Harrisonchapter1LOGISTICS dịch

Machine Translated by Google
Phần một
CẠNH TRANH VƯỢT QUA
HẬU CẦN
Mô hình hậu cần của chúng tôi cấu trúc mạng lưới cung ứng xung quanh ba yếu tố
chính: luồng nguyên vật liệu, luồng thông tin và thời gian đáp ứng nhu cầu từ nguồn
cung ứng. Phạm vi của mạng mở rộng từ 'công ty đầu mối' ở trung tâm qua các giao
diện của nhà cung cấp và khách hàng, do đó thường trải dài qua các chức năng, tổ
chức và biên giới. Mạng tốt nhất được coi là một hệ thống các quy trình phụ thuộc
lẫn nhau, trong đó các hành động trong một bộ phận ảnh hưởng đến hoạt động của tất
cả các bộ phận khác. 'Người khởi xướng' chính của mạng là nhu cầu của khách hàng
cuối ở bên phải: chỉ khách hàng cuối mới được tự do quyết định khi nào đặt hàng.
Sau đó, hệ thống tiếp quản.
Chương 1 giải thích cách cấu trúc mạng, các cách khác nhau mà chúng có thể chọn
để cạnh tranh và khả năng của chúng phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng cuối
như thế nào. Chương 2 đặt khách hàng cuối cùng lên hàng đầu trong tư duy về hậu
cần và phát triển chủ đề về việc điều chỉnh chiến lược hậu cần phù hợp với chiến
lược tiếp thị. Chương 3 xem xét cách tạo ra giá trị trong mạng lưới cung ứng,
cách quản lý chi phí hậu cần và cách thiết kế danh mục đo lường cân bằng.
Dòng nguyên liệu (cung cấp)

Nguyên
liệu
thô
Khách
cùng
cuối
hàng
Thượng
nguồn
lưu
Hạ
Công ty đầu mối
Luồng thông tin

Nguyên
liệu
thô Khách
cùng
cuối
hàng
Thời gian
CHƯƠNG 1
Logistics và chuỗi cung ứng
mục tiêu Mục tiêu dự định của chương này là: • xác định
và giải thích các định nghĩa và khái niệm hậu cần có liên quan đến
quản lý chuỗi cung ứng;
• xác định cách các chuỗi cung ứng cạnh tranh về thời gian, chi phí, chất lượng và
tính bền vững. Ngoài ra, làm thế nào có khả năng hỗ trợ và mục tiêu mềm;
• chỉ ra các chuỗi cung ứng khác nhau có thể áp dụng các chiến lược khác biệt và
khác biệt như thế nào để cạnh tranh trên thị trường.
Đến cuối chương này, bạn sẽ có thể hiểu được: • chuỗi cung ứng
được cấu trúc như thế nào; • các cách khác nhau mà chuỗi cung
ứng có thể chọn để cạnh tranh trong

thương trường;
• nhu cầu sắp xếp các năng lực của chuỗi cung ứng với các ưu tiên cạnh tranh.
Giới thiệu
Chỉ mất khoảng 17 giờ để lắp ráp một chiếc xe và thêm vài ngày nữa để vận chuyển đến tay
khách hàng thông qua các đại lý. Vậy tại sao phải mất hơn một tháng để nhà sản xuất sản
xuất và giao chiếc xe mà tôi muốn? Và tại sao những sản phẩm tôi muốn mua thường không có
trên kệ ở siêu thị địa phương?
Đây là những câu hỏi đi vào trọng tâm của chiến lược và quản lý hậu cần.
Chuỗi cung ứng ngày nay chậm và tốn kém so với những gì chúng sẽ diễn ra trong tương lai.
Nhưng chúng ta hãy bắt đầu ngay từ đầu, bằng cách nghĩ về hậu cần và chuỗi cung ứng theo
những gì họ đang cố gắng thực hiện. Rất dễ bị sa lầy vào sự phức tạp của cách thức hoạt động
thực sự của chuỗi cung ứng (và rất ít người thực sự biết toàn bộ chuỗi cung ứng hoạt động
như thế nào). Chúng ta sẽ đề cập đến nhiều chi tiết đó ở phần sau của cuốn sách này. Đầu
tiên, chúng ta hãy tập trung vào cách một chuỗi cung ứng cạnh tranh, và ý nghĩa của chiến
lược và quản lý hậu cần.
Mục đích chung của chương này là giới thiệu về hậu cần và thiết lập bối cảnh cho toàn bộ
cuốn sách. Nhu cầu là nhìn ra bên ngoài cá nhân
tổ chức và để xem xét nó phù hợp như thế nào với các tổ chức khác trong một
4 Chương 1 • Logistics và chuỗi cung ứng
chuỗi cung ứng. Đây vừa là một nhiệm vụ chiến lược vừa là một nhiệm vụ quản lý: mang tính chiến
lược, bởi vì nó đòi hỏi những quyết định dài hạn về cách thức tổ chức hậu cần và các hệ thống
mà nó sẽ sử dụng; quản lý, bởi vì nó bao gồm các quyết định về tìm nguồn cung ứng, sản xuất và
phân phối các sản phẩm và dịch vụ trong một "kế hoạch trò chơi" tổng thể.
Các vấn đề chính Chương này giải quyết bốn vấn đề chính: 1
Hậu cần và chuỗi cung ứng: định nghĩa, cấu trúc, phân tầng.
2 Dòng nguyên liệu và dòng thông tin: chuỗi cung ứng và chuỗi nhu cầu.
3 Cạnh tranh thông qua logistics: tiêu chí cạnh tranh trên thị trường.
4 Chiến lược hậu cần: liên kết các năng lực trong chuỗi cung ứng.
1.1 Logistics và chuỗi cung ứng
Các vấn đề chính: Chuỗi cung ứng là gì và nó được cấu trúc như thế nào? Mục đích của chuỗi cung
ứng là gì?
Logistics là một từ lớn cho một thách thức lớn. Chúng ta hãy bắt đầu bằng cách đưa ra một ví dụ
về thách thức đó trong thực tế, bởi vì đó là nơi bắt đầu và kết thúc hoạt động hậu cần.
NGHIÊN CỨU TÌNH
HUỐNG 1.1
Tesco
Tesco là nhà bán lẻ thực phẩm lớn nhất của Vương quốc Anh, với doanh thu bán hàng của Tập đoàn hơn 67 tỷ €.
Nó có hơn 2.100 cửa hàng ở Hoa Kỳ, Trung Âu, Ireland và Viễn Đông, và hơn 2.300 cửa hàng chỉ riêng ở Vương quốc Anh.
Con số này đã tăng lên nhanh chóng khi Tesco tham gia vào thị trường cửa hàng tiện lợi với định dạng cửa hàng Tesco
Express. Phạm vi sản phẩm do các cửa hàng nắm giữ đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây – một cửa hàng lớn
hơn có thể chứa tới 20.000 sản phẩm – khi Tesco mở rộng sự hiện diện của mình trên thị trường 'phi thực phẩm' đối với
hàng điện tử, văn phòng phẩm, quần áo và những thứ tương tự. Phạm vi rộng lớn này được hỗ trợ bởi hàng nghìn nhà cung
cấp, những người được kỳ vọng sẽ đáp ứng các mức dịch vụ đã thỏa thuận (thời gian và số lượng chính xác) bằng cách
giao hàng cho Tesco trong 'cửa sổ' thời gian cụ thể. Khối lượng là ấn tượng. Trong một năm, khoảng 2,1 tỷ thùng sản
phẩm được chuyển từ nhà cung cấp đến cửa hàng.
Ý thức được trách nhiệm của mình, Tesco là công ty dẫn đầu thị trường của Vương quốc Anh trong việc sử dụng nhiên
liệu sinh học và nỗ lực giảm lượng khí thải CO2 trên mỗi thùng hàng được giao, thông qua các sáng kiến bao gồm nhiên
liệu đường sắt, sà lan và nhiên liệu thay thế. Công ty cũng mua một số lượng đáng kể xe kéo hai tầng để vận chuyển
nhiều kiện hàng hơn trong mỗi chuyến đi.
Tesco tuyên bố rằng mục đích cốt lõi của họ là "tạo ra giá trị cho khách hàng để đạt được lòng trung thành trọn đời
của họ". Phạm vi sản phẩm rộng và tính sẵn có cao trên kệ trong phạm vi đó là những yếu tố hỗ trợ chính cho mục đích cốt
lõi đó. Vì vậy, làm thế nào để bạn duy trì tính sẵn có cao của rất nhiều dòng sản phẩm trong rất nhiều cửa hàng? Câu
hỏi này đi vào trọng tâm của quản lý hậu cần cho một tổ chức rộng lớn như vậy. Logistics là về dòng nguyên liệu và về
dòng thông tin. Chúng ta hãy lần lượt xem cách Tesco giải quyết từng vấn đề này.
Một cải cách ban đầu đối với hoạt động của siêu thị là yêu cầu các nhà cung cấp giao hàng đến một kho hàng thay vì
đến từng cửa hàng. Trong những năm 1980, việc phân phối đến các cửa hàng bán lẻ được xử lý bởi
Logistics và chuỗi cung ứng 5
26 tổng kho. Chúng hoạt động trên cơ sở một nhiệt độ, nhỏ và tương đối kém hiệu quả. Khối lượng
giao hàng đến từng cửa hàng cũng tương đối thấp và việc giao hàng đến tất cả các cửa hàng mỗi ngày
là không kinh tế. Hàng hóa yêu cầu môi trường kiểm soát nhiệt độ phải được vận chuyển trên các
phương tiện riêng biệt. Mỗi nhóm sản phẩm có hệ thống đặt hàng khác nhau. Mạng lưới các kho hàng
đơn giản là không thể xử lý sự tăng trưởng về khối lượng và các tiêu chuẩn kiểm soát nhiệt độ ngày
càng cao. Một chiến lược phân phối mới là cần thiết.
Nhiều kho nhỏ với cơ sở vật chất kiểm soát nhiệt độ hạn chế đã được thay thế bằng kho Thực phẩm
tươi sống có thể xử lý nhiều sản phẩm ở nhiều dải nhiệt độ khác nhau.
Cơ hội là cung cấp dịch vụ giao hàng hàng ngày hiệu quả về chi phí cho tất cả các cửa hàng.
Thông thường, một kho Thực phẩm tươi sống có thể xử lý hơn 80 triệu thùng mỗi năm trên một khu đất
rộng 40 mẫu Anh. Tòa nhà kho bao gồm 36.000 mét vuông được chia thành ba vùng nhiệt độ: 25°C (đông
lạnh), 1°C (ướp lạnh) và 12°C (bán xung quanh). Mỗi kho phục vụ một nhóm từ 48 đến 335 cửa hàng bán
lẻ. Xe giao hàng cho kho Thực phẩm tươi sống sử dụng xe kéo cách nhiệt được chia thành các khoang
bằng vách ngăn di động để có thể vận hành ở các nhiệt độ khác nhau. Việc giao hàng được thực hiện
theo thỏa thuận, thời gian dự kiến. Hàng tạp hóa và phi thực phẩm như lon và quần áo được giao riêng.
Quá nhiều cho phương thức vận chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến các cửa hàng, nhưng mỗi cửa
hàng nên gửi bao nhiêu? Với số lượng sản phẩm khổng lồ như hiện nay, cửa hàng riêng lẻ không thể đặt
hàng lại trên toàn bộ phạm vi (đặt hàng tại cửa hàng). Thay vào đó, doanh số bán hàng của từng dòng
sản phẩm được theo dõi liên tục thông qua hệ thống điểm bán hàng điện tử (EPOS). Khi giao dịch mua
của khách hàng được quét qua đầu đọc mã vạch tại điểm tính đến, giao dịch bán được tự động ghi lại
cho từng đơn vị lưu kho (sku). Doanh số tích lũy được cập nhật bốn giờ một lần trên Trao đổi thông
tin Tesco (TIE). Đây là một hệ thống dựa trên công nghệ internet cho phép Tesco và các nhà cung cấp
của họ trao đổi thông tin giao dịch. Mục đích của việc cải thiện giao tiếp là giảm thời gian phản hồi
từ nhà sản xuất đến các cửa hàng và đảm bảo sản phẩm luôn sẵn có trên kệ. Trong số những thứ khác, TIE
nhằm mục đích cải thiện các quy trình giới thiệu sản phẩm và chương trình khuyến mãi mới cũng như
giám sát mức độ dịch vụ.
Dựa trên doanh số bán hàng tích lũy, Tesco đặt hàng với các nhà cung cấp của mình bằng phương tiện
trao đổi dữ liệu điện tử (EDI). Khi khối lượng và phạm vi sản phẩm tăng lên trong những năm 1990, các
nhà bán lẻ thực phẩm như Tesco đã nhắm đến việc giảm lượng hàng dự trữ trong kho của họ bằng cách chỉ
đặt hàng những gì cần thiết để đáp ứng doanh số bán hàng dự kiến của ngày mai. Đối với các sản phẩm
tiêu thụ nhanh như các loại phô mai và bột giặt, mục tiêu là ngày thứ nhất cho ngày thứ hai: nghĩa là
đặt hàng hôm nay những gì cần thiết cho ngày mai. Đối với các sản phẩm bán chạy nhanh, mục tiêu là
chọn số không trong kho: không còn hàng sau khi các đơn đặt hàng của cửa hàng đã được thực hiện. Điều
này có nghĩa là cùng một không gian trong kho có thể được sử dụng nhiều lần. Việc giao hàng đến các
cửa hàng được thực hiện thành hai đợt, vào những thời điểm cụ thể và trong khoảng thời gian xác định.
Điều này giúp cải thiện tính sẵn có của sản phẩm tại các cửa hàng suốt cả ngày và do đó hỗ trợ những
thay đổi về nhu cầu.
Cập nhật bởi Joe Thomas (Tesco) 2010
Câu hỏi 1 Mô
tả các quy trình hậu cần chính tại Tesco.
2 Bạn nghĩ những thách thức hậu cần chính trong việc điều hành hoạt động của Tesco là gì?
Vậy tại sao Tesco lại phát triển trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt? Nó mô tả mục đích
cốt lõi của mình là "tạo ra giá trị cho khách hàng để đạt được lòng trung thành trọn đời của họ".
Lòng trung thành là một thuật ngữ quan trọng mà chúng ta sẽ quay lại trong chương tiếp theo. Để
đạt được lòng trung thành, Tesco phải hiểu nhu cầu của khách hàng và cách họ có thể được phục
vụ. Các sản phẩm của nó phải được khách hàng công nhận là đại diện cho giá trị vượt trội so với
số tiền bỏ ra. Để hỗ trợ các mục tiêu đó, công ty phải đảm bảo rằng các sản phẩm mà khách hàng
muốn luôn có sẵn trên kệ tại mỗi cửa hàng của công ty vào mọi thời điểm, cả ngày lẫn đêm. Hậu cần
là nhiệm vụ lập kế hoạch và kiểm soát việc mua và phân phối phạm vi sản phẩm khổng lồ của Tesco
từ nhà cung cấp đến cửa hàng. Logistics liên quan đến việc quản lý hai luồng chính:
• dòng vật chất của hàng hóa vật chất từ các nhà cung cấp thông qua phân phối
trung tâm đến các cửa hàng;
• luồng thông tin về dữ liệu nhu cầu từ khách hàng cuối trở lại mua hàng và tới nhà cung cấp, đồng
thời cung cấp dữ liệu từ nhà cung cấp tới nhà bán lẻ, để luồng nguyên liệu có thể được lên kế
hoạch và kiểm soát chính xác.
Nhiệm vụ hậu cần quản lý luồng nguyên liệu và luồng thông tin là một phần quan trọng trong
nhiệm vụ tổng thể của quản lý chuỗi cung ứng. Quản lý chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý
toàn bộ chuỗi quy trình, bao gồm cung cấp nguyên liệu thô, sản xuất, đóng gói và phân phối cho
khách hàng cuối cùng. Cấu trúc chuỗi cung ứng của Tesco UK bao gồm ba chức năng chính:
• phân phối: nhiệm vụ vận hành và hỗ trợ quản lý các trung tâm phân phối (DC) của Tesco và phân
phối sản phẩm từ DC đến các cửa hàng liên kết;
• lập kế hoạch năng lực và mạng lưới: nhiệm vụ lập kế hoạch và thực hiện đủ năng lực trong chuỗi
cung ứng để đảm bảo rằng các sản phẩm phù hợp có thể được xử lý đúng số lượng hiện tại và
trong tương lai; • phát triển chuỗi cung ứng: nhiệm vụ cải thiện chuỗi cung ứng của Tesco để
các quy trình của nó ổn định và được kiểm soát, hiệu quả và được cấu trúc chính xác để đáp ứng
nhu cầu hậu cần của dòng nguyên liệu và dòng thông tin.
Do đó, hậu cần có thể được coi là một phần của thách thức chuỗi cung ứng tổng thể. Mặc dù các
thuật ngữ 'hậu cần' và 'quản lý chuỗi cung ứng' thường được sử dụng thay thế cho nhau một cách
thuận lợi, nhưng hậu cần thực sự là một tập hợp con của quản lý chuỗi cung ứng. Đã đến lúc cho
một số định nghĩa.
1.1.1 Định nghĩa và khái niệm
Toàn bộ chuỗi cung ứng bao gồm từ các mặt hàng cơ bản (những gì có trong lòng đất, trên biển hoặc
trên không) để bán sản phẩm cuối cùng cho khách hàng cuối cùng, để tái chế sản phẩm đã qua sử
dụng. Nguyên liệu chảy từ nguyên liệu thô (chẳng hạn như mỏ bauxite làm nguồn quặng nhôm) đến
thành phẩm (chẳng hạn như lon cola). Hộp được tái chế sau khi sử dụng. Sự tương tự với dòng
nước trong sông thường được sử dụng để mô tả các tổ chức gần nguồn là thượng nguồn và những tổ
chức gần khách hàng cuối cùng là hạ nguồn. Chúng tôi đề cập đến các công ty tham gia vào chuỗi
cung ứng với tư cách là đối tác, bởi vì họ là như vậy. Có một tập thể cũng như một vai trò cá
nhân để chơi trong

việc chuyển đổi hàng hóa cơ bản thành thành phẩm. Ở mỗi giai đoạn chuyển đổi, có thể có hàng trả
lại có thể là nguyên liệu bị loại bỏ từ công ty trước đó hoặc chất thải chẳng hạn như lon thành
phẩm cần được tái chế. Đôi khi, toàn bộ sản phẩm bị lãng phí vì người tiêu dùng vứt nó đi.
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các đối tác cùng nhau chuyển đổi một mặt hàng cơ bản
(thượng nguồn) thành sản phẩm hoàn chỉnh (hạ nguồn) được khách hàng cuối đánh giá cao và
quản lý lợi nhuận ở mỗi giai đoạn.
Mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng chịu trách nhiệm trực tiếp về quy trình làm tăng giá trị cho sản
phẩm. Một tiến trình:
Chuyển đổi đầu vào dưới dạng nguyên vật liệu và thông tin thành đầu ra dưới dạng hàng hóa
và dịch vụ.
Trong trường hợp lon cola, các đối tác thực hiện các quy trình như khai thác, vận chuyển, tinh
chế và cán nóng. Lon cola có giá trị lớn hơn bauxite (trên mỗi kg nhôm).
Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) liên quan đến việc lập kế hoạch và kiểm soát tất cả các quy trình
từ sản xuất nguyên liệu thô đến mua hàng của người dùng cuối đến tái chế lon đã qua sử dụng. Lập
kế hoạch đề cập đến việc lập kế hoạch xác định số lượng mỗi sản phẩm nên được mua, sản xuất, phân
phối và bán mỗi ngày, tuần hoặc tháng.
Kiểm soát có nghĩa là giữ đúng kế hoạch – bất chấp nhiều vấn đề có thể cản trở. Mục đích là phối
hợp lập kế hoạch và kiểm soát từng quy trình để đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Định
nghĩa về SCM được sử dụng trong cuốn sách này được điều chỉnh từ Hội đồng Chuyên gia SCM (CSCMP,
2010):
SCM bao gồm việc lập kế hoạch và kiểm soát tất cả các quy trình liên quan đến mua sắm,
chuyển đổi, vận chuyển và phân phối trong chuỗi cung ứng. SCM bao gồm sự phối hợp và hợp
tác giữa các đối tác, có thể là nhà cung cấp, trung gian, nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba
và khách hàng. Về bản chất, SCM tích hợp quản lý cung và cầu trong và giữa các công ty để
phục vụ nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
'Phục vụ nhu cầu của khách hàng cuối' có ý nghĩa khác nhau trong các văn bản lừa đảo khác nhau.
Trong các môi trường phi lợi nhuận, chẳng hạn như y tế công cộng và chính quyền địa phương, việc
phục vụ ngụ ý 'không ngừng cải thiện', 'tốt hơn các khu vực/quốc gia khác', 'giá trị tốt nhất',
v.v. Trong lĩnh vực thương mại, phục vụ ngụ ý 'tốt hơn cạnh tranh', 'giá trị đồng tiền tốt hơn',
v.v. Trong cả hai tình huống, trọng tâm của việc quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng là tích hợp các quy
trình của các đối tác trong chuỗi cung ứng, trong đó khách hàng cuối cùng là người chủ chốt. Trên
thực tế, khách hàng cuối cùng bắt đầu toàn bộ quá trình bằng cách mua thành phẩm. Chính hành vi mua
hàng của khách hàng cuối cùng đã tạo ra dòng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng.
Mức độ hài lòng của khách hàng cuối với thành phẩm phụ thuộc chủ yếu vào việc quản lý luồng
nguyên liệu và luồng thông tin dọc theo chuỗi cung ứng. Nếu giao hàng trễ hoặc sản phẩm bị thiếu
một số chi tiết, toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ gặp rủi ro từ các đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện
nhiệm vụ hậu cần tốt hơn.
Logistics là một yếu tố quyết định quan trọng đối với quản lý chuỗi cung ứng. Chúng tôi sử dụng
định nghĩa sau về hậu cần trong cuốn sách này:
Nhiệm vụ điều phối luồng nguyên liệu và luồng thông tin trong chuỗi cung ứng để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng cuối cùng.
Logistics có cả khía cạnh chiến lược (lập kế hoạch dài hạn) và quản lý (lập kế hoạch và
kiểm soát ngắn hạn và trung hạn). Tesco có một cái nhìn rõ ràng về các cơ hội ở đây. Bảng
phân tích chi phí trong chuỗi cung ứng của Tesco ở Vương quốc Anh như sau:
• Nhà cung cấp giao hàng đến trung tâm phân phối Tesco (DC) 18%
• Hoạt động của Tesco DC và giao hàng đến cửa hàng • Bổ sung 28%
hàng tại cửa hàng • Hệ thống bổ sung nhà cung cấp 46%
số 8%
Gần một nửa chi phí chuỗi cung ứng phát sinh tại cửa hàng. Để giảm các chi phí tại cửa
hàng này, Tesco nhận ra rằng giải pháp là 'chi tiêu nhiều hơn cho thượng nguồn và hạ nguồn
để đảm bảo sự đánh đổi khả thi cho việc bổ sung tại cửa hàng'. Nếu một sản phẩm không có sẵn
trên kệ, việc bán hàng có khả năng bị mất. Bằng cách tích hợp các quy trình sản xuất và phân
phối bên ngoài với quy trình của chính mình, Tesco tìm cách phục vụ nhu cầu của khách hàng
tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Chuỗi cung ứng: cấu trúc và phân tầng
Khái niệm về chuỗi cung ứng đề xuất một loạt các quy trình được liên kết với nhau để tạo thành
một chuỗi. Một chuỗi cung ứng điển hình của Tesco được hình thành từ năm mắt xích như vậy.
Dòng nguyên liệu
Hợp tác xã sữa Nhà máy pho mát DC quốc gia Nhà bán lẻ DC Cửa hàng bán lẻ và
khách hàng cuối cùng
Luồng thông tin
Hình 1.1 Từ con bò đến khách hàng
Trong Hình 1.1, sữa được sản xuất bởi một hợp tác xã sữa và được vận chuyển đến nhà máy
sản xuất pho mát. Sau khi được sản xuất, pho mát được vận chuyển đến trung tâm phân phối
quốc gia của nhà sản xuất (NDC), nơi nó được bảo quản và trưởng thành trong chín tháng.
Sau đó, nó có thể được vận chuyển theo đơn đặt hàng từ nhà bán lẻ và trước tiên được vận
chuyển đến trung tâm phân phối khu vực (RDC) của nhà bán lẻ. Từ đó, nó được vận chuyển đến cửa hàng.
Nhìn vào các mũi tên trong Hình 1.1, vật liệu chảy từ trái sang phải. Thông tin được chia sẻ
trên toàn chuỗi: chính nhu cầu từ khách hàng cuối cùng làm cho toàn bộ chuỗi hoạt động.
Nếu chúng ta xem xét kỹ hơn những gì xảy ra trong thực tế, thì thuật ngữ 'chuỗi cung ứng'
có phần gây hiểu lầm ở chỗ 'chuỗi' đại diện cho một loạt các liên kết đơn giản giữa hàng hóa
cơ bản (trong trường hợp này là sữa) và sản phẩm cuối cùng (phô mai) . Như vậy các
nhà sản xuất phô mai sẽ cần các vật liệu đóng gói như màng, nhãn và hộp đựng.
Phô mai yêu cầu nguyên liệu bổ sung cho sữa trong quá trình sản xuất. Vì vậy, nhà sản xuất
giao dịch với các nhà cung cấp khác ngoài hợp tác xã sữa. Sau khi được sản xuất, pho mát
được gửi đến NDC của nhà cung cấp để làm chín, và sau đó được bán cho nhiều khách hàng
ngoài Tesco. Khi đã có mặt tại Tesco RDC, 'chuỗi' lại lan rộng vì có tới 100 cửa hàng được
phục vụ bởi một RDC nhất định. Sự phức tạp bổ sung khiến nhiều tác giả đề cập đến mạng
lưới cung ứng hơn là chuỗi cung ứng, một điểm mà chúng tôi sẽ sớm quay lại. Logistics
ngày nay cũng quan tâm đến những gì xảy ra sau khi một sản phẩm đã được bán. Hai mối quan
tâm chính là:
• Hậu cần ngược: việc trả lại hàng hóa và bao bì không mong muốn theo hướng ngược lại
(từ phải sang trái) so với quy trình thông thường như trong Hình 1.1. • Lãng phí: việc
loại bỏ sản phẩm ở bất kỳ giai đoạn nào trong chuỗi cung ứng do các vấn đề về chất lượng
– ví dụ: việc nhà bán lẻ hoặc khách hàng cuối vứt bỏ hàng lỗi thời hoặc hàng bị hư
hỏng. Chúng tôi xem xét chất thải một cách tổng quát hơn trong Chương 6.
Hình 1.2 mô tả chuỗi cung ứng thực tế hơn, trong đó mỗi mắt xích có thể kết nối với
nhiều mắt xích khác. Một công ty đầu mối được thể hiện ở trung tâm của nhiều kết nối có
thể có với các công ty khách hàng và nhà cung cấp khác.
Thượng nguồn Hạ lưu
Nhà cung cấp Nhà cung Tầng lớp thứ nhất Bậc thứ hai
cấp hai cấp cấp một khách hàng khách hàng
khách
cùng
cuối
hàng
Công ty
đầu mối
chính
xuất
sản
nhà
hậu cần đầu vào hậu cần nội bộ hậu cần bên ngoài
Quản lý chuỗi cung ứng
Hình 1.2 Mạng lưới cung cấp

(Nguồn: After Slack et al., 1997)
Chuỗi cung ứng có thể được nhìn thấy trong sơ đồ này như một số quy trình có xu hướng
xuyên qua các ranh giới của tổ chức. Công ty đầu mối được nhúng trong chuỗi và các quy
trình nội bộ của nó phải phối hợp với những công ty khác là một phần của cùng một chuỗi.
Vật liệu chảy từ trái (ngược dòng) sang phải (hạ lưu). Nếu mọi thứ đều có trật tự như vẻ
ngoài của nó, thì chỉ khách hàng cuối cùng (ở cực bên phải của chuỗi) được tự do đặt hàng
khi họ muốn: sau đó, hệ thống sẽ tiếp quản.
Chuỗi cung ứng được phân cấp, trong đó bên cung và bên cầu có thể được tổ chức thành các
nhóm đối tác mà chúng ta giao dịch. Vì vậy, nếu chúng ta đặt một nhà lắp ráp chẳng hạn như
nhà máy Ford tại Valencia làm công ty đầu mối, thì hậu cần đầu vào bao gồm các nhà cung cấp
cấp 1 cung cấp các bộ phận chính và cụm lắp ráp phụ giao trực tiếp cho Ford, trong khi các nhà
cung cấp cấp 2 giao hàng cho cấp 1, v.v. Hậu cần bên ngoài bao gồm việc cung cấp bởi nhà máy
Ford Valencia cho các công ty bán hàng quốc gia với tư cách là khách hàng cấp 1, từ đó cung
cấp cho các đại lý chính ở cấp 2, v.v. Hậu cần nội bộ bao gồm việc lập kế hoạch và kiểm soát
các chuyển động của bộ phận trong nhà máy Ford Valencia. Mục đích cuối cùng của quản lý chuỗi
cung ứng là tích hợp hậu cần trong, ngoài nước và nội bộ thành một tổng thể liền mạch, tập
trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối mà không lãng phí.
Các thuật ngữ khác được sử dụng để mô tả các khía cạnh của việc quản lý chuỗi cung ứng là:
• Giao dịch mua và cung cấp với các nhà cung cấp trực tiếp của công ty đầu mối (đầu nguồn). •
Phân phối vật lý liên quan đến nhiệm vụ phân phối sản phẩm cho khách hàng cấp 1 (hạ nguồn).
• Logistics đề cập đến quản lý vật liệu và thông tin. Hậu cần đầu vào đề cập đến các liên kết
giữa công ty đầu mối và các nhà cung cấp thượng nguồn của nó, trong khi hậu cần đầu ra đề
cập đến các liên kết giữa công ty đầu mối và khách hàng hạ nguồn của nó. Hậu cần nội bộ
liên quan đến việc lập kế hoạch và kiểm soát dòng nguyên liệu trong ranh giới của công ty
đầu mối.
Do đó, quản lý chuỗi cung ứng xuất hiện dưới dạng quản lý 'từ đầu đến cuối' (hoặc 'bò đến
khách hàng' như chúng tôi đã diễn đạt trong Hình 1.1) đối với toàn bộ mạng lưới và các mối
quan hệ giữa các mắt xích khác nhau. Những điểm thiết yếu đã được Oliver và Webber (1982) tóm
tắt từ lâu:
• Quản lý chuỗi cung ứng xem chuỗi cung ứng như một thực thể duy nhất. • Nó đòi
hỏi việc ra quyết định mang tính chiến lược. • Nó coi việc cân bằng hàng tồn kho
là phương sách cuối cùng. • Yêu cầu tích hợp hệ thống.
Một phần mở rộng tự nhiên của suy nghĩ này là chuỗi cung ứng nên được xem như là mạng
lưới. Hình 1.3 cho thấy cách một công ty đầu mối có thể được coi là trung tâm của mạng lưới
các tổ chức thượng nguồn và hạ nguồn.
Hình 1.3 Mạng lưới các tổ chức
Các thuật ngữ 'chuỗi cung ứng' và 'mạng lưới cung ứng' đều cố gắng mô tả cách thức mà người
mua và nhà cung cấp được liên kết với nhau để phục vụ khách hàng cuối cùng.
'Mạng' mô tả một cấu trúc phức tạp hơn, nơi các tổ chức có thể được liên kết chéo và
giữa chúng có sự trao đổi hai chiều; 'chuỗi' mô tả một tập hợp liên kết tuần tự, đơn
giản hơn (Harland et al., 2001). Chúng tôi đã sử dụng các thuật ngữ thay thế cho nhau
trong cuốn sách này, ưu tiên 'chuỗi' để mô tả trình tự đơn giản hơn của một vài tổ
chức và 'mạng' khi có nhiều tổ chức được liên kết theo cách phức tạp hơn.
Hình 1.3 có một cái nhìn cơ bản về mạng lưới, với một công ty đầu mối được liên kết
với ba nhà cung cấp đầu nguồn và ba khách hàng cuối nguồn. Sau đó, nếu chúng ta thêm
luồng nguyên liệu và luồng thông tin vào mô hình cơ bản này, và đặt một ranh giới xung
quanh mạng lưới công việc, thì Hình 1.4 sẽ hiển thị mạng lưới trong ngữ cảnh. Ở đây
chúng tôi đã thêm các mũi tên chỉ ra sự đóng góp hậu cần của các luồng vật chất và thông
tin, cùng với chiều thời gian. Dòng nguyên liệu từ sản xuất chính (ví dụ: trồng trọt,
khai thác mỏ hoặc lâm nghiệp) qua các giai đoạn khác nhau của mạng đến khách hàng cuối cùng.
Dòng nguyên liệu thể hiện việc cung cấp sản phẩm thông qua mạng để đáp ứng nhu cầu từ
tổ chức (kế tiếp) tiếp theo. Luồng thông tin quảng bá nhu cầu từ khách hàng cuối đến
các tổ chức trước đó trong mạng. Thứ nguyên thời gian giải quyết câu hỏi 'Mất bao lâu
để chuyển từ nguồn chính đến khách hàng cuối?' Đó là, mất bao lâu để đưa sản phẩm qua
các giai đoạn khác nhau từ đầu này đến đầu kia của chuỗi cung ứng? Thời gian rất quan
trọng vì nó đo lường mức độ nhanh chóng mà một mạng nhất định có thể đáp ứng nhu cầu
từ khách hàng cuối. Trên thực tế, khái niệm về dòng chảy dựa trên thời gian:
Lưu lượng đo lường số lượng vật liệu (được đo bằng các thuật ngữ đầu vào như số
lượng thành phần, tấn và lít) đi qua một mạng nhất định trên một đơn vị thời gian.
Dòng nguyên liệu (cung cấp)

Nguyên
liệu
thô
Khách
cùng
cuối
hàng
Thượng
nguồn

lưu
Hạ
Luồng thông tin
Nguyên
liệu
thô
Khách
cùng
cuối
hàng
Thời gian
Hình 1.4 Mạng trong ngữ cảnh
Hoạt động 1.1
Hình 1.5 cho thấy một bản đồ mạng ví dụ của một thanh sô cô la. Vẽ một bản đồ mạng thể hiện tổ chức
của bạn, hoặc một tổ chức mà bạn biết rõ, liên kết với các tổ chức khác như thế nào. Giải thích các
quy trình ngược dòng, xuôi dòng và nội bộ càng nhiều càng tốt. Chúng tôi mong bạn giải quyết ít nhất
các tầng cung và cầu đầu tiên. Bạn sẽ thu được nhiều lợi ích hơn từ việc nghiên cứu các cấp bổ sung
và bằng cách phát triển mối liên kết của các mối quan hệ có liên quan. Giải thích cách những thứ này
hoạt động trong thực tế và cách vật liệu chảy giữa các tầng khác nhau.
Vật
Lúa mì Bột mì Nhôm ván sợi
liệu in
Nhiều
hạt dẻ tấm wafer
nhà bán lẻ
nhà sản xuất Kết thúc

Sô cô la đóng gói người bán buôn
bánh kẹo khách hàng
Khác
(bệnh viện, v.v.)
Kem (sữa) hạt ca Dầu thực Bơ ca Chất nhũ

Đường lecithin
cao vật cao hóa, muối, vv
Hình 1.5 Ví dụ về bản đồ mạng bánh kẹo (Nguồn: After

Zheng et al., 1998)
Một điểm quan trọng ở đây là mạng lưới cung ứng nên được xem như một hệ thống.
Tất cả các quy trình trong mạng cần được hiểu theo cách chúng tương tác với các quy
trình khác. Không có tổ chức nào là một hòn đảo: đầu vào và đầu ra của nó bị ảnh
hưởng bởi hành vi của những người chơi khác trong mạng. Một người chơi mạnh mẽ,
gây rối có thể khiến cuộc sống của những người khác trở nên rất khó khăn. Ví dụ, một
số nhà lắp ráp ô tô tối ưu hóa quy trình của riêng họ, nhưng lại làm gián đoạn quy
trình của các nhà cung cấp thượng nguồn và nhà phân phối hạ nguồn. Hiệu quả là làm
tăng tổng chi phí hệ thống và giảm khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối.
1.2 Dòng nguyên liệu và dòng thông tin
Vấn đề chính: Mối quan hệ giữa dòng nguyên liệu và dòng thông tin là gì?
Như chúng ta đã thấy, hậu cần là quản lý luồng nguyên liệu và luồng thông tin. Trong
phần này, chúng ta xem xét chi tiết hơn về luồng vật chất và luồng thông tin.
1.2.1 Dòng nguyên liệu
Mục đích trong chuỗi cung ứng là giữ nguyên vật liệu chảy từ nguồn đến khách hàng
cuối cùng. Chiều thời gian trong Hình 1.4 cho thấy rằng các bộ phận được di chuyển
qua chuỗi cung ứng càng nhanh càng tốt. Để ngăn chặn cục bộ
Dòng vật chất và dòng thông tin 13
tích lũy hàng tồn kho, dòng chảy phải được sắp xếp sao cho sự di chuyển của các bộ phận được phối hợp. Thuật
ngữ thường được sử dụng là đồng bộ. Caterpillar Inc. chế tạo các thiết bị di chuyển trái đất phức tạp và thực
sự có hàng nghìn bộ phận cấu thành và cụm lắp ráp phụ phải kết hợp với nhau trong các quy trình lắp ráp cuối
cùng. Tầm nhìn là các bộ phận và cụm lắp ráp phải luân chuyển liên tục trong chuỗi cung ứng, tất cả được dàn
dựng giống như một vở ba lê (Knill, 1992: 54):
Mục tiêu là dòng chảy liên tục, đồng bộ. Liên tục có nghĩa là không bị gián đoạn, không
làm rơi bóng, không tích lũy hàng tồn kho không cần thiết. Và đồng bộ có nghĩa là tất cả
diễn ra như một vở ba lê. Các bộ phận và linh kiện được giao đúng hạn, theo đúng trình
tự, chính xác đến điểm cần thiết.
Thông thường, rất khó để thấy được bản chất dòng chảy 'từ đầu đến cuối' trong một chuỗi cung ứng nhất định.
Những tác động tiêu cực của khó khăn như vậy bao gồm tích tụ hàng tồn kho và phản ứng chậm chạp đối với nhu
cầu của khách hàng cuối cùng. Và lòng tham tuyệt đối của các thành viên quyền lực nhất trong chuỗi cung ứng
thường có nghĩa là chính các đối tác yếu hơn (đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ – SME) cuối cùng sẽ nắm
giữ hàng tồn kho. Vì vậy, các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi một cái nhìn toàn diện hơn về các
liên kết và hiểu rằng các ranh giới tổ chức dễ dàng tạo ra các rào cản đối với dòng chảy.
Nghiên cứu điển hình 1.2 mô tả cách thức một công ty – Xerox trong trường hợp này – tái thiết kế
dòng vật chất trong hệ thống phân phối của nó.
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

xerox
1.2
Khi các vấn đề về giới thiệu các hệ thống sản xuất 'đúng lúc' (hậu cần nội bộ) đã được giải quyết
tại nhà máy sản xuất máy photocopy của Xerox ở Venray, Hà Lan, sự chú ý chuyển sang tồn kho thành
phẩm (hậu cần bên ngoài). Trước đây, dự trữ thành phẩm đã được 'quản lý' bằng cách cố gắng bật
hoặc tắt 'chấm' bán hàng khi dự trữ phát triển. Điều này được đặc trưng bởi các tình huống 'lễ hay
đói' quen thuộc. Mục tiêu của bước đi tiếp theo của Xerox đã trở nên rõ ràng: chỉ sản xuất những
gì bạn cần khi bạn cần, sau đó vận chuyển trực tiếp đến khách hàng. Nhưng câu hỏi then chốt phải
được trả lời: đúng lúc để làm gì? Câu trả lời là – khách hàng cuối cùng. Và các cuộc khảo sát khách
hàng cho thấy cần có ba hình thức giao hàng:
• Các sản phẩm hàng hóa nên được chuyển 'ra khỏi kệ'. • Sản phẩm
tầm trung được yêu cầu trong năm ngày. • Các sản phẩm lớn hơn phải
được tích hợp vào các quy trình và hệ thống khách hàng hiện tại phải được lên kế hoạch trước
nhiều tháng, nhưng ngày giao hàng đã định phải được đáp ứng 100%.
Người ta dự tính rằng điều này sẽ dẫn đến một 'hồ sơ' hàng tồn kho hoàn toàn khác trong chuỗi
cung ứng. Hình 1.6 cho thấy hồ sơ hàng tồn kho truyền thống ở bên trái. Hầu hết các cổ phiếu được
giữ tại các kho địa phương chờ đơn đặt hàng của khách hàng. Nếu hỗn hợp được dự báo không chính
xác, thì có quá nhiều sản phẩm sai sẽ có nguồn cung dồi dào, trong khi những sản phẩm cần thiết lại
không có sẵn. Hơn nữa, một lô sản phẩm thay thế sẽ mất nhiều thời gian để vượt qua đường ống. Một
chiến lược 'đúng lúc' mới đã được hình thành để làm cho chuỗi cung ứng phản ứng nhanh hơn nhiều.
Chiến lược này có ảnh hưởng sâu sắc đến hồ sơ hàng tồn kho, đẩy phần lớn hàng tồn kho lên thượng
nguồn. Khoảng không quảng cáo đó càng gần

hướng tới khách hàng cuối cùng, giá trị gia tăng càng cao – và nó càng cam kết với một đặc
điểm kỹ thuật thành phẩm nhất định. Thay vào đó, hàng tồn kho chủ yếu được giữ ở thượng
nguồn. Đây là một giải pháp linh hoạt hơn, nơi cuối cùng sản phẩm có thể được lắp ráp theo
đơn đặt hàng đã biết và nơi sản phẩm có giá trị thấp hơn. Tất nhiên, kể từ đó, có thể loại
bỏ một số giai đoạn của quy trình phân phối, do đó loại bỏ hoàn toàn một số nguồn hàng tồn
kho.
Đối với các sản phẩm hàng hóa, Xerox đặt ra thuật ngữ giao hàng JIT: nghĩa là sản phẩm phải
được giao khi hết hàng. Ở những nơi mà các dự báo về doanh số bán hàng theo truyền thống là
kém, thì thách thức là tính linh hoạt, đơn giản và tốc độ sản xuất. Đối với các sản phẩm tầm
trung, việc giữ hàng tồn kho 'chỉ trong trường hợp' đối với các sản phẩm quá phức tạp để lắp
ráp nhanh chóng là không thực tế. Thay vào đó, JIT hoàn thiện là thuật ngữ được đặt ra để mô
tả chính sách mới về xây dựng bán thành phẩm với giá trị gia tăng tối thiểu, phù hợp với khả
năng hoàn thành và giao sản phẩm trong mục tiêu 5 ngày. Cuối cùng, xây dựng JIT là thuật ngữ
được sử dụng để mô tả triết lý mới về xây dựng các sản phẩm lớn hơn một cách nhanh chóng
trong một thời gian dẫn xác định.
Có thể đánh giá tác động của các triết lý xây dựng mới đối với các quy trình chuỗi cung ứng
xuôi dòng từ Hình 1.6. Mặc dù hồ sơ hàng tồn kho truyền thống hiển thị số ngày tồn kho tối
đa (hiển thị trong khu vực bóng mờ) ở cấp độ thành phẩm, nhưng điều này là rủi ro. Dường
như luôn có nhu cầu lớn nhất đối với chính những mặt hàng không có sẵn!
Trì hoãn quyết định về thông số kỹ thuật chính xác cho đến càng muộn càng tốt trong quy
trình, khi chúng ta có nhiều khả năng biết chính xác những gì khách hàng cuối muốn, giúp tạo
hồ sơ hàng tồn kho phẳng hơn nhiều ở bên phải sơ đồ. Đây là những vấn đề mà chúng ta sẽ
quay lại trong Chương 6. (Diễn biến của trường hợp này, theo dõi 'điều gì xảy ra tiếp theo',
là Nghiên cứu trường hợp 7.4.)
(Nguồn: After Eggleton, 1990)
Truyền thống Vị trí hàng tồn kho: Vừa kịp giờ

Khách hàng
kho địa phương
tổng kho quốc gia
kho quốc tế
vị trí hàng
WIP ở hạng Xerox
tồn kho
cửa hàng phụ tùng
Trên đường vận chuyển
Ngày có Ngày có
hàng hàng
WIP tại nhà cung cấp
nhà cung cấp

không linh hoạt Linh hoạt
Ghi chú: WIP = công việc đang tiến hành, tức là các sản phẩm đang được hoàn thiện nhưng chưa sẵn sàng để bán.
Các khu vực được tô bóng cho biết số ngày còn hàng: khu vực càng rộng, số ngày còn hàng ở vị trí đó càng nhiều.
Hình 1.6 Xerox: tác động đối với hàng tồn kho
Câu hỏi
1 Làm thế nào để giảm hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng dẫn đến cải thiện khả năng cạnh tranh
tại Xerox?
Dòng vật chất và dòng thông tin 15
1.2.2 Luồng thông tin
Như đã hỏi trong nghiên cứu tình huống của Xerox, đúng lúc để làm gì? Tất cả đều tốt
và tốt để làm cho vật liệu chảy và chuyển động được đồng bộ hóa, nhưng 'dàn nhạc cung
cấp' cần phải đồng thanh đáp ứng với một 'nhạc trưởng' cụ thể. 'Nhạc trưởng' trong
trường hợp hậu môn này thực sự là khách hàng cuối cùng, và chính tín hiệu nhu cầu của
khách hàng cuối cùng đã kích hoạt chuỗi cung ứng đáp ứng. Bằng cách chia sẻ thông tin
về nhu cầu của khách hàng cuối trong toàn bộ chuỗi cung ứng, chúng tôi tạo ra một chuỗi
nhu cầu, hướng đến việc cung cấp giá trị nâng cao cho khách hàng. Công nghệ thông tin
cho phép chia sẻ nhanh chóng dữ liệu về cung và cầu với mức độ ngày càng chi tiết và phức tạp.
Mục đích là để tích hợp dữ liệu cung và cầu như vậy để thu được một bức tranh ngày
càng chính xác về bản chất của các quy trình kinh doanh, thị trường và khách hàng cuối
cùng. Sự tích hợp như vậy mang lại lợi thế cạnh tranh ngày càng tăng, khi chúng ta khám
phá thêm trong Chương 8.
Các cơ hội lớn nhất để đáp ứng nhu cầu trên thị trường với độ tin cậy tối đa và
lượng hàng tồn kho tối thiểu đến từ việc triển khai tích hợp như vậy trong toàn bộ
chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp đầu mối không thể tự nó trở thành 'đẳng cấp quốc tế'!
Hình 1.7 đưa ra một mô hình khái niệm về cách các quy trình của chuỗi cung ứng
(nguồn, sản xuất, phân phối) được tích hợp với nhau để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
cuối (dựa trên SCOR, 2010). Thông tin lập kế hoạch nhu cầu ('kế hoạch') được chia sẻ
trên toàn chuỗi thay vì được giải thích và sau đó được thay đổi bởi quy trình 'bán'
bên cạnh thị trường. Việc đáp ứng nhu cầu cũng được coi là một quy trình tích hợp, vì
các vật liệu được chuyển từ quy trình này sang quy trình tiếp theo trong một dòng chảy
liền mạch. Thông tin là "chất keo" liên kết các quy trình của chuỗi cung ứng lại với
nhau và điều phối việc lập kế hoạch và thực hiện. (Chúng tôi giải thích mô hình SCOR
chi tiết hơn trong phần 3.5.)
tín hiệu nhu cầu
Kế hoạch
Nguồn cung cấp Làm Cung cấp nguồn Làm Giao Nguồn Thực hiện Giao Bán
Trở lại Trở lại Trở lại Trở lại Trở lại Trở lại
Kế hoạch
Nhà cung Khách hàng:

cung
cấp
nhà
Các cung
cấp
nhà
cấp: nội bộ hoặc bên ngoài

nội bộ hoặc bên ngoài
khách
hàng
của Khách
hàng
đáp ứng nhu cầu
Hình 1.7 Tích hợp chuỗi cung và cầu
Hoạt động 1.2
Viết một bản đánh giá ngắn gọn (200 từ) về luồng vật chất và thông tin trong mạng lưới cung ứng
ảnh hưởng đến một trong những sản phẩm chính trong câu trả lời mà bạn đưa ra trong Hoạt động 1.1.
Có lẽ tình hình hiện tại khác với những lý tưởng trên?
1.3 Cạnh tranh thông qua hậu cần
Các vấn đề chính: Làm thế nào để sản phẩm giành được đơn đặt hàng trên thị trường? Logistics
đóng góp như thế nào vào lợi thế cạnh tranh?
Ngày nay, có rất nhiều nhu cầu có khả năng mâu thuẫn nhau đối với một tổ chức. Tất cả những
khách hàng vô lý đó dường như muốn nó ngày hôm qua, với giá thấp hơn và được bồi thường nếu
nó xảy ra sự cố! Trong một chuỗi cung ứng nhất định, điều quan trọng là mỗi tổ chức phải hiểu
từng nhóm sản phẩm cạnh tranh như thế nào trên thị trường và tổ chức đó điều chỉnh năng lực
của mình phù hợp với năng lực của các đối tác.
Một 'sản phẩm' thực sự là sự kết hợp giữa sản phẩm vật chất (ví dụ: một gói phô mai Camembert
200g) và dịch vụ đi kèm (ví dụ: cách thức bán hàng trong cửa hàng – dễ tìm, luôn có sẵn, trình
bày hấp dẫn, ánh sáng, nhiệt độ). Trong khi sản phẩm vật chất được quyết định bởi tiếp thị và
nghiên cứu và phát triển (R&D), dịch vụ chịu ảnh hưởng nặng nề của hậu cần.
Không thể xuất sắc ở tất cả mọi thứ và các đối tác trong chuỗi cung ứng cần ưu tiên cho các
khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh cho từng nhóm sản phẩm. Đây là những lợi thế mà các đối
tác trong chuỗi cung ứng 'đào sâu' bằng cách ưu tiên đầu tư và đào tạo, đồng thời tập trung
vào các nỗ lực tiếp thị và phát triển sản phẩm. Họ chỉ cần phù hợp với hiệu suất trung bình
của ngành trên các tiêu chí khác. Bây giờ chúng ta hãy xem xét các ưu tiên cạnh tranh mà hậu
cần có thể mang lại trong chuỗi cung ứng.
Có nhiều cách khác nhau để sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Có lẽ một sản phẩm nhất
định là thứ mà không ai khác có thể sánh được về giá cả. Hoặc có thể bạn cung cấp một sản phẩm
vượt trội về mặt kỹ thuật, chẳng hạn như dao cạo râu của Gillette.
Mặc dù việc phát triển sản phẩm mới có ý nghĩa về hậu cần, nhưng lợi thế chính mà hậu cần mang
lại – như được đề xuất trong Nghiên cứu tình huống 1.1 về Tesco – là sự sẵn có của sản phẩm
phù hợp trên thị trường với chi phí thấp. Logistics hỗ trợ khả năng cạnh tranh của toàn bộ
chuỗi cung ứng bằng cách:
đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối thông qua việc cung cấp những gì cần thiết ở dạng
cần thiết, khi cần thiết, với chi phí cạnh tranh.
Do đó, lợi thế hậu cần thể hiện dưới dạng các yếu tố cạnh tranh như tính sẵn có của sản
phẩm tốt hơn trên thị trường và độ lỗi thời của sản phẩm thấp.
Xác định lợi thế hậu cần có nghĩa là chúng ta cần đặt mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và
định lượng được. Chúng tôi phân biệt ba 'mục tiêu khó khăn' để tạo ra lợi thế hậu cần: chất
lượng, thời gian và chi phí. Có ba cách quan trọng nữa để tạo ra lợi thế hậu cần: kiểm soát
sự thay đổi trong quy trình hậu cần, đối phó với sự không chắc chắn và tính bền vững. Chúng
tôi gọi đây là những 'khả năng hỗ trợ', và chúng có thể cũng quan trọng như những mục tiêu
khó. Cuối cùng, có những "mục tiêu mềm", liên quan đến các khía cạnh dịch vụ như lòng tin của
khách hàng phát triển theo cách thực hiện hoạt động hậu cần. Chúng ta hãy lần lượt xem xét
từng cách tạo lợi thế này.
Cạnh tranh thông qua hậu cần 17
1.3.1 Mục tiêu khó
Các cách cạnh tranh truyền thống là mang lại lợi ích cho khách hàng cuối cùng liên quan đến
chất lượng sản phẩm, tốc độ giao hàng và/hoặc giá chào bán. Chúng tôi gọi chất lượng, thời
gian và chi phí là "mục tiêu cứng" vì chúng dễ đo lường và tương đối rõ ràng đối với khách
hàng cuối cùng.
lợi thế chất lượng
Mục tiêu cơ bản nhất – trong đó nó là nền tảng cho những mục tiêu khác – là thực hiện tất cả
các quy trình trong chuỗi cung ứng để sản phẩm cuối cùng thực hiện những gì nó phải làm. Chất
lượng là khía cạnh dễ thấy nhất của hoạt động chuỗi cung ứng. Khiếm khuyết, số lượng không
chính xác và giao sai mặt hàng là những triệu chứng của các vấn đề về chất lượng trong các
quy trình của chuỗi cung ứng, tất cả đều quá rõ ràng đối với khách hàng cuối cùng. Những vấn
đề như vậy ảnh hưởng tiêu cực đến lòng trung thành của khách hàng. Các quy trình mạnh mẽ là
trung tâm của hiệu suất chuỗi cung ứng. Trong nội bộ, các quy trình mạnh mẽ giúp giảm chi phí
bằng cách loại bỏ lỗi và giúp tăng độ tin cậy bằng cách làm cho các quy trình chắc chắn hơn.
Khi chất lượng được đặt ở vị trí thứ hai sau tốc độ tăng doanh số và chi phí, thì ngay cả
thương hiệu mang tính biểu tượng của Toyota Motor Company cũng bị ảnh hưởng – như một loạt
các cuộc gọi lại và những lo ngại về an toàn trong những năm gần đây đã cho thấy (ví dụ, xem Cole, 2010).
Mặc dù chất lượng tuân thủ trong nhà máy có thể được kiểm soát ở mức độ lỗi dưới 25 phần
triệu (ppm), một sản phẩm có thể kết thúc trên kệ của nhà bán lẻ với lỗi từ 2 đến 5 phần trăm,
tức là 10.000 đến 20.000 ppm. Sự leo thang lớn này diễn ra do các vấn đề tích lũy trong các
quy trình liên tiếp của chuỗi cung ứng. Các trường hợp có thể bị nghiền nát khi bọc co tại
NDC của nhà sản xuất. Ở phía sau cửa hàng bán lẻ, các thùng có thể được cắt bằng dao sắc –
mặc dù có hướng dẫn ngược lại. Khách hàng cuối nhìn thấy sản phẩm trên kệ bán lẻ ở trạng thái
kém nhất về chất lượng và đó là nơi mà quyết định mua hàng được đưa ra để thúc đẩy toàn bộ
chuỗi cung ứng.
Trong nhiều tình huống hậu cần, 'chất lượng dịch vụ' liên quan đến việc lựa chọn đúng số
lượng của đúng sản phẩm theo đúng trình tự để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. Ví dụ:
các đơn đặt hàng tại cửa hàng phải được chọn từ hàng nghìn skus (đơn vị giữ hàng) tại Tesco
RDC. Điều này phải được thực hiện một cách chính xác (đúng mã hàng, đúng số lượng) trong điều
kiện lịch trình giao hàng chặt chẽ ngày này qua ngày khác.
Chọn độ chính xác (ví dụ: 99,5% đúng mã hàng và đúng số lượng) được sử dụng rộng rãi để đo
lường chất lượng của hoạt động này. Và các yêu cầu ngày càng tăng đối với hiệu quả tại cửa
hàng có nghĩa là các loại sản phẩm (ví dụ: dầu gội đầu và kem đánh răng) cần được chọn theo
trình tự đã định để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối trực tiếp đến kệ hàng tại cửa
hàng. Các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần có thể thực hiện và duy trì các tiêu chuẩn cao nhất về
chất lượng dịch vụ sẽ có lợi thế hơn những nhà cung cấp không thể.
lợi thế về thời gian
Thời gian đo lường thời gian khách hàng phải đợi để nhận được một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất
định. Volkswagen gọi thời gian này là thời gian khách hàng dẫn đầu: đó là
là thời gian tính từ thời điểm khách hàng đặt hàng đến thời điểm khách hàng nhận được chiếc xe
mà mình đã chỉ định. Thời gian giao hàng như vậy có thể thay đổi từ 0 (sản phẩm có sẵn ngay lập
tức, chẳng hạn như hàng hóa trên kệ siêu thị) đến hàng tháng hoặc hàng năm (chẳng hạn như việc
xây dựng một tòa nhà mới). Cạnh tranh về thời gian là về sự sống còn của người nhanh nhất!
Thời gian có thể được sử dụng để giành được đơn đặt hàng bởi những công ty biết rằng một
số khách hàng không muốn chờ đợi – và sẵn sàng trả giá cao để có được thứ họ muốn một cách
nhanh chóng. Một ví dụ là Vision Express, cung cấp kính theo toa 'trong khoảng một giờ'. Kỹ
thuật viên máy ống kính từ khoảng trống tại cơ sở.
Nhân viên được khuyến khích duy trì mức dịch vụ 95% so với mục tiêu một giờ. Vision Express đã
thành công trên thị trường nhờ tái thiết kế chuỗi cung ứng để các bộ phận và thông tin có thể
luân chuyển nhanh chóng từ quy trình này sang quy trình tiếp theo. So sánh điều này với các
chuyên gia nhãn khoa khác ở phố cao, những người phải gửi đơn đặt hàng của khách hàng đến một
nhà máy trung tâm. Theo hệ thống 'nhà máy từ xa', các đơn đặt hàng thường mất khoảng mười ngày
để xử lý. Một đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân trước tiên được gửi đến nhà máy. Sau đó, nó
phải tham gia xếp hàng với các đơn đặt hàng từ tất cả các chi nhánh đường phố lớn khác trên
khắp đất nước. Sau khi lệnh đã được xử lý, nó phải quay trở lại chi nhánh đã phát lệnh. Mặc dù
điều này có thể rẻ hơn để thực hiện (một nhà máy trung tâm, năng suất cao phục vụ tất cả các
chi nhánh), nhưng sẽ mất nhiều thời gian hơn để xử lý một đơn đặt hàng.
Lợi thế về thời gian được mô tả khác nhau như tốc độ hoặc khả năng đáp ứng trong thực tế.
Đẩy nhanh các quy trình của chuỗi cung ứng có thể giúp cải thiện độ tươi của sản phẩm cuối cùng
hoặc giảm rủi ro hàng lỗi thời hoặc quá hạn sử dụng trong hệ thống. Thời gian là một thước đo
tuyệt đối , nghĩa là nó không được giải thích như chất lượng và chi phí. Bằng cách theo dõi
một sản phẩm thông qua chuỗi cung ứng, chúng ta có thể khám phá quy trình nào tạo thêm giá trị
và quy trình nào tăng thêm thời gian và chi phí nhưng không tạo ra giá trị. Chúng ta sẽ khám
phá điều này sâu hơn trong Chương 5, nói về việc quản lý thời gian để đạt được lợi thế trong
chuỗi cung ứng.
lợi thế chi phí
Chi phí rất quan trọng đối với tất cả các quy trình của chuỗi cung ứng – điều đó không cần phải
nói. Chi phí thấp chuyển thành lợi thế trên thị trường về giá thấp hoặc tỷ suất lợi nhuận cao,
hoặc mỗi thứ một ít. Nhiều sản phẩm cạnh tranh đặc biệt trên cơ sở giá thấp. Điều này được hỗ
trợ từ quan điểm chuỗi cung ứng bởi chi phí sản xuất thấp, phân phối, dịch vụ và những thứ
tương tự. Ví dụ về các sản phẩm cạnh tranh bằng giá thấp là hàng siêu thị 'có thương hiệu
riêng' làm giảm tỷ suất lợi nhuận cao và chi tiêu quảng cáo lớn của các thương hiệu lớn. Có lẽ
họ cũng cắt giảm một số chi tiết về đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm với hy vọng rằng khách hàng
sẽ coi giá thấp là quan trọng hơn những khác biệt nhỏ về chất lượng sản phẩm.
Áp lực giảm giá tại các nhà cung cấp linh kiện ô tô, kéo theo chi phí cho các nhà lắp ráp, là
rất lớn. Các nhà lắp ráp đã đặt mục tiêu giảm giá hàng năm cho chuỗi cung ứng đầu vào của họ
trong vài năm. Toyota đã tuyên bố yêu cầu giảm giá 30% đối với nhiều bộ phận vào thời điểm các
mẫu xe mới được ra mắt vào năm 2013. Nhưng trừ khi nhà cung cấp có thể đáp ứng mức giá giảm mà
sản phẩm đang được bán bằng cách giảm chi phí, nhà cung cấp đó sẽ dần dần đi ra khỏi kinh doanh.
Do đó, nhiều nhà cung cấp tỏ ra hoài nghi về chính sách 'hạ giá' của các nhà lắp ráp. Giảm giá
là phần thưởng
cắt giảm chi phí, và đó thường là nỗ lực hợp tác của một số đối tác trong chuỗi cung ứng. Vì vậy, các nhà cung
cấp khó có thể tự mình đáp ứng nhu cầu của Toyota: 'Toyota sẽ phải tự mình làm rất nhiều việc, bằng cách chuyển
đổi nhanh hơn sang các nền tảng toàn cầu và sử dụng các bộ phận phổ biến hơn' (Soble, 2009). Như đã chỉ ra
trong phần 1.1, Tesco chỉ có thể thâm nhập một cách hạn chế vào chi phí tại cửa hàng của mình nếu không có sự
trợ giúp của các đối tác trong chuỗi cung ứng.
1.3.2 Khả năng hỗ trợ
Mặc dù các mục tiêu khó được liệt kê ở trên luôn quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh, nhưng các khả năng
hỗ trợ cũng có thể là chìa khóa để tạo ra lợi thế hậu cần trên thị trường. Khi có rất ít sự lựa chọn về chất
lượng, thời gian hoặc chi phí, khả năng hỗ trợ có thể tạo ra sự khác biệt cho khách hàng cuối cùng. Sự thay
đổi đề cập đến những khác biệt thực sự và có thể xác định được trong một quần thể, chẳng hạn như sự khác biệt
về thời gian mà mỗi bệnh nhân tại bác sĩ nhãn khoa phải đợi để được kiểm tra mắt. Sự không chắc chắn ám chỉ
sự thiếu hiểu biết của chúng ta (Thompson, 2002): về mặt hậu cần, sự không chắc chắn dẫn đến việc chúng ta
phải giải quyết các sự kiện không được biết trước. Tính bền vững đề cập đến việc cải thiện các vấn đề xã hội
và môi trường trong thiết kế hệ thống hậu cần.
Kiểm soát sự thay đổi: lợi thế về độ tin cậy
Thời gian không chỉ là về tốc độ. Chất lượng không chỉ là đáp ứng các mục tiêu khiếm khuyết.
Đằng sau cả hai mục tiêu 'cứng' là nhu cầu kiểm soát sự thay đổi trong quy trình hậu cần. Tính hay thay đổi
làm suy yếu độ tin cậy mà một sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng được mục tiêu. Trong khi Vision Express cung cấp
dịch vụ một giờ cho kính thuốc, thì mức dịch vụ 95% là thước đo độ tin cậy của dịch vụ đó so với mục tiêu một
giờ. Các công ty không cung cấp tính khả dụng tức thời cần phải nói với khách hàng – nói cách khác là “hứa hẹn”
– khi nào sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được giao. Độ tin cậy của việc giao hàng đo lường mức độ thành công của
công ty trong việc đáp ứng những lời hứa đó. Ví dụ, mục tiêu chất lượng dịch vụ của Royal Mail của Vương quốc
Anh đối với các bức thư được dán tem 'hạng nhất' là 93,0% sẽ đến vào ngày làm việc tiếp theo (Royal Mail,
2009). Điều quan trọng là đo lường độ tin cậy theo cùng một cách 'từ đầu đến cuối' mà tốc độ được đo. Các
thước đo độ tin cậy được sử dụng rộng rãi trong các ngành như dịch vụ tàu hỏa và du lịch hàng không để theo
dõi mức độ đáp ứng thời gian biểu đã công bố. Và trong các doanh nghiệp sản xuất, độ tin cậy được sử dụng để
giám sát hoạt động của nhà cung cấp trong các điều khoản như:
• đúng hạn (tỷ lệ phần trăm đơn đặt hàng được giao đúng hạn và sự thay đổi so với mục tiêu); • đầy đủ (tỷ lệ
phần trăm đơn đặt hàng được giao hoàn chỉnh và sự thay đổi so với mục tiêu); • về chất lượng (tỷ lệ phần
trăm lỗi và sự thay đổi so với mục tiêu).
Vì vậy, hậu cần không chỉ quan tâm đến tỷ lệ phần trăm trung bình của các đơn đặt hàng được giao đúng hạn
mà còn với sự thay đổi. Ví dụ, một nhà sản xuất phải đối phó với sự thay đổi hàng ngày của các đơn đặt hàng.
Trong thực tế, điều này quan trọng hơn các đơn đặt hàng trung bình được đặt vì những tác động về nguồn lực
của sự thay đổi nhu cầu.
Nghiên cứu tình huống 1.3 khám phá tác động của sự thay đổi đối với các quy trình của nhà cung cấp.
NGHIÊN CỨU TÌNH
HUỐNG 1.3
Đo lường sự thay đổi lịch trình
Một vấn đề quá quen thuộc với các nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô là sự
thay đổi trong lịch trình. Một nhà sản xuất xe phát hành lịch trình giao hàng để xác
định số lượng bộ phận của từng loại được yêu cầu mỗi ngày trong tháng tiếp theo. Và
mỗi ngày, một số lượng 'gọi tắt' được phát hành, trong đó chỉ định số lượng mà nhà
sản xuất xe thực sự muốn. Hai bộ số liệu không nhất thiết phải giống nhau, mặc dù
chúng thường cộng lại thành những con số tích lũy giống nhau trong cả tháng. Nói cách
khác, tổng số lượng theo lịch trình và tổng số lượng cuộc gọi tắt là như nhau. Vì
vậy, vấn đề là gì?
Vấn đề là nhà cung cấp phải đối phó với sự thay đổi của số lượng đặt hàng gây ra
những vấn đề lớn cho quy trình của nhà cung cấp. Đặt nhu cầu theo lịch trình là S và
số lượng đặt hàng A. Sau đó, chênh lệch D giữa lịch trình và thực tế được cho bởi
DS A. Nếu nhà cung cấp sản xuất theo lịch trình, thì SA, nhà cung cấp sẽ sản xuất
thừa bộ phận và cuối cùng sẽ có hàng tồn kho dư thừa . Trong trường hợp SA, các tác
động có thể là giảm lượng hàng tồn kho do nhà cung cấp nắm giữ hoặc thiếu hụt (SA)
các bộ phận từ nhà cung cấp. Do đó, hai điều kiện (SA và SA)
nhau.
có ý nghĩa hậu cần khác
Hình 1.8 cho thấy nhu cầu thực tế, tổng cộng ở bốn bộ phận khác nhau tại PressCo
(nhà cung cấp linh kiện kim loại ép), có thể cao hơn tới 1.600 chiếc so với kế hoạch
hoặc 2.200 chiếc dưới kế hoạch trong trường hợp của nhà lắp ráp xe WestCo. Phạm vi
này đã được chia thành các khoảng 100 đơn vị. Chế độ (0 99) chỉ ra rằng SA cho tần
suất 18 phần trăm các quan sát.
30
MỘT
b
C
20
Đ.
thường
xuyên
Tính
10
0
1500 1000 500 0 500 1000 1500 2000
Sự khác
biệt (số phần)
Hình 1.8 Phân bổ sự khác biệt giữa nhu cầu dự kiến và thực tế đối với WestCo
Giả sử rằng phân phối gần như bình thường, độ lệch chuẩn (SD) là 573, đây là đặc
trưng của dải dữ liệu phẳng, rộng. Hình 1.9 cho thấy sự phân bổ SA cho bốn bộ phận
tương tự từ cùng một nhà cung cấp nhưng đến một nhà lắp ráp xe khác; Đông Co. Lần
này, SD cho phân phối là 95, thể hiện mức chênh lệch hẹp hơn nhiều so với WestCo.
(Nguồn: Harrison, 1996)

80
70
S
60 r
Hỏi
50
P
40
thường
xuyên
Tính
30
20
10
0 1500 1000 500 0 500 1000 1500 2000
Sự khác
biệt (số phần)
Hình 1.9 Phân bổ sự khác biệt giữa nhu cầu dự kiến và thực tế đối với EastCo
câu hỏi
1 Ý nghĩa hậu cần đối với PressCo đối với độ tin cậy giao hàng cho khách hàng là gì
WestCo và EastCo?
2 Nhà cung cấp sẽ cần thực hiện những bước nào để đáp ứng các đơn đặt hàng tạm dừng từ WestCo?
3 Nếu các bộ phận riêng biệt của nhà máy PressCo được dành riêng để sản xuất cho WestCo và
EastCo, cái nào sẽ hiệu quả hơn về chi phí lao động và lượng hàng tồn kho?
Chất lượng không chỉ là đáp ứng độ chính xác của mục tiêu chọn hoặc mức độ lỗi mục tiêu.
Nó cũng là về kiểm soát sự thay đổi. Lập luận tương tự có thể được thực hiện về chi phí.
Ý nghĩa của độ tin cậy đối với hậu cần là các quy trình của chuỗi cung ứng cần phải mạnh mẽ
và có thể dự đoán được. Trong Chương 6, chúng ta phát triển trường hợp về độ tin cậy trong
chuỗi cung ứng theo các chủ đề lập kế hoạch, kiểm soát và tư duy tinh gọn.
Đối phó với sự không chắc chắn: lợi thế nhanh nhẹn
Đối phó với sự không chắc chắn có nghĩa là phản ứng nhanh chóng với các vấn đề chưa biết có
ảnh hưởng đến quá trình hậu cần. Đôi khi, các vấn đề có thể được dự đoán trước – ngay cả
khi thời gian của chúng không thể dự đoán được. Toyota Vương quốc Anh quản lý việc giao
phụ tùng từ các nhà cung cấp ở Nam Âu bằng một quy trình gọi là hậu cần chuỗi. Rơ moóc của
các bộ phận được di chuyển theo chu kỳ bốn giờ, sau đó chúng được đổi lấy toa moóc trống
quay trở lại trên đường trở về từ Vương quốc Anh. Một trở ngại trong quy trình được phối
hợp chặt chẽ này có nghĩa là các bộ phận đầu vào không đến nhà máy lắp ráp đúng lúc. Toyota
yêu cầu các nhà cung cấp và đối tác hậu cần của mình lên kế hoạch đối phó. Điều này có nghĩa
là các tuyến đường thay thế để các nhà cung cấp giao hàng đến nhà máy lắp ráp Burnaston của
họ ở Anh đã được lên kế hoạch trước để đối phó, ví dụ, với một cuộc đình công phà trên kênh
của Pháp tại Calais. Thời tiết cũng là một nguyên nhân gây ra sự không chắc chắn trong hoạt
động hậu cần – ví dụ, điều đó có thể có nghĩa là Tesco phải chuyển đổi giữa món salad và súp
do một đợt lạnh đột ngột. Các dạng khác của sự không chắc chắn liên quan đến các sự kiện mà
không thể dự đoán được vấn đề cũng như thời gian của nó. Nghiên cứu điển hình 1.4 cung cấp
một ví dụ điển hình về một sự kiện như vậy và cách hai tổ chức phản ứng khác nhau với sự kiện đó.
NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG
Nokia đối phó với sự không chắc chắn

1.4
Vào tháng 3 năm 2000, một cơn giông bão đã tấn công nhà máy bán dẫn Philips tại Albuquerque ở
New Mexico, nơi sản xuất chip silicon cho các sản phẩm như điện thoại di động. Thiệt hại lúc
đầu có vẻ nhỏ và lính cứu hỏa nhanh chóng rời khỏi cơ sở. Lúc đầu, Philips nói với các khách
hàng lớn như Nokia và Ericsson rằng việc sản xuất sẽ chỉ bị chậm lại một tuần. Nhưng thiệt hại
đối với một số khu vực sạch trong nhà máy - do khói và nước tạo ra - thực sự sẽ mất nhiều tháng
để khắc phục. Phòng sạch trong các nhà máy bán dẫn phải sạch sẽ và các hạt có kích thước lớn
hơn 0,5m được lọc ra.
Sự chậm trễ một tuần đã được Tapio Markki, giám đốc mua linh kiện của Nokia, nhanh chóng
báo cáo cho Pertti Korhonen, chuyên gia khắc phục sự cố hàng đầu của Nokia. Ông Korhonen nói:
“Chúng tôi khuyến khích tin xấu lan truyền nhanh chóng. Mặc dù Philips ban đầu từ chối lời đề
nghị trợ giúp từ Nokia, nhưng rõ ràng là sự chậm trễ trong sản xuất sẽ kéo dài hơn một tuần.
Korhonen đã tập hợp một nhóm để tìm giải pháp cung cấp cho năm con chip bị ảnh hưởng bởi vụ
cháy Philips. Ba chiếc đã nhanh chóng được cung cấp lại từ các nhà cung cấp Nhật Bản và Mỹ,
nhưng hai chiếc còn lại chỉ được cung cấp bởi Philips. Lần này Philips hợp tác ở mức cao nhất.
Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Nokia, ông Ollila, đã gặp Giám đốc điều hành của Philips,
ông Boostra và người đứng đầu bộ phận bán dẫn của Philips, ông van der Poel. Các nhà máy tại
Eindhoven và Thượng Hải đã được lên lịch lại để cung cấp những con chip còn thiếu, và các kỹ
sư của cả Nokia và Philips đã làm việc để đẩy nhanh việc đưa nhà máy Albuquerque trở lại sản
xuất hoàn toàn. Kết quả của những nỗ lực chuyên sâu này là đã có sự chậm trễ tương đối nhỏ đối
với các lô hàng điện thoại di động của Nokia.
Các giám đốc điều hành tại Ericsson ở Thụy Điển chỉ biết về vấn đề này vài tuần sau vụ hỏa
hoạn. Văn hóa công ty kém chủ động hơn so với đối thủ Phần Lan. Ban quản lý cấp cao đã giấu
tin xấu rất lâu sau khi rõ ràng là sự chậm trễ đang trở nên nghiêm trọng. Vào thời điểm mà
Ericsson nhận ra mức độ nghiêm trọng của vấn đề thì đã quá muộn để tìm các nguồn thay thế.
Nokia đã chiếm giữ dung lượng còn lại trên thế giới và phải mất chín tháng để tình hình được
khắc phục. Sự gián đoạn đã dẫn đến việc Ericsson mất 3% thị phần và đến lượt nó góp phần khiến
hãng này bị loại khỏi thị trường điện thoại cầm tay (hãng này đã thành lập một liên doanh với
Sony vào năm 2001).
(Nguồn: Sheffi, 2005; Latour, 2001)
Câu hỏi
1 Những bài học chính từ trường hợp này là gì để giải quyết hiệu quả những gián đoạn đối với
chuỗi cung ứng?
Ý nghĩa của sự không chắc chắn đối với các quy trình chuỗi cung ứng là chúng cần phải linh hoạt.
Tính linh hoạt được định nghĩa là "khả năng phản ứng hoặc biến đổi [các quy trình của chuỗi cung ứng]
với các hình phạt tối thiểu về thời gian, chi phí và hiệu suất" (Upton, 1995). Tính linh hoạt có hai
dạng cơ bản (Sawhney, 2006):
• Chủ động: tạo khả năng trước để xử lý sự không chắc chắn – cho kỳ thi
Ví dụ, các biện pháp đối phó của Toyota.
• Phản ứng: để đối phó với sự không chắc chắn trong môi trường bên trong hoặc bên ngoài của công ty
đầu mối – ví dụ, phản ứng của Nokia đối với vụ hỏa hoạn tại Philips.
Sự không chắc chắn, dù bắt nguồn từ đâu, có thể ảnh hưởng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng.
Trong Chương 6, chúng tôi phát triển trường hợp ứng phó với sự không chắc chắn trong chuỗi cung ứng
theo chủ đề về sự linh hoạt.
Hành động có trách nhiệm: lợi thế bền vững Báo cáo Bruntland
(UNWCED, 1987) định nghĩa tính bền vững là 'sự phát triển đáp ứng nhu cầu hiện tại mà không ảnh hưởng
đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai'. Logistics ngày càng được chú trọng trong
những năm gần đây vì nó mang lại tiềm năng to lớn để giảm thiểu thiệt hại cho môi trường nơi chúng ta
đang sống. Nhiều quyết định hậu cần tác động đến môi trường – ví dụ: tìm nguồn cung ứng từ các nhà
cung cấp sử dụng nguyên liệu thô có thể tái tạo và thực hành các tiêu chuẩn lao động có đạo đức cũng
như các phương thức vận chuyển giảm thiểu lượng khí thải carbon dioxide (CO2) từ xe hơi . Tính bền
vững nổi lên như một cách xem xét các giá trị môi trường và xã hội của các quyết định kinh doanh bên
cạnh giá trị kinh tế của chúng. Suy nghĩ này đã tạo ra thuật ngữ 'ba điểm mấu chốt' (TBL, Elkington,
1997, 2004). Lần lượt lấy ba 'giá trị' này:
• Môi trường: một công ty đầu mối như Tesco quan tâm đến việc giảm tiêu thụ năng lượng và vật liệu
không thể tái tạo. Nó cũng quan tâm đến việc đo lường và giảm tác động môi trường của các quy
trình trong toàn bộ SC – từ bò đến khách hàng (Hình 1.1). Và việc thu gom và xử lý của người dùng
cuối cũng được tính đến – có thể làm gì để giảm tác động của hành trình ô tô và việc xử lý chất
thải như bao bì? Tư duy TBL cho rằng những người gây ô nhiễm môi trường không nên được miễn phí
nữa – họ phải trả giá. Ví dụ, chính phủ Úc đã giới thiệu giao dịch carbon (Humphreys, 2007, so sánh
giữa thuế và giao dịch): theo kế hoạch giảm thiểu ô nhiễm carbon, chính phủ yêu cầu giảm 5% lượng
CO2 vào năm 2020. Chứng nhận chuỗi ISO 14001 về môi trường hệ thống quản lý ngày càng có ảnh hưởng.
Và Cơ quan Bảo vệ Môi trường (EPA, 2010) tìm cách 'làm cho tính bền vững trở thành cấp độ bảo vệ
tinh thần môi trường tiếp theo bằng cách dựa trên những tiến bộ của khoa học và công nghệ, áp dụng
các quy định và chính sách của chính phủ để bảo vệ sức khỏe và phúc lợi công cộng, đồng thời thúc
đẩy các hoạt động kinh doanh xanh' . • Xã hội: các công ty đầu mối lớn như Nike và Wal-Mart buộc
phải xem xét bối cảnh xã hội của các nhà cung cấp mà họ giao dịch. Thông thường, các nhà cung cấp
ở bên kia trái đất, nhưng áp lực của người tiêu dùng đã buộc các công ty đó phải nhận ra trách
nhiệm của họ trong việc đảm bảo rằng hàng hóa được sản xuất trong các điều kiện có trách nhiệm với
xã hội – chẳng hạn như không có lao động trẻ em (xem Nghiên cứu điển hình 4.5). Các tổ chức như
Fairtrade Foundation (2010) nhằm mục đích giúp nông dân ở các nước đang phát triển:
Bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho quan hệ đối tác thương mại dựa trên sự công bằng và
minh bạch, Fairtrade góp phần vào sự phát triển bền vững cho các nhà sản xuất, người lao
động và cộng đồng của họ bị thiệt thòi. Thông qua việc trình bày các lựa chọn thay thế cho
thương mại thông thường và các hình thức vận động khác, phong trào Fairtrade trao quyền cho
công dân vận động cho một hệ thống thương mại quốc tế dựa trên công lý và sự công bằng.
Các vấn đề xã hội được phát triển rộng hơn với chủ đề Doanh nghiệp
Trách nhiệm xã hội (CSR), mà chúng tôi xem xét chi tiết hơn trong phần 4.7.
• Kinh tế: đây là giá trị ròng mà một công ty tạo ra sau khi đã tính đến các giá trị
tinh thần xã hội và môi trường. Điều này ngụ ý tạo ra mối liên hệ giữa các giá trị
TBL và hiệu quả tài chính. Những thay đổi về tổ chức liên quan đến việc công nhận giá
trị kinh tế có thể rất khó khăn và có thể mất nhiều năm để thực hiện. Nike – cùng với
các công ty thương hiệu cao cấp khác – đã phải chịu áp lực rất lớn từ các nhà hoạt
động vì quyền lợi của người lao động vào những năm 1990 trong việc áp dụng các quy
tắc ứng xử bền vững hơn trong chuỗi cung ứng toàn cầu của họ. Ví dụ, các nhóm mua
hàng phải bị hạn chế để có được mức giá thấp nhất từ các nhà cung cấp, điều này đe
dọa khả năng sinh lời trong ngắn hạn. Vì vậy, Nike đã phải 'bù đắp bất kỳ nhược điểm
nào của người đi đầu bằng cách lôi kéo cả đối thủ cạnh tranh và nhà cung
tham
cấp gia
của .mình
. .
điều cần thiết là làm việc với những người khác để hướng tới việc áp dụng một cách
tiếp cận chung đối với các quy tắc tuân thủ lao động, theo dõi và báo cáo để giúp đảm
bảo khả năng đếm được rộng rãi hơn trong toàn ngành' (Zadek, 2004).
Bộ quy tắc ứng xử dành cho nhà cung cấp (chẳng hạn như Cisco Systems, 2009) được sử
dụng để 'ưu tiên những nhà cung cấp tiến bộ về mặt xã hội và môi trường'. Nói cách khác,
tính bền vững đã trở thành một lợi thế cạnh tranh theo đúng nghĩa của nó. Nghiên cứu tình
huống 1.5 phác thảo hoạt động của 'Kế hoạch A' của Marks và Spencer.
NGHIÊN CỨU TÌNH
HUỐNG 1.5
Kế hoạch A tại Marks và Spencer
Vào tháng 1 năm 2007, Marks and Spencer (M&S) đã đưa ra 'Kế hoạch A', chiến lược 5 năm nhằm cải thiện tác động xã
hội và môi trường của nhà bán lẻ. Kế hoạch A hiện đặt ra 100 cam kết – các mục tiêu cần đạt được vào năm 2012 – bao
gồm biến đổi khí hậu, nguyên liệu thô, chất thải, sức khỏe và quan hệ đối tác công bằng. 300 triệu euro đã được dành
riêng để tài trợ cho kế hoạch trong 5 năm và 14 nhân viên đã áp dụng để thực hiện kế hoạch. Đặc biệt được chú ý vì
cách tiếp cận toàn diện và sẵn sàng sử dụng ảnh hưởng của công ty với khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư và chính
trị gia, kế hoạch đã được ca ngợi là một ví dụ về thực tiễn tốt nhất cũng như là phương tiện mà các đại lý khác có
thể tham gia M&S để thay đổi cách thức các công ty kinh doanh theo hướng có lợi hơn về mặt xã hội, môi trường và
đạo đức. Plan A cho đến nay đã giành được 27 giải thưởng độc lập.
Vào tháng 6 năm 2009, M&S đã báo cáo về tiến độ của Kế hoạch A cho đến nay và tiết lộ rằng 39 cam kết đã đạt
được, 24 trong số đó đã được gia hạn. 50 người khác đang ở trên hoặc trước mục tiêu. Mười cam kết đang ở phía sau,
và chỉ có một cam kết bị tạm hoãn; để chuyển 50% sang sử dụng dầu diesel sinh học trong các xe tải của mình, do những
lo ngại mới nổi về nạn phá rừng. Do đó, M&S có thể tuyên bố rằng, ở mốc 2/5, họ đang đi đúng hướng để thực hiện các
cam kết của mình và hơn nữa còn tuyên bố rằng Kế hoạch A đã có chi phí khả quan vào năm 2009.
Đó không phải là tất cả thuận buồm xuôi gió: ví dụ như việc giảm lượng khí thải carbon đã đưa ra một số thách
thức đối với M&S. Mức giảm phát thải khí nhà kính ròng 18% theo báo cáo của công ty phần lớn dựa trên việc công ty
chuyển sang mua điện theo biểu giá 'xanh' - mức giảm đã được các nhà cung cấp năng lượng tính đến. M&S hiện báo cáo
tổng lượng khí thải không bao gồm khoản tiết kiệm này – cho thấy mức tăng trưởng 2%. Một yếu tố dẫn đến sự gia tăng
là quy mô cửa hàng tăng 10%, đồng thời, du lịch hàng không quốc tế của M&S cũng tăng lên. Mike Barry, người đứng đầu
bộ phận kinh doanh bền vững tại M&S, chỉ ra rằng công ty đã 'tách rời' tăng trưởng phát thải khỏi tăng trưởng
thương mại và kiên quyết cam kết giảm phát thải; tuy nhiên, chỉ riêng điểm đánh dấu này đã cho thấy mâu thuẫn giữa
tăng trưởng kinh doanh và mục tiêu giảm tác động môi trường.
M&S khẳng định rằng Kế hoạch A không chỉ là một mưu đồ CSR khác. Jonathon Porritt, cố
vấn của M&S, đồng ý và chỉ ra sự tích hợp của nó thông qua toàn bộ công ty, đo lường chi
tiết dữ liệu phi tài chính và tập trung vào kết quả. Porritt khẳng định rằng Kế hoạch A
'thực sự hiệu quả' đối với các cổ đông cũng như các bên liên quan khác.
Vậy M&S đã làm thế nào để đảm bảo Kế hoạch A 'thực sự hoạt động'? Phản hồi cho công ty biết rằng
khách hàng nhận thức và đánh giá cao sự khác biệt của Kế hoạch A giữa M&S và các nhà bán lẻ khác, và
điều này dẫn đến lượng khách ghé qua cửa hàng tăng lên và cơ sở khách hàng rộng hơn. Và có những
khoản tiết kiệm: tăng hiệu quả sử dụng năng lượng; giảm sử dụng nhiên liệu; cắt giảm lãng phí thực
phẩm bằng cách giảm giá các sản phẩm có thời hạn sử dụng ngắn; tái chế nội bộ, bao gồm cả móc áo; đổi
mới trong tái chế/tái sử dụng và thu mua, ví dụ như sử dụng nhựa PET để đổ đầy sản phẩm gia dụng cũng
như quần áo; giảm tiêu thụ nước; và là một người sử dụng lao động tốt, do đó làm giảm tỷ lệ luân
chuyển nhân viên và tối đa hóa khả năng hoàn vốn cho việc đầu tư vào đào tạo và điều kiện làm việc
tốt. Tất cả những điều này, cộng với danh nghĩa khuyến khích khách hàng và nhà cung cấp thay đổi hành
vi của họ, trở thành đối tác công bằng với nhà cung cấp, gây quỹ từ thiện và thúc đẩy lối sống lành
mạnh, khiến khách hàng muốn mua nhiều hơn từ M&S. Richard Gillies, Giám đốc Kế hoạch A và Kinh doanh
Bền vững của công ty, tóm tắt rằng "Cũng như tiết kiệm chi phí, Kế hoạch A tạo sự khác biệt cho hoạt
động kinh doanh của chúng tôi và thu hút nhiều khách hàng hơn đến các cửa hàng của chúng tôi."
(Nguồn: Barry, M. and Calver, L. (2009), 'Backing the future', Marketing (00253650), trang 16–17.
Câu hỏi
1 M&S đã làm thế nào để các tác động xã hội và môi trường của Kế hoạch A được người dân chấp nhận
cổ đông?
1.3.3 Mục tiêu mềm
Có nhiều cách khác để đạt được lợi thế hậu cần, nhưng những cách này không dễ đo lường như
những cách được liệt kê ở trên. Chúng được gọi là các mục tiêu 'mềm' khác với các mục tiêu
'cứng' dễ đo lường hơn. Ví dụ về các mục tiêu mềm là:
• tự tin: các câu hỏi được trả lời nhanh chóng, lịch sự và hiệu quả; • bảo mật:
thông tin và tài sản của khách hàng được xử lý một cách bí mật và
cách an toàn.
Các mục tiêu mềm cần được đo lường theo những cách khác với các mục tiêu cứng, chẳng hạn như
khảo sát thái độ của khách hàng.
Logistics không phải là cách duy nhất để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường. Các mục tiêu hiệu suất được liệt kê ở trên có thể được thêm vào (và trong một số
trường hợp bị lu mờ bởi) những cách khác mà sản phẩm có thể giành được đơn đặt hàng, chẳng
hạn như các tính năng thiết kế và tiếp thị. Cho dù hệ thống hậu cần có thể tốt đến đâu, việc
thiếu thiết kế 'vỏ sò' ban đầu đã dẫn đến việc giảm thị phần của Nokia đối với thiết bị cầm tay
điện thoại di động ở châu Âu. Thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp – thường được hỗ trợ bởi
hình ảnh thương hiệu – có thể trở thành những cách chiếm ưu thế để đạt được lợi thế trên thị
trường. Ở đây, nhiệm vụ hậu cần là hỗ trợ thiết kế vượt trội. Chuỗi cung ứng của BMW là một
trong những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất, chủ yếu là do các sản phẩm của họ được bán (ít nhất
là ở châu Âu) ngay sau khi chúng được đưa vào sử dụng.
làm ra. Những chiếc xe đã hoàn thành không tích lũy trong các sân bay bỏ hoang trên khắp châu Âu,
giống như những chiếc xe của các nhà sản xuất hàng loạt. Lưu trữ thành phẩm làm tăng thêm chi phí,
không có giá trị gia tăng từ góc độ khách hàng cuối.
1.3.4 Đơn hàng thắng và vòng loại
Tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu hoạt động hậu cần ở trên thường khác nhau đối với một
phân khúc thị trường nhất định. Một sự khác biệt hữu ích là giữa người chiến thắng đơn hàng và
người đủ điều kiện đơn hàng (Hill, 2000):
• Người đạt đơn hàng là nhân tố trực tiếp và quan trọng giúp sản phẩm giành được đơn hàng trên
thị trường. Khách hàng coi những yếu tố đó là lý do chính để mua sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Nếu
một công ty nâng cao hiệu suất của mình đối với những yếu tố đó, thì nó sẽ tăng cơ hội có được
nhiều công việc kinh doanh hơn. Do đó, một sản phẩm cạnh tranh chủ yếu về giá sẽ có lợi trên
thị trường nếu việc cải thiện năng suất giúp giảm giá hơn nữa.
• Các yếu tố hạn định đơn hàng là những yếu tố được thị trường coi là 'tấm vé vào cửa'.
Trừ khi sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các tiêu chuẩn hoạt động cơ bản, nó sẽ không được coi
trọng. Một ví dụ là kiểm định chất lượng: một nhà cung cấp tiềm năng cho các tiện ích lớn như
PowerGen ở Anh và EDF ở Pháp sẽ không được xem xét nghiêm túc nếu không có chứng chỉ ISO 9000.
Và độ tin cậy của việc cung cấp là điều bắt buộc đối với các tờ báo – tin tức của ngày hôm qua
là vô giá trị. Lưu ý rằng, trong cả hai ví dụ, các bộ định tính đơn đặt hàng rất nhạy cảm với
việc mất đơn hàng: mất chứng nhận ISO 9000 sẽ khiến việc cung cấp cho các tiện ích lớn không
thể thực hiện được và việc giao báo muộn sẽ bỏ lỡ thị trường.
Người chiến thắng đơn đặt hàng và người đủ điều kiện dành riêng cho các phân khúc riêng lẻ,
một điểm chúng tôi sẽ phát triển trong chương tiếp theo. Bảng 1.1 cung cấp một ví dụ về cách hai
sản phẩm khác nhau được sản xuất bởi cùng một nhà sản xuất và đi qua cùng một kênh phân phối có
các mục tiêu hiệu suất khác nhau. Nhóm sản phẩm đầu tiên bao gồm áo sơ mi stan dard được bán với
số lượng hạn chế về màu sắc và kích cỡ 'cổ điển'. Nhóm sản phẩm thứ hai bao gồm áo cánh thời trang
được thiết kế đặc biệt cho từng mùa với nhiều màu sắc và lựa chọn kiểu dáng có nhãn hiệu thiết kế
liên quan.
Phân tích những người chiến thắng đơn hàng và những người đủ điều kiện cho thấy rằng hai dòng
sản phẩm có các tiêu chí hiệu suất rất khác nhau trên thị trường. Trong số hai loại này, các loại
áo cánh thời trang đưa ra nhiều thách thức về hậu cần hơn vì nhu cầu đối với từng loại skus khó
dự báo hơn nhiều. Mãi cho đến khi mùa đang diễn ra, một bức tranh mới bắt đầu xuất hiện về màu sắc
nào đang bán chạy nhất ở khu vực nào của thị trường. Do đó, thách thức hậu cần liên quan đến tốc
độ đáp ứng và tính linh hoạt đối với nhu cầu thay đổi. Những thách thức hậu cần giữa hai phạm vi là
khá khác biệt.
Người chiến thắng đơn đặt hàng và vòng loại không chỉ có thể khác nhau đối với các sản phẩm và
dịch vụ khác nhau. Họ cũng có thể thay đổi theo thời gian. Do đó, trong giai đoạn đầu của vòng đời
sản phẩm mới, chẳng hạn như ra mắt một mạch tích hợp mới, yếu tố giành được đơn đặt hàng là tính
khả dụng và hiệu suất thiết kế. Giá thường sẽ là một yếu tố định tính: miễn là giá không quá cao
đến mức không ai có thể mua được, sẽ có thị trường dành cho các nhà đổi mới muốn có con chip hoạt
động tốt nhất hiện có. Nhưng đến giai đoạn trưởng thành của vòng đời, các đối thủ cạnh tranh đã
xuất hiện, thế hệ tiếp theo là

Chiến lược hậu cần 27
Bảng 1.1 Các dòng sản phẩm khác nhau có các mục tiêu hoạt động hậu cần khác nhau
sơ mi cổ điển áo cánh thời trang
phạm vi sản phẩm Thu hẹp: ít màu sắc, kích thước tiêu Rộng: nhiều màu sắc, lựa chọn kiểu
chuẩn dáng, nhãn hiệu thiết kế
thay đổi thiết kế thỉnh thoảng Thường xuyên (ít nhất mỗi mùa)
Giá Giá thấp hàng ngày Giá cao cấp
Chất lượng Tính nhất quán, phù hợp với thông số Vật liệu cao cấp, tiêu chuẩn tay
kỹ thuật (cơ bản) nghề cao
doanh số bán hàng Doanh số ổn định theo thời gian Đỉnh cao doanh số cho mùa thời trang nhất định
Người chiến thắng đơn hàng Giá Đến giờ đi chợ
Nhãn hiệu
Chất lượng
vòng loại đặt hàng Chất lượng Giá
khả dụng khả dụng
ưu tiên hậu cần Trị giá Tốc độ
đáng tin cậy Uyển chuyển
Chất lượng Chất lượng
đã có trong kho, và những người giành được đơn hàng đã thay đổi thành giá cả và độ tin cậy của sản phẩm. Những
người chiến thắng đơn đặt hàng trước đây (tính khả dụng và hiệu suất thiết kế) đã thay đổi để trở thành người
đủ điều kiện đặt hàng. Thách thức hậu cần là hiểu được động lực của thị trường và điều chỉnh các khả năng cho
phù hợp.
Do đó, hành động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng hơn nữa đến các mục tiêu thực hiện hậu cần. Ví dụ:
các đối thủ cạnh tranh giá thấp là một đặc điểm của hầu hết các thị trường và cố gắng phân biệt mình với các
công ty đương nhiệm có lẽ cao cấp hơn nhưng đắt tiền hơn. Do đó, các đối thủ cạnh tranh như Matalan đã châm
ngòi cho những thay đổi tinh thần cơ bản trong chiến lược hậu cần tại M&S (xem Nghiên cứu tình huống 1.5). Để
đối phó với việc mất doanh số bán hàng cho những người mới tham gia rẻ hơn, M&S đã từ bỏ các thỏa thuận lâu dài
với các nhà cung cấp địa phương của Vương quốc Anh và mua hàng may mặc có nguồn gốc từ các nhà cung cấp mới,
giá thấp hơn ở Viễn Đông.
Mặc dù những điều trên giúp thể hiện một số suy nghĩ trong việc thiết lập chiến lược hậu cần, nhưng vẫn có
những hạn chế đối với việc sử dụng người chiến thắng đơn hàng và người đủ điều kiện. Chúng mang tính chủ quan,
và do đó cung cấp các ưu tiên tương đối được nhận thức . Mặc dù điều này tạo ra cuộc tranh luận hữu ích giữa
tiếp thị và hậu cần, nhưng nó đặt nền tảng cho việc thiết lập chiến lược sáng suốt hơn trong bối cảnh giá trị
của các biến số khác trong Bảng 1.1, chẳng hạn như khối lượng. Chúng tôi phát triển điểm này trong phần 2.4.
Điều quan trọng nữa là chia sẻ hiểu biết về những ưu tiên này với các đối tác, một điểm mà chúng tôi sẽ phát
triển tiếp theo.
1.4 Chiến lược hậu cần
Các vấn đề chính: 'chiến lược' là gì? Làm thế nào các tiêu chí cạnh tranh có thể được liên kết trong một chuỗi
cung ứng? Làm thế nào các chiến lược hậu cần có thể được điều chỉnh cho phù hợp với các nhu cầu sản phẩm khác nhau?
1.4.1 Định nghĩa 'chiến lược'
Chiến lược là lập kế hoạch khác với thực hiện. Đó là về việc xây dựng một kế hoạch dài hạn
cho chuỗi cung ứng, khác với việc giải quyết các vấn đề hàng ngày và các vấn đề chắc chắn xảy
ra. Mở rộng khái niệm 'chiến lược' từ Hayes và Wheelwright (1984):
Chiến lược hậu cần là tập hợp các nguyên tắc hướng dẫn, động lực và thái độ thâm căn
cố đế giúp phối hợp các mục tiêu, kế hoạch và chính sách, đồng thời được củng cố thông
qua hành vi có ý thức và tiềm thức trong và giữa các đối tác trên toàn mạng lưới.
Thông thường, 'chiến lược' hậu cần được thiết lập bằng cách sử dụng một vài đặc điểm như vậy: các quyết
định được đưa ra từng phần một cách tình cờ, lộn xộn hoặc quán tính. Tuy nhiên, chúng ta cần nhận ra rằng
các quyết định chiến lược thực sự có thể được đưa ra bằng các phương tiện như vậy.
Whittington (2000) đề xuất bốn cách tiếp cận để thiết lập chiến lược. Anh ấy bắt đầu bằng
đề xuất các động lực khác nhau để thiết lập chiến lược:
• Quá trình thiết lập chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng như thế nào? Chúng có thể bao gồm từ việc được
lên kế hoạch rõ ràng và cẩn thận cho đến một loạt các quyết định đột xuất được đưa ra hàng ngày. • Mục
tiêu của việc thiết lập chiến lược là gì? Những điều này có thể bao gồm từ việc tập trung vào việc tối đa
hóa lợi nhuận cho đến việc đưa vào các ưu tiên kinh doanh khác như tăng trưởng doanh số bán hàng.
Nếu chúng ta coi hai vấn đề này là trục của ma trận, thì Hình 1.10 gợi ý bốn lựa chọn để xây
dựng chiến lược.
quy trình chiến lược
Ngày qua ngày kế hoạch
Một
số
Chứa có hệ thống
chiến
lược
tiêu
Mục
cổ điển
nhuận
Lợi
tiến hóa
Hình 1.10 Bốn tùy chọn để xây dựng chiến lược
Ý nghĩa của cách tiếp cận chiến lược chuỗi cung ứng là gì
trong các tổ chức khác nhau? Sau đây là mô tả ngắn gọn về bốn tùy chọn: • Tiến hóa.
'Chiến lược' hoàn toàn không phải là thứ được thực hiện một cách chính thức. “Chiến lược
của chúng ta là không có chiến lược” là một quan điểm điển hình. Các quyết định điều hành
được đưa ra liên quan đến nhu cầu của thời điểm này, với các mục tiêu tài chính là nguyên
tắc chỉ đạo chính.
• Cổ điển. Mặc dù các mục tiêu tài chính một lần nữa là nguyên tắc hướng dẫn chính, nhưng những mục
tiêu này đạt được thông qua một quy trình lập kế hoạch chính thức. Điều này được gọi là 'cổ điển'
bởi vì nó là lựa chọn lâu đời nhất và có ảnh hưởng nhất.
• Chỗ ở. Ở đây, các quyết định trở lại chế độ hàng ngày, nhưng các mục tiêu tài chính không còn là mối
quan tâm chính. Thay vào đó, chiến lược phù hợp với thực tế của công ty đầu mối và thị trường mà nó
hoạt động. • Có tính hệ thống. Tùy chọn thiết lập chiến lược này không thấy xung đột giữa mục đích
và phương tiện để thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Mặc dù việc thiết lập mục tiêu diễn ra trên tất cả
các khía cạnh chính của doanh nghiệp (bao gồm nguồn nhân lực, chính sách tiếp thị và sản xuất), nhưng
chúng được liên kết với các phương tiện mà chúng sẽ đạt được trong thực tế.
Chiến lược hậu cần thường yêu cầu thiết lập chiến lược có hệ thống giữa các đối tác trong mạng
lưới, những người có thể phải điều phối những người giành được đơn hàng và những người đủ tiêu chuẩn
trên các phân khúc thị trường khác nhau.
1.4.2 Chiến lược điều chỉnh
Trong phần 1.1, chúng tôi đã chỉ ra chuỗi cung ứng là một mạng lưới các quy trình vận hành. Trong phần
1.2, chúng tôi đã nhấn mạnh sự cần thiết phải 'tích hợp' các quy trình này để tối đa hóa dòng chảy và
tập trung vào khách hàng cuối cùng. Và trong phần 1.3, chúng ta đã thấy các chuỗi cung ứng có thể lựa
chọn cạnh tranh như thế nào trên một loạt các ưu tiên cạnh tranh khác nhau. Bây giờ là lúc kết hợp
những ý tưởng này lại với nhau và chỉ ra cách các chiến lược cần được thống nhất trong chuỗi cung ứng.
Nếu các mắt xích khác nhau trong chuỗi cung ứng hướng tới các ưu tiên cạnh tranh khác nhau thì chuỗi
đó sẽ không thể phục vụ khách hàng cuối cùng tốt như một chuỗi cung ứng mà các mắt xích hướng tới các
ưu tiên giống nhau. Đó là lập luận cơ bản cho sự liên kết trong chuỗi cung ứng (Cousins, 2005). Khi các
liên kết được định hướng bởi một bộ tiêu chí cạnh tranh chung và nhất quán, thì chuỗi cung ứng đó sẽ
cạnh tranh tốt hơn trên thị trường so với một chuỗi trong đó các liên kết có các ưu tiên xung đột và
khác nhau. Đây là khái niệm về 'tiêu điểm'.
Sự tập trung dựa trên quan điểm rằng bạn không thể giỏi mọi thứ. Ví dụ: rất khó để xử lý các sản phẩm
có khối lượng lớn, chi phí thấp trong cùng một kênh để tiếp thị như các sản phẩm có khối lượng thấp,
nhiều loại, mà tính linh hoạt là tên của trò chơi. Mặc dù dây chuyền lắp ráp là phương pháp được lựa
chọn để sản xuất ô tô với số lượng lớn, nhưng việc phát triển nguyên mẫu cho các mẫu xe mới được giữ
cách xa nhà máy trong các cơ sở đặc biệt cho đến khi gần ra mắt. Điều này là do quá trình phát triển đòi
hỏi các kỹ năng kỹ thuật và thiết bị hoàn toàn khác biệt về mặt vật lý tốt hơn với dây chuyền lắp ráp
thường xuyên, hiệu quả và lặp đi lặp lại. Trong ví dụ về áo sơ mi tiêu chuẩn và áo cánh thời trang trong
phần 1.3, các quy trình hoạt động liên quan sẽ được tách biệt ('tập trung') vì những lý do tương tự.
Và sự tách biệt có thể là hàng ngàn cây số. Áo sơ mi 'cổ điển' có thể có nguồn gốc từ Trung Quốc, nơi
giá thấp và thời gian giao hàng lâu không quá quan trọng. Áo sơ mi 'thời trang' có thể có nguồn gốc gần
nhà hơn, vì thời gian phản hồi là yếu tố then chốt và chi phí ít quan trọng hơn (xem Nghiên cứu điển
hình 8.1).
Điều gì xảy ra khi các quy trình không được liên kết trong chuỗi cung ứng? Hãy để chúng tôi giải
quyết câu hỏi đó bằng Case Study 1.6 để chỉ ra những vấn đề có thể phát sinh.
NGHIÊN CỨU TÌNH
HUỐNG 1.6
Talleres ô tô
Talleres Auto (TA) là một doanh nghiệp vừa và nhỏ có trụ sở tại Barcelona. TA chăm sóc các phương tiện bị hỏng, cung
cấp dịch vụ sửa chữa và phục hồi bên đường. Hai trong số các bộ phận mà TA thường sử dụng là bộ khởi động và máy
phát điện xoay chiều, được mua từ nhà phân phối địa phương. Đổi lại, nhà phân phối địa phương đã đặt hàng các bộ
phận từ nhà phân phối chính. Bộ khởi động và máy phát điện xoay chiều được lấy từ một nhà tái sản xuất, người này
đã thay thế cuộn dây và thử nghiệm sản phẩm bằng cách sử dụng các bộ phận mua từ nhà cung cấp linh kiện. Sơ đồ của
phần này trong chuỗi cung ứng được thể hiện trong Hình 1.11.
nhà cung cấp linh nhà phân nhà phân

nhà tái sản xuất TA: trình cài đặt
kiện phối chính phối địa phương
• Talleres Auto là nhà lắp đặt • TA mua
bộ khởi động và máy phát điện xoay chiều từ nhà phân phối địa phương • Nhà phân
phối địa phương mua từ nhà phân phối chính • Nhà phân phối chính mua từ nhà sản
xuất lại • Nhà sản xuất lại mua linh kiện từ nhà cung cấp linh kiện
Hình 1.11 Chuỗi cung ứng Talleres Auto
Hầu hết khách hàng của TA đã 'mua hàng trong lúc đau khổ' - xe của họ bị hỏng và họ muốn nó được sửa nhanh chóng.
Vì vậy, TA cần một dịch vụ thay thế nhanh chóng từ nhà phân phối địa phương. Trong khi cả hai nhà phân phối đều nhận
ra nhu cầu thay thế nhanh chóng, hiệu suất của bộ phận thu mua tại nhà tái sản xuất được đo bằng tiết kiệm chi phí.
Do đó, nhà cung cấp linh kiện nghĩ rằng tên của trò chơi là chi phí thấp.
(Nguồn: Harland, 1997)
Câu hỏi 1
Những người chiến thắng đơn hàng và người đủ điều kiện đặt hàng tại TA là gì?
2 Đâu là những người đạt được đơn hàng và những người đủ điều kiện đặt hàng tại nhà cung cấp linh kiện?
3 Sự thiếu liên kết này có thể gây ra tác động gì đối với dịch vụ khách hàng?
1.4.3 Chiến lược khác biệt hóa
Khi đó, một chuỗi cung ứng có thể chọn cạnh tranh theo các tiêu chí khác nhau. Đến lượt
mình, những tiêu chí như vậy cần được công nhận và tạo thành một phần trong chiến lược
kinh doanh của tất cả các thành viên trong một mạng nhất định. Các lựa chọn được đưa ra
như vậy có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của mỗi thành viên. Việc không nhận ra các
tiêu chí cạnh tranh và ý nghĩa của chúng đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định bởi bất
kỳ thành viên nào có nghĩa là chuỗi cung ứng sẽ cạnh tranh kém hiệu quả hơn. Nó giống như
chơi bóng đá khi thủ môn mắc lỗi và để lọt lưới một bàn thua đáng lẽ không nên xảy ra – anh
ta hoặc cô ta khiến cả đội thất vọng.
Điều gì tạo nên một chiến lược thành công? Năm nguyên tắc định vị chiến lược, liên quan
đến chiến lược hậu cần, như sau (theo Porter, 1984):
• Một đề xuất giá trị duy nhất: xác định điều gì làm cho sản phẩm/dịch vụ khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh. • Chuỗi cung ứng phù hợp: được quản lý bởi chiến thắng và đủ điều
kiện đặt hàng nhất quán

tiêu chuẩn.
• Xác định sự đánh đổi: bằng cách chọn không chỉ các ưu tiên mà còn cả những việc không nên
làm. Một chuỗi cung ứng đáp ứng không tương thích với một chuỗi cung ứng hiệu quả
(Fisher, 1997). • Sắp xếp các quy trình hậu cần: để các quy trình củng cố lẫn nhau. •
Tính liên tục: các quy trình hậu cần được cải tiến liên tục và nhất quán theo thời gian.
1.4.4 Đánh đổi trong hậu cần
Để củng cố vấn đề về các chiến lược khác biệt, chúng ta hãy xem xét hai chiến lược thường
được sử dụng có ý nghĩa hậu cần rất khác nhau. Xem xét các sản phẩm có ưu tiên hậu cần khác
nhau, chẳng hạn như trong Bảng 1.1:
• Chi phí: một sản phẩm có khối lượng lớn với nhu cầu tương đối ổn định trong suốt cả năm.
Mặc dù thỉnh thoảng có những cải tiến, những cải tiến này thường ở quy mô nhỏ: vòng đời
tương đối dài. Lỗi dự báo tương đối thấp. • Thời gian: sản phẩm có tính đa dạng cao,
được thiết kế cho một mùa nhất định và được thiết kế lại hoàn toàn cho mùa tiếp theo. Thông
thường, không thể dự đoán màu sắc hoặc phong cách nào sẽ bán chạy nhất. Vòng đời sản
phẩm ngắn và sai số dự báo tương đối cao.
Chi phí và thời gian có ý nghĩa hậu cần hoàn toàn khác nhau. Chính những hành động giúp
giảm chi phí, chẳng hạn như tìm nguồn cung ứng ở Viễn Đông, là chiến lược hoàn toàn sai
lầm khi tốc độ và khả năng đáp ứng là ưu tiên hàng đầu. Tương tự như vậy, việc đầu tư
vào số lượng lớn thiết bị ít đa dạng trong nhà máy có thể tạo ra hiệu quả và chi phí thấp,
nhưng lại hạn chế khả năng cung cấp đa dạng và thời gian đáp ứng nhanh của công ty. Phát
triển khả năng hỗ trợ nhiều hơn một ưu tiên (chi phí) sẽ cản trở khả năng hỗ trợ ưu tiên
khác (thời gian). Đây là nguyên tắc đánh đổi trong hậu cần: nhiều thứ này có nghĩa là ít thứ
khác. Lý tưởng nhất là chúng ta muốn có hai chuỗi cung ứng riêng biệt, một chuỗi tập trung
vào chi phí, chuỗi kia tập trung vào thời gian. Điều này có thể không hoàn toàn thực tế vì
nhu cầu duy trì một trung tâm phân phối châu Âu duy nhất. Tuy nhiên, các hoạt động hậu cần
bên trong DC cũng có thể được tách biệt để tránh các dòng sản phẩm ưu tiên chi phí thấp
can thiệp vào các dòng sản phẩm nhạy cảm về thời gian. Suy nghĩ tương tự cũng có thể áp
dụng trong một phạm vi sản phẩm nhất định, khi nhu cầu hàng ngày ('cơ bản') có thể cần được
tách biệt với nhu cầu quảng cáo ('tăng đột biến'). Đây là hai ví dụ về những cách khác nhau
mà sự đánh đổi có thể áp dụng trong thực tế. Chúng ta quay lại những khái niệm này trong chương tiếp th
Hoạt động 1.3
1 Sử dụng các khái niệm từ phần này, hãy phân tích hỗ trợ chuỗi cung ứng cho cả hai sản phẩm
mà bạn đã phân tích trong Hoạt động 1.2. Chuỗi cung ứng nên như thế nào (chức năng hiệu quả
hoặc đáp ứng sáng tạo)? Thực tế là gì, và tại sao hai thực tế lại khác nhau?
2 Có sự liên kết chiến lược trong chuỗi cung ứng cho hai sản phẩm này ở mức độ nào?
Bản tóm tắt
Logistics hoạt động như thế nào trong chuỗi
cung ứng? • Quản lý chuỗi cung ứng được định nghĩa là 'SCM bao gồm việc lập kế
hoạch và kiểm soát tất cả các quy trình liên quan đến mua sắm, chuyển đổi,
vận chuyển và phân phối trong chuỗi cung ứng. SCM bao gồm sự phối hợp và cộng
tác giữa các đối tác, có thể là nhà cung cấp, bên trung gian, nhà cung cấp
dịch vụ bên thứ ba và khách hàng. Về bản chất, SCM tích hợp quản lý cung và
cầu trong và giữa các công ty để phục vụ nhu cầu của khách hàng cuối cùng.'
• Logistics được định nghĩa là 'nhiệm vụ điều phối luồng nguyên liệu và luồng thông tin trong
chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cuối'.
• Trong chuỗi cung ứng, nguyên vật liệu chảy từ thượng nguồn đến hạ nguồn. Nhu cầu hình thành từ
khách hàng cuối chảy theo hướng ngược lại. Một công ty đầu mối được định vị trong một 'mạng
lưới' cung cấp, với các nhà cung cấp cấp 1 và khách hàng cấp 1 là các nước láng giềng trực
tiếp của nó. Dòng vật liệu đo lượng vật liệu đi qua một mạng nhất định trên một đơn vị thời
gian.
• Mạng lưới cung ứng là một hệ thống trong đó mỗi tổ chức được liên kết với các tổ chức lân cận.
Do đó, hiệu suất tổng thể của mạng là kết quả của hiệu suất kết hợp của các đối tác riêng lẻ.
• Logistics hỗ trợ khả năng cạnh tranh của toàn bộ chuỗi cung ứng bằng cách đáp ứng nhu cầu của
khách hàng cuối thông qua việc cung cấp những gì cần thiết khi cần thiết với chi phí thấp.
Mục tiêu hoạt động của chuỗi cung ứng là gì và hậu cần hỗ trợ những mục tiêu
đó như thế nào? • 'Mục tiêu cứng' là chất lượng, tốc độ và chi phí vì chúng
dễ đo lường và tương đối rõ ràng đối với khách hàng cuối cùng. Tóm lại, chất
lượng nghĩa là làm đúng, tốc độ là làm mọi việc nhanh và chi phí là làm mọi
thứ rẻ. Khả năng hỗ trợ liên quan đến việc kiểm soát sự thay đổi (lợi thế
đáng tin cậy), đối phó với sự không chắc chắn (lợi thế phản ứng nhanh) và
hành động có trách nhiệm (lợi thế bền vững). Sự không chắc chắn có thể được
giải quyết bằng tính linh hoạt trong quy trình hậu cần – chủ động hoặc phản
ứng.
Tính bền vững liên quan đến việc giải quyết 'ba điểm mấu chốt' - các giá trị xã
hội, môi trường và kinh tế. 'Các mục tiêu mềm' được định hướng theo dịch vụ,
chẳng hạn như bảo mật và độ tin cậy. Chúng ít dễ đo lường hơn các mục tiêu khó.
• Các mục tiêu hoạt động như vậy có thể và thường được tăng cường bởi các mục tiêu
khác nằm ngoài hoạt động hậu cần. Chúng bao gồm tính ưu việt của sản phẩm, sự đổi
mới và thương hiệu. Ở đây, nhiệm vụ hậu cần là hỗ trợ các mục tiêu hiệu suất như
vậy trên thị trường.
• Tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu hiệu quả hoạt động hậu cần thay đổi từ tình huống
này sang tình huống khác. Nó cũng có thể thay đổi theo thời gian. Khái niệm về người chiến
thắng đơn hàng và người đủ điều kiện giúp ưu tiên nhiệm vụ hậu cần. Những ảnh hưởng chính
đến tầm quan trọng tương đối là nhu cầu sản phẩm riêng lẻ trên thị trường, vị trí trong vòng
đời sản phẩm và hoạt động của đối thủ cạnh tranh.
Tài liệu tham khảo 33
• Chiến lược hậu cần là tập hợp các nguyên tắc hướng dẫn, động lực và thái độ
thâm căn cố đế giúp truyền đạt các mục tiêu, kế hoạch và chính sách, đồng
thời được củng cố thông qua hành vi có ý thức và tiềm thức trong và giữa các
đối tác trên toàn mạng lưới.
Câu hỏi thảo luận
1 Bill Gates của Microsoft mô tả những năm 2000 là 'kinh doanh @ tốc độ tư duy'. Thảo luận về tầm quan trọng của tốc độ
trong chuỗi cung ứng. Làm thế nào có thể tăng tốc độ trong chuỗi cung ứng?
2 Đề xuất các ưu tiên hiệu suất hậu cần cho những điều sau đây, giải thích lý do tại sao bạn đi đến kết luận của mình: một
hãng hàng không giá rẻ như Ryanair; b chuỗi thức ăn nhanh như McDonald's; c một dịch vụ bưu kiện qua đêm như DHL.
3 Thuật ngữ liên kết liên quan đến các quy trình chuỗi cung ứng có nghĩa là gì? Tại sao lại là
liên kết có quan trọng trong việc thiết lập chiến lược cho một chuỗi cung ứng nhất định không?
4 Dòng chảy có ý nghĩa gì trong bối cảnh chuỗi cung ứng? Giải thích luồng nguyên liệu liên quan đến luồng thông tin trong
mạng lưới cung ứng như thế nào.
Người giới thiệu
Cisco Systems (2009) 'Quy tắc ứng xử của nhà cung cấp Cisco', ngày 9 tháng 11; tại http://docs.google. com/
viewer?a=v&q=cache:JOImGD-wmoMJ:www.ciscosystems.lt/legal/Cisco_Supplier_
Code_of_Conduct.pdf+supplier+codes+of+conduct&hl=vi&sig=AHIEtbTlHMdx7kwTQ XLY6lVn4mnmiAF-tw
Cole, E. (2010) 'Không có vấn đề lớn về chất lượng tại Toyota?', Harvard Business Review blog, tại
http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/no_big_quality_problems_at_toy.html
Cousins, P. (2005) 'Sự liên kết của các chiến lược cung cấp và công ty phù hợp để có lợi thế cạnh tranh',
Tạp chí Quốc tế về Quản lý Sản xuất và Vận hành, Tập. 25, Số 5, trang 403–28.
CSMP (2010) http://csmp.org/aboutcsmp/definitions.asp Eggleton, DJ
(1990) 'JIT trong môi trường phân phối', Tạp chí Logistics Quốc tế
và Quản lý phân phối, Tập. 9, Số 1, trang 32–4.
Elkington, J. (1997) Cannibals with Forks: ba điểm mấu chốt của kinh doanh thế kỷ 21.
Oxford: Capstone.
Elkingon, J. (2004) trong Henrriques, A. and Richardson, J. (eds) The Triple Bottom Line – does it
tất cả cộng lại? Luân Đôn: Quét đất.
Cơ quan Bảo vệ Môi trường (2010) http://www.epa.gov/sustainability/basicinfo.htm Quỹ Fairtrade (2010): http://
www.fairtrade.org.uk/what_is_fairtrade/fairtrade_
nền tảng.aspx
Fisher, M. (1997) 'Chuỗi cung ứng phù hợp cho sản phẩm của bạn là gì?', Harvard Business
Đánh giá, tháng 3/tháng 4, trang 105–16.
Harland, C. (1997) 'Talleres Auto', trong Johnston, R., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A. và Chambers,
S. (eds) (1997) Cases in Operations Management, 2nd edn , trang 420–8. Luân Đôn: Pitman.
Harland, C., Lamming, R., Zheng, J. và Johnsen, T. (2001) 'Phân loại nguồn cung
mạng', Tạp chí Quản lý cung ứng, mùa thu, trang 21–7.
Harrison, A. (1996) 'Một cuộc điều tra về tác động của sự ổn định lịch trình đối với khả năng đáp ứng của
nhà cung cấp', Tạp chí Quốc tế về Quản lý Hậu cần, Tập. 7, số 1, trang 83–91.
Hayes, RH và Wheelwright, SC (1984) Khôi phục lợi thế cạnh tranh của chúng ta. New York: John
Wiley.
Hill, T. (2000) Chiến lược Sản xuất, tái bản lần 2. Luân Đôn: Macmillan.
Humphreys, J. (2007) Khám phá thuế carbon cho Úc, Trung tâm Nghiên cứu Công nghiệp, tại
http://www.cis.org.au/policy_monographs/pm80.pdf
Knill, B. (1992) 'Sản xuất dòng chảy liên tục', Kỹ thuật xử lý vật liệu, tháng 5, trang 54–7.
Latour, A. (2001) 'Thử lửa: một đám cháy ở Albuquerque gây ra cuộc khủng hoảng lớn cho các đại gia điện
thoại di động', Wall Street Journal, 29 tháng 1, tr. A1.
Oliver, RK và Webber, MD (1982) 'Quản lý chuỗi cung ứng: hậu cần bắt kịp với
lược', Outlook, 6, trang 42–7.
Porter, M. (1984) Lợi thế cạnh tranh. New York: Báo chí tự do.
Royal Mail (2009) 'Các dịch vụ theo lịch trình và các biện pháp tiêu chuẩn hóa: tóm tắt các hành động cho
năm 2009/10', tại ftp://ftp.royalmail.com/Downloads/public/ctf/rmg/SummaryStatement
OfActionsToAchieve2009-10QualityOfServiceTargets.pdf Sawhney, R. (2006) 'Tương tác giữa tính không chắc
chắn và tính linh hoạt trong chuỗi giá trị: hướng tới một mô hình chuyển đổi tính linh hoạt trong sản
xuất', Tạp chí Quản lý Hoạt động, Tập. 24, trang 476–93.
SCOR (2010) http://supply-chain.org/f/SCOR%2090%20Overview%20Booklet.pdf Sheffi, Y. (2005) Doanh
nghiệp kiên cường: vượt qua lỗ hổng để có lợi thế cạnh tranh.
Cambridge, MA: Nhà xuất bản MIT.
Slack, N., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A. và Johnston, R. (1997) Hoạt động
Quản lý, tái bản lần 2. Harlow: FT/Prentice Hall.
Soble, D. (2009) 'Toyota tăng áp lực giảm giá đối với các nhà cung cấp linh kiện',
Financial Times, 23 tháng 12, tr. 1.
Thompson, KM (2002) 'Sự thay đổi và không chắc chắn đáp ứng quản lý rủi ro và truyền thông rủi ro', Phân
tích rủi ro, Tập. 22, Số 3, trang 647–54.
UNWCED (1987) Tương lai chung của chúng ta (Báo cáo Bruntland). Oxford: Đại học Oxford
Nhấn.
Upton, DM (1995) 'Điều gì làm cho các nhà máy trở nên linh hoạt?', Harvard Business Review, tháng 7/8,
trang 74–84.
Whittington, R. (2000) Chiến lược là gì và nó có quan trọng không? Luân Đôn: Quốc tế Thomson
Báo chí kinh doanh.
Zadek, S. (2004) 'Con đường dẫn đến trách nhiệm của công ty', Harvard Business Review, tháng 12,
trang 125–32.
Zheng, J., Harland, C., Johnsen, T. và Lamming, R. (1998) 'Khung khái niệm ban đầu để tạo và vận hành mạng
lưới cung cấp', Kỷ yếu của Hội nghị AMP lần thứ 14, Turku, 3–5 tháng 9, Tập. 3, trang 591–613.
Đề nghị đọc thêm
Chopra, S. và Meindl, PS (2010) Quản lý chuỗi cung ứng, tái bản lần thứ 4. (toàn cầu). Thượng buồn
Sông dle, NJ: Pearson.
Stock, JR và Lambert, M. (2001) Strategy Logistics Management, 4th edn. Boston, MA:
McGraw-Hill/Irwin.
Willard, R. (2002) Lợi thế bền vững. Đảo Gabriola, BC: Nhà xuất bản xã hội mới.

Harrisonchapter1LOGISTICS dịch

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Harrisonchapter1LOGISTICS dịch

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

CẠNH TRANH VƯỢT QUA

Dòng nguyên liệu (cung cấp)

Công ty đầu mối

Luồng thông tin

Logistics và chuỗi cung ứng

ứng có thể chọn để cạnh tranh trong

4 Chương 1 • Logistics và chuỗi cung ứng

1.1 Logistics và chuỗi cung ứng

NGHIÊN CỨU TÌNH

phẩm được chuyển từ nhà cung cấp đến cửa hàng.

nhiều kiện hàng hơn trong mỗi chuyến đi.

Logistics và chuỗi cung ứng 5

giám sát mức độ dịch vụ.

Cập nhật bởi Joe Thomas (Tesco) 2010

tả các quy trình hậu cần chính tại Tesco.

6 Chương 1 • Logistics và chuỗi cung ứng

hoạch và kiểm soát chính xác.

phối sản phẩm từ DC đến các cửa hàng liên kết;

1.1.1 Định nghĩa và khái niệm

nhân để chơi trong

Logistics và chuỗi cung ứng 7

phẩm. Một tiến trình:

phối và bán mỗi ngày, tuần hoặc tháng.

nhiệm vụ hậu cần tốt hơn.

định nghĩa sau về hậu cần trong cuốn sách này:

8 Chương 1 • Logistics và chuỗi cung ứng

1.1.2 Chuỗi cung ứng: cấu trúc và phân tầng

Dòng nguyên liệu

khách hàng cuối cùng

Luồng thông tin

Hình 1.1 Từ con bò đến khách hàng

Logistics và chuỗi cung ứng 9

Thượng nguồn Hạ lưu

cấp hai cấp cấp một khách hàng khách hàng

Quản lý chuỗi cung ứng

Hình 1.2 Mạng lưới cung cấp

10 Chương 1 • Logistics và chuỗi cung ứng

là phương sách cuối cùng. • Yêu cầu tích hợp hệ thống.

Công ty đầu mối

Hình 1.3 Mạng lưới các tổ chức

Logistics và chuỗi cung ứng 11

Dòng nguyên liệu (cung cấp)

Công ty đầu mối

Luồng thông tin

Hình 1.4 Mạng trong ngữ cảnh

Hoạt động 1.1

12 Chương 1 • Logistics và chuỗi cung ứng

nhà sản xuất Kết thúc

(bệnh viện, v.v.)

Kem (sữa) hạt ca Dầu thực Bơ ca Chất nhũ

Hình 1.5 Ví dụ về bản đồ mạng bánh kẹo (Nguồn: After

1.2 Dòng nguyên liệu và dòng thông tin

1.2.1 Dòng nguyên liệu

Dòng vật chất và dòng thông tin 13

dựng giống như một vở ba lê (Knill, 1992: 54):

dòng vật chất trong hệ thống phân phối của nó.

NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

hàng cho thấy cần có ba hình thức giao hàng:

nguồn. Khoảng không quảng cáo đó càng gần

14 Chương 1 • Logistics và chuỗi cung ứng

(Nguồn: After Eggleton, 1990)

Truyền thống Vị trí hàng tồn kho: Vừa kịp giờ

kho địa phương