O2528 - 53.20-Lean-10. PPS

PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ SẢN XUẤT
TINH GỌN LEAN
PHẦN 10: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ BÁO CÁO A3
P & Q SOLUTIONS CO., LTD.

LEADING SOLUTIONS, LEADING PEOPLE !
◼1/19/2021 ◼2 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

Khu vực của bạn có “vấn đề” gì không?
◼“NO PROBLEM is a BIG PROBLEM” –

Nếu bạn không thấy có vấn đề gì ở khu vực
làm việc của mình thì đó là một VẤN ĐỀ
LỚN!
◼Vai trò của những nhân sự quản lý, giám sát

sản xuất là phải làm cho các vấn đề, bất
thường được “nổi lên”, nhanh chóng được
phát hiện và xử lý một cách kịp thời và hiệu
quả.

Thế nào là “Vấn đề - Problem”
◼Tiêu chuẩn sản phẩm
◼Sự khác biệt so ◼Tiêu chuẩn thao tác

với tiêu chuẩn
◼Tiêu chuẩn vận hành
◼Tiêu chuẩn hiện
trường
◼Yêu cầu khách

◼“VẤNĐỀ -
hàng không được
PROBLEM” đáp ứng
◼Phát sinh khi lập mục

◼Sự khác biệt giữa tiêu
thực tế và mong
đợi ◼Phát sinh khi đánh giá
◼1/19/2021 thực hiện
◼4 mục tiêu
◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!
Giải quyết vấn đề - Nguyên tắc chung
Nắm bắt Nhận thức Ban đầu về Vấn đề

Hiện trạng (lớn, mơ hồ, phức tạp)
Phân loại Vấn đề
Vấn đề “thật”
Tìm nguyên nhân Điều tra cơ bản

Kiểm chứng, Nguyên nhân/Hậu
Quan sát thực tế
quả
Tại sao? Nguyên nhân trực tiếp

Tại sao? Nguyên nhân
Điều tra tìm
Điều tra Tại sao? Nguyên nhân Nguyên nhân gốc
Nguyên nhân Tại sao? Nguyên nhân
Tại sao?
Đối sách
Nguyên nhân Gốc
Nguyên tắc định hướng
❖ Giải quyết vấn đề cần dựa trên:

▪ Thông tin/số liệu thực tế,
▪ Kinh nghiệm,
▪ Trực quan nhạy bén.
❖ Nhìn nhận “vấn đề” như là CƠ HỘI CẢI TIẾN chứ không phải là
một “sai lỗi đáng xử phạt”.
❖ Kết hợp xử lý hậu quả với xử lý nguyên nhân gốc rễ theo tiếp cận
“Đào tận gốc, trốc tận rễ”.
❖ Giải quyết vấn đề trong khuôn khổ tổng thể về cải tiến và được
định hướng bởi các mô hình (như 7 lãng phí) và mục tiêu.
❖ Thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm và hợp tác “liên chức năng”.

8 bước trong thực hành giải quyết vấn đề
của Toyota

Bước 1 - Xác định rõ vấn đề
◼Hình ảnh:
❖ Mô tả vấn đề.
❖ Tìm hiểu tại sao ĐÓ lại là VẤN ĐỀ.
❖ Lợi ích khi vấn đề được giải quyết.
❖ Xem xét đến “bối cảnh tổng thể” của
sản xuất khi xác định tác động và lợi ◼Vấn đề: Lưới thông gió làm mát
ích. động cơ số B12.02 bị bụi bịt kín.
❖ Đến tận nơi để xem xét: ◼Tác động: Hiệu suất thông gió thấp,
gây nóng dẫn đến giảm tuổi thọ, cháy
▪ Hiện trường, quá trình thực tế,
động cơ. Tăng chi phí và thời gian
▪ Hiện vật thực tế, dừng dây chuyền.
▪ Người trực tiếp vận hành, ◼Lợi ích nếu giải quyết: Động cơ
▪ Lấy số liệu thực tế. không bị quá nóng nên kéo dài tuổi
▪ Hiểu dòng chảy giá trị thực tế. thọ. Môi trường sạch sẽ, tinh thần làm
việc tốt.
Bước 2 – Chia nhỏ vấn đề
❖ Tìm hiểu vấn đề chi tiết và cụ thể, ◼Tỷ lệ lỗi trên SL03 trong ca 03,
ngày 15/05/2014 là 0.5%, cao hơn
❖ Chia một vấn đề lớn thành vấn đề
định mức 0.3%
nhỏ hơn,
❖ Xem xét kỹ các vấn đề nhỏ,
◼Từ 22:10 – 0:30 sản xuất mã QH
❖ Tìm hiểu vấn đề theo các mô
13SZ tỷ lệ lỗi là 0.25%. Từ 01:10
hình: đến 06:00 AM sản xuất mã
▪ Đầu vào, đầu ra, quá trình, QJ15SZ tỷ lệ lỗi là 0.58%.
▪ 5W + 1H,
▪ 4M & E & I.
◼Các lỗi “bung keo” xảy ra với
❖ Ưu tiên các nỗ lực giải quyết dựa chi tiết MSZ03, tương ứng với vị
trên kết quả có được. trí L04 trên chuyền SL03, từ 04:30
đến 06:00AM
Bước 3 – Xác lập mục tiêu “SMART”
❖ Specific – Cụ thể: ◼Hình ảnh:

▪ Mục tiêu về nội dung/đối tượng nào?
▪ Kết quả cần đạt được là gì?
❖ Measureable – Đo lường được:
▪ Làm thế nào đề đo lường kết quả?
❖ Agreed – Thống nhất: ◼Mục tiêu: Loại bỏ tình trạng bụi tích
tụ và bịt kín lưới thông gió với toạn bộ
▪ Cấp trên & cấp dưới có đồng ý?
các động cơ trong xưởng.
▪ Bộ phận khác có đồng ý?
◼Đo lường: Kiểm tra hằng tháng.
❖ Realistic – Thực tế: ◼Các bên cần lấy ý kiến: Sản xuất,
▪ Có cơ sở để đạt được? Cơ điện, Giám đốc Nhà máy.
❖ Timed - Có thời gian cụ thể: ◼Thời gian: Hoàn thành vệ sinh trong
▪ Đến khi nào thì mục tiêu phải hoàn thành? 02 tuần; Hoàn thành xử lý trong 01
tháng; Xác nhận duy trì trong 02
tháng.
Phân tích nguyên nhân gốc rễ
◼Hiện tượng của lỗi, nổi lên trên

và có thể dễ dàng quan sát được.
Nếu xử lý thì vấn đề sẽ quay lại.
◼Các nguyên nhân đằng sau,

không nổi lên để có thể nhìn thấy
ngay mà cần tìm hiểu theo các
công cụ.
◼Nếu xử lý thì vấn đề sẽ không
quay lại.

1
Phân tích nguyên nhân gốc rễ - 5 Why
❖ Tập trung vào tìm kiếm các ◼Why 1: Tại sao lỗi “bung keo” xảy ra với chi tiết
MSZ03, tương ứng với vị trí L04 trên chuyền
nguyên nhân gốc rễ: SL03, từ 04:30 đến 06:00AM?
▪ Gián tiếp gây ra vấn đề, ◼Vì keo không được quét hết bề mặt tiếp xúc.
▪ Có thể kiểm soát được, ◼Why 2: Tại sao keo không được quét hết bề mặt
▪ Nếu loại bỏ thì vấn đề không lặp lại. tiếp xúc?
◼Vì keo bình keo mới khô hơn so với tiêu chuẩn.
❖ Xác định mọi nguyên nhân tiềm
◼Why 3: Tại sao bình keo mới bị khô hơn so với
năng, tiêu chuẩn?
❖ Xem xét điều kiện kiểm soát thực ◼Vì dung môi ở thùng chứa (trước khi triết qua
tế 4M+E+I để khoanh vùng, bình) bị bay hơi.
◼Why 4: Vì sao dung môi bị bay hơi?
❖ Sử dụng công cụ 5 Why: 5 lần các ◼Vì thùng không được đậy nắp kín sau khi mở để
câu hỏi tại sao “có ý nghĩa”: sang chiết.
▪ Tại sao xảy ra? ◼Why 5: Tại sao thùng không được đậy kín sau
▪ Tại sao không được phát hiện trước? khi mở?
◼Vì công nhân có sai sót “quên khôngg đậy nắp”
◼1/19/2021 ◼12 sau khi ◼mở
P&Qđể sangCo.,
Solutions chiết.
Ltd. – Leading Solutions, Leading People!
Phát triển đối sách
❖ Nhóm đề xuất các đối sách ◼Nguyên nhân gốc rễ: “Công nhân
nhằm loại bỏ nguyên nhân gốc “quên khôngg đậy nắp” sau khi mở để
rễ: sang chiết.”
▪ Nên có nhiều ý tưởng, ◼Các giải pháp đề xuất:
▪ Sử dụng phương pháp • (1) Làm biển cảnh báo nhắc đóng
Brainstorming.
nắp thùng sau khi sang chiết, dán tại
❖ Đánh giá các đối sách nhằm đạt vị trí đặt thùng,
được mục tiêu trên cơ sở:
• (2) Cải tiến năm đậy theo hướng
▪ (1) Khả năng ngăn ngừa sai lỗi,
“One touch close – đóng bằng một
▪ (2) Tính tin cậy khi sử dụng, Giải pháp Tiêu chí đánh giá
chạm”,
▪ (3) Sự thuận tiện trong vận hành, (1) (2) (3) (4)
▪ (4) Chi phí phát sinh. • (3) (1)
Cải tiến thùng chứa bằng cách
lắp(2)
van rút keo từ đáy thùng.
❖ Chọn đối sách phù hợp nhất với
nguyên nhân gốc. ◼Đánh
(3) giá giải pháp:
Triển khai đối sách
❖ Triển khai đối sách với kế ◼Cái gì:

hoạch chi tiết, ◼Cải tiến thùng chứa theo hướng lắp van rút
keo từ đáy thùng.
❖ Duy trì trao đổi thông tin thông
◼Ai:
suốt trong quá trình triển khai,
• Cơ điện chủ trì,
❖ Tiếp tục theo dõi các ý kiến và • Sản xuất và mua hàng tham gia.
phản hồi để có thể tiếp tục hoàn ◼Khi nào:
thiện đối sách, nếu cần thiết,
◼Trong vòng 01 tuần, từ ngày 17/50/2014.
❖ Tập trung vào một đối sách một ◼Thế nào:
lúc để theo dõi hiệu quả (nếu • Lên bản vẽ thiết kế,
có nhiều đối sách), • Lên bản vẽ chế tạo,
❖ Kiên trì thực hiện, kể cả khi • Mua linh kiện,
chưa đạt kết quả ngay. • Chế tạo, Thử nghiệm và xem xét,
• Hoàn thiện,
◼1/19/2021 •
◼14 Đưa vào sử dụng.
◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!
Theo dõi quá trình và kết quả
❖ Một số giải pháp phải thực hiện nhiều lần để đạt kết quả,
❖ Giải pháp có thể cần được điều chỉnh, hoàn thiện trong triển khai,
❖ Kiểm tra xác nhận kết quả,
❖ Đảm bảo kết quả có được là nhờ giải

pháp mà không phải là “ngẫu nhiên”,
❖ Đánh giá khả năng duy trì và cơ hội
cải tiến.
Bước 8 – Tiêu chuẩn hóa
❖ Thiết tiêu chuẩn cho quá trình mới, điều kiện kiểm soát mới,
❖ Chia sẻ kết quả và tiêu chuẩn mới trong tổ chức,
❖ Xem xét và rút ra bài học từ quá trình xử lý vấn đề,
❖ Giải quyết các tồn tại, nếu có.
◼1/19/2021 ◼18 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading
Solutions, Leading People!
Báo cáo A3 là gì?

9
❖Báo cáo A3 là bản báo cáo 1 TRANG (được sử dụng đầu

tiên tại Toyota), chứa đựng tất cả thông tin cần thiết cho
người đọc nhằm:
▪ ra quyết định cho một VẤN ĐỀ hay một ĐỀ XUẤT cụ thể,
hoặc
▪ nhằm thông báo một
HIỆN TRẠNG của, hay
KẾ HOẠCH cho,
một mục tiêu cụ thể.
Lịch sử hình thành

◼ Mẫu biểu Xử lý Vấn đề xuất
Điểm quan trọng trong báo cáo A3
hiện đầu những năm 1960,
1. Kể một Câu chuyện sau chuyến thăm Nhật bản
2. Dòng chảy của ông Deming
3. Đơn giản
◼ Được áp dụng trong hoạt
4. Tuân thủ PDCA
động QCC nhằm giải quyết
5. Dựa trên số liệu, chứng cứ, không
dựa trên quan điểm các vấn đề của xưởng (hỗ trợ
6. Rõ ràng, súc tích TPS)
7. Hình ảnh giá trị tốt hơn so với câu ◼ A-3 dần được sử dụng trong
chữ những năm 1970 nhằm nâng
cao khả năng thấu hiểu của
người đọc
CÁC NGUYÊN TẮC ĐẰNG SAU BÁO CÁO A3
Các triết lý trong sử dụng báo cáo A3
Act Plan
Nắm bắt Hiểu rõ

thực tế tình trạng
Check Do
Giải quyết Vấn đề PDCA
1. Kaizen
◼ Xác định mục tiêu
◼ Chỉ rõ tiêu chuẩn và sai lệch thực tế
◼ Nguồn lực tập trung cho mọi vấn đề, không phiến diện
◼ Dự kiến mục tiêu mới và phương pháp đạt được
2. Quyết định trên cơ sở hiện trạng và thực tế

◼ Nắm chắc hiện trạng
◼ Dữ kiện / Số liệu thật
◼ Chỉ ra quy trình ra quyết định
◼ Luôn có nhiều giải pháp khác nhau
3. Ý thức Chi phí

◼ Chỉ rõ quá trình Phân tích chi phí
◼ Chỉ rõ các lựa chọn
◼ Hỗ trợ việc ra quyết định liên quan đến chi phí
4. Quản lý quy trình
◼ A-3 là CÂU CHUYỆN về QUÁ TRÌNH TƯ DUY LÔ GÍC
◼ A-3 chỉ rõ thế nào là “nắm vững hiện trạng”
◼ Hỗ trợ các cấp quản lý hiểu rõ quy trình đang sử dụng
◼ Thiết lập các điểm nhấn quan trọng
5. Quản lý dựa trên nguyên tắc:

◼ Liên quan đến các chủ đề công ty, bộ phận, mục tiêu năm
◼ Luôn khiến chúng ta phải hỏi “Tại sao lại làm việc này?”
6. Sự phát triển kết hợp của doanh nghiệp (Luôn tôn trọng
giá trị con người)
◼ Đào tạo quá trình tư duy
◼ Thúc đẩy giao tiếp 2-chiều
◼ Công cụ tiếp cận đầy tính xây dựng cho các giải pháp, cải tiến
cần thiết: phi cá nhân hóa các vấn đề
◼ Hỗ trợ tính logic và các kỹ năng chuyển giao thông tin liên
kết trong việc đánh giá khách quan
7. Công việc tập thể và Giao tiếp

◼ Mẫu biểu giao tiếp tiêu chuẩn
◼ Ai cũng hiểu
◼ Mọi người có thông tin giống nhau
Nhà quản lý
◼ Đơn giản, ngắn gọn, rõ ràng Tương lai
◼ Có thể được viết chung
◼ Cho phép giao tiếp 3-chiều
Nội bộ Ra ngoài
Quá khứ
Nhân viên
Thế nào là Nemawashi – Thảo luận để
đồng thuận?
“ Đào tận gốc, trốc tận rễ”
Mô hình Nemawashi
❖ Xác định Nhu cầu

❖ Thiết lập Quan hệ
❖ Định giá (Nắm rõ Hiện
trạng, Tiếp nhận Thông tin)
❖ Đưa ra Đề xuất (Chuyển
giao Thông tin)
❖ Đàm phán thương thảo/
Hành động tiếp theo
(Hợp nhất)
❖ Kiểm tra đồng thuận
Cơ chế tìm kiếm nguyên nhân gốc
Nắm bắt Nhận thức Ban đầu về Vấn đề

Hiện trạng (lớn, mơ hồ, phức tạp)
Phân loại Vấn đề
Vấn đề “thật”
Tìm nguyên nhân Điều tra cơ bản

Kiểm chứng, Nguyên nhân/Hậu
Quan sát thực tế
quả
Tại sao? Nguyên nhân trực tiếp

Điều tra tìm
Điều tra Tại sao? Nguyên nhân Nguyên nhân gốc
Nguyên nhân Tại sao? Nguyên nhân
Tại sao?
Đối sách
Nguyên nhân Gốc
◼1/19/2021 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading
◼30
Nắm bắt thực trạng và PDCA
Thay đổi trong Môi trường

+
Mục tiêu/Nhu cầu mới của Công ty
=
Nắm bắt Hiện trạng (Nguyên nhân Gốc)
Tóm tắt nhanh về

PDCA và Thực hành Plan
Xử lý Vấn Đề
Act Do
Check
Mối Liên hệ giữa PDCA và Báo cáo A3
Chủ đề
Action Plan Hiện trạng Đối sách

Tiêu chuẩn hóa Xác định & phân
Bắt đầu lại tích hiện trạng
Check DO Mục tiêu Triển khai

Triển khai
Theo dõi Các Biện pháp
Được khuyến cáo
Phân tích Theo dõi

CÁC LOẠI BÁO CÁO A3
Các loại Báo cáo A3
Ý thức Hiện trạng

Vấn đề
Xử lý Báo cáo
Đề xuất Thông báo
V/đề tình trạng
Loại Báo cáo

4
Kể câu chuyện Xử lý Vấn đề Khi:
Không hoàn thành kế hoạch, không đạt mục tiêu, không

đúng quy chuẩn.

5
Câu chuyện Xử lý Vấn đề
Chủ đề
Nắm bắt
Hiện trạng Bối cảnh (Tại sao Tôi/Chúng tôi chọn chủ đề này)
Hiện trạng
(Phân tích Vấn đề và Nguyên nhân)
Plan Đối sách

(tương ứng với từng nguyên nhân)
Do Triển khai đối sách

Theo dõi kết quả
Check (Kiểm điểm/Đánh giá kết quả - Các tồn đọng)
Act Hành động tiếp theo

(Đối sách mới và/hoặc Tiêu chuẩn hóa)

6
Báo cáo Câu chuyện Xử lý Vấn đề

7
Kể Câu chuyện Đề xuất Khi:
❑ Chưa có kế hoạch hay mục tiêu nhưng lại có những giá trị của
công ty cần có được.
❑ Có kế hoạch, mục tiêu nhưng thời cuộc thay đổi và mục tiêu,
chính sách hay kế hoạch mới ra đời.
❑ Định hướng hay chính sách mới ra đời và mục tiêu/kế hoạch
được lập ra phù hợp với định hướng, chính sách mới đó.

8
Câu chuyện Đề xuất
Tiêu đề
Nắm bắt
Hiện trạng Bối cảnh
(Giá trị hiện tại, kỳ vọng, chính sách, mục tiêu hay kế
hoạch)
Hiện trạng
(Phân tích Nhu cầu và Điều kiện Cống hiến)
Đề xuất
Plan
(Chi phí/Lợi ích)
Triển khai
Do (Kế hoạch Chi tiết)
Check Hành động tiếp theo

(Đối sách mới và/hoặc Tiêu chuẩn hóa)

9
Chữ ký, ngày
Tiêu đề / Chủ đề: III. Kế hoạch
Điều kiện Nguyên do Hiệu quả Trách nhiệm
I. Giới thiệu Yêu cầu của Đ/kiện mong muốn
Yêu cầu
Khái niệm cơ bản, bối cảnh, hoặc
chiến lược cơ bản, và Cái gì/NTN Tại sao Cái gi Ai
Làm thế nào nó phù hợp với bức
tranh lớn Chi phí
IV. Các vấn đề tồn đọng

Các vấn đề tồn đọng
Cách thức vượt qua các chướng ngại đó
II. Đề xuất hay Cách thức đàm phán với các phòng ban liên
Làm thế nào để triển khai quan, với các vấn đề đã biết và giải pháp
Khái niệm cơ bản
(Các điểm quan trọng) V. Triển khai
Cách thức triển khai kế hoạch
Lịch trình/Các mốc thời gian

0
Chữ ký, ngày
Tiêu đề (Dự án)
I. Bối cảnh và Nguyên tắc cơ bản IV. Nội dung kế hoạch
Thời điểm ________ ________

Thành viên ______, _______, __________
Chi phí ________
II. Chọn phương án
Lịch trình
Kết quả mong muốn __________ ( )

Phương án A
D
V. Kế hoạch triển khai
Phương án B D X
0 D
III. Ví dụ từ các công ty khác
0 D
A __________ B ___________
Chú giải: Tốt D Nguy hiểm X Rất nguy hiểm

1
Kể Câu chuyện Tình trạng Khi:
❖ Thiết lập hoạt động cho mục tiêu mới

❖ Báo cáo các điểm chính nằm trong những mục tiêu rộng lớn
▪ Kế hoạch năm
▪ Báo cáo nửa năm và cuối năm
▪ Báo cáo tình hình thiết bị hàng tháng
Báo cáo Tình trạng
Chữ ký, ngày

Chủ đề:
IV. Kết quả tổng thể
I. Bối cảnh
Ảnh hưởng đến các bộ phận/công ty, lợi ích mong
Lý do chọn Chủ đề muốn
II. Đối tượng

Các điểm trọng yếu trong chiến lược V. Hành động tiếp theo
hay chính sách Các vấn đề tồn đọng Giải pháp
III. Triển khai

Đối tượng G/thích Kết quả Đánh Tương lai
h/động giá
Vấn đề
D
X
Chú giải: Tốt D Nguy hiểm X Rất nguy hiểm

3
Trình bày Câu chuyện Thông báo
Định nghĩa:
Trình bày một câu chuyện thông báo là một câu chuyện tóm tắt tình
hình hiện tại. Nó không bao gồm phần đánh giá.
◼ Đòi hỏi không có ý thức vấn đề
◼ Tự do lựa chọn các loại định dạng
◼ Phải được xác nhận
◼ Hình ảnh là một phần rất quan trọng của quá trình
Mục đích:
Câu chuyện thông báo được sử dụng để truyền đạt thông tin chung
cho bất kỳ khán giả, trong hay ngoài công ty.

4
CÁC ĐIỂM LƯU Ý TRONG BÁO CÁO A3
Các lưu ý quan trọng của báo cáo A3
❖Hoạch định thời gian để nắm bắt được TOÀN BỘ hiện

trạng:
▪ Xem xét một loạt các nguồn thông tin
▪ Xem xét những liên quan khác - Nemawashi
▪ Câu chuyện dựa trên sự kiện, không ý kiến một mình
▪ Xem xét các ảnh hưởng lâu dài
❖Quyết định loại câu chuyện bạn cần phải nói:
▪ Viết cho đối tượng của bạn
▪ Xem xét nhu cầu, kiến thức về tình hình
❖Những câu chuyện liên quan đến giá trị công ty, triết lý
Các lưu ý quan trọng của báo cáo A3
❖Sắp xếp dòng chảy câu chuyện của bạn trong một trình tự
hợp lý. Chỉ bao gồm các điểm cần thiết để kể lại câu
chuyện.
❖Tiết kiệm từ ngữ - sử dụng biểu đồ và hình ảnh để kể câu
chuyện của bạn khi có thể.
❖Làm rõ tính chính xác của dữ liệu được sử dụng.
❖Sử dụng từng từ chuẩn xác, cụ thể, tránh ngôn ngữ
chuyên ngành.
❖Xem xét hiệu ứng hình ảnh của mỗi hộp trên trang trong
việc giúp bạn kể lại câu chuyện.
Q&A ???

O2528 - 53.20-Lean-10. PPS

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

O2528 - 53.20-Lean-10. PPS

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ SẢN XUẤT

TINH GỌN LEAN

PHẦN 10: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ BÁO CÁO A3

P & Q SOLUTIONS CO., LTD.

◼1/19/2021 ◼2 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

◼“NO PROBLEM is a BIG PROBLEM” –

◼Vai trò của những nhân sự quản lý, giám sát

◼1/19/2021 ◼3 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

◼Sự khác biệt so ◼Tiêu chuẩn thao tác

◼Yêu cầu khách

◼Phát sinh khi lập mục

Nắm bắt Nhận thức Ban đầu về Vấn đề

Phân loại Vấn đề

Tìm nguyên nhân Điều tra cơ bản

Tại sao? Nguyên nhân trực tiếp

❖ Giải quyết vấn đề cần dựa trên:

◼1/19/2021 ◼6 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

◼1/19/2021 ◼7 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

❖ Specific – Cụ thể: ◼Hình ảnh:

◼Hiện tượng của lỗi, nổi lên trên

◼Các nguyên nhân đằng sau,

◼1/19/2021 ◼1 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

❖ Triển khai đối sách với kế ◼Cái gì:

❖ Đảm bảo kết quả có được là nhờ giải

◼1/19/2021 ◼1 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

❖Báo cáo A3 là bản báo cáo 1 TRANG (được sử dụng đầu

Lịch sử hình thành

Nắm bắt Hiểu rõ

Giải quyết Vấn đề PDCA

2. Quyết định trên cơ sở hiện trạng và thực tế

3. Ý thức Chi phí

5. Quản lý dựa trên nguyên tắc:

7. Công việc tập thể và Giao tiếp

“ Đào tận gốc, trốc tận rễ”

❖ Xác định Nhu cầu

Nắm bắt Nhận thức Ban đầu về Vấn đề

Phân loại Vấn đề

Tìm nguyên nhân Điều tra cơ bản

Tại sao? Nguyên nhân trực tiếp

Thay đổi trong Môi trường

Tóm tắt nhanh về

Action Plan Hiện trạng Đối sách

Check DO Mục tiêu Triển khai

◼1/19/2021 ◼32 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading

Ý thức Hiện trạng

Loại Báo cáo

◼1/19/2021 ◼3 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

Không hoàn thành kế hoạch, không đạt mục tiêu, không

◼1/19/2021 ◼3 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

Plan Đối sách

Do Triển khai đối sách

Act Hành động tiếp theo

◼1/19/2021 ◼3 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

◼1/19/2021 ◼3 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

◼1/19/2021 ◼3 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

Check Hành động tiếp theo

◼1/19/2021 ◼3 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

IV. Các vấn đề tồn đọng

Lịch trình/Các mốc thời gian

◼1/19/2021 ◼4 ◼P&Q Solutions Co., Ltd. – Leading Solutions, Leading People!

I. Bối cảnh và Nguyên tắc cơ bản IV. Nội dung kế hoạch

Thời điểm ________ ________

Kết quả mong muốn __________ ( )

Thời điểm