Max 20 slide

→ Gửi cô ppt thuyết trình và dữ liệu khảo sát (bảng xử lý dữ liệu

efe, ife, space) file word (6-9 mẫu)
Lin + Hiền làm form khảo sát google form (để dễ tổng hợp) Vân form space
Lin, Hiền, Vân làm ppt
TỰA BÀI THUYẾT TRÌNH (1 Slide)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT (1 Slide) Lin

1. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC(Hoạch định triển khai) (đọc nói
ý chính hoi)
Quy trình hoạch định luôn là một phần nội dung mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần
nắm rõ và thực hiện cùng với đầy đủ cách thức triển khai để xây dựng được một chiến
lược hoàn chỉnh nhất. Tiến trình hoạch định chiến lược cơ bản gồm có 6 bước:

1.1. Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
● Tầm nhìn: là phác họa ra một định hướng trong dài hạn, khát vọng hay hình
ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Trả lời cho
câu hỏi: Doanh nghiệp muốn đi về đâu?
 ● Sứ mệnh: là bản tuyên bố nói lên vai trò, nhiệm vụ mang tính tự nguyện của
doanh nghiệp với các bên liên quan. (khách hàng, đối tác, cộng đồng, xã hội,..).
Với các thành tố như: lý do ra đời, triết lý kd, khát vọng,...
● Mục tiêu: Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, đích cụ thể mà công ty muốn
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu cụ thể hóa nội dung
và là phương tiện để thực hiện tầm nhìn và sứ mạng.

1.2. Bước 2: Phân tích, đánh giá môi trường ngoại vi (EFE); O,T
Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế... nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh
hưởng hay tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
* Phân tích môi trường bên ngoài thông qua 4 mức độ:
● Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi của
môi trường và những xu thế của nó
● Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa của những thay đổi của môi trường và
những xu thế của nó
● Dự báo: những kết cục có thể tiên liệu dựa trên những thay đổi và những xu
hướng được theo dõi, giám sát
● Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và những
xu hướng của môi trường cho việc quản trị

1.3. Bước 3: Phân tích đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp (IFE)
Môi trường bên trong (Internal Environment) của một doanh nghiệp bao gồm tất cả
các yếu tố và hệ thống bên trong của nó (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cạnh
tranh, năng lực vượt trội, lợi thế cạnh tranh)
* CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NỘI BỘ
- Phân tích nội bộ của DN tiếp cận theo chuỗi giá trị của DN ( phân tích hoạt
động chính và hoạt động bổ trợ)
- Phân tích nội bộ của DN tiếp cận theo lĩnh vực quản trị của DN ( lĩnh vực
SX, tài chính, marketing...)
- Phân tích nội bộ của DN tiếp cận theo các nguồn lực cơ bản của DN
- Phân tích nội bộ của DN tiếp cận theo chức năng quản trị của DN ( hoạch
định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra)
- Phân tích nội bộ của DN tiếp cận theo năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
của DN

1.4. Bước 4: Xem xét lại mục tiêu từ đó thiết lập mục tiêu dài hạn
- Các mục tiêu được đưa ra cần phải được thiết kế cụ thể để đạt được các mục
tiêu, chức năng lớn hơn như mục tiêu tài chính, vận hành, tiếp thị, nhân sự,..
- Để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu tốt nhất, mỗi nhà quản lý cần thực
hiện điều chỉnh chính sách hoặc đưa ra các chính sách mới theo thời gian. Qua
đó có thể định hướng triển khai chiến lược thành công.
1.5. Bước 5: Đề xuất chiến lược
* Kết hợp Các ma trận để hỗ trợ lựa chọn và đề xuất các chiến lược phù hợp:
- Ma trận BCG
- Ma trận SPACE
- Ma trận SWOT
1.6. Bước 6: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thực hiện (QSPM)
Sau khi phân tích các ma trận BCG, SPACE, SWOT,…chúng ta đề xuất được những
chiến lược nhưng chưa quyết định được chiến lược nào là tốt và phù hợp với doanh
nghiệp, chúng ta sử dụng ma trận QSPM để thấy một cách khách quan chiến lược nào
thay thế tốt nhất và đưa ra sự lựa chọn.
 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ORGANICA
(Sơ lược 2 slide) Hiền
(nói: tên, trụ sở, ngành, các thành công
không phân tích nguồn lực, ….)
2.1. Thông tin công ty
● Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ORGANICA
● MST: 0311428380
● Địa chỉ: 130 Nguyễn Đình Chiểu, Phường Võ Thị Sáu, Quận 3, TP. Hồ Chí
Minh
● Website: https://www.organica.vn/
● Hiện tại có 6 cửa hàng: 4 cửa hàng tại TP. Hồ Chí Minh và 2 cửa hàng tại HN
2.2. Thành công đạt được
Organica là hệ thống phát triển và phân phối thực phẩm hữu cơ được thành lập vào
đầu năm 2013.
 ● Năm 2015: Trang trại Organica tại Long Thành, Đồng Nai được cấp chứng
nhận hữu cơ của Mỹ (USDA) và Liên minh châu Âu (EU) => Trở thành trang
trại rau nhiệt đới hữu cơ đầu tiên ở Việt Nam.
● Năm 2017: Vườn Organica Ba Vì được tổ chức Control Union đánh giá đạt
tiêu chuẩn hữu cơ của Mỹ và châu Âu
Bên cạnh các sản phẩm phát triển tại các trang trại, Organica cũng phối hợp với các
đơn vị khác có chứng nhận hữu cơ để phân phối các sản phẩm đến tay người tiêu
dùng.
Đến nay, Organica có gần 1000 mặt hàng có chứng nhận hữu cơ bao gồm thực phẩm
tươi, thực phẩm khô, các loại gia vị, ...
Tất cả thực phẩm hữu cơ tại Organica đều có chứng nhận quốc tế, đảm bảo an toàn
cho sức khỏe của mọi người.
2.3 PHÁT BIỂU TẦM NHÌN – SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY (1-2 slide)
2.3.1 Tầm nhìn Hiền
Tầm nhìn: "Chúng tôi có niềm tin tưởng mãnh liệt rằng, trong thời gian không xa, mọi
người dân Việt Nam đều được sử dụng thực phẩm an toàn và nhiều người sẽ chọn
thực phẩm hữu cơ như một phong cách sống."
2.3.2. Sứ mệnh
Sứ mệnh: “Giúp mọi người dễ dàng tiếp cận hơn với các loại thực phẩm hữu cơ,
thực phẩm tự nhiên”

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÀNH THỰC

PHẨM HỮU CƠ CỦA CÔNG TY ORGANICA
TỪ NĂM 2024 ĐẾN NĂM 2026
3.1.1. Mục tiêu (xem sau có thể Chừa để khi làm bước 4 xong quay ngược lại ghi
lên, để đỡ fai chỉnh sửa) Vân
3.1.2.1. Mục tiêu hiện tại
Mục tiêu giúp người tiêu dùng Việt Nam có một cuộc sống khỏe mạnh hơn thông qua
những loại thực phẩm hữu cơ có chứng nhận, thực phẩm tự nhiên và không có nguồn
gốc biến đổi gene (GMO)
3.1.2.2. Mục tiêu tương lai (SMART)

Specific (Cụ thể): thúc đẩy xu hướng tiêu dùng của khách hàng đối với ngành thực
phẩm hữu cơ
Measurable (Có thể đo lường được): bằng cách đạt doanh thu 108 tỷ góp phần tăng
doanh thu ngành thực phẩm hữu cơ và mở rộng 7% tỉ lệ khách hàng
Achievable (Có thể đạt được): thông qua tận dụng các nguồn lực hiện có của doanh
nghiệp
Realistic (Tính thực tế): đảm bảo phù hợp với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng
Timely (Thời gian): trong 3 năm (từ đầu 2024 - cuối 2026)

=> Thúc đẩy xu hướng tiêu dùng của khách hàng đối với ngành thực phẩm hữu cơ và
đảm bảo phù hợp với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng bằng cách đạt doanh thu
108 tỷ góp phần tăng doanh thu ngành và mở rộng 7% tỉ lệ khách hàng trong vòng 3
năm (từ đầu 2024 - cuối 2026), thông qua các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp

3.2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ THIẾT LẬP
MA TRẬN EFE (2 slide)
● Lập bảng phân tích (10-12 yếu tố ảnh hưởng) cần ghi giải thích các yếu tố ở
ngoài thêm để thuyết trình Linh + Lin
● => Ra ma trận EFE Lin
● Các cơ hội, thách thức Lin
Trong đó các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp là:
– Môi trường vĩ mô gồm chính trị, kinh tế, công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên và
văn hóa xã hội, dân số.
– Môi trường vi mô gồm yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh và đơn vị cung ứng.
3.2.1 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài của Tổng Công ty

STT Các yếu tố bên ngoài

1 Sự biến động của tỷ giá, lạm phát và tăng trưởng kinh tế.

2 Sự ảnh hưởng của quy định pháp luật về an toàn thực phẩm của Nhà nước
và các quy định của WTO
3 Thói quen và nhu cầu sử dụng thực phẩm hữu cơ
4 Điều kiện thời tiết và nhiệt độ môi trường ảnh hưởng đến quá trình trồng
trọt
5 Công nghệ cao, tiên tiến được áp dụng vào các khâu
6 Dân số tăng dẫn đến thị trường tiêu thụ tăng
7 Nhiều doanh nghiệp lớn trong ngành đã có thị phần và vị trí nhất định trên
thị trường thực phẩm hữu cơ
8 Các nhà bán lẻ truyền thống dần tập trung, đẩy mạnh phát triển mảng thực
phẩm hữu cơ
9 Khách hàng băn khoăn chất lượng có xứng đáng với mức giá phải bỏ ra
10 Các nguồn hàng được cung cấp khó kiểm soát, có chất lượng không đồng
nhất
11 Các sản phẩm, thực phẩm thay thế rất đa dạng và dễ dàng tìm mua ở mọi
nơi

→ Doanh Nghiệp có phản ứng trung bình với các yếu tố ngoại vi

3.2.1.1 Môi trường tổng quát Môi trường vĩ mô (Linh) - thuyết trình
a. Kinh tế
Theo các Báo cáo được công bố, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2023 sẽ
là 4.24%. Từ đại dịch Covid-19, nền kinh tế bị ảnh hưởng mạnh, mặc dù có sự phục
hồi nhưng vẫn chưa thể cao hơn so với trước đó. Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng
9/2023 tăng 1,08% so với tháng trước. So với tháng 12/2022, CPI tháng 9/2023 tăng
3,12% và so với cùng kỳ năm trước tăng 3,66% cho thấy tỷ lệ lạm phát ở mức ổn
định, giá cả chênh lệch không nhiều, tạo điều kiện cho người tiêu dùng mua hàng
nhiều hơn, doanh nghiệp xoay vốn.
b. Chính trị - pháp luật

c. Văn hóa – xã hội

Người Việt Nam có thói quen cân bằng rau và thịt trong bữa ăn. Tốc độ phát triển
chung của xã hội kéo theo nhu cầu về thực phẩm sạch, chất lượng tăng.
- Báo cáo xu hướng tiêu dùng thực phẩm hữu cơ của AC Nielsen cho thấy, tại
Việt Nam có 86% người tiêu dùng ưu tiên lựa chọn sản phẩm organic (thực
phẩm hữu cơ) cho bữa ăn hàng ngày vì tính an toàn, giàu dinh dưỡng và hương
vị.
d. Tự nhiên
Việt Nam nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới ẩm, tính trồng trọt theo mùa ảnh hưởng
đến các trang trại trồng trọt lớn. Bên cạnh đó, mỗi loại cây sẽ có yêu cầu về nhiệt độ
và thời gian thu hoạch khác nhau.
e. Khoa học – công nghệ
Đối với Việt Nam, vai trò của khoa học - công nghệ trong công cuộc đẩy mạnh công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước luôn được Đảng và Nhà nước ta coi trọng. Trong
nhiều văn kiện, nghị quyết của Đảng, khoa học - công nghệ được coi là quốc sách
hàng đầu, là nền tảng, động lực phát triển kinh tế - xã hội và bảo vệ Tổ quốc. Từ đó
đòi hỏi các doanh nghiệp phải chạy đua cải tiến công nghệ, tối thiểu hóa thời gian và
chi phí, tối đa hóa năng suất.
f. Dân số
Theo số liệu mới nhất từ Liên Hợp Quốc, dân số hiện tại của Việt Nam là 99.907.255
người (tính đến ngày 15/10/2023). Tăng 0.58% so với cùng kỳ năm trước, quy mô dân
số tăng tương đối nhanh, thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng cùng với chất lượng
cuộc sống được cải thiện đáng kể làm cho nhu cầu thực phẩm hữu cơ cũng tăng theo.
3.2.1.2 Môi trường ngành Môi trường vi mô (Lin)
a. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
 Gần đây, ngành thực phẩm hữu cơ với mức độ quan tâm và sự tăng trưởng ngày
càng mạnh. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam lẫn các nhà đầu tư nước ngoài bắt đầu
chủ động đầu tư sản xuất, chế biến nông sản theo tiêu chuẩn hữu cơ, nhằm tạo sức
cạnh tranh cho sản phẩm không chỉ ở thị trường trong nước. Nhưng với thói quen
tiêu dùng, phần lớn khách hàng ưu tiên lựa chọn các doanh nghiệp phát triển và
phân phối hàng hữu cơ đã có uy tín lâu năm, vị thế nhất định trong ngành như:
Công ty TNHH Liên doanh Organik Đà Lạt; Organicfood.vn; Farm Kitchen ;...
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Với nhu cầu các mặt hàng hữu cơ ngày càng cao của thị trường, nhiều nhà bán lẻ
như siêu thị (Coop-mart, mega, emart,...), winmart, bách hóa xanh,... cũng kết hợp
với các nhà phân phối để đưa đa dạng các loại thực phẩm cả trong và ngoài nước
với tiêu chí tươi, sạch để thu hút khách hàng.
c. Khách hàng
Khách hàng phần lớn vẫn bị ảnh hưởng bởi giá cả. Các thực phẩm hữu cơ thường
có giá cao hơn so với các loại thực phẩm thông thường. Ngoài ra, khách hàng còn e
ngại, băn khoăn vì không thể xác nhận chất lượng có xứng đáng với mức giá mà họ
phải bỏ ra hay không.
d. Nhà cung ứng
* Các sản phẩm đầu ra không thể đảm bảo đồng nhất chất lượng
- Các nông trại liên kết, trồng thực phẩm tươi, do các yếu tố bên ngoài tác động
nên khó giữ được đúng sản lượng sản phẩm đầu ra có chất lượng đồng nhất với
nhau.
- Các thực phẩm đóng gói, đóng hộp trong quá trình vận chuyển cũng xảy ra
nhiều vấn đề, gây ảnh hưởng đến chất lượng.
e. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, thực phẩm thông thường, đại trà không bị ràng buộc bởi quy trình,
yêu cầu sản xuất nên rất phong phú và đa dạng. Ngoài ra chúng còn tiện lợi, dễ
dàng tìm mua ở mọi nơi
3.2.2 Hình thành ma trận EFE

3.2.3 Các cơ hội, thách thức

● Cơ hội:
- Sự thay đổi trong quy định, tiêu chuẩn an toàn thực phẩm: Quy định an
toàn thực phẩm ngày càng được kiểm soát nghiêm ngặt, tạo sự tin tưởng từ
phía người tiêu dùng và tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tuân thủ tốt quy định
và tạo ra sản phẩm an toàn.
- Tăng trưởng dân số: Dân số tăng cung cấp một thị trường tiêu thụ tiềm năng
lớn. Doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội này để mở rộng thị trường và tăng
doanh số bán hàng.
- Điều kiện thời tiết: Việt Nam với khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm, mưa
nhiều nên việc sản xuất ra các loại sinh khối phục vụ cho sản xuất nông nghiệp
hữu cơ có thể được thực hiện khá nhanh, các chu trình chuyển hóa vật chất diễn
ra với tốc độ cao, các chất hữu cơ cao phân tử sau một thời gian xử lý nhanh
chóng trở thành các chất khoáng đơn giản cung cấp cho cây trồng.
- Công nghệ cao: Các công nghệ ngày càng cải tiến hiện đại trong việc sản xuất,
bảo quản và phân phối thực phẩm có thể cải thiện hiệu suất và chất lượng sản
phẩm. Điều này giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn.
- Xu hướng mua hàng: các sàn thương mại điện tử mở rộng ngành hàng thực
phẩm nhờ xu hướng mua hàng online ngày càng tăng của khách hàng kể từ
dịch covid-19.

● Thách thức:
- Sự biến động của tỷ giá, lạm phát và tăng trưởng kinh tế: Lạm phát tăng
cao và lan rộng ảnh hưởng đến ngành thực phẩm, làm cho mức sống và khả
năng tiêu dùng của người dân thắt chặt, sức mua bị giảm sút.
- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn trong ngành đã có thị phần và vị trí
nhất định trên thị trường thực phẩm hữu cơ: Đối thủ cạnh tranh, Sự hiện
diện của nhiều doanh nghiệp lớn trong ngành có thể làm tăng cạnh tranh, đặc
biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ và mới. Họ cần tìm cách phát triển sự đặc
biệt để cạnh tranh.
- Các sản phẩm, thực phẩm thay thế đa dạng, tiện lợi và phát triển nhanh:
Sự đa dạng của sản phẩm và sự dễ dàng tìm mua sản phẩm thông thường có thể
 làm cho thị trường thực phẩm hữu cơ trở nên cạnh tranh và khó khăn trong việc
giữ chân khách hàng.
- Khách hàng có yêu cầu cao về chất lượng nhưng vẫn có những sự so sánh
giá cả mạnh: Khách hàng đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao hơn nhưng
họ vẫn có sự e ngại khi giá thành quá cao.. Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng sản
phẩm của họ đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng, phù hợp với giá thành để thu
hút và duy trì khách hàng.
- Áp lực từ nhà cung cấp ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của DN: các nhà
nông liên kết không thể tiếp cận với các yêu cầu, quy định khi thực hiện thay
đổi theo hướng nông nghiệp hữu cơ; Với các nhà nông liên kết nếu đã có kinh
nghiệm ổn định, họ có thể tìm kiếm hợp tác với các bên mang lợi ích cao hơn
cho họ.
→ Tóm lại, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm hữu cơ có thể tận dụng
cơ hội từ nhu cầu tăng cùng với sự quan tâm đối với sức khỏe và môi trường, nhưng
cũng phải đối mặt với nhiều thách thức liên quan đến cạnh tranh, quản lý chuỗi cung
ứng, và đảm bảo chất lượng đồng nhất.
3.3. Phân tích, đánh giá năng lực nội tại và thiết lập ma trận IFE (2 slide) không
nhầm lẫn giữa năng lực và kết quả
● Lập bảng phân tích (10-12 yếu tố ảnh hưởng) cần ghi giải thích các yếu tố ở
ngoài thêm để thuyết trình Thy + Hiền 2 pà tự phân các yto để điền nhâ
● => Ra ma trận IFE Hiền
● Các điểm mạnh, điểm yếu Hiền
STT Các yếu tố bên trong
Sở hữu hệ thống trang trại và hợp tác với những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn
1 quốc tế
2 Hàng hóa nông sản mang tính mùa vụ
3 Hoạt động Marketing chưa linh hoạt
4 Công nghệ kiểm soát thông tin nội bộ
5 Nguồn lực tài chính và tài nguyên
6 Nguồn nhân lực
7 Ứng dụng kỹ thuật - công nghệ trong từng khâu sản xuất
8 Năng lực đổi mới sáng tạo còn hạn chế
9 Số lượng cửa hàng chính của công ty còn hạn chế
10 Đội ngũ quản lý, lãnh đạo có trình độ cao và tầm nhìn kinh doanh tốt

→ Doanh Nghiệp có phản ứng trung bình với các yếu tố nội vi

3.3.1 Phân tích, đánh giá năng lực nội tại - thuyết trình
3.3.1.1 Sở hữu hệ thống trang trại và hợp tác với những nhà cung cấp đạt tiêu
chuẩn quốc tế
Organica tự đầu tư hệ thống trang trại để sản xuất ra những sản phẩm đảm bảo
chất lượng. Hiện tại Organica có 1 trang trại hữu cơ tại Long Thành, Đồng Nai (2
ha) và 1 vườn hữu cơ tại Ba Vì, Hà Nội (5.000 m2).
Bên cạnh các trang trại tự đầu tư, Organica cũng liên kết đầu tư và bao tiêu sản
phẩm với một số trang trại tại Lâm Đồng, Bình Phước, Đồng Nai, Phan Rang...
Tất cả các trang trại đều tuân thủ quy trình canh tác hữu cơ theo tiêu chuẩn USDA
- Cây trồng hữu cơ: Chứng nhận USDA xác nhận các tia bức xạ, bùn
thải, phân bón tổng hợp, thuốc trừ sâu bị cấm, các sinh vật biến đổi gen không
được sử dụng.
- Thực phẩm đa thành phần hữu cơ: Chứng nhận USDA xác nhận các sản
phẩm có ít nhất 95% thành phần chứng nhận hữu cơ.
3.3.1.2. Hàng hóa nông sản mang tính mùa vụ
- thời gian thu hoạch phụ thuộc vào loại sp và thời tiết
- khiến cho nguồn cung của các sản phẩm này không ổn định
 - khó đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- giảm năng suất, chất lượng sản phẩm, gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

3.3.1.3 Hoạt động Marketing chưa linh hoạt

- hoạt động Marketing của Organica vẫn còn khá cứng nhắc, chưa kịp thời
nắm bắt xu hướng thị trường mới
- Các chiến dịch Marketing của Organica hiện nay vẫn còn khá chung chung,
chưa cá nhân hóa và đủ mới mẻ để phù hợp với từng nhóm khách hàng mục
tiêu

3.3.1.4. Công nghệ kiểm soát thông tin nội bộ được cập nhật thường xuyên &
thống nhất
Organica có một hệ thống quản lý nội bộ khoa học và chặt chẽ, được áp dụng
đồng bộ trong toàn doanh nghiệp. Hệ thống này giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru
và hiệu quả.
Organica có một hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) - hệ thống
hoạch định nguồn lực doanh nghiệp hiện đại, giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả
các nguồn lực và quy trình kinh doanh.
Hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning) là một hệ thống quản lý
doanh nghiệp tổng thể, giúp tích hợp và tự động hóa các quy trình kinh doanh
cốt lõi của doanh nghiệp, bao gồm:
● Quản lý tài chính: kế toán, ngân hàng, quản lý dòng tiền,...
● Quản lý mua sắm: mua hàng, kho bãi, quản lý nhà cung cấp,...
● Quản lý bán hàng: bán hàng, chăm sóc khách hàng,...
● Quản lý sản xuất: lập kế hoạch sản xuất, quản lý hàng tồn kho,...
● Quản lý nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, quản lý lương thưởng,...

3.3.1.5. Nguồn lực tài chính và tài nguyên ổn định

Nguồn tài lực
● Organica được cấp vốn từ quỹ đầu tư Mỹ (SEAF): 30% cổ phần
 ● Vốn ban đầu là vốn tự có, khả năng sinh lời tốt: 2021 doanh thu đạt 15% tài
sản hiện có.

Nguồn tài nguyên

- Nguồn đất:
● không tồn dư chất cấm trong 3 năm trở lại (chất cấm gồm phân bón
tổng hợp, thuốc trừ sâu, kim loại nặng…).
● xa khu dân cư, xa các khu vực như nhà máy, xí nghiệp,
● không có sự can thiệp của phân bón hóa học
- Nguồn nước:
Đảm bảo không ô nhiễm, không tồn dư kim loại nặng và phải trải qua khâu xử lý
trước khi đưa vào tưới tiêu cho cây trồng, …

3.3.1.6. Nguồn nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao, năng động và thân
thiện
Organica có đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết, có trình độ và được tham gia
các khóa đào tạo của công ty.
Organica còn hợp tác với nông dân lành nghề tại địa phương, đã có nhiều
kinh nghiệm canh tác.

3.3.1.7. Ứng dụng kỹ thuật - công nghệ hiện đại trong từng khâu sản xuất
Organica sử dụng Traceverified - dịch vụ truy xuất nguồn gốc điện tử duy
nhất của Việt Nam, với mong muốn minh bạch thông tin và cam kết quá trình
canh tác hữu cơ của mình với người tiêu dùng.
Organica cho phép khách hàng thanh toán bằng nhiều hình thức: Chuyển
khoản ngân hàng, Thẻ ATM, ví điện tử,...
Trong quản lý kiểm soát sản phẩm tồn kho. Đảm bảo chất lượng hàng hóa ổn
đinh nâng cao hiệu quả phát triển kinh doanh
 3.3.1.8 Năng lực đổi mới sáng tạo
Có đội ngũ R&D nhưng chưa đem lại sự đổi mới đột phá về mặt sản phẩm
Tài liệu tập huấn đào tạo về sản xuất hữu cơ còn hạn chế, chưa phổ biến

Organica đề cao sự tử tế trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ đối nội đến đối
ngoại. Doanh nghiệp luôn mong muốn tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, hòa
đồng và tôn trọng lẫn nhau.
Doanh nghiệp cũng luôn coi trọng việc phát triển đội ngũ quản lý, tạo điều kiện cho
các nhà lãnh đạo trẻ phát triển và thể hiện tài năng của mình. Đồng thời, Organica
luôn coi trọng sự đổi mới sáng tạo trong sản phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp luôn tìm
kiếm những giải pháp mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thị trường.
3.3.1.9. Số lượng cửa hàng chính của công ty còn hạn chế
Tính đến tháng 11 năm 2023, Organica có tổng cộng 10 cửa hàng chính tại các thành
phố lớn của Việt Nam, bao gồm:
● Thành phố Hồ Chí Minh: 6 cửa hàng
● Hà Nội: 3 cửa hàng
● Đà Nẵng: 1 cửa hàng

3.3.1.10. Đội ngũ quản lý, lãnh đạo có trình độ cao và tầm nhìn kinh doanh
tốt
Doanh nghiệp được thành lập và điều hành bởi nữ giới, có tham gia các hoạt
động trong lĩnh vực có nhiều tác động tích cực cho xã hội. Đội ngũ ban giám đốc có
hơn 10 năm làm việc trong lĩnh vực thực phẩm hữu cơ và có các điểm mạnh nổi bật
riêng.
Ngoài ra, Organica còn có một đội ngũ quản lý cấp trung và cấp thấp dày dặn
kinh nghiệm và chuyên môn cao. Đội ngũ này đóng vai trò quan trọng trong việc
thực hiện các chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
3.3.2. Hình thành ma trận IFE

ST Mức độ Hệ số phân
T Các yếu tố quan trọng loại Điểm
Sở hữu hệ thống trang trại và hợp tác với
1 những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế 0,105 3,333 0,350
2 Hàng hóa nông sản mang tính mùa vụ 0,084 2,333 0,196
3 Hoạt động Marketing chưa linh hoạt 0,097 2,000 0,193
Công nghệ kiểm soát thông tin nội bộ được
4 cập nhật thường xuyên & thống nhất 0,105 3,167 0,333
5 Nguồn lực tài chính và tài nguyên ổn định 0,109 3,000 0,328
Nguồn nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn
6 cao, năng động và thân thiện 0,105 2,833 0,298
Ứng dụng hiệu quả kỹ thuật - công nghệ hiện
7 đại 0,109 3,167 0,346
8 Năng lực đổi mới sáng tạo 0,084 2,500 0,210
Số lượng cửa hàng chính của công ty còn hạn
9 chế 0,097 2,333 0,225
Đội ngũ quản lý, lãnh đạo có trình độ cao và
10 tầm nhìn kinh doanh tốt 0,105 3,333 0,350
Tổng điểm 2,829

Đánh giá: Tổng số điểm trong ma trận IFE= 2,829 >2,5 => Nội bộ của doanh nghiệp
có các điểm mạnh nổi bật hơn so với các đối thủ trong ngành.
3.3.3. Các điểm mạnh, điểm yếu
- Điểm mạnh:
● Sở hữu hệ thống trang trại và hợp tác với những nhà cung cấp đạt tiêu
chuẩn quốc tế
● Công nghệ kiểm soát thông tin nội bộ được cập nhật thường xuyên &
thống nhất
● Nguồn lực tài chính và tài nguyên ổn định
● Nguồn nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao, năng động và thân
thiện
 ● Ứng dụng hiệu quả kỹ thuật - công nghệ hiện đại
● Đội ngũ quản lý, lãnh đạo có trình độ cao và tầm nhìn kinh doanh tốt

- Điểm yếu
● Hàng hóa nông sản mang tính mùa vụ, còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố thời tiết
nên có sự biến đổi về giá cả giữa các năm.
● Hoạt động Marketing chưa linh hoạt, các kênh truyền thông chưa phát triển
mạnh.
● Năng lực đổi mới sáng tạo còn hạn chế, chưa đem lại nhiều sự đột phá mới lạ
cho sản phẩm.
● Số lượng cửa hàng chính của công ty còn hạn chế
3.4. XEM XÉT LẠI MỤC TIÊU (1 slide)
ra số liệu, không đc thì đổi mục tiêu (làm cho khỏi đổi)

3.5. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC (Gộp từ các yto trên)

3.5.1 Ma trận SPACE (2 slide: dữ liệu, vẽ)

STT FS (Sức mạnh tài chính) Điểm STT CA (Lợi thế cạnh tranh) Điểm
1 Lợi nhuận đầu tư 3,667 1 Chất lượng sản phẩm -1,5
2 Tốc độ quay vòng vốn 3,167 2 Khách hàng tín nhiệm -2,333
3 Khả năng thanh toán 4 3 Thị phần -3,167
Sự kiểm soát đối với nhà cung
4 Đòn cân nợ 3 4 cấp và nhà phân phối -2,167
5 Rút vốn trong kinh doanh 3 5 Khả năng đa dạng hóa -2,333
3,367 -2,3
STT IS (Sức mạnh ngành) STT ES (Sự ổn định của môi trường
1 Rào cản nhập ngành 3,667 1 Tỉ lệ lạm phát -3,667
2 Mức lợi nhuận ngành 3,5 2 Áp lực cạnh tranh -3,167
3 Mức tăng trưởng tiềm năng 4,667 3 Sự biến đổi của nhu cầu -2
4 Mức vốn đầu tư 4,167 4 Sản phẩm thay thế -2
5 Tính ổn định của công nghệ 3,833 5 Sự thay đổi công nghệ -2,5
6 Qui mô ngành 4
3,972 -2,667

NOTE: Các
chiến lược khả
thi phù hợp là
các chiến lược
tăng trưởng tập
trung; chiến
lược đa dạng
hoá.

3.5.2 Ma trận
SWOT (1
slide) → Chiến
lược trong ô
Swot luôn
=> Chốt chọn cl nào (1 slide) QSPM

Tổng điểm
Nhóm chiến lược Tên chiến lược hấp dẫn
Thâm nhập thị trường 2,93

SO Phát triển sản phẩm 3,025

Tăng trưởng bằng liên kết dọc trước 2,764

WO Tăng trưởng tập trung 2,548

Phát triển thị trường 2,883

ST Phát triển sản phẩm 3,025

Hội nhập về phía trước 2,29

WT Tái cấu trúc công ty 2,499

Nhận xét: Dựa vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược, theo định hướng phát
triển và mục tiêu dài hạn, ORGANICA cần ưu tiên lựa chọn chiến lược cho giai
đoạn phát triển đến cuối năm 2026 như sau: Chiến lược phát triển sản phẩm và
có thể kết hợp thêm chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (SPACE)
Triển khai (sơ đồ) (1 slide)

Giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm

Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường chủ yếu hướng vào giá cả, thì ngày
nay đã hướng vào chất lượng sản phẩm nhiều hơn, khách hàng ngày càng quan tâm
đến những sản phẩm “sạch” đảm bảo sức khỏe nhiều hơn. Do vậy, chiến lược này đòi
hỏi công ty phải tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển các sản phẩm nhằm
ngày càng có nhiều sản phẩm đa dạng đáp ứng theo nhu cầu và xu hướng của thị
trường.
Thứ nhất, xây dựng hệ thống nhà kín thích nghi biến đổi khí hậu, để có thể điều
tiết trồng được các sản phẩm hữu cơ trái mùa (nâng cao chất lượng sp) đáp ứng nhu
cầu khách hàng về số lượng từ đó giảm được giá thành sản phẩm khi không còn khan
hiếm.
Thứ hai, phát triển sản phẩm theo xu hướng tăng nhu cầu về sản phẩm giá trị gia
tăng và thuận tiện như:
- Đẩy nhanh tốc độ nâng cao 20% sp thường trong DN thành sp hữu cơ đạt
chứng nhận quốc tế
- Sp được sơ chế sẵn (rửa sạch, lật rễ) đóng gói theo khối luọng phù hợp để tăng
tính bắt mắt đồng thời giảm bớt thời gian sơ chế tại nhà cho khách hàng.
Thứ ba, phát triển sản phẩm theo xu hướng đổi mới:
- Các chuỗi siêu thị lớn, cửa hàng tiện lợi đang ngày càng có yêu cầu cao về thực
phẩm sơ chế sẵn hoặc được đóng gói thành những túi nhỏ dành cho những hộ
gia đình ít người. Xu hướng này có khả năng dẫn đến gia tăng khối lượng tiêu
thụ.
- Đổi mới túi đựng sản phẩm thay vì sử dụng túi nilon thông thường, có thể đối
sang các túi đựng dễ phân hủy, an toàn với môi trường => tăng thiện cảm với
khách hàng
Thứ tư, phát triển ra sản phẩm mới bằng cách nhập giống từ các nước phát triển
nông nghiệp khác như: Thái Lan, Mỹ, … tạo sự đa dạng cho sản phẩm
Thứ năm, tối ưu hóa quy trình sản xuất:
- Áp dụng công nghệ và quy trình sản xuất hiện đại để tối ưu hóa hiệu suất giảm
thất thoát => giảm giá
- Đảm bảo rằng quy trình sản xuất đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn chất lượng và an
toàn thực phẩm
Thứ sáu, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự đặc biết là nhân viên CSKH:
- Phổ biến các tài liệu tập huấn về sản phẩm hữu cơ sạch => giúp nhân viên hiểu
biết sâu hơn về sản phẩm của DN
- Đào tạo về kỹ năng, quy trình chăm sóc khách hàng => tăng sự hài lòng, ấn
tượng của khách hàng đối với doanh nghiệp
CHÍNH SÁCH SBU: MỤC TIÊU ĐẠT DOANH THU 108 TỶ, TĂNG 7%
KHÁCH HÀNG NGÀNH THỰC PHẨM HỮU CƠ

Giai đoạn 2024 - 2025 (1 năm): MỤC TIÊU ĐẠT DOANH THU 43.2 TỶ (40%),
TĂNG 3% THỊ PHẦN NGÀNH THỰC PHẨM HỮU CƠ

- SBU1: Sản phẩm hữu cơ tươi (chiếm 80% sản lượng)

+ Chính sách R & D: Phát triển nhiều dòng sp mới, nâng cao chât lượng
sp
+ Chính sách kênh phân phối: Mở rộng các kênh đại lý cấp 1,2 (tại các
siêu thị lớn và cửa hàng tiện lợi, …)

- SBU2: Sản phẩm hữu đóng gói (chiếm 20% sản lượng)
+ Chính sách Marketing: Tiếp cận các kênh truyền thông, cải thiện hiệu
quả hoạt động marketing
+ Chính sách giá: giảm giá các sp mà nhu cầu mua đã bảo hòa
Giai đoạn 2025 - cuối 2026 (2 năm): MỤC TIÊU ĐẠT DOANH THU 64.8 TỶ
(60%), TĂNG 4% THỊ PHẦN NGÀNH THỰC PHẨM HỮU CƠ
- SBU1: Sản phẩm hữu cơ tươi (chiếm 80% sản lượng)
+ Chính sách CTV BH: Thưởng đạt KPI, chiết khấu hoa hồng cho CTV
+ Chính sách mở rộng kênh BH: Tập trung đẩy mạnh, mở thêm các cửa
hàng tại thành phố HCM, HN, đồng thời phát triển các kênh TMĐT
- SBU2: Sản phẩm hữu đóng gói (chiếm 20% sản lượng)
+ Chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm: Tiến hành nâng cao chất
lượng sản phẩm, đáp ứng uy định của nhà nước và WTO về thực phẩm
hữu cơ sạch
+ Chính sách chăm sóc khách hàng: tổ chức các chương trình tri ân khách
hàng thân thiết, tạo mối quan hệ gần gũi với khách hàng