Machine Translated by Google

Chân trời kinh doanh (2016) 59, 233—243

Có sẵn trực tuyến tại www.sciasedirect.com

ScienceDirect
www.elsevier.com/locate/bushor

Bài học kinh nghiệm từ những thất bại và thành

công khi mở rộng quốc tế

Samantha Yoder, John K. Visich *, Elzotbek Rustambekov

Cao đẳng Kinh doanh, Đại học Bryant, 1150 Douglas Pike, Smithfield, RI 02917, Hoa Kỳ

TỪ KHÓA Tóm tắt Nhiều công ty bán lẻ và nhà hàng áp dụng mở rộng quốc tế như một chiến lược để tận dụng
Quốc tế các cơ hội kinh doanh do các thị trường mục tiêu mang lại.

sự bành trướng; Các mục tiêu chung bao gồm tăng doanh thu, thoát khỏi thị trường nội địa siêu cạnh tranh hoặc bão

Quốc tế thất bại; hòa, gia nhập thị trường mới nổi hoặc sinh lợi và tận dụng khả năng nội địa ở quốc gia có chung

Toàn cầu hóa; biên giới. Tuy nhiên, thành công trong việc mở rộng quốc tế không được đảm bảo; thế giới kinh

Hoạt động dịch vụ; doanh tràn ngập những thất bại. Trong bài viết này, chúng tôi xem xét những thất bại trong việc mở

Sở thích của khách hàng; rộng ra quốc tế của năm công ty dịch vụ đã mở cơ sở vật chất ở nước ngoài: Target, Tim Hortons,

Chuỗi cung ứng Best Buy, Tesco và Walmart. Trong khi có nhiều yếu tố dẫn đến những hư hỏng này, một số nguyên
nhân phổ biến đã được xác định. Chúng bao gồm sự thiếu hiểu biết về đặc điểm mua hàng của người
tiêu dùng, đánh giá thấp sự cạnh tranh địa phương, các vấn đề về chuỗi cung ứng và các quyết định
chiến lược kém liên quan đến vị trí cơ sở và tốc độ mở rộng. Tuy nhiên, không phải tất cả các hoạt
động mở rộng quốc tế đều là thất bại, và ở đây chúng tôi cũng trình bày những câu chuyện thành công
của Aldo, Carrefour và Nordstrom. Các công ty này hiểu rõ sở thích của khách hàng và tập trung vào
các vấn đề về địa điểm và chuỗi cung ứng của họ. Dựa trên những thất bại và thành công nói trên,
chúng tôi đưa ra hướng dẫn cho các công ty muốn mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thông qua
sự hiện diện thực tế ở nước ngoài.

# 2015 Trường Kinh doanh Kelley, Đại học Indiana. Được xuất bản bởi ElsevierInc. Đã đăng ký Bản
quyền.

1. Mở rộng kinh doanh ra thị trường
nước ngoài
Như đã được ghi lại trong suốt lịch sử, con người
thể hiện động lực cố hữu để mở rộng, chinh phục và thể
hiện sự vượt trội (Brinckmann, Read, Mayer-Haug, Dew, &
* Đồng tác giả
Địa chỉ e-mail: syoder@bryant.edu (S. Yoder),
jvisich@bryant.edu (JK Visich), gỉambekov@bryant.edu (E.
Rustambekov)
Grichnik, 2013). Xu hướng này tiếp tục cho đến ngày
nay và ngày càng phổ biến trong môi trường kinh doanh
(Botha, Kourie, & Snyman, 2008). Các công ty cạnh
tranh để giành được cơ sở khách hàng lớn nhất, tạo ra
doanh số bán hàng cao nhất và giành được thị phần
hàng đầu trong ngành của họ (Patatoukas, 2011). Các
công ty nắm giữ vị trí tối cao và thống trị thị trường
không còn có trụ sở tại một địa điểm duy nhất, hoặc
thậm chí một quốc gia cho vấn đề đó. Thay vào đó, họ
là các tập đoàn đa quốc gia với các địa điểm trên toàn
cầu (Moran, 2013).

0007-6813 / $ - xem vấn đề phía trước # 2015 Trường Kinh doanh Kelley, Đại học Indiana. Được xuất bản bởi Elsevier Inc. Mọi quyền được bảo
lưu. http://dx.doi.org/10.1016/j.bushor.2015.11.008
Machine Translated by Google
234
Hiện tượng mở rộng quốc tế này đã được thực hiện thông
qua động lực là toàn cầu hóa, cho phép hội nhập và trao
đổi sản phẩm, tiền bạc cũng như các hoạt động văn hóa
(Jonsson & Foss, 2011). Toàn cầu hóa đã được thúc đẩy bởi
những tiến bộ công nghệ nhanh chóng như máy tính, Internet,
điện thoại di động, tàu chở hàng công suất lớn, máy bay và
tàu cao tốc (Gnyawali & Park, 2011). Thêm vào đó, các nền
kinh tế đã hội nhập chặt chẽ, dẫn đến việc giảm các rào
cản thương mại (Langdana & Murphy, 2014). Các quốc gia
hiện giao thương với nhau và cạnh tranh trên quy mô toàn
cầu khi mua bán hàng hóa và dịch vụ. Họ có động lực cạnh
tranh trên trường toàn cầu để tăng doanh số bán hàng, cải
thiện lợi nhuận, duy trì tính cạnh tranh, đa dạng hóa thị
trường và cơ sở khách hàng của họ, đồng thời giành thị
phần (Khorana & Servaes, 2012).
Tuy nhiên, mặc dù việc mở rộng ra quốc tế là cực kỳ hấp
dẫn và cần thiết để các công ty lớn có thể duy trì khả năng
cạnh tranh, thì nó cũng đi kèm với một lượng rủi ro đáng
kể (Bromiley, McShane, Nair, & Rustambekov, 2015). Không
phải mọi hoạt động mở rộng quốc tế đều thành công, và một
số dẫn đến thất bại. Nhiều yếu tố góp phần vào những nỗ lực
quốc tế không thành công (Koksal, 2014), chẳng hạn như
không hiểu sở thích của người tiêu dùng (Rose nbaum,
Derby, & Dutta, 2015), các vấn đề về chuỗi cung ứng
(Zinkewicz, 2007), thời điểm không tốt (Hamrick & Okrent,
2014) , làm quá nhanh (Pierce & Aguinis, 2013) và không
lắng nghe tiếng nói của khách hàng (Ashley, Oliver, &
Rosen, 2015). Thông thường, nó không phải là một yếu tố
duy nhất dẫn đến thất bại, mà là sự kết hợp của các thành
phần khác nhau.
Trong bài viết này, chúng tôi minh họa thông qua các
nghiên cứu điển hình về những thất bại và thành công khi
mở rộng ra quốc tế của tám công ty ngành dịch vụ toàn cầu.
Mỗi nghiên cứu điển hình tập trung vào một quốc gia mục
tiêu duy nhất để minh họa các khía cạnh văn hóa của quốc
gia sở tại. Đầu tiên, chúng tôi xác định các yếu tố dẫn đến
việc rút khỏi hoặc rút lại trong quốc gia mục tiêu đối với
Target, Tim Hortons, Best Buy, Tesco và Walmart. Sau đó,
chúng tôi trình bày các yếu tố thành công khi mở rộng cho
giày Aldo, Carrefour và Nordstrom. Chúng tôi kết thúc bài
viết của mình bằng cách thảo luận về những cạm bẫy và các
phương pháp hay nhất của việc mở rộng quốc tế.
2. Thất bại trong việc mở rộng quốc tế
2.1. Nhắm mục tiêu đến Canada
Ví dụ điển hình gần đây nhất về sự thất bại trong việc mở
rộng liên quốc gia là việc Target rút khỏi thị trường
Canada. Được thành lập vào năm 1902 và có trụ sở chính tại
Minneapolis, Minnesota, Target là
S. Yoder và cộng sự.
nhà bán lẻ chiết khấu lớn thứ hai tại Hoa Kỳ và cạnh tranh
trực tiếp với Walmart dẫn đầu thị trường. Với thành công
vượt trội ở Mỹ, Target đã công bố vào năm 2011 việc mở
rộng quốc tế đầu tiên sang Canada. Hơn 4,4 tỷ đô la đã
được đầu tư vào việc mở rộng và kỳ vọng thu hồi vốn đầu
tư nhanh chóng, công ty tuyên bố các cửa hàng ở Canada của
họ sẽ có lãi vào năm 2013 (Peterson, 2015). Tuy nhiên, đây
không phải là trường hợp.
Một phân tích nội bộ về hoạt động của Canada đã chỉ ra
rằng không có cách nào để các cửa hàng Target Canada có thể
có lãi trước năm 2021. Do đó, vào ngày 15 tháng 1 năm
2015, Target cho rằng họ đã từ bỏ Canada và sẽ đóng cửa các
cửa hàng theo kế hoạch (Wulfraat , 2015). Điều này đặt ra
câu hỏi: Làm thế nào mà Target Canada lại đứng vững trong
tình huống này khi Target là một câu chuyện thành công lớn
như vậy ở Mỹ? Và những yếu tố nào dẫn đến thất bại?
Đầu tiên, thay vì chọn xây dựng các cơ sở của riêng
mình ở những địa điểm được lựa chọn cẩn thận, Target đã
quyết định mua 133 cửa hàng đã có từ trước từ chuỗi cửa
hàng bách hóa Zellers của Canada. Mặc dù về lý thuyết, việc
mua các vị trí đã tồn tại trước đây nghe có vẻ là một cách
tuyệt vời để cắt giảm chi phí và tiết kiệm tiền, nhưng đó
lại là một vấn đề lớn đối với Target. Các cửa hàng Zellers
không phải là lý tưởng. Nhỏ hơn nhiều so với các cửa hàng
của Target ở Mỹ, các địa điểm của Zellers yêu cầu mở rộng
rộng rãi và trang bị lại, điều này hóa ra tốn kém hơn so
với dự đoán ban đầu của Target. Các cửa hàng đã có từ trước
cũng không có lợi cho việc thu hút những người yêu thích.
Nhiều địa điểm nằm ngoài lối mòn, gây bất tiện cho khách
hàng khi đi mua sắm ở đó. Hơn nữa, các địa điểm không thuận
lợi trong việc nhận sản phẩm từ các trung tâm phân phối
Target (Malcolm & Horovitz, 2015). Điều này liên quan trực
tiếp đến vấn đề tiếp theo của Target Canada: chuỗi cung ứng
của nó.
Khách hàng đến các địa điểm Target ở Canada đã gặp phải
tình trạng trống rỗng do các vấn đề của chuỗi cung ứng. Một
nhân viên của Target đã nói về việc '' phải lấp đầy nửa
lối đi bằng bột giặt Tide '' vì không có hàng hóa nào khác
để chứa trên kệ (Peterson, 2015). Điều này xảy ra bởi vì
Target đã cố gắng làm quá nhiều, quá nhanh. Nó đã mở 124
cửa hàng và 3 trung tâm phân phối trong vòng 10 tháng –—
một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn để thực hiện đúng cách, đặc
biệt là đối với một công ty chuẩn bị mở rộng ra quốc tế đầu
tiên (Wulfraat, 2015). Ngoài ra, hệ thống đặt hàng máy tính
của Target không hiệu quả. Việc áp dụng công nghệ gặp phải
một loạt các trục trặc, dẫn đến các kệ hàng trống rỗng
trong các cửa hàng trong khi hàng tồn kho tràn ngập trong
các kho hàng của Target. Theo lời của Marc Wulfraat (2015),
chủ tịch MWPVl
Machine Translated by Google
Bài học kinh nghiệm từ những thất bại và thành công khi mở rộng quốc tế
International Inc., Target '' hoàn toàn mất quyền kiểm
soát hàng tồn kho. ''
Target Các vấn đề của Canada không chỉ giới hạn ở chiến
lược đầu vào thất bại và chuỗi cung ứng rời rạc; thực sự,
Target đã không thể có được cơ sở khách hàng trung thành
vì nó không hấp dẫn người tiêu dùng Canada. Nhiều khách
hàng mong đợi tìm được mức giá thấp và chiết khấu như ở
Hoa Kỳ. Đây không phải là trường hợp, tuy nhiên.
Thay vào đó, những người mua sắm tại Canada Target đã tìm
thấy những mặt hàng đắt đỏ mà họ có thể dễ dàng mua với
giá rẻ hơn tại Walmart, công ty đã thâm nhập thành công
thị trường Canada 2 năm trước Target (Wulfraat, 2015).
Sự thất bại của Target ở Canada không chỉ làm tổn hại
đến công ty về mặt tài chính mà còn có tác động tiêu cực
đến nền kinh tế Canada. Hơn 17.300 người mất việc và phải
tìm việc mới (Wulfraat, 2015). Đối với Target, nó đã tích
lũy được hơn 5,4 tỷ đô la lỗ trước thuế do các hoạt động
ở Canada (Peterson, 2015). Tuy nhiên, Target chỉ là ví dụ
gần đây nhất về một thất bại lớn trong việc mở rộng quốc
tế và nhiều công ty khác cũng gặp khó khăn tương tự.
2.2. Tim Hortons Hoa Kỳ
Tim Hortons, một chuỗi cửa hàng cà phê và bánh rán có trụ
sở tại Canada, mở cửa tại Hoa Kỳ vào năm 1984. Mặc dù nó
đạt được thành công lớn ở Canada, được mệnh danh là một
trong sáu thương hiệu có ảnh hưởng nhất trong nước
(Hiebert, 2014), Tim Hortons đã phát triển mạnh trên thị
trường Hoa Kỳ. Kể từ khi gia nhập thị trường, Tim Hortons
đã mở 804 cửa hàng tại 11 tiểu bang không bao gồm Rhode
Island, West Virginia và Michigan (Murphy, 2013). Không
giống như Target, nó đã không làm như vậy một cách nhanh
chóng, mất 27 năm để mở 500 cửa hàng đầu tiên ở Mỹ (Cowan,
2013). Một phần trong chiến lược mở rộng sang Hoa Kỳ của
công ty bao gồm việc mua Công ty Best Eaton Donut Flour
Company đã phá sản năm 2004 và 48 nhà hàng của nó nằm trên
khắp vùng đông bắc Hoa Kỳ (Kopun, 2014). Sau 6 năm thua
lỗ, bao gồm 4,4 triệu đô la trong ba quý đầu năm 2010, Tim
Hortons quyết định đóng cửa 36 cửa hàng và 18 ki-ốt ở vùng
New England –— con số này ngoài 15 cửa hàng trước đó đã
đóng cửa. Quyết định này đã dẫn đến một sự rút lui khỏi
Connecticut, Massachusetts và Rhode Island, một thất bại
được đổ lỗi cho sự bão hòa thị trường của nhiều đối thủ
cạnh tranh (Smith, 2010).
Mặc dù đã đầu tư 664 triệu USD vào các hoạt động tại
Mỹ từ năm 2002 đến 2012, Tim Hortons đã không thể thu hút
được người tiêu dùng Mỹ.
Mặc dù 18% tổng số cửa hàng của Tim Hortons hiện đặt tại
Hoa Kỳ, chỉ 5,3% tổng doanh thu của công ty thực sự đến từ
804 cửa hàng ở Hoa Kỳ; và trong khi các cửa hàng ở Canada
kiếm được trung bình hàng năm là 182.000 đô la trong hoạt
động
235
lợi nhuận, các địa điểm ở Hoa Kỳ trung bình chỉ $ 20,000 cho mỗi cửa
hàng (Murphy, 2013).
Nhiều người coi sự mở rộng của Hoa Kỳ là trì trệ và
không xứng đáng với số tiền đã đầu tư. Hiện tại, Tim
Hortons chỉ nắm giữ 2,7% thị phần của Hoa Kỳ trong ngành
cà phê (Murphy, 2013). Nếu công ty hy vọng sẽ phát triển
và tạo ra nhiều doanh số hơn, họ sẽ phải thiết kế lại
chiến dịch tiếp thị của mình để có được nhiều khách hàng
trung thành hơn trong một xã hội Mỹ cam kết rất nhiều với
các thương hiệu cạnh tranh.
Cho đến năm 2008, Tim Hortons đã thử '' góc nhìn của
Canada, và nó không thành công, vì người Mỹ không quan
tâm đến những gì người Canada thích, '' phát ngôn viên
Brynn Burton (Hiebert, 2014) cho biết. Mặc dù nổi tiếng ở
Canada, nơi có nhận dạng thương hiệu mạnh mẽ tập trung
vào chủ nghĩa dân tộc và khúc côn cầu, Tim Hortons vẫn là
một thương hiệu thiếu sáng ở Hoa Kỳ. Nó đã không thể tạo
ra sức hấp dẫn tương tự đối với người tiêu dùng Mỹ, và
điều này cản trở sự công nhận và mở rộng tên tuổi của công
ty.
Khi đứng trước quyết định chọn chuỗi cà phê nào –— Dunkin
Donuts, Starbucks hoặc Tim Hortons –— người tiêu dùng Hoa
Kỳ điển hình có khả năng sẽ chọn Dunkin Donuts hoặc
Starbucks, tùy theo lựa chọn (Wile, 2014).
Tương lai của Tim Hortons ở Hoa Kỳ vẫn chưa rõ. Chỉ
có 22 cửa hàng mới được mở tại Hoa Kỳ trong quý cuối cùng
của năm 2013 (Cowan, 2013), và tốc độ tăng trưởng chậm ở
Hoa Kỳ này có thể tạo ra một vấn đề dài hạn cho Tim Hortons
khi công ty này tiếp cận điểm satura tại thị trường Canada
(Murphy, 2013). Để tiếp tục phát triển, Tim Hortons cần
tìm ra cách làm cho dinh thự cũ ở Mỹ của mình thành công.
Nó cần phải thay đổi chiến lược tiếp thị của mình và điều
chỉnh nó cho phù hợp với người tiêu dùng Hoa Kỳ, cũng như
phát triển một chiến lược cho phép nó có được cơ sở khách
hàng trung thành. Việc mua lại Tim Hortons vào tháng 12
năm 2014 bởi Burger King Worldwide (Zacks Equity Research,
2014) sẽ giúp Tim Hortons cải thiện các nỗ lực tiếp thị
của mình tại Hoa Kỳ và tạo điều kiện mở rộng hoạt động tại
Hoa Kỳ.
2.3. Mua tốt nhất Trung Quốc
Công ty điện tử đa quốc gia có trụ sở tại Mỹ Best Buy
điều hành các địa điểm bán lẻ ở Hoa Kỳ, Puerto Rico,
Mexico và Canada. Nó cũng cố gắng thâm nhập vào thị trường
Trung Quốc, nhưng cuối cùng không thành công. Best Buy đã
khởi động nỗ lực mở rộng thị trường Trung Quốc vào năm
2006 bằng cách trả 180 triệu USD để mua cổ phần của Five
Star, một công ty Trung Quốc bán máy giặt, máy điều hòa
không khí và các thiết bị gia dụng khác. Sau một vài năm,
Best Buy đã mua lại các bên liên quan khác của Five Star
để trở thành chủ sở hữu duy nhất của công ty; ngay sau khi
mua hàng này, Best Buy đã thông báo về việc mở
Machine Translated by Google
236
các cửa hàng riêng ở Trung Quốc (Berkitt, 2014). Tuy
nhiên, chỉ có 9 loca tions ra mắt trên thị trường, khi
Best Buy nhanh chóng nhận ra chiến lược đầu vào của mình
là tập trung vào các cửa hàng lớn là một sai lầm. Chín cửa
hàng vẫn hoạt động trong 5 năm, nhưng sau khi gặp khó
khăn, Best Buy Trung Quốc buộc phải đóng cửa vào năm 2011
(Groth, 2011).
Tại sao Best Buy thất bại ở Trung Quốc? Để bắt đầu,
Best Buy đã không thể tìm được chỗ đứng và có được sức
hút trong thị trường Trung Quốc đang bùng nổ, vốn đầy rẫy
sự cạnh tranh gay gắt từ các cửa hàng và trang thương mại
điện tử đang cạnh tranh nhau. Best Buy cũng được coi là
quá đắt; công ty liên tục cung cấp các sản phẩm giống như
các nhà cung cấp địa phương, nhưng với giá cao hơn. Trong
khi các nhà cung cấp địa phương có thể cắt giảm chi phí
của họ bằng cách thiết lập sẵn chuỗi cung ứng và trả ít
hơn cho tiền lương, phúc lợi và tiền thuê nhà (Rein,
2011), Best Buy lại không chia sẻ những lợi thế cạnh tranh
này.
Một vấn đề khác là sự thất bại của ban lãnh đạo trong
việc tích hợp đầy đủ Best Buy và Five Star. Mỗi thương
hiệu đều có bộ phận tài chính và CNTT riêng, và mỗi bộ
trường Mỹ bằng cách nhanh chóng xây dựng 199 cửa hàng
phận triển khai các chuỗi cung ứng riêng biệt (Skariachan, 2013).
Best Buy cũng bỏ qua việc xem xét nạn hàng giả tràn lan
xảy ra ở Trung Quốc do luật vi phạm bản quyền còn lỏng lẻo
của quốc gia đó. Giá trị của hàng điện tử trên thị trường
đã bị tổn hại nghiêm trọng là do người tiêu dùng Trung
Quốc không quen trả giá thị trường hợp lý cho các sản
phẩm thiết bị và giải trí gia đình. Để duy trì tính cạnh
tranh, Best Buy sẽ phải giảm đáng kể chi phí của mình.
Ngoài tác động làm tê liệt giá bán cao hơn, Best Buy
đã không tính đến sở thích của người tiêu dùng Trung
Quốc. Nó đã xây dựng các cửa hàng hàng đầu lớn tương tự
như những gì nó sẽ xây dựng ở Hoa Kỳ. Tuy nhiên, định
dạng này không phù hợp với xu hướng mua hàng của người
tiêu dùng Trung Quốc. Mặc dù nhiều người ở Trung Quốc sở
hữu ô tô, nhưng người tiêu dùng Trung Quốc thường thích
mua sắm tại các cửa hàng nhỏ tương đối gần nhà hoặc gần
phương tiện giao thông công cộng do thiếu chỗ đậu xe và
tình trạng tắc nghẽn giao thông nghiêm trọng ở nhiều thành
phố của Trung Quốc. Trong trường hợp của Best Buy Trung
Quốc, điều này có nghĩa là người tiêu dùng thường không
muốn thực hiện một chuyến đi đặc biệt để mua sắm tại một
trong số ít địa điểm của công ty. Nếu Best Buy cân nhắc
điều này, thì nó có thể thành công hơn khi mở một số lượng
lớn các cửa hàng nhỏ mà nhiều người có thể dễ dàng tiếp
cận.
Sau khi đóng cửa 9 cửa hàng Best Buy ở Trung Quốc, Best
Buy quyết định tập trung vào 184 địa điểm Five Star vì cái
tên đó đã được người tiêu dùng Trung Quốc biết đến nhiều.
Khi Best Buy mua lại Five Star, sau này là chuỗi bán lẻ
lớn thứ tư ở Trung Quốc (Berkitt, 2014). Tuy nhiên, chỉ 3
năm sau khi đóng cửa các cửa hàng hàng đầu ở Trung Quốc,
Best Buy
S. Yoder và cộng sự.
thông báo rằng họ sẽ bán Five Star cho một công ty bất
động sản, Jiyuan Group. Mặc dù liên doanh Five Star được
cho là có lãi, nhưng thị phần của nó đã giảm 14,3% trong
5 năm trong khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nó
đã có những bước tiến lớn, giành được 29,3% thị phần
(Jourdan & Young, 2014). Sau 8 năm có mặt tại thị trường
Trung Quốc, sự mở rộng của Best Buy chỉ chiếm 4% tổng
doanh số của công ty.
Thay vì giải quyết mọi việc, Best Buy quyết định rằng họ
sẽ tập trung vào việc mở rộng thị phần của mình tại Hoa Kỳ.
2.4. Tesco Mỹ
Tesco là một nhà bán lẻ hàng tạp hóa đa quốc gia rất
thành công của Anh. Công ty thống trị lĩnh vực siêu thị
ở Vương quốc Anh, với thị phần dẫn đầu ngành là 29,4%
(Butler, 2015). Gã khổng lồ tạp hóa có 7.599 cửa hàng trên
toàn thế giới tại 12 quốc gia khác nhau bao gồm Ireland,
Ba Lan, Ấn Độ và Malaysia. Mặc dù Tesco đã đạt được thành
công vang dội trên trường quốc tế, nhưng nó cũng gặp khó
khăn ở một số thị trường. Năm 2007, Tesco ra mắt thị
Fresh and Easy (Pfeifer, 2013) ở khắp California, Arizona
và Nevada (Morris, 2013). Ngay cả với kinh nghiệm quốc tế
của mình, Tesco đã mắc một số lỗi nghiêm trọng.
Các cửa hàng Fresh and Easy lần đầu gặp vấn đề do thời
gian. Tesco quyết định thâm nhập thị trường Hoa Kỳ vào
năm 2007, ngay trước cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008.
Người tiêu dùng khi đó khá tùy nghi trong việc chi tiêu
của mình và chỉ mua những thứ thiết yếu chứ không mua
những thứ không cần thiết. Làm trầm trọng thêm điều này,
Tesco đã thất bại trong việc yêu thích phiếu giảm giá của
người Mỹ (Bateson, 2012). Đây là một ví dụ kinh điển về
việc không hiểu sự khác biệt về văn hóa. Ở các quốc gia
châu Âu mà Tesco hoạt động, các phiếu giảm giá thường bị
coi thường; tuy nhiên, ở Hoa Kỳ, đảo chính là một cách
sống của nhiều người, đặc biệt là trong thời kỳ suy thoái.
Hơn nữa, Tesco đã không triển khai hệ thống thẻ thưởng
cho đến năm hoạt động cuối cùng của Fresh and Easy (Sonne
& Evans, 2012). Điều này được chứng minh là một sai lầm
lớn, vì thông lệ trong ngành tạp hóa Hoa Kỳ có một số
chương trình khuyến khích / phần thưởng / khách hàng
thân thiết cho phép chủ thẻ nhận được chiết khấu đặc biệt
khi mua xăng hoặc mua hàng trong tương lai.
Thêm vào các vấn đề của nó, Tesco đã chọn sử dụng mô
hình cửa hàng phục vụ nhiều hơn cho các cửa hàng châu Âu.
Người mua hàng tạp hóa ở Mỹ thích các cửa hàng lớn, nơi
họ có thể mua mọi thứ cần thiết tại một điểm dừng, nhưng
các cửa hàng Fresh and Easy của Tesco chỉ bằng khoảng 1/5
quy mô cửa hàng tạp hóa trung bình của Mỹ và các mặt hàng
dự trữ không phù hợp với người tiêu dùng Mỹ điển hình (ví
dụ: người Anh- theo kiểu
Machine Translated by Google
Bài học kinh nghiệm từ những thất bại và thành công khi mở rộng quốc tế
bữa ăn sẵn, các mặt hàng đóng gói với số lượng nhỏ).
Không giống như người châu Âu, người tiêu dùng Mỹ không đến
cửa hàng tạp hóa hàng ngày hoặc cách ngày; thay vào đó, họ
thường thực hiện các chuyến đi hàng tuần đến cửa hàng. Do đó,
khách hàng Hoa Kỳ thích mua với số lượng lớn chứ không phải
với số lượng nhỏ (Sonne & Evans, 2012).
Khi Fresh and Easy lần đầu tiên mở cửa, việc thanh toán của
khách hàng chỉ được thực hiện thông qua các máy thu ngân tự
phục vụ. Mặc dù đây là thông lệ tiêu chuẩn ở châu Âu, nhưng
người mua hàng tạp hóa ở Mỹ có xu hướng thích tương tác mặt
đối mặt. Dịch vụ khách hàng như vậy hỗ trợ trong việc tạo ra
lòng trung thành của người tiêu dùng Hoa Kỳ. Khi một người
tiêu dùng nhận được dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, họ có
nhiều khả năng thực hiện các chuyến quay trở lại doanh nghiệp
đó hơn. Hơn nữa, như đã đề cập trước đây, người tiêu dùng Mỹ
rất hướng đến thương hiệu.
Fresh and Easy đã mắc sai lầm lớn khi cung cấp rất nhiều sản
phẩm Fresh and Easy, các thương hiệu đã nói trước. Điều này
cuối cùng dẫn đến ít khách hàng hơn và doanh số bán hàng cho
công ty cũng ít hơn.
Một vấn đề lớn khác gây trở ngại cho các cửa hàng Fresh and
Easy là vị trí. Tesco đã chọn mở các cửa hàng dọc theo Bờ Tây,
nơi mọi thứ trải rộng hơn nhiều, trái ngược với Bờ Đông, nơi
tập trung nhiều hoạt động dân cư. Mặc dù người dân ở Bờ Tây
đã quen với việc lái xe, nhưng nhiều cửa hàng Fresh and Easy
nằm cách xa hơn vài phút so với các cửa hàng bán lẻ tương tự
khác (Morris, 2013). Nếu nghiên cứu thích hợp được tiến hành,
Tesco có thể đã chọn được nhiều địa điểm lý tưởng hơn cho
hoạt động của mình cũng như đưa ra quyết định tốt hơn về việc
bố trí các trung tâm phân phối của mình. Do Bờ biển phía Tây
rất phân tán về mặt địa lý, nên thời gian để các mặt hàng từ
trung tâm phân phối đến kệ hàng cũng mất nhiều thời gian hơn,
dẫn đến chi phí vận chuyển cao hơn. Cuối cùng, một số địa điểm
không phải là tối ưu cho công ty vì chúng nằm ở những khu vực
thu nhập thấp không thể mua được giá Fresh and Easy. Điều này
có nghĩa là nếu không có phiếu giảm giá, thẻ khách hàng thân
thiết hoặc các chương trình giảm giá lớn, rất khó để tạo ra
doanh số bán hàng thích hợp ở những địa điểm Fresh and Easy đó.
Sau 5 năm thua lỗ và nợ đọng 1,6 tỷ USD, Tesco quyết định
rời bỏ thị trường Mỹ, từ bỏ 199 cửa hàng Fresh and Easy (Sonne
& Evans, 2012). Mặc dù Công ty Yucaipa của tỷ phú Ron Burkle
đã mua lại 150 cửa hàng, nhưng thương vụ này không thuận lợi
về mặt tài chính cho Tesco vì nó phải cho Yucaipa vay hàng
chục triệu đô la để hoàn tất giao dịch. Và, Tesco vẫn phải sa
thải hàng trăm nhân viên khi đóng cửa 49 cửa hàng còn lại
(Heffernan, 2013).
Điều tưởng chừng như chỉ là một lần mở rộng quốc tế khác
đối với Tesco đã trở thành một trong những thất bại lớn nhất
của nó và dẫn đến những tổn thất nghiêm trọng cho công ty.
237
2.5. Walmart Đức
Tập đoàn bán lẻ quốc tế Walmart vẫn là một công ty khác đã
đáp ứng được nhu cầu của mình trên thị trường toàn cầu.
Walmart là nhà bán lẻ chiết khấu nổi tiếng do Mỹ thành lập với
phạm vi tiếp cận rộng lớn trên trường thế giới: hoạt động
trên 11.000 địa điểm ở 28 quốc gia –— bao gồm Mexico, Brazil,
Nam Phi, Nigeria, Vương quốc Anh, Ấn Độ và Trung Quốc –— và
sử dụng hơn 2,2 triệu nhân viên kinh doanh. Không cần phải
nói, Walmart biết rõ họ đang làm gì trên trường quốc tế. Tuy
nhiên, đây không phải là trường hợp của Walmart Đức. Nó đã cố
gắng trong gần một thập kỷ để có được lòng trung thành của
khách hàng và trở thành điểm đến mua sắm lý tưởng cho người
Đức, nhưng cuối cùng những nỗ lực của nó đã trở nên vô ích.
Walmart nhận thấy rằng công thức thành công của họ ở Hoa Kỳ
không phù hợp với mọi nền văn hóa (Landler & Barbaro, 2006).
Thật vậy, điều khiến chuỗi thành công tại Hoa Kỳ và các quốc
gia khác trên toàn cầu chính là nguyên nhân khiến Walmart thất
bại tại thị trường Đức.
Walmart thâm nhập vào Đức với một mức độ lờ mờ. Tương tự
như sự mở rộng tại Canada của Target, Walmart đã mua các cửa
hàng từ các chuỗi Wertkauf và Interspar đã có từ trước, vốn
có nhiều loca không mong muốn. Ở một đất nước như Đức, nơi
nhiều người sử dụng hệ thống giao thông công cộng thuận tiện,
việc lái xe đến các địa điểm mà Walmart đã mua là một số điều
không thực tế mà người tiêu dùng Đức mong đợi.
Cùng với đó, trong khi Walmart nổi tiếng là có giá thấp
nhất và có thể tiết kiệm tiền cho khách hàng, thì điều này lại
không xảy ra ở Đức.
Đức có giá hàng tạp hóa thấp nhất ở châu Âu và Walmart rất
khó cạnh tranh với các cửa hàng địa phương vì đã có mối quan
hệ thiết lập từ trước với các nhà cung cấp. Và, thị trường
bán lẻ chiết khấu đầy rẫy sự cạnh tranh gay gắt từ các cường
quốc của Đức như Aldi và Lidl (Schultz, 2006).
Walmart cũng không điều chỉnh các sản phẩm của mình hoặc
các chiến lược gies để phù hợp với văn hóa Đức. Đối với tư
thế đứng, bước vào một cửa hàng Walmart ở Hoa Kỳ, thông
thường bạn sẽ được chào đón bởi một nhân viên tươi cười ở
cửa và sau đó bắt gặp một khuôn mặt tươi cười khác ở quầy
thanh toán. Phong thái tương tự này đã được mong đợi ở các
nhân viên và được thực hiện như thông lệ ở Đức. Điều mà
Walmart không cân nhắc là do sự khác biệt lớn về văn hóa ở
Đức, nhiều người cảm thấy không thoải mái khi được chào đón
bằng nụ cười của một người mà họ không quen biết (Macaray,
2011). , cuối cùng cho phép nhân viên của mình không mỉm cười
với khách hàng.
Khi còn hàng trên các kệ hàng của mình, Walmart Đức chủ
yếu giới thiệu các sản phẩm mang thương hiệu Sam Walton rất
phổ biến trong các cửa hàng Walmart trên toàn cầu.
Không thể đoán trước được, và thật không may cho công ty,
Machine Translated by Google
238
Người Đức không thích các mặt hàng mang nhãn hiệu Sam Walton
(Landler & Barbaro, 2006). Điều này dẫn đến việc mất đi doanh
số bán hàng tiềm năng do không dự trữ được sản phẩm mà người
tiêu dùng mong muốn. Ngoài ra, Walmart quyết định bán thịt
đóng gói sẵn khi người ta thường biết rằng người Đức thích
lấy thịt tươi và trực tiếp từ người bán thịt.
Sau khi lỗ hơn 1 tỷ USD, Walmart cuối cùng đã rời Đức vào
năm 2006. Mặc dù mắc nhiều sai lầm nhưng Walmart coi thất bại
đắt giá này như một bài học kinh nghiệm. Nó không còn dự trữ
nhiều sản phẩm của Sam Walton trong các cửa hàng nước ngoài
nữa, và nó đã học cách thử và thích ứng với người tiêu dùng
trong một thị trường. Hơn nữa, công ty đã học được rằng mô
hình của họ không thể được sử dụng ở mọi địa điểm (Schultz,
2006).
3. Thành công mở rộng quốc tế
3.1. Aldo Mỹ
Có trụ sở chính tại Montreal, Canada, Aldo là công ty hàng
đầu quốc tế trong ngành bán lẻ giày. Aldo gia nhập thị trường
Hoa Kỳ vào năm 1993 và theo lời khuyên từ công ty tư vấn
McKinsey, nhanh chóng mở các cửa hàng thuộc sở hữu của công
ty trên khắp đất nước (Strauss, 2010). Tuy nhiên, trước khi
mở rộng sang thị trường Hoa Kỳ, Aldo đã xây dựng sự hiện diện
ở đó bằng cách cung cấp cho ngành công nghiệp giải trí
shoesto. Được ghi nhận vào cuối nhiều chương trình truyền
hình có đề cập đến '' Giày do Aldo cung cấp '', điều này đã
tạo ra một nhận thức tích cực về công ty (Van Praet, 2012).
Do chiến lược định giá chi phí thấp được thiết kế để cắt
giảm các đối thủ, Aldo có một ngân sách tiếp thị hạn chế. Để
tận dụng tối đa số tiền quảng cáo của mình, Aldo đã mua không
gian bảng quảng cáo chỉ tại một địa điểm nổi tiếng ở mỗi thành
phố mà nó bước vào. Ví dụ, ở thành phố New York, bảng quảng
cáo được đặt gần quận Soho đang tạo ra xu hướng, nơi nó tạo
ra nhận thức rằng Aldo là một nhà bán lẻ giày lớn.
Và vì giá thấp có thể truyền tải hình ảnh người giảm giá,
Aldo đảm bảo các cửa hàng của mình được thiết kế hợp thời
trang (Strauss, 2010).
Aldo vượt trội về thiết kế nhanh chóng, quản lý nhà cung
cấp và thấu hiểu sở thích của khách hàng. Các nhà thiết kế
của Com pany luôn bắt kịp các xu hướng mới nhất bằng cách
quan sát thời trang đường phố và các hit trên sàn diễn tại
các buổi trình diễn thời trang lớn (Strauss, 2010). Dữ liệu
bán hàng được chuyển hàng giờ về trụ sở chính, để ban quản
lý có thể nhanh chóng xác định các sản phẩm nóng cần bổ sung
và người bán kém cần ngừng cung cấp. Sự hiểu biết về khách
hàng này cho phép Aldo bản địa hóa các loại sản phẩm. Và vì
thời trang và thị hiếu của người tiêu dùng liên tục thay đổi,
Aldo thay thế dây chuyền 3 tháng một lần.
Khoảng 5.000 bản vẽ mẫu được thực hiện bởi
S. Yoder và cộng sự.
nhóm thiết kế; sau đó, một nhóm đa chức năng gồm người mua,
nhà thiết kế và giám đốc điều hành chọn khoảng 500 chiếc trong
số này để sản xuất (Cousineau, 2012).
Những đôi giày này được sản xuất tại Châu Á, Brazil, Đông Âu
và Ý, và bằng cách quản lý khả năng và năng lực của nhà cung
cấp, Aldo có thể đưa sản phẩm từ giai đoạn thiết kế và đưa
vào các cửa hàng trong vòng 5 đến 12 tuần. Tóm lại, Aldo đã
thực hành thời trang nhanh trước khi thuật ngữ này được tạo
ra (Strauss, 2010).
3.2. Carrefour Trung Quốc
Carrefour của Pháp là một công ty bán lẻ tạp hóa lớn trên
toàn cầu và được coi là nhà sáng tạo của định dạng hypermar
ket. Carrefour thâm nhập thị trường Trung Quốc vào năm 1995
thông qua liên doanh với một công ty tư vấn Trung Quốc và
trong vòng 10 năm đã trở thành nhà bán lẻ nước ngoài lớn nhất
tại Trung Quốc và lớn thứ sáu trong cả nước (Cambra-Fierro &
Ruiz Benitez, 2011). Nhưng sự tăng trưởng này không diễn ra
trong một sớm một chiều. Quá trình mở rộng của Carrefour bắt
đầu chậm chạp, đến năm 1999 nó chỉ có 17 cửa hàng tại 6 thành
phố ven biển lớn như Thượng Hải, Bắc Kinh và Quảng Châu.
Việc mở rộng chậm đã được lên kế hoạch để Carrefour có thể
dành thời gian tìm hiểu về sở thích của người mua sắm Trung
Quốc (Child, 2006). Thay vì coi Trung Quốc là một thị trường
thuần nhất, Carrefour hiểu rằng có sự khác biệt lớn về sở
thích của khách hàng dựa trên địa lý (Cambra-Fierro & Ruiz-
Benitez, 2011). Do đó, Carrefour đã sử dụng các đối tác địa
phương tại các thành phố mà Carrefour đặt chân đến (Child,
2006) và triển khai một hệ thống quản lý phi tập trung.
Carrefour đã trao quyền cho các nhà quản lý cửa hàng của mình
để đảm nhận nhiều trách nhiệm khác nhau, bao gồm tuyển dụng,
quyết định việc kết hợp sản phẩm, mức độ mua sắm và quản lý
nhà cung cấp. Carrefour thậm chí còn thiết kế các cửa hàng
Trung Quốc của mình để phù hợp với thị hiếu địa phương, chẳng
hạn như chợ ngoài trời dành cho các sản phẩm tươi sống
(Cambra-Fierro & Ruiz-Benitez, 2011).
Chiến lược cạnh tranh chính của Carrefour tại Trung Quốc
là cung cấp nhiều loại sản phẩm với giá thấp. Để chiến lược
này thành công, Carrefour đã phải phát triển một chuỗi cung
ứng đáng tin cậy đáp ứng được sở thích của khách hàng địa
phương. Ngay từ đầu, Carre Four đã quyết định mua phần lớn
sản phẩm của mình từ các nhà cung cấp địa phương. Điều này
đã giúp đảm bảo độ tươi mới của sản phẩm và giảm thiểu các
vấn đề liên quan đến vấn đề dân sinh liên quan đến các sản
phẩm không rõ nguồn gốc (Cambra Fierro & Ruiz-Benitez, 2011).
Khoảng 95% hàng hóa được bán trong các cửa hàng Carrefour
Trung Quốc có nguồn gốc trong nước (HighBeam Business, 2004).
Howev er, tìm nguồn cung ứng nội địa không phải là không có
vấn đề, vì các nhà cung cấp Trung Quốc không duy trì tối ưu
trong kho, thay đổi kích thước sản phẩm và không hiểu các
biện pháp hiệu suất như mức độ dịch vụ. Để giải quyết những
vấn đề này, Carrefour đã thiết lập
Machine Translated by Google
Bài học kinh nghiệm từ những thất bại và thành công khi mở rộng quốc tế
các chương trình đào tạo khác nhau cho các nhà cung cấp,
tập trung vào các phương pháp kinh doanh hiệu quả. Carrefour
thậm chí còn cung cấp cho các nhà cung cấp của mình máy tính
và phần mềm cho mục đích quản lý hàng tồn kho (Cambra-Fierro
& Ruiz-Benitez, 2011).
Trong thời gian hoạt động tại Trung Quốc, Carrefour đã
gặp nhiều thách thức trong việc điều chỉnh theo sở thích
thay đổi của người mua sắm Trung Quốc. Ban đầu, Carrefour
mở các đại siêu thị ở các trung tâm thành phố, nơi có các
phương tiện công cộng dễ dàng đi lại. Nhưng vào năm 2006,
Carrefour bắt đầu mở đại siêu thị tại các trung tâm mua sắm
lớn ở ngoại ô (Cambra-Fierro & Ruiz-Benitez, 2011). Carrefour
gần đây đã phải đối mặt với sự sụt giảm doanh số bán hàng
tại các cửa hàng Trung Quốc do một số yếu tố, bao gồm tâm
lý người tiêu dùng muốn mua sắm tại nhiều cửa hàng chuyên
biệt hơn (Zhuoqiong, 2015), làm chậm quá trình lạm dụng của
người tiêu dùng và chính phủ đàn áp quá mức chi tiêu
(Reuters, 2015). Sự tăng trưởng của thương mại điện tử cũng
ảnh hưởng đến doanh số bán hàng (Kuo, 2013). Để chống lại
những yếu tố này, Carrefour đã bắt đầu mở các cửa hàng nhỏ
hơn, tiện lợi hơn với tên gọi Easy Carrefour. Các cửa hàng
này nhỏ hơn các đại siêu thị nhưng lớn hơn các cửa hàng
tiện lợi thông thường và cung cấp các loại thực phẩm tươi
sống và dịch vụ. Carrefour cũng đang trong quá trình mở một
trang thương mại điện tử bán các sản phẩm thực phẩm được
thu mua tại một địa điểm Easy Carrefour (Phân tích Bán lẻ,
2015).
3.3. Nordstrom Canada
Nordstrom là một nhà bán lẻ cao cấp có trụ sở chính tại
Seattle, Washington. Nordstrom đã mở cửa hàng quốc tế đầy
đủ đầu tiên của mình tại Calgary, Canada, vào ngày 19 tháng
9 năm 2014. Cửa hàng nằm ở Trung tâm Chinook, một trung tâm
mua sắm được thành lập cung cấp cho người mua hàng nhiều
lựa chọn về giá cả. Hơn 2.000 người đã ghé thăm cửa hàng
Calgary vào ngày khai trương và trước khi khai trương
Nordstrom đã tổ chức 'Beauty Bash' trong đó những người mua
sắm nhận được túi sản phẩm mẫu miễn phí. Các giám đốc điều
hành hàng đầu của Nordstrom –— bao gồm Chủ tịch Blake
Nordstrom và tộc trưởng Bruce Nordstrom –— đã tham dự buổi
khai mạc, báo hiệu sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo đối
với việc mở rộng Canada (Gonza´lez, 2014). Các kế hoạch
trước đó cho việc mở rộng ở Canada đòi hỏi phải mở từ 15
đến 20 cửa hàng Nordstrom Rack giá thấp hơn, một quyết định
được thúc đẩy bởi dữ liệu bán hàng của Hoa Kỳ cho thấy rằng
các cửa hàng Rack hoạt động tốt hơn các cửa hàng Nordstrom
toàn tuyến. Tuy nhiên, nghiên cứu thị trường cho thấy những
người mua sắm ở Cana dian muốn trải nghiệm Nordstrom đầy đủ
(Covert, 2014), do đó việc mở cửa hàng Rack đã bị hoãn lại
cho đến mùa thu năm 2017 (Strauss, 2014).
Nordstrom đã chọn Canada để xây dựng lâu đài quốc tế vì
một số lý do. Để bắt đầu, sự sang trọng
239
lĩnh vực bán lẻ ở Canada chưa được chú trọng, với Hudson's
Bay Company và Holt Renfrew là những đối thủ cạnh tranh
chính. Ngoài ra, khách hàng Canada đã quen thuộc với các
thương hiệu mà Nordstrom mang, và Canada là điểm đến quốc
tế hàng đầu của Nordstrom.com. Nordstrom dự định có một
trang thương mại điện tử Ca nadian trong tương lai gần.
Calgary được chọn làm địa điểm ban đầu vì nó tự hào có thu
nhập gia đình trung bình cao nhất trong số các khu vực đô
thị của Canada; thu nhập khả dụng cá nhân là $ 41,000 (Mỹ)
mỗi năm ở Calgary cao hơn 70% so với mức trung bình của
Canada (Gonza´lez, 2014). Để tránh các vấn đề về nguồn cung
và sự không hài lòng của khách hàng, Nordstrom đã trang bị
quá nhiều cửa hàng Calgary và trung tâm phân phối hỗ trợ của
nó. Điều này gây áp lực lên tỷ suất lợi nhuận nhưng cho
phép Nordstrom học cách vận hành chuỗi cung ứng của mình ở
Canada; Ries tồn kho tại các cửa hàng trong tương lai sẽ
được giữ ở mức thấp hơn (Strauss, 2014). Cuối cùng,
Nordstrom đã bản địa hóa các hoạt động của mình theo hai
cách: (1) hầu hết các quản lý cửa hàng là những người có
kinh nghiệm địa phương đã trải qua 9 tuần đào tạo tại một
cửa hàng ở Seattle và (2) kết hợp sản phẩm phản ánh thị hiếu
địa phương. Ví dụ về trường hợp thứ hai, vì khu vực xung
quanh là đất nước chăn nuôi gia súc, nên cửa hàng Calgary
dự trữ nhiều loại ủng cao bồi (Gonza´lez, 2014).
Nordstrom đang thực hiện một cách tiếp cận chậm rãi đối
với việc mở rộng Canada của mình. Một cửa hàng thứ hai đã
được khai trương tại Ottawa vào ngày 6 tháng 3 năm 2015
(Strauss, 2014), với các cửa hàng trong tương lai được lên
kế hoạch cho Vancouver (tháng 9 năm 2015) và Toronto (hai
cửa hàng vào năm 2016 và một cửa hàng vào năm 2017). Tất cả
các cửa hàng này đều nằm trong các trung tâm mua sắm đã có
tên tuổi. Chiến lược tăng trưởng chậm này trái ngược với
cách tiếp cận của Target tại Canada, và chỉ có thời gian mới
trả lời được liệu việc mở rộng quốc tế của Nordstrom sang
Canada có thực sự thành công hay không. Doanh thu trên mỗi
foot vuông tại cửa hàng Calgary cao hơn mức trung bình 372
đô la Mỹ (US) và Nordstrom vẫn có kế hoạch mở cửa hàng Rack
vào năm 2017 (Strauss, 2014). Theo Erik Nordstrom, người đã
tham gia rất nhiều vào việc mở rộng Canada, Nord strom ''
cam kết cung cấp nhiều chất lượng, sự đa dạng và dịch vụ
khách hàng ở Canada như ở Mỹ '' (Gonza´lez, 2014).
4. Bài học kinh nghiệm
Bảng 1 trình bày tóm tắt các lý do chính dẫn đến sự thất bại
trong việc mở rộng ra quốc tế của Target, Tim Hortons, Best
Buy, Tesco và Walmart. Mặc dù những công ty này không thất
bại vì những lý do tương tự, nhưng giữa những lần thất bại
vẫn tồn tại một số yếu tố chung.
Những vấn đề lặp đi lặp lại này cần được các công ty khác
lưu ý và tìm hiểu kỹ trước khi mở rộng ra quốc tế. Ví dụ,
cả năm công ty đều phải vật lộn theo cách này hay cách khác
để có thể đứng vững được khách hàng của họ tốt hơn. Kiến
thức về văn hóa địa phương
Machine Translated by Google

240 S. Yoder và cộng sự.

Bảng 1. Những lý do thất bại trong việc mở rộng quốc tế

Công ty Trụ sở chính Quốc gia mở rộng Lý do thất bại

Địa điểm cửa hàng (đã mua các địa điểm đã có từ trước)

Mở rông nhanh chóng

Các vấn đề về chuỗi cung ứng

Mục tiêu Hoa Kỳ Canada
Cạnh tranh gay gắt

Giá quá cao

Không hiểu khách hàng

Mua Best Eaton Donut Flour Co.

Cạnh tranh gay gắt

Tim Hortons Canada Hoa Kỳ Chiến dịch tiếp thị kém

Mở rộng địa lý chậm, phân tán

Không hiểu khách hàng

Không hiểu khách hàng

Tiếp tục hoạt động riêng biệt của Five Star

Mua tốt nhất Hoa Kỳ Trung Quốc Cạnh tranh gay gắt

Chi phí vận hành cao hơn đối thủ cạnh tranh

Giá cao

Không đúng lúc

Không hiểu khách hàng

Tesco Vương quốc Anh Hoa Kỳ Các vấn đề về vị trí cửa hàng

Cạnh tranh gay gắt

Khoảng cách phân phối chuỗi cung ứng

Địa điểm cửa hàng (đã mua các địa điểm đã có từ trước)

Cạnh tranh gay gắt

Walmart Hoa Kỳ nước Đức Không hiểu khách hàng

Khó khăn trong việc thiết lập cơ sở cung cấp đáng tin cậy

Giá cao

và sở thích của người tiêu dùng là rất quan trọng, đặc biệt là
khi bước vào một nền văn hóa có khoảng cách tâm linh lớn
từ thị trường gia đình (Evans & Mavondo,
Năm 2002; O'Grady & Lane, 1996). Ví dụ, Best Buy
hoạt động thành công ở Puerto Rico, Mexico, và
Canada, nhưng không thành công ở Trung Quốc. Các nền văn hóa của
các quốc gia 'thành công' giống với các quốc gia
Hoa Kỳ hơn là văn hóa Trung Quốc. người Trung Quốc
Tất cả năm công ty cũng đánh giá thấp đơn kiện của họ. Khi
bước vào một thị trường mới, các công ty
cần phải nhìn xa hơn các đối thủ cạnh tranh truyền thống của họ
và xác định các doanh nghiệp địa phương nhỏ đang
rất hấp dẫn đối với nhân khẩu học mục tiêu. Vì
ví dụ, Best Buy đã đánh giá thấp sự hấp dẫn của
các cửa hàng điện tử nhỏ cho người tiêu dùng Trung Quốc, và
Walmart không coi người bán thịt địa phương là một

người tiêu dùng thích một thiết kế cửa hàng khác, đã mối đe dọa.

không có vấn đề với vi phạm bản quyền và
muốn các địa điểm khác nhau. Bỏ qua những văn hóa này
các biến số dẫn đến tổn thất tài chính lớn cho Best Buy.
Tesco đã mắc một lỗi văn hóa tương tự khi bước vào
Hoa Kỳ. Nó không sử dụng phiếu giảm giá, đã mở
cửa hàng nhỏ và giảm xuống mức tối thiểu tương tác mặt đối
mặt với khách hàng. Trừ khi dịch vụ
khái niệm mang tính cách mạng và rất khó để các đối thủ cạnh
tranh tái tạo, một công ty tham gia vào thị trường nước ngoài
không nên mong đợi người tiêu dùng thay đổi cách mua hàng của họ
thói quen. Để thu hút và giữ chân khách hàng,
Vị trí là một vấn đề đối với một số công ty.
Target và Walmart đều bắt đầu ở trạng thái không thuận lợi do
mua các cấu trúc đã có từ trước,
trong khi Tesco phải vật lộn với các vị trí
hơi quá bất tiện cho khách hàng (Bateson,
2012). Best Buy không tạo được bất kỳ vị trí địa lý nào
mở rộng quy mô khi nó chỉ mở chín địa điểm lớn ở
Trung Quốc, và cuộc mở rộng chậm chạp và phân tán của Tim
Hortons trải nguồn lực tiếp thị quá mỏng. Sự phát triển
nên được kiểm soát, không quá nhanh (ví dụ: Target's
124 cửa hàng Canada và 3 trung tâm phân phối tại

công ty nhập cần điều chỉnh các dịch vụ của mình cho phù hợp với địa phương 10 tháng) và không quá chậm (ví dụ: Tim Hortons
sở thích và điều kiện kinh tế. mất 27 năm để mở 500 cửa hàng).
Machine Translated by Google
Bài học kinh nghiệm từ những thất bại và thành công khi mở rộng quốc tế
Bảng 2. Những lý do thành công trong việc mở rộng quốc tế
Công ty Trụ sở chính Quốc gia mở rộng
Aldo Canada Hoa Kỳ
Carrefour Nước pháp Trung Quốc
Nordstrom Hoa Kỳ Canada
Mục tiêu bị cản trở bởi việc thực hiện chuỗi cung ứng
vấn đề. Walmart không thể phát triển một
cơ sở cung cấp. Và kênh phân phối của Tesco là
quá tốn kém do khoảng cách địa lý giữa các
trung tâm phân phối và cửa hàng. Cuối cùng, thời gian là
Chìa khóa. Nếu việc thâm nhập thị trường diễn ra trong thời kỳ tài chính
khủng hoảng hoặc suy thoái toàn cầu (ví dụ: Tesco), tất cả đều tốt nhất
những nỗ lực có thể vô ích: người tiêu dùng ít có khả năng
để thử các nhãn hiệu mới hoặc thay đổi thói quen mua sắm của họ.
Tóm tắt lý do thành công
mở rộng ra quốc tế của Aldo, Carrefour và
Nordstrom được thể hiện trong Bảng 2. Cả ba công ty
lắng nghe và hiểu rõ những điều khách hàng yêu thích. Họ đảm
bảo cung cấp cho cửa hàng của họ
sản phẩm địa phương (Carrefour) hoặc với các sản phẩm
được khách hàng của họ ưa thích (Aldo và
Nordstrom). Sự mở rộng chậm chạp của Carrefour được bắt
nguồn từ việc công ty nhận ra rằng sự khác biệt lớn về sở
thích của người tiêu dùng tồn tại trên khắp Trung Quốc
dấu chân địa lý mở rộng; Carrefourtook kiện để hiểu những
mong muốn độc đáo của những
khách hàng trong khu vực. Để thực hiện một bản địa hóa
chiến lược, Carrefours mua lại các đối tác kinh doanh nước ngoài
và trao quyền quản lý cửa hàng để hầu hết
tất cả các quyết định liên quan đến hoạt động của cửa hàng. Nordstrom là
hiện đang thực hiện chiến lược tăng trưởng chậm ở Canada
vì nó cũng đang tìm cách hiểu rõ hơn về thị hiếu của người
tiêu dùng Canađan và địa phương.
Các công ty thành công cũng tập trung vào
chuỗi cung ứng. Quá trình thiết kế nhanh chóng của Aldo đã được tạo thuận lợi
241
Lý do thành công
Xây dựng sự hiện diện trước khi tham gia thị trường
Chiến lược giá trị, chi phí thấp
Hiểu khách hàng của mình - nội địa hóa sản phẩm
Quy trình thiết kế nhanh chóng
Chuỗi cung ứng linh hoạt và đáp ứng
Tập trung và cam kết của lãnh đạo cao nhất
Hiểu khách hàng của mình - nội địa hóa sản phẩm
Bắt đầu chậm nhưng mở rộng địa lý tập trung
Tìm nguồn cung ứng địa phương
Ban quản lý địa phương và các đối tác kinh doanh
Phát triển / đào tạo nhà cung cấp
Định dạng cửa hàng thích ứng
Lắng nghe khách hàng của mình - không có mục nhập với Rack
Hiểu khách hàng của mình - nội địa hóa sản phẩm
Thị trường ngách thị trường chưa được phục vụ
Địa điểm lưu trữ được liên kết với tình trạng tài chính của khách hàng
Quản trị địa phương
Sự tập trung và cam kết của lãnh đạo cao nhất
được nhấn mạnh bởi một chuỗi cung ứng linh hoạt và đáp ứng
cho phép người thợ đóng giày quản lý ý kiến và năng lực của
nhà cung cấp trên toàn cầu. Carrefour đã phải
giúp các nhà cung cấp của mình phát triển các quy trình kinh doanh hợp lý,
vì vậy nó đã cung cấp cho họ đào tạo và công nghệ
cần thiết để đáp ứng yêu cầu hiệu suất của Carrefour.
Nordstrom đã chọn tăng cường các cửa hàng của mình ở
để tránh hết hàng trong khi nó học cách chạy
các hoạt động hậu cần của Canada.
Cuối cùng, cả Carrefour và Nordstrom đều có
sẵn sàng thay đổi chiến lược của họ để tốt hơn
phù hợp với khách hàng của họ. Ví dụ,
Carrefour chuyển địa điểm cửa hàng Trung Quốc khỏi thành phố
trung tâm đến các khu vực ngoại ô và hiện đang mở cửa
các cửa hàng Easy Carrefour nhỏ hơn sẽ được liên kết
với trang thương mại điện tử mới của nó. Và phản hồi từ
Người tiêu dùng Canada liên quan đến xu hướng mua sắm của
họ đã thúc đẩy Nordstrom thay đổi mục nhập của mình
chiến lược từ cửa hàng Rack sang cửa hàng dịch vụ đầy đủ.
5. Kết luận
Mở rộng quốc tế các cơ sở vật chất có thể
có lợi ích lớn. Nó có thể giúp các công ty mở rộng
vào các thị trường mới, tạo ra cơ sở khách hàng lớn hơn,
và cải thiện doanh số bán hàng. Thoạt nhìn, có vẻ như
mở rộng quốc tế là một điều cần thiết chiến lược đối với
các công ty lớn. Tuy nhiên, đi kèm với nó là một
lượng rủi ro lớn. Ngay cả những người có kinh nghiệm nhất
Machine Translated by Google
242
các công ty có thể mắc những sai lầm tốn kém dẫn đến
thất bại và thiệt hại hàng triệu hoặc có thể hàng tỷ
đô la. Điều quan trọng hơn nữa là đối với các công
ty vừa và nhỏ để thành công trong việc mở rộng ra
quốc tế bởi vì nhiều khi các công ty này không được
tiếp cận với các nguồn tài chính phong phú; một sai
lầm có thể kết thúc hoàn toàn công việc kinh doanh.
Bất kể quy mô của công ty, một thất bại trong việc
mở rộng quốc tế có thể dẫn đến hoạt động kinh doanh
suy thoái. Các quỹ mà lẽ ra có thể được sử dụng để
đổi mới sản phẩm / dịch vụ, chứng minh quy trình và
các chiến dịch tiếp thị sẽ không còn nữa. Việc tách
rời khỏi quốc gia mục tiêu là một điều khiến công
việc kinh doanh bị xao nhãng và hình ảnh của com pany
có thể bị lu mờ bởi báo chí tiêu cực.
Trái ngược với suy nghĩ thông thường, không có kế
hoạch hoặc sơ đồ thiết lập nào phác thảo cách mở
rộng thành công. Một loạt các yếu tố có thể góp phần
vào sự thất bại của một công ty nổi tiếng trên thế
giới, như thể hiện qua thất bại của Target, Tim
Hortons, Best Buy, Tesco và Walmart. Những công ty
này không thất bại vì một lý do cụ thể; tất cả họ
đều phải vật lộn với nhiều yếu tố khác nhau dẫn đến
màn trình diễn đáng thất vọng ngoài mong đợi. Tương
tự như vậy, nhiều yếu tố là nguyên nhân dẫn đến
thành công mở rộng ra quốc tế của Aldo, Carrefour và
Nordstrom. Tuy nhiên, ba công ty này đã chia sẻ một
mẫu số chung và cực kỳ quan trọng: sự hiểu biết về
sở thích của các khách hàng tùy chỉnh của họ ở một
vị trí địa lý nhất định. Đúng vậy, sức hấp dẫn của
việc mở rộng ra quốc tế là rất lớn, nhưng các công
ty cũng phải nhận thức được những rủi ro vốn có. Các
công ty cần tiến hành nghiên cứu sâu rộng, phân tích
các rủi ro và tác động của chúng, và cố gắng hết sức
để hoàn toàn đứng vững trên thị trường mà họ đang tham gia.
Groth,
Người giới thiệu
Ashley, C., Oliver, JD, & Rosen, DE (2015). Sử dụng tiếng nói của khách
hàng để xác định mối liên hệ giữa các thuộc tính của dịch vụ và mối
quan hệ, sự hài lòng và khả năng duy trì. Trong H. Spotts (Ed.),
Tiếp thị, công nghệ, và sự thay đổi của khách hàng trong nền kinh tế
mới (trang 46). Tampa, FL: Springer.
Bateson, L. (2012, ngày 5 tháng 12). Tại sao Tesco's Fresh & Easy lại
khiến người Mỹ không thích. Người bảo vệ. Truy cập ngày 21 tháng 4
năm 2015, từ http://www.theguardian.com/business/2012/dec/05/ tesco-
fresh-easy-turn-americans-off Berkitt, L. (2014, ngày 4 tháng 12).
Mua tốt nhất để thoát khỏi Trung Quốc. Tạp chí Phố Wall. Truy cập ngày
13 tháng 3 năm 2015, từ http: //www.wsj. com / article / best-buy-to-
exit-china-1417678576 Botha, A., Kourie, D., & Snyman, R. (2008). Đối
phó với sự thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh: Quản lý tri
thức và công nghệ quản lý tri thức. Oxford, Vương quốc Anh: Nhà xuất
bản Chandos.
Brinckmann, J., Read, S., Mayer-Haug, K., Dew, N., & Grichnik, D.
(2013). Nguồn nhân lực thúc đẩy hiệu suất như thế nào? Bằng chứng về
một liên kết còn thiếu trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong Kỷ yếu
của Học viện Quản lý. Orlando, FL: AoM.
S. Yoder và cộng sự.
Bromiley, P., McShane, M., Nair, A., & Rustambekov, E. (2015).
Quản lý rủi ro doanh nghiệp: Xem xét, phê bình và hướng nghiên cứu.
Kế hoạch tầm xa, 48 (4), 265—276.
Butler, S. (2015, ngày 8 tháng 4). Aldi đã vượt qua Waitrose để trở
thành chuỗi siêu thị lớn thứ sáu của Vương quốc Anh. Người bảo vệ.
Truy cập ngày 24 tháng 4 năm 2015, từ http://www.theguardian.com/
business / 2015 / apr / 08 / aldi-overakes-waitrose-to-to-trở thành
uks-Six-Large-Siêu thị-chuỗi
Cambra-Fierro, J., & Ruiz-Benitez, R. (2011). Các khái niệm để quản lý
thành công chuỗi cung ứng: Học với Carrefour ở Tây Ban Nha và
Carrefour ở Trung Quốc. Quản lý chuỗi cung ứng: Tạp chí Quốc tế, 16
(2),
148—154.
Con, PN (2006). Carrefour Trung Quốc: Bài học từ một nhà bán lẻ toàn cầu.
Forbes. Truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2015, từ http: //www.forbes.
com / 2006/10/25 / carrefour-china-chereau-qanda-biz-cx_
pnc_1025mckinsey.html Cousineau, S. (2012, ngày 12 tháng 10). Làm
thế nào Aldo đã đưa chiến lợi phẩm vào các đối thủ của mình trong 40
năm. Globe và Mail. Được truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2015, từ http://
www.theglobeandmail.com/report-on-business/ how-aldo-has-put-the-boots-
to-its-Investors-for-40-years / article4610633 /
Covert, J. (2014, ngày 21 tháng 3). Nordstrom mở rộng các cửa hàng Rack
ở Canada. Bưu điện New York. Lấy từ http: // nypost.com/2014/03/21/
nordstrom-shelves-expansion-of rack-store-in-canada /
Cowan, J. (2013, ngày 19 tháng 2). Tại sao Tim Hortons không thể đến Hoa
Kỳ. Doanh nghiệp Canada. Truy cập ngày 21 tháng 4 năm 2015, từ http://
www.canadianbusiness.com/blogs-and comment / tim-hortons-american-
expand-fail / Evans, J., & Mavondo, FT (2002). Khoảng cách tâm linh
và hiệu suất khu vực sinh vật: Một cuộc kiểm tra thực nghiệm về các hoạt
động bán lẻ nội địa. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế , 33 (3),
515—532.
Gnyawali, DR, & Park, B.-J. (2011). Hợp tác giữa những người khổng lồ:
Hợp tác với các đối thủ cạnh tranh để đạt được sự nổi tiếng về công
nghệ . Chính sách Nghiên cứu, 40 (5), 650—663.
Gonza´lez, A´. (2014, ngày 22 tháng 9). Nordstrom mở cửa hàng đầu tiên
tại Canada. Thời báo Seattle. Lấy từ http: // www. Seattletimes.com/
business/nordstrom-opens-first-store in-canada /
A. (2011, ngày 4 tháng 11). Chiến lược ra nước ngoài của Best
Buy đang thất bại ở châu Âu và Trung Quốc. Thương nhân trong cuộc.
Truy cập ngày 8 tháng 2 năm 2015, từ http://www.businessinsider.com/
best-buy-europe-2011-11 Hamrick, K. và Okrent, A. (2014). Thời gian
là tất cả: Vai trò của thời gian và chu kỳ kinh doanh trong hành vi mua
thức ăn nhanh ở Hoa Kỳ. Tài liệu được trình bày tại Hội nghị thường
niên của Hiệp hội Kinh tế Ứng dụng và Nông nghiệp, ngày 27-29 tháng
7, Minneapolis, MN.
Heffernan, M. (2013, ngày 12 tháng 9). Tại sao Tesco thất bại ở Mỹ? Tin
tức CBS. Truy cập ngày 15 tháng 4 năm 2015, từ http: // www.
cbsnews.com/news/why-did-tesco-fail-in-the-us/ Hiebert, P. (2014, ngày
21 tháng 5). Bạn có thể bán người Mỹ trên Canada không?
Người New York. Truy cập ngày 13 tháng 4 năm 2015, từ http: // www.
newyorker.com/business/currency/can-you-sell-americans on-canada
Kinh doanh HighBeam. (2004, ngày 2 tháng 12). Carrefour nhanh chóng tìm
nguồn cung ứng toàn cầu từ Trung Quốc. Truy cập ngày 20 tháng 8 năm
2015, từ http://business.highbeam.com/436093/article-1G1-125635887 /
carrefour-quickens-global -ourcing-china Jonsson, A., & Foss, NJ
(2011). Mở rộng quốc tế thông qua nhân rộng linh hoạt: Học hỏi kinh
nghiệm quốc tế hóa của IKEA. Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế,
42 (9), 1079—1102.
Jourdan, A., & Young, J. (2014, ngày 4 tháng 12). Mua tốt nhất để bán
doanh nghiệp Trung Quốc, tập trung vào Bắc Mỹ. Reuters. Đã lấy
Machine Translated by Google

Bài học kinh nghiệm từ những thất bại và thành công khi mở rộng quốc tế 243

Ngày 21 tháng 4 năm 2015, từ http://www.reuters.com/article/2014/12 / 04 / Phân tích Bán lẻ. (2015, ngày 6 tháng 3). Chiến lược Trung Quốc mới của

us-best-buy-china-idUSKCN0JI0NV20141204 Khorana, A., & Servaes, H. (2012). Carrefour. Được truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2015, từ http: //

Điều gì thúc đẩy thị phần trong ngành quỹ tương hỗ? Đánh giá về Tài chính, 16 retailanalysis.igd.com/Hub.aspx?id=23&tid=3&nid=13637 Reuters. (2015).

(1), 81— 113. Carrefour không loại trừ việc IPO cho đơn vị Trung Quốc. Truy cập ngày 5 tháng

8 năm 2015, từ http: // retailanalysis. igd.com/Hub.aspx?id=23&tid=3&nid=13637

Koksal, MH (2014). Sự khác biệt giữa các sản phẩm sản xuất mới thành công và

không thành công trên thị trường quốc tế . Tạp chí Tiếp thị và Logistics Rosenbaum, J., Derby, E., & Dutta, K. (2015). Hiểu được sở thích của người

Châu Á Thái Bình Dương, 26 (1), 21—38. tiêu dùng và sự sẵn sàng chi trả cho các loại bếp được cải tiến ở

Bangladesh. Tạp chí Truyền thông Sức khỏe, 20 (Phụ lục 1), 20—27.

Kopun, F. (2014, ngày 26 tháng 8). Tim Hortons đã từng đấu tranh trong lịch sử

ở Ngôi sao Toronto của Hoa Kỳ. Được truy cập ngày 21 tháng 4 năm 2015, từ Schultz, H. (2006, tháng 9). Đây không phải là nước Mỹ. Tại sao Walmart rời

http://www.thestar.com/business/2014/08/26/tim_ khỏi Đức. Thời báo Đại Tây Dương. Truy cập ngày 21 tháng 4 năm 2015, từ

hortons_has_historically_struggled_in_the_us.html. http://www.atlantic-times.com/archive_detail.php? recordID = 615 Skariachan,

Kuo, L. (2013, ngày 24 tháng 6). Tại sao Carrefour đang phải vật lộn để theo D. (2013, ngày 2 tháng 5). Phân tích: Phố Wall để Mua tốt nhất–— Bây giờ,

kịp những người mua sắm Trung Quốc. Thạch anh. Được truy cập ngày 5 tháng hãy ra khỏi Trung Quốc. Reuters. Truy cập ngày 10 tháng 3 năm 2015, từ http://

8 năm 2015, từ http://qz.com/97251/why-carrefour-is-struggling-to keep-up- www.reuters.com/article/2013/05/02/us bestbuy-china-idUSBRE94105Q20130502

with-chinese-shoppers / Smith, MR (2010). Tim Hortons đóng cửa 36 cửa hàng ở New England. Báo chí

Landler, M., & Barbaro, M. (ngày 2 tháng 8 năm 2006). Không, không phải luôn liên quan. Truy cập ngày 25 tháng 4 năm 2015, từ http://www.nbcnews.com/id/

luôn: Walmart thấy rằng công thức của nó không phù hợp với mọi nền văn hóa. 40134968/ns/business-us_ business / t / tim-hortons-close-outlets-new-england / #.

Thời báo New York. P. C1.

Langdana, F., & Murphy, PT (2014). Thương mại quốc tế và chính sách toàn cầu:

Các rào cản thương mại và chủ nghĩa bảo hộ. New York: Springer.
VhVwTC5Viko

Macaray, D. (2011, ngày 29 tháng 8). Tại sao Walmart rời Đức? Sonne, P., & Evans, P. (2012). Cửa hàng tạp hóa trị giá 1,6 tỷ đô la: Tesco đã

Bưu điện Huffington. Truy cập ngày 21 tháng 4 năm 2015, từ http: // www. sẵn sàng từ bỏ tờ Wall Street Journal của Mỹ. Truy cập ngày 7 tháng 3 năm

huffingtonpost.com/david-macaray/why-did-walmart left -ger_b_940542.html 2015, từ http://www.wsj.com/articles/SB100014241278 87324640104578160514192695162

Malcolm, H., & Horovitz, B. (2015, ngày 15 tháng 1). Mục tiêu đóng cửa tất

cả các cửa hàng ở Canada. USAToday. Truy cập ngày 14 tháng 4 năm 2015, từ http:// Strauss, M. (2010, ngày 3 tháng 9). Dấu chân toàn cầu của Aldo. Globe và Mail.

www.usatoday.com/story/money/2015/01/15/ target-canada-retailing-Payment / Truy cập ngày 16 tháng 7 năm 2015, từ http: // www. theglobeandmail.com/

21798843 / Moran, T. (2013). Các tập đoàn đa quốc gia. Georgetown kỹ thuật report-on-business/small-business/ sb-growth / going-global / aldos-global-

số. footprint / article 601117 /? page = all Strauss, M. (2014, ngày 20 tháng

3). Nordstrom trì hoãn việc mở cửa hàng Rack giá rẻ ở Canada. Globe và

Được truy cập ngày 15 tháng 4 năm 2015, từ https: //repository.library. Mail. Được truy cập ngày 16 tháng 7 năm 2015, từ http://www.theglobeandmail.com/

georgetown.edu/handle/10822/710957 Morris, R. (2013, ngày 17 tháng 4). Thất report-on business / nordstrom-delay-openss-of-low-cost-rack store-in-canada /

bại Fresh & Easy: Liệu các công ty Anh có thể làm nên chuyện tại Mỹ? Tin tức article17600856 /

BBC. Truy cập ngày 21 tháng 3 năm 2015, từ http://www.bbc.com/news/

business-22168463 Murphy, L. (2013, ngày 18 tháng 7). Bánh rán của Tim

Hortons không đạt điểm trên Bloomberg Business của Mỹ. Được truy cập ngày 6 Van Praet, N. (2012, ngày 29 tháng 10). Khi Aldo bước sang tuổi 40, đế chế giày

tháng 4 năm 2015, từ http://www.bloomberg.com/news/articles/2013-07-18/ tim- dép tìm cách mở rộng phạm vi tiếp cận quốc tế. Bưu chính Tài chính. Truy

hortons-donuts-fail-to-score-in-us cập ngày 5 tháng 8 năm 2015, từ http: // business. Financialpost.com/news/

retail-marketing/as-aldo-turns 40-shoe-Empire-seeks-to-expand-its-international-

O'Grady, S., & Lane, H. (1996). Nghịch lý khoảng cách tâm linh . Tạp chí Nghiên reach Wile, R. (2014, ngày 18 tháng 3). Bản đồ này cho thấy chuỗi cà phê

cứu Kinh doanh Quốc tế, 27 (2), 309—333. nào thống trị nước Mỹ. Thương nhân trong cuộc. Truy cập ngày 24 tháng 4 năm

2015, từ http://www.businessinsider.com/the-coffee-states of-america-2014-3

Patatoukas, PN (2011). Sự tập trung vào cơ sở khách hàng: Có ý nghĩa đối với

hiệu quả hoạt động của công ty và thị trường vốn. Đánh giá tài khoản ing,

87 (2), 363—392. Wulfraat, M. (2015, ngày 17 tháng 1). Chuỗi cung ứng khốn khổ diệt vong Target

Peterson, H. (2015). 5 lý do Target không thành công ở Canada. Thương nhân ở Canada. Chuỗi cung ứng 24/7. Được truy cập ngày 21 tháng 4 năm 2015, từ

trong cuộc. Truy cập ngày 28 tháng 4 năm 2015, từ http: // www. http://www.supplychain247.com/article/ supply_chain_miseries_doom_target_in_canada

businessinsider.com/why-target-canada-failed-2015-1 Pfeifer, S. (2013, ngày Nghiên cứu vốn chủ sở hữu của Zacks. (2014, ngày 15 tháng 12). Việc sáp

10 tháng 9). Ron Burkle's Yucaipa mua cửa hàng Fresh & Easy từ Tesco. Thời LA. nhập Burger King-Tim Hortons được chờ đợi từ lâu đã hoàn tất. Zacks. Được truy

Truy cập ngày 25 tháng 4 năm 2015, từ http://www.latimes.com/business/la-fi- cập ngày 13 tháng 6 năm 2015, từ http://www.zacks.com/stock/news/157418/

mo-ron burkle-fresh-easy-buy-20130910-story.html Pierce, JR, & Aguinis, H. longawaited-burger-kingtim-hortons-merge-complete Zhuoqiong, W. (2015, ngày

(2013). Hiệu ứng quá nhiều điều tốt trong quản lý. Tạp chí Quản lý, 39 (2), 6 tháng 3). Carrefour mở 15 siêu thị mới ở Trung Quốc. China Daily Hoa Kỳ.

313—338. Truy cập ngày 5 tháng 8 năm 2015, từ http://usa.chinadaily.com.cn/2015-03/06/

content_ 19743230.htm

Rein, S. (2011, ngày 7 tháng 3). Tại sao Best Buy không thành công ở Trung Quốc.

CNBC. Truy cập ngày 7 tháng 3 năm 2015, từ http: //www.cnbc. com / id / Zinkewicz, P. (2007). Đo lường rủi ro trong phạm vi quốc tế đang mở rộng
41882157 thị trường. Ghi chú thô, 150 (12), 100—101.