KHOA QUẢN TRỊ

BỘ MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

Chủ đề: PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH NHỮNG

TIỂU LUẬN NHÓM
ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG TỚI HOẠT
MÔN QUẢN
ĐỘNG CỦA DOANHTRỊ HỌC
NGHIỆP

ThS. BÙI DƯƠNG LÂM

Thành viên nhóm và Phân công công việc:

STT HỌ TÊN MSSV CÔNG VIỆC ĐÁNH GIÁ

1 Nguyễn Khánh 31171020293 Cơ sở lý luận + Rất tích cực
Trường Word +
Powerpoint
2 Hồ Viết Hùng 31171023471 Cơ sở lý luận + Rất tích cực
Word +
Powerpoint
3 Nguyễn Hoàng Tân 31171023705 Chứng minh + Rất tích cực
Word +
Powerpoint
4 Nguyễn Trường Thiên 31171020873 Chứng minh + Rất tích cực
Lộc Word +
Powerpoint
5 Tống Khánh Linh 31171020872 Phương pháp + Rất tích cực
Word +
Powerpoint
6 Trịnh Thị Mỹ Huyền 31171023220 Phương pháp + Rất tích cực
Word +
Powerpoint

 Ngày 16/01: Mọi thành viên thu thập ý tưởng và phát triển ý tưởng.
 Ngày 17/01: Họp chốt ý tưởng.
 Từ ngày 18/01 - 21/01: Hoàn thành Tiểu luận và Powerpoint

 Bảng phân công việc trên chúng tôi dựa vào thế mạnh của từng thành
viên để phân chia một cách tốt nhất. Và việc phân công công việc theo
cách thức này cũng nhằm đảm bảo các trình tự làm tiểu luận và
powerpoint đạt được kết quả cao nhất.
 DẪN NHẬP ĐỀ

Ngày nay, kinh doanh là một hình thức được mọi người lựa chọn rất nhiều.
Song song đó, các nhà kinh doanh cũng phải đối mắt với rất nhiều mối e ngại
trên sàn đấu đầy kịch tính này. Đặc biệt, khi một doanh nghiệp đi vào hoạt
động với mục tiêu là tồn tại thì không thể nào không quan tâm đến môi trường
cả bên trong lẫn bên ngoài xung quanh nó. Và để có thể tồn tại và phát triển
bền vững, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn quan tâm, để ý đến sự ảnh
hưởng của môi trường đối với danh nghiệp của mình bằng cách nghiên cứu
thật kỹ các tác động của môi trường, để từ đó đề ra những chiến lược, mục
tiêu chính xác.

Không những thế, ngày nay các doanh nghiệp đều hoạt động trong một
môi trường đầy biến động, với các đối thủ cạnh tranh, với những tiến bộ khoa
học kỹ thuật thay đổi đến chóng mặt, cùng với đó là sự giảm súc lòng trung
thành của khách hàng, sự ra đời của nhiều điều luật mới và những chính sách
quản lí mới của Nhà Nước. Do vậy, các doanh nghiệp phải luôn sáng suốt đề
ra những giải pháp khắc phục những tình trạng trên để doanh mình không phải
“chết” sớm trên chiến trận ấy.

Để làm rõ điều đó, chúng em đã làm một số nghiên cứu, khảo sát để chứng
minh sức ảnh hưởng của môi trường lên các doanh nghiệp hiện nay. Hãy cũng
chúng em khám phá ra điều mới lạ còn đang ẩn sâu trong thế giới kinh tế này
nhé!
 MỤC LỤC

PHẦN A - CƠ SỞ LÝ LUẬN 1

PHẦN B - CHỨNG MINH & PHÂN TÍCH 20

PHẦN C - PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ 28

NGUỒN THÔNG TIN PHỤC VỤ BÀI 43

 PHẦN A - CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. MÔI TRƯỜNG VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
1. Môi trường là gì?
Quan niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
- Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân,
suy cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh
nghiệp. Mức độ đạt được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh
nghiệp lại phụ thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của
doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trường kinh doanh.
- Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết
lập nên khung cảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi
trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp
hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có
quan hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố,
điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có
yếu tố tác động thuận, nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát
triển của doanh nghiệp.
- Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp không cố định một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi.
Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị
phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi
trường kinh doanh.

2. Các yếu tố môi trường:

2.1. Xét theo cấp độ tác động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp,
có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành:
a. Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường
tổng quát, môi trường ngoài), các yếu tố môi trường bao gồm:
- Các yếu tố chính trị - luật pháp.
- Các yếu tố kinh tế.
- Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
- Các yếu tố tự nhiên.

1
b. Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp, môi trường bên trong ),
các yếu tố môi trường bao gồm:
- Sức ép và yêu cầu của khách hàng
- Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.
- Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố
- Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất
- Các quan hệ liên kết.

2.2. Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia
môi trường kinh doanh thành môi trường bên ngoài và môi trường bên
trong.
Môi trường bên ngoài:
-Bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nguồn lức, công nghê, và bối cảnh
kinh tế có tác động đến doanh nghiệp.
-Được khái quát thành 2 bộ phận : môi trường tổng quát và môi trường
công việc

3. Môi trường tổng quát:

-Môi trường tổng quát tác động gián tiếp đến tổ chức, nó bao gồm các
yếu tố : xã hội, kinh tế, luật pháp và chính trị, quốc tế, tự nhiên, và công
nghệ.
-Môi trường tổng quát bao gồm các khía cạnh : bối cảnh quốc tế, bối
cảnh công nghệ, bối cảnh văn hóa - xã hội, bối cảnh kinh tế, bối cảnh
chính trị - luật pháp, và bối cảnh tự nhiên.

3.1. Bối cảnh quốc tế

-Theo lập luận của Friedman, một thế giới phẳng sẽ tạo cơ hội cho các
công ty mở rộng hoạt động của mình trên thị trường toàn cầu và xây
dựng chuỗi cung ứng toàn cầu.
-Môi trường quốc tế sẽ tạo ra các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và
nhà cung ứng mới, cũng như đụnh hình xu hướng xã hội,công nghệ và
kinh tế.

3.2. Bối cảnh công nghệ

-Khía cạnh công nghệ trong môi trường tổng quát bao hàm những tiến
bộ về công nghệ à kỹ thuật trong một ngành hay trong toàn xã hội.
-Các tiến bộ công nghệ sẽ thúc đẩy sự cạnh tranh và giúp các công ty
đẩy mạnh hoạt động cải tiến giành được thị phần. chúng cũng tạo ra các

2
 tiềm năng để chuyển hóa những kỳ vọng của khách hàng trong toàn
ngành công nghiệp.
→ Ví Dụ: Nhờ sự phổ biến của các máy đọc sách điện tử, Barnes &
Noble đang tự đổi mới các hiệu sách truyền thống của mình với một
chiến lược kỹ thuật số mới giúp các nhà quản trị hy vọng sẽ cạnh tranh
được với những đối thủ như Amazon, Apple, và Goofle về lĩnh vực sách
điện tử.

3.3. Bối cảnh văn hóa xã hội

-Thể hiện các đặc trưng về nhân khẩu học cũng như các chuẩn mực,
thói quen, và các giá trị của dân cư nói chung. Một số đặc trưng quan
trọng chính là sự phân bố địa lý và mật độ dân số, tuổi tác, và trình độ
giáo dục
-Bằng cách thong hiểu những đăc trưng đó và tích hợp chúng trong các
kế hoạch kinh doanh, các nhà quản trị sẽ chuẩn bị được cho sự thành
công của tổ chức về phương diện dài hạn.

3.4. Bối cảnh kinh tế

-Khía cạnh kinh tế thể hiện sức khỏe kinh tế tổng quát của quốc gia hay
vùng địa lý mà tổ chức đang hoạt động
-Tổng giám đốc của KeyCorp đã nói : “ Khi chúng ta đang trong quá
trình hồi phục kinh tế thi mô hình kinh doanh, và sự đa dạng về địa lý
của chúng ta là một lợi thế.

3.5. Bối cảnh chính trị và luật pháp

-Khía cạnh chính trị và luật pháp bao gồm nhưng quy định và sự kiểm
soát của chính phủ tại địa phương, tiểu bang, và lien bang, cũng như các
hoạt động chính trị được đưa ra để tác động đến hành vi của các công
ty.
-Rất nhiều công ty tạo mối quan hệ làm việc thân thiết với các nhà làm
luật của quốc gia, giúp trang bị cho học những kiến thức có lien quan
đến sản phẩm và dịch vụ và sự tác động của pháp luật đến chiến lược
kinh doanh của công ty.
→ Ví Dụ: Trước khi đưa cổ phiếu của mình lên sàn NASDAQ vào
tháng 5/2012, Face book đã tạo mối quan hệ thân tình với những nhà
làm luật hàng đầu của quốc gia.

3.6. Bối cảnh tự nhiên

3
 -Các tổ chức đã dần nhạy cảm hơn với các nguồn lực tự nhiên ngày
càng suy giảm của trái đất và sự tác động của sàn phẩm và hoạt động
kinh doanh đối với môi trường.
→ Gia tăng tầm quan trọng của khía cạnh tự nhiên trong môi trường bên
ngoài.
-Khía cạnh tự nhiên rất khác biệt so với các khía cạnh khác trong môi
trường tổng quát vì nó không tự nói lên được những gì tác động đến bản
thân mình.
-Sự tác động vào nhà quản trị để đáp ứng những nhu cầu của môi
trường tự nhiên khác nhau đến từ những bộ phận khác nhau như sự
kiểm soát và điều tiết của chính phủ, từ những mối quan tâm của người
tiêu dung, từ phương tiện truyền thong dại chúng, từ hành động của
những đối thủ cạnh tranh, thậm chí từ người nhân viên.

4. Môi trường công việc:

4.1. Khách hàng
-Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường
cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất
của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và
thị hiếu của khách hàng so với với các đối thủ cạnh tranh.
-Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả
giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành
hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và
phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
-Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện
sau:
-Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra
của hãng, như lượng bán hàng mà hãng General Motors mua của các
doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ.
-Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;
-Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với
các bạn hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm;
-Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của
người mua.
-Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp
không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay
đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một

4
 hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế
hơn.
-Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại
và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định
hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch
liên quan trực tiếp đến marketing.
-Nhà cung ứng.

4.2. Đối thủ cạnh tranh

-Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối
với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là các đối thủ
cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật
giành lợi thế trong ngành.
-Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố
như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng
của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự
hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc
nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của
mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.
-Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn
định. Chẳng hạn, trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi
thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi
nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay). Ngoài ra các
đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường
làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
-Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và
hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông
qua.
-Mục đích tương lai: Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp
doanh nghiệp đoán biết được:
- Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí
hiện tại của họ.
- Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược.
- Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ,
khi các hãng khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược, các hoạt động về
marketing...).
- Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra.
-Các yếu tố chủ yếu điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ
cạnh tranh là:
5
 + Các mục đích về tài chính;
+ Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức;
+ Cơ cấu tổ chức;
+ Các hệ thống kiểm soát;
+ Các nhân viên quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành;
+ Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi trong tương lai;
+ Thành phần Hội đồng quản trị;
+ Các giao ước hợp đồng có thể hạn chế các thay đổi;
+ Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh, qui định về
chống độc quyền và các quy định khác của chính phủ hoặc xã hội.
-Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được
những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh
nghiệp khác trong ngành. Nếu như các nhận định này không chính xác
thì chúng sẽ tạo ra các "điểm mù", tức là điểm yếu của đối phương.
Chẳng hạn, nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng
tín nhiệm cao, thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện biện pháp
cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới. Tương tự như
vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về ngành
hàng hoặc môi trường hoạt động của mình. Chẳng hạn, các hãng sản
xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một thời cho rằng nhu cầu xe còn phụ thuộc
căn bản vào điều kiện kinh tế. Điều nhận định sai lầm này là điểm yếu
cuả họ trước những đối thủ cạnh tranh nước ngoài nào sản xuất các loại
xe có các bộ phận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn.
-Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ canh tranh và
kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo và chuyên gia cố vấn của họ giúp ta
hiểu rõ các mục đích và nhận định của họ.
-Các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ
cạnh tranh, các ưu, nhược, điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động
sau đây:
+ Các loại sản phẩm.
+ Hệ thống phân phối.
+ Marketing và bán hàng.
+ Các hoạt động tác nghiệp/sản xuất.
+ Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
+ Giá thành sản phẩm.
+ Tiềm lực tài chính.
+ Tổ chức.
+ Năng lực quản lý chung.
+ Danh mục đầu tư của công ty.
6
 + Nguồn nhân lực.
+ Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ).
-Ngoài các yếu tố kể trên cần xem xét đến tính thống nhất của các mục
đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, các doanh nghiệp
cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh và đánh
giá xem:
+ Các năng lực của họ gia tăng tăng hay giảm xuống nếu có sự
tăng trưởng;
+ Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng, cụ thể tiềm năng về con người, tay
nghề của người lao động và công nghệ;
+ Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ vững theo triển vọng tài chính.
-Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích
nghi với những thay đổi. Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản
ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến của các tiến bộ công
nghệ, lạm phát và sự can thiệp mạnh của Chính phủ. Ngoài ra, cần xem
xét tới khả năng thích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến
từng lĩnh vực hoạt động marketing đang mở rộng hoặc họ có quản lý
được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không?
-Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh, tức khả năng đương đầu
với các cuộc tranh giành kéo dài. Điều đó phụ thuộc vào dự trữ tiền
vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục
đích tài chính của doanh nghiệp và không bị sức ép trên thị trường
chứng khoán.
-Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức
có thể nó cho phép đề ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy
trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông
tin về từng đối thủ cạnh trạnh chính được thu nhận một cách hợp pháp.

4.3. Các nhà cung cấp

-Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các
nguồn hàng khác nhau, như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.
a. Người bán vật tư, thiết bị.
-Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể gây khó khăn
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi
kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự
như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm, Cụ thể là
các yếu tố: số lượng cung cấp ít; không có mặt hàng thay thế khác và
không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh
7
 nghiệp mua hàng cần kiếm cách cải thiện vị thế của họ bằng cách tác
động đến một hay nhiều yếu tố nói trên. Họ có thể đe dọa hội nhập dọc
bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ, hoặc có thể
mua giấy phép độc quyền.
-Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán.
Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các hồ sơ về người bán trong quá khứ
cũng có giá trị, trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được
những sai biệt giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung,
ngày tháng, điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác
động đến người cung cấp hàng.

b. Người cung cấp vốn:

-Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các
doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ.
Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài
hạn hoặc phát hành cổ phiều. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về
các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác dịnh vị thế của mình so
với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi cơ bản
sau:
+ Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ?
+ Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu
lợi nhuận của doanh nghiệp không ?
+ Người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời gian cho vay
khi cần thiết không?

c. Thị trường lao động:

- Thị trường lao động bao gồm những con người trong yếu tố môi trường
được thuê để làm việc cho tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng luôn cần những
con người có chất lượng và được đào tạo.
-Các áp lực của thị trường lao động có thể tác động lên tổ chức hiện nay
bao gồm :
+ Sự gia tăng nhu cầu những công nhân có kiến về máy tính.
+ Sự cần thiết của việc đầu tư lien tục nguồn lực con người thong
qua hoạt động tuyển mộ, giáo dục và đào tạo để đáp ứng các nhu cầu có
tính cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu.
+ Tác động của các khối mậu dịch quốc tế, tự động hóa, viêc tạo
nguồn, và dịch chuyển địa điểm phân bố nhà máy vào sự dịch chuyển
8
 lao động đã tạo nên sự dư thùa lao động tại nơi này nhưng tạo ra sự
thiếu hụt lao động nơi khác.

5. Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường:

 Vì sao các tổ chức cần quan tâm đến môi trường bên ngoài ?
5.1. Sự bất trắc của môi trường.
-Sự bất trắc hay không chắc chắn thể hiện việc các nhà quản trị không
có đầy đủ thong tin về các yếu tố của môi trường để có thể thấu hiểu và
dự đoán những nhu cầu và sự thay đổi của môi trường.
-Khi những yếu tố bên ngoài thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cũng sẽ
diễn ra sự bất ổn cao; các công ty hoạt động trong các lĩnh vực truyền
thong, không gian vũ trụ, máy tính, điện tửm và internet là những minh
họa tiêu biểu về những công ty phải đối mặt với sự bất ổn cao từ môi
trường.
-Khi một tổ chức chỉ xử lý một vài yếu tố bên ngoài và những yếu tố
này tương đối ổn định, chẳng hạn những yếu tố gây vấn đề cho các chai
nước giải khát có ga, hay bộ phận xử lý thực phẩm, thì các nhà quản trị
chỉ đối mặt với sự bất ổn thấp và họ không cần tập trung chú ý quá
nhiều vào các yếu tố môi trường bên ngoài.
5.2. Thích ứng với môi trường.
-Sự thay đổi của môi trường có thể tiến triển không mong đợi, ví dụ
như sự thay đổi thị hiếu của khách hàng về các trang mạng xã hội.
-Các nhà quản trị cần lien tục tầm soát hoạt động kinh doanh theo thời
gian để phát hiện cả sự thay đổi đột ngột và thay đổi khó nhìn thấy của
các yếu tố thuộc về môi trường, đây là những yếu tố mang tầm chiến
lược và nhận dạng tất cả những gì đòi hỏi có sự phản úng mang tầm
chiến lược.
-Các nhà quản trị cần sử dụng nhiều chiến lược để thích ứng với các
vấn đề chiến lược này, bao gồm việc tiến hành vai trò kết nối xuyên
ranh giới, sự hợp tác lien tổ chức, và sát nhập hay liên doanh.

5.3. Vai trò kết nối xuyên ranh giới

-Vai trò kết nối xuyên ranh giới dược thực hiện nhờ vào sự liên kết và
phối hợp với các yếu tố thiết yếu của môi trường bên ngoài. Các nhà kết
nối xuyên ranh giới thực hiện các hoạt động để đáp ứng hai mục đích
cho tổ chức : Họ phát hiện và xử lý các thông tin về sự thay đổi của môi
trường, và họ thể hiện mối quan tâm của tổ chức với môi trường.
-Một cách tiếp cận khác của hoạt động kết nối xuyên ranh giới chính là
việc sử dụng hoạt động thu thập thông tin kinh doanh, hoạt đông này
9
 liên quan tới việc sử dụng các phần mềm phức hợp để xử lý một lượng
lớn thông tin bên trong và bên ngoài để tìm kiếm các mô hình, khuynh
hướng và mối quan hệ đảm bảo độ tin cậy thống kê.
-Hoạt đông thu thập thông tin kinh doanh có mối quan hệ với một lĩnh
vực đang phát triển liên quan đến hoạt động kết nối xuyen ranh giới
( hoạt động thu thập thông tin cạnh tranh ), hoạt động này thể hiện việc
cố gắng thu thập càng nhiều thông tin về đối thủ càng tốt.
-Các nhà quản trị cần có những thông tin đúng và tin cậy về các đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, và các yếu tố của môi trường để ra quyết định
đúng.

5.4. Hợp tác liên tổ chức

-Khi môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty cần phải
thực hiện sự liên kết với các công ty khác theo các hình thức hợp tác đa
dạng.
-Các tổ chức trên thế giới ngày nay được gắn kết trong một mạng lưới
phức hợp các mối quan hệ mang nhiều rắc rối : hợp tác với nhau tại
một số thị trường nhưng cạnh tranh khốc liệt tại các thị trường khác,
-Con người từ các công ty khác nhau có thể cùng làm việc cùng nhau
tại một địa điểm, hoặc làm việc theo các đội nhóm ảo để dảm bảo cho
việc phối hợp tốt. Các đối tác thường xuyên gắn kết với nhau trong việc
thiết kế và tiến hành sản xuất sản phẩm của đối tác khác, và họ theo
đuổi các cam kết trong thời gian dài hạn.

5.5. Sát nhập và liên doanh

-Một bước tiến vượt ra khỏi tầm hợp tác chiến lược sẽ xuất hiện khi các
công ty bắt đầu thực hiện các hoạt động liên quan đến sự sát nhập hay
liên doanh để giảm thiểu sự bất ổn của môi trường.
-Một liên doanh bao hàm một liên minh hay một chương trình mang
tính chiến lược được hình thành bởi hai hay nhiều hơn hai tổ chức. Một
liên doanh thường xuất hiện khi một dự án trở nên quá phức tạp, tốn
kém, hay ẩn chứa nhiều bất ổn cho một công ty điều hành nó một mình.
-Liên doanh đang là một trào lưu lớn mạnh khi các công ty đang cố
gắng để bắt kịp tốc độ thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và cạnh
tranh trong nền kinh tế toàn cầu.

II. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ:

1. Khái niệm:

10
- Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và miêu
tả, nhưng hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó
thường mô tả nó bằng một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Có rất
nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có
nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị được xây dựng trong
suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và
được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ
bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người
lao động trong tổ chức.
- Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức
thường được xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức.
- Phần lớn mọi người không nghĩ nhiều về văn hóa, họ cho rằng nó chỉ là
“cách thức mà chúng ta thực hiện công việc tại nơi làm việc” hay “cách thức
mà mọi việc diễn ra tại nơi làm việc”. Tuy nhiên các nhà quản trị cần phải suy
nghĩ về văn hóa vì nó đóng một vai trò rất đặc thù và quan trọng trong việc tạo
nên sự thành công cho tổ chức. Văn hóa tổ chức đã được định nghĩa và nghiên
cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Khái niệm văn hoá giúp cho các nhà quản
trị thông hiểu những khía cạnh tiềm ẩn và phức hợp trong đời sống của tổ chức.
Văn hoá là một mô thức của các giá trị nền tảng được sẻ chia và các quan niệm
về cách thức thực hiện các công việc trong tổ chức. Mô thức này được học tập
bởi các thành viên khi họ phỉa đương đầu với các vấn đề bên trong và bên
ngoài và nó được truyền đạt cho các thành viên mới như là những cách thức
đúng trong nhận thức, tư duy và cảm nhận.
- Văn hoá có thể được phân tích ở 2 cấp độ:
+ Ở cấp độ bề mặt đó là những yếu tố tạo ra từ con người và có thể nhìn
thấy được, chúng bao gồm cách thức ăn mặc, các chuẩn mực về hành vi, các
biểu hiện về ngôn ngữ cơ thể, các nghi thức của tổ chức và cách bố trí mặt
bằng văn phòng. Các yếu tố tạo ra bởi con người và có thể thể nhìn thấy được
là tất cả mà một người có thể nhìn, nghe và quan sát bởi việc theo dõi các
thành viên trong tổ chức.
+ Ở mức độ sâu hơn và ít rõ ràng hơn đó là các giá trị và niềm tin, chúng
không thể quan sát được nhưng có thể được nhận thức thông qua cách thức con
người giải thích và khẳng định những gì họ làm. Các thành viên trong tổ chức
luôn theo đuổi một số giá trị ở mức độ nhận thức có chủ định. Những giá trị

11
này có thể được giải thích thông qua các câu chuyện, ngôn ngữ và các biểu
tượng mà các thành viên trong tổ chức sử dụng để thể hiện chúng.

Đại bản doanh của Google và Facebook là những hãng công nghệ
hàng đầu hiện nay. Hãy cùng ghé thăm văn phòng làm việc của hãng
này để cùng xem môi trường làm việc đã giúp nhân viên của họ phát
huy hết khả năng của mình như thế nào. Google thường được biết
đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc tại Moutain View, California.
Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làm
việc toàn thời gian. Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế
giới để xử lý hàng triệu truy cập tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các
dịch vụ trực tuyến đang được cung cấp khác. Google có không gian
làm việc mở, thoáng đãng và năng động.
Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn. Thăm “đại bản doanh” của Google và Facebook

→ Tóm lại, văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của
một công ty. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở
thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

VÍ DỤ:
1. Zappos là thương hiệu thương mại điện tử bán giày dép online
lớn nhất thế giới. Vậy văn hóa của công ty này trông thế nào?

12
- Nó bắt đầu từ chính những buổi phỏng vấn đầu tiên, tiêu chí phù hợp với
văn hóa công ty là tiêu chí quan trọng, chiếm tới hơn 50% số điểm của ứng
viên. Zappos đưa ra 10 giá trị cốt lỗi cho từng thành viên trong công ty của họ:
1. Cung cấp dịch vụ tuyệt vời
2. Nắm bắt và sẵn sàng thay đổi
3. Tạo sự vui vẻ và hơi “dị biệt”
4. Phiêu lưu, sáng tạo, cầu tiến
5. Theo đuổi mục tiêu phát triển và học hỏi
6. Xây dựng mối quan hệ thành thực
7. Xây dựng tinh thần tích cực trong nhóm
8. Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn
9. Giữ đam mê
10. Luôn khiếm tốn
- Nhân viên sẽ vượt qua những bài kiểm tra kỹ năng và thể hiện năng lực để
thăng tiến trong sự nghiệp. Môi trường làm việc tốt, đem lại nhiều lợi ích cho
nhân viên, luôn làm họ thỏa mãn và hạnh phúc là cách tiếp cận của Zappos
trong quá trình xây dựng văn hóa công ty. Khi bạn có văn hóa công ty tốt, dịch
vụ chăm sóc khách hàng tốt và thương hiệu tốt sẽ tự đến.
FBài học: Zappos tuyển nhân viên dựa vào tiêu chí phù hợp với văn hóa
công ty. Tạo ra những quy chuẩn trong công ty, sau đó tìm kiếm những ứng
viên phù hợp chính là tôn chỉ của Zappos.

2. Công ty ADOBE:
- Adobe là công ty có văn hóa tạo ra những thách thức cho nhân viên của họ
bằng các dự án khó, sau đó cung cấp những hỗ trợ cần thiết để giúp nhân viên
hoàn thành chúng. Cung cấp cả những lợi ích lớn như đa số các công ty khác,
Adobe còn tập trung vào việc tránh phương pháp quản lý nhỏ lẻ, chi tiết để
giúp nhân viên có niềm tin rằng họ sẽ làm tốt nhất khả năng của mình.
13
 Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Triết lí kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không có triết lí
kinh doanh.
- Sản phẩm của Adobe là thiên về sáng tạo, và chỉ khi họ tránh được kiểu
Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh. Thông qua triết lí kinh
quản lý quá chi tiết, theo sát liên tục nhân viên bằng chỉ số đánh giá, KPIs, thì
doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi
họ mới cảm thấy tự do và tạo ra những sản phẩm tốt. Adobe không sử dụng
người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa, các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính
các thang
xã hội hóa điểm để đánh
ngày càng giáhoạt
tăng của năng lựcsản
động củaxuất
nhân
kinhviên. Người
doanh, quản
nên triết lý sẽdoanh
lí kinh đóngcòn vaicó ý
trò làmnhư
nghĩa người hỗ trợ,hiệu,
một thương cho một
phépbảnnhân
sắc viên đặt Ví
của DN. ra dụ
cácnhư
mục tiêutyvàĐiện
Công đảm khíbảo rằng
Matsushita:
họ sẽ đạt
“Tinh thần được các mục
xí nghiệp phụctiêu
vụ đó.
đất nước” và “Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội
-và người
Nhântiêu viêndùng”.
cũngDoanh
được nghiệp
phép Honda:
mua hoặc“Khôngtặngmôthưởng
phỏng, cổ
kiênphần củatạo,
trì sáng côngđộcty.
đáo”
Các khóa đào tạo được tổ chức để giúp họ có
và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty thêm các kỹ năng phát triển cần
thiết.
Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”…
F- Bài Lựahọc:
chọnĐặt niềmgiải
những tinpháp
vào các
tối ưu:nhân viênmối
Những là một
quanvăn
hệ: hóa
DN –tốtXãđẹp
hội;giúp
DN công
– Khách
hàng;
ty phátDN – Các
triển DN đối
trong dài tác;
hạn,Cấp
bởitrên
vì -niềm
cấp dưới
tin thường
sẽ tạo nảy sinh rất con
ra những nhiềungười
mâu thuẫn
có khảvề lợi
ích, tiêu
năng độcchí,
lậpđường
và tự lối.
chủ.Để giải quyết những mâu thuẫn này, các DN Nhật Bản thường tìm
cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên
đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lí đa phương.
Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất dễ linh hoạt
nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.
- Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể
mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần
sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được
xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng
những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt trên tình cảm) đã tạo một sức
ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có
chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật
nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi
thuộc về người Nhật Bản.
- Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai
cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái
14
đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng
đều ẩn trong mỗi trái tim.
Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là
gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm
việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết
định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá
nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của
DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng
kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi
người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi
mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
- Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại là
lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Các DN
Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh, đi
trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận
trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là
điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.
- Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành
viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực – Tổ
chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức
quan trọng hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các
chặng đường thành công của DN – Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng
trầm của DN – Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng
và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có
15
thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước
đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy
v Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ
chức. Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung
không có nghĩa là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu
hết những tổ chức lớn đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận
khác nhau. Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được
chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận
có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất
công việc của người lao động. Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng
Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các giá trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của
công ty cộng với các giá trị riêng có của các nhân viên phòng Marketing và bán
hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn hóa bộ phận này là những giá
trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ thích địa vị,
tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính. Phong cách ăn
mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và đàm
phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong
phòng sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị
chủ yếu của bộ phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải

16
bởi công ty. Tiền và địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự
thử thách trong công việc, sự tự do và những thành tựu đạt được.

2. Các loại văn hoá:

- Căn cứ vào sự thay đổi của môi trường và mức độ tập trung của chiến lược
công ty hướng nội hay hướng ngoại văn hoá tổ chức được chia làm 4 loại:
Linh hoạt Ổn định

VĂN HOÁ ĐỊNH VĂN HOÁ ĐỊNH

Bên ngoài HƯỚNG SỰ THÍCH HƯỚNG VÀO THÀNH
NGHI VĂN HOÁ TỰU

Bên trong VĂN HOÁ ĐỊNH VĂN HOÁ ĐỊNH

HƯỚNG VÀO SỰ TẬN HƯỚNG VÀO SỰ ỔN
TUỴ ĐỊNH

3. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức:

- Thông qua việc xây dựng văn hóa tổ chức, có thể tạo ra và nâng cao uy tín
của công ty. 
- Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp với những giá trị cốt lõi được mọi
người chấp nhận sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp sẽ tăng cường sự trung thành của nhân
viên đối với tổ chức.

4. Chức năng của văn hóa tổ chức Văn hóa thực hiện một số chức năng
trong phạm vi một tổ chức:
- Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là văn hóa tạo ra sự
khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. 
- Thứ hai, văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong
tổ chức. 
- Thứ ba, văn hóa thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với
những gì lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ. 

17
- Thứ tư, văn hóa làm tăng sự ổn định của tổ chức. Văn hóa là một chất keo
dính, giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp
để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì.
- Cuối cùng, văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành
nên thái độ và hành vi của người lao động. Chức năng cuối cùng này có ý
nghĩa đặc biệt đối với chúng ta.

5. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức:

- Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lí trong tổ chức. 
- Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức.
- Lĩnh vực kinh doanh của tổ chức. 
- Đặc điểm công việc trong tổ chức.

6. Định hình văn hoá công ty để đáp ứng sự đổi mới:

- Yếu tố làm gia tăng giá trị công ty cao nhất chính là con người và cách
thức mà họ được đối xử.
- Các nhà quản trị cao cấp của các công ty thường hco rằng băn hoá tổ chức
được xem là một cơ chế quan trọng nhất của họ để thu hút, động viên và lưu
giữ những nhân viên tài năng, là năng lực được xem là chỉ báo tốt nhất cho sự Cao
tuyệt hảo của toàn bộ tổ chức.
→ Văn hoá tổ chức đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra bầu không khí tổ
chứ, tạo ra điều kiện cho sự Vị học
trí Atập và hưởng ứng đổi mới trước những đe doạ
Định hướng cao về kết quả Vị trí B
từ môi trường bên ngoài, các cơ hội mới
nhưng thấp về các giá trị văn đầy thách
Định hướnghay
thức, cao các cuộc
về kết quả khủng
và
hoảng của tổ chức. hóa. các giá trị văn hóa
- Để định hìnhNhà mộtquản
nềntrịvăn
đáphoá
ứngđáp ứng sự đổi
các yêu Nhà quản
mới trị phải
cần đạt được
đápcác
ứngmục
2 nội
dụng: cầu để đạt được mục tiêu kết tiêu về kết quả và duy trì được
quả nhưng thất bại trong việc các giá trị văn hóa mong đợi
+ Quản trị nền văn hoá có năng suất
duy trì các giá trị văn hóa cao.
+ Lãnh đạo văn hoá.

6.1. Quản trị nền văn hoá có năng suất cao:

- Để làm được điều này cần phải thực hiện công việc côngVị việc
trí Dquản trị theo
Vị trí C
hướng thúc đẩy mọi thành viên trong tổ chức vừaĐịnh
quanhướng
tâm thấp
tới các giáquả
trị văn
về kết
Định hướng thấp cả về kết quả
hoá, vừa quan tâm đến kết quả hoạt động kinh doanh.
lẫn các giá trị văn hóa
nhưng cao về giá trị văn hóa
Nhà quản trị không đáp ứng
Nhà qt không đáp ứng nhu cầu
được các yêu cầu về mục tiêu
- Những tổ chức nằmtiêu
về mục ở vị
kếttríquả
A và
tậpkhông
trung chủ kết
yếu vào các kết quả tài chính
quả nhưng duy trì được các
thiết yếu và chú duy
ý ít trì
hơnđược
đếncácnhững
giá trị giá
văn trị
hóacủa tổ chức.
giá trị văn hóa
- Những công ty nằm trong vị trí B sẽ nhấn mạnh rất lớn vào cả văn hoá và
kếtMức
quả kinh doanh ổn định như là những động lực cho sự thành công của tổ
Độ Thấp

Quan 18

Tâm
Thấp Cao
chức. Các nhà quản trị trong những tổ chức này sẽ hợp nhất các già trị vào
những hoạt động điều hành hằng ngày.
- Công ty nằm ở vị trí một phần tư C sẽ có mối quan tâm ít hơn về giá trị
văn hoá và kết quả kinh doanh và dường như không tồn tại trong dài hạn.
- Các nhà quản trị của những công ty nằm ở vị trí D thì tập trung cao vào
việc tạo ra một văn hoá gắn kết ổn định, nhưng họ không gắn các giá trị văn
hoá của tổ chức một cách trực tiếp vào các mục tiêu kết quả kinh doanh mong
đợi. Và các tổ chức này thể hiện văn hoá định hướng về năng suất cao, là loại
hình văn hoá:
+ Dựa trên sứ mệnh hay mục đích tổ chức bền vững
+ Thể hiện các giá trị thích ứng được chia sẻ bởi các thành viên và nó
đóng vai trò định hướng cho thực tiễn kinh doanh và ra quyết định.
+ Khuyến khích quyền sở hữu cá nhân của người nhân viên trong kết quả
thiết yếu và các nền tảng trụ cột của văn hoá tổ chức.

6.2. Lãnh đạo văn hoá:

Để trở thành một nhà lãnh đạo văn hoá tài ba, người quản trị phải làm được
những mục tiêu:
- Truyền thông rộng khắp để đảm bảo mọi người nhân viên thấu hiểu các
giá trị văn hoá mới hình thành và họ có thể chuyển hoá các giá trị này thành
những hành động hay ngôn ngữ.
- Các nhà quản trị phải truyền thông các giá trị văn hoá trên cơ sở kết hợp
giữa nói và làm ( giữa ngôn từ và hành động) của bản thân.
- Các nhà lãnh đạo văn hoá cũng cần duy trì cam kết của họ trong việc theo
đuổi các giá trị văn hoá trong suốt những giai đoạn khó khăn hay khủng
hoảng.

19
 PHẦN B - PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH
NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG
TỚI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
I. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT:
1.1. Bối cảnh quốc tế:
- Alibaba “ tấn công “ thị trường quốc tế - gã khổng lồ bán lẻ Trung Quốc
đã thông báo về kế hoạch xây dựng trung tâm dữ liệu điện toán đám mây tại
Dubai.
- Đầu tư vào các công ty thương mại điện tử của Mỹ : 1stdibs, Shoprunner
Alibaba cũng đã ký thỏa thuận với Costco - tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai nước
Mỹ, nhằm hỗ trợ hoạt động bán hàng sang thị trường Trung Quốc.
- Ngoài ra Alibaba còn mở rộng đầu tư ở Châu Á , Đông Nam Á như :
Indonesia,Thái Lan, Philippines...

20
 1.2. Bối cảnh công nghệ:
- Alibaba và chiến lược doanh nghiệp thông minh.
- Doanh nghiệp thong minh là mô hình tận dụng những nền tảng trực tuyến
khai thác dữ liệu, sử dụng công nghệ machine learning (học máy) để từ đó các
quyết định sẽ được đưa ra bởi chính máy tính, chứ không cần sự can thiệp của
con người.
- Lợi thế lớn ở đây nằm ở việc doanh nghiệp sẽ thích nghi nhanh hơn với
các thay đổi chóng mặt của thị trường, nắm bắt được nhu cầu khách hàng đa
dạng hơn, giành lấy lợi thế cạnh tranh lớn hơn các mô hình truyền thống.

1.3. Bối cảnh văn hóa xã hội:

- Alibaba và chiến lược khôn ngoan tận dụng người nổi tiếng.
- Alibaba đầu tư vào giải trí và các trang mạng xã hội gồm Weibo, Momo và
Youku Tudou nhằm thu hút các blogger và người nổi tiếng hàng đầu đến với
sàn thương mại điện tử Taobao.
- Họ làm mọi thứ từ việc quay trực tiếp (live-stream) các chuyến đi mua
sắm của mình cho đến viết bài về các chương trình khuyến mại của Taobao, từ
đồ nấu ăn cho tới chăm sóc trẻ em.
- Chiến lược này đóng góp không nhỏ vào tăng trưởng của Alibaba. Trong
quý 4/2016, số lượng người dùng mua hàng qua di động của công ty này tăng
25%, lên 493 triệu. Những người này mở ứng dụng Taobao 6-7 lần mỗi ngày
với tổng thời gian truy cập 30 phút.

21
 1.4. Bối cảnh kinh tế:
- Nỗi lo của Alibaba khi kinh tế Trung Quốc chững lại.
- Daniel Zhang, Giám đốc điều hành Alibaba, nói trong cuộc họp báo từ xa
với các nhà phân tích: “Nền kinh tế toàn cầu đang trong tình trạng bất ổn.
Căng thẳng thương mại Mỹ - Trung càng làm gia tăng thêm rủi ro bất ổn.
- Kinh doanh khó khăn khiến nhiều người bán hàng trên các nền tảng của
Alibaba chạy sang các nền tảng khác như JD.com hay Pinduoduo, những nơi
thu phí rẻ hơn.
- Người tiêu dùng Trung Quốc bắt đầu thắt chặt ví tiền vì lo ngại các bất ổn
kinh tế sẽ làm giảm thu nhập của họ. Alibaba ghi nhận doanh thu bán hàng
điện tử và các mặt hàng có giá trị cao khác đang bị ảnh hưởng

1.5. Bối cảnh chính trị và luật pháp:

- Chính phủ Trung Quốc: Alibaba đang gặp khủng hoảng niềm tin.
- Năm 2015 Chính phủ Trung Quốc công bố báo cáo: tập đoàn Alibaba của
tỷ phú Jack Ma đang gặp phải “một cuộc khủng hoảng niềm tin” vì không thể
loại bỏ nạn hàng giả, hối lộ và các khuyến mại dễ gây hiểu nhầm trên các
trang web bán hàng trực tuyến.
- Tài khoản Weibo của Alibaba đăng bài viết cho rằng các tiêu chuẩn phán
xét của cơ quan chức năng không đồng nhất.
- Alibaba cũng đã chi 160,7 triệu USD để chống hàng giả và tăng cường bảo
vệ người tiêu dùng.

22
 1.6. Bối cảnh tự nhiên:
- Alibaba đón trào lưu xác định ô nhiễm ở Trung Quốc.
- Tập đoàn Alibaba đang kêu gọi công chúng tham giao : nỗ lực đo chất
lượng nguồn nước trên cả Trung Quốc từ đó gia tăng ý thức môi trường. Bằng
các bộ thử bán trên mạng với giá tối thiểu 65 NDT (tức 10 USD).
- Người tình nguyệncó thể đo chất ô nhiễm trong nguồn nước ngọt và đưa
kết quả lên bản đồ trực tuyếnbằng smartphone. Quỹ môi trường do tập đoàn
Alibaba sáng lập thu hút được ít nhất 50 triệu NDT tiền quyên góp từ người
ủng hộ.
- Mối lo ô nhiễm là vấn đề lớn trong tâm người dân TrungQuốc. Với
Alibaba, chương trình của họ không chỉ có tính xã hội lớn, đáp ứng và trân
trọng quan tâm của người dùng,thu hút nhân lực và độngviên họ làm việc cho
tập đoàn.

II. MÔI TRƯỜNG CÔNG VIỆC:

1. Khách hàng:
- Alibaba triển khai chương trình thu hút khách hàng cao tuổi.
- Hãng cũng thu hút nhiều sự chú ý khi đăng quảng cáo tuyển dụng đối với
những ứng viên trên 60 tuổi vào vị trí nhân viên tư vấn để quảng bá ứng dụng
và cung cấp các phản hồi.
- Các biện pháp này của Alibaba nhằm thu hút các khách hàng lớn tuổi, qua
đó cải thiện doanh thu.

23
 (2 nhân viên cao tuổi được alibaba tuyển dụng)

2. Đối thủ cạnh tranh:

- Cuộc đua giữa hai “gã khổng lồ” thương mại điện tử Alibaba và JD.com
“Đại chiến chó mèo” :linh vật con mèo đen của Tmall thuộc tập đoàn Alibaba
và chú chó trắng của JD.com có mô hình kinh doanh khác nhau, nhưng hai
“đại gia” này lại đang dần "lấn sân” lẫn nhau.
- Alibaba muốn đánh vào sự thống trị lâu nay của JD.com trong ngành hàng
điện tử thì JD.com lại muốn chen chân vào ngành hàng thời trang chủ chốt của
Tmall thuộc Alibaba.

3. Các nhà cung cấp:

- Alibaba dồn dập chiêu mộ nhà cung ứng Việt Nam.
- Sau thời gian đến Việt Nam tìm nhà cung ứng cho sàn thương mại điện tử
B2B, Alibaba đã chính thức tìm kiếm nhà bán hàng Việt cho trang bán hàng
B2C là AliExpress.

24
- Alibaba tại Việt Nam diễn ra trong bối cảnh xuất khẩu ngày càng đóng vai
trò quan trọng đối với nền kinh tế đất nước.

4. Thị trường lao động:

- Thành công của tỷ phú Jack Ma qua cách đối xử với nhân viên và triết lý
dùng người.
- Theo quan điểm của nhà tỷ phú, nhân viên quan tâm nhất tới 2 vấn đề
:mức lương đúng vị trí,niềm vui khi làm việc.
- Nhân viên của công ty được trả tiền lương, thưởng, phúc lợi đều rất ấn
tượng, không hề thua kém bất cứ công ty nào khác.
- Từ đó ,Nhân viên muốn được cống hiến hơn,lợi nhuận công ty chính là lợi
nhuận của họ.

II. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới Alibaba

1. Ý nghĩa của cái tên Alibaba
- Ngay từ khi thành lập Alibaba, Jack Ma đã có tham vọng xây dựng nên
một đế chế bền vững, và đến thời điểm này có thể nói ông đã thành công.
Nhưng câu hỏi ở đây là: Vì sao lại là Alibaba?
- Điều đầu tiên, cái tên Alibaba được mọi người trên toàn thế giới biết đến
và khi sử dụng tên này thì: “Cai tên Alibaba dễ phát âm và mọi người đều biết
đến” – JackMa.
- Điều thứ hai, trong truyện cổ tích Alibaba có câu thần chú “ Vừng ơi mở
ra”, dựa vào đó JackMa muốn khách hàng bước qua một cánh cửa và choáng
ngợp trước một thế giới toàn những món đồ hấp dẫn đến bất ngờ, giống như
cách Alibaba từng trải nghiệm vậy.

25
 2. Ý nghĩa của logo Alibaba

- Trong logo của Alibaba ta nhận thấy một nụ cười. Và trong câu truyện
“Alibaba và 40 tên cướp” Alibaba cũng có một nụ cười đầy đắc thắng mỗi khi
thực hiện được một nhiệm vụ. Trong công ty Alibaba cũng vậy, mỗi nhân viên
cũng sẽ nở nụ cười như vậy mỗi khi kết thúc một ngày làm việc. Văn hóa của
công ty Alibaba muốn cho mỗi nhân viên trong công ty nghĩ rằng những gì họ
làm được là có ý nghĩa và có hữu ích cho xã hội.

3. Người anh hùng của Alibaba – JackMa

- Trước khi alibaba trở thành biểu tượng của ngành thương mại điện tử
Trung Quốc thì nó đã gặp phải rất nhiều khó khăn, nhưng nhờ vào vị CEO tài
ba – JackMa mà hiện nay Alibaba là một ông lớn trong ngành thương mại điện
tử, là đối thử xứng tầm với Amazon.
- Ông Jack Ma hiện là người giàu nhất Trung Quốc với tài sản khoảng 40 tỷ
USD và là diễn giả được chào đón tại nhiều sự kiện toàn cầu, trong đó có Diễn
đàn Kinh tế Thế giới (WEF). Tuy vậy, ít ai biết rằng ông đã từng sống trong
nghèo khó và khởi nghiệp chỉ với "hai bàn tay trắng".
- Ông đã từng bị từ chối nhận vào học ở trường đại học Havard, từ chối đơn
xin việc vào 30 vị trí khác nhau và đặc biệt là trong 24 người xin vào KFC ông
là người bị từ chối.
- Thế nhưng, Jack Ma đã khẳng định mình và kiên định trên con đường
mình đã chọn bởi ông luôn có những triết lý sống vững vàng "như đinh đóng
cột" và "bí quyết" kinh doanh độc đáo.

26
 4. Lựa chọn văn hóa định hướng vào sự thích ứng.
- “Văn hóa định hướng vào sự thích ứng hình ảnh trong một môi trường đòi
hỏi tổ chức phải có những phản ứng nhanh và ra quyết định trong điều kiện rủi
ro cao.” (3)
- Alibaba là điển hình của văn hóa thích nghi bởi lẽ ngành thương mại điện
tử là một ngành mới, có tốc độ tăng trưởng cực kỳ nhanh và nếu không thích
ứng kịp thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải. Ở Alibaba, nếu bạn mắc lỗi thì không
một ai sẽ nổi điên với bạn nhưng sẽ không chấp nhận nếu bạn không làm gì
cả. “Làm sai, không sao cả. Không làm gì, bạn sẽ bị thay thế” – JackMa.

5. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp:

- Từ những văn hóa tổ chức của môi trường bên trong doanh nghiệp,
Alibaba đã có các phong cách quản lý và văn hóa tạo nên thành công cho
riêng mình.
- Mục đích hoạt động của Alibaba là xây dựng một nền tảng cho các doanh
nghiệp, tạo ra việc làm cho các doanh nhân. Đối với Alibaba, khách hàng còn
quan trọng hơn lợi nhuận.
- Luôn kiên nhẫn, thúc đẩy bản thân hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Ông Porter Erisman – cựu Phó chủ tịch Alibaba đã từng nói: “Jack Ma luôn
nhắc nhở chúng tôi phải chắc chắn người dùng trên các websites của Alibaba
đang kiếm được tiền. Chỉ khi họ kiếm được tiền, Alibaba mới có lợi nhuận.
Jack Ma rất giỏi trong việc thúc đẩy mọi người theo đuổi mục tiêu chung chứ
không phải làm theo những gì ông ấy muốn. Chúng tôi luôn cố gắng để đạt
được mục tiêu của công ty chứ không phải làm vui lòng Jack Ma”.

27
 PHẦN C - PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ
1. Mở đầu:
- Doanh nghiệp đối phó với những biến động của môi trường hoạt động
của doanh nghiệp. Chúng ta đang sống trong một thế giới đầy biến động của
thế kỷ 21 mà các nhà quản lý và chuyên gia kinh tế phần lớn đều có cùng nhận
định : sẽ không còn môi trường kinh doanh ổn định . . . Trong một nền kinh tế
ngày càng biến động , sự thay đổi của môi trường kinh doanh xảy ra với tần
suất cao hơn , buộc lãnh đạo doanh nghiệp luôn luôn phải dự đoán và thực
hiện những thay đổi cần thiết . Quản trị sự thay đổi , vì thế , đang trở nên một
trong những đề tài nóng bỏng nhất của các tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ
21 này . sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn như GM , Ford
, JAL . . . trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua là những minh chứng cho sự yếu
kém về năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo, mặc dù các doanh nghiệp
toàn cầu này sở hữu một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và phức tạp . Trong
môi trường đầy biến động ngày nay, quản lý tốt chưa đủ, mà khả năng dần dắt
chuyển đổi tổ chức của lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những yếu tố sống
còn. Một trong những kết quả khảo sát của World Economic Forum được thực
hiện năm 2002 về khả năng lãnh đạo của các doanh nghiệp trong bối cảnh
toàn cầu hóa cho thấy, những nhân tố quan trọng cần thiết cho khả năng lãnh
đạo thành công ngày này bao gồm : Khả năng trình bày / chuyển tải những giá
trị của tổ chức bên trong và bên ngoài, với nhân viên là khả năng chuyển tải
cho nhân viên nắm bắt được tất cả các giá trị của tổ chức và tác động họ để
cùng hướng về những mục tiêu chung, góp phân xây dựng cũng có văn hóa
doanh nghiệp . Với cổ đông khả năng thông tin và chuyển tài giá trị đen có
đông một cách rõ ràng, từ đó cổ đông có thể nhận thức đúng toàn bộ giá trị
của công ty, bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình.

28
 2. Môi trường công việc
- Đối với mọi doanh nghiệp, điều quan trọng nhất không phải là chất lượng
sản phẩm tốt đến mức nào mà là có bán được sản phẩm hay không. Để giải
quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sai lầm khi đầu tư rất nhiều vào
marketing, xây dựng thương hiệu sản phẩm và hệ thống phân phối nhưng lại
thiếu một hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng hiệu quả. Kết quả là
khách hàng chỉ đến với doanh nghiệp một lần rồi đi, không phải chỉ vì sản
phẩm không đáp ứng nhu cầu của họ mà do thiếu sự gắn kết chặt chẽ giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Vì vậy doanh nghiệp bỏ qua tài sản vô giá của
mình là những khách hàng cũ để ra sức tìm khách hàng mới và vòng luẩn quẩn
lặp lại. Nghịch lý là chi phí để doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng mới cao
gấp nhiều lần chi phí để giữ chân một khách hàng cũ.
2.1. Khách hàng

- Còn nhớ thời điểm 2004, khi công ty P&G lần đầu tiên tung sản phẩm máy
CD tạo mùi thơm Febreze Scentstories, đi cùng với năm chiếc CD có thể thay
đổi mùi thơm 30 phút một lần. Một ý tưởng nghe có vẻ rất sáng tạo và khác
biệt, tuy nhiên, kết cục là không mấy người mua sản phẩm này, và máy nghe
nhạc CD Febreze Scentstories trở thành một sản phẩm thất bại. Lý do khách
hàng không mua sản phẩm này của công ty P&G nằm ở chỗ: Khách hàng
không hiểu đó là sản phẩm phát nhạc, thiết bị tạo mùi hay là cả hai. Vì vậy
nhiều người không lý giải được tại sao họ nên mua nó thay vì mua một chiếc

29
máy chơi CD thông thường. Nhưng thưc chất, lý do thất bại sâu hơn lại bắt
nguồn từ phía P&G, khi họ đã không tìm hiểu rõ rằng: Sản phẩm mới, tính
năng mới được thêm vào sản phẩm không phải là tiêu chí quan trọng đối với
việc sử dụng sản phẩm này của khách hàng. Một số doanh nghiệp tin rằng, cứ
tạo ra sản phẩm mới lạ, sáng tạo rồi đầu tư mạnh cho công tác truyền thông,
lấy được cảm tình của khách hàng là sẽ có cơ hội thành công. Tuy nhiên, điều
đó là chưa đủ, bởi việc thấu hiểu khách hàng cần được bắt đầu từ khi ý tưởng
về sản phẩm chỉ mới hình thành. Trong quá trình lên ý tưởng phát triển sản
phẩm, doanh nghiệp cần hiểu khách hàng tiềm năng của mình là ai, họ cần sản
phẩm có tính năng gì, mang lại lợi ích gì, phục vụ nhu cầu gì. Ở giai đoạn tung
sản phẩm ra thị trường, doanh nghiệp cần hiểu thông điệp nào được truyền tải
sẽ được tiếp nhận nhiều nhất bởi khách hàng, thương hiệu sẽ được nhận biết
và nhắc nhớ như thế nào. Những hiểu biết như vậy luôn giúp cho các doanh
nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao hình ảnh thương hiệu
và có những chiến lược tung sản phẩm hiệu quả. Mục tiêu cuối cùng của một
sản phẩm là làm thế nào để khách hàng sẵn sàng chi tiền mua. Thế nhưng, nếu
không hiểu khách hàng thì việc chinh phục họ sẽ luôn là một bài toán khó đối
với bất kỳ doanh nghiệp nào.

- Nhưng có lẽ Uniliver có lời giải khá khôn ngoan cho vấn đề này. Một
trong những thành công đáng nể nhất của Unilever Việt Nam khi hoạt động tại
Việt Nam là việc mở rộng và khuyếch trương các sản phẩm của mình tại thị

30
trường Việt Nam. Chỉ trong vòng 1 thời gian ngắn kể từ khi công ty đi vào
hoạt động năm 1995 và tung ra sản phẩm đầu tiên của mình là dầu gội Sunsilk
và sau đó là các chủng loại sản phẩm khác như OMO, Clear, Vim… Các nhãn
hiệu này đã thực sự ăn sâu vào trong suy nghĩ và được cân nhắc đầu tiên khi
người Việt Nam mua hàng hoá tiêu dùng cho chăm sóc cá nhân và gia đình
này. Các sản phẩm của công ty được biết đến rộng khắp trên phạm vi cả nước
và các chi nhánh, đại lý phân phối bán buôn, bán lẻ mọc lên nhanh chóng với
tốc độ thật đáng kinh ngạc. Nếu năm 1996 khi công ty chỉ có khoảng hơn 30.
000 đại lý phân phối cả bán buôn lẫn bán lẻ trên khắp cả nước thì chỉ trong
vòng 5 năm con số này đã tăng gần gấp 5 lần đạt tới con số 150.000 đơn vị đại
lý phân phối, hình thành nên một mạng lưới phân bố rộng khắp trên phạm vi
quốc gia. Sản phẩm của công ty thực sự đã đến với tay người tiêu dùng trên
phạm vi cả nước, từ những nơi xa xôi hẻo lánh nhất người ta cũng biết tới
Omo như là một sản phẩm giặt tẩy số 1 Việt Nam, hay là Clear – dầu gội đầu
trị gầu hàng đầu Việt Nam,… Doanh số bán ra của các mặt hàng này cũng
tăng lên không ngừng ( Khoảng 30-45%/ năm) và tốc độ tăng trưởng thị phần
của công ty cũng thật đáng nể tăng trưởng thị phần trên 7%/năm. Để đạt được
những kết quả đó công ty đã có những chiến lược marketing trong khoảng thời
gian từ khi thành lập đến năm 2005 của mình mạnh mẽ với các biện pháp rất
rõ ràng: Thực hiện chiến lược giá ngày càng giảm để lôi kéo và thu hút nhiều
hơn các khách hàng về phía mình ( Cụ thể là việc giảm giá hàng loạt các sản
phẩm trong đó đáng kể nhất là OMO )
 Hệ thống phân phối các sản phẩm phải đạt được tiêu chuẩn : always visble,
availble ( Luôn luôn hiện hữu, luôn luôn sẵn có )
 Sản phẩm thì luôn luôn phải thay đổi liên tục nhằm thu hút ngày càng
nhiều khách hàng, đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng và những nhu cầu
tiềm năng của khách hàng
 Chăm sóc khách hàng chu đáo.

31
 Thực hiện và lợi dụng triệt để các phương tiện tuyên truyền và thông tin
quảng cáo để thu hút và lôi kéo khách hàng ( Quảng cáo trên truyền hình, báo
chí, panô áp phích, tài trợ các chương trình, phát qùa tặng khuyến mại ….)
- Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thường gặp những trường hợp
doanh nghiệp tập trung nỗ lực và sự quan tâm của mình vào đối thủ cạnh tranh
đến mức sao nhãng việc tập trung vào khách hàng, hay ngược lại. Cả hai xu
hướng này đều dẫn đến những kết quả không mấy khả quan. Do vậy, các
doanh nghiệp phải đảm bảo sự cân bằng giữa định hướng theo khách hàng và
định hướng theo đối thủ cạnh tranh.

2.2. Đối thủ cạnh tranh

- Từ nhiều thập kỷ nay, dường như không ai có thể lật đổ Nike, giá trị vốn
hóa lên tới 86 tỷ USD của “dấu phẩy” huyền thoại đã minh chứng cho điều đó.
Nhưng chiến tranh đã nổ ra kể từ khi adidas đầu tư vào một trận đánh quy mô
toàn cầu. Nếu trên thị trường thực phẩm là cuộc chiến huyền thoại giữa Pepsi
và Cocacola, thì với thời trang thể thao, đó là Nike và adidas. Hai ông trùm
cạnh tranh từng mảnh vụn của chiếc bánh thị phần, chạy đua khốc liệt về
doanh thu, kêu gọi nhân tài của đối phương, tìm mọi cách mua thông tin, ký
hợp đồng với ngôi sao lớn, nếu Nike có Cristiano Ronaldo, thì adidas có
Messi. Những cuộc chạy đua vũ trang giữa 2 gã khổng lồ xảy ra tính theo từng
phút, người hưởng lợi lớn nhất trong trận đại chiến này chính là khách hàng.

32
- Xét về chiến lược giá của riêng Adidas cho các dòng sản phẩm, Adidas
phát triển các sản phẩm khác nhau theo tâm lý khác nhau của người tiêu
dùng . Các sản phẩm phải chú trọng về mặt thời trang , màu sắc , độc đáo .
Đối với những người đam mê giày thể thao thì phải luôn cải tiến các sản phẩm
, đi đầu xu hướng và chú trọng kiểu dáng nhưng phải áp dụng được các công
nghệ tiên tiến . Dựa vào đó , Adidas có các sản phẩm khác nhau với các mức
giá khác nhau như các dòng cao cấp đến các dòng tầm trung và thấp . Chiến
lượcđịnh giá sản phẩm mới. Với kiểu dáng , thiết kế và cách thức quảng bá
sản phẩm , Adidas sử dụng đồng thời chiến lược giá hớt ván sữa và giá cạnh
tranh . Đối với các sản phẩm thông thường , Adidas chào một mức giá ổn định
, chủ tâm cạnh tranh với các đối thủ như Nike , Reebok và Puma . Còn đối với
những sản phẩm vừa được tung ra trên thị trường hoặc có thiết kế độc đáo ,
Adidas sử dụng chiến lược giá hớt ván sữa . Adidas đưa ra chiến lược định giá
sản phẩm của mình luôn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh . Mức giá này đem
lại động lực cho người dùng muốn mua sản phẩm của họ hơn là các sản phẩm

33
của Nike , Puma . . . Vì mức giá cao sẽ khiến cho người tiêu dùng nghĩ rằng
sản phẩm sẽ có chất lượng tốt hơn và sản phẩm sẽ chứa những công nghệ cao
nhất , tiên tiến nhất mà Adidas vốn có lợi thế . Mức giá cao sẽ mang lại giá trị
cao vòng đời sản phẩm cao hơn. Điều này cũng tương ứng với chiến lược của
hàng : không ngừng đổi mới về công nghệ. Về chiến lược điều chỉnh giá:
Adidas rộng thị trường với chiến lược giá thâm nhập, không chỉ cung cấp sản
phẩm cho thị trường Mỹ và Châu Âu , Adiddas còn muốn mở rộng thị trường
sang Châu Á đặc biệt là Trung Quốc . Để có thể cạnh tranh ở các thị trường
này, Adidas đã mở rộng sản phẩm trải đều ở các mức giá từ cao đến thấp Ví dụ
thành công về chiến lược giá của Adidas Sản phẩm giày chạy bộ Lite Pacer .
Đây là sản phẩm giày chạy bộ của Adidas ở phân khúc giá rẻ . Tuy nhiên sản
phẩm này có hầu hết các tính năng và thiết kế tuyệt vời đến từ thương hiệu
Adidas. Sản phẩm mang phong cách tối giản nhưng vẫn toát lên vẻ năng
động , mạnh mẽ . Để giảy với công nghệ ADIPRENE hấp thụ sốc giúp giảm
thiểu khả năng chấn thương cho vùng gót chân khi chạy. Ngoài ra , phần để
ngoài của đôi Adidas Lite Pacer còn có độ bền cao, tránh ra màu và mài mòn
ngay cả ở những vùng có độ ma sát cao nhờ kỹ thuật hiện đại ADIWEAR .
Mức giá sản phẩm là 69,9 $ hoàn toàn thấp hơn so với những sản phẩm khác
đã nêu ra ở phía trên . Và khi ra đời sản phẩm đã trở nên “ hot ” trên hầu hết
các thị trưởng mà nó được tung ra trong đó có Việt Nam.

3. Môi trường nội bộ: Văn hóa tổ chức

- Văn hoá doanh nghiệp đang được xem là một loại tài sản vô hình. Loại tài
sản này có thể giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững, nhất là trong
bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Tuy
nhiên, nếu không biết phát huy thì nó sẽ đưa doanh nghiệp nhanh chóng đến
chỗ phá sản. Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì và cần làm gì để nhận biết cũng
như phát huy hiệu quả của nó... đang là những vấn đề đặt ra cho các doanh

34
nghiệp hiện nay. Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp đã được đưa ra luận bàn
từ lâu trên thế giới song cho đến nay vẫn còn khá nhiều cách hiểu khác nhau.
Có quan điểm cho rằng, văn hoá DN là văn hoá của một tổ chức, vì vậy nó
không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh. Nó là giá trị,
niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi
thành viên doanh nghiệp. Bằng những quan niệm khác nhau mà người ta ứng
xử nó cũng khác nhau trong chính mỗi doanh nghiệp. Cũng có quan điểm cho
rằng, văn hóa doanh nghiệp thể hiện thông qua suy nghĩ, hành vi ứng xử, thói
quen của những con người trong tổ chức chứ không phải những điều khắc ghi
trên giấy… . Vì vậy, nếu một công ty thực sự sở hữu một nền văn hóa tổ chức
mạnh thì đây sẽ là nền tảng để tăng tính hiệu quả của giai đoạn hoạch định
chiến lược. Ngoài ra, đó còn là cầu nối để hoán cải mọi trường hợp bất đồng
trong quá trình thực thi chiến lược. Nếu tất cả các thành viên công ty đều thấu
hiểu, tán đồng và đánh giá cao các giá trị của văn hóa mà công ty đang theo
đuổi sẽ giúp công ty dễ dàng vượt qua những khó khăn điều chỉnh trong quá
trình thực thi chiến lược. Mặc dù tố chất cá nhân hết sức quan trọng đối với
doanh nghiệp có khả năng lãnh đạo giỏi , tuy nhiên một con én không làm nội
mùa xuân " . Doanh nghiệp cần biết cách tác động để đạt được sự đồng thuận
của tổ chức, các hội đoàn, hiệp hội ngành nghề . . . Để có được văn hoá DN
thời hội nhập theo đúng nghĩa, thì trách nhiệm của từng cá nhân và lãnh đạo
DN Việt Nam là phải chủ động tìm hiểu các quy định của luật pháp quốc tế
trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh; Tìm hiểu kinh nghiệm ứng xử khi có các
sự kiện tranh chấp thương mại; Nghiên cứu, cập nhật thông tin kinh doanh,
bám sát thị trường để ra các quyết định hợp lý, nhằm đem lại lợi nhuận ngày
một cao.
- Một là, tạo môi trường thuận lợi cho văn hoá kinh doanh Việt Nam hình
thành và phát triển. Trước hết, cần tạo dựng môi trường thuận lợi cho hoạt
động kinh doanh. Thể chế kinh tế là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến

35
văn hoá DN. Văn hoá kinh doanh không thể được phát huy một cách có hiệu
quả dưới thể chế kinh tế tập trung, bao cấp. Vì vậy, Đảng và Nhà nước cần
tiếp tục hoàn chỉnh thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa,
cần đẩy mạnh thực hiện nghiêm chỉnh, hiệu quả luật sở hữu trí tuệ, luật bảo hộ
thương hiệu, trợ giúp các DN đăng ký bảo hộ thương hiệu trong và ngoài
nước. Hoàn thiện và quản lý nghiêm ngặt việc thực thi luật bảo hiểm xã hội,
luật lao động để bảo vệ quyền lợi cho người lao động, khuyến khích các DN
nâng cao ý thức tôn trọng và bảo vệ người lao động của mình.
- Hai là, Nhà nước cần khuyến khích hình thành và phát triển các trung tâm
tư vấn về văn hóa DN như cấp giấy phép hoạt động nhanh, không thu hoặc thu
thuế thu nhập thấp trong một số năm nhất định… Bên cạnh giải cúp vàng
doanh nhân văn hóa, Nhà nước cần có thêm giải DN văn hóa để khuyến khích,
động viên và tôn vinh các DN đầu tư xây dựng văn hóa mạnh, làm tấm gương
cho các DN khác học hỏi.
- Ba là, các hiệp hội ngành nghề hỗ trợ các DN tăng cường nhận thức về
văn hóa DN và văn hóa kinh doanh bằng các hoạt động cụ thể như tuyên
truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chức các hội thảo, các
chương trình đào tạo, tham quan học hỏi hoặc cấp các dự án cấp bộ về vấn đề
văn hóa kinh doanh và văn hóa DN.
- Bốn là, xây dựng chiến lược đầu tư cho con người để phát huy tài năng và
sức sáng tạo lao động của mỗi cá nhân trong DN qua đó nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
- Năm là, tích cực tuyên truyền, phổ biến các kiến thức pháp luật và kiến
thức chuyên ngành cho tất cả mọi thành viên trong DN.
- Sáu là, tổ chức các cuộc thi, giao lưu văn hoá và tìm hiểu biết pháp luật
giữa các thành viên của các DN.

36
 NGUỒN THÔNG TIN PHỤC VỤ CHO BÀI

1. Quora, 2017. Tại sao Jack Ma lại chọn cái tên Alibaba cho đế chế hùng
mạnh. http://kenh14.vn/tai-sao-jack-ma-lai-chon-cai-ten-alibaba-cho-de-che-
hung-manh-va-cau-chuyen-suyt-chut-nua-no-da-mang-mot-cai-ten-khac-
2017110618400518.chn.
2. Thành Lợi, 2014. Jack Ma người hùng của Alibaba.
https://doanhnhanonline.com.vn/jack-ma-nguoi-hung-cua-alibaba/.
3. Richard L. Daft. Kỷ nguyên mới của quản trị.
4. Trí Thức trẻ, 2018. Jack Ma và văn hóa doanh nghiệp Alibaba.
http://hrchannels.com/uptalent/jack-ma-va-van-hoa-doanh-nghiep-
alibaba.html
5. Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn. Thăm “đại bản doanh” của Google và
Facebook
6. Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật
Bản”,

37