Machine Translated by Google

Chuỗi cung ứng phù hợp

cho sản phẩm của bạn là gì?

bởi Marshall L. Fisher

Tạp chí kinh doanh Harvard

Tái bản 97205

Machine Translated by Google

HarvardKinh DoanhĐánh Giá

THÁNG 3-THÁNG 4 NĂM 1997

Số tái bản

ARIE DE GEUS CÔNG TY SỐNG 97203

PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI TOÀN CẦU

WALTER KUEMMERLE XÂY DỰNG NĂNG LỰC R&D HIỆU QUẢ Ở NƯỚC NGOÀI 97206

KASRA FERDOWS TẬN DỤNG TỐI ĐA CÁC NHÀ MÁY NƯỚC NGOÀI 97204

GEORGE S. NGÀY CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ SỐNG SÓT 97202

MARSHALL L. FISHER CHUỖI CUNG ỨNG PHÙ HỢP CHO SẢN PHẨM CỦA BẠN LÀ GÌ? 97205

TRƯỜNG HỢP JOHN MỞ SÁCH 97201

JOAN MAGRETTA NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG

HBR SẼ PHÙ HỢP VỚI? 97208

CHRISTINE W. LETS, DOANH NGHIỆP XÃ HỘI

WILLIAM RYAN VÀ VỐN ĐẠO ĐỨC: NHỮNG NỀN TẢNG CÓ THỂ HỌC TỪ 97207

ALLEN GROSSMAN ĐẦU TƯ MẠO HIỂM

WILFRIED VANHONACKER THẾ GIỚI XEM

VÀO TRUNG QUỐC: MỘT CÁCH TIẾP CẬN ĐỘC ĐÁO 97210

EILEEN SHAPIRO SÁCH ĐÁNH GIÁ

QUẢN LÝ TRONG THỜI ĐẠI CỦA GURUS 97209
Machine Translated by Google

Chuỗi cung ứng phù hợp

cho sản phẩm của bạn là gì ?
Một khuôn khổ đơn giản có thể giúp bạn tìm ra câu trả lời.

bởi Marshall L. Fisher

Chưa bao giờ có nhiều công nghệ và chất xám được áp dụng để cải
thiện hiệu suất chuỗi cung ứng như vậy. Máy quét điểm bán hàng cho
phép các công ty ghi lại tiếng nói của khách hàng. Trao đổi dữ liệu
điện tử cho phép tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng nghe thấy
tiếng nói đó và phản ứng với nó bằng cách sử dụng sản xuất linh
hoạt, kho bãi tự động và hậu cần nhanh chóng. Và các khái niệm mới
như phản hồi nhanh, phản hồi hiệu quả của người tiêu dùng, phản hồi
chính xác, tùy chỉnh hàng loạt, sản xuất tinh gọn và sản xuất linh
hoạt cung cấp các mô hình áp dụng công nghệ mới để cải thiện hiệu suất.
Tuy nhiên, hiệu suất của nhiều chuỗi cung ứng chưa bao giờ tệ hơn. Trong một số trường

hợp, chi phí đã tăng lên mức chưa từng thấy do mối quan hệ bất lợi giữa các đối tác trong

chuỗi cung ứng cũng như các hoạt động sai chức năng của ngành chẳng hạn như sự phụ thuộc quá mức

TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997 Bản quyền © 1997 của Chủ tịch và Nghiên cứu sinh của Đại học Harvard. Đã đăng ký Bản quyền.
Machine Translated by Google
về khuyến mại giá. Một nghiên cứu gần đây về ngành công
nghiệp thực phẩm của Hoa Kỳ ước tính rằng sự phối hợp kém
giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng đã gây lãng phí 30 tỷ
đô la hàng năm. Chuỗi cung ứng trong nhiều ngành công nghiệp
khác gặp phải tình trạng thừa một số sản phẩm và thiếu
những sản phẩm khác do không thể dự đoán
Trước khi thiết lập một chuỗi cung
ứng, hãy xem xét bản chất của nhu
cầu đối với sản phẩm của bạn.
yêu cầu. Một chuỗi cửa hàng bách hóa thường xuyên phải giảm
giá để thanh lý hàng hóa không mong muốn đã phát hiện ra
trong các cuộc phỏng vấn khi rời khỏi cửa hàng rằng một
phần tư khách hàng của họ đã rời khỏi cửa hàng tay không vì
những mặt hàng cụ thể mà họ muốn mua đã hết hàng.
Tại sao những ý tưởng và công nghệ mới không giúp cải
thiện hiệu suất? Bởi vì các nhà quản lý thiếu khuôn khổ để
quyết định cái nào là tốt nhất cho tình hình cụ thể của
công ty họ. Từ mười năm nghiên cứu và tư vấn về chuỗi cung
ứng trong các ngành công nghiệp đa dạng như thực phẩm, thời
trang và ô tô, tôi đã có thể nghĩ ra một khuôn khổ như vậy.
Nó giúp các nhà quản lý hiểu được bản chất của nhu cầu đối
với sản phẩm của họ và đưa ra chuỗi cung ứng có thể đáp ứng
nhu cầu đó một cách tốt nhất.
Do đó, bước đầu tiên trong việc vạch ra một chiến lược
chuỗi cung ứng hiệu quả là xem xét bản chất của nhu cầu đối
với các sản phẩm mà công ty cung cấp. Nhiều khía cạnh rất
quan trọng – ví dụ: vòng đời sản phẩm, khả năng dự đoán nhu
cầu, sự đa dạng của sản phẩm và tiêu chuẩn thị trường về
thời gian giao hàng và dịch vụ (tỷ lệ phần trăm nhu cầu
được lấp đầy từ hàng hóa trong kho). Nhưng tôi đã phát hiện
ra rằng nếu một người phân loại các sản phẩm dựa trên mô
hình nhu cầu của chúng, thì chúng sẽ thuộc một trong hai
loại: chúng chủ yếu là chức năng hoặc chủ yếu là đổi mới.
Và mỗi danh mục yêu cầu một loại chuỗi cung ứng khác biệt
rõ ràng. Nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề gây khó khăn cho
nhiều chuỗi cung ứng là sự không phù hợp giữa loại sản phẩm
và loại chuỗi cung ứng.
Sản phẩm của bạn có chức
năng hay sáng tạo?
Các sản phẩm chức năng bao gồm các mặt hàng thiết yếu
mà mọi người mua ở nhiều cửa hàng bán lẻ, chẳng hạn như
cửa hàng tạp hóa và trạm xăng. Bởi vì những sản phẩm như
vậy đáp ứng những nhu cầu cơ bản, không thay đổi nhiều theo
thời gian, nên chúng có nhu cầu ổn định, có thể đoán trước và
106
CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ
vòng đời dài. Nhưng sự ổn định của chúng mời gọi sự cạnh
tranh, điều này thường dẫn đến tỷ suất lợi nhuận thấp.
Để tránh tỷ suất lợi nhuận thấp, nhiều công ty giới
thiệu những đổi mới về thời trang hoặc công nghệ để cung
cấp cho khách hàng thêm lý do để mua sản phẩm của họ. Quần
áo thời trang và máy tính cá nhân là những ví dụ rõ ràng,
nhưng chúng ta cũng thấy sự đổi mới sản
phẩm thành công ở nơi mà chúng ta ít mong
đợi nhất. Ví dụ, trong danh mục thực phẩm
chức năng truyền thống, các công ty như
Ben & Jerry's, Mrs. Fields và Starbucks
Coffee Company đã cố gắng đạt được lợi thế
với hương vị thiết kế riêng và ý tưởng
sáng tạo. Century Prod uccts, nhà sản xuất
hàng đầu về ghế ô tô cho trẻ em, là một
công ty khác đã mang lại sự đổi mới cho một sản phẩm chức
năng. Cho đến đầu những năm 1990, Century đã bán ghế của
mình dưới dạng các mặt hàng chức năng. Sau đó, nó giới
thiệu nhiều loại vải có màu sắc rực rỡ và thiết kế một
chiếc ghế mới có thể di chuyển khi va chạm để hấp thụ năng
lượng và bảo vệ đứa trẻ ngồi trong đó.
Được gọi là Di chuyển thông minh, thiết kế này sáng tạo đến
mức chiếc ghế này không thể bán được cho đến khi các tiêu
chuẩn an toàn sản phẩm của chính phủ quy định rằng ghế ô tô
không di chuyển khi va chạm đã được thay đổi.
Mặc dù đổi mới có thể cho phép một công ty đạt được tỷ
suất lợi nhuận cao hơn, nhưng chính tính mới của các sản
phẩm đổi mới khiến nhu cầu đối với chúng là không thể dự
đoán được. Ngoài ra, vòng đời của chúng ngắn – thường chỉ
vài tháng – bởi vì khi những kẻ bắt chước làm xói mòn lợi
thế cạnh tranh mà các sản phẩm đổi mới có được, các công ty
buộc phải giới thiệu một loạt các cải tiến mới hơn. Vòng
đời ngắn và sự đa dạng đặc trưng của các sản phẩm này càng
làm tăng thêm tính khó đoán.
Có vẻ lạ khi gộp công nghệ và thời trang lại với nhau,
nhưng cả hai loại đổi mới đều phụ thuộc vào sự thành công
của chúng đối với việc người tiêu dùng thay đổi một số khía
cạnh trong giá trị hoặc lối sống của họ. Ví dụ, sự thành
công trên thị trường của IBM Thinkpad một phần dựa vào điều
khiển con trỏ mới lạ ở giữa bàn phím yêu cầu người dùng
tương tác với bàn phím theo một cách không quen thuộc.
Thiết kế mới đã gây tranh cãi trong IBM đến mức các nhà
quản lý khó tin vào phản ứng nhiệt tình đối với việc kiểm
soát con trỏ trong các nhóm tập trung ban đầu. Kết quả là
công ty đã đánh giá thấp nhu cầu – một vấn đề mà
Marshall L. Fisher là Stephen J. Heyman Giáo sư về Hoạt
động và Quản lý Thông tin và đồng giám đốc của Trung tâm
Quản lý Hoạt động và Dịch vụ Fishman-Davidson tại Trường
Wharton của Đại học Pennsyl vania ở Philadelphia. Nghiên
cứu hiện tại của ông tập trung vào cách quản lý việc cung
cấp các sản phẩm có nhu cầu khó dự đoán.
ẢNH BỞI CHRISTOPHER MAKOS/SCANNER BẰNG LỰA CHỌN CỦA TRIAD SYSTEMS
Machine Translated by Google

góp phần khiến Thinkpad khan hàng

Sản phẩm chức năng so với sáng tạo:
hơn 1 năm nay.
Sự khác biệt trong nhu cầu

Với tỷ suất lợi nhuận cao và nhu

cầu không ổn định, các sản phẩm
chức năng Đổi mới
sáng tạo đòi hỏi một chuỗi cung ứng
(Dự đoán (Không thể đoán trước
khác về cơ bản so với các sản phẩm Yêu cầu) Yêu cầu)
chức năng ổn định, có tỷ suất lợi
nhuận thấp. Để hiểu được sự khác Các khía cạnh của nhu cầu

biệt, người ta nên nhận ra rằng

chuỗi cung ứng thực hiện hai loại
vòng đời sản phẩm nhiều hơn 2 năm 3 tháng đến 1 năm
chức năng riêng biệt: chức năng vật
chất và chức năng trung gian thị
5% đến 20% 20% đến 60%
trường . Chức năng vật lý của chuỗi Biên độ đóng góp*

cung ứng rất rõ ràng và bao gồm

chuyển đổi nguyên liệu thô thành
các bộ phận, linh kiện và cuối cùng Sản phẩm đa dạng thấp (10 đến 20 biến cao (thường có hàng triệu

là thành phẩm, và vận chuyển tất thể mỗi danh mục) biến thể cho mỗi danh mục)

cả chúng từ điểm này sang điểm tiếp

theo trong chuỗi cung ứng. Ít thấy
hơn nhưng không kém phần quan trọng 10% 40% đến 100%
Biên độ lỗi trung
là hòa giải thị trường, với mục bình trong dự báo tại

đích là đảm bảo rằng sự đa dạng của thời điểm sản xuất được
cam kết
các sản phẩm tiếp cận thị trường
phù hợp với những gì người tiêu
Tỷ lệ hết hàng trung bình 1 đến 2% 10% đến 40%
dùng muốn mua.
Mỗi chức năng trong số hai chức
năng đều có chi phí riêng biệt. Giảm giá trung bình bắt 0% 10% đến 25%
buộc vào cuối mùa theo tỷ
Chi phí vật chất là chi phí sản
lệ phần trăm của giá đầy đủ
xuất, vận chuyển và lưu trữ hàng tồn kho.
Chi phí hòa giải thị trường phát
sinh khi cung vượt cầu và một sản Thời gian giao hàng cần thiết cho các 6 tháng đến 1 năm 1 ngày đến 2 tuần
phẩm phải được giảm giá và bán lỗ sản phẩm được sản xuất theo đơn đặt hàng

hoặc khi cung thiếu cầu, dẫn đến

mất cơ hội bán hàng và khách hàng * Biên độ đóng góp bằng giá trừ đi chi phí biến đổi chia cho giá và được biểu thị bằng phần trăm.

không hài lòng.

Nhu cầu có thể dự đoán được của các sản phẩm chức
năng làm cho việc hòa giải thị trường trở nên dễ dàng
vì có thể đạt được sự phù hợp gần như hoàn hảo giữa
cung và cầu. Do đó, các công ty sản xuất những sản
phẩm như vậy có thể tự do tập trung gần như hoàn toàn
vào việc giảm thiểu chi phí vật chất – một mục tiêu
quan trọng, do tính nhạy cảm về giá của hầu hết các
sản phẩm chức năng. Để đạt được điều đó, các công ty
thường tạo ra một lịch trình cho hàng hóa thành phẩm
giống như hàng hóa trong ít nhất một tháng tới và cam
kết tuân thủ nó. Đóng băng lịch trình theo cách này
cho phép các công ty sử dụng phần mềm hoạch định
nguồn lực sản xuất, phần mềm này điều phối việc đặt
hàng, sản xuất và phân phối vật tư, do đó cho phép
toàn bộ chuỗi cung ứng giảm thiểu hàng tồn kho và tối
đa hóa hiệu quả sản xuất. Trong trường hợp này, luồng
thông tin quan trọng là luồng xảy ra trong chuỗi với
tư cách là nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ
phối hợp các hoạt động của họ để đáp ứng nhu cầu dự
đoán với chi phí thấp nhất.
Cách tiếp cận đó hoàn toàn sai đối với các sản
phẩm sáng tạo. Phản ứng không chắc chắn của thị trường
đối với sự đổi mới làm tăng nguy cơ thiếu hụt hoặc dư
thừa nguồn cung. Tỷ suất lợi nhuận cao và tầm quan
trọng của việc bán hàng sớm trong việc thiết lập thị
phần cho các sản phẩm mới làm tăng chi phí thiếu hụt.
Và vòng đời sản phẩm ngắn làm tăng nguy cơ lỗi thời
và chi phí cung ứng dư thừa. Do đó, chi phí thị trường
cho các sản phẩm này chiếm ưu thế, và chúng, chứ
không phải chi phí vật chất, nên là trọng tâm chính
của các nhà quản lý.
Điều quan trọng nhất trong môi trường này là đọc
các con số bán hàng sớm hoặc các tín hiệu thị trường
khác và phản ứng nhanh chóng trong vòng đời ngắn của
sản phẩm mới. Trong trường hợp này, luồng thông tin
quan trọng xảy ra không chỉ trong chuỗi mà còn từ

TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997 107
Machine Translated by Google

CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ

thị trường vào chuỗi. Các quyết định quan trọng được đưa
ra về hàng tồn kho và công suất không phải là giảm thiểu
chi phí mà là về vị trí trong chuỗi để định vị hàng tồn
kho và năng lực sản xuất sẵn có để phòng ngừa nhu cầu
không chắc chắn. Và các nhà cung cấp nên được chọn vì
tốc độ và tính linh hoạt của họ chứ không phải vì chi
phí thấp.
Sport Obermeyer và Campbell Soup Company minh họa hai
môi trường và kết quả là các mục tiêu và sáng kiến khác
nhau như thế nào. Sport Obermeyer là nhà cung cấp chính
đồ trượt tuyết thời trang. Mỗi năm, 95% sản phẩm của họ
là những thiết kế hoàn toàn mới mà các dự báo về nhu cầu
thường sai tới 200%. Và bởi vì mùa bán lẻ chỉ kéo dài
vài tháng, công ty có rất ít thời gian để phản ứng nếu
dự đoán sai thị trường.
Ngược lại, chỉ 5% sản phẩm của Campbell là mới mỗi
năm. Bán các sản phẩm hiện có, hầu hết
Hiệu quả về thể chất so với
Chuỗi cung ứng đáp ứng thị trường
đã có mặt trên thị trường trong nhiều năm, có khả năng
dự đoán cao, cho phép Campbell đạt được mức độ dịch vụ
gần như hoàn hảo bằng cách đáp ứng hơn 98% nhu cầu ngay
lập tức từ kho thành phẩm.
Và ngay cả một vài sản phẩm mới cũng dễ quản lý.
Họ có thời gian bổ sung là một tháng và vòng đời thị
trường tối thiểu là sáu tháng.
Khi Campbell giới thiệu một sản phẩm, nó sẽ triển khai
đủ lượng hàng dự trữ để đáp ứng dự báo lạc quan nhất về
nhu cầu trong tháng đầu tiên. Nếu sản phẩm bán chạy, có
thể cung cấp thêm trước khi hết hàng. Nếu nó thất bại,
vòng đời sáu tháng, trong trường hợp xấu nhất, sẽ dành
nhiều thời gian để bán bớt lượng hàng dự trữ dư thừa.
Mục tiêu và sáng kiến khác nhau như thế nào trong hai
môi trường? Mức độ dịch vụ vốn đã cao của Campbell không
còn chỗ để cải thiện chi phí định hướng thị trường. Do
đó, khi công ty đưa ra một chương trình chuỗi cung ứng
vào năm 1991 được gọi là bổ sung liên tục, mục tiêu là
hiệu quả vật lý. Và nó đã đạt được
mục tiêu đó: số vòng quay hàng tồn
kho của các nhà bán lẻ tham gia đã
tăng gấp đôi. Ngược lại, nhu cầu
không chắc chắn của Sport Obermeyer

hiệu quả về thể chất đáp ứng thị trường

dẫn đến chi phí hòa giải thị trường
Quá trình Quá trình cao dưới hình thức thua lỗ đối với

các kiểu dáng không bán được và bỏ

Mục đích chính cung cấp nhu cầu có thể
dự đoán một cách hiệu quả với
chi phí thấp nhất có thể
phản ứng nhanh chóng
lỡ cơ hội bán hàng do tình trạng “hết
với nhu cầu không thể đoán
hàng” xảy ra khi nhu cầu đối với các
trước để giảm thiểu tình

tập trung sản xuất
duy trì tỷ lệ sử dụng trung
bình cao
trạng hết hàng, giảm giá bắt
buộc và hàng tồn kho lỗi thời
triển khai dung lượng bộ
đệm dư thừa
mặt hàng cụ thể vượt xa hàng tồn kho.
Những nỗ lực trong chuỗi cung ứng của
công ty đã hướng đến việc giảm những
chi phí đó thông qua việc tăng tốc
độ và tính linh hoạt.

Mặc dù sự khác biệt giữa các sản

chiến lược hàng tồn kho
tạo ra doanh thu cao và giảm
thiểu hàng tồn kho trong toàn
chuỗi
phẩm chức năng và sáng tạo cũng như
triển khai dự trữ đệm
giữa hiệu quả vật lý và khả năng đáp
đáng kể của các bộ phận
ứng thị trường dường như rõ ràng một
hoặc thành phẩm
khi đã nêu, nhưng tôi nhận thấy rằng

nhiều công ty thành lập về vấn đề này.

Tập trung vào thời gian chờ đợi rút ngắn thời gian giao đầu tư tích cực vào các

hàng miễn là nó không làm cách để giảm thời gian

Đó có thể là do các sản phẩm giống
tăng chi phí sản xuất
nhau về mặt vật lý có thể là chức
năng hoặc cải tiến. Ví dụ: máy tính

Phương pháp lựa chọn nhà chọn chủ yếu cho chi phí và chọn chủ yếu cho tốc cá nhân, ô tô, quần áo, kem, cà phê,
cung cấp chất lượng độ, tính linh hoạt và chất bánh quy và ghế ô tô cho trẻ em, tất
lượng
cả đều có thể được cung cấp dưới dạng
sản phẩm chức năng cơ bản hoặc ở dạng

Chiến lược thiết kế sản phẩm tối đa hóa hiệu suất và giảm sử dụng thiết kế mô-đun để
sáng tạo.
thiểu chi phí trì hoãn sự khác biệt của

sản phẩm càng lâu càng tốt Thật dễ dàng cho một công ty,
thông qua chiến lược sản phẩm của
mình, chuyển từ lĩnh vực chức năng

sang lĩnh vực sáng tạo mà không nhận

ra rằng mọi thứ đã thay đổi. Sau đó

108 TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997
Machine Translated by Google

các nhà quản lý của nó bắt đầu nhận thấy

rằng dịch vụ đã giảm một cách bí ẩn và
Kết hợp chuỗi cung ứng với sản phẩm
hàng tồn kho của các sản phẩm không bán
Sản phẩm chức năng Sản phẩm sáng tạo
được tăng lên. Khi điều này xảy ra, họ
nhìn chằm chằm vào các đối thủ cạnh
tranh không thay đổi chiến lược sản phẩm
của họ và do đó có lượng hàng tồn kho
thấp và dịch vụ cao. Họ thậm chí có thể
hiệu
quả
Có

Chuỗi
cung
ứng
cuộc thi đấu không phù hợp
cướp đi chức phó chủ tịch phụ trách hậu
cần của một trong những công ty đó, với
lý do, Nếu chúng ta thuê anh chàng phụ
trách hậu cần của họ, chúng ta cũng sẽ
có lượng hàng tồn kho thấp và dịch vụ
cao. Phó chủ tịch mới luôn thiết kế một
chương trình cải tiến dựa trên môi
không phù hợp cuộc thi đấu
trường cũ của mình: cắt giảm hàng tồn
nhanh
nhẹn
Phản
ứng

Chuỗi
cung
ứng

kho, gây áp lực buộc thị trường phải

chịu trách nhiệm về những dự đoán của

mình và đóng băng chúng trong tương lai
để loại bỏ sự không chắc chắn và thiết

lập một chính sách công bằng cứng nhắc.

-Thời gian giao hàng với nhà cung cấp. Điều tồi tệ nhất có
thể xảy ra là anh ấy hoặc cô ấy thực sự thành công trong việc
thực hiện chương trình nghị sự đó, bởi vì nó hoàn toàn không
phù hợp với môi trường khó đoán hiện nay của công ty.
Chuỗi cung ứng có sản phẩm.”) Bằng cách sử dụng ma trận để
vẽ bản chất của nhu cầu đối với từng dòng sản phẩm của họ và
các ưu tiên của chuỗi cung ứng, các nhà quản lý có thể khám
phá liệu quy trình công ty sử dụng để cung cấp sản phẩm có
phù hợp với sản phẩm hay không loại: một quy trình hiệu quả
cho các sản phẩm chức năng và một quy trình đáp ứng cho các

Xây dựng lý tưởng
Chiến lược chuỗi cung ứng
Để các công ty chắc chắn rằng họ đang thực hiện đúng phương
pháp, trước tiên họ phải xác định xem sản phẩm của họ có chức
năng hay tính đổi mới. Hầu hết các nhà quản lý mà tôi gặp đều
có ý thức về những sản phẩm nào có thể dự đoán được và những
sản phẩm nào có nhu cầu không thể đoán trước: những sản phẩm
sản phẩm sáng tạo. Các công ty có sản phẩm sáng tạo với chuỗi
cung ứng hiệu quả (ô phía trên bên phải) hoặc sản phẩm chức
năng có chuỗi cung ứng đáp ứng (ô phía dưới bên trái) có xu
hướng gặp vấn đề.
Vì những lý do dễ hiểu, rất hiếm khi các công ty nằm ở ô
phía dưới bên trái. Hầu hết các công ty giới thiệu các sản

không thể đoán trước là những sản phẩm gây ra tất cả các vấn
đề đau đầu về nguồn cung ứng.
Đối với những nhà quản lý không chắc chắn hoặc muốn xác nhận
trực giác của mình, tôi đưa ra các hướng dẫn để phân loại sản
phẩm dựa trên những gì tôi thấy là tiêu biểu cho từng loại.
(Xem bảng “Sản phẩm chức năng so với sáng tạo: Sự khác biệt
về nhu cầu.”) Bước tiếp theo là các nhà quản lý phải quyết
phẩm chức năng đều nhận ra rằng họ cần các chuỗi cung ứng
hiệu quả. Nếu các sản phẩm vẫn hoạt động theo thời gian, các
công ty thường có ý thức tốt để gắn bó với các dây chuyền
hiệu quả. Nhưng, vì những lý do mà tôi sẽ khám phá ngay sau
đây, các công ty thường rơi vào tình trạng

định xem chuỗi cung ứng của công ty họ có hiệu quả về mặt vật
lý hay đáp ứng thị trường hay không. (Xem bảng “Chuỗi cung
Các sản phẩm chức năng yêu cầu
ứng hiệu quả về mặt vật chất so với đáp ứng thị trường.”)

một quy trình hiệu quả; sản

phẩm sáng tạo, một quy trình đáp ứng.
Khi đã xác định được bản chất của sản
phẩm và các ưu tiên của chuỗi cung ứng, các nhà quản lý có ô phía trên bên phải. Lý do khiến một vị trí trong ô này
thể sử dụng một ma trận để xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng không hợp lý rất đơn giản: đối với bất kỳ công ty nào có sản
lý tưởng. Bốn ô của ma trận đại diện cho bốn khả năng kết hợp phẩm sáng tạo, phần thưởng từ các khoản đầu tư vào việc cải
giữa sản phẩm và ưu tiên. (Xem triển lãm “Kết hợp thiện khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng thường lớn hơn
nhiều so với phần thưởng từ

TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997 109
Machine Translated by Google
góp phần nâng cao hiệu quả của chuỗi. Đối với mỗi đô la mà một
công ty như vậy đầu tư vào việc tăng khả năng đáp ứng của
chuỗi cung ứng của mình, nó thường sẽ giảm hơn một đô la chi
phí hết hàng và buộc phải giảm giá đối với hàng dự trữ dư thừa.
Có một dạng tâm thần phân liệt
trong cách các công ty máy tính
nhìn chuỗi cung ứng của họ.
là kết quả của sự không phù hợp giữa cung và cầu. Hãy xem xét
một sản phẩm đổi mới điển hình với tỷ lệ đóng góp là 40% và tỷ
lệ hết hàng trung bình là 25%.1 Phần đóng góp bị mất vào lợi
nhuận và chi phí chung do hết hàng là rất lớn: 40% 25% = 10%
doanh thu–một số tiền thường vượt lợi nhuận trước thuế.
Do đó, lợi ích kinh tế từ việc giảm hết hàng và hàng tồn
kho dư thừa lớn đến mức các khoản đầu tư thông minh vào khả
năng đáp ứng chuỗi cung ứng sẽ luôn mang lại lợi ích cho chính
họ – một thực tế mà các công ty tiến bộ đã phát hiện ra. Ví
dụ, Compaq đã quyết định tiếp tục tự sản xuất một số mạch điện
có vòng đời ngắn, đa dạng cao nhất định thay vì thuê ngoài ở
một quốc gia châu Á có chi phí thấp, bởi vì sản xuất tại địa
phương giúp công ty tăng tính linh hoạt và rút ngắn thời gian
giao hàng.
Công ty Thế giới, một nhà sản xuất hàng may mặc hàng đầu của
Nhật Bản, sản xuất các kiểu dáng cơ bản tại các nhà máy chi
phí thấp ở Trung Quốc nhưng vẫn sản xuất các kiểu dáng thời
trang cao cấp ở Nhật Bản, nơi lợi thế của việc có thể đáp ứng
nhanh chóng các xu hướng thời trang mới nổi hơn là bù đắp cho
bất lợi. của chi phí lao động cao.
Logic đó không áp dụng cho các sản phẩm chức năng. Biên độ
đóng góp là 10% và tỷ lệ hết hàng trung bình là 1% có nghĩa là
mất đi khoản đóng góp vào lợi nhuận và chi phí chung chỉ là
0,1% doanh thu–một chi phí không đáng kể không đảm bảo các
khoản đầu tư đáng kể cần thiết để cải thiện khả năng đáp ứng.
Ra khỏi
Ô phía trên bên phải
Tốc độ giới thiệu sản phẩm mới đã tăng vọt trong nhiều
ngành công nghiệp, được thúc đẩy bởi sự gia tăng số lượng đối
thủ cạnh tranh và nỗ lực của các đối thủ cạnh tranh hiện tại
để bảo vệ hoặc tăng tỷ suất lợi nhuận. Kết quả là, nhiều công
ty đã chuyển đổi hoặc cố gắng biến các sản phẩm chức năng
truyền thống thành các sản phẩm sáng tạo. Nhưng họ đã tiếp tục
tập trung vào hiệu quả vật lý trong
110
CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ
quy trình cung cấp các sản phẩm đó. Hiện tượng này giải thích
tại sao người ta tìm thấy rất nhiều chuỗi cung ứng bị hỏng –
hoặc những chuỗi không phản hồi đang cố gắng cung cấp các sản
phẩm sáng tạo – trong các ngành công nghiệp như ô tô, máy tính
cá nhân và hàng tiêu dùng đóng gói.
Ngành công nghiệp ô tô là một ví dụ kinh
điển. Cách đây vài năm, tôi đã tham gia vào
một nghiên cứu nhằm đo lường tác động của
nhiều lựa chọn dành cho người tiêu dùng đối
với năng suất tại một nhà máy ô tô của Big
Three. Khi nghiên cứu bắt đầu, tôi cố gắng
tìm hiểu sự đa dạng từ quan điểm của khách
hàng bằng cách đến thăm một đại lý gần nhà
tôi ở khu vực Philadelphia và “mua sắm” mẫu ô tô được sản xuất
tại nhà máy mà chúng tôi sẽ nghiên cứu. Từ tài liệu bán hàng
do đại lý cung cấp, tôi xác định rằng khi xem xét tất cả các
lựa chọn về màu sắc, tính năng nội thất, cấu hình hệ thống
truyền động và các tùy chọn khác, công ty đã thực sự cung cấp
20 triệu phiên bản xe hơi. Nhưng vì việc đặt mua một chiếc ô
tô với các tùy chọn mong muốn kéo theo thời gian chờ đợi 8
tuần để được giao, nên hơn 90% khách hàng đã mua ô tô của họ
theo lô.
Đại lý nói với tôi rằng anh ta có 2 phiên bản của mẫu xe ô
tô trên lô hàng của mình và nếu không có phiên bản nào phù hợp
với thông số kỹ thuật lý tưởng của tôi, anh ta có thể nhận
được sự lựa chọn của tôi từ một đại lý khác ở khu vực Philadelphia.
Khi về đến nhà, tôi kiểm tra danh bạ điện thoại và tìm thấy
mười đại lý trong khu vực. Giả sử mỗi người trong số họ cũng
có 2 phiên bản ô tô trong kho, tôi đang chọn trong số tối đa
20 phiên bản ô tô có thể được sản xuất trong 20 triệu. Nói
cách khác, kênh phân phối ô tô là một dạng đồng hồ cát với đại
lý ở cổ. Ở phía trên cùng của kính, các nhà máy giới thiệu
những đổi mới về màu sắc và công nghệ hàng năm, có thể cung
cấp nhiều lựa chọn gần như vô tận. Ở phía dưới, vô số khách
hàng với thị hiếu đa dạng có thể được hưởng lợi từ sự đa dạng
đó nhưng không thể vì cách làm của các đại lý ở cổ kính.
Ngành công nghiệp máy tính của 20 năm trước cho thấy rằng
một công ty có thể cung cấp một sản phẩm sáng tạo với một quy
trình không phản hồi nếu thị trường cho phép nó có thời gian
giao hàng lâu. Trong công việc đầu tiên của tôi sau khi tốt
nghiệp đại học, tôi đã làm việc trong một văn phòng kinh doanh
của IBM để giúp tiếp thị máy tính lớn System/360. Tôi đã bị
sốc khi biết rằng IBM sau đó đã đưa ra thời hạn 14 tháng cho
sản phẩm mới hấp dẫn này. Tôi hỏi làm sao tôi có thể bảo khách
hàng đợi lâu như vậy. Có một câu trả lời là nếu một khách hàng
thực sự muốn có 360 độ, thì họ sẽ đợi và nếu tôi không thể
thuyết phục họ chờ đợi, thì chắc chắn phải có điều gì đó thiếu
nghiêm trọng.
TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997
Machine Translated by Google

kỹ năng bán hàng của tôi. Câu trả lời

đó thực sự đúng: thời gian giao hàng
từ một đến hai năm lúc đó là tiêu chuẩn.
Điều này có nghĩa là các nhà sản xuất
máy tính có nhiều thời gian để sắp xếp
nguồn cung ứng của họ xung quanh hiệu
suất vật lý.
Giờ đây, PC và máy trạm đã thay thế

máy tính lớn để trở thành công nghệ

thống trị và thời gian hoàn thành có
thể chấp nhận được đã giảm xuống còn
vài ngày. Tuy nhiên, vì ngành công
nghiệp phần lớn vẫn giữ sự nhấn mạnh
vào chuỗi cung ứng hiệu quả về mặt vật
lý, nên hầu hết các công ty máy tính
đều thấy mình có vị trí vững chắc ở ô
phía trên bên phải của ma trận.

Sự không phù hợp đó đã gây ra một

loại tâm thần phân liệt trong cách các
công ty máy tính nhìn chuỗi cung ứng
của họ. Họ bám vào các biện pháp đo
lường hiệu quả vật lý như sử dụng công
suất nhà máy và vòng quay hàng tồn kho
vì những biện pháp đó đã quen thuộc
từ những ngày máy tính lớn của họ. Tuy

nhiên, thị trường vẫn tiếp tục kéo họ

tới các biện pháp đo lường khả năng
đáp ứng chẳng hạn như tính sẵn có của
sản phẩm.
Làm thế nào để một công ty ở tầng
trên bên phải vượt qua chứng tâm thần
phân liệt? Hoặc bằng cách di chuyển
sang trái trên ma trận và làm cho các
sản phẩm của nó hoạt động hiệu quả
hoặc bằng cách di chuyển xuống ma trận
và làm cho chuỗi cung ứng của nó đáp
ứng. Hướng đi đúng phụ thuộc vào việc liệu sản phẩm có đủ
đổi mới để tạo ra đủ lợi nhuận bổ sung để trang trải chi
phí đáp ứng chuỗi cung ứng hay không.
Một dấu hiệu chắc chắn rằng một công ty cần phải dịch
chuyển sang bên trái là nếu nó có một dòng sản phẩm được
đặc trưng bởi việc thường xuyên giới thiệu các sản phẩm
mới, đa dạng và tỷ suất lợi nhuận thấp. Kem đánh răng là
một ví dụ điển hình. Một vài năm trước, tôi đã thuyết
Kênh phân phối ô tô giống
như một chiếc đồng hồ cát với các nhà máy ở
phía trên, khách hàng ở phía dưới và
các đại lý ở cổ.
nhà sản xuất thú cưng, ông thừa nhận rằng công ty của ông
cũng có 28 loại kem đánh răng – mỗi loại phù hợp với từng
sản phẩm của đối thủ.
Có phải thế giới cần 28 loại kem đánh răng từ mỗi nhà
sản xuất? Procter & Gamble, công ty đã đơn giản hóa nhiều
dòng sản phẩm và định giá của mình, đang đi đến kết luận
rằng câu trả lời là không. Kem đánh răng là danh mục sản
phẩm mà việc dịch chuyển sang bên trái – từ đổi mới sang
chức năng – là hợp lý.

trình trước một nhóm ngành công nghiệp thực phẩm. Tôi
quyết định rằng một cách hay để chứng minh mức độ đa dạng
khác thường tồn tại trong nhiều mặt hàng tạp hóa là mua
một trong mỗi loại kem đánh răng do một nhà sản xuất cụ
thể sản xuất và giới thiệu bộ sưu tập đó cho khán giả của
tôi. Khi tôi đến siêu thị địa phương để mua hàng mẫu, tôi
thấy có 28 loại. Vài tháng sau, khi tôi đề cập khám phá
này với phó chủ tịch cấp cao của một công ty
Trong những trường hợp khác, khi một công ty có chuỗi
cung ứng không đáp ứng cho các sản phẩm đổi mới, giải pháp
phù hợp là làm cho một số sản phẩm hoạt động hiệu quả và
tạo ra chuỗi cung ứng đáp ứng cho các sản phẩm đổi mới còn
lại. Ô tô trong ngành công nghiệp là một ví dụ điển hình.
Nhiều đề xuất đã được đưa ra để khắc phục sự cố với kênh
phân phối ô tô mà tôi có

LỊCH SỰ CỦA HOURGLASS CỦA HAMMACHER SCHLEMMER 111

Machine Translated by Google
được mô tả ở đây, nhưng tất cả chúng đều bỏ sót mục tiêu
vì chúng đề xuất chỉ áp dụng một giải pháp. Cách tiếp cận
này đã bỏ qua thực tế là một số ô tô, chẳng hạn như Ford
Fairmont, vốn đã hoạt động bình thường, trong khi những
chiếc khác, chẳng hạn như chiếc BMW Z3 roadster (được lái
trong bộ phim Golden Eye của James Bond), lại mang tính sáng tạonhất.
. Đáng mừng là quan điểm này ngày càng được chấp nhận
Một kênh phân phối tinh gọn, hiệu quả hoàn toàn phù hợp
với những chiếc ô tô chức năng nhưng lại hoàn toàn không
phù hợp với những chiếc ô tô sáng tạo, loại xe đòi hỏi
phải có kho dự trữ để đáp ứng nhu cầu không chắc chắn. Nơi
hiệu quả nhất để đặt bộ đệm là từng bộ phận, nhưng làm như
vậy mâu thuẫn trực tiếp với hệ thống đúng lúc mà các nhà
sản xuất ô tô đã áp dụng mạnh mẽ trong thập kỷ qua. Hệ
thống just-in-time đã cắt giảm tồn kho phụ tùng tại các nhà
máy (nơi dự trữ hàng tồn tương đối rẻ) xuống còn vài giờ,
trong khi dự trữ ô tô tại các đại lý (nơi dự trữ hàng tồn
kho đắt) đã tăng lên khoảng 90 ngày.
Cung cấp hiệu quả các sản phẩm chức năng
Giảm chi phí là lĩnh vực quen thuộc và hầu hết các công
ty đã làm việc đó trong nhiều năm. Tuy nhiên, có một số
bước ngoặt mới cho trò chơi cũ này. như com
Cách thức khuyến mãi giá của Campbell
Làm gián đoạn hệ thống cung cấp của nó
800.000
lô hàng
600.000
trường
phở
hợp
Các
gà
400.000
200.000
0
0 10 20 30
01 tháng 7
tuần
112
CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ
các công ty đã tích cực theo đuổi việc cắt giảm chi phí
trong những năm qua, họ đã bắt đầu đạt đến điểm giảm lợi
nhuận trong phạm vi tổ chức của mình và giờ đây tin rằng
sự phối hợp tốt hơn giữa các ranh giới công ty – với các
nhà cung cấp và nhà phân phối – mang đến những cơ hội lớn
đồng thời với sự xuất hiện của các công trình mạng điện tử
tạo điều kiện cho sự phối hợp chặt chẽ hơn.
Campbell Soup đã chỉ ra cách chơi trò chơi mới này. Năm
1991, công ty triển khai chương trình bổ sung liên tục với
các nhà bán lẻ tiên tiến nhất của mình. Chương trình hoạt
động như sau: Campbell thiết lập liên kết trao đổi dữ liệu
điện tử (EDI) với các nhà bán lẻ. Mỗi buổi sáng, các nhà
bán lẻ thông báo điện tử cho công ty về nhu cầu của họ đối
với tất cả các sản phẩm của Campbell và mức tồn kho trong
các trung tâm phân phối của họ. Camp bell sử dụng thông
tin đó để dự đoán nhu cầu trong tương lai và để xác định
sản phẩm nào cần bổ sung dựa trên giới hạn tồn kho trên và
dưới đã thiết lập trước đó với mỗi nhà bán lẻ.
Xe tải rời nhà máy vận chuyển Campbell vào buổi chiều hôm
đó và đến trung tâm phân phối của các nhà bán lẻ với các
mặt hàng bổ sung cần thiết trong cùng
ngày. Chương trình cắt giảm lượng hàng
tồn kho của bốn nhà bán lẻ tham gia từ
khoảng bốn tuần cung ứng xuống còn hai
tuần. Công ty đạt được sự cải thiện
này bởi vì nó đã cắt giảm thời gian
giao hàng và bởi vì nó biết hàng tồn
kho của tất cả các nhà bán lẻ và do đó
có thể triển khai nguồn cung ứng của
từng sản phẩm ở những nơi cần thiết
nhất.
Việc theo đuổi việc bổ sung liên
tục khiến Campbell nhận thức được tác
động tiêu cực mà việc lạm dụng khuyến
mại giá có thể gây ra đối với hiệu quả
vật chất. Chẳng hạn, mỗi tháng Giêng,
số lượng lô hàng Chick en Noodle Soup
tăng đột biến vì Campbell đang khuyến
mãi giảm giá sâu. Các nhà bán lẻ đã
phản ứng với việc giảm giá bằng cách
sự tiêu thụ
dự trữ hàng, trong một số trường hợp
mua nguồn cung cấp cho một năm - một
thông lệ mà ngành này kêu gọi mua hàng
dự trữ. Không ai thắng trong thỏa
thuận này. Các nhà bán lẻ phải trả
tiền để vận chuyển nguồn cung của năm,
40 50
và việc vận chuyển hàng hóa phình to
ngày 30 tháng 6 đã làm tăng thêm chi phí thông qua hệ
thống Campbell. Ví dụ, cây rút xương gà
TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997
Machine Translated by Google
đã phải tăng ca bắt đầu từ tháng 10 để đáp ứng lượng phình
ra. (Xem biểu đồ “Khuyến mại giá của Campbell đã phá vỡ hệ
thống cung cấp của nó như thế nào.”) Nhận ra vấn đề này,
Campbell đã yêu cầu các khách hàng bán lẻ của mình trong
chương trình bổ sung liên tục từ bỏ tùy chọn mua kỳ hạn với
giá ưu đãi. Một nhà bán lẻ quảng cáo các sản phẩm của
Campbell trong các cửa hàng của mình bằng cách đưa ra mức
giá chiết khấu cho người tiêu dùng có hai lựa chọn: họ có
thể trả cho Campbell một “giá thấp hàng ngày” bằng với mức
giá trung bình mà một nhà bán lẻ nhận được ưu đãi khuyến mại
sẽ trả hoặc họ có thể nhận được chiết khấu trên các đơn đặt
hàng do tăng doanh số bán hàng thực sự cho người tiêu dùng.
Campbell Soup đã chỉ ra cách mà
nhà sản xuất và nhà bán lẻ
Ví dụ về Campbell cung cấp một số bài
học quý giá. Bởi vì súp là một sản phẩm
chức năng với nhu cầu nhạy cảm về giá,
Campbell đã đúng khi theo đuổi hiệu quả vật
lý.
Dịch vụ - hoặc sự sẵn có trong kho của các sản phẩm Campbell
tại trung tâm phân phối của nhà bán lẻ - đã tăng nhẹ, từ
98,5% lên 99,2%. Nhưng lợi ích lớn cho chuỗi cung ứng là
tăng hiệu quả hoạt động, thông qua việc giảm hàng tồn kho
của các nhà bán lẻ. Hầu hết các nhà bán lẻ cho rằng chi phí
lưu kho một sản phẩm nhất định trong một năm bằng ít nhất
25% số tiền họ đã trả cho sản phẩm đó. Giảm hàng tồn kho
trong hai tuần thể hiện tiết kiệm chi phí bằng gần 1% doanh
thu. Vì lợi nhuận trung bình của nhà bán lẻ bằng khoảng 2%
doanh thu, khoản tiết kiệm này đủ để tăng lợi nhuận lên 50%.
Bởi vì nhà bán lẻ kiếm được nhiều tiền hơn từ các sản phẩm
của Campbell được phân phối thông qua việc bổ sung liên tục,
nên họ có động cơ để kinh doanh nhiều dòng sản phẩm hơn và
cung cấp cho chúng nhiều không gian trưng bày hơn.
Vì lý do đó, Campbell nhận thấy rằng sau khi giới thiệu
chương trình, doanh số bán sản phẩm của họ thông qua các nhà
bán lẻ tham gia tăng nhanh gấp đôi so với thông qua các nhà
bán lẻ khác. Có thể hiểu được, các chuỗi siêu thị yêu thích
các chương trình như của Campbell.
Wegmans Food Markets, với các cửa hàng ở ngoại ô New York,
thậm chí còn tăng cường hệ thống kế toán của mình để có thể
đo lường và thưởng cho các nhà cung cấp có sản phẩm có chi
phí lưu kho và bán thấp nhất.
Ngoài ra còn có một nguyên tắc quan trọng về việc cung cấp
các sản phẩm chức năng ẩn trong tính năng “giá thấp mỗi
ngày” của chương trình Campbell. Người tiêu dùng các sản
phẩm chức năng cung cấp cho các công ty nhu cầu có thể dự
đoán được để đổi lấy một sản phẩm tốt và giá cả hợp lý.
Thách thức là tránh những hành động có thể phá hủy sự đơn
giản vốn có của mối quan hệ này. Nhiều công ty đi chệch
hướng vì họ bị cuốn vào việc lạm dụng khuyến mãi giá.
Họ bắt đầu bằng cách sử dụng các ưu đãi về giá để kéo nhu cầu
TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997
chuyển tiếp kịp thời để đáp ứng mục tiêu doanh thu hàng quý.
Nhưng kéo nhu cầu về phía trước chỉ giúp một lần. Trong quý
tiếp theo, một công ty phải kéo nhu cầu về phường một lần
nữa chỉ để lấp đầy khoảng trống do ưu đãi đầu tiên tạo ra.
Kết quả là sự nghiện ngập đối với các biện pháp khuyến khích
biến nhu cầu đơn giản, có thể dự đoán được thành một loạt
đột biến hỗn loạn chỉ làm tăng thêm chi phí.
Cuối cùng, câu chuyện của Campbell minh họa một cách khác
để các đối tác trong chuỗi cung ứng tương tác trong
có thể hợp tác để cắt giảm
chi phí trên toàn hệ thống.
phù hợp với lợi nhuận cao hơn. Các sản phẩm chức năng như
hàng tạp hóa thường rất nhạy cảm về giá và các cuộc đàm phán
trong chuỗi cung ứng có thể rất khốc liệt. Nếu một công ty
có thể khiến nhà cung cấp giảm giá một xu và khách hàng của
họ chấp nhận tăng giá một xu, thì những nhượng bộ đó có thể
có tác động rất lớn đến lợi nhuận của công ty. Trong mô hình
quan hệ chuỗi cung ứng cạnh tranh này, chi phí trong chuỗi
được giả định là cố định và nhà sản xuất và nhà bán lẻ cạnh
tranh thông qua đàm phán giá để giành được phần lớn hơn
trong lợi nhuận cố định. Ngược lại, chương trình bổ sung
liên tục của Campbell thể hiện một mô hình trong đó nhà sản
xuất và nhà bán lẻ hợp tác để cắt giảm chi phí trong toàn bộ
chuỗi, do đó làm tăng quy mô của chiếc bánh.
Mô hình hợp tác xã có thể mạnh mẽ, nhưng nó có những cạm
bẫy. Thông thường, các công ty lý giải rằng không bao giờ có
thể có quá nhiều cách để kiếm tiền, và họ quyết định chơi
trò chơi hợp tác và cạnh tranh cùng một lúc. Nhưng chiến
thuật đó không hiệu quả, bởi vì hai cách tiếp cận đòi hỏi
hành vi hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, hãy xem xét việc chia sẻ
đội hình. Nếu bạn là nhà cung cấp của tôi và chúng tôi đang
đàm phán về giá, điều cuối cùng bạn muốn làm là chia sẻ đầy
đủ với tôi thông tin về chi phí của bạn. Nhưng đó là điều mà
cả hai chúng ta phải làm nếu chúng ta muốn giảm chi phí chuỗi
cung ứng bằng cách giao từng nhiệm vụ cho bất kỳ ai trong
chúng ta có thể thực hiện nó với chi phí thấp nhất.
Cung cấp đáp ứng sáng tạo
Các sản phẩm
Sự không chắc chắn về nhu cầu là bản chất của các sản
phẩm đổi mới. Kết quả là, tìm ra cách đối phó với nó là
thách thức chính trong việc tạo ra một
113
Machine Translated by Google
Thể thao Obermeyer's
phản ứng chính xác
cách tiếp cận đã cắt
giảm một nửa chi phí
sản xuất dư thừa và
sản xuất dưới mức.
quá trình cung cấp tài trợ cho các sản phẩm như vậy. Tôi
đã thấy các công ty sử dụng bốn công cụ để đối phó với
nhu cầu không chắc chắn. Để tạo ra một quy trình cung
ứng đáp ứng, các nhà quản lý cần hiểu từng loại và sau
đó kết hợp chúng theo một công thức phù hợp với tình
hình cụ thể của công ty họ.
Mặc dù điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng bước đầu
tiên đối với nhiều công ty chỉ đơn giản là chấp nhận
rằng sự không chắc chắn vốn có trong các sản phẩm đổi
mới. Các công ty lớn lên trong một tập đoàn độc quyền
với ít cạnh tranh hơn, khách hàng dễ bảo hơn và các nhà
bán lẻ yếu kém hơn sẽ khó chấp nhận mức độ không chắc
chắn cao về nhu cầu đang tồn tại ở nhiều thị trường hiện nay. xe đạp. Chủ tịch mới, Makoto Ko moto, nhận thấy rằng bộ
Họ có xu hướng tuyên bố mức độ sai số dự đoán cao là
không thể chấp nhận được, và họ hầu như ra lệnh cho
người của mình suy nghĩ đủ lâu và đủ kỹ để đạt được độ
chính xác trong các dự báo của họ. Nhưng các công ty này
không thể loại bỏ sự không chắc chắn bằng nghị định. Khi
nói đến các sản phẩm sáng tạo, sự không chắc chắn phải
được chấp nhận là tốt. Nếu nhu cầu về một sản phẩm có
thể dự đoán được, thì sản phẩm đó có thể sẽ không đủ đổi
mới để đạt được tỷ suất lợi nhuận cao. Thực tế là rủi ro
và lợi nhuận được liên kết với nhau, và tỷ suất lợi nhuận
cao nhất thường đi kèm với rủi ro cao nhất về nhu cầu.
Khi một công ty đã chấp nhận sự không chắc chắn của
nhu cầu, nó có thể sử dụng ba chiến lược phối hợp để
quản lý sự không chắc chắn đó. Nó có thể tiếp tục
114
cố gắng giảm thiểu sự không chắc chắn
– ví dụ: bằng cách tìm các nguồn dữ
liệu mới có thể đóng vai trò là chỉ
báo hàng đầu hoặc bằng cách để các
sản phẩm khác nhau chia sẻ các thành
phần chung càng nhiều càng tốt để nhu
cầu về các thành phần trở nên dễ dự
đoán hơn. Nó có thể tránh sự không
chắc chắn bằng cách cắt giảm thời
gian giao hàng và tăng tính linh hoạt
của chuỗi cung ứng để nó có thể sản
xuất theo đơn đặt hàng hoặc ít nhất
là sản xuất sản phẩm vào thời điểm
gần với thời điểm nhu cầu lớn hơn và
có thể dự đoán chính xác. Cuối cùng,
một khi sự không chắc chắn đã được
giảm thiểu hoặc tránh được càng nhiều
càng tốt, nó có thể phòng ngừa sự
không chắc chắn còn lại bằng các vùng
đệm của hàng tồn kho hoặc công suất
dư thừa. Kinh nghiệm của National
Bicycle, một công ty con của
Matsushita Electric, và của Sport
Obermeyer minh họa những cách khác
nhau trong đó ba chiến lược này có
thể được kết hợp để tạo ra một chuỗi
cung ứng đáp ứng.
Xe đạp quốc gia phát triển thịnh vượng trong nhiều
thập kỷ với tư cách là một bộ phận nhỏ nhưng thành công.
Nhưng đến giữa những năm 1980, nó gặp rắc rối. Xe đạp ở
Nhật Bản là sản phẩm chức năng được mua chủ yếu như một
phương tiện di chuyển rẻ tiền và doanh số bán hàng không
đổi. Xe đạp đã trở thành một mặt hàng được bán với giá
thấp và chi phí lao động cao của Nhật Bản khiến Xe đạp
Quốc gia không thể cạnh tranh với những chiếc xe đạp rẻ
tiền từ Đài Loan và Hàn Quốc.
Năm 1986, trong nỗ lực cứu vãn tình hình, Matsushita
đã bổ nhiệm làm chủ tịch National, một giám đốc điều
hành từ một bộ phận khác, người không có kinh nghiệm về
phận này có nhiều điểm mạnh: chuyên môn kỹ thuật trong
sản xuất và máy tính, lực lượng lao động có tay nghề
cao, thương hiệu mạnh (Panasonic) và mạng lưới 9.000 đại
lý. Komo cũng nhận thấy rằng National Bicycle có một
phân khúc sản phẩm sáng tạo mang lại tỷ suất lợi nhuận
cao: xe đạp thể thao mà những khách hàng giàu có mua
hoàn toàn để giải trí. Ông kết luận rằng hy vọng duy
nhất của National là tập trung vào phân khúc đó và sử
dụng thế mạnh của bộ phận để phát triển một chuỗi đáp
ứng có thể cung cấp xe đạp thể thao đồng thời tránh nguy
cơ sản xuất thừa cao do vòng đời ngắn và nhu cầu không
chắc chắn.
Theo tầm nhìn của Komoto, một khách hàng sẽ ghé thăm
một đại lý của Panasonic và chọn một chiếc xe đạp từ
TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997
Machine Translated by Google
CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ
một lựa chọn gồm 2 triệu tùy chọn để kết hợp kích thước,
màu sắc và các thành phần, sử dụng giá đo đặc biệt để tìm
kích thước chính xác của khung mà người đó cần. Đơn đặt
hàng sẽ được gửi fax đến nhà máy, nơi thiết bị hàn điều
khiển bằng máy tính và những công nhân lành nghề sẽ chế
tạo chiếc xe đạp và giao cho khách hàng trong vòng hai
tuần.
Tầm nhìn cấp tiến của Komoto đã trở thành hiện thực vào năm 1987.
Đến năm 1991, được thúc đẩy bởi sự đổi mới này, National
Bicy cle đã tăng thị phần của mình trên thị trường xe
đạp thể thao ở Nhật Bản từ 5% lên 29%. Nó đã đáp ứng thời
gian dẫn trước hai tuần với 99,99% thời gian và có màu
đen.
Thành công của National Bicycle là một
ví dụ điển hình về chuỗi cung ứng đáp ứng
đạt được thông qua việc tránh sự không
chắc chắn. National không biết khách hàng
sẽ đặt hàng gì khi họ bước vào một cửa
hàng bán lẻ, nhưng điều đó không thành
vấn đề: hệ thống sản xuất theo đơn đặt
hàng của họ cho phép họ khớp cung với cầu
khi nó xảy ra. Bằng cách tăng triệt để số
lượng lựa chọn từ một vài loại xe đạp lên 2 triệu, nó có
thể khiến khách hàng hy sinh tình trạng sẵn có ngay lập
tức và đợi hai tuần để có được một chiếc xe đạp.
Chương trình của National là một phần của phong trào
mới gọi là tùy chỉnh hàng loạt: xây dựng khả năng tùy
chỉnh một lượng lớn sản phẩm và phân phối chúng với giá
gần với giá sản xuất hàng loạt. Nhiều công ty khác đã
nhận thấy rằng họ cũng có thể hưởng lợi từ chiến lược
này. Ví dụ, Lutron Electronics ở Coopersburg, Pennsylvania,
đã trở thành công ty hàng đầu thế giới về công tắc điều
chỉnh độ sáng và các bộ điều khiển ánh sáng khác bằng
cách mang đến cho khách hàng sự lựa chọn cơ bản không
giới hạn về các tính năng kỹ thuật và thời trang. Michael
W. Pessina, phó chủ tịch phụ trách hoạt động sản xuất con
người của Lutron, cho biết: “Với dòng sản phẩm đa dạng
của chúng tôi, không thể đoán trước được nhu cầu của khách
hàng. Tuy nhiên, bằng cách định cấu hình sản phẩm tại
thời điểm đặt hàng, chúng tôi có thể cung cấp cho khách
hàng sự đa dạng to lớn và hoàn thành đơn đặt hàng rất
nhanh mà không cần phải dự trữ một lượng lớn hàng tồn kho.”
Tùy chỉnh hàng loạt không phải là không có những thách
thức của nó. Ví dụ, National Bicycle làm gì với nhà máy
của mình trong suốt mùa đông, khi không có ai mua xe đạp?
Nó xây dựng một kho xe đạp thể thao cao cấp. Ngoài ra,
tùy chỉnh hàng loạt không nhất thiết phải rẻ. Quá trình
sản xuất theo yêu cầu của National đòi hỏi lao động gấp
ba lần so với quá trình sản xuất xe đạp hàng loạt theo
dây chuyền lắp ráp. Thật thú vị, một trong những lý do
chính khiến Henry Ford vào đầu những năm 1900 đi theo
hướng ngược lại – từ thủ công sang sản xuất hàng loạt –
là cắt giảm chi phí lao động, điều mà ông đã thành công
trong việc thực hiện với tỷ lệ gấp ba lần. Vậy thì sao
TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997
đã thay đổi để làm cho sản xuất tùy chỉnh khả thi bây
giờ? Người tiêu dùng giàu có sẵn sàng trả tiền cho các
sản phẩm sáng tạo, có lợi nhuận cao; và những sản phẩm đó
đòi hỏi một quy trình sản xuất khác, đắt tiền hơn nhưng
đáp ứng nhanh hơn so với Model T chức năng đã làm.
Sport Obermeyer, có trụ sở tại Aspen, Col orado, thiết
kế và sản xuất quần áo trượt tuyết thời trang và phân
phối nó thông qua 800 nhà bán lẻ đặc biệt trên khắp Hoa
Kỳ. Bởi vì 95% sản phẩm của nó là mới mỗi năm, nó liên
tục phải đối mặt với
Thành công của National Bicycle
là một ví dụ điển hình về chuỗi
cung ứng đáp ứng đạt được thông qua
việc tránh sự không chắc chắn.
những thách thức và rủi ro của sự không chắc chắn về nhu
cầu: hết hàng các kiểu đang hot trong mùa bán hàng và
hàng “chó” còn sót lại vào cuối mùa. Năm 1991, phó chủ
tịch của công ty, Walter R. Obermeyer, đã phát động một
dự án tấn công những vấn đề đó bằng cách kết hợp ba chiến
lược giảm thiểu, tránh và phòng ngừa rủi ro trước những
bất ổn. Để giảm bớt sự không chắc chắn, Sport Obermeyer
đã thu hút các đơn đặt hàng sớm từ những khách hàng quan
trọng: công ty đã mời 25 nhà bán lẻ lớn nhất của mình đến
Aspen vào tháng 2 hàng năm để đánh giá dòng sản phẩm mới
của mình. Sport Obermeyer nhận thấy rằng các đơn đặt hàng
sớm từ một số nhà bán lẻ này cho phép họ dự đoán nhu cầu
quốc gia đối với tất cả các sản phẩm của mình với sai số
chỉ 10%.
Mặc dù việc có được thông tin này vài tháng trước khi
Sport Obermeyer được yêu cầu giao sản phẩm vào tháng 9 là
rất hữu ích, nhưng nó không giải quyết được vấn đề của
công ty vì thời gian giao hàng kéo dài buộc công ty phải
cam kết giao sản phẩm trước tháng 2. Obermeyer kết luận
rằng mỗi ngày rút ngắn thời gian giao hàng sẽ tiết kiệm
cho công ty 25.000 đô la vì đó là số tiền công ty đã chi
mỗi ngày vào cuối tháng 9 để vận chuyển sản phẩm bằng
đường hàng không từ các nhà máy ở châu Á để đưa sản phẩm
đến các cửa hàng vào đầu tháng 10 – thời điểm bắt đầu mùa
bán lẻ. Một khi con số đó được thông báo cho nhân viên,
họ tìm đủ mọi cách để rút ngắn thời gian giao hàng. Ví
dụ, một người đã nghiêm túc sử dụng dịch vụ thư tín tiêu
chuẩn để nhận thông tin thiết kế cho giám đốc sản xuất ở
Hồng Kông nhận ra rằng phí chuyển phát nhanh 25 đô la là
một món hời so với 25.000 đô la mỗi ngày trong chi phí
gia tăng do thời gian giao hàng lâu hơn. thời gian gây ra
bởi mail de
115
Machine Translated by Google
đẻ. Thông qua những nỗ lực như vậy, Sport Obermeyer đã
có thể tránh được sự không chắc chắn đối với một nửa sản
lượng của mình bằng cách cam kết sản xuất sau khi nhận
được đơn đặt hàng sớm vào tháng Hai.
Tuy nhiên, công ty vẫn phải cam kết một nửa sản lượng
vào đầu mùa, khi nhu cầu không chắc chắn. Những phong
cách nó nên làm sau đó? Có lý do để nói rằng chúng phải
là phong cách mà Sport Obermeyer tin tưởng nhất trong
các dự báo của mình. Nhưng làm thế nào nó có thể nói đó
là những gì? Sau đó, công ty nhận thấy một điều thú vị.
Obermeyer đã yêu cầu từng thành viên trong số sáu thành
viên của ủy ban chịu trách nhiệm dự báo xây dựng dự báo
cho tất cả các sản phẩm và ông đã sử dụng giá trị trung
bình của sáu dự báo làm dự báo của công ty. Sau một năm
thử nghiệm phương pháp này, công ty phát hiện ra rằng
khi sáu dự báo cá nhân nhất trí với nhau thì giá trị
trung bình là chính xác và khi họ không đồng ý thì giá
trị trung bình là không chính xác. Khám phá này đã mang
lại cho Sport Obermeyer một phương tiện để lựa chọn các
phong cách để tạo ra sớm. Sử dụng điều này trong quá
trình hình thành cũng như dữ liệu về chi phí sản xuất
thừa và sản xuất thiếu, nó đã phát triển một mô hình
phòng ngừa rủi ro của cả hai vấn đề. Mô hình này cho
công ty biết chính xác số lượng mỗi kiểu dáng cần sản
xuất vào đầu mùa sản xuất (bắt đầu gần một năm trước mùa
bán lẻ) và số lượng sản xuất vào tháng Hai, sau khi nhận
được đơn đặt hàng sớm.
116
CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ
Phương pháp của Sport Obermeyer, được gọi là phản ứng
chính xác, đã cắt giảm một nửa chi phí sản xuất thừa và
sản xuất thiếu – đủ để tăng 60% lợi nhuận. Và các nhà
bán lẻ thích thực tế là hệ thống mang lại hơn 99% sản
phẩm có sẵn: họ đã xếp hạng Sport Obermeyer số một trong
ngành về dịch vụ.
(Xem “Tạo ra nguồn cung đáp ứng nhu cầu trong một thế
giới không chắc chắn,” của Marshall L. Fisher, Janice
H. Ham mond, Walter R. Obermeyer, và Ananth Raman, HBR
tháng 5-tháng 6 năm 1994.)
Tuy nhiên, các công ty như Sport Obermeyer, National
Bicycle và Campbell Soup vẫn là những ngoại lệ. Các nhà
quản lý tại nhiều công ty tiếp tục than thở rằng mặc dù
họ biết chuỗi cung ứng của họ đang bị lãng phí và gây ra
sự bất mãn lớn cho khách hàng, nhưng họ không biết phải
làm gì với vấn đề này. Nguyên nhân sâu xa rất có thể là
do sự sai lệch trong chiến lược cung ứng và sản phẩm của
họ. Sắp xếp lại cả hai là không dễ dàng. Nhưng phần
thưởng – một lợi thế cạnh tranh đáng chú ý giúp tạo ra
mức tăng trưởng cao về doanh thu và lợi nhuận – khiến nỗ
lực đó trở nên xứng đáng.
1. Tỷ lệ đóng góp bằng giá trừ chi phí biến đổi chia cho giá và được biểu thị bằng
phần trăm. Loại tỷ suất lợi nhuận này đo lường sự gia tăng lợi nhuận do doanh số
bán hàng gia tăng do số lượng hàng tồn kho ít hơn. Do đó, đó là một cách tốt để
theo dõi các cải tiến trong quản lý hàng tồn kho.
Tái bản 97205 Để đặt hàng, hãy gọi 1-800-545-7685.
TỔNG QUAN CÔNG VIỆC CỦA HARVARD Tháng 3-tháng 4 năm 1997
Machine Translated by Google
Machine Translated by Google
Tạp chí kinh doanh Harvard
Đăng ký HBR
In lại bài viết HBR
Chỉ mục HBR và các danh mục khác
Trường hợp HBS
Sách báo HBS
HBS Management Productions
Video
In lại tùy chỉnh HBR
Quyền
Harvard Business Review US
and Canada Subscription Bên ngoài Hoa Kỳ và Canada
Service PO Box 52623 Tower House Sovereign Park
Boulder, CO 80322-2623 Lathkill Street Market
Harborough Leicestershire
LE16 9EF Điện thoại:
44-85-846-8888 Fax:
Điện thoại: (800) 274-3214 44-85-843-4958
Fax: (617) 496-8145 American
Express, MasterCard, VISA được chấp nhận. Thanh toán có sẵn.
Harvard Business School Publishing
Customer Service - Box 230-5 60 Harvard
Way Boston, MA 02163 Điện thoại: Hoa
Kỳ và Canada (800) 545-7685 Bên ngoài
Hoa Kỳ và Canada: (617) 495-6117 hoặc 495-6192
Fax: (617) 495 -6985 Địa chỉ Internet: www.hbsp.harvard.edu
Các video của Harvard Business School Management Productions được sản
xuất bởi các nhà làm phim tài liệu từng đoạt giải thưởng. Bạn sẽ thấy
chúng sống động, hấp dẫn và nhiều thông tin.
Vui lòng hỏi về dịch vụ tùy chỉnh và giảm giá theo số lượng của HBR.
Chúng tôi sẽ in logo của công ty bạn lên bìa các ấn phẩm tái bản, tuyển
tập hoặc sách dưới dạng đen trắng, hai màu hoặc bốn màu. Quá trình này
dễ dàng, tiết kiệm chi phí và nhanh chóng.
Điện thoại: (617) 495-6198 hoặc Fax: (617) 496-8866
Cho phép trích dẫn hoặc in lại trên cơ sở một lần:
Điện thoại: (800) 545-7685 hoặc Fax: (617) 495-6985
Để được phép xuất bản lại, vui lòng viết thư hoặc gọi:
Trình chỉnh sửa quyền
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard
Hộp 230-5
60 con đường Harvard
Boston, MA 02163
Điện thoại: (617) 495-6849