Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức

Tóm tắt

Mục đích chính của nghiên cứu này là điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của
tổ chức, trong các công ty Công nghệ Thông tin (CNTT) ở Jordan. Một mẫu tiện lợi được chọn từ
các nhân viên làm việc tại 24 công ty CNTT ở Jordan. Tổng cộng có 711 bảng câu hỏi đã được
phân phát trong số đó; 371 đã được trả lại và 342 có giá trị để phân tích thống kê, dẫn đến tỷ lệ
phản hồi là 52 phần trăm. Phân tích hồi quy tuyến tính cũng được sử dụng để kiểm tra giả
thuyết. Kết quả phân tích chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa văn hóa tổ
chức và cam kết của tổ chức. Dựa trên kết quả, nghiên cứu đưa ra một số khuyến nghị. Các
công ty CNTT ở Jordan nên tập trung vào việc xây dựng văn hóa tốt hơn, để đạt được mức độ
cam kết cao hơn của tổ chức. Nghiên cứu cũng gợi ý rằng nghiên cứu trong tương lai nên lấy sự
hài lòng trong công việc như một biến trung gian của mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam
kết của tổ chức.

Từ khóa: công ty công nghệ thông tin, cam kết tổ chức, văn hóa tổ chức 1. Giới thiệu

1. Introduction
1.1 Cơ sở

Văn hóa đã là trọng tâm trong công việc của nhiều tác giả và nhà nhân loại học trong một thời
gian dài, vì họ đã cố gắng tìm hiểu các nhóm khác nhau trên thế giới. Tuy nhiên, gần đây họ đã
tìm thấy mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức, hành vi của mọi người và hiệu suất của các công ty
(Warrick, 2017). Văn hóa tổ chức phát triển thông qua các chuẩn mực, và các chuẩn mực là yếu
tố quyết định thiết yếu của hành vi (Bettenhausen & Murnighan, 1985; Hogan & Coote, 2014).
Văn hóa tổ chức xác định và chỉ ra những nhận thức chung của nhân viên trong công ty và ảnh
hưởng đến hành vi của họ (Ahmady, Nikooravesh, & Mehrpour, 2016). Họ cũng coi đó là một
yếu tố rất quan trọng cho sự thành công của bất kỳ tổ chức nào (Leving, 2016). Mặc dù văn hóa
tổ chức không phải là khía cạnh duy nhất trong việc đạt được thành công của tổ chức, nhưng
việc phát triển văn hóa thay thế những yếu tố này (Arditi, Nayak & Damci, 2017). Cam kết của
tổ chức là một lực lượng kết nối nhân viên với một quá trình hành động phù hợp với các mục
đích nhất định (Meyer & Herscovitch, 2001). Kết quả là, những nhân viên tận tâm trở thành
những người làm việc chăm chỉ và năng động hơn; do đó, các tổ chức có nhân viên cam kết sẽ
hiệu quả hơn (Morrow, McElroy, & Scheibe, 2012). Hầu hết những người khác xác định khái
niệm này là điểm mạnh của hàm ý và nhận dạng cá nhân trong một tổ chức (Stan, 2013). Cam
kết của tổ chức đạt được khi công ty và nhân viên quan tâm đến việc duy trì mối quan hệ làm
việc của họ (Tharikh, Ying, & Saad, 2016). Do đó, nghiên cứu này được thực hiện để xem xét
mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức trong các công ty CNTT ở Jordan.

1.2 Vấn đề nghiên cứu

Tài liệu về văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức rất rộng rãi (Siverthorne, 2004; Huey Yiing &
Zaman Bin Ahmad, 2009). Huey Yiing và Zaman Bin Ahmad (2009) đã xem xét vai trò điều tiết
của văn hóa tổ chức đối với mối quan hệ giữa cam kết của tổ chức và sự hài lòng trong công
việc ở Malaysia. Al-Sada, Al-Esmael và Faisal (2017) đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ
chức và cam kết của tổ chức ở Qatar. Silverthorne (2004) đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa
tổ chức đối với cam kết của tổ chức ở Đài Loan. Một số nghiên cứu đã tập trung vào văn hóa
theo nghĩa rộng của nó (văn hóa quốc gia), và mối quan hệ của nó với cam kết của tổ chức.
Kwantes (2009) đã nghiên cứu văn hóa và cam kết của tổ chức ở Hoa Kỳ và Ấn Độ. Abdul
Rashid, Sambasivan, và Johari (2003) đã nghiên cứu ảnh hưởng của cam kết tổ chức và văn hóa
tổ chức đối với hiệu quả hoạt động trong các công ty của Malaysia. Odom, Boxx và Dunn (1990)
đã kiểm tra ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đối với một số yếu tố của hành vi nhân viên: sự gắn
kết trong nhóm làm việc, sự cam kết và sự hài lòng trong công việc. Ngoài ra, hầu hết các
nghiên cứu trong lĩnh vực văn hóa tổ chức đã đo lường văn hóa tổ chức là văn hóa hỗ trợ, đổi
mới và quan liêu (Allen & Meyer, 1990; Wallach, 1983). Theo hiểu biết tốt nhất của nhà nghiên
cứu, không có nghiên cứu nào bao gồm biện pháp trao quyền cho nhân viên với các biện pháp
đó. Dựa trên khoảng trống được tìm thấy trong tài liệu, nghiên cứu này tìm cách trả lời câu hỏi
sau:

Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức, trong các công ty CNTT ở Jordan là
gì?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích chính của nghiên cứu này là xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết
của tổ chức, trong các công ty CNTT ở Jordan. Đặc biệt, nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu
sau:

1- Để xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức.

1.4 Tầm quan trọng của nghiên cứu

Nghiên cứu trước đây cho thấy tầm quan trọng của cam kết tổ chức bởi vì, khi nó tồn tại, nó
dẫn đến những kết quả tích cực khác nhau (Hanaysha, 2016a). Việc bồi dưỡng điều đó giữa các
nhân viên là rất quan trọng vì những nhân viên cam kết với tổ chức của họ sẽ hoạt động tốt
hơn, ở lại lâu hơn, trung thành và năng suất hơn (Dey, Kumar, & Kumar, 2014). Cam kết của tổ
chức được coi là một vấn đề quan trọng, đặc biệt là trong tổ chức quản lý, bởi vì cam kết của tổ
chức có liên quan đến khả năng cạnh tranh của tổ chức và lợi nhuận (Abdullah & Ramay, 2012).
Văn hóa tổ chức đã được coi là một yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp (Joseph &
Francis, 2015) và là một chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức (Deshpandé & Farley,
2004). Tầm quan trọng ngày càng tăng của nền kinh tế và số lượng các công ty toàn cầu ra đời
ngày càng tăng khiến việc nghiên cứu cách họ đạt được thành công to lớn này trở nên hữu ích
(Zhang & Tansuhaj, 2007). Nghiên cứu CNTT hiện tại cho thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến
các công ty CNTT (Harper & Utley, 2001). Có rất ít nghiên cứu về cách văn hóa tổ chức ảnh
hưởng đến các công ty CNTT (Scholarios và cộng sự, 2008). Khuyến khích nhân viên nỗ lực hết
mình trong công việc trong những tình huống này là một thách thức rất lớn đối với các tổ chức
CNTT (Nohria, Groysberg, & Lee, 2008). Do đó, hiểu được các yếu tố giúp nhân viên luôn cam
kết là một thách thức thiết yếu đối với các tổ chức CNTT (Messner, 2013). Đáng chú ý, sự cam
kết và giữ chân của nhân viên trong các công ty CNTT vừa và nhỏ là một vấn đề đáng quan tâm
(Valaei & Rezaei, 2016). Các dịch vụ CNTT hiện đã bắt đầu coi cam kết tổ chức là một vấn đề
trong bất kỳ doanh nghiệp nào và không chỉ là vấn đề quản lý nguồn nhân lực (Adachi, Helfrich,
Gretczko, & Schwartz, 2012). Messner (2013) đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức là trung tâm của
mọi hoạt động trong tổ chức. Một số nghiên cứu đã thống nhất về mối quan hệ tích cực giữa
văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức (Bellou, 2010; Messner, 2013). Do đó, những phát hiện
của nghiên cứu này có thể giúp các tổ chức CNTT cố gắng và tái tạo các nền văn hóa tốt hơn và
mạnh mẽ hơn, đồng thời khiến họ cam kết hơn với công ty và ít bị bỏ rơi hơn.

2. Tổng quan Văn học

2.1 Giới thiệu

Đánh giá tài liệu về nghiên cứu trong văn hóa tổ chức, các định nghĩa và các khía cạnh của nó -
văn hóa hỗ trợ, đổi mới, quan liêu và trao quyền cho nhân viên - được thực hiện trong phần
đầu tiên. Phần thứ hai thảo luận về cam kết của tổ chức và các khía cạnh của nó - tình cảm, quy
chuẩn và tính liên tục. Cuối cùng, nghiên cứu thảo luận về mối quan hệ giữa các biến này.

2.2 Văn hóa tổ chức

2.2 Văn hóa tổ chức

Nhiều nhà nghiên cứu quốc tế đã đồng ý rằng mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và nhân viên là
chìa khóa thành công của tổ chức (Cameron & Quinn, 2011). Schein (1996), khi định nghĩa văn
hóa, đã sử dụng nhóm thuật ngữ để xác định tất cả các quy mô của các đơn vị xã hội trong bất
kỳ nghiên cứu nào về văn hóa tổ chức. Warrick (2017) đã sử dụng khái niệm nhóm để mô tả tổ
chức hoặc nhóm người giống như một quốc gia hoặc một gia đình, những nhóm người có khả
năng hình thành một nền văn hóa nhất định và ông đề cập đến văn hóa của bất kỳ nhóm người
nào hoặc toàn bộ tổ chức hoạt động cùng nhau. Văn hóa rất khác nhau giữa và trong các tổ
chức, nơi văn hóa có thể mang lại điều tốt nhất hoặc tồi tệ nhất cho nhân viên (Warrick,
Milliman và Ferguson, 2016). Cameron và Quinn (2011) nói rằng thông qua văn hóa tổ chức,
chúng ta có thể phân biệt giữa một công ty thành công và một công ty thất bại. Một số nhà
nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức là một vấn đề phức tạp ở nơi làm việc và trên thế
giới nói chung; nó liên quan trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả của công ty, nếu văn hóa tổ
chức mạnh, công ty sẽ hoạt động hiệu quả hơn (Lapiņa, Kairiša, & Aramina, 2015). Hầu hết các
cuộc thảo luận về văn hóa tổ chức (Cameron & Ettington, 1988; Schein, 1996) đều thống nhất
rằng văn hóa là “chất keo xã hội” gắn kết mọi người trong tổ chức với nhau. Văn hóa tổ chức
cũng đề cập đến tập hợp các chuẩn mực, niềm tin, giá trị và các tuyên bố thiết yếu được chia sẻ
bởi các nhân viên của tổ chức và kết hợp các mục tiêu, sứ mệnh, thực tiễn và chính sách của tổ
chức (Hofstede, Neuijen, Ohayv, & Sanders, 1990; Khazanchi, Lewis, & Boyer, 2007). Theo
wallach (1983), văn hóa tổ chức nên được đo lường trên cơ sở ba khía cạnh: văn hóa hỗ trợ,
văn hóa đổi mới và văn hóa quan liêu. Shahzad, Xiu và Shahbaz (2017) đo lường văn hóa tổ
chức bằng cách trao quyền cho nhân viên.

2.2.1 Văn hóa hỗ trợ

Văn hóa hỗ trợ phản ánh khi nhân viên làm việc theo nhóm và khi họ khuyến khích và tin tưởng
lẫn nhau (Wallach, 1983). Các nền văn hóa hỗ trợ hỗ trợ các mối quan hệ cởi mở giữa các nhân
viên và đóng góp vào một nơi làm việc thân thiện và các nhân viên giúp đỡ lẫn nhau (O'Reilly,
Chatman, & Caldwell, 1991). Văn hóa hỗ trợ được đặc trưng bởi sự hợp tác, khuyến khích và tự
tin trong các mối quan hệ (Wallach, 1983). Berson, Oreg, và Dvir (2008); Burke, Sims, Lazzara và
Salas (2007) cho rằng văn hóa hỗ trợ thúc đẩy bầu không khí hợp tác nói chung là hữu ích và
thân thiện. Có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa văn hóa hỗ trợ và cam kết của tổ chức;
các tổ chức có nền văn hóa ủng hộ có xu hướng có mức độ cam kết tổ chức cao nhất
(Silverthorne, 2004). Lok và Crawford (1999) cũng gợi ý rằng một môi trường làm việc hỗ trợ có
thể mang lại cho nhân viên sự cam kết cao hơn là văn hóa quan liêu.

2.2.2 Văn hóa đổi mới

Văn hóa đổi mới đề cập đến một nơi làm việc trong đó nhân viên sáng tạo và một môi trường
đầy thách thức (Wallach, 1983). Chiều hướng này liên quan đến một môi trường mà nhân viên
đang tìm kiếm cơ hội, thách thức và rủi ro, văn hóa đổi mới thú vị và năng động, đồng thời cũng
đầy thách thức (Ireland, Hitt, & Sirmon, 2003; Berson và cộng sự, 2008 ). Rasool, Ganai, Kamili,
& Akbar (2012) đã chỉ ra rằng văn hóa đổi mới tập trung vào các hệ thống nội bộ của công ty và
vào lợi thế cạnh tranh của nó vì nó cho phép cởi mở với những ý tưởng mới. Có nhiều nghiên
cứu chỉ ra mối quan hệ giữa văn hóa đổi mới và cam kết của tổ chức. Silverthorne (2004) nói
rằng các tổ chức có nền văn hóa đổi mới có xu hướng có mức độ cam kết tổ chức trung bình.

2.2.3 Văn hóa quan liêu

Văn hóa quan liêu có tính ngăn nắp, có hệ thống và có tổ chức, đồng thời có các đường quyền
hạn và trách nhiệm dễ hiểu, nó cũng đề cập đến một môi trường làm việc có quy định và thủ
tục (Wallach, 1983). Các tổ chức áp dụng phương pháp này nhấn mạnh tính nhất quán và khả
năng dự đoán (Wallach, 1983; Berson et al., 2008). Trong văn học, một tổ chức quan liêu được
biết đến là không thích hợp để thu hút và giữ những nhân viên đầy tham vọng và sáng tạo, và
đó là bởi vì có những quy định và quy tắc có thể ngăn cản việc nảy sinh những ý tưởng mới và
hạn chế khả năng sử dụng các nguồn tri thức của nhân viên. (Wallach, 1983). Cũng có nhiều
nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa văn hóa quan liêu và cam kết của tổ chức. Theo
Silverthorne (2004), các tổ chức có văn hóa quan liêu có mức độ cam kết của tổ chức thấp nhất.
Brewer và Clippard (2002) đã chỉ ra rằng văn hóa quan liêu có ảnh hưởng tiêu cực đến cam kết
của tổ chức. Lok và Crawford (1999) cũng cho rằng một môi trường quan liêu dẫn đến giảm cam
kết của nhân viên.

2.2.4 Trao quyền cho nhân viên

Trao quyền cho nhân viên là điều cần thiết cho năng suất và sự phát triển của bất kỳ tổ chức
nào (Hunjra, UlHaq, Akbar, & Yousaf, 2011). Nó được coi là sự tham gia ngày càng nhiều của
nhân viên vào việc ra quyết định và xóa bỏ ranh giới giữa người quản lý và cấp dưới của họ để
tăng hiệu suất (Meyerson & Dewettinck, 2012). Trao quyền trước đây được định nghĩa là cung
cấp cho nhân viên của một công ty quyền hạn để giải quyết các công việc và hoạt động hàng
ngày của họ (Hanaysha, 2016a). Nhiều nghiên cứu đã xem xét mối quan hệ giữa việc trao quyền
của nhân viên và cam kết của tổ chức. Một nghiên cứu của Hanaysha (2016a) đã chỉ ra mối
quan hệ tích cực giữa việc trao quyền của nhân viên và cam kết của tổ chức, và điều này được
chứng minh bằng thực tế rằng một môi trường khuyến khích trao quyền tại nơi làm việc sẽ có
tác động tích cực đến cam kết của tổ chức. Gholami, Soltanahmadi, Pashavi và Nekouei (2013)
đã phát hiện ra rằng việc trao quyền cho nhân viên có mối quan hệ tích cực với cam kết của tổ
chức.

2.3 Cam kết của tổ chức

Cam kết của tổ chức là một trong những chủ đề nghiên cứu phổ biến nhất trong lĩnh vực hành
vi tổ chức, và nghiên cứu trước đây về hành vi tổ chức cho thấy rằng các học giả đang cố gắng
hiểu bản chất, hậu quả và các yếu tố dự báo của cam kết tổ chức (Hanaysha, 2016b). Nghiên
cứu hành vi tổ chức ngày càng tìm cách hiểu rõ các yếu tố quyết định, cơ sở lý thuyết và tác
động của cam kết tổ chức (Spanuth & Wald, 2017). Hơn nữa, bản chất của mối quan hệ việc làm
lý tưởng đã thay đổi gần đây, khi nhân viên đang tìm kiếm việc làm suốt đời (Breitsohl & Ruhle,
2013). Cam kết của tổ chức phản ánh sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức của họ (Yao,
Qiu, & Wei, 2019). Cam kết với tổ chức cũng có thể được giải thích là một trạng thái tâm lý cảm
xúc mô tả sự đồng nhất của một nhân viên với một công ty (Allen & Meyer, 1990). Cam kết của
tổ chức là rất quan trọng vì các mục tiêu và nhu cầu của nhân viên phải phù hợp với nhu cầu và
mục tiêu của tổ chức để đạt được những điều tốt nhất từ nhân viên (Devece, Palacios-Marqués
và Pilar Alguacil, 2016). Nó cũng được coi là mức độ tham gia và xác định của nhân viên với tổ
chức (McCunn & Gifford, 2014). Nhiều nhà nghiên cứu đã thảo luận về các khía cạnh tích cực
của cam kết tổ chức và ảnh hưởng của nó đối với năng suất làm việc, động lực, ý định thay đổi
và nghỉ học, và rằng nó là một công cụ mạnh mẽ để nhân viên và tổ chức tăng năng suất và hiệu
quả (Kuvaas, 2006; Genevičiūtė-Janonienė & Endriulaitienė, 2014). Ngoài ra, có một số nghiên
cứu tập trung vào những tác động tiêu cực của cam kết tổ chức, chỉ ra rằng, trong một số
trường hợp, nó có thể cản trở chức năng cá nhân và xã hội của nhân viên cũng như tổ chức
(Genevičiūtė-Janonienė & Endriulaitienė, 2014). Theo Meyer và Allen (1991), có ba khía cạnh
khác nhau của cam kết tổ chức cần được nghiên cứu: cam kết liên tục, cam kết tình cảm và cam
kết chuẩn tắc.

2.3.1 Cam kết liên quan

Cam kết tình cảm đề cập đến thái độ tình cảm đối với tổ chức (Liu & Bellibas, 2018). Thành
phần tình cảm đề cập đến thời điểm nhân viên gắn bó về mặt tình cảm, tham gia vào tổ chức
(Huey Yiing & Zaman Bin Ahmad, 2009). Hầu hết các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực cam kết tổ
chức đều tập trung vào cam kết tình cảm (Brunetto & Farr-Wharton, 2003). Cam kết về tình
cảm là một loại cam kết duy nhất hữu ích cho tổ chức và nhân viên, và nó đã được xác định là
một yếu tố dự báo cho các kết quả có liên quan cao trong tổ chức, chẳng hạn như vắng mặt, ý
định nghỉ việc hoặc hiệu quả công việc (Breitsohl & Ruhle, 2013). Giữa ba loại cam kết, cam kết
tình cảm mang lại lợi ích lớn nhất cho tổ chức và nó cũng liên quan đến hành vi làm việc mong
muốn (Fernandez-Lores, Gavilan, Avello, & Blasco, 2016).

2.3.2 Cam kết liên tục

Cam kết liên tục đề cập đến cam kết dựa trên các chi phí mà nhân viên liên quan đến việc rời
khỏi tổ chức (Huey Yiing & Zaman Bin Ahmad, 2009). Mối quan hệ của nhân viên với công ty khi
làm việc theo thời gian, dựa trên khoản đầu tư cá nhân mà nhân viên thực hiện, là cam kết liên
tục (Allen & Meyer, 1990). Khoản đầu tư này thể hiện “chi phí chìm” (Becker, 1960). Chi phí
chìm đại diện cho bất kỳ thứ gì mà nhân viên đã đầu tư quan trọng, chẳng hạn như thời gian,
tiền bạc và nỗ lực mà anh ta sẽ mất nếu rời tổ chức (Wallace, 1997). Sự cam kết liên tục phản
ánh khi nhân viên cảm thấy rằng họ bị bó buộc ở một vị trí nhất định vì chi phí ra đi cao (Jaros,
Jermier, Koehler, & Sincich, 1993). Cam kết liên tục có thể xuất hiện vì nhiều lý do: ví dụ, chi phí
cao (đào tạo, lương, khó tìm việc làm mới) xuất hiện trong trường hợp rời bỏ công việc hiện tại
và công ty; do đó, nhân viên trong các tổ chức ở lại lâu hơn vì họ tin rằng không có một công
việc thay thế tốt hơn (Cakı, Asfuroglu, & Erbas, 2015).

2.3.3 Cam kết quy phạm

Thành phần cam kết chuẩn mực đề cập đến cảm giác của nhân viên về nghĩa vụ ở lại tổ chức
(Huey Yiing & Zaman Bin Ahmad, 2009). Trong những năm 1980, Wiener đã thực hiện một số
nghiên cứu mô tả cam kết của tổ chức với quan điểm chuẩn tắc. Wiener (1982) lập luận rằng
những nhân viên có cam kết chuẩn mực sẵn sàng hy sinh cá nhân cho công ty của họ bởi vì họ
tin rằng đây là việc làm đúng đắn và đạo đức. Ông cũng cho rằng cam kết chuẩn mực là kết quả
của quá trình xã hội hóa và văn hóa gia đình trong tổ chức (Wiener, 1982). Các biện pháp cam
kết chuẩn tắc đã có rất nhiều hình thức khác nhau, tình trạng này dẫn đến những khó khăn
trong các phát hiện của nghiên cứu liên quan đến khái niệm này (Meyer & Parfyonova, 2010).

2.4 Văn hóa tổ chức và cam kết tổ chức

Có nhiều nghiên cứu điều tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức cho
thấy có mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức (Acar, 2012; Brewer
& Clippard, 2002). Văn hóa tổ chức đã được xác định là động lực chính thúc đẩy tuổi thọ của
nhân viên (Desselle, Raja, Andrews, & Lui, 2018). Văn hóa doanh nghiệp là một công cụ quan
trọng để cải thiện cam kết của tổ chức, và việc điều chỉnh giữa các giá trị đã nêu và nhận thức
càng tốt thì cam kết của tổ chức càng tốt (Brewer & Clippard, 2002). Một nghiên cứu áp dụng
cho ngành hậu cần Thổ Nhĩ Kỳ đã khảo sát 344 nhân viên, với kết quả cho thấy có mối quan hệ
tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức (Acar, 2012). Shim, Jo và Hoover (2015) đã
chỉ ra rằng các sĩ quan cam kết với văn hóa nhóm sẽ tận tâm hơn với tổ chức của họ, với nghiên
cứu áp dụng cho 385 sĩ quan cảnh sát Hàn Quốc. Messner (2013) cũng nhận thấy rằng có mối
quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức, khuyến nghị thiết kế chiến lược
thay đổi văn hóa doanh nghiệp, nhằm tăng cường cam kết của tổ chức trong các dịch vụ CNTT
của Ấn Độ.

3. Phương pháp nghiên cứu

3.1 Giới thiệu

Chương này đề cập đến mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu, định nghĩa hoạt động của
biến nghiên cứu, quần thể nghiên cứu và mẫu, phương pháp thu thập dữ liệu, phương pháp
phân tích dữ liệu, thống kê mô tả của mẫu nghiên cứu, hiệu lực nghiên cứu và độ tin cậy và
kiểm định tính chuẩn mực cũng được thực hiện.

3.2 Khung lý thuyết

Mục đích chính của nghiên cứu này là kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết
của tổ chức. Do đó, văn hóa tổ chức là biến số độc lập, cam kết của tổ chức là biến số phụ
thuộc. Nhà nghiên cứu đã phát triển mô hình nghiên cứu này dựa trên các nghiên cứu sau:
(Shahzad và cộng sự, 2017; Erdogan và Yildirim, 2017).

3.3 Giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên tổng quan tài liệu và khung lý thuyết cơ bản, giả thuyết có thể kiểm tra được đã được
tạo ra để xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức. Trong nghiên cứu
này, giả thuyết chính như sau:

H01: Không có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức.

3.4 Định nghĩa hoạt động

Phần này xác định các biến được trình bày trong mô hình nghiên cứu. Định nghĩa hoạt động của
biến nghiên cứu như sau:
3.4.1 Biến độc lập:

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được đo lường trên cơ sở bốn chiều: sử dụng thang đo 3 chiều của Wallach’s
(1983), tức là văn hóa hỗ trợ, văn hóa đổi mới và văn hóa quan liêu; và một khía cạnh khác từ
quy mô của Shahzad và cộng sự (2017), tức là trao quyền cho nhân viên. Các kích thước sau đây
được đo lường cho văn hóa tổ chức:

• Văn hóa ủng hộ

Văn hóa hỗ trợ được đo lường dựa trên năm yếu tố: làm việc theo nhóm, sự gắn kết, sự tham
gia, mối quan hệ hài hòa giữa các cá nhân và ý thức về gia đình (Ismail Ababaneh, 2010).

• Văn hóa đổi mới

Văn hóa đổi mới được đo lường bằng năm mục đề cập đến ý tưởng mới, chấp nhận rủi ro và
thử nghiệm (Ismail Ababaneh, 2010).

• Văn hóa quan liêu

Văn hóa quan liêu được đo lường trên cơ sở năm mục, đề cập đến địa điểm được chính thức
hóa, có cấu trúc, trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng, thiếu linh hoạt và các quy tắc và thủ tục
chính thức (Ismail Ababaneh, 2010).

• Trao quyền cho nhân viên

Trao quyền cho nhân viên được coi là sự gia tăng sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết
định và xóa bỏ ranh giới giữa người quản lý và cấp dưới của họ để tăng hiệu suất, được đo
lường trên cơ sở bốn mục, đề cập đến việc tăng cường tham gia, tham gia vào quá trình ra
quyết định và xóa bỏ ranh giới giữa quản lý và nhân viên (Shahzad và cộng sự, 2017).

3.4.2 Biến phụ thuộc:

Cam kết tổ chức

Cam kết của tổ chức là mức độ mạnh mẽ của nhân viên tham gia và xác định với tổ chức. Theo
thang điểm của Meyer và Allen (1991), có ba thành phần khác nhau của cam kết tổ chức: cam
kết liên tục, cam kết có tình cảm và cam kết chuẩn tắc. Các chỉ số sau được đo lường cho cam
kết của tổ chức:

• Cam kết liên tục

Cam kết liên tục được đo lường bằng bốn mục, đề cập đến sự tham gia và cam kết của nhân
viên đối với tổ chức do những chi phí nhận thức được mà họ sẽ phải chịu khi rời tổ chức
(Boichuk & Menguc, 2013).

• Cam kết tình cảm

Cam kết tình cảm được đo lường dựa trên năm mục, đề cập đến mối liên hệ tình cảm giữa một
nhân viên và tổ chức của họ (Boichuk & Menguc, 2013).

• Cam kết Quy phạm

Cam kết chuẩn mực được đo lường trên cơ sở năm mục, đề cập đến cảm giác nghĩa vụ của
nhân viên đối với một tổ chức cụ thể (Wasti & Can, 2008).

3.5 Quần thể nghiên cứu và mẫu

Nhóm nghiên cứu bao gồm các công ty CNTT đặt tại Jordan. Theo Phòng Thương mại Amman,
hiện có khoảng 650 công ty thành lập tốt trong lĩnh vực CNTT ở Jordan. Theo Hiệp hội Công
nghệ Thông tin và Truyền thông Jordan (Intaj), tổng số nhân viên trong các Công ty CNTT ở
Jordan là 11.023 người. Mẫu được trích xuất bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện vì mẫu
được lấy từ các công ty dễ tiếp cận, liên hệ và tiếp cận, và các công ty sẵn sàng và sẵn sàng
tham gia. Gần 711 bảng câu hỏi đã được phân phối giữa các công ty CNTT ở Jordan, nó được
phân phát cho tất cả nhân viên từ tất cả các cấp quản lý; 371 bảng câu hỏi đã được nhận lại, 29
trong số các bảng câu hỏi được trả lại là không hợp lệ và 342 trong số các bảng câu hỏi hợp lệ
đã được phân tích.

3.6 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách sử dụng bảng câu hỏi tự quản lý được phân phối cho
nhân viên giữa các công ty CNTT ở Jordan. Thang điểm được sử dụng trong nghiên cứu này là
Thang điểm Likert năm điểm, từ hoàn toàn không đồng ý đến rất đồng ý. Bảng câu hỏi bao gồm
ba phần, phần đầu là một bức thư xin việc ngắn giải thích mục tiêu của nghiên cứu và xác nhận
tính bảo mật của các câu trả lời. Phần thứ hai thu thập dữ liệu nhân khẩu học, bao gồm giới
tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí công việc và số năm làm việc trong
công ty. Phần thứ ba bao gồm bảng câu hỏi chính bao gồm 33 mục, cho phép người trả lời bày
tỏ mức độ họ đồng ý hoặc không đồng ý với mỗi nhận định. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ
sách, tạp chí và các bài báo.

3.7 Phương pháp phân tích dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng SPSS (Gói thống kê cho Khoa học xã hội) để phân tích dữ liệu. Các đặc điểm
của mẫu được phân tích thông qua thống kê mô tả. Phân tích hồi quy được sử dụng để kiểm tra
giả thuyết nghiên cứu.
3.8. Thống kê Mô tả của Mẫu Nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu bao gồm 371 nhân viên đã trả lời bảng câu hỏi, kết quả là tỷ lệ trả lời là 52
phần trăm. Dữ liệu nhân khẩu học, chẳng hạn như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh
nghiệm làm việc, vị trí công việc và số năm làm việc trong công ty, là phần thứ hai của bảng câu
hỏi. Phân tích mô tả, chẳng hạn như tần số và tỷ lệ phần trăm, được thực hiện cho phần này
của nghiên cứu. Bảng 1 trình bày kết quả của phân tích này.

Bảng 1 bao gồm tần suất và tỷ lệ phần trăm của từng dữ liệu nhân khẩu học, với kết quả đầu
tiên cho thấy số lượng nhân viên nam vượt quá số lượng nữ do tính chất của các công ty mà
nhà nghiên cứu nhắm đến. Tổng cộng 61,1% nhân viên có độ tuổi từ 20 đến 30, điều này phản
ánh rằng nhân viên ở độ tuổi này hợp tác và sẵn sàng giúp đỡ hơn; điều đó cũng có nghĩa là các
công ty CNTT có xu hướng thuê những người trẻ hơn trong lĩnh vực này. Ở trình độ học vấn,
83,6% nhân viên có bằng Cử nhân, đây là điều bình thường và là yêu cầu chính của hầu hết các
công ty trong mọi lĩnh vực. Kết quả cho thấy 47,1% nhân viên có kinh nghiệm dưới 5 năm, có
nghĩa là các Công ty CNTT đang tập trung nhiều hơn vào việc tuyển dụng sinh viên mới ra
trường. Tổng cộng 67,3% nhân viên đã nắm giữ các vị trí nhân viên và 45,9% nhân viên đã có từ
1 đến dưới 5 năm làm việc trong công ty, điều này có ý nghĩa vì phần lớn nhân viên có độ tuổi
từ 20 đến 30 tuổi.

3.9 Tính hợp lệ và độ tin cậy của nghiên cứu

Seskaran và Bougie (2016) đã đánh giá tầm quan trọng của việc sử dụng một công cụ tốt hơn sẽ
đảm bảo kết quả chính xác hơn và nâng cao chất lượng của nghiên cứu; vì vậy nhà nghiên cứu
cần đánh giá mức độ tốt của thước đo đã được phát triển và do đó, độ tin cậy và hiệu lực của
thử nghiệm. Cần lưu ý rằng tính hợp lệ của một công cụ được kết nối với độ tin cậy của nó.

3.9.1 Tính hợp lệ của nghiên cứu

Tính hợp lệ là một bài kiểm tra xem một công cụ đo lường khái niệm cụ thể mà nó đang đo
lường như thế nào (Seskaran & Bougie, 2016). Có một số loại hiệu lực; loại đầu tiên là tính hợp
lệ về mặt nội dung, đảm bảo rằng thước đo bao gồm một tập hợp các mục tiêu biểu và đầy đủ
để khai thác khái niệm (Seskaran & Bougie, 2016). Các mục tỷ lệ đại diện cho miền được đo
lường càng nhiều, giá trị nội dung càng lớn (Seskaran & Bougie, 2016). Tính hợp lệ về mặt là
một thành phần của tính hợp lệ của nội dung và nó chỉ ra rằng các mục dùng để đo lường khái
niệm trông giống như chúng đo lường khái niệm trên mặt của nó (Seskaran & Bougie, 2016).
Một loại hiệu lực khác là hiệu lực xây dựng, thể hiện mức độ phù hợp của kết quả thu được từ
việc sử dụng thước đo phù hợp với các lý thuyết được thiết kế cho bài kiểm tra (Seskaran &
Bougie, 2016). Phân tích nhân tố đã được sử dụng để kiểm tra tính hợp lệ của cấu trúc. Phân
tích nhân tố là một phương pháp thống kê đa biến thường được sử dụng trong giáo dục, tâm lý
học và các ngành y tế (Williams, Onsman, & Brown, 2010). Phân tích nhân tố khám phá là một
loại phân tích nhân tố. Để tiến hành phân tích nhân tố, ba giả định phải được đáp ứng. Đầu
tiên, eigenvalue phải trên 1. Thứ hai, Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) phải trên 0,50 và cuối cùng, hệ
số tải cho tất cả các mục phải trên 0,40 (Tóc, Đen, Babin, Anderson, & Tatham, 2010) . Đối với
văn hóa tổ chức, như thể hiện trong Bảng 2, giá trị KMO là 0,909, lớn hơn 0,50, giá trị riêng cho
tất cả các mục là trên 1 và hệ số tải cho tất cả các mục là trên 0,40. Do đó, không có mục nào bị
loại khỏi thang đo được sử dụng để đo lường văn hóa tổ chức.
Đối với cam kết tổ chức, như thể hiện trong Bảng 3, giá trị KMO là 0,884, lớn hơn 0,50, giá trị
riêng cho tất cả các mục là trên 1 và hệ số tải cho tất cả các mục là trên 0,40. Ngoài ra, không có
mục nào bị loại khỏi thang đo được sử dụng để đo lường cam kết của tổ chức.
3.9.2 Độ tin cậy của nghiên cứu

Độ tin cậy là một bài kiểm tra về mức độ nhất quán mà một công cụ đo lường đo lường được;
nó cho biết mức độ không có lỗi và không có sai lệch, đồng thời đưa ra dấu hiệu về tính nhất
quán và ổn định mà công cụ đo lường khái niệm (Seskaran & Bougie, 2016). Cronbach’s alpha là
thước đo độ tin cậy được sử dụng phổ biến nhất. Khi các hạng mục được tiến hành để tạo
thành một thang đo, chúng phải có sự nhất quán nội bộ. Tất cả các mục phải đo lường cùng
một thứ, vì vậy chúng phải tương quan với nhau (Bland & Altman, 1997).

Kết quả Cronbach’s alpha ở bảng 4. Có nhiều ý kiến khác nhau về giá trị alpha chấp nhận được,
dao động từ 0,70 đến 0,95 (Tavakol & Dennick, 2011). Kết quả cho thấy tất cả các biến đều đáp
ứng quy tắc Cronbach’s alpha 0,95 ≥ α ≥ 0,70 có tính nhất quán nội bộ cao.
3.10 Kiểm tra tính chuẩn mực

Chuẩn mực là giả định rằng dữ liệu tuân theo phân phối chuẩn (Driscoll, Lecky, & Crosby, 2000).
Thử nghiệm chính để ước lượng tính chuẩn là thử nghiệm Kolmogorov-Smirnov (K-S). Nó gợi ý
rằng giá trị p phải lớn hơn 0,05, điều này cho thấy dữ liệu được phân phối bình thường (Elliott
& Woodward, 2007). Bảng 5 chỉ ra rằng chỉ dữ liệu biến cam kết của tổ chức mới được phân
phối chuẩn khi nhà nghiên cứu kiểm tra tính chuẩn mực cho từng biến. Bảng 5 cũng cho thấy
dữ liệu của tất cả các biến nghiên cứu không được phân phối chuẩn vì giá trị có ý nghĩa nhỏ hơn
0,05. Ở cỡ mẫu lớn (> 30 hoặc 40), việc vi phạm giả định về tính chuẩn mực sẽ không gây ra các
vấn đề nghiêm trọng (Pallant, 2007). Với các mẫu lớn (> 30 hoặc 40), bất kể hình dạng của dữ
liệu, phân bố lấy mẫu có xu hướng bình thường (Field, 2009). Hình 2 cho thấy đường cong phân
phối chuẩn.
4. Kết quả nghiên cứu

4.1 Giới thiệu

Chương này bao gồm các kết quả phân tích thống kê của dữ liệu thu thập được để trả lời câu
hỏi nghiên cứu và kiểm tra giả thuyết chính.

4.2 Câu trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu

Trước khi kiểm tra giả thuyết, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn đã được tính toán. Giá trị
trung bình, hay giá trị trung bình, là thước đo xu hướng trung tâm và độ lệch chuẩn là thước đo
độ phân tán (Sekaran & Bougie, 2016). Thứ hạng là mức độ quan trọng tương đối và được xác
định dựa trên những điều sau đây. từ 0 đến 2,66 là thấp, từ 2,67 đến 3,66 là trung bình và từ
3,67 đến 5 là cao (Alnuaimi, 2013). Bảng 6 và 7 cho thấy giá trị trung bình và độ lệch chuẩn,
cũng như xếp hạng cho tất cả các biến nghiên cứu.
Bảng 6 cũng cho thấy văn hóa hỗ trợ có giá trị trung bình là 3,8357, đây là mức trung bình cao
nhất so với các khía cạnh khác của văn hóa tổ chức. Trao quyền cho nhân viên và văn hóa đổi
mới có giá trị rất gần nhau, lần lượt là 3,5651 và 3,5637. Nó cũng cho thấy văn hóa quan liêu có
mức trung bình thấp nhất, 3,1468, cho thấy rằng các công ty CNTT ở Jordan có mức độ văn hóa
tổ chức trung bình.

Bảng 7 cho thấy cam kết tình cảm có giá trị trung bình cao nhất là 3,7298, sau đó, cam kết liên
tục đứng sau với mức trung bình 3,3852 và cam kết chuẩn mực có mức trung bình thấp nhất là
3,2468, so với các khía cạnh khác của cam kết tổ chức, cho thấy rằng các công ty CNTT ở Jordan
có mức độ cam kết trung bình của tổ chức.

4.3 Kết quả kiểm tra giả thuyết

Trong phần này, nhà nghiên cứu đã kiểm tra giả thuyết không, với giả thuyết không bị bác bỏ
khi mức sig nhỏ hơn 0,05 và giả thuyết không được chấp nhận khi mức sig trên 0,05. Vì mô hình
của nghiên cứu chứa một biến độc lập, nên hồi quy tuyến tính đơn giản được sử dụng để kiểm
tra giả thuyết.

H01: Không có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức.

Để kiểm tra giả thuyết này, nhà nghiên cứu đã sử dụng hồi quy tuyến tính đơn giản để xem xét
mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức trong các Công ty CNTT ở Jordan.
Bảng 8 cho thấy có mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức. Hệ số Pearson
tương quan R là .435 a và giá trị R bình phương .189, có nghĩa là kết quả chỉ ra rằng văn hóa tổ
chức giải thích 18,9 phần trăm phương sai trong cam kết của tổ chức.
Trong Bảng 9, mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết vô hiệu và chấp nhận
giả thuyết thay thế về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức.

Theo kết quả trong bảng 10, văn hóa tổ chức có thể dự đoán mức tăng 0,614 trong cam kết của
tổ chức.

5. Thảo luận

5.1 Giới thiệu

Chương này bao gồm thảo luận về kết quả nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn, hạn chế, khuyến nghị
và nghiên cứu trong tương lai.

5.2 Thảo luận

Mục đích của nghiên cứu này là để xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức (về văn hóa quan
liêu, văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ, trao quyền cho nhân viên) và cam kết tổ chức (cam kết có
tình cảm, cam kết liên tục và cam kết chuẩn tắc) trong các công ty CNTT ở Jordan.

Kết quả trong chương trước cho thấy văn hóa tổ chức có mối quan hệ tích cực với cam kết của
tổ chức, chỉ ra rằng văn hóa đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Những
phát hiện này hỗ trợ cho những phát hiện được đề cập trong tổng quan tài liệu, như sau: Acar
(2012) cũng chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ
chức. Brewer và Clippard (2002) đã thảo luận rằng văn hóa tổ chức là một công cụ quan trọng
để cải thiện sự cam kết của tổ chức. Shim và cộng sự. (2015) cho thấy rằng các cán bộ cam kết
với văn hóa nhóm cam kết nhiều hơn với tổ chức của họ. Messner (2013) cũng cho rằng có mối
quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức, đồng thời khuyến nghị thiết kế
chiến lược thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tăng cường cam kết của tổ chức.

Các kết quả nghiên cứu trước đây ủng hộ rằng có mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết
của tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu đã cung cấp đủ bằng chứng để hỗ trợ mối quan hệ này. Do
đó, các tổ chức cố gắng cải thiện cam kết của nhân viên cần phải nỗ lực hơn nữa để xây dựng
một văn hóa tổ chức mạnh mẽ.

5.3 Ý nghĩa thực tế

Các công ty CNTT ở Jordan đang phải đối mặt với một thách thức to lớn trong việc đạt được và
duy trì thành công vì những thách thức kinh tế và các công ty toàn cầu ra đời. Các công ty CNTT
phải nỗ lực hơn nữa để xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp, tập trung vào hỗ trợ, làm việc theo
nhóm, khuyến khích, cung cấp một môi trường làm việc đáng tin cậy và cũng nhấn mạnh một
môi trường làm việc đổi mới, sáng tạo, đầy thách thức và cuối cùng là nhấn mạnh vào việc trao
quyền cho nhân viên theo thứ tự để cung cấp cho nhân viên nhiều quyền hạn hơn để giúp họ
giải quyết các hoạt động công việc hàng ngày và. Theo tổng quan tài liệu, các công ty CNTT cần
tránh xây dựng một nền văn hóa quan liêu, thứ bậc, ngăn cách, có tổ chức và có hệ thống.

5.4 Hạn chế

Vì nghiên cứu này đã xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức trong
các công ty CNTT ở Jordan, nên kết quả có thể không được khái quát hóa cho các công ty CNTT
ở các quốc gia khác, đặc biệt khi thấy rằng văn hóa tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi văn hóa của
một quốc gia. Hầu hết các công ty CNTT quy mô lớn đã từ chối hợp tác và tham gia nghiên cứu
này, và các công ty CNTT sẵn sàng hợp tác là các công ty vừa và nhỏ. Tất cả các công ty CNTT
chấp nhận đề nghị trở thành một phần của nghiên cứu này đã chấp nhận một số bảng câu hỏi
nhất định, không phân bổ một tỷ lệ nhất định cho mỗi công ty. Nhà nghiên cứu gặp khó khăn
trong việc tìm kiếm những người trả lời lớn tuổi, với hầu hết những người được hỏi thuộc
nhóm trẻ từ 20 đến dưới 30 tuổi.

5.5 Khuyến nghị và Nghiên cứu trong tương lai

Vì đóng góp duy nhất của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và
cam kết của tổ chức trong các công ty CNTT ở Jordan, và bởi vì có rất ít nghiên cứu về chủ đề
này trong các công ty CNTT, nhà nghiên cứu tập trung vào một số khía cạnh khác với những khía
cạnh được các nhà nghiên cứu sử dụng trong nghiên cứu khác liên quan đến chủ đề này. Các
công ty CNTT cần tập trung nhiều hơn vào những khía cạnh này và áp dụng chúng nhiều hơn với
nhân viên của họ. Nó có thể giúp các công ty xây dựng văn hóa phù hợp và do đó, đạt được
mức độ cam kết cao hơn.

Nhà nghiên cứu khuyến nghị sử dụng sự hài lòng trong công việc như một biến trung gian và để
nghiên cứu xem liệu sự hài lòng trong công việc có thể làm trung gian cho mối quan hệ giữa văn
hóa tổ chức và cam kết của tổ chức hay không.

Nhà nghiên cứu cũng khuyến nghị rằng các nghiên cứu trong tương lai nên áp dụng nghiên cứu
này cho các lĩnh vực khác nhau hơn là các Công ty CNTT hoặc có thể áp dụng nó cho toàn bộ
lĩnh vực CNTT-TT (Công nghệ Thông tin và Truyền thông).

6. Kết luận

Mục đích chính của nghiên cứu này là để xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết
của tổ chức trong các Công ty Công nghệ Thông tin ở Jordan. Kết luận quan trọng nhất có thể
đạt được từ nghiên cứu này là văn hóa tổ chức là một yếu tố dự báo quan trọng đối với cam kết
của tổ chức trong các Công ty CNTT ở Jordan.

Như một kết luận, nhà nghiên cứu có câu trả lời về việc kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ
chức và cam kết của tổ chức trong các Công ty Công nghệ Thông tin ở Jordan và giả thuyết được
đề xuất được hỗ trợ bởi việc bác bỏ giả thuyết vô hiệu. Do đó, các Công ty CNTT nên xem xét
các biến số này để nâng cao hiệu quả công việc của họ.