管理学概论

Einführung in die Managementwissenschaft

同济大学中德工程学院

Chinesisch-Deutsche Hochschule für Angewandte Wissenschaften (CDHAW) an der Tongji-Universität

Sino-German College of Applied Sciences at Tongji University

Jiping WANG, Senatsvorsitzender CDHAW & CDIBB

CDHAW
 课程简介
第1章 管理的概念

CDHAW / 2
 课程简介

Ø讲授
Ø讨论
Ø考核 - 平时成绩
- 考试成绩
王继平 13916008212 wangjp@tongji.edu.cn
彭贤杰 15921564960 cynthiapost@tongji.edu.cn

CDHAW / 3
第1章 管理的概念 Begriff des Managements
n 引导性问题 – Leitende Fragen
à谁是管理者？
- 请举一些管理者的例子（典型的名称和头衔）？
- 管理者的价值何在？
à 管理者的核心特征
第1章 管理的概念 Begriff des Managements
n 引导性问题 – leitende Fragen
à什么是管理？包括：
- 管理的目的是什么？（Why）
- 管理的内容有哪些？（What）
- 何人承担管理任务？（Who）
- 什么时候需要管理？（When）
- 管理工作如何进行？（How）
à管理概念的维度
（管理的核心内涵，管理者的工作内容、能力要求）
关键术语及学习目标
n 关键术语
管理；管理职能：计划、组织、领导、控制；
管理者；管理技能；管理绩效：效率、效果
n 学习目标
- 了解管理的定义和性质；
- 区分什么是管理者和管理绩效；
- 明确学习管理的目的何在
第1章 管理的概念
第一节 管理的定义和性质
第二节 管理者和管理绩效
第三节 为什么要学习管理
第一节 管理的定义和性质

一、管理的任务
二、管理的定义
三、管理的职能
一、管理的任务

n 问题与思考
- 现代生活和社会生产活动的特点？
- 组织和个人的关系？
一、管理的任务
人们组成群体的目的是为了生存和更好地改善生活（也即，
生存和发展）。为此，他们必须放弃自由散漫、各自为政的行
为方式，通过协同行动来达到这一目的。在群体中协同个人的
行为，就需要管理。更广而言之，其实有了群体生活之后就自
然伴生了管理行为（分工是协作的对应物，广义的管理也包括
分工）。
在很大程度上，社会生产活动是通过群体和组织形式实现
的。人们加入特定的组织后，会存在两个需要权衡的目标：组
织目标与个人目标。（社会生产和生活：组织和群体性；组织
中涉及组织目标与个人目标的权衡与协调）。例如，公司作为
一个组织，其目标可能主要受投资者的影响，组织目标会制约
和决定个人目标，但更能够成就个人目标，这也是个人加入组
织的主要原因所在。
一、管理的任务

既然组织的目标是大家（群体）的目标，管理的任务就在
于引导组织成员共同实现这一目标。（组织目标vs个人目标）
具体来说，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源
加以合理的组合和运用，以实现组织的目标。为推动组织向目
标一步步接近，必须规定组织内成员应当从事的活动，并使他
们的活动相互协调。如果这些活动都规定得当、协调一致、进
行顺利，那么组织中各成员的活动就会对组织目标的实现产生
积极的促进作用。从这一意义上讲，在管理过程中要鼓励那些
有利于组织目标实现的成员行为，阻止那些妨碍组织目标实现
的成员行为。（前者是分工，后者是协作，隐藏在背后的是管
理和机制，特别也包括激励机制）。
二、管理的定义

在组织实现目标的进程中，成员个人行动之间、组织内部
各部门各领域之间，由于认识、动机和利益的不同，总会出现
一些性质不同、程度不同的矛盾和冲突（组织和群体，群体和
群体，群体和个人，个人和个人，矛盾和冲突的普遍性）。
因此，管理不是一次性任务，不可能一次完成，必须自始
至终贯穿在组织实现其目标的全过程中。只要组织存在，并为
其目标而活动，就一定存在着管理（管理的普遍性和常态性）。
二、管理的定义
管理（Management）是有效整合组织资源、协调组织中
个人和群体行为，确保组织目标得以实现的过程。这一定义有
四层含义：
（1）管理是一个过程；
（2）管理的核心是实现组织目标；
（3）管理的手段是有效整合组织拥有的各种资源；
（4）管理的本质是协调。
也就是说，管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有
效果地完成工作。过程中的矛盾和不协调会成为组织实现既定
目标的障碍，管理就是努力使成员能够协同行为而消除实现组
织既定目标的障碍（管理的定义，澄清了管理的特征、管理的
目的、管理的方式和管理的性质）。
二、管理的定义
管理资源成为第四种资源：
随着社会的发展，人们共同活动的规模越来越大，社会分
工越来越细，组织间的竞争越来越激烈，竞争的范围也变得越
来越广阔，与此同时，当然也存在越来越多的协调与合作，由
此，管理的四层含义也变得越来越复杂。因此，人们形象地将
管理称为人力、物力、财力之后的第四种资源——管理资源
（专业化分工和跨组织协调双向发展，再次强调：不仅协调，
分工也是广义的管理） 。
二、管理的定义
管理资源具有无形和潜在的特点：
当一个组织在不增加人力、物力、财力等有形资源投入情
况下，通过优化管理，更有效地利用现有资源，也可以增加其
产出，甚至在减少人力、物力、财力等资源的投入后，其产出
仍有增长。
管理资源必须与人力、物力、财力等资源结合起来投入组
织的活动，才会显现出来并发生作用（无形：看不见、摸不着，
与传统的人力、物力、财力等有形资源有显著的区别；潜在：
只有与其它资源相结合才能发挥作用）。
三、管理的职能
对管理职能（Funktionen）的分析有助于我们更好地理解
管理的概念。管理是管理者通过他人或与他人一起完成工作目
标的过程，这一过程中，管理的具体职能可以划分为计划
（Planen）、组织（Organisieren）、领导（Führen）和控制
（Kontrollieren）等四个方面（这里谈的其实也是管理者的工
作内容，也即管理者做什么）。

问题与思考：
- 对计划、组织、领导、控制的含义有何理解？
1、计划
n 计划的含义
计划一词的含义可以从两个角度考虑（结果和过程）：
（1）从名词、静态的角度理解：
计划是指组织目标和实现组织目标的行动方案（两层内容：
组织目标+实现组织目标的行动方案）。
（2）从动词、动态的角度理解：
计划是指计划工作，也即拟订组织目标和拟订实现组织目
标的行动方案的过程（两层内容：确定组织目标+拟订行动方
案）。
1、计划
n 计划职能内容的多维性：
- 计划的结果：长期、中期、短期目标；实现长期、中期、短
期目标的行动方案（也即长期计划、中期计划、短期计划）。
- 计划的过程：计划的第一要务是定义组织的目标，包括中、
长期目标和近期目标。其中涉及大量的决策，也即多重组织目
标与其实现途径之间的匹配和选择。伴随着管理的全过程，会
随时需要做出决策，计划过程的决策也是其组成部分（计划过
程的决策色彩很浓，决策工作的比重很大）。组织的目标一旦
明确，接下来就需要对准组织目标确立战略和规划行动方案，
计划中规定的一切活动都是为了实现目标。与目标的层级性相
对应，计划也存在层级性。
2、组织
n 组织的含义：
组织一词的含义也可以从两个角度来解释。
（1）从名词、静态结构的角度来解释组织的含义：
组织是指为达成某些目标而设计并建立的机构系统。组织
是管理所发生的场所，是管理的先导概念（名词：组织作为结
构系统和主体）。
（2）从动词、动态活动的角度来解释组织的含义：
组织是指对组织系统所拥有的资源的用途加以规定，使之
有秩序地得到利用的活动过程，用组织环节、组织工作来称呼
可在一定程度上避免歧义（动词：组织作为资源与计划的匹
配）。
2、组织
n 对组织概念的进一步理解：
组织概念涉及到组织机构、组织结构和组织活动三层含义，
组织机构是一个整体视角下的集合概念，组织结构则涉及的是
组织内部部门、群体和个人之间的职能和责任分配，组织活动
则是具体活动和目标在组织机构内部、在组织结构之间的分工、
协调。
更进一步，如果具体到人力资源，组织工作就是把计划所
规定的行动指定到组织内特定的个人和群体去完成。这就要求，
对于每个成员都能根据其特长被指定担当有利于实现组织目标
的一定的工作，即适当的人担当适当的岗位，从事适当的工作。
3、领导
n 领导的含义：
领导一词的含义也可以从两个角度来解释：
（1）从名词、组织的成员和主体的角度来解释领导的含义：
领导指的是领导者个人或集体，即上级或上司（名词：领
导作为一类特殊的组织成员和主体）。
（2）从动词、组织的管理活动的角度来解释领导的含义：
领导指的是一种行为和影响力，这种行为和影响力能引导、
激励或者在某种意义上强迫人们去实现组织的目标。其工作内
容是激励、指导、引导、促进、鼓励和命令（动词：领导作为
一种行为和影响力）。
4、控制
在四大管理职能的排列次序上，控制（Kontrollieren）是
最后一个。在设定目标以及制定出计划（计划职能）之后，紧
接着是决定工作任务和组织结构的安排（组织职能）以及雇佣
人员、培训和采取激励措施（领导职能），之后还需要评估事
情是否是在按计划进行。为了保证达成目标和工作按照预定的
轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须
与预先设定的目标进行比较，如果存在显著的偏差，管理当局
就必须采取纠正措施。这个监控、比较、纠正的过程就是我们
所说的控制职能（罗宾斯《管理学》第九版P.9）。
4、控制

概括而言，控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展
开的过程。控制意味着去主动发现计划实施过程中出现的（或
潜在的）偏差，并加以纠正（或预防）的过程。任何组织，在
实现目标的过程中都不可避免会受到来自组织内部或外部各种
因素的影响，其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或
少发生偏离既定目标的情况。控制工作是以组织运营的作业标
准和目标实现情况来测定实际的作业，通过将计划目标、作业
标准与实际结果的比较来决定是否需要采取纠正行为或进行改
进（控制工作是组织的一切活动按计划进行并实现组织目标的
重要保证）。
三、管理的职能

计划 组织 领导 控制

决定需要做什么， 指导和激励所有的 监控活动以确保它

定义目标、制定战
怎么做，谁去做 群体和个人，解决 们按计划完成 实现组织
略、拟定计划以及
（What，How， 冲突 宣布的目标
协调活动
Who）
第二节 管理者和管理绩效

n 问题与思考
- 哪些人是管理者？
- 管理者有哪些作用？需要具备哪些技能？
- 如何评判管理的好坏？
第二节 管理者与管理绩效

一、管理者
二、管理者的作用
三、管理者的技能
四、管理作用的度量——管理绩效
一、管理者

传统意义上人们对管理者和非管理者的理解：管理者是组
织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及如何做。而非管理
者则指组织中那些成员：他们直接从事一项工作和任务，且没
有人向他们报告。但在当今社会，已不再能像上面那样简单地
区分管理者和非管理雇员了。
应该如何定义管理者呢？管理者（Manager）是这样的人，
他通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。他的工作不是
取得个人成就，而是帮助他人完成任务。他可能负责协调一个
部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含
协调一个团队的活动。
一、管理者
管理者的层级和对应职能、岗位举例（以金字塔形为例）

负责全面性的职责，被赋予组织 总裁、管理董事、首席执行官、
中最高的权力 高层 首席运营官、董事会主席等
管理者
负有管辖领域的职责，被 地区经理、项目主管、工
赋予局部的权力 中层管理者 厂厂长、事业部经理

直接面对组织中一线的 区域经理、部门经
操作者，指挥具体工作 基层管理者 理或者工段长等

非管理雇员
二、管理者的作用
n 问题与思考
- 管理者的作用与管理职能的关系？

- 管理者的作用与管理实践及管理学发展的关系？
二、管理者的作用
在组织中管理者的作用非常重要，这具体可以通过考察管
理者在工作中所扮演的角色来理解和描述（Henry Mintzberg）。
它们主要体现在人际管理、信息管理和决策制定与实施三
个方面：（横跨管理的四大职能，管理者都会发挥哪些作
用？）。
（1）在人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通
和指挥。不同层级的管理者有不同的角色和身份，代表不同的
主体和层级。管理者还肩负着上下左右的沟通和协调工作，以
便在上下级之间、横向群体和部门之间协同行动。另外，对于
下属，管理者还肩负者指挥和激励的职责（代表、沟通、指挥/
激励三项职责）。
二、管理者的作用
（2）在信息管理方面，管理者的作用主要是保持信息通
畅并有效地获取信息、处理信息和传播信息。保持信息渠道的
畅通，保证信息系统的正常运行。管理者要借助于信息系统为
正确的决策收集大量的有效信息，进行有效的信息处理，并借
助信息系统支持发布决策指令，并推动（包括监督）指令的有
效实施。（保证信息系统的运作，借助信息系统获取信息、处
理信息形成决策意见，而后也包括借助信息系统支持发布决策
指令，并推动指令的有效实施——信息的处理和传递）。
（3）在决策制定和实施方面，管理者的作用主要是确定
行动目标和行动方案，并推动决策方案的实施（决策、配置资
源、协调行动、控制以保证决策目标的实现）。
三、管理者的技能
n 问题与思考

- 管理者应具备哪些技能？
- 管理者的技能与管理职能之间的关系？
三、管理者的技能
1、Robert Katz的三分法
（1）技术技能（technical skills）是指熟练完成特定工作所需
的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更
重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供
服务的雇员。正因为组织基层中这些技能的重要性，拥有卓越
技能的雇员往往凭借这些技能晋升为基层者（技术技能的特点
和重要性）；
（2）人际技能（human skills）包括与单独的个人和群体中的
其他成员和睦相处的能力。由于管理者最关键的是直接与人打
交道，因此在所有级别的管理工作中，这些技能都至关重要。
拥有良好人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西。他
们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任；
三、管理者的技能
1、Robert Katz的三分法
（3）概念技能（conceptual skills）是管理者对抽象、复杂情
况进行思考和概念化的技能。运用这些技能，管理者必须能够
将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何
适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技
能非常重要。

n 问题与思考
- 不同层级的管理者对管理技能的需要一样吗？
三、管理者的技能
管理层级与管理技能的对应关系

高层管理 概念技能

人际技能 颜色深浅：
中层管理
重要性水平

技术技能
低层管理
 三、管理者的技能

2、美国管理协会的四分法
•为企业使命或部门目标做出贡献；
•关注顾客；
•利用信息解决工作问题的能力；
•多任务：同时进行多项任务；
•识别创新的机会；
效果技能 •谈判技能；
•界定问题范围并实施解决方案；
概念技能 •项目管理；
•从大量数据中筛选重要信息；
结果导向的技能 •检查工作并实施改进；
•掌握技术在商业上的运用；
•设定和维持内外的行为准则；
•掌握组织运营模式
•赋予受关注的事物和特殊活动优先权；
•时间管理

•将构思表述为语言，转化为行动的 •指导技能；
能力； •多样化技能：在不同的文化中与不同的人
沟通技能 •同事、下属之间的信任； 人际技能 一起工作；
•倾听并提出问题； •组织内部网络化；
•表现技能：口头方式； •组织外部网络化；
•表现技能：书面或图书方式 •在团队中合作：合作与承诺
三、管理者的技能
3、管理职能与管理技能的匹配
管理职能
管理技能
计划 组织 领导 控制
获取权力 √ √
积极倾听 √ √
预算 √ √
选择有效的领导方式 √
教练 √
创建有效的团队 √ √
授权 √ √
设计富有挑战性的工作 √ √
发展信任 √
执行纪律 √ √
访谈 √ √
解决冲突 √ √
减少变革的阻力 √ √ √
指导 √
谈判 √
提供和作出反馈 √ √
解读组织文化 √ √
主持有效果的会议 √ √ √ √
审视和判断环境 √ √
设立目标 √ √
创造性地解决问题 √ √ √ √
评估差异性 √ √ √ √
职业行动能力的概念
何为职业行动能力？

专业能力 个人能力

计划 实施
职业行动
能力

控制
方法能力 社会能力
职业行动能力与教育作用的关联
行动能力
指的是人们在职业情境中以问题为导向、以事实为依据深思熟虑后，以对个人和社会负责的态度实
施行动的能力和意愿。

专业能力 人本能力 社会能力

“独立自主、专业上恰当 “作为个体思考和评价自身在 “与他人理性、富有责任

、以方法为主导处理给定 职业、家庭以及社会生活中的 意识地讨论、交流和相处
任务并对结果进行评价的 发展机会，发挥自己的禀赋， 的能力和意愿”
能力和意愿” 制定并不断拓展人生计划的
能力和意愿”

Prof. R. Bader

所需要的能力和资格 生存保障
——专业能力 实现的条件 和
——非专业能力 个性发展

社会的要求 协调一致 个人的需要

专业能力、非专业能力及关键能力

作用范围 专业特有的、单一职业指向；
较小的 几年后即会过时和老化
能力
专业能力
作用范围 适用于一个职业领域的知识和技能；
中等的 十年后会过时和老化
能力

作用范围 一般性的、跨职业领域的知识和技能；
非专业能力 宽泛的
一般不会过时和老化
能力

关键能力
四、管理作用的度量——管理绩效
1、效果（结果）
效果（effectiveness）指的是管理的有效性，也即所从事的工作
和活动有助于组织达成其目标。追求效果通常指的是“做正确
的事”（doing the right things）——方向
2、效率（方式）
效率（efficiency）指的是投入与产出之比，管理效率追求的是
以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。追求效率通常指的是
“正确地做事”（doing things right），也即发挥作用的资源比
例高、浪费少——方法
好的管理就是要努力实现：
高目标达成（高效果），低资源浪费（高效率）。
四、管理作用的度量——管理绩效

资源的作用 管理追求的取向
（方式）

效果差 效果好
效率高 效率高

效果差 效果好
效率低 效率低

目标的实现（结果）
第三节 为什么要学习管理

一、管理的普遍性
二、工作（和生活）的现实
三、作为一名管理者的挑战和机会
一、管理的普遍性

各种规模的组织
小型 大型

各种类型的组织 管理所处的领域
管理的普遍性 制造、营销、会计
营利性 非营利性 …

各种层次的组织
底层 顶层

n 问题与思考
- 就管理的普遍性而言,为什么要学习管理？
一、管理的普遍性

管理是所有组织的普遍需要，这会从两个方面引发我们学
习管理的必要性：发现不良的管理，推动管理改进；识别优秀
的管理，鼓励管理保持。
（1）作为社会生活的一分子，接受他人的蕴涵管理在内
的产品和服务时（作为被动的接受者时）；
（2）作为相关组织的一分子，向他人提供蕴涵管理在内
的产品和服务时（作为主动的实施者时）。

n 问题与思考
- 对人的职业生涯而言，管理知识和技能的重要性？
二、工作的现实

学习管理的另一个原因是我们所处的现实环境，特别是任
何一个人都会面临的职业生涯中的两种可能：要么是管理者，
要么是被管理者，抑或兼而有之。
对于那些计划进入管理者行列的人而言，学习管理、理解
管理过程将构成自己管理技能的基础；对于那些不想成为管理
者的人而言，也必须要与管理者打交道，与管理者融洽交流，
理解和洞察管理意图，提升组织绩效。而且，即使不是管理者
的身份，也仍然有可能要承担某些管理职责（身份和职责并非
永远完全对应）。
n 问题与思考
- 作为一名管理者会面临哪些挑战和机会？这对成为管理
者或学习管理的决策有何影响？
三、作为管理者所面临的挑战和机会
挑战 机会

l 从事困难和有挑战性的工作
l 创造一种工作环境使得组织的成员充
l 可能要承担更倾向于文案而不是管理
分发挥他们的能力
的职务
l 有机会进行创造性的思考和发挥想象
l 需要与各种人打交道 力
l 帮助他人发现工作的意义和完成工作
l 通常只能借助有限的资源完成工作 l 支持、指导和培养他人
l 与多样化的员工一起工作
l 在混乱和不确定的情况下要激励员工
l 得到组织及社区的承认和地位
l 成功地融合多样化群体的知识、技能、 l 发挥影响组织产出的作用
抱负和经验 l 得到工资、奖金、股票、期权等形式
的报酬
l 成功与否在很大程度上要取决于他人 l 组织需要优秀的管理者
的工作绩效
 谢谢！
Vielen Dank!

CDHAW / 48