CHƯƠNG

7: QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN

Mục tiêu học tập

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể:
• Phát triển một lý do biện minh cho quản lý chi phí dự án và tầm quan trọng
của nó trong việc đạt được thành công của dự án
• Giải thích các nguyên tắc, khái niệm và thuật ngữ quản lý chi phí dự án cơ
bản
• Mô tả quá trình quản lý chi phí lập kế hoạch
• Thảo luận về các loại ước tính chi phí và phương pháp khác nhau để chuẩn
bị chúng
• Sử dụng một ví dụ về một dự án công nghệ thông tin (CNTT), liệt kê và mô
tả các quy trình xác định ngân sách và chuẩn bị ước tính chi phí
• Biện minh cho việc sử dụng quản lý giá trị kiếm được và quản lý danh mục
đầu tư dự án để hỗ trợ kiểm soát chi phí
• Mô tả cách phần mềm quản lý dự án có thể hỗ trợ quản lý chi phí dự án
• Thảo luận về những cân nhắc cho môi trường nhanh nhẹn / thích nghi

TÌNH HUỐNG MỞ MÀN

Juan Gonzales là một nhà phân tích hệ thống và chuyên gia mạng cho bộ phận
nhà máy nước của một thành phố lớn của Mexico. Ông rất thích giúp thành phố
phát triển cơ sở hạ tầng. Mục tiêu nghề nghiệp tiếp theo của anh ấy là trở thành
một người quản lý dự án để anh ấy có thể có ảnh hưởng nhiều hơn.Một trong
những đồng nghiệp của ông đã mời ông tham dự một cuộc họp đánh giá dự án quan
trọng cho các dự án lớn của chính phủ, bao gồm cả dự án Surveyor Pro, trong đó
Juan quan tâm nhất. Dự án Surveyor Pro là một khái niệm để phát triển một hệ
thống thông tin tinh vi bao gồm các hệ thống chuyên gia, cơ sở dữ liệu hướng đối
tượng và truyền thông không dây. Hệ thống sẽ cung cấp thông tin đồ họa tức thì để
giúp các nhà khảo sát của chính phủ thực hiện công việc của họ. Ví dụ, sau khi một
nhà khảo sát chạm vào bản đồ trên màn hình của thiết bị cầm tay, hệ thống sẽ nhắc
người khảo sát nhập loại thông tin cần thiết cho khu vực đó. Hệ thống này sẽ giúp
lập kế hoạch và thực hiện nhiều dự án, từ đặt cáp quang đến lắp đặt đường nước.
Tuy nhiên, Juan rất ngạc nhiên khi phần lớn cuộc họp được dành để thảo luận
về các vấn đề liên quan đến chi phí. Các quan chức chính phủ đang xem xét nhiều
dự án hiện có để đánh giá hiệu suất của chúng và tác động tiềm tàng đối với ngân
sách của chính phủ trước khi thảo luận về tài trợ cho bất kỳ dự án mới nào. Juan
không hiểu nhiều thuật ngữ và biểu đồ được trình bày. "Giá trị kiếm được" mà họ
tiếp tục đề cập đến là gì? Làm thế nào họ ước tính chi phí để hoàn thành các dự án
hoặc mất bao lâu? Juan nghĩ rằng ông sẽ tìm hiểu thêm về các công nghệ mới mà
dự án Surveyor Pro sẽ sử dụng, nhưng ông phát hiện ra rằng các ước tính chi phí
và lợi ích dự kiến được các quan chức chính phủ quan tâm nhất tại cuộc họp. Có vẻ
như nỗ lực đáng kể sẽ hướng tới các nghiên cứu tài chính chi tiết trước khi bất kỳ
công việc kỹ thuật nào thậm chí có thể bắt đầu. Juan ước mình đã tham gia một số
khóa học kế toán và tài chính để anh có thể hiểu được các từ viết tắt và khái niệm
mà mọi người đang thảo luận. Mặc dù Juan có bằng kỹ sư điện, ông không có giáo
dục chính thức về tài chính và ít kinh nghiệm với nó. Tuy nhiên, nếu Juan có thể
hiểu các hệ thống thông tin và mạng lưới, ông tự tin rằng ông cũng có thể hiểu được
các vấn đề tài chính trong các dự án. Ông ghi lại các câu hỏi để thảo luận với các
đồng nghiệp của mình sau cuộc họp.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN

Các dự án CNTT có thành tích kém trong việc đáp ứng các mục tiêu ngân sách.
Một nghiên cứu năm 2011 được công bố trên Tạp chí Kinh doanh Harvard đã kiểm
tra các sáng kiến thay đổi CNTT trong gần 1.500 dự án và báo cáo chi phí trung bình
vượt quá 27%. Chi phí vượt quá là tỷ lệ phần trăm bổ sung hoặc số tiền đô la mà chi
phí thực tế vượt quá ước tính. Nghiên cứu được coi là lớn nhất từ trước đến nay để
phân tích các dự án CNTT. Các dự án bao gồm từ lập kế hoạch nguồn lực doanh
nghiệp đến thông tin quản lý và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng. Hầu hết các
dự án phát sinh chi phí cao, với chi phí trung bình là 167 triệu đô la; dự án lớn nhất
trị giá 33 tỷ USD. 1
Tuy nhiên, phát hiện quan trọng nhất trong nghiên cứu là phát hiện ra một số
lượng lớn các cuộc khủng hoảng khổng lồ khi phân tích dữ liệu vượt quá dự án. Một
trong sáu dự án được nghiên cứu có chứa một "thiên nga đen": một sự kiện có tác
động cao hiếm và không thể đoán trước, nhưng không phải là không thể xảy ra khi
nhìn lại. Những dự án thiên nga đen CNTT này có một chi phí trung bình vượt quá
200 phần trăm và một lịch trình vượt quá gần 70 phần trăm. "Điều này làm nổi bật
cạm bẫy thực sự của các sáng kiến thay đổi CNTT: Không phải là chúng đặc biệt dễ
bị tổn thương để vượt quá chi phí cao trung bình, như các chuyên gia tư vấn quản lý
và nghiên cứu học thuật đã đề xuất trước đây. Đó là một tỷ lệ lớn bất thường trong
số chúng phải chịu sự quá tải lớn - nghĩa là, có một số lượng thiên nga đen không cân
xứng. Bằng cách tập trung vào trung bình thay vì các ngoại lệ gây thiệt hại nhiều hơn,
hầu hết các nhà quản lý và chuyên gia tư vấn đã bỏ lỡ vấn đề thực sự.” 2
Rõ ràng, các dự án CNTT có chỗ để cải thiện trong việc đáp ứng các mục tiêu
chi phí. Chương này mô tả các khái niệm quan trọng trong quản lý chi phí dự án, đặc
biệt là quản lý chi phí lập kế hoạch, tạo ra các ước tính tốt và sử dụng quản lý giá trị
kiếm được (EVM) để hỗ trợ kiểm soát chi phí.


CHUYỆN GÌ ĐÃ XẢY RA?

Chương trình hiện đại hóa CNTT của Dịch vụ Y tế Quốc gia (NHS) của Vương quốc
Anh được gọi là "thảm họa CNTT lớn nhất trong lịch sử" bởi một nhà bình luận ở
London. Chương trình 10 năm này, bắt đầu vào năm 2002, được tạo ra để cung cấp
một hệ thống hồ sơ bệnh nhân điện tử, đặt lịch hẹn và hệ thống thuốc theo toa ở
Anh và xứ Wales. Chính phủ Lao động Anh ước tính rằng chương trình này cuối
cùng sẽ tốn kém hơn 55 tỷ USD, vượt 26 tỷ USD. Chương trình đã bị cản trở bởi các
vấn đề kỹ thuật do các hệ thống không tương thích, sự kháng cự từ các bác sĩ nói
rằng họ không được tư vấn đầy đủ về các tính năng hệ thống và tranh luận giữa
các nhà thầu về việc ai chịu trách nhiệm về những gì. Một cuộc kiểm toán của chính
phủ vào tháng 6 năm 2006 cho thấy chương trình, một trong những dự án CNTT
dân sự lớn nhất được thực hiện trên toàn thế giới, đang tiến triển bất chấp các vấn
đề cấp cao. Trong nỗ lực giảm chi phí vượt mức, chương trình NHS sẽ không còn
trả tiền cho các sản phẩm cho đến khi giao hàng, chuyển một số trách nhiệm tài
chính cho các nhà thầu chính, bao gồm BT Group, Accenture và Fujitsu Services.
Vào ngày 22 tháng 9 năm 2011, các quan chức chính phủ ở Vương quốc Anh tuyên
bố rằng họ đã loại bỏ Chương trình Quốc gia về CNTT Y tế. Bộ trưởng Y tế Andrew
Lansley nói rằng chương trình này "làm thất vọng và lãng phí tiền của người nộp
thuế." 5

Chi phí là gì?

Một cuốn sách giáo khoa kế toán chi phí phổ biến nói, "Kế toán thường định
nghĩa chi phí là một nguồn lực bị hy sinh hoặc bị bỏ trước để đạt được một mục tiêu
cụ thể."6 Từ điển webster định nghĩa chi phí là "một cái gì đó từ bỏ để đổi lấy." Chi
phí thường được đo bằng số tiền, chẳng hạn như đô la, phải được thanh toán để có
được hàng hóa và dịch vụ. (Để thuận tiện, các ví dụ trong chương này sử dụng đô la
cho số tiền.) Bởi vì các dự án tốn tiền và tiêu thụ các nguồn lực có thể được sử dụng
ở nơi khác, điều rất quan trọng đối với các nhà quản lý dự án là phải hiểu quản lý chi
phí dự án.
Tuy nhiên, nhiều chuyên gia CNTT thường phản ứng với thông tin vượt quá
chi phí với một nụ cười nhếch mép. Họ biết rằng nhiều ước tính chi phí ban đầu cho
các dự án CNTT là thấp hoặc dựa trên các yêu cầu dự án không rõ ràng, vì vậy đương
nhiên sẽ có chi phí vượt quá. Không nhấn mạnh tầm quan trọng của ước tính chi phí
dự án thực tế ngay từ đầu chỉ là một phần của vấn đề. Ngoài ra, nhiều chuyên gia
CNTT nghĩ rằng chuẩn bị ước tính chi phí là một công việc cho kế toán viên. Ngược
lại, chuẩn bị ước tính chi phí tốt là một kỹ năng đòi hỏi, quan trọng mà nhiều chuyên
gia cần có được, bao gồm cả các nhà quản lý dự án.
 Một lý do nhận thức khác cho chi phí vượt quá là nhiều dự án CNTT liên quan
đến công nghệ mới hoặc quy trình kinh doanh. Bất kỳ công nghệ hoặc quy trình kinh
doanh mới nào cũng chưa được kiểm tra và có những rủi ro vốn có. Do đó, chi phí
tăng lên và thất bại sẽ được mong đợi, phải không? Sai. Sử dụng quản lý chi phí dự
án tốt có thể thay đổi nhận thức sai lầm này.
Quản lý chi phí dự án là gì?
Nhớ lại từ Chương 1 rằng hạn chế ba của quản lý dự án liên quan đến việc cân
bằng phạm vi, lịch trình và mục tiêu chi phí. Chương 5 và 6 thảo luận về phạm vi dự
án và quản lý tiến độ, và chương này mô tả quản lý chi phí dự án. Quản lý chi phí
dự án bao gồm các quy trình cần thiết để đảm bảo rằng một nhóm dự án hoàn thành
một dự án trong ngân sách được phê duyệt. Lưu ý hai cụm từ quan trọng trong định
nghĩa này: "một dự án" và "ngân sách được phê duyệt". Các nhà quản lý dự án phải
đảm bảo các dự án của họ được xác định rõ ràng, có lịch trình và ước tính chi phí
chính xác và có ngân sách thực tế mà họ đã tham gia phê duyệt.
Công việc của người quản lý dự án là làm hài lòng các bên liên quan của dự án
trong khi liên tục cố gắng giảm và kiểm soát chi phí. Có bốn quy trình quản lý chi phí
dự án:
1. Quản lý chi phí lập kế hoạch liên quan đến việc xác định các chính sách, thủ
tục và tài liệu sẽ được sử dụng để lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát chi
phí dự án. Đầu ra chính của quá trình này là một kế hoạch quản lý chi phí.
2. Ước tính chi phí liên quan đến việc phát triển một xấp xỉ hoặc ước tính chi
phí của các nguồn lực cần thiết để hoàn thành một dự án. Đầu ra chính của
quá trình ước tính chi phí là ước tính chi phí hoạt động, cơ sở ước tính và
cập nhật tài liệu dự án.
3. Xác định ngân sách liên quan đến việc phân bổ ước tính chi phí tổng thể cho
các hạng mục công việc riêng lẻ để thiết lập một đường cơ sở để đo lường
hiệu suất. Đầu ra chính của quá trình lập ngân sách chi phí là đường cơ sở
chi phí, yêu cầu tài trợ dự án và cập nhật tài liệu dự án.
4. Kiểm soát chi phí liên quan đến việc kiểm soát những thay đổi đối với ngân
sách dự án. Các đầu ra chính của quy trình kiểm soát chi phí là thông tin hiệu
suất công việc, dự báo chi phí, yêu cầu thay đổi và cập nhật kế hoạch quản
lý dự án và cập nhật tài liệu dự án.
Hình 7-1 tóm tắt các yếu tố đầu vào, công cụ và kỹ thuật và đầu ra của quản lý
chi phí dự án.
Để hiểu từng quy trình quản lý chi phí dự án, trước tiên bạn phải hiểu các
nguyên tắc cơ bản của quản lý chi phí. Nhiều nguyên tắc trong số này không phải là
duy nhất đối với quản lý dự án; tuy nhiên, các nhà quản lý dự án cần hiểu các nguyên
tắc này liên quan đến các dự án cụ thể của họ như thế nào.


NGUYÊN TẮC CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHI PHÍ

Nhiều dự án CNTT không bao giờ được khởi xướng vì các chuyên gia CNTT
không biết làm thế nào để phát triển một biện minh tài chính cho họ. Các khái niệm
quan trọng như phân tích giá trị hiện tại ròng, lợi tức đầu tư và phân tích hoàn vốn
đã được thảo luận trong Chương 4, Quản lý tích hợp dự án. Tương tự như vậy, nhiều
dự án được bắt đầu không bao giờ hoàn thành vì các vấn đề quản lý chi phí. Hầu hết
các thành viên của một ban điều hành đều
BIỂU ĐỒ 7-1 Tổng quan về quản lý chi phí dự án

Nguồn: PMBOK® Guide – Sixth Edition. Viện Quản lý Dự án, Inc. (2017). Bản quyền và tất cả
các quyền được bảo lưu. Tài liệu từ ấn phẩm này đã được sao chép với sự cho phép của PMI.
hiểu rõ hơn về các thuật ngữ tài chính so với các thuật ngữ CNTT và quan tâm nhiều
hơn đến tài chính. Do đó, các nhà quản lý dự án CNTT cần có khả năng trình bày và
thảo luận về thông tin dự án cả về mặt tài chính và kỹ thuật. Ngoài phân tích giá trị
hiện tại ròng, lợi tức đầu tư và phân tích hoàn vốn, các nhà quản lý dự án phải hiểu
một số nguyên tắc, khái niệm và thuật ngữ quản lý chi phí khác. Phần này mô tả các
chủ đề chung như lợi nhuận, chi phí vòng đời, phân tích dòng tiền, chi phí và lợi ích
hữu hình và vô hình, chi phí trực tiếp, chi phí chìm, lý thuyết đường cong học tập và
dự trữ. Một chủ đề quan trọng khác - quản lý giá trị kiếm được - là một trong những
công cụ và kỹ thuật chính để kiểm soát chi phí dự án; nó được mô tả chi tiết trong
phần về kiểm soát chi phí.
Lợi nhuận là doanh thu trừ đi chi phí. Để tăng lợi nhuận, một công ty có thể
tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc cố gắng làm cả hai. Hầu hết các giám đốc điều hành
quan tâm đến lợi nhuận hơn là các vấn đề khác. Khi biện minh cho việc đầu tư vào
các hệ thống thông tin và công nghệ mới, điều quan trọng là phải tập trung vào tác
động đến lợi nhuận, không chỉ doanh thu hoặc chi phí. Hãy xem xét một ứng dụng
thương mại điện tử mà bạn ước tính sẽ tăng doanh thu cho một công ty trị giá 100
triệu đô la lên 10%. Bạn không thể đo lường lợi ích tiềm năng của ứng dụng mà
không biết tỷ suất lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu.
Nếu doanh thu 100 đô la tạo ra 2 đô la lợi nhuận, có tỷ suất lợi nhuận 2%. Nếu công
ty mất 2 đô la cho mỗi 100 đô la doanh thu, có tỷ suất lợi nhuận 22%.
Chi phí vòng đời cung cấp một cái nhìn toàn cảnh về chi phí của một dự án
trong suốt vòng đời của nó. Điều này giúp bạn phát triển một dự báo chính xác về
chi phí và lợi ích tài chính của dự án. Chi phí vòng đời xem xét tổng chi phí sở hữu,
hoặc phát triển cộng với chi phí hỗ trợ, cho một dự án. Ví dụ, một công ty có thể hoàn
thành một dự án để phát triển và triển khai một hệ thống dịch vụ khách hàng mới
trong 1 hoặc 2 năm, nhưng hệ thống mới có thể được áp dụng trong 10 năm. Các nhà
quản lý dự án, với sự hỗ trợ của các chuyên gia tài chính trong tổ chức của họ, nên
tạo ra các ước tính về chi phí và lợi ích của dự án trong toàn bộ vòng đời của nó (10
năm trong ví dụ trước đó). Nhớ lại từ Chương 4 rằng phân tích giá trị hiện tại ròng
cho dự án sẽ bao gồm toàn bộ thời gian 10 năm chi phí và lợi ích. Quản lý hàng đầu
và quản lý dự án cần xem xét chi phí vòng đời của các dự án khi họ đưa ra quyết định
tài chính.

ẢNH CHỤP NHANH PHƯƠNG TIỆN

Mục tiêu chính của nhiều dự án là đạt được một số loại lợi ích tài chính, được đo
bằng cách sử dụng chi phí vòng đời. Các tiêu chí thành công của dự án thường bao
gồm đạt được lợi tức đầu tư nhất định (ROI) trong vòng đời. Bạn không thể đo ROI
cho các dự án nếu bạn không có quy trình đo lường lợi ích tại chỗ. Làm thế nào để


bạn biết nếu bạn kiếm được hoặc tiết kiệm một số tiền nhất định mỗi năm sau khi
dự án được hoàn thành nếu bạn không có cách để đo lường nó? Theo báo cáo năm
2015 của PMI:
• Nhiều tổ chức hoàn toàn không có quy trình đo lường lợi ích.
• Chỉ có hai mươi phần trăm các tổ chức báo cáo có mức độ trưởng thành
thực hiện lợi ích cao.
• Ba mươi chín phần trăm các tổ chức có hiệu suất cao báo cáo sự trưởng
thành thực hiện lợi ích cao so với chín phần trăm của những người biểu
diễn thấp.

"Các tổ chức có quy trình thực hiện lợi ích trưởng thành có thể được hưởng lợi
từ:
• Xác định rõ các phần thưởng chiến lược trước khi bắt đầu một dự án
• Đánh giá và giám sát hiệu quả các rủi ro đối với sự thành công của dự án
• Chủ động lập kế hoạch để thực hiện các thay đổi cần thiết trong tổ chức
• Xác định rõ trách nhiệm giải trình cho sự thành công của dự án
•
Thường xuyên mở rộng trách nhiệm hội nhập cho nhóm dự án." 7

Các tổ chức có lịch sử không chi tiêu đủ tiền trong giai đoạn đầu của dự án,
điều này ảnh hưởng đến tổng chi phí sở hữu. Ví dụ, sẽ tiết kiệm chi phí hơn nhiều
khi chi tiền để xác định yêu cầu của người dùng và thử nghiệm sớm trên các dự án
CNTT hơn là chờ đợi các vấn đề xuất hiện sau khi triển khai. Hãy nhớ lại từ Chương
5 rằng việc sửa lỗi phần mềm muộn trong một dự án tốn kém hơn nhiều so với việc
sửa lỗi sớm.
Bởi vì các tổ chức phụ thuộc vào CNTT đáng tin cậy, chi phí khổng lồ có liên
quan đến thời gian chết.
• Khi Facebook ngừng hoạt động trong 20 phút vào ngày 3 tháng 9 năm 2014,
họ đã mất hơn 22.453 đô la cho mỗi phút hoặc hơn 500.000 đô la. 8
• Vào ngày 19 tháng 8 năm 2013, Amazon.com đã giảm trong khoảng 30
phút, tiêu tốn của họ 66.240 đô la mỗi phút hoặc gần 2 triệu đô la. 9
• Đối với các công ty fortune 1000, chi phí trung bình của một sự cố cơ sở hạ
tầng là 100.000 đô la mỗi giờ; Chi phí trung bình của một lỗi ứng dụng quan
trọng là
• 500.000 đến 1 triệu đô la mỗi giờ, hoặc 8.300 đến 16.600 đô la mỗi phút. 10
• Trong năm 2014, chi phí trung bình hàng năm của thời gian ngừng hoạt
 động ứng dụng không có kế hoạch trong các công ty Fortune 1000 là 1,25 tỷ
đến 2,5 tỷ đô la. 11

ĐIỀU GÌ ĐÃ XẢY RA?

Một chiến lược cắt giảm chi phí quan trọng đã được lấy cảm hứng từ sự nhấn mạnh
toàn cầu về cải thiện môi trường. Đầu tư vào CNTT xanh và các sáng kiến khác đã
giúp cả môi trường và lợi nhuận của các công ty. Michael Dell, CEO của Dell, cho
biết ông đặt mục tiêu làm cho công ty của mình "trung hòa carbon" vào năm 2008.
"Gã khổng lồ máy tính đang tìm cách loại bỏ lượng khí thải carbon thông qua một
số sáng kiến, chẳng hạn như cung cấp cho các doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng
tái chế lề đường máy tính cũ của họ, nhồi nhét các túi tái chế nhỏ với bưu chính
miễn phí vào hộp mực máy in mới và vận hành chương trình "Trồng cây cho tôi"
Dell đã đạt được mục tiêu của mình; tính đến tháng 3 năm 2012, Dell đã giúp khách
hàng của mình tiết kiệm gần 7 tỷ đô la chi phí năng lượng.
Dell tiếp tục thực hiện trách nhiệm của công ty bằng cách giúp đỡ môi trường.
Trong năm 2014, nó đã báo cáo những tiến bộ sau:
• Thu hồi 230,9 triệu pound thiết bị điện tử đã qua sử dụng và đang trên đà
đạt được mục tiêu 2 tỷ bảng vào năm 2020
• Giảm cường độ năng lượng trung bình của dòng sản phẩm của chúng tôi
xuống 23,2% so với năm tài chính 2012
• Giảm 10% lượng khí thải hoạt động
• Sử dụng hơn 10 triệu pound nhựa tái chế sau tiêu dùng trong các sản
phẩm của chúng tôi13

Phân tích dòng tiền là một phương pháp để xác định chi phí và lợi ích hàng
năm ước tính cho một dự án và dòng tiền hàng năm kết quả. Các nhà quản lý dự án
phải tiến hành phân tích dòng tiền để xác định giá trị hiện tại ròng. Hầu hết người
tiêu dùng hiểu khái niệm cơ bản về dòng tiền: Nếu họ không có đủ tiền trong ví hoặc
tài khoản ngân hàng, họ không thể mua thứ gì đó. Quản lý cấp cao phải xem xét mối
quan tâm về dòng tiền khi lựa chọn dự án để đầu tư. Nếu ban lãnh đạo cấp cao chọn
quá nhiều dự án có nhu cầu dòng tiền cao trong cùng một năm, công ty sẽ không thể
hỗ trợ tất cả các dự án của mình và duy trì lợi nhuận. Nó cũng quan trọng để làm rõ
năm được sử dụng để phân tích số tiền đô la. Ví dụ, nếu một công ty dựa trên tất cả
các chi phí trên ước tính năm 2018, nó sẽ cần phải tính đến lạm phát và các yếu tố
khác khi dự kiến chi phí và lợi ích bằng đô la năm tới.
Chi phí và lợi ích hữu hình và vô hình là các danh mục để xác định mức độ một
tổ chức có thể xác định chi phí và lợi ích ước tính cho một dự án. Chi phí hoặc lợi


ích hữu hình rất dễ đo bằng đô la. Ví dụ, giả sử rằng Người khảo sát dự án pro được
mô tả trong trường hợp mở đầu của chương bao gồm một nghiên cứu khả thi sơ bộ.
Nếu một công ty hoàn thành nghiên cứu này với giá 100.000 đô la, chi phí hữu hình
của nó là 100.000 đô la. Nếu một cơ quan chính phủ ước tính rằng họ có thể thực
hiện nghiên cứu với giá 150.000 đô la, lợi ích hữu hình của nghiên cứu sẽ là 50.000
đô la cho chính phủ: Nó có thể trả tiền cho nghiên cứu và sau đó giao cho các nhân
viên chính phủ sẽ thực hiện nghiên cứu cho các dự án khác.
Ngược lại, chi phí vô hình hoặc lợi ích rất khó đo lường bằng đô la. Giả sử
juan và một vài người khác đã dành thời gian cá nhân của họ bằng cách sử dụng máy
tính, sách và các tài nguyên khác thuộc sở hữu của chính phủ để nghiên cứu các lĩnh
vực liên quan đến nghiên cứu. Mặc dù giờ làm việc của họ và các tài liệu thuộc sở
hữu của chính phủ sẽ không được lập hóa đơn cho dự án, chúng có thể được coi là
chi phí vô hình. Lợi ích vô hình cho các dự án thường bao gồm các mục như thiện chí,
uy tín và tuyên bố chung về năng suất được cải thiện mà một tổ chức không thể dễ
dàng chuyển thành số tiền đô la. Bởi vì chi phí và lợi ích vô hình rất khó định lượng,
chúng thường khó biện minh hơn.
Chi phí trực tiếp có thể liên quan trực tiếp đến việc tạo ra các sản phẩm và
dịch vụ của dự án. Bạn có thể gán chi phí trực tiếp cho một dự án cụ thể. Ví dụ, chi
phí trực tiếp bao gồm tiền lương của những người làm việc toàn thời gian trong dự
án và chi phí phần cứng và phần mềm được mua đặc biệt cho dự án. Các nhà quản lý
dự án nên tập trung vào chi phí trực tiếp vì chúng có thể được kiểm soát.
Chi phí gián tiếp không liên quan trực tiếp đến sản phẩm hoặc dịch vụ của dự
án, mà gián tiếp liên quan đến việc thực hiện công việc trên dự án. Ví dụ, chi phí gián
tiếp sẽ bao gồm chi phí điện, khăn giấy và các nhu yếu phẩm khác trong một tòa nhà
lớn chứa 1.000 nhân viên làm việc trong nhiều dự án. Chi phí gián tiếp được phân bổ
cho các dự án và các nhà quản lý dự án có rất ít quyền kiểm soát chúng.
Chi phí chìm là tiền đã được chi tiêu trong quá khứ. Hãy xem xét nó đã biến
mất, giống như một con tàu chìm mà không bao giờ có thể được nâng lên. Khi quyết
định đầu tư hoặc tiếp tục dự án nào, bạn không nên bao gồm chi phí chìm. Ví dụ,
trong trường hợp mở đầu của chương, giả sử rằng văn phòng của Juan đã chi 1 triệu
đô la cho một dự án trong ba năm qua để tạo ra
Một hệ thống thông tin địa lý, nhưng chưa bao giờ tạo ra bất cứ điều gì có giá
trị. Nếu chính phủ của ông đang đánh giá những dự án nào sẽ tài trợ vào năm tới và
một quan chức đề nghị tiếp tục tài trợ cho dự án hệ thống thông tin địa lý vì 1 triệu
đô la đã được chi cho nó, quan chức này sẽ không chính xác biến chi phí chìm thành
một yếu tố quan trọng trong quyết định lựa chọn dự án. Nhiều người rơi vào cái bẫy
của việc tiếp tục chi tiêu
Tiền cho một dự án thất bại bởi vì rất nhiều tiền đã được chi cho nó. Cái bẫy
này tương tự như những người đánh bạc tiếp tục cá cược vì họ đã mất tiền. Chi phí
chìm nên bị lãng quên, mặc dù thường rất khó để nghĩ theo cách đó.
 Lý thuyết đường cong học tập nói rằng khi nhiều mặt hàng được sản xuất
lặp đi lặp lại, chi phí đơn vị của các mặt hàng đó giảm theo mô hình thông thường
khi nhiều đơn vị được sản xuất. Ví dụ, giả sử rằng dự án Surveyor Pro có khả năng
sẽ sản xuất 1.000 thiết bị cầm tay có thể chạy phần mềm mới và truy cập thông tin
qua vệ tinh. Chi phí của đơn vị cầm tay đầu tiên sẽ cao hơn nhiều so với chi phí của
đơn vị thứ một nghìn. Học lý thuyết đường cong có thể giúp ước tính chi phí cho các
dự án liên quan đến việc sản xuất số lượng lớn các mặt hàng.
Lý thuyết đường cong học tập cũng áp dụng cho lượng thời gian cần thiết để
hoàn thành một số nhiệm vụ. Ví dụ, lần đầu tiên một nhân viên mới thực hiện một
nhiệm vụ cụ thể, có thể sẽ mất nhiều thời gian hơn lần thứ mười mà nhân viên thực
hiện một nhiệm vụ rất giống nhau. Do đó, ước tính nỗ lực nên thấp hơn đối với những
người lao động có kinh nghiệm hơn.
Dự trữ là số tiền đô la được bao gồm trong ước tính chi phí để giảm thiểu rủi
ro chi phí bằng cách cho phép các tình huống trong tương lai khó dự đoán. Dự trữ
dự phòng cho phép các tình huống trong tương lai có thể được lên kế hoạch một
phần (đôi khi được gọi là chưa biết) và được bao gồm trong đường cơ sở chi phí dự
án. Ví dụ, nếu một tổ chức biết rằng họ có tỷ lệ doanh thu 20% cho nhân viên CNTT,
nó nên bao gồm dự trữ dự phòng để trả chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên
CNTT. Dự trữ quản lý cho phép các tình huống trong tương lai không thể đoán
trước (đôi khi được gọi là chưa biết). Ví dụ, nếu một người quản lý dự án bị bệnh
trong hai tuần hoặc một nhà cung cấp quan trọng ngừng kinh doanh, dự trữ quản lý
có thể được dành riêng để trang trải các chi phí kết quả. Dự trữ quản lý không được
bao gồm trong đường cơ sở chi phí, vì bạn sẽ tìm hiểu sau trong chương này.

LỜI KHUYÊN CHO CÁC CHUYÊN GIA TRẺ

Nếu bạn chưa bao giờ làm như vậy, hãy tham gia một lớp học hoặc tự học về kế
toán, báo cáo tài chính hoặc quản lý tài chính. Có rất nhiều tài nguyên trực tuyến
và sách ngắn có sẵn về các chủ đề tài chính cho người quản lý phi tài chính, cách
sử dụng báo cáo tài chính hoặc nội dung tương tự. Một người quản lý dự án về
CNTT thường sẽ gặp phải các khái niệm như chi phí vốn so với chi phí hoạt động;
cho thuê so với mua thiết bị hoặc tài sản thông tin khác; chiến lược giảm chi phí
dựa trên cải tiến quy trình hoặc tự động hóa; và các ứng dụng kinh doanh phổ biến
khác của thuật ngữ quản lý tài chính.
Các nhà quản lý dự án cần có khả năng trò chuyện với các đối tác kinh doanh của
họ, những người đang mong đợi những lợi ích tài chính nhất định từ dự án, những
người muốn có một chiến lược nhất định để quản lý chi phí hoặc những người
muốn biết mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích khi dự án mở ra. Các chuyên gia tài
chính thường sẵn sàng giúp những người ít kinh nghiệm hiểu rõ hơn về thuật ngữ
chính của lĩnh vực tài chính. Những khái niệm này không khó để học, và nếu bạn


nỗ lực ngay bây giờ để có được sự tự tin trong các chủ đề này, bạn sẽ trở thành
một đối tác có giá trị trong việc giúp người khác hiểu chi phí và lợi ích của dự án
của bạn sẽ phù hợp với chiến lược tài chính tổng thể của tổ chức như thế nào. Ngoài
ra, hãy nhớ thực hành ra quyết định đạo đức khi đối phó với quản lý chi phí dự án
bằng cách trở thành một người quản lý tài chính tốt.

QUẢN LÝ CHI PHÍ LẬP KẾ HOẠCH

Bước đầu tiên trong quản lý chi phí dự án là lập kế hoạch cách quản lý chi phí trong
suốt vòng đời của dự án. Chi phí dự án, như lịch trình dự án, phát triển từ các tài liệu
cơ bản bắt đầu một dự án, như điều lệ dự án. Người quản lý dự án và các bên liên
quan khác sử dụng phán đoán chuyên gia, phân tích dữ liệu và các cuộc họp để đưa
ra kế hoạch quản lý chi phí.
Kế hoạch quản lý chi phí, như phạm vi và kế hoạch quản lý lịch trình, có thể
không chính thức và rộng hoặc chính thức và chi tiết, dựa trên nhu cầu của dự án.
Nói chung, một kế hoạch quản lý chi phí bao gồm các thông tin sau:
• Mức độ chính xác: Ước tính chi phí hoạt động thường có hướng dẫn làm tròn,
chẳng hạn như làm tròn đến 100 đô la gần nhất. Cũng có thể có hướng dẫn
về số tiền dự phòng bao gồm, chẳng hạn như 10 hoặc 20 phần trăm.
• Đơn vị đo lường: Mỗi đơn vị được sử dụng trong các phép đo chi phí, chẳng
hạn như giờ lao động hoặc ngày, nên được xác định.
• Liên kết quy trình tổ chức: Nhiều tổ chức đề cập đến thành phần cấu trúc
phân tích công việc (WBS) được sử dụng để kế toán chi phí dự án là tài
khoản kiểm soát (CA). Mỗi tài khoản kiểm soát thường được gán một mã
duy nhất được sử dụng trong hệ thống kế toán của tổ chức. Các nhóm dự án
phải hiểu và sử dụng các mã này đúng cách.
• Ngưỡng kiểm soát: Tương tự như phương sai lịch trình, chi phí thường có
một số lượng biến thể cụ thể được phép trước khi hành động cần được thực
hiện, chẳng hạn như 10% chi phí cơ bản.
• Quy tắc đo lường hiệu suất: Nếu dự án sử dụng EVM, như được mô tả sau
trong chương này, kế hoạch quản lý chi phí sẽ xác định các quy tắc đo lường,
chẳng hạn như tần suất chi phí thực tế sẽ được theo dõi và mức độ chi tiết.
• Định dạng báo cáo: Phần này sẽ mô tả định dạng và tần suất báo cáo chi phí
cần thiết cho dự án.
• Mô tả quy trình: Kế hoạch quản lý chi phí cũng sẽ mô tả cách thực hiện tất
cả các quy trình quản lý chi phí.
ƯỚC TÍNH CHI PHÍ
Các nhà quản lý dự án phải thực hiện ước tính chi phí một cách nghiêm túc nếu họ
muốn hoàn thành các dự án trong phạm vi hạn chế về ngân sách. Sau khi phát triển
một danh sách yêu cầu tài nguyên tốt, các nhà quản lý dự án và nhóm dự án của họ
phải phát triển một số ước tính về chi phí cho các tài nguyên này. Ví dụ: nếu một hoạt
động cho một dự án là thực hiện một loại thử nghiệm cụ thể, danh sách các yêu cầu
tài nguyên hoạt động sẽ mô tả mức độ kỹ năng của những người cần thiết để thực
hiện bài kiểm tra, số lượng người và giờ được đề xuất để thực hiện bài kiểm tra, nhu
cầu về phần mềm hoặc thiết bị đặc biệt và các yêu cầu khác. Tất cả các thông tin này
là cần thiết để phát triển một ước tính chi phí tốt. Chương 9, Quản lý tài nguyên dự
án, mô tả quá trình ước tính tài nguyên hoạt động chi tiết hơn.
Phần này mô tả các loại ước tính chi phí, công cụ và kỹ thuật khác nhau để ước
tính chi phí, các vấn đề điển hình liên quan đến ước tính chi phí CNTT và một ví dụ
chi tiết về ước tính chi phí cho một dự án CNTT.
Các loại ước tính chi phí
Đầu ra chính của quản lý chi phí dự án là ước tính chi phí và cơ sở của dự toán. Các
nhà quản lý dự án thường chuẩn bị một số loại ước tính chi phí cho hầu hết các dự
án.
Ba loại ước tính cơ bản bao gồm:
• Một ước tính thứ tự thô của cường độ (ROM) cung cấp một ước tính về
những gì một dự án sẽ chi phí. Một ước tính ROM cũng có thể được gọi là
ước tính sân bóng, phỏng đoán, swag hoặc thước đo rộng. Loại ước tính này
được thực hiện rất sớm trong một dự án hoặc thậm chí trước khi một dự án
được chính thức bắt đầu. Các nhà quản lý dự án và quản lý hàng đầu sử dụng
ước tính này để giúp đưa ra quyết định lựa chọn dự án. Khung thời gian cho
loại ước tính này thường là ba hoặc nhiều năm trước khi hoàn thành dự án.
Độ chính xác của một ước tính ROM thường là 250 phần trăm đến 1100
phần trăm, có nghĩa là chi phí thực tế của dự án có thể là 50 phần trăm dưới
ước tính ROM hoặc 100 phần trăm trên. Cho ví dụ, chi phí thực tế cho một
dự án có ước tính ROM là 100.000 đô la có thể dao động từ 50.000 đến
200.000 đô la. Đối với ước tính dự án CNTT, phạm vi chính xác này thường
rộng hơn nhiều. Nhiều chuyên gia CNTT tự động tăng gấp đôi ước tính cho
phát triển phần mềm vì lịch sử vượt quá chi phí cho các dự án CNTT.
• Một ước tính ngân sách được sử dụng để phân bổ tiền vào ngân sách của
một tổ chức. Nhiều tổ chức phát triển ngân sách ít nhất hai năm trong tương
lai. Dự toán ngân sách được thực hiện một đến hai năm trước khi hoàn
thành dự án. Độ chính xác của các ước tính ngân sách thường là 210 phần
trăm đến 125 phần trăm, có nghĩa là chi phí thực tế có thể ít hơn 10 phần
trăm hoặc nhiều hơn 25 phần trăm so với dự toán ngân sách. Ví dụ, chi phí


thực tế cho một dự án với ước tính ngân sách là 100.000 đô la có thể dao
động từ 90.000 đến 125.000 đô la.
• Một ước tính dứt khoát cung cấp một ước tính chính xác về chi phí dự án.
Ước tính dứt khoát được sử dụng để đưa ra nhiều quyết định mua hàng mà
ước tính chính xác là cần thiết và để ước tính chi phí dự án cuối cùng. Ví dụ,
nếu một dự án liên quan đến việc mua 1.000 máy tính cá nhân từ một nhà
cung cấp bên ngoài trong ba tháng tới, một ước tính dứt khoát sẽ được yêu
cầu để hỗ trợ đánh giá các đề xuất của nhà cung cấp và phân bổ tiền để trả
cho nhà cung cấp được chọn. Ước tính dứt khoát được thực hiện một năm
hoặc ít hơn trước khi hoàn thành dự án. Một ước tính dứt khoát phải chính
xác nhất trong ba loại ước tính. Độ chính xác của loại ước tính này thường
là 25% đến 110%, có nghĩa là chi phí thực tế có thể thấp hơn 5% hoặc 10%
so với ước tính dứt khoát. Ví dụ, chi phí thực tế cho một dự án với ước tính
dứt khoát là 100.000 đô la có thể dao động từ 95.000 đến 110.000 đô la.
Bảng 7-1 tóm tắt ba loại ước tính chi phí cơ bản.
Bảng 7-1 Các loại ước tính chi phí
Loại ước tính Thời gian hoàn Lý do hoàn thành Phạm vi điển
thành hình
Thứ tự cường độ Rất sớm trong vòng Cung cấp ước tính -50% đến +100%
thô (ROM) đời dự án, thường 3- chi phí cho các
5 năm trước khi quyết định lựa chọn
hoàn thành dự án
Ngân sách Sớm, 1–2 năm sau Bỏ ra đô la trong kế -10% đến +25%
hoạch ngân sách

Dứt khoát Trễ trong dự án, Cung cấp thông tin -5% đến +10%
chưa đầy 1 năm chi tiết cho việc mua
hàng, ước tính chi
phí thực tế

Số lượng và loại ước tính chi phí khác nhau tùy theo khu vực ứng dụng. Ví dụ,
Hiệp hội vì sự tiến bộ của kỹ thuật chi phí (AACE) Quốc tế xác định năm loại ước tính
chi phí cho các dự án xây dựng: thứ tự cường độ, khái niệm, sơ bộ, dứt khoát và kiểm
soát. Điểm chính là các ước tính thường được thực hiện ở các giai đoạn khác nhau
của một dự án và sẽ trở nên chính xác hơn khi thời gian tiến triển.
Ngoài việc tạo ra ước tính chi phí cho toàn bộ dự án và ước tính chi phí hoạt
động, điều quan trọng là cung cấp chi tiết hỗ trợ cho các ước tính và cập nhật cho các
tài liệu dự án. Các chi tiết hỗ trợ bao gồm các quy tắc và giả định cơ bản được sử
dụng trong việc tạo ước tính, mô tả về dự án (như báo cáo phạm vi và WBS) được sử
dụng làm cơ sở cho ước tính và chi tiết về các công cụ và kỹ thuật ước tính chi phí
được sử dụng để tạo ước tính. Những chi tiết hỗ trợ này sẽ giúp dễ dàng chuẩn bị
ước tính cập nhật hoặc ước tính tương tự khi cần thiết.
Một cân nhắc quan trọng khác trong việc chuẩn bị ước tính chi phí là chi phí
lao động, bởi vì một tỷ lệ lớn trong tổng chi phí dự án thường là chi phí lao động.
Nhiều tổ chức ước tính số lượng người hoặc giờ họ cần theo bộ phận hoặc kỹ năng
trong vòng đời của một dự án. Ví dụ, khi Northwest Airlines phát triển ước tính chi
phí ban đầu cho dự án hệ thống đặt chỗ của mình, ResNet, họ đã xác định số lượng
nhân viên tương đương toàn thời gian (FTE) tối đa mà họ có thể giao cho dự án mỗi
năm theo bộ phận. Bảng 7-2 cho thấy thông tin này. FTE, như được mô tả chi tiết hơn
khi xác định ngân sách, là một cách tiêu chuẩn để tham khảo tổng số nhân sự cần
thiết cho một dự án bất kể mọi người làm việc toàn thời gian hay bán thời gian. Lưu
ý số lượng nhỏ các nhà thầu mà Northwest Airlines dự định sử dụng. Chi phí lao động
thường cao hơn nhiều đối với các nhà thầu, vì vậy điều quan trọng là phải phân biệt
giữa nguồn lực bên trong và bên ngoài. (Xem trang web Đồng hành cho văn bản này
để đọc nghiên cứu trường hợp chi tiết trên ResNet, bao gồm ước tính chi phí.)
Công cụ và kỹ thuật ước tính chi phí
Như bạn có thể tưởng tượng, phát triển một ước tính chi phí tốt là khó khăn. May
mắn thay, một số công cụ và kỹ thuật có sẵn để hỗ trợ trong việc tạo ra một. Một số
công cụ và kỹ thuật này bao gồm đánh giá chuyên gia, ước tính chi phí tương tự, ước
tính từ dưới lên, ba điểm ước tính, ước tính tham số, chi phí chất lượng, phần mềm
ước tính quản lý dự án, phân tích giá thầu của nhà cung cấp và phân tích dự trữ.
Bảng 7-2 FTE tối đa theo bộ phận theo năm
Phòng Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5 Tổng
ban cộng
Hệ thống 24 31 35 13 13 116
thông tin
Hệ thống 3 3 3 3 3 15
tiếp thị
Đặt trước 12 29 33 9 7 90
Nhà thầu 2 3 1 0 0 6
Tổng cộng 41 66 72 25 23 227

Các ước tính tương tự, còn được gọi là ước tính từ trên xuống, sử dụng chi
phí thực tế của một dự án tương tự trước đó làm cơ sở để ước tính chi phí của dự án
hiện tại. Kỹ thuật này đòi hỏi rất nhiều đánh giá của chuyên gia và thường ít tốn kém


hơn các kỹ thuật khác, nhưng nó cũng kém chính xác hơn. Các ước tính tương tự là
đáng tin cậy nhất khi các dự án trước đó tương tự trên thực tế, không chỉ về ngoại
hình. Ngoài ra, các nhóm chuẩn bị ước tính chi phí phải có chuyên môn cần thiết để
xác định xem một số phần của dự án sẽ đắt hơn hay ít hơn các dự án tương tự. Ví dụ,
các nhà ước tính thường cố gắng tìm một dự án tương tự và sau đó tùy chỉnh hoặc
sửa đổi nó cho các khác biệt đã biết. Tuy nhiên, nếu dự án được ước tính liên quan
đến một ngôn ngữ lập trình mới hoặc làm việc với một loại phần cứng hoặc mạng
mới, kỹ thuật ước tính tương tự có thể dễ dàng dẫn đến ước tính quá thấp.
Ước tính từ dưới lên liên quan đến việc ước tính chi phí của các hạng mục
hoặc hoạt động công việc riêng lẻ và tổng hợp chúng để có được tổng số dự án. Cách
tiếp cận này đôi khi được gọi là chi phí dựa trên hoạt động. Kích thước của các mục
công việc riêng lẻ và kinh nghiệm của các ước tính thúc đẩy độ chính xác của các ước
tính. Nếu một WBS chi tiết có sẵn cho một dự án, người quản lý dự án có thể yêu cầu
mỗi người chịu trách nhiệm về một gói công việc để xây dựng ước tính chi phí cho
gói công việc đó, hoặc ít nhất là ước tính số lượng tài nguyên cần thiết. Một người
nào đó trong khu vực tài chính của một tổ chức thường cung cấp tỷ lệ chi phí tài
nguyên, chẳng hạn như tỷ lệ lao động hoặc chi phí cho mỗi pound vật liệu, có thể
được nhập vào phần mềm quản lý dự án để tính toán chi phí. Phần mềm tự động tính
toán thông tin để tạo ước tính chi phí cho từng cấp độ của WBS và cuối cùng cho toàn
bộ dự án. Sử dụng các mục công việc nhỏ hơn làm tăng độ chính xác của ước tính chi
phí bởi vì những người được giao làm công việc phát triển ước tính chi phí thay vì
một người không quen thuộc với công việc. Hạn chế với các ước tính từ dưới lên là
chúng thường tốn nhiều thời gian và do đó tốn kém để phát triển.
Ước tính ba điểm liên quan đến việc ước tính chi phí có khả năng, lạc quan
và bi quan nhất cho các mặt hàng. Bạn có thể sử dụng một công thức như trung bình
trọng số PERT được mô tả trong Chương 6, Quản lý lịch trình dự án, để tính toán ước
tính chi phí hoặc sử dụng mô phỏng Monte Carlo, được mô tả trong Chương 11, Quản
lý rủi ro dự án.
Ước tính tham số sử dụng các đặc điểm dự án (tham số) trong một mô hình
toán học để ước tính chi phí dự án. Ví dụ, một mô hình tham số có thể cung cấp
Ước tính 50 đô la cho mỗi dòng mã cho một dự án phát triển phần mềm dựa
trên ngôn ngữ lập trình mà dự án đang sử dụng, mức độ chuyên môn của các lập
trình viên, kích thước và độ phức tạp của dữ liệu liên quan, v.v. Mô hình tham số
đáng tin cậy nhất khi thông tin lịch sử được sử dụng để tạo ra mô hình là chính xác,
các thông số
có thể định lượng dễ dàng và mô hình linh hoạt về quy mô của dự án. Nhiều
dự án liên quan đến xây dựng xây dựng sử dụng ước tính tham số dựa trên chi phí
cho mỗi foot vuông. Chi phí khác nhau tùy thuộc vào chất lượng xây dựng, vị trí, vật
liệu và các yếu tố khác. Trong thực tế, nhiều người thấy rằng sử dụng phương pháp
kết hợp hoặc lai với ước tính tương tự, từ dưới lên, ba điểm và tham số cung cấp ước
tính chi phí tốt nhất.
Các cân nhắc khác khi chuẩn bị ước tính chi phí là bao nhiêu để bao gồm trong
dự trữ, như được mô tả trước đó; chi phí chất lượng, như được mô tả trong Chương
8, Quản lý chất lượng dự án; và các phương pháp ước tính chi phí khác như phân tích
giá thầu của nhà cung cấp, như được mô tả trong Chương 12, Quản lý mua sắm dự
án. Sử dụng phần mềm để hỗ trợ ước tính chi phí được mô tả sau trong chương này.
Các vấn đề điển hình với ước tính chi phí CNTT
Mặc dù nhiều công cụ và kỹ thuật có thể hỗ trợ trong việc tạo ra các ước tính chi phí
dự án, nhiều ước tính chi phí dự án CNTT vẫn còn rất không chính xác, đặc biệt là
những công nghệ mới hoặc phát triển phần mềm. Tom DeMarco, một tác giả nổi tiếng
về phát triển phần mềm, gợi ý bốn lý do cho những điểm không chính xác này và một
số cách để khắc phục chúng. 14
• Ước tính được thực hiện quá nhanh. Phát triển một ước tính cho một dự án
phần mềm lớn là một nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi nỗ lực đáng kể. Nhiều ước
tính phải được thực hiện nhanh chóng và trước khi các yêu cầu hệ thống rõ
ràng đã được đưa ra. Ví dụ, dự án Surveyor Pro được mô tả trong trường
hợp mở đầu liên quan đến rất nhiều phát triển phần mềm phức tạp. Trước
khi hiểu đầy đủ những gì các nhà khảo sát thông tin cần trong hệ thống, ai
đó sẽ phải tạo ước tính ROM và ước tính ngân sách cho dự án này. Hiếm khi
chính xác hơn, ước tính chi phí sau này ít hơn so với ước tính trước đó cho
các dự án CNTT. Điều quan trọng cần nhớ là các ước tính được thực hiện ở
các giai đoạn khác nhau của dự án và các nhà quản lý dự án cần giải thích lý
do cho từng ước tính.
• Con người thiếu kinh nghiệm ước tính. Những người phát triển ước tính chi
phí phần mềm thường không có nhiều kinh nghiệm với ước tính chi phí, đặc
biệt là đối với các dự án lớn. Họ cũng không có đủ dữ liệu dự án chính xác,
đáng tin cậy để dựa trên ước tính. Nếu một tổ chức sử dụng các kỹ thuật
quản lý dự án tốt và phát triển lịch sử lưu giữ thông tin dự án đáng tin cậy,
bao gồm các ước tính, ước tính của tổ chức sẽ được cải thiện. Cho phép nhân
viên CNTT được đào tạo và cố vấn về ước tính chi phí cũng sẽ cải thiện ước
tính chi phí.
• Con người thiên về việc đánh giá thấp. Ví dụ, các chuyên gia CNTT cao cấp
hoặc các nhà quản lý dự án có thể đưa ra ước tính dựa trên khả năng của
chính họ và quên rằng nhiều người trẻ tuổi sẽ làm việc trong một dự án. Các
nhà ước tính cũng có thể quên cho phép thêm chi phí cần thiết để tích hợp
và thử nghiệm trên các dự án CNTT lớn. Điều quan trọng đối với các nhà
quản lý dự án và quản lý hàng đầu là xem xét các ước tính và đặt câu hỏi
quan trọng để đảm bảo các ước tính không bị thiên vị.
• Quản lý mong muốn sự chính xác. Ban quản lý có thể yêu cầu ước tính nhưng


thực sự muốn có một con số chính xác hơn để giúp họ tạo ra một giá thầu
để giành được một hợp đồng lớn hoặc nhận được tài trợ nội bộ. Vấn đề này
tương tự như tình huống được thảo luận trong Chương 6, Quản lý lịch trình
dự án, trong đó các nhà quản lý hàng đầu hoặc các bên liên quan khác muốn
lịch trình dự án ngắn hơn dự toán. Điều quan trọng đối với các nhà quản lý
dự án là giúp phát triển các ước tính chi phí và lịch trình tốt và sử dụng các
kỹ năng lãnh đạo và đàm phán của họ để tuân thủ các ước tính đó.
Điều quan trọng là phải thận trọng với các ước tính ban đầu. Quản lý hàng đầu
không bao giờ quên ước tính đầu tiên và hiếm khi, nếu có, nhớ những thay đổi được
phê duyệt ảnh hưởng đến ước tính như thế nào. Đây là một quá trình không bao giờ
kết thúc và quan trọng để giữ cho quản lý hàng đầu được thông báo về ước tính chi
phí sửa đổi. Nó phải là một quá trình chính thức, mặc dù một quá trình có thể đau
đớn.
Làm thế nào để xây dựng dự toán chi phí và cơ sở dự toán
Một trong những cách tốt nhất để tìm hiểu cách thức hoạt động của quy trình ước
tính chi phí là bằng cách nghiên cứu ước tính chi phí mẫu. Mỗi ước tính chi phí là duy
nhất, giống như mỗi dự án là duy nhất. Bạn có thể xem ước tính chi phí mẫu ngắn
trong Chương 3 cho dự án trang web nội bộ quản lý dự án của JWD Consulting. Bạn
cũng có thể xem ước tính chi phí ResNet trên trang web Companion cho văn bản này.
Phần này bao gồm cách tiếp cận từng bước để phát triển ước tính chi phí cho
dự án Surveyor Pro được mô tả trong trường hợp mở đầu. Tất nhiên, nó ngắn hơn
và đơn giản hơn nhiều so với ước tính chi phí thực tế, nhưng nó minh họa một quá
trình để làm theo và sử dụng một số công cụ và kỹ thuật được mô tả trước đó.
Trước khi bắt đầu ước tính chi phí, bạn phải thu thập càng nhiều thông tin
càng tốt về dự án và hỏi cách tổ chức dự định sử dụng ước tính chi phí. Nếu ước tính
chi phí sẽ là cơ sở cho các giải thưởng hợp đồng và báo cáo hiệu suất, nó phải là một
ước tính dứt khoát và chính xác nhất có thể, như đã mô tả trước đó.
Nó cũng quan trọng để làm rõ các quy tắc cơ bản và giả định cho ước tính.
Thông tin này nên được ghi lại trên cơ sở ước tính, cùng với các quy tắc cơ bản và
các giả định, những hạn chế đã biết, rủi ro được xác định và mức độ tin cậy của ước
tính cuối cùng. Ước tính chi phí dự án Surveyor Pro bao gồm các quy tắc và giả định
cơ bản sau:
• Dự án này đã được đi trước bởi một nghiên cứu chi tiết và bằng chứng về
khái niệm để cho thấy rằng có thể phát triển phần cứng và phần mềm cần
thiết cho các nhà khảo sát và liên kết các thiết bị mới với các hệ thống thông
tin hiện có. Bằng chứng của dự án khái niệm đã tạo ra một thiết bị cầm tay
nguyên mẫu và phần lớn phần mềm để cung cấp chức năng cơ bản và liên
kết đến Hệ thống định vị toàn cầu (GPS) và các cơ sở dữ liệu khác của chính
phủ được sử dụng bởi các nhà khảo sát. Một số dữ liệu có sẵn để giúp ước
 tính chi phí lao động trong tương lai, đặc biệt là cho việc phát triển phần
mềm và giúp ước tính chi phí của các thiết bị cầm tay.
• Mục tiêu chính của dự án này là sản xuất 100 thiết bị cầm tay, tiếp tục phát
triển phần mềm (đặc biệt là giao diện người dùng), thử nghiệm hệ thống
mới trong lĩnh vực này và đào tạo 100 nhà khảo sát ở các thành phố được
chọn để sử dụng hệ thống mới. Một hợp đồng tiếp theo dự kiến sẽ có số
lượng thiết bị lớn hơn nhiều dựa trên sự thành công của dự án này.
• Dự án có các WBS sau:
1. Quản lý dự án
2. Phần cứng
2.1 Thiết bị cầm tay
2.2 Máy chủ
3. Phần mềm
3.1 Phần mềm được cấp phép
3.2 Phát triển phần mềm
4. Thử nghiệm
5. Đào tạo và hỗ trợ
6. Dự trữ
• Chi phí phải được ước tính bởi WBS và theo tháng. Người quản lý dự án sẽ
báo cáo tiến độ của dự án bằng cách sử dụng phân tích giá trị kiếm được,
đòi hỏi loại ước tính này.
• Chi phí sẽ được cung cấp bằng đô la Mỹ. Bởi vì thời gian dự án là một năm,
lạm phát sẽ không được bao gồm.
• Dự án sẽ được quản lý bởi văn phòng dự án của chính phủ. Dự án sẽ yêu cầu
một người quản lý dự án bán thời gian và bốn thành viên trong nhóm. Các
thành viên trong nhóm sẽ giúp quản lý các phần khác nhau của dự án và
cung cấp chuyên môn của họ trong các lĩnh vực phát triển, đào tạo và hỗ trợ
phần mềm. Tổng số giờ làm việc của họ sẽ được phân bổ như sau: 25% cho
quản lý dự án, 25% cho phát triển phần mềm, 25% cho đào tạo và hỗ trợ, và
25% cho công việc phi dự án.
• Dự án liên quan đến việc mua các thiết bị cầm tay từ cùng một công ty đã
phát triển thiết bị nguyên mẫu. Dựa trên việc sản xuất 100 thiết bị, tỷ lệ chi
phí được ước tính là 600 đô la mỗi đơn vị. Dự án sẽ yêu cầu thêm bốn máy
chủ để chạy phần mềm cần thiết cho các thiết bị và để quản lý dự án.
• Dự án yêu cầu giấy phép phần mềm đã mua để truy cập GPS và ba hệ thống
bên ngoài khác. Phát triển phần mềm bao gồm phát triển giao diện người


dùng đồ họa cho các thiết bị, hệ thống trợ giúp trực tuyến và một mô-đun
mới để theo dõi hiệu suất của người khảo sát bằng thiết bị.
• Chi phí thử nghiệm nên thấp do sự thành công của dự án nguyên mẫu. Một
ước tính dựa trên việc nhân tổng ước tính phần cứng và phần mềm với 10
phần trăm là đủ.
• Đào tạo sẽ bao gồm các lớp học do giảng viên hướng dẫn ở năm địa điểm
khác nhau. Nhóm dự án tin rằng tốt nhất là thuê ngoài hầu hết các khóa đào
tạo, bao gồm phát triển tài liệu khóa học, tổ chức các phiên và cung cấp hỗ
trợ bàn trợ giúp trong ba tháng khi các nhà khảo sát bắt đầu sử dụng thiết
bị của họ trong lĩnh vực này.
• Bởi vì một số rủi ro có liên quan đến dự án này, bao gồm 20% tổng ước tính
là dự trữ.
• Bạn phải phát triển một mô hình máy tính cho ước tính để bạn có thể dễ
dàng thay đổi một số đầu vào, chẳng hạn như số giờ lao động cho các hoạt
động khác nhau hoặc tỷ lệ lao động.
May mắn thay, nhóm dự án có thể dễ dàng truy cập ước tính chi phí và thông
tin thực tế từ các dự án tương tự. Rất nhiều thông tin có sẵn từ bằng chứng của dự
án khái niệm, và nhóm cũng có thể nói chuyện với các nhà thầu từ dự án trước đây
để giúp họ phát triển ước tính. Các mô hình máy tính cũng có sẵn, chẳng hạn như
một công cụ ước tính phần mềm dựa trên các điểm chức năng. Các điểm chức năng
là một phương tiện đo kích thước phần mềm dựa trên những gì phần mềm làm cho
người dùng cuối. Các điểm chức năng bao gồm đầu vào, đầu ra, yêu cầu, dữ liệu nội
bộ và dữ liệu giao diện bên ngoài. Allen Albrecht ban đầu xác định số liệu này vào
những năm 1970, và ngày nay nó là tiêu chuẩn quốc tế được sử dụng để đo kích
thước phần mềm. Đây là số liệu kích thước phần mềm được sử dụng phổ biến nhất,
tiếp theo là các dòng mã. 15
Bởi vì ước tính phải được cung cấp bởi WBS và theo tháng, nhóm nghiên cứu
trước tiên xem xét một dự thảo về lịch trình dự án. Nhóm nghiên cứu quyết định bắt
đầu bằng cách ước tính chi phí của mỗi mặt hàng WBS và sau đó xác định khi nào
công việc sẽ được thực hiện, mặc dù chi phí có thể phát sinh vào những thời điểm
khác nhau so với khi công việc được thực hiện. Chuyên gia ngân sách của nhóm đã
phê duyệt cách tiếp cận này cho ước tính. Nhóm nghiên cứu có thêm các giả định và
thông tin để ước tính chi phí cho từng loại WBS:
1. Quản lý dự án: Ước tính dựa trên bồi thường cho người quản lý dự án bán thời
gian và 25% thời gian của bốn thành viên trong nhóm. Chuyên gia ngân sách
cho dự án này đề xuất sử dụng tỷ lệ lao động là 100 đô la / giờ cho người quản
lý dự án và 75 đô la / giờ cho mỗi thành viên trong nhóm, dựa trên 160 giờ
làm việc trung bình mỗi tháng, toàn thời gian. Do đó, tổng số giờ cho người
quản lý dự án theo danh mục này là 960 (160/2 * 12 5 960). Chi phí cũng được
 bao gồm cho bốn thành viên nhóm dự án mỗi người làm việc 25% thời gian
của họ: tổng cộng 160 giờ mỗi tháng cho tất cả nhân viên dự án (160 * 12 5 1,
920). Một số tiền bổ sung cho tất cả lao động hợp đồng được ước tính bằng
cách nhân 10 phần trăm tổng ước tính cho phát triển phần mềm và chi phí thử
nghiệm (10% * ($ 594,000 1 $ 69,000)).
2. Phần cứng
2.1 Thiết bị cầm tay: 100 thiết bị được nhà thầu ước tính là 600 đô la mỗi đơn
vị.
2.2 Máy chủ: Bốn máy chủ ước tính khoảng 4.000 đô la mỗi máy chủ, dựa trên
các giao dịch mua máy chủ gần đây.
3. Phần mềm
3.1 Phần mềm được cấp phép: Chi phí giấy phép sẽ được đàm phán với từng
nhà cung cấp. Bởi vì có một xác suất mạnh mẽ của các hợp đồng lớn trong
tương lai và công khai lớn nếu hệ thống hoạt động tốt, chi phí dự kiến sẽ
thấp hơn bình thường. Chi phí $ 200 / thiết bị cầm tay sẽ được sử dụng.
3.2 Phát triển phần mềm: Ước tính này sẽ bao gồm hai cách tiếp cận: ước tính
lao động và ước tính điểm chức năng. Ước tính cao hơn sẽ được sử dụng.
Nếu các ước tính khác nhau hơn 20%, dự án sẽ yêu cầu một cách tiếp cận
ước tính thứ ba. Nhà cung cấp đã phát triển bằng chứng của dự án khái
niệm sẽ cung cấp đầu vào ước tính lao động và các chuyên gia kỹ thuật
địa phương sẽ đưa ra ước tính điểm chức năng.
4. Thử nghiệm: Dựa trên các dự án tương tự, thử nghiệm sẽ được ước tính là 10%
tổng chi phí phần cứng và phần mềm.
5. Đào tạo và hỗ trợ: Dựa trên các dự án tương tự, đào tạo sẽ được ước tính trên
cơ sở mỗi học viên, cộng với chi phí đi lại. Chi phí cho mỗi học viên (tổng cộng
100) sẽ là $500, và đi du lịch sẽ có giá $ 700 / ngày / người cho các giảng viên
và các thành viên nhóm dự án. Nhóm nghiên cứu ước tính rằng dự án sẽ yêu
cầu tổng cộng 12 ngày đi lại. Chi phí lao động cho các thành viên nhóm dự án
sẽ được thêm vào ước tính này vì họ sẽ hỗ trợ đào tạo và cung cấp hỗ trợ sau
khi đào tạo. Ước tính giờ lao động cho các thành viên trong nhóm là tổng cộng
1.920 giờ.
6. Dự trữ: Theo chỉ đạo, dự trữ sẽ được ước tính bằng 20% tổng dự toán.
Nhóm dự án sau đó phát triển một mô hình chi phí bằng cách sử dụng thông
tin trước đó. Hình 7-2 hiển thị một bảng tính tóm tắt chi phí theo mục WBS. Lưu ý
rằng các mặt hàng WBS được liệt kê trong cột đầu tiên và một số được chia thành
chi tiết hơn dựa trên cách ước tính chi phí. Ví dụ, danh mục quản lý dự án được chia
thành ba loại con vì người quản lý dự án, thành viên nhóm và nhà thầu sẽ thực hiện
các hoạt động quản lý dự án phải được tính vào chi phí. Cũng chú ý các cột để nhập


số lượng đơn vị hoặc giờ và chi phí cho mỗi đơn vị hoặc giờ. Một số mục được ước
tính bằng cách sử dụng phương pháp này. Ước tính bao gồm một số ý kiến ngắn,
chẳng hạn như dự trữ là 20% tổng ước tính. Cũng lưu ý rằng bạn có thể dễ dàng thay
đổi một số biến đầu vào, chẳng hạn như số giờ hoặc chi phí mỗi giờ, để sửa đổi ước
tính.
Biểu đồ 7-2 Ước tính chi phí dự án Surveyor Pro

Dấu hoa thị của mục phát triển phần mềm trong Hình 7-2 cung cấp tài liệu
tham khảo cho thông tin chi tiết về cách ước tính phức tạp hơn này được thực hiện.
Nhớ lại giả định rằng phát triển phần mềm phải được ước tính bằng cách sử dụng
hai cách tiếp cận và ước tính cao hơn sẽ được sử dụng miễn là cả hai ước tính khác
nhau không có hơn 20%. Ước tính lao động được sử dụng trong trường hợp này vì
nó cao hơn một chút so với ước tính điểm chức năng (594.000 đô la so với 567.000
đô la). Hình 7-3 cho thấy cách ước tính điểm chức năng được thực hiện và tính năng
Thực hành tốt nhất cung cấp thêm thông tin về ước tính điểm chức năng. Như bạn
có thể thấy, nhiều giả định đã được thực hiện trong việc tạo ra ước tính điểm chức
năng. Bằng cách đưa thông tin vào mô hình chi phí, bạn có thể dễ dàng thay đổi một
số đầu vào để điều chỉnh ước tính.
Cũng lưu ý rằng ước tính mẫu này cung cấp giá trị riêng biệt là $ 1,521,240 cho
tổng ước tính chi phí dự án. Nhóm dự án có thể làm tròn con số này lên 1,5 triệu đô
la và đề xuất với quản lý cấp cao rằng nó có thể cao hơn hoặc thấp hơn 10% so với
con số này.
Biểu đồ 7-3 Surveyor pro ước tính phát triển phần mềm

THỰC HÀNH TỐT NHẤT

Chuyên gia phần mềm và tác giả Alvin Alexander đã chia sẻ kiến thức của mình về
chủ đề đầy thách thức là ước tính chi phí phát triển phần mềm trong một số bài
thuyết trình và một cuốn sách có tên Ước tính chi phí trong môi trường phát triển
agile (2015). Alexander mô tả cách sử dụng các kỹ thuật Phân tích điểm chức năng
(FPA) dựa trên kinh nghiệm cá nhân của mình khi làm việc trong một dự án phần
mềm trị giá hàng triệu đô la trong năm năm. (Hãy nhớ rằng các điểm chức năng là
một phương tiện để đo kích thước phần mềm theo các điều khoản có ý nghĩa đối
với người dùng cuối.) Dự án ban đầu sử dụng cách tiếp cận thác nước truyền thống
hơn nhưng sau đó chuyển sang cách tiếp cận nhanh nhẹn hơn.
Alexander giải thích rằng khi bắt đầu dự án, khi các tài liệu yêu cầu rất dài và
chi tiết, công việc lập trình mất khoảng ba lần thời gian cần thiết để tạo ra các yêu
cầu (tỷ lệ 3: 1). Sau đó trong dự án, sau khi khách hàng của họ tin tưởng họ hơn và
thực sự biết tên của các nhà phát triển, các yêu cầu ngắn hơn nhiều (giống như câu
chuyện của người dùng) và tỷ lệ công việc lập trình so với yêu cầu công việc cao
hơn nhiều - 6: 1 đến 9,5: 1. Câu chuyện người dùng mô tả những gì người dùng làm
hoặc cần làm như một phần của chức năng công việc của họ, tập trung vào "ai", "cái
gì" và "tại sao" của một yêu cầu một cách đơn giản, súc tích. Các nhà phát triển có
thể phân tích câu chuyện của người dùng để ước tính số lượng tệp logic nội bộ
(ILFs) - một nhóm dữ liệu liên quan đến logic nằm hoàn toàn trong ranh giới ứng


dụng và được duy trì thông qua các đầu vào bên ngoài. Sau đó, bạn có thể sử dụng
ILFs để xấp xỉ số điểm hàm, sau đó nhân với một số giờ / điểm chức năng nhất định
để ước tính số giờ cần thiết để phát triển phần mềm. 16
Các tổ chức đẳng cấp thế giới mất khoảng một nửa thời gian so với các tổ chức
trung bình (19 so với 35 giờ) để phát triển một điểm chức năng. Họ sử dụng tài
liệu nhất quán (cho các yêu cầu, phân tích và trường hợp sử dụng), họ tuân theo
các quy trình nhất quán để phát triển phần mềm và nhân viên kỹ thuật của họ tập
trung vào kinh doanh thay vì công nghệ. "Không thể tách rời các tổ chức đẳng cấp
thế giới khỏi các tổ chức số liệu đẳng cấp thế giới." 17

Điều rất quan trọng là phải có một số người xem xét ước tính chi phí dự án. Nó
cũng hữu ích để phân tích tổng giá trị đô la cũng như tỷ lệ phần trăm của tổng số tiền
đối với từng hạng mục WBS chính. Ví dụ, một giám đốc điều hành cấp cao có thể
nhanh chóng xem xét ước tính chi phí dự án Surveyor Pro và quyết định xem các con
số có hợp lý hay không và các giả định được ghi lại rõ ràng. Trong trường hợp này,
chính phủ đã ngân sách 1,5 triệu đô la cho dự án, vì vậy ước tính phù hợp với số tiền
đó. Các hạng mục wbs cấp 2, chẳng hạn như quản lý dự án, phần cứng, phần mềm và
thử nghiệm, dường như cũng ở tỷ lệ phần trăm thích hợp của tổng chi phí dựa trên
các dự án tương tự trong quá khứ. Trong một số trường hợp, một nhóm dự án cũng
có thể được yêu cầu cung cấp ước tính phạm vi cho mỗi mục thay vì một số tiền riêng
biệt. Ví dụ, nhóm nghiên cứu có thể ước tính rằng chi phí thử nghiệm sẽ nằm giữa $
60,000 và $ 80,000 và ghi lại các giả định của họ trong việc xác định các giá trị đó. Nó
cũng quan trọng để cập nhật ước tính chi phí, đặc biệt là nếu bất kỳ thay đổi lớn xảy
ra trên một dự án.
Sau khi tổng dự toán chi phí và cơ sở dự toán được phê duyệt, nhóm nghiên
cứu sau đó có thể phân bổ chi phí cho mỗi tháng dựa trên tiến độ dự án và khi nào
chi phí sẽ phát sinh. Nhiều tổ chức cũng yêu cầu các chi phí ước tính được phân bổ
vào các loại ngân sách nhất định, như được mô tả trong phần tiếp theo.

XÁC ĐỊNH NGÂN SÁCH

Xác định ngân sách liên quan đến việc phân bổ dự toán chi phí dự án cho các
nguồn vật liệu cá nhân hoặc các hạng mục công việc theo thời gian. Các nguồn lực
vật chất hoặc các hạng mục công việc này dựa trên các hoạt động trong WBS cho dự
án. Kế hoạch quản lý dự án, hồ sơ dự án, tài liệu kinh doanh, thỏa thuận, yếu tố môi
trường doanh nghiệp và tài sản quy trình tổ chức đều là đầu vào để xác định ngân
sách. Mục tiêu chính của quá trình lập ngân sách chi phí là tạo ra một đường cơ sở
chi phí để đo lường dự án hiệu suất và để xác định các yêu cầu tài trợ dự án. Quá
trình này cũng có thể dẫn đến cập nhật tài liệu dự án, chẳng hạn như các mục được
thêm, loại bỏ hoặc sửa đổi trong tuyên bố phạm vi hoặc lịch trình dự án.
 Nhóm dự án Surveyor Pro sẽ sử dụng ước tính chi phí từ Hình 7-2 cùng với
lịch trình dự án và các thông tin khác để phân bổ chi phí cho mỗi tháng. Hình 7-4
cung cấp một ví dụ về đường cơ sở chi phí cho dự án này. Đường cơ sở chi phí là
ngân sách theo từng giai đoạn mà các nhà quản lý dự án sử dụng để đo lường và giám
sát hiệu suất chi phí. Nó bao gồm dự trữ dự phòng nhưng không bao gồm dự trữ
quản lý. Nhớ lại rằng dự trữ dự phòng là cho những điều chưa biết trong khi dự trữ
quản lý là cho những điều chưa biết.
Hình 7-5 cho thấy các thành phần khác nhau của ngân sách dự án. Ngân sách
dự án bao gồm cơ sở chi phí cộng với dự trữ quản lý. Tài khoản kiểm soát là công
việc ước tính chi phí trọn gói cộng với dự trữ dự phòng. Ước tính chi phí gói công
việc là ước tính chi phí hoạt động cộng với dự trữ dự phòng hoạt động.
Hầu hết các tổ chức có một quy trình được thiết lập tốt để chuẩn bị ngân sách.
Ví dụ, nhiều tổ chức yêu cầu ước tính ngân sách để bao gồm số lượng FTE cho mỗi
tháng của dự án. Một FTE thường có nghĩa là 40 giờ làm việc. Một người có thể được
chỉ định toàn thời gian cho một dự án để cung cấp một FTE, hoặc hai người có thể
được chỉ định nửa thời gian để cung cấp một FTE. Con số này cung cấp cơ sở để ước
tính tổng chi phí bồi thường mỗi năm. Nhiều tổ chức cũng muốn biết số tiền dự kiến
sẽ được trả cho các nhà cung cấp cho chi phí lao động của họ hoặc hàng hóa và dịch
vụ mua khác. Các loại ngân sách phổ biến khác bao gồm du lịch, khấu hao, tiền thuê
và cho thuê, và các vật tư và chi phí khác. Điều quan trọng là phải hiểu các loại ngân
sách này trước khi phát triển một ước tính để đảm bảo dữ liệu được thu thập cho
phù hợp. Các tổ chức sử dụng thông tin này để theo dõi chi phí trong các dự án và
công việc phi dự án và tìm cách giảm chi phí. Họ cũng sử dụng thông tin cho mục đích
pháp lý và thuế.
Biểu đồ 7-4 Surveyor Pro đường cơ sở chi phí dự án


Biểu đồ 7-5 Hợp phần ngân sách dự án

Nguồn: PMBOK® Guide – Sixth Edition. Viện Quản lý Dự án, Inc. (2017). Bản quyền và tất cả
các quyền được bảo lưu. Tài liệu từ ấn phẩm này đã được sao chép với sự cho phép của PMI.

Ngoài việc cung cấp một đường cơ sở chi phí, ước tính chi phí cho mỗi hoạt
động dự án lớn theo thời gian cung cấp cho các nhà quản lý dự án và quản lý hàng
đầu một nền tảng để kiểm soát chi phí dự án, như được mô tả trong phần tiếp theo.
Ngân sách chi phí, cũng như yêu cầu thay đổi hoặc làm rõ, có thể dẫn đến cập nhật
kế hoạch quản lý chi phí, trong đó là một phần công ty con trong kế hoạch quản lý
dự án. Xem Phụ lục A (có sẵn trên trang web Đồng hành cho văn bản này) để biết
thông tin về việc sử dụng Dự án 2016 để kiểm soát chi phí.
Ngân sách chi phí cũng cung cấp thông tin cho các yêu cầu tài trợ dự án. Một
số dự án có sẵn tất cả các quỹ khi dự án bắt đầu, nhưng những dự án khác phải dựa
vào nguồn tài trợ định kỳ để tránh các vấn đề về dòng tiền. Nếu đường cơ sở chi phí
cho thấy cần nhiều tiền hơn trong một số tháng nhất định so với dự kiến sẽ có sẵn,
tổ chức phải điều chỉnh để tránh các vấn đề tài chính.

KIỂM SOÁT CHI PHÍ

Kiểm soát chi phí dự án bao gồm giám sát hiệu suất chi phí, đảm bảo rằng chỉ
có những thay đổi dự án phù hợp được bao gồm trong đường cơ sở chi phí sửa đổi
và thông báo cho các bên liên quan của dự án về những thay đổi được ủy quyền đối
với dự án sẽ ảnh hưởng đến chi phí. Dự án kế hoạch quản lý, tài liệu dự án, yêu cầu
tài trợ dự án, dữ liệu hiệu suất công việc và tài sản quy trình tổ chức là đầu vào để
kiểm soát chi phí. Đầu ra của quy trình này là thông tin hiệu suất công việc, dự báo
chi phí, yêu cầu thay đổi, cập nhật kế hoạch quản lý dự án và cập nhật tài liệu dự án.
Một số công cụ và kỹ thuật hỗ trợ kiểm soát chi phí dự án, bao gồm đánh giá
chuyên gia, phân tích dữ liệu, hệ thống thông tin quản lý dự án và chỉ số hiệu suất để
hoàn thành (được mô tả trong phần tiếp theo về quản lý giá trị kiếm được).
Quản lý giá trị kiếm được
Quản lý giá trị kiếm được (EVM) là một kỹ thuật đo lường hiệu suất dự án
tích hợp dữ liệu phạm vi, thời gian và chi phí. Với cơ sở hiệu suất chi phí, các nhà
quản lý dự án và nhóm của họ có thể xác định mức độ đáp ứng các mục tiêu về phạm
vi, thời gian và chi phí bằng cách nhập thông tin thực tế và sau đó so sánh nó với
đường cơ sở. Như được định nghĩa trong Chương 4, đường cơ sở là một điểm khởi
đầu, một phép đo hoặc một quan sát được ghi lại để nó có thể được sử dụng để so
sánh trong tương lai. Thông tin thực tế bao gồm việc một hạng mục WBS có được
hoàn thành hay không, khoảng bao nhiêu công việc đã được hoàn thành, khi nào
công việc thực sự bắt đầu và kết thúc, và công việc hoàn thành thực sự tốn bao nhiêu
chi phí.
Quản lý giá trị kiếm được liên quan đến việc tính toán ba giá trị cho mỗi hoạt
động hoặc hoạt động tóm tắt từ WBS của dự án.
1. Giá trị dự kiến (PV) là ngân sách được ủy quyền giao cho công việc theo
lịch trình. Bảng 7-3 cho thấy một ví dụ về tính toán giá trị kiếm được. Giả sử
rằng một dự án bao gồm một hoạt động tóm tắt mua và cài đặt một máy chủ
web mới. Giả sử thêm rằng, theo kế hoạch, sẽ mất một tuần và chi phí tổng
cộng 10.000 đô la cho giờ lao động, phần cứng và phần mềm. Do đó, giá trị
kế hoạch (PV) cho hoạt động trong tuần đó là 10.000 USD.
2. Chi phí thực tế (AC) là chi phí thực hiện phát sinh cho công việc được thực
hiện trên một hoạt động trong một khoảng thời gian cụ thể. Ví dụ, giả sử
rằng thực sự mất hai tuần và chi phí 20.000 đô la để mua và cài đặt máy chủ
web mới. Giả sử rằng 15.000 đô la trong số các chi phí thực tế này đã phát
sinh trong Tuần 1 và 5.000 đô la đã phát sinh trong Tuần 2. Những số tiền
này là chi phí thực tế (AC) cho hoạt động mỗi tuần.
3. Giá trị kiếm được (EV) là thước đo công việc được thực hiện thể hiện theo
ngân sách được ủy quyền cho công việc đó. Nó không thể lớn hơn ngân sách
PV được ủy quyền cho một thành phần vì nó được tính bằng tổng PV của
công việc đã hoàn thành. Trong bảng 7-3, giá trị kiếm được sau một tuần là
5.000 đô la. 18
Các phép tính giá trị kiếm được trong Bảng 7-4 được thực hiện như sau:
CV = 5,000 – 15,000 = -10,000
SV = 5,000 – 10,000 = -5,000
CPI = 5,000/15,000 = 33%


SPI = 5,000/10,000 = 50%

Bảng 7-3 Kiếm được tính toán giá trị cho một hoạt động sau tuần 1

Hoạt động Tuần 1

Giá trị thu được (EV) 5,000

Giá trị dự kiến (PV) 10,000

Chi phí thực tế (AC) 15,000
Phương sai chi phí (CV) - 10,000
Lập lịch phương sai (SV) - 5,000
Chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) 33%
Chỉ số hiệu suất lịch biểu (SPI) 50%

Bảng 7-4 Công thức giá trị kiếm được

Thuận ngữ Công thức

Giá trị thu được (EV) EV= PV của tất cả công việc đã hoàn
thành
Phương sai chi phí (CV) CV = EV - AC
Lập lịch phương sai (SV) SV = EV – PV
Chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) CPI = EV/AC
Chỉ số hiệu suất lịch biểu (SPI) SPI = EV/PV
Ước tính khi hoàn thành (EAC) EAC = BAC/CPI
Ước tính hoàn thành (ETC) ETC = EAC – AC

Bảng 7-4 tóm tắt các công thức được sử dụng trong EVM. Lưu ý rằng các công
thức cho phương sai và chỉ mục bắt đầu bằng EV, giá trị kiếm được. Phương sai được
tính bằng cách trừ đi chi phí thực tế hoặc giá trị kế hoạch từ EV và các chỉ số được
tính bằng cách chia EV cho chi phí thực tế hoặc giá trị kế hoạch. Sau khi bạn tổng
cộng dữ liệu EV, AC và PV cho tất cả các hoạt động trên một dự án, bạn có thể sử
dụng CPI và SPI để dự đoán chi phí sẽ là bao nhiêu và mất bao lâu để hoàn thành dự
án dựa trên hiệu suất cho đến nay. Với ngân sách khi hoàn thành và ước tính thời
gian ban đầu, bạn có thể chia cho chỉ số thích hợp để tính toán ước tính khi hoàn
thành (EAC) và thời gian ước tính để hoàn thành, giả sử rằng hiệu suất vẫn giữ
nguyên. Không có từ viết tắt tiêu chuẩn cho các điều khoản ước tính thời gian để hoàn
thành hoặc ước tính thời gian ban đầu.
Phương sai chi phí (CV) là giá trị kiếm được trừ đi chi phí thực tế. Nếu chênh
lệch chi phí là một con số âm, điều đó có nghĩa là thực hiện công việc tốn kém hơn
kế hoạch. Nếu chênh lệch chi phí là một con số tích cực, thực hiện công việc chi phí
ít hơn so với kế hoạch.
Phương sai lịch trình (SV) là giá trị kiếm được trừ đi giá trị kế hoạch. Một sự
khác biệt lịch trình tiêu cực có nghĩa là phải mất nhiều thời gian hơn so với kế hoạch
để thực hiện công việc, và một sự khác biệt lịch trình tích cực có nghĩa là công việc
mất ít thời gian hơn so với kế hoạch.
Chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) là tỷ lệ giá trị kiếm được so với chi phí thực tế;
nó có thể được sử dụng để ước tính chi phí dự kiến để hoàn thành dự án. Nếu CPI
bằng một, hoặc 100 phần trăm, thì chi phí theo kế hoạch và thực tế là bằng nhau -
chi phí chính xác như ngân sách. Nếu CPI dưới một hoặc dưới 100% thì dự án vượt
quá ngân sách. Nếu CPI lớn hơn một hoặc hơn 100 phần trăm, dự án thuộc ngân sách.
Chỉ số hiệu suất lịch trình (SPI) là tỷ lệ giá trị kiếm được so với giá trị kế
hoạch; nó có thể được sử dụng để ước tính thời gian dự kiến để hoàn thành dự án.
Tương tự như chỉ số hiệu suất chi phí, SPI là một, hoặc 100 phần trăm, có nghĩa là
dự án đang đúng tiến độ. Nếu SPI lớn hơn một hoặc 100 phần trăm, thì dự án là trước
thời hạn. Nếu SPI ít hơn một hoặc 100 phần trăm, dự án sẽ chậm tiến độ.
Lưu ý rằng nói chung, số âm cho chi phí và phương sai lịch trình chỉ ra các vấn
đề trong các lĩnh vực đó. Con số âm có nghĩa là dự án đang có chi phí cao hơn kế hoạch
hoặc mất nhiều thời gian hơn kế hoạch. Tương tự như vậy, CPI và SPI dưới một hoặc
ít hơn 100% cũng chỉ ra các vấn đề.
Chỉ số hiệu suất chi phí có thể được sử dụng để tính toán ước tính khi hoàn
thành (EAC) - một chi phí ước tính để hoàn thành một dự án dựa trên hiệu suất cho
đến nay. Tương tự, chỉ số hiệu suất lịch trình có thể được sử dụng để tính toán thời
gian ước tính để hoàn thành dự án. Bạn cũng có thể tính toán chỉ số hiệu suất để
hoàn thành (TCPI), thước đo hiệu suất chi phí phải đạt được với các nguồn lực còn
lại để đáp ứng một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như BAC hoặc EAC. Có hai công thức
dựa trên mỗi mục tiêu:
Hoàn thành kế hoạch hoặc đáp ứng BAC: TCPI = (BAC - EV)/ (BAC - AC)
Để đáp ứng EAC hiện tại: TCPI = (BAC - EV)/(EAC - AC)
Bạn có thể vẽ biểu đồ thông tin giá trị kiếm được để theo dõi hiệu suất dự án.
Hình 7-6 cho thấy biểu đồ giá trị kiếm được cho một dự án một năm sau năm tháng.


Biểu đồ 7-6 Giá trị kiếm được cho dự án sau năm tháng

Lưu ý rằng chi phí thực tế và các dòng giá trị kiếm được kết thúc sau năm tháng
vì dữ liệu được thu thập hoặc ước tính tại thời điểm đó. Biểu đồ bao gồm ba dòng và
hai điểm, như sau:
• Giá trị kế hoạch (PV), số tiền kế hoạch tích lũy cho tất cả các hoạt động theo
tháng. Lưu ý rằng dòng giá trị dự kiến kéo dài cho chiều dài ước tính của dự
án và kết thúc tại điểm BAC.
• Chi phí thực tế (AC), số tiền thực tế tích lũy cho tất cả các hoạt động theo
tháng.
• Giá trị kiếm được (EV), số tiền giá trị tích lũy kiếm được cho tất cả các hoạt
động theo tháng.
• Ngân sách khi hoàn thành (BAC),tổng ngân sách ban đầu cho dự án, hoặc
100.000 USD trong ví dụ này. Điểm BAC được vẽ trên biểu đồ theo ước tính
thời gian ban đầu là 12 tháng.
• Ước tính khi hoàn thành (EAC), ước tính là $ 122,308 trong ví dụ này. Con
số này được tính bằng cách lấy BAC, hoặc 100.000 đô la trong trường hợp
này và chia cho CPI, là 81,761%. Điểm EAC này được vẽ trên biểu đồ với thời
gian ước tính để hoàn thành là 12,74 tháng. Con số này được tính bằng cách
lấy ước tính thời gian ban đầu, hoặc 12 tháng trong trường hợp này, và chia
cho SPI, trong ví dụ này là 94,203%.

Xem thông tin giá trị kiếm được ở dạng biểu đồ giúp bạn hình dung dự án đang
hoạt động như thế nào. Ví dụ: bạn có thể thấy hiệu suất theo kế hoạch bằng cách nhìn
vào dòng giá trị đã lên kế hoạch. Nếu dự án diễn ra theo đúng kế hoạch, nó sẽ hoàn
thành trong 12 tháng và tiêu tốn 100.000 đô la. Lưu ý trong ví dụ trong Hình 7-6
rằng dòng chi phí thực tế luôn ở trên hoặc cao hơn dòng giá trị kiếm được, điều này
cho thấy chi phí bằng hoặc nhiều hơn kế hoạch. Đường giá trị kế hoạch gần với
đường giá trị kiếm được và cao hơn một chút trong tháng trước. Mối quan hệ này có
nghĩa là dự án đã đúng tiến độ cho đến tháng trước, khi dự án bị chậm tiến độ.
Các nhà quản lý hàng đầu giám sát nhiều dự án thường thích xem thông tin
hiệu suất ở dạng đồ họa, chẳng hạn như biểu đồ giá trị kiếm được trong Hình 7-6. Ví
dụ, trong trường hợp mở đầu, các quan chức chính phủ đã xem xét các biểu đồ giá
trị kiếm được và EACs cho một số dự án khác nhau. Biểu đồ giá trị kiếm được cho
phép bạn xem nhanh các dự án đang hoạt động như thế nào. Nếu có vấn đề nghiêm
trọng về chi phí và tiến độ thực hiện, quản lý hàng đầu có thể quyết định chấm dứt
dự án hoặc thực hiện các hành động khắc phục khác. Các PPA là đầu vào quan trọng
cho các quyết định ngân sách, đặc biệt là nếu tổng số tiền bị hạn chế. Quản lý giá trị
kiếm được là một kỹ thuật quan trọng khi được sử dụng hiệu quả, bởi vì nó giúp
quản lý hàng đầu và quản lý dự án đánh giá tiến độ và đưa ra quyết định quản lý hợp
lý. Tham khảo Hướng dẫn PMBOK® – Phiên bản thứ sáu và các tài nguyên khác để biết
thêm thông tin và tính toán về giá trị kiếm được.
Nếu quản lý giá trị kiếm được là một công cụ kiểm soát chi phí mạnh mẽ như
vậy, thì tại sao mọi tổ chức không sử dụng nó? Tại sao nhiều dự án của chính phủ
yêu cầu nó, nhưng nhiều dự án thương mại thì không? Hai lý do là EVM tập trung
vào việc theo dõi hiệu suất thực tế so với hiệu suất theo kế hoạch và tầm quan trọng
của dữ liệu hoàn thành tỷ lệ phần trăm trong việc tính toán. Nhiều dự án, đặc biệt là
các dự án CNTT, không có thông tin quy hoạch tốt, vì vậy theo dõi hiệu suất so với kế
hoạch có thể tạo ra thông tin sai lệch. Một số ước tính chi phí thường được thực hiện
trên các dự án CNTT, và theo dõi ước tính chi phí gần đây nhất và các chi phí thực tế
liên quan có thể cồng kềnh. Ngoài ra, ước tính tỷ lệ phần trăm hoàn thành nhiệm vụ
có thể tạo ra thông tin sai lệch. Điều gì có nghĩa là một nhiệm vụ thực sự hoàn thành
75% sau ba tháng? Một tuyên bố như vậy thường không đồng nghĩa với việc nói rằng
nhiệm vụ sẽ được hoàn thành trong một tháng nữa hoặc sau khi chi thêm 25% ngân
sách kế hoạch.
Để EVM đơn giản hơn để sử dụng, các tổ chức có thể sửa đổi mức độ chi tiết và
vẫn gặt hái được những lợi ích của kỹ thuật. Ví dụ: bạn có thể sử dụng dữ liệu hoàn
thành tỷ lệ phần trăm như 0% cho các mục chưa bắt đầu, 50% cho các mục đang tiến
hành và 100% cho các nhiệm vụ đã hoàn thành. Miễn là dự án được xác định đủ chi
tiết, dữ liệu hoàn thành tỷ lệ phần trăm đơn giản này sẽ cung cấp đủ thông tin tóm
tắt để cho phép các nhà quản lý thấy một dự án đang hoạt động tốt như thế nào. Bạn
có thể nhận được thông tin tổng hiệu suất dự án rất chính xác bằng cách sử dụng số
tiền hoàn thành tỷ lệ phần trăm đơn giản này. Ví dụ: sử dụng số tiền hoàn thành tỷ
lệ phần trăm đơn giản cho một dự án một năm với báo cáo hàng tuần và quy mô


nhiệm vụ trung bình là một tuần, bạn có thể mong đợi tỷ lệ lỗi khoảng 1%. 19
Bạn chỉ có thể nhập và thu thập dữ liệu giá trị kiếm được ở cấp độ tóm tắt của
WBS. Quentin Fleming, tác giả của cuốn sách Earned Value Project Management, 20
thường thuyết trình về EVM. Nhiều người bày tỏ sự thất vọng của họ trong việc cố
gắng thu thập thông tin chi tiết như vậy. Fleming giải thích rằng bạn không cần phải
thu thập thông tin ở cấp độ gói công việc để sử dụng EVM. Điều quan trọng nhất là
phải có một WBS định hướng phân phối và nhiều mục WBS có thể tóm tắt một số sản
phẩm bàn giao dự án. Ví dụ, bạn có thể có một WBS cho một ngôi nhà bao gồm các
vật dụng cho mỗi phòng trong nhà. Thu thập dữ liệu giá trị kiếm được cho mỗi phòng
sẽ cung cấp thông tin có ý nghĩa thay vì cố gắng thu thập thông tin chi tiết cho từng
thành phần trong phòng, chẳng hạn như sàn, đồ nội thất và ánh sáng.
Điều quan trọng cần nhớ là trái tim và linh hồn của EVM là ước tính, được sử
dụng để xác định đường cơ sở. Toàn bộ quá trình EVM bắt đầu với một ước tính; khi
ước tính tắt, tất cả các tính toán sẽ bị tắt. Trước khi một tổ chức cố gắng sử dụng
EVM, nó phải học cách phát triển các ước tính tốt.
Quản lý giá trị kiếm được là phương pháp chính có sẵn để tích hợp dữ liệu hiệu
suất, chi phí và lịch trình. Nó có thể là một công cụ mạnh mẽ cho các nhà quản lý dự
án và quản lý hàng đầu để sử dụng trong việc đánh giá hiệu suất dự án. Phần mềm
quản lý dự án, chẳng hạn như Dự án 2016, bao gồm các bảng để thu thập dữ liệu giá
trị kiếm được và báo cáo tính toán thông tin phương sai. Dự án 2016 cũng cho phép
bạn dễ dàng tạo ra một biểu đồ giá trị kiếm được, tương tự như biểu đồ trong Hình
7-6, mà không cần nhập dữ liệu vào Microsoft Excel. Xem phần quản lý chi phí dự án
của Phụ lục A để biết ví dụ về việc sử dụng EVM.
Một cách tiếp cận khác để đánh giá hiệu suất của nhiều dự án là quản lý danh
mục đầu tư dự án, như được mô tả trong phần tiếp theo.

CÁC VẤN ĐỀ TOÀN CẦU

Viện Quản lý Dự án đã tiến hành một nghiên cứu lớn vào năm 2011 để giúp hiểu
và đánh giá mức độ thực hành EVM hiện tại. Các nhà nghiên cứu đã khảo sát hơn
600 học viên quản lý dự án tại 61 quốc gia, cung cấp một cái nhìn cắt ngang về các
thực tiễn EVM hiện tại nhất. Những người được hỏi được phân loại theo ngành
công nghiệp, động lực cho việc sử dụng EVM, vai trò tổ chức và vị trí địa lý. Nghiên
cứu bao gồm những phát hiện chính sau đây:
• EVM được sử dụng trên toàn thế giới, và nó đặc biệt phổ biến ở Trung
Đông, Nam Á, Canada và Châu Âu.
• Hầu hết các quốc gia yêu cầu EVM cho các dự án quốc phòng hoặc chính
phủ lớn, như được thể hiện trong Hình 7-7.
• EVM cũng được sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp tư nhân như
 CNTT, xây dựng, năng lượng và sản xuất. Tuy nhiên, hầu hết các công ty
tư nhân vẫn chưa áp dụng EVM vào các dự án của họ vì ban quản lý không
yêu cầu, cảm thấy nó quá phức tạp và không hiệu quả về chi phí.
• Mức độ sử dụng và trưởng thành của EVM khác nhau giữa các tổ chức và
dự án, nhưng quy mô ngân sách dường như là yếu tố quyết định quan
trọng nhất.
• Những đóng góp và hiệu quả chi phí của EVM được ghi nhận rộng rãi; hầu
hết những người được hỏi cho biết họ đồng ý hoặc đồng ý mạnh mẽ rằng
EVM cung cấp các dấu hiệu cảnh báo sớm, giúp họ kiểm soát phạm vi, thời
gian và chi phí dự án. Đóng góp của EVM vào hiệu suất chi phí được xếp
hạng cao hơn hiệu suất tiến độ và sự khác biệt có ý nghĩa thống kê.
• Rào cản hàng đầu đối với việc tăng cường sử dụng EVM là thiếu động lực
và thiếu chuyên môn.
• Hỗ trợ quản lý hàng đầu, mua nhân viên dự án, đào tạo, văn hóa tổ chức
và lãnh đạo, và sự trưởng thành của hệ thống quản lý dự án là những yếu
tố quan trọng nhất trong việc sử dụng thành công EVM. 21

Quản lý danh mục đầu tư dự án
Như bạn đã thấy trong Chương 1, nhiều tổ chức hiện đang thu thập và kiểm
soát toàn bộ các dự án hoặc đầu tư như một tập hợp các hoạt động liên quan đến
nhau ở một nơi - một danh mục đầu tư. Một số công cụ phần mềm cung cấp đồ họa
để tóm tắt hiệu suất trên danh mục các dự án, như được thể hiện trong Chương 4.
Các số liệu chính, bao gồm hiệu suất chi phí, thường được hiển thị bằng màu xanh lá
cây, vàng hoặc đỏ, cho thấy mọi thứ đang diễn ra theo kế hoạch, các vấn đề tồn tại,
hoặc những vấn đề lớn tồn tại, tương ứng. Các nhà quản lý dự án cần phải hiểu làm
thế nào các dự án của họ phù hợp với bức tranh lớn hơn. Ví dụ, có thể có một danh
mục đầu tư cho các dự án CNTT và danh mục đầu tư cho các loại dự án khác. Nhìn
vào các loại rộng của các dự án tương tự cho phép các nhà quản lý dự án giúp các tổ
chức của họ đưa ra quyết định đầu tư khôn ngoan.
Một tổ chức có thể xem quản lý danh mục đầu tư dự án có năm cấp độ, từ đơn
giản nhất đến phức tạp nhất, như sau:
1. Đặt tất cả các dự án của bạn trong một cơ sở dữ liệu.
2. Ưu tiên các dự án trong cơ sở dữ liệu của bạn.
3. Chia các dự án của bạn thành hai hoặc ba ngân sách dựa trên loại đầu tư,
chẳng hạn như các tiện ích hoặc hệ thống cần thiết để giữ cho mọi thứ hoạt
động, nâng cấp gia tăng và đầu tư chiến lược.


4. Tự động hóa kho lưu trữ.

5. Áp dụng lý thuyết danh mục đầu tư hiện đại, bao gồm các công cụ trả lại rủi
ro lập bản đồ rủi ro dự án trên đường cong.

biểu đồ 7-7 Sử dụng giá trị kiếm được

Nguồn: Lingguang Song, "Earned Value Management: A Global and Cross-Industry

Perspective on Current EVM Practice," PMI (2011), tr. 36.

Nhiều nhà quản lý dự án cũng muốn chuyển sang quản lý các dự án lớn hơn,
trở thành nhà quản lý chương trình, sau đó là phó chủ tịch và cuối cùng là CEO. Hiểu
được quản lý danh mục đầu tư dự án, do đó rất quan trọng cho cả thành công của dự
án và tổ chức.
Jane Walton, giám đốc danh mục đầu tư dự án cho các dự án CNTT tại
Schlumberger, đã tiết kiệm cho công ty 3 triệu đô la trong một năm bằng cách tổ
chức 120 dự án CNTT của tổ chức thành một danh mục đầu tư. Các công ty sản xuất
đã sử dụng quản lý danh mục đầu tư dự án từ những năm 1960 và Walton dự đoán
sự cần thiết phải biện minh cho các khoản đầu tư vào các dự án CNTT giống như các
nhà quản lý phải biện minh cho các dự án đầu tư vốn. Cô phát hiện ra rằng 80% các
dự án của tổ chức chồng chéo lên nhau và 14 dự án riêng biệt đang cố gắng hoàn
thành điều tương tự. Các nhà quản lý khác, chẳng hạn như Douglas Hubbard, chủ
tịch của một công ty tư vấn, thấy sự cần thiết phải sử dụng quản lý danh mục đầu tư
dự án, đặc biệt là đối với các dự án CNTT. Hubbard gợi ý, "Đầu tư CNTT là những
khoản đầu tư khổng lồ, rủi ro. Đã đến lúc chúng ta làm điều này". 22
Các nhà quản lý danh mục đầu tư dự án có thể bắt đầu bằng cách sử dụng phần
mềm bảng tính để phát triển và quản lý danh mục đầu tư dự án hoặc họ có thể sử
dụng phần mềm tinh vi được thiết kế để giúp quản lý danh mục đầu tư dự án. Một số
công cụ phần mềm có sẵn ngày nay giúp các nhà quản lý danh mục đầu tư dự án tóm
tắt giá trị kiếm được và thông tin danh mục đầu tư dự án, như được mô tả trong phần
sau.

SỬ DỤNG PHẦN MỀM QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐỂ HỖ TRỢ QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN

Hầu hết các tổ chức sử dụng phần mềm để hỗ trợ quản lý chi phí dự án. Bảng
tính là một công cụ phổ biến để ước tính chi phí, lập ngân sách chi phí và kiểm soát
chi phí. Nhiều công ty cũng sử dụng phần mềm tài chính tinh vi và tập trung hơn để
cung cấp thông tin chi phí quan trọng cho nhân viên kế toán và tài chính. Phần này
tập trung vào cách bạn có thể sử dụng phần mềm quản lý dự án trong quản lý chi
phí. Phụ lục A bao gồm một phần về việc sử dụng các tính năng quản lý chi phí trong
Dự án 2016.
Phần mềm quản lý dự án có thể làm tăng hiệu quả của người quản lý dự án
trong mỗi quá trình quản lý chi phí dự án. Nó có thể giúp bạn nghiên cứu thông tin
dự án tổng thể hoặc xác định và tập trung vào các nhiệm vụ vượt quá giới hạn chi
phí quy định. Bạn có thể sử dụng phần mềm để gán chi phí cho các nguồn lực và
nhiệm vụ, chuẩn bị ước tính chi phí, phát triển ngân sách chi phí và theo dõi hiệu
suất chi phí. Dự án 2016 có một số báo cáo chi phí tiêu chuẩn: dòng tiền, ngân sách,
nhiệm vụ vượt ngân sách, nguồn lực vượt ngân sách và báo cáo giá trị kiếm được.
Đối với một số báo cáo này, bạn phải nhập thông tin hoàn thành tỷ lệ phần trăm và
chi phí thực tế, giống như bạn làm khi tính toán thủ công giá trị kiếm được hoặc các
phân tích khác.
Nhiều nhà quản lý dự án CNTT sử dụng các công cụ khác để quản lý thông tin
chi phí vì họ không biết rằng họ có thể sử dụng phần mềm quản lý dự án hoặc họ
không theo dõi chi phí dựa trên WBS, như hầu hết các phần mềm quản lý dự án. Thay
vì sử dụng phần mềm quản lý dự án chuyên dụng để quản lý chi phí, một số nhà quản
lý dự án CNTT sử dụng hệ thống kế toán của công ty; những người khác sử dụng
phần mềm bảng tính để đạt được sự linh hoạt hơn. Các nhà quản lý dự án sử dụng
phần mềm khác thường làm như vậy bởi vì các hệ thống khác này thường được chấp
nhận trong các tổ chức của họ và nhiều người biết cách sử dụng chúng. Để cải thiện
quản lý chi phí dự án, một số công ty đã phát triển các phương pháp để liên kết dữ
liệu giữa phần mềm quản lý dự án của họ và phần mềm kế toán chính của họ. Bất kể,
người dùng cần được đào tạo để sử dụng phần mềm quản lý dự án chuyên dụng và
hiểu các tính năng có sẵn.
Nhiều tổ chức đang sử dụng phần mềm để tổ chức và phân tích tất cả các loại
dữ liệu dự án vào danh mục đầu tư dự án và trên toàn bộ doanh nghiệp. Các công cụ
quản lý danh mục đầu tư doanh nghiệp hoặc dự án (PPM) tích hợp thông tin từ nhiều
dự án để hiển thị tình trạng và sức khỏe của dự án. Hơn một nửa số người được hỏi
trong hai nghiên cứu khác nhau (PMI Pulse of the Profession™ của PMI và khảo sát
PricewaterhouseCoopers) đã báo cáo việc sử dụng PPM thường xuyên. Tỷ lệ chấp
nhận cao nhất được báo cáo bởi các tổ chức bán lẻ, bảo hiểm, ô tô, ngân hàng và thị


trường vốn, viễn thông, sản xuất, năng lượng và quốc phòng. Những lý do chính
khiến các tổ chức sử dụng PPM bao gồm sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí và
tăng trưởng doanh thu. 23
Gần đây, một báo cáo năm 2017 từ Gartner cho biết thị trường phần mềm PPM
tiếp tục phát triển, với doanh thu hàng năm hơn 2,3 tỷ USD. "Các tổ chức đang hướng
tới tăng trưởng, đổi mới và chuyển đổi với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết, đòi hỏi các
PMO phải phát triển vượt ra ngoài việc phân phối dự án đúng hạn, đúng ngân sách
để nhận ra tiềm năng đầy đủ của các nguồn lực của họ và cung cấp danh mục đầu tư
với giá trị chiến lược cao hơn", Patrick Tickle, giám đốc sản phẩm của Planview cho
biết. 24
Một nghiên cứu của Forrester ước tính rằng các công ty đang đạt được lợi
nhuận 250% từ các khoản đầu tư của họ vào các công cụ PPM. Tại Hội nghị thượng
đỉnh giải pháp PLANISWARE PPM năm 2014, khách hàng đã chia sẻ các ví dụ về câu
chuyện thành công của họ trong việc đạt được lợi nhuận cao hơn nữa:
• Pfizer sử dụng phần mềm PPM để tăng tốc độ đổi mới và cải thiện tính minh
bạch và trách nhiệm giải trình của các nguồn lực để cung cấp sự xuất sắc
khoa học. Pfizer có thể nhanh chóng truy cập các phân tích dữ liệu đáng tin
cậy để phân bổ nguồn lực chiến lược nhằm tối đa hóa giá trị danh mục đầu
tư.
• Ford sử dụng Planisware để đạt được sự minh bạch hơn trong danh mục
các dự án của họ. Tính minh bạch cao hơn giúp quản lý hiểu rõ hơn về các
nguồn lực được chia sẻ giữa các dự án và tăng cường giao tiếp về trạng thái.
Họ có thể nhanh chóng cảnh báo các nhà quản lý chương trình bị ảnh hưởng
và các nhóm phát triển sản phẩm về các rủi ro tiềm ẩn để họ có thể thực hiện
các chiến lược quản lý rủi ro. 25
Tuy nhiên, như với việc sử dụng bất kỳ phần mềm nào, các nhà quản lý phải
đảm bảo rằng dữ liệu là chính xác và cập nhật, và đặt câu hỏi thích hợp trước khi đưa
ra bất kỳ quyết định quan trọng nào.

CÂN NHẮC CHO MÔI TRƯỜNG NHANH NHẸN / THÍCH NGHI

PMBOK® Guide – Phiên bản thứ sáu cung cấp các thông tin sau đây để quản lý
chi phí dự án:
Các dự án có mức độ không chắc chắn cao hoặc những dự án chưa được xác
định đầy đủ có thể không được hưởng lợi từ việc tính toán chi phí chi tiết do thay
đổi thường xuyên. Thay vào đó, các phương pháp ước tính nhẹ có thể được sử dụng
để tạo ra một dự báo nhanh chóng, cấp cao về chi phí lao động dự án, sau đó có thể
dễ dàng điều chỉnh khi có thay đổi. Ước tính chi tiết được dành riêng cho các chân
trời lập kế hoạch ngắn hạn một cách đúng lúc.
Trong trường hợp các dự án có tính thay đổi cao cũng phải chịu ngân sách
nghiêm ngặt, phạm vi và tiến độ thường được điều chỉnh để ở trong giới hạn chi phí.
26

Hãy nhớ rằng các dự án thường là một phần của chương trình và danh mục
đầu tư. Các nhà quản lý cấp cao phụ trách các chương trình và danh mục đầu tư đang
đưa ra quyết định ngân sách cấp cao. Hầu hết các chương trình bao gồm các dự án
với nhiều vòng đời sản phẩm (dự đoán, lặp đi lặp lại, gia tăng, thích nghi và lai, như
được mô tả trong Chương 2). Đối với những dự án này hoặc các bộ phận của các dự
án sử dụng cách tiếp cận thích ứng hoặc nhanh nhẹn, chủ sở hữu sản phẩm đảm bảo
tài trợ, đôi khi phát hành tại một thời điểm. Do đó, các nhóm Agile tập trung vào việc
hoàn thành các yêu cầu dựa trên ưu tiên của họ (từ sản phẩm tồn đọng).
Bạn có thể sử dụng EVM trong các dự án Agile không? Có, bạn có thể sử dụng
một sự thích nghi của EVM, như được mô tả dưới đây. Đọc bài viết được tham khảo
và các nguồn khác để biết thêm chi tiết về chủ đề này.
AgileEVM là một triển khai thích nghi của EVM sử dụng các hiện vật khung
Scrum làm đầu vào, sử dụng các tính toán EVM truyền thống và được thể hiện trong
các số liệu EVM truyền thống. AgileEVM yêu cầu một tập hợp tối thiểu các thông số
đầu vào: chi phí thực tế của một dự án, tồn đọng sản phẩm ước tính, kế hoạch phát
hành cung cấp thông tin về số lần lặp lại trong bản phát hành và vận tốc giả định. Tất
cả các ước tính có thể tính bằng giờ, điểm câu chuyện, ngày nhóm hoặc bất kỳ ước
tính nhất quán nào khác về kích thước. Yếu tố quan trọng là nó phải là một ước tính
số của một số loại. 27

KẾT THÚC TRƯỜNG HỢP

Sau khi nói chuyện với các đồng nghiệp của mình về cuộc họp, Juan đã có một ý
tưởng tốt hơn về tầm quan trọng của quản lý chi phí dự án. Ông hiểu được giá trị
của việc thực hiện các nghiên cứu chi tiết trước khi chi tiêu lớn cho các dự án mới,
đặc biệt là sau khi tìm hiểu về chi phí cao của việc sửa chữa các khiếm khuyết vào
cuối một dự án. Ông cũng học được tầm quan trọng của việc phát triển các ước tính
chi phí tốt và giữ chi phí đi đúng hướng. Ông rất thích xem cách ước tính chi phí
được phát triển cho dự án Surveyor Pro và mong muốn tìm hiểu thêm về các công
cụ và kỹ thuật ước tính khác nhau.
Tại cuộc họp, các quan chức chính phủ đã hủy bỏ một số dự án khi các nhà quản
lý dự án cho thấy các dự án hoạt động kém như thế nào và thừa nhận rằng họ đã
không lập kế hoạch và phân tích sớm trong các dự án. Juan biết rằng anh không
thể chỉ tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật của các dự án nếu anh muốn tiến lên
trong sự nghiệp của mình. Ông bắt đầu tự hỏi liệu một số dự án mà thành phố đang
xem xét có thực sự đáng giá tiền của người nộp thuế hay không. Các vấn đề về quản
lý chi phí đã thêm một chiều hướng mới cho công việc của Juan.



Tóm tắt chương

Quản lý chi phí dự án theo truyền thống là một lĩnh vực yếu kém của các dự án
CNTT. Các nhà quản lý dự án CNTT phải thừa nhận tầm quan trọng của quản lý chi phí
và chịu trách nhiệm hiểu các khái niệm chi phí cơ bản, ước tính chi phí, lập ngân sách
và kiểm soát chi phí.
Các nhà quản lý dự án phải hiểu một số nguyên tắc cơ bản của quản lý chi phí để
có hiệu quả trong việc quản lý chi phí dự án. Các khái niệm quan trọng bao gồm lợi
nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chi phí vòng đời, phân tích dòng tiền, chi phí chìm và lý
thuyết đường cong học tập.
Quản lý chi phí lập kế hoạch liên quan đến việc xác định các chính sách, thủ tục và
tài liệu sẽ được sử dụng để lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát chi phí dự án. Đầu ra
chính của quá trình này là một kế hoạch quản lý chi phí.
Ước tính chi phí là một phần rất quan trọng trong quản lý chi phí dự án. Có một số
loại ước tính chi phí, bao gồm thứ tự thô về cường độ (ROM), ngân sách và dứt khoát.
Mỗi loại ước tính được thực hiện trong các giai đoạn khác nhau của vòng đời dự án và
mỗi loại có mức độ chính xác khác nhau. Một số công cụ và kỹ thuật có thể giúp bạn phát
triển ước tính chi phí, bao gồm ước tính tương tự, ước tính từ dưới lên, ước tính tham
số và các công cụ máy tính. Phân tích điểm chức năng cũng có thể được sử dụng để ước
tính chi phí phát triển phần mềm.
Xác định ngân sách liên quan đến việc phân bổ chi phí cho các hạng mục công việc
riêng lẻ theo thời gian. Điều quan trọng là phải hiểu cách các tổ chức cụ thể chuẩn bị
ngân sách để ước tính được thực hiện cho phù hợp.
Kiểm soát chi phí bao gồm giám sát hiệu suất chi phí, xem xét các thay đổi và thông báo
cho các bên liên quan của dự án về những thay đổi liên quan đến chi phí. Nhiều nguyên
tắc kế toán và tài chính cơ bản liên quan đến quản lý chi phí dự án. Quản lý giá trị kiếm
được là một phương pháp quan trọng được sử dụng để đo lường hiệu suất dự án. Quản
lý giá trị kiếm được tích hợp thông tin phạm vi, chi phí và lịch trình. Quản lý danh mục
đầu tư dự án cho phép các tổ chức thu thập và kiểm soát toàn bộ bộ dự án hoặc đầu tư
như một tập hợp các hoạt động liên quan đến nhau.
Một số sản phẩm phần mềm có thể hỗ trợ quản lý chi phí dự án. Dự án 2016 có
nhiều tính năng quản lý chi phí, bao gồm quản lý giá trị kiếm được. Phần mềm quản lý
dự án doanh nghiệp và phần mềm quản lý danh mục đầu tư có thể giúp các nhà quản lý
đánh giá dữ liệu trên nhiều dự án.
Hãy chắc chắn để xem xét làm thế nào quản lý chi phí dự án có thể khác nhau trong
môi trường agile / thích ứng.

Câu hỏi thảo luận

1. Thảo luận về lý do tại sao nhiều chuyên gia CNTT có thể bỏ qua quản lý chi phí
dự án và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành các dự án trong
ngân sách như thế nào.
 2. Giải thích một số nguyên tắc cơ bản của quản lý chi phí, chẳng hạn như lợi
nhuận, chi phí vòng đời, chi phí và lợi ích hữu hình và vô hình, chi phí trực tiếp
và gián tiếp và dự trữ.
3. Chi phí chìm có nghĩa là gì? Đưa ra ví dụ về chi phí chìm điển hình cho một dự
án CNTT cũng như các ví dụ từ cuộc sống cá nhân của bạn. Tại sao mọi người
khó có thể bỏ qua chúng khi họ nên?
4.

5. Đưa ra ví dụ về thời điểm bạn sẽ chuẩn bị thứ tự thô về cường độ (ROM), ước
tính chi phí ngân sách và dứt khoát cho một dự án CNTT. Đưa ra một ví dụ về
cách bạn sẽ sử dụng từng kỹ thuật sau đây để tạo ước tính chi phí: tương tự,
tham số và từ dưới lên.
6. Giải thích những gì xảy ra trong quá trình xác định ngân sách dự án.
7. Giải thích cách quản lý giá trị kiếm được (EVM) có thể được sử dụng để kiểm
soát chi phí và đo lường hiệu suất dự án và giải thích lý do tại sao bạn nghĩ
rằng nó không được sử dụng thường xuyên hơn. Một số quy tắc chung để quyết
định xem các con số cho phương sai chi phí, phương sai lịch trình, chỉ số hiệu
suất chi phí và chỉ số hiệu suất lịch trình là tốt hay xấu?
8. Quản lý danh mục đầu tư dự án là gì? Các nhà quản lý dự án có thể sử dụng nó
với quản lý giá trị kiếm được không?
9. Mô tả một số loại phần mềm mà người quản lý dự án có thể sử dụng để hỗ trợ
quản lý chi phí dự án.
10. Quản lý chi phí dự án khác nhau như thế nào khi sử dụng phương pháp agile?

Bài kiểm tra nhanh

1. Kế toán thường định nghĩa như một nguồn lực bị hy sinh hoặc bỏ qua để đạt
được một mục tiêu cụ thể.
a. tiền
b. trách nhiệm
c. thương mại
d. Chi phí
2. Mục tiêu chính của quản lý chi phí dự án là gì?
a. Để hoàn thành một dự án với chi phí ít nhất có thể
b. Để hoàn thành một dự án trong ngân sách được phê duyệt
c. Cung cấp thông tin chi phí trung thực và chính xác về các dự án
d. Để đảm bảo rằng tiền của một tổ chức được sử dụng một cách khôn ngoan


3. Cái nào sau đây không phải là đầu ra của quy trình quản lý chi phí dự án được
gọi là chi phí ước tính, theo Hướng dẫn PMBOK® – Phiên bản thứ sáu?
a. Ước tính chi phí
b. Đường cơ sở chi phí
c. Cơ sở ước tính
d. Cập nhật tài liệu dự án
4. Nếu một công ty mất 5 đô la cho mỗi 100 đô la doanh thu cho một sản phẩm
nhất định, tỷ suất lợi nhuận cho sản phẩm đó là bao nhiêu?
a. -5%
b. 5%
c. -$5
d. $5
5. Dự trữ cho phép các tình huống trong tương lai không thể đoán trước.
a. Dự phòng
b. Tài chính
c. Sự quản lý
d. Baseline
6. Bạn đang chuẩn bị một ước tính chi phí cho một tòa nhà dựa trên vị trí, mục
đích, số lượng feet vuông và các đặc điểm khác. Bạn đang sử dụng kỹ thuật ước
tính chi phí nào?
a. Tham số
b. Tương tự
c. Từ dưới lên
d. Từ trên xuống
7. Liên quan đến việc phân bổ dự toán chi phí dự án cho các nguồn vật liệu cá
nhân hoặc các hạng mục công việc theo thời gian.
a. Phân tích dự trữ
b. Chi phí vòng đời
c. Ngân sách chi phí dự án
d. Phân tích giá trị kiếm được
8. Là một kỹ thuật đo lường hiệu suất dự án tích hợp dữ liệu phạm vi, thời gian
và chi phí.
a. Phân tích dự trữ
b. Chi phí vòng đời
c. Ngân sách chi phí dự án
d. Kiếm được quản lý giá trị
 9. Nếu chi phí thực tế cho một mặt hàng WBS là 1.500 đô la và giá trị kiếm được
của nó là 2.000 đô la, thì chênh lệch chi phí của nó là gì và nó nằm dưới hay
vượt quá ngân sách?
a. Chênh lệch chi phí là 2 đô la 500, vượt quá ngân sách.
b. Chênh lệch chi phí là 2 đô la 500, thuộc ngân sách.
c. Chênh lệch chi phí là 500 đô la, vượt quá ngân sách.
d. Chênh lệch chi phí là 500 đô la, thuộc ngân sách.
10. Nếu một dự án đã hoàn thành một nửa, chỉ số hiệu suất tiến độ của nó là 110%
và chỉ số hiệu suất chi phí của nó là 95%, nó tiến triển như thế nào?
a. Nó đi trước thời hạn và theo ngân sách.
b. Nó đi trước thời hạn và vượt quá ngân sách.
c. Nó chậm tiến độ và theo ngân sách.
d. Chậm tiến độ và vượt ngân sách.

Đáp án Câu đố nhanh

1. d; 2.b; 3.b; 4. a; 5.c; 6. a; 7.c; 8. d; 9. d; 10.b

Bài tập
1. Với những thông tin sau đây cho một dự án một năm, hãy trả lời các câu hỏi
sau. Nhớ lại rằng PV là giá trị kế hoạch, EV là giá trị kiếm được, AC là chi phí
thực tế và BAC là ngân sách khi hoàn thành.
PV5 22.000 USD
EV5 $ 20,000
AC5 $ 25,000
BAC5 $ 120,000
a. Phương sai chi phí, phương sai tiến độ, chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) và chỉ
số hiệu suất tiến độ (SPI) cho dự án là gì?
b. Dự án đang hoạt động như thế nào? Có chậm tiến độ hay chậm tiến độ? Nó
nằm trong ngân sách hay vượt quá ngân sách?
c. Sử dụng CPI để tính toán dự toán khi hoàn thành (EAC) cho dự án này. Dự
án đang hoạt động tốt hơn hay tồi tệ hơn so với kế hoạch?
d. Sử dụng SPI để ước tính mất bao lâu để hoàn thành dự án này.
e. Phác thảo biểu đồ giá trị kiếm được cho dự án này, sử dụng Hình 7-6 làm
hướng dẫn.



2. Tạo một ước tính chi phí và mô hình để xây dựng một lớp học đa phương tiện
mới, hiện đại cho tổ chức của bạn trong vòng sáu tháng tới. Lớp học nên bao
gồm 20 máy tính cá nhân cao cấp với phần mềm thích hợp cho tổ chức của
bạn, máy chủ mạng, truy cập Internet cho tất cả các máy, trạm hướng dẫn và
hệ thống chiếu. Hãy chắc chắn bao gồm chi phí nhân sự liên quan đến quản lý
dự án cho dự án này. Ghi lại các giả định bạn đã thực hiện trong việc chuẩn bị
ước tính và cung cấp lời giải thích cho các số chính.
3. Nghiên cứu sử dụng các tính năng quản lý chi phí của Dự án 2016 hoặc các
công cụ phần mềm khác, bao gồm phần mềm quản lý danh mục đầu tư dự án.
Cũng xem xét phần quản lý chi phí dự án của Phụ lục A. Hỏi ba người trong các
tổ chức CNTT khác nhau sử dụng phần mềm quản lý dự án nếu họ sử dụng các
tính năng quản lý chi phí của phần mềm và theo những cách nào. Viết một báo
cáo ngắn gọn về những gì bạn đã học được từ nghiên cứu của bạn.
4. Đọc ebook miễn phí Ước tính chi phí trong môi trường phát triển agile của
Alvin Alexander, thảo luận về ước tính chi phí phần mềm. Tìm một hoặc hai tài
liệu tham khảo khác về cách đo lường chi phí phát triển phần mềm. Nói theo
cách riêng của bạn, hãy viết một bài báo dài hai trang giải thích cách ước tính
chi phí phát triển phần mềm bằng cách sử dụng ít nhất hai cách tiếp cận khác
nhau.
5. Tạo một bảng tính để tính toán tổng chi phí dự kiến, tổng doanh thu và tổng
lợi nhuận của bạn để tổ chức một hội thảo về ước tính chi phí. Đưa ra các giả
định sau:
• Bạn sẽ tính phí $ 600 mỗi người cho một lớp học hai ngày.
• Bạn ước tính rằng 30 người sẽ tham dự lớp học, nhưng bạn muốn thay đổi đầu
vào này.
• Chi phí cố định của bạn bao gồm tổng cộng 500 đô la để thuê phòng cho cả hai
ngày, phí thiết lập là 400 đô la để đăng ký và 300 đô la để thiết kế bưu thiếp
cho quảng cáo.
• Bạn sẽ không bao gồm chi phí lao động của mình cho ước tính này, nhưng bạn
ước tính rằng bạn sẽ dành ít nhất 150 giờ để phát triển vật liệu, quản lý dự án
và đưa ra lớp học thực tế. Bạn muốn biết những gì thời gian của bạn là giá trị
đưa ra các kịch bản khác nhau.
• Bạn sẽ đặt hàng 5.000 bưu thiếp, thư 4.000 và phân phối phần còn lại cho bạn
bè và đồng nghiệp.
• Chi phí biến đổi của bạn bao gồm:
a. $ 5 mỗi người để đăng ký cộng với 4 phần trăm phí lớp học cho mỗi người
để xử lý xử lý thẻ tín dụng; Giả sử mọi người thanh toán bằng thẻ tín dụng
b. $ 40 cho mỗi bưu thiếp để in nếu bạn đặt hàng 5.000 trở lên
 c. $.35 cho mỗi bưu thiếp để gửi thư và bưu chính
d. $ 25 mỗi người cho đồ uống và bữa trưa
e. $ 30 mỗi người cho việc phân phát lớp học
Hãy chắc chắn có các ô đầu vào cho bất kỳ biến nào có thể thay đổi, chẳng hạn
như chi phí bưu chính và phân phát. Tính toán lợi nhuận của bạn dựa trên từng
số người sau đây có thể tham dự: 10, 20, 30, 40, 50 và 60. Ngoài ra, hãy tính
toán thời gian của bạn sẽ có giá trị mỗi giờ dựa trên số lượng sinh viên. Thử
dùng tính năng bảng dữ liệu Excel để hiển thị lợi nhuận dựa trên số lượng sinh
viên. Nếu bạn không quen thuộc với bảng dữ liệu, chỉ cần lặp lại các tính toán
cho mỗi khả năng của 10, 20, 30, 40, 50 và 60 sinh viên. In kết quả của bạn trên
một trang, làm nổi bật lợi nhuận cho từng kịch bản và thời gian của bạn có giá
trị gì.
6. Đọc nghiên cứu của Lingguang Song được trích dẫn trong Ghi chú kết thúc
hoặc một nghiên cứu tương tự về việc sử dụng EVM. Tóm tắt những phát hiện
và ý kiến của bạn về nghiên cứu và việc sử dụng EVM. Tại sao nó vẫn được sử
dụng chủ yếu trong các dự án lớn của chính phủ hoặc quốc phòng?

Trường hợp chạy

Bạn và nhóm của bạn đang tiếp tục công việc của bạn trên Dự án Treps Toàn
cầu. Nhà tài trợ dự án của bạn, Tiến sĩ K., đã yêu cầu bạn tinh chỉnh ước tính chi phí
hiện có cho dự án để bạn có thể đánh giá giá thầu của nhà cung cấp và có cơ sở chi
phí vững chắc để đánh giá hiệu suất dự án. Hãy nhớ rằng lịch trình và mục tiêu chi
phí của bạn là hoàn thành dự án trong sáu tháng với giá dưới 120.000 đô la. Bạn dự
định sử dụng tổng cộng lên đến 50.000 đô la để trả cho bản thân và các thành viên
trong nhóm của bạn, và ước tính ban đầu của bạn là 30.000 đô la cho chi phí đi lại,
20.000 đô la cho phần cứng và phần mềm và 20.000 đô la để tổ chức bốn sự kiện,
bao gồm tư vấn, phí pháp lý / kinh doanh, v.v.

Nhiệm vụ
1. Chuẩn bị và in một mô hình chi phí một trang cho dự án, tương tự như mô hình
được cung cấp trong Hình 7-2. Sử dụng wbs sau đây hoặc WBS bạn đã phát
triển trong Chương 5, và chắc chắn để ghi lại các giả định của bạn trong việc
chuẩn bị mô hình chi phí. Giả sử tỷ lệ lao động là 20 đô la / giờ cho chính bạn
(người quản lý dự án) và các thành viên trong nhóm (Kim, Ashok và Alfreda).
Bạn sẽ phải trả Bobby, anh chàng IT của anh, 30 đô la/ giờ. Dự án sẽ tài trợ giải
khát cho bốn bể cá mập như các sự kiện và giải thưởng cho những người chiến
thắng, với chi phí 1.000 đô la cho mỗi sự kiện.
1.1 Quản lý dự án
1.2 Phần cứng (3 máy tính xách tay và truy cập Internet cho Kim, Ashok và
Alfreda)


1.3 Phần mềm

1.3.1 Thuê ngoài
1.3.1.1 Tên miền và lưu trữ trang web
1.3.1.2 Tính năng chấp nhận quyên góp của trang web
1.3.1.3 Tạo video cho trang web
1.3.2 Phát triển nội bộ
1.3.2.1 Hướng dẫn và mẫu cho các sự kiện
1.3.2.2 Chấp nhận ý tưởng cho các sản phẩm hoặc dịch vụ mới cần
thiết
1.3.2.3 Trang web tùy chỉnh cho 20 sự kiện
1.3.3 Thử nghiệm
1.4 Kế hoạch kinh doanh
1.4.1 Lao động nội bộ
1.4.2 Thông tin pháp lý/hỗ trợ
1.5 Du lịch
1.6 Sự kiện
1.6.1 Lao động nội bộ
1.6.2 Tư vấn lao động
1.6.3 Các món ăn nhẹ
1.6.4 Giải thưởng
1. Sử dụng mô hình chi phí bạn đã tạo trong Nhiệm vụ 1, chuẩn bị đường cơ sở chi
phí bằng cách phân bổ chi phí của WBS cho mỗi tháng của dự án.
2. Giả sử bạn đã hoàn thành ba tháng của dự án. BAC là 120.000 đô la cho dự án sáu
tháng này. Bạn cũng có thể đưa ra các giả định sau:
PV 5$60,000
EV 5 55.000 USD
AC 5$50,000
a. Phương sai chi phí, phương sai tiến độ, chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) và chỉ số
hiệu suất tiến độ (SPI) cho dự án là gì?
b. Dự án đang hoạt động như thế nào? Có chậm tiến độ hay chậm tiến độ? Nó nằm
trong ngân sách hay vượt quá ngân sách?
c. Sử dụng CPI để tính toán dự toán khi hoàn thành (EAC) cho dự án này. Dự án
đang hoạt động tốt hơn hay tồi tệ hơn so với kế hoạch?
 d. Sử dụng SPI để ước tính mất bao lâu để hoàn thành dự án này.
e. Phác thảo biểu đồ giá trị kiếm được bằng cách sử dụng thông tin từ câu trả lời
của bạn đến các phần thông qua. Sử dụng Hình 7-6 làm hướng dẫn.

Những mục chính

chi phí thực tế (AC) học lý thuyết đường cong
ước tính tương tự chi phí vòng đời
đường cơ sở dự trữ quản lý
ước tính từ dưới lên vượt mức
ngân sách khi hoàn thành (BAC) ước tính tham số
dự toán ngân sách giá trị kế hoạch (PV)
phân tích dòng tiền tỷ suất lợi nhuận
dự trữ dự phòng lợi nhuận
đường cơ sở chi phí quản lý chi phí dự án
chỉ số hiệu suất chi phí (CPI)
tỷ lệ hiệu suất (RP)
phương sai chi phí (CV) dự trữ
ước tính dứt khoát ước tính thứ tự độ lớn thô (ROM)
chi phí trực tiếp chỉ số hiệu suất lịch trình (SPI)
giá trị kiếm được (EV) phương sai lịch trình (SV)
quản lý giá trị kiếm được (EVM) chi phí chìm
ước tính khi hoàn thành (EAC) chi phí hoặc lợi ích hữu hình
điểm hàm ước tính ba điểm
chi phí gián tiếp chỉ số hiệu suất hoàn chỉnh (TCPI)
chi phí hoặc lợi ích vô hình ước tính từ trên xuống
những ẩn số đã biết những ẩn số chưa biết

Chú thích cuối

1 Bent Flyvbjerg và Alexander Budzier, "Tại sao dự án CNTT của bạn có thể rủi ro hơn bạn

nghĩ", Harvard Business Review, hbr.org/2011/09/why-your-it-project-may-be-riskier-

thanyou-think (tháng 9 năm 2011).
2 Ibid.


3 Paul McDougall, "Nâng cấp CNTT hệ thống y tế Vương quốc Anh được gọi là 'thảm họa', "
InformationWeek, www.informationweek.com/uk-health-system-it-upgrade-
called-a-disaster/d/d-id/1043912? (ngày 5 tháng 6 năm 2006).
4 Jeremy Kirk, "Datacenter Failure Pinches U.K. Health Service," IDG News Service,
www.infoworld.com/article/2655787/database/datacenter-failure-pinches-uk-
health-service.html
(ngày 1 tháng 8 năm 2006).
5 Hiệp hội Báo chí, "Dịch vụ Y tế Vương quốc Anh để tháo dỡ Chương trình CNTT Y tế Toàn
quốc," eHealth, www.ehealth.eletsonline.com/2011/10/uk-health-service-to-
dismantle-nationwide - chương trình sức khỏe-it- (ngày 23 tháng 9 năm 2011).
6 Charles T. Horngren, George Foster, và Srikanti M. Datar, Kế toán chi phí, Phiên bản thứ
tám (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1994).
7 Viện Quản lý Dự án, "Pulse of the Profession®: Captureing the Value of Project
Management," www.pmi.org/~/media/PDF/learning/pulse-of-the-profession-
2015.ashx (tháng 2 năm 2015), tr. 18.
8 Dominique Levin, "Thời gian chết 20 phút của Facebook có giá hơn 500.000 đô la",
AgileOne, https://blog.agilone.com/facebooks-20-minute-downtime-costs-them-more-
than-500000 (ngày 3 tháng 9 năm 2014).
9Kelly Clay, "Amazon.com Goes Down, Loses $ 66,240 mỗi phút," Forbes, www.
forbes.com/sites/kellyclay/2013/08/19/amazon-com-goes-down-loses-66240-
perminute/#154a62ae495c (19 tháng 8 năm 2013).
10 Alan Shimel, "Chi phí thực sự của thời gian chết" , Blog, Kinh doanh của DevOps,
devops.com/2015/02/11/real-cost-downtime/ (ngày 11 tháng 2 năm 2015).
11 IDC, DevOps và chi phí thời gian chết: Số liệu thực hành tốt nhất fortune 1000 định lượng
(2014).
12 Dawn Kawamoto, "Mục tiêu xanh của Dell cho năm 2008," Văn hóa Công nghệ (blog),
CNET, ht tps://www. cnet.com/news/dells-green-goal-for-2008/ (ngày 27 tháng 9
năm 2007).
13 Dell, Báo cáo trách nhiệm doanh nghiệp năm tài chính 2014: Báo cáo tiến độ về di sản kế
hoạch tốt năm 2020 của chúng tôi, i.dell.com/sites/doccontent/corporate/corp-
comm/en/Documents/fy14-crreport.pdf (2014).
14 Tom DeMarco, Kiểm soát các dự án phần mềm (New York: Yourdon Press, 1982).
15 Nhóm người dùng điểm chức năng quốc tế, "Điểm hàm là gì—Tờ thông tin"
www.ifpug.org/publications-products/what-are-function-points-fact-sheet (truy
cập ngày 28 tháng 4 năm 2015).
16 Alvin Alexander, Ước tính chi phí trong môi trường phát triển agile,
alvinalexander.com/downloads/Book3-EstimatingInAnAgileEnvironment.pdf (2014).
17 David Longstreet, "Điểm chức năng?", www.softwaremetrics.com/files/OneHour.pdf
(truy cập ngày 13 tháng 3 năm 2015), tr. 16.
18 Brenda Taylor, Giám đốc dự án cao cấp P2, Giải pháp quản lý dự án P2, Johannesburg,
Nam Phi, E-mail (2004).
19 Daniel M. Brandon, Jr., "Thực hiện giá trị kiếm được một cách dễ dàng và hiệu quả," Tạp
chí Quản lý Dự án (tháng 6 năm 1998) 29 (2), trang 11–18.
20 Quentin W. Fleming và Joel M. Koppelman, Earned Value Project Management, Phiên bản
thứ ba (Quảng trường NewTown, PA: Viện quản lý dự án, 2006).
21 Lingguang Song, Earned Value Management: A Global and Cross-Industry Perspective on
Current EVM Practice (Quảng trường NewTown, PA: Viện quản lý dự án, 2010).
22 Scott Berinato, "Do the Math," Tạp chí CIO (ngày 1 tháng 10 năm 2001), tr. 52.
23 Viện Quản lý Dự án, Inc. Pulse of the Profession® In-Depth Report: Quản lý danh mục đầu
tư (2012).
24Thông cáo báo chí của 24 Innotas, "Planview được công nhận là Nhà lãnh đạo vào năm

2017 Gartner Magic Quadrant cho Quản lý danh mục đầu tư dự án, trên toàn thế giới,"
Innotas (ngày 7 tháng 6 năm 2017).
25 Planisware Thông cáo báo chí, "Các nhà lãnh đạo trong đổi mới tiết lộ các thực tiễn tốt
nhất tại Hội nghị thượng đỉnh người dùng của Planisware,"ht tps://www.planis war
e.com/event/leaders-inno vation-divulge-best- practices-planiswares-user-summit
(ngày 15 tháng 5 năm 2014).
26 Project Management Institute, Inc., A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide) – Sixth Edition (2017), tr. 234.
27 Tamara Sulaiman và Hubert Smits, "Đo lường tiến bộ tích hợp trong các dự án phát triển phần
mềm Agile," Phương pháp & Tools (Falls 2017)