Khoa Luan gcrz1 20130403023305 19

GVHD: ThS.
Lê Đình Thái i SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong khóa luận được thực hiện tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM, không sao chép bất kỳ
nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010.

Sinh viên
Võ Thị Thúy Ngọc
“Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM”
GVHD: ThS. Lê Đình Thái ii SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành trước hết là nhờ vào những kiến thức
mà các thầy cô đã tận tình truyền dạy cho em trong suốt bốn năm học tập tại trường Đại
học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM. Vì vậy em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý
thầy cô cùng Ban lãnh đạo nhà trường.
Đặc biệt, em xin hết lòng cảm ơn thầy Lê Đình Thái đã dành nhiều thời gian để
trực tiếp hướng dẫn, chỉ dạy em thực hiện khóa luận này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo khách sạn Queen Ann Tp.HCM vì
đã tạo điều kiện cho em được thực tập và tìm hiểu về khách sạn. Em chân thành cảm ơn
anh Nguyễn Hùng, cùng các anh chị bộ phận housekeeping đã tận tình chỉ bảo em trong
quá trình thực tập cũng như giúp đỡ em hoàn thành khóa luận.
Cuối cùng, em xin được cảm ơn gia đình, bạn bè và những người đã quan tâm,
giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Tp.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010.

Sinh viên
Võ Thị Thúy Ngọc
GVHD: ThS. Lê Đình Thái iii SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

--------------
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Tp.HCM, ngày tháng năm 2010.

Giảng viên
ThS. Lê Đình Thái
GVHD: ThS. Lê Đình Thái iv SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN ..........3
1.1. Tổng quan về du lịch ...............................................................................................3
1.1.1. Khái niệm du lịch ...........................................................................................3
1.1.2. Sản phẩm du lịch ............................................................................................4
1.1.3. Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch ...............................................4
1.2. Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn .............................................................6
1.2.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn ...............................................................6
1.2.2. Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn ............................................7
1.2.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn ...........................8
1.2.4. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ..............................................................9
1.2.4.1. Sản phẩm không thể tồn kho ................................................................9
1.2.4.2. Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh đóng vai trò quan trọng ...........9
1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn ........................................................10
1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh ....................................................11
1.2.4.5. Đối tượng phục vụ đa dạng ................................................................12
1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động ......................................................................12
1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục ..................................................................13
1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp ........................................13
1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch .......................................................13
1.2.5. Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn ..............................................13
1.2.5.1. Về mặt kinh tế ....................................................................................13
1.2.5.2. Về mặt xã hội .....................................................................................14
1.3. Hiệu quả kinh doanh .............................................................................................14
1.3.1. Hiệu quả kinh doanh là gì .............................................................................14
1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp .......16
1.3.2.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................16
1.3.2.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô.................................................18
1.3.3. Các phương pháp phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh ........................21
1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh ..................................22
GVHD: ThS. Lê Đình Thái v SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN
QUEEN ANN TP.HCM ................................................................................................26
2.1. Tổng quan về khách sạn .......................................................................................26
2.1.1. Lịch sử hình thành và qui mô .......................................................................26
2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của khách sạn ..............................................................27
2.1.3. Định hướng phát triển ..................................................................................27
2.2. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................................27
2.2.1. Sơ đồ tổ chức ...............................................................................................27
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ............................................................29
2.2.2.1. Cấp quản lý .......................................................................................29
2.2.2.2. Bộ phận Kế toán – Nhân sự ...............................................................30
2.2.2.3. Bộ phận Kinh doanh ..........................................................................30
2.2.2.4. Bộ phận Tiền sảnh .............................................................................30
2.2.2.5. Bộ phận Phòng ..................................................................................30
2.2.2.6. Bộ phận Ẩm thực – F&B ...................................................................31
2.2.2.7. Bộ phận Massage ..............................................................................31
2.2.2.8. Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ ................................................................31
2.2.3. Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động giữa các bộ phận ...............................32
2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh chung của khách sạn .....................................32
2.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh .........................................................32
2.3.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh .....................................................34
2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của các bộ phận ..............................................35
2.4.1. Bộ phận phòng (Housekeeping) ...................................................................35
2.4.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận ....................................................................35
2.4.1.2. Phân tích sản phẩm ..........................................................................37
2.4.1.3. Kết quả hoạt động của bộ phận ........................................................42
2.4.2. Bộ phận ẩm thực (F&B)................................................................................43
2.4.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ phận .....................................................................43
2.4.2.2. Phân tích sản phẩm ...........................................................................45
2.4.2.3. Kết quả hoạt động của bộ phận .........................................................48
2.4.3. Bộ phận massage ..........................................................................................49
2.4.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận .....................................................................49
GVHD: ThS. Lê Đình Thái vi SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
2.4.3.2. Phân tích sản phẩm ..........................................................................50
2.4.3.3. Kết quả hoạt động của bộ phận .........................................................52
2.5. Ma trận SWOT của khách sạn .............................................................................53
2.5.1. Điểm mạnh ...................................................................................................53
2.5.2. Điểm yếu ......................................................................................................54
2.5.3. Cơ hội ........................................................................................................... 55
2.5.4. Nguy cơ .......................................................................................................55
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA KHÁCH SẠN QUEEN ANN TP.HCM...............................................59
3.1. Một số giải pháp đề xuất .......................................................................................59
3.1.1. Về vấn đề nhân sự .......................................................................................59
3.1.1.1. Chú trọng công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo ........................59
3.1.1.2. Thành lập đại diện vì quyền lợi nhân viên ........................................60
3.1.2. Về vấn đề marketing ....................................................................................60
3.1.2.1. Chiến lược giá (Price) .......................................................................60
3.1.2.2. Phát triển sản phẩm (Product) ..........................................................60
3.1.2.3. Chiêu thị (Promotion) .......................................................................63
3.1.2.4. Kênh phân phối (Place) .....................................................................63
3.1.2.5. Mở rộng thị trường khách .................................................................64
3.1.3. Về vấn đề lao động và quản lý ....................................................................64
3.1.3.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi ....................................................64
3.1.3.2. Không tiết kiệm lời khen ....................................................................65
3.1.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận .......................................65
3.1.3.4. Thực hành tiết kiệm trong kinh doanh ...............................................65
3.2. Một số kiến nghị ....................................................................................................65
3.2.1. Kiến nghị đối với bộ phận phòng .................................................................65
3.2.2. Kiến nghị đối với khách sạn .........................................................................66
3.2.3. Kiến nghị đối với ngành du lịch thành phố ..................................................67
3.2.4. Kiến nghị đối với các trường du lịch ............................................................67
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................69
GVHD: ThS. Lê Đình Thái vii SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
STT BẢNG TRANG

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 34
2.3 Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh 35
2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận F&B 41
2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận Massage 44
2.9 Giá phòng niêm yết 47
2.10 Giá phòng dành cho nhân viên lễ tân 48
2.11 Giá phòng dành cho Trưởng bộ phận & Quản lý 48
2.12 Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận Phòng 52
2.13 Ma trận SWOT 56
STT SƠ ĐỒ
2.1 Tổ chức khách sạn 29
2.4 Tổ chức bộ phận F&B 36
2.6 Tổ chức bộ phận Massage 42
2.8 Tổ chức bộ phận Phòng 45
GVHD: ThS. Lê Đình Thái viii SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
GVHD: ThS. Lê Đình Thái 1 SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, trên phạm vi toàn thế giới, du lịch không những là ngành kinh tế mũi
nhọn mà còn trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống văn hoá – xã hội.
Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, ngành kinh doanh khách sạn cũng có những
bước tiến vượt bậc. Sự xuất hiện ngày càng nhiều và đa dạng các loại hình kinh doanh lưu
trú khiến cho hoạt động kinh doanh khách sạn ngày nay vấp phải sự cạnh tranh gay gắt.
Các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải không ngừng sáng tạo, nâng cao
chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng để có thể
tồn tại và phát triển trên thị trường. Bên cạnh đó, việc đảm bảo hoạt động kinh doanh có
hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp
kinh doanh lưu trú vừa và nhỏ.
Tuy nhiên, bài toán cân bằng giữa chi phí bỏ ra với kết quả đạt được nhằm đem lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất thật sự là một thách thức lớn mà không phải doanh nghiệp
nào cũng làm tốt. Để giải bài toán này, những nhà quản lý doanh nghiệp phải hiểu rõ bản
chất của hoạt động kinh doanh, hiểu rõ đặc điểm bên trong của doanh nghiệp và các tác
động của môi trường bên ngoài để có thể đưa ra những chiến lược phát triển hợp lý, phù
hợp với tình hình hiện tại.
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Như đã nói ở trên, hiệu quả kinh doanh là bài toán khó đối với mỗi doanh nghiệp.
Mà điều này lại là yếu tố quyết định đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong bối cảnh
cạnh tranh gay gắt. Do đó, với mong muốn đóng góp một số ý kiến giúp doanh nghiệp
giải bài toán này, ở phạm vi cá nhân em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM”.
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục đích của đề tài này là trình bày thực tiễn hoạt động kinh doanh tại khách sạn
Queen Ann Tp.HCM, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của
khách sạn. Đồng thời, từ phạm vi nhỏ hẹp, đề tài mong muốn những quan điểm cũng như
đề xuất này có thể áp dụng cho hoạt động kinh doanh của nhiều đối tượng cùng ngành,
góp phần vào sự phát triển chung của ngành kinh doanh khách sạn.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Ngành kinh doanh khách sạn là một đối tượng nghiên cứu rộng lớn và phức tạp.
Do đó, ở phạm vi cá nhân, đề tài chỉ tập trung tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của
khách sạn Queen Ann Tp.HCM trong thời gian từ khi thành lập đến thời điểm hiện tại.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được hoàn thành dựa trên một số phương pháp từ nghiên cứu lý thuyết đến
tìm hiểu thực tiễn hoạt động tại đơn vị. Cụ thể là:
Tham khảo các văn bản, tài liệu liên quan đến ngành du lịch nói chung và khách
sạn nói riêng.
Thu thập các văn bản, số liệu, biểu mẫu liên quan đến khách sạn Queen Ann.
Tham gia trực tiếp vào các hoạt động kinh doanh tại khách sạn.
Phòng vấn trực tiếp người lãnh đạo và nhân viên của khách sạn.
KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Đề tài bao gồm ba chương:
- Chương 1: “Cơ sở lý luận về ngành kinh doanh khách sạn” – Trình bày một số
lý thuyết tổng quan về ngành du lịch và ngành kinh doanh khách sạn.
- Chương 2: “Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Queen Ann
Tp.HCM” – Trình bày tình hình kinh doanh của khách sạn nói chung và thực tiễn kinh
hoạt động của các bộ phận nói riêng tại khách sạn.
- Chương 3: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh khách
sạn Queen Ann Tp.HCM” – trình bày một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao
doanh thu của bộ phận housekeeping.
- Cuối cùng là phần “Kết luận” nhằm tổng kết lại tình hình hoạt động kinh doanh
của khách sạn.
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGÀNH KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Tổng quan về du lịch:

1.1.1. Khái niệm du lịch:
Ngày nay, du lịch không chỉ được xem như một ngành kinh tế đơn thuần, du lịch
còn trở thành nhu cầu xã hội, góp phần nâng cao trình độ dân trí, thúc đẩy giao lưu văn
hóa giữa các vùng, miền, quốc gia… Tìm hiểu về du lịch, có rất nhiều định nghĩa khác
nhau dựa trên những góc độ và hoàn cảnh nghiên cứu khác nhau.
Xét về góc độ ngôn ngữ, ở Anh, du lịch xuất phát từ tiếng To Tour có nghĩa là đi
dạo chơi (“a tour round the world” – cuộc đi vòng quanh thế giới; “to go for a tour round
the town” – đi dạo chơi thăm thành phố). Trong tiếng Pháp, du lịch bắt nguồn từ Le Tour,
có nghĩa là cuộc dạo chơi, dã ngoại… Còn theo nhà sử học Trần Quốc Vượng, du lịch
được hiểu như sau: du nghĩa là đi chơi, lịch là lịch lãm, từng trải, hiểu biết. Như vậy, du
lịch được hiểu là việc đi chơi nhằm tăng thêm kiến thức…
Theo Liên hiệp Quốc tế Tổ chức các cơ quan lữ hành (International Union of
Official Travel Organization: IUOTO), du lịch được hiểu là: “hành động du hành đến một
nơi khác với địa điểm cư trú thường xuyên của mình nhằm mục đích không phải để làm
ăn, tức không phải để làm một nghề hay một việc để kiếm tiền sinh sống…”
Tại Hội nghị Liên hiệp quốc về du lịch họp tại Roma – Italia (21/08 – 05/09/1963),
các chuyên gia đưa ra định nghĩa về du lịch: “Du lịch là tổng hợp các mối quan hệ, hiện
tượng và các hoạt động kinh tế bắt nguồn từ các cuộc hành trình và lưu trú của cá nhân
hay tập thể ở bên ngoài nơi ở thường xuyên của họ hay người nước họ với mục đích hòa
bình. Nơi họ đến lưu trú không phải là nơi làm việc của họ.”
Tháng 06/1991, tại Otawa (Canada), Hội nghị quốc tế về thống kê du lịch cũng đưa
ra định nghĩa: “Du lịch là hoạt động của con người đi tới một nơi ngoài môi trường
thường xuyên (nơi ở thường xuyên của mình), trong một khoảng thời gian ít hơn đã được
các tổ chức du lịch qui định trước, mục đích của chuyến đi không phải là để tiến hành các
hoạt động kiếm tiền trong phạm vi vùng đến thăm.”
Và theo “Luật Du Lịch Việt Nam” (có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2006): “Du lịch
là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên
của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một
khoảng thời gian nhất định.”
Như vậy, tổng hợp từ nhiều góc độ nghiên cứu, có thể hiểu rằng du lịch là một
dạng hoạt động có sự tác động qua lại của nhiều chủ thể, tạo thành một tổng thể hết sức
phức tạp. Hoạt động này vừa mang đặc điểm xã hội, vừa có đặc điểm của ngành kinh tế.
1.1.2. Sản phẩm du lịch:

“Luật Du Lịch Việt Nam” định nghĩa: “Sản phẩm du lịch là tập hợp các dịch vụ
cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch trong chuyến đi du lịch.” Theo đó, có
thể hiểu sản phẩm du lịch bao gồm các dịch vụ du lịch, các hàng hóa và tiện nghi cung
ứng cho du khách, được tạo nên bởi sự kết hợp các yếu tố tự nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật
và lao động du lịch tại một vùng hay một địa phương nào đó.
Như vậy, sản phẩm du lịch bao gồm những yếu tố hữu hình (hàng hóa) và vô hình
(dịch vụ) để cung cấp cho khách.
Sản phẩm du lịch = Tài nguyên du lịch + Các dịch vụ và hàng hóa du lịch.
1.1.3. Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch:

Du lịch là một ngành “công nghiệp không khói”, do đó đặc tính của sản phẩm du
lịch cũng không giống với các sản phẩm hàng hóa. Hầu hết các sản phẩm du lịch là những
dịch vụ và những kinh nghiệm, do đó nó mang đặc trưng cơ bản của ngành dịch vụ:
 Tính vô hình (Intangibility):

Khác với sản phẩm vật chất, các dịch vụ không thể nhìn thấy, nếm, cảm giác, hay
nghe thấy được trước khi mua 1 (mặc dù trong cấu thành sản phẩm du lịch có hàng hóa).
Ví dụ, khách sạn không thể mang một phòng ngủ đến bán cho khách hàng, mà khách
hàng chỉ có thể sử dụng phòng khi đến khách sạn. Thực tế, khách sạn không thể bán
phòng mà chỉ có thể bán quyền sử dụng phòng cho khách trong một khoảng thời gian đã
chỉ định. Robert Lewis đã nhận xét: “Người mua một dịch vụ du lịch, có thể rỗng tay,
nhưng không thể rỗng đầu” – đó chính là những kinh nghiệm du lịch. Chính vì tính
không cụ thể này mà việc làm khác biệt hóa sản phẩm du lịch để tạo nên những kinh
nghiệm du lịch khó quên trở nên khó khăn hơn so với kinh doanh hàng hóa.
 Tính bất khả phân (Inseparability):
Hầu hết các thành phần hình thành nên sản phẩm du lịch (các dịch vụ du lịch,
người cung cấp dịch vụ du lịch và khách hàng) không thể tách rời. Ví dụ, một nhà hàng
nổi tiếng với các món ăn ngon, nhưng nếu nhân viên phục vụ thiếu sự ân cần, hoặc không
có tính chuyên nghiệp, thì khách hàng sẽ đánh giá thấp uy tín của nhà hàng đó. Tính bất
khả phân cho thấy sự tác động qua lại giữa người cung cấp và khách hàng tạo nên sự tiêu
thụ dịch vụ. Đồng thời, khách hàng cũng góp phần tạo nên chất lượng sản phẩm trong sự
tác động qua lại này 1.
 Tính khả biến (Variability):

Sản phẩm du lịch rất dễ thay đổi, chất lượng sản phẩm tùy thuộc phần lớn vào
người cung cấp và khi nào, ở đâu chúng được cung cấp 1. Có nhiều nguyên nhân về sự
thay đổi này:
Dịch vụ được cung cấp và tiêu thụ cùng lúc nên việc kiểm tra chất lượng sản phẩm bị
giới hạn.
Sự dao động về nhu cầu (lúc cao điểm và thấp điểm) tạo nên khó khăn cho việc cung
cấp chất lượng đồng nhất trong những lúc khác nhau.
Chất lượng sản phẩm tùy thuộc vào kỹ năng chuyên môn của người cung cấp dịch vụ
và thời điểm tiếp xúc giữa khách hàng với nhân viên.
 Tính dễ phân hủy (Perishability):

Dịch vụ không thể tồn kho, nghĩa là sản phẩm du lịch không thể để dành cho ngày
hôm sau. Dịch vụ không bán được trong ngày hôm nay, không thể bán cho ngày mai 1. Ví
dụ, một khách sạn có 100 phòng, nếu công suất thuê phòng ngày hôm nay là 60%, thì
ngày mai công suất tối đa chỉ có thể là 100% chứ không thể bán bù thêm 40% của ngày
hôm nay.
Ngoài bốn đặc tính trên, sản phẩm du lịch còn có một số đặc điểm khác:
o Sản phẩm du lịch do nhiều nhà cung ứng tham gia cung ứng.
o Việc tiêu dùng sản phẩm du lịch mang tính thời vụ.
o Sản phẩm du lịch ở xa nơi cư trú của khách du lịch.
o Hình ảnh và ấn tượng của sản phẩm được nhấn mạnh nhiều hơn.
o Sản phẩm dễ bị bắt chước…
1
ThS. Trần Ngọc Nam, ThS. Trần Huy Khang, Marketing Du Lịch – NXB TP.HCM – Trang 18, 19, 20
1.2. Tìm hiểu về ngành kinh doanh khách sạn:
1.2.1. Khái niệm về kinh doanh khách sạn:
Sau tất cả những khái niệm và phân tích về du lịch, có thể thấy rằng ngành kinh
doanh khách sạn là một phần không thể tách rời của ngành du lịch. Khách sạn chính là
một phần của sản phẩm du lịch, là nơi cung cấp các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của
du khách trong chuyến đi du lịch. Tìm hiểu về ngành kinh doanh này, trước hết phải nhìn
nhận thuật ngữ “khách sạn” dưới góc độ bao hàm tính chất kinh doanh. Người ta không
thể hiểu khách sạn theo nghĩa đơn thuần là một nơi lưu trú tạm thời dành cho khách du
lịch. Hầu hết các khái niệm về khách sạn đều định nghĩa hoạt động của khách sạn gắn liền
với mục đích kinh doanh nhằm thu lợi nhuận. Trên cơ sở đó, có thể hiểu chung nhất như
sau: kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu
trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải
trí của họ tại điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. Tuy nhiên, tùy thuộc vào người nghiên
cứu, điều kiện và quốc gia nghiên cứu… mà các định nghĩa về “khách sạn” sẽ khác nhau
về mặt hình thức.
Chẳng hạn, Hiệp hội khách sạn Quốc tế (International Hotel Association) cho rằng:
“Khách sạn là cơ sở lưu trú dành tiếp đón khách đến trọ tạm thời, có kèm theo các hoạt
động kinh doanh ăn uống dưới dạng hoàn chỉnh hoặc đơn giản, với các trang thiết bị và
giá trị nhân văn của mình.” 1
Theo Hiệp hội Khách sạn Hoa Kỳ (AH&MA) thì: “Khách sạn là một tổ chức kinh
doanh cung cấp các phương tiện lưu trú cho công chúng, được trang bị những dịch vụ
như phòng ngủ, ăn uống, giặt ủi…” 1
Vương quốc Bỉ định nghĩa khách sạn: “Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15
buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại…”
Ở Nam Tư cũ định nghĩa: “Khách sạn là một tòa nhà độc lập có ít nhất 15 buồng
ngủ để cho thuê.”
Ở Pháp: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú được xếp hạng, có các buồng ngủ và căn
hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách trong một khoảng
thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú
thường xuyên), có thể có nhà hàng. Khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo
mùa.”
Hoặc theo một nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai
cũng có thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong
phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có
giường, điện thoại và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác
như: dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại, nhà hàng, quầy bar và một số
dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương
mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay.” 1
Để thống nhất cách hiểu về thuật ngữ này, Thông tư số 01/2001/TT-TCDL của
Tổng Cục du lịch Việt Nam đã ghi rõ: “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng
độc lập, có qui mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang
thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.”
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau như vậy, nhưng có thể tổng hợp lại một cách
hiểu chung nhất về khách sạn như sau: khách sạn trước hết là một cơ sở lưu trú điển hình;
nơi đây cung cấp cho du khách nơi lưu trú tạm thời cùng với các sản phẩm dịch vụ khác
nhằm thu lợi nhuận.
Ngày nay ngành du lịch là một trong những ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất
trong những ngành kinh tế quốc tế. Điều đó đương nhiên dẫn tới sự phát triển lan rộng
của ngành kinh doanh khách sạn. Cùng với sự phát triển đó, các định nghĩa về khách sạn
cũng đã ngày một hoàn thiện và phản ánh chính xác mức độ phát triển của nó hơn.
1.2.2. Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn:

Lịch sử của khách sạn hiện đại bắt đầu từ Hoa Kỳ. Trong hai thế kỷ là thuộc địa
của người Anh, nơi đây đã đón nhiều đoàn người từ Vương quốc Anh đổ sang. Những
nhà nghỉ hay những quán trọ dành cho khách lúc đầu có qui mô nhỏ, kiến trúc tùy tiện,
không có điểm gì phân biệt với những căn nhà bình thường ngoài tấm biển treo trước cửa.
Những khách sạn sơ khai đầu tiên được xây dựng vào những năm 90 của thế kỷ
XVIII: The Union Public – xây dựng năm 1793 ở Washington với 11 gian, 12 phòng;
khách sạn New York – mở cửa năm 1797 với 137 phòng, kiến trúc kiểu cách. Đây là
những bước đi thử nghiệm đầu tiên và dò dẫm, chưa có kế hoạch cụ thể của ngành kinh
doanh khách sạn. Chỉ đến khoảng những năm 20 của thế kỷ XIX ngành kinh doanh khách
1
Sơn Hồng Đức, Khách sạn hiện đại, NXB LĐ-XH, năm 2005, trang 15
sạn mới nở rộ. Các thành phố Mỹ đua nhau xây dựng khách sạn, đầu tư xây dựng kênh
đào, đường ray xe lửa riêng… tạo nên một thế hệ khách sạn mới, với điều kiện cơ sở vật
chất được đầu tư kỹ lưỡng. Các nhà trọ tập thể trước đã bị thay thế bởi những khách sạn
thực thụ: khách sạn Baltimore (1826), khách sạn Quốc gia Washington (1827), khách sạn
Philadelphia’s United States (1828), khách sạn Tremont House Boston (1829).
Năm 1929, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới đã ảnh hưởng nặng nề đến ngành
kinh doanh khách sạn. Công suất phòng luôn luôn thấp, các khách sạn phải giảm giá để
thu hút khách. Cuộc khủng hoảng gây ra hậu quả nặng nề đến nỗi 85% khách sạn phải
cầm cố tài sản để dùng vào mục đích khác. Từ những năm 1950, ngành kinh doanh khách
sạn mới trở lại thịnh vượng với công suất phòng bình quân 90%.
Từ những năm 1959 còn phát sinh loại hình khách sạn Motel (là sự kết hợp giữa
hai từ Motor và Hotel) nằm dọc theo các quốc lộ, là nơi nghỉ chân bên đường cho những
người đi lại bằng mô tô và ô tô.
Người Mỹ không những đã mở ra kỷ nguyên mới cho ngành kinh doanh khách sạn,
mà còn là người đi tiên phong trong nghệ thuật giữ khách. Hệ thống khách sạn ở Mỹ
mang tính cách mạng rất cao bởi các ông chủ Mỹ là người phát hiện ra đặc tính quan
trọng nhất của ngành này chính là sự hiếu khách. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển mạnh
mẽ thì kinh doanh khách sạn vẫn còn nhiều hạn chế. Điển hình là sự phân biệt chủng tộc
và màu da. Ngày 28/08/1963, Martin Luther King có một bài diễn thuyết mang tên “I
have a dream” (Tôi có một giấc mơ), trong đó tuyên bố quyền bình đẳng giữa người da
đen và người da trắng. Trong bài diễn thuyết có đoạn: “Chúng ta, hành lý nặng trĩu trên
vai, mệt mỏi sau những chuyến đi mà không tìm được nhà trọ hay khách sạn nào đồng ý
mở cửa để dừng chân…”. Chính bài diễn văn này đã đưa ông trở thành nhà quán quân trẻ
tuổi nhất của giải Nobel Hòa Bình vào ngày 14/10/1964.
Từ những năm 1960 đến nay, ngành du lịch và kinh doanh khách sạn không ngừng
phát triển cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng
kinh tế thế giới. Các khách sạn dần dần trở thành các trung tâm giao dịch, nơi giao lưu
văn hóa, trao đổi thông tin và cung cấp các dịch vụ cần thiết khi xa nhà cho du khách.
1.2.3. Nội dung và bản chất của hoạt động kinh doanh khách sạn:
Vấn đề cơ bản nhất của hoạt động trong khách sạn là giải quyết mối quan hệ giữa
giá cả, chất lượng (nội dung). Nếu tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi phí thì chi
phí sẽ tăng  tăng giá  khách không hài lòng  mất khách hàng. Hoặc nếu không tăng
giá thì lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm  không thực hiện được mục tiêu của doanh
nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận (bản chất). Tuy nhiên về lâu dài, một chất lượng phục vụ
cao so với một mức giá nhất định sẽ tạo nên sự nổi tiếng, mang lại khách hàng; doanh thu
và lợi nhuận vì thế mà tăng lên. Giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa lợi ích trước mắt
và lâu dài là một vấn đề phức tạp. Hơn nữa, việc thực hiện hai yêu cầu này lại diễn ra
trong sự ràng buộc của nhiều yếu tố:
- Ràng buộc về giá cả: giá cả là do thị trường quyết định, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ
của sự cạnh tranh.
- Ràng buộc về nguồn lực: hoạt động của doanh nghiệp nằm trong giới hạn về khả
năng huy động vốn, khả năng thu hút lao động và khả năng của những nhà cung cấp.
- Ràng buộc về mặt xã hội: sự phát triển của khách sạn cũng như các tổ chức, doanh
nghiệp không thể đi ngược lại lợi ích của xã hội, không thể làm tổn hại đến quyền lợi và
sự an toàn của con người.
Việc thực hiện yêu cầu trên trong điều kiện gắn liền với những ràng buộc đòi hỏi
khách sạn phải nghiên cứu đặc điểm của ngành và đặc điểm của bản thân mình để tìm ra
phương án tổ chức hợp lý nhất, hiệu quả nhất.
1.2.4. Đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn:

1.2.4.1. Sản phẩm không thể tồn kho:
Sản phẩm của ngành kinh doanh khách sạn chính là một phần của sản phẩm du
lịch. Như vậy nó cũng mang tính chất không thể lưu kho cất giữ được. Lấy ví dụ như trên,
một khách sạn có 100 phòng, nếu công suất thuê phòng ngày hôm nay là 60%, thì ngày
mai công suất tối đa chỉ có thể là 100% chứ không thể bán bù thêm 40% của ngày hôm
nay. Phòng ngủ khách sạn, hay ghế ngồi trên máy bay, xe lửa hay ghế ngồi trong nhà
hàng, nếu không bán được trong ngày hôm nay, nó sẽ không tồn tại cho ngày mai, cái
không bán được đó chính là phần doanh số mất đi trong ngày. Để đảm bảo doanh số ở
mức cao nhất có thể, các khách sạn thường nhận đăng ký giữ chỗ nhiều hơn số phòng
hiện có, điều này cũng thường gây khó khăn cho khách sạn và phiền phức cho khách
hàng.
1.2.4.2. Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh đóng vai trò quan trọng:
 Vị trí xây dựng:
Một trong những vấn đề quan trọng khi thiết lập một dự án xây dựng khách sạn đó
là chọn lựa vị trí thích hợp. Một vị trí đẹp, thuận lợi trong việc thu hút khách đóng vai trò
nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn so với các đối thủ
cùng ngành. Không giống với các resort (khu nghỉ dưỡng) thường tọa lạc ở những nơi
tách biệt với sự ồn ào, khách sạn thường được xây dựng ở những thành phố lớn, khu đô
thị, trung tâm văn hóa, chính trị hay tại các khu vực giàu tài nguyên du lịch… Bên cạnh
đó, khách sạn phải nằm ở gần trục đường giao thông, thuận tiện cho việc đi lại của du
khách; nằm gần các điểm tham quan, giải trí, mua sắm… Đồng thời việc lựa chọn vị trí
xây dựng để có được những hướng nhìn đẹp (seaview, riverview, cityview…) cũng góp
phần thu hút khách đến với khách sạn.
 Tổ chức kinh doanh:

Kinh doanh khách sạn là một hoạt động phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng
giữa tất cả các bộ phận nhằm tạo ra một sản phẩm hoàn hảo. Sự phối hợp này chỉ hiệu quả
khi có sự xác định trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận. Các hoạt động trong khách sạn
nếu không được tổ chức tốt sẽ dễ dàng dẫn đến tình trạng loạn chức năng.
Hơn nữa khách hàng của khách sạn là tập hợp người với những nhu cầu và sở thích
khác nhau. Họ chi trả các hóa đơn và yêu cầu được phục vụ tốt. Do đó, việc tổ chức hợp
lý, có kế hoạch nghiên cứu thị hiếu cũng như thường xuyên theo dõi chặt chẽ nhu cầu của
khách lưu trú là cách thức tốt nhất đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.
Như vậy, sự thành công của khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào hoạt động tổ chức
kinh doanh. Một khách sạn có định hướng phát triển đúng đắn, sự phân công lao động
hợp lý và chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn có nhiều cơ hội để nâng cao hơn nữa thương
hiệu của mình.
1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn:

Việc xây dựng một khách sạn mới đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư cơ bản rất lớn.
Chi phí đầu tiên phải nghĩ đến là vốn đất. Diện tích đất xây dựng khách sạn thường rất
lớn, do đó chi phí này chiếm phần lớn tổng vốn đầu tư. Tùy thuộc vào nguồn vốn và chiến
lược của nhà đầu tư mà đất để xây dựng khách sạn có thể mua hoặc đi thuê. Bên cạnh đó
chi phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng khách sạn, thiết kế nội ngoại thất và lắp đặt trang
thiết bị… cũng chiếm phần không nhỏ. Những chi phí này tỉ lệ thuận với thứ hạng của
khách sạn. Khách sạn càng sang trọng, hiện đại, ấn tượng càng thể hiện được đẳng cấp
của thương hiệu.
1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh:

Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, trong đó yếu tố con người được nhấn
mạnh. Mục tiêu mà các khách sạn hướng tới chính là tạo ra những sản phẩm dịch vụ để
phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng chính là thước đo giá
trị của khách sạn. Đối tượng khách của ngành kinh doanh này rất đa dạng bao gồm những
cá nhân có quốc tịch, độ tuổi, trình độ, vị trí xã hội… khác nhau với những khác biệt về
ngôn ngữ, văn hóa, nhu cầu và sở thích… Những khác biệt này có khi không đáng kể
nhưng cũng có khi có cách biệt rất lớn. Nhiệm vụ của khách sạn là phải nắm bắt được nhu
cầu đa dạng của khách hàng để đáp ứng một cách tốt nhất, không để những khác biệt đó
làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ.
Song song đó, sự phục vụ trong khách sạn chỉ diễn ra khi con người phục vụ con
người. Bên cạnh những tiện nghi vật chất cung cấp cho khách hàng, “sự phục vụ cá nhân”
chính là chiếc chìa khóa góp phần mở cánh cửa thành công cho khách sạn. Như vậy vai
trò của những người phục vụ trong khách sạn rất quan trọng. Họ không chỉ mang lại sự
phục vụ, mà chính thái độ của họ góp phần tạo ra những sản phẩm dịch vụ hơn cả sự
mong đợi cho khách hàng. Do đó, những nhân viên này ngoài việc phải có trình độ
chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, họ cần phải được tôn trọng, khuyến khích, khen thưởng,
tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt công việc.
Nhưng trong một hệ thống, để mọi hoạt động diễn ra được nhịp nhàng, có tổ chức
thì vai trò của người quản lý không kém phần quan trọng. Họ là những người lãnh đạo
một tập thể lao động hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Ngoài nhiệm vụ điều hành mọi
hoạt động của khách sạn, họ còn là những người tìm ra động lực để thúc đẩy tính tích cực
của nhân viên, vạch ra hướng phát triển cho toàn khách sạn, cũng như là người giải quyết
mọi tình huống sai lệch trong chất lượng dịch vụ…
Kinh doanh khách sạn là kinh doanh sự phục vụ. Hoạt động này chỉ diễn ra khi con
người phục vụ con người. Do đó, yếu tố con người chính là nền tảng trong mọi hoạt động
của khách sạn.
1.2.4.5. Đối tượng phục vụ đa dạng:
Như đã nói ở trên, đối tượng khách của các khách sạn rất đa dạng, bao gồm những
cá nhân có quốc tịch, độ tuổi, trình độ, vị trí xã hội khác nhau với những khác biệt về
ngôn ngữ, văn hóa, nhu cầu và sở thích… Mục đích của họ khi đến khách sạn cũng rất
khác nhau. Một số người đến khách sạn với mục đích tận hưởng những dịch vụ khác biệt
mà nơi đây đem lại, có người chỉ cần chỗ ngủ qua đêm, có người cần một nơi để nghỉ
ngơi trong chuyến đi du lịch, cũng có người đến khách sạn vì mục đích công việc…
Người làm dịch vụ trong khách sạn phải thật nhạy bén để nắm bắt những khác biệt này để
điều chỉnh sự phục vụ cho phù hợp với từng đối tượng riêng biệt. Tuy nhiên, trong bất kỳ
trường hợp nào, với bất kỳ đối tượng khách nào, thì sự phục vụ trong khách sạn phải luôn
đặt tiêu chuẩn chất lượng lên hàng đầu, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu
hướng đến.
1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động:
Đặc điểm của ngành dịch vụ là thời gian hoạt động kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày.
Do tính chất hoạt động xuyên suốt như vậy nên ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi nhiều
nhân lực hơn các ngành khác. Một khách sạn 100 phòng phải có nguồn nhân lực từ 170 –
200 người để đảm bảo sự phục vụ diễn ra liên tục, đáp ứng nhu cầu của khách hàng vào
mọi thời điểm. Hơn nữa khách sạn là sự tổng hợp các loại hình dịch vụ, do đó số lượng
lao động không chỉ tính riêng cho mảng dịch vụ lưu trú. Mà theo đó nguồn nhân lực trong
khách sạn còn phải kể đến lượng lao động phục vụ ở các bộ phận nhà hàng, spa, giải trí…
Bên cạnh đó sự phục vụ trong khách sạn là do con người tạo ra, hoạt động này
không thể cơ giới hóa được. Điều này góp phần lý giải vì sao số lượng lao động phục vụ
trực tiếp trong khách sạn khá cao. Điều đó cũng đặt ra cho các nhà quản lý những khó
khăn về chi phí lao động phục vụ trực tiếp, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ của khách sạn. Tính chất hoạt động theo mùa vụ cũng làm
cho việc tăng hoặc giảm chi phí này trở thành bài toán khó.
1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục:

Kinh doanh khách sạn là kinh doanh sự phục vụ. Sự phục vụ này diễn ra liên tục
phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng. Do đó thời gian phục vụ tại các khách
sạn kéo dài suốt 24h mỗi ngày. Khách sạn càng lớn, đẳng cấp càng cao thì sự phục vụ này
càng được chú trọng và cân bằng. Hơn nữa nhu cầu của mỗi người là không giống nhau,
không có qui tắc nào về thời điểm phát sinh nhu cầu. Do đó, để thỏa mãn tất cả các khách
hàng, người phục vụ phải luôn luôn có mặt và đáp ứng một cách tốt nhất mọi sự kỳ vọng
của họ.
1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp:

Tổ chức khách sạn là hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau. Hoạt
động của khách sạn là sự tổng hợp hoạt động của các ngành: lưu trú, ẩm thực, vui chơi,
giải trí, thư giãn… Khách sạn càng lớn (thứ hạng cao) thì các dịch vụ tiện ích càng nhiều,
góp phần làm đa dạng và phong phú thêm sự lựa chọn của khách hàng.
Ngoài ra, các yếu tố môi trường, văn hóa, kinh tế, chính trị, đầu tư… cũng hiện
diện trong quá trình hoạt động và có tính chất tác động đến sự phát triển của khách sạn.
1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch:

Hoạt động của khách sạn chỉ có thể tiến hành thành công ở những nơi có tài
nguyên du lịch. Người ta không đến khách sạn chỉ để ngủ và ăn uống mà không có bất kỳ
hoạt động giải trí nào. Do đó, nếu không nằm gần các trung tâm du lịch, các địa điểm vui
chơi, tham quan, giải trí, mua sắm… khách sạn sẽ mất đi lợi thế thu hút khách. Giá trị và
sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch cũng ảnh hưởng đến qui mô và sự phát triển của các
khách sạn tại địa điểm đó. Điểm du lịch càng nổi tiếng thì số lượng khách sạn càng nhiều,
qui mô càng lớn vì lượng khách dồi dào…
Tuy nhiên, sự phụ thuộc giữa khách sạn và tài nguyên du lịch có mối quan hệ hai
chiều. Khi được xây dựng đẹp, độc đáo, chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn… thì sự góp
mặt của khách sạn sẽ tạo điểm nhấn thu hút thêm lượng khách đến với địa điểm du lịch.
1.2.5. Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn:

1.2.5.1. Về mặt kinh tế:
Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động cơ bản của ngành du lịch,
chiếm hơn 50% tổng chi tiêu của khách du lịch. Thông qua việc chi trả các hóa đơn lưu
trú và ăn uống tại khách sạn, một phần quỹ tiêu dùng của người dân đã được sử dụng vào
việc tiêu dùng các dịch vụ, hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch.
Đây chính là nguồn thu ngoại tệ đáng kể cho ngành kinh doanh du lịch. Vì vậy, kinh
doanh khách sạn có sự đóng góp lớn trong việc làm tăng GDP của vùng và quốc gia.
Bên cạnh đó, việc phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng góp phần tăng
cường vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được nguồn vốn nhàn rỗi của người dân.
Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, các khách sạn luôn là bạn hàng lớn của
các ngành kinh tế khác nhau như: kinh doanh vận chuyển hành khách, thực phẩm, dược
phẩm, thể thao, may mặc… Mối liên hệ này xét trên diện rộng góp phần thúc đẩy sự phát
triển của một số ngành kinh tế.
Đồng thời, kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi một lượng lớn lao động trực tiếp, do
đó sự xuất hiện và phát triển các khách sạn góp phần giải quyết một khối lượng lớn công
ăn việc làm cho người lao động, làm giảm gánh nặng xã hội.
1.2.5.2. Về mặt xã hội:

Khách đến khách sạn chủ yếu là để nghỉ ngơi. Chính vì vậy, thông qua việc đáp
ứng nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn trong thời gian đi du lịch của con người, ngành kinh
doanh khách sạn đã góp phần phục hồi và tái tạo khả năng lao động cũng như sức sản
xuất của người lao động.
Hoạt động kinh doanh khách sạn gắn liền với hoạt động du lịch, cùng làm tăng
thêm nhu cầu tìm hiểu về các nền văn hóa, phong tục tập quán và các thành tựu khoa học
– văn minh, góp phần nâng cao tri thức và khả năng nhận thức của con người.
Khách sạn còn là nơi tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ giao lưu giữa những
người đến từ mọi miền đất nước, từ những quốc gia khác nhau… Điều này làm tăng ý
nghĩa vì mục đích hòa bình, hữu nghị và tính đại đoàn kết các dân tộc của ngành du lịch
nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng.
Khách sạn là nơi chứng kiến những sự kiện ký kết các văn bản chính trị, kinh tế
quan trọng trong nước và thế giới. Vì vậy kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự
phát triển giao lưu giữa các quốc gia và dân tộc trên thế giới ở nhiều phương diện khác
nhau.
1.3. Hiệu quả kinh doanh:

1.3.1. Hiệu quả kinh doanh là gì?
Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng đều lấy yếu tố lợi nhuận làm mục tiêu phát
triển. Theo cách hiểu chung nhất, có thể xem yếu tố đó chính là một công cụ để đánh giá
hiệu quả kinh doanh. Trên thực tế, mục tiêu chung nhất trong quá trình phát triển của các
doanh nghiệp là sử dụng hiệu quả các nguồn lực (lao động, thiết bị máy móc, nguyên
nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng – tối đa hóa lợi nhuận, đồng
thời đóng góp vào sự phát triển của cộng đồng, xã hội. Do đó, hiệu quả kinh doanh của
một doanh nghiệp cụ thể được phản ánh qua hai yếu tố là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã
hội. Trong đó, hiệu quả kinh tế là yếu tố cơ bản để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
 Hiệu quả kinh tế:

“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh
tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt
được mục tiêu xác định”. Từ khái niệm khái quát này, có thể hình thành công thức biễu
diễn khái quát phạm trù hiệu quả kinh tế như sau:
H = K/C (1)
Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó; K là kết
quả thu được từ hiện tượng (quá trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết
quả đó. Và như thế cũng có thể khái niệm ngắn gọn: hiệu quả kinh tế phản ánh chất lượng
hoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để
đạt được kết quả đó.
Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như trên, chúng ta có thể hiểu hiệu quả kinh tế
của hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các
nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục
tiêu mà doanh nghiệp đã xác định.
Tuy nhiên, để hiểu rõ định nghĩa về hiệu quả kinh doanh cần phân biệt ranh giới
giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau
một quá trình sản xuất kinh doanh nhất định, kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết
của doanh nghiệp. Kết quả đó có thể là những đại lượng cân đong đo đếm được như: số
sản phẩm tiêu thụ mỗi loại, doanh thu, lợi nhuận, thị phần... hoặc cũng có thể là các đại
lượng chỉ phản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất định tính như: uy tín của doanh
nghiệp, chất lượng sản phẩm... Như thế, kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh
nghiệp.
Trong khi đó, công thức (1) lại cho thấy trong khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh
doanh người ta đã sử dụng cả hai chỉ tiêu là kết quả (đầu ra) và chi phí (đầu vào) để đánh
giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong thực tế, nhiều lúc người ta sử dụng các chỉ tiêu
hiệu quả như mục tiêu cần đạt và trong nhiều trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng
như công cụ để nhận biết “khả năng” tiến tới mục tiêu cần đạt là kết quả.
 Hiệu quả xã hội:
Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục
tiêu xã hội nhất định. Các mục tiêu xã hội thường thấy là: giải quyết công ăn việc làm
trong phạm vi toàn xã hội hoặc từng khu vực kinh tế; giảm số người thất nghiệp; nâng cao
trình độ và đời sống văn hóa, tinh thần cho người lao động, nâng cao mức sống cho các
tầng lớp nhân dân trên cơ sở giải quyết tốt các quan hệ trong phân phối, đảm bảo và nâng
cao sức khỏe; đảm bảo vệ sinh môi trường... Nếu xem xét hiệu quả xã hội, người ta xem
xét mức tương quan giữa các kết quả (mục tiêu) đạt được về mặt xã hội (cải thiện điều
kiện lao động, nâng cao đời sống văn hóa và tinh thần, giải quyết công ăn việc làm...) và
chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Thông thường các mục tiêu kinh tế - xã hội phải
được chú ý giải quyết trên giác độ vĩ mô nên hiệu quả xã hội cũng thường được quan tâm
nghiên cứu ở phạm vi quản lý vĩ mô.
1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp:
1.3.2.1. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
 Môi trường chính trị - pháp luật:
Mọi quy định pháp luật về kinh doanh đều tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tạo ra môi trường pháp lý chặt chẽ là rất quan
trọng nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp kinh doanh vừa hợp tác vừa cạnh tranh nhau
một cách công bằng. Một môi trường pháp lý lành mạnh vừa tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp tiến hành thuận lợi các hoạt động kinh doanh của mình lại vừa lại điều chỉnh các
hoạt động kinh tế vĩ mô theo hướng không chỉ chú trọng đến kết quả và hiệu quả riêng mà
còn phải chú ý đến lợi ích của các thành viên khác trong xã hội. Khi tiến hành các hoạt
động kinh doanh mọi doanh nghiệp có nghĩa vụ chấp hành nghiêm chỉnh mọi quy định
của pháp luật kinh doanh trên thị trường.
Trong môi trường kinh doanh khách sạn nói riêng, một khi các thành viên không
tuân thủ pháp luật (trốn thuế, tổ chức hoạt động mại dâm, mua bán tàng trữ ma túy, cung
cấp dịch vụ kém chất lượng, vi phạm pháp lệnh môi trường…) sẽ làm cho môi trường
kinh doanh không còn lành mạnh. Trong môi trường này nhiều khi kết quả và hiệu quả
kinh doanh không do các yếu tố nội lực trong doanh nghiệp quyết định dẫn đến những
thiệt hại lớn về kinh tế ảnh hưởng tới các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú khác, đồng
thời gây tác động xấu đến hình ảnh của ngành du lịch quốc gia nói chung.
Môi trường chính trị ảnh hưởng tuy không lớn tới hoạt động du lịch như môi
trường luật pháp song nó lại tác động trực tiếp tới cung cầu trên thị trường du lịch, tới
tổng lượng khách đi và đến của một quốc gia, từ đó ảnh hưởng đến lượng khách quốc tế
đến lưu trú tại các khách sạn. Khách du lịch quốc tế ngoài lý do thăm quan thắng cảnh
văn hóa, thiên nhiên của nước du lịch, họ cùng cần được đảm bảo an toàn về tính mạng.
Sự ổn định về chính trị ảnh hưởng rất lớn đến quyết định du lịch của khách du lịch. Sự ổn
định chính trị được thể hiện ở chỗ: thể chế, quan điểm chính trị có được đa số nhân dân
đồng tình hay không, Đảng cầm quyền có đủ uy tín lãnh đạo hay không, có xảy ra nội
chiến hay đảo chính không...
 Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế là nhân tố bên ngoài tác động rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các chính sách kinh tế vĩ mô như chính sách đầu tư ưu đãi,
chính sách phát triển sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng
lĩnh vực cụ thể, do đó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các
doanh nghiệp trong từng ngành, từng lĩnh vực nhất định.
Sự phát triển nền sản xuất xã hội, nền kinh tế quốc gia là điều kiện để nâng cao thu
nhập quốc dân, tạo ra nhiều điều kiện để phát triển du lịch - khách sạn. Nền sản xuất phát
triển là điều kiện nâng cao cơ sở hạ tầng, cung cấp cho ngành du lịch - khách sạn những
phương tiện, tiện nghi, trang thiết bị phục vụ và đầu tư ngày càng hiện đại. Thu nhập tăng
là tiền đề để gia tăng chi tiêu trong lĩnh vực du lịch. Những điều này góp phần củng cố vị
thế cạnh tranh của ngành du lịch nước ta trên thương trường quốc tế.
 Môi trường văn hoá:

Văn hóa là những giá trị tinh thần của mỗi một dân tộc. Văn hóa xã hội ăn sâu vào
tiềm thức của mỗi cộng đồng người, mỗi dân tộc, là đặc trưng của mỗi dân tộc. Nó sẽ
hình thành nếp nghĩ và thói quen tiêu dùng của khách du lịch - đây cũng chính là nhân tố
tác động lớn tới hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng và kinh doanh du lịch nói
chung.
Khách đi du lịch nhằm mở rộng kiến thức, học hỏi các nét văn hóa, ngôn ngữ của
dân tộc đó. Do đó, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch nên xem những sự
kiện văn hóa – xã hội như các festival, hội nghị quốc tế, các cuộc thi sắc đẹp… là những
cơ hội tốt để kinh doanh thu hút khách du lịch, đồng thời quảng bá hình ảnh Việt Nam với
du khách quốc tế.
Về phía doanh nghiệp, môi trường văn hóa xã hội trong một chừng mực nhất định
sẽ ảnh hưởng tới phong cách làm việc, mô hình quản lý, điều tiết kinh doanh từ đó ảnh
hưởng tới mục đích gia tăng lợi nhuận, tăng hiệu quả kinh doanh.
 Cơ sở hạ tầng vật chất xã hội:

Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin
liên lạc, điện, nước... là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, ngành du lịch sử dụng các phương tiện cơ sở hạ
tầng chung của xã hội như: mạng lưới giao thông, điện nước, thông tin liên lạc… Với tình
trạng kém chất lượng và lạc hậu về mạng lưới giao thông như hiện nay ở nước ta nói
chung và ở Tp.HCM nói riêng (sửa chữa cầu đường hàng loạt, ngập lụt, kẹt xe), thì sự
phát triển du lịch và kinh doanh khách sạn gặp không ít khó khăn. Một khi du khách
không thể đến được điểm du lịch hoặc giao thông làm hạn chế lượng khách đến địa điểm
du lịch thì khách sạn cũng thất thu. Về lâu dài, phát triển du lịch không đi đôi với phát
triển cơ sở hạ tầng sẽ không thu hút được đầu tư cũng như khách du lịch.
1.3.2.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô:

 Các yếu tố nội tại Doanh nghiệp:
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về nhân lực, cơ sở vật chất,
nguồn lực tài chính, giá cả và sản phẩm.
- Nhân lực: Đối với sự phát triển của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch
vụ, yếu tố con người đóng vai trò quyết định. Tính chất công việc thường xuyên tiếp xúc
và làm hài lòng khách hàng đòi hỏi người làm dịch vụ phải có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, có kỹ năng giao tiếp và phải được phân công công việc hợp lý, khoa học và
được quản lý một cách chắc chắn. Do đó, hiệu quả hoạt động của khách sạn phụ thuộc
vào kỹ năng, phẩm chất của những nhân viên phục vụ, đồng thời được quyết định bởi tài
năng của những người lãnh đạo.
- Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất là yếu tố hữu hình quan trọng phục vụ cho quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khách sạn, đó là yếu tố thể hiện chất
lượng dịch vụ và đóng vai trò cần thiết cho việc sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ. Cơ sở
vật chất trong khách sạn bao gồm các khu vực phục vụ khách như buồng, nhà hàng, quầy
bar, đại sảnh, hành lang... và trang thiết bị, tiện nghi, máy móc phục vụ cho việc lưu trú
của khách, đồng thời là các đồ dùng trang trí tạo nên vẻ đẹp bên ngoài cho khách sạn. Sản
phẩm dịch vụ không chỉ tốt về chất lượng bên trong mà còn phải đẹp về hình thức. Có 4
tiêu chí để đánh giá chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn là: sự tiện nghi,
tính thẩm mỹ, sự an toàn và điều kiện vệ sinh. Bốn tiêu chí này thường đi kèm với nhau,
nếu một khách sạn mà có sự tiện nghi và tính thẩm mỹ thấp thì thường dẫn đến một tình
trạng là mức độ an toàn và điều kiện vệ sinh của nó không tốt. Kết cục là chất lượng dịch
vụ bị đánh giá thấp. Do đó, điều kiện cơ sở vật chất có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
kinh doanh của khách sạn.
- Nguồn lực tài chính: Khả năng về tài chính là vấn đề quan trọng hàng đầu giúp
cho doanh nghiệp có thể tồn tại trong nền kinh tế. Một khách sạn nếu có nguồn lực tài
chính mạnh thì không những đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục ổn
định, mà còn giúp cho khách sạn có khả năng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, sửa chữa bổ
sung các tiện nghi, trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất phục
vụ. Hơn nữa, khả năng tài chính dồi dào là cơ sở cho khách sạn thực hiện các chiến lược
phát triển phù hợp với sứ mạng kinh doanh của mình. Có thể coi nguồn lực tài chính là
nhân tố quyết định khả năng chủ động trong sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Do đó, trong quá trình kinh doanh việc xác định cơ cấu vốn, trình độ quản
lý và sử dụng vốn là cần thiết vì đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh tế
của doanh nghiệp.
- Giá cả: Giá cả là nhân tố có ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh
nghiệp, nó tác động đến doanh thu bán hàng, dịch vụ và tác động đến đầu vào là giá trị
vốn nguyên liệu hàng hóa và chi phí để tạo ra sản phẩm dịch vụ.
Giá cả ngoại tệ là một yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế, giá cả ngoại tệ tăng
hoặc giảm đều ảnh hưởng đến tiền tệ trong nước, do đó ảnh hưởng đến giá cả hàng hóa và
dịch vụ, nguyên liệu v.v…
Để có thể đánh giá đúng thực chất hiệu quả kinh tế hoạt động kinh doanh, cần phải
loại trừ sự ảnh hưởng của yếu tố giá cả.
Ngoài ra, vấn đề cơ bản của kinh doanh khách sạn là giải quyết mâu thuẫn giữa giá
cả và chất lượng. Như đã phân tích ở trên, tăng chất lượng mà không quan tâm đến chi
phí thì chi phí sẽ tăng  tăng giá  khách không hài lòng  mất khách hàng. Hoặc
không tăng giá thì lợi nhuận của khách sạn sẽ giảm  ảnh hưởng đến hiệu quả kinh
doanh. Do đó, một khó khăn nữa của các nhà quản trị là giải bài toán giá cả sao cho duy
trì tỷ lệ hợp lý giữa kết quả thu được và chi phí đã bỏ ra – chính là tỷ lệ phản ánh hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh
nghiệp trên thị trường. Chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thể
hiện ở cả hai yếu tố, sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình. Sản phẩm hữu hình là
những trang thiết bị, cơ sở hạ tầng và các tiện nghị phục vụ cho quá trình lưu trú của
khách, được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn riêng đối với từng hạng khách sạn. Sản
phẩm vô hình là sự phục vụ cá nhân, không thể xác định cụ thể chất lượng phục vụ là như
thế nào vì nó phụ thuộc vào sự cảm nhận chủ quan của khách hàng. Khi chất lượng sản
phẩm không đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng, họ sẽ chuyển sang dùng các
sản phẩm cùng loại. Do đó, việc không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm
để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng là vấn đề sống còn của mỗi doanh
nghiệp. Chất lượng của sản phẩm góp phần tạo nên uy tín thương hiệu của doanh nghiệp
trên thị trường, đồng thời tác động gián tiếp đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp.
 Người cung ứng:

Nhà cung ứng tham gia vào việc sản xuất, tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn tạo nhiều cơ hội kinh doanh
cho các nhà cung ứng (công ty lữ hành, đơn vị cung cấp thực phẩm, thức uống và các vật
dụng sinh hoạt trong khách sạn) do sức tiêu thụ mạnh (tùy thuộc quy mô của khách sạn).
Nhưng các doanh nghiệp này cũng bị tạo ra những sức ép về giá cả, phương thức cung
cấp và phương thức thanh toán từ phía các đối tượng cung cấp dịch vụ có liên quan, có
nguy cơ ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp, tác động xấu đến hiệu quả kinh doanh.
Vì thế, giải pháp hợp tác có lợi nhất là liên kết, liên minh chiến lược, hợp đồng cung
ứng… nhằm đảm bảo lợi ích của cả hai bên.
 Khách hàng:
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm của khách sạn. Các khách sạn phải đảm
bảo lợi ích và tìm mọi cách để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Họ là người đem
đến lợi nhuận cho khách sạn nhưng cũng có thể là người tạo ra sức ép và làm ảnh hưởng
đến cơ hội kinh doanh của khách sạn.
 Đối thủ cạnh tranh:

Các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành là những đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp. Vì thị trường có hạn, các doanh nghiệp tranh nhau giành lấy thị phần bằng
nhiều biện pháp như: giảm giá, khuyến mãi, quảng cáo, nâng cao chất lượng và tạo sự
khác biệt trong sản phẩm… để tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong quá trình phát triển,
nếu các doanh nghiệp không quan tâm đến hoạt động của các đối thủ cạnh tranh để có
những chiến lược phát triển phù hợp, thì thị phần sẽ bị thu hút về phía các đối thủ đó, ảnh
hưởng tới lợi ích và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.3. Các phương pháp phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:
Phân tích kết quả kinh doanh của khách sạn thường sử dụng kết hợp các phương
pháp sau: phương pháp chi tiết, phương pháp so sánh, phương pháp loại trừ, phương pháp
liên hệ.
 Phương pháp chi tiết:
Đây là phương pháp mà việc phân tích chi tiết cần được thực hiện theo các nội
dung cụ thể.
Thứ nhất, phân tích chi tiết theo các bộ phận cấu thành tổng thể để xác định cơ
cấu: khách, kinh doanh, chi phí, lợi nhuận của khách sạn nhà hàng trong kỳ phân tích.
Thứ hai, phân tích chi tiết theo thời gian: hàng ngày, hàng tuần, hàng quý và hàng
năm hoặc theo mùa vụ.
Thứ ba, phân tích chi tiết theo không gian: nhà hàng trong khách sạn, nhà hàng ở
bên ngoài khách sạn, khách sạn ở điểm A? điểm B?.....
 Phương pháp so sánh:
Yêu cầu của phương pháp này là:
Thứ nhất, phải xác định được số gốc để so sánh, xác định điều kiện so sánh và mục
tiêu so sánh.
Thứ hai, so sánh theo thời gian và không gian. Khi so sánh theo thời gian cần đảm
bảo các điều kiện sau:
- Bảo đảm thống nhất về nội dung kinh tế của chỉ tiêu có tính ổn định và được qui
định thống nhất.
- Bảo đảm tính thống nhất về các phương pháp tính chỉ tiêu
- Bảo đảm tính thống nhất về đơn vị tính các chỉ tiêu cả về số lượng, thời gian và
giá trị.
- Bảo đảm các điều kiện tương đồng tức là có thể so sánh được của các chỉ tiêu
phân tích.
 Phương pháp loại trừ:

Đây là phương pháp xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả
kinh doanh bằng cách loại trừ ảnh hưởng của các nhân tố khác.
 Phương pháp liên hệ:
Mọi kết quả kinh doanh của khách sạn đều có mối liên hệ mật thiết với nhau giữa
các mặt, các bộ phận. Để lượng hóa các mối liên hệ đó trong phân tích kết quả kinh doanh
còn sử dụng phổ biến các cách nghiên cứu liên hệ như: liên hệ cân đối, liên hệ trực tuyến
và liên hệ phi tuyến.
1.3.4. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh:
Đề tài chỉ đề cập một số chỉ tiêu có thể áp dụng để phân tích hiệu quả hoạt động
kinh doanh của khách sạn Queen Ann Tp.HCM.
1.3.4.1. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp:
 Chỉ tiêu nguồn khách của khách sạn.
 Chỉ tiêu doanh thu:
Tổng doanh thu của khách sạn bao gồm tất cả các khoản tiền thu từ việc tiêu thụ
sản phẩm của khách sạn trong kỳ phân tích.
TRKS = TR1 + TR2 + TR3
Trong đó:
TRKS : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích
TR1 : Doanh thu dịch vụ buồng
TR2 : Doanh thu dịch vụ ăn uống
TR3 : Doanh thu dịch vụ bổ sung
 Chỉ tiêu lợi nhuận:
Lợi nhuận thuần là phần còn lại cho khách sạn sau khi trừ tất cả các khoản chi phí.
P= TR – TC
Trong đó:
P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích
TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích
TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích
 Chỉ tiêu kết quả:
Chỉ tiêu kết quả phản ánh việc sử dụng các nguồn lực trong sản xuất kinh doanh đã
đạt được kết quả về mức doanh thu hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp.
TR P
H= Hoặc: H=
TC TC
Trong đó:
H : Chỉ tiêu kết quả
TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích
 Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận:

∑P
KP = x 100%
∑TR
Trong đó:
KP : Tỉ suất lợi nhuận
TR : Doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích
 Chỉ tiêu suất chi phí (Mp):
Suất chi phí là một chỉ tiêu tổng hợp làm căn cứ cho việc đánh giá, kết luận, thể
hiện chi phí trên 100 đơn vị tiền tệ doanh thu.
Mp = Tổng chi phí /Tổng doanh thu x 100
1.3.4.2. Các chỉ tiêu bộ phận đánh giá hiệu quả kinh tế:
 Hiệu quả sử dụng lao động.
 Hiệu quả sử dụng chi phí:
Chi phí trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn là toàn bộ những hao phí lao
động xã hội cần thiết (bao gồm lao động sống và lao động vật hóa) phục vụ cho quá trình
sản xuất kinh doanh (ở đây không bao gồm giá trị nguyên liệu, hàng hóa) được biểu hiện
bằng tiền.
TR P
H= Hoặc: H=
TC TC
Trong đó:
H : Hiệu quả sử dụng chi phí
TR : Doanh thu trong kỳ
P : Lợi nhuận của khách sạn trong kỳ phân tích
 Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn cố định:
Hiệu quả sử dụng đồng vốn cố định trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn
được xác định bằng các chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ so sánh giữa kết quả kinh doanh
với vốn cố định được sử dụng trong kỳ, bao gồm các chỉ tiêu sau:
- Doanh thu đạt được trên 1 đồng vốn cố định:
H= TR
Vcd
Trong đó:
H : Hiệu quả sử dụng vốn cố định
Vcd : Vốn cố định
- Mức thu nhập hoặc lợi nhuận thu được trên một đồng vốn cố định:
P
H=
Vcd
Trong đó:
H : Hiệu quả sử dụng vốn cố định
P : Lợi nhuận trong kỳ
Vcd : Vốn cố định
- Chỉ tiêu mức doanh thu, mức thu nhập hoặc mức lợi nhuận trên 1 đồng chi
phí khấu hao tài sản cố định:
TR P
H= Hoặc: H=
FKHTSCĐ FKHTSCĐ
Trong đó:
FKHTSCĐ : Mức chi phí khấu hao TSCĐ
H : Hiệu quả chi phí khấu hao tài sản cố định
P : lợi nhuận của khách sạn trong kỳ phân tích
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH
SẠN QUEEN ANN TP.HCM
2.1. Tổng quan về khách sạn:

2.1.1. Lịch sử hình thành và qui mô:
- Tên khách sạn: Queen Ann Hotel
- Địa chỉ: 86 – 88 Bùi Thị Xuân, P.Bến Thành, Q.1, Tp.HCM.
- Điện thoại: (+84 8) 3925 4444 – 3925 9001
- Email: info@queenannhotelvn.com
- Website: www.queenannhotelvn.com
Khách sạn Queen Ann chính thức hoạt động vào ngày 04 tháng 05 năm 2009, sau
hơn 1 năm thiết kế và xây dựng. Tọa lạc trên đường Bùi Thị Xuân – Q.1, khách sạn có lợi
thế nằm gần khu trung tâm mua sắm và giải trí của thành phố. Từ khách sạn, du khách chỉ
mất 10 phút để đi bộ đến Chợ Bến Thành, 15 phút để đến các điểm vui chơi giải trí, và 20
phút đến sân bay Quốc Tế Tân Sơn Nhất.
Khách sạn hoạt động dưới hình thức khách sạn tư nhân, thuộc công ty TNHH
MTV cho thuê VP Tiến Dũng, do ông Phạm Tiến Dũng – người trực tiếp đầu tư xây
dựng, làm Tổng Giám Đốc. Tên gọi của khách sạn lấy ý tưởng từ hai chữ Quỳnh An – tên
con gái của ông.
Được đầu tư xây dựng đồng bộ và hoàn chỉnh theo tiêu chuẩn 3 sao, khách sạn là
sự kết hợp giữa phong cách hiện đại và đường nét sang trọng. Khách sạn có qui mô 11
tầng lầu, với 52 phòng được phân thành 4 hạng phù hợp với từng nhu cầu và đối tượng
khách hàng.
Ngoài ra, khách sạn còn có 1 nhà hàng phục vụ các món ăn Việt Nam, Âu, Á, đặt
tại lầu 10. Nhà hàng có tên gọi Việt Phố, là nơi đáp ứng nhu cầu ẩm thực cho du khách
trong và ngoài khách sạn. Khách lưu trú tại khách sạn luôn được phục vụ buffet sáng tại
nhà hàng với thực đơn thay đổi mỗi ngày.
Khách sạn cũng vừa đưa vào hoạt động dịch vụ masage chân tại lầu B. Đây là một
dịch vụ mới bên cạnh dịch vụ massage toàn thân vẫn hoạt động tại lầu 1, góp phần làm
phong phú các dịch vụ cung cấp cho khách lưu trú tại khách sạn.
2.1.2. Sứ mạng kinh doanh của khách sạn:

Slogan của khách sạn là: “Khẳng định đẳng cấp của bạn”. Từ đó cho thấy mục tiêu
của khách sạn là đem đến cho khách hàng một dịch vụ lưu trú chất lượng và tiêu chuẩn,
phù hợp với mong muốn của khách hàng và năng lực của khách sạn.
Hơn thế nữa, khách sạn đã và đang không ngừng mở rộng các loại hình dịch vụ
cũng như cơ sở vật chất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách khi lưu trú tại đây. Mục
tiêu hàng đầu của khách sạn là gia tăng lượng khách hàng thân thiết và nâng cao uy tín
thương hiệu.
2.1.3. Định hướng phát triển:

Trong tương lai, khách sạn dự kiến sẽ đưa vào hoạt động các dịch vụ mới như:
Dịch vụ Thẻ hội viên, Dịch vụ tổ chức event và tiệc ngoài khách sạn, Quầy thông tin du
lịch ngay tại khách sạn. Đồng thời Ban lãnh đạo khách sạn dự kiến nâng cấp, thay đổi
thiết kế nhà hàng nhằm tăng thêm qui mô phục vụ.
Các kế hoạch này nhằm mục đích tạo cơ sở tốt để thu hút thêm đối tượng khách du
lịch kết hợp hội nghị, hội thảo; và khách có nhu cầu đối với các dịch vụ khác của khách
sạn ngoài dịch vụ lưu trú. Đây cũng là bước đi mới của khách sạn nhằm nâng cao doanh
thu thông qua các bộ phận khác ngoài việc cho thuê phòng.
Đồng thời trong chiến lược mở rộng thị trường khách, bên cạnh đối tượng khách
chính là khách Châu Mỹ, châu Phi, thời gian tới khách sạn sẽ chú trọng đến đối tượng
khách du lịch nội địa, khách MICE.
2.2. Cơ cấu tổ chức:

2.2.1. Sơ đồ tổ chức:
Tổ chức có nghĩa là việc sắp đặt về nhân sự và chỉ định nhiệm vụ, trách nhiệm cho
họ để mọi hoạt động đều được thực hiện một cách có hiệu quả, dễ dàng quản lý. Thông
tin về tổ chức và cấu trúc của một khách sạn được thể hiện theo sơ đồ tổ chức. Không có
một sơ đồ tổ chức tiêu chuẩn nào có thể áp dụng chung cho tất cả các khách sạn. Mỗi
khách sạn tùy thuộc vào qui mô và loại hình mà có một cơ cấu tổ chức riêng. Dưới đây là
sơ đồ tổ chức cụ thể của khách sạn Queen Ann:
Tổng Giám Đốc

Chief Executive Officer
PHẠM TIẾN DŨNG
Giám Đốc Điều Hành

General Manager
PHAN LONG TOÀN
Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Kế toán, Kinh doanh Tiền sảnh Phòng Ẩm thực Massage Kỹ thuật,
Nhân sự SA FO HK F&B MA bảo vệ
ACC, HR EN, SE
NV NV NV NV NV NV
- Kế toán Đặt - Tiếp tân - VS phòng - Thu ngân Massage
- Thu mua phòng - Thu ngân khách - Pha chế
- Văn thư - Hành lý - VS công - PV bàn
cộng - Bếp chính
- Kho & - Bếp phụ
trực điện - Tạp vụ
thoại
(nguồn: Bộ phận Kế toán – Nhân sự)

Sơ đồ 2.1. Tổ chức khách sạn Queen Ann
Qua gần 1 năm hoạt động, có những người gắn bó với Queen Ann ngay từ những
ngày đầu xây dựng, có những người chỉ vừa bước chân vào khách sạn. Tất cả họ đều đang
hết mình góp công sức vào sự phát triển của khách sạn, dần đưa tên tuổi Queen Ann trở
thành một thương hiệu có giá trị.
Hiện nay, toàn khách sạn có 63 nhân sự.
Quản lý:
01 Tổng Giám Đốc: ông Phạm Tiến Dũng
01 Giám Đốc Điều Hành: ônh Phan Long Toàn
01 Quản lý Nhà hàng – Bếp: ông Nguyễn Văn Danh
Bộ phận Kế toán – nhân sự:
01 Trưởng phòng
01 Nhân viên.
Bộ phận Kinh doanh: 02 Nhân viên.
Bộ phận Tiền sảnh:
01 Trưởng bộ phận
01 Thu ngân
04 Nhân viên Tiếp tân
05 Nhân viên Hành lý.
Bộ phận Phòng:
01 Trưởng bộ phận
01 Giám sát
01 Thư ký kho
09 Nhân viên phục vụ phòng
02 Nhân viên phục vụ công cộng
Bộ phận Ẩm thực:
- Nhà Hàng:
01 Giám sát
01 Tổ trưởng
02 Thu ngân
06 Nhân viên phục vụ bàn
- Bếp:
01 Bếp trưởng
01 Bếp chính
04 Bếp phụ
02 Nhân viên Tạp vụ
Bộ phận massage: 01 Quản lý, 01 Thu ngân, 07 Nhân viên.
Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ: 01 Quản lý, 03 Nhân viên.
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban:

2.2.2.1. Cấp quản lý:
Cấp Quản lý khách sạn là sự liên kết then chốt trong quá trình thông tin giữa Văn
phòng với các Trưởng phòng, trưởng Bộ phận. Những người làm công tác quản lý chịu
trách nhiệm điều hành hoạt động của khách sạn sao cho đáp ứng được các mục đích kinh
doanh và tài chính của khách sạn. Trong đó, Tổng Giám Đốc là người đề ra các chính
sách, chiến lược hoạt động, và chịu trách nhiệm trước Ban Giám Đốc. Giám Đốc Điều
Hành chịu trách nhiệm đối với các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn về tài chính, thị trường,
phát triển nhân sự và quá trình hoạt động của khách sạn, có trách nhiệm đối với các vấn
đề phúc lợi và an toàn của nhân viên, khách sạn và khách hàng. Quản lý Nhà hàng chịu
trách nhiệm trực tiếp về tất cả mọi hoạt động của nhà hàng.
2.2.2.2. Bộ phận Kế toán – Nhân sự:

Mô hình hoạt động của Queen Ann không có bộ phận Nhân sự riêng biệt mà kết
hợp với bộ phận Kế toán thành 1 bộ phận chung: Kế toán – Nhân sự, chịu trách nhiệm cả
hai mảng nhân sự và tài chính của khách sạn. Bộ phận này chịu trách nhiệm theo dõi toàn
bộ hoạt động tài chính trong khách sạn. Bao gồm: giao dịch ngân hàng, thanh toán lương,
xử lý các hoá đơn nhập hàng, lưu trữ dữ liệu kinh doanh, chuẩn bị báo cáo nội bộ, báo cáo
kiểm toán và tài chính… Đồng thời, bộ phận Kế toán – Nhân sự cũng chịu trách nhiệm về
việc tuyển dụng nhân sự, các chương trình đào tạo, nâng cao tay nghề cho nhân viên trong
khách sạn.
2.2.2.3. Bộ phận Kinh doanh:

Bộ phận kinh doanh có chức năng khai thác, tìm nguồn khách hàng cho khách sạn.
Nhiệm vụ của bộ phận này là thu hút các nguồn khách bên ngoài đến khách sạn, giữ mối
quan hệ chặt chẽ với các công ty du lịch lữ hành, đồng thời có nhiệm vụ tổ chức quảng
bá, tiếp thị hình ảnh của khách sạn.
2.2.2.4. Bộ phận Tiền sảnh:

Bộ phận này được xem như là bộ mặt của khách sạn, chịu trách nhiệm về quầy lễ
tân và toàn bộ các hoạt động đặt phòng, nhận phòng, trả phòng, tổ chức đón tiếp khách…
Bộ phận này cũng có trách nhiệm đối với các thông tin của khách, có nhiệm vụ quản lý và
cập nhật chi tiêu của khách, thanh toán và tiễn khách, đồng thời hợp tác chặt chẽ với các
bộ phận khác để đáp ứng mọi yêu cầu của khách trong thời gian lưu trú.
2.2.2.5. Bộ phận Phòng:

Xét về mặt số lượng nhân viên, đây là bộ phận có lực lượng đông nhất trong khách
sạn (14 người). Điều này tương thích với vai trò của bộ phận phòng, là nguồn thu chính
của khách sạn. Bộ phận phòng chịu trách nhiệm đối với các phòng cho thuê trong khách
sạn: làm vệ sinh, bảo dưỡng – bảo trì các đồ dùng, trang thiết bị trong phòng, vệ sinh các
khu vực công cộng và cầu thang bộ cho nhân viên, giặt là đồ cho khách, phối hợp với bộ
phận tiếp tân đáp ứng các yêu cầu của khách đang lưu trú tại khách sạn…
2.2.2.6. Bộ phận Ẩm thực – F&B:

Bộ phận ẩm thực tại khách sạn bao gồm 1 nhà hàng với 50 chỗ ngồi (nếu tổ chức
hội nghị, sức chứa có thể là 100 chỗ ngồi), toạ lạc tại tầng 10, 1 quầy bar tại nhà hàng và
1 bar – café tại sảnh tầng trệt. Nhà hàng luôn có chương trình phục vụ buffet sáng miễn
phí cho khách lưu trú tại khách sạn. Bên cạnh đó bộ phận này chịu trách nhiệm phục vụ
các món ăn Âu – Á – Việt cho khách đến thưởng thức tại nhà hàng, cũng như phục vụ tại
phòng khi khách có nhu cầu. Đồng thời, đây cũng là nơi tổ chức các cuộc hội thảo, hội
nghị… khi đó, chương trình buffet sáng sẽ được chuyển xuống khu vực lobby tại sảnh
tầng trệt.
Ngoài chức năng đáp ứng nhu cầu ẩm thực cho khách lưu trú tại khách sạn, nhà
hàng Việt Phố còn đảm nhận việc tổ chức phục vụ ăn uống theo mọi hình thức tại địa
điểm khách hàng yêu cầu.
2.2.2.7. Bộ phận Massage:

Bộ phận này được chia thành 2 khu vực: phòng massage toàn thân đặt tại lầu 1,
phòng massage chân đặt tại lầu B. Bộ phận này thực hiện các dịch vụ massage cho khách
lưu trú tại khách sạn, tùy theo chương trình của khách sạn mà chi phí cho dịch vụ này
được tính trong giá phòng hay như một khoản ngoài giá phòng tiêu chuẩn. Bộ phận
massage là một trong những dịch vụ mới mà khách sạn đem đến cho khách nhằm thoả
mãn nhu cầu thư giãn trong một môi trường tiện nghi. Đồng thời hiệu quả hoạt động của
bộ phận này cũng góp phần nâng cao doanh thu và hình ảnh của khách sạn.
2.2.2.8. Bộ phận Kỹ thuật – Bảo vệ:

Bộ phận này có sự kết hợp giữa bộ phận kỹ thuật và bộ phận bảo vệ, chịu trách
nhiệm sửa chữa và bảo dưỡng toàn bộ tòa nhà khách sạn và các trang thiết bị bên trong
khách sạn, đồng thời đảm bảo an ninh trong khách sạn và sự an toàn đối với khách hàng,
nhân viên.
2.2.3. Sự cần thiết phải phối hợp hoạt động giữa các bộ phận:
Từ việc mô tả chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn cho thấy, các
bộ phận riêng biệt trong khách sạn chỉ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình khi có sự phối
hợp chặt chẽ với các bộ phận khác. Ví dụ: bộ phận lễ tân chỉ hoàn thành được nhiệm vụ
của mình khi có sự kết hợp với các bộ phận buồng, bàn, bổ sung, kỹ thuật, bảo vệ. Nếu
mỗi một sự phối hợp trục trặc sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình thực thi nhiệm vụ của từng
bộ phận, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách và ảnh hưởng đến việc thực hiện mục
tiêu chung của toàn khách sạn. Do vậy, để hoạt động của khách sạn được tiến hành một
cách nhịp nhàng cần thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.
Ngoài ra, sự đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm là dựa trên toàn bộ
các dịch vụ mà khách hàng được phục vụ. Sự tách trắc ở bất kỳ khâu nào trong quá trình
phục vụ cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá của khách hàng. Vì vậy, để
đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng nhất, đòi hỏi khách sạn phải có một sự phối hợp
chặt chẽ từ khâu cung ứng các yếu tố đầu vào, khâu tổ chức sản xuất và đến kiểm soát các
yếu tố đầu ra. Ví dụ khách sử dụng dịch vụ tổ chức hội nghị hội thảo tại khách sạn, các
dịch vụ riêng lẻ mà khách sử dụng bao gồm: phòng hội nghị; dịch vụ văn phòng (in ấn,
photocopy…); dịch vụ ăn giữa bữa. Khách hàng đánh giá chất lượng của dịch vụ không
chỉ căn cứ vào dịch vụ chính (phòng họp hiện đại, tiện nghi) mà còn đánh giá dựa trên các
dịch vụ phụ như chất lượng của giấy in, máy in, máy photocopy, chất lượng của thức
uống, trái cây, bánh ngọt… Sự hài lòng của khách hàng trong trường hợp này là do sự
phối hợp chuẩn bị của bộ phận bàn và bộ phận tổ chức hội nghị.
Như vậy, sự phối hợp chặt chẽ, khoa học giữa các bộ phận giúp cho khách sạn nâng
cao hiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực, giảm thiểu chi phí phát sinh, tạo ra sản phẩm
chất lượng nhất, và do vậy quyết định đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn:
2.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh:
Khách sạn Queen Ann chỉ mới đi vào hoạt động hơn một năm nay (từ 04/05/2009
đến nay), do đó đề tài không có cơ sở để đối chiếu tỷ lệ với các năm kinh doanh trước.
Thay vào đó, các số liệu sẽ được phân tích dựa trên cơ sở đối chiếu với các tháng cùng kỳ
năm trước (tháng 5,6,7 năm 2009).
Năm 2009 Năm 2010

Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07
I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523
- DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214
- DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956
- DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353
II/ CHI PHÍ: 520.052.383 565.701.365 604.331.896 648.230.151 619.493.327 630.377.185
- CP Hành chính 56.426.600 59.776.750 80.873.850 61.650.647 59.084.359 61.969.047
- CP Buffet 26.982.186 27.235.086 32.671.818 46.536.055 42.023.194 44.804.704
- CP Housekeeping 63.336.400 60.893.499 88.838.400 69.387.514 66.325.723 67.035.256
- CP Nhà hàng 194.464.083 189.988.307 169.281.219 189.933.602 171.628.254 192.058.477
- CP Massage 23.085.700 19.549.585 22.338.681 34.982.045 29.718.098 30.347.129
- CP Đầu tư, sửa chữa 46.801.216 32.966.000 12.609.000 50.537.734 49.306.525 51.944.176
- CP Khác 108.956.198 175.292.138 197.718.928 195.202.554 181.407.174 182.218.396
III/ CP cố định tháng 679.666.000 679.666.000 679.666.000 664.806.666 665.226.666 665.366.666

IV/ KQ HĐKD tháng -107.491.826 -116.899.393 -17.831.460 +12.416.909 +55.274.489 +102.560.672
= (I) – (II) – (III) (Lãi) (Lãi) (Lãi) (Lãi) (Lãi) (Lãi)
Đvt: đồng
(Nguồn: Bộ phận kế toán khách sạn Queen Ann)
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh
Đvt:%
Năm 2009 Năm 2010
Chỉ tiêu
Doanh thu:
- Phòng 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56
- Nhà hàng 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64
- Massage + Khác 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8
Tỷ suất lợi nhuận -9,84 -10,35 -1,41 0,93 4,94 7,33
Tỷ suất chi phí 109,84 110,35 101,41 99,07 95,88 92,67
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh
Trong bảng số liệu kết quả hoạt động kinh doanh, chi phí cố định tháng gồm:
- Tiền thuê nhà (7000USD x Tỉ giá USD/VND)
- Lãi suất ngân hàng (29 tỷ x 1.0%/tháng)
- Khấu hao TSCĐ (29 tỷ/120 tháng)
- Tổng tiền setup: 180.000.000/12 tháng
Tiền setup khách sạn: 150.000.000
Tiền setup massage: 30.000.000
2.3.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:
Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động cũng như báo cáo các chỉ tiêu hiệu quả kinh
doanh ta thấy, doanh thu khách sạn phần lớn do bộ phận phòng đem lại, chiếm 75% tổng
doanh thu, doanh thu F&B chiếm 20%, doanh thu dịch vụ massage chỉ chiếm 5%.
Trong năm 2009 và nửa đầu năm 2010, tỷ suất chi phí luôn lớn hơn 100%. Như
vậy chi phí đầu tư và duy trì hoạt động kinh doanh của khách sạn luôn lớn hơn tổng
doanh thu thu vào, dẫn tới tỷ suất lợi nhuận dưới 0. Điều này có thể giải thích do khách
sạn mới khai trương, vẫn còn đang trong thời gian hoàn vốn. Tổng chi phí cố định được
khấu hao trong từng tháng cùng với các chi phí lắp đặt, bổ sung trang thiết bị, đào tạo
nhân lực, lệ phí kiểm tra, thẩm định, xét nghiệm…, là những chi phí bắt buộc phải phát
sinh. Đồng thời Queen Ann còn là một thương hiệu mới, khách sạn cần phải có thời gian
để tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Điều đó giải thích lý do công suất
phòng bình quân của khách sạn chỉ ở mức 60%. Bên cạnh đó, khách sạn cần phải có nhiều
chương trình khuyến mãi, ưu đãi đặc biệt để thu hút khách, nên chi phí ban đầu cho công
tác marketing là khá lớn.
Qua hai bảng báo cáo trên, ta nhận thấy tình hình hoạt động của khách sạn những
tháng giữa năm 2010 khả quan hơn cùng kỳ năm 2009. Doanh thu các bộ phận (phòng,
nhà hàng, massage) đều tăng so với tháng đối chiếu năm 2009, và vẫn chiếm tỷ trọng như
cũ (phòng: 75%, nhà hàng: 20%, massage: 5%) đúng theo như định hướng chiến lược của
ban lãnh đạo. Như vậy có thể thấy khách sạn đang từng bước đi vào hoạt động ổn định.
Đến tháng 5 năm 2010, chi phí cố định giảm đáng kể do đã thanh toán xong tổng tiền
setup, làm giảm đáng kể gánh nặng nợ phải trả cho khách sạn. Tổng chi phí giảm, cộng
với việc gia tăng doanh thu dẫn đến việc tăng lợi nhuận, khách sạn bắt đầu có lãi. Đây là
tín hiệu đáng mừng cho toàn thể khách sạn, là động lực thúc đẩy ban lãnh đạo tiếp tục
thực hiện những chiến lược kinh doanh có hiệu quả, đồng thời mạnh dạn đề ra những kế
hoạch phát triển sáng tạo, đột phá trong tương lai.
Tuy nhiên, kết quả phân tích trên đây chỉ xét trong phạm vi 3 tháng giữa năm
(tháng 5, 6, 7), do đó chưa thể hoàn toàn kết luận tình hình kinh doanh của khách sạn
đang tiến triển tốt hay đang không đạt chỉ tiêu đề ra. Có thể thấy những tháng tiếp theo
trong năm (tháng 8, 9, 10, 11, 12) rơi vào giai đoạn cao điểm của tính mùa vụ trong kinh
doanh khách sạn. Thời gian này công suất phòng của khách sạn có thể tăng hơn nữa do
lượng khách du lịch tăng, dẫn đến chỉ tiêu doanh thu có thể đạt trên 1,4 tỷ. Hoặc những
tháng đầu năm 2010 (tháng 1, 2, 3, 4), lượng khách có thể giảm so với số liệu ghi nhận
trong những tháng mà đề tài đã phân tích. Như vậy, để đánh giá hiệu quả kinh doanh của
khách sạn trong năm phân tích phải dựa trên số liệu thống kê của cả năm. Những kết luận
mà đề tài đưa ra về tình hình kinh doanh của khách sạn chỉ chính xác trong phạm vi 3
tháng giữa năm.
2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của các bộ phận:
2.4.1. Bộ phận phòng:

2.4.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận:
Housekeeping Manager
Mr. Nguyễn Hùng
Supervisor
Secretary - Storekeeper
Room Attendant Public area
Trainee Trainee
(Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann)

Sơ đồ 2.8: Tổ chức bộ phận phòng
 Trưởng bộ phận phòng:
Trưởng bộ phận phòng là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về nhân viên cùng các
hoạt động của bộ phận mình, và chịu trách nhiệm trực tiếp với Ban Giám Đốc khách sạn.
Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về các hoạt động của khu vực phòng khách, khu
vực công cộng và điều hành nhóm dịch vụ - đề ra các tiêu chuẩn vệ sinh, thiết lập quy
trình làm việc và phương thức thực hiện.
Đồng thời phối hợp phòng nhân sự lập chương trình huấn luyện phát triển nhân
viên.
Xây dựng kế hoạch công tác, phân công, chỉ đạo và giám sát kiểm tra công việc
hàng ngày của nhân viên, tạo quan hệ với lãnh đạo để có nhiều thông tin.
Phối hợp với các bộ phận khác (đặc biệt là Lễ Tân và Kỹ Thuật) giúp hoạt động
diễn ra bình thường, đảm bảo việc bán phòng được diễn ra suôn sẻ.
Giữ liên lạc với khách hàng để đảm bảo sự thoả mãn tối đa của họ.
Chịu trách nhiệm tài chính nhằm đạt hiệu quả cao cho khách sạn với các chi phí
thấp nhất.
 Giám sát bộ phận phòng:

Giám sát phòng chịu trách nhiệm về các nhân viên trong tổ phòng và chịu trách
nhiệm trực tiếp với trưởng bộ phận phòng.
Giám sát bộ phận phòng có nhiệm vụ đào tạo nhân viên mới.
Chịu trách nhiệm theo dõi về tài sản và mua bổ sung các trang thiết bị, hàng hóa
mà nhân viên phục vụ yêu cầu.
Chịu trách nhiệm chi phí tiền phòng.
Giám sát các chính sách, phương pháp, thủ tục, kiểm soát chi phí phòng.
Nắm được trưng cầu của nhân viên dựa trên dự báo về phòng, tình trạng phòng và
luôn xem xét định kỳ về dự báo công suất sử dụng phòng và nắm được chi phí thu chi của
bộ phận.
Kiểm tra tiêu chuẩn sản phẩm phòng, bàn giao cho lễ tân.
 Thư ký kiêm thủ kho:

- Thư ký kiêm thủ kho chịu trách nhiệm trực tiếp với trưởng bộ phận phòng.
- Tóm tắt công việc:
Giúp đỡ trưởng bộ phận trong vấn đề hành chính và tài chính, quản lý hồ sơ, các
loại chìa khóa, kho minibar, phân phát minibar, thu hồi hóa đơn minibar.
Chịu trách nhiệm kiểm, đếm, giao nhận, cấp phát, tồn trữ khăn, drap, đồ vải.
Chịu trách nhiệm về đồ giặt ủi của khách.
 Nhân viên phục vụ phòng:

- Nhân viên bộ phận phòng chịu trách nhiệm trực tiếp với trưởng bộ phận phòng.
- Tóm tắt công việc:
Giữ gìn khu vực phòng khách luôn ngăn nắp, sạch sẽ đúng theo quy trình và tiêu
chuẩn quy định.
Thay khăn, drap các loại, bổ sung đầy đủ các vật dụng đặt phòng theo tiêu chuẩn.
Kiểm tra, lập hoá đơn và bổ sung thức uống đặt sẵn trong minibar.
Kiểm tra phòng khách trả, kê khai và giao nộp các vật dụng khách để quên.
Báo cáo tình trạng phòng, ghi chép đầy đủ các biểu mẫu…
Thỏa mãn các yêu cầu hợp lý của khách theo sự chỉ đạo của cấp trên.
2.4.1.2. Phân tích sản phẩm:

GIỚI THIỆU:
Hiện tại, khách sạn có 52 phòng, được chia thành 04 hạng phù hợp với từng nhu
cầu của khách hàng: Superior, Deluxe, Suit (V.I.P) và phòng Penthouse (V.I.P). Trong đó,
mỗi hạng phòng lại được chia thành từng loại riêng tùy thuộc vào kích cỡ giường ngủ.
Mỗi loại phòng có giá bán khác nhau, tùy từng đối tượng khách theo quy định của khách
sạn mà giá này có thể thay đổi giảm từ 10% - 30% giá niêm yết.
Bảng giá áp dụng từ 01/03/2009 đến hết 30/10/2010.
Đvt: USD
Hạng Double/
Single Note
phòng Twin
Superior 50 45 02 miniral bottles + Buffet included
Deluxe 65 60 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee
Suit 85 80 02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây
02 miniral bottles + Buffet included + Tea, coffee, trái cây,
Penthouse 1000 95
a set of laundry.
Bảng 2.9. Giá niêm yết (chưa bao gồm 10%VAT)
Đvt: USD
Hạng Double/ Single Note
phòng
Twin
Penthouse 80 75
a set of laundry.
Bảng 2.10. Giá dành cho nhân viên Lễ tân (được giảm tối đa 20% giá Tariff)
Đvt: USD
Hạng Double/
Single Note
phòng Twin
Penthouse 70 65
a set of laundry.
Bảng 2.11. Giá dành cho Trưởng bộ phận và Quản lý (giảm tối đa 30% giá Tariff)
Tất cả các phòng trong khách sạn đều được trang bị đồ gỗ cao cấp cùng với các
tiện nghi: tivi màn hình phẳng, minibar, hệ thống máy lạnh trung tâm. Phòng tắm được
trang bị đầy đủ các tiện nghi cùng hệ thống nước nóng trung tâm, đảm bảo an toàn khi sử
dụng.
Ngoài ra, trang thiết bị trong khách sạn còn bao gồm thang máy tốc độ nhanh, hệ
thống cung cấp điện dự phòng, hệ thống báo cháy gắn trong từng phòng và lối thoát hiểm
có cửa chống cháy.
 Phòng Superior:
Khách sạn hiện có 17 phòng Superior, trong đó có: 05 phòng Twin – Sup, 12
phòng Double – Sup. Loại phòng này được thiết kế không có cửa sổ, tạo cảm giác yên
tĩnh thích hợp cho những khách yêu thích sự riêng tư, thư giãn.
Trong phòng được trang bị đầy đủ các tiện nghi: tivi Samsung LCD 26”, khóa thẻ
điện tử, két sắt điện tử, bàn viết và trang điểm, điện thoại liên lạc quốc tế, minibar, phòng
tắm trang bị đầy đủ vật dụng cá nhân, hệ thống máy lạnh – nước nóng trung tâm.
Giá phòng:
- Double – Sup/Twin – Sup (giường đôi/02 giường đơn): 50USD
- Phòng Single – Sup (01 khách): 45USD
Mức giá trên bao gồm các dịch vụ đi kèm: ăn sáng mỗi ngày, miễn phí 02 chai
nước suối mỗi ngày, internet không dây.
 Phòng Deluxe:
Tổng số phòng Deluxe hiện có trong khách sạn là 18 phòng, với 13 phòng Double
– Deluxe, 05 phòng Twin – Deluxe. Các phòng Deluxe đều thiết kế có cửa sổ thông
thoáng gió, mở ra một góc nhìn thành phố Sài Gòn sinh động, tấp nập. Phòng Deluxe có
diện tích lớn hơn, rộng rãi hơn phòng Superior và được trang bị thêm 1 ghế nằm dài tạo
vẻ sang trọng cho căn phòng.
Trong phòng cũng được trang bị đầy đủ các tiện nghi: tivi Samsung LCD 26”,
khóa thẻ điện tử, két sắt điện tử, bàn viết và trang điểm, điện thoại liên lạc quốc tế,
minibar, phòng tắm trang bị đầy đủ vật dụng cá nhân, hệ thống máy lạnh – nước nóng
trung tâm.
Giá phòng:
- Double – Deluxe/Twin – Deluxe (giường đôi/02 giường đơn): 65USD
- Phòng Single – Deluxe (01 khách): 60USD
nước suối mỗi ngày, internet không dây, miễn phí gọi điện thoại trong nội thành.
 Phòng Suit:
Khách sạn hiện có 17 phòng Suit, trong đó có 08 phòng Double – Suit, 09 phòng
Triple – Suit. Phòng Suit có diện tích lớn hơn phòng Deluxe và phòng Superior. Trong đó
phòng Double – Suit được trang bị thêm ghế nằm dài, phòng tắm có bồn tắm tích hợp hệ
thống massage nước (Jaccuzzi). Phòng Tripple – Suit có trang bị máy vi tính để bàn. Suit
là loại phòng V.I.P với diện tích vượt trội và cửa sổ lớn thoáng đãng, có thể nhìn toàn
cảnh đường phố nhộn nhịp. Loại phòng này là lựa chọn tốt nhất cho khách thương gia
công tác xa nhà hoặc nhóm khách gia đình.
Trong phòng được trang bị đầy đủ các tiện nghi: tivi Samsung LCD 26”, khóa thẻ
điện tử, két sắt điện tử, bàn viết và trang điểm, điện thoại liên lạc quốc tế, máy vi tính để
bàn minibar, phòng tắm trang bị đầy đủ vật dụng cá nhân, bồn tắm mát-xa, hệ thống máy
lạnh – nước nóng trung tâm.
Giá phòng:
- Double – Suit/Tripple – Suit
85USD
(Giường đôi/Giường đôi + 01 giường đơn)
- Single – Suit (01 khách): 80USD
nước suối mỗi ngày, internet không dây, internet cáp quang, miễn phí gọi điện thoại trong
nội thành, tặng trái cây và thức uống ngày đầu tiên, giảm 20% dịch vụ massage chân,
giảm 20% dịch vụ ăn uống tại nhà hàng, giảm 30% khi tham gia chương trình thẻ Hội
viên.
 Phòng Penthouse:
Phòng Penthouse là phòng duy nhất nằm trên tầng thượng của khách sạn, tại lầu
11, lối đi lên phòng có trải thảm đỏ. Đây là phòng được thiết kế với tiêu chuẩn 5 sao, thể
hiện sự khác biệt bằng trang thiết bị đồng bộ cao cấp và không gian sang trọng. Phòng có
diện tích lớn nhất so với các phòng khác, nằm ở khu vực biệt lập. Trong phòng được trải
thảm nhung và trang bị các thiết bị giải trí hiện đại. Phòng tắm có bồn tắm tích hợp hệ
thống massage nước (Jaccuzzi), phòng xông hơi (Stream Sauna). Phòng có góc nhìn đẹp
nhất, bao quát nhất toàn cảnh thành phố bên dưới.
Các tiện nghi trong phòng: nội thất gỗ cao cấp, bàn làm việc, bàn salon tiếp khách
gồm trà và café miễn phí, tivi Samsung LCD 42”, dàn âm thanh vòm, điện thoại liên lạc
quốc tế, máy vi tính để bàn, khoá thẻ điện tử, két sắt điện tử, quầy bar nhỏ phục vụ rượu
và các thức uống ngay tại phòng, hệ thống máy lạnh âm trần, bồn tắm tích hợp hệ thống
massage nước, phòng xông hơi, hệ thống nước nóng trung tâm.
Giá phòng: 100USD (Tùy thời điểm)
Mức giá trên bao gồm các dịch vụ: ăn sáng mỗi ngày, miễn phí 02 chai nước suối
mỗi ngày, internet không dây, internet cáp quang, miễn phí gọi điện thoại trong nội thành,
tặng trái cây và thức uống ngày đầu tiên, giảm 20% dịch vụ massage chân, giảm 20% dịch
vụ ăn uống tại nhà hàng, đặc cách trở thành hội viên của khách sạn.
PHÂN TÍCH:
- Điểm mạnh:
Do khách sạn mới đi vào hoạt động gần đây nên cơ sở vật chất, trang thiết bị trong
phòng đều còn mới. Trước hết, khách hàng không phải lo lắng về việc gặp sự cố hư hỏng
khi sử dụng các thiết bị này. Thứ hai, sự tiện nghi, mới mẻ và hiện đại tạo cho khách hàng
cảm giác thoải mái khi sử dụng và cảm thấy xứng đáng với chi phí đã bỏ ra khi mướn
phòng tại khách sạn.
Khách sạn tọa lạc trên con đường nhiều cây xanh lớn nên không gian trong các
phòng có cửa sổ hướng ra đường đều tràn ngập bóng cây, tạo cảm giác mát mẻ, dễ chịu
cho khách lưu trú. Cảm giác thích thú hài lòng sẽ là một kinh nghiệm hướng họ trở lại
khách sạn lần sau.
Khách sạn có đến bốn hạng phòng phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Trong
đó, mỗi hạng phòng được chia thành hai mức giá khác nhau tùy vào nhu cầu khách muốn
ở bao nhiêu người. Sự linh động này đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, khách
hàng không phải quá đắn đo với tình hình tài chính của mình.
Đội ngũ nhân viên phục vụ phòng ngoài việc được đào tạo bài bản các kỹ năng
phục vụ, còn có ngoại hình ưu nhìn, thân thiện, luôn tươi cười. Điều này tạo cho khách
hàng cảm giác gần gũi, thoải mái khi lưu trú tại khách sạn, khiến cho họ có cảm giác như
đang ở nhà.
Bên cạnh đó, khách sạn cũng thường tổ chức các lớp tập huấn để phổ biến những
kiến thức mới về tiêu chuẩn và qui trình phục vụ, nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên
bộ phận phòng cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ trong khách sạn.
- Điểm yếu:
Hiện tại khách sạn không có đủ nhân viên làm phòng. Vì thiếu nhân sự nên một
nhân viên phải phụ trách 2 đến 3 tầng lầu, gây khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng và
thời gian hoàn thành công việc. Sự mệt mỏi, áp lực không những ảnh hưởng đến công
việc mà còn khiến nhân viên dễ cáu gắt, làm xấu đi hình ảnh của khách sạn.
Điều kiện làm việc của nhân viên bộ phận phòng còn nhiều thiếu thốn: nhân viên
không có thang máy riêng nên phải di chuyển bằng thang bộ, số lượng hàng vải sạch
không đủ vào đầu ca do phụ thuộc vào sự cung cấp của cơ sở giặt là bên ngoài… gây ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ
trong khách sạn.
Diện tích kho hàng và cũng là phòng làm việc của bộ phận phòng quá nhỏ, không
đủ để cất trữ hàng vải, hàng miễn phí amenities, trang thiết bị… gây ra tình trạng lộn xộn
khó quản lý và dễ thất lạc đồ đạc. Đồng thời, khu vực làm việc nhỏ nên nhân viên bộ
phận phòng cũng không có chỗ nghỉ ngơi, điều này gián tiếp làm ảnh hưởng đến sức khỏe
và hiệu quả làm việc của nhân viên.
2.4.1.3. Kết quả hoạt động của bộ phận:

Đvt: đồng
Năm 2009 Năm 2010
I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523
- DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214
Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56
- DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956
Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64
Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8

Bảng 2.12: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận phòng
Như đã phân tích ở trên, phần lớn doanh thu của khách sạn là do bộ phận phòng
đem lại. Mặc dù vậy, không phải lúc nào bộ phận phòng của khách sạn Queen Ann cũng
hoạt động hiệu quả. Hiện tại, công suất phòng bình quân của khách sạn là 60%. Có thời
điểm khách sạn hầu như full phòng, nhưng cũng có những thời điểm khách sạn hầu như
không có khách, ví dụ như: vào những lúc thấp điểm, công suất phòng bình quân dự đoán
(dựa trên số lượng phòng được đặt trước) chỉ từ 10% - 40%, có khi dưới 10%.
Trong tương lai, ban lãnh đạo khách sạn đề ra mục tiêu tăng công suất phòng lên
10 %. Để làm được điều này, trước hết khách sạn phải nhanh chóng khắc phục những
điểm yếu trong vấn đề về quản lý, nhân sự, marketing – những vấn đề đang là rào cản ảnh
hưởng đến công tác kinh doanh của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn cần phải có những
chiến lược nhạy bén để đón đầu những cơ hội mà ngành du lịch mang lại, không để bị tụt
hậu trên thương trường.
 Dự đoán doanh thu phòng trong thời gian tới:

- Tổng số phòng trong khách sạn: 52 phòng.
- Công suất phòng trung bình: 60%
- Giá phòng trung bình: 68 USD
- Chiến lược ngắn hạn: tăng công suất phòng trung bình (70%), không tăng giá.
- Tổng lượt phòng cho thuê: 52*70%*365 = 13.286 (R/năm)
- Doanh thu phòng dự đoán: 13.286*68 = 903.448 (USD/năm)
Như vậy có thể ước lượng doanh thu phòng trung bình mỗi tháng là: 903.448/12 ~
75.287 USD ~ 1.468.000.000 VND.
Doanh thu phòng hiện tại mỗi tháng dao động trong khoảng 800.000.000 –
1.100.000.000 VND. Như vậy, doanh thu dự đoán trong thời gian tới ước đạt
1.468.000.000 VND, là một thách thức lớn đối với bộ phận phòng nói riêng và cả khách
sạn nói chung. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là không thực hiện được. Khách sạn có
nhiều cơ sở để đề ra mục tiêu này do năm 2010 là cơ hội vàng của ngành du lịch, đồng
thời cũng là thời gian khách sạn đi vào hoạt động ổn định. Hiện tại, hoạt động của khách
sạn đang bắt đầu vào mùa cao điểm. Nếu có những chiến lược phát triển hợp lý, nắm bắt
được tình hình, thì dựa trên nhiều ưu điểm sẵn có, khách sạn có nhiều cơ hội đạt được
mục tiêu đề ra như trên.
2.4.2. Bộ phận nhà hàng (F&B):

Restaurant Manager
Mr. Nguyễn Văn Danh
Executive Chef Supervisor Accountant

Ms. Nguyễn Ngọc Tâm
Captain
Kitchen Hand
Cleaner Bartender Waiter/Waitress Cashier Cleaner

Sơ đồ 2.4: Tổ chức bộ phận F&B
 Quản lý nhà hàng:
Quản lý toàn bộ các hoạt động của bộ phận phục vụ, bar, bếp tại nhà hàng … Chịu
trách nhiệm về doanh thu lãi lỗ, đối nội, đối ngoại, thiết lập chiến lược kinh doanh cho
nhà hàng.
Sắp xếp nhân sự, huấn luyện nhân viên, theo dõi và viết báo cáo về tình hình kinh
doanh hàng ngày.
Trực tiếp ký duyệt mua thực phẩm hàng ngày phục vụ cho hoạt động của nhà hàng.
Kết hợp với bếp trưởng để đưa ra những món ăn mới cho nhà hàng, lên thực đơn
hàng ngày và đặt tiệc.
 Giám sát: Trợ giúp quản lý nhà hàng theo dõi, giải quyết, báo cáo các vấn đề trong
quá trình hoạt động của bộ phận.
 Kế toán:
Theo dõi thu chi, hạch toán lãi, lỗ, doanh thu, tính lương cho toàn bộ phận.
Nhập các chứng từ vào phần mềm hàng ngày, lưu trữ các chứng từ xuất/nhập.
Kết hợp cùng thủ kho kiểm kê số lượng hàng hoá tồn thực tế trong kho, bếp, bar và
báo cáo trực tiếp Quản lý…
Báo cáo tình hình hoạt động trong ngày trực tiếp với Quản lý.
 Trưởng ca:
Chịu trách nhiệm quản lý nhân viên phục vụ, bố trí nhân viên phục vụ từng khu
vực cho phù hợp, phân công ca trực.
Kiểm trang tổng quát trang thiết bị trong nhà hàng; đồng phục, giờ giấc làm việc
của nhân viên.
Thông báo với nhân viên về sự thay đổi giá cả của món ăn.
Thường xuyên lắng nghe những ý kiến đóng góp của khách hàng, nhắc nhở nhân
viên cung cách phục vụ khách một cách tốt nhất.
 Nhân viên pha chế: Làm việc trong khu vực quầy bar và pha chế các loại thức
uống khách yêu cầu, phục vụ rượu & đồ tráng miệng cho nhà hàng một cách hiệu quả.
Lên kế hoạch nhập hàng hóa cho quản lý.
 Thu ngân: Chịu trách nhiệm thu tiền, in hóa đơn, kiêm tra tiền thừa, chuẩn bị tiền
chi tiêu hàng ngày trong nhà hàng, báo cáo doanh số bán cho Quản lý.
 Nhân viên phục vụ: Chịu trách nhiệm giới thiệu và bán các món ăn, thức uống cho
khách hàng, phục vụ đồ ăn, thức uống cho khách. Đồng thời sắp xếp và dọn dẹp bàn ghế,
lau chùi dung cụ phục vụ trước và sau ca làm việc. Sẵn sàng trả lời và giải đáp mọi thắc
mắc của khách hàng.
 Tạp vụ: Chịu trách nhiệm về vệ sinh trong khu vực được giao.
 Bếp trưởng: Chịu trách nhiệm chính về thực hiện và đảm bảo chất lượng các món
ăn, hợp tác với quản lý để đưa ra món ăn mới cho nhà hàng.
 Bếp phụ: Chuẩn bị dụng cụ, nguyên vật liệu cho bếp trưởng nấu, hỗ trợ việc thực
hiện món ăn, giao thức ăn theo thực đơn.

GIỚI THIỆU:
Bộ phận F&B tại khách sạn Queen Ann bao gồm 1 nhà hàng – quầy bar nằm tại
tầng 10, 1 bar – café tại sảnh tầng trệt. Bộ phận này chịu trách nhiệm kinh doanh ẩm thực,
đem lại nguồn doanh thu lớn thứ hai sau bộ phận phòng.
Nhà hàng có tên gọi Việt Phố, nằm biệt lập với khu vực buồng phòng với lối lên
xuống được trải thảm đỏ, không có thang máy. Không gian nơi đây là sự kết hợp giữa
thiết kế cổ điển và quang cảnh thoáng đạt không bị che khuất bởi vật cản hay nhà cao
tầng. Thời gian phục vụ bắt đầu từ 6h sáng đến 22h mỗi ngày. Tại đây, thực khách vừa có
thể thoải mái lựa chọn các món ăn Âu – Á hay thuần Việt đặc sắc, vừa có thể thưởng thức
không khí ấm cúng trong tiếng nhạc du dương. Hơn nữa, với một quầy bar khá hiện đại và
đầy đủ ngay tại nhà hàng, thực khách có nhiều sự lựa chọn thức uống để thưởng thức trọn
vẹn bữa ăn của mình.
Với sức chứa 50 chỗ ngồi, nhà hàng chủ yếu phục vụ khách lưu trú tại khách sạn.
Tại đây luôn có chương trình phục vụ buffet sáng miễn phí với thực đơn thay đổi mỗi
ngày. Bên cạnh đó, nhà hàng còn chịu trách nhiệm phục vụ ăn uống tại phòng khi khách
có yêu cầu, đồng thời đảm nhận việc tổ chức phục vụ ăn uống theo mọi hình thức tại địa
điểm khách yêu cầu.
Ngoài chức năng đáp ứng nhu cầu ẩm thực của khách hàng, nhà hàng còn là nơi tổ
chức các cuộc hội thảo, hội nghị, họp mặt… Khi đó nơi đây sẽ được sắp xếp để trở thành
một phòng hội nghị, với sức chứa lên đến 100 chỗ ngồi, được trang bị đầy đủ các trang
thiết bị văn phòng phục vụ cho cuộc họp. Đồng thời chức năng phục vụ ăn uống sẽ được
chuyển xuống khu vực lobby tại sảnh tầng trệt.
Khu vực lobby tại sảnh tầng trệt, hay còn gọi là bar – café mini là khu vực phòng
chờ, tại đây phục vụ các thức uống từ đơn giản đến đặc biệt mang thương hiệu Queen
Ann. Khu vực này được thiết kế sang trọng, mang phong cách hiện đại, được dùng để đón
tiếp khách đến liên hệ với khách sạn, khách chờ nhận phòng, hoặc thích hợp là nơi để gặp
gỡ bạn bè, trò chuyện, thư giãn, đọc báo…
PHÂN TÍCH:
- Điểm mạnh:
Nhà hàng nằm ở vị trí có thể nói là cao nhất của khách sạn. Hơn nữa, không gian
hai bên khách sạn trong bán kính 30m không có tòa nhà nào có độ cao như Queen Ann.
Như vậy lợi thế mà khách sạn có được chính là tầm nhìn bao quát xuống thành phố và
không gian thoáng đãng ở trên cao. Với việc thiết kế những ổ cửa sổ lớn hoàn toàn bằng
kính, không gian bên trong nhà hàng ban ngày như được mở rộng thêm, ban đêm thì lấp
lánh ánh đèn phản chiếu. Khung cảnh đẹp và không gian rộng mở khiến nhiều khách lưu
trú ưa thích dùng bữa tại nhà hàng khách sạn. Sự thoải mái khiến họ sẵn sàng chi trả nhiều
hơn cho các hóa đơn.
Nhà hàng Việt Phố không chỉ có một cơ sở duy nhất đặt tại khách sạn. Thương
hiệu Việt Phố hiện đang phát triển thêm hai chi nhánh khác trong khu vực trung tâm thành
phố. Với uy tín và chất lượng đã đạt được ở những nhà hàng Việt Phố này, Việt Phố tại
khách sạn có lợi thế về thương hiệu, khách hàng dễ có cảm giác an tâm, tin tưởng khi lựa
chọn dùng bữa tại nhà hàng.
Bên cạnh đó, với hệ thống các nhà hàng này, nhà hàng Việt Phố tại khách sạn có
đủ điều kiện để đảm nhận các yêu cầu đặt tiệc với qui mô lớn mà không lo bị hạn chế về
không gian.
Có thể nói thành công lớn nhất của nhà hàng là đã tạo được một thực đơn phong
phú, thường xuyên cập nhật các món mới (cả Âu, Á và Việt) dù qui mô phục vụ tại nhà
hàng là không lớn. Những món mới này có thể được cập nhật từ thực đơn của các chi
nhánh Việt Phố khác, hoặc do bếp trưởng nhà hàng đưa ra, mỗi hai tháng một lần. Song
song đó, danh sách thức uống tại bar – nhà hàng cũng có một số món riêng đặc sắc, mang
thương hiệu Queen Ann, điều này kích thích sự tò mò và quan tâm của khách hàng, cũng
như tạo được một dấu ấn riêng trong lòng thực khách.
Với đội ngũ 06 nhân viên phục vụ bàn có kỹ năng chuyên môn (trung bình 1 nhân
viên phụ trách 2 bàn khách), cùng với lực lượng thực tập sinh luôn thường trực, nhà hàng
luôn có đủ nhân lực để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách, đem đến sự hài lòng nhất
cho khách hàng.
- Điểm yếu:
Mặc dù nhà hàng có một không gian thoáng nhưng diện tích lại không lớn, do đó
số lượng chỗ ngồi bị hạn chế (khoảng 12 bàn 4 chỗ). Giả sử vào những ngày khách sạn
full phòng (52 phòng), chỉ cần 1/3 số khách lưu trú đến dùng bữa tại nhà hàng cùng lúc sẽ
dẫn đến tình trạng thiếu chỗ ngồi (tính chung khách lưu trú cùng phòng thì ngồi cùng
bàn, khách ở 17 phòng sẽ cần 17 bàn, trong khi nhà hàng chỉ có khoảng 12 bàn ăn). Như
vậy, trường hợp này rất dễ gây ra cảm giác bất tiện, không hài lòng cho khách hàng, làm
giảm uy tín của khách sạn. Hơn nữa, nhìn vào qui mô khiêm tốn của nhà hàng, thực khách
dễ có cảm giác thiếu đẳng cấp, có sự hoài nghi về chất lượng món ăn, sự phục vụ… Điều
này làm ảnh hưởng đến quyết định dùng bữa tại khách sạn của đa số khách lưu trú.
Vì qui mô nhỏ nên nhà hàng chỉ mở cửa phục vụ từ 6h sáng đến 22h tối. Như vậy,
khoảng thời gian còn lại, nếu có nhu cầu ăn uống khách hàng buộc phải ra ngoài hoặc nhờ
nhân viên khách sạn gọi món từ bên ngoài. Nhân viên trực nhà hàng chỉ đủ khả năng thực
hiện một số món “ăn liền” đơn giản. Việc không duy trì hoạt động sau 22h giúp nhà hàng
giảm thiểu được không ít chi phí (chi phí nhân công, chi phí mua thức ăn dự trữ, chi phí
điện nước…) nhưng cũng gây ra một số bất tiện cho khách lưu trú, làm giảm đi một phần
cơ hội kinh doanh.
Đội ngũ nhân viên nhà hàng tuy có kỹ năng nghiệp vụ, giao tiếp nhưng do làm việc
trong một môi trường nhỏ 3 sao, không có nhiều đòi hỏi khắt khe về tiêu chuẩn cũng như
thái độ phục vụ nên dẫn đến tâm lý hời hợt trong công việc. Thỉnh thoảng vẫn có người đi
trễ, về sớm, tụ tập nói chuyện riêng, trong lúc phục vụ thì lớn tiếng kêu gọi sự hỗ trợ từ
đồng nghiệp gây phản cảm đối với khách hàng. Hoặc vào những lúc nhà hàng đông
khách, nhân viên thường có thái độ căng thẳng, thiếu thân thiện do áp lực công việc tăng
cao. Thái độ làm việc của nhân viên nếu không được quản lý tốt sẽ ảnh hưởng đến chất
lượng phục vụ khách, đồng thời lâu dần sẽ hình thành nên nét văn hóa xấu trong bộ phận,
gián tiếp ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn.
Bên cạnh đó, sự tham gia phục vụ của thực tập sinh đôi khi gây ra những phàn nàn
hoặc khiếu nại của khách. Do các bạn chưa có kinh nghiệm nên việc tiếp xúc trực tiếp với
khách còn gặp nhiều khó khăn như: không thể tiếp nhận đầy đủ thông tin order của khách;
phục vụ lúng túng gây rơi, vỡ, đổ thức ăn; thiếu kinh nghiệm để xử lý ngay các tình
huống phát sinh… Để tránh tình trạng phục vụ thiếu chuyên nghiệp, giám sát khách sạn
và các nhân viên cần chú ý hướng dẫn và quản lý các bạn nhiều hơn, đồng thời đảm bảo
thực hiện tốt nhiệm vụ của mình để làm gương.
2.4.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh:

Đvt: đồng
Năm 2009 Năm 2010
I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523
- DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214
Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56
- DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956
Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64
Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận F&B
 Dự đoán doanh thu nhà hàng trong thời gian tới:

- Tỷ lệ doanh thu phòng: 75% tổng doanh thu.
- Tỷ lệ doanh thu nhà hàng: 20% tổng doanh thu.
Suy ra:
- Doanh thu nhà hàng dự đoán = 903.448 * 20% /75% = 240.920 (USD/năm)
- Doanh thu nhà hàng trung bình mỗi tháng = 240.920/12 = 20.077 (USD/tháng)
~ 391.000.000VND
Với mục tiêu giữ nguyên tỷ lệ doanh thu nhà hàng bằng 20% tổng doanh thu như
kế hoạch đã đề ra, thời gian tới nhà hàng phải tăng doanh thu đến mức 391.000.000 VND.
Hiện tại, doanh thu tối đa của nhà hàng chỉ ở mức 275.000.000 VND. Để đạt được doanh
thu như dự kiến là nhiệm vụ khó khăn đối với nhà hàng bởi hiện tại, hoạt động của nhà
hàng còn vướng phải nhiều điểm yếu gây cản trở khả năng tăng doanh thu. Cụ thể là, qui
mô của bộ phận này không lớn nên khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu thực khách còn nhiều
hạn chế; ngoài chương trình buffet mỗi buổi sáng, nhà hàng chưa tổ chức chương trình
nào nổi bật để thu hút sự quan tâm của khách hàng; ý thức trách nhiệm của nhân viên bộ
phận còn kém… Như vậy, để hoàn thành chỉ tiêu trong năm tới, bộ phận F&B cũng cần
phải có những bước cải tiến tương tự như bộ phận phòng. Đó là giải quyết các vấn đề về
cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ, quá trình quản lý… để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong thời gian sắp tới, để hưởng ứng các sự kiện lớn trong nước, khách sạn cần tổ
chức các buổi tiệc nhẹ, tiệc mừng tại nhà hàng hoặc tổ chức các event lớn (tại các nhà
hàng Việt Phố) mang thương hiệu Queen Ann, tham gia các cuộc thi tay nghề ẩm thực,
hoặc tham gia gian hàng ẩm thực (chương trình “Ẩm thực Thăng Long trong lòng Nam
Bộ” – tổ chức từ ngày 11 đến 31/12/2010 tại khu du lịch Văn Thánh). Những hoạt động
này, bên cạnh việc phát triển thương hiệu Queen Ann, còn góp phần không nhỏ làm gia
tăng doanh thu của bộ phận nhà hàng.
2.4.3. Bộ phận massage:

Manager
Cashier Staff

Sơ đồ 2.6: Tổ chức bộ phận massage
Bộ phận massage là một trong những dịch vụ đem lại doanh thu cho khách sạn.
Với qui mô nhỏ (01 quản lý và 07 nhân viên), khu vực hoạt động hạn chế tại một phần lầu
1 (dịch vụ massage toàn thân) và tầng B (dịch vụ massage chân), cơ cấu tổ chức của bộ
phận này không quá phức tạp. Tuy vậy, đây vẫn là một bộ phận độc lập và trực tiếp đem
lại doanh thu cho khách sạn, dù tỷ lệ này chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu.
Bộ phận massage chủ yếu được thành lập như một bộ phận chức năng phục vụ cho các
chương trình khuyến mãi của khách sạn. Trong tương lai, khách sạn có kế hoạch phát
triển bộ phận này trở thành một bộ phận chuyên nghiệp, hoạt động như một dịch vụ tiện
ích cao cấp của khách sạn.

GIỚI THIỆU:
Bộ phận massage bao gồm hai khu vực: phòng massage toàn thân tại lầu 1, phòng
massage chân tại tầng B. Dịch vụ massage chân là một dịch vụ mới được đưa vào hoạt
động của khách sạn. Do dịch vụ này không nằm trong kế hoạch xây dựng ban đầu, nên
khi thành lập khách sạn phải tận dụng khoảng không gian trống còn lại, chính vì thế mà
có hai khu vực massage riêng biệt ở hai tầng lầu. Tuy vậy, hoạt động của hai bộ phận này
không phải là một quy trình liên tiếp, do đó việc tách thành hai khu vực không gây ra
nhiều bất tiện cho khách hàng.
Tuy mới đưa vào hoạt động nhưng dịch vụ massage chân lại rất thu hút sự quan
tâm của khách hàng. Đây là loại hình massage khá mới mẻ, áp dụng phương pháp
massage bằng tinh dầu và massage bằng đá nóng. Ưu điểm của dịch vụ này là khả năng
giúp giảm áp lực vùng chân bằng sức nóng của tinh dầu, đồng thời quá trình massage giúp
tinh dầu ngầm vào các tế bào da, giảm thiểu sự mệt mỏi của các cơ, dây chằng và huyệt
đạo.
PHÂN TÍCH:
- Điểm mạnh:
Do tính chất “chật chội” ở khu vực trung tâm thành phố, nên hầu hết các khách sạn
3 sao mới thành lập gần đây đều có qui mô nhỏ. Với các khách sạn này, diện tích cơ sở
chỉ đủ để đảm bảo kinh doanh lưu trú, việc trang bị thêm dịch vụ massage chỉ là yếu tố
phụ. So với các khách sạn cùng cấp trong khu vực (trên đường Bùi Thị Xuân), khách sạn
Queen Ann Tp.HCM có qui mô nổi trội hơn. Dịch vụ massage trong khách sạn hoạt động
có hiệu quả và đang dần mở rộng là một lợi thế về uy tín và kinh nghiệm, trong khi các
khách sạn khác chỉ mới bắt đầu xây dựng thêm dịch vụ này.
Khách sạn có nhiều chương trình khuyến mãi tặng suất massage miễn phí, hoặc
giảm giá massage khi khách hàng đặt phòng tại khách sạn. Chính sách này vừa phục vụ
cho việc kinh doanh của khách sạn, vừa kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ massage
trong khách sạn, tạo điều kiện hoạt động cho bộ phận này.
Do xác định sẽ phát triển dịch vụ này hơn nữa nên khách sạn đã tạo điều kiện để
nhân viên bộ phận massage được học hỏi nâng cao tay nghề. Đầu tháng 5/2010, trong thời
gian sửa chữa để nâng cấp bộ phận, khách sạn đã tổ chức cho nhân viên học nghiệp vụ 3
tuần về kỹ năng massage và các kiến thức về y học. Điều này giúp cho dịch vụ massage
trong khách sạn ngày càng chất lượng hơn, tạo được uy tín cao hơn trong lòng khách
hàng.
- Điểm yếu:
Do vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các cơ sở massage chuyên nghiệp trong khu
vực (1 cơ sở nằm ngay bên cạnh - salon Lê Vy) nên dịch vụ massage trong khách sạn ban
đầu chưa thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng. Hầu hết khách lưu trú tại khách
sạn chỉ sử dụng dịch vụ massage khi được tặng coupon khuyến mãi, còn lại đều bị cuốn
hút vào các cơ sở bên ngoài với đội ngũ nhân viên trẻ đẹp, cơ sở hiện đại bắt mắt.
Đa số nhân viên bộ phận massage có ngoại hình dễ nhìn, nhưng không bắt mắt
bằng đội ngũ nhân viên các cơ sở cạnh tranh bên ngoài. Đồng phục của bộ phận cũng
không thể hiện được tính chuyên nghiệp và sự cuốn hút đối với khách hàng (đồng phục là
quần tây đen, áo sơ mi kẻ sọc). Đây chính là điểm trừ lớn nhất làm giảm thiện cảm của
khách hàng khi sử dụng dịch vụ này tại khách sạn.
Ngoài ra, việc bố trí bộ phận massage chân ở tầng B ngay lối lên xuống tầng hầm,
đồng thời là khu vực làm việc của bộ phận kế toán – nhân sự, gây mất thiện cảm trong
mắt khách hàng. Nhân viên bảo vệ thường xuyên di chuyển xe của khách qua lại trước
cửa bộ phận này để đưa lên xuống tầng hầm. Nhân viên bộ phận kế toán cũng thường
xuyên ra vào bộ phận của mình. Những hoạt động này vừa gây ồn ào vừa tạo ra hình ảnh
lộn xộn đập vào mắt khách hàng khi đến sử dụng dịch vụ massage. Điều đó khiến họ ngần
ngại bước đến khu vực này mỗi khi có nhu cầu massage thư giãn, như vậy vô tình tạo ra
động lực đẩy khách hàng lựa chọn các dịch vụ bên ngoài thay vì sử dụng dịch vụ ngay
trong khách sạn.
2.4.3.3. Kết quả hoạt động của bộ phận:

Đvt: đồng
Năm 2009 Năm 2010
I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523
- DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214
Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56
- DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956
Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64
Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận massage
 Dự đoán doanh thu massage và doanh thu khác trong thời gian tới:
- Tỷ lệ doanh thu phòng: 75% tổng doanh thu.
- Tỷ lệ doanh thu massage và doanh thu khác: 5% tổng doanh thu.
- Suy ra:
- Doanh thu massage (+ khác) dự đoán = 903.448 * 5% /75% = 60.230
(USD/năm)
- Doanh thu massage (+ khác) trung bình mỗi tháng = 60.230/12 = 5.019
(USD/tháng) = 97.870.500VND
Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy doanh thu của bộ phận massage chiếm một tỷ
trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của khách sạn (4 – 5%). Điều này là hợp lý bởi chủ
trương phát triển của khách sạn là chú trọng dịch vụ phòng, dịch vụ massage chỉ xem như
một công cụ phục vụ cho các chương trình khuyến mãi của khách sạn (chẳng hạn, khuyến
mãi ở trên 10 ngày tặng 1 phiếu massage toàn thân miễn phí…).
Hiện tại, doanh thu bộ phận massage ở mức trung bình 60.000.000 VND/tháng. Như
vậy, để hoàn thành mục tiêu trong thời gian tới (đạt doanh thu khoảng 97.000.000
VND/tháng), bộ phận phải tăng công suất và hiệu quả hoạt động gần gấp đôi. Đây là nhiệm
vụ khó khăn cho bộ phận massage khi hoạt động trong điều kiện hạn chế về không gian và
cơ sở vật chất còn nghèo nàn.
Hơn nữa, hiện nay hoạt động của bộ phận này vấp phải sự cạnh tranh gay gắt của
các dịch vụ massage chuyên nghiệp bên ngoài. Những cơ sở này nằm liền kề với khách
sạn, có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, ngoại hình bắt mắt, trang thiết bị hiện đại… Do
đó, khách lưu trú tại khách sạn có xu hướng lựa chọn những dịch vụ này mỗi khi có nhu
cầu massage thư giãn. Như vậy, sự lãng phí cơ hội trong khi khách sạn cũng có dịch vụ
massage là rất lớn. Để khắc phục điều này, khách sạn cần có kế hoạch tổ chức lại bộ phận
massage: đào tạo tay nghề cho nhân viên, nâng cấp trang thiết bị và cơ sở hạ tầng. Tuy
đây là một dịch vụ nhỏ đóng vai trò làm phong phú thêm các tiện ích tại khách sạn, song
bộ phận này cũng đem lại nguồn doanh thu cho khách sạn, hơn nữa nếu phát triển tốt nó
còn góp phần nâng cao chất lượng, uy tín của khách sạn.
2.5. Ma trận SWOT của khách sạn:

2.5.1. Điểm mạnh (Strength):
Ngoài những điểm mạnh riêng biệt trong từng bộ phận, khách sạn còn có những lợi
thế chính như sau:
Vị trí của khách sạn nằm trong khu trung tâm thành phố, nơi thu hút rất nhiều du
khách nước ngoài đến lưu trú, mua sắm, tham quan, giải trí… điều này đảm bảo cho
khách sạn một lượng khách ổn định cũng như là cơ sở để khách sạn mở rộng thị trường.
Với lối kiến trúc hiện đại, mới mẻ và qui mô của tòa nhà (11 tầng), nhìn từ bên
ngoài khách sạn dễ gây ấn tượng với du khách hơn các khách sạn cùng khu vực.
Ban lãnh đạo khách sạn có mối quan hệ rộng với các khách sạn 5 sao, các trường
đại học và cao đẳng. Với mối quan hệ này, khách sạn có thể tiếp thu những tiêu chuẩn,
công nghệ mới vào quá trình hoạt động và thu hút được những nhân viên tương lai có tay
nghề cao. Như vậy chất lượng dịch vụ trong khách sạn ngày càng được khẳng định và
nâng cao, thu hút được sự tín nhiệm của khách hàng.
Chỉ mới đi vào hoạt động gần 1 năm nên cơ sở vật chất, trang thiết bị, vật dụng
trong khách sạn hầu như còn rất mới, tạo sự thoải mái, an tâm cho khách hàng khi sử
dụng. Hơn nữa, tâm lý khách hàng thường ưa chuộng những sản phẩm mới, hiện đại, do
đó với lợi thế này khách sạn sẽ thu hút được không ít khách hàng.
Đội ngũ nhân viên khách sạn trẻ trung, thân thiện, đều có kỹ năng nghiệp vụ (đa số
đều tốt nghiệp các trường cao đẳng, trung cấp du lịch).
Ban lãnh đạo hiện tại là những nhà điều hành có nhiều năm kinh nghiệm, được thu
hút từ những khách sạn đã và đang có tên tuổi trên thương trường. Những kinh nghiệm
quản lý của họ sẽ giúp cho hoạt động của khách sạn nhanh chóng đi vào ổn định, đồng
thời họ biết cách tốt nhất để quản lý và giải quyết các vấn đề xảy ra trong khách sạn.
2.5.2. Điểm yếu (Weakness):
Tương tự như vậy, ngoài những điểm yếu cần phải khắc phục đối với từng bộ
phận, toàn khách sạn vẫn còn tồn tại một số điểm yếu như sau:
Khách sạn vừa đi vào hoạt động nên chưa tạo được danh tiếng, thương hiệu Queen
Ann chưa thật sự gây ấn tượng đối với khách hàng.
Do tận dụng diện tích để kinh doanh nên phòng làm việc của các bộ phận (quản lý,
kế toán – nhân sự, marketing …) bị hạn chế không gian, một số phòng ban được bố trí
cùng hoạt động trong một không gian nhỏ hẹp. Điều kiện làm việc như vậy dễ dẫn đến
cảm giác ngột ngạt, chật chội, áp lực… làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Hơn nữa,
không gian hạn hẹp như vậy nên nhân viên các bộ phận cũng không có chỗ nghỉ ngơi.
Điều này cũng gián tiếp làm ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Số lượng thực tập viên tại các bộ phận nhiều (đặc biệt là bộ phận phòng), khiến các
nhân viên khách sạn rất bận rộn vì vừa phải đảm bảo công tác, vừa phải quản lý và hướng
dẫn các bạn thực tập. Đôi khi sự không chuyên nghiệp của các bạn thực tập sinh làm ảnh
hưởng đến hình ảnh của khách sạn.
Sự quản lý ở một số bộ phận còn lỏng lẻo, nhân viên thường có thời gian tán gẫu,
làm việc riêng... Nếu hiệu quả làm việc của nhân viên không được quản lý chặt chẽ thì sẽ
ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của cả khách sạn. Do đó, trách nhiệm của các trưởng
bộ phận, giám sát cần phải được nâng cao hơn nữa để đảm bảo các hoạt động trong khách
sạn diễn ra theo đúng qui trình, tiêu chuẩn đã định.
Mặc dù bộ máy lãnh đạo khách sạn hiện nay là những người có chuyên môn cao và
kinh nghiệm, nhưng việc thường xuyên thay đổi nhân sự bộ phận này gây ra sự xáo trộn
trong hoạt động của khách sạn. Mỗi người lãnh đạo đều có cách thức điều hành riêng,
việc thay đổi “đầu tàu” sẽ khiến cho cả hệ thống mất nhiều thời gian để ổn định, thời gian
để nghiệm thu hiệu quả quản lý cũng kéo dài hơn. Điều đó gây cản trở cơ hội cho khách
sạn nhanh chóng khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh.
2.5.3. Cơ hội (Opportunity):

Thời gian này, nền kinh tế đất nước vẫn đang trên đà hồi phục sau cuộc khủng
hoảng năm 2008. Ngành du lịch theo đó cũng có nhiều bước tiến khả quan. Tính chung 7
tháng năm 2010, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt 2.920.521 lượt, tăng 34,9%
so với cùng kỳ năm 2009 (theo số liệu thống kê của Tổng Cục Du Lịch Việt Nam –
www.vietnamtourism.gov.vn). Đây là động lực thúc đẩy ngành du lịch trong nước tiếp tục
vượt qua khó khăn.
Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước (Đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà
Nội, Festival Huế, các cuộc thi Hoa hậu Thế giới … ) được đánh giá là cơ hội vàng để tạo
đà phát triển đối với ngành du lịch Việt Nam nói chung và các địa phương nói riêng.
Trước hết, những sự kiện này đem đến cho ngành du lịch một lượng khách khổng lồ. Bên
cạnh đó, đây là cơ hội để các doanh nghiệp lữ hành, các cơ sở kinh doanh lưu trú quảng
bá hình ảnh, thương hiệu của mình ra khắp đất nước và với bạn bè thế giới.
Song song đó, Bộ Văn hoá – Thể thao và Du lịch cũng đã bàn thảo với Bộ Công
Thương thống nhất về giá điện trong giờ cao điểm đối với các khách sạn lớn để tạo điều
kiện thuận lợi cho các khách sạn đón đầu thời cơ này.
Năm 2010, Bộ Giao Thông Vận Tải ra kế hoạch xây dựng hệ thống nhà ga hành
khách tại các cảng du lịch có khả năng tiếp nhận khách du lịch quốc tế. Tiếp tục mở các
đường bay trực tiếp đến các thị trường trọng điểm và tiềm năng của du lịch Việt Nam.
Chế độ linh hoạt về Visa được áp dụng… Các biện pháp, kế hoạch này được đưa ra nhằm
nâng cao điều kiện để Việt Nam đón nhận số lượng lớn khách quốc tế trong tương lai.
Một xu thế mới của du lịch hiện nay là hình thức du lịch Free & Easy (F&E), nghĩa
là tự mình tổ chức và sắp xếp chương trình du lịch hợp lý, còn gọi là “ta ba lô”. Cùng với
sự phát triển của ngành du lịch, loại hình du lịch này cũng đang có những bước phát triển
nhanh chóng, góp phần đem lại doanh thu đáng kể cho ngành du lịch quốc gia. Những
người đi du lịch theo dạng này chính là đối tượng giàu tiềm năng khai thác đối với các cơ
sở lưu trú từ bình dân đến khách sạn 3,4 sao.
2.5.4. Nguy cơ (Threat):

Khách sạn nằm trên trục đường trung tâm của thành phố, xung quanh có rất nhiều
khách sạn từ 3 – 5 sao, điều này tạo cho khách sạn một sức ép cạnh tranh rất lớn.
Các dịch vụ trong khách sạn cũng chịu sự cạnh tranh từ các cơ sở có tiếng bên
ngoài (dịch vụ massage, ẩm thực…).
Hệ thống giao thông nội thành hiện nay đang trong giai đoạn nâng cấp, sửa chữa,
gây ảnh hưởng rất nhiều đến việc đi lại của người dân và du khách. Điều này có tác động
đến việc lựa chọn một địa điểm lưu trú thuận tiện trong chuyến du lịch của khách hàng.
Ma trận SWOT:
STRENGTH WEAKNESS
Điểm mạnh Điểm yếu
S/O strategy: W/O strategy:
OPPORTUNITY
Chiến lược dựa trên các ưu thế Chiến lược dựa trên khả năng vượt
Cơ hội
của doanh nghiệp để tận dụng qua những điểm yếu của doanh
cơ hội. nghiệp để tận dụng cơ hội.
S/T strategy: W/T strategy:
THREAT Chiến lược dựa trên các điểm Chiến lược dựa trên khả năng vượt
Nguy cơ mạnh của doanh nghiệp để qua (hoặc hạn chế) các điểm yếu của
tránh các nguy cơ rủi ro. doanh nghiệp để tránh các nguy cơ.
Bảng 2.13: Ma trận SWOT
 S/O Strategy:
Với các thế mạnh như đã nêu, khách sạn có nhiều điều kiện để cạnh tranh và phát
triển bền vững nếu hoạch định chiến lược hợp lý, nắm bắt kịp thời cơ hội và xu hướng thị
trường.
- Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước, dự kiến lượng khách in bout,
khách nội địa sẽ tăng. Do đó để đón đầu thời cơ này, với thế mạnh về cơ sở vật chất hiện
đại, đội ngũ nhân viên có tay nghề cao đảm bảo đáp ứng tối đa mọi nhu cầu của khách
hàng, khách sạn cần mạnh dạn tổ chức nhiều chương trình đặc biệt để thu hút khách du
lịch cũng như tăng cường quảng bá hình ảnh khách sạn. Đây cũng là hoạt động cần thiết
nhằm thể hiện tính nhạy bén và mối liên hệ chặt chẽ với sự phát triển du lịch cả nước.
- Treo pano, biểu ngữ quảng cáo các sự kiện này tại khách sạn nhằm tận dụng ưu
thế đắc địa về vị trí (nằm trên con đường tập trung nhiều khách du lịch nước ngoài, gần
trung tâm thành phố).
- Hơn nữa, với sự phát triển phong phú các loại hình du lịch như hiện nay, cũng
như xu hướng du lịch nội địa gia tăng, khách sạn cần có những chiến lược hợp lý để thu
hút và đáp ứng nhiều đối tượng khách du lịch, từ khách F&E đến khách MICE. Những
chiến lược này có thể dựa trên thế mạnh là quan hệ rộng rãi của Ban lãnh đạo, mối liên
kết chặt chẽ với các công ty du lịch để triển khai thu hút khách.
 W/O Strategy:
Bên cạnh những thế mạnh sẵn có để tận dụng tối đa các cơ hội của ngành du lịch,
những điểm yếu đang tồn tại có thể là rào cản gây cản trở sự tiếp nhận những cơ hội đối
với khách sạn. Các điểm yếu như: thương hiệu khá mới mẻ, bộ máy tổ chức chưa ổn định,
quản lý lỏng lẻo… khiến cho khách sạn khó thu hút khách hàng. Đồng thời các vấn đề về
nhân sự, điều kiện lao động, cơ sở hạ tầng (thiếu thốn nhân sự, không gian làm việc chưa
thực sự thoải mái, diện tích các khu vực dịch vụ hạn chế) khiến cho hiệu quả phục vụ tại
khách sạn khó đạt mức tối đa vào những lúc cao điểm. Do đó, cho dù lực lượng khách
hàng có dồi dào đến đâu, cơ hội mà ngành du lịch mang đến có thuận lợi đến đâu, nếu bản
thân khách sạn không đủ khả năng để đáp ứng thì uy tín cũng sẽ giảm sút nghiệm trọng.
Để đảm bảo khả năng tận dụng tốt cơ hội mà ngành du lịch đem lại, trước hết
khách sạn phải ổn định nguồn nhân lực, khắc phục những hạn chế trong điều kiện làm
việc, tăng cường giám sát quản lý nhân viên và nâng cấp cơ sở hạ tầng để có thể đem lại
dịch vụ chất lượng cho tất cả khách hàng.
 S/T Strategy:
Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng phải đối mặt với những rủi ro. Tuy nhiên,
nếu doanh nghiệp biết tận dụng tốt các thế mạnh cũng như có chiến lược phù hợp để khắc
phục thì rủi ro là không đáng kể.
Đối với khách sạn Queen Ann, sự cạnh tranh gay gắt của các khách sạn xung
quanh là mối lo ngại chủ yếu. Điều này vừa là nguy cơ, vừa là động lực thúc đẩy sự phát
triển của khách sạn. Để cạnh tranh công bằng, khách sạn cần phải nâng cao hơn nữa hiệu
quả hoạt động của các bộ phận.
- Đối với bộ phận phòng: thường xuyên đổi mới phong cách bài trí phòng và duy
tu bảo dưỡng trang thiết bị, cơ sở vật chất để đảm bảo an toàn và tính thẩm mỹ.
- Đối với bộ phận F&B: có kế hoạch sửa chữa, thay đổi cách bố cục không gian
để tận dụng tối đa khoảng không thoáng mát trên cao.
- Đối với bộ phận massage: áp dụng linh hoạt các chương trình khuyến mãi để
kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ.
 W/T Strategy:
Sự phát triển của khách sạn sẽ gặp nhiều khó khăn khi vừa phải chú ý đến những
đe dọa từ môi trường bên ngoài, vừa phải khắc phục những điểm yếu bên trong. Tuy
nhiên, những vấn đề bên ngoài chỉ thực sự đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp nếu
bản thân doanh nghiệp không vững mạnh. Do đó, giải quyết tốt các điểm yếu bên trong
(các vấn đề về nhân sự, marketing, quản lý…) để xây dựng một tổ chức thống nhất từ con
người cho tới qui trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ có đủ sức mạnh đối phó với các tác
động từ môi trường bên ngoài (sự cạnh tranh, sự ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng khu vực…)
TÓM LẠI
Qua hơn một năm phát triển, bên cạnh những điểm mạnh đã và đang được phát
huy, hoạt động của khách sạn vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu cần phải khắc phục. Với
việc phân tích các đặc điểm bên trong cũng như bên ngoài khách sạn như trên, đề tài đã
xác định một số kế hoạch phối hợp những thuận lợi và khó khăn này để đưa hoạt động
của khách sạn đạt hiệu quả hơn nữa. Những phương hướng và chiến lược cụ thể để thực
hiện các kế hoạch này sẽ được đề cập cụ thể ở chương 3: “Một số giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn Queen Ann Tp.HCM”.
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH KHÁCH SẠN QUEEN ANN
Kinh doanh khách sạn là một hoạt động phức tạp, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố
(con người, vật chất, thời gian – tính mùa vụ, không gian – vị trí khách sạn…). Do đó, để
hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao, những nhà quản lý khách sạn phải là
những người giàu kinh nghiệm điều hành, đồng thời phải nhạy bén nắm bắt những thay
đổi của môi trường (bên trong lẫn bên ngoài) để kịp thời có những phản ứng tích cực.
Qua tìm hiểu một số đặc điểm bên trong lẫn tác động bên ngoài đối với hoạt động
của khách sạn Queen Ann, đề tài đã đưa ra một số chiến lược kết hợp các yếu tố này.
Song, để những chiến lược này có thể thực hiện được, trước mắt khách sạn cần phải giải
quyết các vấn đề về nhân sự, marketing, quản lý, v..v… để đảm bảo đủ nội lực thực thi
các chiến lược. Dưới đây, đề tài xin đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm mục đích chung
duy nhất là nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn.
3.1. Một số giải pháp đề xuất:

3.1.1. Về vấn đề nhân sự:
3.1.1.1. Chú trọng công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo:
Con người là nhân tố quyết định trong hoạt động của các tổ chức dịch vụ. Do đó,
các vấn đề liên quan đến nhân sự đều phải được chú trọng, đặc biệt ngay từ khâu tuyển
dụng. Mặc dù thực trạng khách sạn Queen Ann đang thiếu nhân lực, nhưng không thể vì
thế mà tuyển dụng đại trà, không chọn lọc. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đặc
thù, do đó chỉ nên tuyển những người trẻ tuổi, năng động, đã được đào tạo cơ bản. Nếu
tuyển dụng không có sự chọn lọc, khách sạn không những tốn thời gian và chi phí đào tạo
lại, mà còn gây ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khác trong quá trình hoạt động chung.
Hiện nay, khách sạn thường xuyên tiếp nhận nhân sự mới trong quá trình từng
bước củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Do vậy, cần phải chú trọng công tác huấn
luyện, đào tạo để nhân viên làm việc theo quy trình và tiêu chuẩn riêng của khách sạn
ngay từ những ngày đầu. Nếu không thường xuyên theo dõi, huấn luyện nhân viên mới thì
những quy trình, nguyên tắc hoạt động trong khách sạn sẽ không đảm bảo sự thống nhất.
Bên cạnh đó, khách sạn phải thường xuyên tổ chức những buổi huấn luyện nâng
cao kỹ năng cho tất cả nhân viên, bao gồm cả kỹ năng chuyên môn lẫn kỹ năng giao tiếp
để nâng cao chất lượng dịch vụ. Những buổi huấn luyện này mang tính chất trao đổi, giải
quyết những khó khăn trong quy trình làm việc, phổ biến những kiến thức mới về chuyên
môn để hoàn thiện chất lượng hoạt động của bộ phận.
3.1.1.2. Thành lập đại diện vì quyền lợi nhân viên:

Đối với những khách sạn tư nhân không có tổ chức Công Đoàn như Queen Ann,
cần thành lập một bộ phận “đại diện tiếng nói của nhân viên”. Bộ phận này có trách
nhiệm ghi nhận ý kiến, nguyện vọng cũng như những sáng kiến đóng góp của nhân viên,
sau đó chuyển trực tiếp lên Ban lãnh đạo để xem xét giải quyết. Bộ phận này chính là cầu
nối giữa những người quản lý và nhân viên cấp dưới, những vấn đề về quyền lợi, trách
nhiệm giữa hai bên sẽ trao đổi thông qua bộ phận này để có được kết quả thỏa đáng nhất.
3.1.2. Về vấn đề marketing:

Trong chiến lược gia tăng doanh thu của bộ phận phòng, công tác marketing có vai
trò rất quan trọng. Để gia tăng lượng khách đến khách sạn, khách sạn cần chú trọng hơn
đến chiến lược 4P.
3.1.2.1. Chiến lược giá (Price):

Giá phòng khách sạn Queen Ann hiện nay đang ở mức trung bình so với các khách
sạn khác. Để thực hiện mục tiêu gia tăng lợi nhuận, khách sạn có thể sử dụng biện pháp
tăng giá. Tuy nhiên, giá tăng không hiển nhiên gia tăng số lượng khách. Khách hàng có
thể không hài lòng với giá cả. Đối với giá các món ăn tại nhà hàng cũng vậy, giá tăng phải
đi kèm với chất lượng tăng, đôi khi gia tăng cả số lượng. Nhưng nếu gia tăng chất lượng
mà không quan tâm đến chi phí thì chi phí sẽ tăng. Do đó, để hoàn thành mục tiêu gia
tăng doanh thu khách sạn cần có sự điều hòa cả hai chiến lược này.
Ngoài chính sách giá hiện tại đang áp dụng, khách sạn có thể bổ sung giá khuyến
mãi đối với khách hàng có đặt văn phòng tại tòa nhà Queen Ann Building và khách hàng
thường xuyên (V.I.P) của Nhà hàng Việt Phố - Lê Quý Đôn.
3.1.2.2. Phát triển sản phẩm (Product):

Phát triển sản phẩm bao gồm sửa chữa, nâng cấp sản phẩm; tạo sự khác biệt trong
sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.
Hiện tại trang thiết bị, cơ sở vật chất của khách sạn còn rất mới nên không cần phải
nâng cấp, sửa chữa. Điều cần làm để thu hút khách là tạo cho sản phẩm của khách sạn
những đặc điểm riêng biệt, dễ nhớ đối với khách hàng. Cách bài trí phòng đặc trưng và
các trang thiết bị trong phòng mang dấu ấn của khách sạn là điều gây ấn tượng sâu sắc
nhất đối với du khách. Một số gợi ý như: đặt sẵn nến và chân nến trong phòng double, tạo
không gian xanh trong phòng khách bằng các chậu cây nhỏ - sạch, lót sỏi trong phòng
tắm, bố trí phòng bằng các vật dụng thân thiện với môi trường như gỗ, tre nứa…, thiết kế
đèn ngủ âm trần tạo ánh sáng huyền ảo của vũ trụ để khách ngủ ngon hơn thay vì sử dụng
đèn bàn bàn đơn sắc… Các vật dụng trong phòng khách và trong khách sạn nên có ký
hiệu riêng như logo khách sạn trên các loại khăn, tên khách sạn trên bao gối… Đối với
khu vực công cộng như hành lang hay sảnh lobby, có thể bố trí những tiểu thủy cảnh để
tạo không gian xanh mát.
Ngoài ra, sự khác biệt trong sản phẩm còn thể hiện ở quy trình phục vụ và con
người phục vụ: đồng phục nhân viên thiết kế đẹp mắt, nhân viên phục vụ thân thiện,
chuyên nghiệp, các dịch vụ tại phòng được phục vụ chuyên nghiệp như: check in – out,
ẩm thực, bán tour, …
Để làm phong phú hơn các dịch vụ bên trong khách sạn, nên xây dựng thêm quầy
bán hàng lưu niệm, mục đích là tăng cường phổ biến hình ảnh của khách sạn qua các sản
phẩm đó.
Nhà hàng khách sạn hiện tại đảm nhận hai vai trò là nơi phục vụ ăn uống và tổ
chức các cuộc hội nghị. Như vậy, với sức chứa 50 chỗ ngồi như hiện nay, nhà hàng chỉ
hoạt động cầm chừng. Tương lai cần mở rộng khu vực nhà hàng (có thể trưng dụng một
phần diện tích tầng thượng sau khi đã tách riêng phòng Penthouse thành khu vực biệt lập).
Song song đó, để tận dụng khoảng không gian thoáng đạt, nhà hàng nên thiết kế một
không gian mở nhỏ dành cho những thực khách muốn tận hưởng không gian mát lành bên
ngoài. Trang thiết bị bên trong nhà hàng cũng cần được trang bị thêm để đảm nhiệm tốt
chức năng vừa là khu vực ăn uống, vừa có thể trở thành phòng hội nghị lớn.
Bộ phận massage cũng cần có sự tái tổ chức tương tự. Để đưa hoạt động của bộ
phận này lên mức chuyên nghiệp, ngoài việc đào tạo tay nghề nhân viên, nâng cấp trang
thiết bị, khách sạn cần có kế hoạch cụ thể để thiết kế lại không gian của bộ phận. Thật
không phù hợp khi khách hàng muốn sử dụng dịch vụ massage chân thì phải quá bộ
xuống tầng B (tầng hầm) – khu vực bao gồm phòng massage và phòng làm việc của bộ
phận kế toán – nhân sự. Khách sạn có thể sửa chữa lại tầng 1 để sắp xếp kết hợp cả hai bộ
phận massage toàn thân và massage chân vào cùng một vị trí, điều này tạo ra sự thuận tiện
cho khách hàng cũng như làm giảm bớt sự lộn xộn trong cách bố trí các phòng ban trong
khách sạn.
3.1.2.3. Chiêu thị (Promotion):

Tăng cường quảng bá hình ảnh của khách sạn qua các phương tiện truyền thông ít
tốn kém: đặt pano quảng cáo trên các website du lịch, tham gia các diễn đàn du lịch, hội
chợ, triển lãm…
Khuyến khích nhân viên giới thiệu khách sạn với bạn bè, người thân (có thể áp
dụng chính sách khen, thưởng hoặc tăng lương cho những nhân viên đóng góp vào hoạt
động marketing khách sạn).
Giao diện website hiện còn khá nghèo nàn nên cần được đầu tư, nâng cấp với
nhiều thông tin, hình ảnh hơn nữa.
Tổ chức các sự kiện, chương trình đặc biệt thu hút sự chú ý của khách hàng và
quảnng bá hình ảnh khách sạn: tiệc mừng sinh nhật khách sạn, mừng đại lễ 1000 năm
Thăng Long – Hà Nội, mừng Noel, năm mới… Treo pano giới thiệu các chương trình này
tại khách sạn và các cơ sở khác thuộc hệ thống của công ty TNHH MTV Tiến Dũng (nhà
hàng Việt Phố - đường Lê Quý Đôn, Tòa nhà cho thuê Queen Ann Building – đường Lê
Lai) để quảng bá thu hút du khách.
Gửi trực tiếp thư cảm ơn, bản tin định kỳ về các chương trình khuyến mãi, các sự
kiện (newsletter) cho khách đến khách sạn hoặc gửi qua đường bưu điện, email cho các
khách hàng thân thiết.
Gửi tặng những món quà nhỏ có ý nghĩa lưu niệm trong phòng khách (postcard,
brochure, thiệp mừng vào dịp sinh nhật khách hay sinh nhật khách sạn, dịp trung thu,
noel, năm mới…), đặt phiếu thăm dò ý kiến khách hàng trong phòng khách.
3.1.2.4. Kênh phân phối (Place):

 Kênh truyền thống :
- Bán trực tiếp cho khách đến liên hệ tại khách sạn, khách đặt phòng qua điện thoại.
- Thông qua môi giới, các công ty lữ hành.
- Qua bộ phận Sales & Marketing (tìm kiếm và ký kết hợp đồng).
 Kênh phân phối mới: Email, website.
3.1.2.5. Mở rộng thị trường khách:
Ngoài các khách hàng quen thuộc hiện nay (khách vãng lai, khách đoàn, khách du
lịch theo dạng gia đình…), tương lai khách sạn nên có kế hoạch hướng đến loại hình
khách MICE (khách đi du lịch kết hợp với hội nghị) – đây là loại hình du lịch mang lại
nguồn thu rất lớn và đã được các khách sạn lớn khai thác từ nhiều năm nay. Với ưu thế là
một khách sạn 3 sao mới với trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại, khách sạn có thể
hướng đến thị trường khách MICE có mức chi tiêu trung bình là các công ty vừa và nhỏ
có nhu cầu tổ chức hội nghị kết hợp du lịch.
Bên cạnh đó xu hướng đi du lịch trong nước đang ngày càng lan rộng khi mà tình
hình chính trị ở nhiều quốc gia đang bất ổn, nền kinh tế thế giới vẫn đang còn nhiều khó
khăn. Do đó các khách sạn không nên bỏ qua thị trường khách du lịch nội địa. Theo kết
quả thống kê năm 2009, người Việt Nam đi du lịch trong nước đạt 25 triệu lượt (tăng 20%
so với năm 2008) trong khi khách quốc tế đến Việt Nam giảm 10%. Đối với khách sạn
Queen Ann, khách lưu trú là người Việt Nam chiếm tỷ lệ không nhỏ (15 – 20%). Với xu
thế như hiện nay, khách sạn càng phải chú ý đến thị trường này hơn nữa để không bỏ qua
cơ hội kinh doanh.
3.1.3. Về vấn đề quản lý:

3.1.3.1. Tạo môi trường làm việc thuận lợi:
Đối với bộ phận phòng, một trong những khó khăn của nhân viên khi làm việc là
không đủ dụng cụ, đồ dùng để vệ sinh phòng. Khách sạn phải đảm bảo cung cấp đủ đồ vải
và các vật dụng set up trong phòng vào đầu mỗi ca để nhân viên khi làm phòng không bị
gián đoạn vì thiếu khăn tay, khăn tắm hay drap trải giường...
Các dụng cụ, máy móc, trang thiết bị phục vụ cho hoạt động của các bộ phận khi
hư hỏng cần phải được sửa chữa hoặc thay mới ngay, để không ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc.
Trong quá trình làm việc, nếu nhân viên có nhu cầu được trang bị dụng cụ nào đó
phù hợp với yêu cầu công việc, khách sạn cũng nên tạo điều kiện đáp ứng. Điều này sẽ
giúp cải thiện đáng kể hiệu quả công việc.
Điều chỉnh những nội quy, yêu cầu không phù hợp để nhân viên được an tâm làm
việc. Ví dụ: khách sạn Queen Ann không có thang máy cho nhân viên, thì nội quy nên
quy định nhân viên được sử dụng thang máy khi di chuyển nhiều hơn 3 tầng lầu, không
nên cấm nhân viên sử dụng thang máy của khách vì sẽ gây khó khăn cho nhân viên khi
làm việc. Tuy nhiên, cũng cần tăng cường công tác quản lý, kiểm tra để đảm bảo nhân
viên thực hiện đầy đủ và chất lượng công việc được giao, tránh tình trạng lơ là, thiếu trách
nhiệm trong công việc.
Bên cạnh đó, một môi trường làm việc tốt là môi trường trong đó nhân viên được
thoải mái phát huy thế mạnh của mình. Phải tạo điều kiện để nhân viên được thăng tiến.
Nếu có khả năng, khách sạn có thể tổ chức những khoá học chuyên tu ở các khách sạn 5
sao uy tín, ở nước ngoài, hoặc mời chuyên gia đến dạy tại khách sạn để nhân viên nâng
cao tay nghề và tầm nhìn. Tổ chức những cuộc thi tay nghề, thi giải quyết tình huống để
tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và thể hiện, đồng thời thu hút sự quan tâm của khách
hàng.
3.1.3.2. Không tiết kiệm lời khen:

Nghệ thuật của người quản lý là không tiết kiệm lời khen. Sẵn sàng khen ngợi khi
nhân viên đạt kết quả tốt, khen ngợi những người nỗ lực âm thầm hoặc người đang nản
chí, chú ý đến những nhân viên cấp dưới cùng… Điều này sẽ khiến nhân viên cảm thấy
được tôn trọng và hăng hái làm việc hơn.
Bên cạnh đó trách cứ cũng là một nghệ thuật như cách khen tặng. Những lời trách
mắng mang ý nghĩa “thuốc đắng giã tật” sẽ có tác dụng tích cực hơn là những câu nói để
thỏa cơn giận.
3.1.3.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận:

Sự không thống nhất giữa các bộ phận dễ gây ra tình trạng chậm chễ phục vụ
khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn. Do đó, cần có một quy định cụ thể và sự
quản lý chặt chẽ về sự phối hợp giữa các bộ phận. Bộ phận nào chậm trễ, không hợp tác
trong quá trình phục vụ khách, làm ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận khác sẽ bị xử lý
theo nội quy.
Có thể linh động trong quy trình phục vụ, thực hiện thủ tục check in – out tại
phòng đối với một số đối tượng khách để rút ngắn thời gian chờ đợi.
3.3.3.4. Thực hành tiết kiệm trong kinh doanh:

Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào mối quan hệ giữa
chi phí đầu vào và kết quả thu được. Như vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, việc tiết
giảm chi phí là rất cần thiết. Nhưng làm sao để giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến
chất lượng sản phẩm trong bài toán kinh doanh khách sạn? Cách đơn giản nhất là thực
hành tiết kiệm. Tiết kiệm không có nghĩa là cắt giảm chi phí mà là hạn chế những chi phí
không cần thiết. Điều này phụ thuộc vào ý thức của mỗi nhân viên. Tiết kiệm nước, tiết
kiệm điện, tiết kiệm hàng amenities, tiết kiệm thời gian trong công việc hàng ngày là
những việc làm nhỏ nhặt, nhưng nếu xét trên phạm vi rộng và lâu dài sẽ thu được kết quả
rất lớn. Do đó, cái hay của những người quản lý giỏi là thuyết phục được nhân viên thực
hành tiết kiệm mỗi ngày, làm sao để điều đó trở thành một nét văn hóa riêng của khách
sạn, có như vậy doanh thu khách sạn mới tăng, uy tín khách sạn mới được nâng cao trong
lòng khách hàng.
Đồng thời, khách sạn nên chủ động khuyến khích khách hàng cùng thực hành tiết
kiệm để thể hiện trách nhiệm với xã hội. Hành động này chỉ cần thực hiện bằng cách đơn
giản như: dán những mẩu giấy nhắc nhở “Xin vui lòng lấy thức ăn vừa đủ dùng” trong
nhà hàng, đặt ghi chú trong phòng khách – “Tiết kiệm giặt 4 khăn tay hay 2 drap giường
là trồng thêm 1 cây xanh”, “Cảm ơn bạn đã giúp chúng tôi tiết kiệm điện, giảm hiệu ứng
nhà kính”…
3.2. Một số kiến nghị:

3.2.1. Kiến nghị đối với các bộ phận:
 Bộ phận phòng:
Bộ phận phòng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn,
là nguồn doanh thu chính của khách sạn. Do đó để đạt mục tiêu gia tăng hiệu quả kinh
doanh, khách sạn phải chú ý đầu tiên và trên hết là hoạt động của bộ phận phòng. Dưới
đây là một số kiến nghị riêng đối với trưởng bộ phận và nhân viên bộ phận phòng, về việc
nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ phận:
- Bổ sung nhân sự để giảm gánh nặng công việc cho nhân viên hiện tại.
- Thống nhất với cơ sở giặt là về thời gian giao nhận đồ vải để không ảnh hưởng đến
công việc làm phòng của nhân viên.
- Khuyến khích nhân viên thường xuyên đóng góp ý tưởng để sắp xếp, thay đổi không
gian trong khách sạn, giúp cho khách hàng không cảm thấy nhàm chán.
- Nhân viên bộ phận phòng nên thực hành tiết kiệm trong khách sạn (điện, nước),
không sử dụng phung phí các vật dụng miễn phí, có ý thức bảo quản và giữ gìn tài sản
chung.
- Nhân viên bộ phận phòng nên có ý thức tận dụng hết thời gian làm việc để hoàn
thành công việc một cách tốt nhất.
 Bộ phận F&B:
Trong năm qua, bộ phận F&B đã hoàn thành nhiệm vụ đảm bảo 20% doanh thu
của khách sạn. Tuy nhiên trong quá trình hoạt động, bộ phận này vẫn còn tồn tại và phát
sinh thêm nhiều vấn đề cần phải khắc phục. Để đảm bảo tiếp tục hoàn thành mục tiêu
kinh doanh trong năm tới, trưởng bộ phận, quản lý nhà hàng cùng Ban lãnh đạo khách sạn
cần phải đưa ra những chiến lược hợp lý và nhạy bén hơn nữa. Dưới đây là một số kiến
nghị về vấn đề này:
- Nhanh chóng có kế hoạch sửa chữa, nâng cấp bộ phận để đáp ứng tối đa nhu cầu ẩm
thực của khách lưu trú tại khách sạn.
- Tăng cường quản lý và giám sát thái độ làm việc của nhân viên để tránh tình trạng lơ
là trong công việc.
- Tổ chức thi tay nghề, đóng góp ý tưởng món ăn, cách bài trí nhà hàng để kích thích
tinh thần làm việc của nhân viên, đồng thời tạo ra sự đổi mới trong bộ phận.
- Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong việc bảo quản, sử dụng tài
sản của bộ phận và tận dụng tối đa thời gian lao động.
 Bộ phận massage:
Là một bộ phận trực tiếp đem lại doanh thu cho khách sạn, tính chất hoạt động lại
mới mẻ, bộ phận massage cần được chú ý quản lý và có chiến lược phát triển phù hợp.
Dưới đây là một số kiến nghị đối với bộ phận này để hoạt động có hiệu quả hơn:
- Bố trí lại hai khu vực massage cho phù hợp để tạo sự thuận tiện cho khách và tạo
hình ảnh đẹp cho khách sạn.
- Phối hợp với các bộ phận (lễ tân, kinh doanh, phòng…) giới thiệu mạnh mẽ hơn hoạt
động của bộ phận này.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp bằng các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn, thay đổi đồng
phục và hình thức nhân viên.
3.2.2. Kiến nghị đối với khách sạn:

Để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, các nhà lãnh
đạo cần quan tâm đến một số vấn đề cụ thể sau:
Tổ chức đào tạo ngoại ngữ sau giờ làm việc cho nhân viên, các cuộc thi tay nghề,
các buổi học nghiệp vụ và các buổi giao lưu nhân viên toàn khách sạn.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên để kịp thời điều chỉnh các nội quy, chính sách phù
hợp với nguyện vọng của nhân viên và lợi ích của khách sạn.
Có kế hoạch nghiên cứu, tổ chức các sự kiện để thu hút khách.
3.2.3. Kiến nghị đối với ngành du lịch thành phố:

Đối với sự phát triển cá nhân của các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh lưu trú, sự
quan tâm cùng với các chính sách riêng của thành phố, quốc gia có tác động không nhỏ.
Để ngành du lịch địa phương phát triển hơn nữa, ngành du lịch thành phố cần quan tâm
đến những vấn đề sau:
Tái lập trật tự lề đường, dẹp nạn ăn xin chèo kéo, cướp giật để trả lại vẻ mỹ quan
đô thị cũng như tạo sự an tâm, thoải mái cho khách du lịch khi đến với thành phố.
Đảm bảo đúng tiến độ thi công các dự án hạ tầng đô thị để hạn chế tình trạng ùn
tắc giao thông, ô nhiễm môi trường… ảnh hưởng đến hình ảnh của một thành phố văn
minh, hiện đại.
Có chính sách quản lý giá phòng khách sạn vào những mùa cao điểm để đảm bảo
cạnh tranh lành mạnh, bảo vệ du khách.
Thường xuyên tổ chức các sự kiện, lễ hội, triển lãm du lịch để thu hút khách du
lịch và quảng bá hình ảnh của thành phố.
Thường xuyên thanh tra, giám sát hoạt động của các cơ sở kinh doanh để đảm bảo
kinh doanh hợp pháp, đúng tiêu chuẩn.
3.2.4. Kiến nghị đối với các trường du lịch:

Các trường đào tạo du lịch chính là nguồn cung cấp nhân lực cho các cơ sở, tổ
chức, doanh nghiệp kinh doanh du lịch. Chính vì vậy, trách nhiệm đào tạo của những cơ
sở này đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển lâu dài của ngành du lịch. Bên cạnh
việc đào tạo chuyên môn, các cơ sở giáo dục cần nâng cao nhận thức cho sinh viên về các
vấn đề môi trường, tiết kiệm, cộng đồng… để cung cấp cho xã hội nguồn nhân lực có đủ
tài và đức.
Các trường học cần tổ chức cho sinh viên tiếp cận thực tế, học đi đôi với hành để
có đủ khả năng đảm nhận công việc mà không cần đào tạo lại sau khi ra trường.
KẾT LUẬN
Người ta vẫn thường nói, khách sạn chính là “ một con tàu chiến xung trận với biết
bao khó khăn luôn ở phía trước”. Những khó khăn đó càng trở thành thách thức đối với
một doanh nghiệp trẻ như khách sạn Queen Ann. Tuy nhiên, với những kết quả đã đạt
được qua hơn một năm hoạt động, khách sạn đã chứng minh được khả năng tồn tại và
phát triển của mình khi xây dựng được một vị thế khá vững chắc trên thị trường đầy tính
cạnh tranh. Khách sạn đã tạo được mối liên kết với rất nhiều đối tác hoạt động trong nhiều
lĩnh vực, cũng như thu hút được số lượng đáng kể khách hàng thân thiết. Bên cạnh đó,
khách sạn vẫn không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất, nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của nhân viên để phục vụ khách hàng ngày một chất lượng hơn. Đây là những
bước đi vững chắc trong quá trình khẳng định thương hiệu của khách sạn.
Trước xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách sạn phải không ngừng nâng cao
hiệu quả hoạt động mới có thể tiếp tục phát triển. Điều đó phụ thuộc vào sự trưởng thành
và năng lực lãnh đạo của những nhà quản lý, đồng thời cũng phụ thuộc vào sự nỗ lực của
từng cá nhân trong khách sạn. Trên phương diện cá nhân, bài khóa luận tuy không thể
phân tích hết được mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của khách sạn, nhưng hy
vọng rằng những đề xuất trên có thể góp phần vào chiến lược nâng cao hiệu quả kinh
doanh của khách sạn trong tương lai.
--------------
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Các văn bản hành chính Nhà nước:

1. Quốc hội Khóa XI – kỳ họp thứ 7, Luật Du lịch, năm 2005.
2. Tổng cục du lịch, Thông tư số 01/2001/TT-TCDL, 2001.
 Sách:
1. Sơn Hồng Đức - Giảng viên Khoa Du Lịch (2005), Khách sạn hiện đại – Quản lý
hiệu quả ngành quản gia, NXB Lao Động Xã Hội.
2. Ths.Trần Ngọc Nam, Trần Huy Khang, Marketing Du Lịch, NXB Thành Phố Hồ
Chí Minh.
3. Trần Quang Tuệ - Biên dịch, Sổ tay người quản lý, NXB Thành Phố Hồ Chí
Minh.
4. Ths.Đặng Thanh Vũ, Quản trị lưu trú (Lưu hành nội bộ).
5. Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ du lịch, Nghiệp vụ lưu trú – Cách tiếp cận
thực tế.
 Tham khảo điện tử:

1. Queen Ann Hotel, www.queenannhotelvn.com.
2. “Số liệu thống kê”, www.vietnamtourism.gov.vn, 05/05/2010.
3. Hương Lan,“Lịch sử khách sạn thế giới”, www.tuanvietnam.net, 25/22/2007.
4. Học liệu mở Việt Nam, www.voer.edu.vn.
 Tài liệu gốc của khách sạn Queen Ann:

1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn.
2. Danh sách nhân viên của khách sạn.
3. Sơ đồ tổ chức các bộ phận.
4. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các tháng.

Khoa Luan gcrz1 20130403023305 19

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Khoa Luan gcrz1 20130403023305 19

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GVHD: ThS.

Lê Đình Thái i SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc

LỜI CAM ĐOAN

TP.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010.

Võ Thị Thúy Ngọc

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2010.

Võ Thị Thúy Ngọc

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Tp.HCM, ngày tháng năm 2010.

ThS. Lê Đình Thái

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

STT BẢNG TRANG

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

KẾT CẤU ĐỀ TÀI

1.1. Tổng quan về du lịch:

1.1.2. Sản phẩm du lịch:

1.1.3. Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch:

 Tính vô hình (Intangibility):

 Tính khả biến (Variability):

 Tính dễ phân hủy (Perishability):

1.2.2. Lịch sử hình thành ngành kinh doanh khách sạn:

1.2.4. Đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn:

 Tổ chức kinh doanh:

1.2.4.3. Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn:

1.2.4.4. Yếu tố con người được nhấn mạnh:

1.2.4.6. Sử dụng nhiều lao động:

1.2.4.7. Tính chất phục vụ liên tục:

1.2.4.8. Hoạt động mang tính tổng hợp và phức tạp:

1.2.4.9. Phụ thuộc vào tài nguyên du lịch:

1.2.5. Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn:

1.2.5.2. Về mặt xã hội:

1.3. Hiệu quả kinh doanh:

 Hiệu quả kinh tế:

 Môi trường kinh tế:

 Môi trường văn hoá:

 Cơ sở hạ tầng vật chất xã hội:

1.3.2.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trường vi mô:

 Người cung ứng:

 Đối thủ cạnh tranh:

 Phương pháp chi tiết:

 Phương pháp so sánh:

Yêu cầu của phương pháp này là:

 Phương pháp loại trừ:

 Phương pháp liên hệ:

1.3.4.1. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp:

 Chỉ tiêu nguồn khách của khách sạn.

 Chỉ tiêu doanh thu:

TRKS = TR1 + TR2 + TR3

TR1 : Doanh thu dịch vụ buồng

TR2 : Doanh thu dịch vụ ăn uống

TR3 : Doanh thu dịch vụ bổ sung

 Chỉ tiêu lợi nhuận:

P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích

TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích

TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích

 Chỉ tiêu kết quả:

H : Chỉ tiêu kết quả

P : Lợi nhuận thuần của khách sạn trong kỳ phân tích

TR : Tổng doanh thu của khách sạn trong kỳ phân tích

TC : Tổng chi phí của khách sạn trong kỳ phân tích

 Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận: