1 3 Unit Behin Behinekoa

1.
unitatea
Giza baliabideen
saila
LABURPENA
Enpresa eta enpresa-antolakuntza
Giza baliabideen antolakuntza
Giza baliabideen saila
Langileen kudeaketa
Langileen administrazioa
Giza baliabideen kudeaketa-ereduak
HELBURUAK
Enpresa kontzeptua ezagutzea
Enpresako eremu funtzionalak bereiztea
Giza baliabideen antolakuntza
eraginkorraren beharraz jabetzea
Giza baliabideen sailaren zereginak
identifikatzea
Giza baliabideen sailak enpresaren
produktibitaterako duen garrantzia
balioestea
1 Enpresa eta enpresa-antolakuntza

Enpresa garrantzi handiko erakundea da gaur egungo gizartean. Izan ere, funtsean, enpresek zeregin
garrantzitsua betetzen dute herrialdeko ekonomian, aberastasuna eta enplegua sortzen baitute.
Ikuspuntu teknikotik, enpresa batek finantza-baliabideak, baliabide teknologikoak eta giza
baliabideak erabiltzen ditu ondasunak edo zerbitzuak ekoitzi edo merkaturatzeko, sustatzaileentzat
ahalik eta mozkinik handiena lortzeko asmoz (1.1 irudia).
ENPRESA
Baliabide hauek
erabiliz:
- Finantzarioak
- Teknologikoak
- Giza baliabideak
Gizarteak behar dituen ondasunak eta zerbitzuak ekoizten

ditu
Helburu honekin:
Jabeentzat mozkinak lortzea
Gizarte-onurak:
- Aberastasuna sortzen du
- Lanpostuak sortzen ditu
1.1. Enpresa kontzeptua.
1.1 Enpresaren baliabideak

Enpresaren baliabideak enpresek beren helburuak lortzeko erabiltzen dituzten bitartekoak dira. Honela
sailkatu ditzakegu:
Finantza-baliabideak. Enpresa-jarduera aurrera eramateko behar diren
funtsak dira. Hasieran, bazkideen ekarpenetatik edo finantzaerakundeek emandako kredituetatik etor daitezke (ondare garbia eta
pasiboa). Gerora, ondasunak eta zerbitzuak merkaturatzetik lortutako
diru-sarrerak ere izaten dira.
Baliabide teknologikoak. Enpresak bere jarduera aurrera eramateko
egin beharko lituzkeen inbertsioak makinak, altzariak, garraio-gaiak
eta abar (aktiboa) dira, bai eta helburuak lortzeko beharrezko gastu
guztiak ere.
Hiztegia
1. unitatea Giza baliabideen saila
Giza baliabideak. Zuzenean nahiz zeharka izan, enpresari zerbitzuak

ematen dizkioten pertsonen taldea.
Ondasunak:
produktuak
uki
dira,
daitezkeen
hala
nola
ordenagailuak, automobilak edo

kirol-oinetakoak.
Zerbitzuak:
uki
ezin
diren
produktuak dira, hala nola ilemozketak, aseguruak edo bermeprestazioak,
1.2 Enpresaren eremu funtzionalak: sail-banaketa

Enpresak bere zereginak egin ditzan, baliabide guztiak (finantzarioak, teknologikoak eta giza baliabideak) bata
bestearekin lotu behar dira. Hortaz, funtzionamendu-sistema bat diseinatu beharra dago; zer egin behar den,
nola egin behar den eta nork egin behar duen dioen sistema bat.
Horretarako, enpresa eremu funtzionaletan banatzen da, egin beharreko jardueren arabera.
Enpresaren eremu funtzionalak
Eremua:
Zuzendaritza
Zeregina
Helburuak finkatzea, baliabideak antolatzea, jarduera ikuskatzea eta
kontrolatzea.
Hornikuntza
Enpresaren jarduerarako behar diren baliabide materialak kanpotik ekartzea.
Ekoizpena
Enpresak merkatuan jarri nahi dituen produktuak egitea.
Komertziala
Produktu amaituak sustatzea, banatzea eta merkaturatzea.
Administrazioa
Kontabilitatea
Enpresaren jarduerarako egin beharreko administrazio-ataza guztiak egitea: hasi

herri-administrazioekiko kontuetatik eta bezeroaren arretarako lanetaraino.
Kontabilitate-kontuak eramatea indarrean dauden lege-xedapenei jarraikiz.
Enpresa-jarduerarako beharrezkoak diren finantza-baliabideak bilatzea, egon
Ekonomia eta finantzak
daitezkeen finantza-soberakinetarako inbertsio onak hautatzea eta kostuak

minimizatzen saiatzea, ahalik eta mozkin handiena lortzeko helburuarekin.
Enpresako langileen kudeaketa-lanak (hautaketa, ebaluazioak, sustapenak,
Giza baliabideak
etab.) egitea eta administrazio-kontuak (kontratuak, soldatak, gizarte-aseguruak,

etab.) eramatea.
Zeregin horiek edozein enpresatan dira premiazkoak. Alabaina, ez dira beti modu formalean bereiziko. Enpresa
txiki batean, enpresaburuak bere gain har ditzake zeregin horietako batzuk eta kanpoko gestoria baten esku utz
ditzake beste batzuk. Enpresaren tamaina handiagoa den heinean, eremu funtzionalen bereizketa formala
ohikoagoa da, eta zeregin jakin batean espezializatutako sailak sortu ohi dira.
Sail-banaketarako beste
irizpide batzuk
Enpresa bateko sail-banaketa eremu
funtzionaletan egitea da ohikoena,
baina egin daiteke beste irizpide
batzuen
arabera
ere:
eremu
geografikoa, bezero-mota, produktu

edo zerbitzu-mota eta abar.
Adibideak
Giza baliabideen zereginak enpresaren tamainaren arabera
Giza baliabideei dagokienez, mota hauetako enpresak
topatuko ditugu:
Tamaina txikia dela-eta sail bereizirik ez duten

enpresak: enpresaburua arduratzen da kudeaketalanez, eta kanpoko gestorien eskuetan uzten du
administrazioa.
Aurrekoak baino enpresa handixeagoak, eskuarki:

langileen kudeaketa-, hautaketa- eta sustapenkontuez enpresaburua arduratzen da, eta langileen
administrazio-kontuak,
berriz,
administrazio-sailak
eramaten ditu.
Giza
baliabideen
arduratzen
da
saila
duten
langileen
enpresak:
kudeaketaz
saila
nahiz
administrazioaz; enpresan hartzen duen tamainaren

eta pisuaren arabera, atal espezializatuak ere izan
ditzake: hautaketa, prestakuntza, soldatak, etab.
1.3 Enpresaren organigrama

Enpresaren antolakuntza-egituraren irudikapen grafikoa da organigrama.
Organigramak, irudi geometrikoen bitartez, enpresaren elementu eta eremu funtzionalak erakutsiko ditu, bai eta
hierarkia- eta lankidetza- harreman finkatuak ere.
Organigramak argia eta laburra izan behar du, erraz ulertzeko modukoa, eta eguneratuta egon behar du beti,
enpresarentzat tresna erabilgarria izan dadin.
Adibideak
Bulegoko altzariak egiten dituen enpresa baten organigrama
Ofimobil SMk bulegoko altzariak fabrikatu eta banatzen ditu.

Antolakuntza-egituraren buruan, zuzendari nagusi bat dago. Lege-aholkulari batzuen (staff) laguntza
jasotzen du administrazio-, plangintza- eta kontrol-lanetarako, eta sailetako zuzendariak ditu bere kargu. Hiru
sail horiek, era berean, ataletan banatuta daude, eta atal horietako bakoitzak buru bat eta langile batzuk
ditu:
Giza Baliabideen Saila: kudeaketa-atala (2 langile) eta administrazio-atala (2 langile) ditu.

Marketineko saila: produktu-atala (2 langile), komunikazio-atala (4 langile) eta banaketa-atala (6 langile)
ditu.
Ekoizpeneko saila: erosketa-atala (3 langile) eta ekoizpen-atala (15 langile) ditu.

Organigrama batean argiago ikusiko dugu antolakuntza-egitura hori (1.2 irudia):
ZUZENDARITZA NAGUSIA
Lege-aholkulariak (staff)
Giza Baliabideen
Saileko zuzendaria
Langileen
Langileen
kudeaketako administrazioko
burua
burua
(2 langile)
(2 langile)
Marketin Saileko
zuzendaria
Produktuaren Komunikazioko
burua (2
burua
langile)
(4 langile)
Ekoizpen Saileko
zuzendaria
Banaketako
burua
(6 langile)
Erosketen
burua
(3 langile)
Ekoizpeneko
burua
(15 langile)
1.2. Ofimobil, SM-ren organigrama
Proposatutako ariketak
1 Nola defini dezakegu enpresa ikuspuntu teknikotik?
2 Zer-nolako gizarte-onurak eragiten dituzte enpresek beren jardueraren bidez?
3 Zein eremu funtzional nagusitan banatu dezakegu enpresa baten jarduera? Zer eginkizun du giza baliabideen sailak?
4 Zertan dira ezberdin eremu funtzionalak eta sailak?
5 Proposa ezazu organigrama bat motoak merkaturatzen dituen enpresa batentzat, eta arrazoitu zergatik den egokia
zure ustez.
2 Giza baliabideen antolakuntza

Enpresako giza baliabideen sailaren antolaketa eraginkorra egiteko, saila osatuko duten langileak
(zuzendaritzakoak, langile arruntak, etab.) aztertu beharko dira, zeregin zehatzak esleitu beharko zaizkio
bakoitzari eta elkarren arteko harremanak zehaztu beharko dira (1.3 irudia).
ENPRESA BATEN GIZA BALIABIDEEN ANTOLAKUNTZA
Kontuan hartu beharreko gauzak
Osatzen duten
langileak
Bakoitzari
esleitutako
zereginak
Langileen arteko
harreman
hierarkiko eta
funtzionalak
1.3 Giza baliabideen antolakuntza
Enpresa bakoitza mundu bat da, eta enpresaren tamainak aginduko du, hein handi batean, giza baliabideak
nola antolatu behar diren. Oro har, langile-talde hauek bereizi ahal izango ditugu, bakoitza bere zeregin eta
harremanekin.
Luzetarako egitura. Antolakuntzaren barnean egitura hierarkiko batean sartuta dauden langileek osatzen
dute.
Goi-zuzendaritza. Enpresaren helburu orokorrak ezartzea eta betetzen direla kontrolatzea du eginkizun
nagusia. Enpresaren jarduera osoa hartzen du bere jarduera-eremuaren barnean, eta mendeko langileak
besterik ez ditu.
Tarteko zuzendaritza. Enpresaren jardueraren barruko eremu
jakin bakar baten (edo sail baten) zuzendaritzaz arduratzen da.
Eremu horretako helburu zehatzak enpresaren helburu
orokorrekin lotzen saiatzen da. Bere jarduera-esparrua esleitua
zaion jarduera-eremu horretara (ekoizpena, salmentak, etab.)
mugatzen da. Talde honek, zuzendaritza nagusiaren jarraibideak
jasotzen dituenez baina ardurapeko langileak ere badituenez,
nagusiak nahiz mendekoak ditu.
Oinarri operatiboa. Eremu funtzional bati lotuta dauden eta
zuzenean azken lanaz arduratzen diren langileek osatzen dute.
Tarteko zuzendaritzaren mende daude, eta ez dute beste
langilerik beren esanetara; nagusiak baino ez dituzte, beraz.
Agintearen eta hierarkiaren

printzipioa
Enpresa
gehienek
antolakuntzarako.
eta
Agintaritza-maila
batzuk bereizi eta karguaren arabera

mailakatzean datza.
Laguntzako egitura (staff). Langileak ez daude enpresako egitura

hierarkikoan zuzenean txertatuta. Soil-soilik aholkularitza-lanak
(zerga-kontuak, lan-kontuak, kontabilitatea, lege-kontuak, etab.) eta
laguntzakoak egiten dituzte, goi-zuzendaritzarentzat nahiz tarteko
agintearen
hierarkiaren printzipioa hartzen dute
zuzendaritzarentzat.
Ez dugu ahaztu behar giza baliabideen antolakuntza formal horrekin batera, antolakuntza informal bat ere
izango dela, talde guztietan izaten den bezalaxe. Antolakuntza informal hori berez sortuko da, lankideengan
eragiteko gai den lider baten inguruan, normalean, eta antolakuntzako kideen artean finkatutako harremanetan
hartuko du oinarria.
Batzuetan, informazioa azkarrago ibiltzen da egitura informal horretatik formaletatik baino. Eta horregatik da
maiz zurrumurruen iturri eta garraiobide.
Oro har, baieztapen hau egin dezakegu: antolakuntza formala zenbat eta indartsuagoa, antolakuntza
informalaren eragina hainbat eta txikiagoa, eta, egitura formala zenbat eta ahulagoa, antolakuntza informalaren
eragina hainbat eta handiagoa.
Adibideak
Luzetarako egitura, tarteko zuzendaritza
Saltoki handi batzuetako informatika-ataleko arduraduna izango litzateke tarteko nagusi baten adibidea.
Nagusien aginduak jasotzen ditu, bere ataleko kudeaketaren arduradun den heinean, eta bere oinarri
operatiboaren parte den saltzaile-taldea zuzentzen du.
6 Nola lor dezakegu giza galiabideen antolakuntza eraginkorra izatea?
7 Zer ezberdintasun dago giza baliabideen antolakuntzako luzetarako egituraren eta laguntzako egituraren artean?
8 Zertaz ari gara enpresa baten antolakuntza informala aipatzen dugunean?
3 Giza baliabideen saila

Giza baliabideen saila enpresako langileen kudeaketaz eta administrazioaz arduratzen da (giza baliabideen
kudeaketaz):
Langileen kudeaketa: Giza baliabideek funtzionamendu eraginkorra
izateko ezartzen diren zereginak eta atazak dira, eta, produktibitatea
areagotzen dutenez, balio erantsia ematen diote enpresari (hautaketa,
prestakuntza, egindako lanaren ebaluazioa, etab.).
Langileen administrazioa: zeregin burokratikoek osatzen dute,
funtsean, baina zeregin horiek, beharrezkoak izan arren, ez diote balio
erantsirik ematen enpresari (kontratuak, soldataren ordainagiriak, etab.)
(1.4 irudia).
Giza baliabideen
kudeaketa
=
Langileen kudeaketa
+
Langileen
Giza baliabideen sailak, aurrera egin ahala, garrantzi handiagoa eman die
administrazioa
langileen kudeaketako zereginei, eta bigarren maila batean utzi ditu
langileen administrazio-kontuak. Gaur egun, enpresek langileen
administrazio-kontuak kanpora ateratzen dituzte maiz; hots, aholkularitza- 1.4. Giza baliabideen sailaren helburua.
bulego espezializatuen eskuetan uzten dituzte (outsourcing). Helburua da
giza baliabideetako langilek denbora gehiago izatea enpresari balio erantsi
handiagoa ematen dioten zereginetan buru-belarri aritzeko.
Hiztegia
Lehen ere esan dugu enpresa txiki batzuek ez dutela giza baliabideen sailik.
Halakoetan, langileen administrazio-kontuak kanpoko gestoria baten esku
uzten dira edo administrazio-sailak hartzen ditu, eta kudeaketa-lanak, berriz,
enpresako zuzendaritzak eramaten ditu.
3.1 Langileen kudeaketarekin lotutako zereginak eta

atazak
Outsourcing: enpresa batek bere

zeregin edo ataza batzuk kanpora
ateratzea
(kanpoko
profesionalak
zerbitzu
kontratatuz),
negozioaren funtsari heltzeko eta

kostuak murrizteko.
Hainbat eratako zerbitzuak atera
Langileak kudeatzeko zeregin bakoitza giza baliabideen sailaren barruko

ataza batzuen bidez egiten dira.
daitezke
kanpora:
langileen
hautaketa-prozesua, publizitatea,
telekomunikazio-sareen
mantentze-lanak eta abar.
Langileen kudeaketarekin lotutako zereginak eta atazak

Zereginak
Enplegua
Atazak
Enpresaren langile-beharrak planifikatzea.

Lanpostu bakoitza aztertzea eta deskribatzea.
Langileak bilatzea eta hautatzea.
Langile berrientzako harrera-plana gauzatzea.
Langile bakoitzaren lana ebaluatzea.

Langileen bilakaera
Langileen prestakuntza.
10
Sustapen-politika.
Diru-konpentsazioa
Lan-harremanak
Gizarte-zerbitzuak
Lanpostuaren balioespena eta ordainketa egitea.

Laneko eskubideak eta betebeharrak.
Lan-arriskuen prebentzioa.
Borondatezko gizarte-pizgarriak.
1. Enplegu-zeregina
Enpresak bere jarduera behar adinako eraginkortasunez egiteko behar dituen langileak lortzean datza enpleguzeregina.
Zeregin hori osatzen duten atazak hauek dira:
Enpresaren langile-beharrak planifikatzea: azterketa bat egiten da enpresan behar diren lanpostuak eta
langile-kopurua egiaztatzeko. Hutsik gera daitezkeen lanpostuak aurreikusten saiatu beharko du, ordezko
egokia prest edo berehala lortzeko moduan izateko.
Lanpostu bakoitza aztertzea eta deskribatzea. zer lanpostu behar
ditugun zehaztu ondoren, bakoitzaren zereginak, jarduerak eta atazak
deskribatu behar ditugu. Azterketa horretatik, lanpostu bakoitzerako behar
dugun hautagaiaren profila aterako zaigu, zeharka.
Beharrezko prestakuntza.
Beharrezko eskarmentua.
Hartu beharreko ardura-maila.
Langileak bilatzea eta hautatzea. Bete behar den lanpostu horretarako
hautagaiak lortzea izango da lehenengo urratsa, ezarritako profilarekin
bat datozen ezaugarriak dituen jendea aurkitzea. Bilaketa hori barnekoa
izan daiteke, hautagaiak enpresaren barruan bilatzen direnean, edo
kanpokoa, kanpoan bilatzen direnean.
Hautagaiek proba eta elkarrizketa batzuk egin beharko dituzte, eta
emaitzen arabera egingo da hautaketa. Normalean, prozesu horren azken
urrats gisa, giza baliabideen sailak bizpahiru hautagai proposatzen ditu,
eta lanpostuari dagokion saileko buruaren esku uzten du azken
elkarrizketa eta azken erabakia.
Langile berrientzako harrera-plana. Langile berriak enpresara ahalik eta
azkarrena molda daitezen, behar bezala planifikatu behar da nola sartuko
diren enpresan. Hainbat kontu azaldu beharko zaizkio langile berriari:
enpresaren kultura, lanpostu horretan lortu behar lituzkeen helburuak,
egin beharko dituen atazak, izango dituen baliabideak eta abar.
Gaur egun, enpresa handi askok harrera-ikastaroak egiten dituzte gai
horiek guztiak jorratzeko. Beste enpresa batzuetan, norbait izendatzen da
langile berriaren arduraduna izan dadin lehen egun horietan, eta gauzak
azaldu eta zalantzak argitu diezazkion.
11
Profil psikoprofesiografikoa
Lanpostu jakin bat hartuko duen
pertsonak
ondo
konpondu
beharko du bere lan-ingurunean

(nagusiekin,
lankideekin,
etab.)
Profil profesionalaz gainera, profil

psikologiko
jakin
bat
ere
izan
beharko du, beraz.

Lanposturako
behar
dituen
hautagaiak
izan
ezaugarri
eta
gaitasun horien guztien irudikapen

grafikoari deritzo, hain zuzen ere,
profil psikoprofesiografiko.
Langile bakoitzak egindako lana ebaluatzea. Enpresako langile bakoitzak ezarrita zituen helburuak
betetzen ari den ala ez egiaztatzean datza. Kontrol-mekanismo hau beharrezkoa da enpresako langileen
eraginkortasuna ebaluatzeko. Kontrol-modu hauek daude, besteak beste:
Tarteko zuzendaritzak mendeko langileei buruz idatzitako txostenak.
Kontrol-fitxa jakin batzuen azterketa (produktibitatea, absentismoa, etab.).
Langilearen eta bere nagusiaren arteko elkarrizketak, eta bien artean zirriborratutako hobekuntza-plana.
2. Langileen bilakaera bultzatzeko zeregina
Helburu nagusia da enpresako langileak beren atazak eraginkortasunez egiteko motibatuta egotea une oro.
12
Zeregin hori osatzen duten atazak hauek dira:

Langileen prestakuntza. Prestakuntza giza baliabideen sailaren ataza
nagusietako bat da gaur egun, langileari enpresako antolakuntzaren
barruan hazten lagunduko dion tresna izango baita. Elementu
motibatzailea da, beraz.
Sustapen-politika. Enpresa batean langile berri bat sartzen denean,
lan egiteko motibatuta egoten da hasieran; baina, denbora pixka bat
igarotakoan, motibazio hori gutxituz joan daiteke, ataza monotonoak
egiten dituelako edo pizgarri ekonomikorik ez duelako, adibidez.
Hori ekidin daiteke enpresan ibilbide profesional bat izateko aukera
emanez; hala, langile batek bere lana ondo egiten badu eta
prestakuntza jakin bat jasotzen badu (enpresak emandakoa, eskuarki),
aukera izango du ardura-postuetara iristeko, eta, jakina, ordainsari
handiagoak jasotzeko.
Ibilbide profesional edo ibilbide-plangintza horiek eskainiz gero,
sustapenerako aukera profesionalak elementu motibatzaile boteretsuak
izan ohi dira, eta langileen produktibitateak gora egiten du.
Soldata emozionala
3. Diru-konpentsazioaren zeregina
Soldata
Enpresaren barruan ordainketa-sistema bat finkatzean datza:
emozionala
soldata
ekonomikoaren osagarria da, eta

motibazioa areagotzeko balio du
Bidezkoa erakundearentzat; hau da, enpresako langileek bidezkotzat Hauek dira soldata emozional
jotzen duten sistema bat.
deritzon horren osagaiak:
Lehiakorra lan-merkaturako; osterantzean, langilerik onenek alde Nagusiek lana aintzatestea.
egingo lukete enpresatik ordainsari handiagoen bila.
Beste gaitasun batzuk garatzeko
Motibatzailea; hots, lanaren kantitatea nahiz kalitatea sustatzen duena.
prestakuntza jasotzea.
Zeregin honekin lotutako ataza nagusia lanpostua balioztatzea eta Sustapen-aukerak izatea.
ordainsaria zehaztea da. Katalogo baten antzerako zerbait egin behar
da, enpresako postu guztiak biltzen dituena eta bakoitzaren atazak, Eta abar.
zailtasunak eta ardurak deskribatzen eta balioztatzen dituena. Hala,
puntuazio bat ezarriko zaio lanpostu bakoitzari, ordainsariarekin bat
etorriko den puntuazio bat.
4. Lan-harremanen zeregina
Unean uneko indarreko lan-araudiak ezagutu eta betetzea du helburu.
NORBANAKOAREN
HARREMANA
13
Langilearen eskubideak eta betebeharrak
Sor daitezkeen gatazkak: zigorrak, kaleratzeak, etab.
TALDEAREN HARREMANA
Langile-ordezkaritzekin harremana
Laneko baldintza kolektiboen negoziazioa
Sor daitezkeen gatazkak: enplegu-erregulazioko espedienteak, grebak, etab.
1.5. Lan-harremanen zeregina. Ataza: eskubideak eta betebeharrak.
Zeregin honekin lotutako atazak hauek dira:

Laneko eskubideak eta betebeharrak. Giza baliabideen sailak
enpresako langileekin eta haien ordezkariekin izan beharko dituen
harremanak dira.
Lan-arriskuen prebentzioa. Enpresa legez, behartua dago lanjardueran ager daitezkeen arriskuak identifikatu, prebenitu eta
kontrolatzera. Prebentzio-plan batean gauzatzen da hori guztia. Plan
hori egin, ezarri eta jarraipena egitea eta langileei prebentziorako
prestakuntza ematea izan daitezke giza baliabideen sail modernoen
atazetako batzuk.
Lan Arriskuak Prebenitzeko

Legea
Lan-arriskuen
prebentzioari
dagokionez, 1995eko azaroaren

8ko
31/1995
legea
2003ko
abenduaren 12ko 54/2003 Legeak

aldatu zuen da oinarrizko araua
Espainiako estatuan.
5. Gizarte-zerbitzuen zeregina
Enpresak zerbitzu edo onura jakin batzuk ematen dizkie langileei enpresako lan-giroa hobetzeko.
Zeregin honen barruko ataza nagusia enpresako borondatezko gizarte-sustapenak planifikatzea da. Langile
guztientzat izan daitezke enpresan jantokia jartzea, esaterako, edo zuzendaritzako lanpostu jakin
batzuetarako, haien ordainketa-paketean txertatuta hala nola pentsio-fondoak. Azken kasu horretan,
langilerik kualifikatuenak enpresarekiko leial izatea da xedea, ez daitezen eskaintza hobeen bila kanpora joan.
3.2 Langileen administrazioarekin lotutako zereginak eta atazak

Enpresa batek langile bat kontratatzen duen unetik hasita lan-harremana amaitzen den arte, agiri mordo bat
sortzen dira. Behar-beharrezkoak dira, bai langileekiko harremanetarako (kontratua, adibidez), bai herriadministrazioekiko harremanetarako (gizarte-aseguruak, adibidez).
14
Zeregin honen barruko ataza nagusiak hauek dira:

Langileen administrazioarekin lotutako zereginak eta atazak
Zeregina
Atazak
Lan-harremanaren hasierako agiriak egitea.
Soldataren ordainagiriak egitea.
Gizarte Asegurantzarekiko eta Ogasunarekiko aldizkako betebeharrak betetzea.
Langileen administrazioko
zeregina
Laneko gorabeheren agiriak egitea.

Hutsegiteekin eta zigorrekin lotutako izapideak egitea.
Lan-harremanaren amaierako agiriak egitea.
Langileentzako informazioa prestatzea.
Lan-harremanaren hasierako agiriak. Langile batek enpresa batekin lan-harreman bat hasten duenean,
agiri batzuk sortzen dira herri-administrazioetan.
Gizarte Segurantza. Lan-jarduerari ekin baino lehen, enpresak langilearen Gizarte Segurantzako afiliazioa
eskatu beharko du, artean afiliatu gabe badago, eta alta eman beharko dio.
Estatuko Enplegu Zerbitzu Publikoa. Enpresak bere helbideari dagokion enplegu-bulegoan erregistratu
eta jakinarazi beharko du lan-kontratua, langilea kontratatzen denetik 10 eguneko epearen barruan.
Zerga Agentzia. Enpresak langileari dagokion PFEZ-atxikipenerako behar diren datuak eskatuko dizkio
langileari, eredu ofizial baten bidez (145 eredua); lehen nomina eman baino lehen egin beharko da tramite
hori.
Soldataren ordainagiriak egin. Soldataren ordainagiria edo nomina soldata ordaindu dela egiaztatzen duen
agiria da. Datu hauek bildu behar ditu: jasotako soldata (benetako lanari eta horren barruan sartzen diren
atsedenaldiei dagokiena), soldataz kanpoko hartukizunak (gainerako hartukizunak) eta langileari ezarritako
kenkariak (Gizarte Asegurantzako kotizazioak, PFEZ-atxikipenak, etab.).
Laneko gorabeheren agiriak egin. Langileekin zerbait gertatzen bada, laneko gorabeheraren bat, giza
baliabideen sailak hari buruzko agiriak egin beharko ditu: absentismo-kontrola, oporraldien plangintza, laneko
bidaien eta lekualdatzeen erregistroa, eta abar.
Pertsonaleko saila
Pertsonaleko sail tradizionala langileen administrazioko atazetan aritzen zen soilik, eta albo batera uzten zituen
gaur egungo giza baliabideen sailak bere gain hartu ohi dituen zeregin asko.
Web-zerbitzua
Estatuko Enplegu Zerbitzu Publikoaren Contrat@ sistemak kontratuak telematikoki erregistratzeko zerbitzua
eskaintzen die enpresei, web-orri honetan: www.sepe.es/contenidos/ OficinaVirtual/info_contrata.html.
Kontratazioaren kudeaketarekin lotutako atazak errazago egiteko aukera eman nahi da zerbitzu horren bidez.
Gizarte Segurantzarekiko eta Ogasunarekiko aldizkako betebeharrak bete:
Gizarte Segurantza: enpresa nahiz langileak behartuta daude Gizarte Segurantzan kotizatzera, baina
enpresaburua arduratzen da bi kuotak ordaintzeaz TC izeneko agirien bitartez.
15
Zerga Agentzia: langileei nominetan egiten zaizkien PFEZ-atxikipenak Zerga Agentzian sartzen dira hiru
hilean behin (111 eredua). Gainera, urtea amaitzean, enpresak urteko laburpena (190 eredua) aurkeztu
beharko du, atxikipenak egin zaizkien pertsonen eta zenbatekoen berri emateko.
Hutsegiteekin eta zigorrekin lotutako izapideak egin. Langileek eskubide batzuk enpresak errespetatu
beharrekoak eta betebehar batzuk dituzte. Betebehar horiek ez betetzetik eratorritako faltak edo arauhausteak tipifikatu egiten dira (arinak, larriak edo oso larriak) sektore bakoitzeko hitzarmen kolektiboetan,
eta bakoitzari dagokion zigorra ezartzen zaio.
Lan-harremanaren amaierako agiriak egin. Hainbat arrazoirengatik amaitu daiteke lan-harremana:
Aldi baterako kontratua amaitu delako.

Langilea diziplina-arazoengatik edo arrazoi objektiboengatik kaleratu egin dutelako.
Langileak dimisioa aurkeztu edo lana utzi duelako.
Enpresaburuak arau-hauste larriak egin dituelako.
Aldi baterako kontratu gehienetan, enpresak gutxienez 15 egun lehenago abisatu beharko dio langileari
kontratua ez zaiola berrituko, eta baja eman beharko dio Gizarte Segurantzan.
Kaleratu egin nahi bada, giza baliabideen sailak dagokion kaleratze-gutuna eman beharko dio langileari, eta
kaleratzeko arrazoien berri emango dio haren bitartez.
Enpresak beti eman beharko dio langileari kitatze-agiria, berarekin dituen zor guztiak kitatzeko.
Irabazita baina kobratzeke dituen aparteko ordainsariak
Hartzeko geratu zaizkion oporrak
Dagozkion kalte-ordainak.
Lan-harremana amaitzean, langileak langabezia-prestazioa eskatu ahal izango du, baldin eta betekizun
guztiak betetzen baditu. Giza baliabideen sailak enpresa-agiria egin beharko dio horretarako. Eta agiri
horretan zehaztutako azken 180 egunetako Gizarte Segurantzako kotizazio-oinarrien arabera kalkulatuko da
prestazioaren zenbatekoa.
Langileentzako informazioa. Oro har, giza baliabideen sailak berari dagozkion zeregin eta atazekin lotutako
informazioa eman beharko die langileei, eta administrazio-kontuen inguruko zalantzak argitu beharko dizkie,
hala nola kontratuarekin, nominekin edo Gizarte Segurantzako kotizazioekin lotutakoak.
Hainbat baliabide erabiliko ditu horretarako: iragarki-ohola, posta elektronikoa, barne-zerbitzuko oharrak,
abisuak, zuzeneko arreta eta telefono bidezkoa, eta abar.
Web-zerbitzua
Agirien bidalketa elektronikorako RED sistema (Remisin Electrnica de Documentos) Gizarte Segurantzaren
zerbitzu bat da. Enpresekin informazioa trukatzeko aukera ematen du, web-orrialde honetan: www.segsocial.es/Internet_1/ SistemaRed/index.htm. Abantaila nagusia da enpresak Gizarte Segurantzan egin
beharreko ohiko gestio gehienak enpresatik bertatik egin ditzakeela.
Hiztegia
16
Dimisioa: langileak behar besteko aurrerapenaz abisatzen dionean enpresari lana utziko duela, hark ordezkoa
bilatzeko astia izan dezan.
Lana uztea: langileak batere abisatu gabe edo behar besteko aurrerapenaz abisatu gabe uzten duenean lana;
halakoetan, enpresaburuak eska diezaioke langileari eragindako kalte-galerak ordaintzeko.
Aparteko ordainsariak eta urteko oporrak
Laneko eskubidearen funtsezko araudia den Langileen Estatutuaren arabera, langile guztiek dute eskubidea
urtean aparteko bi ordainsari izateko, bai eta lan egindako urte bakoitzeko 30 egutegi-egun opor egitekoa ere.
Adibideak
Giza baliabideen sail baten diseinua eta antolaketa
Giza baliabideen sail batean, ataza asko eta askotarikoak egin behar izaten dira. Horregatik, giza baliabideen
sail bat diseinatu eta antolatzeko orduan hainbat kontu hartu behar dira aintzat: enpresaren tamaina, baliabide
ekonomiko eta materialak, prestakuntza- eta sustapen-politikak, langile-kopurua, atazak kanpora ateratzeko
aukera, eta abar.
Gainera, saila nola diseinatzen dugun eta zer zeregin esleitzen dizkiogun, era bateko ala besteko profesionalak
izan beharko ditugu: abokatuak, psikologoak, administrazioko eta finantzetako goi-teknikariak, kudeaketa
administratiboko teknikariak, eta abar.
Negozio-bolumen eta langile-kopuru handi samarreko enpresa bateko giza baliabideen sailaren diseinu bat hau
izan daiteke, adibidez:
GIZA BALIABIDEEN SAILA
Giza baliabideen saileko zuzendari nagusia
Giza baliabideen saileko zuzendaria
Dagozkion atazak:
Enpresaren langile-beharrak planifikatzea.
Lanpostu bakoitza aztertzea eta deskribatzea.
Langileak bilatzea eta hautatzea.
Langile berrientzako harrera-plana gauzatzea.
Langileen prestakuntza antolatzea.
Sustapen-politika ezartzea.
Marketineko saileko zuzendaria
Dagozkion atazak:
Langile bakoitzak egindako lana ebaluatzea.
Lanpostuaren balioespena eta ordainketa egitea.
Laneko eskubideak eta betebeharrak errespetatzea.
Lan-arriskuen prebentzioa lantzea.
17
Borondatezko gizarte-pizgarriak eskaintzea.

Ekoizpeneko saileko zuzendaria
Dagozkion atazak:
Lan-harremanaren hasierako agiriak prestatzea.
Soldataren ordainagiriak egitea.
Gizarte Segurantzarekiko eta Ogasunarekiko aldizkako betebeharrak betetzea.
Laneko gorabeheren agiriak egitea.
Hutsegiteekin eta zigorrekin lotutako izapideak egitea.
Enpresa-komunikazioa bideratzea.
Lan-harremanaren amaierako agiriak egitea.
9 Zer-nolako bilakaera izan dute giza baliabideen sailek garai batetik hona?
10 Zertan datza langileen kudeaketa? Aipatu zeregin horrekin lotutako hiru ataza.
11 Zertan datza langileen administrazioa? Aipatu zeregin horrekin lotutako hiru ataza.
20. orrialdea
4 >> Giza baliabideen kudeaketa-ereduak

Dagoeneko ohartuko zinen langileen kudeaketarekin lotutako eginkizun eta atazei modu bat baino gehiagotan
ekin eta hel dakiekeela. Enpresa bakoitzak giza baliabideak kudeatzeko era bat du, beraz. Enpresak bezainbat
kudeaketa-eredu izango dira, ziur asko, baina bi multzo handitan sailkatu ditzakegu.
Giza baliabideen kudeaketako joera tradizionaletan oinarritutako ereduak. Kostuak murriztuz
enpresaren produktibitatea areagotzea da xedea. Langilearen integrazio-, motibazio- eta gogobetetzemailak ez dira aintzat hartzen.
Enplegu-zereginaren atazak hutsik geratutako lanpostuak betetzera mugatzen dira, langileak bilatzeko
prozesuak planifikatu gabe; bada, garrantzi handiagoa ematen zaio lanpostua lehenbailehen betetzeari
hautagaien azterketa xehatua egiteari baino.
Enpresaburuak langileen prestakuntza balioesten badu ere, soilik langileari dagokion zerbait da.
Gainerako atazei dagokienez, lehentasuna soldata-kostuak murrizteari ematen zaionez, enpresako langilerik
onenek alde egiten dute soldata hobeen bila.
Giza baliabideen kudeaketako gaur egungo joeretan oinarritutako ereduak. Langilea enpresan pozik
egotea da xedea, lana ondo egiteko motibatuko baitu horrek eta lan- produktibitate hobea izango baitu hala.
Unean uneko eta geroko langile-beharrak planifikatu egiten direnez, une oro dago gutxienez ordezko bat
lanpostu bakoitzerako.
Langileak bilatzeko prozesua zehatz-mehatz egiten da, hautagaiaren ezaugarri profesionalak eta pertsonalak
kontuan hartuta, lan-taldean hobeto integratzeko helburuarekin.
18
Enpresa da langileen prestakuntza-prozesuko protagonista, eta jomuga da langileek garapen profesionala

izatea eta enpresaren barruan gora egitea, langilerik kualifikatuenek ez dezaten enpresa utzi.
12 Nola hartzen zen langilea giza baliabideen kudeaketako eredu tradizionaletan? Zure iritziz, baiezta
dezakegu pentsaera hori erabat aldatu dela gaur egun?
13 Zer helburu dute giza baliabideen kudeaketako joera tradizionaletan oinarritutako ereduek? Eta gaur
egungo joeretan oinarritutakoek?
14 Alderatu itzazu giza baliabideen kudeaketako joera tradizionalak eta gaur egungoak taula batean.
15 Zure enpresako Giza Baliabideen Saileko arduraduna izango bazina, bi ereduo horietatik zein hautatuko
zenuke? Arrazoitu ezazu zure erantzuna.
16 Aukeratu ezazu ezagutzen duzun enpresa bat, eta esan giza baliabideen kudeaketa joera tradizionalekoa
ala gaur egungo joerakoa den. Arrazoitu ezazu zure erantzuna.
Gaitasunen araberako kudeaketa
Gaitasunen araberako kudeaketa-eredua giza baliabideen kudeaketa-eredu bat da, eta lanpostu bakoitzerako eskatzen
diren trebezia pertsonal zehatzak ebaluatzean datza. Langile bakoitza hobeto ezagutzeko aukera ematen du, eta
langilearen garapen pertsonal eta profesionala bultzatzea da xedea. Oso erabilgarria da enpresa handietan, mugikortasun
funtzional handia dutenean, batik bat.
21. orrialdea
Azken ariketak
IKASITAKOA FINKATZEKO:
1 Nola sailkatu ditzakegu enpresa batek bere helburuak lortzeko erabiltzen dituen baliabideak?
2 Zer eremu funtzional izaten dituzte enpresek eskuarki?
3 Zer da organigrama? Zertarako balio du?
4 Zer gauza hartu behar dira kontuan giza baliabideen antolakuntzan?
5 Zein dira giza baliabideen sailaren egiteko nagusiak?
6 Adieraz itzazu langileen kudeaketarekin lotutako zeregin eta ataza nagusiak taula batean.
7 Zein dira langileen administrazioarekin lotutako ataza nagusiak?
8 Herri-administrazioko zer erakunderekin izan beharko du harreman handiena giza baliabideen sailak?
19
9 Zer ezaugarri nagusi dituzte giza baliabideen kudeaketako gaur egungo joerek?
APLIKAZIOA:
1 Portea SM enpresari liburu-salmenta kontzeptua irakurketa lasaia kontzeptuarekin konbinatzea
bururatu zaio, eta bere instalazioetako batean kafetegi bat jarri nahi du. Pertsona hauek kontratatzea pentsatu
du jabeak:
Pertsona bat liburu-dendako lan guztiak koordinatzeko, eta haren ardurapean egongo diren beste 4 langile,
biltegiratze-, erosketa-, salmenta- eta banaketa-lanetan laguntzeko.
Beste pertsona bat kafetegirako, eta haren ardurapean egongo diren beste hiru langile: sukaldaria, barrako
zerbitzari bat eta mahaietako zerbitzari bat.
Horretaz gainera, lege-aholkularitzako zerbitzuak (staff) izan nahi ditu, administrazio-, plangintza-, eta kontrollanetan laguntzeko.
a) Egin enpresaren organigrama.
b) Azter ezazu zer eratako profilak beharko liratekeen koordinatzaileen nahiz langile arrunten lanpostuetarako,
eta adierazi:
Lanposturako eskatzen den prestakuntza.
Eskatzen den eskarmentua.
Hartu beharko duen ardura-maila.
c) Portea SMk kontratatutako lege-aholkularitzako zerbitzu horrek zer izapide egin beharko ditu hasieran
Gizarte Segurantzan eta Enplegu Zerbitzu Publikoan?
2 Demagun sukaldaritza-produktu mexikarrak inportatzen eta merkaturatzen dituen enpresa bateko giza
baliabideen saileko zuzendari izendatu zaituztela; enpresak 9 denda ditu Espainiako 3 hiritan, eta 63 langile
orotara, honela banatuta:
Dendetan: 29 langile.
Bulego nagusietan: 34 langile.
Merkataritza-harremanetarako sailean: 10 langile.

Marketineko sailean: 7 langile.
Administrazioan: 11 langile.
Pertsonaleko sailean: 6 langile.
a) Nola antolatuko zenuke saila atalen eta zeregin-banaketaren aldetik?

b) Zer ataza aterako zenituzke kanpora? Arrazoitu ezazu zure erantzuna.
22. orrialdea
1. azken kasua
20
Giza baliabideen kudeaketa: hobekuntza-plana

Pinilla Asesores zerga, lan eta kontabilitate arloetako aholkularitzan espezializatutako gestoria bat da,
Javierrek sortutakoa duela 30 urte baino gehiago.
Bezero leialak zituen lehen, eta hazkunde etengabea. Azken urteotan, ordea, ez da gorakadarik izan alta eman
duten enpresa berrien kopuruan; beherakada txiki bat eta guzti nabaritu da.
Beheraldi hori gehiegi ari da irauten, eta lan-giroa zapuzten ari da, gero eta gehiago azken hilabeteotan.
Javier, bi aferak lotuta egon daitezkeelakoan, giza baliabideen kudeaketan espezializatutako enpresa batekin
jarri da harremanetan, Human Consulting-ekin, eta hark berehala ekin dio lanari.
Behaketa-aldi baten ondoren eta langileak banan-banan elkarrizketatu ondoren, kasua esleitu zaien teknikariek
arazo hauek hauteman dituzte:
a) Enpresak ez du egitura argirik. 3 zuzendariorde daude, jarduera-eremu bakoitzeko (zergak, lana eta
kontabilitatea) bat, baina langileei ez zaie eremu horietako bat argi eta garbi esleitu, eta, elkarrizketan esan
dutenez, batak besteari agindutakoa egiten dute.
b) Langileen soldatak baxuak dira; hitzarmen kolektiboak ezarritako mugan daude.
c) Ildo beretik, 3 zuzendariordeen soldatak ardurapean dituzten langileenak baino zertxobait handiagoak
besterik ez dira, nahiz eta erantzukizun-maila handia izan.
d) Langile berriak hautatzeko prozesuak ez dira ia inoiz egiten. Gehienetan, senideek eta ezagunek
gomendatutako jendea joaten da, eta Javierrek berak egiten die elkarrizketa bizkor bat.
e) Enpresa barruko txandatze-indizeak oso handiak dira, eta horrek esan nahi du beti daudela egokitzeprozesuan dauden langile berriak.
f) Javierrek uste du prestakuntza denbora-galtzea dela azken batean, eta, beraz, ez die birziklatze
profesionalerako inolako aukerarik ematen langileei, eta are gutxiago lan-orduetan.
Egoera hori izanda, zer iradokizun egin diezazkioke Human Consulting-ek Javierri langileen egoera hobetuz
negozioa ere suspertzeko?
23. orrialdea
Erantzuna Human Consulting-ek agerian jarritako alderdiei erreparatuta, esan dezakegu Javierrek langileen
kudeaketako zeregin eta atazei jaramonik egin ez dielako sortu dela arazoa, hein handi batean. Kudeaketamodu tradizionalari eutsi diola nabari da, eta ez duela garai berrietara egokitzen asmatu. Azter dezagun egoera
puntuz puntu.
a) Lehen-lehenik, Javierrek berriz diseinatu behar du bere enpresaren organigrama. Enpresaburuak
antolaketa formal argi bat planifikatu behar du, eta langile bakoitzaren zereginak zehatz-mehatz adierazi behar
ditu, bai eta gainerako langileekin duen harreman hierarkiko edo funtzionala ere. Bakoitzak zer egin behar duen
baldin badaki, hobeto egin ahal izango du.
21
b) Bigarrenik, soldatak lehiakideek eskaintzen dituztenen parean jarri beharko ditu. Enpresa barrura
begira, soldata-politikak bidezkoa eta motibatzailea izan behar du; baina, kanpora begira, lehiakorra izan behar
du.
Langileek soldata txikiak dituztenez, beti topatzen dituzte aukera hobeak beste lantoki batzuetan. Beraz,
lehenago edo geroago, utzi egiten dute enpresa, eta enpresan geratzen diren langileek beste lan bat bilatzeko
behar diren trebeziak ez dituztelako geratzen dira.
c) Gainera, ordainsari egokia eman beharko die hiru zuzendariordeei, beren gain hartzen duten ardurari
dagokiona. Lehen esan bezala, soldata-politikak bidezkoa izan behar du. Lanpostu bakoitza bere atazen,
zailtasunen eta erantzukizunen arabera balioztatu behar da, eta horren araberako ordainsariak ezarri behar
zaizkio bakoitzari. Hori eginez gero, ordainsari-sistemari bidezko iritziko diote langileek. Horren ondorioz, langiroa hobetu egingo da, eta langileak motibatu egingo dira ibilbide profesionala enpresan egiteko.
d) Hautaketa-prozesuei dagokienez, gomendioa oso argia da: planifikatu egin behar dira. Ahoz ahokoa
oso baliagarria da hautagaiak bilatzeko, baina lehen urratsa baino ez da. Gerora, hautaketa-prozesu serio eta
sistematizatu bat egin behar da ezinbestean, hautagairik onenak aukeratzeko. Behar bezalako hautaketaprozesua eta ordainsari-politika egokia izanda, langile-zerrenda askoz egonkorragoa izango dugu, ezbairik
gabe.
e) Langileen txandatze-indizeak jaitsi egin behar dira. Soldata kaskarrak, ibilbide profesionala enpresan
egiteko motibazio eskasa eta langileak bilatu eta hautatzeko prozesuetan jarritako denbora urria direla eta,
txandatze-indizeak handiak dira. Aurreko hiru ataletan azaldutako hobekuntzak eginez gero, indize horiek ere
behera egingo dute. Langile berrien produktibitateak hobera egingo du, denbora gutxiago emango baitute
egokitze-prozesuetan, eta langile zaharrenak ere bai, langile berriei aholkuak ematen ibili beharrik ez baitute
izango.
f) Prestakuntzan inbertitzea kalitatean inbertitzea da. Gaur egun, administrazioko kudeaketak ez dira
paperezko inprimakien bidez egiten, eta ez dira bulego batean aurrez aurre entregatzen; gestioak Internet bidez
egiten dira gaur egun. Gestoriek denbora eta diru asko aurreztu dezakete hala. Hortaz, prestakuntza ez da
gastutzat hartu behar, inbertsiotzat baizik, efikazia, eraginkortasuna eta errentagarritasun hobea ahalbidetuko
baitio enpresari.
Laburbilduz, Javierrek dagokion garrantzia eman behar dio giza baliabideen kudeaketari. Planifikatu egin behar
du, eta ohartu behar du langileak gusturago badaude motibatuago egongo direla eta produktibitate-maila
handiagoak izango dituztela, dudarik gabe.
24. orrialdea
Ideia gakoak
ENPRESA ETA ENPRESA-ANTOLAKUNTZA
Enpresaren baliabideak
Finantza-baliabideak
Baliabide teknologikoak
Giza baliabideak
22
Enpresaren eremu funtzionalak

Zuzendaritza
Hornikuntza
Ekoizpena
Komertziala
Administrazioa
Kontabilitatea
Ekonomia eta finantzak
Giza baliabideak
Enpresaren organigrama
GIZA BALIABIDEEN ANTOLAKUNTZA
Antolaketa formala
Luzetarako egitura.
Goi-zuzendaritza.
Tarteko zuzendaritza
Oinarri operatiboa
Laguntzako egitura (staff).
Antolaketa informala
GIZA BALIABIDEEN SAILA
Langileen kudeaketa
Enplegu-zeregina
Langileen bilakaera bultzatzeko zeregina
Diru-ordainketaren zeregina
Lan-harremanen zeregina
Gizarte-zerbitzuen zeregina
Langileen administrazioko zeregina
GIZA BALIABIDEEN KUDEAKETA-EREDUAK
Giza baliabideen kudeaketako joera tradizionaletan oinarritutako ereduak
Giza baliabideen kudeaketako gaur egungo joeretan oinarritutako ereduak
25. orrialdea
ALDIZKARI ADMINISTRATIBOA
Kaixo, bulegoko langile berria naiz
Enpresa batzuek langile berrientzako harrera-planak prestatzea erabaki dute.
23
Lehen laneguna beti izaten da zaila, edo arraroa behintzat bai. Pertsona erabat ezezagunek beren burua
aurkezten dizute. Ez duzu inoren izena gogoratzen, baina irribarre egiten diezu zuk ere, adeitsu, eta esaten
diezu eskertzen diezula eta elkarrekin proiektu ederrak egitea espero duzula. Nerbioak airean zaude. Izerdi
asko botatzekoa bazara, izerdi patsetan jarriko zara. Eta ez bazara ere bai, ziur asko. Dena berria eta arraroa
da. Eta erabat lekuz kanpo eta bakarrik sentitzea da ohikoena.
Lehen egun hori hain traumatikoa nolabait esatearren izan ez dadin, langile berrientzako harrera-planak
antolatzea erabaki dute enpresa batzuek. Plan horien xedea da langilea bere lan-inguru berrian hain arrotz
ez sentitzea, errazago moldatzea inguru berrira eta hasierako estres hori baretzea. Gainera, enpresako
txandatze-indizeak murrizten laguntzen du; izan ere, gezurra badirudi ere, enpresan egiten den lehen eguna
giltzarria izan daiteke langile berri horrek enpresaz egiten duen iritzian.
Harrera hori eskaintzen duten enpresak gero eta gehiago dira; batez ere, multinazionalak eta atzerrian filialak
dituzten enpresak. Ikeak langile berriei eskaintzen dien harrera-programa eta egokitze-prozesuan (PAPA),
esaterako, ongietorri-kit bat (lanerako oinarrizko materiala, eta ordutegien, organigramaren, instalazioerabileraren eta abarren gaineko jarraibideak) eta sailetatik ibilbide bat (langileen eguneroko lana ikusteko)
sartzen da. LOral-ek 2 urteko laguntza-programa pertsonalizatua eskaintzen du, mintegiak, jarduerak eta
prestakuntza-ikastaroak barne hartzen dituena, kolaboratzailea enpresan erabat integratzeko helburuarekin.
Adecco Training-eko zuzendari tekniko Yolanda Hernndezen ustez, funtsezko hiru osagai daude ongietorriplanetan: tutorizazioa, e-learning programak eta inpaktu emozionaleko planak.
Pertsona helduok azkarrago eta hobeto ikasten dugu egingo den lanaren adibide praktikoak erakusten
badizkigute. Horregatik, komeni da:
Langile berriari lehen egunean esatea zer zeregin nagusi izango dituen.
Eskarmentua duen norbaiten ondoan jartzea, eta gero ataza bere kabuz baina gainbegiratuta egiten uztea.
Langile berriari emango zaion informazioa ordenatzea, hiru galdera hauetan oinarrituta:
Zer da jakinarazi behar diogun gauzarik garrantzitsuena?
Zein dira bere lanpostuaren alderdirik garrantzitsuenak?
Zer informazio utz daiteke gerorako, hemendik aste edo hilabete batzuetarako edo?
Parametro batzuk ematea ere garrantzitsua da, langile berriak orientazio-puntu bat izan dezan eta bere
errendimendua neurtzen jakin dezan.
Iturria: Yahoo! Espaa Trebakuntza.
Ariketak
1 Langile berriei harrera egiteko zeregina hain garrantzitsua iruditzen zaizu? Uste duzu enpresek harrera-plan
bat izan behar luketela?
2 Lanean aritua bazara, azaldu ezazu nolakoa izan zen zure lehen laneguna. Lanean inoiz aritu ez bazara,
azaldu ezazu zure lehen laneguna nolakoa izatea nahiko zenukeen eta zer esperoko zenukeen enpresaren
aldetik.
2. unitatea
Funtzio administratiboa giza baliabideetan
LABURPENA
Giza baliabideen saileko komunikazioa
Langileak kontrolatzeko sistemak
Giza baliabideen kudeaketari kalitate-protokoloak aplikatzea: datu pertsonalak babestea eta
ingurumena zaintzea
HELBURUAK
Langileen administrazioarekin loturiko atazak identifikatzea.
Enpresaren komunikatzeko moduak ezagutzea.
Giza baliabideen bailaren komunikazio-beharrak ulertzea.
Absentismo motak bereiztea, eta bakoitzari dagozkion indizeak egitea.
Giza baliabideen kudeaketako kalitate-protokoloak aplikatzea.
Lanbide Ekimena, jakinbai.com 1
1 Langileen administrazioa
Langileen administrazioaren funtzioarekin loturiko atazak aztertu genituen 1. unitatean (2.1
irudia). Modulu honetan eta giza baliabideen kudeaketaren moduluan ikasiko dugu horietako
bakoitza egiten. Baina, oraingoz, langileen administrazioaren bi ardatz nagusiei erreparatuko
diegu unitate honetan:
Giza baliabideen saileko komunikazioa.
Langileak kontrolatzeko sistemak.
1.1 Giza baliabideen saileko komunikazioa

Komunikazioa funtsezkoa da enpresako edozein alorretan. Gure lana gauzatzeko, komunikatu
egin behar dugu etengabe. Batzuetan aginduak jasotzeko edo transmititzeko izango da; beste
batzuetan, zalantzak galdetu edo konpontzeko, negoziatzeko, eta abar. Gure gainekoekin,
lankideekin, azpikoekin, enpresaren kanpoko kolaboratzaileekin eta, orobat, bezeroekin ere
komunikatuko gara.
Enpresa-komunikazioa
Barnekoa
Komunikazio bertikala.
Goitik beherako komunikazioa: igorlea zuzendaritza da, eta informazioak beherantz
egingo du organigramaren lerroei jarraiki, oinarri operatiboraino iritsi arte. Aginduak,
estrategiak edo prozedurak komunikatzen dira, barne-ohar, mezu elektroniko,
konferentzia, bilera eta abarren bidez.
Behetik gorako komunikazioa: igorlea oinarri operatiboa da, eta informazioak gorantz
egingo du organigramaren lerroei jarraiki, zuzendaritzaraino iritsi arte. Eskariak, iritziak,
iradokizunak eta kexak komunikatzen dira, elkarrizketa, inkesta edo iradokizunpostontzien bidez.
Komunikazio horizontala.
Igorlea eta hartzailea maila berean daude organigraman, eta sail berekoak edo
banatakoak izan daitezke. Jarduerak eta atazak koordinatzea da helburua, azken
emaitza ahalik eta eraginkorrena izan dadin. Kasu honetan, komunikazioa informatzeko
edo erabakitzeko bileren bidez egiten da.
Komunikazio informala.
Berez sortzen da pertsonen arteko harremanetan, eta batzuetan hierarkiaren mugak
gainditzen ditu. Informazioa kanal ofizialetatik kanpo transmititzeko aukera ematen du,
baina, batzuetan, zurrumurruak sortzeko eta zabaltzeko bidea izan daiteke.
Kanpokoa
Ingurunekoa.
Enpresa, esate baterako, informazio honen hartzailea da: araudia, merkatu-egoeraren
adierazleen kontsulta, bezeroen beharrak, eta abar.
Korporatiboa.
Enpresak igortzen du informazioa kanpora: gizartera, hornitzaileei, bezeroei, eta abarri;
adibidez, publizitatea.
Lan-harremanaren hasierako dokumentazioa
Soldaten ordainagiriak egitea
Gizarte Segurantzarekiko eta Ogasunarekiko aldizkako betebeharrak betetzea
Laneko gorabeheren agiriak egitea
Hutsegiteekin eta zigorrekin lotutako izapideak egitea
Langileentzako informazioa
Lan-harremanaren amaierako dokumentazioa
2.1 irudia. Langileen administrazioarekin loturiko atazak.
Langileen administrazioak eskatzen dituen lanak gauzatzeko, giza baliabideen sailak harreman
zuzena eta ia egunerokoa izan behar du enpresako gainerako langileekin.
Oro har, giza baliabideen sailak langileen eginkizun eta atazei buruzko informazioa transmititu
eta administrazioko gaiei buruzko zalantzak argitu behar dizkie haiei, bai eta administrazioekin
harremanetan egon ere kontratazio- eta nomina-gaietan lege-xedapenak betetzeko.
Barnekoa (enpresa barnekoa)
Enpresako langileekin.
Helburua:
Hautaketa- edo sustapen-prozesuekin edo trebakuntzarekin erlazionatutako
informazioa transmititzea, zigorrak edo kaleratzeak jakinaraztea, eta abar.
Lan-kontratuari, nominei edo Gizarte Segurantzako kotizazioei buruzko zalantzak
argitzea langileei.
Bitartekoak: iragarki-taula, zirkularrak, barneko zerbitzu-oharrak, abisuak, posta
elektronikoa, telefonoa, burofaxa, arreta zuzena, eta abar.
Kanpokoa (enpresaz kanpokoa)
Hautagaiekin.
Estatuko Enplegu Zerbitzu Publikoarekin (SPEE), Gizarte Segurantzarekin, Zerga

Agentziarekin, eta abar.
Helburua:
Hautaketa-prozesuak.
Administrazio publikoen lege-eskakizunak betetzea, bereziki:
Estatuko Enplegu Zerbitzu Publikoari kontratazioak jakinaraztea.
Gizarte Segurantzari kotizazioak ordaintzea.
PFEZaren atxikipenak eta kontura egindako sarreren aitorpen-likidazioa egitea.
Bitartekoak:
Telefonoa, posta elektronikoa, arreta zuzena, eta abar.
Internet:
SPEE: servicio Contrat@ www.sepe.es.
Gizarte Segurantza: RED sistema www.seg-social.es.
Zerga Agentzia: bulego birtuala www.aeat.es.
Gainerako langileekin komunikatu beharrak gaitasun sozial eta pertsonalak gararaziko
dizkigu, eta horiek komunikazio eraginkorragoa izaten lagunduko digute.
Ondorengo estrategia eta teknika hauen bidez, komunikazio eraginkorragoa lortuko dugu
besteekin, batzuetan igorle gisa, besteetan hartzaile gisa.
Web-a
Burofaxa: posta-zerbitzu bat da, hirugarren batzuen aurrean frogatu beharreko agiri garrantzitsuak
premiaz bidaltzeko. Enpresek kaleratzeak jakinarazteko erabiltzen dituzte.
Burofaxari buruzko argibide gehiagotarako, joan web-orri honetara: www.correos.es /contenido/01penviardoc/04-Burofax/01P04-Burofax.asp.
Komunikazio eraginkorrerako estrategiak eta teknikak

Asertibitatea (igorle gisa)
Gure iritziak eta desioak modu atseginean, argi eta egoki adierazi, esan nahi
duguna besteen aurka aritu gabe esanez.
Abantailak: nork bere buruan konfiantza izaten laguntzen du, eta besteek gu
errespetuz eta begirunez tratatzea eragin dezake.
Teknikak:
Disko akastuna: gure desioak errepikatzen ditugu behin eta berriro, asaldatu gabe,
besteak berenekin tematzen direnean. Adibidez, ulertzen dut, baina ez nago
interesatuta.
Lainogunea: onartzen dugu esaten digutena partez egia dela, baina gure jarrerari
eusten diogu. Adibidez, beharbada arrazoia izango duzu, baina....
Asertzio negatiboa: benetako kritika negatibo baten aurrean, gure adostasuna

adierazten dugu eta zuzentzeko borondatea azaltzen dugu. Adibidez, arrazoi duzu;
beti berandu iristen naiz. Etxetik lehenago atera beharra daukat.
Asertibitate alderatzailea: solaskideak esan zuenaren eta haren ekintzen
errealitatearen arteko inkongruentzia nabarmentzen dugu. Adibidez, nik uste hori ez
dela adostu genuena.
Aktiboki entzutea (igorle gisa)
Arretaz eta kontu handiz entzun, eta solaskideak helarazi nahi digun mezua
osotasunez ulertzen saiatu.
Abantailak: harreman positiboari izaten, konfiantza-giroa sortzen eta tentsioak
ezabatzen laguntzen du.
Teknikak: giro egokia sortzea, enpatiaz (bestearen lekuan jarrita) entzutea, arreta
galtzea saihestea, juzkurik ez egitea, ondorioak ez aurreratzea, eta abar.
Ez-hitzezko portaerak (igorle do hartzaile gisa)
Komunikazioa eraginkorragoa izateko, hitzezkoa ez den komunikazioa ere zaindu
behar dugu.
Aholkuak:
Izan jarrera zuzen eta lasaia.
Begiratu begietara, baina beldurra eragin gabe, betiere.
Erabili eskuak azalpenei laguntzeko, baina exajeratu gabe.
Ez egin tik nerbiosorik, ahal dela.
Azkenik, komunikazio idatziari dagokionez, kontuan izan argia, zehatza, gramatikalki zuzena
eta modu zainduan aurkeztua izan behar duela. Gainera, ez du izan behar ortografia-akats
bakar bat ere.
Ez ahaztu dokumentu bat egiten ari zarenean kanpora enpresaren irudia eta barnera
profesional gisa transmititzen ari zarela.
Komunikazioa eta bezeroarentzako arreta
Komunikazioa eta bezeroarentzako arreta modulu profesionalean, sakontasunez aztertuko duzu
komunikazio-estrategia eta -teknikei buruzko guztia; bai eta bidean topatu ditzakezun zailtasunak eta
hesiak ere, zeinak gainditu beharko baitituzu komunikazio eraginkorra lortzeko.
Adibideak
Nomina erreklamatzea
Giza baliabideen sailean erantzun behar izaten dugun erreklamaziorik ohikoena, agian, soldataordainagiriari buruzkoa da. Batzuetan, benetan akatsa egin dugulako, eta, beste batzuetan,
langileak ez dakielako nomina interpretatzen.
Bi kasuetan, abegitsu jokatu behar dugu erreklamazioari erantzutean, modu aktiboan entzunez,
solaskidearen lekuan jartzen saiatuz eta irtenbide azkar eta eraginkorra emanez; alegia,
lehenbailehen konpondu behar da akatsa, halakorik badago, edota langileari argi eta modu
didaktikoan esplikatu behar dizkiogu zalantza eragin dioten kontzeptuak.
1.2 Langileak kontrolatzeko sistemak

Langileak kontrolatzeko sistemak esaten dugunean, langilearen enpresako edo lanpostuko
presentziaren (sarrerak eta irteerak) kontrola adierazi nahi dugu.
Gai hori hainbat ikuspegitatik azter daiteke, enpresak langileen asistentzia kontrolatzeko
aplikatzen dituen prozeduretatik hasi eta eskura dituen tresna berrietaraino (hardwarea eta
softwarea): hatz-marka; presentzia kontrolatzeko txartelak; sarrerak, bisitak, enpresako
aparkalekuko edo jangelako sarrerak erregistratzeko programak, eta abar.
Alabaina, administratzaile gisa dagokigunean arreta jarrita, absentismoaren kontrola, haren
kausak eta prebentzioa izango ditugu aztergai.
Absentismoa: absentismo-indizeak
Enpresaren eguneroko jardunean, arrazoi bat dela bestea dela, batzuetan langilea ez da bere
lanpostuan egoten: gaixotasunak, baimenak, atzerapenak eta abar. Hutsegite horiei,
justifikatuak izan edo ez, absentismo deritze.
Absentismoa da langilea bere lanpostuan ez egotea, dagokion lanaldiaren barnean,
laneko egun bati dagozkion orduetan.
Egoera horiek kostu handia dira enpresentzat; beraz, kontrolatzen saiatuko dira, eta, ahal den
neurrian, murrizten. Alabaina, bereizi egin behar ditugu:
Absentismo justifikatua: langileen zenbait eskubideri dagokie, hau da, baimen ordainduei
(15 egun ezkontzeagatik, egun bat ohiko etxebizitza aldatzeagatik, eta abar) eta amatasun,
aitatasun eta ezintasun iragankorreko (gaixotasunak edo istripuak) egoeran egoteagatiko
bajei.
Langileak, nolanahi ere ordainsaria jasotzen jarraituko du, bai enpresak bai Gizarte
Segurantzak emanda.
Absentismo mota hau dagokion agiriak egiaztatu behar du: ezkontza-egiaztagiria, erroldaegiaztagiria, Gizarte Segurantzako zerbitzu medikoek emandako baja, eta abar.
Baimen ordainduak
Begiratu Langileen Estatutuko 37. artikuluan zein kasutan gera daitekeen langilea lanera joan gabe, aldez
aurretik abisatuta eta justifikatuta, ordainsaria jasotzeko eskubidea galdu gabe.
Gogoan izan Langileen Estatutuan bildutako araudia gutxienekoen multzoa dela; beraz, beti hobetu ahal
izango da hitzarmen kolektiboen bidez.
Absentismo justifikatu gabea: langileak egin ezin dituen edo, besterik gabe, justifikatuta ez
dauden hutsegiteak dira. Honako hauek dira ohikoenak:
Garaiz ez iristea.
Justifikatu gabe lanera joan gabe geratzea.
Iruzur eginez justifikatzea lanera egindako hutsegiteak.
Absentismo mota hau gertatuz gero, langileak ez du jasoko ordainsaririk horrelakoengatik,
eta, gainera, zenbait kasutan, zigorra edota bidezko kaleratzea ezar dakioke.
Absentismo-indizeen kalkulua
Enpresa bateko absentismo-maila neurtzeko balio duten adierazleak dira. Hala, bada,
konparazioak egin daitezke haien artean kausak aztertzeko,bai eta urte-sasoi desberdinetako
emaitzen artean ere, joera ezagutzeko.
Justifikatuta huts egindako orduak, guztira
Justifikatutako absentismoaren indizea = ------------------------------------------------------- 100
Lan-orduak, guztira
Justifikatu gabe huts egindako orduak, guztira
Justifikatu gabeko absentismoaren indizea = ------------------------------------------------------- 100
Lan-orduak, guztira
Huts egindako orduak, guztira
Absentismo totalaren indizea = ------------------------------------------------------- 100
Lan-orduak, guztira
Adibideak
Enpresa bateko urteko absentismoaren indizeen kalkulua
Mercesa SM 100 langileko enpresa bat da; langileek lanaldi osoan lan egiten dute (egunean 8
ordu), urteko 225 lanegunetan. Hutsegite bat dela bestea dela, guztira 820 lanaldi galdu dira
urtean (horietako 265 ez zeuden justifikatuak). Kalkulatu enpresako urteko absentismoaren
indizeak.
Urteko lan-orduak, guztira = 100 langile 225 lanaldi 8 ordu = 180.000 ordu.
Lanaldi kopuru hau galdu zen justifikatuta: 555 (820 265 kenketa eginda).
Justifikatuta huts egindako orduak, guztira: 555 lanaldi 8 ordu = 4.440 ordu justifikatuta huts
eginda.
Justifikatu gabe huts egindako orduak, guztira: 265 lanaldi 8 ordu = 4.440 ordu justifikatu
gabe huts eginda.
Huts egindako orduak, guztira = 4.440 ordu + 2.120 ordu= 6.560 ordu huts eginda.
4.440 ordu
Justifikatutako absentismoaren indizea = ------------------------- 100 = % 2,46.
180.000 ordu
2.120 ordu
Justifikatu gabeko absentismoaren indizea = ------------------------- 100 = % 1,18.
180.000 ordu
6.560 ordu
Absentismo totalaren indizea = ------------------------- 100 = % 3,64.
180.000 ordu
Absentismo presentziala
Badago beste absentismo-mota bat ere; hau da, langileak beren lanpostuan egon arren partez bere
lanarekin zerikusirik ez duen lanetan aritzen direnekoa (interes pertsonaleko web-orriak kontsultatzen,
posta elektroniko partikularra erabiltzen, egunkaria irakurtzen eta abar).
Absentismoaren kausak
Enpresa gehienetan, absentismo-indizeak lan-kondizioekin erlazionatuta daude.
Kondizio horiek langilea asetzen duten neurrian (taldean integratuta dago, gainekoek
aintzatesten eta balioztatzen dute, enpresan ibilbide profesional bat izateko itxaropena du, eta
abar), absentismoak behera egiteko joera du; horren ondorioz, langileen produktibitatea eta,
beraz, enpresaren lehiakortasuna areagotu egiten dira.
Alta, lan-kondizioak eskasak badira (ez du komunikaziorik lankideekin edo gainekoekin, laneko
ordutegiak zurrunak dira, gutxi irabazten du, eta abar), absentismoak gora egiteko joera du;
horren ondorioz, handitu egiten dira enpresaren zuzeneko kostuak zein zeharkakoak:
Zuzeneko kostuak: ordainsariak, Gizarte Segurantzako kotizazioak, langileen ordezkoak,
eta abar.
Zeharkako kostuak: lan-karga gainerako langileentzat; ordezkoak hartzeak, hautatzeak,
trebatzeak, egokitzeak eragiten dituzten kostuak; eta abar.
Absentismoa kontrolatzeko eta prebenitzeko neurriak
Ikusi dugun legez, absentismoa arrazoi askoren ondorio izan daiteke; beraz, hura gutxitzeko
hartu beharreko neurriak ere askotarikoak izango dira.
Enpresa-jardueran, bi motatakoak izaten dira ohikoenak: kontrol-neurriak eta prebentzioneurriak.
Kontrol-neurriak: langilea lantokian zehazki zer ordutan sartzen den eta noiz ateratzen den
kontrolatzeko mekanismoak ezartzea da.
Zuzeneko behaketaren bidez: ez da oso eraginkorra, ez baita zehazki erregistratzen
sarrerako edota irteerako ordua. Gainera, ordutegiaz gain, langileak arduradunarekin duen
harreman pertsonalak ere eragingo luke.
Kontrolatzeko elementuen bidez (fitxak, txartelak eta abar): Aurrekoa baino
eraginkorragoa da, zehaztasunez adierazten baitu langileak enpresan ematen duen
denbora, eta ez dago inoren mende. Honen aitzakia bakarra iruzur egiteko arriskua da,
langile batek beste baten ordez fitxatzeko aukera duelako, haren kontrol-elementua izate
hutsarekin.
Hatz-markaren bidez: oso erosoa da langilearentzat, beti gainean baitarama; oso segurua
da, enpresakoa ez den inori sartzea galarazten baitio; eta, gainera, aurreko metodoen
iruzur-arriskua desagertzen da.
Beste metodo batzuen bidez: enpresa batzuetan ez da erregistratzen sarrera- eta irteeraordua, laneko tresnak zer ordutan jarri diren martxan edo itzali diren baizik; metodo hauek
ez dira hain nabarmenak gertatzen, eta langileak ez du izaten kontrol handiegiaren
sentsaziorik.
Nolanahi ere, ordutegia kontrolatzeko kontrolak ezartzea edo areagotzea eraginkorra izan
daiteke epe laburrera, baina eragina izaten du laneko giroan, eta ez dute askorako balio
izaten epe luzera.
Lexikoa
Lan-jazarpena (mobbing): honela deritzo pertsona bati lanpostuan lankideek, azpikoek edo gainekoek
eraso edo jazar egiteari, sistematikoki eta denbora luzez.
Askotan, pertsona horrek enpresa utz dezan jazartzen zaio.
Langile
errearen
sindromea
(burn-out):
kasu
honetan,
langilea
bere
lanbidearen
beraren
ezaugarriengatik dago erreta, eskuarki alderdi emozionalean eragindako higaduragatik.
Prebentzio-neurriak: kontrol-neurrien ordezko edo haien osagarri dira; ez dute haiek laneko
giroan duten eragin negatiborik.
Barne-komunikazioa hobetzea: informazioa langileetatik haien gainekoengana (eta
alderantziz) transmititzeko barne-mekanismo bat nahitaezkoa da; hala, lan-egoera jakin
batzuek langileei haserrea eragiten badie, haien arduradunek horren berri izango dute, eta
konpontzeko neurriak hartuko dituzte.
Motibazioa hobetzea: handitu egiten da langileak hautematen duenean bere lana
aintzatetsi eta balioetsi egiten dutela (gainekoek), trebakuntza-plan bat dagoenean,
langileak enpresan ibilbide profesional bat izateko itxaropena duenean edo barnemarketineko estrategia on bat dagoenean.
Laneko giroa hobetzea: ezinbestekoa da langileen harremana eta integrazioa. Langileak
enpresan gustura dauden neurrian, absentismo-indizeak jaitsi egingo dira. Hori lortzeko
modua da, langile berriak hautatzeko prozesuan, enpresan lehendik dauden profilekin bat
datozenak hautatzea; ordainsari- eta sustapen-politika bidezkoa baliatzea, gizonemakumeen arteko tratu- eta aukera-berdintasuna errespetatzen dituena; langileen arteko
harreman informalak sustatzea kirol-ekintzen, ekintza kulturalen eta abarren bidez.
Laneko segurtasunaren kondizioak hobetzea: lan-arriskuak prebenitzeko plan zabal bat
ezarri duten enpresek laneko istripu eta gaixotasun gutxiago izaten dute; hori dela eta,
absentismo-indize txikiagoa izaten dute.
Ordutegi-malgutasuna hobetzea: absentismo-arazo asko eta asko laneko ordutegi
zurrunen ondorio dira. Langile bakoitza berezia da. Batzuek, beharbada, nahiago dute
lanean lehenago sartzea, arratsaldea libre izateko; beste batzuek nahiago izango dute
goizean geroxeago sartzea lantokian; eta ez ditugu ahaztu behar eguerdian tarte
handiagoa izan nahi dutenak, lasaiago jateko, atseden hartzeko eta abar. Hala, bada,
ordutegi malguagoak aukera emango dio langileari lana eta bizitza pertsonala
bateragarriago egiteko, eta horrek absentismo-indizeak behera egitea ekarriko du.
Barne-bezeroen teoria
Enpresako langileei bezeroei ematen diegun arreta- eta zerbitzu-maila bera ematean oinarritzen da.
Barne-marketina
Langileek enpresari buruz duten irudia indartzea helburu izanik, haiek enpresaren produktu eta
zerbitzuekin eta filosofiarekin hobeto identifikatzea lortu nahi du, motibazioa hobetu eta enpresarekiko
leialtasuna areagotuko direlakoan.
Absentismoari buruzko datuak biltzeko formularioa

Sail bakoitzeko arduradunak jakinaraziko dio giza baliabideen sailari bere atalean lanera
egindako hutsegiteak. Oro har, enpresa bakoitzak horretarako diseinatuta duen formularioeredu bat erabiliko du (2.2 irudia).
ABSENTISMOARI BURUZKO DATUAK BILTZEKO FORMULARIOA
Saila: ............................................................................................
Langilearen izena: ..................................................................................
Huts egindako denbora
Noiztik: ___/ ___ / ___ Noiz arte:l ___/ ___ / ___
HUTSEGITEAREN ARRAZOIA
Ezintasun iragankorra:
Gaixotasun profesionala
Gaixotasun arrunta
Laneko istripua
Lanez kanpoko istripua
Baimen ordainduak
Arrazoia: ...............................
Ordaindu gabeko baimenak
Arrazoia: ...............................
Garaiz ez iristea
Justifikatuta huts egitea
Aldi baterako enplegu eta soldatarik gabe uztea
Egiaztagiria eransten da
Bai
Ez
Egiaztagiri mota: ................................
Oharrak:
Sinadura
SAILEKO ARDURADUNA
2.2 irudia. Absentismoari buruzko datuak biltzeko formulario-eredua.
Giza baliabideen sailak formularioa eta egiaztagiria langilearen espedientean gordeko ditu, eta,
hala badagokio, neurriak hartuko ditu (ohartarazpena, zigorra, nominan deskontatzea, eta
abar).
Langileek aurkezten dituzten egiaztagiri ohikoenak
Lanera huts egitearen arrazoia
Egiaztagiri mota
Ezkontza.
Familia-liburua, auzitegiko ziurtagiria edo dagokion konfesio erlijiosoak egindako
ziurtagiria.
Seme edo alaba baten jaiotza.
Familia-liburua edo auzitegiko ziurtagiria.
Mediku-kontsulta.
Aurretik, mediku-zerbitzuen hitzordua eta, gero, joan izana ziurtatzen duen agiria.
2. mailarainoko familiar baten gaixotasun larria.
Mediku-ziurtagiria.
Etxez aldatzea.
Bizileku berriari dagokion errolda-ziurtagiria.
Jaio aurreko azterketak eta erditze-unerako prestatzeko teknikak.
Aurretik, mediku-zerbitzuen hitzordua eta, gero, joan izana ziurtatzen duen agiria.
Izaera publiko eta pertsonaleko betebeharrak betetzea.
Jurisdikzio-, administrazio- eta hauteskunde-erakundeak egindako ziurtagiria.
Adibideak
Absentismoari buruzko datuak biltzea
Pinico SMko Ekoizpen Saileko zuzendariak Giza Baliabideen Sailera bidali du Noelia Alonso
langilearen absentismoaren datuak biltzen dituen formularioa. Langilea bajan egon zen, gripeak
jota, 20XXko azaroaren 7tik 14ra. Noeliak gaixotasun-bajaren egiaztagiriak entregatu zituen
(2.3 irudia).
ABSENTISMOARI BURUZKO DATUAK BILTZEKO FORMULARIOA
Saila: EKOIZPENA
Langilearen izena: NOELIA ALONSO GARCA
Lanera huts egindako denbora:
Noiztik: 20XX/ 11 / 7 Noiz arte: 20XX/ 11 / 14
HUTSEGITEAREN ARRAZOIA
Ezintasun iragankorra:
Gaixotasun profesionala
Gaixotasun arrunta
Laneko istripua
Lanez kanpoko istripua
Baimen ordainduak
Arrazoia: ...............................
Ordaindu gabeko baimenak
Arrazoia: ...............................
Garaiz ez iristea
Justifikatuta huts egitea
Aldi baterako enplegu eta soldatarik gabe uztea
Egiaztagiria eransten da
Bai
Ez
Egiaztagiri mota: MEDIKU-BAJA
Oharrak:
Sinadura
SAILEKO ARDURADUNA
2.3 irudia. Piniko SL enpresako absentismoari buruzko datuak biltzeko formulario-eredua.
Proposatutako jarduerak
1 Zertan bereizten dira behetik gorako eta goitik beherako komunikazioa?
2 Zer da komunikazio informala?
3 Zer baliabide erabiltzen ditu giza baliabideen sailak komunikazio-prozesuetan?
4 Nola definituko zenuke asertibitatea?
5 Zer da aktiboki entzutea?
6 Last SM 75 langileko enpresa bat da; langileek lanaldi osoan lan egiten dute (egunean 8
ordu), urteko 225 lanegunetan. Hutsegite bat dela bestea dela, guztira 590 lanaldi galdu dira
(horietako 220 ez zeuden justifikatuak). Kalkulatu enpresako urteko absentismoaren indizeak.
7 Zein dira absentismoaren arrazoi nagusiak?
8 Fernndez y Fernndez Asesores SMk prebentzio-plan bat egin nahi du enpresako
absentismoaren-indizeak jaisteko. Aholkatu helburu horiek lortzeko hiru neurri zehatz. Arrazoitu
zure erantzuna.
2 Kalitate-protokoloak aplikatzea giza baliabideen kudeaketan

Kalitate-kudeaketaren ereduak enpresa bateko prozesu guztiei eragiten dieten sistema
integralak dira, eta, kontrol-irizpide arrazionaletan oinarriturik, enpresaren etengabeko
hobekuntza bermatzen dute (2.4 irudia)
Plangintza: zer eta nola egin behar den zehazten dugu.

Garapena: planifikatutakoa gauzatzen dugu.
Kontrola: hasierako plangintzaren eraginkortasuna eta efizientzia ebaluatzen dugu.
Doikuntzak: egon daitezkeen akatsak edo ahulguneak identifikatutakoan, zuzendu egiten
ditugu.
DOIKUNTZAK
PLANIFIKAZIOA
GARAPENA
KONTROLA
2.4 irudia Kalitate-kudeaketa.
Benetako kalitate-kudeaketa izatekotan, enpresako prozesu guztiek integratuta egon behar

dute. Pieza eta engranaje guztiak elkarrekin erlazionatuta dituen makina handi baten modura
ulertu behar da enpresa, halako moldez, non haietako edozeinen funtzionamendua
gainerakoen funtzionamenduaren mende baitago.
Hala, bada, giza baliabideen administrazio-kudeaketan, argi eduki behar dugu zer prozesu
gauzatuko ditugun enpresako beste administrazio-prozesu batzuekin (adibidez, langileen
soldaten ordainketari dagokion gastua kontabilizatzea). Horrela baino ez dugu lortuko
bikaintasunaren bidean jarriko gaituen administrazio-kudeaketako sistema integratua.
Administrazio-kudeaketako programa informatiko modernoek prozesuen integrazio hori
aurreikusten dute.
Ondoren, giza baliabideen kalitateko kudeaketaren bi zutabeak aztertuko ditugu: datu
pertsonalak babestea eta ingurumena zaintzea.
2.1 Datuak babestea

Giza baliabideen sailean, askotariko datu pertsonalekin lan egiten da: identifikatzekoak,
akademikoak, profesionalak, ekonomikoak, trebakuntzakoak, osasunekoak eta abar. Hori dela
eta, nahitaezkoa da Datu Pertsonalak Babesteko Lege Organikoak eta haren garapenak
ezarritako esparrua betetzea.
Lexikoa
Prozesuak: lortu nahi den emaitza lortzeko beharrezkoak diren eragiketak eta baliabideak.
Prozesuka kudeatzea
Enpresako prozesu nagusiak identifikatu behar dira. Dokumentu bat sortuko da horietako bakoitzerako;
han, batetik, faseak deskribatuko dira xehe-xehe, eta, bestetik, kudeaketa egokiaren ardura duen pertsona
zehaztuko da.
Dokumentatutako prozesuek hiru funtzio dituzte:
Langileentzako gida izatea.
Langile berriak trebatzen eta lanpostura egokitzen laguntzea.
Gauzatutako jarduerak ebaluatzeko aukera ematea, eta, hala, etengabeko hobekuntzari bidea egitea.
Autoebaluatzeko ereduak: EFQM eredua

Autoebaluatzeko ereduak tresna ezin hobea dira enpresak diseinatutako plan estrategikoa zenbateraino
ezarri den eta zer eraginkortasun duen neurtzeko, eta ikusteko zer puntutan dagoen bikaintasunaren
bidean.
EFQM (European Foundation for Quality Management) ereduaren oinarria da enpresak bere burua
bikaintasun-eredu batekin konparatuz egiten duen autoebaluazioa. Horri esker, indarguneak eta
hobetzeko esparruak identifika daitezke, eta, hala, enpresa sendotzeko ekintza-planak diseinatu
(etengabeko hobekuntza).
Nola eragiten dio datuak babesteko araudiak giza baliabideen sailari?

Fitxategiak inskribatzea
Datu pertsonalak erabiltzen dituen pertsona fisiko edo juridiko, publiko edo pribatu orok
nahitaez inskribatu behar du fitxategia Datuak Babesteko Erregistro Nagusian (Datuak
Babesteko Espainiako Agentziaren erakundea).
Barnean dituzten datuen arabera, fitxategi horiek hiru segurtasun-mailatan sailkatzen dira:
Oinarrizko maila: fitxategiak datu pertsonalak ditu.
Maila ertaina: fitxategiak arau-hauste administratibo edo penalak edo administrazio
publikoarekin erlazionatutako beste batzuk egiteari buruzko datuak ditu.
Maila altua: fitxategiak bereziki babestutako datuak ditu (osasuna, ideologia, sindikatuafiliazioa, eta abar).
Fitxategia beste hirugarren batek kudeatzen badu ere (gestoria edo aholkularitza-enpresa bat),
nahitaezkoa da inskribatzea. Kasu horietan, enpresak, zeinak baitauka datuen gaineko ardura,
kudeaketa egingo duen pertsona fisikoa edo juridikoa identifikatu behar du.
Informazioa eta datuak tratatzeko baimena
Langileari fitxategiaren berri eman behar zaio lan-harremana hasten denean, edota adieraziko
zaio datuak tratatu egingo direla, zein den datuak jasotzearen helburua, norentzat den
informazioa, zer eskubide dituen datuak eskuratzeko, zuzentzeko, ezerezteko eta haiei aurka
egiteko, eta nork tratatuko dituen datuak eta zein den haren helbidea. Jasotako datuak lanharremanari dagokionez bakarrik erabil daitezke, eta, laneko administrazioko edo zerga-
alorreko erakunde publikoei lagatzekotan lege batek baimentzen du hori, ez da behar

langileen berariazko baimena Erabilera horretatik kanpo, interesatuaren baimena behar da.
Segurtasuneko dokumentua egitea
Datu pertsonalen kudeaketan konfidentzialtasuna, segurtasuna eta arreta bermatzeko, neurri
tekniko eta antolamenduzko batzuk hartu behar dira; besteak beste, segurtasuneko
dokumentua egin behar du datu pertsonalak tratatzen dituen erakunde orok, Datuak
Babesteko Agentziak www.agpd.es web-orrian ematen duen ereduari jarraiki.
Hirugarren bat kontratatu bada zenbait fitxategi kudeatzeko, segurtasuneko dokumentuan
adierazi behar da hori, eta, gainera, kontratuaren erreferentzia, haren indarraldia eta zer
fitxategiri dagokion zehaztu behar da.
Datuak ezereztea eta blokeatzea
Lan-harremana amaitutakoan, enpresak datuak ezereztu behar ditu, blokeatuz, eta herriadministrazioen, auzitegien eta epaitegien eskura jartzeko baino ez ditu gordeko, akzioak
egikaritu daitezkeen epean (4 urte).
Isilpean gordetzea
Fitxategiaren arduraduna eta datu pertsonalen tratamenduaren edozein fasetan parte hartzen
dutenak sekretu profesionala gordetzera behartuta daude.
Datuak Babesteko Espainiako Agentzia
Datuak Babesteko Espainiako Agentzia da legea aplikatu eta betetzen dela egiaztatzen duen erakundea,
eta haren ardura da, orobat, araudia urratzeagatiko zigorrak jartzea.
Lexikoa
Datuen tratamendua: datuak biltzeko, grabatzeko, gordetzeko, aldatzeko, blokeatzeko eta ezerezteko
aukera ematen duten izaera pertsonaleko eragiketa eta prozedura teknikoak, bai eta komunikazio eta
kontsultetatik eratortzen diren lagapenak ere.
Weba
Segurtasuneko dokumentua: segurtasuneko dokumentuaren gida eredua kontsultatzeko, sar zaitez
Datuak Babesteko Espainiako Agentziaren web-orrian, www.agpd.es, eta, menuko Fitxategien arduraduna
atalean, sartu Segurtasuneko dokumentuaren gidan.
Kalitatea eta bikaintasuna ardatz izan nahi dituen enpresa batek zorrotz bete behar ditu LOPD
legeak agindutakoak. Hori dela eta, datuak babesteko araudia ezartzea lan konplexua ez den
arren, enpresa askok aholkularitza-enpresa espezializatuetara jotzen dute; batetik, ezarpen
zuzena bermatzen dutelako, eta, bestetik, enpresari esperientziaren balioa eman
diezaioketelako.
Azkenik, esan behar da datuak kudeatzea bezain garrantzitsua dela haiek gordetzea. Beraz,
bada enpresak dokumentatua izan behar duen eta aurreikusitako datetan bete behar duen
prozesu bat: fitxategi informatikoen segurtasun-kopiak egitea. Horrela bakarrik bermatu

dezake datuak osotasunez gordetzen direla.
Adibideak
Pertsonaleko fitxategiak ETE batean
Aqua SM enpresa 7 langile dituen spa txiki bat da: 3 monitore, 2 masajista, harrerako langile
bat eta komertzial bat. Beste ezer jakin gabe, pentsa genezake enpresa txikia izanik
(mikroenpresa bat) ez duela garrantzizko daturik izango esku artean. Baina harreraz arduratzen
den pertsonak kontratu mugagabe hobariduna du, desgaitasun bat dela eta. Langilearen
osasunari dagokionez, desgaitasunaren datua bereziki babestutako gisa dago sailkatua, eta,
horrenbestez, maila altuko segurtasun-neurriak aplikatu behar dira.
2.2 Ingurumena zaintzea

Ingurumena babesteak gero eta gehiago kezkatzen du gure gizartea.
Kalitateko kudeaketa egin nahi duen enpresa batek ezin du alde batera utzi ingurumenaren
zaintza. Beraz, bere jarduerak eragiten duen ingurumen-inpaktua minimizatzea helburu
duten prozesuak eta prozedurak aplikatu eta dokumentatu behar ditu.
Ez dugu pentsatu behar horrek enpresa handiei bakarrik eragiten dienik, edo produktu
kutsatzaile, toxiko edo arriskutsuekin lan egiten dutenei. Denok egin dezakegu zerbait. Taulan
ageri diren aholkuek energia aurrezten laguntzen digute, eta onuragarriak dira gure eta
planetaren osasunerako.
Hondakinen kudeaketa
Hondakinen kudeaketa dokumentatzea funtsezkoa izango da kalitate-kudeaketako sistema bat ezarri
nahian dabilen enpresa batentzat. Hondakinak kudeatzeko baliatuko den prozesuari buruzko informazioa
eman behar du, eta arreta berezia jarri behar du birzikla daitezkeen materialei eta, orobat, osagai
kutsagarriak izan ditzaketenei dagokienez.
Bulegoan energia aurrezteko aholkuak

1. Kokatu lanpostuak argi naturala ahalik eta gehiena aprobetxatzeko moduan.
2. Erabili airea girotzeko gailuak gomendatzen diren tenperaturan (23-25 C udan eta 20-22 C
neguan).
3. Berrikusi fatxaden, pareten eta leihoen isolamendua, klimatizazio-gastuak murrizteko.
4. Erabili kontsumo txikiko bonbillak eta itzali argiak erabiltzen ez direnean.
5. Instalatu presentzia detektatzen duten sistemak igarobideetan, argiztapena aurrezteko.

6. Jarri edukiontziak paper, plastiko, tinta-kartutxo eta tonerrarentzat, eta sustatu haien
erabilera langileen artean.
7. Erosi ekipo informatiko eraginkorrak. Aktibatu energia aurrezteko aukerak.
8. Deskonektatu lanaldiaren amaieran tresna elektriko guztiak, eta itzali konexio-blokeak
kontsumo mamuak saihesteko.
9. Egin energia berriztagarrien erabileraren aldeko apustua, berogailuaren eta ur beroaren
energia-iturri gisa.
10. Instalatu aurrezteko sistemak txorrota eta uharketan.
Ingurumenarekiko konpromisoa duen enpresa batean, giza baliabideen sailak langileak
kontzientziatu ditzake, eta bere gain hartu langile berriei etorri bezain laster balio horiek
transmititzeko eta aldizka sentsibilizazio-kanpainak antolatzeko ardura.
3R teknika aplikatzea dokumentazioaren kudeaketan
3R teknika murriztu, berrerabili, birziklatu eguneroko lana eta gure bizitza pertsonala
gidatu beharko lituzkeen oinarri bat da.
Enpresaren barruan, teknika hori oso garrantzitsua da administrazio-izaera duten sailetan eta,
zehazkiago, giza baliabideen sailean, hor sortzen den dokumentazio kopurua altuarengatik.
3Rak
Murriztu
Saihestu beharrezkoak ez diren eta hondakinak sortzen dituzten jarduerak.
Berrerabili
Erabili material edo produktu bat behin eta berriro, tratatu gabe. Atera etekina objektuei,
suntsitu edo desegin beharrik izan gabe.
Birziklatu
Erabili hondakinak baliabide gisa. Erabili materialak behin eta berriz, integratu berriro
beste prozesu natural zein industrialetan, produktu berak edo produktu berriak egiteko.
Era horretan, baliabide naturalen erabilera murrizten da.
Webgunea
Bulego eraginkorrak: Bulego eraginkorrak WWF Adena-ren programa bat da, Ingurumen Ministerioak
diruz lagundua. Programaren xedea da baliabide energetikoen erabilera hobetzea lantokian.
Erakundearen webgunean (www.officinaseficientes.es) eraginkortasun-test bat topatuko duzu, eta, horren

bidez, zure enpresak egiten duen baliabide energetikoen erabilera ebalua dezakezu. Horrez gain, energia
aurrezteko aholku interesgarriak topatuko dituzu.
Kasu praktikoak 1
Giza baliabideen saileko 3R-ak
Kalitatea kudeatzeko sistemaren ezarpenaren lehenengo fasean, gure enpresak honako
helburu hauek betetzea erabaki du: sortzen ditugun hondakinen kudeaketa arrazionalizatzea
behin betiko eta administrazioaz arduratzen diren sailetan kontsumitzen den tinta eta paper
kantitatea zorrotz murriztea.
Nola aprobetxa dezakegu 3R-en teknika?
Irtenbidea
Murriztu
Beharrezkoa denean soilik inprimatu. Posible denean, erabili inprimatzailearen tinta
aurrezteko aukerak.
Berrerabili
Erabili orri zikin gisa jada balio ez duten orriak, alde batetik inprimatutakoak. Ez
erabili langileen edo hautagaien datuak dituzten dokumentuak; zuzenean suntsitu behar
dira.
Birziklatu
Instalatu hondakinak bereizteko edukiontziak.
Jada balio ez duen paper guztia edukiontzi urdinera bota behar da, birziklapenaren
bidez, berrerabil daiteken papera egiteko.
Tinta-kartutxoak edo tonerra edukiontzi berezi batera bota behar dira. Hondakin toxiko
edo arriskutsutzat (RTP) direnez, gomendagarriena da mota horretako birziklapenean
aditua den enpresa batekin harremanetan jartzea, aldizka hondakinak horiek jaso
ditzaten.
Modu osagarrian eta proposatutako neurrien eraginkortasuna bermatzeko, gomendagarria
litzateke langileak kontzientziatzeko formulak erabiltzea, hala nola hitzaldiak, informazioliburuxkak, etab.
9 Zer dira kalitatea kudeatzeko ereduak?
10 Zein dira etengabeko hobekuntza lortzeko lau faseak?
11 Zergatik izan behar dugu kontuan giza baliabideen kudeaketan egiten ditugun
administrazio-eragiketek eta enpresako beste administrazio-prozesu batzuek duten erlazioa?
12 Zein dira izaera pertsonaleko datuak dituzten fitxategien hiru segurtasun-mailak?
13 Zer da segurtasuneko dokumentua, datuak babesteari dagokienez?
14 Zenbat denboran izan behar dituzte blokeatuta enpresek izaera pertsonaleko datuak?
15 Zer egin dezakegu datuen kontserbazio egokia ziurtatzeko?
16 Nola aurreztu daiteke energia zure ikastetxean? Uste duzu jardueraren ingurumeninpaktua murriztuko litzatekeela?
17 Zertan datza 3R-en teknika?
Amaierako jarduerak
.: FINKATZEA:.
1 Langileen administrazioarekin loturiko zereginak izendatu.
2 Enpresa-komunikazioaren mota ezberdinak biltzen dituen eskema bat egin, eta defini itzazu
haiek modu laburrean.
3 Zeri buruz ari gara giza baliabideen saileko barne-komunikazioaz hitz egiten dugunean?
Zein da haren helburua? Zer baliabide erabiltzen dira?
4 Zeinekin erlazionatzen da normalean giza baliabideen saila enpresaren alorrekin kanpo?
Zertarako? Zer baliabide erabiltzen ditu?
5 Zer estrategia edo teknika ezagutzen dituzu komunikazio eraginkorragoa lortzen lagundu
dezaketenak?
6 Zer da adierazpenezko komunikazioa? Jarri adibideren bat.
7 Nola definitzen da absentismoa? Azaldu itzazu ezagutzen dituzun absentismo motak, eta
jarri bakoitzaren adibide bat.
8 Zer kostu eragiten dizkio absentismoak enpresari? Jar ezazu horietako bakoitzaren adibide
bat.
9 Zer dira kalitatea kudeatzeko ereduak?
10 Zer arauk erregulatzen dute izaera pertsonaleko datuen segurtasuna?
11 Zertan datza isilpean gordetzea?
12 Zer da 3R-en teknika? Nola aplikatzen da bulegoko lanean?
.: APLIKAZIOA:.
1 Jo dezagun Flushty SA enpresako Giza Baliabideen Sailean lan egiten duzula, etxetresnak
egiten dituen 60 langileko Gipuzkoako enpresa batean.
Jos Mara Alczar ekoizpen-saileko langile bat da, eta bajan egon da 20XX(e)ko ekainaren
3tik 25era, laneko istripu baten ondorioz. Hala zegokionean, bajako agiriak aurkeztu ditu.
Bete ezazu David Llorentek (Flushty SA enpresako ekoizpen-saileko zuzendaria) bidaliko duen
absentismoari buruzko datuak biltzen dituen inprimakia, eta azaldu ezazu zer egin behar dugun
hortik aurrera giza baliabideen sailean.
2 Azaldu ezazu etengabeko hobekuntza lortzeko motor gisa funtzionatzen duen eskema. Uste
duzu planteamendu hori jarduteko gida egokia izango dela enpresako jarduera guztietarako?
Jarri adibideak.
3 Datu Pertsonalak Babesteari buruzko Lege Organikoaren eta haren garapenaren arabera,
berriki lanean hasi den langile baten baimena eskuratu behar al genuke gure enpresak
merkaturatzen dituen aseguru-produktuen publizitate-informazioa langile horri bidaltzeko?
Arrazoitu zure erantzuna.
4 Eman dezagun hiriaren erdiguneko eraikin zahar batean kokatutako aholkularitza txiki
batean lan egiten dugula. Kalitatea kudeatzeko eredu bat ezartzeko testuinguru batean, energia
aurrezteko eta gure jarduerak sortzen duen ingurumen-inpaktua murrizteko neurriak
proposatzeko eskatu digute.
a) Zer arazo topatuko ditugu zure ustez?
b) Zer aholku eman ditzakegu energia aurrezteko?
c) Nola aplikatu genezake 3R teknika gure jardueran?
Azken kasua 2
Komunikazioa hobetzeak absentismoa murriztu dezake
El Liruelo, SA Zamorako enpresa bat da, zeina arduratzen baita Gaztela eta Leongo
Autonomia Erkidegoko ekitaldien antolaketaz eta ikuskizun publikoen agertokien instalazioaz.
Zuzendari nagusiak, langileen absentismoa egunetik egunera handiagoa dela ikusirik, giza
baliabideetako zuzendari Avelina Pradarengana jo du, honako puntu hauei buruzko txosten bat
egin dezan eskatzeko:
1. Absentismoaren indize zehatzak, bai aurtengoak, bai aurreko bi urtetakoak.
2. Absentismoaren igoeraren arrazoien azterketa.
3. Enpresan ezar daitezkeen prebentzio-neurrien proposamen bat, hurrengo ekitaldirako
lehiakortasun-maila igo eta absentismo-indizeak jaisteko.
Datu hauek ezagutzen ditugu:
Azken bi ekitaldietan, absentismo-indize hauek izan ziren:
20X1 urtea:
Justifikatutako absentismoaren indizea: % 2,65.
Justifikatu gabeko absentismoaren indizea: % 0,80.
Absentismo totalaren indizea: % 3,45.
20X2 urtea:
Justifikatutako absentismoaren indizea: % 2,95.
Justifikatu gabeko absentismoaren indizea: % 0,95.
Absentismo totalaren indizea: % 3,90.
20X3 urtea: datu hauek kontuan izanda kalkulatu behar dira absentismoaren indizeak:
Enpresan 40 pertsonak lan egiten dute lanaldi osoan (egunean 8 ordu), urteko 225
lanegunetan, eta, hutsegite bat dela bestea dela, guztira 410 lanaldi galdu dira (horietako 95
ez zeuden justifikatuak).
Justifikatutako hutsegite asko lan-istripuen edo gaixotasun profesionalen ondoriozko
bajengatik dira. Justifikatu gabeko gehienak bizitza pertsonala eta profesionala bateragarri
egiteko azaroek eragiten dituzte; askotan, seme-alaba txikien gaixotasuna izaten da arrazoia.
Irtenbidea
1. Lehenik eta behin, 20X3. urteko absentismoaren indizeak kalkulatu behar dira.
Urteko lan-orduak, guztira = 40 langile 225 lanaldi 8 ordu = 72.000 ordu.
Lanaldi kopuru hau galdu zen justifikatuta: 315 (410 95 kenketa eginda).
Justifikatuta huts egindako orduak, guztira = 315 lanaldi 8 ordu = 2.520 ordu justifikatuta huts
eginda.
Justifikatu gabe huts egindako orduak, guztira = 95 lanaldi 8 ordu = 760 ordu justifikatu gabe
huts eginda.
Huts egindako orduak, guztira = 2.520 ordu + 760 ordu = 3.280 ordu huts eginda.
2.520 ordu
Justifikatutako absentismoaren indizea = ------------------------- 100 = % 3,50.
72.000 ordu
760 ordu
Justifikatu gabeko absentismoaren indizea = ------------------------- 100 = % 1,05.
72.000 ordu
3.280 ordu
Absentismo totalaren indizea = ------------------------- 100 = % 4,55.
72.000 ordu
Enpresako absentismo-indizeek goranzko joera izan dute azken urteetan; % 3,45 izatetik
% 4,55 izatera pasatu dira, hau da, puntu bat baino gehiago igo dira. Eta hori oso kezkagarria
da.
2. Absentismoa zergatik igo den jakiteko, bi bide landu behar ditugu:
Absentismo justifikatua: langileek aurkeztutako dokumentazioa aztertuko dugu.
Absentismo justifikatu gabea: langileekin elkarrizketatuko gara, ahalik eta informazio
egiazkoena lortzeko.
3. Zergatiak ezagututa, irtenbide eta prebentzio-neurri egokienak proposatzeko aukera
izango dugu. Kasu honetan, honako hauek izan daitezke:
Komunikazio plan bat ezartzea enpresako langileen kezkak, arazoak eta beharrak
ezagutzeko, horiek garaiz konpontzeko eta lan-giroa hobetzeko.
Arriskuak prebenitzeko politika hobetzea, langileen trebakuntzan eta haientzako
segurtasun-elementu gehiago eta hobeetan inbertituz; izan ere, justifikatutako abstentzio
gehiena lan-istripu edo gaixotasun profesional batek eragiten du.
Lanaldiak malgutzeko neurriak ezartzea, lana eta bizitza pertsonala bateragarriago egiteko.
Proposatutako hiru neurriek, modu batean edo bestean, enpresako langileen bizi-kalitatea
hobetzea dute xede, bai lanaldikoa, bai hortik kanpokoa. Pentsatu behar dugu horrela lanaren
pertzepzioa hobetuko dela eta absentismo-indizeak txikiagotuko direla. Horrek enpresaren
produktibitateari eragingo lioke eta, beraz, baita haren lehiakortasunari ere.
Ideia gakoak
LANGILEEN ADMINISTRAZIOA
Eginkizunak
Lan-harremanaren hasierako agiriak prestatzea
Soldaten ordainagiriak egitea
Gizarte Segurantzarekiko eta Ogasunarekiko aldizkako betebeharrak betetzea
Laneko gorabeheren agiriak egitea
Hutsegiteekin eta zigorrekin lotutako izapideak egitea
Lan-harremanaren amaierako agiriak egitea
Langileentzako informazioa
Barrukoa: enpresako langileekin.
Kanpokoa: hautagai posibleekin, Enplegu Zerbitzu Publikoa, Gizarte Segurantza, Zerga
Agentzia, etab.
Langileak kontrolatzeko sistemak
Absentismoa: arrazoiak, kontrola eta prebentzioa.
KALITATE-PROTOKOLOAK APLIKATZEA GIZA BALIABIDEEN KUDEAKETAN
Kalitateko kudeaketa-ereduak
Helburua: etengabeko hobekuntza bikaintasuna lortzeko.
Giza baliabideen kalitateko kudeaketa egiteko oinarriak
Izaera pertsonaleko babesa:
Kudeaketa: Datu Pertsonalak Babesteari buruzko Lege Organikotik eratorritako
betebeharrak.
Gordetzea: fitxategi informatikoen segurtasun-kopiak egitea aldizka.
Ingurumena babestea:
Enpresaren jarduerak eragiten duen ingurumen-inpaktua minimizatzea helburu
duten prozesuak eta prozedurak aplikatzea.
3R teknika aplikatzea dokumentazioaren kudeaketan.
Zerbitzuak kanpora ateratzea giza baliabideetan
Giza baliabideen arloan, geroz eta enpresa gehiagok baliatzen dute outsourcing edo
zerbitzuak kanpora ateratzeko baliabidea
Outsourcing edo zerbitzuak kanpora ateratzea gero eta ohikoagoa da enpresetan. Joera hori ez
da Espainian soilik hautematen, Europako joera orokorra baita.
Orain dela gutxi arte, giza baliabideen saila unitate administratibo bat baino ez zen, non izaera
gutxi-asko burokratikoa zuten zenbait funtzio gauzatzen ziren. Adibidez, gogoan izan dezagun
kontratazioarekin lotutako prozesu administratiboa, soldata-ordainketaren kudeaketa edo
administrazio publikoarekiko (Zerga Agentzia, Gizarte Segurantzaren Diruzaintza Nagusia,
Enplegu Zerbitzu Publikoa...) harremanean sortzen den dokumentazioa.
Aspalditik, enpresa askok nahiago izan dute giza baliabideen saileko zenbait zerbitzu kanpora
ateratzea, esate baterako, enpresaren jardunari baliorik ematen ez dioten zerbitzu
burokratikoak. Era horretan, enpresa espezializatuetara jo dute (adibidez, gestoriak edo
aholkularitza-enpresak) jarduera horietarako.
Gaur egun, badaude outsourcing-en espezializatutako enpresak, eta bezeroaren neurrirako
mota guztietako zerbitzu osagarriak eskaintzen dituzte. Bidenabar esan behar da enpresa
horiek merkatu-hobi interesgarria direla enpresa-administrazioarekin loturiko titulazioa duten
langileentzat, hala nola Administrazio Kudeaketako teknikarientzat, Administrazio eta
Finantzetako goi-teknikarientzat eta, orobat, Enpresen Administrazio eta Zuzendaritzan
lizentziadunentzat.
Zerbitzuak kanpora ateratzearen xedea izan da administrazio-lanetara bideratutako baliabideak
beste eginkizun batzuetarako baliatzea, hala nola langileei arreta eta aholkularitza emateko edo
langileen helburu eta errendimenduaren ebaluazioa egiteko.
Kanpora ateratzen diren jarduera ohikoenak dira, besteak beste, kontratazioaren,
trebakuntzaren eta nomina-ordainketaren kudeaketa. Enpresaren tamainaren arabera, jarduera
gehiago edo gutxiago aterako dira kanpora. 50 langile baino gutxiago dituen enpresa batek
nomina-kudeaketa soilik kanporatzen du, eta enpresa handiek, berriz, kostuak murriztu nahian,
langileen hautaketa-prozesua ere kanpora ateratzen dute.
Hala ere, outsourcing-ak baditu bestelakoak ere. Oso garrantzitsua da tentuz jokatzea; izan ere,
jarduera horiek egiteko beste enpresa batzuetara jotzean, haien esku uzten dira langileen datu
pertsonalak dituzten fitxategiak (jakinarazi egin behar zaie), zeinak babesturik baitaude Datu
Pertsonalak Babesteari buruzko Lege Organikoaren bidez (LOPD). Horrenbestez, hornitzaile
fidagarri eta arduratsu batzuetara jo behar da, sektorean esperientzia handia dutenak eta
kanporatutako zerbitzuan hobekuntza etengabea bermatzen dutenak. Horrela soilik izango da
outsourcinga probetxuzko negozioa enpresarentzat.
Iturria: Javier Tejedo.
Jarduerak
1 Zer irizten diozu zerbitzuak kanpora ateratzeari? Benetan uste al duzu enpresari baliorik
ematen ez dion administrazio-lanik badagoela?
2 Testuan deskribatutakoez gain, zer arrisku sorraraz ditzake zerbitzuak kanpora ateratzeak?
Ezagutzen al duzu giza baliabideen kudeaketarekin erlazionatutako zerbitzuren bat kanpora
atera duen enpresaren bat? Eta beste zerbitzu motaren bat kanpora atera duenik? Jarri
adibideak.
3. unitatea
Langileak aukeratzea
LABURPENA
Giza baliabideen plangintza: profil profesionala.
Hautagaiak bilatzea.
Giza baliabideak hautatzeko erakundeak eta enpresak.
Hautaketa-prozesuaren faseak.
Laneko elkarrizketa hautaketa-tresna gisa.
HELBURUAK
Lanpostuaren beharrak mugatzea.
Profil profesional egokiena zehaztea.
Hautagaiak bilatzeko iturri garrantzitsuenak identifikatzea.
Hautaketa-prozesu baten faseak sekuentziatzea.
Laneko elkarrizketa motak eta haien faseak bereiztea.
1. Giza baliabideen plangintza: profil profesionala

Aurreko unitateetan ikusi dugun bezala, giza baliabideen saileko funtziorik garrantzitsuena
langileak hautatzea da.
Giza baliabideen sailak egin behar duen lehen zeregina lantaldeen plangintza da, eta, hala,
enpresak postu ezberdinetan izan behar duen langile kopurua zehazten da. Horretarako, sor
litezken premiak aurreikusi behar ditu (erretiroak, kaleratzeak, etab.) teknika estatistikoen
bitartez (ezbeharren adierazleak, errotazioa, absentismoa, etab.). Aurreko urteekin edo
sektoreko beste enpresekin alderatuta, enpresaren behar garrantzitsuenak aurreikusiko lituzke
teknika horiek baliatuta.
Xedea da mekanismo arin bat garatzea, profil egokia daukan langile berria ahalik eta azkarrena
lanean izateko, halakorik behar denean.
Enpresako langileen planifikazioa giza baliabideen sailaren ardura da, sail bakoitzeko buruen
lankidetzarekin, zeinak, aldizka eta modu sistematikoan, sail bakoitzak bere sekzioko
lanpostuetan izan ditzaketen beharrei buruzko inprimaki bat bete eta giza baliabideen sailera
bidali behar baitute. Agiri horri langile-hornidurarako proposamena deritzo (3.1 irudia).
LANGILE-HORNIDURARAKO PROPOSAMENA
Sail eskatzailea:
Lanpostua:
Organigramako posizioa:
DATU KUALITATIBOAK
Funtzioak:
Eginkizunak:
Trebakuntza ideala:
Esperientzia ideala:
DATU KUANTITATIBOAK
Behar den lanpostu kopurua:
Lanaldi mota:
Lanean hasteko data:
Beharraren iraunaldia:
3.1 irudia. Langile-hornidurarako proposamenaren eredua.
Sail bakoitzeko buruak inprimaki bat beteko du bete behar den lanpostu bakoitzeko, postu
horretarako behar duen langile kopurua zehaztuz.
Giza baliabideen sailak eskaria jasoko du, eta, bete behar den postu edo postuen premia
baieztatu ostean, posturako behar den hautagaiaren edo hautagaien profila egin beharko du.
Horretarako, lanpostuaren azterketa egin behar da lehenik, hau da, postuaren eduki eta
baldintzen gaineko informazio guztia bildu behar da.
Aztertuko den lanpostuaren ezaugarrien araberako teknikak eta metodoak erabiliko ditugu.
Hala, baliabide hauek balia ditzakegu:
Zuzeneko behaketa.
Galdeketen erabilera.
Laneko elkarrizketak egitea, banakakoak edo kolektiboak, ikuskatzaileekin edo
langileekin.
Metodo misto bat, aurreko teknikak konbinatuz.
Ondoz ondoko txostenen metodoa edo parte-hartzailearen egunkaria: egunean zehar
egiten dituzten lanak egunkari batean deskribatzeko eskatzen zaie langileei .
Jarraian, azterketan lortutako emaitzak profesiograma deituriko dokumentu batean azalduko
dira. Han, lanpostuaren xehetasun guztiak deskribatuko dira (funtzioak, lanak, erantzukizunak,
etab.).
Informazio horrekin, langileak lanpostua betetzeko behar dituen ezaugarriak zehaztu ahal
izango dira. Lan hori egiteko, profil psikoprofesiografikoa erabiltzen da. Giza baliabideen
sailak eta eragindako sailaren buruak lankidetzan eginiko dokumentu bat da, eta hor baloratuko
dira lanpostua beteko duen hautagaiak izan behar dituen gaitasun idealak (bai profesionalak,
bai psikologikoak edo nortasunekoak), 1etik 10erako puntuazioarekin. Puntu horiek lerro batez
lotuz gero, bilatzen ari garen hautagaiaren profila lortuko dugu. Lanposturako hautagai ideala
profil horretara gehien hurbiltzen dena izango da.
Adibideak
Profil psikoprofesiografiko bat egitea
Makina industrialak komertzializatzen dituen enpresa batek administrazioko eta finantzetako
goi-teknikari bat behar du arlo komertzialerako. Prozesu komertzialen administrazio-kudeaketa
izango da teknikariaren ardura, eta haren egitekoak izango dira dokumentazio-lanak, eta
hornitzaileekin negoziatzeko jarduerak eta bezeroarekiko aholkularitza eta harremanak.
Hautagaiak honako gaitasun nagusi hauek izan behar ditu:
Gutxienez 2 urteko esperientzia komertziala.

Negoziatzeko gaitasuna.
Ekimena.
Ikasteko gaitasuna.
Diziplina.
Enpresaren politika, helburu eta beharrekin konpromisoa hartzea.
Gainerako ezaugarri pertsonaletan, maila ertaina izatea eskatzen da.
Hautagaiaren profila lortzea

LANPOSTUAREN AZTERKETA
Lanpostuaren deskribapena (profesiograma)

Lanpostuaren zehaztapenak (profil psikoprofesiografikoa)
Lexikoa
Profil profesionala: gaitasunen, trebetasunen eta ezagutzen multzoa da, zeinaren bidez adierazten baita
langile batek lanbide zehatz bateko funtzioak eta zereginak betetzeko behar duen gaitasun-maila.
Datu horiekin, langilearen profil psikoprofesiografikoa egiten dugu; honako hau, hain zuzen ere
(3.2 irudia):
Ezaugarriak.
Puntuazioa.
Trebakuntza.
Esperientzia.
Adimen orokorra.
Norbere buruan konfiantza izatea.
Buruzagitza-gaitasuna.
Talde-lanerako espiritua.
Sormena.
Ekimena.
Diziplina.
Ikasteko gaitasuna.
Autonomia.
Konpromisoa.
3.2 irudia. Lanposturako hautagaiaren profil psikoprofesiografikoa.
1 Zer da langileen plangintza egitea? Zer egoera hartu behar ditu kontuan enpresa batek bere
lantaldearen beharrak ebaluatzean?
2 Zer da lanpostuaren azterketa? Zer metodo erabiltzen dira?
3 Etxetresna elektrikoak egiten eta saltzen dituen enpresa bateko giza baliabideen sailak
langileen administrazioko zuzendari bat behar du, lanean berehala hasteko. Lanaldi osorako
da, eta lan-kontratu mugagabea izango du. Eginkizun nagusietarako, mendeko 4 langileren
laguntza izango du. Unibertsitate-titulua eta esperientzia egiaztatua (3-5 urte ezaugarri bertsuak
dituen postuan) duen hautagaia bilatzen da.
Zeregin nagusi hauek izango ditu:
Lan-harremanaren hasierako eta amaierako agiriak kontrolatzea.

Soldaten ordainagirien elaborazioa kontrolatzea.
Gizarte Segurantzarekiko eta Ogasunarekiko aldizkako betekizunak kontrolatzea.
Hutsegiteekin eta zigorrekin erlazionatutako izapide guztiak kudeatzea.
Enpresa-komunikazioa bideratzeko plan bat egitea.
Ezaugarri nagusi hauek izan behar ditu:

Buruzagitza-gaitasuna eta talde-lanerako espiritua.
Diziplina eta sormena.
Gainerako ezaugarri pertsonaletan, maila ertaina izatea eskatzen da.
Ataleko buruak giza baliabideen sailerako egingo duen langile-hornidurarako proposamena egin
beharko du, eta, harekin batera, baita hautagaiaren profil psikoprofesiografikoa ere.
2. Hautagaiak bilatzea
Bete behar den lanpostua eta hura betetzeko pertsonaren profil egokia ezagutzen ditugunean,
posturako egokienak diren hautagaiak bilatu behar dira.
2.1 Barne- eta kanpo-bilaketa

Hautagaien bilaketa enpresako langileen artean egin dezakegu (barne-bilaketa), edo kanpoan
(kanpo-bilaketa).
Barne-bilaketa
Abantailak:
Hautagaiarekiko ziurgabetasun-maila txikiagoa izango da; izan ere, pertsona ezaguna
da, aurretik lan ona egin duena.
Hautatutako langileak ardura eta soldata handiagoak izango dituenez, motibazio
handiagoa izango du; baita lankideek ere, aukera ikusiko dutelako enpresan ibilbide
profesional bat izateko.
Langileak ezagutzen du enpresa jadanik; horrenbestez, lanpostura egokitzea errazagoa
izango da, eta produktibitatea hasieratik handituko da.
Kanpo-bilaketa baino azkarragoa eta merkeagoa da, eta aukera ematen du langileen
prestakuntzan egin diren inbertsioak aprobetxatzeko.
Desabantailak:
Zenbaitetan, jatorrizko postuan oso ona den pertsona bat ez da hain ona izaten goragoko
kargu batean.
Gainerako lankideen motibazioa mesfidantza edo giro txarra bilaka daiteke, baldin eta
sustapenerako hautagai bat baino gehiago badaude, edota gainerako lankideek uste
badute azken erabakia bidegabekoa dela.
Zenbaitetan, sustapenaren aurretik sortutako harreman informalak oztopo izaten dira
kategoria handiagoko postu batean behar adinako agintea baliatzeko. Ondorioz, gaur
egun mendeko dituenak, lehen lankide zirenak, ez dute benetan hartzen.
Kanpo-bilaketa
Barne-bilaketaren desabantailak kanpo-bilaketaren abantailak dira, eta alderantziz. Halere,
gehiago ere izan daitezke:
Abantailak:
Ideia eta antolatzeko modu berriak, beste trebakuntza mota bat, eta, kasurik gehienetan,
bete beharko duen eginkizunean esperientzia duten langile berriak sartzea enpresan.
Gainera, gazteak kontratatzea aukeratzen bada, batetik, enpresa indartu daiteke, eta,
bestetik, kostuak ere txikiagoak izango dira (soldata txikiagoak, eta, kontratuaren
arabera, hobariak).
Desabantailak:
Hautaketa-prozesua mantsoagoa eta garestiagoa da; gainera, hautagaiak denbora
gehiago behar du lanpostura egokitzeko.
Bestalde, enpresak langile kualifikatuak eta esperientziadunak hautatuz gero, soldatakostuak oso handiak izango dira. Baina, gazteak hautatuz gero, esperientzia txikia izango
da haien handicap nagusia.
2.2 Giza baliabideak hautatzeko erakundeak eta enpresak

Enpresak kanpo-bilaketaren hautua egiten duenean, bilaketan lagunduko dioten erakunde eta
enpresetara jo dezake. Kanpo-bilaketarako iturri deritze. Besteak beste, honako iturri hauek
ditugu:
Enplegu-bulegoa: enpresek enplegu-bulegoan bideratu dezakete eskaintza bat, honako
datu hauekin:
Lanpostuaren deskribapena.
Hautagaien profila.
Lan-baldintzak: kontratu mota, ordutegia, jardunaldia, etab.
Langileen hautaketa egiteko modua, lekua eta data.
Lanpostua betetzeko, Estatuko Enplegu Zerbitzu Publikoak aurrehautaketa bat egiten du

lanpostua eskatu eta baldintzak betetzen dituztenen artean. Aukeratutako hautagaiek
enpresako hautaketa-prozesuan parte hartuko dute.
Estatuko Enplegu Zerbitzu Publikoak dohainik egiten du lan hori. Hautagaiak bilatzeko iturri hori
prestakuntza urriko lanpostuetako hautaketa-prozesuetan erabiltzen da.
Enplegu-agentziak: entitate publikoak edo pribatuak dira, irabazi-asmoa dutenak edo irabaziasmorik gabeak. Enplegu Zerbitzu Publikoaren laguntzaz, bitartekotza-lanen jarduerak egiten
dituzte langileei haien ezaugarrietara egokitutako enplegua eskaintzeko, eta langileak behar
dituzten enpresei horien eskakizun eta beharretara hobekien egokitzen diren pertsonak
eskaintzeko.
Horretarako, lana bilatzeko eta lanpostuen baldintzak eta ezaugarriak ezagutzeko enpleguagentziara jo duten langileen profilak, gaitasunak, ezagutzak eta prestakuntza profesionalak
aztertzen dituzte.
Era berean, enplegu-bilaketarekin erlazionatutako jarduerak garatu ditzakete (adibidez,
orientazio eta informazio profesionala), baita langileen hautaketarekin erlazionatutakoak ere.
Agentzia horiek eskaintzen dituzten zerbitzuak doakoak izango dira langileentzat, langabe
guztiez arduratuko dira, eta laneko tratu-berdintasuna errespetatu eta diskriminazioa baztertuko
dituzte.
Aldi baterako laneko enpresak (ABLE): denboraldi baterako, kontratatutako langileak
enpresa erabiltzaile baten esku jartzea da enpresa horien eginbeharra. Kontratu baten
bitartez egiten da (langileak lagatzeko kontratua), eta behar bezala baimenduak dauden aldi
baterako laneko enpresek soilik sina ditzake kontratu horiek.
Aldi baterako laneko enpresaren eta enpresa erabiltzailearen artean sinatzen da langileak
lagatzeko kontratua. Xedea da langilea enpresa erabiltzaileari lagatzea, harentzat lan egin
dezan; langilea enpresa erabiltzailearen zuzendaritzapean geratzen da.
Webgunea
Sar zaitez Estatuko Enplegu Zerbitzu Publikoaren webgunean www.sepe.es, egin klik Empleo y formacin
fitxan, eta aztertu Punto de encuentro de empleo atala. Hor aurkituko duzu enpresentzako nahiz laneskatzaileentzako informazioa.
Eures Sareak (Europako Enplegu Zerbitzuak) eskainitako zerbitzuak

Eures-en enplegu-eskaintza izapidetzea:
Enpresariak informazioa eska dezake langileak bilatzeko aukerari buruz Europako Esparru Ekonomikoko
herrialdeetan (Europar Batasuneko herrialdeak gehi Islandia, Norvegia eta Liechtenstein) edo Suitzako
Konfederakundeko herrialdeetan.
Aipaturiko herrialdeetako langileak behar baditu lanposturen bat betetzeko, enplegu-bulegoaren bidez
jakinarazi behar dio Eures-eko aholkulari bati.
Herrialde horietan barna zabalduko da eskaintza.
Enplegatzaileak berak zuzenean bil ditzake langileak, edo, lanpostu kopuru nahikoa badago, itunak sina
ditzake eragiten dien herrialde edo probintzietako enplegu-zerbitzu publikoekin.
2012ko lan-erreforma
2012ko lan-erreformaren bidez, ABLEek enplegu-agentzia gisa funtzionatzeko aukera lortu zuten.
Kontratu hori honako kasu hauetarako balia daiteke:

Obra edo zerbitzu zehatz bat egiteko, zeinak, denboran mugatua bada ere, iraupen
mugagabea izango duen, hasiera batean behintzat.
Merkatuaren eskaera zirkunstantzialei, zeregin-metaketari edo eskaera-gehikuntzari
erantzuteko, enpresaren ohiko jarduera bada ere.
Lanpostua mantentzeko eskubidea duten enpresako langileak ordezkatzeko.
Lanpostu iraunkor bat aldi baterako betetzeko, langileen sustapenak edo hautaketaprozesuak irauten duen bitartean.
Langileak aukeratzeko aholkularitza-enpresak: langileak bilatzeko eta hautatzeko lanetan
espezializatuta dauden agentziak dira. Horien xedea da enpresei aholkatzea lanpostu bakoitza
betetzeko hautagai ideala aurkitu dezaten.
Lan-poltsak elkargo profesionalek, unibertsitateek, prestakuntzako zentroek, eta abarrek
ikasketak amaitu dituzten ikasleen datu-base bat izaten dute. Profil profesional zehatz bat duten
eta lan bila dabiltzan ikasleak dira.
Erakunde horiek enpresarien eta erakundeen kideen edo ikasle ohien arteko bitartekari-lanak
egiten dituzte, azken horiek lan-merkatuan sar daitezen.
Jobsiteak: lan-poltsak balira bezala, enplegua behar eta eskaintzen dutenen arteko
bitartekaritza-lana egiten dute Interneteko webgune askok (jobsiteak).
Kasu honetan, eta harrera ona dutenez, enpresek diru kopuru bat ordaindu behar izaten dute
webgunean zintzilikatutako lan-eskaintza bakoitzeko, eta, lan bila dabiltzanak berriz, dohainik
sar daitezke.
Harreman pertsonalak edo networking: enplegua bilatzeko iturri garrantzitsua da, zeina
enpresako langileen kontaktu pertsonalez (familia, lagunak, ezagunak, etab.) osatutako sarean
oinarritzen den.
Mekanismo azkarra eta merkea dirudien arren, ez da oso eraginkorra.
Prentsa: egunkarietan (estatukoak, probintziakoak edo herrietakoak) edo aldizkari
espezializatuetan argitaratzen dira lan-eskaintzen iragarkiak, lanpostuaren xehetasun guztiekin.
Prentsako iragarkiek egitura berari jarraitzen diote:
Enpresa eskaintzailearen datuak.

Lanpostuaren izena.
Lanpostuan egin beharreko funtzioen multzoa.
Postua lortzeko behar dena (trebakuntza, esperientzia, ezaugarri pertsonalak, etab.).
Enpresak eskaintzen duena (ordainketa mota, kontratua, sustapen-aukera, etab.).
Harremanetan jartzeko datuak (posta- elektronikoa, helbidea edo posta-kutxa).
Aukera hori prestakuntza handia eskatzen duten lanpostuetako hautaketa-prozesuetan

erabiltzen da.
Noiz ezin da sinatu langileak lagatzeko kontratua?

Enpresa erabiltzailean greban dauden langileak ordezkatzeko.
Arrisku berezia duten jarduerak egiteko.
Aurreko
12
hilabeteetan,
bidegabeko
kaleratzeagatik,
kaleratze
kolektiboagatik,
arrazoi
objektiboengatik edota, enpresariaren kontratua urratu duelako langileak bere borondatez lana
uzteagatik amortizatuak izan diren postuak betetzeko.
Langileak aldi baterako laneko beste enpresa batzuei lagatzeko.
Webgunea
Jobsite garrantzitsuenak:
www.infojobs.net
www.miltrabajos.com
www.infoempleo.com
www.monster.es
www.laboris.net
Sare profesionalak
Azken urteotan, langile eta enpresen topagune gisa funtzionatzen duten sare profesionalen erabilera
orokortzen ari da.
LinkedIn (http://es.linkedin.com/) da sektore askotako negozioen eta enpleguen mundura zuzenduta
dagoen sare ezagunetariko bat. Batetik, geroz eta profesional gehiagok eskaintzen dituzte beren
zerbitzuak sare horretan, eta, bestetik, gero eta enpresa gehiagok topatzen dituzte han behar dituzten
profesionalak.
Adibideak
Lan-eskaintzaren iragarkia
Klinika pribatu batek anatomia patologiko eta zitologikoko goi-mailako teknikari bat behar du
laborategirako. Hautagaiak bilatzeko, prentsan iragarki bat argitaratzea erabaki zen (3.3 irudia):
Sektorean liderra den klinika pribatu batek
anatomia patologiko eta zitologikoko goi-mailako teknikari bat behar du
Funtzioak:
Oinarrizko nekropsia klinikoak egitea, sendagilearen zaintzapean.
Pieza nekropsikoak, kirurgikoak eta biopsia klinikoak prozesatzea.
Piezen eta prestakinen argazki-erregistroa egitea, maila makroskopikoan, mikroskopikoan eta
ultramikroskopikoan.
Eskaintzen da:
Berehala lanean hasteko aukera.
Enplegu egonkorra izateko aukera.
Hitzarmenaren araberako ordainsaria.
Bereziki kontuan izango da:

Esperientzia.
Talde-lanean jarduteko prest egotea.
Ikasketa-espedientea.
Interesatuok bidali curriculum vitaea helbide honetara: 4674 posta-kutxa, 28080 Madril.
Eskaera guztiei erantzungo zaie, eta diskrezio osoz tratatuko dira.
3.3 irudia. Lan-eskaintza baten iragarkia prentsan.
4 Zer alde dago barne- eta kanpo-bilaketen artean? Zer abantaila eta desabantaila dituzte
bakoitzak?
5 Zer dira enplegu-agentziak? Irabazi-asmorik izan dezakete?
6 Egin ezazu iragarki bat prentsarako, non finantza-zuzendari baten zerbitzuak eskatzen
dituzun gure enpresaren Londresko egoitzan lan egiteko. Postuan esperientzia duen pertsona
bat bilatzen dugu, eta, gure elkarteak Italiako hegoaldean dituen interes estrategikoak direla
eta, ingelesaz gain italiera ere jakitea eskatzen da. Behar dituzun datuak asmatu.
7 6. puntuan proposatutako jarduerari dagokionez, prentsako iragarkiaz gain zer beste
bilaketa-iturri aukeratuko zenituzke? Zergatik?
3 Hautaketa-prozesuaren faseak
Bilaketa-prozesuaren xedea da hautagai kopuru ahalik eta handiena lortzea, eta hautaketaprozesuaren helburua, berriz, hautagaiak pixkanaka baztertzen joatea, eskainitako lanpostua
betetzeko pertsona egokiena topatu arte.
Enpresa bakoitzak bere hautaketa-prozesuak diseinatuko ditu, kontuan hartuta enpresaren
tamaina eta eskainitako lanpostuaren ezaugarri nahiz erantzukizunak.
Halere, normalean, honako fase hauek bereiz ditzakegu:
1. Hautagaien aurrehautaketa: hautagaiek beren curriculum vitaea bidaliko dute (normalean,
aurkezpen-gutun batekin batera), eta lan-eskaintzaren ezaugarriak betetzen ez dituzten
langileak baztertzea izango da lehen urratsa.
Aurrehautatutako hautagaiei deituko zaie, hautaketa-prozesuan parte har dezaten. Gainerako

hautagaiei gutun bat edo posta elektroniko bat bidali behar zaie, interesa eskertuz eta
enpresaren erabakia jakinaraziz.
2. Aurretiazko elkarrizketa edo aurkezpena: elkarrizketa labur bat da (5-10 minutukoa), eta
banakakoa edo taldekoa izan daiteke. Hautagaiei lanpostuaren ezaugarri nagusiak jakinarazten
zaizkie (funtzioak, ordainketa mota, etab.).
Lehen kontaktua da, eta bi helburu ditu:
Batetik, hautagaiak, aurreko informazioa jaso ostean, postuan interesaturik jarraitzen
duten jakitea.
Bestetik, eskatzen den profilera egokitzen ez diren hautagaiak baztertzea.
3. Zenbait proba egitea: hautagaiak zenbait proba egin beharko ditu, hautatzaileak haren profil
psikologikoa eta profesionala ezagutu dezan.
Giza baliabideen sailak aukeratuko ditu kasu bakoitzerako egokienak, behar den profilaren,
epearen eta hautaketa-prozesurako aurrekontuaren arabera. Hauek dira ohikoenak:
Proba psikoteknikoak eta nortasun-testak: hautagaiaren adimen-gaitasuna eta
pertsonalitatearen ezaugarri nagusiak ezagutzeko probak.
Proba hauek gero eta gutxiago erabiltzen dira; izan ere, horrelakoak egiten ikasi egiten
da, liburuak eta hautagaiak prestatzeko akademiak baitaude, eta, nortasun-testetan,
hautagaiek ez dute erantzuten benetan pentsatzen dutena, hautaketa-prozesuan
jarraitzeko egokiena dena baizik.
Proba profesionalak: hautagaiak lanpostuko zereginak egiteko duen gaitasun-maila
ebaluatzeko probak.
Oso garrantzitsuak dira hautagaia aukeratzeko orduan, eta, ahal dela, hautagaia lanean
hasiko den alorreko edo saileko arduradunak berrikusi behar ditu probak.
Curriculum vitaearen egitura
1. Datu pertsonalak.
2. Prestakuntza akademikoa.
3. Bestelako trebakuntza.
4. Lan-esperientzia.
5. Beste datu batzuk (zaletasunak, argitalpenak, sariak, etab.)
Zenbait aholku zure curriculum vitaeari buruz
1. Ez dadila izan oso luzea (orri bat, gehienez bi).
2. Iragarki bati erantzuteko bidali baduzu, azpimarratu itzazu betetzen dituzun baldintzak.
3. Jarri lehenengo zure lan-esperientzia, baldin eta zure prestakuntza baino garrantzitsuagoa bada.
4. Nabarmendu zaitez: aldatu diseinua, orriaren kolorea, letra mota, etab.
5. Erabili enpresen posta elektronikoak eta webguneak, zure curriculuma azkarrago eta merkeago jaso
dezaten.
Talde-dinamikak: taldeka egiteko proba hauetan, asmatutako egoera bat planteatzen

da, eta parte-hartzaileek eztabaidan aritu behar dute adostasun batera iritsi arte.
Hautagai bakoitzaren portaera eta taldekideekin izandako elkarreragina ebaluatuko dira.
Proba honen bidez, hautagaiaren pertsonalitatearen zenbait ezaugarri identifika daitezke:
buruzagitza-gaitasuna, konbentzitzeko ahalmena, talde-lana, kanporakoitasuna, etab.
Erretilu-probak (edo inbasket): zuzendaritzako lanpostuetarako hautaketa-prozesuetan
egin ohi dira. Hautagaiak erretilu bat topatzen du mahai gainean, amaitu beharreko agiriz
betea (txostenak, gutunak, espedienteak, etab.). Bere eginkizuna da agiriak txukuntzea
eta arazoak konpontzea, garrantziaren araberako lehentasun bat ezarrita.
Proba honetan, emaitza egokiaz gain, emaitza lortzeko eginiko prozesua ere hartzen da
kontuan.
Ebaluazio-zentroak (edo assessment centers): proba osoena da, askotariko proben
(banakakoak nahiz taldekoak) multzo bat baita; egun batzuk iraun ditzake.
Hautagaiak lanpostuan izango dituen egoeren antzekoak planteatzen dira, eta haren
portaera ebaluatzen da.
Honako proba hauek dira ebaluazio-zentro bat osatzen dituzten probetako batzuk:
Aurkezteko ariketa: banakako proba da, eta jendaurrean hitz egiteko ahalmena eta
konbentzitzeko gaitasunak ebaluatzen dira.
Role playing: bete beharreko lanpostuarekin erlazionatutako egoera posible bat
planteatzen da taldekako proba honetan, eta partaide bakoitzak rol zehatz bat jokatu
behar du.
Fact-finding: banaka edo taldeka egiten den proba honetan, hautagaiak egoera zail
batean jartzen dira, eta beren portaera aztertzen da.
Kasuen analisia: banaka aztertzen dira planteatutako egoera batzuk, eta, gero,
ondorioak taldearen aurrean aurkeztu eta defendatu behar dira.
Talde-dinamikak eta erretilu-probak (indabasket): ebaluakzio-zentro batean
egiten diren probetako batzuk dira.
Lanpostu bakoitzerako berariaz diseinatutako proba-multzo bat denez, ebaluazio-zentroak dira
anbizio handieneko probak, irtenbideak lortzeari dagokionez. Proba hauen xedea da honako
gaitasun hauek neurtzea, besteak beste: sormena, ekimena, autonomia, talde-lana,
buruzagitza, komunikazioa, denboraren kudeaketa, azterketa, etab.
4.
Elkarrizketa
sakona:
hautaketa-prozesuaren
urratsik
garrantzitsuena
da;
elkarrizketatzaileak behin betiko erabaki behar du hautagaia egokia den lanpostua betetzeko
ala ez. Horretarako, aurreko probetako emaitzei buruz jardun ostean, saiatuko da hautagaiaren
lan-esperientzian eta -trebakuntzan sakontzen, eta, era berean, lanpostuaren baldintzak
xehetasunez azalduko dizkio (ordainsaria, ordutegi zehatza, kontratuaren iraupena, etab.).
e-recruiting
Bitartekari honen helburua da hautaketa-prozesuaren zati handiena Internet bidez egitea (nortasun-testak,
gaitasun-probak, bideokonferentzia bidezko elkarrizketak, etab.), malgutasun handiagoa eta kostu
txikiagoa izateko. Prozesua "aurrez aurreko" elkarrizketa batekin amaitzen da, baina eskatzen den
profilera gehien egokitzen diren hautagaiekin soilik egiten da.
Esan daiteke elkarrizketatzaileak helburu hirukoitza duela:

Hautagaiaren uneko potentziala ebaluatzea (eskainitako lanposturako).
Etorkizuneko potentziala ebaluatzea (enpresaren barnan sustatzeko aukerari
dagokionez).
Eskaintzen den postuari buruzko informazioa xehetasunez jakinaraztea hautagaiari.
Hautaketa-prozesuan, ezinbestekoa da elkarrizketa sakona egitea. Neurri batean edo bestean,
saihestu liteke aurreko probak egitea, baina enpresari (edo hautaketa-enpresa) batek ez luke
hautagaia aukeratuko hura aurretik ikusi eta elkarrizketatu gabe, eskainitako postura behar
bezala egokitzen den jakin gabe alegia.
5. Hautagai finalisten proposamena: aurreko proba eta elkarrizketa guztiak egin eta haien
emaitzak aztertu ostean, hautaketa-prozesuaren arduraduna gai izango da profil
psikoprofesiografikora gehien hurbiltzen diren hautagaiak aukeratzeko (normalean 3-5
hautagai).
6. Azterketa medikoa: egin beharreko lanaren araberakoa da.
Azterketa horren helburua da hautagaiak postuarekiko duen bateragarritasun fisikoa aztertzea,
eta gaixotasun posibleak detektatzea, absentismoa edo istripu larriak saihesteko.
Komeni da azterketa medikoa azken hautagaia aukeratu aurretik egitea, ezustekorik ez
egoteko, eta, aldi berean, azken hautaketarako elementu erabakigarria izateko.
7. Azken elkarrizketa eta langile idealaren hautaketa: hautagai finalistek azken elkarrizketa
bat egin beharko dute giza baliabideen saileko arduradunarekin eta bete nahi den postuaren
arduradunarekin. Hala, erabakiaren partaide bihurtzen da. Horregatik, azken erabakia aho
batez hartzea komeni izaten bada ere, beti ez da lortzen akordiora iristea; horrelakoetan, langile
berriaren arduraduna izango denak izan beharko luke azken hitza.
8. Harrera-plana edo -programa: langile bat postu berri batean lanean hasten denean, neurri
batean edo bestean, segurtasun-gabezia eta antsietatea sortzen zaizkio. Normalean, postu
berriko eginbeharrak, lankide berriak eta enpresaren antolaketa orokorra ez ezagutzeagatik
sortzen da egoera hori.
Langileak alderdi horietaz jasotzen duen informazioaren arabera, denbora gehiago edo
gutxiago beharko du lanpostu berrira egokitzeko, eta, ondorioz, horren araberakoa izango da
enpresarentzat onuragarria izaten hastea ere.
Langile berriei informazio hori jakinarazteko moduak izan daitezke postuaren eta erakundearen
informazioa biltzen duen harrera-gidaliburu bat, lanean arituko den saileko buruarekin
bakarkako elkarrizketa bat izatea, edota, talde handi samar eta homogeneo bat hasten bada
lanean, harrera-ikastaro bat antolatzea.
Azterketa medikoa eta intimitaterako eskubidea
Hautagaiaren osasun-egoerak jardueraren garapenean zuzenean eragin dezakeen kasuetan soilik egingo
da azterketa medikoa.
Headhunting
Headhunting edo talentu-bilaketa langileak hautatzeko prozesu nahiko sofistikatua da. Xedea da beste
enpresa batzuetan arrakasta handia duten exekutiboak eta goi-zuzendaritzako langileak bilatzea eta
hautatzea. Talentu-ehiztariak ibiltzen dira haien bila, neurrirako hautaketa-prozesu bat egiten diete, eta
enpresa bezeroari aurkezten dizkiote.
Egokitze-prozesua osatzeko, enpresa batzuetan, bertako langile bat izendatzen dute langile
berriari hasierako uneetan lagundu diezaion; horrez gain, lankide berriak aurkezteaz,
instalazioak erakusteaz, eta modu informalagoan lanpostuaren eta enpresaren
funtzionamendua azaltzeaz arduratzen da, besteak beste.
Adibideak
Administrari baten hautaketa-prozesua
Hautaketa-prozesuak askotarikoak dira, eta, neurri handi batean, enpresaren tamainaren edo
erakundearen enpresa-kulturaren araberakoak izango dira.
Hala ere, administrari baten hautaketa-prozesuetako bat hau izan liteke:
Taldekako aurretiazko elkarrizketa bat, non, curriculum-aren arabera, profil egokiena duten
hautagaiei deituko baitzaie. Lehen kontaktu horretan jakinaraziko zaizkie parte-hartzaileei
postuaren ezaugarriak eta postua betetzeko hautaketa-prozesuaren xehetasunak.
Proba profesional bat edo batzuk egitea, hala nola faktura, nomina, BEZaren hiruhileko
kitapena edota egunkari liburuko idazpen batzuk lantzea. Xedea da hiru hoberenak hautatzea.
Banakako azken elkarrizketa bat egitea aurrehautatutako hautagaiekin, bakoitzaren une
horretako eta etorkizuneko potentziala ebaluatzeko, eta, horrenbestez, azken erabakia
hartzeko.
Giza baliabideen saila arduratuko da lehen faseaz; bigarren fasean, hautagaia hartuko duen
sailak ere parte hartuko du; eta azkenik, hirugarren fasean, giza baliabideen saileko kide batek
eta bete nahi den postuaren arduradunak parte hartu beharko lukete.
8 Zein dira langileen hautaketa-prozesuaren faseak?
9 Zein da aurretiazko elkarrizketaren edo aurkezpenaren helburua?
10 Zer dira proba psikoteknikoak? Zer abantaila eta desabantaila dituzte?
11 Zein da proba profesionalen helburua? Jar al dezakezu zure trebakuntza-zikloarekin
erlazionatutako adibide bat?
12 Zer hiru helburu ditu elkarrizketatzaileak elkarrizketa sakon batean?
13 Zer metodo erabiltzen dira langile berria azkarrago egokitzeko enpresan?
4 Elkarrizketa hautaketa-tresna gisa

Elkarrizketa pertsonala da hautaketa-prozesuko tresna erabiliena eta eraginkorrena.
4.1 Elkarrizketa motak

Tipologia sailkapen-irizpidearen araberakoa da:
Elkarrizketa motak
Modalitatearen arabera:
Antolatua: galdera askoz osatutako gidoi bati jarraitzen zaio hautagai guztiekin.
Elkarrizketa mota hau gainerakoak baino objektiboagoa da; baina, zurrunagoa denez,
naturaltasuna galtzen da, eta baita informazio asko ere.
Librea: kasu honetan, elkarrizketatzaileak garbi daki zer informazio behar duen; baina
hori lortzeko bidea ez dago galdetegi itxi batean, hautagaiaren araberakoa izango da.
Elkarrizketa mota honekin, naturaltasun handiagoa lortzen da, baina hautagaiak ezer
zehaztu gabe denbora galduz hitz egiteko arriskua dago.
Mistoa: aurreko bi elkarrizketen konbinazioa da: desabantaila gutxiago ditu eta
eraginkorragoa da.
Tentsio-mailaren arabera:
Tentsio handiko elkarrizketak: hautagaiaren kontrol emozionala ebaluatzeko balio
dute. Elkarrizketatzaileak tentsio-egoeran jartzen du hautagaia (galdera oldarkorrak,
haren curriculumaren inguruko zalantzak, etab.). Lasai egotea komeni da, baina
otzanegia izan gabe.
Elkarrizketa arruntak: hautagaia eroso sentitzea dute xede, ahalik eta informazio
gehiena lortzeko.
Parte hartzen duen pertsona kopuruaren arabera:
Banakakoak: Elkarrizketatzaile baten eta hautagai baten artean egiten direnak.
Taldekoak:
Elkarrizketatzaile batzuk eta hautagai bat: elkarrizketatzaile bakoitza arlo jakin
bateko espezialista da, eta azken erabakia denen artean hartzen da (adibidez,
oposizioetako epaimahaia).
Hautagai batzuk eta elkarrizketatzaile bakarra: talde-dinamikakoekin nahasten da.
Baina, kasu honetan, galdeketa zehatz bati erantzuten zaio. Oso erabilgarria da
hautagaien arteko ezberdintasun kualitatiboak ikusteko.
4.2. Elkarrizketaren faseak

Hautaketa-prozesu batean elkarrizketa bat egiteko, gutxienez honako hiru fase hauek izan
behar dira kontuan:
1. Prestatze-fasea: bete beharreko postuaren xehetasunak ezagutu behar ditu
elkarrizketatzaileak, bai eta erakundeak behar duen hautagaiaren profila ere. Horretarako,
postuaren profesiograma eta bilatzen den hautagaiaren profil psikoprofesiografikoa aztertu
beharko ditu.
Curriculum vitaeak eta eginiko proben emaitzek hautagaia ezagutzeko bidea ematen dute.
Elkarrizketatzaileak aldez aurretik aztertuko ditu elementu horiek, eta elkarrizketan komentatuko
ditu, hautagaiak esplikatu edo xehetasunak eman ditzan.
Baina, jakina, hitzordua jarri behar da hautagaiarekin, ahal dela telefonoz, beharrezkoa izanez
gero elkarrizketaren ordua aldatzeko aukera izan dezan.
Elkarrizketa gertaera kritikoak baliatuta (Behavioral Event Interview)
McClelland-ek garatua (Harvard Unibertsitatea).
Xedea da gaitasunak detektatzea, eta, horretarako, hautagaiari galdetuko zaio iraganean zer egiten zuen
arazo zehatzak konpontzeko.
Adibidez, lantalde bat koordinatzeko gai izango litzatekeen galdetu beharrean, eskatuko zaio esplika
dezala nola moldatu zen lantalde bat koordinatu behar izan zuen uneren batean.
2. Gauzatze-fasea: fase honek hiru azpifase ditu:

Hasierako azpifasea: hautagaia adeitasunez hartu behar da, izotzaldia urtuz, eta
ahalik eta erosoen senti dadila lortu.
Elkarrizketaren helburu nagusia da informazioa lortzea, eta, horrenbestez, hautagaia
eroso sentitzen bada, gehiago hitz egingo du (informazio gehiago), eta
elkarrizketatzaileari egia esango dio (informazio fidagarriagoa). Hautagaia eroso
sentitzeko modu bat da aktiboki entzutea, hau da, haren erantzunak kontuan izatea,
begietara begiratzea, noizbehinka baietz esatea, eta abar.
Azpifase honen amaieran, jokoaren arauak edo elkarrizketaren arauak jakinaraziko

zaizkio hautagaiari. Adibidez, ohartaraziko zaio elkarrizketatzaileak oharrak hartuko
dituela elkarrizketan zehar, elkarrizketatua deseroso senti ez dadin.
Tarteko azpifasea: hautagaiaz behar dugun informazio guztia biltzea du helburu.
Horretarako, elkarrizketatzaileak galdera orokorrak egingo dizkio hasieran, galdera
errazak eta monosilaboekin erantzun ezin daitezkeenak. Hala, hautagaiak luze eta zabal
erantzungo du; eta, erantzun luzeen giroan sartuz, errazagoa izango da datuak
lortzea. Hautagaiak zehaztasunik gabe, galdetu ez zaizkion kontuez hitz egiten badu,
berriro ere egin zaion galderara bideratu behar da gozo-gozo.
Elkarrizketatzaileak aktiboki entzuten jarraituko du, eta datuak bildu ahala idatziz joango
da, gero ez ahazteko.
Amaierako azpifasea: elkarrizketa amaitu eta hautagaia agurtzen da.
Amaitzeko ohiko modu bat izaten da hautagaiari lanpostuari buruzko alderdi zehatzak azaltzea
eta izan ditzakeen zalantzak lasai galdetzeko esatea. Jarraian, elkarrizketatzaileak ateraino
lagunduko dio hautagaiari, eta adeitasunez agurtuko da.
3. Amaierako fasea: elkarrizketa amaitu bezain laster, eta beste ezer egin aurretik, daturik ez
ahazteko, elkarrizketatzaileak hautagaiaz jaso duen iritzia idatziko du ebaluazio fitxa batean
(3.4. irudia).
BEHAKETA-FAKTOREEN EBALUAZIO-FITXA
Postua:
Data:
Elkarrizketatuaren izena:
JANZKERA
Egokia
Desegokia
Garbia
Zikina
Arrunta
Garestia
Zabarra
Dotorea
BEGIRADA
Zuzena
Naturala
Iheskorra
Lotsatia
Behartua
Lotsagabea
KEINU-ESPRESIOA
Jarrera tentea
Jarrera naturala
Jarrera uzkurtua
Aurpegi adierazgarria
Aurpegi arrunta
Adierazkortasunik gabeko aurpegia
Keinu gutxi
Ez keinu gehiegi, ez gutxiegi
Keinu gehiegi
AHOZKO ADIERAZPENA
Ausart hitz egiten du
Lotsatuta hitz egiten du
Hitz gutxikoa
Azkar hitz egiten du
Abiadura normalean hitz egiten du
Mantso hitz egiten du
JOKABIDEA
Erne
Axolagabe
Etsaitasunez
NORTASUNAREN EZAUGARRI OROKORRAK
Bizkorra
Baldarra
Lasaia
Urduria
Serioa
Alaia
Arrunta
Originala
Fidakorra
Mesfidatia
Umila
Harroa
Oldarkorra
Otzana
Atsegina
Desatsegina
OHARRAK
3.4 irudia. Hautagaiaren behaketa-faktoreen ebaluazio-fitxaren eredua.
Gero, txosten bat idatziko du, non hautagaiari buruzko azken ondorioak bilduko dituen.
Txosten horrek laburra, argia eta egiazkoa izan behar du.
Txostenean erantzuten diren galderatako batzuk dira hauek (3.5. irudia):
EZAUGARRI PERTSONALAK
Zein dira hautagaiaren ezaugarri pertsonal nagusiak?
Irudi edo itxura fisiko egokia al dauka posturako?
Zein dira hautagaiaren hitzezko komunikazioaren eta ez-hitzezkoaren ezaugarriak?
Zein da haren ageriko osasun-egoera?
TREBAKUNTZA
Eskatzen den trebakuntza dauka?
Enpresatik kanpo trebatzen jarraitu nahi du?
Enpresaren barruan trebakuntza jasotzeko prest legoke?
LAN-ESPERIENTZIA
Beharrezkoa den lan-esperientzia dauka?
Ikasketetan, egokitzeko eta malgutasunez jokatzeko behar adina gaitasun erakutsi du?
Ibilbide profesional koherentea izan du?
MOTIBAZIOAK
Gaur egun lanean ari da?
Zer egin nahi du etorkizunean?
Sustatzeko gogoa dauka?
3.5 irudia. Elkarrizketaren ondorengo txostenari buruzko kontuak.
Adibideak
Azken ondorioen txostena idaztea
Gure enpresak kontabilitateko administrari baten zerbitzuak behar ditu. Hautagaiek proba
batzuk egin ostean, bilatzen dugun profilera hobekien egokitzen diren hiru hautagai aukeratu
ditugu. Prozesuaren azken fasea elkarrizketa pertsonala da. Hori egin ondoren, txosten bat
idatziko dugu, eta han bilduko ditugu hautagai finalista baten ezaugarri pertsonalak,
trebakuntzaren datuak, datu profesionalak eta motibazioak.
Hautaketa-prozesua: Kontabilitateko administrariaren postua.
Hautagaia: Antonio Muela Caizares.
Elkarrizketaren eguna: 20XX(e)ko ekainaren 10a.
Txostena
Ezaugarri pertsonalak
Hautagai ireki baten aurrean gaude, bere buruan eta bere aukeretan konfiantza handia duena.
Oso gizartekoia da, eta talde-lanean jarduteko prest dago.
Itxura normala duenez, ez da nabarmentzen inguratzen duten pertsonen artean. Hitz-jario

handia du. Zuzen eta errespetu handiz jokatzen du. Ez-hitzezko komunikazioan, arreta eta
interesa adierazten ditu. Itxuraz, osasuntsu dago.
Prestakuntza
Posturako eskatzen den titulazioa dauka; lanean diziplinatua da baina, aldi berean, baita
anbizio handikoa ere, eta, beraz, kontratatzen duen enpresan trebatu eta arrakasta izan nahiko
luke.
Lan-esperientzia
Ia 3 urtez lan egin du eskaintzen den postuan egin beharko lituzkeen funtzioak egiten;
denboraldi horretan, indarrean dauden arau fiskalen eguneratzeari buruzko ikastaro batzuk egin
ditu, lehendik zuen jakintza birziklatzeko eta zabaltzeko.
Motibazioak
Gaur egun, enpresa txiki batentzat egiten du lan; han gustura sentitzen den arren, ez dago
sustatzeko aukerarik.
Laburbilduz, eskaintzen den postura egokitzen diren gaitasunak eta jokabidea dauzka, eta ia
ezin hobeki egokitzen da profil psikoprofesiografikora.
3.6 irudia. Azken hautagaietako baten txostena.
14 Azaldu ezazu eskema baten bidez, modu laburrean, langileak hautatzeko elkarrizketa
batek dituen faseak eta azpifaseak.
15 Simulazio-ariketa bikoteka: eman dezagun hautaketa-prozesu bateko elkarrizketatzailea
eta hautagaia garela, hurrenez hurren. Elkarrizketa labur bat egin ostean, non errespetatu eta
bereizi behar baitira azaldu berri ditugun fase guztiak, elkarrizketatzaileak behaketa-faktoreen
ebaluazio-fitxa eta azken ondorioen txostena bete behar ditu. Aldi berean, hautagaiak bere
burua ebaluatu behar du, eta, autokritika eginez, zer erantzun hobetu ditzakeen eta nola
hobetuko lituzkeen azaldu behar du.
Taldeko beste ikasleek beren iritzia eman dezakete.
Amaierako jarduerak
.: FINKATZEA:.
1 Zer da plantillak planifikatzeko prozesua? Zein da horren helburua? Zer sail daude
inplikatuta?
2 Zer da profesiograma bat? Eta profil psikoprofesiografiko bat? Zer harreman dago
dokumentu horien artean?
3 Zer erakunde eta enpresa dira kanpo-bilaketaren iturri nagusiak? Zerrendatu itzazu, eta
deskriba itzazu banan-banan modu laburrean.
4 Zer ezberdintasun dago hautagaiak bilatzeko prozesuaren eta hautaketa-prozesuaren
artean?
5 Aipatu, kronologikoki, hautaketa-prozesuaren faseak.
6 Zerrendatu eta azaldu itzazu hautaketa-prozesuan egin daitezkeen probak.
7 Nork parte hartuko dute azken elkarrizketan? Zergatik?
8 Zergatik behar da plan bat langile berriak enpresan egokitzeko?
9 Egin ezazu elkarrizketa motak biltzen dituen taula bat, eta azaldu ezazu modu laburrean
zertan datzan bakoitza.
10 Zein dira hautaketa-elkarrizketa baten faseak? Zer dokumentu erlazionatzen dira
amaierako fasearekin?
.: APLIKAZIOA:.
1 Webguneen diseinuaz arduratzen den enpresa batek, aldi baterako zeregin-metaketa baten
ondorioz, lanaldi-erdiz jardungo duen diseinatzaile grafiko bat behar du.
Sektorean esperientzia duen teknikari tituluduna behar da.
Webgunearen diseinua.
Flash animazioa.
XHTML eta CSS maketazioa, W3C estandarrak betez.
Kolorearen kudeaketa.
Aurreinprimaketa.
Ezaugarri nagusi hauek izan behar ditu:

Talde-lanerako espiritua.
Sormen-maila handia
Autonomia.
Ekimena.
Konpromisoa.
Ataleko buruak giza baliabideen sailerako egingo duen langile-hornidurarako proposamena egin
beharko du, eta, harekin batera, baita hautagaiaren profil psikoprofesiografikoa ere.
2 Idatz ezazu enpresak argitaratuko lukeen lan-eskaintzaren iragarkia aplikazioaren 1.
ariketaren kasuan. Behar dituzun datuak asmatu.
3 Diseinatu enpresak aplikazioaren 1. ariketako hautagaia aukeratzeko erabili beharko lukeen
hautaketa-prozesua. Azaldu ezazu zein izango liratekeen faseak, zer proba egin beharko
lituzketen hautagaiek eta zeinek parte hartu beharko luketen elkarrizketetan. Azkenik, pentsatu
zer jakin beharko zenukeen hautagaiaz, eta egin ezazu gidoi bat elkarrizketa sakonerako.
1. Azken kasua
Finantza-zuzendari baten kontratazioa
Valentziako hotel-kate ezagun batek finantza-zuzendari bat behar du txosten ekonomikoak
egiteko eta kontabilitatea ikuskatzeko.
Postu horren garrantzi estrategikoa dela-eta, lan-kontratua mugagabea eta lanaldi osorako
izango da. Postua betetzeko epea 3 hilabetekoa da.
Enpresa Zientzietako edo Enpresen Administrazio eta Zuzendaritzako unibertsitate-titulua eta
esperientzia egiaztatua duen hautagai bat bilatzen da.
Analisi ekonomiko-finantzarioak egitea, eta haiei dagozkien txostenak egitea.
Kontabilitate orokorra eta analitikoa ikuskatzea.
Kontabilitate-itxiera egitea.
Zerga-aholkularitza.
Ezaugarri nagusi hauek izan behar ditu: adimena eta sena; buruzagitza-gaitasuna; erabakiak
hartzeko ausardia; enpresarekiko epe luzeko konpromisoa; eta anbizio pertsonala. Gainera,
talde-lanean aritzeko ohitura eta itxura fisiko egokia izan behar ditu.
Datu gehigarriak:
60.000-75.000 euroko ordainsaria urtean.
Harremanetarako posta elektronikoa: nuria.subias@hotmail.com
a) Egin langile-hornidurarako proposamenaren eredu bat.
b) Idatzi prentsan argitaratzeko lan-eskaintza bat.
c) Idatzi aukeratua izan ez den hautagai baten txostena.
Soluzioa
a)
LANGILE-HORNIDURARAKO PROPOSAMENA
Sail eskatzailea: administrazio-saila.
Lanpostua: finantza-zuzendaria.
Organigramako posizioa: erdi-mailako zuzendaritza.
DATU KUALITATIBOAK
Funtzioak: Txosten ekonomikoak egitea eta kontabilitatea ikuskatzea.
Eginkizunak:
Analisi ekonomiko-finantzarioak egitea, eta dagozkien txostenak egitea.
Kontabilitate orokorra eta analitikoa ikuskatzea.
Kontabilitate-itxiera egitea.
Zerga-aholkularitza.
Trebakuntza ideala: Enpresa Zientzietako edo Enpresen Administrazio eta Zuzendaritzako
unibertsitate-titulua izatea.
Esperientzia ideala: Gutxienez 5 urtez ezaugarri bertsuak dituen postuan aritu izana.
DATU KUANTITATIBOAK
Behar den lanpostu kopurua: Bat.
Lanaldi mota: Osoa.
Lanean hasteko data: 3 hilabete barru.
Beharraren iraunaldia: Zehaztugabea.
3.7 irudia. Langile-hornidurarako proposamena
b) Sektorean liderra den hotel-kate batek finantza-zuzendari bat behar du Valentziako

bulegoetarako
finantza-zuzendaria
Funtzioak:
Txosten ekonomikoak egitea eta kontabilitatea ikuskatzea.
Eskatzen da:
Enpresa Zientzietako edo Enpresen Administrazio eta Zuzendaritzako unibertsitate-titulua
izatea.
Gutxienez, 5 urteko esperientzia izatea.
Talde-lanerako espiritua eta enpresarekiko konpromiso-maila altua izatea.
Eskaintzen da:
Berehala lanean hasteko aukera eta lan-egonkortasuna.
Profesionalki sustatzeko eta garatzeko aukera.
60.000-75.000 euroko ordainsaria urtean.
Interesdunek bidali CV honako helbide honetara: nuria.subias@hotmail.com
3.8 irudia. Lan-eskaintzaren iragarkia prentsan.
c)
Hautaketa-prozesua: finantza-zuzendaria
Hautagaia: Alberto Iniesta Lpez
Elkarrizketaren eguna: 20XX(e)ko ekainaren 14a
Txostena
Ezaugarri pertsonalak
Hautagaiak presentzia fisiko egokia du, baina oso lotsatia da. Denbora asko behar du taldean
integratzeko, eta nahiago du bakarka lan egitea talde-lanean baino. Hautagaiaren ahozko
komunikazioa monotonoa eta mantsoa da, baina zuzentasunez eta errespetuz azaltzen da beti.
Hitzik gabeko komunikazioak adierazten du itxia dela eta konfiantza gutxi duela bere
buruarekin. Itxura fisikoak osasun ona iradokitzen du.
Prestakuntza
Posturako eskatzen diren ikasketak dauzka, baina, bere ezaugarri pertsonalak direla eta,
nahiago du eginkizun berririk ez izatea eta ez erlazionatzea jende berriarekin. Immobilismorako
joera handia dauka, eta horrek zaildu egingo luke sustapena eta karrera-plan bat izatea
enpresa barruan.
Lan-esperientzia
Ia 6 urtez lan egin du eskaintzen den postuan egin beharko lituzkeen funtzio bertsuekin, baina
sustapenik gabe.
Motibazioak
Gaur egun, eta duela 9 hilabetetatik, langabea da. Ez du egin inolako birziklapen-trebakuntzarik
denbora horretan, eta hori deigarria da.
Laburbilduz, hautagaia oso urruti dago eskatzen den profil psikoprofesiografikotik; izan ere, ez
ditu postuarekin erlazionatutako gaitasun eta jarrera garrantzitsuenetako batzuk.
3.9 irudia. Txostena (aukeratu ez den hautagaia).
Ideia gakoak
GIZA-BALIABIDEEN ANTOLAKETA: PROFIL PROFESIONALA
Xedea: mekanismo arin bat garatzea, profil egokia daukaten langileak ahalik eta
azkarrena lanean has daitezen, beharra sortzen denean.
Beharren aurreikuspena:
Dokumentazioa: langile-hornidurarako proposamena
Lanpostuaren azterketa:
Metodoak eta teknikak: behaketa zuzena, galdera-sortak, elkarrizketak, parte-hartzailearen
egunkaria, etab.)
Dokumentazioa: profesiograma eta profil psikoprofesiografikoa
HAUTAGAIAK BILATZEA
Barne-bilaketa
Enpresako langileen artean
Kanpo-bilaketa
Giza baliabideak hautatzeko erakunde eta enpresak: enplegu-bulegoak, enplegu-agentziak, aldi
baterako laneko enpresak, langileak hautatzeko aholkularitza-enpresak, lan-poltsak, jobsiteak,
eta abar.
HAUTAKETA-PROZESUAREN FASEAK
1. Hautagaien aurrehautaketa
2. Aurretiazko elkarrizketa edo aurkezpena
3. Probak egitea
4. Hautagai finalisten proposamena
5. Elkarrizketa sakona
6. Azterketa medikoa
7. Azken elkarrizketa eta langile idealaren hautaketa
8. Harrera-plana edo programa
ELKARRIZKETA HAUTAKETA-TRESNA GISA
Elkarrizketa motak
Elkarrizketaren faseak
1. Prestatze-fasea:
2. Gauzatze-fasea:
3. Amaierako fasea:
Dokumentazioa:
Behaketa-faktoreen ebaluazio-fitxa
Txostena
Curriculumean merituak kentzeak ateak irekitzen ditu
Lan-aukeren murrizketa dela eta, langabe kualifikatuek beren profila leundu behar dute
aukera gehiago izateko. Malgutasuna eta prestatzen jakitea dira gakoak.
200.000 ikasle baino gehiagok amaitzen dituzte ikasketak Espainiako unibertsitateetan urtero,
eta ikasle gehienak lana lortzeko irrikan daude. Baina kanpoan, lan-merkatua ez dago
ongietorrietarako. Krisia eta enplegu-suntsiketa protagonista izan diren 3 urteotan, langabe
kualifikatuen kopurua ia hirukoiztu egin da, eta 5 langabetutatik 2k urtebete daramate egoera
horretan.
Aukera gutxiago daude, eta, enplegu bat lortzeko zailtasunak ikusita, gero eta pertsona gehiago
daude prest edozein lan egiteko. Horretarako, beren helburuak murrizten dituzte, eta, gainera,
zenbaitek curriculuma apaintzen dute, prestakuntza gehiegi duzu postu honetarako
erantzuna ez jasotzeko. Baina, apika, hori ez da soluzioa. Egia da sortzen den egoera hori ona
dela enpresentzat, hautagai gehiago baitituzte. Halere, hautaketa-prozesu bakoitzean
hautagaiak bide berriak topatu behar ditu sarritan bere helburu ekonomiko eta profesionalekin
bat egiten ez duten lan-eskaintzetara egokitzeko [].
Jos Castellanos Page Personal enpresako zuzendari exekutiboaren aburuz, enpresek ez dute
gustuko prestakuntza edo esperientzia gehiegi duten langileak aukeratzea; izan ere, beldur dira
hautagaiak bere interesetara hobeto egokitzen den lan bat bilatu bezain laster alde egingo edo
interesa galduko duela. Erabilgarritasunari dagokionez, esperientziaz hitz egiten du esatean
curriculum murriztu bat aurkeztea arazotsua izan daitekeela, denborarekin iruzurra agerian
geratzen baita [].
Hain zuzen ere, tituludunek hautaketa-prozesuetan sartzeko izaten duten arazoetako bat gaizki
eginiko curriculuma izaten da. Gaur egun, jendeak erraz aldatzen du lanez. Lanak
zehaztugabeak izaten dira, eta ez dituzte zehazten, ez hautagai bakoitzaren ezaugarriak, ez
lehen zituzten zereginak. Eta hori, noski, lortu nahi den lanpostuaren arabera egin behar
litzake, aholkatzen du Lorenzo Navarretek, Madrilgo Soziologo eta Politologoen Elkargo
Nagusiko idazkariak eta Espainiako lan-merkatuko adituak. Ez da nahikoa esatea titulu jakin
bat duzula eta jakintzat ematea beharrezko trebakuntza osoa duzula. Azaldu egin behar da,
garbi utzi baldintzak betetzen dituzula eta egiten dakizunaz hitz egin, eta gerora datorrenari
erreferentzia egiten dio: laneko elkarrizketa.
Fase horretan, adituek onartzen dute aurrez aurrekoan hautagaiak erakuts dezakeela
lanerako motibatuta dagoela , ordainsari txikiagoko postua edo kategoria txikiagoko kargua
bada ere. Gorabidean doan sektore bat, enpresa erakargarri bat edo erronka interesgarri bat
izan daitezke arrazoi nahikoak, azaltzen du Castellanosek. Halere, beste batzuk ere badaude:
Egonkortasun ekonomikoa beste edozein arrazoi bezain ona da, gehitzen du Adolfo
Luxanek, Soziologo eta Politologoen Elkargoko enplegu-saileko arduradunak.
Iturria: lvaro Romero, El Pas.
(Testu laburtua eta egokitua, helburu pedagogikoarekin).
Jarduerak
1 Uste duzu gehiegizko prestakuntza oztopo bat dela lan bat aurkitzeko?
2 Zure ustez, zergatik ez dituzte kontratatu nahi enpresek bete nahi duten lanposturako behar
den prestakuntza baino prestakuntza handiagoa duten langileak?
3 Zer argudio erabil ditzake trebakuntza handiko hautagai batek enpresari bere motibazioa
erakusteko?

1 3 Unit Behin Behinekoa

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1 3 Unit Behin Behinekoa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1.

1 Enpresa eta enpresa-antolakuntza

Gizarteak behar dituen ondasunak eta zerbitzuak ekoizten

1.1. Enpresa kontzeptua.

1.1 Enpresaren baliabideak

1. unitatea Giza baliabideen saila

Giza baliabideak. Zuzenean nahiz zeharka izan, enpresari zerbitzuak

ordenagailuak, automobilak edo

produktuak dira, hala nola ilemozketak, aseguruak edo bermeprestazioak,

1.2 Enpresaren eremu funtzionalak: sail-banaketa

Enpresaren jarduerarako behar diren baliabide materialak kanpotik ekartzea.

Enpresak merkatuan jarri nahi dituen produktuak egitea.

Produktu amaituak sustatzea, banatzea eta merkaturatzea.

Enpresaren jarduerarako egin beharreko administrazio-ataza guztiak egitea: hasi

Ekonomia eta finantzak

daitezkeen finantza-soberakinetarako inbertsio onak hautatzea eta kostuak

etab.) egitea eta administrazio-kontuak (kontratuak, soldatak, gizarte-aseguruak,

geografikoa, bezero-mota, produktu

Tamaina txikia dela-eta sail bereizirik ez duten

Aurrekoak baino enpresa handixeagoak, eskuarki:

administrazioaz; enpresan hartzen duen tamainaren

1.3 Enpresaren organigrama

1. unitatea Giza baliabideen saila

Ofimobil SMk bulegoko altzariak fabrikatu eta banatzen ditu.

Giza Baliabideen Saila: kudeaketa-atala (2 langile) eta administrazio-atala (2 langile) ditu.

Ekoizpeneko saila: erosketa-atala (3 langile) eta ekoizpen-atala (15 langile) ditu.

1.2. Ofimobil, SM-ren organigrama

1. unitatea Giza baliabideen saila

2 Giza baliabideen antolakuntza

ENPRESA BATEN GIZA BALIABIDEEN ANTOLAKUNTZA

Kontuan hartu beharreko gauzak

1.3 Giza baliabideen antolakuntza

Agintearen eta hierarkiaren

batzuk bereizi eta karguaren arabera

Laguntzako egitura (staff). Langileak ez daude enpresako egitura

hierarkiaren printzipioa hartzen dute

1. unitatea Giza baliabideen saila

8 Zertaz ari gara enpresa baten antolakuntza informala aipatzen dugunean?

3 Giza baliabideen saila

3.1 Langileen kudeaketarekin lotutako zereginak eta

Outsourcing: enpresa batek bere

negozioaren funtsari heltzeko eta

Langileak kudeatzeko zeregin bakoitza giza baliabideen sailaren barruko

Langileen kudeaketarekin lotutako zereginak eta atazak

Enpresaren langile-beharrak planifikatzea.

Langile bakoitzaren lana ebaluatzea.

Lanpostuaren balioespena eta ordainketa egitea.

1. unitatea Giza baliabideen saila

beharko du bere lan-ingurunean

Profil profesionalaz gainera, profil

beharko du, beraz.

gaitasun horien guztien irudikapen

Zeregin hori osatzen duten atazak hauek dira:

Enpresaren barruan ordainketa-sistema bat finkatzean datza:

ekonomikoaren osagarria da, eta

1. unitatea Giza baliabideen saila

Langilearen eskubideak eta betebeharrak

Sor daitezkeen gatazkak: zigorrak, kaleratzeak, etab.

Laneko baldintza kolektiboen negoziazioa

Sor daitezkeen gatazkak: enplegu-erregulazioko espedienteak, grebak, etab.

1.5. Lan-harremanen zeregina. Ataza: eskubideak eta betebeharrak.

Zeregin honekin lotutako atazak hauek dira:

Lan Arriskuak Prebenitzeko

dagokionez, 1995eko azaroaren