‫‪GB.

343/PFA/14‬‬

‫مجلس اإلدارة‬
‫الدورة ‪ ،343‬جنيف‪ ،‬تشرين الثاني‪ /‬نوفمبر ‪2021‬‬

‫‪PFA‬‬ ‫قسم البرنامج والميزانية واإلدارة‬

‫جزء شؤون الموظفين‬

‫التاريخ‪ 4 :‬تشرين األول‪ /‬أكتوبر ‪2021‬‬

‫األصل‪ :‬إنكليزي‬

‫البند الرابع عشر من جدول األعمال‬

‫استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪2025-2022‬‬

‫التنوع والمساءلة واالحترام‬
‫غرض الوثيقة‬

‫تقدم هذه الوثيقة استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ ،2025-2022‬التي تراعي اإلرشادات التي قدمها مجلس اإلدارة في دورته‬
‫‪( 341‬آذار‪ /‬مارس ‪ )2021‬بشأن التقدم المحرز في تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪.2021-2018‬‬
‫وتهدف استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ 2025-2022‬إلى ضمان وجود قوة عاملة تتمتع بأعلى معايير الكفاءة والفعالية والنزاهة‪،‬‬
‫مع إيالء االعتبار الواجب لخطة العمل الرامية إلى تحسين التنوع في صفوف موظفي منظمة العمل الدولية (الوثيقة‬
‫‪ ،)GB.337/PFA/11‬بما في ذلك من حيث التنوع الجنساني والجغرافي‪ ،‬وكذلك معالجة نقص التمثيل والخبرة ذات الصلة بعمل‬
‫المجموعات المكونة الثالث والفرص المتاحة للشباب والمهنيين الشباب‪.‬‬
‫ومجلس اإلدارة مدعو إلى أن يعلق على استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ 2025-2022‬هذه ويؤيدها (انظر مشروع القرار في‬
‫الفقرة ‪.)49‬‬

‫الهدف االستراتيجي المعني‪ :‬ال يوجد‪.‬‬

‫النتيجة الرئيسية المعنية‪ :‬النتيجة التمكينية جيم‪ :‬خدمات الدعم الفعالة واالستخدام الفعال لموارد منظمة العمل الدولية‪.‬‬

‫االنعكاسات السياسية‪ :‬ال يوجد‪.‬‬

‫االنعكاسات القانونية‪ :‬ال يوجد‪.‬‬

‫االنعكاسات المالية‪ :‬ال يوجد‪.‬‬

‫إجراء المتابعة المطلوب‪ :‬ال يوجد‪.‬‬

‫الوحدة مصدر الوثيقة‪ :‬إدارة تنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫توخيا ً للتقليل إلى أدنى حد من األثر البيئي ألنشطة منظمة العمل الدولية‪ ،‬فإن وثائق مجلس اإلدارة الصادرة قبل الدورات وبعدها لن تكون مطبوعة‪ .‬أما الوثائق‬
‫الصادرة أثناء الدورات فهي الوحيدة التي ستُطبع بعدد محدود وتوزع على أعضاء مجلس اإلدارة‪ .‬وجميع وثائق مجلس اإلدارة متاحة على االنترنت على العنوان‪:‬‬
‫‪.www.ilo.org/gb‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫‪GB.337/PFA/11‬؛‬ ‫الوثيقة‬ ‫‪GB.340/PFA/12‬؛‬ ‫الوثيقة‬ ‫الوثائق ذات الصلة‪ :‬الوثيقة ‪GB.341/PFA/16‬؛‬

‫الوثيقة ‪GB.331/PFA/13‬؛ الوثيقة ‪.GB.328/PFA/1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫‪ ‬المحتويات‬

‫الصفحة‬
‫‪5‬‬ ‫المقدمة ‪..........................................................................................................................‬‬
‫‪5‬‬ ‫الدروس الرئيسية المستفادة من استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪.......................................... 2021-2018‬‬
‫‪6‬‬ ‫األولويات الرئيسية والنتائج المتوقعة للفترة ‪...................................................................2025-2022‬‬
‫‪7‬‬ ‫النتيجة ‪ :1‬قوة عاملة متنوعة تتمتع بالمهارات المناسبة لمواجهة المستقبل ‪.............................................‬‬
‫‪7‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬التخطيط الحتياجات القوة العاملة في المستقبل ‪..........................................‬‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪8‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬جذب وتوظيف وإشراك موظفين متنوعين ‪..............................................‬‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪9‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬تطوير القدرة على التنفيذ ‪................................................................‬‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪9‬‬ ‫النتيجة ‪ :2‬بيئة تمكينية يسودها االحترام ‪.................................................................................‬‬
‫‪10‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬تعزيز المساءلة عن األداء ‪...............................................................‬‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪10‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬سبل جديدة للعمل ‪.........................................................................‬‬ ‫‪2-2‬‬
‫‪11‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬مكان عمل يسوده االحترام والسلوك األخالقي ‪..........................................‬‬ ‫‪3-2‬‬
‫النتيجة ‪ :3‬االستفادة من التكنولوجيا من أجل توفير خدمات فعالة للموارد البشرية من خالل االبتكار المستمر‬
‫‪12‬‬ ‫ورقمنة وظيفة الموارد البشرية ‪...........................................................................................‬‬
‫‪12‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬تكنولوجيات‪ /‬رقمنة الموارد البشرية ‪....................................................‬‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪13‬‬ ‫مجال التركيز‪ :‬تحليل الموارد البشرية ‪...................................................................‬‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪13‬‬ ‫الشراكات الداخلية والخارجية ‪..................................................................................................‬‬
‫‪13‬‬ ‫االفتراضات الرئيسية والمخاطر المتبقية‪.......................................................................................‬‬
‫‪14‬‬ ‫مشروع القرار ‪..................................................................................................................‬‬

‫الملحـق‬
‫‪15‬‬ ‫مؤشرات رئيسية مختارة الستراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪.......................................... 2025-2022‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫‪ ‬المقدمة‬

‫ناقش مجلس اإلدارة في دورته ‪( 341‬آذار‪ /‬مارس ‪ ،)2021‬تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪-2018‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ 1.2021‬وطلب المجلس الحقا ً من المكتب أن يراعي اإلرشادات التي قدمها في مواصلة تنفيذ استراتيجية الموارد‬
‫البشرية للفترة ‪ ،2021-2018‬وعند إعداد استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ ،2025-2022‬وذلك لضمان‬
‫وجود قوة عاملة تتمتع بأعلى معايير الكفاءة والفعالية والنزاهة‪ ،‬مع إيالء االعتبار الواجب لخطة العمل الرامية‬
‫إلى تحسين التنوع في صفوف موظفي منظمة العمل الدولية‪ 2،‬بما في ذلك من حيث التنوع الجنساني والجغرافي‪،‬‬
‫وكذلك معالجة نقص التمثيل والخبرة ذات الصلة بعمل المجموعات المكونة الثالث والفرص المتاحة للشباب‬
‫والمهنيين الشباب‪.‬‬
‫وتهدف استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ 2025-2022‬إلى اإلسهام في تحقيق الخطة االستراتيجية لمنظمة‬ ‫‪.2‬‬
‫العمل الدولية للفترة ‪ ،2025-2022‬التي اعتمدها مجلس اإلدارة في تشرين الثاني‪ /‬نوفمبر ‪ ،2020‬والنداء‬
‫العالمي من أجل اتخاذ إجراءات رامية إلى تحقيق انتعاش متمحور حول اإلنسان للخروج من أزمة كوفيد‪،19-‬‬
‫يكون شامالً ومستداما ً وقادرا ً على الصمود‪ ،‬وهو نداء اعتمده مؤتمر العمل الدولي في حزيران‪ /‬يونيه ‪.2021‬‬
‫وسيُسهم تنفيذ هذه االستراتيجية في تزويد المنظمة بالمهارات والكفاءات المناسبة لتقديم خدمات عالية الجودة إلى‬
‫هيئاتها المكونة الثالثية‪ .‬وباالستناد إلى تجربة جائحة كوفيد‪ 19-‬والتأثير المرتبط بها في سبل عمل منظمة العمل‬
‫الدولية‪ ،‬فإن تنفيذ االستراتيجية سيُساعد أيضا ً على تمكين الموظفين من أداء عملهم على النحو األمثل نظراً‬
‫لوضع ترتيبات عمل جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬الدروس الرئيسية المستفادة من استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪2021-2018‬‬

‫أحرز المكتب تقدما ً وسجل إنجازات فيما يتعلق بالتغييرات المتوخاة في استراتيجية الموارد البشرية للفترة‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .2021-2018‬وانسجمت القوة العاملة بوجه عام مع األهداف واألولويات االستراتيجية لمنظمة العمل الدولية‪.‬‬
‫وعُزز تخطيط القوة العاملة‪ ،‬مع مراعاة تنفيذ سن التقاعد اإللزامية الجديدة‪ .‬وطور المكتب سالسة تنظيمية كبيرة‪،‬‬
‫ال سيما في سياق التغييرات الناجمة عن جائحة كوفيد‪ .19-‬كما أعاد على نحو متزايد توجيه خدماته المتعلقة‬
‫بالموارد البشرية كي تكون مدفوعة بتنفيذ البرامج وليس بالعمليات‪ .‬واستُفيد من الفرص التي أتاحتها تكنولوجيا‬
‫المعلومات للحد من اآلجال الزمنية وتكلفتها‪ .‬وخضعت المساءلة عن النتائج على المستوى الفردي للرصد على‬
‫النحو الواجب من خالل إطار إدارة األداء‪ ،‬وحقق معدل االمتثال مرامي االستراتيجية كاملة‪ .‬وعُززت مشاركة‬
‫القوة العاملة من خالل قدر أكبر من الفعالية في القيادة وإدارة المواهب وتوفير بيئة عمل مؤاتية‪ .‬واتُخذت مبادرات‬
‫محددة بشأن واجب الرعاية ورفاهية الموظفين وتواصل تعزيزها في سياق كوفيد‪.19-‬‬
‫وكان من شأن االضطراب الذي أحدثه كوفيد‪ 19-‬في أنشطة المكتب‪ ،‬أن أتاح فرصة الستعراض سبل العمل‬ ‫‪.4‬‬
‫القائمة وأدوات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫وأبدى موظفو منظمة العمل الدولية قدرا ً كبيراً من الصمود والمرونة في مواجهة التحديات التي طرحتها جائحة‬ ‫‪.5‬‬
‫كوفيد‪ .19-‬وكان من شأن عرض قيمة موظفي منظمة العمل الدولية ‪ -‬أي العناصر المختلفة التي تحفز المرشحين‬
‫الخارجيين على التقدم لوظائف منظمة العمل الدولية ‪ -‬أن مكن المكتب من أن يظل صاحب عمل جذاباً‪ ،‬كما‬
‫يتبين من طلبات العمل المتلقاة منذ تطبيق نظام إدارة المواهب الجديد‪ ،‬البالغ عددها ‪ 220 000‬طلب‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬
‫ال يزال هناك مجال إلدخال تحسينات كبيرة فيما يتعلق بالتنوع في صفوف موظفي منظمة العمل الدولية‪،‬‬
‫وسيتواصل بذل الجهود تمشيا ً مع خطة العمل الرامية إلى تحسين التنوع في صفوف موظفي منظمة العمل الدولية‬
‫ومع اإلرشادات اإلضافية المقدمة من مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫‪ 1‬الوثيقة ‪.GB.341/PFA/16‬‬
‫‪ 2‬الوثيقة ‪.GB.337/PFA/11‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫وسيرد تفصيل النتائج المحددة التي حققها المكتب من خالل تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪-2018‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ ،2021‬في تقرير تنفيذ البرنامج للفترة ‪ .2021-2020‬وقد روعيت طائفة من الدروس الرئيسية المستفادة طوال‬
‫فترة التنفيذ لوضع استراتيجية جديدة‪ ،‬وهي كالتالي‪:‬‬

‫الدروس المستفادة‬
‫‪ ‬تخطيط القوة العاملة ‪ -‬أدى انخفاض معدل دوران القوة العاملة في الميزانية العادية في الفترة ‪2021-2018‬‬
‫إلى تقييد الحيز المتاح أمام إدخال تغييرات جوهرية على المدى القصير‪ .‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬لم ت ُسجل سوى‬
‫‪ 77‬حالة تقاعد في الفترة ‪ ،2021-2018‬وهو األمر الذي حد من مجموع اإلجراءات التي كان من الممكن‬
‫اتخاذها لمعالجة التمثيل الجغرافي والتوازن بين الجنسين‪ .‬وسيعزز المكتب مبادراته لتحسين تخطيط القوة‬
‫العاملة‪ .‬وسيتطلب ذلك تنفيذ الرصد والتقييم على مدى فترة زمنية أطول‪.‬‬
‫‪ ‬الشباب ‪ -‬يشكل التجديد الشامل للقوة العاملة مكونا ً أساسيا ً من مكونات نجاح أي استراتيجية مستقبلية للموارد‬
‫البشرية‪ .‬ومن شأن تعزيز الجهود المبذولة لتوفير فرص التوظيف وتطوير المسار المهني بالنسبة إلى‬
‫يوجد قوة عاملة متعددة األجيال تتمتع بمجموعة أكثر تنوعا ً من الخبرات والقيم‬ ‫الموظفين األصغر سنا ً أن ِ‬
‫والتصورات‪.‬‬
‫‪" ‬منظمة عمل دولية واحدة" ‪ -‬تتطلب اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية اتباع نهج أكثر شموالً وتكامالً‬
‫يعترف بخبرة وإمكانات جميع الموظفين ويستند إليها‪ .‬ويمثل الزمالء العاملون في مشاريع التعاون اإلنمائي‬
‫حاليا ً ‪ 50‬في المائة من إجمالي القوة العاملة في منظمة العمل الدولية‪ ،‬ويجب القيام بالمزيد من أجل ضمان‬
‫أن يكون عرض قيمتهم متسقا ً بأوثق قدر ممكن مع الموظفين الدائمين في المكتب‪ ،‬بما في ذلك شروط‬
‫استخدامهم‪.‬‬
‫‪ ‬سبل جديدة للعمل ‪ -‬ال بد من مواءمة األدوار والمسؤوليات على جميع المستويات مع التغيرات الحاصلة في‬
‫بيئة عمل األمم المتحدة‪ .‬وهناك حاجة أيضا ً إلى إحداث تغيرات تنظيمية لدعم سبل العمل األكثر مرونة التي‬
‫كانت مطلوبة خالل جائحة كوفيد‪ 19-‬والتي يُرجح أن تُسرع وتيرة التغيير نحو سبل جديدة للعمل في فترة ما‬
‫بعد الجائحة‪.‬‬
‫‪ ‬الحوار ‪ -‬يعتبر نظام الحوار االجتماعي الداخلي الفعال أمرا ً محوريا ً لتمكين المكتب من تذليل الصعوبات‬
‫وتجاوز األحداث غير المتوقعة (من قبيل الجائحة) وضمان أن تظل أولويات إدارة الموارد البشرية متسقة‬
‫مع االحتياجات بالغة األهمية وتوقعات الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬التعقيبات ‪ -‬ال بد من أن تسترشد اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية بأولويات الهيئات المكونة‪ ،‬فضالً عن‬
‫االحتياجات التشغيلية والتعقيبات المستقاة من الدراسات االستقصائية بشأن مشاركة الموظفين والحوار‪.‬‬
‫‪ ‬االحترام ‪ -‬يمثل االحترام والكرامة في مكان العمل محور شواغل الموظفين‪ .‬وإلى جانب ضمان وجود إطار‬
‫فعال للمساءلة‪ ،‬يتعين أن يواصل المكتب االستثمار في بناء ثقافة االحترام في مكان العمل ورعايتها‪.‬‬
‫‪ ‬خبرة الموظفين ‪ -‬تعتبر خبرة موظفي منظمة العمل الدولية أحد أهم العوامل المحفزة لألداء التنظيمي ومشاركة‬
‫الموظفين‪ ،‬فضالً عن الحراك الوظيفي والجغرافي‪ .‬وينبغي أن يواصل المكتب تسخير ما يلزم من استثمارات‬
‫لدعم خدمات وعمليات اإلدارة الفعالة للموارد البشرية طوال دورة حياة موظفي منظمة العمل الدولية‪ ،‬مع‬
‫االستفادة من إمكانات تكنولوجيا المعلومات وزيادة تنمية المهارات الرقمية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬األولويات الرئيسية والنتائج المتوقعة للفترة ‪2025-2022‬‬

‫أجرى المكتب مشاورات مع مجموعة متنوعة من الهيئات المكونة والمديرين المباشرين وممثلي الموظفين لتقييم‬ ‫‪.7‬‬
‫األولويات االستراتيجية لفترة السنوات األربع القادمة من أجل وضع أدوات أفضل للموارد البشرية بعد جائحة‬
‫كوفيد‪ 19-‬وتقديم خدمات مفيدة وعالية القيمة للهيئات المكونة الثالثية‪ .‬وجرى تقييم اإلسهامات المتلقاة في هذه‬
‫المشاورات في سياق الخطة االستراتيجية لمنظمة العمل الدولية للفترة ‪( 2025-2022‬الرؤية االستراتيجية‪:‬‬
‫منظمة العمل الدولية ‪ )2025‬والبرنامج والميزانية للفترة ‪ ،2023-2022‬فضالً عن االستراتيجيات األخرى‬
‫القائمة على النتائج التي يعدها المكتب بشكل متزامن‪ .‬كما روعيت توصيات مراجعي الحسابات الخارجيين‪.‬‬
‫و ُحددت النتائج التالية باعتبارها النتائج الرئيسية الستراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪:2025-2022‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫‪ .1‬قوة عاملة متنوعة تتمتع بالمهارات المناسبة لمواجهة المستقبل‪ :‬تعزيز مشاركة الموظفين وإدماجهم ‪-‬‬
‫استقطاب موظفين ومسؤولين قياديين متنوعين ومؤهلين وتطويرهم وحشدهم واستبقاؤهم‪.‬‬
‫‪ .2‬بيئة تمكينية يسودها االحترام‪ :‬تعزيز القيادة والسلوك األخالقي والمساءلة من أجل بيئة يسودها االحترام‪.‬‬
‫‪ .3‬وظيفة مؤاتية للموارد البشرية‪ :‬االستفادة من التكنولوجيا من أجل توفير خدمات فعالة للموارد البشرية من‬
‫خالل االبتكار المستمر ورقمنة وظيفة الموارد البشرية‪.‬‬

‫النتيجة ‪ :1‬قوة عاملة متنوعة تتمتع بالمهارات المناسبة لمواجهة المستقبل‬

‫بالنظر إلى أن منظمة العمل الدولية شرعت في مواجهة التحدي المتمثل في تفعيل إعالن مئوية منظمة العمل‬ ‫‪.8‬‬
‫الدولية من أجل مستقبل العمل في سياق انتعاش متمحور حول اإلنسان من جائحة كوفيد‪ ،19-‬فمن الواضح أن‬
‫تحقيق النجاح يعتمد على االستثمار في تعيين واستبقاء موظفين مؤهلين ومتنوعين لتقديم دعم عالي النوعية‬
‫للدول األعضاء والهيئات المكونة‪ .‬وتتطلب سرعة وحجم وتعقيد التغير على نحو لم يسبق له مثيل في عالم‬
‫العمل‪ ،‬وجود منظمة عمل دولية تضم قوة عاملة نشطة ومتنوعة ومتفانية‪ ،‬تدعمها عمليات حراك وتوظيف فعالة‪.‬‬
‫ويؤدي التركيز على التعلم المتواصل ودعم عمليات االنتقال الوظيفي والبرنامج التحويلي للمساواة بين الجنسين‬
‫وزيادة التنوع‪ ،‬إلى جعل بناء القدرات يحتل موقع الصدارة‪ .‬ويتطلب المستوى المتزايد للرقمنة وما يرتبط بذلك‬
‫من إمكانيات لوضع ترتيبات عمل أكثر مرونة‪ ،‬اتباع نُهج ابتكارية إزاء تحديد مهام الوظائف وتصميم التنظيم‪.‬‬
‫ويسعى المكتب إلى ضمان استخدام األشخاص المناسبين في المكان المناسب وفي الوقت المناسب‪ ،‬إال أن هذا‬
‫األمر أصبح يشكل معادلة متزايدة التعقيد‪ .‬وهناك حاجة إلى إعادة التفكير في استراتيجيات إدارة المواهب من‬
‫أجل تلبية هذه االحتياجات المتغيرة وإلى االبتكار في عمليات منظمة العمل الدولية وتجديد مجموعة المهارات‬
‫في فرق منظمة العمل الدولية‪.‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬التخطيط الحتياجات القوة العاملة في المستقبل‬ ‫‪1 -1‬‬

‫إن وتيرة التغير المتزايدة باستمرار تعني أن المهارات والكفاءات الموجودة داخل المنظمة اليوم ليست بالضرورة‬ ‫‪.9‬‬
‫هي المهارات والكفاءات التي ستكون مطلوبة غداً‪ .‬وعلى غرار ذلك‪ ،‬ونتيجة للثغرة القائمة في حاالت التقاعد‬
‫الناجمة عن تحديد سن التقاعد اإللزامي عند ‪ 65‬عاما ً ‪ 3‬المقرر سريانه حتى عام ‪ ،2022‬يبرز تزايد احتمال‬
‫فقدان المهارات والكفاءات والخبرات األساسية‪.‬‬
‫‪ .10‬ولمعالجة هذا األمر‪ ،‬سيضع المكتب أدوات لتحديد االحتياجات من المهارات الحالية والمستقبلية على نحو أكثر‬
‫استباقية ويعتمد أدوات أمتن لتخطيط القوة العاملة‪ .‬وستُدرج هذه األدوات في دورة التخطيط االستراتيجي‪ ،‬للتنبؤ‬
‫باالحتياجات وتحديد الحلول الالزمة لسد الفجوات قبل بروزها‪ .‬ومن شأن ذلك أن يدعم عمليتي اإلعالن عن‬
‫الوظائف الشاغرة وملئها في الوقت المناسب لتعزيز االستمرارية والتقليل إلى أدنى حد من احتمال ترك األدوار‬
‫الرئيسية شاغرة لفترات طويلة‪.‬‬
‫‪ .11‬وسيعتمد المكتب آليات دعم لتصميم مهام الوظائف والتنظيم من أجل تحديد عوامل من قبيل كيفية تجميع هذه‬
‫المهارات لبلورة دور متسق وعدد المناصب المطلوبة للنهوض بدور وظيفي معين وفي إطار أية مواقع وهيكليات‬
‫إبالغ‪ .‬وسيشجع على إعادة التوصيف االستراتيجي وإعادة توزيع المناصب على أساس مؤقت أو طويل األمد‪،‬‬
‫مما سيوفر عنصرا ً مهما ً لتحقيق سرعة التحرك ضمن نمو للميزانية معادل للصفر‪.‬‬
‫‪ .12‬ويعتبر الوصف الوظيفي المعد إعدادا ً جيدا ً خطوة أولى في عملية التوظيف الفعالة‪ ،‬وأساس التنفيذ المركز في‬
‫المستقبل‪ .‬وتوفر التوصيفات الوظيفية العامة لمنظمة العمل الدولية الدعم الهيكلي األساسي للتوظيف واألداء‬
‫وتطوير المسار المهني‪ ،‬وبالتالي يجب أن تكون مناسبة للغرض‪.‬‬
‫‪ .13‬وعقب عملية استعراض مجموعات الوظائف والتوصيفات الوظيفية المتعلقة بالموظفين المحليين في الميدان‬
‫(المستكملة في عام ‪ ،)2019‬يجري اآلن تنفيذ أنشطة الستعراض وظائف فئة الخدمات العامة في المقر وعلى‬
‫مستوى الفئة المهنية في جميع أنحاء العالم‪ ،‬لضمان مراعاتها المهام والمهارات المطلوبة لكي تفي منظمة العمل‬
‫الدولية بواليتها‪ .‬وتشمل هذه العملية الشاملة أيضا ً استعراضا ً مسبقا ً للمتطلبات الدنيا من حيث التعليم والخبرة‬
‫واللغات بهدف تنسيق المستويات عبر مجموعات ودرجات الوظائف وفي الوقت نفسه ضمان االتساق مع كيانات‬

‫‪ 3‬في عام ‪ُ ،2018‬حددت سن التقاعد اإللزامية عند ‪ 65‬عاما ً وأُتيحت للموظفين الذين كان من المقرر أن يتقاعدوا في سن ‪ 60‬أو‪ 62‬عاما ً‬
‫فرصة مواصلة العمل إلى أن يبلغوا هذه السن (انظر الوثيقة ‪ .)GB.319/PFA/11‬واتخذ العديد منهم هذا الخيار‪ ،‬مما أدى إلى انخفاض عدد‬
‫المتقاعدين في الفترة ‪.2022-2018‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫األمم المتحدة األخرى وتعزيز التعددية اللغوية داخل منظمة العمل الدولية‪ .‬ومن شأن إطار العمل المحدث‬
‫لمجموعات الوظائف والتوصيفات الوظيفية العامة والمتطلبات الدنيا‪ ،‬أن يوفر مزيدا ً من الوضوح بالنسبة إلى‬
‫الموظفين بشأن توقعات األدوار الوظيفية الحالية والمستقبلية‪ ،‬مما يساعد على تعزيز أعلى المستويات من حماس‬
‫الموظفين وإنتاجيتهم وضمان اعتماد أفضل الممارسات اإلدارية وتسهيل إتاحة فرص أكبر للمسار المهني‬
‫للموظفين‪ .‬كما أنه سيسهل إعداد اإلعالنات عن الوظائف الشاغرة واالستجابة للمبادرة ‪ 3‬من خطة العمل من‬
‫أجل تحسين تنوع القوة العاملة في منظمة العمل الدولية ‪ 4‬من خالل ضمان أال تشكل هذه المتطلبات حواجز غير‬
‫ضرورية أمام تنوع القوة العاملة‪.‬‬

‫الحصيلتان الرئيسيتان‬
‫‪ ‬وضع وتنفيذ توصيفات وظيفية منقحة ومناسبة للغرض لموظفي الفئة المهنية في جميع أنحاء العالم وموظفي‬
‫الخدمات العامة في المقر إلى جانب المتطلبات الدنيا المنقحة للوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع واعتماد منهجية وعمليات وأدوات متينة لتخطيط القوة العاملة‪.‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬جذب وتوظيف وإشراك موظفين متنوعين‬ ‫‪2 -1‬‬

‫‪ .14‬بوصف منظمة العمل الدولية منظمة تكرس جهودها للنهوض بحقوق اإلنسان األساسية والعدالة االجتماعية‪ ،‬فهي‬
‫تضطلع بدور رائد في تعزيز المساواة بين الجنسين واإلدماج واحترام التنوع في عالم العمل‪ ،‬وهي عازمة بشدة‬
‫على "ترجمة األقوال إلى أفعال" في المكتب‪ .‬ومن شأن توظيف قوة عاملة أكثر تنوعا ً أن يجلب طائفة أوسع من‬
‫المهارات ورصيداً غنيا ً من الخبرات والتصورات‪ ،‬تترافق مع إمكانية تقديم خدمات تلبي على نحو أكثر فعالية‬
‫احتياجات الهيئات المكونة‪ .‬وتتعلق زيادة التنوع بجذب وتعيين موظفين متنوعين‪ ،‬إال أن االستفادة من هذه‬
‫اإلمكانات تتطلب تعزيز ثقافة تنظيمية لإلدماج واالنتماء يمكن أن ينعم في إطارها الموظفون المتنوعون‬
‫باالزدهار‪ .‬وسيواصل المكتب بذل جهوده لالستجابة لغايات التنوع المحددة في خطة عمل منظمة العمل الدولية‬
‫من أجل المساواة بين الجنسين واستراتيجية منظمة العمل الدولية بشأن إدماج ذوي اإلعاقة‪.‬‬
‫‪ .15‬وستجعل حمالت التوعية والتواصل االستراتيجية منظمة العمل الدولية في موقع صاحب عمل مميز ألفضل‬
‫المرشحين في جميع أنحاء العالم من خالل تسليط الضوء على السياسات العامة وأساليب العمل والعناصر الثقافية‬
‫التي تستميل جمهورا ً متنوعاً‪ ،‬بما في ذلك النساء والشباب واألشخاص المعوقون ومقدمو الطلبات من البلدان‬
‫الممثلة تمثيالً ناقصا ً ومقدمو الطلبات من ذوي الخبرة المناسبة لمجموعات الهيئات المكونة الثالث‪ .‬وستستند‬
‫النُهج واألدوات المنقحة لممثلي الموارد البشرية ومديري التوظيف وأعضاء لجان التوظيف إلى التدريب للتخفيف‬
‫من خطر التحيز الالواعي خالل الفحص والتقييم والمقابالت وكتابة التقارير‪ .‬وستتاح فرص تطوير المسار‬
‫المهني محددة األهداف للمجموعات األقل تمثيالً‪ ،‬بما في ذلك مجمعات المواهب والبرامج المحددة‪ ،‬حيثما أمكن‬
‫ذلك‪.‬‬
‫‪ .16‬ويشكل االنفتاح على التنوع قيمة أساسية في إطار كفاءات وقيم منظمة العمل الدولية‪ ،‬وهو مطلوب من جميع‬
‫المديرين والموظفين‪ .‬ويتطلب تشجيع السلوكيات الشاملة وممارستها نية مقصودة والتزاما ً على مستوى األفراد‬
‫والفرق على السواء‪ .‬وستواصل إدارة تنمية الموارد البشرية‪ ،‬بالتعاون مع إدارة االتصاالت والمعلومات العامة‬
‫وفرع قضايا الجنسين والمساواة والتنوع واإلدماج‪ ،‬استثارة الوعي وتوفير األدوات واإلرشادات العملية بشأن‬
‫كيفية االحتفاء بالتنوع ودعم اإلدماج واالنتماء على جميع مستويات المنظمة‪ .‬وسيشمل ذلك أيضا ً اعتماد برنامج‬
‫"التوجيه العكسي" لتشجيع تبادل المعارف بين األجيال‪ .‬وسيساعد تعزيز عمليات اإللتحاق بالخدمة أيضا ً على‬
‫ترسيخ السلوكيات الشاملة‪ ،‬إلى جانب تلك المشار إليها في النتيجة المتعلقة بإيجاد بيئة تمكينية يسودها االحترام‪.‬‬
‫‪ .17‬وعهدت منظمة العمل الدولية على نفسها ممارسة توظيف شفاف وعادل‪ ،‬وهي ملتزمة بلوائح الموظفين‬
‫واالتفاقات الجماعية التي تنظم عمليات التوظيف‪ .‬وقد أُدخلت تحسينات فيما يتعلق بتسريع تعيين موظفي التعاون‬
‫اإلنمائي وأفضت أداة منظمة العمل الدولية للتوظيف إلى إضفاء المزيد من الشفافية على إجراءات تعيين الموظفين‬
‫المحليين في الميدان‪ ،‬غير أن ملء الوظائف المهنية من الميزانية العادية ال يزال يشكل مجاالً من المجاالت‬
‫المثيرة للقلق‪ .‬وسيجري دعم التخطيط المعزز للقوة العاملة المشار إليه أعاله من خالل استعراض عمليات‬
‫التوظيف واالنتقاء بهدف تبسيط اإلجراءات وتيسيرها‪ ،‬عن طريق تحديد الفرص لتجميع الوظائف الشاغرة‬
‫واستخدام قوائم المرشحين واعتماد المزيد من المرونة لملء الوظائف الشاغرة الناتجة عن التأثير التتابعي للحراك‬

‫‪ 4‬الوثيقة ‪.GB.337/PFA/11‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫المهني الداخلي‪ .‬وسيتيح هذا االستعراض أيضا ً الفرصة‪ ،‬حسب مقتضى الحال‪ ،‬لمواءمة عمليات توظيف‬
‫الموظفين من الميزانية العادية والتعاون اإلنمائي بهدف زيادة الكفاءة والفعالية على السواء‪.‬‬

‫الحصيلة الرئيسية‬
‫‪ ‬تنفيذ استراتيجيات لتوفير التوعية والتدريب وتطوير المسار الوظيفي لمجموعات مستهدفة مختارة (من قبيل‬
‫النساء والجنسيات الممثلة تمثيالً ناقصا ً واألشخاص المعوقين) لتحسين التنوع داخل منظمة العمل الدولية‬
‫وبلوغ الغايات المحددة في خطة عمل منظمة العمل الدولية من أجل المساواة بين الجنسين واستراتيجية منظمة‬
‫العمل الدولية بشأن إدماج ذوي اإلعاقة‪.‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬تطوير القدرة على التنفيذ‬ ‫‪3 -1‬‬

‫‪ .18‬توظف منظمة العمل الدولية موظفين على أعلى مستوى من الكفاءة والفعالية والنزاهة وتسجل انخفاضا ً في معدل‬
‫الدوران وتشجع التقدم والحراك المهني الداخليين‪ .‬وفي السنة العادية‪ ،‬يمأل الموظفون الموجودون ‪ 50‬في المائة‬
‫تقريبا ً من شواغر الميزانية العادية لمناصب الفئة المهنية والفئات العليا‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن عالم العمل يتسم بالحيوية‬
‫ولكي يستمر هذا االتجاه‪ ،‬ال بد للمكتب من أن يتبنى ثقافة التعلم المتواصل التي تمكن الموظفين من اكتساب‬
‫المهارات وتجديدها واالرتقاء بها من خالل مجموعة متنوعة من الوسائل‪ ،‬بما في ذلك الحراك الوظيفي‬
‫والجغرافي‪.‬‬
‫‪ .19‬وكجزء من هذا التحول‪ ،‬يعمل المكتب على توسيع إطاره الحالي لتطوير الموظفين عن طريق وضع سياسة‬
‫تعليمية جامعة وخطة عمل رباعية السنوات للتعلم تحددان أولويات تطوير الموظفين المشار إليها في النتائج‬
‫الثالث الستراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪.2025-2022‬‬
‫‪ .20‬ومن شأن االحتياجات الناشئة من المهارات ونتائج تحليالت فجوة المهارات والكفاءات‪ ،‬أن ترشد أولويات‬
‫استخدام صناديق تطوير الموظفين‪ .‬وستُصمم وتُنفذ أطر جديدة لتنمية المهارات‪ ،‬بالتعاون مع اإلدارات المعنية‪.‬‬
‫كما سينصب التركيز على بناء قدرات الموظفين على جميع المستويات في مجال المهارات الرقمية‪ ،‬وذلك لدعم‬
‫وسائل العمل الجديدة وضمان استخدام أدوات ونُظم تكنولوجيا المعلومات المختلفة المنفذة في جميع أقسام المكتب‬
‫استخداما ً فعاالً‪.‬‬
‫‪ .21‬وستُعتمد أدوات التعلم لمساعدة الموظفين على متابعة التنمية الذاتية‪ ،‬كما سيُعزز دعم التوجيه المهني‪ .‬وسيتواصل‬
‫تشجيع المديرين على استخدام أداة ‪ GROWTH‬إلجراء أحاديث تطوير إرشادية مع الموظفين‪.‬‬
‫‪ .22‬وال يزال الحراك الوظيفي والجغرافي وبين الوكاالت من أجل التطوير المهني‪ ،‬يشكل مجاالً من المجاالت التي‬
‫تحتاج إلى المزيد من التحسينات‪ .‬وسيستمر التشديد على هذا األمر‪ ،‬كما ستُقترح استراتيجيات وآليات إضافية‬
‫لتسهيل الحراك الوظيفي داخل منظمة العمل الدولية ‪ -‬ال سيما من المقر إلى الميدان وبين منظمة العمل الدولية‬
‫ومركز التدريب الدولي التابع لها (مركز تورينو) ‪ -‬وعبر مجموعة منظمات األمم المتحدة على السواء‪.‬‬

‫الحصيلتان الرئيسيتان‬
‫‪ ‬وضع وتنفيذ سياسة التعلم وخطة عمل التعلم للفترة ‪.2025-2022‬‬
‫‪ ‬وضع آليات الحراك الوظيفي والجغرافي المنقحة موضع التنفيذ‪.‬‬

‫النتيجة ‪ :2‬بيئة تمكينية يسودها االحترام‬

‫‪ .23‬من شأن ضمان بيئة عمل أساسها االحترام المتبادل وعدم التمييز والسلوك األخالقي أن يساعد على تمكين كل‬
‫شخص يعمل لدى منظمة العمل الدولية ومعها‪ ،‬من التألق بالترافق مع تحقيق نتائج أكثر وأفضل لمن نحن في‬
‫خدمتهم‪ .‬ومن شأن بذل المزيد من الجهود لرعاية وتنمية األفراد الذين يشكلون القوى العاملة في منظمة العمل‬
‫الدولية في إطار ثقافة تستند إلى المساءلة المشتركة التي تعترف بااللتزام والتميز وتكافئهما أن يؤدي إلى أداء‬
‫فعال وناجع على جميع مستويات المنظمة‪ .‬وباالستناد إلى الدروس المستفادة من جائحة كوفيد‪ ،19-‬فإن ترتيبات‬
‫العمل المرنة الحديثة والسياسات الصارمة لدعم مسؤوليات العمل واألسرة‪ ،‬إلى جانب السياسات الشاملة المتعلقة‬
‫بالصحة والرفاه‪ ،‬ستدعم بشكل أكبر الجهود المبذولة لتوفير إطار شامل يجعل من منظمة العمل الدولية صاحب‬
‫عمل مميز لمجتمع متنوع ومتعدد المواهب‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬تعزيز المساءلة عن األداء‬ ‫‪1 -2‬‬

‫‪ .24‬يضطلع المديرون بدور رئيسي في تمكين األفراد والفرق التي يترأسونها من تقديم أداء عالي الجودة‪ ،‬وتقع على‬
‫عاتقهم مسؤولية ضمان تنفيذ أولويات المكتب في الوقت المناسب بطريقة تحترم االلتزامات التشغيلية والقواعد‬
‫واللوئح واحتياجات موظفيهم‪ .‬وتعني هذه المسؤوليات الكبيرة أنه يجب منح المديرين تفويضا ً واضحا ً ومالئما ً‬
‫للسلطة ومسؤوليات رسمية للتمكين من اتخاذ القرارات وتحسين المساءلة وإدارة األداء‪ .‬وسيستعرض المكتب‬
‫موضوع تفويض السلطة في جميع أقسامه وينقح السياسات‪ ،‬حسب مقتضى الحال‪ ،‬لضمان إعطاء المديرين ما‬
‫يكفي من الصالحيات ومساءلتهم كما ينبغي فيما يتعلق بصنع القرار والقيادة‪ .‬وستُنشر معلومات وإرشادات‬
‫واضحة لجميع الموظفين في هذا الصدد‪.‬‬
‫‪ .25‬ويجب أن تكون ممارسة السلطة اإلدارية مدعومة بالمهارات والنُظم الالزمة إلدارة األفراد من أجل إدارة األداء‬
‫الفردي والجماعي على نحو فعال وناجع يضمن المساءلة عن النتائج من خالل االعتراف باألداء العالي اعترافا ً‬
‫منصفا ً وشفافا ً‪ ،‬وفي الوقت ذاته معالجة ضعف األداء بشكل عادل وسريع‪ .‬وسيُزود المديرون الحاليون‬
‫والمستقبليون بإطار تعلم متواصل يركز على التعلم الرسمي وتنمية المهارات والتعلم أثناء العمل والتوجيه ومهام‬
‫التطوير وإقامة الشبكات والتعقيبات والتدريب الخاص‪ ،‬فضالً عن األدوات والنُظم والبنية التحتية الالزمة لدعم‬
‫دورهم‪ .‬وينبغي أن تتاح لجميع الموظفين إمكانية االستفادة من فرص التعلم والتطوير رفيعي الجودة وجيدي‬
‫االستهداف لمساعدتهم على تحقيق إمكاناتهم كاملة‪ .‬وينبغي أن يستمر تحديد الروابط بين تطوير الموظفين واألداء‬
‫العالي والتقدم في المسار المهني تحديداً واضحا ً‪ ،‬وأن تكون هذه الروبط جلية ومفهومة لدى الجميع‪ .‬وسيضع‬
‫المكتب أيضا ً نُظما ً للتقدير تشجع االبتكار والتميز الجماعي والفردي واإلداري‪ ،‬مما يضمن أن تكون المكافآت‬
‫نوعية ومحددة زمنيا ً ومتاحة لجميع الموظفين‪.‬‬
‫‪ .26‬ومن الضروري في هذا الصدد بذل جهود متواصلة لضمان أن توفر إدارة األداء منصة عادلة وموضوعية لتقييم‬
‫الموظفين وتشجيعهم على نحو ذي مغزى‪ .‬وستركز إدارة األداء على تحقيق المستوى األمثل من الجودة الالزمة‬
‫إلسهام كل موظف في عمل المنظمة‪ .‬وسيؤدي هذا بدوره‪ ،‬إلى بناء الثقة وااللتزام بالحوار المستمر بين المديرين‬
‫وموظفيهم واستكمال عمليات االستعراض في الوقت المناسب‪ .‬وستُبذل الجهود أيضا ً لتعزيز قدرة المديرين‬
‫وزيادة إطاللة وشمولية اآلليات الموضوعة إلدارة ضعف األداء ومعالجة انعدامه على نحو فعال وعادل وفي‬
‫الوقت المناسب‪.‬‬

‫الحصائل الرئيسية‬
‫‪ ‬نشر المعلومات واإلرشادات بشأن تفويض السلطة لضمان إعطاء المديرين ما يكفي من الصالحيات‬
‫ومساءلتهم كما ينبغي فيما يتعلق بصنع القرار والقيادة‪ ،‬وإتاحتها لجميع الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز نُظم التقدير لمكافأة التميز‪ ،‬وإتاحتها لجميع الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬نشر أنشطة التعلم للمديرين والمعلومات عن آليات تحسين األداء الضعيف ومعالجة انعدامه على نحو فعال‬
‫وعادل وفي الوقت المناسب‪ ،‬وإتاحتها لجميع الموظفين‪.‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬سبل جديدة للعمل‬ ‫‪2 -2‬‬

‫‪ .27‬مما ال شك فيه هو أن التجربة غير المتوقعة وغير المسبوقة لجائحة كوفيد‪ 19-‬واآلثار التي خلفتها‪ ،‬كشفت عن‬
‫مجال واسع إلعادة التفكير في طريقة عملنا‪ .‬وقد أظهر موظفو منظمة العمل الدولية قدراً كبيراً من التفاني‬
‫والقدرة على الصمود في االستمرار في تنفيذ برنامج عمل المنظمة أثناء العمل بصورة تكاد تكون حصرية من‬
‫المنزل‪ .‬وسيجري تقييم الجانب اإليجابي من تجارب العمل اإللزامي عن بُعد واستخالص العبر منه‪.‬‬
‫‪ .28‬ونظرا ً للتحسن الكبير الذي طرأ على البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ونُظمها ومنصات التواصل‪ ،‬من‬
‫الواضح أنه من الممكن تجاوز نموذج العمل الذي يعتمد على نحو شبه حصري على أوقات العمل المحددة‬
‫والتواجد الفعلي في المكتب ومنح جميع الموظفين قدرا ً أكبر من المرونة إلنجاز عملهم بطريقة تراعي على نحو‬
‫أفضل وضعهم الشخصي‪ .‬وتقودنا التجربة األخيرة واالبتكار التكنولوجي المستمر إلى االستنتاج بثقة أن من شأن‬
‫اعتماد مجموعة أوسع من ترتيبات العمل المرنة أن يصب في مصلحة المنظمة وموظفيها‪ .‬وتنطوي سبل العمل‬
‫الجديدة على إمكانات تحسين صحة الموظفين ورفاههم وتحقيق التوازن بين عملهم وحياتهم‪ ،‬وإيجاد مكان عمل‬
‫أكثر شمولية لقوة عاملة متوازنة بين الجنسين ومتنوعة وذات طابع دولي حقاً‪.‬‬
‫‪ .29‬ومع ذلك‪ ،‬سيتطلب األمر تنفيذ استثمارات من أجل تحسين قدرتنا على دعم العمل في فرق مختلطة وافتراضية‬
‫لضمان أن يتمكن جميع الموظفين من اإلسهام‪ ،‬بل أن يسهموا بفعالية‪ ،‬بغض النظر عن مكان وجودهم‪ .‬كما أن‬
‫‪11‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫من شأن زيادة إمكانات وضع ترتيبات العمل المرنة أن يزيد من احتمال التقليل من خاصية التواصل الشخصي‬
‫بين الزمالء‪ .‬وال بد من إيالء العناية الواجبة لضمان أن تفضي سبل العمل الجديدة حقا ً إلى تحقيق التناغم بين‬
‫العمل والحياة وأال تؤدي القدرة على التواصل إلى تقويض الحاجة إلى التوقف عن العمل بشكل معقول ومسؤول‪.‬‬
‫وتعتبر التدابير الصحية الوقائية لتعزيز تحسين الصحة والعافية البدنية والعقلية أمرا ً ضرورياً‪ ،‬مثلها مثل التدابير‬
‫الرامية إلى مساعدة الموظفين على ضمان أن تفي بيئات العمل االفتراضية باشتراطات السالمة والصحة‬
‫المهنيتين‪.‬‬
‫‪ .30‬وسيُعتمد إطار جديد لمجموعة أوسع من ترتيبات العمل المرنة‪ ،‬باالستناد إلى مبادئ عدم التمييز واإلنصاف‬
‫والشفافية واإلدارة القائمة على النتائج‪ .‬وسيُدعم ذلك من خالل اإلرشاد والتدريب المخصصين بشأن طريقة‬
‫اإلدارة والعمل على نحو فعال ضمن فُرق مختلطة وافتراضية عن طريق االستفادة من الفرص التي توفرها‬
‫تكنولوجيا المعلومات وتعزيز المهارات الرقمية‪ .‬وسيُصمم إطار شامل للتدابير ويُعتمد لدعم الصحة والعافية‬
‫البدنية والعقلية للموظفين كعنصر مكمل لمجموعة أوسع من تدابير السالمة والصحة المهنيتين‪.‬‬

‫الحصيلتان الرئيسيتان‬
‫‪ ‬إطار جديد لترتيبات العمل المرنة مدعوم باإلرشاد والتدريب على كيفية القيادة وإدارة األداء والعمل بفعالية‬
‫ضمن فُرق مختلطة وافتراضية‪.‬‬
‫‪ ‬وضع وتنفيذ إطار شامل‪ ،‬بما في ذلك أنشطة التعلم للمديرين‪ ،‬لدعم الصحة والعافية البدنية والعقلية للموظفين‪.‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬مكان عمل يسوده االحترام والسلوك األخالقي‬ ‫‪3 -2‬‬
‫‪ .31‬من شأن ضمان أعلى المستويات الممكنة من االحترام والسلوك األخالقي في العمل أن يقلل من احتماالت بروز‬
‫السلوكيات غير الالئقة والنزاعات بكل أشكالها‪ .‬وستُستخدم عمليات تثبت أكثر صرامة فيما يتعلق بالتوظيف‬
‫والجهات المرجعية لضمان تحلي األشخاص الذين تعينهم منظمة العمل الدولية بأعلى معايير النزاهة الممكنة‪.‬‬
‫ويتطلب ترسيخ ثقافة احترام خاصة بمنظمة العمل الدولية بذل مزيد من الجهود لضمان معالجة أي شكل من‬
‫أشكال التمييز الفعلي أو المفترض‪ ،‬ووضع سياسات وإجراءات وممارسات داخلية مناسبة لمنع جميع أشكال‬
‫العنف والتحرش في المنظمة‪ .‬وستسترشد هذه الجهود بالمبادئ واإلجراءات المحددة في اتفاقية العنف والتحرش‪،‬‬
‫‪( 2019‬رقم ‪ )190‬وتوصية العنف والتحرش‪( 2019 ،‬رقم ‪.)206‬‬
‫‪ .32‬وسيجري إعداد مجموعة كاملة من المواد اإلعالمية والنماذج التدريبية لضمان أن يكون جميع الموظفين واعين‬
‫ومدركين لمبادئ وقيم ومعايير السلوك المنصوص عليها في ميثاق األمم المتحدة ومعايير السلوك لموظفي الخدمة‬
‫المدنية الدولية ومبادئ سلوك موظفي منظمة العمل الدولية‪ .‬وستُعزز هذه الجهود من خالل تنفيذ حملة على نطاق‬
‫المنظمة لتعزيز االحترام والقضاء على جميع أشكال السلوك غير األخالقي وغير الالئق‪ ،‬بما في ذلك التحرش‬
‫وإساءة استخدام السلطة داخل منظمة العمل الدولية‪ .‬وسيتم دعم احترام جميع أشكال التنوع من خالل استعراض‬
‫السياسات واإلجراءات الداخلية لمنظمة العمل الدولية لتحديد التمييز ومعالجته وضمان فهم التحديات واالحتياجات‬
‫المحددة للمجموعات المختلفة ومعالجتها‪ ،‬مع التركيز بصفة خاصة على الحاجة إلى تحقيق التكافؤ بين الجنسين‬
‫على جميع المستويات واالمتثال الستراتيجية األمم المتحدة إلدماج منظور اإلعاقة والجهود المبذولة لمكافحة‬
‫العنصرية والتمييز العنصري وجميع أشكال كراهية المثلية الجنسية وكراهية مغايري الهوية الجنسانية‪.‬‬
‫‪ .33‬وفي هذا الصدد‪ ،‬سيُعزز السلوك األخالقي وعملية صنع القرار من خالل المبادرات المشتركة بين مكتب‬
‫األخالقيات ووظيفة الوسيط ومكتب المراجعة الداخلية للحسابات واإلشراف وإدارة تنمية الموارد البشرية لضمان‬
‫أن يكون جميع الموظفين واعين بمعايير السلوك المتوقع منهم وعواقب عدم الوفاء بها‪ .‬وستتواصل المراجعة‬
‫الشاملة واالستشارية لإلطار التأديبي بهدف ضمان وجود إجراءات شفافة وعادلة وفعالة الستعراض سوء السلوك‬
‫المحتمل في الوقت المناسب وتوسيع نطاق العقوبات التأديبية لتوفير مجموعة من التدابير المالئمة والمتناسبة‪.‬‬

‫الحصيلتان الرئيسيتان‬
‫‪ ‬تنفيذ حملة "منظمة العمل الدولية بشأن االحترام" لتعزيز أعلى مستويات السلوك واالحترام والقضاء على‬
‫جميع أشكال التمييز والعنف والتحرش داخل منظمة العمل الدولية‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة اإلطار التأديبي الداخلي وإبالغه للموظفين‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫النتيجة ‪ :3‬االستفادة من التكنولوجيا من أجل توفير خدمات فعالة للموارد البشرية‬

‫من خالل االبتكار المستمر ورقمنة وظيفة الموارد البشرية‬
‫‪ .34‬منذ عام ‪ 2018‬وكجزء من استراتيجية الفترة ‪ ،2021-2018‬شرعت إدارة تنمية الموارد البشرية في إحداث‬
‫تحول رقمي واسع النطاق لتحسين مستوى خدمتها بالترافق مع التحكم في التكاليف وتقليل أثرها البيئي‪ .‬وفي‬
‫ظل بيئة خارجية سريعة التغير‪ ،‬مقترنة بالحاجة المتزايدة إلى الكفاءة والفعالية‪ ،‬من الضروري أن يواصل المكتب‬
‫جهوده لتحديث عمليات الموارد البشرية وتحسينها على النحو األمثل والربط بين األشخاص والعمليات واألداء‪،‬‬
‫لتمكين المكتب من أن يكون أكثر فعالية وتميزا ً في جميع األعمال التي نضطلع بها‪.‬‬
‫‪ .35‬وقد أبرز اللجوء االضطراري وغير المخطط له إلى ترتيبات العمل من المنزل شبه العالمية بسبب كوفيد‪،19-‬‬
‫حاجة موظفي منظمة العمل الدولية على جميع المستويات إلى امتالك مهارات رقمية مواكبة للعصر وتفي‬
‫بالغرض‪ .‬كما أظهر بوضوح المحدودية المعروفة لنُظم الملفات الورقية في التخزين المأمون مادياً‪.‬‬
‫‪ .36‬إن احتمال زيادة استخدام ترتيبات العمل المرنة والفرق المختلطة زيادة كبرى يجعل من الضروري أن تكون‬
‫معدات وأدوات ونُظم تكنولوجيا المعلومات مثالية وأن تُستخدم استخداما ً فعاالً‪ .‬وتتطلب الزيادة المتوقعة في‬
‫العمل عن بُعد بعد كوفيد‪ ،19-‬إلى جانب االحتمال المتزايد بوضوح لألزمات الصحية والكوارث الطبيعية‬
‫واالضطراب المدني والسياسي‪ ،‬إتاحة إمكانية الوصول االفتراضي إلى ملفات البيانات المتعلقة بالموظفين‬
‫النشطين والمتقاعدين ومقدمي الخدمات من أي مكان وعدم تعرضها ألي تهديد محلي‪ .‬ومن شأن ذلك أن يضمن‬
‫اإلدارة الفعالة في جميع األوقات ويوفر قدرا ً إضافيا ً من األمن وراحة البال في أوقات األزمات‪.‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬تكنولوجيات‪ /‬رقمنة الموارد البشرية‬ ‫‪1 -3‬‬

‫‪ .37‬ستشكل االستفادة من التكنولوجيا إلتاحة سبل عمل جديدة وأكثر كفاءة‪ ،‬أحد مجاالت التركيز المهمة في تنفيذ‬
‫استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ 2025-2022‬وتحقيق األهداف والنواتج المحددة‪ .‬ومن شأن التطوير المستمر‬
‫للتكنولوجيات وزيادة رقمنة وظائف الموارد البشرية أن يمكن المكتب من معالجة المجاالت الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التواصل – تحسين تقاسم المعلومات وعمليات صنع القرار لتمكين الفرق من العمل بسرعة والتواصل مع‬
‫اآلخرين وتحسين االتصال والتعاون على نحو أكثر فعالية‪.‬‬
‫‪ ‬التقاسم – منح جميع المديرين والموظفين إمكانية الوصول بسهولة إلى مواد الموارد البشرية المعنية (من‬
‫قبيل لوائح الموظفين ووثائق اإلدارة الداخلية وأدلة الموارد البشرية والنماذج القانونية) وفرص التعلم المنصفة‬
‫حتى ال يتخلف أحد عن الركب‪ ،‬بصرف النظر عن مكان تواجدهم (في األقاليم أو في المقر)‪.‬‬
‫‪ ‬التوعية – تسريع جميع عمليات التوظيف وعمليات اإللتحاق بالخدمة الناتجة عنها‪ ،‬إضافة إلى تحسين تجربة‬
‫المرشحين‪.‬‬
‫‪ ‬التأمين – تحسين حماية بيانات المستخدمين وفي الوقت ذاته ضمان وصول الموظفين المرخص لهم إلى‬
‫ملفات المعلومات والبيانات الرئيسية‪.‬‬
‫‪ ‬األتمتة – تحسين كفاءة موظفي الموارد البشرية من خالل رقمنة عمليات الموارد البشرية‪ ،‬بما في ذلك أتمتة‬
‫المهام اإلدارية التي من شأنها أن تحسن إلى حد كبير نوعية وتقديم خدمات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .38‬وستتواصل الجهود المبذولة لرقمنة وأتمتة عمليات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بما في ذلك من خالل تطبيقات الخدمة‬
‫الذاتية‪ .‬ومن شأن ذلك أن يوفر خدمات الموارد البشرية المتاحة للجميع والحديثة والمؤاتية للمستخدمين في بيئة‬
‫عمل افتراضية أكثر مرونة وحركية‪ ،‬وبالتالي التقليل إلى أدنى حد من أي اختالفات حقيقية أو مفترضة في توفير‬
‫الدعم اإلداري للموارد البشرية بين المقر والمواقع الميدانية‪.‬‬
‫‪ .39‬كذلك‪ ،‬ستُستخدم األدوات والتكنولوجيات الجديدة والمحسنة لزيادة الكفاءة وتعزيز خبرة المستخدم ودعم األنشطة‬
‫في إطار النتيجتين ‪ 1‬و‪ 2‬أعاله‪ ،‬وال سيما من أجل التوظيف والتوعية واإللتحاق بالخدمة‪ .‬ومن شأن مبادرات‬
‫تكنولوجيا المعلومات الجديدة أن تُحسن وتُسرع عملية التوظيف‪ ،‬مما يحد من مدة تنظيم االختبارات والتقييمات‬
‫والمقابالت مع المرشحين وإلتحاق الموظفين المختارين بالخدمة‪ .‬كما أن رقمنة الجوانب التي تستند إلى النُظم‬
‫والعمليات في مسارات العمل هذه ستضمن تحقيق السرعة واالتساق في تقديم الخدمات األساسية بالترافق مع‬
‫توفير الوقت الالزم لموظفي الموارد البشرية للتفرغ لجوانب خدمات الموارد البشرية األكثر إنسانية وتفاعالً مع‬
‫العمالء‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫‪ .40‬وستُطلق مبادرة كبرى بالتعاون مع إدارة تنظيم المعلومات والتكنولوجيا لرقمنة جميع بيانات الموظفين وإنشاء‬
‫نظام تخزين مركزي مأمون ومستدام لتكنولوجيا المعلومات بما يتمشى مع سياسة المكتب بشأن حماية البيانات‬
‫الشخصية‪ .‬وسيتطلب هذا المشروع المعقد وواسع النطاق تخصيصا ً كبيرا ً للموارد ولكنه سيوفر منصة لدعم‬
‫عمليات الموارد البشرية السلسة في سياق االستخدام المتزايد لترتيبات العمل المرنة وفي حال التعطيل المؤسف‬
‫لمكان العمل المادي بسبب أية عوامل خارجية محتملة‪.‬‬

‫الحصيلتان الرئيسيتان‬
‫‪ ‬ملفات شخصية رقمية ضمن نظام مأمون ومستدام لتكنولوجيا المعلومات بما يتمشى مع سياسة المكتب بشأن‬
‫حماية البيانات الشخصية‪.‬‬
‫‪ ‬عمليات رقمية لسير أعمال الموارد البشرية‪.‬‬

‫مجال التركيز‪ :‬تحليل الموارد البشرية‬ ‫‪2 -3‬‬

‫‪ .41‬ال بد من دعم األهداف المحددة في النتيجتين ‪ 1‬و‪ 2‬من هذه االستراتيجية فيما يتعلق بتخطيط القوة العاملة وإدارة‬
‫األداء وتعزيز المساءلة وتطوير الموظفين‪ ،‬بمعلومات وإرشادات واضحة وفي المتناول لصالح الموظفين‬
‫والمديرين من أجل إدارة وتحليل عمليات ووظائف الموارد البشرية الرئيسية على نحو فعال‪ .‬وسيتواصل بذل‬
‫الجهود لتصميم وتنفيذ لوحات المتابعة والتقارير المحسنة وسهلة االستخدام لدعم تقاسم المعلومات واتخاذ‬
‫القرارات في جميع أقسام المكتب‪ .‬وسيدعم هذا أيضا ً وضع نهج أكثر تركيزا ً على الفرد وأكثر تحديداً إلدارة‬
‫المواهب من حيث تحديد االحتياجات والفرص اإلنمائية الرئيسية وتعزيز إمكانات الموظفين إلى الحد األقصى‪.‬‬
‫‪ .42‬وتستلزم توقعات الهيئات المكونة من أجل تعزيز الشفافية‪ ،‬توافر بيانات شاملة يمكن تحليلها كما ً ونوعاً‪.‬‬
‫وسيستحدث المكتب أدوات جديدة لتحليل البيانات الشخصية من شأنها أن تدعم تحقيق أهداف الموارد البشرية‬
‫وتمكن من رصد التقدم المحرز واإلبالغ عنه على نحو متواصل‪ ،‬داخليا ً وخارجيا ً على السواء‪.‬‬

‫الحصيلة الرئيسية‬
‫‪ ‬األداء الوظيفي المحسن للوحات المتابعة وإعداد التقارير لدعم اتخاذ القرارت القائمة على البيانات‪.‬‬

‫‪ ‬الشراكات الداخلية والخارجية‬

‫‪ .43‬من شأن تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية أن يعزز التعاون القائم والمبادرات المشتركة مع الهيئات الفاعلة‬
‫المؤسسية الرئيسية التي توجه إدارة الموارد البشرية في النظام الموحد لألمم المتحدة‪ .‬وسيواصل المكتب‬
‫المشاركة بروح إيجابية في أنشطة لجنة الخدمة المدنية الدولية لضمان أنها تراعي االحتياجات والقيم المحددة‬
‫لمنظمة العمل الدولية في عمليات استعراضها سياسات الموارد البشرية وضمان االمتثال للقرارات والتوصيات‬
‫الصادرة عن اللجنة‪ .‬كما سيواصل المكتب التعاون بنشاط مع شبكة الموارد البشرية التابعة لمجلس الرؤساء‬
‫التنفيذيين لألمم المتحدة المعني بالتنسيق لضمان مراعاة التزامات القيادة العليا من أجل مستقبل العمل في منظومة‬
‫األمم المتحدة‪ ،‬فضالً عن األهداف األخرى التي حددتها لجنة األمم المتحدة رفيعة المستوى المعنية باإلدارة‪،‬‬
‫مراعاة واجبة عند تنفيذ استراتيجية منظمة العمل الدولية بشأن الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .44‬وسيكون التعاون مع مركز تورينو‪ ،‬من خالل حافظته الجديدة من خدمات التدريب الرقمي‪ ،‬أمرا ً ضروريا ً لتحقيق‬
‫غايات االستراتيجية‪ ،‬ال سيما في تنفيذ األنشطة في مجال تطوير الموظفين وتدريبهم وبناء قدراتهم الرقمية‪.‬‬
‫وسيظل مركز تورينو شريكا ً رئيسيا ً في تنفيذ استراتيجية منظمة العمل الدولية بشأن الموارد البشرية مثلما سيظل‬
‫منصة أساسية للتبادل وتقاسم المعارف بين المقر واألقاليم‪ ،‬افتراضيا ً عبر الشبكة ووجها ً لوجه على السواء‪.‬‬

‫‪ ‬االفتراضات الرئيسية والمخاطر المتبقية‬

‫‪ .45‬سيظل تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ 2025-2022‬يعتمد على ثالثة افتراضات رئيسية‪ .‬ويفيد‬
‫االفتراض األول بأن المكتب يملك ما يلزم من الموارد للوفاء بواليته من خالل قوة عاملة مستقرة‪ .‬أما االفتراض‬
‫الثاني فإنه يفيد بأن السياق الخارجي سيشهد استقرارا ً بعد جائحة كوفيد‪ 19-‬ويمكن منظمة العمل الدولية من‬
‫‪14‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫تعيين واستبقاء موظفين ملتزمين بقيم المنظمة ويتمتعون بمجموعة مناسبة من المهارات‪ .‬في حين يفيد االفتراض‬
‫الثالث بوجود القدرة الداخلية الالزمة لمعالجة النواتج الرئيسية الستراتيجية الموارد البشرية‪ .‬وفي ظل هذه‬
‫االفتراضات‪ ،‬قد تحتاج استراتيجية الموارد البشرية المقترحة إلى المراجعة إذا طرأ تغيير جوهري فيما يتعلق‬
‫بالموارد التنظيمية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬وفي حين تصدى المكتب على نطاق واسع للتحديات التشغيلية لجائحة‬
‫كوفيد‪ ،19-‬فمن الممكن أن تظهر أشكال متغيرة جديدة أو أكثر خطورة من الفيروس أو جائحة جديدة تؤثر في‬
‫تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .46‬وفي هذا السياق‪ ،‬ستواصل إدارة تنمية الموارد البشرية االحتفاظ بسجل مخاطر محدد سيجري استعراضه بانتظام‬
‫كلما تغيرت الظروف‪ .‬وسيُحاط مجلس اإلدارة علما ً في حالة وجود أية مخاطر تستدعي إحداث تغير جوهري‬
‫في االتجاه‪.‬‬
‫‪ .47‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬سيُراعي تنفيذ استراتيجية الموارد البشرية المخاطر القائمة داخل النظام الموحد لألمم المتحدة‬
‫(من قبيل إمكانية حدوث تغير كبير في سياسات الموارد البشرية وقواعد النظام الموحد‪ ،‬واألثر المرتبط بذلك‬
‫في تحقيق نتائج الموارد البشرية)‪ .‬وستُراعى أيضا ً المخاطر المتعلقة بالمعلومات‪ ،‬من قبيل إمكانية نقص البيانات‬
‫المتاحة لدعم مبادرة من مبادرات استراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬واألثر المرتبط بذلك في تحقيق نتائج الموارد‬
‫البشرية‪ .‬وستشمل تدابير التخفيف في مجال المخاطر المحدد هذا‪ ،‬االستخدام الفعال لتحليالت بيانات الموارد‬
‫البشرية لرصد عمليات الموارد البشرية وتعزيز الضوابط لدعم زيادة تفويض السلطة‪ ،‬على حد ما سبقت اإلشارة‬
‫إليه في النتيجة ‪.1-2‬‬
‫‪ .48‬وسيُنظر على النحو الواجب في أثر سبل العمل الجديدة في استبقاء المواهب وإشراك المستخدمين وصحة‬
‫الموظفين ورفاههم‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬ستُبذل الجهود لمعالجة النواقص المحتملة في الموارد والقدرة على تلبية‬
‫احتياجات تطوير تكنولوجيات المعلومات الرئيسية للموارد البشرية‪ ،‬والتي يمكن أن تؤثر في تنفيذ العديد من‬
‫األنشطة المتوقعة في إطار النتيجة ‪.3‬‬

‫‪ ‬مشروع القرار‬

‫‪ .49‬أيد مجلس اإلدارة استراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪ 2025-2022‬وطلب من المكتب أن يُراعي اإلرشادات‬
‫المقدمة عند تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫مؤشرات رئيسية مختارة الستراتيجية الموارد البشرية للفترة ‪2025-2022‬‬
‫الغاية‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬
‫‪ 50‬في المائة‬
‫الغاية‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬
‫‪ 70‬في المائة (بالنسبة إلى موظفي‬
‫الفئة المهنية وموظفي الخدمة‬
‫العامة على السواء)‬
‫الغاية‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬
‫المساواة بين الجنسين ضمن نسبة‬
‫‪ 3‬في المائة من التكافؤ (‪53-47‬‬
‫في المائة)‬
‫‪ 42‬في المائة‬
‫الوضع في ‪ 30‬أيلول‪ /‬سبتمبر ‪:2021‬‬
‫الوضع في ‪ 31‬كانون األول‪ /‬ديسمبر ‪( 2021‬يُحدد الحقاً)‬
‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬
‫‪ ‬الملحـق‬
‫النتيجة ‪ : 1‬قوة عاملة متنوعة تتمتع بالمهارات المناسبة لمواجهة المستقبل‬
‫التخطيط الفعال للقوة العاملة‬
‫الهدف المرحلي‬ ‫المؤشر‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬ ‫النسبة المئوية من الوظائف الشاغرة المتوقعة التي استكملت‬
‫‪ 30‬في المائة‬ ‫عمليات االختيار بشأنها قبل مغادرة شاغل الوظيفة‬
‫خط األساس‬ ‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫مؤشر جديد‬ ‫بيانات تخطيط القوة العاملة في إدارة الموارد البشرية‬
‫نموذج التوظيف في نظام إدارة مواهب منظمة العمل الدولية‬
‫(‪)ILO People‬‬
‫بيانات الموظفين في النظام المتكامل للمعلومات عن الموارد‬
‫في منظمة العمل الدولية‬
‫توصيفات وظيفية مالئمة للغرض‬
‫الهدف المرحلي‬ ‫المؤشرات‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬ ‫النسبة المئوية من الموظفين في وظائف الفئة المهنية‬
‫‪ 50‬في المائة (بالنسبة إلى موظفي‬ ‫في جميع أنحاء العالم‪ ،‬الذين يُعينون بموجب توصيف‬
‫الفئة المهنية وموظفي الخدمة العامة‬ ‫وظيفي عام محدث‬
‫على السواء)‬
‫النسبة المئوية من الموظفين في وظائف فئة الخدمة العامة‬
‫في المقر‪ ،‬الذين يُعينون بموجب توصيف وظيفي عام محدث‬
‫خط األساس‬ ‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫مؤشر جديد‬ ‫بيانات التصميم التنظيمي إلدارة الموارد البشرية‬
‫بيانات المنصب في النظام المتكامل للمعلومات عن الموارد‬
‫المساواة بين الجنسين في المناصب المهنية والمناصب العليا‬
‫الهدف المرحلي‬ ‫المؤشرات‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬ ‫(أ) النسبة المئوية من الوظائف المهنية في منظمة العمل‬
‫المساواة بين الجنسين ضمن نسبة ‪3‬‬ ‫الدولية (ف‪ 1‬إلى ف‪ ،4‬الموظفون الدائمون)‬
‫في المائة من التكافؤ (‪ 53-47‬في‬ ‫التي تشغلها النساء‬
‫المائة)‬
‫‪ 40‬في المائة‬ ‫(ب) النسبة المئوية من وظائف الفئة العليا في منظمة العمل‬
‫الدولية (ف‪ 5‬وما فوق‪ ،‬الموظفون الدائمون)‬
‫التي تشغلها النساء‬
‫خط األساس‬ ‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫التقرير المقدم إلى مجلس اإلدارة بشأن تشكيل وهيكلية‬
‫ف‪ -1‬ف‪ 55 :4‬في المائة‬ ‫الموظفين‬
‫ف‪ 5‬وما فوق‪ 38 :‬في المائة‬
‫‪16‬‬
‫الغاية‬ ‫الهدف المرحلي‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬ ‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬
‫‪ 28‬في المائة‬ ‫‪ 23‬في المائة‬
‫خط األساس‬
‫الوضع في ‪ 1‬أيلول‪ /‬سبتمبر ‪( 2021‬خالل الفترة ‪:)2021-2018‬‬
‫‪ 18‬في المائة‬
‫التدريب والتطوير يلبيان احتياجات قوة عاملة آخذة في التطور‬
‫الغاية‬ ‫الهدف المرحلي‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬ ‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬
‫زيادة بنسبة ‪ 25‬في المائة‬ ‫زيادة بنسبة ‪ 12‬في المائة‬
‫خط األساس‬
‫نتائج عام ‪ 46 :2021‬في المائة‬
‫الغاية‬ ‫الهدف المرحلي‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬ ‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬
‫زيادة أكبر بنسبة ‪ 5‬في المائة*‬ ‫‪ 15‬في المائة*‬
‫خط األساس‬
‫الوضع في الفترة ‪ 2021-2020‬حتى ‪ 31‬آب‪ /‬أغسطس ‪:2021‬‬
‫‪ 13‬في المائة من الموظفين كانوا متنقلين وظيفيا ً وجغرافيا ً خالل فترة‬
‫السنتين‬
‫* سيجري إعداد تقارير منفصلة لعرض الحراك الجغرافي والوظيفي‪ ،‬ولكن ستُحتسب النسبة المئوية اإلجمالية باالستناد إلى العدد اإلجمالي لعمليات التنقل‪.‬‬
‫الغاية‬ ‫الهدف المرحلي‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬ ‫بحلول نهاية عام ‪)2030‬‬
‫زيادة بنسبة ‪ 20‬في المائة‬ ‫زيادة بنسبة ‪ 10‬في المائة‬
‫خط األساس‬
‫نتائج ‪ 46 :2021‬في المائة‬
‫ممارسات العمل الصحية‪ /‬التكيف مع سبل العمل الجديدة‬
‫الغاية‬ ‫الهدف المرحلي‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬ ‫(بحلول نهاية عام ‪)2030‬‬
‫زيادة أكبر بنسبة ‪ 5‬في المائة‬ ‫زيادة بنسبة ‪ 5‬في المائة‬
‫والذين أشاروا إلى أن مديرهم يعزز تهيئة بيئة عمل‬
‫خط األساس‬
‫نتائج تقييم المسؤولين لعام ‪ 85 :2020‬في المائة‬
‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬
‫تحسين التمثيل الجغرافي في جميع أقسام المكتب‬
‫المؤشر‬
‫النسبة المئوية من الموظفين الدائمين المعينين حديثا ً‬
‫من المتحدرين من جنسيات ممثلة تمثيالً أقل مما يجب‬
‫في منظمة العمل الدولية‬
‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫التقرير المقدم إلى مجلس اإلدارة بشأن تشكيل وهيكلية‬
‫الموظفين‬
‫المؤشر‬
‫النسبة المئوية من الموظفين الذي أشاروا إلى أنهم يستفيدون‬
‫من التدريب والتطوير اللذين يحتاجون إليهما ليكونوا فعالين‬
‫في وظائفهم‬
‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫الدراسة االستقصائية بشأن مؤشر السالمة التنظيمية‬
‫زيادة الحراك الجغرافي والوظيفي‬
‫المؤشر‬
‫النسبة المئوية من الموظفين الذين يشغلون وظائف مدرجة‬
‫في الميزانية العادية‪ ،‬والذين يغيرون وظيفتهم أو مقر عملهم‬
‫لسنة واحدة أو أكثر في الفترة ‪2023-2022‬‬
‫والفترة ‪2025-2024‬‬
‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫بيانات الموظفين في النظام المتكامل للمعلومات‬
‫عن الموارد‬
‫النتيجة ‪ :2‬بيئة تمكينية يسودها االحترام‬
‫إدارة األداء من أجل تحقيق النتائج‬
‫المؤشر‬
‫النسبة المئوية من الموظفين الذين أشاروا إلى أن‬
‫لدى منظمة العمل الدولية صالت واضحة بين األداء‬
‫والنتائج‬
‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫الدراسة االستقصائية بشأن مؤشر السالمة التنظيمية‬
‫المؤشر‬
‫النسبة المئوية من الموظفين الذين أجابوا على استبيان‬
‫تقييم المسؤولين عنهم في إطار إدارة األداء المهني‬
‫آمنة وتحقيق توازن صحي بين العمل والحياة ورفاه‬
‫األشخاص‬
‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫نموذج إدارة األداء لموظفي منظمة العمل الدولية‬
‫في نظام ‪ILO People‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪GB.343/PFA/14 ‬‬

‫بيئة عمل يسودها االحترام في منظمة العمل الدولية‬

‫الغاية‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬
‫زيادة أكبر بنسبة ‪ 5‬في المائة‬
‫نتائج تقييم المسؤولين لعام ‪ 81 :2020‬في المائة‬
‫الهدف المرحلي‬ ‫المؤشر‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬ ‫النسبة المئوية من الموظفين الذين أجابوا على استبيان‬
‫زيادة بنسبة ‪ 5‬في المائة‬ ‫تقييم المسؤولين عنهم في إطار إدارة األداء المهني‬
‫والذين أشاروا إلى أن مديرهم على دراية بالحاجة إلى‬
‫منع العنف والتحرش في مكان العمل وأنه يستجيب‬
‫على نحو مالئم للشواغل‪ ،‬ويوفر الدعم للزمالء حسب‬
‫الضرورة‬
‫خط األساس‬ ‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫نموذج إدارة األداء لموظفي منظمة العمل الدولية‬
‫في نظام ‪ILO People‬‬

‫النتيجة ‪ :3‬االستفادة من التكنولوجيا من أجل توفير خدمات فعالة للموارد البشرية من خالل االبتكار المستمر‬
‫ورقمنة وظيفة الموارد البشرية‬
‫زيادة استخدام الخدمات واألدوات الرقمية للموارد البشرية في جميع أقسام المكتب‬
‫الغاية‬ ‫الهدف المرحلي‬ ‫المؤشر‬
‫(بحلول نهاية عام ‪)2025‬‬ ‫(بحلول نهاية عام ‪)2023‬‬ ‫النسبة المئوية من العمليات الرئيسية الرقمية للموارد‬
‫‪ 75‬في المائة‬ ‫‪ 65‬في المائة‬ ‫البشرية‬
‫خط األساس‬ ‫وسائل التحقق‪ /‬مصدر البيانات‬
‫القائمة الحالية بالعمليات الرقمية لعام ‪ 42 :2021‬في المائة‬ ‫قائمة إدارة الموارد البشرية بالعمليات الرئيسية‬