‫عدة تكوين – سلك تكوين أطراإلدارة التربوية باملراكزالجهوية ملهن التربية والتكوين ‪2023 - 2022 -‬‬

‫جمزوءة‬
‫قيادة التغيري‬
‫‪ -2‬مطبوع املجزوءة‬

‫الوحدة المركزية لتكوين األطر‬

‫املوسم التكويني ‪2023 -2022‬‬

‫‪1‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
‫‪2‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬
‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫الفهرس‬
‫تقديم ‪4 ................................................................................................................................................................................‬‬
‫إرشادات منهجية ‪5 ................................................................................................................................................................‬‬
‫الكفاية املستهدفة‪6 ............................................................................................................................................................. :‬‬
‫أهداف املجزوءة‪6 ................................................................................................................................................................ :‬‬

‫املحوراألول‪ :‬ر افعات ورهانات التغييرباملؤسسات التعليمية‪7 .............................................. ......‬‬

‫املقطع األول‪ :‬مفهوم التغيير‪ ،‬أنواعه‪ ،‬أهميته ودينامياته‪7 .............................................................................................. .‬‬
‫املقطع الثاني‪ :‬إدارة التغييروقيادة التغييروخصائصها ‪11 .................................................................................................‬‬

‫املحور الثاني‪ :‬قيادة التغيير‪15....................................................................................................................................‬‬

‫املقطع األول‪ :‬مقاربات ونماذج تدبيرالتغيير ‪15 ................................................................................................................‬‬

‫املقطع الثاني‪ :‬استراتيجيات قيادة التغيير‪16 ................................................................................................................ .‬‬
‫املقطع الثالث‪ :‬مراحل قيادة التغييرباملؤسسات التعليمية‪17 ......................................................................................... .‬‬

‫املحور الثالث‪ :‬مقاومات التغيير ‪19 ..........................................................................................................................‬‬

‫املقطع األول‪ :‬مقاومة التغيير‪19 ................................................................................................................................... :‬‬

‫املقطع الثاني‪ :‬استراتيجيات مقاومة التغييرباملؤسسات التعليمية‪22 .............................................................................. .‬‬

‫املحور الرابع‪ :‬املمارسات القيادية في مشاريع التغييرباملؤسسات التعليمية ‪34 .........................................‬‬

‫املقطع األول‪ :‬أدواراملديرالقائد في وضعيات التغيير ‪34 ....................................................................................................‬‬

‫املقطع الثاني‪ :‬تخطيط وتدبيرمشاريع التغييرباملؤسسات التعليمية‪39 ..............................................................................‬‬

‫قائمة املصادرواملراجع ‪44 ..........................................................................................................................‬‬

‫‪3‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫تقديم‬
‫في سياق أجرأة املشروع رقم ‪ 9‬في الشق الخاص بالرفع من نجاعة التكوين األساس ومهننته‪ ،‬ومواصلة‬
‫للجهود املبذولة لتطوير النموذج التكويني الجديد بمسلك تكوين أطر اإلدارة التربوية باملراكز الجهوية ملهن‬
‫التربية والتكوين‪ ،‬والقاض ي بتبني نموذج تكويني يمتد على مدى سنتي‪ ،‬يتم خالل السنة االولى الجمع بين إنجاز‬
‫ُ ّ‬
‫املجزوءات والتداريب امليدانية‪ ،‬في حين تنظم السنة الثانية على شكل تدريب ميداني في وضعية تحمل مهمة‬
‫إدارية‪ ،‬وانسجاما مع الدور القيادي ألطر اإلدارة التربوية باملؤسسات التعليمية مع ما يقتضيه من إملام بمختلف‬
‫األوراش التربوية التي تشتغل عليها منظومة التربية والتكوين في ظل تنزيل القانون اإلطار رقم ‪ ،51.17‬ووعيا‬
‫بأهمية األدوار املنوطة بهيئة اإلدارة التربوية بشكل خاص في مواكبة املستجدات وما تقتضيه من كفايات‪ ،‬وعلى‬
‫رأسها تدبير التغيير‪ ،‬يأتي تحيين مجزوءة "قيادة التغيير" من أجل تأهيل املتدربين بمسلك اإلدارة التربوية‬
‫للمساهمة الفعالة والناجعة في إرساء منظور جديد للتدبير باعتبارهم قادة للتغيير باملؤسسات التي سيشرفون‬
‫عليها‪ ،‬ومسؤولين على تناغم وانسجام تدخالت مختلف الفاعلين في الشأن التربوي عبر آلية مشروع املؤسسة‬
‫املندمج‪ .‬هذه املساهمة التي يمكن تصريفها من خالل املمارسة التدبيرية اليومية‪ ،‬أو من خالل مشروع املؤسسة‬
‫وبرامج العمل السنوية املنبثقة عنه‪ ،‬أو عبر مجالس املؤسسة وجمعياتها وأنديتها ومختلف آلياتها‪ ،‬والتي‬
‫تستهدف ضمان التناغم واالنسجام مع روح العصر املتسم بالتحول والتطور املستمرين‪ ،‬األمر الذي يستدعي‬
‫ترسيخ ثقافة التغيير انطالقا من تبني املقاربة التحويلية في اتجاه بلوغ التكامل مع ما يقتضيه من وضوح في‬
‫الرؤية وتحفيز لفريق العمل ومعرفة للوسط والبيئة الداخلية للمؤسسة ومحيطها الخارجي‪.‬‬
‫وتماشيا مع هذا التوجه الجديد تستهدف هذه املجزوءة تحسيس املتدربين بأهمية أدوارهم في تيسير‬
‫تدخالت باقي الفاعلين املعنيين بشكل مباشر أو غير مباشر بمجاالت التغيير في افق تمكينهم من تعبئة مختلف‬
‫املوارد املعرفية والنظرية واملنهجية‪ ،‬املرتبطة بقيادة التغيير‪ ،‬الستثمارها في اقتراح مشاريع خطط لتدبير‬
‫ومواكبة التغيير بشكل فعال‪ ،‬في مختلف الوضعيات املرتبطة بتدبير املؤسسة التعليمية‪ ،‬من خالل اعتماد‬
‫املواكبة للمستجدات والتوجهات الوطنية في مجال التربية والتكوين‪.‬‬
‫املقاربات الحديثة للتدبير ِ‬

‫‪4‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫إرشادات منهجية‬
‫هذا املطبوع موجه لفئة الطلبة املتدربين بمسلك أطر اإلدارة التربوية والدعم التربوي واالجتماعي‪ ،‬ويشكل‬
‫دعامة أساسية لالستئناس بها في اإلعداد لورشات وأنشطة مجزوءة قيادة التغيير‪ ،‬وسيمكن من أن يكون‬
‫الطالب املتدرب على اطالع بأهداف املجزوءة‪ ،‬والكفاية املستهدفة من التكوين فيها‪ ،‬باإلضافة إلى قائمة غنية‬
‫من املراجع واملصادر التي ستفيد في التكوين الذاتي والتحضير ألنشطة التكوين‪.‬‬
‫بالنسبة للبرنامج العام للمجزوءة واملضامين التي سيتم تناولها طيلة فترة التكوين‪ ،‬فقد تم اقتراحها في هذا‬
‫املطبوع كأرضية انطالق فقط موزعة على أربعة محاور أساسية‪:‬‬
‫‪ -‬رافعات ورهانات التغيير باملؤسسات التعليمية؛‬
‫‪ -‬قيادة التغيير؛‬
‫‪ -‬مقاومات التغيير؛‬
‫‪ -‬املمارسات القيادية في مشاريع التغيير باملؤسسات التعليمية‬
‫تشكل جميعها مداخل أساسية الستيعاب املجزوءة‪ ،‬لكن ذلك ال يمنع من إغنائها كلما دعت الضرورة‬
‫لذلك في إطار كل محور من املحاور املقررة‪.‬‬
‫وتستهدف املجزوءة نوعين من الوضعيات املهنية‪:‬‬
‫‪ -‬وضعيات تتعلق باملجال التربوي؛‬
‫‪ -‬وضعيات تتعلق باملجال تدبيري‪.‬‬
‫ويمكن للمكون(ة)‪ ،‬حسب سياق التكوين‪ ،‬أن يقترح وضعيات تربوية و‪/‬أو تدبيرية‪ ،‬أو تصميم وبناء‬
‫وضعيات تجمع بين املجالين‪ :‬التربوي والتدبيري‪ ،‬ألن الحدود الفاصلة بين املجالين تتسم بنفاذية عالية وكثير‬
‫من املرونة‪.‬‬
‫وتهدف مجزوءة "قيادة وتدبير التغيير"‪ ،‬أيضا‪ ،‬تقاسم املوارد الضرورية التي تسمح للمتدربين (ــات)‬
‫التفريق بين أشكال التغيير املنشودة أو املفروضة‪ ،‬املتعلقة بالجوانب الضمنية و‪/‬أو الصريحة في األوساط‬
‫املهنية‪.‬‬
‫كما تقدم هذه املجزوءة‪ ،‬املساعدة لبلورة وبناء مشروع تحويلي قائم على تبني ثقافة التغيير‪ ،‬من خالل‬
‫مسار يربط بشكل دائم ومستمر بين األطر املفاهيمية والرجوع إلى التجربة املهنية‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫الكفاية املستهدفة‪:‬‬

‫التمكن ‪-‬في نهاية املجزوءة‪ -‬من تعبئة مختلف املوارد املعرفية والنظرية واملنهجية‪ ،‬املرتبطة بقيادة‬
‫التغيير‪ ،‬الستثمارها في اقتراح مشاريع خطط لتدبيرومواكبة التغييربشكل فعال‪ ،‬في مختلف الوضعيات‬
‫املواكبة للمستجدات‬
‫ِ‬ ‫املرتبطة بتدبير املؤسسة التعليمية‪ ،‬من خالل اعتماد املقاربات الحديثة للتدبير‬
‫والتوجهات الوطنية في مجال التربية والتكوين‪.‬‬

‫أهداف املجزوءة‪:‬‬
‫‪ -‬تملك املعارف النظرية الالزمة واملقاربات ذات الصلة بقيادة التغيير؛‬
‫‪ -‬تعبئة مختلف املوارد واالمكانات البشرية واملادية والتقنية الكفيلة بتبني وإنجاح عملية التغيير؛‬
‫‪ -‬بناء خطة مالئمة لقيادة تغيير فعال في وضعيات مهنية؛‬
‫‪ -‬توظيف آليات مقاومة التغيير إلنجاح استراتيجيات التغيير واستمراريته؛‬
‫‪ -‬تبني مواقف واتجاهات إيجابية إزاء املشاريع التغييرية؛‬
‫‪ -‬تعزيز الفكر القيادي و"ثقافة التغيير"؛‬
‫‪ -‬تطوير التحليل التبصري للممارسات املهنية املرتبطة بتدبير التغيير؛‬
‫‪ -‬تنمية فكر املبادأة واإلبداع والتجديد إلحداث التغيير ومواكبته باملؤسسات التعليمية؛‬
‫‪ -‬تدبير املراحل االنتقالية باملؤسسات التعليمية ملسايرة مستجدات منظومة التربية والتكوين‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .1‬املحوراألول‪ :‬ر افعات ورهانات التغييرباملؤسسات التعليمية‬
‫املقطع األول‪ :‬مفهوم التغيير‪ ،‬أنواعه‪ ،‬أهميته ودينامياته‪.‬‬
‫مفهوم التغيير‪:1‬‬
‫ّ ُ‬
‫"ط ُر ٌق جديدة في ّ‬ ‫َّ‬
‫التنظيم والعمل"‪ .‬ومن حيث كونه قانونا‬ ‫عرف داوسون (‪ )Dawson ،2003‬التغيير بأنه‬
‫ً‬ ‫ّ ًّ‬
‫عاما‪ ،‬فإن التغيير ظاهرة تخضع لها جميع مظاهر الكون‪ ،‬وشؤون الحياة املختلفة‪ .‬وقديما‪ ،‬قال الفيلسوف‬
‫وع َدم"‪ .‬كما َّ‬
‫عبر عن التغيير في قوله‬ ‫اليوناني هيرقليدس (‪" :)Heraclites‬التغيير قانون الوجود‪ ،‬واالستقرار ٌ‬
‫موت َ‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫الشهير‪" :‬إنك ال تستطيع أن تعبر ّ‬
‫النهر ّ‬
‫مرتين‪ ،‬فإن مياها تجري من حولك أبدا" (استيتية‪.)2004 ،‬‬
‫اتفق علماء االجتماع على أن التغيير حالة مستمرة‪ ،‬تحصل بفعل إرادي‪ ،‬أو غير إرادي‪ ،‬عن قصد‪ ،‬أو دون‬
‫قصد‪ ،‬بتخطيط مسبق‪ ،‬أو بصورة عفوية تلقائية‪ ،‬أو بحكم الظروف‪ .‬وقد يكون التغيير في البيئة الداخلية أو‬
‫كل األحوال‪ ،‬من الظواهر التي ّتتصف بالديمومة‬ ‫بكل انعكاساته السلبية واإليجابية‪ ،‬لكنه‪ ،‬في ّ‬
‫الخارجية‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫واالستمرار‪ ،‬دون أن تتوقف عند ّ‬
‫حد معين‪ .‬ومن باب التخطيط والتنظيم‪ ،‬يدخل التغيير بز ّي إبداعي وخالق؛‬
‫ً‬
‫كونه يرتكز على خطط وخطوات متسلسلة‪ ،‬مدعوما بإمكانات وقدرات ومهارات مرسومة عن سابق تخطيط‪.‬‬
‫[‪ ].....‬ويلخص ‪ )2014( Buller‬مفهوم التغيير على أنه‪:‬‬
‫➢ فرصة للبناء على أسس متينة ‪.‬‬
‫➢ فرصة لالستفادة الكاملة من النجاحات املاضية ‪.‬‬
‫➢ تطور طبيعي لألساسات املتينة التي يرتكز عليها هذا البرنامج ‪.‬‬
‫➢ الخطوة املنطقية التالية في التقدم املستمر‪.‬‬
‫➢ مناسبة للنمو‪ ،‬تتحقق بفضل القوة في البرامج املوضوعة‪.‬‬
‫➢ حمل الخطط التي تم تنفيذها معا إلى املرحلة التالية‪.‬‬
‫ّ‬
‫وداخلية (كاللدة‪،‬‬ ‫[‪ ].....‬وتنشأ الحاجة إلى التغيير نتيجة لعوامل وأسباب ضاغطة‪ ،‬من ناحيتين‪ :‬خار ّ‬
‫جية‪،‬‬
‫ّ‬
‫الت ّ‬ ‫‪ّ .)1997‬أما األسباب في البيئة الخارجية املحيطة باملنظمة‪ ،‬وهي في هذا ّ‬
‫ربوية‪ ،‬فمتنوعة‪ ،‬ومن‬ ‫السياق‪ ،‬اإلدارة‬
‫الصعب ضبطها أو السيطرة عليها‪ ،‬كما يصعب التنبؤ بوقت حدوثها‪ ،‬ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬املتغيرات في مجال التكنولوجيا واالكتشافات العلمية‪.‬‬
‫‪ .2‬املجاالت السياسية ومتغيراتها‪.‬‬
‫‪ .3‬املجاالت االقتصادية‪ ،‬ومتغيرات سوق العمل‪ ،‬واملنافسة‪.‬‬
‫‪ .4‬املتغيرات االجتماعية والثقافية‪ ،‬وما يتصل بها من ِق َيم واتجاهات‪.‬‬

‫ّ‬
‫‪ - 1‬السعود‪ ،‬راتب والشوابكة‪ ،‬زينب (‪ :)2012‬مقاومة التغيير في املنظمات التربوية‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى مؤتمر فيالدلفيا الدولي السابع عشر‬
‫(ثقافة التغيير‪ :‬األبعاد‪-‬العوامل‪-‬التمثالت)‪،‬‬

‫‪7‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫[‪ ].....‬طاملا أن التغيير هو السمة األبرز للعصر الحالي‪ ،‬وهو املتطلب للبقاء في معترك املنافسة والتميز؛‬
‫فألكيد ستكون هناك أسباب ومبررات تدعو للتغيير‪ ،‬سواء كانت هذه األسباب داخلية في املؤ سسة أو من‬
‫البيئة الخارجية للمؤسسة‪ ،‬في ظل االنفتاح العلمي والتنافس العاملي في خدمة وتطوير وإفادة املجتمع وبناء‬
‫الدولة؛ ألن التغيير سمة أساسية للمؤسسات املعاصرة الناجحة؛ وذلك ألن البيئة التي تضم املؤسسة دائمة‬
‫التغير‪( .‬ماهر‪ ،2005،‬ص‪ )411‬ويضيف ‪ Luthans‬املذكور في )حمود‪ ،2010،‬ص‪ )245‬أن العوامل الرئيسة‪،‬‬
‫التي تدفع املؤسسة باتجاه التغيير‪ ،‬إما عوامل خارجية تتمثل في حدة املنافسة بين املؤسسات‪ ،‬والتغير في البيئة‬
‫االجتماعية‪ ،‬باإلضافة إلى التطور التكنولوجي واملعلوماتي‪ ،‬وإما عوامل داخلية تتمثل في الهيكل التنظيمي‬
‫والسياسات والبرامج وإجراءات العمل ‪.‬‬
‫ويذكر الطيطي (‪ ،2011‬ص‪ )55‬أن املجتمع والبيئة املحيطة‪ ،‬واملسئولين باملؤسسة‪ ،‬والضرورات‬
‫والتطلعات‪ ،‬والضغوطات الخارجية‪ ،‬جميعها تؤدي إلى إحداث التغيير‪.‬‬
‫ويدرك األفراد أن الطرق التي يؤدون بها العمل لم تعد كافية‪ ،‬نتيجة ألزمة واضحة املعالم‪ ،‬أو نتيجة لجهد‬
‫متواصل لتحديد التهديدات والفرص التي قد ال تكون واضحة ملعظم العاملين باملؤسسة ( ‪ ، 2005 ، Yukl‬ص ‪.)286‬‬

‫ولعل من أبرز أسباب ودواعي التغيير‪ -‬كما ذكر دودين (‪:)2014‬‬

‫‪ .1‬التطور التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ .2‬العوملة ‪.‬‬
‫‪ .3‬ضعف األداء‪.‬‬
‫‪ .4‬القوانين واألنظمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬العمالة‬
‫‪ .6‬قصور العقل البشري‪.‬‬
‫‪ .7‬تغيير احتياجات الطلبة ‪.‬‬
‫‪ .8‬تغيير إدارة املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .9‬النمو‪.‬‬
‫[‪ ].....‬هناك شبه اتفاق وإجماعا على تصنيف أسباب التغيير ومصادره إلى عوامل داخلية وعوامل‬
‫خارجية‪ ،‬تجعل املؤسسة تسارع للتغيير مع إمكانية إضافة أسباب وعوامل أخرى تدعو للتغيير‪ ،‬مثل ‪:‬‬
‫‪ -‬االقتصاد املعرفي ‪.‬‬
‫‪ -‬التنمية املستدامة ‪.‬‬
‫‪ -‬عاملية التعليم‪.‬‬
‫‪ -‬جوائز التميز والتقييم املؤسس ي‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫[‪ ].....‬أما األسباب الكامنة في البيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬فترتبط بأنماط العمل داخل املنظمة‪ ،‬واإلجراءات‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫املتبعة فيها‪ ،‬وما يتطلبه املوقف من مراجعة وتغيير؛ لتحسين ظروف العمل ونتاجاته‪ ،‬أو تهيئة العاملين‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والتكيف معها‪ ،‬بطريقة تتسم باملرونة والديناميكية]‪.‬‬ ‫لالستجابة الواعية للمتغيرات في البيئة الخارجية‪،‬‬
‫أنواع التغيير‪:1‬‬
‫فيما يخص أنواع التغيير‪ ،‬أشار عبد الكريم (‪ )2004‬إلى أن هناك أنواع للتغيير‪ ].....[ ،‬تتمثل في اآلتي‪:‬‬
‫ّ‬
‫املخطط له‪ :‬ويحدث من أجل أن ُت ّ‬
‫عد املؤسسة نفسها ملجابهة التغيرات املتوقعة‪.‬‬ ‫‪ .1‬التغيير‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫‪ .2‬التغيير غير املخطط له‪ :‬ويتم قسرا عن رغبة املؤسسة‪ ،‬ويحدث نتيجة التطور والنمو الطبيعي في‬
‫املؤسسة‪ ،‬كازدياد عمر العمال‪ ،‬وغيرها‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .3‬التغيير املفروض‪ُ :‬ويفرض جبرا على العاملين من جانب اإلدارة (السلطة)‪ ،‬وقد ُيقابل بالرفض‬
‫واإلحباط‪.‬‬
‫‪ .4‬التغييرباملشاركة‪ :‬ويتم بمشاركة العاملين في التخطيط للتغيير‪.‬‬
‫أما في امليدان التربوي املدرس ي‪ ،‬فقد أشار هوبرمان (‪ )1974‬إلى ثالثة أنواع من التغيير‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬التغييراملادي‪ :‬أي تلك التي تكمل التجهيزات املدرسية‪.‬‬
‫‪ .2‬التغييرفي املفاهيم‪ :‬وهو الذي يتناول عناصر املنهاج التعليمي أو طرائق نقل املعلومات أو التقاطها‪.‬‬
‫‪ .3‬التغيير في العالقات البشرية‪ :‬أي في األدوار والعالقات املتبادلة بين املعلمين والطلبة‪ ،‬وبين املعلمين‬
‫واإلداريين‪ ،‬وبين املعلمين أنفسهم‪].‬‬
‫أهمية التغيير‪:‬‬
‫وتنبع أهمية التغيير في املؤسسات‪ ،‬بأنه تغيير في القيم والثقافات‪ ،‬وهو من أصعب أنواع التغيير؛ فالتغيير‬
‫ظاهرة إنسانية تربوية اقتصادية اجتماعية وسياسية مركبة‪ ،‬تتعدى أهميتها وتتجاوز حدود ما تحقق في‬
‫الحاضر وتمتد إلى املستقبل‪ ،‬وتتمثل أهمية التغيير في الحفاظ على الحيوية الفاعلة وتحريك الثوابت وسيادة‬
‫الروح من التفاؤل‪ ،‬فهو يحتاج إلى جهد في التعامل معه إما باملوافقة أو الرفض‪ .‬وفي الحالتين يحتاج رجل اإلدارة‬
‫إلى أن يبحث عن وسائل وأدوات وطرق مبتكرة‪ ،‬فالتغيير ينمي القدرة على اإلبتكار في األساليب والشكل‬
‫واملضمون‪( .‬الجوارنة‪ ،‬والصوص ‪2008،‬م‪ ،‬ص‪.)24‬‬
‫لم يعد التغيير ظاهرة تحدث مرة كل سنوات عديدة نتيجة ملجهود خاص‪ ،‬بل هو عملية مستمرة وسريعة‬
‫حتى تستطيع املؤسسة التقدم بسرعة العمل التجاري نفسها‪ ،‬وقد بلغت أهمية التغيير في البيئة الحالية درجة‬

‫‪ - 1‬نفس املرجع السابق‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫تجعل املؤسسات التي ال تتبنى التغيير "كديناصورات الوسط التجاري املتجهة نحو االنقراض"؛ ألنهم ببساطة‬
‫ال يناسبون البيئة املحيطة (‪ ،Lawler III‬ص ‪.)16‬‬
‫قد يكون التغيير مستمرا يصاحبه تحول وتغير في املؤسسات ملسايرة التغير في البيئة‪ ،‬ويحدث – أيضا ‪-‬‬
‫من أجل إحداث التوازن مع التغيير الذي يحدث في البيئة املحيطة باملؤسسة (‪،Julia, & Veronica‬‬
‫‪،2004‬ص‪.)3‬‬
‫ويتفق الطيطي (‪ ،2011‬ص‪ )71‬وعامر وقنديل (‪ ،2010‬ص‪ )275‬والزعيبر(‪ ،2011‬ص‪ )96‬وحريم (‪،2004‬‬
‫ص‪ )348‬وبالكبير(‪ ،2013‬ص‪ )37‬وعرفة (‪ ،2012‬ص‪ ) 20‬وعبد العليم و الشريف (‪ ،2010‬ص‪ ) 319‬و كاللدة‬
‫(‪ ،2010‬ص‪ ) 112‬على أهمية التغيير في املؤسسات التربوية‪ .‬وتنبع أهمية التغيير من جوانب عديدة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬املحافظة على النشاط والتقدم ومواكبة التطور‪ :‬حيث تكمن أهمية التغيير في داخل املؤسسة إلى‬
‫التجديد والحيوية‪ ،‬وتظهر روح التقدم والتطور واملقترحات الجديدة‪ ،‬حيث تختفي السلبية والروتين الذي يقتل‬
‫اإلبداع واإلنجاز‪. 2‬‬
‫‪ .2‬غرس روح اإلبداع والتنمية بين األفراد‪ :‬فالتغيير دائما يحتاج إلى جهد للتعامل معه على أساس أن‬
‫هناك فريقين‪ ،‬منهم ما يؤيد التغيير ويكون التعامل باإليجاب‪ ،‬ومنهم ما يتعامل باملقاومة؛ حيث إن ذلك التغيير‬
‫يطلق كما هائال من مشاعر الخوف من املجهول وفقدان املراكز وفقدان الصالحيات واملسؤوليات‪.‬‬
‫‪ .3‬غرس روح التغييربين أفراد املؤسسة‪ :‬إن عملية التغيير مبنية على التحفيز واذكاء الرغبات والدوافع‬
‫نحو التغيير واالرتقاء والتطوير وتحسين العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬الحفاظ على الحيوية الفاعلة‪ :‬يعمل التغيير على تجديد الحيوية داخل املؤسسات‪ ،‬فالتغيير يؤدي‬
‫إلى انتعاش اآلمال وإلى تحريك الثوابت‪ ،‬وإلى سيادة روح التفاؤل ومن ثم تظهر املبادرات اإليجابية‪ ،‬وتختفي روح‬
‫الالمباالة والسلبية ونزعات التشاؤم الناجمة عن الثبات واالستقرار املمتد لفتر ة طويلة من الزمن‪.‬‬
‫‪ .5‬التو افق مع التكنولوجيا والعوملة‪ :‬يجب علينا أن نتعلم كيف نتوافق‪ ،‬وبسالمة‪ ،‬مع هذا التغيير‪ ،‬أو‬
‫نقوم بأداء الدور الصعب للتوافق‪ ،‬معه فالتجديد االقتصادي ‪ -‬على سبيل املثال ‪ -‬عامل منشط ومطلب‬
‫ضروري يفرز بعض املفاهيم واملبادئ االقتصادية الحديثة‪.‬‬
‫‪ .6‬الوصول إلى درجة أعلى من القوة واألداء‪ :‬يمكن تلخيص األسباب التي تدفع اإلدارات إلى إحداث‬
‫تطوير وتغيير في أجزائها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها‪ ،‬وأنه ال يمكن حل هذه املشاكل لتواكب التغيرات‬
‫املحيطة ما لم تحدث بعض التغييرات في أجزاء اإلدارة وفي األسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها‪.‬‬
‫‪ .7‬إثارة الرغبة في التطويروالتحسين واالرتقاء‪ :‬يعمل التغيير على تفجير املطالب واثارة الرغبات وتنمية‬
‫الدافع والحافز نحو االرتقاء والتقدم‪ ،‬وما يستدعيه ذلك من تطوير وتحسين متالزمين في كل املجاالت‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫ويذكر عبد العليم الشريف (‪ ،2010‬ص‪ )319‬أهمية التغيير في املؤسسات التربوية على أنه فرصة‬
‫الكتساب مهارات جديدة والعمل مع أفراد جدد‪ ،‬واالستغالل األمثل للوقت واملهارات لتحقيق أكبر كفاءة‬
‫ممكنة‪] .‬‬

‫املقطع الثاني‪ :‬إدارة التغييروقيادة التغييروخصائصها‬

‫إدارة التغيير‬
‫[‪: ].....‬وتأتي إدارة التغيير لتعبر عن الدور القيادي للمؤسسة في االنتقال من الحالة الراهنة أو القائمة إلى‬
‫الحالة املرغوبة املستهدفة (نجم‪ ،2011،‬ص‪ )245‬من خالل االستخدام األمثل لإلمكانات املادية والبشرية‪،‬‬
‫للتحول من واقع معين إلى واقع أفضل وبأقل ضرر ممكن على األفراد واملؤسسة‪ ،‬وبأقصر وقت وأقل جهد‪.‬‬
‫(الحمادي‪ ،1999،‬ص‪)22‬‬
‫وتتضمن عملية إدارة التغيير كافة جوانب تطوير البناء التنظيمي وتجديده‪ ،‬وهي إما أن تكون سلوكية‬
‫بالعمل الجماعي والقيادة املبدعة‪ ،‬أو علمية بترشيد القرارات وتطوير األهداف‪ ،‬وإما تكنولوجية عن طريق‬
‫إدخال الوسائل التكنولوجية‪ ،‬أو عن طريق إعادة تصميم الوظائف والبناء التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫(قنديل‪ ،2010،‬ص‪.) 178‬‬
‫[‪ ].....‬وإدارة التغيير تسعى إلى االرتقاء باملؤسسة والفرد والتجديد في العمل واستخدام األسلوب العلمي في‬
‫حل املشاكل‪ ،‬ناهيك عن تطوير أنماط السلوك في املؤسسات ‪.‬‬
‫ويالحظ أن معظم الباحثين اتفقوا على تعريف إدارة التغيير‪ ،‬ولكن نظر كل منهم إلى التغيير من زاوية‬
‫مختلفة‪ ،‬فبعضهم اعتبره تطوير ش يء جديد‪ ،‬وآخر عرفه على أنه سمة طبيعية‪ ،‬وثالث أكد على مروره بمراحل‪،‬‬
‫وأنه ظاهر ة تحول طبيعية‪ ،‬وغيرهم وضح أنه تغيير في األهداف والرؤية واإلستراتيجية‪ ،‬وأن هذا التغيير يشمل‬
‫الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫ويعرف الباحث إدارة التغيير‪ :‬بأنها تعديل وتطوير ومواءمة أهداف وغايات ورؤية املؤسسات‪ ،‬وخاصة‬
‫التعليم العالي‪ ،‬لتواكب متطلبات املنافسة والتنمية املستدامة في نظمها ومخرجاتها‪.‬‬
‫قيادة التغيير‬
‫يمكن تعريف قيادة التغيير‪[ :‬قدرة قيادة املؤسسات [‪ ].....‬على التوجيه والتأثير اإليجابي نحو اتجاه التغيير‬
‫املتعلق بمجاالت التغيير‪(:‬امتالك الرؤية‪ ،‬مهارات التغيير‪ ،‬نشر ثقافة التغيير‪ ،‬خطة التغيير‪ ،‬إدارة املوارد‬

‫‪11‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫والشراكات) ومن ثم اقتراح استراتيجية إلحداث نقلة نوعية في اتجاه العاملين بما يتالءم والظروف من تطور‬
‫معرفي وتكنولوجي ملواجهة تحديات العصر‪.‬‬
‫الفرق بين إدارة التغييروقيادة التغيير‬
‫يتطلب األمر التوضيح بين قيادة التغيير وإدارة التغيير؛ نظرا ألهمية املوضوع والحديث عن القيادة أكثر‬
‫من اإلدارة حيث يرى جون كوتر أن التغيير يقاد وال يدار؛‬
‫حيث يرى أن هناك فرقا بين املدير والقائد‪ ،‬على الرغم من التداخل الكبير بينهما‪ ،‬وصعوبة التفريق بينهما‬
‫في العملية التطبيقية واتخاذ القرارات‪ ،‬فاملدير هو الشخص الذي يعمل على أداء الواجبات التي كلف بها‬
‫مستعمال السلطات املقررة له‪ ،‬أما القيادة فإنها تتطلب إلى جانب ذلك كله قدرة على التأثير في اآلخرين لكسب‬
‫تعاونهم‪ ،‬ويقصد بذلك أن السلطات ال تستعمل بل السلطات تستمد من األفراد العاملين مع القائد وإيمانهم‬
‫بتحقيق األهداف‪ .‬ويستخدم مصطلح إدارة التغيير لوصف عملية التنفيذ لعملية التغيير كما في‬
‫(الطيطي‪ ،2011،‬ص ‪ )29‬بينما يشير شوقي (‪ ،2003‬ص ‪ )50‬أنها عالقة الجزء بالكل‪ ،‬أي أن كل مدير قائد‬
‫وليس كل مدير مع التأكيد على الترابط الوسيط بينهم نظرا الرتباطهما بالعاملين‪.‬‬
‫إن الفرق بين قوة القائد املستمدة من املكتب‪ ،‬وقوة القائد املستمدة من أتباعه تكمن فيمن يتحكم بهذه‬
‫القوة‪ ،‬فغالبا يستطيع األفراد أن يكونوا مصدرا للقوة‪ ،‬فهم قادرون على كسب الدعم الذي طاملا منحوه‬
‫لقائدهم طوعا‪ ،‬كما يستطيعون أن يزيدوا من دعمهم له فيزداد القائدة قوة‪( .‬دواني‪ ،2013 ،‬ص‪.)22‬‬
‫خصائص قيادة التغيير‬
‫تحتاج قيادة التغيير إلى مجموعة من العوامل التي تساعدها في تحقيق وبلورة أهداف عملية التغيير‪،‬‬
‫إضافة إلى ما تتمتع به قيادة التغيير بعدد من الخصائص التي تعد عامال أساسيا إلتمام عملية التغيير‪.‬‬
‫(الزعيبر‪ ،2011 ،‬ص‪.)152‬‬
‫واتفق الزعيبر(‪ ،2011‬ص‪ )152‬وصالح (‪ ،2010‬ص‪ )21‬والعميان (‪ ،2010‬ص‪ )245‬وعساف (‪،2012‬‬
‫ص‪ ) 227‬على عشر خصائص لقيادة التغيير‪ ،‬هي ‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪ :‬من أبرز الخصائص والسمات لقيادة التغيير أنها إدارة تتعامل مع املؤسسة من منظور‬
‫استراتيجي‪.‬‬
‫التشخيص الواعي‪ :‬تعتمد قيادة التغيير بدرجة أساسية على املعلومات والحقائق التي تصف كل جوانب‬
‫ومكونات املؤسسة والتشخيص بدقة ‪.‬‬
‫املرونة‪ :‬ليس هناك نمط محدد لعملية التغيير في كل النظم واملؤسسات اإلدارية املتعددة‪ ،‬وإنما قيادة‬
‫التغيير هي التي تحدد طريقة التعامل مع التغيير‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫االستهدافية‪ :‬التغيير عملية حركية ذات تفاعل ذكي ال يحدث عشوائيا أو ارتجاليا ألنه مخطط يتم في إطار‬
‫حركة منظمة‬
‫الو اقعية‪ :‬ارتباط التغيير بالواقع العملي الذي تعيشه املؤسسة‪ ،‬بحيث يتم التخطيط للتغيير وفق‬
‫إمكانات وموارد وظروف املؤسسة الفعلية ‪.‬‬
‫التو افقية‪ :‬يجب أن يكون هناك قدر مناسب من التوافق بين عملية التغيير ورغبات واحتياجات‬
‫وتطلعات القوى املؤثرة في عملية التغيير الداعمة له‪ ،‬حتى تسهل قيادة عملية التغيير ‪.‬‬
‫الفاعلية‪ :‬يتعين أن تكون قيادة التغيير فاعلة‪ ،‬أي تملك القدرة على الحركة بحرية مناسبة‪ ،‬وتملك القدرة‬
‫على التأثير على اآلخرين‪ ،‬ولديها القدرة على توجيه القوى الفاعلة في الكيان اإلداري املستهدف تغييره‪ ،‬وتنبثق‬
‫في عملها من رؤية شاملة للقوى املتصارعة في الكيان اإلداري لتعمل على توجيه ذلك كله لتحقيق أهداف عملية‬
‫التغيير بشكل جيد ومناسب ‪.‬‬
‫املشاركة‪ :‬تحتاج قيادة التغيير إلى التفاعل اإليجابي‪ ،‬والسبيل الوحيد لتحقيق هذا التفاعل اإليجابي‪،‬‬
‫املشاركة الواعية للقوى صاحبة املصلحة في التغيير مع قادة التغيير في مراحل التغيير وتنفيذه‪.‬‬
‫الشرعية واألخالقية‪ :‬يجب أن يتم التغيير في إطار الشرعية القانونية وقواعد األخالق الحميدة للمجتمع‬
‫في آن واحد‬
‫اإلصالح‪ :‬حتى تنجح قيادة التغيير يجب أن تتصف باإلصالح‪ ،‬بمعنى أنها تسعى نحو إصالح ما هو قائم من‬
‫عيوب وقصور‪ ،‬ومعالجة ما هو موجود بطريقة سليمة‪ ،‬واملساهمة في القضاء على املظاهر السلبية للمنظمة‬
‫تجاه املجتمع]‪.‬‬

‫املقطع الثالث‪ :‬دينامية التغيير باملؤسسات التعليمية وفق املستجدات (االنتقال‬

‫الرقمي‪ ،‬التربية الدامجة‪ ،‬مقاربة النوع‪)...‬‬
‫تلعب اإلدارة التربوية دورا حيويا في تنزيل وتفعيل مشاريع التغيير الرامية إلى تجويد املنظومة التربوية‬
‫وتطويرها‪ .‬مما يفرض عليها مواجهة العديد من التحديات التي تجعلها مضطرة إلى إعادة النظر في كافة مكوناتها‬
‫وأساليب ممارستها للتكيف مع دينامية التغيير ومسايرته‪ .‬ولتأسيس أو تطوير نموذج تربوي ناجع وجب‬
‫مراجعة االختيارات التربوية املفتاح كمدخل إلحداث تحول حقيقي وعميق في املنظومة التربوية خصوصا في‬
‫زمن تعرف فيه املجتمعات ديناميات متسارعة وتحوالت كبرى على مستوى أنظمة االقتصاد والسياسة‪،‬‬
‫والتدبير والتربية والتكوين‪.‬‬
‫ومن ضمن مبررات التغيير في املؤسسات التربوية‪:‬‬

‫‪13‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫• االنتقال الرقمي‪ :‬وهــو توجــه تربــوي يضــع املدرســة الذكيــة كرهــان مســتقبلي يوجــه خيــارات إدمــاج‬
‫التكنولوجيــات التربويــة فــي املدرســة ومحيطهــا‪ .‬وال يمكــن ألي سياســة تربويــة اليــوم‪ ،‬أن تســتبعد مــن أهدافهــا‬
‫وتدابيرهــا هــذا التوجــه‪ ،‬بالنظــر للمخاطــر التــي يمثلهــا الوضــع الراهــن للمنظومــة التربويــة‪ ،‬خصوصــا الفجــوة‬
‫الرقميــة التــي تتوســع يومــا بعــد يــوم‪ ،‬رغــم الجهـود امللموسـة فـي كسـب رهانـات الخطـة الوطنيـة للمغـرب الرقمـي‬
‫واألدوار التـي تنتظرهـا مـن املدرسـة فـي رقمنـة العمـل التربـوي‪ .‬توجـه كهـذا‪ ،‬ســيدرج بــكل تأكيــد نموذجــا‬
‫بيداغوجيــا ثوريــا ســيغير معالــم الفضــاء املدرســي‪ ،‬والعالقـة التربويـة‪ ،‬والعالقـة باملعرفـة‪ ،‬وسـيمكن مـن إدراج‬
‫املعاييـر البيئيـة الحديثـة فــي التربيــة والتعليــم والبحــث‪.3‬‬

‫• التحول في مهارات البقاء للحياة والعمل‪ :‬هي من مهارات األلفية الثالثة كالحوسبة والعمل في فريق‪،‬‬
‫ً‬ ‫والتعلم ّ‬
‫املوجه ذاتيا والتفكير الناقد والتفكير االبتكاري‪ ،‬واتخاذ القرار والتعلم مدى الحياة‪.‬‬

‫• التحول في الفكر التربوي‪ :‬مما يفرض فكر تربوي جديد ينطلق من منظور مختلف حول الكيفية التي‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫يتعلم بها الفرد وهذا يعني أن تحوال جوهريا يجب أن يحدث في أدوار املدرس واملتعلم والتقنية وبالتالي في‬
‫النموذج البيداغوجي الذي يجب أن يتسم بالتناسقية وأن يتمحور بشكل فعلي على املتعلم‪.‬‬

‫• اإلخفاق في تحقيق األهداف‪ :‬يجب تلمس نقاط الضعف والثغرات ونقط القوة إلجراء التعديالت‬
‫والتغييرات الالزمة‪.‬‬
‫ولتسريع دينامية التغيير باملنظومة التربوية املغربية وتجاوز األزمة الثالثية التي تعاني منها والتي تقترن‬
‫بجودة التعلمات وفقدان الثقة في املؤسسات التربوية وهيئتها التعليمية وكذا مكانة املدرسة في االرتقاء‬
‫االجتماعي وتكافؤ الفرص‪ ،‬تم تسريع‪ ،‬تبني أو تطوير مشاريع تخص‪:‬‬
‫• النموذج التنموي‬

‫• النموذج البيداغوجي‬

‫• التربية الدامجة‬

‫• الرقمنة والتكوين والتعليم عن بعد‬

‫• التكوين األساس واملستمر لكل املتدخلين‬

‫• الخ‬

‫‪14‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .2‬املحورالثاني‪ :‬قيادة التغيير‬
‫املقطع األول‪ :‬مقاربات ونماذج تدبيرالتغيير‬
‫تهدف قيادة التغيير باألساس إلى وضع األفراد في موقع يشجعهم على العمل داخل الجماعة‪ ،‬ويقنعهم بتبني‬
‫فكرة التغيير‪ ،‬فالتغيير ليس ارفا‪ ،‬بل هو حاجة تمليها السيرورة الحتمية التي تفرض علينا االستعداد الدائم‬
‫للتغيير‪ ،‬لذلك فإن املدبر في حاجة إلى تقنيات تساعده على ترجمة األهداف إلى أفعال والرؤى إلى حقائق والعزلة‬
‫إلى مشاركة وتعاون؛ وبالتالي فإن قيادة التغيير تيهئ الظروف التي تمكن الفريق من استثمار الفرص وتجاوز‬
‫التحديات‪.‬‬
‫إن التغيير أضحى ضرورة حتمية ملواجهة التحديات‪ ،‬والسرعات املختلفة من حولنا؛ سرعة اقتصادية‬
‫وسرعة علمية وتكنولوجية وصحية وبيئية وسياسية وتربوية‪ ،...‬فكان البد تكوين أطر إدارية متمرنة على‬
‫مهارات قيادية تمكنهم من بث روح املبادرة والتعاون والتفاؤل واإلحساس بالخطر أيضا‪ ،‬بحيث يشعر كل فرد‬
‫بكونه قائدا من موقعه‪ ،‬فالقيادة ليست مركزا إداريا‪.‬‬
‫وقد انتقينا بعض النماذج في قيادة التغيير‬
‫‪ -‬نماذج قيادة التغيير‬
‫‪ -‬نموذج الخطوات الثمانية (جون بي كوتر)‪:1‬‬
‫الضرورة‪...‬‬ ‫‪ -1‬الخطوة األولى‪ :‬خلق الحاجة أو َّ‬
‫‪ -2‬الخطوة الثانية‪ :‬تشكيل تحالف قوي‪...‬‬
‫‪ -3‬الخطوة الثالثة‪ :‬خلق رؤية للتغيير‪...‬‬
‫‪ -4‬الخطوة الرابعة‪ :‬توصيل الرؤية‪...‬‬
‫‪ -5‬الخطوة الخامسة‪ :‬إزالة العوائق‪...‬‬
‫‪ -6‬الخطوة السادسة‪ :‬تحقيق مكاسب قصيرة املدى‪...‬‬
‫‪ -7‬الخطوة السابعة‪ :‬البناء على التغيير‪...‬‬
‫‪ -8‬الخطوة الثامنة‪ :‬ترسيخ التغييرات في ثقافة املؤسسة‬
‫‪ -‬نموذج القيادة تحدي (كوزس وبوسنر)‪2‬‬

‫خمسة مبادئ وعشرممارسات‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع نموذج لألداء‪ :‬أظهر قدراتك الشخصية‪ +‬كن قدوة‬

‫‪- John Kotter and Holger Rathgeber. Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions Kindle Edition. 1‬‬
‫‪Jan 05, 2016.‬‬
‫‪James Kouzes and Barry, The Leadership Challenge .1987- 2‬‬

‫‪15‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ -2‬التشجيع املعنوي‪ :‬تقدير اآلخرين‪ +‬االحتفال باالنتصارات‬
‫‪ -3‬تمكين اآلخرين‪ :‬إذكاء روح التعاون وبناء الثقة‪ +‬إشراك الفريق في السلطة وتمكين اآلخرين من التصرف‬
‫‪ -4‬التحدي‪ :‬اقتناص الفرص واالبتكار‪ +‬توليد املكاسب والتعلم من األخطاء‬
‫‪ -5‬الحث على الرؤية املشتركة‪ :‬وضع رؤية مستقبلية واضحة وواقعية ‪ +‬صياغة رؤية تتضمن الطموحات‬
‫املشتركة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬نموذج التجميد وإعادة التجميد (ليوين)‬

‫‪ -1‬إذابة الجليد‬

‫‪ -2‬التغيير‬

‫‪ -3‬إعادة التجميد‬

‫‪ -‬نموذج إفانوفيتش‬

‫املقطع الثاني‪ :‬استراتيجيات قيادة التغيير‪.‬‬

‫هناك العديد من استراتيجيات التغيير‪ ،‬التي تصلح لالستخدام في املجال التربوي بشكل عام‪ ،‬ويمكن‬
‫تصنيف تلك االستراتيجيات إلى أربعة استراتيجيات هي (الزهرانی‪1995 ،‬م‪ ،‬ص‪: )40-33 :‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -1‬االستراتيجيات العقالنية‪ :‬وتسمى أيضا االستراتيجيات العقالنية التجريبية‪ ،‬ووفقـا لهـذه االستراتيجية‬
‫يكون الحافز لقبول الفرد بالتغيير هنا هو طبيعة التغيير نفسـه‪ ،‬ولذلك تركز االستراتيجيات العقالنية على‬
‫أنشطة االتصال التي توضح طبيعة التغيير‪ ،‬ومبرراته‪ ،‬وتتم باختيار وبناء الرسائل ذات الدرجة العالية من‬

‫‪1958.lewin k. group decision and social change- 1‬‬

‫‪16‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫الدقة‪ ،‬والصدق‪ ،‬ومن اآلليات التي تسـتخدمها هـذه االستراتيجية في التربية والتعليم‪ :‬التدريب قبل‪ ،‬أو أثناء‬
‫الخدمة‪ ،‬وإنتاج املعرفة‪ ،‬ونشر املعلومات‪ ،‬وتقديم البراهين العلمية‪.‬‬
‫‪ - 2‬استراتيجيات املناورة واإلقناع‪ :‬وتقوم على ش يء من التحكم في بيئة التغيير عن طريق إظهارها في صورة‬
‫تجعل األفراد‪ ،‬أو الجماعات املستهدفة بالتغيير تميل إلى تفضيل جهود التغيير واإلقناع بـأن التغیير والسلوك‬
‫ً‬
‫الذي تدعمه ش يء جید‪ ،‬وتعتمد هذه االستراتيجيات غالبا في الحث على التغـیير أسلوب تصميم رسائل التغیير‬
‫بشکل غير موضوعي متحيز للتغیير‪.‬‬
‫ومن األساليب املستخدمة فی هذه االستراتيجيات‪ :‬القیام بتوفير بعض املواد التي ال تستخدم إال‬
‫باملنخرطين فی جهود التغیير‪ ،‬واالتصاالت اإلقناعية املتحيزة للتغیير (الدعابة للتغیير) والتدريب الالزم لتوفير‬
‫املهارات املطلوبة للتغیير‪ ،‬أو تسهيل حدوثه من خالل التأثير فی االتجاهات والسلوك‪ ،‬وتقديم حوافز‬
‫للمساهمين فی التغیير حسب التزامهم‪ ،‬ومناصرتهم لجهود التغیير‪.‬‬
‫‪ - 3‬استراتيجيات التسهيل‪ :‬التي تهدف إلى تسهيل حدوث التغیير فی املنظمات‪ ،‬وأفرادهـا‪ ،‬ویتطلـب ذلک‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫نظاما فعاال للمعلومات‪ ،‬والعالقات یتولی التعريف بخدمات التسهيل املتاحـة‪ ،‬وبطرائـق الحصول عليها‪.‬‬
‫‪ - 4‬استراتيجيات النفوذ أو القوة‪ :‬التى تستخدم سلطة القوة والنفوذ إلجبار أفراد املنظمة علـى قبـول‬
‫التغیير‪ ،‬وتطبيقه‪ ،‬وذلک من خالل‪ :‬التلويح باستخدام أساليب الثواب والعقاب فی التأثير على أفراد املنظمة‪،‬‬
‫وتوجيههم الوجهة التى یتطلبها التغیير‪.‬‬
‫وترى الباحثة أنه ال توجد استراتيجية لقيادة التغییـر تکـون االستراتيجية األفضل من غيرها من‬
‫االستراتيجيات املشار إليها‪ ،‬وأن على القادة أن یـدرکوا أن األفراد هم جوهر عملية التغیير‪ ،‬وأن القضية‬
‫األساسية فی عملية التغیير تتمثل فـی قدرة القائد على إقناع الناس بأهمية التغیير‪ ،‬وضمان قبولهم بالتغیير‬
‫وکسب تأییدهم‪ ،‬لذلک عليه أن یرکز فی املقام األول على االستراتیجیتين األولیين‪ ،‬حتى ال یطول أمد املقاومة‬
‫ویتحول الجهد األكبر نحوها‪ ،‬مما یؤثر على عملية التغییـر ویحـول دون نجاحها‪.‬‬
‫املقطع الثالث‪ :‬مراحل قيادة التغييرباملؤسسات التعليمية‪.‬‬

‫يبدأ التغيير من وجود مثيرات تؤثر في قوة البناء التنظيمي‪ ،‬ويأخذ هذا التغيير في إحداث تأثيره من خالل‬
‫مروره في ست مراحل‪ ،‬على النحو اآلتي‪:1‬‬
‫‪. 1‬املرحلة األولى‪ :‬الضغط واإلثارة‪ ،‬وتبدأ هذه املرحلة بوجود ضغوط هائلة على اإلدارة في مستوياتها‬
‫ًّ‬ ‫العليا؛ ّ‬
‫هزا قويا‪ ،‬تجعل املسؤولين في وضع يقبلون معه للتغيير أن يأخذ مكانه في التنظيم‪،‬‬ ‫لتهز بنيان املنظمة‬
‫ً‬
‫و في أنفسهم أيضا‪.‬‬

‫‪ -‬السعود‪ ،‬اتب والشوابكة‪ ،‬زينب (‪ :)2012‬مقاومة ّ‬

‫التغيير في املنظمات التربوية (مرجع سابق)‬ ‫ر‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪. 2‬املرحلة الثانية‪ :‬التدخل وإعادة التوجيه‪ ،‬عندما يبدأ الضغط بإثارة قوة البناء‪ ،‬فإنه يؤدي بشكل‬
‫ً‬ ‫أوتوماتيكي إلى ُّ‬
‫تعرف اإلدارة العليا على املشكلة‪ ،‬وتجد تلك اإلدارة لها الحل املناسب‪ .‬وغالبا ما يحاول املديرون‬
‫ً‬
‫أن يأخذوا حلوال رشيدة‪ ،‬ويلوموا مجموعات العمل‪ُ ،‬ويبعدوا املالمة عن أنفسهم‪ .‬لذلك‪ ،‬يبدأ صراع يؤدي إلى‬
‫ّ‬
‫تدخل أطراف أخرى من الخارج‪ ،‬وعلى مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬التي تقوم بعملية إعادة التوجيه‪ ،‬يجري تشجيع‬
‫اإلدارة العليا في التنظيم على إعادة فحص التطبيقات املاضية واملشكالت الحالية‪.‬‬
‫ُّ‬
‫والتعرف (التمييز)‪ ،‬وتأتي بعد عملية "التضبيط"‪ ،‬واملعايرة‪ ،‬وإعادة‬ ‫‪. 3‬املرحلة الثالثة‪ :‬التشخيص‬
‫التوجيه‪ .‬وعلى مستوى اإلدارة العليا‪ ،‬فإن إعادة التوجيه والقضاء على مسببات املشكلة تبدأ بالحركة نحو‬
‫األسفل‪ ،‬وبطريقة تدريجية‪ ،‬عبر التنظيم الهرمي‪ ،‬لتصل إلى كافة مستويات التنظيم ويتم املشاركة فيها لصناعة‬
‫القرار لتقبل التغيير‪.‬‬
‫‪. 4‬املرحلة الرابعة‪ :‬االختراع وااللتزام‪ ،‬وفي هذه الحالة يتم تطوير حلول فاعلة‪ ،‬واملحافظة على االلتزام‬
‫الكامل؛ لتطبيقها‪.‬‬
‫‪. 5‬املرحلة الخامسة‪ :‬التجريب والبحث‪ ،‬وفي هذه املرحلة ال تكون مصداقية القرارات التي ُّات ِخذت هي‬
‫الحل النهائي‪ ،‬بل تصبح هذه القرارات ً‬
‫جزء من قوة التنظيم نفسه‪ ،‬بمعنى أنه لكي يتم تعميمها‪ ،‬ولتصبح نهائية‪،‬‬
‫فهذا أمر يحتاج إلى إثبات‪ ،‬وهذا يتطلب البحث عن وسائل دعم القرارات‪.‬‬
‫‪ .6‬املرحلة السادسة‪ :‬التعزيز والقبول‪ ،‬حيث يتم تعزيز القرارات التي تؤدي إلى نتائج إيجابية‪ ،‬ومكافأة‬
‫اآلخرين وتشجيعهم لالستمرار في التغييرات الفاعلة (كاللدة‪.)1997 ،‬‬

‫‪18‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫املحورالثالث‪ :‬مقاومات التغيير‬

‫املقطع األول‪ :‬مقاومة التغيير‪:1‬‬

‫ّ‬ ‫ً‬
‫ظهرت مقاومة التغيير ‪ ،Change Resistance‬تاريخيا‪ ،‬بأشكال مختلفة‪ .‬وهذه املـقاومة موثقـة بكثافة‪،‬‬
‫وبشكل جيد‪ ،‬في تاريخ عالقات العمل‪ ،‬وتتراوح بين العصيان املفتوح والتخريب الحاذق‪ُ ،‬وبنيت تلك املقاومة –‬
‫في حينه‪ -‬على أساس مشروع من خوف العاملين فيما يتعلق باألمن الوظيفي واألجور‪ ،‬وفقدان مكامن القوة‬
‫َ‬
‫بالعاملين في املستويات ّ‬
‫الدنيا‪ ،‬وليس على مستوى‬ ‫)‪ .(Barley, 1988‬ولكن هذه األشكال اتصلت بشكل رئيس‬
‫ً‬ ‫اإلدارات ُ‬
‫العليا‪ ،‬التي‪ -‬إذا ما قاومت التغيير‪ -‬فإنها تقوم بذلك بطرق مختلفة نسبيا‪ ،‬ألسباب مفهومة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ّ‬
‫وتم‪ ،‬في هذا االتجاه‪ ،‬تعريف املقاومة التنظيمية في طيف أكثر اتساعا‪ ،‬باعتبارها )‪:(Celnar, 1999‬‬
‫‪ .1‬الرفض الشامل والتام للتغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬السلوك التخريبي في مقاومة التغيير‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .3‬عدم االتفاق جزئيا مع عمليات التغيير‪.‬‬
‫‪ .4‬الشعور بعدم اليقين تجاه التغيير‪.‬‬
‫إن التغيير اإلداري يمكن أن يكون إحداث زيادات أو نقصان في الجوانب الكمية والنوعية‪ ،‬في كل أو بعض‬
‫األنماط والضوابط السلوكية‪ .‬بمعنى أن التغييرات ممكن أن تكون تغييرات ايجابية أو تغييرات سلبية‪ .‬فمقاومة‬
‫ّ‬
‫النمطية‬ ‫التغيير السلبي ُت ّ‬
‫عد مقاومة ايجابية‪ ،‬أما مقاومة التغيير االيجابي فهي مقاومة سلبية‪ .‬كما إن بروز سمة‬
‫في املقاومة االيجابية من شأنه أن يزيد من احتماالت نجاحها في الحد من نتائج التغيير السلبي أو حتى نفيها‪.‬‬
‫ويمكن أن تكون هذه املقاومة خفية أو ظاهرة‪ .‬والسرية في املقاومة اإليجابية في جهاز إداري وإزاء عملية تغيير‬
‫فيه‪ ،‬يمكن أن تكون في موقع أكثر ضمانا وربما أكثر فاعلية في الحد من‪ ،‬أو حتى إحباط عملية التغيير السلبية‪،‬‬
‫وهنا يمكن أن تكون املقاومة اإليجابية بإحدى الطرق التالية‪:‬‬
‫ّ‬
‫مضللة‪ ،‬أو‬‫‪ .1‬عدم االستجابة الستفسارات القائمين بإعداد خطة التغيير اإلداري‪ ،‬أو االستجابة بصورة ِ‬
‫ََ‬
‫منتقصة‪ ،‬أثناء مرحلة اإلعداد‪ ،‬أو االمتناع عن تنفيذ كل فقرات الخطة‪ ،‬أو بعضها‪ ،‬أثناء مرحلة التطبيق‪.‬‬
‫املقاومين سلطاتهم وصالحياتهم في تكليف املوظفين التابعين لهم‪،‬‬
‫ِ‬ ‫‪ .2‬استعمال بعض الرؤساء اإلداريين‬
‫واملكلفين من جانب مستويات قيادية أعلى‪ ،‬بواجبات تخص إعداد الخطة وتنفيذها بواجبات إضافية‪ ،‬خارج‬

‫‪ 1‬مقتطف من ورقة عمل مقدمة في مؤتمر جامعة فيالدلفيا باألردن سنة ‪ 2012‬بعنوان "مقاومة التغيير في املنظمات التربوية" وهي منشورة على موقع‬
‫الجامعة‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫نطاق عمليات إعداد الخطة أو تنفيذها‪ ،‬أو إصدار أوامر بنقل هؤالء املوظفين إلى أماكن نائية عن محالت‬
‫عملهم‪ ،‬أو نقلهم إلى وظائف أخرى‪.‬‬
‫املقاومين حال سماعهم بأخبار إعداد الخطة بإجراء تغيير إداري من‬
‫ِ‬ ‫‪ .3‬شروع بعض الرؤساء اإلداريين‬
‫جانب قيادات أعلى‪ ،‬وإعداد برامج تغيير إدارية خاصة بهم وتنفيذها؛ وذلك بقصد صرف األنظار عن الخطة‬
‫األصلية‪ ،‬وبقصد امتصاص الطاقات َّ‬
‫املوجهة لدعمها‪ ،‬أو بقصد خلق ازدواجية وتشويش في عمليات التغيير‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫املقاومين إلى موظفيهم املكلفين‬
‫ِ‬ ‫‪ .4‬تقديم مغريات وامتيازات خاصة من جانب بعض الرؤساء اإلداريين‬
‫بواجبات تنفيذ خطة التغيير اإلداري من جانب قيادات أعلى؛ لتشجعهم على ترك واجباتهم هذه وقبول مناصب‬
‫وظيفية أخرى (األعرجي‪.)1995 ،‬‬
‫أسباب مقاومة التغيير‪:‬‬
‫ً ًّ‬ ‫تفهم أسباب مقاومة ّ‬ ‫إن من املهم ّ‬
‫مهما‬ ‫التغيير واستيعابها؛ حتى يمكن التعامل معها؛ لتكون مدخال‬
‫الرغم من صعوبة تحديد جميع أسباب مقاومة التغيير‪،‬‬‫النوع من املقاومة‪ ،‬أو ترويضها‪ .‬وعلى ّ‬ ‫للقضاء على هذا ّ‬
‫ّ‬
‫إال أن باإلمكان عرض أهمها‪ ،‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬التمسك بالعادات والتقاليد‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬الخوف على املصالح املادية أو املعنوية‪ ،‬والتوهم بأن التغيير سيكون سببا في فقدان بعض االمتيازات‬
‫أو املكاسب‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم االقتناع بالتغيير املراد إجراؤه أو ببعض جوانبه‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم وضوح صورة التغيير‪ ،‬أو الجهل بحقيقته وأهدافه وإجراءاته وجوانبه األخرى‪.‬‬
‫‪ّ .5‬‬
‫اإلمعية والتقليد األعمى لآلخرين‪.‬‬
‫‪ .6‬التكاليف البشرية واملادية الباهظة للتغيير‪.‬‬
‫‪ .7‬الخوف من عدم القدرة على ّ‬
‫التكيف مع متطلبات هذا التغيير‪.‬‬
‫‪ .8‬االرتياح مع الواقع الحالي واالقتناع به‪.‬‬
‫ُّ‬
‫التشبع واليأس واإلحباط‪ ،‬وامللل من كثرة التجارب التغييرية الفاشلة‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ .10‬التصور الخطأ بعدم وجود تخلف إداري في الجهاز املقصود‪.‬‬
‫‪ .11‬االعتراف بوجود تخلف إداري‪ ،‬ولكن عدم القناعة بإمكانية معالجته‪ ،‬عن طريق إعداد برنامج أو‬
‫خطة تغيير إداري‪ ،‬وتنفيذهما‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫ّ‬
‫‪ .12‬االعتراف بوجود تخلف إداري‪ ،‬واالعتراف بإمكان معالجته؛ بإعداد وتنفيذ خطة أو برنامج للتغيير‬
‫اإلداري‪ ،‬ولكن عدم القناعة بكفاءة القائمين على إعداد هذا البرنامج أو الخطة‪ ،‬وتنفيذهما‪.‬‬
‫يلحقون بعض‬
‫‪ .13‬التصور بأن القائمين بإعداد الخطة أو البرنامج التغييري‪ ،‬واملكلفين بتنفيذها‪ ،‬قد ِ‬
‫الضرر بمصالح قائمة؛ ألسباب شخصية أو غير شخصية‪.‬‬
‫عد نفسه أحد مهندس ي الواقع الحالي‪َ ،‬وي ّ‬
‫عد أي تغيير‪،‬‬ ‫‪ .14‬ألن املقاوم من "الحرس الثوري القديم"‪َ ،‬ي ّ‬
‫ِ‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫اعتداء شخصيا على ذاته (االعرجي‪1995 ،‬؛ الحمادي‪.)2005 ،‬‬
‫مستويات مقاومة التغيير‪:‬‬
‫هناك ثالثة مستويات ملقاومة التغيير‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬املستوى األول‪ :‬مصدر هذا املستوى أفراد ال يوجد عندهم أسباب خفية للمقاومة‪ ،‬ولكنهم يكثرون من‬
‫ً‬ ‫التساؤل حول ما يجري‪ّ ،‬‬
‫ويعبرون عن شعورهم بالحيرة‪ ،‬واالرتباك‪ ،‬ويظهرون ترددا في تقبل التجديدات أو‬‫ِ‬
‫يقاومونها‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬املستوى الثاني‪ :‬واملقاومة هنا أكثر عمقا منها في املستوى األول‪ ،‬وهي تظهر عند أفراد لديهم خبرات‬
‫وتجارب وأغراض خاصة بهم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫‪ .3‬املستوى الثالث‪ :‬أسباب مقاومة التغيير في هذا املستوى عميقة جدا‪ ،‬ومتجذرة‪ ،‬ولها طابع مسيطر عند‬
‫ّ‬
‫كثير من العاملين‪ ،‬ممثلة بانعدام عميق وراسخ للثقة )‪.(Richardson, 1997‬‬
‫مصادرمقاومة التغيير‪:‬‬
‫ّ‬ ‫أهم مصادر مقاومة ّ‬
‫التغيير في ّ‬ ‫من ّ‬
‫املؤسسات واملنظمات‪ ،‬ما يأتي‪:‬‬
‫مصادر مرتبطة بالشخصية‪ :‬كالخوف من املجهول‪ ،‬وتفضيل االستقرار‪ ،‬والفهم االنتقائي ملا سيحدث‪،‬‬
‫والقلق واالضطراب في العالقات والعادات واملمارسات‪.‬‬
‫ُّ‬
‫للتكيف‪ ،‬واحترام األفراد واملهارات‪،‬‬ ‫مصادر مرتبطة بطريقة إحداث التغيير‪ :‬الوقت واملوارد املتوفرة‬
‫ومصداقية عامل التغيير‪.‬‬
‫مصادر مرتبطة بالنظام االجتماعي‪ :‬االنسجام مع املبادئ (القناعات)‪ ،‬وتماسك النظام‪ ،‬والفوائد‬
‫والحقوق‪ ،‬والطبيعة املقدسة ألشياء معينة‪ ،‬ورفض غير املألوف (الشبكة العربية إلدارة وتنمية املوارد البشرية‪،‬‬
‫‪.)2003‬‬
‫وسائل مقاومة التغيير‪:‬‬
‫وبين أن الذين يقاومون التغيير‪ ،‬يلجأ ون‬ ‫أوضح الحمادي (‪ )2005‬وسائل مقاومة ّ‬
‫التغيير وأشكالها‪ّ ،‬‬
‫ً‬ ‫َ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫وسائل وأشكاال‪ ،‬باآلتي‪:‬‬ ‫لطرق ماكرة‪ ،‬ويتعذرون بعبارات وحجج معروفة مسبقا‪ ،‬يمكن تلخيصها‪،‬‬

‫‪21‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .1‬ال توجد أهداف واضحة لهذا التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬هذا التغيير مثالي وغير واقعي‪.‬‬
‫‪ .3‬هذا التغيير يخدم مصالح شخصية‪.‬‬
‫‪ .4‬هذا التغيير مخالف للمبادئ أو األصول التي قمنا عليها‪.‬‬
‫ً‬ ‫سلبي ًا‪ ،‬فال نحن حافظنا على إنجا اتنا‪ ،‬وال نحن ّ‬
‫يؤثر على عملنا ّ‬ ‫ّ‬
‫حققنا شيئا في املستقبل‪.‬‬ ‫ز‬ ‫‪ .5‬هذا التغيير ِ‬
‫‪ .6‬هذا التغيير جيد‪ ،‬ولكن وقته ليس اآلن‪ ،‬أو نحن بحاجة إلى وقت لدراسة هذا التغيير وتحقيقه‪.‬‬
‫سي ْح ِدث بلبلة لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ .7‬هذا التغيير ُ‬
‫ً‬ ‫‪ .8‬من يقودون التغيير مشكوك فيهم‪ ،‬وبمعنى آخر‪ :‬مهاجمة قادة ّ‬
‫التغيير‪ ،‬بدال من مهاجمة التغيير ذاته‪.‬‬
‫‪ .9‬هذا التغيير فيه استخفاف باإلنجازات والقيادات السابقة‪.‬‬
‫‪ .10‬هذا التغيير لم ُي َج َّرب في مكان آخر‪ ،‬أو ُج ّ ِرب وفشل‪ .‬وإن كان قد نجح‪ ،‬فيتم التركيز على الفرق بين‬
‫واقعنا والواقع اآلخر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫املقطع الثاني‪ :‬استراتيجيات مقاومة التغييرباملؤسسات التعليمية‪.‬‬
‫(مقتطف نص مترجم من املقال األصلي)‪.‬‬
‫من الضروري إدراك أن اإلدارة الفعالة للتغيير تستند إلى فهم واضح للسلوك البشري في املنظمة‪ً .‬‬
‫نظرا‬
‫لتحدي التغيير‪ ،‬قد يتفاعل األفراد مع بعض املشاعر مثل عدم اليقين أو اإلحباط أو الخوف والشعور بالتهديد‬
‫حدثا ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫غالبا ما يظهر الناس ً‬
‫واالرتباك‪ .‬لذلك‪ً ،‬‬
‫معقدا‬ ‫وسلبيا ويقاومون تغيير املبادرات‪ .‬بسبب كونها‬ ‫دفاعيا‬ ‫موقفا‬
‫ونفسيا‪ ،‬يجب احترام قوة التغيير وإدارتها بشكل فعال‪ .‬من أجل أن تكون ً‬
‫ناجحا‪ ،‬فإن القوى العاملة املتفانية‬ ‫ً‬
‫واإلدارة الفعالة للتغيير ضرورية في املنظمات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب مراعاة التأثير املختلف للتغيير على كل‬
‫شخص وطبيعة التغيير (مولينز‪.)2005 ،‬‬
‫في البيئات املدرسية‪ ،‬قد تظهر املواقف الدفاعية والسلبية من قبل أعضاء املدرسة وقد يظهر الناس عدم‬
‫اليقين والخوف واإلحباط بشأن مبادرات التغيير‪ .‬أي أن التغيير قد يؤثر على األفراد في املؤسسات التعليمية‬
‫إيجابيا من مديري املدارس‪ُ ،‬وينصح املسؤولون‬
‫ً‬ ‫بشكل مختلف‪ .‬لذلك‪ ،‬يتطلب التنفيذ الناجح للتغيير إجر ًاء‬
‫بتفضيل نهج الطوارئ الذي يتضمن عوامل ظرفية كما هو موضح فيما يلي أثناء التعامل مع مقاومة التغيير‪.‬‬

‫‪organizations. Derya Yılmaz a and Gökhan Kılıçoğlu. Resistance to change and ways of reducing resistance in educational1‬‬
‫‪European Journal of Research on Education, 2013, 1(1), 14-21.‬‬

‫‪22‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫ست طرق محددة تساعد في التغلب على مقاومة التغيير (‪ )1979 ،Kotter & Schlesinger‬والتي يمكن‬
‫ملديري املدارس استخدامها هي التعليم والتواصل واملشاركة واالنخراط والتيسير والدعم والتفاوض واالتفاق‬
‫والتالعب واالستمالة واإلكراه الصريح والضمني‪.‬‬
‫‪ .2.4.1‬التعليم والتواصل‬
‫يعترض على األفراد في منظمة املدرسة أن يتم تثقيفهم حول طبيعة التغيير والحاجة إلى التغيير قبل‬
‫التنفيذ ويجب شرح منطق التغيير‪ .‬عندما تستند املقاومة إلى عدم الدقة ونقص املعلومات‪ ،‬يبدو أن هذه‬
‫االستراتيجية تعمل بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪ .2.4.2‬االنخراط واملشاركة‬
‫إن السماح لألشخاص بالتخطيط والتصميم وتنفيذ التغييرات يوفر ألعضاء املدرسة املساهمة بأفكار‬
‫ونصائح تؤدي إلى التغيير‪ .‬تكون هذه اإلستراتيجية مفيدة عندما ال يكون لدى البادئين بالتغيير كل املعلومات‬
‫التي يحتاجونها لتصميم التغييرات ويكون لدى األعضاء اآلخرين معلومات مهمة وقوة كبيرة للمقاومة‪.‬‬
‫‪ .2.4.3‬التيسيروالدعم‬
‫بهدف املساعدة في التعامل مع املقاومة بمساعدة عاطفية ومادية؛ األشخاص الذين يواجهون صعوبات‬
‫في التغيير يتم االستماع إليهم بنشاط من قبل مسؤولي املدرسة حول أفكارهم ومشاكلهم وشكاواهم باستخدام‬
‫ً‬
‫وإمتاعا لعملية التغيير‪ .‬يتم‬ ‫أفكارهم التي لها مزايا‪ .‬أي أن املبادئ الداعمة تجعل بيئة العمل أكثر متعة‬
‫استخدام هذه االستراتيجية بشكل أساس ي عندما يشعر أعضاء املدرسة باإلحباط بسبب قيود العمل‬
‫والصعوبات التي تواجههم في عملية التغيير ولديهم مشاكل في التكيف‪.‬‬
‫‪ .2.4.4‬التفاوض واالتفاق‬
‫يتم تقديم الحوافز ملقاومات التغيير الفعلية أو املحتملة في املدارس في طريقة التفاوض واالتفاق‪ .‬في‬
‫الواقع‪ ،‬يتم ترتيب املقايضات للحصول على مزايا خاصة مع هذه املقاومات ويتم ضمان إلغاء حظر مبادرات‬
‫التغيير‪ُ .‬يفضل هذا النهج عندما يفقد شخص ما في املؤسسة املد سية بوضوح ً‬
‫شيئا ذا قيمة في عملية التغيير‬ ‫ر‬
‫ولديه القدرة على املقاومة‪.‬‬

‫‪ .2.4.5‬االستخدام واالستقطاب‬
‫من أجل الوصول إلى التغيير املطلوب‪ ،‬تتم محاولة التأثير على األشخاص اآلخرين في املنظمة‪ ،‬ويتم توفير‬
‫املعلومات الالزمة ويتم تنظيم األحداث املطلوبة للتغيير‪ .‬عندما ال تعمل التكتيكات املذكورة أعاله وينظر إليها‬
‫على أنها باهظة الثمن‪ ،‬فإن نهج االستخدام واالستقطاب هو أمر شائع‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .2.4.6‬اإلكراه الصريح والضمني‪:‬‬
‫يستخدم املبادرون للتغيير قوة سلطتهم لقبول التغيير من قبل األشخاص في املنظمة‪ .‬تتعرض املقاومات‬
‫في املدارس للتهديد بمواقف غير مرغوب فيها إذا لم تتماش ى مع التغييرات املقترحة‪ .‬عندما تكون السرعة‬
‫ضرورية كما هو الحال في حاالت األزمات ولدى قادة التغيير قوة كبيرة‪ ،‬يمكن استخدام هذه الطريقة‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬يجب أن يؤخذ في االعتبار أن هناك آثا ًرا سلبية الستخدام اإلكراه مثل اإلحباط والخوف واالنتقام والعزلة‬
‫والتي بدورها قد تؤدي إلى ضعف األداء وعدم الرضا ( ‪.)1988 ،Woodman & Pasmore‬‬

‫ترجمة للنص الكامل للمقال لالطالع في إطار التكوين الذاتي‪ :‬مقاومة التغيير وسبل الحد من املقاومة‬
‫‪1‬‬
‫في املؤسسات التربوية‬
‫امللخص‪:‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى التعامل مع املفاهيم املتعلقة بضغوط التغيير التنظيمي‪ ،‬ومقاومة قوى وأسباب‬
‫مقاومة التغيير‪ ،‬وطرق مديري املدارس للتغلب على قوى املقاومة‪ .‬التطورات املستمرة ومجموعة املحفزات‬
‫تدفع املنظمات املدرسية نحو مبادرات التغيير‪ .‬على الرغم من تنفيذ التغيير ألسباب إيجابية مثل التكيف مع‬
‫غالبا ما يتفاعلون مع جهود التغيير بشكل سلبي‬‫ظروف البيئة املتقلبة والبقاء في املنافسة‪ ،‬فإن أعضاء املنظمة ً‬
‫ويقاومون التغيير‪ .‬تتضمن بعض األسباب الشائعة ملقاومة التغيير داخل املؤسسات املدرسية التدخل في تلبية‬
‫االحتياجات‪ ،‬واإلدراك االنتقائي‪ ،‬والعادة‪ ،‬واإلزعاج أو فقدان الحرية‪ ،‬واآلثار االقتصادية‪ ،‬واألمن في املاض ي‪،‬‬
‫والخوف من املجهول‪ ،‬والتهديدات للسلطة أو النفوذ‪ ،‬وتقادم املعرفة واملهارات والهيكل التنظيمي واملوارد‬
‫املحدودة‪ .‬ست طرق محددة تساعد في التغلب على مقاومة التغيير التي يمكن ملدير املدرسة استخدامها هي‬
‫التعليم والتواصل واملشاركة واالنخراط والتيسير والدعم والتفاوض واالتفاق واالستعمال واالستقطاب‬
‫واإلكراه الصريح أو الضمني‪.‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تتغير املنظمات التعليمية غالبا بسبب الضغوط الخارجية من البيئة املتقلبة من حولهم‪ .‬في الواقع‪ ،‬من‬
‫الضروري الحفاظ على استقرار املدارس وإفساح املجال لتعليم فعال‪ .‬وبالتالي‪ ،‬من الضروري املساهمة في‬
‫ممارسات التحسين املستمر مع الظروف املتغيرة لتحقيق فعالية املدرسة‪ .‬تشمل ممارسات التغيير في املدارس‬

‫‪organizations. Derya Yılmaz a and Gökhan - Resistance to change and ways of reducing resistance in educational1‬‬
‫‪Kılıçoğlu. European Journal of Research on Education, 2013, 1(1), 14-21.‬‬

‫‪24‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫في الواقع مجاالت مختلفة‪ ،‬املناهج الدراسية وهياكل اإلدارة والبرامج التعليمية والطالب واملعلمين الذين لديهم‬
‫خلفيات متنوعة‪ .‬من أجل إدارة هذه التغييرات‪ ،‬من الضروري أن تكون املدارس مرنة؛ وقادرة على اقتراح‬
‫استراتيجيات تنظيمية أثناء مواجهة التغيير (‪.)2004 ،Rosenblatt‬‬
‫ً‬
‫تشكل الطبيعة املتغيرة للتكنولوجيا واالقتصاد ضغوطا على املؤسسات التعليمية لتغيير خصائصها‬
‫الهيكلية والوظيفية‪ .‬بالتوازي مع التطورات العاملية وخاصة في الربع األخير من القرن املاض ي‪ ،‬تظهر التغييرات‬
‫املتعلقة بمحتوى وعرض البرامج التعليمية وتقنيات التعليم وعملية التعليم التعليمي وأدوار املعلمين والطالب‪.‬‬
‫في الواقع‪ ،‬تحتاج املدارس إلى إنشاء بيئات تعليمية أكثر فاعلية مع االستجابة لالحتياجات التعليمية‪ ،‬وتوليد‬
‫املعرفة واملهارات واملواقف وتطوير االستراتيجيات التنظيمية من أجل ضمان تنمية الفرد واستدامة الحياة‬
‫االجتماعية من أجل إعداد األفراد للتغيير مع مراعاة االحتياجات من خارج أو داخل نظام التعليم ( ‪،Gökçe‬‬
‫‪ 2005‬؛ ‪ .)2004 ،Rosenblatt‬توجد ضغوط على املؤسسات التعليمية للتغيير في الوقت الحالي‪ ،‬ويطلب من‬
‫تحديدا‪ ،‬تؤدي محاوالت التغيير في املدارس إلى استجابات‬‫ً‬ ‫أعضاء املدارس بعض االستجابات‪ .‬وبشكل أكثر‬
‫مختلفة من العاملين بها‪ .‬إحدى االستجابات املعتادة للتغيير في املنظمات املدرسية هي املقاومة والعديد من‬
‫املشاكل املتعلقة بالتغيير تتعلق بالقوى التي تقاومها مع الحفاظ على التوازن في املدارس‪ .‬القضايا الرئيسية‬
‫املتعلقة بمقاومة التغيير هي القوى الدافعة للتغيير التنظيمي‪ ،‬وأسباب مقاومة التغيير وطرق الحد من املقاومة‬
‫(‪ .)2008 ،Lunenburg & Ornstein‬ومن ثم‪ ،‬تهدف هذه الدراسة إلى تغطية املفاهيم املتعلقة بمقاومة التغيير‬
‫في املدارس‪ :‬ضغوط التغيير التنظيمي‪ ،‬ومقاومة القوى أو العوامل التي تعمل على تثبيط التغيير التي نشأت في‬
‫البيئة الداخلية والخارجية ملنظمة املدرسة‪ ،‬وأسباب مقاومة التغيير وطرق مديري املدرسة كعوامل تغيير‬
‫للتغلب على قوى املقاومة‪.‬‬
‫‪ .2‬املرجعيات األدبية‪:‬‬
‫‪ .2.1‬ضغوط التغييرالتنظيمي في املدارس‪:‬‬
‫بسبب تعقيد األحداث وسرعة التقنيات في البيئة‪ ،‬تخضع املنظمات للعديد من ضغوط التغيير‪ .‬التطورات‬
‫املستمرة ومجموعة من املحفزات تدفع املنظمات نحو مبادرات التغيير‪ .‬في الواقع‪ ،‬هذه الضغوط على املنظمات‬
‫للتغيير تنبع من البيئة الخارجية والداخلية للمنظمات‪ .‬القوى التي تواجهها البيئة الخارجية املضطربة والبيئة‬
‫الداخلية الديناميكية هي قوى صالحة بنفس القدر للمؤسسات التعليمية ً‬
‫أيضا ألن املنظمات غير الربحية‬
‫(على سبيل املثال‪ ،‬املدارس) تخضع ً‬
‫أيضا لتغييرات تكنولوجية وهيكلية واجتماعية ومالية مثل حالة املنظمات‬
‫الربحية (ليفين‪ .)1993 ،‬العوملة‪ ،‬التطورات في تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت‪ ،‬األزمات االقتصادية‪،‬‬
‫التغيرات الديموغرافية تجبر البشر بشكل كبير على التغيير ( ‪ .)2000 ،Ragsdell‬في الواقع‪ ،‬يمكن تصنيف‬
‫بعض املحفزات الخارجية الرئيسية التي نشأت خارج املنظمة على أنها قوانين وأنظمة حكومية‪ ،‬وعوملة األسواق‬
‫مع تبني املعايير والقيم‪ ،‬والخصائص الديموغرافية‪ ،‬والضغوط االجتماعية والسياسية الناتجة عن األحداث‬

‫‪25‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫السياسية واالجتماعية الرئيسية‪ ،‬والتحسينات في التكنولوجيا (‪2003 ،Dawson‬؛ ‪،Kreitner & Kinicki‬‬
‫‪.)2010‬‬
‫تأتي القوى الداخلية من داخل املنظمة التي تشجع التغيير التنظيمي الذي اقترحه ‪ )1964( Leavitt‬وهي‬
‫التكنولوجيا (مثل املصانع واآلالت واألدوات) واملهمة األساسية (مثل مجال األعمال الرئيس ي) واألشخاص (مثل‬
‫املوارد البشرية التي تشكل املنظمة) والبنيات اإلدارية (مثل خطوط االتصال الرسمية‪ ،‬وتشكيل إجراءات‬
‫العمل‪ ،‬والتسلسل الهرمي اإلداري‪ ،‬وأنظمة املكافآت واإلجراءات التأديبية)‪ .‬لذلك‪ ،‬يمكن القول أن القوى‬
‫الداخلية للتغيير تأتي من املوارد البشرية والسلوك اإلداري أو القرارات ( ‪ .)2010 ،Kreitner & Kinicki‬ترتبط‬
‫جميع هذه العوامل الخارجية والداخلية بسرعة واتجاه ونتائج التغيير في املنظمات (‪.)2003 ،Dawson‬‬
‫في املؤسسات املدرسية‪ ،‬يمثل التدخل الحكومي وقيم املجتمع والتكنولوجيا املتغيرة والعمليات اإلدارية‬
‫ً‬
‫وتلبية احتياجات أعضاء املدرسة ضغوطا على املدارس للتغيير‪ .‬على وجه التحديد‪ ،‬للحكومة دور مهم في األمور‬
‫التعليمية‪ .‬أي تدخل الحكومة في صنع السياسة التعليمية من خالل التشريع الذي يتعامل مع الحق في التعليم‪،‬‬
‫ً‬
‫اقتصاديا‪ .‬عالوة‬ ‫وتكافؤ الفرص التعليمية‪ ،‬والعدالة التربوية‪ ،‬وبرامج الحكومة لذوي اإلعاقة والفئات الهشة‬
‫على ذلك‪ ،‬تؤثر قيم املجتمع واالحتياجات التعليمية للمتعلمين واملتعلمات على التشريعات الحكومية‪ ،‬وبالتالي‬
‫تؤثر على املؤسسات التربوية من خالل تحديث آليات التنسيق والتصميم التنظيمي في نظام التعليم‪ ،‬وتحديث‬
‫تصميمات الوظائف لألفراد والعمليات اإلدارية في املنظمات املدرسية‪ .‬تعمل التكنولوجيا املتغيرة واملعدات‬
‫أيضا على تحسين اإلنتاجية والقدرة التنافسية في املدارس ( ‪،Lunenburg & Ornstein‬‬ ‫واملرافق املحسنة ً‬
‫‪ .)2008‬ومع ذلك‪ ،‬فإن األغراض الرئيسية للتغيير في املدارس تأتي من قوى خارجية‪ .‬من أجل ضمان بقاء‬
‫املنظمات التعليمية ونجاحها في املستقبل‪ ،‬من الضروري أن تكون قابلة للتكيف بسهولة مع الطلبات الخارجية‬
‫املفروضة على هذه املنظمات‪ .‬في الواقع‪ ،‬يجب أن تكون املدارس مستعدة بشكل صحيح ملواجهة متطلبات‬
‫البيئة املتغيرة واالستجابة الحتياجات البيئة من أجل التغيير‪.‬‬
‫‪ .2.2‬مقاومة التغييرالتنظيمي‪:‬‬
‫بغض النظر عن مدى نجاح التغيير املقترح أو إتقانه إدارًيا‪ ،‬يقوم األفراد في املنظمة بتنفيذ التغيير أو‬
‫كسره بسبب تمثيله لشكل من أشكال التأثير‪ .‬على الرغم من أن التغيير التنظيمي يمكن أن يبدأ بشكل عام من‬
‫قبل املديرين أو ُيفرض من خالل تغييرات محددة في السياسة واإلجراءات أو ينشأ من خالل ضغوط خارجية؛‬
‫التغيير التنظيمي هو محاولة اإلدارة لجعل أعضاء املنظمة يفكرون ويتصرفون ويعملون بشكل مختلف‬
‫( ‪ .)2010 ،Kreitner & Kinicki‬ومع ذلك‪ ،‬يختلف الناس فيما يتعلق بتصوراتهم تجاه التغيير؛ قد يفكر بعضهم‬
‫في التغيير بتسامح أقل (‪ .)1999 ،Carnall‬أي أن بعض أعضاء املنظمة يتبنون مبادرات التغيير بسهولة‬
‫وينقلونها بينما يحارب آخرون التغيير حتى املوت بإنكار ضرورته (‪.)2008 ،Burke‬‬
‫في املنظمات‪ ،‬يبدو أن مقاومة التغيير التي تتعلق بالفكر في اآلثار املترتبة على التغيير هي أي موقف أو‬
‫سلوك يشير إلى االستعداد لدعم أو إجراء تغيير مرغوب فيه (‪2005 ،Mullins‬؛ ‪Hunt & ،Schermerhorn‬‬

‫‪26‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .)2005 ،Osborn‬في الواقع‪ ،‬مقاومة التغيير هي مقاومة فقدان ش يء ذي قيمة أو خسارة املعلوم باالنتقال إلى‬
‫املجهول‪ .‬في بعض األحيان‪ ،‬يقاوم الناس فرض التغيير الذي يتم قبوله كحقيقة عاملية (‪ .)2008 ،Burke‬ومع‬
‫ً‬
‫متعمدا ( ‪.)2010 ،Kreitner & Kinicki‬‬ ‫ً‬
‫تخريبا‬ ‫ذلك‪ ،‬يمكن أن تكون املقاومة اعتزاال سلبيا أو‬
‫أيضا مواجهة مقاومة التغيير عندما يتم إدخال تغيير ويجبر أعضاء املدرسة على‬ ‫في املدارس‪ ،‬يمكن ً‬
‫ممارسة هذه الحالة الجديدة من الوجود أو التصرف مع االفتقار إلى االختيار‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬يجب أن تتكيف‬
‫املدارس مع بيئتها وتحتاج إلى العمل بشكل مريح مع البنيات والسياسات واإلجراءات التي أدخلتها البيئة‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬لضمان الفعالية‪ ،‬قد يفضل األفراد في املؤسسات املدرسية التركيز على األشياء الروتينية التي يؤدونها‬
‫جيدا وإنشاء دفاعات ضد التغيير بمقاومته‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬قد يرفض أعضاء املدرسة التغيير ألنهم‬ ‫ً‬
‫يعتقدون أنه ال يستحق وقتهم وجهدهم واهتمامهم ‪.‬من أجل فهم املنطق الكامن وراء مقاومة التغيير التي يتم‬
‫إجراؤها في املؤسسات التعليمية‪ ،‬قد يكون أيضا من الضروري النظر في نوع املقاومة التي اقترحها ‪Hambrick‬‬
‫‪and Cannella‬؛ (‪ ،1989‬مقتبس في‪ )2008 Burke‬على وجه التحديد ‪ ،‬والتي قد تكون مقاومة عمياء أو سياسية‬
‫أو أيديولوجية‪:‬‬
‫‪ .2.2.1‬املقاومة العمياء‪:‬‬
‫هناك عدد قليل من األشخاص في منظمة ما يخافون وال يتسامحون مع التغيير بغض النظر عما قد يكون‬
‫عليه من رد فعل غير عادي للتغيير‪ .‬في املؤسسات التعليمية‪ ،‬يمكن ألعضاء املدرسة ً‬
‫أيضا الرد بشكل دفاعي في‬
‫نظرا لحقيقة أن املجهول يسبب االنزعاج‪ .‬من األفضل تقديم طمأنة‬ ‫البداية وعدم التعود على فكرة التغيير ً‬
‫هؤالء األفراد وترك الوقت يمر دون الضغط عليهم نوعان من االستجابة التي قد تكون مفيدة هنا‪ .‬لذلك‪ ،‬فإن‬
‫التعود على فكرة التغيير الجديدة في تنظيم املدرسة يحتاج إلى وقت‪.‬‬
‫‪ .2.2.2‬املقاومة السياسية‪:‬‬
‫يعتقد أعضاء املنظمة الذين لديهم مقاومة سياسية أنهم سيفقدون ً‬
‫شيئا ذا قيمة عند تنفيذ التغيير‪،‬‬
‫مثل فقدان قاعدة سلطة الفرد‪ ،‬واملوقع‪ ،‬والدور في املنظمة‪ ،‬والوضع‪ ،‬وحجم امليزانية‪ ،‬وحتى التعويض‬
‫ً‬
‫مفاوضا ويبدأ التفاوض؛ أي‪ ،‬تداول ش يء ذي قيمة بش يء آخر‬ ‫الشخص ي‪ .‬في هذه الحاالت‪ ،‬يصبح وكيل التغيير‬
‫أيضا بأن التغيير يوفر مكاسب طويلة األجل للخسارة مقابل‬‫ذي قيمة‪ .‬إلى جانب ذلك‪ ،‬يجادل بعض الناس ً‬
‫خسارة قصيرة األجل‪ .‬في املدارس‪ ،‬قد يعتقد املدرسون أو مديرو املدارس أن التغيير املنفذ سيؤدي إلى فقدان‬
‫مناصبهم و ‪ /‬أو قوتهم و ‪ /‬أو دورهم داخل أفراد املدرسة اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .2.2.3‬املقاومة األيديولوجية‪:‬‬
‫يمكن أن يختلف األشخاص الصادقون فكريا حول التغيير التنظيمي‪ .‬قد يعتقد البعض ً‬
‫حقا أن التغيير‬
‫املقترح جاء في توقيت سيئ‪ ،‬ولن ينجح ببساطة‪ ،‬و ‪ /‬أو سيسبب ً‬
‫ضررا أكثر من التحسن‪ .‬وهذا يعني أن مقاومة‬
‫التغيير ناتجة عن االختالفات الفكرية في املعتقدات أو املشاعر أو الفلسفات الحقيقية‪ .‬للتوضيح‪ ،‬قد يشعر‬

‫‪27‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫املعلمون أن التغييرات املقترحة في املدارس هي أمر خاطئ وتنتهك قيمهم الراسخة‪ .‬عندما يشعرون أن التغيير‬
‫املخطط له مصير سيئ‪ ،‬فإنهم يقدمون أسبابهم املنطقية التي تجعلهم يشعرون بهذا الشعور ويقاومون التغيير‪.‬‬
‫في ظل هذه الظروف‪ ،‬تتمثل إستراتيجية وكيل التغيير هنا في جمع املزيد من البيانات واملزيد من الحقائق لدعم‬
‫قضية التغيير ومحاولة إقناعها مرة أخرى‪ .‬في هذه الفئة من املقاومة‪ ،‬يمكن أن يتأثر األشخاص الصادقون‬
‫فكريا من خالل بناء حالة الفرد بمزيد من التوثيق واالستدالل السليم‪.‬‬
‫‪ 2.3‬أسباب مقاومة التغيير‪:‬‬
‫ً‬
‫على الرغم من أن مقاومة التغيير يمكن أن تتخذ أشكاال عديدة‪ ،‬فمن الصعب تحديد أسباب املقاومة‪.‬‬
‫تشمل القوى املعارضة للتغيير في منظمات العمل تجاهل احتياجات وتوقعات أعضاء املنظمة؛ تقديم‬
‫معلومات غير كافية حول طبيعة التغيير وعدم االعتراف بالحاجة إلى التغيير‪ .‬لذلك‪ ،‬قد ُيظهر الناس الخوف‬
‫والقلق بشأن أمور مثل األمن الوظيفي‪ ،‬ومستويات التوظيف‪ ،‬وفقدان الرضا الوظيفي‪ ،‬ومعدالت األجور‬
‫املختلفة‪ ،‬وفقدان السيطرة الفردية على العمل‪ ،‬والتغيرات في ظروف العمل (مولينز‪.)2005 ،‬‬
‫على الرغم من حقيقة أن التغيير يتم تنفيذه ألسباب إيجابية مثل التكيف مع ظروف البيئة املتقلبة‬
‫والبقاء في املنافسة‪ ،‬فإن أعضاء املنظمة ً‬
‫غالبا ما يتفاعلون مع جهود التغيير بشكل سلبي ويقاومون التغيير‬
‫(‪ .)2012 ،Boohene & Williams‬يرجع السبب الرئيس ي وراء رد الفعل السلبي هذا إلى الضغط واإلجهاد وعدم‬
‫اليقين املصاحب للتغيير (أرميناكيس وبيديان‪.)1999 ،‬‬
‫تشمل بعض األسباب الشائعة ملقاومة التغيير داخل املنظمات التدخل في تلبية االحتياجات‪ ،‬واإلدراك‬
‫االنتقائي‪ ،‬والعادة‪ ،‬واإلزعاج أو فقدان الحرية‪ ،‬واآلثار االقتصادية‪ ،‬واألمن في املاض ي‪ ،‬والخوف من املجهول‪،‬‬
‫والتهديدات للسلطة أو النفوذ‪ ،‬وتقادم املعرفة واملهارات‪ ،‬الهيكل التنظيمي واملوارد املحدودة (‪1990 ،Gattiker‬؛‬
‫‪2008 ،cited in Lunenburg & Ornstein‬؛ ‪2005 ،Mullins‬؛ ‪1977 ،Powell & Posner‬؛ ‪.)2009 ،Robbins & Judge‬‬
‫‪ .3.1.‬التدخل في تلبية الحاجة‬
‫التغييرات التي تمنع الناس من تلبية االحتياجات االقتصادية واالجتماعية واالحترام وغيرها من‬
‫االحتياجات قد تواجه مقاومة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬يقاوم الناس التغييرات التي تقلل من دخلهم ووضعهم الوظيفي‬
‫وعالقاتهم االجتماعية‪.‬‬
‫‪ .2.3.2‬اإلدراك االنتقائي‬
‫يقوم األشخاص بمعالجة املعلومات املقدمة بشكل انتقائي حتى ال يغيروا وجهة نظرهم‪ .‬في الواقع‪ ،‬يسمع‬
‫الناس ما يريدون سماعه ويتجاهلون أي معلومات تهدد وجهة نظرهم‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬يفسر الناس صورة للعالم‬
‫الحقيقي بإدراكهم الخاص للواقع الذي يولد وجهة نظر متحيزة لحالة معينة وتحدث مقاومة للتغيير‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .2.3.3‬العادة‬
‫عند مواجهة التغييرات‪ ،‬قد يميل األفراد إلى إعادة تنفيذ هذه التغييرات بسبب اعتيادهم على أسلوبهم‬
‫املعتاد في التصرف‪ .‬في الواقع‪ ،‬يميل الناس إلى االستجابة للمواقف بطريقة معتادة‪ً .‬‬
‫نظرا ألن العادات تعمل‬
‫كوسيلة لألمن والراحة‪ ،‬فقد تتم مقاومة التغييرات املقترحة على العادات‪.‬‬
‫‪ .2.3.4‬اإلزعاج أو فقدان الحرية‬
‫عندما ُينظر إلى التغيير على أنه أمر مزعج ويقلل من حرية التصرف مع زيادة التحكم‪ ،‬فقد يقاوم أعضاء‬
‫املنظمة تطبيقات التغيير‪.‬‬
‫‪ .2.3.5‬اآلثاراالقتصادية‬
‫إذا كان ُينظر إلى التغيير على أنه تخفيض لألجور أو مكافآت أخرى‪ ،‬فمن املرجح أن يقاوم األفراد التغيير‪.‬‬
‫قد يرغب الناس في الحفاظ على الوضع الراهن من خالل إنشاء أنماط العمل‪.‬‬
‫‪ .2.3.6‬األمن في املاض ي‬
‫األفراد الذين لديهم احتياجات أمنية أعلى يقاومون التغيير أكثر من غيرهم ألن التغيير يهدد شعورهم‬
‫باألمان‪ .‬عندما يواجه الناس أساليب جديدة وغير مألوفة أو مناسبات صعبة ومحبطة‪ ،‬فقد يفكرون في املاض ي‬
‫برغبة في االحتفاظ بالطرق القديمة‪.‬‬
‫‪ .2.3.7‬الخوف من املجهول‬
‫إذا تم إدخال تغييرات مبتكرة أو جذرية دون إعطاء معلومات حول طبيعة التغيير‪ ،‬فإن أعضاء املنظمة‬
‫يصبحون خائفين وقلقين بشأن تداعيات التغيير‪ .‬في الواقع‪ ،‬يحدث التغيير محل الشك وعدم اليقين ألن الناس‬
‫يحبون االستقرار‪.‬‬
‫‪ .2.3.8‬التهديدات للسلطة أو النفوذ‬
‫قد تؤدي التغييرات اإلدارية والتكنولوجية التي تهدد قواعد السلطة في املنظمة إلى إثارة املقاومة بسبب‬
‫ً‬
‫تهديدا للسلطة أو تأثير مجموعات معينة في السيطرة على القرارات واملوارد ومفاهيم املعلومات‪ .‬على‬ ‫اعتبارها‬
‫وجه التحديد‪ ،‬قد تؤدي التغييرات املخيفة إلى تهديد املجموعات املتخصصة في املنظمة‪ .‬قد تهدد إعادة توزيع‬
‫سلطة اتخاذ القرار عالقات القوة على املدى الطويل‪.‬‬
‫‪ .2.3.9‬تقادم املعرفة واملهارة‬
‫يقاوم أعضاء املنظمة التغييرات التنظيمية عندما تصبح معارفهم ومهاراتهم قديمة‪ .‬من الضروري اإلشارة‬
‫إلى أن املعرفة مرتبطة باإلدارة بينما يمكن تطبيق املهارات على أي عضو في املنظمة‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .2.3.10‬الهيكل التنظيمي‬
‫في املنظمات التي لديها بيروقراطية مثالية مع التسلسل الهرمي للسلطة؛ تقسيم العمل والتخصص‬
‫واللوائح والقواعد‪ ،‬يتم إعطاء درجة معينة من الهيكل للمجموعات لتحقيق أهداف املنظمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد‬
‫تكون هذه الحاجة غير فعالة بالنسبة للمنظمة حيث تعمل كعامل رئيس ي ملقاومة التغيير‪.‬‬
‫‪ .2.3.11‬موارد محدودة‬
‫تفضل املنظمات التي ليس لديها موارد متاحة الحفاظ على وضعها الراهن ألن التغيير يتطلب موارد مثل‬
‫رأس املال واألشخاص الذين لديهم املهارات والوقت املناسبين‪ .‬قد يؤدي عدم كفاية املوارد إلى التخلي عن‬
‫التغييرات املطلوبة‪.‬‬
‫‪ 2.4‬التغلب على مقاومة التغيير‬
‫على الرغم من اعتبار التغيير التنظيمي بمثابة تعديالت في التكنولوجيا أو التسلسل الهرمي أو في الهياكل‬
‫في املنظمة‪ ،‬فمن الواضح أن التغيير له تأثير هائل على األفراد في املنظمة (‪ .)1980 ،Schein‬ومع ذلك‪ ،‬فإن‬
‫سبب فشل العديد من املنظمات في تحقيق مبادرات التغيير يرتبط بالتقليل من تأثير التغيير على الفرد‬
‫(‪ .)2006 ،Kavanagh & Ashkanasy‬لذلك‪ ،‬فإن إهمال التصورات النفسية للموظفين تجاه التغيير يؤدي إلى‬
‫فشل مبادرات التغيير في املنظمات (‪ .)Buelens & Bouckenooghe 2007 ،Devos‬رغم ذلك‪ ،‬من أجل‬
‫تطبيقات التغيير الناجحة‪ ،‬من الضروري إدارة االنتقال النفس ي للموظفين بفعالية (أرميناكيس وبيديان‪،‬‬
‫‪1999‬؛ مارتن‪ ،‬جونز وكاالن‪.)2005 ،‬‬
‫من الضروري إدراك أن اإلدارة الفعالة للتغيير تستند إلى فهم واضح للسلوك البشري في املنظمة‪ً .‬‬
‫نظرا‬
‫لتحدي التغيير‪ ،‬قد يتفاعل األفراد مع بعض املشاعر مثل عدم اليقين أو اإلحباط أو الخوف والشعور بالتهديد‬
‫حدثا ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫غالبا ما يظهر الناس ً‬
‫واالرتباك‪ .‬لذلك‪ً ،‬‬
‫معقدا‬ ‫وسلبيا ويقاومون تغيير املبادرات‪ .‬بسبب كونها‬ ‫دفاعيا‬ ‫موقفا‬
‫ونفسيا‪ ،‬يجب احترام قوة التغيير وإدارتها بشكل فعال‪ .‬من أجل أن تكون ً‬
‫ناجحا‪ ،‬فإن القوى العاملة املتفانية‬ ‫ً‬
‫واإلدارة الفعالة للتغيير ضرورية في املنظمات‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب مراعاة التأثير املختلف للتغيير على كل‬
‫شخص وطبيعة التغيير (مولينز ‪.)2005 ،‬‬
‫في البيئات املدرسية‪ ،‬قد تظهر املواقف الدفاعية والسلبية من قبل أعضاء املدرسة وقد يظهر الناس عدم‬
‫اليقين والخوف واإلحباط بشأن مبادرات التغيير‪ .‬أي أن التغيير قد يؤثر على األفراد في املؤسسات التعليمية‬
‫إيجابيا من مديري املدارس‪ُ ،‬وينصح املسؤولون‬
‫ً‬ ‫بشكل مختلف‪ .‬لذلك‪ ،‬يتطلب التنفيذ الناجح للتغيير إجر ًاء‬
‫بتفضيل نهج الطوارئ الذي يتضمن عوامل ظرفية كما هو موضح فيما يلي أثناء التعامل مع مقاومة التغيير‪.‬‬
‫ست طرق محددة تساعد في التغلب على مقاومة التغيير (‪ )1979 ،Kotter & Schlesinger‬والتي يمكن‬
‫ملديري املدارس استخدامها هي التعليم والتواصل واملشاركة والتيسير والدعم والتفاوض واالتفاق والتالعب‬
‫واالستمالة واإلكراه الصريح والضمني‪.‬‬

‫‪30‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .2.4.1‬التعليم والتواصل‬
‫يعترض على األفراد في منظمة املدرسة أن يتم تثقيفهم حول طبيعة التغيير والحاجة إلى التغيير قبل‬
‫التنفيذ ويجب شرح منطق التغيير‪ .‬عندما تستند املقاومة إلى عدم الدقة ونقص املعلومات‪ ،‬يبدو أن هذه‬
‫االستراتيجية تعمل بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪ .2.4.2‬االنخراط واملشاركة‬
‫إن السماح لألشخاص بالتخطيط والتصميم وتنفيذ التغييرات يوفر ألعضاء املدرسة املساهمة بأفكار‬
‫ونصائح تؤدي إلى التغيير‪ .‬تكون هذه اإلستراتيجية مفيدة عندما ال يكون لدى البادئين بالتغيير كل املعلومات‬
‫التي يحتاجونها لتصميم التغييرات ويكون لدى األعضاء اآلخرين معلومات مهمة وقوة كبيرة للمقاومة‪.‬‬
‫‪ .2.4.3‬التيسيروالدعم‬
‫بهدف املساعدة في التعامل مع املقاومة بمساعدة عاطفية ومادية؛ األشخاص الذين يواجهون صعوبات‬
‫في التغيير يتم االستماع إليهم بنشاط من قبل مسؤولي املدرسة حول أفكارهم ومشاكلهم وشكاواهم باستخدام‬
‫ً‬
‫وإمتاعا لعملية التغيير‪ .‬يتم‬ ‫أفكارهم التي لها مزايا‪ .‬أي أن املبادئ الداعمة تجعل بيئة العمل أكثر متعة‬
‫استخدام هذه االستراتيجية بشكل أساس ي عندما يشعر أعضاء املدرسة باإلحباط بسبب قيود العمل‬
‫والصعوبات التي تواجههم في عملية التغيير ولديهم مشاكل في التكيف‪.‬‬
‫‪ .2.4.4‬التفاوض واالتفاق‬
‫يتم تقديم الحوافز ملقاومات التغيير الفعلية أو املحتملة في املدارس في طريقة التفاوض واالتفاق‪ .‬في‬
‫الواقع‪ ،‬يتم ترتيب املقايضات للحصول على مزايا خاصة مع هذه املقاومات ويتم ضمان إلغاء حظر مبادرات‬
‫التغيير‪ُ .‬يفضل هذا النهج عندما يفقد شخص ما في املؤسسة املد سية بوضوح ً‬
‫شيئا ذا قيمة في عملية التغيير‬ ‫ر‬
‫ولديه القدرة على املقاومة‪.‬‬
‫‪ .2.4.5‬االستخدام واالستقطاب‬
‫من أجل الوصول إلى التغيير املطلوب‪ ،‬تتم محاولة التأثير على األشخاص اآلخرين في املنظمة‪ ،‬ويتم توفير‬
‫املعلومات الالزمة ويتم تنظيم األحداث املطلوبة للتغيير‪ .‬عندما ال تعمل التكتيكات املذكورة أعاله وينظر إليها‬
‫على أنها باهظة الثمن‪ ،‬فإن نهج االستخدام واالستقطاب هو أمر شائع‪.‬‬
‫‪ .2.4.6‬اإلكراه الصريح والضمني‪:‬‬
‫يستخدم املبادرون للتغيير قوة سلطتهم لقبول التغيير من قبل األشخاص في املنظمة‪ .‬تتعرض املقاومات‬
‫في املدارس للتهديد بمواقف غير مرغوب فيها إذا لم تتماش ى مع التغييرات املقترحة‪ .‬عندما تكون السرعة‬
‫ضرورية كما هو الحال في حاالت األزمات ولدى قادة التغيير قوة كبيرة‪ ،‬يمكن استخدام هذه الطريقة‪ .‬ومع‬

‫‪31‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫ذلك‪ ،‬يجب أن يؤخذ في االعتبار أن هناك آثا ًرا سلبية الستخدام اإلكراه مثل اإلحباط والخوف واالنتقام والعزلة‬
‫والتي بدورها قد تؤدي إلى ضعف األداء وعدم الرضا ( ‪.)1988 ،Woodman & Pasmore‬‬
‫‪ .3‬املناقشة واالستنتاج‪:‬‬
‫تجبر الطبيعة املتغيرة للتكنولوجيا واالقتصاد املؤسسات التعليمية على التغيير فيما يتعلق بالجوانب‬
‫الهيكلية والوظيفية‪ .‬في الواقع‪ ،‬يمكن تصنيف بعض املحفزات الخارجية الرئيسية التي نشأت خارج املؤسسات‬
‫املدرسية على أنها قانون ولوائح الحكومة‪ ،‬ومعايير املجتمع وقيمه‪ ،‬والتكنولوجيا املتغيرة‪ ،‬والخصائص‬
‫الديموغرافية‪ ،‬والتحسينات في التكنولوجيا‪ ،‬والعمليات اإلدارية واحتياجات أعضاء املدرسة (‪،Dawson‬‬
‫‪2003‬؛ ‪ .)2010 ،Kreitner & Kinicki‬من ناحية أخرى‪ ،‬تنبع القوى الداخلية من داخل املنظمات التي تعزز‬
‫التغيير الذي اقترحه ليفيت (‪ )1964‬وهي التكنولوجيا واملهمة األساسية واألفراد والهياكل اإلدارية‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫فمن الواضح أن األغراض الرئيسية للتغيير في املدارس هي من قوى خارجية‪ .‬على وجه التحديد‪ ،‬للحكومة دور‬
‫ً‬
‫مهم في القضايا التعليمية‪ .‬لذلك‪ ،‬من الضروري أن تكون قابال للتكيف بسهولة مع الطلبات الخارجية املفروضة‬
‫على املدارس من أجل ضمان البقاء والنجاح في املستقبل‪.‬‬
‫تؤدي الضغوط على املنظمات التعليمية من أجل التغيير إلى إظهار أعضاء املنظمات استجابات مختلفة‪.‬‬
‫في الواقع‪ ،‬يستجيب األفراد دون وعي لتهديدات التغيير ويطورون آليات دفاع معتادة لحماية أنفسهم من‬
‫التغيير ومشاعر القلق (‪1993 ،O’Connor‬؛ ‪ .)1990 ،Odham & Kleiner‬بسبب إشراك األفراد في االنتقال‬
‫من املعروف إلى املجهول والسعي إلى مستوى مريح من اإلثارة ومحاولة الحفاظ على الحالة ( ‪، )1981 ،Nadler‬‬
‫يختلف الناس فيما يتعلق بقدرتهم واستعدادهم للتكيف مع التغيير التنظيمي ( ‪ .)1993 ،Darling‬وهذا بدوره‬
‫يؤدي إلى تجربة التغيير بطرق مختلفة مع إظهار مقاومة التغيير في املنظمات (‪1986 ،Carnall‬؛ ‪،Coghlan‬‬
‫‪1993‬؛ ‪1992 ،Steinburg‬؛ ‪.)1991 ،Myers & Robbins‬‬
‫األسباب الرئيسية وراء مقاومة التغيير داخل املنظمات‪ ،‬وكذلك في املدارس‪ ،‬تشمل التدخل في تلبية‬
‫االحتياجات‪ ،‬واإلدراك االنتقائي‪ ،‬والعادة‪ ،‬واإلزعاج أو فقدان الحرية‪ ،‬واآلثار االقتصادية‪ ،‬واألمن في املاض ي‪،‬‬
‫والخوف من املجهول‪ ،‬والتهديدات للسلطة أو التأثير‪ ،‬املعرفة وتقادم املهارات‪ ،‬الهيكل التنظيمي واملوارد‬
‫املحدودة (‪1990 ،Gattiker‬؛ ‪2008 ،cited in Lunenburg & Ornstein‬؛ ‪2005 ،Mullins‬؛ ‪،Powell & Posner‬‬
‫‪1977‬؛ ‪.)2009 ،Robbins & Judge‬‬
‫من املهم اإلشارة إلى أن اإلدارة الفعالة للتغيير في املنظمات املدرسية تقوم على فهم السلوكيات البشرية‬
‫مع االهتمام بالتصورات النفسية ألعضاء املنظمة‪ .‬لذلك‪ ،‬من الضروري إدارة االنتقال النفس ي ألعضاء املنظمة‬
‫بشكل فعال من أجل تحقيق مبادرات التغيير الناجحة (أرميناكيس وبيديان ‪ 1999 ،‬؛ مارتن ‪ ،‬جونز وكاالن ‪،‬‬
‫‪ .)2005‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب مراعاة تأثير التغيير املتنوع على كل شخص في املدارس وطبيعة التغيير (مولينز‬
‫‪.)2005 ،‬‬

‫‪32‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫في البيئات املدرسية‪ ،‬يجب التعامل مع املواقف الدفاعية والسلبية التي يظهرها أعضاء املدرسة من قبل‬
‫مديري املدارس واإلداريين كقادة تغيير‪ .‬لذلك‪ُ ،‬ينصح مديرو املدارس باستخدام طرق محددة‪ً ،‬‬
‫بناء على‬
‫املوقف‪ ،‬من أجل التغلب على مقاومة التغيير في املدارس‪ .‬ست طرق محددة تساعد في الحد من مقاومة التغيير‬
‫(‪ )1979 ،Kotter & Schlesinger‬والتي يمكن ملديري املدارس استخدامها هي التعليم والتواصل واملشاركة‬
‫واالنخراط والتيسير والدعم والتفاوض واالتفاق والتالعب واالستقطاب واإلكراه الصريح والضمني‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫املحورالرابع‪ :‬املمارسات القيادية في مشاريع التغييرباملؤسسات التعليمية‬
‫املقطع األول‪ :‬أدواراملديرالقائد في وضعيات التغيير‬
‫اهتم منظرو قيادة التغيير اهتماما بالغا بتحديد األدوار واآلليات والسمات فيما يلي نستعرض بعض‬
‫النماذج املعروفة التي عنيت بدور القيادي في عملية التغيير داخل املؤسسات التعليمة كمنظمة جماعية‪:‬‬
‫▪ القيادة التحويلية‬
‫في حالة الهدوء والثبات غالبا ما يستخدم املديرون ما يسميه علماء القيادة بأسلوب القيادة التبادلية‪،‬‬
‫تقوم العالقة في هذا النوع من القيادة بين املدير واملوظفين على تبادل املنافع‪ ،‬فإذا حقق املوظفون األهداف‬
‫يعطون مكافئات تشبع احتياجاتهم‪ ،‬وإذا لم يتم تحقيقها يتم حرمانهم من هذه املكافئات أو يحصلون على‬
‫مكافئات سلبية‪.‬‬
‫لكن هذا األسلوب على الرغم من نجاعته فإن نتائجه تكون عكسية بفوارق كبيرة في حالة التبادل السلبي‪،‬‬
‫لذلك أصبح الحديث عن القيادة التحويلية كبديل في قيادة التغيير‪ .‬ظهرت القيادة التحويلية وتأصلت من‬
‫خالل كتابات بعض الرواد أمثال وبينيس" و"نانوس" ‪ .11985‬هذا النوع من القيادة يصف كيفية قيام القائد‬
‫بتطوير وتنفيذ التغييرات املهمة في جماعته في جو من الصفاء العالئقي‪ ،‬لذلك فالقادة التحويليون يعتبرون‬
‫أدوات حقيقية للتغيير يملكون رؤية واضحة ومثيرة للحماس لجماعتهم مبنية على تشكيل املعاني املشتركة‬
‫‪2‬‬
‫للقيم املطلوبة‪.‬‬
‫وتعرف القيادة التحويلية عموما بأنها ذلك النمط من القيادة الذي يتصف فيه مدير املدرسة باندماجه‬
‫واملعلمين في عالقات تستحثهم إلى تجاوز اهتماماتهم الفردية والسعي نحو تحقيق أهداف مدرسية عليا تقاد‬
‫بالقيم ويتكون نموذج القيادة املدرسية التحويلي من أبعاد ستة هي‪ :‬تحديد الرؤية وتوضيحها‪ ،‬وتوفير النموذج‬
‫املالئم‪ ،‬ورعاية التزام جماعي بأهداف املجموعة‪ ،‬وتوفير الدعم الفردي‪ ،‬وتوفير االستثارة الفكرية‪ ،‬وإدامة توقع‬
‫‪3‬‬
‫مستويات األداء العالي‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن املدخل التحويلي ال يقدم خطوات محددة يتبعها القادة إلحداث التغيير إال أن هناك‬
‫أربع سمات هي محور اتفاق بين منظري القيادة التحويلية وهي‪:‬‬

‫‪1 - Warren Bennis & Burt Nanus.‬‬ ‫‪1985 "leaders: the strategies for taking charge" 1st ed. New York: Harper & Row‬‬
‫‪2 - Kenneth Leithwood , Doris Jantzi, 2002 The effects of transformational leadership on organizational conditions and student‬‬

‫‪engagement with school; Journal of Educational Administration‬‬

‫‪3 - Miles, M. T. 2002. The relative impact of principal instructional and transformational leadership on school culture. Unpublished‬‬

‫‪doctoral dissertation, University of Missouri-Columbia.‬‬

‫‪34‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫• الكاريزما أو التأثير املثالي‬
‫• التحفيز اإللهامي‬
‫• الحفز الذهني‬
‫• االهتمام الفردي‬
‫لذلك نجد مثال "جونز بي كوتر" في مؤلفه ‪ the heart of change1‬يبرر فشل العديد من مبادرات التغيير‬
‫بعدم قدرة القادة على التأثير في الناس وهو ما يوقعهم في أخطاء عدم الثقة والرضا‪ ،‬نفس األمر انتبه له كل‬
‫من "كيري بنكر" و "ميكاييل ويكفيلد" في كتابهما "القيادة بالثقة في وقت التحول"‪ 2‬حيث إن أحد أسباب‬
‫الصعوبة في التغيير هو عدم القدرة على التوفيق في إدارة التغيير بين‪:‬‬
‫الجانب املادي (الرؤية‪ ،‬اإلستراتيجيات‪ ،‬البنية‪)...‬‬
‫والجانب االنساني (العواطف‪ ،‬االهتمام‪ ،‬الرعاية‪)...‬‬
‫وعليه يرى "بنكر" و"ويكفيلد" أن العنصر املهم في القيادة في وقت التغيير هو ترسيخ الثقة‪ ،‬وكلما توفر‬
‫مناخ التعاطف واالنسانية في مسار التغيير إال وكانت النتائج إيجابية والقرارات صائبة والتفهم لظروف‬
‫ومصاعب التغيير‪.‬‬
‫بالتالي فبالتركيز على ترسيخ الثقة سيجد القائد نفسه مرنا وسريع املناورة‪ ،‬ومتينا راسخا ال يحيد عن‬
‫الهدف قادرا على مواجهة التحديات واالبداع في التغيير بكفاءة وفعالية‪ ،‬لكن بناء هذه الثقة حسب العاملين‬
‫السالفين الذكر ال يتم إال من خالل املوازنة بين ست متناقضات‪:‬‬
‫‪ -‬املوازنة بين تحريك التغيير والتالؤم العاطفي مع التغيير؛‬
‫‪ -‬املوازنة بين االلحاح على السرعة والصبر الواقعي؛‬
‫‪ -‬املوازنة بين حزم القائد وتعاطفه؛‬
‫‪ -‬املوازنة بين إظهار التفاؤل والتمسك بالواقعية والصراحة؛‬
‫‪ -‬املوازنة بين االعتماد على النفس والثقة في االخرين؛‬
‫‪ -‬املوازنة بين االعتماد على الخبرات املاضية والقدرة على املصاحبة‪.‬‬

‫‪. Harvard Business Review Press."The heart of change" - APA. Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2012). 1‬‬
‫‪Center for Creative Leadership "Leading with Authenticity in Times of Transition" 2005 - Kerry A. Bunker, Michael Wakefield2‬‬

‫‪35‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪1‬‬
‫▪ القيادة التشاركية‬
‫تعرف القيادة التشاركية بأنها مشاركة الرئيس للمرؤوسين في األعمال مشاركة فعلية مـن خالل تفـويض‬
‫املهام القياديـة‪ ،‬واتخـاذ القـرارات املناسبة فـي الوقـت املناسب‪ ،‬فـي جـو يسـوده االحترام املتبادل‪ ،‬والتعـاون‬
‫البنـاء‪ ،‬والتخطـيط السـليم؛ وصوال إلى تحقيق األهداف املنشودة‪ ،‬كما تعرف بأنها نمط ديمقراطي يسعى إلى‬
‫مشاركة العاملين في صنع واتخاذ القرارات مع منحهم السلطات والصالحيات التي تزيد من ثقتهم بأنفسهم؛ مما‬
‫يؤدي إلى تحقيق األهداف املتفق عليها مسبقا بأقل وقت وجهد‪ ،‬وبأقل تكلفة مادية وبشرية‪ ،‬وبأكثر فاعلية‪.‬‬
‫يأتي نمط القيادة التشاركية عند طرف نقيض األنماط االستبدادية في القيادة‪ ،‬وهو يعتبر العاملين جزءا‬
‫أساسيا من العملية اإلدارية‪ ،‬وهم ليسوا منفذين للتعليمات الصادرة من أعلى املستويات في الهرم اإلداري‪،‬‬
‫ولكنهم األشخاص القادرون على تحمل املسؤولية واملشاركة ملعالجة املشاكل والعقبات ووضع الحلول املناسبة‪.‬‬
‫تنطوي القيادة التشاركية على عدد من الخصائص واملبادئ‪:‬‬
‫‪ -‬توليد مشاعر التمكين لدى العاملين؛‬
‫‪ -‬تهتم بالتأثير واإلقناع الشخص ي لألخرين؛‬
‫‪ -‬تعطي أهمية كبيرة للمرؤوسين بعيدا عن التهديد والتخويف؛‬
‫‪ -‬هدفها األساس ي احترام شخصية املرؤوسين؛‬
‫‪ -‬تركز على العالقات اإلنسانية؛‬
‫‪ -‬تمنح العاملين حرية االختيار؛‬
‫‪ -‬تؤمن بالحوار البناء الهادف؛‬
‫‪ -‬تساهم في تنمية الشعور باملسؤولية؛‬
‫‪ -‬تنمي القدرة على اإلبداع واالبتكار لدى العاملين؛‬
‫‪ -‬وتعزز روح التعاون؛‬
‫‪ -‬تعطي حرية االتصال والتواصل؛‬
‫‪ -‬تحفز على األداء الجيد؛‬
‫‪ -‬قيادة إنسانية جماعية تؤدي إلى التفاف العاملين حول قائدهم؛‬
‫‪ -‬تعزيز الروح املعنوية لدى العاملين‪ ،‬ورفع مستوى أدائهم‪ ،‬وحل املشكالت‪.‬‬

‫‪ 1‬جولتان حسن حجازي وشادي خالد قشوع‪ :‬القيادة التشاركية وعالقتها بالثقافة التنظيمية‪ ،‬املجلة الدولية للدراسات التربوية والنفسية‪ .‬املجلد‬
‫التاسع‪ ،‬العدد الثاني نيسان )‪2021‬‬

‫‪36‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫يعتمد اتجاه القيادة التشاركية في املؤسسة التعليمية على إشـراك القائـد العـاملين فـي املؤسسة التعليميـة‬
‫فـي عمليـة اتخـاذ القـرارات اإلدارية‪ ،‬وفـي التخطـيط الهـادف‪ ،‬ومنح املوظفين الصالحيات بما يشعرهم بـأهميتهم‪،‬‬
‫وينمي الثقـة مـن حيـث إقامـة عالقات إنسـانية معهـم‪ ،‬ويحفـزهم علـى إتقـان العمـل والتعـاون واالنسجام؛ ممـا‬
‫يـؤدي إلـى كسـب احتـرام وود العـاملين لـلمدير‪ ،‬ويتطلـب ذلـك قـدرات خاصـة بالقائـد فـي سلوكه اإلداري املتميز؛‬
‫مما يؤدي إلى تحقيق أهداف املؤسسة املخطط لها(‪ )...‬ويرتكز نجاح القيادة التشاركية على القائد التربوي الذي‬
‫يتحلى بصفات تربوية منها الثقافة التي يمتلكها القائد؛ ملا لها من تأثير في بناء شخصية الفرد ودوافعه‬
‫واتجاهاته‪ ،‬والتي تشكل نمطا سلوكيا للفرد‪ ،‬كما أن لكل مجتمع ثقافته الخاصة‪ ،‬والتي تشمل املثل‪ ،‬والقيم‪،‬‬
‫وقواعد الحياة ‪ ،‬وامليزات الوظيفية‪ ،‬والقدرة على حل املشكالت التكيفية‪ ،‬والتعايش‪ ،‬والعادات املكتسبة من‬
‫معظم الضوابط االجتماعية‪ ،‬لذلك فإن أحد أهم الجوانب األساسية للقيادة هو التأثير على اإلدراك املشترك‬
‫واملعايير السلوكية التي يمتلكها العاملونن باملنظمة؛ وعلى القادة الفعالين بذل الكثير من الجهود؛ لتشكيل‬
‫الثقافة التنظيمية املشتركة وصيانتها وتغييرها كلما دعت الضرورة القيادية لذلك‪ ،‬ذلك على أن القادة هم‬
‫عنصر رئيس في عملية إدارة الثقافة‪ ،‬وهناك العديد من االستراتيجيات التي يمكن من خاللها للقادة إدارة‬
‫الثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫▪ القيادة املوقفية‬
‫يدعو هذا النوع من القيادة الى أن القائد الناجح هو الذي يتمكن من االنتقال بين االنماط االدارية بمرونة‬
‫بما يتناسب مع املوقف وهل يحقق االهداف بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وهي قدرة القائد على تغيير نمطه حسب املوقف‪،‬‬
‫وعلى القائد أن يمتلك من املرونة ما يجعله قادر على احتواء أي موقف وتوجيهه‪ ،‬وذلك من خالل وقت محدد‬
‫ملعالجة موقف معين‪ ،‬ويمثل هذه النظرية نماذج عديدة نذكر منها‪:‬‬
‫‪ .1‬نموذج فيدلر ‪ Fidler‬للقيادة املوقفية‪ :1‬يدعو الى القيادة الفعالة انطالقا من ممارسة نماذج سلوكية‬
‫متعددة‬
‫تعتبر جميعها ضرورية للوصول لألهداف واستثارة دافعية العاملين واندفاعهم في العمل‪ ،‬فالقيادة‬
‫املوقفية لدى "فيدلر" تؤكد على درجة التوافق واالنسجام بين مايلي‪:‬‬
‫·اسلوب القيادة (الطريقة املتبعة في التعامل)‬
‫·التحكم املوقفي (درجة تحكم القائد باملوقف)‬
‫وينطلق هذا النموذج من دافعين رئيسين‪:‬‬
‫‪ -‬دوافع العالقات‪ :‬يحصل القائد على رضاه من عالقاته بالتابعين‬

‫‪- F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967).1‬‬

‫‪37‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ -‬دوافع العمل أو االنجاز أو املهمة‪ :‬يحصل القائد على رضاه من انجاز العمل وال يركز على االجتماعيات‪،‬‬
‫بل على القواعد واإلجراءت‪.‬‬
‫إن القائد الذي يصلح لقيادة مرحلة ما وحسب ظروف ما‪ ،‬قد ال يصلح للقيادة لظروف بمرحلة اخرى في‬
‫ضوء املتغيرات الداخلية والخارجية وذلك للعوامل االتية‪:‬‬
‫‪ -‬هيكلة العمل وهي درجة وضوح االجراءات واالهداف فكلما كانت تفاصيل ادق عن املهام كلما زادت‬
‫فرص االنجاز وال يمكن بالتنبؤ بنجاح الخطط غير املهيكلة‪.‬‬
‫‪ -‬قوة املنصب وهي االكثر أهمية بالنسبة للتحكم في املواقف‪ ،‬وحصول القائد في منصبة على السلطة‬
‫التي تمنحه حق املكافأة والعقاب‪ ،‬اال ان قوة املنصب ال تحمي من املؤامرات وال تضمن تعاون العاملين‬
‫‪ -‬العالقة بين القائد واملجموعة وهي أهم عوامل التي تمكن القائد من التحكم في املوقف‪ ،‬فالقائد‬
‫املدعوم من افراد مجموعته ال داعي من استخدام قوة السلطة وال يحتاج للهيكلة او املنصب‪.‬‬
‫واعتبر "فيدلر" أن فعالية القيادة تعتمد على حالة املجموعة أو ظروفها وفيما إذا كانت مالئمة أو غير‬
‫مالئمة والتي ترتبط بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عالقة القائد الشخصية باملرؤوسين (الطريقة املتبعة في التعامل)‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة أو القوة الرسمية التي يهيئها لهم مركزه (درجة تحكم القائد باملوقف)‪.‬‬
‫‪ -‬درجة رسمية العمل واملهام التي يجب أدائها من قبل املرؤوسين ومدى تحديد املهام (موقف عمل‬
‫املجموعة)‪.‬‬
‫مما يضمن فعالية القيادة هو جعل ظرف املجموعة أكثر مالئمة ألن القائد سينال دعم أكبر من العاملين‪،‬‬
‫وبإمكانه تطبيق ما يراه مناسبا بالسلطات املخولة له‪ ،‬ويستطيع تفويض العمل ومراقبته بشكل أفضل‪.‬‬
‫ومن خالل الدراسات واألبحاث الكثيرة التي تمت على القيادة املوقفية أظهرت أهمية بعض العوامل‬
‫الظرفية األخرى التي أثرت على فعاليتها‪:‬‬
‫‪ -‬خبرة القائد السابقة‪ ،‬وعمره‪.‬‬
‫‪ -‬نوعية العمل الذي يشغله القائد‪.‬‬
‫‪ -‬متطلبات أعمال أعضاء املجموعة‪.‬‬
‫‪ -‬حجم مجموعة املساعدين‪.‬‬
‫‪ -‬درجة التعاون الضرورية بين األعضاء‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل النفسية املهيمنة على املرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬توقعات املرؤوسين الحضارية‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ -‬التكوين الشخص ي للمساعدين‪.‬‬
‫‪ -‬املجتمع الذي تعمل ضمنه املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت الالزم التخاذ القرار‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ .2‬نموذج املسار‪ -‬الهدف (القائد القدوة)‬
‫تقوم على أساس الربط بين السلوك القيادي للقائد وحفز العاملين وباملقابل مدى قدرة القائد على التأثير‬
‫في العاملين من خالل تكييف سلوكه ليكون قدوة لهم والسير نحو تحقيق الهدف‪ .‬بشكل عام السلوك القيادي‬
‫في هذه النموذج يهتم بجانبين هما جانب االنتاج‪ ،‬وجانب العاملين‪ ،‬فكلما وجد توازن بين الجانبين كلما كانت‬
‫القيادة فاعلة في انجاز االهداف بدرجة عالية من الكفاءة‪ .‬ويستند هذا النموذج في جزء كبير منه مع نمط‬
‫القيادة التحويلية التي أشرنا إلى أسسها سابقا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ .3‬نموذج "ليكرت" املوقفي‬
‫وهي دراسة أجراها على ‪ 100‬قائد وخرج منها بأربعة أنماط قيادية تستند على االسلوب الديمقراطي في‬
‫االدارة‪ ،‬ويغلب على إطار العمل مع املرؤوسين إلى جانب السلطه الطموحات والقيم واالهداف املشتركه‬
‫لكالهما‪ ،‬وقد صنف "ليكرت" أساليب القيادة الى أربعة انماط‪:‬‬
‫‪ .1‬االمر الناهي‪ :‬دكتاتوري‬
‫‪ .2‬اآلمر العطوف‪ :‬دكتاتوري يمثل الديمقراطية‬
‫‪ .3‬اآلمر االستشاري‪ :‬يستشير ويترك لنفسه حق القرار‬
‫‪ .4‬اآلمر التشاوري‪ :‬يتخذ قرار مشترك‬
‫املقطع الثاني‪ :‬تخطيط وتدبيرمشاريع التغييرباملؤسسات التعليمية‬
‫أدوات وأساليب لقيادة مشاريع التغير‪:3‬‬
‫العصف الذهني ‪:‬العصف الذهني أداة بسيطة وفعالة للغاية لتوليد األفكار‪ ،‬وفيما يلي‬ ‫‪.1‬‬
‫مجموعة من القواعد للعمل على توليد األفكار بصورة فعالة مع مجموعة من األشخاص‪:‬‬

‫‪ -‬قم بإطالع الجميع على قواعد العملية وإلزام االلتزام بالقواعد؛‬

‫‪ -‬تدوين ما يقوله املشاركون بالضبط وبانتظام؛‬

‫‪- Evans, Martin G. (1970). "The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship". Organizational Behavior and 1‬‬
‫‪Human Performance. Vol.5‬‬
‫‪- Likert, R. (1961). New Pattern of Management. (1st ed.). Mc GrawHill Book Company. New York:2‬‬
‫‪ 3‬دائرة التعليم في وكالة األمم املتحدة لإلغاثة (‪" )2013‬القيادة من أجل املستقبل" رزمة أدوات التغيير‬

‫‪39‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ -‬تعيين شخصين للتدوين إن كانت األفكار تتوالى بسرعة وبكثرة؛‬
‫‪ -‬قم بشكر الفريق واإلشادة به على ما قام بتوليده من أفكار بهذه الكثرة؛‬
‫ً‬
‫‪ -‬مارس العصف الذهني مع فريقك إلى أن يتمكنوا جميعا من إتقانه ‪.‬‬
‫‪ .2‬أداة املراجعة‪ :‬هذه األداة مفيدة إلشراك األفراد في إعادة النظر في الوضع الحالي‪ .‬إنها أداة سهلة‬
‫االستخدام وتعد طريقة سريعة الكتشاف تصورات األفراد عن مفاهيم معينة‪ .‬كما أنها تشجع الجميع على‬
‫التفكير في الدليل الذي يمكنهم استخدامه إلثبات صحة آرائهم‪ ،‬وهي توفر نقطة انطالق ممتازة لعملية‬
‫التخطيط‪ ،‬ويمكن استخدامها في أي مرحلة من مراحل تنفيذ التغيير ملراجعة مسار التقدم واالحتفاء بما تحقق‬
‫من نجاح‪ .‬وفيما يلي بعض املوجهات الستخدام أداة املراجعة‪:‬‬
‫‪ -‬ابدأ بما يجري بصورة حسنة‪ ،‬وال تجعل املجموعة تقفز إلى ما ينبغي تطويره إال بعد أن تكون قد حددت‬
‫النقاط اإليجابية؛‬
‫ً‬ ‫ً ً‬ ‫ً‬
‫‪ -‬األمور التي تم تحديدها على أنها تسير سيرا مقبوال نوعا ما‪ ،‬يمكن أن تصبح مجاال إلصالحات سريعة‪.‬‬
‫فإن كان يجري إصالح بعض األمور بسرعة‪ ،‬فإن ذلك سيساعد على كسب التأييد وعلى تحفيز دافعية‬
‫ً‬
‫العاملين‪ ،‬كما يظهر للجميع أن األمور تسير حقا نحو التغيير إذا تم القيام ببعض اإلصالحات السريعة؛‬
‫‪ -‬ال تقلق إن تم تصنيف إحدى املسائل في الفئات الثالث جميعها‪ ،‬أي في فئة ما يجري في بصورة حسنة‬
‫ً‬
‫وفئة ما يجري بشكل مقبول وفئة ما ينبغي تطويره‪ ،‬هذا يحدث غالبا في الحاالت التي ال يتم فيها تطبيق‬
‫املمارسات الجيدة بصورة شاملة في املدرسة بأسرها‪ ،‬ومن املناسب في هذا السياق االستفادة من تجارب‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫األشخاص الذين صنفوا تلك املسألة على أنها تسير سيرا حسنا؛‬
‫ً‬
‫‪ -‬اطرح دائما َ سؤال كيف تعرف؟ فهذا السؤال يشجع اآلخرين على إيراد دليل يؤيد تصورهم‪ ،‬قد يجيب‬
‫البعض «إنني أعرف ذلك فحسب» شجع أصحاب هذه اإلجابة على التفكير في كيفية جمع أدلة تؤيد رأيهم وفي‬
‫طبيعة تلك األدلة؛‬
‫‪ -‬التصورات هي حقائق بالنسبة ملن يحملها‪ .‬تذكر أن التصورات التي يحملها األشخاص هي بمثابة‬
‫ً‬
‫حقيقة وواقع بالنسبة لهم‪ ،‬شجعهم على التفكير في إيراد أدلة تثبتها وعلى إطالع بعضهم بعضا على ممارساتهم‬
‫الجيدة‪ ،‬اسألهم ملاذا يعتقدون ذلك وال تقل لهم إنهم مخطئون‪ ..‬ناقش وجهات النظر املختلفة ‪.‬‬
‫‪ .3‬أداة ‪ :SWOT‬أو ما يعرف بمنهجية نقط القوة‪ ،‬الضعف‪ ،‬الفرص‪ ،‬املخاطر‪ .‬هذه األداة بسيطة‬
‫ومعروفة تستخدم ملساعدة مجموعة من األشخاص على مناقشة «الصورة الكبيرة» للمدرسة أو الفريق‪،‬‬
‫إذ أن تحليل العوامل التي تؤثر على املدرسة أو الفريق يؤدي إلى فهم أفضل لوضع املدرسة ولتبادل اآلراء‬
‫واملعلومات‪ .‬وينبغي هنا االستماع لرأي كل فرد والسماح للجميع املشاركة في الحديث‪ .‬نقاط القوة والضعف‬
‫عادة‬

‫‪40‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫تتعلق بأمور داخلية‪ ،‬أما الفرص واملخطر فهي عوامل خارجية وداخلية‪ .‬ينبغي مناقشة جميع هذه األمور‬
‫وتسجيل النقاط التي يتم االتفاق عليها‪ .‬إن أداة التحليل هذه ال تبحث عن حلول بقدر ما تبحث عن توصيف‬
‫ً‬
‫الوضع القائم والتفكير في العوامل التي قد تؤثر على املدرسة مستقبال‪ ،‬ومن األمور التي ينبغي االنتباه إليها في‬
‫استخدام هذه االداة‪:‬‬
‫‪ -‬ابدأ بنقاط القوة للمدرسة وللمجموعة وليس بنقاط الضعف؛‬
‫‪ -‬قم بتقسم املوظفين إلى أربع مجموعات بحيث تقوم كل مجموعة منها بمناقشة ناحية من هذه النواحي األربع؛‬
‫‪ -‬اجعل االهتمام يتركز على جوانب محددة من التحليل مثل التعليم والتعلم؛‬
‫ً‬
‫‪ -‬حاول الحصول على التغذية الراجعة دون معرفة من قام بتوفيرها‪ .‬قم مثال بوضع سجل مالحظات؛‬
‫‪ -‬استخدم العملية ذاتها مع مجموعات أخرى وقارن بين اإلسهامات الواردة من كل مجموعة منها‪.‬‬
‫‪ .4‬أداة تحديد العوامل املعيقة والعوامل املساعدة ‪:‬هذه األداة تساعدك على العمل مع مجموعة من‬
‫األشخاص الستكشاف ما الذي يعوق التغيير وما الذي يساعد على تنفيذه‪ .‬وهي أداة سهلة االستخدام‬
‫ويمكن تطبيقها على أي ناحية من نواحي التغيير‪ ،‬ومن موجهات استخدام هذه األداة‪:‬‬
‫‪ -‬استخدم هذه األداة إلى جانب العصف الذهني للخروج بكثير من األفكار حول العوامل املعيقة‬
‫واملساعدة؛‬
‫‪ -‬اطلب من نصف أعضاء املجموعة التركيز على العوامل املعيقة والنصف اآلخر التركيز على العوامل‬
‫املساعدة ثم قارن بين ما يأتي به الطرفان؛‬
‫‪ -‬قد يكون من املفيد التفكير باملشاريع الناجحة وغير الناجحة وما الذي ساعد على النجاح أو تسبب في‬
‫إعاقته‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .5‬أداة «هذا ما نقوم به فعال‪ ،‬ولكن بإمكاننا أن ‪.....‬هذه أداة بسيطة ومفيدة من أجل إظهار العرفان‬
‫للممارسات الحالية وتعزيزها والبناء عليها عندما يتم البدء بالتغيير وهي تشجع األشخاص على تحديد ما‬
‫يجري حسب األصول في جانب معين قبل التفكير فيما ينبغي تطويره أو تنفيذه‪ .‬ويمكن االسترشاد لنجاح‬
‫تطبيقها ب‪:‬‬
‫‪ -‬ناقش وحدد األمور التي تعمل كما يجب؛‬
‫ً‬
‫‪ -‬استخدم عبارة «هذا ما نقوم به فعال» لإلشادة باملمارسات الجيدة وتعزيز دافعية العاملين؛‬
‫‪ -‬اعمل على توليد االحتماالت املمكنة باتباع أسلوب العصف الذهني‪.‬‬
‫‪ .6‬مصفوفة تحديد األولويات ‪:‬تساعد هذه األداة على إجراء مناقشة منهجية حول عملية تحديد‬
‫األولويات‬

‫‪41‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫ووضعها‪ ،‬وهي تعتبر بمثابة «مصفاة» للتطورات واالحتماالت التي تم الخروج بها من أداة املراجعة ومن أداة‬
‫ً‬
‫«هذا ما نقوم به فعال»‪ ،‬عند طرح موضوع تحسين املدرسة وتطويرها على بساط البحث وفتح باب النقاش‬
‫حوله أمام الجميع‪ ،‬قد يتوافر لدينا الكثير من االقتراحات حول ما يمكن فعله‪ .‬ولذلك فإننا بحاجة إلى اتباع‬
‫ً‬
‫فعال إلى إحداث الفارق‬ ‫طريقة للتأكد من أن أولويات التغيير والتطوير التي يتم تحديدها هي التي ستؤدي‬
‫ً‬
‫وتحقيق األثر املطلوب‪ .‬إن استخدام مصفوفة األولويات يساعد على تحديد أهم التغييرات وأشدها تأثيرا‪.‬‬
‫وهذه بعض التوجيهات في استثمار هذه األداة‪:‬‬
‫‪ -‬اكتب كل أولوية من أولويات التطوير على ورقة الصقة لكي يتم تحريكها من مصفوفة إلى أخرى حسب‬
‫النقاش الذي يجري بين أفراد املجموعة؛‬
‫ً‬
‫‪ -‬انظر أوال بأثر األولوية على التعلم‪ ،‬ثم انظر بعد ذلك في املرغوب وسهولة التنفيذ؛‬
‫‪ -‬ضع الدرجات التي حصلت عليها األولوية حسب رأي املجموعة؛‬
‫‪ -‬تذكر أن املناقشة حول كل أولوية مهمة للغاية؛ حاول مساعدة أعضاء املجموعة على التوصل إلى‬
‫اتفاق كي ال يتحكم شخص واحد بتقدير درجة األولوية‬
‫ً‬
‫‪ .7‬أداة تكوين الرؤية ‪:‬هذه األداة مفيدة لتشكيل صورة مشتركة عن املستقبل‪ ،‬ويمكنها أيضا أن تؤدي إلى‬
‫زيادة الوعي لدى األطراف املعنية مثل املعلمين والطلبة وأولياء األمور فيما يتعلق بإسهاماتهم نحو تشكيل‬
‫رؤية للمستقبل‪ .‬ولتنجح هذه العملية ينصح ب‪:‬‬
‫‪ -‬تحضير أوراق الصقة من أجل الحصول على أكبر قدر ممكن من األفكار‪ ،‬وينبغي أن تخصص الورقة‬
‫الالصقة لفكرة واحدة فقط؛‬
‫ً‬
‫‪ -‬يفضل استخدام أقالم تخطيط كبيرة لكي يكون الخط مقروءا؛‬
‫‪ -‬تسلسل العملية هو التفكير‪ ،‬الشعور‪ ،‬الفعل‪ ،‬القول؛‬
‫‪ -‬يفضل العمل في مجموعات أقران لتسجيل األفكار على األوراق الالصقة؛‬
‫‪ -‬تقسم املجموعة إلى فرق مصغرة بحيث يقوم كل فريق بتطبيق العملية على طرف واحد من األطراف‬
‫املعنية‪.‬‬
‫‪ .8‬االستقصاء اإليجابي ‪:‬هذا األسلوب يساعد على اتباع منحى إيجابي نحو التغيير التنظيمي‪ ،‬ومن ميزاته‬
‫أنه يعمل على استخدام «الحكمة التنظيمية» بما يوفر بؤرة تركيز للعمل التعاوني الذي يستند إلى‬
‫املمارسة‪ ،‬يتكون هذا األسلوب من أربع مراحل‪ ،‬وهي االكتشاف والحلم ووضع التصميم والتنفيذ‪:‬‬
‫‪ -‬االكتشاف‪:‬‬
‫‪ o‬قم بتحديد أولوية التطوير املطلوب استكشافها؛‬

‫‪42‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ o‬اجمع املعلومات من خالل املقابالت وتحليل البيانات واملشاهدات مع التركيز على األمور التي تعمل‬
‫بصورة جيدة في املدرسة‪.‬‬
‫‪ -‬الحلم ‪:‬‬
‫‪ o‬يجتمع املشاركون في مجموعات تتكون كل واحدة منها من حوالي ستة أشخاص لالتفاق على املحاور‬
‫املشتركة واملواضيع الرئيسة؛‬
‫‪ o‬ثم يحلمون أو يتخيلون املستقبل بصورة مثالية مع تعزيز ذلك بأمثلة واقعية عما تمتاز به املدرسة‬
‫(حيثما كان ذلك ممكنا)‬
‫‪ -‬التصميم‪:‬‬
‫‪ o‬في هذه املرحلة يتم تحويل األحالم أو الرؤى إلى مشاريع أو تجارب أو إجراءات ملموسة؛‬
‫‪ o‬ما هي العلميات واألنظمة واالستراتيجيات التي تساعد على القيام بذلك؟‬
‫‪ -‬التنفيذ‪:‬‬
‫‪ o‬ننتقل اآلن إلى إدارة املشروع مثلما تقوم الفرق عادة بتنفيذه والتطوع لقيادة أعمال التغيير؛‬
‫ً‬
‫ينبغي اتباع عمليات التقويم التكويني بدال من التقويم الختامي‬

‫‪43‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫قائمة املصادرواملراجع‬
‫‪ .1‬راتب السعود‪ ،‬زينب الشوابكة‪ .)2012( .‬مقاومة التغيير في املنظمات التربوية‪ .‬مؤتمر فيالدلفيا الدولي السابع‬
‫عشر(ثقافة التغيير‪ :‬األبعاد‪-‬العوامل‪-‬التمثالت)‪.‬‬
‫‪ .2‬زهير محمود الكردي‪ .)2016( .‬استراتيجية مقترحة لتطوير قيادة التغيير في مؤسسات التعليم العالي بمحافظات غزة‬
‫في ضوء مبادئ التنمية املستدامة ‟الجامعة اإلسالمية‪ ،‬دراسة حالة‟‪ .‬رسالة ماجستير‪.‬‬
‫‪ .3‬عبد الحق منصف‪ .)2017( .‬تعدد النماذج البيداغوجية في املنظومة التربوية الوطنية وسيايات التغيير‪ .‬دفاتر التربية‬
‫والتكوين‪.‬العدد ‪12.‬‬
‫‪ .4‬كوزس وبوسنر‪ ،‬القيادة تحد‪ ،‬مكتبة جرير‪ ،‬الطبعة الثالثة‪.2005 ،‬‬
‫‪ .5‬جودت عطيوي‪ ،‬اإلدارة املدرسية الحديثة‪ ،‬مفاهيم النظرية وتطبيقاتها العملية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬والدار‬
‫العلمية الدولية‪ ،‬األردن‪.2001 ،‬‬
‫‪ .6‬عبد الحليم أحمد‪ ،‬نحو تطوير اإلدارة املدرسية؛ دراسات نظرية وميدانية‪ ،‬دار املطبوعات الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .7‬ســيد هــارون جمعة‪ ،‬استراتيجيات إدارة التغيير وأثرها عل ــي األداء الوظيف ـ ـ ــي الجامع ــي‪ -‬دراسة تطبيقي ـ ـ ـ ـ ـ ــة املجلة‬
‫العلمية لالقتصاد والتجارة‪.2019 ،‬‬
‫‪ .8‬أفندي‪ ،‬عطية حسين‪2003 .‬م‪ .‬تمكين العاملين مدخل للتحسين والتطوير‪ .‬ط‪ ،1‬القاهرة ‪:‬املنظمة العربية للتنمية‬
‫اإلدارية‬
‫‪ .9‬أيوب‪ ،‬حنان عصام‪2012 .‬م‪ .‬درجة فاعلية املدراء في قيادة التغيير الالزمة للتطو ير اإلداري في املدارس الحكومية في‬
‫فلسطين من وجهات نظرهم) رسالة ماجستير جامعة النجا‪ ،‬فلسطين ‪.‬‬
‫‪ .10‬جواد‪ ،‬شوقي ناجي‪2010 .‬م‪ .‬السلوك التنظيمي في منظمات إدارة األعمال‪ .‬ط‪ ،1‬عمان ‪:‬دار الحامد للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫الجوارنة‪،‬‬
‫‪ .11‬املعتصم باهل سليمان‪ ،‬وصوص‪ ،‬ديمة محمد‪2007 .‬م‪ .‬درجة صعوبة ممارسة قيادة التغيير لدى قادة اإلداريين في‬
‫مديريات التربية والتعليم التابعة إلقليم الشمال‪ ،‬مجلة حولية كلية املعلمين بأبها‪.‬‬
‫‪ .12‬الحريري‪ ،‬رافده‪2011 .‬م‪ .‬إدارة التغيير في املؤسسات التربوية‪ .‬ط‪ ،1‬عمان‪ :‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‬
‫‪ .13‬الحمادي‪ ،‬علي‪1999 .‬م‪ .‬مقاومة املقاومة‪ 30 :‬طريقة لريادة التغيير وترويض املقاومة‪ .‬ط‪ ،1‬بيروت‪ :‬دار ابن حزم‬
‫للطباعة والنشر والتوزيع‬
‫‪ .14‬الدوري‪ ،‬زكريا مطلك‪ ،‬وصالح علي أحمد‪2008 .‬م‪ .‬إدارة التمكين واقتصاديات الثقة في منظمات أعمال األلفية‬
‫الثالثة‪ .‬ط‪ ،1‬عمان‪ :‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‬
‫‪ .15‬الزعبير‪ ،‬ابراهيم بن عبد هللا بن عبد الرحمن‪2011 .‬م‪ .‬إدارة التغيير األسس واملنطلقات الفكرية‪ .‬ط‪ ،1‬اإلسكندرية‪:‬‬
‫دار الجامعة الجديدة للنشر والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ .16‬الزهراني‪ ،‬عبد الخالق حنش سعيد‪2008 ).‬م‪ ،‬واقع ممارسة قيادة التغيير من قبل مديري مراكز اإلشراف التربوي‬
‫بمنطقة مكة املكرمة رسالة ماجستير جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‬
‫‪ .17‬السبيعي‪ ،‬عبيد عبدهللا بحتير‪2008 .‬م األدوار القيادية ملديري التربية والتعليم في ضوء متطلبات إدارة التغيير رسالة‬
‫دكتوراه جامعة أم القرى‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ .18‬شوقي‪ ،‬طريف‪ 2003 .‬م‪ .‬السلوك القيادي وفاعلية اإلدارة‪ .‬ط‪ ،2‬القاهرة‪ :‬دار غريب للطباعة والنشر ‪.‬‬

‫‪44‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 ‫‪ .19‬خضر مصبا‪2011 .‬م‪ .‬إدارة التغيير التحديات واالستراتيجيات للمدراء املعاصرين‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ :‬دار الحامد للنشر‬
‫والتوزيع ‪.‬‬
‫‪ .20‬عبد الغفار‪ ،‬السيد أحمد‪2010 .‬م‪ .‬تصور مقتر ملمارسة إدارة التغيير التربوي لدى القادة اإلداريين باإلدارات‬
‫التعليمية‪ .‬مجلة املركز القومي للبحوث التربوية والتنمية‬
‫‪ .21‬كاللدة‪ ،‬طاهر محمود‪2010 .‬م‪ .‬االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية‪ .‬د‪.‬ط‪ ،‬عمان ‪:‬دار زهران للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪ .22‬كوتر‪ ،‬جون‪ 1997 .‬م‪ .‬قيادة التغيير خطة عمل من ثماني خطوات‪ .‬مجلة خالصات كتب املدير ورجال األعمال قيادة‬
‫التغيير‬
‫‪ .23‬أحمد يوسف‪ ،2010 ،‬إدارة التغيير والتطوير التنظيمي"‪ ،‬دار كنوز املعرفة عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ .24‬السيد عليوة‪ "2005 ،‬إدارة التغيير ومواجهة األزمات"‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬القاهرة‪ :‬دار األمين للنشر والتوزيع‬
‫‪ .25‬بهاء الدين املنجى العسكري‪ "2010 ،‬إدارة التغيير في منظمات األعمال‪-‬نموذج التجربة املاليزية"‪ ،‬ماجستير‪ ،‬قسم‬
‫العلوم اإلدارية‪ ،‬األكاديمية املفتوحة بالدنمارك‬
‫‪ .26‬حسين حريم ‪2003‬إدارة املنظمات منظور كلى"‪ ،‬الطبعة األولى دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان – األردن‬
‫‪ .27‬ديانا الحريري‪ 2017 ،‬دراسة العالقة بين مكونات القيادة واالحتراق الوظيفي لدي العاملين بقطاع الخدمات الصحية‬
‫بمحافظة الشرقية‪ :‬دراسة مقارنة‪.‬‬
‫‪ .28‬محسن أحمد الخضيري‪ "2003 ،‬إدارة التغيير‪ :‬مدخل اقتـصادي للـسيكولوجيا اإلدارية للتعامل مع متغيرات الحاضر‬
‫لتحقيـق التفـوق واالمتياز البـاهر فـي املـستقبل للمشروعات"‪ ،‬دار الرضا للنشر والتوزيع‪ ،‬دمشق‪.‬‬
‫‪ .29‬الحربي‪ ،‬قاسم بن عائل ‪ 2004‬القيادة املدرسية في ضوء اتجاهات القيادة التربوية الحديثة‪ .‬مكتبة الرشد للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬الرياض‪.‬‬
‫‪ .30‬حريم‪ ،‬حسين ‪ .2004‬السلوك التنظيمي سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ .‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.‬‬
‫‪ .31‬الخصاص ي‪ ،‬مصطفى ‪ .2000‬واقع اإلدارة املدرسية باملغرب بين التكوين التربوي التنظيم اإلداري "دراسة القيادات‬
‫التربوية بمؤسسات التعليم الثانوي‪ .‬مطبعة النجاح الجديدة‪ ،‬الدار البيضاء‪ ،‬املغرب‪.‬‬
‫‪ .32‬درويش‪ ،‬زينب ‪ 2019‬درجة ممارسة قائدات املدارس الثانوية بمحافظة الخرج للقيادة التشاركية وعالقتها بفاعلية‬
‫اتخاذ القرار من وجهة نظر النفسية والتربوية مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات‬
‫‪ .33‬شقير‪ ،‬عالء ‪ 2012‬درجة ممارسة مديري املدارس الحكومية ومديراتها للقيادة التشاركية وعالقتها بالرضا الوظيفي في‬
‫محافظات شمال الضفة الغربية من وجهات نظر املعلمين واملعلمات‪ .‬سالة ماجستير‪ ،‬جامعة النجاح‪ ،‬فلسطين‪.‬‬
‫‪ .34‬الشمري‪ ،‬سامي عواد‪ ،‬واللوقان‪ ،‬محمد ‪ 2018‬واقع القيادة التشاركية لقادة املدارس الثانوية بمدينة حائل وسبل‬
‫تطويرها من وجهة نظر املعلمين‪ .‬املجلة العربية للعلوم التربوية والنفسية‪ :‬املؤسسة العربية للتربية والعلوم واآلداب‪.‬‬
‫‪ .35‬أبو الكشك‪ ،‬محمد نايف ‪ 2006‬اإلدارة مدرسية املعاصرة‪ .‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ .36‬الليمون‪ ،‬شاهر قبالن ‪ 2019‬درجة ممارسة مديري املدارس الثانوية الحكومية في األردن للقيادة التحويلية وعالقتها‬
‫بأنماط الثقافة التنظيمية لتلك املدارس‪ .‬رسالة دكتوراه‪ ،‬الجامعة األردنية‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ .37‬املطيري‪ ،‬بدر ‪ 2015‬درجة ممارسة مديري مدارس املرحلة الثانوية بحفر الباب للقيادة التشاركية وعالقتها باللواء‬
‫التنظيمي للمعلمين‪ .‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة ام القرى‪ ،‬مكة املكرمة‪.‬‬
‫‪38. Agere, S. (2000). Promoting good governance : Principles, practices, and perspectives : Commonwealth‬‬
‫‪secretariat.‬‬
‫‪39. Andriopoulos, C., & Dawson, P. (2009). Managing change, creativity, and innovation. Sage Publications.‬‬

‫‪45‬‬ ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان ‪ 32‬زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‪ /‬فاكس‪0537724473 :‬‬
 40. Boonstra J.J. & Caluwé L.I.A. de (2007) Intervening and Changing: Looking for Meaning in Interactions.
41. Buller, J. L. (2014). Change Leadership in Higher Education: A Practical Guide to Academic Transformation.
42. John Wiley & Sons. Burke, W. (2013). Organization change: Theory and practice. Sage Publications.
43. Cementina-Olon,R. M., &, hechanova, R.. (2013). Transformational leadership, change management, and
commitment to change. A comparison of academic and business organization.
44. Lawler III. (2002). Leadership and Management in the Information Age, Abu Dhabi: the emirates centre
for strategic studies and rese.
45. McNamara. K. H. (2010). Fostering sustainability in higher education: a mixed methods study of
transformative leadership and change strategies. Environmental Practice
46. Nordin ,N. (2012). the influence of leadership behavior and organizational commitment on organizational
readiness for change in higher learning institution. Asia Pacific Education Review
47. Van Fleet, D. D., & Griffin, R. W. (2006). Dysfunctional organization culture: The role of leadership in
motivating dysfunctional work behaviors. Journal of Managerial Psychology.
48. Weston, M. E., & Bain, A. (2009). Engaging with change: a model for adopting and evaluating school-based
innovation.
49. Amoroso, P. F. 2002. The impact of principal’s transformational leadership behaviours on teacher
commitment and teacher job satisfaction. Unpublished doctoral dissertation, Seton Hall University.
50. Bass, B. M. 1998. Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. New Jersey:
Lawrence Erlbaum Associates.
51. Bass, B. M. and Avolio, B. 1994. Improving organizational effectiveness through transformational
leadership. California: Sage Publications.
52. Bass, B. M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
53. Geijsel, F., Sleegers, P., Leithwood, K., and Jantzi, D. 2003. Transformational leadership effects on teachers'
commitment and effort toward school reform. Journal of Educational Administration
54. Griffith, J. 2004. Relation of principal transformational leadership to school staff job satisfaction, staff
turnover, and school performance. Journal of Educational Administration
55. Leithwood, K. and Jantzi, D. 1999. Transformational school leadership effects: A replication. School
Effectiveness and school Improvement
56. Leithwood, K. and Jantzi, D. 1996. Toward an explanation of variation in teachers' perceptions of
transformational school leadership. Educational Administration Quarterly
57. Miles, M. T. 2002. The relative impact of principal instructional and transformational leadership on school
culture. University of Missouri-Columbia.
58. David A. Garvin & Michael A. Roberto, (2005), "Change Through Persuasion", Harvard Business Review ,
59. Gana, Alimi Baba and Bababe, Fatima Bbker, (2011), "The Effects of Motivation on Workers Performance:
A Case Study off Maiduguri Flour Mill LTD. Borno State, Nigeria", University of Maiduguri, Borno State, Nigeria.
60. John Hayes, (2002)," The theory and practice of change management", first edition, Palgrave, New York.

46 ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

0537724473 :‫ فاكس‬/‫ زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‬32 ‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان‬
 61. John Pisapia,Tony Townsend & Jamila Razzaq,(2016)
62. "Strategic change in the academy: controlling and/or Kraatz, M. S. and E. J. Zajac (2001). "How
organizational resources affect strategic change and performance in turbulent environments: theory and
evidence"
63. Luscher, L.S., & Lewis, M, (2008), "Organizational change and managerial sense making", Working
through paradox, Academy of Management Journal, vol.21, no. 2
64. McNamara. K. H. (2010) "Fostering sustainability in higher education: a mixed-methods study of
transformative leadership and change strategies", Environmental Practive, Vol. 12 (1
65. Obicci, Peter, (2015) “Effects of Ethical Leadership on Employee Performance in Uganda”, Net Journal of
Business Management, Vol. 3
66. Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge, (2011),"Organizational Behavior", 14 ed Pearson Edition, Inc.,
$Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey
67. Chipunza, C., & Malo, B., (2017). Organizational culture and job satisfaction among academic
professionals at a South African university of technology. Problems and Perspectives in Management,
68. George, B. & John, G. (2008). People-based leadership: Enriching a work culture. for world-class safety,
Professional Saftey,
69. Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of management review, 18(4
70. Career Development International, 18(3): 305-324, https://doi.org/10.1108/cdi-09-2012-0087.
71. 11. Mintari, S., Shabri, A., (2020). Enhancing Performance through Improving Participatory Leadership
Work Engagement and Compensation. Sumerianz, Journal of Business and Marketing,
72. Schein, E., (2010). Organizational culture and leadership, 4 edition, Sanfransisco, CA: Jossey-Bass.
73. James Kouzes and Barry, The Leadership Challenge .1987
74. John Kotter and Holger Rathgeber. Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any
Conditions Kindle Edition. Jan 05, 2016.

47 ‫وزارة التربية الوطنية والتعليم األولي والرياضة‬

0537724473 :‫ فاكس‬/‫ زنقة السعديين – الرباط– الهاتف‬32 ‫الوحدة املركزية لتكوين األطرملحقة حسان‬