Tổ chức công cộng Rev (2014) 14: 397-417

DOI 10.1007 / s11115-013-0225-z

Lãnh đạo chuyển đổi, Văn hóa thị tộc trong tổ chức, Cam kết gắn bó với tổ chức và Hành vi
công dân của tổ chức: Một trường hợp về khu vực công của Hàn Quốc

Hougyun Kim

Xuất bản trực tuyến: 19 Tháng 5, 2013

© Springer Science + Business Media New York 2013

Tóm tắt Nghiên cứu hiện tại xem xét liệu khả năng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan đến văn hóa thị
tộc, cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức hay không và cam kết tình cảm có liên quan
tích cực đến hành vi công dân của tổ chức hay không. Nghiên cứu cũng xem xét liệu cam kết tình
cảm có làm trung gian cho các tác động của văn hóa thị tộc lên hành vi công dân của tổ chức hay
không và liệu văn hóa thị tộc có làm trung gian cho các tác động của lãnh đạo chuyển đổi đối với
cam kết tình cảm hay không. Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo
chuyển đổi và văn hóa thị tộc cũng như giữa lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tình cảm; không có mối
quan hệ đáng kể giữa văn hóa thị tộc và hành vi công dân của tổ chức cũng như giữa lãnh đạo
chuyển đổi và hành vi công dân của tổ chức; và mối quan hệ tích cực đáng kể giữa cam kết tình cảm
và hành vi công dân của tổ chức cũng như giữa văn hóa thị tộc và cam kết tình cảm. Do đó, kết quả
cho thấy rõ cam kết tình cảm làm trung gian hoàn toàn mối quan hệ giữa văn hóa thị tộc và hành vi
công dân của tổ chức và văn hóa thị tộc làm trung gian một phần mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển
đổi và cam kết tình cảm. Những ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn của những phát hiện này cũng như
những con đường thú vị cho các nghiên cứu trong tương lai sẽ được thảo luận.

Từ khóa Lãnh đạo chuyển đổi. Văn hóa thị tộc. Cam kết tình cảm. Hành vi của công dân trong tổ
chức

Giới thiệu

Mục đích của nghiên cứu này là cung cấp sự hiểu biết tốt hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển
đổi và hành vi của công dân trong tổ chức bằng cách

H. Kim ()
Khoa Hành chính Công, Đại học Quốc gia Chonnam tại Gwangju, Gwangju, Hàn Quốc
e -mail: khg1427@chonnam.ac.kr

khám phá vai trò trung gian tiềm năng của văn hóa thị tộc và cam kết tình cảm. Rất ít nghiên cứu
thực nghiệm đã kiểm tra các mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa thị tộc, cam kết tình
cảm và hành vi công dân của tổ chức bằng cách xem xét một biến số đối với văn hóa được trình bày
bởi khung giá trị cạnh tranh. Các nghiên cứu trước đây đã xem xét mối quan hệ giữa khả năng lãnh
đạo chuyển đổi và hành vi công dân của tổ chức bằng cách xem xét sự tin tưởng, sự hài lòng trong
công việc, nhận dạng cá nhân, động lực, cam kết mục tiêu, tham gia công việc, hiệu quả và công
bằng thủ tục (Babcock và Strickland 2010; Piccolo và Colquitt 2006).
Sử dụng mô hình và đặt văn hóa gia tộc và cam kết tình cảm làm các biến trung gian, nghiên cứu
này khám phá mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của tổ chức bằng
cách xem xét một mẫu nhân viên toàn thời gian tại một tổ chức chính quyền địa phương ở Hàn
Quốc-chính quyền Thành phố Gwangju. Như vậy, bằng cách kiểm tra vai trò trung gian của văn hóa
tộc và cam kết tình cảm trong bối cảnh khu vực công của Hàn Quốc,nghiên cứu này bổ sung khối
kiến thức chung về mối liên kết hành vi lãnh đạo- công việc và cung cấp một hiểu rõ hơn về mối
quan hệ giữa lãnh đạo, văn hóa tổ chức , thái độ hoặc hành vi liên quan đến công việc. Kết quả này
có ý nghĩa thiết thực quan trọng đối với chính sách quản lý và nhân sự của các tổ chức công. Hình 1
cho thấy khung khái niệm của nghiên cứu (Kim 2012, trang 869).

Đánh giá tài liệu và các giả thuyết

Lãnh đạo, Văn hóa tổ chức, Cam kết của tổ chức và Hành vi của Công dân trong tổ chức

Trong các khu vực công, lãnh đạo được biết là đóng một vai trò quan trọng trong việc gây ra những
thay đổi cần thiết để quản lý hiệu quả. Các nhà lãnh đạo có khả năng chuyển đổi tổ chức thông qua
tầm nhìn của họ cho tương lai, và bằng cách làm rõ tầm nhìn của họ, họ có thể trao quyền cho nhân
viên chịu trách nhiệm đạt được tầm nhìn đó (Kim 2012). Trong số nhiều kiểu lãnh đạo, lãnh đạo
chuyển đổi được đặc biệt nhấn mạnh liên quan đến hiệu suất của nhân viên (Avolio và cộng sự 1999;
Bass và Avolio 1995; Kirkman và cộng sự 2009). Burns (1978) và MacKenzie et al. (2001) chỉ ra
rằng lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy những người theo dõi không chỉ đơn giản là phần thưởng để đổi
lấy nỗ lực hoặc hiệu suất của họ. Lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào sự tự hiện thực hóa của những
người theo đuổi. Bass(1985a) tuyên bố rằng lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh sự tăng trưởng và phát
triển của những người theo dõi tổ chức và mục tiêu của nó.
H2a

Transformational
H1a Clan H1b Affective H2b
Leadership Culture Commitment Organizational
Citizenship
Behavior

HIc
H3
Hình 1. Mô hình giả thuyết về các mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa thị tộc, cam kết
tình cảm và hành vi công dân của tổ chức

Bass (1985b) và Bass và Avolio (1994) đã phân loại các khía cạnh của sự lãnh đạo chuyển đổi thành
bốn loại sau (Kim 2012, trang 870-871): Loại thứ nhất được biết đến như là ảnh hưởng được lý
tưởng hóa và sự lôi cuốn. Người lãnh đạo chuyển đổi trở thành hình mẫu cho những người theo sau,
tạo điều kiện thuận lợi cho việc chấp nhận các mục tiêu của nhóm và khuyến khích họ nâng cấp các
mục tiêu của tổ chức. Ảnh hưởng được lý tưởng hóa là mức độ mà các nhà lãnh đạo hành xử theo
những cách lôi cuốn, khiến những người theo dõi đồng nhất với họ. Thứ hai là kích thích trí tuệ.
Hành vi của nhà lãnh đạo liên quan với việc kích thích “giải quyết vấn đề và xem xét cẩn thận và
sáng tạo của các vấn đề trong tầm tay” (van Knippenberg và Sitkin 2013,p. 5). Kích thích trí tuệ là
mức độ mà các nhà lãnh đạo thách thức các giả định, chấp nhận rủi ro và thu hút những người theo
dõi ý tưởng. Thứ ba là xem xét cá nhân hóa. Người lãnh đạo nhận ra những nhu cầu khác nhau của
những người theo dõi, sự chú ý của từng cá nhân và sự huấn luyện (van Knippenberg và Sitkin
2013). Cân nhắc cá nhân hóa là mức độ mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến những người theo dõi,
đóng vai trò là người cố vấn và lắng nghe mối quan tâm của những người theo dõi. Thứ tư là liên
quan đến động lực truyền cảm hứng (hứng khởi), liên quan đến việc truyền đạt tầm nhìn đầy cảm
hứng và kỳ vọng về hiệu suất cao. Động lực truyền cảm hứng là mức độ mà các nhà lãnh đạo nêu rõ
một tầm nhìn hấp dẫn đối với những người theo dõi. Dựa trên mô hình chuyển đổi của Bass và
Avolio (1990, 1994, 1995, 1997), nghiên cứu hiện tại áp dụng bốn thành phần này của lãnh đạo
chuyển đổi (Kim 2012)- ảnh hưởng lý tưởng hóa (sức lôi cuốn), kích thích trí tuệ, cân nhắc cá nhân
và động lực truyền cảm hứng ( nguồn cảm hứng).
Văn hóa tổ chức từ lâu đã được coi là một phương tiện quan trọng để tổ chức tích hợp các quá
trình nội bộ và thích ứng với các điều kiện bên ngoài (Tusi et al. 2006). Ai cũng biết rằng văn hóa tổ
chức có liên quan đến các kết quả quan trọng ở cả cấp độ tổ chức và cá nhân. Cameron và Quinn
(2010) đã trình bày bốn loại văn hóa tổ chức chính thông qua khung giá trị cạnh tranh: văn hóa thứ
bậc, nhà tạo lập thị trường, văn hóa thị tộc và văn hóa Adhocracy. Văn hóa phân cấp được đặc trưng
bởi các đường quyền ra quyết định rõ ràng, các quy tắc và thủ tục được tiêu chuẩn hóa, cũng như các
cơ chế kiểm soát và trách nhiệm giải trình. Văn hóa thị trường hướng tới môi trường bên ngoài và
tập trung vào các giao dịch với các thành phần bên ngoài, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng và cơ
quan quản lý, cùng những người khác. Khả năng cạnh tranh và năng suất đạt được bằng cách đặt
trọng tâm vào việc định vị và kiểm soát bên ngoài. Văn hóa thị tộc được đặc trưng bởi làm việc theo
nhóm, phát triển hoặc trao quyền cho nhân viên, sự tham gia, cam kết và lòng trung thành. Văn hóa
Adhocracy tập trung vào việc thúc đẩy khả năng thích ứng, linh hoạt và sáng tạo và được đặc trưng
bởi sự không chắc chắn, mơ hồ và / hoặc quá tải thông tin.
Khu vực công của Hàn Quốc có xu hướng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn kết, tinh thần
đồng đội, một mức độ cao của tinh thần nhân viên, và phát triển nguồn nhân lực như là tiêu chuẩn
cho tính hiệu quả của tổ chức. Xét về phát triển tổ chức dài hạn, Hàn Quốc coi trọng những nhà lãnh
đạo có thể là người cố vấn, cam kết với phúc lợi của nhân viên, và có thể chịu trách nhiệm về bất ổn
và phức tạp (Cameron và Quinn 1998;Kim 2007).Về vấn đề này, trong số bốn loại văn hóa tổ chức,
nghiên cứu hiện tại sử dụng văn hóa thị tộc làm biến số cho văn hóa để phân tích mối quan hệ giữa
lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa gia tộc, cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức.
Khái niệm cam kết của tổ chức đã được định nghĩa theo nhiều cách (Kim 2012, trang 871-872).
Ví dụ, Mowday et al.(1979) định nghĩa nó như là mức độ mà nhân viên đồng nhất với các giá trị
hoặc chuẩn mực của tổ chức của họ.các giá trị hoặc chỉ tiêu Bieby (1992, p. 284) đã định nghĩa cam
kết là "sự tuân thủ được bắt đầu và duy trì ở mức độ mà sự đồng nhất của một cá nhân với vai trò,
hành vi, giá trị hoặc thể chế được coi là trung tâm trong số các lựa chọn thay thế như một nguồn
nhận dạng" . Mowday và cộng sự.(1982) đã định nghĩa nó như là sức mạnh tương đối của sự đồng
nhất của một cá nhân và sự tham gia vào tổ chức của họ. Hơn nữa, Allen và Meyer (1990, 1996) và
Meyer và Allen (1991) chia cam kết của tổ chức thành ba khía cạnh: tình cảm, tính liên tục và quy
chuẩn. Theo Allen và Meyer(1990, 1996), cam kết tình cảm đề cập đến sự gắn bó tình cảm của một
nhân viên với tổ chức, cam kết liên tục có nghĩa là chi phí nhận thức được liên quan đến việc một
nhân viên rời khỏi tổ chức hoặc đề cập đến bất kỳ giá trị nào mà nhân viên đã đầu tư sẽ bị mất với
một số chi phí có thể hiểu được đối với nhân viên nếu họ rời tổ chức; và cam kết bản quy phạm được
định nghĩa là nghĩa vụ của nhân viên được nhận thức là phải ở lại tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trong số ba khía cạnh này, khía cạnh tình cảm là khía cạnh liên
quan chặt chẽ nhất với cam kết của tổ chức trong đó cam kết của tổ chức bao gồm việc nội bộ hóa
các mục tiêu của tổ chức, tham gia vào vai trò nhân viên, và trung thành với tổ chức (Avolio et năm
2004a). Mặc dù khái niệm về sự cam kết của tổ chức có thể phản ánh các cấu trúc đa chiều, nhưng
nghiên cứu thực nghiệm trước đây thường nêu bật tầm quan trọng của khía cạnh thực tại hoặc tình
cảm trong việc kiểm tra nó (Avolio và cộng sự 2004b; Gong và cộng sự 2009; Jaussi 2007; Meyer và
cộng sự 2004; Kim 2012; Mowday và cộng sự 1982; Price và Muller 1981; Riketta 2008; Romzek
1989, 1990). Phù hợp với nhiều nghiên cứu trước đó, chúng tôi tập trung vào khía cạnh tình cảm của
kiên trì tổ chức, tình cảm hoặc tâm lý của nhân viên gắn bó với tổ chức. Các lý do như sau: Thứ
nhất, nó dường như là yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất về các tiêu chí hành vi (Lavelle et al. 2007). Thứ
hai, nó phản ánh rõ nhất sự liên kết chặt chẽ hơn với hoặc một thái độ tích cực đối với nỗ lực thay
đổi. Thứ ba, nó có lẽ là hình thức cam kết được nghiên cứu rộng rãi nhất và tương tự như Mowday et
al. (1982) khái niệm đột phá về cam kết (Lavelle et al. 2009). Cuối cùng, nó được liên kết về mặt lý
thuyết và thực nghiệm với sự lãnh đạo chuyển đổi (Herold et al. 2008; Kim 2012).
Những năm gần đây, các học giả và nhà quản lý ngày càng quan tâm đến nhân viên về các hành
vi tùy ý, đặc biệt là những hành vi có thể nâng cao hiệu quả nơi làm việc trong thời điểm thay đổi
mạnh mẽ (Lavelle et al. 2009; Vigoda and Golembiewski 2001; Walumbwa et al. 2010). Phân tích
tổng hợp của Podsakoff et al. (2009) cho rằng hành vi công dân của tổ chức có liên quan tích cực đến
hiệu suất của nhân viên và năng suất của tổ chức. Vigoda và Golembiewski (2001) cho rằng hành vi
công dân của tổ chức là cần thiết để cải thiện chất lượng dịch vụ và kết quả chung trong các tổ chức
công cũng như để tạo ra một môi trường tổ chức lành mạnh. Các kết quả trên cho thấy nhân viên có
hành vi tùy tiện trong môi trường tổ chức có liên quan chặt chẽ đến hiệu lực và hiệu quả của tổ chức
(MacKenzie et al. 1996).
Mặc dù nó không sử dụng thuật ngữ về hành vi công dân của tổ chức, một bài báo của Katz
(1964) đã chỉ ra sự phát triển bản thân và bảo vệ tổ chức là “những hành vi quan trọng vượt ra ngoài
các yêu cầu về vai trò chính thức và điều đó thường không xảy ra để đáp ứng với các hệ thống khen
thưởng chính thức cho sự khác biệt về thành tích của cá nhân.” Organ (1988), Podsakoff và cộng sự.
(1990), và Podsakoff et al. (2000) chia hành vi công dân của tổ chức thành năm khía cạnh phụ: đức
tính công dân, sự tận tâm, lòng vị tha, lịch sự và tinh thần thể thao. Đức tính công dân đề cập đến sự
tham gia tích cực vào việc giải quyết các vấn đề và vấn đề của tổ chức, chẳng hạn như đưa ra các ý
tưởng đổi mới để tăng cường sự phát triển và tăng trưởng của tổ chức (Babcock và Strickland 2010).
Tận tâm có nghĩa là tuân thủ các quy tắc và hướng dẫn của tổ chức, chẳng hạn như không nghỉ giải
lao không cần thiết và báo cáo công việc đúng giờ. Vị tha nghĩa là giúp đỡ đồng nghiệp gặp khó
khăn. Lịch sự liên quan đến các hành động có thể ngăn chặn vấn đề, chẳng hạn như tránh các hành vi
khiến người khác làm việc vất vả hơn và thông báo đầy đủ cho nhân viên để họ có thể quản lý khối
lượng công việc ngày càng tăng. Tinh thần thể thao có nghĩa là khoan dung với các vấn đề của tổ
chức (Kim 2012,p. 873).
Nhiều nghiên cứu thực nghiệm đã cô đọng hành vi công dân của tổ chức thành hai khía cạnh toàn
cầu: lòng vị tha và tính tuân thủ tổng quát (Kim 2006, 2012; Smith và cộng sự 1983). Kể từ năm
2000, một số nghiên cứu (Finkelstein 2006; Gautam và cộng sự 2005; Podsakoff và cộng sự 2000)
đã chia cấu trúc thành hai khía cạnh hơi khác nhau: hành vi công dân theo tổ chức được định hướng
cá nhân (OCBI) và hành vi công dân có tổ chức được định hướng bởi tổ chức (OCBO). OCBI liên
quan chặt chẽ đến lòng vị tha, trong khi OCBO, với đức tính công dân và sự tận tâm. Một số nhà
nghiên cứu đã định nghĩa OCBO là giọng nói, sự tuân thủ hoặc sự tuân thủ tổng quát (Todd và Kent
2006). Williams và Anderson (1991) đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng, dựa trên định nghĩa của
họ về hành vi công dân tổ chức, hành vi này bao gồm ba yếu tố: lòng vị tha, đức tính công dân và sự
tận tâm. Mặt khác, một số nghiên cứu đã xác định ba hình thức chính của hành vi công dân có tổ
chức trong bối cảnh khu vực công ở châu Á (Kim 2006, 2007, 2009; Park và Kim 2008).
Tiếp theo nghiên cứu trước đó, nghiên cứu hiện tại kiểm tra hành vi công dân của tổ chức dựa
trên bốn khía cạnh dưới đây: lòng vị tha, đức tính công dân, sự tận tâm và tinh thần thể thao. Nghiên
cứu hiện tại không xem xét phép lịch sự vì sự trùng lặp giữa phép lịch sự và cách lãnh đạo chuyển
đổi. Trong nghiên cứu, lịch sự có nghĩa là phẩm chất lãnh đạo của việc quan tâm đến nhân viên,
những người có thể bị ảnh hưởng bởi các quyết định có ý nghĩa của tổ chức (Kim 2012).
Lãnh đạo, Văn hóa thị tộc và Cam kết tình cảm

Liệu văn hóa tổ chức có thể được quản lý hay không là một trong những vấn đề được tranh luận rộng
rãi nhất trong lý thuyết tổ chức. Một số nhà nghiên cứu coi văn hóa tổ chức là thứ mà đội ngũ quản
lý có toàn quyền hoặc một phần kiểm soát, trong khi những nhà nghiên cứu khác cho rằng nó không
thể bị quản lý hoặc thao túng (Deal và Kennedy 1982; Ogbonna và Harris 2002). Các nhà lãnh đạo
chuyển đổi đóng một vai trò như một người cho cũng như một người định nghĩa văn hóa tổ chức. Do
đó, họ thiết lập giai điệu, bầu không khí và triết lý cho tổ chức và các đơn vị con của nó (Bass và
Avolio 1994; Bass và Bass 2008; Schein 1990). Đặc biệt, về mặt hiệu quả tổ chức, các nhà lãnh đạo
chuyển đổi trong khu vực công của Hàn Quốc có thể tạo ra hoặc phát minh ra văn hóa thị tộc của
riêng họ bằng cách nhấn mạnh tinh thần đồng đội, hòa hợp, phát triển nhân viên, sự tham gia, lòng
trung thành, cam kết và tinh thần, trong số những người khác (Cameron và Quinn 1998).
Theo logic của văn hóa tổ chức của Schein, các tổ chức nhấn mạnh các giá trị liên quan đến cả sự
thích ứng bên ngoài và tích hợp bên trong có khả năng đạt được kết quả tốt nhất về thái độ của nhân
viên (ví dụ: cam kết tình cảm) (Tusi et al. 2006). Hội nhập nội bộ tập trung vào việc thiết lập tầm
nhìn chung và các giá trị được chia sẻ giữa các nhân viên hoặc đơn vị và phát triển ý thức đồng nhất
mạnh mẽ với tổ chức. Những điều kiện này có thể khuyến khích nhân viên cam kết hơn với người sử
dụng lao động hoặc tổ chức. Ví dụ, Cameron và Freeman (1991) được coi là các tổ chức học thuật và
nhận thấy rằng văn hóa thị tộc là loại hình văn hóa hiệu quả nhất về mặt tinh thần của nhân viên và
các mối quan tâm về nguồn nhân lực khác. Về vấn đề này, giả thuyết sau có thể được đề xuất:
H1a: Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến văn hóa thị tộc.
H1b: Văn hóa thị tộc có liên quan tích cực đến cam kết tình cảm.
Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và các
hành vi hoặc thái độ liên quan đến công việc như sự hài lòng trong công việc và cam kết tình cảm ở
các nước phương Tây, đặc biệt là ở Hoa Kỳ (Avolio et al. 2004a, b). Các nghiên cứu trước đây đã đề
xuất rằng tiền đề của cam kết tổ chức liên quan đến kinh nghiệm làm việc và các yếu tố cá nhân và tổ
chức.
Trong số các yếu tố cá nhân và tổ chức, lãnh đạo được coi là yếu tố quyết định chính đối với cam
kết của tổ chức (Albrecht 2005; Avolio et al. 2004a, b; Dick 2010; Kim 2012, p. 874). Cụ thể, các nỗ
lực nghiên cứu phân tích tổng hợp và thực nghiệm đã chứng minh rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên
quan tích cực đến cam kết tình cảm trong các bối cảnh tổ chức khác nhau (Bass và Riggio 2006; Koh
và cộng sự 1995; Walumbwa và Lawer 2003).
Ví dụ, Albrecht (2005) đã bày tỏ rõ ràng rằng hầu hết các nghiên cứu trước đây đều coi sự cam kết
của nhân viên và gia tăng động lực là phương tiện hiệu quả nhất để đạt được hiệu suất cao của tổ
chức và nhận thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi là phương tiện để phát triển những khía cạnh đó. Theo
Avolio et al.(2004a, b),các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến cam kết tình cảm của
những người theo họ bằng cách tăng mức độ giá trị nội tại liên quan đến việc đạt được mục tiêu;
nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực của người theo dõi và việc đạt được mục tiêu; và thể hiện mức
độ cam kết cá nhân cao hơn đối với một tầm nhìn / sứ mệnh chung và các mục tiêu của tổ chức.
Bằng cách khám phá một nhóm y tá nhân viên bệnh viện công ở Singapore, Avolio et al. (2004a, b)
đã chứng minh bằng thực nghiệm rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến cam kết tình
cảm. Ngoài ra, Bass và Riggio (2006) đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa mức độ lãnh đạo
chuyển đổi và cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu so sánh của mình, Kim
(2001) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch có liên quan tích cực đến cam kết
tình cảm trong các tổ chức công và tư ở Hàn Quốc. Trong quá trình kiểm tra chính quyền địa phương
ở Hàn Quốc, Kim (2007a) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến lãnh đạo giao
dịch và lãnh đạo giao dịch có liên quan tích cực đến cam kết tình cảm. Dựa trên các kết quả lý thuyết
và thực nghiệm ở trên, giả thuyết sau có thể được đề xuất:
H1c: Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến cam kết tình cảm.

Văn hóa thị tộc, cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức

Rất ít nghiên cứu đã xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hành vi công dân của tổ chức tập
trung vào khu vực công. Ví dụ, O'Reilly và Chatman (1986) cho rằng văn hóa tổ chức có thể mang
lại hiệu quả hoạt động cao cho công ty bằng cách thúc đẩy nhân viên cam kết hơn với tổ chức.
Barney (1986) cho rằng văn hóa tổ chức có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh cho tổ chức bằng cách tạo
ra các nguồn lực vô hình mà các tổ chức khác khó có thể bắt chước. Kotter và Heskett (1992) đã chỉ
ra rằng một nền văn hóa thích ứng có thể giúp các tổ chức tăng hiệu quả hoạt động tài chính của họ.
Bass and Bass (2008) tuyên bố rằng trong một tổ chức được đặc trưng bởi văn hóa thị tộc, nhân viên
“được mong đợi làm nhiều hơn những gì đã thỏa thuận trong hợp đồng”. Dựa trên những phát hiện,
nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức (văn hóa tộc) và kết quả tổ chức (ví dụ,
hành vi công dân tổ chức) trong bối cảnh khu vực công của Hàn Quốc.Về vấn đề này, giả thuyết sau
có thể được đề xuất:
H2a: Văn hóa thị tộc có liên quan tích cực đến hành vi công dân của tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã điều tra mối quan hệ giữa cam kết tình cảm và hành vi công dân tổ chức
trong bối cảnh Bắc Mỹ, nhiều ý kiến cho rằng cam kết tình cảm có liên quan tích cực đến hiệu quả
công việc hoặc hành vi công dân của tổ chức (Kim 2012; Lavelle và cộng sự 2009; MacKenzie và
cộng sự 2001; Wagner và Rush 2000). Tiền thân của hành vi công dân của tổ chức có liên quan đến
sự công bằng hoặc công bằng của tổ chức, sự hài lòng trong công việc, cam kết của tổ chức, tính
cách (ví dụ: sự đồng cảm hướng ngoại và nhu cầu thành tích) và các hoàn cảnh ngẫu nhiên như đặc
điểm công việc, phạm vi công việc và hành vi lãnh đạo (Podsakoff et cộng sự 2000; Smith và cộng
sự 1983). Ví dụ, Lavelle et al. (2007) cho rằng cam kết tình cảm có liên quan tích cực đến một số
biến số kết quả như hành vi công dân của tổ chức. MacKenzie và cộng sự. (2001) thực nghiệm đã
chứng minh rằng hành vi hoặc thái độ liên quan đến công việc có thể là tiền đề của cam kết tình cảm
và cam kết tình cảm đó có thể là tiền đề của hành vi công dân tổ chức. Hơn nữa, Riketta (2008) cho
thấy mối quan hệ cam kết-hiệu suất rõ ràng hơn đối với hiệu suất ngoài vai trò hơn là đối với hiệu
suất trong vai trò.
Mặt khác, rất ít nghiên cứu tập trung vào hành vi của công dân có tổ chức trong khu vực công ở
Hàn Quốc. Kim (2009) báo cáo rằng cam kết tình cảm có liên quan tích cực đến các khía cạnh hành
vi của công dân tổ chức như lòng vị tha, đức tính công dân và sự tận tâm. Trong một nghiên cứu
khác, Kim (2006) nhận thấy rằng cam kết tình cảm có liên quan tích cực đến lòng vị tha nhưng
không liên quan đến sự tuân thủ chung chung (sự tận tâm).
Cuộc thảo luận ở trên chỉ ra rằng cam kết tình cảm có thể khuyến khích nhân viên tham gia vào
các hành vi tùy ý. Theo đó, giả thuyết sau đây có thể được đề xuất.
H2b: Cam kết tình cảm có liên quan tích cực đến hành vi công dân của tổ chức.

Lãnh đạo và Hành vi Công dân của Tổ chức

Rất ít nghiên cứu tìm cách xác định mối quan hệ gián tiếp hoặc trực tiếp giữa khả năng lãnh đạo
chuyển đổi và hành vi của công dân trong tổ chức (Kim 2012; Wang và cộng sự 2005; MacKenzie
và cộng sự 2001; Organ và cộng sự 2006; Podsakoff và cộng sự. Năm 1996). Ví dụ, Podsakoff et al.
(1990) coi sự hài lòng trong công việc như một biến trung gian và báo cáo rằng sự lãnh đạo chuyển
đổi có liên quan gián tiếp với hành vi công dân của tổ chức. Leithwood và Jantzi (2000) chỉ ra rằng
lãnh đạo chuyển đổi gắn liền với hai khía cạnh hành vi của công dân trong tổ chức-trợ giúp và tuân
thủ. Hơn nữa Organ et al. (2006) nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo gắn liền với hai loại hành vi
công dân của tổ chức (lòng vị tha và sự tận tâm), với sự hài lòng trong công việc đóng vai trò là một
biến trung gian. Họ cũng báo cáo rằng lãnh đạo chuyển đổi liên quan gián tiếp với tinh thần thể thao,
đức tính công dân và sự tận tâm thông qua sự hài lòng và tin tưởng trong công việc, và rằng lãnh đạo
chuyển đổi gắn liền với lòng vị tha.
Một số nghiên cứu đã giải quyết mối quan hệ giữa lãnh đạo (cả chuyển đổi và giao dịch) và hành
vi công dân của tổ chức trong bối cảnh khu vực công ở Hàn Quốc. Kim (2009) đã chứng minh bằng
thực nghiệm rằng lãnh đạo gắn liền với ba loại hành vi của tổ chức công dân (lòng vị tha, đức tính
công dân và sự tận tâm). Hơn nữa, Jung và Lee (2000) đã giải thích một cách thống kê rằng lãnh đạo
mang tính chuyển đổi và giao dịch có liên quan trực tiếp và tích cực đến bốn loại hành vi của tổ chức
công dân (lòng vị tha, sự tận tâm, đức tính công dân và tinh thần thể thao). Những phát hiện như vậy
chỉ ra mối quan hệ gián tiếp hoặc trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi và các khía cạnh hành vi công
dân của tổ chức. Hơn nữa, những phát hiện lý thuyết và thực nghiệm cũng nên áp dụng đối với các tổ
chức chính quyền địa phương tại Hàn Quốc, chẳng hạn như chính quyền Thành phố Gwangju, từ đó
thu thập được dữ liệu của nghiên cứu này.
Cụ thể, nhà lãnh đạo chuyển đổi càng đóng vai trò như một hình mẫu thích hợp (ảnh hưởng lý
tưởng hóa); đặc biệt chú ý đến nhu cầu của nhân viên về thành tích và sự phát triển thông qua huấn
luyện và cố vấn (xem xét cá nhân hóa); nêu rõ một tầm nhìn (động lực truyền cảm hứng); và khuyến
khích nhân viên nỗ lực đổi mới và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi giả định, sắp xếp lại các vấn đề, và
tiếp cận các tình huống cũ theo cách mới (kích thích trí tuệ) (Bass và Avolio 1994),nhân viên càng
có nhiều khả năng đồng nhất với các giá trị, mục tiêu và chuẩn mực của tổ chức (tức là cam kết tình
cảm) (Dick 2010). Khi nhân viên đánh đồng thành công của mình với thành công của các tổ chức
của họ và đồng nhất với các giá trị, mục tiêu và các chuẩn mực của tổ chức, họ có nhiều khả năng
hợp tác để có những đóng góp tích cực cho tổ chức do đó làm cho người lao động nhiều khả năng để
hỗ trợ các đồng nghiệp của họ ( lòng vị tha), trình bày những ý tưởng tích cực cho sự phát triển của
tổ chức (đức tính công dân), tuân thủ các quy tắc và thủ tục của tổ chức (sự tận tâm), tránh những
thực hành làm cho nhân viên khác làm việc khó hơn (lịch sự), và khoan dung với các vấn đề của tổ
chức (tinh thần thể thao) (Lavelle và cộng sự 2009). Về vấn đề này, giả thuyết sau có thể được đề
xuất:

H3: Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến hành vi công dân của tổ chức.

Dữ liệu và Phương pháp

Dữ liệu được thu thập từ các nhân viên toàn thời gian của chính quyền Thành phố Gwangju trong hai
lần cách nhau khoảng 8 tuần để giảm sự sai lệch về phương pháp phổ biến (Podsakoff et al. 2003).
Ban đầu, chúng tôi giải thích rằng việc nhân viên tham gia vào nghiên cứu này là hoàn toàn tự
nguyện và rằng tất cả thông tin nhận dạng sẽ bị xóa sau khi dữ liệu được mã hóa . Chúng tôi cũng
giải thích mục đích của nghiên cứu, thông báo cho các nhân viên rằng họ sẽ nhận được một cuộc
khảo sát khác trong khoảng 8 tuần và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc trả lời cả hai cuộc khảo
sát. Mỗi nhân viên được cung cấp một phong bì và có 7 ngày để hoàn thành bản khảo sát, được phân
phát tại chỗ trong giờ làm việc. Chúng tôi đã bố trí một thùng thu thập thuận tiện để nhân viên gửi lại
phiếu khảo sát. Các nhân viên được yêu cầu đánh giá hành vi lãnh đạo chuyển đổi của những người
giám sát họ, mức độ nhận thức về văn hóa tổ chức bộ tộc và mức độ cam kết tình cảm của chính họ.
Trong số 600 câu hỏi được gửi đến để nhân viên trả lời, 270 câu hỏi được trả lại vào Thời điểm 1.
Khoảng 8 tuần sau, 270 người trả lời này được yêu cầu hoàn thành một cuộc khảo sát đo lường hành
vi công dân của tổ chức. Trong dịp này, 202 bảng câu hỏi phù hợp, có thể sử dụng được đã được trả
lại. Chúng tôi đã so sánh các bảng câu hỏi có thể sử dụng được này với 68 bảng câu hỏi không sử
dụng được từ lần 1 và không tìm thấy sự khác biệt đáng kể giữa hai nhóm người trả lời này về giới
tính, độ tuổi, trình độ học vấn và nhiệm kỳ của họ.
Trong số 202 người được hỏi, 80% là nam giới; 80%, 14%, và 6% có bằng cử nhân, thạc sĩ và tốt
nghiệp trung học phổ thông, và 41%, 35% và 20% lần lượt ở độ tuổi bốn mươi, năm mươi và ba
mươi. Về nhiệm kỳ của họ, 33% đã làm việc từ 15 đến 20 năm; 15%, từ 20 đến 25 năm; 20%, từ 25
đến 30 năm; 17%, từ 10 đến 15 năm; 10%, ít nhất 30 năm; và 5%, dưới 10 năm.

Cách thực hiện

Tất cả các mục được đánh giá trên thang điểm kiểu Likert bảy điểm, từ 1 (“hoàn toàn không đồng
ý”) đến 7 (“hoàn toàn đồng ý”). Phụ lục hiển thị các mục này.

Hành vi lãnh đạo chuyển đổi Theo nghiên cứu trước đây (Bass 1990; Bass và Avolio 1994, 1995;
Organ và cộng sự 2006; Podsakoff và cộng sự 1990), chúng tôi đã kiểm tra khả năng lãnh đạo
chuyển đổi bằng cách xem xét thước đo năm mục, bốn chiều. Bốn khía cạnh của lãnh đạo chuyển đổi
được đo lường bằng các mục từ Bảng câu hỏi về lãnh đạo đa yếu tố (Mẫu MLQ 5X-Ngắn; Bass và
Avolio 1995). Bốn khía cạnh này là ảnh hưởng được lý tưởng hóa (sức lôi cuốn), sự kích thích trí
tuệ, sự cân nhắc cá nhân hóa và động lực truyền cảm hứng (cảm hứng). MLQ (Mẫu 5X-Ngắn) là một
công cụ tiêu chuẩn để đánh giá các thang điểm lãnh đạo này (Rowold và Rohmann 2009). Tuy nhiên,
bởi vì các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các yếu tố này có mối tương quan cao và chúng
phản ánh cấu trúc bậc nhất của lãnh đạo chuyển đổi (Kim 2012; Walumbwa và cộng sự 2005), các
thang đo này được kết hợp thành một yếu tố lãnh đạo chuyển đổi bao gồm năm mục, bao gồm
“Người giám sát của tôi nêu rõ tầm nhìn” và “Người giám sát của tôi cung cấp một mô hình thích
hợp.” Độ tin cậy Cronbach's alpha cho thang đo là 0,94.

Văn hóa thị tộc Theo “Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức (OCAI)” được phát triển bằng cách sử
dụng khung giá trị cạnh tranh của Cameron và Quinn (1998), chúng tôi đã kiểm tra văn hóa thị tộc
bằng cách xem xét bốn mục, bao gồm “Tổ chức giống như một đại gia đình ở chỗ nó là nơi rất riêng
tư.” Độ tin cậy Cronbach's alpha là 0,86.

Cam kết tình cảm, Cam kết tình cảm được xác định là mức độ mà một thành viên tổ chức được gắn
bó và có ý thức thống nhất với tổ chức của mình và tích cực tham gia giải quyết các vấn đề của tổ
chức (Kim 2012).Sáu mục từ Allen và Meyer (1996) và Meyer và Allen (1991) liên quan đến cam
kết tình cảm đã được sử dụng, bao gồm “Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa cá nhân đối với tôi” và
“Tôi thích thảo luận về tổ chức của mình với những người bên ngoài.” Độ tin cậy Cronbach's alpha
là 0,85.

Hành vi Công dân của tổ chức, Hành vi của công dân của tổ chức đề cập đến một hành vi tự nguyện
và tùy nghi không thể được tổ chức khen thưởng một cách chính thức. Chúng tôi đã sử dụng
Podsakoff et al. (1990, 2000) thước đo 16 mục, 4 chiều về hành vi công dân của tổ chức, trong đó có
5 mục cho lòng vị tha, 4 mục cho sự tận tâm, 4 mục cho đức tính công dân và 3 mục cho tinh thần
thể thao, bao gồm “Tôi giúp đỡ những người khác có khối lượng công việc nặng nhọc” ( lòng vị tha),
“Tôi không nghỉ thêm” (sự tận tâm), “Tôi tham gia các cuộc họp không bắt buộc nhưng được coi là
quan trọng” (đức tính công dân), và “Tôi dành nhiều thời gian để phàn nàn về những vấn đề tầm
thường” (tinh thần thể thao). Độ tin cậy Cronbach's alpha là 0,87.
Kiểm soát

Các biến kiểm soát bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và nhiệm kỳ của tổ chức. Các nghiên
cứu trước đây đã chỉ ra rằng những biến nhân khẩu học này là những yếu tố dự báo tiềm năng về
cam kết tình cảm hoặc hành vi công dân của tổ chức (Avolio et al. 2004a, b; Kirkman et al. 2009;
Lepine et al. 2002). Trong nghiên cứu, ví dụ, nhiệm kỳ của tổ chức có liên quan tích cực đến hành vi
công dân của tổ chức. Bảng 2 cho thấy mã hóa cho các biến phân loại.

Mức độ phân tích

Khả năng lãnh đạo chuyển đổi được đo lường ở cấp độ cá nhân vì những lý do sau. Trước hết, các
nhà lãnh đạo có thể hành xử khác nhau trong các tình huống khác nhau (Avolio và Yammarino
1990). Thứ hai, về phương pháp luận, dữ liệu trung bình có thể loại bỏ các mối quan hệ đáng kể, đặc
biệt khi xử lý nhận thức của từng cá nhân (Piccolo và Colquitt 2006; Walumbwa và cộng sự 2005).
Hơn nữa, chúng tôi sử dụng văn hóa gia tộc, cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức làm
các biến số ở cấp độ cá nhân.

Phân tích

Để đánh giá tính hợp lệ hội tụ và phân biệt của các thước đo của chúng tôi ở cấp độ phân tích riêng
lẻ, chúng tôi đã tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) bằng cách sử dụng AMOS 19.0, thống
kê mô tả và tương quan bậc 0 giữa các biến bằng cách sử dụng SPSS 19.0. Theo Anderson và
Gerbing (1988) và Fornell và Larcker (1981), hiệu lực hội tụ có thể được thiết lập khi tải đường dẫn
từ một mục đến cấu trúc tiềm ẩn của nó là đáng kể; hệ số tải trọng tiêu chuẩn hóa lớn hơn 0,7;
phương sai trích trung bình (AVE) lớn hơn 0,5; và độ tin cậy của cấu trúc lớn hơn 0,7 (Kim 2012).
Giá trị phân biệt có thể được thiết lập bằng cách so sánh AVE của mỗi cấu trúc với bình phương của
hệ số tương quan (r2) giữa các cấu trúc. Nếu giá trị AVE vượt quá rcủa nó 2 với bất kỳ cấu trúc nào
khác, thì có giá trị phân biệt.

Liên quan đến việc đánh giá độ phù hợp của mô hình, chúng tôi đã sử dụng thước đo chi bình
phương (χ2), định mức χ2 (χ2/ df), sai số bình phương trung bình của phép gần đúng (RMSEA), chỉ số
phù hợp so sánh (CFI), chỉ số phù hợp gia tăng (IFI), chỉ số phù hợp định mức phân tích cú pháp
(PNFI) và chỉ số phù hợp so sánh phân tích cú pháp (PCFI).

Kết quả

Phân tích tính hợp lệ hội tụ và phân biệt

Bằng cách sử dụng phương pháp khả năng xảy ra tối đa, chúng tôi đã ước tính một mô hình đo lường
bốn yếu tố bao gồm tất cả các mục đo lường khả năng lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa gia tộc, cam kết
tình cảm và hành vi công dân của tổ chức. Thống kê phù hợp nằm trong phạm vi được chấp nhận
chung, cho thấy rằng mô hình nghiên cứu của chúng tôi với OCB là một cấu trúc phản xạ bậc cao
hơn (χ2= 586,88, df = 223, p = <. 001; Định mức χ2= 2,41; RMSEA = 0,08; CFI = 0,92; IFI = 0,92;
PNFI = 0,70; PCFI = 0,74) phù hợp hơn với dữ liệu so với mô hình có hành vi công dân của tổ chức
dưới dạng cấu trúc bậc một (χ2= 1010.10, df = 227, p = <0,001 ; Định mức χ2= 4,50; RMSEA =
0,183; CFI = 0,76; IFI = 0,76; PNFI = 0,60; PCFI = 0,64) (Bentler 1990; Bollen 1989; Browne và
Cudeck 1993). Tất cả các lần tải đường dẫn riêng lẻ từ một mục đến cấu trúc tiềm ẩn được chỉ định
của nó là đáng kể (p <0,001); tải hệ số tiêu chuẩn hóa vượt quá 0,7; AVE vượt quá 0,5; và độ tin cậy
xây dựng vượt quá 0,7 (xem Bảng 1), cung cấp bằng chứng về tính hợp lệ hội tụ. Tiếp theo, chúng
tôi đã kiểm tra xem liệu giá trị phân biệt đối xử có đủ được chứng minh giữa các cấu trúc lãnh đạo
chuyển đổi, văn hóa thị tộc, cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức hay không. Bảng 3
cho thấy kết quả của phân tích giá trị phân biệt đối xử. AVE của mỗi cấu trúc vượt quá bình phương
của hệ số tương quan (r2) giữa các cấu trúc. Những kết quả này chứng minh giá trị phân biệt đầy đủ
giữa lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa thị tộc, cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức
(Anderson và Gerbing 1988). Do đó, kết quả CFA cung cấp hỗ trợ cho tính hợp lệ hội tụ và phân biệt
của bốn cấu trúc.

Bảng 2 cho thấy thống kê mô tả, độ tin cậy của thang đo và tương quan bậc 0 giữa các biến. Tóm
lại, Bảng 2 cho thấy lãnh đạo chuyển đổi nhận thức và văn hóa thị tộc thấp hơn cam kết tình cảm và
hành vi công dân của tổ chức, ngụ ý rằng việc cải thiện khả năng lãnh đạo chuyển đổi nhận thức có
thể dẫn đến tăng hiệu quả của tổ chức thông qua CC. Độ tin cậy Cronbach's alpha là 0,80 hoặc cao
hơn, cho thấy tính nhất quán bên trong có thể chấp nhận được. Có một mối tương quan tích cực đáng
kể giữa lãnh đạo chuyển đổi và văn hóa thị tộc (r = .58, p <.01); giữa văn hóa thị tộc và cam kết tình
cảm (r = .30, p <.01); giữa lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tình cảm (r = .31, p <.01); giữa cam kết
tình cảm và hành vi công dân của tổ chức (r = .59, p <.01); giữa văn hóa thị tộc và hành vi công dân
của tổ chức (r = .22, p <.01); và giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của tổ chức (r = .23, p
<.01). Do đó, các kết quả tương quan bậc 0 đều theo hướng dự kiến, cung cấp hỗ trợ sơ bộ cho các
mối quan hệ trong Hình 1 và Bảng 2.

Table 1 Confirmatory factor analysis

Composite Reliability/
Factor loading
Constructs Subconstructs Items t AVE
(Standardized)

Transformational leadership t1 1.00 (.85) − .92/.80

t2 1.18*** (.95) 19.08
− t3 1.20*** (.90) 17.03
t4 1.16*** (.93) 18.26
t5 .97*** (.85) 15.39
Affective commitment − ac1 1.00 (.72) − .86/.60
ac2 .97*** (.75) 10.23
ac3 1.12*** (.80) 10.80
ac4 .93*** (.78) 10.94
ac5 .97*** (.78) 10.60
ac6 1.03*** (.81) 10.95
Organizational citizenship altruism a1 1.00 (.90) − .92/.73
behavior
a2 .99*** (.90) 19.19
a3 .96*** (.81) 15.33
a4 .96*** (.79) 14.55
a5 .99*** (.87) 17.91
civic virtuea cv3 1.00 (.85) − .84/.79
cv4 1.13*** (.93) 11.84
conscientiousnessb c1 1.00 (.87) − .87/.76
c2 1.06*** (.87) 11.95
Organizational citizenship sportsmanship s1 1.00 (.77) − .80/.71
behavior
s2 1.26*** (.82) 12.10
s3 1.31*** (.92) 12.81
Clan culture − cc1 1.00 (.76) − .77/.61
cc2 .83*** (.75) 10.30
cc3 1.00*** (.85) 11.67
cc4 .90*** (.76) 11.45
Hành vi công dân của tổ chức là một cấu trúc phản ánh cấp cao hơn; lòng vị tha, đức tính công dân, sự tận tâm
và tinh thần thể thao là những kiến thức phản ánh bậc nhất; và các giá trị tải nhân tố được tiêu chuẩn hóa nằm
trong ngoặc đơn. a, b cv1 và cv2 cho đức tính công dân và c3 và c4 cho sự tận tâm đã bị xóa vì tính cộng đồng
tương ứng của chúng nhỏ hơn 0,5 *** p <0,001

Kiểm tra các giả thuyết

Hình 2 và Bảng 4 cho thấy rằng, hành vi lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của tổ chức không
có mối quan hệ đáng kể, và văn hóa thị tộc và hành vi công dân của tổ chức không có mối quan hệ
đáng kể. H3 và H2a không được hỗ trợ. Sự lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa
thị tộc

Table 2 Descriptive statistics and zero-order correlations between study variables

Variables Means SD 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Age 42.30 7.31
2. Gender 1.21 .40 −.47
**
3. Education 1.34 .65 −.17 −.06
*
4. Tenure 17.71 1.40 . −.30 .16**
76** **
5. TL 4.76 1.26 .15* −.21 −.03 .10 (.94)
**
6. AC 4.96 1.16 .13 .05 −.02 . . (.85)
26** 31**
7. OCB 5.33 .81 . −.04 −.01 . . . (.87)
19** 27** 23** 59**
8. CC 4.23 1.15 .13 −.15 −.02 .11 . . . (.8
* 58** 30** 22** 6)

Độ lệch chuẩn SD; Lãnh đạo chuyển đổi TL; Văn hóa thị tộc CC; AC cam kết tình cảm; Hành vi công dân của
tổ chức OCB. Giới tính (nam = 1, nữ = 2); Trình độ học vấn (1 = bằng cử nhân, 2 = bằng thạc sĩ, 3 = bằng tốt
nghiệp trung học, 4 = chứng chỉ trung học cơ sở trở xuống). Giá trị độ tin cậy alpha của Crobach nằm trong
ngoặc đơn * p <.05; ** p <0,01

(ước tính = .648, t = 7.954, p <.001), lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đáng kể đến cam kết
tình cảm (ước tính = .202, t = 2.397, p <.05), văn hóa thị tộc có ảnh hưởng đáng kể đến tình cảm cam
kết (ước tính = 0,217, t = 2,511, p <0,05) và cam kết tình cảm có tác động tích cực đáng kể đến hành
vi công dân của tổ chức (ước tính = 0,443, t = 5,622, p <0,001). Do đó, kết quả cung cấp hỗ trợ cho
H1a, H1b, H1c và H2b. Điều này có nghĩa là văn hóa thị tộc tổ chức làm trung gian một phần mối
quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tình cảm và cam kết tình cảm đó làm trung gian hoàn
toàn mối quan hệ giữa văn hóa thị tộc và hành vi công dân của tổ chức.

  Table 3 Discriminant validity analysis

Constructs AVE r r2
1. TL ↔ CC TL=.800 .584 .34 AVE > r2
CC=.606
2. CC ↔ AC CC=.606 .304 .09 AVE > r2
AC=.603
3. TL ↔ AC TL=.800 .310 .09 AVE > r2
AC=.603
 .630*** (7.954) .256** (2.511) .932*** (5.622)

TL H1a. CCH1b H2b AC

OCB

H1c
4. CC ↔ OCB
.232** (2.397)
CC=.606 .224 .05 AVE > r2
OCB=.730
5. AC
H3 ↔
-.075 OCB
ns
(-1.049) AC=.603 .588 .34 AVE > r2
OCB=.730
6. TL ↔ OCB TL=.800 .226 .05 AVE > r2
OCB=.730
Phương sai trung bình AVE dự kiến; r tương quan giữa các cấu trúc; AVE>r 2 chứng tỏ đủ tính hợp lệ phân iệt giữa các
cấu trúc. Lãnh đạo chuyển đổi TL; Văn hóa thị tộc CC; AC cam kết tình cảm, hành vi công dân của tổ chức OCB.

Hình 2 Ước tính đường dẫn cấu trúc cho mô hình giả thuyết. Hệ số đường dẫn là hệ số chuẩn hóa và giá trị t
nằm trong dấu ngoặc đơn. ns không đáng kể. Lãnh đạo chuyển đổi TL; Văn hóa thị tộc CC; AC cam kết tình
cảm; Hành vi công dân của tổ chức OCB. *** p <.001, ** p <.05

Thảo luận và Hàm ý

Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã xem xét các mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa thị
tộc, cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức bằng cách xem xét một biến số đối với văn
hóa được trình bày bởi khung giá trị cạnh tranh trong bối cảnh của một tổ chức chính quyền địa
phương ở Hàn Quốc. Tóm lại, trước hết, sự lãnh đạo mang tính chuyển đổi có liên quan tích cực đến
văn hóa thị tộc cũng như cam kết tình cảm, hỗ trợ cho các nghiên cứu trước đây (Avolio và cộng sự
2004a, b; Bass và Avolio 1994; Bass và Riggio 2006; Kim 2001, 2009; Koh et al. 1995; Schein
1990; Walumbwa and Lawer 2003; Walumbwa et al. 2005); Thứ hai, văn hóa thị tộc có liên quan
tích cực đến cam kết tình cảm, và cam kết tình cảm có liên quan tích cực đến hành vi công dân của tổ
chức, hỗ trợ cho nghiên cứu trước đây (Kim 2009; Lavelle và cộng sự 2007; MacKenzie và cộng sự
2001; O'Reilly và Chatman 1986; Podsakoff và cộng sự 2009; Schappe 1998; Tusi và cộng sự 2006;
Wagner và Rush 2000; Williams và Anderson 1991); và thứ ba, văn hóa thị tộc không có mối quan
hệ đáng kể với hành vi công dân có tổ chức; và sự lãnh đạo chuyển đổi không có mối quan hệ đáng
kể với hành vi của công dân tổ chức. Kết quả là, văn hóa thị tộc làm trung gian một phần ảnh hưởng
của sự lãnh đạo chuyển đổi đối với sự cam kết tình cảm, và sự cam kết tình cảm làm trung gian hoàn
toàn những ảnh hưởng của văn hóa thị tộc đối với hành vi công dân của tổ chức.

Table 4 Test results and path coefficients for hypotheses

Relationshi Indire Tot
Path Direct t p
H p ct al
− supporte
H1a TL → CC + .630 (.648) .630 7.954 *** d
H1b CC → + .256 (.217) − .256 2.511 ** supporte
AC d
H1c TL → + .232 (.202) .161 .393 2.397 ** supporte
AC d
H2a CC → − −.035 (−.014) .239 .204 −.46 ns
OCB 5
H2b AC → + .932 (.443) − .932 5.622 *** supporte
OCB d
 H3 TL → − −.075 (−.031) .344 .269 −1.0 ns
OCB 49

'Trực tiếp' đề cập đến các hiệu ứng trực tiếp; 'Gián tiếp' đề cập đến các hiệu ứng gián tiếp; và 'Tổng số' đề cập
đến tổng số hiệu ứng. Hệ số đường dẫn là hệ số chuẩn hóa. Hệ số không chuẩn nằm trong ngoặc đơn. ns
không đáng kể. Lãnh đạo chuyển đổi TL; Văn hóa thị tộc CC; AC cam kết tình cảm; Hành vi công dân của tổ
chức OCB *** p <.001. ** p<.05.

Những kết quả này, chỉ ra mối quan hệ gián tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của tổ
chức, cung cấp hỗ trợ một phần cho các phát hiện của các nghiên cứu trước đây (ví dụ, Leithwood và
Jantzi 2000; MacKenzie và cộng sự 2001; Organ và cộng sự 2006; Podsakoff và cộng sự 1990).

Đáng chú ý là văn hóa thị tộc đóng một vai trò trung gian rất quan trọng trong mối quan hệ giữa
lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tình cảm. Điều này cho thấy rằng trong khu vực công của Hàn Quốc,
các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể phát minh hoặc tạo ra văn hóa thị tộc độc đáo của riêng họ để
khơi dậy sự gắn bó tâm lý hoặc tình cảm của nhân viên với tổ chức cũng như khuyến khích các hành
vi tùy ý của nhân viên. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể là người ban tặng và xác
định văn hóa thị tộc để thúc đẩy các hành vi tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài của tổ chức,
chẳng hạn như cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức (Bass và Avolio 1994). Điều này
có thể là do đặc điểm văn hóa của các chính quyền địa phương ở Hàn Quốc phản ánh một bộ máy
quan liêu có cấu trúc cao thể hiện khoảng cách quyền lực cao và một nền văn hóa tập thể (Cameron
và Quinn 1998; Dorfman và House 2004; Hofstede 2001; Hofstede và Hofstede 2005; Kim 2012, tr.
883).

Lý do tại sao những kết quả này, cho thấy mối quan hệ gián tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi và hành
vi công dân của tổ chức, chỉ hỗ trợ một phần cho những phát hiện của các nghiên cứu trước đây có
thể là do các nghiên cứu trước đây tập trung vào các tổ chức châu Á đã không coi các khía cạnh hành
vi công dân của tổ chức là bậc cao hơn cấu trúc phản chiếu (Kim 2012). Cụ thể, mặc dù hành vi của
công dân tổ chức bao gồm nhiều khía cạnh (ví dụ: lòng vị tha, đức tính công dân, sự tận tâm và tinh
thần thể thao), các nghiên cứu trước đây đã coi hành vi công dân của tổ chức chỉ như một cấu trúc
phản ánh bậc nhất và do đó, họ có thể đã phạm một lỗi phương pháp luận bằng cách áp dụng cấu trúc
hành vi quốc tịch tổ chức mà không cần tiến hành CFA và so sánh kết quả cho hành vi quốc tịch tổ
chức như cấu trúc bậc một với cấu trúc cho hành vi quốc tịch tổ chức như cấu trúc bậc hai. Trong bối
cảnh văn hóa, các kết quả hiện tại cho thấy rằng hành vi công dân có tổ chức, bao gồm nhiều khía
cạnh (lòng vị tha, đức tính công dân, sự tận tâm và tinh thần thể thao) được Podsakoff et al mô tả
trong thang điểm. (1990), có thể khái quát được về văn hóa của các tổ chức công ở Hàn Quốc (Kim
2012, trang 883).

Nghiên cứu này đại diện cho một trong những nỗ lực đầu tiên nhằm xem xét vai trò trung gian của
văn hóa thị tộc trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tình cảm và vai trò trung gian
của cam kết tình cảm trong mối quan hệ giữa văn hóa thị tộc và hành vi công dân của tổ chức. Kết
quả cho thấy rằng văn hóa thị tộc, như một biến trung gian mới - ngoài cam kết tình cảm (Kim
2012), sự tin tưởng, sự hài lòng trong công việc, nhận dạng cá nhân, động lực, cam kết mục tiêu,
tham gia công việc, hiệu quả và công bằng thủ tục, đã được xác định là trung gian các biến trong các
nghiên cứu trước đây (Babcock và Strickland 2010; Kim 2009; MacKenzie và cộng sự 2001; Organ
và cộng sự 2006; Piccolo và Colquitt 2006; Podsakoff và cộng sự 1990) —có thể làm trung gian mối
quan hệ giữa khả năng lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu
này đề xuất một phương pháp khám phá hành vi của công dân tổ chức như một cấu trúc phản ánh
cấp cao hơn trong bối cảnh của khu vực công ở Hàn Quốc (Kim 2012, trang 883). Do đó, bằng cách
xem xét vai trò trung gian của văn hóa thị tộc và cam kết tình cảm trong bối cảnh khu vực công của
Hàn Quốc, nghiên cứu này đóng góp vào sự chuyển đổi của lãnh đạo và hành vi công dân của tổ
chức, đồng thời cung cấp sự hiểu biết tốt hơn và bằng chứng thực nghiệm về các mối quan hệ giữa
lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa thị tộc , cam kết tình cảm và hành vi công dân của tổ chức.

Bên cạnh những đóng góp về mặt lý thuyết, các kết quả còn có một số ý nghĩa thực tiễn. Trước
hết, trong bối cảnh khu vực công ở Hàn Quốc muốn cải thiện hiệu suất hoặc hiệu quả của tổ chức
(Vigoda và Golembiewski 2001) thông qua hành vi công dân của tổ chức, các nhà lãnh đạo chuyển
đổi nên phát minh ra văn hóa thị tộc độc đáo của riêng họ và củng cố mối quan hệ tình cảm của
những người theo họ với tổ chức, chẳng hạn, bằng cách nêu ra một tầm nhìn rõ ràng, trở thành một
hình mẫu, xem xét cảm xúc cá nhân của người theo dõi, tôn trọng cảm xúc cá nhân của họ, tạo điều
kiện cho họ chấp nhận các mục tiêu của tổ chức và tiếp cận các vấn đề mà nhân viên phải đối mặt
theo những cách mới. Thứ hai, liên quan đến thực tế là sự lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng gián
tiếp đến hành vi công dân của tổ chức. Lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào
quá trình ra quyết định của tổ chức; có tư duy cởi mở, linh hoạt với nhân viên của mình; và tiếp tục
xem xét và hỗ trợ nhân viên trong việc hoàn thành nhu cầu tự thực hiện của họ. (Bass và Bass 2008;
Jung và Avolio 1999; Triandis 1995). Do đó, các chương trình lãnh đạo chuyển đổi dành cho các nhà
quản lý chủ chốt trong khu vực công của Hàn Quốc có thể biến văn hóa tổ chức thành văn hóa thị tộc
độc đáo của riêng họ nên được thiết kế hấp dẫn hơn, tập trung vào sự phát triển và tăng trưởng của
nhân viên trong các tổ chức công của họ.

Hạn chế và kết luận

Nghiên cứu này có một số hạn chế. Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu cắt ngang, do đó, thiết kế nghiên
cứu như vậy không cho phép đánh giá các tác động lâu dài (Selig và Preacher 2009). Về vấn đề này,
các nghiên cứu dọc sử dụng cả dữ liệu định tính và định lượng nên được tiến hành để cung cấp hiểu
biết tốt hơn về các mối quan hệ năng động giữa lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa thị tộc, cam kết tình
cảm và hành vi công dân có tổ chức (Walumbwa et al. 2010).

Một hạn chế khác có liên quan đến bản chất của mẫu trong khu vực công ở Hàn Quốc. Do đó, bất
kỳ sự khái quát nào của kết quả nghiên cứu cho các nhóm hoặc tổ chức khác bên ngoài hồ sơ mẫu
cần được thực hiện một cách thận trọng. Quan trọng hơn, việc sử dụng các biện pháp tự báo cáo làm
dấy lên lo ngại về khả năng những người được hỏi có thể đã đưa ra những phản hồi mong muốn về
mặt xã hội. Trong nghiên cứu hiện tại, chúng tôi đã cố gắng giảm thiểu hoặc giảm thiểu sai lệch
phương pháp phổ biến bằng cách xác định khả năng lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa thị tộc và xếp
hạng cam kết tình cảm ở Thời điểm 1 và xếp hạng về hành vi công dân của tổ chức (biến phụ thuộc)
tại Thời điểm 2. Về vấn đề này, nghiên cứu trong tương lai nên xem xét các loại tổ chức khác hoặc
sử dụng nhiều nguồn để xác minh các phát hiện của nghiên cứu này.

Tóm lại, kết quả của nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy sự chuyển đổi của lãnh đạo và
văn hóa thị tộc có liên quan gián tiếp đến hành vi công dân của tổ chức. Trong bối cảnh văn hóa
trong khu vực công ở Hàn Quốc, nghiên cứu hiện tại cho thấy rằng có những tác động trung gian của
văn hóa thị tộc và cam kết tình cảm đối với mối quan hệ giữa sự lãnh đạo chuyển đổi và hành vi của
công dân trong tổ chức. Hơn nữa, nghiên cứu này đề xuất một phương pháp nghiên cứu có thể giải
quyết hành vi công dân của tổ chức như một cấu trúc phản ánh cấp cao hơn trong bối cảnh của khu
vực công ở Hàn Quốc. Tóm lại, xem xét văn hóa thị tộc và cam kết tình cảm trong mối quan hệ giữa
lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của tổ chức, nghiên cứu này đóng góp vào tài liệu về mối
liên kết giữa lãnh đạo và hành vi liên quan đến công việc, bổ sung vào khối kiến thức chung trong
lĩnh vực của chủ thể.

Lời cảm ơn Công việc này được hỗ trợ bởi Quỹ Nghiên cứu Quốc gia về Hàn Quốc Grant do Chính
phủ Hàn Quốc tài trợ (NRF-2012S1A5A2A01018318).

Phụ lục Quy mô Mục

Lãnh đạo chuyển đổi (Bass và Avolio 1997; MacKenzie và cộng sự 2001; Organ và cộng sự 2006;
Podsakoff và cộng sự 1990):

Các mục đứng trước “Người giám sát của tôi…”

1.    nói rõ một tầm nhìn (t1).

2.    cung cấp một mô hình thích hợp (t2).
3.       tạo điều kiện thuận lợi cho việc chấp nhận các mục tiêu của nhóm (t3).
4.       thách thức tôi nghĩ về những vấn đề cũ theo những cách mới (t4).
5.       thể hiện sự tôn trọng cảm xúc cá nhân của mình (t5).

Văn hóa thị tộc (Cameron và Quinn 1998)

1. Tổ chức giống như một đại gia đình ở chỗ nó là một nơi rất riêng tư (cc1).
2. Mọi người dường như chia sẻ rất nhiều về bản thân họ (cc2).
3. Cam kết với tổ chức này cao (cc3).
4. Tổ chức nhấn mạnh sự phát triển của con người (bao gồm cả tinh thần của nhân viên), sự
tham gia và đồng thuận (cc4).

Cam kết tình cảm (Allen và Meyer 1990, 1996; Meyer và Allen 1991; Mowday và cộng sự 1982):

1. Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa cá nhân đối với tôi (ac1).
2. Tôi thích thảo luận về tổ chức của mình với những người bên ngoài (ac2).
3. Tôi sẽ rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp cho tổ chức này (ac3).
4. Hầu hết các ngày, tôi đều nhiệt tình với công việc của mình (ac4).
5. Tôi sẵn sàng và sẵn sàng làm bất cứ điều gì cho tổ chức của mình (ac5).
6. Tôi rất quan tâm đến tương lai của tổ chức mình (ac6).

Hành vi Công dân của Tổ chức (Podsakoff et al. 1990; 2000; Smith et al. 1983): Các mục đứng trước
"I" Altruism

1. giúp định hướng những người mới, mặc dù nó không được yêu cầu (a1).
2. giúp đỡ những người có khối lượng công việc nặng nhọc (a2).
3. luôn sẵn sàng giúp đỡ những người xung quanh tôi (a3).
4. giúp đỡ những người khác đã vắng mặt (a4).
5. sẵn sàng giúp đỡ những người gặp khó khăn liên quan đến công việc (a5).

Nhân đức

6. đưa ra các đề xuất mang tính xây dựng có thể cải thiện hoạt động của tổ chức (cv1).
7. bám sát những thay đổi trong tổ chức (cv2).
8. tham dự các chức năng không bắt buộc nhưng giúp ích cho hình ảnh công ty (cv3).
9. tham dự các cuộc họp không bắt buộc nhưng được coi là quan trọng (cv4).

Sự tận tâm

10. không nghỉ thêm (c1).

11. tuân thủ các quy tắc và quy định của công ty, ngay cả khi không có ai theo dõi (c2).
12. tin tưởng vào việc cống hiến một ngày làm việc lương thiện để được trả lương cho một ngày
trung thực (c3).
13. có thành tích tham gia công việc trên định mức (c4).

Tinh thần thể thao (ghi bàn ngược)

 14. tiêu tốn nhiều thời gian để phàn nàn về những vấn đề tầm thường (s1).
15. luôn tập trung vào những gì sai hơn là mặt tích cực (s2).
16. luôn tìm ra lỗi với những gì tổ chức đang làm (s3).

Người giới thiệu

Albrecht, S. (2005). Leadership climate in the public sector: feelings matter too. International
Journal of Public Administration, 28, 397–416.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the
organization: an examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252–276.
Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: a review and
recommended two-step approach. Psychological Bulletin, 103(3), 411–423.
Avolio, B. J., & Yammarino, F. J. (1990). Operationalizing charismatic leadership using a levels-of-
analysis framework. The Leadership Quarterly, 1, 193–208.
Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. J. (1999). Re-examining the components of transformational
and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 72, 441–462.
Avolio, B. J., Bass, B. M., Walumbwa, F. O., & Zhu, W. (2004a). MLQ Multifactor Leadership
Questionnaire: Technical report, leader form, rate form, and scoring key for MLQ form 5x-Short
(3rd ed.). Redwood City: Mind Garden.
Avolio, B. J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004b). Transformational leadership and
organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of
structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951–968.
Babcock, M., & Strickland, O. (2010). The relationship between charismatic leadership, work
engagement, and organizational citizenship behaviors. Journal of Psychology, 144, 313–326.
Barney, J. B. (1986). Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage.
Academy of Management Review, 11, 656–665.
Bass, B. M. (1985a). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1985b). The multifactor leadership questionnaire: Form 5. Binghamton: State
University of New York.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share the vision.
Organizational Dynamics, 18, 19–31.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational
leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational
Change and Development, 4, 231–272.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks: Sage.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). The multifactor leadership questionnaire. Redwood City: Mind
Garden.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: Manual for the multifactor
leadership questionnaire. Redwood City: Mind Garden.
Bass, B. M., & Bass, R. B. (2008). The bass handbook of leadership: Theory, research, and
managerial applications (4th ed.). New York: Free Press.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Mahwah: Erlbaum.
Bentler, P. M. (1990). Comparative fit indexes in structural models. Psychological Bulletin, 107,
238–246. Bielby, D. D. (1992). Commitment to work and family. Annual Review of Sociology, 18,
281–301
Bollen, K. A. (1989). A new incremental fit index for general structural equation models.
Sociological Methods and Research, 17, 303–316.
Browne, M. W., & Cudeck, R. (1993). Alternative ways of assessing model fit. In K. A. Bollen & J.
S.
Long (Eds.), Testing structural equation models. Newbury Park: Sage.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Cameron, K. S., & Freeman, S. J. (1991). Cultural congruence, strength, and type: relationships to
effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 5, 81–105.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1998). Diagnosing and changing organizational culture: Based on
the competing values framework. Reading: Addison-Wesley.
Cameron, K. S., Quinn, R. E. (2010). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the
competing values framework. Jossey-Bass.
Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life.
Reading: Addison-Wensley.
Dick, G.P.M. (2010). “The influence of managerial and job variables on organizational commitment
in the police,” Public Administration (Early View), 1−20.
Dorfman, P. W., & House, R. J. (2004). Cultural influences on organizational leadership: Literlature
review, theoretical rationale, and GLOBE project goals. In R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan, P.
W. Dorfman, & V. Gupta (Eds.), Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62
societies (pp. 51–73). Thousand Oaks: Sage.
Finkelstein, M. A. (2006). Dispositional predictors of organizational citizenship behavior: motives,
motive fulfillment, and role identity. Social Behavior & Personality, 34, 603–616.
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluation structural equation models with unobservable
variable and measurement error. Journal of Marketing Research, 18, 39–50.
Gautam, T., Dick, R. V., Wagner, U., Upadhyay, N., & Davis, A. (2005). Organizational citizenship
behavior and organizational commitment in Nepal. Asian Journal of Social Psychology, 8, 305–314.
Gong, Y., Law, K. S., Chang, S., & Xin, K. R. (2009). Human resources management and firm
performance: the differential role of managerial affective and continuance commitment. Journal of
Applied Psychology, 93(1), 263–275.
Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of transformational and
change leadership on employees’ commitment to a change: a multilevel study. Journal of Applied
Psychology, 93(2), 346–357.
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and
organizations across nations. Thousand Oaks: Sage.
Hofstede, G., & Hofstede, G. J. (2005). Cultures and organizations: Software of the mind. New
York: McGraw-Hill.
Jaussi, K. S. (2007). Attitudinal commitment: a three-dimensional construct. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 80, 51–61.
Jung, D. I., & Avolio, B. J. (1999). Effects of leadership style and followers’ cultural orientation on
performance in group and individual task conditions. Academy of Management Journal, 42, 208–
219.
Jung, Y. K., & Lee, K. M. (2000). An empirical study on the relationships between leadership
behavior, organizational justice, and organizational citizenship behavior. Korean Public
Administration Review, 34(4), 323–341.
Katz, D. (1964). The motivational basis of organizational behavior. Behavioral Science, 9, 131–146.
Kim, H. J. (2001). The effects of transformational/transactional leadership on the organizational
commitment: a comparison of public and private sector employees. Korean Public Administration
Review, 35(2), 197–216.
Kim, S. (2006). Public service motivation and organizational citizenship behavior in Korea.
International Journal of Manpower, 27(8), 722–740.
Kim, H. (2007). A study on the causal relationship among organizational justice, organizational trust,
and organizational citizenship behavior. Korean Public Administration Review, 41(2), 69–94.
Kim, H. (2009). A study on the relationship between leadership and organizational effectiveness.
Journal of Social Science, 35(3), 69–103.
Kim, H. (2012). Transformational leadership and organisational citizenship behavior in the public
sector in South Korea: the mediating role of affective commitment. Local Government Studies,
38(6), 867–892.
Kirkman, B. L., Chen, G., Farh, J., Chen, Z. X., & Lowe, K. B. (2009). Individual power distance
orientation and follower reactions to transformational leaders: a cross-level, cross-cultural
examination. Academy of Management Journal, 53, 744–764.
Koh, W. L., Steers, R. M., & Terborg, J. R. (1995). The effects of transformational leadership on
teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16,
319–333.
Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (1992). Corporate culture and performance. New York: Free Press.
Lavelle, J. J., Rupp, D. E., & Brockner, J. (2007). Taking a multifoci approach to the study of justice,
social exchange, and citizenship behavior: the target similarity model. Journal of Management, 33,
841–866. Lavelle, J. J., Brockner, J., Konovsky, M. A., Price, K. H., Henley, A. B., Taneja, A., &
Vinekar, V. (2009). Commitment, procedural fairness, and organizational citizenship behavior: a
multifoci analysis. Journal of Organizational Behavior, 30(3), 337–357.
Leithwood, K., & Jantzi, D. (2000). The effects of transformational leadership on organizational
conditions and student engagement with school. Journal of Educational Administration, 38, 112–
129.
LePine, J. A., Erez, A., & Johnson, D. E. (2002). The nature of dimensionality of organizational
citizenship behavior: a critical review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 52–65.
MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Ahearne, M. (1996). Effects of OCB on sales team
effectiveness. Bloomington: Unpublished Data Analysis, Indiana University School of Business.
MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. (2001). Transformational and transactional
leadership and salesperson performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 29, 115–134.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review, 1, 61–89.
Meyer, J. P., Becker, T. E., & Vandenberghe, C. (2004). Employee commitment and motivation: a
conceptual analysis and integrative model. Journal of Applied Psychology, 89, 991–1007.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational
commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224–247.
Mowday, R. T., Porter, L. M., & Steers, R. M. (1982). Employee-organizational linkages: The
psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic.
O’Reilly, C., & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological attachment: the
effects of compliance, identification, and internalization on pro-social behavior. Journal of Applied
Psychology, 71, 492–499.
Ogbonna, E., & Harris, L. G. (2002). Organizational culture: a ten year, two-phase study of change
in the UK food retailing sector. Journal of Management Studies, 39, 673–706.
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Toronto:
Lexington.
Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2006). Organizational citizenship behavior:
Its nature, antecedents, and consequences. Thousand Oaks: Sage.
Park, T., & Kim, M. (2008). The effects of personnel administrative fairness on organizational
citizenship behavior under the new liberalistic reform of personnel administration in Seoul
metropolitan government. Korean Public Administration Review, 42(3), 261–291.
Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: the
mediating role of core job characteristics. Academy of Management Journal, 49, 327–340.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader
behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship
behaviors. The Leadership Quarterly, 1, 107–142.
Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996). Transformational leadership behavior
and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust and
organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22, 259–298.
Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational
citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for
future research. Journal of Management, 26(3), 513–563.
Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Lee, J. Y., & Podsakoff, N. P. (2003). Common method biases
in behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies. Journal of
Applied Psychology, 88, 879–903.
Podsakoff, N. P., Whiting, S. W., Podsakoff, P. M., & Blume, B. D. (2009). Individual- and
organizationallevel consequences of organizational citizenship behaviors: a meta-analysis. Journal
of Applied Psychology, 94, 122–141.
Price, J., & Muller, C. (1981). Professionalturnover: Thecaseofnurses. New York: Medical and
Scientific Books.
Riketta, M. (2008). The causal relation between job attitudes and performance: a meta-analysis of
panel studies. Journal of Applied Psychology, 93(2), 472–481.
Romzek, B. S. (1989). Personal consequences of employee commitment. Academy of Management
Journal, 32, 649–661.
Romzek, B. S. (1990). Employee investment and commitment: the ties that bind. Public
Administration Review, 50, 374–382.
Rowold, J., & Rohmann, A. (2009). Transformational and transactional leadership styles, followers’
positive and negative emotions, and performance in german nonprofit orchestras. Nonprofit
Management & Leadership, 20, 41–59.
Schappe, S. P. (1998). The influence of job satisfaction, organizational commitment, and fairness
perceptions on organizational citizenship behavior. Journal of Psychology, 132, 227–290.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 48, 109–119.
Selig, J. P., & Preacher, K. J. (2009). Mediation models for longitudinal data in developmental
research. Research in Human Development, 6(2–3), 144–164.
Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: its nature and
antecedents. Journal of Applied Psychology, 68, 653–663.
Todd, S. Y., & Kent, A. (2006). Direct and indirect effects of task characteristics on organizational
citizenship behavior. North American Journal of Psychology, 8, 253–268.
Triandis, H. C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder: Westview Press.
Tusi, A. S., Wang, H., & Xin, K. R. (2006). Organizational culture in China: an analysis of culture
dimensions and culture types. Management and Organization Review, 2, 345–376.
van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational
leadership research: Back to the drawing board? Academy of Management Annals, 7, 1–60.
Vigoda, E., & Golembiewski, R. T. (2001). Citizenship behavior and the spirit of new
Managerialism: a theoretical framework and challenge for governance. American Review of Public
Administration, 31, 273–295.
Wagner, S. L., & Rush, M. C. (2000). Altruistic organizational citizenship behavior: context,
disposition, and age. Journal of Social Psychology, 140(3), 379–391.
Walumbwa, F. O., & Lawer, J. J. (2003). Building effective organizations: transformational
leadership, collectivist orientation, work-related attitudes, and withdrawal behaviors in three
emerging economies. International Journal of Human Resource Management, 14, 266–285.
Walumbwa, F. O., Orwa, B., Wang, P., & Lawer, J. J. (2005). Transformational leadership,
organizational commitment, and job satisfaction: a comparative study of Kenyan and U.S. financial
firms. Human Resource Development Quarterly, 16, 235–256.
Walumbwa, F. O., Hartell, C. A., & Oke, A. (2010). Servant leadership, procedural justice climate,
service climate, employee attitudes, and organizational citizenship behavior: a cross-level
investigation. Journal of Applied Psychology, 95(3), 517–529.
Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Wang, D., & Chen, Z. X. (2005). Leader-member exchange as
a mediator of the relationship between transformational leadership and followers’ performance and
organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 48, 420–432.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship behaviors and in-role behaviors. Journal of Management, 17,
601–617.

Hougyun Kim Hougyun kim là phó giao sư tại Đại học Quốc gia Chonnam của thành phố Kwangju,
Hàn Quốc. Các mối quan tâm nghiên cứu của ông bao gồm hành vi tổ chức, phát triển nguồn nhân
lực và năng lực văn hóa. Ông ấy là người đánh giá đặc biệt cho lãnh đạo hàng quý (SSCI).