Osnove Individualnog Organizacijskog Ponašanja - Digital Booklet

SENAD SOFTIĆ AMRA KOŽO
Osnove
Individualnog
organizacijskog
ponašanja
Osnove Individualnog organizacijskog ponašanja
Naziv djela:
OSNOVE INDIVIDUALNOG ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA
Autori:
prof. dr Senad SOFTIĆ
doc. dr Amra KOŽO
Izdavač: Perfecta, Sarajevo
Za izdavača: Adis Duhović, prof.
Recenzenti: Prof. dr Zijada Rahimić, Prof. dr Zdenko Klepić
Lektor: Ema Mundžehasić
Dizajn i DTP: Perfecta, Sarajevo
Štampa: Perfecta, Sarajevo
Tiraž: 150 primjeraka
CIP - Katalogizacija u publikaciji

Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
005.32
SOFTIĆ, Senad
Osnove individualnog organizacijskog ponašanja / Senad Softić, Amra
Kožo. -
Sarajevo : Perfecta, 2020. - 254 str. ; 24 cm
ISBN 978-9926-403-32-4
1. Kožo, Amra
COBISS.BH-ID 41918470
SENAD SOFTIĆ AMRA KOŽO
Osnove
Individualnog
organizacijskog
ponašanja
Sarajevo, 2020.
1
PREDGOVOR
Organizacijsko ponašanje se bavi proučavanjem i primjenom znanja o

tome kako ljudi, pojedinci i grupe, djeluju u organizacijama. Primjenom
sistemskog pristupa organizacijsko ponašanje nam pomaže da ispravno
shvatimo i razumijemo organizaciju i ljude te predvidimo i djelujemo
na njihovo ponašanje u budućnosti. Ove aktivnosti značajno olakšavaju
posao menadžmenta.
Knjiga Osnove individualnog organizacijskog ponašanja obuhvata sadr-

žaj i okvir koji tretira ponašanje pojedinca u organizaciji, što predstavlja
adekvatan koncept i važan segment za organizacijsko ponašanje i me-
nadžment. Knjiga je profilisana kao rezultat višegodišnjeg rada autora na
Univerzitetu u podučavanju više disciplina na Katedri za menadžment
i organizaciju Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Sarajevu, gdje
izdvajamo Menadžment i Organizacijsko ponašanje na prvom i drugom
ciklusu obrazovanja, kao i brojnim seminarima i konsultantskim radom
u kompanijama. Cilj ove knjige je pokazati moć teorija i koncepata
organizacijskog ponašanja, s posebnim fokusom sadržaja na koncept
individualnog organizacijskog ponašanja. Na ovaj način se nastoji po-
moći zaposlenima, izvršiocima ili menadžerima, da shvate svoje pona-
šanje i ponašanje drugih u organizaciji.
5
Knjiga kombinuje perspektivu pojedinca i svega onog s čim se suočava u

savremnom poslu i okruženju, kako bi se lakše razumijeli ljudi, njihovi
odnosi, organizacija i upravljanje. Individualno organizacijsko ponaša-
nje ima mnoštvo karakterističnih obilježja i značajnih ideja. Knjiga je
koncipirana kroz osam poglavlja čiji kratki pregled sadržaja donosimo
u nastavku.
Poglavlje 1 Uvod u organizacijsko ponašanje opisuje pojam, definiciju,

ciljeve i teorijsku osnovu organizacijskog ponašanja. Takođe, objašnjava
bazične pojmove menadžmenta, organizacije i njene veze s organiza-
cijskim ponašanjem, kroz predstavljanje izazova s kojima se suočavaju
te na kraju objašnjava nivoe i model organizacijskog ponašanja.
Poglavlje 2 Osnove individualnog ponašanja donosi ideje značajne za

individualnu komponentu organizacije, odnosno ličnosti, njihove bio-
grafske karakteristike, sposobnosti i različitosti manifestovane u organi-
zacijskom ponašanju.
Poglavlje 3 Ličnost i vrijednosti opisuje ličnost, osobine i tipologije lič-

nosti, kao i teorije ličnosti nužne za adekvatan i komplementaran pri-
stup razumijevanju ličnosti u kontekstu ponašanja pojedinca u organi-
zaciji. Neodvojivi dio ličnosti je njegovo vezivanje za sistem vrijednosti
u funkciji individualnog organizacijskog ponašanja.
Poglavlje 4 Percepcija i individualno odlučivanje polazi od razumijeva-

nja percepcije i faktora koji djeluju na način na koji osobe percipiraju
različite situacije i događaje s kojima se svakodnevno susreću u organi-
zacijama. Opisuju se ljudski perceptivni procesi i pravi razlika između
samoprocjene (pogled na sebe) i socijalne percepcije (pogled na druge).
U tom kontekstu se objašnjava i racionalni model individualnog odluči-
vanja s analizom uloga intucije, etike i kreativnosti u procesu individu-
alnog odlučivanja.
6
PREDGOVOR
Poglavlje 5 Stavovi zaposlenih i zadovoljstvo poslom detaljno opisuje sta-

vove, elemente, funkcije i tipove stavova, što ima reperkusije, manje ili
veće, na individualno ponašanje. Uključuje raspravu o procesima atri-
bucije, formiranju i promjeni stavova i razvoju ličnosti, što je svojevrsni
nastavak na prethodno poglavlje. Logičan slijed obuhvata faktore i ele-
mente zadovoljstva poslom pojedinca u organizaciji.
Poglavlje 6 Emocije i raspoloženje predstavlja razumijevanje emocija,

raspoloženja i njihovog odnosa u individualnom organizacijskom pona-
šanju, što je važan aspekt za sveobuhvatno razumijevanje ličnog odno-
sa prema sebi, poslu i kolegama. Takođe se govori o ulozi emocija u
ljudskom ponašanju i emocionalnoj inteligenciji kao kvaliteti ličnosti.
Poglavlje 7 Motivacija sadržava pored pojmovne elaboracije i ažurirane

relevantne, klasične i savremene teorije motivacije. Poglavlje opisuje te-
orije potreba, procesne teorije, teorije pojačavanja i druge motivacione
teorije.
Poglavlje 8 Stres i sagorijevanje na radnom mjestu opisuje ove pojmove

kao svojstvene savremenom čovjeku i njegovom djelovanju u dinami-
čnom okruženju. Analiziraju se uzroci stresa i sagorijevanja kao i njiho-
vi modeli. U poglavlju se navode i prijedlozi kako da pojedinac uspješno
upravlja sa stresom, odnosno prevaziđe blokade koje izazivaju stres i
sagorijevanje na radom mjestu.
Knjiga je dizajnirana s ciljem da se primjenjuje u izučavanju više disci-

plina iz organizacijskog ponašanja na univerzitetima i prvijenac je ove
vrste u domaćoj literaturi, gdje su uglavnom zastupljeni sadržaji na stra-
nim jezicima ili originalni prevodi istih. Zbog toga se nadamo da će ova
knjiga dodati vrijednost udžbenicima koji se trenutno koriste u univer-
zitetskim nastavnim procesima izučavanja organizacionog ponašanja i
/ ili menadžmenta. Takođe, knjiga je prikladna i za menadžere koji su
stalno u kontaktu s ljudima, odnosno bez kojih je nemoguće postojanje
organizacija i odvijanje poslovnih procesa. Želja nam je da ovom knjigom
7
doprinesemo boljem razumijevanju ponašanja pojedinca u organiza-

ciji, kroz bolje shvatanje njegove ličnosti i odnosa prema kolegama i
poslu, kako bi se pronašao najbolji balans i stvorio kvalitetan i inspi-
rativan radni ambijent. Dodatno, vjerujemo da je knjiga prikladna i za
programe obuka iz organizacijskog ponašanja neprofitnih organizacija,
vladinih institucija i sl.
Upućujemo izraze najdublje zahvalnosti i poštovanja svima koji su na

bilo koji način pridonijeli u radu na ovoj knjizi, koji su nam bili podrška,
članovima naših porodica i kolegama i, posebno, recenzentima prof. dr.
Zijadi Rahimić i prof. dr. Zdenku Klepiću.
Sarajevo, decembar 2020.

dr. Senad Softić
dr. Amra Kožo
8
SADRŽAJ
PREDGOVOR 5
Sadržaj 9
1 Uvod u organizacijsko ponašanje 13

Pregled poglavlja 13
Ciljevi učenja 13
Organizacijsko ponašanje: ciljevi, pojam i definicija 14
Ključni elementi organizacijskog ponašanja 17
Teorijske osnove organizacijskog ponašanja 19
Menadžment i organizacijsko ponašanje 22
Izazovi menadžmenta i organizacijskog ponašanja 27
Nivoi organizacijskog ponašanja 29
Modeli organizacijskog ponašanja 32
Zavisne i nezavisne varijable organizacijskog ponašanja 35
2 Osnove individualnog ponašanja 37

Ciljevi učenja 37
Sposobnosti, biografske karakteristike i učenje u organizacijama 38
MARS model individualnog ponašanja i performansi 39
Faktori koji određuju ličnost i ponašanje osobe 42
Individualne razlike u vrsti sposobnosti 44
Intelektualne sposobnosti 45
Fizičke sposobnosti 46
Biografske karakteristike ličnosti 48
Pol 48
Radni staž 49
9
Starosna dob 49
Generacijske kohorte 51
Generacije X i Y 54
Učenje 56
Teorije učenja 58
Različitosti u organizacijama 61
3 Ličnost i vrijednosti 65
Ciljevi učenja 65
Ličnost i organizacijsko ponašanje 66
Osnovne odrednice pojma ličnosti 67
Nomotetski i idiografski pristupi izučavanju ličnosti 68
Teorije, modeli i tipologije ličnosti 69
Model pet velikih osobina 69
Hans Eysenckovo istraživanje ličnosti 72
Erik Eriksonova teorija ličnosti 73
Komplementarni pristupi izučavanju ličnosti 75
Carl Jungova teorija ličnosti i Myers-Briggsov tipski indikator 75
Dodatni uvid u osobine ličnosti koje određuju ponašanje u organizacijama 78
Vrijednosti 83
Pojmovno određenje i tipovi vrijednosti 83
Vrijednosti i individualno ponašanje 85
4 Percepcija i individualno odlučivanje 87

Ciljevi učenja 87
Razumijevanje percepcije 88
Faktori koji djeluju na percepciju 90
Teorija atribucije i prečice u prosuđivanju 92
Prečice u prosuđivanju 94
Individualno odlučivanje 98
Model racionalnog odlučivanja i teorija ograničene racionalnosti 99
Ograničenja individualnog odlučivanja 103
10
SADRŽAJ
Uloga intuicije u procesu odlučivanja 105

Etika i odlučivanje 107
Kreativnost u organizacijama 108
5 Stavovi zaposlenih i zadovoljstvo poslom 115

Ciljevi učenja 115
Stavovi zaposlenih 116
Pojmovno određenje i sastavni elementi stavova 117
Funkcije stavova 120
Dosljednosti u stavovima i teorija kognitivne disonance 121
Odnos stavova i ponašanja u organizaciji 123
Vrste stavova 124
Zadovoljstvo poslom 129
Faktori koji određuju zadovoljstvo poslom 129
Efekti zadovoljstva poslom na organizacijsko ponašanje 131
6 Emocije i raspoloženja 135

Ciljevi učenja 135
Razumijevanje emocija i raspoloženja 136
Afekti 138
Izvori emocija i raspoloženja 141
Emocionalni rad i teorija afektivnih događaja 145
Emocionalna inteligencija 149
Odnos emocija i raspoloženja i organizacijskog ponašanja 153
7 Motivacija 157
Ciljevi učenja 157
Motivacija: pojam i osnovne odrednice koncepta 158
Teoretski pristupi motivaciji 163
Prvobitne teorije motivacije 163
Savremene teorije motivacije 165
11
Teorije potreba 165

Procesne teorije 174
Teorije pojačavanja 179
Motivacione teorije u savremenoj praksi 181
8 Stres i sagorijevanje na radnom mjestu 183

Ciljevi učenja 183
Stres 184
Pojmovno određenje 185
Uzročnici stresa 187
Model stresa 189
(Preventivno) Upravljanje stresom 196
Sagorijevanje na radnom mjestu 198
Uzročnici sagorijevanja na radnom mjestu 200
Prepoznavanje sagorijevanja 202
Kako spriječiti i prevazići sagorijevanje 204
BIBLIOGRAFIJA 208
KLJUČNI POJMOVI 231
INDEKS IMENA AUTORA 247
POPIS SLIKA 251
POPIS TABELA 252
O AUTORIMA 253
12
1
Uvod u
organizacijsko ponašanje
Pregled poglavlja
• Organizacijsko ponašanje: cilj, pojam i definicija
o Ključni elementi organizacijskog ponašanja
o Teorijske osnove organizacijskog ponašanja
• Menadžment i organizacijsko ponašanje
• Izazovi menadžmenta i organizacijskog ponašanja
• Nivoi organizacijskog ponašanja
• Modeli organizacijskog ponašanja
• Zavisne i nezavisne varijable organizacijskog ponašanja
Ciljevi učenja
• Definisati organizacijsko ponašanje i objasniti kako i zašto ono
doprinosi efikasnosti organizacije
• Utvrditi glavne discipline ponašanja koje doprinose organizaci-
jskom ponašanju
• Objasniti kauzalnost menadžera, menadžmenta, organizacije i
organizacijskog ponašanja
• Identifikovati izazove i mogućnosti menadžera u primjeni ko-
ncepta organizacijskog ponašanja
• Uporediti tri nivoa analize organizacijskog ponašanja
• Razumjeti model organizacijskog ponašanja
13
Organizacijsko ponašanje je disciplina koja se počela izučavati u univer-

zitetskim nastavnim programima kasnih 1980-ih, jer je do tada fokus bio
na tehničkim aspektima menadžmenta od kojih izdvajamo ekonomiju,
računovodstvo, finansije, proizvodnju i dr. U tome su veliki doprinos dali
i neoklasični teoretičari menadžmenta čiji je bihejvioralni pristup istraži-
vanja organizacije i upravljanja bio fokusiran na postupke radnika i njihov
doprinos. Značaj ponašanja pojedinaca u organizacijama, što podrazu-
mijeva karakteristike ličnosti, vještine ljudi, međuljudske odnose, uslove
rada, dolazio je sve više do izražaja u kontekstu doprinosa ostvarivanja ci-
ljeva preduzeća, odnosno organizacija, a time i efikasnosti menadžmenta.
Nedostatak međuljudskih vještina se pokazao, kroz empiriju i konkret-

na istraživanja, vrlo značajnim razlogom zašto neki zaposlenici ne us-
pijevaju kvalitetno izvršavati svoje radne zadatke, a time i napredovati
u karijeri. Ta činjenica je u stvari i jedan od glavnih razloga primjene
organizacijskog ponašanja u funkciji poboljšanja vještina pojedinaca,
jer je to najvažniji resurs, odnosno potencijal svake organizacije. Orga-
nizacijsko ponašanje je proučavanje faktora organizacije koji utiču na
to kako pojedinci i grupe djeluju u organizacijama i kako organizacije
reaguju na svoje okruženje.
Organizacijsko ponašanje: ciljevi, pojam i definicija

Ciljevi organizacijskog ponašanja su objasniti, predvidjeti i uticati na
ponašanje ljudskih resursa u organizaciji. Menadžeri moraju biti u sta-
nju razumjeti konkretno ponašanje zaposlenika, kao i predvidjeti po-
našanje zaposlenika u budućnosti. Ovo će im pomoći da utiču i usmje-
ravaju ponašanje zaposlenika u pravcu njihovog efikasnog doprinosa
ostvarenju ciljeva organizacije.
Značaji izučavanja organizacijskog ponašanja su višestruki: a) pomaže

da razumijemo postupke ljudi i njihovo ponašanje, b) koristi da razumi-
jemo i predvidimo organizacijske događaje, c) pomaže nam da utičemo
14
1 Uvod u organizacijsko ponašanje
na organizacijske događaje, d) pomaže nam da se znatno poboljšaju me-

đuljudski odnosi tako što pomaže pojedincima da bolje razumiju samog
sebe, kao i druge. Posebno su značajne teme poput stava, percepcije, vo-
đenja, komunikacije i sukoba, čije će razumijevanje promijeniti sam stil
razgovora i funkcionisanja pojedinca; i u konačnici, e) organizacijsko
ponašanje omogućava menadžeru da motiviše svoje podređene ka većoj
produktivnosti i boljim rezultatima.
Razvijanje međuljudskih vještina menadžera pomaže organizacijama

da privuku i zaposle zaposlenike s visokim učinkom, što je važno jer
izvrsnih zaposlenika uvijek nedostaje i skupo ih je zamijeniti. Ali razvoj
interpersonalnih vještina nije jedini razlog zbog kojeg je organizacijsko
ponašanje važno (Robbins i Judge, 2018: 32). Organizacijsko ponašanje
je područje proučavanja koje istražuje uticaj pojedinaca, grupa i struk-
tura na ponašanje unutar organizacija, u svrhu primjene takvog znanja
radi poboljšanja efikasnosti organizacije. Analizom ovako definisanog
organizacijskog ponašanja kaže se da je to područje proučavanja, i to
tri aspekta ponašanja unutar organizacija: pojedinca, grupe i strukture,
odnosno organizacije. Nadalje, organizacijsko ponašanje primjenjuje
znanje stečeno o pojedincima, grupama i efektu strukture na ponašanje
kako bi se organizacije učinile efikasnijim, što će biti posebna tema ovog
poglavlja.
Organizacijsko ponašanje je proučavanje rada ljudi u organizaciji i uti-

caja na performanse organizacije. S obzirom da se organizacijsko po-
našanje naročito bavi situacijama vezanim za zaposlenike, ono ispituje
ponašanje s naglaskom na produktivnosti, učinkovitosti, posvećenosti,
zadovoljstvom poslom, apsentizmom, fluktuacijom zaposlenika i dr.
Principi organizacijskog ponašanja su od značajnog uticaja na kreiranje

odgovarajućih radnih mjesta, njihovoj transformaciji iz dobrog u odli-
čno radno mjesto, u smislu doprinosa na ispunjenje ciljeva i rezultata
organizacije. Nadalje, postoje jake veze između individualnog doprino-
sa, kvaliteta međuljudskih odnosa i zadovoljstva zaposlenika, njegovoj
15
posvećenosti poslu, stresa i doprinosa. Ovo ukazuje da dobri odnosi

među zaposlenicima, odnosi između menadžera i zaposlenika, sistem
motivacije, sasvim sigurno utiču na njihovo zadovoljstvo poslom. Nada-
lje, zadovoljniji zaposlenici posvećenije izvršavaju svoje radne obaveze i
ispoljavaju veću otpornost na stres. Primjena elementa organizacijskog
ponašanja dovodi do jačanja svijesti o etičkom i društveno odgovornom
poslovanju organizacija. Samo ostvarivanje ciljeva kompanija nije pre-
vashodni cilj. Jednako važno je biti i dio sredine, društva gdje kompanija
posluje. Od menadžera se traži da pored toga što primjenjuju tehnička
znanja, imaju razumijevanje za individualne potrebe i potrebe šire za-
jednice, čime demonstriraju pripadnost istoj. Tako menadžeri pokazuju
osobine dobrih ljudi. A sve ovo zajedno, opet utiče na ponašanje i razu-
mijevanje ponašanja pojedinaca u organizacijama.
Organizacijsko ponašanje doprinosi razumijevanju zakonitosti o ponaša-

nju organizacija, kao sistema. Ova znanja se trebaju usvojiti i usmjeriti
ka poboljšanju konkurentske prednosti kompanija, odnosno zarađivanju
najvećeg povrata od finansijskog i ljudskog kapitala (Dailey, 2012: 2).
Izučavanje organizacijskog ponašanja podrazumijeva potrebu shvata-

nja same organizacije, pojmovno i sadržajno. Organizacija je skup ljudi
koji rade zajedno i koordinirano određene poslove da bi ostvarili zajed-
nički cilj, koji je u biti često različit za svaku organizaciju, iako će veći-
na izdvojiti: profit, zadovoljavajući stepen korištenja kapaciteta, obim
proizvoda/ usluga i sl. Pored ovoga, ciljevi mogu da budu i širi, veći i od
opšteg interesa, nešto što organizacija kao skupina, sistem želi postići:
doprinos očuvanju okoline, omogućavanje istraživanja i razvoj novih
proizvoda itd. Uspješna organizacija je ona koja dostiže svoje ciljeve
(George i Jones, 2012: 5). Organizacije su dinamične i različite i mora-
ju ispuniti različite potrebe za različite ljude, zavisno od toga kakve su
organizacije, kakva im je misija i djelatnost. Postoje različiti tipovi orga-
nizacija. Mogu biti proizvodne kompanije, vladine institucije, agencije,
hoteli, škole, pozorišta, sportski klubovi, NGO, razna udruženja, pa i ne-
formalni oblici organizovanja. Važno je da imaju cilj i svrhu postojanja.
16
Policija je na primjer organizacija koja svoje ciljeve postiže tako što čuva
javni red i mir, sigurnost i zakonom zasnovana prava svakog građana.
Uspješne kompanije iz farmaceutske industrije su osnovane da bi una-
prijedili zdravlje ljudi i uz to ostvarile profit. Menadžeri, hirurzi, IT in-
ženjeri, piloti imaju dobro plaćen, interesantan posao.
Kao što je rečeno, organizacije postoje da bi ljudima obezbijedili dobra i

usluge koji oni žele, a količina ovih dobara i usluga zavisi od sposobno-
sti menadžera da upravljaju resursima, posebno zaposlenicima. Danas
mnogi ljudi zarađuju za život tako što rade u nekoj organizaciji ili za
neku kompaniju. Menadžeri i rukovodioci kompanije, kao i radnici koji
žele postati menadžeri, svi zajedno utiču na razvoj kompanije. Svi oni,
ukoliko žele da unaprijede svoj rad, odnose s kolegama i rezultate kom-
panije, moraju steći neke ili većinu vještina organizacijskog ponašanja.

Ključni elementi organizacijskog ponašanja

Od mnoštva elemenata organizacijskog ponašanja najznačajniji su: lju-
di, okruženje, struktura i tehnologija i znanje.
Ljudi su glavni faktor svake organizacije koja je ciljno orijentisana i ko-

jom se mora upravljati. U takvoj organizaciji svaki pojedinac, pa i grupe
imaju svoje ciljeve koje žele postići. Organizacije moraju identifikovati
listu potreba pojedinaca i poduzeti odgovarajuće korake za njihovo is-
punjenje kako bi im omogućile efikasno izvršenje dodijeljenog zadatka
i poslova. Isto se odnosi na grupe. Ovdje je važno sagledati i uticaj širih
aspekata ponašanja kao što su komuniciranje organizacijske kulture na
pojedinca i grupe.
Sve organizacije posluju u svom okruženju. Proučavanje okruženja vrlo

je široko i obuhvata eksterno (pravno, ekonomsko…), poslovno (kup-
ci, konkurencija, dobavljači…) i interno okruženje (zaposlenici, objekti,
tehnologija, odnosi…). Brojne promjene u okruženju postavljaju izazovne
17
zahtjeve pred organizacije. Logika odnosa organizacije prema okruže-

nju je da postoje elementi u okruženju na koje organizacija može da
direktno utiče, kao što je poslovno i interno okruženje. S druge strane,
na elemente iz eksternog okruženja, kao što su zakoni, globalni trendo-
vi, organizaciji je uglavnom ostalo da se uspješno prilagođava istim. Od
organizacija se očekuje da ispolje visok stepen društvene odgovornosti,
poštivanje pozitivnih normi i etičkih standarda.
Postoje dvije vrste organizacija, formalne i neformalne. Neformalne or-

ganizacije karakterišu neformalne veze i ciljevi koji nisu direktno vezani
za konkretan radni zadatak. Formalne organizacije imaju jasno defini-
sanu podjelu rada i grupisanje na osnovu cilja koji je za to postavljen.
Organizacijska struktura u takvoj organizaciji je hijerarhijske prirode, a
ljudi na svakom nivou imaju svoje ciljeve i zadatke koje treba da izvrša-
vaju, bilo da su menadžeri bilo zaposlenici. Oni su povezani u strukturi
kako bi se njihov rad mogao efikasno koordinirati, što je pretpostavka
uspješne organizacije.
Upravljanje tehnologijom i znanjem važan je posao svakog dijela orga-

nizacije i menadžmenta. Da bi izgradile potencijale i povećali konku-
rentnost, organizacije moraju težiti primjeni najnovije i najnaprednije
tehnologije.
Treba imati na umu da u firmama visokih tehnologija, vrijeme lansiranja

novih proizvoda na tržište sve je kraće, kao što je i vrijeme zastarijevanja
proizvoda i njihove zamjene novim proizvodima sve kraće, zbog čega
se kompanije moraju orijentisati samo na proizvodnju onih proizvoda,
u kojoj su bolje od svojih konkurenata (orijentacija na core business), a
sve ostale proizvodnje moraju prepuštati drugima (Softić, 2011: 245).
18
Slika 1. 1 Osnovni faktori koji utiču na organizacijsko ponašanje
Teorijske osnove organizacijskog ponašanja

Organizacijsko ponašanje je izuzetno složeno i u osnovi uključuje mno-
go ulaznih podataka i dimenzija, kognitivne, bihejviorističke i socijalne
kognitivne teorije, koji se mogu koristiti za razvoj cjelokupnog okvira za
pristup zasnovan na dokazima (Luthans, 2011: 20). Organizacijsko po-
našanje opisuje interdisciplinarno područje i oslanja se na istraživanje
prakse iz mnogih disciplina kako bi se bavilo razumijevanjem načina
doprinosa i odnosa ljudi u organizaciji. Posebno se izdvajaju psiholo-
gija i socijalna psihologija, sociologija i antropologija. Organizacijsko
19
ponašanje se primjenjuje kao nauka o ponašanju i kao rezultat toga te-

melji se na doprinosu brojnih diciplina koje istražuju ponašanje pojedi-
naca i kolektiva. Slika 1.2 ilustruje izvore multidisciplinarnosti organiza-
cijskog ponašanja (prilagođeno prema Robbins i Judge 2016: 53) odno-
sno daje pregled disciplina koje doprinose proučavanju organizacijskog
ponašanja. Doprinosi psihologije uglavnom su bili na pojedinačnom ili
mikro nivou analize, dok su druge discipline doprinijele našem razumi-
jevanju takvih makrokoncepata kao što su grupni procesi i organizacija.
Slika 1. 2 Discipline uticaja na organizacijsko ponašanje
Izvor: Robbins i Judge, 2016: 53
20
Psihologija je u stvari nauka koja nastoji izmjeriti, objasniti i ponekad

promijeniti ponašanje ljudi. Ona doprinosi razumijevanju ponašanja
pojedinaca, polazeći od analiziranja ličnosti. Rani industrijski/ organi-
zacijski psiholozi proučavali su probleme umora, dosade i drugih rad-
nih uslova koji bi mogli ometati efikasan radni učinak. U novije vrijeme,
njihovi doprinosi proširili su se na učenje, percepciju, ličnost, emocije,
trening, efikasnost vođe, potrebe i motivacijske snage, zadovoljstvo po-
slom, procese donošenja odluka, ocjene učinka, mjerenje stava, tehnike
odabira zaposlenika, dizajn rada i stres na poslu.
Socijalna psihologija, koja se smatra granom psihologije, kombinu-

je koncepte i iz psihologije i iz sociologije kako bi se usredotočila na
uticaj ljudi jednih na druge. Jedno od glavnih područja proučavanja je
promjena, u smislu kako je implementirati i kako ublažiti ili eliminisati
otpore. Socijalni psiholozi takođe doprinose mjerenju, razumijevanju i
promjeni stavova; prepoznavanju obrazaca komunikacije i izgradnji po-
vjerenja.
Dok se psihologija fokusira na pojedinca, sociologija proučava ljude u

odnosu na njihovo socijalno okruženje ili kulturu. Sociolozi su doprini-
jeli organizacijskom ponašanju kroz proučavanje grupnog ponašanja u
organizacijama, posebno formalnim i složenim organizacijama. Možda
najvažnije, sociolozi su proučavali organizacijsku kulturu, formalnu te-
oriju i strukturu organizacije, organizacijsku tehnologiju, komunikacije,
moć i sukobe.
Antropologija je proučavanje društava radi učenja o ljudima i njihovim

aktivnostima. Rad antropologa na kulturama i okolini pomogao nam je
da shvatimo razlike u osnovnim vrijednostima, stavovima i ponašanju
među ljudima u različitim zemljama i unutar različitih organizacija.
21
Menadžment i organizacijsko ponašanje

Najprije ćemo kratko definisati pojmove menadžer i menadžment.
Menadžer je osoba čiji zadatak u osnovi proizilazi iz složenog procesa
menadžmenta. Menadžeri donose odluke, raspoređuju resurse, vode i
kontrolišu zaposlenike, kao i druge resurse, a sve sa svrhom postizanja
ciljeva. Sve ove aktivnosti menadžeri sprovode preko drugih ljudi, naj-
češće putem delegiranja.
Oni rade svoj posao u organizaciji, koja je svjesno koordinirana druš-

tvena jedinica, sastavljena od dvoje ili više ljudi, koja funkcioniše relativ-
no kontinuirano kako bi postigla zajednički cilj ili skup ciljeva (Robbins i
Judge, 2016). Prema ovoj definiciji, proizvodne i uslužne firme su organi-
zacije, a to su i škole, bolnice, crkve, vojne jedinice, neprofitne organizaci-
je, policijske uprave i lokalne, državne i savezne vladine agencije.
Menadžment, kao važan proces i skup funkcija upravljanja organi-

zacijom, u fokus postavlja ostvarenje ciljeva. I to ne bilo kakvih cilje-
va, nego ciljeva koji treba da ispune kriterije efikasnosti i efektivnosti.
Menadžment mora neprestano da prati tok poslovanja (Softić, 2011:98).
Stoga je od izuzetne važnosti kojim kompetencijama raspolažu me-
nadžeri, kakva su im znanja i vještine? Vrlo često se ovome ne pokla-
nja dovoljna pažnja, nego se kod odabira menadžera, pogotovo na više
nivoe u strukturi, biraju manje kompetentni, bez menadžerskih pred-
znanja, iskustva i bez adekvatne obuke i treninga. Zaključujemo da je
izuzetno važno naučiti o ljudima u organizaciji i kako njima upravlja-
ti. To će nam pomoći u regrutovanju pravih menadžera i zaposlenika.
Organizacijsko ponašanje će nam u ovome dati značajan doprinos.
Pojmovi menadžera i menadžmenta su međusobno isprepleteni. Izraz me-

nadžment se uglavnom odnosi na proces korištenja organizacijskih resur-
sa za postizanje organizacijskih ciljeva kroz funkcije planiranja, organizo-
vanja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja i kontrole (DuBrin, 2012).
Menadžeri koji razumiju organizacijsko ponašanje u dobroj su poziciji da
22
unaprijede svoja znanja i vještine za povećanje performansi svojih funkcija.

Funkcija planiranja obuhvaća definisanje ciljeva organizacije, uspo-
stavljanje sveukupne strategije za postizanje tih ciljeva i razvoj sveobu-
hvatnog niza planova za integrisanje i koordinaciju aktivnosti. Dokazi
ukazuju da se potreba za planiranjem najviše povećava kako menadžeri
prelaze s nižeg na srednji nivo (Kraut, et al. 2005). U planiranju me-
nadžer mora definisati strategiju, ponuditi odgovor i odlučiti kako na
najbolji način iskoristiti resurse organizacije da postigne cilj kompanije.
Planiranje je kompleksan zadatak koji se postavlja pred menadžere jer
moraju izabrati određeni put koji za sobom nosi i veliki rizik. Znanja
iz područja organizacijskog ponašanja mogu unaprijediti kvalitet me-
nadžerskog posla u području definisanja vizije, misije, ciljeva, planova,
strategija. I u konačnici, povećati šanse za pravim izborom i ublažiti po-
tencijalni rizik.
Organizacijska funkcija uključuje određivanje zadataka koje treba oba-

viti, ko ih treba izvršiti, kako se zadaci grupišu, ko kome odgovara i gdje
treba donijeti odluke. Jednom riječju, radi se o organizacijskoj strukturi
koja je dizajnirana da bi se postigli ciljevi organizacije. Organizovanje
uključuje grupisanje pojedinaca sa svojim kompentencijama i zadacima
u grupe, timove ili sektore prateći zajedničke zadatke koje obavljaju. Or-
ganizacijsko ponašanje nudi glavne smjernice, što se tiče najbolje mo-
guće organizacije radnika, prevashodno putem adekvatne podjele rada,
čime se povećava njihova efikasnost.
Najvažniji resurs svake organizacije su ljudi, a posao menadžmenta je

usmjeravati i koordinirati te ljude, što je zadatak funkcije vođenja. U
vođenju menadžeri podstiču zaposlenike da rade svoj posao dobro i
vrijedno i da se koordiniraju s ostalim unutar grupe kako bi svi u toj
organizaciji postigli individualni i zajednički cilj. Kada menadžeri, bez
obzira na nivo menadžmenta, motivišu zaposlenike, usmjeravaju njiho-
ve aktivnosti, odabiru najefikasnije kanale komunikacije ili rješavaju su-
kobe, oni učestvuju u vođenju. Za organizacijsko ponašanje je izuzetno
važno pronaći najbolji način kombinovanja različitih metoda i stilova
23
vođenja, prilagođen raspoloživim resursima i ciljevima organizacije. Sve

više menadžera današnjice dio su tima i sami rade u svom timu / grupi u
kojima svako odgovara za svoj posao ponaosob. Ovo omogućava efika-
sniji rad i bolje rezultate. Klasičan primjer je prisutnost menadžera pri-
likom intervjuisanja novih ljudi, zapošljavanja i obuke pojedinaca koji
trebaju da se pridruže timu i organizaciji.
Da bi se osiguralo da stvari idu kako treba, menadžment mora pratiti

učinak organizacije i upoređivati ga s prethodno postavljenim ciljevima.
Ako postoje neka značajna odstupanja, posao menadžmenta je vrati-
ti organizaciju na pravi put. Ovo nadgledanje, upoređivanje i potenci-
jalno ispravljanje je kontrolna funkcija (Robbins i Judge, 2016: 45). U
kontroli, menadžeri nadziru i ocjenjuju pojedince, timove, grupe i or-
ganizaciju, njihov performans i procjenjuju vlastiti doprinos ostvarenja
ciljeva kompanije. Organizacijsko ponašanje i njihove teorije pomažu
menadžmentu da pravilno sagledaju i dijagnosticiraju stanje u organi-
zaciji, a sve s ciljem eventualnih popravki tamo gdje se to pokaže po-
trebnim. Potencijalni problemi mogu biti kompleksni u međuljudskim
odnosima, može biti individualan sukob, loš dizajn posla i mnogo još
drugih razloga. Organizacijsko ponašanje omogućava menadžerima li-
stu znanja i vještina koji će im omogućiti da lakše i bolje shvate koji je
od pojedinaca potencijalni problem te kako to prevazići i riješiti. Ispra-
van pristup organizacijskom ponašanju stvara solidnu podlogu na kojoj
uspješne organizacije napreduju i razvijaju se.
Najbolje shvatanje mjesta organizacijskog ponašanja u okviru me-

nadžmenta može se vidjeti na slici 1.3, koja ilustruje pripadnost orga-
nizacijskog ponašanja, zajedno s upravljanjem ljudskim resursima, or-
ganizacijskim promjenama i dizajnom organizacije dvjema središnjim
funkcijama menadžmenta: organizaciji i vođenju.
24
Slika 1. 3 Mjesto organizacijskog ponašanja u menadžmentu
Izvor: Petković et al., 2009: 7
Važna karakteristika su njegovi hijerarhijski nivoi preko kojih menadže-

ri organizuju i nadziru posao i resurse. U tom smislu razlikujemo tri
nivoa menadžmenta, i to:
1. Menadžeri na najvišem nivou (engl. top management),

2. Menadžeri na srednjem nivou (engl. middle management),
3. Menadžeri na prvom nivou (engl. first-line management).
Henry Mintzberg (1973: 92-93), istaknuti naučnik i guru menadžmenta,

je identifikovao i zaključio da menadžeri izvršavajući osnovne funkcije
preuzimaju određene uloge u organizaciji. Uloga je skup radnih ponaša-
nja ili zadataka od kojih se očekuje da ih osoba obavlja zbog položaja koji
ima u grupi ili organizaciji. Mintzberg je identifikovao deset uloga koje
igraju menadžeri dok upravljaju ponašanjem ljudi unutar i izvan organi-
zacije. Te uloge su međusobno vrlo povezane i grupisane u tri kategorije:
a) Informacijska uloga (uloge: osobe za nadzor, prenosilac informaci-

ja, glasnogovornik);
b) Interpersonalna uloga (uloge: nominalni vođa, vođa, osoba za veze);
c) Uloga odlučivanja (poduzetnik, korektor, alokator resursa, prego-
varač).
25
Kao što proučavanje organizacijskog ponašanja pruža znanje koje me-

nadžeri mogu koristiti da povećaju svoju sposobnost u izvršavanju svo-
jih funkcija i uloga, tako isto menadžerima može pomoći i da pobolj-
šaju svoje vještine u ponašanju u organizaciji. Vještina je sposobnost
djelovanja na način koji omogućuje pojedincu, odnosno menadžeru da
dobro izvede svoju ulogu.
Kompleksan i multidimenzionalan posao menadžera podrazumijeva

posjedovanje određenih vještina pod kojima se podrazumijeva skup
specifičnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i
talenta. Iako postoje šire liste tih vještina, one se uglavnom mogu sažeti
u četiri kategorije, a to su (Weihrich i Koonz, 1994: 6):
1. Konceptualne vještine,
2. Vještine rada s ljudima,
3. Tehničke vještine,
4. Vještine oblikovanja.
Svaka od navedenih vještina različito je zastupljena po nivoima me-

nadžmenta. Tako su konceptualne vještine i vještine oblikovanja od
najveće važnosti za najviši (top) menadžment. Tehničke vještine su naj-
važnije za menadžere prvog nivoa menadžmenta (šefovi, poslovođe i
sl.), kao i nemenadžere, odnosno izvršioce. Vještine rada s ljudima su
podjednako važne za sve nivoe menadžmenta, pa i za izvršioce, jer i oni
rade s ljudima, nadređenim menadžerima i kolegama na istom nivou.
Efikasni menadžeri zapravo trebaju da posjeduju sve tri vrste vještina.
Nedostatak jedne ili više ovih vještina može dovesti do neuspjeha me-
nadžera. Jedan od najvećih problema s kojim se poduzetnici suočavaju –
problem koji je često odgovoran za njihov neuspjeh – je nedostatak od-
govarajućih konceptualnih i vještina rada s ljudima. Slično tome, jedan
od najvećih problema s kojim se suočavaju naučnici, inženjeri i drugi
koji stvaraju karijeru i prelaze iz istraživanja na upravljanje jest njihov
nedostatak efikasnih vještina rada s ljudima. Funkcije menadžmenta,
njihove uloge i vještine čvrsto su povezane, a sposobnost razumijevanja
26
i upravljanja ponašanjem u organizacijama je neophodna svakom stvar-

nom ili perspektivnom menadžeru dugoročno.
Velika istraživanja na hiljadama menadžera i rukovodilaca identifiko-

vala su sedam osnovnih karakteristika njihovih poslova (Kraut et al.,
1989):
1. Upravljanje učinkom zaposlenih (nadgledanje)

2. Vođenje podređenih (podučavanje i obuka)
3. Zastupanje nekog/ nečijeg osoblja (zagovaranje)
4. Upravljanje učinkom tima (facilitacija)
5. Dodjela resursa (donošenje odluka)
6. Koordinacija međuzavisnih grupa (saradnja)
7. Nadgledanje poslovnog okruženja (traženje i adaptacija).
Isto kao u slučaju menadžerskih vještina, i navedenih sedam upravljač-

kih zadataka zajedničko je svim nivoima upravljanja u kompanijama.
Percepcija veće ili manje važnosti svakog zadatka i količina vremena
koje menadžeri troše na te zadatke na različitim organizacijskim nivoi-
ma bitno se razlikuju. Istraživači su otkrili da su zadaci 1 i 2 relevantniji
za nadzornike nižeg nivoa, da zadaci 3, 4 i 5 oduzimaju više vremena
srednjim menadžerima i da menadžeri viših nivoa troše najviše vreme-
na na zadatke 6 i 7.
Izazovi menadžmenta i organizacijskog ponašanja

Izazovi s kojima se organizacije suočavaju u vezi s ljudskim potencija-
lom sve su izraženiji, a posljedica su dinamičnih promjena u socijal-
nom globalnom, tehnološkom i dr. okruženju koje stvaraju svojevrsni
pritisak na potencijale organizacije. Da bismo uvidjeli način na koji
promjene u okruženju utiču na ponašanje u organizacijama, korisno je
modelirati organizaciju iz perspektive otvorenih sistema, primjenjujući
sistemski pristup organizaciji.
27
Menadžer koji razumije kako pojedinac – individua, grupa i organiza-

cija utiču jedan na drugog može početi eksperimentisati s promjenom
jednog ili više parametara kako bi povećao efikasnost cjeline – sistema,
kao i individua i grupa unutar nje. Organizacijska efikasnost je sposob-
nost organizacije da postigne svoje ciljeve. Proučavanje organizacijskog
ponašanja pomaže menadžerima da se suprostave izazovu i unaprijede
organizacijsku efikasnost omogućavajući im set načina (George i Jones,
2012: 8):
a) Menadžer može raditi da poveća samopoštovanje radnika ili vje-

rovati u njihove pojedinačne mogućnosti da uspiju u izvršavanju
konkretnih zadataka kako bi povećali produktivnost ili zadovolj-
stvo poslom
b) Menadžer može promijeniti pristup nagrađivanju zaposlenika
tako da nagrada zavisi od izvršenog posla
c) Menadžer može promijeniti i unaprijediti posao, pravila ili po-
stupke prilikom izvršenja posla kako bi zaposleniku bilo lakše i
prijatnije za rad, ne umanjujući kvalitet posla, naprotiv.
Da bi imali što bolju predstavu o ispravnom shvatanju posla i odgo-

vornosti menadžera potrebno je uočiti razliku između menadžera iz
prošlosti i njihovih zamjena u sadašnjem i budućem vremenu. Promje-
ne prikazane u tabeli 1.1 su u toku i vidljive su u pokretanju Interneta,
Facebooka i uspostavljenim globalnim konkurentima poput Googlea,
Intela i Siemensa (Dailey, 2012: 5-6).
28
Tabela 1. 1 Izazovi menadžera u dvadeset prvom vijeku
Izazovi u prošlosti Trenutni i budući izazovi
Osnovne dužnosti Izdaju naredbe podređe- Omogućavaju i podstiču ra-

nim, i kontrolišu njihovo zvoj podređenih i njihovih
ponašanje radnih timova
Obuka i razvoj Smanjenje troškova za- Kontinuirana obuka i ra-
pošljavanjem radnika s zvoj za stvaranje fleksibilne
potrebnim vještinama i višestruko obučene radne
snage
Osnove nagrađivanja Starost, rang - zvanje, na- Pojedinačni i timski rezultat,
por doprinos upješnosti i konku-
rentnosti kompanije
Osnova uticaja Hijerarhijski položaj Tehnička, međuljudska i
organizacijska stručnost
Obrasci i stilovi Formalni, odozgo prema Zasnovan na difuziji, tako da
komunikacije dolje informacije brzo idu tamo
gdje treba donijeti odluku
Stil donošenja odluka Nadređeni – šef usmje- Donošenje timskih odluka
ren i autoritativan na osnovu performansi u re-
alnom vremenu
Pristup organizacijskim Odupiranje promjenama Promjene su poželjne i pri-
promjenama i zadržavanje postojećeg hvatljive, osmišljavanje na-
stanja čina za poboljšanje procesa
Izvor: Robert, 2012: 5-6
Nivoi organizacijskog ponašanja

Teorijski i praktično, organizacijsko ponašanje se realizuje, kako je već
bilo riječi, kroz tri nivoa: pojedinca, grupe i organizacije kao cjeline.
Potpuno razumijevanje organizacijskog ponašanja nemoguće je bez te-
meljnog ispitivanja faktora koji utiču na ponašanje na svakom nivou
(slika 1.4).
29
Slika 1. 4 Nivoi organizacijskog ponašanja
Izvor: George i Jones, 2012: 6
Umijeće upravljanja organizacijskim ponašanjem sastoji se, između

ostalog, u tome da se sva različita ponašanja pojedinaca i grupa povežu
i usklade u kompaktnu, efikasnu i racionalnu cjelinu, tj. organizaciju,
a da bi se to postiglo menadžeri na svim nivoima i na svim poslovi-
ma u organizaciji moraju imati izraženu sklonost prema radu s ljudima.
Ovo znači da od njihovog umijeća rada s ljudima u velikoj mjeri zavisi
uspješnost organizacije. Dakle, može se govoriti o menadžmentu orga-
nizacijskog ponašanja kao izuzetno važnoj menadžerskoj vještini te o
menadžmentu organizacijskog ponašanja kao interdisciplinarnom na-
učnom području (Bošnjak i Klepić, 2020: 407).
Najveći dio istraživanja organizacijskog ponašanja fokusiran je na po-

jedinca i način na koji osobine pojedinaca (poput ličnosti, sposobno-
sti, osjećaja i motivacije) utiču na to koliko dobro ljudi rade svoj posao,
sviđa li im se to što rade, slažu li se s ljudima s kojima rade i tako dalje.
30
Kako su ove individualne karakteristike ključne za razumijevanje i

upravljanje ponašanjem u organizacijama: ličnost i sposobnost; stavovi,
vrijednosti i raspoloženja; percepcija i pripisivanje; učenje; motivacija; i
povezanost emocija i stresa, predmet istraživanja i sadržaj ove knjige je
fokusiran na elaboraciju ovih tema individualnog nivoa organizacijskog
ponašanja. Ponašanje na nivou pojedinca polazi od činjenice da je svaki
čovjek ličnost za sebe, da ima svoj lični sistem vrijednosti koji usmjerava
njegovo ponašanje, stavove o sebi i svom okruženju, percepcije doga-
đanja u okruženju, motivaciju za rad i u vezi s radom itd. Naravno, u
vidu treba imati i psihofizičke osobine pojedinca, njegovo socijalno i
kulturno porijeklo, životno iskustvo i druge osobine (Bošnjak i Klepić,
2020: 408).
Efekti karakteristika i procesa grupe ili tima, kao što su komunikacija,

moć i konflikti, donošenje odluka, vođenje i dr. takođe, imaju značajnu
ulogu u organizacijskom ponašanju i njihovom doprinosu uspješnosti
organizacije. Grupa je dvoje ili više ljudi koji stupaju u interakciju radi
postizanja svojih ciljeva. Grupe mogu biti formalne i neformalne. Tim
je grupa u kojoj članovi intenzivno rade zajedno i razvijaju rutine speci-
fične za tim kako bi postigli zajednički cilj grupe. Virtualni tim je grupa
čiji članovi intenzivno sarađuju putem elektroničkih sredstava koristeći
zajedničku IT platformu i koji se rijetko, a možda nikada i neće sastati.
Broj članova u grupi, vrsta i raznolikost članova tima, zadaci koje obav-
ljaju i atraktivnost grupe utiču ne samo na ponašanje grupe u cjelini već
i na ponašanje pojedinaca u grupi.
Nivo organizacije kao cjeline obuhvata važne elemente od kojih iz-

dvajamo dizajn organizacije i strukturu, organizacijsku kulturu i or-
ganizacijsku dinamiku, odnosno razvoj i promjene. Svi oni, zajedno s
komponentama individualnog i grupnog nivoa čine cjelinu organiza-
cijskog ponašanja. I to ponašanja koje značajno doprinosi efikasnosti
organizacije.
31
Modeli organizacijskog ponašanja

Model organizacijskog ponašanja analizira tri vrste varijabli (ulazi, pro-
cesi i ishodi) na tri nivoa analize (pojedinačna, grupna i organizacijska).
Model se razvija slijeva udesno, a ulazni podaci vode do procesa, a pro-
cesi vode do ishoda (slika 1.5). Posmatrajući model, može se takođe vi-
djeti da ishodi mogu uticati na ulaze/ inpute u budućnosti.
Ulazi (Inputi)
Ulazi daju podsticaj sistemu i procesu organizacijskog ponašanja. Sasto-

je se od različitih varijabli na pojedinačnom, grupnom i organizacijskom
nivou. Na svakom pojedinačnom nivou, one su:
• Varijable individualnog nivoa: Odnose se na individualne razlike

zaposlenih specifične za osobu. Mogu biti lične karakteristike, kao
što su dob, pol, bračno stanje, ličnost (način na koji pojedinac re-
aguje i komunicira s drugima), vrijednosti i stavovi.
• Grupne varijable: Grupu čine dva ili više pojedinaca koji rade za
određeni cilj. Grupne varijable se tiču sastava, uloge, statusa, nor-
mi, veličine i povezanosti.
• Varijable na nivou organizacije: Odnose se na strukturu i kulturu
organizacije.
Procesi
Procesi su važan dio sistema organizacijskog ponašanja. To su postupci

u kojima se inputi transformišu u outpute dodavanjem vrijednosti. U
tim akcijama koje kao rezultat inputa dovode do određenih rezultata
uključeni su pojedinci, grupe i organizacije. Procesi na različitim nivo-
ima su:
32
Slika 1. 5 Model organizacijskog ponašanja
• Procesi na individualnom nivou:

o Percepcija: Bavi se davanjem značenja podražaju. Percepcija
pojedinca temelji se na onome što stvarno postoji i što zapravo
nije.
o Motivacija: Podsticaj, stimulacaja, usmjeravanje na napore za
postizanje ciljeva.
o Emocije: unutrašnje reakcije ili osjećaji koji mogu biti pozitivni
(sreća) ili negativni (ljutnja). Važni su jer utiču na naše ponaša-
nje, mišljenje o sebi i drugima, odnose.
o Donošenje odluka: Izbor najbolje od svih dostupnih alterna-
tiva.
o Učenje: Odnosi se na trajnu promjenu u ponašanju koja se ja-
vlja kao rezultat informacija i iskustva.
• Procesi na nivou grupe su:
o Komunikacija: To je prenos informacija i razumijevanje u smi-
slene svrhe.
33
o Vodstvo: Podrazumijeva sposobnost uticaja na grupu u pravcu

postizanja ciljeva.
o Moć i politika: Odnosi se na sposobnost uticanja na ponašanje
drugih.
o Sukob: Sastoji se od svih vrsta opozicije i antagonističke inte-
rakcije između različitih pojedinaca.
o Timski rad: Usmjeren je na sinergijski efekt.
• Procesi na nivou organizacijskog sistema:
o HR politike i prakse: Bavi se upravljanjem, praksama dizajni-
ranja poslova, analizom, zapošljavanjem, odabirom, socijaliza-
cijom, obukom, razvojem, ocjenom učinka.
o Organizacijski razvoj: To je proces upravljanja planiranom
promjenom putem ponašanja.
Izlazi (Outputi)
Izlazi sistema organizacijskog ponašanja su posljedice ponašanja koje su

zavisne varijable i na koje utiču ulazi i rezultat su procesa. Sastoje se od:
• Zadovoljstva poslom: Odnosi se na individualni stav prema po-

slovima. Zadovoljni zaposlenik nastoji biti produktivniji.
• Organizacijskog građanstva: Odnosi se na zaposlenike koji se
osjećaju kao dio organizacije i pružaju učinak iznad očekivanja.
• Visoke produktivnosti: Odnosi se na visoku lojalnost i učinak za-
poslenih smanjenjem izostanaka i sukoba.
• Niskog prometa: Odnosi se na minimalni nivo žalbi kupaca.
Povratne informacije
Pruža povratne informacije za redizajniranje ulaza i procesa organiza-

cijskog ponašanja kako bi se postigle željene posljedice u ponašanju u
sistemu.
34
Zavisne i nezavisne varijable organizacijskog ponašanja

U literaturi postoji i drugačije shvatanje i predstavljanje modela organi-
zacijskog ponašanja koje podrazumijeva tri nivoa ponašanja, nezavisne
varijable koje utiču na ponašanje na svakom od nivoa i rezultat pona-
šanja, odnosno zavisne varijable na svakom od nivoa. U ovom modelu
nezavisne varijable predstavljaju ulaze (inputi), dok su zavisne varijable
izlazi (outputi). Zavisne varijable su u stvari ponašanja koja se javlja-
ju kao rezultat, kao nešto što se želi ostvariti i u konačnici objasniti ili
predvidjeti. One su u direktnoj vezi s uticajem ulaznih faktora, nezavi-
snih varijabli (slika 1.6).
Slika 1. 6 Nivoi, nezavisne i zavisne varijable u modelu organizacijskog

ponašanja
Kako se organizacijsko ponašanje posebno bavi situacijama vezanim

za zaposlenike, utvrđene su moguće reakcije kao rezultat ponašanja
35
pojedinca. Najvažnije zavisne varijable su: produktivnost, apsentizam,

fluktuacija, zadovoljstvo poslom i posvećenost poslu i organizaciji. Pro-
duktivnost zaposlenih je mjerilo uspješnosti i efikasnosti, na način da se
posmatra omjer rezultata (maksimalnih) i uloženih napora (minima-
lnih, optimalnih) zaposlenika. Menadžeri žele znati koji faktori će uti-
cati na efikasnost i efektivnost zaposlenih. Apsentizam je odsustvovanje
zaposlenika s posla, posebno se misli na neplanirane izostanke. U zavi-
snosti od djelatnosti organizacije, apsentizam može da prouzrokuje ve-
like probleme u normalnom odvijanju poslovnih procesa. Apsentizam
se ne može u potpunosti eliminisati, prekomjerni nivoi imaju direktan
i neposredan uticaj na funkcionisanje organizacije. Fluktuacija je trajno
istupanje pojedinca iz organizacije, bilo da je uzrokovano voljnim ili ne-
voljnim razlozima, odnosno prirodnog slijeda događaja (penzionisanje)
ili raskid uzrokovan drugim razlozima (raskid zbog odlaska na bolji po-
sao, otkaz zbog narušavanja discipline, slabi rezultati ili pak nešto izvan
ovog (stečaj kompanije, tehnološki višak i sl.). Fluktuacija predstavlja
problem i zbog povećanih troškova zapošljavanja, odabira i obuke te
prekida rada. Baš poput izostanka s posla, menadžeri nikada ne mogu
eliminisati odlazak, ali to je nešto što žele prevenisati i minimalizovati,
posebno među zaposlenima s boljim kompentencijama i rezultatima.
Zadovoljstvo poslom i posvećenost poslu i organizaciji predstavljaju, u

stvari, stavove pojedinaca, a ne njihovo ponašanje. Oni su ovdje predsta-
vljeni kao zavisne varijable zbog toga što potvrđeno imaju vezu s per-
formansama kompanija i zbog preferencija mnogih istraživača orga-
nizacijskog ponašanja. Zadovoljstvo poslom obuhvata pozitivne i ne-
gativne stavove ljudi prema njihovom postojećem poslu. Zadovoljstvo
poslom možemo definisati kao kognitivne, afektivne i evaluativne re-
akcije pojedinca na svoj posao. Posvećenost organizaciji se odnosi na
stavove ljudi prema njihovim organizacijama koji mogu biti pozitivni ili
negativni (Grenberg i Baron, 1998: 182).
36
2
Osnove
individualnog
ponašanja
Pregled poglavlja
Sposobnosti, biografske karakteristike i učenje u organizacijama
• MARS model individualnog ponašanja i performansi
• Faktori koji određuju ličnost i ponašanje osobe
o Individualne razlike u vrsti sposobnosti (vrste sposobnosti)
o Biografske karakteristike ličnosti (pol, starosna dob, radni staž)
o Učenje
Različitosti u organizacijama
• Upravljanje različitostima
Ciljevi učenja
• Razumjeti osnove individualnog ponašanja
• Prepoznati sposobnosti i biografske karakteristike koje mogu
djelovati na ponašanje pojedinaca u organizacijama
• Prepoznati značaj generacijskih kohorti i pripadajućeg ponašanja
u organizacijama
• Diskutovati o mogućim načinima učenja u organizacijama
• Uvidjeti značaj upravljanja različitostima u organizaciji
37
Organizacije se sastoje od pojedinaca koji se međusobno razlikuju. Sva-

ko od nas ima svoje specifične osobine, crte ličnosti, navike, običaje,
stavove, vrijednosti, uvjerenja. Razlike među pojedincima mogu djelo-
vati pozitivno ali i negativno na organizacione performanse. Podstica-
nje kreativnosti i osjećaj zadovoljstva na radnom mjestu su pozitivne
posljedice razlika među zaposlenima, dok sukobi, konflikti, osjećaj ne-
zadovoljstva ili frustracije predstavljaju odraz negativnih razlika. Za-
posleni ne posjeduju homogene osobine, a jedinstvene osobine svakog
pojedinca oblikuju naša očekivanja od rada. Takođe, određene indivi-
dualne osobine djeluju i na to koliko se posvećujemo radnim zadacima.
Iako su različitosti očite, menadžeri ih ne trebaju uzimati olako. Napro-
tiv, trebaju prepoznati specifičnosti pojedinaca i pažljivo ih usmjeravati
tako da postignu balans između organizacijskih potreba i potreba svojih
zaposlenih.
Ovo poglavlje objašnjava osnove individualnog ponašanja. Na samom

početku donosimo model individualnog ponašanja te prelazimo na de-
finisanje vrsta sposobnosti koje slijede određene biografske karakteristi-
ke pojedinaca. S obzirom na sve veći broj studija koje ukazuju na potre-
bu vrednovanja multigeneracijske radne snage na radnom mjestu, ovu
temu ćemo detaljnije obraditi ukazujući na ponašanja zaposlenih koji
pripadaju različitim generacijskim kohortama. Učenje predstavlja jedan
od načina koji nam može pomoći u boljem razumijevanju oblikovanja
ponašanja. Na kraju poglavlja, osvrnućemo se na upravljanje različito-
stima kao jednoj od vodećih tema savremenog menadžmenta.
Sposobnosti, biografske karakteristike i učenje

u organizacijama
Koji faktori uslovljavaju razlike ili šta je to zbog čega različiti ljudi rea-
guju različito na iste situacije? Šta biste izdvojili kao svoje najjače spo-
sobnosti koje vam najviše pomažu na fakultetu, na poslu ili općenito u
38
2 Osnove individualnog ponašanja
životu? Da li ste nekada pomislili kako biste voljeli unaprijediti određe-

ne sposobnosti da biste, na primjer, bili efikasniji? Ovo su samo neka od
pitanja koja možemo sebi svakodnevno postavljati. Za svakog od nas
odgovori su različiti i zavise od naših osjećaja, iskustava, intuicije i sl.
Ipak, sjetimo se da je cilj nauke o organizacijskom ponašanju da ponudi
odgovore utemeljene na činjenicama i rezultatima ispitivanja, jer samo
na taj način djelujemo protiv predrasuda i eventualnih impulsivnih ili
neadekvatnih odluka. Upravo zbog toga, ovo poglavlje počinjemo sa
prikazom jednog od najčešće korištenih modela koji sintetizira temeljne
koncepte organizacijskog ponašanja.
MARS model individualnog ponašanja i performansi

Istraživanje individualnog ponašanja je od višestruke važnosti za ostva-
rivanje performansi pojedinca i organizacije kao cjeline. U fokusu mno-
gih istraživanja su bile kauzalne veze između individualnog ponašanja
i pojedinačnih učinaka. Jedna od najranijih formula bila je izvedba =
osoba × situacija, gdje osoba uključuje individualne karakteristike, a si-
tuacija predstavlja vanjske utjecaje na ponašanje pojedinca. Druga često
spominjana formula je performansa = sposobnost × motivacija (Dalal et
al., 2014). Neke organizacione studije koriste model sposobnost-moti-
vacija-prilika, koji se odnosi na tri varijable, ali sa ograničenom inter-
pretacijom situacije. Zajedno sa sposobnošću, motivacijom i situacijom,
istraživači su identificirali i četvrti ključni izravni prediktor individu-
alnog ponašanja i učinka: percepcije uloga, odnosno očekivane uloge
pojedinca (Lawler i Porter, 1967; Kauppila, 2014).
Navedene varijable su predstavljene u MARS1 modelu. Ove varijable:

motivacija, sposobnost, shvatanje/percepcija uloge, i situacioni faktori
su od izuzetne važnosti za ponašanje i performanse pojedinca; ako je
bilo koji od njih nizak u datoj situaciji, zaposlenik bi loše obavio zadatak.
1
MARS model je akronim engleskih riječi: Motivation-motivacija, Ability-sposobnost, Role percepti-
ons-shvatanje uloge, Situational factors-situacijski faktori
39
Na primjer, motivirani prodavači s jasnom percepcijom uloge i dovolj-

nim resursima (situacijski faktori) neće jednako dobro obavljati svoj
posao ako im nedostaju prodajne vještine i s tim povezano znanje (spo-
sobnost). Motivacija, sposobnost i percepcija uloga grupisani su zajed-
no u modelu jer se nalaze unutar osobe. Situacijski faktori su vanjski
za pojedinca, ali i dalje djeluju na njegovo ponašanje i učinak. Četiri
MARS varijable (slika 2.1) izravni su prediktori učinka zaposlenika,
korisničke usluge, kolegijalnosti kolega, etičkog ponašanja i svih osta-
lih oblika dobrovoljnog ponašanja na radnom mjestu (McShane i Von
Glinow, 2018:32).
Motivacija je unutarnja želja i nastojanje koja pojedince tjera na ostva-

renje zadatka i ciljeva. Da bi se ostvarili ciljevi neprestano razvijamo
vještine i na taj način doprinosimo boljitku, individualnom i organiza-
cijskom. Motivacija predstavlja sile unutar osobe koje utječu na njezin
smjer, intenzitet i upornost dobrovoljnog ponašanja (Latham i Pinder,
2005; Latham 2012). Visoko motiviranim zaposlenicima gotovo da i
nije potreban nadzornik. Kvalitetno, odgovorno i na vrijeme izvršavaju
povjerene zadatke. Intezitet predstavlja spoznaju o važnosti motivacije i
motivatora dok upornost predstavlja istrajnost na putu postizanja cilje-
va. Da bi razumjeli ova tri elementa motivacije, analiziraćemo metaforu
vožnje automobila u kojem je vaš napor potisak motora. Smjer se odno-
si na to gdje upravljate automobilom, intenzitet je koliko ste stavili nogu
na papučicu za gas, a upornost traje koliko dugo vozite prema odredištu.
Zapamtite da je motivacija sila koja postoji unutar pojedinaca; to nije
njihovo stvarno ponašanje. Dakle, smjer, intenzitet i upornost su kogni-
tivni (misli) i emocionalni uslovi koji nas direktno navode na kretanje
(McShane i Von Glinow, 2018).
40
Slika 2. 1 MARS model individualnog ponašanja i rezultata ponašanja
Izvor: McShane i Von Glinow, 2018:32
Sposobnost predstavlja kompetentnost pojedinca u nekoj aktivnosti ili

zanimanju koja je rezultat obuke, učenja, posebnih vještina, pa i tale-
nata. Sposobnosti zaposlenika također čine razliku u ponašanju i izvr-
šavanju zadataka. Sposobnost uključuje i prirodne sklonosti i naučene
sposobnosti potrebne za uspješno izvršavanje zadatka. Veliki izazov za
menadžment predstavlja pronaći sklad između sposobnosti osobe sa za-
htjevima posla, jer dobar spoj predstavlja mogućnost povećanja učinka
i dobrobiti zaposlenika.
Shvatanje (percepcija) uloge se odnosi na pravilno i jasno shvatanje po-

sla od strane pojedinaca kako bi bili u stanju dobro obaviti svoje radne
zadatke. Suština je u razumijevanju dvosmjerne uloge, u pravcu šta po-
jedinac očekuje od sebe i organizacije i, sa druge strane, šta organizacija
očekuje od pojedinca.
41
Pojedinačno ponašanje i učinak također ovise o situaciji koja predstavlja

bilo koji kontekst izvan neposredne kontrole zaposlenika (Rauthmann
i Sherman, 2016). Situacija ima dva glavna utjecaja na pojedinačno po-
našanje i učinak (Hartel i O’Connor, 2014). Prvo, radni kontekst ogra-
ničava ili olakšava ponašanje i učinak. Na primjer, zaposlenici koji su
motivirani, vješti i znaju svoje uloge, bez obzira na to, loše će se ponašati
ako im nedostaje vremena, budžeta, objekata za fizički rad i drugih re-
sursa. Drugo, situacije pružaju znakove koji ljude vode i motiviraju. Na
primjer, kompanije postavljaju prepreke i znakove upozorenja u opa-
snim područjima. Prepreke i znakovi upozorenja situacijski su faktori
koji navode zaposlenike da izbjegnu opasnost u blizini.
Kako je predstavljeno u MARS modelu (slika 2.1), varijable modela:

motivacija, sposobnost, shvatanje/percepcija uloge i situacijski faktori,
utiču na ponašanje i učinke pojedinaca na radnom mjestu. To indivi-
dualno ponašanje se manifestuje i realizuje kroz sljedeće aktivnosti: iz-
vršavanje zadataka, društveno odgovorno ponašanje pojedinca – oblici
saradnje i pomoći drugima unutar i izvan organizacije, kontraproduk-
tivno radno ponašanje – suprotno interesima organizacije, pridruživa-
nje i zadržavanje u organizaciji – zaposlenici zajedno rade na ciljevima
organizacije i održavanje prisustva na poslu – ponekad dovode do po-
većanja opterećenja ili prekovremenog rada, kao i potencijalno slabije
koordinacije i rezultata.
Faktori koji određuju ličnost i ponašanje osobe

Centralna figura svake organizacije je pojedinac koji svojim ponaša-
njem i izborima djeluje na organizacijski rad bilo da govorimo o inter-
nim zadacima propisanim njegovim radnim mjestom bilo da uzimamo
u obzir njegove akcije i reakcije vezane za sile i uticaje koji dolaze iz
vanjskog okruženja. Kao što već znamo, najpoželjnije stanje za svaku
organizaciju je kada su ciljevi i interesi zaposlenih usklađeni s organiza-
cijskim ciljevima. Zbog toga, menadžeri trebaju biti pažljivi u odabiru
42
kompetentnih pojedinaca koji će raditi u interesu organizacije, moraju

prepoznati razvojne kompetencije zaposlenih i adekvatno ih njegovati
i usmjeravati u skladu sa strateškim ciljevima kompanije. Osim prepo-
znavanja različitosti među zaposlenima, zadatak menadžera je i opti-
malno upravljanje razlikama. Ovaj zadatak je ponekad dosta složen jer
može uključivati suprotstavljene interese, pa se zbog toga ponašanje po-
jedinaca i tretira kao jedna od osjetljivijih tema organizacijskog pona-
šanja. I na kraju, važno je naglasiti da menadžeri trebaju imati razvijenu
samosvjesnost koja im omogućava da prepoznaju lične osobine i spo-
sobnosti kojima djeluju na rad zaposlenika (Mullins, 2010).
Prilikom proučavanja individualnog ponašanja zaposlenih, autori na-

vode različite faktore koji mogu djelovati na ličnost i ponašanje osobe.
Tako na primjer, autori razmatraju porijeklo, pol, iskustva stečena to-
kom odrastanja, društvene i kulturološke faktore, nacionalnu kulturu,
osobine i tipove ličnosti, sposobnosti i inteligenciju, percepciju itd. Da-
lje, autori diskutuju o važnosti svakog od navedenih faktora, pa tako,
na primjer, smatraju da se određene stečene osobine mogu promijeniti.
Ipak, većina autora je saglasna da su četiri faktora izuzetno značajna za
ispitivanje razlika u individualnom ponašanju zaposlenih. To su:
1) Individualne razlike u vrsti sposobnosti

2) Biografske karakteristike ličnosti
3) Učenje i
4) Ličnost (Robbins i Judge, 2009; Mullins, 2010).
U ovom poglavlju fokus je na prve tri stavke odnosno sposobnostima,

biografskim karakteristikama i učenju, dok će se ličnost detaljnije izu-
čavati u narednom poglavlju.
43
Individualne razlike u vrsti sposobnosti

Sposobnost je kapacitet osobe za obavljanje različitih zadataka u ne-
kom poslu. Radi se o trenutnoj procjeni o tome šta osoba može uraditi.
Nerijetko čujemo za nekog „da je jako sposoban“ za posmatrani posao
i posljedično vjerujemo da takva osoba dobro obavlja svoj posao – po-
vjeravaju joj se zadaci, ukazuje povjerenje i slično. U suštini, svi po-
sjedujemo određeni set sposobnosti koji nas čini boljim za određene
zadatke u odnosu na nekog drugog, ali isto tako određene sposobnosti
koje posjedujemo možda nisu dovoljno razvijene kako bismo s njima
mogli obavljati i druge poslove. Uzmimo na primjer atlete i sportiste.
Neki od nas vjerovatno jako brzo trče i ukoliko se međusobno utrkuje-
mo, sasvim sigurno će među nama zasijati najbrži, ali da li je to dovoljno
brzo kada se poredimo s našim globalno poznatim sportistom Amelom
Tukom? Na sličan način, stvari funkcionišu i na radnom mjestu te je
stoga jako važno prepoznati ko posjeduje predispozicije za određene
poslove te koje sposobnosti su neophodne za posmatrano radno mje-
sto. Organizacijsko ponašanje nastoji utvrditi kako se ljudi razlikuju na
osnovu sposobnosti i kako se te razlike mogu implementirati i iskoristiti
što funkcionalnije na radnom mjestu.
U svojoj osnovi, sposobnosti mogu biti prirodne i naučene. Prirodne

sposobnosti u našem jeziku često nazivamo i prirodnim sklonostima ili
predispozicijama i one zajedno s naučenim sposobnostima doprinose
boljem izvršavanju radnih zadataka (McShane i Von Glinow, 2018). Na-
učene sposobnosti obuhvataju znanja i vještine koje osoba koristi kako
bi uspješno obavila radni zadatak, a klasifikuju se u dvije grupe:
a) Intelektualne sposobnosti i
b) Fizičke sposobnosti.
Prirodne i naučene sposobnosti predstavljaju sastavne elemente kompe-

tencija koje osoba treba posjedovati da bi uspješno obavljala poslovne
zadatke.
44
Intelektualne sposobnosti
Sposobnosti potrebne za obavljanje misaonih aktivnosti kao što su raz-

mišljanje, prosuđivanje, rješavanje problema i sl. nazivamo intelektu-
alnim sposobnostima. Ove sposobnosti se mogu iskazati kroz sedam
narednih dimenzija: numeričke sposobnosti, verbalno razumijevanje,
brzina percepcije, induktivno rasuđivanje, deduktivno rasuđivanje, vi-
zualizacija prostora i pamćenje (Dunnette, 1976; Robbins i Judge, 2013).
Poimanje i odgovarajući primjer za svaku od ovih dimenzija su pred-
stavljeni u tabeli 2.1 Dimenzije intelektualnih sposobnosti.
Tabela 2. 1 Dimenzije intelektualnih sposobnosti

Dimenzija Definicija Primjer posla
1. Numerička Sposobnost brzog i tačnog rje- Računovođa: računanje
šavanja aritmetičkih zadataka poreza na promet za
određene proizvode
2. Verbalna Sposobnost razumijevanja Menadžer tvornice: pro-
onog što smo pročitali, čuli i vođenje korporacijskih
uspostavljanja odnosa među politika o zapošljavanju
riječima
3. Brzina Sposobnost da se brzo i tačno Vatrogasni inspektor:
percepcije utvrde vizuelne sličnosti i ra- utvrđivanje tragova u
zlike prilog optužbe o podme-
tanju požara
4. Induktivno Sposobnost da se utvrdi logič- Istraživač tržišta: predvi-
prosuđivanje ki niz u određenom problemu đanje potražnje za nekim
na temelju kojeg se može po- proizvodom u željenom
nuditi rješenje problema vremenskom periodu
5. Deduktivno Sposobnost logiciranja i pro- Nadglednik: odabir izme-
prosuđivanje cjenjivanja implikacija neke đu više alternativa koje
izjave su ponudili zaposlenici
6. Prostorna vizua- Sposobost da se zamisli kako Arhitekt interijera: uređi-
lizacija bi određeni predmet izgledao vanje poslovnog prostora
u prostoru
7. Memorisanje Sposobnost čuvanja i prisjeća- Prodavač: pamćenje ime-
(pamćenje) nja iskustava iz prošlosti na klijenata
45
Danas se inteligencija ne poima isključivo kroz set misaonih sposobno-

sti već uključuje i odnose s drugim ljudima, način nošenja s emocijama
ili sposobnost rada s pripadnicima drugih kultura. S tim u vezi, razli-
kujemo još i društvenu, emocionalnu i kulturalnu inteligenciju. Druš-
tvena inteligencija objašnjava sposobnost osobe da učinkovito radi s
drugim ljudima te da se uspješno odnosi prema njima. Emocionalna
inteligencija obuhvata sposobnosti usmjerene na utvrđivanje, razumi-
jevanje i upravljanje emocijama. Kulturalna inteligencija podrazumi-
jeva sposobnost osobe da osvijesti kros-kulturalne različitosti i uspješno
djeluje u kros-kulturološkim situacijama.
Fizičke sposobnosti
Sposobnost obavljanja radnih zadataka koji podrazumijevaju izdržlji-

vost, spretnost, snagu i slične karakterisitike nazivamo fizičkom spo-
sobnošću. Ova vrsta sposobnosti se javlja kod obavljanja poslova koji
su više standardizovani i traže manje stručne sposobnosti. Fizičke spo-
sobnosti se razvrstavaju u tri grupe faktora – faktore snage, fleksibilnosti
i izdržljivosti. Tri navedena faktora s devet pripadajućih elemenata su
navedena u tabeli 2.2 Fizičke sposobnosti.
46
Tabela 2. 2 Fizičke sposobnosti

1. Faktori snage Opis faktora
1.1. Dinamička snaga Sposobnost da se mišićna snaga koristi često ili
neprekidno tokom određenog vremenskog perioda
1.2. Snaga trupa Sposobnost korištenja snage mišića trupa (posebno
abdomena)
1.3. Statička snaga Sposobnost da se snaga koristi za djelovanje na
vanjske predmete
1.4. Eksplozivna snaga Sposobnost korištenja maksimalne količine energije
u jednoj silovitoj radnji ili nizu od više silovitih
radnji
2. Faktori fleksibilnosti Opis faktora
2.1. Fleksibilnost u obimu Sposobnost istezanja mišića trupa i leđa što je više
moguće
2.2. Dinamička Sposobnost brzih ponavljanja pokreta savijanja
fleksibilnost
3. Ostali faktori Opis faktora
3.1. Koordinacija tijela Sposobnost koordiniranja simultanih radnji
različitih dijelova tijela
3.2. Ravnoteža Sposobnost održavanja ravnoteže uprkos vanjskim
faktorima koji je narušavaju
3.3. Izdržljivost Sposobnost da se održi maksimalan napor tokom
dužeg vremena
Dobra analiza posla, poznavanje zahtjeva radnog zadatka kao i vrste

sposobnosti koje uposlenici posjeduju, menadžerima omogućavaju
uspješno sinhronizovanje radnog zadatka i osobe koja će te poslove
izvršavati, što posljedično vodi do dobrih outputa. Što su više uskla-
đeni sposobnosti i posao, to su performanse zaposlenih i zadovoljstvo
poslom veći. Ukoliko osobi nedostaju sposobnosti neophodne za po-
sao, radni zadatak vjerovatno neće biti ispunjen na odgovarajući na-
čin. U slučaju da ovo traje kroz duži vremenski period, osoba se može
47
osjetiti nezadovoljnom jer ne ispunjava očekivanja. Ukoliko osoba ima

sposobnosti koje su veće od zahtjeva posla, takva osoba može dobro
obavljati radni zadatak, ali ukoliko stremi ka napredovanju i razvoju,
ova situacija može postati uzrokom njenog nezadovoljstva i frustracija.
Tačnije, sposobnosti koje su ispod ili iznad zahtjeva posla, uzrokuju ne-
zadovoljstvo i posljedično lošije radne učinke.
Biografske karakteristike ličnosti

Naredna skupina faktora koja utiče na razlike u ponašanju zaposlenih
jesu biografske karakteristike u koje ubrajamo lične karakteristike po-
put: pola, starosne dobi, radnog staža i slično. Navedene karakteristike
su lako uočljive i u nastavku ćemo sagledati da li i u kojoj mjeri djeluju
na organizacijske performanse kao što su produktivnost, zadovoljstvo
poslom, apsentizam i fluktuacija. Različitosti u ovom tipu karakteristi-
ka na žalost mogu biti i neopravdana osnova za diskriminaciju prema
određenim skupinama zaposlenih, što se nerijetko i dešavalo kroz histo-
riju radnog mjesta. Zbog toga je ispravno sagledavanje ovih odlika i nji-
hove povezanosti s organizacijskim ponašanjem od velike važnosti.
Pol
Pol je jedna od biografskih karakteristika koja uzrokuje najveći broj ne-

utemeljenih zaključaka baziranih na stereotipima i / ili predrasudama.
Ipak, činjenice proizašle iz istraživanja govore da razlike u polu ne djelu-
ju na radne performanse. Dodatno, ne postoje razlike ni kada posmatra-
mo analitičke vještine, kompetencije usmjerene na rješavanje problema,
timski duh, motivaciju, sposobnosti učenja (Weis et al., 2003; Jorm et
al., 2004) i stopu fluktuacije. Odnos pola i apsentizma je dobrim dijelom
uslovljen kulturološkim i tradicionalnim običajima. Osobe ženskog pola
općenito češće izostaju s posla zbog porodičnih obaveza, a majke češće,
u odnosu na očeve, biraju fleksibilne oblike radnog mjesta i vremena.
48
Osobe muškog pola su agresivnije u odnosu na osobe ženskog pola te

više očekuju uspjeh, ali žene su nešto spremnije poslušati autoritet. Ipak,
ove razlike su neznatne (Robbins i Judge, 2013).
Radni staž
Pod radnim stažom podrazumijevamo ukupno vrijeme provedeno na po-

slu. Posmatrajući odnos radnog staža s varijablama organizacijskog pona-
šanja koje izučavamo, dokazano je da je staž u pozitivnom odnosu s pro-
duktivnošću zaposlenih i zadovoljstvom poslom, što znači da kako broj
godina provedenih na radnom mjestu raste, nivo produktivnosti i zado-
voljstva poslom će takođe rasti. Staž je u negativnom odnosu s odsustvo-
vanjem s posla, što znači da što je osoba duže na radnom mjestu, stepen
apsentizma će biti manji. U suštini, dužina radnog staža djeluje na buduće
ponašanje pa će i osoba koja duže vrijeme provede na poslu biti manje
sklona da napusti organizaciju, odnosno stopa fluktuacije će biti niža.
Starosna dob
Odnos između starosne dobi i radnih performansi je potrebno posma-

trati iz više razloga. Generacijske kohorte sve više djeluju na procese
oblikovanja radnog okruženja. Menadžeri treba da prepoznaju i uvaže
specifičnosti različitih generacija i na taj način kreiraju odgovarajuće
uslove poslovanja. Dalje, demografski trendovi poput starenja radne
snage u razvijenim zemljama ili odlaska mladih iz zemalja u razvoju
uslovljavaju promjene prilika na tržištu radne snage koje se odražavaju i
na ponudu radne snage dostupne kompanijama. Dodatno, zakonska re-
gulativa propisuje predviđene godine i uslove za penzionisanje, o čemu
kompanije posebno moraju voditi računa, naročito kod sistema prenosa
znanja, planiranja ljudskih resursa i sukcesije menadžera te osigurava-
nja kontinuiteta poslovanja. I na kraju, rasprostranjeno je mišljenje (bez
obzira koliko bilo opravdano ili ne) da radne sposobnosti zaposlenih
49
opadaju kako zaposleni ulaze u pozne godine. Ovdje je potrebno istaći

da stariji zaposlenici gubitak sposobnosti kompenzuju visokim radnim
iskustvom, mudrijim rasuđivanjem, stabilnom radnom etikom i ustraj-
nošću na kvaliteti (Wrenn i Maurer, 2004).
Istraživanja nisu pokazala ni značajnu promjenu u odnosu produkti-

vnosti i starosne dobi, što vrijedi kako za stručne tako i nestručne po-
slove zbog toga što zahtjevi većine poslova nisu toliko ekstremni da bi
eventualni gubici sposobnosti kao što su brzina, koordinacija, snaga i
slično, koji mogu biti povezani s godinama, mogli značajno djelovati na
produktivnost zaposlenog starije dobi. Ipak, starijim zaposlenim se ne-
rijetko prigovara kako su nefleksibilni te pružaju otpore novim tehno-
logijama i metodama rada.
Prilikom razmatranja odnosa između starosne dobi i varijabli organiza-

cijskog ponašanja, vrsta posla kojom se zaposleni bave igra značajnu ulo-
gu. Tako na primjer, ako govorimo o zadovoljstvu poslom, stariji zapo-
slenici koji obavljaju stručne poslove (profesionalne) će biti zadovoljniji
od starijih zaposlenika koji obavljaju nestručne (neprofesionalne) po-
slove. Općenito, primjetno je da zadovoljstvo zaposlenih koji rade na
stručnim pozicijama tokom karijere kontinuirano raste, dok kod zapo-
slenih na nestručnim poslovima zadovoljstvo raste na početku karijere
dok osoba uči, niže je u srednjim godinama kada zaposleni ovladaju
znanjima i razviju se, a ponovo raste u poznijim godinama kada se za-
posleni približava penziji (Janićijević, 2008).
Rhodes (1983) tvrdi da što su zaposlenici stariji, to su manji izgledi da

će dati ostavku. Postoji nekoliko mogućih obrazloženja za ovu tvrdnju.
Prije svega, stariji ljudi obično imaju manje alternativa za novi posao, a
takođe njihov radni staž im uobičajeno pruža veća primanja, veći broj
dana godišnjeg odmora i bolje penzione beneficije. Stopa fluktuacije i
izbježivog apsentizma starijeg osoblja je niža nego kod mlađih zaposle-
nih ali stopa neizbježivog apsentizma uzrokovanog zdravstvenim pro-
blemima može biti veća.
50
U dosadašnjem dijelu smo analizirali promjene u organizacijskom po-

našanju (interesnim varijablama, npr. produktivnost, zadovoljstvo po-
slom, apsentizam i fluktuacija) uzrokovane razlikama u starosnoj dobi.
Zbog činjenice da pripadnici iste starosne dobi imaju slične motive,
ponašanje i zahtjeve spram radnog mjesta, u nastavku će detaljnije biti
predočene odlike generacijskih kohorti sa zajedničkim karakteristika-
ma koje ispoljavaju na radnom mjestu.
Generacijske kohorte
Moderna istraživanja o generacijama je započeo Karl Mannheim koji

generacije definiše kao kohorte pojedinaca rođenih u istom periodu i
odgojenih (podignutih) u sličnom društvenom i historijskom kontekstu
(Murphy et al., 2010). Dakle, generacija predstavlja dobnu grupu koju
čine oni članovi društva koji su rođeni i odrasli u približno isto vrijeme.
Iako granica između generacijskih kohorti nije striktno postavljena, bitno
je istaći da jedna generacija obično obuhvata period od nekih 15 do 20 go-
dina (Weingarten, 2009). Do sada su u poslovnoj literaturi izučavane četiri
generacije: veterani (engl. veterans), baby boomeri (engl. baby boomers),
generacija X (engl. generation X) i generacija Y (engl. generation Y) ili
milenijalsi (engl. millennials). Trenutno svjedočimo i prvim ulascima pri-
padnika generacije Z (engl. generation Z) na radna mjesta. Većinu trenut-
no aktivne radne snage čine pripadnici generacija X i Y, dok će generacija
Z u budućnosti određivati organizacijske trendove.
Wohl (1979) smatra da su trendovi iz 19. vijeka poput modernizacije,

industrijalizacije i vesternizacije promovisali novu ideju o generaciji.
Pripadnici jedne generacije dijele ista životna iskustva kao što su pola-
zak u školu, ulazak u radnu snagu ili penzionisanje u istim godinama.
Promjene u ekonomskoj strukturi uzrokovale su značajne promjene u
vrijednostima i mentalitetu ljudi. Uticaj generacija na različite aspekte
društvenih promjena je posebno prisutan od perioda Drugog svjetskog
rata (Levickaite, 2010).
51
Karl Mannheim u svom eseju The Problem of Generations (1923) uvo-

di teoriju generacija ili tzv. sociologiju generacija. Ovom teorijom
Mannheim pojašnjava da na ljude značajno djeluje društveno-histo-
rijsko okruženje i zajednička iskustva. Drugim riječima, generaciju čine
pojedinci slične dobi koji su doživjeli signifikantan društveni događaj
unutar određenog perioda. Prema teoriji generacija, glavni društveni,
historijski i kontekstualni događaji i fakori koji oblikuju društvenu svi-
jest ljudi događaju se u mlađem životnom dobu, jer su kasnija iskustva
oblikovana ranim uticajima. Posljedično, promjene u društva utiču na
vrijednosti, stavove i uvjerenja pojedinaca (Pilcher, 1994).
Precizno razgraničenje generacija može varirati u zavisnosti od kontek-

sta, pretežno različitih društava i kultura. Tako na primjer, D’Amato i
Herzfeldt (2008) specifikuju pojavu četiri generacije u Evropi u periodu
1946 - 1980. godine: rani boomersi (engl. early boomers), kasni boomersi
(engl. late boomers), rana X generacija (engl. early X generation) i ka-
sna X generacija (engl. late X generation). Na drugoj strani, Mitchell
(1998) Amerikance rođene između 1909. i 1933. godine označava ge-
neracijom “Drugog svjetskog rata” (engl. WWII-ers) a one rođene u
periodu 1934 - 1945. godine naziva tihom generacijom (engl. silent),
dok Kupperschmidt (2000) vjeruje da termin tradicionalisti (engl.
traditionalist) obuhvata obje prethodne generacije (generaciju Drugog
svjetskog rata i tihu generaciju).
Općenito, postoje marginalne razlike u datumima razgraničenja izme-

đu generacija, a literatura identifikuje naredne generacijske kohorte:
1. Izgubljena generacija (engl. lost generation). U Evropi poznata kao

generacija 1914. (engl. the generation 1914). Ova generacija je obilježena
događajima vezanim za Prvi svjetski rat (Wohl, 1979).
2. Velika generacija (engl. the greatest generation). Rođeni oko 1910 -
1920. godine. Obilježeni događajima Drugog svjetskog rata i Velike de-
presije (Strauss i Howe, 1991).
52
3. Tiha generacija (engl. the silent generation). Rođeni u periodu 1930 -

1945. godine. Suviše mladi za aktivno učešće u Drugom svjetskom ratu.
Praktični su, odani, marljivi i popustljivi (Patterson, 2005).
4. Generacija baby boomersa (engl. the baby boom generation). Rođeni
u periodu 1946 - 1964. godine. Poznati kao nezavisna generacija koja
ispituje autoritete (Mitchell, 1998). Preferišu timski rad, optimizam i
ambiciozni su (Patterson, 2005).
Nazivi generacija iz prve polovine 20. vijeka su većinom nastajali prema
glavnim historijskim događajima. U drugoj polovini 20. vijeka evide-
ntan je uticaj društvenih faktora koji su djelovali na razgraničenje gene-
racija. Stoga se naš popis nastavlja na naredni način:
5. Generacija X (engl. the X generation). Rođeni u periodu 1965 - 1980.
godine. Ambicioznost i marljivost koji su obilježili generaciju njihovih
roditelja su izostali zbog nesigurnosti radnih mjesta (Kupperschmidt,
2000).
6. Generacija Y (engl. the Y generation). Rođeni između 1981 - 1999.
godine. Generacija koju su značajno oblikovali tehnološki izumi, druš-
tveni mediji i online veze. Generacija koja je pod velikim uticajem nega-
tivnih medijskih izvještaja (Wong et al., 2008).
7. Generacija Z (engl. the Z generation). Rođeni nakon 2000. godine.
Generacija koju čine tehnološki korisnici koji su rasli s tehnologijom i
tzv. „instant online“ generacije.
Uvažavajući radnu etiku i vrijednosti, Patterson (2005) ilustruje razlike

između četiri generacije koje su navedene u tabeli 2.3 Radne karakteri-
stike među generacijama.
53
Tabela 2. 3 Radne karakteristike među generacijama

Generacijska kohorta Radne karakteristike
Tiha generacija • Praktični
• Strpljivi, lojalni, vrijedni
• Poštuju autoritet
• Slijede pravila
Baby boomersi • Optimistični
• Timski radnici i kooperativni
• Ambiciozni
• Radoholičari
Generacija X • Skeptični
• Samostalni
• Preuzimaju rizik
• Balansiraju privatni i poslovni život
Generacija Y • Puni su nade
• Preferišu smislene poslove
• Uvažavaju različitosti i poštuju drugačije
vrijednosti
• Tehnološki „potkovani“
Izvor: Patterson, 2005: 55
S obzirom na to da generacije X i Y dominiraju u trenutnoj radnoj snazi

kako po zastupljenosti tako i prema stepenu odgovornosti te menadžer-
skim pozicijama, u nastavku donosimo osnovne odlike svake od dvije
navedene generacije.
Generacije X i Y
Generacija X je aktivna u organizacijama u zadnjih 30-ak godina. Histo-

rijski gledano, ovu generaciju su oblikovala bogata politička i kulturna
iskustva, kao što su Arapska naftna kriza 1976. godine, pad Berlinskog
zida, podjela SSSR-a, raspad Jugoslavije, tragedija na Tiananmen trgu
u Kini. U ovom periodu Margaret Tacher je imenovana za prvu žensku
54
britansku premijerku, a John Lenon je ubijen (Robinson, 2015). Ime

generaciji su dali Hamblett, C. i Deverson, J. nakon što su sprovedene
serije studija zasnovane na intervjuima. Termin generacija X je preuzet
od muzičkog benda (Generation X ili Gen X) s kojim je svirao Billy
Idol (Coupland, 1989). Naziv je znatno više popularizovan 1991. godine
nakon što je Coupland (1991) objavio roman koji sadrži konformističke
ideje popularne među zapadnjacima. Prema Couplandu (1991) gene-
racija X je željela zaobići sve standardne pojave koje odlikuju moderna
društva.
Generacija X je svjedočila nastanku kućnog računara, videoigara i upo-

trebe Interneta u društvene i komercijalne svrhe. Predstavljaju dobro
obrazovanu, aktivnu, uravnoteženu, sretnu i porodici orijentisanu ge-
neraciju (Swanbrow, 2012). Pripadnici ove generacije su individualisti
i vrlo su nezavisni. Više su posvećeni razvoju lične karijere nego što su
odani organizaciji (Beutell i Wittig-Berman, 2008) a zadržali su i neke
vrijednosti svojih roditelja (baby boomersa), poput želje za novcem ili
izazovne karijere. Istovremeno, više cijene neformalno radno okruže-
nje i sklad između posla i porodice. U poređenju s baby boomersima,
generacija X je fleksibilnija i nije fokusirana isključivo na rad (Twenge,
2010). Često se opisuju kao “štreberi” (ili “geekovi”) i nezavisni mislioci
koji su angažovani na uzbudljivim poslovima. Efikasni su jer vrednuju
svoje vrijeme a odupiru se mikromenadžmentu koji smatraju neuku-
snim i nepoželjnim (Grimes, 2015). Pored naziva generacija X, u anglo-
saksonskoj literaturi se još nazivaju i “bust generacija” (engl. gen bust),
post-boomeri (engl. post boomers), “dvadeset i nešto” (engl. twenty-
something’s), “baby busters” (engl. baby busters) (Schroer, 2015).
Generacija Y naziv dobija kako bi se napravila distinkcija u odnosu na

generaciju X, ali 1991. godine Strauss i Howe su uveli termin milenijalsi
koji se danas obično i koristi. Na ovu generaciju su takođe djelovali
brojni politički, društveni i tehnološki događaji kao što su, na primjer,
puštanje na slobodu Nelsona Mendele, smrt princeze Dijane, napad na
Svjetski trgovinski centar (Wiedmer, 2015).
55
Milenijalsi su potpuno predani tehnologiji i s obzirom da su odrasli u eri

društvenih medija i cyber prostoru, u značajnoj su prednosti u odnosu
na starije generacije zbog visoko razvijenih tehnoloških vještina (Deal
et al., 2010). Novi mediji, društvene mreže, različiti kanali komunikaci-
je, kompjuterske igre i upoznavanja putem Interneta su neke od pojava
koje su djelovale na klasične komunikacije i radne navike. Ova se gene-
racija naziva i generacijom Petra Pana jer ovaj pojam simbolizira one
koji ne žele odrasti (Levickaite, 2010).
Kao i generacija prije njih, cijene nezavisnost i balans između poro-

dičnog i poslovnog života. Dodatno, ako ih poredimo s prethodnim
generacijama, vidjećemo da cijene poslove koji nude više vremena za
odmor (Twenge, 2010). Iako ne tolerišu poslove koji nisu izazovni (Lan-
caster and Stillman, 2002), studije pokazuju da su njihove intrinzične
radne vrijednosti niže u poređenju sa starijim generacijama (Twenge et
al., 2010). Milenijalsi žele da rastu, uče i osjećaju se cijenjeno na poslu.
Nemaju problem da napuste onu organizaciju koja im ne nudi ovakve
vrijednosti i priznanja. Zahvaljujući tehnologiji skloni su istovremenom
obavljaju više poslova kao i radu za veću dobrobit.
Ova generacija očekuje jasno definisane ciljeve, strukture, supervizi-

ju i jasnu povratnu informaciju za svoj rad, kao i mentorstvo (Gibson,
2015). U široj literaturi nazivaju se eho boomers (engl. echo boomers),
MTV generacija (engl. MTV generation), MI generacija (engl. genera-
tion WE), Internet generacija (engl. Internet generation), konektovani
24/7 (engl. connect 24/7) i „ne ostavljajte nikoga iza sebe“ (engl. leave no
one behind) (Schroer, 2015).
Učenje
Učenje s definiše kao relativno trajna promjena u ponašanju ili poten-
cijalnom ponašanju pojedinca koja nastaje kao rezultat njegovog isku-
stva. Ne odnosi se na kratkoročne promjene u ponašanju koje nastaju
56
pod uticajem određenih kratkoročnih faktora kao što je, primjera radi,
umor, već se odnosi na trajne promjene povezane s procesom učenja
koji rezultira znanjem ili promjenom ponašanja (Mullins, 2010). Kao
temeljne odrednice učenja, prepoznajemo naredno:
a) Učenje uključuje promjenu

b) Promjena se mora ukorijeniti (važna je trajnost naučenog)
c) Za učenje je neophodan neki oblik iskustva (Robbins i Judge,
2013).
Učenje implicira da je osoba iskusila nešto, pohranila to iskustvo na na-

čin da ga kasnije može koristiti ili evocirati. Faktore koji djeluju na učenje
dijelimo u dvije skupine: vanjske i unutrašnje. Ovi faktori su međusobno
povezani i djeluju jedni na druge te uslovljavaju i brzinu kao i uživanje u
procesu učenja (slika 2.2 Faktori koji djeluju na proces učenja).
Nagrade i kazne mogu djelovati na našu motivaciju i stavove prema uče-

nju. Očekivanja drugih ljudi kao i klima koja okružuje osobu su takođe
neki od faktora koji djeluju na spremnost za učenjem. Učenje može iza-
zvati kako ugodne tako i neugodne emocije i reakcije. Općenito, emocije
uzrokovane procesom učenja su najčešće pozitivne i ugodne jer osjećaj
postignuća koji se javlja po završetku procesa učenja može uzrokovati
osjećaj ponosa, doprinijeti povećanju samopoštovanja i uvažavanja po-
jedinca. U situacijama kada proces učenja pomjera pojedince iz usta-
ljene zone sigurnosti te djeluje i propituje neka lična uvjerenja, stavove
i percepcije, učenje može dovesti do neugode i određene anksioznosti
(Mullins, 2010).
„Učenje da učimo o različitostima može biti bolan proces. Nije ugodno

iskusiti da imamo predrasude s kojima se trebamo nositi. Nije ugodno
prihvatiti da je naše lično viđenje svijeta, samo jedno od mnogih viđenja
koja su jednako validna.“ (Clements i Jones, 2002: 9)
57
Slika 2. 2 Faktori koji djeluju na proces učenja
Izvor: Mullins, 2010: 174
Teorije učenja
Odgovor na pitanje kako učimo nude četiri teorije učenja:
1) Klasično uslovljavanje
2) Instrumentalno uslovljavanje
3) Socijalno učenje (učenje po modelu) (Robbins i Judge, 2009).
4) Kognitivno učenje (Mullins, 2010).
58
Klasično uslovljavanje je oblik uslovljavanja u kojem pojedinac reaguje

na podražaj koji obično ne bi izazvao takvu reakciju. Riječ je o pasivnom
učenju gdje je reakcija izazvana kao odgovor na specifičan, određeni do-
gađaj. Klasično uslovljavanje objašnjava refleksno ponašanje, iako je veći
dio ponašanja čovjeka uzrokovan aktivnim odnosom čovjeka i okruže-
nja, odnosno ponašanje ljudi je većinom izazvano njihovom voljom a ne
refleksom. Zaposleni sam odlučuje kako će se ponašati na poslu, da li će
dolaziti na vrijeme, pomagati kolegama, pitati za savjet i slično.
Instrumentalno uslovljavanje je oblik uslovljavanja prema kojem po-

željno ponašanje izazvano voljom pojedinca dovodi do nagrade ili spre-
čava kažnjavanje. Ovo uslovljavanje je usko vezano i zavisi od svojih
posljedica. Ukoliko je instrumentalno uslovljavanje nagrađeno, poveća-
va se vjerovatnoća da će se ponašanje ponoviti. Ovo ponašanje je dio te-
orije bihejviorizma koja drži da ponašanje slijedi podražaj na relativno
nemisaoni način. Prema ovoj teoriji, osjećaji, misli i druga duševna sta-
nja nisu uzroci ponašanja (Skinner, 1971).
Teorija o socijalnom učenju pojašnjava da ljudi uče opažanjem kroz

indirektno iskustvo. Naučeno je mnogo puta posljedica posmatranja
uzora (npr. posmatramo ponašanje roditelja, nastavnika, vršnjaka, kole-
ga, nadređenih). Socijalno učenje naglašava značaj opažanja i percepcije
u učenju – osoba će reagovati na posljedice onako kako ih percipira i
odredi, a ne na objektivne posljedice o sebi. Ipak, da bi uzor djelovao na
pojedinca, potrebno je razmotriti određene okolnosti koje grupišemo u
četiri skupine procesa:
1) Procesi usmjeravanja pažnje. Na sve nas najviše djeluju uzori koji

su privlačni, dostupni, važni ili slični nama (prema našem mišlje-
nju).
2) Procesi pamćenja. Uticaj uzora zavisi od toga koliko se dobro oso-
ba sjeća ponašanja uzora nakon što isti nije više lako dostupan.
3) Procesi motoričke reprodukcije. Ponašanje uzora osoba mora pre-
tvoriti u djelovanje.
59
4) Procesi podrške. Ukoliko dobije pozitivne poticaje i nagrade, oso-

ba je motivisana da nastavi s naučenim ponašanjem (Robbins i
Judge, 2009).
U ovom kontekstu vrijedno je spomenuti i pojam oblikovanja (modi-

fikacije) ponašanja. Naime, oblikovanje je instrument koji koriste me-
nadžeri da bi djelovali na ponašanje ljudi usmjeravajući njihov proces
učenja. Vrši se kroz sistematično podržavanje svakog koraka koji osobu
vodi bliže željenom odgovoru. U procesu oblikovanja ponašanja, koriste
se četiri metode i to: pozitivna podrška, negativna podrška, kažnjavanje
i gašenje. Ova četiri načina za oblikovanje ponašanja će nešto detaljnije
biti pojašnjena u poglavlju o teorijama motivacije kod teorije pojača-
vanja autora B. F. Skinnera. U tom poglavlju ćete naći i dio o primjeni
teorije o socijalnom (društvenom učenju) u organizacijama kao i pona-
šanju menadžera prilikom primjene teorije socijalnog učenja.
Iako bihejviorističke teorije učenja daju veliki doprinos razumijevanju

ljudskog ponašanja, ipak neka pitanja ostavljaju otvorenim. Bihejviori-
zam ne rasvjetljava prirodnu radoznalost pojedinaca, želju za učenjem,
potrebu za kompetentnošću koju osoba osjeća i slično. Posmatranje
promjena u ponašanju je samo dio cjelolupnog procesa učenja, a pro-
ces učenja ne može u potpunosti biti pojašnjen relativno jednostavnim
asocijacijama poticaj – odgovor. Da bismo bolje razumjeli kako i zašto
ljudi uče, potrebno je obratiti pažnju na mnoštvo ličnih faktora, uklju-
čujući planove, ambicije i ciljeve. Ove faktore nam rasvjetljavaju teorije
kognitivnog učenja.
Kognitivno učenje se temelji na proučavanju spoznajnih procesa. Uče-

nje se posmatra kao ciklični proces u kojem se osoba prilagođava okru-
ženju. Za mnoge kognitivne teoretičare, učenje se posmatra kao niz koji
obrađuje informacije u tri različite faze:
a) Faza aktivne percepcije u kojoj se registruju podražaji iz okruže-

nja
60
b) Faza mentalne aktivacije u kojoj informacije dobivaju smisao

c) Faza restrukturisanja i skladištenja.
Jedan od najznačajnih predstavnika kognitivnog učenja je Piaget koji je

među prvim uočio da jednostavna bihejvioristička škola ne može razja-
sniti učenje uočeno u razvoju djece. Piagetova teorija nudi koherentnu
perspektivu u pogledu sazrijevanja intelektualne misli i razvoja. Takođe,
jedan je od autora koji uvodi pojam ciklične prirode učenja (Piaget, 1926).
Različitosti u organizacijama
Prethodno obrađene karakteristike ličnosti čine osnovu za različitosti u
organizacijama. Različitosti (engl. diversity) u najširem smislu podra-
zumijevaju sve moguće načine na koji su ljudi međusobno drugačiji.
Razlike osobnosti o kojima se diskutovalo na prethodnim stranicama
su odavno prepoznate kao važan sastojak za efikasno timsko djelovanje,
kreativnost, bazu novih ideja, bolje donošenje odluka i sl. Menadžmen-
tu različitosti je potrebno posvetiti odgovarajući pažnju zbog više razlo-
ga, a neki od njih su navedeni u nastavku:
a) Demografske promjene u radnoj snazi

b) Šira baza kupaca
c) Zakonodavstvo o jednakim mogućnostima zapošljavanja
d) Šira baza vještina
e) Programi afirmativne akcije i pozitivne diskriminacije
f) Promjene društvenih stavova
g) Globalno okruženje i sve veća internacionalizacija itd.
(Mullins, 2010).
Tradicionalni model različitosti je tretirao rasu, pol, godine, životni

stil i invalidnost osobe. Ove razlike su lako uočljive a znatan broj njih je
određen samim rođenjem. Tradicionalni model je nadopunjen inklu-
zivnim modelom koji pored elemenata obuhvaćenih tradicionalnim
61
modelom dodatno tretira i kompetencije, dohotke, roditeljstvo, poslov-

ni stil, vojno iskustvo, pozicije, nacionalnost, osobnost, fizičke i men-
talne sposobnosti. Dakle, inkluzivni model obuhvata sve elemente na
kojima se temelje različitosti, a koji se mogu steći ili promijeniti tokom
života (Wheeler, 1995). Iako dimenzije koje obuhvata inkuzivni model
su nešto manje vidljive u odnosu na dimenzije tradicionalnog modela,
one utiču na način na koji osoba formira sliku o sebi, djeluju na osobu
te utiču na načine kako drugi posmatraju tu osobu.
S obzirom na to da su elementi tradicionalnog modela lako uočljivi, oni

predstavljaju površinski nivo različitosti koji ne uključuje način na koji
mislimo ili osjećamo, ali i elementi tradicionalnog modela mogu iza-
zvati određene predrasude ili stereotipe. Dublji nivo različitosti se ne
oslanja na demografske tipove razlika već se bazira na tipovima ličnosti
i vrijednostima do kojih ljudi dolaze kako se bolje upoznaju. Kako se
ljudi bolje upoznaju te s površinskih dimenzija prelaze na dublje nivoe
ličnosti, vrijednosti i preferencije prema poslu posebno dobivaju na
značaju.
U cilju promicanja jednakosti te uvažavanja različitosti koja će doprini-

jeti stimulativnom radnom okruženju, menadžeri razmatraju stavove,
mišljenja i probleme koji postoje na radnom mjestu. S tim u vezi, bitno
je naznačiti da postoje četiri glavna faktora koja utiču na sklonosti zapo-
slenih: predrasude, diskriminacija, stereotipi i etnocentrizam.
Posmatranje osoba koje su različite manje vrijednim ili manjkavim nazi-

vamo predrasudama. Situacija u kojoj pokazujemo predrasude o osobi
koja je meta određene predrasude predstavlja diskriminaciju. Osnovni
element predrasude jesu stereotipi koji predstavljaju rigidna, pretjerana
i iracionalna uvjerenja o određenoj grupi ljudi. Etnocentrizam je uvje-
renje osobe po kojem su njena grupa i kultura superiorne u odnosu na
druge grupe i kulture (Daft i Marcic, 2014).
62
Tipični primjer diskriminacije su razlike u platama gdje se za isti posao

osobe ženskog pola nerijetko plaćaju manje od svojih muških kolega.
Dodatna barijera s kojom se žene često susreću je i stakleni plafon, koji
se zapravo ne odnosi samo na žene već na sve manjine koje su suočene
s nevidljivom barijerom koja onemogućava njihovo vertikalno napre-
dovanje u organizacijama. Praksa je pokazala da je pravilno vrednova-
nje i upravljanje različitostima mnogo lakše retorički nominovati nego
praktično sprovoditi, jer različitosti uključuju sve faktore koji djeluju na
radne odnose i postignuća. Sasvim sigurno, upravljanje različitostima je
jedan od većih izazova s kojima će se u budućnosti suočavati menadžeri
koji trebaju biti obazrivi da svoje ideje i vjerovanja ne nameću kao jedi-
na ispravna rješenja.
63
3
Ličnost
i vrijednosti
Pregled poglavlja
Ličnost i organizacijsko ponašanje
• Osnovne odrednice pojma ličnosti
• Nomotetski i idiografski pristupi izučavanju ličnosti
o Teorije, modeli i tipologije ličnosti
• Komplementarni pristupi izučavanju ličnosti
• Dodatni uvid u osobine ličnosti koje određuju ponašanje u or-
ganizacijama
Vrijednosti
• Pojmovno određenje i tipovi vrijednosti
• Vrijednosti i individualno ponašanje
Ciljevi učenja
• Objasniti važnost ispravnog razumijevanja različitih tipova lič-
nosti koje srećemo u organizacijama
• Objasniti osnovne odrednice pojma ličnosti
• Razumjeti pristupe izučavanja ličnosti
• Diskutovati o vrijednostima i njihovom odnosu s individualnim
ponašanjem
65
U poglavlju Osnove individualnog ponašanja smo naveli da osobine

ličnosti djeluju na ponašanje zaposlenih u organizacijama. U organi-
zacijskom ponašanju ličnost se izučava kao dinamičan pojam koji
obuhvata rast i razvoj cjelokupnog psihološkog sistema osobe. U sva-
kodnevnom govoru za ljude iz svog okruženja nerijetko kažemo da su
otvoreni ili zatvoreni (tipovi ličnosti), aktivni ili pasivni, tihi ili gla-
sni, ambiciozni, društveni itd. Karakteristike ličnosti su određene ne-
kim urođenim, nasljednim faktorima, pa se zato jako teško pesimista
pretvara u optimistu, ali ih određuju i okolinski faktori poput norme
porodice u kojoj je osoba odgojena, kulture društva u kojoj je odrasla
i slično. U temelju svake kulture se nalaze vrijednosti, pa je stoga ne-
ophodno napraviti distinkciju i ispravno razumjeti ova dva koncepta
organizacijskog ponašanja. Dok su crte ličnosti trajne karakteristike koje
opisuju ponašanje neke osobe, vrijednosti opisuju sisteme vjerovanja ali
nisu neophodno vezani za ponašanje – neke vrijednosti ne moraju odre-
đivati crte ličnosti a takođe nije neophodno da se uvijek ponašamo u
skladu sa svojim vrijednostima.
Ovo poglavlje donosi osnovne odrednice ličnosti kao i pristupe izuča-

vanju ličnosti koji rezultiraju pripadajućim tipologijama ličnosti. Pored
ličnosti, poglavlje obrađuje i vrijednosti te ih razjašnjava u kontekstu
različitih kultura. Ličnosti i vrijednosti predstavljaju važne odrednice
ponašanja zaposlenih u organizacijama.
Ličnost i organizacijsko ponašanje

Svaka ličnost predstavlja jedinstvenu kombinaciju emocionalnih, misa-
onih i bihejvioralnih obrazaca koji oblikuju ponašanje, akcije, reakcije i
interakcije osobe s drugim ljudima. Može se definisati i kao set stabilnih
karakteristika koje pojašnjavaju zašto se ponašamo na određeni način
(Mullins, 2010). Ukoliko smo određenu osobu percipirali kao jaku i sa-
mostalnu, obično i očekujemo da se u različitim situacijama osoba ta-
kvom i iskaže. Tako recimo od jake i samostalne osobe možda nećemo
66
3 Ličnost i vrijednosti
očekivati da traži pomoć od kolega i / ili nadređenih prilikom obavljanja

određenog zadataka. Stabilnost određenih karakteristika ličnosti nam
daje signal o tome kada i kako se možemo osloniti na nekog. Ponašanje
koje nije u skladu sa stabilnim karakteristikama na koje smo navikli,
može dovesti do iznenađenja ili čak razočarenja u kolege i saradnike.
Ipak, potrebno je razumjeti i da se određena ponašanja koje osoba ma-
nifestuje mogu desiti zbog uticaja različitih faktora i / ili situacija u koji-
ma se osoba može naći (npr. stres).
Osnovne odrednice pojma ličnosti

Crte ličnosti podrazumijevaju one karakteristike ličnosti koje jedna oso-
ba dosljedno iskazuje u velikom broju različitih situacija. Posljedično,
što osoba više i ustrajnije iskazuje određene karakteristike, te crte bolje
opisuju njeno ponašanje. Karakteristike ličnosti su od posebnog značaja
za procese selekcije izbora radnog mjesta, odluka vezanih za unapređi-
vanje, razvoja karijernog puta, odlučivanja i timskog rada. Autori sma-
traju da su crte ličnosti posljedica djelovanja dvije skupine faktora koje
određujemo kao:
a) Naslijeđe i
b) Okruženje (Robbins i Judge, 2009).
Naslijeđe predstavlja nasljedne, genetske faktore koji su određeni po

rođenju neke osobe. Osim fizičkih osobina kao što su visina, crte lica,
tjelesna konstitucija, nasljedne osobine dobrim dijelom određuju i tem-
perament i nivo energije. Prema tome, naša biološka, fiziološka i urođe-
na psihološka struktura su značajno određene genetskim faktorima koje
smo naslijedili od svojih roditelja. Ovaj pristup izučavanja ličnosti se
temelji na postavci da se objašnjenje naše ličnosti nalazi u molekularnoj
strukturi gena (Robbins i Judge, 2009).
67
U faktore okruženja koji djeluju na karakteristike ličnosti spadaju fak-

tori poput kulture u kojoj smo odrasli, norme naših roditelja, šire po-
rodice, prijatelja i društvene grupe u kojoj smo se kretali i kojima smo
bili izloženi tokom odrastanja. Kulturu čine norme, stavovi i vrijednosti
koji se konzistentno prenose kroz generacije jednog društva. Upravo
ove razlike u vrijednostima unutar kultura čine temelj za razlikovanje
i određivanje tipologije kultura kako su uočili istraživači poput Gerta
Hofstedea.
Nomotetski i idiografski pristupi izučavanju ličnosti

Dva osnovna pristupa koja srećemo u proučavanju ličnosti se nazivaju
nomotetski i idiografski.
Nomotetski pristup ličnosti posmatra kao skup karakteristika koje se

mogu opisati, identifikovati i mjeriti. Prema ovom pristupu, posmatra-
njem, testiranjem i mjerenjem karakteristika ličnosti možemo predvi-
djeti načine na koje se različite osobe ponašaju u određenim situacijama.
Nomotetski pristup istraživanjima ličnosti u fokus stavlja crte ličnosti
koje tretira kao nasljedne, konzistentne i teško promjenljive. Uticaji
okruženja i društva su minimizirani. Predviđanje ponašanja zaposlenih
ima poseban značaj za menadžere kojima pomaže prilikom selekcije i
izbora kao i razvoja zaposlenih.
Idiografski pristup ili tzv. holistički pristup ispitivanju ličnosti insistira

na cjelokupnom razumijevanju zaposlenih od strane njihovih menadže-
ra. Zagovornici ovog pristupa vjeruju da osoba nije primarno određena
nasljednim faktorima već da su na njenu ličnost djelovali faktori okoli-
ne. Zbog toga je za razumijevanje osobe potrebno učiniti korak dalje od
proučavanja njenih psiholoških osobina te razmotriti cjelokupan druš-
tveni kontekst u kojem se osoba nalazi. Ovaj pristup svoj doprinos po-
sebno nalazi u razumijevanju motivacije, razvoju karijere i oblikovanju
timova. Razvoj osobe je proces otvoren ka promjenama, a fokus je na
68
razumijevanju jedinstvenih osobina koje čine neku osobu. Upravo zbog

toga, mjerenja i testiranja ličnosti se smatraju nedovoljnim jer reakcije
i odgovori jedne osobe ne moraju biti uporedivi s ponašanjem druge
osobe.
Dok nomotetski pristup pojašnjava koje osobine ispoljava određena

osoba, idiografski pristup objašnjava zašto se osoba ponaša na određe-
ni način. Nomotetski pristup polazi od nasljednih karakteristika i drži
da je moguće odrediti crte ličnosti koje se susreću kod različitih ljudi,
dok idiografski pristup osobine ličnosti posmatra kao skup jedinstve-
nih karakteristika svojstvenih svakom pojedincu na čije su oblikovanje
djelovali faktori okruženja poput porodice (veličina porodice, nagrade i
kazne s kojima se osoba susretala tokom odrastanja, normi i sl.), društva
i kulture (Mullins, 2010).
Teorije, modeli i tipologije ličnosti

Izučavanjem ličnosti se bavio značajan broj istraživanja te stoga u na-
stavku donosimo neke od najvažnijih teorija, modela i tipologija ličnosti
koje su za potrebe ovog poglavlja grupisane i vezane za istraživački pri-
stup kojem pripadaju. Kod nomotetskog pristupa predstavićemo peto-
faktorski model ličnosti te navesti neke od autora koji su dali najveći
doprinos ovom pristupu izučavanja. Uz idiografski pristup se najče-
šće vezuje teorija Erika Eriksona, a u komplementarnom pristupu po-
jašnjavamo Myers-Brigssov tipski indikator i donosimo najznačajnije
ideje Carla Junga (Mullins, 2010).
Model pet velikih osobina
Nomotetski pristup istraživanju ličnosti je iznjedrio jedan od najpozna-

tijih modela karakteristika ličnosti. Riječ je o tzv. modelu pet velikih
osobina (engl. the big five). U domaćoj literaturi se uporedno koriste
69
nazivi velikih pet ili petofaktorski model ličnosti te će se ovi nazivi upo-
redo koristiti u nastavku.
Veliki broj istraživanja sprovedenih u UK i USA rezultirao je nalazima o

pet ključnih dimenzija ličnosti (ne tipova ličnosti) koje opisuju značajne
varijacije između ljudi. Ove dimenzije ili tzv. klasteri se nazivaju pet ve-
likih, a poznati su i pod akronimom OCEAN koji je skraćenica od riječi
engleskog porijekla kako slijedi:
1) Otvorenost za nova iskustva (engl. Openness/ closed mindedness)

2) Savjesnost (engl. Conscientiousness/ heedlessness)
3) Ekstrovertnost (engl. Extraversion/ introversion)
4) Ugodnost (engl. Agreeableness/ hostility)
5) Emocionalna stabilnost (engl. Neuroticism/ stability) (McCrae i
Costa, 1989; Lord i Rust, 2003).
Otvorenost za nova iskustva obuhvata stepen u kojem osoba ima širok

raspon interesa za novo i drugačije. Osobe koje imaju visoko izraženu
ovu osobinu su obično maštovite, kreativne te umjetnički i intelektualno
senzitivne. Osobe koje su manje otvorene ka novim iskustvima obično
pružaju otpor promjenama, konvencionalni su i dosta striktni u svojim
stavovima.
Savjesnost je osobina koja opisuje stepen pouzdanosti određene osobe.

Visoko savjesne osobe su odgovorne, pažljive, uporne i orijentisane ka
rezultatima. Ove osobe obično odlikuje visok stepen samodiscipline i
samopouzdanja. Osobe koje imaju niže izraženu savjesnost su obično
neoprezne, površne, slabo organizovane i na kraju neodgovorne.
Ekstrovertnost se odnosi na stepen otvorenosti i društvenosti određene

osobe. Ekstrovertne osobe su komunikativne, društvene, otvorene, aser-
tivne i pričljive u komunikaciji s drugima. Takođe, ekstrovertne osobe
dosta ležerno uspostavljaju i grade odnose. Ekstroverti energiju obično
crpe iz vanjskog svijeta odnosno događaja, ljudi i stvari oko njih. Na
70
drugoj strani spektra su introverti odnosno osobe koje su tihe i oprezne.

Introverti energiju nalaze unutar svojih promišljanja i ideja. Pogrešno je
shvatiti da introverti nemaju razvijene socijalne vještine – oni su samo
više fokusirani na svoje ideje i osjećaje nego na događaje iz vanjskog
okruženja. Zanimljivo je i da se introverti osjećaju ugodno i kada su
sami, dok ekstroverti ipak preferišu boravak u društvu.
Ugodnost predstavlja nivo prijatnosti koji određena osoba iskazuje u

svom ponašanju prema drugim ljudima. Ugodne osobe su obično ljuba-
zne, saosjećajne, brižne, dobroćudne, kooperativne i pouzdane. Osobe
koje imaju izražen niži stepen ugodnosti manje su kooperativne, neri-
jetko su razdražljive i prijeke su naravi.
Emocionalna stabilnost predstavlja stepen smirenosti osobe. Emocio-

nalno stabilne osobe su entuzijastične, staložene, smirene i sigurne dok
osobe s niskim stepenom emocionalne stabilnosti su obično napete,
nervozne, nesigurne, neprijateljski nastrojene i nerijetko depresivne.
Petofaktoriski model je našao svoju primjenu u gotovo svim kulturama.

Istraživanja pokazuju signifikantnu vezu između pet osobina ličnosti i
nekoliko vrsta ponašanja i ishoda na radnom mjestu. Savjesnost i emo-
cionalna stabilnost su najbolji prediktori individualnog radnog učinka.
Ove dvije osobine se dovode u vezu s motivacijom – savjesnost se vezuje
za vigor i spremnost za ispunjavanje radnih obaveza, a emocionalna sta-
bilnost se vezuje za usmjernost osobe na ispunjenje zadatka. Istraživanja
pokazuju da savjesni i emocionalno stabilni zaposlenici preferišu orga-
nizacije bez klasičnog koncepta komande i kontrole, odnosno one kom-
panije gdje se zaposleni mogu osjećati slobodno. Interesantno je navesti
i da se savjesnost pokazala kao osobina koja najbolje predviđa prosjek
ocjena tokom školovanja.
Ekstrovertnost je osobina koja je poželjna za poslove koji uključuju vi-

sok stepen interakcije s ljudima, npr. poslovi prodaje ili rukovođenja.
Osobina ugodnosti se traži od zaposlenih koji rade na pozicijama koje
71
zahtijevaju visok stepen kooperativnosti (na primjer: rad u timovima,

rješavanje žalbi kupaca, rješavanje konflikta i sl.). Osobina otvorenosti
za nova iskustva se preferiše na visoko kreativnim radnim pozicijama
(npr. dizajneri) a značajna je i za predviđanje osposobljenosti za obu-
ku (Barrick et al., 2001; Judge i Ilies, 2002; Witt et al., 2002; Hogan i
Holland, 2003; Barrick i Mount, 2005; Barrick et al., 2005).
Istraživanja rađena vezano za temu ličnosti pokazuju da pet velikih oso-

bina se mogu ispoljiti na različite načine u ponašanju ličnosti i općeni-
to u aktivnostima i reakcijama vezanim za posao, načinu suočavanja sa
stresnim situacijama i izboru karijere (DeNeve i Cooper, 1998; Ilies et
al., 2004; Kozak et al., 2005). Sve ove stavke su signali koje menadžeri
moraju uzeti u obzir prilikom donošenja odluka o selekciji i izboru, tre-
ningu i razvoju zaposlenih te sistemima nagrađivanja.
Ipak, Bentall (1993) smatra kako su ispitivanja osobina ličnosti pod uti-
cajem istraživača te navodi kako će većina ljudi imati jasnu predožbu o
tome gdje zapravo sebe žele da vide u svakoj od navedenih dimenzija te
tako dovodi u pitanje „etičku i političku korektnost“ skala korištenih u
ispitivanjima.
Hans Eysenckovo istraživanje ličnosti
Pored modela pet velikih osobina ličnosti, značajan doprinos u nomo-

tetskim istraživanjima je dao i Hans Eysenck2. Eysenck smatra da je lič-
nost određena nasljednim faktorima, a u svojim radovima je identifiko-
vao dvije osnovne dimenzije koje pružaju uvid u individualne razlike:
1) Ekstrovertnost – introvertnost
2) Emocionalna stabilnost – emocionalna nestabilnost.
2
EPQ (engl. Eysenck’s Personality Questionnaire) je instrument za ispitivanje tipa ličnosti koji je razvio Hans
Eysenck.
72
Ove dvije dimenzije (ekstrovertnost i emocionalna stabilnost) određuju

četiri različita tipa ličnosti:
1) Stabilni ekstrovert (sangvinik)

2) Nestabilini ekstrovert (kolerik)
3) Stabilni introvert (flegmatik)
4) Nestabilni introvert (melanholik).
Stabilnog ekstroverta opisuju osobine poput pričljivosti, responzi-

vnosti, živahnosti, bezbrižnosti i opuštenosti. Nestabilni ekstroverti
su impulsivni, promjenljivog raspoloženja, razdražljivi i neumorni.
Stabilni introverti su smireni, miroljubivi, skloni razmišljanju i ravno-
dušni. Nestabilne introverte odlikuju anksioznost, promjenljivo raspo-
loženje, rezervisanost i pesimizam.
Pojedinac prema Eysencku može pripadati jednom od četiri navedena

tipa ličnosti koji određuju njegovo ponašanje. Tako na primjer, ekstrovert
će rado razgovarati o problemu koji rješava unutar svog radnog zadataka
s ostalim zaposlenim i tražiti njihovo viđenje, dok će introverti preferisati
da samostalno riješe problem s kojim su se sreli (Eysenck, 1973).
Erik Eriksonova teorija ličnosti
Erik Erikson zagovara teoriju prema kojoj razvoj ličnosti se dešava to-
kom cijelog života. On je tipični predstavnik idiografskog pristupa is-
pitavanju ličnosti koji je posmatrao efekte različitih iskustava na lični
razvoj kao i načine na koje se osoba suočava s konfliktnim situacija-
ma. Prema Eriksonu, rano djetinjstvo određuje načine na koje će osoba
naučiti da raspolaže povjerenjem, samostalnošću i inicijativom, ali isto
tako svakoj životnoj fazi pripisuje različite tenzije i konflikte. Uspješno
rješavanje ovih tenzija i konflikata rezultira zdravom ličnošću. Erikson
je identificirao osam faza psihosocijalnog razvoja ličnosti čiji pregled
donosimo u nastavku.
73
a) Prva faza se dešava već u prvoj godini života i prema Eriksonu u

ovoj fazi osoba razvija odnos povjerenja (ili nepovjerenja). Ukoli-
ko su potrebe djeteta ovog uzrasta stabilno zadovoljene, beba ra-
zvija osjećaj povjerenja jer se osjeća zaštićenom i sigurnom.
b) Druga faza se dešava u periodu druge i treće godine života kada
osoba razvija osjećaj samostalnosti i autonomije. U slučaju izo-
stanka razvoja osjećaja autonomije, osoba razvija sumnjičavost.
c) U trećoj fazi koja se dešava u četvrtoj i petoj godini života, osoba
uči o preuzimanju inicijative ili na drugoj strani, osjeća krivicu.
d) Četvrta faza se dešava u periodu između 6. i 11. godine života. U
ovoj fazi osoba stiče osjećaj kompetentnosti ili, suprotno tome,
inferiornosti.
e) U petoj fazi koja se odvija u periodu između 12. i 19. godine ži-
vota osoba uči o izgradnji identiteta. Suprotnost spoznaji ličnog
identiteta je konfuzija uloga do koje može doći ukoliko osoba ne
apsorbuje adekvatno sve izazove ove spoznajne faze.
f) Šesta faza je karakteristična za mlade odrasle osobe (starosne dobi
između 20. i 35. godine) koje ili spoznaju prisnost i intimnost ili
na drugoj strani izolaciju.
g) Sedma faza je rezervisana za osobe srednje životne dobi između
36. i 65. godina starosti. U ovoj fazi osoba usvaja tzv. generati-
vnost koja označava sposobost brige za druge ljude koji se nalaze
van uskog porodičnog kruga te brigu za njegovanjem i usmjerava-
njem mlađih naraštaja odnosno pomaganje i doprinos u razvoju
naredne generacije. Nasuprot generativnosti se nalazi tzv. samo-
apsorpcija ili stagnacija koja označava fazu u kojoj se osoba ne
ponaša altruistično te ne učestvuje u činjenju višeg dobra. Ukoli-
ko se ne dosegne faza generativnosti, osoba se može osjećati be-
skorisnom.
h) Posljednja, osma faza razvoja ličnosti je obilježena spoznajom
integriteta i dešava se u starosti osobe (period nakon penzionisa-
nja, u dobi preko 65 godina). Integritet u ovom kontekstu označa-
va sposobnost da se prihvatimo takvim kakvi jesmo te da imamo
pozitivnu sliku o sebi, kao i ulogu uzora za ostale.
74
Svaka od osam navedenih faza ima svoje razvojne zadatke koje osoba
treba dostići kako bi mogla preći u narednu, zreliju fazu (Erikson, 1980;
Mullins, 2010; Miller, 2020).
Komplementarni pristupi izučavanju ličnosti

Određeni pristupi u proučavanju koncepta ličnosti se ne mogu jedno-
stavno svrstati u jedan od dva široka, prethodno obrađena pristupa izu-
čavanja ličnosti (nomotetski ili idiografski). Jednim od takvih pristupa
se smatra rad Carla Junga koji je pokušao povezati psihoanalitičke pri-
stupe izučavanja ličnosti (čiji je predstavnik Sigmund Freud) sa savre-
menim trendovima baziranim na testiranju ličnosti (Mullins, 2010).
Carl Jungova teorija ličnosti i Myers-Briggsov tipski indikator
Prilikom razmatranja tipova ličnosti, Carl Jung, pored faktora koji su

osobu opredijelili u prošlosti, uvažava i faktore koji se odnose na buduće
ciljeve i projekcije koje osoba postavlja u svom životu. Ličnost posmatra
na tri nivoa:
1) Nivou svjesnog (dnevna realnost)

2) Nivou nesvjesnog (obuhvata jedinstvene aspekte ličnosti) i
3) Kolektivnom nivou nesvjesnog (skladište univerzalnih iskustava)
(Jung, 1968).
Prema učenju Carla Junga, ličnost određuju pojedinačne preferencije

koje se tiču prosuđivanja i percepcije. Percepcija za Junga predstavlja
način na koji ljudi posmatraju svijet oko sebe te procesuiraju informaci-
je. Percepcija se realizuje kroz dvije konkurentne orijentacije:
a) Osjetnu ili čulnu (engl. sensing - S)

b) Intuitivnu (engl. intuition -N).
75
Osjetilima ili čulima primjećujemo informacije direktno, upotrebom

pet čula (vid, sluh, miris, ukus, dodir) a osjetna orijentacija posmatra
organizovanu strukturu kojom se posmatraju činjenice i po mogućno-
sti kvantitativne informacije. Na drugoj strani, intuitivna orijentacija
za sagledavanje stvari koristi subjektivno iskustvo. Osjetilni tipovi lič-
nosti su fokusirani na sadašnji trenutak a intuitivni su više okrenuti
budućnosti.
Dalje, Jung vjeruje da se procesi obrade informacija i donošenja odluka

temelje na dva suprotstavljena procesa prosuđivanja:
a) Razmišljanju (engl. thinking – T)

b) Osjećanju (engl. feeling – F).
Osobe sklone razmišljanju koriste racio, logiku te uzročno-posljedič-

ne veze i sistematično prikupljanje i procesuiranje informacija prilikom
odlučivanja. Ljudi više orijentisani osjećanjima prednost daju emocio-
nalnim reakcijama i njihovom uticaju na druge (Jung, 1971). Dodatno,
Jung posmatra i osobine koje ispoljavaju ekstroverti (engl. extraverts -
E) i introverti (engl. introverts – I).
Ipak, Carl Jung je najviše zapažen po tome što je postavio temelje za

Myers-Briggsov tipski indikator ličnosti (engl. Myers-Briggs Type In-
dicator – MBTI). Ovaj instrument za procjenu su razvili Isabel Briggs
Myers i Katherine Briggs koje su sprovele rigorozna i sistematična testi-
ranja na Jungove funkcije ličnosti i stavove. MBTI indikator šire mjeri
Jungove kategorije percepcije (engl. perceiving – P) i prosuđivanja (engl.
judging – J). Osobe s izraženom percepcionom orijentacijom su otvore-
ne, radoznale, fleksibilne i spontane, dok osobe s prosuđivačkom orijen-
tacijom preferišu red i strukturu.
MBTI test za procjenu ličnosti se sastoji od 100 pitanja koja ispituju

kako osoba reaguje ili kako se osjeća u različitim situacijama. Četiri mo-
guće kategorije odgovora prema kojima se osobe klasifikuju su:
76
1) Ekstrovertnost ili introvertnost (E ili I)

2) Osjetilnost ili intuitivnost (S ili N)
3) Misaonost ili osjećanja (T ili F)
4) Prosuđivanje ili perceptivnost (P ili J).
Ekstroverti su otvoreni, društveni i asertivni dok su introverti tihi i

stidljivi. Ekstrovertima je potrebno dinamično, akciji orijentisano radno
okruženje koje će im omogućiti raznovrsna iskustva. Introverti prefe-
rišu fokusirano, stabilnije i mirno radno okruženje u kojem se mogu
dubinski fokusirati na analize određenog broja sadržaja.
Osjetilni tipovi su praktični, usmjereni na detalje, preferišu red i ruti-

nu dok intuitivni tipovi se oslanjaju na nesvjesne procese. Osjetilni ili
opažajući tipovi nemaju sklonost ka novim problemima, izuzev ako se
oni mogu riješiti ustaljenim načinom rada. Ovi tipovi ličnosti su dobri
u preciznim zadacima. Nasuprot njima, intuitivni tipovi gledaju veliku
sliku, vole rješavati nove probleme, nestrpljivi su s rutinskim aktivnosti-
ma i ne vole raditi iste stvari.
Misaoni tipovi koriste logiku prilikom rješavanja problema, dok se

osjetilni tipovi vode emocijama i vrijednostima. Misaoni tipovi nisu
emotivni i preferišu analiziranje i poredak. U stanju su ukoriti kolege i
otpustiti zaposlene ukoliko je to neophodno. Mogu se činiti kao osobe
teškog srca i osobe koje se odnose dobro samo prema drugim misao-
nim tipovima ličnosti. Osjećajni tipovi ličnosti vjeruju u svoje emocije
i vrijednosti a prepoznaju i osjećanja drugih ljudi. Preferišu harmoniju,
empatiju, vole pohvale a drugim ljudima ne vole saopštavati loše vijesti.
Prosuđivački tipovi preferišu strukturu i kontrolu dok su perceptivni

tipovi spontani i fleksibilni. Prosuđivački tipovi ličnosti su odlučni, za-
htjevni, dobro planiraju i teže određenim ciljevima. Fokusirani su na
zadatke toliko da žele samo one informacije koje su im neophodne za
izvršenje zadatka. Nasuprot njima, perceptivni tipovi su radoznali i to-
lerantni, a kada je u pitanju zadatak, žele da upoznaju sve okolnosti i
77
činjenice vezane za zadatak prije nego počnu s njegovom izradom

(Myers, 1987; Myers, 1998; Robbins i Judge, 2009).
Kombinacija prethodno navedenih preferencija rezultira sa 16 različitih

tipova ličnosti, gdje se svako može pronaći s jednom od stavki u svakoj
od četiri prethodne kategorije. Ovo znači da će svaka osoba poslu i za-
dacima pristupati različito. MBTI ima dosta široku primjenu posebno
kada je potrebno povezati tipove ličnosti, zanimanje i stil vođenja.
Prema ovoj tipologiji ličnosti, zaposlene privlače najviše oni poslovi koji
im omogućavaju da iskažu svoje psihološke sklonosti. Takođe, korisnici
ove tipologije tvrde da su osobe više zadovoljne poslom kada postoji
usklađenost između tipa ličnosti i radnog mjesta. Ova usklađenost vodi
ka efikasnosti, energičnosti i izgradnji povjerenja. Spoznaje o tipovima
ličnosti zaposlenih dobivene upotrebom MBTI vode ka uvažavanju ra-
zličitosti među ljudima. Proponenti ovog testa smatraju da MBTI po-
maže menadžerima jer im olakšava razumijevanje ljudi, njihovo postav-
ljanje na odgovarajuće poslove, načine kako da se nose s problemima i
zadacima, međuljudske odnose te stilove rješavanja problema i konfli-
kata (Hirsh i Kise, 1994; Robbins i Judge, 2009).
Dodatni uvid u osobine ličnosti koje određuju ponašanje

u organizacijama
Prethodno analizirane teorije, modeli i tipovi ličnosti s pripadajućim
dimenzijama koje opisuju osobine ličnosti, iako nude dosta široko i zna-
čajno poimanje ličnosti, ne uključuju sve osobine ličnosti s kojima se su-
srećemo u organizacijama. Zbog toga u ovom dijelu donosimo dodatni
pregled osobina koje su se pokazale značajnim prediktorima ponašanja.
Za ispravno razumijevanje ponašanja pojedinaca u organizaciji potreb-
no je uočiti da se ljudi razvijaju i ponašaju na načine koji odražavaju
njihovo samopoimanje. Samopoimanje najčešće obuhvata načine na
koji osoba vrši samoevaluaciju. Općenito, ne postoji jedinstven način
78
samopoimanja ljudi. Ista osoba se može posmatrati različito u raznim

situacijama, pa tako o sebi možemo misliti kao o predanom radniku,
sportisti i osobi koja prati modne trendove. Samopoimanje osobe zavisi
od kompleksnosti koja označava veći broj kategorija kroz koje se osoba
posmatra, konzistentnosti koja označava stabilno ispoljavanje sličnih
osobina u svim aspektima samopoimanja kroz vrijeme i jasnoće koja
označava stepen u kojem je vlastito razumijevanje jasno i pouzdano
(Campbell et al., 2003).
Jedan od najčešćih načina na koji se samopoimanje iskazuje jeste sa-

moevaluacija. Ljudi teže pozitivnom samopoimanju, pri čemu se neke
osobe vide pozitivnije u odnosu na druge ljude. Osobe koje se vide po-
zitivno obično se smatraju efikasnim, kompetentnim i sposobnim da
kontrolišu ljude i događaje u svom okruženju. Osobe koje imaju nega-
tivnu samoevaluaciju se smatraju manje kompetentnim, neefikasnim i
nesposobnim da kontrolišu svoje okruženje (Robbins i Judge, 2009). Sa-
moevaluacija se najčešće definiše kroz: samopoštovanje, samoefikasnost
i lokus kontrole (Judge i Bono, 2001).
Samopoštovanje predstavlja osobinu koja pokazuje da li osoba voli ili

ne voli samog sebe. Odnosi se na stepen u kojem su ljudi zadovoljni,
osjećaju poštovanje i ispunjenost. Osobe koje imaju visoko samopošto-
vanje su manje podložne uticaju drugih, razmišljaju racionalno i poka-
zuju visok stepen izdržljivosti bez obzira na okolnosti. Što je veće sa-
mopoštovanje, osoba će imati veća očekivanja za uspjeh. Ukoliko osoba
ima niže samopoštovanje, veća je mogućnost da će osoba biti osjetljivija
na djelovanje eksternih faktora. Tako na primjer, zaposleni s nižim sa-
mopoštovanjem trebaju odobrenja i pohvale kolega ili menadžera, a me-
nadžeri koji ispoljavaju niže samopoštovanje vjerovatno neće ulaziti u
konfliktne situacije niti podsticati manje popularne stavove. Potrebno je
navesti i da su sobe koje imaju veći stepen samopoštovanja zadovoljnije
na poslu (Swann et al., 2007).
79
Samoefikasnost je vjerovanje da se određeni zadatak može uspješno

obaviti. Samoefikasni zaposleni su motivisani te vjeruju da raspolažu
energijom, resursima, kompetencijama kao i da shvataju tok djelo-
vanja neophodan za obavljanje zadataka. Generalno, samoefikasnost
je percepcija određene osobe da se može snaći u raznim situacijama
(Bandura, 1997).
Lokus kontrole predstavlja uvjerenje osobe da može kontrolisati doga-

đaje u privatnom i poslovnom životu. Riječ vodi porijeklo od latinske
riječi locus, što znači mjesto, tako da lokus kontrole označava mjesto
kontrole odnosno stepen kontrole koji osoba osjeća da ima nad vla-
stitim životom i njegovim događajima. Ljudi s unutrašnjim mjestom
kontrole se smatraju odgovornim za ono šta im se događa, tj. vjeruju
da imaju kontrolu nad vlastitim životom. Osobe s vanjskim mjestom
kontrole vjeruju da njihovim životima upravljaju vanjski faktori okru-
ženja ili sudbine nad kojima osoba ili nema ili ima jako nisku moguć-
nost kontrole. Uzroke za ono što im se dešava, ove osobe pronalaze van
sebe. Važno je istaći da okolinski, kulturološki i društveni faktori djeluju
na sve nas, ali razlika u načinu shvatanja unutrašnjeg i vanjskog lokusa
kontrole je u osjećaju kontrole koji imamo nad vlastitim životima, bez
obzira na navedene faktore.
Istraživanja su pokazala da djeca i odrasli s jakim vanjskim mjestom

kontrole imaju sklonost prema anksioznosti i depresiji (Alexander i
Sandhal, 2017). Osobe koje smatraju da je život sastavljen od događaja
koji su rezultat sreće i faktora iz okruženja su osobe s vanjskim lokusom
kontrole. Osobe s vanjskim lokusom kontrole su obično manje zado-
voljne na poslu i osjećaju se otuđenije od radnog okruženja. Unutrašnji
lokus kontrole posjeduju osobe koje vjeruju da one mogu da djeluju na
životne okolnosti upotrebom ličnih kompetencija i motivacije. Nasu-
prot njima, osobe koje vjeruju da samostalno upravljaju događajima i
prilikama obično bolje upravljaju vlastitom karijerom, uspješniji su u
obavljanju zadataka i posljedično, ispoljavaju veći stepen zadovoljstva
poslom. Smatra se da osobe s unutrašnjim lokusom kontrole se bolje
80
nose i sa stresnim situacijama, da ih podstiče motivacioni sistem baziran

na učinku kao i da su spremniji za liderske pozicije (Spector, 1982; Ng
et al., 2006).
Pored osobina koje određuju samoevaluaciju, osvrnućemo se i na na-

redne osobine koje se često sreću kod zaposlenih u organizacijama: ma-
kijavelizam, samoposmatranje, preuzimanje rizika, narcizam i osobine
ličnosti tipa A i B. Istraživanja pokazuju da sve navedene osobine djelu-
ju kao prediktori radnog ponašanja.
Makijavelizam je osobina ličnosti koja je naziv dobila po Niccolu Ma-

chiavelliju koji je u 16. vijeku razmatrao kako osvojiti i upotrebljavati
moć. Osobe koje imaju izraženu osobinu makijavelizma čvrsto vjeruju
da cilj opravdava sredstvo. Ove osobe su sklone manipulacijama, emoci-
onalno su udaljene, češće pobjeđuju, teško ih je uvjeriti u nešto dok oni
sami druge lakše uvjeravaju. Svoj posao vole manje, a nerijetko učestvu-
ju u devijantnim oblicima ponašanja na radnom mjestu. Određeni situ-
acioni faktori, kao što su situacije s malim brojem pravila koje otvaraju
prostor za improvizaciju i manipulaciju ili direktni kontakti s ljudima,
doprinose uspjehu makijavelista (Dahling et al., 2009). Osobina maki-
javelizma uvodi i etička pitanja, poput onih da li cilj zaista opravdava
sredstvo te se opravdanim nameće pitanje koliko osobina makijavelizma
istinski doprinosi poslu. U situacijama gdje su potrebne pregovaračke
vještine ili zaposleni biva nagrađen po učinku, makijavelizam može do-
prinijeti performansama zaposlenog.
Samoposmatranje ili samonadzor je osobina ličnosti koja se odnosi na

sposobnost osobe da se prilagodi eksternim situacionom faktorima. Oso-
be s visoko iskazanim samoposmatranjem su fleksibilni pojedinci koji se
vrlo dobro mogu prilagođavati različitim situacijama. Nasuprot njima,
osobe s niskim stepenom samoposmatranja su neprilagodljive te imaju
visoku dosljednost u ponašanju između onog što stvarno jesu i onog što
rade. Zaposleni s visokim samoposmatranjem su manje posvećeni or-
ganizaciji, nemaju problem s promjenom poslova, bolje su ocijenjeni na
81
testovima procjene radnih performansi, brže napreduju u karijeri i neri-

jetko zauzimaju centralno mjesto u organizaciji (Mehra et al., 2001).
Preuzimanje rizika podrazumijeva spremnost ljudi da prihvate i pre-

uzmu rizik. Djelovanje ove osobine je posebno izraženo kod menadžera
prilikom odlučivanja ili općenito u situacijama kada je potrebno donije-
ti odluku. Osobe sklonije preuzimanju rizika obično brže odlučuju, dok
osobe manje sklone riziku trebaju više vremena i veći broj informacija
prilikom odlučivanja (Robbins i Judge, 2009).
Narcizam je osobina onih ljudi koji imaju grandiozno mišljenje o sebi i

svojoj važnosti. Ove osobe traže divljenje, arogantne su, sebične i traže
povlastice. Iako narcisi po pravilu misle da su bolji od drugih zaposleni-
ka, nadređeni ih obično ocjenjuju lošijim. Narcisi druge osobe tretiraju
inferiorno, a posebno one za koje vjeruju da ih mogu ugroziti (Robbins
i Judge, 2009).
Osobine ličnosti tipa A i B. Na samom kraju razmatranja ličnosti po-

trebno je spomenuti i zapažanja do kojih su došli Friedman i Rosenman,
studenti medicine koji su identifikovali dva suprotna tipa ponašanja po-
vezana s ličnošću i zdravljem. Naime, Friedman i Rosenman su uočili
da se određeni obrasci ponašanja ponavljaju kod pacijenata koji pate
od preuranjene bolesti srca. Identifikovali su tzv. tipove ličnosti A i B.
Osobe tipa A su izrazito kompetitivne. Spremne su na dug i mukotrpan
rad a nerijetko rade pod srednjim do visoko izraženim stresom. Neke
od najuočljivijih karakteristika osoba tipa A su:
a) Visoka potreba za postignućima

b) Izražena kompetitivnost
c) Netrpeljivost prema preprekama koje sreću tokom rješavanja za-
dataka
d) Agresivnost
e) Tendencija da se brzo kreću i brzo govore
f) Odbojnost ka dokolici i neradu
g) Osjećaju pritisak vremena i nestrpljivi su.
82
Osobe tipa B karakterišu osobine suprotne navedenim kod osoba tipa

A. Tako, na primjer, osobe koje spadaju u B tip ličnosti ne pate od pri-
tiska vremena, ne raspravljaju i ne hvale se svojim postignućima, ne
osjećaju potrebu da iskazuju nadmoć ili superiornost, odmaraju se bez
osjećaja grižnje savjesti. Osobe tipa B mogu biti itekako ambiciozne i
vođene uspjehom, ali su relaksirane, rade ravnomjernim i umjerenim
tempom i ne kreiraju osjećaj žurbe. Prema Friedmanu i Rosenmanu A
tip ličnosti je više osjetljiv i izložen riziku srčanih oboljenja kao i višem
nivou visokog stresa u odnosu na B tipove ličnosti (Rosenman et al.,
1978; McLeod, 2017)
Vrijednosti
Samopoimanje svake osobe je određeno njenim ličnim vrijednostima.
Vrijednosti su univerzalni, svevremenski vodeći principi koji određuju
dobro i loše. Predstavljaju čvrsta i mjerljiva uvjerenja neke osobe koja
je usmjeravaju u različitim situacijama. Služe kao moralni kompas koji
usmjerava motivaciju, odlučivanje i mnoštvo drugih aktivnosti.
Pojmovno određenje i tipovi vrijednosti

Vrijednosti su usko vezane za samopoimanje jer nas definišu i kao indi-
vidue i kao pripadnike grupe s kojom dijelimo vrijednosti. Vrijednosti
sadrže ideje neke osobe o tome šta je ispravno ali sadrže i intenzitet
vrijednosti, odnosno govore nam šta je važno i koliko je važno. Sistem
vrijednosti neke osobe predstavlja hijerarhiju preferenci odnosno rang
vrijednosti neke osobe prema njihovoj jačini (značaju i intenzitetu) za
tu osobu. Sistem vrijednosti neke osobe se gradi vremenom kako indivi-
dualno, ličnim iskustvima tako i kroz interakcije s okruženjem u kojem
osoba živi (porodica, prijatelji, škola i sl.). Samim tim, sistem vrijednosti
je stabilna, trajna i dugoročna kategorija.
83
Vrijednosti uglavnom postoje unutar pojedinaca, te takve vrijednosti

nazivamo ličnim vrijednostima. Kada određena organizacija definiše
svoje vrijednosti na kojima nastoji da temelji svoje poslovanje, onda go-
vorimo o organizacijskim vrijednostima koje su osnovica za izgradnju
organizacijske kulture. Takođe, bilo koja grupa, tim, profesija ili skupina
ljudi koja dijeli iste ili slične interese može odrediti zajedničke vrijedno-
sti. Vrijednosti na nivou jednog društva se posmatraju kao kulturološke
vrijednosti koje čine osnove za izučavanje različitih kultura.
Milton Rokeach (1973) je identifikovao dva skupa vrijednosti gdje sva-

ki skup sadrži po 18 vrijednosnih elemenata. Prvom skupu pripadaju
krajnje vrijednosti i obuhvataju poželjna krajnja stanja postojanja. Ove
vrijednosti se odnose na ciljeve koje osoba želi postići tokom života.
Drugom skupu pripadaju instrumentalne vrijednosti i obuhvataju na-
čine ponašanja i sredstva koja doprinose ostvarivanju krajnjih vrijed-
nosti. Kao primjeri krajnjih vrijednosti se mogu navesti prosperitetan
život, uzbudljiv život, osjećaj postignuća, mir u svijetu, jednakost, slo-
boda, sreća itd. U instrumentalne vrijednosti, između ostalih, spadaju:
ambicioznost, širokogrudnost, sposobnost, vedrina, čistoća, hrabrost,
opraštanje i sl.
U kontekstu generacijskih kohorti koje su obrađene u poglavlju Osnove

individualnog ponašanja, potrebno se podsjetiti i da različite generacije
mogu njegovati različite radne vrijednosti. Podsjetimo se da su gene-
raciju veterana krasile vrijednosti poput marljivosti, konzervativnosti i
odanosti. Baby boomeri kao zajedničke vrijednosti njeguju uspjeh, po-
stignuće, ambicioznost, odanost karijeri, a generacija X preferiše radne
vrijednosti koje podržavaju balans između privatnog i poslovnog života,
timski rad, nesklonost prema pravilima. Milenijalsi njeguju vrijednosti
poput samopouzdanja, finansijskog uspjeha, odanosti sebi i društvenim
odnosima (Robbins i Judge, 2009).
84
Vrijednosti i individualno ponašanje

Prema Argyrisu (1974), proučavanje i upravljanje vrijednostima pre-
dstavlja najefektivniji način za predviđanje ponašanja i odlučivanje. Vri-
jednosti su polazna tačka za razumijevanje percepcije, stavova i moti-
vacije zaposlenih. Predviđaju ponašanje pojedinaca, ali ta veza između
vrijednosti i našeg ponašanja nije uvijek jaka. Uobičajeno ponašanje je
najčešće konzistentno sa sistemom vrijednosti koji smo izgradili, ali isto
tako susrećemo se sa situacijama u kojima ponašanje nije refleksija na-
šeg sistema vrijednosti, odnosno kako uobičajeno kažemo “djela koja
radimo ne prate naše riječi”. Razlog za ovo je jednostavan – vrijednosti
su apstraktni koncepti koje prihvatamo kao životne vodilje ali ih teže
sprovodimo u praksi.
Istraživači su proučavali načine na koje možemo ojačati vezu između

vrijednosti i ponašanja. Na ovaj način iskristalisala su se tri načina koja
doprinose ovoj relaciji:
a) Zaposlene treba podsjećati na vrijednosti

b) Za primjenu ponašanja utemeljenog na vrijednostima trebamo
određene, logične razloge u svakoj specifičnoj situaciji
c) Ponašamo se u skladu s vrijednostima onda kada nam situacija
u kojoj se nalazimo to olakšava (Maio i Olson, 1998; Maio et al.
2001).
Na kraju, potrebno je obratiti pažnju i na usklađenost sistema vrije-

dnosti koje njeguje pojedinac s vrijednostima organizacije u kojoj radi.
Podudarnost ili usklađenost pokazuje kolika je sličnost sistema vrijed-
nosti osobe s hijerarhijom vrijednosti organizacije. Podudarnost je vi-
soka ukoliko su dominantne vrijednosti zaposlenog i organizacije sli-
čne, odnosno ako i zaposleni i organizacija ohrabruju i njeguju slične
vrijednosti. Ovo se smatra važnim zbog toga što će zaposleni donositi
odluke i djelovati na načine koji nisu suprotni generalnim djelovanjima
organizacije. Potrebno je navesti i da prevelika podudarnost vrijednosti
85
između zaposlenih i kompanije može podstaći tzv. organizacijski ili kor-

porativni kult koji se može negativno odraziti na fleksibilnost, kreati-
vnost, inovacije i etiku u poslovanju.
Treba reći da se pored podudarnosti koja se posmatra na relaciji zapo-

sleni – organizacija, posmatraju još dva tipa podudarnosti:
a) Podudarnost vrijednosti u koje vjerujemo (prihvaćene vrijedno-

sti) s aktivnim vrijednostima (primijenjene vrijednosti)
b) Podudarnost organizacijskih vrijednosti s dominantnim vrijedno-
stima društva u kojem organizacija obavlja poslovanje.
Usklađenost primijenjenih s prihvaćenim vrijednostima je vrsta podu-

darnosti koja može da vodi do etičkih dilema, a posebno je specifična za
menadžere, lidere i općenito ljude na rukovodećim pozicijama. Ukoliko
zaposleni često primijete jaz između prihvaćenih i primijenjenih vrijed-
nosti kod svojih nadređenih, nadređeni mogu početi gubiti integritet
koji je jedna od njihovih temeljnih osobina ponašanja (Simons, 2002).
U uslovima globalnog poslovanja, za kompanije koje imaju filijale širom

svijeta izuzetno je važno da njihove vrijednosti i poslovanje budu uskla-
đeni s dominantnim vrijednostima zemlje u kojoj filijala posluje. Kom-
panije zavise od vlastitih vrijednosti na kojima baziraju svoje sisteme
rada i osiguravaju kontinuitet poslovanja ali isto tako moraju poštovati
vrijednosti koje vladaju u drugim kulturama (Joiner, 2001).
86
4
Percepcija
i individualno
odlučivanje
Pregled poglavlja
Percepcija
• Razumijevanje percepcije
• Faktori koji djeluju na percepciju
• Teorija atribucije i prečice u prosuđivanju
Individualno odlučivanje
• Pojam odluke i odlučivanja
• Model racionalnog odlučivanja i teorija organičene racionalnosti
• Ograničenja individualnog odlučivanja
• Uloga intuicije u procesu donošenja odluka
• Etika i odlučivanje
• Kreativnost u organizacijama
Ciljevi učenja
• Objasniti percepciju i faktore koji djeluju na percepciju
• Diskutovati o tzv. prečicama koje koristimo prilikom prosuđiva-
nja o drugima
• Opisati vezu percepcije i procesa individualnog odlučivanja
• Upoznati se s ograničenom racionalnošću
• Razmotriti ulogu intuicije, etike i kreativnosti u organizacijama
87
Vjerovatno vam se znalo desiti da diskutujete s prijateljima ili kolegama

i primijetite da imate potpuno oprečno shvatanje istog događaja. Dok
vi navodite svoje argumente, prijatelji / kolege navode svoje i tako se
vrtite u krug, pri čemu ste ubijeđeni kako ste u pravu ali isto tako vaši
sagovornici smatraju da je njihovo viđenje datog događaja tačno. Da li
ste se zapitali kako je moguće da dvije osobe posmatraju istu situaci-
ju, a doživljavaju je i tumače na različit način? Odgovor na ovo pitanje
daje percepcija koju ćemo objasniti u ovom poglavlju. Nakon percepci-
je razmotrićemo i proces individualnog odlučivanja na koji percepcija
djeluje, kao i faktore koji određuju percepciju i naše konačne odluke.
Razgovaraćemo i o ograničenoj racionalnosti te ulozi intuicije u procesu
odlučivanja.
S obzirom na to da je etičko poslovanje jedan od imperativa kompa-

nija 21. vijeka, osvrnućemo se i na ulogu etike u procesu odlučivanja.
U zadnjem dijelu poglavlja pažnju ćemo posvetiti ulozi kreativnosti u
organizacijama za koju mnogi vjeruju da predstavlja jednu od ključnih
sposobnosti neophodnih za radno mjesto budućnosti koja će biti protu-
teža vještačkoj inteligenciji.
Razumijevanje percepcije
Percepcija predstavlja jedan od ključnih segmenata kojim se bavimo
prilikom izučavanja individualnog organizacijskog ponašanja. Definiše
se kao spoznajni proces koji ljudi koriste kako bi izborom, organizova-
njem i tumačenjem informacija dali smisao okruženju u okviru svog
postojećeg znanja (McShane i Von Glinow, 2018; Robins i Judge, 2018).
Percepcija je mentalna aktivnost davanja na značaju stimulansima kao
što su oblici, boje, pokreti, ukusi, zvukovi i sl. koja djeluje na indivi-
dualni bihejvioralni odgovor na različite situacije. Zbog individualnih
razlika u stavovima, ličnostima i vrijednostima, ljudi istu stvar opažaju
na različite načine – tako nastava koja je jednom studentu izuzetno za-
nimljiva, kod drugog studenta ne mora pobuditi interes.
88
4 Percepcija i individualno odlučivanje
Uprkos tome što različiti ljudi fizički gledaju u istu stvar, svako od njih
na svoj način opaža realnost i kreira svoju verziju onog što gleda. Po-
gledajte sliku 4.1 prvi put objavljenu 6. novembra 1915. godine (Hill,
1915). Šta prvo opažate na slici? Da li vidite mladu, lijepo obučenu ženu
ili siromašnu staricu? Da li vidite obje? Šta je tačan odgovor i ko uopšte
može sa sigurnošću tvrditi šta je tačan odgovor? Ova slika predstav-
lja jedan od najčešće korištenih primjera kojim se služimo kako bismo
objasnili da naše percepcije mogu biti prilično različite. Da li možda i
sami imate neki sličan primjer koji biste rado podijelili s kolegama?
Ono što opažamo tokom perci-

piranja, može se značajno razli-
kovati od objektivne stvarnosti
i upravo tu leži suština značaja
percepcije u organizacijskom po-
našanju – ljudi postupaju prema
onom kako su percipirali real-
nost, a ne prema tome kakva je is-
tinska stvarnost. Pojednostavlje-
no, naša percepcija postaje naša
perspektiva gledanja na realnost.
Slika 4. 1 “My wife and my

mother-in-law“
Izvor: Hill, 1915 (Ilustracija u: Puck,

week ending 1915 Nov. 6: 11)
Model procesa percepcije je predstavljen na slici 4.2. Percepcija počinje

prvim korakom u kojem podražaje iz okoline primamo putem naših
čula okusa, mirisa, sluha, vida i dodira. Nakon toga, mozak provjerava
informacije i bira one koje će dalje obrađivati.
89
Slika 4. 2 Model procesa percepcije
Izvor: McShane i Von Glinow, 2018: 71
U trećem koraku se vrši organizacija izabranih informacija u odgova-

rajuće obrasce sa značenjima koji služe za interpretaciju i odgovor. U
zadnjem koraku se iskazuju stavovi i ponašanje zaposlenih dolazi do
izražaja. Razlika u percepciji koju zaposleni osjete na poslu dolazi upra-
vo iz načina na koji zaposlenici biraju i organizuju čulne informacije.
Faktori koji djeluju na percepciju

U drugom koraku procesa percepcije kada ljudski mozak bira koje
informacije će prihvatiti i dalje procesuirati a koje će ignorisati, dola-
zi do tzv. selektivne pažnje. Selektivna pažnja je proces prihvaćanja
i odbacivanja nekih informacija koja naša čula primaju. Određena je
karakteristikama osobe ili objekta koji se percipira (npr. veličinom,
intenzitetom, kretanjem, ponavljanjem ili nekim novitetom). Takođe, na
90
selektivnu pažnju djeluju i kontekst u kojem se subjekat/ objekat per-

cepcije opaža kao i karakteristike posmatrača. Tako ćemo, na primjer,
vjerovatno opaziti osobu koja u našem domaćem okruženju govori stra-
ni jezik. Naš mozak nesvjesno provjerava da li je neka informacija rele-
vantna ili ne za nas i tako provjerenoj informaciji dodjeljuje emotivne
oznake (sreća, tuga i sl.). Emotivne oznake (emocionalno obilježeni
odgovori) pomažu da zapamtimo informacije, a emocije se kasnije pri-
likom prisjećanja opaženih informacija reprodukuju (Knudsen, 2007;
McShane i Von Glinow, 2018).
Slika 4. 3 Faktori koji djeluju na percepciju
Detaljan prikaz faktora koji djeluju na oblikovanje a nekada i iskrivlja-

vanje percepcije je dat na slici 4.3. Da bi što više približili uticaj različitih
faktora (posmatrača, objekta ili cilja i situacije) na percepciju, Robbins
i Judge (2009, 2018) navode nekoliko jednostavnih primjera koje dono-
simo u nastavku.
91
Primjer I (faktori posmatrača). Ukoliko očekujemo od policajaca da su

autoritativni – možemo ih tako percipirati, bez obzira da li oni to stvar-
no jesu.
Primjer II (karakteristike ciljnog objekta). Glasne i napadne ljude mno-

go lakše primjetimo u grupi nego tihe osobe.
Primjer III (situacioni faktori). U noćnom klubu vikendom uveče vjero-

vatno nećemo primijetiti da li je neko napadno obučen, ali jaka šminka
i odjeća za izlaske mogu biti lako uočeni na predavanjima ponedjeljkom
ujutro u 09:00.
Teorija atribucije i prečice u prosuđivanju

Ljudi uvijek nastoje da objasne ponašanje drugih osoba. Percepcija i
prosuđivanje tuđih ponašanja zavisi od pretpostavki koje imamo o ne-
kom drugom. Ovo pitanje rasvjetljava teorija atribucije.
Teorija atribucije objašnjava načine na koje prosuđujemo o drugima

u zavisnosti od toga kakva i koja značenja pripisujemo (atribuiramo)
posmatranom ponašanju. Teorija se bavi našim pokušajem da odre-
dimo da li je ponašanje koje posmatramo bilo uzrokovano vanjskim
ili unutrašnjim faktorima određene osobe. Unutrašnji faktori su pod
kontrolom osobe, a vanjski faktori zavise od konteksta odnosno situaci-
je u kojoj se osoba može naći. Proces određivanja o tome da li je pona-
šanje osobe uzrokovano vanjskim ili unutrašnjim faktorima zavisi od tri
elementa (Robbins i Judge, 2009):
a) Distinktnosti (različitosti, osobenosti)

b) Usklađenosti
c) Dosljednosti.
92
Distinktnost ukazuje na posebna ponašanja ljudi u različitim situaci-

jama. Cilj je da se uvidi da li je ponašanje osobe neuobičajeno tj. da li
se razlikuje u odnosu na njene dotadašnje obrasce ponašanja. Ukoliko
je ponašanje neuobičajeno, o njemu se može govoriti kao o ponašanju
uzrokovanom vanjskim faktorima. Ako je ponašanje osobe uobičajeno,
onda pretpostavljamo da se radi o ponašanju uzrokovanom unutrašnjim
faktorima. Ukoliko osoba ne obavi radni zadatak, pitanje koje posta-
vljamo je: da li osoba inače kasni s obavljanjem radnih zadataka, pa je to
dio njenih loših radnih navika, nepoznavanja posla, slabog upravljanja
vremenom i sl. ili se prvi put dešava da zaposleni ne obavi radni zadatak,
što može biti uzrokovano bolešću zaposlenog ili nedostatkom sredstava
za rad koji su mu bili neophodi za obavljanje zadatka.
Usklađenost podrazumijeva da će svi učesnici neke situacije reagovati

na nju na sličan ili isti način. Ukoliko je usklađenost visoka, onda je
ponašanje osobe uzrokovano vanjskim faktorima. U slučaju da je uskla-
đenost niska, onda je ponašanje osobe određeno unutrašnjim faktori-
ma. Ako se vratimo na prethodni primjer, ukoliko svi zaposleni nekog
odjela nisu obavili radne zadatake, razlog za to može ležati u nedostatku
sredstava za rad koji su im bili neophodni da bi se posao završio. U tom
slučaju usklađenost je visoka i, kao što vidimo, uzrokovana vanjskim
faktorima. Međutim, ukoliko samo jedan zaposlenik nije završio zada-
tak a ostali jesu, vrlo je vjerovatno da je riječ o unutrašnjim razlozima
zbog kojih zadatak nije obavljen (npr. bolest).
Dosljednost podrazumijeva iste ili slične reakcije jedne osobe tokom

vremena. Ukoliko zaposleni nije obavio radni zadatak jednom u dužem
vremenskom periodu, a prije toga je uredno izvršavao zadatke, onda je
dosljednost u neizvršavanju zadataka niska i pripisujemo je vanjskim
faktorima. Međutim, ukoliko se kašnjenje u obavljanju radnih zadataka
ponavlja češto, više puta sedmično, skloni smo da kažemo da je ovo po-
našanje dosljedno te da je uzrokovano unutrašnjim faktorima pojedinca.
93
Naše procjenjivanje drugih osoba je podložno greškama ili pristranosti-

ma koje iskrivljuju atribuciju. Naime, ljudi su skloni da potcjenjuju uticaj
vanjskih faktora, a da precjenjuju uticaj unutrašnjih faktora i ovo se naziva
osnovnom greškom atribucije. Vjerovatno ste se i sami nekada našli u
situaciji da ste neuspjeh kolege pripisali njegovom nemaru ili neodgovor-
nosti, a da ste kasnije saznali da su na neuspjeh djelovali i vanjski faktori.
Obrnuta sklonost, tj. ona u kojoj ljudi za vlastiti uspjeh precjenjuju unu-
trašnje faktore a za svoj neuspjeh krive vanjske faktore se naziva samoslu-
žećom ili pristrasnosti u vlastitu korist (Robbins i Judge, 2018).
Prečice u prosuđivanju
Pored potcjenjivanja unutrašnjih i vanjskih faktora koji uzrokuju po-

našanje ljudi, u svom prosuđivanju ljudi često koriste i prečice. Kako bi
izbjegli napor koji nastaje opažanjem i interpretacijom, ljudi su razvili
tehnike koje olakšavaju ove aktivnosti. Prečice koje smo razvili mogu
pomoći u bržem percipiranju, ali mogu uzrokovati i pogrešne procje-
ne. Percepcijske greške se definišu kao manjkavosti u percepciji koje su
uzrokovane mentalnim prečicama koje ljudi rade kako bi pojednostavili
informacije koje obrađuju. Ove greške su važne zbog nekoliko razloga:
a) Djeluju na tumačenje ponašanja nadređenih i podređenih

b) Mogu djelovati na procjenu kandidata prilikom intervjua za po-
sao
c) Utiču na procjenu radnih performansi (Scandura, 2019).
Općenito, svi trebaju poznavati greške koje se mogu desiti u procesu

percepcije, ali je ovo iznimno važna tema za lidere kako bi prevenirali
loše odluke. U nastavku donosimo nekoliko najčešćih greški s pripada-
jućim pojašnjenjima.
a) Efekat prvenstva (engl. primacy) ili prvog utiska. Svi smo čuli izja-
vu da je prvi utisak koji ostavimo prilikom upoznavanja najvažniji,
94
međutim koliko vjerujemo da je to zaista tačno? Prvo utisak je-

ste važan i čak šta više, osobe ustrajno vjeruju u prvi utisak koji
steknu o nekom. Ovo su potvrdile brojne studije (Nisbet i Ross,
1980) – nakon što osoba formira prvu sliku o nekom, održava
je čak i kada joj se prezentiraju konkretni dokazi da je u krivu.
Upravo ova percepcijska greška djeluje na probleme i opstanak
stereotipa. Podsjetimo se, stereotipizacija je situacija u kojoj pro-
cjenjujemo nekog na osnovu percepcije o grupi kojoj ta osoba pri-
pada. Nažalost, danas su stereotipi na svakom koraku, a posebno
su izraženi oni koji se tiču pola, etničke, vjerske, nacionalne i ra-
sne pripadnosti. Dodatno, istraživanja o redoslijedu izlaganja (tzv.
efekat redoslijeda) potvrđuju da informacije koje su prezentovane
ranije tokom izlaganja djeluju na prosuđivanje koje se čine kasnije
(Asch, 1946). Razlog ovome leži u umoru, padu koncentracije ali
i činjenici da ljudi kasnije dobivene informacije zapostave kako
bi potvrdili svoj prvi utisak. Ljudi teže konzistentnim informaci-
jama i jednostavno odbacuju sve ono što ih narušava. Zanimljivo
je još reći da istraživanja o tome koliko je potrebno vremena da
se stekne prvi utisak pokazuju da je za prvi utisak potreban djelić
sekunde. Naime, u eksperimentu, ljudima su pokazane fotografije
sa slikama lica u trajanju od desetine sekunde. Na osnovu onog
što su vidjeli ljudi su prosuđivali o privlačnosti osobe, dopadljivo-
sti, povjerenju, kompetencijama i agresivnosti. Prve utiske koje su
učesnici eksperimenta iznijeli nisu promijenili ni nakon što su iste
slike duže posmatrali (Willis i Todorov, 2006). Da ne bi upali u za-
mku prvog utiska, nadređeni trebaju odgovorno pristupiti prosu-
đivanju kao i razvijati sposobnost da ponovo preslože („resetuju“)
informacije kojima raspolažu prije donošenja odluke (Scandura,
2019).
b) Efekat recentnosti (engl. recency). Efekat u kojem se ljudi najbolje
sjećaju nedavno predstavljenih stvari ili iskustava se naziva efekat
recentnosti. Istraživanja pokazuju da se kriva prisjećanja može
iskazati u obliku slova U – naime, ljudi pamte stvari / događaje /
imena koja su vidjeli / čuli na početku, zatim postepeno u sredini
95
opažanje opada, da bi se na kraju ponovo aktiviralo (Murdock,

1962). Ovo može uzrokovati probleme na poslu, tokom procesa
zapošljavanja, gdje neopravdano mogu biti zanemareni središnji
kandidati s kojima je vršen razgovor za posao, prilikom čitanja
izvještaja ili čak kod nagrađivanja po učinku, gdje bi prednost
imali oni zaposleni koji su učinak premašili među prvima ili za-
dnjima. S obzirom na to da je u pitanju trajan efekat, lideri i me-
nadžeri trebaju raditi na uklanjanju njegovih štetnih djelovanja.
Tako, na primjer, korisno može biti:
o ponavljanje informacija
o kodiranje informacija, pri čemu informacije povezujemo s
nečim sličnim čega se lako prisjećamo
o mnemotehničko kodiranje3 pri kojem od ključnih riječi for-
miramo akronime (npr. SMART ciljevi)
o povezivanje informacija sa slikama (Atkinson i Shiffrin,
1971).
c) Efekat dostupnosti (engl. availability). Prosuđivanja se nekada te-
melje na onom što osobi lakše pada na um. Jedno od istraživanja
koje se bavilo izučavanjem ovog efekta je tražilo od ispitanika da
se prisjete što većeg broja riječi koje počinju sa slovom r. Zatim
se od istih ispitanika tražilo da se prisjete riječi gdje je slovo r u
sredini. Učesnici eksperimenta su imali tendenciju da se lakše pri-
sjete riječi koje počinju slovom r nego onih gdje je r u sredini rije-
či. Istraživanje je sprovedeno na ispitanicima govornog područja
engleskog jezika, a slovo r je uzeto za primjer zbog toga što veći
broj riječi u engleskom jeziku sadrži slovo r u sredini nego što poči-
nje s njim (Tversky i Kahneman, 1973). Dodatno, informacije koje
su upečatljivije i lakše dostpune, kao na primjer senzacionalistički
naslovi iz štampe, se lakše i pamte. Prilikom odlučivanja, trebamo
se zapitati šta je pravi razlog za donošenje odluke, koji izvor infor-
macija koristimo i da li je to pravi izvor koji nam treba za ispravno
odlučivanje. Rukovodioci trebaju imati na umu da se često u svojim
3
Mnemotehnike su mentalne strategije koje koristimo za olakšavanje i poboljšavanje pamćenja. Mogu biti
verbalne, slikovne ili kombinovane.
96
prosuđivanjima i odlukama oslanjamo na stavke koje su nam po-

znate i dostupne, što nije dobro, jer i ova vrsta prečica može uzro-
kovati negativne posljedice naše odluke.
d) Efekat kontrasta (engl. contrast). Kada se prosuđivanje donosi na
temelju poređenja s onim što se desilo neposredno prije donoše-
nja odluke, govorimo o efektu kontrasta. Efekat kontrasta je jedna
od najčešćih zamki u koju lideri upadaju. Javlja se prilikom ocje-
ne kandidata na razgovoru za posao, gdje solidan (a ne odličan)
kandidat može biti jako visoko ocijenjen u slučaju da su kandidati
prije njega bili nešto lošiji. Takođe, efekat kontrasta pogađa i ocje-
nu performansi. Ukoliko u timu jednog lidera rade zaposleni koji
redom ispoljavaju performanse srednje kvalitete, lider ima ten-
denciju da visoko rangira prosječno dobre zaposlene. Na drugoj
strani, kada su svi članovi tima izuzetno dobri s iznad prosječnim
performansama, članovi tima će biti manje nagrađeni i niže ocje-
ne performansi će dobiti čak i najbolji zaposlenici (Goodstadt i
Kipnis, 1970; Kipnis i Vanderveer, 1971). Kako bi izbjegli upada-
nje u loše efekte ove zamke, lideri trebaju vršiti individualnu ocje-
nu performansi i izbjegavati poređenja koja mogu rezultirati ovim
efektom. Da bi preduprijedili negativne posljedice efekta kontra-
sta na proces selekcije, intervjuerima se sugeriše da vode struktu-
rirani intervju. Strukturirani intervju treba obavezno da sadrži:
o Standardizovane i brojčane liste za ocjenu
o Pitanja koja se odnose na procjenu ponašanja i situacije.
Dodatno, ista pitanja se trebaju postavljati istim redoslijedom
svim kandidatima, a neophodno je izbjegavati pitanja koja nisu
vezana za poziciju za koju se vrši intervju.
e) Halo efekat (engl. halo). Halo efekat se dešava kada kreiramo uti-
sak o nekoj osobi na osnovu samo jedne karakteristike koju uoča-
vamo (npr. inteligencije, društvenosti, izgleda) (Robbins i Judge,
2018). Tako na primjer, ukoliko kandidat na razgovoru za posao
nosi bedž ili neko drugo obilježje organizacije ili kluba čiji je član, a
procjenu vrši intervjuer koji članstvo u klubovima i organizacijama
drži važnim, takav intervjuer može imati halo efekat i pretjerano
97
visoko ocijeniti kandidata. Suprotan halo efektu je tzv. horn efekat

(engl. horn, u doslovnom prevodu znači rogovi ali i sirena automo-
bila) koji se dešava kada procjenjivač na osnovu jedne negativne
karakteristike koju je uočio, loše procijeni kandidata (Scandu-
ra, 2019). Halo efekat rezultira cjelokupnom pozitivnom slikom
nekog kandidata jer se pretpostavlja da ukoliko je osoba dobra
u jednom aspektu posla, biće dobra i u svim drugim poslovnim
aktivnostima.
Bitno je navesti i da procjenjivač ne mora biti pod utiskom samo jednog

efekta, već se može desiti da ocjena nekog kandidata prilikom razgovara
za posao ili procjene radnih performansi bude pod negativnim utiskom
više efekata, npr. halo efekat i prvi utisak ili halo efekat i efekat kontrasta i
sl. Upravo zbog ovog, menadžerima je važno da razumiju potencijalne ne-
gativne strane percepcijskih prečica koje koristimo te da rade na stalnom
usavršavanju i razvoju koje će im pomoći da prevaziđu potencijalne
probleme i loše odluke izazvane pogrešnim prosuđivanjem.
Individualno odlučivanje
Odlučivanje utiče na sve poslovne procese koji se odvijaju u kompanija-
ma. Od odluka koje donose lideri zavisi stepen zadovoljstva zaposlenih,
njihova angažovanost u radnim zadacima, nivo motivacije, sistemi na-
građivanja, razvoja i obuke zaposlenih i sve druge aktivnosti koje tangi-
raju zaposlene i procese na svim nivoima u organizaciji.
Odlučivanje predstavlja proces izbora jedne od dvije ili više mogućih

alternativa, orijentisanih ka ostvarivanju ciljeva organizacije (Klepić,
2014: 155). Samim tim, odluka predstavlja izbor jedne od više mogućih
alternativa. Proces odlučivanja u organizacijama obično započinje identi-
fikacijom određenog problema. Problem se definiše kao jaz (raskorak)
između stvarnog i željenog stanja. Kada se ovako definisan problem
dogodi, pristupa se interpretaciji i evaluaciji informacija. Podatke koje
98
koristimo u procesu odlučivanja je potrebno provjeriti, obraditi i in-

terpretirati, a prije svega, neophodno je provjeriti i izvore iz kojih smo
dobili podatke. Sam proces interpretacije i evaluacije podataka zavisi
od percepcije donosioca odluke. Tako će percepcija donosioca odluke
odrediti koje su informacije važne i koje su njihove prednosti i nedostaci.
Tokom cijelog procesa percepcije koji je detaljno opisan u prethodnom
dijelu, mogu se javljati i percepcijske greške koje u konačnici mogu dje-
lovati na rezultate.
Menadžeri koji prikupljaju informacije i koriste analitičke tehnike, do-

nose odluke koje su efektivne i profitabilne. Međutim, nerijetko tzv. po-
litičko ponašanje menadžera dovodi u pitanje efektivnost odluka. Skri-
vene agende ili upotreba moći mogu ometati proces odlučivanja. Zbog
toga su za učinkovito odlučivanje dobre informacije i analize važnije od
skrivenih agendi (Dean i Sharfman, 1996).
Model racionalnog odlučivanja i teorija ograničene

racionalnosti
Prilikom donošenja odluka rukovodimo se idejom o maksimizaciji ili
optimizaciji ishoda te se shodno toj ideji ponašamo i donosimo odluke.
Većina nas kada donosi važnu odluku nastoji da se ponaša racionalno,
pa nerijetko čujemo kako savjetujemo jedni drugima „budimo racio-
nalni“, ili se pitamo šta bi to bio „najbolji izbor u datoj situaciji“. Upravo
ovim pitanjem se bavi model racionalnog odlučivanja (engl. rational
decision making model) koji opisuje kako se trebamo ponašati da bi
maksimizirali neki ishod. Model se bazira na šest ključnih pretpostavki
i sastoji se od šest esencijalnih koraka koje ćemo navesti u nastavku.
Krenimo od pretpostavki neophodnih za funkcionisanje modela racio-

nalnog odlučivanja.
99
1) Jasnoća problema. Problem treba biti jasno definisan, bez dvosmi-

slenosti ili zamagljenih informacija. Donosilac odluke raspolaže
sa svim informacijama koje djeluju na problem, odluku odnosno
cjelokupunu situaciju odlučivanja.
2) Poznatost opcija. Druga pretpostavka modela zagovara da dono-
silac odluke je u stanju da s raspoloživim informacijama identi-
fikuje moguće alternative koje su potencijalno rješenje problema
kao i njihove posljedice.
3) Jasnoća preferencija. Model racionalnog odlučivanja pretpostavlja
da se alternative i kriteriji za njihovo vrednovanje mogu rangirati i
ponderisati prema stepenu važnosti.
4) Trajnost preferencija. Da bi model funkcionisao, kriteriji koji se
koriste prilikom odlučivanja moraju biti postojani tokom vreme-
na a ponderi stabilni.
5) Nepostojanje vremenskih ili troškovnih ograničenja. Potencijalne
alternative i kriteriji njihove evaluacije i vrednovanja nemaju
ograničenja u pogledu vremena i / ili troškova.
6) Maksimalna isplativost. Donosilac odluke će nakon generisanja
alternativa, ponderisanja, evaluacije i procjene izabrati onu alter-
nativu koja ima maksimalnu percipiranu vrijednost (Robbins i
Judge, 2009; 2013).
Nakon što smo opisali pretpostavke za funkcionisanje modela, možemo

se okrenuti racionalnom odlučivanju, odnosno dosljednom donošenju
odluka koje unutar zadatih ograničenja maksimalno povećavaju vri-
jednost. Šest je koraka u procesu racionalnog odlučivanja:
1) Definisanje problema. Imamo problem ako imamo jaz između že-

ljenog i postojećeg stanja.
2) Određivanje kriterija odlučivanja. Kriteriji odlučivanja se vezuju
za interese, vrijednosti i sklonosti.
3) Ponderisanje kriterija. Kriteriji koje koristimo prilikom odluči-
vanja nemaju jednaku vrijednost. Zbog toga se u trećem koraku
100
modela racionalnog odlučivanja određuje težina za prethodno

uspostavljene kriterije.
4) Razvoj alternativa. U ovoj fazi se navode moguće alternative.
5) Ocjenjivanje alternativa. U ovoj fazi se vrši kritička analiza i eva-
luacija alternativa ocjenjivanjem svake alternative prema svakom
kriteriju koje smo prethodno definisali u stavkama 3. i 4. – ponde-
risanje kriterija i razvoj alternativa.
6) Izbor najbolje alternative. Postiže se ocjenjivanjem svake alterna-
tive i biranjem one koja je dobila najveću ukupnu ocjenu (Robbins
i Judge, 2013; 2018).
Kao što smo vidjeli, prilikom racionalnog donošenja odluka, ljudi se

oslanjaju na logiku kako bi evaluirali i izabrali alternative. Važeća je i
pretpostavka da su donosioci odluka dobro artikulisali ciljeve, razmo-
trili alternative i njihovo djelovanje na ključne procese te da su izabrali
onu alternativu koja je najisplativija. Herbert Simon je doveo u pitanje
ove pretpostavke i komentarisao da ljudi djeluju u okviru ograničenih
racionalnosti (engl. bounded rationality). Preciznije, donosioci odluka
procesuiraju ograničene i nesavršene informacije i rijetko biraju najbo-
lju opciju (Simon, 1960; Mintzberg et al., 1976).
Teorija ograničenih racionalnosti objašnjava zašto je nemoguće da se

prilikom odlučivanja primijene racionalni izbori. Ovi razlozi su pred-
stavljeni u tabeli 4.1 koja sučeljava postavke modela racionalnog od-
lučivanja i opservacije koje nalazimo svakodnevno u organizacijskom
ponašanju. Razlike se prate u domenu postavljenih ciljeva, obrađivanja
informacija i maksimizacije rezultata (izbora koji se donosi).
101
Tabela 4. 1 Pretpostavke racionalnog izbora vs. opažanja organizacijskog

ponašanja – nalazi o odabiru alternativa
Pretpostavke paradigme Posmatranja i zapažanja
racionalnog izbora organizacijskog ponašanja
Ciljevi su jasni, kompatibilni i Ciljevi su dvosmisleni, nekompatibilni i

dogovoreni. nisu dogovoreni.
Donosioci odluka mogu izračunati sve Donosioci odluka imaju ograničene
alternative i njihove ishode. mogućnosti da procesuiraju
informacije.
Donosioci odluka sve alternative Donosioci odluka alternative
istovremeno procjenjuju. procjenjuju sekvencijalno.
Donosioci odluka koriste apsolutne Ne postoje apsolutni standardi za
standarde za procjenu alternativa. evaluaciju alternativa.
Prilikom izbora alternativa, donosioci Donosioci odluka obrađuju
odluka se služe činjenicama. perceptualno iskrivljene informacije.
Donosioci odluka biraju alternativu s Donosioci odluka biraju alternativu
najboljim ishodom koja je zadovoljavajuća odnosno onu
koja je dovoljno dobra.
Izvor: McShane i Von Glinow, 2018: 187
Da biste testirali postavke modela racionalnog odlučivanja i postavke

teorije ograničenih racionalnosti, razmislite o zadnjoj odluci koju ste
donijeli? Da li ste razmatrali sve potencijalne opcije? Kako ste odredili
koji su kriteriji važni za vašu odluku? Da li ste vrednovali svaku alter-
nativu prema svakom navedenom kriteriju? Činjenica je da često umje-
sto optimalnog rješenja biramo ono koje je zadovoljavajuće za trenutne
okolnosti u kojima se nalazimo. Prema teoriji ograničenih racionalno-
sti, prilikom odlučivanja gradimo pojednostavljene modele pomoću
kojih dolazimo do bitnih osobina problema, ali ne obuhvatamo cijelu
složenost problema. Redoslijed razmatranja alternativa je ključni faktor
za izbor alternative, jer je zadovoljavajući izbor zapravo prvi prihvatljivi
izbor do kojeg se dođe prilikom vrednovanja alternativa. Prisjetimo se
102
da se u modelu racionalnog odlučivanja sve alternative jednako valori-

zuju. Upravo ovaj korak i čini suštinsku razliku između modela racio-
nalnog odlučivanja i teorije ograničenih racionalnosti.
Ograničenja individualnog odlučivanja

Sasvim je sigurno da poznajete neodlučne osobe, ali i da ste sami nekada
bili u situacijama u kojima niste znali koju od alternativa koje imate na
raspolaganju izabrati. Neodlučnost predstavlja nemogućnost osobe da
odredi prioritete prema stepenu važnosti. Prema Nicku Tasleru (2013)
na neodlučnost se može djelovati vježbom (treniranjem) koja podstiče
odlučno djelovanje. Ljudima je potrebna precizna početna tačka i jasna
vizualizacija željenog kraja kako bi se osnažili na donošenje odluke.
U nastavku donosimo neke od faktora koji djeluju na neodlučnost zapo-

slenih. Prije svega, neodlučnost zavisi od osobina odnosno karakteristi-
ka ličnosti. Lideri koji imaju niži stepen emocionalne stabilnosti se boje
da će svojim odlukama uznemiriti druge, pa dopuštaju duge rasprave
koje mogu ugroziti odlučivanje ili rezultirati odlukom koja nije opti-
malna (Potworowski, 2010). Osjećaj nedostatka ili gubitka kontrole kao
i sklonost ka pesimizmu takođe vode ka neodlučnosti. Nisko samopo-
uzdanje doprinosi neodlučnosti, vodi ka uvjerenju da odluka zavisi od
vanjskih faktora i iracionalnih uvjerenja (Bacanli, 2006).
Poseban oblik neodlučnosti se bilježi kod studenata ili mladih osoba

prilikom donošenja odluke o izboru (prihvatanju) prvog zaposlenja.
Ova vrsta neodlučnosti se vezuje za neuroticizam, sklonost perfekcio-
nizmu ali i nisku ekstrovertnost i otvorenost ka novim iskustvima.
Pored tipova i karakteristika ličnosti i situacioni faktori mogu podstica-

ti neodlučnost i tako predstavljati određena ograničenja u procesu od-
lučivanja. Tri su situaciona faktora koja djeluju na odluke: nedostatak
informacija, nejasni ili konfliktni ciljevi i neizvjesnost krajnjih ishoda
103
(Germeijs i De Boeck, 2002). Vrijeme, nagrade i regulative su dodatni

izvori ograničenja prilikom odlučivanja, a s obzirom na to da odluke
kompanije djeluju i na brojne stakeholdere, prilikom donošenja odluka
potrebno je voditi računa i o njihovim interesima (Scandura, 2019).
Iako odlučivanje čini osnov menadžerskih aktivnosti, dešava se svako-

dnevno i nerijetko je temelj za napredovanje u karijeri. Kao što može-
mo vidjeti, donošenje odluka nije jednostavan posao – neke se odluke
donose pod vremenskim pritiskom, za neke nedostaje dovoljno pro-
vjerenih informacija, neke druge se kose s interesima stakeholdera itd.
Odluke u organizacijama ne donose samo rukovodioci. Zaposleni u
svom radu takođe odlučuju, a veći broj odluka donose oni zaposleni
kojima su lideri delegirali veći stepen ovlaštenja i osnažili ih za rad. Ne-
odlučni zaposlenici mogu stvarati usko grlo u organizacijama, pa im
se savjetuje da svoje odluke potkrijepe činjenicama i dokazima. Osim
činjenica na koje se oslanjamo prilikom odlučivanja, kao što ćemo vi-
djeti u nastavku, zaposleni često koriste i znanja iz prethodnih odluka ili
ličnih iskustava te se oslanjaju na intuiciju.
Premda se u odlukama zaposleni često oslanjaju na iskustva, predo-

sjećaje i provjerena pravila, ovo može uzrokovati određena iskrivljenja
odnosno kreirati greške pristrasnosti. Kao najčešće greške uzrokovane
pristrasnošću prilikom donošenja odluka možemo navesti:
a) Pristrasnost pretjeranog samopouzdanja. Predstavlja jednu od

najčešćih i najopasnijih pristrasnosti. Istraživanja sugerišu da
osobe sa najslabijim intelektualnim i međuljudskim sposobnosti-
ma imaju najveću tendenciju precjenjivanja vlastitih sposobnosti
i performansi. Vrijedi i obratno – što više znanja i iskustva posje-
duju nadređeni i zaposleni, to će manje potencirati svoje samopo-
uzdanje. Ova vrsta pristrasnosti se javlja kada zaposleni diskutuju
o pitanjima van svoje oblasti djelovanja (Kruger i Dunning, 2000).
b) Pristrasnost potvrđivanja. Odnosi se na sklonost ka traženju infor-
macija koje potvrđuju prijašnje odluke i ponašanje i zanemarivanje
104
onih informacija koje su suprotne prijašnjim prosuđivanjima

(Jonas et al., 2001).
c) Pristrasnost dostupnosti. Odnosi se na tendenciju da osobe svoja
prosuđivanja formiraju na osnovu lako dostupnih informacija.
d) Povećana predanost. Odnosi se na situacije u kojima uprkos ne-
gativnim informacijama, osoba sve više inklinira nekoj prijašnjoj
odluci (Zardkoohi, 2004).
e) Pogreška slučajnosti. Tendencija osobe da vjeruje kako može
predvidjeti ishode slučajnih događaja.
Kako bi se preduprijedile greške pristrasnosti, donosiocima odluka se

između ostalog savjetuje da drže fokus na ciljevima, tragaju za infor-
macijama koje ne podržavaju njihova uvjerenja, ne pokušavaju kreirati
smisao iz niza slučajnih događaja i da stvore što veći broj alternativa.
Uloga intuicije u procesu odlučivanja

Koliko često se u životu oslanjate na unutrašnji osjećaj koji vas usmjera-
va i govori vam šta trebate raditi, koju odluku donijeti, kako postupiti?
Ovaj unutrašnji osjećaj koji često pratimo u životu, nazivamo intuici-
jom. Ali šta je zapravo intuicija? Intuicija je sposobnost prepoznavanja
prilika i problema te odabira najboljih načina djelovanja bez svjesnog
rasuđivanja (Epstein, 2010). Odlučivanje bazirano na intuiciji je nesvje-
stan proces koji nastaje kao rezultat sažetog iskustva. Prilikom odluči-
vanja, neke osobe se više oslanjaju na intuiciju a neke na logičke analize,
ali trebamo znati da se intuicija i logika ne isključuju. Naprotiv, među-
sobno se nadopunjuju.
Intuicija je i emotivno iskustvo i brzi, nesvjesni analitički proces. Unu-

trašnji osjećaj nam šalje emocionalne signale dovoljno jakog intenzi-
teta kako bismo ih postali svjesni. Ovi signali nas mogu upozoriti na
opasnost, motivisati da iskoristimo neku priliku ili nas usmjeriti pri-
likom odlučivanja na jednu od više ponuđenih alternativa. Iako su svi
105
unutrašnji osjećaji odraz emotivnih signala, svi emotivni signali ne čine

intuiciju. Osnovna razlika je u tome što intuicija uključuje brzo poređenje
naših zapažanja s duboko usađenim obrascima naučenim kroz vrijeme i
iskustvo (McShane i Von Glinow, 2018). Intuicija se bazira na mentalnim
obrascima ili predlošcima koje smo naučili u prethodnim iskustvima,
a koji nam pomažu da shvatimo da li je trenutna situacija dobra ili loša
po nas, u zavisnosti od toga koliko dobro novonastala situacija u kojoj
se nalazimo se uklapa u naše mentalne obrasce. Intuicija nam signalizira
na postojanje prilika ili prijetnji dosta prije nego se uključe racionalni
modeli analize. Ipak, ključna poruka je da svi emotivni signali nisu nuž-
no intuicija, tako da nam unutrašnji osjećaj ne može biti vodilja u svakoj
situaciji.
Osim što se bazira na unutrašnjem osjećaju i procesu poređenja tre-

nutne situacije s postojećim mentalnim obrascima, intuicija se oslanja
i na akcione zapise koji predstavljaju programirane rutine odlučivanja
koje ubrzavaju naš odgovor na podudaranje ili odstupanje od mentalnih
predložaka (Klein, 2003). Akcioni zapisi učinkovito skraćuju proces od-
lučivanja tako što omogućavaju da brzo prelazimo s faze identifikacije
problema na izbor solucije. Drugim riječima, akcioni zapisi su oblici
programiranog odlučivanja.
Intuitivno odlučivanje se obično koristi pod narednim okolnostima:
• U slučaju postojanja visokog stepena nesigurnosti

• Kada nema mnogo presedana koji omogućavaju izvođenje zaklju-
čaka
• Kada je broj činjenica ograničen
• Ukoliko činjenice ne ukazuju na jasno rješenje
• Ukoliko je teže naučnim metodama predviđati varijable
• Kada podaci dobiveni analitikom nisu od velike koristi
• U slučaju ograničenog vremena i pritiska da se donese ispravna
odluka (Burke i Miller, 1999).
106
Etika i odlučivanje
Poslovna etika je neraskidivo vezana za procese donošenja odluka u
organizacijama. Iako etika ima ključnu ulogu u poslovanju kompani-
ja, na ovom mjestu ćemo se samo fokusirati na odnos poslovne etike i
odlučivanje. Prilikom odlučivanja, potrebno je na umu imati tri etička
kriterija:
a) Utilitarni kriterij
b) Kriterij prava
c) Kriterij pravde.
Cilj utilitarizma je obezbijediti maksimalno dobro za što je moguće veći

broj ljudi. Prema utilitarnom kriteriju, odluke se donose samo na osno-
vu njihovih ishoda i posljedica. Princip utilitarizma dominira poslo-
vnim odlučivanjem, a harmonizovan je s ciljevima o efikasnosti, proi-
zvodnosti i profitabilnosti.
Kriterij prava zahtijeva da se odluke donose u skladu s osnovnim slo-

bodama utvrđenim zakonima. Ovaj kriterij osigurava poštivanje i
zaštitu osnovnih ljudskih prava, kao što su pravo na slobodu govora,
pravo na privatnost, pravo na primjeren zakonski postupak i sl. Ovaj
kriterij štiti zviždače (engl. whistleblowers) koji predstavljaju osobe koje
instancama van organizacije prijavljuju neetične i nelegalne postupke
svojih poslodavaca.
Kriterij pravde nalaže osobama da se ponašaju pravedno i nepristrasno

prilikom postavljanja i provođenja pravila. Ovim kriterijem se obično
služe sindikati.
Donosioci odluka, posebno u profitno orijentisanim organizacijama,

se najviše rukovode kriterijem utilitarizma. Ideju da rade u najboljem
interesu lako mogu prezentirati i opravdati svojim ključnim stakehol-
derima, pa čak i u situacijama kada se povlače potezi upitnog karaktera,
107
npr. otpuštanja. Ovaj kriterij je pod velikim pritiskom javnosti i izložen

je sve većem broju kritika. Javna zabrinutost o individualnim pravima i
društvenoj pravednosti predlaže menadžerima da rade na razvoju
etičkih standarda u čijem fokusu neće biti utilitarizam. Javnost je sada
u mogućnosti da kupuje proizvode onih kompanija koje žive korpo-
rativnu društvenu odgovornost, najbolji kandidati biraju kompanije s
jasnom etičkom vizijom, a i vlade bi trebale da daju sve veću podršku
organizacijama koje promovišu održivost i zaštitu okoline. U konte-
kstu novih trendova, istraživači se okreću bihejvioralnoj etici – oblasti
koja izučava kako se ljudi ponašaju kada su suočeni s etičkim dilemama.
Istraživanja pokazuju da iako društva imaju kolektivne etičke standarde
a pojedinci imaju svoje etičke normative, ipak zaposleni ne slijede uvijek
etička pravila – ni vlastita a ni ona koja su odredile kompanije. Etičke
odluke i ponašanje duboko zavisi od situacije u kojoj se donosilac odlu-
ke nađe (Robbins i Judge, 2018).
Kreativnost u organizacijama
Kreativnost je sposobnost stvaranja novih i korisnih ideja, onih koje su
drugačije u odnosu na postojeće, ali koje nam dodatno mogu pomoći.
U ovom dijelu diskutujemo o kreativnosti, jer nam je ona prijeko po-
trebna za rješavanje problema, a problemi su polazna tačka za donošenje
odluka. Kreativnost nam pomaže da bolje procijenimo postojeći pro-
blem i uočimo onaj koji drugi ne vide. Takođe, kreativnost nam daje
mogućnost generisanja i procjene različitih alternativa koje su važne
prilikom odlučivanja.
Kreativnost poslovni svijet čini dinamičnim i interesantnim. Veliki broj

menadžerskih odluka zahtijeva određenu dozu kreativnog promišljanja.
Neki smatraju da je kreativnost misteriozan proces koji se prepozna-
je isključivo po rezultatima, pa ga je zbog toga teško konceptualizova-
ti. Ipak, određeni menadžeri smatraju da je kreativnost rezultat zna-
nja, mašte i procjene. Više znanja generiše veći broj ideja, uzoraka ili
108
kombinacija, ali znanje samo po sebi ne mora dovesti do nečeg novog

– za kreativnost je potrebno kombinovati dijelove, uzorke, različite for-
mate i spajati stvari koje su nam se činile nespojivim.
U današnjim poslovnim okruženjima, rukovodioci su suočeni s izazo-

vom kreiranja organizacijske klime i kulture koje će podsticati razvoj
kreativne strane svih zaposlenih. Neke osobe su više kreativne od dru-
gih, a to može zavisiti od karakteristika ličnosti, kao što su npr. samo-
stalnost, samopouzdanje, sklonost ka riziku, unutrašnji lokus kontrole,
tolerancija dvosmislenosti i upornost u frustrirajućim situacijama.
Međutim, ukoliko se ne smatrate kreativnim, nema mjesta za razočare-

nje – kreativnost se može razvijati. Kreativni kapaciteti se mogu podsti-
cati oslobađanjem konvencionalnih veza, radom na samopouzdanju i
razvojem širine promišljanja. Često čujemo izraz da je potrebno razmiš-
ljati van ustaljenih okvira ili „izvan kutije (engl. thinking outside the box)
ali danas sve više dobijamo interesantan odgovor na ovo u formi pitanja
„a gdje je kutija uopšte?“.
Ograničavanju kreativnosti doprinose mentalni blokovi koji se vreme-

nom razvijaju kod ljudi. Neki od tih mentalnih blokova su:
a) Traženje jednog pravog odgovora. Naprotiv, problem može imati

nekoliko rješenja. Potrebno je da naučimo razmišljati na diver-
gentan način.
b) Strogo oslanjanje na pravila. Ako želimo poboljšati postojeće sta-
nje, dosadašnji način razmišljanja nam neće mnogo pomoći.
c) Izbjegavanje dvosmislenosti. Dvosmislenost je potrebno dozvoli-
ti, jer se kreativnost može gušiti prevelikom objektivnošću (kao i
pravilima).
d) Strah od neuspjeha. Ovo je vjerovatno jedan od najvećih paraliza-
tora dobrih ideja. Strah slabi promišljanje, guši ideje, a sjetimo se
da nekada najveće lekcije učimo upravo iz ličnih greški.
109
e) Govoriti sebi da nismo kreativni. Stalno ponavljanje određenih

tvrdnji može nas podstaći da počnemo vjerovati u njih (von Oech,
2008).
Većina ljudi posjeduje kreativni potencijal, a da bi ga oslobodili, po-

trebno je da prevaziđemo mentalne blokove i izađemo iz psiholoških
slijepih ulica. S obzirom na to da svi posjedujemo određeni nivo krea-
tivnog potencijala, potrebno je sagledati koje komponente treba razvija-
ti kako bi se unaprijedila kreativnost. O tome govori trokomponentni
model prema kojem individualna kreativnost zahtijeva ekspertizu
(stručnost), vještine kreativnog mišljenja i intrinzičnu motivaciju. Što
su navedene komponente modela veće, to je veći kreativni potencijal
zaposlenih (Amabile, 1997). Ekspertiza je temelj za svaki kreativni rad.
Vještine kreativnog mišljenja obuhvataju osnovne karakteristike koje su
u korelaciji s kreativnošću. Ovdje ubrajamo sposobnost korištenja ana-
logije i sposobnost da poznate stvari posmatramo iz drugog ugla. Stu-
dije su pokazale da su raspoloženi ljudi kreativniji, pa je zbog toga prije
rješavanja kreativnih zadataka dobro raditi stvari koje nam popravljaju
raspoloženje (npr. slušanje muzike). Intrinzična motivacija će detaljno
biti objašnjena u poglavlju Motivacija, ali ovdje je potrebno reći da se
odnosi na želju da se nešto radi jer to za osobu predstavlja zadovoljstvo,
čini joj se zanimljivim, uzbudljivim i izazovnim. Intrinzična motivaci-
ja pretvara kreativni potencijal u konkretne ideje. Određeni elementi
radnog ambijenta mogu podstaći intrinzičnu motivaciju. U njih ubra-
jamo: priznanja za kreativan rad, participaciju i slobodu u donošenju
odluka, podržavajuće radno okruženje, kulturu koja slavi nove ideje i sl.
Model sugeriše organizacijama da ukoliko žele da poboljšaju kreati-

vnost svojih zaposlenih, trebaju im pomoći da se što bolje usavrše
(ekspertiza), razvijaju kreativne vještine i kreiraju radni ambijent koji
će pozitivno djelovati na oslobađanje kreativnog potencijala zaposlenih.
110
Iako su svi aspekti organizacijskog ponašanja kompleksni, kreativnost

predstavlja poseban slučaj. U nastavku je prikazan trofazni model kre-
ativnosti u organizacijama, u čijoj osnovi se nalazi kreativno ponašanje
koje ima svoje prediktore (uzročnike, izvore) i efekte (rezultate ili krea-
tivno ponašanje.
Slika 4. 4 Trofazni model kreativnosti u organizacijama

Prediktori kreativnog ponašanja
Kreativni potencijal Kreativno okruženje
Kreativno ponašanje
Formulisanje problema Prikupljanje informacija Generisanje ideja Evaluacija ideja
Kreativni rezultat (efekat, inovacija)

Novitet Korisnost
Prema trofaznom modelu kreativnosti, izvori kreativnog ponašanja su

kreativni potencijal i kreativno okruženje. U okviru kreativnog pote-
ncijala diskutujemo o ličnosti, sposobnostima, stručnosti i etici.
Već smo rekli da određene osobine ličnosti doprinose većem nivou

kreativnosti neke osobe. Tako kreativnost podstiču otvorenost ka isku-
stvima, proaktivnost, samopouzdanje, preuzimanje rizika, upornost,
sklonost ka riziku, samoefikasnost. Takođe, pokazalo se i da osobe koje
imaju bolju samoevaluaciju su više kreativne od ostalih osoba u nekim
negativnim situacijama (Gong et al., 2012; Rego et al., 2012).
Kada su u pitanju sposobnosti, inteligencija se pokazala dobrim pre-

diktorom kreativnosti. Razlog za ovo leži u činjenici da inteligentni
ljudi lakše rješavaju kompleksne probleme ali i da imaju veću „radnu
111
memoriju“ (Wu et al., 2014). Ekspertizu smo spominjali već i kao ele-
menat trokomponentnog modela – ona je temelj kreativnog rada i
najvažniji prediktor kreativnog potencijala. Kada je u pitanju etika, inte-
resantno je da iako je etično ponašanje poželjno u organizaciji, pokazalo
se da osobe koje nekada varaju zapravo su kreativnije od osoba koje se
ponašaju etično. Neki smatraju da je to zbog toga što su neiskrenost i
kreativnost rezultat želje za kršenjem pravila (Gino i Wiltermuth, 2014).
Pored kreativnog potencijala koji posjeduju, zaposlenima je potrebno i

kreativno okruženje. Vjerovatno jedan od najvažnijih faktora je moti-
vacija – ukoliko nismo motivisani da promišljamo kreativno, vjerovatno
to i nećemo raditi. Kao što smo rekli već u trokomponentnom modelu,
intrinzična motivacija je u korelaciji s kreativnim rezultatima.
Drugu fazu modela predstavlja faza kreativnog ponašanja. Ovu fazu ka-
rakterišu četiri međusobno povezana i uslovljena koraka:
1) Formulacija problema. U ovoj fazi se identifikuje problem ili pri-

lika kojoj treba do sada još nepoznato rješenje.
2) Prikupljanje informacija. Ovo je faza kreativnog ponašanja koja
zahtijeva znanje i inkubaciju raznih solucija.
3) Generisanje ideje. Ova faza pokriva proces kreativnog ponašanja
u kojem razvijamo moguća rješenja problema, a na osnovu sku-
pljenih relevantnih informacija i znanja. Ovo može biti i faza koja
se radi pojedinačno, ali sve češće se radi u kolaboraciji sa saradni-
cima.
4) Evaluacija ideje. Zadnja faza kreativnog ponašanja u kojoj biramo
jednu od više razvijenih ideja. Bira se ona ideja koja se smatra
najprihvatljivijom za problem koji smo identifikovali na početku
(Anderson et al., 2014).
Zadnju fazu trofaznog modela kreativnosti čini faza u kojoj dolazimo do

kreativnog rezultata. Kreativni rezultat definišemo kao ideju ili opciju
koju su stakeholderi ocijenili kao novom i upotrebljivom. Dakle, sve što
112
je novitet ne mora polučiti kreativni rezultat. Samo ukoliko je upotre-

bljiva i doprinosi rješavanju problema, ideja ili solucija postaje kreativni
rezultat. Kreativne ideje nisu korisne same po sebi – beskorisne su sve
dok im ne damo praktičnu upotrebu. Dalje, kreativne ideje se ne reali-
zuju same – pretvaranje ideje u kreaciju je društveni proces koji zahtije-
va aktivaciju odlučivanja, motivacije, vođenja pa čak i upotrebu moći i
politike (Robbins i Judge, 2018).
S obzirom na to da živimo u eri 4. industrijske revolucije, gdje vještačka

inteligencija (engl. artificial intelligence) i robotizacija diktiraju potpu-
no nove trendove, smatra se da će upravo kreativnost biti ta koja će či-
niti protutežu novim tehnološkim trendovima baziranim na vještačkoj
inteligenciji (Belsky, 2020). S obzirom na to da je kreativnost unikatna
sposobnost ljudi koju ne može zamijeniti ni jedan algoritam, važno je
povesti računa o zastupljenosti kreativnosti u obrazovanju, planovima
reedukacije i treninga zaposlenih te sredstvima koja se koriste prilikom
rada.
113
5
Stavovi zaposlenih
i zadovoljstvo poslom
Pregled poglavlja
Stavovi zaposlenih
• Pojmovno određenje i sastavni elementi stavova
• Funkcije stavova
• Dosljednosti u stavovima i teorija kognitivne disonance
• Odnos stavova i ponašanja u organizaciji
• Vrste stavova
Zadovoljstvo poslom
• Konceptualno određivanje zadovoljstva poslom
• Faktori koji određuju zadovoljstvo poslom
• Efekti zadovoljstva poslom na organizacijsko ponašanje
Ciljevi učenja
• Razumjeti ulogu stavova zaposlenih u kontekstu organizacijskog
ponašanja
• Opisati sastavne elemente i funkcije stavova
• Prepoznati kako stavovi utiču na ponašanje zaposlenih i organi-
zacijske performanse
• Opisati vrste stavova
• Objasniti osnovne odrednice zadovoljstva poslom
• Diskutovati o potencijalnim uticajima zadovoljstva poslom na
organizacijsko ponašanje
115
Stavove stičemo tokom života kroz procese socijalizacije i interakcije s

okruženjem u kojem rastemo, razvijamo se, učimo i radimo. Stavovi ne
poznaju granice. Ljudi svoje stavove ispoljavaju jače ili slabije. Tako na
primjer, određeni stavovi kao što su religijska ubjeđenja ljudi, mogu biti
čvrsta odrednica ljudskog ponašanja te se teško ili nikako mijenjaju s
vremenom. Na drugoj strani, stavovi o nekom događaju iz života koji
osoba percipira kao manje bitan, mogu se promijeniti, uz dobru argu-
mentaciju, lično iskustvo ili procesuiranjem novih informacija i ovome
smo vjerovatno svi svjedočili.
U ovom poglavlju obrađujemo stavove zaposlenih. Počećemo od

distinkcije između stavova, vjerovanja i vrijednosti i kretati se kroz ele-
mente i funkcije stavova, ustrajnosti ljudi u stavovima do uticaja sta-
vova na ponašanje ljudi u organizacijama. Govoreći o vrstama stavova,
potrebno je navesti kako od stavova zaposlenih dobrim dijelom zavise
zadovoljstvo poslom, uključenost u posao, predanost organizaciji, per-
cipirana podrška od organizacije kao i angažovanost zaposlenih. S obzi-
rom na to da u organizacijskom kontekstu stavovi zaposlenih o poslu se
najčešće manifestuju kroz zadovoljstvo poslom, u ovom poglavlju ćemo
posebnu pažnju posvetiti ovoj varijabli organizacijskog ponašanja. Do-
datno, u dijelu s diskusijom o angažovanosti zaposlenih, predstavićemo
i podatke o radnoj angažovanosti zaposlenih u BiH.
Stavovi zaposlenih
Na samom početku potrebno je napraviti distinkciju između stavova
(engl. attitudes), vjerovanja (engl. beliefs) i vrijednosti (engl. values).
Na najjednostavniji način, stavovi se određuju kao spremnost ili ten-
dencija da na neki događaj reagujemo na određeni način. Vjerovanja
predstavljaju ono što je poznato o svijetu, zaokupljena su s razumije-
vanjem stvarnosti (odgovaraju na pitanje „šta je?“). Vrijednosti tumače
ono što je poželjno i odgovaraju na pitanje „šta bi trebalo biti“? (Mullins,
2010). Vrijednosti koje ljudi posjeduju mogu da ukazuju na stavove tih
116
5 Stavovi zaposlenih i zadovoljstvo poslom
osoba, odnosno na osnovu homogenih i konzistentnih stavova možemo

naslutiti koje vrijednosti njeguje određena osoba.
Pojmovno određenje i sastavni elementi stavova

Stavovi predstavljaju pozitivne ili negativne prosuđivačke tvrdnje koje
kreiramo u odnosu na stvari, ljude i događaje (Robbins i Judge, 2009).
Određuju se kroz pozitivne ili negativne procjene koje predisponiraju
zaposlenog da postupi na određeni način. Oni odražavaju šta neko
osjeća prema stvarima, ljudima, događajima i općenito pojavama iz
okruženja. Nerijetko čujemo za određene osobe da „imaju čvrst stav“
ili kako su „nepokolebljivi u svojim stavovima“ po osnovu određenih
životnih pitanja. Za ove osobe se može tvrditi da imaju jake stavove
koji su nastali na osnovu njihovih dosadašnih iskustava. Na drugoj
strani, u našem jeziku susrećemo i tvrdnje kako neko „nema stav“ i
takve osobe se kao po navici percipiraju ili opisuju kao slabije ili manje
karakterne. Ipak, ovo uvriježeno vjerovanje koje često preovladava u
svakodnevnici ne mora biti neophodno tačno. Stavove koji su perifer-
nog značaja ljudi mogu mijenjati uslijed dobijanja novih informacija te
proživljavanja novih i drugačijih iskustava. Primjeri iz svakodnevnog
života ukazuju kako intuitivno znamo šta je stav, ali ipak ne razmatra-
mo koliko stavovi djeluju na naše svakodnevno ponašanje kao i pona-
šanje na poslu.
Stavovi određuju način na koji ljudi percipiraju radno okruženje, in-

terakcije s drugima te njihovo ponašanje na poslu. Upravo zbog toga,
menadžeri trebaju imati bolji uvid u razumijevanje stavova svojih zapo-
slenih. Posebno je važno da menadžeri njeguju pozitivne stavove među
zaposlenima jer tako potiču efektivnost i produktivnost zaposlenih. In-
teresantno je i da istraživanja pokazuju kako osobe s pozitivnim sta-
vovima brže napreduju u karijeri i češće dobijaju rukovodeće pozicije
(Robbins i Judge, 2009).
117
Svoj stav prema poslu osoba može iskazati u pozitivnom tonu na pri-
mjer, „volim svoj posao / na poslu imam mogućnost da učim i razvijam
se“ ili suprotno, u negativnom tonu „ne volim svoj posao / na poslu mi
je dosadno“. Očekivano je da osoba koja ima pozitivan stav prema poslu
je više motivisana, lojalnija organizaciji kao i da će bilježiti manje stope
apsentizma, dok će negativan stav prema poslu vjerovatno ukazivati na
slabiju motivaciju i lojalnost kao i veću stopu apsentizma, pa čak i napu-
štanja posla (Janićijević, 2008).
Iako posao zbog mnoštva razloga može biti stresan, zadatak menadže-
ra je da stimulišu zaposlene da imaju bolji stav o poslu. Negativan stav
prema poslu može biti podstaknut problemima na radnom mjestu te je
isti potrebno pratiti i blagovremeno reagovati kako bi se spriječili veći
problemi.
Po svojoj prirodi stavovi su složeni. Tri glavne komponente svakog stava

su (slika 5.1):
a) Kognitivna (spoznajna)
b) Afektivna (emocionalna)
c) Bihejvioralna (ponašanje).
118
Slika 5. 1 Komponente stava
Kognitivna komponenta je dio stava koji se odnosi na mišljenje ili uvje-

renje osobe. Ovaj dio stava se bazira na znanjima i informacijama o
predmetu, osobi ili događaju o kojem se formira stav. Spoznajna kompo-
nenta stava nije neophodno tačna.
Afektivna komponenta stava opisuje emocionalni ili osjećajni dio stava.

Bazira se na osjećanjima prema predmetu, osobi ili događaju o kojem
se formira stav te pokazuje da li osoba ispoljava općenito pozitivne ili
negativne emocije prema onom o čemu formira stav.
I na kraju, bihejevioralna komponenta stava se ogleda u namjeri da se

osoba ponaša na određeni način, odnosno ukazuje na moguće ponaša-
nje koje osoba može poduzeti.
Uzmimo na primjer situaciju u kojoj određeni zaposlenik A misli da

je zaslužio nagradu za zaposlenika mjeseca koju je menadžer dodije-
lio drugom kolegi B. Kognitivna (spoznajna) komponenta ove situacije
obuhvata spoznaju da je zaposlenik B manje zaslužan za doprinose na
119
poslu, ali da je ipak nagrađen. Ovo može biti tačno, ali isto tako, moguće
je da je zaposlenik B radio više ili kvalitetnije te je stoga dobio nagradu
menadžera. Emocionalna komponenta stava zaposlenika A može biti
npr. „menadžer nije pravedan, više ne volim svog menadžera“. Bihejvi-
oralna komponenta stava zaposlenika A se može ogledati u verbalnom
negodovanju, traženju objašnjena od menadžera za ovakvu odluku, žal-
bama na odluku, pa čak i odlukom da zaposlenik A traži premještaj ili
potpuno novi posao.
Potrebno je primijetiti da su spoznajna i emotivna komponenta stava me-

đusobno povezane – na osnovu određenih informacija se formira spozna-
ja koja izaziva emocije i na kraju rezultira ponašanjem zaposlenog.
Funkcije stavova
Prema Katzu (1960) četiri osnovne funkcije stavova su:
a) Funkcija znanja
b) Funkcija izražavanja
c) Instrumentalna funkcija i
d) Ego-odbrambena funkcija.
Jedna od osnovnih funkcija stavova je da osiguraju bazu za interpretaci-

ju i klasifikaciju novih informacija. Stavovi pružaju bazu znanja i okvir
za nove informacije.
Stavovi su sredstva izražavanja. Omogućavaju pojedincima da u odnosi-

ma s drugim ljudima iskažu svoje vrijednosti, oblikuju vlastite koncepte
ili se pak prilagode vrijednostima grupe kojoj pripadaju.
Kada govorimo o instrumentalnoj funkciji stavova, potrebno je nazna-

čiti da oni mogu djelovati na maksimiziranje nagrada i / ili minimizi-
ranje sankcija. Osobe mogu zadržavati iste stavove o drugim ljudima,
120
događajima ili stvarima vodeći se prethodnim pozitivnim ili negativnim

iskustvima.
Zadnja funkcija stavova se naziva ego-odbrambena funkcija. Ova funkci-

ja opisuje situacije u kojima stavovi predstavljaju određenu vrstu odbra-
mbenog mehanizma. Naime, osoba može zadržavati svoje stavove kako
bi se zaštitila od nepoželjne istine ili stvarnosti koja joj ne odgovara
(Mullins, 2010).
Dosljednosti u stavovima i teorija kognitivne disonance

Jedno od pitanja koje smo na samom početku poglavlja dali naslutiti se
odnosi na dilemu da li se ljudi nužno ponašaju u skladu sa svojim stavo-
vima? Na prvi pogled, logično je očekivati da će svako od nas nastojati
da djeluje u skladu sa svojim stavovima, vrijednostima i / ili uvjerenji-
ma. Međutim, obrazac u kojem ponašanje osobe je usklađeno s njenim
stavovima, nije nužan. Razliku između onog što ljudi govore i rade Ar-
gyris i Schon (1974) pojašnjavaju kroz teoriju za javnost (engl. espoused
theory) i teoriju za upotrebu (engl. theory in use). Teorija za javnost
obuhvata vrijednosti i pogled na svijet za koje osoba vjeruje da određu-
ju njeno ponašanje. Teorija za upotrebu tretira vrijednosti i poglede na
svijet koji se manifestuju kroz ponašanje. Autori teorije dalje navode da
ako osoba nije svjesna teorije za upotrebu koja određuje njeno ponaša-
nje, onda osoba nije u stanju da efektivno upravlja ponašanjem, što na
kraju rezultira nenamjeravanim i neželjenim posljedicama.
Iako ljudi nastoje postići konzistentnost između svojih stavova te svojih

stavova i ponašanja, predviđanje ponašanja neke osobe samo na temelju
stavova nije tako jednostavno. Ovim pitanjem se bavi teorija kognitivne
disonance.
Teorija kognitivne disonance objašnjava vezu između stavova i pona-

šanja. Njen začetnik je Leon Festinger koji je krajem 1950-ih godina
121
pretpostavio da nedosljednost stvara osjećaj neugode te da će ljudi težiti

ka smanjivanju disonance, a samim tim i neugode. Prema Festingeru,
disonanca označava nedosljednost, a kognitivna disonanca se odnosi na
svako nepodudaranje koje osoba može uočiti ili: (a) između svojih sta-
vova ili (b) između svojih stavova i svog ponašanja. Prema ovoj teoriji
svaka osoba teži stabilnom stanju u kojem je nedosljednost odnosno
disonanca minimalna (Festinger, 1957).
Želja za smanjenjem nedosljednosti zavisi od:
a) Važnosti elemenata koji djeluju na nedosljednost

b) Uticaja koji osoba ima nad tim elementima
c) Nagrada koje se mogu odnositi na nedosljednost.
Što su elementi koji uzrokuju nedosljednost važniji, pritisak za njeno

smanjivanje će biti veći i obratno. Ukoliko su uzročnici disonance manje
važni, pritisak da se uspostavi ravnoteža će biti manji.
Ukoliko osoba ima manji uticaj na elemente (faktore) koji su uzrokovali

nedosljednost, njena želja za smanjivanjem nedosljednosti će biti ma-
nja. Iako nedosljednost postoji, osoba će je opravdati ili racionalizovati
faktorima koji su izvan njenog uticaja.
Kada su u pitanju nagrade, ako osoba osjeti da je nagrada za izazva-

nu nedosljednost dovoljno velika da značajno nadoknadi posmatranu
nedosljednost, osoba neće pretjerano težiti da smanji nedosljednost.
Naravno, vrijedi i obratno.
Možemo zaključiti da teorija kognitivne disonance pomaže u rasvjetlja-

vanju ponašanja zaposlenih tako što menadžerima sugeriše da na di-
sonancu mogu djelovati faktorima kao što su važnost elemenata koji
uzrokuju disonancu, stepen uticaja koji zaposleni ima na disonancu te
nagradama koje zaposleni dobija kako bi potisnuo osjećaj nedosljedno-
sti. Bez obzira koliko disonanca bila visoka, nakon djelovanja ovih
122
faktora, pritisak da se disonanca smanji je manji. Tako na primjer, uko-

liko zaposleni negoduje zbog određenog radnog zadatka, ukoliko zna
da je isti došao po uputi nadređenog, zaposleni će vjerovatno obaviti
zadatak.
Odnos stavova i ponašanja u organizaciji

Prilikom razmatranja odnosa stavova i ponašanja, pored uvida u ovaj
odnos koji daje teorija kognitivne disonance, potrebno je dodatno pro-
diskutvati kako stavovi djeluju na ponašanje ali i kako ponašanje djeluje
na stavove. Već smo rekli da ponašanje osobe nije neophodno odraz
njenih stavova. Određena istraživanja iz 1960-ih godina su čak dovela u
pitanje ovu kauzalnost (Wicker, 1969) ali su rezultati nešto novijih istra-
živanja ukazali da uticaj stavova na ponašanje može biti jači, posebno
ako je relacija stavovi – ponašanje pod uticajem tzv. moderacijskih va-
rijabli (Sutton, 1998).
Istraživanja su kao najjače moderatore stava iskristalisala: važnost, spe-

cifičnost i dostupnost stava kao i to da li osoba ima direktno iskustvo sa
stavom. Stavove koje pojedinac smatra jako važnim su u jakom odnosu
s njegovim ponašanjem. Osoba obično smatra važnim one stavove koji
tretiraju lične vrijednosti, interese ili na osnovu kojih se osoba može
poistovjetiti s pojedincima ili grupama koje uvažava. Što su stav i pona-
šanje specifičniji, to će veza među njima biti jača. Lako pamtljivi stavovi
ili stavovi koji se često iznose i ponavljaju, takođe će više djelovati na
ponašanje nego stavovi koji nisu dio naše svakodnevnice. Iskustvo kao
moderacijska varijabla djeluje pozitivno na vezu između stava i pona-
šanja osobe, ukoliko je iskustvo veće i direktnije povezano sa samom
osobom.
Pored ovih, dio istraživanja se bavio i uticajem ponašanja na stavove.

Ovaj pristup je oličen u teoriji o samopercepciji koja tvrdi da se stavo-
vi formiraju nakon događaja i aktivnosti koji su se već desili. U ovom
123
slučaju, naknadno formirani stavovi treba da obrazlože ili opravdaju

već odigrano ponašanje. Dodatno, teorija o samopercepciji prilikom
razmatranja stavova ne definiše ih dalje od nivoa verbalnih izjava. Da-
kle, prema ovoj teoriji stavovi nisu prosuđivačke tvrdnje koje predispo-
niraju ponašanje, već nastaju kao potreba da se verbalno obrazloži već
odigrano ponašanje. Ovo je posebno izraženo kod neodređenih stavo-
va, odnosno situacija s kojima osoba nema mnogo prethodnog iskustva.
Vrste stavova
Menadžerima su najvažniji oni stavovi koji se odražavaju na rad i po-
našanje zaposlenih koje na kraju rezultira visokim individualnim i or-
ganizacijskim performansama. Najčešće se stav zaposlenih prema poslu
percipira kroz zadovoljstvo poslom, pa ćemo zbog toga zadovoljstvu
poslom posvetiti posebno mjesto u zadnjem dijelu poglavlja. Ovdje
ćemo dodatno obrazložiti:
a) Predanost organizaciji
b) Uključenost u posao
c) Percipiranu podršku organizacije te
d) Angažovanost zaposlenih.
Predanost organizaciji (engl. organizational commitment) se odnosi na

stepen s kojim se zaposleni identifikuje s određenom organizacijom i
njenim ciljevima, kao i stepen do kojeg zaposleni nastoji i želi da osta-
ne članom organizacije. Što je veći stepen predanosti organizaciji, to se
osoba više identifikuje s organizacijom i želi da ostane njenim članom.
Osoba koja iskazuje visok stepen predanosti razmišlja “mi” mentalnim
sklopom.
Istraživanja su pokazala da se predanost sastoji od tri dimenzije (Solinger

et al., 2008):
124
a) Afektivne (emocionalne) predanosti koja se odnosi na vjerovanje

u vrijednosti organizacije i emocionalne vezanosti za organizaci-
ju. Ova vrsta predanosti se najčešće i razmatra te se naziva i tzv.
zlatnim standardom;
b) Kontinuacijske predanosti koja se manifestuje kao percipirana
ekonomska vrijednost ostanka u organizaciji u poređenju s napu-
štanjem organizacije;
c) Normativne predanosti koja podrazumijeva osjećaj obaveze osta-
janja u organizaciji iz određenih razloga (moralnih, etičkih i sl.)
(Meyer et al., 1993).
Menadžeri mogu podsticati organizacijsku predanost iskrenim pona-

šanjem praćenim integritetom, pravovremenim informisanjem, delegi-
ranjem, pozivanjem zaposlenih na učešće u participaciji prilikom odlu-
čivanja, pravednim postupanjem sa svim zaposlenima, odgovarajućim
sistemima obrazovanja, razvoja kao i nagrađivanja zaposlenih. Uvaža-
vajući promjene u preferencijama radne snage koje ispoljavaju zaposleni
različitih generacija, bitno je istaći i da je osim predanosti organizaciji,
potrebno uvažavati i predanost profesiji odnosno zanimanju. Nove ge-
neracije zaposlenih ne pristaju da pod svaku cijenu ostaju u organiza-
cijama koje ne ispunjavaju njihova očekivanja, posebno ona u pogledu
razvoja i napredovanja te se u budućnosti može očekivati da će lojalnost
profesiji vjerovatno preuzeti primat u odnosu na lojalnost koju organi-
zacije očekuju. Usljed tehnoloških promjena, priroda posla se mijenja
jednako kao i zahtjevi koje zaposleni imaju od svojih organizacija.
Uključenost u posao (engl. job involvement) je nivo do kojeg se zapo-

sleni identifikuju sa svojim poslom. Uključenost u posao se mjeri ste-
penom do kojeg se zaposlenik psihološki poistovjećuje s poslom i do
kojeg percipirani nivo vlastitih performansi smatra važnim za samo-
vrednovanje (Blau i Boal, 1987; Robbins i Judge, 2009). Visoki stepen
uključenosti u posao podrazumijeva brigu zaposlenih o poslu koji rade,
a povezan je i s manjim stopama apsentizma i fluktuacije.
125
Uključenost je često povezana s psihološkim osnaživanjem (engl. psyc-

hological empowerment). Generalno, osnaživanje obuhvata svaki oblik
dijeljenja moći i delegiranja autoriteta na niže nivoe. Psihološko osna-
živanje predstavlja stepen uticaja koje zaposleni imaju na svoje radno
okruženje, percepciju svoje kompetentnosti i smislenosti posla te opće-
nito samostalnost u radu. Istraživanja pokazuju da visoka uključenost i
osnaživanje pozitivno djeluju na organizacijsko građansko ponašanje i
radne performanse (Diefendorff et al., 2002).
Angažovanost zaposlenih (engl. employee engagement) u najširem smi-

slu, predstavlja emocionalno i mentalno stanje u kojem zaposleni uživaju
u poslu, entuzijastično doprinose ciljevima te osjećaju pripadnost i po-
svećenost organizaciji. Whittington i Galpin (2010) predlažu integrativni
model angažovanosti zaposlenih u kojem su prediktori angažovanosti
zaposlenih osjećaj smislenosti (engl. sense of meaningfulness), poveza-
nosti (engl. sense of connection) i rasta (engl. sense of growth). Visoke
performanse su rezultat djelovanja visoke angažovanosti zaposlenih, a
one se manifestuju kroz povećane individualne performanse, veći profit i
jače izraženu lojalnost kako zaposlenih tako i klijenata (slika 5.2).
Slika 5. 2 Integrativni model angažovanosti zaposlenih
Izvor: Daft i Marcic, 2014: 5324
4
Grafikon je izveden na temelju Whittington i Galpin, 2010: 15 - Figure 1. Integrative Model of Employee
Engagement
126
Kada zaposlenik osjeća da radi stvari od većeg značaja te postiže rezula-

tate koji vode ka većem dobru i većoj vrijednosti, tada svoj rad cijeni kao
smislen. Uloga menadžera je da zaposlenim osiguraju da razumiju svr-
hu svog posla, što kod zaposlenih kreira osjećaj ponosa i dostojanstva.
Najveći uticaj na povezanost zaposlenih s organizacijom takođe imaju
menadžeri. Kroz slušanje ljudi, brigu za njihove potrebe te pomaganje
zaposlenim da razviju dobre odnose s kolegama, menadžeri podstiču
osjećaj povezanosti zaposlenih s organizacijom. Za potpunu angažo-
vanost, zaposleni trebaju radne uslove u kojima mogu učiti, rasti i na-
predovati. Menadžeri pomažu zaposlenima da prepoznaju svoje vješti-
ne, sklonosti i interese ali takođe čine i da kompetentna osoba bude
izabrana za onu poziciju koju na najbolji mogući način može obnašati
(Welbourne, 2007; Rockwood, 2008).
Pored pojma angažovanosti zaposlenih, u literaturi i praksi se sve če-

šće srećemo s terminom radne angažovanosti (engl. work engagement).
Dok se angažovanost zaposlenih više odnosi na organizacije, radna
angažovanost pobliže opisuje vezu između zaposlenih i njihovog po-
sla. Radna angažovanost se definiše kao pozitivno, ispunjeno, poslom
vezano stanje uma koje karakterišu vigor, posvećenost i apsorpcija
(Schaufeli i Bakker, 2010).
Vigor se iskazuje kroz stepen energije i mentalne izdržljivosti tokom

rada. Posvećenost predstavlja aktivnu uključenost u posao s osjećajem
važnosti, entuzijazma, nadahnuća, ponosa i izazova. Apsorbovanost po-
drazumijeva potpunu koncentrisanost i sretnu udubljenost u posao, pri
kojoj vrijeme prolazi brzo a pojedinac se teško odvaja od posla (Kožo,
2020). Prema tome, radno angažovani zaposlenici obično imaju dosta
energije, poleta, izdržljivosti, uporni su čak i kada nailaze na poteško-
će. Poistovjećuju se s poslom zbog toga što vjeruju da rade smislene,
inspirativne i izazovne zadatke, zbog čega su udubljeni u posao toliko
da imaju utisak kao da vrijeme leti te se osjećaju sretnim i zanesenim na
poslu. Radna agažovanost nije samo trenutno već je trajno stanje koje se
proučava kroz prizmu pozitivnog organizacijskog ponašanja.
127
Rezultati istraživanja vezano za temu radne angažovanosti u BiH su pri-

kazani u tabeli 5.1. Istraživanje sprovedeno 2017. godine je rađeno na
uzorku od 230 zaposlenih koji dolaze iz kompanija privatnog sektora
u BiH, tačnije Kantona Sarajevo. Za potrebe ovog istraživanja korišten
je Utrecht Work Engagement (UWES) istraživački upitnik koji su ra-
zvili Schaufeli et al. (2002). Rezultati pokazuju prosječan stepen radne
angažovanosti (4,45) kao i dimenzija vigora (4,26), posvećenosti (4,77)
i apsorpcije (4,4). Zbog lakše komparacije, tabela donosi minimalne i
maksimalne vrijednosti koje radna angažovanost mjerena na ovaj na-
čin može poprimiti. Na kraju tabele vidimo i standarde koji se odnose
na prosječne vrijednosti ukupne radne angažovanosti i dimenzija vi-
gora, posvećenosti i apsorpcije do kojih su Schaufeli et al. (2002) došli
prethodno rađenim istraživanjima u zemljama širom svijeta (na primjer
u Grčkoj, Finskoj, Holandiji, Kini, Španiji itd.). Rezultati ovog istraživanja
sugerišu da se radna angažovanost bh. zaposlenika kreće u okviru pro-
sječnih vrijednosti. S obzirom na to da se generacijske kohorte nameću
kao sve važnija tema u organizacijskom ponašanju, potrebno je reći i da
su rezultati ovog istraživanja pokazali kako su pripadnici generacije X više
radno angažovani u odnosu na svoje mlađe kolege milenijalse.
Tabela 5. 1 Nivo radne angažovanosti

Vigor: Posvećenost: Apsorpcija: Ukupno:
M (SD) M (SD) M (SD) M (SD)
BiH 4,26 (1,12) 4,77 (1,30) 4,40 (1,15) 4,45 (1,04)

Skala UWES – 17 norme i rasponi
Jako nisko ≤ 2.17 ≤ 1.60 ≤ 1.60 ≤ 1.93
Nisko 2.18 – 3.20 1.61 – 3.00 1.61 – 2.75 1.94 – 3.06
Prosječno 3.21 – 4.80 3.01 – 4.90 2.76 – 4.40 3.07 – 4.66
Visoko 4.81 – 5.60 4.91 – 5.79 4.41 – 5.35 4.67 – 5.53
Jako visoko ≥ 5.61 ≥ 5.80 ≥ 5.36 ≥ 5.54
Standardi 3,99 (+/-1,08) 3,81 (+/-1,31) 3,56 (+/-1,1) 3,82 (+/-1,1)
SE = 0,01; Rang = 0,00 – 6,00
Izvor: Kožo, 2020: 90
128
Zadovoljstvo poslom
Zadovoljstvo poslom (engl. job satisfaction) predstavlja jedan od najče-
šćih načina na koje zaposleni iskazuju svoj stav prema poslu. Definiše se
kao pozitivan stav o poslu koji zaposleni daju na osnovu karakteristika
posla koji obavljaju. Zaposleni s visokim stepenom zadovoljstva poslom
imaju pozitivan stav ka poslu, dok zaposleni s niskim stepenom zado-
voljstva iskazuju nezadovoljstvo i negativan stav.
Faktori koji određuju zadovoljstvo poslom
Menadžeri vjeruju da će zaposleni zadovoljni svojim poslom bolje raditi

odnosno imati veće organizacijske performanse. Ipak, ova veza nije tako
jednostavna, jer na vezu između zadovoljstva i radnih rezultata djeluju
i drugi faktori, kao što je npr. količina kontrole nad poslom koju imaju
zaposleni (Barling et al. 2003). U najznačajnije faktore koji određuju
zaodovoljstvo poslom spadaju:
a) Uslovi rada
b) Osobine ličnosti
c) Plata i
d) Korporativna društvena odgovornost.
Uslovi rada. Općenito, nivo zadovoljstva poslom zavisi od vrste posla i

uslova rada. Ljudi su obično zadovoljni svojim poslom, vrstom rada te
nadređenim i kolegama, a manje su zadovoljni platom i primanjima te
prilikama za napredovanje. Istraživanja pokazuju i da većina zaposlenih
preferiše izazovne i stimulativne radne zadatke u odnosu na one koji su
predvidljivi i rutinski (Robbins i Judge, 2009). Poslovi gdje je zaposle-
nima pružena mogućnost obuke, raznolikosti, nezavisnosti i kontrole
podstiču zadovoljstvo zaposlenih. U uslove rada koji podsticajno djelu-
ju na zadovoljstvo, ubrajaju se i davanje povratne informacije, društve-
na podrška, interakcija s kolegama i saradnicima van radnog mjesta, a
129
značajnu ulogu igraju i sami menadžeri koji osnažuju zaposlene (Fong i

Snape, 2015). Iako svi ovi faktori igraju važnu ulogu u podsticanju zado-
voljstva zaposlenih, vrsta odnosno priroda samog posla predstavlja zasi-
gurno najvažniji faktor – bez obzira šta radili, da bismo bili zadovoljni,
naš posao nam se mora sviđati.
Ličnost. Tačno je da novac motiviše ljude, ali to ne znači da ih neopho-

dno čini sretnima. Istraživanja pokazuju da osobine ličnosti koje razma-
tramo u jednom od naših poglavlja, takođe djeluju na zadovoljstvo po-
slom. Studije pokazuju kako mrzovoljne i negativne osobe su obično
manje zadovoljne poslom, nezavisno od radnih uslova. Osobe s poziti-
vnom temeljnom samoevaluacijom su više zadovoljne svojim poslom u
odnosu na osobe s negativnom temeljnom samoevaluacijom5 (Robbins
i Judge, 2018).
Plate. Većina osoba kao glavnu odrednicu zadovoljstva poslom posma-

tra plate i primanja (Diener i Seligman, 2004). Istraživanja su utvrdila
da za ljude koji žive ispod granice siromaštva i one osobe koje žive u
siromašnim zemljama, plata predstavlja determinantu zadovoljstva po-
slom. Nakon što osoba zakorači u ugodan život, ovaj odnos se smanjuje
i gotovo nestaje.
Korporativna društvena odgovornost. Različite inicijative usmjerene

na zaštitu okoline, društveno korisne aktivnosti, dobrotvorna davanja
i filantropiju, čine aktivnosti društveno odgovornih kompanija. Kor-
porativna društvena odgovornost6 je jedan od faktora koji sve više za-
poslene čini zadovoljnim s njihovim poslom. Naime, usklađenost vri-
jednosti zaposlenih s društveno odgovorim vrijednostima kompanije
u kojoj rade, doprinosi zadovoljstvu poslom (Thorpe, 2013). Ova veza
između korporativne društvene odgovornosti i zadovoljstva poslom je
posebno izražena kod generacije milenijalsa, koji od svojih kompanija
5
Samoevaluacija predstavlja vjerovanje u unutrašnje vrijednosti i osnovne kompetencije.
6
Korporativna društvena odgovornost predstavlja aktivnosti kompanije namijenjene dobrobiti društva i
okoline a koje nisu zakonski predviđene kao obaveza kompanijama.
130
zahtijevaju da vrednuju ljude, planetu i prihode. Općenito, zaposleni

od svog radnog mjesta očekuju da im pruža podršku u postizanju više
svrhe a inicijative kompanija usmjerene u tom pravcu trebaju biti dugo-
ročno planirane i održive (Feintzeig, 2015).
Efekti zadovoljstva poslom na organizacijsko ponašanje
Nakon što smo upoznali prediktore zadovoljstva poslom, u nastavku

ćemo predstaviti efekte zadovoljstva poslom na organizacijsko ponaša-
nje. U ovom dijelu razmatramo odnos zadovoljstva poslom i:
a) Radnih performansi
b) Organizacijskog građanskog ponašanja
c) Zadovoljstva klijenata
d) Oblika odsustva s posla (apsentizam i fluktuacija)
e) Devijantnih (kontraproduktivnih) oblika ponašanja na radnom
mjestu.
Zadovoljstvo poslom i radne performanse. Veza zadovoljstva poslom i

radnih perfomansi zaposlenih je dosta jaka (Schleicher, 2015). Zaposleni
s većim stepenom zadovoljstva rade bolje, a organizacije sa zadovoljnim
zaposlenima su učinkovitije u odnosu na organizacije čiji zaposleni su
manje zadovoljni.
Zadovoljstvo poslom i organizacijsko građansko ponašanje (OGP).

Očekuje se da zadovoljstvo poslom predstavlja jedan od glavnih faktora
koji djeluje na OGP. Zadovoljni zaposleni obično pozitivno govore o
organizaciji, pomažu kolegama i općenito nadmašuju očekivanja na po-
slu. Studije pokazuju da je ova veza između zadvoljstva poslom i OGP
umjereno jaka (Hoffman et al., 2007). Studije ukazuju i da zadovoljstvo
podstiče OGP kroz percepciju pravednosti – ako zaposleni smatra da
postupci nadređenih ili organizacijske procedure nisu pravedne, nje-
govo zadovoljstvo poslom će biti manje. Na drugoj strani, ukoliko se
131
ponašanje menadžera prema zaposlenim te postojeće politike, procedu-

re i pravila u organizacijama percipiraju pravednim, zaposleni će iska-
zati veće zadovoljstvo poslom.
Zadovoljstvo poslom i zadovoljstvo klijenata. Zadovoljni zaposle-

ni doprinose zadovoljstvu i lojalnosti klijenata (Vandenberghe et al.,
2007). Zadovoljstvo zaposlenih dvostruko djeluje na zadovoljstvo kli-
jenata. Prije svega, zadovoljni zaposleni prema klijentima nastupaju
vedro, pristupačno i prijateljski raspoloženi. S obzirom na to da ovaj
pristup odgovara klijentima, oni vremenom postaju lojalni. Dodatno,
zadovoljni zaposleni imaju manje stope fluktuacije, što znači da ostaju u
organizacijama, pa se i klijenti dugoročno susreću s istim zaposlenima
od kojih su navikli da budu adekvatno usluženi.
Zadovoljstvo poslom i apsentizam i fluktuacija. Generalno, što je za-

posleni više zadovoljan poslom, stopa neopravdanog odsustva (neop-
ravdanog apsentizma) će biti niža. Ista analogija vrijedi i za trajni oblik
napuštanja organizacije odnosno fluktuaciju – što je veći nivo zadovolj-
stva poslom, stopa fluktuacije će biti niža. Potrebno je naglasiti da za-
dovoljstvo poslom nije jedini faktor koji djeluje na fluktuaciju. Faktori
kao što su uslovi na tržištu rada, postojanje boljih alternativa zaposlenja,
dužina radnog staža koju zaposleni ima u organizaciji su faktori koji
takođe opredjeljuju odluku zaposlenika da li mijenja posao.
Zadovoljstvo poslom i kontraproduktivni oblici ponašanja na ra-

dnom mjestu. Devijantni odnosno kontraproduktivni oblici ponaša-
nja na radnom mjestu obuhvataju sve oblike ponašanja koji narušavaju
usklađenu prirodu odnosa na radnom mjestu, a mogu uključivati sve
od puštanja preglasne muzike do svađe s kolegama. Često je devijantno
ponašanje samo odgovor zaposlenog na uočenu nekorektnost, odnosno
način na koji zaposleni pokušava povratiti osjećaj jednakosti. Kako će se
nezadovoljan zaposlenik ponašati i da li će uopće reagovati na izvore ne-
zadovoljstva, nije jednostavno predvidjeti. Ono što je sigurno je da kao što
zadovoljstvo poslom rezultira dobrim performansama, nezadovoljstvo
132
poslom osim što može rezultirati niskim radnim učinkom, može polu-
čiti i različite forme kontraproduktivnog ponašanja poput: svađa, otka-
za, neopravdanog apsentizma (npr. igranje igrica na radnom mjestu),
opstruisanja radnih procesa i slično. Nažalost, u ovim situacijama me-
nadžeri se nastoje iznijeti s posljedicama nezadovoljstva umjesto s nje-
govim stvarnim uzrocima.
Nezadovoljstvo poslom vodi ka frustracijama koje djeluju na smanjen

učinak i niske organizacijske performanse (O’Keefe, 2014). Studije po-
kazuju i da su oblici iskazivanja nezadovoljstva u zavisnosti od uticaja iz
neposrednog okruženja. Tako na primjer, ukoliko je osoba član tima čiji
članovi često izostaju s posla, vrlo je vjerovatno da će posmatrana osoba
sama početi da izostaje s posla (Diestel et al., 2014).
Kao što smo vidjeli, i zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom rezultiraju

različitim oblicima ponašanja koja se direktno ili indirektno odražava-
ju na individualne i, na kraju, organizacijske performanse. Istraživanja
nam donose četiri tipa reakcija kroz koje zaposleni najčešće manifestuju
nezadovoljstvo, a u zavisnosti od toga da li se zaposleni prema nezado-
voljstvu odnose aktivno ili pasivno te da li su u svojim idejama za rje-
šavanje nezadovoljstva konstruktivni ili pak destruktivni (Farell, 1983).
Okvir koji opisuje generalna ponašanja zaposlenih je opisan u nastavku.
a) Izlaz (engl. exit). Opisuje vrstu ponašanja zaposlenog koja je

usmjerena na trajno napuštanje organizacije (fluktuaciju). Izlaz je
odraz destruktivne i aktivne strane dimenzija koje opisuju pona-
šanje zaposlenih.
b) Glas (engl. voice). Nastojanje da se poprave uslovi na radnom
mjestu koje se opisuje kao aktivno i konstruktivno, a uključuje
primjere razgovora s nadređenim, predlaganje rješenja za sporne
situacije i probleme na radnom mjestu i sl.
c) Lojalnost (engl. loyalty). Optimistično ali pasivno čekanje da se
uslovi u organizaciji poprave. Može uključivati zauzimanje za
organizaciju pred vanjskim kritikama, a odraz je povjerenja u
133
menadžment organizacije. Izražava se kroz konstruktivnu ali pa-

sivnu stranu dimenzije kroz koju posmatramo ponašanje.
d) Nemar (engl. neglect). Čekanje da se radni uslovi pogoršaju. Opi-
suje potpuno pasivan i destruktivan pristup zaposlenog uzroko-
van visokim nezadovoljstvom, a koji se ogleda u smanjenom rad-
nom zalaganju, visokim stopama apsentizma, nemaru, greškama
u radu i sl.
134
6
Emocije
i raspoloženja
Pregled poglavlja
• Razumijevanje emocija i raspoloženja
o Afekti
o Izvori emocija i raspoloženja
o Emocionalni rad i teorija afektivnih događaja
• Emocionalna inteligencija
o Osnove, elementi i ograničanja konceptualizacije
• Odnos emocija i raspoloženja s organizacijskim ponašanjem
Ciljevi učenja
• Razlikovati osjećaje od raspoloženja
• Identifikovati izvore osjećaja i raspoloženja
• Razmotriti značaj emocionalne inteligencije i objasniti potenci-
jalna ograničenja u razumijevanju ovog koncepta
• Primijeniti koncepte o osjećajima i raspoloženjima na pitanja iz
organizacijskog ponašanja
135
Gotovo sve što radimo na poslu je pod uticajem naših emocija i raspo-
loženja. Dugo vremena u organizacijskom ponašanju je vladao stav da
emocije na radnom mjestu trebaju biti minimizirane i da se odluke do-
nose isljučivo racionalno. Iako je danas ovaj pristup nešto prilagođen
savremenim okolnostima poslovanja, tradicionalni pogled na značaj
emocija nam dokazuje da je uloga emocija u razumijevanju ponašanja
na radnom mjestu odavno važna. Tako na primjer, osoblju koje radi na
rješavanju žalbi klijenata je potrebna obuka o tome kako da se postave
u različitim situacijama kada klijenti reaguju burno ili ljutito. Nekim
danima smo manje produktivni, a to pravdamo tim što “nismo danas
raspoloženi” ili “ne osjećamo se raspoloženim za rad”. Mnoštvo je pri-
mjera kojima smo svjedočili, a koji nam govore o uticaju emocija i
raspoloženja na radne učinke, ponašanje, međuljudske odnose, zado-
voljstvo poslom, produktivnost, apsentizam i fluktuaciju.
Da bi što bolje razumjeli koji faktori utiču na naše raspoloženje za rad,

u ovom poglavlju ćemo prije svega napraviti distinkciju između emoci-
ja i raspoloženja, a zatim ćemo predstaviti pozitivne i negativne afekte.
Nakon toga, razmatramo izvore emocija (osjećaja) i raspoloženja te
objašnjavamo šta je to emocionalni rad i ulogu teorije afektivnih doga-
đaja. Emocionalna inteligencija čini sastavni dio priče koju povezujemo s
emocijama i sposobnostima izučavanim na početku udžbenika, a na kraju
poglavlja dajemo pregled odnosa između emocija i raspoloženja i organi-
zacijskog ponašanja, odnosno objašnjavamo njihove međusobne uticaje.
Razumijevanje emocija i raspoloženja

Većina teorija organizacijskog ponašanja još uvijek počiva na postavka-
ma da je naš rad rezultat logičnog promišljanja i spoznaje7. Ipak, neu-
ronauka otkriva da su percepcija, stavovi, odlučivanje i ponašanje pod
7
Želimo naglasiti da su emocije takođe kognitivni procesi, ali u ovom dijelu pod kognicijom (spoznajom)
mislimo na rezonovanje i procese zaključivanja, odnosno kogniciju u njenom užem smislu riječi. Potrebno
je istaći da se emotivni i spozajni aspekti rada međusobno prepliću.
136
6 Emocije i raspoloženja
jednakim uticajem emocija i kognicije (Martins, 2011). Šta više, zbog toga
što prethode kognitivnom procesu, smatra se da emocije imaju jači uticaj
u odnosu na kogniciju. S obzirom na značajan porast istraživanja koja
tretiraju tematiku emocija i raspoloženja, možemo zaključiti da ova tema
dobija sve veći značaj u oblasti organizacijskog ponašanja (Ashkanasy
et al., 2017).
Emocija je osjećaj (npr. iznenađenje, strah, ljutnja, sreća), koji leži u os-
novi ponašanja. Slično stavovima, sastoje se od tri komponente (Kassin,
2001: 330):
a) Unutrašnjeg fiziološkog uzbuđenja (npr. krvni pritisak, puls)

b) Ponašanja iskazanog kroz izražaje lica ili tijela
c) Kognitivne procjene.
Ovi sastavni dijelovi emocija se nazivaju još i “epizode” i kao takve se

javljaju i traju vrlo kratko, od nekoliko milisekundi do nekoliko minu-
ta. Ove reakcije su u pravilu suptilne i dešavaju se nesvjesno. Dodatno,
emocije nas pripremaju na dalje reakcije – ako se zabrinemo, puls i pri-
tisak rastu i pripremaju tijelo na “borbu ili bijeg”.
Emocije su usmjerene ka nekome ili nečemu – na radnom mjestu riječ

je o nadređenom, kolegi, zadatku, sredstvu za rad i sl. Nasuprot emoci-
jama, raspoloženja su dugoročna emocionalna stanja i nisu usmjerena
prema određenom subjektu ili objektu.
Zaposleni koji uspješno završi izazovan i kompleksan zadatak, ponukan

osjećajem sreće, može se pohvaliti kolegama, počastiti ih na pauzi i sl.
Ukoliko zaposleni ne može da nađe rješenje za radni zadatak, može se
osjetiti tužno, tjeskobno ili nemoćno. U svakom slučaju, obje vrste po-
našanja se direktno ili indirektno odražavaju na radno mjesto. Trebamo
uzeti u obzir da kako emocije djeluju na radno ponašanje tako i orga-
nizacijski elementi djeluju na emocije i raspoloženja (McShane i Von
Glinow, 2018).
137
Iako postoji nekoliko desetina različitih emocija, u pravilu moguće je

identifikovati šest univerzalnih kategorija: ljutnja, strah, radost, ljubav,
tuga i iznenađenost (Weiss i Cropanzano, 1996). Kategorija ljutnje može
da obuhvata osjećaje poput gnušanja, zavisti, ogorčenja, iritacije, bijesa,
mučenja. U kategoriju straha ubrajamo osjećaje kao što su uzbuna i ank-
sioznost. Kod kategorije radosti susrećemo: razdraganost, zadovoljstvo,
oduševljenost, optimizam, ponos ili olakšanje. U ljubavi srećemo emo-
cije poput čežnje i privrženosti, dok u kategoriji tuge možemo sresti ra-
zočarenje, zanemarivanje, ožalošćenost, stid, patnju, saosjećanje. Izne-
nađenost je jedina kategorija koja prema autorima ne sadrži podemocije
(Shaver et al., 1987; Weiss i Cropanzano; 1996).
Dio istraživača smatra da je nepotrebno raditi na određivanju temeljne

grupe emocija, jer i neki osjećaj koji se rijetko doživi može ostaviti du-
bok utisak na osobu (npr. šok). Ipak, prema dijelu istraživača šest nave-
denih emocija stoje u kontinuumu i one koje su bliže jedna drugoj ljudi
mogu pomiješati (Robbins i Judge, 2009). Iako su autori dugo radili na
pokušaju klasifikacije temeljnih emocija te su ponudili strukturu koja
je intuitivno značajna (npr. Shaver et al., 1987), ipak ostaje nejasno šta
nam semantičko razvrstavanje riječi koje označavaju emocije može reći
više o stvarnim emocijama.
Afekti
Afekti predstavljaju opšti pojam koji se odnosi na širok spektar osjećaja
koje ljudi mogu da iskuse. Intenzitet afekta se odnosi na individualne
razlike u jačini kojom pojedinci doživljavaju svoje osjećaje. Afekti obu-
hvataju i emocije i raspoloženja. Emocije su snažni osjećaji usmjereni
prema nekome ili nečemu, a raspoloženja su osjećaji manjeg intenziteta
od emocija koja često nastaju bez poticaja iz okruženja.
Afekti mogu biti pozitivni i negativni. Pozitivni afekti predstavljaju di-

menziju raspoloženja koju čine pozitivni osjećaji (npr. sreća, ushiće-
138
nost), dok negativni afekti predstavljaju dimenziju raspoloženja sastav-

ljenu od negativnih emocija (npr. tuga, nervoza).
Kao što smo prethodno rekli, emocije su prolaznijeg karaktera od raspo-

loženja. Odnos između afekata i emocija i raspoloženja je predstavljen
slikom 6.1. Osjećaji i raspoloženja međusobno djeluju jedni na druge.
Jak i intenzivan osjećaj koji osoba iskusi se može pretvoriti u raspolo-
ženje. Ukoliko zaposleni bude promovisan na mjesto koje je priželjki-
vao, može osjetiti radost ali i bolje raspoloženje tog i narednih nekoliko
dana. Gubitak posla može izazvati osjećaj razočaranosti i tuge ali i slabi-
je raspoloženje koje može potrajati kroz duži vremenski period.
Slika 6. 1 Afekti, emocije i raspoloženja
139
Drugi aspekt važan za objašnjavanje odnosa između emocija i raspolože-

nja polazi od toga da li su emocije pozitivne ili negative. Pozitivne emo-
cije (npr. radost zbog promocije na radnom mjestu) vode ka povoljnoj
evaluaciji, dok negativne emocije (npr. ljutnja zbog otkaza na poslu) iza-
zivaju negativnu evaluaciju. Osjećaji ne mogu biti neutralni i ukoliko
osoba smatra da je neutralna, to bi značilo da nema osjećaj spram odre-
đene situacije. Svrstavanjem u pozitivne i negativne kategorije, emocije
prelaze u raspoloženja zbog toga što ih posmatramo na generalnom ni-
vou bez tendencije da izolujemo tačno određeni osjećaj. Iako ljudi do-
življavaju mnoštvo emocija, one imaju dvije zajedničke odlike:
a) Ključni afekt
b) Nivo aktivacije.
Ključni afekt ukazuje na to kako se osoba treba postaviti prema situaciji

u kojoj se nađe, događaju ili drugoj osobi. Emocije procjenjuju fakto-
re okoline kao dobre ili loše, korisne ili štetne, pozitivne ili negativne
(McShane i Von Glinow, 2018). Općenito, negativne emocije izaziva-
ju jači nivo aktivacije od pozitivnih, što je očekivano jer nas negativne
emocije štite od neugodnosti i štetnih pojava te su tako i važnije za
opstanak.
Druga odlika emocija opisuje nivo aktivacije. Emocije nas drže pripra-
vnim i primarni su izvor individualne motivacije. Određena emotivna
iskustva, poput iznenađenja, mogu biti toliko jaka da nas pokrenu da
djelujemo i bez prethodnog razmišljanja. Iako je većina emocija supti-
lnijeg karaktera, ipak one nas upozoravaju i čine svjesnim o prisutnosti
faktora iz našeg okruženja. Slika 6.2 donosi cirkumpleks model emoci-
ja zasnovan na dimenziji ključnog afekta (evaluaciji) i nivoa aktivacije.
Evaluacija se kreće u rasponu od negativne do pozitivne, a aktivacija
može biti niska i visoka.
Pozitivni i negativni afekti su prisutni u svakodnevnom životu, u privat-

noj i poslovnoj sferi djelovanja i ispoljavaju se kroz djelovanje na naše
140
percepcije koje mogu postati realnost. Negativni osjećaji se lakše pretva-

raju u negativna raspoloženja, pa stoga ne čudi da se ljudi lakše prisjete
negativnog nego pozitivnog iskustva. Potrebno je pomenuti i termin po-
zitivne protuteže koja predstavlja sklonost većine osoba da u situacijama
u kojima nema podražaja, osjete blago pozitivno raspoloženje.
Slika 6. 2 Cirkumpleks model emocija
Izvor: McShane i Von Glinow, 2018: 93 (prilagođeno iz Russel, 2003; Yik et al., 2011)
Izvori emocija i raspoloženja

Pitanje o faktorima koji su izvor ljudskih emocija i raspoloženja se na-
meće kao logično i potpuno opravdano. Često puta za osobu koja je
mrzovoljna kažemo da je “ustala na lijevu nogu” ili ukoliko je vrijeme
tmurno i oblačno a mi nismo raspoloženi kažemo da je “do vremena”.
141
Da bismo naredni put kada vidimo nekog loše volje bolje razumjeli nje-
govo ponašanje, u nastavku ćemo predočiti neke od faktora koji mogu
predstavljati izvore emocija i raspoloženja. S obzirom da su raspolože-
nja dugoročnijeg karaktera u odnosu na osjećaje, većina istraživanja
se bavi prediktorima raspoloženja, ali ipak saglasni smo da i emocije i
raspoloženja svoje izvore mogu imati u narednom: karakteristike
ličnosti, doba dana i dan u sedmici, vrijeme (klima), stres, društvene
aktivnosti, san, vježbanje, pol i starosna dob. Osim ovih izvora, razli-
kujemo još i vanjska ograničenja, poput organizacijskih i kulturoloških
uticaja. Krenimo redom.
a) Ličnost. Prisjetimo se kako smo rekli da intenzitet afekta predsta-

vlja individualne razlike u jačini kojom osobe doživljavaju svoje
osjećaje. Prema tome, neke osobe imaju sklonost ka jačem do-
življavanju svakog osjećaja, a neke osobe osjećaje doživljavaju
slabijim intenzitetom. Tako možete sresti nadređene koji burno
reaguju na svoje podređene u slučaju neuspješno realizovanog
zadataka, ali isto tako srećete i nadređene koji su hladni, raciona-
lni, analitični te bez burnog iskazivanja emocija rezimiraju rad-
ne učinke. Emocije i raspoloženja su vezani za karakter – većina
nas posjeduje predispozicije ka određenim emocijama i raspolo-
ženjima, pa se te emocije i raspoloženja češće i više manifestuju
u odnosu na ostale. Šta mislite kako će na vijest o reorganizaciji
(npr. uzrokovanoj uvođenjem nove tehnologije) reagovati osoba
koja je po prirodi ekstrovertna, a kako osoba koja je introvertna?
Ili kako će vijest o otkazu prihvatiti osoba koja ima unutrašnji,
a kako osoba koji ima eksterni lokus kontrole – ko će za otkaz
kriviti okruženje, a ko će otkaz vidjeti kao priliku za pronalaskom
izazovnijeg radnog mjesta?
b) Doba dana i dan u sedmici. Vjerovatno ste čuli za tzv. sindrom
ponedjeljka (engl. monday syndrome). Nakon vikenda kojim se
praktikuje odmor i obavljanje ličnih obaveza, ljudi osjećaju teš-
koću kada se ponedjeljkom trebaju vratiti na posao ili studiranje.
Fokusiranje na veliki broj aktivnosti, poslove i / ili učenje rad-
142
nim danima (od ponedjeljka do petka) dovodi do formiranja tzv.

dinamičkog stereotipa. Kod pojedinih ljudi ovaj sindrom može
da se manifestuje čak i nesvjesticom, gubitkom apetita, smanje-
nom pažnjom i nekim drugim fiziološkim simptomima. Istra-
živanja pokazuju da su ljudi najlošije raspoloženi početkom, a
najbolje krajem sedmice. Kada je u pitanju period dana, ljudi su
lošije raspoloženi ujutro, raspoloženje se popravlja tokom dana i
opet pada naveče (Watson, 2000).
c) Vrijeme (klima). Većina nas voli da vjeruje kako je oblačno ili
tmurno vrijeme uzrok našeg lošeg raspoloženja. Kažemo za sebe
da smo meteoropate i na taj način se pravdamo. Ipak, istraživanja
su pokazala da vrijeme nema veliki uticaj na raspoloženje (Watson,
2000). Iluzorna korelacija je razlog zbog kojeg ljudi misle da lije-
po vrijeme pozitivno djeluje na raspoloženje. Iluzorna korelacija
se definiše kao tendencija povezivanja dva događaja koji u realno-
sti nisu povezani (Robbins i Judge, 2013).
d) Stres djeluje na osjećaje i raspoloženja. Zbog toga pred ispit ili ra-
zgovor za posao osjećamo blagu nervozu ili tremu koji prođu na-
kon što se ispit ili razgovor završi. Na radnom mjestu, stresori mogu
i pozitivno i negativno djelovati na emocije i raspoloženja. Stalna
izloženost stresu (čak i manjim stresnim događajima) kod radnika
može uzrokovati postepeno povećavanje pritiska tokom vremena.
e) Društvene aktivnosti. Obostran je odnos društvenih aktivnosti i
naših emocija i raspoloženja. Ovo znači da kako društvene ak-
tivnosti (npr. večera s prijateljima) popravljaju raspoloženje, tako
isto pozitivno raspoložene osobe traže, smišljaju i organizuju uče-
šće u društvenima aktivnostima. Kada je riječ o vrsti društvenih
aktivnosti, na podizanje pozitivnog raspoloženja više djeluju npr.
sportske aktivnosti, neformalna druženja ili epikurejske aktivnosti
(npr. jelo u društvu) u odnosu na formalne društvene aktivnosti
poput sastanaka ili sjedilačkih aktvnosti poput gledanja televizije
s prijateljima.
f) San. Kvalitet sna utiče na raspoloženje. Studenti i radnici koji-
ma nedostaje san se osjećaju umorno i razdražljivo. Manjak sna
143
negativno djeluje na sposobnost odlučivanja i otežava kontro-

lu emocija (Scott i Judge, 2006). Savremena radna kultura je če-
sto ispunjena manjkom sna, stresom i sagorijevanjem. Prema
Huffington (2014) potrebno je da redefinišemo svoje vrijedno-
sti tako da rad do kasnih noćnih sati na uštrb sna koji nas vodi
do iscrpljenosti, umjesto što je slavljen, treba biti stigmatizovan.
Zadatak menadžera je da „ugleda santu leda prije nego što udari
Titanic“ (Huffington, 2014: 10).
g) Vježbanje. Vježbanje pozitivno djeluje na raspoloženje, a tera-
peutski efekti vježbanja su najjače izraženi kod osoba sklonih
depresiji.
h) Dob. S godinama se poboljšava emotivno iskustvo, tako da starije
osobe doživljavaju manje negativnih emocija.
i) Pol. Veći stepen emocija iskazuju osobe ženskog pola koje znatno
intenzivnije doživljavaju i pokazuju sve osjećaje osim ljutnje. Do-
datno, žene lakše izražavaju i čitaju neverbalne i paralingivističke
znakove (Hall, 1984).
Način na koji iskazujemo emocije i raspoloženja u bliskom društvu, na

utakmici i u radnom okruženju nije isti. Društveno i kulturološko okru-
ženje igraju značajnu ulogu u tome kako se emocije i raspoloženja iska-
zuju. Neke organizacije definišu granice kojima određuju koji su osjećaji
prihvatljivi i mjeru do koje se mogu pokazivati. Osim toga, različite kul-
ture takođe postavljaju granice u iskazivanju emocija.
a) Organizacijski uticaji. Da bi radili u Disneyevom zabavnom par-

ku, potrebno je da ostavljamo utisak sretne i zadovoljne osobe
koja se mnogo smiješi. Pokazivanje negativnih emocija (npr. tje-
skoba, strah) općenito nije prihvatljivo u mnogim organizacija-
ma. Dodatno, jako pokazivanje emocija, bez obzira da li je riječ
o pozitivnim ili negativnim, ne preporučuje se. Iako je ova težnja
ka kompanijama oslobođenim od emocija prisutna većinom u
američkim kompanijama, ona se sreće i donekle nameće i drugim
organizacijama širom svijeta.
144
b) Kulturološki uticaji. Mnogo je jednostavnije prepoznati emocije

u kulturi u kojoj smo odrasli i živimo nego u drugim kulturama.
Menadžeri trebaju poznavati kulturne norme u svakoj kulturi s
kojom sarađuju kako bi izbjegli nenamjerno slanje pogrešnih po-
ruka ili pogrešno tumačili reakcije lokalnih zaposlenika.
Emocionalni rad i teorija afektivnih događaja

Pokazivanje određene vrste emocija prilikom rada danas se gotovo po-
drazumijeva. Tako na primjer, kabinsko osoblje avio kompanija i oso-
blje koje radi u restoranu s gostima treba da bude nasmiješeno prilikom
rada s klijentima. Iako se na prvi pogled čini da emocije i raspolože-
nja više dolaze do izražaja u uslužnim djelatnostima, činjenica je i da
u svakodnevnom radu bez obzira na to da li smo u stalnom kontaktu s
klijentima ili kolegama, saradnicima, nadređenima, osjećamo određene
emocije i prolazimo kroz različita raspoloženja.
Emocionalni rad se definiše kao upravljanje osjećajima kako bi se

kreirao izraz lica ili govor tijela koji je preporučljiv za dati posao. Dru-
gim riječima, radi se o naporu koji zaposleni treba uložiti za efektivno
upravljanje emocijama u službi uspješnog obavljanja posla (Hochschild,
1983). Za poslove koji od zaposlenika zahtijevaju da potiskuju ili iskazu-
ju određene afekte (emocije i raspoloženja) se kaže da zahtijevaju emo-
cionalni rad.
O ovome smo dali naslutiti u prethodnom dijelu poglavlja kada smo

spominjali primjer Disney parka u kojem se od zaposlenih očekuje da
budu sretni i kada smo opisivali tradicionalni pogled na emocije i ras-
položenja prema kojem su organizacije trebale biti odvojene od emoci-
ja svojih zaposlenih. Iako veliki broj organizacija i danas zastupa tezu
odvojenosti emocija i raspoloženja od organizacije, mnogo je lakše ru-
kovoditi ljudima kada menadžeri imaju bazična znanja o faktorima koji
određuju ponašanje zaposlenih te na taj način mogu prepoznati emocije
145
zaposlenika te preventivno djelovati kako bi se suzbila ljutnja, bijes ili

podstakla motivacija zaposlenog nagradom za njegov dobar rad, pri
čemu zaposleni pokazuje radost.
Ipak, ne dešava se uvijek da zaposleni pokazuju svoje osjećaje. Ovaj

raskorak između emocije koju osoba osjeti i one emocije koju pokaže,
naziva se emocionalnom disonancom. Dugo skrivanje i neiskazivanje
emocija (posebno negativnih) može da vodi do trajne ogorčenosti, razo-
čarenja, emotivne iscrpljenosti i posljedično niskog zadovoljstva poslom.
Odnos između emocija i raspoloženja i radnih performansi nam doda-

tno pojašnjava teorija afektivnih događaja – TAD (engl. affective events
theory) čiji su idejni kreatori Weiss and Cropanzano (1996). Osnovni
postulat TAD je da zaposlenici emocionalno reaguju na dešavanja na
poslu te da njihove reakcije utiču na njihove radne performanse i zado-
voljstvo poslom.
Teorija afektivnih događaja objašnjava kako ličnosti, emocija i kognicije

zaposlenih djeluju na događaje na poslu. Na slici 6.3 vidimo da se teorija
bazira na nekoliko elemenata: radnom okruženju, radnim događajima,
ličnim sklonostima (ličnim dispozicijama), emocionalnim reakcijama /
odgovorima na radne događaje i rezultatima.
Karakteristike radnog okruženja se odnose na vezu između elemenata

posla kao što su karakteristike posla, zahtjevi posla i zahtjevi emocio-
nalnog rada i uticaja koje oni imaju na rezultate posla. Autonomija u
radu i fleksibilnost zaposlenog da djeluje na svoj radni raspored utiču
na zadovoljstvo poslom.
Radni događaji uključuju različite oblike emocionalnih događaja koji

imaju psihološko dejstvo na zadovoljstvo poslom. Mogu biti pozitivno
i negativno inducirani, gdje su primjeri za pozitivne dnevni usponi, a
za negativne gnjavaže na dnevnom nivou. Primjeri za dnevne uspo-
ne su podrška kolege, postizanje cilja, dobivanje priznanja i sl., dok su
146
primjeri dnevnih gnjavaža nejasne upute o radnom zadatku, kolege koje

ne obave svoj dio posla, nerealni vremenski pritisci i sl.
Lične sklonosti (dispozicije) pojašnjavaju vezu između emocija i raspo-

loženja i načina na koje djeluju na radne performanse i zadovoljstvo
poslom. Ovdje razlikujemo osobine ličnosti kao što su otvorenost ka
novim iskustvima, svjesnost, ekstroverzija, stepen slaganja, neurotici-
zam i sl. i njihov uticaj na perfomanse i zadovoljstvo poslom. Kada su u
pitanju raspoloženja, autori posebno naglašavaju da negativni događaji
imaju veći uticaj na performanse i zadovoljstvo poslom u odnosu na
pozitivne događaje.
Emocionalne reakcije (odgovori) na radne događaje mogu biti poziti-

vne i negativne. Emocije jače djeluju na namjere prema zaposlenicima s
lošim učinkom u odnosu na atribucije8 ili očekivanja.
U rezultate koje teorija afektivnih događaja posmatra ubrajamo radne

performanse i zadovoljstvo poslom.
Radno okruženje djeluje na radne događaje koji aktiviraju pozitivne i

negativne reakcije. Kakve će reakcije biti zavisi od ličnosti i raspolože-
nja na način da npr. manje stabilne ličnosti burnije reaguju na dnevne
gnjavaže, a opšti afektivni ciklus fluktuira u zavisnosti od raspoloženja
zaposlenih. Ovo znači da se odgovor zaposlenog na neki radni doga-
đaj mijenja u zavisnosti od njegovog raspoloženja. I na kraju, osjećaji
djeluju na varijable (npr. predanost organizaciji, organizacijsko gra-
đansko ponašanje i sl.) povezane s radnim performansama i zado-
voljstvom zaposlenih.
8
Atribucije su prosuđivanja o tome šta je uzrokovalo ponašanje određene osobe. Govore nam nešto o osobi
ili o situaciji u kojoj se osoba nalazi. Primjer: Student nije predao zadatak jer je nemaran ili student nije
predao zadatak jer nije mogao doći do informacije o zadatku na vrijeme.
147
Slika 6. 3 Teorija afektivnih događaja (makro struktura)
Izvor: Weiss i Cropanzano, 1996: 12
Teorija afektivnih događaja sugeriše još nekoliko stavki:
a) Emocionalna reakcija se sastoji od niza emocionalnih doživljaja

pokrenutih nekim događajem
b) Trenutne emocije djeluju na zadovoljstvo poslom u posmatrano
vrijeme ali zajedno s historijom osjećaja povezanih s događajem
c) Pošto emocije i raspoloženja fluktuiraju kroz vrijeme, njihov uči-
nak na performanse takođe fluktuira
d) Ponašanja podstaknuta emocijama su obično kratkotrajna i vari-
jabilna
e) Osjećaji obično nemaju negativan učinak na radne performanse
jer su često nekompatibilni s ponašanjima neophodnim za oba-
vljanje posla (Weiss and Cropanzano, 1996).
148
Prema Ashkanasy et al. (2002), teorija afektivnih događaja nam daje dvi-
je pouke. Prvo, osjećaji omogućavaju važne i vrijedne uvide u shvatanje
ponašanja zaposlenih. I usponi i padovi u radnom okruženju djeluju na
performanse zaposlenih i njihovo zadovoljstvo poslom. Druga pouka je
da zaposleni i nadređeni ne smiju zapostaviti emocije niti događaje koje
ih uzrokuju jer se oni gomilaju i mogu imati kumulativno dejstvo.
Emocionalna inteligencija
Prethodni pregled poglavlja ilustruje koliko su emocije i raspoloženja
važni za ispravno razumijevanje posla. Emocionalni rad može uzroko-
vati stres, ali ako se pravilno reguliše, može povećati performanse. Da
bi se zaposleni uspješno aktivirao, potrebno je da zna prepoznati kako
vlastite tako i emocije drugih osoba. Neke osobe su vještije od drugih
u prepoznavanju emocija i / ili raspoloženja svojih saradnika i klijenata.
U posljednje vrijeme, emocionalna inteligencija zauzima veliku pažnju
kako kod istraživača tako i među praktičarima.
Emocionalna inteligencija (EI) je sposobnost osobe da prepozna i

upravlja emocionalnim znakovima i informacijama. Označava našu
sposobnost ispravnog razumijevanja emocija i mogućnosti da ih upo-
trijebimo na način koji će potpomoći i osnažiti naše promišljanje.
Model emocionalne inteligencije se prvi put predstavlja 1990. godine u

radu „Emotional Intelligence“ Petera Saloveya i Johna. D. Mayera i od
tada do danas mnoga istraživanja su se bavila uticajem emocionalne
inteligencije na poslovne performanse zaposlenih u različitim sektorima.
Općenito, veći nivo emocionalne inteligencije doprinosi boljim među-
ljudskim odnosima, pozitivnom shvatanju okruženja, većim akademskim
uspjesima, boljim radnim performansama i pozitivnijem stanju uma.
Emocionalna inteligencija se oslanja na pet područja: samosvjesnost, sa-

moupravljanje, samomotivacija, društvenu svijest, upravljanje odnosima.
149
1. Samosvjesnost predstavlja osnovu za ostale komponente emoci-

onalne inteligencije. Defniše se kao sposobnost prepoznavanja
emocije u trenutku kada se ona ispoljava. Obuhvata mogućnost
opažanja osjećanja u sebi i drugima (npr. ispravno prepoznavanje
opaženog osjećaja straha). Osobe svjesne svojih emocija imaju mo-
gućnost da kvalitetnije vode vlastiti život. Visoka samosvjesnost
znači da osoba može tačno procijeniti svoje prednosti i mane te
steći zdravo samopouzdanje. Sposobnost da se emocije kontrolišu
u svakom momentu je od ključnog značaja za psihološku samo-
spoznaju i samorazumijevanje. Osobe sigurnije u svoja osjećanja
vještije vode živote i sigurnije su prilikom donošenja odluka, bilo
na privatnom bilo na poslovnom planu.
2. Samoupravljanje ili upravljanje emocijama je sposobnost kontro-
le vlastitih osjećaja ili nagona. Pomaže da se kontrolišu negativne
emocije (npr. briga, strah, ljutnja) i balansira raspoloženje kako ne bi
negativno djelovalo na učinkovitosti i odluke osobe. Osoba s razvi-
jenom vještinom samoupravljanja, bez obzira na prepreke, zadržava
optimizam i nadu. Sposobnost samoupravljanja pomaže tako što
korištenjem osjećaja olakšava spoznajne aktivnosti poput razmišlja-
nja i rješavanja problema (npr. znati kako iskoristiti sretnu promje-
nu raspoloženja za uključivanje u kreativni zadatak). Savladavanje i
upravljanje emocijama je sposobnost zasnovana na samosvjesnosti.
Osobe koje imaju razvijenu sposobnost upravljanja emocijama se
lakše i brže oporavljaju od neželjenih situacija i događaja.
3. Samomotivacija se zasniva na upravljanju emocijama koje vodi ka
tačno određenom cilju. Temelj je za obazrivost, savladavanje razli-
čitih vještina, kao i za kreativnost. Kontrola emocija i smirivanje
afekata su osnov za svaki uspjeh.
4. Društvena svijest ili prepoznavanje emocija kod drugih se odno-
si na empatiju, odnosno sposobnost naslućivanja tuđih osjećaja.
Najjednostavnije rečeno, predstavlja sposobnost razumijevanja
emocionalnih informacija. Razvijena empatičnost označava spo-
sobnost da nosimo tuđe cipele, odnosno da prepoznamo kako se
druga osoba osjeća. Osobe koje imaju visoku razvijenu društve-
150
nu svijest su izuzetno uspješne u razumijevanju različitih mišlje-

nja i ostvaruju produktivnu interakciju s različitim tipovima ljudi,
odnosno ljudima različitih osobina. Empatija je sposobnost koja se
zasniva na samosvijesti i označena je kao temeljna ljudska vještina.
Osobe s visoko razvijenom empatijom obično ostvare dobre kari-
jere u zanimanjima kao što su edukacija, trgovina ili menadžment,
dakle onim zanimanjima koja se odnose na rad s ljudima.
5. Upravljanje odnosima ili umijeće održavanja dobrih odnosa obu-
hvata sposobnost povezivanja s drugim i izgradnju pozitivnih
odnosa. Osobe koje imaju visoku razvijenu sposobnost upravljanja
odnosa s drugima znaju kako slušati i komunicirati te postupati s
drugima s emocijama i poštovanjem. Razvoj ove sposobnosti omo-
gućava uspjeh na pozicijama rukovođenja i zanimanjima javnog
karaktera (Salovey i Mayer, 1990: 189; Goleman, 2005: 40-41).
Emocionalna inteligencija je u korelaciji s poslovnim performansama,

što je posebno izraženo u poslovima koji imaju visok udio emociona-
lnih zahtjeva rada. Takođe, emocionalna inteligencija pozitivno djeluje
i na organizacijsko građansko ponašanje (Jordan et al. 2010). Meta ana-
lize su pokazale da što je veća emocionalna inteligencija lidera, stepen
zadovoljstva poslom zaposlenih je veći (Miao et al., 2016). Emocionalna
inteligencija poboljšava kreativnost zaposlenih, timsku efektivnost i spo-
sobnost rješavanja konflikta (Parke et al., 2015; Farh et al., 2012; Hopkins
i Yonker, 2015). Emocionalna inteligencija unapređuje i sposobnost za-
poslenih da se izbore sa stresnim situacijama (Scandura, 2019).
Ljudi se razlikuju po razvijenosti svojih sposobnosti u svakoj od pet na-

vedenih oblasti. Neki ljudi imaju sposobnost da kontrolišu svoje emo-
cije, ali zato ne mogu djelovati na strah ili uznemirenost drugih ljudi.
Ljudi koji prepoznaju vlastite osjećaje i koji dobro mogu pročitati tuđe
osjećaje su učinkovitiji na svojim poslovima. Ono što je važno znati
jeste da prethodno navedene sposobnosti se mogu unapređivati jer je
ljudski mozak izrazito prilagodljiv i stalno uči (Goleman, 2005). Upravo
ovdje leži izazov za menadžere koji trebaju dati mogućnost zaposlenima
151
da usavršavaju svoje sposobnosti emocijalne inteligencije te tako konti-

nuirano rade na ličnom i organizacijskom unapređenju.
Prvi korak ka učenju emocionalne inteligencije je rad na razvoju emo-

cionalne pismenosti i sposobnosti prepoznavanja emocija. U dru-
gom koraku, osoba treba naučiti kako da upravlja svojim emocijama
(Ashkanasy et al., 2009). Trening programi emocionalne inteligencije
mogu imati različit sadržaj. Ipak većina njih uključuje vježbe emoci-
onalne osviještenosti i strategije regulisanja emocija. Tako na primjer,
polaznicima treninga se pokazuju fotografije lica s različitim ekspresija-
ma i od njih se zahtijeva da prepoznaju emocije. Nakon toga, ukoliko su
npr. prepoznali emociju straha, treba da je verbalno zamijene s emoci-
jom kao što je mir ili spokoj (Thory, 2013).
Kao što smo vidjeli, emocionalna inteligencija ima upotrebljivu vrije-

dnost u organizacijama. Intuitivna je i predviđa važne kriterije i per-
formanse u organizacijama. Ipak, dosadašnja proučavanja emocionalne
intelgencije su otkrila i neka ograničenja. Prije svega, dio istraživača
smatra da emocionalna inteligencija konceptualno nije dovoljno odre-
đena. Neki vjeruju da je riječ o osobini (Mayer et al., 2000), drugi da
se radi o kombinaciji inteligencije, ličnih osobina i afekata (Petrides i
Furnham, 2001), a treći da je riječ o sposobnosti koja se može naučiti
(Mayer i Salovey, 1997). Uvažavajući različitosti u poimanju emocio-
nalne inteligencije, dolazimo do drugog potencijalnog ograničenja –
mjerenja emocionalne inteligencije. Postoji veliki broj različitih načina
mjerenja emocionalne inteligencije koji međusobno ne konvergiraju
(Joseph i Newman, 2010), a dio istraživača čak smatra da je sam koncept
nedovoljno jasan pa ga samim tim nije moguće ni mjeriti. Dio istraživa-
ča postavlja pitanje o valjanosti, jer ukoliko se emocionalna inteligencija
toliko oslanja na inteligenciju i karakteristike ličnosti da li mjerenjem
emocionalne inteligencije mi zaista mjerimo emocionalnu inteligenci-
ju ili pak osobine ličnosti i racionalnu inteligenciju (Locke, 2005).
I na kraju, kritički pregled literature je pokazao da su početne tvrdnje o
emocionalnoj inteligenciji kao prediktoru mnogih ponašanja bile malo
152
pretjerane (Zeidner et al, 2004; Scandura, 2019). Ipak, emocionalna

inteligencija je tu, i dalje se razvija. Sasvim je sigurno da ključne ideje
i poruke koje nosi, mogu unaprijediti naše sposobnosti i performanse.
Odnos emocija i raspoloženja i organizacijskog

ponašanja
Postoji nekoliko načina na koje menadžeri mogu stvoriti okruženje koje
podržava zdravo ispoljavanje emocija. Prvo, menadžeri mogu kreira-
ti prijateljsku klimu vodeći se ličnim primjerom. Ukoliko primijete da
je određeni zaposlenik zabrinut zbog određenih promjena u radnim
aktivnostima ili da se zadaci ne odvijaju prema planu, što stvara nervozu
kod zaposlenih, menadžer može prvi pristupiti zaposlenima i ponuditi
pomoć. Drugo, menadžerima se preporučuje da njeguju pozitivan stav.
Treće, ljutnja kao vrsta emocije ne mora neophodno uzrokovati loše
performanse. Istraživanja pokazuju kako je ljutnja nekada prekretnica
ka kreativnom razmišljanju, boljoj organizaciji i u konačnici realizaciji
zadatka (Rodgers, 2014). Često se postavlja i pitanje da li je u redu po-
kazivati negativne emocije prema saradnicima, kolegama ili nadređe-
nima. Studije sugerišu da negativno iskazana emocija može da poveća
već kreiran osjećaj ljutnje koji osoba ima ili da ga pretoči u agresivnost
(Bernstein, 2015).
Da bi još više približili značaj emocija i raspoloženja za organizacijsko

ponašanje, u nastavku ćemo predočiti vezu afekata s različitim elementi-
ma organizacijskog ponašanja.
1) Selekcija. Dosadašnja istraživanja o emocionalnoj inteligenciji

su pokazala da kompanije prilikom zapošljavanja trebaju uzeti u
obzir emocionalnu inteligenciju kandidata, posebno na poslovima
koji uključuju visoku angažovanost u međuljudskim odnosima.
2) Odlučivanje. Iako tradicionalni pristup donošenju odluka sugeriše
153
racionalnost, prilikom odlučivanja u obzir je potrebno uključiti i

pozitivne emocije. Pozitivne emocije unapređuju načine rješavanja
problema, a pozitivni ljudi znaju kada je neko rješenje ispravno.
3) Kreativnost. Pozitivne emocije i raspoloženja podstiču našu kre-
ativnost. Drugim riječima, dobro raspoloženi ljudi su kreativniji
od loše raspoloženih.
4) Motivacija. Zaposleni su angažovani na poslovima zbog toga što
se fizički, spoznajno i emocionalno mogu udubiti u rad koji vodi
ka ostvarenju nekog cilja.
5) Liderstvo. Emocije u govorima lidera mogu biti kritični faktor
prilikom odlučivanja o tome da li ćemo prihvatiti ili odbaciti po-
ruku vođe.
6) Konflikti. Međuljudski sukobi su vjerovatno najviše prožeti emo-
cijama. U slučaju konflikta između kolega, emocije će izaći na
vidjelo.
7) Pregovaranje. Emocije mogu otežati ishod pregovaranja, pa stoga
često čujemo da se od pregovarača traži da ima bezizražajno lice.
8) Odnos s klijentima. Raspoloženje zaposlenog djeluje na kvali-
tet usluge koja se pruža klijentima. Ukoliko je klijent zadovoljan
uslugom, možemo očekivati ponovnu transakciju, a ukoliko nije,
žalbu ili čak gubitak klijenta.
9) Stavovi prema poslu. Osobe koje su imale uspješan poslovni dan
svoje pozitivno raspoloženje će donijeti i kući, dok osobe koje
su imale stresan i naporan dan, teško se mogu odvojiti od posla,
ostaviti ga u kancelariji i ne nositi kući (mentalno i fizički).
10) Devijantno organizacijsko ponašanje. Osobe koje osjećaju nega-
tivne emocije ili su loše raspoložene, mogu pokazivati oblike de-
vijantnog radnog ponašanja.
11) Nadređeni. Raspoloženje menadžera djeluje na osjećanja zapo-
slenih – ukoliko su menadžeri dobro raspoloženi i npr. služe se
primjerenim humorom, i zaposleni će se osjećati bolje. Takođe,
menadžeri imaju tendenciju da u svoj uži tim za saradnju biraju
one zaposlene koji imaju sklonost ka pozitivnim raspoloženjima.
Nadređeni ne smiju ignorisati pozitivne i negativne afekte koje ispo-
154
ljavaju njihovi zaposleni. Osjećaji i raspoloženja su prirodno u svakoj

osobi i greška je smatrati da se u kompanijama ne smiju pokazivati
emocije. Jedan od razloga zbog kojeg kompanije nastoje izbjeći poka-
zivanje emocija u organizacijama se odnosi na negativne emocije koje
mogu nepovoljno djelovati na organizacijske performanse. Ipak, ovdje
je potrebno uzeti u obzir intenzitet emocija i složenost zadatka. Što su
negativne emocije jače, mogućnost da se negativno odraze na izvršenje
zadatka je veća, a što je zadatak složeniji, zaposlenik treba ostati što ma-
nje emotivan kako osjećaji ne bi djelovali na performanse.
155
7
MOTIVACIJA
Pregled poglavlja
Motivacija kao koncept
• Individualne potrebe, motivatori i motivacija
• Model motivacije
Teorije motivacije
• Tradicionalna učenja o motivaciji
o Taylorizam
o Model ljudskih odnosa
o McGregorova teorija X i Y
• Savremena poimanja motivacije
o Teorije potreba (hijerarhija potreba A. Maslowa, ERG teorija,
dvofaktorska teorija, McClellandova teorija)
o Procesne teorije (teorija postavljanja ciljeva, teorija pravedno-
sti, teorija očekivanja)
o Teorije pojačavanja (teorija direktnog pojačavanja, teorija
društvenog učenja)
• Značaj teorija u savremenom kontekstu
Ciljevi učenja
• Razumjeti i definisati motivaciju, motivatore, potrebe
• Prepoznati i objasniti tradicionalne i savremene teorije motivacije
• Razumjeti doprinose motivacije za organizacijsko ponašanje
157
Da li ste se ikada zapitali šta je to što nas pokreće da učimo, radimo, ba-
vimo se sportom ili drugim aktivnostima? Ili, zašto smo neke stvari više
spremni da radimo, dok druge obavljamo rutinski, po navici? Sasvim
sigurno ste mnogo puta, kada nešto niste željeli obaviti, kao opravdanje
naveli da „niste motivisani“ ili ste pak radili neki zadatak znajući da ćete
po njegovom završetku biti adekvatno nagrađeni.
Ovo poglavlje nam donosi osnovne ideje o motivaciji. Motivacija obuhva-

ta sve pokretače (snage), interne ili eksterne, koji nas stimulišu na odre-
đenu akciju. Ukoliko smo motivisani, radimo entuzijastično, poletno i
uporni smo u postizanju zacrtanih ciljeva. U organizacijskom kontekstu,
motivacija predstavlja jednu od osnovnih determinanti organizacijske
produktivnosti i zadovoljstva poslom te niske fluktuacije i apsentizma.
S tim u vezi, možemo zaključiti da je jedan od važnijih menadžerskih
zadataka pravilno usmjeravanje i korištenje različitih vrsta motivacionih
alata koje menadžeri imaju na raspolaganju u organizacijama.
Poglavlje koje je pred vama prije svega pojašnjava individualne potrebe,

motivatore, motivaciju i njene osnovne odrednice. Vjerujemo da će vam
ovo poglavlje pomoći da razumijete faktore koji vas lično pokreću, kao i
da bolje percipirate cjelokupan organizacijski kontekst i ponašanje vaših
kolega.
Motivacija: pojam i osnovne odrednice koncepta

U savremenim uslovima poslovanja koji su više nego ikada podstaknuti
brzim tehnološkim rastom, sigurna i stabilna veza između kompanije i
njenih zaposlenih posebno dolazi do izražaja. Pored bavljenja standar-
dnim menadžerskim funkcijama, menadžeri posebnu pažnju trebaju
posvetiti stimulisanju i nagrađivanju zaposlenih. Veza između organiza-
cije i njenih članova jako često zavisi od faktora koji motivišu zaposlene
u organizaciji, odnosno od mogućih nagrada i podsticaja koji čine da
se zaposleni osjete ispunjenim i zadovoljnim na svom radnom mjestu.
158
7 MOTIVACIJA
Priroda, dizajn i sadržaj posla te stil vođenja mogu značajno djelova-

ti na zadovoljstvo zaposlenih i njihove radne performanse. Menadžeri
trebaju znati kako da podstaknu zaposlene na punu saradnju i usmjere
njihove napore ka postizanju organizacijskih ciljeva (Mullins, 2010).
Motivacija predstavlja izazov menadžerima iz više razloga. Prije svega,

motivacija se posmatra kao individualan fenomen. Svaka osoba je je-
dinstvena i ima svoje unutrašnje motive za rad. Dakle, motivacija proi-
zilazi iz samih zaposlenika i razlikuje se od jedne do druge osobe. Pored
toga što se motivatori razlikuju od jednog do drugog zaposlenog, istu
osobu u različitim okolnostima mogu motivisati različiti faktori. Mo-
tivacija zavisi i od karijerne faze u kojoj se zaposlenik nalazi, pa će vrlo
vjerovatno u ranoj fazi razvoja karijere zaposleni više biti zainteresovan
za materijalne oblike nagrađivanja i promociju, dok će u kasnijim faza-
ma zaposlenik više težiti za potrebama kao što su moć, ugled, status i sl.
Zbog svega navedenog, menadžeri kontinuirano trebaju učiti o svojim
zaposlenim i metodama kojima ih mogu motivisati te pokrenuti na ak-
ciju koja će donijeti pozitivan ishod i kompaniji i zaposlenima.
Izučavanje motivacije je prevashodno usmjereno na ponašanje ljudi i

traži odgovor na pitanje „Zašto ljudi rade to što rade?“ (Mullins, 2010).
Motivacija se može pojasniti kao pravac djelovanja i ustrajnost koju za-
posleni iskazuje tokom svog rada. Odnosi se i na snagu, unutar ili izvan
zaposlenog, koja podstiče entuzijazam i upornost da zaposleni slijedi
određeni pravac djelovanja. Kod zaposlenih motivacija stimuliše pro-
duktivnost, a da bi se to desilo, kao sastavni dio svog posla menadžeri
treba da usmjeravaju motivaciju ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva
(Steers i Porter, 1983). Motivacija se određuje i kao stepen do kojeg oso-
ba (zaposlenik) želi da se uključi i uključuje se u određena specifična
ponašanja (Mitchell, 1982).
Osnovni problem motivacije je uspostavljanje ravnoteže između potreba

i nedostataka (Muratović i Softić, 2005). Jednostavni model motivacije
polazi od potreba koje ljude podstiču na određeno ponašanje, djelovanje
159
odnosno akciju koja pomaže u zadovoljenju potrebe. Ukoliko se ponaša-

nje uspješno realizuje, osoba je nagrađena u smislu da je njena potreba
zadovoljena. Ljudske potrebe su različite i kreću se u širokom spektru od
temeljnih potreba kao što su hrana, voda, potrebe za novcem, socijalne
potrebe do potreba za samopotvrđivanjem, postignućim, priznanjima,
ugledom i slično. Ove kao i mnoge druge potrebe uzrokuju unutrašnje
napetosti i tenzije koje pokreću i motivišu ljude na određena ponašanja
koja vode ka zadovoljenju tih potreba. Uspješno zadovoljene potrebe
vode ka nagradi koja obavještava osobu da je njeno ponašanje, reakcija
na određenu potrebu bila odgovarajuća te da se u budućnosti može i po-
noviti. Slikovni prikaz jednostavnog modela motivacije dat je na slici 7.1.
Slika 7. 1 Jednostavni motivacioni model
Kada posmatramo zaposlenika kako predano radi zadatak, možemo pro-

cijeniti da ga pokreće želja za dostizanjem postavljenog cilja. Motivato-
rima nazivamo faktore koji pojedinca pokreću na određenu akciju (na
primjer: želja, nagrada, podsticaj koji vodi ka ostvarivanju želje). Osoba
može biti podstaknuta unutrašnjim faktorima, pri čemu onda govorimo
o intrinzičnoj (unutrašnjoj) motivaciji ili vanjskim faktorima koji dola-
ze iz okruženja, što nazivamo ekstrinzičnom (vanjskom motivacijom).
Intrinzična motivacija, dakle, počiva na samoodređujućim faktorima
osobe, kao što su, na primjer, mogućnosti razvoja pojedinca, sloboda
odlučivanja, aspiracija ka odgovornim poslovima, osjećaj ispunjenja
160
7 MOTIVACIJA
lične misije i slično. Vanjski motivatori koji pokreću pojedinca na ak-

ciju mogu biti uzrokovani akcijama nadređenih, odjela za ljudske re-
surse ili općenito radnjama menadžera a uključuju motivatore, kao
što su unapređenja, povećanja plate, različite vrste bonusa i sl. Iako
je ekstrinzična motivacija jako važna, menadžeri imaju zadatak da
aktivnostima i odlukama koje preduzimaju kod zaposlenih podstaknu i
razvoj intrinzičnih faktora. Stoga možemo reći da je motivisanje upra-
vljački proces kojim se djeluje na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o
tome šta izaziva određeno ljudsko ponašanje (Rahimić i Kožo, 2020).
Odnos intrinzičnih i ekstrinzičnih podsticaja je prikazan na slici 7.2.

Vertikalna osa predstavlja unutrašnje i vanjske faktore, dok na horizo-
ntalnoj osi pratimo ponašanje koje može biti podstaknuto različi-
tim faktorima od straha do zadovoljstva ili osjećaja rasta. U četiri kva-
dranta su navedena četiri različita pristupa motivaciji zaposlenih. Kva-
dranti 1 i 2 prikazuju negativan pristup motivaciji kroz ekstrinzične ili
intrinzične motivatore. U ovom slučaju negativni esktrinzični motivato-
ri bi bili kazne ili prijetnje koje treba da uzrokuju određeno ponašanje,
dok negativni intrinzični motivatori mogu obuhvatiti sve od podsticanja
anksioznosti kod zaposlenih pa do kreiranja osjećaja sumnje u vlastite
sposobnosti. Iako možemo diskutovati o opravdanosti korištenja straha
u procesu motivacije, Halsey (2011) smatra da je strah jak motivator. Pri-
mjera radi, menadžer može podsticati na rad stalnim podsjećanjem zapo-
slenih na slabo rastuću privredu ili visoku stopu nezaposlenosti. Oponenti
ovog pristupa smatraju da strah može kreirati i suprotan efekat, odnosno
dovesti do demotivacije, što posebno dolazi do izražaja u dugom roku.
Kvadranti 3 i 4 predstavljaju primjere pozitivnih esktrinzičnih i intrinzi-

čnih motivatora. Kao primjeri vanjskih nagrada koje podstiču zado-
voljstvo zaposlenih se mogu navesti pohvale, povišice i bonusi, ali je
potrebno imati na umu da motivacijska moć ovih vrsta nagrada vreme-
nom slabi. Zbog toga se preporučuje da menadžeri podstiču pozitivne
unutrašnje pobude i osjećaje zaposlenih mobiliziranjem njihove pozi-
tivne energije kroz ugodno radno okruženje.
161
Slika 7. 2 Kategorije motivatora koje menadžeri koriste
Izvor: Jackson, 2010: 14
Svaki zaposlenik može:
a) Raditi najviše i / ili najbolje što može u organizaciji

b) Raditi manje od potrebnog / očekivanog i
c) Raditi samo onoliko koliko je potrebno da ne bude opomenut ili
kažnjen.
Uloga menadžera je da zaposlenike navedu da postupaju na pravi način

(Muratović i Softić, 2005). Visoko motivisani zaposleni stvaraju dodatnu
vrijednost za kompanije, što na kraju vodi i boljim sveukupnim organi-
zacijskim performansama. Zadatak menadžera je, da pored ostalih po-
slova i zadataka koje obavljaju, posvete se i utvrde optimalan način mo-
tivacije zaposlenika, što će rezultirati visokim radnim performansama
(Daft i Marcic, 2014).
162
7 MOTIVACIJA
Teoretski pristupi motivaciji

Motivacija je oduvijek plijenila pažnju i bivala predmetom istraživanja
menadžmenta, bihejviorističkih i društvenih nauka. Savremene motiva-
cione teorije se usko vezuju za našu sliku jednostavnog modela motiva-
cije s obzirom na to da se bave izučavanjem ljudskih potreba, ponašanja
i procesa te vrsta podsticaja (nagrada). Međutim, da bi došli do savre-
menih teorija, trebamo se prisjetiti tzv. prvobitnih pristupa motivaciji
koji nas vode ka taylorizmu, modelu ljudskih odnosa Eltona Mayoa i
Mcgregorovoj teoriji X i Y (Stoner i Gilbert, 2002).
Prvobitne teorije motivacije

Prema učenju Fredericka Taylora (taylorizam), radnici se tretiraju kao
i svaki drugi resurs koji kompanije koriste u svojim radnim procesima.
Ovaj pristup se još naziva mehanističkim ili tvrdim pristupom i zagova-
ra da će po osiguranju neophodnih uslova, radnici kontinuirano raditi
bez narušavanja radnog učinka. Pristup u obzir uzima nepromjenljive
uslove i zahtjeve rada, s jednostavnim, precizno definisanim i repeti-
tivnim radnim zadacima. Metode rada su standardizovane, a radnike
nadziru neposredni rukovodioci. Za izvršenje radnog zadatka i prebačaj
preko specifikovane norme, radnici bivaju plaćeni i dobivaju bonuse.
U fokusu ovog pristupa je efikasnost rada, a menadžeri trebaju pronaći
radnike koji će najbolje odgovarati zahtjevima propisanog posla. Iako je
ovaj pristup radu u početku funkcionisao i djelovao racionalno, upravo
je pretjerano pojednostavljivanje radnih zadataka, koje se vršilo kako
bi se podigla produktivnost, postalo uzrokom nezadovoljstva radni-
ka. Podizanje radnih normi, degresivan rast plata i otpuštanje radnika
podstaknuto visokom efikasnošću je vodilo ka padu proizvodnje i jača-
nju uloge sindikata (Šehić i Rahimić, 2006; Rahimić i Kožo, 2020).
163
Elton Mayo (model ljudskih odnosa) se smatra jednim od prvih autora

koji je uočio značaj ljudskog faktora u organizaciji. Proponenti modela
ljudskih odnosa smatraju da produktivnost radnika nije određena samo
faktorima koje je navodio Frederick Taylor. Naime, istraživanja su poka-
zala da faktori poput međusobnih odnosa članova radne grupe, morala,
osjećaja pripadnosti stila vođenja i komuniciranja umnogome djeluju
na sveukupni radni učinak. U istraživanjima sprovedenim u Hawthorne
pogonima kompanije General Electric u blizini Chicaga, Elton Mayo i
istraživači su utvrdili da na produktivnost zaposlenih više djeluju me-
đusobni odnosi zaposlenih te pažnja koju su im posvećivali istraživa-
či (u poređenju s ostalim zaposlenicima) nego tehnički pretpostavljeni
uslovi rada. Zaposleni su radili bolje kada bi ih menadžeri bolje tretirali.
Historijski gledano, najveći značaj ovog istraživanja se ogleda u činjenici
da su Mayo i sljedbenici svojim radom ponukali mnoge da zaposlenike
prestanu posmatrati samo kao produžetak proizvodne mašinerije (Daft
i Marcic, 2014). Nasuprot tome, potrebno je uzeti u obzir da osjećanja
i stavovi zaposlenih djeluju na njihov rad, kao i da grupne norme i po-
našanje imaju ključnu ulogu na poslu. Model ljudskih odnosa je otvorio
prostor mnogim istraživanjima i ispitivanjima koja i danas izvor pove-
ćane produktivnosti traže u međuljudskim odnosima zaposlenih.
Douglas McGregor je vođen zapažanjima koje je sticao u radu kao me-

nadžer i konsultant izazvao pretpostavke taylorizma i modela ljudskih
odnosa. Njegova teorija X korespondira postavkama klasičnog me-
nadžmenta koje sugerišu urođenu lijenost, želju za sigurnošću i mate-
rijalnim nagradama, odsustvom unutrašnjih motivatora i sposobnosti
samokontrole. Dodatno, tvrdio je i da postavke koje zagovara model
ljudskih odnosa se uklapaju u blago modikovanu verziju teorije X.
Smatrajući da ideje modela ljudskih odnosa nisu dovoljne da obra-
zlože ponašanje zaposlenih, menadžerima je ponudio realniji prikaz
ljudskih odnosa. Ove postavke je nazvao teorijom Y a njen cilj je da
promoviše ideju po kojoj zaposleni daju mnogo veći doprinos organiza-
ciji onda kada im se za to pruži prilika. U teoriji Y McGregor naglašava
prirodnu sposobnost ljudi za kreativnošću, unutrašnjom motivacijom,
164
7 MOTIVACIJA
samokontrolom i preuzimanjem odgovornosti, a sve pod uslovom da se

menadžment prema ljudima ponaša na odgovarajući način (Alfirević i
Skender, 2020).
Ukoliko se pitate koja od dvije teorije je tačna, odgovor je – obje. Upravo

tu i leži temeljni zadatak menadžera koji trebaju prepoznati koji radnici
više naginju pretpostavkama teorije X te ih svojim odlukama i aktivno-
stima podstaći da identifikuju unutrašnje motivatore, zavole posao, po-
kazuju inicijativu, uče, preuzimaju odgovornost i razvijaju se. Zaposle-
nicima koji samostalno naginju ka postavkama opisanim teorijom Y je
potrebno dati potvrdu, nove i izazovnije zadatke, ukazati povjerenje,
adekvatno ih nagraditi i promovisati.
Savremene teorije motivacije

U kontekstu organizacijskog ponašanja, savremene motivacione teorije
dijelimo u tri skupine:
a) Teorije potreba (ili sadržajne teorije),

b) Procesne teorije i
c) Teorije pojačavanja (osnaživanja).
Teorije potreba korespondiraju prvom kvadrantu jednostavnog modela

motivacije koji je temelj za razumijevanje ovog poglavlja. Procesne teo-
rije pojašnjavaju sadržaj drugog kvadranta, a teorije pojačavanja se bave
nagradama koje motivišu zaposlenog na ispunjenje potrebe, odnosno
pojašnjavaju sadržaj trećeg kvadranta našeg motivacionog modela.
Teorije potreba
Ova skupina teorija izučava potrebe pojedinaca, njihovu relativnu jači-

nu te daje odgovor na pitanje šta motiviše pojedinca. Upravo zbog toga
165
što se bave proučavanjem vrste i prirode potreba, ova skupina teorija

se naziva još i sadržajnim teorijama motivacije. Potreba stvara osjećaj
neravnoteže koji podstiče osobu na specifično ponašanje s ciljem ispu-
njenja te potrebe. Uzimajući u obzir da ljudi imaju različite vrste potre-
ba koje su aktuelne u svakom trenutku, s organizacijskog aspekta, me-
nadžeri trebaju kreirati optimalan sistem nagrađivanja koji će podstaći
zadovoljenje potreba te radne performanse zaposlenih usmjeriti ka
ostvarivanju organizacijskih ciljeva. U okviru ove skupine kao najvažni-
je teorije izučavamo:
a) Hijerarhiju potreba (Abraham Maslow),

b) ERG teoriju (Clayton Alderfer),
c) Dvofaktorsku teoriju (Frederick Herzberg) i
d) Teoriju stečenih potreba (Davida McClelland).
HIJERARHIJA POTREBA. Teorija potreba razvijena od strane Abra-

hama Maslowa zasigurno predstavlja jednu od najpoznatijih motivaci-
onih teorija potreba. Ujedno, ova teorija je oslonac i za mnoge druge
teorije, što ćemo nešto kasnije vidjeti u radovima Claytona Alderfera i
Fredericka Herzberga. Osnovni postulat Maslowljeve hijerarhije potre-
ba (slika 7.3 Maslowljeva hijerarhija potreba) jeste da su ljudi motivisani
višestrukim potrebama. Potrebe nastaju i iskazuju se hijerarhijskim, ra-
stućim redoslijedom, a svrstane su u narednih pet nivoa:
1) Fiziološke potrebe. Osnovne ljudske potrebe koje obuhvataju hra-

nu, vodu, kisik, potrebu za snom i sve druge potrebe neopho-
dne za normalno funkcionisanje organizma. U organizacijama,
osnovne potrebe obuhvataju stavke poput grijanja, zraka, rasvjete,
ventilacije, osnovne plate.
2) Sigurnosne potrebe. Ovaj skup potreba se odnosi na sigurno i
zaštićeno okruženje (fizičko i emocionalno) u kojem ne posto-
je prijetnje (opasnosti, iscrpljivanja). Dakle, fokus je na sređe-
nom okruženju u kojem vladaju red, predvidljivost i uređenost.
U potrebe ovog reda, na primjer, spadaju potrebe za mjestom za
166
7 MOTIVACIJA
stanovanje, odijevanje, ekonomska nezavisnost i sl. U organizaci-

jama sigurnosne potrebe podrazumijevaju sigurnost i zaštićenost
na radnom mjestu, kontinuitet zaposlenja, zaštitu od nepravde,
zdravstveno i penziono osiguranje te ostale posredne olakšice ili
manje povlastice.
3) Potrebe za pripadanjem. Često se nazivaju i društvenim potreba-
ma jer se odnose na socijalne procese. Van posla, odražavaju se
kroz privrženost te želju pojedinca da bude prihvaćen od strane
kolega, njeguje prijateljstva, bude dio grupe i osjeća se voljenim.
U organizaciji, potrebe se manifestuju u želji za dobrim odnosima
s radnim kolegama, nadređenim, podređenim, participiranjem u
radnim grupama i timovima.
4) Potrebe za poštovanjem. Ponekad se nazivaju i potrebama ega, a
odnose se na izgradnju i viđenje vlastitog imidža. Na ovom nivou
potreba, osoba želi da izgradi pozitivnu sliku o sebi kao i da dobije
pažnju, priznanje i zahvalnost od drugih. Uključuje i potrebu za
samopoštovanjem kao i potrebu za uvažavanjem od strane okru-
ženja. Visoki status, želja za većom odgovornošću kao i želja za
prepoznavanjem doprinosa i zasluga koje je osoba postigla radeći
za organizaciju, neki su od načina na koji se potrebe za poštova-
njem mogu iskazati u organizacijama.
5) Potrebe za samopotvrđivanjem (samoaktualizacijom). Predsta-
vljaju najviši red potreba jer definišu vlastito ispunjenje kroz
prepoznavanje potencijala za kontinuirani individualni razvoj.
Odnose se na razvoj i dosezanje punog potencijala, unapređenje
vlastitih sposobnosti. U organizacijama se dostižu pružanjem pri-
like pojedincima za rast, iskazivanjem kreativnih potencijala te
obezbjeđivanjem obuke za napredne i izazovne zadatke. Ove po-
trebe Maslow pojašnjava tako što navodi da „ono što osoba može
biti, to i mora biti“. Potrebe iz ove grupe ne izazivaju neophodno
kod svakog kreativni poriv, te se mogu značajno razlikovati od
osobe do osobe.
167
Uporedni pregled pet nivoa potreba identifikovanih od strane Abrahama

Maslowa je prikazan u tabeli 7.1.
Prema ovoj teoriji, prioritet predstavljaju potrebe nižeg nivoa (reda) i da

bi se uopšte aktivirale potrebe višeg nivoa, prvo moraju biti zadovoljene
potrebe nižeg reda. Dakle, prvo je potrebno zadovoljiti fiziološke potre-
be, zatim sigurnosne, nakon njih potrebe za pripadanjem i tako dalje do
vrha piramide. Osoba kojoj nedostaju fiziološke potrebe ili sigurnosne
potrebe će sve svoje napore uložiti da njih prvo zadovolji i neće iskazivati
želju za pripadanjem, dokazivanjem ili samopotvrđivanjem. Po zadovo-
ljenju neke potrebe, njen značaj opada, a aktivira se potreba višeg nivoa.
Slika 7. 3 Maslowljeva hijerarhija potreba
Izvor: Maslow, 1954 citirano u Robbins i Judge, 2013: 203
Saunders (2003: 75) smatra da iako je dosta vremena prošlo od kada je

postavio temelje teoriji potreba, Maslowljeva teorija je i dalje na snazi:
„Kada je prahistorijski čovjek u pećini potražio prvo skrovište i zapalio
vatru, zadovoljio je svoje potrebe najnižeg reda, fiziološke i potrebe za
168
7 MOTIVACIJA
sigurnošću. Kada Buda dosegne stanje nirvane, on upotpunjava potrebe

najvišeg reda – potrebe za samoaktualizacijom... Danas, naše skrovište
može biti kuća s vrtom i garažom, ali je činjenica da kada jednom dobi-
jemo dovoljno za hranu, odijevanje i smještaj porodice, snaga novca kao
motivatora opada za većinu ljudi. Želju za gotovinom uskoro mijenja želja
za priznavanjem, statusom i u konačnici (iako je Maslow smatrao da mno-
gi od nas ne stignu tako daleko) potrebom da se dokažemo kroz svoj rad“.
Tabela 7. 1 Pregled Maslowljeve hijerarhije potreba

Nivo potreba Generalne nagrade Organizacijski faktori
1. Fiziološke Hrana, voda, kisik, a. Plata

san b. Ugodni radni uslovi
c. Kafeterija
2. Sigurnosne Sigurnost, stabilnost, a. Sigurni uslovi za rad
zaštita b. Organizacijske beneficije
c. Sigurnost posla
3. Potrebe za Ljubav, pripadnost, a. Kohezivne radne grupe
pripadanjem privrženost b. Prijateljski raspoloženi nadređeni
c. Profesionalna i strukovna udruženja
4. Potrebe za Samopoštovanje, a. Prepoznatljivost u društvu
poštovanjem prestiž, status b. Naziv posla (titula na radnom mjestu)
c. Posao visokog statusa
d. Povratna informacija o samom poslu
5. Potrebe za Rast, napredovanje, a. Izazovan posao

samopotvrđiva- kreativnost b. Prilike za iskazivanje kreativnosti
njem c. Postignuća u radu
d. Napredovanje u organizaciji
ERG TEORIJA. Oslanjajući se na Maslowljev rad, Clayton Alderfer je

identifikovao tri nivoa potreba koja se tiču ključnih potreba za postoja-
njem, povezanošću i rastom. Treba naglasiti i da je Alderferov rad nastao
kao rezultat želje da se pojednostavi Maslowljeva hijerarhija potreba
169
ali i da se odgovori na kritike koje su smatrale da hijerarhija potreba nije

potkrijepljena empirijom.
1) Egzistencijalne potrebe (engl. Existence needs). Potrebe za fizičkom

dobrobiti i održivim ljudskim postojanjem. Odgovaraju fiziolo-
škim i sigurnosnim potrebama materijalne prirode.
2) Potrebe za povezanošću (engl. Relatedness needs). Objašnjavaju po-
trebe za dobrim međuljudskim odnosima. Pokrivaju potrebe ljudi
da budu voljeni, osjećaj pripadanja i smislene veze među ljudima.
3) Potrebe za rastom (engl. Growth needs). Objašnjavaju potrebe za
unapređenjem potencijala te željom za ličnim razvojem i poveća-
njem sposobnosti (Mullins, 2010; Daft i Marcic, 2014).
Lako je zaključiti da Alderferove egzistencijane potrebe odgovaraju po-

trebama opisanim kroz prva dva nivoa Maslowljeve piramide, potrebe
za povezanošću odgovaraju trećem nivou hijerarhije potreba, dok po-
trebe za rastom korespondiraju sa samim vrhom Maslowljeve hijerarhi-
je potreba. ERG teorija se kao i Maslowljeva teorija potreba iskazuje u
hijerarhijskoj formi i pretpostavlja kretanje pojedinaca po ljestvici. Ipak,
postoje određene razlike. Prije svega, Alderfer smatra da potrebe tre-
ba posmatrati više kao kontinuum nego hijerarhijski te da osoba može
imati više potreba u isto vrijeme. Kretanje po ljestvici potreba prema
ERG teoriji je kompleksnije u odnosu na Maslowljevo pojašnjenje, a
složenost je rezultat frustraciono-regresionog principa. Nezadovoljena
potreba višeg nivoa kod osobe može izazvati regresiju na već ispunjene
potrebe nižeg reda. Na primjer, ako zaposlenik ne može ispuniti potrebu
za rastom i razvojem, može se vratiti na potrebe nižeg nivoa te usmjeriti
svoje napore na dodatno zarađivanje novca. Ukoliko je razvoj zaposle-
nog spriječen nedostatkom prilika za napredovanje u organizaciji, me-
nadžeri bi zaposlenom trebali ponuditi više prilika da zadovolji svoje
egzistencijalne potrebe i potrebe za pripadanjem.
ERG teorija je manje rigidna od Maslowljeve hijerarhije potreba jer su-

geriše da se pojedinci mogu kretati kroz hijerarhiju zavisno od njihove
170
7 MOTIVACIJA
sposobnosti da zadovolje svoje potrebe. Takođe, zadovoljenje egzistenci-

jalnih potreba nije uslov da bi osoba osjetila potrebe viših nivoa, ali kao
što je Maslow sugerisao i Alderfer je dokazao da zadovoljene potrebe
nižeg reda slabe kada se ispunjavaju.
DVOFAKTORSKA TEORIJA. Obavljajući intervjue sa stotinama za-

poslenika u periodima kada su bili izuzetno visoko i nisko motivirani za
rad, Frederick Herzberg je utvrdio da karakteristike posla koje se vezuju
za zadovoljstvo poslom su potpuno drugačije od karakteristika posla
koje su uzrok nezadovoljstva na poslu9. Prema Herzbergu, ponašanje
zaposlenih na poslu određuju dvije potpuno odvojene dimenzije koje je
nazvao higijenskim faktorima i motivatorima.
Higijenski faktori predstavljaju potrebe nižeg reda te određuju prisut-

nost ili odsustvo nezadovoljstva na poslu. Ovdje ubrajamo faktore kao
što su plata, radni uslovi, politika organizacije, međuljudski odnosi. Ako
su ovi faktori loše postavljeni, zaposleni će biti nezadovoljni, ali ako su
ovi faktori dobro oblikovani, oni uklanjaju nezadovoljstvo ali sami po
sebi ne podstiču motivaciju i visoko zadovoljstvo zaposlenih. Primje-
ra radi, buka u radnom okruženju može uzrokovati nezadovoljstvo, ali
njeno smanjivanje neće uzrokovati zadovoljstvo i visoku motiviranost.
Faktori označeni kao motivatori pak djeluju na zadovoljstvo poslom.
Ovi faktori predstavljaju potrebe višeg reda kao što su postignuća, pri-
znanja, odgovornosti i prilike za rast i razvoj. Kao što vidimo, riječ je o
faktorima koji izazivaju osjećaj zadovoljstva kod zaposlenih i pozitivno
djeluju na stepen motivacije. Ukoliko su faktori označeni kao motivato-
ri odsutni, prema Herzbergu, zaposleni će biti neutralni. Dakle, prema
ovoj teoriji, higijenski faktori djeluju samo na nezadovoljstvo, dok mo-
tivatori uzrokuju visoku motivaciju. Iako je i Herzbergova dvofaktor-
ska teorija doživjela kritike, činjenica je da je podstakla razmišljanja o
značaju dizajna posla u kontekstu kvalitete radnog mjesta. Budući da
9
U prvobitnoj studiji F. Herzberg je proveo 203 intervjua s računovođama i inžinjerima (zbog njihove sve
veće važnosti u poslovnom svijetu) iz različitih industrija u Pittshburgu, SAD, koristeći se metodom kritič-
nog slučaja (incidenta) (Herzberg et al., 1959).
171
prethodne tri teorije razmatraju potrebe na sličan način, u tabeli 7.2 je

naveden njihov uporedni pregled.
Tabela 7. 2 Uporedni pregled teorija potreba prema Maslowu, Alderferu

i Herzbergu
Maslowljeva Herzbergova
Alderferova ERG teorija
hijerarhija potreba dvofaktorska teorija
Fiziološke potrebe
Egzistencijalne potrebe (E)
Higijenski faktori
Sigurnosne potrebe
Potrebe za pripadanjem Potrebe za povezanošću (R)
Potrebe za poštovanjem
Motivatori
Potrebe za Potrebe za rastom (G)
samopotvrđivanjem
TEORIJA STEČENIH POTREBA. David McClelland je učinio iskorak

u odnosu na prethodne teorije potreba odmaknuvši se od fizioloških
potreba u svojim proučavanjima. Prema McClellandu, svaka osoba to-
kom života stiče određene vrste potreba. Preciznije, ljudi nisu rođeni
s pojedinim potrebama, ali životna iskustva kroz koja prolaze, obliku-
ju i stvaraju ove vrste potreba. U stečene potrebe prema McClellandu
najčešće spadaju:
1) Potrebe za postignućem. Ova vrsta potreba se odnosi na potrebe

osobe da postigne teško ostvarivo, upiše veliki uspjeh, riješi kom-
pleksne zadatke, nadmaši druge.
2) Potrebe za pripadanjem. Obuhvataju potrebe osobe da izbjegava
sukobe i uspostavi bliska prijateljstva i odnose s drugim ljudima.
172
7 MOTIVACIJA
3) Potrebe za moći. Potrebe osobe da kontroliše ili djeluje na druge,

pokazuje autoritet ili bude odgovoran za ljude.
Intenzitet ovih potreba se razlikuje među pojedincima, ali takođe, ra-

zlikuje se i prema vrsti zanimanja. Primjera radi, motivacija menadže-
ra za postignućima je znatno veća u odnosu na njihovu motivaciju za
pripadanjem. Interesantno je i da McClelland potrebe za postignućima
smatra izuzetno važnim za ekonomski rast i uspjeh zemlje. Dodatno,
potrebe za postignućima su često i ogledalo preduzetničkog duha. Oso-
be koje ispoljavaju visoku potrebu za pripadanjem najčešće su ljudi ko-
jima se može povjeriti zadatak koordiniranja nekoliko odjela u organi-
zaciji, poslova brand menadžera ili rukovodioca projektima zbog toga
što moraju imati dobro razvijene vještine upravljanja ljudima. Osobe
koje imaju visoku potrebu za moći obično ostvaruju dobre rezultate na
samom vrhu organizacijske hijerarhije jer se ta potreba može zadovoljiti
samo kada se osoba nalazi na poziciji koja joj omogućava ispoljavanje
moći nad drugima.
Zahvaljujući empirijskim istraživanjima, McClelland je izdvojio četiri

odlike ljudi s visoko izraženim potrebama za postignućima:
a) Sklonost da obavljaju umjereno teške zadatke. Zadaci umjerene

težine omogućavaju osobi da uspješno obavi zadatak i dokaže
da može više. Pretjerano teški i rizični zadaci smanjuju šanse za
uspješno obavljenim poslom i nagradom koja nakon toga slijedi,
a prejednostavni zadaci ne predstavljaju izazov i zadovoljstvo uči-
njenim poslom je nisko.
b) Lična odgovornost za performanse. Osobe koje imaju visoko izra-
žene potrebe za postignućem preferišu da samostalno postignu
uspjeh nego da se oslanjaju na timski rad ili faktore sreće. Satisfa-
kcija urađenim dolazi zbog izvršenog zadataka i prepoznavanje
od strane drugih ljudi nije neophodno.
c) Potreba za povratnom informacijom. Povratna informacija o
radu, performansama i postignutom uspjehu treba biti jasna i
173
nedvosmislena. Takođe, ove osobe povratnu informaciju koriste

i u procesu samoevaluacije.
d) Inovativnost. Osobe koje imaju potrebu za postignućima su u stal-
nom kretanju i potrazi za novim izazovima. Ovo je moguće zbog
toga što obavljaju umjereno teške poslove. Znaju pronaći prečice
prilikom obavljanja zadataka, ponekad čak i ispoljavajući sklonost
ka varanju. Stalno traže nove i raznovrsne informacije, izbjegavaju
rutinu i vole češće putovati (McClelland, 1988; Mullins, 2010).
McClelland smatra da odgovarajući programi treninga i obuke mogu

podstaći ljude da aspiriraju ka većim postignućima. Da bi se to postiglo
potrebno je:
a) Obezbijediti odgovarajuću povratnu informaciju

b) Razviti model postignuća koji oponaša osobe koje su dobro radile
c) Djelovati na ljude tako da se vide kao osobe kojima su potrebni
izazovi i uspjesi
d) Omogućiti ljudima da se vide u pozitivnijem svjetlu (McClelland,
1962).
Procesne teorije
Procesne teorije nastoje da utvrde odnose između varijabli koje pod-

stiču motivaciju i aktivnosti koje je neophodno poduzeti kako bi se
djelovalo na ponašanje zaposlenih. Iako se mnoge od procesnih teorija
motivacije ne vezuju samo za jednog autora, u nastavku ćemo predočiti
neke od najaktuelnijih procesnih teorija, kako slijedi:
1) Teoriju postavljanja ciljeva (Edwin Locke, Gary Latham)

2) Teoriju pravednosti (J. Stacy Adams)
3) Teoriju očekivanja (Victor H. Vroom).
174
7 MOTIVACIJA
TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA. Za teoriju ciljeva (ili teoriju po-

stavljanja ciljeva) je većinom zaslužan E. Locke. Bazična ideja teorije je
da namjere ili ciljevi osobe igraju krucijalnu ulogu u njenom ponaša-
nju. U okviru teorije, Locke prepoznaje značaj vrijednosti te sugeriše da
vrijednosti kreiraju osjećaj emocija i želja. Kako bi zadovoljili emocije
i želje, ljudi rade na ostvarenju svojih ciljeva, a ciljevi određuju korake
i aktivnosti koje osoba poduzima. Ciljevi određuju radno ponašanje i
performanse koji uzrokuju specifične rezultate ili povratne informacije
(slika 7.4). Locke je naknadno naveo kako je teoriju postavljanja ciljeva
adekvatnije posmatrati kao motivacionu tehniku nego kao formalnu te-
oriju motivacije (Mullins, 2010).
Slika 7. 4 Teorija postavljanja ciljeva (E. Locke)
Na povećanje motivacije i radnog učinka menadžeri mogu djelova-

ti ukoliko definišu izazovne i smione ciljeve čiju će realizaciju pratiti s
blagovremenim povratnim informacijama da bi zaposleni mogli vidjeti
svoje napredovanje prilikom realizacije posmatranog zadatka. Ciljevi
treba da budu specifični, teški i prihvatljivi.
175
Specifičnost ciljeva podrazumijeva nivo do kojeg su ciljevi konkretni i

nedvosmisleni. Nejasno postavljeni ciljevi ne pokreću motivaciju. Kada
je u pitanju težina ciljeva, složeni ciljevi se smatraju više motivirajućim
u odnosu na jednostavne. Ciljevi treba da su izazovni ali i dostižni. Pri-
hvatljivost ciljeva se definiše kao nivo do kojeg su se zaposlenici posve-
tili ciljevima i unijeli u njihovu realizaciju.
Ciljevi djeluju pozitivno na motivaciju iz više razloga. Oni pomažu za-

poslenima da kanališu svoju radnu energiju, ohrabruju konkretno po-
našanje i akcije koje vode ka realizaciji cilja, djeluju izazovno, a nakon
uspješno realizovanog cilja raste i zadovoljstvo poslom.
TEORIJA PRAVEDNOSTI. Teorija pravednosti (ili teorija jednakosti)

se fokusira na osjećaj osobe o tome koliko je korektno tretirana u pore-
đenju na druge. Utemeljena je od strane J. Stacy Adamsa koji drži da su
ljudi zainteresovani da traže društvenu jednakost (pravdu) uzimajući u
obzir svoje zalaganje. Ako osoba svoju naknadu za rad doživljava kao
jednaku naknadi koju dobijaju drugi, smatraće da je njen status jednak
i pravedan. Pravednost se procjenjuje odnosom uloženog i dobivenog.
Osoba će u radni proces uložiti znanje, vještine, trud, kompetencije,
a kao rezultat očekuje platu, priznanje, beneficije, promociju i sl. Pra-
vednost postoji kada je input – output omjer jedne osobe jednak input
– output omjeru druge osobe. U slučaju da input – output odnosi zapo-
slenih nisu jednaki, javlja se stanje neravnoteže, a osoba osjeća nejedna-
kost. Najčešće metode da se smanji uočena nepravda su:
a) Povećanje ili smanjivanje uloženog radnog napora. Zaposleni koji

vjeruje da je potplaćen može smanjiti nivo uloženog truda, dok
zaposlenik koji vjeruje da je pretplaćen, može povećati svoje na-
pore na poslu.
b) Promjena rezultata. Osoba koja smatra da je potplaćena može tra-
žiti povišicu ili druge vrste materijalnih ili nematerijalnih kom-
penzacija, dok osoba koja smatra da je plaćena više u odnosu na
druge može tražiti ujednačavanje beneficija.
176
7 MOTIVACIJA
c) Promjena percepcije pravednosti. U situacijama u kojima nije u

stanju promijeniti inpute ili outpute, osoba može promijeniti per-
cepciju pravednosti odnosno izmijeniti prizmu kroz koju posma-
tra situaciju (npr. osoba koja je pretplaćena može komunicirati
kako je njeno radno mjesto statusno i sl.).
d) Napuštanje posla. Dešava se kada osoba ne može promijeniti
inpute ili outpute na trenutnom radnom mjestu, a ima očekivanja
da će koncept jednakosti i pravednosti biti zastupljen na novom
radnom mjestu.
TEORIJA OČEKIVANJA. Iako je teorija očekivanja generička teorija

kojoj je doprinos dao značajan broj naučnika (npr. Porter i Lawler, 1968;
Lawler, 1973), ona se najčešće vezuje za rad Victora Vrooma. Ova teorija
prati misaoni proces koji osoba koristi kako bi postigla željeni rezultat i
nagrade. Osnovna postavka ove teorije je da na osobu djeluje rezultat koji
očekuje da će postići. Zbog toga je motivacija funkcija odnosa između:
a) Utrošenog truda (napora) i percipiranog nivoa izvedbe (performa-

nsi, učinka), i
b) Očekivanja da će rezultati (nagrada, željeni ishodi) odgovarati
performansama.
Da bi osoba bila motivisana, potrebno je i da bude ispunjena pretpostav-

ka o dostupnosti nagrade (željenog ishoda). Zaposleni koji želi da bude
promovisan će maksimizirati svoj učinak ukoliko čvrsto vjeruje da postoji
mogućnost za promovisanjem. Ukoliko se promovisanje u kompaniji vrši
samo prema kriteriju staža i starosne dobi, motivacija za dokazivanjem će
izostati (Mullins, 2010). Zaposlenik koji ima više opcija na raspolaganju,
izabraće onu koju smatra najprikladnijom za postizanje cilja.
Vroomova teorija očekivanja je bazirana na odnosu između uloženog

napora pojedinca, njegovih performansi (učinka) i očekivanog ishoda
(slika 7.5). Osnovicu shvatanja ove teorije čine očekivanja na relaciji iz-
među uloženog napora (N), performansi (P) i vrijednosti koju osoba
177
pridaje rezultatima (R). Da bi zaposlenik bio visoko motivisan, potre-

bno je da sva tri faktora iz modela očekivanja budu visoka.
Očekivanje na napor – performansa relaciji utvrđuje da li će napor ulo-

žen za određeni zadatak dovesti do visoke efikasnosti. Očekivanje na
relaciji performansa – rezultat provjerava pitanje da li će uspješna per-
formansa dovesti do željenog ishoda (rezultata, nagrade). Ako osoba
očekuje da visoke performanse neće dovesti do željenog ishoda, motiva-
cija će biti manja i obratno, ako osoba očekuje da će visoke performanse
rezultirati željenim ishodom, motivacija će biti veća.
Vrijednost odnosno privlačnost ishoda za pojedinca nazivamo valensijom.

Ako zaposleni ne pridaje visok značaj krajnjim rezultatima, motivacija je
niska. Ukoliko zaposleni visoko vrednuje rezultate, motivacija je visoka.
Glavni doprinos teorije očekivanja leži u ideji da se potrebe i nagrade

razlikuju u zavisnosti od pojedinaca, što implikuje da bi menadžeri ovo
trebali prepoznati i individualizovati sisteme nagrađivanja.
Slika 7. 5 Elementi teorije očekivanja
178
7 MOTIVACIJA
Teorije pojačavanja
Za razliku od prethodne dvije skupine teorija koje su izučavale potre-

be i ponašanje, teorije pojačavanja (osnaživanja) u odnos stavljaju vezu
između ponašanja i njegovih posljedica. Prema učenjima ove skupine
teorija, ponašanje pojedinca na radnom mjestu se mijenja kroz adekva-
tnu primjenu direktnih nagrada ili kazni. U okviru ove skupine teorija
ističe se teorija direktnog pojačavanja, a pored nje posmatramo još i te-
oriju društvenog učenja.
TEORIJA DIREKTNOG POJAČAVANJA. Začetnik ove teorije je

psiholog B. F. Skinner, a teorija pojašnjava kako osoba uči ponašanje.
Set tehnika koje se u okviru ove teorije koriste kako bi se promijenilo i
prilagodilo ponašanje neke osobe nazivamo modifikacijom ponašanja.
Osnovni postulat teorije se temelji na zakonu efekta (zakonu djelova-
nja) koji tvrdi da pozitivno nagrađeno (pojačano) ponašanje se po-
navlja, dok ponašanje koje koje nije nagrađeno (osnaženo), u pravilu se
ne ponavlja. Pod pojačavanjem (osnaživanjem) podrazumijevamo sve
ono što uzrokuje da određeno ponašanje se ponovi ili zaustavi (Daft i
Marcic, 2014).
Prema ovoj teoriji, postoje četiri alata kojima se može vršiti pojačavanje
(osnaživanje) ponašanja:
1) Pozitivno pojačanje. Ugodne nagrade i pohvale koje se dodjeljuju

za rezultat uzrokovan poželjnim ponašanjem. Ukoliko zaposle-
nik daje doprinos svojim dodatnim angažmanom, može biti po-
hvaljen ili nagrađen kako bi se takvo ponašanje ponovilo. Prema
ovoj teoriji, pozitivno pojačavanje pozitivno djeluje na poslovne
performanse. Možemo zaključiti da nagrada djeluje dvostruko na
zaposlenog – doprinosi zadovoljstvu i podstiče ga na ponavljanje
određene aktivnosti.
2) Izbjegavanje učenja. Ponekad se naziva i negativnim pojačanjem,
a odnosi se na prestanak ukazivanja na neugodnost (neugodne
179
situacije, posljedice i sl.), nakon što je ponašanje zaposlenog po-

pravljeno i unaprijeđeno. Ukoliko se zaposleni neozbiljno ponaša
na radnom mjestu, nadređeni ga može upozoravati ili kritikovati.
Kada zaposleni prestane da se neozbiljno ponaša i menadžer će
prestati sa svojim upozorenjima ili kritikama i to predstavlja pri-
mjenu izbjegavanja učenja.
3) Kažnjavanje. Primjena neugodnih konsekvenci na zaposlenog.
Primjena kazne može biti praćena nepoželjnim ponašanjem. Pri-
mjena ove tehnike se često kritikuje jer se zaposlenom ne ukazuje
na ispravno ponašanje. Ukoliko nadređeni ukori zaposlenog za ne-
obavljanje posla na odgovarajući način, očekuje da će loš rezultat
radnog zadatka podstaći zaposlenika da se više tako ne ponaša te
da izmijeni svoje ponašanje. Kažnjavanje može poprimiti formu
od usmenog upozorenja do suspenzije zaposlenika.
4) Gašenje. Odnosi se na povlačenje pozitivne nagrade, a manifestu-
je se kroz ukidanje povišica, bonusa, pohvala ili drugih pozitivnih
nagrada. Cilj ove tehnike je da obeshrabri ponašanje koje nije po-
zitivno i smanji vjerovatnoću njegovog ponavljanja u budućnosti.
Teorija društvenog učenja se naslanja na ideju pojačavanja zbog toga

što motivacija ne mora biti neophodno rezultat nagrade ili kazne, već
se može javiti i kao posljedica posmatranja nečijeg ponašanja. Učenje
posmatranjem (tzv. vikarijsko učenje) se dešava kada osoba vidi da je
nagrađeno ponašanje nekog drugog pojedinca. Da bi zaposleni naučili
kako je određeno ponašanje njihovih kolega nagrađeno, pa se i sami tako
počeli ponašati, menadžerima će pomoći situacije u kojima zaposleni:
a) Imaju priliku posmatrati željeno ponašanje koje biva nagrađeno

b) Tačno percipiraju ponašanje
c) Pamte ponašanje
d) Imaju neophodne vještine da ponove ponašanje
e) Uočavaju da organizacija nagrađuje ponašanje (Robbins i Judge,
2013).
180
7 MOTIVACIJA
Kao primjeri vikarijskog učenja se mogu navesti situacije u kojima me-

nadžeri novog zaposlenika raspodijele na rad s iskusnim kolegom koji
promoviše vrstu ponašanja koju organizacija preferiše ili situacije u ko-
jima se najbolji zaposlenici predstavljaju kao model ponašanja za druge
(Robbins i Judge, 2013).
Motivacione teorije u savremenoj praksi
U današnjem brzo promjenljivom okruženju praćenom rapidnim tehno-

loškim razvojem, mnogi mogu iskazati sumnju u relevantnost teorija
motivacije nastalih u proteklih stotinu godina. U tom smislu, ključna
implikacija za menadžere je da se motivacione metode i tehnike trebaju
prilagoditi vrsti posla i zaposlenicima. Ipak, za teorije možemo reći da
su još uvijek na snazi. Evidentna je njihova generalna primjenljivost,
koja je posebno ispoljena kod nekih od najranijih teorija (na primjer
Maslowljeva hijerahija potreba, Herzbergova dvofaktorska teorija,
McClellandova teorija stečenih potreba). Mnogi čak smatraju da u
najpopularnije teorije spadaju radovi Maslowa i McGregora, dok
Maslowljev i Herzbergov rad služe za uspješnu primjenu izgradnje si-
stema kvaliteta (Flores i Utley, 2000). Razumijevanje temeljnih principa
prvobitnih teorija je dalo podlogu za izgradnju klime povjerenja, iskre-
nosti i otvorenosti (Chartered Management Institute, 2006).
Interesantno je navesti i da prema Adairu (2006), intrinzična i ekstrinzič-

na motivacija pojedinaca stoje u nekom okvirnom omjeru od 50:50 koji
se bazira na logici tzv. pravila palca (engl. rule of thumb), što bi značilo
da je stepen do kojeg možemo motivisati zaposlene predodređen nji-
hovim unutrašnjim podsticajima te djelimično menadžerskim aktivno-
stima. Ovaj 50:50 odnos nema tendenciju da bude fiksan i potpuno pre-
cizan, već zavisi od uslova rada i sposobnosti menadžera da kreiraju
stimulativno radno okruženje.
181
8
Stres i sagorijevanje
na radnom mjestu
Pregled poglavlja
Stres
• Pojmovno određenje
• Uzročnici stresa
• (Preventivno) Upravljanje stresom
Sagorijevanje
• Razumijevanje pojma sagorijevanja na radnom mjestu
• Uzročnici sagorijevanja
• Kako prepoznati, spriječiti i prevazići sagorijevanje
Ciljevi učenja
• Diskutovati o stresu kao izvoru različitih emocija i raspoloženja
koje ispoljavaju zaposleni u organizacijama
• Razumjeti uzročnike i posljedice stresa s kojima se zaposleni sreću
• Identifikovati načine za prevazilaženje stresa
• Objasniti pojam sagorijevanja
• Diskutovati o mjerama za prevenciju sagorijevanja
183
Stres je složen i dinamičan koncept koji može uzrokovati tenzije i razne

forme kontraproduktivnog (devijantnog) organizacijskog ponašanja,
poput nesuglasica među zaposlenim ili kašnjenja u izvršavanju radnih
zadataka. Ukoliko se ne tretira blagovremeno i na odgovarajući način,
stres može voditi i ka sagorijevanju. Uzročnici stresa su različiti i svoje
korijene imaju kako na individualnom tako i na grupnom i organiza-
cijskom nivou, a jako često i faktori šireg okruženja doprinose nasta-
nku ove pojave.
Svi mi imamo opšte razumijevanje o tome kako izgleda stres. Različite

osobe se sa stresom nose na različite načine – neko pohađa časove joge,
meditira ili boravi u prirodi. Određeni faktori sami po sebi ne moraju
biti izvori stresa, ali kada se dodaju na već nakupljene faktore i događaje
koje osoba nosi u sebi, ti faktori mogu djelovati kao okidač ili kako često
kažemo “kap koja je prelila čašu”. Ukoliko kod iste osobe stresne situa-
cije potraju kroz duže vrijeme te osoba prođe kroz duži period emocio-
nalne iscrpljenosti, postoji opasnost od pojave sagorijavanja na radnom
mjestu. Ovo poglavlje donosi konceptualno razgraničenje i razlikova-
nje pojmova stresa i burnouta. Kroz poglavlje će se predstaviti njihovi
uzročnici te načini na koje se zaposleni može nositi s ovim negativnim
aspektima subjektivne dobrobiti.
Stres
Napravite malo istraživanje. U svom internet pretraživaču, ukucajte
pojam stres te navedite s kojim se sve pojmovima dovodi u vezu. Vrlo
vjerovatno da ćete dobiti naslove poput “stres i bolesti”, “uzroci stresa”,
“stres kao bolest modernog doba”, “menadžeri i stres” itd. Kao što mo-
žemo vidjeti, stres predstavlja jedan od pojmova koje gotovo svakodne-
vno čujemo. I sami često za neka svoja ponašanja kažemo da su rezultat
stresa u kojem smo se nalazili, a nerijetko čujemo i da osobe kažu kako
dobro funkcionišu dok su pod pritiskom ili kako je zapravo stres njihov
pozitivan pokretač. Šta je u stvari stres?
184
8 Stres i sagorijevanje na radnom mjestu
Pojmovno određenje
Stres predstavlja dinamičko stanje u kojem se osoba susreće sa situaci-
jom, zahtjevom ili resursom, povezanim s onim što želi, a čiji se ishod
doživljava kao važan ali nesiguran (Robbins i Judge, 2009). Manifestuje
se i kao prilagodljivi odgovor osobe na situaciju koja predstavlja iza-
zov ili prijetnju za njenu dobrobit. Može se definisati i kao nuspojava
s kojom se ljudi sreću kada su izloženi visokom pritisku i zahtjevima,
pri čemu je potrebno napraviti distinkciju između umjerenog pritiska
koji može biti motivirajući faktor i stresa u koji se prevelik i pretjeran
pritisak pretvara.
Prvi put riječ stres se upotrijebila prije više od 500 godina kako bi opi-
sala ljudski odgovor na surove uslove okoline. Ipak, tek tokom 1930-ih
godina istraživač Hans Selye, koji se smatra začetnikom istraživanja o
stresu, je prvi put dokumentovao stresno iskustvo i označio ga kao opšti
adaptacijski sindrom (engl. general adaptation syndrome). Selye je sma-
trao da ljudi imaju prilično dosljedan i automatski fiziološki odgovor na
stresne situacije koji im pomaže da se nose sa zahtjevima okoline (Selye,
1956; Selye, 1974). Ovaj sindrom se sastoji od tri faze:
1. Faze alarma (ili reakcije na alarm)

2. Faze otpora
3. Faze iscrpljenosti.
Faza alarma uključuje početne simptome koje tijelo aktivira kao odgo-
vor na određeni izazov ili prijetnju s kojom se suoči. U prvoj fazi, nivo
energije i efikasnosti neophodne za inicijalno upravljanje stresom se
smanjuje, a faza se opisuje i kao tzv. faza „borbe ili bijega“ u zavisnosti
od toga na koji način osoba odluči da reaguje na stres.
U fazi otpora, aktiviraju se tjelesni mehanizmi koji osiguravaju veći nivo

energije i mehanizama za prevazilaženje ili otklanjanje izvora stresa. Ka-
nališući energiju ka izvorima stresa, tijelo smanjuje resurse neophodne
185
imunom sistemu, pa stoga ne iznenađuje kada tokom dužih perioda

stresa ljudi npr. dobiju nahladu ili neku drugu bolest. U ovoj fazi ljudi
su obično razdražljivi, osjećaju frustraciju i lošu koncentraciju.
S obzirom na to da ljudi imaju ograničen kapacitet za pružanje otpora,

ukoliko stres duže potraje, osoba se kreće ka trećoj fazi stresa koju Selye
naziva fazom iscrpljenosti. Iako je većina osoba u stanju da ukloni izvo-
re stresa ili da sebe skloni od stresa prije nego postanu previše iscpljeni,
ipak osobe koje učestalo ulaze u faze iscrpljenosti imaju povećan rizik
od dugotrajnih oštećenja. Znakovi faze iscrpljenosti mogu biti veliki
umor, sagorijevanje, anksioznost, općenito niska tolerancija prema stre-
su (Taylor et al., 1997).
Pored fizičkih komponenti koje u svom poimanju stresa navodi Selye

kada kaže da je stres nespecifična reakcija tijela na zahtjev upućen nad
njim, stres se određuje i kroz emotivne komponente te se opisuje kao
osjećaj preopterećenosti odnosno percepcija da su okolnosti prevazišle
sposobnost osobe da se iznese s njima.
Stres se vezuje za percepciju pojedinca i karakteristike ličnosti. Svaka

osoba ima vlastiti nivo udobnosti u okviru kojeg se osjeća sigurno. Do
pojave stresa dolazi onda kada pojedinac izlazi iz svoje zone udobno-
sti odnosno zone komfora. Reakcije na stres se razlikuju – svaka osoba
osjeća različit nivo nelagode u stresnoj situaciji, pa se tako neki ljudi
mogu još više aktivirati dok druge osobe gotovo da ne mogu funkcio-
nisati ukoliko su pod stresom. Danas smo sve više svjedoci negativnih
učinaka koje stres može izazvati na individualnom, organizacijskom i
društvenom nivou, ali isto tako smo svjedoci i zloupotrebe stresa – po-
jedini zaposlenici su skloni reći da su izloženi stresu čak i za najmanji
pritisak, tenziju ili zadatak koji dobiju. Dodatno, stres se često vezuje
i za status, pa tako imamo primjer bibliotekarke koja se požalila da je
njen posao ocijenjen kao posao s niskim stepenom stresa i implicirala
da one pozicije koje su izložene visokom stresu su i pozicije koje se sma-
traju izuzetno prestižnim u društvu (Mullins, 2010).
186
Uzročnici stresa
Faktore okruženja koji djeluju na pojedinca podstičući ga na reakci-
ju, nazivamo stresorima odnosno uzročnicima stresa. Spektar streso-
ra neke osobe općenito je vrlo širok, kako na radnom mjestu tako i u
svakodnevnom životu. U njih mogu spadati stavke poput preduge liste
stvari koje je potrebno uraditi, brige o ličnom izgledu, različitih kriznih
situacija i sl.
Stresori prije svega mogu biti pozitivni i negativni. Koliko su ulazak u

brak ili promocija na radnom mjestu pozitivni izvori stresa, tako isto
razvod ili otkaz na poslu mogu biti negativni uzroci stresa. Stres dobrim
dijelom zavisi od tipova ličnosti i individualnih razlika kao i zanimanja
i prirode posla (Mullins, 2010). Jako često, stres zavisi od zahtjeva posla
i resursa na poslu (engl. the job demands – resources model). Pod zahtje-
vima podrazumijevamo set odgovornosti, pritisaka, obaveza i neizvje-
snosti s kojima se zaposleni sreće na radnom mjestu. Zahtjevi posla su
dakle oni stresori koji svoje izvore imaju u zadatku koji zaposleni treba
da obavi. Tako na primjer, zaposleni često treba da donese odluke pod
pritiskom vremena, s nedovoljnim i nepotpunim informacijama. Resur-
si predstavljaju stvari koje zaposleni može kontrolisati te koristiti prili-
kom rješavanja problema. Tako na primjer, ukoliko je prekovremeni rad
jedan od zahtjeva posla koji uzrokuje stres, zaposleni može ublažiti stres
kroz razgovore s prijateljima ili porodicom (Demerouti, 2001).
Uvažavajući mnoštvo stresora, McShane i Von Glinow (2018), kao najče-

šće stresore na poslu navode:
a) Organizacijska ograničenja
b) Interpersonalne konflikte
c) Preopterećenost poslom
d) Nisku kontrolu zadatka.
187
Organizacijska ograničenja su jedan od najčešćih izvora stresa na ra-

dnom mjestu. U ovu grupu spadaju faktori kao što su: nedostatak opre-
me, zaliha, budžetskih sredstava, podrške kolega, neadekvatan tok
informacija, kao i nedostatak svih drugih resursa koji su neophodni za
obavljanje posla (Pindek i Spector, 2016). Organizacijska ograničenja
spadaju u grupu situacionih faktora i jedini su skup stresora koji nisu
pod direktnom kontrolom zaposlenih a koji djeluju na njihove individu-
alne performanse. Nedostatak bilo kojeg od resursa može da nepovoljno
djeluje na obavljanje zadataka, što na kraju može da se odrazi na nagra-
đivanje zaposlenih, njihov status i / ili sigurnost posla.
Interpersonalni konflikti nastaju kada se zaposleni učestalo ne slažu u

pogledu organizacijskih ciljeva, načina njihovog dostizanja, rasporeda
resursa ili nekih drugih pitanja važnih za funkcionisanje organizacije.
Zapravo, konflikti su sastavni dio svake organizacije. Pored funkcio-
nalnog konflikta koji doprinosi organizacijskim ciljevima, nažalost, ne-
funkcionalni konflikti mogu eskalirati do nivoa koji izaziva stres i devi-
jantno organizacijsko ponašanje. Jedan od krajnjih oblika kroz koje se
može manifestovati interpersonalni konflikt naziva se psihološko uzne-
miravanje koje predstavlja oblike neželjenog i neprijateljskog ponašanja
koji se učestalo ponavljaju u verbalnoj formi te postupcima ili gestama
koje podrivaju dostojanstvo, psihološki ili fizički integritet zaposlenog
(Pearson i Porath, 2005).
Preopterećenost poslom uključuje izazove izvršavanja prevelikog broja

radnih zadataka kombinovanih s velikim brojem prekovremenih radnih
sati. Preopterećenost se spominje još 1949. godine u članku “Let’s slow
down” kao poruka koju je The Royal Bank of Canada uputila svojim kli-
jentima10. Danas, pola vijeka kasnije, preopterećenost poslom predsta-
vlja jedan od najčešćih izvora stresa na radnom mjestu – od zaposle-
nih se očekuje (ili zaposleni vjeruju da se od njih očekuje) da će obaviti
više posla s više napora nego što realno mogu pružiti u predviđenom
vremenu (Bowling et al., 2015). Iako bi očekivali da će tehnologija
10
The Royal Bank of Canada Monthly Letter. “Let’s Slow Down!“. Septembar 1949.
188
doprinijeti lakšem obavljanju poslova, čini se da pored olakšica koje

tehnologija donosi, povećani zahtjevi radnih zadataka kao i navike ljudi
da često budu online, otežavaju zaposlenima da se odvoje od posla. Neki
zaposleni idu toliko daleko da usvajaju tzv. idealne radne norme koji-
ma očekuju od kolega da rade duže, pri čemu takvo ponašanje smatraju
počašću kao i simbolom njihove sposobnosti da djeluju više od ostalih
(Drago et al., 2005; Golden, 2009).
Kontrola zadataka se definiše kao mogućnost zaposlenog da kontroliše

svoje radne zadatke u pogledu vremena i tempa njihovog izvršavanja
ali i razloga zbog kojih se pristupa izradi određenih aktivnosti. Niska
mogućnost kontrole je uzročnik stresa jer u situacijama gdje zaposleni
ne može odrediti vlastiti radni tempo, načine i metode rada, zaposleni
ne može upravljati svojom energijom, pažnjom i / ili ostalim resursima
koji su mu potrebni za izvršavanje zadataka. Veza između kontrole za-
datka i stresa je pod uticajem stepena odgovornosti koju zaposleni ima
za određeni posao. Ukoliko je posao koji zaposleni obavlja visoko odgo-
voran, manje rutiniziran i njegovi rezultati djeluju na veliki broj ljudi i
aktivnosti, onda će niska mogućnost kontrole zadatka izazvati veći stres
kod zaposlenog (Turner et al., 2005).
Model stresa
Prema Robbinsu i Judgeu (2009), prilikom razmatranja potencijalnih

izvora stresa, potrebno je razmotriti tri grupe faktora:
a) Faktore okruženja (npr. tehnološke promjene)

b) Organizacijske faktore (npr. zahtjevi zadataka)
c) Lične faktore (npr. tip ličnosti).
Da li će faktori iz ove tri grupe se vremenom pretvoriti u stvarni stres, za-

visi od individualnih karakteristika poput percepcije ili samoefikasnosti,
a ukoliko dođe do stresa, njegovi simptomi mogu biti fiziološki, psiho-
189
loški i bihejvioralni. Na osnovu prethodno rečenog, isti autori predlažu

model stresa koji u obzir uzima stresore, doživljeni stres i njegove po-
sljedice. Model je prikazan na slici 8.1 a njegovo pojašnjenje je dato u
nastavku.
Kao što smo vidjeli u prethodnom dijelu poglavlja, iz svakodnevnog po-

slovnog i privatnog okruženja dolaze različiti stresori. Generalno, uzroci
stresa se mogu razvrstati u tri kategorije objašnjene u nastavku.
1) Faktori okruženja. U ovoj grupi faktora su uzočnici stresa koji

svoje korijene nalaze u ekonomskoj neizvjesnosti, političkoj ne-
stabilnosti i tehnološkim promjenama. U uslovima recesije, lju-
di mogu biti zabrinuti za svoja radna mjesta. U periodima poli-
tičkih previranja, ljudi se mogu osjećati nesigurno, posebno ako
politička nestabilnost potraje. Tehnologija predstavlja izvor stresa
jer zaposleni mogu osjećati strah od novih načina rada. Danas je
sve više aktuelna tema robotizacije radnih mjesta koja podstiče
pitanja o promjenama u strukturi radnih mjesta, gubitku nekih
postojećih poslova koje smo do sada znali ali i otvaranju nekih
potpuno novih radnih mjesta. Očekuje se da će robotizacija u bli-
skoj budućnosti preuzeti primat u repetitivnim poslovima veza-
nim za tekuću traku ili čak u poslovima koji se tiču njege bole-
snika. Nedavno objavljeni članci upućuju na to da bi roboti mogli
pomoći u deminiranju ratom pogođenih područja (npr. u Libiji
turska vojska koristi robote kako bi deaktivirala eksplozivne na-
prave zaostale iz perioda ratnih dejstava11).
11
Vijest preuzeta sa web stranice https://www.trtworld.com/turkey/turkey-deploys-homemade-robots-in-
libyan-battlefields-38272 (zadnji pristup 20. 12. 2020.)
190
Slika 8. 1 Model stresa
2) Organizacijski faktori. O ovoj skupini faktora se dobrim dijelom

diskutovalo u prethodnom naslovu (vidjeti Uzročnici stresa) tako
da ćemo ovdje dodatno pojasniti zahtjeve zadatka, uloga i među-
ljudske zahtjeve. Kao što smo naznačili, zahtjevi zadataka se tiču
posla koji osoba obavlja. Obuhvataju dizajn radnog mjesta, radne
uslove i fizički izgled radnog okruženja. Zahtjevi uloga se odnose
na uloge koje zaposlenik ima prilikom obavljanja zadataka. Vezu-
ju se za preopterećenost poslom ili za nedovoljno jasne uloge, za-
datke odnosno situacije u kojima zaposlenik nije siguran šta se od
njega očekuje. Međuljudski zahtjevi su izvor stresa koji se odnosi
na pritiske koje stvaraju kolege, saradnici i svo osoblje s kojima
osoba sarađuje. Međuljudske uloge su jak izvor stresa za osobe
koje imaju naglašene društvene potrebe.
191
3) Lični faktori. Ova grupa uzročnika stresa obuhvata faktore poput

porodičnih i ličnih veza s drugim ljudima, ličnih ekonomskih pro-
blema i urođenih karakteristika ličnosti. Privatni i poslovni život
su neraskidivo vezani i funkcionišu po principu spojenih posuda –
problemi s posla se mogu odraziti na privatni život i obratno. Ovo
je i logično jer na radnom mjestu provodimo minimalno 40 sati
sedmično, a nerijetko se posao nosi kući, bilo da ostajemo na pre-
kovremenim radnim satima bilo da se mentalno ne možemo odvo-
jiti od nekog izazovnog zadataka koji nije jednostavno riješiti. Neke
osobe se lakše odvoje od radnih zadataka nakon što završe s radnim
vremenom, dok drugima to dosta teže polazi za rukom.
Način na koji će se osoba nositi sa stresom zavisi ne samo od jačine i uče-

stalosti stresora već i od određenih individualnih varijabli koje djeluju
na odnos stresori – doživljeni stres. U grupi individualnih razlika disku-
tujemo o: percepciji, radnom iskustvu, društvenoj podršci, lokusu kon-
trole, samoefikasnosti i tzv. neprijateljskom stavu prema drugim ljudima.
1) Percepcija moderira odnos između stresora i doživljaja stresa tako

što pojašnjava kako zaposleni procjenjuju datu realnost. Tako na
primjer, izazovne radne zadatke jedna osoba može vidjeti kao op-
terećujuće i stresne, a druga osoba može vidjeti kao priliku da se
dokaže i napreduje.
2) Radno iskustvo je u negativnoj korelaciji sa stresom na radnom
mjestu. Stariji članovi organizacije će lakše reagovati na stres u od-
nosu na novozaposlene i one s manjim radnim iskustvom. Osobe
koje su duže u jednoj organizaciji vremenom se prilagođavaju nje-
nim uslovima rada, što uključuje i sposobnost osobe da se iznese
s organizacijskim stresom.
3) Veća društvena podrška ublažava stres. Kolegijalni odnosi koje
odlikuje međusobno pomaganje, razumijevanje te zdrava i krea-
tivna komunikacija ublažavaju efekte i visoko napornih poslova.
4) Osobe koje imaju unutrašnji lokus kontrole znatno bolje se nose sa
stresom u odnosu na osobe s vanjskim lokusom kontrole. Potonji
192
okrivljuju eksterne faktore za stresnu situaciju dok osobe s in-

ternim lokusom kontrole vjeruju da mogu svojim djelovanjem
obaviti i veoma naporne i teške zadatke te prevazići stresne
okolnosti.
5) Samoefikasnost se, kao što smo rekli u poglavlju o osobinama li-
čnosti, određuje kao vjerovanje zaposlenog da može obaviti po-
sao. Što zaposleni više vjeruje u sebe i svoje sposobnosti, to će
manje negativno reagovati na stresne situacije.
6) Neprijateljski stav prema drugim ljudima opisuje sumnjičave oso-
be koje nemaju povjerenje u svoje kolege. Ove osobe nerijetko po-
kazuju ljutnju ili čak mržnju, a njihovo ponašanje je nerijetko pra-
ćeno i cinizmom. Neprijateljstvo kao individualna varijabla, kod
osoba koje ga ispoljavaju može dodatno podsticati osjećaj stresa.
Osim navedenih individualnih varijabli, McShane i Von Glinow (2018)

razmatraju i naredne tri varijable: fizičko zdravlje, strategije suočavanja
i osobine ličnosti.
1) Fizičko zdravlje. Redovno vježbanje i zdrav životni stil su dobar

izvor energije koju koristimo za prevazilaženje stresa.
2) Strategije suočavanja sa stresom. Zaposleni često osmisle razne
strategije koje im na individualnom nivou pomažu da se nose
sa stresnim zadacima i situacijama. Ove strategije obuhvataju
aktivnosti kojima zaposleni nastoje da potpuno uklone ili mi-
nimizuju djelovanje stresora. Neke od mogućih aktivnosti koje
zaposlenih primjenjuju su: traženje podrške ili pomoći, posma-
tranje stresora u pozitivnom svjetlu, okrivljavanje drugih za stres,
ignorisanje stresne situacije i sl. Zaposleni koji praktikuju ma-
nji broj strategija ili se oslanjaju na slabije strategije, poput za-
nemarivanja stresa, obično iskuse veći nivo stresa (Zuckerman i
Gagne, 2003; Lazarus, 2006). Slika 8.2 prikazuje bihejvioralne i
kognitivne strategije nošenja sa stresom koje mogu biti fokusira-
ne na probleme ili emocije.
193
Slika 8. 2 Strategije suočavanja sa stresom
Izvor: Prema Latack i Havlovic, 1992: 497
3) Lokusu kontrole i samoefikasnosti, kao osobinama ličnosti koje

djeluju na način na koji se osoba sučava sa stresom dodajemo i
opisujemo osobine neuroticizma i ekstrovertnosti. Osobe s ni-
skim neuroticizmom (visokom emotivnom stabilnošću) imaju
nisku sklonost ka anksioznosti, depresiji i ostalim negativnim
emocijama. Samim tim, ove osobe manje osjećaju stres. Takođe,
sa stresom se dosta bolje nose ekstroverti u odnosu na introverte,
zbog toga što ekstroverzija podrazumijeva pozitivno razmišlja-
nje, druženje i podršku, što sve ublažava negativne efekte stresa
(Bonanno, 2004; Luthans et al., 2007).
Iako smo rekli da zaposleni prevazilaze stres na različite načine, po-

sljedice stresa se klasifikuju u tri opšte kategorije simptoma: fiziološke,
psihloške i bihejvioralne.
1) Fiziološki simptomi stresa se iskazuju kroz promjene u metaboliz-

mu, povećanu brzinu otkucaja srca, ubrzano disanje, visok krvni
194
pritisak, probleme s holesterolom, glavoboljama, a za posljedicu,

stres može izazvati i srčani udar. Studije pokazuju i da osobe izlo-
žene stresu su češće izložene bolestima gornjeg respiratornog si-
stema kao i slabljenju imunog sistema (Schaubroeck et al., 2001).
2) Psihološki simptomi. Stres uzrokuje nezadovoljstvo poslom ali i
napetost, anksioznost i razdražljivost, promjene raspoloženja, de-
presiju i gubitak samopouzdanja.
3) Bihejvioralni simptomi. Zaposleni izloženi stresu vremenom po-
staju manje produktivni, njihove poslovne performanse mogu da
opadaju, smanjuje se organizacijska posvećenost, a povećavaju se
apsentizam i fluktuacija. Ukoliko stres potraje kroz duži vremenski
period, zaposleni mogu da iskuse probleme u racionalnom
odlučivanju, povećanom broju grešaka i nezgoda na radnom
mjestu pa čak i agresivnom ponašanju. Dodatno, osobe izložene
stresu mogu da djeluju uznemireno, imaju poremećaj u spavanju,
prehrambenim navikama i pretjeranom konzumiranju alkohola i
cigareta.
U novijoj literaturi se pored navedenih elemenata u modelu stresa ra-

zmatraju i kulturološki faktori (Robbins i Judge, 2018). Tako na primjer,
kao uzrok stresa među zaposlenim u SAD-u se pokazao nedostatak
kontrole, dok su zaposlenici u Kini pod stresom zbog manjka treninga i
evaluacije posla. Ili na primjer, u kolektivističkim kulturama, prekovre-
meni rad se smatra žrtvom i vidom pomoći porodici, dok u individu-
alističkim društvima prekovremeni rad se posmatra u kontekstu ličnih
postignuća i kao faktor koji zaposlenog odvaja od porodice. Ipak, studi-
je pokazuju da su stresori povezani s percipiranim stresom i jednakim
naporima za njegovo prevazilaženje među zaposlenima u različitim ze-
mljama, što znači da je stres jednako štetan za zaposlene, bez obzira na
kulturu iz koje dolaze (Addae i Wang, 2006; Spector et al., 2007).
Jedna od posljedica stresa o kojoj ćemo ubrzo diskutovati je i sagori-

jevanje koje nastaje kada ljudi iskuse emotivnu iscrpljenosti, cinizam i
umanjen osjećaj ličnih postignuća.
195
(Preventivno) Upravljanje stresom

Preventivno upravljanje stresom uključuje set metoda koje promovišu
zdravlje i nivelišu stres na radnom mjestu (Quick et al., 1997). Upra-
vljanje stresom se odvija na individualnom i organizacijskom nivou.
Organizacije polaze od pretpostavke da zaposleni samostalno upravljaju
stresom, a nekada smatraju i kako je umjerena količina stresa stimuli-
rajuća za zaposlene. Ipak, današnje organizacije sve više uvode različite
programe za prevenciju i kontrolu stresa u organizacijama, a u najpo-
znatije programe ovog tipa spadaju wellness programi i programi po-
moći zaposlenima (engl. employee assistance programs).
Wellness programi obuhvataju širok spektar aktivnosti od pomoći u

upravljanju vremenom, preko programa za regulisanje tjelesne težine,
prestanka konzumiranja cigareta i alkohola i vježbanja.
Programi pomoći zaposlenima se obično sreću u velikim kompanijama,

a pružaju se onim zaposlenima koji su već iskusili stres koji se negativ-
no odražava na njihove radne performanse. Iako se mogu organizovati
unutar kompanije, ove programe obično realizuju vanjske organizaci-
je. Aktivnosti agencija koje organizuju programe podrške zaposlenima
uključuju savjetovanja, informisanje i odgovarajuće preporuke za uslu-
ge liječenja i podrške (Scandura, 2019).
U nastavku ćemo dodatno razmotriti individualni i organizacijski pri-

stup upravljanja stresom.
U individualne strategije upravljanja stresom spadaju sve one strategi-

je koje zaposlenici samostalno preduzimaju. Najučinkovitijim indivi-
dualnim strategijama su se pokazale: tehnike upravljanja vremenom,
fizička aktivnost odnosno vježbanje, vježbe opuštanja i uspostavljanje i
širenje mreže društvene podrške.
196
Vrijeme je ograničen resurs koji se ne može nadoknaditi, vratiti, kupi-

ti. Većini ljudi oko nas najviše nedostaje vremena kako bi izvršili neke
planirane aktivnosti ili kako bi živjeli život kakav priželjkuju. Neke od
najpoznatijih tehnika za upravljanje vremenom uključuju: pravljenje
“to-do” liste odnosno popisa dnevnih aktivnosti, prioritetizovanje (po-
stavljanje prioriteta prema važnosti), poznavanje vlastitog dnevnog ci-
klusa produktivnosti te obavljanje zahtjevnih zadataka onda kada smo
najenergičniji i najproduktivniji.
Naredna efikasna strategija za upravljanje stresom obuhvata sve fizi-

čke aktivnosti koje doprinose relaksaciji poput aerobika, šetnje, trčanja,
plivanja, vožnje biciklom i sl. Sve ove aktivnosti povoljno djeluju na fizi-
ološke simptome stresa, ali doprinose i mentalnom udaljavanju od pri-
tisaka radnog mjesta.
Meditiranje, hipnoze, ili tzv. metode povratnih bioloških informacija

(engl. biofeedback) podstiču opuštenost i pomažu da osoba bolje spozna
svoje reakcije na stimulanse iz okruženja. Metodama opuštanja osobe se
oslabađaju pritiska, napetosti i osjećaju smirenost.
Podrška porodice, prijatelja iz privatnog života ili kolega s posla tako-

đe predstavlja vid podrške koji koriste zaposleni kao jednu od indivi-
dualnih strategija za prevazilaženje stresa. Razgovor, povjeravanje, sa-
vjetovanje i humor s bliskim osoba mogu obezbijediti dobar izlazni
ventil u visoko stresnim situacijama.
Organizacijski pristupi za prevazilaženje stresa su dobrim dijelom veza-

ni za uzročnike stresa koji dolaze s organizacijskog nivoa. Tako na pri-
mjer, ukoliko su organizacijska ograničenja (nedostatak zaliha, raspolo-
živog budžeta, resursa za rad) izvor stresa, organizacije trebaju djelovati
kako bi se nedostajuća sredstava obezbijedila. Preopterećenost poslom
kao izvor stresa se može riješiti analizom posla, kvalitetnom selekcijom
zaposlenih, obukom i drugim metodama koje će zaposlenom osigura-
ti da može uspješno obavljati radne zadatke. Menadžment kompanije
197
na raspolaganju ima širok spektar aktivnosti koje može kontinuirano

poduzimati kako bi se napetost i izloženost zaposlenih stresu ublažili.
Neke od mogućih aktivnosti su: kvalitetna selekcija i primjerena raspo-
djela radnih mjesta, obuka, realno postavljanje ciljeva, angažovanost
zaposlenih, dobra komunikacija, plaćena odsustva za zaposlene (npr.
sabbaticals), uspostava wellness programa i sl.
Sagorijevanje na radnom mjestu

Sagorijevanje (engl. burnout) ili izgaranje predstavlja stanje potpune
iscrpljenosti u kojoj osoba ne može više ništa činiti niti pružiti. Maslach
et al. (2001) ga definišu kao stanje osobe koja doživi emocionalnu
iscrpljenost, cinizam te smanjen osjećaj ličnih postignuća.
Prvu fazu sagorijevanja predstavlja emocionalna iscrpljenost koja se

prepoznaje po manjku energije, umoru i osjećaju da su emocionalni de-
poi ispražnjeni. U ovoj fazi osoba gubi sposobnost regenerisanja. Nakon
ove faze, slijedi faza cinizma ili faza depersonalizacije u kojoj osoba
pokazuje nezainteresovanost ka poslu i emocionalnu odvojenost od kli-
jenata. U ovoj fazi, osoba na organizaciju gleda ravnodušno, s dozom
cinizma i ima tendenciju da slijepo prati pravila i procedure bez želje da
se prilagodi okruženju. Faza cinizma se još naziva i faza ravnodušnosti
ili distanciranja.
Posljednja faza sagorijevanja se naziva faza reduciranih ličnih posti-

gnuća. U ovoj fazi osoba koja proživljava sagorijevanje sumnja u svoje
radne sposobnosti i razvija osjećaj naučene bespomoćnosti s obzirom
da vjeruje da njen rad, trud i zalaganje ne mogu dati doprinos u stvara-
nju vrijednosti za kompaniju (McShane i Von Glinow, 2018).
Sagorijevanje se dešava na individualnom nivou, a iako se na početku pre-

poznavalo kod osoba koje rade s drugim ljudima u ulozi davaoca (npr. kli-
jentima, nadređenim, studentima), danas kada govorimo o sagorijevanju
198
identifikujemo ga kao potencijalni problem u velikom broju različitih za-

nimanja (Maslach et al., 2008). Generacijski posmatrano, sagorijevanje se
češće javlja kod mladih zaposlenika koji su novaci u organizacijama.
Iako u literaturi možemo sresti različite definicije sindroma sagorijeva-

nja, većina autora je saglasna u narednom:
a) Kod tek zaposlenih osoba koje iskuse sagorijevanje, zabilježena je

visoka radna motivacija
b) Osobe osjećaju frustraciju zbog neispunjenih ciljeva i očekivanja,
što dalje vodi u još dublje razočarenje koje se širi depersonalizaci-
jom (odvajanjem, distanciranjem od drugih)
c) Neadekvatno radno okruženje s previsokim ili kontradiktornim
zahtjevima uz nedostatak potrebnih resursa za rad potiče sagori-
jevanje
d) Primjećeni su neučinkoviti načini nošenja i prevladavanja stresa
kod osoba koje su iskusile ovaj sindrom (Demerouti, 1999).
Na osnovu navedenog, možemo reći da je sagorijevanje proces koji na-

staje nakon dugotrajnog i neuspješnog suočavanja osobe s njenim po-
slom i radnim okruženjem.
Takođe, osim što ne poznaje granice u pogledu zanimanja, sagorijevanje

ne poznaje ni geografske granice. Istraživanje koje je sproveo Schaufeli
(2018) je pokazalo da se javlja u mnogim zemljama, ali da ipak postoji
određeni obrazac ponašanja. Naime, ovo istraživanje tvrdi kako je nivo
sagorijevanja na radnom mjestu veći u onim zemljama u kojima se rad
smatra važnijim i više se cijeni te u siromašnijim zemljama sa slabom
demokratijom, visokim stepenom korupcije i izraženom nejednako-
šću polova. Prema ovom istraživanju, zemlje s najnižim sagorijeva-
njem u Evropi se nalaze na sjeverozapadu Evrope (Holandija, Norveška,
Švedska, Danska i Finska), a one s većim sagorijevanjem su pretežno na
istoku i jugoistoku (Poljska, Albanija, Turska, Slovenija, Hrvatska, Crna
Gora, Sjeverna Makedonija).
199
Uzročnici sagorijevanja na radnom mjestu

Sagorijevanja nastaje kao rezultat dužeg iscrpljivanja i hroničnog emo-
cionalnog stresa. Rijetko se javlja kao posljedica pojedinačnih trauma-
tičnih događaja, što upućuje na to da je riječ o procesnom stanju koje
nastaje kroz interakcije. Sagorijevanje zavisi od individualnih faktora i
situacionih faktora. Ove dvije skupine faktora su ukratko predočene u
nastavku, a počećemo s individualnim faktorima koji se odnose na oso-
bine ličnosti.
a) Neuroticizam (niska emocionalna stabilnost) negativno djeluje

na radnu sposobnost. Može podsticati burne reakcije osobe (pri-
sjetimo se osobina ličnosti neuroticizma izučavanih u poglavlju
Ličnosti i vrijednosti), voditi ka uznemirenosti, iscrpljenosti i re-
zultirati stresom (Maslach, et al. 2001).
b) Niska samoevaluacija i nizak nivo samopoštovanja kada se kombi-
nuju s potrebom eksternog nagrađivanja mogu voditi ka visokom
i trajnom nezadovoljstvu (Mears i Cain, 2003).
c) Nerealna očekivanja osobe kao i nesposobnost da se osoba prila-
godi stvarnim mogućnostima kombinovani s nerealnom predsta-
vom o vlastitoj opterećenosti mogu voditi velikim razočarenjima
(Burisch, 2010).
d) Osobe koje ispoljavaju ponašanje tipa A imaju sklonost ka sago-
rijevanju. Ovo se često dešava kada osoba zapostavlja vlastite po-
treba u korist nekog navodno većeg cilja, pri čemu je to najčešće
karijera (Burisch, 2010).
e) Perfekcionizam, sklonost osobe ka pretjeranom trošenju, preveli-
ko forsiranje te nemogućnost distanciranja od poslovnih obaveza
i problema takođe su predispozicije za sagorijevanje (Heyse et al.,
2004). Težnja ka perfekciji u poslu može ugroziti radne performa-
nse. Perfekcionisti se često poistovjećuju s oscilacijama u rezulta-
tima svojih radnih aktivnosti, što im kreira osjećaj stalnog preispi-
tivanja, čak i oko trivijalnih detalja (Lafferty i Lafferty, 1997).
200
U kontekstualne faktore koji uzokuju sagorijevanje, između ostalog

ubrajamo:
a) Karakteristike organizacije i radnog zadataka: preopterećenost

obavezama, kratki rokovi, nedostatak autonomije, visok stepen
birokratije, nesigurno radno mjesto, manjak organizacijske pra-
vednosti, odsustvo kontrole, niska participacija u odlučivanju,
nejasni zadaci, loši međuljudski odnosi, nepostojanje nagrade i
pohvale, nedostatak podrške od strane nadređenih i kolega, ne-
postojanje osjećaja da je zadatak koji se radi smislen i vrijedan itd.
b) Kritični događaji: bolest, poniženje, početno zaposlenje, promje-
na nadređenih, nezaposlenost itd. (Demerouti, 1999; Maslach et
al., 2001; Burisch, 2002).
Potrebno je navesti i kako Pine i Aronson (1988) smatraju da su glavni

uzroci sagorijevanja na radnom mjestu, preopterećenost poslom, ne-
dostatak autonomije i izostanak nagrađivanja. Odsustvo autonomije u
radu se posebno manifestuju kroz nemogućnost djelovanja na događaje
koji najčešće obuhvataju promjene propisa, loše planiranje promjena,
nejasne ciljeve, kratke rokove, nedovoljnu komunikaciju. Izostanak na-
grada se ne mora neophodno vezivati za materijalne nagrade nego i za
izostanak društveno priznatih rezultata.
Faktori okruženja u kojem se osoba nalazi (privatni, poslovni) kao i ka-

rakteristike ličnosti često čine spoj koji vodi upravo ka sigurnom sago-
rijevanju. Porastom profesionalnog iskustva, evidentniji je uticaj ličnih
faktora kao i slabljenje uticaja faktora koji dolaze iz radnog okruženja.
Ovo se obrazlaže činjenicom da zaposleni vremenom postižu bolju pri-
lagođenost radnim okolnostima (Enzmann, 1996).
201
Prepoznavanje sagorijevanja
Kao što smo do sada vidjeli, sagorijevanje osobe izaziva gubitak snage
i motivacije za nastavak rada uobičajenim intenzitetom i kvalitetom
(Burisch, 2010). Kako bismo što bolje razumjeli fenomen sagorijevanja,
potrebno je razmotriti i simptome sagorijevanja. Različiti autori, posebno
iz oblasti psihologije, nude različite klasifikacije i sortiranje simptoma.
Tako na primjer Demerouti (1999) među najčešće simptome izgaranja

navodi: iscrpljenost, osjećaj bespomoćnosti i beznađa, gubitak kreati-
vnosti, smanjenje radnih performansi, negativan i ciničan stav prema
poslu, izostanak zadovoljstva poslom, nedostatak motivacije i organiza-
cijske posvećenosti, pa čak i želju za napuštanjem organizacije.
Burisch (2010) simpotome sagorijevanja svrstava u sedam kategorija,

kako slijedi:
1) Upozorenja – simptomi početne faze: hiperaktivnost, zanemari-

vanje ličnih interesa i potreba, dobrovoljni a neplaćeni prekovre-
meni rad, iscrpljenost, nenaspavanost, manjak energije.
2) Niža angažovanost prilikom interakcije s klijentima, saradnicima,
općenito s ljudima s kojima je osoba u kontaktu, distanciranje od
drugih, dehumaniziranje, izostanak ideala, izostanci s posla, pri-
željkivanje bijega.
3) Emocionalne reakcije: depresivnost i agresivnost.
4) Slabljenje koncentracije, pamćenja, nemogućnost odlučivanja,
gubitak motivacije.
5) Izostajanje društvenog, duhovnog i emotivnog života.
6) Psihosomatske reakcije.
7) Očajavanje.
Simptome sagorijevanja možemo posmatrati na fizičkom, emocional-

nim i bihejvioralnom nivou, što je predstavljeno u tabeli 8.112.
12
Izvor: “Preventing Burnout.” ©Helpguide.org. Dostupno na: http://www.helpguide.org/mental/burnout
_signs_symptoms.htm (decembar 2020)
202
Tabela 8. 1 Simptomi sagorijevanja
Fizički znakovi i Emocionalni znakovi i Bihejvioralni znakovi i

simptomi sagorijevanja simptomi sagorijevanja simptomi sagorijevanja
• Osjećaj umora i • Osjećaj neuspjeha • Povlačenje iz obaveza

iscrpljenosti većinu i nedostatka • Izolacija
vremena samopouzdanja • Odugovlačenje u
• Oslabljen imunitet i • Osjećaj obavljanju zadataka
često razbolijevanje bespomoćnosti, • Upotreba hrane,
• Učestale glavobolje, padanja u zamku i alkohola ili droga
bolovi u leđima, poraza da bi se suočili s
bolovi u mišićima • Gubitak motivacije problemima
• Promjene apetita i • Porast ciničnosti i • Prenošenje frustracije
navika spavanja negativnosti na druge
• Odvojenost, osjećaj • Izbjegavanje posla ili
usamljenosti učestalo kašnjenje s
• Smanjeno ranijim izlascima s
zadovoljstvo i osjećaj posla
postignuća
Izvor: “Preventing Burnout.” Helpguide.org
Prepoznavanje simptoma sagorijevanja u početnom stadiju je od izuze-

tnog značaja. Mnoge osobe pogođene ovim sindromom često ne obrate
pažnju na prve znakove ili ako obrate pažnju, simptome pogrešno tuma-
če. Jedan od prvih signala koji može ukazati na sagorijevanje u nastanku
je kada osoba ima problem da se odmakne odnosno isključi od posla.
Potrebno je znati i da se sagorijevanje javlja u fazama života označenim
kao životne prekretnice (npr. prvo zaposlenje, početak studiranja, una-
pređenje i sl.). Osoba izložena stresnim promjenama se osjeća bespo-
moćno, obično ne traži pomoć jer je uvjerena da je pritisak prolaznog
karaktera te da se može iznijeti s novim zadacima, nerijetko ne želi da
razočara sebe i okolinu itd. Ukoliko se niz stresnih događaja ne zaustavi
nego se nastave odvijati uzastopno kroz duži vremenski period, moguće
je da će osoba iskusiti sagorijevanje.
203
Kako spriječiti i prevazići sagorijevanje

U ovom dijelu poglavlja navešćemo neke od načina na koje organiza-
cije mogu doprinijeti razumijevanju, prevenciji i prevazilaženju sindro-
ma sagorijevanja. Općenito, mjere koje se tiču sprečavanja sagorijeva-
nja, svoje osnove imaju u uzročnicima nastanka sagorijevanja, odnosno
izmjeni i adaptaciji onih faktora koji su doveli do nastanka sagorijevanja.
Organizacija i podjela rada kao i raspodjela poslova trebaju biti prila-

gođeni djelatnosti, prirodi posla, interesima, znanjima i vještinama za-
poslenih. Povećan nivo autonomije, mogućnost odlučivanja, izbora vre-
mena i načina realizacije radnih zadataka su neki od mehanizama koji-
ma organizacije mogu smanjiti pritisak s kojim se zaposleni suočavaju
na radnom mjestu. Restrukturisanje radnih mjesta i zadataka niveliše
negativne učinke preopterećenosti poslom koje zaposleni osjećaju zbog
hitnosti i težine radnih zadataka. Postavljanje realnih ciljeva i određiva-
nje prioriteta mogu pomoći u prevenciji sagorijevanja.
Plan i raspodjela godišnjih odmora, slobodnih dana, pauza u toku

radnog dana, pomažu zaposlenima da se odvoje od problema s kojima
se suočavaju na radnom mjestu. Iako je današnji trend stalne dostupno-
sti zaposlenih izazvan razvojem tehnologije koristan za organizacije u
slučaju hitnih zadataka, evidentna je i pojava kompanija koje svojim
zaposlenicima onemogućavaju pristup poslovnom e-mailu u večernjim
satima. Na ovaj način kompanije nastoje rasteretiti svoje zaposlene i po-
moći im da se energizuju nakon posla kvalitetnim provođenjem vreme-
na i realizacijom onih aktivnosti koje zaposleni preferišu (npr. boravak s
porodicom, meditacija, sport, druženje s prijateljima itd.).
Obuka i trening takođe predstavljaju jedan od načina na koje zaposleni

mogu prevenisati izvore napetosti kod zaposlenih. Nerijetko se dešava
da se zaposleni susreću s novim radnim zadacima za koje nemaju do-
voljno prethodnog iskustva, što može kreirati pritisak izazvan visokim
ličnim očekivanjima, željom da se ne razočara kolektiv, potrebom da se
204
zadaci rade efektivno i efikasno. U ovom slučaju supervizija i kolegijalna

pomoć od strane kolega predstavljaju dobre mehanizme djelovanja.
Cherniss (1980) smatra da loše vodstvo više podstiče sagorijevanje nego

visoki radni zahtjevi poput preopterećenosti poslom. Zbog toga se suge-
riše da se vođenju i upravljačkim funkcijama i odgovornostima posveti
posebna pažnja. Ponašanje menadžera, njihova autentičnost i integritet
su odraz organizacijske filozofije, njenih vrijednosti i misije. Od ovoga
zavisi da li će i kako će zaposleni percipirati svoj posao. Nisu rijetke
situacije u kojima se ljudima koji predano i vrijedno rade svoje poslo-
ve, samo zbog toga što su vrijedni i ne znaju ili ne žele odbiti molbu za
izvršenjem dodatnog radnog zadataka, upravo bez mjere daju dodatni
poslovi. Vremenom, ovo stvara izvor pritiska, stresa i nezadovoljstva.
Menadžeri posebno trebaju izdvojiti vrijeme za pohvale i priznanja za
dobro izvršene zadatke, posebno u situacijama koje su obilovale velikim
radnim zahtjevima.
Pored organizacijskih mehanizama koji djeluju na suzbijanju sindroma

sagorijevanja, zaposleni samostalno mogu poduzeti određene korake.
Kao prvo, zaposleni trebaju postaviti prioritete u radnim zadacima te
uočiti razliku između obaveza koje zahtijeva organizacija te obaveza,
standarda i očekivanja koje zaposleni ima sam od sebe. Takođe, zapo-
sleni mogu graditi mrežu s kolegama koji pružaju međusobnu podršku
ili iz kolegijalnih razloga pomažu jedni drugima.
Promjena načina razmišljanja i gledanja na stvari i ljude oko nas može

pomoći u prevazilaženju stanja pregorenosti. Lična moć predstavlja
sposobnost osobe da kontroliše privatni i profesionalni život. Kako bi
ostala zdrava, osoba mora raditi na razvoju lične moći. Vježbanje ove
moći je jedan od najvažnijih koraka u prevenciji sagorijevanja. Nakon
što osoba odluči da se izbori sa sagorijevanjem, može preduzeti neke od
narednih koraka (Espeland, 2006).
205
a) Asertivna komunikacija i postavljanje granica. Asertivna komu-

nikacija predstavlja pozitivan i konstruktivan način za izgradnju
odnosa s drugima, pri čemu poštujemo i druge i sebe, obostrano
uvažavajući potrebe, želje i prava. Isključuje bilo koji oblik zastra-
šivanja ili manipulisanja. S obzirom da živimo u društvu gdje se
naša vrijednost vrednuje kroz rad i posao koji obavljamo, ljudima
je sve teže povući granicu.
b) Promjena načina razmišljanja. Iako nekada ne možemo kontro-
lisati situaciju u kojoj se nalazimo, uvijek možemo kontrolisati
svoje misli. Pozitivno razmišljanje se može njegovati kroz pozi-
tivne afirmacije koje usvajamo ali kroz izbjegavanje pretjeranog
razmišljanja opterećenog brigom.
c) Izbjegavanje komunikacije koja sadrži negativne konotacije, po-
put prenošenja informacija ili tračeva. Nekada nije dovoljno ne
govoriti loše o drugima, već je poželjno izbjegavati i situacije i
okruženja u kojima se to radi. Negativnom komunikacijom suža-
va se krug podrške.
d) Voditi računa o emocionalnom i fizičkom zdravlju. Humor, me-
ditiranje, vježba i pravilna ishrana doprinose optimalnom održa-
vanju zdravlja.
e) Praktikovanje praštanja sebi i drugima. Preoštra samokritika
vodi ka nižem samopouzdanju i djeluje obeshrabrujuće. U dužem
roku, stvara pritisak, anksioznost i osjećaj pregorenosti. Baš kao
što praštamo drugim, trebamo naučiti da praštamo i sebi.
f) Razvijanje pozitivnih odnosa s kolegama. Povjerenje u međulju-
dskim odnosima stimuliše otpornost koja nam je bitna u stresnim
situacijama. Pronalazak mentora može pomoći.
g) Planiranje profesionalnog razvoja. Karijeru je potrebno posma-
trati kao put koji nam otvara nove horizonte i shodno tome treba-
mo naučiti prihvatiti izazove koje srećemo na tom putu.
Mazzi i Ferlin (2004) diskutuju o mjerama za savladavanje i sprečava-

nje sagorijevanja koje je predložilo Američko udruženje ljekara te kao
najvažnije izdvajaju: briga o sebi, postavljanje granica, odrediti sredstva
206
za prevazilaženje stresa, samoanaliza i prevazilaženje kompleksa o tome

da su drugi bolji od nas.
Kao što možemo vidjeti, za prevazilaženje sagorijevanja se koriste razli-

čite metode i mjere, a svaka osoba treba prema svom iskustvu i stanju
izabrati one koje smatra najprikladnijim.
207
BIBLIOGRAFIJA
Adair, J. (2006) Leadership and Motivation. Kogan Page.

Addae, H. M. i Wang, X. (2006) Stress at Work: Linear and Curvilinear
Effects of Psychological Job and Organization-Related Factors: An
Exploratory Study of Trinidad and Tobago. International Journal of
Stress Management. 13 (4): 476–493.
Alexander, J. J. i Sandhal, I. D. (2017) Danski odgoj djece. Šta najsretniji
ljudi na svijetu znaju o odgoju samopouzdane i sposobne djece. Puls.
(Naslov izvornika: Jessica Joelle Alexander and Iben Dissing Sandhal
(2016) The Danish Way of Parenting. What Happiest People in the World
Know About Raising Confident, Capable Kids). ISBN: 978-953-13-1612-5.
Alfirević, N. i Skender, D. (2020). Uvod u menadžment. U Rahimić, Z.,
Klepić, Z. i Alfirević, N. (ur.) Menadžment (2020) Ekonomski fakultet u
Sarajevu.
Amabile, T. M. (1997) Motivating Creativity in Organizations. California
Management Review. Autumn 1997: 42-52.
Anderson, N., Potocnik, K. i Zhou, J. (2014) Innovation and Creativity in
Organizations: A State of the Science Review - Prospective Commentary,
and Guiding Framework. Journal of Management 40 (5): 1297–333.
Argyris, C. (1974) Behind the front page. San Francisco: Jossey-Bass.
Argyris, C. i Schon, D. (1974) Theory in practice: Increasing professional
effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.
Asch, S. E. (1946) Forming impressions of personality. Journal of
Abnormal and Social Psychology. 41 (3): 258–290.
208
BIBLIOGRAFIJA
Ashkanasy, N. M., Dasborough, M. T. i Ascough, K. W. (2009).

Developing leaders: Teaching about emotional intelligence and training
in emotional skills. U Armstrong, S. J. i Fukami, C. V. (Eds.). The Sage
handbook of management learning, education and development. 2009:
161–183. Thousand Oaks, CA: Sage.
Ashkanasy, N. M., Hartel, C. E. J. i Daus. C. S. (2002) Diversity and
Emotion: The New Frontiers in Organizational Behavior Research.
Journal of Management. 28 (3): 307 - 338.
Ashkanasy, N. M., Humphrey, R. H. i Huy, Q. N. (2017) Integrating
Emotions and Affect in Theories of Management. The Academy of
Management Review. 42 (2): 175–189.
Atkinson, R. C. i Shiffrin, R. M. (1971) The control processes of short-
term memory [Technical Report 173, Psychology Series]. Stanford, CA:
Institute for Mathematical Studies in the Social Sciences.
Bacanli, F. (2006) Personality characteristics as predictors of personal
indecisiveness. Journal of Career Development. 32(4): 320–332.
Bandura, A. (1997) Self-Efficacy: The Exercise of Control. New York:
Freeman, 1997.
Barling, J., Kelloway, E. K. i Iverson, R. D. (2003) High-Quality Work, Job
Satisfaction, and Occupational Injuries. Journal of Applied Psychology.
88 (2): 276–283.
Barrick, M. R. i Mount, M. K. (2005) Yes, Personality Matters: Moving
on to More Important Matters. Human Performance. 18 (4): 359–372.
Barrick, M. R., Mount, M. K. i Judge, T. A. (2001) Personality and
Performance at the Beginning of the New Millennium: What Do We
Know and Where Do We Go Next?. International Journal of Selection
and Assessment 9 (1–2): 9–30.
Bentall, R. P. (1993) Personality Traits May Be Alive, They May Even Be
Well, But Are They Really Useful?. The Psychologist. July 1993.
209
Bernstein, E. (2015) Venting Isn’t Good for Us. The Wall Street Journal.
August 11, 2015.
Beutell, N. J. i Wittig-Berman, U. (2008) Work-family conflict and work-
family synergy for generation X, baby boomers, and matures. Journal of
Managerial Psychology. 23 (5): 507–523.
Blau, G. J. i Boal, K. R. (1987). Conceptualizing How Job Involvement
and Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism.
Academy of Management Review. 12 (2): 288-300.
Bonanno, G.A. (2004) Loss, Trauma, and Human Resilience: Have We
Underestimated the Human Capacity to Thrive after Extremely Aversive
Events?. American Psychologist. 59 (1): 20–28.
Bošnjak, L. L. i Klepić Z. (2020) Menadžment organizacijskog ponašanja.
U Rahimić, Z., Klepić, Z. i Alfirević, N. (ur.) Menadžment. (2020).
Ekonomski fakultet u Sarajevu.
Bowling N., Alarcon, G. M., Bragg, C. i Hartman, M. J. (2015) A Meta-
Analytic Examination of the Potential Correlates and Consequences of
Workload. Work & Stress. 29 (2): 95–113.
Burisch, M. (2010) Burnout erkennen, verstehen, bekaämpfen
Informationen für Führungskraäfte (Broschüre). Hamburg: CConsult,
VBG Versicherung.
Burke, L. A. i Miller, M. K. (1999) Taking the Mystery Out of Intuitive
Decision Making. Academy of Management Executive. November 1999:
91–99.
Campbell, J. D., Assanand, S. i Di Paula, A. (2003) The Structure of the
Self-Concept and Its Relation to Psychological Adjustment. Journal of
Personality 71 (1): 115–140.
Chartered Management Institute. (2006) Motivating Your Staff in a
Time of Change. Management Checklist 068. March 2006.
Champoux, J. E. (2011) Organizational behavior: integrating individuals,
groups, and organizations. 4th Edition. Routledge Taylor & Francis
Group. New York and London.
210
BIBLIOGRAFIJA
Cherniss, C. (1980) Professional Burnout in Human Service Organizations.

Praeger, New York.
Cherniss, C. (1980) Staff Burnout. Job Stress in the Human Services.
London: Sage Publications.
Cheung, G. S., Wang, M. i Huang, J. (2012) Unfolding the Proactive
Processes for Creativity: Integration of the Employee Proactivity.
Information Exchange and Psychological Safety Perspectives. Journal of
Management. 38 (5): 1611–33.
Čizmić, E. i Trgo, A. (2010) Savremeni menadžerski koncepti. Ekonomski
fakultet. Sarajevo.
Čizmić, E. i Veselinović, Lj. (2017) Operativni menadžment. Ekonomski
fakultet. Sarajevo.
Clements, P. i Jones, J. (2002) The Diversity Training Handbook: A
Practical Guide to Understanding and Changing Attitudes. Kogan Page.
Colquitt, J. A., Jeffery, A. LePine i Wesson, M. J. (2015) Organizational
Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace.
4th edition. McGraw-Hill. New York.
Colquitt, J. A., LePine, J. A. i Wesson, M. J. (2018) Organizational
behavior: improving performance and commitment in the workplace. 6th
Edition. McGraw-Hill Education.
Coupland, D. (1989) Generation X. Vista.
D’Amato, A. i Herzfeldt, R. (2008) Learning orientation, organizational
commitment and talent retention across generations: A study of
European managers. Journal of Managerial Psychology. 23(8), 929–953.
Daft, R. L. (2010) Management. 9th Edition. South-Western Cengage
Learning.
Daft, R. L. i Marcic, D. (2014) Understanding Management. 9th Edition.
Cengage Learning.
211
Dahling, J. J., Whitaker, B. G. i Levy, P. E. (2009) The Development and

Validation of a New Machiavellianism Scale. Journal of Management. 35
(2): 219–257.
Dailey, R. (2012) Organisational Behaviour. Edinburgh Business School
Heriot-Watt University. Edinburgh.
Dalal, R.S., Bhave, D.P. i Fiset, J. (2014) Within-Person Variability in Job
Performance: A Theoretical Review and Research Agenda. Journal of
Management. 40 (5): 1396–436.
Deal, J. J., Altman, D.G. i Rogelberg, S.G. (2010) Millennials at work:
What we know and what we need to do (if anything). Journal of Business
and Psychology. 25(2): 191–199.
Dean, J. W. i Sharfman, M. P. (1996) Does decision process matter?
A study of strategic decision-making effectiveness. Academy of
Management Journal. 39 (2): 368–396.
Demerouti, E. (1999) Burnout: Eine Folge Konkreter Abeitsbedingungen
bei Dienstleistungs und Produktionstdtigkeiten (Burnout: A consequence
of specific working conditions among human service and production
tasks). Frankfurt/Main: Lang.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. i Schaufeli, W. B. (2001).
The Job Demands – Resources Model of Burnout. Journal of Applied
Psychology. 86 (3): 499-512.
DeNeve, K. M. i Cooper, H. (1998). The Happy Personality: A
Meta-Analysis of 137 Personality Traits and Subjective Well-Being.
Psychological Bulletin. 124 (septembar): 197–229.
Diefendorff, J. M., Brown, D. J., Kamin, A. M. i Lord, R. G. (2002)
Examining the Roles of Job Involvement and Work Centrality in
Predicting Organizational Citizenship Behaviors and Job Performance.
Journal of Organizational Behavior. 23 (1): 93–108.
Diener, E. i Seligman, M. E. P. (2004) Beyond Money: Toward an Economy
of Well-Being. Psychological Science in the Public Interest. 5 (1): 1–31.
212
BIBLIOGRAFIJA
Diestel, S., Wegge, J. i Schmidt, K. H.(2014) The Impact of Social

Context on the Relationship between Individual Job Satisfaction and
Absenteeism: The Roles of Different Foci of Job Satisfaction and Work-
Unit Absenteeism. Academy of Management Journal 57 (2): 353–82.
Drago, R., Black, D. i Wooden, M. (2005) The Persistence of Long Work
Hours. Melbourne Institute Working Paper Series, Melbourne Institute
of Applied Economic and Social Research. University of Melbourne.
August 2005.
DuBrin, A. J. (2012) Essentials of Management. 9th Edition South-
Western, Cengage Learning.
DuBrin, A. J. (2019) Fundamentals of Organizational Behavior. 6th
edition. Academic Media Solutions.
Dunnette, M. D. (1976) Aptitudes, Abilities, and Skills in M. D. Dunnette
(ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago:
Rand McNally. 1976: 478–483.
Enzmann, D. (1996) Gestrefit, erschopft oder ausgebrannt? Euijlusse von
Arbeitssituation, Empathie und Coping auf den Burnoutprozefi (Stressed,
exhausted, or burnt out? Effects of work situations, empathy, and coping
on the bumout process). Munich, Germany: Profil.
Epstein, S. (2010) Demystifying Intuition: What It Is, What It Does, and
How It Does It. Psychological Inquiry. 21 (4): 295–312.
Erikson, E. H. (1980) Identity and the Life Cycle. Norton.
Espeland, K. E. (2006) Overcoming Burnout: How to Revitalize Your
Career. The Journal of Continuing Education in Nursing. 37(4): 178-184.
Eysenck, H. J. (1973) Eysenck on Extraversion. Crosby Lockwood Staples.
Farh, C. I., Seo, M., i Tesluk, P. E. (2012) Emotional intelligence,
teamwork effectiveness, and job performance: The moderating role of
job context. Journal of Applied Psychology. 97 (4): 890–900.
213
Farrel, D. (1983) Exit, Voice, Loyalty, and Neglect as Responses to Job

Dissatisfaction: A Multidimensional Scaling Study. The Academy of
Management Journal. DOI: 10.2307/255909.
Feintzeig, R. (2015) I Don’t Have a Job. I Have a Higher Calling. The
Wall Street Journal, February 25, 2015.
Festinger, L. (1957) A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA:
Stanford University Press.
Flores, G. N. i Utley, R. (2000) Management Concepts in Use - a 12 Year
Perspective. Engineering Management Journal. 12 (3): 11–17.
Fong, K. H. i Snape, E. (2015) Empowering Leadership, Psychological
Empowerment and Employee Outcomes: Testing a Multi-Level
Mediating Model. British Journal of Management 26 (1): 126–38.
George, J. M. i Jones, G. R. (2012) Understanding and Managing
Organizational Behavior. 6th Edition. Prentice Hall. New Jersey.
Germeijs, V. i De Boeck, P. (2002) A measurement scale for indecisiveness
and its relationship to career indecision and other types of indecision.
European Journal of Psychological Assessment. 18(2): 113–122.
Gibson, R. (2013) Definition of Generation Y. Generation Y. Dostupno
na http://www.generationy.com/definition/ (05. 11. 2020.)
Gino, F. i Wiltermuth, S. S. (2014) Evil Genius? Dishonesty Can Lead to
Greater Creativity. Psychological Science 25 (4): 973–81.
Golden, L. (2009) A Brief History of Long Work Time and the
Contemporary Sources of Overwork. Journal of Business Ethics. 84 (S2):
217–27.
Goodstadt, B. i Kipnis, D. (1970) Situational influences on the use of
power. Journal of Applied Psychology. 54 (3): 201–207.
Gray, J. L. i Starke, F. A. (1988) Organizational Behavior: Concepts and
Applications, 4th Edition. New York: Macmillan.
214
BIBLIOGRAFIJA
Grenberg, J. i Baron, A. B. (1998) Ponašanje u organizaciji. Želnid.

Beograd.
Grimes, G. (2011) How Generation X works. Howstuffworks.com. Dostupno
na http://people.howstuffworks.com/culture-traditions/generation-gaps/
generation-x.htm (10. 10. 2020.)
Hall, J. A. (1984) Nonverbal Sex Differences: Communication Accuracy
and Expressive Style. Baltimore, MD: John Hopkins Press.
Halsey, A. (2011) Fines Lower Drivers’ Use of Cellphones. The Washington
Post. July 10, 2011. Dostupno na https://www.washingtonpost.com/local/
fines-lower-drivers-use-of-cellphones/2011/07/08/gIQAMvX67H_
story.html?noredirect=on (25. 07. 2019.)
Härtel, C.E.J. i O’Connor, J.M. (2014) Contextualizing Research:
Putting Context Back into Organizational Behavior Research. Journal of
Management & Organization. 20 (4): 417–22.
Hellriegel, D., Slocum, J. W. Jr. i Woodman, R. W. (1995) Organizational
Behavior. 7th Edition. St. Paul, MN: West.
Herzberg, F., Mausner, B. i Snyderman, B. B. (1959) The Motivation to
Work. 2nd Edition. Chapman and Hall.
Heyse. H., Krampen, G., Schui, G. i Vedder, M. (2004) Berufliche
Belastungen und Belastungsreaktionen früh vs. alterspensionierter
Lehrkräfte in der Retrospektive. Reportpsychologie 29: 372–379.
Hill, W. E. (1915) Title: My wife and my mother-in-law. They are both
in this picture-find them. Illus. in: Puck, week ending 1915 Nov. 6: 11.
Rights Advisory: No known restrictions on publication. Dostupno na
https://www.loc.gov/resource/cph.3b45252/ (15. 11. 2020.)
Hirsh, S. K. i Kise, J. (1994) Introduction to Type and Coaching: A
Dynamic Guide for Individual Development. Consulting Psychologists
Press.
Hochschild, A. R. (1983) The managed heart: Commercialization of
human feeling. Berkeley: University of California Press.
215
Hoffman, B. J., Blair, C. A. , Meriac, J. P. i Woehr, D. J. (2007) Expanding

the Criterion Domain? A Quantitative Review of the OCB Literature.
Journal of Applied Psychology. 92 (2): 555–66.
Hogan, J. i Holland, B. (2003) Using Theory to Evaluate Personality
and Job-Performance Relations: A Socioanalytic Perspective. Journal of
Applied Psychology. 88 (1): 100–112.
Hopkins, M. M. i Yonker, R. D. (2015). Managing conflict with emotional
intelligence: Abilities that make a difference. Journal of Management
Development. 34 (2): 226–244.
Huffington, A. (2014) Thrive. WH Allen Penguin Random House UK.
Ilies, R., Gerhardt, M. W. i Le, H. (2004) Individual Differences in
Leadership Emergence: Integrating Meta-Analytic Findings and
Behavioral Genetics Estimates. International Journal of Selection and
Assessment. 12 (3): 207–219.
Jackson, B. H. (2010) Influence Behavior: Become a Master Motivator.
Leadership Excellence (April 2010): 14.
Janićijević, N. (2008) Organizaciono ponašanje. VIII. Data status.
Beograd. ISBN 978-86-7478-075-6
Joiner, T. A. (2001) The Influence of National Culture and Organizational
Culture Alignment on Job Stress and Performance: Evidence from
Greece. Journal of Managerial Psychology 16: 229–242.
Jonas, E., Schultz-Hardt, S., Frey, D. i Thelen, N. (2001) Confirmation
Bias in Sequential Information Search after Preliminary Decisions.
Journal of Personality and Social Psychology April 2001: 557–571.
Jordan, P. J., Dasborough, M. T., Daus, C. S., i Ashkanasy, N. M. (2010) A
call to context. Industrial and Organizational Psychology. 3 (2): 145–148.
Jorm, A. F., Anstey, K. J., Christensen, H. i Rodgers, B. (2004) Gender
Differences in Cognitive Abilities: The Mediating Role of Health State
and Health Habits. Intelligence. January 2004: 7–23.
216
BIBLIOGRAFIJA
Joseph, D. L., i Newman, D. A. (2010) Emotional intelligence: An

integrative metaanalysis and cascading model. Journal of Applied
Psychology. 95(1): 54–78.
Judge, T. A. i Ilies, R. (2002) Relationship of Personality to Performance
Motivation: A Meta-Analytic Review. Journal of Applied Psychology. 87
(4): 797–807.
Judge, T. A. i Bono, J. E. (2001) Relationship of Core Self-Evaluations
Traits-Self-Esteem, Generalized Self-Efficacy, Locus of Control and
Emotional Stability-With Job Satisfaction and Job Performance: A
Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology 86 (1): 80–92.
Jung, C. G. (1968) Analytical Psychology: Its Theory and Practice.
Routledge and Kegan Paul.
Jung, C. G. (1971) Psychological Types. trans. H.G. Baynes. Princeton,
NJ: Princeton University Press, 1971.
Kassin, S. (2001) Psychology. 3rd Edition. Upper Saddle River, NJ:
Prentice-Hall.
Katz, D. (1960) The Functional Approach to the Study of Attitudes.
Public Opinion Quarterly. 21: 163–204.
Kauppila, O.P. (2014) So, What Am I Supposed to Do? A Multilevel
Examination of Role Clarity. Journal of Management Studies. 51 (5):
737–63.
Keith, D. (2010) Organizational Behavior: Human Behavior at Work.
McGraw Hill. New York.
Kinicki, A. i Williams, B. (2010) Management: A Practical Introduction.
9th Edition. McGraw-Hill/Irwin. New York.
Kipnis, D. i Vanderveer, R. (1971) Ingratiation and the use of power.
Journal of Personality and Social Psychology. 17(3): 280–286.
Klein, G. (2003) Intuition at Work. New York: Currency/ Doubleday.
217
Klepić, Z. (2014) Menadžment neprofitnih organizacija. Mostar.

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Mostaru.
Knudsen, E. I. (2007) Fundamental Components of Attention. Annual
Review of Neuroscience 30 (1): 57–78.
Kozak, B., Strelau, J. i Miles, J. N. V. (2005) Genetic Determinants of
Individual Differences in Coping Styles. Anxiety, Stress & Coping. 18
(1): 1–15.
Kožo, A. (2018) Influence of Organizational Culture on Work Engagement
among Generation X and Y in Bosnia and Herzegovina and Turkey,
doktorska disertacija, Marmara Univerzitet, Istanbul, Turska.
Kožo, A. (2020) Radna angažiranost: svijetla strana radnog mjesta.
Poglavlje u Alić et al. (2020). Savremene teme u biznisu. Ekonomski
fakultet u Sarajevu. ISBN 978-9958-25-153-5.
Kraut, A. I., Pedigo, P. R., McKenna, D. D. i Dunnette, M. D. (2005) The
Role of the Manager: What’s Really Important in Different Management
Jobs. Academy of Management Executive. 19 (4): 122–129.
Kreitner, R. (2009) Management. 11th Edition. Houghton Mifflin
Harcourt. Boston.
Kruger, J. i Dunning, D. (2020) Unskilled and Unaware of It: How
Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated
Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology. 77(6):
1121-34. DOI: 10.1037//0022-3514.77.6.1121
Kupperschmidt, B. R. (2000) Multigenerational employees: Strategies
for effective management. The Health Care Manager. 19: 65-76.
Lafferty, J. C. i Lafferty, L. F. (1997) Perfectionism: A sure cure for
happiness. Detroit, MI: Human Synergistics, Inc.
Latack, J. C. i Havlovic, S. J. (1992) Coping with job stress: A conceptual
evaluation framework for coping measures. Journal of Organizational
Behavior. 13 (5): 479–508.
218
BIBLIOGRAFIJA
Latham, G.P. (2012) Work Motivation: History, Theory, Research, and

Practice, Revised Edition. Thousand Oaks. CA: Sage.
Latham, G.P. i Pinder, C.C. (2012) Work Motivation Theory and
Research at the Dawn of the Twenty-First Century,” Annual Review of
Psychology 56 (2005): 485–516.
Lawler, E. E. (1973). Motivation in Work Organizations. Brooks/ Cole.
Lawler, E.E. i Porter, L.W. (1967) Antecedent Attitudes of Effective
Managerial Performance. Organizational Behavior and Human
Performance 2 (2): 122–42.
Lazarus, R. S. (2006) Stress and Emotion: A New Synthesis. New York:
Springer Publishing.
Levickaite, R. (2010) Generations X, Y, Z: How Social Networks Form
the Concept of the World Without Borders (The Case of Lithuania).
LIMES. 3 (2). ISSN 2029-0187 print/ ISSN 2029-0209 online.
Locke, E. A. (2005) Why emotional intelligence is an invalid concept.
Journal of Organizational Behavior. 26 (4): 425–431.
Lord, W. i Rust, J. (2003) The Big Five Revisited: Where Are We Now?
A Brief Review of the Relevance of the Big Five for Occupational
Assessment. Selection and Development Review. 19 (4): 15-18.
Luthans, F. (2011) Organizational Behavior: An Evidence-Based
Approach. 12th Edition. The McGraw-Hill Companies.
Luthans, F., Youssef, C. M. i Avolio, B. J. (2007) Psychological Capital:
Developing the Human Competitive Edge. New York: Oxford University
Press.
Maio, G. R., Olson, J. M., Allen, L. i Bernard, M. (2001) Addressing
discrepancies between values and behavior: The motivating effect of
reasons. Journal of Experimental Social Psychology 37 (2): 104-117.
Maio, G. R. i Olson, J. M. (1998) Values as Truisms: Evidence and
Implications. Journal of Personality and Social Psychology. 74 (2): 294–
311.
219
Martins, N. (2011) Can Neuroscience Inform Economics? Rationality,

Emotions and Preference Formation. Cambridge Journal of Economics.
35 (2): 251–67.
Maslach, C., Leiter, M.P. i Schaufeli, W. (2008) Measuring burnout. U S.
Cartwright.
Maslach, C., Schaufeli, W.B. i Leiter, M.P. (2001) Job Burnout. Annual
Review of Psychology. 52: 397–422.
Maslow, A. H. (1954) Motivation and personality. New York: Harper and
Row.
Mayer, J. D. i Salovey, P. (1997) What is Emotional Intelligence? U Salovey,
P. i Sluyter, D. J. (Eds.) Emotional development and emotional intelligence:
Educational implications. 1997: 3–31. New York, NY: Basic Books.
Mayer, J. D., Salovey, P. i Caruso, D. R. (2000) Models of emotional
intelligence. U R. J. Sternberg (Ed.). Handbook of intelligence. 2001: 392–
420. Cambridge, England: Cambridge University Press.
Mazzi, B. i Ferlin, D. (2004). Sindrom sagorjelosti na poslu. Naš
profesionalni problem. (Burnout Syndrome. Our Professional Problem).
HDOD – HLZ i Istarski domovi zdravlja, ispotava Rovinj, Ispostava
Umag. Dostupno na http://www.hdod.net (16. 11. 2020.)
McClelland, D. C. (1962) Business Drive and National Achievement.
Harvard Business Review. 40 (July–August): 99–112.
McClelland, D. C. (1988) Human Motivation. Cambridge University
Press.
McCrae, R. R. i Costa, P. T. (1989) More Reasons to Adopt the Five-
Factor Model. American Psychologist. 44 (2). 1989: 451–2.
McLeod, S. A. (2017) Type A personality. Simply Psychology. Dostupno
na https://www.simplypsychology.org/personality-a.html (14. 11. 2020.)
McShane, S. (2003) Organizational Behavior. McGraw-Hill lrwin. Boston.
220
BIBLIOGRAFIJA
McShane, S. L. i Von Glinow, M. A. (2010) Organizational Behavior:

Emerging Knowledge and Practice for the Real World. 5th Edition. McGraw-
Hill/Irwin. New York.
McShane, S. L. i Von Glinow, M. A. (2018) Organizational Behavior:
Emerging Knowledge, Global Reality. 8th edition. McGraw-Hill Education.
ISBN 9781259562792 (alk. paper) | ISBN 1259562794 (alk. paper).
Mearns, J. i Cain. J. E. (2003) Relationships between Teachers’
Occupational Stress and Their Burnout and Distress: Roles of Coping and
Negative Mood Regulation Expectancies. Anxiety, Stress, & Coping. An
International Journal. 16 (1): 71-82, DOI: 10.1080/1061580021000057040
Mehra, A., Kilduff, M. i Brass, D. J. (2001) The Social Networks of High
and Low Self-Monitors: Implications for Workplace Performance.
Administrative Science Quarterly. 46 (1): 121–146.
Meyer, J. P., Allen, N. J. i Smith, C. A. (1993) Commitment to Organizations
and Occupations: Extension and Test of a Three Component
Conceptualization. Journal of Applied Psychology. 78 (4): 538-551.
Miao, C., Humphrey, R. H. i Qian, S. (2016) Leader emotional
intelligence and subordinate job satisfaction: A meta-analysis of main,
mediator, and moderator effects. Personality and Individual Differences.
102: 13–24.
Miller, A. (2020) Erikson’s 8 Stages of Psychosocial Development. MSN,
RN-BC. Dostupno na https://www.pmhrn.com/post/erikson-s-8-stages-
of-psychosocial-development (02. 12. 2020.)
Mintzberg, H., Raisinghani, D. i Theoret, A. (1976) The Structure of
‘Unstructured’ Decision Processes. Administrative Science Quarterly. 21
(1976): 246–75.
Mitchell, S. (1998) American generations: Who they are. How they live.
What they think. Ithaca. NY: New Strategist.
Mitchell, T. R. (1982) Motivation: New Directions for Theory, Research,
and Practice. Academy of Management Review. 7 (1): 80–8.
221
Mullins, L. J. (2010) Management and Organizational Behavior. 9th

Edition. FT Prentice Hall. Pearson Education Limited.
Muratović, H. i Softić, S. (2005) Menadžment: izvodi iz predavanja i
vježbi. Ekonomski fakultet. Sarajevo.
Muratović, H. i Softić, S. (2006) Organizacija: vodič za predavanja i
vježbe. Ekonomski fakultet. Sarajevo.
Murdock, B. B. (1962) The serial position effect of free recall. Journal of
Experimental Psychology. 64 (5): 482–488.
Murphy, E. F., Gibson, J. W. i Greenwood R. A., (2010) Analyzing
generational values among managers and non-managers for sustainable
organizational effectiveness. Advanced Management Journal. Winter
2010: 33-55.
Myers, I. B. (1987) The Myers-Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
Myers, I. B. (1998) Introduction to Type. 6th Edition. Consulting
Psychologists Press.
Myers, K. D. i Kirby, L. K. (2000) Introduction to Type Dynamics and
Development. 2nd Edition. Consulting Psychologists Press.
Ng, T. W. H., Sorensen, K. L. i Eby, L. T. (2006) Locus of Control at Work:
A Meta- Analysis. Journal of Organizational Behavior. 27: 1057–1087.
Nisbett, R. E., i Ross, L. (1980) Human inference: Strategies and
shortcomings of social judgment. Englewood Cliffs. NJ: Prentice Hall.
O’Keefe, P. A. (2014) Liking Work Really Does Matter. The New York
Times. September 7, 2014, 12.
Parke, M. R., Seo, M. G., i Sherf, E. N. (2015) Regulating and facilitating:
The role of emotional intelligence in maintaining and using positive
affect for creativity. Journal of Applied Psychology. 100 (3): 917–934.
Patterson, C. (2005) Generational diversity: Implications for consultation
and teamwork. Paper presented at the meeting of the Council of
222
BIBLIOGRAFIJA
Directors of School Psychology Programs on generational differences.

Deerfield Beach. Fla.
Pearson, C. M. i Porath, C. L. (2005) On the Nature, Consequences and
Remedies of Workplace Incivility: No Time for ‘Nice’? Think Again.
Academy of Management Executive. 19 (1): 7–18.
Petković, M., Janićijević, N. i Milikić, B. B. (2009) Organizacija Dizajn,
ponašanje, ljudski resursi, promene. Šesto izdanje. Centar za izdavački
djelatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu.
Petrides, K. V. i Furnham, A. (2001) Trait emotional intelligence:
Psychometric investigation with reference to established trait taxonomies.
European Journal of Personality: 15: 425–448.
Piaget, J. (1926) The Language and Thought of the Child. Harcourt. Brace
and Co.
Pilcher, J. (1994). Mannheim’s sociology of generations: an undervalued
legacy. BJS. 45 (3).
Pindek, S. i Spector, P. E. (2016) Organizational Constraints: A Meta-
Analysis of a Major Stressor. Work & Stress. 30 (1): 7–25.
Pines, A. M., i Aronson, E. (1988) Career Burnout: Causes and cures.
New York: The Free Press.
Porter, L. W. i Lawler, E. E. (1968) Managerial Attitudes and Performance.
Irwin.
Potworowski, G. (2010) Varieties of indecisive experience: Explaining the
tendency to not make timely and stable decisions (Unpublished doctoral
dissertation). University of Michigan, Ann Arbor. (Citirano u Scandura,
2019).
Quick, J. C., Quick, J. D., Nelson, D. L. i Hurrell, J. J., Jr. (1997) Preventive
stress management in organizations. Washington, DC: American
Psychological Association.
223
Ilies, R., Fulmer, I. S., Spitzmuller, M. i Johnson, M. D. (2009) Personality

and Citizenship Behavior: The Mediating Role of Job Satisfaction.
Journal of Applied Psychology. 94 (4): 945–59.
Rahimić, Z. (2015) Menadžment ljudskih resursa. Ekonomski fakultet.
Sarajevo.
Rahimić, Z. i Kožo, A. (2020) Motivacija. U Rahimić, Z., Klepić, Z. i
Alfirević, N. (ur.) Menadžment. (2020) Ekonomski fakultet u Sarajevu.
Rauthmann, J. F. i Sherman, R. A. (2016) Situation Change: Stability
and Change of Situation Variables between and within Persons. Front.
Psychol. 6:1938. doi: 10.3389/fpsyg.2015.01938
Rego, A., Sousa, F., Marques, C. i Cunha, M. P. E. (2012) Retail Employees’
Self-Efficacy and Hope Predicting Their Positive Affect and Creativity.
European Journal of Work and Organizational Psychology. 21 (6) 923–45.
Rhodes, S. R. (1983). Age-related Differences in Work Attitudes and
Behavior: A Review and Conceptual Analysis. Psychological Bulletin.
1983: 328- 367.
Robbins, S. P. i Coulter, M. (2016) Management. 13th Edition. Pearson.
Harlow.
Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2009) Organizational Behavior. 12th Edition.
Pearson Prentice Hall. (Za hrvatsko izdanje MATE, Zagreb).
Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2013) Organizational Behavior. 15th Edition.
Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2014). Essentials of Organizational Behavior,
12th Edition. Pearson. New Jersey.
Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2016) Organizational Behavior. 17th Edition,
Pearson Education.
Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2018) Essentials of Organizational Behavior
Global Edition. 14th Edition. Pearson Education.
224
BIBLIOGRAFIJA
Robinson, M. T. (2015) The generations: What generation are you?

Career Planner.com. Dostupno na http://www.careerplanner.com/
Career-Articles/Generations.cfm (15. 11. 2020.)
Rockwood, K. (2008) The Employee Whisperer. Fast Company.
Novembar, 2008: 72-73.
Rodgers, J. E. (2015). Go Forth in Anger. Psychology Today. 47 (2): 72–79.
Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York, NY: Free
Press.
Rosenman, R. H., Brand, R. J., Sholtz, R. I. i Friedman, M. (1976)
Multivariate prediction of coronary heart disease during 8.5 year follow-
up in the Western Collaborative Group Study. The American Journal of
Cardiology. 37(6): 903-910.
Russell, J. A. (2003) Core Affect and the Psychological Construction of
Emotion. Psychological Review. 110 (1): 145–72.
Salovey, P. i Mayer, J. D. (1990) Emotional Intelligence. Imagination
Cognition and Personality 9: 185-211.
Saunders, A. (2003) Keep Staff Sweet. Management Today. Juni 2003: 75.
Scandura, T. A. (2019) Essentials of Organizational Behavior: An
Evidence Based Approach. 2nd Edition. SAGE Publications, Inc. ISBN
9781506388465.
Schaubroeck, J., Jones, J. R. i Xie, J. L. (2001) Individual Differences in
Utilizing Control to Cope with Job Demands: Effects on Susceptibility
to Infectious Disease. Journal of Applied Psychology. 86 (2): 265-278.
Schaufeli W.B., Salanova M., Gonzalez-Roma, V. i Bakker, A.B. (2002).
The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory
factor analytic approach. Journal of Happiness Studies. 3: 71-92.
Schaufeli, W.B. (2018) Burnout in Europe: Relations with national
economy, governance, and culture. Research Unit Occupational &
Organizational Psychology and Professional Learning (internal report).
KU Leuven: Belgium.
225
Schermerhorn, J. R, Hunt, J. G., Osborn, R. N. i Uhl-Bien, M. (2010)

Organizational Behavior. 11th Edition. John Wiley & Sons Inc.,
Hoboken. New Jersey.
Schleicher, D. J., Smith, T. A., Casper, W. J., Watt, J. D. i Greguras, G. J.
(2015) It’s All in the Attitude: The Role of Job Attitude Strength in Job
Attitude-Outcome Relationships. Journal of Applied Psychology. 100 (4):
1259–74.
Schroer, W. J. (2008) Generations X, Y, Z and the others. The Portal.
40,9. Dostupno na http://socialmarketing.org/archives/generations-xy-
z-and-the-others/ (01. 12. 2020.)
Scott, B. (2020) Creativity will be key to competing against AI in the future
workforce - here’s how. World economic Forum. WEF. November 2020.
Dostupno na https://www.weforum.org/agenda/2020/11/ai-automation-
creativity-workforce-skill-fute-of-work/?fbclid=IwAR2wL1o6JL-fgKkDu
wuZyZK3NX0_27otQtUoF9vTQIPZW5YKdqQprkR5t0Y (25. 11. 2020.)
Scott, B. A. i Judge, T. A. (2006) Insomnia, Emotions, and Job Satisfaction:
A Multilevel Study. Journal of Management. 32 (5): 622–645.
Selye, H. (1956) The Stress of Life. New York: McGraw-Hill.
Selye, H. (1974) Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott.
Shaver, P., Schwartz, J., Kirson, D., i O’Connor, C. (1987) Emotion
knowledge: Further exploration of a prototype approach. Journal of
Personality and Social Psychology. 52 (I06): 1 - 1086.
Simon, H.A. (1960) The New Science of Management Decision. New
York: Harper & Row.
Simons, T. (2002) Behavioral Integrity: The Perceived Alignment
between Managers’ Words and Deeds as a Research Focus. Organization
Science 13 (1): 18–35.
Skinner, B. F. (1971) Contingencies of Reinforcement. East Norwalk, CT:
Appleton – Century – Crofts.
226
BIBLIOGRAFIJA
Softić, S. (2011) Simptomi i uzroci krize preduzeća u Bosni i Hercegovini.

Ekonomski fakultet u Sarajevu. Sarajevo.
Solinger, O. N., van Olffen, W. i Roe, R. A. (2008) Beyond the Three-
Component Model of Organizational Commitment. Journal of Applied
Psychology. 93: 70–83.
Spector, P. E. (1982) Behavior in Organizations as a Function of Employee
Locus of Control. Psychological Bulletin. 91: 482–497.
Spector, P. E. et al. (2007) Cross National Differences in Relationships
of Work Demands, Job Satisfaction, and Turnover Intention with Work-
Family Conflict. Personnel Psychology 60 (4): 805–835.
Steers, R. M. i Porter, L. W., (eds.) (1983) Motivation and Work Behavior.
3rd Edition. New York: McGraw- Hill.
Stoner J. A.F. i Gilbert, D. R. (2002) Menadžment. Zelnid. Beograd.
Strauss, W. i Howe, N. (1991) Generations: The history of America’s
future. 1584 to 2069. New York: William Morrow.
Šunje, A. (2002) Top menadžer: vizionar i strateg. Tirada. Sarajevo.
Sutton, S. (1998) Predicting and Explaining Intentions and Behavior: How
Well Are We Doing?. Journal of Applied Social Psychology. 28: 1317- 38.
Swanbrow, D. (2012) The Generation X Report: How many Gen Xers know
their cosmic address? Michigan News: University of Michigan. Dostupno na
http://www.ns.umich.edu/new/releases/20908-the-generation-x-report
-how-many-gen-xers-know-their-cosmic-address (03. 12. 2020.)
Swann, W. B. Jr., Chang-Schneider, C. i McClarty, K. L. (2007) Do
People’s Self-Views Matter? Self-Concept and Self-Esteem in Everyday
Life. American Psychologist. 62 (2): 84–94.
Tasler, N. (2013) Why quitters win. Henderson, NV: Motivational Press.
Taylor, S. E., Repetti, R.L. i Seeman, T. (1997) Health Psychology: What
Is an Unhealthy Environment and How Does It Get under the Skin?.
Annual Review of Psychology 48: 411–47.
227
The Royal Bank of Canada Monthly Letter (1949) Let’s Slow Down!
Septembar 1949.
Thorpe, D. (2013) Why CSR? The Benefits of Corporate Social
Responsibility Will Move You to Act. Forbes, May 18, 2013. Dostupno
na https://www.forbes.com/sites/devinthorpe/2013/05/18/why-csr-the-
benefits-of-corporate-social-responsibility-will-move-you-to-
act/?sh=27471e5c65a3 (13. 11. 2020.)
Thory, K. (2013) Teaching managers to regulate their emotions
better: Insights from emotional intelligence training and work-based
application. Human Resource Development International. 16 (1): 4–21.
Turner, N., Chmiel, N. i Walls, M. (2005) Railing for Safety: Job
Demands, Job Control, and Safety Citizenship Role Definition. Journal
of Occupational Health Psychology. 10 (4): 504–12.
Tversky, A., i Kahneman, D. (1973) Availability: A heuristic for judging
frequency and probability. Cognitive Psychology. 5 (2): 207–232.
Twenge, J. M. (2010) A review of the empirical evidence on generational
differences in work attitudes. Journal of Business and Psychology. 25 (2):
201–210.
Vandenberghe, C., Bentein, K., Michon, R., Chebat, J., Tremblay, M.
i Fils, J. (2007) An Examination of the Role of Perceived Support and
Employee Commitment in Employee-Customer Encounters. Journal of
Applied Psychology 92 (4): 1177–87.
Vig, S. (2019) Poslovna Etika. Kako razviti autentično vodstvo i izgraditi
kulturu zadovoljnih i angažiranih zaposlenika programima etike i
usklađenosti? Codupo, d.o.o. ISBN 978-956-48752-0-9
Von Oech, R. (2008) A Whack On the Side of the Head. How You Can
Be More Creative. 25th Anniversary Edition. Kindle Ed. E-book Ed.
Published by Creative Think Menlo Park California USA. Based on the
paperback edition published by Business Plus Grand Central Publishing
Hachette New York Boston. ISBN – 978-0911121-13-7.
228
BIBLIOGRAFIJA
Watson, D. (2000). Mood and Temperament. New York: Guilford Press.

Weihrich, H. i Koonz, H. (1994) Menadžment. 10. Izdanje. Zagreb. Mate.
Weingarten, R.M. (2009). Four generations, one workplace: a gen X-Y
staff nurse’s view of team building in the emergency department. Journal
of Emergency Nursing. 35 (1): 27–30.
Weiss, E. M., Kemmler, G., Deisenhammer, E. A., Fleischhacker, W. W.
i Delazer, M. (2003) Sex Differences in Cognitive Functions. Personality
and Individual Differences. September 2003: 863–875.
Weiss, H. M. i Cropanzano, R. (1996) Affective Events Theory: A Theoretical
Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective
Experiences at Work. U Staw, B. M. i Cummings, L. L. (eds.). Research in
Organizational Behavior. (Greenwich, CT: JAI Press, 1996). 18: 17 - 19.
Weiss, H. M. i Cropanzano, R. (1996) Affective Events Theory: A Theoretical
Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective
Experiences at Work. Research in Organisational Behaviour. 18: 1-74.
Welbourne, T. M. (2007) Employee Engagement: Beyond the Fad and
into the Executive Suite. Leader to Leader. 44: 45 – 51.
Wheeler, M. L. (1995) Diversity: Business rationale and Strategies
(Research Report). Conference Board.
Whittington, J. L. i Galpin, J. T. (2010) The Engagement Factor: Building
a High – Commitment Organization in a Low – Commitment World.
Journal of Business Strategy. 32 (5) (2010): 14 – 24.
Wicker, A. W. (1969) Attitudes versus Action: The Relationship of Verbal
and Overt behavioral Responses to Attitudes Objects. Journal of Social
Issues. 25 (4): 41 – 78.
Wiedmer, T. (2015) Generations Do Differ: Best Practices in Leading
Traditionalists, Boomers, And Generations X, Y, and Z. The Delta Kappa
Gamma Bulletin: International Journal for Professional Educators. 82 (1):
51 – 58. Academic Search Complete EBSCO.
229
Willis, J. i Todorov, A. (2006) First impressions making up your mind

after a 100-ms exposure to a face. Psychological Science. 17 (7): 592–598.
Witt, A., Burke, L. A. i Barrick, M. R. (2002) The Interactive Effects of
Conscientiousness and Agreeableness on Job Performance. Journal of
Applied Psychology 87 (februar): 164–169.
Wohl, R. (1979) The Generation of 1914. Cambridge. Harvard University
Press.
Wong, M., Gardiner, E., Lang, W. i Coulon, L. (2008) Generational
differences in personality and motivation: Do they exist and what are
the implications for the workplace? Journal of Managerial Psychology.
23(8): 878–890.
Wrenn, K. A. i Maurer, T. J. (2004) Beliefs About Older Workers’
Learning and Development Behavior in Relation to Beliefs About
Malleability of Skills, Age-Related Decline, and Control. Journal of
Applied Social Psychology 34 (2): 223–242.
Wu, C. H., Parker, S. K. i. de Jong, J. P. J. (2014) Need for Cognition as an
Antecedent of Individual Innovation Behavior. Journal of Management.
40 (6): 1511–34.
Yik, M., Russell, J. A. i Steiger, J. H. (2011) A 12-Point Circumplex
Structure of Core Affect. Emotion. 11 (4): 705–31.
Zardkoohi, A. (2004) Do Real Options Lead to Escalation of Commitment?
Comment. Academy of Management Review. January 2004: 111–119.
Zeidner, M., Matthews, G. i Roberts, R. D. (2004) Emotional intelligence
in the workplace: A critical review. Applied Psychology: An International
Journal. 53 (3): 371–399.
Zuckerman, M. i Gagne, M. (2003) The COPE Revised: Proposing a
5-Factor Model of Coping Strategies. Journal of Research in Personality.
37 (3): 169–204.
230
KLJUČNI POJMOVI
KLJUČNI POJMOVI
A
Afekt Široki spektar osjećanja koje pojedinac doživljava.
Angažman Sudjelovanje pojedinca, njegovo zadovoljstvo i
zaposlenika entuzijazam za posao koji obavlja.
Antropologija Nauka o društvima u kojoj se izučavaju ljudska po-
našanja i njihove radnje.
B
Bihevioristička Analiza ponašanja ljudi kada su suočeni sa etičkim
etika dilemama.
Biheviorizam Teorija o tome da ponašanje prati podražaj na rela-
tivno nepromišljen način.
Biografske Lične karakteristike - kao što su dob, pol, rasa i du-
karakteristike žina mandata - koji su ciljano i objektivno dobiveni
na osnovu podataka osoblja. Ove karakteristike su
predstavnik površne raznolikosti.
Bonus Plan isplate koji nagrađuje zaposlenike za recentne,
a ne historijske performanse.
Brainstorming Dobrovoljni sastanak licem u lice na kojem člano-
vima tima nije dozvoljeno da kritikuju, nego ih se
potiče da slobodno govore, generišu što više ideja i
nadograđuju ideje drugih.
D
Devijantno Dobrovoljno ponašanje koje narušava važne norme
ponašanje na organizacije, koje pri tome prijeti dobrobiti orga-
radnom mjestu nizacije ili njenih članova. Također poznato i kao
antisocijalno ponašanje ili nehotično ponašanje na
radnom mjestu.
231
Donošenje Svjesni postupak odabira među alternativama s na-

odluka mjerom da se kreće prema nekom željenom stanju
stvari.
Društvena Područje psihologije koje obuhvata koncepte iz psi-
psihologija hologije i sociologije sa ciljem da se fokusira na uti-
caj koji ljudi imaju jedni na druge.
E
Efekat Percepcijska pogreška u kojoj brzo formiramo mi-
prvenstva šljenje o ljudima na temelju prvih informacija koje
o njima dobijemo.
Efekat Percepcijska greška u kojoj najnovija informacija
recentnosti dominira našom percepcijom drugih.
Efektivnost Stepen do kojeg organizacija radi u skladu sa potre-
bama svojih klijenata ili korisnika.
Efikasnost Stepen do kojeg organizacija može postići svoje ci-
ljeve po niskoj cijeni.
Ekstraverzija Dimenzija ličnosti koja opisuje ljude koji su otvore-
ni, pričljivi, društveni i asertivni.
Emocije Fiziološke, bihevioralne i psihološke epizode doživ-
ljene prema objektu, osobi ili događaju koje stvaraju
stanje spremnosti.
Emocionalna Prisustvo psihološke napetosti kada se osjećaji koje
disonanca ljudi treba da pokažu prilično razlikuju od emocija
koje zapravo doživljavaju u tom trenutku.
Emocionalna Sposobnost otkrivanja i upravljanja emocionalnim
inteligencija znakovima i informacijama.
Emocionalna Dimenzija ličnosti koja opisuje nekoga kao mirnog,
stabilnost samouvjerenog i sigurnog (pozitivno) naspram ner-
voznog, depresivnog i nesigurnog (negativno).
232
KLJUČNI POJMOVI
Empatija Čovjekovo razumijevanje i osjetljivost na osjećaje,

misli i situacije drugih.
Eskalacija Posvećenost prethodnim odlukama usprkos nega-
posvećenosti tivnim informacijama.
Etička radna Zajednički koncept pravilnog i nepravilnog ponaša-
klima nja na radnom mjestu koji reflektuje prave vrijedno-
sti organizacije i oblikuje etičko donošenje odluka
njenih članova.
Etičke dileme i Situacije u kojima se od pojedinca očekuje da defi-
etički izbori niše pravilno i nepravilno ponašanje.
Etika Proučavanje moralnih načela ili vrijednosti koje
određuju jesu li djela ispravna ili pogrešna, a ishodi
dobri ili loši.
F
Fizičke Kapacitet da se obavljaju zadaci koji zahtijevaju iz-
sposobnosti držljivost, spretnost, snagu i slične karakteristike.
Formalizacija Stepen do kojeg organizacije standardiziraju po-
našanje kroz pravila, postupke, formalnu obuku i
srodne mehanizme.
H
Halo efekt Percepcijska pogreška kojom naš opšti dojam o
osobi, koji se obično bazira na jednoj istaknutoj
karakteristici, boji našu percepciju drugih karakte-
ristika te osobe.
Hijerarhija Abraham Maslowljeva hijerarhija pet potreba.
potreba
233
I
Identitet Stepen do kojeg posao zahtijeva završetak cjeline ili
zadatka dijela posla koji se može identifikovati.
Inovacija Nova ideja koja se primjenjuje na iniciranje ili po-
boljšanje proizvoda, procesa ili usluge.
Inovacijska Strategija koja naglašava uvod u velike nove proi-
strategija zvode i usluge.
Instrumentalne Poželjni načini ponašanja ili načini postizanja kra-
vrijednosti jnjih vrijednosti pojedinca.
Intelektualne Kapacitet obavljanja mentalnih aktivnosti.
sposobnosti
Intuicija Sposobnost spoznaje kada postoji problem ili prili-
ka i odabrati najbolji način djelovanja bez svjesnog
rasuđivanja.
Ishodi Ključni faktori na koje utiču neke druge varijable.
Izlaz Nezadovoljstvo izraženo kroz ponašanje usmjereno
prema napuštanju organizacije.
K
Karizma Lična karakteristika ili poseban "dar" koji služi kao
oblik međuljudske privlačnosti i referentne moći
nad drugima.
Kognitivna Emocionalno iskustvo uzrokovano percepcijom da
disonancija su naša uvjerenja, osjećaji i ponašanje neskladni jed-
no s drugim.
Kognitivna Segment mišljenja ili uvjerenja stava.
komponenta
Komunikacija Proces prenošenja i razumijevanja informacija
između dvije ili više osoba.
234
KLJUČNI POJMOVI
Konformizam Prilagođavanje ponašanja pojedinca u skladu sa

normama grupe.
Korporativna Organizacijske aktivnosti usmjerene na dobrobiti
društvena društva i okruženja izvan neposrednih finansijskih
odgovornost interesa ili pravnih obaveza firme.
Kreativnost Razvoj originalnih ideja koje daju društveno prizna-
ti doprinos.
L
Ličnost Zbir ukupnih načina po kojima pojedinac reaguje i
komunicira sa ostalima.
Lojalnost Nezadovoljstvo izraženo pasivnim čekanjem da se
uslovi poprave.
Lokus kontrole Opšte uvjerenje osobe o količini kontrole koju on/
ona ima nad ličnim životnim događajima.
M
Makijavelizam Stepen do kojeg je pojedinac pragmatičan, održava
emocionalnu distancu, te vjeruje da ciljevi opravda-
vaju sredstvo.
Maslowljeva Motivacijska teorija hijerarhijski poredanih potre-
teorija ba, pri čemu su ljudi motivisani ispuniti višu potre-
hijerarhije bu kad niža postane zadovoljena.
potreba
McClellandova Teorija po kojoj su uspjeh, moć i pripadnost tri važne
teorija potreba potrebe koje pomažu da se objasni motivacija.
Mentalni Strukture znanja koje razvijamo da bismo opisali,
modeli objasnili i predvidjeli svijet oko nas.
235
Mindfulness Stanje otvornog uma i nepristrana pažnja i svijest

(usredotočena osobe o trenutnoj situaciji, kao i o vlastitim mislima
svjesnost) i osjećajima u tom trenutku.
Moć Sposobnost osobe, tima ili organizacije da utječe na
druge.
Model Prijedlog da kreativnost uključuje tri nivoa: uzroke
kreativnosti (kreativni potencijal i kreativno okruženje), krea-
zasnovan na tri tivno ponašanje i kreativne ishode (inovacije).
nivoa
Model lanca Teorija koja objašnjava kako zadovoljstvo radnika
profita od poslom utječe na profitabilnost kompanije posre-
usluge dno kroz kvalitet usluge, lojalnost kupaca i poveza-
ne faktore.
Model Model donošenja odluka koji opisuje kako bi se po-
racionalnog jedinci trebali ponašati da bi maksimizirali određe-
donošenja ne ishode.
odluka
Modifikacija Teorija koja objašnjava ponašanje zaposlenika u
organizacijskog smislu prethodnih uslova i posljedica takvog pona-
ponašanja šanja.
Motivacija Sile unutar osobe koje utječu na njegov/njen smjer,
intenzitet i upornost dobrovoljnog ponašanja.
Motivacijsko- Herzbergova teorija koja kaže da su zaposlenici pr-
higijenska venstveno motivisani rastom i potrebama za pošto-
teorija vanjem, a ne potrebama nižeg stepena.
Myers- Instrument dizajniran za mjerenje elemenata ju-
Briggsov ngovske teorije ličnosti, posebno preferencija u po-
indikator tipa gledu opažanja i prosuđivanja informacija.
236
KLJUČNI POJMOVI
N
Narcisoidnost Sklonost arogantnosti, grandioznom osjećaju vlasti-
te važnosti koji zahtijeva pretjerano divljenje i osje-
ćaj opravdanosti.
Nasljednost Faktori određeni začećem: biološka, psihološka i
nasljedna psihološka narav pojedinca.
Negativni afekt Dimenzija raspoloženja koju čine emocije kao što
su nervoza, stres i anksioznost na visokom nivou, te
opuštenost, mir i staloženost na niskom nivou.
O
Očekivanja Kako drugi vjeruju da bi se osoba trebala ponašati u
uloge datoj situaciji.
Odluke Izbori koji se donose između dvije ili više opcija.
Održivost Prakse organizacije koje se mogu održati tokom
dugog vremenskog perioda jer procesi ne oštećuju
alate ili strukture koje ih podupiru.
Okruženje Sile izvan organizacije koje potencijalno utiču na
strukturu organizacije.
Opća mentalna Generalni faktor inteligencije sugeriran pozitivnim
sposobnost korelacijama između određenih dimenzija intele-
ktualnih sposobnosti.
Organizacijska Zajedničke percepcije koje članovi organizacije
klima imaju o njihovoj organizaciji i radnom okruženju.
Organizacijska Vrijednosti i pretpostavke koje su svojstvene unutar
kultura organizacije.
Organizacijska Stepen do kojeg se pojedinac identificira sa određe-
posvećenost nom organizacijom i njenim ciljevima te želi održati
članstvo u istoj.
237
Organizacijska Način na koji se zadaci na poslu formalno dijele,

struktura grupišu i koordiniraju.
Organizacijsko Razni oblici saradnje i korisnosti drugima koji po-
građansko državaju socijalni i psihološki kontekst organizacije.
ponašanje
Organizacijsko Proučavanje onoga što ljudi misle, osjećaju i rade
ponašanje unutar i oko organizacija.
Organizacijsko Stepen do kojeg je organizacija u mogućnosti dugo-
preživljavanje ročno postojati i rasti.
Osnaživanje Psihološki koncept u kojem ljudi doživljavaju više
samoodređenja, značenja, kompetentnosti i utjecaja
na svoju ulogu u organizaciji.
Osobine Trajne karakteristike koje opisuju ponašanje poje-
ličnosti dinca.
Osobnost Relativno trajan obrazac misli, emocija i ponašanja
koji karakteriše osobu, zajedno s psihološkim pro-
cesima koji stoje iza tih karakteristika.
Otvoreni Perspektiva koja smatra da organizacije ovise o vanj-
sistemi skom okruženju za resurse, utječu na to okruženje
svojim izlazima i sastoje se od unutrašnjih podsiste-
ma koji transformišu ulaze u izlaze.
Otvorenost ka Dimenzija ličnosti koja karakteriše nekoga na osno-
iskustvu vu imaginacije, osjećajnosti i radoznalosti.
238
KLJUČNI POJMOVI
P
Percepcija Proces na osnovu kojeg pojedinci organizuju i inter-
pretiraju svoje senzorne impresije da bi dali znače-
nje njihovoj okolini.
Percepcija Stav pojedinca o tome kako bi se ona ili on trebali
uloge ponašati u datoj situaciji.
Petfaktorski Pet širokih dimenzija koje predstavljaju većinu oso-
model (velikih bina ličnosti: savjesnost, emocionalna stabilnost,
pet) otvorenost za iskustvo, slaganje i ekstraverzija.
Pogodnost Teorija na osnovu koje ljude privlači i na osnovu
pojedinca koje biraju organizaciju koja se slaže sa njihovim
prema vrijednostima, a koju napuštaju kada nema kompa-
organizaciji tibilnosti.
Političko Aktivnosti koje nisu obavezne kao dio formal-
ponašanje ne uloge pojedinca u organizaciji ali koje utiču, ili
pokušavaju uticati na istu; distribucija prednosti i
mana unutar organizacije.
Postavljanje Postupak motiviranja zaposlenika i pojašnjavanje
ciljeva percepcije njihove uloge uspostavljanjem ciljeva
izvedbe.
Posvećenost Ulaganje psihičke, kognitivne i emocionalne energi-
poslu je pojedinca u izvođenju posla.
Potreba za Težnja za izvrsnošću, ostvarivanjem u odnosu za-
ostvarivanjem snovanim na setu standarda i težnja za uspjehom.
Potreba za Osobina ličnosti pojedinca koji pokazuje stalnu že-
spoznajom lju da razmišlja i uči.
Potrebe Ciljano usmjerene snage koje ljudi doživljavaju.
239
Povjerenje Pozitivno očekivanje da druga osoba neće djelovati

oportunistički.
Povratne Stepen do kojeg izvođenje radnih aktivnosti koje se
informacije očekuju od posla rezultira u obavljanju direktnih i
jasnih informacija pojedinca o efektivnosti njegovih
ili njenih performansi.
Pozitivni afekt Dimenzija raspoloženja koja se sastoji od određenih
pozitivnih emocija kao što su uzbuđenje, samouvje-
renost i razdraganost na visokom nivou, kao i dosa-
da, tromost i umor na niskom nivou.
Pozitivno Perspektiva organizacijskog ponašanja koja se foku-
organizacijsko sira na izgradnju pozitivnih kvaliteta i osobina unu-
ponašanje tar pojedinaca ili institucija, za razliku od fokusira-
nja na ono što s njima nije u redu.
Pregovaranje Proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuje
dobra ili usluge i pokušavaju se dogovoriti o cijeni
razmjene za iste.
Prijetnja Nivo do kojeg se interno slažemo s općenito nega-
stereotipom tivnim stereotipnim percepcijama naših grupa.
Prikazane Emocije koje su prihvaćene unutar organizacije i
emocije koje se smatraju prikladnim na datom poslu.
Pristrasnost Tendencija pojedinca da pripiše lične uspjehe unu-
samo- trašnjim faktorima, a da krivnju za neuspjehe pripi-
posluživanja še vanjskim faktorima.
Proaktivna Ljudi koji identificiraju mogućnosti, pokazuju inici-
ličnost jativu, preuzimaju akciju, te imaju ustrajnost dok se
ne desi smislena promjena.
Problem Nesklad između trenutnog stanja poslova i željenog
stanja.
240
KLJUČNI POJMOVI
Procesi Radnje u koje se pojedinci, grupe i organizacije an-

gažuju kao rezultat inputa i koje vode do određenih
ishoda.
Produktivnost Kombinacija efektivnosti i efikasnosti organizacije.
Psihologija Nauka koja se bavi mjerenjem, objašnjavanjem i
ponekad promjenom ponašanja ljudi i životinja.
R
Racionalni Konstruisanje poslova tako da zaposlenici vide po-
dizajn posla zitivnu razliku koju mogu napraviti u životima dru-
gih direktno kroz svoj posao.
Racionalno Karakterizirano donošenjem dosljednih izbora koji
maksimiziraju vrijednost unutar određenih ograni-
čenja.
Radne prakse Perspektiva koja smatra da djelotvorne organizacije
visokih uključuju nekoliko praksi na radnom mjestu koje
performansi utiču na bolju iskorištenost ljudskih potencijala.
Raspoloženja Osjećanja koja nastoje da budu manje intenzivna od
emocija i nedostatak kontekstualnih podražaja.
Ravnoteža Stepen do kojeg osoba minimalizira sukob između
između radnih i neradnih zahtjeva.
poslovnog
i privatnog
života
Raznolikost Koncept da organizacije postaju heterogenije u po-
radne snage gledu pola, dobi, rase, etničke pripadnosti, seksual-
ne orijentacije i drugih karakteristika.
Raznolikost Stepen do kojeg su članovi grupe slični, ili različiti
jedni od drugih.
241
Raznolikost Nivo do kojeg zaposlenici moraju koristiti različi-

vještina te vještine i talente za obavljanje zadataka u okviru
svojih poslova.
Regulacija Proces identificiranja i modificiranja osjećanja.
emocija
Resursi Stvari u okviru kontrole pojedinca koje se mogu ko-
ristiti da bi se riješili zahtjevi.
S
Samoefikasnost Vjerovanje osobe da on ili ona ima sposobnost, mo-
tivaciju, ispravnu percepciju uloge i povoljnu situa-
ciju da uspješno izvrši zadatak.
Samoispunja- Perceptivni proces u kojem naša očekivanja o dru-
vajuće goj osobi uzrokuju da ta osoba djeluje dosljednije
proročanstvo tim očekivanjima.
Samonadzor Osobina ličnosti koja mjeri sposobnost pojedinca
da svoje ponašanje prilagodi vanjskim, situacijskim
faktorima.
Samo- Osnaživanje koje se događa kada zaposlenik ima
osnaživanje kontrolu nad „osnaživačem“ ali ga ne koristi dok ne
postigne samopostavljeni cilj.
Samo- Inherentna motivacija osobe da ima pozitivan ko-
poboljšanje ncept o sebi (i da njega ili nju drugi pozitivno per-
cipiraju), poput kompetentnosti, privlačnosti, sreće,
etike i važnosti.
Samopoimanje Povjerenje u sebe i vlastitu procjenu sebe.
Samoposlužna Težnja da svoje povoljne ishode pripisujemo inter-
pristranost nim faktorima, a neuspjehe eksternim faktorima.
Samoprovjera Svojstveni motiv osobe da potvrdi i održi svoj po-
stojeći koncept sebe.
242
KLJUČNI POJMOVI
Samosaglasnost Stepen do kojeg su razlozi ljudi za postizanje ciljeva

u skladu s njihovim interesima i temeljnim vrije-
dnostima.
Samo- Specifične kognitivne strategije i strategije ponaša-
upravljanje nja za postizanje ličnih ciljeva i standarda kroz sa-
mousmjeravanje i samomotivaciju.
Savjesnost Dimenzija ličnosti koja opisuje pojedinca koji je od-
govoran, pouzdan, uporan i organizovan.
Selektivna Proces obraćanja pažnje na neke informacije pri-
pažnja mljene od naših čula i zanemarivanja drugih infor-
macija.
Selektivna Težnja da selektivno interpretiramo ono što neko
percepcija vidi na temelju ličnih interesa, porijekla, iskustva i
stavova.
Sistem Hijerarhija zasnovana na rangiranju vrijednosti po-
vrijednosti jedinaca u skladu sa njihovim intenzitetom.
Socijalna Teorija koja objašnjava kako se događa učenje i mo-
kognitivna tivacija promatranjem i modeliranjem drugih kao i
teorija predviđanjem posljedica našeg ponašanja.
Sociologija Nauka o ljudima u relaciji sa njihovim društvenim
okruženjem ili kulturom.
Sposobnost Kapacitet pojedinca da izvršava različite zadatke u
poslu.
Stavovi Skup vjerovanja, procijenjenih osjećaja i namjera u
ponašanju prema osobi, predmetu ili događaju (na-
zvan objektom stava).
Stereotipizacija Prosuđivanje nekoga na temelju nečije percepcije
grupe kojoj ta osoba pripada.
243
Stres Prilagodljivi odgovor na situaciju koja se doživljava

kao izazovna ili prijeteća po dobrobit osobe.
Stresori Bilo koji uslovi okruženja koji predstavlju fizičke ili
emocionalne zahtjeve prema toj osobi.
Stresori Stresori povezani sa količinom posla, pritiskom da
izazova se završe zadaci, kao i vremenska ograničenost.
Stresori Stresori koji vas sprječavaju u postizanju ciljeva (na
prepreke primjer, birokratija, politika kancelarije, nedoumica
oko poslovnih odgovornosti).
Sukob Proces u kojem jedna stranka smatra da se njenim
interesima suprotstavlja ili na njih negativno utječe
druga stranka.
Š
Šok realnosti Stres koji nastaje kad zaposlenici uoče razlike izme-
đu svojih očekivanja prije zapošljavanja i stvarnosti
na poslu.
T
Team building Visoka interakcija među članovima tima kako bi se
povećalo povjerenje i otvorenost.
Tehnologija Način na koji organizacija prenosi svoje inpute na
ishode.
Temeljna Vjerovanje u ličnu vrijednost i osnovnu kompete-
samoevaluacija nciju.
Temeljne Primarne ili dominantne vrijednosti koje su prihva-
vrijednosti ćene kroz organizaciju.
Teorija Stav koji možemo naučiti kroz promatranje i direk-
društvenog tno iskustvo.
učenja
244
KLJUČNI POJMOVI
Teorija Motivacijska teorija zasnovana na ideji da je radni

očekivanja napor usmjeren prema ponašanjima za koja ljudi
vjeruju da će dovesti do željenih ishoda.
Teorija Teorija po kojoj je ponašanje funkcija svojih poslje-
ojačanja dica.
Teorija Teorija uz pomoć koje posebni i teški ciljevi, sa po-
postavljanja vratnim informacijama, vode do više performanse.
ciljeva
Terminalne Poželjna krajnja stanja postojanja; ciljevi koje bi
vrijednosti osoba željela postići tokom svog života.
Timovi Grupe dvoje ili više ljudi koji međusobno komuni-
ciraju i utječu jedni na druge, međusobno su odgo-
vorni za postizanje zajedničkih ciljeva povezanih
sa organizacijskim ciljevima i sebe doživljavaju kao
društveni entitet unutar organizacije.
U
Učinkovitost Široki koncept predstavljen u nekoliko perspekti-
organizacije va, uključujući usklađenost organizacije s vanjskim
okruženjem, konfiguraciju unutrašnjih podsistema
za visoke performanse, naglasak na organizacijskom
učenju i sposobnost zadovoljavanja potreba ključnih
dionika.
Ugodnost Dimenzija ličnosti koja opisuje ljude koji su povjer-
ljivi, uslužni, dobrodušni, pažljivi, tolerantni, nese-
bični, velikodušni i fleksibilni.
Uključenost u Stepen do kojeg se pojedinac identificira sa poslom,
posao aktivno učestvuje u istom, te smatra da je izvođenje
važno za njegovu/njenu vlastitu vrijednost.
245
Ulazi Varijable poput ličnosti, strukture grupe i kulture

organizacije koja vodi procesima.
Uloge Skup ponašanja koja se očekuju od ljudi jer zauzi-
maju određene pozicije u timu i organizaciji.
Upravljanje Aktivno oblikovanje kroz samopredstavljanje i drugi
utiscima vidovi percepcije i stavova koje drugi imaju o nama.
Utjecaj Svako ponašanje usmjereno na pokušaj promjene
nečijih stavova ili ponašanja.
Uvjeravanje Korištenje činjenica, logičkih argumenata i emocio-
nalnih apela za promjenu vjerovanja i stavova druge
osobe, obično u svrhu promjene ponašanja osobe.
V
Vodstvo Sposobnost da se utiče na grupu ka ostvarivanju vi-
zije ili seta ciljeva.
Vrijednosti Relativno stabilna, procjenjena uvjerenja koja vode
preferencije osobe prema ishodima ili pravcima dje-
lovanja u raznim situacijama.
Z
Zadovoljstvo Pozitivan osjećaj o poslu pojedinca koji rezultira iz
na poslu evaluacije karakteristika istog.
Zahtjevi Odgovornosti, pritisci, obaveze, kao i nesigurnosti
sa kojima se pojedinac suočava na radnom mjestu.
246
INDEKS IMENA AUTORA
INDEKS IMENA Beutell, N. J. Cropanzano, R.

Bhave, D.P. Cunha, M. P. E.
AUTORA Black, D. Čizmić, E.
Blair, C. A. D’Amato, A.
Blau, G. J. Daft, R. L.
Adair, J. Boal, K. R.. Dahling, J. J.
Addae, H. M. Bonanno, G. A. Dailey, R.
Alarcon, G. M. Bono, J. E. Dalal, R.S.
Alexander, J. J. Bošnjak, L. L. Dasborough, M. T.
Alfirević, N. Bowling, N. Daus, C. S.
Allen, L. Bragg, C. De Boeck, P.
Allen, N. J. Brand, R. J. de Jong, J. P. J.
Altman, D. G. Brass, D. J. Deal, J. J.
Amabile, T. M. Brown, D. J. Dean, J. W.
Anderson, N. Burisch, M. Deisenhammer, E. A.
Anstey, K. J. Burke, L. A. Delazer, M.
Argyris, C. Cain. J. E. Demerouti, E.
Aronson, E. Campbell, J. D. DeNeve, K. M.
Asch, S. E. Caruso, D. R. Di Paula, A.
Ascough, K. W. Casper, W. J. Diefendorff, J. M.
Ashkanasy, N. M. Champoux, J. E. Diener, E.
Assanand, S. Chang-Schneider, C. Diestel, S.
Atkinson, R. C. Chebat, J. Drago, R.
Avolio, B. J. Cherniss, C. DuBrin, A. J.
Bacanli, F. Cheung, G. S. Dunnette, M. D.
Bakker, A. B. Chmiel, N. Dunning, D.
Bandura, A. Christensen, H. Eby, L. T.
Barling, J. Clements, P. Enzmann, D.
Baron, A. B. Colquitt, J. A. Epstein, S.
Barrick, M. R. Cooper, H. Erikson, E. H.
Bentall, R. P. Costa, P. T. Espeland, K. E.
Bentein, K. Coulon, L. Eysenck, H. J.
Bernard, M. Coulter, M. Farh, C. I.
Bernstein, E. Coupland, D. Farrel, D.
247
Feintzeig, R. Havlovic, S. J. Kamin, A. M.

Ferlin, D. Hellriegel, D. Kassin, S.
Festinger, L. Herzberg, F. Katz, D.
Fils, J. Herzfeldt, R. Kauppila, O.P.
Fiset, J. Heyse. H. Keith, D.
Fleischhacker, W. W. Hill, W. E. Kelloway, E. K.
Flores, G. N. Hirsh, S. K. Kemmler, G.
Fong, K. H. Hochschild, A. R. Kilduff, M.
Frey, D. Hoffman, B. J. Kinicki, A.
Friedman, M. Hogan, J. Kipnis, D.
Fulmer, I. S. Holland, B. Kirby, L. K.
Furnham, A. Hopkins, M. M. Kirson, D.
Gagne, M. Howe, N. Kise, J.
Galpin, J. T. Huang, J. Klein, G.
Gardiner, E. Huffington, A. Klepić, Z.
George, J. M. Humphrey, R. H. Knudsen, E.I.
Gerhardt, M. W. Hunt, J. G. Koonz, H.
Germeijs, V. Hurrell, J. J., Jr. Kozak, B.
Gibson, J. W. Huy, Q. N. Kožo, A.
Gibson, R. Ilies, R. Krampen, G.
Gilbert, D. R. Iverson, R. D. Kraut, A. I.
Gino, F. Jackson, B. H. Kreitner, R.
Golden, L. Janićijević, N. Kruger, J.
Gonzalez-Roma, V. Johnson, M. D. Kupperschmidt, B. R.
Goodstadt, B. Joiner, T. A. Lafferty, J. C.
Gray, J. L. Jonas, E. Lafferty, L. F.
Greenwood, R. A. Jones, G. R. Lang, W.
Greguras, G. J. Jones, J. Latack, J. C.
Grenberg, J. Jones, J. R. Latham, G.P.
Grimes, G. Jordan, P. J. Lawler, E. E.
Hall, J. A. Jorm, A. F. Lazarus, R. S.
Halsey, A. Joseph, D. L. Le, H.
Hartel, C. E. J. Judge, T. A. Leiter, M.P.
Hartman, M. J.. Jung, C. G. LePine, J. A.
248
INDEKS IMENA AUTORA
Levickaite, R. Mitchell, S. Potworowski, G.

Levy, P. E. Mitchell, T. R. Qian, S.
Locke, E. A. Mount, M. K. Quick, J. C.
Lord, R. G. Mullins, L. J. Quick, J. D.
Lord, W. Muratović, H. Rahimić, Z.
Luthans, F. Murdock, B. B. Raisinghani, D.
Maio, G. R. Murphy, E. F. Rauthmann, J. F.
Marcic, D. Myers, I. B. Rego, A., Sousa, F.
Marques, C. Myers, K. D. Repetti, R.L.
Martins, N. Nachreiner, F. Rhodes, S. R.
Maslach, C. Nelson, D. L. Robbins, S. P.
Maslow, A. H. Newman, D. A. Roberts, R. D.
Matthews, G. Ng, T. W. H. Robinson, M. T.
Maurer, T. J. Nisbett, R. E. Rockwood, K.
Mausner, B. O’Connor, J.M. Rodgers, B.
Mayer, J. D. O’Keefe, P. A. Rodgers, J. E.
Mazzi, B. O’Connor, C. Roe, R. A
McClarty, K. L. Olson, J. M. Rogelberg, S.G.
McClelland, D. C. Osborn, R. N. Rokeach, M.
McCrae, R. R. Parke, M. R. Rosenman, R. H.
McKenna, D. D. Parker, S. K. Ross, L.
McLeod, S. A. Patterson, C. Russell, J. A.
McShane, S. L. Pearson, C.M. Rust, J.
Mearns, J. Pedigo, P. R. Salanova M.
Mehra, A. Petković, M., Salovey, P.
Meriac, J. P. Petrides, K. V. Sandhl, I. D.
Meyer, J. P. Piaget, J. Saunders, A.
Miao, C. Pilcher, J. Scandura, T. A.
Michon, R. Pindek, S. Schaubroeck, J.
Miles, J. N. V. Pinder, C.C. Schaufeli W.B.
Milikić, B. B Pines, A. M. Schermerhorn, J. R
Miller, A. Porath, C.L. Schleicher, D. J.
Miller, M. K. Porter, L. W. Schmidt, K. H.
Mintzberg, H. Potocnik, K. Schon, D.
249
Schroer, W. J. Strauss, W. Weingarten, R.M.

Schui, G. Strelau, J. Weiss, H. M.
Schultz-Hardt, S. Sutton, S. Welbourne, T. M.
Schwartz, J. Swanbrow, D. Wesson, M. J.
Scott, B. Swann, W. B. Jr. Wheeler, M. L.
Scott, B. A. Šunje, A. Whitaker, B. G.
Seeman, T. Tasler, N. White, M.
Seligman, M. E. P. Taylor, S. E. Whittington, J. L.
Selye, H. Tesluk, P. E. Wicker, A. W.
Seo, M. G., Thelen, N. Wiedmer, T.
Sharfman, M. P. Theoret, A. Williams, B.
Shaver, P. Thorpe, D. Willis, J.
Sherf, E. N. Thory, K. Wiltermuth, S. S.
Sherman, R. A. Todorov, A. Witt, A.
Shiffrin, R. M. Tremblay, M. Wittig-Berman, U.
Sholtz, R. I. Trgo, A. Woehr, D. J.
Simon, H. A. Turner, N. Wohl, R.
Simons, T. Twenge, J. M. Wong, M.
Skender, D. Uhl-Bien, M. Wooden, M.
Skinner, B. F. Utley, R. Woodman, R. W.
Slocum, J. W. van Olffen, W. Wrenn, K. A.
Smith, C. A. Vandenberghe, C. Wu, C. H.
Smith, T. A., Vanderveer, R. Xie, J. L.
Snape, E. Vedder, M. Yik, M.
Snyderman, B. B. Veselinović, Lj. Yonker, R. D.
Softić, S. Vig, S. Youssef, C. M.
Solinger, O. N. Von Glinow, M. A. Zardkoohi, A.
Sorensen, K. L. Von Oech, R. Zeidner, M.
Spector, P. E. Walls, M. Zhou, J.
Spitzmuller, M. Wang, M. Zuckerman, M.
Starke, F. A. Wang, X.
Steers, R. M. Watt, J. D.
Steiger, J. H. Wegge, J.
Stoner J. A. F. Weihrich, H.
250
POPIS SLIKA I TABELA
POPIS SLIKA
Slika 1. 1 Osnovni faktori koji utiču na organizacijsko ponašanje 19

Slika 1. 2 Discipline uticaja na organizacijsko ponašanje 20
Slika 1. 3 Mjesto organizacijskog ponašanja u menadžmentu 25
Slika 1. 4 Nivoi organizacijskog ponašanja 30
Slika 1. 5 Model organizacijskog ponašanja 33
Slika 1. 6 Nivoi, nezavisne i zavisne varijable
u modelu organizacijskog ponašanja 35
Slika 2. 1 MARS model individualnog ponašanja i rezultata ponašanja 41

Slika 2. 2 Faktori koji djeluju na proces učenja 58
Slika 4. 1 “My wife and my mother-in-law“ 89

Slika 4. 2 Model procesa percepcije 90
Slika 4. 3 Faktori koji djeluju na percepciju 91
Slika 4. 4 Trofazni model kreativnosti u organizacijama 111
Slika 5. 1 Komponente stava 119

Slika 5. 2 Integrativni model angažovanosti zaposlenih 126
Slika 6. 1 Afekti, emocije i raspoloženja 139

Slika 6. 2 Cirkumpleks model emocija 141
Slika 6. 3 Teorija afektivnih događaja (makro struktura) 148
Slika 7. 1 Jednostavni motivacioni model 160

Slika 7. 2 Kategorije motivatora koje menadžeri koriste 162
Slika 7. 3 Maslowljeva hijerarhija potreba 168
Slika 7. 4 Teorija postavljanja ciljeva (E. Locke) 175
Slika 7. 5 Elementi teorije očekivanja 178
Slika 8. 1 Model stresa 191

Slika 8. 2 Strategije suočavanja sa stresom 194
251
POPIS TABELA
Tabela 1. 1 Izazovi menadžera u dvadeset prvom vijeku 29

Tabela 2. 1 Dimenzije intelektualnih sposobnosti 45
Tabela 2. 2 Fizičke sposobnosti 47
Tabela 2. 3 Radne karakteristike među generacijama 54
Tabela 4. 1 Pretpostavke racionalnog izbora vs. opažanja
organizacijskog ponašanja – nalazi o odabiru alternativa 102
Tabela 5. 1 Nivo radne angažovanosti 128
Tabela 7. 1 Pregled Maslowljeve hijerarhije potreba 169
Tabela 7. 2 Uporedni pregled teorija potreba prema Maslowu,
Alderferu i Herzbergu 172
Tabela 8. 1 Simptomi sagorijevanja 203
252
O AUTORIMA
O AUTORIMA
Prof. dr Senad Softić je vanredni profesor na

Ekonomskom fakultetu Univerziteta u Sarajevu
u okviru naučnog područja Menadžment i or-
ganizacija. Doktorirao i magistrirao je na istom
fakultetu na temu Kriznog menadžmenta. Pre-
daje više nastavnih predmeta, od kojih se izdva-
jaju Osnove menadžmenta, Organizacijsko pona-
šanje, Upravljanje promjenama i Krizni mena-
džment na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu, i
kao gostujući profesor na drugim fakultetima u
Bosni i Hercegovni. Autor je više knjiga i monografija, te autor i kooautor
brojnih naučnih i stručnih radova koji su objavljeni u časopisima, zbor-
nicima, seminarima i simpozijima. Za knjigu “Simptomi i uzroci krize
preduzeća u Bosni i Hercegovni” dobitnik je nagrade Najbolji udžbenik
za visoko obrazovanje na XXIII Međunarodnom sajmu knjiga i učila i XI
Bijenalu knjige, Sarajevo 2011. Utemeljitelj je Master studija “Krizni me-
nadžment” na Ekonomskom fakultetu u Sarajevu, u saradnji sa Ekonom-
skim fakultetom Zagreb.
Dio svoje profesionalne karijere proveo je u okviru Ekonomskog instituta

Sarajevo i Instituta za organizaciju i ekonomiku Sarajevo gdje je radio kao
istraživač i konsultant te na taj način, kroz realizaciju različitih istraživa-
čkih i poslovnih projekata, stekao veoma bogato konsultantsko iskustvo.
Također, posjeduje veoma značajne kompetencije vezane za monetarnu
ekonomiju, finansije i bankarstvo koje je sticao dugogodišnjim radom u
upravljačkim tijelima Razvojne banke Federacije Bosne i Hercegovine.
Aktuelni je guverner Centralne banke Bosne i Hercegovine. Posjeduje bo-

gato međunarodno iskustvo, te je član nekoliko međunarodnih tijela u
oblasti monetarne politike i menadžmenta. Rezultati njegovog rada kao
253
Guvernera CBBiH su prepoznati od stručne i šire javnosti za što je dobio

više priznanja i nagrada: Menadžer godine BiH u oblasti finansija, 2017.;
Ličnost godine - Večernjakov pečat za javnu upravu, 2020.; Zlatni BAM za
doprinos finansijskoj stabilnosti u BiH, 2020.
Doc. dr Amra Kožo je docentica na Katedri

za menadžment i organizaciju Ekonomskog fa-
kulteta Univerziteta u Sarajevu. Zvanje dokto-
ra nauka je stekla na Marmara Univerzitetu u
Istanbulu (Turska) na odsjeku za biznis, oblast
menadžmenta i organizacije. Doktorsku tezu
na temu „Influence of Organizational Culture
on Work Engagement among Generation X and
Y in Bosnia and Herzegovina and Turkey” odbra-
nila je kao student s visokim počastima u januaru
2018. godine. Predavačko iskustvo je stekla na Ekonomskom fakultetu
Univerziteta u Sarajevu gdje radi od decembra 2006. godine a njen rad
se vezuje za predmete Menadžment, Organizacijsko ponašanje, Me-
nadžment ljudskih resursa, Međunarodni menadžment, Menadžment
u globalnom okruženju. Osim nastavne djelatnosti tokom karijere uče-
stvovala je u nekoliko naučnih i stručnih, domaćih i međunarodnih pro-
jekata. Član je Evropske akademije menadžmenta (EURAM). Dr Amra
Kožo je autor i koautor većeg broja naučnih i stručnih radova i poglavlja
objavljenih u domaćim i međunarodnim časopisima, konferencijama i
knjigama. Polja njenog profesionalnog opredjeljenja uključuju organi-
zaciono ponašanje, menadžment ljudskih resursa, kros kulturalna istra-
živanja, međunarodni menadžment.
254
„Vrlo je važno istaći da je ovo prva knjiga iz ove oblasti čiji autori su iz Bosne i Hercegovine,
što joj daje još veći značaj. Prvenstveno je namijenjena studentima s ciljem razumijevanja i
shvatanja teorijskog aspekta individualnog organizacijskog ponašanja, kao i praktičnog
značaja ove problematike. Pored studenata, kako na dodiplomskom tako i na
postdiplomskom studiju iz oblasti menadžmenta i organizacije, knjiga može i treba biti
obavezna literatura menadžerima i potencijalnim menadžerima u pro tnom, javnom ili
nepro tnom sektoru u BiH. Poseban doprinos ove knjige se ogleda upravo u pomoći da se
bolje razumije ponašanje zaposlenika, predvidi i usmjerava njihovo ponašanje u
budućnosti u svrhu implementacije formulisane strategije i ostvarenja postavljenih
organizacijskih ciljeva. Iz navedenih razloga, sa zadovoljstvom preporučujem i svesrdno
podržavam objavljivanje knjige pod naslovom Osnove individualnog organizacijskog
ponašanja.“
Prof. dr. Zijada Rahimić, redovni profesor

Ekonomski fakultet u Sarajevu
„Organizacija i struktura knjige je konkretna i logična, te doprinosi razumijevanju

predmeta individualnoga ponašanja u organizaciji. Poglavlja knjige su po opsegu i
unutarnjoj strukturi uravnotežena, pojedinačno i međusobno. Unutarnja struktura
podnaslova doprinosi razumijevanju suštine pojedinih tema, a sve je potpomognuto
ilustracijama, slikama i tabelama, što olakšava čitateljima razumijevanje materije. Stil
prezentiranja materije je koncizan i pregledan, što je sigurno posljedica dugogodišnjeg
znanstvenog, pedagoškog i stručnog rada autora. S obzirom na to da organizacijsko
ponašanje, individualno, grupno ili organizacijsko, predstavlja znanstvenoistraživačku,
nastavnu i praktičnu oblast ili disciplinu menadžmenta, od izuzetne je važnosti da naša
literatura bude bogatija za ovako djelo. lmajući u vidu naprijed izrečeno, zadovoljstvo mi
je preporučiti za tisak knjigu pod naslovom: Osnove individualnog organizacijskog
ponašanja.“
Dr. sc. Zdenko Klepić, redoviti profesor

Sveučilište u Mostaru

Osnove Individualnog Organizacijskog Ponašanja - Digital Booklet

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Osnove Individualnog Organizacijskog Ponašanja - Digital Booklet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SENAD SOFTIĆ AMRA KOŽO

Izdavač: Perfecta, Sarajevo

Za izdavača: Adis Duhović, prof.

Recenzenti: Prof. dr Zijada Rahimić, Prof. dr Zdenko Klepić

Lektor: Ema Mundžehasić

Dizajn i DTP: Perfecta, Sarajevo

Štampa: Perfecta, Sarajevo

Tiraž: 150 primjeraka

CIP - Katalogizacija u publikaciji

Organizacijsko ponašanje se bavi proučavanjem i primjenom znanja o

Knjiga Osnove individualnog organizacijskog ponašanja obuhvata sadr-

Knjiga kombinuje perspektivu pojedinca i svega onog s čim se suočava u

Poglavlje 1 Uvod u organizacijsko ponašanje opisuje pojam, definiciju,

Poglavlje 2 Osnove individualnog ponašanja donosi ideje značajne za

Poglavlje 3 Ličnost i vrijednosti opisuje ličnost, osobine i tipologije lič-

Poglavlje 4 Percepcija i individualno odlučivanje polazi od razumijeva-

Poglavlje 5 Stavovi zaposlenih i zadovoljstvo poslom detaljno opisuje sta-

Poglavlje 6 Emocije i raspoloženje predstavlja razumijevanje emocija,

Poglavlje 7 Motivacija sadržava pored pojmovne elaboracije i ažurirane

Poglavlje 8 Stres i sagorijevanje na radnom mjestu opisuje ove pojmove

Knjiga je dizajnirana s ciljem da se primjenjuje u izučavanju više disci-

doprinesemo boljem razumijevanju ponašanja pojedinca u organiza-

Upućujemo izraze najdublje zahvalnosti i poštovanja svima koji su na

Sarajevo, decembar 2020.

1 Uvod u organizacijsko ponašanje 13

2 Osnove individualnog ponašanja 37

4 Percepcija i individualno odlučivanje 87

Uloga intuicije u procesu odlučivanja 105

5 Stavovi zaposlenih i zadovoljstvo poslom 115

6 Emocije i raspoloženja 135

Teorije potreba 165

8 Stres i sagorijevanje na radnom mjestu 183

Organizacijsko ponašanje je disciplina koja se počela izučavati u univer-

Nedostatak međuljudskih vještina se pokazao, kroz empiriju i konkret-

Organizacijsko ponašanje: ciljevi, pojam i definicija

Značaji izučavanja organizacijskog ponašanja su višestruki: a) pomaže

na organizacijske događaje, d) pomaže nam da se znatno poboljšaju me-

Razvijanje međuljudskih vještina menadžera pomaže organizacijama

Organizacijsko ponašanje je proučavanje rada ljudi u organizaciji i uti-

Principi organizacijskog ponašanja su od značajnog uticaja na kreiranje

posvećenosti poslu, stresa i doprinosa. Ovo ukazuje da dobri odnosi

Organizacijsko ponašanje doprinosi razumijevanju zakonitosti o ponaša-

Izučavanje organizacijskog ponašanja podrazumijeva potrebu shvata-

Kao što je rečeno, organizacije postoje da bi ljudima obezbijedili dobra i

Ključni elementi organizacijskog ponašanja

Ljudi su glavni faktor svake organizacije koja je ciljno orijentisana i ko-

Sve organizacije posluju u svom okruženju. Proučavanje okruženja vrlo

zahtjeve pred organizacije. Logika odnosa organizacije prema okruže-

Postoje dvije vrste organizacija, formalne i neformalne. Neformalne or-

Upravljanje tehnologijom i znanjem važan je posao svakog dijela orga-

Treba imati na umu da u firmama visokih tehnologija, vrijeme lansiranja

Slika 1. 1 Osnovni faktori koji utiču na organizacijsko ponašanje

Teorijske osnove organizacijskog ponašanja

ponašanje se primjenjuje kao nauka o ponašanju i kao rezultat toga te-

Slika 1. 2 Discipline uticaja na organizacijsko ponašanje

Izvor: Robbins i Judge, 2016: 53

Psihologija je u stvari nauka koja nastoji izmjeriti, objasniti i ponekad

Socijalna psihologija, koja se smatra granom psihologije, kombinu-

Dok se psihologija fokusira na pojedinca, sociologija proučava ljude u

Antropologija je proučavanje društava radi učenja o ljudima i njihovim

Menadžment i organizacijsko ponašanje

Oni rade svoj posao u organizaciji, koja je svjesno koordinirana druš-

Menadžment, kao važan proces i skup funkcija upravljanja organi-