Machine Translated by Google

Đại học Nam Carolina

Scholar Commons

Luận văn cao cấp

Cao đẳng danh dự

Xuân 5-5-2016

sự khác biệt văn hóa vàtuân

Tác động của Cultur thủ các
sự khác biệtchính sáchnguồn
đối với nguồn nhân lực

nhân lực của các công ty đa quốc gia

Sarah Michelle Hutnek

- Columbia
trường đại học của Phía nam Carolina

Theo dõi phần này và các tác phẩm khác tại: https://scholarcommons.sc.edu/senior_theses

Một phần của Ủy ban Quản lý Nguồn nhân lực

Trích dẫn được đề xuất

Hutnek, Sarah Michelle, "Tác động của sự khác biệt văn hóa đối với chính sách nguồn nhân lực
Người lớn tuổi Luận văn . 60.
của các công ty đa quốc gia" (2016). https://scholarcommons.sc.edu/senior_theses/60

Luận văn này được mang đến cho bạn bởi Trường Cao đẳng Danh dự tại Scholar Commons. Nó đã được chấp nhận để đưa
vào Luận văn cao cấp bởi quản trị viên được ủy quyền của Scholar Commons. Để biết thêm thông tin, vui lòng liên hệ
digres@mailbox.sc.edu.
Machine Translated by Google

Tác động của sự khác biệt văn hóa đối với con người

Chính sách nguồn lực của các công ty đa quốc gia

Sarah Hutnek

Đại học Nam Carolina Cao đẳng danh dự

Trường kinh doanh Darla Moore

Luận văn cao cấp

Machine Translated by Google

Giới thiệu

Hàng trăm công ty trên thế giới ngày nay hoạt động trên phạm vi quốc tế. Dầu mỏ Anh quốc,

Royal Dutch / Shell Group, Exxon Mobil, Toyota, General Electric, WalMart, IBM, Morgan

Stanley và gần như mọi thương hiệu dễ nhận biết nhất trên toàn thế giới đều có

hoạt động (The Super 50, Forbes, 2015). Để các tập đoàn đa quốc gia này

hiệu quả, họ phải xem xét tác động địa phương của họ đối với các quốc gia mà họ hoạt động, địa phương

tập quán và ranh giới văn hóa tồn tại. Thường là gánh nặng đảm bảo văn hóa

khả năng tương thích và hiệu quả thuộc về người quản lý Nguồn nhân lực, tập trung “đặc biệt vào

đào tạo và phát triển cấu trúc và bồi thường cho những người có kinh nghiệm thi lại ”(Ngô, Nhân

Thực tiễn Nguồn lực và Hiệu suất Công ty của các Tập đoàn Đa quốc gia: Ảnh hưởng của

Nguồn gốc đất nước). Lý thuyết Hofstede về các Kích thước Văn hóa là một thước đo có giá trị về

sự khác biệt văn hóa mà nhiều công ty sử dụng khi quyết định tham gia vào các

nỗ lực; và lý thuyết của Hofstede thường hỗ trợ quá trình chuyển đổi suôn sẻ sang các vùng đất xa lạ. Qua

bằng cách sử dụng lý thuyết này, các Nhà quản lý Nguồn nhân lực và những người tạo chính sách có thể xác định

các phương pháp đào tạo tốt nhất cho nhân viên địa phương cũng như quốc gia. Tuy nhiên,

tầm quan trọng của việc thích ứng với những khác biệt văn hóa quốc tế và doanh nghiệp là rất lớn. Trong một

thế giới nơi các nỗ lực về Trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững của một công ty

ngày càng trở thành một yếu tố quan trọng được người tiêu dùng xem xét, phản ứng và thích ứng với

hội nhập liền mạch vào vô số nền văn hóa toàn cầu là rất quan trọng. Tác động của

tính bền vững đối với lợi nhuận cũng là một động lực ảnh hưởng đến mong muốn của một công ty đối xử

nhân viên và môi trường xung quanh với sự tôn trọng tối đa.

Trọng tâm của bài báo này sẽ là việc áp dụng lý thuyết của Hofstede cho hai

các công ty quốc tế nổi tiếng General Electric và Royal Dutch Shell Plc cũng như

tác động đến các chính sách nguồn nhân lực của họ do những khác biệt văn hóa quốc tế này.

Ngoài ra, sẽ thảo luận về việc các chính sách nguồn nhân lực này đã tác động đến Doanh nghiệp như thế nào

Các nỗ lực về Trách nhiệm xã hội trong các tổ chức. General Electric sẽ đại diện cho một ví dụ

về các vấn đề xung đột văn hóa doanh nghiệp, trong khi Royal Dutch sẽ đại diện cho một ví dụ về

xung đột văn hóa quốc gia và vai trò của một công ty trong việc kéo dài các vấn đề văn hóa. Sau

đi sâu vào các chính sách của họ và các thích ứng văn hóa tiếp theo, một phân tích về công ty

lợi nhuận và mối quan hệ của nó với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp ở các quốc gia hoạt động sẽ

đã trình bày. Mục tiêu là kết nối cách mà Nhân sự và vai trò của chức năng

đóng vai trò trong một tổ chức không chỉ tác động đến khả năng quản lý hiệu quả văn hóa của công ty

1
Machine Translated by Google

sự khác biệt, nhưng cũng là cách quản lý này cải thiện tình hình tài chính của một công ty trong

dài hạn.

Sự khác biệt và Xung đột Văn hóa

Với sự toàn cầu hóa nhanh chóng của thị trường và các hoạt động tiêu dùng, nó đã

trở nên quan trọng rằng các nhà quản lý “phát triển [một] hiểu biết về việc ra quyết định, liên văn hóa

đàm phán và giao tiếp đa văn hóa ”để tránh xảy ra xung đột khi công ty

hoạt động quốc tế (Mba, 2015). Khi các tập đoàn đa quốc gia xâm nhập vào nước ngoài và

môi trường hoạt động không quen thuộc, với các hoạt động thường rất khác so với hoạt động của công ty

nước sở tại, không thể tránh khỏi xung đột với văn hóa, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, và

thực hành hoạt động của nhân viên địa phương. Thông thường, các nhà quản lý có thể giảm thiểu những

sự khác biệt và các hành vi xung đột sau đó với sự hiểu biết nâng cao và

kỹ năng giao tiếp giữa các nền văn hóa. Các khía cạnh như thị trường toàn cầu đang thay đổi và công ty

cấu trúc là những yếu tố góp phần lớn vào sự xung đột văn hóa khi các công ty quốc tế hóa.

Theo Earley và Gibson (2002: 15), biên giới mở, hài hòa kinh doanh

các quy định, quản lý chiến lược của Châu Âu và đơn vị tiền tệ duy nhất đã tăng tốc

Hội nhập kinh tế châu Âu, dẫn đến sự di chuyển lớn hơn của không chỉ các doanh nghiệp mà

cũng là những người có biên giới của Châu Âu và hơn thế nữa. Quốc tế hóa nhanh chóng ở Châu Âu,

là nơi đặt trụ sở của nhiều công ty trong số 500 công ty nằm trong danh sách Fortune, đã dẫn đến việc mở rộng hơn nữa

trên toàn cầu. Cơ cấu công ty cũng bắt đầu chuyển sang hướng năng động hơn và

các mô hình cấu trúc linh hoạt được tổ chức nhiều hơn xung quanh các nhóm do càng nhiều

thế giới kinh doanh toàn cầu hóa. Các bộ phận của công ty có thể được “thành lập, giải tán và cải tổ để

đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu kinh doanh đang thay đổi ”thường bao gồm các thành viên từ các

quốc gia, địa điểm công ty và nhóm tổ chức (Earley và Gibson 2002: 19).

Trong bối cảnh này, vai trò của văn hóa và sự khác biệt văn hóa có ý nghĩa và giá trị

cho tổ chức.

Hiệu quả và khả năng cạnh tranh được đặt lên hàng đầu trong các lý tưởng cấu trúc các mối quan hệ

giữa các nhân viên tại nơi làm việc hiện đại của công ty. Khi các vấn đề hoặc nhiệm vụ cần

giải quyết, đặc biệt là trong một nơi làm việc đa văn hóa, các vấn đề về giao tiếp và

truyền tải ý tưởng trở thành xung đột chính (Angouri & Glynos, 2009). Như một

sự cố trong quá trình giao tiếp là một mối đe dọa đối với khả năng cạnh tranh của MNC. Thuộc văn hóa

sự khác biệt về cách thức giao tiếp, cấu trúc quyền lực của nền văn hóa cụ thể đó, và

2
Machine Translated by Google

quan điểm của các nhóm tại nơi làm việc có thể dễ dàng cản trở nỗ lực của nhóm để hoàn thành công việc và

giải quyết các vấn đề quan trọng. Nghiên cứu văn hóa quan trọng thể hiện quan điểm rằng “các vấn đề hoặc

Các cuộc đụng độ chỉ có thể xảy ra khi các nền văn hóa khác biệt tiếp xúc với nhau, ”

đó là lý do tại sao xung đột cụ thể này cần được các Tập đoàn Đa quốc gia giải quyết.

Vì vậy, thực tiễn quản lý quốc tế đã trở nên có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực này. Công việc

bởi Hofstede, Adler và Trompennars đã nghiên cứu về những khác biệt văn hóa này và

đã giúp ảnh hưởng đến thực tiễn quản lý quốc tế hiện nay. Ví dụ về

ứng dụng của công việc của Hofstede nói riêng sẽ được trình bày chi tiết trong phần phân tích ba chính

các công ty đa quốc gia.

Sự khác biệt về văn hóa không chỉ được coi là một trở ngại có thể vượt qua, mà còn

những khác biệt này cũng được coi là thứ có thể được khai thác có lợi nhuận (Angouri &

Glynos, 2009). Thúc đẩy hiệu quả của công ty và lợi thế cạnh tranh trên toàn cầu

quy mô đã dẫn đến việc bóc lột người lao động ở nước ngoài chỉ vì lợi nhuận của

Công ty. Trường hợp đáng chú ý nhất để minh họa ví dụ này là Nike và các hoạt động lao động của họ trong

Indonesia. Năm 1991, Nike là chủ đề của một báo cáo ghi lại mức lương thấp và

đặc biệt là điều kiện làm việc tồi tệ của nhân viên trong một cơ sở sản xuất ở Indonesia.

Trả lương cho một số công nhân thấp tới 14 xu một giờ, thấp hơn mức tối thiểu của đất nước

tiền lương và lạm dụng nhân viên chỉ là một số vi phạm được liệt kê chống lại Nike trong

trường hợp cụ thể này. Lao động trẻ em, bóc lột người nghèo, lạm dụng nhân viên và của Nike

vai trò trong các thực hành lao động này khiến nó trở thành vị trí hàng đầu trong giai đoạn lao động quốc tế, do đó

đòi hỏi sự can thiệp quốc tế của đội ngũ quản lý của Nike (Nisen,

2013). Thật không may, Nike không phải là công ty quốc tế duy nhất đã thành lập

phê phán hành vi bóc lột công nhân địa phương. Nhiều tổ chức toàn cầu phải đối mặt với cùng một vấn đề:

mong muốn lao động giá rẻ để làm cho sản phẩm của họ vẫn có lãi. Sự khác biệt văn hóa như

như mức lương tối thiểu được chấp nhận và điều kiện làm việc ở các nước nghèo hơn như Đài Loan,

Indonesia và Ấn Độ được các MNC săn đón để giảm chi phí sản xuất. Này

Tuy nhiên, sự khác biệt về văn hóa cũng là nguồn gốc của việc bóc lột nhân viên địa phương và

sự vĩnh viễn của nghèo đói. Cơ cấu quản lý quốc tế của Nike đã phản ứng với những

cáo buộc lạm dụng thực hành lao động bằng cách thực hiện quy tắc ứng xử, quy tắc đạo đức,

và Hiệp hội Lao động Công bằng. Hiệp hội Lao động Công bằng có thể là khía cạnh quan trọng nhất

phản ứng quốc tế của Nike đối với các thực hành lao động kém vì nó là “một nhóm phi lợi nhuận

kết hợp các công ty và đại diện nhân quyền và lao động để thiết lập

giám sát và quy tắc ứng xử, bao gồm độ tuổi tối thiểu và một tuần làm việc 60 giờ và

thúc đẩy các thương hiệu khác tham gia ”(Nisen, 2013).

3
Machine Translated by Google

Sự khác biệt văn hóa quốc gia chỉ là một khía cạnh tạo ra xung đột đáng kể trong

toàn cầu hóa thế giới. Các chiến lược quốc tế hóa khác nhau như mua lại hoặc liên kết

liên doanh đưa ra vấn đề về sự xung đột của các nền văn hóa doanh nghiệp hoặc tổ chức. Công ty

văn hóa khác nhau ở hai cấp độ: các giá trị của tổ chức và các khuôn mẫu và hành vi của

tổ chức (Kotter, 1992: 4). Do đó, xung đột trong một thiết lập tổ chức có thể

phát sinh nhanh chóng và khó khắc phục. Một cách cụ thể mà loại hình văn hóa này có thể tạo ra

xung đột ở cấp độ cá nhân. Nếu nhân viên của công ty không đồng ý về một

mức độ các giá trị của tổ chức, thường có xung đột giữa các nhân viên và sự “phù hợp” của họ

trong tổ chức (Handler, 2004). Sự phù hợp về tổ chức, hay “sự phù hợp của một

niềm tin và giá trị của cá nhân với văn hóa, chuẩn mực và giá trị của một tổ chức, ”là

khái niệm khó đo lường nhưng có thể tác động tiêu cực đến hiệu suất của nhân viên (Handler,

Năm 2004). Về mặt tối ưu hóa nhóm, sự phù hợp của PersonOrganization, PO, là rất quan trọng. Đến

tối đa hóa hiệu suất của bất kỳ nhóm nhất định nào trong công ty, từng thành viên cá nhân

phải cảm thấy được kết nối với tổ chức và đang hoạt động một cách tối ưu. PO phù hợp là dễ nhất

dự đoán về thời gian làm việc của nhân viên với một công ty và do đó có thể cho thấy lợi tức đầu tư của

thực tiễn tuyển dụng bên trong và bên ngoài (Handler, 2004). “Doanh thu của các thành viên chủ chốt, nhanh chóng

sự đồng hóa của nhân viên mới, đa dạng hóa vào các doanh nghiệp khác nhau và địa lý

mở rộng ”có thể tác động đến văn hóa vốn có của công ty và một văn hóa doanh nghiệp mạnh là

một phần trong chìa khóa thành công của công ty (Kotter, 1992: 67). Sự phá vỡ văn hóa doanh nghiệp

hoặc sự không phù hợp giữa các giá trị của nhân viên và niềm tin của công ty có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của tổ chức

năng suất và do đó lợi nhuận về lâu dài.

Rõ ràng rằng sự khác biệt về văn hóa là một nguồn xung đột lớn đối với Đa quốc gia

Tổng công ty. Từ nhu cầu giải quyết các lỗi giao tiếp đa văn hóa đơn giản đến các lỗi lớn hơn

các vấn đề như việc khai thác một quốc gia nhất định vì lợi nhuận của công ty thường là những vấn đề

do các đội ngũ quản lý quốc tế và các cán bộ nhân sự phụ trách. Đa dạng của

văn hóa và tác động đến các chính sách nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng

chủ đề thảo luận vì nó có thể là một cách để giảm thiểu một số xung đột về sự khác biệt văn hóa

trong MNCs.

Lý thuyết về các chiều văn hóa của Hofstede

Gerard Hofstede, nhà tâm lý học nổi tiếng người Hà Lan, cựu nhân viên IBM, và Giáo sư

tại Đại học Maastrict ở Hà Lan, thành lập nghiên cứu liên văn hóa so sánh và

4
Machine Translated by Google

đã nghiên cứu sâu rộng về cách sự khác biệt văn hóa tác động đến các tổ chức (Geert Hofstede). Hofstede

được quốc tế công nhận vì “đã phát triển mô hình thực nghiệm đầu tiên về 'các kích thước'

văn hóa dân tộc, do đó thiết lập một mô hình mới để tính đến các yếu tố văn hóa

trong kinh tế quốc tế, truyền thông và hợp tác (Geert Hofstede). Quốc gia của anh ấy

các kích thước văn hóa cũng như các kích thước văn hóa tổ chức của ông đã được sử dụng rộng rãi

bởi các công ty trên toàn cầu cho các hoạt động quốc tế của họ.

Anh ấy suy ra những thứ nguyên này bằng cách phân tích một cơ sở dữ liệu lớn về giá trị của nhân viên

điểm số mà ông đã thu thập được trong nhiệm kỳ của mình với IBM. Trải dài hơn 70 quốc gia và

nhiều nền văn hóa khác, Hofstede tìm thấy các xu hướng trong dữ liệu, dẫn anh ta phát triển những

kích thước cụ thể. Những điều này sau đó đã được xác nhận bởi các nghiên cứu và phân tích tiếp theo về

quần thể dữ liệu lớn. Cả văn hóa quốc gia và tổ chức đều đóng một vai trò trong quá trình chuẩn bị

quá trình mở rộng sang các quốc gia mới.

Văn hóa dân tộc

Văn hóa dân tộc có 6 khía cạnh sẽ được thảo luận dưới đây. Chúng như sau:

Khoảng cách quyền lực, Chủ nghĩa cá nhân so với Chủ nghĩa tập thể, Nam tính so với Nữ tính, Sự không chắc chắn

Tránh né, Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn và Sự say mê so với Kiềm chế.

Với mục đích phân tích công ty, Khoảng cách quyền lực, Chủ nghĩa cá nhân so với Chủ nghĩa tập thể,

và Tránh không chắc chắn sẽ là những điểm chính từ quan điểm văn hóa quốc gia.

Kích thước đầu tiên do Hofstede phát triển đề cập đến khoảng cách quyền lực trong một nền văn hóa

có, nghĩa là “mức độ mà các thành viên kém quyền lực hơn của một xã hội chấp nhận và

mong đợi rằng quyền lực được phân phối không công bằng ” (Văn hóa dân tộc). Điều này đặc biệt quan trọng đối với

cân nhắc khi MNC mở rộng sang các quốc gia khác vì khoảng cách quyền lực thường rất khác nhau

giữa phương Tây, các nước phát triển và các nước đang phát triển. Sự khác biệt về sức mạnh

kích thước khoảng cách được đo bằng Chỉ số Khoảng cách Công suất (PDI).

Chiều hướng thứ hai là chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (IDV). Trên cao của

chiều hướng này rơi vào chủ nghĩa cá nhân nơi các xã hội có sở thích "đối với một xã hội lỏng lẻo

khuôn khổ ”nơi mọi người tập trung vào bản thân và bạn bè và gia đình trực tiếp. Trên

đối diện của quy mô, chủ nghĩa tập thể thể hiện sự ưa thích “đối với một khuôn khổ đơn vị chặt chẽ

trong xã hội ”nơi mọi người chăm sóc những người khác trong một nhóm cụ thể với“ lòng trung thành không thể nghi ngờ ”.

Sự khác biệt chính giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể là định hướng của con người

5
Machine Translated by Google

hướng tới "tôi" hoặc "chúng tôi". Điều này thường có thể biểu hiện ở các công ty, gây ra sự cố, khi

văn hóa doanh nghiệp coi trọng chủ nghĩa cá nhân.

Chiều thứ ba của nam tính so với nữ tính (MAS) đại diện cho một xã hội

định hướng tuân thủ các vai trò giới truyền thống là nam và nữ.

Nam tính thể hiện sự quyết đoán, thành tích và thành công, trong khi theo truyền thống

đặc điểm của phụ nữ là hợp tác, quan tâm và khiêm tốn. Kích thước này rất quan trọng khi nhìn

ở sự đa dạng và bao gồm của các tổ chức. Nếu một nền văn hóa cao về MAS, thì có một

khả năng nhiều phụ nữ sẽ không tìm kiếm việc làm và số liệu thống kê đa dạng sẽ

bị lệch nhiều.

Tránh không chắc chắn (UAI) là chiều thứ tư được tạo ra bởi Hofstede và

“Thể hiện mức độ mà các thành viên của một xã hội cảm thấy không thoải mái

sự không chắc chắn và mơ hồ. ” Các công ty trong các ngành dễ bay hơi, chẳng hạn như ngành dầu mỏ,

có sự thay đổi liên tục và thường không thể đoán trước nên các quốc gia đề cao điều này.

chỉ số cụ thể.

Định hướng dài hạn và định hướng quy chuẩn ngắn hạn (LTO) xử lý ý tưởng

của quá khứ, hiện tại và tương lai và cách xã hội ưu tiên các mục tiêu hiện tại và tương lai

khác nhau. Các xã hội thấp về khía cạnh này thích truyền thống và hiện trạng hơn và không

hoan nghênh sự thay đổi có thể là vấn đề đối với các ngành có doanh thu sản phẩm cao và

đổi mới nhất quán. Mặt khác, các xã hội cao về khía cạnh này khuyến khích

đổi mới và phá vỡ hiện trạng. Trong bối cảnh kinh doanh, điều này liên quan đến

chuẩn mực và thực dụng.

Sự say mê so với sự kiềm chế (IND) là thứ nguyên cuối cùng. Dựa trên bao nhiêu

xã hội coi trọng sự hài lòng, thứ nguyên này thể hiện cách mọi người tự do sử dụng thời gian của họ hoặc

họ bị kiểm soát bao nhiêu bởi những chuẩn mực xã hội khắt khe bấy nhiêu.

Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là một phần quan trọng tạo nên sự thành công của bất kỳ công ty nào.

Văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa là “cách thức mà các thành viên của một tổ chức

liên quan đến nhau, công việc của họ và thế giới bên ngoài so với các tổ chức khác ”

có thể có tác động đáng kể đến thành công của công ty khi mở rộng ra toàn cầu. Các

6
Machine Translated by Google

Mô hình tổ chức, do Hofstede bắt đầu và được Bob Waisfisz phát triển thêm,

đại diện cho các thứ nguyên liên quan đến cách mọi người liên quan trong một công ty. Các kích thước này là:

Định hướng sẵn sàng so với Định hướng mục tiêu; Định hướng bên trong so với Định hướng bên ngoài; Công việc dễ dàng

Kỷ luật so với Kỷ luật làm việc nghiêm ngặt; Địa phương so với Chuyên nghiệp; Hệ thống mở so với Đóng

Hệ thống; EmployeeOriented so với WorkOriented; Mức độ chấp nhận phong cách lãnh đạo;

và Mức độ đồng nhất với tổ chức của bạn (Văn hóa tổ chức). Các

kỷ luật làm việc có định hướng so với mục tiêu và kỷ luật làm việc dễ dàng so với công việc nghiêm khắc

kỷ luật sẽ được quan tâm hàng đầu trong phân tích công ty.

Thứ nguyên định hướng có ý nghĩa và định hướng mục tiêu có mối liên hệ chặt chẽ nhất với

hiệu quả của các tổ chức. Trong nền văn hóa định hướng có nghĩa, mọi người tập trung vào

cách thức mà công việc phải được thực hiện, "cách thức." Trong nền văn hóa định hướng mục tiêu, mọi người

tập trung vào việc đạt được các mục tiêu hoặc kết quả cụ thể, “cái gì”. Các công ty có một

định hướng nên nhận thức về văn hóa của họ vì nhân viên nước ngoài có thể gặp khó khăn trong việc điều chỉnh

đến những cách làm việc khác nhau.

Động lực bên trong hoặc bên ngoài có tác động đáng kể đến văn hóa của tổ chức và

hiệu quả tổng thể. Nhân viên hướng nội “nhận thức nhiệm vụ của họ hướng ra bên ngoài

thế giới hoàn toàn được đưa ra, dựa trên ý tưởng rằng đạo đức kinh doanh và sự trung thực là vấn đề quan trọng ”và có

ý thức mạnh mẽ về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR). Trong một tổ chức được định hướng bên ngoài

môi trường, nhân viên tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách thực dụng, với

ít quan tâm đến đạo đức và CSR.

Một kỷ luật làm việc dễ dàng đề cập đến một "cấu trúc bên trong lỏng lẻo, thiếu

khả năng dự đoán và ít kiểm soát và kỷ luật ”một môi trường làm việc phát triển

ngẫu hứng và bất ngờ. Ở phía đối diện của quang phổ, mọi người

"Ý thức về chi phí, đúng giờ và nghiêm túc" về việc đạt được mục tiêu của họ và hoàn thành công việc

thời gian.

Địa phương và chuyên nghiệp là khía cạnh thứ tư mà Hofstede và Waisfisz nói chuyện

về mô hình của họ. Các công ty địa phương là những công ty mà nhân viên xác định không chỉ với

sếp mà còn là chính công việc. Trong các công ty chuyên nghiệp, danh tính của nhân viên là

phần lớn được xác định bởi vị trí và tính chất công việc của họ.

7
Machine Translated by Google

Hệ thống mở và hệ thống đóng đề cập đến khả năng tiếp cận của mọi người trong tổ chức. Trong

văn hóa cởi mở, nhân viên mới được chào đón và người trong cuộc cũng như người ngoài cuộc cảm thấy như

mặc dù công ty sẽ phù hợp với họ. Trong các tổ chức đóng thì ngược lại.

Triết lý quản lý đóng một vai trò trong việc định hướng công việc của một công ty hoặc

người lao động. Trong tổ chức định hướng cho nhân viên, nhân viên cảm thấy rằng cá nhân họ

được coi trọng và tổ chức chịu trách nhiệm về phúc lợi của họ. CSR thường đóng vai trò

phần lớn trong tổ chức định hướng cho nhân viên. Các tổ chức định hướng làm việc, tuy nhiên, đưa

áp lực lên nhân viên của họ để thực hiện và cung cấp, ngay cả với chi phí của nhân viên

chúng tôi.

Mặc dù không phải là một phần của sáu khía cạnh chính của Mô hình Văn hóa Tổ chức,

hai yếu tố độc lập này có tác động đến văn hóa tổ chức. Mức độ

mà phong cách lãnh đạo được nhân viên chấp nhận là một chỉ số tốt của chính văn hóa

và thường là khoảng cách quyền lực của nước chủ nhà của MNC. Mức độ nhận dạng

với tổ chức cho thấy cách nhân viên xem công ty của họ và cách họ kết nối với nhau

là cho mục đích chung của tổ chức.

Hình 1 dưới đây minh họa các biện pháp can thiệp khác nhau có thể được thực hiện trong các tình huống

nơi các quốc gia khác nhau về các khía cạnh văn hóa quốc gia. Điều này có thể đặc biệt hữu ích khi

đánh giá các kỹ thuật mà các bộ phận nhân sự khác nhau đã sử dụng khi công ty của họ

mở rộng ra quốc tế.

số 8
Machine Translated by Google

Hình 1: Các can thiệp liên quan đến các khía cạnh của Hofstede để phân biệt các quốc gia

các nền văn hóa

Nguồn: SA Tạp chí Tâm lý Công nghiệp, Ảnh hưởng của Bối cảnh Tổ chức đến Phát triển Tổ chức

Can thiệp, 2012

Phân tích công ty

General Electric

Lịch sử của General Electric

Thomas Edison thành lập Công ty Đèn điện Edison vào năm 1879 (GE Transformation

Mốc thời gian). Là một nhà phát minh tài ba, Thomas Edison đã nắm giữ 1.093 bằng sáng chế ở Đức, Hoa Kỳ

Tuy nhiên, Vương quốc và Pháp, quan trọng hơn là tác động của bóng đèn Edison và

công ty tiếp theo đã mở ra cánh cửa cho nhiều ngành công nghiệp mới như đèn điện, điện

tiện ích, hình ảnh chuyển động và ghi âm. General Electric được hình thành từ sự hợp nhất

9
Machine Translated by Google

của Edison's Edison Electric Light Company và ThomasHouston Company vào năm 1892, nơi

Charles Coffin được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành. Coffin có ảnh hưởng đối với General

Electric vì anh ấy đã giúp thành lập công ty với tư cách là một trong những công ty hàng đầu trong

Châu Mỹ. Vốn dĩ là một công ty quốc tế, General Electric đã trở thành công ty lớn nhất

nhà sản xuất điện trên thế giới. GE vẫn là một công ty điện độc quyền cho đến năm 1922

khi Owen Young trở thành chủ tịch hội đồng quản trị. Mối quan tâm chính của Young là

đa dạng hóa công ty và gia tăng thị trường của thương hiệu GE. Thiết bị điện là

bước đa dạng hóa đầu tiên, giúp củng cố an ninh kinh tế của GE, đặc biệt là trong

Đại khủng hoảng. Gerard Swope, Chủ tịch của GE vào năm 1922, cũng đã giúp mở rộng

cung cấp sản phẩm và cũng chịu trách nhiệm về cải cách lao động sâu rộng, điều này đã tạo ra các điều kiện

đối với nhân viên về cơ bản tốt hơn một sự thay đổi căn bản trong khoảng thời gian. Năm 1930, GE

đã phát triển một kỹ thuật sản xuất hàng loạt cho phép họ tạo ra một bộ phận nhựa như

cũng như khả năng phục vụ cơ sở người tiêu dùng rộng rãi nhanh hơn. Công ty nhanh chóng mở rộng

vào các lĩnh vực hóa học khác nhau và vào năm 1969, GE đã lên mặt trăng với đôi ủng silicon được sản xuất

cho Neil Armstrong. Kể từ đó, GE đã đóng góp vào các sản phẩm của NASA, thiết bị gia dụng và

sản xuất điện được sử dụng hàng ngày bởi hàng triệu người trên toàn cầu.

Chiến lược quốc tế hóa của GE đã mang lại hiệu quả khá tốt cho công ty. Với

hoạt động tại 170 quốc gia và hơn 300.000 nhân viên trên toàn thế giới (GE: Fact Sheet). GE

hoạt động trong tám ngành công nghiệp khác nhau, thiết bị và chiếu sáng, hàng không, thủ đô, năng lượng

quản lý, chăm sóc sức khỏe, dầu khí, điện nước và giao thông vận tải. Một trong những

Các công ty được ca ngợi và chấp nhận rộng rãi trên toàn thế giới, GE đã nhận được nhiều giải thưởng cho

là công ty có đạo đức và sáng tạo nhất trên thế giới. Tập trung vào công nghệ và

cơ sở hạ tầng tại các quốc gia mà họ hoạt động, GE nhằm mục đích cải thiện môi trường xung quanh

họ.

GE và Xung đột Văn hóa Theo Lý thuyết của Hofstede

General Electric bắt đầu là một công ty Mỹ đối xử với quốc tế của mình

hoạt động như thị trường xuất khẩu đơn thuần (Zweifel, 2003: 35). Tuy nhiên, thực tế này nhanh chóng

trở nên lạc hậu vì GE đang bắt đầu kiếm được nhiều lợi nhuận hơn trên phạm vi quốc tế so với trong nước

(Zweifel, 2003: 35). Xung đột không thể tránh khỏi này phát sinh từ tư duy Mỹ của GE đã

thể hiện trong xung đột văn hóa theo hai cách: Việc GE mua lại Companie General de

X quang hoặc CGR và xung đột NBCUniversal.

10
Machine Translated by Google

Người đồng hành General de Radiologie, sau này được gọi là CGR là một người Pháp

công ty sản xuất vật tư y tế mà tập đoàn General Electric lớn

mua lại vào năm 1988 (Gitlow, 2004: 108). Động thái của GE đánh dấu một bước quan trọng trong việc đạt được

Thị phần Châu Âu trong ngành thiết bị y tế. Về mặt tài chính, việc mua lại là

âm thanh. Tuy nhiên, hai vấn đề nảy sinh liên quan đến tổ chức văn hóa và quốc gia và

đã cản trở sự tích hợp hiệu quả của CGR vào GE. CGR đã quen với việc trở thành một

công ty thuộc sở hữu của chính phủ “đảm bảo mua thiết bị của mình thuộc sở hữu nhà nước

bệnh viện ”và“ cách ly [họ] khỏi áp lực thị trường cạnh tranh ”(Gitlow, 2004: 109).

Khi CGR được GE mua lại, nó đã trải qua một cú sốc văn hóa đáng kể với không chỉ

điều chỉnh để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của GE nhưng cũng là tư duy của người Mỹ.

GE, không nhận thức được tác động của cú sốc văn hóa đối với CGR, đã tiến hành tích hợp

của công ty Pháp vào tổng thể tập đoàn. Đây là một vấn đề đối với một số

lý do. Hình 2 cho thấy Hoa Kỳ và Pháp so sánh như thế nào trên sáu của Hofstede

các chiều kích văn hóa. Thứ nhất, khoảng cách quyền lực trong văn hóa của Pháp không phù hợp với

quan điểm của người Mỹ về quyền lực. Pháp chấp nhận sự bất bình đẳng quyền lực cố hữu trong xã hội và

cơ sở chuyên nghiệp, trong khi Hoa Kỳ xếp hạng thấp hơn nhiều trên thang điểm này. Về mặt

Tâm lý của General Electric, sự khác biệt này là đáng kể vì nó ảnh hưởng đến công ty

văn hóa. Mức độ của chủ nghĩa cá nhân cũng như sự mất cân bằng để tránh sự không chắc chắn

Yếu tố đầu tiên của việc tránh sự không chắc chắn là rõ ràng nhất về mặt

mất cân bằng văn hóa. Bởi vì Pháp đã quen với sự ổn định hơn và không chào đón

thay đổi, điều chỉnh không biết khi nào và ở đâu các sản phẩm sẽ được bán như

phản đối sự đảm bảo rằng nguồn cung cấp sẽ được bán cho các bệnh viện Pháp là một

khía cạnh văn hóa thách thức để vượt qua. Chủ nghĩa cá nhân đã có tác động trong cuộc xung đột văn hóa

giữa CGR và GE vì quan điểm của Pháp về làm việc hợp tác và theo nhóm là

xa lạ với văn hóa doanh nghiệp GE và các nhân viên người Mỹ ở nước ngoài. Buộc

việc điều chỉnh môi trường cộng tác thành không gian làm việc độc lập đã tác động đến

hiệu quả trong giao tiếp đa văn hóa đó trở nên khó khăn. Về văn hóa doanh nghiệp

tích hợp, GE không thể tích hợp hiệu quả vì các tổ chức khác nhau về nhiều

các mức độ khác nhau. CGR, bản chất thoải mái, dễ tính của CGR và nhân viên của nó đã xung đột

gay gắt với văn hóa tổ chức cứng nhắc và nghiêm ngặt của GE. Nhìn chung sự khác biệt

giữa hai nền văn hóa quốc gia và ảnh hưởng của chúng đối với văn hóa tổ chức là một

xung đột đáng kể trong chiến lược mua lại quốc tế của GE.

11
Machine Translated by Google

Hình 2: So sánh Hoa Kỳ và Pháp về Văn hóa của Hofstede

Kích thước

Nguồn: Trung tâm Hofstede, So sánh Quốc gia, 2016

General Electric, công ty mẹ của NBCUniversal, từ lâu đã được trao

Hoạt động của NBC. Tuy nhiên, vào mùa xuân năm 1987, các giám đốc điều hành của GE và NBCUniversal

xung đột về một chủ đề rất quan trọng, văn hóa điều hành. Chủ tịch của General Electric

"Nói với một cuộc họp kín của các giám đốc điều hành NBCUniversal rằng họ đã bắt nguồn từ quá khứ và

sẽ phải thay đổi ”tác động đến hoạt động và các giá trị cơ bản của

NBCUniversal (Boyer, 1987). Sự tương tác này từ đó trở thành một biểu tượng của sự đụng độ văn hóa

giữa "tâm lý của General Electric có chi phí thấp và phong cách trang bị tự do đã từng

mạng truyền hình xác định ”(Boyer, 1987). Một mạng có "tính cách doanh nghiệp" không phù hợp

với tên tổng thể GE về cơ bản buộc phải tuân thủ tổ chức

chuẩn mực văn hóa. Chủ tịch, giám đốc điều hành và các thành viên hàng đầu của nhóm NBCUniversal là

được thay thế bởi các nhân viên của GE trong một nỗ lực để hòa nhập các nhân viên của NBCUniversal từ một

cấu trúc topdown. Về kích thước của Hofstede, sự khác biệt rất rõ ràng. NBCUniversal

12
Machine Translated by Google

đại diện cho tâm lý làm việc dễ tính trong khi GE phản ánh

các thao tác cứng nhắc. NBCUniversal cũng đại diện cho tổ chức có định hướng mục tiêu hơn như

bằng chứng là xếp hạng giờ vàng của họ và thúc đẩy cải tiến liên tục. GE, nhiều hơn nữa

tổ chức định hướng, quản lý các sáng kiến cắt giảm chi phí mặc dù NBC đáng kinh ngạc

thành công (Boyer, 1987). Hai tổ chức này, trong khi tất cả đều dưới cùng một cái ô của

General Electric, thiếu khả năng tương thích với tổ chức đến mức Comcast có thể

vào và “đánh cắp” NBCUniversal từ GE (Gara, 2013). Mặc dù được coi là có lợi cho cả hai

GE và Comcast, Comcast rõ ràng đã đi đầu với việc sáp nhập khi họ trả một phần nhỏ

so với giá của NBCUniversal so với giá trị của nó (Gara, 2013). Văn hóa không hợp nhất, trong khi

không được coi là lý do cho việc thoái vốn của GE, chắc chắn đóng một vai trò trong việc giảm lợi nhuận

của NBCUniversal đối với triển vọng kinh doanh tổng thể của GE.

Việc GE mua lại CGR và thoái vốn NBCUniversal đại diện cho hai rất

những cách quan trọng mà xung đột tổ chức thể hiện trong một tập đoàn đa quốc gia,

thứ nhất, hợp nhất văn hóa công ty với văn hóa quốc gia, và thứ hai, không thành công

sự hợp nhất của hai nền văn hóa công ty. Lịch sử về một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ của GE đã dẫn đến

nhiều dự án kinh doanh có lãi, tuy nhiên, nó cũng dẫn đến sự sụp đổ. Hợp tác của GE với

Home Depot bối rối ngay từ đầu vì quan điểm kinh doanh chuyên quyền của GE và

chiến lược, mối quan tâm của nó đối với NBCUniversal làm giảm lợi nhuận của công ty, và nhiều hơn nữa

các trường hợp đại diện cho thách thức của GE với văn hóa doanh nghiệp và xung đột. Ngoài ra, do nhiều

hoạt động quốc tế, sự không phù hợp giữa công ty và văn hóa của

quốc gia đã cản trở hiệu quả của GE khi nó phát triển. Tuy nhiên, thực hành Nguồn nhân lực

chẳng hạn như đào tạo đa dạng và hòa nhập và điều chỉnh cho bầu không khí công ty có

đã giúp GE trở thành công ty như ngày nay.

Giải quyết xung đột văn hóa bằng chính sách nhân sự

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố hàng đầu góp phần vào xung đột trong GE với tư cách là

cơ quan. Tuy nhiên, vì những xung đột này với CGR và NBCUniversal, GE đã thực hiện

những bước tiến đáng kinh ngạc để trở thành Công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới của Fortune (2015), Barron's

Các công ty được tôn trọng nhất thế giới (2014) và Đạo đức nhất thế giới của Ethisphere

Các công ty (2014) (GE: Fact Sheet). Những thành tựu này phần lớn là do

cải tiến chính sách trong cách họ đối xử với nhân viên.

GE, trong nỗ lực giải quyết xung đột giữa văn hóa Pháp và ảnh hưởng

văn hóa Mỹ về văn hóa tổ chức của GE, thiết lập các hội thảo đào tạo cho

13
Machine Translated by Google

Các nhà quản lý châu Âu, bao gồm cả người Pháp (Gitlow, 2004: 109). Các cuộc hội thảo này đã cố gắng

giáo dục đặc biệt cho các nhân viên của CGR về cách GE tiến hành hoạt động kinh doanh và việc thành lập

các nguyên tắc mà GE được thành lập. Các hội thảo như thế này giúp thiết lập các giá trị,

mục tiêu và định hướng cho các công ty đặc biệt quan trọng sau khi mua lại, chẳng hạn như

việc mua lại CGR. Các doanh nghiệp thường “không xác định thành công chính xác những gì họ mong đợi

từ mọi người, ”tuy nhiên, trong các buổi đào tạo như thế này, một phần lớn được dành cho

đặt ra những kỳ vọng rõ ràng (Koop, 2013: 3). Điều đặc biệt là nhìn vào điều này

can thiệp theo Hình 1. Một trong những can thiệp chủ yếu mà các công ty có thể thực hiện

để giải quyết sự khác biệt với các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao là phong cách quản lý

các can thiệp cải tiến. Các hội thảo đào tạo khuyến khích các nhà quản lý và lãnh đạo

chủ động chấp nhận cơ cấu tổ chức và văn hóa mới là một nỗ lực đáng kể

trong nỗ lực thu hẹp khoảng cách về văn hóa (Gitlow, 2004: 109). Sự can thiệp cụ thể này cũng là

ví dụ về các hoạt động trên toàn hệ thống được thể hiện trong Hình 1 làm giảm khoảng cách điện.

Giúp mọi người hiểu cách cấu trúc của công ty hoạt động cùng nhau sẽ giúp

thu hút nhân viên mới vào công ty trong quá trình mua lại. Các hội thảo đào tạo này,

trong khi chỉ có hiệu quả nhẹ trong việc đạt được khả năng tương thích tổ chức thực sự giữa hai

công ty, là một ví dụ tuyệt vời về cách các sáng kiến nguồn nhân lực thu hẹp khoảng cách văn hóa để

tăng hiệu quả của công ty.

Mặt trái của sự thành công trong việc mua lại CGR GE là việc thoái vốn NBCUniversal.

Ví dụ cụ thể này minh họa nơi thiếu các chính sách Nguồn nhân lực hiệu quả

đã chấm dứt mối quan hệ giữa NBCUniversal và GE một cách tồi tệ và cách tổ chức đã

đã học được từ sai lầm này. “Tính linh hoạt được cho là đặc biệt quan trọng trong [a] toàn cầu hóa

thế giới kinh doanh, ”theo Angouri và Glynos vào năm 2009, tuy nhiên điều rõ ràng là

được trưng bày trong ví dụ thứ hai là một tiêu chuẩn cứng nhắc mà NBCUniversal được mong đợi

tuân thủ. Một cách tiếp cận đào tạo và phát triển của Bộ phận Nhân sự có thể dễ dàng

ngăn chặn sự chú ý gay gắt và tiêu cực trong bài phát biểu đối với các giám đốc điều hành của NBCUniversal

nhận được (Jose, 2013). "Hiểu công việc, công ty và văn hóa" sẽ là một

cách thành công hơn để đảm bảo cả hai công ty đều hiểu nhau về từng

các mục tiêu và giá trị thúc đẩy khác (Jose, 2013). Các chương trình đào tạo và phát triển này, như

được thấy trong ví dụ về cách GE giải quyết các vấn đề văn hóa với CGR, có thể đơn giản như

lặp lại sự khác biệt giữa các nền văn hóa và cách chúng tương tác hoặc có thể phức tạp như

nghiên cứu sâu hơn, các nghi lễ và cơ sở tổ chức phức tạp. Trong trường hợp

NBCUniversal, một buổi đào tạo đơn giản cho cả hai bên có thể là cầu nối

14
Machine Translated by Google

khoảng cách giao tiếp được tạo ra bởi sự khác biệt của tổ chức và được tạo ra để đạt được hiệu quả hơn

quan hệ đối tác kéo dài về lâu dài.

Cuối cùng, các sáng kiến Nguồn nhân lực, hoặc thiếu chúng, đã được thực hiện và tác động đến

Việc GE duy trì nhân viên và duy trì mối quan hệ đối tác tổ chức của họ. Các

Các nhân viên người Pháp của CGR đã bị sa thải bởi cách tiếp cận quyết định của người Mỹ đối với hoạt động kinh doanh trong một

văn hóa khác xa so với Hoa Kỳ. Không biết về những tác động văn hóa này, GE

chắc chắn mất đi những nhân viên không còn xác định được các giá trị của tổ chức. Các

điều tương tự đã xảy ra với NBCUniversal GE đã buộc một nền văn hóa doanh nghiệp đơn giản là không

có lợi cho công ty NBCUniversal hoặc ngành giải trí, cuối cùng dẫn đến

giải thể công ty hợp danh. Đào tạo văn hóa, cải thiện nỗ lực gắn kết của nhân viên,

và một nền văn hóa đa dạng và hòa nhập có thể đã cứu GE khỏi sự nguy hiểm của họ

những sai lầm.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp & Thách thức văn hóa

Theo GE, tính bền vững, hay Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR), có nghĩa là

“Điều chỉnh chiến lược kinh doanh của [họ] để đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời giảm thiểu môi trường

tác động và thúc đẩy sự phát triển xã hội ”(GE Bền vững, 2016). Tuy nhiên, khó

để đạt được các mục tiêu CSR và bền vững này nếu văn hóa doanh nghiệp cơ bản đang gây ra

xung đột với tổ chức và nhân viên. Cam kết của nhân viên đối với các nỗ lực CSR là chìa khóa

yếu tố dẫn đến sự thành công của bất kỳ sáng kiến CSR nào của bất kỳ công ty nào, đó là lý do tại sao giải quyết

khác biệt và giảm thiểu xung đột là quan trọng (Strandberg, 2009). Đảm bảo rằng "tốt nhất

con người "đang" đương đầu với những thách thức toàn cầu khó khăn nhất "chắc chắn có thể là một thách thức khi

“Những người giỏi nhất” đang đấu tranh để phù hợp với các giá trị và mục tiêu của GE (Hessler, 2016). Các

việc áp dụng hiệu quả CSR của các công ty “gắn liền với việc thay đổi các giá trị cá nhân

của các nhà quản lý cá nhân ”trong toàn bộ tổ chức, do đó sự liên kết của các cá nhân

nhân viên có nỗ lực CSR là vô cùng quan trọng trong việc thực hiện hiệu quả

(Hemingway & Maclagan, 2004: 33). Do đó, sự mâu thuẫn văn hóa trong quá trình sáp nhập và

việc mua lại cũng như giữa các ngành có thể cản trở một công ty như nỗ lực CSR của GE.

Trong trường hợp của CGR và GE, sự khác biệt rõ ràng giữa các

công ty CGR và GE của Mỹ thống trị khiến văn hóa doanh nghiệp xung đột,

khiến nhiều nhân viên của CGR cảm thấy mất kết nối với công ty mẹ tổng thể của họ.

Sự mất kết nối này giữa các nhân viên địa phương và ban quản lý của GE không chỉ ảnh hưởng đến

15
Machine Translated by Google

truyền đạt các lý tưởng và mục tiêu nhưng cũng tác động tiêu cực đến các nỗ lực phát triển bền vững của GE.

Các nhân viên đã miễn cưỡng tuân thủ các nỗ lực của GE về sự tham gia của nhân viên và

tiếp cận cộng đồng vì GE không hiểu được văn hóa địa phương và tác động của

buộc phải Mỹ hóa văn hóa doanh nghiệp vào một công ty quyết định không phải của Mỹ. Như nhau

các vấn đề xảy ra với nỗ lực của NBCUniversal và GE để buộc tuân thủ văn hóa doanh nghiệp

trong một ngành mà điều đó không hoạt động. Như với CGR, nhân viên trong NBCUniversal

đấu tranh để kết nối với tổng thể tập đoàn GE và do đó không xác định được hiệu quả

với những nỗ lực CSR của GE. Trong mỗi trường hợp này, tác động của sự tham gia của nhân viên và

kết nối với các giá trị của công ty là rất quan trọng. GE đã đấu tranh để duy trì sự bền vững thành công

nỗ lực vì nhân viên của họ không xác định được các giá trị và sứ mệnh của GE với tư cách là

trọn. Việc tuân thủ bắt buộc và tích hợp với các giá trị GE này chỉ đơn giản là không hoạt động.

Mặc dù GE đã từng phải vật lộn với các nỗ lực CSR của họ, công ty đã trở thành

một trong những công ty nổi tiếng nhất về những nỗ lực phát triển bền vững toàn cầu của họ. Thuộc về môi trường

tác động, sự tham gia của nhân viên và nền kinh tế là những yếu tố hàng đầu trong CSR hiện tại của GE

khả năng phán đoán. Với các trang web như “Cổng thông tin” mới của họ, GE đang nỗ lực để tăng “bên liên quan

tham gia và trao đổi với các nhóm khác nhau về các vấn đề liên quan đến quyền con người,

công việc cộng đồng và quản trị công ty ”để đảm bảo rằng GE đang làm việc cùng với tất cả

nhân viên và khách hàng của các bên liên quan để giải quyết một số vấn đề

những vấn đề cấp bách (Kaye, 2012). GE Citizenship cổng thông tin mà nhân viên, khách hàng,

các nhà đầu tư và các chuyên gia CSR sử dụng cùng nhau đang giúp thu hẹp khoảng cách

phổ biến trong hai trường hợp CGR và NBCUniversal để gắn kết nhân viên của GE

cam kết bền vững.

Royal Dutch Shell plc.

Lịch sử của Royal Dutch Shell

Marcus Samuel, người sáng lập ra cái mà ngày nay được gọi là “Shell”, đã mở rộng London của mình

kinh doanh từ bán đồ cổ đến vỏ ốc phương Đông vào năm 1833 (Shell Global: Sự khởi đầu của chúng tôi). Nó

cho đến năm 1886, thị trường dầu mỏ và nhu cầu xăng dầu mới xuất hiện với nội bộ

động cơ đốt trong. Công việc kinh doanh đã được chuyển cho con trai và anh trai của Marcus Samuel

nơi họ bắt đầu xuất khẩu máy móc, hàng dệt và công cụ của Anh để công nghiệp hóa mới

các nước như Nhật Bản và Viễn Đông. Đổi lại, họ nhập khẩu gạo, lụa, đồ sành sứ và

đồ đồng sang Trung Đông và Châu Âu. Năm 1892, Samuels đã đạt được một cuộc cách mạng

vận chuyển dầu bằng tàu chở dầu rời đầu tiên qua Kênh đào Suez, nơi đã cắt giảm đáng kể

16
Machine Translated by Google

chi phí dầu. Samuels ban đầu đặt tên cho công ty của họ là The Tank Syndicate, tuy nhiên, trong

1897, họ đổi tên thành Công ty Vận tải và Thương mại Shell. Dầu mỏ cũng là của

quan tâm đến Đông Ấn, một thuộc địa của Hà Lan, và vào năm 1890, một công ty được thành lập để phát triển

một mỏ dầu nơi khởi nguồn của Công ty Dầu khí Hoàng gia Hà Lan. Royal Dutch, cạnh tranh với

chi phí vận chuyển số lượng lớn thấp của Samuels, đã bắt đầu xây dựng các tàu chở hàng rời để bắt đầu

tổ chức bán hàng của riêng mình. Năm 1903, trong khi Samuels đang tìm kiếm các nguồn thay thế

dầu, họ đã hợp tác với Royal Dutch để tự bảo vệ mình chống lại Tiêu chuẩn của Rockefeller

Dầu. Tổ chức mới này được gọi là Công ty Dầu khí Châu Á. Sự hợp nhất đầy đủ của

hai công ty thành lập vào năm 1907, nơi họ thành lập Tập đoàn Royal Dutch Shell. Nhóm

nhanh chóng mở rộng trên toàn thế giới. Châu Âu, nhiều nơi ở Châu Á, Nga, Romania,

Venezuela, Mexico và Hoa Kỳ là những quốc gia có cơ hội lớn

tăng trưởng và thăm dò dầu khí.

Vỏ bọc và xung đột văn hóa theo lý thuyết của Hofstede

Shell hoạt động tại hơn 70 quốc gia trên toàn thế giới, điều này khiến công ty dễ bị tổn thương

xung đột văn hóa (Shell Global: Chúng tôi là ai). Có trụ sở chính tại Hà Lan,

được thành lập ở Anh và xứ Wales, hoạt động ở Châu Á, Hoa Kỳ, Canada,

Venezuela, các quốc gia ở Châu Phi, Shell có các hoạt động trên hầu hết các lục địa trên

quả địa cầu. Sự khác biệt trong văn hóa trên toàn thế giới là rất lớn và do đó dẫn đến xung đột trong

giao tiếp, hoạt động và hiệu quả của tổ chức toàn cầu. Hai ví dụ chính

minh họa vai trò của Shell trong xung đột văn hóa chủ yếu ở Nigeria: tham gia vào tham nhũng

và khai thác con người và tài nguyên. Hình 3 là đại diện của sự khác biệt

giữa Nigeria và Vương quốc Anh trên các khía cạnh văn hóa của Hofstede. Con số này sẽ

được đề cập đến trong phần giải thích về vai trò của Shell trong xung đột văn hóa.

Các hoạt động của Shell ở đất nước Nigeria thường phải đối mặt với nguy cơ tội phạm,

bạo lực và bắt cóc nhân viên (Kate, 2011). Tuy nhiên, các hoạt động của Shell cũng góp phần

đối với xung đột bên ngoài trong khu vực. Trong một báo cáo do Shell ủy quyền năm 2002 và 2003,

ba chuyên gia giải quyết xung đột bên ngoài nhận thấy rằng SCIN (Công ty Shell ở Nigeria) là một

"Một phần không thể thiếu của môi trường xung đột khu vực" vì "cách thức mà SCIN

hoạt động và nhân viên của nó [hành xử] tạo ra, xâm nhập hoặc làm trầm trọng thêm xung đột ”(Kate, 2011).

Một trong số đó là dựa trên chuẩn mực văn hóa của sự tham nhũng. Các công ty dầu mỏ như Shell thường cung cấp nhiên liệu

tham nhũng khi họ tìm cách duy trì giấy phép hoạt động bằng cách đưa ra

các khoản thanh toán cho các quan chức chính phủ hoặc không chịu được nhu cầu tiền tệ để tiếp tục

hoạt động trong khu vực. Một hoạt động bất hợp pháp ở Hoa Kỳ, Shell đã bị phạt gần như

17
Machine Translated by Google

58 triệu đô la Mỹ cho việc họ tham gia vào các khoản trả nợ của chính phủ và hối lộ ở Nigeria. Các

xung đột ở đây là rõ ràng: xu hướng tham nhũng của Nigeria và sự tham gia của Shell vào

sự tồn tại của một thực hành như vậy. Tuy nhiên, vì đây là một tập quán văn hóa trong nước, làm thế nào

công ty có còn nhạy cảm không? Ví dụ cụ thể này là một trong những nơi tổ chức

văn hóa vẫn phải mạnh mẽ. Để đảm bảo sự thành công cho các hoạt động của Shell tại Nigeria, họ

cần thiết để giữ vững các giá trị và văn hóa tổ chức của họ và ngăn chặn sự tiếp tục

của các hoạt động kinh doanh bất hợp pháp.

Việc bóc lột nhân viên địa phương và khu vực cũng là một thách thức đáng kể Shell

đã phải đối mặt với các hoạt động của họ ở Nigeria. Khu vực châu thổ Niger, nơi có nhiều dầu của Shell

tài sản tồn tại, "thiếu nước sinh hoạt, điện, hệ thống thoát nước cơ bản hoặc bất kỳ trường học nào" (Chiến tranh

trên Want, 2015). Tuy nhiên, với lượng của cải tạo ra từ dầu mỏ trong khu vực,

lãnh thổ cụ thể nên được xếp hạng trong số các cộng đồng giàu có nhất ở bất kỳ đâu trên

quả địa cầu. Một cộng đồng có lịch sử dựa trên nền nông nghiệp tự cung tự cấp truyền thống đã

phần lớn bị mất phương tiện sinh tồn do sự cố tràn dầu và mưa axit do Shell's

hoạt động trên địa bàn. Theo nghĩa này, những thiệt hại đối với văn hóa địa phương là không thể sửa chữa được. Vỏ bọc

đã tước bỏ di sản văn hóa nông nghiệp tự cung tự cấp của châu thổ Niger một cách hiệu quả

và được thay thế bằng một ngành công nghiệp sinh lời mà họ không thu được lợi ích gì. Không tuyển dụng được người địa phương

người lao động trong các hoạt động quốc tế duy trì chu kỳ đói nghèo ở các quốc gia thuộc thế giới thứ ba.

Chu kỳ này phổ biến ở Niger Delta và phần lớn là do không chỉ Shell mà còn

các công ty dầu mỏ lớn khác. Thật không may, ngay cả ngày nay, những

thực hành vẫn còn xảy ra ở các quốc gia như Nigeria, Colombia và Brazil.

Là một công ty hợp nhất của Vương quốc Anh, Shell vốn đã sở hữu nhiều

phẩm chất của Vương quốc Anh về văn hóa quốc gia của họ và xu hướng dựa vào

niềm tin và chuẩn mực quốc gia. Tuy nhiên, Nigeria có sự khác biệt đáng kể so với Vương quốc Anh

trên hầu hết mọi khía cạnh của lý thuyết của Hofstede bên cạnh nam tính và nữ tính

kích thước. Đặc biệt, điều quan trọng là phải xem xét các điểm số khoảng cách công suất khác nhau mà

các quốc gia có. Khi nhìn vào ví dụ về các hoạt động của Shell ở Nigeria, khoảng cách quyền lực

đóng một vai trò quan trọng trong xung đột. Người dân Nigeria có nguồn gốc sâu xa tôn trọng và

việc tuân thủ chính quyền khiến họ có nhiều hành vi trả công

rõ ràng hơn. Khi chính quyền yêu cầu thanh toán bằng tiền cho một lợi ích, người ta mong đợi rằng

người ta phải tuân thủ một cách dứt khoát yêu cầu có thẩm quyền đó. Tuy nhiên, Hoa

Kingdom có thang đo khoảng cách quyền lực thấp hơn nhiều và do đó tiêu chuẩn tuân thủ tuyệt đối

với những đòi hỏi của chính phủ dường như vô lý hơn và thậm chí là phi đạo đức. Không có

18
Machine Translated by Google

sự hiểu biết về sự khác biệt văn hóa rất quan trọng này, Shell vô tình đưa vào

tham nhũng của quốc gia. Ngoài ra, về mặt tương tác giữa nơi làm việc và nhân viên, Shell có thể

bóc lột nhân viên địa phương vì công ty đang ở một vị trí quyền lực đáng kể.

Chủ nghĩa cá nhân là khía cạnh quan trọng tiếp theo cần xem xét khi nhìn vào Shell's

hoạt động ở Nigeria. Cụ thể, ý thức cộng đồng và tuân thủ các

Các thực hành văn hóa được cảm thấy ít hơn ở Vương quốc Anh và do đó, Shell ít quan tâm đến

nhân viên ở Nigeria. Tuy nhiên, vì Nigeria là một nền văn hóa lấy cộng đồng / gia đình làm trung tâm hơn,

sự phá hủy di sản nông nghiệp làm gián đoạn toàn bộ cơ cấu của quốc gia.

Không rõ ràng về lịch sử của môi trường địa phương tác động đến cộng đồng và địa phương

con người bởi vì nó không chỉ khai thác môi trường tự nhiên, mà nó còn phá vỡ

nền tảng mà nền văn hóa được hình thành và do đó là ý thức cộng đồng. Tính không chắc chắn

tránh cũng như đóng một vai trò trong sự tương tác văn hóa của Shell trong cộng đồng.

Nigeria, một quốc gia thể hiện mức độ tránh bất trắc cao, nhằm mục đích tạo ra một

bầu không khí của sự chắc chắn. Shell, bằng cách sử dụng nhân viên địa phương, giúp đảm bảo loại hình này

bảo mật vì nó cung cấp một nguồn thu nhập ổn định. Tuy nhiên, nó không sử dụng được địa phương

nhân viên và phá hủy cách cộng đồng từng kiếm sống là một tác động đáng kể trong

điều khoản về sự khác biệt văn hóa. Những khác biệt này trên các khía cạnh văn hóa kể từ đó đã giúp

Vỏ để tạo ra một chiến lược thành công trong quốc gia.

19
Machine Translated by Google

Hình 3: So sánh Vương quốc Anh và Nigeria về Văn hóa của Hofstede

Kích thước

Nguồn: Trung tâm Hofstede, So sánh Quốc gia, 2016

Hai ví dụ về cuộc xung đột của Shell ở Nigeria thể hiện hai điều rất quan trọng

các khía cạnh của văn hóa: văn hóa tổ chức và văn hóa của môi trường hoạt động.

Trong ví dụ đầu tiên, văn hóa tổ chức của Shell mâu thuẫn với các thông lệ địa phương về

tham nhũng. Các giá trị kinh doanh của Shell thể hiện rõ chính sách "không khoan nhượng" đối với hối lộ và

các khoản hoàn trả của chính phủ (Shell Global: Our Values). Tuy nhiên, chính phủ và văn hóa của

Nigeria kỳ vọng công ty sẽ tuân thủ các yêu cầu tiền tệ của họ để Shell có thể

duy trì ảnh hưởng và giấy phép hoạt động trong khu vực. Ví dụ thứ hai minh họa một

sự kiêu ngạo và vô cảm về văn hóa của công ty. Shell không nhận ra tầm quan trọng của

canh tác tự cung tự cấp ở đồng bằng sông Niger và do đó không lo ngại khi tiêu diệt hiệu quả

khả năng tiếp tục chuẩn mực văn hóa này. Người dân Nigeria bị cướp mất văn hóa của họ

di sản theo nghĩa này và Shell và các công ty dầu mỏ đã cố gắng rất ít để thừa nhận

vai diễn. Trong cả hai tình huống này, phản ứng của các nhóm quản lý quốc tế là rất quan trọng trong

thực hiện chính sách cải tạo hoàn cảnh. Các nhà quản lý nguồn nhân lực có thể phát triển

20
Machine Translated by Google

các chính sách nhằm tăng cường sự nhạy cảm và nhận thức về văn hóa cũng như đóng vai trò là những người thực thi

Quy tắc ứng xử hiện hành.

Giải quyết xung đột văn hóa bằng chính sách nhân sự

Một trong những vấn đề chính mà Shell phải đối mặt trong các hoạt động toàn cầu của họ là mối đe dọa

tham nhũng, đặc biệt là ở các quốc gia ở Châu Phi và Nam Mỹ, nơi đó là một phần của

chuẩn mực văn hóa. Shell đã phát triển Bộ Quy tắc Ứng xử để giúp chống lại sự trầm trọng của

tham nhũng và đưa ra một chính sách rõ ràng về cách xử lý tình huống (Kate, 2011). Mã này

Quy tắc Ứng xử “hướng dẫn nhân viên cách áp dụng các Nguyên tắc Kinh doanh Chung của Shell một cách phù hợp

với các giá trị cốt lõi của [họ] cũng như “lời khuyên thiết thực về cách tuân thủ luật pháp và

các quy định và cách liên hệ với khách hàng, cộng đồng và đồng nghiệp ”ở các

các quốc gia. Các thực tiễn như không bao giờ cung cấp, thanh toán, chấp nhận thanh toán cá nhân hoặc quà tặng trong

trở lại ảnh hưởng hoặc kết quả thuận lợi chỉ là một số gợi ý được viết trong

Quy tắc ứng xử. Thực hành nguồn nhân lực như đảm bảo mọi người tại nơi làm việc

hiểu lập trường của Shell về hối lộ và tham nhũng và đóng một vai trò trong việc đảm bảo nghi phạm

hoặc tham nhũng đã biết được báo cáo là một số cách quản lý nhân sự đang dẫn đầu thúc đẩy

đối với các thực hành nhạy cảm và có thể chấp nhận được về mặt văn hóa.

Các chính sách việc làm như yêu cầu một số lượng lao động địa phương nhất định trong

hoạt động quốc tế đã là một cải tiến đáng kể về sự giàu có của thế giới thứ ba

các quốc gia. Mặc dù những nhân viên địa phương này thường kiếm được một phần tiền lương hoặc mức lương

cá nhân ở các nước phát triển kiếm được, cộng đồng địa phương chậm, nhưng chắc chắn cải thiện

hoàn cảnh bần cùng của họ. Cụ thể ở Nigeria, Shell hợp tác với năm ngân hàng "để hỗ trợ

[của họ] Các nhà thầu Nigeria để tiếp cận tài chính ”từ các ngân hàng tham gia (Shell Global: Local

việc làm và doanh nghiệp). Công ty phát triển dầu khí Shell của Nigeria Exploration

và dân số của Production's 95% là người Nigeria, với nhiều người làm việc như kỹ sư, dự án

các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo. (Shell Global: Việc làm và doanh nghiệp địa phương). Đào tạo địa phương và

các chương trình phát triển, như được chỉ ra trong Hình 1, có thể giúp giảm khoảng cách về văn hóa

có thể nói sự khác biệt bằng cách san bằng sân chơi. Các chương trình này cũng giúp tăng

nhận thức của nhân viên nước ngoài về sự khác biệt văn hóa rõ rệt có thể ảnh hưởng đến

nơi làm việc. Shell cũng làm việc để cải thiện tình hình kinh tế nơi họ làm việc

ký hợp đồng với các công ty địa phương. Một ví dụ khác bên ngoài Nigeria về việc làm của Shell

cơ hội cho nhân viên địa phương là ở Oman, nơi có khoảng "10.000 việc làm đã

tạo ra cho người Oman ”, một kỳ tích đáng kinh ngạc cho sự phát triển kinh tế của đất nước.

21
Machine Translated by Google

Áp dụng Bộ Quy tắc Ứng xử hiệu quả và giáo dục nhân viên trong khu vực là

một cách mà Shell đã bỏ qua văn hóa quốc gia của Nigeria để tốt hơn. Trong khi

văn hóa quốc gia của Nigeria có thể chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ với cấu trúc cơ bản của

tham nhũng trong nước, Shell kiên định với văn hóa tổ chức của họ và từ chối

tham gia, do đó cải thiện Nigeria bằng cách hạn chế cơ hội tồn tại của

chu kỳ tham nhũng. Tuy nhiên, Bộ Quy tắc Ứng xử cũng minh họa một số cách chính trong đó

Shell cũng đã cố gắng đáp ứng các giá trị của quốc gia. Shell đã làm

cải tiến trong các lĩnh vực tránh sự không chắc chắn bằng cách cung cấp cho nhân viên địa phương một

cơ hội nhất quán để cung cấp cho gia đình và cộng đồng của họ. Shell cũng đã làm

bồi thường ở Nigeria bằng cách bắt đầu một quan hệ đối tác tiến bộ ở quốc gia làm việc với

nguồn địa phương và nhân viên địa phương để cùng đạt được thành công (Heap, 2000).

Nguồn nhân lực đóng một vai trò đặc biệt to lớn trong mỗi giải pháp này. Của Shell

Quy tắc Ứng xử là một tài liệu toàn cầu có hiệu lực đối với tất cả các công ty con của Shell và

nhân viên trên toàn cầu. Với nỗ lực đảm bảo bất kỳ ai từ bất kỳ nền văn hóa cụ thể nào đều có thể

truy cập và đọc tài liệu, Bộ Quy tắc Ứng xử có sẵn bằng 16 ngôn ngữ khác nhau

từ tiếng Anh đến tiếng Trung Phồn thể (Shell Global: Our Values). Trong Bộ luật của

Thực hiện nó nêu ra "Nguyên tắc kinh doanh chung" về cách mỗi công ty Shell sẽ

tiến hành các công việc kinh doanh (Tuyên bố về các nguyên tắc kinh doanh chung, 2005). Các chủ đề khác nhau

từ các hoạt động chính trị đến sự tham gia vào cộng đồng đều được thảo luận về cách

Shell hoạt động tại bất kỳ địa điểm nào trên toàn cầu. Thông qua Bộ Quy tắc Ứng xử này, Con người

Các nguồn lực có một hướng dẫn mà họ có thể hỗ trợ trong việc thực hiện các thông lệ kinh doanh công bằng

trên toàn cầu. Các chính sách này giúp hướng dẫn sự tương tác của Bộ phận Nhân sự với nhân viên bằng cách cung cấp

phác thảo về cách Shell sẽ đối xử không chỉ với nhân viên của họ mà còn với các cộng đồng địa phương, nơi

họ hoạt động. Với mục tiêu cung cấp hỗ trợ để quản lý thay đổi; xác định và

cung cấp các chương trình phát triển nhóm; các dự án hàng đầu trong việc lập kế hoạch nhân viên; và thúc đẩy

đa dạng và hòa nhập trong cộng đồng Shell rộng lớn hơn, Nhân sự đóng vai trò

một vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và đạt được hiệu quả đa văn hóa

nơi làm việc.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp & Thách thức văn hóa

Là một công ty dầu mỏ, người ta tin rằng Shell không phải là một công ty có trách nhiệm với xã hội hoặc

tổ chức bền vững. Những nỗ lực của nó ở Nigeria khai thác nhân viên địa phương cũng như

môi trường tự nhiên không giúp hình ảnh Shell hoạt động theo hướng bền vững.

Theo trang Bền vững của Shell Global, tính bền vững tại Shell là “việc cung cấp

22
Machine Translated by Google

năng lượng một cách có trách nhiệm để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thế giới "nghĩa là chạy" an toàn,

[doanh nghiệp] hiệu quả, có trách nhiệm và có lợi nhuận ”và mang lại“ lợi ích cho các lĩnh vực mà

[họ] vận hành ”(Shell Global: Bền vững, 2016). Về môi trường, Shell hướng tới

gây ra "tác động tối thiểu" trên hành tinh đồng thời cung cấp công nghệ tiên tiến để giúp

giải quyết cuộc khủng hoảng năng lượng của thế giới một cách có trách nhiệm. Shell đặt mục tiêu “trở thành một người hàng xóm tốt” trong

cộng đồng địa phương mà họ đang hoạt động và đóng góp vào “sự an toàn của các nước láng giềng

cộng đồng ”. Tuy nhiên, nhiều mục tiêu trong số này dường như không phù hợp với hoạt động của họ trong

Nigieria.

Ví dụ đầu tiên về sự thiếu hiểu biết về văn hóa của Shell ở Nigeria là việc tham gia vào

hoàn lương của chính phủ và tham nhũng. Bị buộc tội không chịu nổi hối lộ trong một quốc gia đầy rẫy

với tình trạng tham nhũng cực độ, Shell đã góp phần vào việc duy trì xung đột. Thuộc văn hóa

không nhận thức được thực hành này đã dẫn công ty vào chu kỳ. Tuy nhiên, với sự cải tiến

Các chính sách về Nguồn nhân lực thể hiện lập trường kiên định của Shell và không khoan nhượng đối với hành vi hối lộ và

tham nhũng, họ đang ngày càng làm việc hướng tới mục tiêu “ngăn ngừa tổn hại cho [của họ]

nhân viên, nhà thầu, cộng đồng địa phương và môi trường ”(Shell Global:

Tính bền vững, 2016). Ngoài ra, tác động môi trường mà Shell đã gây ra ở Đồng bằng sông Niger,

phá hủy một cách hiệu quả các phương tiện mà văn hóa địa phương được hình thành, kể từ đó

được cải thiện nhờ cam kết thuê nhân viên địa phương và “đóng góp vào

phúc lợi của các cộng đồng lân cận ”(Shell Global: Bền vững, 2016). Con người hiệu quả

Chính sách tài nguyên, trong trường hợp này, phần lớn được coi là một cách hiệu quả mà Shell có

đạt được một số mục tiêu bền vững của họ. Không có Bộ quy tắc ứng xử hoặc được cải thiện

yêu cầu về việc làm, Shell tuyên bố “mang lại nhiều lợi ích hơn cho các khu vực mà

[họ] hoạt động ”phần lớn sẽ được coi là một nỗ lực được che đậy trong việc xoa dịu sự phát triển

nhu cầu về CSR của khách hàng. Những nỗ lực thực tế trong khu vực này trên thế giới cũng như các

các quốc gia khác mà họ hoạt động đã trao cho Shell danh hiệu một trong những

Các công ty bền vững ” (Đây có phải là những công ty bền vững 'nhất' thế giới không ? , 2014).

Trong khi các nỗ lực bền vững cho một công ty lớn như vậy và đặc biệt là cho một công ty

có danh tiếng khiến người tiêu dùng tin rằng điều ngược lại không bao giờ hoàn thiện, Shell đã

đã đạt được những bước tiến đáng kinh ngạc trong việc cải thiện các nỗ lực bền vững của họ. Từ công nghệ

đổi mới để cam kết đối xử có đạo đức đối với nhân viên, Shell luôn xếp hạng cao

trong các công ty để làm việc vì cam kết bền vững của họ (Coyle, 2013).

23
Machine Translated by Google

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khả năng sinh lời của công ty

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) đang ngày càng trở thành mối quan tâm đối với

các tập đoàn đa quốc gia. Cách các tổ chức này đối xử với nhân viên của họ, môi trường

họ hoạt động và thế giới là mối quan tâm của người tiêu dùng cuối cùng. nguồn nhân lực

các chính sách do tổ chức thực hiện thường là kết quả của việc thúc đẩy CSR lớn hơn. Trong

chức năng của nó, Nguồn nhân lực được thiết kế để “thúc đẩy sự tuân thủ quy định đối với việc làm

và các tiêu chuẩn nhân quyền ”cũng như“ phát triển và thúc đẩy mọi người ”(Strandberg,

2009). Các chính sách về đối xử công bằng và bình đẳng đối với nhân viên, văn hóa

đào tạo nâng cao nhận thức, chương trình phát triển lãnh đạo, lập kế hoạch kế thừa mạnh mẽ và

tất cả các lợi ích đều được tạo ra từ các bộ phận Nhân sự và các bộ phận quan trọng trong

tăng cường sự tham gia của nhân viên, một “yếu tố thành công quan trọng đối với hiệu suất CSR”

(Strandberg, 2009). Nếu không có sự nỗ lực của bộ phận Nhân sự, phần lớn

các nỗ lực CSR của công ty sẽ giảm sút vì một cách tiếp cận từ trên xuống đối với CSR thiếu

khả năng thúc đẩy nhân viên xác định với các mục tiêu. Nhưng, tại sao những nỗ lực CSR này lại

rất quan trọng đối với sự thành công của các tập đoàn đa quốc gia? Nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm

chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa CSR và khả năng cạnh tranh trên toàn cầu

thị trường (Weber, 2008: 247). Vì vậy, những nỗ lực mạnh mẽ để duy trì một hình ảnh xã hội

trách nhiệm và tính bền vững có thể ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận của công ty, khiến nó trở thành chìa khóa

mối quan tâm của các giám đốc điều hành hàng đầu.

Các nhà điều hành của các tổ chức hàng đầu này hiểu “rằng CSR có thể thúc đẩy sự tôn trọng đối với

công ty của họ trên thị trường, ”dẫn đến“ doanh số bán hàng cao hơn, nâng cao lòng trung thành của nhân viên ”

và thu hút và giữ chân nhân sự tốt hơn cho công ty (Robins, 2015). Tuy nhiên, một

Sáng kiến CSR đáng tin cậy phụ thuộc vào việc phân phối và hành động, không phải lời nói khoa trương của các công ty,

và Bộ phận Nhân sự “chịu trách nhiệm về nhiều hệ thống và quy trình quan trọng” trên đó

việc phân phối hiệu quả phụ thuộc (Strandberg, 2009). Các tổ chức phát hành tuyên bố về

CSR trong khi “bỏ qua việc nuôi dưỡng văn hóa CSR có nguy cơ gây tổn hại cho công ty của họ

danh tiếng ”hoặc cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ của họ (Strandberg, 2009). Nguồn nhân lực'

"Nhiệm vụ giao tiếp và thực hiện" các chính sách, ý tưởng, nhận thức văn hóa và thay đổi trong

tổ chức “coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức là tích hợp CSR” vào

hoạt động kinh doanh hàng ngày. Thu hút và giữ chân nhân tài có thể là yếu tố ảnh hưởng nhất

yếu tố quyết định sự thành bại của một tập đoàn. Vì cá nhân là xương sống

của bất kỳ công ty nào, cách tổ chức thu hút và giữ chân những người thông minh,

đầy tham vọng và đổi mới là yếu tố quan trọng không chỉ đối với sự thành công của công ty mà còn cả những nỗ lực bền vững

24
Machine Translated by Google

cũng. Những cá nhân được định vị tốt để trở thành nhân viên đạt thành tích cao cuối cùng sẽ tạo ra

một công ty có lợi hơn, tăng hiệu quả của nhân viên, giảm chi phí chung,

biên lợi nhuận cao cho tổ chức lớn hơn. Hình 4 thể hiện tầm quan trọng của

nhân viên làm việc cho một tổ chức bền vững. Như được chỉ ra bởi biểu đồ,

một lượng lớn người thích làm việc cho các tổ chức có trách nhiệm với xã hội

và tạo ra tác động tích cực. Những xu hướng này đang phát triển cũng như có nhiều thế hệ millennials hơn và

nhân viên trẻ hơn tham gia vào lực lượng lao động toàn thời gian. Bài học quan trọng đối với các công ty là

để đạt được những lợi nhuận này từ việc tăng khả năng giữ chân nhân viên và cam kết với

tổ chức, họ phải bền vững trong nỗ lực của họ.

Hình 4: Mong muốn của nhân viên về tính bền vững

Nguồn: Số sinh viên tốt nghiệp 2012 Tác động ròng

Mối quan hệ giữa tính bền vững và nỗ lực CSR đối với lợi nhuận là một

thách thức một người để xác định. Vì CSR thường là một nỗ lực không thể đo lường được, nên không có cách chính xác để

xem CSR tác động như thế nào đến lợi nhuận của công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên,

tham gia vào các hoạt động CSR có thể “tạo ra thái độ thuận lợi của các bên liên quan và hỗ trợ tốt hơn

các hành vi ”bao gồm các hành vi mua hàng và đầu tư của công ty và có thể“ xây dựng

hình ảnh công ty, tăng cường mối quan hệ giữa các bên liên quan và nâng cao các bên liên quan '

hành vi vận động chính sách, ”tất cả đều dẫn đến ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận của công ty (Du,

Bhattacharya, & Sen, 2009). Các sáng kiến CSR hiệu quả nhất và sau đó là các sáng kiến

tác động nhiều nhất đến lợi nhuận là những chiến lược “được tích hợp [vào] chiến lược kinh doanh,

liên kết với các mục tiêu kinh doanh cốt lõi và năng lực cốt lõi ”cung cấp nguồn tài chính tích cực

25
Machine Translated by Google

lợi nhuận của công ty đồng thời mang lại tác động xã hội và / hoặc môi trường tích cực trong

thế giới (McElhaney, 2009: 14). Những lợi ích tài chính này có thể được tìm thấy "trong các lĩnh vực của

Nguồn nhân lực, danh tiếng và thương hiệu, và tiết kiệm chi phí hoạt động ”(McElhaney,

2009: 35). Cải thiện điều kiện làm việc và thực hành lao động cũng giúp tăng năng suất

và giảm tỷ lệ lỗi, do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận nhiều hơn (Tsoutsoura, 2004: 7).

Hình 5 thể hiện tầm quan trọng của một công ty có mục đích xã hội và nỗ lực CSR

và người tiêu dùng phản hồi như thế nào đối với những nỗ lực này. Như thể hiện trong hình, những lợi ích tài chính này

tuân thủ các nguyên tắc xã hội mang lại lợi ích cho các công ty và xu hướng này đang phát triển nhanh chóng.

Hình 6 thể hiện các xu hướng tăng cam kết đối với các nỗ lực CSR và ảnh hưởng đến

giá cổ phiếu, tiếp tục cho thấy lợi ích tài chính của việc đăng ký kinh doanh bền vững

chiến lược.

Hình 5: Mục đích xã hội và lợi nhuận

Nguồn: Edelmen goodpurpose 2012

Hình 6: Giá cổ phiếu, Chỉ số Bền vững và Xu hướng Chỉ số Tốt FTSE4

Giá cổ phiếu, ngày 1 tháng 1 năm 200307

Nguồn: Thomson Datastream, 2007

26
Machine Translated by Google

Nhìn chung, mối quan hệ giữa CSR và lợi nhuận là rõ ràng. Trách nhiệm xã hội

các tổ chức không chỉ mong muốn làm việc hơn mà còn có lợi nhuận cao hơn.

Do đó, các nỗ lực CSR rất quan trọng cần xem xét khi giải quyết các mối quan tâm như nhân viên

lưu giữ và quản lý hình ảnh vì những sáng kiến này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận. Vì vậy,

Nguồn nhân lực, với tư cách là một chức năng quan trọng trong quá trình CSR, không nên bị bỏ qua trong

năng lực của họ trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động kinh doanh có trách nhiệm với xã hội này

và nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp CSR.

Tóm tắt và kết luận

Shell và GE đều thể hiện mối quan hệ của CSR và lợi nhuận. Là hai trong số

các tổ chức hoạt động hàng đầu thế giới, cả hai công ty đều cho thấy lợi nhuận đáng kinh ngạc mỗi năm. Như

công ty số 3 và số 24 theo Fortune's Global 500 năm 2016, mỗi công ty

công ty kiếm được lợi nhuận lớn hơn một số quốc gia trên thế giới. Đã chỉ ra trước đây,

Shell cam kết đáp ứng nhu cầu năng lượng của thế giới một cách bền vững và

cách làm việc có trách nhiệm đã giúp họ trở thành một trong những công ty hàng đầu để làm việc trên toàn cầu.

Cam kết của GE đối với các hoạt động kinh doanh có đạo đức cũng đã đưa họ trở thành một trong những

các công ty đạo đức nhất thế giới. Mỗi tổ chức xuất hiện trên Fortune's Global 500

có một số hình thức sáng kiến CSR, do đó đã làm cho họ trở thành một trong những sáng kiến mong muốn nhất

nhãn hiệu. Walmart, Apple, Exxon Mobil, BP, Toyota, General Motors, v.v. chỉ là một số

ví dụ về những cách mà người tiêu dùng đã thưởng cho các công ty có trách nhiệm và

thực hành kinh doanh bền vững. Rốt cuộc, những tổ chức này sẽ không trở thành

các công ty có lợi nhuận cao nhất trên toàn cầu mà không có người tiêu dùng. Tuy nhiên, nếu không có sự nỗ lực của

Bộ phận Nhân sự, nhiều thực hành CSR này sẽ được tranh luận. Như

được thể hiện qua các Hình 4, 5 và 6, mong muốn của nhân viên được làm việc có trách nhiệm với xã hội

các tổ chức đang tăng lên nhanh chóng và có tác động đến lợi nhuận của công ty,

tác động tích cực. Khả năng của một công ty để tham gia hiệu quả vào nhiều môi trường khác nhau

nhận ra sự khác biệt về văn hóa và vai trò của tổ chức trong việc thúc đẩy thay đổi tích cực

là mối quan tâm ngày càng tăng của người tiêu dùng.

Shell và GE đều gặp phải những thách thức văn hóa đáng kể trong hoạt động của họ

trên đường đi, tuy nhiên, cách họ giải quyết những thách thức này là chìa khóa thành công của họ.

Từ các chính sách như đào tạo và phát triển về thực hành văn hóa doanh nghiệp đến

sự thừa nhận của cộng đồng địa phương, từng tổ chức thực hiện

Các chiến lược nguồn lực để giúp hội nhập quốc tế của tổ chức. Trong khi không

27
Machine Translated by Google

hoàn hảo trong việc thích ứng và giải quyết các thách thức văn hóa, mỗi tổ chức đã đạt được

danh hiệu đáng kinh ngạc cho những nỗ lực toàn cầu của họ để hoạt động có đạo đức. Nhận biết sự khác biệt là một

những phần quan trọng nhất của kỳ tích này. Những nỗ lực này phần lớn đã giúp mỗi tổ chức

khắc họa hình ảnh có trách nhiệm với xã hội và nhận được sự ngưỡng mộ và tôn trọng từ người tiêu dùng

trên toàn cầu.

Tóm lại, Shell và GE chỉ đại diện cho hai ví dụ về đa quốc gia

các tập đoàn và những thách thức mà họ phải đối mặt với sự khác biệt về văn hóa doanh nghiệp và quốc gia.

Vai trò của Nguồn nhân lực trong việc giải quyết những thách thức này là rất quan trọng trong việc phát triển

hình ảnh của các tổ chức như ngày nay. Với tầm quan trọng ngày càng tăng của

các nỗ lực về trách nhiệm xã hội và tính bền vững của doanh nghiệp, các giải pháp này đã được chú trọng

về công ty và sự tương tác hiệu quả của nó trên trường toàn cầu. Kết quả là khả năng sinh lời có

tăng đều đặn khi ngày càng nhiều người tiêu dùng coi trọng hoạt động có trách nhiệm

các tổ chức. Hai công ty này minh họa những gì đang xảy ra trên quy mô lớn hơn nhiều. Như

các công ty tìm cách nâng cao nhận thức về văn hóa và hoạt động trên nền tảng đạo đức hơn và

mức độ có trách nhiệm ở mọi quốc gia mà họ hoạt động, khoảng cách quốc tế đang dần được

bắc cầu. Giờ đây, việc các công ty hoạt động ở các quốc gia khác nhau dễ dàng hơn nhiều so với

quốc gia cơ sở. Giờ đây, các công ty dễ dàng hơn nhiều trong việc thích ứng với những môi trường địa phương này và

đóng một vai trò thiết yếu trong các nền kinh tế đang phát triển. Khi bộ phận Nhân sự phát triển

những cách mới và sáng tạo để xử lý sự khác biệt ở hầu hết mọi cấp độ, chúng cũng đang giúp

tích hợp CSR vào chiến lược kinh doanh tổng thể và trên thực tế, tăng

lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của bất kỳ tổ chức vì lợi nhuận nào.

28
Machine Translated by Google

Người giới thiệu

Angouri, J., & Glynos, J. (2009). Quản lý Sự khác biệt Văn hóa và Cuộc đấu tranh trong bối cảnh.

IDA World: Working Paper Series, 26 ser., 220. Truy cập ngày 1 tháng 2 năm 2016.

Đây có phải là những công ty bền vững nhất thế giới? (2014, ngày 24 tháng 1). Xanh lam & xanh lục

Ngày mai. Truy cập ngày 29 tháng 2 năm 2016, từ

http://blueandgreentomorrow.com/features/arethesetheworldsmosts bền vững

các công ty/

Boyer, PJ (1987, ngày 11 tháng 6). GE NÓI CHO CÁC TRƯỞNG NBC THAY ĐỔI HOẶC VỀ NHÀ. Đã lấy

Ngày 25 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.nytimes.com/1987/06/12/arts/getellsnbcchiefstochangeorgohom

e.html

So sánh quốc gia: Hoa Kỳ và Pháp. (nd). Truy cập ngày 23 tháng 2 năm 2016, từ

http://geerthofstede.com/unitedstates.html

Coyle, E. (2013, ngày 19 tháng 10). 10 công ty mà mọi người sẽ chết để làm việc. Đã lấy

Ngày 29 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.usatoday.com/story/money/business/2013/10/19/googleappleattracti

vecompanies / 3009263 /

Du, S., Bhattacharya, C., & Sen, S. (2010). Tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh cho xã hội doanh nghiệp

trách nhiệm (CSR): Vai trò của truyền thông CSR. Tạp chí quốc tế của

Đánh giá của Ban quản lý, 12 (1), 819. Truy cập ngày 29 tháng 2 năm 2016.

Lý thuyết môi trường bên ngoài. (nd). Truy cập ngày 21 tháng 1 năm 2016, từ

http://businesscasestudies.co.uk/businesstheory/externalenosystem/multination

albusiness.html # axzz3xtLMGSOd

Earley, PC và Gibson, CB (2002). Đội đa quốc gia: Quan điểm mới. Mahwah, NJ:

Lawrence Earlbaum Associates.

Gara, A. (2013, ngày 13 tháng 2). Cách Comcast 'Đánh cắp' NBCUniversal Từ General Electric.

Truy cập ngày 25 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.forbes.com/sites/thestreet/2013/02/13/howcomcaststolenbcuniversa

lfromgeneral điện / # 5e212e385a30

Geert Hofstede. (nd). Truy cập ngày 12 tháng 12 năm 2015.

29
Machine Translated by Google

GE: Tờ thông tin. (nd). Truy cập ngày 23 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.ge.com/aboutus/factsheet

GE Bền vững năm 2014. (nd). Truy cập ngày 26 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.gesustainability.com/

Lịch trình chuyển đổi của GE. (nd). Truy cập ngày 23 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.ge.com/transformation/#leadership

Gitlow, A. (2004). Trở thành Sếp: Tầm quan trọng của Lãnh đạo và Quyền lực. Washington

DC: Sách Râu.

Handler, C. (2004, ngày 20 tháng 5). Giá trị của sự phù hợp về tổ chức của con người. Truy cập ngày 25 tháng 2 năm

20016, từ http://www.eremedia.com/ere/thevalueofpersonorganizationfit/#

Heap, S. (2000). Mối quan hệ giữa Trái đất và Vỏ sống: Tiến bộ

Công ty hợp danh? Trong INTRAC. (Từ Chương 8: Các tổ chức phi chính phủ Tương tác với doanh nghiệp - Một thế giới của

sự khác biệt và sự khác biệt với thế giới)

Hemingway, CA, & Maclagan, PW (2004). Giá trị cá nhân của nhà quản lý với tư cách là động lực của

trách nhiệm xã hội doanh nghiệp. Tạp chí Đạo đức Kinh doanh, 50 (1), 3344. Đã truy cập

Ngày 29 tháng 2 năm 2016.

Hessler, K. (2016). Hồ sơ CSR của General Electric Company. Truy cập ngày 29 tháng 2 năm 2016,

từ http://www.csrwire.com/members/12926GeneralElectricCompany

Jose, D. (2013, ngày 11 tháng 9). Tác động của văn hóa đối với chính sách nguồn nhân lực. Đã lấy

Ngày 25 tháng 2 năm 2016, từ

http://blog.synergita.com/2013/09/culturalimpactonhumanresourcepolicies/

Kate, A. (2011). Shell đã tài trợ cho xung đột và tham nhũng ở Nigeria. Truy cập ngày 22 tháng 2 năm

2016, từ

http://royaldutchshellplc.com/2011/06/20/shellsponsoredconflictandcorruptioni

nnigeria /

Kaye, L. (2012, ngày 24 tháng 9). GE ra mắt cổng CSR tập trung vào con người, hành tinh và

nền kinh tế. Truy cập ngày 29 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.triplepundit.com/2012/09/gecitizenshipcsrportal/

Kinicki, A. (2011, ngày 29 tháng 3). Xung đột văn hóa: Khi văn hóa doanh nghiệp chống lại chiến lược, nó có thể

chi phí cho bạn. Truy cập ngày 25 tháng 2 năm 2016, từ

http://research.wpcarey.asu.edu/managemententosystemurship/cultureclashwhe

ncorporateculturefightsstrategyitcancostyou /

30
Machine Translated by Google

Koop, V. (2013). Quản lý An toàn & Năng lực trong ngành Dầu mỏ: Một nền văn hóa đa dạng

Quan điểm (Luận án Tiến sĩ, Đại học Gronigen, 2013) (trang 151).

Groningen, Hà Lan.

Kotter, JP (1992). Văn hóa Doanh nghiệp và Hiệu suất. New York, NY: Simon & Schuster.

Mba, IN, Sr. (2015). Xung đột gặp phải của các tập đoàn đa quốc gia trong CrossCultural.

Tạp chí Kinh doanh và Kinh tế Quốc tế, 3 (1), 8692. Truy cập ngày 1 tháng 2 năm

2016.

McElhaney, K. (2009). Phương pháp tiếp cận chiến lược đối với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Clariden

Global Insights, 1439. Truy cập ngày 29 tháng 2 năm 2016.

Văn hóa Quốc gia. (nd). Truy cập ngày 13 tháng 12 năm 2015, từ

http://geerthofstede.com/nationalculture.html

Nisen, M. (2013, ngày 09 tháng 5). Làm thế nào Nike đã giải quyết vấn đề cửa hàng mồ hôi của nó. Truy cập ngày 22 tháng 2 năm

2016, từ

http://www.businessinsider.com/hownikesolveditssweatshopproblem20135

Ngo, H., Turban, D., Lau, C., & Lui, S. (2010). Thực hành nguồn nhân lực và công ty

hiệu quả hoạt động của các tập đoàn đa quốc gia: Ảnh hưởng của nguồn gốc quốc gia. Các

Tạp chí Quốc tế về Quản lý Nguồn nhân lực, 9 (4), 632652.

Văn hoá tổ chức. (nd). Truy cập ngày 13 tháng 12 năm 2015, từ

http://geerthofstede.com/organisationalculture.html

Robbins, R. (2015, ngày 5 tháng 5). Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp có tăng lợi nhuận không? Việc kinh doanh

Đạo đức: Tạp chí Trách nhiệm Doanh nghiệp.

Shell nổ tung trong bối cảnh đói nghèo, xung đột. (2015, ngày 16 tháng 3). Truy cập ngày 22 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.waronwant.org/media/shellblastedamidpo Poorconflict

Shell Global: Việc làm và doanh nghiệp tại địa phương. (nd). Truy cập ngày 22 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.shell.com/sustainability/communities/localerantymentandenterprise

.html

Shell Global: Sự khởi đầu của chúng tôi. (nd). Truy cập ngày 22 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.shell.com/aboutus/whoweare/ourbeginnings.html

Shell Global: Giá trị của chúng tôi. (nd). Truy cập ngày 22 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.shell.com/aboutus/ourvalues.html

Shell Global: Tính bền vững. (2016). Truy cập ngày 29 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.shell.com/sustainability.html

31
Machine Translated by Google

Shell Global: Chúng tôi là ai. (nd). Truy cập ngày 22 tháng 2 năm 2016, từ

http://www.shell.com/aboutus/whoweare.html

Tuyên bố về các Nguyên tắc Kinh doanh Chung [Pamphlet]. (2005). Shell International Limited.

Strandberg, C. (2009). Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong xã hội doanh nghiệp

Trách nhiệm (Đại diện). Burnaby, BC: Strandberg Consulting.

The Super 50. (2015, ngày 31 tháng 5). Truy cập ngày 21 tháng 1 năm 2016, từ

http://www.forbes.com/forbes/2002/0722/world50.html

Tsoutsoura, M. (2004). Trách nhiệm xã hội và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp. Trung tâm

Kinh doanh có trách nhiệm, loạt báo làm việc, 221. Truy cập ngày 29 tháng 3 năm 2016.

Weber, M. (2008). Trường hợp kinh doanh về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Cấp công ty

cách tiếp cận đo lường cho CSR. Tạp chí Quản lý Châu Âu, 26 (4), 247261.

Zweifel, TD (2003). Culture Clash: Quản lý Nhóm Hiệu suất cao Toàn cầu (Toàn cầu

Leader Series). New York, NY: Tập đoàn Tư vấn Thụy Sĩ.

32