1.

Jak tworzy się projekty kaskadowo

Zmienne otoczenie, problemy, niezgodności z planem, na końcu otrzymujemy coś innego

niż chcieliśmy

Wyobraźcie sobie, że pierwszego dnia studiów macie zajęcia w budynku L. Wiecie, że jest
tam ciężko się odnaleźć, więc pytacie starszej koleżanki o dojście do sali i dostajecie
instrukcję “Idź po schodach na górę, potem skręć w prawo, później w połowie korytarza
skręć w lewo, po schodach na górę, potem w lewo, zobaczysz znak, że twoja sala jest na
wprost, wtedy skręć w prawo i zejdź po schodach na dół i wbiegnij w ścianę i jesteś - sala 9 i
3/4!

Jest niedziela wieczór i planujecie: wstanę o 6:30, zjem śniadanie, pójdę na przystanek,
pojadę na uczelnię, o 8:20 będę na miejscu i znajdę salę na spokojnie. Plan idealny.

Rano wyłączacie budzik, przytulacie się jeszcze na chwilę do poduszki i budzicie się o 7:20.
Szybko coś jecie i biegniecie na autobus. W połowie drogi autobus się psuje i musicie się
przesiadać w kolejny. Przychodzicie spóźnieni do budynku L i zaczynacie szukać sali. Idziecie
zgodnie ze wskazówkami, w połowie korytarza w lewo, po schodach ... wszystko pasuje.
Nagle widzicie, że jest remont, trzeba iść na około. Robi się coraz trudniej. W końcu, z
pomocą pani sprzątaczki trafiacie do sali spóźnieni 30 min. Miały być zajęcia z podstaw
przedsiębiorczości, trafiliście na ekonometrię. Niby nie to samo, ale niech już będzie …

Tak właśnie wygląda kaskadowe podejście tworzenia projektów. Najpierw jest etap inicjacji,
w tym przypadku projekt pójścia na zajęcia jest inicjowany z góry, mamy go wpisanego w
plan to trzeba wybrać się na pierwsze, żeby sprawdzić czy trzeba na to chodzić. Później etap
planowania – planujemy następny dzień, sprawdzamy autobusy, dopytujemy o dojście do
sali, ustawiamy budzik. Później etap realizacji – idziemy w końcu na te zajęcia. Ostatecznie
trafiamy spóźnieni, nie na te zajęcia, na których mieliśmy być.

W przypadku zwinnego tworzenia projektów, ta koleżanka, która tłumaczyła wam drogę

idzie z wami. Mało tego – profesor, z którym macie mieć zajęcia jest pod telefonem i w
każdej chwili możemy z nim pogadać, zapytać o coś. Zajęcia nie muszą się zacząć punktualnie
o 8:45 – sami wybieramy godzinę rozpoczęcia zajęć w niedzielę wieczorem. Jeśli tego
pierwszego dnia coś nie wyjdzie, w przyszłym tygodniu wprowadzamy zmiany i poprawiamy
nasz plan. Zmiana jest czymś co będzie występować zawsze, trzeba się do nich
przystosować, zamiast udawać, że ich nie ma i łudzić się, że wszystko pójdzie tak jak
zaplanowaliśmy.

2. Marnotrawstwo

Historia o tym jak ktoś wpadł na jakiś pomysł, postanowił zbudować produkt i zacząć
biznes

A co, jeśli nikt nie będzie chciał tego kupić? XYZ poświęcił dużo czasu na opracowanie
swojego pomysłu, wydał mnóstwo pieniędzy na realizację, był pewny że ludzie tego chcą.
Może to była tylko jego opinia?

Tworzenie czegoś czego nikt nie potrzebuje jest marnotrawstwem. Mówimy dziś o metodyce
Lean Startup, więc jak się domyślacie “lean” jest tu nie bez powodu. Wszystkie koncepcje z
grupy lean skupiają się właśnie na unikaniu marnotrawstwa.
 3. Co to lean startup - krótko, żeby nakreślić zarys

Lean startup jest nowym spojrzeniem na tworzenie nowych, innowacyjnych produktów.

Tworzeniem takich innowacyjnych produktów, w warunkach skrajnej niepewności zajmują

się właśnie startupy i to o nie najczęściej chodzi, kiedy mówimy o metodzie lean startup.

Wykorzystując narzędzia opisane w tej metodyce, nasze szanse na osiągnięcie sukcesu na

rynku znacząco wzrastają. Mamy tu gotowe rozwiązania i sposoby na weryfikowanie naszego
pomysłu, testowanie i zarabianie na nim w jak najbardziej optymalny sposób.

Mówimy ciągle o “produkcie”, ale chodzi tu również o cokolwiek innego: usługę, stronę
internetową czy jakiś projekt. Słowo “produkt” jest uproszczeniem

4. Pętla sprzężenia zwrotnego (weryfikowanego uczenia się)

Podstawą, fundamentem, metody Lean Startup jest pętla weryfikowanego uczenia się

O co tu chodzi? Jak już zauważyliście wcześniej, kaskadowe tworzenie produktu, od A do Z,

za jednym zamachem, nie jest zawsze jest najlepszym rozwiązaniem. Możemy dostać coś
innego niż chcieliśmy i w dodatku czego nikt nie potrzebuje. Lean startup jest metodą
iteracyjną, czyli używamy tu jakiegoś powtarzalnego schematu, pętli, której wyjście jest
wejściem kolejnej iteracji. Z każdym cyklem uzyskujemy przyrost.

A teraz po Polsku: kiedy wpadniemy na pomysł - tworzymy go, budujemy to coś.

Otrzymujemy produkt. Następnie testujemy go, sprawdzamy co klientom się podoba, a co
nie, co działa a co nie działa. Uzyskujemy w ten sposób jakieś dane. Wyciągając z nich
wnioski tworzymy nową, ulepszoną wersję produktu. Ta wersja jest podstawą do rozpoczęcia
kolejnego cyklu od nowa.
 Te czynności powtarzamy w kółko aż nasz produkt będzie dopracowany.

Celem startupu jest ustalenie tego co jest właściwe do stworzenia i za co klienci będą chcieli
zapłacić - tak szybko jak to tylko możliwe. Właśnie do tego jest nam potrzebna ta pętla.
Naszym celem się dążenie do maksymalnego skrócenia czasu trwania tej pętli, aby jak
najszybciej uzyskiwać kolejne informacje o naszym produkcie, klientach i ich potrzebach.

5. Punktem wyjścia są akty wiary, hipotezy

Pomysł jest naszym początkiem. Od niego wszystko się zaczyna. Tylko skąd pewność, że nasz pomysł
jest słuszny? Że to co zakładamy rzeczywiście jest prawdą? Nie wiemy tego. Dlatego te nasze
założenia na początku pozostają aktami wiary. Nie możemy uznawać ich za słuszne od samego
początku, ale musimy mimo tego działać w ich oparciu. Przykłady takich hipotez (teraz wydają się
nam wszystkim oczywiste, ale kiedyś niekoniecznie takie były):

 McDrive – Ludzie będą chcieli zamawiać jedzenie ze swojego samochodu

 Spotify – Ludzie będą chcieli płacić subskrypcję za nielimitowany dostęp do muzyki online
 Ikea – Ludzie będą chcieli samodzielnie składać meble w domu
 Hipoteza z przykładu z historii wcześniej

Kiedy mamy już sformułowane hipotezy, naszym kolejnym krokiem jest ich weryfikacja. Robimy to w
sposób empiryczny z wykorzystaniem eksperymentów, przekazując nasz początkowy produkt
klientom i zbierając od nich informacje.

Czemu po prostu ich nie zapytać o to?

Henry Ford powiedział kiedyś:“Gdybym zapytał ludzi czego chcą, odpowiedzieliby, że szybszych koni”

Ludzie tak naprawdę nie wiedzą czego chcą. Informacje uzyskane w ten sposób są niewiele warte.
Nie bez powodu w pętli weryfikowanego uczenia się, po pomyśle, następnym etapem jest tworzenie.

6. MVP, wywiady, uczestnik wczesnego rynku

To co tworzymy nazywa się MVP, czyli minimum viable product. Jest to nasza minimalna wersja
produktu, która jest gotowa do wprowadzenia na rynek, która umożliwia rozpoczęcie pętli
weryfikowanego uczenia przy jak najmniejszym wysiłku, ilości wydanych pieniędzy i czasie
poświęconym na rozwój produktu. Posiada ona najważniejsze funkcjonalności, bez nieistotnych
szczegółów.

Jeśli chcecie nauczyć się jeździć na rolkach nie kupujecie od razu najdroższego sprzętu, tylko coś
taniego. Dopiero gdy nauczycie się jeździć i wam się to spodoba, można myśleć o czymś lepszym.

W przypadku naszego XYZ, takim MVP mogłoby być … (przykład)

Nie jest to produkt idealny - brakuje mu wielu rzeczy, ale jest wystarczający, żeby dotrzeć do
pierwszych klientów w grupie docelowej i uzyskać od nich feedback. Przechodzimy w ten sposób do
etapu pomiarów.

MVP tworzymy w celu weryfikacji hipotez. Ważna sprawa: na samym początku powinniśmy
zweryfikować najbardziej ryzykowane elementy. Jeśli one okażą się błędne, wcześniejsze testowanie
innych hipotez będzie kompletnym marnotrawstwem. Efekty można będzie wyrzucić do kosza.

Jak już wiecie, klientów nie można po prostu zapytać. Nie będzie to informacja, na której powinniśmy
opierać przyszłość naszej firmy. Posiadając MVP, musimy je przekazać klientom, ale nie byle jakim.
Pojawia się tutaj postać uczestnika wczesnego rynku. Jest to taka osoba, która czuje najpilniejszą
potrzebę korzystania z naszego produktu. Jest on w stanie przymknąć oko na różne niedociągnięcia i
angażuje się w doskonalenie produktu, chętnie przekazuje swoje opinie i odczucia.

Przykład XYZ na temat uczestników wczesnego rynku

MVP mogą być różne, niekoniecznie tylko takie o których było wspomniane przed chwilą.

Dropbox – mimo że nie posiadali jeszcze oprogramowania stworzyli MVP w formie 3-minutowego
filmu, który przedstawiał działanie programu. Wynikało to z tego, że rozwój produktu wymagał
rozwiązania wielu skomplikowanych problemów technicznych. Musieliby poświęcić wiele czasu
i zasobów do zbudowania tego, a nie mieli pewności co do słuszności założeń. Po dodaniu filmu ich
lista oczekujących zwiększyła się w jedną noc z 5000 na 75000 osób.

Może być też MVP w stylu concierge – polega ono na poświęceniu całej uwagi jednemu lub kilku
klientom. Takie mvp zastosowała firma Food on the Table. Oferują oni usługę tworzenia jadłospisów
pod preferencje użytkownika i listę zakupów na dany tydzień, uwzględniając promocje w okolicznych
sklepach. Pierwszy klient został znaleziony w sklepie i był osobiście obsługiwany przez CEO firmy.
Podczas tej indywidualnej obsługi założyciele ciągle się czegoś dowiadywali i uczyli. Za swoje usługi
brali niecałe 10$ tygodniowo. Po jakimś czasie pojawił się kolejny klient i następny, aż w końcu nie
byli w stanie osobiście ich obsługiwać. Wtedy dopiero nastąpił etap automatyzacji procesu i
skalowania.

Inny przykład: Firma Aardvark zajmowała się tworzeniem wirtualnych asystentów, którym
moglibyśmy zadawać subiektywne pytania. Tak jak w przypadku Dropboxa, było to skomplikowane
pod kątem technicznym. Pokazując klientom swoją aplikację umieścili za kulisami człowieka, który
udawał pracę komputera. Klient myślał, że rozmawia z maszyną, a tak naprawdę był to człowiek. To
również jest MVP, umożliwia przetestowanie pewnych założeń, nauczenie się czegoś. Firma Aardvark
została sprzedana do Google za około 50 mln $.

Po przekazaniu MVP możemy zweryfikować nasze wybrane założenia. Możemy obserwować

zachowanie klienta, dopytywać, a przede wszystkim słuchać co on ma do powiedzenia, sam z siebie.

Przykład jak XYZ dowiedział się czegoś nowego o swoich klientach i wprowadził jakieś zmiany

7. Kontekst
Wyjdźmy na chwilę poza schemat Lean Startup. Chciałbym nakreślić wam kontekst. Ten schemat
przedstawia uproszczoną drogę startupu na drodze rozwoju. Celem każdego startupu jest stworzenie
rentownego modelu biznesowego, czyli firmy, która będzie stabilnie generowała kasę, dostarczając
jakąś wartość klientom.

Na samym początku nie mamy pewności czy nasz pomysł jest trafny, czy problem, który staramy się
rozwiązać rzeczywiście występuje i czy rozwiązanie, które oferujemy jest właściwe. Pierwszym
krokiem jest więc znalezienie właściwego zestawienia problemu z rozwiązaniem.

Następnie musimy znaleźć odpowiedni rynek zbytu na naszą propozycję. Kiedy już to osiągniemy
następuje dopiero rozwój i skalowanie.

Na początkowym etapie, nie będziemy się skupiać na doskonaleniu produktu, tylko na testowaniu
różnych możliwych opcji, tak aby znaleźć tą najwłaściwszą. Będziemy skakać na prawo i lewo ciągle
coś zmieniając, odchodząc od początkowej wizji. Naszym celem w tym momencie jest nauka, a wraz
z nowymi informacjami nasz produkt będzie ewoluował. Tutaj mają miejsce zwroty, o których
powiemy sobie później.

Kiedy dopasujemy już wszystkie elementy układanki, możemy przystąpić do rozwoju. Nie będziemy
tu już dokonywać drastycznych zmian, a jedynie optymalizować produkt. Moment po zestawieniu
problemu i rynku, jest najlepszym momentem na pozyskanie zewnętrznego finansowania, ponieważ
właśnie wtedy następuje zbieżność celów naszych i inwestora: rozwój. Inwestorzy nie chcą dać nam
kasy na uczenie się. Oni chcą zarabiać, a to jest właśnie moment, kiedy będzie najwięcej pożytku z
zastrzyku gotówki.

8. Pomiary, wskaźniki, księgowość innowacyjna, analiza kohortowa, złudne wskaźniki

Po przekazaniu MVP klientom przechodzimy do etapu pomiarów. Żeby móc się czegoś nauczyć,
dokonać poprawy naszego produktu, musimy uzyskać jakieś dane, coś na czym będziemy mogli
oprzeć dalsze działania. Naszym celem jest zbieranie informacji.

W początkowych fazach, pomiary będą polegać np. Na wywiadach prowadzonych z użytkownikami

wczesnego rynku którzy zaczęli korzystać z naszego MVP. To jest moment na weryfikowanie naszych
hipotez. Kiedy znajdziemy odpowiedź na najważniejsze pytania i klientów pojawi się więcej,
zaczniemy korzystać z różnych wskaźników.

Eric Ries, autor jednej z najpopularniejszych książek o Lean Startup uważa, że wskaźniki powinny być
3P: praktyczne, przystępne i przejrzyste. Upraszczając, wskaźniki które stosujemy powinny łączyć
konkretne i powtarzalne działania z obserwowanymi wynikami. Nie może to być kwestia przypadku.

Wskaźnikami są np.: ilość odwiedzin naszej strony internetowej, ilość aktywnych użytkowników,
współczynnik wirusowości, współczynnik zatrzymania. Nie wszystkie z wymienionych są właściwe.
Wyjaśnimy je sobie później.

Jak powinniśmy to robić?

Wyobraźcie sobie, że mamy 2 firmy: A i B. Pierwsza z nich zaczyna od jasno sprecyzowanej wartości
początkowej wskaźnika, stawia hipotezę zakładającą co wpłynie na jego poprawę i ma zaplanowane
kilka eksperymentów na zweryfikowanie tego. Druga firma również chce coś poprawić w swoim
produkcie, mają kilka pomysłów i od razu wprowadzają je wszystkie. Natychmiast po poprawie
wskaźników zaczynają się cieszyć. Jak myślicie, która firma ma większe szanse na uzyskanie trwałych
wyników i sukces w dłuższej perspektywie czasu?

W przypadku XYZ, można by przeprowadzić eksperyment zmieniając coś tam coś tam ..

W Lean Startup nazywa się to księgowością innowacyjną. Popatrzcie na kolejny przykład:

Powiedzmy, że wykres przedstawia kilka wskaźników pewnego startupu, np. Niech to będzie ilość
odwiedzin strony (górna linia), następnie ilość zarejestrowanych użytkowników i najniższa, ilość
osób, które pobrały coś z naszej strony internetowej. Typowy lejek. Wydaje się, że idzie nam
świetnie, rozwijamy się, jednak niekoniecznie tak jest. To co widzicie, to złudne wskaźniki.
Popatrzcie na kolejny wykres, jest to analiza kohortowa. Przedstawia ona te same dane co na
wykresie wyżej i dotyczy tej samej firmy. W tym przypadku 100% stanowią użytkownicy
zarejestrowani na naszej stronie. Wśród nich znajduje się pewien odsetek osób, które pobrały
program. Kolejna kohorta, czyli ten obszar, stanowią klienci spośród tych którzy pobrali program i
dodatkowo wykonali np. 5 jakichś interakcji w tym programie. Na samym dole, cienką linią, możemy
zobaczyć osoby, które spośród poprzedniej grupy zdecydowały się nam zapłacić. Tutaj nie wygląda to
już tak kolorowo.

Chodzi tu o to, aby dane które pozyskujemy miały faktyczny wpływ na nasz rozwój, a nie tylko
sprawiały wrażenie sukcesu. Jeśli jednego dnia na naszej stronie internetowej pojawi się 10 000
wejść, kolejnego dnia 25 000, czy będzie to dobry sygnał? Nie wiadomo. Ten ruch został
wygenerowany przez 25 000 nowych użytkowników z naszej grupy docelowej, czy przez jedną osobę,
której się nudzi? A może to jakieś boty z Indii?

Ciekawym eksperymentem dającym wyraźnie wyniki są testy podziału. Polegają one na równoległym
przekazaniu klientom dwóch wersji produktu, gdzie jedna grupa dostaje dotychczasową wersję, a
druga grupa dostaje wersję z wprowadzoną jakąś modyfikacją. Środowisko w jakim są obie wersje
jest identyczne, więc łatwo można zaobserwować po wynikach czy dana zmiana jest na plus czy nie.

9. Zwroty

Może zdarzyć się taka sytuacja, że utkniemy w miejscu. Nie będziemy wiedzieli za bardzo co dalej
zrobić, żeby ruszyć do przodu. Powinniśmy sobie zadać pytanie:

Czy robimy wystarczające postępy, aby móc sądzić, że nasza hipoteza strategiczna jest słuszna, czy
powinniśmy dokonać poważnej zmiany?

Taka zmiana przewracająca wszystko do góry nogami nazywa się zwrotem, o którym była mowa
wcześniej przy schemacie rozwoju startupu. Zwroty są naturalną rzeczą na etapie szukania
odpowiedzi i nie są niczym złym. To, że dowiedzieliśmy się, że coś jest niewłaściwe, jest tak samo
cenne, jak gdybyśmy potwierdzili nasze hipotezy.

Przykład XYZ o dokonaniu zwrotu np. W architekturze biznesowej B2C > B2B, segment klientów czy
zbliżający/oddalający

10. Motory wzrostu

Przykład: Minął rok czasu. XYZ znajduje się w takim i takim momencie, znalazł dopasowanie
produktu do rynku …

Jeśli przetrwaliście początki, udało wam się znaleźć właściwe rozwiązanie danego problemu i
klientów, którzy chcą za to zapłacić, trzeba się jakoś rozwijać.

Pojawia się tu pojęcie motoru wzrostu. Jest to mechanizm, wykorzystywany w celu osiągnięcia
stabilnego wzrostu. Wyróżniamy 3 główne motory wzrostu:

 Chwytny
 Wirusowy
 Płatny

Każdy motor wzrostu posiada własny wskaźnik pokazujący skuteczność motoru.

W przypadku chwytnego motoru wzrostu jest to wskaźnik zatrzymania klientów. Wskaźnik ten
pokazuje nam stosunek nowych, pozyskanych klientów i klientów utraconych. Będziemy się rozwijać,
jeśli tempo pozyskiwania klientów przewyższy tempo utraty dotychczasowych klientów. Przykładem
są operatorzy telefoniczni. Jeśli już zaczniecie korzystać z jakiejś sieci to w niej zostajecie, a nie
zmieniacie do tydzień.

Motor wzrostu wirusowy posiada wskaźnik wirusowości, czyli ilu nowych klientów pozyskamy dzięki
jednemu obecnemu klientowi. Aby się rozwijać, wskaźnik ten powinien wynosić ponad 1. Przykładem
są tu sieci społecznościowe jak np. Twitter czy Facebook.

Ostatni motor wzrostu, płatny, posiada wskaźnik LTV, czyli wartość klienta w całym cyklu jego życia.
Chodzi tu o to, aby zysk jaki będziemy mieć z jednego klienta był wyższy od kosztu jego pozyskania.

Niewykluczone, że Twój produkt mógłby korzystać ze wszystkich trzech z nich, powinno się jednak
skoncentrować się na jednym wybranym motorze, który oferuje największy potencjał oddziaływania
z uwagi na to, w jaki sposób Twój produkt trafia do klientów.

11. Podsumowanie

Startupy działają w warunkach skrajnej niepewności. Dlatego nigdy nie możemy być niczego pewni,
wszystko co nam się wydaje musimy najpierw sprawdzić empirycznie i ciągle się uczyć stosując pętlę
weryfikowanego uczenia się. Ona jest fundamentem całej metody lean startup, wokół której
wszystko się kręci. Zanim zmarnujemy mnóstwo zasobów na tworzenie produktu, warto dowiedzieć
się co na prawdę mamy tworzyć, weryfikując nasze hipotezy z wykorzystaniem MVP. W trakcie
rozwoju trzeba unikać złudnych wskaźników, które powodują wyciąganie niewłaściwych wniosków.
Nie możemy bać się zmian - zwrotów, ale nie możemy też przesadzać z ich ilością, bo startup skończy
nam się zanim się zaczął.

"Startupy nie umierają z głodu - one toną”

Jest wiele rzeczy, które możemy zrobić, ale ważne jest, aby dowiedzieć co jest właściwe do zrobienia
w danym momencie, tak aby stworzyć rentowny model biznesowy, zanim wyczerpią nam się zasoby.