5.

GAIA: LANPOSTUEN BALORAZIOA

AURKIBIDEA

1. SARRERA

2. LANPOSTUEN BALORAZIOA

2.1. Kontzeptua
2.2. Zergatik jotzen dugu lanpostuen balorazio batera?

3. LANPOSTUEN BALORAZIORAKO METODOOAK

3.1. Hierarkizazio metodoa

3.2. Kategoria bidezko sailkapenaren metodoa
3.3. Faktoreen puntuaketaren metodoa (puntu bidezko sailkapenaren
metodoa)
3.4. Faktoreen konparaketaren metodoa

4. LANPOSTUEN BALORAZIOAREN AHULEZIAK

ERREFERENTZIAK

1
1. SARRERA

Aurreko gaietan, enpresaren antolakuntza-jarduerarekin, antolakuntza-

diseinuarekin, prozesukako kudeaketarekin, lan-metodoekin, horien
hobekuntzarekin eta abarrekin lotutako alderdiak aztertu dira. Alderdi horiek
guztiak kontuan hartu behar dituzte erakunde bateko kudeatzaileek, eragina
baitute enpresaren eraginkortasunean eta efizikazian.

Hasitako ibilbidea osatu gabe geratuko litzateke, hala ere, kontzeptu horiek
ez balira erlazionatuko enpresak bere langileei eskaini behar dien
ordainsariarekin, enpresan lanean jarrai dezaten.

Hala, kapitulu honen helburua da hainbat teknika aztertzea, lanpostu batek

antolakuntza-egitura bat osatzen duten gainerakoekin alderatuta (lanpostuen
balorazioa) zer balio duen zehazteko, enpresak bere langileei eskaintzen
dien ordainsariaren oinarriak ezartzeko irizpide nagusietako bat zehazteko.

2. LANPOSTUEN BALORAZIOA

2.1. Kontzeptua

Bigarren gaian aipatu dugu lanpostua “lan-unitate bat osatzen duten

eragiketa, kualitate, erantzukizun eta lan-baldintzen multzoa” dela.

Lanpostuen balorazioa (VPT, erderaz) kudeaketa-teknika bat da, dauden

lanpostuak hierarkizatu nahi dituena (enpresa batean, enpresa baten zati
batean edo hainbat zentrotan), azken batean, lanpostu bakoitzak erakundeko
gainerakoarekiko duen balioa zehazteko.

Horri esker, ordainsariaren oinarriak ezarri ahal izango dira, egiten den lanari
dagokionez. Beraz, lanpostuen zerrendaren helburu nagusia da lanpostu
batek erakunde berean gainerakoekin duen garrantzi erlatiboa islatzea.

Hala, lanpostuen balorazio batek esango liguke A = 0,8 x B postua (hau da,
A postuak B postuak balio duenaren %80 balio duela), edo C postuak = 1,25
x A postua (hau da, C postuak A postuak balio duenaren %125 balio duela).

Lanpostuen balorazio bat gauzatzeko, erakundeko lanpostuen azterketa eta

deskribapena eginda eduki behar ditugu.

Bestalde, ez dira nahastu behar Lanpostue Balorazio kontzeptua (lanpostu

baten balio erlatiboa antolakunde bateko beste batzuekin erlazionatzen
duena) eta lanaren balorazioa (langile batek bere eginkizunean duen
errendimendu-maila kalkulatzeko erabiltzen dena).

Halaber, komeni da gogoraraztea, oro har, lanpostuen balorazioak ez duela

2
langile baten ordainsari-maila adieraziko (adibidez, A postuko langileak = X
€), soldataren eraikuntzan eragina duten beste faktore batzuk daudelako.
Nolanahi ere, Lanpostuen Balorazioak soldaten administrazioa eta soldata-
politika argi, zuzen eta erabilgarria garatzen lagunduko du1.

2.2. Zergaitik jotzen dugu Lanpostuen Balorazioa batera?

Badira arrazoi ezberdinake (antolakuntza-arazoak eta/edo soldaten

administrazioarekin zerikusia dutenak), lanpostuen balorazioa ezartzeko
beharra adierazten dutenak:

a) Enpresa bateko arduradunek ez dute irizpide argirik soldatak ezartzeko

oinarriei buruz.

b) Soldaten egiturari buruzko desadostasunak, oro har, eta maiz izaten diren
eztabaidak, antzeko lanek ez baitute ordainsari bera ematen, edo soldata-
desberdintasunek ez baitute lotura zuzenik benetan egindako lanarekin.

c) Lanpostuen edukiak aldatzen dituzten prozesu, ekipo edo lan-metodo

berriak sartzea. Hori dela eta, beharrezkoa da ordainsari-oinarri
zuzenagoa ezartzea ukitutako langileentzat.

d) Antolakuntza-aldaketa jakin batzuk, hala nola bat-egiteak, xurgapenak,

erosketak, berregituratzeak eta abar. soldata-egitura koherente batean
soldata-tasa desberdinak bateratuko dituen soldata-oinarri berri bat ezarri
behar da.

e) Batzuetan, argi geratzen da lanpostuen baliorazio baten beharra,

langile-kategoria jakin batzuei zereginak esleitzeko antolaketan behin eta
berriz arazoak daudenean.

Beste batzuetan, enpresa barruko sektore batean edo gehiagotan

absentismo edo errotazio tasa handiagoa egotearekin lotuta egon daiteke
sintomatologia.

1
Horrez gain, lanpostuen artean ordainsari-desberdintasunak egoteko arrazoiei buruz lan-harremanean
parte hartzen duten alderdi guztiei informazio argia emateko tresna bat sortu nahi du VPTk —bereziki,
metodo analitiko grafikoak erabiltzen dituenean—, eta banakako soldatei buruzko erreklamazioak
errazago ebazteko.
Era berean, LPE bat egitea eremu egokia izan daiteke langileen parte-hartzea sustatzeko, langileen
ordezkarien bidez, balorazioaren xede diren faktoreak hautatuz eta definituz.
Metodo horrek hizkera teknikoa eta prozedura komuna eskain diezazkieke alderdiei, eta hori erabiliko da
soldaten egiturari buruzko negoziazio kolektiborako. Gertaera horien ondorioz, lan-giroa hobetu daiteke,
kontzeptu horren inguruko erreklamazioak, kexak eta gatazkak murriztuta.

3
f) Lanpostuen sailkapen-egiturak lana antolatzeko eta ordainsariak
kudeatzeko zailtasunak dituenean: adibidez, sailkapen-maila
gehiegi daude, eta ordainsarien kalkuluak zaildu egiten dira, eta,
askotan, arazoak sortzen dira horiei lotutako ordainsari-eskubideei
buruz edo zereginen esleipenei buruz.

Alderantziz, baliteke hain sailkapen-gradu gutxi egotea langileek ez

dutela nahi lan jakin batzuk esleitzerik, haien ustez soldata bera
jasotzen duten beste lan batzuei ez baitzaie behar bezala
ordaintzen.

g) Plusak, eskersariak (gratificaciones) edo bestelako ordainsari-

kontzeptu diskrezionalak ugaritu egiten dira, ordainsari osoaren
zati garrantzitsu bat baitira, eta zaila baita jasotako ordainsariaren
eta benetan egindako lanaren arteko erlazioa identifikatzea.

Horrek, barne berdintasuneko balizko arazoez gain, soldata-masa

aurreikusi eta kontrolatzeko zailtasun larriak sortzen ditu.

4
3. LANPOSTUEN BALORAZIORAKO METODOAK

Balorazio prozesuan jarduteko modua (lanpostuak konparatuz edo

kategoriak alderatuz) eta balorazioak eskaintzen dituen emaitzak
(kuantitatiboak edo kualitatiboak) kontuan hartuta, lanpostuak baloratzeko
metodo nagusiak lau taldetan sailka daitezke (ikus TABLA 1).

Metodo kualitatiboetan, lanpostu bakoitza besteekin alderatzen da, edo,

bestela, lanpostu normalizatuen eskala jakin batekin, haien garrantzia
erabakitzeko. Horren ondorioz, lanpostuen antolamendua agertzen da, haien
arteko aldeak kuantifikatu gabe.

Sistema kuantitatiboetan, lanpostua ezaugarri partzialetan banatzen da, eta

horien intentsitatea lanpostuen araberakoa da. Lanpostuen deskribapenak
elkarren artean konparatuz, ezaugarri desberdinak kuantitatiboki neurtzen
dira.

5
3.1. Hierarkizazioaren metodoa

Hierarkizazio metodoa da metodorik errazena.

Lanpostuak beteko dituzten pertsonei ezartzen zaizkien eskakizunen arabera

ordenatzean datza, haietan garatzen diren eginkizunen deskribapen
errazetan oinarrituta.

Metodo horren barruan, bi hierarkizazio-prozedura bereiziko ditugu.

a) Rangoen araberako sailkapenaren prozedura

Fitxa baten gainean, lanpostu bakoitzaren izena idazten da, eta, ondoren,
deskribapen labur bat ere.

Balorazioaz arduratzen den batzorde edo taldeko kide bakoitzari joko oso bat
emanen zaio, baloratuko diren lanpostu guztien fitxekin. Baloratzaile
bakoitzak garrantziaren araberako hurrenkeran ordenatu beharko ditu fitxak
(baloratuenetik gutxien baloratutakora).

Lanpostu bakoitzak lortutako balorazioen batura osoak balorazioaren xede

diren lanpostuen maila adierazten du.

Hurrengo taulan (TABLA 2), laburtuta eta adibide gisa, sailkapen mota horren
emaitza ageri da.

Balorazio mota honetan, balorazioa egiten duenaren iritzia orokorra da,

hierarkizazio bakarra egiten baitu, lanpostuak baloratzailearentzat duen balio
globalaren arabera.

Horrelako irizpen bat, gutxi gorabehera erabilgarria bada ere, askotan ez da

nahikoa izaten, ez baitu aukerarik ematen garrantzitsutzat jotzen diren
alderdiak zein diren eta lanpostu bakoitzean zein ez jakiteko.

6
 b) Bikotekako alderaketaren prozedura

Prozedura honetan, lanpostu bakoitza besteekin konparatzen da, bakoitza

bere aldetik, eta bakoitzaren heina zehazten da, besteei gehien gustatzen
zaien aldi-kopuruaren arabera.

Horrela, balorazio lana erraztu egiten da, bi lan elkarren artean konparatzen
baitira, ebaluazio bakoitzean gainerako lanpostuak kontuan hartu beharrik
gabe.

Prozesu horren ondorioz, lanpostuak honela sailkatzen dira: lanpostu bat

besteak baino handiagoa dela uste den aldi-kopuru handienetik txikienera.

Hurrengo taulak (TABLA 3) modu sintetizatuan eta adibide gisa erakusten du

sailkapen mota horren emaitza. + ikurrek adierazten dute ordenatuen
ardatzeko postu bat abzisa-ardatzeko lanpostua baino handiagoa dela.

Ondorio edo azken gogoeta gisa, esan behar da horrelako prozesuak

departamentu, atal, zuzendariordetza eta abarretan garatzen direnean.
batzorde desberdinen bidez, balorazioa egin den antolaketa-unitate
bakoitzak dagoeneko hierarkizatuta dauden lanpostuen zerrenda
proposatuko du.

Hori dela eta, emaitza guztiak integratu behar dira egindako balorazioaren
barne-koherentzia bermatzeko, ez bakarrik antolakuntza-unitatean, baita
antolakuntza-mailan ere.

Sailkapen hierarkikoko metodoak erabilgarriak dira erakunde txikietan,

lanpostu gutxi dituztenetan eta balorazioa egiten dutenek ondo ezagutzen
dituztenetan, metodo horiek ulerterrazak, aplikatzeko errazak eta kostu
txikikoak direlako. Hala ere, teknika horiek hainbat eragozpen dituzte:

• Baloratzeko joera, balorazioa egiteko unean dagoen ordainsarian edo

lanpostuan ari direnen ezaugarri pertsonaletan oinarrituta.
• Erakundearen barruan postuari eman izan zaion balio subjektiboa,
• Lantegiko lanpostuen sailkapenak bulegoko lanpostuekin edo
bestelakoekin lotzeko zailtasuna, edo
• Prozesutik kanpoko hirugarrenen aurrean ondorioak defendatzeko
zailtasuna.

7
3.2. Kategorien araberako sailkapenaren metodoa

Kategorien araberako sailkapen-metodoa hierarkizazio-metodoa hobetzeko

metodo bat da.

Haren aldean egiten duen ekarpena eskala batean definitutako kategoria,

klase edo gradu kopuru jakin bat ezartzea da, eta horren kontra konparatzen
dira dauden lanpostuak, sailkatzen den taldearen barruan duten posizio
erlatiboa zehazteko.

Sistema horrek bi fase ditu, argi eta garbi bereiziak: kategoriak zehaztea eta
lanpostuak kategorietan sailkatzea.

a) Kategorien zehaztapena

Fase honetan sei eta hamabost arteko kategoria, klase edo gradu kopuru
jakin bat definitzen da. Espezialista batzuek 8 eta 10 arteko zenbaki ideala
ezartzen dute.

Kategorien kopurua aldatu egiten da enpresa batetik bestera, eta antolaketa-

egituraren tamainaren arabera zehazten da, gradu-kopurua bat etor dadin,
ondorio administratiboetarako, erakundean dauden maila hierarkikoen
kopuruarekin.

Kategorien kopurua zehaztu ondoren, horiek zehazteko kontuan hartuko dira

haien zailtasun eta erantzukizun mailak.

Kategorietan kontuan hartuko dira lanpostu gehienek dituzten faktoreak, hala

nola:

− Beharrezko prestakuntza-maila,
− Behar den esperientzia,
− Agindutako lanen zailtasun-maila.
− Behar den ahalegin fisikoa eta/edo mentala,
− Egindako edo eskatutako zaintza.
− Lan-arauak ezagutzea.
− Erabakiak hartzeko gaitasuna.
− Erantzukizun-maila (prozesuak, materialak, negozioa, etab.),
eskatutako ekimena, etab.

Adibide gisa, hurrengo TABLA 4 arakatu dezakegu.

8
Kategoriak zehaztu ondoren, taula bat proposa daiteke (ikus, adibide gisa,
TABLA 5), aztertutako jarduera-eremuko kategoriak edo graduak eta faktore
kritikoak kontuan hartuta lanpostuak sailkatzeko. Baloratu beharreko lanak
talde handitan bana daitezke:

− Ekoizpen-lanak,
− Administrazio-lanak,
− Zeregin komertzialak, edo
− Zuzendaritza edo aginte eginkizunak.

Kategorien definizioa eta lanpostuen deskribapena antzera egin behar dira,

alderaketa errazteko.

9
 b) Aurretiaz definituriko kategorietan lanpostuen sailkapena egitea

Graduak edo kategoriak zehaztuta daudenean, lanpostuak horretarako

eraikitako taula (5. taula-motakoa) erabiliz sailkatuko dira konparaziorako
erreferentzia gisa.

Lanpostu bakoitza kategoria bati atxikiko zaio, eta, ondoren, sailkatu

beharreko lanpostu guztien zerrenda hierarkizatua ezarriko da.

Agertzen den eragozpena da lanpostu bat, itxuraz, zenbait kategoriarekin bat

etor daitekeela.

Adibidez, errutinazko lanpostu bat, noizean behin erantzukizun edo zailtasun

handiko lanak dituena.

Errutinazko lanengatik baloratuz gero, birbaloratu eginen da eta, aldiz,

erantzukizuneko lanengatik baloratuz gero, gehiegi baloratuko da.

Irtenbide bat izan daiteke jarduera bakoitzean lan egiten duen denboraren
ehunekoa kalkulatzea eta, horren arabera, kategoria ezartzea.

Azken ohar gisa, esan behar da kategorien araberako sailkapen-metodoak,

hala nola hierarkizazio-metodoak, erabilgarriak direla erakunde txikietan,
lanpostu gutxi dituztenetan eta balorazioa egiten dutenek ondo ezagutzen
dituztenetan, metodo horiek ulerterrazak, aplikatzeko errazak eta kostu
txikikoak direlako.

Beste abantaila bat dute: klase-lanak banatzeko joera naturalari erantzuten

diote. Hala ere, teknika horiek muga hauek dituzte: graduak deskribatzeko
zailtasuna, lanpostuak enuntziatutako graduetan sailkatzeko zailtasuna,
dauden soldaten eragina edo sailkapenean norberaren ezaugarriak,
prozesutik kanpoko hirugarrenen aurrean ondorioak defendatzeko zailtasuna
eta lanpostu batek besteekiko zenbat balio duen zehazteko ezintasuna.

10
3.3. Faktoreen puntuaketaren metodoa (puntu bidezko sailkapenaren
metodoa)

Metodo hori erabiltzen da gehien tamaina jakin bateko erakundeetan,

lanpostuen osagai bakoitza aztertu eta baloratzeko aukera ematen baitu, eta
hori ezinezkoa zen arestian azaldutako metodoekin, osorik baloratzen
baitzituzten.

Sistema honen mekanika lanpostu bakoitzari puntu kopuru jakin bat esleitzea
da, lanpostu guztien sailkapen automatikoa ahalbidetzen duen balorazioa
lortzeko. Balorazio hori, hurbilketa orokorraren bidez egin beharrean,
prozedura analitiko baten bidez egiten da.

Horretarako, sailkapen eskala bat baino gehiago erabiltzen dira, lan guztietan
berdinak izateagatik baloratu nahi diren ezaugarri edo faktoreei dagozkienak.
Faktore bakoitzari pisu edo ponderazio bat ematen zaio, gainerako
faktoreekin alderatuta duen garrantzi erlatiboan oinarrituta. Ponderazio
horren ondorioz, sailkapen maila edo eskala bakoitzak puntuazio bat du.

Lanpostuak titularrek aurrez deskribatzen dituzte, lanpostuak deskribatzeko

galdetegi bat erabiliz, eta, ondoren, hurbileneko nagusiek berresten dituzte.
Lanpostuak faktorez faktore aztertzen dira, ezarritako eskalan dagokien
graduaren arabera.

a) Fekatoreen zehaztapena

Kontuan hartu beharreko faktoreek ezaugarri batzuk izan behar dituzte:

a) Balorazio zehatza jaso dezaketenak,

b) Langileentzat ulergarriak,
c) Metodoa aplikatzen den lanpostu guztietarako berdinak.
d) Elkarrekiko independenteak, balorazioak bikoiztea saihesteko.
e) Sailkatzaileak, hau da, haien izaerak lanak bereizteko aukera
ematea.

Industria-arloan gehien erabiltzen diren faktoreak eta azpifaktoreak TABLA

6n jaso dira.

11
 b) Faktoreen ponderaketa

Faktoreak hautatuta, hurrengo pausoa faktore bakoitzaren ponderazioa da,

hau da, faktore bakoitzari pisu erlatiboa ematea, faktore bakoitzak pisu
desberdina baitu baloratu nahi diren lanpostuetan.

Faktoreak Combinex metodoaren bidez hazta daitezke (ikus TABLA 7).

Har ditzagun, adibide gisa, haztatu beharreko faktore hauek:

A) Ahalegin fisikoa
B) Erantzukizuna
C) Trebetasuna
D) Baldintzak

Balorazio Batzordearen barruan, faktoreen arteko erlazioa hau da:

Hala, taula honetan (TABLA 7), aurreko faktoreen artean ezarritako erlaziotik
ondorioztatutako puntuak adierazten dira.

Ondoren, faktore bakoitzak lortutako puntuak batzen dira termino

absolutuetan (puntuen zutabea), bakoitzaren pisu erlatiboa ezartzen da
(pisuaren zutabea) eta, azkenik, faktore bakoitzaren balioa ehunekotan (%
zutabea).

Ateratzen diren ehunekoak pixka bat alda daitezke, balorazioaz arduratzen

diren pertsonen irizpideen arabera, honako arrazoi hauek kontuan hartuta:
faktoreak gutxitan agertzen dira; faktore horiek eskuratzeko iraupena edo
zailtasuna; horiek egiteko zailtasuna edo ahalegina; doikuntzak edo

12
biribiltzeak, etab.

c) Faktore bakoitzarekiko graduen zehaztapena

Aurreko atalean ikusitako faktoreen haztapenaren bidez, faktore bakoitzak

balorazio osoan izango duen parte-hartzea badakigu.

Graduen definizioaren helburua lanpostuak elkarren artean bereiztea da.

Beraz, orain ezarriko da faktorea zenbateraino bete den baloratu beharreko
lanpostu bakoitzean.

Faktore bakoitzak argi eta garbi zehaztutako gradu kopuru jakin bat izanen
du (behar adina). Faktore baten barruan definitutako graduei puntuak ematen
zaizkie.

Prozesu orokorrak eskema hau jarraituko luke:

FAKTOREAK → GRADUAK → PNTUAK

Adibidez, trebetasun-faktorea kontuan hartzen badugu (TABLA 7-ko puntuen

%50), azpifaktore bakoitzaren pisu erlatiboa (erreferentzia gisa hartu,
adibidez, TABLA 6-n ezarritako azpifaktoreak) eta hura osatzen duten
elementuak, metodologia berari jarraituz.

Azpifaktoreen mailan, horietako bakoitza zein gradutan adierazten den

zehazteko aukera emanen duten elementuetan banatuko dira.

Hala, adibidez, prestakuntzaren eta prestakuntzaren azpifaktorea hiru

elementutan bana dezakegu (prestakuntza arautuko prozesuak estalitako
ezagutza teorikoak, ezagutza praktiko frogagarriak edo gaitasun tekniko
frogagarriak eta lanpostua behar bezala betetzeko behar den hizkuntza-
maila).

Azkenik, gradu bakoitzari dagozkion puntuak esleituko dira. Horretarako,

muturreko mailei (behekoa eta goikoa) esleitzen zaizkie faktorearen
gutxieneko eta gehieneko puntuak, hurrenez hurren, eta gainerako graduei
esleitzen zaizkie puntuak, goranzko ordenan.

13
Azken ohar gisa, esango dugu kategorien araberako sailkapen-metodoak
erabilgarriak direla tamaina handiko eta lan-kategoria asko dituzten
erakundeetan.

Hala ere, teknika horiek muga hauek dituzte: graduak deskribatzeko

zailtasuna, lanpostuak enuntziatutako graduetan sailkatzeko zailtasuna,
dauden soldaten eragina edo sailkapenean norberaren ezaugarriak,
prozesutik kanpoko hirugarrenen aurrean ondorioak defendatzeko zailtasuna
eta lanpostu batek besteekiko zenbat balio duen zehazteko ezintasuna.

14
3.4. Faktoreen konparaketaren metodoa

Metodo honen bidez, faktoreen puntuazio-metodoan identifikatutako mugak

gainditu nahi dira. Hain zuzen, aurreko metodoaren sofistikazioa da, eta
tresna matematiko bat eransten dio.

a) Balorazioaren prozesua

Lehenengo urratsa da baloratu beharreko lanpostuetan dauden faktore

garrantzitsuenak hautatu eta definitzea. Aurreko kasuetan, gehien erabiltzen
diren faktoreetako batzuk ikusi ditugu.

Ondoren, lanpostu giltzarriak hautatu dira. Langileek egokitzat jotzen dituzten

soldatak dituzte, eta kalifikatu beharreko lanpostuen eginkizunen,
kualitateen, erantzukizunen eta baldintzen adierazgarri izango dira.

Ondoren, lanpostu giltzarriak, batzuk besteekin alderatzen dira, faktorez

faktore, eta lanpostuak faktore bakoitzaren arabera ordenatzen dira,
eraginkortasun erlatiboaren arabera. Horretarako, beharrezkoa da
lanpostuen deskribapenen lehiaketa, kalifikazio-faktoreak eta erregistro-
orriak definituta izatea.

TABLA 9n, aipatutako prozesua azaltzen da. Horretarako, kontuan hartutako

faktore komunei buruzko lau lanpostu (bus-gidaria, harreragilea, mekanikoa
eta garbitasun-zerbitzua) alderatzen dira (baldintza mentalak, trebetasuna,
ahalegin fisikoa, erantzukizuna eta lan-baldintzak).

Lanpostuak faktoreen arabera konparatu eta ordenatu ondoren, bakoitzari

balioak ematen zaizkio, eta lan bakoitzerako adierazitako ordu-tarifa
faktoreen artean banatzen da, postu giltzarrian duten garrantziaren arabera.

Balorazio Batzordeak, ondoren, dagoeneko kalifikatuta dauden lanpostu

giltzarriak antolakundeko beste lanpostu batzuekin alderatzen ditu faktorez
faktore.

Azkenik, lan bakoitzaren balio osoa zehazten da, bakoitzaren balio partzialak
batuz eta ordainsari kuota totalizatuen arabera.

15
Azken azterketa gisa, eskala prestatu ondoren, beste lanpostu batzuk
sailkatzeko nahiko erraza dela esango dugu.

Graduen araberako pisu-esleipena, polemikaren mende egon ohi dena eta

lan handia eskatzen duena, metodo honen bidez zuzenean egiten da, lan
gakoetarako ezarritako tarifen arabera.

Eskala dagoeneko moneta-unitate bihurtu denez, ez du konbertsio

gehigarririk behar. Eskala bakoitza aplikazio konkretu bakoitzerako eraikitzen
da, eta beraz, enpresaren beharretara eta berezitasunetara egokitzen da.

Beste aldean, eskala eraikitzea konplexua da, eta askotzan zaila da langileei
berau azaltzea. Eskala eraikitzeko erabiltzen diren lanpostu gakoen
soldatetan desberdintasunak badaude, horiek sistema hori erabiltzean
iraunen dute.

16
4. LANPOSTUEN BALORAZIOAREN AHULEZIAK

Lanpostuen Balorazioak, adierazi bezala, aukera ematen du hura osatzen

duten lanpostuek erakunde batentzat duten balioa zehazteko oinarriak
ezartzeko, eta hori da edozein ordainsari-politika bideratu behar duen barne-
ekitatearen printzipioa gauzatzen laguntzen duen elementu nagusietako bat.
Nolanahi ere, kontuan hartu behar da lanpostuen balorazioak mota
desberdineko zailtasunen mende dagoela. Lanpostu bat osatzen duten
elementuak aldatzen edo aldatzen diren bakoitzean (gero eta maizago
gertatzen da hori), langileek eta haien ordezkariek berrikuspen- eta
birbalorazio-eskaerak egiten dituzte.
Ondorioz, lanpostu asko dituzten enpresak etengabe eta garesti sartzen dira
lanpostuak berrikusi eta birsailkatzeko prozesuetan.
Arazo horren eragina gutxitzeko erabili den formula bat da, norberaren
balorazioarekin batera, hura berrikusteko maiztasuna negoziatzea (3 edo 5
urtero, adibidez).
Arazo horri aurre egiteko beste bide bat, abantaila eta eragozpen erantsiak
ere badituena, postuaren eginkizuna definitzea eta baloratzea da,
lanpostuaren zereginak baloratzeko balio duten gradu eta faktoreei
erreparatu gabe. Horrela, lanpostuarekin lortu nahi den helburua aldatzen ez
duten eduki-aldaketak gertatzen direnean berriro baloratu behar izateak
dakartzan ondorioak saihestuko dira.
Irtenbide horiek bat datoz gero eta enpresa gehiagok bizi duten
errealitatearekin. Izan ere, lana berrantolatu ondoren, ohiko antolamendu-
eskema funtzionaletik prozesuen edo proiektuen bidez antolatutako
egituretara igaro ondoren, adibidez, maila hierarkikoen kopurua murriztu
egiten da, eta lanaren birbanaketa bertikala eta horizontala egiten da.
Hala ere, egokiagoa da enpresa askok dituzten lehiakortasun-eskakizunekin,
haien lehiakortasunaren gakoa ezagutzaren errendimendua baita, ekoizpena
edo produktibitatea maximizatzea baino gehiago.
Lanpostuen balorazioak iritzi kolektibo subjektiboak irizpen sistematiko
bihurtu nahi dituen arren, ez da tresna guztiz objektiboa, giza lanketari eta
interpretazioari lotuta baitago.
Alde horretatik, batzuetan, arazotsua izaten da langileek eta haien
ordezkariek horrelako ekimenei laguntza ematea; izan ere, negoziazio
kolektiboaren irismena mugatzen dute, edo mesfidantza sortzen dute
teknikak ez ezagutzeagatik eta horiek aplikatzeak ekar ditzakeen ondorioak
ez ezagutzeagatik.
Lanpostuen balorazioak lanpostuei eta haien edukiei erreparatzen dienez, ez
du identifikatzen lanpostu horiek betetzen dituzten pertsonen lan-maila.
Alderdi hori baloratzeko beste teknika osagarri batzuk daude, lansarien

17
barne-ekitatearen irizpidea betetzen lagunduko dutenak, lanpostuen
balorazioarekin batera.
Batzuetan, eragozpen bat jartzen da: lanpostuen balorazioa batetik
eratorritako soldata-egitura zurrunegia da, eta, ezarri ondoren, nekez alda
daitekeen esparru bihurtzen da, nahiz eta lanpostuen profilak aldatzen
dituzten teknologia edo antolamendu-metodo berriak sartu behar izan.
Ezinbestekoa da, beraz, sistema aldizka berrikustea eta mantentzea,
denborak aurrera egin ahala gertatzen diren aldaketetara egokitzeko.
Enpresa batzuek ez dute ulertzen Lanpostuen Balorazioa giza baliabideak
kudeatzeko tresna gehigarria dela, eta beste programa batzuen bidez osatu
beharko litzatekeela: errekrutatze- eta hautatze-teknikak, gaitasunen
kudeaketa, lanaren ebaluazioa, prestakuntza eta garapena, etab.
Hori dela eta, beharrezkoa da giza baliabideen politiken arteko koordinazio
horizontala. Integrazio hori bilatzea eta zereginen ebaluazioa zehatzagoa eta
egokigarriagoa izateko ahaleginak erronka izaten jarraituko dute enpresa
askorentzat.

18
ERREFERENTZIAK

Aguirre, J.M., Rodríguez, J.M., Tous, D. (2.002): Organización y métodos

de trabajo. Madrid. Ed. Pirámide.

Alzola, A. (1989): Política remunerativa y valoración de puestos. LKS:

Arrasate.

Bedaux, R.B. (1989): Valoración de puestos de trabajo. RB Bedaux:

Bilbao.

Brunschwig, G. (1992): “Cómo revisar la clasificación de empleos en el

marco de una política de empresa”, Aedipe, pp.27-34.

Castellón, F. (1979): “La valoración de puestos de trabajo”, Alta Dirección,

nº88, pp.16-29.

Fine, S.A. y Wiley, W.W. (1976): Introducción al análisis funcional de

puestos. Trillas: México.

Navarro, J. (1990): “Valoración: una herramienta de análisis de la

organización”, Capital Humano, nº 22, pp. 49-52.

OIT (1986): Evaluación de tareas. OIT: Ginebra.

Peña, M. (1987): Dirección de personal. Hispano-europea: Barcelona.

Cap. 4. pp. 241-286.

19