Họ và tên : TRƢƠNG THỊ KIM LINH BÀI THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

MSSV : 31201029768 Tiểu luận không thuyết trình

Lớp : Quản trị - AD001
Mã lớp học phần : 21C9MAN50200601 Ngày 05 tháng 12 năm 2021

MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC

CHỦ ĐỀ : NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
(tập trung vào các đặc tính nhóm)

Phần 1 : Dẫn nhập một tình huống có liên quan đến chủ đề
Trong phần này cần tóm lược các thông tin cơ bản về bối cảnh thực tế trong đó
xuất hiện tình huống.
Trình bày những vấn đề, quyết định, cơ hội trong tình huống: các mâu thuẫn,
tình thế lưỡng nan trong tiến trình ra quyết định giải quyết tình huống.

Nhóm làm việc trong công ty Mansan Consumer - là một công ty lớn ở Việt Nam sản
xuất và phân phối một loạt các sản phẩm thực phẩm và nƣớc giải khát. Nhà máy của
công ty hoạt động liên tục 24 giờ /ngày và 365 ngày /năm. Sản xuất theo công nghệ
hiện đại trên dây chuyền khép kín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, và luôn an
toàn cho sức khỏe ngƣời tiêu dùng ở các bộ phận sản xuất bao gồm các bƣớc kiểm
soát, bảo trì, quét dọn và xử lý các sự cố. Có 50 nhân viên làm cá công việc giấy tờ
trong văn phòng công ty và ở các phòng ban hỗ trợ khác nhau trong công ty. Hầu hết
mọi nhân viên , trừ những nhân viên hỗ trợ trong công ty, đều làm việc theo ca, 8
giờ/ca. Vào khoảng hai năm trƣớc, công ty có áp dụng hệ thống quản lý theo các
nhóm để nâng cao năng suất lao động và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
- Hoạt động này có các loại nhóm làm việc theo nguyên tắc ổn định và mỗi
nhóm đều có phân chia địa vị trong nhóm nhƣ :
 Nhóm A là nhóm cải thiện tình trạng làm việc. Các thành viên trong
nhóm sẽ bỏ phiếu bầu cho một ngƣời làm nhóm trƣởng dẫn dắt nhóm,
và thông thƣờng nhóm sẽ tập trung lại vào cuối mỗi 2 tuần để xem xét
hình thức cải thiện quy trình làm việc.

1
  Cũng tƣơng tự nhƣ nhóm A tuy nhiên chỉ khác là Nhóm B là nhóm liên
quan đến cách làm việc trên phạm vi toàn nhà máy. Các thành viên
nhóm sẽ tụ hợp vào cuối tháng để xem xét các quyết định về những vấn
đề mà nhà máy gặp phải nhƣ các kế hoạch trả lƣơng, các chính sách của
công ty, việc mua máy móc thiết bị. Nhóm B đƣợc hình thành trên cơ
sở ngẫu nhiên, các thành viên đƣợc lựa chọn từ các nhóm làm việc
khác. Mỗi nhóm cử một thành viên của nhóm tham gia vào.
Các cán bộ quản lý của công ty Mansan Cunsumer sử dụng ý kiến đóng
góp của các nhóm này để làm cơ sở ra quyết định về các hoạt động của nhà
máy.
Trong vòng 2 năm thực hiện hoạt động làm việc theo nhóm này, những thành viên
tham gia các cuộc họp nhóm rất hay đƣợc lựa chọn để tham gia vào nhóm B. Ở nhóm
B này, họ sẽ đƣợc giữ vai trò quan trọng hơn và đều muốn có tiếng nói nhất định để
góp ý kiến vào những quyết định của công ty. Tuy nhiên, trong các nhóm luôn có xuất
hiện nhiều tình trạng gây ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc nhóm nhƣ chuẩn mực
trong nhóm chƣa đƣợc đồng bộ, các thành viên trong nhóm hay xuất hiện những mâu
thuẫn làm giảm sự liên kết ,và cả tình trạng cậy vào địa vị cá nhân đề ra quyết định
chƣa đúng đắn. Thế nhƣng, ban quản lý của công ty lại quan tâm nhiều hơn đến những
nhân viên không đồng ý tham gia vào chƣơng trình hoạt động theo nhóm của công ty.
Sau khi xem xét kỹ lại, ban quản lí công ty cho rằng đây là một vấn đề khá phức tạp
và suy ra đƣợc có 3 loại nhóm nhân viên không tham gia vào chƣơng trình nhóm làm
việc của công ty.
 Nhóm nhân viên thứ nhất là những ngƣời tỏ thái độ phàn nàn rằng
hoạt động nhóm này dẫn đến việc họ phải tham gia nhiều cuộc họp
và bận rộn hơn rất nhiều. Nhóm nhân viên này đƣợc lãnh đạo bởi
một nhân viên làm việc rất chăm chỉ và đƣợc mọi ngƣời kính trọng.
Khi đƣợc hỏi về việc tham gia các nhóm làm việc và nhóm B , nhân
viên này trả lời rằng: “Tôi không có thời gian để họp và ba hoa. Khi
tôi đi làm, tôi muốn thật sự tập trung vào công việc, không muốn bỏ
phí thời gian”.

2
  Nhóm nhân viên thứ hai không hài lòng với thực tế rằng họ phải tự
giải quyết rất nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của
mình. Những nhân viên này nghĩ rằng ban quản lí công ty không
cung cấp đủ các yếu tố đầu vào để họ làm việc mà dựa nhiều vào
nhóm làm việc để giải quyết mọi vấn đề.
 Nhóm nhân viên thứ ba thông qua xem xét trƣờng hợp của anh H
sống ở gần nhà máy của công ty và rất thích làm việc ở công ty này
vì chính sách tiền lƣơng ở công ty này rất tốt. Tuy nhiên, anh coi
việc làm ở nhà máy này chỉ là một cách để kiếm tiền. Khi ban quản lí
yêu cầu anh làm thêm việc, anh không nhận và hay lãng tránh. Suy
cho cùng, anh nói, ban quản lí đƣợc trả cho việc ra quyết định chứ
không phải là anh.
 Nhóm nhân viên thứ tư từ chối tham gia vào các nhóm làm việc vì
họ nghĩ rằng các ý kiến cá nhân của họ không đƣợc ban quản lý lắng
nghe.
Mansan Consumer muốn có hệ thống quản lý theo nhóm thực sự hiệu quả và ban quản
lý công ty biết rằng họ cần phải tích cực tham gia, thay đổi nhiều hơn nữa để nâng cao
hiệu quả hoạt động của hệ thống các nhóm làm việc này. Tuy nhiên, họ nhận thấy
rằng vấn đề ngày càng trở nên phức tạp hơn họ nghĩ ban đầu.

- Vậy vấn đề đặt ra ở đây là hệ thống làm việc theo nhóm nhƣ hiện tại đang áp
dụng tại công ty Mansan Consumer có thật sự hiệu quả nhƣ ban quản lý và
tổng thể ban quản trị công ty đã đề ra. Trong khi dù chỉ là một nhóm làm việc
chỉ với hai hoặc ba thành viên cũng đã có xảy ra những bất đồng , sai lệch.
Thậm chí sự phân chia nhóm làm việc với nhiều thành viên từ các nhóm làm
việc nhỏ lẻ khác trong công ty đƣợc tập hợp lại với nhau, song cũng sẽ có
không ít những hƣớng ý kiến trái chiều dễ tạo sự xung đột chia rẽ; mỗi cá nhân
trong nhóm tham gia các công việc trong nhóm vẫn chƣa theo một cách tính
cực và nhiệt huyết; và cả về vấn đề địa vị cá nhân ( nhƣ các thành viên trong
nhóm luôn mong muốn rằng địa vị mà một cá nhân có đƣợc phải tƣơng ứng với
những nỗ lực của bản thân ngƣời đó), lẫn các chuẩn mực đƣợc đặt ra trong mỗi

3
 nhóm chƣa thực sự phù hợp cũng là vấn đề gây tranh cãi. Ngay cả về sự liên
kết trong nhóm hoặc giữa các nhóm với nhau có thật sự khắn khít để cùng nhau
hoàn thành mục tiêu chung đã đặt ra là nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ
thống nhóm và cải thiện môi trƣờng làm việc thêm năng động, sáng tạo. Đặc
biệt là việc ra quyết định nhóm cũng là điều đau đầu với ban quản lý và cả
nhóm trƣởng trong từng nhóm nhƣ sự không thống nhất thực sự từ các thành
viên trong nhóm.
- Bên cạnh đó, cũng có không ít nhân viên đƣa ra nhiều lý do khác nhau để từ
chối tham gia vào nhóm từ việc không muốn tiêu tốn thời gian cho việc gì khác
làm họ bận rộn hơn mà họ chỉ muốn tập trung chủ yếu vào công việc mà họ
đang làm; không cung cấp đủ yếu tố đầu vào để họ làm tốt việc mà chỉ dựa vào
các nhóm đã lập ra; đến việc không chấp nhận làm thêm chỉ vì không đƣợc trả
thêm tiền và từ chối vì thấy ban quản lý sẽ không coi trọng ý kiến của bản thân.
- Đây là những trƣờng hợp dễ thấy ở các công ty, tổ chức có hình thức hoạt động
tƣơng tự. Tuy nhiên, cái khó ở đây là nếu dừng lại và giải tán các hệ thống làm
việc theo nhóm nhƣ vậy thì các hoạt động khác của công ty có bị ảnh hƣởng
hay không, hoặc tiếp tục duy trì mà vẫn tồn tại những sai lệch nhƣ việc không
muốn tham gia vào nhóm thì cần phải tiến hành thay đổi gì đối với hệ thống
làm việc theo nhóm của công ty để khuyến khích sự tham gia của nhân viên
vào hệ thống này? Làm thế nào để thông báo về những thay đổi này cho nhân
viên? Làm sao để cho các nhân viên không tham gia sẽ thay đổi tƣ duy bản
thân và tham gia tích cực hơn,….

4
 Phần 2 : Giải quyết tình huống
Vận dụng cơ sở lý thuyết hành vi để đưa ra những giải pháp phù hợp.
Nếu có nhiều giải pháp đề xuất: trình bày các phương án lựa chọn, tính mâu
thuẫn, đối nghịch (nếu có) giữa các phương án.

Thứ nhất, về vấn đề các nhân viên nêu ra nhiều ý kiến cá nhân khác nhau để từ
chối tham gia vào các nhóm làm việc trong công ty.
Các nhân viên tham gia các nhóm làm việc cũng vì nhiều lý do khác nhau. Các
nhóm làm việc khác nhau sẽ cung cấp những lợi ích khác nhau cho thành viên
trong nhóm của mình. Có thể tóm tắt lý do phổ biến nhất khiến mọi ngƣời tham
gia một nhóm nào đó nhƣ sau:
 An toàn : bằng cách tham gia một nhóm làm việc nào đó, các cá nhân có
thể giảm đƣợc tình trạng mất an toàn của tình trạng đơn lẻ. Mọi ngƣời
cảm thấy mạnh mẽ và tự tin hơn khi họ thuộc vào một nhóm nào đó.
 Hội nhập : Các nhóm có thể đáp ứng các nhu cầu của công ty đề ra. Mọi
ngƣời có thể phát triển mối quan hệ khi là thành viên nhóm. Đối với
nhiều ngƣời, những mối quan hệ trong công việc này thoả mãn nhu cầu
hội nhập của họ.
 Sức mạnh : Điều gì một cá nhân riêng lẻ không thể đạt đƣợc lại thƣờng
có thể đạt đƣợc thông qua hành động nhóm. Trong nhiều trƣờng hợp
nhóm thƣờng có lợi thế hơn cá nhân vì nó hội tụ đƣợc tài năng, kiến
thức để hoàn thành công việc.
- Vậy giải pháp để các nhân viên có thể thay đổi tƣ duy và tham gia vào các
nhóm làm việc là cho họ thấy đƣợc lợi ích và khó khăn giữa làm việc đơn lẻ và
làm việc theo nhóm nhƣ đã đề cập ở phần trên, cho họ biết tầm quan trọng của
làm việc nhóm và luôn cần đƣợc nâng cao không ngừng thông qua những hiệu
quả tích cực từ các nhóm làm việc đã hình thành từ trƣớc mang lại cho công ty,
ban quản ly công ty cũng nên chứng thực lại với toàn bộ nhân viên là hệ thống
hoạt động nhóm là để tăng hiệu suất làm việc chứ không thiên vị bất cứ bên
nào dù cá nhân hay nhóm làm việc. Cụ thể hơn, với nhóm nhân viên thứ nhất
và nhóm nhân viên thứ tƣ : hãy giải thích cho họ biết rằng việc hoạt động các

5
 nhóm làm việc nhƣ thế không mất quá nhiều thời gian của họ mà còn giúp họ
mở rộng thêm tƣ duy làm việc nhóm. Còn với nhóm nhân viên thứ hai và nhóm
nhân viên thứ năm, thì cấp trên phải ra các quyết định về vấn đề bình đẳng giữa
tất cả các nhân viên chứ không thiên vị bên các nhóm làm việc mà bỏ bê các
nhân viên khác để tạo cho họ lòng tin hơn và suy nghĩ thoáng về việc tham gia
các nhóm làm việc. Không chỉ vậy, nên thẳng thắn thừa nhận rằng việc quản lý
thời gian sẽ khá khó khăn trong các môi trƣờng có nhịp độ làm việc nhanh
đồng thời khuyến khích nhân viên tìm ra một chiến lƣợc làm việc hợp lý cho
bản thân mình.
Thứ hai, về vấn đề của các yếu tố gây ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm làm
việc như:
a) Một số chuẩn mực được đặt ra chưa phù hợp ở các nhóm làm việc:
 Nhƣ đã đƣợc biết thì chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong
khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ. Mỗi nhóm sẽ
thiết lập một tập hợp các chuẩn mực riêng của nhóm. Những chuẩn mực
này có ảnh hƣởng rất lớn tới kết quả hoạt động của cá nhân. Khi đƣợc
nhóm nhất trí và chấp nhận, các chuẩn mực có ảnh hƣởng lớn đến hành
vi của các thành viên trong nhóm. Chẳng hạn trên thực tế, có thể thấy có
những trƣờng hợp, trong đó một nhân viên rất có năng lực và động lực
làm việc cao nhƣng kết quả đạt đƣợc rất thấp do ảnh hƣởng quá lớn của
các chuẩn mực nhóm. Các chuẩn mực này ngăn cản các thành viên thực
hiện công việc ở mức độ cao. Có thể thấy rằng các nhóm thƣờng gây áp
lực đối với các thành viên để đƣa hành vi của họ vào khuôn khổ những
chuẩn mực của nhóm. Nếu nhƣ một ngƣời nào đó trong nhóm vi phạm
các chuẩn mực, các thành viên nhóm sẽ hành động để điều chỉnh hoặc
thậm chí là trừng phạt sự vi phạm này
- Vậy giải pháp đề ra để giải quyết đƣợc vấn đề này là cùng nhau thảo luận rồi
thống nhất các chuẩn mực nhóm ; xây dựng chuẩn mực nhóm theo từng bƣớc
khoa học và logic; các chuẩn mực chỉ nên áp dụng cho hành vi chứ không áp
dụng cho suy nghĩ và cảm xúc của cá nhân ; linh hoạt thay đổi theo tình huống
thực tế và nhu cầu phát sinh trong quá trình hoạt động nhóm làm việc ; không

6
 nên đặt ra tiêu chuẩn hành vi quá cao mà phải phù hợp với mục đích làm việc
chung mà nhóm đã đề ra cũng nhƣ là không quá khắc khe về việc phạm lỗi
lầm, hãy thông cảm thay vì giễu cợt và xem đó nhƣ một bài học quý báo dành
cho ngƣời phạm lỗi, quan trọng là không để nó ảnh hƣởng đến kết quả làm việc
của cả nhóm.
b) Các thành viên trong nhóm hoặc giữa các nhóm với nhau ít sự liên kết:
 Tính liên kết nhóm nó đƣợc hiểu là mức độ mà các thành viên gắn kết
với nhau. Tính liên kết có ảnh hƣởng đến năng suất làm việc của nhóm.
Do đó mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào
những chuẩn mực mà nhóm đã đƣa ra. Tính liên kết của nhóm càng cao
thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu mà nhóm đã đề ra. Nếu
nhƣ các mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc (số
lƣợng, chất lƣợng, thời hạn…) mà nhóm đặt ra ở mức cao thì một nhóm
liên kết sẽ có năng suất hơn một nhóm không liên kết. Nếu nhƣ tính liên
kết cao và các mục tiêu về kết quả công việc thấp thì năng suất sẽ thấp.
Nếu nhƣ tính liên kết thấp và các mục tiêu về kết quả công việc cao thì
năng suất sẽ gia tăng, nhƣng gia tăng không mạnh mẽ bằng trong tình
huống nhóm có mức độ liên kết cao - mục tiêu về kết quả công việc cao.
- Từ đó có thể thấy đƣợc, tầm quan trọng của sự liên kết trong nhóm và đƣa ra
đƣợc giải pháp thích hợp giải quyết triệt để tình trạng thiếu sự liên kết trong
các nhóm làm việc để đem đến hiệu quả làm việc tối đa nhƣ : luôn khuyến
khích bàn luận nhiều hơn và đƣa ra nhiều thông tin, ý kiến hơn, hoặc cho các
thành viên trong nhóm thấy đƣợc sự quan tâm thực sự của nhà quản lý, muốn
tạo điều kiện để cùng nhau phát triển, cống hiến cho công ty và thử trãi nghiệm
những điều mới là một biện pháp hiệu quả để gia tăng sự gắn kết; luôn củng cố,
nhắc nhở các mục tiêu chung đã đề ra của nhóm để các thành viên luôn tự giác
cố gắng cùng nhau hoàn thành, tránh các xung đột nội bộ nhóm ; tôn trọng ý
kiến riêng của từng cá nhân; tăng thêm các buổi họp mặt để các thành viên
trong nhóm làm việc có thể hiểu nhau hơn cũng nhƣ các thay đổi khác trong
nhóm có thể truyền tải trực tiếp và trao đổi ý kiến dễ dàng, khách quan hơn,
xem xét hiệu quả làm việc nhóm đến đâu cũng nhƣ cùng hỗ trợ khi một cá nhân

7
 gặp khó khăn; tăng sự tin tƣởng cũng giúp làm việc nhóm một cách trơn tru
hơn ; tạo đƣợc sự cạnh tranh với các nhóm khác thông qua các phần thƣởng
đƣợc trao theo nhóm để tăng tính liên kết cùng nhau nổ lực giành lấy phần
thƣởng cho nhóm chung và mỗi cá nhân đều đƣợc hƣởng phần thƣởng phù hợp.
c) Quy mô của các nhóm cũng sẽ gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc:
Quy mô của một nhóm có ảnh hƣởng đến hoạt động của nhóm và hành vi
của mỗi cá nhân trong nhóm. Có thể tạm quy định những nhóm có trên 10
thành viên là nhóm lớn và dƣới 7 thành viên là nhóm nhỏ. Trên thực tế các
nhóm nhỏ thƣờng hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn so với các nhóm lớn.
Tuy nhiên, nếu nhƣ nhóm tham gia vào việc giải quyết vấn đề, các nhóm
lớn thƣờng đạt điểm cao hơn so với các nhóm nhỏ.
 Quy mô nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Sự ỷ lại là xu
hƣớng mà các cá nhân khi làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm
việc một mình.
 Và việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá
nhân. Đó là do có hiện tƣợng ỷ lại của mỗi cá nhân khi làm việc nhóm.
- Giải pháp cho vấn đề này sẽ là sự phân công nhiệm vụ cho từng thành viên
trong nhóm một cách công bằng dù là nhóm nhỏ hay nhóm lớn, mỗi cá nhân
đều phải nổ lực tự thân, luôn có trách nhiệm với công việc không chỉ phần của
bản thân mà cả về phần của đồng đội vì mục tiêu chung của nhóm. Mỗi một
thành viên trong nhóm đều phải bỏ ra nỗ lực đúng mức để hoàn thành phần
việc của mình. Không để các cá nhân nhìn thấy những ngƣời khác lƣời biếng,
họ có thể lập lại "sự công bằng" bằng cách giảm bớt nỗ lực của mình. Vì vậy
mối quan hệ giữa sự đóng góp của mỗi cá nhân và kết quả công việc của nhóm
không phải lúc nào cũng có thể xác định một cách rõ ràng. Trong những tình
huống nhƣ vậy, nên cố gắng ghi nhận nổ lực của mỗi thành viên trong nhóm để
họ thấy đƣợc dù ở nhóm với quy mô nào thì sự đóng góp đều đƣợc ghi nhận
một các rõ ràng. Từ đó tạo đƣợc sự tự giác hăng hái hơn trong công việc, hạn
chế tình trạng ỷ lại ở mỗi cá nhân.
d) Sự khác biệt về các thành phần trong nhóm :

8
 Vấn đề này do các nhóm này thƣờng gặp khó khăn trong việc học cách làm
việc với nhau và giải quyết vấn đề. Tuy nhiên nó sẽ mất dần qua thời gian.
Khi mới thành lập, các nhóm đa dạng về văn hoá thƣờng hoạt động không
tốt nhƣ các nhóm đồng nhất, do ở đây là các nhóm đa dạng phải mất một
thời gian để học cách vƣợt qua những bất đồng về quan điểm trong cách
giải quyết vấn đề.
- Vậy để có thể giải quyết đƣợc thì các thành viên trong nhóm phải cải thiện các
kỹ năng mềm điển hình là sự lắng nghe để hiểu nhau và tập dần để thích nghi
với các cách làm việc cũng nhƣ các luồn ý kiến khác nhau. Và hiểu đƣợc sự
linh hoạt trong làm việc nhóm là sự không đồng nhất về nhiều mặt ở các thành
viên khác. Dù thông tin cũng nhƣ năng lực mà các thành viên có đƣợc sẽ đa
dạng, phong phú hoặc có thể xảy ra sự xung đột trong nhóm nhƣng không thể
phủ nhận đƣợc hiệu quả làm việc ở các nhóm không đồng nhất sẽ cao hơn vì
hoạt động của nhóm luôn đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức đa dạng.
e) Địa vị các nhân trong nhóm :
 Nhƣ đã đƣợc học thì địa vị là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm.
Địa vị có thể đạt đƣợc một cách chính thức, có nghĩa là, địa vị do tổ
chức quy định, thông qua các chức vụ nhất định. Địa vị chính thức
thƣờng gắn liền với lợi ích: Lƣơng cao hơn, quyền quyết định nhiều
hơn, lịch trình làm việc dễ chịu hơn. Chính điều này tạo ra giá trị của
địa vị. Ngoài ra địa vị có thể đạt đƣợc một cách không chính thức
nhờ những đặc điểm cá nhân nhƣ trình độ giáo dục, tuổi tác, giới, kỹ
năng hay kinh nghiệm mà đƣợc những ngƣời khác trong nhóm đánh
giá cao. Địa vị không chính thức cũng quan trọng nhƣ địa vị chính
thức. Địa vị là một nhân tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi:
Thông thƣờng mọi việc sẽ suôn sẻ hơn nếu nhƣ ngƣời có địa vị cao
hơn giao việc cho ngƣời có địa vị thấp hơn. Khi những ngƣời có địa
vị thấp hơn giao việc cho những ngƣời có địa vị cao hơn đã nảy sinh
sự xung đột giữa hệ thống địa vị chính thức và địa vị không chính
thức.

9
- Giải pháp cho vấn đề này sẽ là ngƣời giữ địa vị chủ chốt trong nhóm thì phải có
kỹ năng tổ chức công việc sắp xếp và phân công các công việc cho các thành
viên của mình một cách phù hợp và đạt hiệu quả tối đa đúng tiến độ ; phải làm
cho các thành viên nhóm tin rằng thứ bậc địa vị trong nhóm là công bằng để
các hành vi đƣợc thực hiện theo đúng trật tự qui định. Hạn chế thấp nhất sự bất
công ,vì dù nhỏ nhất cũng có thể tạo ra tình trạng mất cân bằng, dẫn đến các
loại hành vi không phù hợp. Nếu các thành viên trong nhóm cho rằng có một
sự vô lý giữa vị trí của một cá nhân và lợi ích mà anh ta nhận đƣợc thì khi đó
đang có sự không tƣơng xứng về địa vị.
Thứ ba là, vấn đề các quyết định nhóm
Khi nhóm đƣợc hình thành và đi vào hoạt động có rất nhiều vấn đề cần phải ra
quyết định. Tùy thuộc vào tính chất công việc, tính cấp thiết của việc ra quyết
định, quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm mà quyết định có
thể là quyết định cá nhân hay quyết định tập thể (quyết định nhóm). So với
quyết định cá nhân, quyết định nhóm cũng có những ƣu, nhƣợc điểm nhất định.
Để đảm bảo tính hiệu quả của các quyết định nhóm, qui trình ra quyết định cần
đƣợc thực hiện chặt chẽ trên cơ sở những phƣơng pháp hợp lý.
- Giải pháp đề ra cho vấn đề này là cần thống nhất, thu thập đầy đủ đƣợc các ý
kiến từ các thành viên trong nhóm dù đồng thuận hay phản bác đều sẽ đƣợc tôn
trọng và ghi nhận, và sáng suốt khi đƣa ra quyết định một cách khách quan,
sáng suốt, xem xét kỹ càng các ý kiến trƣớc khi ra quyết định. Nhà quản lý nên
có tinh thần trách nhiệm cao với bản thân và công việc đang đảm nhiệm, phong
cách lãnh đạo cởi mở. Phong cách này thể hiện ở việc khuyến khích sự tham
gia của những ngƣời dƣới quyền, kiềm chế nêu quan điểm vào đầu các cuộc
họp hoặc thảo luận, khuyến khích tất cả các thành viên nhóm đƣa ra những
quan điểm khác nhau, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đi đến một quyết
định khôn ngoan. Không để nhóm bị tách khỏi môi trƣờng bên ngoài mà làm
việc một cách độc lập vì sẽ hạn chế nhiều nguồn thông tin và tính khách quan
khi ra quyết định. Giảm thiểu ảnh hƣởng của sự hạn chế về thời gian vì khi các
thành viên nhóm cảm thấy áp lực về thời gian đè nặng trong việc đi tới một
quyết định, họ sẽ nhờ đến những con đƣờng tắt mà tất yếu dẫn đến sai lầm hay

10
sự đồng thuận một cách hời hợt. Cùng tuân theo một phƣơng pháp ra quyết
định có cơ sở khoa học hợp lý sẽ khuyến khích việc góp ý xây dựng và phân
tích đầy đủ về những quyết định đƣợc lựa chọn.
Chung quy lại thì hệ thống hoạt động làm việc theo nhóm nhƣ vậy ở công ty
này có nên tiếp tục hay giải tán, thì câu trả lời sẽ là nên tiếp tục. Tuy nhiên cần
phải thay đổi điều chỉnh cho phù hợp và thông báo kịp thời cho toàn bộ các
nhân viên về quyết định mới để hoàn thiện các vấn đề đã nêu trên. Vì ở hệ
thống làm việc theo nhóm mang lại rất nhiều lợi ích, cơ hội không chỉ giúp
công ty phát triển theo chiều hƣớng tốt hơn mà còn củng cố đƣợc chất lƣợng
đội ngũ nhân viên và nếu biết tận dụng, phát triển tốt mô hình nhƣ vậy sẽ đem
lại cho công ty khá nhiều sự đổi mới, đột phá, sáng tạo, năng động hơn trong
công việc, có sự liên kết, tƣơng tác giữa các nhân viên trong công ty với nhau,
tạo nên môi trƣờng làm việc năng động bớt nhàm chán, không quá máy móc,
mỗi nhân viên đều có thể đóng góp ý kiến bản thân dù cho hơi trái chiều nhƣng
là việc đáng tuyên dƣơng, để tạo nên đƣợc một tổ chức lành mạnh và bền vững.

11