SARRERA

Antolaketa kontzeptua:
1. Zuzendaritza funtzio gisa: Funtzio honek 4 jarduera-mota hartzen
ditu bere gain: 1) plangintza, 2) antolaketa, 3) betearaztea, 4)
kontrola. Prozesu hauek guztiek, Kudeaketako Prozesu Orokorra
osatzen dute, hau da, kudeaketako eta zuzendaritzako funtzioaren
edukia. 4 eginkizunen artean, antolaketa funtzioa da nagusia,
honela ulertuta:
a. antolaketak antolatzeko prozesua edo funtzioa adieraz
dezake, hau da, antolaketa-egitura diseinatzeaz, eta jarduera
(ekintza) bat aurrez jarritako helburuen arabera modu
eraginkor eta efizientean eginarazteaz arduratzen da.
2. Erakunde gisa: Antolaketa erakunde gisa ulertuta, honela defini
genezake:
a. baliabide beharrezko eta egokiekin, irabazi-asmoarekin ala
asmorik gabe, helburu jakin bat lortzeko elkarri lotuta
funtzionatzen duen pertsonen multzoa.
Definizio horrek antolakundearen osagai nagusiak lotzen ditu
ondorengoaren bidez: Ekintza koordinatu bat aurrera
eramanez,helburu
komunak
lortzeko
beharrezko
finantzieroak, teknikoak eta giza baliabideak konpartitzen
dituen giza-taldea da. Jardueeren koordinazioa da, hain zuzen
ere, giza antolakunde ororen problematika.
3. Antolaketa teoria gisa: Honen arabera, antolaketa, jakitearen
disziplina gisa onartu beharko litzateke.
a. antolakundeen (sistemak eta giza taldeak) izaera, egitura eta
funtzionamendua aztertzen duten proposamen teorikoen
multzoa, eta antolakunde horiek aurrera egiteko printzipio,
ohitura, arau eta metodoak zehazten saiatzen dena

ANTOLAKETA ZUZENDARITZA-FUNTZIO GISA

Antolaketen jatorria, bakarka lor ez daitezkeen gauzak taldean lortu ahal
izatetik dator, baina horretarako beharrezkoa da antolaketa egokia. Gauzak
horrela, antolaketak helburu komunaren bila dabiltzan giza taldeak, helburu
horiek lortzera laguntzen ditu.
KUDEAKETAKO PROZESU OROKORRA:
Plangintza estrategikoaren prozesua-Antolaketa prozesua-Betearazte prozesuaKontrol prozesua

Prozesu hau ziklikoa da. Ondoren fase bakoitza aztertuko dugu:

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 1

Plangintza estrategikoaren prozesua: Bertan, lehenik eta behin

estrategia formulatzen da, hau da, enpresak etorkizunean jarraitu
nahi duen norabidea definitzen da. Ondoren, plangintza prozesua
ematen da, epe luzera lortu nahiriko helburuak definituz, jarduerak
nola egin nahi diren, zein bitarteko erabiliko diren eta esperotako
emaitzak zehazten dira.
Antolaketa prozesua: Taldekideen artean, eginkizun eta arduren
banaketaren oinarrizko eskema egingo da, lan guztiak bikoiztasunik
gabe eta era koordinatuan betetzeko helburuarekin.
Betearazte prozesua: Diseinaturiko makineria habian jartzen da eta
lanari ekiten diogu.
Kontrol prozesua: Egiteko desberdinetan, esperotako emaitzak
lortzen ari garen kontrolatzen da. Hala ez bada, desbideratzeek duten
eragina aztertzen da, eta behar izanez gero, plangintza alternatiboei
ekiten zaie, esperotako emaitzetara itzultzeko asmoz.

ANTOLAKETA TEORIEN OINARRIZKO ALDERDIAK

-

Espezializazioa: Antolakundea osatzen duten pertsonen artean lana

nola banatu.
Koordinazioa: Gizabanakoaren lana nola koordinatu helburu
komunak lortzeko.
Formalizazioa: Lanpostu bakoitzarentzat erabakitzeko ahalmena,
edota bestela esanda, gizabanakoak erakundean duen askatasunmaila definitzea.

Hiru alderdiek bere garrantzia badute ere, garrantzitsuenak Espezializazioa

zein Koordinazioa dira, antolaketa-diseinuaren problematika nagusia baitira.
Espezializazioak, jardueeren ekoizkortasuna handitzeko gaitasuna erakutsi
du. Hala ere, jarduera sinpleak behin eta berriz egiteak, pertsonaren
motibazioan eragin dezake. Norberaren lana, helburu komunetatik aldenduz
gero ere, espezializazioak arazo berdinera eramango gaitu. Beraz, esan
genezake, hasieran emandako espezializazioa, koordinatu egin behar dela,
helburu komunetara ahalik eta efizientzia handienaz iristeko.
Antolakunde bakoitzak bere xehetasunak dituenez, Antolaketa
Teoriak ez ditu arautzat har daitezkeen erantzun orokorrak lortu.

LIBURUAREN EDUKI NAGUSIAK

Antolaketa-egituraren diseinuari lotutako alderdi nagusien azterketa

aurkeztuko dugu.

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 2

Espezializazioaren
diegu.

zein

koordinazioaren

problematikei

erantzungo

Staff organoak izateagatik sortutako problematikari helduko diogu.

Azkenik, deszentralizazioaren problematika ere helduko dugu.
Problematikei heltzeaz gain, liburuan, hainbat antolaketa-eredu ikus ahal
izango ditugu.

ANTOLAKETA PROBLEMATIKA NAGUSIAK

ANTOLAKETA EGITURAREN DISEINUA
ANTOLAKETA EGITURAREN KONTZEPTUA

Enpresako harremanen eta jardueren multzoa eraiki eta eratzeko euskarria

da. Halaber, antolakunde bateko eginkizunen eta erantzukizunen
banaketaren oinarrizko eskema da. Antolakundea desberdindutako ekintzak
burutzen dituzten pertsona talde bezala ulertuta, pertsona bakoitzaren
eginkizun espezifikoak banatu beharko ditugu lehenik eta ondoren eginkizun
horien koordinazioa zehaztu. Horretarako hainbat unitate edo organo
sortuko ditugu. Azkenik, unitate edo organoen arteko lotura bideak ezarriko
ditugu. Definizioak kontuan hartzen dituen alderdiak:
-

Lanaren
banaketa:
Lanak
antolakundea
osatzen
duten
pertsonengan banatzea. Honek espezializazioa dakar, pertsona
bakoitza eginkizun multzo batera mugatuz.
Eginkizunak
organo
eta
sailetan
biltzea:
Eginkizunak
taldekatzeko antolaketa-unitateak edo organoak osatzen dira,
koordinatzeko beharrari erantzunez.
Organo eta sail desberdinen arteko lotura-bideak, koordinazio
egokia lortzeko.

Hiru urrats hauek eman ostean, antolaketa-egitura definitua izango dugu.

Hurrengo urratsa, organo horietako bakoitzak, dagozkion jarduerak
kontrolatzeko izango duen aginpide-maila definitzea izango da.
ANTOLAKETA EGITURAREN DISEINU PROZESUA
Aurreko atalean azalduriko hiru pausekin zerikusia duten hainbat alderdi
aztertuko ditugu jarraian.
1) Organoak osatzeko prozesua:
Enpresak, sortu orduko, antolatzeko eta bere jarduera ekonomikoari
ekiteko nolabaiteko egitura sortzeko joera du. Izan ere, beste batekin lan

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 3

egiterako orduan, komenientziako

banaketa burutu beharko da.

arauak

eta

eginkizunen

Beraz, helburuak zehaztu eta onartu ostean, antolaketa-egitura zehaztu

beharko da. Gainera, antolakundeak, helburuak lortzeko baliabide
mugatuak dituenez, ondorengo prozesua jarraituko du:
1.1) Helburuak finkatu
1.2) Ardurak esleitu, baliabide erabilgarrien eta lortu beharreko
helburuen arabera.
1.3) Arduradunak
izendatu,
erantzukizunak
betetzeko
eskakizunen arabera.
Koordinazioa ere garrantzitsua izango da, langileek jarduerak harmoniatsu
betetzea ahalbidetuko baitu, elkarri lotuta, eta beraz helburu komunak
lortzeko integrazioz lan eginez.
Koordinazioa egoteko, antolamenduaren planteamenduak argi azalduko
zaizkio partaide bakoitzari, bakoitzaren zereginak zehaztuz. Horretarako,
sailak, sekzioak, taldeak osatuko dira, bakoitzari bere eginkizunak esleitu
eta azalduz.
Lan-banaketak, banakoa zein taldearen efizientzia hobetzen du. Lanbanaketa egoki jarraitzeko, hurrengo urratsak jarrai genitzazke:
2.1)

Jarduerak oinarrizko eginkizunetan banatu.

2.2)

Eginkizunak banakako lanpostuetan bildu.

2.3) Lanpostuak
antolaketa unitateetan bildu, hauek talde are
handiagoetan, eta prozesua jarraitu, maila goreneko hierarkiamailetara iritsi arte.
Lehenengo bi urratsak espezializazioaren alorrekoak dira, eta egituraren
oinarri horizontala osatzen dute.
Hirugarren urratsak berriz koordinazioaren problematikara garamatza.
Eginkizunak antolaketa-unitateetan zein organoetan banatzeak, lanpostu
berriak sortzea baitakar. Lanpostu berriak, koordinazioaz arduratuko ziren.
Lanpostu berriak, azpitik bildutako pertsona eta jardueren zuzendaritza eta
administrazioa bere gain hartzen ditu.
Eginkizunak lanpostuetan, eta hauek tamaina handiagoko unitateetan
bilduz, antolakundearen organo eta unitateak definitzen ditugu. Hauen
arteko lotura bideak definitzean, antolaketa-egitura definitua geratzen da.
Hierarkia-buru batek bere mende dauden pertsonak behar bezala koordina
ditzan, taldeko kideen artean eginkizunak eta ardura banatzeko adina
aginpide izan behar du.
Organo berriak sortzean, hauen zuzendarien artean koordinatzeko beharra
sortuko da, eta behar horri erantzuteko, maila hierarkiko berriak sortuko
DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 4

dira. Horrela, egitura bertikalki haziko da, AGINTE-KATEA eta AGINTEHIERARKIA definituz. Aginte-katearen luzera, kontrol hedaduraren
norainokoen araberakoa izango da.
Azkenik, organoak
beharko ditugu:

sortzeko

prozesuan,

ondorengo

irizpideak

jarraitu

3.1) Garrantzia: Antolakundearen helburua lortzen lagunduko duen

edozein funtzio
garrantzitsuk, organo, sail edota antolaketa-unitate bat
sortzea arrazoitzen du.
3.2) Gaitasun espezializatuak: Jakite espezifiko berberak behar
dituzten jarduerak organo bakarrean bilduko dira, beste era bateko
espezializazioa behar dutenez bananduz.
3.3) Jardueren maiztasuna: Iraunkorrak edo etengabekoak diren
jarduerek taldekatzean organoak sortuko dituzte.
3.4) Koordinazio beharra: Elkarren artean harremanak dituzten,
eta datu komunak erabiltzen dituzten jarduerak organo bakarrean
bilduko dira. Elkarren arteko harreman konplexuak dituzten, eta
helburu komun bat lortzeko arazoak sor ditzaketen organoak
koordinatzeko goi-organo bat sortuko da.
Organoak sortzea arrazoizkoa izango da aipatutako irizpideak jarraitzen
baditu. Jarraian ikusiko dugun bezala, organoen sortze prozesua eta kontrol
hedaduraren kontzeptua elkarri lotuak daude.

2) KONTROL-HEDADURA
Banakoaren zuzendaritza-ahalmenaren izaera eta benetako hedadura
adierazten ditu. Hau da, zuzendari bakoitzaren gaitasunak, arazo, egoera
eta jarduera jakin batzuetara mugatzen ditu.
Zentzu zabal batean, zuzendaritza-postu baten eskumendean
gehienez ere jar daitezkeen berehalako mendekoen kopurua.
Kontrol-hedaduraren norainokoa, ondorengo faktoreek zehazten dute:
-

Jakitea: Pertsonak, formalki ikasitakoaren, esperientziak

erakutsitakoaren eta antolakundeak berak eskainitako trebeziaren
araberakoa izango da. Zuzendaritza esparruan, kudeaketa arazoez
jabetu eta ebazteko gaitasuna izango da.
Denbora: Pertsona batek bere ardurapean gehienez izan ditzakeen
pertsona kopurua finkatzeko, zenbat denbora duen aztertu beharko
da.
Norberaren energia: Pertsona bakoitzak bere mugak ditu, bai
alderdi fisikoan, eta baita psikologikoan ere, eta ezin gara muga

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 5

horien gainetik jarri. Eguneroko programazioa egiteko muga hauek

kontuan izan beharko ditugu.
Arreta: Bere gain hartzen dituen ardurei arreta guztiz erantzuteko
gaitasuna izan beharko du, distrakzioek, eraginkortasuna galarazten
baitute.

Bestalde, kontrol-hedaduraren norainokoaren arabera, hau, handia hala

txikia izan daiteke.
-

Kontrol hedadura txikia: Mendeko kopurua mugatzerako garaian,

hauek dira kontrol-hedadura txikia justifikatzen duten arrazoiak:
o Arreta-esparru mugatua. Hori gaindituz gero, ezin zuzen lan
egin.
o Mendekoen kopurua modu aritmetikoan handitu ahala, haien
arteko erlazioak modu geometrikoan handitzen dira.
o Mendeko kopurua handitu ahala, esparru funtzional gehiagotan
sakabanatuak egongo dira. Landu beharreko gai gehiago
izateak, guztietan arreta mantentzea zailduko digu, eta
baita hauek ulertzeko gaitasuna zaildu ere.
Kontrol hedadura txikitu ahala, maila hierarkiko gehiago sortuko dira
antolaketa-egituran, aginte katea luzatuz. Egitura-mota hauen
abantailak jarraian:
o
o

Zuzendaritza zama arina, mendekoek zuzendariarengana

iristeko erraza.
Zuzendaritzak denbora gehiago plangintza zein kontrolerako.

DESABANTAILAK:
o
o
-

Egitura astunagoa, eta kostu handiagoak.

Zuzendaritzakoen egitekoak gutxi izatean, mendekoen
betebeharrak egitera igarotzeko arriskua sortzen du.

Kontrol hedadura handia: Ondorengoak dira kontrol-hedadura handi

bati eusteko arrazoiak:
o Aginte katea luzatzean, komunikazio kostua handitzen du.
Gainera, erantzun epeak luzatzen dira, akatsen kostuak
handitu, eta aldaketetara egokitu zein erreakzionatzeko
ahalmena galtzen da.
o Kontrol hedadura txikia bada, gehiegizko kontrola sor dezake
mendekoen gain, eta ondorioz, baliteke hauek motibazioa
galtzea.
o Erabakiak hartzean, ahal bezain ikuspuntu zabalena izatea.
o Lanpostua garrantzi handiagoarekin lotzea.
Kontrol hedadura handien bidez, egitura zapalak
Hauek dira egitura zapalen abantaila nagusiak:
o

Egitura arina, eta kostu gutxiagokoa.

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 6

lor ditzakegu.

Informazio zirkuitu laburragoak, akats zein gaizki-ulertzeak

sortzeko aukerak murriztuz.

Desabantailak berriz honakoak dira:

o
o

Lana metatzearen ondorioz, baliteke egiteko garrantzitsuei

pisua eman ordez presazko egitekoei garrantzia ematea.
Arazo guztiak ebazteko, arazoak sinplifikatzen dira, eta beraz,
hauei ematen zaizkien irtenbideak ez dira egokiak.

3) ORGANOEN ARTEKO LOTURA BIDEAK

Organoen sortze prozesuarekin batera, antolakundearen aginpide-lerro
hierarkikoa ere definitzen da. Eginkizunak koordinatzearekin batera,
organoak koordinatzeko beharra sortzen da, hauek hierarkia handiagoko
unitateen agintepean jarriz. Horrela, organoen arteko aginpide-lerroa
ezartzen da.
Hala ere, organoen artean, harreman hierarkikoez gain, bestelako
harremanak ere sortu ohi dira. Izan ere, elkarrekin lotura hierarkikorik ez
duten organoen arteko harremanak garrantzitsuak izanez gero, organoen
arteko harremanetarako beste era batzuk ezar daitezke. Hauek izango
dira nagusiak:
-

Aginpide funtzionaleko harremanak: Aginpide hori jaso duen

organoak, hierarkia katean bere mende ez dagoen organo bati
aginduak emateko ahalmena jasotzen du. Aginpide bakarraren
printzipioa hausten badu ere, zenbait kasutan beharrezkoa da.
Elkarlanerako harremanak: Erabaki jakin batzuetarako organo
batzuek elkarrekin lan egiten dute.
Informazioko harremanak: Organo batek jarduera aurrera
eramateko, beste organo baten informazioaren beharra duenean
ematen da.
Kontsulta eta aholkularitza harremanak: Jarduera jakin bat
aurrera eraman ahal izateko, beste organo baten beharra denean
ematen da.
o Nahitaezkoa: Kontsulta derrigorrezkoa, aholkua jarraitzea ez.
o Loteslea: Derrigorrezkoa aholkuari so egitea.
Harreman hauek egitura formalaren esparrukoak dira, arauen bidez
zehaztuta, eta beraz, aurretik ezarrita badaude.
Baina, errealitatean, honelako harremanak modu informalean ere sor
daitezke.

4) ANTOLAKETA
FAKTOREAK:

EGITURAREN

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

DISEINUA

Pgina 7

BALDINTZATZEN

DUTEN

Lehen aipatu bezala, ez dago orokorrean antolaketa-mota ideal bat,

testuinguru guztietara moldatzeko gai dena. Testuingurua kokatzen
duten kontingentzia faktoreak aztertuko dugu jarraian. Faktore hauek
baldintzatuko dute antolakundearen egitura-ezaugarriak.
-

Tamaina:
o Antolakundea zenbat eta handiagoa izan, orduan eta
konplexuagoa izango da, eginkizunak espezializatuagoak
egongo
direlarik,
unitateak
elkarren
artean
desberdinduagoak,eta antolakundearen administrazio edo
zuzendaritzako osagaia garatuagoa. Beraz, organo desberdinak
koordinatzeko beharra ere handiagoa izango da.
o Zenbat eta handiagoa izan antolakundea, orduan eta
handiagoa izango da antolakunde-unitateen batez besteko
tamaina.
o Antolakundea
handiagoa
bada,
haren
portaerak
formalizatuagoa egon beharko du. Koordinazio behar
handiagoek ezinbesteko egiten baitute arau eta prozedura
gehiagoren beharra.
Adina:
o Antolakundeak zenbat eta zaharragoak izan, portaera
formalagoak izango dituzte, lanak errepikatzearen ondorioz.
o Antolaketa egiturak, enpresaren jarduera sektorearen zein
enpresa beraren sorrera garaia islatzen ditu. Jarduera
sektore hori jaiotzerako garaian nagusi zen egoera tekniko zein
ekonomikoak, sektoreko enpresen egituraren ezaugarrietan
eragina du.
Teknologia:
o Sistema teknikoak langileen lana gehiago kontrolatu zein
arautu ahala, formalizatuagoa izango da lan operatiboa, eta
burokratizatuagoa erakundearen oinarri operatiboaren egitura.
Modu honetan, teknologiaren eraginez, langileak bere lana
antolatzeko askatasun gutxiago izango du.
o Sistema teknikoa sofistikatuagoa izan ahala, orduan eta
konplexuagoa
izango
da
antolakundearen
egitura.
Konplexutasun maila handiagoek, lan operatiboak koordinatu
eta kontrolatzeko organoen beharra sortzen dute.
o Eginkizun operatiboak automatizatzeak lan operatiboa
kontrolatzeko beharrezkoak diren erregela eta arauak
murriztea dakar, nabarmen.
Ingurunea: Ezinbestekoa da, antolakundearen egitura etengabe
ingurunean ematen diren aldaketetara egokitzea.
o Zenbat eta dinamikoagoa izan ingurunea, orduan eta
organikoagoa izango da antolaketaren egitura. Ingurune
dinamikoetan, egitura oso malguak eta ingurunera errez
moldatzeko gai direnak diseinatzea komeni da.
o Zenbat eta konplexuagoa izan ingurunea, orduan eta
deszentralizatuagoa
izango
da
egitura.
Horrela,

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 8

o
o

ingurunearen eraginen aurrean erantzuteko gai diren egitura

malguei emango diegu garrantzia.
Antolakundearen jarduera-esparrua dibertsifikatuagoa izan
ahala,
antolaketa
egituraren
deszentralizazio
eta
dibisionalizaziorantz joko dugu.
Ingurunea erabat aurkakoa bada, egoeraren kontrol handia
lortzeko, enpresek aldi baterako zentralizaziora jotzen dute.
Zenbat
eta
handiagoa
izan
inguruneko
ezaugarrien
aniztasuna, are eta handiagoa izango da enpresen
deszentralizazioa, horrela ingurunera egokitzeko ahalmena
handituz.

Lau faktoreen artean, antolakundearen biziraupena bermatzeko,

garrantzitsuena ingurunera egokitzeko gaitasuna izango da. Gaur
egun, inguruneak duen egonkortasun ezak, antolakunde eredu
malguak izatera behartzen gaitu.

ANTOLAKETA-EGITURAREN TIPOLOGIA

Egituraren tipologia, kontrol-hedaduraren arabera hartuz gero,

aurrez ikusi ditugun egitura garaia eta egitura zapala bereiz
ditzakegu. Baina bada beste sailkatzeko modu bat ere, hain zuzen
ere, koordinazioan egindako enfasiaren araberakoa.
Koordinazioa
irizpidetzat
hartuta,
eginkizunak
organoetan
multzokatzeko modua, hobeto koordinatu nahi ditugun eginkizunmota zehatzen araberakoa izango da. Funtzio jakin baten
eginkizunak ahalik eta koordinazio gehienez egiteko, egitura
funtzionala da egokia. Produktu, bezero edo lurralde bateko
eginkizunak koordinatzeari lehentasuna emanez gero berriz, egitura
dibisionala hautatuko dugu.
Azkenik, bai funtzioen bai eta produktu, bezero zein lurraldeka
koordinazio maila handia lortu nahi bada, egitura matriziala izango
da hoberena.
Jarraian, banan-banan aztertuko ditugu:
-

Egitura funtzionala: Enpresa munduan gehientsuena erabiltzen

dena da. Eginkizunak taldekatzeko oinarria, jarduera ekonomikoen
funtzio nagusiak dira.( Merkaturatzea, ekoizpena, finantzak)
ABANTAILAK:
o

Jakite tekniko komunetan espezializatuetan oinarritutako

koordinazioak, trebezia eta gaitasun teknikoak handitzen ditu.
(EFIZIENTZIA GEHIAGO)

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 9

DESABANTAILAK:
Organoen arteko mugak sortzeko arriskua, zuzendaritzari esku
hartzera behartzen diona.
o Espezialistak koordinatzeko zailtasunak, bakoitzak bereari
garrantza emanaz.
o Espezialista funtzionalek enpresaren ikuspegi globala ez
izatea.
o Agintearen garrantzia murrizten da, eta ondorioz, ardurak
saihestea eta diziplina faltak ekar ditzake.
Egitura dibisionala: Antolaketa-unitateak edo organoak ondorengo
faktoreekin zerikusia duten eginkizunak taldekatzetik sortzen dira:
o Produktuen araberako dibisionalizazioa
o Lurraldeen araberako dibisionalizazioa
o Bezeroen araberako dibisionalizazioa
o

ABANTAILAK:
o

Ikusitako hiru aldagaien arteko koordinazioa hobetzen du.

Koordinazioa hobea izanik, bezero edo lurralde bateko behar
zehatzei emandako erantzuna hobetzen du. Malgutasuna
ematen die, bezero zein lurralde desberdinetara egokitzeko.
Berrikuntza errazten dute. Produktu, bezero edo lurralde bati
loturiko jardueretan parte hartzen duten funtzio-arloetan jakite
espezializatuak dituzten pertsonak biltzen dituzte.Beraz
proiektu komun bat aurrera eramateko lankidetzan arituko
diren adituak elkartzen dira.
Gerentziako lanpostuak hartzeko gai izango diren zuzendariak
trebatzea bultzatzen du. Izan ere, dibisioetako zuzendariak,
antolakundearen ikuspegi orokorra jasotzen dute, arlo
funtzional desberdinak koordinatuz.
Duen malgutasunagatik, ingurune ezegonkor baterako
egokia da.

DESABANTAILAK:
o

Funtzioen bikoiztasuna. Funtzio bera dibisio desberdinetan

biderkatzen da, beraz, baita beharrezko baliabide eta kostuak
ere.
Deszentralizazio maila handia dela eta, dibisio baten
ardurapean dauden jardueren koordinazio eta kontrola
zailagoa izan liteke.

Hau dena kontuan izanik, ondorengo egoeretan egokia litzateke

egitura dibisionala:
o

Enpresa dibertsifikatuetan: Tamaina ertain-handia izan ohi

dute, eta egitura funtzionalaren bidez estal ez daitezkeen
koordinazio beharrak dituzte.

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 10

Ingurune
oso
aldakorretan
kokatutako
enpresak.
(malgutasuna+berrikuntza)
o Enpresa dibertsifikatuetako produktu-lerro, bezero zein lurralde
bakoitzari dagozkion jardueren artean teknologia eta
baliabideak elkarbana ezin daitezkeenean.
Egitura matriziala: Aurreko bien nahasketa da, bien desabantailak
konpontzeko asmoz. Kasu honetan, lanpostu bakoitza, dibisio-mailan
zein funtzio-mailan koordinatzen da. Jakite-arlo funtzionaletan
gaitasun-maila handia, eta era berean, produktu, bezero zein lurralde
bakoitzarentzat funtzioen arteko koordinazio-maila handia lortzea
helburu duten enpresentzat egokia da. Bi helburuak betez gero:
o Efizientzia handiagoa lortuko da.
o Funtzio bat aurrera eramateko baliabide kualifikatuak elkartuz,
espezializazioa handitzen dugu, eta baita efizientzia ere.
Gainera, Prod, Lurr edo bezeroei komunak zaizkien
baliabideak kontzentratzeak kostuak murrizten ditu.
o Berrikuntza eta merkatura egokitzeko ahalmen handiagoa
izango du enpresak.
o

ABANTAILAK:
o
o
o
o

Inguruneko sektore batetik baina gehiagotik datorren eskariari

erantzuteko ahalmena.
Egonkortasunik gabeko inguruneetan egokia da.
Espezialista funtzionalei trebakuntza ematen die, hainbat
jarduera alorretan lan egiteko gaitasuna jorratuz.
Mendekotasun bikoitza duten zuzendariak trebatzen dira,
komunikatzeko eta interesak batzeko gaitasunak jorratzen
baitituzte.

DESABANTAILAK:
o
o
o
o

Bi aginte-lerroen artean aurkako interesak egonez gero sor

daitekeen gatazka.
Bi hierarkia-bururen agindupean lan egiten duten langileen
interes-gatazkak.
Jarduera lerro bati dagozkion jarduera guztiak koordinatzeko
eta gatazkei irteera emateko sortutako denbora galerak.
Matrizearen ardatzetako batera gehiago hurbiltzeak desoreka
ekar dezake, eta egitura-motetako batera bultzatu poliki-poliki.

Desabantaila nagusia, aginte bakarraren printzipioa ez

betetzetik dator. Hortik sortutako desadostasunei aurre egin beharko
zaie etengabe, botere-oreka hautsiaz. Ondorioz, egitura honetan lan
egin ahal izateko, pertsonen arteko harremanetan abilezia oso
garatuak beharko dira.
Laburbilduz,
egitura
gomendagarria:

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

matriziala

Pgina 11

ondorengo

kasuetan

da

o
o
o

Ingurunea aldakorra eta ezegonkorra denean.

Antolaketa sailak osatzeko bi irizpide aplikatzea arrazoitzen
duten aldi bereko helburuen atzetik gabiltzanean.
Jarduera-lerroen artean baliabideak partekatzeko aukera
dagoenean.

Egitura matrizialean orain arte azalduikoa, egitura funtzional

batetik egitura dibisional batera igarotzeko prozesuari zegokion. Izan
ere, enpresaren tamaina handitu ahala, ezinbestekoa izaten da
egitura bolumen handi hauetara egokitzea, esaterako, egitura
dibisionala ezarriz. Hala ere, prozesu hau ez da berehalakoa, eta
gainera kostu handiak suposa ditzake. Horregatik, kostuak
murrizteko helburuarekin, egitura matrizial batengatik apustu egin
genezake.
Azkenik, aipatu behar dugu, lehen aipatutako bi irizpideak
(funtzionala eta dibisionala) ez direla egitura matrizial bat sortzeko
konbinazio bakarra. Baliteke, produktu/lurralde irizpideak uztartzen
dituen egitura matriziala sortzea. Baita 2 irizpide baina gehiago
uztartzen dituen egitura matriziala ere, baina irizpideak sartu ahala,
konplexutasuna asko handitzen da.

ESPEZIALIZAZIO KOORDINAZIO DILEMA

Espezializazioa antolakundearen jarduerak garatzean efizientzia
handiagoa lortzeko beharrezko baldintza da. Baina aldi berean,
koordinazioa beharrezkoa da enpresaren kohesioa bermatzeko, eta
jarduera
desberdinduek,
antolakundearen
helburuetarantz
zuzendutako norabide bakarra izan dezaten.
Horregatik, espezializazioaren eta koordinazioaren arteko erlazioa
alderdi erabakigarria izan ohi da. Batetik, espezializazioak efizientzia
hobetzen du, kostuak murriztuz. Baina aldi berean, jarduera
espezializatuak koordinatzeko organoen beharra sortzen da, eta
hauek kostuak handitu ohi dituzte. Beraz, biak (espezializazioa eta
koordinazioa) uztartzea ahalbidetuko duen puntu optimoa bilatu
beharko dugu. Dilema honi desberdintze-integrazio dilema ere dei
diezaiokegu.
Desberdintzeak, komunikatzearen muga naturalak ere are
nabarmenagoak egiten ditu. Zenbat eta desberdinduagoa izan
enpresa bat, orduan eta zailagoa izango da unitateen arteko
lankidetza.
Lankidetzarako
zailtasunak,
integrazioaren
problematikaren aurrean jartzen gaitu. Modu honetan, integrazioa
lortzeko, unitateen artean koordinatzeko eta loturako mekanismoak
sortzea ezinbestekoa izango da.

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 12

KOORDINAZIOAREN PROBLEMATIKA
KOORDINAZIORAKO ANTOLAKETA-MEKANISMO
NAGUSIAK:

Koordinazio-mekanismo
esatean,
enpresaren
jarduerak
koordinatzeko erabil daitezkeen bideez ari gara. Bost mekanismo
bereiz genitzake:
1) Elkarren arteko egokitzapena: Komunikazio informalaren
bidez, besterik gabe, lortzen da. Koordinazioa horrela lor
daitekeenean, ez da egitura formalik beharko.
2) Zuzeneko gainbegiratzea: Pertsona bat, mendekoen lanaz
arduratzen da, aginduak emanaz eta haien ekintzak kontrolatuz.
Lehenago aipatutako organoak (sekzioak) sortzeko prozesuan
definitutako
aginpide-hierarkien
bitartez
lortzen
da
koordinazioa.
3) Prozesuen Normalizazioa: Normalizazioak, jokabideak arau eta
erregelen bidez erregulatzea esan nahi du. Kasu honetan, kide
bakoitzak egin beharreko ekintzen programazioaren bidez lortzen
da koordinazioa.
4) Emaitzen
Normalizazioa:
Emaitzak
lortzeko
bidean
askatasuna ematen da, baina emaitzak neurtzen dira.
Koordinazioa beraz, bakoitzak lortu beharreko helburuak argi
finkatuz lortzen da.
5) Trebetasunaren Normalizazioa: Prozesuak zein emaitzak
gainbegiratzea eraginkorra ez denean, mendekoek beren lana
zuzen egitea ziurtatzeko beharrezko jakite eta prestakuntza
nahikoa izatearen bermea da.
Aipatutako koordinazio-mekanismoak batera erabil daitezke, baina
antolakundeek, kontingentzia faktoreen arabera, batzuei edo
besteei lehentasuna emango diete.

ANTOLAKETA LOKAILUAK

Azalduko mekanismoez gain, jardueren koordinazioa, hainbat lotura

bidez hobetu daiteke. Lotura horiek antolaketa-lokailuak dira.
Ondorengoak dira azpimarragarrienak:
1) Lotura Postuak: Bi unitateren arteko lana koordinatzen da,
zuzeneko komunikazioaren bitartez. Lotura postuak ez du
DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 13

aginpide formalik, beraz, postu hori betetzen duen pertsonak ez

du harremanetan jartzen diren unitateei agindurik emateko
botererik. Hala ere, pertsona horrek botere informal handia
eskuratzen du.
2) Zuzendari Integratzaileak: Lotura-postuena baina koordinazio
handiagoa behar denean, antolakundeak zuzendari integratzaile
bat izenda dezake, horrela aginpide formaleko lotura-postu
bat sortuz. Antolaketa-unitate batzuen helburuak sistema
globalaren helburuarekin bat ez badatoz, eta horren ondorioz,
helburuak lortzeko unitateen artean beharrezkoa den
koordinazioa eragozten badute, aginpide hau ezinbestekoa
izango
da
antolaketa-unitate
desberdinen
jarduerak
integratzeko.
a. Produktu burua: Egitura funtzionala duen antolakunde
batean,
produktu
desberdinei
dagozkien
jarduerak
koordinatzeko lana hartzen du.
b. Proiektu burua: Proiektuak egiten dituzten enpresatan,
proiektu jakin bat aurrera eramaten ari diren sail funtzional
desberdinak koordinatzen ditu.
3) Batzordeak: Aurrekoak ez bezala, izaera kolektiboa dute.
Enpresako antolaketa-unitate desberdinetako pertsonek osatutako
lan-taldeak dira, informazioa trukatzeko, eta arazo
konplexuei irtenbide emateko sortuak. Diziplina asko hartzen
dituzte, unitate desberdinen koordinazioari lagunduz. Hona hemen
organo baten ezaugarriak:
a. Funtzio, jarduera, esperientzia eta jakite sorta zabala
duten pertsonek osatzen dute.
b. Organo kolegiatu gisa lan egiten dute, hau da, nortasun
propioa dute.
c. Aurrez ezarritako arauen eta prozeduren arabera
funtzionatzen dute.
d. Eginkizunak aurrera eramateko eta aurrez ezarritako
alderdiak lantzeko sortzen dira.
Enpresan, hainbat batzorde mota egon daitezke. Hona hemen
sailkatzeko hainbat irizpide.
a. Aginpide mailaren arabera:
a. Informaziokoa: Ez du aginpiderik, dagoeneko
harturiko erabakiak aditzera emateko erabiltzen da.
b. Aholku-emailea: Aginpidea duenak, erabakia hartu
aurretik, organo honi aholkua eskatzen dio.
c. Erabakitzailea: Erabateko botere erabakitzailea du.
b. Iraupenaren arabera:
a. Aldi batekoa edo Ad Hoc: Batzordea sorrarazi zuen
eginkizunak iraun bitartean egongo da martxan.
b. Iraunkorra: Batzordeak etengabeko zeregina du,
eman zaion eginkizunak ere izaera iraunkorra baitu.
c. Hartzen duen enpresa esparruaren arabera:

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 14

a. Goiko
Zuzendaritzari
dagokiona:
Batzordea
enpresa guztian eragina duten gaiez arduratzen da.
b. Funtzionala: Batzordeari esleitutako lanak, soilik
antolaketa-unitate baten gainean eragiten du.
Azkenik, batzordeak
aztertuko ditugu:

erabiltzearen

abantaila

eta

desabantailak

ABANTAILAK:
o
o

o
o
o

Jarduera eta funtzio desberdinen arteko koordinazioa

hobetzea.
Erabakiak errazago onartzen dira, izan ere, unitate eta
funtzio desberdinetako pertsonek parte-hartzen dute erabaki
horietan.
Trebakuntza bidea: Batzordeko parte hartzaileei ekintza
koordinatuak aurrera eramaten trebatzen diete.
Informazioa igorri eta hedatzea: Arazo bat duen taldeko
kide guztiek aldi berean jaso dezakete informazioa.
Interes-taldeen ordezkaritza: batzordeak erabaki batean
inplikatutako pertsona guztiak edo erabakiaren ondorioak
jasango dituzten pertsona guztiak taldekatzea ahalbideratzen
du.
Aginpidea sendotzea: Erabakiak adostasunez hartzean,
legimitate handiagoa lortzen dute erabaki horiek.

DESABANTAILAK:
o

o
o

Batzordeak erabiltzearen kostuak: Batetik parte hartzeen

zuzeneko kostua. Eta bestetik, erabaki txarrak abian
jartzean, inork bere gain ez hartzearen kostuak.
Batzordekideak hautatzeko zailtasuna: Batzordearen
kideak hautatzeko honakoa kontuan izan beharko dugu:
Kideen arteko adiskidetasun/etsaitasun maila.
Kideen
trebetasunaren
homogeneotasun/heterogeneotasun maila.
Disidenterik egotea hala ez egotea. (beti aurkako
jarrera duen jendea)
Denbora galtze zein bukaerarik gabeko eztabaida antzuak.
Menderatze arriskua: indartsuenek edo taldearen barruan
posizio menderatzailea edo nagusia dutenek beren irizpideak
ezartzeko joera.
Erantzukizuna
sakabanatzea:
Batzordearen
barruan,
erantzukizunetatik
ihes
egiteko
joera,
haren
funtzionamendurako oso kaltegarria izan daiteke.
Konpromisozko irtenbideak hartzeko arriskua: Erabakiak
eta akordioak presaka hartu beharrak ere haien kalitatea
kaltetu dezake.

DANEL LARRAAGA AZPIROZ

Pgina 15