Przedmowa

Sukces, szczególnie w interesach, przychodzi, gdy możesz wierzyć w ludzi — nie tylko w tych na
wysokich stanowiskach, ale we wszystkich: w ich wyjątkowe spojrzenie, pasję, talent i wiedzę. To
właśnie jest piękne w tym, czego dokonały Cali i Jody. Bardzo podoba mi się to, że nie był to
przykład odgórnej inicjatywy, lecz rezultat wnikliwego spojrzenia na to, co najlepsze dla biznesu.

Zawsze byłem przekonany, że najlepsze pomysły pochodzą od osób najbliższych klientom. W tym
przypadku możemy postrzegać pracowników jako klientów. To, czego dokonały Cali i Jody, jest
niezwykłe, ponieważ zdołały one dać ludziom nie to, co ich zdaniem było im potrzebne do
odniesienia zawodowego sukcesu, lecz to, czego naprawdę potrzebowali — i nie zawahały się
nawet wtedy, gdy poprowadziło to firmę w zupełnie nieoczekiwanym kierunku.

Drugą rzeczą, która robi na mnie ogromne wrażenie, jeśli chodzi o ROWE, jest to, dokąd to zmierza.
Prawdziwe innowacje zawsze wiążą się ze zmianami, wyzwaniami i, co najważniejsze, z
możliwością nauczenia się bardzo wielu rzeczy. W swojej najgłębszej istocie ROWE daje każdemu
szansę nauczenia się lepszego sposobu pracy. Nie ma w tej idei niczego wymyślnego i nie ma
żadnego powodu, dla którego nie miałaby się ona sprawdzić wszędzie. To podejście pozwala
ludziom robić to, w czym są dobrzy, zamiast tego, w czym powinni być dobrzy Twoim zdaniem.
Zachęca to ludzi, by naprawdę starali się wnosić swój wkład, a nie tylko pojawiali się w pracy i
odrabiali pańszczyznę.

W miarę jak coraz więcej ludzi będzie poznawało tę ideę, będą musieli przyznać, że praca jest czymś
głęboko ludzkim. Zamiast przed tym uciekać, trzeba to przyjąć i cieszyć się tym. Zamiast chronić
swoją firmę przed pomysłami takimi jak ROWE, lepiej zaakceptować człowieczeństwo pracy i
wykorzystać okazję do uczenia się.

Firmy odnoszące sukcesy stają się generalnie coraz bardziej "ludzkie", a nie odwrotnie. Jeszcze nie
tak dawno temu Best Buy było regionalną siecią elektroniczną. W tej chwili jesteśmy firmą globalną
zatrudniającą 140 tysiące osób. Jest to możliwe nie tylko dzięki temu, co sprzedajemy, lecz przede
wszystkim dzięki stworzeniu unikalnej ludzkiej kultury organizacyjnej, która pozwala ludziom dobrze
się bawić podczas ciężkiej pracy, umożliwia im bycie sobą i opiera się na zaufaniu, że wykonają
swoje zadania. ROWE świetnie pasuje do tych założeń.

Przyjęłyśmy w Best Buy ten nowy sposób pracy, ponieważ dobrze służy on interesom. Prawdziwie
zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni, mają lepsze pomysły i są bardziej zaangażowani.
Wszystko to prowadzi nas z powrotem do idei wykorzystania naturalnych silnych stron i talentów
pracowników. Jestem bardzo ciekawy, do czego doprowadzi ROWE, gdy więcej ludzi biznesu
zrozumie, że nie wystarczy płacić za hipokryzję, by pracownicy byli szczęśliwi i mogli się rozwijać.
Nasi ludzie są dla nas najważniejsi.

— Brad Anderson, prezes Best Buy

Wstęp

Mamy już dość… a Ty?

Ta książka opiera się na prostym odkryciu, że nasze założenia na temat pracy — 40 godzin w
tygodniu, praca od poniedziałku do piątku od 8 do 16 — są przestarzałe, niemodne i należy je wysłać
do lamusa. Każdego dnia ludzie przychodzą do pracy i marnują czas (własny i pracodawcy), a także
swoje życie przez poglądy na temat tego, jak wygląda praca i jej wykonywanie. Przekonania te
zupełnie nie znajdują zastosowania w środowisku współczesnej globalnej ekonomii, w której
wszystko dzieje się 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu.

Chodzimy do pracy, dajemy z siebie wszystko, a traktuje się nas jak dzieci, które pozostawione bez
opieki będą kradły cukierki.

Chodzimy do pracy i widzimy, jak ktoś, kto nie jest wcale dobry w tym, co robi, dostaje awans,
ponieważ zaczynał pracę wcześniej, a kończył później niż ktokolwiek inny.

Chodzimy do pracy i wysiadujemy na długich tłocznych zebraniach, na których rozmawia się o

organizacji kolejnego długiego tłocznego zebrania.

Widzimy, jak utalentowani, kompetentni, produktywni ludzie są karani za to, że mają dzieci, nie radzą
sobie z polityką biurową albo są trochę inni od wszystkich.

Pracujemy w erze informacji, lecz nasze miejsce pracy nie zmieniło się zbytnio od czasów ery
przemysłowej!

Jednak, co najgorsze, gramy w tę grę. Robimy to, chociaż czujemy w głębi serca, że nie ma ona
najmniejszego sensu.

Dlaczego niedzielny wieczór psuje nam strach przed poniedziałkiem? To tak naprawdę sygnał, że
nasza praca jest niezdrowa, że nie powinniśmy przeżywać życia w ten sposób. Współczesne
środowisko pracy jest przyczyną tego, że chorujemy fizycznie i umysłowo, powoduje cierpienie
naszych rodzin i sprawia, iż marnujemy czas i energię. Wszyscy wiemy, że praca jest do chrzanu, a
jednak nic z tym nie robimy. Gdyby ponura natura naszej pracy nie była normą, gdyby nasze założenia
i oczekiwania w stosunku do pracy nie były tak zakorzenione, gdyby praca była czymś w rodzaju
nowej choroby, która pojawiła się nagle, rujnując życia ludzi i przynosząc firmom miliardowe straty,
z całą pewnością użylibyśmy wszystkich naszych zasobów, by znaleźć na nią lekarstwo.

Dlaczego więc nic się nie zmienia?

Być może dlatego, że zakładamy, iż praca musi być harówką (w końcu gdyby była przyjemna,
byłaby zabawą, prawda?).
 Może dlatego, że wychowano nas w przekonaniu, że praca z definicji jest nieproduktywna,
upolityczniona i niesprawiedliwa.

Może dlatego, że nikt nie zaproponował nam rozsądnej i skutecznej alternatywy.

Wszędzie istnieją pozorne rozwiązania.

Nienormowany czas pracy to nie rozwiązanie, to kpina.

Równowaga pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym to nie rozwiązanie. W obecnym systemie po

prostu nie jest ona możliwa.

Odpowiedzią nie jest lepsza organizacja czy "środy bez spotkań", czy nastawianie budzika o
kwadrans wcześniej, by nie musieć się rano aż tak spieszyć, ani poświęcenie soboty na
przygotowanie wszystkich obiadów na cały miesiąc.

Nie ma żadnych wskazówek czy sztuczek, które rozwiążą ten problem.

Odpowiedzi nie znajdziesz w przewodniku pracownika.

Jedynym rozwiązaniem jest całkowicie zmienić tę grę.

Inicjujemy ruch, który zmieni sposób, w jaki robi się wiele rzeczy na całym świecie. Proponujemy
nie nowy sposób pracy, lecz nowy sposób życia. Jest on oparty na radykalnej idei, że jesteś osobą
dorosłą. Jest oparty na radykalnej idei, że nawet jeśli jesteś winien swojej firmie jak najlepsze
wykonywanie obowiązków, to nie musisz jej oddawać całego swojego życia i czasu. Ten nowy
sposób życia jest praktyczny i prosty (choć niekoniecznie łatwy do osiągnięcia) i mimo że jest to
ogromna zmiana w stosunku do tego, jak żyjemy teraz, wymaga jedynie podstawowej zmiany
nastawienia.

Mówimy tu o Results-Only Work Environment (ROWESM), czyli środowisku pracy

skoncentrowanym tylko na wynikach.

W ROWE ludzie mogą robić, co chcą i kiedy chcą, o ile tylko wykonują swoją pracę. Wiele firm
twierdzi, że umożliwia telepracę lub pracę w elastycznych godzinach. Często jednak oznacza to, że
pracownik i tak musi spędzać określoną liczbę godzin w biurze, albo przywileje te są uzależnione od
sytuacji w branży lub też przysługują jedynie nielicznym. W ROWE naprawdę możesz robić, co Ci
się żywnie podoba, o ile tylko wykonujesz swoją pracę. Masz całkowitą kontrolę nad swoim życiem,
o ile tylko robisz, co do Ciebie należy.

Możesz iść po zakupy we wtorek o 10 rano. W środę o 14 możesz uciąć sobie drzemkę. W czwartek
po południu możesz wyskoczyć do kina i nie musisz nikogo prosić o pozwolenie ani mówić, gdzie
idziesz. Po prostu to robisz. O ile tylko wykonujesz swoją pracę — o ile masz wyniki — Twoje życie
należy do Ciebie.
Płaci Ci się za określoną pracę, nie za określony czas.

Zdajemy sobie sprawę z tego, że to brzmi zbyt pięknie, by było prawdziwe. Taki rodzaj wolności,
kontroli i zaufania ma w sobie coś z bajki. Jednak ta idea nie wzięła się znikąd. Nasiona ROWE
zostały zasiane w 2001 roku, gdy kierownictwo Best Buy zaczęło szukać sposobu, by firma uzyskała
certyfikat Employer of Choice (najchętniej wybieranych pracodawców). Utworzony specjalnie w tym
celu zespół miał sprawić, by Best Buy znalazło się na liście firm, w których chcieliby pracować
utalentowani młodzi ludzie. Wśród pracowników przeprowadzono ankietę, która miała sprawdzić,
czego przede wszystkim ludzie oczekują od swojej pracy. Większość odpowiedzi brzmiała: zaufania,
jeśli chodzi o mój czas. Zaufajcie mi, że wykonam swoją pracę, a ja dam wam wyniki i będę
szczęśliwym pracownikiem.

I tu na scenę wkroczyła Cali Ressler. Mimo że miała dopiero 24 lata i pracowała na godziny, jeden z
przedstawicieli komitetu poprosił ją o pomoc w praktycznym wykorzystaniu informacji płynących z
ankiety.

Dla Cali była to świetna szansa, biorąc pod uwagę jej ówczesną sytuację życiową. Best Buy było jej
pierwszym pracodawcą po skończeniu college'u i szybko poznawała absurdy związane z pracą.
Bardziej doświadczeni pracownicy uczyli ją, jak grać w tę grę, jak wypełniać karty pracy, by
odzwierciedlały nie naprawdę przepracowaną liczbę godzin, lecz taką, jakiej spodziewali się
przełożeni, jak wyglądać na osobę bardzo zajętą, gdy w pobliżu pojawia się szef, jak wyjść na osobę
zaangażowaną dzięki zadawaniu wielu pytań podczas zebrań. Przede wszystkim przekonała się
jednak, jak nieszczęśliwi są wszyscy w pracy — nie tyle z powodu zadań, które musieli wykonać,
lecz właśnie z powodu całego jej środowiska. Nawet ludzie zatrudnieni na czas nieokreślony, którzy
powinni mieć najwięcej władzy i kontroli, wiecznie czuli się niepewnie.

Aby coś z tym zrobić, Cali pomogła stworzyć pilotażowy Program Alternatywnej Pracy, który dawał
ludziom do wyboru następujące opcje niestandardowych godzin pracy: telepracę, cztery
dziesięciogodzinne dni pracy w tygodniu, ośmiogodzinny dzień pracy w dowolnych godzinach.
Ponadto Program Alternatywnej Pracy miał dwie wyróżniające go cechy. Po pierwsze, mieli w nim
wziąć udział wszyscy pracownicy jednego działu, w sumie 320 osób. Elastyczny czas pracy nie miał
być nagrodą dla najlepszych pracowników lub osób na najwyższych stanowiskach. Po drugie,
pracownicy (nie menedżerowie) sami wybierali, która z czterech dostępnych opcji jest dla nich
najlepsza, a gdy już dokonali wyboru, nikt nie mógł tego zmienić. Zadaniem całego wydziału było
sprawienie, by cały ten program zadziałał.

To właśnie ta kontrola nad planem pracy zasiała pierwsze ziarna, z których wykiełkowało ROWE.
Cali zobaczyła, że jeśli ludziom da się choć trochę kontroli nad tym, jak gospodarują swoim czasem,
od razu widzą oni korzyści tego zarówno dla pracy, jak i dla życia osobistego. Ludzie biorący udział
w programie testowym byli szczęśliwsi, bardziej produktywni i nie chcieli, by program się skończył.

W 2003 roku przyłączyła się do nas Jody, a idee i pomysły, które narodziły się w trakcie trwania
Programu Alternatywnej Pracy, zaczęły się rozwijać i ewoluować. W miarę jak zaczynałyśmy
definiować, czym miało być ROWE i jak miało funkcjonować, kultura Best Buy zaczęła się zmieniać.
Niektórzy menedżerowie wspierali ten proces, inni nie, jednak tak czy siak ta idea rozwijała się i w
końcu zaczęła żyć własnym życiem. W momencie publikacji tej książki w ROWE pracowało około
3000 pracowników Best Buy; istnieją także plany wdrożenia tego systemu w środowisku sprzedaży.

Dzięki ROWE pracownicy Best Buy są szczęśliwsi i bardziej zadowoleni ze swojej pracy i życia.
Firma również na tym skorzystała, ponieważ jej produktywność wzrosła średnio o 35%, a odsetek
pracowników odchodzących na własne życzenie z pracy zmniejszył się dramatycznie, w niektórych
wydziałach nawet o 90%.

Ta książka opowiada o wprowadzeniu tego zdroworozsądkowego, skutecznego i korzystnego dla

obydwu stron podejścia do życia i pracy na całym świecie. Na kolejnych stronach powiemy,
dlaczego obecne środowisko pracy jest chore, i ujawnimy ukryte postawy i przekonania, które to
powodują. Następnie opiszemy, czym jest ROWE, na czym polega i jak pomaga rozwiązać problem
pracy. Dowiesz się też, jak smakuje życie w ROWE (podpowiedź: jest bardzo, bardzo dobre).

Po drodze nie będziemy wcale ukrywać wyzwań, jakie ROWE stawia przed firmą. Dobra
wiadomość jest taka, że nie wymagamy, by firmy radykalnie zmieniły swoje wartości, tożsamość czy
to, czym się zajmują. Ani ludzie, ani firmy nie muszą zmieniać swojej istoty, a jedynie sposób pracy.

Na kolejnych stronach postaramy się zbudować przekonującą argumentację dotyczącą tego, dlaczego
każdy powinien znaleźć się w ROWE. Będziemy opowiadać prawdziwe historie i przytaczać wyniki,
jednak nie będziemy Cię zanudzać danymi statystycznymi. Wątpimy, by istniał jakikolwiek fakt (typu:
każdego roku stres kosztuje amerykańskie firmy 300 miliardów dolarów, przeciętny pracownik tak
naprawdę pracuje jedynie trzy godziny dziennie), który sprawi, że ludzie się obudzą. Wystarczy, że
wpiszesz w Google takie słowa jak praca i rodzina albo stres i produktywność, a zobaczysz dane
statystyczne, których nigdy nie będziesz potrzebował. Racjonalne argumenty mówiące, dlaczego
praca jest do kitu, niczego nie zmienią, ponieważ nasze podejście do pracy nie opiera się na rozumie.
Potrzebujemy nowego spojrzenia na problem.

To, co oferujemy, jest skutecznym lekarstwem na:

problemy zawodowe,

fakt, że traktuje się nas w firmie jak dzieci,

to, że czujemy się wiecznie zestresowani.

Wiemy, że wydaje się to brzmieć zbyt dobrze, by było prawdziwe, ale tak właśnie jest. Wciąż
będziesz musiał wykonywać swoją pracę, jednak w ROWE każdy może zachowywać się jak dorosły
i może być tak traktowany.

Odzyskujesz swoją godność.

Odzyskujesz swój czas.

 Odzyskujesz swoje życie.

A jeśli to wszystko może być prawdą, jeśli możesz mieć pracę, czas i być dorosłym człowiekiem, to
pytanie, przed jakim stajesz każdego dnia, nie brzmi: "Czy naprawdę muszę iść dzisiaj do pracy?",
ale: "Jaki wkład mogę do niej wnieść?".

Co mogę wnieść w moje życie? Co mogę zrobić, by przynieść korzyści mojej rodzinie, mojej firmie,
sobie?

Zmienienie tego, jak pracujesz, nie będzie łatwe. Napotkasz opór, i to w zaskakujących miejscach —
na przykład w sobie. Jednak potrzebujemy tej zmiany. Gdy czytasz te słowa, my walczymy, by uczynić
pracę bardziej efektywną, uczciwą i ludzką dla wszystkich. Mamy nadzieję, że w ciągu naszego życia
to nowe podejście do pracy przestanie być wyjątkiem, a stanie się regułą.
Głosy z ROWE: Gina

Gina[1] pracuje w zespole, który skupia się na treningu skoncentrowanym na silnych stronach.
Jest też częścią programu różnorodności w firmie. Pracuje w Best Buy od czterech i pół roku, z
czego w ROWE od trzech i pół roku. Jest po trzydziestce.

Pokolenie moich rodziców zaczynało pracę w jednej firmie i mogło się spodziewać, że przepracuje
w niej całe życie. Gdy moja matka została zwolniona, był to straszny cios. Jej reakcję można
podsumować słowami: "Jak mogli mi to zrobić?".

Moja relacja z firmą jest zupełnie inna. Wymieniamy pracę za pieniądze. Nie ma w tym niczego
osobistego. Myślę, że dotarliśmy do punktu, w którym ROWE może odnieść sukces, ponieważ
dostatecznie duża liczba ludzi jest gotowa, by nie postrzegać pracodawcy jako rodzica. Nie oczekuję,
że Best Buy będzie się mną opiekować przez resztę życia. Powinni mnie traktować uczciwie, jednak
jeśli ten układ nie sprawdza się dla którejkolwiek ze stron, to w warunkach wolnego rynku można go
po prostu zakończyć.

Myślę, że niektórzy menedżerowie wciąż oczekują, że będą kimś w rodzaju rodzica. Kierownicze
stanowisko oznacza odpowiedzialność, a ta z kolei oznacza władzę i kontrolę, w szczególności nad
ludźmi. Często kończy się to na egzekwowaniu zasad tylko dlatego, że są zasadami.

Mój przyjaciel pracujący w innej firmie miał problem ze swoim podwładnym, który był wolnym
duchem. Problem polegał na tym, że człowiek ten nie zawsze był w pracy, jednak był najlepszym
pracownikiem. Mój przyjaciel mówił, że chciałby go awansować, jednak nie może tego zrobić,
ponieważ pracownicy są oceniani między innymi na podstawie tego, ile godzin spędzają w biurze, a
ten człowiek tego nie robi.

Dla mnie jest to kompletna nieodpowiedzialność ze strony firmy. Dlaczego kogokolwiek obchodziło,
ile ten człowiek siedzi w biurze? Jaki przekaz to wysyła? Jeśli trzymam w swoim biurze materac i
śpiwór, bo spędzam tam tak dużo czasu, a jednak wcale nie pracuję efektywnie, to czy czyni mnie to
dobrym pracownikiem?

Mam też przyjaciela, który jest ekonomistą i nauczycielem w college'u, tak więc już żyje w ROWE,
tyle że inaczej się to nazywa. Jednak jego przekonania na temat tego, jak powinna wyglądać praca,
wciąż są oparte na starym modelu korporacyjnym. Pewnego razu powiedział mi: "Jesteś im potrzebna
za tym biurkiem. W przeciwnym wypadku by ci go nie dali".

Chciałabym więc z nim porozmawiać o tym, o ile lepsze jest mierzenie pracy za pomocą jej
rezultatów zamiast czasu, który spędza się za biurkiem. Postaram się to ująć w kategoriach
ekonomicznych. Z punktu widzenia pracodawcy ryzyko, że kogoś nie będzie za biurkiem, jest warte
podjęcia. Prawdziwe zagrożenie polega na tym, że ten ktoś nie wykona swojej pracy, jednak
ponieważ nie można nikogo kontrolować 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu, takie ryzyko
istnieje zawsze. Zysk z ofiarowania pracownikom wolności jest taki, że jeśli naprawdę będą chcieli
wykonać swoją pracę, to zostaną w niej dłużej. Gdy już zasmakujesz w ROWE i we władzy, jaką Ci
daje, nie zechcesz pracować nigdzie indziej.

[1] Pojawiające się w całej książce opowieści tego typu zostały dla większej przejrzystości
zredagowane, jednak opowiadane są własnymi słowami danej osoby. Imiona i niektóre szczegóły
zawodowe zostały zmienione w celu ochrony prywatności.
Rozdział 1.

Dlaczego praca jest do kitu

Spóźniłem się do pracy trzy dni z rzędu i szef zaczyna na mnie krzywo patrzeć. Dzisiaj
wstałem wcześniej i wyruszyłem na godzinę przed rozpoczęciem pracy, chociaż droga
zabiera mi zwykle około 30 minut. Mnóstwo czasu, by spokojnie dotrzeć na miejsce na 8,
a może nawet na 7:45, co da mi kilka dodatkowych punktów. I wtedy to widzę. Korek
zaczyna się dwa skrzyżowania przed wjazdem na autostradę. Nie ma mowy, żebym zdążył.
Na innej drodze, którą mógłbym pojechać, są jakieś roboty drogowe, tak więc to jest moja
jedyna szansa. Zaczynam się pocić i panikować, wiedząc, że spóźnię się co najmniej
godzinę i dojadę do biura na 9 zamiast na wymarzoną 7:45. Jestem pewny, że wylecę z
pracy albo co najmniej dostanę poważne ostrzeżenie — spóźniam się już czwarty raz w
tym tygodniu! Czuję, jak moje ciśnienie krwi rośnie, serce zaczyna mi walić i marzę tylko
o tym, by wcisnąć gaz do dechy i pognać do pracy najszybciej, ja się da. Sięgam po telefon,
wiedząc, co muszę zrobić. Walczę ze sobą, ponieważ to sprawia, że czuję się okropnie.
Dzwonię na numer szefa. Zgłasza się poczta głosowa. Kaszlę i mówię słabym głosem:
"Przepraszam, nie czuję się dzisiaj dobrze. Chyba nie dam rady dotrzeć do pracy. Przez
całą noc nie mogłem zasnąć z powodu gorączki. [kaszel, odchrząknięcie] Do zobaczenia
jutro".

Jestem taka podekscytowana. Mój mąż i ja idziemy do mojej ulubionej restauracji, by

uczcić naszą rocznicę. Restauracja jest godzinę drogi od mojej pracy, ale żeby dotrzeć tam
w porze korków na 18:00, muszę wyjść z biura o 16:30. To rzecz niesłychana, ale dzisiaj
nie obchodzi mnie, co ktoś o mnie powie. Docieram do pracy i dowiaduję się, że szefowa
zwołała nieoczekiwanie zebranie mojego zespołu. Mówi, że nie widzi w nas tego
zaangażowania, którego wymaga nasz nowy projekt, i oczekuje, że będziemy siedzieć w
pracy co najmniej do 18:00 każdego dnia, by "przyłożyć się" do tego. Po zebraniu
rozmawiam z nią i mówię, że dzisiaj muszę wyjść o 16:30 z powodu mojej rocznicy, ale
przez pozostałe dni mogę pracować do 19:00, by to nadrobić. Ona patrzy na mnie i
odpowiada, że na moje miejsce czeka kolejka chętnych — decyzja należy do mnie. W tym
momencie wiem, że mój mąż i ja będziemy świętować w weekend, a nie dzisiaj. Kasuję
naszą rezerwację i dzwonię do męża. Ten pyta, kiedy w końcu uświadomię sobie, co jest w
życiu naprawdę ważne, i rozłącza się. Siadając za biurkiem, zadaję sobie to samo pytanie.

Dlaczego praca jest do kitu?

Gdy zapytasz ludzi, dlaczego praca jest do kitu, zwykle usłyszysz jedną z dwóch odpowiedzi.
Powiedzą coś nieokreślonego w rodzaju: takie jest życie, świat zwariował, wszyscy są zajęci, albo
też zaczną mówić o czymś, co dotyczy konkretnie ich miejsca pracy: szef stara się kontrolować każdy
ich ruch i rozlicza ich z każdej minuty przerwy, zarząd nie potrafi się skupić na zadaniach, przez co w
pracy panuje wieczna atmosfera napięcia i wszystko robi się w ostatniej chwili.

Jednak wydaje nam się, że prawdziwa odpowiedź sięga głębiej i dotyka szerszego zagadnienia.
Istnieją pewne problemy systemowe, które dotyczą każdego miejsca pracy. Szczegóły mogą się różnić
w zależności od osób i miejsc, jednak główny problem pozostaje taki sam. I jest to coś większego niż
fakt, że życie jest ciężkie czy że wszystko teraz pędzi na złamanie karku.

Praca w świecie korporacji jest do kitu, ponieważ zupełnie niewłaściwie postrzegamy czas.

Przyjrzyjmy się tylko dwóm powyższym historiom. Pierwsza osoba chce "nabić punkty" za przyjście
do pracy 15 minut wcześniej. W drugiej opowieści szefowa oczekuje, że ludzie będą siedzieć w
pracy do 18:00, by w ten sposób pokazać swoje zaangażowanie. Spóźnienie się cztery dni z rzędu
może kosztować Cię posadę. Siedzenie po godzinach może dać Ci awans. Nie możesz wyjść o 16:30
i lepiej nie przychodź o 9. W żadnym miejscu nie ma tu mowy o jakości wykonywanej pracy. Chodzi
tylko o czas, czas, czas.

Wszyscy tyramy we władzy mitu:

czas + fizyczna obecność = wyniki

Jeśli chodzi o pracę, to takie podejście do czasu jest tak powszechne, że staje się niemal
niewidzialne, a te dwa przykłady zostały wybrane dokładnie z tego powodu. Gdy burmistrz Nowego
Jorku Michael Bloomberg wygłaszał przemowę na rozdaniu dyplomów w College of Staten Island,
mówił do młodych ludzi piękne rzeczy o podejmowaniu ryzyka i nauce współpracy z innymi, jednak
najmocniej podkreślił poniższe stwierdzenie.

"Jeśli przychodzisz do pracy jako pierwszy, a wychodzisz z niej jako ostatni, rzadziej bierzesz sobie
wolne i nigdy nie chorujesz, to będziesz lepszy od ludzi, którzy tego nie robią. To takie proste".

Uważamy, że to dziwna wypowiedź z ust burmistrza Nowego Jorku. Nie sprzeciwiamy się temu, że
etyka pracy jest ważna, jednak gdy myślimy o ludziach, którzy stworzyli najwspanialsze miasto na
świecie, przychodzi nam do głowy ich kreatywność, innowacyjność, duch walki i doświadczenie.
Myślimy o ludziach, którzy naprawdę wnieśli — do świata finansów czy rządzenia — coś, czego nie
wniósł nikt przed nimi. Na pewno nie przychodzą nam wtedy do głowy ludzie, którzy po prostu
pracowali przez wiele godzin.

Drugi przykład to rada dla ludzi, którzy pracują w nietypowym środowisku. Został zaczerpnięty ze
strony internetowej ze wskazówkami dla przedstawicieli wolnych zawodów:

"Zapisuj, ile pracujesz. Ponieważ nikt cię nie nadzoruje i nie musisz odbijać karty zegarowej, musisz
być w stanie rozliczyć się ze swojego czasu, jeśli nie dla pracodawcy czy klienta, to dla samego
siebie. To ważne, byś każdego dnia wiedział, co osiągnąłeś, więc zapisuj, co zrobiłeś i ile czasu to
zajęło. Może Ci się to wydać zanadto pracochłonne, jednak tak naprawdę zajmuje to kilka sekund po
zakończeniu danego zadania".

To ciekawe — tak jakbyś nie mógł ocenić jakości swojej pracy, nie ujmując jej w kategorii
poświęconego na nią czasu. Sformułowanie "jeśli nie dla swojego pracodawcy czy klienta, to dla
samego siebie" mówi wszystko. Oznacza, że musisz rejestrować swój czas nie tylko na potrzeby
rozliczeń. Nie wiedząc, ile czasu zabiera Ci wykonanie danego zadania, nie możesz zmierzyć jego
prawdziwej wartości.

Ta niepisana zasada dotycząca czasu krępuje wszystkich, od asystentów administracyjnych po starszą

kadrę kierowniczą. Z wyjątkiem sprzedawców, którzy albo coś sprzedają, albo nie, większość ludzi
jest oceniana na podstawie mieszanki osiąganych wyników i czasu, jaki spędzają w pracy. Oczekuje
się od Ciebie, że wykonasz swoją pracę i określone zadania, a zarazem że będziesz spędzać w pracy
co najmniej 40 godzin tygodniowo.

Co ciekawe, dotyczy to tylko pracy. Gdy w sobotę zajmujesz się załatwianiem różnych spraw i
robieniem zakupów, to nie mierzysz swojego sukcesu czasem. Możesz poczuć frustrację, jeśli dana
rzecz zabierze Ci dużo czasu, ale patrząc na stos rzeczy do uprania, nie myślisz: "Lepiej poświęcę na
to dużo czasu". Albo udaje Ci się osiągnąć to, co sobie założyłeś, albo nie. Raczej starasz się
wszystko zrobić jak najszybciej, bo wtedy będziesz miał czas, by zrobić coś innego. W pracy, nawet
jeśli skończymy nasze zadania, musimy odsiedzieć określoną liczbę godzin. Z definicji praca na pełny
etat to co najmniej 40 godzin w tygodniu.

Dlaczego w taki sposób patrzymy na czas? Może to relikt ery przemysłowej: jeśli nie było Cię na
miejscu przy taśmie produkcyjnej, to Twoja praca nie była wykonywana. A może to podejście
wywodzi się z czasów jeszcze dawniejszych, gdy większość ludzi pracowała fizycznie. W przypadku
rzemieślników czas poświęcony na tworzenie szafki czy zbroi przekładał się bezpośrednio na jakość
produktu.

Był czas, kiedy 40-godzinny tydzień pracy służył dobrej sprawie. W Stanach Zjednoczonych
zawdzięczamy go Ustawie o sprawiedliwych standardach pracy (Fair Labour Standards Act) z
1938 roku, która zakończyła również pracę dzieci i ustanowiła płace minimalne. Stała za nią idea, by
wprowadzić jednakowe i sprawiedliwe standardy pracy w czasach, gdy firma miała zbyt dużą
kontrolę nad życiem pracowników. Jednak w jakiś dziwny sposób 40-godzinny tydzień pracy wyrósł
na złoty standard kompetencji, wydajności i skuteczności.

W świecie, w którym ekonomia opiera się na informacji i usługach, nie ma sensu mierzyć jakości
pracy czasem, który został poświęcony na jej wykonanie. Co w ogóle oznacza 40-godzinny tydzień
pracy? Oczywiście gromadzenie wiedzy, zbieranie informacji czy budowanie związku wciąż wymaga
czasu, jednak poszczególne czynności, które wykonujemy każdego dnia, niewielkie jednostki pracy,
mają więcej wspólnego z komunikowaniem się i rozwiązywaniem problemów. Pracujemy przede
wszystkim głową, a nie fizycznie, a praca oparta na wiedzy wymaga innych założeń dotyczących
produktywności.

Praca oparta na wiedzy wymaga płynności (pomysły mogą się pojawiać kiedykolwiek, nie tylko
pomiędzy 8 rano a 16), koncentracji (świeżość i zaangażowanie są bardziej istotne niż bycie na czas)
i kreatywności (znowu, albo Ci się to uda, albo nie, niezależnie od godziny). Dzisiaj pracujemy w
zawodach, w których trudno jest mierzyć efektywność za pomocą czasu. W końcu ile trwa
wymyślenie odpowiedzi na pytanie kolegi? Albo wnikliwa analiza sytuacji rynkowej? Albo
powiedzenie odpowiedniej rzeczy, by coś sprzedać?

Stoimy przed nowymi wyzwaniami, jednak obciąża nas bagaż starych założeń, przez co zdarzają się
takie historie jak otwierające ten rozdział. Wypalamy się i czujemy frustrację, starając się pogodzić
stare i nowe. "No i co z tego?" — mógłbyś powiedzieć. Takie opowieści są tak powszechne, że aż
niewarte wzmianki. Takie jest życie, prawda? Każdy miewa takie chwile w pracy. Kwestia czasu
stresuje wszystkich. Jeśli środowisko pracy jest niesprawiedliwe, to jest takie dla wszystkich. To nie
koniec świata. To zupełnie normalne.

Zgadzamy się, że tego typu opowieści są czymś zupełnie zwyczajnym, jednak wątpimy, by znalazł się
ktokolwiek, kto stwierdziłby, iż świadczą one o tym, że miejsce pracy jest idealne. Założymy się za
to, że wiele osób zastanawia się, jak długo jeszcze będziemy w stanie tak funkcjonować: przy takim
poziomie stresu, w tak toksycznej atmosferze, w nieustającym biegu do celu, którego nie widzimy,
ponieważ nikt go nie wyznaczył. Przyzwyczailiśmy się, że tak wygląda praca, ale czy ktokolwiek ją
lubi? Czy ktokolwiek odnosi z niej prawdziwe korzyści? Niewiele osób pracuje, jak umie najlepiej.
Niewiele firm jest w stanie wydobyć z pracowników to, co najlepsze. To, że zupełnie niewłaściwie
postrzegamy czas w świecie korporacji, może się wydawać drobiazgiem, jednak te drobiazgi
składają się na wielkie problemy zarówno dla pracowników, jak i dla firm.

Jedną z najbardziej widocznych konsekwencji naszej spaczonej wiary jest prymat obecności. Weźmy
na przykład Bartka. Bartek dobrze zrozumiał politykę korporacji. Jest po pięćdziesiątce i widział już
wszystko — zwolnienia grupowe, outsourcing, reorganizację. Jednak nieustannie piął się w górę,
ponieważ wiedział, jak się gra w tę grę. Przychodzi do pracy przed wszystkimi innymi, zajmując
sobie to dogodne miejsce parkingowe przy samym wejściu, które każdy, kto przychodzi później, może
zauważyć z mieszaniną zazdrości i złości, że Bartek znowu go wyprzedził. W ciągu dnia Bartek
pojawia się na każdym spotkaniu. Lunch zjada przy swoim biurku. To on gasi światła, wychodząc
wieczorem. Jego szefowie opisują go jako "woła roboczego" i "skałę". Nie można zaprzeczyć, że
ciężko pracuje, prawda? Przesiaduje tu całymi dniami, więc na pewno coś robi!

Nieważne, że tak naprawdę Bartek nie robi nic. Nieważne, że od wielu lat nie wniósł nic
wartościowego do firmy ani nie pomógł generować zysków.

W pewnym momencie naszego życia większość z nas poddaje się tyranii obecności, czy się do tego
przyznajemy, czy nie. Oznacza to każdy moment w pracy, kiedy jesteś w niej fizycznie obecny, ale nie
wykonujesz swoich zadań. Twoje ciało jest w budynku, jednak Twój umysł jest gdzie indziej.

Jeśli w pracy grasz w War of Warcraft albo robisz zakupy na Allegro czy też sprawdzasz wyniki
meczu, to jesteś winny. Gdy przychodzisz do pracy na czas, po czym spędzasz godzinę, czytając
gazetę online, to jesteś winien. Jeśli ciągle powtarzasz ludziom, że jesteś tu dla nich, jesteś dostępny
i masz czas, by ich wysłuchać, ale nie robisz wszystkiego, co możliwe, by rozwiązać dany problem
(często dlatego, że tak naprawdę nawet nie wiesz, na czym on polega), to jesteś winien. Prymat
obecności tworzy mentalność prowadzącą do twierdzeń takich jak poniższe.

"Skończyłem ten projekt dzień przed czasem, ale nikomu nie mów. Nie chcę go dawać szefowi zbyt
wcześnie, bo dowali mi więcej roboty".

"Szanowni państwo, nagrodę pracownika miesiąca dostaje dzisiaj Janina! Pracowała w ostatnim
miesiącu naprawdę długo i mam wrażenie, że siedziała tu nawet w weekendy. Mamy szczęście, że
mamy tu taką oddaną pracownicę! Brawa dla Janki!"

"Pawle, ostatnio kilka razy widziałem, że wychodziłeś przed 15. Dopóki wypracowujesz 40 godzin
w tygodniu, to nie przeszkadza mi, że wychodzisz wcześniej, jednak inni pracownicy narzekali i
twierdzą, że tygodniowo pracujesz najwyżej 25 – 30 godzin. Czas z tym skończyć. Jak wiesz, mamy
dużo pracy".

Ta mentalność prowadzi do ważnych pytań:

Skoro wykonujesz swoją pracę szybko, to dlaczego jesteś za to karany i musisz odsiadywać w pracy
swoje godziny?

Jeśli wnosisz wartość do firmy i wykonujesz swoje zadania, to kogo obchodzi, czy zajmuje Ci to 40
godzin, czy 40 sekund?

Jeśli w czasie pracy zajmujesz się czymś innym, zabijasz czas, nieustannie patrzysz na zegarek, to co
robisz ze swoim życiem?

Nie winimy tu poszczególnych pracowników — wręcz przeciwnie. Prymat obecności nie jest
wynikiem tego, że ludzie są leniwi, nie zależy im czy nie potrafią się skoncentrować. To zjawisko
występuje wszędzie każdego dnia, ponieważ sposób, w jaki mierzymy naszą pracę, jest zły. To wada
systemu, nie ludzi.

Nasze fałszywe uwielbienie dla czasu wypacza nasze zachowanie. Ponieważ zamiast wykonywać
pracę, martwimy się o to, by nasze zadania pasowały do 40-godzinnego tygodnia pracy od 8 do 16 (z
krótką przerwą na lunch), musimy stawać na głowie, by nasza praca była zgodna z planem.

Zegar zmienia nas w kłamców. Mówimy, że jesteśmy chorzy, gdy mamy coś do załatwienia. Albo
siedzimy w pracy do nocy, bo nie jesteśmy w stanie uporać się z naszymi zadaniami.

Zegar niszczy nasze zaangażowanie. Każdego dnia albo czujemy się przepracowani (nie wierzę, że
muszę zrobić to wszystko w ciągu 40 godzin!) albo nie mamy nic do roboty (nie wierzę, że muszę tu
siedzieć 40 godzin w tygodniu!).

Zegar zniechęca nas do kreatywności i innowacyjności. Nie możesz mieć motywacji, by rozwiązać
problemy firmy, jeśli ocenia się Ciebie tylko na podstawie tego, ile godzin siedzisz w pracy. Nie
można służyć dwóm bogom.
Nie winimy za to poszczególnych ludzi. Nasze podejście do czasu jest tak głęboko zakorzenione, że
wszyscy jesteśmy winni takiego błędnego myślenia. Nawet ci, którzy pracują dla postępowych firm
— nawet pracujący w miejscu, gdzie zwraca się uwagę przede wszystkim na wyniki — nie są
całkiem wolni od tych przestarzałych postaw.

Zjawiamy się w pracy i zamiast myśleć o tym, co zrobić, by mieć wyniki, zastanawiamy się,
jak możemy zrealizować nasze cele i zrobić to tak, by zmieścić się w wąskich granicach dnia
pracy od 8 do 16.

Czujemy podziw (i zazdrość) w stosunku do tych, którzy siedzą w pracy najdłużej, ponieważ
mamy wrażenie, że pracują ciężej.

Narzekamy na to, jak długo sami przebywamy w pracy, tak jakby to robiło z nas bohaterów.

Połykamy coś pomiędzy 11 a 13:30, ale zajmuje nam to nie więcej niż kwadrans, bo tylko
wtedy jest akceptowany czas na jedzenie i tylko tyle czasu może nam to zająć.

Zastanawiamy się sceptycznie, czy ludzie, którzy mają nienormowany czas pracy, pracują
wystarczająco długo, by wykonać swoje zadania.

Martwimy się, że jeśli przyjdziemy do pracy o 8:15, to dostaniemy etykietkę spóźnialskich.

Albo podniecamy się myślą o przyjściu do pracy o 7:45, bo wtedy będziemy wcześniej i może
szef to dostrzeże.

Nie kwestionujemy nawet przez chwilę założenia, że pracę powinno się mierzyć nakładem
czasu, że niektórzy pracują na niepełny etat, a inni na cały, ani że 40 godzin tygodniowo to
norma.

Gdy rozmawiamy z ludźmi o tych postawach, odkrywamy, że w głębi duszy rozumieją oni, iż z tym
systemem jest coś nie w porządku. Gdy po raz pierwszy zaczęłyśmy tworzyć model, który miał się
stać ROWE, nie musiałyśmy tłumaczyć ludziom, że ich podejście do czasu było błędne. Wszyscy
intuicyjnie to wiedzieli i gdy dałyśmy im szansę na rozmowę o tych niepisanych zasadach, było to dla
nich niczym objawienie.

Przed wprowadzeniem Programu Alternatywnej Pracy w Best Buy Cali miała za zadanie
poprowadzić spotkania w grupach, których celem było opracowanie systemu pozwalającego uporać
się z nieco śliską kwestią zaufania. W eksperymencie miało wziąć udział 320 osób stanowiących
mieszankę pracowników zatrudnionych na godziny i na etaty, przy czym znajdowali się wśród nich
zarówno pracownicy niższego, jak i wyższego szczebla. Podzieliłyśmy ich na 10 – 15-osobowe grupy
dyskusyjne. Wiele komentarzy dotyczyło różnych kwestii technicznych (takich jak zapewnienie dobrej
komunikacji, jasne cele, sposób pozyskiwania informacji zwrotnych, by ocenić, czy program
pilotażowy dobrze się sprawdza), jednak niczym refren powracała w nich kwestia tego, że ludzie
desperacko chcieli kontrolować swój czas.
Obecna była podczas tych spotkań nuta prawdziwego smutku. Wszyscy wiedzieli, czego im
brakowało. Nawet jeśli nie potrafili tego jasno wyartykułować, to czuli, że ich praca ograbia ich z
cennego czasu, który mogliby spędzić z rodziną i przyjaciółmi albo poświęcić na zawodowy rozwój.
W niektórych przypadkach — na przykład gdy dzień wypełniony był kolejnymi zebraniami — nawet z
czasu na wykonywanie pracy.

Dlaczego się na to godzimy? W jaki sposób czas zdobywa tak ogromną kontrolę nad naszym życiem?
Można by pomyśleć, że jakiś ważny badacz i myśliciel przeprowadził długofalowe badanie z
uwzględnieniem wielu zmiennych, które udowodniło, że musimy mieć model biznesu oparty na
czasie, ponieważ dane wskazują na to, iż ludzie muszą pracować co najmniej 40 godzin w tygodniu,
by mogli być efektywni w globalnej gospodarce. Jednak to nieprawda. Mamy takie przekonania na
temat czasu i pozwalamy, by rządziły one naszym życiem, z jednego powodu.

Wiary.

Rady, które dawał burmistrz Bloomberg, i strona internetowa z poradami dla wolnych strzelców to
nie tylko ilustracje tego, jak błędne są nasze przekonania na temat czasu, lecz również przykłady tego,
jak nieprzekonujące są nasze poglądy dotyczące pracy w ogóle. Nie chcemy ich tu krytykować —
chcemy pokazać, iż podstawy tych przekonań stawały się coraz bardziej chwiejne, w miarę jak
postęp technologiczny i globalizacja zmieniały oblicze świata.

Spójrzmy na Agnieszkę. Świeżo po studiach, dopiero zaczyna pracę. Jest bystrym i zdolnym
pracownikiem. Wyrosła jako jedno z tych dzieci, o których można by powiedzieć, że mają za dużo
zajęć, jednak dzięki temu, że jej życie jest bardzo wypełnione, nauczyła się wybierać swoje
priorytety. Na studiach miała świetne stopnie, chłopaka i jeszcze czas na hobby. Jest skutecznym i
oddanym pracownikiem, jednak mimo że praca jest dla niej ważna, ważni są również przyjaciele i
inne zainteresowania. Dla niej wszystkie aspekty jej życia mają znaczenie.

Niestety to podejście nie przypada do gustu jej przełożonemu i pozostałej części zespołu. Lubi
pracować w dziwnych godzinach, w kawiarniach, jednak jej szef mówi, że to nie przejdzie. Według
jej menedżera innym członkom zespołu nie podoba się, gdy Agnieszka wychodzi z budynku, by
popracować w spokoju, oraz gdy prosi o możliwość wcześniejszego wyjścia z pracy w piątek, mimo
że już wykonała swoje zadania. Z jednej strony Agnieszka otrzymuje pochwały od przełożonych,
którzy zauważają jej wkład. Jej szef mówi: "Masz świetne pomysły, jednak jeśli będziesz
przychodzić i wychodzić, kiedy ci się podoba, to nie awansujesz. Ludzie nie będą brali cię poważnie.
W końcu percepcja to rzeczywistość".

Percepcja to rzeczywistość.

Jak często słyszysz to w odniesieniu do pracy? Może sam coś takiego powtarzasz.

"Lepiej wyglądaj na bardzo zajętego. Prezes się tu dzisiaj kręci".

 "Nieważne, co wiesz, lecz kogo znasz".

"Muszę iść na to spotkanie. To moja jedyna szansa w tym tygodniu, by szef mnie widział".

Zabawne jest to, że tej postawy nie wynosimy ze szkoły. W szkole nie uczymy się, jak działa
środowisko pracy. Istnieją książki na temat tego, jak odnieść sukces w interesach lub jak znaleźć
przyjaciół i wywierać wpływ na ludzi, ale nie ma książek, które mówią, jak zachowywać się w
pracy. Nie ma źródeł dotyczących czegoś, co jest zupełnie normalne i oczywiste.

Skąd więc biorą się te przekonania? Uczymy się, obserwując doświadczenia naszych rodziców,
starszych krewnych i znajomych, a także słuchając ich opowieści. Dostajemy rady w rodzaju tych,
których udzielał burmistrz Bloomberg, albo mama lub tata mówią nam, jak zrobić dobre wrażenie w
pracy. Jednak przede wszystkim uczymy się poprzez doświadczenie. Jedna z lekcji, które
otrzymujemy od razu — niezależnie od tego, czy pracujemy w restauracji, czy w biurze, czy nawet
kosząc trawnik u sąsiada — głosi, że istnieje praca, którą wykonujesz, i praca, którą wydajesz się
wykonywać.

Istnieją zadania i obowiązki, które musisz wykonać.

Istnieją też pewne niepisane i niewypowiadane zasady gry dotyczące pracy.

Te niepisane zasady są oparte na naszych wspólnych wierzeniach na temat tego, jak wykonuje się
pracę i jak to powinno wyglądać. Mamy tak wiele przekonań dotyczących pracy, że niemal
niemożliwe jest, by wymienić je wszystkie. Oto niepełna lista:

Praca odbywa się przede wszystkim od poniedziałku do piątku od 8

do 16.
Ludzie pracują przede wszystkim na swoich stanowiskach pracy.
Rezultaty są wprost proporcjonalne do włożonego wysiłku.
Programy typu "summer hours" (zmienione godziny pracy w okresie
wakacyjnym) pomagają osiągnąć równowagę pomiędzy życiem
prywatnym a zawodowym.
Ludzie, którzy pracują długo, wykonują więcej pracy niż ci, którzy
pracują krótko.
Przepisy o nadgodzinach i płacy minimalnej chronią pracowników
przed pracowaniem przez zbyt wiele godzin.
Praca poza godzinami urzędowania nie służy osiągnięciu równowagi
pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.
 Elastyczny czas pracy rodzi problemy związane z efektywnością.
Ludzie z elastycznym czasem pracy mają problemy z wykonaniem
swoich zadań.
Skoro ktoś potrafi wykonać swoje zadania w krótszym czasie,
powinien dostawać ich więcej.
Najlepsza jest obsługa klienta twarzą w twarz.
Stworzenie większej liczby miejsc pracy pozwala nam wykonać
więcej pracy.
Bezpośrednie spotkania są konieczne, by praca została wykonana.
Natychmiastowa dostępność jest miarą dobrej obsługi klienta.
Określenie ról i zadań czyni pracę jasną.
Opis zakresu obowiązków pomaga ludziom zrozumieć, czego się od
nich oczekuje w pracy.
Restrukturyzacja wymaga wydłużenia czasu pracy.
Jeśli pozwoli się ludziom samodzielnie opracowywać plan pracy,
będą wykorzystywać system.
Menedżerowie, którzy mają bezpośrednich podwładnych, nie mogą
pracować w domu.
Najlepsza jest współpraca twarzą w twarz.
Czy w gospodarce opartej na informacji i usługach takie założenia mają sens? A może to relikty
czasów, w których pracowaliśmy w określony sposób, ponieważ nie było innej możliwości? Przed
rozwojem technologicznym musieliśmy chodzić do biura, ponieważ tam znajdował się faks,
stacjonarny telefon i korektor w płynie. Wymyśliliśmy zarządzanie poprzez "kręcenie się po biurze",
ponieważ nie mogliśmy zostawić komuś wiadomości głosowej ani stworzyć sieci wewnętrznej
pozwalającej na monitorowanie postępów projektu. Ludzie nie mogli pracować wirtualnie, ponieważ
nie było takiej możliwości. Istniał tylko świat fizyczny i realny czas.

Wszyscy mamy założenia dotyczące tego, jak powinna wyglądać praca, mimo że dzisiejsza
gospodarka coraz mniej przypomina tę sprzed 20 lat.

Przywołaj teraz dwa obrazy: kobiety spacerującej z psem i mężczyzny siedzącego w sali
konferencyjnej w towarzystwie innych mężczyzn.

Teraz zadaj sobie pytanie, które z nich pracuje.

Gdyby to działo się 50 lat temu, automatycznie założyłbyś, że jest to mężczyzna. Po pierwsze,
większość kobiet nie pracowała. Po drugie, jaką pracę mogłaby wykonywać kobieta spacerująca z
psem? No i spójrzcie tylko na tego mężczyznę! W końcu siedzi w sali konferencyjnej w biurowcu,
gdzie się pracuje! To prawda, siedzi tam — nie znamy jego myśli ani nie wiemy, czy w ogóle słucha
tego, co się dookoła mówi, ani czy kiedykolwiek wpadł na jakikolwiek sensowny pomysł. Kto wie?
Może zaraz po tym spotkaniu zostanie zwolniony. Jednak wygląda, jakby pracował.

Tak naprawdę nawet dzisiaj, gdy wiele kobiet pracuje, bardzo łatwo nam czynić różne założenia na
temat tych dwojga i tego, że praca odbywa się w określonych miejscach, w określonym czasie i z
określonym rodzajem ludzi. Przekonania dotyczące pracy kształtowały się przez pokolenia i są tak
zakorzenione, że ludzie ich nawet nie kwestionują. A jednak jeśli przeczytasz jakąkolwiek opowieść
o sukcesie w biznesie, to dajemy głowę, że pomysł na nowy produkt, usługę czy firmę nie narodził się
przy biurku. Historie wielkich marek takich jak Starbucks czy wielkich firm jak Apple zaczynają się
w garażu wynalazcy lub w różnych innych nieprawdopodobnych miejscach, a nie w salach
konferencyjnych, w których ośmioro ludzi gapi się na slajdy.

Jednak wciąż trzymamy się tych starych idei, mimo że nas dławią i krępują. Spójrzmy tylko na biedną
Agnieszkę. Jest bystra i zdolna. Udało jej się skończyć studia, chociaż godziła różne aspekty życia.
Dlaczego więc jej szef zakłada, że będzie mogła wykonywać swoją pracę tylko wtedy, gdy będzie
siedziała przy biurku w swoim boksie od 8 do 16? O co chodzi z tym dziwactwem, że nikt jej nie
będzie traktował poważnie, jeśli nie będzie pokazywać, że ciężko pracuje (zamiast po prostu
pracować)? Dlaczego zgadzamy się na nonsensy w rodzaju "percepcja to rzeczywistość"?

Nasze założenia na temat pracy i tego, jak powinna ona wyglądać, są tak ugruntowane, że
jakakolwiek alternatywa, nawet taka, która jest skuteczna, jest traktowana jako żart. Weźmy
chociażby poniższy wstęp do artykułu Reutersa z 18 lipca 2000 roku zatytułowanego This Friday,
Make It Real Casual.

"Ten piątek to pierwszy krajowy dzień pracy w domu — dzień, w którym nie musisz czuć się winny,
negocjując wielomilionowy kontrakt w slipkach i kapciach w kształcie króliczków ani rozmawiając z
kandydatem na wysokie stanowisko w samym ręczniku".

Czy to nie interesujące? Dlaczego ktoś negocjujący wielomilionowy kontrakt miałby się czuć winny?

Nasze przekonania na temat tego, gdzie i kiedy wykonuje się pracę, zniekształcają naszą ocenę pracy
tak samo jak wiara w potęgę czasu. Oczywiście praca może być wykonywana przy biurku lub w sali
konferencyjnej, jednak czy to oznacza, że tak być musi? Jeśli Twój partner biznesowy dzwoni do
Ciebie z jakimś pytaniem, to czy obchodzi go, czy siedzisz przy biurku, czy jesteś na siłowni? Bardzo
rzadko widzimy się twarzą w twarz z naszymi partnerami zza oceanu, a czyż nie udaje nam się z nimi
robić interesów? Zajmujemy się przede wszystkim wymianą informacji i pomysłów (często drogą
elektroniczną). Nie ma rzeczywistej potrzeby, byśmy wszyscy gromadzili się w biurach.

A co z zebraniami? Co z pracą zespołową? Szerzej omówimy te zagadnienia w kolejnych

rozdziałach. Na razie wystarczy, jeśli powiemy, że:
 Każdy wie, że na jedno produktywne zebranie przypadają co najmniej dwa, które takie nie są.

Każdy wie, że jeśli na zebraniu jest wystarczająco dużo osób, to znajdą się na nim co najmniej
trzy takie, które wcale nie muszą być obecne.

Każdy wie, że znaczną część tego, co udaje się rzeczywiście załatwić na zebraniu — czyli
wymiany informacji — można załatwić za pośrednictwem e-maili.

Sądzimy, że celem zebrań jest wykonywanie pracy. Jednak zebrania są też sposobem na wyrażenie i
wdrożenie naszych przestarzałych przekonań na temat pracy. Dlatego ludzie, którzy uczestniczą w
wielu zebraniach, są postrzegani jako ważniejsi niż ci, którzy nie mają aż tylu spotkań. Dlatego
ludzie, którzy mogą zmusić innych do chodzenia na zebrania, są postrzegani jako ci, którzy mają
władzę, nawet jeśli ta władza nie ma nic wspólnego z efektywnością. Można więc unikać
rzeczywistej ciężkiej pracy poprzez uczestniczenie w zebraniach, bo skoro się na nich zjawiłeś, to
oznacza, że wniosłeś jakiś wkład. Nie możemy nic zarzucić pracy, która rzeczywiście jest
wykonywana na zebraniach, jednak niepisane i niewypowiedziane zasady, które je otaczają, są jedną
z przyczyn, dla których praca jest do kitu.

Jak zauważyła w swojej opowieści Gina, istnieje określone równanie ryzyka i zysków, jeśli nie da
się ludziom kontroli nad ich czasem i pracą. Jeśli pozwalasz, by powodowały Tobą uprzedzenia, to
okradasz siebie, swoich współpracowników i podwładnych z kontroli, której mogą potrzebować, by
wykonywać swoją pracę. W takiej sytuacji, gdy potrzebujesz elastyczności, czasu na myślenie,
mądrości, zdolności przewidywania, szybkości działania i tak dalej, krępują Cię różne założenia.
Tkwisz w boksie ze stacjonarnym komputerem i telefonem z kablem, co ma sprawić, że na pewno
będziesz na miejscu, gdy akurat będzie tam przechodził menedżer, by sprawdzić, czy rzeczywiście
pracujesz. W ten sposób gra zaczyna polegać na tym, by wyglądać na osobę zajętą, zamiast na
ciężkiej pracy, rozwiązywaniu problemów i wnoszeniu twórczego wkładu. W tej grze nikt nie
wygrywa. Tracisz wolność, motywację, duszę, a Twoja firma w zamian za kontrolę, jaką ma nad
Twoim życiem, dostaje tylko pozory pracy.

*
Wszystko to nie jest nigdzie zapisane. Rozpoczynając pracę u danego pracodawcy, możesz się
dowiedzieć czegoś na temat polityki firmy, jednak ludzie nie robią wszystkiego według instrukcji.
Kultura firmy jest niczym żyjący organizm. W jaki sposób więc te przekonania są wzmacniane?

Weźmy jako przykład Helenę. Jest chyba najbardziej nieszczęśliwą osobą w firmie. Jest tuż przed
czterdziestką, niedawno się rozwiodła i ma dwójkę małych dzieci, które chodzą do przedszkola. Jest
jedyną żywicielką rodziny. Nie zawsze jest najlepszym pracownikiem, jednak jest lepsza niż
większość innych i potrafi się przyłożyć, gdy jest to naprawdę potrzebne. Problem polega na tym, że
ten tryb życia ją wykańcza. Niezależnie od tego, jak ciężko pracuje, zawsze jest coś, na co nie starcza
jej czasu. Ani jej życie rodzinne, ani zawodowe nie kwitną. Czasem musi oddawać dzieci do
przedszkola, gdy nie czują się dobrze, i ma z tego powodu wyrzuty sumienia przez cały dzień. Ciągle
musi się tłumaczyć ze swoich nieobecności w pracy, a jej współpracownicy traktują ją jak kobietę
upadłą. Czasem jest to subtelne — na przykład w pokoju zapada nagła cisza, gdy do niego wchodzi
— jednak niektórzy mówią jej wprost, że nie radzi sobie z godzeniem pracy i opieki nad dziećmi i
może powinna się zastanowić nad poszukaniem innego zajęcia. Wszystko to kumuluje się i prowadzi
do sytuacji, w której najbardziej niewinna uwaga potrafi zepsuć jej nastrój. Pewnego dnia przyszła
kwadrans spóźniona na zebranie, które jeszcze się tak naprawdę nie zaczęło. Gdy wchodziła do
pokoju, jej szef podniósł głowę i powiedział: "Miło, że do nas dołączyłaś". Ta kąśliwa uwaga
zepsuła jej cały dzień. Czyż to nie smutne?

Ludzie osądzają wszystko — zwłaszcza innych ludzi. Ich wygląd, uczesanie, sposób prowadzenia
samochodu, to, jak gotują, jak mówią, jaka jest ich kondycja finansowa, zawód, a nawet umiejętności
rodzicielskie. Dokonujemy osądów automatycznie, a czasami wypowiadamy na głos to, co akurat nam
przyjdzie do głowy. Niektórzy ludzie są po prostu wredni i zadręczają swoją rodzinę i przyjaciół
ledwo zawoalowanymi przytykami do ich wad. Inni mają dobre chęci, jednak bywają bezmyślni i
wygłaszają w założeniu niewinne komentarze na temat tego, ile ktoś zarabia, jak miewa się jego
małżeństwo, ile waży i jak jest uczesany.

Istnieją jednak pewne zasady. Częścią dorastania jest nauczenie się, co można mówić innym, a czego
nie należy, co jest grzeczne, a co nieuprzejme. Co dziwne, w pracy te zasady wydają się nie
obowiązywać. Mamy jakieś dziwne przyzwolenie na to, by być w niej dla siebie wrednymi.
Oceniamy nawyki współpracowników oraz to, jak godzą życie osobiste z zawodowym i jak ich
wybory życiowe wpływają na ich pracę. A w szczególności oceniamy to, jak ludzie wykorzystują
swój czas.

Mówimy:

"Znowu zjawiasz się o 11? Chciałbym mieć takie godziny pracy jak ty!"

"Znowu urlop? Ile masz dni urlopu? Ja nie brałem wolnego od pięciu lat!"

"Jakim cudem Janek dostał awans? Nigdy go nie ma w biurze!"

"Szkoda, że nie palę. Wtedy mógłbym co chwilę wychodzić na fajkę i nie musiałbym
pracować".

Nazywamy tego rodzaju uwagi Szlamem. Szlam to negatywny komentarz, który w sposób naturalny
pojawia się w pracy i jest oparty na przestarzałych założeniach dotyczących jej oraz czasu.

Omówimy to dokładniej w kolejnym rozdziale. Teraz wystarczy, jeśli powiemy, że Szlam pełni w
pracy bardzo ważną funkcję. Gdy oceniamy ludzi — obrzucamy ich Szlamem — wyrażamy nasze
przestarzałe opinie na temat czasu i tego, jak powinna wyglądać praca i jak się ją wykonuje.
Osądzamy, by wskazać, że ktoś jest inny. Podkreślamy w ten sposób, że nawet jeśli czyjeś
przewinienie jest drobne, to stanowi przekroczenie zasad, by samemu wypaść lepiej, by pokazać
innym (i sobie), że pracujemy najciężej i z największym poświęceniem. Osądzanie ma przede
wszystkim wzmocnić niepisane przekonania na temat pracy. To błędne koło.

Czas to nieodpowiednia miara.

Nasze przekonania na temat pracy nadają czasowi większe znaczenie, niż powinien mieć.

Opierając się na tych przekonaniach, ludzie oceniają (i obrzucają Szlamem) innych, co

wzmacnia status quo.

Gdy spojrzysz na pracę z takiej perspektywy, to nawet pozornie niewinne komentarze zaczną nabierać
głębszego znaczenia.

"10 rano, a ty dopiero przyszedłeś?"

Osoba, która wypowiada powyższe zdanie, wierzy, że praca może być wykonywana jedynie od 8 do
16, i to w odpowiedniej fizycznej przestrzeni. Mówi Ci, że powinieneś zacząć przychodzić
punktualnie albo zostaniesz zaszufladkowany jako zły pracownik.

"Nie dziwię się, że Bogdan dostał awans. W końcu siedzi w pracy całymi dniami!"

Ktoś, kto wypowiada takie zdanie, nie tylko wierzy, że jeśli nie ma Cię w biurze, to nie możesz
pracować, ale też że jeśli nie jesteś widziany podczas "pracy", to nigdy nie zostaniesz doceniony.
Takie osoby umacniają przekonanie, że ludzie, którzy pracują najdłużej, muszą wykonywać najwięcej
pracy.

"Renata znowu siedzi w pokoju do karmienia. Szkoda, że nie mam dzieci — wtedy nie musiałabym
pracować".

Tłumaczenie: ludzie, którzy mają dzieci, nie są postrzegani jako dyspozycyjni, a przez to jako
prawdziwie oddani pracy. Często pracują w niepełnym wymiarze godzin, co oznacza, że nie mogą
wnosić do pracy tak wiele. Osoba, która tak mówi, wysyła Ci ostrzeżenie, że jeśli poważnie myślisz
o karierze, to posiadanie dzieci może być niewskazane.

Gdy zaczniesz dostrzegać, co kryje się pod tego typu komentarzami (lub przyłapiesz się na tym, że
sam je wygłaszasz), uświadomisz sobie, że praca jest czymś chorym. To, jak postrzegamy czas i co
sądzimy na temat tego, jak należy pracować, naprawdę nas krępuje. Gdy wzajemnie osądzamy się na
tej podstawie, podtrzymujemy system, który tak naprawdę nie pozwala nam się skupić na tym, co
naprawdę ważne (wynikach), i zamiast tego koncentruje naszą energię na tym, co nie jest istotne
(czasie i miejscu). Czujemy się winni i niekompetentni (albo sprawiamy, że inni się tak czują) i
snujemy się po biurze, byle tylko wyrobić odpowiednią liczbę godzin, albo staramy się obejść
system, który wydaje się być zaprojektowany tak, by opóźniał i utrudniał wszelkie osiągnięcia.

Następnym razem, gdy będziesz w pracy, zwróć uwagę na Szlam. Gdy ludzie zaczną plotkować lub
narzekać na kogoś ze współpracowników, poszukaj niewypowiedzianych założeń na temat tej osoby.
Usłyszysz dużo dziwnych rzeczy dotyczących czasu i miejsca. Usłyszysz mnóstwo rzeczy, które nie
mają nic wspólnego z tym, czy dana osoba w ogóle wykonuje swoją pracę, czy nie, lecz raczej z tym,
jak się zachowuje w pracy. Możesz też dokopać się do tego, co w ostatecznym rozrachunku kryje się
za każdym Szlamem: braku poczucia kontroli u ludzi. W każdym z tych twierdzeń tkwi przyznanie się
do tego. Nie mam kontroli nad tym chorym systemem, więc muszę osądzać ludzi na podstawie zasad,
o których intuicyjnie wiem, że są błędne.

Jeśli ta gra ma na celu upewnienie się, że spędzasz czas w biurze, to oczywiście, że będziesz osądzać
kogoś, kogo w biurze nie ma. Jeśli nie masz kontroli nad tym, kiedy i jak pracujesz, to oczywiście, że
będziesz zazdrościł i miał pretensje do kogoś, kto wydaje się wolny. Jeśli gra nie jest fair, ale nie
jesteś w stanie zmienić jej zasad, to możesz jedynie cierpieć w milczeniu lub odgrywać się na innych.

Jeśli Szlam to śpiewka ludzi pozbawionych kontroli, to z punktu widzenia zarządu jest to zarazem
świetny sposób wywierania nacisku. Wróćmy do Heleny. Jeśli nie stawiasz się w pracy punktualnie o
8, to znaczy, że nie pracujesz dobrze. W jakiś sposób na przestrzeni kwadransa czy półgodziny
Helena zmienia się z dobrego pracownika (zawsze w pracy punktualnie o 8!) w kiepskiego ("Miło, że
do nas dołączyłaś"). Korzystając tylko ze wskazówek zegara, szef jest w stanie trzymać Helenę w
garści.

Pozornie niewinne komentarze mówią nam wszystko o tym, co się ceni w miejscu pracy. Bardziej
przejmujemy się czasem, pozorami ciężkiej pracy i obecnością w biurze niż rzeczywiście
wykonywaną pracą. Bardziej przejmujemy się kontrolowaniem ludzi niż tym, by pozwolić im odnieść
sukces. Wolimy porządek niż osiągnięcie doskonałości.

Dlatego możesz zmieniać pracę choćby co roku i wciąż napotykać te same problemy. Dlatego
podekscytowanie, które odczuwasz na rozmowie kwalifikacyjnej, szybko zmienia się w
rozczarowanie, gdy już dowiesz się, jak naprawdę mają się sprawy w Twojej nowej pracy. Dlatego
praca, nawet w "młodych" czy "postępowych" firmach, jest do kitu. Nie chodzi o Twoje miejsce
pracy — to samo dzieje się wszędzie. Nie chodzi o złego szefa czy politykę firmy dotyczącą przerw.
Chodzi o samą naturę tego, jak pracujemy.

Czas, ugruntowane przekonania i osądzanie to jeden sposób patrzenia na problem pracy, jednak zanim
przejdziemy do kolejnego rozdziału, chciałybyśmy zaproponować inne spojrzenie. W naszym życiu
wciąż ścierają się dwie siły: wymagania i kontrola.

Wymagania to naciski wywierane na Ciebie z jednej strony — obejmują na przykład wykonywanie

swojej pracy, troszczenie się o siebie i swój dom, utrzymywanie więzi z rodziną i przyjaciółmi. To
wymagania podstawowe. Możesz też spotykać się z wymaganiami ze strony starzejącego się lub
chorującego rodzica, pracy ochotniczej, stowarzyszeń czy drużyny sportowej, do której należysz.
Liczy się nawet potrzeba, by od czasu do czasu usiąść i poczytać książkę. Wymagania dotyczą
wszystkiego, czego potrzebujesz, by żyć swoim życiem.

Przeciwstawną siłą jest kontrola. Wyobraź sobie typową sobotę. Masz do załatwienia różne sprawy:
chcesz spędzić czas z rodziną i przyjaciółmi, pójść do kina, zjeść lunch, zapłacić rachunki i tak dalej.
Ponieważ w sobotę kontrolujesz swój czas, jesteś wolny i możesz zaspokoić te wymagania w taki
sposób, jaki uznasz za stosowny. Możesz zjeść lunch o 15:30 zamiast w tradycyjnej "porze lunchu",
bo na przykład wolisz najpierw pójść do kina. Możesz wstać godzinę wcześniej, by zapłacić
rachunki i zrobić zakupy online, aby mieć to z głowy, zanim jeszcze reszta rodziny wstanie. Zrobisz to
bez żalu, bo w ten sposób uporasz się z mniej przyjemnymi obowiązkami, by później zająć się tym,
co sprawia Ci większą przyjemność. W ostatecznym rozrachunku nie ma znaczenia, jak spędzisz ten
dzień. To Twój dzień i o ile tylko uda Ci się zrobić wszystko, co zaplanowałeś, nie musisz
odpowiadać przed nikim — jedynie przed sobą.

Gdy ludziom stawiane są duże wymagania i mają oni dużo kontroli, ich życie może być nieco
zwariowane, jednak są w stanie sobie z tym poradzić. Ustalają, co należy zrobić i kiedy.

Gdy ludzie muszą sprostać wielu wymaganiom, a mają mało kontroli, to ich życie jest zarówno
gorączkowe, jak i nieszczęśliwe. Nie są w stanie wszystkiego sobie zaplanować i ułożyć. Są
uwięzieni w systemie, który narzuca kolejne wymagania, nie dając im jednocześnie kontroli, która
pozwoli im się z nich wywiązać.

Dlatego właśnie praca jest do kitu. Spotykasz się z całym szeregiem wymagań, poczynając od
uzasadnionych, takich jak to, by rzeczywiście wykonać daną pracę, aż do nonsensownych w rodzaju
przychodzenia do pracy na określoną godzinę, wysiadywania na zebraniach, zostawania po
godzinach, udawania, że świętujesz urodziny współpracownika, i tak dalej. Wymagania związane z
pracą nie są jedynymi, które na Tobie ciążą, jednak gdy siedzisz w pracy, nie możesz się zająć tymi
pozostałymi i nie masz kontroli nad tym, kiedy i jak uda Ci się z nimi uporać. Twój czas nie należy do
Ciebie i nie pozostaje Ci nic innego, jak robić, co w Twojej mocy, i czuć się winnym, że nie udaje Ci
się niczego wykonać tak dobrze, jak byś pragnął.

Wyzwanie polega więc na tym, by zwiększyć poziom kontroli, tak byś był w stanie wywiązać się ze
swoich zobowiązań. Nie chodzi nam o to, że ludzie powinni mniej pracować. Jeśli masz pięć
projektów, to nadal będziesz tyle mieć. Zalecamy, by wszyscy, pracodawcy i pracownicy,
zrozumieli, że ludzie podlegają coraz większym wymaganiom, a ponieważ nie można tego zmienić,
należy wszystkim dać więcej kontroli, by byli w stanie temu sprostać.

Jeśli nie da się ludziom większej kontroli nad tym, jak mogą spełniać ciążące na nich wymagania w
życiu osobistym i w pracy, to nie będą w stanie dać z siebie wszystkiego w żadnej z tych dziedzin. W
związku z tym nadal będziemy żyli w świecie, w którym ludzie są zarówno nieszczęśliwi, jak i
nieproduktywni.

Na szczęście żyjemy w czasach, w których zmiana jest możliwa. Dzisiejsza technologia daje ludziom
niesamowitą kontrolę nad czasem i informacjami. W naszym życiu osobistym oznacza to, że nie
musimy czekać na otwarcie sklepu, by coś kupić. Nie musimy oglądać naszego ulubionego programu
w czasie, gdy jest emitowany, ani schodzić z Mount Everestu, by wykonać telefon.

A jednak jeśli chodzi o pracę nagle odbiera nam się te możliwości. W życiu osobistym możemy być
silni, bystrzy i elastyczni, jednak w pracy musimy być skrępowani tradycją i powolni. Wydaje się, że
technologia zmieniła tę grę — ludzie są w stanie komunikować się na wielkie odległości i prowadzić
interesy za pośrednictwem smartfonów BlackBerry 24 godziny na dobę 7 dni w tygodniu — jednak
wciąż gramy według zasad wywodzących się z epoki przemysłowej, z fabryki i hali maszyn.

Laptopy kolidują z odbijaniem karty zegarowej.

Nie jesteśmy technoewangelistami. W ROWE nie chodzi o cuda techniki. Naprawdę najnowsze
gadżety wcale nas nie obchodzą. Chodzi o możliwości, które daje nam technologia, a z których nie
korzystamy w pełni.

Większość ludzi codziennie pędzi do pracy, mimo że znacznie efektywniej byłoby pracować w domu
przynajmniej przez część dnia. Jemy przy biurku, żeby pokazać, jacy jesteśmy dyspozycyjni, podczas
gdy wystarczyłoby, gdybyśmy byli dostępni pod telefonem, jedząc kanapkę w najbliższym parku.
Karze się nas za nieobecność, mimo że mnóstwo razy jest tak, że gdy jesteśmy obecni, nie robimy nic
użytecznego.

Marnujemy mnóstwo czasu, grając według tych starych zasad w pracy, choć nasze życie osobiste
mówi nam, że istnieje lepszy sposób. Nie chodzi o to, że czas i przestrzeń nie mają już znaczenia,
jednak niewątpliwie znaczą mniej niż kiedyś. Mamy narzędzia, by sprostać wymaganiom naszego
życia. Gdybyśmy tylko potrafili zmienić nasze nastawienie!

Niestety wiedza o tym, dlaczego praca jest do kitu, do tego nie wystarczy. Jeśli pozbędziemy się
czegoś, co jest niewłaściwe, to będziemy musieli znaleźć coś na to miejsce. Ta nowa kultura pracy to
właśnie ROWE, jednak jeszcze nie jesteśmy na nią gotowi. Najpierw musimy się zająć zmianą
przestarzałych postaw. Musimy rzucić wyzwanie naszym przekonaniom i uwolnić się od osądów,
które im towarzyszą. Cały ten Szlam niepotrzebnie nas obciąża. Tymczasem jeśli ludzie nie będą się
mogli osądzać na podstawie przestarzałych przekonań na temat czasu i pracy, to nie będą mogli też
wzmacniać tych starych zasad. Jeśli uda nam się pozbyć Szlamu, praca może przestać być do kitu.
Głosy z ROWE: Kara

Kara jest projektantką, która pracuje w dziale internetowym. Jest po trzydziestce, a w Best Buy
pracuje od dziewięciu lat, w tym od trzech lat w ROWE.

Gdy mój zespół po raz pierwszy zaczął pracować w ROWE, wciąż mieliśmy w pamięci dawne
nawyki i nieustannie z tego żartowaliśmy. Badaliśmy grunt. Czy naprawdę pracowaliśmy w tym
razem jako zespół? Czy całe to ROWE było prawdziwe? Ktoś wychodził wcześniej z pracy i
zaczynaliśmy rzucać żarty na temat tego, że pewnie idzie do kina, a inni obserwowali tę wymianę
zdań. Czy ta osoba poczuje się winna i usiądzie z powrotem? A może roześmieje się i pójdzie dalej?
Jeśli ktoś nie odpisał na e-mail w ciągu trzech godzin, zaczynały się żarty na temat lenistwa. Czy ta
osoba zacznie się bronić w odpowiedzi na nie, czy roześmieje się i zapyta, czego od niej
potrzebowaliśmy?

Trwało to przez jakiś czas do dnia, w którym moja menedżerka założyła płaszcz, by wyjść do domu
zaraz po lunchu, po czym uciszyła wszystkie żarty i zarzuciła nam rzucanie Szlamem. To był koniec
żartów — uświadomiliśmy sobie, że nasza szefowa jest z nami i że ROWE dzieje się naprawdę! To
był wspaniały dzień. Skoro ona może to robić, to my też.

Mimo wszystko na początku to było frustrujące: wiedziałam, że ktoś inny jest na zakupach, podczas
gdy ja miałam mnóstwo terminowej roboty. Ale później role się odwróciły: ja byłam na zakupach, a
ta osoba miała mnóstwo pracy. Nie chciałam, by inni obrzucali mnie Szlamem, więc nie robiłam tego
w stosunku do współpracowników. Gdy ktoś opowiadał mi, że spędził całe popołudnie, ucząc syna
podkręcania piłki, mówiłam, że to wspaniałe. To był mój sposób, by pokazać mu, że oczekuję takiej
samej reakcji wtedy, gdy ja zdecyduję się skorzystać ze swojej wolności. Cały nasz zespół przyjął
taką wspierającą postawę, co jest bardzo ważne, by pozbyć się Szlamu i umożliwić sukces ROWE.

Później uświadomiłam sobie wielką różnicę pomiędzy moim zespołem (w którym nie obrzucaliśmy
się Szlamem) a zespołem, który pracował tuż za rogiem (i w którym wszyscy spędzali każdy dzień w
biurze). Przyczyną tej różnicy była nasza menedżerka. Zaufała nam. Widziała, że wciąż jesteśmy w
stanie wykonywać zadania na czas, a sama też pragnęła równowagi pomiędzy życiem prywatnym a
zawodowym, więc postanowiła skończyć ze Szlamem.

Oprócz tego, że moja przełożona w pełni popierała ROWE, nasz zespół też naprawdę pragnął, by to
się sprawdziło. Byliśmy otwarci i szczerzy, jeśli chodzi o wyzwania wiążące się z ROWE.
Prowadziliśmy częste otwarte dyskusje na naszych zebraniach. Dzięki temu szlamowe żarty nie stały
się pasywno-agresywnym sposobem na wyrażenie naszej frustracji.

Unikanie Szlamu pozwoliło mi naprawdę poczuć, że w moim życiu panuje równowaga pomiędzy
pracą a życiem osobistym. Bywają tygodnie, w których pracuję więcej niż 40 godzin, jednak teraz
zdarza się, że wyłączam komputer w południe i robię z moim czasem, co zechcę, wolna od Szlamu i
poczucia winy!
Rozdział 2.

To, co nazywamy Szlamem

W poprzednim rozdziale pisałyśmy o potrzebie zmienienia samej natury pracy, jednak czy nie istnieje
łatwiejsze rozwiązanie? Wydaje się, że ludzie uważają, iż obecny sposób pracy jest zbyt sztywny i
jednolity oraz że gdyby w miejscu pracy panowały nieco luźniejsze zasady, to problemy związane z
organizacją czasu i pracą zniknęłyby. Być może dzięki temu ludzie czuliby, że mają większą kontrolę.
Czy więc odpowiedzią nie jest danie ludziom nieco większej elastyczności? Czy telepraca lub
nienormowany czas pracy nie dałyby im tego, czego potrzebują?

Nie.

Nie chciałybyśmy odrzucać czy potępiać elastycznego czasu pracy. Nie chciałybyśmy, by ktoś, kto na
skutek manipulacji, perswazji i błagań zgodził się pracować przez cztery dni w tygodniu, poczuł się
umniejszony.

Jednak elastyczny czas pracy to nonsens.

Firmy nie są głupie. Wiedzą, że warto kusić utalentowanych pracowników nienormowanym czasem
pracy. Spróbuj znaleźć dużą firmę, która nie ma takich pracowników — to wydział wypełniony
uśmiechniętymi, zrelaksowanymi twarzami i obietnicami wolności, zrozumienia i kontroli.

Jednak gdy porówna się swoją ideę elastycznego czasu pracy z tym, jak postrzega to pojęcie firma,
zobaczy się ogromną różnicę. Nawet firmy, które mają najlepsze intencje, nie są w stanie zrealizować
swoich obietnic, ponieważ elastyczny czas pracy nie rozwiązuje zasadniczego problemu. Tak
naprawdę tradycyjne alternatywne metody pracy stanowią wręcz część problemu.

Wróćmy do Agnieszki, naszej nowej młodej pracownicy. Agnieszka dowiaduje się o możliwości
nienormowanego czasu pracy w swojej firmie. Jest podekscytowana. Skoro nie może po prostu wyjść
trochę wcześniej w piątek, to może mogłaby to sformalizować i wykorzystać politykę firmy.
Uświadamia sobie, że gdyby w piątki mogła pracować w domu, byłaby w stanie zarówno wyjechać
na weekend, jak i odpowiedzieć na potrzeby swojego zespołu.

Jednak jej menedżerka podchodzi do tego pomysłu bardzo chłodno. Po pierwsze mówi, że taki
program przeznaczony jest raczej dla osób, które mają już wyrobioną reputację w firmie. Agnieszka
zauważa, że mimo iż pracuje od niedawna, to zbiera same pochwały. Co więcej, deklaruje, że jest
skłonna omówić ewentualne problemy, jakie mogą się pojawić, i wprowadzić odpowiednie
poprawki, gdyby ten system się nie sprawdził. Jej szefowa natychmiast stwierdza, że jakiekolwiek
ustalenia niewątpliwie będą przedmiotem późniejszej uważnej obserwacji: "Nie możemy pozwolić
na to, by ludzie wychodzili i robili, co chcą", mówi. Potem dodaje, że lepiej będzie wrócić do tej
rozmowy, gdy już uporają się z obecnymi projektami. Agnieszka obstaje przy swoim, mówiąc, że jej
zdaniem jest w stanie poradzić sobie z tym już teraz, a dzięki poczcie głosowej, e-mailom i
bezpiecznemu dostępowi do sieci komputerowej firmy nie będzie różnicy, czy będzie pracowała w
domu, czy w biurze. Jej szefowa mówi jednak, że nie jest to najlepsze rozwiązanie. Ludzie już
plotkują na temat jej luźnego podejścia i być może Agnieszka powinna najpierw przysiąść fałdów
przez kilka miesięcy i udowodnić, że traktuje pracę poważnie, pracując w normalnych godzinach.
Potem będą mogły wrócić do rozmowy. "Ale muszę cię ostrzec", mówi, "To mało prawdopodobne.
Wiele osób przed tobą czeka w kolejce na tego typu przywilej. Spójrzmy prawdzie w oczy:
gdybyśmy pozwolili na to tobie, musielibyśmy pozwolić wszystkim".

Rozmowa Agnieszki z przełożoną pokazuje trzy główne problemy związane z tradycyjnymi

rozwiązaniami opartymi na elastycznym czasie pracy. Po pierwsze, jedynie nieliczni pracownicy
mają do nich dostęp i jest on uzależniony od ich stanowiska lub zasług. Elastyczny czas pracy czy
praca z domu są dostępne dla menedżerów i dyrektorów, nie dla asystentów działu administracji czy
ludzi, którzy dopiero zaczynają pracę. Takie rozwiązania są dla osób, których praca polega na
realizacji poszczególnych projektów, a nie dla szarych pracowników, na przykład call center czy
działu obsługi klienta. Tacy ludzie z pierwszej linii frontu muszą siedzieć w pracy na czterech
literach.

Przede wszystkim jednak na prawo do czterodniowego tygodnia pracy trzeba sobie zapracować.
Elastyczny rozkład dnia czy możliwość pracy z domu są nagrodą dla tych, którzy są tak dobrzy i mają
tak duże osiągnięcia, że mogą wymknąć się konwencjom i pracować po swojemu. Na takie
przywileje trzeba sobie zasłużyć, nawet jeśli mają one polegać na zamianie pięciu ośmiogodzinnych
dni pracy na cztery 10-godzinne i wykonywaniu tej samej pracy. Tylko prawdziwe gwiazdy mogą
decydować o tym, jak spędzają swój czas.

Po drugie, elastyczny czas pracy jest możliwy pod pewnymi warunkami. To przywilej, który może
zostać w każdej chwili odebrany w zależności od potrzeb firmy, nie pracownika. Czytałyśmy
broszurę pewnej dużej firmy komputerowej nagłaśniającą jej zrozumienie dla potrzeby pracowników,
by mogli pracować w bardziej elastyczny sposób — na okładce jest zdjęcie kamieni ustawionych
jeden na drugim, co ma symbolizować równowagę.

Jednak gdy uważniej wczytać się w tę broszurę, stos kamieni zaczyna wyglądać na chwiejny i
niestabilny. Pracownicy wciąż muszą przepracować określoną liczbę godzin w biurze, mogą stracić
przywilej elastycznego czasu pracy, jeśli zaistnieje taka potrzeba ze strony firmy, a to, czy dana osoba
może uczestniczyć w takim programie, jest uzależniane każdorazowo od indywidualnej oceny
pracownika i podlega okresowej ewaluacji pod kątem tego, czy zarówno potrzeby firmy, jak i tej
osoby są zaspakajane. Innymi słowy, wszystko tu jest zmienne i niestabilne.

Jednak prawdziwy problem leży w cenie, jaką trzeba zapłacić za elastyczny czas pracy. Ze względu
na to, że takie programy są z definicji czymś wyjątkowym, każdy, kto w nich uczestniczy, może budzić
zazdrość współpracowników i wątpliwości przełożonych ("Skoro ta osoba nie pracuje w normalnych
godzinach, to skąd mam wiedzieć, czy na pewno pracuje tyle, ile trzeba? Skąd wiadomo, czy w dni,
kiedy nie ma jej w pracy, w ogóle robi cokolwiek?").

Czy zdarzyło Ci się słyszeć, by ktokolwiek w biurze chwalił osiągnięcia i nastawienie osoby, która
ma nienormowany czas pracy? Czy nie częściej słyszysz wątpliwości na temat jej zaangażowania,
narzekania na to, że nie jest dyspozycyjna, czy nawet otwarte pretensje, że może robić, co chce?

Wracamy tu do tego, że "percepcja to rzeczywistość". Na całym świecie ludzie unikają elastycznego

czasu pracy, bojąc się, że to będzie koniec ich kariery. Niektórzy przełożeni mówią wprost, że taki
sposób pracy nie prowadzi do awansu. A jeśli oni okazują wsparcie, często nie robią tego
współpracownicy. Nawet jeśli pracujesz w nowoczesnej, młodej firmie albo jeśli Twój szef Cię
wpiera, to mając nienormowany czas pracy, będziesz musiał bardzo się starać, by udowodnić swoją
wartość. Ludzie czują się zobowiązani udowadniać swoje postępy, by usprawiedliwić swoją
nieobecność. ponieważ w każdej chwili stare normy mogą ich dopaść. A po co komu ten kłopot?

Przyczyną tego jest fakt, że mimo iż elastyczny czas pracy wydaje się być rozwiązaniem, które daje
ludziom kontrolę, Twoja praca nadal oceniana jest według starych zasad.

A co mówią te zasady?

Ludzie, którzy nie znajdują się w biurze, czyli nie są fizycznie dostępni przez cały czas, tak
naprawdę nie pracują.

Ludzie, którzy pracują w domu, tak naprawdę nic nie robią, ponieważ prawdziwa praca
odbywa się w biurze.

Ludzie, którzy pracują w domu, wykorzystują firmę, ponieważ oglądają telewizję albo jedzą
ciastka i lody, leżąc w hamaku i zbijając bąki.

W ostatecznym rozrachunku ludzie, którzy pracują w domu lub pracują tylko przez cztery dni
w tygodniu, nie są godni zaufania, ponieważ nie ma ich w biurze, gdzie wszyscy mogliby
widzieć, że pracują (czy też, jak już pisałyśmy, gdzie mogliby sprawiać wrażenie bardzo
zapracowanych).

Wszystko rozbija się o zaufanie. Ludzie pragną, by obdarzono ich zaufaniem, że zrobią, co do nich
należy. Chcą, by traktowano ich jak osoby dorosłe, które wykonają swoją pracę. Każdy wie, czym
jest zaufanie, tymczasem elastyczny czas pracy nie ma z nim nic wspólnego.

Ufamy ci (jednak w okresie, gdy jest najwięcej pracy, możemy prosić, byś przychodził w
piątki, tak by wszyscy byli na miejscu i wykonywali swoje zadania).

Ufamy ci (jednak sprawdzimy za sześć miesięcy, czy ten nowy układ na pewno jest korzystny
dla wszystkich).

Ufamy ci (ale nie ufamy Robertowi. Tego typu programy są tylko dla menedżerów wyższego
szczebla).
Nazywamy to Oszustwem Elastyczności. Jest to coś, co sprawia, że ludzie są nieszczęśliwi,
ponieważ jedyną rzeczą gorszą od braku zaufania jest brak zaufania udający zaufanie. To męczące i
demoralizujące dla pracowników, którzy muszą wysłuchiwać, że zarząd im ufa, podczas gdy
zachowuje się, jakby było wręcz przeciwnie. Nic nie sprawia, że czujesz się bardziej pozbawiony
kontroli, niż to, gdy daje Ci się jej iluzję, pod którą kryją się tylko kolejne żądania. Zamiast
sprawiać, że praca przestanie być do kitu, elastyczny czas pracy wzmacnia istniejący stan rzeczy. Tak
naprawdę potrafi sprawić, że życie jest jeszcze bardziej do kitu.

Wróćmy do Agnieszki. Powiedzmy, że w jakiś sposób udało się jej rozwiać wątpliwości szefowej i
obejść tajne warunki, by móc mieć nienormowany czas pracy. Jak teraz wygląda jej życie? Z jednej
strony jest teraz bardziej świadoma swojego czasu i tego, że nieraz musi się pokazać, by ludzie
wiedzieli, że pracuje. Zamiast wolności i elastyczności dostała kolejną porcję problemów w pracy.
Wysłuchuje od zespołu i menedżerów uwag w rodzaju:

"Nie możesz brać udziału w podejmowaniu decyzji dotyczących tego projektu. Jest on
niezwykle istotny, a ponieważ nie ma cię tu przez cały czas, nie możemy ryzykować jakiegoś
zaniedbania".

"Szkoda, że nie jesteś w biurze codziennie. Czasami wydaje się, że musimy pracować ciężej,
by to nadrobić".

"W niektóre piątki dobrze byłoby móc po prostu zatrzymać się koło twojego boksu i zadać ci
jakieś szybkie pytanie".

Nikt nie może Agnieszce zarzucić nic konkretnego. Wykonuje swoją pracę, dostarcza produkty
cząstkowe, jest dostępna pod telefonem i e-mailem i niczego nie zaniedbuje.

A jednak nie ma czegoś takiego jak naprawdę wolny dzień. Nikt nie docenia pracy, którą wykonuje w
piątki, i mimo że udaje jej się robić, co do niej należy, czuje mieszaninę napięcia i poczucia winy, że
nie siedzi wtedy w biurze. Wie, że ludzie obgadują ją za plecami, i co gorsza zinternalizowała te
komentarze. Mimo że wydają się one wynikać bardziej z zazdrości niż z rzeczywistego
niezadowolenia z jej pracy, Agnieszka wyobraża sobie rozmowy, w których odpiera te ataki i broni
się. Bardzo się stara mieć dużo pomysłów, tak by gdy ktoś rzuci sarkastyczną uwagę "O, jesteś tu
dzisiaj!", mieć przygotowaną ripostę w postaci rzeczowej uwagi lub dobrej koncepcji. Najgorsze jest
to, że sama zaczyna kwestionować swoje kompetencje. Mimo że wszystkie negatywne uczucia są
związane z nastawieniem do czasu i starymi przekonaniami na temat tego, jak wykonuje się pracę,
Agnieszka myli je z rzeczywistym wykonywaniem obowiązków. Kładzie się to cieniem na całym jej
życiu.

Innymi słowy, tonie w Szlamie.

Rodzaj zarzutów, z którymi Agnieszka spotkała się ze strony przełożonej, ma swoje źródło w
problemach, które zaczęły się pojawiać także wtedy, gdy wprowadzono Program Alternatywnej
Pracy. Mimo że PAP nie był tak naprawdę ROWE, władza, jaką dał pracownikom w zakresie
wybierania swoich godzin pracy, zmieniała wszystko. Dla 320 osób biorących udział w programie
pilotażowym odnotowano obniżony poziom stresu, większe zaangażowanie i wyższą produktywność.
Ogólnie rzecz biorąc, ludzie ci byli szczęśliwsi niż wcześniej.

Przynajmniej dopóki nie musieli kontaktować się z ludźmi w firmie, którzy nie uczestniczyli w
programie. Gdy kontaktowali się wyłącznie z innymi osobami z programu, wszystko było dobrze —
potrafili się przystosować do tego nowego systemu pracy. Ich menedżerowie ich wspierali. Jednak
gdy tylko wychodzili na zewnątrz spod bezpiecznego klosza PAP, wszystkie te dobre uczucia pękały
niczym bańka mydlana, ponieważ pozostali pracownicy nie tylko ich nie wspierali, lecz nawet
krytykowali:

"W jaki sposób możesz wspierać proces sprzedaży, skoro nigdy cię tu nie ma?"

"A, masz elastyczny czas pracy. Czy w ogóle robisz cokolwiek?"

"PAP brzmi nieźle, ale w ten sposób nigdy nie dostaniesz awansu, bo nie ma cię w biurze".

Podobnie jak ma to miejsce w przypadku innych programów elastycznego czasu pracy, PAP stał się
gigantyczną maszyną do generowania osądów. Jednak różnica polegała na tym, że tym razem byłyśmy
tego świadome. Wiedziałyśmy od samego początku, że aby idea dania ludziom większej kontroli
mogła zadziałać, musi zostać przyjęta przez całą firmę.

Gdy PAP miał się ku końcowi, Jodi została zaangażowana, by jako osoba odpowiedzialna za
wprowadzenie zmian razem z Cali wyniosła ten pomysł na nowy poziom. Jodi pracowała wcześniej
w zespole sojuszy strategicznych, którego zadaniem było rozwijanie programów partnerskich z
innymi firmami. Jej rola polegała na opracowywaniu procedur umożliwiających ominięcie
kulturowych różnic pomiędzy naszą firmą a jej partnerami. W związku z tym Jodi doskonale
rozumiała, że kultura firmy ma gigantyczne znaczenie w procesie wprowadzania rzeczywistych zmian.
Próba nakłonienia ludzi, by zmienili swoje zachowanie, bez odwoływania się do kultury firmy, z
której ono wynikało, była z góry skazana na porażkę. Niepisane zasady zawsze triumfowały nad
jawnymi, spisanymi regułami.

Wydaje się, że są one nieistotne, jednak jak wykazałyśmy w ostatnim rozdziale, kultura firmy nie musi
być czymś, co znajduje się na pierwszym planie, by wywierać wpływ na ludzi. Gdy zaczęłyśmy
dyskutować o tym, jak PAP mógłby się stać czymś więcej, zrozumiałyśmy, że kluczem do wszystkiego
jest Szlam. Dopóki będzie istniał Szlam, praca będzie od kitu. Jeśli jednak zdołamy rzucić wyzwanie
naszym tradycyjnym przekonaniom na temat czasu i tego, jak wykonuje się pracę — jeśli uda się
usunąć Szlam — będziemy mogli wypracować nowe podejście do tych zagadnień.

Pozbycie się Szlamu nie zawsze jest łatwe i wciąż jest to celem (a czasami wyzwaniem) dla osób i
firm żyjących w ROWE. Jednak skończenie ze Szlamem zmienia wszystko.

Czym więc dokładnie jest Szlam?

Jak zaczęłyśmy wyjaśniać w rozdziale 1., definiujemy Szlam jako każdy negatywny komentarz
służący wzmocnieniu starych przekonań na temat tego, jak wykonuje się pracę. Innym sposobem
spojrzenia na Szlam jest traktowanie go jako kodeksu istniejącego stanu rzeczy. Gdy nie możemy
otwarcie mówić tego, co chcemy, zaczynamy owijać to w bawełnę.

Ktoś mówi: "11, a ty właśnie przychodzisz?", ponieważ nie może powiedzieć: "To nie fair! Ja byłem
tu o 8 tak samo jak wszyscy".

Ktoś mówi: "Znowu urlop? Ile dni urlopu masz? Ja nie byłem na wakacjach od pięciu lat!",
ponieważ nie może powiedzieć: "Obijasz się. Tylko ludzie, którzy poświęcają swój czas, są
naprawdę oddani swojej pracy".

Ktoś mówi: "Nie wierzę, że Tobiasz dostał ten awans. Nigdy go nie ma!", ponieważ nie może
powiedzieć: "Nie rozumiem. Ja codziennie gaszę światła w biurze, dlaczego więc pomija się mnie
przy awansie?".

Jedną z rzeczy, które sprawiają, że Szlam jest tak niebezpieczny, jest to, że nie wydaje się niczym
ważnym. Co z tego, że od czasu do czasu ludzie żartują sobie ze współpracowników, którzy spóźniają
się lub nie przychodzą na zebranie? Kogo to obchodzi, że czyjeś uczucia zostają zranione? Praca nie
ma na celu budowania wysokiej samooceny i dobrego samopoczucia, prawda? Dlatego nazywa się
pracą.

Być może, ale przyjrzyjmy się temu bliżej. W 2003 roku, gdy zaczęłyśmy wprowadzać ROWE w
firmie na większą skalę, nie miałyśmy jeszcze tak zaawansowanej terminologii czy metod nauczania.
Nie nazwałyśmy jeszcze Szlamu i nie wyartykułowałyśmy w pełni naszych poglądów na temat czasu,
wiary i osądzania. Miałyśmy mało środków, nie posiadałyśmy żadnego podręcznika, ale
wiedziałyśmy, że musimy się skupić na kulturze firmy.

Dzisiaj sesja na temat Szlamu trwa półtorej godziny i omawiamy podczas niej wszystkie typy Szlamu,
o których przeczytasz poniżej. Gdy zaczynałyśmy, takie sesje trwały tylko pół godziny, a zamiast
nadać tym spotkaniom jakiś porządek, zachęcałyśmy ludzi do opowiedzenia nam o osądach, z którymi
spotykali się w pracy i które wygłaszali o innych (spróbuj to zrobić w gronie przyjaciół).

Jedna grupa, której nigdy nie zapomnimy, potrafiła przytoczyć ponad sto przykładów Szlamu w ciągu
20 minut. Ktoś poruszył temat pracujących matek i natychmiast dołączyło się pięć osób, które
przytaczały osądy na ich temat. Potem przyszła kolej na nowicjuszy, starszych pracowników, palaczy,
tych, którzy pracują w domu, tych, którzy nigdy nie pojawiają się na zebraniach… To było niczym
obserwowanie koncertu jazzowego, na którym muzycy kolejno grają solówki. A co najbardziej
niezwykłe, pod koniec tego spotkania żadna z zebranych w pokoju osób nie mogła powiedzieć, że
tego rodzaju osądy wydawane w pracy:

1. Są usprawiedliwione.
2. Przyczyniają się do zwiększenia zysków.
3. Pozwalają osiągnąć cokolwiek poza tym, że odciągają ludzi od
wykonywania obowiązków.
Ta sesja była przełomowa, jeśli chodzi o rozwój idei ROWE, ponieważ zaczęłyśmy zauważać pewne
powracające motywy. Różne rodzaje Szlamu można przyporządkować do poszczególnych wiaderek.
Czasami ludzie przygotowywali się na Szlam, który mógł się pojawić lub nie (Szlam Spodziewany).
Przy innych okazjach potrafili odegrać skomplikowany spektakl, by wyjaśnić, dlaczego spóźnili się
do pracy, i obiecać, że tego dnia będą pracować wyjątkowo ciężko (Szlam Usprawiedliwiający).
Były też chwile wymagające dokonywania trudnych wyborów, gdy dwoje ludzi lub grupa osób
obmawiała kogoś, kogo tam nie było (Szlam Pokątny lub Spisek Szlamowy).

Na samym początku po prostu prosiłyśmy ludzi, by przestali się nawzajem oceniać. Radziłyśmy, by
postawili w pokoju socjalnym słoik, do którego każdy, kto wygłosi Szlam, będzie musiał wrzucić
ćwierćdolarówkę. Jednak teraz widzimy, że z różnymi rodzajami Szlamu należy sobie radzić w różny
sposób.

Zanim do tego przejdziemy, musimy jednak szerzej omówić te rodzaje, ponieważ istnieją pomiędzy
nimi subtelne, lecz istotne różnice.

Szlam Spodziewany to umysłowe przygotowanie, przez które przechodzimy, gdy spodziewamy się
usłyszeć tego typu uwagi. Powiedzmy, że jesteś zdolnym, wykwalifikowanym pracownikiem i nie ma
ryzyka, że lada moment stracisz pracę. Spóźniasz się 15 minut do pracy. Czy po prostu przechodzisz
nad tym do porządku dziennego i nie zaprzątasz sobie tym dalej głowy, czy też zaczynasz wymyślać
usprawiedliwienia swojego spóźnienia? Jeśli jesteś taki jak większość ludzi — nawet w firmach
nastawionych na wyniki — to zapewne wypróbowujesz w głowie różne wymówki. Spodziewasz się
krytycznych uwag i może denerwujesz się negatywną reakcją szefa lub współpracowników. Nawet
jeśli Szlam, który na Ciebie spływa, pozbawiony jest złych intencji i jest stosunkowo łagodny, i tak
odbierasz go jako policzek.

Tak więc z jednej strony Szlam może być czymś drobnym — przytykiem, żartem. Z drugiej strony
jednak jest to coś potężnego. Jeśli rani to czyjeś uczucia choćby trochę, to jest to negatywne i
niepożądane. Szlam Spodziewany to strata czasu i energii, dwóch rzeczy, których zarówno w
biznesie, jak i w życiu nigdy nie mamy za dużo.

W powyższym przykładzie wysoko wykwalifikowany i zdolny pracownik traci czas i energię na co?
Aby wytłumaczyć się z marnych 15 minut? Czy gdyby była to godzina, miałoby to jakiekolwiek
znaczenie? Nawet jeśli Twoja praca jest ważna, to niewielu z nas jest kardiochirurgami. Pacjent nie
umrze na stole, jeśli zjawimy się w pracy nie o 8, lecz o 8:30.

Najgorszą częścią Szlamu Spodziewanego jest to, że wzmacnia on stare, nic niewarte zasady.
Umożliwia istnienie kultury strachu, która sprawia, że wolisz zadzwonić i powiedzieć, że jesteś
chory i nie przyjdziesz do pracy, byle tylko nie słuchać negatywnych uwag na temat swojego
spóźnienia. To przez nią jesteś przestraszony i zdenerwowany, bo zasiedziałeś się na lunchu, i
wiecznie czujesz się jak dziecko, które wkurzyło rodziców, ale samo nie wie czym.

Każda sekunda, którą spędzasz na oczekiwaniu na Szlam, każda sekunda, którą poświęcasz na
wymyślanie usprawiedliwień nieistotnego spóźnienia lub nieobecności na nieważnym spotkaniu,
wzmacnia tylko tę kulturę strachu. Najgorsze w tym wszystkim jest to, że sami to sobie robimy. Tak
bardzo zinternalizowaliśmy te zasady i oczekiwania, że sami siebie karzemy za spóźnienie, nawet
jeśli nikt inny nie mówi na ten temat ani słowa. Gdy wślizgujemy się do biura pół godziny później i
nikt nic nie mówi, co czujemy? Ulgę! Tak jakby coś uszło nam na sucho. A co niby takiego? Trochę
czasu, który tak naprawdę nie powinien należeć do nikogo innego, tylko do nas.

Skoro więc Szlam dotyka nas osobiście w większym stopniu, niż sobie uświadamiamy, jak jeszcze
wpływa na nasze życie? Szlam Spodziewany jest czymś niepotrzebnym, jednak to dopiero początek
marnowania naszego czasu, czasu innych osób i naszej firmy. Teraz wchodzimy w świat Szlamu
Usprawiedliwiającego.

Powiedzmy, że przychodzisz do pracy o kwadrans spóźniony i słyszysz szlamową uwagę: "O,

popatrzcie tylko, kto się tu zjawił!". Ze względu na zasady i na to, że jesteś osądzany na podstawie
czasu i tego, jak powinna wyglądać praca, nie możesz po prostu powiedzieć: "Jestem tu teraz i
wykonuję świetnie swoją robotę, więc o co chodzi?". Zamiast tego musisz wymyślić jakieś
usprawiedliwienie oparte na czasie. Utknąłeś w korku, był wypadek, dziecko źle się czuło, przyszedł
facet od liczników i musiałeś go wpuścić i tak dalej, ple, ple, ple.

Kogo to w ogóle obchodzi? Podczas całej tej wymiany zdań Ty i Twój rozmówca znajdujecie się w
pracy, lecz zajmujecie się nie wypełnianiem obowiązków, lecz czym? Rozmową, która prowadzi do
czego? Gdy ktoś mówi: "Patrzcie, kto się tu zjawił?", marnuje czas na osądzanie Cię i obrzucanie
Szlamem, a następnie Ty marnujesz czas, tłumacząc się. Zapewne powiesz jakieś niewinne kłamstwo,
ponieważ powody, dla których się spóźniamy, są zwykle tak nieistotne, że nie wydają się dostateczne,
by usprawiedliwić nasze przewinienie.

Potem jeszcze marnujesz trochę więcej czasu na to, by otrząsnąć się po tej wymianie zdań, przegryźć
ją w sobie i wreszcie zasiąść do biurka, by zacząć pracę. Powiedzmy, że nie jesteś takim doskonałym
pracownikiem, by w ogóle nie musieć się martwić o swoją posadę. Powiedzmy, że jesteś nowy albo
chodzą plotki, że w Twoim dziale będą zwolnienia. Jak w takim wypadku będzie wyglądał Twój
poranek? Jeśli jesteś taki jak inni ludzie, to zapewne będziesz się zamartwiał swoim spóźnieniem.
Możesz spędzić resztę dnia, przejmując się jego konsekwencjami, przez co nie będziesz skupiony na
swoim zadaniu. Możesz przychodzić do pracy wcześniej i wychodzić później przez kolejne dwa lub
trzy dni i martwić się jeszcze tym, czy inni zauważą, że starasz się nadrobić ten czas.

Cały ten wydatek czasu i energii nie ma nic wspólnego z myśleniem o celach, jakie dana firma
próbuje osiągnąć.

Cała ta energia i czas służą jedynie wzmocnieniu status quo.

Całe to marnotrawstwo czasu i energii ma miejsce z powodu paru marnych minut spóźnienia.

Nie trzeba dużo Szlamu, by miał on negatywny wpływ na Twój nastrój i dzień. Jeśli weźmiemy jakąś
firmę, która ma problemy, lub wydział czy grupę ludzi, która ma trudności z danym projektem, albo
taką, która jest kiepsko zarządzana czy też działa na wyjątkowo trudnym rynku, to kultura Szlamu
może się w niej rozrosnąć niczym trujące algi. Im bardziej dana firma wpisuje się w stare
nastawienie dotyczące czasu i przekonań na temat pracy, tym bardziej wybujały może stać się w niej
Szlam. Może się on wręcz stać integralną częścią relacji międzyludzkich.

Nazywamy to Szlamem Pokątnym lub Spiskiem Szlamowym, jeśli angażuje się w to więcej ludzi. To
ten rodzaj biurowych ploteczek, których wszyscy byliśmy świadkami lub w których braliśmy udział.
Można je usłyszeć zawsze, gdy ludzie się zbierają w biurze i rozmowa schodzi na temat niezwiązany
z aktualnym zadaniem (lub z wczorajszym odcinkiem serialu w TV). Natychmiast pojawiają się noże
rzucane w plecy tych, których nie ma w pomieszczeniu. Słowa Kary na temat tego, jak inni
pracownicy postrzegali jej wydział w czasie PAP, to nie była paranoja. W każdej firmie jest taka
osoba, zespół lub wydział, o których inni plotkują.

"Pracownicy działu IT ciągle się obijają. Powinni spróbować trochę popracować, zamiast
bawić się na komputerze przez cały czas".

"Palacze wiecznie mają przerwę na papierosa. Chyba też zacznę palić. Może dostanę raka
płuc, ale przynajmniej nie będę się musiał przemęczać".

"Rysiek nie młodnieje. Powinien już przejść na emeryturę i zrobić miejsce komuś, kto ma
mniej niż sto lat".

Spojrzyj tylko na te komentarze i zastanów się, co się pod nimi kryje. Pierwszy z nich zakłada, że
praca, która polega na kontaktach z klientami, to nie jest prawdziwa praca. Drugi mówi, że liczy się
czas spędzony na krześle, a nie pomysły. Trzeci, że starsi ludzie nie mogą być efektywni. Jednak
każdy z tych komentarzy ma również inną funkcję. Na swój chory, pokręcony sposób Szlam jednoczy
ludzi. To niczym więzi plemienne. Ty należysz do naszego plemienia, a osoba, której tu nie ma, nie.
Gdy tworzysz Spisek Szlamowy, tak naprawdę mówisz: "My gramy według zasad. Jesteśmy dobrymi
pracownikami. Ci, których tu nie ma, są kiepskimi pracownikami".

Gdy zajmujemy się obrzucaniem Szlamem w grupie, to tworzymy też maskę, która zakrywa nasze
niedoskonałości. Nie musisz odpowiadać za osiągane wyniki, o ile tylko odbijasz kartę zegarową na
czas. Nie musisz być kompetentny, jeśli potrafisz sprawić, że ktoś inny wygląda na niekompetentnego.
Nie musisz mieć pomysłów, jeśli potrafisz sprawić, że ktoś inny wychodzi na głupca.

Każdy Spisek Szlamowy wzmacnia te złe postawy. Możesz przez chwilę poczuć się od kogoś lepszy,
potępiając jego złe nawyki pracownicze, jednak w rzeczywistości nic tym nie zyskujesz, a wręcz
umacniasz ściany swojego więzienia. Pomyśl sobie, że ponieważ krytykujesz kogoś za 15 minut
spóźnienia, pewnego dnia sam się spóźnisz i ze Szlamującego staniesz się Szlamowanym.

Szlam, nawet w niewielkich ilościach, hamuje nas. Mogłybyśmy przytoczyć tu całą listę powodów,
dla których takie zachowanie szkodzi firmom: zmniejsza zaangażowanie, obniża motywację,
spowalnia rozwój organizacji, jednak tak naprawdę wszystko to sprowadza się do jednego.

Jeśli obrzucasz kogoś Szlamem albo stajesz się ofiarą szlamowania lub też spodziewasz się szlamu,
to nie wnosisz niczego do swojej firmy ani do swojego życia.

Gdy pozwalamy sobie na Szlam, akceptujemy i wzmacniamy środowisko pracy, które bardziej ceni
czas i pozory pracy niż rzeczywiste osiągnięcia. Gdybyś był osądzany i wynagradzany na podstawie
tego, co naprawdę wnosisz do swojej firmy, czas i miejsce nie miałyby znaczenia. Mógłbyś być tym
facetem, o którym pisałyśmy w poprzednim rozdziale, a który negocjował wielomilionowy kontrakt
w slipkach. Jednak dopóki istnieje Szlam, musisz się czuć winny, ilekroć nie jesteś w biurze, gdzie
"naprawdę się pracuje".

Dopóki będzie istniał Szlam, nigdy nie będziesz wolny.

Musimy zlikwidować Szlam.

Gdy już uświadomisz sobie istnienie Szlamu, zaczniesz go dostrzegać wszędzie. Może temu
towarzyszyć uczucie wyzwolenia, tak jakbyś wreszcie poznał nazwę czegoś, o czym wiedziałeś przez
całe życie, a czego nie potrafiłeś określić. Z drugiej strony wszechobecność Szlamu może sprawić, że
poczujesz się okropnie. A Szlam naprawdę jest wszędzie. Zobaczysz go w domu, w pracy, w
towarzystwie przyjaciół. Staniesz się wyczulony na wszystkie dziwne i niesprawiedliwe sposoby, w
jakie oceniamy innych.

Częściowo jest to ludzka natura. Pewnej części Szlamu nigdy się nie pozbędziemy i jeśli chodzi o
Szlam rodzinny czy polityczny, być może nie istnieje żadne rozwiązanie.

Jednak praca to zupełnie co innego, częściowo ze względu na oczekiwanie profesjonalizmu. W pracy

powinniśmy być neutralni, obiektywni, spokojni i sprawiedliwi. To oczekiwanie to jedna z
nielicznych norm dotyczących pracy, które naprawdę są korzystne. Teraz trzeba sprawić, by ta norma
stała się czymś więcej niż pustym hasłem. A to wymaga usunięcia Szlamu.

Gdy ludzie przechodzą z tradycyjnego środowiska pracy do ROWE, nazywamy to migracją. Zaczyna
się to od spotkania zespołu, podczas którego omawiamy idee czasu, przekonania na temat pracy i
osądzanie. Dajemy ludziom język, dzięki któremu mogą wyrazić to, dlaczego praca jest do kitu.
Wprowadzamy pojęcie Szlamu.

Przyczyny tego są proste. Gdyby nie istniał Szlam, to znacznie trudniej byłoby wzmacniać istniejący
stan rzeczy, a może nawet byłoby to niemożliwe. Jeśli odbiera się ludziom możliwość osądzania
siebie i innych na podstawie czasu, to trudniej jest wykorzystać go jako miarę zaangażowania i
wyników w pracy. Jeśli zabiera się możliwość osądzania na podstawie przekonań na temat tego, jak
wygląda praca, to trudniej jest traktować te normy jako miarę dobrej pracy. Pozbycie się Szlamu jest
więc pierwszym i najważniejszym krokiem do stworzenia ROWE — środowiska pracy, w którym
liczą się wyniki.

Może się to wydawać ogromnym zadaniem. Szlam jest uniwersalny, przesącza się wszędzie i od
czasu do czasu bywa nawet zabawny. W jaki sposób można go usunąć ze środowiska pracy?

Pierwszą rzeczą, którą ludzie muszą zrobić, jest powstrzymanie się od obrzucania innych Szlamem.
Jest to po prostu kwestia uświadomienia sobie tego, jak oceniamy ludzi w miejscu pracy. Każdy z nas
jest inny. Jedni bardziej przejmują się tym, jak powinna wyglądać praca, inni pilnują zegara. Musisz
wejrzeć w siebie, by zobaczyć, w jaki sposób podtrzymujesz istniejący stan rzeczy. Czy nieustannie
spoglądasz na zegar? Czy po cichu notujesz, ile czasu inni spędzają w pracy? A może podczas
zebrania zakładasz, że ludzie, którzy się nie odzywają i słuchają, nie wnoszą niczego (lub odwrotnie:
czasem uznajemy, że nadmiernie gadatliwe osoby wykorzystują paplaninę do ukrycia faktu, że nie
mają nic konkretnego do dodania).

Gdy już uświadomisz sobie swoje uprzedzenia, spróbuj spojrzeć na ludzi w inny sposób. Nie
mówimy tu, że musisz być miły dla wszystkich ani że musisz się stać lepszym człowiekiem. Mówimy,
że powinieneś się zachowywać, jakbyś był lepszym człowiekiem. Jeśli masz oceniać ludzi, to na
podstawie tego, co robią, i tego, czy są w stanie osiągać swoje cele. Zapomnij o kryterium czasu i
miejsca. Wciąż możesz uznać kogoś za niekompetentnego, ale na podstawie słusznych przesłanek.
Ograniczenie ilości wypowiadanego Szlamu jest naprawdę osiągalne. Musisz jedynie cały czas
zadawać sobie pytanie, co trzeba zrobić. Czy dana osoba (albo ja) robi to, czy nie? Wszystko inne —
to, kiedy przychodzi, ile czasu spędza przy biurku, jak długo trwa jej lunch — nie jest Twoim
problemem. Uważamy, że jeśli zaczniesz tak postępować, będzie to wyzwalające.

Pamiętasz, że zachęcałyśmy pracowników do wrzucania pieniędzy do słoika za każde użycie Szlamu?

Zabawne jest to, że słoiki te pozostawały puste. Gdy już udało nam się zidentyfikować Szlam i gdy
ludzie wiedzieli, o co toczy się gra (że będą mogli mieć więcej wolności i kontroli nad swoim
czasem), nikt nie chciał więcej szlamować. Wszyscy myśleli: "Nawet jeśli to tylko
ćwierćdolarówka, to nie chcę już tego robić, nie chcę być tym palantem. Lepiej skupię się na
rezultatach".

Oczywiście nie możemy kontrolować tego, jak inni się wobec nas zachowują. Tak więc następną
rzeczą jest uwolnienie się od Szlamu Usprawiedliwiającego. Wspaniałe w tym jest to, że wszystkie
wymyślone usprawiedliwienia i zapewnienia, które mają udowodnić, jaki jesteś zaangażowany,
można obalić jednym pytaniem:

"Czy jest coś, czego potrzebujesz?".

Szlamujący zaczyna szlamośpiewkę: "Twoje dziecko często choruje. Nie martwisz się, że to
negatywnie wpłynie na twoją karierę?".

A Ty odpowiadasz w spokojny, profesjonalny i niedefensywny sposób: "Potrzebujesz czegoś?" albo

"Czy mogę ci w czymś pomóc?".

Jeśli powiesz to szczerze, w duchu autentycznej chęci pomocy drugiej osobie (na czym w końcu
polega Twoja praca), to odkryjesz, że to hamuje Szlam, ponieważ zamiast rozmawiać o jakichś
błędnych założeniach i osądach, zaczniesz prowadzić dyskusję o tym, co trzeba zrobić. Nie mówisz
już o tym, czy Twoje dzieci hamują Twoją karierę, ale o tym, czego dana osoba w tym momencie od
Ciebie potrzebuje.

Często okazuje się, że Szlamujący tak naprawdę niczego nie potrzebował; rozsiewał tylko wokół
truciznę.

Czasem jednak jest tak, że czegoś potrzebuje, a Ty mu to dajesz. Jeśli narzeka na to, że nie jesteś
dyspozycyjny, sprowadź rozmowę na temat pracy, mówiąc: "Czy próbowałeś do mnie dzwonić albo
wysłać e-mail?" albo "Termin jest do piątku i pracujemy nad tym, ale jeśli jest coś, co powinniśmy
omówić, to zróbmy to".

Kluczem jest skierowanie rozmowy z powrotem na temat pracy. Szlamujący, nawet jeśli sobie tego
nie uświadamia, chce rozmowy o normach. Stara się zdominować Cię, kontrolować lub podważyć
Twoją samoocenę, korzystając ze swoich przekonań dotyczących czasu i tego, jak należy wykonywać
pracę. Możesz go rozbroić, spokojnie i rzeczowo kierując rozmowę na temat zadań. Ignoruj
komentarze dotyczące czasu i tego, że musisz być na miejscu — zamiast tego rozmawiaj tylko o
pracy.

Rozumiemy, że nie jest to proste. Ludzie pytali nas: "Czy nie jest niegrzecznie w taki sposób zmieniać
temat rozmowy? Czy to nie brak szacunku?". Początkowo czuli się winni, zachowując się w ten
sposób, zwłaszcza jeśli osoba Szlamująca naprawdę czegoś chciała czy potrzebowała, ponieważ
wciąż trzymali się pojęcia dyspozycyjności zamiast produktywności.

Na ironię zakrawa fakt, że tak naprawdę brakiem szacunku jest to, że ktoś w ogóle pyta Cię, dlaczego
nie przyszedłeś do pracy na 8. Co więcej, lepiej, żeby osoba, która wścieka się na Ciebie, bo nie
było Cię przy biurku o 8, miała jakiś dobry powód tej złości. Pytanie "Czy potrzebujesz czegoś?"
obnaża kiepskie planowanie po stronie drugiej osoby. To ono jest powodem tego, że inni nie dostali
raportu wtedy, gdy chcieli, a nie to, że nie było Cię przy biurku o 8 (i jak zobaczymy w kolejnych
rozdziałach, nie ma znaczenia, czy Szlamujący jest Twoim przełożonym — w ROWE szanuje się czas
każdego).

Będziesz zaskoczony tym, jaki wpływ na środowisko pracy ma ta zmiana punktu odniesienia. W
kolejnych rozdziałach zobaczysz, jak sam fakt nierozmawiania o czasie odmienia miejsce pracy.
Sprawy pilne przestają się wydawać takie pilne. Wszyscy uczą się lepszego planowania. Problemy
zostają rozwiązane, zamiast być odsuwane na bok dzięki obietnicom pracy do późna. Poświęca się
więcej czasu na rozmowy o pracy i co nie jest zaskakujące, wykonuje się jej więcej. Zmienia się
również atmosfera, ponieważ naprawdę trudno jest osądzać ludzi na podstawie tego, co nie ma
znaczenia, gdy skupiasz się na tym, co je ma.

Skupienie się na wynikach — wiedza o tym, że możesz uchylić się przed Szlamem dzięki pytaniu
"Czy mogę pomóc?" — ułatwia uwolnienie się od Szlamu Spodziewanego. Nie powinieneś bowiem
zadawać sobie pytania: "Jaką wymówkę mogę wymyślić?". Pytaniem, które naprawdę powinieneś
sobie postawić — i to nie tylko wtedy, gdy się spóźniasz — jest "Czy wykonuję swoją pracę?". Jeśli
tak jest i spełniasz oczekiwania, to nikt nie powinien móc Cię krytykować.

I wreszcie, należy się pozbyć Szlamu Pokątnego i unikać udziału w Spiskach Szlamowych. To może
być trudne. Łatwo byłoby powiedzieć, że po prostu wystarczy nie uczestniczyć w takich
zachowaniach, jednak zdajemy sobie sprawę, że zjawiska te stanowią istotną część biurowych
interakcji. Gdy ludzie są wredni wobec współpracowników, uczestniczenie w takiej konwersacji
daje nam poczucie przynależności. Czasem też ludzie mówią o innych zabawne rzeczy i trudno się nie
roześmiać. Trudno też jest oskarżyć innych o Szlamowanie, a właśnie to musisz zrobić.

Gdy ktoś wygłasza komentarz dotyczący czasu, musisz skierować rozmowę z powrotem na temat
pracy.

Jeśli ktoś mówi: "Aśka znowu jest na przerwie. Nigdy jej nie ma, gdy jest potrzebna", możesz
powiedzieć: "Nigdy nie zwróciłem uwagi na jej przerwy. Zawsze robi na czas to, czego od niej
potrzebuję". Lub: "Czy rozmawiałaś z nią o tym, czego od niej potrzebujesz?". Albo: "Czego
potrzebujesz, czego Aśka ci nie zapewnia? Może ja mógłbym pomóc?".

Jeśli Aśka rzeczywiście nie wykonuje swojej pracy, to nie chodzi tu o to, by ukryć jej
niekompetencję. Celem usunięcia Szlamu jest możliwość skupienia się na pracy, a nie na czasie. Jeśli
Aśka jest kiepskim pracownikiem, to gdyby pracowała przez 60 godzin tygodniowo,
prawdopodobnie nic by to nie zmieniło. Być może mamy tu do czynienia z odmiennym problemem:
złego wyszkolenia, braku komunikacji na temat wykonywania zadań lub jeszcze z czymś innym.
Dopóki jednak nękamy ludzi o ich czas, nigdy się nie dowiemy, na czym polega problem. Gdy skupisz
się na pracy, nie tylko uda Ci się wyeliminować Szlam, ale też być może dowiesz się, dlaczego Aśka
nie wykonuje swoich zadań.

Zawsze skupiaj się na pracy. To pozwoli na usunięcie Szlamu niemal w każdej sytuacji. Nie
będziesz mógł wówczas atakować innych ludzi, spiskować z innymi pracownikami czy robić sobie
wyrzutów.

Szlam mówi:

Nie jesteś dość zaangażowany.

Twoja wartość opiera się jedynie na liczbie godzin spędzonych w biurze.

Nie można ci zaufać na tyle, by zostawić cię bez nadzoru.

Nie jesteś godny szacunku.

Skupienie się na pracy pozwala powiedzieć:

Przestańmy szukać winnych i skupmy się na naszych zadaniach.

 Zapomnijmy o polityce biurowej i weźmy się do roboty.

Nie ma czasu na te bzdury. Mamy coś do zrobienia.

Żadnego Szlamu.
Głosy z ROWE: Phil

Phil jest specjalistą ds. poprawy procesów i ma czarny pas Six Sigma. Jest tuż po czterdziestce i
pracuje w ROWE od trzech i pół roku.

Istnieje pewne błędne przekonanie, że w ROWE chodzi o to, by ludzie mieli więcej czasu dla swoich
dzieci. Jednak w ROWE nie chodzi o więcej wolnego czasu czy pracę przez mniejszą liczbę godzin.
Może się okazać, że będziesz pracował więcej, ale na swoich warunkach.

Postrzegam ROWE jako sposób na intensywne skupienie się na wynikach. Koncentrujesz się
wyłącznie na rezultatach biznesowych i ignorujesz wszystko, co nie ma znaczenia. Zwykle gdy ludzie
mówią o ROWE, wspominają o kalendarzu. To ostatnia rzecz, o jakiej mówię ja. Gdy wreszcie
przestanie się o tym mówić, będzie to znaczyło, że osiągnęło się odpowiedni dla ROWE stan umysłu,
który przejawia się skupieniem się wyłącznie na wynikach.

Kultura pracy sprawia, że ludzie mówią i robią rzeczy, które nie przynoszą rezultatów. Nastawienie
umysłowe w ROWE jest dokładnie odwrotne. W ROWE robię to, co wiem, że jest dobre dla klienta.
Jeśli jestem dobrym pracownikiem, to zrobię to, co uznaję za słuszne, nie to, co jest słuszne według
kultury pracy. Moim drogowskazem jest moja wewnętrzna kultura pracy. W świecie amerykańskich
korporacji ludzie nie mają prawa powiedzieć, jaki jest ich zdaniem najlepszy sposób na
wykonywanie pracy. Daje im się opis zakresu obowiązków na danym stanowisku i liczbę godzin do
przepracowania, ale nie prawo do walki o to, czego klient naprawdę chce lub potrzebuje. Kultura
pracy powstrzymuje ludzi przed robieniem i mówieniem rzeczy, które naprawdę przynoszą rezultaty.

Dzisiaj byłem na spotkaniu i powiedziałem, że gdybym zapisał wszystko, co, jak słyszałem, chcemy
osiągnąć, miałbym 46 celów. Mój współpracownik odpowiedział: "I co w tym złego?". Musimy
przestać się oszukiwać. Mamy mieć wielkie plany, mamy być wszystkim dla wszystkich, mamy być
po prostu najlepsi na świecie i umieć wszystko. A gdy zmusza nas się, byśmy się ograniczyli tylko do
tego, co naprawdę ważne, odbieramy to jako porażkę. Rzeczywistość wydaje nam się porażką.

Dla mnie piękno ROWE polega na tym, że usuwa się wszystkie zbędne elementy takie jak 46 celów,
które przeszkadzają w wykonywaniu dobrej pracy. Możesz wziąć listę rzeczy, które mógłbyś zrobić
w tym roku, i skupić się na tym, by ją skrócić. Możesz przestać się oszukiwać i skupić się na kliencie.
W ROWE Twój kalendarz okazuje się nagle znacznie bardziej pojemny, ponieważ koncentrujesz się
na rezultatach. To właśnie jest ROWE. Więcej możliwości wyboru i więcej kontroli dla ludzi, którzy
mają pracować dla klienta.
Rozdział 3.

ROWE — środowisko pracy nastawione

wyłącznie na wyniki

Na wczesnych etapach opracowywania ROWE nie zdawałyśmy sobie jeszcze sprawy z tego, w jaki
sposób przyczyni się ono do stworzenia maksymalnego skupienia na wynikach biznesowych. Tak
naprawdę podczas pierwszej fazy szkolenia, gdy około 30% pracowników Best Buy przeszło do
ROWE, wciąż dużo mówiłyśmy o kalendarzu.

W 2004 roku definiowałyśmy ROWE, korzystając z ćwiczenia z kalendarzem. W zależności od tego,

która z nas prowadziła sesję — Cali czy Jody — przyklejała na ścianie kartkę z dowolnym
miesiącem i prosiła ludzi, by zdecydowali, kiedy chcą pracować w biurze, kiedy poza nim, a kiedy
nie chcą pracować wcale. Pracownicy dostawali czerwone, zielone oraz żółte markery i mieli
zaznaczyć czerwoną kropką dni, w które nie będą pracować, żółtą dni, w które będą pracowali poza
biurem, a zieloną te, w których mieli być w biurze. Powiedziałyśmy im, że mogą robić, co chcą.
Możesz nie pracować w środę i pracować w biurze w niedzielę. O ile tylko praca zostanie zrobiona,
cała reszta zależy od Ciebie.

Po tym, jak z jakiś tuzin ludzi postawił swoje kropki, wszyscy cofnęliśmy się, by rzucić okiem na
całość obrazu. Cynik mógłby oczekiwać, że cały kalendarz będzie pokryty czerwonymi kropkami,
jednak wcale tak nie było. Mimo że było to tylko ćwiczenie, ludzie wcale nie nadużywali swojej
wolności. Wciąż stawiali mnóstwo zielonych i żółtych kropek, jednak robili to w zgodzie ze sobą.
Gdy spojrzeliśmy na szerszy obraz, od razu zauważyliśmy dwie rzeczy. Po pierwsze, nie było takiego
dnia, w którym nikt by nie pracował. Ludzie wciąż zamierzali wykonywać swoją pracę. Dla wielu
menedżerów zgromadzonych w pomieszczeniu była to wielka ulga, a nawet przebłysk wielkiej
szansy. W gospodarce, która nigdy nie zasypia, fakt, że przez cały miesiąc ktoś był gotowy do
rozwiązywania problemów, stanowił ogromną korzyść.

Pracownicy uświadomili sobie również, że taki nietradycyjny sposób organizacji pracy może być
bardzo dogodny dla nich. Mogli postawić czerwoną kropkę w czwartek, ponieważ w tym dniu
widzieli mnóstwo zielonych i żółtych kropek swoich współpracowników. Nie musieli więc czuć się
winni z tego powodu, że leniuchują, ponieważ inni ludzie zamierzali wtedy pracować, więc oni
mogli wykonać swoje obowiązki jakiegoś innego dnia.

Jednak ćwiczenie z kalendarzem zrodziło też ważne pytania o nasze przekonania na temat pracy. Na
przykład pytałyśmy ludzi, czy skoro stawiają czerwoną kropkę w środę, to muszą brać urlop. Ludzie
wahali się, dopóki ktoś nie powiedział: "Nie. O ile tylko praca jest wykonywana, nie ma to
znaczenia". Albo pytałyśmy, czy skoro ktoś zdecydował się pracować w domu w poniedziałek, to
musi rozsyłać zawiadomienie o tym e-mailem. Znowu po chwili wahania ktoś mówił: "Nie. Skoro
mam telefon komórkowy i dostęp do e-maila, to nie ma znaczenia, gdzie jestem. Pracuję, a ludzie
mogą się ze mną skontaktować, więc reszta nie jest istotna".

Tego typu dyskusje sprawiły, że nasze poglądy na temat czasu, niepisanych zasad i osądzania
wyklarowały się. Im częściej przeprowadzałyśmy ćwiczenie z kalendarzem, tym lepiej rozumiałyśmy,
o czym mówił Phil. Zaczynałyśmy od zagadnienia czasu, po czym przechodziłyśmy do kwestii pracy.

Im więcej osób migrowało z tradycyjnego środowiska pracy do ROWE, tym szerzej wieści o tym
rozchodziły się po firmie. Ludzie przychodzili na sesje szkoleniowe i zadawali coraz mądrzejsze
pytania. Na początku to my zmuszałyśmy pracowników do kwestionowania ich założeń na temat
pracy, jednak stopniowo role się odwracały i to oni zmuszali nas do myślenia.

Ludzie zaczęli stawiać zielone, czerwone i żółte kropki w tym samym dniu. Uświadomili sobie, że
nie ma dnia, żeby w jakimś stopniu nie myśleli o pracy. Zaczęli mówić o tym, że jeśli mają mieć
całkowitą kontrolę nad swoim czasem, to nie może się ona ograniczać do całych dni, lecz powinna
uwzględniać również elastyczność w ciągu dnia. Chcieli wstać o 6, odpowiedzieć na e-maile, potem
mieć wolny ranek na zabawę ze swoimi dziećmi, następnie wpaść po południu do biura na spotkanie,
a w końcu iść do kina i dokończyć pracę wieczorem. Pragnęli całkowitej kontroli.

Pracownicy nie chcieli, by wartości firmy i jej tożsamość zmieniły się, jednak w miarę jak kultura
pracy zaczęła się zmieniać, uświadomiłyśmy sobie, że nasze metody i przekaz też muszą ewoluować.

Na początku skrót ROWE rozwijałyśmy jako Results-Oriented Work Environment

(środowisko pracy zorientowane na wyniki). Zmieniający się kalendarz pokazał nam, że to
nie wystarczy. Elastyczny czas pracy też jest "zorientowany" na danie większej swobody
pracownikom, jednak gdy przychodzi co do czego, wciąż mamy do czynienia ze starą grą w
hierarchię, kolejność dziobania i militarny model zarządzania. Rok czy dwa po tym, jak
zaczęłyśmy wprowadzać ROWE w Best Buy, uświadomiłyśmy sobie, że jeśli ten pomysł ma
się sprawdzić, to ROWE musi oznaczać Results-Only Work Environment (środowisko pracy
nastawione tylko na wyniki). Innymi słowy, wyniki i tylko wyniki mają być tym, czego używa
się do mierzenia osiągnięć w pracy. Jeśli ludzie mają mieć całkowitą kontrolę nad swoim
czasem, to ich pracę można oceniać jedynie na podstawie rezultatów. To ostatecznie
doprowadziło nas do ustalenia najprostszej definicji ROWE.

Każdy może robić, co chce i kiedy chce, o ile tylko wykonuje swoją pracę.

Przyjrzyjmy się pierwszej części tej definicji: każdy może robić, co chce i kiedy chce. Co to
znaczy?

Najbliższą analogią mogą być studia. Wiesz, co musisz robić, by się czegoś nauczyć i
dostawać dobre stopnie. Musisz chodzić na zajęcia, przyswajać materiał, dobrze sobie radzić
na ćwiczeniach i kolokwiach. W zależności od tego, na jakim stopniu Ci zależy, możesz
 dostosować to, jak ciężko chcesz pracować, jakie zajęcia dodatkowe wybierzesz i w jakim
stopniu zaangażujesz się w konkretne zajęcia lub w pracę całego wydziału. W zależności od
tego, co chcesz osiągnąć, możesz nawet dobrać sobie towarzystwo, w którym będziesz
spędzać wolny czas.

Student ma niemal całkowitą kontrolę nad tym, kiedy i jak wykonuje swoje zadania. Istnieją
pewne zdroworozsądkowe zasady, jednak ostatecznie wszystko zależy od danej osoby. Szybko
dowiadujesz się, że imprezowanie każdego wieczora nie jest najlepszym sposobem, by
dostawać same piątki. Nikt nie stoi Ci nad głową, gdy się uczysz, i nie pokrzykuje: "Ucz się
tego! Nie, poczekaj! Lepiej teraz ucz się tego!". Tak naprawdę chodzenie na zajęcia, które
teoretycznie jest obowiązkowe, w praktyce jest opcjonalne (nie radzimy, by studenci
opuszczali wszystkie zajęcia, jednak to tylko ich wybór). Co więcej, oczekuje się od Ciebie,
że będziesz się zachowywał etycznie i uczciwie w stosunku do innych studentów i
pracowników uczelni. To, że możesz robić, co chcesz i kiedy chcesz, nie oznacza, że możesz
kłamać, oszukiwać i kraść. Mimo że istnieje wolność, istnieją też zasady.

Być może najtrudniejszą rzeczą w studiowaniu jest to, że po raz pierwszy w życiu naprawdę
sam możesz zadecydować, co jest dla Ciebie najważniejsze, jak należy się uczyć, jakie są
Twoje silne i słabe strony. Z drugiej strony jednak właśnie na tym polega cała zabawa.
Wybierasz cele, jakie chcesz osiągnąć, i w zależności od tego dostosowujesz swoje
zachowania i postawy.

To właśnie dzieje się w ROWE. Jeśli masz wyniki, to cała reszta zależy tylko od Ciebie. To,
jak powinna wyglądać praca — w sensie czasu i miejsca, w których ma się odbywać — nie
jest już istotne. Pracujesz, jak najlepiej potrafisz, jednak masz nad tym pełną kontrolę.

Podobnie jak na studiach, stawiane są Ci również większe wymagania. Ponadto jesteś częścią
zespołu, wydziału, firmy. Jeśli zdecydujesz się imprezować, grać w zośkę na parkingu i mieć
rezultaty zasługujące na trójkę z minusem, to czeka Cię coś więcej niż surowa reprymenda ze
strony wykładowcy — możesz po prostu stracić pracę.

Pomysł, by całkowicie zerwać ze sposobem, w jaki zwykliśmy wykonywać pracę, sprawia, że wielu
ludzi czuje się niekomfortowo. Menedżerom może być trudno zrezygnować z dotychczasowej kontroli
nad pracownikami. Wiele osób instynktownie uważa, że to zbyt radykalna zmiana. Jeśli daje się
ludziom całkowitą kontrolę nad tym, jak mogą wykonywać swoją pracę, oznacza to całkowite
odejście od starego modelu. Właśnie o to chodzi w ROWE, ale dla niektórych osób jest to trudne do
zaakceptowania.

Przyjrzyjmy się na przykład poniższemu internetowemu komentarzowi zamieszczonemu w

odpowiedzi na artykuł o ROWE w "Business Week". Piszący ukrywający się pod nickiem sheezheer
jest ucieleśnieniem postawy głoszącej, że pewna elastyczność jest w porządku, jednak oddanie
kontroli całkowicie w ręce pracowników spowoduje chaos.

"Mamy takie same możliwości, chociaż nie aż tak radykalne. To nie są wcale nowe pojęcia, a jedynie
przeniesienie ich na wyższy poziom. Mamy podział stanowiska pracy, elastyczny czas pracy, od czasu
do czasu możemy pracować z domu, przychodzić później lub wychodzić wcześniej — o ile tylko nie
wpływa to negatywnie na naszą pracę. Obecność w biurze przez większość czasu jest zalecana, by
uniknąć dodatkowych kosztów i ułatwić przepływ informacji, ale nie jest obowiązkowa przez cały
czas. Jednak taki poziom elastyczności powinien być PRZYWILEJEM (dla tych, którzy już się
sprawdzili), a nie PRAWEM" (podkreślenia autora lub autorki).

Przywilej to zabawne słowo, nieprawdaż? Czy nie tego słowa używamy, gdy chcemy przypomnieć
dzieciom, gdzie jest ich miejsce? Odrób lekcje, młody człowieku, zanim zaczniesz grać na konsoli
Xbox. Gry wideo to przywilej, a nie Twoje prawo!

Według sheezheer idealnym miejscem do wykonywania pracy jest biuro, fizyczna przestrzeń,
zebrania. Innymi słowy, wracamy do rozumowania, że skoro produkt Twojej pracy stanowi własność
firmy, to tak samo powinno być z Twoim czasem. Firma powinna mieć kontrolę nad tym, gdzie jesteś
i kiedy. Odrobina elastyczności jest w porządku, jednak zbyt wiele to już "radykalizm". Musisz się
wyróżnić, by zasłużyć na to, aby traktowano Cię jak dorosłego.

Wracamy tu też do kwestii fałszywej elastyczności. Jak pokazuje poniższa tabela, jednym ze
sposobów zdefiniowania ROWE jest pokazanie, czym ono nie jest. Zdecydowanie nie jest tym samym
co elastyczny czas pracy. W ROWE to, że pracownik ma kontrolę, nie jest przywilejem, lecz normą.

Istnieje mylne przekonanie, że skoro pracodawca pozwala pracownikowi wyjść w godzinach pracy
do dentysty, to oznacza to elastyczny czas pracy. To wcale nie jest elastyczny czas pracy. ROWE
naprawdę daje pracownikom wolność i kontrolę. Sami mogą ustalić, kiedy i jak mogą pracować
najlepiej. ROWE polega na rozpoznaniu potrzeby ludzi, by mieć większą kontrolę nad swoim życiem
w celu uporania się ze wszystkimi wyzwaniami, jakie na nich ciążą.

Elastyczny czas pracy ROWE

wymagane pozwolenie nie ma potrzeby pytania o pozwolenie
ograniczone i nieelastyczne możliwości płynne i nieograniczone możliwości
kontrola po stronie menedżerów kontrola po stronie pracownika
wymagane dokładne wytyczne i zasady wymagane jasne określenie celów i zdawanie sprawozdań z wykonanych zadań
skupienie się na czasie wolnym skupienie się na wynikach
duże wymagania i mało kontroli wysokie wymagania i dużo kontroli

Innymi słowy, niezależnie od tego, jak elastyczny może być nietradycyjny harmonogram pracy, jest to
wciąż harmonogram. Elastyczny harmonogram to oksymoron. Dlatego właśnie w ROWE nie ma
żadnych harmonogramów.

Jak to w ogóle możliwe? Nie żeby ktokolwiek pragnął Szlamu, ale co się dzieje, gdy istniejący stan
rzeczy zaczyna się rozpadać? Jeśli nie gram w te gry sam ze sobą ani z innymi ludźmi, jeśli naprawdę
jestem wolny i mogę robić, co chcę (a tak jest, to nie jest żadna sztuczka!), to w jaki sposób mogę
zmierzyć wyniki swojej pracy? W jaki sposób moi przełożeni mogą ocenić moją pracę? Co mam
zrobić ze swoim czasem?
Wszystkie te wątpliwości rozstrzyga druga część definicji ROWE: o ile tylko wykonujesz swoją
pracę.

To niemało. Jak pisałyśmy w poprzednim rozdziale, ROWE nie polega na tym, że pracuje się mniej
czy że w ogóle nie musi się pracować. Pięć projektów? Wciąż będziesz je mieć. Jednak zamiast
mierzenia Twojej pracy wykonaniem tych pięciu projektów oraz świeceniem obecnością w biurze,
przychodzeniem wcześnie i całowaniem szefa w tyłek zostaniesz oceniony jedynie na podstawie
rezultatów. Jeśli wykonasz dobrą pracę, dostaniesz wynagrodzenie, premię i awans — jedynie na
podstawie wykonanej przez siebie pracy i niczego innego. Dochodzimy tutaj do tego, o czym mówił
Filip: musisz realnie ocenić, co możesz zrobić, a następnie skoncentrować się na wynikach.

Istnieją sceptycy, którzy powiedzą, że ich praca już teraz tak wygląda. Nie będziemy się tu upierać, że
wymyśliłyśmy ideę, by opierać pracę wyłącznie na wynikach. Istnieje wiele firm, które się
koncentrują głównie na nich. Są też menedżerowie pracujący w dość tradycyjnych firmach, którzy
przymykają oko na to, czy ktoś odsiaduje odpowiednią liczbę godzin w biurze, o ile tylko ma wyniki.
Istnieją nawet takie zawody jak na przykład sprzedawca, które dają pracownikom niemal pełną
autonomię, o ile tylko osiągają oni co miesiąc określone rezultaty.

Jednak moglibyśmy zawstydzić każdą firmę, przyglądając się temu, w jakim stopniu rzeczywiście
skupia się jedynie na wynikach. Czy firma choćby w niewielkim procencie wciąż nagradza (lub
karze) pracowników, korzystając z kryterium czasu? Czy istnieje w niej określona liczba godzin,
które trzeba przepracować? Czy jeśli nie osiągasz wyników, to przełożeni sugerują, że powinieneś
spędzać więcej godzin w pracy? A może Twoi współpracownicy oceniają się nawzajem na
podstawie tego, ile kto siedzi w biurze? Co więcej, czy wszyscy w firmie oceniani są jedynie na
podstawie wyników?

Najgorsze jest to, że nie zawsze sobie uświadamiamy, że mamy takie przekonania na temat pracy.
Pewnego dnia rozmawiałyśmy z grupą menedżerów wyższego szczebla z jednej z firm znajdujących
się na liście 100 najlepszych według magazynu "Fortune". Aby zademonstrować im, jak przekonujące
są niepisane zasady dotyczące kultury pracy i do jakiego stopnia stanowią one część większego
kulturowego sytemu, zapytałyśmy ich, kiedy uznaje się, że ktoś przyszedł "na czas".

Ponieważ już słyszeli o ROWE, przewidywali, do czego zmierzamy. Odpowiedzieli więc: "Możemy
przyjść kiedykolwiek". Niektórzy z nich mieli w tym momencie na twarzach pełen zadowolenia z
siebie uśmieszek. Patrzcie, jacy jesteśmy elastyczni.

Potem jednak zapytałyśmy: "Czy wszyscy mogą przyjść wtedy, kiedy chcą, tak jak wy?". To ich
otrzeźwiło i musieli przyznać, że tak nie jest. Gdy ponownie zapytałyśmy, kiedy pracownik
przychodzi "na czas", potrafili podać czas dokładnie co do minuty. To samo dotyczyło
wcześniejszego wyjścia. Ze względu na to, że byli to pracownicy wyższego szczebla, niektóre reguły
ich nie dotyczyły (zapracowali sobie na wolność i zaufanie), jednak bez wątpienia niepisaną regułą
obecną w ich kulturze pracy było to, że należy zwracać uwagę na czas albo liczyć się z
konsekwencjami.
ROWE obejmuje wszystkich pracowników firmy. W Best Buy ROWE nie jest tylko dla najlepszych
ani dla pracowników wyższego szczebla. Nie znika też w najgorętszym sezonie. Jest dla wszystkich
przez cały czas. Jest sercem tego, jak wykonuje się pracę.

W ROWE nie płaci się ludziom za działania, lecz za wyniki.

W ROWE nie płaci się ludziom za odcinki czasu, lecz za etapy pracy.

"O ile tylko wykonuje swoją pracę" jest czymś niekwestionowanym. Zadaniem pracodawcy jest
określenie jasnych celów i sformułowanie oczekiwań. Nie mówimy tu o pisemnym zakresie
obowiązków, który, szczerze mówiąc, zwykle stanowi jedynie najbardziej podstawowy zapis tego, co
pracownik ma robić. Mówimy o przejrzystych oczekiwaniach dotyczących tego, co należy wykonać
każdego dnia, tygodnia, miesiąca i roku. Następnie w gestii pracownika — działającego w
porozumieniu z przełożonymi i pod ich przewodnictwem — pozostaje realizacja tych celów i
spełnienie oczekiwań. Jeśli po drodze pojawiają się jakieś problemy lub wyzwania, to pod lupę
bierze się pracę, a nie liczbę przepracowanych godzin czy pozory tworzone przez pracownika. Od
pracowników oczekuje się, że zrobią wszystko, by zrealizować cele. Pracodawca ufa, że praca
zostanie wykonana. Wszystko, co nie jest związane z aktualnym zadaniem, jest traktowane jako
nieistotne.

Idea, by skupiać się jedynie na wykonywanej pracy, ma niezwykłe konsekwencje, które rozchodzą się
niczym kręgi po wodzie.

Na przykład jedno z pytań, które często słyszymy od ludzi, dotyczy tego, co się stanie, jeśli ktoś upora
się ze swoją pracą w 36 zamiast w 40 godzin. Czy taka osoba powinna poprosić o jakieś zadanie, by
wypełnić te cztery godziny? A może menedżer sam powinien jej dać dodatkowe 4 godziny pracy?

Odpowiedź brzmi, że ani jedno, ani drugie, ponieważ nie oceniamy czyjejś pracy na podstawie czasu,
lecz jedynie wyników. Z tego względu w ROWE podchodzisz do pracy w inny sposób i zamiast być
karanym za to, że wykonujesz swoją pracę szybciej lub bardziej wydajnie, otrzymujesz za to nagrodę.

Właściwe pytanie, które powinieneś sobie zadać w ROWE w połowie tygodnia, projektu czy dnia
pracy, to: "Czy robię, co trzeba, by zrealizować swoje cele?". Jeśli odpowiedź brzmi "tak", to
znaczy, że jesteś na dobrej drodze. Jeśli nie, to powinieneś zadać sobie pytanie: "Co powinienem
zrobić?". To niczym przeciwdziałanie Szlamowi: zapytaj siebie, co trzeba wykonać. Jeśli skupiasz
się na wynikach i realizujesz swoje cele, to Twój czas należy do Ciebie. Udało Ci się to zrobić w
ciągu 36 godzin? To świetnie! Przebierz się w strój z epoki renesansu. Zabierz dzieci do kina. Uratuj
świat. Zrobiłeś swoje. Nikogo nie powinno obchodzić, jak spędzasz swój czas[1].

Zdajemy sobie sprawę, że to wszystko brzmi trochę jak informacja o tym, że czarodziejskie wróżki na
każdym rogu rozdają darmowe lody w złotych pucharkach. Często gdy opowiadamy komuś o tym, że
mógłby robić, co chce i kiedy chce, o ile tylko będzie wykonywał swoją pracę, słyszymy, że to
świetny pomysł, ale nigdy nie zdarzy się to w miejscu, gdzie ta osoba pracuje. Mówi, że nawet gdyby
taki sposób pracy był możliwy, nie ma mowy, by jakakolwiek firma — zwłaszcza jego —
zdecydowała się wprowadzić tak gigantyczne zmiany. Mimo że ten pomysł wydaje się świetny, po
prostu sprawia wrażenie niemożliwego do wprowadzenia. Trudno sobie wyobrazić, że jakiś
nieznajomy koleś w garniturze i z torbą na kółkach wkracza do sali konferencyjnej i tłumaczy te nowe
zasady pracy, tak jakby były to jakieś wskazówki dotyczące zarządzania lub nowe skuteczne techniki
sprzedaży.

Prawdą jest, że ROWE nie da się stworzyć w tradycyjny sposób. Kobieta czy mężczyzna z torbą na
kółkach pokazujący prezentację mogą zapoczątkować proces transformacji tradycyjnego środowiska
pracy w ROWE, jednak nie mogą zmusić żadnej firmy, by przyjęła to nastawienie umysłowe.

Jednocześnie zdziwiłbyś się, widząc, co ludzie potrafią zrobić i jak bardzo mogą się zaangażować w
proces wprowadzania zmian, jeśli tylko da im się taką możliwość. Jedno bowiem jest pewne:
mnóstwo ludzi pragnęłoby pracować w ten sposób. Woleliby, by ich praca była oceniana na
podstawie wyników, a nie układów. Pragnęliby większej wolności dla siebie, swoich
współpracowników i podwładnych, tak by wszyscy mogli robić swoje. Pytanie brzmi: jak to zrobić?

Na pierwszy rzut oka transformacja z tradycyjnego środowiska pracy w ROWE wydaje się
ogromnym zadaniem. Biorąc pod uwagę sposób, w jaki zwykle zachodzą zmiany w korporacyjnej
Ameryce, można sobie wyobrazić długie godziny szkoleń, stosy niepotrzebnych broszur i materiałów,
e-maile z przypomnieniami od menedżerów mających sprawić, by wszyscy byli na bieżąco, i tak
dalej. Innymi słowy, niewarta skórka wyprawki.

Tak naprawdę jednak jest zupełnie odwrotnie. Aby dać przykład tego, jak wygląda przejście do
ROWE, chciałyśmy opowiedzieć coś o śmieciach.

Jak wiesz, kiedyś można było skończyć picie napoju i wyrzucić puszkę przez okno jadącego
samochodu. W połowie ubiegłego wieku wszyscy wyrzucali śmieci, gdzie popadnie, ponieważ było
to społecznie akceptowane. W 1953 roku powstała organizacja ekologiczna Keep America Beautiful.
Przez lata funkcjonowała ona jako organizacja duża, lecz właściwie niezauważana, aż stworzyła
słynną reklamę społeczną z płaczącym Indianinem brodzącym w śmieciach. W połączeniu z kampanią
sowy Woodsy[2] "Give a Hoot, Don't Pollute" ("Troszcz się — nie śmieć") organizacji Keep
America Beautiful udało się zmienić nastawienie społeczne. Oczywiście niektórzy ludzie wciąż
wyrzucali śmieci (i robią to nadal), jednak wiele osób nie tylko tego zaprzestało, ale też
zaangażowało się w edukowanie, zachęcanie czy nawet dyscyplinowanie innych, by również nie
zaśmiecali otoczenia. Jeśli wyrzucisz na ulicę patyk po lodzie, to może ujdzie Ci to na sucho, ale
zapewne będziesz czuł wyrzuty sumienia.

Ta zmiana nastawienia społecznego miała wielkie skutki. Program Adopt-a-Highway[3] nie byłby
bez tego możliwy, tak samo jak zagorzałe dyskusje na temat ochrony środowiska. Bez tego nie
widywalibyśmy nastolatków sprzątających w pomarańczowych kombinezonach pobocza dróg w
ramach pracy społecznej. Bez tego dzieci nie domagałyby się od swoich rodziców, by przyłożyli się
do segregowania śmieci.

W przypadku śmieci kampanie społeczne stanowiły katalizator, jednak ten nowy sposób myślenia
musiał się zakorzenić w kulturze. Ludzie, którzy rozpoczynali te kampanie w latach 70., nie
wyobrażali sobie zapewne tego, do czego doszliśmy teraz, ani nie byli w stanie tego zaplanować.
Jednak mieli wizję tego, jak ludzie powinni traktować środowisko, zaczęli od czegoś prostego i
wykonalnego, a cała reszta była konsekwencją.

Taka jest właśnie natura zmian adaptacyjnych. Możesz zacząć od wyobrażenia sobie upragnionego
celu, a następnie podjąć działania w tym kierunku, nie zważając na to, gdzie ten proces może Cię
zaprowadzić.

Ten rodzaj zmian nie jest typowy dla korporacyjnej Ameryki. Zwykle mamy do czynienia z
technicznymi zmianami, z całym mnóstwem technicznych zmian.

Techniczna zmiana polega na tym, że facet z walizką na kółkach wkracza do sali konferencyjnej,
udziela wskazówek, uczy rozmaitych sztuczek, jednak nie rozwiązuje głównego problemu, z którym
boryka się firma.

Techniczna zmiana polega na tym, że prezentuje się jakąś technikę zarządzania miesiąca i wszyscy
udają, że nie jest to coś, o czym za pół roku nikt nie będzie pamiętał.

Techniczna zmiana polega na tym, że kadra menedżerska rozpływa się w pochwałach nowego
programu dla pracowników, jednak sama nie zamierza się zmieniać.

Nie chodzi tu o to, że techniczne zmiany są bez sensu. Gdy wprowadza się na przykład nowy program
ubezpieczeń i trzeba go wyjaśnić pracownikom, techniczne szkolenie jest jak najbardziej na miejscu.
Nowe zasady można ująć w odpowiedniej broszurze albo rozesłać e-mailem. Można też
zorganizować zebranie i przedstawić ludziom podstawowe informacje. Przyczyną, dla której w tym
przypadku techniczne szkolenie jest czymś odpowiednim, jest to, że nowy program ubezpieczeń nie
wymaga, by ludzie zakwestionowali i zmienili swoje zachowanie.

ROWE jednak wymaga zmian adaptacyjnych. W nowym systemie pracy ludzie muszą się inaczej
zachowywać. Nie można ująć w e-mailu zmian, które trzeba wprowadzić, ponieważ ROWE jest inne
dla każdej osoby, każdego zespołu i każdego wydziału. To proces, który wiecznie ewoluuje.

Kluczowy dla stworzenia ROWE moment miał miejsce jeszcze przed wprowadzeniem pilotażowego
Programu Pracy Alternatywnej. Cali odpowiadała za jego wdrożenie i przydzielono jej do pomocy
tzw. agenta zmiany. Razem przyjrzeli się oni praktykom stosowanym w innych firmach, gdyż sam
program początkowo nastawiony był na analizę sprawdzonych rozwiązań zaczerpniętych od firm,
które stosowały elastyczny czas pracy. Cali wraz z agentem zmiany stworzyli długi przewodnik na
temat tych rozwiązań. Jednak szef wydziału, w którym miał być wprowadzony Program Pracy
Alternatywnej, nie chciał naśladować innych. Na jednym z zebrań, wskazując na gruby przewodnik,
powiedział, że miał nadzieję nigdy więcej nie zobaczyć czegoś takiego, i dosadnie wyjaśnił, że
powinien to być ruch wyrastający organicznie z kultury firmy i że żadne obce praktyki nie powinny
mieć na niego wpływu. Wkrótce potem z programu wycofał się reprezentant HR. Później, gdy do
zespołu dołączyła Jody, program stał się jeszcze bardziej nakierowany na proces adaptacyjnych
zmian.

Odrzucenie najlepszych praktyk innych firm było bardzo istotnym posunięciem, ponieważ właśnie od
tego momentu zdecydowaliśmy się zaangażować w prawdziwe zmiany. W tym momencie dostaliśmy
zielone światło na odrzucenie rozwiązań, które były wygodne i łatwe. Zamiast tego postanowiliśmy
odkryć, czego ludzie naprawdę potrzebują, pragną i co jest dla nich najlepsze. Byliśmy w stanie
uniknąć problemu dotyczącego wielu zmian w środowisku korporacyjnej Ameryki — tego, że są to
jedynie zmiany fasadowe, hity jednego miesiąca. Wyglądają one dobrze, brzmią dobrze i wydają się
rozwiązywać problem, jednak tak naprawdę tego nie robią.

Próba dokonania technicznej zmiany w celu rozwiązania społecznego problemu zwykle kończy się
katastrofą. Przed ROWE pracownicy narzekali, że muszą uczestniczyć w zbyt wielu zebraniach.
Mówili, że nie są w stanie wykonywać swojej pracy, są zestresowani, trudno im się skoncentrować.
Potrzebowali ulgi.

Ktoś zaproponował więc techniczną zmianę: środy bez zebrań. Dzięki temu ludzie mieli być w stanie
nadgonić pracę, której nie byli w stanie wykonywać w pozostałe dni ze względu na to, że mieli zbyt
wiele spotkań. Firma zainwestowała czas i pieniądze w poinformowanie pracowników o środach
bez zebrań, w rozsyłanie ulotek i e-maili i oczywiście w organizację zebrań na temat śród bez zebrań.
Następnie wdrożono program. Problem rozwiązany.

Cóż, na pewno bez trudu domyślisz się, co się stało potem. Raptowna zmiana śród w środy bez
zebrań nie była taka prosta, jak się wydawało. Zdarzało się, że ludzie autentycznie potrzebowali się
spotkać akurat w środę. Gdy to robili, wykraczali przeciwko polityce firmy, co wiązało się dla nich z
jeszcze większym stresem. Pracownicy wciąż czuli też, że okrada się ich z czasu.

Co więc zrobiła firma? Zorganizowała szkolenie na temat tego, jak zorganizować naprawdę krótkie
zebranie, jeśli jest ono konieczne akurat w środę. Miało to oznaczać tylko sześć slajdów w
PowerPoincie. Jednak to z kolei wiązało się ze zorganizowaniem szkolenia dotyczącego
przygotowywania naprawdę krótkich prezentacji w PowerPoincie, co nie zawsze jest łatwe i tak
dalej. W połowie trwania programu poświęcano na szkolenia, rozmowy i zebrania na temat tego, jak
sprawić, by środy bez zebrań były możliwe, więcej czasu niż wcześniej poświęcano na zebrania w
środy.

To, że ludzie mieli wolne środy, nie oznaczało też, że cokolwiek zmieniło się w ogólnym sposobie
organizacji zebrań. To prawda, w środę można było wykonać więcej pracy, jednak nie wyglądała ona
wtedy jak praca w dniu wypełnionym zebraniami. Przecież nic nie wygląda na pracę bardziej niż
zebrania, tak więc ludzie czuli się niedocenieni. Dla osób zainteresowanych biurową polityką
niemożność organizowania lub odwoływania zebrań oznaczała uszczerbek dla ich wizerunku kogoś
ważnego. Marzyli o tym, by móc odwołać zebranie lub wysłać za siebie zastępstwo, by udowodnić
wszystkim swoje znaczenie i władzę.
No i jeszcze kwestia poczucia winy. Ludzie czuli się winni, gdy łamali zasady i organizowali
zebranie w środę albo gdy z braku jakiegokolwiek zebrania nie wiedzieli, co ze sobą zrobić, albo
gdy rozmyślali o tym głupim pomyśle, zamiast naprawdę zająć się pracą.

Dlaczego nie stać nas na tego typu zmiany? Ponieważ programy takie jak środy bez zebrań nie są w
stanie usunąć źródła problemu. Żadne szkolenie na temat zarządzania czasem nie zmieni tego, że
ludzie nie mają nad swoim czasem kontroli. Na takim szkoleniu możesz poznać parę sztuczek i
wskazówek, jednak ludzie tak naprawdę potrzebują władzy.

ROWE, jak zobaczymy w kolejnym rozdziale, wymaga zmian adaptacyjnych. Zmiany te oznaczają
przekształcenie zarówno zewnętrznych zachowań, jak i ukrytych przekonań i wierzeń.

Pomyśl o TiVo[4]. TiVo ma umożliwić oglądanie ulubionych programów o dowolnej porze, daje Ci
kontrolę. Możesz oglądać telewizję wtedy, gdy chcesz, bez reklam (albo z reklamami, jak wolisz) i z
kim chcesz. Oglądasz programy nie na zasadach stacji (czwartek muszę spędzić przed telewizorem ze
względu na swój ulubiony blok programów), lecz na własnych (obejrzę wasz program, kiedy będę
miał ochotę).

Ludzie zaczęli dzięki temu myśleć o telewizji w inny sposób. Mogą wybierać. Mogą nagrywać
ulubiony serial i oglądać po kilka odcinków naraz. Mogą obejrzeć tylko fragment programu
nadawanego późno w nocy z interesującym ich wywiadem lub wprowadzeniem. Najważniejsze jest
to, że w TiVo nikt nie mówi Ci, co masz robić. Nie ma dobrego czy złego sposobu na oglądanie
telewizji — możesz to robić tak, jak chcesz. To narzędzie, które daje Ci wolność, i sam możesz dojść
do tego, jak z niego korzystać — nie czytając instrukcję, lecz po prostu eksperymentując, szukając
najlepszych dla siebie rozwiązań i komunikując się z innymi użytkownikami, by optymalizować swój
sposób oglądania telewizji.

Innym sposobem myślenia o ROWE jest porównanie go właśnie do TiVo. Daje się ludziom kontrolę i
władzę nad ich czasem, a jednocześnie nakazuje się im wypełnianie obowiązków (lub informuje się o
kłopotach w razie ich niewykonania). Tak długo, jak wszyscy w firmie będą pamiętać o tych dwóch
zasadach, zmiana będzie następowała w sposób naturalny.

Nie będziemy kłamać. Zmiany adaptacyjne nie są łatwe. Gdy przechodzisz ten rodzaj zmian,
odkrywasz przyszłość. Idziesz w nieznane, jednak jest to nieznane, którego pragniesz.

Ze zmianami adaptacyjnymi wiąże się pewne poczucie dyskomfortu. Prawdziwa zmiana rzadko
oznacza stratę, jednak ludzie są niewolnikami przyzwyczajeń, nawyków, postaw i wierzeń. Gdy
wymaga się od nich, by je porzucili, smucą się, sprzeciwiają i unikają ciężkiej pracy, jaka się z tym
wiąże. Jeśli jednak zmiana adaptacyjna ma się dokonać, muszą wytrwać w tym procesie, przyjrzeć
się swoim przekonaniom i otworzyć się na możliwość ich modyfikacji.

Rozumiemy, że to ogrom pracy. Przedstawiciele kadry menedżerskiej zwykle się tego obawiają,
ponieważ boją się utraty kontroli. Jednak szeregowi pracownicy też miewają wątpliwości i lęki. To
zmiana. Zmiany mogą być dobre, jednak są też trudne.

Być może pocieszy Cię to, że cała jedna firma przeszła przez ten proces i zakończył się on sukcesem.
Pamiętaj, że ludzie na każdym poziomie mają takie same zmartwienia.

W jaki sposób będziemy osiągać wyniki?

Skąd będziemy wiedzieli, że udaje nam się realizować cele?

Skąd będziemy wiedzieli, że każdy wykonuje swoją część pracy?

Dobra odpowiedź brzmi: a skąd wiesz to teraz? Tak naprawdę to, jak teraz toczy się ta gra, wcale nie
daje nam odpowiedzi na te pytania. Czy Ty i Twój przełożony regularnie rozmawiacie o
oczekiwaniach (ocena pracownika raz na pół roku to dobry początek, ale to nie wystarczy)? Czy w
Twojej pracy funkcjonuje mechanizm, który pozwala sprawdzić, czy codzienna praca przynosi
oczekiwane rezultaty? A może po prostu zakłada się, że skoro wszyscy siedzą i ciężko pracują, to na
pewno robią to dobrze? I wreszcie, czy osobiście znasz kogoś (a może to Ty?), kto nie wykonuje
swojej części obowiązków lub komu przypisuje się niesłusznie zasługi?

Zanim rozpoczęłyśmy program pilotażowy, przeprowadziłyśmy wśród kadry kierowniczej ankietę na

temat jej obaw dotyczących elastycznej pracy. Zastrzeżenia były takie same jak te, które słyszymy w
związku z ROWE i które wielu pracowników wyraża w związku z pracą jako taką:

Czy to sprawiedliwe?

Czy jesteśmy w stanie rozliczyć pracownika z wykonywanej pracy?

Czy daje to możliwości rozwoju zawodowego?

Potraktowałyśmy te uwagi poważnie. W odpowiedzi, jak również po to, by dać sobie narzędzie do
mierzenia naszych postępów we wprowadzaniu zmiany, opracowałyśmy coś, co nazwałyśmy audytem
kulturowym. Zanim dopuściłyśmy jakiś zespół do programu, przeprowadzałyśmy wśród jego
członków ankietę, która miała nam pomóc zrozumieć, jak postrzegają oni swoją obecną kulturę pracy.
Odpowiedzi na pytania miały dać nam obraz tego, w jaki sposób wykonuje się pracę w danym
zespole lub wydziale i jak ona wygląda. Czy ludzie sądzą, że zapobiegają problemom, czy raczej
jedynie reagują na ich pojawienie się? Czy uważają, że firma jest otwarta na ryzyko czy też że
obawia się zmian? Czy kadra kierownicza nagradza pracowników na podstawie tego, ile czasu
spędzają w pracy, czy na podstawie ich rzeczywistych osiągnięć?

W Best Buy odkryliśmy, że kultura pracy zmienia się po transformacji na lepsze. Nawet zespoły,
które przed zmianą funkcjonowały w sposób wydajny i których pracownicy byli zaangażowani, po
przejściu do ROWE zauważały pozytywne rezultaty, podczas gdy zespoły wcześniej funkcjonujące
źle doświadczały ogromnej pozytywnej zmiany. Nawet biorąc pod uwagę to, że samoocena zespołu
nie zawsze jest dokładna, mamy pewność, że ROWE jest przyczyną korzystnych zmian.
W kolejnych trzech rozdziałach mamy nadzieję pokazać, w jaki sposób one następują. Jak zobaczymy,
mimo że ROWE wydaje się tak radykalne, sama praca nie zmienia się. Ludzie wciąż chodzą na
zebrania, wciąż muszą się ze sobą porozumiewać i współpracować, wciąż muszą być dostępni i
wykonywać swoje zadania, jednak większość odpowiedzialnych dorosłych chce to robić. Dorośli
pragną wykonywać dobrze swoją pracę i otrzymywać za to wynagrodzenie.

Jeszcze jedna końcowa uwaga, nim zobaczymy ROWE w akcji. Łatwo jest postrzegać te zagadnienia
w kategorii pracodawca kontra pracownik. Skoro więc pracownik dostaje więcej wolności, to
pracodawca musi jakoś tracić. W końcu ktoś musi być górą, prawda?

Skoro musisz to postrzegać w kategorii wygranych i przegranych, to będziemy z Tobą szczere.

Wygrywa pracownik. Dostaje on z powrotem swoje życie, zdrowy rozsądek i poczucie własnej
wartości. Jednak zabawne jest to, że gdy raz tego doświadczy, nie chce już pracować w żaden inny
sposób, a więc zaczyna się odpłacać pracodawcy. Pracuje lepiej, ponieważ zależy mu na dobrych
wynikach. Wie, że jeśli będzie potrafił je osiągnąć, w zamian dostanie zaufanie i kontrolę nad
własnym czasem. A gdy to nastąpi, będzie walczył, by utrzymać ten stan rzeczy.
Głosy z ROWE: Trey

Trey jest specjalistą w zakresie e-learningu. Pracuje samodzielnie i nie zajmuje się
zarządzaniem ludźmi. Jest przed trzydziestką, a w ROWE pracuje prawie dwa lata.

Gdy studiowałem, wszyscy w kampusie uważali, że korporacje to całe zło. Wprawdzie ta nienawiść
skupiała się głównie na firmach takich jak Wal-Mart i McDonald's, jednak ogólna atmosfera była
bardzo antykorporacyjna. Nigdy wcześniej nie pracowałem w tego typu firmie, tak więc moje
postrzeganie korporacyjnej Ameryki było bardzo negatywne. Gdy powiedziałem moim przyjaciołom,
że dostałem pracę w głównej siedzibie Best Buy, wielu z nich komentowało to, mówiąc, że
sprzedałem się dla pieniędzy.

Jednak gdy zacząłem pracować w Best Buy i przeszedłem do ROWE, poglądy moje, a w końcu też
moich przyjaciół, zaczęły ewoluować. Gdy opowiadałem rodzinie i znajomym, że mogę pracować,
kiedy chcę i gdzie chcę, najpierw mi nie wierzyli. W miarę jak mijał czas, a ja opowiadałem kolejne
niesamowite historie o ROWE, zmieniali zdanie. Ich ogólny pogląd na korporacyjną Amerykę
pozostał taki sam, jednak zdecydowanie uległo zmianie ich spojrzenie na główną siedzibę Best Buy.
Teraz zazdroszczą mi moich możliwości i stylu życia. Nie wysłuchuję już opowieści o złych
korporacjach. Zamiast tego słyszę: "Chcę mieć taką pracę jak ty".

Gdy porównuję moje obecne życie do tego sprzed dwóch lat, gdy pracowałem od 8 do 16, po prostu
muszę się uśmiechnąć. Wtedy nie miałem żadnej swobody. Miałem dwa tygodnie wakacji i określoną
liczbę dni, w których mogłem być nieobecny z powodu złego samopoczucia. Ze względu na brak
elastyczności, gdy potrzebowałem pójść do dentysty lub do lekarza, musiałem brać urlop.
Przychodzenie do pracy później lub wychodzenie wcześniej kończyło się upomnieniem. Pamiętam
zamieszanie, które rozpętało się, gdy potrzebowałem trzech tygodni wolnego, by pojechać w trasę
koncertową ze swoim zespołem. Musiałem wykorzystać cały swój urlop i jeszcze wziąć tydzień
"chorobowego".

Myślę, że najlepszym sposobem, by porównać ROWE z pracą na pełny etat od 8 do 16, jest opisanie
mojego życia w ciągu ostatniego roku. Najczęściej mogę swobodnie decydować, o której chcę wstać
oraz kiedy i gdzie będę pracować. Czasami muszę się zjawić na jakimś zebraniu albo przysiąść
fałdów nad jakimś projektem, ale zdarza się to rzadko. Czasami mam ochotę wpaść do biura, innym
razem nie. W zeszłym miesiącu może ze dwa lub trzy razy byłem w biurze przed 10, i to tylko
dlatego, że miałem spotkanie.

Mój typowy dzień wygląda tak, że budzę się wtedy, gdy w pokoju jest już zbyt dużo słońca, by spać.
Sprawdzam e-mail, by upewnić się, że nie mam żadnych naglących spraw, i odpowiadam ludziom,
którzy potrzebują mojej opinii. Potem zwykle oglądam jakiś odcinek South Parku w internecie, a
następnie idę do sklepu, by kupić sobie coś na śniadanie, mimo że pora jest już bardziej na lunch. Po
zjedzeniu pracuję trochę przed telewizorem, słuchając jednym uchem wiadomości sportowych. W
tym momencie podejmuję decyzję, czy jechać do biura, czy dalej pracować w domu, a może w ogóle
nie pracować, tylko wyjść na rower albo pobiegać. Jeśli wciąż zostaje mi coś do zrobienia, po
prostu robię to wieczorem i już.

Nigdy się nie zdarzyło, bym zawalił jakieś powierzone mi zadanie. Zawsze robię to, czego się ode
mnie oczekuje. Ze względu na ROWE nasz zespół zaczął pracować mądrzej. Kiedyś jedna osoba
nadzorowała cały projekt i robiła wszystko. Teraz pracujemy inaczej — każdy robi to, w czym jest
najlepszy. Jedna osoba przygotowuje kopie, inna zajmuje się programowaniem we Flashu, a ja
zajmuję się wgrywaniem wszystkiego na serwer, wdrażaniem i upewnianiem się, że wszystko działa,
jak należy. Zanim zaczęliśmy pracować w ROWE, każdego miesiąca potrafiliśmy przygotować 10,
może 20 kursów. Niedawno udało nam się w miesiąc wypuścić 43 kursy. To nie zmienia się, gdy
podróżuję. Gdy mam równocześnie 18 projektów, po prostu wyznaczam sobie cele tak, by wszystko
było gotowe trzy dni naprzód, dzięki czemu mam zapas czasu, gdy wyruszam w drogę. O ile tylko
praca zostaje wykonana, mój menedżer jest zadowolony.

Zestaw teraz to, co napisałem, z moim życiem parę lat temu, gdy pracowałem od 8 do 16. Podczas
gdy moi przyjaciele stoją w korkach i pracują w tradycyjnym środowisku, ja mogę pracować, kiedy
mam ochotę, czy to w domu, czy w biurze, w zależności od tego, jak się czuję danego dnia i co sobie
zaplanowałem. W tym roku spędziłem 19 dni w Europie, podążając śladem moich ulubionych
artystów od Paryża przez Brukselę, Amsterdam, Pragę i Kolonię. Mam zdjęcie z Dave'em
Matthewsem przed niewielkim klubem w Brukseli w Belgii. Spędziłem tydzień na festiwalu Taste of
Chicago, grając w karty i rzucając frisbee w parku, a na zakończenie tego tygodnia poszedłem na
spektakl w Wietrznym Mieście. Obudziłem się w poniedziałek wciąż w Chicago, w zwykły roboczy
dzień, nie mając najmniejszych trosk poza tym, czy zdążę do Minneapolis na czas, by posłuchać drugi
wieczór z rzędu koncertu Dave'a Matthewsa. W zeszłym tygodniu zrobiłem sobie wolne w piątek i
poniedziałek, by wyjechać z moją dziewczyną na długi weekend. Obozowaliśmy w lesie stanowym i
poszliśmy na koncert jej ulubionego zespołu Nickelback w Alpine Valley Amphitheater. Spędziłem
niedzielę w parku wodnym Noah Ark, zjeżdżając na wodnych zjeżdżalniach. Wybieram się znowu do
Chicago na festiwal Lollapalooza, jak również do Alpine Valley na kolejny koncert, na który
umówiłem się na kempingu z 40 przyjaciółmi z całych Stanów Zjednoczonych.

Żadna z tych rzeczy nie byłaby możliwa, gdybym pracował w środowisku, które odpowiada za
negatywny wizerunek korporacyjnej Ameryki, siedliska wszelkiego zła. Po prostu robię, co chcę,
kiedy chcę — i tak przez cały czas. Najczęściej pracuję wtedy, gdy mi wygodnie. Ponieważ robię
swoje, mogę się cieszyć życiem i jednocześnie pracować dla świetnej firmy.

[1] ROWE wygląda nieco inaczej w przypadku pracowników na godziny w środowisku

korporacyjnym. Tacy pracownicy nie mają harmonogramu i o ile tylko wykonują swoją pracę, mogą
robić, co chcą i kiedy chcą. Mogą więc popracować o 22 w nocy przez godzinę albo przez cały
tydzień lub część tygodnia pracować w domu. Mają kontrolę nad swoim harmonogramem. Niestety, w
Stanach Zjednoczonych ze względu na regulacje Ministerstwa Pracy wciąż muszą się oni rozliczać z
czasu pracy w celu otrzymania wynagrodzenia. Uważamy, że jest to głupie i przestarzałe.
Konieczność rozliczania się z czasu pracy, gdy wykonuje się swoje zadania, może sprawić, że ludzie
będą czuli się jak obywatele drugiej kategorii. Nie jest to dla nich dobre i w gospodarce opartej na
wiedzy nie jest to też dobre dla interesów. Mamy nadzieję, że Ministerstwo Pracy w końcu zmieni
przepisy, tak by były one bardziej dostosowane do światowej gospodarki. W tej chwili jednak tacy
pracownicy właśnie w ten sposób doświadczają ROWE.
[2] Sowa będąca maskotką Służby Leśnej Stanów Zjednoczonych (United States Forest Service) —
przyp. tłum.
[3] Program ten polega na tym, że ochotnicy zobowiązują się sprzątać śmieci wzdłuż danego odcinka
autostrady, a w zamian nazwa organizacji, która się tego podejmie, umieszczana jest na tablicach przy
drodze — przyp. tłum.
[4] Urządzenie do cyfrowego nagrywania programów telewizyjnych umożliwiające m.in.
automatyczne wyszukiwanie i rejestrowanie programów zgodnie z preferencjami użytkownika.
System dostępny jest w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Wielkiej Brytanii i w kilku innych krajach
— przyp. tłum.
Rozdział 4.

Czas w ROWE

W 2005 roku ROWE osiągnęło masę krytyczną. Pracowało w nim już tyle osób, że wszystkim
pozostałym coraz trudniej było ignorować to zjawisko, nawet jeśli wciąż mieli do niego (oni lub ich
przełożeni) jakieś zastrzeżenia. Nasze prezentacje na temat ROWE, które wygłaszałyśmy zarówno dla
wyższej kadry menedżerskiej, jak i dla szkolonych przez nas zespołów, zaczęły ewoluować, a my
stawałyśmy się coraz bardziej pewne naszych metod i pomysłów. Zrezygnowałyśmy z ćwiczenia z
kalendarzem. Zamiast tego opowiadałyśmy o czasie, wierzeniach i osądach. Sesje dotyczące Szlamu
stały się bardziej zorganizowane (zamiast prosić ludzi o przykłady Szlamu, podawałyśmy typowe
szlamowe zdania i prosiłyśmy o analizę ich ukrytych znaczeń). Udało nam się też stworzyć definicję
ROWE.

Jedyną rzeczą, której naszym zdaniem nam brakowało, był zestaw zasad dotyczących tego, jak
wygląda życie w ROWE, tak więc pewnego dnia usiadłyśmy i napisałyśmy 13 drogowskazów
ROWE. Ten zestaw przykazań narodził się podczas naszych sesji z pracownikami różnego szczebla i
miał służyć różnym celom. Po pierwsze, miał on sformułować podstawową definicję ROWE, tak
byśmy mogły dać ludziom coś więcej niż tylko: "Każdy może robić, co chce i kiedy chce, o ile tylko
wykonuje swoją pracę". Po drugie, chciałyśmy, by ludzie mieli zbiór wytycznych, do których będą się
mogli odwołać w trudnym okresie adaptacyjnym. Gdyby kiedykolwiek poczuli się zagubieni w czasie
wprowadzania ROWE, mogliby spojrzeć na nasze drogowskazy. Po trzecie i być może
najważniejsze, chciałyśmy zaszokować ludzi.

Jak już pisałyśmy, nawet gdy uda Ci się uwolnić od starych przekonań, potrzebujesz nowych, by
zajęły ich miejsce. Potrzebujesz nowej kultury. Aby stała się ona rzeczywistością, każdy pracownik
musi przejść przez coś, co nazywamy procesem migracji. Nie polega on na szkoleniu, podczas
którego wszyscy siedzą przez osiem godzin w sali i uczą się o ROWE. Zamiast tego instruktorzy
ROWE opowiadają o ideach, które napotkałeś w tej książce — o tym, jak dziwną władzę ma nad
nami czas, o tym, że wszyscy pracujemy pod wpływem zupełnie nieproduktywnych poglądów na
temat tego, jak wykonuje się pracę, i o tym, że w miejsce czasu nowym władcą stają się wyniki. A
potem puszczamy ludzi wolno, by naprawdę wprowadzili te zmiany w życie.

13 drogowskazów musiało brzmieć radykalnie, by ludzie uświadomili sobie, że stworzenie ROWE

wymaga zupełnie nowego podejścia do pracy. Musiały one być tak mocne i śmiałe, by ludzie
wychodzili z pierwszej sesji o ROWE (tak zwanego pierwszego kopa) z głowami pełnymi nowych
uczuć, myśli i pomysłów na temat tego, jak ten nowy sposób pracy może wyglądać. Z tego względu
przedstawiamy wszystkie drogowskazy naraz. Chcemy, by ludzie doświadczyli pewnego
eksperymentu myślowego, zanim zaczniemy wyjaśniać wszystkie drogowskazy po kolei. Prosimy, by
wyobrazili sobie, jak by wyglądało ich życie, gdyby poniższe twierdzenia były prawdą.

1. Pracownicy na każdym szczeblu przestają robić rzeczy, które są

stratą czasu ich, firmy lub klienta.
2. Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą.
3. Każdy dzień jest niczym sobota.
4. Pracownicy mają nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, o
ile tylko wykonują swoją pracę.
5. Praca to nie jest miejsce, do którego się idzie — to coś, co się
robi.
6. Przyjście do pracy o 14:00 nie jest uważane za spóźnienie, a
wyjście z pracy o tej godzinie nie jest uznawane za wyjście
wcześniej.
7. Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje.
8. Udział w każdym zebraniu jest dobrowolny.
9. Możesz wyjść na zakupy w środę rano, wyskoczyć do kina we
wtorek po południu czy uciąć sobie drzemkę w ciągu dnia we
czwartek.
10. Nie ma żadnego harmonogramu pracy.
11. Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany.
12. Nie ma żadnych ćwiczeń przeciwpożarowych, o których
dowiadujesz się w ostatniej chwili.
13. Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas.
Od razu wiedziałyśmy, które drogowskazy wzbudzą najwięcej kontrowersji. Niemarnowanie czasu
pracownika czy firmy, jak również jej zasobów jest rozsądne i pożyteczne, jednak pomysł, że udział
w każdym zebraniu jest dobrowolny, naprawdę rozpala ludzi. Co jeśli naprawdę możesz
zrezygnować z głupiego zebrania, o którym wiesz, że będzie marnowaniem czasu? Co jeśli naprawdę
miałbyś władzę, by to zrobić? Jak wyglądałoby wtedy życie?

Jeśli tego rodzaju stwierdzenia były szokujące dla pracowników, to wyobraź sobie, co się działo,
gdy po raz pierwszy przedstawiłyśmy je zarządowi i menedżerom wyższego szczebla.

Od samego początku kierownictwo spełniało bardzo ważną rolę we wprowadzaniu tej zmiany. Aby
wszyscy mogli korzystać z ROWE, wszyscy muszą wziąć udział w tworzeniu go i mimo że jest to
ruch pracowniczy, do jego sukcesu potrzebna jest akceptacja lub przynajmniej zdrowy optymizm
przełożonych.

Zanim zespół rozpocznie proces migracji, odbywa się spotkanie z kierownictwem. Przedstawiamy na
nim te same idee, jednak w nieco innej formie, ponieważ dla menedżerów zmiana wygląda inaczej
niż dla indywidualnych pracowników i zespołów. Jak łatwo sobie wyobrazić, gdy po raz pierwszy
przedstawiłyśmy nasze drogowskazy menedżerom wyższego szczebla, znalazło się wśród nich wiele
osób, którym się to nie spodobało.

Ich pierwszym odruchem było negocjowanie. Pomysł, by nie było harmonogramu, jest okay, ale żeby
udział w zebraniu był całkowicie dobrowolny? Niektóre zebrania przecież muszą być obowiązkowe,
prawda?

Jedno ze spotkań z kierownictwem naprawdę stanowiło punkt zwrotny dla ROWE. Po tym spotkaniu
ludzie podchodzili do Jody i mówili, że musimy zrezygnować z tych drogowskazów. Pracownicy w
żadnym wypadku nie mogą o tym usłyszeć. Posunęłyśmy się za daleko.

Spotkałyśmy się więc jeszcze raz, by dyskutować o tym, czy zechcemy zmienić brzmienie niektórych
drogowskazów, jednak za każdym razem, gdy próbowałyśmy to zrobić, uświadamiałyśmy sobie, że
cierpi na tym nasza idea. Gdyby udział w zebraniach nie był dobrowolny, to ludzie wciąż byliby
osądzani na podstawie pozorów pracy. Gdyby tylko niektóre zebrania były obowiązkowe, cały
program byłby zorientowany na wyniki, a nie polegał wyłącznie na nich.

Wkrótce po tej dyskusji ponownie przedstawiłyśmy nasze stanowisko kierownictwu i tym razem
byłyśmy twarde. Zmusiłyśmy menedżerów, by przeanalizowali swoje przekonania na temat spotkań.
Jeśli ludzie przychodzą na zebrania tylko dlatego, że są one obowiązkowe, lub ze względu na Twoje
wysokie stanowisko, to o czym to świadczy? Jak bardzo produktywne może być zebranie, skoro
uczestnicy nie chcą na nim być? Czy nie istnieją lepsze sposoby na przekazanie informacji niż
zmuszanie ludzi, by zasiedli wokół stołu i słuchali, jak inni mówią? Zmusiłyśmy nawet ludzi z
kierownictwa do zastanowienia się nad ich własnym zachowaniem na zebraniach. Czy zawsze
uczestniczyli w obowiązkowych spotkaniach, czy też unikali tego, wiedząc, co naprawdę należy
zrobić w danym dniu?

Udało nam się wygrać w tej dyskusji i od tej pory ROWE przybrało swoją ostateczną, pełną formę.
13 drogowskazów stanowi integralną część procesu migracji. Ludzie korzystają z nich, by
samodzielnie korygować swoje zachowania i postawy. Wykorzystują je również, by pomagać innym
w migracji.

Każda zmiana adaptacyjna wymaga zarówno zmiany swojej postawy, jak też wsparcia. Przypomina to
rzucanie palenia lub odchudzanie. Możesz dać ludziom powody, dla których powinni
się zachowywać inaczej, ale ostatecznie sami muszą oni podejmować decyzje, chociaż otoczenie
musi ich w tym wspierać. To jest część siły związanej z tworzeniem ROWE: nikt nie idzie tam sam.
Gdy ludzie przechodzą z tradycyjnego środowiska pracy do ROWE, popychają siebie nawzajem,
rzucają sobie wyzwania i wspierają się. Kierownictwo jest częścią tego procesu, lecz nie prowadzi
go. To ludzie — pracownicy — muszą stworzyć nową kulturę.

W kolejnych trzech rozdziałach omówimy 13 drogowskazów. Każdy z nich mówi o innym aspekcie
ROWE. Niektóre dotyczą czasu, inne logistyki wykonywania pracy, podczas gdy trzecia grupa
zajmuje się tym, jak odmienne jest życie w ROWE. Wykorzystamy drogowskazy, by lepiej wyjaśnić
Ci, czym jest ROWE, w jaki sposób funkcjonuje i jakie wywołuje uczucia. Pamiętaj, że ROWE to nie
teoria — istnieją ludzie tacy jak Tomek, którzy już tego doświadczają. Postaramy się też rozprawić z
niektórymi typowymi zastrzeżeniami, jakie zgłaszają ludzie — ze wszystkimi tymi "tak, ale…", które
wygłasza każdy, kto po raz pierwszy zetknął się z tą ideą.

Przede wszystkim musimy się zająć czasem. Nasze podejście do kwestii czasu jest prawdopodobnie
najpoważniejszą przeszkodą do pokonania, ponieważ jest w nas tak zakorzenione, że nawet nie
uświadamiamy sobie jego wpływu. Nawet gdyby ktoś machnął czarodziejską różdżką i powiedział:
"Od tej chwili nie będziecie osądzani na podstawie czasu", to zapewne nadal by się tak działo.
Przeżyłeś tak wiele lat w tyranii "pory obiadowej", że nawet gdyby ktoś powiedział Ci, że Twoja
przerwa może być tak długa, jak tylko zechcesz, to w połowie jedzenia kanapki zerknąłbyś na
zegarek, by sprawdzić, czy nie jesteś spóźniony. Wciąż będziesz zerkał na zegar na tablicy
rozdzielczej w samochodzie, jadąc do pracy w czasie pierwszego tygodnia w ROWE, ponieważ gdy
o 7:59 wciąż będziesz w drodze, w Twojej głowie będzie się rozdzwaniał alarm, że jesteś
"spóźniony!". Wciąż będziesz zerkać na zegar, wychodząc z pracy, albo sprawdzać, ile dokładnie
przepracowałeś, ponieważ oceniano Cię na podstawie czasu, odkąd pamiętasz. Czas nie zrezygnuje z
władzy, którą nad nami ma, bez walki.

W ROWE czas naprawdę nie ma znaczenia. Jednak może Ci być trudno o tym pamiętać, a jeszcze
trudniej naprawdę to zinternalizować. Jak już pisałyśmy, siła status quo polega też na tym, że nie
trzeba nic robić, by wzmocnić stojące za nim postawy. To dzieje się samo. Drogowskazy opisane w
tym rozdziale mają Ci przypomnieć, że w ROWE istnieją nowe zasady.

Oto one:

Przyjście do pracy o 14:00 nie jest uważane za spóźnienie, a wyjście

o tej godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej.
Możesz wyjść na zakupy w środę rano, wyskoczyć do kina we
wtorek po południu czy uciąć sobie drzemkę w ciągu dnia we
czwartek.
Pracownicy mają nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, o ile
tylko wykonują swoją pracę.
Nie ma harmonogramu pracy.
Przyjście do pracy o 14:00 nie jest uważane za spóźnienie, a wyjście
o tej godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej

Na najbardziej podstawowym poziomie ten drogowskaz oznacza, że w ROWE skupiasz się nie na
zegarze, tylko na wynikach. Zegar nie jest Ci już potrzebny, by ustalić, czy pracujesz, czy nie. Pojęcia
"wcześniej" lub "spóźnienie" przestają więc znaczyć cokolwiek — liczy się tylko to, czy wykonujesz
swoją pracę.

Nie twierdzimy jednak, że nagle praca przestanie zajmować Ci czas.

To, że Twoja efektywność przestaje być mierzona czasem, nie oznacza, że praca go nie zajmuje. Jak
już mówiłyśmy, wciąż masz zadania do wykonania i mimo że nowe pomysły czy wnikliwe uwagi
pędzą z prędkością myśli, zrobienie czegokolwiek wartościowego wymaga staranności, uwagi,
wysiłku i czasu. Jeśli nie wykonujesz swoich zadań, to Twoi współpracownicy i przełożeni muszą
Cię z tego rozliczyć. To, że nie istnieje pojęcie spóźnienia, nie oznacza, że pojęcie obijania się też
przestaje istnieć.

To, co zmienia się w ROWE, to fakt, że ani Ty, ani Twoi współpracownicy nie musicie już zwracać
uwagi na czas jako na miarę produktywności. Nie ma więc tego dodatkowego czynnika, który Cię
blokował lub zaćmiewał istotę rzeczy. Możesz zerknąć na zegar, by sprawdzić, czy nie masz jakiegoś
spotkania czy zebrania, ale nie będziesz już na niego patrzył, myśląc: "Jest 15, czyli muszę skończyć
tę część projektu przed 16, bo wtedy wychodzę z pracy. Resztą zajmę się jutro od 8". Zamiast tego
możesz spojrzeć na zegar i pomyśleć: "Jest 15, więc wyjdę teraz, żeby uniknąć korków, pojadę do
domu, poćwiczę, zjem coś, a potem o 20 znowu siądę nad tym projektem i skończę go przed północą,
dzięki czemu będę gotowy, by jutro przejść do kolejnej fazy".

To, co nazywamy zarządzaniem czasem, w ROWE wygląda inaczej. Pomyśl o typowym szkoleniu z
zakresu planowania, podczas którego zajmujesz się zadaniami, zobowiązaniami, priorytetami oraz
diagramami i wydajnością. Błąd tych programów polega na tym, że nie rozwiązują one
podstawowego problemu, czyli tego, że praca ma się rozpoczynać i kończyć o określonych godzinach
bez względu na to, czy jest to najlepsze dla pracownika i dla interesów. Typowe programy
zarządzania czasem zmuszają Cię do radzenia sobie dzięki pewnej dozie kontroli, podczas gdy tak
naprawdę potrzebujesz całkowitej władzy — są one tylko próbą znalezienia wolności w więzieniu.

W ROWE czas staje się czymś, czym naprawdę możesz zarządzać, ponieważ należy do Ciebie.
Przestajesz bawić się w gierki ze sobą i z czasem ("teraz pracuję, teraz nie pracuję"), a zamiast tego
skupiasz się na tym, co należy zrobić. Kiedy to zrobisz (o ile tylko zdążysz w terminie), to Twoja
sprawa. Jeśli więc zbudzisz się o 5 nad ranem ze świetnym rozwiązaniem jakiegoś problemu, to
możesz wtedy popracować, a potem zrobić coś dla swojej rodziny pomiędzy 8 a 11 i to wszystko bez
poczucia winy czy żalu.
Tak, ale…
"Jeśli ktoś zamierza wyjść z pracy o 14, to czy nie powinien zaznaczyć tego w swoim
kalendarzu?"
Początkowo ludzie myślą, że zwykła grzeczność wymaga, by zawiadomić innych, gdzie są i kiedy
pracują. Ale pomyśl o tym w ten sposób: jeśli powiesz komuś, gdzie będziesz i co będziesz robił we
wtorek po południu, to powinieneś mu też powiedzieć, co robisz o północy w sobotę. My mówimy,
że o ile tylko wykonujesz swoją pracę, nie ma to znaczenia. W ROWE pytanie kogoś o to, co robi ze
swoim czasem, jest ingerowaniem w prywatność. O ile tylko wykonujesz swoją pracę, Twój czas to
Twoja sprawa i niczyja inna.

Cały Twój wewnętrzny monolog zmienia się, ponieważ zmienia się Twoje poczucie czasu. Wspólny
refren, który słyszymy od pracowników pracujących w ROWE dłużej niż rok lub dwa, brzmi, że nie
myślą już o czasie. Każdego dnia przychodzą o innej porze i nie myślą o tym, kiedy pracują, a kiedy
mają wolne, ani o tym, ile godzin przepracowali lub nie. Są tak skupieni na wynikach, że naprawdę
tracą poczucie czasu[1]. Gdybyś zadał im pytanie o liczbę przepracowanych godzin, uznaliby, że
jesteś jakiś dziwny.

Całe środowisko pracy również ewoluuje. W Best Buy na przykład nie widać tego typowego dla
innych firm exodusu o 16. Nie ma też tego wrażenia, że o 16:45 wszyscy czekają już w blokach
startowych gotowi pognać ku wolności. Ludzie przychodzą do pracy i wychodzą z niej z pewnością,
że nie są oceniani na podstawie czasu. Nie muszą dumnie wkraczać wcześniej ani przemykać się
chyłkiem, gdy są "spóźnieni".

Ta zmiana przychodzi z czasem i wymaga wysiłku. Jeśli jest 13, a któryś ze współpracowników
dopiero przychodzi do pracy, to powstrzymanie się od Szlamu może być trudne. Trudno też być
jedyną osobą w całym zespole, która siedzi w biurze całe popołudnie. Nie możesz się powstrzymać
od zastanawiania się, czy osoby, których nie ma na miejscu, na pewno mądrze wykorzystują swój
czas. Menedżerom może być szczególnie ciężko powstrzymać się od Szlamu, ponieważ pilnowanie
czasu pracy podwładnych i nadzorowanie ich tradycyjnie należało do ich zadań.

Uwolnienie się od tyranii czasu może być trudne, ponieważ tradycyjnie używamy go jako kryterium
sprawiedliwości. Jeśli taki i taki pracuje krócej, to znaczy, że jest traktowany preferencyjnie. Taki i
taki jest Złotym Dzieckiem, które może robić, co chce, bo słońce wschodzi i zachodzi na jego
skinienie. A to nie jest sprawiedliwe.

Jednak jeśli o nikim nie można powiedzieć, że się spóźnił albo że wychodzi za wcześnie, to czas
traci nad nami władzę.

W ROWE nie potrzebujesz czasu, by ocenić swoją pracę.

W ROWE nie używasz czasu, by ocenić pracę swoich kolegów i koleżanek.

W ROWE menedżerowie nie wykorzystują czasu, by kontrolować swoich pracowników.

 W ROWE kontrola nad czasem nie jest przywilejem zarezerwowanym dla garstki
szczęśliwców.

Sposobem na upowszechnienie tego nowego poczucia czasu i wyeliminowanie starych postaw jest
otwarte i bardzo wyraźne usuwanie Szlamu. Na początku wiele zespołów robi z tego pewną grę.
Pracownicy pilnują się nawzajem, a ponieważ początkowo Szlam jest wszędzie, staje się to swoistą
rywalizacją: "Aśka, obrzucasz mnie Szlamem!" i "Słyszałem tę uwagę o mojej przerwie na lunch,
Bartek!". Mimo że wydaje się to drobiazgiem, fakt, iż każdy może zwrócić komuś innemu uwagę, że
obrzuca go Szlamem związanym z czasem, jest bardzo ważny. O ile tylko wykonujesz swoją pracę, to
możesz korzystać z tej władzy bez żadnych wyrzutów sumienia czy zakłopotania. Każdy wie, że
pilnowanie, by praca była wykonywana (i ucinanie wszelkich dyskusji na temat czasu), jest częścią
ROWE.

Każdy pracownik dowolnego szczebla może zwrócić uwagę każdemu innemu pracownikowi
dowolnego szczebla, jeśli ten obrzuca go Szlamem. Tak więc na początku, gdy ludzie wciąż
komentują pory przyjścia i wyjścia innych, jest szczególnie ważne, żeby każdy miał świadomość, że
może się bronić, nawet jeśli jest to źle przyjmowane. Z czasem zespoły potrafią rozwinąć sposoby
monitorowania i obrony przed Szlamem, które są sprawiedliwe — zwykle dzieje się tak, ponieważ
wszyscy uświadamiają sobie, że w jakimś zakresie są winni. Jeśli chodzi o Szlam, to nikt nie może
długo udawać, że jest ponad to.

Końcowa uwaga na temat tego drogowskazu: ta nowa idea dotycząca czasu powoduje zadziwiająco
głębokie zmiany w kulturze pracy. Gdy usunie się pojęcia wcześniej i za późno, zaczyna się
eliminować pojęcie czasu z równań dotyczących wszystkich aspektów pracy.

Na przykład: jak długo trwa zebranie? W większości firm zebrania planuje się, biorąc pod uwagę 30-
minutowe odcinki czasu. Dlaczego? Może chodzi o komputerowe kalendarze, a może dlatego, że nasz
umysł postrzega czas w kategorii godzin, więc naturalnie dzielimy go na równe odcinki. Problem
polega na tym, że takie myślenie prowadzi do spotkań, które trwają tylko dlatego, że trzeba zająć
czymś czas. Zarezerwowaliśmy pół godziny na zebranie, więc lepiej je wypełnijmy.

Inną zabawną rzeczą dotyczącą zebrań jest to, iż oczekuje się od Ciebie, że będziesz na nich siedział
od początku do końca. Tylko menedżerowie wyższego szczebla mogą przychodzić i wychodzić, jak
im się podoba, jednak dla szeregowych pracowników lepiej jest, jeśli ich tyłek siedzi na krześle, a
brzuch dotyka blatu stołu konferencyjnego od początku do końca zebrania.

W ROWE ludzie nie patrzą na czas w ten sposób. Więcej o zebraniach napiszemy w kolejnym
rozdziale, jednak na potrzeby tego drogowskazu przypomnijmy, że w ROWE masz prawo tak
korzystać z czasu, by generować wyniki. Jak zobaczymy, zebrania stają się czymś podlegającym
negocjacjom, a część tych negocjacji dotyczy czasu. Zamiast siedzieć przez całe zebranie, możesz
pokazać się na nim na pierwsze 10 minut, by powiedzieć, co masz do powiedzenia. Twój czas należy
do Ciebie.
Możesz wyjść na zakupy w środę rano, wyskoczyć do kina we
wtorek po południu czy uciąć sobie drzemkę w ciągu dnia we
czwartek

Jeśli praca czegoś nas uczy, to świetnych wymówek, dlaczego nas w niej nie ma. Jeśli
przepracowałeś trzy czy cztery lata, to zapewne masz już czarny pas w wymyślaniu usprawiedliwień.
Każdy z nas ma swoje ulubione i każdy wie, że te najlepsze trzeba zachować na specjalne okazje.
Wszyscy wiemy, że od czasu do czasu trzeba wymyślić coś nowego i należy używać różnych
wymówek, by nie załapać się na Szlam.

Istnieją pewne zasady dotyczące usprawiedliwień. Jeśli się spóźniasz, to zwalasz to na korki, a nie
na to, że jadłeś rano najpyszniejsze naleśniki w życiu i chciałeś nacieszyć się tą chwilą.

Tak więc istniejący stan rzeczy sprawia, że stajemy się mistrzami niewinnych kłamstw. Jednak chodzi
tu o coś głębszego — o to, że Twoja praca rządzi Twoim czasem. Jeśli tak jest, to robi więcej, niż
tylko dyktuje Ci, jak masz go wykorzystać. Tworzy zbiór zasad określających, co jest społecznie
akceptowanym wykorzystaniem czasu, który wszak nie należy do Ciebie, a co nie.

W tradycyjnym środowisku pracy społecznie akceptowane usprawiedliwienia to takie, które

wykorzystujesz, by nie słyszeć nieprzyjemnych komentarzy. To rzeczy takie jak złe samopoczucie,
wizyta u lekarza, pogrzeb, wypadek samochodowy, burza śnieżna czy nawet coś tak drobnego jak
konieczność odebrania telefonu od chorej mamy. Gdy ktoś spyta: "Gdzie byłeś wczoraj?", to po
usłyszeniu, że u lekarza lub na pogrzebie, nie powie już nic więcej. Nie można obrzucić Szlamem
kogoś, kto ma dobrą wymówkę.

Społecznie nieakceptowane usprawiedliwienia to prawdy o naszym czasie, których nie odważamy się
wypowiedzieć w tradycyjnym środowisku pracy. Na przykład to, że nasza przerwa na lunch
przedłużyła się, bo poszliśmy do fryzjera albo załatwialiśmy jakieś prywatne sprawy. Albo to, że
wychodzisz wcześniej, bo chcesz pójść do kina lub pograć w piłkę. Gdy ktoś spyta: "Gdzie byłeś
wczoraj?", to za skarby świata nie powiesz, że poszedłeś na mecz albo do fryzjera. Jeśli się
spóźniasz, to nigdy nie przyznajesz, że to z powodu kaca albo dlatego, że naprawdę nie miałeś dzisiaj
ochoty przychodzić do pracy i sama myśl o wejściu do tego budynku napawała Cię takim
przerażeniem, że nie chciało Ci się wyjść spod prysznica.

Przyjrzyjmy się teraz temu, ile czasu zajmują zarówno społecznie akceptowane, jak i nieakceptowane
czynności (zostawmy dyskusję o kacu i strachu na później). Wizyta u fryzjera czy u lekarza może
zająć Ci dwie godziny. Wyjście na pogrzeb lub na mecz może zająć pół dnia. Niektóre sprawy, jak na
przykład odbiór rzeczy z pralni, nie zajmują więcej czasu niż szybki telefon. Wracamy tu do kwestii
tego kwadransa, który wydaje się tak istotny, chociaż tak naprawdę nic nie znaczy.

Oto ironia: przywiązujemy tak wielką wagę do czasu, a jednak nie mamy pojęcia, ile czasu w
rzeczywistości zajmuje wykonanie różnych czynności.
Jeśli miałbyś dać swojemu szefowi wybór pomiędzy tym, że na pół godziny wyjdziesz z budynku i
załatwisz swoje prywatne sprawy, a tym, że przez godzinę będziesz siedział na zebraniu, na którym
Twoja obecność wcale nie jest niezbędna, to większość szefów zapewne wybrałaby marnowanie
czasu na zebraniu. Nawet gdybyś mógł zagwarantować, że nic nie zrobisz podczas zebrania, które
może trwać nawet dłużej niż godzinę, to wielu menedżerów wolałoby, by ich pracownik przebywał
w godzinach pracy w budynku, nic nie robiąc, zamiast pozwolić mu wyjść i zrobić coś pożytecznego
dla siebie. Wolimy, by wszyscy byli obecni, niż "biegali gdzieś po mieście, robiąc nie wiadomo co".

Przyczyną jest to, że zasady pracy mają na celu raczej zachowywanie pozorów pracy niż jej
wykonywanie. Nie możemy ludziom pozwolić na wolność i życie własnym życiem, bo na pewno by
to wykorzystywali, prawda? Gdyby wszyscy nie siedzieli w jednym budynku, ktoś na pewno by tego
nadużywał. Robiłby coś społecznie nieakceptowanego ze swoim czasem. Jeśli pozwolimy ludziom
robić, co chcą, zaczną kraść, oszukiwać i uprawiać zwierzęcy seks.

Okazuje się jednak, że rzeczywistość wygląda dokładnie odwrotnie. Gdy ludzie są w ROWE, stają
się bardziej, a nie mniej odpowiedzialni, ponieważ w nagrodę otrzymują wolność. Zamiast
wykorzystywać system, naprawdę zaczynają pracować bardziej wydajnie. Zamiast ignorować
klientów, by dobrze się bawić, zaczynają się skupiać na ich potrzebach. Zamiast nadużywać
okazanego im zaufania, czują się nim onieśmieleni.

W tradycyjnym środowisku pracy istnieje rozdział pomiędzy zachowaniem, które jest społecznie
akceptowalne, a tym, które takie nie jest. ROWE usuwa ten podział. Wszystko jest dopuszczalne, o
ile tylko praca zostaje wykonana. Nieakceptowalny jest jedynie brak rezultatów. Ani Twoja
nieobecność, ani fakt, że na zebraniach zwykle nie odważasz się zabrać głosu, ani to, że masz tatuaże
czy dziwny śmiech, nie ma znaczenia. Jeśli nie wykonujesz swojej pracy, wylecisz z roboty. Jeśli
robisz, co do Ciebie należy, otrzymujesz wolność.

Zespoły również zaczynają pracować bardziej wydajnie. Wszyscy korzystają z wolności, dzięki
czemu uczą się udzielać sobie wsparcia i nabywają nowych umiejętności. Jak długo oczekiwania i
cele są jasno określone, ludzie rozumieją, że jeśli zatroszczą się o klientów, będą mieli więcej czasu
dla siebie. Pracownicy przestają tracić czas na udawanie, że stosują się do norm kultury pracy, a
zamiast tego poświęcają czas i energię na wykonywanie swoich zadań. Zamiast starać się wyglądać
na bardzo

Tak, ale…
"Co wtedy, gdy ktoś Cię potrzebuje, a Ty jesteś w kinie?"
W tradycyjnym środowisku pracy też nie zawsze wszyscy są dostępni. Czy to ma znaczenie, czy ktoś
wyszedł na zakupy, czy jest na zebraniu? Tak czy siak jest zajęty. Jedyna różnica polega na tym, że w
tradycyjnym środowisku robienie zakupów w godzinach pracy jest nieakceptowalne. Co więcej, jeśli
sprawa jest naprawdę pilna i tylko jedna osoba może pomóc, to mamy do czynienia z większym
problemem niż tylko dostępność tej osoby.
zajętych przez cały czas i sprawiać wrażenie dobrych pracowników, po prostu wykonują swoją
pracę. Spełniają oczekiwania klientów, zamiast przejmować się tym, jak powinna wyglądać ich
praca w oczach szefa.

Ta nowa postawa zmienia to, jak wygląda dzień pracy. Jeśli można robić ze swoim czasem
cokolwiek i jest to społecznie akceptowane, to w naturalny sposób zaczyna się zwiększać liczba
godzin, w czasie których ludzie mają ochotę pracować, chociaż niekoniecznie oznacza to, że
zaczynają pracować więcej czasu. Wracamy tu do idei TiVo. Czasem ktoś może wstać, odpowiedzieć
w domu na parę e-maili, potem załatwić parę swoich spraw (pozostając pod telefonem
komórkowym), przyjść do biura o 10 i popracować do 16, po czym pójść do domu, zająć się trochę
swoim życiem i znowu nieco popracować przez godzinę czy dwie wieczorem. Wykonuje w ten
sposób tę samą pracę, co gdyby wstał rano, poszedł do biura na 8 i wyszedł o 16, jednak częścią
zadań zajmuje się rano jeszcze przed typowymi godzinami pracy, a częścią po nich.

Ta wizyta w supermarkecie o 9 rano jest kluczowa. Gdy usuwamy barierę pomiędzy społecznie
akceptowanym a nieakceptowanym wykorzystaniem czasu, ludzie mogą odzyskać kontrolę nad swoim
życiem. Równowaga między ciążącymi na nich wymaganiami i kontrolą, o której pisałyśmy
wcześniej, zostaje przywrócona. Są w stanie załatwiać swoje sprawy w życiu prywatnym i
jednocześnie wykonywać swoją pracę, a jedno od drugiego przestaje być tak bardzo różne.

Wpływ, jaki ta zmiana ma na życie ludzi, jest ogromny. Niektórzy wykorzystują ten drogowskaz, by
móc robić zwykłe codzienne rzeczy w rodzaju spontanicznego wyjścia do parku z dziećmi. Inni
korzystają z niego, by dokonywać niezwykłych rzeczy. Jedna z pracownic, którą znamy, wykorzystała
tę wolność, by pójść na studia. Zamiast studiować wieczorowo i rozciągać ten proces na wiele lat,
uczy się dziennie — w typowych "godzinach pracy" — dzięki czemu może szybciej uzyskać dyplom,
a jednocześnie nie koliduje to z jej zadaniami. Co najlepsze, nie musi kwestionować sposobu, w jaki
wykorzystuje swój czas. Pracuje na godziny, a więc jest typem osoby, która nawet w najbardziej
elastycznym tradycyjnym środowisku pracy jest uwiązana do zegara.

Pracownicy mają nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, o ile

tylko wykonują swoją pracę

Pomijając kwestię nienormowanego czasu pracy, nie ma niczego innego, co w równym stopniu co
temat urlopów sprawia, że ludzie czują się beznadziejnie. Jeśli weźmiesz zbyt długi urlop, na pewno
jakiś biurowy męczennik obrzuci Cię Szlamem z powodu tego, że dobrze się bawisz, podczas gdy on
spędza długie godziny, cierpiąc przykuty do biurka. Jeśli z kolei nie wykorzystasz urlopu, na pewno
znajdzie się ktoś, kto oskarży Cię o to, że jesteś robotem lub pracoholikiem, i stwierdzi, że naprawdę
powinieneś zająć się życiem, a nie tylko pracą. Jeśli bierzesz urlop w gorącym okresie, to porzucasz
współpracowników w godzinie próby. Jeśli wyjeżdżasz na wakacje w spokojnym okresie, to ludzie
stwierdzają, że nie jesteś wcale niezbędny, i zaczynają zastanawiać się, czy w ogóle kiedykolwiek
coś robisz. To, co powinno być nagrodą i sprawiać, że ludzie czują się dobrze, staje się zamiast tego
ogromnym generatorem Szlamu.

Urlopy są również wydzielane ludziom w taki sposób, by dać im pojęcie o ich miejscu w firmie.
Ktoś o niższej pozycji musi zasłużyć na swój urlop między innymi przez przepracowanie
odpowiedniej liczby godzin. Zamiast za osiągnięcia jesteś nagradzany za czas spędzony na krześle.
Jednocześnie ktoś na wyższym stanowisku może teoretycznie mieć więcej urlopu, ale potem
przypomina mu się, że nikt o takiej pozycji nie może wykorzystać go w całości. Istnieją też reguły
dotyczące tego, kiedy można wziąć urlop (żadnych wakacji przez pierwszych sześć miesięcy pracy) i
w jaki sposób można go uzyskać (wypełniając odpowiednio wcześnie wniosek urlopowy i składając
go na miesiąc przed proponowanym terminem urlopu). W Stanach Zjednoczonych mamy ponadto ten
uroczy zwyczaj, że wszystkie niewykorzystane dni urlopu nie przechodzą na następny rok, tak jakby
był to posiłek zabrany Ci sprzed nosa, bo nie jadłeś dostatecznie szybko.

Jeśli ktokolwiek w korporacyjnej Ameryce był w stanie wziąć normalny zdrowy urlop (żadnego
poczucia winy, żadnych zmartwień, żadnych negatywnych komentarzy ze strony szefa czy
współpracowników), to chętnie o tym posłuchamy. Ogólnie jednak trudno by było wymyślić bardziej
żałosny i wadliwy system. Jeśli chodzi o wakacje, po prostu nie możesz wygrać.

W ROWE ludzie skupiają się na wynikach, nie na tym, ile godzin pracują. To, że pracownik może
mieć nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, nie oznacza bynajmniej, że przez cały czas wszyscy
są na wakacjach. Jak już mówiłyśmy, w ROWE ciąży na Tobie większa odpowiedzialność, nie
mniejsza. Odpowiadasz przed członkami swojego zespołu i klientami za to, że wykonasz swoją
robotę. Nie możesz zrzucić swojej części zadań na współpracowników, podczas gdy sam będziesz
się wylegiwał na plaży.

Nieograniczona liczba dni urlopu oznacza, że przestajesz być nagradzany ochłapami czasu. W
tradycyjnym środowisku pracy jesteś nagradzany godzinami, które tak naprawdę i tak nie należą do
Twojego pracodawcy. W ROWE Twój pracodawca nagradza Cię za wyniki Twojej pracy
pieniędzmi. Twój czas należy do Ciebie i możesz z nim robić, co chcesz.

Czas przestaje być nagrodą. Twoją nagrodą jest kontrola nad Twoim czasem.

Pomyśl tylko o tym marnym tygodniu lub dwóch tygodniach urlopu w tradycyjnym środowisku pracy.
Ludzie są tak przepracowani i zestresowani, że gdy w końcu wyjadą na urlop, często przez pierwsze
trzy czy cztery dni świrują, bo nie wiedzą, co zrobić z taką ilością wolnego czasu. Istniejący stan
rzeczy ograbia ich z poczucia kontroli, tak więc gdy nagle mają całkowitą władzę nad swoim czasem,
nie potrafią sobie z tym poradzić. Tracimy umiejętność bycia panami samych siebie. Albo
potrzebujemy tak dużo czasu, by się wyluzować i móc naprawdę dobrze się bawić, że mija nam
połowa wakacji, a potem uświadamiamy sobie, że już niedługo musimy wracać, i czujemy się milion
razy gorzej niż w typowy niedzielny wieczór, bo za nic nie chcemy znowu iść do pracy.

W ROWE ludzie zupełnie inaczej traktują swój wolny czas. Przede wszystkim nie czują aż tak
rozpaczliwej potrzeby wakacji, ponieważ pracują wtedy, gdy są najbardziej produktywni, i nie muszą
pracować, gdy tacy nie są. Pamiętaj, że ROWE to nie elastyczny harmonogram pracy — to brak
jakiegokolwiek harmonogramu. Dzięki temu możesz gospodarować w jak najlepszy sposób swoją
energią, robiąc sobie przerwy w odpowiednich momentach. Możesz naprawdę ciężko pracować
przez trzy dni, potem zrobić sobie jeden luźniejszy, a następnie znowu ciężko pracować przez kolejny
dzień, by po nim zrobić sobie trzy dni wolnego. Najlepsze w tym jest to, że nie musisz się
usprawiedliwiać w żaden sposób. Jeśli tylko wykonujesz swoją część pracy, nie musisz się
tłumaczyć z tego, jak gospodarujesz swoim czasem.

W praktyce ten drogowskaz oznacza dla różnych osób zupełnie różne rzeczy. Niektórzy ludzie,
których praca polega na realizacji projektów, tacy jak Tomek, mogą pracować jak szaleni, by
wykonać wszystkie swoje zadania na dany miesiąc w dwa tygodnie, a potem poświęcić kolejne dwa
tygodnie na podróże, sprawdzając tylko swoje e-maile i będąc pod telefonem. Tak naprawdę przez
połowę czasu mają wakacje (przez pozostałą część pracują dniami i nocami, ale to ich wybór).

Nawet ludzie, których praca nie ma zadaniowego charakteru, mogą skorzystać z tego systemu. W
ROWE zespoły mogą się wspierać, dzięki czemu poszczególne osoby mają dowolną ilość wolnego
czasu i nie muszą koniecznie się z niego rozliczać. Twoim współpracownikom nie będzie
przeszkadzało, że jedziesz na dwa tygodnie do Meksyku, ponieważ w przyszłym miesiącu Ty
pomożesz komuś, kto jedzie na dwa tygodnie do innego miasta odwiedzić babcię.

Istnieją też ludzie, którzy wykorzystują ten drogowskaz, by znaleźć jakieś pośrednie rozwiązanie.
Rozmawiałyśmy z osobą, która w pewną niedzielę wyjechała z Minneapolis do Boulder w Kolorado,
by odwiedzić swojego brata, nie biorąc w tym celu wolnego ani nie informując o tym nikogo aż do
środy. Ta osoba przez trzy tygodnie pracowała w Boulder i z tego, co nam powiedziała, nie odczuła
większej różnicy. Odbierała telefony, miała ze sobą laptop i mogła nieprzerwanie pracować.
Zmieniło się jedynie to, że gdy była potrzebna na zebraniu, to ludzie, którzy je organizowali, musieli
znaleźć salę z telefonem z zestawem głośnomówiącym.

Nie ma żadnego harmonogramu pracy

To trudne zalecenie, szczególnie dla przedstawicieli kierownictwa. Mamy za sobą całe lata, w
których kadra kierownicza zbierała się i decydowała, co należy zrobić, a następnie poszczególni
menedżerowie decydowali o podziale zadań i o tym, kiedy i przez kogo mają one zostać wykonane.
Menedżerowie mieli swoje pionki (czyli pracowników) i przesuwali nimi po planszy w zależności
od aktualnie modnej filozofii usprawnienia procesu, swojego doświadczenia czy nawet intuicji.

Nawet pracownicy, którzy często narzekają na nadzór przełożonych, potrafią docenić dobry
harmonogram. Uwalnia ich on od niepewności dotyczącej tego, co zrobić z wolnym czasem, i zmusza
ich do skoncentrowania się na wyrobieniu odpowiedniej liczby godzin zamiast na wynikach, co samo
w sobie może być źródłem odmiennego stresu. Harmonogram pracy sprawia, że pracownik nie musi
się martwić przynajmniej o tę jedną rzecz.

Jednak na tym polega problem. Narzucony odgórnie harmonogram pracy może brać pod uwagę
jedynie punkt widzenia jednej osoby (czy jednej grupy) na temat tego, co powinno być zrobione, i jest
to punkt widzenia kierownictwa.

Gdy menedżerowie przesuwają swoje pionki po szachownicy, zapominają o tym, co mogłyby one
mieć do powiedzenia na temat tego, co należy zrobić.

W 2005 roku zauważyłyśmy pewne niefortunne, lecz nie zaskakujące zjawisko towarzyszące
niektórym migracjom. Widziałyśmy, że w niektórych przypadkach asystenci administracyjni nie
chcieli przychodzić na zebrania dotyczące ROWE. Gdy zaczęłyśmy zadawać pytania, okazało się, że
wielu z nich uznało, iż ten nowy sposób pracy nie jest dla nich.

Na szczęście w Best Buy istnieje grupa jedynie dla administratorów. Poszłyśmy więc na jedno z ich
comiesięcznych zebrań i słuchałyśmy uważnie. Było to bardzo smutne spotkanie. Odkryłyśmy, że
wielu z nich wciąż znajdowało się pod wpływem przekonania, że tak naprawdę są niczym sekretarki,
mimo iż firma nazywa ich asystentami administracyjnymi i udaje, że ich ceni.

Tak, ale…
"A co z przepisami prawa pracy?"
ROWE jest całkowitą zmianą paradygmatu, jeśli chodzi o sposób wykonywania pracy, i może trochę
potrwać, nim regulacje prawne zostaną dostosowane do tego, jak ludzie pracują w warunkach
globalnej ekonomii przez 7 dni w tygodniu 24 godziny na dobę. Teraz mamy na przykład przepisy
dotyczące urlopu macierzyńskiego. Wydawać by się mogło, że służą one dobremu celowi, jednak
zobaczymy, jak za jakiś czas zmienią się one w związku z ROWE. Gdy komuś rodzi się dziecko i
chce on odpowiednio zmienić swoje życie (ale niekoniecznie przerywając pracę na cztery miesiące),
to w ROWE ma taką możliwość, o ile tylko wykonuje swoje zadania. Jak powinno to wyglądać od
strony regulacji prawnych, nie jest całkowicie jasne. Podobne pytania rodzą się w odniesieniu do
różnego rodzaju umów o pracę, świadczeń chorobowych i tak dalej. W miarę jak ROWE będzie się
upowszechniało, będziemy musieli zająć się takimi kwestiami, by wspólnie znaleźć jak najlepsze
rozwiązania.

Zaczęłyśmy więc rzucać im wyzwania. Czy naprawdę musicie siedzieć przed biurem swojego szefa i
czekać? A co, jeśli szef jest w podróży? Czy nie można przekierować do was połączeń? Czy nie
macie zdalnego dostępu do sieci komputerowej firmy? Wszyscy znali odpowiedzi, jednak czuli,
jakby w ogóle na to nie zasługiwali.

Nie zgadzamy się z tym, i to nie tylko na płaszczyźnie ludzkiej, ale też na płaszczyźnie ekonomicznej.
Nawet ludzie na stanowiskach pomocniczych mogą odnieść korzyści z większej kontroli nad swoim
czasem. Każdy zasługuje na wolność w pracy. Gdy całkowicie wyeliminuje się harmonogram,
wszyscy pracownicy zostaną zmuszeni do podejmowania dobrych decyzji dotyczących tego, jak
spędzają wolny czas i jak chcą odpowiadać na potrzeby firmy w sposób płynny. Dotyczy to zarówno
asystentów administracyjnych, jak i przełożonych. Jeśli da się ludziom kontrolę nad ich pracą, jak
również jasno sprecyzowane cele i oczekiwania, to wymyślą nie tylko, jak najlepiej wykorzystać
swój czas, ale też jak najlepiej wykorzystać swoją energię. W kolejnym rozdziale, który mówi o
konkretach pracy w ROWE, przekonamy Cię też, że gdy traktuje się ludzi jak dorosłych, to zaczynają
się oni zachowywać jak dorośli.
Głosy z ROWE: Ami

Ami pracuje w dziale promocji online na samodzielnym stanowisku. Niedawno skończyła 30 lat,
a w ROWE pracuje dwa lata.

Usunięcie Szlamu na początku jest trudne, zwłaszcza w ciągu pierwszych kilku tygodni, a w
przypadku przełożonego jest jeszcze trudniejsze. Ja nie miałam problemów, by zwrócić uwagę
swojemu szefowi, ale wiele osób nie czuje się tak swobodnie, może więc próbować obrócić
wszystko w żart. Sądzę, że niektórzy po prostu znaleźli taki sposób na poradzenie sobie z tym. Nie ma
w tym nic złego, o ile zdajesz sobie z tego sprawę.

Jeśli masz napięte stosunki z przełożonymi przed przejściem do ROWE, to jest tym bardziej istotne,
by zająć się tą kwestią po migracji. Z drugiej strony ROWE to ułatwia, ponieważ firma zaczyna
wspierać ten proces. Musisz być w stanie powiedzieć: "W duchu ROWE, nie sądzę, byś pozwalał mi
wykonywać pracę, jak umiem najlepiej i kiedy tylko chcę". Początkowo jest to trudne, ponieważ
czujesz się rozdarty pomiędzy starym i nowym, jednak dzięki temu, że możesz wystąpić w obronie
wartości, staje się to łatwiejsze. Tak więc mówię "nie" niepotrzebnej pracy. Mówię "nie", ponieważ
chcę naprawdę coś wnieść do firmy.

ROWE daje każdemu możliwość kwestionowania wartości danego zadania. Nie trzeba wiele czasu,
byśmy zaczęli się dziwić, dlaczego nie robiliśmy tego wcześniej. Dlaczego do tej pory nie
kwestionowaliśmy wszystkiego? Mieliśmy zebranie, w którym brało udział 10 osób, jednak tylko
dwie się odzywały. Dlaczego tutaj siedzę? Ponieważ dostałem zaproszenie na to zebranie. Outlook
zniszczył produktywność. To tylko żart. Ale co, jeśli ktoś wiecznie jest na jakimś zebraniu? Kiedyś
można było uznać taką osobę za bardzo ważną — teraz raczej prowokuje to pytanie o wartość, jaką
może ona tak naprawdę wnosić.

Teraz możliwa jest praca w różnych miejscach i o różnym czasie, przez co komunikacja staje się
jeszcze bardziej istotna i wyrazista. Musimy jasno mówić o naszych oczekiwaniach i terminach.
Ciągle zastanawiamy się, jak możemy lepiej współpracować z innymi. Co zabawne, wcześniej
wydawało się, że już potrafimy razem pracować, jednak tak nie było. To właśnie paradoks ROWE.
Kiedyś myśleliśmy, że musimy się wszyscy spotkać, by wykonać daną pracę. Teraz zaczynamy
myśleć, że może musimy pracować osobno. Teraz jeśli się spotykamy, to naprawdę jest to celowe i
ma znaczenie strategiczne — nie zakładamy po prostu, że jest to konieczne.

Sądzę, że sceptycy uświadamiają sobie, że wcale nie tracą kontroli w takim stopniu, jakiego się
obawiali. Wszystko sprowadza się do rezultatów, a menedżerowie mają pewien wpływ na to, jakie
one mają być. Jednak pracownicy nie muszą być kontrolowani w takim zakresie jak wcześniej.
Jestem teraz o wiele bardziej zmotywowana, ponieważ w moim życiu panuje równowaga. Mogę
odmówić wykonania rzeczy, które są bezproduktywne, ale mogę też szczególnie się przyłożyć do
tego, co naprawdę mnie pasjonuje. Mogę przeprowadzić głębszą analizę naszej konkurencji. Mogę
przygotować oferty, które będą bardziej korzystne dla naszego zespołu.

Zaufanie wzrasta, ponieważ widać rezultaty. Gdyby ROWE powodowało jedynie, że ludzie są
szczęśliwsi albo że życie jest odrobinę lepsze, to można by je kwestionować. Jednak jest to coś, co
nie tylko czyni życie lepszym, ale również przynosi doskonałe rezultaty, a jak można być w
sprzeczności z czymś takim?

[1] Jak już wspomniałyśmy, wygląda to nieco inaczej w przypadku pracowników zatrudnianych na
godziny, którzy wciąż muszą wiedzieć, ile czasu przepracowali. Mogą oni być bardziej świadomi
czasu, jednak nie czują się jego niewolnikami. Ponieważ nie mają harmonogramu pracy i nie są
przywiązani do biurka, też odczuwają w ROWE większe poczucie wolności i kontroli.
Rozdział 5.

Jak się wykonuje pracę w ROWE?

Jak już pisałyśmy na początku, gdy przedstawiamy ideę ROWE, ludzie dzielą się na dwa obozy.
Niektórzy nie tylko od razu widzą, że ten nowy sposób pracy może być korzystny dla wszystkich, ale
też rozumieją, że ROWE jest nieskończenie pragmatyczne. Wiedzą, że dzięki odpowiedniemu
wsparciu, zaufaniu i wyznaczeniu celów większość pracowników da z siebie wszystko i wykona
pracę terminowo i dobrze.

I jest druga grupa tych, którzy wyobrażają sobie, że będzie to koniec świata.

Według tych ponurych proroków więcej wolności dla pracowników oznacza mniejsze osiągnięcia.
Nie są w stanie sobie wyobrazić, że w ogóle cokolwiek zostanie zrobione. Ich zdaniem, nawet jeśli
stan obecny jest do kitu, to przynajmniej zapewnia jakąś dozę kontroli i stabilizacji, bez której grozi
nam anarchia.

W 2006 roku w głównej siedzibie Best Buy więcej pracowników pracowało w ROWE niż w
tradycyjnym środowisku. W tym czasie nawet ci, którzy nie byli w ROWE, znali kogoś, kto w nim
pracował, i najprawdopodobniej codziennie współpracowali z zespołami lub wydziałami, które już
przeszły do ROWE. Mimo tego gdy organizowałyśmy spotkanie na temat przeniesienia się do ROWE,
wciąż znajdowały się osoby, które się temu sprzeciwiały. Nawet jeśli widziały ludzi, którzy odnosili
dzięki ROWE osobisty i zawodowy sukces, nawet jeśli zgadzały się z tym, że tradycyjne środowisko
pracy nie jest idealne, to zawsze w pomieszczeniu znajdowała się przynajmniej jedna osoba, która
twierdziła, że to świetny pomysł, ale dla kogo innego, ponieważ dla jej zespołu czy grupy byłoby to
katastrofą. Wydawało jej się, że po prostu nie da się w ten sposób pracować.

Uważamy, że to dobry moment, by wspomnieć o jednej z zaskakujących prawd na temat ROWE:

praca w nim nie jest znowu aż tak inna.

To, jak teraz wygląda codzienność w głównej siedzibie Best Buy, nie różni się zasadniczo od tego, co
działo się w niej wcześniej. Ludzie rozmawiają przez telefon, klepią w klawiaturę, a to, co piszą,
pojawia się na ekranach ich komputerów. Mają pomysły. Spotykają się. Współpracują. Wdrażają
strategie, które pomagają ich klientom, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Codzienne zadania
wykonywane w Best Buy nie zmieniły się. Głębokie wartości firmy również. Sposób pracy uległ
zmianie, jednak zadania, które ludzie wykonują, właściwie pozostały takie same.

Niemniej jednak ROWE wymaga dostosowania sposobu pracy, a pięć kolejnych drogowskazów
pomoże nam wyjaśnić to, co wiele osób najbardziej interesuje, czyli jak w ROWE wykonuje się
pracę. Jeśli ludzie nie są już uwiązani do zegara, jeśli nie ma już określonej liczby godzin, które
trzeba przepracować, ani płatnego urlopu, jeśli nikt nikogo nie ocenia na podstawie czasu pracy, to
czym wypełnić tę pustkę? Jeśli każde zebranie jest dobrowolne, to czy ludzie nigdy już się nie
spotykają? Jak radzić sobie z nagłymi sytuacjami? Jak, jak, jak?

Oto, jak:

Praca nie jest miejscem, do którego się chodzi — to coś, co się robi.
Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą.
Każde zebranie jest opcjonalne.
Nie ma żadnych ćwiczeń przeciwpożarowych w ostatniej chwili.
Ludzie na każdym szczeblu mogą przestać robić to, co jest
marnowaniem ich czasu, czasu klienta lub firmy.

Praca to nie jest miejsce, do którego się chodzi — to coś, co się robi

Po co mamy miasta? Po co mamy biurowce? Kiedyś dla ludzi pracujących w jednej branży
sensownie było zebrać się w jednym miejscu, by wymienić pomysły i informacje. Potrzebne nam były
dzielnice mody, dzielnice finansowe i centra rozrywki, a miasta powstawały wokół ośrodków
przemysłu motoryzacyjnego, ponieważ gdyby ludzie nie gromadzili się fizycznie w jednym miejscu,
praca nie mogłaby postępować.

Jednak jak praca jest wykonywana dzisiaj? Pomyśl o tym, jaka jej ilość istnieje obecnie w formie
danych. Pomyśl o milionach bitów i bajtów wiadomości głosowych, e-maili, danych wizualnych,
które napływają do nas każdego dnia. To niesamowite, jaka ilość pracy jest wykonywana za
pośrednictwem telefonu lub e-maila z ludźmi, z którymi rzadko kiedy spotykamy się twarzą w twarz,
lub nawet takimi, którzy pochodzą z innych stron świata i których nigdy nie poznamy osobiście.
Nawet ludzie pracujący w rolnictwie czy przy produkcji posługują się danymi elektronicznymi.
Wszyscy teraz są pracownikami wiedzy.

Zabawne jest to, że niemal każdy z nas codziennie idzie, by w jakiejś fizycznej przestrzeni
wykonywać wirtualną pracę.

Idziemy do swoich boksów, siadamy na wyznaczonych nam krzesłach, aby wysyłać i

otrzymywać e-maile, które istnieją jedynie jako elektroniczne pakiety informacji.

Używamy telefonu połączonego kablem z wtyczką w ścianie, by przeprowadzić rozmowę

przekazywaną przez satelitę na inny koniec globu.

Pracujemy na laptopie, który zawsze jest podpięty do prądu i stoi na naszym biurku.
 Wykorzystujemy neurony w naszej głowie, by wymyślać rzeczy, które, mamy nadzieję, będą
stanowić stymulację dla neuronów w głowach innych osób.

Gdy zmusza się ludzi, by byli w konkretnym miejscu o konkretnej godzinie każdego dnia, to siłą
rzeczy nie dają oni z siebie wszystkiego. Jeśli przyjdzie im do głowy jakiś pomysł poza godzinami
pracy, to zepchną go na bok lub o nim zapomną. A przynajmniej przez część czasu, który spędzą w
pracy, będą marzyli o tym, by znaleźć się gdzie indziej. Nic tak bardzo nie krępuje kreatywności i
innowacyjności jak poczucie krzywdy.

W ROWE praca nie jest miejscem, do którego się chodzi — jest czymś, co się robi. Praca może się
odbywać w Twojej głowie niezależnie od tego, gdzie jesteś. Gdy firmy i jednostki przyswoją sobie tę
ideę, umożliwi ona pracownikom wykonywanie pracy w sposób najbardziej efektywny. Gdy da się
ludziom kontrolę nad ich czasem i pracą, zaczną wymyślać twórcze rozwiązania problemów o każdej
porze i w różnych zaskakujących miejscach. W ROWE ludzie pracują w takim czasie i miejscu, by
mogli robić to jak najlepiej, co oznacza, że mniej czasu i energii traci się na podróże z i do biura, a
więcej przeznacza się na samą pracę.

Oznacza to koniec godzinnych czy dwugodzinnych dojazdów. Część tego czasu zostaje poświęcona na
rozwiązywanie problemów, które pojawiają się w pracy. Reszta należy do Ciebie.

Oznacza to koniec tyranii obecności. Jeśli praca jest dla Ciebie czymś, co masz zrobić, a nie
miejscem, gdzie powinieneś być, to nie możesz już się wymigiwać. Jeśli nie udaje Ci się spełnić
oczekiwań ani osiągnąć celów, to nie masz już wymówki, że przecież jesteś w pracy.

Oznacza to więcej komunikacji ze współpracownikami i przełożonymi. Może Ci się wydawać, że

mniejsza liczba pracowników obecnych w biurze przez cały czas będzie prowadziła do zakłóceń
komunikacji, jednak tak naprawdę jest dokładnie odwrotnie. W tradycyjnym środowisku pracy nie
musisz się efektywnie komunikować, ponieważ możesz liczyć na to, że Twoi współpracownicy
zawsze będą w biurze. Możesz zadawać mgliste, niebezpośrednie pytania, ponieważ wiesz, że jeśli
nie dostaniesz wyczerpującej odpowiedzi, zawsze będziesz mógł zajrzeć do ich boksu później.

Tak, ale…
"Lubię pracować w stałych godzinach od 8 do 16. Podoba mi się, że mogę przyjść, zrobić swoje i
wyjść. Nie chcę przez cały czas musieć myśleć o pracy".
Jedną z rzeczy, które są takie fajne w ROWE, jest to, że można je dostosować do różnych poziomów
ambicji. Jeśli chcesz pracować od 8 do 16, nic nie stoi na przeszkodzie. Jeśli, podobnie jak Trey,
wolisz jeździć za swoim ulubionym zespołem po całym świecie, a jednocześnie chcesz, by Twoja
kariera się rozwijała, to ROWE daje Ci wolność i kontrolę potrzebne do zorganizowania Twojego
życia w taki sposób, by hobby i kariera były w nim równie ważne. Jeśli tylko wykonujesz swoją
pracę, to cała reszta jest Twoim wyborem.
Jeśli jednak twierdzisz, że chcesz po prostu pokazać się w pracy i odsiedzieć swoje, to ROWE nie
jest dla Ciebie. Prawdziwe lenie (które, jak odkryłyśmy, stanowią naprawdę mniejszość) nie mogą
przetrwać w tym środowisku. Dobra wiadomość dla reszty z nas jest taka, że ROWE pozwala nam
uwolnić się od przymusu obecności i przestać się ukrywać gdzieś po kątach. W większości
wydziałów Best Buy po przejściu do ROWE liczba zwolnień z pracy z powodu niewykonywania
obowiązków wrosła, jednak z drugiej strony liczba dobrowolnych odejść znacznie zmalała. Ludzie,
którzy wykonują swoją pracę, nie chcą odchodzić.

W ROWE musisz jak najlepiej wykorzystać każdą interakcję. Możesz liczyć na to, że Twoi
współpracownicy będą dostępni, ale nie będziesz w stanie wpadać do nich w każdej chwili. Nie
możesz już marnować czasu innych, tak jak to robiłeś w przeszłości, i ostatecznie Twoje interakcje z
innymi stają się znacznie bardziej efektywne.

Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą

W ROWE nie osądza się ludzi na podstawie ich stylu pracy. Nie zakłada się już, że wszyscy uczą się
i przetwarzają informacje w ten sam sposób. W ROWE ludzie i ich umiejętności są na pierwszym
miejscu, a praca na drugim. O ile tylko jest ona wykonywana, nie musisz się martwić o to, jak to się
dzieje (oczywiście zakładając, że ludzie zachowują się w sposób etyczny, zgodny z prawem i
wartościami firmy). Nie musisz już osądzać indywidualnego stylu pracy.

Jeśli więc najlepiej Ci się myśli, gdy chodzisz, możesz iść na spacer. Jeśli najlepiej pracuje Ci się w
nocy, możesz pracować nocami. Jeśli wolisz bardziej tradycyjną pracę od 8 do 16, to też nie ma
problemu. Nie ma to znaczenia.

Niektórym wydaje się, że ludzie będą mniej wydajni i skoncentrowani, jeśli nie będą mieli
narzuconych struktur, jednak tak naprawdę dzieje się odwrotnie. To jeden z paradoksów związanych z
ROWE. Jeśli da się ludziom więcej wolności, to będą oni bardziej, a nie mniej skoncentrowani. Gdy
da się im kontrolę, by mogli sprostać swoim obowiązkom, będą gotowi dać z siebie wszystko. Jedna
z osób, z którymi rozmawiałyśmy, powiedziała nam, że teraz jest znacznie bardziej obiektywna. Może
się bawić i pozwolić, by jakieś zadanie wypełniło jej cały dzień, jednak skoro ten czas należy do niej
i może rozwiązywać problemy na swoich własnych zasadach, po prostu bierze się od razu do roboty.
Nawet jeśli termin wykonania zadania mija za trzy dni, ona i jej zespół reagują w ciągu 24 godzin,
ponieważ nic nie zyskują na odkładaniu czegokolwiek na później.

Innym interesującym skutkiem ubocznym ROWE jest to, że "problemowych pracowników" postrzega
się w zupełnie nowym świetle.

Tak, ale…
"Czy nowi pracownicy albo osoby tuż po studiach nie muszą najpierw się czegoś nauczyć?"
W ROWE nie ma dyskryminacji ze względu na wiek, płeć, kolor skóry lub staż pracy. Niektórzy
ludzie pracujący w ROWE są starsi, inni młodsi, a niektórzy z nich dopiero zaczynają pracę. O ile
tylko pracownik dostaje jasne wytyczne, nie ma znaczenia to, w jakim punkcie swojego życia lub
kariery się znajduje. Jeśli tylko potrafi wykonywać swoją pracę, to ROWE sprawdza się w jego
przypadku.

Tak, mowa o tych, którzy nie ćwierkają radośnie na zebraniach albo wydają się szczególnie
podenerwowani, gdy znienacka wejdzie się do ich biura, albo o tych, którzy średnio radzą sobie w
towarzystwie niemówiącym ich branżowym żargonem.

W ROWE tacy ludzie mogą rozkwitnąć, ponieważ zamiast tego, jak pracują, ważne jest to, co
wytwarzają. Nie oznacza to, że polityka biurowa przestaje istnieć, jednak staje się znacznie mniej
istotna, ponieważ jesteś osądzany na podstawie osiąganych wyników. Jeśli masz wyniki, to jest to
najważniejsze. To, jak dobrze sobie radzisz, zależy od oczekiwań wobec Ciebie i osiąganych przez
Ciebie celów, które są ustalane i monitorowane (koniec z przeformułowywaniem swoich celów w
połowie roku, tak by dopasować je do tego, jak naprawdę Ci idzie, i koniec z niespodziankami przy
ocenie pracownika na koniec roku). Sowy przestają się ospale snuć po biurze z rana, a skowronki
kończą z udawaniem, że potrafią być produktywne po 15:30.

Ten drogowskaz nie oznacza, że ludzie przestają punktualnie oddzwaniać do klientów albo że nigdy
nie przychodzą do biura. Nigdy nie będziesz mógł wykorzystać ROWE jako wymówki, by wymigać
się od wykonywania pracy. Jeśli jednak chcesz pracować w kawiarni lub w domu, w sobotę
wieczorem lub w niedzielę rano, to wszystko to się liczy. Koniec z osądzaniem Cię na podstawie
tego, czy dojeżdżasz do pracy i siedzisz w biurze (bo w przeciwnym razie przecież nie da się
pracować).

Jak już mówiłyśmy, większość ludzi wciąż przychodzi do biura w większość dni. Dla wielu osób w
Best Buy prawo do pracy, gdziekolwiek chcą i kiedykolwiek chcą, jest możliwością, którą lubią mieć
w zanadrzu. Nie chodzi tu tak naprawdę o czas, lecz o zaufanie. Gdy firma decyduje się na przejście
do ROWE, to podejmuje decyzję o skoncentrowaniu się na wynikach, ale też decyduje się na
niespotykany wcześniej poziom zaufania. Dla wielu ludzi sam fakt, że są nim obdarzani, jest
wystarczający. Wciąż pracują w z grubsza normalnych godzinach, jednak czują się inaczej, ponieważ
wiedzą, że jeśli będzie taka potrzeba w ich życiu, to mają kontrolę nad swoim czasem, by
odpowiednio zareagować.

W rezultacie ludzie identyfikują się ze swoją pracą. Płaci się im za wyniki, dlatego zaczynają się
zachowywać jak przedsiębiorcy. Czują, że mają swój udział w firmie.

Udział w zebraniach jest dobrowolny

To prawdopodobnie najtrudniejszy z drogowskazów, ponieważ ta idea zagraża istocie obecnego stanu

rzeczy. Mówisz to komuś, a on wygląda, jakby zaraz miała go trafić apopleksja. Każde zebranie
nieobowiązkowe? To w jaki sposób ludzie mają się komunikować? Jak dojdą do porozumienia? Jak
będą współpracować? W jaki sposób mają w ogóle wykonywać pracę?

Mogłybyśmy napisać całą książkę o zebraniach, jednak w tym drogowskazie nie chodzi o zebrania
jako takie, lecz o założenia, które za nimi stoją, a mianowicie że zebranie samo w sobie jest formą
pracy. My twierdzimy, że tak nie jest. Jeśli wykonuje się na nim jakąś pracę, to jest to praca. Jeśli nic
się nie robi, to jest to tylko wymyślny społeczny taniec, sprytny sposób na marnowanie czasu.

Nasza ulubiona opowieść o zebraniach pochodzi od Phila, twardziela z czarnym pasem Sześć Sigma.
Nie interesuje go nic poza pracą. Pewnego dnia, jeszcze przed wprowadzeniem ROWE, Phil nie
mógł dotrzeć do pracy z uwagi na burzę śnieżną, co w Minnesocie stanowi absolutny szczyt
społecznie akceptowanych wymówek. Tego dnia miał zaplanowanych sześć zebrań i wszystkie z nich
zostały odwołane ze względu na to, że nikt nie mógł dotrzeć do biura. Gdy Phil przyszedł do pracy
następnego dnia, okazało się, że cztery z tych zebrań uznano za niepotrzebne i nie przeniesiono ich na
żaden inny termin. Jedną sprawę udało się rozwiązać za pomocą e-maila, inną za pomocą telefonu.
Tymczasem Phil poświęcił sporą część poprzedniego dnia na martwienie się tymi zebraniami. Był
gotowy jechać do pracy mimo złej pogody, byle tylko na nie dotrzeć. Teraz, gdy jest w ROWE, często
wraca myślami do tego dnia. Gdy dostaje zaproszenie na zebranie lub sam myśli o tym, by jakieś
zorganizować, zakłada swoje "śnieżne gogle". Czy to spotkanie jest naprawdę konieczne? Czy gdyby
tego dnia była burza śnieżna, to zebranie po prostu odeszłoby w niepamięć czy też okazałoby się
naprawdę potrzebne?

W ROWE każdy może zakwestionować wartość zebrania. Oznacza to, że pracownik na dowolnym
szczeblu może podważyć zasadność swojego uczestnictwa w dowolnym spotkaniu. Administrator
może sprzeciwić się wiceprezesowi (nie jest to częste, jednak jest możliwe i czasem się zdarza). W
ROWE można zakwestionować zasadność cotygodniowych zebrań zespołu. Można zakwestionować
potrzebę "obowiązkowego" szkolenia. W każdym momencie można — i jest się nawet do tego
zachęcanym — upewniać się, że to, jak wykorzystujesz swój czas (i czas firmy), jest produktywne.

Ten drogowskaz nie oznacza, że ludzie mogą odmawiać udziału we wszystkich zebraniach albo że
mogą odmówić udziału w zebraniu, które prowadzi do osiągnięcia rezultatów, albo że mogą stać się
bezczelni i wymknąć się spod kontroli. Chodzi tu o to, by dać ludziom władzę i możliwość dyskusji o
wartości spotkania.

Każdy z nas był kiedyś na zebraniu, na którym odzywały się tylko dwie spośród 10 osób.

Każdy z nas został przez kogoś zmuszony do udziału w zebraniu tylko dlatego, że ta osoba mogła to
zrobić, a zmuszanie innych do uczestnictwa w zebraniach jest formą potwierdzania swojej władzy.

Wszyscy widzieliśmy, jak ludzie pokazywali, jacy są ważni i wartościowi dla firmy, poprzez
chwalenie się, w ilu zebraniach musieli wziąć udział.

Wszyscy widzieliśmy, jak ludzie nadużywali oprogramowania służącego do planowania spotkań (np.
Outlooka), co prowadziło do wykraczania poza zdrowy rozsądek.
Rezultaty są na pierwszym miejscu. Tak więc gdy w ROWE dostajesz zaproszenie na zebranie,
stanowi to kolejną okazję do dyskusji o wynikach. Jakie rezultaty staramy się osiągnąć? W jaki
sposób to zebranie — w tym momencie i z tymi ludźmi — ma w tym pomóc? Kto naprawdę powinien
być obecny? Czy to zebranie rzeczywiście jest potrzebne, czy też można te same cele zrealizować za
pomocą e-maila?

Tak, ale…
"Nie chcę poganiać każdego z osobna. Chcę przekazać mój przekaz wszystkim i mieć to z
głowy".
Po pierwsze, rozejrzyj się po sali następnym razem, gdy będziesz na obowiązkowym zebraniu. Na
pewno kogoś nie będzie z jakiegoś społecznie uznawanego powodu — choroby, wyjazdu itd. Rzadko
kiedy uda Ci się ściągnąć wszystkich, a nawet jeśli, nie będzie to oznaczało, że do nich dotrzesz.
Niektórzy ludzie naprawdę wiele wynoszą z zebrań, inni przekazują wiedzę pozostałym. W firmie
zawsze istnieją relacje dawania i brania, gdy ludzie wzajemnie się od siebie uczą, zastępują się,
kryją się nawzajem i tak dalej. Jednocześnie jeśli jesteś typem pracownika, którego ciągle trzeba
poganiać, to w ROWE będzie musiało się to zmienić. Aby osiągać rezultaty, będziesz musiał
uzyskiwać informacje niezależnie od tego, czy będziesz w biurze, czy nie. Gdy ludzie zaczynają
pracować w ROWE, zmienia się radykalnie zakres ich odpowiedzialności.

Gdy chce się zorganizować zebranie w ROWE, trzeba bardzo precyzyjnie określić, czemu ma ono
służyć, od kogo oczekuje się, że coś do niego wniesie, co uczestnicy powinni wynieść z zebrania i w
jaki sposób to wszystko ma pomóc w osiągnięciu konkretnych rezultatów. Gdy prosisz o czyjąś
obecność na zebraniu, musisz mu powiedzieć: "Oto, do czego cię potrzebuję. Oto, ile to będzie
trwało. Oto, co powinniśmy osiągnąć". I musisz dać tej osobie szansę na odpowiedź, by mogła
powiedzieć: "Rozumiem, co mówisz, jednak nie jestem właściwą osobą" albo "Mogę ci pomóc z
tym, ale wolałbym dać ci X i Y na jakiś czas przed zebraniem, tak żebyśmy poświęcili więcej czasu
na rzeczywistą współpracę, a nie tylko przekazali sobie podstawowe informacje".

Ostatecznie w ROWE liczba zebrań maleje, tak samo jak liczba ich uczestników, jednak polepsza się
współpraca i umiejętność pracy zespołowej. Przyczyną tego jest to, że ludzie są bardziej
zaangażowani, gdy są razem. Ich praca staje się priorytetem — skupiają się na tym, czego potrzebują
od innych. Możesz dowiedzieć się o swoich współpracownikach i partnerach biznesowych więcej
niż wcześniej, ponieważ aktywnie starasz się znaleźć sposób, w jaki możecie najlepiej
współpracować. W ROWE ludzie spędzają ze sobą mniej czasu, jednak starają się, by te interakcje
były bardziej celowe i znaczące.

Ta zmiana w kulturze zebrań przychodzi niektórym osobom naturalnie. Przyjmują ją z radością i nie
zmusza ich ona do wyjścia z ich strefy komfortu. Dla innych ograniczenie liczby spotkań lub
konieczność kwestionowania ich zasadności mogą być trudniejsze. Dotychczasowa kultura
budowania konsensusu i pracy zespołowej w środowisku korporacyjnym stanowi dla niektórych
źródło wsparcia. Ludzie ci są dziesiątą osobą na zebraniu, na którym tak naprawdę powinno być
tylko trzech uczestników. Lubią wiedzieć, co się dzieje w firmie, nawet jeśli nie ma to nic wspólnego
z ich pracą. Lubią zachęcać (lub zniechęcać) innych. Innymi słowy, lubią zebrania.

Jednak namawiamy, by przyjrzeć się zebraniom uważnie i ocenić ich efektywność.

Czy naprawdę potrzebny jest wkład każdego członka zespołu, by popchnąć projekt naprzód?

Czy naprawdę wszyscy w firmie muszą być na bieżąco w zakresie każdej decyzji?

Czy naprawdę wszyscy muszą być w jednym miejscu, by razem pracować?

Nie ma żadnych ćwiczeń przeciwpożarowych ogłaszanych w

ostatniej chwili

Każda firma ma swoje wewnętrzne terminy na określenie bzdur. W Best Buy mówimy o ćwiczeniach
przeciwpożarowych i atakach z zaskoczenia. Pamiętasz ćwiczenia przeciwpożarowe ze szkoły? Były
organizowane kilka razy w roku i nawet jeśli dzieci się wygłupiały, to nauczyciele traktowali je
poważnie i w końcu wszyscy ustawiali się w szeregu. Uczyliśmy się wychodzić szybko i (nasze
ulubione określenie) "w uporządkowanej formacji". Mimo tego, że były to tylko ćwiczenia,
podchodzono do nich z powagą.

Teraz przejdźmy do środowiska korporacyjnego. Powiedzmy, że starszy menedżer nagle potrzebuje

raportu na temat sprzedaży sporządzonego za jakiś nietypowy okres. Albo że dyrektor chce usłyszeć
szybkie podsumowanie aktualnego stanu projektu, który ma zostać ukończony dopiero za miesiąc.
Albo że prezes przechadza się po firmie i chce sprawdzić, czym właściwie zajmują się pracownicy.

Co więc się dzieje? Alarm przeciwpożarowy! Gdy zaczynaliśmy pracę, nabieraliśmy się na te
fałszywe alarmy. Po jakichś sześciu miesiącach uświadamialiśmy sobie, że bardzo niewiele z tych
próśb naprawdę jest pilnych. Często był to po prostu kaprys przełożonego albo wynik kiepskiego
planowania. Zdarzało się, że zapominano o tej prośbie, zanim zdążyło się na nią odpowiedzieć. Po
jakimś czasie nie jesteśmy już w stanie ocenić, co jest prawdziwym kryzysem, a co fałszywym
alarmem. W najgorszych firmach każdy dzień jest kryzysowy, ponieważ gorączkowo starasz się
naprawić błędy z przeszłości albo nadrobić pracę, której nie zdążyłeś wykonać, bo siedziałeś na
zebraniu poświęconym poprzedniemu zadaniu, którego nie zdążyłeś wykonać.

Na drugim końcu spektrum są ataki z zaskoczenia. Aneta, kierowniczka, potrafi poruszyć niebo i
ziemię, wydając jakieś polecenie w ostatniej chwili. Szaraczek Janek tego nie może, jednak bez
wątpienia może wpaść do Twojego boksu z "jednym szybkim pytankiem". Rezultat jest taki sam.
Przerywasz pracę, którą powinieneś wykonywać, przekierowujesz swoją energię na Janka,
poświęcasz czas, by odpowiedzieć na jego pytanie, a potem musisz wracać do tego, co przerwałeś.
Zaraz, co właściwie robiłeś?

Ten drogowskaz ma związek z planowaniem i przewidywaniem. Pomyśl o tym w następujących

sposób: jeśli ludzie pracują w swoim stylu, nie są przykuci do biurka, mogą kwestionować zasadność
zebrań i wykonywać zadania wtedy, gdy najbardziej im to odpowiada, to każdy musi nauczyć się
lepszego planowania i będzie znacznie więcej rozmów o wynikach. Nie możesz liczyć na to, że po
prostu wpadniesz do czyjegoś boksu, by zadać mu szybkie pytanie, które powinieneś zadać tydzień
temu. Nie możesz liczyć na to, że ochronisz swój tyłek, wygłaszając jeden czy dwa mgliste
komentarze na następnym zebraniu. Nie możesz oczekiwać, że ktoś zrobi za Ciebie coś, o czym
zapomniałeś miesiąc temu i o czym nikomu nie powiedziałeś. I nie musisz też wspierać szefa, gdy
wykaże się brakiem przewidywania.

Nie chodzi o to, że nie ma już pilnych spraw albo że pracownicy są mało zmotywowani i statyczni.
Zmienia się to, że teraz nie jesteś cały czas w trybie reagowania. Nie tworzysz już iluzji, że
pracujesz, zajmując się jakąś nagłą sprawą, której w ogóle by nie było, gdyby ktoś trochę pomyślał i
lepiej wszystko zaplanował. Nie usłyszysz już: "Mam to mieć gotowe na 16", ponieważ cały czas
komunikujesz się z szefem i z resztą zespołu na temat tego, kiedy różne zadania mają zostać
wykonane. Koniec z niepotrzebnymi dramatami i alarmami.

W praktyce oznacza to nowy rodzaj interakcji z Twoim menedżerem. Do Ciebie należy zbudowanie
dobrej relacji, ponieważ dzięki temu będziesz wiedział, co musi zostać zrobione, jakie są standardy
wykonania tego zadania i w jaki sposób będziesz rozliczany. W ROWE istnieje bardziej otwarty
dialog, a tego typu rozmowy na temat pracy, które kiedyś odbywały się raz czy dwa razy do roku,
będą teraz miały miejsce co tydzień.

Menedżerowie za to muszą na siebie wziąć rolę nie tyle nadzorców, co trenerów. Ich rolą nie jest
pilnowanie, trzymanie się z boku i czekanie, czy ludzie sobie poradzą, czy może poniosą klęskę. W
ROWE menedżerowie mają znacznie bardziej aktywny udział w sukcesie swoich pracowników,
ponieważ jeśli nie są w stanie czytelnie zakomunikować im celów i oczekiwań, cały system się
załamuje. Nie mogąc osądzać ludzi na podstawie tego, czy pojawiają się w pracy, możesz oceniać
ich tylko poprzez to, jaką pracę wykonują, lepiej więc, żebyś dokładnie wiedział, co powinno zostać
zrobione.

Dla wielu ludzi ta koncentracja na wynikach, planowaniu i przewidywaniu jest najlepszą częścią
pracy w ROWE. Oznacza, że przestajesz bawić się w gierki z ludźmi, nie musisz zajmować się
polityką i poświęcasz mniej czasu na próby uszczęśliwiania innych na różne nieuchwytne sposoby.
Zamiast tego masz pracę do wykonania i wykonujesz ją, a gdy menedżerowie i pracownicy jednoczą
się we wspólnym wysiłku, zamiast trwać w niezdrowej konkurencji, to dużo łatwiej jest robić swoje.
Ludzie uczą się nawzajem realizowania swoich zadań. Twój współpracownik nie musi wiedzieć w
100%, co robisz i jak to robisz, jednak jeśli nie ma Cię w biurze, przynajmniej może coś powiedzieć
o tym, jakim procesem się zajmujesz i na ile jesteś w nim zaawansowany.

Rodzi to prawdziwego ducha pracy zespołowej nawet w wydziałach pełnych wolnych strzelców.
Jeden z wydziałów w Best Buy jest na przykład obsadzony pracownikami zatrudnionymi na godziny,
którzy kiedyś odpowiadali jedynie za swoją własną pracę. Ich zadaniem było przetwarzanie
zamówień w ciągu 24 godzin. Proces ten musi być dokładny, ale i szybki (klient nie może czekać).
Przed ROWE pracownik potrafił przetworzyć 15 zamówień w ciągu godziny. Po przejściu do ROWE
produktywność wzrosła o 13%, ale co najlepsze wzrosła też jakość. Przyczyną tego jest to, że
pracownicy nie są już oceniani jedynie za osobistą pracę. Ponieważ przez całą dobę ktoś pracuje,
cały zespół odpowiada za wyniki biznesowe. Jak mówi menedżer tego działu, dzielimy sukcesy i
porażki, a to oznacza konieczność lepszego planowania i lepszą komunikację.

Nauczenie się, jak należy się komunikować w ROWE, wymaga trochę czasu. Jednym z zagrożeń jest
to, że ludzie strasznie starają się szanować nawzajem swój czas. Jest to dobre, jednak początkowo
może prowadzić do przesady: nie dzwonisz, nawet jeśli osoba, z którą potrzebujesz porozmawiać,
jest dostępna pod komórką. Często ludzie rozwiązują ten problem, przygotowując listę swoich
ulubionych sposobów komunikacji — na przykład proszą, żeby najpierw spróbować się z nimi
skontaktować e-mailem, potem dzwoniąc na ich telefon komórkowy, potem na telefon stacjonarny w
biurze i dopiero gdy to się nie uda, na telefon domowy. Początkowo proces ten bywa bolesny, jednak
ostatecznie ludzie znajdują sposoby, by zarówno szanować swój czas, jak też uzyskiwać od
współpracowników to, czego potrzebują.

Ostatecznie ROWE nie jest testem dla pracowników, tylko dla menedżerów i ludzi z wyższego
szczebla. Czy potrafią jasno zakomunikować podwładnym swoje oczekiwania i rozliczyć ich z
wykonanej pracy? Czy potrafią opracować system, w którym będą mogli zdobyć potrzebne
informacje bez konieczności organizowania alarmów przeciwpożarowych i ataków znienacka?

Jak wyraził to jeden z menedżerów Best Buy, chodzi o to, by komunikować się "jasno i zwięźle".
Menedżerowie nie mogą czuć się źle z tym, że otrzymują negatywne informacje zwrotne lub
odczuwają naciski ze strony pracowników. Nie mogą promować kariery jednych osób kosztem
innych. Muszą przestać zarządzać, a zacząć prowadzić.

Pracownicy na każdym szczeblu przestają robić rzeczy, które są

stratą czasu dla nich, dla firmy lub dla klienta

Gdy zajmujesz się swoim życiem, to czy potrzebujesz skomplikowanych procedur, by móc cokolwiek
załatwić? Czy poświęcasz wolny czas na wymyślanie systemów i programów, by móc kupić prezent
urodzinowy, przygotować obiad lub nakarmić psa? Czy regularnie organizujesz zebrania rodzinne, by
ustalić, czy wszyscy wykonują swoje obowiązki, jaki jest ich status i jakie rezultaty powinno
przynieść ich wykonanie?

Dlaczego tak dużą część naszego życia zawodowego poświęcamy na mówienie o tym, co trzeba
zrobić, zamiast po prostu na robienie tego?

W każdej firmie zawsze mamy do czynienia z niepotrzebnym wysiłkiem i byciem "bardzo zajętym".
Jeśli bowiem ocenia się produktywność na podstawie wskazań zegara, to ludzie muszą wyglądać na
bardzo zajętych przez 40 godzin w tygodniu. Jeśli rzeczywiste przygotowanie czegoś zajmuje 20
godzin, to lepiej jeszcze dajmy im 20 godzin na zrobienie sprawozdania. Na pewno gdzieś tu jest
jakiś formularz, by dać ludziom jakieś zajęcie.

W tradycyjnym środowisku pracy nie ma żadnej zachęty dla pracownika, by wykonał pracę szybciej i
bardziej wydajnie, ponieważ jeśli to zrobi, to i tak będzie musiał czymś zapełnić wolne godziny. Tak
więc ludzie celowo pracują wolniej, by ich zadanie wypełniło społecznie akceptowaną normę
czasową. Mogą wprawdzie kwestionować zadania o niskim priorytecie, jednak nigdy nie przestaną
ich realizować ze strachu, że ktoś powie, iż nie wykonują swojej pracy.

W ROWE ludzie automatycznie zaczynają przykrawać swoje zadania i eliminować te o małej

ważności. Tak samo jak mogą zakwestionować konieczność bycia na zebraniu, mogą pytać, czy dane
zadanie rzeczywiście jest najlepszym sposobem na wykorzystanie ich czasu i czy jego wykonanie w
ogóle jest potrzebne. W ROWE wszyscy zaczynają myśleć twórczo, ponieważ jeśli będą mogli
wykonać swoją pracę szybciej, to będą mieli więcej czasu dla siebie. O ile tylko będą mieli wyniki,
ich nagrodą będzie kontrola nad własnym czasem.

Nie oznacza to, że ludzie mogą odmówić wykonania jakiegoś ważnego zadania albo że będą starali
się robić jak najmniej czy też powiedzą, iż jakieś zadanie jest niepotrzebne, tylko po to, by szybciej
skończyć pracę. Zamiast tego biorą odpowiedzialność za wykonywane czynności, ponieważ mogą
zadecydować, co jest dla nich najlepsze. Jaki jest dla nich najlepszy styl pracy? Jakie są ich
najbardziej produktywne godziny w ciągu dnia? Jak mogą najlepiej przysłużyć się firmie?

Ludzie mówią o tym, że marnowanie czasu niemal magicznie przestaje istnieć. Jednak to nie magia —
to skoncentrowanie się na wynikach. Jeśli dostajesz opis stanowiska, to oceniasz na jego podstawie,
co powinieneś robić. Jednak nie ma w tym żadnego wyzwania dotyczącego tego, co robisz ze swoim
czasem. Jeśli masz przed sobą jasny cel, to możesz cały czas sprawdzać, czy to, co robisz, przybliża
Cię do jego realizacji.

Co najważniejsze, gdy oddaje się ludziom ich czas, to go cenią, ponieważ należy do nich. Jak
zobaczysz w następnym rozdziale, to całkowicie zmienia nie tylko sposób wykonywania pracy, ale
też to, jak się czujesz, pracując.
Głosy z ROWE: Javier

Javier pracuje na samodzielnym stanowisku w wydziale internetowym Best Buy. Jest po

pięćdziesiątce, a w ROWE pracuje od dwóch lat.

Niedawno wicedyrektor mojego wydziału zapytał mnie, jak sobie radzę w ROWE. Zawsze
uważałem, że ROWE jest świetne, jednak teraz nabrało dla mnie nowego znaczenia.

Około trzy tygodnie temu dowiedziałem się, że zmarł mój brat. Mieszkał w Indianie. Informacja o
jego śmierci oczywiście była dla mnie trudna, ale wiązało się z tym coś jeszcze. Nasza matka choruje
na alzheimera, a brat wraz z pielęgniarką, która przychodziła w tygodniu, był jej głównym
opiekunem. Tak więc nie tylko musiałem się uporać ze smutkiem spowodowanym stratą, ale też od
razu musiałem zacząć się zastanawiać, jak zapewnić matce odpowiednią opiekę. Byłem tym
całkowicie przytłoczony i zastanawiałem się, jak sobie z tym poradzić. Szczerze mówiąc, nie miałem
pojęcia, co robić.

Wysłałem do mojego zespołu e-mail z informacją o tym, co się stało, i o tym, że wyjeżdżam na
pogrzeb do Indiany. Nie wchodziłem w ogóle w tę sprawę z alzheimerem. Moi współpracownicy
chcieli pomóc i zaofiarowali się, że przejmą moje zadania podczas mojej nieobecności. Powiedzieli,
że mogę pojechać do Indiany, skupić się na sprawach rodzinnych i nie myśleć o pracy. To było bardzo
miłe, jednak chciałem trzymać rękę na pulsie w Best Buy. Wiem, że wiele firm uważa, że gdy umiera
bliski członek rodziny, trzeba na jakiś czas wyłączyć się z obowiązków. Są nawet firmy, które
zmuszają do tego pracowników. Jednak ja naprawdę chciałem nadal pracować, zarówno ze względu
na firmę, jak i na siebie — chyba nawet bardziej dla siebie. Wiedziałem, że konieczność skupienia
się na pracy pomoże mi się ze wszystkim uporać.

Pojechałem więc do Indiany na pogrzeb i zabrałem ze sobą laptop. Pracowałem i radziłem sobie z
obowiązkami rodzinnymi. Dobrze się z tym czułem i chciałem nadal zajmować się jednym i drugim.

Nie musiałem brać urlopu podczas pobytu w Indianie ani nawet robić sobie wolnego. Teraz, gdy
jestem w ROWE, nie muszę tak przejmować się czasem. Chodzi o to, by wykonać pracę — nieważne,
jak to się dzieje. Pracowałem nawet przez tydzień, będąc na Filipinach i nie biorąc urlopu. Udało mi
się skończyć moją pracę przez internet i niektórzy nawet nie wiedzieli, że nie było mnie w mieście.
Gdybym musiał się rozliczać z każdego dnia, gdy nie było mnie w biurze lub zajmowałem się
sprawami rodzinnymi, dawno już wyczerpałbym przysługujący mi urlop.

Teraz dzielę się obowiązkiem opieki nad mamą z moją siostrą. Zmieniamy się co tydzień. W piątek
lecę do Indiany i zostaję tam do poniedziałku włącznie. Będę miał ze sobą laptop i będę się czuł
świetnie, wiedząc, że mogę pracować dla mojej firmy, a jednocześnie opiekować się mamą. Zanim
jeszcze mój brat umarł, płatna opiekunka mojej mamy zaplanowała sobie trzytygodniowe wakacje we
wrześniu. W tym czasie z mamą miał zostać mój brat. Teraz to niemożliwe, jednak ze względu na
ROWE mogę go zastąpić. Będę mógł pojechać do Indiany na 10 dni, nie biorąc urlopu, ponieważ
będę pracował stamtąd.

Gdybym nie pracował w ROWE, nie wiem, jak bym sobie z tym wszystkim poradził. W starym
środowisku pracy musiałbym wziąć wolne na pogrzeb brata, a potem chyba zwolnić się z pracy, żeby
opiekować się moją mamą, która mieszka w innym stanie. To jeszcze zwiększyłoby doświadczany
przeze mnie stres, a firma też by ucierpiała.

Niezależnie od mojej sytuacji rodzinnej ROWE sprawiło cuda dla mojego zespołu. Nasza
produktywność zdecydowanie wzrosła; wszyscy o tym mówią. Idziemy jak burza. Jesteśmy
skoncentrowani na pracy i potrafimy się ze wszystkim uporać. Koniec z pieprzeniem głupot. Nie ma
czasu na polityczne gierki. ROWE nie ma z tym nic wspólnego — w ROWE chodzi o wykonywanie
pracy. Kropka.

W ROWE nie ma znaczenia, kto jest w biurze. Gdy tam przychodzę, nigdy nie wiem, kto tam będzie, i
to jest w porządku. Gdy kogoś spotykam, jestem autentycznie zadowolony, że go widzę. ROWE
sprawiło, że praca nie jest tylko pracą, lecz czymś, na czym mi naprawdę zależy.

Gdybym odszedł z Best Buy do jakiejś firmy bez ROWE, to zapewne uznano by tam, że mam złe
podejście. Tak jest się postrzeganym, jeśli nie angażuje się w politykę biurową i wszystkie gierki.
Wszyscy patrzą na zegar. Chodzi o czas spędzany przy biurku. Jednak z ROWE żyje się w świecie,
gdzie akceptuje się tylko wykonywanie pracy, więc koniec z tymi wszystkimi bzdurami. Jestem teraz
od nich wolny.
Rozdział 6.

Dlaczego w ROWE życie jest lepsze?

Często postrzegamy pracę jako walkę czy wręcz otwartą wojnę, co być może wynika z chęci bycia w
niej macho. Popularne wyrażenia biznesowe są pełne agresywnych słów: wywalczyć sobie drogę na
szczyt, wyścig szczurów, człowiek człowiekowi wilkiem, zupełnie jakby sukces nie zależał jedynie
od osobistej doskonałości, lecz również od pokonania wrogów.

A czy tak nie jest? Może.

Nie wątpimy, że dla niektórych ludzi biznes to walka, a zwycięstwo można porównać do wygranej
wojny. Bez wątpienia tytani przemysłu czują ogromną władzę, podejmując decyzję, a gdy ich
ryzykowne posunięcie opłaca się, musi to być cudowne uczucie.

Jednak mówimy "może", jeśli chodzi o postrzeganie biznesu jako walki, ponieważ mimo że
podziwiamy biznesmenów wojowników i doceniamy przedsiębiorcę w roli samca (zazwyczaj) alfa,
praca tak naprawdę nie jest aż tak dramatyczna. Dla większości ludzi biznes wcale nie jest bitwą.
Nie ma tu żadnych ziem do podbicia. Ogół z nas po prostu wstaje rano, idzie do pracy i wykonuje ją z
mniejszym lub większym powodzeniem. Większość ludzi nie potrzebuje kosztownych gadżetów,
wielkiej posiadłości, prywatnego jachtu czy swojej biografii w magazynie "Forbes". Chcą
wykonywać swoją pracę, otrzymywać za nią godziwe wynagrodzenie i mieć święty spokój, nie
marząc bynajmniej o dniu, w którym głowy ich konkurencji zostaną wypchane i zawieszone na
ścianie ich gabinetu.

Niemniej jednak metafora biznesu jako wojny jest interesująca, ponieważ ukazuje nam nastawienie
do pracy. Ciekawe jest też to, na co pozwala ona ludziom u władzy w imię osiągnięcia sukcesu.

Biznes jako wojna oznacza, że ofiary są dopuszczalne.

Biznes jako wojna oznacza cywilne straty.

Biznes jako wojna oznacza, że czasami trzeba poświęcić ludzi, idee czy nawet etykę.

Co spotyka zwykłych pracowników w imię biznesu ujmowanego jako wojna? Szlam. Jeśli wszyscy
zgodzimy się, że praca musi wyglądać w określony sposób i wywoływać określone uczucia, jeśli
wszyscy zgodzimy się, że czasem konieczne są poświęcenia (w postaci własnego czasu, poczucia
sprawiedliwości, ludzkiej przyzwoitości), to właściwie nie będzie granic tego, co można zrobić w
imię pracy.
Nie chodzi nam tu jednak jedynie o moralność w biznesie i decyzje podejmowane przez firmy czy
korporacje. Wierzymy, że w interesach należy zachowywać się w sposób etyczny, jednak głównym
przedmiotem naszego zainteresowania jest to, jak są traktowani pracownicy i jak czują się w pracy.
Mówimy tu o zmianie dyskursu o tym, czemu służy praca. Nie musi to być pole bitwy, gdzie garstka
ludzi wygrywa (lub traci) na wielką skalę. Praca może być miejscem, w którym każdy może znaleźć
swój kąt, swoją niszę i poczucie celu. Każdy może być szanowany i ceniony — nie tylko dlatego, że
jest to ludzkie, ale też dlatego, że jest to sensowne dla realizacji interesów.

Gdy traktuje się biznes jako wojnę, nie trzeba szanować ludzi jako jednostek. Rozkaz to
rozkaz.

Gdy traktuje się biznes jako wojnę, nie trzeba ufać ludziom. Każdy wie tylko tyle, ile musi
wiedzieć.

Gdy traktuje się biznes jako wojnę, ludzie nie są tak naprawdę ludźmi. Są pionkami w grze.

Smutne jest to, że w naszej kulturze uważa się, iż takie podejście do pracy jest w porządku. Można to
nazwać pogodzeniem się ze Szlamem. Ludzie nie mają wyboru — muszą zaakceptować istniejący
stan rzeczy. Z władzą nie można walczyć. Jest, jak jest. Tak więc godzimy się z tym, że czujemy się,
jakbyśmy przez cały czas byli na wojnie. Poświęcamy naszą wolność i dobre samopoczucie,
ponieważ jest to konieczne, by zdobyć przewagę. Tracimy swoją osobowość, indywidualność i
ludzkie odruchy. Poświęcamy się dla zespołu, ponieważ gdybyśmy tego nie robili, oznaczałoby to, że
się nie nadajemy.

Takie historie jak ta, którą opowiedział Javier, osobiście nas radują. To, że ROWE może pomóc
komuś w godzinie próby, naprawdę poprawia nam nastrój. Jednocześnie jednak nie chcemy, by ta
opowieść mówiła tylko o tym, jak dobrze można się czuć w ROWE. Rzucamy Ci wyzwanie, byś
zastanowił się, dlaczego właściwie praca miałaby wyglądać inaczej? Co można zyskać, zarówno na
płaszczyźnie ogólnoludzkiej, jak i biznesowej, karząc Javiera za to, że ma swoje obowiązki również
poza pracą? To jakby karać go za to, że jest człowiekiem.

Nigdy nie nadejdą czasy, gdy ta opowieść przestanie być podnosząca na duchu i motywująca, jednak
czyż nie byłoby cudownie, gdyby tak właśnie wyglądała norma? Nie uważamy, że tego typu korzyści
dla pracowników automatycznie oznaczają stratę dla pracodawców. Jak powiedział Javier, on i jego
grupa nigdy nie byli bardziej produktywni.

Oczywiście, że zawsze będą wygrani i przegrani, sukces i porażka. Jednak nie jesteśmy na wojnie i
nie musimy się czuć, jakbyśmy na niej byli, tylko dlatego, że idziemy do pracy.

Tak więc kolejne drogowskazy, które wydają się dotyczyć rzeczy tak nieuchwytnych jak uczucia, tak
naprawdę są sednem ROWE. ROWE nie sprawia, że Twoja praca staje się łatwa, jednak dzięki
niemu przestaje się też wydawać tak strasznie ciężka. Ludzie muszą się czuć wolni i wypoczęci i
wiedzieć, że obdarza się ich zaufaniem — inaczej nie możemy mówić o ROWE. Kluczowe jest to, że
praca wygląda zupełnie inaczej i wywołuje zupełnie inne uczucia. Nie postrzegasz już jej jako pracy
— jest czymś zupełnie innym, czymś lepszym.

Oto drogowskazy, dzięki którym jest to możliwe:

Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas.

Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje.
Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany.
Każdy dzień jest niczym sobota.

Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas

Ten drogowskaz oznacza zero tolerancji dla Szlamu. Jeden z zespołów w Best Buy nie używał wcale
dużo Szlamu przed przystąpieniem do ROWE, jednak i tak po migracji trochę trwało, nim udało się
go usunąć zupełnie. To były takie subtelne rzeczy jak na przykład ta, że gdy ludzie pracowali w domu,
musieli składać sprawozdanie, co im się udało zrobić. Pewnego dnia jeden z pracowników był chory,
jednak nie wziął zwolnienia. Po prostu zażył jakiś Gripex i udało mu się mnóstwo zrobić, lecz
później koledzy żartowali z niego, że na Gripeksie pracuje znacznie lepiej i że może powinien
częściej chorować.

Wtedy szef zespołu powiedział, że nie powinno się tak żartować. Gdy ludzie żartują, testując granice
ROWE, może to mieć negatywne skutki. Inni też mogą zacząć coś komentować i w końcu potoczy się
to niczym lawina. Żarty o czasie — nawet te naprawdę śmieszne — niszczą zaufanie. Opierają się
one na założeniu, że tak naprawdę taki sposób pracy i życia nie jest w porządku.

Ten drogowskaz nie oznacza, że ludzie mogą nie szanować przełożonych albo że wartości firmy
przestają się liczyć czy że nie ma już żadnego kierunku. Tak naprawdę jest wręcz przeciwnie.

Szanuje się pracę i ludzi, którzy ją wykonują.

Pomiędzy pracownikami i przełożonymi panuje pełne zaufanie.

Ludzie są skupieni na wynikach oraz na zyskach i tylko na tym.

Tak, ale…
"Nie można usunąć tego, co jest w ludzkiej głowie. Nie można też zmienić tego, że ludzie mówią
o sobie wredne rzeczy".
To prawda. Zawsze znajdą się ludzie, którzy będą oceniać to, jak spędzasz czas. Niemniej jednak w
ROWE ten, kto mówi takie rzeczy, wychodzi na głupca. Tak samo jak w tradycyjnym środowisku
pracy nie należy wygłaszać komentarzy, które są rasistowskie czy seksistowskie, w ROWE nie należy
osądzać tego, co inni robią z czasem. Nie jest to społecznie akceptowane. Co więcej, ROWE daje Ci
mechanizm do radzenia sobie z takimi osądami. W środowisku tradycyjnym biurowemu chamowi
wszystko uchodzi na sucho, ponieważ jest szefem. W ROWE zwraca się uwagę każdemu, kto używa
Szlamu. Nie możesz powstrzymać ludzi przed robieniem głupich rzeczy, jednak możesz sprawić, by
zamilkli.

Wyobraź sobie, jakie to uczucie. Nikt nie osądza Cię na podstawie czasu. Idziesz więc do pracy i
robisz swoje. Jeśli o 13:00 potrzebujesz pojechać i wymienić olej, po prostu to robisz. Masz przy
sobie telefon komórkowy, w razie gdyby ktoś Cię potrzebował, ale nie musisz nikogo uprzedzać, że
wychodzisz. Nie musisz wymyślać jakiejś słabej wymówki. Nikt Cię nie osądza. Gdy ktoś do Ciebie
dzwoni, podczas gdy biegasz po bieżni, nie mówisz: "Teraz jestem na siłowni, ale niedługo wracam",
tylko pytasz: "Czego potrzebujesz?". Odpowiedz na pytanie, odłóż słuchawkę i więcej o tym nie myśl
(możesz też pozwolić, by dzwoniący zostawił Ci wiadomość, tak jakbyś był na zebraniu).

Nie chodzi o to, że jest mniej osądzania czy że jest ono bardziej przychylne. Po prostu go nie ma.
Zero. Tak naprawdę ludzie są zbyt zajęci pracą. Jest zbyt dużo do zrobienia. Ludzie potrafią zacząć
pracować na znacznie głębszym poziomie niż kiedykolwiek wcześniej, ponieważ są zaangażowani.

To niesamowite uczucie, gdy przychodzisz do pracy i nikt nie osądza Cię na podstawie czasu ani na
podstawie wyobrażeń o tym, jak powinna wyglądać praca. Wyobraź sobie, że przychodzisz do biura i
widzisz, iż niektóre boksy są puste, w innych ktoś pracuje, ktoś chodzi po korytarzu, ktoś inny pije
kawę lub właśnie wychodzi na siłownię, grupa ludzi dyskutuje w sali konferencyjnej, a inna grupka
stoi przy dystrybutorze z wodą i rozmawia. Wyobraź sobie teraz, że nie możesz wydać żadnego osądu
na temat tego, kto z tych ludzi pracuje, a kto nie. Jedynym sposobem na sprawdzenie tego jest
zobaczenie rezultatów ich pracy. Nie możesz niczego zakładać z góry. Nie wolno Ci patrzeć na zegar
ani na to, że ktoś ma mokre włosy, bo właśnie wrócił z pływalni, albo zakładać, że skoro nie
widziałeś kogoś od tygodnia, to znaczy, że się obija i nadużywa ROWE.

Jeśli więc nie możesz osądzać ludzi na podstawie czasu, to co robisz? Często nie robisz nic, bo to nie
Twoja sprawa. Jeśli dostajesz od innych wszystko, czego potrzebujesz, by wykonywać swoją pracę,
to koniec. Nie marnujesz czasu na osądzanie.

Teraz odwróćmy tę sytuację. Wyobraź sobie, że wchodzisz do takiego biura i nikt nie osądza Ciebie.
Przychodzisz o 15. Od trzech dni nie byłeś w biurze, chociaż oczywiście wykonywałeś swoją pracę,
siedząc w domu, w klubie golfowym czy w kawiarni. Wchodzisz, ludzie mówią Ci "cześć" i to
wszystko. Nie ma żadnych spojrzeń, dziwnych uśmiechów, przewracania oczyma, ostracyzmu,
niczego takiego. Nie musisz spodziewać się, że ktoś obrzuci Cię Szlamem, albo wymyślać
usprawiedliwień, dlaczego byłeś nieobecny, czy pleść jakichś bzdur o tym, jak strasznie ciężko
pracowałeś, by jakoś zrekompensować fakt, że Cię nie było. Zamiast tego przychodzisz do
całkowicie neutralnej przestrzeni, w której wszyscy są traktowani jednakowo. Ty nie osądzasz ich,
więc oni nie osądzają Ciebie.

Co robisz w zamian? Pilnujesz, by wykonywać swoją pracę, ponieważ jeśli jej nie wykonujesz, to
masz kłopoty. Wtedy naprawdę byś się wyróżniał. Nie możesz już udawać, że pracujesz — musisz
rzeczywiście robić to, co do Ciebie należy. Musisz porozumiewać się ze swoimi
współpracownikami i menedżerem. Musisz myśleć, jak pracować efektywniej, mądrzej i bardziej
wydajnie. Przychodzisz więc o 15 i robisz swoje.

Jak już pisałyśmy wcześniej, nie chodzi o to, że sama praca jest inna, lecz o to, iż czujesz się w niej
zupełnie inaczej. Fakt, że nikt nie osądza tego, jak wykorzystujesz swój czas, a jedynie to, co udaje Ci
się osiągnąć, jest zadziwiająco wyzwalający. Ciesz się swoim Gripeksem.

Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje

Ten drogowskaz sprawi prawdziwą przyjemność wielu osobom, ponieważ uwolni je od konieczności
grania w grę, o której wiedzą, że nie mogą jej wygrać.

Znasz typ ludzi, którzy w biurze chwalą się swoistym maratonem przepracowanych godzin? Prawie
spodziewasz się, że będą Ci pokazywać wojenne blizny. Albo takich, co udają, że narzekają na liczbę
zebrań, w których muszą uczestniczyć — tych, którzy wprost nie mogą uwierzyć w to, ile mają
spotkań, i głośno skarżą się, że naprawdę nie mają nawet minuty odpoczynku od tego, jak strasznie są
ważni i potrzebni? Gdyby byli jeszcze bardziej potrzebni, to już naprawdę by zwariowali. A co z
wakacyjnymi męczennikami? Albo z tymi, co zawsze jedzą przy biurku, bo nie mają nawet chwili, by
wyjść? Albo tymi, którzy "nie mają czasu, by coś zjeść"?

W ROWE nigdy już nie będziesz musiał wysłuchiwać tych bzdur. Spędzanie większej ilości czasu w
pracy nic Ci nie daje. Koniec więc z bohaterami karty zegarowej i nadgodzin.

Jak to powiedział jeden z pracowników Best Buy, gdyby ktoś pochwalił się, że przepracował w
tygodniu 60 godzin, to pierwszą reakcją byłoby: "Kogo to obchodzi?", a drugą: "W takim razie pokaż
mi tę superpracę, którą wykonałeś. Bo tylko to jest ważne. Co udało ci się zrobić?".

W ROWE, jeśli będziesz chciał przychodzić do pracy w weekendy, siedzieć do późna w nocy albo
przychodzić wcześnie rano, to ludzie uznają, że to Twój osobisty wybór stylu pracy. Nie założą, że
jesteś bardziej pracowity, bardziej zaangażowany czy że masz większe osiągnięcia. Tak naprawdę,
jeśli rzeczywiście pracowałbyś wyjątkowo dużo, to wręcz byłoby to powodem do podejrzeń.

W ROWE ludzie zaczną Ci dawać wskazówki, jak możesz wykonywać swoją pracę lepiej.

W ROWE menedżer będzie się starał pomóc Ci wykonywać swoją pracę bardziej wydajnie,
tak byś mógł się w nią bardziej zagłębić.

W ROWE ludzie będą się mile uśmiechać i pytać, co zrobiłeś.

Ludzie w ROWE czasem mówią o tym drogowskazie, że czyni on sytuację jaśniejszą. Gdy
pracownicy nie mówią o godzinach pracy ani nie chwalą się tym, ile godzin pracują — gdy firmy
zwracają uwagę nie na godziny, lecz na rezultaty — to sytuacja jest bardziej klarowna. Zamiast
mierzyć czas i efektywność, mierzy się tylko efektywność, dzięki czemu rozpoznawanie i
rozwiązywanie problemów staje się znacznie prostsze.

Nie oznacza to, że ludzie wykorzystują system albo że nie planuje się zdolności produkcyjnej. Wciąż
można mówić o czasie i można coś planować, odnosząc się do niego: "Sądzę, że to zajmie dwa
tygodnie" albo "Musimy sobie to włączyć w plan, żeby na pewno zostało zrobione w tym miesiącu".
Jednak chodzi o to, że osiągnięcia nie są związane z czasem.

To dla niektórych nie jest łatwe. Istnieje mnóstwo ludzi, którzy opierali swoje życie i swoją
tożsamość w pracy na tym, że ich żelazny tyłek potrafił wytrzymać godziny siedzenia na krześle.
Istnieją ludzie, którzy potrzebują — lub sądzą, że potrzebują — pracować długo, by wykonać pracę.
Jednak ten drogowskaz jest tak naprawdę gwoździem do trumny dla tyranii obecności. Czy nie o nią
chodzi w przechwałkach, ile to godzin się nie przepracowało? One są obroną tyranii obecności.

Oczywiście wciąż istnieje społeczny aspekt pracy. Jedną ze słabości ROWE jest to, że ludzie tracą ze
sobą łączność. To naturalne. W związku z tym pracownicy świadomie angażują się w społeczne
aktywności jako zespoły czy jako firma. Nie chodzi tu o budowanie grupy ani o przymusową zabawę.
Zamiast tego zespół decyduje, że musi się lepiej zgrać na płaszczyźnie społecznej, i podejmuje
odpowiednie kroki. Gdy tak się dzieje, ma to o wiele większe znaczenie niż zebrania będące sztuką
dla sztuki.

Dla nowych osób wejście w ROWE może być trudne, ponieważ jest to zupełnie odmienne
środowisko. Jednak gdy tylko odkrywają one, że nie ma żadnej presji, by być w pracy, a jedynie by
mieć wyniki, sytuacja się zmienia. Nowi uświadamiają sobie, że nie muszą kłamać. Nie muszą
odkrywać tajnych reguł rządzących w nowej pracy, jak na przykład udawanie, że się jest obecnym,
fałszowanie kart czasu pracy czy poranny wyścig, by przyjść przed szefem. Nie muszą wyglądać na
bardzo zajętych. Po prostu wykonują swoją pracę.

To jest prawdziwe w odniesieniu do wszystkich. Wyobraź sobie, że rozmawiasz z kimś i w ogóle nie
poruszacie tematu przepracowanych godzin. Powiedzmy, że jesteś wydajnym pracownikiem i
potrafisz wykonać swoją pracę szybko. To świetnie, masz więcej czasu dla siebie. To zadziwiające,
że na początku ludzie naprawdę liczą przepracowane godziny. Gdybyś po jakimś czasie zapytał kogoś
w ROWE, ile godzin pracuje, naprawdę nie potrafiłby Ci odpowiedzieć. Wiedziałby, czy jego
aktualne zadanie jest łatwe, czy trudne, albo czy w pracy panuje teraz gorący, czy spokojny okres,
jednak ponieważ w środowisku tym zanika granica pomiędzy społecznie akceptowanym a
nieakceptowanym wykorzystaniem czasu, ludzie przestają dzielić go na "pracę" i "czas wolny". To
wszystko ich czas, nie muszą więc go liczyć. Wiedzą jednak, że w ich interesie jest pracować mądrze
i wydajnie. Im mniej czasu poświęcą na pracę, tym więcej będą go mieli dla siebie.

Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany

Stres może naprawdę robić z nami dziwne rzeczy. Rozmawiałyśmy z jedną pracownicą, która tak
bardzo stresowała się przychodzeniem do pracy, że miała ciągle stłuczki. Większość z nich była
drobna, jednak pewnego razu skończyła w rowie po drugiej stronie szosy, a wszystko przez to, że tak
się spieszyła do biura i bała spóźnienia.

Teraz przychodzi wtedy, gdy ma na to ochotę. Żadnych wypadków.

W ROWE trzeba ciężko pracować i jest się zajętym. Możesz mieć naprawdę kupę roboty, jednak nie
czujesz się tym przytłoczony, zestresowany ani nie wypalasz się.

Przyczyną jest to, że masz kontrolę, a to daje Ci możliwość rozwiązania problemów. Nie oznacza to,
że nie masz wsparcia, jesteś ze wszystkim sam albo że nie musisz ciężko pracować. Oznacza to, że
będziesz w stanie zająć się swoją pracą i swoim życiem. Możesz być pełnym człowiekiem. Pomyśl o
tym — nie będziesz kimś innym w pracy, a kimś innym w domu. Możesz zatroszczyć się o obydwa te
obszary — to Twoje życie.

Nie musisz czuć się winny, że zaniedbujesz rodzinę, gdy jesteś w pracy, ani robić sobie wyrzutów, że
zaniedbujesz pracę, gdy jesteś z rodziną, ponieważ to jedno i to samo.

Niektórzy ludzie martwią się, że będą pracować bez przerwy, ponieważ zniknie granica pomiędzy
pracą a życiem prywatnym. To prawda, że w ROWE praca rozszerza się na więcej godzin, jednak nie
czujesz się przepracowany, ponieważ to Ty masz nad tym kontrolę.

Pewnego razu w gazecie ukazał się artykuł o tym, że Francuzi ucinają sobie drzemki w pracy, a
sądząc z reakcji Amerykanów można by pomyśleć, że Francuzi co najmniej uprawiają seks na
biurkach. Mimo badań, które potwierdzają, że odpoczynek korzystnie wpływa na produktywność,
pomysł ten był wyśmiewany w amerykańskiej prasie. Ci, którzy ucinają sobie drzemki w pracy, po
prostu się obijają. Jeśli nie mogą sobie poradzić z zadaniami, to ktoś inny chętnie zajmie ich miejsce.
Co za mięczaki i słabeusze.

A może ludzie po prostu chcieliby decydować, kiedy mogą sobie zrobić przerwę?

Praca ponad siły, stres i przemęczenie nie czynią nikogo bohaterem. Nie oznaczają, że jest się
twardzielem — znaczą tylko to, że godzisz się na więcej bzdur niż inni.

Tak, ale…
"Stres jest dobry. Jest potrzebny, by ludzie byli zmotywowani".
Przyznajemy, że nie każdy stres jest zły. Mówimy tu jednak o dodatkowym, niepotrzebnym stresie
związanym z tym, iż musisz udawać, że pracujesz, albo nie masz kontroli nad swoim czasem, gdy w
Twoim życiu dzieje się coś, co wymaga Twojej uwagi. W Best Buy nieraz pracuje się bardzo
intensywnie. W żadnym razie nie chodzi o to, by jakiś zespół, pracownik czy firma straciły pasję i
przestały pracować pełną parą. To dobry stres. Innego stresu nikt nie potrzebuje.
Oto idea, która może Ci się wydać radykalna, ale w ROWE taka nie jest: co jeśli po prostu tego dnia
nie masz ochoty na pracę? Co jeśli wiesz, że gdy pójdziesz dzisiaj do pracy, to będziesz
niezmotywowany, zmęczony, bez koncentracji i po prostu będziesz się snuł po biurze niczym zombie?

Po co w takim razie w ogóle iść do pracy?

Po co marnować czas swój i firmy?

Po co ryzykować, że podejmiesz złą decyzję?

Po co rozpraszać innych ludzi, którzy naprawdę chcą coś zrobić?

W ROWE, jeśli danego dnia nie masz ochoty pracować, a jesteś dostępny pod telefonem i przez e-
mail oraz praca jest wykonywana, możesz po prostu zrobić sobie wolne.

I nie musisz brać urlopu czy zwolnienia lekarskiego. Po prostu nie idziesz do pracy i nie musisz czuć
się winny z tego powodu.

W ROWE wszystkie negatywne uczucia związane z pracą ulatniają się. Nie tylko poczucie winy, ale
też zazdrość. Gdy ktoś dostaje nagrodę, to za swoje osiągnięcia, nie za grę. Nie twierdzimy, że
polityczne zagrywki w pracy całkiem znikają, jednak zostają w dużym stopniu ograniczone. Ludzie
wciąż mogą mieć swoich faworytów, jednak w ROWE jest to trudniejsze, ponieważ wszystkie cele
biznesowe jednostki i grupy są jawne i zrozumiałe dla wszystkich. Ludzie wiedzą, co inni starają się
osiągnąć, i na podstawie tego ich oceniają. Jeśli więc ktoś dostaje awans, to zwykle dlatego, że
zasłużył. Jeśli przytrafia Ci się coś dobrego, to nie musisz się tego wstydzić. Nie możesz też
tuszować tego, że kiepsko pracujesz, będąc miłym dla wszystkich. Całowanie innych w tyłek w
ROWE nic Ci nie da. Czy to nie dostateczny powód, by zdecydować się na tę zmianę?

Każdy dzień jest niczym sobota

Gdy pokazujemy ludziom ten drogowskaz, myślą, że jesteśmy nienormalne. Skoro każdy dzień jest jak
sobota, to znaczy, że nikt nie pracuje, tylko wszyscy czekają na wypłatę. Jeśli każdy dzień jest niczym
sobota, to każdy siedzi na plaży i nic się nie dzieje.

Oczywiście często przeceniamy ilość swojego wolnego czasu w soboty. Dla wielu ludzi, których
znamy, soboty są bardzo pracowite, ponieważ muszą oni nadrobić wszystko to, czego nie mieli czasu
zrobić w tygodniu, gdyż byli niewolnikami firmy. To właśnie stało się z weekendami przez 40-
godzinny tydzień pracy. Wszystkie Twoje życiowe obowiązki zostają zepchnięte na sobotę i
niedzielę, tak że nie możesz się nawet cieszyć swoim "wolnym czasem".

Mówiłyśmy o tym, że w ROWE praca rozciąga się na cały tydzień. Ten drogowskaz mówi o tym,
jakie to uczucie. W ROWE jesteś zajęty, ciężko pracujesz, jednak robisz to na swoich warunkach.
Zarządzasz swoim czasem tak, by być produktywnym i mieć też chwilę, by się dobrze bawić.
Każdego dnia trochę pracujesz i trochę się bawisz i to wszystko się ze sobą łączy.

Tak żyją przedsiębiorcy i wolni strzelcy. Porozmawiaj z odnoszącymi sukcesy ludźmi pracującymi na
własny rachunek, a opowiedzą Ci o dniach, które są wypełnione, lecz nie gorączkowe, i o
możliwości płynnego łączenia życia osobistego z zawodowym. Tak samo jest w ROWE, tylko że
dodatkowo korzystasz z tego, że jesteś zatrudniony przez jakąś firmę. Żyjesz jak ci, którzy pracują na
własny rachunek, jednak nie ponosisz takiego ryzyka i nie doświadczasz takiej niepewności. Tak
naprawdę jedyna różnica pomiędzy przedsiębiorcą a zwykłym pracownikiem polega właśnie na tym.
Przedsiębiorca może sobie poradzić z ryzykiem; być może nawet je lubi. Reszta — to, jak najlepiej
wykorzystać swój czas, jak pracować efektywnie — to nie jest znowu nic takiego trudnego. Każdy
potrafi to robić.

W jakiś sposób więc jest to lepsze niż sobota. Masz swoje życie, a jednocześnie korzystasz z tego, że
jesteś częścią firmy.

Masz też znacznie większą satysfakcję z własnych osiągnięć. Praca staje się czymś w rodzaju
osobistego projektu. Jest niczym urządzanie domu lub wolontariat. Nawet jeśli samo zadanie nie jest
ciekawe, to jednak uczucie, że udaje Ci się coś zrobić, jest niezastąpione. W ROWE nie uwalniasz
się od konieczności wykonywania swojej pracy, jednak zyskujesz satysfakcję ze swoich dokonań.
Czujesz, że naprawdę coś robisz, i tak jest. Każdy dzień jest niczym sobota, ponieważ każdy dzień
należy do Ciebie. Witaj w życiu, które jest Twoje.
Głosy z ROWE: Beth

Beth jest starszym kontrolerem w zespole złożonym z 13 pracowników. Jest po pięćdziesiątce i od

pięciu lat pracuje w Best Buy, a od trzech w ROWE.

Pamiętam, że tuż przed migracją do ROWE czułam duży niepokój. Siedzieliśmy w sali konferencyjnej
z innymi menedżerami i rozmawialiśmy o ROWE. Naprawdę bałam się o ludzi w moim zespole i o
to, co się stanie z naszymi wynikami biznesowymi. Martwiłam się, że ludzie zaczną się rozpraszać i
przestaną wykonywać swoją pracę. Nie mogłam pojąć, jak mogłabym im pozwolić robić, co chcą i
kiedy chcą. Jak w takim razie mieliśmy zrobić cokolwiek?

Szczególnie martwiła mnie jedna moja podwładna. Gdy zaczęłam pracować jako jej menedżerka, już
miała etykietkę kiepskiej pracownicy, kogoś, kogo trzeba pilnować i komu trzeba patrzeć na ręce.
Dostałam mnóstwo negatywnych komentarzy na jej temat od jej poprzednich przełożonych oraz od
innych członków zespołu i wiedziałam, że po prostu sobie nie poradzi z całym tym ROWE.

Nie mogłam się bardziej mylić.

Ta pracownica stała się najlepszym członkiem mojego zespołu. Jeśli chodzi o produktywność, to
jeszcze nie minęło pół roku, a ona już zrobiła więcej niż przez cały ubiegły rok. Pracuje,
przebywając w innym stanie. Gdyby przed ROWE powiedziała mi, że się wyprowadza do innego
stanu, nie mogłabym sobie tego wyobrazić. Teraz, gdy tak świetnie sobie radzi, zrobiłabym wszystko,
by ją zatrzymać. Przebija wszystkie standardy, jakie mieliśmy wcześniej, więc nie obchodzi mnie,
gdzie jest. Naprawdę wierzę, że oddanie jej władzy nad tym, jak spędza swój czas, zdziałało cuda.
Zastanawiam się, ilu jeszcze było pracowników podobnych do niej, którzy mieli taki sam potencjał i
którzy, gdyby tylko dać im wolność i kontrolę nad czasem, mogliby tak samo zabłysnąć.

Patrząc na cały mój zespół, jestem pełna podziwu dla tego, jak ROWE zmieniło naszą
produktywność. Stawiam teraz jego członkom bardzo ambitne cele, a oni są w stanie zrealizować je
bez problemów i bez narzekania. Gdybym stawiała im takie cele przed ROWE, wrzeszczeliby, kopali
i polecieliby do działu HR na skargę.

Ilekroć uda nam się osiągnąć jakiś cel, wyznaczamy sobie kolejny trochę trudniejszy. Oto, co się
dzieje. Przed ROWE uznalibyśmy za sukces przeprowadzenie 300 audytów w ciągu roku. Przez
ubiegły rok, już w ROWE, przeprowadziliśmy ich 612 — dwukrotnie więcej niż to, co wcześniej
uważaliśmy za dobry wynik. W tym roku jesteśmy na najlepszej drodze, by pobić ten rekord.
Straciliśmy jednego członka zespołu, tak więc musimy sobie radzić z mniejszą liczbą pracowników,
niż mieliśmy przed ROWE.

Częściowo produktywność ta wynika z tego, że ROWE zmieniło dynamikę naszego zespołu. Wszyscy
chcą sobie teraz pomagać. Gdy ktoś skończy swój audyt, pyta współpracowników, czy może im
pomóc w ich pracy. Nie ma już "to jest moja praca, a to twoja". Teraz to wszystko nasza praca. W
innej firmie można by przeprowadzać kolejne ćwiczenia z budowania zespołu, by osiągnąć taki
rodzaj współpracy, jednak my nie musieliśmy robić niczego takiego. W ROWE dzieje się to
naturalnie.

Oprócz zwiększonej produktywności dla mnie jako menedżera w ROWE najlepsze jest to, że nie
muszę pełnić roli nadzorcy. Wcześniej moi pracownicy ciągle mówili mi rzeczy w rodzaju "taki to a
taki zrobił sobie 20-minutową przerwę na papierosa" albo "a tamta to gra w gry w internecie". Teraz
nikogo to nie obchodzi. Przed ROWE słyszałam takie bzdury za każdym razem, gdy wracałam z
zebrania. To po prostu marnowanie czasu. Te plotki i wbijanie noża w plecy są typowe dla
tradycyjnego środowiska pracy, lecz w ROWE nie muszę już mieć z tym do czynienia.

Moi pracownicy nie muszą już wymyślać wymówek, gdy się źle czują. Jeden z nich został w domu,
bo miał wymianę wodomierzy. Przed ROWE musiałby wymyślić jakiś pretekst, wziąć urlop na
żądanie lub coś w tym stylu. Wyobraź sobie, że 40-letnia osoba jest zmuszona do czegoś takiego! Czy
nie uważasz, że zmuszanie dorosłych ludzi do kłamstwa jest poniżające? Pomyśl, ile godzin
produktywności tracimy przez to, że ludzie biorą zwolnienia, chociaż mogliby pracować. To
wariactwo.

Najtrudniejsze w przejściu do ROWE było dla mnie to, że musiałam się zrzec kontroli. Sądziłam, że
mam władzę nad swoimi pracownikami. Myślałam, że skoro mogę ich widzieć w ich boksach, to
znaczy, że ciężko dla mnie pracują. Teraz, gdy jestem w ROWE, wiem, że to iluzja — tak naprawdę
nie miałam pojęcia, czym się wtedy zajmowali. Jako menedżerowie jesteśmy związani z tym
złudzeniem. Czas się od niego uwolnić i zobaczyć, co nasi pracownicy naprawdę potrafią zrobić.
Rozdział 7.

Co dalej z ROWE?

Gdy ta książka się ukaże, niemal wszyscy pracownicy Best Buy będą w ROWE, jednak wciąż czeka
nas wiele pracy. Przede wszystkim musimy dopilnować, by sukces, jaki firma odniosła dzięki
ROWE, nie przeminął. Ludzie, którzy pracują w ROWE, zrobiliby wszystko, byle tylko utrzymać ten
nowy stan rzeczy, jednak poszczególne zespoły czy wydziały wciąż mogą od czasu do czasu
powracać do starych nawyków. Tak więc wszyscy świeżo nawróceni będą potrzebowali odświeżenia
ROWE. Po drugie, nawet ci, którzy żyją w tym środowisku, potrzebują wsparcia. Dopóki inne firmy
nie przejdą do ROWE, reszta świata może postrzegać Best Buy jako wybryk natury (i obrzucać firmę
Szlamem). W samym Best Buy też ciągle są ludzie, którzy woleliby, by wszystko było po staremu…
co byłoby do kitu.

Na szczęście niektóre rzeczy, jak na przykład to, że osiągamy świetne rezultaty, działają na naszą
korzyść. W środkowych fazach wprowadzania ROWE w Best Buy socjolożki Phyllis Moen i Erin
Kelly z Centrum Elastycznej Pracy i Dobrego Samopoczucia Uniwersytetu Minnesoty (University of
Minnesota's Flexible Work and Well-Being Center) odwiedziły firmę, by zbadać wpływ ROWE na
pracowników. Ich badanie, sponsorowane przez Ministerstwo Zdrowia, stanowiło rzadką okazję do
obserwowania organicznego, naturalnego eksperymentu poświęconemu nietradycyjnemu sposobowi
pracy.

W ramach badania Moen i Kelly obserwowały 658 pracowników. Połowa z nich przeszła z
tradycyjnego środowiska pracy do ROWE, a druga połowa nadal pracowała w tradycyjny sposób.
Badaczki porównały doświadczenia tych ludzi przed ROWE i pół roku po tym, jak połowa z nich
dokonała migracji. Za pomocą kwestionariuszy zbadały następujące obszary: kontrolę nad czasem
pracy, zdrowie, zachowania w pracy i oddanie firmie. Ze względu na to, że proces migracji zwykle
trwa około roku, ich odkrycia dotyczyły raczej początkowych etapów zmiany, jednak mimo wszystko
wyniki były wiele mówiące i takie same niezależnie od wieku, płci i szczebla zatrudnienia
(kompletne rezultaty badań można znaleźć na stronie www.culturerx.com).

Dobra wiadomość jest taka, że ludzie nie zgłaszali, aby ich czas pracy się wydłużył. Niektórzy
martwią się, że ponieważ w ROWE czas nie jest miarą pracy, część pracowników może odczuwać
presję, by pracować dłużej, lub też że pracodawcy będą starali się ich do tego zmusić. Tak się jednak
nie stało. Zamiast tego ludzie odczuli wyraźnie lepsze dopasowanie harmonogramu zadań. 42%
respondentów (w porównaniu z 23% w grupie kontrolnej) deklarowało, że ich plan pracy lepiej teraz
pasuje do ich życia, podczas gdy 53% stwierdziło, że ma więcej czasu, by zatroszczyć się o
wszystkie jego aspekty (w porównaniu z 39% z grupy kontrolnej). Jedna czwarta ludzi zaczęła więcej
sypiać, a 41%, w porównaniu z 35% z grupy kontrolnej, odczuło wzrost poziomu energii. W pracy
ludzie odczuwali mniejszą presję, by zostawać po godzinach i wykonywać niepotrzebne zadania.
Pracownicy ROWE mówili też, że rzadziej przerywano im pracę. Jedną z najbardziej uderzających
różnic był odsetek chęci dobrowolnych zwolnień. W ROWE był on mniejszy o jedną trzecią niż w
grupie kontrolnej.

Niektóre wskaźniki związane ze zdrowiem fizycznym i psychicznym, takie jak ogólne dobre
samopoczucie, wyczerpanie emocjonalne i negatywne uczucia, nie zmieniły się. Możemy przytoczyć
opowieści, które zilustrowałyby zmianę w tych obszarach, jednak dotychczasowe liczby wynikające
z badania tego nie potwierdzają… jeszcze. Uważamy, że jest tak dlatego, iż zmiany w życiu
osobistym pracowników zachodzą po dłuższym czasie w ROWE.

Mimo wszystko, ogólnie rzecz biorąc, można powiedzieć, że wyniki tego badania są niezwykłe.
Większość badań nad alternatywnymi sposobami pracy koncentrowała się na przypadkach, w których
firma zwiększała dostęp pracowników do rozwiązań typu elastyczny czas pracy lub innych rozwiązań
inicjowanych przez kierownictwo. Do tej pory rezultaty nie były szczególnie wstrząsające, co nie
powinno nas zaskakiwać, jeśli weźmiemy pod uwagę to, że rozwiązania te opierają się zwykle na
zmianach technicznych, a nie społecznych.

Wciąż czekamy na badania, które pokażą długofalowe skutki ROWE. Na razie mamy jedynie dowody
anegdotyczne, że powoduje ono znaczącą zmianę w życiu ludzi. Opowieść Javiera o tym, jak
zajmował się swoją chorą mamą w czasie rodzinnego kryzysu, nie jest aż tak wyjątkowa. Wielu
pracowników mogłoby opowiedzieć o tym, jak ROWE pozwoliło im wrócić do studiowania czy
umożliwiło opiekę nad bliskimi lub spędzenie czasu z krewnymi w innych krajach. Słyszałyśmy też
historie o ludziach, którzy mają więcej czasu dla dzieci, współmałżonków czy nawet dla swoich
psów. Gdy mówimy, że ROWE oddaje pracownikom ich życie, to naprawdę mamy to na myśli.

Oddanie ludziom kontroli nad ich własnym czasem nie ma w sobie nic magicznego.

Ludzie nie staną się automatycznie szczupli, sprawni i wolni od stresu (chociaż jedna osoba
zauważyła, że po przejściu jej zespołu do ROWE poprawiła się jej cera). Wciąż będą musieli sami
pracować nad swoim życiem. Jednak w ROWE przynajmniej będą mieli taką szansę.

ROWE daje też szansę firmom na zaskakujący rozwój i rozkwit. Przedstawiamy poniższe dane z
niechęcią, bo nie przepadamy za tabelkami i wykresami, jednak czasem dobry wykres naprawdę
pozwala wszystko jasno pokazać.

Dobrowolne zwolnienia z pracy

W ROWE liczba dobrowolnych odejść z pracy zmniejsza się.

Talenty ZOSTAJĄ w firmie.

Niedobrowolne zwolnienia z pracy

W zespołach ROWE zwiększa się liczba niedobrowolnych zwolnień z

pracy.

Menedżerowie skupiają się na jakości wykonywania obowiązków.

Wykres pokazuje nam, że zespoły ROWE doświadczają spadku liczby dobrowolnych odejść z pracy,
co oznacza, że firma zachowuje talenty. Jednocześnie zwiększa się liczba zwolnień, co znaczy, że
ujawnione zostają osoby, które nie wykonywały swoich obowiązków w sposób satysfakcjonujący. Co
więcej — i naprawdę obiecujemy, że to już ostatni raz — finansowe zyski są bardzo dobrze
widoczne:

Oszczędności związane ze zmniejszeniem się liczby dobrowolnych zwolnień

Zespoły Ilość dobrowolnych Ilość dobrowolnych Procentowe zmniejszenie Średni koszt dobrowolnych
Liczba
w zwolnień w 2005 zwolnień w 2007 się liczby dobrowolnych zwolnień na pracownika (w Oszczędności
pracowników
ROWE roku roku zwolnień dolarach)
Zespół
~140 15,51% 0,00% 15,51% 102 000,00 2 214 838,00
A
Zespół B ~187 18,50% 2,31% 16,19% 102 000,00 3 088 080,60
Zespół
~50 31,46% 4,48% 26,97% 102 000,00 1 375 470,00
C

W ROWE produktywność mierzy się "postrzeganym wzrostem produktywności". Audyt kultury

pomigracyjnej przeprowadzony przez CultureRx wykorzystuje ruchomą skalę 1 – 100%.
Menedżerowie i pracownicy mówili o swoim postrzeganiu wzrostu produktywności, wybierając
punkt na skali. Jeśli pracownik zgłaszał wzrost na poziomie, powiedzmy, 40%, a menedżer (który
mierzy "rezultaty biznesowe") zgłaszał zysk w zaplanowanych celach biznesowych, oznaczało to, że
postrzegana produktywność prowadziła do rzeczywistych wyników.

Na przykład audyt wykazał postrzegany wzrost produktywności na średnim poziomie 44,59% dla
zespołu C. W czasie tego badania zespół ten zdołał osiągnąć o ponad 50% wyższą redukcję kosztów
w porównaniu z tym samym okresem w roku ubiegłym, i to bez zatrudniania dodatkowych
pracowników. Ponieważ inne zmienne pozostały na tym samym poziomie, można stwierdzić, że w tym
obszarze działanie w ROWE przyczyniło się do sukcesu.

Tego rodzaju rezultaty są widoczne również w przypadku produkcji w Best Buy. W zespole A kadra
menedżerska wydziału zgłosiła 10 – 20-procentowy wzrost produktywności w przeliczeniu na
pracownika, co przyniosło około 10 milionów dolarów zysku rocznie dla firmy.

Nie chcemy powiedzieć, że ROWE nie wiąże się z dodatkowymi wyzwaniami. Teraz na przykład
niektórzy w Best Buy zastanawiają się, w jaki sposób poradzić sobie z polityką urlopową z
księgowego punktu widzenia. Jeśli chodzi o produktywność, to dobrze, że ludzie nie muszą brać
wolnego, gdy chcą pójść do lekarza czy załatwić jakąś pilną sprawę rodzinną albo gdy poczują się
zmęczeni — po prostu jakoś sobie radzą z tymi przeszkodami. Jednak pamiętaj, że z punktu widzenia
pracodawcy urlop jest obciążeniem — na przykład gdy pracownik odchodzi z pracy, należy mu
wypłacić ekwiwalent za niewykorzystane dni. Gdy pracownicy zatrudnieni na godziny nie wybierają
godzin urlopu, liczba niewykorzystanych urlopów rośnie.

Sądzimy, że gdy ta zmiana rozciągnie się poza Best Buy, polityka kadrowa w korporacyjnej Ameryce
zacznie być kwestionowana. Przerwy, chorobowe, urlop na żądanie i inne sposoby, za pomocą
których dzisiaj radzimy sobie z życiem prywatnym pracowników, w ROWE staną się przeżytkiem,
ponieważ ludzie mogą tu być ludźmi przez cały czas. Jednak tak naprawdę ten przewrót dotyczy
głównie złych rzeczy. W zakresie dobrych aspektów pracy — tego, że ludzie chcą mieć wpływ na to,
co robią, pragną osobistego i zawodowego rozwoju, godziwych zarobków i pracy pełnej pasji — nic
się nie zmienia.

Jeśli zrobiłyśmy wszystko tak, jak należy, to teraz zaczynasz się zastanawiać, jak możesz wprowadzić
ROWE w swoim życiu. To kolejne wyzwanie. Jak można przenieść coś, co wyrosło organicznie w
jednej firmie w ciągu kilku lat, i podzielić się tym z resztą świata? W jaki sposób przekonywać
innych do sprawy ROWE?

Nie używamy tu słowa sprawa lekkomyślnie. ROWE jest nie tylko nowym sposobem pracy, ale też
nowym sposobem życia. Chcielibyśmy, by w ROWE znalazł się cały świat — od osób obdarzonych
władzą i wysokimi stanowiskami aż do kompletnych nowicjuszy, którzy są jeszcze tak zieloni, że
nawet nie wiedzą, gdzie w budynku są toalety. Aby tego dokonać, musimy ludziom mówić o ROWE,
zalecać, by zarówno osoby, jak i firmy zmieniały się, i walczyć o nasze prawa w ramach tego
nowego systemu myślenia. Więcej informacji na temat tego, co robimy, by poprowadzić dalej ten
ruch, możesz znaleźć na stronie www.culturerx.com. Jednak już teraz chciałybyśmy zaoferować
czytelnikom kilka rad.

Po pierwsze, chcemy, by ludzie poczuli entuzjazm dla tej idei, nim zaczną zmieniać swoje postawy
dotyczące pracy. Pod koniec tej książki znajdziesz quiz "Jak bardzo jesteś w ROWE?". Zachęcamy
Cię, byś rozwiązał go sam i dał również swoim przyjaciołom. Na końcu jest punktacja, jednak
ważniejsze jest to, byś uświadomił sobie zasady, na których działa Twoje środowisko pracy. Quiz
jest dobrym sposobem, by otworzyć oczy na to, pod jakimi względami praca jest do kitu dla Ciebie.

Kolejną rzeczą, którą możesz zrobić, jest pracowanie nad swoim zachowaniem. Pomyśl o przykładzie
ze śmieceniem z rozdziału 3. Gdy ludzie uświadomili sobie, że zaśmiecają swoje miasta, sąsiedztwo
i autostrady, zaczęli się zmieniać. Przestali wyrzucać puszki po napojach z okien samochodów.
Zrobienie tego kroku to już coś, gdy mowa o problemie, który wymaga społecznych zmian.

To samo dotyczy Szlamu. Ćwicz powstrzymywanie się od szlamowania. Początkowo Szlam będzie
zanieczyszczał Twoje myśli, jeśli jednak powstrzymasz się od jego wypowiadania, to już coś się
zmieni. Odmów brania udziału w Spiskach Szlamowych (cicho lub głośno, jak wolisz). Zapewnij
kogoś, kto próbuje się usprawiedliwiać, że nie potrzebujesz tego słuchać, i sam też nie wymyślaj
Szlamu Usprawiedliwiającego. Jeśli ktoś robi swoje, to nie możesz mieć do niego żadnych pretensji.
Uważaj też, czy nie zaczynasz się spodziewać Szlamu — to strata energii i pomysłów.

Gdy już uwolnisz się od Szlamu, zauważysz, że niektórzy — nie wszyscy — zaczynają się zmieniać.
Gdy przestaniesz usprawiedliwiać swoje działania, odwołując się do czasu, spostrzeżesz, iż inni
przestają obrzucać Cię Szlamem. Niezależnie od tego, czy będą to sobie uświadamiać, czy nie,
przestanie im to sprawiać przyjemność, skoro nie będzie wywoływało żadnej reakcji. To samo
dotyczy Spisków Szlamowych. Jeśli w nich nie uczestniczysz, jeśli decydujesz się nie być członkiem
tego plemienia, to ludzie przestają Cię wciągać w te nonsensy. Ci, którzy chcą obrzucać kogoś
Szlamem za jego plecami, będą musieli znaleźć sobie innych partnerów do tych rozmów.
Zachęcamy też ludzi, by zaczęli używać takich terminów jak Szlam. Odkryłyśmy, że nazwanie
trudności po imieniu dodaje nam sił do walki z nimi. Skoro mamy tę nazwę, używajmy jej. Możesz
powiedzieć komuś spokojnie i unikając oskarżycielskiego tonu: "To jest Szlam". Nie tylko mu to
uświadomisz, ale też możesz rozpocząć w ten sposób potrzebną i interesującą rozmowę na temat
tego, jakie postawy kryją się za takim komentarzem. Nawet niewielkie zmiany w języku mogą mieć
potężne skutki. Rozmawiając o kwestii równowagi pomiędzy życiem prywatnym a pracą, przestań
używać słowa "elastyczność", a zacznij korzystać ze słowa "kontrola" ("Szukam pracy, która da mi
kontrolę", a nie "Szukam pracy, która będzie elastyczna"). Przestań używać słów "wcześnie"
i "spóźniony", a zacznij używać zwrotów w rodzaju "na koniec dzisiejszej pracy". Przestań mówić o
tym, ile godzin pracujesz albo jak ciężko. Jak najbardziej zacznij używać słowa "wyniki".

Niezależnie od tego, czy rozmawiasz ze współpracownikiem, przełożonym, czy nawet z przyjaciółmi

lub rodziną, staraj się kierować konwersację na to, co naprawdę powinno zostać zrobione. Jakie
rezultaty chcemy uzyskać?

Sądzimy, że nawet niewielkie działania prowadzone w ten sposób sprawią, iż praca stanie się trochę
mniej do kitu, a na dodatek rozmowy w naturalny sposób zaczną dotyczyć zagadnienia ROWE. To
prowadzi nas do ostatniej z rzeczy, które możesz zrobić, by wspomóc tę sprawę, czyli do
rozpowszechniania informacji o niej.

Przez dwa ostatnie lata — oprócz tego, że pomogłyśmy około 3000 pracownikom głównej siedziby
Best Buy w migracji do ROWE — podróżowałyśmy po kraju, rozmawiając z właścicielami firm,
organizacjami publicznymi, szkołami, firmami prawniczymi, organizacjami medycznymi i z każdym,
kto chciał słuchać. Dzięki temu nauczyłyśmy się nieźle sobie radzić z burzą "Tak, ale…", która
rozpętywała się za każdym razem, gdy zaczynałyśmy mówić o tych ideach. Rozumiemy więc, że
osoba, dla której ten pomysł jest nowy, może bać się przekonywać do ROWE innych. Od czego
zacząć? Jak poradzić sobie z tymi wszystkimi zastrzeżeniami? Czy skupić się na rezultatach
biznesowych, czy na ogólnoludzkich? W jaki sposób wyjaśnić pojęcie Szlamu czy nasze spojrzenie
na czas, wierzenia i osądzanie?

Przede wszystkim słówko o wewnętrznym przekonaniu. W naszym pojęciu ROWE jest ruchem, który
przeżyje lub zginie w zależności od umiejętności ludzi do uczenia, inspirowania i prowadzenia
innych, a nie oszukiwania, zastraszania czy onieśmielania. Tak działo się w starym modelu, w którym
wszystko zaczynało się od góry, a przełożeni oszukiwali Cię lub terroryzowali, byś uwierzył, że to
bezwartościowe szkolenie na temat zarządzania czasem odmieni Twoje życie. Nie możesz zmusić
ludzi do ROWE; musisz ich zainspirować, by uwierzyli w tę zmianę. Nie prosimy więc, by ludzie
narzucali światu ROWE. Szukamy ludzi, którzy w nie uwierzą i będą chcieli, by inni uwierzyli,
ponieważ jest to słuszne.

Po drugie, wszystkie te "Tak, ale…" wywodzą się z wierzeń. Ludzie mają zastrzeżenia co do
funkcjonowania ROWE, ponieważ nawet jeśli sądzą, iż praca jest do kitu, wciąż są przekonani, że to
jedyna możliwa opcja. Większość ludzi nie rozmyśla nad tym, jak powinno funkcjonować miejsce
pracy i dlaczego. Odziedziczamy te postawy, a wszystkie te zastrzeżenia są jedynie wyrazem złości
na to, że ktoś kwestionuje nasze wierzenia.

Wreszcie namawiamy, by dobrze się bawić, rozmawiając o ROWE. Kiedyś przeczytałyśmy artykuł
mówiący o tym, że większość żartów w Simpsonach dotyczy religii, i rozumiemy, dlaczego tak jest:
ludzkie wierzenia są zabawne. Nie namawiamy Cię, byś pomniejszał lub ośmieszał ludzi (w każdym
razie nie za bardzo), jednak codziennie wokół nas możemy dostrzec rzeczy, które przypominają nam o
absurdach związanych z pracą. Jednym z naszych ulubionych jest zachowanie ludzi w samolocie po
jakiejś krótkiej podróży — natychmiast po lądowaniu wyciągają telefony komórkowe i dzwonią do
kogoś w biurze, by powiedzieć, że wylądowali. Następnie przechodzą przez skomplikowany rytuał
upewniania się, że nikt ich nie potrzebował (chociaż w takim wypadku zapewne zostawiłby
wiadomość głosową), i zdają przez telefon relację na żywo z tego, jak idą do odprawy, odbierają
bagaż, pożyczają samochód, jadą do hotelu i tak dalej. Wyobrażamy sobie tego biedaka po drugiej
stronie, który coraz głębiej zapada się w krzesło, słuchając czegoś, co nie tylko zupełnie go nie
obchodzi, ale też naprawdę nie ma znaczenia. Jedyny powód, dla którego dzwoniący opowiada
szczegółowo o tym, gdzie jest, to jego wiara w dostępność i dyspozycyjność. Innymi słowy, coś
bardzo zabawnego.

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją jednak pewne taktyki, które możesz wykorzystać. Naszym zdaniem
dobrze sprawdzają się one, gdy chcesz przedstawić ROWE komuś, kto nigdy o nim nie słyszał. Tak
więc z nadzieją, że Cię to zainspiruje, przedstawiamy:

Krótki przewodnik, jak rozmawiać o ROWE przy grillu, na

imprezie, przy automacie z kawą, na przystanku lub na spotkaniu
rodzinnym

1. Opowiedz o tym, że praca jest do kitu

Ilekroć mówimy o ROWE, zostawiamy pomysły takie jak 13 drogowskazów na później. Jeśli ludzie
nie są gotowi na idee takie jak ta, że każde zebranie jest nieobowiązkowe lub że można w czwartek
w południe wyskoczyć do kina, to mówienie o nich mogłoby ich przestraszyć. Zaczynamy więc
mówić o tym, dlaczego praca jest do kitu.

Twoim celem jest słuchanie i prowadzenie rozmowy, a nie robienie wykładu. Cała sztuka polega na
tym, by pozwolić rozmówcy odkryć, co naprawdę irytuje go w pracy. Mogą to być zasady dotyczące
przerw. Może to być to, że mieszka daleko i trudno mu zdążyć na czas do biura z powodu dojazdów,
przez co często doświadcza Szlamu. To może być naprawdę wszystko, ponieważ każdy jest inny,
jednak wszyscy mamy coś, co nas denerwuje w pracy, i to na bardzo podstawowym, emocjonalnym
poziomie. Jeśli uda Ci się wyjść poza typowe narzekanie, w które wszyscy się angażujemy, będziesz
znacznie bliżej celu. Jeśli uda Ci się rozsierdzić rozmówcę na pracę, to może on stać się gotowy na
nowe spojrzenie.

2. Zacznij się zastanawiać nad alternatywą

Prowadząc nasze prezentacje, prosimy ludzi, by wyobrazili sobie pracę idealną. Jak wyglądałby
Twój dzień, gdybyś nie musiał wyrobić iluś godzin w pracy? Jak wyglądałaby praca, gdyby nie
istniało w niej pojęcie spóźnienia? Co by się stało, gdyby płacono Ci za wykonanie określonego
zadania, a nie za odcinki czasu?

Pamiętaj, Twoim zadaniem nie jest pouczanie, lecz pozwolenie rozmówcy, by odkrył to, co już
intuicyjnie wie: mierzenie pracy w oparciu o fizyczną obecność i czas jest głupie.

Czy to nie zabawne, że nagradzamy ludzi za siedzenie godzinami w pracy, skoro nie wiemy na
pewno, czy przekłada się to na jakiekolwiek rzeczywiste rezultaty?

Czy to nie zabawne, że każdego ranka pędzimy do pracy, a dotarłszy tam, spędzamy pierwszą
godzinę, pijąc kawę i przeglądając gazety?

Czy to nie zabawne, że gdy skończysz to, co miałeś do zrobienia, o 16, nie możesz po prostu
wyjść? Dlaczego musisz siedzieć w pracy jeszcze godzinę i udawać, że coś robisz?

3. Przedstaw ROWE

W tym momencie powinieneś przekazać informację, że w środowisku pracy nastawionym tylko na

wyniki czas nie odgrywa już roli w ocenie pracownika. Ludziom płaci się za wykonaną pracę, nie za
ich czas. Skup się też na wynikach. Ludzie muszą wykonywać swoją pracę, by ją utrzymać. ROWE
jest niczym studia. Jeśli będziesz ciężko pracować lub uczyć się, to dostaniesz dobre stopnie. Jeśli
będziesz imprezować i obijać się, nic z tego.

Ilekroć zagalopujemy się na naszych spotkaniach z ludźmi, zawsze sprowadzamy to do tej prostej
idei. W tej chwili wynagradzamy ludzi na podstawie czasu i osiąganych wyników. W dzisiejszej
globalnej ekonomii działającej 24/7 to nie ma sensu. Nagradzajmy ludzi za rzeczywistą pracę, nie za
czas.

4. Obserwuj rozłam

Gdy stajemy przed ludźmi i zaczynamy mówić o ROWE, widzimy efekt polaryzacji. Idea, że w
ROWE ludzie mogą robić, co chcą i kiedy chcą, o ile tylko wykonują swoją pracę, wywołuje silne
reakcje, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Sama abstrakcyjna idea ROWE jest niczym test
osobowości — pierwsza instynktowna reakcja jest albo silnie negatywna, albo silnie pozytywna, a
naszym zadaniem jest zwrócenie uwagi na to, do kogo ten pomysł trafia od razu, a kto stawia opór.
Obserwuj ten rozłam, a następnie przejdź do kroku piątego.
5. Pracuj z ludźmi, którzy to rozumieją, i nie przejmuj się za
bardzo pozostałymi

Jeden z menedżerów był tak oburzony tą filozofią, że powiedział nawet, iż ROWE "rozwali firmę" i
"uniemożliwi nam działanie na skalę globalną". W takich przypadkach, przemawiając przed grupą,
możesz zamilknąć i pozwolić innym wyrazić swoje myśli. Zwykle ludzie potrafią dostrzec, że ROWE
przynosi dokładnie przeciwne rezultaty. Jeśli rozmawiasz tylko z jedną osobą, możesz się uprzejmie
uśmiechnąć i pójść do baru po kolejnego drinka. Następnie porozmawiaj z kimś innym.

Nawet dla życzliwego słuchacza ROWE może brzmieć jak wariactwo. Zgódź się z tym, po czym
zwróć uwagę tej osoby na dwie rzeczy. Po pierwsze, ROWE już istnieje. To nie jest teoria czy
pobożne życzenie. Główny oddział firmy znajdującej się na liście najlepszych firm magazynu
"Forbes" uwierzył w tę ideę i sprawdziła się ona zarówno pod względem finansowym, jak i pod
względem zadowolenia pracowników.

Po drugie, możesz zawsze przypomnieć, dlaczego ROWE w ogóle jest potrzebne. Pamiętaj, że
wszystkie te początkowe zastrzeżenia dotyczące ROWE są oparte na przekonaniach ludzi na temat
tego, jak wykonuje się pracę i jak powinna ona wyglądać. Uwagi te są związane z zegarem i z
naszymi poglądami na kwestię czasu. Jednak wszyscy wiedzą, że praca jest do kitu, a jeśli dobrze
przeprowadziłeś wcześniejsze kroki, to Twój rozmówca już to przyznał.

6. Zachęć rozmówców, by dowiedzieli się więcej, i pomóż im to

zrozumieć

Ludzie tak wiele razy sparzyli się na fałszywych zmianach, że mogą potrzebować jakichś dowodów,
że ta jest prawdziwa. Możesz przyznać, że każdy widział wiele programów szkoleniowych, które
okazywały się tylko przemijającą modą. Ludzie mogą chcieć wiedzieć, co sprawia, że ROWE jest
inne. To dobre pytanie i nie powinieneś go unikać. Ponieważ jest to prawdziwa zmiana, wymaga ona
pracy. Ludzie muszą stworzyć ROWE i ukształtować je tak, by sprawdziło się w ich przypadku.

To może zabrzmieć jak banał czy jakaś psychologiczna gadka szmatka, jednak ludzie naprawdę muszą
sobie odpuścić. Niezależnie od tego, jakiego języka używasz — czy powiesz o pogodzeniu się, czy o
odpuszczeniu sobie, czy o akceptacji, czy jak to jeszcze chcesz nazwać — właśnie to trzeba zrobić:
uwolnić się od starych sposobów pracy i zaangażować się w nowe. Może to wymagać wysiłku,
jednak jest tego warte.

Możesz spotkać sprzymierzeńców w nieoczekiwanych miejscach. Nie możesz z góry przyjąć, że ktoś,
kto ma zastrzeżenia, nie jest po Twojej stronie. Gdy badacze z Uniwersytetu Minnesoty przyjechali,
by przedstawić wyniki swoich badań grupie ludzi z Best Buy, jeden gość zadawał naprawdę trudne
pytania. Ktoś, kto go nie znał i nie rozumiał jego osobowości, mógł pomyśleć, że on naprawdę
nienawidzi ROWE i przyszedł na to spotkanie tylko po to, by zaszkodzić tej idei. Tak naprawdę
jednak jest on jednym z największych zwolenników ROWE. Zadawał trudne pytania — naprawdę
smażył żywcem nas i badaczy — ponieważ chciał, by ROWE odniosło sukces. Wie, że ludzie
potrzebują trochę przekonywania, jednak inni mogą potrzebować twardych dowodów, że to się
sprawdza. Dlatego był szczególnie krytyczny. Wiedział, że nie będzie to łatwa walka, i uzbrajał się w
narzędzia, które mogły sprawić, że ROWE zostanie przyjęte w jego grupie.

I wreszcie ostatnia uwaga na temat rozmawiania z innymi o ROWE: zachowaj spokój. Nie wygramy
tego przez kłótnie. Znajdź w ROWE jedną rzecz, o której wiesz, że jest niezaprzeczalnie prawdziwa.
Dla niektórych ludzi będzie to fakt, że wszystko sprowadza się do wyników. Dla innych to idea, że
każdy ma prawo, by traktować go jak dorosłego. Jeszcze inni wybiorą fakt, że ludzie mają prawo do
swojego czasu. Cokolwiek to jest, pamiętaj o tym i wracaj do tego, ilekroć się zachwiejesz.
Niezależnie od tego, jak bardzo ludzie będą Ci się sprzeciwiać, zawsze będziesz mógł znaleźć w tym
oparcie.

Pamiętaj o zysku, by uciąć wszystkie spekulacje. Przypomnij słuchaczom, że w ROWE nagrodą jest
kontrola nad swoim czasem. Poproś, by wyobrazili sobie, jak potężną jest to zachętą — to, że czujesz
zaufanie, jesteś traktowany jak osoba dorosła. Czy to nie jest warte wszystkiego? Gdybyś mógł
dostać taki rodzaj kontroli i wolności, to czy nie tyrałbyś jak wół, byle tylko mieć wyniki? To
właśnie się dzieje. Gdy ludzie poczują smak tego, co oferuje im ROWE, nigdy nie będą chcieli
pracować w inny sposób.

Uważamy ROWE za ruch społeczny. Tak właśnie się zaczął — nie jako nakaz z góry, nie jako nowe
narzędzie zarządzania. Jednak ROWE nie mogłoby zaistnieć bez nieustraszonych osób z wyższych
szczebli, które wsparły tę ideę.

Trzeba też pamiętać, że wbrew temu, co często się myśli o menedżerach i dyrektorach w kulturze
biznesowej, oni też są ludźmi i zasługują na korzyści płynące z ROWE tak samo jak wszyscy.

Jak pokazuje to opowieść Beth, dla menedżerów i dyrektorów podróż do ROWE jest równie
odkrywcza i zmieniająca ich życie jak dla szarych pracowników. Jednak ze względu na to, że mają
oni władzę, ich doświadczenia są nieco inne.

Przede wszystkim większość menedżerów uświadamia sobie, jak źle traktowali ludzi. Nawet jeśli
byli "dobrymi szefami", to wciąż byli winni szlamowania. Słyszałyśmy wyznania menedżerów, że nie
uświadamiali sobie, o jaki ból przyprawiali swoich podwładnych, wygłaszając często coś, co
uważali za niewinną uwagę. Nie wiedzieli, że wbijając niewielką szpilę typu "Miło, że do nas
dołączyłaś", mogą nie tylko zagrozić czyjemuś dobremu samopoczuciu, ale też wpłynąć negatywnie
na zaangażowanie, lojalność i produktywność tej osoby. Tak więc pierwszym uczuciem, jakiego
doświadcza wielu menedżerów, jest smutek. Wydawało im się, że dobrze wykonują swoją pracę, a
nawet pomagają ludziom, jednak teraz uświadamiają sobie, że traktowali dorosłych, jakby byli
dziećmi, i czują się z tym strasznie.
Gdy menedżerowie migrują do ROWE, w kolejnym kroku często doświadczają lęku. Boją się, gdy
uświadamiają sobie, że do tej pory nie dość jasno wyjaśniali ludziom, co mają robić. Będąc w
ROWE, muszą się skupiać jedynie na wynikach. Wcześniej chronił ich tytuł zawodowy i władza,
teraz jednak wszystkie wady ich stylu zarządzania mogą wyjść na jaw. Muszą więc przestać się
ukrywać i naprawdę zastanowić się nad tym, co powinni robić ich podwładni i jak to łączy się z
celami firmy.

Jednak w czasie gdy zastanawiają się, jak z rodzica stać się mentorem, z szefa przywódcą, rozwijają
bogatszą relację ze swoimi podwładnymi. Mają z nimi bardziej ludzki kontakt, przez co ich
zawodowe relacje z nimi też się wzmacniają. Skupienie się na rezultatach naprawdę potrafi zdziałać
cuda, jeśli chodzi o komunikację, planowanie i wykonanie.

Widziałyśmy ludzi wychowanych w militarnej tradycji, którzy zmieniali swój sposób myślenia.
Ludzi, którzy naprawdę wyrośli w modelu opartym na komendach i kontroli, a uświadomili sobie, że
nie było to dobre dla ich pracowników, dla interesów ani dla nich samych. Widziałyśmy też
menedżerów, którzy wcześniej nieustannie robili obchody, kontrolując pracowników, jak zaczynali
im ufać, że wykonają swoją pracę. Kiedyś ludzie krzywili się na ich widok, wiedząc, że zaraz
niepotrzebnie przerwą im pracę. Teraz ci szefowie są doceniani.

Wiemy z doświadczenia, że wielu menedżerów już teraz przymyka oko i praktykuje własną
zmodyfikowaną wersję ROWE. Zachęcamy ich, by poszli o krok dalej. Może przechodzisz zmianę
systemu zarządzania w trakcie lektury tej książki. Może uświadomiłeś sobie, że do tej pory chciałeś
wszystko kontrolować, a teraz chcesz wszystko zmienić. Jeśli jesteś menedżerem i brzmi to dla
Ciebie dobrze, to możemy Ci dać garść wskazówek, które pozwolą Ci doświadczyć ROWE wraz z
Twoim zespołem.

Jak skupić się na wynikach

Przestań polegać na tym, że wydział kadrowy zajmie się częścią

Twojej pracy dotyczącą ludzi — zamiast tego zacznij jasno
przedstawiać cele, zadbaj o dobrą komunikację i rozliczaj
pracowników z wykonanych zadań

Tracisz autorytet, gdy wołasz na pomoc dział HR, ilekroć potrzebujesz przeprowadzić poważną
rozmowę. Jeśli Twoi pracownicy źle pracują, porozmawiaj z nimi. Dowiedz się, dlaczego tak jest, i
zamiast skupiać się na tym, jak ciężko pracują, lub na liczbie godzin, skoncentruj się na samej pracy.
Co muszą zrobić, by odnieść sukces?
Przerwa? Lunch? Wynagrodzenie za nieobecność? Nadgodziny?
Czas dla siebie? Spóźnienia? Przyjrzyj się polityce firmy dotyczącej
tych zagadnień i pozbądź się tych zasad, które są po prostu głupie!

Niektóre zasady zostały stworzone dziesiątki lat temu i nie zmieniły się. Firmy kopiują je jedna od
drugiej, bo tak właśnie wygląda praca. W wielu przypadkach reguły te nie wynikają z przepisów —
są to po prostu zasady wewnętrzne firmy, które robią z dorosłych dzieci. Zapomnij o przewodnikach
dla pracowników — to kultura firmy wyznacza jej charakter, a nie zbiór zasad ujętych w jakiejś
broszurze, której nie czyta nikt poza ludźmi z działu HR.

Nagradzaj pracowników na podstawie osiąganych wyników, a nie

czasu spędzanego w biurze

Zamiast mówić: "Janek miał w tym miesiącu mnóstwo nadgodzin — brawo dla Janka!", powiedz o
tym, co naprawdę Janek zrobił. Co wykonał dla firmy? Nie odwołuj się do czasu. W przeciwnym
razie Twój zespół będzie się ścigał, kto wysiedzi najdłużej w biurze, by ściągnąć na siebie uwagę.

Nie mów pracownikom, jak powinna wyglądać równowaga

pomiędzy pracą a życiem prywatnym

"Masz dziecko, tak więc musisz się zatroszczyć o to, by chodziło do przedszkola, jeśli chcesz
pracować w domu. W przeciwnym razie nic nie zrobisz".

"Jest 18:30 — powinieneś iść do domu i spędzić trochę czasu z rodziną".

To nie zależy od Ciebie, tylko od nich.

Nie wybieraj, kto z pracowników może mieć elastyczny czas pracy, a

kto nie

Dobrze?

Nie sądź, że jesteś najlepszym szefem na świecie, ponieważ w trakcie

burzy śnieżnej pozwalasz ludziom wyjść wcześniej

Wysłanie ludziom e-maila z pozwoleniem na wcześniejsze wyjście z uwagi na okropną pogodę,

wykonanie świetnego projektu czy z jakiegokolwiek innego powodu sprawi, że poczują się jak
dzieci. To tylko podkreśla fakt, że to Ty, a nie oni, masz kontrolę nad ich czasem. Pozwól, by ludzie
sami podejmowali te decyzje.

Przestań patrzeć ludziom na ręce

Za każdym razem, gdy sprawdzasz, jak ktoś sobie radzi, przerywasz mu pracę i sprawiasz, że zamiast
koncentrować się na swoim zadaniu, musi Ci przedstawić, co właśnie robi, przez co gdy wyjdziesz,
będzie musiał od nowa się skupiać. Zamiast tego wyślij e-mail albo — jeszcze lepiej — dobrze
wszystko zaplanuj.

Ufaj ludziom tak, jak ufasz sobie

Przestań tworzyć zasady z myślą o tych, którzy, jak się obawiasz, nie spełnią Twoich oczekiwań.
Przestań ustanawiać reguły mające chronić Cię przed niekompetencją kilku osób, a przeszkadzające
wszystkim pozostałym. Twoim celem jest sprawić, by praca przestała przypominać szkołę
podstawową.
Głosy z ROWE: Charlotte

Charlotte jest samodzielnym pracownikiem w dziale internetowym. Jest tuż po trzydziestce i od

trzech lat pracuje w ROWE.

Mój syn mówi: "ROWE pozwala na jazdę na rowerze, posiadanie zwierząt, granie w gry i świetną
zabawę". Znaczy to dla mnie bardzo wiele, ponieważ moje relacje z nim bardzo się zmieniły, odkąd
jestem w ROWE.

Przed ROWE wstawałam, ubierałam go i odwoziłam do szkoły. Do pracy przyjeżdżałam o 9. Ilekroć

dostawałam nową pracę, musiałam zaczynać od rozmowy z menedżerami, by wyjaśnić, że nie jestem
w stanie dotrzeć do biura przed 9, ponieważ muszę odwozić syna do szkoły. Te rozmowy to był
koszmar — czułam się, jakbym prosiła o przysługę i pozwolenie. Oczywiście zdarzało się, że jakieś
zebranie miało się rozpocząć o 8:00 lub 8:30. Starałam się wtedy znaleźć kogoś, żeby się zajął moim
synem, jednak czasem było to niemożliwe, a ja czułam się, jakbym zawiodła mój zespół.

Nie miałam sposobu, by wykonywać swoją pracę poza 9 i 16, tak więc musiałam zrobić wszystko
podczas tych godzin w biurze. Często jadłam lunch przy biurku i nie robiłam sobie przerw — po
prostu tyrałam każdego dnia.

Gdy wciąż żyłam w "starym świecie", czułam, że nie mogę robić kariery, ponieważ moi
współpracownicy mogli pracować dłużej. Starałam się być jak najbardziej wymowna, jednak nie
potrafię zbytnio się przechwalać ani "wyrabiać 200% normy", jak to nazywają. Gdy się tego nie
potrafi, to promowanie siebie wymaga mnóstwa energii i wywołuje dużo stresu.

Gdy przeszłam do ROWE, bardzo mi zależało, by ludzie wiedzieli, że wciąż wykonuję swoją pracę.
Wysyłałam e-maile o 18:30 albo w piątki wieczorem, by dać im do zrozumienia, że pracuję.
Szczególnie dbałam o to w te dni, w które musiałam wyjść wcześniej z biura. Potem sobie
darowałam. Zaczęłam się po prostu skupiać na pracy, naprawdę świetnej pracy, którą wykonuję dla
firmy. Mój poziom stresu jest zupełnie inny. Myślę teraz o rezultatach, które chcę osiągnąć.

Obecnie nie mogę nie być zaangażowana w życie mojego syna czy w jego szkołę, podczas gdy
wcześniej w ogóle nie miałam takiej możliwości. Kiedyś musiałam wykorzystywać swój urlop i
wolny czas, by pomóc synowi w zajęciach szkolnych. Teraz po prostu mogę przy nim być i nie czuć
się winna z tego powodu. Wreszcie mogłam poznać jego nauczycieli.

Przygotowuję teraz mojego syna do treningów piłkarskich i nie muszę się spieszyć. Możemy usiąść i
coś zjeść, zamiast pędzić na trening na ostatnią chwilę z pustym żołądkiem. W wakacje mogę spędzać
z nim czas, zamiast zapisywać go na półkolonie na pięć dni w tygodniu. W ten piątek idziemy na targi
stanowe w Minnesocie. On bawi się ze swoimi przyjaciółmi na zewnątrz, a ja sobie pracuję na
laptopie. Czuję, że daję mu lepsze dzieciństwo.

Czas na zabawę i spontaniczność nie musi przypadać jedynie w weekendy i chcę, by mój syn to
wiedział. Parę tygodni temu po odbyciu kilku spotkań odebrałam go od babci około południa,
planując zabrać go na lody, a potem pójść do domu i popracować jeszcze przez parę godzin. Cóż, on
miał inny pomysł. Namówił mnie na pożyczenie kajaka i spędzenie popołudnia na jeziorze. Potem po
prostu popracowałam wieczorem. Co z tego zapamięta? Jakie wartości chcę mu wpoić?

Jednym z najważniejszych momentów, odkąd zaczęłam pracować w ROWE, był ten, gdy mój syn
powiedział, że chce być mamą, gdy dorośnie. Patrzy na to, jak udaje mi się być teraz częścią jego
życia, i wie, że będzie to możliwe także dla niego, gdy będzie duży. Myślę, że to super, iż postrzega
mnie, swoją matkę, jako kogoś, kogo chce w przyszłości naśladować. Jego koledzy widzą, że
przychodzę z nim do szkoły przy różnych okazjach, wiedzą, że pracuję w Best Buy, i uważają, że ta
firma jest najlepsza.
Epilog

Masz prawo kontrolować swój czas.

Masz prawo jeść, gdy jesteś głodny, i spać, gdy jesteś zmęczony.

Tak, to takie proste. Tak, Twoja firma płaci Ci i być może daje Ci również inne korzyści. Tak, daje Ci
pracę, a w niektórych wypadkach również możliwość zrobienia kariery. Za to jak najbardziej jesteś
jej winien ciężką pracę, skupienie i oddanie. Co ważniejsze, jesteś jej winien realne, wymierne
rezultaty. Jeśli jednak spełniasz te warunki, a Twoja firma odnosi korzyści, to nie ma powodu, dla
którego pracodawca miałby prawo zmuszać Cię do siedzenia w boksie od 8 do 16. Jesteś mu winien
swoją pracę, a nie swój czas. Nie musisz oddawać mu swojego życia.

Według nas takiego sposobu myślenia nie da się obalić. Słyszałyśmy już chyba wszystkie możliwe
zastrzeżenia dotyczące logistyki tworzenia ROWE, jednak jeszcze nam się nie zdarzyło, by ktoś wstał
i powiedział, że dorośli ludzie nie zasługują na to, by traktować ich jak dorosłych.

Niemniej jednak zmiany społeczne zachodzą powoli i nie bez przeszkód. Nawet zdroworozsądkowe
idee muszą zostać dokładnie przedyskutowane, nim zostaną wdrożone. Nie jest tak, że pewnego dnia
ktoś powiedział: "Hej, może siedmiolatki nie powinny pracować w kopalniach", a kraj skinął głową
i następnego dnia wprowadzono przepisy dotyczące pracy nieletnich. Historia pełna jest przykładów
ludzi, którzy przeżyli swoje życie, stojąc po złej stronie barykady.

Historia jednak uczy nas także tego, że praca może się zmienić. Gdybyś mógł cofnąć się w czasie i
powiedzieć komuś na początku XIX wieku, że praca kobiet będzie czymś powszechnym, że będą
istniały przepisy dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa, a technologia umożliwi ludziom prowadzenie
firm 24 godziny na dobę, to pomyśleliby, że zwariowałeś. Zastanawiamy się, co mógłby nam
opowiedzieć przybysz z przyszłości odległej o 100 lat, w co trudno byłoby nam uwierzyć, jednak na
pewno nie zaskoczyłaby nas wieść o ROWE. Jeśli kolejne pokolenie pracowników doświadczy
radości z posiadania kontroli nad swoim czasem, to nie będzie skłonne z tego zrezygnować w imię
pracy.

Jednocześnie wiemy, że musimy stoczyć bitwę, i prosimy o pomoc, kogo się tylko da. Przemiana
tradycyjnego środowiska pracy w ROWE musi się dokonać dzięki pracownikom średniego i niższego
szczebla. Nie nastąpi to jednak łatwo ani szybko. Jesteśmy wdzięczne tym odważnym ludziom z
wyższych szczebli, którzy wsparli ROWE od góry. Już na wczesnych etapach tego procesu
uświadomiłyśmy sobie, że ludzie, którzy zwykle są uważani za liderów — ci z wizytówkami na
kredowym papierze i ważnymi stanowiskami i tytułami — niekoniecznie będą się chcieli
zaangażować w tę walkę. To zwykli pracownicy muszą się domagać lepszego sposobu pracy i życia.
Nikt nam tego nie da.

Każdy ma swoją rolę do odegrania. Nawracając Best Buy zespół po zespole na ROWE, odkryłyśmy,
że to właśnie pasja, jaką w ludziach wyzwala ten nowy styl życia, obudziła setki głosicieli dobrej
nowiny, którzy niosą wieść w świat. Każdy jednak robi to inaczej. Niektórzy głoszą ewangelię po
dachach. Inni służą jej po cichu własnym przykładem. Inni jeszcze z przekonaniem idą za tą ideą.

Niezależnie od tego, na co się zdecydujesz, nie będzie to łatwa droga. Będziesz potrzebował pomocy
i wsparcia od ludzi wokół, ponieważ napotkasz opór. Nie będzie końca bitwom, które będziesz
musiał stoczyć, i przeszkodom, które będziesz musiał pokonać. Będą takie chwile każdego dnia, w
których pomyślisz sobie: "Byłoby tak łatwo zapomnieć i nie musieć już walczyć".

Gdy nadejdzie taka chwila, pamiętaj, że nie jesteś sam. Teraz na świecie jest mnóstwo osób, które
starają się, by ROWE stało się rzeczywistością. Mówimy o nim każdemu, kto chce nas słuchać,
spotykamy się z przywódcami, politykami i przedsiębiorcami. Robimy to, ponieważ:

Istnieje lepszy sposób pracy.

ROWE może mieć pozytywny wpływ na jakość życia (jak również na wyniki finansowe)
każdego.

Ludzie mają prawo mieć kontrolę nad swoim czasem.

Mamy nadzieję, że powiesz "tak" naszej sprawie. Powiedz "tak" walce o prawo do sprawowania
kontroli nad swoim czasem. Nawet jeśli możesz się spotkać z gwizdami, a nie z aplauzem, nawet
gdybyś miał nigdy nie usłyszeć oklasków, powiedz "tak", by ten nowy sposób pracy i życia stał się
rzeczywistością.

A jeśli nie potrafisz powiedzieć "tak" i walczyć o świat, który myśli o wynikach, powiedz "tak"
przynajmniej tej idei. Zrób to, ponieważ wokół Ciebie są ludzie, którzy robią wszystko, co możliwe,
by przeprowadzić tę zmianę. Powiedz "tak", by gdy nadejdzie odpowiednia chwila, być gotowym się
do nas przyłączyć.
Dodatek A

Jak bardzo jesteś ROWE?

1. Jeśli ludzie w mojej firmie uważają, że jakieś zebranie jest

stratą czasu, to:
1. W jego trakcie zaczynają odpowiadać na e-maile na swoim
laptopie i ignorują wszystko, co dzieje się wokół.
2. Po zebraniu pytają osobę, która je zorganizowała, co starała
się w ten sposób osiągnąć.
3. Przerywają zebranie i pytają organizatora, co ma nadzieję
osiągnąć.
2. Gdy w mojej firmie usprawnia się jakiś proces i usuwa jego
niepotrzebne elementy, to zaoszczędzony w ten sposób czas jest
wykorzystywany następująco:
1. Pracownicy siedzą w swoich boksach do 16, ponieważ
wtedy kończy się dzień pracy.
2. Menedżerowie dają pracownikom więcej zadań.
3. Pracownicy robią to, co uważają za ważne; mogą
wykorzystać ten czas na rozwój osobisty, pomoc kolegom z
zespołu, projekty rozwoju itd.
3. Jeśli ktoś w mojej firmie we wtorek chce popracować w domu,
to:
1. Musi poprosić szefa o pozwolenie i powiadomić członków
swojego zespołu i klientów.
2. Musi powiadomić członków swojego zespołu i klientów.
3. Nie musi nikogo pytać o pozwolenie ani zawiadamiać.
4. Gdy w mojej firmie organizowane jest zebranie, to oczekuje się,
że:
 1. Będę obecny w sali, w której się odbywa.
2. Jeśli mam dobrą wymówkę, to mogę odbyć zebranie przez
telefon.
3. Niezależnie od tego, gdzie jestem, dostarczę na zebranie to,
co mam dostarczyć.
5. W mojej firmie, gdy ktoś jest chory i pracuje w domu:
1. Musi wziąć zwolnienie lekarskie lub płatny urlop.
2. Bierze cztery godziny zwolnienia lekarskiego lub płatnego
urlopu.
3. Nie musi brać zwolnienia lekarskiego ani urlopu.
6. Urlop w mojej firmie jest przyznawany:
1. Na podstawie wysługi lat.
2. Na podstawie wysługi lat, a także gdy pracownik potrzebuje
wolnego dnia z nietypowych powodów.
3. Liczba płatnych dni urlopu jest nieograniczona.
7. Jeśli ktoś w mojej firmie potrzebuje pojechać na pogrzeb:
1. Musi wziąć urlop wypoczynkowy.
2. Musi wziąć urlop okolicznościowy.
3. Po prostu jedzie na pogrzeb; nie musi składać żadnego
wniosku.
8. Gdyby ktoś zapytał, jak wygląda ich praca, ludzie w mojej
firmie powiedzieliby, że:
1. Pracownik siedzi przy biurku i stuka w klawiaturę.
2. Człowiek prowadzi spotkanie w sali konferencyjnej.
3. Nie ma jakiegoś określonego sposobu, w jaki powinna
wyglądać praca. Może się ona odbywać wszędzie, więc
trudno powiedzieć, jak wygląda.
9. Gdy moi współpracownicy mówią "Lecę do pracy", ich
przyjaciele i rodzina myślą sobie:
1. "Pewnie idzie do swojego biura w budynku firmy".
2. "Będzie pracować w swoim biurze w domu lub w firmie".
 3. "Nie mam pojęcia, dokąd idzie".
10. W miejscu, gdzie pracuję, pracownicy mają przychodzić do
pracy:
1. Nie później niż o 7:30.
2. Pomiędzy 8:00 a 9:00.
3. Kiedy tylko chcą; mogą nawet w ogóle nie zjawiać się w
biurze danego dnia.
11. W mojej firmie wyjście o 15:00 jest akceptowalne, jeśli:
1. Przyjdę do pracy o 7:30 i zrezygnuję z przerwy obiadowej.
2. Przyjdę do pracy o normalnej godzinie, ale mam wizytę u
lekarza po południu.
3. Oddycham i pracuję zgodnie z oczekiwaniami.
12. W mojej firmie ludzie są doceniani:
1. Za pracę w nadgodzinach.
2. Za branie na siebie trudnych projektów niezależnie od ich
ukończenia.
3. Za osiąganie wyników.
13. W miejscu, gdzie pracuję, pracownicy zatrudnieni na pełny etat
pracują:
1. Minimum 40 – 50 godzin tygodniowo.
2. Około 40 godzin tygodniowo, ale to zależy od aktualnej
sytuacji na rynku.
3. Nie jestem pewien, nie liczymy godzin w przypadku takich
pracowników.
14. W mojej firmie po otrzymaniu zaproszenia na zebranie:
1. Akceptujemy je od razu — każde zebranie jest ważne.
2. Oceniamy zaproszenie i akceptujemy je lub odrzucamy,
zwykle w zależności od tego, kto je wysłał.
3. Oceniamy zaproszenie i odrzucamy je lub akceptujemy w
zależności od celu zebrania i tego, czy jest ono najlepszym
sposobem, by ten cel osiągnąć.
15. W mojej pracy telekonferencje:
1. Są bardzo rzadkie — niemal zawsze spotykamy się twarzą
w twarz.
2. Są dość powszechne, ale tylko w przypadku osób, które są
poza miastem.
3. Są szeroko akceptowane — w każdym zebraniu można
uczestniczyć telefonicznie.
16. W mojej firmie:
1. Prywatne sprawy załatwiamy poza godzinami pracy.
2. Przeznaczamy na prywatne sprawy nasz czas wolny.
3. Możemy robić, co chcemy, nie pytając nikogo o
pozwolenie.
17. W mojej firmie jedyne akceptowalne powody, by wyjść z pracy,
to:
1. Plany w rodzaju wizyty u lekarza, dentysty lub związane z
opieką nad dzieckiem.
2. Niemal każdy powód jest dobry, o ile tylko wyjaśni się go
swojemu menedżerowi i reszcie zespołu.
3. Nasi pracownicy mogą przychodzić i wychodzić, kiedy im
się podoba, nikomu się nie tłumacząc.
18. W mojej firmie wyznaczenie jednego dnia jako "dnia bez
zebrań" byłoby postrzegane jako:
1. Świetny sposób, by popracować bez rozpraszania się.
2. Niezły pomysł, ale wszyscy wiedzą, że to się nie sprawdzi.
3. Coś niepotrzebnego, ponieważ wszyscy kontrolują to, kiedy
i jak pracują.
19. W mojej firmie są następujące godziny, w trakcie których
obecność w biurze jest obowiązkowa:
1. Od poniedziałku do piątku od 8:00 do 16:00.
2. Od poniedziałku do piątku od 10:00 do 14:00.
3. Nie mamy takich godzin.
20. Gdy ktoś w firmie umawia się na wizytę lekarską, to:
1. Raczej umawia się poza godzinami pracy.
2. Zawiadamia menedżera i pozostałych członków zespołu o
tym, że będzie niedostępny.
3. Po prostu umawia się tak, jak mu wygodnie.
21. Jeżeli nagle pojawi się u nas jakieś ważne nieplanowane
zadanie do wykonania, to pracownik:
1. Zareaguje jak najszybciej i zostanie w pracy tak długo, jak
trzeba, by się z tym uporać.
2. Zareaguje, stosując odpowiednie środki, by podjąć jak
najlepszą decyzję.
3. Zespół i pracownicy reagują, ale informują osobę, która
wystąpiła z taką nagłą prośbą, o ryzyku związanym z
podejmowaniem decyzji w pośpiechu i skupiają się na tym,
co można zrobić, by zapobiec takim sytuacjom w
przyszłości.
22. Jeśli wyskakuje jakaś pozornie bardzo pilna sprawa i trafia na
biurko pracownika:
1. Reaguje on natychmiast i zostaje w pracy tak długo, jak
trzeba, żeby się nią zająć, nawet jeśli nie uważa, że jest
ważna.
2. Reaguje, ale uprzedza osobę, która wystąpiła z taką prośbą,
o ryzyku podejmowania pośpiesznych decyzji.
3. Z szacunkiem dopytuje o przyczyny alarmu i zadaje pytania
mające na celu ustalenie, jak ważna naprawdę jest dana
sprawa.
23. Jeśli pracownik w mojej firmie przyjdzie do pracy w południe:
1. Współpracownik lub przełożony zapyta: "Gdzie się
podziewałeś? Miałeś wizytę u lekarza?".
2. Spotka się z pytającymi spojrzeniami.
3. Współpracownicy powiedzą: "Cześć!".
24. Jeśli pracownik w mojej firmie wyśle e-mail o 2 w nocy:
1. Menedżer zapyta, dlaczego pracował po nocach.
2. Menedżer będzie mógł się zastanawiać, dlaczego pracował
on o takiej godzinie, jednak o nic nie zapyta.
3. Menedżer nie zwróci uwagi na to, o której został wysłany e-
mail; zwróci uwagę jedynie na jego zawartość i
efektywność.

Odpowiedzi

Jeśli większość udzielonych przez Ciebie odpowiedzi to A: Nie jesteś sam. Pracujesz w typowym
środowisku pracy, w którym pracownicy często narzekają na brak kontroli i równowagi pomiędzy
życiem zawodowym a osobistym. Praca jest w nim wykonywana, jednak nie zawsze w sposób
najbardziej efektywny. Najlepsi pracownicy mogą się zwalniać w poszukiwaniu pracy, która pozwoli
im uzyskać zdrowsze proporcje pomiędzy pracą a życiem osobistym. ROWE mogłoby dać takiej
firmie ogromną energię i koncentrację, dzięki czemu uzyskiwałaby ona lepsze wyniki finansowe.
Skup się na usunięciu Szlamu z otoczenia. Język, z którym najczęściej spotykamy się w tradycyjnym
środowisku pracy, zwykle jest skoncentrowany na czasie. Skupienie się na rezultatach rozpocznie
proces przekształcania Twojej firmy w ROWE.

Jeśli większość lub wszystkie Twoje odpowiedzi to B: Pracujesz w środowisku cechującym się
pewną elastycznością. Być może dostępne są w nim takie programy jak podział stanowiska pracy,
telepraca, elastyczny czas pracy i tak dalej, jednak mimo wszystko ludzie narzekają na brak kontroli.
ROWE przeniesie taką firmę na wyższy poziom produktywności i poprawi doświadczenia
pracowników. Skupienie się wyłącznie na rezultatach i opracowanie nowych opisów stanowisk pod
kątem wyników stworzy ludziom okazję do pełnego zaangażowania, pasji, produktywności i
zapobiegania problemom.

Jeśli wszystkie lub większość Twoich odpowiedzi to C: Gratulacje! Pracujesz w środowisku

postępowym nastawionym na produktywną pracę i cieszenie się życiem poza nią. Skupiajcie się
nadal wyłącznie na wynikach i pomóżcie rozszerzyć to na cały świat!
Dodatek B

Tak, ale…

"Ludzie będą to wykorzystywać i zaczną się obijać".

Po pierwsze, ludzie wykorzystują obecną sytuację i obijają się. Nie możesz ich na tym przyłapać, bo
do mierzenia ich pracy stosuje się mieszankę wyników i czasu. W ROWE, jeśli nie masz wyników, to
nie możesz utrzymać posady. Lenie albo się podciągają, albo wylatują. Dobrzy pracownicy pracują
jeszcze ciężej, ponieważ nagrodą za to jest kontrola nad własnym czasem.

"W jaki sposób można wszystkich złapać, skoro nie ma ich w biurze?"

Ludzie są teraz bardziej dostępni niż kiedykolwiek wcześniej w historii. Mają telefony komórkowe,
e-maile. Nie potrzebują stacjonarnego stanowiska pracy. Nie potrzebują telefonu z kablem wpiętym
w ścianę, by być uchwytnymi. I jeszcze jedna uwaga: gdy wyjaśni się terminy, oczekiwania i
upragnione wyniki, bardzo często ta potrzeba spontanicznego kontaktu z kimś wygasa. Zaczynasz
przewidywać, jakie możesz mieć pytania. Lepiej planujesz, więc pojawia się mniej sytuacji
awaryjnych. Nie wpadasz po drodze do czyjegoś biura i nie zawracasz mu głowy, by dostać
odpowiedź na jedno pytanie. Twoja praca jest bardziej celowa.

"Ale co, jeśli naprawdę, naprawdę, naprawdę potrzebuję się z kimś skontaktować?"

Czy próbowałeś dzwonić na komórkę? Wysłałeś e-mail? Próbowałeś porozmawiać z kimś innym z
danego zespołu? A może przy odrobinie wysiłku sam możesz znaleźć odpowiedź na swoje pytanie?
Jesteśmy tak przyzwyczajeni do odsiadywania godzin w biurze, że tracimy umiejętność
samodzielnego myślenia. To tak, jakby ktoś zapytał Cię, co było w wiadomościach, zamiast włączyć
wyszukiwarkę i poszukać samemu odpowiedzi. Twoi współpracownicy nie są po to, by służyć Ci
jako encyklopedia, słownik i wyszukiwarka internetowa. Jeśli sprawa jest naprawdę pilna, to
zapewne pomóc może Ci więcej niż jeden współpracownik. Jeśli jest tylko jedna osoba, która może
odpowiedzieć na każde pytanie, to jest to problem organizacyjny, a nie wina tej osoby, że w danym
momencie nie jest dostępna.

"Menedżer musi być na miejscu dla swojego zespołu".

Jest wielu menedżerów, którzy naprawdę troszczą się o swoich podwładnych. Jest też wielu
menedżerów, którzy zbudowali swoją karierę poprzez pokazywanie, że im zależy. Mówią: "Muszę
być tutaj dla swoich ludzi", "Moi ludzie na mnie liczą", jednak polega to na czymś więcej niż na
fizycznej obecności. Możesz być ze swoimi ludźmi, dając im jasne cele i precyzując oczekiwania.
Możesz pomagać im, usuwając przeszkody i kierując ich rozwojem. Być może najlepszym sposobem,
by im pomagać, jest zostawienie ich w świętym spokoju i zaufanie, że wykonają swoją pracę.

"A co, jeśli spadnie na mnie więcej pracy niż na kogokolwiek innego?"

W tradycyjnym środowisku pracy ludzie mogą czuć, że brakuje im wsparcia lub że nikt ich nie
docenia. Możesz się rozejrzeć i zobaczyć ludzi, którzy nie mają wyników, a zarabiają lepiej. Łatwo
jest poczuć się ofiarą w takiej sytuacji. ROWE daje Ci prawo kwestionowania tego, co masz zrobić.
Jeśli Twój menedżer ma nierealistyczne oczekiwania albo zrzuca na Ciebie zbyt dużo pracy, to nie
jest to sytuacja dobra dla nikogo. W ROWE Twoim zadaniem jest bronić tego, co najlepiej służy
interesom i klientom. Jeśli chodzi o stronę emocjonalną, to nie skupiasz się na tym, jak inni ludzie
spędzają swój czas. Wykonujesz swoją pracę i cieszysz się swoją wolnością, a to, co robią inni
ludzie, to tylko ich sprawa.

"Już to robimy, to nie jest nic nowego".

Pokaż nam jedno środowisko pracy, w którym nie ma Szlamu, a zjemy własną książkę.

"Jeśli wszyscy zaczną pracować bardziej wydajnie, to pociągnie to za sobą zwolnienia".

Niektórzy wyczuwają rozmach ROWE i to ich przeraża. Ludzie na różnych szczeblach boją się, że
poznają prawdę o swojej firmie, o tym, że niektóre zespoły są zbyt liczne i że istnieją menedżerowie,
którzy nie potrafią kierować ludźmi. Jednak czy lęk przed prawdą to dobry powód, by opierać się
pozytywnej pod wszystkimi względami zmianie? Jeśli Twoja firma jest zanadto rozdęta, jeśli jest w
niej zbyt wielu pracowników albo zbyt wielu menedżerów, albo ludzie nie są dostatecznie dobrze
wyszkoleni lub są niewłaściwie poinformowani, to oczywiście ROWE wydobędzie te prawdy na
jaw. Jednak większość ludzi i tak wie, co jest nie tak z ich firmą — brakuje im jedynie motywacji do
zmian. ROWE może się wiązać z pewnymi bólami wzrostowymi, jednak czy osiągnięcie zdrowego
środowiska pracy nie jest tego warte?

"W jaki sposób można piąć się po szczeblach kariery, skoro nikt nie widzi, jak pracujesz?"

To brzmi jak zastrzeżenie, które powstrzymuje ludzi przed korzystaniem z obecnie dostępnych
elastycznych form pracy. Ludzie obawiają się, że jeśli nie będą się dostatecznie "pokazywać" przy
pracy, nikt nie doceni ich zasług. Po pierwsze, ROWE nie oznacza, że nikt Cię już nigdy nie zobaczy
lub że wszyscy pracują w domu. Nie martw się — ludzie będą widzieli, jak pracujesz. Jednak
ważniejsze jest to, że będziesz oceniany na podstawie tego, co naprawdę robisz, a nie tego, co
wydajesz się robić. Dostaniesz cel i jeśli go osiągniesz, to pozwoli Ci to popchnąć swoją karierę
naprzód niezależnie od tego, czy ktoś będzie widział Cię przy wykonywaniu tego zadania, czy nie.
Twoja kariera rozwinie się dzięki osiągnięciom, a nie przez to, że wyglądasz na kogoś, kto daleko
zajdzie.

"Czy nie jest nieprofesjonalnie odpowiadać na pytanie klienta, podczas gdy robi się zakupy?"

Po pierwsze, on nie musi o tym wiedzieć. To Szlam spodziewany. Martwisz się, że ludzie będą Cię
oceniać, ponieważ ktoś, kto jest na zakupach, nie może w tym samym czasie pracować. Jeśli
odpowiesz na pytanie w profesjonalny sposób, to po co miałbyś mówić, gdzie jesteś? Tak naprawdę
nikogo to nie obchodzi. Klient potrzebuje Twojej pomocy, a nie informacji o Twoim życiu osobistym.

"Co jeśli ktoś będzie poza biurem przez cały miesiąc? Czy zwykła uprzejmość nie wymagałaby,
żeby poinformował ludzi, gdzie jest?"

Gdy mówimy o ROWE, dzieje się coś zabawnego. Mówimy ludziom: "Możesz robić, co chcesz i
kiedy chcesz, o ile tylko wykonujesz swoją pracę", a ich mózg zafiksowuje się zwykle na pierwszej
części zdania i nawet nie słyszą "o ile tylko wykonujesz swoją pracę". Jeśli wyjedziesz na Hawaje na
cały miesiąc i nie zrobisz tego, co do Ciebie należy, to zostaniesz zwolniony. Jeśli nie wykonujesz
swojej pracy, to nie utrzymasz jej. Jeśli jednak chcesz wyjechać z miasta czy z kraju na cały miesiąc,
ale potrafisz robić swoje, nie ma problemu. Musisz powiedzieć ludziom, gdzie jesteś, by mogli
zorganizować z Tobą telekonferencję, gdy zajdzie taka potrzeba. Jeśli wykonujesz swoją pracę, nie
musisz prosić o pozwolenie na wyjazd.

"To sprawdza się w przypadku niektórych ludzi, jednak inni potrzebują większego nadzoru".

Ludzie nie potrzebują nadzoru. Potrzebują wiedzieć, co dokładnie mają zrobić i kiedy. Gdy
zamawiasz kanapkę z indykiem i prosisz o dostarczenie jej do biura w pół godziny, to nie musisz
patrzeć, jak ktoś ją w kuchni przygotowuje, a następnie jak dostawca niesie ją do Ciebie. Ufasz, że
zrobi to zgodnie z Twoimi oczekiwaniami. A jeśli nie dostaniesz pysznej kanapki w ciągu pół
godziny, to masz dwie opcje: albo narzekasz i liczysz na to, że obsługa się poprawi, albo zmieniasz
dostawcę kanapek.

"Skąd mamy wiedzieć, że praca jest wykonywana, skoro nie widzimy ludzi?"

Skąd mamy wiedzieć? W dzisiejszej gospodarce praca opiera się na informacjach. Ludzie pracują
przez telefon, piszą przy komputerach. Jeśli przejdziesz wzdłuż rzędu boksów, to nie będziesz
wiedzieć, czy ludzie pracują, czy tylko sprawiają takie wrażenie. W ROWE wiesz, że praca jest
wykonywana, ponieważ masz jasne oczekiwania i dokładnie sprecyzowane cele. Masz zrobić X i
dostarczyć to Y na taki i taki dzień. Jeśli ktoś nie zrobi tego, co miał zrobić, od razu się o tym
dowiadujesz i odpowiednio reagujesz.

"Więzi międzyludzkie są bardzo ważne. Co się z nimi dzieje?"

Więzi międzyludzkie są ważne, ale nic im nie zagraża. Zakładamy, że nasze relacje z ludźmi
poprawiają się, ponieważ wszyscy jesteśmy razem w tym samym budynku. Jednak bycie razem nie
gwarantuje wcale dobrego porozumienia czy budowania więzi. W ROWE ludzie pracują nad swoimi
relacjami bardziej świadomie. Nie możesz założyć, że ktoś zawsze będzie tuż obok, tak więc rozwój
zawodowy, mentoring czy coaching stają się jednymi z celów do osiągnięcia. Nie uznaje się relacji
międzyludzkich za pewnik.

"W jaki sposób można zorganizować zebranie, skoro nie wiadomo, kiedy ludzie pracują?"

W ROWE nie możesz już po prostu zwołać zebrania ani zaplanować go, opierając się na koncepcji
czasu. Zebrania związane są z wynikami. Jeśli dla osiągania wyników konieczna jest obecność ludzi
na zebraniach, to będą oni obecni. Jeśli nie muszą uczestniczyć w nich osobiście, mogą wysłać kogoś
zamiast siebie albo przesłać potrzebne informacje wcześniej.

"Skąd będziemy wiedzieli, czy pracownicy zatrudnieni na cały etat pracują 40 godzin w
tygodniu?"

Nie będziecie wiedzieli i nie jest to ważne. W ROWE mierzymy pracę osiąganymi wynikami.
Mówisz ludziom, co mają zrobić, i albo to robią, albo nie. Czas nie jest czynnikiem, który ma
jakiekolwiek znaczenie. Ludzie zaczynają naprawdę pracować, zamiast po prostu odsiadywać swoją
liczbę godzin.

"A co z zespołami?"

Znaczenie zespołów jest przeceniane. W ROWE ludzie przestają pracować zespołowo tylko dlatego,
że czują się do tego zobowiązani. Koniec z zespołami w imię mody czy oczekiwań. Ludzie pracują
jako zespół, gdy jest to potrzebne, by osiągnąć określony rezultat. Tak naprawdę w ROWE zespoły
stają się znacznie mocniejsze, gdyż ludzie w naturalny sposób zaczynają się dzielić wiedzą i uczyć
się od siebie nawzajem. Ponieważ nie można liczyć na to, że wszyscy (wliczając w to Ciebie) będą
w biurze, pracownicy starają się siebie zastępować w razie potrzeby.

"Co, jeśli wszyscy w tym samym momencie zdecydują się nie pracować?"

To zależy. Czy praca wymaga, by ludzie pracowali w tym samym czasie? Jeśli rezultat nie jest od
tego zależny, to odpowiedź brzmi: "Nic nie szkodzi". Jeśli natomiast wymagana jest współpraca kilku
osób lub koordynacja działań, to należy ją zapewnić. ROWE daje pracownikom kontrolę nad tym,
kiedy i jak pracują, jednak wciąż muszą oni pracować. Wciąż są odpowiedzialni za obsługę klientów
niezależnie od tego, czy chodzi o potrzeby osób z zewnątrz, czy z firmy. To poczucie
odpowiedzialności — w połączeniu z możliwością wykonywania przez pracowników obowiązków
w taki sposób, w jaki mają ochotę — skutkuje lepszym funkcjonowaniem firmy. Ludzie w ROWE
nawet nie myślą o tym, by olać pracę.

"Skoro nie ma rozdziału pomiędzy życiem osobistym a pracą, to jak mam się ochronić przed
przepracowaniem?"

W ROWE się nie przepracowujesz, ponieważ nie ma niczego, co by Cię do tego zachęcało czy
zmuszało. Nikt nie nagradza Cię za to, że pracujesz więcej godzin. Nie stajesz się bohaterem,
zarywając noce czy przychodząc do pracy przed wszystkimi lub w weekendy. Jesteś nagradzany
wyłącznie za rezultaty. Jeśli je masz, to możesz przestać pracować i zająć się czymś innym. To miłe.
Podziękowania

Ta książka jest naszym sposobem na powiedzenie, że naprawdę istnieje lepszy sposób pracy i życia.
Wszystko miało swój początek w 2001 roku, gdy zaczęłyśmy wyznaczać nową drogę dla
pracowników na całym świecie. Ta iskra zapłonęła w głównej siedzibie Best Buy dzięki garstce
odważnych i przedsiębiorczych ludzi. Sprzeciwienie się istniejącemu stanowi rzeczy i umożliwienie
ROWE rozwoju i zakorzenienia się wymagało wytrwałości i naprawdę wielkiej odwagi.
Udowodniłyśmy, że ludziom naprawdę można zaufać i że zarówno firmy, jak i ludzie mogą
rozkwitnąć w tym nowym środowisku. Udowodniłyśmy, że stare zasady i polityka są niedorzeczne.
Udowodniłyśmy, że przemijające programy typu "wskazówka miesiąca", które mają sprawić, że
ludzie na chwilę poczują się lepiej, nie mają sensu. Udowodniłyśmy, że jedyna gra, w jaką warto
grać, to ta, która ma na celu zmienić grę. I że nowym standardem powinno być ROWE.

Tak więc przede wszystkim chciałybyśmy podziękować tym pionierom z Best Buy, którzy stworzyli
ten nowy standard i pierwszy plan działania ROWE. Wasze opowieści są inspiracją dla innych,
którzy chcą mieć lepsze życie. Pokazują, że ROWE nie jest tylko teorią, lecz rzeczywistością. Dają
motywację tym, którzy chcą zmienić status quo. Dziękujemy, że w nas uwierzyliście i że staliście się
promieniem nadziei dla wszystkich pracowników.

Wielkie podziękowania dla Johna Larsona i Natalie Burns z Bright House Inc., którzy napełniają nas
energią i radością każdego dnia — razem zmienimy świat! Jesteśmy bardzo wdzięczne, że jesteście
częścią tej podróży.

Na szczególne podziękowania zasługuje Dennis Cass, który spisał nasze przemyślenia i zredagował
tę książkę. Wszedłeś do naszych głów, odnalazłeś nasz głos i sprawiłeś, że ROWE ożyło w druku. Za
to zawsze będziemy Ci wdzięczne.

Dziękujemy Adrianowi Zackheimowi, Adrienne Schultz, Willowi Weisserowi i zespołowi z Portfolio

za to, że zdecydowaliście się nas przyjąć i stawialiście nam kolejne wyzwania. Dzięki Wam
mogłyśmy opowiedzieć tę historię światu.

Wyrazy wdzięczności dla zespołu CultureRx — dziękujemy za to, że przetrwaliście z nami wszystkie
burze, i za Waszą determinację, by ROWE stało się nowym status quo.

Specjalne podziękowania od Jody

Moi rodzice George i Beverly Hartzell natchnęli mnie odwagą i wytrwałością. Zawsze wierzyli, że
to, co jest potrzebne, da się zrobić i że jeśli ktoś potrafi zrobić coś z hukiem, to właśnie ja.
Mój mąż David Thompson był ze mną przez wszystkie łzy, wybuchy gniewu i marudzenia.

Chciałabym, by moje dzieci Elliot i Colin Kohl wiedziały, że życie nie musi być jedynie ciężką pracą
pozbawioną frajdy. Róbcie to, co kochacie, i nigdy nie rezygnujcie.

Specjalne podziękowania od Cali

Na szczególną wdzięczność zasługują:

Moi rodzice Heidi i José Gaibor — wychowaliście mnie tak, bym zawsze broniła tego, w co wierzę,
i była pewna, że mogę odnieść sukces, w czymkolwiek zapragnę. Nauczyłam się od Was mieć
wielkie marzenia i tego, że jeśli coś jest złe, to wystarczy jeden głos, by zacząć wytyczać nową
drogę.

Mój mąż i najlepszy przyjaciel Marty Ressler, który był świadkiem wszystkich emocji, jakie
wyzwolił we mnie ruch ROWE, od rozdrażnienia po czystą radość. Twoje oddanie naszej rodzinie i
mnie, jak również świadomość tego, że jesteś po mojej stronie, znaczą dla mnie bardzo wiele.

Moje trzy małe łobuziaki: Trystan, Jackson i Keaton, za to, że przypominają mi każdego dnia, iż
szczęście pochodzi z najprostszych rzeczy. Jesteście moją inspiracją do dalszej walki o to, żebyście
jako dorośli nigdy nie poznali tych gierek, które cechują świat pracy.

Mój brat Jesse Gaibor, który był moim przyjacielem i wspierał mnie w każdym zadaniu, którego się
podjęłam. Dziękuję za Twoje rady i zachętę. Jestem szczęściarą, że jesteś obecny w moim życiu.

Mój dziadek Bob Hoeppner. To Ty nauczyłeś mnie, że jeśli będę wytrwale próbować, to w końcu
odniosę sukces. Nauczyłam się od Ciebie, by nigdy się nie poddawać, i te lekcje często mi się
przydają.

Dziękuję też reszcie mojej rodziny — mojej babci, ciotkom, wujkom, kuzynom i powinowatym.
Dziękuję za Wasze wsparcie i zachętę, których udzielaliście mi przez całe moje życie. Mam
szczęście, że mam tak dużą grupę kochających kibiców!

Dziękuję moim przyjaciołom za to, że wysłuchiwali mnie, a czasem towarzyszyli mi we wzlotach i

upadkach tego chaotycznego, czasem frustrującego, ekscytującego i zmieniającego życie ruchu. Mam
nadzieję, że będziecie przy mnie jeszcze przez wiele, wiele lat.
Spis treści
Przedmowa
Wstęp Mamy już dość… a Ty?
Głosy z ROWE: Gina
Rozdział 1. Dlaczego praca jest do kitu
Głosy z ROWE: Kara
Rozdział 2. To, co nazywamy Szlamem
Głosy z ROWE: Phil
Rozdział 3. ROWE — środowisko pracy nastawione wyłącznie na
wyniki
Głosy z ROWE: Trey
Rozdział 4. Czas w ROWE
Przyjście do pracy o 14:00 nie jest uważane za spóźnienie, a
wyjście o tej godzinie nie jest uznawane za wyjście wcześniej
Możesz wyjść na zakupy w środę rano, wyskoczyć do kina we
wtorek po południu czy uciąć sobie drzemkę w ciągu dnia we
czwartek
Pracownicy mają nieograniczoną liczbę dni płatnego urlopu, o
ile tylko wykonują swoją pracę
Nie ma żadnego harmonogramu pracy
Głosy z ROWE: Ami
Rozdział 5. Jak się wykonuje pracę w ROWE?
Praca to nie jest miejsce, do którego się chodzi — to coś, co się
robi
Pracownicy mogą pracować tak, jak chcą
Udział w zebraniach jest dobrowolny
Nie ma żadnych ćwiczeń przeciwpożarowych ogłaszanych w
ostatniej chwili
Pracownicy na każdym szczeblu przestają robić rzeczy, które są
 stratą czasu dla nich, dla firmy lub dla klienta
Głosy z ROWE: Javier
Rozdział 6. Dlaczego w ROWE życie jest lepsze?
Nikt nie osądza tego, jak spędzasz swój czas
Nikt nie mówi o tym, ile godzin pracuje
Nikt nie czuje się winny, zestresowany ani przepracowany
Każdy dzień jest niczym sobota
Głosy z ROWE: Beth
Rozdział 7. Co dalej z ROWE?
Krótki przewodnik, jak rozmawiać o ROWE przy grillu, na
imprezie, przy automacie z kawą, na przystanku lub na spotkaniu
rodzinnym
1. Opowiedz o tym, że praca jest do kitu
2. Zacznij się zastanawiać nad alternatywą
3. Przedstaw ROWE
4. Obserwuj rozłam
5. Pracuj z ludźmi, którzy to rozumieją, i nie przejmuj się za
bardzo pozostałymi
6. Zachęć rozmówców, by dowiedzieli się więcej, i pomóż im
to zrozumieć
Jak skupić się na wynikach
Przestań polegać na tym, że wydział kadrowy zajmie się
częścią Twojej pracy dotyczącą ludzi — zamiast tego zacznij
jasno przedstawiać cele, zadbaj o dobrą komunikację i
rozliczaj pracowników z wykonanych zadań
Przerwa? Lunch? Wynagrodzenie za nieobecność?
Nadgodziny? Czas dla siebie? Spóźnienia? Przyjrzyj się
polityce firmy dotyczącej tych zagadnień i pozbądź się tych
zasad, które są po prostu głupie!
Nagradzaj pracowników na podstawie osiąganych wyników, a
nie czasu spędzanego w biurze
 Nie mów pracownikom, jak powinna wyglądać równowaga
pomiędzy pracą a życiem prywatnym
Nie wybieraj, kto z pracowników może mieć elastyczny czas
pracy, a kto nie
Nie sądź, że jesteś najlepszym szefem na świecie, ponieważ
w trakcie burzy śnieżnej pozwalasz ludziom wyjść wcześniej
Przestań patrzeć ludziom na ręce
Ufaj ludziom tak, jak ufasz sobie
Głosy z ROWE: Charlotte
Epilog
Dodatek A Jak bardzo jesteś ROWE?
Odpowiedzi
Dodatek B Tak, ale…
Podziękowania