ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TRONG KINH DOANH

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ
TẠI HTV CO.OP

❖ Giảng viên hướng dẫn: TRẦN ANH TÙNG

❖ Danh sách thành viên:
✔ Phạm Thị Diễm Trinh : 205084194
✔ Nguyễn Châu Vĩnh : 205014478
Hưng
✔ Võ Ngọc Như : 205084263
✔ Nguyễn Thị Thanh Ngân : 195080508
✔ Nguyễn Quốc Phi : 205141715
✔ Dương Hữu Đạt : 205040047

Tháng 09/2022

1
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU.......................................................................4
1.1 Yếu tố thúc đẩy lựa chọn đề tài...........................................................................................4
1.1.1 Tổng quan về công ty.....................................................................................................4
1.1.2 Thực trạng đề tài nghiên cứu..........................................................................................4
1.1.3 Lý do chọn đề tài nghiên cứu.........................................................................................4
1.2 Mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu..........................................................................5
1.2.1 Câu hỏi nghiên cứu........................................................................................................5
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................5
1.2.3 Đối tượng nghiên cứu....................................................................................................5
1.2.4 Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................................5
1.2.5 Giới hạn về nội dung......................................................................................................6
1.2.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu...................................................................................6
1.2.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu:.......................................................................................6
2 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT..............................................................................7
2.1 Khái niệm chung..................................................................................................................7
2.1.1 Ý định nghỉ việc (Turnover Intention)...........................................................................7
2.2 Các lý thuyết có liên quan đến ý định nghỉ việc.................................................................7
2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow..............................................................................7
2.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg.....................................................................................7
2.2.3 Thuyết công bằng của Adam..........................................................................................8
2.3 Các nghiên cứu liên quan đến ý định nghỉ việc.................................................................8
2.3.1 Nghiên cứu của Kumar và ctg........................................................................................8
2.3.2 Nghiên cứu của Lee và ctg:............................................................................................9
2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết................................................................................9
2.4.1 Lương và phúc lợi........................................................................................................10
2.4.2 Áp lực công việc..........................................................................................................10
2.4.3 Môi trường làm việc....................................................................................................11
2.4.4 Tính chất công việc......................................................................................................11
2.4.5 Yếu tố lôi kéo...............................................................................................................11
3 CHƯƠNG III: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU...............................................................13
3.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Crobanch Anpla...............................................13
3.1.1 Thang đo lương và phúc lợi.........................................................................................13
3.1.2 Thang đo áp lực...........................................................................................................14
3.1.3 Thang đo môi trường...................................................................................................14
3.1.4 Thang đo tính chất.......................................................................................................14

3
 3.1.5 Thang đo lôi kéo..........................................................................................................15
3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................................16
3.3 Hồi quy...............................................................................................................................18
3.3.1 Đánh giá sự tương quan giữa các biến phụ thuộc và các biến độc lập..........................18
3.3.2 Chạy hồi quy và viết phương trình...............................................................................20
3.3.3 Kiểm tra các giả định của mô hình...............................................................................20
3.4 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại HTV co.op....24
3.4.1 Thang đo lương phúc lợi..............................................................................................24
3.4.2 Thang đo áp lực...........................................................................................................24
3.4.3 Thang đo môi trường...................................................................................................25
3.4.4 Thang đo tính chất công việc.......................................................................................25
3.4.5 Thang đo lôi kéo công việc..........................................................................................26
3.4.6 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên làm việc tại HTV CO.OP.....................................26
4 CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP.....................................................................1
4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực cho công ty HTV Co.op.....................................1
4.2 Phân tích các vấn đề và hàm ý quản trị qua từng các yếu tố............................................1
4.2.1 Lương và phúc lợi..........................................................................................................1
4.2.2 Yếu tố lôi kéo.................................................................................................................4
4.2.3 Tính chất công việc........................................................................................................6
4.2.4 Áp lực trong công việc.................................................................................................10
4.2.5 Môi trường làm việc....................................................................................................11
4.3 Kết Luận.............................................................................................................................13

1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Yếu tố thúc đẩy lựa chọn đề tài

1.1.1 Tổng quan về công ty
Công ty TNHH Truyền thông Sài Gòn Co.op (SC Media) là doanh nghiệp hiện tại trực
thuộc Liên Hợp Tác Xã Thương Mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op).
SC Media hiện đang nắm giữ các mô hình bán lẻ đa kênh cùng 2 thương hiệu là HTV
Co.op và Co.op Home shopping trên tất cả các kênh truyền thông phổ biến (HTVCo.op và
SCTV), nền tảng trực tuyến (Zalo, Facebook Fanpage), website, các ứng dụng VOD. HTV đã
trở thành một kênh mua sắm uy tín, mang đến cho khách hàng sản phẩm Việt Nam chất
lượng cao.
Lĩnh vực của công ty hiện tại gồm 3 mảng hoạt động chính là: Thương mại đa kênh, sản
xuất video và truyền thông thương hiệu.
1.1.2 Thực trạng đề tài nghiên cứu
“Chảy máu chất xám” là một vấn đề cấp thiết và luôn xảy ra tại tất cả các công ty.
Nhân sự được đào tạo, có kỹ năng chuyên môn của một công ty chuyển sang một nơi khác có
thu nhập, điều kiện làm việc tốt hơn. Vấn đề này luôn được các nhà quản trị viên quan tâm vì
các công ty luôn cần những người lao động có giỏi, nhiệt huyết trong công việc.
Công ty HTV Co.op đang có những xu hướng tăng trưởng mạnh và sẽ dần chiếm lĩnh
thị trường trong tương lai gần bằng những đãi ngộ của họ làm cho khách hàng nhưng chính vì
thế có lẽ họ đã vô tình lãng quên đội ngũ nhân viên của công ty. Tình hình kinh tế và quốc tế
đang có nhiều biến động, lạm phát tăng cao khiến cho các mặt hàng và thực phẩm cũng theo
đó mà tăng theo. Và theo đó áp lực từ công việc tăng nhưng công ty lại không tăng lương. Từ
điều đó đã kiến nhân viên trong công ty không còn hứng thú với công việc và nhàm chán để
mọi thứ bị trì trệ và chậm tiến độ. Hầu hết tâm lý chung của mọi người là “tiền lương ít và
không có thưởng thoả đáng” nên từ những thứ đó đã tăng số lượng nhân viên không còn gắn
bó công ty.
1.1.3 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Công ty chưa thật sự tinh tế và linh hoạt về việc sắp xếp các vị trí lao động của công
ty. Ngoài ra, công ty đầu tư vào những chính sách lương thưởng, phúc lợi cho nhân sự thỏa
đáng. Từ đó, tạo ra cơ hội cho những công ty đối thủ cạnh tranh bỏ ra nguồn vốn nhiều hơn
vào lương thưởng nhân viên thì họ có thể thu hút các nhân viên xuất sắc.

5
 Ngoài ra, đại dịch Covid vẫn còn tiếp diễn hiện nay và đã khiến cho mức sống ngày
một leo thang. Điều đó đã gây ra áp lực rất lớn cho những người lao động vì họ phải làm việc
gấp hai và thậm chí hơn 3 lần để trang trải cuộc sống. Tuy nhiên, doanh nghiệp lại gặp vấn đề
về việc đánh giá năng suất làm việc. Hiện tại, có không ít người lao động giành cả tâm huyết
vào công việc của mình mà chỉ được đối xử như những người chưa thực sự nghiêm túc với
công việc. Vì vậy, họ không còn tinh thần làm việc và chất lượng lao động ngày càng giảm
sút.
Môi trường làm việc cũng là một yếu tố quan trọng có thể tác động đến việc giữ chân nhân
viên và tạo động lực cho nhân viên giúp họ toàn tâm cống hiến sức mình cho công ty. Cho
nên, công ty cần phải có bộ máy tổ chức những khóa học đào tạo kiến thức chuyên môn, phát
triển kỹ năng và đưa ra thách thức cho người nhân viên vượt qua. Nếu không có một môi
trường đào tạo, thăng tiến có thể khiến người lao động rời công ty để kiếm một cơ hội khác
phát triển bản thân.
Truyền thống lao động của dân tộc Việt Nam được thể hiện qua câu ca dao “Đất lành
chim đậu”. Chính vì mong muốn HTV Co.op trở thành công ty mơ ước để làm việc đó nhóm
đã chọn nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự tại
HTV Co.op”. Từ đó doanh nghiệp có thể nhận ra những ưu – khuyết điểm của mình để khắc
phục và tiếp tục phát huy các đãi ngộ, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp để giữ
chân các nhân sự với làm cho công ty lớn mạnh và phát triển hơn trong tương lai.
1.2 Mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu
1.2.1 Câu hỏi nghiên cứu
o Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến ý định nghĩ việc của nhân viên tại
HTV Co.op như thế nào?
o Làm thế nào để hạn chế tối đa tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại công ty HTV Co.op trong
thời gian tới?
o Tỷ lệ nghỉ việc của HTV Co.op trong năm qua như thế nào?
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của bài nghiên cứu về tìm hiểu các yếu tố tác động đến tỷ lệ nghỉ việc của
công ty và cải thiện môi trường làm việc tại công ty thông qua mục tiêu cụ thể như:
- Nhận định đúng về các yếu tố có thể tác động đến ý định nghỉ việc của nhân sự.
- Đưa ra giải pháp nhầm nâng cao môi trường làm việc và xây dựng yếu tố thu hút nhân lực
cạnh tranh so với các công ty đối thủ.
1.2.3 Đối tượng nghiên cứu
Tập trung vào nhân sự của các phòng ban (marketing, nhân sự, chăm sóc khách hàng,
…) hiện tại đang làm việc ở HTV Co.op.
1.2.4 Phạm vi nghiên cứu
o Phạm vi không gian: Công ty TNHH Truyền Thông Sài Gòn Co.op (HTV Co.op).
o Phạm vi thời gian: Thu thập dữ liệu từ lúc bắt đầu nghiên cứu là tháng 9/2022 đến hạn
nộp báo cáo là tháng 11/2022.
1.2.5 Giới hạn về nội dung
Đề tài chỉ nghiên cứu các yếu tố dẫn đến tình trạng nghỉ việc tại HTV Co.op.
1.2.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Bài báo nghiên cứu khoa học này có những giá trị sau:
- Mang lại góc nhìn tổng quan cho các nhà quản trị tại HTV Co.op nói riêng và các nhà
quản trị công ty Sài Gòn Co.op nói chung về các yếu tố có thể tác động tỷ lệ nghỉ việc của
nhân sự.
- Tìm hiểu khó khan nhân sự mà công ty HTV Co.op đang gặp phải.
- Hướng dẫn, đưa ra các giải pháp giúp công ty trở thành một nơi làm việc lý tưởng của
các nhân lực đang và chuẩn bị làm việc tại công ty.
1.2.7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu:
Bài nghiên cứu khoa học bao gồm 5 phần chính, bao gồm:
1) Tổng quan đề tài nghiên cứu
2) Khái niệm và cơ sở lý thuyết
3) Phương pháp nghiên cứu
4) Kết quả khảo sát
5) Kết luận và đề xuất
Không những thế , bài báo cáo nghiên cứu khoa học có phần tham khảo và phụ lục và
trang bìa.

7
2 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm chung

2.1.1 Ý định nghỉ việc (Turnover Intention)
Ý định nghỉ việc có thể được hiểu là cách thức mà nhân viên thể hiện nhu cầu rời bỏ
một tổ chức và tìm kiếm một công việc khác (Tett và Meyer, 1993). Ý định này bao gồm sự
sẵn sàng, khả năng và lập kế hoạch cho việc từ chức. Trong hầu hết các mô hình nghiên cứu,
dự định thôi việc thường được đưa ra để phân tích hơn là thôi việc thực sự (Mobley và cộng
sự, 1979). Ý định nghỉ việc là giai đoạn nhận thức cuối cùng trong quá trình dẫn đến hành
động nghỉ việc thực tế và là yếu tố then chốt mang tính quyết định việc ra đi hay ở lại của
người lao động đối với tổ chức (Masri, 2009).

2.2 Các lý thuyết có liên quan đến ý định nghỉ việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu tự nhiên khác nhau mà họ
khao khát được thỏa mãn. Maslow đã chia những nhu cầu thành 5 loại và sắp xếp theo thứ
bậc từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn từ Sinh lý (Physiological), An toàn (Safely),
Quan hệ xã hội (Love/Belonging), Kính trọng (Esteem) , Thể hiện bản thân (Self -
actualization)
Những nhu cầu ở cấp thấp được đáp ứng thì những nhu cầu cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn.
Cá nhân chúng ta hay những con người riêng biệt trong một tổ chức sẽ chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trong việc phát triển bản thân trên con đường chinh phục đỉnh
cao sự nghiệp trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi
hành vi của họ.
Thang Maslow giúp cho những nhà quản lý nhân sự nhận ra được các nhu cầu tâm lý
và mức độ mỗi nhu cầu, từ đó họ có thể xây dựng ra được các chiến lược phù hợp cho nhân
viên của họ. Và cũng dựa vào thang Maslow, những người lãnh đạo dường như hiểu rõ hơn
về mong muốn của nhân viên mình và giúp họ phát triển bản thân hơn và ngược lại điều này
cũng có lợi cho doanh nghiệp của họ.
2.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), ông chia các nhu cầu của con người
trong công việc thành hai nhân tố: Nhân tố động viên và nhân tố duy trì
● Yếu tố động viên (yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao
động): Đó là sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách
nhiệm lao động và sự thăng tiến
● Yếu tố duy trì (yếu tố thuộc về môi trường tổ chức): Là các chính sách và chế độ quản
trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người và điều kiện làm
việc
Lý thuyết của Herzberg cho ta thấy được bên cạnh các lợi ích về mặt vật chất như là tiền
lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc thì có một loại các yếu tố khác như là thành tích, sự
thăng tiến và sự công nhận… Tất cả đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công
việc của nhân viên. Vì thế, ta có thể thấy được tầm quan trọng và có lợi ích của các yếu tố
động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như các yếu tố duy trì trong
công việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

2.2.3 Thuyết công bằng của Adam

J.Stacey Adams (1963) cho rằng con người thường muốn được công bằng đặc biệt là
trong công việc, nhân viên thường so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân mình đối với tổ
chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Sau khi so sánh và thấy kết qủa rằng mức
lương họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ dần giảm bớt nỗ lực và dễ dẫn
đến ý định nghỉ việc. Ngược lại, họ sẽ duy trì tiếp tục năng suất làm việc khi họ cảm thấy
mức lương họ nhận được xứng đáng với đóng góp và năng lực của họ.
Thuyết công bằng của Adam cho ta thấy được, một nhân viên sẽ cảm thấy không thõa
mãn khi họ nhận thức ra được mình đang bị đối xử không công bằng về vấn đề lương thưởng,
trình độ thăng tiến và sự quan tâm từ cấp trên trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến ý định nghỉ
việc là rất lớn.

2.3 Các nghiên cứu liên quan đến ý định nghỉ việc
2.3.1 Nghiên cứu của Kumar và ctg
Kumar và ctg (2012) đã nghiên cứu về ý định nghỉ việc của nhân viên trong ngành
công nghiệp thực ăn nhanh ở Malaysia và họ đã khám phá ra 3 yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến
ý định nghỉ việc nhân viên, đó là: Văn hóa tổ chức, gắn kết tổ chức và phù hợp với tổ chức.
Kết quả cho thấy, một doanh nghiệp có nền văn hóa phát triển mạnh thì ý định nghỉ việc sẽ
9
giảm đi và sự gắn kết của các nhân viên ở doanh nghiệp đó sẽ cao hơn. Đây là một mô hình
thể hiện mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và ý định nghỉ việc:

Văn hóa tổ chức

Phù hợp với tổ chức Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Gắn kết với tổ chức

Hình 2.3. Mô hình của Kumar và ctg

2.3.2 Nghiên cứu của Lee và ctg:

Đây là mô hình nghiên cứu khám phá ý định nghỉ việc của nhân viên Khách sạn ở Đài
Loan và 3 yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc: sự hài lòng trong công việc, gắn kết với tổ
chức và mức lương. Trong sự hài lòng trong công việc có các nhân tố ảnh hưởng là môi
trường làm việc và mối quan hệ với các đồng nghiệp. Nghiên cứu cho thấy gắn kết với tổ
chức và sự hài lòng trong công việc là hai biến quan trọng ảnh hưởng nhất đến ý định nghỉ

Mức lương

Gắn kết với tổ chức Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Sự hài lòng trong công

việc

Mối quan hệ với đồng

Môi trường làm việc
nghiệp

việc của nhân viên

Hình 2.4. Mô hình của Lee và ctg

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Dựa trên cơ sở lý thuyết kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính, phỏng vấn qua
bảng câu hỏi nhóm đề xuất các yếu tố tác động đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự chất lượng cao
tại HTV Co.op gồm (i) lương và phúc lợi, (ii) áp lực công việc, (iii) môi trường làm việc, (iv)
tính chất công việc, và (v) yếu tố lôi kéo:

Lương và phúc lợi

Áp lực công việc

Môi trường làm việc

Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC

Tính chất công việc

Yếu tố lôi kéo

Hình 2.5. Mô hình giả thiết nghiên cứu

2.4.1 Lương và phúc lợi

Chính sách lương là một trong những yếu tố quan trọng để thu hút người lao động và
việc xây dựng chế độ lương thưởng phù hợp năng lực là cách thu hút và giữ chân nhân tài
hiệu quả bởi vì nó là nguồn động lực giúp cho người lao động hoàn thành công việc một cách
tốt hơn. Khi người lao động nhận thấy mình được trả lương tương xứng với năng lực, họ sẽ
có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Trong khi đó, đối với một doanh nghiệp luôn
muốn tìm cách hạ thấp lương của người lao động, họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp (La Lopa và Bai,
2001). Giả thuyết đặt ra là:
Giả thuyết H1: Lương và phúc lợi có tác động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc của
nhân sự HTV Co.op

2.4.2 Áp lực công việc

Theo Westman (2005), áp lực công việc xãy ra khi lãnh đạo, cấp trên giao nhiệm vụ
công việc, dự án cho cấp dưới tiến hành làm việc, triển khai dự án mà người nhận việc cảm
giác quá năng lực với bản thân hoặc công việc quá tải, không cân bằng với họ dẫn đến trì trệ
công việc, chậm tiến độ. Dẫn đến tình trạng chậm deadline giao cho cấp trên, kết quả cuối

11
cùng không như kỳ vọng khiến bản thân nhân viên, cấp dưới stress, áp lực với công việc của
bản thân.
Giả thuyết H2: Yếu tố áp lực công việc có mối tương quan cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc của
nhân sự HTV Co.op

2.4.3 Môi trường làm việc

Theo Dugguh và Avaga (2014), môi trường làm việc là nơi mà nhân viên ở tại chỗ đó
hoàn thành những dự án, công việc của họ một cách chỉnh chu để đưa ra kết quả tốt nhất. Ví
dụ như là trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại, thân thiện với môi trường xanh, nội thất đầy
đủ, văn phòng thông, thoát mát, đủ ánh sáng, có khoảng cách tốt đối với những địa điểm như:
chợ, bệnh viện..
Giả thuyết H3: Môi trường làm việc có tác động thuận chiều với tỷ lệ nghỉ việc

2.4.4 Tính chất công việc

Theo Hackman và Oldham (1975) định nghĩa như sau, đặc điểm công việc nói đến sự
khác nhau đa dạng về từng nhiệm vụ, chức vị của từng nhân viên trong một công ty. Mỗi đặc
điểm công việc tuy không giống nhau và còn rời rạc nhưng khi liên kết lại với nhau đó là hệ
thống vận hành của một công ty.
Giả thuyết H4: Tính chất công việc có tác động ngược chiều với tỷ lệ nghỉ việc của nhân
viên tại HTV Co.op

2.4.5 Yếu tố lôi kéo

Sự ra đi của những nhân sự giỏi luôn là một bài toán khó khiến các nhà quản trị nhân
sự phải đau đầu. Bất cứ lúc nào doanh nghiệp cũng có thể để vuột mất nhân viên hàng đầu
vào những công ty của đối thủ trước những lời đề nghị hấp dẫn như lương thưởng cao hơn,
môi trường làm việc tốt hơn, có cơ hội phát triển bản thân, lãnh đạo truyền cảm hứng, ... mặc
dù họ vẫn rất hài lòng với công việc hiện tại.
Thực tế cho thấy, những nhân viên giỏi chính là đối tượng thu hút những đối thủ bên
ngoài tìm kiếm và thuyết phục họ. Lý do đơn giản là vì họ thường đang có một công việc tốt
rồi và chẳng bao giờ quan tâm tới những tin tuyển dụng việc làm nữa.
Những yếu tố lôi kéo này nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, tuy nhiên đây là một
nhân tố quan trọng giúp cái thiện chiến lược duy trì nhân viên của doanh nghiệp. Giả thuyết
đặt ra là:
 Giả thuyết H5: Yếu tố lôi kéo có tác động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự
tại HTV Co.op

13
Tóm tắt các giả thuyết

Biến độc lập Giả thuyết Phát biểu Kỳ vọng

Giả thuyết H1: Lương và phúc lợi có tác

Lương và phúc lợi H1 động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc của (+)
nhân sự HTV Co.op

Giả thuyết H2: Yếu tố áp lực công việc có

(+)
Áp lực công việc H2 mối tương quan cùng chiều với tỷ lệ nghỉ
việc của nhân sự HTV Co.op

Giả thuyết H3: Môi trường làm việc có tác (+)

Môi trường làm việc H3
động thuận chiều với tỷ lệ nghỉ việc

Giả thuyết H4: Tính chất công việc có tác

(-)
Tính chất công việc H4 động ngược chiều với tỷ lệ nghỉ việc của
nhân viên tại HTV Co.op

Giả thuyết H5: Yếu tố lôi kéo có tác động

(+)
Yếu tố lôi kéo H5 cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự
tại HTV Co.op
3 CHƯƠNG III: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

3.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Crobanch Anpla

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn
0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunally &
Burnstein (1994) Pschy chometric Theory, 3rd edition, NewYork, Mcgraw Hill). Hệ số tin cậy
Cronbach Alpha của 5 thành phần trong thang đo về sự hài lòng của nhân sự HTV. COOP tại
TP.HCM như sau:
Bảng 3.2: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpla các thang đo
Tên thang đo Số biên Cronbach’s Alpla Giá trị
Lương và phúc lợi 5 ,819 Thỏa mãn yêu cầu
Áp lực 5 ,733 Thỏa mãn yêu cầu
Môi trường 4 ,882 Thỏa mãn yêu cầu
Tính chất 5 ,758 Thỏa mãn yêu cầu
Lôi kéo 3 ,724 Thỏa mãn yêu cầu

Nguồn: Tác giả xử lí dử liệu khảo sát

3.1.1 Thang đo lương và phúc lợi
Bảng 3.3: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo lương và phúc lợi
Hệ số Cronbach's Alpha: ,819

Trung bình Cronbach’s

Phương sai thang Tương quan biến
Biến thang đo nếu loại Anpha nếu loại
đo nếu loại biến tổng
biến biến
LPL1 12,85 19,928 ,538 ,805
LPL2 12,73 18,206 ,703 ,756
LPL3 12,83 20,207 ,510 ,813
LPL4 12,79 19,666 ,561 ,796
LPL5 12,67 17,749 ,755 ,740

3.1.2 Thang đo áp lực

Bảng 3.7: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo áp lực
Hệ số Cronbach's Alpha: 0,733

15
 Phương sai
Trung bình thang Tương quan Cronbach’s Anpha
Biến thang đo nếu
đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến
loại biến
AP1 6,94 5,956 ,188 ,667
AP2 6,86 4,703 ,415 ,319
AP3 6,79 4,486 ,458 ,240

3.1.3 Thang đo môi trường

Bảng 3.4: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo môi trường
Hệ số Cronbach's Alpha: 0,882

Phương sai Cronbach’s

Trung bình thang Tương quan
Biến thang đo nếu Anpha nếu loại
đo nếu loại biến biến tổng
loại biến biến
MT1 14,44 22,439 ,691 ,863
MT2 14,67 23,040 ,635 ,876
MT3 14,43 21,301 ,794 ,839
MT4 14,56 22,202 ,709 ,859
MT5 14,60 21,677 ,760 ,847

3.1.4 Thang đo tính chất

Bảng 3.5: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo tính chất
Hệ số Cronbach's Alpha: 0,758
Phương sai
Trung bình thang Tương quan Cronbach’s Anpha
Biến thang đo nếu
đo nếu loại biến biến tổng nếu loại biến
loại biến
TC1 10,25 10,581 ,633 ,658
TC2 10,54 11,995 ,446 ,759
TC3 10,38 10,581 ,629 ,660
TC4 10,19 11,394 ,512 ,720
3.1.5 Thang đo lôi kéo
Bảng 3.6: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo lôi kéo
Hệ số Cronbach's Alpha: 0,724
Phương sai Tương
Trung bình thang Cronbach’s Anpha
Biến thang đo nếu loại quan biến
đo nếu loại biến nếu loại biến
biến tổng
LK1 13,95 15,302 ,567 ,644
LK2 13,95 17,398 ,353 ,727
LK3 13,92 15,584 ,534 ,657
LK4 14,00 14,405 ,620 ,622
LK5 13,72 17,330 ,306 ,724

So sánh hệ số tin cậy của 22 biến quan sát kết quả cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha
của các yếu tố thang đo đều đạt (>0.6)  đạt tiêu chuẩn.
Bên cạnh đó, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến – tổng trên 0.3. Riêng
chỉ có một biến AP1 là dưới 0.3 là 0.188. Điều này cho thấy các thang đo đều đảm bảo sự tin
cậy cần thiết, thể hiện cụ thể qua bảng tóm tắt sau:

17
3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 3,8: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett
Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Hệ số KMO ,867

Mô hình kiểm tra của Bartlett Giá trị Chi-Square 1517,492

df (Bậc tự do) 120

Sig. (giá trị P-value) .000

Tổng phương sai trích là 86,7%, điều này cho thấy 5 nhóm trên có thể giải thích mức
độ ảnh hưởng của 22 biến là 86,7%.
Mức ý nghĩa Sig. = 0,000 chứng tỏ khi bác bỏ giả thuyết “các nhân tố không có tương
quan” là thích hợp.

Bảng 3.9: Phân tích EFA thành phần tác động đến sự hài lòng
Nhóm nhân tố
Biến 1 2 3 4

MT2 ,840
MT5 ,764
AL1 ,743
MT3 ,733
MT1 ,679
LPL1 ,790
LPL5 ,750
LPL2 ,736
TC2 ,715
LPL4 ,673
LK4 ,846
LK3 ,803
 LK1 ,735
AL2 ,833
AL3 ,798
H1: Lương và phúc lợi (+)

H2: Áp lực công việc (+)

H3: Môi trường làm việc (+)

Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC

H4: Tính chất công việc (+)

H5: Yếu tố lôi kéo (+)

Kiểm định Barlett’s cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau
Từ kết quả phân tích EFA hình thành 5 nhóm nhân tố được thống kê sau
Bảng 3.10: Bảng phân nhóm các yếu tố
STT Tên nhóm Biến
1 Lương và phúc lợi LPL1, LPL2, LPL3, LPL4, LPL5
2 Áp lực AP1, AP2, AP3
3 Môi trường MT1, MT2, MT3, MT4, MT5
4 Tính chất TC1, TC2, TC3, TC4
5 Lôi kéo LK1, LK2, LK3, LK4, LK5
Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát
Các giả thuyết sẽ được thay đổi để phù hợp với mô hình:
H1: Lương và phúc lợi có tác động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc
H2: Áp lực có tác động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc
H3: Môi trường làm việc có tác động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc
H4: Tính chất có tác động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc
H5: Lôi kéo có tác động cùng chiều với tỷ lệ nghỉ việc
Mô hình của các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc TP.HCM được thể hiện như sau

Hình 3.3: Mô hình tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên HTV CO.OP

19
3.3 Hồi quy
3.3.1 Đánh giá sự tương quan giữa các biến phụ thuộc và các biến độc lập

Bảng 3.11 Hệ số tương quan

HL_123 LPL_123 MT_123 TC_123 LK_123 AL_123

HL_123 Person 1 ,521** ,805** ,687** ,026 ,703**
Correlation ,000 ,000 ,000 ,698 ,000
Sig. (2- 221 221 221 211 211 211
taled)
N
LPL_123 Person ,521** 1 ,440** ,646** ,227** ,437**
Correlation ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Sig. (2- 221 221 221 221 221 221
tailed)
N
MT_123 Person ,805** ,440** 1 ,635** ,010 ,659**
Correlation ,000 ,000 ,000 ,886 ,000
Sig. (2- 221 221 221 221 221 221
tailed)
N
TC_123 Person ,687** ,646** ,635** 1 -,033 ,572**
Correlation ,000 ,000 ,000 ,627 ,000
Sig. (2- 221 221 221 221 221 221
tailed)
N
LK_123 Person ,026 ,227** ,010 -,033 1 ,125
Correlation ,698 ,001 ,886 ,627 ,064
Sig. (2- 211 221 221 221 221 221
tailed)
N
AL_123 Person ,703** ,437** ,659** ,572** ,125 1
Correlation ,000 ,000 ,000 ,000 ,064
Sig. (2- 221 221 221 221 221 221
tailed)
N
Kết luận:
Hệ số tương quan Pearson giữa LPL_123, MT_123, TC_123, LK_123, AL_123 và
HL_123 là số dương nên có mối quan hệ cùng chiều
Mức ý nghĩa kiểm định 2 phía giữa LPL_123, MT_123, TC_123, LK_123, AL_123 ,
và HL_123 thỏa điều kiện (Sig. = 0,000 < 0,05).
3.3.2 Chạy hồi quy và viết phương trình
Phương trình hồi quy bội biểu diễn mối quan hệ giữa các nhân tố và sự hài lòng của
khách hàng có dạng như sau:
Y = 0 + 1X1 + 2 X2 + 3 X3 + 4 X4
o Y là biến phụ thuộc thể hiện giá trị dự đoán về sự hài lòng của nhân việc làm
việc tại HTV. CO.OP
o 0, 1, 2, 3, 4 là các hệ số hồi quy.
o X1, X2, X3, X4 là các biến độc lập theo thứ tự sau: Lương và phúc lợi, môi
trường, tính chất, lôi kéo, áp lực
Chạy hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (Enter).
3.3.3 Kiểm tra các giả định của mô hình
Bảng 3.12: Kiểm định độ phù hợp của mô hình
Thông kê các thông số của mô hình

Mô hình Hệ số R Hệ số R bình phương Hệ số R bình Hệ số Durbin-

phương- hiệu Watson
chỉnh
1 ,857 ,734 ,728 1,6718
a. Dự báo: ̣(Hằng số): Lương phúc lợi, môi trường, tính chất, lôi kéo, áp lực.
b. Biến phụ thuộc Y- Đánh giá mức độ hài lòng của nhân sự làm việc tại HTV
CO.OP ở TPHCM
Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát
Trước khi phân tích các kết quả thu được ở trên, ta cần kiểm tra các giả định trong hồi
quy tuyến tính. Nếu các giả định này không thỏa được các yêu cầu thì các ước lượng không
đáng tin cậy (Hoàng Trọng-Mộng Ngọc, 2008). Kiểm tra giả định về mối tương quan giữa
các biến độc lập là đo lường đa cộng tuyến (Collinearlity Diagnostics). Các công cụ chuẩn
đoán đa cộng tuyến có thể sử dụng là: Độ chấp nhận của biến (Tolerance), hệ số phóng đại
phương sai (Variance inflation factor – VIF).

21
 Độ chấp nhận của biến (Tolerance): Nếu độ chấp nhận của biến nhỏ là dấu hiệu đa
cộng tuyến. Hệ số phóng đại phương sai (VIF) là nghịch đảo của độ chấp nhận của biến
(Tolerance). Nếu VIF lớn hơn 10 đó là dấu hiệu đa cộng tuyến (Hoàng Trọng-Mộng Ngọc,
2008). Giá trị sig. của trị thống kê F của mô hình đầy đủ dù rất nhỏ, cho thấy sẽ an toàn khi
bác bỏ giả thuyết Ho cho rằng tất cả các hệ ssố hồi quy trong mô hình hồi quy tổng thể bằng
0. Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tổng thể.
Thang đo thông thường dùng để xác định mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến
tính đã xây dựng so với dữ liệu là hệ số xác định R2. (Hoàng Trọng & Mộng Ngọc, 2008).
Giá trị hệ số R2 hiệu chỉnh là 0,734 , nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù
hợp với dữ liệu 83,7% hay nói cách khác, hơn 73,4% sự khác biệt trong đánh giá mức độ hài
lòng về chất lượng dịch vụ của khách hàng tại cửa hàng tiện lợi ở TP.HCM. Hệ số Durbin –
Watson = 1,6718 nằm trong khoảng (1,5; 2,5) cho thấy không có hiện tượng tự tương quan.
Để xem xét sự phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể, ta thực hiện kiểm định F.
Bảng 3.13: Kết quả phân tích phương sai
Bình phương
Mô hình Tổng bình phương Bậc tự do Hệ số F Hệ số Sig.
trung bình

1 Hồi quy 248,184 5 49,637 118,903 ,000b

Phần dư 89,753 215 ,417

Tổng cộng 337,937 220

a. Dự báo: (hằng số): Lương và phúc lợi, môi trường, tính chất, lôi kéo, áp lực

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát

Giá trị sig. của trị thống kê F của mô hình đầy đủ dù rất nhỏ, cho thấy sẽ an toàn khi
bác bỏ giả thuyết Ho cho rằng tất cả các hệ số hồi quy trong mô hình hồi quy tổng thể bằng 0.
Kiểm nghiệm F với sig F = 0.00 < 0.05 (bảng 3.3) cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội
được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu.
Phân tích bảng kết quả hồi qui (bảng 3.4), ta thấy độ chấp nhận của biến (Tolerance) là
tương đối tốt (nhỏ nhất là -0,680) và hệ số phóng đại phương sai (VIF) không lớn hơn 10 (lớn
nhất là1,73 < 2). Như vậy giả định về tương quan giữa các biến độc lập không bị vi phạm –
không có hiện tượng đa cộng tuyến.  Các biến độc lập tham gia vào mô hình đều có mối
liên hệ tốt với biến phụ thuộc và có khả năng sử dụng các hệ số hồi quy này để giải thích hay
lượng hóa mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập
 Bảng 3.14: Kế quả phân tích hồi qui
Hệ số chưa Hệ số Thống kê đa cộng tuyến
chuẩn hóa chuẩn Mức ý
Mô hóa nghĩa
hình Sai số Hệ số t Sig. Độ chấp Hệ số phóng đại
B chuẩn Beta nhận của phương sai
biến
(hằng số) -,23 ,227 -1,023 ,308 -,680 ,215
2
PLP_123 ,105 ,057 ,090 1,849 ,066 -,007 ,216
AP_123 ,292 ,060 ,238 4,834 ,000 ,422 ,639

TC_123 ,205 ,065 ,177 3,139 ,002 ,076 ,333

MT_123 ,530 ,055 ,496 9,623 ,000 -,124 ,065
LK_123 -,02 ,048 -,023 -,612 ,541 ,173 ,411
9
a. Biến phụ thuộc: Y- Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự tại HTV
CO.OP

Phân tích bảng kết quả hồi qui, ta thấy độ chấp nhận của biến (Tolerance) là tương đối
tốt (nhỏ nhất là -0,680 ) và hệ số phóng đại phương sai (VIF) không lớn hơn 10 (lớn nhất là
1,73 < 2). Như vậy giả định về tương quan giữa các biến độc lập không bị vi phạm – không
có hiện tượng đa cộng tuyến.  Các biến độc lập tham gia vào mô hình đều có mối liên hệ
tốt với biến phụ thuộc và có khả năng sử dụng các hệ số hồi quy này để giải thích hay lượng
hóa mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập.
Các hệ số  chuẩn hóa, ta thấy cả 6 nhân tố đều có mối quan hệ tuyến tính với Sự hài lòng
của khách hàng với Sig t = 0,00 < 0,05.
Phương trình hồi quy bội được xác định như sau:
Phương trình hồi quy bội được xác định như sau:
Y = -0,232 + 0,105X1 + 0,292X2 + 0,205X3 + 0,530X – 0,29X5
Hoặc

23
Đánh giá mức độ hài lòng về nhân sự tại HTV CO.OP ở TP.HCM = -0,32 + 0,105
(Lương và phúc lợi) + 0,292 (Môi trường) + 0,205 (Tính chất) + 0,530 (Lôi kéo)-
0,29( Áp lực)
Nhân tố môi trường có mức ảnh hưởng cao nhất ( = 0.53).
Qua hàm hồi quy ở trên ta thấy yếu tố áp lực giữ vị trí thứ hai với  = 0,292 đã giải thích
được.
Mức độ ảnh hưởng của yếu tố tính chất xếp vị trí thứ 3 ( = 0,205).
Mức độ ảnh hưởng của yếu tố lương và phúc lợi xếp vị trí thứ 4 ( = 0,105). Cuối cùng, yếu
tố lôi kéo có kết quả là  = -0,029
 Chấp nhận 5 giả thuyết đã đặt ra.
Trong điều kiện: Môi trường, tính chất, lôi kéo, áp lực không thay đổi, nếu lương và phúc lợi
tăng lên 1 thì mức độ hài lòng của nhân sự tại HTV CO.OP ở TP.HCM tăng lên 0,105
Trong điều kiện: lương và phúc lợi, tính chất, lôi kéo, áp lực không thay đổi, nếu môi trường
tăng lên 1 thì mức độ hài lòng của nhân sự tại HTV CO.OP ở TP.HCM tăng lên 0,530
Trong điều kiện: : Lương và phúc lợi, môi trường, lôi kéo, áp lực không thay đổi, nếu tính
chất tăng lên 1 thì mức độ hài long của nhân sự tại HTV CO.OP ở TP.HCM tăng lên 0,205
Trong điều kiện: Lương và phúc lợi, môi trường, lôi kéo, tính chất không thay đổi, nếu áp lực
tăng lên 1 thì mức độ hài long của nhân sự tại HTV CO.OP ở TP.HCM tăng lên 0,292
Trong điều kiện: : Lương và phúc lợi, môi trường, tính chất, áp lực không thay đổi, nếu địa
điểm giảm đi 1 thì mức độ hài long của nhân sự tại HTV CO.OP ở TP.HCM giảm lên -0,029
3.4 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại HTV
co.op
3.4.1 Thang đo lương phúc lợi

Biến Nội dung Điểm trung

bình

LPL1 Hài lòng với mức lương hiện tại 3,06

LPL2 Lương hiện tại được trả cao so với mặt bằng chung 3.23

LPL3 Tiêu chí đánh giá năng lực xem xét tăng lương nhân viên 3,14
 LPL4 Cách chia thưởng của công ty 3,17

LPL5 Phúc lợi công ty 3,29

Bảng 3.15: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng qua thang đo lương và phúc

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát

Kết quả khảo sát cho thấy, điểm trung bình của các biến không cao lắm (từ 3,06 đến
3,29) cho thấy lương và phúc lợi nhân viên chưa cảm thấy hài lòng về công ty HTV CO.OP.
Cần có thêm một số chính sách, những quy định về khen thưởng, kĩ luật để nhân viên có thể
hết mình trong công việc.
Điểm trung bình của biến LPL1 là thấp nhất trong nhóm (3,06), điều đó cho thấy nhân
viên chưa cảm thấy thỏa mãn với mức lương hiện tại. Cần được khắc phục trong thời gian tới.
Bên cạnh những quy định về thưởng phạt, các công ty cũng cần thường xuyên tổ chức các
chuyến tham quan cho nhân viên hằng năm nhằm tái tạo lại sức lao động cho nhân viên cũng
khiến họ có niềm tin vào công ty và những ưu đãi của công ty mang lại

3.4.2 Thang đo áp lực

Bảng 3.16: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng qua thang đo áp lực

Biến Nội dung Điểm trung

bình
AL1 Cân bằng giữa công việc với cuộc sống 3,35
AL2 Được giao nhiều công việc thách thức 3,43
AL3 Công việc đòi hỏi nhiều kĩ năng 3,56

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát

Qua việc khảo sát các mẫu, ta nhận thấy nhân viên đang cảm thấy rất áp lực với
những công việc mình được ủy thác và bắt buộc phải hoàn thành trong thời gian sớm (điểm
trung bình cao nhất là 3,56).
3.4.3 Thang đo môi trường
Bảng 3.16: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng qua thang đo môi trường

25
 Biến Nội dung Điểm trung
bình

MT1 Cơ sở vật chất tại công ty đáp ứng nhu cầu công việc 3,73

MT2 Lãnh đạo có tôn trọng, lắng nghe suy nghĩ nhân viên 3,5

MT3 Đồng nghiệp đáng tin cậy 3,56

MT4 Đồng nghiệp hỗ trợ phối hợp cùng hoàn thành công việc tốt 3.61

MT5 Cảm nhận đồng nghiệp thân thiện cởi mở 3,57

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát

Cả 5 biến đều có mức điểm ở mức ổn đỉnh và khả quan . Chỉ có MT2 là thấp nhất
trong nhóm yếu tố này (điểm trung bình 3,5). Điều này cho thấy nhà lãnh đạo vẫn quan tâm,
lắng nghe nhiều hơn đến áp lực của nhân viên và đặt mình vào tâm tư của nhân viên để giữ
chân họ

3.4.4 Thang đo tính chất công việc

Bảng 3.16: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng qua thang đo tính chất công việc
Biến Nội dung Điểm trung
bình
TC1 Công việc phù hợp năng lực, chuyên môn 3,53

TC2 Công việc hiện tại có cảm hứng, thú vị 3,24

TC3 Công việc được phân chia hợp lí 3,41
TC4 Nhân viên hiểu rõ công việc mình làm 3,59

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát

Trong 4 biến trên, yếu tố tính chất công việc có mức trung bình khá có điểm trung
bình giao động từ 3,24 -3,59. Biến TC2 là thấp nhất trong nhóm yếu tố này là 3,24 và cao
nhất là yếu tố TC4 là 3,59 . Hầu hết tất cả nhân viên làm việc tại HTV CO.OP đều hài lòng
về tính chất công việc cũng như hiểu rõ công việc mình làm tại công ty.
3.4.5 Thang đo lôi kéo công việc

Bảng 3.16: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng qua thang đo lôi kéo công việc

Biến Nội dung Điểm

trung bình

LK1 Trong một năm tới, sẽ kiếm công việc bên ngoài 3,43

LK2 Nếu có cơ hội, sẽ đỗi công việc 3,42

LK3 Tiềm năng tuyển nhân sự công ty đối thủ hơn công ty hiện tại 3,46

LK4 Trường hợp có sự lôi kéo từ công ty khác thì nhân viên sẽ chấp 3,38
nhận
LK5 Dự định làm việc lâu dài với công ty hiện tại 3,66

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát

Các biến quan sát LK1, LK2, LK3, LK4, LK5 đều có điểm trung bình tương đối đều
và không chênh lệch nhau nhiều. LK4 có mức điểm trung bình thấp nhất là 3,38 Qua đó, cho
thấy yếu tố lôi kéo ở công ty HTV CO.OP có những điểm lôi kéo không quá cao khiến cho
nhân viên vẫn hài long với công việc hiện tại ở HTV CO.OP.

3.4.6 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên làm việc tại HTV CO.OP

Bảng 3.19: Thống kê điểm trung bình các nhóm yếu tố

Biến Tên nhóm nhân tố Số mẫu khảo sát Điểm trung bình

LPL (X1) Lương và phúc lợi 221 3,178

AL (X2) Áp lực 221 3,446

MT (X3) Môi trường 221 3,594

TC (X4) Tính chất 221 3,442

27
 LK (X5) Lôi kéo 221 3,471

Nguồn: Tác giả xử lý dữ liệu khảo sát

Nhìn chung, mức độ hài lòng của nhân viên tại HTV CO.OP về lương và phúc lợi, áp
lực, môi trường,tính chất, lôi kéo chênh lệch nhau không quá nhiều và các cảm nhận về áp
lực (X2), môi trường (X3), tính chất (X4) và lôi kéo (X5) đang ở mức tốt, cao nhất là (X3)
3,59. Bên cạnh đó mức độ trung bình cảm nhận về lương và phúc lợi (X1) đang ở mức chưa
cao (3,178). Công ty ghi nhận kịp thời để có biện pháp nâng cao cũng như phát triển nhân sự
tại công ty HTV Co.op.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Để thực hiện đánh giá tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự HTV Co.op , nhóm nghiên cứu đã
tiến hành nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp
thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo nhằm đánh giá thang đo và điều chỉnh sự phù hợp
của mô hình lí thuyết đã nêu. Kết quả cho thấy tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự tại HTV Co.op
bao gồm các yếu tố sau: (1) Lương và phúc lợi; (2) Áp lực; (3) Môi trường; (4)Tính chất; (5)
Lôi kéo với 22 biến đo lường yếu tố này. Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng
phương pháp gửi bảng câu hỏi, kích thước mẫu là 221, đối tượng là tất cả nhân viên đang làm
việc tại HTV Co.op. Với 221 mẫu hợp lệ, nhóm đã tiến hành phân tích dử liệu với phương
pháp: Hệ số tin cậy Cronbach Alpha để kiểm định mối tương quan giữa các biến và phân tích
nhân tố khám phá EFA để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, phân tích hệ số hồi quy bội để đánh giá
mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đối với mức độ tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự khi làm
việc tại HTV Co.op. Cuối cùng, theo đánh giá của nhân viên khi làm việc tại HTV Co.op thì
yếu tố môi trường có mức ảnh hưởng cao nhất với hệ số beta chuẩn hóa là 0,53 yếu tố áp lực
được nhân viên quan tâm thứ 2 là 0.292, yếu tố tính chất công việc xếp thứ 3 là 0,205 và xếp
thứ 4 chính là lương và phúc lợi có hệ số beta là 0.105, cuối cùng là yếu tố lôi kéo nhân viên -
0,029. Dựa trên kết quả nghiên cứu này nhóm nghiên cứu sẽ đề ra các biện pháp nhằm cải
thiện cũng như để câu chuyện tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự tại HTV Co.op xuống con số thấp
nhất có thể, cụ thể hơn là ở chương 4.

29
4 CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực cho công ty HTV Co.op
Trên cơ sở phương hướng phát triển, thực tiễn về nhân lực của Công ty, nhằm đáp
ứng nhu cầu đổi mới, xây dựng và phát triển hội nhập quốc tế trong những năm tới cần xác
định phương hướng quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như sau:
Thứ nhất, ban lãnh đạo Công ty cần có nhận thức sâu sắc về vai trò của nguồn nhân
lực trong phát triển kinh tế. Từ đó có các chính sách, biện pháp cụ thể với từng thời kỳ để duy
trì và khai thác tối đa tiềm năng sang tạo của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của Công ty.
Thứ hai, coi việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần được thực hiện song song
và hỗ trợ chiến lược kinh doanh, gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với phương hướng
phát triển của Công ty trong những thời gian ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
Thứ ba, hoàn thiện chính sách chủ đạo về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như:
tuyển dụng, đào tạo phát triển, tạo động lực lao động. Tổ chức sắp xếp lại lao động gắn với
việc xây dựng chính sách hợp lý để kiện toàn bộ máy tổ chức, nâng cao chất lượng kiểm tra,
đánh giá kịp thời thay thế những nhân viên yếu kém, tạo môi trường làm việc phát huy sức
sáng tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Thứ tư, có những cơ chế, chính sách ưu đãi phù hợp tạo động lực khuyến khích người
lao động học tập nâng cao năng lực. Làm tốt công tác chăm lo đời sống cho người lao động
đảm bảo quyền lợi theo quy định của pháp luật: bảo hiểm, bảo hộ lao động, tiền lương...
Thứ năm, phát huy thế mạnh văn hóa doanh nghiệp có tính kế thừa gắn bó giữa các
thế hệ để tạo giá trị chung về niềm tin, sự tự hào cho người lao động về HTV Co.op.

4.2 Phân tích các vấn đề và hàm ý quản trị qua từng các yếu tố.
4.2.1 Lương và phúc lợi
4.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
Kết quả khảo sát cho thấy thang đo sản phẩm chịu ảnh hưởng của 5 yếu tố: Mức lương hiện
tại, lương hiện giờ được trả cao so với mặt bằng lương các công ty cùng ngành, công ty có
những tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên để xét tăng lương hợp lý, cách chia thưởng hợp lý
và đúng tiến độ, nhiều phúc lợi hơn các công ty cùng ngành. Điểm trung bình của các yếu tố
thuộc thang đo này ở mức độ khá. Điều này cho ta thấy nhân sự hài lòng với mức lương và
phúc lợi hiện tại.

1
 Mục tiêu tiền lương luôn là yếu tố thúc đẩy hàng đầu về hiệu suất của nhân viên trong
công việc tốt hơn khi nhân viên tìm thấy mục đích đáp ứng nhu cầu đời sống. Lương cao,
công bằng họ sẽ làm tốt công việc và hài lòng với công việc hiện tại. Khi nhân viên cảm thấy
bị trả lương thấp hơn kỳ vọng của họ hoặc không công bằng sẽ dẫn đến có ý định nghỉ việc
và tìm một công việc phù hợp hơn. Đổi lại để có được hiệu suất cao của nhân viên trong công
việc yếu tố chính sách phúc lợi phù hợp. Như vậy việc giữ lại nhân tài ở lại sẽ tăng cao từ đó
có rất nhiều vấn đề cần được giải quyết.

4.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp

Giảm bớt biến động lao động: Người lao động được đảm bảo nhu cầu sẽ yên tâm và
tập trung vào công việc. Ngược lại, cho dù đang có việc làm, người lao động sẽ luôn nghĩ và
tìm kiếm cơ hội việc làm khác chỉ để lương cao hơn dù vẫn làm y chang công việc như cũ.
Tăng năng suất: Năng suất lao động có thể được do bằng hai cách: dựa trên tổng giá
trị gia tăng hay dựa trên sự biến động lao động. Tăng lương tối thiểu giúp giảm bớt biến động
lao động, như vậy gián tiếp sẽ làm tăng năng suất lao động.
Tăng khả năng chi tiêu của người tiêu dùng, kích cầu hàng hóa và dịch vụ: Tăng
lương tối thiểu đạt mức lương đủ sống có thể tăng cầu về hàng hóa và dịch vụ của chính
doanh nghiệp nơingười lao động đang làm việc, nhờ đó bù đắp cho tăng chi phí lao động của
doanh nghiệp, đặc biệt khi nền kinh tế suy thoái hay không tạo ra việc làm đầy đủ. Tăng
lương tối thiểu giúp kích thích kinh tế và đã được kiểm chứng ở nền kinh tế Mỹ qua nhiều
nghiên cứu.
Thưởng phạt rõ ràng: Làm cho nhân viên có trách nhiệm và luôn luôn tiến lên trong
công việc.

4.2.1.3 Nội dung thực hiện giải pháp

a) Tăng lương dựa trên quy trình đánh giá hiệu suất làm việc
Các nhà quản lý nên dành thời gian sau mỗi 6 tháng hoặc 1 năm để ngồi lại với các
nhân viên và thảo luận với họ về hiệu quả công việc trong thời gian qua. Cần mở rộng và đa
dạng hoá các hình thức khen thưởng. Hiện nay, công ty mới chỉ có thưởng cuối năm (thưởng
tháng lương 13), do đó nên bổ sung thêm các hình thức thưởng khác như: thưởng hàng tháng,
hàng quý theo hiệu quả công việc; thưởng đột xuất; thưởng sáng kiến....Các hình thức thưởng
cần đa dạng, mức thưởng phải hợp lý và kịp thời sẽ tăng tính kích thích, tạo động lực lao
động rất tốt. Xây dựng hệ thống trả lương, thưởng, cơ chế độ đãi ngộ trên cơ sở mức độ đóng
góp của từng cá nhân vào thành công chung của Công ty cũng như là kết quả công việc mà
người đó thực hiện, thể hiện sự đãi ngộ hợp lý với những người lao động giỏi, có năng lực để
Công ty luôn có đội ngũ lao động có trình độ cao. Đề xuất tính lương, thưởng như sau:
Tiền lượng, thưởng của người lao động = Mức tiền lương, thưởng theo hệ số chức
danh do công ty quy định * Hệ số hoàn thành công việc * (1+PCĐH) *(1+PCLĐ) * (1+
PCKV)
PCĐH: Phụ cấp độc hại;
PCLĐ: Phụ cấp làm đêm;
PCKV: Phụ cấp khu vực được tính dựa trên mức độ thuận lợi hay khó khăn về điều kiện kinh
tế xã hội tại các dự án.
Ngoài tác dụng đánh giá năng lực và xem lại kết quả công việc, các nhà quản lý hãy
sử dụng buổi thảo luận này để đặt mục tiêu cho nhân viên trong tương lai. Và đi kèm với
những mục tiêu đó luôn là mức tăng lương phù hợp như một lời công nhận cho những đóng
góp của họ. Dưới đây là quy trình đề xuất để tăng lương cho nhân viên thông qua đánh giá
hiệu suất công việc:
- Thực hiện đánh giá ngân sách tiền lương của công ty và xem xét những thu nhập hoặc
dự báo doanh số trong năm kế tiếp.
- Thực hiện đánh giá hiệu suất công việc của từng cá nhân theo những mục tiêu mà hai
bên đã thiết lập ban đầu.
- Xếp hạng các nhân viên dựa trên hiệu suất làm việc của họ.
- Dựa theo bảng xếp hạng và lựa chọn mức tăng phù hợp cho từng cá nhân.
a) Chế độ phúc lợi dành cho nhân viên
Dưới đây là các phúc lợi có thể sử dụng:
- Tạo cơ hội cho nhân viên làm việc từ xa dần trở nên phổ biến trong thời đại mà công
nghệ đang xóa nhòa khoảng cách làm việc và giao tiếp, đem lại cho nhân viên sự linh
hoạt trong công việc.
- Cá nhân hóa phúc lợi nhân viên là xu hướng cá nhân hóa đang được áp dụng tại tất cả
mọi lĩnh vực, các khoản phúc lợi dành cho nhân viên cũng không ngoại lệ. Để tránh
việc lãng phí ngân sách nhưng không thỏa mãn được nhu cầu riêng biệt của từng cá
nhân, doanh nghiệp dần trao quyền kiểm soát và lựa chọn phúc lợi đến mỗi nhân viên
thông qua các ứng dụng công nghệ.
- Ngày nghỉ được trả lương là chính sách phúc lợi giúp tạo điều kiện thuận lợi cho
người lao động cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc. Một số doanh nghiệp
áp dụng phúc lợi này song song với các ngày phép nghỉ phép thường niên, họ hỗ trợ
thêm các ngày nghỉ ốm cho nhân viên, ngày nghỉ cho mục đích gia đình, hay linh hoạt
3
 hơn nữa là giảm giờ làm nhưng không trừ lương cho phụ nữ mang thai hoặc người có
con nhỏ.
Chương trình chăm sóc sức khỏe trực tuyến cho nhân viên. Không chỉ dừng lại ở việc
hỗ trợ các gói bảo hiểm, khám bệnh, với khối lượng công việc dày đặc và nhịp sống nhanh,
việc chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần cho người lao động ngày càng được doanh
nghiệp chú trọng nhiều hơn. Các dịch vụ tư vấn sức khỏe trực tuyến, khám bệnh từ xa là lựa
chọn phúc lợi nhân viên phù hợp để doanh nghiệp cân nhắc cung cấp cho nhân viên.
Phục vụ thức ăn và đồ uống miễn phí tại văn phòng. Tờ Money cho biết, những nhân
viên làm việc toàn thời gian cũng tỏ ra yêu thích công việc của mình hơn 10% khi được phục
vụ đồ ăn và thức uống miễn phí tại văn phòng. Ngay cả khi doanh nghiệp không dư dả nhiều
ngân sách cho phúc lợi thì việc cung cấp miễn phí bánh quy, cà phê và trà cũng góp phần tạo
động lực cho nhân viên. Ngoài ra, nới lỏng quy định về ăn uống tại nơi làm việc cũng là yếu
tố giúp tăng gắn kết nội bộ. Đặt đồ ăn vặt hay trà sữa vào cuối ngày tạo cơ hội trò chuyện, kết
nối giữa nhân viên với nhau, qua đó dần dần xây dựng được văn hóa cộng tác trong doanh
nghiệp.

4.2.2 Yếu tố lôi kéo

4.2.2.1 Cơ sở của giải pháp
Kết quả khảo sát cho thấy thang đo sản phẩm chịu ảnh hưởng của 5 yếu tố: Trong 1
năm tới, sẽ tìm kiếm một công việc bên ngoài, muốn đổi công việc nếu có cơ hội, điều kiện
tuyển nhân sự của công ty đối thủ có nhiều tiềm năng hơn công ty hiện tại, trường hợp có sự
lôi kéo cùng với tăng lương từ công ty khác sẽ chấp nhận, dự định làm việc lâu dài với công
việc hiện tại. Điểm trung bình của các yếu tố thuộc thang đo này ở mức độ tốt. Điều này cho
ta thấy nhân viên có xu hướng sẽ nhảy việc nếu có cơ hội tốt hơn.
Trong môi trường làm việc, yếu tố lôi kéo luôn là vấn đề nhức nhối để các doanh
nghiệp phải giữ chân nhân sự của mình bởi vì các yếu tố lôi kéo này nó làm nhân sự của ta
phải sa sút và làm tác động đến tinh thần làm việc của nhân sự, làm họ phải có ý định nghỉ
việc. Trong môi trường làm việc ở công ty quá nhàm chán và không có nhiều vấn đề hứng
thú khiến nhân viên mau nản dẫn tới ý định bỏ việc. Trong khi phát sinh ý định nghỉ việc thì
có nhiều công ty có tính chất công việc phù hợp và môi trường làm việc màu sắc. Mức lương
cao và công việc cũng nhẹ nhàng hơn, có yếu tố cạnh tranh công việc vừa phải không áp lực
nặng nề về mặt tâm lý dẫn đến nhân viên phải từ bỏ công ty, bị lôi kéo đi bởi các công ty
khác. Có thể thấy yếu tố lôi kéo không thể thay thế các yếu tố tạo nên sự hài lòng ở trong
công việc trong việc dự định nghỉ việc của các nhân viên và đó cũng là yếu tố vô cùng quan
trọng để các nhà quản trị có thêm nhiều hướng phát triển trong chiến lược duy trì nhân viên.
Nhiều nhân viên nghỉ việc là do không thoả mãn với tổ chức của họ vì thế chỉ xem xét đến
các yếu tố thoả mãn là chưa đủ căn cứ để đưa ra dự đoán chính xác về nguyên nhân ra đi của
các nhân sự.
4.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp
- Giữ chân nhân sự ở lại và tiếp tục cống hiến cho công ty trước những lôi kéo đối với
các công ty đối thủ.
- Làm nhân viên an tâm an tâm khi làm việc tại công ty.

4.2.2.3 Nội dung thực hiện giải pháp

Việc tăng cường mối quan hệ thân thiết giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên là điều vô
cùng quan trọng. Khi các nhà lãnh đạo gắn kết, gần gũi được với nhân viên thì họ có nhìn
thấy được các yếu tố lôi kéo tác động từ bên ngoài. Khi nhìn thấu được các yếu tố các nhà
quản trị sẽ có chiến lược phù hợp để giữ chân nhân viên, ngăn chặn được các cuộc công kích
từ các ông lớn khác từ đó sẽ điều chỉnh mức lương, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
a) Tổ chức các chương trình huấn luyện và phát triển kỹ năng nghề nghiệp.
Giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp một cách tốt hơn và hoàn thiện chính mình,
khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo sự thách thức trong công việc để có thể phát huy hết
năng lực của mình. Công ty nên trao cơ hội cho các nhân viên được đi đào tạo ở nước ngoài
với sự thăng tiến cao hơn đối với các nhân viên chất lượng chuyên môn cao.
b) Lắng nghe ý kiến nhân viên.
Nhân viên thích những người quản lý lắng nghe những gì họ nói, ghi nhớ ý kiến và
đối xử với họ một cách tôn trọng. Một mối quan hệ tốt không nhất thiết là giữ chân nhân viên
trọn đời mà còn là mối quan hệ cá nhân bền vững. Quá trình này dựa trên sự lắng nghe chủ
động. Nếu không chú ý đến những gì nhân viên nói, công ty sẽ không bao giờ biết họ cần gì.
Và khi họ tìm thấy ai đó giỏi lắng nghe hơn, họ sẽ nhảy việc ngay lập tức. Lắng nghe chủ
động là một quá trình đòi hỏi nhiều thời gian giúp quý công ty giữ được những nhân viên giỏi
nhất của mình. Lắng nghe có chọn lọc luôn giúp bạn có cái nhìn đa chiều để làm việc hiệu
quả hơn, tốt hơn mỗi ngày.
c) Tìm hiểu nguyên nhân của nhân viên.
Tìm hiểu xem nhân viên thích cái gì và họ tức giận vì những điều gì để có thể nói
chuyện với từng nhân viên với lòng từ bi và thấu hiểu. Quan trọng là dạy cho nhân viên cách
lắng nghe chăm chú mà trong đầu không suy nghĩ lát nữa họ sẽ nói gì. Trong một thế giới nơi

5
những thứ gây xao lãng (như điện thoại thông minh) là vua, những bài tập này rất hữu ích để
tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ hơn trong các team.
d) Không dựa vào những quy định bất thành văn.
Viết ra các quy tắc mà công ty mong đợi nhân viên tuân theo, và sau đó tự mình tuân
thủ chúng. Nhân viên sẽ có ấn tượng với các công ty có quy định rõ ràng, nhưng chỉ khi
những người đứng đầu cũng tuân theo nó. Đối với nhân viên, mong muốn của họ không chỉ ở
lại vì tiền lương và phúc lợi. Bằng cách tạo ra một nền văn hoá tuyệt vời và cho tài năng hàng
đầu thấy được văn hoá đó, các công ty có thể thu hút nhiều ứng cử viên hơn và giữ chân nhân
viên giỏi lâu hơn. Hãy thực hiện các mẹo này để đầu tư vào văn hoá và biến nó thành một
công cụ mạnh mẽ để tuyển dụng và tương tác.

4.2.3 Tính chất công việc

4.2.3.1 Cơ sở của giải pháp
Kết quả khảo sát cho thấy thang đo sản phẩm chịu ảnh hưởng của 5 yếu tố: Công việc
phù hợp với năng lực và chuyên môn, công việc hiện tại đang làm cảm thấy thú vị, công việc
được phân chia hợp lý, hiểu rõ công việc đang làm. Điểm trung bình của các yếu tố thuộc
thang đo này ở mức độ khá tốt. Điều này cho thấy nhân viên dường như đều hiểu rõ công
việc của mình. Bức tranh lớn – định hướng phát triển của toàn công ty không nên chỉ được
thông tin trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung mà nên được truyền thông rộng rãi đến
từng nhân viên. Nhân viên sẽ gia tăng hiệu suất, hiệu quả làm việc khi nhìn thấy những đóng
góp, nỗ lực của họ giúp ích tạo nên thành công chung của toàn công ty.

4.2.3.2 Mục đích của giải pháp

- Giúp nhân viên có thể hiểu rõ công việc của họ hơn, càng ngày sẽ càng yêu thích công
việc.
- Đẩy mạnh hiệu quả làm việc và phát triển công ty.
- Tăng doanh thu cho công ty.

4.2.3.3 Nội dung của giải pháp

a) Công ty có các định mục tiêu rõ ràng và tập trung
Việc xác định mục tiêu rõ ràng và tập trung sẽ giúp nhà quản lý không thiết lập quá
nhiều mục tiêu cùng lúc, thêm bớt mục tiêu một cách tùy hứng cho nhân viên. Những nhà
quản lý thường mong muốn nhân viên của mình đa năng, đa nhiệm nhưng thực chất, chính
yếu tố tập trung cao độ, đơn nhiệm vào một mục tiêu rõ ràng, cụ thể mới tạo nên hiệu quả
công việc vượt trội.
Cụ thể: Đối với tiêu chí tuyển chọn đối với nhân viên nhân sự khi thực hiện công tác tuyển
dụng nhân lực: Từ vị trí công việc sẽ xác định kiến thức, kĩ năng, cần có, cụ thể.
Đây là một ví dụ về bảng mô tả công việc khi tuyển dụng nhân sự của HTV Co.op:
THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG VIỆC
Chức danh công
Nhân viên content Marketing
việc
Bộ phận làm việc Phòng Marketing
Cấp trên trực tiếp Trưởng phòng marketing

MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ

Mục đích
Chịu trách nhiệm với các chiến lược nhằm tăng nhận diện và ảnh hưởng của thương hiệu tới
khách hàng. Công việc có thể bao gồm xây dựng chiến lược nội dung đa kênh, quản lý và
theo dõi hiệu quả của nội dụng. 
TT Nhiệm vụ Tần suất
Lên kế hoạch, chiến lược nội dung kèm mục tiêu cụ thể. Đóng góp ý
1 tưởng, cùng team triển khai các chiến dịch content marketing.   Tháng/lần

Đưa ra và thực hiện các sáng kiến tiếp thị nội dung nhằm đạt được mục
2 tiêu của công ty.  Tháng/lần

Xây dựng và quản lý nội dung trên website, blog, fanpage của công ty,
3 kịch bản video, v.v. Tháng/lần

Phát triển nội dung trên các kênh chưa khai thác
4 Tháng/lần

Phối hợp với designer và các thành viên trong team sản xuất nội dung
5 chất lượng về chữ viết và hình ảnh.  Tuần/lần

6 Chỉnh sửa, hiệu chỉnh, và tối ưu nội dung chuẩn SEO. Tháng/lần
7 Xây dựng nhận thức, định vị thương hiệu. Tháng/lần

7
8 Đảm bảo xuất bản nội dung chất lượng, chính xác và đều đặn Tháng/lần
9 Phát triển và quản lý các chiến dịch quảng cáo. Tháng/lần
Cập nhật xu hướng để đưa ra ý tưởng mới làm tăng tương tác và nhận
10 diện thương hiệu.  Tháng/lần

Theo dõi, phân tích, và đánh giá các chỉ số đo lường hiệu quả của content
11 Tuần/lần
marketing, và nghiên cứu insight khách hàng để tối ưu hiệu quả.
Báo cáo kết quả định kỳ lên cấp trên
12 Tháng/lần

13 Xác định khách hàng tiềm năng. Tuần/lần

Nghiên cứu nhu cầu đối với sản phẩm/dịch vụ, tìm hiểu thị trường và xác
14 Tháng/lần
định phân khúc khách hàng mục tiêu.
Nghiên cứu, đổi mới chiến dịch phù hợp với xu hướng thị trường nhằm
15 Tháng/lần
gia tăng lượng khách hàng.
Thực hiện công việc khác theo phân công của cấp trên. Phát sinh

MỐI QUAN HỆ TRONG QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC

Làm việc với các bộ phận liên quan ( design, account, planing, kế toán)
Liên lạc với khách hàng thông qua bộ phận Account ( đề xuất, ý tưởng, báo cáo
Bên rủi ro, sửa đổi)
trong Báo cáo trực tiếp với Trưởng phòng
Phân công công việc bởi Trưởng phòng, xây dựng chiến lược phát triển bởi Phó
Giám Đốc.
Bên
Không
ngoài

PHƯƠNG TIỆN VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Phương tiện làm
Máy tính, bàn ghế làm việc, máy in…
việc chính
Mô tả điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc

Làm việc trong điều kiện bình thường, tại trụ sở chính hoặc có thể làm
online tại nhà (trường hợp đặc biệt)
 TIÊU CHUẨN CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ, KỸ THUẬT
Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học chuyên ngành Marketing, Truyền thông,
hoặc các chuyên ngành liên quan. 
Trình độ
1 Có hiểu biết, kinh nghiệm, và tư duy làm content marketing (số năm
chuyên môn
kinh nghiệm). Kinh nghiệm làm content marketing trong các mảng (cụ
thể tên lĩnh vực).
Thâm niên
2 công tác Đã có thời gian hoạt động ở lĩnh vực chuyên môn từ 06 tháng trở lên.
chuyên môn
Yêu thích công việc sáng tạo nội dung và cung cấp giá trị cho khách
hàng.
Thành thạo sử dụng các phầm mềm quản lý và xuất bản nội dung như
WordPress, v.v. 
Biết sử dụng các công cụ thiết kế cơ bản như Photoshop, Illustrator,
Năng lực
3 v.v. là một lợi thế.
chuyên môn
Am hiểu về SEO và tối ưu nội dung trên website.
Kỹ năng viết, đọc hiểu, và giao tiếp tiếng Việt trôi chảy.
Có tinh thần trách nhiệm, làm việc độc lập và làm việc nhóm tốt.
Tư duy sáng tạo, đột phá và đầu óc phân tích sắc sảo, nhạy bén.

Năng lực ngoại

4 Đọc viết bằng tiếng anh trôi tốt, thành thạo tin học văn phòng.
ngữ, tin học
Đủ sức khỏe để thực hiện nhiệm vụ;
5 Yêu cầu khác
Trách nhiệm, chịu được áp lực công việc, cẩn thận, tận tâm.

b) Tạo ra quy trình giao – nhận việc hiệu quả.

Nhân sự xét theo mặt ngữ nghĩa có thể hiểu là: tìm người để làm đúng việc và tìm
việc cho đúng người. Các nhà quản lý cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên chủ động nhận
việc phù hợp với họ, nhận việc với sự minh bạch thông tin và sẵn sàng hoàn thành công việc.
Khi khâu nhận việc từ nhân viên cũng thuận lợi thì công việc được giao phần nhiều sẽ được
hoàn thành thông suốt, đúng yêu cầu. Hiệu quả công việc vì vậy cũng sẽ được cải thiện đáng
kể. Một khía cạnh khác có thể tiến hành giao việc cho nhân viên của mình trên tinh thần ủy

9
quyền. Nhà quản lý sẽ không có đủ thời gian để ôm đồm hết các việc. Do đó, giao việc đúng
người, ủy quyền đúng trường hợp cũng sẽ giúp công ty nhận được 2 lợi ích. 
Thứ nhất, nhà quản lý có thêm thời gian để tập trung cho các công việc quan trọng
khác. 
Thứ hai, nhân viên sẽ dần trưởng thành hơn từ công việc và công ty sẽ có đội ngũ
nhân sự kế cận đạt hiệu quả công việc cao.

4.2.4 Áp lực trong công việc

4.2.4.1 Cơ sở của giải pháp
Theo như kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố “Áp lực của công việc” là một trong
những yếu tố tác động “Ý định nghỉ việc”. Áp lực công việc quá nhiều nó sẽ giảm đi sự gắn
kết với tổ chức, những nhân viên thường xuyên cảm thấy căng thẳng thì khả năng có ý định
nghỉ việc sẽ cao hơn những nhân viên khác.
4.2.4.2 Mục tiêu của giải pháp
Giảm tải đi ý định nghỉ việc của nhân viên qua yếu tố “Áp lực của công việc”. Tạo sự
thách thức qua yếu tố này một cách vừa phải để nhân viên vừa có thể phát triển kỉ năng và
hoàn thiện bản thân. Không tạo áp lực quá nhiều sẽ khiến nhân viên dễ dẫn dến tình trạng
căng thẳng dẫn đến dễ buông bỏ công việc.

4.2.4.3 Nội dung thực hiện của giải pháp

a) Lập kế hoạch làm việc khoa học
Cần làm được điều này trước hết tổ chức phải xem xét lại phân bố công việc lại làm
sao cho hợp lý chưa, tránh tình trạng giao quá nhiều công việc trong một lúc khiến nhân viên
rơi vào tình trạng xử lý không kịp vấn đề đó dẫn đến trễ hẹn công việc, tiến trình không hoàn
thành như mong đợi. Ngoài ra tổ chức cần phải xây dựng thời gian làm việc cụ thể rõ ràng,
phân bố công việc đều đặn hằng ngày, hằng tuần, hằng tháng tránh bị quá tải công việc, lúc
thì rất nhiều việc để làm, khi thì không việc để làm.
Đối với kế hoạch công việc theo ngày cần đảm bảo các mục tiêu và những nội dung
như: khung giờ hoàn thành, thời gian cụ thể cần thực hiện của từng đầu việc. Công ty có thể
đưa ra các công việc cần phải làm hằng ngày trên các website của công ty hoặc qua email.
Khuyến khích nhân viên cài đặt các phần mềm quản lý công việc hàng ngày để theo dõi, triển
khai một cách tiện lợi và hiệu quả nhất.
Để lập bảng kế hoạch công việc dài hạn thì việc lập kế hoạch chi tiết theo từng
tuần, tháng là lựa chọn lý tưởng cho nhân viên. Khác với kế hoạch thực hiện công
 việc theo ngày, bản kế hoạch tuần cần có nhiều thông tin hơn để người quản lý có thể
tham gia và theo dõi tiến độ công việc dễ dàng cần làm những gì và đánh giá hiệu quả
công việc chính xác trong quá trình thực hiện.
b) Xây dựng các chuyến du lịch và hoạt động giải trí cho nhân viên.
Để có một môi trường làm việc hiệu quả thì phải có các yếu tố đủ để nhân viên không
bị cảm thấy căng thẳng do “Áp lực công việc” tạo nên. Để làm được này công ty cần phải cho
nhân viên các chuyến đi du lịch vào các dịp lễ để nhân viên có thể thư giãn sau các giờ làm
việc mệt mỏi. Vừa gắn kết được các nhân viên lại với nhau tạo nên tính đoàn kết giữa các
nhân viên.
Lợi ích giải pháp này có thể một phần nào làm nhân viên cảm thấy thoải mái tinh thần
hơn sau các giờ làm việc căng thẳng vừa gắn kết được các nhân viên lại với nhau tạo nên tính
đoàn kết giữa các nhân viên. Khi giải quyết được vấn đề này thì nhân viên sẽ có thể sẽ đem
lại một hiệu suất làm việc cao hơn

4.2.5 Môi trường làm việc

4.2.5.1 Cơ sở của giải pháp
Thông qua kết quả nghiên cứu, hiện tại môi trường làm việc tác động vô cùng mạnh
mẽ đến yếu tố nghỉ việc của nhân viên tại HTV Co.op. Tuỳ theo từng môi trường làm việc
khác nhau sẽ có những yếu tố khác nhau thường là sẽ tác động nhiều nhất là cảm xúc khi đi
làm. Khi đi làm môi trường làm việc có quá nhiều vấn đề phải giải quyết, các nhân viên chưa
thực sự giao tiếp tốt với nhau chưa cùng nhau cố gắng và giúp đỡ lẫn nhau, nhân viên cũ của
công ty khi gặp nhân với đều có xu hướng sẽ bắt nạt những nhân viên mới. Điều đó làm ảnh
hưởng đến tinh thần của nhân viên, làm nhân viên sẽ nghĩ đến yếu tố nghỉ việc và đổi chỗ
làm. Nhà quản trị cần khắc phục các vấn đề này, xây dựng một trường lý tưởng hơn. Môi
trường hoạt động càng tốt thì tình trạng nghỉ việc càng giảm.
4.2.5.2 Mục tiêu của giải pháp
Xây dựng một trường làm việc hiệu quả hơn, sinh động và màu sắc hơn để nhân viên
có một môi trường làm việc tốt hơn. Năng cao được hiệu suất làm việc của nhân viên, không
để nhân viên quá nhàm chán khi làm việc trong một trường quá là tù túng, không màu sắc,
không có sự mới mẽ khiến nhân viên dễ nhàm chán và nghỉ việc.
4.2.5.3 Nội dung giải pháp
a) Nền văn hoá
Con người là trung tâm của nền văn hóa. Văn hóa công ty chính là cách đơn giản nhất để
giúp cho doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài. Và để có thể thay đổi văn hóa công ty
11
theo hướng lành mạnh, tích cực hơn thì doanh nghiệp cần phải tuân theo một tôn chỉ quan
trọng đó là con người là trung tâm của nền văn hóa đó. Bởi văn hóa công ty không chỉ đơn
giản là được thể hiện qua những chiếc bút có in tên thương hiệu, những phòng tập gym hay
những bữa tiệc pizza tại văn phòng mà nó là cách doanh nghiệp đối xử với nhân viên bằng sự
tử tế, đồng cảm và tôn trọng. Thực hiện được ba điều đó, doanh nghiệp của bạn sẽ dễ dàng
giành được lòng tin và sự trung thành của lực lượng lao động. COVID-19 đã buộc các doanh
nghiệp phải thay đổi, điều chỉnh lại các yếu tố của nền văn hóa nhằm giúp các nhân viên có
thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo. Một văn hóa làm việc tích cực sẽ góp phần
nâng cao thái độ làm việc và năng suất của nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được công ty
hỗ trợ theo cách tích cực, điều đó sẽ giúp họ sẽ “giải phóng” sự sáng tạo và không ngừng đổi
mới, từ đó góp phần mang lại nguồn lợi nhuận to lớn cho công ty.
b) Thay đổi thiết bị máy móc công nghệ.
Mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và lợi thế của việc đầu tư máy móc thiết bị kịp
thời và phù hợp. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn đặt mục tiêu lợi nhuận
lên hàng đầu và đó cũng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Để đạt được lợi nhuận tối đa,
nâng cao giá trị của doanh nghiệp thì trước hết doanh nghiệp phải tự tìm được chỗ đứng cho
mình bằng chính con đường là chiến thắng trong cạnh tranh. Với điều kiện hiện nay khi mà
khoa học công nghệ phát triển như vũ bão thì chiến thắng nằm trong tay người nắm vững
khoa học kỹ thuật công nghệ và biết vận dụng nó có hiệu quả cho mục đích của mình. Không
phải ngẫu nhiên mà hiện nay, đâu đâu cũng kêu gọi đổi mới. Đây chính là dấu hiệu cho thấy
các doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng khoa học kỹ thuật
công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình mà cụ thể là việc đưa máy móc thiết
bị công nghệ hiện đại vào sản xuất.
Thay đổi mới máy móc thiết bị cũng đồng nghĩa với việc tăng năng lực sản xuất của
doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Với một dàn máy móc thiết bị hiện đại đồng bộ,
doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm, ít tiêu hao
nhiên liệu hơn và lượng phế phẩm cũng ít đi. Các khoản chi phí sửa chữa, bảo dưỡng máy
móc thiết bị giảm. Do đầu tư một lượng vốn lớn vào TSCĐ nói chung và máy móc thiết bị
nói riêng, vì thế sẽ làm tăng chi phí khấu hao TSCĐ. Tuy nhiên, do máy móc thiết bị hiện đại
làm cho năng suất lao động tăng lên, lượng sản phẩm sản xuất ra cũng tăng lên và khi đạt
mức hòa vốn thì chi phí khấu hao TSCĐ tính cho một đơn vị sản phẩm sản xuất ra sẽ giảm
xuống, đồng thời cũng giảm bớt lao động thủ công làm cho chi phí tiền lương giảm. Từ đó
góp phần làm hạ giá thành sản xuất sản phẩm, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có khả năng hạ
giá bán, mở rộng được thị phần ra nhiều tầng lớp dân cư khác nhau. Đồng thời doanh thu tiêu
thụ sản phẩm cũng tăng lên, kéo theo đó là lợi nhuận cũng có điều kiện tăng lên.
Bên cạnh việc tiết kiệm được chi phí, với máy móc thiết bị hiện đại sẽ làm cho năng
suất tăng lên cùng với đó là chất lượng sản phẩm sản xuất ra cũng tăng lên, có khả năng đáp
ứng được những đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường cả về chất lượng sản phẩm cũng
như mẫu mã, chủng loại. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm kết hợp với hạ giá bán sẽ làm
tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, điều này càng có ý nghĩa hơn trong bối
cảnh nền kinh tế Việt Nam đang có những thay đổi theo chiều hướng hội nhập. Tóm lại muốn
đạt được mục tiêu lợi nhuận, nâng cao vị thế của mình, mỗi doanh nghiệp cần phải tăng năng
lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm , tăng khả năng cạnh tranh. Điều đó cũng đồng
nghĩa với sự cần thiết phải đầu tư đổi mới máy móc thiết bị công nghệ đối với mỗi doanh
nghiệp.
Lợi ích của giải pháp này nhằm giải quyết các vấn đề liên quan đến yếu tố “Môi
trường làm việc” xây dựng được một trường làm việc đầy mơ ước của các nhân viên tạo ra
các động lực tích cực để nhân có nhiều sự hứng thú trong công việc từ tạo ra được nhiều cảm
hứng trong công việc, làm việc một cách hiệu quả hơn và giúp công ty ngày càng đi lên và
phát triển mạnh mẽ hơn.

4.3 Kết Luận

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự tại HTV CO.OP”
đã đóng góp và đưa ra các lý thuyết về tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Sau quá trình nghiên
cứu rút ra được những yếu tố quan trọng cần khắc phục và giải quyết. Cho thấy HTV Co.op
cần cải thiện các yếu tố trên để xây dựng lại một nguồn nhân sự mạnh mẽ hơn và có thể giảm
thiểu số lượng nghỉ việc của nhân viên. Yếu tố then chốt là vấn đề lương thưởng và môi
trường làm việc, hai yếu tố này là quan trọng nhất đối với công ty HTV CO.OP lúc bấy giờ.
Hiện nay, sự cạnh tranh của doanh nghiệp vô cùng khắc nghiệt và sự cạnh tranh về nguồn
nhân lực đang là một vấn đề vô cùng nhức nhói đối với các doanh nghiệp trong và ngoài
nước. Trong hoàn cảnh đó, để doanh nghiệp có thể duy trì một nguồn lực lâu dài là sự phát
triển không ngừng nghỉ thì phải đưa yếu tố này lên ưu tiên hàng đầu. Những hành vi của nhân
viên tác động đến công ty đều sẽ có những ảnh hưởng trực tiếp lẫn gián tiếp đến hoạt động
của toàn doanh nghiệp. Để công ty càng ngày càng phát triển, phải biết được nguyên nhân
chính để tìm ra nhu cầu, đòi hỏi, tình cảm của nhân viên đối với doanh nghiệp, từ đó đưa ra
được những giải pháp hợp lý có tính thiết thực, góp phần giữ chân nhân viên, nâng cao hiệu

13
quả nguồn nhân lực. Doanh nghiệp muốn thu hút được nhân tài thì phải không ngừng hoàn
thiện chính sách phát triển nhân sự, chế độ lương thưởng và môi trường làm việc.
Công ty HTV Co.op tiếp tục xác định và quán triệt tư tưởng phát triển nguồn nhân lực
là yếu tố quan trọng hàng đầu, cần phải được xác định là trách nhiệm của Công ty và bản thân
người lao động. Sự đầu tư, chuẩn bị đội ngũ lao động đủ về số lượng và có chất lượng cho
nền kinh tế nói chung và cho Công ty nói riêng phải được coi là đầu tư có hiệu quả nhất.
Nhận thức được tầm quan trọng của nhân sự, nhóm đã lấy “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự HTV
Co.op” làm đối tượng nghiên cứu, qua đó đã cơ bản hoàn thành các mục đích ban đầu đề ra,
bao gồm:
 Thứ nhất: góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự trong
DN.
 Thứ hai: phân tích, đánh giá thực trạng nghỉ việc tại công ty HTV Co.op, từ đó rút ra
những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng nghỉ việc của nhân sự tại
Công ty HTV Co.op.
 Thứ ba: đề xuất một số giải pháp thay đổi, hạn chế tình trạng nghỉ việc tại Công ty
HTV Co.op trong thời gian tới.
Tuy nhiên, các giải pháp đề cập trong luận văn chỉ dừng lại ở định hướng tư duy, chưa
đi sâu vào giải pháp kỹ thuật chi tiết. Nhóm mong rằng những nghiên cứu trên có thể đóng
góp phần nào cho Công ty. Do năng lực nghiên cứu của nhóm có hạn nên không tránh khỏi
những hạn chế, sai sót trong nghiên cứu. Nhóm rất mong nhận được những ý kiến đóng góp
của quý thầy cô để luận văn của nhóm được hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt:
Nam, T. T., Hạnh N. N., & Nhung, P. T. T.(2020). Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công
việc, căng thẳng trong công việc và sự hỗ trợ của tổ chức đến ý định nghỉ việc của nhân viên.
Tạp chí Khoa học Thương Mại, 146, 62-69.
Huỳnh Thị Thu Sương & Lê Thị Kiều Diễm, 2017. Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ
việc của nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp tư nhân tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Tạp chí khoa học trường đại học An Giang, số 17, trang 30-46.
Dugguh và Ayaga 2014. Bốn yếu tố tác động đến ý định nghĩ việc_ Chương 2. Trang 20
Hackman và Oldham, 1975, Kim và Kim, 2017. Các yếu tố tác động đến ý định nghĩ việc_
Chương2. Trang 30 (trích bởi Kim và Kim, 2017)
Theo Westman (2005); Udo và cùng tác giả ( 1997), Các yếu tố tác động đến quyết định nghĩ
việc trong công ty tư nhân tại thành phố Hồ Chí Minh, 30-33

Tiếng Anh:
Colquitt, J.A., Scott, B.A., Rodell, J.B., Long, D.M., Zapata, C.P., Conlon, D.E. et al. (2013).
Justice at the millennium, a decade later: a meta-analytic test of social exchange and affect-
based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199.
https://doi.org/10.1037/a0031757.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997).Commitment in the workplace: Theory, research, and
application. Sage publications.
Mobley. W.H, 1977. Intermediate Linkages in the Relationship between Job Satisfaction and
Employee Turnover. Journal of Applied Psychology, Vol 62, page 237-240.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses.Academy of
Management Journal,24(3), 543-565. https://doi.org/10.5465/255574.
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job satisfaction, organizational commitment, turnover
intention, and turnover: path analyses based on meta‐analytic findings.Personnel
psychology,46(2), 259-293. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1993.tb00874.x.