10/6/2022

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

THS. NGÔ THỊ HẢI XUÂN
Email: ngohaixuan2017@gmail.com

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 1

Mục tiêu
Giúp học hiểu biết, vận dụng các công cụ và ứng dụng đã
được đúc kết và xây dựng để giải quyết các vấn đề được
đặt ra trong công tác quản lý như:
- Xác định tầm nhìn và vị trí của công tác quản lý vận hành
và chuỗi cung ứng sao cho đáp ứng các yêu cầu chiến
lược mà doanh nghiệp đã đặt ra,
- Thiết kế hệ thống, tổ chức thi hành các hoạt động, đảm
bảo chất lượng,
Ths. Ngô Thị Hải Xuân 2

1
 10/6/2022

Mục tiêu
- Xác định các mô hình vận hành tối ưu, lập dự trù và thời
biểu,
- Tổ chức tinh gọn, đánh giá và kiểm soát.

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 3

Tài liệu học tập

• F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2014): Quản trị vận
hành và Chuỗi cung ứng – phiên bản toàn cầu 14th Global
Edition (tiếng Việt), McGrawHill education, NXB Kinh tế
TP.HCM (UEH).

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 4

2
 10/6/2022

Đánh giá
Người học được đánh giá qua các hoạt động tham gia trong lớp
học. Cụ thể bao gồm:

• Bài tập trên lớp (cá nhân): 30%

• Báo cáo (Nhóm): 20%
• Bài thi cuối khóa: 50%

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 5

NỘI DUNG
• CHỦ ĐỀ 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG (C.1)
• CHỦ ĐỀ 2: CHIẾN LƯỢC OSCM (C.2)
• CHỦ ĐỀ 3: HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC CHIẾN LƯỢC
(C.5)
• CHỦ ĐỀ 4: NGUỒN CUNG ỨNG TOÀN CẦU (C.16)

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 6

3
 10/6/2022

NỘI DUNG
• CHỦ ĐỀ 5: THIẾT KẾ VẬN HÀNH SẢN XUẤT VÀ
DỊCH VỤ (C7 + C9)
• CHỦ ĐỀ 6: LOGISTICS (C15)
• CHỦ ĐỀ 7: CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN (C.14)

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 7

CHỦ ĐỀ 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 8

4
 10/6/2022

NỘI DUNG
• Lịch sử hình thành và phát triển quản trị vận hành và chuỗi
cung ứng (OSCM)
• Một số khái niệm
• Đánh giá hiệu quả của một công ty

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 9

1.Lịch sử hình thành

• Từ “Logistics” bắt nguồn từ chữ “logistique” (tiếng Pháp).

“Logistique” xuất phát từ động từ “loger” (cắm trại ngoài

mặt trận), là một biệt ngữ bắt đầu đươc sử dụng từ thời
Napoleon.

• Trong tiếng Anh, các từ log, lodge, lodging, lodgement

(dùng trong quân sự) đều là những từ có liên quan.

• Trong tiếng Nhật, Logistics được dịch là “hoạt động hậu

cần”

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 10

5
 10/6/2022

Khoa học quân sự gồm 4 yếu tố cấu thành: chiến lược,

chiến thuật, thông tin và hậu cần.

Nội dung của hậu cầu (Logistics)

❑Quân trang, quân dụng: lập kế hoạch, thu
mua, vận chuyển, bảo dưỡng/quản lý (vũ
khí, đạn dược, thực phẩm,…)

❑Quân lính: hành quân, rút quân, công tác

quân y,…

❑Cơ sở/căn cứ quân sự: Lập kế hoạch, xây

dựng, hoạt động, bảo dưỡng/quản lý.

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 11

• Năm 1950 và đầu năm 1960:

Hệ thống phân phối chưa được hình thành một cách
có hệ thống và theo kế hoạch.

• Trong những năm 1960 và 1970 các khái niệm về

phân phối cơ bản đã được phát triển: vận tải, lưu trữ,
bốc dỡ và bao bì, … có thể được liên kết với nhau và
được quản lý hiệu quả hơn

→ hình thành chuỗi cung ứng

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 12

6
 10/6/2022

Historical Development of Operations and

Supply Chain Management
Manufacturing strategy developed
Late 1970s
Just-in-time (JIT) production
Early 1980s pioneered by the Japanese
Mid 1980s Service quality and productivity
Total quality management Early 1990s
(TQM) and Quality certification Six-sigma quality
programs Mid 1990s Supply chain
Business process management (SCM)
Late 1990s
reengineering (BPR)
Electronic commerce
Early 2000s Service science

Mid 2010s
Business analytics

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 1-13

2. KHÁI NIỆM
• Hoạt động và quản lý chuỗi cung ứng liên quan đến:
- Thiết kế sản phẩm
- Thu mua
- Chế tạo
- Hoạt động dịch vụ Logistics
- Phân phối

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 14

7
 10/6/2022

2. KHÁI NIỆM
• Hoạt động và quản lý chuỗi cung ứng thành công
phụ thuộc vào:
- Chiến lược
- Quy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ
- Phân tích để hỗ trợ các quyết định cần thiết để quản lý
công ty

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 15

2. KHÁI NIỆM
“Vận hành – Operations”:
liên quan đến các quy trình sản xuất và dịch vụ nhằm
chuyển hóa các nguyên vật liệu và nguồn lực của công
ty thành sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng

“Chuỗi cung ứng - Supply Chain Processes”:

liên quan đến các quy trình vận chuyển thông tin và
nguyên liệu đến và đi từ doanh nghiệp
Ths. Ngô Thị Hải Xuân 16

8
 10/6/2022

2. KHÁI NIỆM

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 17

QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 18

9
 10/6/2022

CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 19

Hàng hóa Dịch vụ -

- Goods Service

Hàng hóa chính - Core Goods Dịch vụ thuần túy - Pure Services

Hàng hóa thuần túy -Pure goods Dịch vụ chính - Core Services

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 20

10
 10/6/2022

2. KHÁI NIỆM

• Quản trị chuỗi cung ứng” Là

sự kết hợp sản xuất, tồn kho,
địa điểm và vận tải giữa các
thành viên tham gia trong
chuỗi cung ứng nhằm đạt
được khối lượng công việc
hiệu quả nhất trong thị trường
đang phục vụ”.

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 21

Sự khác nhau giữa hậu cần (LOGISTICS) và

quản lý chuỗi cung ứng

Ths. Ngô Thị Hải Xuân (Alan Rushton,

22 2014)

11
 10/6/2022

3. Hiệu năng - Efficiency, Hiệu quả

- Effectiveness, Và Giá trị - Value
Efficiency

• Doing something at the lowest possible cost

Effectiveness

• Doing the right things to create the most value for your
customer

Value

• The attractiveness of a product relative to its cost

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 1-23

3. Hiệu năng - Efficiency, Hiệu quả -

Effectiveness, Và Giá trị - Value
Hệ số vòng quay các khoản phải thu = Doanh
thu bán chịu / Bình quân các khoản phải thu

Hệ số vòng quay hàng tồn kho =

Giá vốn hàng hóa / Bình quân hàng tồn kho

Hệ số vòng quay tài sản =

Doanh thu / Tổng tài sản

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 1-24

12
 10/6/2022

VÍ DỤ
Tổng thu gộp - Gross Income $25,240,000
Tổng doanh thu bán hàng - Total $24,324,000
Sales
- Doanh thu bán chịu -Total Credit $18,785,000
Sales
- Doanh thu thuần - Net Income $2,975,000
Chi phí hàng - Cost of Goods Sold $12,600,000

Tổng tài sản - Total Assets $10,550,000

Tồn kho bình quân - Average $2,875,000
Inventory
Các khoản phải thu bình quân - $3,445,000
Average Receivables Ths. Ngô Thị Hải Xuân 25

3. Hiệu năng - Efficiency, Hiệu quả -

Effectiveness, Và Giá trị - Value
Tổng thu gộp - Gross Income $63,783,000
a. Tính hệ số quay vòng
Tổng doanh thu bán hàng - Total
Sales
61,465,000
các khoản phải thu
- Doanh thu bán chịu -Total 32,937,000 b. Tính hệ số quay vòng
Credit Sales hàng tồn kho
- Doanh thu thuần - Net Income 7,516,000
c. Tính hệ số quay vòng
Chi phí hàng - Cost of Goods Sold 31,840,000
tài sản
Tổng tài sản - Total Assets 15,368,000
Tồn kho bình quân - Average 8,704,000
Inventory
Các khoản phải thu bình quân - 5,020,000
Average Receivables

Ths. Ngô Thị Hải Xuân 1-26

13
 10/14/2022

CHỦ ĐỀ 2:
CHIẾN LƯỢC OSCM
Ths. Ngô Thị Hải Xuân

NỘI DUNG
• Khái niệm

• Quy trình xây dựng chiến lược

• Đánh giá các rủi ro

• Đo lường năng suất

1
 10/14/2022

Khái niệm
• “Tính bền vững – Sustainability” là khả năng đáp
ứng các nhu cầu hiện tại mà không làm ảnh
hưởng đến khả năng đáp ứng như cầu của các thế
hệ tương lai

Khái niệm
• Chiến lược bền vững - Sustainable Strategy”

Chiến lược của công ty mô tả cách nó sẽ tạo ra và duy trì

giá trị cho các cổ đông hiện tại của mình.

Yếu tố bền vững thể hiện ở việc Chiến lược của công ty
được xây dựng không chỉ tập trung vào khả năng kinh tế
của các cổ đông mà còn phải cân nhắc ảnh hưởng của
môi trường và xã hội đến những người có liên quan

2
 10/14/2022

Khái niệm
• Chiến lược bền vững - Sustainable Strategy”

Các đối tượng bao gồm:

- Cổ đông - cá nhân hoặc công ty sở hữu hợp pháp

một hoặc nhiều cổ phần trong công ty

- Các bên liên quan - các cá nhân hoặc tổ chức

chịu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp bởi các
hành động của doanh nghiệp

Bộ Ba Cốt Lõi - Triple Bottom Line

2-6

3
 10/14/2022

Khái niệm
• Chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng: là sự
thiết lập các chính sách và kế hoạch cụ thể nhằm
hướng dẫn sử dụng các nguồn lực cần thiết bởi
doanh nghiệp để thực hiện chiến lược kinh doanh

• Hiệu quả vận hành: thực hiện các hoạt động theo
cách có thể ứng dụng tốt nhất các ưu tiên chiến
lược với chi phí thấp nhất.

Lập một chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng -

Formulating an Operations and Supply Chain
Strategy

2-8

4
 10/14/2022

Các yếu tố Cạnh tranh -

Competitive Dimensions
Giá - Price
• Make the product or deliver the service cheap
Chất lượng - Quality
• Make a great product or delivery a great service
Tốc độ giao hàng - Delivery Speed
• Make the product or deliver the service quickly
Độ tin cậy giao hàng - Delivery Reliability
• Deliver it when promised
Đáp ứng sự thay đổi nhu cầu - Coping with Changes in Demand
• Change its volume
Thay đổi sản phẩm - Flexibility and New-Product Introduction Speed
• Change it 2-9

Sự đánh đổi - Trade-Offs

• Nhà Quản lý phải quyết định tham số nào của hiệu
suất là quan trọng và tập trung nguồn lực vào các
đặc điểm đó

• Sự dàn trải (Straddling): tìm cách phù hợp với một

đối thủ cạnh tranh thành công bằng cách thêm các
tính năng, dịch vụ hoặc công nghệ vào các hoạt
động hiện có thường tạo ra sự đánh đổi

5
 10/14/2022

Kết nối Marketing và vận hành

• Tiêu chí khác biệt (Order winners): những số đo
để phân biệt sản phẩm / dịch vụ của công ty này
với công ty cạnh tranh khác

- Chất lượng

- Chi phí

- Độ tin cậy

- ...

Kết nối Marketing và vận hành

• Tiêu chí sàng lọc (Order qualifiers): những số
đo để sàng lọc sản phẩm / dịch vụ nhằm khách
hàng cân nhắc đưa ra lựa chọn mua

6
 10/14/2022

Đánh giá các rủi ro liên quan đến

chiến lược OSCM
Tất cả các chiến lược đều có một mức độ rủi ro
nhất định.

Các nhà hoạch định chuỗi cung ứng đánh giá mức
độ rủi ro tương đối của các chiến lược của họ do
Sự không chắc chắn trong môi trường

Đánh giá các rủi ro liên quan đến

chiến lược OSCM
Các loại rủi ro cơ bản:

Rủi ro chuỗi cung ứng

Rủi ro điều phối chuỗi cung ứng

Rủi ro gián đoạn do thiên tai hoặc nhân tạo gây ra

7
 10/14/2022

Khung quản trị rủi ro - Risk

Mitigation Framework
1. Xác định các nguồn gây gián đoạn tiềm năng
và đánh giá một loại nguy hiểm

2. Đánh giá tác động tiềm ẩn của rủi ro.

3. Xây dựng kế hoạch để giảm thiểu rủi ro.

Chiến lược
giảm thiểu
rủi ro - Risk
Mitigation
Strategies

2-16

8
 10/14/2022

Đo lường năng suất

Năng suất: Là thước đo về mức độ sử dụng nguồn
lực, tài nguyên

Năng suất = Đầu ra / Đầu vào

• Năng suất là một thước đo tương đối

• Phải được so sánh với một cái gì đó khác để có ý

nghĩa

9
 10/14/2022

BÀI TẬP 1
• Yêu cầu: Hãy tính công suất trung bình mỗi tháng?

(sp/máy/giờ)
JAN FEB MAR APR

Units Produced 2300 1800 2800 3000

Hours per Machine 325 200 400 320

Number of Machines 3 5 4 4

BÀI TẬP 2
• Yêu cầu: Hãy tính tổng năng suất của một công ty
sản xuất lồng với dữ liệu sau:
Output Input
50,000 cages Production time 620 labor hours
Sales price: $3.50 per Wages $7.50 per hour
unit
Raw materials (total cost) $30,000
Component parts (total $15,350
cost)

10
 10/14/2022

BÀI TẬP 3
• Yêu cầu: Một công ty ở Mỹ điều hành một chi nhánh ở
một nước kém phát triển (LDC - less-developed country)
U.S. LDC
Sales (units) 100,000 20,000
Labor (hours) 20,000 15,000
Raw materials (currency) $20,000 FC 20,000
Capital equipment (hours) 60,000 5,000
1. Hãy tính năng suất từng phần với lao động và máy móc của công ty
mẹ và chi nhánh
2. Hãy tính năng suất đa nhân tố cho lao động và máy móc. Kết quả này
có ý nghĩa hơn câu a hay không?
3. Hãy tính năng suất của nguyên vật liệu (theo sp/$, biết 1$ = 10FC).
Giải thích tại sao những kết quả này ở chi nhánh tốt hơn?

11
 10/19/2022

QUẢN TRỊ NĂNG LỰC

CHIẾN LƯỢC –
STRATEGIC CAPACITY
MANAGEMENT

Chapter Five
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2014 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

MỤC TIÊU
• LO5–1: Giải thích quản lý năng lực là gì và tại
sao nó lại quan trọng về mặt chiến lược.
• LO5–2: Ví dụ về cách lập kế hoạch năng lực.
• LO5–3: Đánh giá các phương án năng lực thay
thế sử dụng mô hình cây quyết định.
• LO5–4: So sánh việc lập kế hoạch năng lực
trong dịch vụ và trong sản xuất

5-2

1
 10/19/2022

Quản trị năng lực trong quản trị

vận hành và chuỗi cung ứng
• Năng lực / Dung lượng - khả năng chứa, nhận,
lưu trữ hoặc chứa (Capacity - the ability to
hold, receive, store, or accommodate )
• Trong kinh doanh, được xem như là số lượng
sản lượng mà hệ thống có thể đạt được trong
một khoảng thời gian cụ thể
• Quản lý năng lực cần xem xét cả đầu vào và đầu
ra

5-3

Thời gian lập kế hoạch năng lực

Dài hạn - Long range
• Dài hơn 1 năm
• Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị giá trị lớn,...

Trung hạn - Intermediate range

• Tháng hay quý trong khoảng 6 – 18 tháng
• Nhân lực, trang thiết vị giá trị thấp, chọn nhà
thầu phụ,...

Ngắn hạn - Short range

• Dưới 1 tháng
• Quy trình công việc theo ngày và tuần, điều
chuyển nhân sự, phương án sx thay thế
5-4

2
 10/19/2022

Hoạch định Năng lực Chiến lược-

Strategic Capacity Planning
• Xác định mức độ tổng thể của các nguồn lực thâm dụng vốn
để hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược dài hạn của công ty
- Cơ sở
- Thiết bị
- Quy mô lực lượng lao động

5-5

Các khái niệm về lập kế hoạch năng lực

Mức năng lực hiệu dụng - Capacity utilization rate:
thước đo mức độ hoạt động của công ty đến mức tốt
nhất có thể.
Mức năng lực hiệu dụng dùng để tính toán mức năng
lực hiện tại đã gần đạt đến mức vận hành tốt nhất như
thế nào (phần trăm)

Mức vận hành tốt nhất: mức năng lực khi chi phí
bình quân trên một đơn vị sản phẩm là thấp nhất
5-6

3
 10/19/2022

Các khái niệm về lập kế hoạch năng lực

Tính kinh tế theo quy mô - Economies of scale:

ý tưởng rằng khi nhà máy có quy mô lớn hơn và
sản lượng tăng lên, chi phí trung bình trên mỗi đơn
vị sản phẩm có xu hướng giảm
Tính không kinh tế theo quy mô -
Diseconomies of scale: sẽ xuất hiện tại một số
thời điểm khi quy mô nhà máy trở nên quá lớn và
chi phí trung bình trên mỗi đơn vị bắt đầu tăng

5-7

Các khái niệm về lập kế hoạch năng lực

• Tập trung năng lực (Capacity focus) - ý tưởng rằng một cơ
sở sản xuất hoạt động tốt nhất khi nó tập trung vào một số
mục tiêu sản xuất hạn chế.
- Nhà máy trong nhà máy (Plant Within Plant)
• Tính linh hoạt về năng lực (Capacity flexibility) - khả năng
tăng hoặc giảm nhanh chóng mức độ sản xuất hoặc khả
năng chuyển đổi nhanh chóng từ sản phẩm hoặc dịch vụ này
sang sản phẩm hoặc dịch vụ khác
Đến từ nhà máy, quy trình và công nhân hoặc từ các chiến
lược sử dụng năng lực của các tổ chức khác
5-8

4
 10/19/2022

Mở rộng năng lực thường xuyên và

không thường xuyên

5-9

Xác định yêu cầu năng lực

Sử dụng dự báo để
Tính toán các Dự trù lao
dự đoán doanh số
yêu cầu về lao động và thiết
bán hàng cho các
động và thiết bị bị trong thời
sản phẩm riêng lẻ
để đáp ứng các gian của kế
trong mỗi dòng
dự báo hoạch
sản phẩm

5-10

5
 10/19/2022

Ví dụ 5.1 — Xác định Yêu cầu Năng lực

• Công ty Stewart sản xuất hai loại nước sốt trộn salad:
Paul’s và Newman’s
• Mỗi loại có sẵn trong chai và túi dùng một lần.
• Yêu cầu xác định lượng thiết bị và lao động trong năm
năm tới.

5-11

Ví dụ 5.1 — Xác định Yêu cầu Năng lực

Step 1: Use forecasting to predict Year
sales for individual products 1 2 3 4 5
Bottles (000s) 60 100 150 200 250
Paul’s
Plastic bags (000s) 100 200 300 400 500
Bottles (000s) 75 85 95 97 98
Newman’s
Plastic bags (000s) 200 400 600 650 680

Công ty có 3 máy đóng chai: 150.000/năm (mỗi

máy cần 2 người vận hành)
5 máy đóng gói: 250.000 túi nhựa/năm (mỗi máy
cần 3 người vận hành)
Câu hỏi: Công ty có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu
đóng gói trong tương lai hay không? 5-12

6
 10/19/2022

Cây quyết định để phân tích năng lực -

Decision Trees for Capacity Analysis

• Cây quyết định là một mô hình giản đồ về trình tự

các bước trong một vấn đề - bao gồm các điều kiện
và hệ quả của mỗi bước.
• Cây quyết định giúp các nhà phân tích hiểu vấn đề
và hỗ trợ xác định giải pháp tốt nhất.
• Các thành phần của cây quyết định bao gồm:
- Các nút quyết định - được biểu diễn bằng hình vuông
- Các nút cơ hội - được biểu thị bằng các vòng tròn
- Đường dẫn - liên kết giữa các nút 5-13

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Chủ sở hữu của Cửa hàng Máy tính Hackers đang
đánh giá ba lựa chọn - mở rộng cửa hàng hiện tại,
chuyển cửa hàng sang một địa điểm mới, không làm gì
cả.
• Quá trình quyết định bao gồm các giả định và điều
kiện sau đây:
- Doanh thu tăng trưởng mạnh có xác suất 55%
- Chi phí cửa hàng mới là $ 210,000
Doanh thu tăng trưởng mạnh = $ 195,000; tăng trưởng yếu = $ 115,000
- Chi phí mở rộng cửa hàng hiện tại là 87.000 đô la
Doanh thu: tăng trưởng mạnh = $ 190,000; tăng trưởng yếu = 100.000 đô la
- Không làm gì cả
Doanh thu: tăng trưởng mạnh = $ 170,000; tăng trưởng yếu = $ 105,000
- Chi phí vận hành cho tất cả các lựa chọn trên là như nhau 5-14

7
 10/19/2022

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Calculate the value of each alternative

5-15

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Diagram the problem chronologically
Events

Decision
Decision

5-16

8
 10/19/2022

Ví dụ 5.2: Cây quyết định

• Calculate value of each branch
$765,000

$365,000

$863,000

$413,000

$843,000

$850,000

$525,000

5-17

Lập kế hoạch Năng lực dịch vụ -

Planning Service Capacity
Năng lực sx -
Manufacturing Capacity
Goods can be stored for later
use.
Năng lực cung cấp dịch
vụ - Service Capacity
Capacity must be available
when service is needed –
Thời gian cannot be stored.

Goods can be shipped to Service must be available at

other locations. customer demand point.
Địa điểm

Volatility of demand is Much higher volatility is

relatively low. typical.
Sự thất thường
của nhu cầu

5-18

9
 10/19/2022

Sử dụng năng lực và chất lượng dịch vụ

Mối quan hệ giữa việc sử dụng năng lực dịch
vụ và chất lượng dịch vụ là rất quan trọng.
• Mức hiệu dụng tối ưu là tùy theo tình huống cụ
thể.
- Mức độ thấp phù hợp khi mức độ không chắc chắn và mức
độ rủi ro cao (ví dụ: phòng cấp cứu, sở cứu hỏa).
- Mức độ cao hơn có thể xảy ra đối với các dịch vụ có thể dự
đoán trước hoặc những dịch vụ không trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng (ví dụ: tàu đi lại, phân loại bưu điện).

5-19

Chất lượng Dịch vụ

• Rate of service utilization and service quality are
directly linked. Service quality declines –
disruptions or high arrival
Arrivals exceed services – levels lead to long wait
many customers are never times
served

Sufficient capacity to
provide quality service

5-26

10
 10/3/2020

CUNG ỨNG VÀ MUA HÀNG

TOÀN CẦU

NỘI DUNG

NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

THUÊ NGOÀI

TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU

ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CUNG ỨNG

1
 10/3/2020

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

Nguồn cung ứng chiến lược là sự phát triển và quản lý

mối quan hệ với các nhà cung ứng nhằm có được hàng
hóa và dịch vụ theo yêu cầu của doanh nghiệp.

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

Hình 16.1: Ma trận thiết kế mua hàng/ cung ứng

2
 10/3/2020

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

Tính chuyên Catalogue Thư mời thầu, Quản lý tồn

Mua ngay
biệt điện tử đấu giá ngược kho

Sản phẩm thông dụng Các catalogue này Bởi nhà cung cấp (NCC) là
thế nào, có bao nhiêu được tùy chỉnh theo khi khách hàng (KH) thực
sự thay thế sẵn có KH, nhận dạng KH đặc sự cho phép NCC quản lý
Ví dụ: sữa VNM, KH biệt cho phép KH mua chính sách hàng lưu kho
trên thị trường và sữa nhóm sản phẩm trong của một mặt hàng hoặc
VNM dành riêng cho khả năng chi trả. một nhóm mặt hàng.
Vietnam Airlines

Thường được sử dụng

Áp dụng với mặt hàng sẵn
có quy trình mua đơn
giản, số lượng nhỏ, không
đắt tiền có thể được mua
khi làm việc hàng ngày.
để mua những mặt hàng
phức tạp, có giá cao, và
khi có nhiều nhà cung
ứng tiềm năng.

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

HIỆU ỨNG BULLWHIP (Bullwhip Effect) là hiện tượng khuếch đại biến
thiên về nhu cầu khi chúng ta dịch chuyển từ khách hàng sang nhà sản
xuất trong chuỗi cung ứng.

3
 10/3/2020

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

KHUNG BẤT ỔN CHUỖI CUNG ỨNG
Fisher đã phát triển một cơ cấu giúp nhà quản lý hiểu rõ bản chất nhu
cầu sản phẩm và đề xuất chuỗi cung ứng thỏa mãn tốt nhu cầu đó. Sản
phẩm có thể được phân loại theo chức năng cơ bản và cải tiến

Sản phẩm chức năng:

Mặt hàng mọi người mua ở các chuỗi điểm bán lẻ như các cửa hàng
tạp hóa và trạm xăng..

Sản phẩm cải tiến:

Có vòng đời chỉ vài tháng. Sự bắt chước nhanh chóng buộc các công ty
đều đặn giới thiệu các dòng cải tiến mới.

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

KHUNG BẤT ỔN CHUỖI CUNG ỨNG
HauLee chỉ ra sự bất ổn về mặt cung cũng quan trọng tương
đương như mặt cầu.

Quy trình cung ứng ổn định

Là quy trình sản xuất và
công nghệ cơ bản chín
muồi, nền tảng cung ứng Quy trình cung ứng tiến triển
được thiết lập tốt. Là quy trình sản xuất và công nghệ
cơ bản vẫn còn trong gia đoạn phát
triển sớm và thay đổi nhanh chóng,
nền tảng cung ứng có thể bị giới hạn
cả quy mô và kinh nghiệm.

4
 10/3/2020

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

KHUNG BẤT ỔN CHUỖI CUNG ỨNG
Nhu cầu không xác định
Cao (sản phẩm cải
Thấp (sản phẩm chức năng)
tiến)
Quần áo thời trang,
Thấp (quy Tạp hóa, y phục cơ bản, thực máy vi tính, âm nhạc
trình ổn phẩm, dầu và khí đốt. phổ biến.
Chuỗi cung định) Chuỗi cung ứng hiệu quả Chuỗi cung ứng đáp
ứng không ứng
chắc chắn Viễn thông, máy tính
Cao (quy Thủy điện, thời trang, một cao cấp, chất bán dẫn.
trình tiến vài loại thực phẩm.
triển) Chuỗi cung ứng linh
Chuỗi cung ứng giảm rủi ro
hoạt

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

KHUNG BẤT ỔN CHUỖI CUNG ỨNG
Cần thiết phải hiểu nguồn gốc và cách giảm tính không chắc chắc
trước khi thiết lập chiến lược chuỗi cung ứng.
Lee đưa ra 4 kiểu chiến lược chuỗi cung ứng:
Chuỗi cung ứng HIỆU QUẢ Chuỗi cung ứng GIẢM RỦI RO

Chiến lược đặt mục tiêu hiệu quả chi Chiến lược đặt mục tiêu sử dụng
phí cao nhất. chung hoặc chia sẻ tài nguyên trong
chuỗi cung ứng mà rủi ro gián đoạn
được chia cho các bên.

5
 10/3/2020

I. NGUỒN CUNG ỨNG CHIẾN LƯỢC

KHUNG BẤT ỔN CHUỖI CUNG ỨNG
Chuỗi cung ứng NHẠY Chuỗi cung ứng NHANH

Chiến lược đặt mục tiêu đáp
ứng và linh hoạt đối với nhu
cầu thay đổi đa dạng của
khách hàng.
Chiến lược nhằm đáp ứng nhạy
và linh hoạt nhu cầu của khách
hàng trong khi các rủi ro về
thiếu hụt hoặc gián đoạn nguồn
cung được bảo hiểm bằng tồn
kho chung và các nguồn lực khả
năng khác.

II. THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)

Thuê ngoài là chuyển dịch một vài hoạt động nội bộ và trách
nhiệm quyết định cho nhà cung ứng bên ngoài.
Có 3 nhóm lý do chính để đi đến quyết định thuê ngoài:

TÀI CHÍNH CẢI TIẾN TỔ CHỨC

6
 10/3/2020

II. THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)

THUÊ NGOÀI LOGISTICS (LOGISTICS OUTSOURCING)
• Logistics là các chức năng quản lý hỗ trợ cho một dòng
chảy các nguyên liệu hoàn chỉnh: từ việc mua hàng và
kiểm soát nội bộ các nguyên vật liệu sản xuất đến lập kế
hoạch và kiểm soát các qui trình trong công việc, cho
đến việc mua bán, vận chuyển và phân phối sản phẩm.

Khái niệm tồn kho tinh gọn được nhấn mạnh mang ý
nghĩa có ít chỗ hơn cho các sai sót trong việc giao hàng.

II. THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)

THUÊ NGOÀI LOGISTICS (LOGISTICS OUTSOURCING)

Lợi ích và hạn chế của việc thuê ngoài

Lợi ích Hạn chế

• Hạn chế rủi ro • Phải cắt giảm
• Gia tăng giá trị nhân sự nội bộ

7
 10/3/2020

Hình Quan hệ bình thường (Thuê

Tích hợp dọc (Không thuê ngoài)
16.6 ngoài)

Kết nối lộn xộn. Kết nối chuẩn hóa giữa các tác vụ
liền kề.
Các nhiệm vụ liền kề liên quan cao về sự đáp ứng lẫn
Kết Thông tin cần thiết (giá, chất
nhau, trao đổi kiến thức tiềm ẩn, vừa học vừa làm.
hợp lượng, số lượng, thời gian giao
KHUNG Các thông tin cần thiết có vai trò đặc biệt với các hàng, …) được hệ thống hóa và
CÁC MỐI nhiệm vụ. tiêu chuẩn hóa.
QUAN HỆ Rất cao: Đầu tư đáng kể về tài sản quan hệ đặc biệt Rất thấp: Tài sản sử dụng cho
VỚI NHÀ bền bỉ cần thiết để tối ưu hóa thực hiện công việc. Đầu công ty với số lượng lớn khách
Kiểm
CUNG CẤP tư không thể thu hồi nếu mối quan hệ kết thúc. hàng hoặc nhà cung ứng tiềm
soát
 Sắp xếp phương tiện chuyên biệt năng.
chiến
 Đầu tư thương hiệu
lược  Đường cong học tập độc quyền dài
 Đầu tư dài hạn cho R&D
Bảo hộ sở hữu trí tuệ mạnh.
Bảo hộ sở hữu trí tuệ yếu.
Sở hữu Công nghệ khó bắt chước.
Công nghệ dễ bắt chước
trí tuệ Kết nối lộn xộn các yếu tố công nghệ khác nhau. Ranh giới rõ ràng giữa các yếu tố
công nghệ khác nhau.

II. THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)

KHUNG CÁC MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP

Hoạt động CỐT LÕI là chìa khóa đối với doanh nghiệp
nhưng lại không có lợi thế cạnh tranh (VD: hoạt động
CNTT của ngân hàng).

Hoạt động CHIẾN LƯỢC là nguồn cơ bản của lợi thế

cạnh tranh

8
 10/3/2020

II. THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)

NGUỒN CUNG ỨNG XANH (GREEN SOURCING)
Trách nhiệm với một
trường là một yêu cầu
bắt buộc của doanh
nghiệp, nhiều công ty đã
thiết kế chuỗi cung ứng
cho ra sản phẩm “xanh”
LỢI ÍCH
Thân thiện với môi trường
Tăng nguyên liệu tái chế
Giảm chi phí (bằng cách:
thay thế nội dung sản phẩm,
giảm chất thải, …)
Cải thiện nguồn doanh thu
Giúp thiết lập những ngành
kinh doanh mới

II. THUÊ NGOÀI (OUTSOURCING)

NGUỒN CUNG ỨNG XANH (GREEN SOURCING
Hình 16.7: Quy trình 6 bước tìm nguồn cung ứng xanh

2. Thỏa thuận với nhà 3. Đánh giá cơ sở

1. Đánh giá cơ hội
cung ứng cung ứng
– Đánh giá và xếp loại
– Sở hữu chức năng – Thỏa thuận với nhà
ưu tiên các chi phí
chéo của quy trình thầu trong quy trình

6. Thể chế hóa chiến 5. Triển khai chiến

4. Phát triển chiến
lược tìm nguồn cung lược nguồn cung ứng
lược tìm nguồn cung
ứng – Tiêu chuẩn và – lựa chọn nhà thầu
ứng – Phát triển các
kiểm tra để kiểm soát (vendors) và sản
tiêu chí định lượng
hiệu quả thực hiện phẩm theo tiêu chuẩn

9
 10/3/2020

III. TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU

Tổng chi phí sở hữu (TCO) là chi phí ước
tính tất cả các mục liên quan đến thu
mua, sử dụng và tiêu hủy sản phẩm.
● Để đánh giá đúng chi phí mua hàng,
cần biết được chi phí các hoạt động có
liên quan đến việc mua bán và sử dụng
sản phẩm.
● Tính phức tạp của quy trình mua
hàng, sự tham gia tác động của các nhà
cung ứng có thể ảnh hưởng đáng kể
đến tổng chi phí mặt hàng.

III. TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU

Ứng với việc mua nguyên liệu, sản phẩm, dịch
vụ. Nó thể hiện dòng tiền chi ra ngay lập tức.
Bao gồm: chi phí trước mua hàng, chi phí liên
1. Chi phí quan việc thu mua, giá mua thực tế
MUA
SẮM 2. Chi Xuất hiện sau lần đầu tiên
phí SỞ mua và liên quan đến việc sử
HỮU dụng sản phẩm hay nguyên
liệu thời gian sau đó.
3. Chi phí Bao gồm: chi phí có thể xác
HẬU SỞ định và chi phí định tính.
HỮU

Bao gồm chủ yếu: giá trị còn lại và chi

phí xử lý chất thải.
Các chi phí khác: chi phí môi trường,
bảo hành và trách nhiệm sản phẩm,…

10
 10/3/2020

III. TỔNG CHI PHÍ SỞ HỮU

Chi phí mua sắm Hình 16.8: Tổng chi phí ở hữu
• Chi phí hoạch định mua hàng
• Chi phí chất lượng Tổng chi phí
• Thuế sở hữu
• Giá mua hàng
• Chi phí tài trợ

Chi phí sở hữu

• Chi phí năng lượng
• Duy trì và sửa chữa Chi phí hậu - sở hữu
• Tài trợ • Chất thải
• Chi phí chuỗi cung ứng/ • Chi phí môi trường
mạng lưới cung ứng • Chi phí bảo hành
• Chi phí nghĩa vụ sản phẩm
• Chi phí không hài lòng của
khách hàng

IV. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CUNG ỨNG

*Đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng dựa trên mức độ đầu tư tồn
kho, bằng 2 phép đo: vòng quay tồn kho và tuần cung ứng.
𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí ℎà𝑛𝑔 𝑏á𝑛
𝑉ò𝑛𝑔 𝑞𝑢𝑎𝑦 𝑡ồ𝑛 𝑘ℎ𝑜 =
𝐺í𝑎 𝑡𝑟ị 𝑡ồ𝑛 𝑘ℎ𝑜 𝑡𝑟𝑢𝑛𝑔 𝑏ì𝑛ℎ
Trong đó:
• Vòng quay tồn kho: Chỉ tiêu đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng.
• Chi phí hàng bán: Chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho khách
hàng của doanh nghiệp mỗi năm, không bao gồm chi phí bán hàng và chi
phí quản lý.
• Giá trị tồn kho trung bình: Tổng giá trị các mặt hàng lưu kho để doanh
nghiệp định giá vào chi phí (gồm: thành phẩm, sản phẩm dở dang, nguyên
liệu thô, tồn kho phân phối thuộc sở hữu doanh nghiệp).

11
 10/3/2020

IV. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CUNG ỨNG

𝐺í𝑎 𝑡𝑟ị 𝑡ồ𝑛 𝑘ℎ𝑜 𝑡𝑟𝑢𝑛𝑔 𝑏ì𝑛ℎ 𝑡í𝑐ℎ 𝑙ũ𝑦

𝑇𝑢ầ𝑛 𝑐𝑢𝑛𝑔 ứ𝑛𝑔 = x 52 tuần
𝐶ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑏á𝑛 ℎà𝑛𝑔
Trong đó:
• Tuần cung ứng: Phép đo hiệu quả chuỗi cung ứng.
• Giá trị tồn kho trung bình tích lũy: Tổng giá trị các mặt hàng tồn kho để
doanh nghiệp định giá vào chi phí.
• Chi phí bán hàng: Chi phí hàng năm mà công ty dùng để sản xuất hàng
hóa và dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

IV. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CUNG ỨNG

MỘT SỐ LƯU Ý
Các phép đo trên phải được
01
dùng để đo cùng một thứ. Các ngành hàng khác nhau
02 có mức vòng quay tồn kho
Khi tồn kho phân phối chiếm khác nhau.
phần lớn, nên ưu tiên tính 03

toán tuần cung ứng. Vòng quay tồn kho và tuần

04 cung ứng trên BCTC thường
Khi tồn kho ở mức rất thấp, sẽ được giả sử là được tính
05
tốt hơn nếu dùng các đơn vị toán cho cả doanh nghiệp
thời gian khác như ngày hoặc
giờ để đo lường.

12
 16/2/2020

QUY TRÌNH SẢN XUẤT

- MANUFACTURING
PROCESSES

Chapter Seven
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2014 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Mục tiêu học tập - Learning

Objectives
• Hiểu được quy trình sản xuất là gì? - Understand
what a manufacturing process is.
• Giải thích được các quy trình sản xuất được tổ
chức như thế nào? - Explain how manufacturing
processes are organized.
• Phân tích các quy trình sản xuất đơn giản -
Analyze simple manufacturing processes.

7-2

1
 16/2/2020

Production Processes

• Production processes
are used to make any
manufactured item.
• Step 1 – Source the
parts needed
• Step 2 – Make the
product
• Step 3 – Deliver the
product

7-3

Production Process Terms

• Thời gian đáp ứng /chờ - Lead time: là thời
gian cần thiết để đáp ứng một đơn đặt hàng
của khách hàng – the time needed to respond
to a customer order
• Điểm đặt hàng của khách hàng - Customer
order decoupling point: là nơi mà tồn kho
được định trong chuỗi cung ứng, xác định
được mức tồn kho cho phép các quy trình
trong chuỗi hoạt động độc lập – where
inventory is positioned to allow entities in the
supply chain to operate independently
7-4

2
 16/2/2020

Production Process Terms

• Sản xuất tinh gọn - Lean manufacturing: là
các phương thức nhằm đạt được dịch vụ KH
cao với mức tồn kho tối thiểu – a means of
achieving high levels of customer service with
minimal inventory investment

7-5

Types of Firms
Sản xuất để tồn trữ - Make-to-Stock
• Serve customers from finished goods inventory

Lắp ráp theo đơn đặt hàng - Assemble-to-Order

• Combine a number of preassembled modules to meet a
customer’s specifications

Làm theo đơn đặt hàng - Make-to-Order

• Make the customer’s product from raw materials, parts,
and components

Thiết kế theo đơn đặt hàng - Engineer-to-Order

• Work with the customer to design and then make the
product

7-6

3
 16/2/2020

How Production Processes Are Organized

Dự án - Project
• Sản phẩm ở nguyên một vị trí cố định, các thiết bị sản xuất được đưa đến
sản phẩm
• Việc sắp xếp thứ tự công việc hay thứ tự ưu tiên có tính quyết định các
gia đoạn sản xuất
Trung tâm công việc - Workcenter (job shop)
• Các thiết bị cùng loại và các chức năng được nhóm lại với nhau
• Sắp xếp các trung tâm công việc theo các tối ưu hóa sự di chuyển vật tư
• Một trung tâm công việc đôi khi được xem như một bộ phận riêng và tập
trung vào một loại hoạt động nhất định
Khu sản xuất - Manufacturing cell
• Một khu vực chuyên biệt- nơi sản xuất các sản phẩm có yêu cầu gia
công tương tự nhau
Dây chuyền lắp ráp - Assembly line
• Nơi các qui trình công việc được sắp xếp theo các bước tiến triển khi làm
một sản phẩm.
Quy trình tiếp diễn - Continuous process
• Việc sản xuất tuân thủ theo một trình tự các bước được quy định nhưng
dòng chảy sẽ liên tiếp 7-7

Product–Process Matrix: Framework Describing

Layout Strategies

7-8

4
 16/2/2020

Phân tích hòa vốn - Break-Even Analysis

• Một kỹ thuật nhằm xác định tính khả thi

của một phương án đầu tư, giúp cho
người soạn thảo dự án đánh giá một cách
sơ bộ dự án có thể thực hiện có hiệu quả
hay không và hiệu quả đến mức nào
Một cách tiếp cận chuẩn để lựa chọn trong
số các quy trình hay thiết bị có khả năng sử
dụng

7-9

Phân tích hòa vốn - Break-Even Analysis

• Mô hình tìm cách xác định điểm - số
lượng đơn vị sản xuất mà một công ty sẽ
bắt đầu tạo ra lợi nhuận
• Mô hình tìm cách xác định điểm số lượng
đơn vị sản xuất trong đó tổng doanh thu và
tổng chi phí bằng nhau.
Purchase cost of process or equipment
Breakeven Demand 
Price per unit - Cost per unit
or
Total fixed costs of process or equipment

Unit price to customer - Variable cost per unit 7-10

5
 16/2/2020

Phân tích hòa vốn - Break-Even Analysis

11 2 3 4 5

Lập Khi đã có giá

Biểu diễn các Tính toán Lợi nhuận
phương bán của hàng
đường thẳng lượng hòa vốn (hoặc lỗ) là
trình tổng hóa đó ra
của các phương tại các giao khoảng cách
chi phí của ngoài thị
trình đó trên điểm của các theo chiều
từng lựa trường, vẽ
cùng đồ thị. đường với đứng từ đường
chọn theo đường thu
nhau. thu nhập đến
biến “nhu nhập.
chi phí quy
cầu” dựa trình tại một số
theo giá lượng đơn vị
mua và các cho trước.
chi phí mua
khác

THIẾT KẾ DÒNG CHẢY QUY TRÌNH SẢN

XUẤT - Manufacturing Process Flow Design

• Manufacturing process flow design – Là phương

pháp đánh giá các quy trình riêng biệt mà các
nguyên vật liệu, bộ phận và các cụm lắp ráp sẽ
đi theo khi chúng di chuyển quanh nhà máy
(a method to evaluate the specific processes that
material follow as they move through the plant)
• Focus should be on the identification of activities that
can be minimized or eliminated
• Movement and storage
• The fewer the moves, delays, and storage, the better the
flow

7-12

6
 16/2/2020

The Charts
• Assembly drawing: Bản vẽ lắp ráp
Một cách nhìn sản phẩm khi tháo tung thành bộ
phận - an exploded view of the product showing
its component parts
• Assembly chart: Biểu đồ lắp ráp
Dòng thông tin trong bản vẽ lắp ráp - defines
how parts go together, their order of assembly,
and overall flow pattern

7-13

The Charts
• Operation and route sheet: Bảng vẽ hoạt động và
hành trình
Chỉ ra hành trình và hoạt động của các bộ phận
nhất định - specifies operations and process
routing
• Process flowchart: Biểu đồ dòng chảy quy định
Chỉ rõ điều gì xảy ra với sản phẩm trong suốt quá
trình - denotes what happens to the product as it
progresses through the production facility

7-14

7
 16/2/2020

PHÂN TÍCH QUY TRÌNH SẢN XUẤT

ĐƯỜNG ĐI THÔNG TIN,

TẬP HỢP CÔNG CHO NL & CÁCH LƯU
VIỆC TT KẾT NỐI TRỮ SẢN
CÔNG VIỆC PHẨM

Biến đổi nguyên • Dòng chảy Lưu trữ khi

liệu đầu vào nguyên liệu • Không có CV
thành sản phẩm • Dòng chảy được thực hiện
đầu ra thông tin • Bộ phận cũng
không được
chuyển đi. 15

PHÂN TÍCH QUY TRÌNH SẢN XUẤT

Liên quan tới việc điều chỉnh công suất và

sự cân đối giữa các bộ phận

 Tối đa hóa đầu ra

Tối thiểu hóa các nguồn lực đang có.

16

8
 16/2/2020

Quy Trình Dịch Vụ -

Service Processes

BẢN CHẤT CỦA DỊCH VỤ

KHÁI NIỆM
Dịch vụ (DV) là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà
chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối
tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vô hình và
không dẫn đến quyền sở hữu một vật nào cả, còn việc
sản xuất dịch vụ có thể hoặc không có thể gắn liền với
một sản phẩm vật chất nào (Philip Kotler)

1
 16/2/2020

5 ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ

1.Tính vô hình

2.Tính không thể tách rời

3.Tính không đồng nhất

4. Tính không thể cất trữ

5. Tính không chuyển quyền sở hữu được

BẢN CHẤT CỦA DỊCH VỤ

1 Khách hàng là tâm điểm của mọi quyết định và hành động

2 Tổ chức tồn tại là để phục vụ KH

3 Vận hành chịu trách nhiệm về hệ thống dịch vụ

4 Vận hành cũng chịu trách nhiệm quản lý công việc

của lực lượng phục vụ

2
 16/2/2020

TAM GIÁC DỊCH VỤ

GÓI DỊCH VỤ
Gói hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho khách hàng trong một số hoàn
cảnh nào đó

Vật liệu được mua bởi 02 01 Phương tiện hỗ trợ

KH hoặc các thứ được Các tài nguyên vật lý cần phải
cung cấp cho KH SP hỗ trợ có trước khi tiến hành dịch vụ

Thông tin 03 Dữ liệu được cung

cấp bởi khách hàng
Các lợi ích có thể quan 04 Các DV nhìn thấy được
sát được bằng các giác
quan của con người
Các DV không nhìn thấy được 05 Các lợi ích tâm lý
mà khách hàng có
thể cảm nhận được

3
 16/2/2020

Phân loại hoạt động của dịch vụ

LIÊN LẠC KHÁCH HÀNG
Chỉ sự hiện diện của khách hàng trong hệ thống

TẠO DỊCH VỤ
Quy trình thực hiện việc cung cấp dich vụ

MỨC ĐỘ LIÊN LẠC

Phần trăm thời gian mà khách hàng ở hệ thống so với tổng
thời gian thực hiện dịch vụ KH

SỰ HIỆN DIỆN HỮU HÌNH

Các dịch vụ có thể được phân loại dựa trên sự hiện diện hữu
hình của kh trong hệ thống

Phân loại hoạt động của dịch vụ

Khi các hệ thống dịch vụ được phân ra thành các hoạt động tiếp
xúc cao và thấp, mỗi khu vực có thể được thiết kế riêng rẽ để đạt
được hiệu suất tốt hơn

Không tiếp xúc Tiếp xúc không trực tiếp Tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng với khách hàng với khách hàng

4
 16/2/2020

THIẾT KẾ CÁC TỔ CHỨC DỊCH VỤ

Dịch vụ không Năng suất là một Marketing có thể

thể lưu kho vấn đề then chốt điều chỉnh nhu cầu

Trong dịch vụ
Hàng chờ có thể
không thể tách
giúp giải quyết
biệt chức năng
vấn đề năng lực
quản trị vận hành
khỏi marketing

Cấu trúc của một bộ phận tiếp xúc dịch vụ:

Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ

Cao Thấp
Vùng đệm lõi Hệ thống chuyển tiếp (một Hệ thống tác nghiệp (nhiều)
(không) vài)

Tùy chỉnh
toàn diện mặt
đối mặt
Cơ hội Chuẩn mặt
Hiệu quả
bán hàng đối mặt
Chuẩn mặt không chặt qui trình
đối mặt chặt
Liên lạc chẽ
Internet và ĐT
công nghệ
Liên lạc tại chỗ
Thấp thư
Cao

Thấp Mức độ tiếp xúc khách hàng – nhà cung cấp dịch vụ
Cao

5
 16/2/2020

Đặc tính của nhân viên, sự vận hành, và sự sáng tạo liên
quan đến mức độ tiếp xúc khách hàng/ dịch vụ

Mức độ tiếp xúc khách hàng/ dịch vụ

Thấp Cao
Yêu cầu Kỹ năng
Kỹ năng
SPECIFICATIONS Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng
của nhân thương
văn thư giúp đỡ nói qui trình chẩn đoán
viên mại
Tập trung Các cuộc
Quản trị Kiểm soát Quản trị Hỗn hợp
của vận Giữ giấy tờ gọi theo
nhu cầu dòng chảy năng lực khách hàng
hành kịch bản
Phương Nhóm
Nghiệp vụ
Đổi mới thức Dữ liệu máy Hỗ trợ điện khách
văn phòng Tự phục vụ
công nghệ thường tính tử hàng/ nhân
tự động
dùng viên

Cách sử dụng ma trận một cách chiến lược

Cho phép tích hợp Cho phép so

một cách hệ thống sánh cách thức
giữa vận hành và mà các công ty
chiến lược marketing khác phân phối
STRATEGY dịch vụ cụ thể

Làm rõ phần kết Chỉ ra các thay

hợp nào của phân đổi về vòng đời
phối dịch vụ mà khi công ty tăng
công ty cung cấp trưởng

6
 16/2/2020

DỊCH VỤ ẢO: VAI TRÒ MỚI CỦA KHÁCH HÀNG

Khách hàng không chỉ tương tác với doanh nghiệp

Tiếp xúc thuần túy ảo của KH Tiếp xúc ảo pha trộn của KH
Khách hàng tương tác trong KH tương tác với nhau trong
một môi trường mở một môi trường có điều tiết

QUẢN LÝ TÍNH BIẾN ĐỘNG TỪ KHÁCH HÀNG

 Làm thế nào để ứng phó với những biến động từ

khách hàng mang lại?
 Phương pháp chuẩn để đưa ra các quyết định là chú
trọng đến hoán đổi giữa chi phí và chất lượng
• Chấp nhận cao → chi phí cao
• Chấp nhận thấp → ít thỏa mãn

7
 16/2/2020

NĂM LOẠI BIẾN ĐỘNG

Biến động đến

Biến động yêu cầu
Biến động năng lực
Biến động nỗ lực
Biến động ưa thích

CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CÁC BIẾN ĐỘNG CỦA

KHÁCH HÀNG
Cắt giảm không
Điều chỉnh cổ điển Điều chỉnh giảm chi phí Cắt giảm cổ điển
thỏa hiệp
• Đảm bảo có nhiều • Thuê lao động giá rẻ • Yêu cầu đặt chỗ • Tạo các nhu cầu bổ
nhân viên • Tự động hóa các công trước sung để đảm bảo
việc • Cung cấp mức giá dịch vụ thông suốt
Lượng đến • Thuê ngoài liên lạc không phải mùa mà không yêu cầu
Consectetur
khách
adipiscing elit.hang cao điểm khách hàng phải
Thiết kế dịch vụ tự phục
Sed• a ultricies • Giới hạn dịch vụ thay đổi hành vi
eros, eu
vụaliquam cung ứng
tortor. Phasellus
• Đảm bảo có nhiều ac •magna Thuê lao động chuyên
viverra, • Yêu cầu khách • Giới hạn độ sâu
lao động với kỹ auctor biệt
enimgiáat, rẻ hàng phải đặt chỗ của dịch vụ cung
năng chuyên biệt lobortis
• Tự tellus.
động hóa các công trước cho các loại cấp
Nam ac fringilla
• Huấn luyện nhân enim ultricies
việc dịch vụ đặt biệt • Đặt khách hàng
viên giải quyết các eros,
• euThiết kế dịch vụ tự phục
aliquam • Thuyết phục khách mục tiêu với các
Yêu cầu
loại yêu cầu khác tortor. vụ mà không yêu cầu hàng để thỏa yêu cầu cơ bản
nhau bất kỳ một kỹ năng thuận các yêu cầu •
chuyên biệt nào của họ
• Giới hạn độ sâu
của dịch vụ

8
 16/2/2020

CÁC CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ CÁC BIẾN ĐỘNG

CỦA KHÁCH HÀNG
Điều chỉnh cổ điển Điều chỉnh giảm chi phí Cắt giảm cổ điển Cắt giảm ko thỏa hiệp
• Đảm bảo có nhân viên • Thuê lao động giá rẻ • Yêu cầu khách hàng • Đặt khách hàng mục
vơi kỹ năng giải quyết • Thiết kế dịch vụ tự phục vụ phải tăng năng lực tiêu dựa trên sự động
các yêu cầu khác nhau mà không yêu cầu bất kỳ trước khi sử dụng viên cơ bản
Năng lực của khách hàng một kỹ năng chuyên biệt dịch vụ
• Làm việc vì khách hàng nào
Consectetur
•
adipiscing elit. Sed
•
a ultricies eros, eu
• Đảm bảo luôn có đượcaliquam tortor.
• Thuê lao động giá rẻ • Sử dụng hình thức • đặt khách hàng mục
Phasellus ac
nhân viên bù vào sự magna • viverra,
Thiết kế các dịch vụ tự phục thưởng phát để gia tiêu dựa trên sự động
thiếu nỗ lực của kháchauctor enim
vụ tựat,động cao tăng nổ lực của khách viên cơ bản
Nỗ lực hàng lobortis tellus. hàng • sử dụng phương pháp
Nam ac fringilla
• Làm việc vì khách hàngenim ultricies eros, động viên để gia tăng
eu aliquam tortor. nỗ lực của khách hàng

• Đảm bảo nhân viên có • Thiết kế các dịch vụ tự phục • Thuyết phục khách • Đặt khách hàng mục
thể dự đoán được mong vụ cho phép tùy chỉnh hàng điều chỉnh sự tiêu dựa trên sự mong
Mong muốn
đợi và đáp ứng tương mong đới của họ để muốn chủ quan
chủ quan
thích phù hợp với giá trị đề
xuất

ỨNG DỤNG KHOA HỌC HÀNH VI VÀO TIẾP XÚC

DỊCH VỤ
Quản lý hiệu quả việc cung cấp dịch vụ đòi hỏi phải thông
hiểu nhận thức của khách hàng và các khía cạnh kỹ thuật
của quy trình

DÒNG TRẢI DÒNG THỜI ĐIỀU CHỈNH HIỆU

NGHIỆM DỊCH VỤ GIAN QUẢ TIẾP XÚC
Flow of the sevice Flow of time Judging of
experience encounter
performance

9
 16/2/2020

6 vấn đề hành vi dựa trên nguyên lý 59

về thiết kế và quản lý dịch vụ

Điểm đầu < điểm Chú ý các quy

cuối tắc và lễ nghi

Phân đoạn hài Đổ lỗi cho con

lòng; kết hợp tổn người dễ hơn là
thương hệ thống

Để khách hàng kiểm Thiết lập hình phạt

soát quy trình cho việc vi phạm
.

ĐIỂM ĐẦU < ĐIỂM CUỐI

Điểm đầu và điểm cuối quá trình dịch vụ

không cân xứng nhau

Malaysia Airline đã dành thời gian rộng rãi để

khách lấy hành lí và di chuyển trên mặt đất theo Tạo cảm giác thoải mái
thứ tự cho khách hàng

10
 16/2/2020

CÁC KẾT LUẬN VỀ BẢO ĐẢM DỊCH VỤ

Có bảo đảm luôn tốt hơn là không

1 bảo đảm
Liên quan cả khách hàng và nhân
2 viên

3 Tránh sử dụng ngôn ngữ phức

tạp
4 Không phản đối, vặn vẹo KH khi họ
yêu cầu bảo đảm
5 Làm rõ bạn rất vui vẻ nếu KH yêu
cầu bảo đảm

Phân tích dòng chờ

Giúp hiểu hơn mối quan hệ giữa các yếu tố quyết định hệ thống dịch vụ

Lượng khách hàng trung bình sẽ Thời gian trung bình phục vụ
đến trong một khoảng thời gian một khách
Số người cung cấp dịch vụ Thông tin về số lượng khách hàng

11

QUY TRÌNH CHỐNG SAI SÓT
Khái Niệm Bảng thiết kế dịch vụ
Là một trường hợp Là một loại lưu đồ đặc
đặc biệt trong thiết biệt nhằm thể hiện một
kế quy trình sản xuất, sự nhấn mạnh quan trọng
công cụ tiêu chuẩn vào khía cạnh liên hệ cao
của việc thiết kế quy hay thấp với khách hàng
trình dịch vụ là lưu đồ của dịch vụ.
( flowchart) Miêu tả các đặc điểm của
việc thiết kế dịch vụ
nhưng không cung cấp
bất kỳ hướng dẫn trực
tiếp về làm thế nào để
quy trình phù hợp với
thiết kế
VÍ DỤ VỀ POKA - YOKE
Thanh chắn chiều cao (height bars) Cửa quay (turn – stiles)
16/2/2020
Poka-yokes
Poka-yokes: những quy trình
nhằm ngăn ngừa các lỗi sai
sót. Thường được sử dụng
trong hoạt động sản xuất
nhưng cũng có thể dùng
trong lĩnh vực dịch vụ.
Phân loại:
+ Three Ts-The Task - Nhiệm
vụ đã được thực hiện
+ Treatment - Xử lý theo
yêu cầu khách hàng
+ Tangible (hữu hình)
12
 16/2/2020

Quy định và quy trình chống sai sót

BA THIẾT KẾ DỊCH VỤ TƯƠNG PHẢN

Phương pháp dây Phương pháp tự

chuyền sản xuất phục vụ Phương pháp
Cung cấp dịch vụ được Khách hàng đóng vai thu hút cá nhân
xem như một dây trò lớn hơn trong việc
chuyền SX tạo ra dịch vụ

13
 16/2/2020

7 ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT HỆ THỐNG DỊCH VỤ

ĐƯỢC THIẾT KẾ TỐT

Mỗi yếu tố trong Dịch vụ phải

hệ thống dịch vụ tốt
phải đồng bộ với
tiêu điểm vận 1 2
hành của doanh
nghiệp
Dịch vụ được
3 4 cấu trúc để con
người và máy
Thân thiện móc được thực
với khách hiện đồng bộ để
hàng dễ duy trì

7 ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT HỆ THỐNG DỊCH VỤ

ĐƯỢC THIẾT KẾ TỐT
Dich vụ phải cung cấp kết
nối hiệu quả giữa bộ phận 5
xử lí hậu trường với bộ
phận! tiếp xúc khách hàng
để đảm bảo không có trục
trặc nào xảy ra 6 Quản lý các bằng
chứng về chất lượng
7 dịch vụ theo cách
mà khách hàng thấy
Có được hiệu được giá trị của dịch
quả chi phí vụ cung cấp

14
 3/3/2020

TÓM TẮT NỘI DUNG

• 1 Logistics (Hậu cần)

• 2 Các quyết định liên quan đến Logistics
• 3 Bố trí các cơ sở Logistics
• 4 Các phương thức định vị nhà máy

1
 3/3/2020

1. LOGISTICS (HẬU CẦN)

Logistics: Là “Nghệ thuật và khoa học của việc nắm giữ,

sản xuất, phân phối nguyên liệu và sản phẩm đến nơi cần
thiết và với một số lượng cần thiết”

1. LOGISTICS (HẬU CẦN)

Thuật ngữ Logistics Quốc tế (International Logistics): đề
cập đến tất cả những chức năng liên quan đến dịch chuyển
nguyên liệu và thành phẩm trên phạm vi toàn cầu.
Công ty Logistics bên Thứ ba (a third-party logistics
company): là công ty chuyên quản lý một phần hoặc toàn bộ các
hoạt động giao hàng cho một công ty khác.

2
 3/3/2020

2. Các quyết định có liên quan đến Logistics

Cao tốc (Xe tải) Đường ray (Xe lửa)

Đường thuỷ
Đường ống
(Tàu thuỷ)

Hàng không Giao hàng tận tay

HÌNH 15.1 : Ma trận thiết kế hệ thống Logistics

Cao
Cao

Đường thủy

Đường sắt Đường ống

Đường cao tốc Chi Phí

Lượng

Hàng không
Giao tận tay

Thấp
Thấp

Chậm Tốc độ giao hàng Nhanh

3
 3/3/2020

2. Các quyết định có liên quan đến Logistics

Thiết kế kho

2. Các quyết định có liên quan đến Logistics

4
 3/3/2020

3. BỐ TRÍ CÁC CƠ SỞ LOGISTICS

BỐ TRÍ
CÁC CƠ SỞ LOGISTICS

3. BỐ TRÍ CÁC CƠ SỞ LOGISTICS

Những tiêu chí tác động đến quyết định
địa điểm của các công ty
Cơ sở hạ tầng

Gần khách hàng Chất lượng lao động

Môi trường kinh doanh Nhà cung cấp

Tổng chi phí mục tiêu Các cơ sở khác

5
 3/3/2020

3. BỐ TRÍ CÁC CƠ SỞ LOGISTICS

Những tiêu chí tác động đến quyết định
địa điểm của các công ty
Rào cản chính phủ
Khu vực Quy định môi trường
mậu dịch tự do
Khối mậu dịch Cộng đồng sở tại

Rủi ro chính trị Lợi thế cạnh tranh

4. CÁC PHƯƠNG THỨC ĐỊNH VỊ NHÀ MÁY

• Hệ thống đánh giá các yếu tố

• Phương pháp trung tâm
• Phương pháp vận chuyển theo lập trình tuyến tính
• Định vị cơ sở dịch vụ

6
 3/3/2020

4. CÁC PHƯƠNG THỨC ĐỊNH VỊ NHÀ MÁY

4.1) Hệ thống đánh giá các yếu tố

Sự tiếp cận đối với việc lựa chọn vị trí một cơ sở bằng cách
kết hợp một nhóm đa dạng các yếu tố. Thang đo điểm được
phát triển cho từng tiêu chuẩn.
Sau đó, mỗi địa điểm tiềm năng được đánh giá từ tiêu chuẩn
và các điểm được kết hợp lại để tính toán thứ hạng cho các
địa điểm.

Thang điểm Địa điểm A Địa điểm B

Nhiên liệu trong vùng 0 đến 330 290 291

Năng lượng sẵn có và đáng tin cậy 0 đến 200 150 148
4.1)
Môi trường lao động 0 đến 100 100 20
Hệ Điều kiện sống 0 đến 100 70 65
thống Giao thông 0 đến 50 35 37
đánh Nguồn nước 0 đến 10 5 5
giá các Khí hậu 0 đến 50 20 25
yếu tố Cung ứng 0 đến 60 40 45
Chính sách thuế và luật 0 đến 20 10 10
Tổng 720 646

7
 3/3/2020

4. CÁC PHƯƠNG THỨC ĐỊNH VỊ NHÀ MÁY

4.2) Phương pháp trung tâm
 Là một kỹ thuật định vị các phương tiện đơn có cân nhắc đến
tiện ích hiện hữu, khoảng cách giữa các cơ sở và số lượng
hàng hóa được vận chuyển
Đảm bảo chi phí phân phối đầu vào = chi phí phân phối đầu ra
( không bao gôm chi phí vận chuyển đặc biệt dành cho hàng
chất không đầy)

4. CÁC PHƯƠNG THỨC ĐỊNH VỊ NHÀ MÁY

4.2) Phương pháp trung tâm
Mục tiêu : Xác định vị trí phân phối trung gian và các kho
Bản chất : Tìm ra một điểm toán học đơn giản. Khi tìm thấy,
xem xét các yếu tố chất lượng như địa lí, đường xá và các tiện
ích => Tìm ra địa điểm chính xác.
 Công thức:
Trong đó:
𝑑𝑖𝑥 𝑉𝑖 𝑑𝑖𝑦 𝑉𝑖 Cx : Kinh độ điểm X so với trung tâm
𝐶𝑥 = 𝐶𝑦 = Cy : Vĩ độ điểm Y so với trung tâm
𝑉𝑖 𝑉𝑖
dix : Kinh độ điểm X của vị trí i
diy : Kinh độ điểm Y của vị trí i
Vi : Số lượng hàng hoá được dịch
chuyển đến hoặc đi khỏi vị trí i

8
 3/3/2020

4. CÁC PHƯƠNG THỨC ĐỊNH VỊ NHÀ MÁY

4.3) Phương pháp vận chuyển theo lập trình tuyến tính
Phương pháp vận chuyển là một phương pháp lập trình tuyến
tính đặc biệt được sử dụng để giải quyết các vấn đề có liên
quan đến sản phẩm được vận chuyển từ nhiều nguồn cung ứng
đến một vài điểm đến.
2 mục đích:
1)Tối thiểu hóa chi phí chuyển những sản phẩm đến mọi
địa điểm khác nhau.
2)Tối đa hóa lợi nhuận vận chuyển những sản phẩm đến
mọi địa khác nhau.

4. CÁC PHƯƠNG THỨC ĐỊNH VỊ NHÀ MÁY

Dịch vụ
thường có
nhiều địa
4.4) Định vị cơ sở dịch vụ điểm để duy
trì mối liên hệ
với khách
hàng.

Kỹ thuật định
Nhu cầu thị
ĐỊNH VỊ vị dịch vụ có
trường ảnh
mục đích tối
hưởng đến CƠ SỞ đa hóa lợi
quy mô, số DỊCH VỤ nhuận tiềm
lượng các cơ
năng.
sở dịch vụ.

Dùng mô hình
hồi quy trong
Excel trong kỹ
thuật định vị