‫دورة حياة تطوير األنظمة وتحليل احتياجات نظام‬

‫معلومات الموارد البشرية‬

‫‪The Systems Development Life‬‬
‫‪Cycle And HRIS Needs Analysis‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫▪ دورة حياة تطوير األنظمة ‪:Systems development life cycle‬‬

‫▪ تركز على األنشطة عبر جميع جوانب مشروع التطوير‪.‬‬
‫▪ عملية رسمية متعددة المراحل لتنفيذ نظم المعلومات‪.‬‬
‫وتشمل‪ :‬التخطيط ‪ ،planning‬والتحليل ‪، analysis‬‬ ‫▪ المراحل‬
‫والصيانة‬ ‫‪،implementation‬‬ ‫والتنفيذ‬ ‫والتصميم‪،design‬‬
‫‪maintenance‬‬
‫▪ هذه المراحل مصممة حسب إحتياجات المنظمة‪:‬‬
‫‪ .1‬قد تختار بعض المنظمات أن تكون اكثر ‪ 20‬مرحلة في حين أن البعض اآلخر‬
‫قد يستخدم فقط هذه المراحل الخمس‪.‬‬
‫‪ .2‬على الرغم من االختالف في عدد المراحل ‪ ،‬يتفق معظم العلماء والممارسين‬
‫على أن األنشطة الموضحة في ‪SDLC‬المكون من خمس مراحل هي‬
‫االنشطة الرئيسية لتطوير النظام ‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫✓ المزايا ‪:‬‬
‫• أوالا ‪ ،‬يسمح للمنظمة بالتركيز على مجموعة محدودة من‬
‫القضايا‪.‬‬
‫• ثانياا كل مرحلة تحتوى على العديد من األنشطة مما يسمح‬
‫للمنظمات باتخاذ قرارات "استمر أو توقف " في نهاية كل‬
‫مرحلة‪.‬‬
‫• إذا ظهر ان المشروع في أي وقت أنه ال يلبي األهداف التنظيمية‬
‫سا للتطوير‬‫‪ ،‬فيمكن إنهاؤه ‪ ،‬مع جعل ماتم من عمل أسا ا‬
‫المستقبلي‬
‫✓ مشكلة إعادة النظر ‪ revisiting‬في المراحل ‪ :‬قد يكون التنقل‬
‫خالل دورة الحياة مكلفاا وصعباا ويتطلب جهداا ا‬
‫كبيرا‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪3‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫مرحلة التخطيط‪Planning phase:‬‬

‫▪ وهذا يشمل كالا من التخطيط اإلستراتيجي ‪ strategic planning‬بعيد المدى والتخطيط‬
‫التشغيلي قصير المدى ‪.operational planning‬‬
‫▪ خالل مرحلة التخطيط ‪ ،‬سيحدد قسم الموارد البشرية قدرات ‪ capabilities‬التكنولوجيا‬
‫‪ adapting‬أو‬ ‫واالتنظيمية الحالية ويضع خطة عامة لتكييف هذه الخطط‬
‫ترقيتها‪ upgrading‬أو تغييرها‪Changing.‬‬
‫▪ يعنى هذا أن الموارد البشرية ‪ HR‬تجري تحليالا الستراتيجيات رأس المال البشري‬
‫المستقبلية الخاصة بها وتقييم ما قد يلزم القيام به من الناحية التكنولوجية لضمان حدوث‬
‫هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫▪ و ألن هذه المرحلة على مستوى استراتيجي ‪ ،‬فإن التخطيط على مستوى عال جداا وغير‬
‫مفصل‬
‫▪ في نهاية هذه المرحلة ‪ ،‬يجب أن يكون لدى المنظمة فكرة عامة عن القضايا التي تحتاج إلى‬
‫معالجتها وربما تكون قد وضعت خطة للمضي قد اما‪.‬‬
‫▪ باإلضافة إلى سوء التخطيط ‪ ،‬تعد إدارة التغيير ‪change management‬غير الكافية‬
‫سبباا مه اما لفشل مشاريع نظام معلومات الموارد البشرية‪. .‬‬
‫▪ يجب أن تبدأ عمليات إدارة التغيير خالل مرحلة التخطيط إلعداد الموظفين لعملية التحول‬
‫القادمة‪. .‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪4‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫مرحلة التحليل‪Analysis phase:‬‬

‫• يتم توثيق القدرات الحالية للمؤسسة ‪ ،‬وتحديد االحتياجات‬
‫الجديدة ‪ ،‬وتحديد نطاق نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫• بالنسبة للعديد من المشاريع ‪ ،‬يمكن أن تكون هذه المرحلة هي‬
‫المرحلة األكثر أهمية واألكثر استهالكا للوقت من ‪SDLC‬‬
‫• تشمل مرحلة التحليل الخاصة بـ ‪SDLC‬خطوات مثل مراجعة‬
‫عمليات النظام الحالية ‪ ،‬والبحث عن فرص للتحسين ‪،‬‬
‫واستكشاف وتبرير التغيير ‪ ،‬وتطوير متطلبات النظام الجديد‬
‫(تحليل االحتياجات )‪ ، ) (needs analysis‬وتحديد أولويات‬
‫تلك االحتياجات‪.‬‬
‫• في نهاية هذه المرحلة ‪ ،‬يجب إكمال تقرير تعريف المتطلبات‬
‫الرسمي وإتاحته لالستخدام في تصميم األنظمة أو تقييم‬
‫المزودين ‪.vendor‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫مرحلة التصميم‪Design phase .‬‬

‫‪.1‬تم تطوير واستكمال المخطط ”‪ "blueprint‬والمواصفات‬
‫التفصيلية للنظام الجديد‪.‬‬
‫‪.2‬غالباا ما يحدث التقييم و االختيار النهائي للمورد ‪vendor‬‬
‫أثناء مرحلة التصميم‪.‬‬
‫‪.3‬باستخدام نتائج تحليل االحتياجات الذي تم إجراؤه في‬
‫مرحلة ‪SDLC‬السابقة ‪ ،‬يمكن تغيير عمليات الموارد‬
‫البشرية الحالية وتحديثها لتعكس االحتياجات التنظيمية‬
‫الحالية وأفضل الممارسات الصناعية المحتملة‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫مرحلة التنفيذ‪:Implementation phase‬‬

‫▪ تم بناء نظام معلومات الموارد البشرية واختباره وتجهيزه لإلطالق الفعلي ‪ ،‬أو‬
‫مرحلة "البث المباشر‪ ، "go live‬وهي النقطة في دورة حياة النظام ‪SDLC‬‬
‫التي يتم فيها إيقاف تشغيل النظام القديم وتشغيل النظام الجديد‪.‬‬
‫▪ هناك طريقتان شائعتان للتحول من النظام القديم إلى النظام الجديد ‪ ،‬تستخدمهما‬
‫إما تجربة نظام معلومات الموارد البشرية‬ ‫وهما ‪:‬‬ ‫العديد من المنظمات ‪،‬‬
‫الجديد في موقع واحد قبل بدء التشغيل الكامل ‪ ،‬أو من خالل تمكين وظائف‬
‫محدودة ثم االستمرار في إضافة وظائف‪.‬‬
‫▪ ال يوجد نهج واحد مثالي ‪ ،‬ولكن بدالا من ذلك ‪ ،‬يجب أن يعكس النهج الذي‬
‫تستخدمه المنظمة احتياجاتها والسياق الذى تعمل فيه‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪7‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫مرحلة التنفيذ‪:Implementation phase‬‬

‫▪ تشمل الخطوات الرئيسية في التنفيذ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ترميز الوحدات النمطية أو تكوينها‬
‫‪ .2‬واختبار النظام‬
‫‪ .3‬وإنهاء اإلجراءات‬
‫‪ .4‬وتحويل البيانات القديمة الستخدامها في النظام الجديد‬
‫‪ .5‬والتوثيق‬
‫‪ .6‬وتدريب المستخدمين النهائيين‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪8‬‬
 ‫(‬ ‫مفهوم دورة حياة تطوير األنظمة ‪SDLC‬‬
‫)‬

‫مرحلة الصيانة‪Maintenance phase:‬‬

‫• يشار إليها أحياناا باسم المرحلة المنسية " ‪forgotten‬‬

‫‪ "phase‬وهي مرحلة في حياة نظام معلومات الموارد‬
‫البشرية يكون الهدف األساسي خاللها هو إطالة عمره اإلنتاجي‪.‬‬

‫• تبدأ الصيانة فور تشغيل النظام الجديد‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬يعد‬

‫تقييم ‪ evaluation‬نظام معلومات الموارد البشرية جز اءا‬
‫أساسياا من الصيانة‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪9‬‬
 Maintenance phase:‫مرحلة الصيانة‬

:‫• تخدم الصيانة أربعة أغراض رئيسية‬

‫ الصيانة التصحيحية‬Corrective maintenance.❖

‫ الصيانة التكيفية‬Adaptive maintenance.❖

‫ صيانة مثالية‬Perfective maintenance.❖

‫ الصيانة الوقائية‬Preventative maintenance.❖

Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021. 10
 ‫مرحلة الصيانة‪Maintenance phase:‬‬
‫• الصيانة التصحيحية‪:‬‬
‫ستكون هناك أوقات ‪ ،‬على الرغم من الجهود الجبارة التي يبذلها المصممون والمنفذون ‪ ،‬يوجد‬
‫شيء ما في النظام ال يعمل بشكل صحيح ويجب إصالحه (على سبيل المثال ‪ ،‬أخطاء الكمبيوتر أو‬
‫التصميمات التي تم تفسيرها بشكل خاطئ أو التصميمات المحددة بشكل غير صحيح أو تجاهل‬
‫االحتياجات المحددة)‪.‬‬
‫• الصيانة التكيفية‪:‬‬
‫دائ اما ما تتغير بيئة الموارد البشرية وتتطور‪.‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن للوائح الحكومية الجديدة التي‬
‫تؤثر على ممارسات الموارد البشرية ‪ ،‬مثل التشريعات التي تتناول التمييز العنصري ‪ ،‬أن تدفع‬
‫بمتطلبات جديدة أو تغير المتطلبات القديمة للنظام‪.‬‬
‫• صيانة مثالية‪:‬‬
‫الهدف من الصيانة المثالية هو تعديل أو تحسين النظام الحالي‪.‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن تطوير‬
‫روتين أكثر كفاءة يعمل على تسريع أوقات المعالجة في مرحلة الصيانة‪.‬‬
‫• الصيانة الوقائية‪:‬‬
‫تركز الصيانة الوقائية على المتطلبات المستمرة لصيانة األجهزة والبرامج‪.‬سيمنع إجراء الصيانة‬
‫هذا أعطال النظام في المستقبل بسبب األجهزة غير المالئمة مثال‪.‬‬

‫‪Goodfriend, Intimate Relationships, 1e. © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪11‬‬

 ‫‪Analysis‬‬
‫• تحديد تفاصيل المتطلبات‪ :‬ما لم يتم تحديد المتطلبات بالتفصيل ‪ ،‬ال يمكن‬
‫للمنظمة تحديد أفضل حزمة للمزود أو تصميم نظامها الخاص بشكل فعال‪.‬‬
‫• البرامج ‪ software‬باهظة الثمن‪ :‬بغض النظر عما إذا كان قد تم بناؤه‬
‫أو شراؤه ‪ ،‬فإن برامج نظم معلومات الموارد البشرية ‪ HRIS‬باهظة‬
‫الثمن ‪ ،‬لذلك يجب أن يكون االستثمار في أفضل نظام يناسب احتياجات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫• في حالة عدم وجود تحليل لالحتياجات ‪ :‬يعنى ذلك المزيد من المال‬
‫والوقت‪:‬‬
‫كبيرا‬
‫ا‬ ‫ا‬
‫تحليال مناسباا لالحتياجات ‪ ،‬فقد تبذل جهداا‬ ‫✓ عندما ال تجري المنظمة‬
‫إلعادة صياغة الحل ألنه ال يلبي احتياجاتهم‪.‬‬
‫✓ في الواقع قيل إن تكاليف إصالح األخطاء تزداد أضعافا مضاعفة خالل‬
‫دورة الحياة‬
‫✓ يستغرق األمر وقتاا أطول للوصول إلى حل مناسب للمنظمة‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪12‬‬
 ‫‪Needs analysis‬‬
‫• تحليل االحتياجات‪:Needs analysis‬‬
‫التجميع وتحديد األولويات والتوثيق‪ :‬هي عملية جمع متطلبات معلومات الموارد‬ ‫‪.1‬‬
‫البشرية للمؤسسة وتحديد أولوياتها وتوثيقها بدقة ‪ ،‬وهي بمثابة مدخالت‬
‫ضرورية للتصميم والتنفيذ الالحقين لنظم معلومات الموارد البشرية ‪. HRIS‬‬
‫بارزا بشكل خاص في مرحلة‬ ‫ا‬ ‫دورا‬
‫ا‬ ‫عادة ما يأخذ تحليل االحتياجات‬ ‫‪.2‬‬
‫التحليل ‪ analysis phase‬لمشروع تطوير نظام معلومات الموارد البشرية ‪،‬‬
‫قبل أنشطة التصميم والتنفيذ الهامة‪.‬‬
‫من المهم مالحظة أن تحليل احتياجات نظام معلومات الموارد البشرية يستمر من‬ ‫‪.3‬‬
‫خالل عملية تطوير األنظمة بأكملها ألن كل مرحلة في العملية يمكن أن تؤدي إلى‬
‫تحديد احتياجات جديدة لنظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫يمكن أن يساعد تحليل االحتياجات الفعال المنظمة في توفير التكاليف في‬ ‫‪.4‬‬
‫المراحل الالحقة من عملية التطوير والتنفيذ‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪13‬‬
 ‫‪Needs analysis‬‬
‫• تحليل االحتياجات المناسب يوفر المعلومات التي تركز على‬
‫المجاالت األساسية للموارد البشرية واألداء التنظيمي ليتم‬
‫دعمها من قبل نظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬

‫• يتم استخدام هذه المعلومات لتوثيق المتطلبات الوظيفية‬

‫للنظام ‪functional system requirements‬‬

‫‪Goodfriend, Intimate Relationships, 1e. © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪14‬‬

 Needs Analysis ‫تحليل االحتياجات‬
:‫يتكون تحليل االحتياجات الفعال من خمس مراحل رئيسية‬
Needs Analysis Planning, ‫▪ مرحلة تخطيط تحليل االحتياجات‬
Observation ‫▪ مرحلة المالحظة‬
Exploration ‫▪ مرحلة االستكشاف‬
Evaluation ‫▪ مرحلة التقييم‬
Reporting ‫▪ مرحلة التقرير‬

Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021. 15
 ‫تحليل االحتياجات ‪Needs Analysis‬‬
‫الغرض من تحليل االحتياجات‪:‬‬
‫• تحديد مشاكل أداء النظام الحالي؛‬
‫• إدخال نظام أو تطبيق أو مهمة أو تقنية جديدة؛‬
‫• أو أي فرص تم الحصول عليها لصالح المنظمة ‪.‬‬
‫عملية إجراء تحليل االحتياجات عملية منهجية ‪ ،‬ويجب أن تتقدم‬
‫بطريقة منطقية ومنهجية ‪ ،‬حيث تؤثر كل مرحلة على المرحلة التي‬
‫تليها‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪16‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬ ‫تحليل االحتياجات‬
‫مرحلة تخطيط تحليل االحتياجات ‪:‬‬
‫• االستعداد للفحص ‪ :investigate‬خالل هذه‬
‫المرحلة األولى من عملية تحليل االحتياجات يتم‬
‫تجميع الفريق وإعداده لفحص تطبيقات ووظائف‬
‫النظام الحالية والمطلوبة‪.‬‬
‫• إجراء فحص شامل‪ :‬بمجرد أن يكتمل تشكيل‬
‫الفريق‪ ،‬يمكنهم البدء في ترتيب وإجراء فحص‬
‫شامل‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪17‬‬
 ‫تخطيط تحليل االحتياجات‪Needs Analysis Planning‬‬

‫فريق تحليل االحتياجات ‪:‬‬

‫• محللو نظم معلومات الموارد البشرية ‪ HRIS‬وموظفي‬
‫تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫• مستشار خارجي‪.‬‬
‫• أعضاء من المجاالت الوظيفية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪18‬‬
 ‫تخطيط تحليل االحتياجات‪Needs Analysis Planning‬‬
‫تحديد دور اإلدارة‬
‫• تتطلب المشاركة النشطة‪ :‬إذا لم يتم الحصول على دعم اإلدارة‬
‫العليا بالفعل ‪ ،‬فقد يكون من الصعب الحصول على مشاركتهم‬
‫النشطة وتأييدهم من أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬
‫مرا‬
‫• التواجد حاسم لنجاح المشروع‪ :‬تعتبر رعاية اإلدارة العليا أ ا‬
‫بالغ األهمية لنجاح المشروع ‪ ،‬وسيسمح االحترام المتبادل‬
‫والصدق للفريق بالحصول على المعلومات الالزمة إلجراء‬
‫التحليل وتقديم التوصيات المناسبة‪.‬‬
‫• توجيه الفريق وحل المشكالت وتحديد األولويات‪ :‬تعمل‬
‫المجموعة كلجنة توجيهية ستوجه الفريق وتحل المشكالت‬
‫وتحدد األولويات‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪19‬‬
 ‫تخطيط تحليل االحتياجات‪Needs Analysis Planning‬‬

‫تحديد وتوضيح واكتساب قبول‪ acceptance‬اإلدارة‪:‬‬

‫✓ بمجرد أن يصبح يأخذ فريق تحليل االحتياجات مكانه ‪ ،‬فإن الخطوة التالية في التخطيط‬
‫هي تحديد وتوضيح واكتساب قبول اإلدارة على أهداف تحليل االحتياجات‪:‬‬
‫معيارا يمكن من خالله قياس األداء واإلنجاز‪.‬‬
‫ا‬ ‫• تدعم األهداف التركيز‪ ،‬وتوفر‬
‫• تساعد األهداف فريق تحليل االحتياجات على التركيز على ما يأمل في تحقيقه ‪ ،‬وكيف‬
‫يخطط للعمل ‪ ،‬والجدول الزمني المتوقع ‪ ،‬وكذلك كيف ستبدو وثيقة تحليل االحتياجات‬
‫المكتملة‪.‬‬
‫✓ التوقيت والميزانية والتوظيف‪ :‬قد تشمل األهداف أيضاا التوقيت والميزانية والتوظيف‬
‫وأي عوامل أخرى يمكن أن تؤثر على اختيار النظام وتطويره وتنفيذه والعمليات‪.‬‬
‫✓ األهداف الذكية ‪ :‬مثل األهداف األخرى ‪ ،‬يجب أن تكون محددة وقابلة للقياس ويمكن‬
‫تحقيقها وذات صلة وفي الوقت المناسب‬
‫‪specific, measurable, attainable, relevant, and timely (SMART).‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫تخطيط تحليل االحتياجات‪Needs Analysis Planning‬‬
‫تحديد األدوات واألساليب المستخدمة‬
‫أدوات وتقنيات محددة لجمع المعلومات‪:‬‬
‫• يجب استخدام أدوات وتقنيات محددة لجمع المعلومات عند إجراء تحليل لالحتياجات‪.‬‬
‫• ستتطلب كل منظمة ومشروع توليفة خاصة به من أساليب المراقبة واالستكشاف والتحليل‬
‫وإعداد التقارير‪.‬‬
‫• قد تعمل األدوات في سلسلة كاملة من تدوين المالحظات الورقية والقلم البسيطة للمشاريع‬
‫الصغيرة إلى أنظمة التوثيق المعقدة لألنظمة على مستوى الشركة‪.‬‬
‫• مهما كان حجم المشروع ‪ ،‬من المهم اختيار األدوات التي يسهل إدارتها وتسمح للمنظمة بجمع‬
‫البيانات الالزمة لضمان أن المنظمة يمكن أن تنتقل إلى وضع التصميم ببيانات دقيقة وفي الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬
‫✓ التحقق من البيانات والنظر في البدائل‪ :‬على الرغم من أن هذه األدوات والتقنيات تساعد‬
‫المحللين في فحص كل مؤشر ‪ ،‬فمن المهم أيضاا أن يتحقق الفريق من جميع البيانات ويفكر في‬
‫كل بديل بموضوعية قبل التوصل إلى أي استنتاجات‪.‬‬
‫✓ وضع معايير األداء ‪: performance standards and criteria‬من المهم أيضاا وضع‬
‫معايير أداء لقياس نتائج العملية‪.‬بهذه الطريقة ‪ ،‬يمكن ألصحاب المصلحة أن يكونوا راضين عن‬
‫أن توصيات تستند إلى بحث شامل ودقيق‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪21‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫المالحظة ‪Observation‬‬
‫مرحلة المالحظة تتكون أيضاا من خطوات متعددة ‪ ،‬تتم مناقشة كل منها أدناه ‪:‬‬
‫‪ .1‬فحص النظم والعمليات الحالية ‪:‬‬
‫خالل مرحلة المالحظة ‪ ،‬يفحص فريق تحليل االحتياجات األنظمة والعمليات الحالية ‪،‬‬ ‫•‬
‫ويشكل األساس للتوصيات الالحقة‪.‬‬
‫في هذه المرحلة ‪ ،‬يكون الفحص على مستوى عال ؛ سيتم جمع المزيد من البيانات‬ ‫•‬
‫التفصيلية الحقاا ‪ ،‬خالل مرحلة االستكشاف‬
‫قارن مع توقعات المنظمة‪:expectations‬‬ ‫•‬
‫يجب على المحللين النظر في العمليات الحالية والنتائج التنظيمية الحالية ومقارنتها‬ ‫✓‬
‫بتوقعات المنظمة لما يتوقعونه في المستقبل‪.‬‬
‫بمجرد الحصول على فهم واضح وغير متحيز للعمليات الحالية ‪ ،‬تستمر هذه المرحلة‬ ‫✓‬
‫بتعريف االحتياجات‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪22‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫المالحظة ‪Observation‬‬
‫‪.2‬تحديد االحتياجات‪ Define the Needs‬الخطوة التالية‬
‫في مرحلة المراقبة هي تحديد االحتياجات التي يجب أن يلبيها‬
‫النظام الجديد‪ .‬الهدف من هذا النشاط هو تحديد الكيفية التي‬
‫يعتقد بها موظفو الموارد البشرية أن عملياتهم يجب أن‬
‫تحدث‪ ،‬وتقييم أفضل ممارسات الصناعة‪ ،‬والبدء في التحقيق‬
‫في التغييرات أو التحديثات التي قد تطرأ على النظام والتي قد‬
‫تكون ذات قيمة العتماده‬
‫• يجب مراعاة السياسات واإلجراءات والمعايير التنظيمية ‪،‬‬
‫إلى جانب أي متطلبات تنظيمية‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪23‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫المالحظة ‪Observation‬‬

‫‪.3‬تحديد فجوات األداء ‪:Performance gaps‬‬

‫• تسمح مقارنة الوضع الحالي بالوضع المرغوب فيه‬
‫للمؤسسة بتحديد أي فجوات في األداء وتحديد الخطوط‬
‫العريضة لها‪.‬‬
‫• تشكل هذه الفجوات ‪ ،‬أو مجاالت عدم التطابق بين العمليات‬
‫الحالية والمطلوبة ‪ ،‬األساس لتطوير متطلبات األنظمة التي‬
‫يتم توثيقها خالل مرحلتي التحليل وإعداد التقارير‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪24‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫المالحظة ‪Observation‬‬
‫‪.4‬تصنيف البيانات ‪Classify the Data‬‬
‫بعد جمع البيانات ‪ ،‬يجب تنظيمها ‪.‬من المهم فصل البيانات إلى فئات‬ ‫•‬
‫حسب الوظيفة والعملية واى تصنيف اخر ‪.‬‬
‫يجب الفصل بين المشكالت الفنية وأنظمة العمليات‪ :‬على سبيل المثال ‪،‬‬ ‫•‬
‫إذا كانت هناك مشاكل في وظيفة معينة بسبب نقص المعرفة حول‬
‫كيفية عمل العملية الحالية ‪ ،‬فقد يعكس ذلك مشكلة تدريب بدالا من‬
‫مشكلة في النظام‪.‬‬
‫يجب الفصل بين المشكالت الحقيقية واألعراض‪ :‬يجب على فريق‬ ‫•‬
‫تحليل االحتياجات أن يفصل المشكالت الحقيقية عن األعراض عند‬
‫مراجعة تأثيرات عملية على أخرى‪.‬‬
‫النظر في نطاق القضية‪ :‬النظر في نطاق القضية ؛ هل يؤثر على عدد‬ ‫•‬
‫قليل من الموظفين أو على طاقم اإلدارة بأكمله؟‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪25‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫المالحظة ‪Observation‬‬
‫تحديد االولويات‪prioritize‬‬
‫يتم ترتيب االحتياجات‪ :Needs are ranked‬قد يتم ترتيب االحتياجات بنا اء على النطاق ‪ ،‬وتحليل‬ ‫•‬
‫التكلفة والفائدة ‪ ،‬وقت التنفيذ ‪ ،‬و ‪ /‬أو التأثير المحتمل للتجاهل‪.‬‬

‫مراجعة نتائج التحليل األولي‪:Review results of preliminary analysis‬قبل عرض النتائج‬ ‫•‬
‫على اإلدارة ‪ ،‬من المستحسن أن يقوم فريق العمل بمراجعة األولويات للتأكد من دقة التقييم‪.‬‬

‫من المهم أن ندرك أنه عند تحديد االحتياجات ‪ ،‬يجب وضع عملية لتحديد أولوياتها‪.‬سينتج عن هذا الترتيب‬ ‫•‬
‫قائمة باالحتياجات التي تقع على طول سلسلة متصلة من االحتياجات ذات األولوية العالية أو الحرجة (على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬تلك التي سيتم تضمينها بالتأكيد في النظام) ‪ ،‬إلى االحتياجات ذات األولوية المتوسطة ‪،‬‬
‫والتي من المحتمل تضمينها ‪ ،‬إلى االحتياجات المنخفضة ‪ -‬ااألولوية ‪ ،‬والتي يمكن دمجها إذا سمح الوقت‬
‫والموارد‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪26‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫المالحظة ‪Observation‬‬
‫المراجعة مع اإلدارة‪Review with Management‬‬
‫• االستعداد لتعديل األولويات على النحو المطلوب ‪Ready to adjust priorities as‬‬
‫‪ : requested.‬يجب أن يكون فريق التحليل مستعداا لتعديل األولويات على النحو المطلوب ‪،‬‬
‫وتوضيح أي أسئلة متبقية ‪ ،‬ومناقشة المرحلة التالية من المشروع من أجل الحصول على التزام‬
‫اإلدارة المستمر‪.‬‬
‫• العمل مع اإلدارة‪ :Work with the management‬حدد النطاق ‪ ،‬واتفق على العملية ‪،‬‬
‫وحدد النتائج المرجوة‪ ،‬وحدد المسؤولية المشتركة الستمرار المشروع‪.‬‬
‫• فهم تحليل االحتياجات‪:Understand the needs analysis‬يجب أن يضمن الفريق‬
‫أيضاا أن اإلدارة تدرك أن تحليل االحتياجات الكاملة يستغرق وقتاا في التصميم والتطوير‬
‫واإلنجاز‪.‬يعتمد الوقت الذي سيستغرقه هذا على مدى تعقيد المنظمة وعدد األشخاص الذين‬
‫يعملون على التحليل‪..‬‬
‫• تستغرق وقتاا طويالا ومعقدة‪:Time-consuming and complex‬من األهمية بمكان‬
‫عدم التعهد بأكثر مما يمكن تحقيقه‪.‬تتمثل إحدى التحديات في أن مرحلة التحليل تستغرق وقتاا‬
‫طويالا ومعقدة ‪ ،‬ولكن من المرجح أن تدفع الموارد البشرية واإلدارة الفريق إلنهاء المرحلة في‬
‫أسرع وقت ممكن‪.‬لذلك ‪ ،‬يجب أن يكون فريق التحليل مستعداا للدفاع عن المرحلة وتثقيف‬
‫أصحاب المصلحة بشأن ما تستلزمه المرحلة ولماذا يجب إكمالها قبل المضي قد اما‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪27‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪Exploration‬‬ ‫االستكشاف‬

‫▪ تعتمد مرحلة االستكشاف في عملية تحليل االحتياجات على‬

‫التحليل المنجز في مرحلة المالحظة ‪.‬‬
‫▪ تتضمن جمع بيانات إضافية وأكثر تفصيالا‪ :‬تتضمن هذه‬
‫المرحلة جمع بيانات إضافية وأكثر تفصيالا فيما يتعلق‬
‫بعمليات الموارد البشرية ‪.HR processes‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪28‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪Exploration‬‬ ‫االستكشاف‬
‫توفر البيانات التي تم جمعها أثناء االستكشاف األساس ‪foundation‬‬
‫لتطوير األهداف التي ترغب المنظمة في تحقيقها مع النظام الجديد‪.‬‬
‫ضا المنظمة على مواءمة نظامها الجديد مع أهداف‬ ‫تساعد هذه البيانات أي ا‬
‫الموارد البشرية الرئيسية‪.‬‬
‫ربما تستخدم البيانات في عمليات أخرى‪ :‬من المهم أن تضع في اعتبارك‬
‫أن البيانات التي تم جمعها أثناء تحليل االحتياجات يمكن استخدامها‬
‫ألغراض أخرى بعد تطوير النظام وتنفيذه‬
‫استخدام تقنيات متعددة‪ :Multiple techniques‬يجب استخدام‬
‫تقنيات متعددة لجمع البيانات لتحليل االحتياجات ‪ ،‬بما في ذلك المقابالت ‪،‬‬
‫واالستبيانات ‪ ،‬والمالحظة ‪ ،‬ومجموعات التركيز ‪ ،‬ومراجعات التوصيف‬
‫الوظيفي ‪ ،‬والسياسات ‪ ،‬واإلجراءات ‪ ،‬والوثائق األخرى‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪29‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪Exploration‬‬ ‫االستكشاف‬
‫المقابالت‪Interview‬‬
‫الهدف من إجراء المقابالت هو العثور على موظفين‬
‫ممثلين ‪ representative‬يمكنهم توصيل ممارسات وعمليات الموارد‬
‫البشرية الرئيسية لفريق التحليل بشكل فعال حتى يتمكن الفريق من تطوير‬
‫فهم شامل لعمليات الموارد البشرية الحالية‪.‬‬
‫• أنواع مختلفة من المقابالت‬
‫• ‪ unstructured interviews‬مقابالت غير مهيكلة‬
‫• ‪ structured interviews‬مقابالت مهيكلة‬
‫• يمكن بعد ذلك تجميع نتائج المقابالت من قبل خبراء المجال الوظيفي‬
‫ومراجعتها من قبل االدارة المسئولة للتأكد من تغطية جميع المهام‬
‫وتمثيلها بشكل صحيح‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪30‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪Exploration‬‬ ‫االستكشاف‬
‫االستبانات ‪Questionnaires‬‬
‫• يجب تصميمها وتنفيذها بعناية من أجل الحصول على نتائج قابلة لالستخدام‪.‬قبل تنفيذ‬
‫االستبيان‬
‫• ال ينبغي إدراج أي سؤال إال إذا كان يخدم غرضاا واض احا يساعد المحللين على فهم‬
‫بيانات أو عمليات الموارد البشرية بشكل أفضل‪.‬من وجهة نظر إحصائية‬
‫• من المهم أن تكون األسئلة موثوقة وصالحة بحيث يمكن الوثوق بأي تحليل للبيانات‬
‫الملتقطة‪.‬من‬
‫• المهم تصميم وثيقة ذات مظهر احترافي ‪ ،‬واستخدام تعليمات واضحة ‪ ،‬والتركيز على‬
‫تطوير مستند سهل االستخدام قبل إطالق االستبيان للموظفين‪.‬‬
‫• يجب اختبار االستبيان للتأكد من أن األسئلة واضحة ومفهومة ‪ ،‬وأنهم يجمعون‬
‫البيانات المطلوبة‪.‬‬
‫أخيرا ‪ ،‬طوال العملية ‪ ،‬من المهم ليس فقط ضمان أن تظل إجابات المستجيبين سرية ‪،‬‬ ‫ا‬ ‫•‬
‫ولكن أيضاا أن يفهم المستجيبون أن إجاباتهم ستبقى سرية‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪31‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪Exploration‬‬ ‫االستكشاف‬
‫االستبانات‪Questionnaires‬‬
‫• مزايا‪:‬‬
‫• إمكانية توزيعها على مجموعات كبيرة بسرعة وسهولة‬
‫• االستبيانات تستغرق وقتاا أقل بكثير من مالحظة الموظفين أو إجراء مقابالت معهم‪.‬‬
‫• تساعد االستبيانات أيضاا في تسهيل التحليل ويمكن أن تكون أكثر مالءمة للموظفين‪.‬‬
‫نظرا ألنه يمكن اعتبار االستبيانات مجهولة المصدر ‪ ،‬فإنها تزيد من احتمالية حصولك‬ ‫ا‬ ‫•‬
‫على إجابات أكثر دقة وصدقاا‪.‬‬
‫• سلبيات‬
‫• فإن االستبيانات لديها معدالت استجابة أقل بكثير‪ .‬قد ال يدرك العديد من الموظفين أن‬
‫لديهم الوقت إلكمالها ‪ ،‬أو قد يشعرون أن ردودهم غير مهمة‪.‬على عكس المقابلة‬
‫• تحتوي االستبيانات على بيانات أقل ثرا اء ألنه ال توجد فرص للمحاور للتركيز على أي‬
‫إشارات غير لفظية أو لالنخراط في أسئلة المتابعة حسب الحاجة‪.‬‬
‫• ‪.‬يحب الناس تقييم آرائهم ‪ ،‬ويمكن أن تعزز المقابالت شعورهم بالقيمة عندما يعتقد‬
‫الموظفون أن مشاعرهم وتصوراتهم موضع تقدير وأنهم يشاركون في عمليات اتخاذ‬
‫القرار ‪ ،‬فإنهم يشعرون بملكية أكبر في النظام الجديد‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪32‬‬
 Needs Analysis

Exploration: Observation
• Observe personnel as they do their jobs.
• Determine the activity to be studied.
• Limitations.

Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021. 33
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫االستكشاف‪ :‬المالحظة‪:‬‬
‫• راقب الموظفين أثناء قيامهم بوظائفهم‪:‬‬
‫✓ تتم المراقبة في بيئة العمل الفعلية ‪ ،‬ويتم الحصول على المعلومات‬
‫في السياق الذي تحدث فيه أنشطة الموارد البشرية‪.‬‬
‫✓ تكون المالحظة مفيدة للغاية عند تحديد ما يفعله الموظفون وبأي‬
‫ترتيب‪.‬‬
‫✓ عالوة على ذلك ‪ ،‬يمكن استخدامها لتحديد األسباب المحتملة لمشاكل‬
‫األداء‪.‬‬
‫✓ على الرغم من أن المالحظة لها ميزة تقليل انقطاع الوظائف‬
‫الروتينية ‪ ،‬يجب أن يكون المراقبون ماهرين في المالحظة وعلى‬
‫دراية بالعملية نفسها‪.‬‬
‫‪Goodfriend, Intimate Relationships, 1e. © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪34‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫حدد النشاط المراد دراسته‪:‬‬
‫✓ قبل مراقبة الموظفين في بيئة العمل ‪ ،‬من المهم تحديد النشاط‬
‫المراد دراسته وجمع ومراجعة أي وثائق متاحة (على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬البيانات المهمة ‪ ،‬والمخططات التنظيمية ‪،‬‬
‫وتوصيفات الوظائف ‪ ،‬وعمليات األنظمة الحالية ‪،‬‬
‫والسياسات ‪ ،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫✓ باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬حاول أن تظل غير مزعج قدر اإلمكان ‪،‬‬
‫وقم بتدوين المالحظات للتوضيح الحقًا ‪ ،‬واالمتناع عن‬
‫إزعاج عمل الموظفين‪.‬‬
‫‪Goodfriend, Intimate Relationships, 1e. © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪35‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫• المحددات‪:‬‬
‫✓أوالً ‪ ،‬حتى مع وجود مراقب مدرب جيدًا وفعال يحاول أن‬
‫يظل غير مزعج ‪ ،‬فإن وجوده وحده قد يؤثر على مهارة كيفية‬
‫قيام الموظفين بعملهم (تأثير هوثورن)‪.‬‬
‫✓ ثانيًا ‪ ،‬المالحظة ليست فعالة بالنسبة للوظائف رفيعة المستوى‬
‫حيث ال يمكن رؤية عملية ونتائج العمل بسهولة‪.‬‬
‫أخيرا ‪ ،‬تستغرق المالحظة وقتًا طويالً ‪ ،‬خاصةً عندما يكون‬
‫ً‬ ‫•‬
‫هناك العديد من األفراد والعمليات التي يجب فحصها‪.‬‬
‫‪Goodfriend, Intimate Relationships, 1e. © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪36‬‬
 Needs Analysis (19 of 23)

Exploration: Focus Groups

• A small sample of people representing a
larger population.
• Important: provide the same depth.
• Online focus groups.

Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021. 37
 ‫)‪Needs Analysis (19 of 23‬‬
‫‪Exploration: Focus Groups‬‬
‫• مجموعات التركيز‪:‬‬
‫✓ تتكون مجموعات التركيز من عينة صغيرة من األشخاص الذين يمثلون‬
‫عددًا أكبر من السكان الذين يجتمعون معًا لمناقشة موضوع ما ؛ في هذه‬
‫الحالة ‪ ،‬سيكون الموضوع متعلقًا بنظام معلومات الموارد البشرية‪.‬‬
‫✓ يُطلب من المشاركين إبداء آرائهم ومواقفهم ‪ ،‬ويمكن أن تساعد النتائج‬
‫في تشكيل متطلبات النظام‪.‬‬

‫✓ أهميتها‪ :‬يكون التقديم نفس العمق‪ :‬مجموعات التركيز مهمة ألنها يمكن‬
‫أن توفر نفس عمق المعلومات مثل المقابالت ‪ ،‬لكن لديها ميزة إضافية‬
‫تتمثل في الجمع بين األشخاص ‪ ،‬مما قد يؤدي إلى مشاركة معلومات‬
‫أكبر وأكثر فعالية مما لو كانت المقابالت الفردية فقط‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪38‬‬
 ‫)‪Needs Analysis (19 of 23‬‬
‫‪• Online focus groups.‬‬
‫• مجموعات التركيز عبر اإلنترنت‪:‬‬
‫• قد يكون من الصعب تجميع المزيج المثالي من األشخاص في نفس الوقت ‪ ،‬وقد‬
‫تكشف مجموعات المناقشة الصغيرة مثل هذه االحتياجات التي لم يتم العثور‬
‫عليها من قبل وتساعد المحللين على تحديد المتطلبات الجديدة‪.‬‬

‫• تسمح التقنيات التي تدعم الفيديو اليوم بجمع البيانات عبر اإلنترنت من مساهمين‬
‫متباعدين جغرافيًا‪.‬‬
‫•‬
‫• على الرغم من بعض المشكالت (على سبيل المثال ‪ ،‬التكنولوجيا والمهارة‬
‫المطلوبة إلدارة المناقشات عبر اإلنترنت والجهود الالزمة إلشراك المشاركين) ‪،‬‬
‫يمكن لمجموعات التركيز عبر اإلنترنت أن تكمل االجتماعات وج ًها لوجه ‪ ،‬مما‬
‫يجعل المستخدمين في صميم قرارات األنظمة‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪39‬‬
 Needs Analysis (20 of 23)

Exploration: Focus Groups

• Recommendations for effective focus
groups.
• Problem statement.
• Components of problem statement.
• Considerations to be made.

Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021. 40
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪• Recommendations for effective focus groups.‬‬
‫توصيات لمجموعات التركيز الفعالة‪:‬‬ ‫•‬
‫صا ‪.‬‬‫حدد حجم المجموعة بما ال يزيد عن ‪ 8‬إلى ‪ 12‬شخ ً‬ ‫•‬
‫اترك وقتًا كافيًا لتغطية المادة ‪ ،‬بشكل عام من ساعة إلى ساعتين ‪ ،‬وحافظ على تركيز‬ ‫•‬
‫االجتماع لالستفادة الجيدة من وقت الجميع‪.‬‬
‫ضع في اعتبارك وجود وسيط يساعد في هذه العملية‪.‬‬ ‫•‬
‫قبل بدء المجموعة المركزة ‪ ،‬اشرح األهداف بوضوح‪.‬‬ ‫•‬
‫شجع أعضاء المجموعة على التحدث بحرية والتأكد من مشاركة الجميع‪.‬‬ ‫•‬
‫يمكن أن يكون تمرين كسر الجمود طريقة رائعة لفتح التواصل الجماعي‪.‬‬ ‫•‬
‫استخدم مجموعة متنوعة من أساليب التيسير الجماعي ‪ ،‬مثل العصف الذهني وتحديد‬ ‫•‬
‫األولويات وبناء توافق اآلراء لتشجيع وتعزيز المناقشة حول االختالفات في الرأي‬
‫ولتوضيح القضايا‪.‬‬
‫قم بتدوين المالحظات و ‪ /‬أو الفيديو أو الشريط الصوتي للجلسة ‪ ،‬حتى ال يضيع شيء‪.‬‬ ‫•‬
‫اشكر المشاركين على وقتهم وأفكارهم‪.‬‬ ‫•‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪41‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪Exploration: Focus Groups‬‬
‫‪• Problem statement.‬‬
‫• بيان (عرض) المشكلة‪:‬‬
‫‪ .1‬بيان المشكلة هو وصف واضح المعالم وموجز لألعراض‬
‫والمشكالت المعروفة في العمليات الحالية ‪ ،‬وأسبابها‬
‫المحتملة ‪ ،‬وكيف سيعالج النظام المقترح هذه المشكالت‪.‬‬
‫‪ .2‬كلما كان بيان المشكلة أكثر دقة وقابلية للقياس ‪ ،‬كلما ساعد‬
‫على تركيز الفريق طوال المشروع وحل المشكلة في‬
‫النهاية‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪42‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫‪• Components of problem statement.‬‬
‫مكونات بيان المشكلة‪:‬‬
‫تتضمن عبارات المشكلة ثالثة مكونات‪:‬‬
‫‪ .1‬بيان الرؤية‪ :‬يصف المجموعة المثالية من العمليات‬
‫والتقنيات التي ستكون موجودة بعد تشغيل النظام‪.‬‬
‫‪ .2‬بيان المشكلة‪ :‬شرح المشكلة باستخدام قضايا محددة‪.‬‬
‫‪ .3‬المنهجية‪ :‬الطريقة التي تستخدم لحل المشكلة‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪43‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫• االعتبارات الواجب مراعاتها في بيان المشكلة‪:‬‬
‫‪ .1‬عند تطوير بيانات المشكلة ‪ ،‬يجب إيالء االعتبار ألولئك الذين تؤثر‬
‫عليهم القضايا (األفراد ‪ ،‬المجموعات ‪ ،‬أصحاب المصلحة ‪ ،‬إلخ) ‪،‬‬
‫حدود القضايا وتأثيرها ‪ ،‬ومخاطر عدم حلها‪.‬‬
‫‪ .2‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يجب أن ينعكس التوقيت والموقع في بيان المشكلة‬
‫‪ ،‬أي متى وأين تحدث المشكالت ومتى تحتاج إلى معالجة‪.‬‬
‫‪ .3‬عالوة على ذلك ‪ ،‬ينبغي التأكيد على أسباب الحاجة إلى حل القضايا‪.‬‬
‫أخيرا ‪ ،‬يجب كتابة بيان المشكلة بطريقة يمكن قياسها واختبارها‬
‫ً‬ ‫‪.4‬‬
‫بوضوح للتأكد من أن النظام الجديد يحل المشكلة المذكورة‪.‬‬
‫‪ .5‬يجب أن يقنع بيان المشكلة المناسب والمح ّدد جيدًا الجمهور ‪ ،‬بما في‬
‫ذلك اإلدارة وأصحاب المصلحة اآلخرين ‪ ،‬بالحاجة إلى مواصلة‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪44‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫التقييم‪Evaluation‬‬
‫• يجب مراجعة البيانات وتقييمها ‪Data must be‬‬
‫‪ :reviewed and assessed‬بمجرد جمع البيانات ‪،‬‬
‫يجب مراجعتها وتقييمها لتكوين صورة واضحة للعمليات‬
‫الحالية والمطلوبة ومصادر البيانات والقضايا‪.‬‬
‫• الترتيب بتنسيق‪ :Arrange in a format‬يجب ترتيب‬
‫البيانات بتنسيق مفيد للمرحلة التالية من ‪SDLC‬التصميم‪.‬‬
‫• المراجعة من قبل فريق المشروع‪ :‬يجب مراجعة البيانات من‬
‫قبل فريق المشروع ‪Review by the project‬‬
‫‪team‬للحصول على منظور إضافي وتشجيع االقتراحات ‪ ،‬مع‬
‫مالحظة أي تكرار أو حذف‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪45‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫التقييم‪Evaluation‬‬
‫هناك عدة طرق لتقييم وتحليل بيانات النظام ووظائفه وعملياته ‪ ،‬ويمكن‬ ‫•‬
‫تنظيمها بأي طريقة تساعد في هذه العملية‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬قد يتم عرض التمثيل المرئي لألولويات في أوراق‬ ‫•‬
‫االختيار‪ check sheets‬أو الرسوم البيانية‪ graphs‬أو مخططات‬
‫باريتو ‪Pareto charts‬أو المخططات االنسيابية أو مخططات تدفق‬
‫البيانات لدعم التحليل وتلخيصه‪.‬طريقة تحديد األولويات متروكة لكل منظمة‬
‫النتائج‪ :‬التصوير التشغيلي الحتياجات نظام الموارد البشرية‪ :‬بما في ذلك‬ ‫•‬
‫تمثيل مرئي ونص وصفي يسرد المعالجة الخاصة المطلوبة لدعم كل وظيفة‪.‬‬
‫ستكون هذه المستندات بمثابة المرجع األساسي لبقية المشروع ‪ ،‬كما أنها‬ ‫•‬
‫تعمل أيضاا كأداة اتصال رئيسية لموظفي الموارد البشرية واالستشاريين‬
‫وممثلي المزودين والموظفين التقنيين‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪46‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫التقرير‪Reporting‬‬
‫• تتضمن المرحلة األخيرة من عملية تحليل االحتياجات إعداد التقارير ‪ ،‬إعداد‬
‫وثيقة تلخص النتائج وتقدم توصيات لمرحلة التصميم‪ .‬يجب أن يتضمن‬
‫التقرير النهائي نظرة عامة على األنظمة والعمليات الحالية ‪ ،‬إلى جانب‬
‫وصف لكيفية معالجة النظام الجديد للقضايا ونقاط الضعف التي تتعامل معها‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫• تعريف المتطلبات‪:Requirements definition‬يجب أن يحتوي‬
‫التقرير على تعريف المتطلبات الرسمي ‪ ،‬وهو المستند الذي يسرد كل من‬
‫المتطلبات ذات األولوية للنظام الجديد‪ .‬ويمكن أن يتضمن تعريف المتطلبات‬
‫مواصفات موجهة نحو حل المشكالت المحددة في التحليل باإلضافة إلى أي‬
‫مواصفات تركز على الوظائف الجديدة التي تتطلبها الموارد البشرية في‬
‫النظام الجديد‪ .‬ويجب كتابة هذه المتطلبات بطريقة يمكن من خاللها التحقق‬
‫من تلبية كل متطلب عند اختبار النظام الجديد ‪.‬‬
‫• ‪.‬‬

‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪47‬‬
 ‫‪Needs Analysis‬‬
‫التقرير‪Reporting‬‬
‫• يمكن أن يُنظر إلى التقرير ‪ ،‬وغالباا ما يُنظر إليه ‪ ،‬على أنه‬
‫عرض تقديمي للمبيعات لإلدارة والمكونات األخرى التي تقدم‬
‫مبررا ‪justification‬تجارياا لمواصلة المشروع‪.‬‬ ‫ا‬
‫• يصبح التقرير األساس الذي سيتم بناء عليه تصميم النظام‬
‫الجديد أو شراؤه‪.designed or purchased‬‬
‫• ال يوجد تنسيق قياسي لتقرير المتطلبات ‪requirements‬‬
‫‪ report‬وبدالا من ذلك ‪ ،‬سيعتمد التنسيق على الجمهور‬
‫المستهدف ومعايير تقارير تكنولوجيا المعلومات و ‪ /‬أو‬
‫الشركات‪.‬‬
‫‪Johnson, Kavanagh, Carlson, Human Resource Information Systems, Fifth edition © SAGE Publications, 2021.‬‬ ‫‪48‬‬