom iznosa na kocki. Skloniji su sigurnim rezultatima, a za prihvaćanje
rizika tražit će premiju. Nasuprot njima su ljubitelji rizika, čija tolerancija na rizik raste to više
što je veći novac na kocki. Spremni su preuzimati nesigurne poslove i plaćati penale. Treća
skupina je skupina rizično neutralnih menadžera, kojima je tolerancija na rizik linearno
zavisna o iznosu na kocki. Za lakše razumijevanje rizika, rizici se prikazuju modelima i
kategoriziraju u odnosu na zajedničke karakteristike.
MODELI RIZIKA

Za uspješno upravljanje rizicima potrebno je prethodno odabrati odgovarajući modela rizika.

Model rizika je značajan iz dva razloga. Pomoću njega se može kvantificirati jačina rizika te
usporediti s drugim mogućim rizicima kako bi se donijela odluka o načinu upravljanja
rizikom. Osim toga, modelom rizika se prepoznaju uzroci njegova nastanka, čije je
poznavanje preduvijet za učinkovito upravljanje rizicima. Slijedi kratak opis nekih od modela
rizika.

Standardni model rizika je najčešće korištena tehnika za modeliranje rizika projekta, jer je
jednostavan za razumijevanje, obuhvaća bit poimanja rizika te prikazuje uzročno-posljedične
odnose, što je značajno za upravljanje rizicima.

Komponente ovog modela su:

- rizični događaj - slučajni događaj ili stanje koje uzrokuje gubitak,

- uzrok rizičnog događaja - postoji razlog u okolini projekta zbog kojeg se vjeruje da bi se
rizični događaj mogao dogoditi,

- vjerojatnost rizičnog događaja- vjerojatnost da će nastati rizični događaj,

- utjecaj rizika - posljedica ili potencijalni gubitak koji bi mogao nastati ako bi se dogodio
rizični događaj,

- uzroci utjecaja - postoji razlog u okolini projekta zbog kojeg se vjeruje da bi se mogao
pojaviti određeni utjecaj,

- vjerojatnost utjecaja - vjerojatnost da će nastati neki utjecaj od određenog rizičnog događaja,

- ukupni gubitak - veličina stvarne vrijednosti gubitka kada se dogodi rizični događaj (mjeri se
danima, novcem i sl.).
Nedostatak ovog modela može doći do izražaja kada neiskusni korisnici rizični događaj i
njegov utjecaj formuliraju preopćenito. Za planiranje odgovora na rizik, uzrok nastanka rizika
je ključna informacija u ovom modelu pa stoga treba biti što preciznija.

Jednostavan model rizika

Jednostavan model rizika povezuje rizični događaj i njegov utjecaj u jedinstvenu cjelinu, kao i
vjerojatnost nastanka rizičnog događaja i vjerojatnost njegova utjecaja. Prednost ovog modela
je njegova jednostavnost, što ga čini pristupačnijim za korištenje. Osnovna slabost modela je
što ne prikazuje potpunu prirodu rizika. U planiranju odgovora na rizik može doći do
nedoumica, jer se u ovom modelu ne razlikuju uzroci zbog kojih bi moglo doći do rizika od
uzroka zbog kojih bi ti rizici mogli imati određene posljedice.

Kaskadni model rizika

Kaskadnim modelom rizici se analiziraju kroz više razina. U najjednostavnijem, modelu s tri
razine, rizični događaj prethodi posljedici koja uzrokuje određeni utjecaj. Model može
uključivati i puno više događaja u kaskadnom slijedu. Gubitak koji utječe na projekt je, prema
ovom modelu, rezultat niza kaskadnih događaja. Model je koristan za razumijevanje
kompleksnih odnosa koji su zaslužni za katastrofične događaje, kao i za analizu rizika za
njegovo bolje razumijevanje. Negativna strana ovog modela očituje se u njegovoj
kompleksnosti i složenom postupku izračunavanja vjerojatnosti nastanka rizika.
Ishikawa model rizika

Model poznat i pod nazivom „riblja kost“ može prikazati mnogo uzroka nastanka rizičnih
događaja i mnogo rizičnih događaja koji uzrokuju nastanak jednog jedinog utjecaja na gubitak
projekta. Rizični do đaji prikazuju se u tipičnim kategorijama, npr.: ljudi, procesi, proizvodi,
performanse. Modelom ga se na najbolji način može prikazati na koji način se pojavljuju
stvarni gubici projekta, pa je najprikladniji kao alat za analizu razloga već nastalog rizika.

Ishikawa model je vrlo složen, pa se zbog toga manje koristi u procesu planiranja rizika. Osim
toga, podjelom rizičnih događaja u kategorije onemogućeno je precizno definiranje rizičnog
događaja koji je rezultat interakcije različitih kategorija. Ishikawa model je vrlo složen, pa se
zbog toga manje koristi u procesu planiranja rizika. Osim toga, podjelom rizičnih događaja u
kategorije onemogućeno je precizno definiranje rizičnog događaja koji je rezultat interakcije različitih
kategorija
Na slici je prikazan je primjer korištenja ovog modela za uzročnoposljedičnu analizu problema koji
su se pojavili na projektu kako bi se na temelju naučene lekcije bolje planiralo upravljanje rizicima na
budućim projektima.

KATEGORIZACIJA RIZIKA

Ne postoji jedinstvena kategorizacija rizika, pa se u nastavku prenose neke od mogućih podjela rizika.
U Tablici 4. nabrojene su i opisane općenite vrste rizika, prema britanskoj Zelenoj knjizi HM Treasury.
 Kategorizacija rizika prema „Method 123“

Iako korisne, ovakve liste izvora rizika prezentiraju tek jednu razinu njihove organizacije. Za
bolje razumijevanje rizika, primjereniji je potpuni hijerarhijski pristup, s onoliko razina koliko
je potrebno kako bi se omogućilo učinkovito upravljanje rizicima za određeni projekt. Ovakva
hijerarhijska raščlanjenost potencijalnih izvora rizika poznata je pod engleskim nazivom Risk
Breakdown Structure (RBS), a mogli bismo je prevesti kao „dekompozicija strukture rizika“.
Hillson definira RBS kao grupiranje rizika projekta prema izvorima kako bi se odredila i
definirala ukupna izloženost rizicima tog određenog projekta. Stoga se RBS može koristiti za
strukturiranje i vođenje procesa upravljanja rizicima. Hillson ističe sljedeće prednosti
korištenja RBS tehnike: pomoć u identifikaciji rizika – više razine hijerarhijske strukture
rizika mogu poslužiti kao podsjetnik za identifikaciju rizika u konkretnom projektu, dok se na
najnižoj razini mogu postojeći rizici dopunjavati novima, proizašlim iz iskustva na
prethodnim projektima; pomoć za kvalitetnu procjenu rizika – zahvaljujući RBS tehnici, bolje
se razumiju vrste rizika kojima je projekt izložen, vidljiva je izloženost projekta najznačnijim
izvorima rizika, jasni su uzroci nastanka rizika, prepoznaju se područja međuovisnosti ili
korelacije između rizika, te se fokusiraju odgovori na rizik na kritična područja rizika;
mogućnost komparacije projekata ili ponuda u odnosu na izloženost rizicima, izvješćivanje o
rizicima – RBS omogućuje jednstavno pružanje informacija o rizicima na razini projekta
višem rukovodstvu, jednako kao i detaljno analiziranje rizika za aktivnosti projektnog tima,
zatim izvješćivanje o rizicima na razini skupine sličnih projekata ili za uspoređivanje rizika
među različitim projektima, itd.; učenje na prethodnim projektima za upravljanje budućim
projektima – RBS je koristan alat za analizu netom završenog projekta kako bi se na temelju
iskustva učinkovito upravljalo nadolazećim projektima.

Faktori uspješnosti javnih građevinskih projekata

Iako investitori (vlasnici projekta) i ugovaratelji radova i usluga građevinskih

projekata (građevinari) mogu imati različite poglede na upravljanje građevinskim

projektom, povezuje ih zajednički interes - uspješna realizacija projekta, odnosno

ostvarenje kvalitetne građevine, završene na vrijeme i s konačnim troškovima u

okvirima planiranih sredstava ili u granicama tolerancije. Zanimljivi su rezultati

američkog istraživanja o razmišljanjima vodećih građevinara i investitora o najvažnijim

faktorima uspješnosti. Prema ocjeni građevinara, ključni faktori uspješnosti

projekta su: dobro definiran predmet projekta; opsežno rano planiranje, dobro vođenje i

upravljanje, te kontrola na licu mjesta; pozitivan odnos klijenta prema svom

sudjelovanju u projektu; odgovarajuća timska usmjerenost; brzo reagiranje na promjene;

te sudjelovanje inženjera u upravljanju ukupnim projektom, a ne samo u tehničkom

segmentu. S druge strane, investitori imaju podjednaku percepciju o vlastitoj ulozi, no

značajno se razlikuju kada tu ulogu trebaju odigrati u praksi. Investitori također ne

pridodaju dovoljnu težinu planiranju u ranoj fazi projekta, kao ni pružanju detaljnih

informacija u fazi prikupljanja ponuda. Većina investitora prepoznaje značaj planiranja,

ali se razilaze u načinu kontrole tih planova. Međutim, i investitori i građevinari su

suglasni da su ljudi ključ uspjeha projekta.

Značaj uloge vlasnika projekta, ili sponzora projekta, kako se ova interesna

skupina često naziva u literaturi, i empirijski je potvrđen. Uloga sponzora je

posebno značajna u fazi pokretanja projekta. Uspješnost projekta ovisi o kvaliteti

sponzorovog definiranja projektnog zadatka i ciljeva projekta, te izboru i mentorstvu

voditelja projekta.Istraživanje provedeno među indijskim građevinarima generiralo je sljedeće

najvažnije faktore uspješnosti: učinkovit nadzor i povratna sprega voditelja projekta i

članova projektnog tima, izvješćivanje i koordinacija između voditelja projekta i višeg

menadžmenta, pozitivan stav voditelja projekta i sudionika u projektu, te tehničke

sposobnosti voditelja projekta.Koordinacija među sudionicima često se smatra presudnom za

uspjeh projekta.Od šezdesetak inicijalno ponuđenih svakodnevnih aktivnosti koordinacije,
ispitanici suu istraživanju Iyera i Jha [46], izdvojili njih šest kao najznačajnije aktivnosti za

uspješnost projekta: procjena optimalno potrebnih resursa, suglasnost oko detalja

konstruktivnih rješenja svih zaineresiranih strana, priprema plana kvalitete u skladu s

ugovornom specifikacijom, organizacija pomoćnih radnih metoda i programa za slučaj

oštećenja ili defekata, razvoj timskog duha i prihvaćanje konstruktivnih ideja svih

sudionika, dostava projektne i tehničke dokumentacije na vrijeme za izvođenje.

Iako je uvriježen stav da geografske granice utječu na prirodu aktivnosti u

građevinskim projektima, dokazano je da su kritične aktivnosti uglavnom jednake kod

projekata u različitim zemljama. Stoga se navedene kritične koordinacijske aktivnosti

dobivene provedenim indijskim istraživanjem, mogu uzeti u globalnom kontekstu.

Finski voditelji projekata sudjelovali su u istraživanju o povezanosti

uspješnosti projekta s različitim organizacijskim uvjetima. Rezultati ovog istraživanja

pokazuju da je komunikacija između članova projektnog tima kritični faktor uspješnosti

kod velikih organizacija / poduzeća, dok je kod manjih poduzeća kritično osiguranje

potrebnih resursa i sredstava. Talent i iskustvo, te osobine vođe, kritični su faktori za

uspješnog voditelja projekta. Nadalje, kritični faktor uspjeha je odnos s klijentom i

podugovarateljima, za što su funkcionalne organizacijske strukture poduzeća

neprikladne. I ovim istraživanjem potvrđena je odlučujuća uloga međusobne

komunikacije sudionika u gotovo svim fazama životnog ciklusa projekta.

Što su veći zahtjevi za vođenjem i upravljanjem projektima, to je najviše

rukovodstvo poduzeća svjesnije značaja uloge voditelja projekta. Međutim, postoje

razlike u pogledima višeg menadžmenta i voditelja projekata na kompetencije za odabir

„pravog“ voditelja projekta. Istraživanje provedeno među menadžerima u

građevinarstvu, ICT sektoru, industrijskoj proizvodnji i poslovnim servisima u

Australiji, Velikoj Britaniji i SAD-u, generiralo je sliku idealnog voditelja projekta,

kako ga vidi više rukovodstvo. Po njima, vrhunski voditelj projekta lociran je u SAD-u,

obnaša funkciju direktora projekta / programa, radi u organizaciji koja ima sustav za

upravljanje projektima i koji je baziran na iskustvima ranijih projekata, radi na

visokozahtjevnim ICT projektima, posjeduje visoku razinu znanja iz područja

upravljanja projektima, posebno upravljanja troškovima, vremenom, ljudskim resursima

i nabavom, te je posebno koncentriran na nadzor i kontrolu troškova i vremena,

pregovaranje i sklapanje ugovora i finalizaciju projekta. Uza sve to, kandidat za

idealnog voditelja projekta treba dobro paziti da ne prijeđe granicu ovlaštenja koju bi viši
menadžment mogao smatrati napadom na „svoj teritorij“. U stvarnom životu, na kvalitetu i
uspješnost rada voditelja projekta utječu razni faktori iz okoline. Istraživanje Phenga i
Chuana, provedeno među tridesetak voditelja projekta iz privatnog i javnog sektora
singapurske građevinske industrije, pokazalo je da su to prije svega međuljudski odnosi u
projektnom timu, zatim raspoloživost informacijama, vrsta klijenta te raspoloživo vrijeme.
Pod međuljudskim odnosima podrazumijeva se mogućnost učinkovitog komuniciranja i
održavanja harmonične radne sredine. Pod raspoloživošću informacijama, misli se na
dostupnost svim informacijama o klijenatu, ugovornim partnerima i drugim interesnim
skupinama, koje su voditelju projekta potrebne da bi uspješno odradio svoj posao. Aktivnosti
klijenta (investitora) prije, za vrijeme i nakon projekta imaju značajan utjecaj na projekt.
Raspoloživo vrijeme realizacije projekta je ključan resurs za uspješnost projekta – nerealni
rokovi dovode do preklapanja faza projektiranja i izvođenja, pa su česte pogreške u
projektiranju i promjene projektantskih rješenja, što utječe na izmjene u procesu građenja, a
sve skupa dovodi do kašnjenja projekta. Kašnjenja projekta u građevinarstvu mogu se
definirati kao prekoračenje roka dovršetka izgradnje dogovorenog ugovorom ili kao kašnjenje
u primopredaji projekta. Za investitora, kašnjenje predstavlja gubitak prihoda uslijed
nekorištenja građevine, dodatne troškove za zakup prostora za skladištenje opreme i sl.
Izvođaču radova kašnjenje znači prekoračenje troškova zbog produženog radnog vremena,
troškova ljudi, kašnjenja u naplati izvedenih radova, neraspoloživost resursa za naredne
projekte, itd. Prema nekim istraživanjima [7], čak 76% izvođača radova u prosjeku kasni s
projektom 10% do 30% ugovorenog vremena trajanja projekta. Kako bi se kašnjenja projekata
svela na minimum, rezultati istraživanja [7] sugeriraju pojedinim sudionicima u izvođenju
građevinskog projekta neka posvete više pažnje sljedećim problemima: investitori bi trebali
na vrijeme plaćati svoje obaveze izvođačima kako bi oni mogli normalno poslovati,
izbjegavati zahtjeve za izmjenama u toku izgradnje, ne kasniti s pregledom i odobravanjem
projektno-tehničke dokumentacije, pažljivo odabrati najpovoljnijeg izvođača – ponuđač s
najnižom cijenom često nema dovoljno resursa i kapaciteta za uspješnu realizaciju projekta;
izvođači radova trebaju imati dovoljno motivirane radne snage za visoku produktivnost,
posebnu pažnju moraju posvetiti rješavanju financijskih problema i problema naplate, dobro
planirati i kontrolirati vremenske planove i planove resursa, na vrijeme u projekt uključiti
voditelja radova na gradilištu; nadzorni inženjeri ne smiju kasniti u odobravanju pojedine
aktivnosti i dokumenata potrebnih u izvođenju radova, svojim odlukama trebaju usmjeravati
izvođača u postizanju kompromisa između troškova i visoke kvalitete; arhitekti i inženjeri
projektanti trebaju na vrijeme isporučiti projektno tehničku dokumentaciju, paziti na pogreške
u projektnoj dokumentaciji. Prema rezultatima istraživanja [7] na uzorku od 66 domaćih
građevinskih projekata u 1999. god., najčešći faktori značajnih prekoračenja početno
planiranih rokova i proračuna u fazi izvođenja su: uvjeti financiranja, izmjene projektno
tehničke dokumentacije, postupci ishođenja dozvola i suglasnosti, kratki ugovoreni rokovi,
klimatološki faktori, motivacija, opskrba i logistika te slaba priprema, odnosno loše
upravljanje projektom. Rizike u građevinskim projektima potrebno je promatrati i u kontekstu
poslovnih sustava sudionika u projektu. Sa stanovišta izvođača radova, rizik se može pojaviti
u dva oblika:

(1) rizik plasiranja niske ponude na tržištu,

(2) rizik u proizvodnji (građenju).

Lončarić tom podjelom ističe razliku između rizika koji nastaje zbog velike konkurencije na
tržištu, neiskorištenosti kapaciteta i dr. razloga zbog kojih se ugovaraju nerealno niske cijene
građenja, od rizika koji su vezani uz poremećaje tijekom izvođenja radova na projektu. U
većini projekata, posebno građevinskih, treba biti zadovoljeno mnogo različitih interesa.
Interesna skupina, kao grupa ili pojedinac, može imati više ili manje snažan utjecaj na rizike
projekta. Građevinski projekt također ima pozitivan ili negativan utjecaj na interesne skupine.
Stoga je važan zadatak tima za upravljanje projektom prepoznati one utjecajne skupine koje
mogu štetiti projektu, a zatim uskladiti njihove različite zahtjeve i očekivanja kroz dobru
komunikaciju tijekom projekta. Na temelju švedskog iskustva, voditelji projekta mogu naučiti
četiri glavne lekcije za upravljanje budućim projektima: potrebno je istražiti sve moguće
alternative i rješenja za ostvarenje ciljeva projekta kroz kvalitativne aspekte potencijalnih
utjecaja interesnih skupina; jasno definirati sve pozitivne i negativne argumente odabrane
opcije u odnosu na ostale alternative kako bi se steklo povjerenje interesnih skupina; utjecaj
interesnih skupina nije statičan, potrebno ga je analizirati u svim fazama životnog ciklusa
projekta kako bi se on na vrijeme prepoznao; prije bilo kakve značajne odluke za nastavak
životnog ciklusa projekta treba analizirati potencijalni utjecaj te odluke na različite interesne
skupine.
 Primjer matrice snage / utjecaja interesnih skupina projekta

Britansko iskustvo u realizaciji javnih projekata po modelu javno privatnog partnerstva /

privatne financijske inicijative (engl. Public Private Partnership / Private Finance Initiative
(PPP/PFI), pokazalo je sljedećih jedanaest najviše rangiranih kritičnih faktora zbog kojih
projekt može postati neuspješnim: kašnjenje u rokovima građenja, prekoračenje troškova
građenja, prekoračenje operativnih troškova, viši troškovi održavanja, manjkavosti u
projektiranju, učestalost održavanja, niska produktivnost, promjene u zakonadavstvu, preniski
operativni prihodi, (ne)kvaliteta ljudskih resursa, te kamatne stope.

Upravljanje rizicima

U svrhu poticanja pozitivnih faktora uspješnosti i minimiziranja negativnih utjecaja na uspjeh

projekta, u procesu upravljanja projektom potrebno je posebne napore uložiti u upravljanje
rizicima. Upravljanje rizicima projekta uključuje procese za planiranje upravljanja rizicima,
identifikaciju rizika, analizu rizika, odgovore na rizik te nadzor i kontrolu projekta. Svrha
upravljanja rizicima je povećati vjerojatnost pozitivnih utjecaja, a smanjiti vjerojatnost pojave
događaja koji imaju negativne posljedice za projekt. Kerzner pod pojmom upravljanja
rizicima podrazumijeva aktivnosti za planiranje rizika, procjenu rizika (identifikaciju i
analizu), rješavanje i nadzor. Proces upravljanja rizicima, kako ga vide Smith i Merritt sastoji
se od pet osnovnih koraka (Sl.24.): 1. korak - identificirati rizike kako bi se mogli suočiti s
njihovim posljedicama, 2. korak – analizirati rizike kako bi se ustanovili uzroci njihovog
nastanka, veličina njihovog utjecaja i vjerojatnost pojave svakoga od njih; 3. korak – odrediti
prioritetne rizike kako bi se prišlo rješavanju najvažnijih rizika, 4. korak – planirati aktivnosti
za suzbijanje negativnih posljedica rizika, 5. korak – nadzirati provođenje plana za
upravljanje rizicima, pratiti status riješenih rizika i eventualnu pojavu novih. Za razliku od
procesa upravljanja rizicima PMBOK-a, koji započinje planiranjem upravljanja rizicima,
spomenuti autori smatraju da planiranje upravljanja rizicima treba biti integrirano u planiranje
projekta, to ne bi smjela biti izdvojena grupa aktivnosti, kao posebna opcija. Sljedeća razlika
u odnosu na Standard PMI je ta što se u procesu prikazanom na Sl.24. posebno izdvaja
određivanje prioritetnih rizika, kao posebni korak procesa upravljanja rizicima. Time se
naglašava važnost ovih aktivnosti, kao kritičnog koraka za uspješno upravljanje rizicima.

Proces upravljanja rizicima u pet koraka

Za upravljanje rizicima kod javnih projekata, organizacije trebaju dati dodatne napore sa svrhom
uspješnog ostvarenja ciljeva projekta, što uključuje:

 uspostavljanje okvira za upravljanje rizicima,

 podršku višeg rukovodstva, vlasnika i nositelja politika upravljanja rizicima,
 jasna komunikacija i prenošenje politika upravljanja rizicima svim sudionicima,
 popuno integriranje upravljanja rizicima u sve poslovne procese i osiguranje njegove
konstantne primjene.

ANALIZA RIZIKA

Kerzner defmira analizu rizika kao proces ispitivanja svakog pojedinog identificiranog
rizičnog događaja u cilju procjene vjerojatnosti njegovog nastanka i predviđanja
njegovog utjecaja na projekt. Rizični događaj, ukoliko dođe do njegovog nastanka,
može imati troškovne, planske ili tehničke posljedice. U Standardu PMI-a, analiza
rizika raščlanjena je na kvalitativnu i na kvantitativnu analizu. > Kvalitativna analiza
rizika Kvalitativnom analizim rizika procjenjuju se prioriteti među identificiranim
rizicima za daljnje aktivnosti u cilju uspješnog upravljanja rizicima. Za svaki rizik
procjenjuje se vjerojatnost njegova nastanka kao i potencijalni efekt na ciljeve projekta
(rokove, troškove, kvalitetu) ukoliko dođe do pojave pojedinog rizika. U tu svrhu se
izrađuju matrice vjerojatnosti i utjecaja (S1.26.), analizira se kvaliteta prikupljenih
podataka o pojedinom riziku, kategoriziraju se rizici prema izvoru rizika, području u
projektu na koje mogu djelovati, fazama projekta i si., rade se procjene hitnosti
rješavanja rizika. Rezultat kvalitativne analize rizika su prioritetine liste najutjecajnijih
rizika za konkretan projekt. U njima se mogu prepoznati rizici koji zahtijevaju hitan
odgovor, rizici koje je potrebno dodatno analizirati, te rizici koje je potrebno posebno
imati pod kontrolom kako ne bi prerasli u rizike opasne za postizanje ciljeva projekta.

Matrica vjerojatnosti i utjecaja

Kvantitativna analiza rizika

Kvantitativna analiza rizika odnosi se na analizu utjecaja onih rizičnih događaja

koji su prethodnom kvalitativnom analizom definirani kao potencijalno najutjecajniji na

ostvarenje ciljeva projekta. U kvantitativnoj analizi koriste se odgovarajuće tehnike i

alati: analiza osjetljivosti, procjene očekivanih troškova (za negativan rizik), kao i

kvantitativne metode odlučivanja u uvjetima nesigurnosti - stablo odlučivanja, tehnike

modeliranja i simulacije.

Rezultat ove analize je dopunjeni registar rizika koji sadrži:

> probabilističke analize projekta (procjene mogućih troškova, rokova, najčešće u

obliku kumulativnih distribucija),

> vjerojatnosti postizanja pojedinih ciljeva projekta u odnosu na rizike,

> rang listu kritičnih rizika,

> trendove pojave i utjecaja rizika.

ZAKLJUČAK

Nakon svega rečenog jasno se može uvidjeti veliki značaj problematike rizika u bilo kojem
kontekstu, na svakodnevnoj bazi, te svakog ponaosob.Rizici i problematika vezano uz njih
nezaobilazna je tema svih, u ovom ili onom obliku, bilo da se gleda osobno, poslovno, ili na
bilo koji drugi način.Trebalo bi svakodnevno obraćati pozornost na rizike svoje osobne i
radne okoline, kako bi postojala i podigla se jasna svjesnost problematike rizika u okruženju.
Kada postoji svjesnost potencijalnih rizika svoje okoline tada se uglavnom u određenoj mjeri
posveti i problematici upravljanja rizikom. Definira se moguće rizike, analizira ih, donose
odluke i poduzima ''mjere zaštite''.Rezultat i efikasnost zaštite ovisi o više čimbenika, a jedan
od vrlo značajnih je poznavanje i primjena procesa upravljanja rizikom. Upućeni u isto imaju
značajno veće šanse za kvalitetno i efikasno upravljanje svojom okolinom jer će se lakše
nositi s rizicima te okoline.Na razini pojedinca navedeno ovisi o njegovoj osobnoj upućenosti
i spretnosti pri bavljenju istim.

LITERATURA:

Knjige: Izvor (1) Autori: Autori:dr Asib Alihodžić,vanredni profesor, Fakultet za privrednu i
tehničku logistiku u Travniku, Internacionalni Univerzitet u Travniku , dr Almir Alihodžić ,
Ekonomski Fakultet u Zenici,Nasir Silajdžić,dipl.ing.