KUDEAKETA SISTEMEN

INTEGRAZIOA

Naiara Uriarte Gallastegi.

naiara.uriarte@ehu.eus
Bulegoa: P4 I 21
 GAIAK
1.- GAIA: NORMALIZAZIORAKO SARRERA
2.- GAIA: PLANGINTZA ESTRATEGIKO
eta
KUDEAKETA SISTEMAK
3.- GAIA: ARRISKUEN KUDEAKETA
4.- GAIA: KALITATEA KUDEATZEKO SISTEMA

5.- GAIA: INGURUMENA KUDEATZEKO SISTEMA

6.- GAIA: LANEKO SEGURTASUNA ETA OSASUNA

KUDEATZEKO SISTEMA (LSOS)

7. GAIA: KUDEAKETA SISTEMA INTEGRATUAK

3

➢ 2.- GAIA: PLANGINTZA ESTRATEGIKO

ETA KUDEAKETA SISTEMAK
4
2.- GAIA:

2.1. ATALA: PLANGINTZA ESTRATEGIKO

❑ Sarrera
❑ Estrategia kontzeptua
❑ Azterketa estrategikoa (METODOAK identifikatu eta AMIA)
❑ Estrategiaren Formulazioa
❑ Estrategia hedatzea Aginte- Kuadro Integrala (AKI) bidez
(CMI= cuadro de mando integral bezala ezaguna)
❑ Jarraipena, neurketa eta hobekuntza
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

1. Sarrera

• Mota eta tamaina guztietako enpresak bere burua berregituratzen

saiatzen dira epe laburrean bizirauteko, baina batez ere epe ertain
eta luzera lehiakorrak izateko estrategia zehazten/birdefinitzen.
• Bereizketa hori sortzea da estrategiaren benetako muina.
• Estrategiak erakundearen etorkizuneko errendimendua adieraziko du, hau
da, zer ekintza egingo dituen eta zer baliabiderekin helburu estrategikoak
lortzeko.
• Helburuak orokorrean ekonomikoak dira, fakturazioa, errentagarritasuna,
etab., egiturazkoak, hala nola iraunkortasuna, nazioartekotzea, etab.

5
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

• Estrategiak aukera emango die erakundeei etorkizunean nola funtzionatuko duten

egituratzeko, ingurumenaren erronkei nola aurre egingo dieten eta baliabideak eta
prozesuak nola kudeatuko dituzten jakiteko.
• Estrategiak enpresarentzat abantaila lehiakorrak lortu nahi ditu, kokatuta dagoen
sektorearen barruan aldeko posizioan kokatuz.
• Enpresaren epe luzerako errentagarritasuna faktore askok baldintzatzen dute:
kokapena, tamaina, etab. Baina merkatu-sektore beraren barruan beste batzuk
baino errentagarriagoak diren enpresak daude, batez besteko errentagarritasuna
kontuan hartu gabe. Estrategia lehiakorrak desberdintasun horiek markatzen ditu
eta enpresa batzuei arrakasta izatea ahalbidetzen die beste batzuek huts egiten
duten tokian.
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
• Estrategia kontzeptuaren definizio ugari daude.
• Porter-ek (1987) estrategia bat honela deskribatzen du: “enpresa batek
nabarmenduko duen jarduera multzoa hautatzeari deritzo, merkatuan
diferentzia iraunkor bat ezartzeko asmoz”. «Bereizkuntza aukeratzen
diren jardueretan eta hauek nola gauzatzen direnetik sortzen da».
• “Enpresa baten epe luzerako helburuak eta helburuak zehaztea, ekintzak
hartzea eta helburu horiek lortzeko beharrezko baliabideak esleitzea”.
Chandler (1962).
• Beraz, beharrezkoa izango da: Enpresaren jardun-esparruan, zer
produktu eta/edo zerbitzu eskainiko dituen eta zein merkatutan.
• Nola lehiatu merkatu hauetan: Zein ekintza ezarriko dituzu zure
sektoreko beste enpresen aldean lehiakortasun sendoa lortzeko eta
mantentzeko.
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

▪ Estrategiari lotutako beste kontzeptu batzuk:

▪ Kudeaketa estrategikoa edozein enpresa/erakunderen oinarrizko prozesu bat

da, aldi berean 4 prozesutan banatzen dena: estrategiaren analisia,
estrategiaren formulazioa, horien hedapena eta jarraipena+hobekuntza.

▪ Kudeaketa estrategikoa Plan Estrategiko batean jasotzen da, eta erakunde

batek denboran zehar abantaila konparatibo iraunkorrak sortzeko eta
mantentzeko egiten dituen analisi, erabaki eta ekintzen multzoa jasotzen du.

▪ Estrategiaren hedapena eta jarraipena, Aginte-kuadro Integrala (AKI)

(Balanced Scorecard edo erderaz Cuadro medio integral CMI)
 AKI -CMI

• Maila guztietan, estrategikoan, taktikoan zein operatiboan, aplikagarria den

enpresa-kudeaketa kontrolatzeko metodologia bat da.
• Honen helburua estrategiaren exekuzioaren jarraipena egitea da bi arau erraz
betetzen dituzten helburu eta metriketan, argiak eta neurgarriak izan.
• Robert Kaplanek eta David Nortonek, AKI kudeaketa sistema edo administrazio
sistema gisa definitzen dute: zeina kudeatzaileak erakunde baten
errendimendua ebaluatzeko ohituta dauden finantza-ikuspegitik haratago doana.
• HELBURUA: Ekimen eta proiektu guztien errendimendua ebaluatzen duten
adierazle batzuen arabera probatzeko.

9
AKI -CMI

10
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
• Zergatik egin nahi dugu plan estrategikoa?
• Plan estrategikoak ez dira enpresa handientzat?
• Zergatik egin aurreikusitako dena aldatzen bada?
• Nire enpresa prestatuta al dago?

ERANTZUNAK
• Benetan jakitea non dagoen nire enpresa eta zer posizio
duen merkatuan bezero, hornitzaile eta lehiakideen aurrean.
• Urte gutxi barru zer enpresa izan nahi dugun diseinatzeko.
• Enpresa nahi den egoerara eramatea ahalbidetuko duten
11

ekintzekin “ibilbide orria” diseinatzea.

 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
Erakunde baten kudeaketa estrategikoa prozesu estrategikoa da, eta, aldi
berean, lau prozesutan bana daiteke:
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

Erakunde baten kudeaketa estrategikoa prozesu estrategikoa da, eta, aldi berean,
lau prozesutan bana daiteke:

1. Azterketa estrategikoa kanpo- eta barne-analisi bat da, prozesu hauek

osatuko lukeena:
✓ Antolakuntzaren helburuak aztertzea. Ikuspegia, misioa, balioak eta helburu
estrategikoak.
✓ Ingurumena aztertzea. Beharrezkoa da ingurunea kontrolatzea eta aztertzea,
baita lehiakideak aztertzea ere. Informazio hori funtsezkoa da inguruneko aukerak
eta mehatxuak zehazteko.
✓ Ingurune orokorra: segmentu politikoak, ekonomikoak, teknologikoak eta
sozialak, zeinetan funtsezko joerak eta gertaerak gertatzen diren, enpresan
izan dezaketen eragina.
✓ Industria-ingurunea edo ingurune lehiakorra, enpresatik hurbilen dagoena eta
lehiakideek eta konpainiaren produktu eta zerbitzuen arrakasta arriskuan jar
dezaketen beste erakunde batzuek osatzen dutena.
✓ Barne analisia. Neurri batean enpresa batek industrian duen arrakasta baldintza
dezaketen indarguneak eta ahuleziak identifikatzen laguntzen du.
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

Diagnostikoa
Helburu (Alternatiba Hautaketa
estrategikoen
Analisia estrategikoen Hedapena
Misioa definizioa identifikazioa
estrategikoa
bisioa eta Balanced
Hutsune •Barne )
baloreak Ildo
Scorecard
estrategikoa •Kanpo DAFO
(edo GAP estrategikoak API -CMI
Analisia
definitu)
API analisia

14
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
2. Estrategia formulatzea, estrategia zehaztea ahalbidetzen duena, helburu
estrategikoak lortzeko.

3. Estrategia horren hedapena/inplementazioa, erakunde osoa estrategiarekin

lerrokatzea errazten duena, zuzendari/zuzendaritza-langile bakoitzak helburu
estrategikoak lortzen nola laguntzen duen jakin dezan.

4. Estrategiaren jarraipena, neurketa eta hobekuntza, oinarrizko prozesua,

aldian-aldian, adierazle estrategiko eta operatibo batzuen bitartez, helburu
estrategikoak lortzen ari diren aztertzea ahalbidetzen duena.

15
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
Estrategiaren formulazioa goi-zuzendaritzak erakundearen misioa, ikuspegia eta
balioak ezartzen / berrikusten hasten da.

• Misioa erakundearen xedea edo arrazoia deskribatzen duen adierazpena da.

• Ikuspegia da erakundeak epe luzera lortu nahi duena.

• Baloreak eta printzipio etikoak erakundearen kultura oinarritzen

den oinarria osatzen dute.

• Misio, ikuspegi eta baloreen adierazpenetan oinarrituta, zuzendaritzak

erakundeak lortu nahi dituen helburu estrategikoak eta helburuak ezartzen ditu
eta, oro har, errentagarritasunarekin, hazkunde-tasarekin, merkatu-kuotarekin
edo lehiakortasun-posizioarekin lotutako helburuekin osatuko dira.

• Helburuak epe laburra, ertaina edo luzea izan daitezke, nahiz

eta normalena urte anitzeko helburuak adieraztea izan. 16
Adibidez, bi urtean 12 milioi euroko fakturazioa edo hurrengo hiru urteetan urteko irabazien %
8ko hazkundea lortzea.
PLANGINTZA ESTRATEGIKO

BISIOA
Zer izan
nahi dugu?
MISIOA
Zer gara eta
zergatik
existitzen gara?

BALOREAK
Zertan sinesten dugu?
Etika

HELBURU ESTRATEGIKOAK
Zer egin behar dugu?

HELBURUAK epe labur eta luzean.

Eman beharreko pausuak
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

Diagnostikoa
Helburu (Alternatiba Hautaketa
estrategikoen
Analisia estrategikoen Hedapena
Misioa definizioa identifikazioa
estrategikoa
bisioa eta Balanced
Hutsune •Barne )
baloreak Ildo
Scorecard
estrategikoa •Kanpo DAFO
(edo GAP estrategikoak API -CMI
Analisia
definitu)
API analisia

18
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

1.- MISIOA ez da momentuan sortzen.

Erakunde bakoitzak eginkizun bat du, deskubritzea da beharrezkoa.

Erantzun behar du:

ZERGATIK EXISTITZEN GARA?

ZEIN NEGOZIOTAN?

NOLA GARATZEN DITUGU?

19
1. Definitu funtzio nagusia(k)
Enpresak egiten duena modu argi eta zuzen batean definitu. zer egiten du
enpresak?
zein da bere funtzio nagusia?

2. Aukeratu funtzio adierazgarrienak.

Pentsa, nork sortu zuen enpresa?
zertarako sortu zen?

3. Enpresaren jarduera definitzen duen behin betiko esaldia eraiki.

Aukeratu esaldia nola elkartu, aukeratutako funtzioak zein ordenatan jarri.
Saiatu esaldi konkretu, argi eta ulergarri bat eraikitzen.

4. Enpresa izatearen arrazoia ezagutu.

20
Aplikatu bost zergatiken teknika (Galderetako bati erantzun ezin zaionean,
arazoaren sustraiari heldu zaiola esan nahi du)
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

1. Adibidea) Makina bat matxuratu da

Zergatik gelditu da makina?

- hautsita zegoen gainkarga baten ondorioz.

Zergatik zegoen gainkarga?

- Errodamenduen lubrifikazio desegokia dela eta.

Zergatik izan zen lubrifikazio desegokia?

- Lubrifikazio-ponpak ez zuen ondo funtzionatu.

21
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
2.- IKUSPEGIA / BISIOA etorkizunean enpresarentzat nahi dugun irudia.
Erantzun galderari: zer izan nahi dugu?

• Etorkizuneko denbora-horizonte baterako helburuak finkatzen laguntzen du,

orainaldian jarraitu behar dugun ibilbidea markatzen.

• Enpresak lortu nahi duen helburua zehaztu behar duzu.

• Anbiziotsuaren eta errealistaren arteko oreka egon behar da, posiblea eta
sinesgarria izanik.
• Pizgarria ahal da? Jendea motibatzen al du eta enpresaren aurrerapenean
parte hartu nahi ahal du?
• Laburra, konkretua eta komunikatzeko erraza izan behar du, anbiguotasunak
saihestuz, baina malgua ere izan behar du, aldaketak jasan ditzakeelako.
Ikuspegia definitzeko urratsak:

1. Erantzun galderari: zer izan nahi dugu?

10 edo 20 urte barru, nolakoa izango da enpresa?
zer lortuko du?
Non egon liteke?

2. Zein da izan nahi dugunaren ideia hobekien jasotzen duen esaldia?

Zuzendaritzak eta/edo dagokion langileek idatzi beharko dute.
Saihestu hitz luzeak, sintaxi konplikatuak dituzten esaldiak eta kontzeptu
teknikoak.
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

3.- BALOREAK eta NORBANAKOAREN GOGOETAK eta ekintzak gidatzen

dituzten idealak eta printzipio kolektiboak dira.

• Erantzun galderari: nola egiten ditugu gauzak?

• Baloreak erakundearen jarduera-esparru guztietan errendimendu-irizpideetan,
jarrerak eta jokabide koherenteetan zehazten dira, bere kultura osatzen duten
printzipio sorta bat sortuz.
• Mendebaldeko gizarteetan nagusi diren balioak adibidez:
• bezeroaren orientazioa, zintzotasunaren edo printzipio etikoen
garrantzia, kalitatearekiko konpromisoak, berrikuntza, ingurumena
babestearen garrantzia, etab.
• Baloreak ezartzeko, enpresaren ezagutza sakona duten pertsonak aukeratu
behar dituzte, lankideen artean sinesgarritasuna eta gaitasun-maila gorena
dutenak.
1. Sortu hasierako balioen zerrenda
2. Aukeratu balioak banan-banan.
• Banaka, ezinbestekoak, aurreko zerrendatik aukeratuko dira.
• Banaka gehienetan hautatu diren balioak, printzipioz, enpresaren funtsezko
balioetatik gertuen egongo direnak izango dira.
3. Hautatu azken balioen zerrenda.
• Gehienez 5 edo 6 balio aukeratu behar ditugu.
• Erakunde batek ez ditu bere oinarrizko balioak aldatu behar ingurumenaren
aldaketei erantzunez; aitzitik, zure ingurunea aldatu beharko zenuke
beharrezkoa eta posible bada.
4. Definitu aukeratutako balioak
Horiek definitzeko, gure buruari galdetuko diogu: zer esan nahi du balio horrek nire
enpresan?
5. Definitu balio bakoitzerako espero diren jokabideak
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

Zein da erakundeak bere egungo prozesuekin aurreikus daitezkeen emaitzen

eta zuzendaritzak lortu nahi dituen emaitza objektiboen arteko diferentzia?
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
Erakundearen helburu estrategikoen definizioa:

• Helburuak bi mailatan zehazten dira: enuntziatua edo izenburua eta paragrafo

baten edo biren deskribapena, azalpen zabalago eta zehatzago batekin.

• 4 kategoria edo ikuspuntu defini daitezke -finantza-errendimendua,

bezeroaren ezagutza, barneko negozio-prozesuak eta ikaskuntza eta
hazkundea- bezeroen eta akziodunen helburuak betetzera zuzendutako
dagozkien helburuak eta ekimenak definitzeko.

• Ikuspegi hauek galdera hauei erantzuteko aukera ematen digute:

✓ Zer egin behar dugu gure akziodunen itxaropenak asetzeko?

✓ Zer egin behar dugu gure bezeroen beharrak asetzeko?
✓ Zein prozesutan nabarmendu behar dugu behar horiei erantzuteko?
✓ Zein alderdi dira kritikoak bikaintasun horri eusteko?

27
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
Estrategia diseinatzeko bikaintasunaren dimentsioak:

FIINANTZA

Ikaskuntza BISIOA eta

BERZEROAK
eta hazkundea
Bikaintasuna

BARNE
PROZESUAK
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO
Helburu estrategiko baten eredua:

Estrategia Ikuspegi Helburu Indikatzailea Azken

Lerroa estrategikoa Estrateikoak k helburua

Goi mailako Finantza Bezero berrien Fakturazioa

bezeroaren fakturazioa – Eurostan
potentziazioa handitzea – % igoera

29
 ENPRESAK
MISIO-BALORE ETA HELBURUAK
FINKATZEKO:

MERKATUKO KANPO ETA BARNE ANALISIA

ERATU BEHAR DU

AMIA-DAFO 30
 PLANGINTZA ESTRATEGIKO

Diagnostikoa
Helburu
(Alternatiba Hautaketa
estrategikoen Hedapena
estrategikoen estrategikoa
Misioa definizioa Analisia identifikazioa
bisioa eta Hutsune
Balanced
•Barne )
baloreak estrategikoa Ildo
Scorecard
•Kanpo DAFO API -CMI
(edo GAP estrategikoak
Analisia
definitu)
API analisia

31
 AMIA (DAFO) ANALISIA

Gaur egun, gero eta azkarrago korri egin

behar da leku berean geratzeko!!

Enpresaren ingurunea, berau inguratzen guztia dela esan

daiteke eta honen mugetatik kanpo dagoen guztia eta aldi
berean enpresarengan eragina duena.

32
33

AMIA ANALISIA

Ingurumena

Teknologikoa
Ekonomikoa
Ingurune
Orokorra
Demografikoa Sozio-kulturala

Politika eta Legedia

34

AMIA ANALISIA

Bezeroak

Hornitzaileak Teknologia
Ingurune
espezifikoa
Lehiakideak Sozio-politikoa
35

AMIA ANALISIA
AHULEZIAK INDARRAK

Barne-analisia: Honengan eragin dezakegu.

Enpresa Zer egiten dugun, nola egiten dugun…..

MEHATXUAK AUKERAK
eragin dezakegu
Kanpo-analisia:
Ingurunea

Ezin dugu eragin

36

AMIA ANALISIA
Enpresa zein aukeren aurrean dago?
▪ Merkatuaren joerei buruzko informazioa ba al dugu?
▪ Herrialde mailan ekonomiaren ikuspegitik momentu ona al da?
▪ Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
▪ Araudian eta kontestu politikoan zein aldaketa ari dira ematen?
▪ Gizarte mailan, zein joera eta bizi-estiloak dauden indarrean eta
zeintzuk dira joera sozial berriak?
▪ Merkatuan hutsune berririk ba al dago?
37

AMIA ANALISIA
Enpresak zein oztopo edo mehatxu ditu?
• Lehiakideak zer ari dira egiten?
• Ordezko produktuak ba al daude?
• Kapital / finantziazio aldetik arazaorik ba al dago?
• Diru-iturri bakar baten menpe al dago enpresa?
• Mehatxuetako baten batek, enpresaren jarduera eragotzi al dezake?
38

AMIA ANALISIA
Zeintzuk diran enpresaren alderdi indartsuenak?
• Enpresa honek, zer egiten du askoz hobe besteekin konparatuz?
• Kostu gutxiko zein baliabide ditugu eskuragarri eta zeintzuk dira gure
enpresak bakarrik dituenak?
• Gure bezero/merkatuaren arabera, zeintzuk dira gure indarrak?
• Zein elementuek baimentzen dute salmentak hobeka izatea?
39

AMAIA ANALISIA
Zeintzuk dira enpresaren ahuleziak?
• Zer hobetu daiteke?
• Zer ekiditu beharko litzateke?
• Merkatu/Bezeroen arabera, zeintzuk dira enpresaren ahuleziak?
• Zein faktoreek eragiten dute salmenten beherakadan eta zeintzuk
bultzatzen dituztete?
• Zer egin beharko genuke lehiakorragoak izateko?
 AMIA /DAFO
INDARRAK
Kudeatzeko ahalmena
Langile trebatuak
Berezko patentatutako teknologia
Bezero eta hornitzaileekin harreman onak
Baliabide ekonomikoen erabilgarritasuna
Finantza egitura egokia
Langileen motibazio handia
Produktu zorro ona izatea.
AUKERAK
Merkatuaren hazkunde tasa altua
Industria segmentazioaren aukera
ugariak
Atzerriko merkatuetara sartzeko
erraztasuna
Berrikuntzarako gaitasun handiko
hornitzaileen sektorea
AHULEZIAK
Ospe txarra
Zailtasun banaketa kanaletara sartzeko
Publizitate ahalegina Murriztua
Merkatu kuota murriztua
Produkzioaren kostu handiak
Industriaren batez bestekoaren azpitik
dagoen errentagarritasuna
MEATXUAK
Produktu ordezkoen existentzia
Lehiakide berrien sarrera errazak
Kontsumitzaileen behar eta zaporeen
aldaketa azkarra
Egoera egonkortasun ekonomiko eskasa
Dirua prezioaren gabezia
Azpiegitura ez onak
Enpresa berriaren garapenerako burokrazia
handia
1. Ingurune orokorraren analisia
•lan-merkatuaren egoera, besteak beste:
• Lan-eskuragarritasuna,
• Langabezia-tasak,
• Adin-piramidea,
• Langileen prestakuntza,
• Lanbide- eta unibertsitate-prestakuntza, etab.
• Gatazka soziala (grebengatik galdutako gatazka edo ordu kopurua).
• Sindikatuen azterketa, merkatu joera, eragin-maila.
• Biztanleriaren egitura honako hauei dagokienez:
• Erlijio-sinesmenak,
• Erabilerak eta ohiturak,
• Kultur mailak,
• Okupazio-sektorea (lehen, bigarren edo hirugarren mailakoa),
• Bizimodua (landa - hirikoa),
• Emakumeen eta haurren egoera, etab.
• Teknologia maila
• Aspektu legalak
• Egoera sozio -kulturala.
41
AIBIDEAK: Ingurune orokorraren analisia

Egoera politikoari dagokionez:

• Egungo politika ekonomikoa eta aurreikuspenak maila orokor eta
sektorialean, bereziki azpiegitura, industria, merkataritza, turismo eta
nekazaritza politika.
• Sozietateen egungo eta aurreikusitako zergak eta fiskalitate analisia bereziki
sozietateen gaineko zerga, pertsona fisikoena eta zeharkako zergak.
• Kontinenteen eta munduko egonkortasun politikoaren egoera aztertzea, bai
eta ekonomian eragina izan dezaketen eskualdeko gatazkei buruzkoa ere,
lehengaien prezioa barne.
• Enpresaren merkatu estrategikoen egoeraren analisia: europar batasuna,
estatu batuak, Latinoamerika, etab.

Egoera ekonomikoari dagokionez:

• Tokiko/eskualdeko eta munduko ekonomiaren parametro nagusien azken
bilakaera eta aurreikusi daitekeena: BPGa, inflazioa, defizit publikoa, interes-
tasak, enplegu-maila, merkataritza-balantzaren bilakaera, kanpo-zorra,
egungo eta aurreikusitako diruaren prezioa, lehengaiena eta dolarrarekiko
truke-tasak, lehengaien inportazio gehien ordaintzen diren moneta, etab.
Teknologia garapenari dagokionez:
• Enpresa dagoen ingurune geografikoan dagoen eta aurreikus daitekeen
garapen teknologikoa. Faktore garrantzitsuak: I+Gn egindako inbertsio-maila,
I+G+b politikak, komunikazio-maila, dauden laborategiak edo ikerketa-
zentroak, etab.
• Egoera teknologikoak produktu edo zerbitzu batzuen egokitasuna ere
baldintzatzen du, denbora gutxian merkatuan ordezkoak izan ditzaketenak.
Enpresak dauden teknologia eta joera berrien berri izan behar du etorkizuneko
garapenetan.
Alderdi juridikoari dagokienez:
• Enpresak jarduten duen eta jarduteko asmoa duten geografia ezberdinetan
aplikagarria den legeria:
• Legeria fiskala.
• Ingurumen-legeak.
• Aduana-erregimenak.
• Lan-legedia segurtasuna eta higienea eta greba-eskubidea arautzea barne,
baita lan-malgutasun-aukerak ere.
• Kontsumitzaileen babesa.
• Patenteak eta markak.
• Arau espezifikoak (elikadura, farmazia, eraikuntza, etab.).
• Kalitate araudia (produktuen ziurtagiria, enpresen ziurtagiriak, ...)
Ingurune soziokulturalari dagokionez:
• Lan-merkatuaren egoera, besteak beste: lan-eskuragarritasuna, langabezia-
tasak, adin-piramidea, langileen prestakuntza, lanbide- eta unibertsitate-
prestakuntza, etab.
• Gatazka soziala (grebengatik galdutako gatazka edo ordu kopurua).
• dauden sindikatuen azterketa, joera, eragin-maila eta kidetasun-mailaren
arabera.
• Biztanleriaren egitura honako hauei dagokienez: erlijio-sinesmenak, erabilerak
eta ohiturak, kultur mailak, okupazio-sektorea (lehen, bigarren edo hirugarren
mailakoa), bizimodua (landa - hirikoa), emakumeen eta haurren egoera, etab.
2. Lehia-ingurunearen analisia

Sektore/jarduera bateko enpresa baten estrategia lehiakor baten helburua indar

lehiakorren aurkako defentsa-posiziorik onena bilatzea da.

Lehia-indarrak, enpresaren jarduerarekin zuzenean lotuta dauden eta bere

lehiakortasunean eragiten duten elementuak dira:
• Sarrerako enpresa berriak.
• Lehiakideen arteko lehia.
• Produktu/zerbitzuen ordezkoak/ Bezeroak /Hornitzaileak.
• Sarrerako enpresa berriak.
• Merkatu-kuotaren zati bat xurgatzen dute, ekoizpen-gaitasun handiagoa
ematen dute eta baliabide ugari eskaintzen dituzte.
• Sartu berriek ezarritako enpresetan duten eragina honako hau da: merkatu-
kuota murriztea, lehiakideek merkatu-kuota mantentzeko prezioen
murrizketak edo salmenta-bolumena murrizten denean kostuak igotzea, eta
aurrekoen ondorioz, beherakada. errentagarritasunean.
• Sartzeko oztopo nagusiak hauek dira:
•Eskala-ekonomia.
•Produktuen bereizketa.
•kapital beharrak. 45
•Banaketa kanaletarako sarbidea.
AIBIDEAK: Lehia-ingurunearen analisia

Sarrerako enpresa berriei dagokienez:

• Merkatu-kuotaren zati bat xurgatzen dute, ekoizpen-gaitasun handiagoa
ematen dute eta baliabide ugari eskaintzen dituzte.
• Sartu berriek ezarritako enpresetan duten eragina honako hau da: merkatu-
kuota murriztea, lehiakideek merkatu-kuota mantentzeko prezioen murrizketak
edo salmenta-bolumena murrizten denean kostuak igotzea, eta aurrekoen
ondorioz, beherakada. errentagarritasunean.
• Sartzeko oztopo nagusiak hauek dira:
• Eskala-ekonomia.
• Produktuen bereizketa.
• kapital beharrak.
• Truke-kostuak.
• Banaketa kanaletarako sarbidea.
• Kostuen desabantailak (eskala edozein dela ere).

46
✓ Ordezko produktuak / zerbitzuen araberako lehia.
✓ Bereroak:
✓ Bezeroek lehiakortasuna sartzen dute sektore batean beren eskakizun eta
itxaropenen bidez.
✓ Kalitate handiagoa edo zerbitzu hobea izateko eskakizunek edo prezio
baxuagoen eskariak enpresa batzuk elkarren aurka jartzen dituzte eta
sektore osoaren errentagarritasuna kaltetzen dute.
✓ Hornitzaileak.
✓ Hornitzaileak indartsu egiten dituzten faktoreen azterketa
• Erosle zatikatuak hornitzaileak beraiek baino txikiagoak.
• Ordezko produkturik ez egotea.
• Bezeroaren erosteko ahalmen murriztua hornitzailearen salmenten
guztizkoarekin alderatuta.
• Erositako produktuaren edo zerbitzuaren garrantzia.
• Produktuen bereizketa-maila.
• Aldaketa kostu handiak.

47
3. Lehiakideen analisia : Lehiakideen arteko lehia.

Aztertu beharreko lehiakideen multzoan egungo lehiakideak eta balizko

lehiakideak sartu beharko dira, hau da, azkenean enpresaren ordezkoak izan
daitezkeen produktuak dituztenak, edo sarrera-hesiak gainditzeko moduan
dauden enpresak.

Enpresaren merkatuan sartzea erabaki dezaketen beste merkatu

geografikoetako lehiakideak hartuko dira kontuan.

Lehiaketaren analisirako elementuak:

✓ Lehiakideen diagnostikoa
✓ Bilakaera eta egungo egoera.
✓ Puntu ahulak.
✓ Indarrak.
✓ Emaitza ekonomikoak.
✓ Merkatu-kuota.Erantzunkortasuna
✓ mugimendu iraingarriak.
✓ Defentsarako gaitasuna.
✓ Estrategia eta etorkizuneko planak
✓ Etorkizuneko negozio-helburuak.
✓ Kapital sozialaren osaeran
izandako aldaketak.
✓ Prezioak / kostuak.
✓ Merkatu berriak.
✓ Banaketa sareak.
✓ Teknologia.
✓ Zuzendaritza aldaketak. 48
✓ Langileen planak.
✓ Integrazioa.
ADIBIDEAK: Lehiakideen analisia
Enpresak elkarren menpekoak dira, beraz, merkatu jakin bateko lehiakideetako
batek lehia-mugimendu bat abiarazten duenean, gainerako lehiakideen erreakzioa
sortzen da lehenengoaren ondorioei aurre egiteko asmoz.
✓ Adibidez: prezioen gerrak. Telefónica eta bere 'Fusion' paketea. Publizitate
borrokak askoz ere egokiagoak dira, eskaria zabal dezaketelako eta horiek
egiten dituztenen produktua bereizten lagun dezaketelako.
✓ Lehiakortasunaren intentsitatea zehazten duten faktoreak:
✓ Lehiakide kopurua.
✓ Merkatuaren hazkunde-tasa.
✓ Kostu finkoak.
✓ Produktu eta zerbitzuen bereizketa.
✓ Edukiera handitzen da.
✓ Lehiakideen aniztasuna.
Irteera oztopo handiak daudenean, lehia-bataila galtzen duten enpresak ez dira
erretiratzen, lehian jarraitzeko muturreko taktikak erabiliz, eta horrek sektorearen
errentagarritasuna kaltetzen du.

✓ Aktibo espezializatuen existentzia.

✓ Irteera kostu finkoak.
✓ Elkarrekiko harreman estrategikoak/ oztopo emozionalak.
4. Barne analisia. Autoebaluazioa

Egokia da erakundearen praktikak enpresa “idealaren”ekin

alderatzeko ereduren bat erabiltzea, adibidez: Europako
enpresetako EFQM Bikaintasun Eredua.

Autoebaluazioak sinplea eta laburra izan behar du, irizpide-

mailako indargune eta ahulgune nagusiak soilik
azpimarratuz. Arrazoia argia da, barne diagnostikoaren
helburua indargune eta ahulgune garrantzitsuenak
identifikatzea da.

50
 ✓ DAFO /AMIA analisitarako egin beharreko GALDERAK.

Egoera negatiboak Egoera positiboak

Barne ingurunea

Indarrak
(kontrolgarria)

Ahuleziak
Zein abantaila ditu enpresak?; zer egiten du
zer hobetu daiteke?; zer saihestu behar
enpresak beste inork baino hobeto?; Kostu
da?; Zer ikusten du merkatuko jendeak
baxuko zein baliabide berezietara sarbidea duzu?
ahultasun gisa?; Zein faktorek murrizten
Zer ikusten du merkatuko jendeak indar gisa?;
dituzte salmentak edo proiektuaren
Zein elementuk errazten dute salmenta bat
arrakasta?
lortzea?

Aukerak
(ez kontrolgarria)
Kanpo ingurunea

Mehatxuak Zein aukera on ditu enpresak?; Merkatuko zein

¿Zein oztopo ditu enpresak?; Zertan ari
dira lehiakideak?; Kapital baliabideen
arazoak ba al daude? Mehatxu batzuek
erabat oztopatu dezakete enpresaren
jarduera?
joerei buruzko informazioa duzu? Ekonomian ba
al dago egoerarik?; Zer aldaketa teknologikoan
ari dira agertzen merkatuan? Zer aldaketa
gertatzen ari dira araudi juridiko eta/edo
politikoetan? Zein aldaketa gertatzen ari dira
gizarte ereduetan eta bizimoduetan?
ETA ORAIN? Bildutako informazioa aztertzeko garaia da, bertatik erakundearen
ildo estrategikoak ezartzea ahalbidetuko duten ondorioak atera ahal izateko.

✓ Diagnostiko teknikak.
✓ CAME ANALISIA – AMIA ren osagarri erabili daiteke.
✓ CAME : Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar

✓ ZUZENDU, ONARTU, MANTENDU eta USTIATU

 AMIA
CAME DAFO

53
CAME enpresa-kudeaketako tresna bat da, hasierako egoeraren
azterketatik egin beharreko ekintzak definitzeko.
55