Quản Trị Học Căn Bản: Giáo Trình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*******************
TS. Trần Đăng Thịnh - Chủ biên
ThS. Nguyễn Thị Hồng
ThS. Phan Thị Thanh Hiền
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ HỌC
CĂN BẢN

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM
LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế thế giới đang phát triển không ngừng trong xu thế toàn
cầu hóa diễn ra mạnh mẽ. Vào năm 2007, Việt Nam đã chính thức hội
nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, với sự kiện trở thành thành viên thứ
150 của tổ chức thương mại thế giới - WTO.
Kiến thức về kinh tế nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng
đang ngày được nhiều người tìm đọc, học tập và nghiên cứu. Nhằm mục
đích cung cấp một cách có hệ thống kiến thức khoa học quản trị, nhóm
biên soạn thuộc Khoa Kinh tế - Trường ĐH Sư Phạm Kỹ Thuật TP HCM
đã tiến hành biên soạn cuốn Giáo trình Quản trị học căn bản, với mong
muốn mang lại cho các bạn sinh viên một nền tảng kiến thức khoa học
căn bản, vững chắc để có thể học tập, nghiên cứu ở các lĩnh vực kiến
thức chuyên sâu hơn ở các môn chuyên ngành có liên quan.
Cấu trúc cuốn giáo trình bao gồm bảy chương:
Chương 1. Tổng quan về quản trị
Chương 2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Chương 3. Quyết định quản trị
Chương 4. Chức năng hoạch định
Chương 5. Chức năng tổ chức
Chương 6. Chức năng điều khiển
Chương 7. Chức năng kiểm soát
Trong quá trình biên soạn, giáo trình có thể gặp phải những sai sót,
rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc để nhóm biên soạn
có thể hoàn thiện hơn cuốn giáo trình này.
3
4
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................... 3

MỤC LỤC ................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ........................................ 9

1.1. Các vấn đề về quản trị ......................................................................9
1.2. Nhà quản trị ....................................................................................14
1.3. Khoa học và nghệ thuật quản trị .....................................................19
1.4. Tiến trình phát triển của các tư tưởng quản trị ...............................20
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 ....................................................................... 34
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1 ............................................................ 35
TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 1 ................................................................... 35
CHƯƠNG 2. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH

NGHIỆP.................................................................................................. 35
2.1. Khái niệm môi trường.....................................................................37
2.2. Phân loại môi trường ......................................................................37
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 ....................................................................... 58
CHƯƠNG 3. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ........................................... 62

3.1. Tổng quan về quyết định quản trị ...................................................62
3.2. Các yêu cầu cơ bản của quyết định quản trị ...................................63
3.3. Quá trình ra quyết định ...................................................................64
3.4. Các hình thức ra quyết định ............................................................65
3.5. Các công cụ hỗ trợ việc ra quyết định ............................................65
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 ....................................................................... 70
5
CHƯƠNG 4. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH ...................................... 74

4.1. Tổng quan về chức năng hoạch định ................................................74
4.2. Chiến lược cấp công ty .....................................................................77
4.3. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát.................................................79
4.4. Các công cụ hỗ trợ việc xây dựng và lựa chọn chiến lược ...............80
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 4 ....................................................................... 90
CHƯƠNG 5. TỔ CHỨC ....................................................................... 94

5.1. Khái niệm về công tác tổ chức........................................................94
5.2. Một số vấn đề khoa học trong công tác tổ chức .............................96
5.3. Xây dựng cơ cấu tổ chức ................................................................98
5.4. Sự phân chia quyền lực .................................................................108
5.5. Tuyển dụng và đào tạo nhân sự ....................................................110
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 5 ..................................................................... 115
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5 .......................................................... 115
TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 5 ................................................................. 116
CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN ...................................... 118

6.1. Điều khiển .....................................................................................118
6.2. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo.................................................118
6.3. Động viên......................................................................................122
6.4. Thông tin trong quản trị. ...............................................................124
6.5. Quản trị xung đột ..........................................................................127
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 6 ..................................................................... 129
6
CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT ....................................... 132

7.1. Khái niệm......................................................................................132
7.2. Tiến trình kiểm soát ......................................................................133
7.3. Các loại hình kiểm soát.................................................................135
7.4. Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát ..................................137
7.5. Các công cụ kiểm soát ..................................................................138
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 7 ..................................................................... 142
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 143
7
8
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

- Nắm được khái niệm và tính phổ biến của hoạt động quản trị
- Phân biệt được sự xuất hiện hoạt động quản trị và khoa học quản trị
- Phân biệt được hiệu suất và hiệu quả quản trị
- Nêu được các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị
- Phân tích được mặt khoa học và nghệ thuật của hoạt động quản trị
- Phân biệt được nhà quản trị, người thừa hành và vai trò của nhà
quản trị trong tổ chức
- Xác định được các cấp bậc quản trị trong một tổ chức
- Nắm được tầm quan trọng của các kỹ năng cần có của nhà quản
trị đối với các cấp bậc quản trị
- Nắm được những tư tưởng chủ đạo trong các học thuyết quản trị
1.1. CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ

1.1.1. Khái niệm về quản trị
Thuật ngữ “quản trị” ngày nay đã trở nên rất phổ biến trong xã hội.
Nhưng cụ thể, những hoạt động như thế nào sẽ được gọi là hoạt động
quản trị? Để có thể hiểu điều này, trước hết, hãy cho biết, theo các bạn
trong những tình huống sau đây, tình huống nào sẽ xuất hiện hoạt động
quản trị?
- Người nhạc trưởng dùng cây đũa chỉ huy dàn giao hưởng.
- Hai bạn sinh viên cùng khiêng chiếc bàn học từ kho lên phòng học.
- Đội sinh viên tình nguyện của trường Đại học Sư Phạm Kỹ thuật
TP HCM sửa lại nhà dột nát cho một hộ gia đình nghèo ở Phú Yên.
- Robinson sống một mình trên hoang đảo (trong truyện Cuộc đời
và những chuyện phiêu lưu kỳ thú của Robinson Crusoe, người thủy thủ
xứ York – Tác giả Daniel Defoe).
Trong bốn tình huống nêu trên, chỉ có tình huống của Robinson là
không có sự kết hợp làm việc của nhiều người vì một mục đích chung.
9
Trong ba trường hợp còn lại thì đều có sự kết hợp hoạt động của
nhiều người với nhau. Dàn nhạc sẽ cùng chơi theo sự điều khiển thống
nhất của người nhạc trưởng để tạo ra một bản giao hưởng.
Hai bạn sinh viên sẽ cần có sự thống nhất với nhau về hướng di
chuyển chiếc bàn để đảm bảo chiếc bàn sẽ được di chuyển, nếu không có
sự thống nhất đó, rất có thể xảy ra trường hợp hai người đi về hai hướng
khác nhau làm chiếc bàn không được di chuyển.
Đội sinh viên tình nguyện sẽ cần được phân công công việc, ai làm gì,
làm như thế nào,… để có thể hoàn thành công việc là sửa lại được căn nhà
dột nát. Mọi sự cố gắng để có thể kết hợp công việc của nhiều người lại với
nhau vì mục đích chung nói trên đây đều được gọi là hoạt động quản trị.
Quản trị đã được nhiều nhà nghiên cứu khoa học quản trị đưa ra
khái niệm:
Theo F. W. Taylor(1), quản trị là “nghệ thuật của sự hiểu rõ mình muốn
làm gì và sau đó là thấy được cách để làm việc đó một cách rẻ và tốt nhất”.
Còn theo H. Fayol(2), “quản trị là dự báo, lập kế hoạch, tổ chức, chỉ
huy, phối hợp và kiểm soát”.
Đối với các tổ chức tồn tại trong xã hội thì quản trị là thiết yếu.
Quản trị bên trong một tổ chức có thể được hiểu: “Quản trị là tiến trình
làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức
trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc
sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức”. (3)
Như vậy, có những điều cần lưu ý đối với hoạt động quản trị trong
một tổ chức:
- Làm việc với người khác và thông qua người khác
- Hoạt động hướng tới mục tiêu nhất định
- Nguồn lực của tổ chức là có hạn
- Môi trường tác động đến tổ chức luôn thay đổi
- Phải đạt được mục tiêu với hiệu quả cao
1.1.2. Hiệu quả của quản trị
Trong những khái niệm được nêu ra ở trên đây, “hiệu quả” được đề
cập đến nhiều lần, vậy hiệu quả quản trị ở đây là gì?

(1)
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), tác giả của học thuyết Quản trị khoa học
(2)
Henry Fayol (1841 - 1925), tác giả của học thuyết Quản trị hành chính
(3)
Robert Kreitner (2012), Management, Cengage Learning, 12th edition
10
Khi tiến hành một hoạt động, chúng ta luôn đạt được một kết quả
nhất định – đó là những thứ mà chúng ta thu về được sau một quá trình
làm việc. Tuy nhiên trong quản trị, người ta không quan tâm đến kết quả
của hoạt động mà quan tâm đến “hiệu quả” của các hoạt động đó.
Ở đây, phải phân biệt được hai khái niệm “hiệu suất” và “hiệu quả”
trong quản trị.
Hiệu suất là khái niệm dùng để đo lường tỷ lệ giữa kết quả thu về và
những chi phí đã bỏ ra để đạt được những kết quả đó. Như vậy, hiệu suất sẽ
đạt được khi chúng ta làm việc đúng cách (do things right). Vấn đề đặt ra ở
đây chính là trả lời câu hỏi “Chúng ta sẽ làm việc như thế nào?”.
Khi nói đến hiệu quả, người ta sẽ tiến hành so sánh kết quả đạt
được với mục tiêu đã đề ra ban đầu. Để đạt được hiệu quả cao thì yêu cầu
đặt ra là làm đúng công việc cần thiết (do right things).
Để phân biệt hiệu quả và hiệu suất chúng ta xét ví dụ sau:
Hai nhân viên kinh doanh đang trong thời gian thử việc tại doanh
nghiệp X chuyên kinh doanh mặt hàng gỗ lát sàn. Mục tiêu đặt ra cho hai
nhân viên này trong tuần đầu thử việc là phải đưa về doanh thu
17.640.000 VND (tương đương với 72 m2). Sau một tuần (6 ngày làm
việc), nhân viên A đã làm việc chăm chỉ và bán được 75m2 gỗ sàn và đưa
về 18.375.000 VND. Trong khi đó nhân viên B trong tuần làm việc đó có
việc gia đình đột xuất, phải nghỉ một ngày làm việc, kết quả là nhân viên
B bán được 70m2 gỗ sàn, đưa về doanh thu là 17.150.000 VND.
Bây giờ chúng ta sẽ xem xét hiệu quả và hiệu suất của hai nhân viên:
- Xét về hiệu quả: so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra ban đầu.
Hiệu quả của nhân viên A: 75/72 = 1.042
Hiệu quả của nhân viên B: 70/72 = 0.972
Như vậy, hiệu quả sau 1 tuần làm việc của nhân viên A cao hơn
nhân viên B.
- Xét về hiệu suất:
Hiệu suất của nhân viên A: 75/6 ngày làm việc = 12.5 m2/1 ngày
làm việc
Hiệu suất của nhân viên B: 70/5 ngày làm việc = 14 m2/1 ngày
làm việc
Như vậy, hiệu suất làm việc của nhân viên B cao hơn nhân viên A.
11
Trong quản trị, đòi hỏi phải đạt được đồng thời hiệu quả và hiệu
suất cao. Nghĩa là phải xác định chính xác công việc cần phải làm và làm
nó với cách thức đúng đắn và rẻ nhất để đạt được mục tiêu.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để nâng cao hiệu quả hoạt
động, có ba cách cơ bản:
- Giữ nguyên đầu vào, nâng cao sản lượng đầu ra
- Giữ nguyên đầu ra, giảm thiểu chi phí đầu vào
- Vừa giảm thiểu chi phí đầu vào vừa nâng cao sản lượng đầu ra
1.1.3. Chức năng của quản trị
Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng quản
trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài
chính. Henry Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ
chức; Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra.
Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, James Stoner và Stephen
P.Robbins chia thành 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra. Cách phân chia này được nhiều tác giả viết về quản trị đồng thuận và
sử dụng rộng rãi khái niệm này trong nhiều sách quản trị.
Hoạch Tổ chức
định
Kiểm Điều
soát khiển
Hình 1.1. Các chức năng của quản trị

Các chức năng của quản trị được thể hiện trong hình 1.1
Chức năng hoạch định (Planning): là việc xác định mục tiêu cần
đạt được trong một thời kỳ nhất định cho tổ chức và những công việc cần
làm để có thể đạt được mục tiêu đó. Từ mục tiêu và kế hoạch chung cho
toàn bộ tổ chức, các kế hoạch phối hợp hoạt động của tất cả bộ phận và
thành viên bên trong tổ chức sẽ được xây dựng một cách thống nhất
nhằm triển khai, phối hợp các nguồn lực một cách có hiệu quả.
12
Chức năng tổ chức (Organising): là việc xác định những nhiệm
vụ cần thực hiện, ai sẽ thực hiện hay phối hợp thực hiện, các nhiệm vụ sẽ
được tập hợp lại như thế nào, người thực hiện phải báo cáo cho ai và ai sẽ
là người đưa ra quyết định.
Chức năng điều khiển (Leading): là việc thúc đẩy cấp dưới, lựa
chọn các kênh truyền thông hiệu quả nhất, giải quyết xung đột và chỉ đạo
cũng như hướng dẫn các hành động của những người khác với mục đích
để đạt được tất cả các mục tiêu của tổ chức.
Chức năng kiểm soát (Controlling): là việc đo lường hiệu quả của
công việc, phát hiện những sai sót, nguy cơ sai sót và những nguyên nhân để
kịp thời có những hành động phù hợp khi cần. Chức năng kiểm tra nhằm
đảm bảo cho tổ chức đi đúng con đường để có thể đạt được mục tiêu.
Bốn chức năng trên của quản trị đều có tầm quan trọng như nhau,
một tổ chức không thể thiếu đi một trong bốn chức năng trong công tác
quản trị cũng như quá chú trọng một vài chức năng và xem nhẹ những
chức năng còn lại thì tiến trình quản trị cũng không thể đạt được hiệu
quả. Ví dụ như một doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức được thiết kế rất
tốt, hoạt động linh hoạt nhưng vì khâu lập kế hoạch thực hiện tồi thì
doanh nghiệp đó khó có thể đạt được một kết quả hoạt động kinh doanh
cao. Ngược lại, khi kế hoạch được lên rất cụ thể, chặt chẽ, đem lại kỳ
vọng lớn, tuy nhiên chức năng lãnh đạo thực hiện không tốt, nhân viên
không được động viên khuyến khích làm việc, các mâu thuẫn, xung đột
xảy ra giải quyết không ổn thỏa thì chắc chắn doanh nghiệp cũng không
thể đi đến mục tiêu một cách có hiệu quả được.
1.1.4. Tính phổ biến của quản trị
Quản trị cần thiết cho tất cả các tổ chức và bất cứ tổ chức nào quan
tâm đến hiệu quả hoạt động thì đều chú trọng đến công tác quản trị. Bất
kể tổ chức đó hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, thuộc tư nhân
hay của nhà nước thì những người thực hiện công tác quản trị đều phải
thực hiện các chức năng quản trị như nhau đối với tổ chức mà họ đang
làm việc.
Ngày nay, khi nền kinh tế và xã hội ngày một phát triển, những vấn
đề các tổ chức phải đối mặt trở nên phức tạp hơn, đồng nghĩa với việc,
công tác quản trị phải đối mặt với những vấn đề khó khăn hơn. Ví dụ như
việc tăng giá nhiên liệu (do nhiên liệu ngày một trở nên khan hiếm), sự
cạnh tranh toàn cầu (do quá trình toàn cầu hóa), chất lượng nguồn nhân
lực (do sự đòi hỏi của nền kinh tế tri thức),…
13
14% 13% 10%
22%
36%
51%
Kiểm soát
Điều khiển
36%
Tổ chức
33%
Hoạch định
24%
28%
18% 15%
Cấp cao Cấp trung Cấp cơ sở
Hình 1.2. Lượng thời gian thực hiện các chức năng của nhà quản trị
Trong cùng một tổ chức, nhà quản trị dù ở cấp bậc nào thì cũng
không có sự khác biệt về chức năng. Họ đều thực hiện đầy đủ công tác
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Tuy nhiên lượng thời gian họ
dành cho mỗi công tác đó là khác nhau. Điều này được thể hiện ở hình 1.2.
Càng lên cao trong hệ thống quản trị, công việc của các quản trị
viên càng giống nhau, do đó, khả năng thuyên chuyển công việc của họ
cùng cao hơn.
1.2. NHÀ QUẢN TRỊ

1.2.1. Một số khái niệm
Tổ chức: tổ chức trước hết là một thực thể xã hội, trong đó có
nhiều người liên kết lại với nhau, cùng hoạt động vì một mục đích chung
và được sắp đặt theo một cơ cấu nhất định.
Một doanh nghiệp, một trường đại học hay một bệnh viện đều là
tổ chức, đều có sự hợp tác làm việc giữa nhiều thành viên với nhau.
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với mục đích lợi nhuận, trường đại
học hoạt động với mục đích đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội, bệnh
viện hoạt động với mục đích cứu người. Và mỗi một tổ chức đều được
sắp đặt một cách có hệ thống các thành viên vào những vị trí nhất định.
Hệ thống cơ cấu đó sẽ phân định các cấp bậc, quyền hạn, trách nhiệm
của mỗi người.
Trong tổ chức đó có thể được phân ra hai nhóm người: nhà quản trị
và người thừa hành.
Người thừa hành: người thừa hành trong tổ chức là những người
trực tiếp làm những công việc, nhiệm vụ được giao mà không có trách
14
nhiệm trong coi công việc của người khác. Ví dụ như một kế toán viên,
một nhân viên kinh doanh, một công nhân kỹ thuật trong một dây chuyền
sản xuất, một nhân viên lễ tân tại khách sạn,… họ đều là những người
thừa hành, thực hiện những nhiệm vụ của bản thân và không có trách
nhiệm trông coi công việc của những người khác.
Nhà quản trị: khác với người thừa hành, nhà quản trị trong tổ chức
có trách nhiệm điều khiển công việc của những người khác. Hay nói cách
khác, nhà quản trị là những cá nhân trực tiếp chịu trách nhiệm về việc
đảm bảo các nhiệm vụ được thực hiện bởi những người khác. Ví dụ như
tổ trưởng tổ sản xuất, trưởng phòng, giám đốc, phó giám đốc là những
nhà quản trị.
1.2.2. Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức

Trong tổ chức, các nhà quản trị mang nhiều chức danh khác nhau,
được sắp xếp vào các vị trí khác nhau trong tổ chức và được phân thành
ba cấp bậc quản trị được thể hiện trong hình 1.2
Hình 1.3. Các cấp quản trị bên trong tổ chức

Các nhà quản trị cấp cơ sở (First line managers): là những nhà
quản trị ở cấp thấp nhất trong bộ máy quản trị của tổ chức. Ở bên dưới
những nhà quản trị này không còn bất cứ một nhà quản trị nào khác mà
chỉ còn lại người thừa hành. Nhà quản trị cấp cơ sở thường mang các
chức danh như: tổ trưởng, trưởng ca, cai thợ,… Những người này sẽ trực
tiếp hướng dẫn và làm việc cùng với nhân viên trong các nhiệm vụ và
công việc hàng ngày.
15
Các nhà quản trị cấp trung (Middle managers): trong bộ máy
quản trị thì đây là nhóm các nhà quản trị ở bên trên các nhà quản trị cấp
cơ sở nhưng ở bên dưới các nhà quản trị cấp cao. Do vậy, đây là một khái
niệm rộng. Các nhà quản trị cấp trung có thể là trưởng phòng, quản đốc
phân xưởng, cửa hàng trưởng,… Họ tiến hành quản trị các nhân viên
thuộc bộ phận và cả những quản trị viên cấp cơ sở thuộc quyền. Phần
nhiều thời gian họ sẽ tiến hành xác định mục tiêu, kế hoạch cho từng dự
án cụ thể để nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện.
Các nhà quản trị cấp cao (Top managers): đây là một nhóm nhỏ
các nhà quản trị ở cấp cao nhất trong bộ máy quản trị của tổ chức. Họ
dành nhiều thời gian cho việc xây dựng các mục tiêu và kế hoạch chiến
lược. Các chức danh cho quản trị viên cấp cao bao gồm: chủ tịch hội
đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc điều hành, phó tổng giám đốc,…
1.2.3. Các kỹ năng của nhà quản trị
Để có thể thực hiện tốt các chức năng của mình, mỗi nhà quản trị
cần hội đủ ba kỹ năng thiết yếu: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ
năng tư duy.
Kỹ năng tư duy: là khả năng xem xét tổ chức như một tổng thể,
nhận diện được sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên trong
cũng như bên ngoài đến hoạt động tổ chức để có thể giúp tổ chức đối phó
được những sự tác động xấu. Một nhà quản trị được coi là có kỹ năng tư
duy tốt khi người đó có thể nhận diện, hiểu rõ và giải quyết được các vấn
đề khác nhau của tổ chức. Đối với các nhà quản trị, càng lên cấp cao thì
kỹ năng này càng có vai trò quan trọng.
Kỹ năng nhân sự: đây là kỹ năng có thể làm việc tốt với những
người khác. Những nhà quản trị có kỹ năng nhân sự tốt sẽ phát huy được
khả năng và tạo được hiệu quả khi làm việc nhóm. Trong kỹ năng này
bao gồm kỹ năng động viên người khác làm việc, phát huy khả năng và
đóng góp của họ, xây dựng không khí làm việc hợp tác, khả năng thuyết
phục, truyền đạt, quan tâm,… đến những người làm việc cùng với mình
(cấp dưới, cấp trên và ngang cấp).
Kỹ năng kỹ thuật: là khả năng áp dụng các quy trình, kỹ thuật và
kiến thức chuyên môn cần thiết trong một nghiệp vụ nhất định. Hay nói
cách khác đó chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị.
Ví dụ như một quản đốc phân xưởng làm việc tại một phân xưởng
sản xuất giày, thì kỹ năng kỹ thuật của ông ta sẽ bao gồm tất cả các bước
cần thiết trong quy trình sản xuất giày từ khâu đầu tiên tới khâu cuối
cùng cho ra sản phẩm hoàn thiện. Đây là kỹ năng rất quan trọng của nhà
quả trị cấp cơ sở vì có những nhà quản trị cấp cơ sở đồng thời phải thực
16
hiện những nhiệm vụ cùng với nhân viên, ngoài ra họ còn phải kèm cặp,
hướng dẫn nhân viên mới, giúp nhân viên giải quyết những vấn đề liên
quan đến công việc hàng ngày. Càng lên cao trong hệ thống quản trị, kỹ
năng này càng giảm dần tầm quan trọng.
Quản trị cấp cao Kỹ Kỹ năng Kỹ năng kỹ
năng tư nhân sự thuật
Quản trị cấp trung duy
Quản trị cấp cơ sở
Hình 1.4. Mức độ quan trọng của các kỹ năng quản trị theo cấp bậc
Mức độ quan trọng của các kỹ năng đối với các cấp quản trị được
thể hiện trong hình 1.4.
Càng lên cao trong hệ thống quản trị thì kỹ năng tư duy càng trở
nên quan trọng, ngược lại, càng xuống thấp trong hệ thống quản trị thì kỹ
năng kỹ thuật càng quan trọng. Riêng tầm quan trọng của kỹ năng nhân
sự thì quan trọng như nhau đối với tất cả các cấp quản trị. Vì dù ở vị trí
cao hay thấp các nhà quản trị đều phải làm việc với người khác và thông
qua người khác, thiết lập các mối quan hệ trong công việc để có thể đạt
được mục tiêu của tổ chức.
1.2.4. Vai trò của nhà quản trị
Vai trò quan hệ với con người: làm việc trong một tổ chức, các
thành viên sẽ có các mối quan hệ gắn bó với nhau như quan hệ đồng
nghiệp, cấp trên – cấp dưới. Đối với các nhà quản trị, các mối quan hệ đó
không dừng lại với tư cách quan hệ cá nhân, họ phải thực hiện các vai trò
sau đây:
Vai trò đại diện: cho bộ phận, cho doanh nghiệp trong các sự kiện
có tính chất nghi lễ của doanh nghiệp;
Vai trò lãnh đạo: để chỉ dẫn, động viên, khuyến khích nhân viên để
họ tiếp tục thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm đạt được mục
tiêu của bộ phận và của cả doanh nghiệp;
Vai trò liên lạc: họ thiết lập mối quan hệ với những người bên
ngoài bộ phận hay bên ngoài doanh nghiệp nhằm góp phần cho đơn vị
hay tổ chức hoạt động tốt hơn.
Vai trò thông tin: luồng thông tin trong một tổ chức được xem
như là mạch máu trong một cơ thể sống. Nếu thiếu thông tin, nhà quản trị
17
không thể thực hiện công việc của mình, không thể đưa ra các quyết định
đúng đắn. Chính nhà quản trị sẽ là người chủ động tìm kiếm và nắm bắt
thông tin, phân tích nhằm có thể đưa ra những quyết định đúng đắn cho
tổ chức. Cụ thể, nhà quản trị sẽ có vai trò:
Thu thập và tiếp nhận các thông tin bên trong cũng như bên ngoài
doanh nghiệp để xem xét, đánh giá, phân tích môi trường hoạt động.
Nhận diện những cơ hội và nguy cơ đang hiện diện đối với tổ chức.
Phổ biến thông tin cần thiết cho những người có liên quan. Những
người có liên quan ở đây có thể là thuộc cấp, ngang cấp, cấp trên.
Thay mặt bộ phận hay tổ chức để truyền đạt thông tin cho bên
ngoài. Lúc này nhà quản trị như một phát ngôn viên cho tổ chức, cung
cấp thông tin cho các cá nhân hay tổ chức khác như các cơ quan nhà
nước, cơ quan báo chí,… nhằm bảo vệ hoạt động của doanh nghiệp hay
tranh thủ sự ủng hộ của xã hội.
Vai trò quyết định: nhà quản trị tiếp nhận các thông tin nhằm đưa
ra các quyết định, những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ phận
hay toàn doanh nghiệp. Vai trò này sẽ được cụ thể hóa dưới bốn vai trò
sau đây:
Vai trò là một doanh nhân, họ đưa ra những phương cách để cải
tiến hoạt động của tổ chức. Ví dự như việc đưa một kỹ thuật mới vào sản
xuất, một quy trình làm việc mới,…
Vai trò giải quyết xáo trộn: trong quá trình hoạt động, tổ chức không
thể tránh được những tình huống xảy ra bất ngờ, có thể là từ bên ngoài
(như thị trường thay đổi, quy định pháp luật thay đổi,…) hay từ chính bên
trong doanh nghiệp (như mâu thuẫn về quyền lợi giữa các cá nhân, giữa
các bộ phận trong tổ chức,…). Lúc này, nhà quản trị phải đứng ra giải
quyết các vấn đề xáo trộn này, đưa tổ chức trở lại hoạt động ổn định.
Vai trò phân phối tài nguyên: nguồn tài nguyên của doanh nghiệp
như nhân lực, tiền bạc, tài sản,… đều có giới hạn, do vậy, nhà quản trị
phải đối mặt với bài toán phân bổ nguồn lực của tổ chức cho ai, cho
những bộ phận hay cho những dự án nào để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Vai trò thương thuyết: tìm ra sự thỏa thuận, đàm phán cho tổ chức
để đạt được những thỏa thuận có lợi cho tổ chức. Ví dụ như, với một
doanh nghiệp, nhà quản trị phải đứng ra đàm phán với nhà cung ứng, đối
tác, khách hàng,… thậm chí là các cuộc đàm phán nội bộ như việc
thương thảo với đại diện công đoàn về các điều kiện lao động và mức
lương cho công nhân.
18
1.3. KHOA HỌC VÀ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ
Quản trị là một khoa học và cũng là một nghệ thuật. Để có thể
khẳng định phát biểu này thì cần phải hiểu thế nào là khoa học và thế nào
là nghệ thuật?
Khoa học trong tiếng Latin là “scientia”, nghĩa là “kiến thức” hay
“hiểu biết”. “Khoa học” được hiểu là hệ thống tri thức tích lũy trong quá
trình lịch sử và được thực tiễn chứng minh, phản ánh những quy luật
khách quan của thế giới bên ngoài cũng như của hoạt động tinh thần của
con người, giúp con người có khả năng cải tạo thế giới hiện thực.
Ngành của từng hệ thống tri thức nói trên sẽ là một ngành khoa
học. Như vậy, một lĩnh vực kiến thức muốn trở thành một ngành khoa
học phải đáp ứng được các điều kiện: có đối tượng nghiên cứu nhất định,
có các phương pháp nghiên cứu và hệ thống kiến thức được tích lũy từ
thực tiễn và được kiểm chứng bằng thực tiễn.
Như vậy, quản trị là một lĩnh vực khoa học, có mọi đặc tính cơ bản
của mọi khoa học: hệ thống tri thức của quản trị đã được tích lũy qua nhiều
năm; Hệ thống tri thức đó được kiểm chứng, có thể học và áp dụng trong
thực tế; Đồng thời, quản trị cũng được tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các
ngành khoa học khác như toán học, kinh tế học, điều khiển học… Cung
cấp cho nhà quản trị cơ sở lý luận, cách suy nghĩ có hệ thống, những
phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc.
Hoạt động quản trị đã có từ rất lâu đời, khi con người có nhu cầu
hợp tác cùng làm việc. Nhưng khoa học quản trị chỉ thực sự ra đời vào
cuối thế kỷ 19 với những nỗ lực nghiên cứu, đúc kết thực tiễn để tìm
kiếm những giải pháp hữu ích cho sản xuất của doanh nghiệp.
Nghệ thuật ở đây được hiểu là thực hiện công việc với một trình độ
điêu luyện với những phương thức giàu tính sáng tạo và đem lại hiệu quả
cao. Bản thân công việc quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng
theo công thức. Nó là một nghệ thuật vận dụng sáng tạo các lý thuyết
quản trị vào từng tình huống cụ thể. Nói như vậy không có nghĩa là
chúng ta coi nhẹ phần khoa học của quản trị.
Khoa học và nghệ thuật quản trị có mối quan hệ tương hỗ. Nghệ
thuật quản trị phải được áp dụng một cách sáng tạo trên cơ sở khoa học
quản trị. Khoa học có phát triển thì nghệ thuật mới được cải tiến theo.
Nếu một nhà quản trị không có kiến thức nền tảng về khoa học thì quá
trình ông ta làm việc sẽ dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm, may rủi, trực
giác, còn nếu nhà quản trị đó có cơ sở khoa học làm nền tảng thì sẽ thuận
lợi hơn trong việc phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp cần thiết để
đem lại hiệu quả.
19
Khoa học quản trị sẽ có được thông qua việc đọc và học tập qua
các công trình nghiên cứu trước đây của các nhà khoa học quản trị, qua
sách vở. Còn nghệ thuật quản trị sẽ có được khi nhà quản trị trực tiếp làm
việc với nhiều cơ hội áp dụng khoa học trong thực tiễn, từ đó mới có
được sự khéo léo, sáng tạo.
1.4. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ

T Ư ỞN G QU Ả N T R Ị
Khoa học quản trị là một ngành khoa học mới, tuy nhiên, những tư
tưởng quản trị cũng đã tiến triển qua nhiều giai đoạn khác nhau. Việc
nghiên cứu các tư tưởng quản trị đã có trong lịch sử của ngành sẽ giúp
chúng ta biết được những sai lầm trong quá khứ mà các nhà nghiên cứu
đã gặp phải để trong hiện tại và tương lai chúng ta không còn mắc phải
những sai lầm như vậy. Quan trọng hơn nữa là chúng ta nắm bắt được
nguyên nhân của những sai lầm đó để có thể có những sự cải thiện phù
hợp cho công tác quản trị. Đồng thời, chúng ta cũng có thể áp dụng
những thành tựu mà các nhà nghiên cứu đã để lại.
Thời gian xuất hiện và tồn tại của các tư tưởng quản trị được thể
hiện ở hình 1.5.
Trường phái quản trị hiện đại
Trường phái quản trị định lượng
Trường phái tâm lý xã hội
Trường phái quản trị cổ điển
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Hình 1.5. Thời gian tiến triển của các tư tưởng quản trị
20
1.4.1. Trường phái quản trị cổ điển
Trường phái này tồn tại từ cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX. Các
nhà nghiên cứu của trường phái này tập trung tìm kiếm các giải pháp
mang tính hợp lý và khoa học để tổ chức thực hiện công việc một cách
hiệu quả hơn. Trong trường phái này có hai trường phái khác nhau: quản
trị khoa học và quản trị hành chính.
v Quản trị khoa học
Cách tiếp cận này tồn tại trong giai đoạn năng suất được xem là
điều rất quan trọng. Các doanh nghiệp phát triển một cách nhanh chóng
nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với sự thiếu hụt lớn lực lượng lao
động. Do đó, những người nghiên cứu quản trị đã liên tục tìm cách để cải
thiện hiệu suất của nhân viên. Tiếp cận quản trị khoa học chính là tập
trung vào việc làm sao để có thể nâng cao năng suất làm việc của công
nhân. Những nhà nghiên cứu quan trọng đã đóng góp vào kết quả của
quản trị khoa học gồm có: Frederick Winslow Taylor, Frank và Lilian
Gilbreth và Henry Gantt.
• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), là một kỹ sư cơ khí.
Ông bắt đầu sự nghiệp của mình là một công nhân ở xưởng cơ khí nhỏ ở
Philadelphia. Sau đó ông chuyển sang làm với cương vị người giám sát
tại công ty thép Midvale ở Philadelphia vào cuối những năm 1800, ông
đã quan tâm đến những phương cách cải tiến sự vận hành của máy tiện.
Ông bắt đầu thu thập các sự việc và phân tích một cách khách quan. Ông
đã nghiên cứu công việc của từng công nhân tiện để phát hiện thật chính
xác họ đã thực hiện công việc của mình như thế nào. Ông đã nhận diện
mọi khía cạnh của công việc và định lượng mọi cái có thể đo đạc được.
Mục đích của ông là cung cấp cho người thợ tiện những tiêu chuẩn khách
quan, có căn cứ khoa học để xác định khối lượng công việc của một
ngày.
Với tác phẩm Các nguyên tắc quản trị khoa học (Principles of
scientific management) xuất bản năm 1911 ở Mỹ đã đưa ông trở thành
“cha đẻ của quản trị khoa học”. Ông đã chỉ ra những nhược điểm của
quản trị thời bấy giờ:
(1) Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước,
không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân.
(2) Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ
chức học việc.
(3) Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương
pháp. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
21
(4) Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người
công nhân.
Trên cơ sở những điểm hạn chế, ông đã đưa ra 4 nguyên tắc quản
trị khoa học:
1- Phát triển khoa học thay thế phương pháp kinh nghiệm cũ cho
từng yếu tố của công việc của một người.
2- Tuyển chọn một cách khoa học, huấn luyện, dạy và bồi dưỡng
công nhân. (Trước kia các công nhân tự lựa chọn công việc cho mình và
ra sức tập luyện.)
3- Hợp tác với công nhân để đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc
được làm đúng theo những gì khoa học đã phát triển.
4- Thừa nhận rằng hầu như bao giờ cũng có sự chia đều công việc
và trách nhiệm giữa những nhà quản trị và công nhân. Những nhà quản
trị đảm nhận tất cả những công việc thích hợp với mình hơn so với công
nhân. (Trước kia hầu như toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm đều
phó thác cho công nhân.)
Bốn nguyên tắc này đã trở thành đường lối chỉ đạo cơ bản của việc
quản lý công việc của các cá nhân.
• Frank (1868 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 - 1972): hai vợ
chồng đã kết hợp tài năng của mình để tạo ra những bước đột phá quan
trọng trong việc đơn giản hóa công việc. Frank là một kỹ sư với công
việc đầu tiên là thợ nề nhưng ông là một người sáng ý. Những kết quả
quan sát các động tác của những người thợ nề lành nghề đã cho ông thấy
rằng có nhiều cử động của họ có thể được kết hợp lại hoặc là bỏ, ví dụ
như cúi, với, khom lưng, cầm bay san vữa,… Công việc nề có thể đơn
giản hóa và sản lượng có thể tăng lên.
Ông đã đi tiên phong trong việc sử dụng các bức ảnh thao tác để
nghiên cứu và sắp xếp hợp lý các thao tác làm việc. Ông đã mở đường
cho đơn giản hóa công việc bằng sự phân chia công việc thành các loại
thao tác bằng tay khác nhau. Ví dụ như ông đã đề nghị giảm thiểu đi các
thao tác thừa để nhằm tăng năng suất làm việc cũng như giảm sự mệt mỏi
cho công nhân.
Sau khi ông qua đời, vợ của ông, bà Lilian đã tiếp tục công việc
của chồng và tập trung nhiều hơn vào khía cạnh con người của kỹ thuật
công nghiệp. Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc
trong điều kiện đảm bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được
nghỉ giải lao giữa giờ và được nghỉ ăn trưa vào giờ quy định.
22
• Henry Laurence Gantt (1861 - 1919): ông là cộng sự của
Taylor, một kỹ sư trẻ, cũng như Taylor hay hai vợ chồng Gilbreth, Gantt
cũng quan tâm đến vấn đề năng suất ở cấp phân xưởng sản xuất. Đóng
góp quan trọng của Gantt cho quản trị khoa học là sơ đồ thể hiện mối
quan hệ giữa công việc đã dự kiến và đã hoàn thành trên một trục với
thời gian được thể hiện ở trục kia. Cho đến hiện nay, sơ đồ Gantt vẫn
được sử dụng cho việc lên lịch tiến độ công việc.
Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng gióp cho sự phát triển
của tư tưởng quản trị. Trước tiên, họ đã coi quản trị là một đối tượng
nghiên cứu khoa học. Còn đối với thực tiễn, họ đã phát triển các kỹ năng
quản trị qua phân công công việc và chuyên môn hóa quá trình lao động,
hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. Đồng thời nêu cao tầm quan
trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, áp dụng hình thưởng
vật chất để tăng năng suất, tìm kiếm những phương pháp hữu hiệu nhất
để hoàn thành công việc.
Nhờ những đóng góp này mà các doanh nghiệp bấy giờ đã tìm ra
cho mình con đường để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất. Và cho
đến ngày nay, trường phái quản trị khoa học vẫn được công nhận và áp
dụng trong nhiều công ty.
Tuy nhiên, tư tưởng quản trị khoa học chỉ có thể áp dụng trong một
môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp, có nhiều
thay đổi vì họ đã bỏ qua việc nghiên cứu tính đặc thù của môi trường và
chỉ chú trọng đến vấn đề kỹ thuật, cố gắng áp dụng những nguyên tắc
quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh. Họ cũng đánh giá thấp bản chất
cũng như nhu cầu xã hội của con người cho nên vấn đề nhân bản trong
quản trị ít được quan tâm.
v Quản trị hành chính
Trường phái quản trị hành chính phát triển những nguyên tắc quản trị
chung cho cả một tổ chức. Năm 1916, Henry Fayol (1841 - 1925) đã xuất bản
cuốn Quản trị công nghiệp tổng quát đề cập đến các nguyên tắc quản trị.
Fayol là nhà quản trị của một công ty than lớn. Ông đã tìm cách
phát hiện ra những nguyên tắc quản trị quyết định “tính hợp lý và trật tự
làm việc tốt” của công ty đó. Fayol không tìm tìm kiếm những nguyên
tắc chỉ đạo cố định mà tìm kiếm những phương châm chỉ đạo cách tư
duy. Theo ông, việc quyết định tính phù hợp của một nguyên tắc đối với
một tình huống cụ thể là nghệ thuật quản lý. Ông tin rằng số nguyên tắc
thì có thể là bất kỳ, ông chỉ mô tả những nguyên tắc mà ông hay áp dụng
nhiều nhất theo kinh nghiệm của mình. Những nguyên tắc này không trả
lời câu hỏi chúng cần được sử dụng nhiều đến mức độ nào và đồng thời
23
ông cũng nhấn mạnh rằng tính cách đạo đức của những nhà quản trị
quyết định chất lượng của các quyết định của họ.
(1) Phân chia lao động. Công việc phải được phân chia rồi lại chia
nhỏ nữa thành những yếu tố nhỏ nhất có thể thực hiện được để tận dụng
những lợi thế của việc chuyên môn hóa.
(2) Sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Mỗi người làm
việc cần được trao quyền hạn đủ để thực hiện trách nhiệm của công việc
được giao.
(3) Kỷ luật. Những người công nhân phải tuân thủ bất kỳ thỏa
thuận nào đã được xác định rõ ràng giữa họ và tổ chức đó; những người
quản lý phải xử phạt công minh mọi trường hợp vi phạm kỷ luật.
(4) Thống nhất chỉ huy. Những người công nhân chỉ phải nhận
những mệnh lệnh và chịu trách nhiệm trước một người cấp trên.
(5) Thống nhất chỉ đạo. Những hoạt động có chung một mục đích
phải được gộp lại và điều hành theo đúng một kế hoạch.
(6) Quyền lợi cá nhân phải phục tùng quyền lợi chung. Những quyền
lợi của tổ chức phải được ưu tiên hơn những quyền lợi của cá nhân.
(7) Trả thù lao thỏa đáng. Tiền công phải căn cứ vào việc đạt
được những mục tiêu chung của công việc được giao.
(8) Tập trung hóa. Phải có một mức độ tập trung hợp lý để các nhà
quản trị kiểm soát được mọi việc mà vẫn đảm bảo cho cấp dưới có đủ
quyền lực để hoàn thành công việc của họ.
(9) Hệ thống thông tin thông suốt. Cần có một hệ thống chỉ huy
liên tục, qua đó truyền đạt được mọi chỉ thị và thông tin.
(10) Trật tự. Mỗi việc làm phải được xác định sao cho người làm
việc đó hiểu rõ được nó và mối quan hệ của nó với các công việc khác.
(11) Công bằng. Những quy tắc và thỏa thuận đã được thiết lập cần
được thi hành một cách công bằng.
(12) Ổn định nhân sự. Cần khuyến khích công nhân trung thành với
tổ chức và cam kết làm việc lâu dài.
(13) Chủ động. Các công nhân cần được khuyến khích thực hiện
việc suy xét độc lập trong phạm vi quyền hạn được trao và công việc đã
xác định của mình.
(14) Tinh thần đồng đội. Các công nhân cần được khuyến khích
xác định rõ quyền lợi của mình với những người trong cùng một tổ chức
và nhờ vậy mà đạt được sự thống nhất các nỗ lực.
24
1.4.2. Trường phái tâm lý xã hội
Trong những năm 20 của thế kỷ XX, phương pháp sản xuất hàng
loạt đã tạo ra cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai, làm cho xã hội
phương Tây trở thành xã hội hướng vào tiêu dùng. Mức sống của người
dân được nâng cao, điều kiện làm việc trong nhiều ngành được cải thiện.
Những phương pháp quản trị theo các tư tưởng quản trị cổ điển gặp nhiều
sự trở ngại bởi can thiệp của chính phủ, sự phản đối của nghiệp đoàn lao
động, của công nhân. Hoàn cảnh đó đã thúc đẩy sự ra đời của các lý
thuyết tâm lý – xã hội.
Trường phái này cho rằng việc quản trị thành công tùy thuộc vào
nhà quản trị có sự hiểu biết về nhu cầu và những nguyện vọng của các
thành viên trong tổ chức. Các tác giả thuộc trường phái này gồm có:
Mary Paker Follet, Elton Mayo, Douglas McGregor,…
v Mary Paker Follet (1868 - 1933)
Bà được đào tạo chuyên ngành Tâm lý và Khoa học xã hội. Sự tiếp
cận của bà tập trung vào sự tham gia của nhân viên và sự chia sẻ thông
tin giữa các nhà quản trị. Bà cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những
mục tiêu chung giữa các nhân viên để nhằm giảm thiểu những xung đột
cá nhân. Bà nhấn mạnh các nội dung sau:
- Phải quan tâm đến người lao động trong quá trình giải quyết vấn đề.
- Các nhà quản trị phải năng động, thay vì áp dụng các nguyên tắc
cứng nhắc.
Bà cho rằng sự phối hợp giữ vai trò quyết định đối với các hoạt
động quản trị và đưa ra các cách thức phối hợp như sau:
- Sự phối hợp sẽ được thực hiện hữu hiệu nhất khi những người
chịu trách nhiệm ra quyết định có sự tiếp xúc trực tiếp.
- Sự phối hợp giữ vai trò rất quan trọng trong suốt giai đoạn đầu
của hoạch định và thực hiện các nhiệm vụ.
- Sự phối hợp cần nhắm đến tất cả các yếu tố trong mỗi tình huống
cụ thể.
- Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục.
Follett cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị ở tất cả các cấp phải thiết
lập được mối quan hệ tốt với cấp dưới của họ.
v Những công trình nghiên cứu tại Hawthorne
Năm 1924 Hội Đồng Nghiên cứu Quốc gia (NRC) của Viện Hàn
lâm Khoa học Quốc gia của Mỹ đã quyết định nghiên cứu xem việc chiếu
25
sáng chỗ làm việc đã ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của cá nhân.
Từ năm 1924 đến 1927, NRC đã nghiên cứu mối quan hệ đó tại nhà máy
ở Cicero, Illinois, Hawthorne của Western Electric. Những thí nghiệm
đầu tiên đã không đem lại kết quả gì khiến mọi người muốn vứt bỏ dự án
đó.
Tập thể các nhà tâm lý học công nghiệp của trường đại học Havard
đã tham gia vào nghiên cứu tại Hawthorne. Elton Mayo – giáo sư đại học
Harvard và đồng nghiệp của mình đã bắt tay vào nghiên cứu mối quan hệ
giữa năng suất và những điều kiện làm việc thực tế cho đến 1933.
Công trình nghiên cứu này có thể được phân ra làm bốn giai đoạn
tiếp nối nhau:
(1) Những thí nghiệm nhằm xác định những ảnh hưởng của sự
thay đổi độ chiếu sáng đến năng suất. Các công nhân tham gia thí nghiệm
được chia ra làm hai nhóm riêng biệt. Nhóm thí nghiệm được cho chiếu
sáng với các cường độ khác nhau, nhóm còn lại là nhóm đối chứng thì
vẫn làm việc với cường độ chiếu sáng không đổi. Khi họ tăng độ chiếu
sáng ở cả hai nhóm thì cả hai nhóm đều tăng sản lượng. Khi giảm cường
độ chiếu sáng thì sản lượng vẫn tiếp tục tăng ở cả hai nhóm. Cuối cùng,
ánh sáng ở nhóm thí nghiệm được giảm ánh sáng xuống bằng ánh sáng
trăng, chỉ khi đó sản lượng mới giảm đáng kể. Các nhà nghiên cứu đã kết
luận rằng độ chiếu sáng chỗ làm việc có ảnh hưởng ít hay không ảnh
hưởng đến năng suất của cả hai nhóm. Đến lúc này, nhóm nghiên cứu ở
đại học Harvard mới bắt đầu tham gia vào nghiên cứu.
(2) Những thí nghiệm nhằm xác định những ảnh hưởng của sự
thay đổi số giờ và những điều kiện làm việc khác (thời gian nghỉ ngơi,
giải lao,…) đến năng suất (thí nghiệm trong phòng kiểm tra việc lắp ráp
rơle). Các tình nguyện viên làm việc trong những điều kiện được kiểm
soát, cách biệt hẳn với những công nhân khác. Một số điều kiện làm việc
được thay đổi như nhiệt độ, chế độ giải lao,… và nó ít ảnh hưởng đến
năng suất. Sau đó một nhóm công nhân nữ được bố trí làm việc tại một
bộ phận tách biệt của phân xưởng lắp láp đó. Nhóm thí nghiệm được
dành một khoản tiền thưởng đặc biệt dưới hình thức tiền công và sản
lượng của mỗi công nhân đều tăng lên. Kết luận được đưa ra là điều kiện
làm việc khác nhau ít hoặc không ảnh hưởng đến năng suất làm việc.
(3) Tiến hành chương trình phỏng vấn toàn nhà máy nhằm xác
định thái độ và cảm nghĩ của công nhân. Sau hai giai đoạn nghiên cứu
ban đầu, các nhà nghiên cứu đã đưa ra sự phỏng đoán: hình như yếu tố
con người có sự ảnh hưởng đến năng suất nhiều hơn là các điều kiện về
kỹ thuật và vật lý. Trên cơ sở chương trình phỏng vấn rộng rãi, các nhà
26
nghiên cứu đã kiến nghị tổ công nhân xác định sản lượng của từng tổ
viên bằng cách đặt ra một định mức không chính thức cho một ngày làm
việc thực sự.
(4) Xác định và phân tích tổ chức xã hội đang làm việc (thí
nghiệm tại phòng quan sát việc đi dây cho tủ đầu dây điện thoại). Có chín
công nhân nam lắp ráp các tủ đầu dây của các tổng đài điện thoại. Thí
nghiệm này tập trung vào ảnh hưởng của chế độ lương khoán tập thể có
thưởng. Giả thiết là các công nhân đều mưu cầu những quyền lợi kinh tế
riêng của mình bằng cách tăng tối đa năng suất của mình và những công
nhân làm nhanh hơn sẽ gây sức ép đối với những công nhân làm chậm
hơn để họ nâng cao hiệu suất của mình. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu
đã phát hiện ra rằng người công nhân nào muốn được chấp nhận vào tổ
công nhân đó, người công nhân phải hành động theo đúng các chuẩn mực
của tổ và không được chơi trội làm vượt định mức hay làm việc chậm
chạp không đạt định mức. Tổ đó đã xác định công việc của một ngày bao
gồm những gì và ngay khi họ biết rằng họ có thể đạt được mức sản lượng
đó thì họ bắt đầu chểnh mảng. Quá trình này ở những người làm nhanh
thường thấy rõ hơn là ở những người làm chậm chạp.
(5) Các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng tổ công nhân đã định các
mức lương công bằng cho từng tổ viên của mình. Họ đã thấy là không có
mối liên hệ giữa năng suất và trí thông minh, sự khéo tay và các kỹ năng
khác. Họ đã kết luận rằng chế độ trả công có thưởng có tác dụng quyết
định sản lượng của từng công nhân không quan trọng bằng sự chấp nhận
và sự che chở bảo vệ của tổ.
(6) Những nghiên cứu tại Hawthorne đã bị một số nhà hành vi học
phê phán các kết luận đưa ra thiếu tính khách quan và khoa học. Tuy
nhiên, những công trình nghiên cứu này vẫn có ảnh hưởng lớn đến thực
tiễn quản trị, giảng dạy và nghiên cứu. Những công trình nghiên cứu sau
này về hành vi của công nhân đã bắt đầu tiến công vào các khía cạnh
“làm mất tính người” của tư tưởng quản trị khoa học và các lề thói quan
liêu của tổ chức.
v Lý thuyết bản chất con người của McGregor (1906 - 1964)
Mc Gregor là người đưa ra những nhận định rất lạc quan về bản
chất của con người. Khác với trước đây, các nhà quản trị đã áp dụng các
cách thức quản trị dựa trên giả thiết cho rằng con người phần đông đều
không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là chịu trách nhiệm và hầu
hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, McGregor gọi những giả thiết
này là thuyết X. Ông đã đề nghị một loạt những giả thiết khác gọi là
thuyết Y, cho rằng: làm việc là một nhu cầu không thể thiếu của con
27
người; mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và kiểm soát bản thân
nếu người ta được ủy quyền; nếu được khen thưởng kịp thời và xứng
đáng thì người ta sẽ gắn bó với các mục tiêu của tổ chức hơn; một người
bình thường có thể đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm
và họ cũng có khả năng sáng tạo.
Với thuyết X, nhà quản trị phải xây dựng một bộ máy tổ chức với
quyền hành tập trung, đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, hệ thống kiểm soát
chặt chẽ, có những hình phạt, biện pháp thích hợp để ngăn chặn những
mặt xấu của người lao động.
Với thuyết Y, vì bản chất con người là tốt nên nhà quản trị cần tạo
điều kiện để họ có thể phát huy những mặt tốt đó. Ví dụ như tạo cơ hội
để họ được sáng tạo, được tự chịu trách nhiệm, khen thưởng,…
v Thuyết năm cấp bậc nhu cầu của A. Maslow
Nhà tâm lý học Maslow đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của
con người gồm năm cấp bậc từ thấp lên cao theo thứ tự: nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
hoàn thiện. Trong năm cấp bậc nhu cầu này, nhu cầu bên trên chỉ xuất
hiện khi nhu cầu bên dưới đã được thỏa mãn.
Lý thuyết này đã góp phần giải thích về sự hình thành nhu cầu và
động cơ của con người trong quá trình làm việc, cho đến nay lý thuyết
này vẫn được áp dụng rộng rãi.
1.4.3. Trường phái định lượng
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II,
xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản
trị của thời kỳ chiến tranh. Các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa
học khác đã tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất
các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, các thuật
toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành
các hoạt động kinh doanh trong các DN.
Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa
học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.
* Quản trị khoa học: dùng những phân tích toán học trong quyết
định, sử dụng các công cụ thống kê, các mô hình toán kinh tế để giải
quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh.
* Quản trị tác nghiệp: áp dụng phương pháp định lượng vào công
tác tổ chức và kiểm soát hoạt động như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho,
lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống,…
28
* Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu
thập và xử lý thông tin giúp cho các nhà lãnh đạo, quản trị ra quyết định.
Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết mọi tổ chức hiện
đại với những kỹ thuật phức tạp. Trường phái này rất quan trọng cho các
nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. Các kỹ thuật
của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch
định và kiểm tra hoạt động của tổ chức.
Đặc tính
- Chủ yếu tập trung vào làm quyết định, vì cho rằng quá trình đó
bao hàm những hành vi quản lý.
- Dựa trên lý thuyết quyết định kinh tế, lựa chọn phải mang lại lợi
ích kinh tế.
- Sử dụng các mô hình toán học để giải quyết các vấn đề.
- Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các vấn đề.
Nhận xét
- Ưu điểm: đóng góp lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định
và kiểm tra hoạt động.
- Nhược điểm: chưa giải quyết khía cạnh nhân bản và tác phong
con người trong tổ chức; khó hiểu đối với các nhà quản lý, nên hạn chế
tính phổ biến của nó.
1.4.4. Các trường phái quản trị hiện đại
v Quan điểm hệ thống
Quan điểm hệ thống thực ra là một cách tư duy về những bài toán
quản trị. Nó xem tổ chức là một nhóm những bộ phận có liên hệ với nhau
và cùng chung một mục đích duy nhất, hành động của bộ phận này sẽ
ảnh hưởng đến những bộ phận khác nên các nhà quản trị không thể xử lý
riêng rẽ từng bộ phận một. Theo quan điểm này, nhà quản trị phải xem
xét tổ chức là một chỉnh thể động và phải cố gắng dự đoán trước những
ảnh hưởng tốt cũng như xấu từ quyết định của mình. Một quyết định của
nhà quản trị sẽ can thiệp vào cả hệ thống tổ chức.
29
Đầu vào (Vật chất, Sự biến đổi (Vận Đầu ra (quần áo, xe
tri thức, năng chuyển, dạy học, máy, buổi biểu diễn,
lượng, thời gian) lưu kho) chăm sóc sức khỏe)

Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi Kiểm tra

Thông tin phản hồi
Hình 1.6. Hệ thống của việc quản trị

Hình 1.6 mô tả lại hệ thống hoạt động của doanh nghiệp, từ các đầu
vào qua sự biến đổi sẽ tạo ra sản phẩm, có thể là hàng hóa hữu hình hay
dịch vụ. Quá trình biến đổi làm tăng giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Để
đảm bảo đầu ra có chất lượng tốt, nhà quản trị phải đảm bảo sự kiểm tra
và thông tin phản hồi. Hành động của một bộ phận trong hệ thống sẽ ảnh
hưởng đến các bộ phận còn lại.
Ví dụ như ở bộ phận quản lý đầu vào nhập nguyên vật liệu thiếu
chất lượng thì sản phẩm đầu ra rất có thể sẽ là sản phẩm tồi. Hoặc bộ
phận ở khâu đầu ra thay đổi các chủng loại sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến
đảm bảo chi phí thấp ở khâu đầu vào.
Tương tự như vậy, mâu thuẫn rất dễ xảy ra giữa các bộ phận trong
hệ thống doanh nghiệp, nhà quản trị phải tiến hành các giải pháp để dung
hòa toàn bộ hệ thống để có thể đạt được mục tiêu chung, nghĩa là mục tiêu
của bộ phận sẽ phải nhân nhượng để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
v Lý thuyết 7S
Mô hình 7S của McKinsey được phát triển vào đầu những năm
1980 của Tom Peters và Robert Waterman, hai chuyên gia tư vấn làm
việc tại các công ty tư vấn McKinsey & Company. Tiền đề cơ bản của
mô hình này là có bảy khía cạnh nội bộ cần phải được liên kết nếu doanh
nghiệp muốn thành công.
Mô hình 7S của McKinsey bao gồm bảy yếu tố phụ thuộc lẫn nhau
được phân loại thành yếu tố “cứng” và các yếu tố “mềm”.
Nhóm yếu tố “cứng” được xác định dễ dàng hơn hoặc nhà quản lý
có thể tác động trực tiếp, bao gồm: chiến lược, cơ cấu tổ chức và hệ
thống (chế độ báo cáo và các quy trình chính thức và hệ thống CNTT).
30
Yếu tố “mềm” có thể khó để mô tả hơn, ít hữu hình và ảnh hưởng
bởi văn hóa. Tuy nhiên, những yếu tố mềm cũng quan trọng như các yếu
tố cứng nếu tổ chức muốn có được thành công.
Hình 1.7. Mô hình 7S của McKinsey

Chiến lược (Strategy): kế hoạch đưa ra để duy trì và xây dựng lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.
Cấu trúc (Structure): cách tổ chức được cấu trúc và những người
báo cáo cho ai.
Hệ thống (System): các hoạt động hàng ngày và thủ tục cho các
nhân viên tham gia vào để có được công việc làm.
Giá trị chia sẻ (Shared values): là những giá trị cốt lõi của công ty
được chứng minh trong văn hóa doanh nghiệp và đạo đức công việc.
Phong cách (Style): phong cách lãnh đạo được chấp nhận.
Nhân viên (Staff): người lao động và những khả năng của họ.
Kỹ năng (Skill): các kỹ năng thực tế và năng lực của các nhân viên
làm việc cho công ty.
v Lý thuyết Z và Kaizen
Hai tác giả người Nhật là W. Ouchi và Masaaki Imai đã đưa ra
thuyết Z và Kaizen phù hợp với thực tiễn quản trị của Nhật Bản. Do
những đặc thù về lịch sử, văn hóa, truyền thống dân tộc và tâm lý dân tộc
nên phải có những cách thức quản trị đặc thù khác với các lý thuyết
phương Tây.
W. Ouchi có sự so sánh giữa các công ty Nhật và các công ty Âu
Mỹ như sau:
31
Bảng 1.1. So sánh công ty Nhật và công ty Âu Mỹ theo thuyết Z
Công ty Nhật Bản Công ty Âu Mỹ
- Làm việc suốt đời - Làm việc có thời hạn
- Đánh giá và đề bạt chậm - Đánh giá và đề bạt nhanh
- Công nhân đa năng - Nhân viên chuyên môn hóa
- Cơ chế kiểm tra - Cơ chế kiểm tra
- Trách nhiệm tập thể - Trách nhiệm cá nhân
- Quyền lợi chung, toàn cục - Quyền lợi cá nhân có giới hạn
Thuyết Z đã lý giải các nội dung cốt lõi: doanh nghiệp chủ trương
tuyển dụng suốt đời. Việc tuyển dụng suốt đời sẽ tạo sự yên tâm lòng
trung thành của người lao động, tạo ra năng suất cao. Thuyết Z sẽ không
có chuyện công nhân vắng mặt hay làm biếng mà bị sa thải, tất cả hợp
thành một gia đình.
Doanh nghiệp Z là một cộng đồng chung, có sự khăng khít về tổ
chức, không áp đặt kế hoạch từ trên xuống nhân viên mà để nhân viên xử
sự cho phù hợp với từng tình huống, mọi người cùng tham gia quyết định
chung, quyết định tập thể sẽ hiệu quả hơn quyết định cá nhân vì tập thể
có nhều kinh nghiệm hơn cá nhân.
W. Ouchi cũng đề xuất trong mỗi doanh nghiệp cần có một đội
kiểm tra chất lượng, đó là một nhóm nhỏ, quy tụ nhân viên và Ban Giám
đốc gặp nhau trong giờ làm việc để nâng cao chất lượng, giảm chi phí.
Nhân viên và Giám đốc sẽ cùng giải quyết các vấn đề và tìm kiếm các
giải pháp. Chất lượng đời sống nhân viên cũng được doanh nghiệp quan
tâm, để giúp nhân viên có thể toàn tâm và nhiệt tình tham gia vào quá
trình ra quyết định của doanh nghiệp. Nhân viên và Ban Giám đốc có sự
gần gũi nhờ thông tin thường trực hai chiều.
Như vậy, thuyết Z hướng nhân viên chú trọng vào việc tập thể và
hợp tác. Nhưng thuyết Z lại chủ trương ổn định kỹ thuật và môi trường
nên không thể áp dụng chung cho tất cả các doanh nghiệp.
Cuốn sách Kaizen của Masaaki Imai được xuất bản năm 1986 và
nhận được nhiều sự quan tâm. Trong cuốn sách đó, ông nhấn mạnh
những nội dung cốt lõi:
Trong tiếng Nhật, Kaizen có nghĩa là “cải tiến”, sau quá trình
nghiên cứu và so sánh giữa các công ty Nhật và Mỹ đã thấy rõ sự khác
biệt trong cách quản lý. Ở Mỹ, sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ,
một nhà máy cũ có thể được thay đổi hoàn toàn bằng một nhà máy mới,
32
điều đó là rất tốn kém. Ông xây dựng khái niệm Kaizen với những sự cải
tiến nhỏ, từng bước một. Ở Nhật, công việc được cải tiến từng ngày
thông qua những cải tiến Kaizen, họ tận dụng những tài nguyên sẵn có
như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền của. Tuy
nhiên, nếu cần, họ sẽ cải tiến bằng cách đầu tư một số tiền lớn.
Kaizen tạo ra sự chú trọng tới quá trình tiến hành công việc vì phải
cải tiến các quá trình trước khi có được kết quả tốt hơn. Hơn nữa, Kaizen
hướng về con người và những nỗ lực của con người, trong khi đó, các
nhà quản lý phương Tây chú trọng đến kết quả.
Kaizen nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý trong việc ủng hộ và
khuyến khích nỗ lực của nhân viên để cải tiến quy trình làm việc. Một
giám đốc quan tâm đến thuyết Kaizen sẽ quan tâm đến: kỷ luật, quản lý
thời gian, phát triển tay nghề, tham gia các hoạt động trong công ty, tinh
thần lao động và sự cảm thông.
Kaizen có lối suy nghĩ trái ngược với sự đổi mới của các nhà quản
lý phương Tây. Được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 1.2. So sánh giữa Kaizen và đổi mới
Các yếu tố Kaizen Đổi mới
Hiệu quả Lâu dài, không tác động đột Ngắn hạn, tác động đột
ngột ngột
Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn
Thời gian Liên tục và tăng dần Gián đoạn
Thay đổi Từ từ và liên tục Thay đổi bất chợt
Liên quan Mọi người Chọn người tốt
Cách tiến Nỗ lực tập thể, có hệ thống Ý kiến và nỗ lực cá nhân
hành
Cách thức Duy trì và cải tiến Xây dựng lại
Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật
Các đòi hỏi Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực Cần đầu tư lớn, ít nỗ lực
thực tế lớn để duy trì để duy trì
Nỗ lực Vào con người Vào công nghệ
Tiêu chuẩn Quá trình và cố gắng để kết Kết quả nhắm vào lợi
đánh giá quả tốt hơn nhuận
Lợi thế Đạt kết quả tốt với nền kinh Thích hợp hơn với nền
tế phát triển chậm kinh tế phát triển
33
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1
Đối với các tổ chức tồn tại trong xã hội thì quản trị là thiết yếu.
Quản trị bên trong một tổ chức có thể được hiểu: “là tiến trình làm việc
với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một
môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc sử dụng có
hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức”.
Hiệu suất quản trị là khái niệm dùng để đo lường tỷ lệ giữa kết quả
thu về và những chi phí đã bỏ ra để đạt được những kết quả đó. Khi nói
đến hiệu quả quản trị, người ta sẽ tiến hành so sánh kết quả đạt được với
mục tiêu đã đề ra ban đầu. Trong quản trị, đòi hỏi phải đạt được đồng
thời hiệu quả và hiệu suất cao. Nghĩa là phải xác định chính xác công
việc cần phải làm và làm nó với cách thức đúng đắn và rẻ nhất để đạt
được mục tiêu.
Bốn chức năng hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát của
quản trị đều có tầm quan trọng như nhau, một tổ chức không thể thiếu đi
một trong bốn chức năng trong công tác quản trị cũng như quá chú trọng
một vài chức năng và xem nhẹ những chức năng còn lại.
Trong tổ chức, các nhà quản trị mang nhiều chức danh khác nhau,
được sắp xếp vào các vị trí khác nhau trong tổ chức và được phân thành
ba cấp bậc quản trị: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Để có thể thực hiện
tốt các chức năng của mình, mỗi nhà quản trị cần hội đủ ba kỹ năng thiết
yếu: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy.
Quản trị là vừa là một khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Khoa
học và nghệ thuật quản trị có mối quan hệ tương hỗ. Nghệ thuật quản trị
phải được áp dụng một cách sáng tạo trên cơ sở khoa học quản trị. Khoa
học có phát triển thì nghệ thuật mới được cải tiến theo. Nếu một nhà
quản trị không có kiến thức nền tảng về khoa học thì quá trình làm việc
sẽ dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm, may rủi, trực giác.
Những tư tưởng quản trị cũng đã tiến triển qua nhiều giai đoạn
khác nhau. Việc nghiên cứu các tư tưởng quản trị đã có trong lịch sử sẽ
giúp chúng ta biết và tránh những sai lầm trong quá khứ mà các nhà
nghiên cứu đã gặp phải. Đồng thời, chúng ta cũng có thể áp dụng những
thành tựu mà các nhà nghiên cứu đã để lại: trường phái quản trị cổ điển,
trường phái tâm lý xã hội, trường phái quản trị định lượng, trường phái
quản trị hiện đại.
34
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1
1. Phân biệt hoạt động quản trị và khoa học quản trị? Giải thích
tính phổ biến của quản trị?
2. Phân biệt hiệu suất và hiệu quả quản trị? Cho ví dụ?
3. Quản trị bao gồm những chức năng nào? Nội dung của từng
chức năng? Cho ví dụ?
4. Tại sao nói quản trị vừa là một khoa học vừa là nghệ thuật? Nêu
đối tượng và phương pháp nghiên cứu khoa học quản trị?
5. Nhà quản trị trong tổ chức là những ai? Vai trò của họ đối với tổ
chức?
6. Để thực hiện hoạt động quản trị, nhà quản trị cần có những kỹ
năng nào? Tầm quan trọng của các kỹ năng đó đối với các cấp quản trị?
7. Thời gian xuất hiện của các trường phái quản trị? Nội dung của
từng trường phái?
TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 1
Tại một đợt tập huấn cho Giám đốc bệnh viện trực thuộc Sở Y tế
thành phố X, một giáo sư quản trị được mời đến để trình bày một số vấn
đề căn bản trong việc quản trị ở các tổ chức. Bài báo cáo của giáo sư kéo
dài gần hai ngày, ông trình bày những khía cạnh cơ bản như: mục tiêu
của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị,
ngoài ra vị giáo sư cũng giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị
hiện nay trên thế giới.
Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sĩ Nguyễn Văn Hùng
là học viên của lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, đã
có một phát biểu như sau: “Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì
mà ngài nói, đó là một nội dung tri thức rộng lớn. Nhưng thưa ngài,
những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự cần cho các tổ chức kinh doanh,
còn ở đây chúng tôi là bệnh viện. Mục tiêu của chúng tôi là cứu người và
điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏi về chuyên môn và
những phương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói không cần
đối với chúng tôi”.
Câu hỏi:
Câu 1: Anh (chị) đánh giá thế nào về ý kiến của ông Hùng?
Câu 2: Nếu anh (chị) là vị giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như
thế nào?
35
36
Chương 2
MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
DOANH NGHIỆP

- Phân tích được kết cấu, tính chất của môi trường hoạt động (môi
trường kinh doanh) của doanh nghiệp, bao gồm môi trường bên ngoài (vĩ
mô, vi mô) và môi trường bên trong (nội bộ).
- Phân tích được sự tác động qua lại giữa các yếu tố môi trường và
sự tác động của các yếu tố môi trường đối với hoạt động của doanh
nghiệp.
2.1. KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp hay còn gọi là môi trường
kinh doanh (Business Environment), là tổng hợp các yếu tố từ bên trong
và bên ngoài tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nó bao
gồm một chuỗi các yếu tố như kinh tế, pháp luật, xã hội, chính trị,…
Trong đó, có những yếu tố doanh nghiệp có thể kiểm soát, nhưng cũng có
những yếu tố doanh nghiệp không thể kiểm soát, mà phải tự thay đổi
chính mình để thích nghi.
2.2. PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG

Môi trường kinh doanh được phân loại thành:
- Môi trường bên ngoài (External Environment) bao gồm: Môi
trường vĩ mô (Macro/General Environment) và Môi trường vi mô
(Micro/Operating Environment)
- Môi trường bên trong (Internal Environment)
Trong môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi như ngày nay,
việc nghiên cứu môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên đo
lường, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và phải dự đoán
được xu hướng vận động và biến đổi của từng yếu tố để có những dự liệu
và kế hoạch ứng phó.
37
2.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường tổng quát được hình thành từ
những điều kiện chung nhất của một quốc gia, bao gồm các yếu tố như
kinh tế, chính trị, văn hóa, v.v…
Môi trường này có những đặc điểm như sau:
- Bất kỳ sự thay đổi nào của môi trường vĩ mô cũng có thể ảnh
hưởng đến môi trường vi mô và môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng xấu hoặc tốt
đối với doanh nghiệp.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức
một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
- Doanh nghiệp khó có thể tác động làm thay đổi môi trường vĩ mô,
mà chỉ có thể tự thay đổi để thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
v Kinh tế
Yếu tố kinh tế là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến
hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào, bởi nó ảnh hưởng đến những
quyết định của doanh nghiệp như việc lựa chọn thị trường, lĩnh vực tham
gia, phân khúc thị trường, v.v… Một số điểm quan trọng cần xem xét khi
nghiên cứu yếu tố kinh tế có thể kể đến như:
- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm
quốc dân (GNP)
Trong kinh tế học, GDP (Gross Domestic Product) là tổng sản
phẩm quốc nội, tức là giá trị thị trường của tất cả hàng hóa và dịch
vụ cuối cùng được sản xuất ra trong lãnh thổ một quốc gia trong một thời
kỳ nhất định (thường là một năm).
Còn GNP (Gross National Product) là tổng sản phẩm quốc dân,
tức là tổng giá trị bằng tiền của các sản phẩm cuối cùng và dịch vụ
mà công dân của một nước làm ra trong một khoảng thời gian (thông
thường là một năm), không kể trong hay ngoài nước.
GDP và GNP là những chỉ tiêu kinh tế cơ bản đánh giá sự phát
triển kinh tế của một đất nước. Việc xem xét các chỉ tiêu GDP, GNP sẽ
giúp doanh nghiệp xác định được tình hình kinh tế chung của quốc gia
hay thu nhập và mức sống của người dân, từ đó dự báo nhu cầu tiêu dùng
và khả năng chi trả của họ. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào một chỉ tiêu GDP
để đánh giá tình trạng phát triển của nền kinh tế thì không toàn diện và
chính xác, bởi chỉ tiêu này chỉ hiển thị ở sản phẩm hàng hóa, mà chưa
38
tính đến các khía cạnh như chất lượng cuộc sống, sự phân phối thu nhập
giữa các nhóm xã hội hay sự suy giảm về môi trường.
- Lãi suất và tỷ giá hối đoái
Lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh
đầu tư, vay vốn và hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp. Lãi suất
và tỷ giá hối đoái được xem là những công cụ tài chính vĩ mô mà Nhà
nước thường sử dụng để tác động đến thị trường tài chính và nền kinh tế
quốc gia.
Trên thực tế tại Việt Nam, từ năm 2011 đến nay, Nhà nước đã
nhiều lần điều chỉnh lãi suất nhằm kiểm soát lạm phát và ổn định kinh tế
vĩ mô. Nếu như Nhà nước muốn thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ,
Nhà nước sẽ nâng cao lãi suất cơ bản, để thu hút nguồn tiền nhàn rỗi của
người dân vào hệ thống ngân hàng.
Ngược lại, nếu Nhà nước muốn thực hiện chính sách mở rộng tiền
tệ, Nhà nước sẽ chủ động giảm lãi suất cơ bản, để khuyến khích người
dân đầu tư nguồn tiền nhàn rỗi của mình vào những kênh đầu tư khác
(như bất động sản, chứng khoán, v.v...).
Biểu đồ 2.1. Các lãi suất chủ chốt 2011 - 2014 (Nguồn: SBV)
- Lạm phát
Trong kinh tế học, lạm phát là sự tăng lên theo thời gian của mức
giá chung của nền kinh tế, được đo lường thông qua chỉ số giá tiêu dùng
CPI (Consumer Price Index). Mức tăng hay giảm của lạm phát sẽ phản
ánh xu thế tiêu dùng và tâm lý của người dân.
Lạm phát vừa phải được xem là yếu tố giúp tăng trưởng kinh tế.
Tuy nhiên, nếu lạm phát quá lớn cũng sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt
39
động xoay đồng vốn, định giá sản phẩm, trả lương công nhân viên của
doanh nghiệp.
Khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2007 - 2008 đến nay vẫn gây ra
nhiều tác động nghiêm trọng đối với kinh tế thế giới nói chung và kinh tế
Việt Nam nói riêng, trong đó, chỉ số giá tiêu dùng CPI và mức lạm phát
của Việt Nam không ngừng gia tăng qua các năm. Có nhiều nguyên nhân
gây nên lạm phát, bao gồm những nguyên nhân chủ quan xuất phát từ
tiền tệ, tín dụng, tài khóa, những xuất phát từ cơ cấu nền kinh tế và hiệu
quả đầu tư; và cả những nguyên nhân khách quan như: xu thế giá cả hàng
hóa thế giới ngày càng tăng cao; sự tăng lên của chi phí sản xuất; sự tăng
giá của các mặt hàng chủ chốt và dịch vụ thiết yếu.
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lạm phát của các nước trong khu vực Đông Nam Á
- Diễn biến trên thị trường chứng khoán
Thị trường chứng khoán được xem là biểu đồ sức khỏe của một nền
kinh tế, nó phản ánh sự phát triển lành mạnh hay yếu ớt của các doanh
nghiệp, cũng như những biến động kinh tế trong quốc gia và thế giới. Thị
trường chứng khoán cũng là một trong những kênh giúp doanh nghiệp
thu hút đầu tư từ bên ngoài, ngoài những kênh thông thường như ngân
hàng, chính sách vay vốn của Nhà nước, v.v…
Do đó, những diễn biến trên thị trường chứng khoán có ảnh hưởng
rất lớn đến giá cổ phiếu của doanh nghiệp, uy tín và vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường nói riêng và những chính sách, yếu tố liên quan
khác của của một nền kinh tế nói chung, bao gồm chính sách tỷ giá, lãi
suất hay các chính sách huy động vốn của hệ thống ngân hàng, của chính
phủ (trái phiếu, công trái), v.v…
40
Chỉ cần bất cứ một động thái của các quốc gia về chính sách kinh
tế hay đường lối chính trị, đều ảnh hưởng đến thị trường chứng khoán
của quốc gia đó và có thể ảnh hưởng đến thị trường chứng khoán của
nhiều nước trên thế giới.
- Xuất nhập khẩu
Xuất nhập khẩu là việc mua bán trao đổi hàng hóa giữa các quốc
gia trên thế giới. Thông qua xuất nhập khẩu, các quốc gia có thể tăng
ngoại tệ thu được, cải thiện cán cân thanh toán, tăng thu ngân sách nhà
nước, kích thích đổi mới công nghệ, cải biến cơ cấu kinh tế, tạo sự cạnh
tranh về hàng hóa và nâng cao mức sống của người dân.
Riêng tại Việt Nam, nhờ chính sách mở cửa và hợp tác giao
thương, đẩy mạnh xuất nhập khẩu, mà kinh tế quốc gia và đời sống người
dân có nhiều cải thiện.
Biểu đồ 2.3. Kim ngạch 10 mặt hàng xuất khẩu lớn nhất tháng 2/2013 và
tháng 2/2014
41
Biểu đồ 2.4. Kim ngạch 10 mặt hàng nhập khẩu lớn nhất tháng2/2013
và tháng2/2014
(Nguồn: Tổng cục Hải quan)
Theo số liệu báo cáo của Tổng cục Hải quan, năm 2012, Việt
Nam có 33 thị trường lớn, trong đó 28 thị trường có tổng kim ngạch xuất,
nhập khẩu đạt từ 1 tỷ USD trở lên. Trong đó, linh kiện điện tử, dệt may,
dầu thô là những mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu lớn.
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, xuất nhập khẩu ngày càng
thể hiện vai trò to lớn trong sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia,
chính vì vậy, không chỉ Nhà nước mà các doanh nghiệp đều phải chú ý
đến các chính sách xuất nhập khẩu và có những chiến lược mở rộng kinh
doanh quốc tế nhằm phục vụ đường lối chính trị, cũng như gia tăng thị
phần và nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình.
Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, kinh tế Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đều bị tác động bởi
những chính sách, đạo luật kinh tế và cả quan hệ chính trị của nhiều quốc
gia trên thế giới, đặc biệt là những quốc gia có nền kinh tế mạnh như Mỹ,
Nhật, Trung Quốc, v.v…
Chính vì vậy, việc xây dựng một môi trường kinh doanh thuận lợi
cho doanh nghiệp đòi hỏi Nhà nước phải đưa ra các chính sách kinh tế
phù hợp và cả phía doanh nghiệp cũng phải phân tích rõ môi trường hoạt
động của mình để dự báo những rủi ro và vạch ra những hướng đi chiến
lược cho chính mình.
42
v Môi trường chính trị - pháp luật
Một quốc gia có nền chính trị ổn định và hệ thống pháp luật chặt
chẽ sẽ tạo những điều kiện tốt để doanh nghiệp đầu tư phát triển. Bất kỳ
sự thay đổi các chính sách hay các đạo luật của một quốc gia đều có thể
ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp
phải thường xuyên theo dõi, nắm bắt tốt những quy định về luật pháp,
những ưu tiên, chính sách khuyến khích của nhà nước để quá trình hoạt
động của mình được thuận lợi. Một số điểm doanh nghiệp cần lưu ý có
thể kể đến như:
- Luật cho vay, vay
- Đạo luật bảo vệ môi trường
- Sự ổn định của chính quyền
- Luật quảng cáo
- Luật lệ về thuế khóa
- Những quy định chung của chính phủ liên quan đến ngành
Cụ thể như thông tư số 09/2010 của Ngân hàng Nhà nước về việc
cấp giấy phép thành lập ngân hàng thương mại cổ phần đã quy định mức
vốn điều lệ tối thiểu để thành lập ngân hàng bằng mức vốn pháp định
theo quy định của pháp luật tại thời điểm thành lập, nghĩa là phải có tối
thiểu 3.000 tỷ đồng. Điều này mặc dù sẽ tạo khó khăn cho những ngân
hàng nhỏ lẻ, nhưng mặt khác cũng nhằm đảm bảo năng lực tài chính cho
ngân hàng, từ đó, bảo vệ các khách hàng.
v Môi trường văn hóa - xã hội
Tác động và chi phối hành vi tiêu dùng, ứng xử của con người, yếu
tố này đặc biệt quan trọng, ảnh hưởng đến việc xây dựng hình ảnh, sứ
mệnh của doanh nghiệp như thế nào, cũng như xây dựng hình ảnh sản
phẩm trên thị trường. Yếu tố này bao gồm các khía cạnh:
- Những phong tục tập quán truyền thống
- Các chuẩn mực đạo đức
- Niềm tin tôn giáo
- Trình độ nhận thức, trình độ học vấn
- Tính linh hoạt của người tiêu dùng
Giao lưu và hội nhập văn hóa đang diễn ra mạnh mẽ giữa các quốc
gia, bởi quá trình di cư, giao thương và đặc biệt là sự phát triển công
nghệ Internet. Văn hóa có thể tạo ra những rào cản đối với sự xâm nhập
43
của doanh nghiệp và cũng có thể tạo ra những điều kiện thuận lợi cho sự
phát triển của doanh nghiệp.
Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải không ngừng
tìm hiểu văn hóa của các khu vực mà doanh nghiệp muốn thâm nhập, để
có thể thích ứng và tác động chi phối hành vi người tiêu dùng.
Sự thất bại của gã khổng lồ WalMart tại Hàn Quốc bắt nguồn từ
nhiều nguyên nhân, trong đó, nổi bật nhất là sự thiếu hiểu biết của
WalMart về văn hóa tiêu dùng của người Hàn Quốc.
Wal-Mart xâm nhập thị trường Hàn Quốc vào năm 1998 và đến
năm 2006, hãng đã phải bán lại các cửa hàng cho Shinsegae, tập đoàn
bán lẻ Hàn Quốc. Nhiều người tiêu dùng Hàn Quốc ban đầu đến mua
hàng tại Wal-Mart bởi hãng nổi tiếng là siêu thị bán lẻ giá rẻ, nhưng với
những núi hàng cao ngất và cách đóng gói hàng hóa quá kỹ đã khiến
nhiều khách hàng e ngại khi muốn xem xét cẩn thận món hàng.
Trong khi Wal-Mart có thế mạnh trong việc buôn bán mặt hàng gia
dụng, thì Shinsegae lại chú trọng thực phẩm tươi sống và rau củ quả, nhờ
đó đã thu hút được người tiêu dùng Hàn Quốc. Rõ ràng, với sự hiểu biết
về thị hiếu và văn hóa tiêu dùng của người dân địa phương, mà
Shinsegae đã đánh bật đối thủ nặng ký của mình.
v Môi trường dân số
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến cả đầu vào (thị trường lao động) và
đầu ra (quy mô thị trường sản phẩm) của doanh nghiệp. Các khía cạnh
doanh nghiệp cần xem xét gồm:
- Tổng số dân, tỷ lệ tăng dân
- Tuổi tác, giới tính, dân tộc
- Tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử, tuổi thọ
- Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
Đặc biệt đối với những quốc gia đang phát triển, tháp dân số
thường là tháp dân số trẻ. Ở những quốc gia này, số người trong độ tuổi
lao động chiếm tỷ lệ lớn, nhờ đó, giá nhân công khá thấp, tuy nhiên, đi
kèm với đó là những bất lợi như trình độ lao động không cao, khoa học
kỹ thuật chưa phát triển,... Doanh nghiệp đầu tư vào các quốc gia này có
thể xâm nhập vào những ngành thâm dụng lao động nhằm giảm chi phí
nhân công hoặc doanh nghiệp cũng có thể phát triển các sản phẩm, dịch
vụ phục vụ nhu cầu tiêu dùng của những người trong độ tuổi lao động, cụ
thể như dịch vụ đào tạo, du lịch,…
44
Ngược lại, ở những quốc gia phát triển, có tháp dân số già, có chất
lượng cuộc sống khá tốt, trình độ lao động cao, nhưng rất ít lao động phổ
thông nên giá nhân công cũng là một gánh nặng chi phí. Doanh nghiệp
thâm nhập vào những thị trường này buộc phải đầu tư vào những ngành
thâm dụng vốn, đòi hỏi công nghệ cao hay phát triển những sản phẩm,
dịch vụ có chất lượng cao thuộc các mảng như dịch vụ y tế chăm sóc sức
khỏe, nghiên cứu chế tạo robot,…
Việc xác định cơ cấu dân số, xu hướng dịch chuyển dân cư,... sẽ
giúp doanh nghiệp xác định được nguồn lao động của mình, cũng như số
lượng khách hàng mục tiêu và nhu cầu của họ, để nhận dạng tiềm năng
phát triển sản phẩm.
Xem xét trường hợp của Ấn Độ, một trong những quốc gia đông
dân nhất thế giới, sẽ cho thấy rõ điều này. Nhờ lợi thế dân số đông với
1,2 tỷ người, trong đó, hơn 50% dân số dưới 25 tuổi, nguồn nhân lực
trong lĩnh vực phần mềm tại quốc gia này đã có sự phát triển nhanh
chóng. Thậm chí, theo dự báo của InfoWorld, Ấn Độ sẽ vượt qua Mỹ về
số lượng các nhà phát triển phần mềm vào năm 2017.
v Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, các
nguồn tài nguyên... Môi trường tự nhiên cung cấp những nguồn nguyên
vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp, ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí sản
xuất của doanh nghiệp và có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp.
Bungari là một trong những nước sản xuất tinh dầu hoa hồng lớn
nhất thế giới, bởi vùng đất “Thung lũng hoa hồng” của quốc gia này
được thiên nhiên ưu đãi về điều kiện thổ nhưỡng và khí hậu thuận lợi,
phù hợp với việc trồng hoa hồng lấy tinh dầu. Ngoài việc đẩy mạnh hoạt
động sản xuất và xuất khẩu tinh dầu hoa hồng, Bungari còn khai thác du
lịch bằng cách tổ chức Lễ hội hoa hồng hàng năm tại thành phố
Kazanlak, miền trung Bungari, thu hút đông đảo du khách trong nước và
quốc tế.
Rõ ràng Bungari đã dựa vào lợi thế tài nguyên thiên nhiên và nhờ
vào chính sách bảo vệ phát triển tài nguyên thiên nhiên của mình để phát
triển kinh tế. Do đó, việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi
phải gắn liền với trách nhiệm bảo vệ môi trường, điều này không những
thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng, khách
hàng và với xã hội, mà đó còn là đạo đức kinh doanh của những nhà quản
trị chân chính.
45
Hiện nay, việc bảo vệ môi trường tự nhiên và môi trường sống của
con người đang là vấn đề nhức nhối của toàn thế giới. Với việc khai thác
bừa bãi tài nguyên thiên nhiên và phát triển kinh tế quá nhanh, nhiều
quốc gia hiện đang phải gánh lấy những hậu quả nặng nề như sự xuống
cấp của môi trường sống, sự mất cân bằng sinh thái, sự ô nhiễm không
khí, ô nhiễm nguồn nước, v.v...
Riêng tại Việt Nam, theo bản báo cáo môi trường EPI 2014 (The
Environmental Performance Index) do trường Đại học Yale và Columbia
phối hợp với Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) thực hiện trên 178 quốc
gia, Việt Nam xếp hạng 136 về đánh giá tổng thể môi trường và xếp thứ
170 về chỉ số ô nhiễm không khí.
Có nhiều nguyên nhân gây ô nhiễm không khí tại Việt Nam như
mật độ dân số quá đông, nguồn khí thải giao thông vận tải tăng mạnh,
việc kiểm soát khí thải và nước thải xả ra từ các doanh nghiệp chưa được
kiểm soát, luật môi trường chưa chặt chẽ và chưa có tính răn đe, v.v…
Ô nhiễm môi trường không chỉ gây thiệt hại với ngành du lịch, kinh
tế, y tế, mà còn gây ra các bệnh đường hô hấp và ung thư cho người dân,
ảnh hưởng xấu đến sự phát triển bền vững của quốc gia và sự phát triển
thể chất của các thế hệ sau.
Chính vì vậy, việc tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu thay thế hay
phát triển những công nghệ sạch đang là yêu cầu cấp thiết của toàn thế
giới. Cụ thể như trước mối lo ngại nhiên liệu hóa thạch ngày càng cạn
kiệt, dầu thực vật đang được xem là nhiên liệu thay thế tốt nhất. Hiện nhu
cầu sử dụng dầu thực vật đang tăng mạnh, đặc biệt trong các ngành như
thực phẩm, nhiên liệu sinh học, công nghiệp hóa chất hoặc một số ngành
công nghiệp khác.
Năng lượng mặt trời cũng là một dạng tài nguyên thiên nhiên đang
được con người khai thác, thông qua việc phát triển những công nghệ để
biến đổi năng lượng mặt trời thành năng lượng điện phục vụ nhu cầu
ngày càng cao của con người.
v Môi trường công nghệ
Sự ra đời, đổi mới của công nghệ vừa tạo ra những cơ hội vừa tạo
ra những áp lực cho doanh nghiệp, tăng cường hay nguy cơ tính cạnh
tranh doanh nghiệp.
Chính vì vậy, bên cạnh việc bảo vệ bản quyền sáng chế hay bảo vệ
bí mật công nghệ, nhiều doanh nghiệp đã không ngừng đầu tư cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển (R&D - Research & Development) và ứng
46
dụng những công nghệ mới để tạo ra những sản phẩm chất lượng hơn,
mà giá cả có thể thấp hơn.
Một số điểm doanh nghiệp cần lưu ý gồm:
- Chỉ tiêu của Nhà nước về nghiên cứu phát triển
- Bảo vệ bằng sáng chế
- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
- Sự tự động hóa
Những áp lực của môi trường công nghệ đối với doanh nghiệp
ngày càng lớn đặc biệt trong thời đại ngày nay, cụ thể:
- Sự ra đời của công nghệ mới sẽ tạo ra hoặc tăng cường những ưu
thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo áp lực
đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và ứng dụng công nghệ
mới để tạo ra những sản phẩm chất lượng hơn mà giá cả có thể thấp hơn.
- Sự ra đời của công nghệ mới cũng có thể là cơ hội để các đối thủ
tiềm ẩn tạo ra những sản phẩm mới hay những sản phẩm thay thế cho sản
phẩm cũ.
Điển hình như trong ngành công nghiệp thực phẩm, ý tưởng và
công nghệ sản xuất mì ăn liền của ông Momofuku Ando (Nhật Bản-
1958) đã tạo tiền đề cho sự phát triển của ngành công nghiệp sản xuất mì
ăn liền, thay thế dần sản phẩm mì truyền thống của nhiều quốc gia. Hiện
trên thế giới, ngành công nghiệp sản xuất mì ăn liền đang thu hút nhiều
doanh nghiệp tham gia và càng cạnh tranh khốc liệt.
Một ví dụ khác, đó là sự phát triển của internet một mặt đã tạo ra
cơ hội giao lưu, kết nối toàn cầu, nhưng mặt khác cũng nguy cơ và ảnh
hưởng xấu đến ngành bưu điện, khi mà những thư điện tử dần thay thế
những lá thư viết tay.
v Môi trường toàn cầu
Những chính sách kinh tế, luật pháp của các quốc gia đều có thể
gây ảnh hưởng không chỉ nội bộ quốc gia đó, mà còn ảnh hưởng đến
nhiều quốc gia khác và nền kinh tế thế giới.
Cụ thể như sức ép của các biện pháp cấm vận của Mỹ và các nước
phương Tây và tình hình giá dầu giảm đã đè nặng lên nền kinh tế Nga,
nhưng nhiều nước trong khu vực châu Âu cũng quan ngại sẽ gây ảnh
hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp ở những
nước này và nền kinh tế chung của khu vực.
47
Rõ ràng, việc mở rộng thị trường hoạt động kinh doanh và phát triển
thành các tập đoàn hay các công ty đa quốc gia đã giúp doanh nghiệp khai
thác được tính kinh tế theo quy mô, tính kinh tế theo vị trí và giảm thiểu
rủi ro trong kinh doanh. Đồng thời, với sức mạnh tài chính của mình, các
tập đoàn hay công ty đa quốc gia cũng có thể có ảnh hưởng lớn đến các
mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia.
Tuy nhiên, mỗi quốc gia với những đặc điểm tự nhiên khác biệt và
mục tiêu phát triển của riêng mình, sẽ có những quy định pháp luật và
chính sách phát triển kinh tế khác nhau, nhằm gây ảnh hưởng đến sự phát
triển của doanh nghiệp.
Vì vậy, khi tham gia thị trường nước ngoài, doanh nghiệp cần lưu ý
đến những quy định pháp luật, những đường lối, chính sách phát triển
của mỗi quốc gia, cũng như những điều kiện tự nhiên, xã hội của quốc
gia đó, để có thể tiên liệu những thuận lợi hay khó khăn.
Hiện nay, để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và xâm
nhập thị trường quốc tế, các hiệp hội kinh tế hay tổ chức thương mại đã
được thành lập. Trong đó, các nước thành viên sẽ cùng thảo luận đưa ra
những thỏa thuận, thống nhất chung, nhằm quy định và điều chỉnh hành
vi cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giúp cho các nước thành viên có
những ứng xử kinh tế phù hợp.
Do đó, hội nhập kinh tế thế giới đòi hỏi Nhà nước Việt Nam phải
xây dựng hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, đồng thời bản thân doanh
nghiệp Việt Nam cần nắm vững pháp luật Việt Nam và cập nhật hệ thống
pháp luật quốc tế hay những quy định trong các tổ chức thương mại, để
bảo vệ quyền lợi và nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình.
2.2.2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường đặc thù được hình thành từ đặc
điểm hoạt động từng ngành, từng doanh nghiệp. Môi trường này có thể
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhà nghiên cứu
Michael Porter khi nghiên cứu môi trường vi mô, đã đưa ra mô hình 5 áp
lực cạnh tranh như sau:
48
Đối thủ tiềm ẩn
Nhà Khách
cung cấp Đối thủ
hàng/nhà
cạnh tranh
phân phối
trong
ngành
Sản phẩm thay thế
Hình 2.5. Năm áp lực cạnh tranh của M. Porter

v Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp đang hoạt động trong
cùng lĩnh vực, ngành và sản xuất ra những sản phẩm tương tự để cạnh
tranh với nhau.
Một ví dụ dễ thấy đó là sự cạnh tranh muôn thuở giữa hai hãng
nước uống giải khát hàng đầu thế giới là Pepsi và Coca Cola. Trong lịch
sử, Pepsi và Coca Cola đã từng có những chiến lược cạnh tranh bắt
chước về sản phẩm, thậm chí là cạnh tranh về giá, để trả đũa nhau. Khi
Pepsi tung ra thị trường dòng sản phẩm nước uống đóng chai dành cho
người ăn kiêng Diet Pepsi, thì ngay lập tức Coca Cola cũng tung ra sản
phẩm Diet Coke.
Hay như Samsung và Nokia cũng là những đối thủ cạnh tranh của
nhau trong ngành sản xuất điện thoại di động, với những chiến lược tạo
được sự khác biệt cho từng dòng sản phẩm của mình.
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp dự báo được
những mục tiêu và chiến lược của đối thủ, từ đó vạch ra những giải pháp
ứng phó hay kế hoạch phát triển cho mình. Một số điểm quan trọng khi
nghiên cứu đối thủ cạnh tranh gồm:
- Mục tiêu, chiến lược của đối thủ
- Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
- Những tổn thương mà đối thủ có thể gây ra đối với doanh nghiệp
chúng ta
- Những tổn thương mà chúng ta có thể gây ra đối với đối thủ
49
- Vị thế của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh
- Những nhân tố quan trọng tạo vị thế cạnh tranh của chúng ta
- Mối quan hệ của đối thủ cạnh tranh với nhà cung ứng và nhà
phân phối
v Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn được hiểu là những doanh nghiệp có thể sẽ xâm
nhập ngành trong tương lai, nhưng chưa gia nhập ngành vì nhiều lý do.
Các công ty điện lực là một ví dụ cho loại áp lực này. Các công ty
điện lực rõ ràng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của các công ty viễn
thông nếu họ tận dụng lợi thế vốn tài chính và mạng lưới điện sẵn có của
mình để xâm nhập thị trường mạng điện thoại không dây, tuy nhiên, với
những rào cản như quy định chống độc quyền hay mục tiêu chiến lược của
mình, nên các công ty điện lực vẫn chưa mở rộng sang ngành viễn thông.
Hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn mới có thể bao
gồm một số yếu tố sau:
- Sự đòi hỏi vốn tài chính lớn: cụ thể như trong ngành đóng tàu,
nếu muốn đầu tư và tạo dựng doanh nghiệp trong lĩnh vực này, một trong
những nguy cơ cơ bản chính là nguồn vốn đầu tư ban đầu khá lớn, so với
việc mở một shop hoa tươi hay nhà hàng. Vì vậy, không phải doanh
nghiệp nào cũng dễ dàng xâm nhập vào ngành này.
- Quy định của chính phủ: những quy định của chính phủ có thể tạo
ra thế độc quyền hay hạn chế sự tham gia của những doanh nghiệp mới
vào một ngành nhất định. Ví dụ như tại Việt Nam, chỉ có Tổng công ty
Điện lực Việt Nam mới được kinh doanh dịch vụ cung cấp điện, chính vì
vậy, không doanh nghiệp nào có thể tham gia vào lĩnh vực này.
- Sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững: khi một
doanh nghiệp non trẻ mới xâm nhập vào thị trường, các doanh nghiệp
vững mạnh vốn đang tồn tại trên thị trường có thể đưa ra những chống trả
mạnh mẽ doanh nghiệp non trẻ này, bằng việc giảm giá, tăng cường
khuyến mãi, thậm chí, các doanh nghiệp có thể sẽ liên kết với nhau để
mở rộng thị trường và giảm giá đồng loạt, gây khó khăn cho doanh
nghiệp non trẻ.
- Lợi thế chi phí tuyệt đối (kinh nghiệm sản xuất, kiểm soát, tiếp
cận nguồn vốn rẻ hơn, v.v…).
Những rào cản ngành càng lớn thì có thể tạo nên thuận lợi cho
doanh nghiệp đang hiện hữu, giúp doanh nghiệp né tránh được sức ép từ
các doanh nghiệp mới nổi hay có ý định xâm nhập ngành.
50
Cụ thể như trong ngành dịch vụ hàng không, rào cản gia nhập
ngành chính là sự đòi hỏi vốn đầu tư quá lớn vào cơ sở vật chất (như mua
máy bay, thuê sân bãi, v.v...). Vì vậy mà nhiều doanh nghiệp hạn chế
nguồn lực tài chính không thể xâm nhập thị trường. Thêm vào đó, nếu
một doanh nghiệp mới xâm nhập vào thị trường, nó dễ dàng bị các hãng
hàng không có sẵn trên thị trường liên kết giảm giá, gây khó khăn cho
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mới.
v Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những tổ chức hay cá nhân cung cấp các nguồn
lực hay nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp. Nếu tạo dựng được
mối liên kết chặt chẽ và khắng khít với nhà cung cấp, thì nhà cung cấp sẽ
là người hỗ trợ rất tốt cho doanh nghiệp.
Nhưng nếu không tạo dựng được mối liên kết chặt chẽ, khắng khít,
thì nhà cung cấp có thể tạo áp lực, gây khó khăn cho hoạt động của
doanh nghiệp.
Nhà cung cấp có thể tạo áp lực cho doanh nghiệp khi:
- Doanh nghiệp không phải bạn hàng quan trọng.
- Nhà cung ứng nắm độc quyền về hàng hóa đầu vào.
- Không có sản phẩm thay thế.
- Nhà cung ứng dễ dàng chuyển đổi hình thức kinh doanh.
v Khách hàng/nhà phân phối
Khách hàng/nhà phân phối là cá nhân, tổ chức tiêu thụ các sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, họ chính là yếu tố quyết định đầu ra
của doanh nghiệp.
Khi khảo sát, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp cần
chú ý một số khía cạnh:
- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai?
- Nhu cầu của khách hàng?
- Mức độ trung thành của họ?
- Áp lực của khách hàng là cao hay thấp?
Thế mạnh của người mua sẽ nhiều hơn khi:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng
bán ra của người bán
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém
51
- Người mua có thể tự sản xuất đầu vào
- Sản phẩm người bán ít ảnh hưởng đến người mua
Wal-Mart là một trong những siêu thị bán lẻ giá rẻ lớn nhất thế
giới, có vai trò là nhà phân phối, mang hàng hóa từ các doanh nghiệp sản
xuất đến tay người tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp đã quá dựa dẫm vào
hệ thống phân phối của gã khổng lồ này, mà quên mất họ cũng cần phải
xây dựng một hệ thống phân phối cho riêng mình. Nhờ vậy, Wal-Mart có
thể đưa ra những yêu sách buộc doanh nghiệp phải hạ giá hoặc chiết khấu
hoặc sản xuất sản phẩm với thương hiệu riêng của Wal-Mart và cạnh
tranh với chính sản phẩm của các doanh nghiệp với lợi thế giá rẻ.
Wal-Mart có thể thực hiện điều này bởi hai lý do: lý do thứ nhất là
do các nhà sản xuất đã quá phụ thuộc vào hệ thống phân phối của Wal-
Mart, lý do thứ hai là do Wal-Mart đã có nhiều mối quan hệ với nhiều
doanh nghiệp, nhà sản xuất khác, nên hãng dễ dàng chuyển đổi hay tìm
một nhà cung ứng khác cho mình với cùng mặt hàng mà doanh nghiệp
đang sản xuất.
v Sản phẩm thay thế
Trong kinh tế, sản phẩm thay thế được định nghĩa là sản phẩm có
khả năng đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng.
Ví dụ như cà phê Trung Nguyên được xem là sản phẩm thay thế
của nước ngọt có gas Pepsi, bởi cả hai sản phẩm đều đáp ứng nhu cầu
giải khát khách hàng.
Hay như dịch vụ xe bus công cộng cũng là một sản phẩm thay thế
cho dịch vụ taxi Mai Linh, bởi cả hai dịch vụ này đều đáp ứng nhu cầu
vận chuyển, đi lại của khách hàng.
Những sản phẩm thay thế có chất lượng tốt hơn, giá cả phù hợp và
đáp ứng được nhiều nhu cầu khách hàng hơn, có thể làm giảm thị phần
hay doanh số của sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Để đối phó với
điều này, doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu và phát triển các tính năng
cho sản phẩm hoặc phải đa dạng hóa sản phẩm bằng cách sản xuất các
sản phẩm thay thế cho nhau, để đảm bảo thị phần của mình không rơi vào
tay đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ cụ thể là hãng Honda đã mở rộng thị trường và đa dạng hóa
các dòng sản phẩm của mình bao gồm cả các dòng xe máy và xe ô tô,...
nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và cạnh tranh với nhiều
hãng khác.
52
2.2.3. Môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ là môi trường bên trong doanh nghiệp, quyết
định đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Môi trường này bao
gồm các yếu tố như nhân lực, tài chính, marketing, sản xuất, v.v…
Đó là những yếu tố nội bộ bên trong, nên doanh nghiệp có thể điều
chỉnh và kiểm soát các yếu tố này, để thích ứng với những tác động và
những thay đổi của môi trường bên ngoài.
v Nhân lực
Là yếu tố quan trọng hàng đầu, là chủ thể vận hành trong hệ thống.
Các khía cạnh cần làm rõ khi nghiên cứu vấn đề nhân lực gồm:
- Cơ cấu nguồn nhân lực
- Chất lượng nguồn nhân lực
- Trình độ chuyên môn, tay nghề của người lao động
- Tình hình phân bố và sử dụng nguồn nhân lực
- Các chính sách đãi ngộ, thu nhập, động viên nhân viên
Xây dựng một đội ngũ nhân lực có trình độ, chất lượng cao đòi hỏi
doanh nghiệp phải có những chiến lược nhân sự cụ thể, từ bước tuyển
dụng, cho đến đào tạo, kiểm tra, đánh giá và có những chính sách nhân
sự khen thưởng hay trừng phạt phù hợp.
Đối với các doanh nghiệp nhỏ lẻ ở Việt Nam hiện nay, giữ chân
nhân tài có lẽ là bài toán khó khăn nhất. Để giải quyết vấn đề này, đòi hỏi
cả xã hội, Nhà nước và chính doanh nghiệp cần có sự nhìn nhận đúng
đắn về giá trị của những lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao, để
có những chính sách lương thưởng hay những ghi nhận thích đáng, đồng
thời phải tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh để thu hút người tài.
v Tài chính
Là một yếu tố đặc biệt mà các nhà doanh nghiệp quan tâm, bởi đây
là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Tài chính không chỉ là công cụ, nguồn lực phục vụ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà nó còn là yếu tố giúp doanh
nghiệp thể hiện sức mạnh của mình đối với xã hội và đặc biệt là đối thủ
cạnh tranh.
Các nội dung cần xem xét khi nghiên cứu về tài chính gồm:
- Tình hình sử dụng vốn hiện nay và kế hoạch sử dụng vốn trong
tương lai.
53
- Mối quan hệ với các tổ chức tài chính và khả năng huy động vốn.
- Kiểm soát các chi phí.
- Cơ cấu, thứ tự ưu tiên phân bổ ngân sách hay dòng tiền (thu, chi)
trong doanh nghiệp.
v Marketing
Lý thuyết marketing cổ điển cho rằng toàn bộ hoạt động marketing
chỉ diễn ra trên thị trường trong khâu lưu thông, tiêu thụ hàng hóa và dịch
vụ sản xuất ra, mà ít chú trọng đến những cảm nhận của khách hàng.
Tuy nhiên, lý thuyết marketing hiện đại đã chú trọng đến khách
hàng hơn bằng việc xác định rằng nhu cầu của khách hàng đóng vai trò
quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của sản phẩm. Mục tiêu của
Marketing không chỉ là tối đa hóa lợi nhuận mà còn là thỏa mãn thật tốt
nhu cầu khách hàng.
Marketing sản phẩm hàng hóa đề cập đến bốn thành phần của
marketing (marketing mix 4P), bao gồm: sản phẩm (Product), giá (Price),
phân phối (Placement) xúc tiến và truyền thông (Promotion).
Trong khi đó, marketing sản phẩm dịch vụ được Christian
Gronroos bổ sung thêm hai yếu tố mới: marketing hướng nội và
marketing quan hệ. Theo đó, marketing hướng nội đề cập đến yếu tố con
người (People) trong tổ chức, còn marketing quan hệ đề cập đến việc
nâng cao chất lượng dịch vụ. Và chất lượng này sẽ phụ thuộc quá trình
tạo ra dịch vụ (Process) và cơ sở vật chất kỹ thuật (Physical Evidence).
Các khía cạnh của marketing bao gồm:
- Thu thập thông tin thị trường
- Cơ cấu mặt hàng, chu kỳ sống của sản phẩm
- Kênh phân phối
- Giá cả hàng hóa
- Dịch vụ hậu mãi,…
Coca Cola là một trong những hãng thực hiện hoạt động marketing
khá hiệu quả, bao gồm những hoạt động từ nghiên cứu thị trường, định
giá và truyền thông, v.v... Trong đó, có thể kể đến những đầu tư mạnh mẽ
của Coca Cola cho hoạt động quảng cáo.
Cụ thể như những năm đầu của thế kỷ XX, khi Coca Cola mới chập
chững bước ra thị trường, hãng đã chủ động sử dụng hình ảnh của các
nhân vật nổi tiếng để quảng cáo cho sản phẩm của mình. Bên cạnh đó,
54
nhiều lần Coca Cola cũng mạnh dạn chi tiền ứng dụng công nghệ thông
tin vào trong quảng cáo, nhờ đó, mà các đoạn quảng cáo của Coca Cola
dễ tạo ấn tượng và thu hút người xem.
v Công nghệ
Nghiên cứu và phát triển công nghệ là một trong những hoạt động
hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Việc lựa chọn và ứng dụng
công nghệ cũng tác động không nhỏ đến chi phí, chất lượng, giá thành
sản phẩm và do đó ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Khả năng công nghệ được thể hiện qua các mặt sau:
- Khả năng phát triển sản phẩm mới
- Khả năng cải tiến kỹ thuật
- Khả năng ứng dụng công nghệ mới
Sự phát triển của khoa học công nghệ tạo áp lực buộc doanh nghiệp
phải thay đổi, nhưng đôi khi, bản thân doanh nghiệp cũng có thể chủ
động nghiên cứu công nghệ mới, để trở thành người tiên phong và tạo ra
một xu hướng tiêu dùng cho các thị trường.
Nếu như trước kia, Kodak là một trong những nhà sản xuất máy
ảnh chụp bằng phim hàng đầu trên thế giới. Nhưng với sự ra đời của máy
ảnh kỹ thuật số, Kodak đã không thấy được tiềm năng của sản phẩm mới,
mà vẫn tiếp tục sản xuất máy ảnh chụp bằng phim, chính vì vậy mà đã
mất một thị phần rất lớn bởi các đối thủ cạnh tranh như Fuji, Canon,...
Một trường hợp khác của hãng Apple đã minh chứng cho việc tạo
ra một xu hướng tiêu dùng cho các thị trường. Khi giới thiệu chiếc
iPhone lần đầu tiên vào năm 2007, Apple đã đi ngược với xu hướng thiết
kế cầu kỳ lúc bấy giờ, chiếc iphone này được thiết kế cực kỳ đơn giản
với công nghệ cảm ứng và sự tích hợp các tính năng điện thoại và giao
tiếp Internet, nhờ đó tạo sự khác biệt mạnh mẽ.
Sự ra đời của iPhone tạo ra những xu hướng tiêu dùng mới đối với
điện thoại và máy tính bảng, từ đó tạo áp lực buộc các hãng sản xuất phải
thay đổi thiết kế và tính năng của các dòng điện thoại và máy tính bảng
trên toàn thế giới.
55
Hình 2.6. Chiếc iPhone của hãng Apple đã tạo xu hướng thiết kế cho
máy tính bảng và các dòng điện thoại khác
Nhằm đảm bảo quyền lợi của những người đi đầu trong nghiên cứu
và sáng chế, nhiều quốc gia đã đưa ra những luật định về sở hữu bằng
phát minh và sáng chế, nghiêm cấm các hành vi ăn cắp bản quyền. Tuy
nhiên, sở hữu bằng phát minh hay bản quyền công nghệ, một mặt có thể
đảm bảo được sự cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp, nhưng
mặt khác, cũng có thể là vũ khí nguy cơ sự sáng tạo, bởi hiện nay, nhiều
hãng đang có xu hướng cạnh tranh nhau bằng bản quyền sở hữu trí tuệ,
thay vì cạnh tranh qua việc nghiên cứu, cải tiến sản phẩm của mình.
v Văn hóa tổ chức
Theo Edgar Schein, văn hóa tổ chức là tập hợp những nguyên tắc
cơ bản được mọi người trong tổ chức cùng chia sẻ, nhằm để giải quyết
những vấn đề phát sinh bên trong và bên ngoài tổ chức. Những nguyên
tắc đó đã phát huy hiệu quả và được mọi người chấp nhận, do vậy, nó cần
được truyền đạt, huấn luyện cho những nhân viên mới, để họ nhận thức,
suy nghĩ và hành động phù hợp khi giải quyết công việc. (nguồn: Edgar
Schein 2004, Organisation Culture and Leaderships)
Văn hóa tổ chức một mặt có vai trò gắn kết các thành viên, điều
chỉnh hành vi ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức và giữa cá nhân
với tổ chức, nhưng mặt khác cũng có thể tạo nên sức ỳ trong quá trình
phát triển, từ đó trở thành rào cản đối với những thay đổi, cải tiến.
Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố hữu hình
(như phong cách thiết kế nội ngoại thất, logo,…), các yếu tố vô hình (như
mục tiêu, triết lý, các chuẩn mực hành vi, những cam kết,…) hay những
quan niệm chung (như niềm tin và những ngầm định quy ước bất thành
văn).
56
Dựa trên vai tṛò của nhà lãnh đạo, có thể phân loại 6 mô hình văn
hóa tổ chức/công ty như sau:
1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng của mô hình này là người lãnh đạo
nắm toàn quyền quyết định trong công việc. Các nhân viên trong tổ chức
được định hướng phát triển nghề nghiệp theo hướng phát triển quyền lực
và thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao.
2- Văn hóa gương mẫu: theo mô hình này, người lãnh đạo được
xem là tấm gương cho cấp dưới của mình. Những cách hành xử, đạo đức,
tác phong và tài năng của người lãnh đạo sẽ là những chuẩn mực đối với
nhân viên.
3- Văn hóa nhiệm vụ: theo mô hình này, quyền hạn và trách nhiệm
của các thành viên trong tổ chức chủ yếu dựa trên nhiệm vụ, công việc
được giao, chứ không hoàn toàn căn cứ vào hệ thống phân bố quyền lực.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: theo mô hình này, tổ chức luôn
khuyến khích những yếu tố, ý tưởng mới và thường mạo hiểm với các
quyết định rủi ro. Do đó, người lãnh đạo phải tạo ra những cơ chế, chính
sách khuyến khích tinh thần sáng tạo của nhân viên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: theo mô hình văn hóa này,
người lãnh đạo thường không áp đặt đối với nhân viên, mà chủ yếu là
hướng dẫn hay định hướng để nhân viên thực hiện nhiệm vụ và phát triển
mục tiêu cá nhân, phục vụ các mục tiêu chung của tổ chức.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: các tổ chức theo mô hình văn hóa
này rất coi trọng vai trò của tập thể, thường đưa ra quyết định dựa trên ý
kiến tập thể và do đó, lợi ích của tập thể là mục tiêu tối thượng của tổ
chức.
Google được xem là một doanh nghiệp có văn hóa cởi mở, được
phản ánh rõ từ những yếu tố hữu hình (văn phòng, thiết kế xây dựng),
đến các hoạt động tuyển dụng, quản lý lao động và các chính sách đãi
ngộ, v.v...
Tại Google, các văn phòng làm việc được thiết kế nhằm khuyến
khích tương tác giữa các nhân viên với các nền văn hóa khác nhau. Ngoài
ra, hãng cũng xây dựng các khu vui chơi (bể bơi tạo sóng ngoài trời,
phòng tập thể thao) và các phòng cà phê, để nhân viên phát huy tính sáng
tạo và thư giãn. Điều đặc biệt là mặc dù nhân viên Google chia sẻ mục
tiêu và tầm nhìn chung cho công ty, nhưng họ đến từ mọi tầng lớp xã hội
và nói hàng chục ngôn ngữ khác nhau. Chính điều này đã phản ánh mục
tiêu phát triển và đối tượng khách hàng trên toàn cầu mà họ phục vụ.
57
Nghiên cứu môi trường là một trong những công việc cần thiết
phục vụ cho quá trình ra quyết định, hoạch định và giải quyết các vấn đề
phát sinh trong tổ chức. Nó giúp tổ chức nhận dạng được những điểm
mạnh, điểm yếu, cũng như các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Môi trường có thể được phân loại thành môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài tác động
đến doanh nghiệp và được phân loại thành môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính
trị, văn hóa, pháp luật, xã hội, công nghệ, v.v… Một sự thay đổi của các
yếu tố trong môi trường vĩ mô cũng có thể làm ảnh hưởng đến môi
trường vi mô và môi trường nội bộ.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong một ngành, một lĩnh
vực như đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, nhà cung ứng, nhà phân phối, khách hàng, sản phẩm thay thế.
Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm các yếu tố bên
trong doanh nghiệp như nguồn nhân lực, marketing, hệ thống sản xuất,
tài chính, v.v… Khi môi trường bên ngoài biến đổi, thì doanh nghiệp
phải thay đổi các yếu tố của môi trường bên trong để có thể thích ứng tốt
nhất.
Các yếu tố của môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng tốt hoặc xấu
đến doanh nghiệp, từ đó, mang lại những thuận lợi hay nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Trong khi đó, các yếu tố của môi trường nội bộ có thể
chính là điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp.
Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu của chính mình, đồng thời phân
tích được cơ hội và nguy cơ, sẽ giúp doanh nghiệp biết được phải điều
chỉnh những gì và có những giải pháp nào, để có thể thích ứng tốt hơn
với sự tác động của môi trường bên ngoài.
58
1. Trong hoạt động kinh doanh của mình, doanh nghiệp thường
chịu tác động của những yếu tố nào? Những yếu tố nào thuộc môi trường
vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ?
2. Việc phân tích môi trường kinh doanh mang lại những lợi ích gì
đối với doanh nghiệp?
3. Hãy cho ví dụ cụ thể về một doanh nghiệp và phân tích sự tác
động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp đó.
4. Dựa trên bản phân tích trên (câu 3), bạn có thể đưa ra những giải
pháp hay định hướng nào cho doanh nghiệp không?

Câu chuyện thị trường thức ăn nhanh Việt Nam và người mới
gia nhập: McDonald’s
Ông Lý Quí Trung (sáng lập thương hiệu Phở 24), người tiên
phong trong việc tạo khái niệm thức ăn nhanh “Made in Vietnam”, từng
đưa ra dự báo: “Với tốc độ phát triển, xu hướng ẩm thực hiện đại, thức ăn
nhanh sẽ phát triển rất nhanh tại Việt Nam. Nếu doanh nghiệp nội không
chuẩn bị để đón đầu xu hướng này, các nhà đầu tư ngoại sẽ chiếm mất
chiếc bánh thị phần”. Dự báo này đã trở thành hiện thực.
Thực trạng thị trường thức ăn nhanh ở Việt Nam: Lotteria: hơn 160
cửa tiệm, KFC: 140 cửa tiệm, Jollibee: hơn 30 cửa tiệm. Theo thống kê
từ Bộ Công thương (2013), doanh số ngành thức ăn nhanh tăng khoảng
trên 20% mỗi năm, tập trung phần lớn vào những thương hiệu đã định vị
tại thị trường thức ăn nhanh từ hơn chục năm qua. Riêng KFC, Lotteria,
Jollibee luôn có mức tăng trưởng trên 30%, với KFC chiếm 15% thị phần
sau đó là 2 thương hiệu Lotteria và Jollibee.
Doanh nghiệp trong nước không có chỗ đứng trong thị trường này:
chuỗi thương hiệu Phở 24 đã được nhượng lại cho chủ chuỗi Highland
Coffee; Tham vọng phát triển chuỗi thức ăn nhanh kiểu Việt Nam mang
thương hiệu K-Do của Công ty bánh kẹo Kinh Đô cũng không như kỳ
vọng; Thương hiệu cơm kẹp của Vietmac, dù nỗ lực tạo nên sự khác biệt
là đưa món ăn hằng ngày của người Việt trở thành món ăn nhanh, nhưng
hoạt động mở rộng chuỗi thương hiệu này vẫn hết sức dè dặt. Không có
mặt trong chiếc bánh thị phần thức ăn nhanh, doanh nghiệp nội địa cũng
mất sân ở mảng cung cấp nguyên liệu cho các thương hiệu thức ăn nhanh
ngoại. Một số nhà kinh doanh chia sẻ, quá khó để trở thành đối tác cung
59
cấp nguyên liệu bởi không thể vượt qua được những đòi hỏi cao từ đối
tác. “Sự ổn định về chất lượng sản phẩm, kích cỡ, số lượng… tưởng là
đơn giản nhưng là nguy cơ đối với nhà kinh doanh nếu muốn tham gia
trở thành đối tác chuỗi thức ăn nhanh”. Với Dunkin’ Donuts, thời gian
đầu, 80% các loại nguyên liệu làm bánh cũng sẽ được nhập khẩu. Với
KFC thì tỷ lệ sử dụng nguyên liệu nội địa khoảng 30%.
McDonald's, tập đoàn kinh doanh dịch vụ thực phẩm hàng đầu thế
giới, đã ứng dụng mô hình nhượng quyền thương mại trong hơn 30 năm
qua để phát triển thương hiệu toàn cầu với 34.500 cửa hàng phục vụ hơn
69 triệu thực khách mỗi ngày tại hơn 100 quốc gia. Vào năm 2012, các
nhà quản trị cấp cao của McDonald's đã đến Việt Nam để tìm đối tác
nhượng quyền thương mại. Hợp đồng nhượng quyền thương mại với ông
Nguyễn Bảo Hoàng (công ty Good Day Hospitality). McDonald’s dự tính
mở hai cửa hàng tại TP HCM trước khi Bắc tiến với kế hoạch dài hạn sẽ
là 100 cửa hàng ở Việt Nam. Sau khi ký kết với Good Day Hospitality,
McDonald’s sẽ hỗ trợ tìm đối tác xây dựng chuỗi cung cấp nguyên liệu
thịt cho cửa tiệm sau này.
Yêu cầu: Bạn hãy đưa ra những thuận lợi và khó khăn của
McDonald’s khi vào thị trường Việt Nam theo mô hình năm lực lượng
cạnh tranh của M. Porter.
60
61
Chương 3
QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

- Trình bày được các yêu cầu cơ bản của một quyết định quản trị.
- Trình bày được các bước ra quyết định.
- Phân tích được ưu, nhược điểm của các hình thức ra quyết định.
- Vận dụng được các công cụ hỗ trợ việc ra quyết định để giải
quyết một các tình huống đơn giản.
3.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

3.1.1. Khái niệm
Quyết định quản trị là một hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm
giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích
các thông tin liên quan và dựa trên khả năng thực hiện của tổ chức.
Quá trình ra quyết định là quá trình nhận ra và xác định bản chất
vấn đề, nhận ra các biện pháp có thể sử dụng, chọn biện pháp tối ưu và
thi hành biện pháp đó.
Quá trình ra quyết định liên quan đến vấn đề thu thập và xử lý
thông tin.
Quá trình ra quyết định mang tính khoa học và tính nghệ thuật.
3.1.2. Các loại quyết định
v Căn cứ vào tính chất của vấn đề ra quyết định
- Quyết định chiến lược: là những quyết định có tầm quan trọng,
xác định đường lối hoạt động của tổ chức. Thông thường, dạng quyết
định này sẽ do nhà quản trị cấp cao thực hiện.
- Quyết định chiến thuật: là những quyết định nhằm giải quyết
những vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động, thường do nhà quản
trị cấp giữa thực hiện.
- Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những
vấn đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận, thường do nhà
quản trị cấp cơ sở thực hiện.
62
v Căn cứ vào thời gian thực hiện
- Quyết định dài hạn: là những quyết định thực hiện trong khoảng
thời gian dài, thường dài hơn một vòng hoạch định.
- Quyết định trung hạn: là những quyết định thực hiện trong thời
gian khá dài, nhưng dưới một vòng hoạch định.
- Quyết định ngắn hạn: là những quyết định giải quyết nhanh
chóng, thường là những quyết định mang tính nghiệp vụ thuần túy.
Các khái niệm dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn được xác định tùy
vào những lĩnh vực khác nhau.
v Căn cứ vào phạm vị thực hiện
- Quyết định toàn cục: là quyết định có tầm ảnh hưởng đến toàn
bộ các bộ phận, cá nhân trong tổ chức.
- Quyết định bộ phận: là quyết định chỉ ảnh hưởng đến các thành
viên trong bộ phận.
v Căn cứ vào chức năng quản trị
- Quyết định kế hoạch: liên quan đến việc phân tích vấn đề, xây
dựng và lựa chọn giải pháp, phương hướng kế hoạch hoạt động.
- Quyết định về tổ chức: liên quan đến việc xây dựng cơ cấu tổ
chức hay bố trí nhân sự.
- Quyết định điều hành: liên quan đến những mệnh lệnh, khen
thưởng, động viên hay giải quyết những xung đột trong tổ chức.
- Quyết định về kiểm tra: liên quan đến việc đánh giá kết quả, tìm
hiểu nguyên do và đề ra những giải pháp khắc phục và bài học kinh nghiệm.
v Căn cứ vào phương thức soạn thảo
- Các quyết định được lập trình trước: dùng trong những tình
huống thường gặp, mang tính thủ tục hay thuộc về những chính sách, quy
định được áp dụng thường xuyên.
- Các quyết định không được lập trình trước: dùng trong các
tình huống bất thường, bất ngờ hay ít khi xảy ra hay những tình huống,
trường hợp mới phát sinh với tổ chức.
3.2. CÁC YÊU CẦU CƠ BẢN CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Một quyết định đưa ra phải đảm bảo một số yêu cầu nhất định,
nhằm đảm bảo tính khả thi và phù hợp. Các yêu cầu này có tầm quan
63
trọng khác nhau và nó cũng đòi hỏi những nỗ lực khác nhau của người ra
quyết định.
- Căn cứ khoa học: quyết định đưa ra phải dựa trên những yếu tố
khách quan, xác định rõ những vấn đề nảy sinh cần giải quyết.
- Tính thống nhất: quyết định được đưa ra phải đảm bảo tính
thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung và riêng của các bộ phận,
thành viên và của toàn tổ chức.
- Tính thẩm quyền: quyết định đưa ra phải đúng thẩm quyền của
người ra quyết định.
- Đối tượng và địa chỉ rõ ràng: quyết định đưa ra phải có những
ràng buộc, chỉ rõ phạm vi thực hiện với những đối tượng cụ thể.
- Tính thời gian: xác định rõ thời gian, thực hiện quyết định đúng
thời điểm, kịp thời, cũng như thời hạn hoàn thành nhiệm vụ.
3.3. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

3.3.1. Xác định vấn đề
Ở bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ vấn đề cần giải quyết và
tính chất của nó. Cụ thể như:
- Việc giải quyết vấn đề đó có mối liên quan gì đến mục tiêu hay
chiến lược của doanh nghiệp.
- Những quyết định sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến những
ai và ảnh hưởng đến mức độ nào?
- Những giới hạn hay điều kiện ràng buộc (nếu có).
3.3.2. Phát triển và đánh giá các giải pháp hay khả năng thay thế
Các giải pháp bước đầu có thể chỉ là ý tưởng, nhưng sau đó, doanh
nghiệp có thể tham vấn các chuyên gia để hoàn thiện và đưa ra các giải
pháp hoàn chỉnh. Ở bước này, doanh nghiệp cố gắng đưa ra càng nhiều
các giải pháp càng tốt. Sau đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá ưu, nhược điểm
của các giải pháp và liên hệ với những điều kiện ở trên, để xem xét các
giải pháp phù hợp.
3.3.3. Ra quyết định và thực hiện
Ở bước này, doanh nghiệp cần xác định rõ những tiêu chí quan
trọng hay những điều kiện tiên quyết trong việc lựa chọn giải pháp, để
lựa chọn giải pháp phù hợp nhất và đưa ra quyết định. Đồng thời họ sẽ
64
dự báo những rủi ro và đưa ra những giải pháp hỗ trợ hay các kế hoạch
dự phòng.
Quá trình triển khai, thực hiện quyết định sẽ được thông tin cho
những người liên quan. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phải thường xuyên
kiểm soát, đánh giá để xem xét và điều chỉnh cho phù hợp.
3.4. CÁC HÌNH THỨC RA QUYẾT ĐỊNH

3.4.1. Ra quyết định cá nhân
Với những công việc đơn giản hay vấn đề có tính cấp bách, cần đưa
ra quyết định nhanh chóng, các nhà quản trị thường ra quyết định cá nhân.
Hình thức ra quyết định này giúp nhà quản trị tiết kiệm thời gian, tuy
nhiên, nó cũng đòi hỏi nhà quản trị phải có sự hiểu biết về vấn đề, cũng
như họ phải có kinh nghiệm, kỹ năng để đưa ra quyết định đúng đắn.
3.4.2. Ra quyết định có tham vấn
Dạng ra quyết định thường được sử dụng để giải quyết những vấn đề
mà nhà quản trị không có được những kiến thức chuyên sâu và muốn tham
khảo thêm ý kiến của nhiều người hay các chuyên gia trong lĩnh vực liên
quan. Việc tham khảo ý kiến sẽ giúp nhà quản trị có được cái nhìn sâu sắc
và tổng quát hơn về vấn đề đó, tuy nhiên, nó cũng đòi hỏi nhà quản trị phải
có những chủ kiến của mình, để tránh lệ thuộc hay bị động.
3.4.3. Ra quyết định tập thể
Ra quyết định tập thể là cách để nhà quản trị thu thập ý kiến nhiều
phía và có được cái nhìn toàn cảnh về vấn đề. Tuy nhiên, việc tổ chức
một cuộc họp để đưa ra quyết định chung đòi hỏi nhiều thời gian và có
thể phát sinh mâu thuẫn nội bộ khi có quá nhiều ý kiến bất đồng.
Nó đòi hỏi cả nhà quản trị và các thành viên phải có những kỹ năng
cần thiết khi tham dự cuộc họp, đồng thời họ phải có sự hiểu biết về vấn
đề và cùng nhau cam kết theo đuổi mục tiêu. Dạng ra quyết định này
thường được áp dụng với những vấn đề phức tạp, quan trọng và ảnh
hưởng đến nhiều người.
3.5. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho việc ra quyết định, tùy thuộc vào
lĩnh vực, vấn đề mà nhà quản trị cần giải quyết, ví dụ như ma trận kết
quả kinh doanh, cây quyết định hay các chỉ số suất sinh lời nội bộ IR,
thời gian hoàn vốn, v.v…
65
3.5.1. Ma trận kết quả kinh doanh
Ma trận này mô tả các giá trị có thể có của các phương án và dựa
vào giá trị đó, mà nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án nào có giá trị kỳ
vọng (GTKV) cao nhất.
Ví dụ: Một doanh nghiệp dự định xây phân xưởng: có 2 phương án
cho doanh nghiệp.
- Phương án A: phân xưởng lớn: lợi ròng: 2 tỷ đ (nếu thị trường
thuận lợi) hoặc: -1,8 tỷ đ (không thuận lợi)
- Phương án B: phân xưởng nhỏ: lợi ròng: 1 tỷ đ (nếu thị trường
- Xác suất thị trường thuận lợi: 0,5
- Xác suất thị trường không thuận lợi: 0,5
Dựa vào dữ liệu trên, ta có thể xây dựng ma trận sau:
Giá trị tiền tệ được kỳ vọng là:

GTKV A= 0,5*2 +0,5* -1,8=0,1 tỷ đồng
GTKV B= 0,5*1+0,5*-0,2=0,4 tỷ đồng
Do GTKV B lớn hơn GTKV A nên ta chọn phương án B.
3.5.2. Cây quyết định
Cây quyết định là hình vẽ một chuỗi các quyết định gắn liền với
những giá trị được định lượng của những quyết định đó.
Hình vuông là điểm các quyết định và hình tròn là khả năng lựa
chọn. Cây quyết định thực chất được xây dựng trên kỹ thuật xác suất và
hiện được ứng dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản trị.
Cũng với bài toán trên, nhà quản trị cũng có thể sử dụng mô hình
cây quyết định để lựa chọn phương án như sau:
66
Như vậy, cũng dựa trên TKV của 2 phương án, nhà quản trị sẽ lựa
chọn phương án B, vì phương án này có GTKV cao nhất.
3.5.3. Phương pháp phân tích đa tiêu chí (MCA)
MCA là phương pháp đánh giá các giải pháp thay thế khác nhau
dựa trên nhiều tiêu chí và tầm quan trọng của các tiêu chí. MCA thường
được sử dụng để đánh giá và xếp hạng các giải pháp, từ đó lựa chọn giải
pháp tối ưu hoặc đơn giản là để xem xét các phương án được chấp nhận
và không được chấp nhận.
Các bước thực hiện đánh giá theo phương pháp MCA:
1. Xác định tiêu chí đánh giá: Cần xác định những tiêu chí đánh
giá rõ ràng, tránh việc liệt kê quá nhiều tiêu chí và có các tiêu chí dư
thừa. Các tiêu chí này cũng cần độc lập nhau và dễ dàng đo lường.
2. Xác định tầm quan trọng của tiêu chí (trọng số).
3. Thực hiện đánh giá và ra quyết định lựa chọn giải pháp.
Bảng 3.1. Áp dụng phương pháp MCA đánh giá, lựa chọn giải pháp

3.5.4. Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật thu thập ý kiến của các chuyên gia,
được Linstone và Turoff đề xuất vào năm 1975.
Ưu điểm của kỹ thuật này là không đòi hỏi sự hiện diện của các
thành viên và không bao giờ đối mặt nhau để tránh những áp lực lên
nhau, nhờ đó, các ý kiến thu được sẽ rất khách quan và bao quát.
67
Để thực hiện kỹ thuật này, nhà quản trị phải lập ra một nhóm các
chuyên gia và thiết lập một bảng câu hỏi trưng cầu ý kiến trong nhóm
chuyên gia. Các chuyên gia sẽ trả lời bảng câu hỏi trong hai hoặc nhiều
vòng hơn. Sau mỗi vòng, nhà quản trị sẽ tập hợp và tóm tắt các dự đoán,
ý kiến của các chuyên gia từ vòng trước cũng như lý do tại sao họ đưa ra
ý kiến đó để hỗ trợ cho lựa chọn của mình.
Vì vậy, các chuyên gia được khuyến khích xem lại câu hỏi và cân
nhắc phản hồi của thành viên khác trong bảng trả lời của mình. Kỹ thuật
này gồm các bước sau:
(1) Xác định mục tiêu, vấn đề cần quyết định, từ đó tạo nhóm
chuyên gia và thiết lập bảng câu hỏi phù hợp.
(2) Các chuyên gia trả lời tất cả các câu hỏi trong bảng câu hỏi một
cách vô danh và độc lập.
(3) Những kết quả của lần trả lời thứ nhất được tập hợp lại và in ra.
Nhà quản trị có thể tóm tắt các ý kiến, trong đó nên nhấn mạnh những ý kiến
trái ngược, cực đoan, đặc biệt, chứ không nên chỉ lấy những ý kiến đa số.
(4) Đánh giá và in ra phân phát cho các chuyên gia.
(5) Những chuyên gia có thể sẽ hiệu chỉnh lại các ước lượng lần
trước của họ sau khi có xem xét thông tin nhận được từ những thành viên
(không biết tên) khác.
(6) Lặp lại bước (4) và (5) cho đến khi đạt được sự nhất trí theo yêu cầu.
Khi áp dụng kỹ thuật Delphi, cần lưu ý:
- Nên lựa chọn nhóm chuyên gia (trình độ học thuật, kinh nghiệm)
một cách cẩn thận.
- Tối thiểu nhóm nên có 10 chuyên gia.
- Cam kết phục vụ trong nhóm chuyên gia phải được đảm bảo
trước khi bắt đầu vòng dự báo thứ nhất.
- Nội dung dự báo chính nên được chia thành nhiều vấn đề nhỏ để
dễ phân tích.
- Các phát biểu nên sử dụng dữ liệu định lượng.
- Cho dù sử dụng các phương tiện nào để quản lý quy trình Delphi
như gửi thư, máy tính nối mạng hoặc họp mặt trực tiếp, thì các bước
tương tự như vậy phải được thực hiện trong suốt quá trình.
- Người tổ chức dự báo không được trao đổi với các chuyên gia.
- Số lượng và mẫu phản hồi phải được quản lý cẩn thận. Phản hồi
nhiều vòng và dưới dạng thống kê mô tả thường cung cấp thông tin tốt hơn.
68
- Các phản ứng cao quá hoặc thấp quá cần được xem xét lại để
kiểm tra khả năng chuyên môn của chuyên gia. Nếu chuyên gia có
chuyên môn tương đối thấp, thì ý kiến phản hồi nên có trọng số thấp hơn
các chuyên gia khác.
- Nếu khảo sát Delphi nhằm mục đích ứng dụng nghiên cứu, thì
một bản báo cáo chi tiết quá trình thực hiện (ngoài kết quả dự báo) nên
được công bố để những người nghiên cứu khác có thể học tập kinh
nghiệm sau này.
3.5.5. Kỹ thuật động não (Brainstorming)
Được đề cập đầu tiên bởi Alex Faickney Osborn năm 1939, động
não (brainstorming) là một kỹ thuật hội ý bao gồm một nhóm người
nhằm tìm ra lời giải cho một vấn đề, trong đó, các thành viên đều phải
đưa ra ý kiến trong cùng một thời gian theo một nguyên tắc nhất định, mà
không có sự chỉ trích hay đánh giá nào, nhằm khuyến khích tìm ra những
giải pháp, ý tưởng sáng tạo.
Ngoài việc tiến hành kiểu bút giấy và họp mặt thông thường, ngày
nay, phương pháp này còn tận dụng khả năng của máy tính và các phần
mềm hỗ trợ nhằm giúp việc động não được hiệu quả hơn.
Các bước tiến hành:
- Trong nhóm lựa ra một trưởng nhóm (để điều khiển nhóm) và
một thư ký để ghi lại tất cả ý kiến.
- Xác định vấn đề cần giải quyết và phải thông tin đầy đủ cho các
thành viên.
- Người trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển, xác định thời gian
cho buổi làm việc và thu thập ý kiến của tất cả các thành viên. Không
một thành viên nào có quyền đòi hỏi hay cản trở, đánh giá, phê bình hay
thêm bớt vào ý kiến, từ vựng nêu ra hay giải đáp của thành viên khác.
Sau đó, trưởng nhóm có thể chỉ định hay lựa chọn thành viên chia sẻ ý
kiến trả lời (hay những ý niệm rời rạc).
- Người thư ký có nhiệm vụ ghi nhận tất cả câu trả lời, các ý, các
cụm từ,…
- Sau khi mọi người đều đã đưa ra ý kiến, lần lượt đánh giá các câu
trả lời, có thể tóm gọn những câu ý trùng lặp hay xóa bỏ những ý kiến
hoàn toàn không thích hợp.
- Dựa trên bản danh sách các ý kiến vừa được hình thành, các
thành viên tiếp tục “động não” để đưa ra giải pháp chung nhất.
69
Quyết định quản trị là một hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm
giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích
các thông tin liên quan và dựa trên khả năng thực hiện của tổ chức. Quá
trình ra quyết định là quá trình nhận ra và xác định bản chất vấn đề, nhận
ra các biện pháp có thể sử dụng, chọn biện pháp tối ưu và thi hành biện
pháp đó.
Căn cứ vào tính chất của vấn đề ra quyết định:
- Quyết định chiến lược: là những quyết định xác định đường lối
hoạt động của tổ chức, do nhà quản trị cấp cao thực hiện.
- Quyết định chiến thuật: là những quyết định nhằm giải quyết
những vấn đề lớn bao quát một lĩnh vực hoạt động, thường do nhà quản
trị cấp giữa thực hiện.
- Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những vấn
đề mang tính chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận, thường do nhà
quản trị cấp cơ sở thực hiện.
Một quyết định đưa ra phải đảm bảo căn cứ khoa học, tính thống
nhất, tính thẩm quyền, địa chỉ rõ ràng và tính thời gian.
Quá trình ra quyết định đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rõ ràng
vấn đề cần giải quyết cũng như tính chất của vấn đề. Sau đó, họ sẽ phát
triển càng nhiều giải pháp càng tốt. Các giải pháp ban đầu có thể chỉ là ý
tưởng, sau đó sẽ được các chuyên gia phát triển thành giải pháp hoàn
chỉnh. Dựa trên việc đánh giá ưu nhược điểm của các giải pháp và những
điều kiện, ràng buộc của mình, doanh nghiệp sẽ lựa chọn giải pháp tối ưu
và ra quyết định thực hiện.
Để phân tích vấn đề và ra quyết định, nhà quản trị có thể ra quyết
định cá nhân, ra quyết định có tham vấn hoặc ra quyết định tập thể. Đồng
thời nhà quản trị cũng có thể sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ cho việc ra
quyết định, như ma trận kết quả kinh doanh, cây quyết định, phương
pháp phân tích đa tiêu chí MCA hay kỹ thuật Delphi.
Tùy vào tính chất vấn đề cần ra quyết định, cũng như tình huống cụ
thể, mà nhà quản trị có thể lựa chọn các cách thức ra quyết định khác
nhau và lựa chọn công cụ hỗ trợ ra quyết định phù hợp nhất.
70
1. Một quyết định quản trị phải đảm bảo những yêu cầu cơ bản nào?
2. Có các hình thức ra quyết định nào? Trường hợp nào nên sử
dụng hình thức ra quyết định nào?
3. Một doanh nghiệp dự định xây thêm phân xưởng để mở rộng
sản xuất. Doanh nghiệp đang phân vân giữa 2 phương án:
- Phương án A: phân xưởng lớn: lợi ròng: 5 tỷ đ (nếu thị trường
thuận lợi) hoặc: -2,8 tỷ đ (nếu thị trường không thuận lợi)
- Phương án B: phân xưởng nhỏ: lợi ròng: 3 tỷ đ (nếu thị trường
- Xác suất thị trường thuận lợi: 0,5
- Xác suất thị trường không thuận lợi: 0,5
Bạn hãy áp dụng công cụ ma trận kết quả kinh doanh và cây quyết
định để đưa ra quyết định cho doanh nghiệp.


Tình huống 1
Công ty Hoàng Vũ có số bán gia tăng liên tục trong 3 năm, nhưng
muốn phát triển thì chỉ có cách thay đổi cách thức sản xuất. Kỹ sư trưởng
Vũ Nam đưa ra 2 phương án:
(1) Sử dụng lao động bằng cách mướn thêm lao động và làm
ngoài giờ.
(2) Sử dụng nhiều máy móc thiết bị thông qua tự động hóa.
Phó Giám đốc kinh doanh Mai Kha thì không tin tưởng vào dự
đoán thương vụ cho năm tới. Ông ta cho rằng xác suất thương vụ tăng là
0,7 và thương vụ giảm là 0,3. Dùng số liệu về giá thành hai phương án
phát triển của kỹ sư trưởng và Phó Giám đốc, Trưởng phòng kế hoạch
Quốc Kỳ tính ra được rằng khi dùng nhiều lao động thì doanh lợi hàng
năm là 500.000$ nếu số bán tăng và doanh lợi là -100.000$ nếu số bán
giảm. Còn dùng tự động hóa thì doanh lợi sẽ là 480.000$ hàng năm nếu
doanh số bán tăng và -90.000$ nếu doanh số bán giảm. Sẽ có buổi họp
tham mưu vào thứ 3 tới để chọn phương án sản xuất.
Yêu cầu: Trình bày quy trình ra quyết định?
71
Tình huống 2
Với tư cách là nhà đầu tư, ý định của bạn là đầu tư xây dựng một
nhà máy thủy điện. Tuy nhiên, bạn đang băn khoăn chưa biết chọn địa
điểm nào. Cố vấn của bạn đề xuất 3 địa điểm như sau:
- Kon Tum
- Nghệ An
- Bình Định
Để đưa ra quyết định, bạn cần cân nhắc những vấn đề gì?
Giả sử sắp xếp các vấn đề trên theo mức độ quan trọng giảm dần từ
cao xuống thấp, bạn sẽ đề nghị một thứ tự như thế nào?
Dựa vào những giả định (nêu ở trên) của bạn, bạn sẽ ra quyết định
như thế nào?
Gợi ý: sử dụng kết hợp các kỹ thuật Delphi, động não
(Brainstorming) và phương pháp MCA.
72
73
Chương 4
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

- Trình bày được khái niệm về hoạch định và mục tiêu
- Trình bày được các yêu cầu cơ bản của một mục tiêu
- Phân tích được các bước cơ bản của quá trình hoạch định
- Phân tích được nội dung của các chiến lược cấp công ty và chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
- Vận dụng được các công cụ hỗ trợ xây dựng và lựa chọn chiến lược
để đưa ra các giải pháp chiến lược cho các bài tập tình huống đơn giản
4.1. TỔNG QUAN VỀ CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

4.1.1. Các khái niệm
Hoạch định là một trong những chức năng của quản trị, liên quan
đến việc tạo ra một chuỗi các kế hoạch hay các hoạt động chiến lược,
nhằm đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Như vậy, có thể hiểu đơn giản
hoạch định là việc ấn định mục tiêu và vạch ra những biện pháp tốt nhất
để thực hiện mục tiêu đó.
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được cho tổ
chức của mình tại một thời điểm hay sau một khoảng thời gian nhất định.
Mục tiêu được xem là nền tảng của hoạch định, vì vậy, việc xác định
mục tiêu rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mục tiêu mặc dù là những
cột mốc cụ thể, nhưng cũng có thể linh hoạt thay đổi tùy vào hoàn cảnh
Các yêu cầu cơ bản của một mục tiêu (SMART)
- S (Specific): một mục tiêu đưa ra phải cụ thể, rõ ràng. Trả lời những
câu hỏi (6W) sau có thể giúp bạn thiết lập được một mục tiêu cụ thể:
+ What: bạn muốn đạt được điều gì hay phải làm điều gì
+ Why: tại sao phải thực hiện/hay phải đạt được điều đó
+ Who: ai sẽ thực hiện hay những ai liên quan
+ Where: ở đâu
74
+ When: lịch trình thời gian như thế nào
+ Which: những yêu cầu hay điều kiện ràng buộc nào
- M (Measurable): mục tiêu đưa ra phải có tính đo lường được. Như
vậy, bạn phải đưa ra được cách tính hay cách đo lường cho các tiêu chí
và phải xác định những định mức/hay con số cho những tiêu chí đó, tức
là phải đạt được bao nhiêu (ở tiêu chí đó) thì bạn mới đạt được mục tiêu.
- A (Attainable): việc xác định mục tiêu mặc dù dựa trên mong
muốn của doanh nghiệp, nhưng phải xét đến khả năng, tình hình thực tế
hay những triển vọng của doanh nghiệp và những tác động của môi
trường bên ngoài.
- R (Realistic): Một mục tiêu đặt ra phải phản ánh triển vọng hay
khả năng có thể đạt được của doanh nghiệp, dựa trên tình hình phát triển
hiện tại của doanh nghiệp. Đặt mục tiêu quá thấp sẽ không tạo được động
lực giúp doanh nghiệp phát triển. Ngược lại, đặt mục tiêu quá cao thường
đòi hỏi nhiều nỗ lực và đôi khi có thể gây áp lực cho người lao động.
- T (Timely): Việc xác định mục tiêu phải gắn liền với việc ấn định
lịch trình thời gian cụ thể. Bạn phải xác định rõ bạn phải làm và đạt được
những gì ở những mốc thời gian nào và bạn sẽ hoàn thành mục tiêu ở
thời điểm nào.
4.1.2. Vai trò của chức năng hoạch định
- Trong quá trình hoạch định, các nhà quản trị sẽ có được bức tranh
tổng thể về môi trường hoạt động của doanh nghiệp mình, nhờ đó mà dự
báo được các tình huống hay những rủi ro có thể có trong tương lai.
- Hoạch định hỗ trợ các nhà quản trị trong việc đề ra những kế
hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế và đối phó với tính
không chắc chắn của môi trường.
- Hoạch định còn giúp phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra
nhằm làm cho các hoạt động trong tổ chức diễn tiến đúng với mục tiêu,
kế hoạch của tổ chức.
4.1.3. Các cấp hoạch định
- Hoạch định chiến lược: là một dạng hoạch định tổng thể toàn
doanh nghiệp, trong đó, xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu, sứ mệnh của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị sẽ dựa vào bản hoạch định chiến lược để
đưa ra những bản hoạch định tác nghiệp thường trực cho bộ phận của
mình. Hoạch định chiến lược thường do nhà quản trị cấp cao thực hiện,
với những hoạt động, các biện pháp lớn mang tính dài hạn.
75
+ Tầm nhìn: Tầm nhìn của một doanh nghiệp được hiểu là hình
ảnh hay hình tượng lý tưởng trong tương lai mà doanh nghiệp đó muốn
trở thành.
+ Sứ mệnh: Bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp giải thích lý
do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức. Vì vậy,
việc xác định sứ mạng của công ty sẽ tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng
mục tiêu và chiến lược công ty, tạo lập, củng cố hình ảnh công ty.
- Hoạch định tác nghiệp: dựa trên những kế hoạch, mục tiêu dài
hạn mà nhà quản trị cấp cao đề ra, các nhà quản trị cấp dưới sẽ lập ra
những kế hoạch thường trực chi tiết hơn, những chương trình hành động
cụ thể và đưa ra những quyết định ngắn hạn cho bộ phận của mình, ví dụ
như triển khai ngân sách đối với mỗi phòng ban, lập kế hoạch sản xuất
tác nghiệp, v.v…
+ Chương trình: gồm một loạt các hoạt động quy định những
bước hành động chính để đạt đến mục tiêu. Ở mỗi bước hoạt động, liệt kê
rõ đơn vị hay cá nhân chịu trách nhiệm và thứ tự ưu tiên, cũng như thời
gian hoàn thành các hành động.
+ Dự án: là những phần nhỏ tách biệt của chương trình, có tính
hướng dẫn cụ thể về công việc và thời gian.
+ Ngân sách: là bản tường trình nguồn tài chính, các dòng tiền đối
với từng hoạt động cụ thể trong khoảng thời gian nhất định.
+ Chính sách: là những hướng dẫn tổng quát phục vụ cho việc ra
quyết định và hướng dẫn tư duy của nhân viên vào mục tiêu của doanh
nghiệp, tổ chức, ví dụ như chính sách an toàn vệ sinh thực phẩm, v.v…
+ Thủ tục: là những quy định, hướng dẫn chi tiết để thực hiện
chính sách, giúp nhân viên biết cách hành động để thực hiện công việc
một cách nhất quán.
+ Quy định: là những xác định rằng những việc nào phải làm và
không được làm trong những tình huống cụ thể.
4.1.4. Tiến trình hoạch định cơ bản
Một tiến trình hoạch định có thể bao gồm các bước cơ bản sau:
1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
2. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp
3. Xây dựng và lựa chọn kế hoạch chiến lược
4. Thực hiện kế hoạch
5. Kiểm tra và đánh giá kết quả
76
Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh của tổ chức phản ánh những lý do mà tổ chức tồn tại và
phát triển. Vì vậy, việc xác định mục tiêu của tổ chức phải dựa trên sứ
mệnh của tổ chức đó. Mục tiêu của tổ chức có thể thay đổi, tùy vào sự tác
động và thay đổi của môi trường hoạt động. Tuy nhiên, nó phải được xác
định rõ ràng và thông tin cho mọi người liên quan, để đảm bảo mọi người
đều thống nhất mục tiêu chung và nắm rõ các kế hoạch hành động.
Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Việc phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp đánh giá lại những điểm mạnh, điểm yếu của mình và nhận dạng
được những cơ hội, nguy cơ ở hiện tại và tương lai.
Doanh nghiệp có thể phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
thông qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
(External Factor Evaluation), từ đó, xác định được những yếu tố nào sẽ ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp đang phản ứng
tích cực với những yếu tố nào và còn phản ứng hạn chế ở những yếu tố nào.
Song song đó, việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong
thông qua việc xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
(Internal Factor Evaluation), sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những
điểm mạnh để tiếp tục phát huy và những điểm yếu để khắc phục.
Bước 3: Xây dựng và lựa chọn kế hoạch chiến lược
Ở bước này, doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ hỗ trợ xây
dựng và lựa chọn chiến lược để phác thảo nhiều giải pháp chiến lược và
thực hiện đánh giá các chiến lược, sau đó sẽ lựa chọn lại chiến lược phù
hợp nhất. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược thường
được sử dụng như IE, SWOT, BCG, GE, QSPM, v.v...
Bước 4: Thực hiện kế hoạch
Với chiến lược đã đưa ra, doanh nghiệp sẽ đưa ra các kế hoạch chi
tiết hơn cho các bộ phận và triển khai các kế hoạch đó. Trong quá trình
thực hiện kế hoạch, doanh nghiệp cũng không ngừng đánh giá lại, hoạch
định và điều chỉnh các hoạt động để đi đến mục tiêu cuối cùng.
4.2. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Chiến lược cấp công ty là hệ thống các chiến lược tổng quát có thể
áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành trong phạm vi quốc
gia hoặc đa quốc gia, mang tính định hướng cho tất cả các hoạt động
77
trong doanh nghiệp. Đây là chiến lược nền tảng, có tầm nhìn xa nhất, chỉ
rõ doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào và làm thế nào để phát triển.
Bên dưới chiến lược công ty là các chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh chiến lược (Strategic Business Units- SBU). Theo Don Sexton,
đơn vị kinh doanh chiến lược là tập hợp của các nhóm sản phẩm, các
công ty con, có đặc điểm chung về nguồn lực, công nghệ, nguyên liệu
thô, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Cụ thể như Kinh Đô có các đơn vị
kinh doanh chiến lược như thực phẩm bánh kẹo, đầu tư tài chính và bất
động sản hay Samsung có các đơn vị kinh doanh chiến lược là dòng ti vi,
dòng smartphone, dòng máy lạnh, v.v…
4.2.1. Chiến lược tăng trưởng
v Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của
sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing
năng động.
- Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng
doanh số qua việc đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.
- Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua
việc triển khai những sản phẩm mới có liên quan mật thiết hoặc cải thiện
sản phẩm cho những thị trường hiện tại.
v Chiến lược tăng trưởng hội nhập
- Hội nhập dọc phía sau: Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng
sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình.
- Hội nhập dọc phía trước: Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng
sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình.
- Hội nhập hàng ngang: Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự
kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình.
v Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm: Công ty phát triển sản phẩm mới phù
hợp với sản phẩm hiện tại.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể thu hút thị trường hiện tại
với sản phẩm mới không liên quan gì với sản phẩm hiện tại về mặt công nghệ
- Đa dạng hóa tổ hợp: Công ty thu hút thị trường mới với sản
phẩm mới không liên quan gì với sản phẩm hiện tại về mặt công nghệ.
78
Những sản phẩm này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng
mới.
4.2.2. Chiến lược suy giảm
- Chỉnh đốn đơn giản: Công ty cố gắng giảm bớt chi phí điều hành
và cải thiện năng suất thông qua việc sa thải nhân viên hay vứt bỏ các sản
phẩm bên lề, không quan trọng.
- Rút bớt vốn: Công ty có thể thu hồi vốn đầu tư hoặc rút vốn ở
một SBU đang yếu kém để phân bổ cho những SBU còn lại hay những
cơ hội kinh doanh mới.
- Thu hoạch: công ty cố gắng tối đa hóa lượng tiền mặt trong thời
hạn ngắn bằng cách ngừng mua nguyên liệu mới và khuyến mãi hay cắt
giảm giá để nhanh chóng bán hết sản phẩm hiện tại.
- Thanh toán: Công ty thực hiện các thủ tục thanh lý, phá sản theo
quy định pháp luật.
4.2.3. Chiến lược hướng ngoại
- Hợp nhất: Hai công ty hợp lại thành một công ty mới, thường đặt
ra tên mới, phát hành chứng khoán mới, cơ cấu tổ chức mới.
- Mua lại/thu nhận: Công ty mua lại một công ty khác, rút nó vào
như một chi nhánh hay được điều hành, có thể giữ lại danh hiệu.
- Liên doanh: Nhiều công ty hợp sức thực hiện một mục tiêu mà
một tổ chức đơn lẻ không thể thực hiện.
4.3. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH - SBU

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - SBU là hệ thống các chiến lược
được áo dụng cho SBU với mục tiêu cụ thể, chủ yếu tập trung vào thị
trường và sản phẩm. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát áp dụng cho
SBU gồm:
- Chiến lược chi phí thấp nhất: với chiến lược này, doanh nghiệp
sẽ vượt đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp
nhất, nhờ vào việc tập trung phát triển và xây dựng bộ phận sản xuất,
quản lý vật tư. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này thường đưa ra sản
phẩm (có chất lượng trung bình) với mức giá thấp nhất, nhắm vào khách
hàng mục tiêu là những người thu nhập trung bình, nhằm gia tăng lượng
hàng bán ra để chiếm lĩnh thị phần. Do đó doanh nghiệp không quan tâm
nhiều đến đổi mới công nghệ cũng như không có những sản phẩm
chuyên biệt để đáp ứng nhu cầu cao hơn của khách hàng.
79
Trong những giai đoạn nền kinh tế bị suy thoái, chiến lược này là
một trong những giải pháp giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả. Tuy
nhiên, bởi sản phẩm không có nhiều sự khác biệt, nên lòng trung thành
của khách hàng đối với những dòng sản phẩm này khá thấp.
Hãng hàng không Jetstar là một ví dụ điển hình đi theo chiến lược
này. Bằng việc cắt giảm chi phí đầu tư tài sản cố định, cũng như những
chi phí hoạt động khác (như phiếu lên máy bay mỏng sẽ tiết kiệm hơn so
với vé máy bay cứng), Jetstar có thể giảm chi phí hoạt động kinh doanh,
nhờ đó cho phép hãng áp dụng mức giá rẻ cho các chuyến bay của mình
nhằm cạnh tranh với Vietnam airlines và những hãng hàng không khác.
- Chiến lược tạo sự khác biệt: tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua
việc sản xuất sản phẩm có những tính năng vượt trội, chất lượng cao hơn.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn đầu tư nâng cao chất
lượng cũng như tính năng của sản phẩm nên chi phí sản xuất khá cao.
Tuy nhiên nó cũng cho phép doanh nghiệp định giá sản phẩm cao
hơn so với mặt bằng giá chung của thị trường và tạo sự trung thành với
nhãn hiệu của khách hàng.
Ngược lại với với chiến lược chi phí thấp của Jetstar, có thể thấy
Turkish Airlines đã đi theo chiến lược tạo sự khác biệt nhằm tạo nên
thương hiệu riêng của mình. Bằng việc tiếp nhận và khai thác nhiều máy
bay hiện đại, mở rộng đường bay và cung cấp các dịch vụ tiêu chuẩn 4
sao, Turkish Airlines đã khẳng định chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc
tế của mình, nhờ đó, hãng có thể đưa ra những mức giá cao cho các
chuyến bay của mình mà khách hàng vẫn hài lòng.
- Chiến lược tập trung: những doanh nghiệp đi theo chiến lược
này sẽ tập trung nhất định vào một nhóm đối tượng khách hàng, thực
hiện thông qua chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm. Dòng sản phẩm
X-men của hãng ICP đã chiếm thị phần khá lớn trong những dòng sản
phẩm dầu gội nam, bởi sự mạnh dạn tiên phong tập trung vào thị trường
mỹ phẩm nam giới, thay vì phải cạnh tranh với các hãng Unilever hay
P&G với các dòng sản phẩm dầu gội thông thường.
4.4. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC
4.4.1. Chu kỳ đời sống sản phẩm
Chu kỳ đời sống sản phẩm là một mô hình được đề cập vào năm
1965 bởi Theodore Levitt. Mô hình này chỉ ra các giai đoạn trong vòng
đời của một sản phẩm, bao gồm giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị
trường, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn bão hòa và giai đoạn suy thoái.
80
Hình 4.1. Chu kỳ đời sống sản phẩm
- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường/thành hình
(Introduction): sản phẩm được sản xuất đại trà, nhưng chưa được nhiều
người biết đến. Trong giai đoạn này, nhà sản xuất không ngừng thực hiện
các hoạt động marketing, như quảng cáo, khuyến mãi, v.v..., do đó,
doanh thu thường thấp hơn chi phí, doanh nghiệp chưa thể thu hồi vốn,
nên lợi nhuận âm, tuy nhiên, sự cạnh tranh trong giai đoạn này không
đáng kể.
- Giai đoạn tăng trưởng (Growth): sản phẩm đã được thị trường
chấp nhận, khối lượng sản phẩm và doanh thu bắt đầu tăng dần, mang lại
lợi nhuận cho doanh nghiệp, nhưng chính điều này khiến nhiều đối thủ
cạnh tranh bắt đầu quan tâm và có thể gia nhập ngành để chia sẻ thị phần.
- Giai đoạn bão hòa (Maturity): với sự tham gia của nhiều doanh
nghiệp cùng cung ứng một loại sản phẩm trên thị trường, lúc này doanh
số sản phẩm sẽ giảm dần, mức độ cạnh tranh gay gắt hơn. Nhiều doanh
nghiệp thực hiện giảm giá hoặc phải cải tiến đổi mới sản phẩm.
- Giai đoạn suy thoái (Decline): doanh thu, lợi nhuận giảm, thị
phần lại bị thu hẹp, nhu cầu của người tiêu dùng giảm mạnh, buộc doanh
nghiệp hoặc phải loại bỏ sản phẩm, thoái lui khỏi thị trường hoặc phát
hiện nhu cầu mới của khách hàng và phôi thai những ý tưởng mới.
Việc xác định xem sản phẩm đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ
sống sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán được xu hướng gia tăng hay sụt giảm
của doanh số, từ đó đề ra những giải pháp, chiến lược cho phù hợp.
Tuy nhiên, trong thực tế rất ít sản phẩm theo một chu kỳ quy
tắc. Việc xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào cũng rất khó
khăn, bởi chiều dài của mỗi giai đoạn khác nhau rất nhiều và các quyết
định chiến lược của các nhà quản trị do đó cũng có thể thay đổi.
81
4.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor
Evaluation Matrix - IFE)
Ma trận IFE là công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá được những
điểm mạnh, điểm yếu của chính mình, cũng như phản ánh được tầm quan
trọng hay mức tác động của các yếu tố bên trong tổ chức và sự phản ứng
của doanh nghiệp đối với những yếu tố này. Ma trận được xây dựng qua
năm bước sau:
- Lập danh mục các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của
tổ chức.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
- Phân loại từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố.
Sự phân loại này phản ánh cách thức mà tổ chức phản ứng với các yếu tố này.
- Nhân điểm tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại
tương ứng để xác định số điểm quan trọng.
- Xác định tổng số điểm quan trọng của các yếu tố.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 thì khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường bên trong là trung bình. Nếu tổng số điểm quan
trọng nhỏ hơn 2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi
trường bên trong là yếu. Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn
2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên trong
là khá tốt.
Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của doanh
nghiệp sản xuất bao bì Tân Đông
82
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor
Evaluation Matrix - EFE)
Tương tự như ma trận IFE, ma trận EFE là công cụ giúp doanh
nghiệp tầm soát lại những yếu tố bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp mình, cũng như xác định tầm ảnh hưởng của các yếu tố
đó và cách thức mà doanh nghiệp phản ứng đối với những yếu tố đó.
Ma trận được xây dựng qua năm bước sau:
- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động
của tổ chức.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
- Phân loại từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố.
Sự phân loại này phản ánh cách thức mà tổ chức phản ứng với các yếu tố này.
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Xác định tổng số điểm quan trọng của các yếu tố.
Nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 thì khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường bên ngoài là trung bình. Nếu tổng số điểm quan
trọng nhỏ hơn 2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi
trường bên ngoài là yếu. Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn
2,5 nghĩa là khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường bên ngoài
là khá tốt.
Bảng 4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh
nghiệp sản xuất bao bì Tân Đông
83
Ma trận IE
Ma trận IE (Internal – External Matrix) là một bảng ma trận có 9 ô,
được xây dựng trên 2 trục:
- Trục ngang: thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
- Trục dọc: thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE
- Dựa vào điểm số của ma trận IFE và EFE, doanh nghiệp sẽ xác
định được vị trí SBU trên ma trận IE.
- Nếu các SBU nằm trong các ô 1, 2, 4: nên xây dựng và phát triển
- Nếu các SBU nằm trong các ô 3, 5, 7: nên nắm giữ và duy trì
- Nếu các SBU nằm trong các ô 6, 8, 9: nên thu hoạch hoặc loại bỏ
4.4.3. Phân tích SWOT

SWOT là một trong những công cụ phân tích cơ bản được sử dụng
để đánh giá tình hình môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm
cả các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, cụ thể:
Strengths (điểm mạnh): bao gồm những yếu tố bên trong được xem
là điểm mạnh của tổ chức. Ví dụ như nguồn nhân lực trình độ cao, công
nghệ sản xuất hiện đại, v.v…
Weaknesses (điểm yếu): bao gồm những yếu tố bên trong được
xem là điểm yếu của tổ chức. Ví dụ như vốn tài chính yếu hơn so với đối
thủ cạnh tranh, thương hiệu chưa được nhiều khách hàng biết đến, v.v…
Opportunities (cơ hội): bao gồm những yếu tố bên ngoài mang lại
những thuận lợi hay tạo điều kiện, hỗ trợ tốt để doanh nghiệp phát triển.
84
Ví dụ như việc Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO đã
mở ra nhiều cơ hội mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ cho nhiều
doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam.
Threatnesses (nguy cơ): bao gồm những nguy cơ, nguy cơ do bên
ngoài mang đến cho doanh nghiệp và gây ra những rào cản hay khó khăn
cho sự phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ như những quy định về thâm
nhập thị trường thủy hải sản Nhật Bản (như Luật An toàn vệ sinh thực
phẩm, hạn ngạch nhập khẩu, v.v…) đã tạo ra rào cản giới hạn sản lượng
xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như buộc các doanh
nghiệp muốn xuất khẩu thủy hải sản sang Nhật Bản phải tuân thủ các quy
định đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.
Quy trình phân tích SWOT
- Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu của mình, thông qua việc
phân tích từ môi trường bên trong của doanh nghiệp. Môi trường bên
trong này bao gồm các yếu tố như:
+ Nguồn nhân lực: cơ cấu, trình độ nguồn nhân nhân lực,...
+ Tài chính: nguồn lực tài chính, cơ cấu doanh thu của các SBU,...
+ Công nghệ sản xuất: đi đầu trong R&D, theo sau về công
nghệ, bản quyền sáng chế, bí mật công nghệ,...
+ Marketing: thương hiệu, thị phần,...
+ Văn hóa tổ chức
+ V.v…
- Liệt kê các cơ hội và nguy cơ thông qua việc phân tích môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài này bao gồm
các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, như:
Môi trường vĩ mô
+ Kinh tế: mức tăng trưởng của GDP, thu nhập bình quân đầu
người, lạm phát, lãi suất, các rào cản thương mại,…
+ Chính trị: chính trị ổn định hay bất ổn,…
+ Pháp luật: các quy định pháp luật về kinh tế, thương mại,
chuyển nhượng, sáp nhập,…
+ Văn hóa - xã hội: các giá trị văn hóa, phong tục, tập quán, các
hành vi mua sắm,…
+ Dân số: cơ cấu dân số, sự dịch chuyển dân số giữa các vùng
miền, quốc gia,…
85
+ Khoa học công nghệ: sự phát triển của khoa học công nghệ,
công nghệ mới
+ V.v…
Môi trường vi mô
+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: đặc điểm của đối thủ, số lượng
đối thủ, chiến lược, các hành vi cạnh tranh của đối thủ,…
+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các rào cản xâm nhập ngành
+ Sản phẩm thay thế: số lượng, tính chất, đặc điểm của các sản
phẩm thay thế
+ Nhà cung ứng: số lượng nhà cung ứng, tầm quan trọng của
nhà cung ứng, các yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhà cung ứng
+ Nhà phân phối: số lượng, tầm quan trọng của nhà phân phối,
các yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhà phân phối
+ Khách hàng: các đặc điểm của khách hàng mục tiêu, khách
hàng tiềm năng, nhu cầu của khách hàng, mức độ trung thành
của khách hàng với nhãn hiệu
+ Dựa vào những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã
liệt kê, doanh nghiệp sẽ đưa ra các giải pháp:
+ SO: tận dụng điểm mạnh nhằm giành lấy các cơ hội
+ ST: tận dụng những điểm mạnh để giảm thiểu những áp lực
của các nguy cơ hay vượt qua các nguy cơ
+ WO: khắc phục những điểm yếu nhằm giành lấy các cơ hội
+ WT: khắc phục những điểm yếu để giảm thiểu những áp lực
của các nguy cơ hay vượt qua các nguy cơ
86
SWOT O (Opportunities): T (Threats): Những
Những cơ hội nguy cơ
Liệt kê những cơ hội Liệt kê những nguy cơ
chủ yếu chủ yếu
S (Strengths): Các Chiến lược SO: Chiến lược ST:
điểm mạnh Tận dụng những điểm Dùng những điểm
Liệt kê những điểm mạnh để nắm lấy cơ hội mạnh để vượt qua
mạnh nguy cơ
W (Weakeness): Chiến lược WO: Chiến lược WT:

Các điểm yếu Khắc phục điểm yếu Tối thiểu hóa điểm yếu
Liệt kê những điểm nhằm tận dụng thời cơ để tránh những nguy
yếu cơ
Vào những năm 1960 đến năm 1970, nhóm nghiên cứu gồm các
nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey,
Robert F. Stewart và Birger Lie thuộc Viện Nghiên cứu Standford,
Menlo Park, California đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định,
thay đổi cung cách quản lý. Nhóm này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong
doanh nghiệp và đã xác định ra "Chuỗi lôgíc", hạt nhân của hệ thống như
sau:
1. Values (Giá trị); 2. Appraise (Đánh giá); 3. Motivation (Động
cơ); 4. Search (Tìm kiếm); 5. Select (Lựa chọn); 6. Programme (Lập
chương trình); 7. Act (Hành động); 8. Monitor and repeat steps 1, 2 and
3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Nhóm nghiên cứu cho rằng, doanh nghiệp nên bắt đầu bước thứ
nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của mình, thông
qua việc trả lời những điều nào là "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai.
Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory) và
những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity);
những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu"
trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân
tích SOFT. Năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ
W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
(Nguồn: http://vi.wikipedia.org/wiki/Ph%C3%A2n_t%C3%ADch_SWOT)
87
Bảng phân tích SWOT của hãng hàng không quốc tế VJA
SWOT O T
- O1: Nhu cầu sử dụng các - T1: Thu nhập bình quân đầu
phương tiện giao thông vận tải tại người ở mức thấp, nên nhu cầu
Việt Nam tăng nhanh, trong đó sử dụng phương tiện hàng
nhu cầu đi lại bằng đường hàng không giá rẻ cao
không đang tăng lên nhanh
chóng.. - T2: Thị trường Việt Nam đang
- O2: Một bộ phận nhỏ người dân có sự cạnh tranh mãnh liệt bởi các
có thu nhập cao có nhu cầu sử hãng hàng không lớn (Vietnam
dụng dịch vụ hàng không quốc tế Airline, Vietjet Air, …)
cao cấp, uy tín, an toàn.
S SO ST
- S1: Hãng VJA có thương hiệu nổi - S1 O1: đẩy mạnh quảng cáo - S1 T1 T2: tăng cường liên kết
tiếng trên thế giới hình ảnh thương hiệu tại Việt với các hãng du lịch để tổ chức
- S2: Hãng VJA chất lượng dịch vụ Nam khuyến mãi cho khách đoàn,
tuyệt vời và uy tín - S1 S2 O1 O2: tập trung các thông qua đó, quảng bá hình
chuyến bay chất lượng cao phục ảnh và chất lượng dịch vụ
vụ khách hàng có thu nhập cao
(thương gia)
W WO WT
W1: Hãng tập trung ở thị trường Mỹ, và - W1 W2 O2: tập trung khai thác - W1 T2: tập trung các hoạt
châu Âu, chưa có chuyến bay nào đến các các chuyến bay quốc tế từ Việt động marketing tại Việt Nam
nước khu vực châu Á,nên chưa có kinh Nam và các nước châu Á sang các và thị trường châu Á để hiểu rõ
nghiệm ở thị trường châu Á nước châu Âu và Mỹ văn hóa và có thêm kinh
W2: Giá vé của J khá cao so với các nghiệm.
hãng hàng không khác của Việt Nam

4.4.4. Ma trận BCG
Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn quản trị hàng
đầu của Mỹ đã đề xuất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp
tổ chức đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU: Strategic Business Unit) của mình.
88
Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh trong một dòng
sản phẩm nhất định, ví dụ công ty Samsung có SBU hoạt động kinh
doanh máy lạnh, một SBU hoạt động kinh doanh tivi, v.v….
Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông và 2 trục. Trục tung
biểu thị suất tăng trưởng của thị trường, tức tỷ lệ tăng trưởng thị phần
hàng năm của mỗi ngành nhất định mà đơn vị kinh doanh chiến lược đó
tham gia. Một SBU có suất tăng trưởng của thị trường từ 10% trở lên
được xem là cao.
Trục hoành biểu thị phần phân chia thị trường tương đối, tức phần
thị trường của đơn vị so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó.
Mỗi đơn vị kinh doanh được biểu diễn bằng một vòng tròn. Tọa độ
của vòng tròn được xác định dựa vào suất tăng trưởng của thị trường và
thị phần phân chia thị trường tương đối của SBU này. Kích thước vòng
tròn biểu thị tỷ lệ doanh thu của mỗi đơn vị trong tổng doanh thu của
doanh nghiệp.
- Ô dấu hỏi: những đơn vị kinh doanh này thường mới thành lập
kinh doanh ở những tuyến sản phẩm có suất tăng trưởng thị trường cao,
nhưng vì mới thành lập nên phần phân chia thị trường tương đối khá
thấp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần xem xét có nên đầu tư vào các SBU
này để tăng trưởng thị phần hay không.
- Ô ngôi sao: một khi các SBU ở ô dấu hỏi cạnh tranh thắng lợi nó
sẽ chuyển sang ô ngôi sao. Lúc này các SBU vừa có suất tăng trưởng thị
trường cao, vừa có thị phần tương đối lớn, tuy nhiên điều này cũng thu
hút nhiều đối thủ cạnh tranh, do đó sự cạnh tranh sẽ rất gay gắt, đòi hỏi
doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ để bảo vệ và mở rộng thị phần.
- Ô bò sữa: khi thị trường có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp
cũng là lúc suất tăng trưởng của thị trường bắt đầu giảm sút, lúc này
những SBU ở ô ngôi sao nếu vẫn giữ được thị phần tương đối sẽ chuyển
sang ô con bò. Các SBU này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty,
giúp công ty nuôi các SBU khác.
- Ô con chó: các SBU ở ô này rất ít khả năng sinh ra lợi nhuận
nhưng đòi hỏi vốn khá lớn, do đó doanh nghiệp cần xem xét hoặc đổi
mới hoặc thoái lui hay phá sản phải rời khỏi thị trường.
Ma trận BCG là một công cụ khá đơn giản giúp doanh nghiệp dễ
dàng đưa ra các định hướng chiến lược cho các SBU. Tuy nhiên, nếu chỉ
dựa trên 2 tiêu chí là suất tăng trưởng ngành và thị phần tương đối, ma
trận này rõ ràng chưa phản ánh được tất cả những yếu tố có ảnh hưởng
đến sự phát triển của các SBU.
89
Hoạch định là ấn định mục tiêu và đưa ra các giải pháp, kế hoạch
để đạt mục tiêu, giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược và vạch ra các
chính sách hành động cho từng bộ phận hay trong từng giai đoạn nhất
định. Mục tiêu là nền tảng của hoạch định, là cơ sở để đưa ra chiến lược
và là đích đến cho doanh nghiệp.
Các nhóm chiến lược chính gồm: dẫn đầu chi phí thấp, tạo sự khác
biệt và tập trung. Dựa vào hoạt động doanh nghiệp, cũng như tác động
môi trường và mục tiêu doanh nghiệp hướng đến, mà doanh nghiệp sẽ có
những chiến lược riêng cho mình.
Có nhiều công cụ hỗ trợ việc xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Trong đó, có thể kể đến một số công cụ cơ bản như ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, bảng
phân tích SWOT, ma trận BCG và ma trận GE.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE là công cụ giúp doanh
nghiệp đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình, cũng
như phản ánh được tầm quan trọng hay mức tác động của các yếu tố bên
trong tổ chức và sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những yếu tố này.
Tương tự, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE là công cụ
giúp doanh nghiệp đánh giá được những cơ hội, nguy cơ của chính mình,
cũng như phản ánh được tầm quan trọng hay mức tác động của các yếu tố
bên ngoài tổ chức và sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những yếu tố
này.
SWOT là công cụ phân tích cơ bản được sử dụng để đánh giá tình
hình môi trường kinh doanh, bao gồm cả các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp (điểm mạnh và điểm yếu) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
(cơ hội và nguy cơ).
Ma trận BCG là bảng hình vuông có 2 trục và 4 ô vuông: ô dấu hỏi,
ô ngôi sao, ô bò sữa, ô con chó. Trục tung biểu thị suất tăng trưởng của
thị trường, trục hoành biểu thị phần phân chia thị trường tương đối. Ma
trận BCG chỉ ra rằng dựa vào vị trí của các SBU (đơn vị kinh doanh
chiến lược) rơi vào ô nào, mà doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược
tương ứng.
Các công cụ thường được sử dụng kết hợp với nhau, để tìm ra các
nhóm chiến lược chung, để sau đó lựa chọn lại chiến lược phù hợp nhất
cho SBU.
90
1. Trình bày vai trò của hoạch định.
2. Phân biệt giữa hoạch định tác nghiệp và hoạch định chiến lược.
3. So sánh 2 công cụ hỗ trợ xây dựng và lựa chọn chiến lược là
BCG và IE. Ngoài ma trận BCG và IE, bạn còn biết những công cụ hỗ
trợ xây dựng và lựa chọn chiến lược nào?
4. Phân tích SWOT cho một doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp
cho doanh nghiệp đó.
5. Công ty X trong năm 2014 có kết quả hoạt động như sau:
Tên SBU Doanh số % tăng trưởng (đánh % thị % thị phần của đối thủ
(tỷ đồng) giá của ngành) phần cạnh tranh mạnh nhất)
A 0.8 9 30 45
B 1.2 18 55 35
Hãy biểu diễn các SBU trên ma trận BCG và đưa ra các chiến lược,
giải pháp phù hợp.
6. Công ty WiFi có bảng ma trận EFE và IFE như bên dưới:
91
Bạn hãy tính điểm số giá trị cho ma trận EFE và IFE, từ đó, xây
dựng ma trận IE cho công ty, để đề xuất các giải pháp chiến lược phù hợp.

Bạn là người quản lý một cửa hàng ăn uống tại thành phố Hồ Chí
Minh. Trong nhiều năm cửa hàng hoạt động rất thành công và tạo được
ấn tượng tốt với khách hàng, đặc biệt là món ăn của cửa hàng rất phù hợp
với khẩu vị của đại đa số khách hàng, mặt khác giá cả phải chăng, phù
hợp với những người có thu nhập trung bình, cách phục vụ của nhân viên
khá ân cần và lịch sự đã tạo ra được nhiều thiện cảm với khách hàng.
Cửa hàng tọa lạc tại một vị trí khá thuận lợi. Chính những yếu tố này đã
làm cho số lượng khách hàng đến với cửa hàng ngày càng đông, và
doanh thu ngày càng tăng. Thế nhưng trong vài tháng trở lại đây, doanh
số cửa hàng bỗng nhiên sụt giảm (30%). Sau thời gian tìm hiểu, bạn đã
xác định được nguyên nhân vấn đề là do cửa hàng đang bị cạnh tranh.
Một nhà hàng khác gần đó mới khai trương, nhà hàng này có nhiều biện
pháp rất tinh vi đang lôi kéo khách hàng của bạn.
Câu hỏi: Bạn giải quyết vấn đề này như thế nào?
92
93
Chương 5
TỔ CHỨC

- Hiểu được bản chất của chức năng tổ chức
- Nắm được những nguyên tắc cơ bản của công tác tổ chức
- Hiểu được tầm hạn quản trị, quyền hành trong quản trị và giải
thích được nguồn gốc của quyền hành
- Nêu được khái niệm phân quyền, nguyên tắc phân quyền, những
yếu tố xác định mức độ phân quyền trong một tổ chức
- Nêu được khái niệm ủy quyền, phân biệt được phân quyền và ủy
quyền
- Nêu được khái niệm cơ cấu tổ chức
- Nêu được các tiêu chí có thể sử dụng để phân chia các bộ phận cơ
bản trong một tổ chức
- Phân biệt được các kiểu cơ cấu tổ chức, giải thích được ưu, nhược
điểm của mỗi loại và ứng dụng của nó
- Phân tích được cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp
- Nêu được tiến trình bố trí và đào tạo nhân sự trong một tổ chức
5.1. KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC

5.1.1. Khái niệm
Mục đích của chức năng tổ chức là đảm bảo phối hợp các nỗ lực thông
qua việc thiết kế một cơ cấu(4) nhiệm vụ và các mối quan hệ quyền lực.
Cơ cấu của tổ chức tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống,
tạo ra một khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hoạt động sôi nổi và các quá
trình làm việc của con người.
Chức năng tổ chức đòi hỏi phải phân chia nhiệm vụ chung thành
những công việc của từng cá nhân với những phận sự cụ thể và trao quyền
hạn để thực hiện những phận sự đó rồi gom những công việc của cá nhân
lại thành một bộ phận với những nguyên tắc và quy mô nhất định.

(4)
Cơ cấu: chỉ những mối quan hệ tương đối ổn định và những khía cạnh của một tổ chức.
94
Như vậy, ta có thể mô tả chức năng tổ chức theo nghĩa phân chia
các nhiệm vụ chung thành những công việc cụ thể, trao quyền hạn, xác
định những nguyên tắc và quy mô thích hợp cho các bộ phận.
Chức năng tổ chức của nhà quản trị liên quan đến việc thành lập
nên các bộ phận, xác lập mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm giữa các bộ phận đó. Nghĩa là chức năng tổ chức của nhà quản trị
sẽ bao gồm ba công việc cơ bản: tổ chức bộ máy, tổ chức nhân sự và tổ
chức công việc.
Khi bắt tay vào chức năng này, nhà quản trị sẽ tiến hành xây dựng
và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản trị; liên kết hoạt động của các cá nhân,
bộ phận thành một thể thống nhất; thiết kế công việc cho từng bộ phận;
xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và
có trách nhiệm trong công tác.
Thực hiện chức năng tổ chức tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ được
một nề nếp cần thiết, có sự thống nhất trong phối hợp về công việc, trách
nhiệm và quyền hạn, mỗi cá nhân có khả năng phát huy được sở trường
của bản thân. Ngược lại, nếu công tác tổ chức không được thực hiện tốt
sẽ gây ra sự thiếu nhất trí, đùn đẩy trách nhiệm, lãng phí các nguồn lực
và làm cho tổ chức ngày càng suy yếu.
5.1.2. Các nguyên tắc tổ chức
Để thực hiện tốt công tác tổ chức, nhà quản trị cần phải nắm được
các nguyên tắc sau đây:
Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách
nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.
Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải
phù hợp với mục tiêu. Bộ máy tổ chức chỉ có thể được xây dựng khi tổ
chức đã xác định được mục tiêu và chiến lược.
Cân đối: Sự cân đối ở đây bao gồm cân đối giữa quyền hành và
trách nhiệm và cân đối về các công việc giữa các đơn vị với nhau. Đây
chính là cơ sở tạo nên sự ổn định trong doanh nghiệp.
Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm
chi phí.
Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp
thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Xét trong một khoảng thời
gian nhất định, ví dụ một giai đoạn chiến lược thì bộ máy quản lý doanh
nghiệp có thể có trạng thái cân bằng tạm thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận
bộ máy quản lý doanh nghiệp trong toàn bộ quá trình phát triển của
95
doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn biến đổi để phù hợp
với những biến đổi của doanh nghiệp và môi trường.
5.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ

CHỨC
5.2.1. Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp
dưới mà một nhà quản trị có thể “điều khiển một cách tốt đẹp”.
Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là lý
tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất
cho một nhà quản trị trung bình trong khoảng 3 - 9 nhân viên thuộc cấp.
Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay 15 trong trường hợp
nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản và rút xuống còn 2 - 3
người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện
là phức tạp.
Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian
và số lượng nhà quản trị trong một tổ chức. Chẳng hạn, theo tác giả
Stephen P. Robbins, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành
và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và
số lượng nhà quản trị là 1.365 người. Còn với tầm hạn quản trị là 8 thì số
cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585 người.
Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian
và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người). Từ ví dụ
trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả
cho những nhà quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể. Kết quả này
được thể hiện trong hình 5.1
96
Hình 5.1. Tầm hạn quản trị và số cấp quản trị
Thông thường những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian
sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết
công việc trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị muốn bỏ bớt các tầng nấc
trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên vấn đề
là các tầng nấc trung gian có mối tương quan nghịch với tầm hạn quản
trị. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc và ngược lại.
Để xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp cần lưu ý đến
các nhân tố chủ yếu: (1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị; (2) Khả
năng và ý thức của cấp dưới; (3) Mối quan hệ giữa các nhân viên với
nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị; (4) Tính chất
phức tạp và mức độ ổn định của công việc và (5) Kỹ thuật thông tin.
Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng
lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của
cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã được người
quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Thêm vào đó, kỹ thuật
thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn quản trị mà nhà
quản trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp. Trái
lại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng
không cao hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công
việc không có kế hoạch, thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn.
5.2.2. Quyền hành
“Quyền hành là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người khác
phải hành động theo sự chỉ đạo của mình”.(5)
Như vậy, điều kiện cần của một nhà quản trị đó là phải có quyền
hành. Khi quyền hành không có, nghĩa là nhà quản trị ra mệnh lệnh, giao
nhiệm vụ mà không được cấp dưới thực thi thì khi đó nhà quản trị không
thể thực hiện được vai trò của mình.
Nhưng trên thực tế, chúng ta vẫn có thể bắt gặp tình huống một nhà
quản trị nói mà cấp dưới không nghe lời hoặc cấp dưới thực hiện mệnh
lệnh với một thái độ miễn cưỡng, bị ép buộc, dẫn đến hiệu quả công việc
không cao. Trong trường hợp đó, quyền hành của nhà quản trị không
được cấp dưới thừa nhận.
Để giải thích cho nguồn gốc của quyền hành, Max Weber đã đưa ra
ba yếu tố cần thiết và được chấp nhận rộng rãi, bao gồm: sự hợp pháp khi
đảm nhận chức vụ; cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng; bản

(5)
N.T.L. Diệp, 2008, tr 18.
97
thân nhà quản trị có những khả năng và đức tính khiến cấp dưới tin
tưởng. Nếu thiếu một trong ban yếu tố nói trên, quyền hành của nhà quản
trị sẽ không vững vàng và khó điều khiển cấp dưới.
Khi nhà quản trị nắm trong tay quyền hành, cần lưu ý rằng, quyền
hành đó của mình luôn luôn là có giới hạn. Bởi vì quyền hành của nhà
quản trị sẽ bị giới hạn bởi cấp bậc của họ, những quy định của pháp luật,
đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con người,…
5.2.3. Phân cấp quản trị
Phân cấp quản trị là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của
nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới. Đây chính là quá
trình phi tập trung hóa trong quản trị.
Vậy câu hỏi đặt ra ở đây chính là tại sao phải phân cấp quản trị?
Nếu nhà quản trị không tiến hành phân cấp thì có bất cứ sự kiện nào xảy
ra, dù lớn hay nhỏ, bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp cần ra quyết
định đều phải trình lên nhà quản trị và chờ chỉ đạo. Việc này sẽ dẫn đến
sự chậm trễ, ùn tắc, quá tải cho nhà quản trị. Thậm chí những quyết định
quản trị đưa ra sẽ không đáp ứng được đòi hỏi thực tế. Còn chưa kể đến
doanh nghiệp có thể kinh doanh ở nhiều khu vực địa lý khác nhau với
nhiều mặt hàng và lĩnh vực khác nhau, một nhà quản trị không thể nào
quán xuyến và am tường hết mọi việc. Như vậy, việc phân cấp quản trị sẽ
giúp cho tổ chức đáp ứng kịp thời và nhanh chóng trước những yêu cầu
của thực tế đồng thời giảm bớt áp lực công việc cho cấp trên. Bên cạnh
đó, phân cấp còn tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị cấp trung, tạo cán
bộ nguồn cho sự thay thế nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.
5.3. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

5.3.1. Khái niệm
“Sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một
thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng nhằm tạo
nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân,
mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung”.(6)
Các bộ phận ở đây bao gồm các cấp (mối quan hệ trực thuộc) và
các khâu (mối quan hệ chiều ngang), được liên kết với nhau bằng các
công việc, quyền hạn và trách nhiệm, tạo thành một thể thống nhất, cân
bằng động, cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung.

(6)
N.T.L. Diệp, 2008, tr. 221
98
5.3.2. Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức
v Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức của
một doanh nghiệp tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục
tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành vì:
(a) Chiến lược xác định các nhiệm vụ của doanh nghiệp và căn cứ
vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộ máy.
(b) Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người
phù hợp với việc hoàn thành các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được
thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm
của con người trong doanh nghiệp đó.
(c) Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó doanh
nghiệp sẽ hoạt động và hoàn cảnh môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc
thiết kế bộ máy tổ chức.
v Môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp: Hoàn cảnh bên
ngoài của một công ty có thể là một trong 3 kiểu: ổn định, thay đổi và
xáo trộn.
Một hoàn cảnh ổn định là một hoàn cảnh không có hay ít có những
thay đổi đột biến, ít có sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm,
luật pháp liên quan đến hoạt động kinh doanh ít thay đổi, khoa học kỹ
thuật mới ít xuất hiện,... Tình hình kinh tế xã hội trên toàn thế giới hiện
đại với sự thay đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật cho thấy hiện nay
khó để có một hoàn cảnh ổn định cho các công ty. Tuy nhiên không phải
là không có những công ty, doanh nghiệp đã giữ nguyên bộ máy tổ chức
của họ trải qua cả trăm năm (như Công ty E. E. Dickinson) với sản phẩm
đặc biệt truyền thống của họ.
Trái lại, một hoàn cảnh thay đổi là một hoàn cảnh trong đó có sự
thay đổi thường xuyên xảy ra đối với các yếu tố đã kể ở trên (sản phẩm,
thị trường, luật pháp, v.v…). Trong hoàn cảnh này, các nhà quản trị
thường phải thay đổi bộ máy tổ chức của họ theo các thay đổi đó. Nói
chung, đó là những thay đổi có thể dự báo trước và không gây bất ngờ.
Các văn phòng luật sư, các công ty cố vấn pháp luật thường phải luôn
luôn bố trí cơ cấu tổ chức để thích nghi với các thay đổi thường xuyên
của pháp luật là một ví dụ.
Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất ngờ,
khi luật pháp bất ngờ thay đổi, khi những khoa học kỹ thuật mới tạo ra
những thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất, đó là lúc mà
hoàn cảnh của doanh nghiệp có thể được gọi là hoàn cảnh xáo trộn.
99
Để thích nghi với các hoàn cảnh khác nhau đó, cơ cấu tổ chức của
các công ty sẽ phải thay đổi để phù hợp. Burn và Stalker cho thấy rằng
một bộ máy tổ chức có tính chất cứng nhắc, nhiệm vụ được phân chia rõ
ràng, quan hệ quyền hành chặt chẽ từ trên xuống dưới, phù hợp với hoàn
cảnh ổn định. Trái lại, trong một hoàn cảnh xáo trộn, một bộ máy tổ chức
có tính chất linh hoạt, con người làm việc theo tinh thần hợp tác, trao đổi
thoải mái với tất cả mọi người, không phân chia rõ nhiệm vụ, cấp bậc thì
lại phù hợp hơn.
v Công nghệ: Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng
công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh
hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Công trình nghiên cứu nổi tiếng
nhất xác định mối quan hệ giữa cơ cấu và công nghệ, là nghiên cứu của
Joan Woodward tại South Essex trong thập niên 60. Khởi thủy, cuộc
nghiên cứu nhằm tìm mối quan hệ giữa thành quả quản trị với việc ứng
dụng các nguyên tắc tổ chức (ví dụ, tầm hạn quản trị). Các cuộc điều tra
cho thấy không có mối quan hệ nào giữa hai yếu tố trên, nhưng lại tìm
thấy mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp với công nghệ
ứng dụng. Woodward đã cho thấy rằng những doanh nghiệp có công
nghệ sản xuất, quy trình hoạt động phức tạp thường có cơ cấu tổ chức
nhiều cấp bậc, với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc
được thực hiện với cường độ cao. Woodward cũng cho thấy rằng tầm hạn
quản trị thường là hẹp ở các doanh nghiệp sản xuất thủ công, cũng như ở
doanh nghiệp có công nghệ tinh vi hiện đại. Trái lại, trong doanh nghiệp
làm việc theo lối dây chuyền, vì công nghệ đã trở thành đơn giản, tầm
hạn quản trị lại khá rộng, nghĩa là một nhà quản trị có thể giám sát công
việc của một số đông công nhân. Một đặc điểm thứ ba của mối quan hệ
giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là khi công nghệ trong doanh nghiệp
càng tinh vi và hiện đại, thì số lượng viên chức thư ký văn phòng lại càng
tăng để giải quyết các công việc giấy tờ, các công việc bảo trì v.v...
v Các nguồn lực của DN: Cuối cùng con người trong doanh
nghiệp cũng là một yếu tố có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Loại cá
nhân có ảnh hưởng trước hết đối với công tác xây dựng bộ máy tổ chức
là nhà quản trị cấp cao. Sở thích, thói quen, quan niệm riêng của họ
thường để dấu ấn trên cách thức tổ chức của doanh nghiệp mà họ phụ
trách. Ngoài các nhà quản trị cơ cấu tổ chức thường cũng phải phù hợp
với các đặc điểm về trình độ, về tác phong làm việc của nhân viên trong
doanh nghiệp. Như đã trình bày tầm hạn quản trị, một yếu tố quyết định
bộ máy tổ chức có nhiều hay ít cấp bậc, hoàn toàn là một biến số phụ
thuộc vào các đặc trưng của con người trong mỗi doanh nghiệp.
100
5.3.3. Các cách phân chia các bộ phận cơ bản
Vấn đề quan trọng về mặt quản trị khi thành lập các bộ phận là xác
định cơ sở để phân nhóm các công việc. Đặc biệt quan trọng là việc xác
định cơ sở để các bộ phận trực thuộc ban lãnh đạo tối cao, thông thường
cơ sở được sử dụng ở cấp cao nhất quyết định những khía cạnh quan
trọng của tổ chức. Có năm cơ sở được sử dụng rộng rãi để phân chia các
bộ phận, được trình bày sau đây:
v Theo số lượng: những nhân viên làm công việc như nhau trong tổ
chức sẽ được phân chia để sắp xếp thành các tổ, đội và dưới quyền quản trị
của một tổ trưởng. Ví dụ như trong doanh nghiệp giày da, các công nhân
may được sắp xếp thành tổ may 1, tổ may 2,… Tiêu chuẩn này ngày càng
ít được sử dụng vì tính chuyên môn hóa trong xã hội hiện đại ngày một
cao, công việc của các nhân viên không còn giống nhau như trước.
v Theo thời gian làm việc: Một trong những hình thức phân chia
bộ phận lâu đời nhất thường được sử dụng ở cấp thấp trong tổ chức là
việc nhóm gộp các hoạt động theo thời gian (theo ca, kíp). Hình thức
phân chia này thường áp dụng ở những đơn vị phải hoạt động liên tục để
khai thác công suất máy hoặc do đặc thù công việc cần phải hoạt động
24/24 như khách sạn, bệnh viện.
v Phân chia các bộ phận theo chức năng: mọi tổ chức đều phải
thực hiện những hoạt động nhất định để hoàn thành công việc của mình.
Những hoạt động cần thiết này là những chức năng của tổ chức. Những
chức năng của một công ty sản xuất bao gồm sản xuất, marketing, tài
chính, kế toán, nhân sự, nghiên cứu và phát triển. Những chức năng cần
thiết của một ngân hàng thương mại bao gồm: nhận tiền ký gửi, cho vay
và đầu tư vốn của ngân hàng. Mỗi chức năng này có thể là một bộ phận
và các công việc sẽ được kết hợp lại phù hợp với từng bộ phận.
Cơ sở phân chia này được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp
sản xuất cũng như dịch vụ. Ưu điểm cơ bản của hình thức phân chia này
chính là mang lại hiệu quả cao trong hoạt động. Bởi vì những chuyên gia,
những người có chung lĩnh vực kiến thức và mối quan tâm sẽ được sắp
xếp vào một bộ phận nên việc chia sẻ với nhau về kinh nghiệm, hiểu biết
sẽ dễ dàng hơn. Nhưng hạn chế của cách phân chia này là dễ dẫn đến tình
trạng sự gắn bó với bộ phận thường mạnh mẽ hơn sự gắn bó với tổ chức
cũng như sự chia sẻ các giá trị văn hóa tổ chức vì tất cả mọi người trong
bộ phận thường có xu hướng chỉ đặt sự quan tâm của mình vào lĩnh vực
mà mình đang phụ trách.
v Phân chia các bộ phận theo quy trình: ở những công ty nhỏ
thường sẽ phân chia các bộ phận theo quy trình hoạt động. Một quy trình
101
hoạt động sẽ được chia cắt thành những công đoạn cần thiết để tạo ra sản
phẩm. Ví dụ như ở một doanh nghiệp chuyên sản xuất cửa sắt, có các bộ
phận: tiện cắt gọt, gia công vật liệu, sơn phủ, đây là ba bước chính trong
quy trình sản xuất của doanh nghiệp. Ưu điểm và hạn chế của cách phân
chia này cũng tương tự như cách phân chia theo chức năng. Bởi vì những
người có cùng lĩnh vực chuyên môn và kỹ năng sẽ được sắp xếp công
việc ở cùng một bộ phận.
v Phân chia các bộ phận theo sản phẩm: những doanh nghiệp
lớn, kinh doanh đa dạng chủng loại sản phẩm, mỗi sản phẩm lại cần quy
trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau thì sẽ thường
nhóm các công việc để hình thành bộ phận trên cơ sở sản phẩm. Tất cả
những công việc liên quan đến việc sản xuất một sản phẩm sẽ được đặt
dưới sự chỉ đạo của một nhà quản trị. Khi các công ty ngày một lớn mạnh
thì cơ sở phân chia này sẽ càng được ưu tiên vì việc phối hợp các chức
năng đã trở nên khó khăn.
Ở những doanh nghiệp lớn, các chi nhánh được hình thành trên cơ
sở sản phẩm thường là những đơn vị riêng rẽ, hoàn toàn có thể thiết kế,
sản xuất và tung ra thị trường những sản phẩm riêng của mình, thậm chí
còn cạnh tranh với cả những chi nhánh khác trong cùng công ty. Ví dụ
như General Motors đã đi tiên phong trong việc sử dụng cơ cấu phân chi
nhánh thành năm sản phẩm ô tô riêng rẽ: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile,
Buik, Cadillac.
Những doanh nghiệp phân chia bộ phận trên cơ sở sản phẩm đều
khuyến khích tinh thần chủ động, sáng tạo và tự quản bằng cách cung cấp
cho những nhà quản trị chi nhánh những nguồn tài nguyên cần thiết để
thực hiện các kế hoạch lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, tổ chức phân chia
theo cách này phải chấp nhận một mức độ dư thừa nhân viên nhất định,
bởi vì mỗi chi nhánh đều muốn có riêng các bộ phận nghiên cứu phát
triển, kỹ thuật, marketing, sản xuất,…
v Phân chia các bộ phận theo khách hàng: ý nghĩa quan trọng
của sự hài lòng của khách hàng đã làm các doanh nghiệp sáng tạo ra
những cách để phục vụ khách hàng tốt hơn và việc cấu trúc doanh nghiệp
trên cơ sở khách hàng đảm bảo đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng nhóm
khách hàng nhất định. Ví dụ như một doanh nghiệp kinh doanh thời
trang, trên cơ sở khách hàng, đã phân chia doanh nghiệp thành các bộ
phận phụ trách các mảng thị trường khác nhau: trẻ em, thanh thiếu niên,
trung niên,…
v Phân chia các bộ phận theo địa lý: doanh nghiệp lựa chọn
cách phân chia này có phạm vi kinh doanh ở nhiều khu vực địa lý khác
102
nhau. Các hoạt động trong một khu vực được giao cho một nhà quản trị,
người này sẽ chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động được tiến hành trên
địa bàn đó.
v Sử dụng nhiều cơ sở để phân chia các bộ phận: trên thực tế, ở
các doanh nghiệp lớn, việc phân chia các bộ phận ở các cấp quản trị khác
nhau sẽ không giống nhau. Ví dụ như ở cấp quản trị cao, các bộ phận
được phân chia theo sản phẩm, cấp tiếp theo được phân chia theo chức
năng, sau đó mỗi bộ phận lại được phân nhỏ hơn theo quy trình, khách
hàng,… như hình vẽ 5.1.
Tổng Giám đốc
Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc Phó Tổng Giám đốc
phục trách sản phẩm phục trách sản phẩm phục trách sản phẩm
A B C

Bộ phận Bộ phận sản Bộ phận nhân
Marketing xuất sự

Khách Khách hàng Gia công Hoàn Tuyển Chính
hàng lẻ doanh thiện dụng – sách –
nghiệp đào tạo tiền lương
Hình 5.1. Thiết kế tổ chức sử dụng phối hợp nhiều cách phân chia bộ phận
5.3.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức

v Cơ cấu tổ chức đơn giản
Đối với những tổ chức nhỏ, ví dụ như một hiệu may, một tiệm bách
hóa, một nhà hàng,… người ra các quyết định chỉ có một, đó là chủ sở
hữu. Với mô hình này, không tốn nhiều công sức để xây dựng bộ máy và
không tốn nhiều chi phí để vận hành nó. Nhưng chỉ có thể áp dụng cho tổ
chức nhỏ, khi tổ chức này lớn hơn thì cơ cấu này không còn phù hợp, sẽ
gây ra hiện tượng tắc nghẽn và quá tải.
v Cơ cấu tổ chức trực tuyến (cơ cấu tổ chức phân ngành)
Khi doanh nghiệp lớn mạnh hơn, một nhà quản trị không thể thực
hiện toàn bộ quyết định nữa, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân cấp, xây
dựng một cơ cấu tổ chức mới.
103
Cơ cấu tổ chức trực tuyến được xây dựng từ các bộ phận tự mình
thực hiện những nhiệm vụ cần thiết để làm ra sản phẩm, “trực tuyến” ở
đây muốn nhấn mạnh vai trò trực tiếp làm ra sản phẩm cho tổ chức.
Các tổ chức trực tuyến ở đây có thể được phân theo sản phẩm,
khách hàng, khu vực địa lý, thời gian hay số lượng.
Đặc trưng của cơ cấu tổ chức này là bao gồm nhiều bộ phận tương
đối độc lập, mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp, quan hệ
trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc, công việc
quản trị được tiến hành theo tuyến.
Giám đốc
Phân xưởng 1 Phân xưởng 2
Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ
sản sản sản sản sản sản
xuất xuất xuất xuất xuất xuất
1 2 3 1 2 3

Hình 5.2. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Ưu điểm của kiểu cơ cấu tổ chức này là sự gọn nhẹ, tuân thủ
nguyên tắc một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất và tập trung cao độ, chế
độ trách nhiệm rõ ràng. Tuy nhiên, với cơ cấu này thì tổ chức sẽ không
có sự chuyên môn hóa, do đó, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có
trình độ, đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện để ra các quyết
định và cũng dễ dẫn đến cách quản trị độc tài.
v Cơ cấu tổ chức chức năng
So với mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến, mô hình này sẽ có thêm
các bộ phận chức năng như kế toán tài chính, nhân sự, marketing, kiểm
tra chất lượng (KCS),… và các bộ phận này có quyền chỉ đạo các bộ
phận trực tuyến.
Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý là:
- Có sự tồn tại các đơn vị chức năng.
- Không theo tuyến.
- Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do
đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
104
Giám đốc
Phó GĐ Phó GĐ
Sản xuất Phòng Phòng Phòng tiêu thụ
kế toán kinh KCS
doanh
sản sản sản tiêu tiêu tiêu
xuất xuất xuất thụ thụ thụ
1 2 3 1 2 3
Hình 5.3. Cơ cấu tổ chức chức năng
Cơ cấu tổ chức chức năng cho phép sử dụng các chuyên gia có
trình độ vì có các bộ phận chức năng, nhà quản trị cũng không cần thiết
phải là người có kiến thức toàn diện, với cơ cấu này có thể có điều kiện
để đào tạo và tìm kiếm nhà quản trị. Tuy nhiên, chế độ trách nhiệm
không rõ ràng vì mỗi bộ phận trực tuyến đều chịu sự quản lý và mệnh
lệnh từ các phòng chức năng, dễ gây ra mâu thuẫn giữa các phòng và
giữa phòng với quản lý trực tuyến.
v Cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến - chức năng
Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức
năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn
vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả
hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
Giám đốc
Phó GĐ Phó GĐ
Phòng Phòng Phòng
Sản xuất tiêu thụ
kế kinh KCS
toán doanh
sản sản sản tiêu tiêu tiêu
xuất xuất xuất thụ thụ thụ
1 2 3 1 2 3
Hình 5.4. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến – chức năng
105
Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến – chức năng có đầy đủ các ưu điểm của
cơ cấu tổ chức trực tuyến và cơ cấu tổ chức chức năng. Tuy nhiên, nhiều
khi vẫn có sự can thiệp của các bộ phận chức năng vào công việc của các
bộ phận trực tuyến và các bộ phận chức năng có thể chạy theo mục tiêu
của bộ phận làm ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức.
v Cơ cấu quản trị ma trận
Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết
kế bộ máy quản trị của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau,
như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời hay quản trị theo đề án,
sản phẩm.
BAN GIÁM ĐỐC
P. Thiết kế P. NC thị trường P. KCS P. Tiêu thụ P. Nhân sự
Ban
quản lý
DA1
Ban
quản lý
DA2
Ban
quản lý
DA3
Sơ đồ 5.5. Cơ cấu tổ chức ma trận
Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất
nhiều loại sản phẩm khác nhau. Người lãnh đạo theo tuyến và theo chức
năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án.
Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ
phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu
vực nhất định. Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án
trở về vị trí, đơn vị cũ.
Những ưu điểm của kiểu cơ cấu tổ chức này đó là sự linh động, ít
tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả, cả việc hình thành và giải thể đều
nhanh chóng.
Nhược điểm của kiểu cơ cấu tổ chức này là dễ xảy ra tranh chấp
ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Nhà quản trị trong một tổ
106
chức được cơ cấu theo kiểu này phải là người có sức ảnh hưởng lớn và có
một trình độ quản trị nhất định nên phạm vi sử dụng còn hạn chế.
5.3.5. Tái cấu trúc doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự phát triển nhanh chóng của nền
kinh tế, sự đa dạng và phức tạp của các vấn đề kinh doanh khiến các
công ty thường xuyên phải đối mặt với những khó khăn. Để giải quyết
được vấn đề này đòi hỏi phải có kiến thức chuyên môn, xã hội sâu rộng
và việc tái cấu trúc doanh nghiệp cũng là một vấn đề cần xem xét.
Tất cả sự thay đổi, phát triển của một doanh nghiệp hay sự xuất
hiện của một nhân tố mới trong môi trường kinh doanh đều dẫn đến một
sự không tương thích giữa cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Hơn nữa,
muốn trường tồn trong môi trường tự do cạnh tranh như hiện nay doanh
nghiệp phải luôn vận động phát triển về mọi mặt. Điều này dẫn đến sự
không ăn khớp hoặc nảy sinh các mâu thuẫn trong bộ máy quản lý ở các
cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp với nhiều mức độ khác nhau.
Tái cấu trúc doanh nghiệp là việc khảo sát, đánh giá lại cấu trúc
hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới. Việc tái cấu trúc
có thể làm thay đổi hoàn toàn bộ máy hoặc chỉ làm thay đổi một phần.
Tái cấu trúc doanh nghiệp là việc tự làm mới mình cho phù hợp với tình
hình hiện tại nhằm nâng cao hiệu suất kinh doanh, tính cạnh tranh để tồn
tại và phát triển.
Việc tái cấu trúc không giới hạn ở những doanh nghiệp đang gặp
phải khó khăn, mà những công ty đang phát triển có thể cũng cần tái cấu
trúc để hệ thống vận hành một cách hiệu quả nhất.
Có thể phân tái cấu trúc doanh nghiệp thành hai cấp độ: cơ bản và
chuyên sâu:
Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản:
- Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc hiện tại (hợp lý, bất hợp lý…)
- Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới
- Xác định trách nhiệm, quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công
việc cho từng cá nhân
- Xây dựng hệ thống quản lý tổng thể (nội quy, quy định, quy chế,
thủ tục, biểu mẫu,...)
- Tập huấn triển khai
- Vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới.
107
Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của
tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm:
- Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên sâu
- Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếp thị, kinh doanh
- Tái thiết lập chính sách quản trị cung ứng
- Tái thiết lập quản trị sản xuất, kỹ thuật
- Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính
- Tái thiết lập các chính sách quản trị khác.
5.4. SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC

5.4.1. Các khái niệm
Theo từ điển tiếng Việt: quyền lực là quyền được định và sức mạnh
để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy.
Quyền lực trong tổ chức được hiểu là mức độ độc lập trong hoạt động
dành cho một người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ
thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị.(7)
Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức
quyền hạn được phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị thấp hơn.
Quyền lực không thể tập trung vào một người duy nhất, nhưng cũng sẽ không
có sự phân chia hết quyền lực đó cho các nhà quản trị cấp dưới.
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong
một cơ cấu tổ chức. Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập
trung vào tay những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao
phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự tập quyền. Nói rõ ràng hơn, mức độ
phân quyền càng lớn khi:
(1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn càng nhiều.
(2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn càng quan trọng. Ví
dụ như khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn thì mức độ
phân quyền càng mạnh.
(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được
đề ra ở cấp thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ như một công ty có nhiều
doanh nghiệp sản xuất, nếu công ty chỉ cho phép các doanh nghiệp đó ra
quyết định về sản xuất thì sự phân quyền sẽ ít hơn so với việc công ty

(7)
Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008, tr. 235
108
cho phép có thêm các quyết định về tài chính và nhân sự ở các doanh
nghiệp đó.
(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với
những người khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm
tra nào phải thực hiện và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó
với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra
quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên.
5.4.2. Ủy quyền
Khái niệm
Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho
người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Để công việc được thực hiện trôi chảy, các nhà quản trị có thể tiến
hành ủy quyền. Việc ủy quyền giúp cho nhà quản trị đưa ra những quyết
định sáng suốt hơn, tận dụng tối đa quỹ thời gian, quản lý được một
nhóm có đông thành viên và nâng cao hiệu quả công việc.
Quy trình ủy quyền
Bước 1: Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm
cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Nếu việc giao
quyền mà người được giao không thể thực hiện được thì công việc ủy
quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công
việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao.
Bước 2: Chọn người và giao nhiệm vụ
Bước 3: Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
Bước 4: Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm
Bước 5: Giám sát và đánh giá
Nguyên tắc ủy quyền
Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy
quyền cần phải tuân theo các nguyên tắc sau:
(1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho
cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà
không được vượt cấp
(2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của
người được ủy quyền
(3) Quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của người ủy quyền và người
được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi
phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm
109
(4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định
rõ ràng
(5) Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt.
(6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay
vào việc
(7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền
Trong nhiều công trình nghiên cứu về những thất bại của công tác
quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao quyền không đúng mức
hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ
thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện
trong nhiệm vụ mới, đó là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng
lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị.
Nghệ thuật ủy quyền
Sự dễ dãi: sự sẵn lòng tạo cho những người khác một dịp để suy nghĩ.
Sẵn sàng chia sẻ: ủy quyền sẽ không có kết quả khi nhà quản trị
không sẵn lòng giao quyền ra quyết định cho cấp dưới cũng như có sự
hướng dẫn.
Chấp nhận thất bại của người khác: bất kỳ ai cũng có thể mắc phải
những sai lầm và học được từ những sai lầm đó. Thiệt hại của những sai
lầm có thể được xem xét đến trong việc đầu tư để phát triển con người.
Việc của nhà quản trị là chỉ rõ các vấn đề mà nhân viên đã phạm phải
cũng như chính sách của doanh nghiệp.
Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: việc ủy quyền muốn thành công, nhà
quản trị phải có thái độ tin cậy cấp dưới được ủy quyền.
Lập và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi: để đảm bảo quyền lực đang
được sử dụng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp hay bộ phận, nhà quản
trị phải thiết lập hoạt động kiểm tra kết quả với những tiêu chuẩn cơ bản.
5.5. TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

Tuyển dụng nhân sự là việc tìm kiếm một người phù hợp với một
vị trí công việc đang trống trong tổ chức.
5.5.1. Nhu cầu nhân lực và nguồn tuyển dụng
Có hai nguồn để tổ chức có thể tiến hành tuyển dụng: một là điều
động nhân sự bên trong doanh nghiệp, hai là tuyển người bên ngoài – từ
thị trường lao động. Việc tuyển dụng nhân sự phải được thực hiện trên
110
một kế hoạch, quy trình khoa học và đầy đủ để đảm bảo hiệu quả. Nếu
tuyển dụng không được thực hiện tốt, hậu quả để lại cho tổ chức sẽ là
năng suất thấp, sự hài lòng của khách hàng giảm sút, mất thời gian và chi
phí tuyển và điều động lại,…
Khi tuyển dụng, phải giải quyết các vấn đề: xác định nhu cầu nguồn
nhân lực trên cơ sở dự báo những tác động của môi trường, mục tiêu,
nhiệm vụ của tổ chức, sự biến động lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Việc tuyển người bên trong tổ chức có những ưu điểm là tiết kiệm
chi phí, nhân viên không mất thời gian hội nhập vào môi trường doanh
nghiệp, lòng trung thành của nhân viên đã được kiểm chứng, tạo được môi
trường thi đua, phấn đấu trong doanh nghiệp,… Tuy nhiên, với nguồn này
thường gặp phải một số hạn chế như việc tồn tại một nhóm “không thành
công”, nhóm này sẽ có tâm lý tiêu cực và không phục quyết định của cấp
trên, cũng như việc lề thói làm việc cũ không được thay đổi.
Nguồn bên ngoài tổ chức có ưu thế là nguồn lực dồi dào, tạo được
nguồn sinh khí mới.
5.5.2. Mô tả công việc
Bảng mô tả công việc là kết quả của quá trình phân tích công việc
trong tổ chức, đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc: người lao động có
những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại
sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị,
công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các
điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.
Một bản mô tả công việc bao gồm những nội dung cơ bản:
- Nhận diện công việc: bao gồm tên chức danh, phòng ban làm
việc, cấp trên trực tiếp, cấp dưới trực tiếp
- Mục đích công việc
- Các mối quan hệ trong công việc: các mối quan hệ bên trong cũng
như bên ngoài doanh nghiệp
- Trách nhiệm và nhiệm vụ: liệt kê các nhiệm vụ cụ thể mà người
đảm nhận chức danh này phải thực hiện
- Kết quả đầu ra
- Quyền hạn
111
- Điều kiện làm việc
- Phương tiện làm việc
5.5.3. Xác định tiêu chuẩn người lao động
Trên cơ sở phân tích công việc, doanh nghiệp tiến hành đề ra các
tiêu chuẩn đối với người lao động. Các tiêu chuẩn đó có thể bao gồm các
vấn đề sau:
- Tiêu chuẩn về thể chất: vóc dáng, ngoại hình.
- Tiêu chuẩn về phẩm chất: nhanh nhẹn, năng động, cẩn thận,…
- Tiêu chuẩn kỹ năng: kỹ năng kỹ thuật (trình độ chuyên môn
nghiệp vụ) và các kỹ năng mềm như: kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm,
kỹ năng thuyết phục,…
Việc xác định tiêu chuẩn rất quan trọng để doanh nghiệp có thể tuyển
chọn và đào tạo được những nhân viên thực hiện công việc có hiệu quả.
5.5.4. Tuyển chọn nhân sự
Đây là bước doanh nghiệp sử dụng các biện pháp cần thiết để xác
định xem ai trong số các ứng viên là người phù hợp với vị trí công việc
mà doanh nghiệp đang cần người.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các bước sau đây để có thể sàng lọc
các ứng viên:
Sàng lọc qua hồ sơ xin việc: bước này được thực hiện để loại bớt những
ứng viên không đạt được các tiêu chuẩn tối thiểu và cơ bản cho công việc.
Kiểm tra tri thức: bước này thường được sử dụng để kiểm tra trình
độ chuyên môn của các ứng viên.
Trắc nghiệm tính cách: có những vị trí công việc đòi hỏi những
tính cách cần thiết ở các ứng viên.
Phỏng vấn: đây là một phương pháp phổ biến trong tuyển dụng của
các doanh nghiệp. Phỏng vấn ứng viên là một cuộc gặp mặt trực tiếp của
nhà tuyển dụng, nhằm nhìn nhận, đánh giá các ứng viên để xem xét mức
độ phù hợp của họ với vị trí mà doanh nghiệp đang cần tuyển. Để cuộc
phỏng vấn đạt kết quả, có nhiều kỹ thuật phỏng vấn mà nhà tuyển dụng
có thể sử dụng như: phỏng vấn tình huống, phỏng vấn hành vi, phỏng vấn
căng thẳng với các câu hỏi có thể đã được chuẩn bị sẵn từ trước (phỏng
vấn theo chương trình) hoặc nhà tuyển dụng sẽ đặt các câu hỏi ngẫu
nhiên tùy theo tình hình của cuộc phỏng vấn (phỏng vấn không theo
chương trình). Mỗi kỹ thuật phỏng vấn đều có những điểm mạnh nhất
112
định, nên thông thường, việc phỏng vấn một ứng viên sẽ sử dụng nhiều
kỹ thuật khác nhau.
Khám sức khỏe: để đảm bảo người lao động có đủ sức khỏe cần thiết
để thực hiện công việc, doanh nghiệp tiến hành kiểm tra sức khỏe của các
ứng viên trong quá trình tuyển dụng. Tùy thuộc vào sự đòi hỏi thể lực của
vị trí công việc mà doanh nghiệp có thể sử dụng những cách thức khác
nhau. Công việc càng đòi hỏi thể lực thì doanh nghiệp càng cẩn trọng hơn
trong việc khám sức khỏe bằng cách tự doanh nghiệp tổ chức khám sức
khỏe thay vì nhận giấy khám sức khỏe mà ứng viên nộp trong hồ sơ.
Thử việc: đây là khoảng thời gian thử thách thực tế để doanh
nghiệp đánh giá lại lần cuối trong quá trình tuyển dụng xem ứng viên có
phải là người phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp đang cần hay không. Vì
quá trình kiểm tra, phỏng vấn chưa thể đảm bảo hoàn toàn chính xác về
năng lực của ứng viên, chương trình thử việc sẽ được thiết kế dựa trên
những nhiệm vụ chủ yếu của vị trí công việc. Sau quá trình thử việc, mức
độ hoàn thành của ứng viên sẽ được đánh giá và đi đến quyết định tuyển
dụng chính thức hay không. Để đảm bảo tỷ lệ sàng lọc, thông thường,
một vị trí cần tuyển sẽ có hai ứng viên đi đến vòng thử việc.
5.5.5. Đào tạo nhân viên
Sau khi ứng viên chính thức trở thành thành viên của doanh nghiệp,
được bố trí công việc, sẽ được đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Đào tạo là quá trình sử dụng các phương pháp nhằm tác động lên
quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành, thái độ thực
hiện công việc cho nhân viên.
Năng lực thực hiện công việc của một nhân viên phụ thuộc vào
kiến thức, kỹ năng và thái độ của người đó. Do vậy, việc đào tạo cần tập
trung cung cấp và hoàn thiện ba yếu tố này của nhân viên.
Đối với nhân viên mới bước vào làm việc tại doanh nghiệp cần
được làm quen với công việc, hiểu rõ trách nhiệm, biết được lịch sử, triết
lý, các giá trị,… của tổ chức. Việc cung cấp những kiến thức đó cho nhân
viên mới được gọi là đào tạo hội nhập, nhằm giúp họ nhanh chóng hòa
nhập với công việc và môi trường của doanh nghiệp.
Những nhân viên đã làm việc lâu trong doanh nghiệp cũng cần được
đào tạo khi cần thiết. Ví dụ như khi có công nghệ, kỹ thuật, lĩnh vực kiến
thức mới hay có những nhân viên thiếu năng lực thực hiện công việc,…
Việc đào tạo có thể được thực hiện tại chỗ, ví dụ như các biện pháp:
kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc, mở lớp cạnh doanh nghiệp,…
113
hoặc có thể người học sẽ được cử đi học tập ở môi trường bên ngoài doanh
nghiệp như: học ở các trường đào tạo, dự hội thảo chuyên ngành,…
5.5.6. Phát triển nghề nghiệp
Phát triển nghề nghiệp là sự chuẩn bị của nhà quản trị đối với
những biến động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và nguyện vọng của
cá nhân phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
Cũng giống với đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là quá trình
cung cấp những kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết cho nhân viên,
nhưng nếu đào tạo tập trung định hướng vào việc hoàn thành tốt công
việc hiện tại mà nhân viên đang đảm nhiệm thì phát triển lại định hướng,
chú trọng vào các công việc tương lai mà có khả năng nhân viên đó sẽ
đảm nhiệm.
Phát triển công việc có những vai trò quan trọng. Thứ nhất, đảm bảo
cán bộ nguồn cho doanh nghiệp, chủ động, kịp thời có nhân sự thay thế
cho những vị trí quan trọng. Những chương trình phát triển cũng tạo điều
kiện cho những nhân viên có năng lực tốt, giúp giữ chân nhân viên và thu
hút thêm nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống phát triển nghề nghiệp
để hỗ trợ nhân viên xác định kế hoạch tương lai cho bản thân. Hệ thống
đó có thể bao gồm một hay nhiều các yếu tố: hệ thống các phương pháp
tự đánh giá năng lực bản thân, tư vấn cá nhân, các dịch vụ thông tin (hệ
thống thông báo việc làm, những bậc thang và hướng đi để phát triển
nghề nghiệp), các chương trình đánh giá có tổ chức định kỳ (trắc nghiệm
tâm lý, năng lực, dự đoán khả năng đề bạt, lên kế hoạch liên tục), chương
trình phát triển (chương trình luân phiên việc làm, đào tạo trong nước,
đào tạo ngoài nước,…).
114
Chức năng tổ chức của nhà quản trị liên quan đến việc thành lập
nên các bộ phận, xác lập mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm giữa các bộ phận đó.
Để thực hiện tốt công tác tổ chức, nhà quản trị cần phải nắm được
các nguyên tắc: Thống nhất chỉ huy, Gắn với mục tiêu, Cân đối, Hiệu
quả, Linh hoạt.
Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản
trị có thể “điều khiển một cách tốt đẹp”. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có
ít tầng nấc và ngược lại. Thông thường những bộ máy tổ chức có nhiều
tầng nấc trung gian sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như
tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp.
Để thiết kế bộ máy cơ cấu tổ chức, cần phải căn cứ trên: mục tiêu
và chiến lược của doanh nghiệp; môi trường vĩ mô và vi mô của doanh
nghiệp; công nghệ, kỹ thuật; các nguồn lực của doanh nghiệp. Các kiểu
cơ cấu tổ chức cơ bản của doanh nghiệp bao gồm: cơ cấu đơn giản, cơ
cấu tổ chức trực tuyến; cơ cấu tổ chức chức năng; cơ cấu tổ chức hỗn hợp
trực tuyến – chức năng; cơ cấu tổ chức ma trận.
Tất cả sự thay đổi, phát triển của một doanh nghiệp hay sự xuất
hiện của một nhân tố mới trong môi trường kinh doanh đều dẫn đến một
sự không tương thích giữa cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Điều này
dẫn đến sự không ăn khớp hoặc nảy sinh các mâu thuẫn trong bộ máy
quản lý ở các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp với nhiều mức độ
khác nhau. Khi đó doanh nghiệp phải tiến hành tái cơ cấu tổ chức.

1. Việc phân quyền trong tổ chức mang lại những lợi ích gì? Cho
ví dụ?
2. Các nguyên tắc của công tác tổ chức? Nếu vi phạm từng nguyên
tắc trong đó sẽ dẫn tới hậu quả như thế nào? Cho ví dụ?
3. Trong tổ chức có thể thiết kế những loại cơ cấu cơ bản nào? Ưu
và nhược điểm của từng loại cơ cấu?
4. Khi nào doanh nghiệp cần tái cấu trúc? Nội dung của tái cấu trúc
cơ bản và tái cấu trúc chuyên sâu?
5. Giải thích mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và số tầng nấc
trung gian trong một tổ chức?
115
6. Theo Max Weber, quyền hành của một nhà quản trị được hình
thành dựa trên những cơ sở nào?
7. Phân biệt giữa phân quyền và ủy quyền?

Công ty VANA là một công ty đa ngành, hoạt động trên ba lĩnh
vực là xây dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh
thương mại.
Tiền thân là một công ty tư nhân với quy mô vừa, hoạt động chủ yếu
trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được tổ chức theo mô
hình: mọi hoạt động đều do Giám đốc điều hành. Quá trình phát triển của
công ty gắn với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990.
Sau năm 2000, công ty trở thành một công ty có quy mô lớn, tiềm lực tài
chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng sang các lĩnh vực nói trên.
Mặc dù có quy mô lớn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng
quan điểm của Ban Giám đốc là vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm
duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiện nhiều bộ phận
hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng,
nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp cho Ban Giám đốc.
Kết quả hoạt động những năm 2001 - 2003 vẫn đạt như mong
muốn, nhưng Giám đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong công ty.
Giám đốc phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát hết
vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là ban giám đốc tỏ ra
quá tải trong công việc, những bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ
đợi quyết định của ban giám đốc mới bắt tay vào thực thi. Nhiều cán bộ
trẻ có năng lực của công ty có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm
kiếm những cơ hội ở nơi khác, mặc dù lương của công ty là cao so với
các công ty cùng ngành. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ
ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty. Tuy nhiên, ông
không biết phải bắt đầu từ đâu để khắc phục tình trạng này.
Câu hỏi: Nêu nguyên nhân và đề xuất giải pháp?
116
117
Chương 6
CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN

- Nêu được vai trò của điều khiển trong quản trị
- Phân tích được vai trò của lãnh đạo
- Đánh giá và lựa chọn được các phong cách lãnh đạo phù hợp
- Áp dụng được các lý thuyết động viên để giải quyết những tình
huống quản trị có liên quan
6.1. ĐIỀU KHIỂN

6.1.1. Khái niệm
Điều khiển là chức năng liên quan đến vấn đề lãnh đạo, động viên
và thông tin trong tổ chức nhằm hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ
của tổ chức.
6.1.2. Vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị
Hiệu quả của quản trị chỉ đạt được nếu huy động được sự nỗ lực,
nhiệt tình của con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, sự nỗ lực ấy
chỉ có được khi nhà quản trị biết điều khiển họ, biết động viên đúng mức.
Vì lẽ đó, điều khiển là một thứ quan trọng trong quản trị mà nhà
quản trị cần hiểu và nắm được những vấn đề cơ bản để vận dụng trong
thực hành quản trị.
6.2. LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

6.2.1. Khái niệm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Có nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo:
- Lãnh đạo là làm cho công việc được hoàn thành bởi người khác.
- Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục
tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo là điều chỉnh, ra lệnh và đi trước
Nhà lãnh đạo dù được hiểu ở góc độ nào thì trước hết vẫn phải là
một thành viên của tổ chức. Vì thế họ có đủ đặc điểm của một cá nhân,
118
cá nhân đó sinh hoạt và chịu tác động của tập thể, cá nhân này mãi là một
cá nhân đặc biệt để được đặt ở một cương vị lãnh đạo.
Để trở thành một nhà lãnh đạo hữu hiệu thì phải:
- Có mặt mọi nơi, nắm bắt mọi việc, lắng nghe mọi người, nhưng
không làm việc của người khác
- Là người lạc quan, bền bỉ để luôn hướng về mục đích của tổ chức
và có những phẩm chất đặc biệt là:
+ Điềm tĩnh để làm chủ tình huống
+ Trung thực với các cộng sự
+ Cởi mở, song cương quyết
+ Giản dị, nhiệt tình
Vượt lên trên hết tâm lý cá nhân, tâm lý của đoàn nhóm; nhà lãnh
đạo có một tâm lý đặc thù thể hiện dưới dạng uy tín. Uy tín lãnh đạo là
khả năng ảnh hưởng đến người khác, làm cho người khác tin tưởng, tuân
phục một cách tự nguyện.
Mỗi một nhà quản trị đều có những cách thức, phương pháp để
lãnh đạo nhân viên của mình. Tập hợp những phương pháp hay cách thức
tác động mà nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân viên thực hiện
một nhiệm vụ hay công việc nào đó được gọi là phong cách lãnh đạo.
6.2.2. Phân loại phong cách lãnh đạo
NHÀ LÃNH ĐẠO
Hướng dẫn Lắng nghe
ĐỐI TƯỢNG LÃNH ĐẠO

(nhân viên)
Hai chức năng cơ bản của nhà quản trị đối với nhân viên là:
- Hướng dẫn: giao việc và khuyến khích nhân viên hoàn thành
công việc.
- Lắng nghe: Hiểu những khó khăn của cấp dưới, kịp nhận ra vấn đề.
- Cách ứng xử của nhà lãnh đạo trong khi thực hiện chức năng lãnh
đạo của mình được hiểu là phong cách lãnh đạo.
119
v Phân loại phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Kurt
Lewin
Trên thực tế, đây là cách phân loại phong cách lãnh đạo phổ biến.
Dựa vào mức độ tập trung quyền lực, Kurt Lewin chia phong cách lãnh
đạo làm ba loại:
• Phong cách độc đoán (chuyên quyền): Đặc trưng bởi sự áp đặt
của nhà quản trị đối với nhân viên, các nhân viên chỉ thuần túy là người
nhận và thi hành mệnh lệnh, nhà quản trị cũng thường xuyên kiểm tra,
giám sát chặt chẽ cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
• Phong cách dân chủ: là phong cách trong đó nhà quản trị ra
quyết định sau khi bàn bạc, trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới.
• Phong cách tự do: nhà quản trị sử dụng ít quyền lực, dành cho
cấp dưới độ tự do cao, vai trò của nhà quản trị là giúp đỡ tạo điều kiện
cho cấp dưới thông qua cung cấp thông tin và các phương tiện khác.
Mỗi phong cách lãnh đạo trên điều có những ưu nhược điểm của
nó. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải dựa vào các yếu tố cụ thể khác
nhau như: đặc điểm phát triển của tổ chức, đặc điểm tâm lý cá nhân của
nhà quản trị, tình hình cụ thể của tổ chức để lựa chọn phong cách lãnh
đạo phù hợp. Nhà quản trị phải biết thay đổi phong cách lãnh đạo khi nó
không phù hợp với sự phát triển của tổ chức.
v Phân loại phong cách lãnh đạo căn cứ theo mức độ quan tâm
đến công việc và con người (mô hình của Đại học bang OHIO)
Quan điểm của các nhà nghiên cứu của Đại học OHIO: phong cách
S2 là tốt nhất.
Tuy nhiên, trong thực tế điều này không phải luôn đúng trong mọi
tình huống bởi tính phức tạp của công việc lãnh đạo.
v Phân loại phong cách lãnh đạo theo ô cờ của Robert Blake
và Jame Mouton
120
Robert Blake và Jame Mouton đề xuất phong cách lãnh đạo theo
dạng ô cờ quản lý gồm 4 phong cách cực đoan và một phong cách khả thi
nhất (giữa bàn cờ).
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 1,9 9,9
8
7
Quan
6
tâm
5 5,5
đến
4
con
3
người
2
1 1,1 9,1
Quan tâm đến sản xuất
- Phong cách 1.1: nhà quản trị ít quan tâm đến công việc và con
người. Họ chỉ bỏ ra những nỗ lực tối thiểu để duy trì công việc.
- Phong cách 1.9: nhà quản trị quan tâm nhiều đến con người mà ít
quan tâm đến công việc, phong cách này mang tính xuề xòa kiểu gia
đình, thân thiện và thoải mái.
- Phong cách 9.1: nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc nhưng
ít quan tâm đến con người, phong cách quản lý mang tính độc đoán thích
hợp trong những điều kiện nhất định.
- Phong cách 9.9: nhà quản trị quan tâm tối đa đến công việc và
con người. Là cách quản trị theo tinh thần đồng đội, công việc được hoàn
thành nhờ sự toàn tâm, toàn ý, sự phụ thuộc lẫn nhau trong tổ chức.
- Phong cách 5.5: nhà quản trị quan tâm đến con người và công
việc ở mức độ vừa phải. Đây là phong cách quản trị đạt đến sự cân đối
giữa mức độ thực hiện công việc và duy trì tinh thần của các nhân viên ở
mức độ thỏa đáng.
121
6.3. ĐỘNG VIÊN
6.3.1. Khái niệm động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách
nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc của cấp dưới, qua đó làm
cho công việc được hoàn thành một cách có hiệu quả.
Muốn động viên được cấp dưới thì cần tạo ra động cơ thúc đẩy họ
làm việc. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng để thỏa mãn một
mong muốn nhất định. Động cơ thúc đẩy là phản ứng nối tiếp (hình 7.1).
Nhu cầu Mong muốn Thôi thúc

Biến thành Là nguyên nhân
Dẫn tới
Thỏa mãn Hành động
Đáp ứng
Hình 6.1. Chuỗi hình thành động cơ
6.3.2. Các lý thuyết về động viên.

v Thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow.
TỰ THỂ
HIỆN
TỰ TRỌNG
XÃ HỘI
AN TOÀN
SINH LÝ
Hình 6.2. Tháp nhu cầu Maslow

Lý thuyết nổi tiếng nhất hiện nay về động cơ làm việc của con
người là lý thuyết của Abraham Maslow được gọi là lý thuyết về hệ
thống nhu cầu của con người. Theo ông, trong mỗi con người đều có 5
loại nhu cầu:
122
a. Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của
con người là thức ăn, nước uống, nhà ở… Maslow quan niệm khi những
nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc
sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người.
b. Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu con người muốn được an
toàn về tính mạng, về công việc, về ăn ở, đi lại…
c. Nhu cầu về xã hội: là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng
nghiệp,… được xã hội chấp nhận.
d. Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu của con người muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như:
quyền lực, uy tín, địa vị.
e. Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất trong các phân
cấp của Maslow. Đó là mong muốn đạt được sự hoàn thiện bản thân ở
mức tối đa.
Từ sự phân tích về những nhu cầu của con người, Maslow cho rằng
nếu muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị phải hiểu rõ nhu
cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn
nhu cầu đó.
v Lý thuyết về bản chất con người của McGregor
Giáo sư Douglas McGregor đưa ra lý thuyết hai bản chất khác nhau
của con người để làm cơ sở cho sự động viên. Người có bản chất X là
người không thích làm việc, lười biếng, ù lỳ chỉ làm việc khi bị người
khác bắt buộc. Trái lại người có bản chất Y là người ham thích công việc,
biết kiểm soát để luôn hoàn thành mục tiêu, có khả năng sáng tạo trong
công việc.
McGregor cho rằng phải tùy theo bản chất của con người, X hay Y,
để áp dụng các biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà
quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất giao phó
công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra. Đối với người có
bản chất Y, nhà quản trị cần tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính
chủ động sáng tạo trong công việc, tạo cơ hội thăng tiến.
Lý thuyết của McGregor đã bị giáo sư quản trị học người Nhật là
William Ouchi phản bác. Ông cho rằng bản chất X hay Y mà McGregor
đề cập chỉ nên xem là thái độ chứ không phải là bản chất mà thái độ khác
nhau của người lao động đối với công việc lại tùy thuộc vào cách thức họ
được đối xử trong thực tế. Qua kinh nghiệm quản trị của người Nhật, mọi
người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ
123
được tham gia vào các quyết định trong các doanh nghiệp và được doanh
nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ.
v Lý thuyết động viên của Herzberg
Khác với lý thuyết của Maslow và McGregor được xây dựng trên cơ
sở lý thuyết tâm lý học, lý thuyết của Herzberg. Được hình thành trên cơ
sở điều tra, lấy ý kiến của người lao động về các biện pháp mà nhà quản trị
đã áp dụng. Từ việc tập hợp các ý kiến liên quan những câu hỏi như:
những biện pháp nào trong những biện pháp để người lao động làm việc
hiệu quả và những biện pháp nào để họ cảm thấy hưng phấn để làm việc
nhiều hơn, những biện pháp nào không tạo sự thúc đẩy đối với họ.
Herzberg đã phân biệt được hai nhân tố: Nhóm nhân tố bình
thường (duy trì) và nhóm nhân tố động viên.
- Các nhân tố bình thường là những biện pháp của nhà quản trị
không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc; nhưng nếu không có,
người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Các nhân tố đó
chính là các chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quan hệ với cấp trên,
điều kiện làm việc, lương bổng, quyền lợi,…
- Các nhân tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng
thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì
họ vẫn làm việc bình thường. Các nhân tố đó chính là sự thừa nhận và
trân trọng sự đóng góp của nhân viên, giao trách nhiệm cho họ, tạo điều
kiện cho họ phát triển và cho họ làm những công việc mà họ yêu thích.
Từ sự phân tích đó, Herzberg lưu ý các nhà quản trị hai mức độ
khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có.
- Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường và nếu những
biện pháp được gọi là nhân tố bình thường không được thỏa mãn, nhân
viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
- Múc độ thứ hai là làm việc một cách hăng hái khi được động viên
bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên mà nếu không có họ sẽ
làm việc một cách bình thường.
Ý nghĩa của lý thuyết này là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn
giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp
thực sự có tác dụng động viên con người lao động.
Muốn động viên nhân viên đòi hỏi phải áp dụng đồng thời cả hai
nhóm nhân tố bình thường và động viên, không coi nhẹ nhóm nào.
6.4. THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ
124
6.4.1. Vai trò của thông tin
Thông tin được xem là máu của tổ chức, nó là mạch gắn những bộ
phận phụ thuộc lại với nhau. Tổ chức là một hệ thống ổn định của các
hoạt động nơi con người cùng hoạt động với nhau để đạt tới những mục
tiêu chung thông qua việc phân công lao động trong tổ chức.
Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói
riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại, thông tin
được xem là một nguồn lực quan trọng của tổ chức.
Theo nghĩa thông thường, thông tin được hiểu là những thông tin
được truyền đi cho ai đó. Như vậy, có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả
những tin tức nảy sinh trong quá trình hoạt động cũng như trong môi
trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định để giải quyết một vấn
đề nào đó trong hoạt động quản trị của một tổ chức nào đó.
Những yếu tố cơ bản của một quá trình thông tin bao gồm:
Người Thông Mã Kênh Giải Người

gửi điệp hóa truyền mã nhận
Phản hồi

Trước hết cần phải có thông điệp gửi đi từ người gửi sang người
nhận. Thông điệp sẽ chuyển sang dạng mã hóa và được chuyển qua một
giai đoạn trung gian gọi là kênh truyền để tới người nhận, rồi được dịch
sang những ký hiệu hiểu được gọi là giải mã và cuối cùng là thông tin
phản hồi về tình trạng thực hiện.
6.4.2. Các hình thức thông tin
a. Lời nói: là phương pháp thông dụng nhất như trong diễn văn,
thảo luận, trao đổi. Đó là phương pháp rất nhanh và có khả năng phản
hồi. Nhưng nó rất hay bị sai lệch khi phải chuyển qua nhiều trung gian.
b. Chữ viết: hình thức thông tin này hữu dụng khi người ta muốn
chuyển tải những thông tin quan trọng, phức tạp và đòi hỏi độ chính xác
cao. Nó có thể tránh được sự sai lệch và có thể được lưu trữ. Hình thức
này trên thực tế được áp dụng khá nhiều (báo cáo tổng kết, kế hoạch kinh
doanh, tiếp thị,…).
125
c. Những phương pháp khác: như cử chỉ, thái độ, trung gian điện
tử, truyền hình, nối mạng máy tính, fax,… đã được dùng phổ biến làm
thông tin có hiệu quả hơn. Chẳng hạn như một buổi họp của các Giám
đốc những bộ phận trong một hãng có thể tổ chức bằng nối mạng máy
tính thông qua vệ tinh viễn thông mà không phải rời văn phòng của họ.
6.4.3. Thông tin trong tổ chức
a. Thông tin chính thức và phi chính thức
Trong một tổ chức có ba hướng quan trọng của dòng thông tin
chính thức là: từ trên xuống, từ dưới lên và theo chiều ngang.
• Thông tin từ trên xuống đi từ người có vị trí cao hơn tới người có
vị trí thấp hơn thường ở dạng nhà quản trị giao nhiệm vụ cho cấp dưới,
như giải thích về những mục tiêu của tổ chức, phổ biến các quy định.
• Thông tin từ dưới lên là những thông tin phản hồi về tình hình
thực hiện nhiệm vụ hay những kiến nghị của cấp dưới với nhà quản trị.
• Thông tin theo chiều ngang là những thông tin giữa những
người cung cấp, đồng sự với nhau.
Tất cả các chiều này của dòng thông tin trong tổ chức điều phải
được đảm bảo để các nhiệm vụ quản trị đề ra được hoàn thành tốt.
Bên cạnh thông tin chính thức, thông tin phi chính thức cũng được
hình thành như là một nhu cầu của nhân viên. Thông thường nếu thông
tin chính thức không được cung cấp đầy đủ, thông tin phi chính thức sẽ
có xu hướng tăng lên, điều này sẽ gây nhiều khó khăn cho nhà quản trị
khi điều khiển tổ chức.
b. Những mạng thông tin
Nhà quản trị có thể lựa chọn và kết hợp sử dụng các mạng thông tin
khác nhau trong tổ chức. Các mạng thông tin thông dụng:
- Mạng dây chuyền biểu thị nâng cấp của hệ thống dọc, trong đó
chỉ có thể có thông tin trên xuống hay dưới lên và không có sự chệch
hướng nào cả.
- Mạng chữ Y: nếu chúng ta lật ngược chữ Y sẽ thấy có hai cấp
dưới báo cáo cho cùng một nhà quản trị cấp trên và trên nhà quản trị đó
còn có hai cấp nữa. Đó là một hệ thống bốn cấp bậc.
- Mạng bánh xe: cho ta thấy hệ thống quản trị với 4 thuộc cấp, chia
thành 3 cấp trong đó mỗi thành phần chỉ trực tiếp với hai thành phần kế cận.
Nhà quản trị muốn thông đạt hữu hiệu cần phải chú ý các vấn đề:
126
1. Tăng sự phản hồi trong thông tin để người nhận và người gửi
hiểu nhau hơn tránh sự hiểu lầm.
2. Dùng ngôn ngữ đơn giản để thông tin.
3. Thông tin kịp thời, đúng lúc.
6.5. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

6.5.1. Xung đột là một thuộc tính của quản trị
Các xung đột trong một tổ chức thường diễn ra vì nhiều lý do khác
nhau: bất đồng quan điểm, không hòa hợp về mục tiêu, khác biệt về tính
cách, các tài nguyên hiếm không được phân phối công bằng hoặc do
thông tin không đầy đủ hay bị sai lệch,… Dù xung đột tồn tại vì bất cứ lý
do gì nó cũng gây ra những ảnh hưởng nhất định đến việc hoàn thành
nhiệm vụ chung, vì vậy các xung đột cần phải được giải quyết đúng lúc.
Quan điểm cổ truyền cho rằng xung đột biểu hiện một sự lệch lạc
bên trong của tổ chức, nhưng quan điểm hành vi thì cho rằng xung đột là
một hậu quả tự nhiên không tránh được của bất cứ tổ chức nào. Còn quan
điểm tương tác mới phát sinh gần đây thì nhấn mạnh rằng, tác dụng tích
cực của xung đột trong một tổ chức hiện đại là tạo sự ganh đua và cuối
cùng là hướng đến tinh thần hợp tác với nhau.
6.5.2. Các loại hình xung đột
• Xung đột trong bản thân cá nhân xảy ra khi một người không
biết phải giải quyết thế nào đối với một số yêu cầu công việc không
tương thích với các yêu cầu khác hoặc người đó hy vọng sẽ làm được.
Đây không phải là xung đột trong tổ chức.
• Xung đột giữa các cá nhân với nhau trong cùng một tổ chức do
những cá tính khác biệt nhau. Loại này thường xảy ra khi có sức ép giữa
các vai trò đảm nhận trong hệ thống quản trị, giữa quản trị viên và thuộc
cấp của mình.
• Xung đột giữa cá nhân và tập thể khi cá nhân phải đối phó với
sức ép của tập thể. Ví dụ: cá nhân bị khiển trách vì không đạt được chỉ
tiêu do tập thể giao cho.
• Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức, chẳng hạn như xung
đột giữa các bộ phận chức năng, các phòng ban, giữa Ban Giám đốc với
công nhân. Đây là loại xung đột cần được quan tâm nhiều nhất.
• Xung đột giữa các tổ chức với nhau tạo thành cạnh tranh trong
nền kinh tế thị trường.
127
6.5.3. Giảm trừ xung đột
Có 3 biện pháp chính nhằm giảm trừ xung đột:
1. Trao đổi thông tin giữa hai hay nhiều nhóm xung đột giúp họ
giảm trừ các khả năng xung đột do thiếu hiểu biết lẫn nhau.
2. Tổ chức những cuộc tiếp xúc, họp mặt và sinh hoạt chung để làm
dịu bớt những căng thẳng giữa hai hay nhiều nhóm xung đột với nhau.
3. Dàn xếp các thỏa thuận chung giữa các lãnh đạo của hai hay
nhiều nhóm xung đột để họ tác động lên nhân sự trực thuộc thẩm quyền
xử lý của họ.
128
Điều khiển là một quá trình tác động đến con người để họ phấn
đấu cho các mục tiêu của tổ chức. Muốn quản trị hiệu quả thì phải biết
cách lãnh đạo và động viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng
lực của mình.
Để diều hành tổ chức một cách hiệu quả, nhà quản trị cần phải biết
lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp trong những điều kiện và tình
huống cụ thể.
Nhà quản trị phải am hiểu các lý thuyết động viên và biết cách áp
dụng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.
Nhà quản trị cũng cần hiểu rõ quá trình thông tin, thông đạt hữu
hiệu, nắm bắt nguồn gốc xung đột, các loại hình xung đột cũng như các
giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức để thức đẩy nhân viên nỗ lực
hoàn thành nhiệm vụ.

1. Hãy phân tích các đặc điểm của phong cách lãnh đạo, có một
phong cách lãnh đạo tốt nhất cho mọi tình huống không? Vì sao?
2. Phân tích thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, nhận xét về ưu,
nhược điểm của lý thuyết này.
3. Thông tin là gì? Mô tả tiến trình thông tin.
4. Vì sao xung đột lại hình thành trong các tổ chức? Vì sao cần
phải quản trị xung đột?

Xuân mới được bổ nhiệm làm Giám đốc chi nhánh Miền Nam của
Công ty Du lịch Xuyên Việt. Chi nhánh có mười người, gồm một giám
đốc phụ trách chung, ba hướng dẫn viên, ba nhân viên kinh doanh, một
thư ký văn phòng, một nhân viên kế toán và một bảo vệ.
Cho tới ngày bổ nhiệm, Xuân đã có 5 năm tổ chức các chương trình
du lịch ở một chi nhánh khác ở công ty. Hải, một nhân viên trong chi
nhánh này, đã từng có triển vọng được bổ nhiệm làm Giám đốc chi
nhánh, rất phẫn nộ khi Xuân được bổ nhiệm. Anh cho rằng mình hiểu
biết về địa bàn nhiều hơn Xuân và có quan hệ tốt với hầu hết các thành
viên trong nhóm.
129
Công ty có một hệ thống đặt chỗ trên mạng và các công việc điều
hành thường phải được quyết định rất nhanh. Thêm vào đó, Phó Giám
đốc công ty còn yêu cầu Xuân quan tâm đến việc phát triển những quy
trình mới để huấn luận nhân viên và cải thiện chất lượng dịch vụ cung
cấp cho khách hàng.
Câu hỏi:
Câu 1: Ở vị trí công việc mới, Xuân gặp những khó khăn gì?
Câu 2: Xuân cần ứng xử với các nhân viên của mình và với Hải
như thế nào?
130
131
Chương 7
CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT
Sau khi đọc xong chương này, người đọc sẽ:

- Phân tích được khái niệm về chức năng kiểm soát và mối liên hệ
giữa chức năng kiểm soát với các chức năng khác trong quản trị.
- Trình bày và phân tích được các bước của tiến trình kiểm soát.
- Phân tích được ưu, nhược điểm của các loại hình kiểm soát.
- Trình bày và phân tích được ưu, nhược điểm của một số phương
pháp hay công cụ kiểm soát cơ bản.
- Vận dụng các phương pháp hay công cụ kiểm soát cơ bản để giải
quyết một số bài tập tình huống cơ bản.
7.1. KHÁI NIỆM

Henry Fayol là một trong những người đầu tiên đưa ra định nghĩa
về chức năng kiểm soát trong quản trị. Theo đó, kiểm soát được hiểu là
một quá trình theo dõi các hoạt động được thực hiện để so sánh với các
tiêu chuẩn, kế hoạch đã đề ra, từ đó tìm ra những sai sót để điều chỉnh và
ngăn ngừa việc lặp lại những sai sót này. (Henry Fayol (1949). General
and Industrial Management. New York: Pitman Publishing. pp. 107–109)
Còn theo Harold Koontz, kiểm soát là quá trình đo lường và điều
chỉnh hoạt động của cấp dưới nhằm đảm bảo các mục tiêu và các kế
hoạch đã đề ra được thực hiện và hoàn thành.
Robert J. Mockler cũng định nghĩa chức năng kiểm soát trong quản
trị như là một nỗ lực có hệ thống của hoạt động quản trị nhằm so sánh
các hoạt động với những tiêu chuẩn, kế hoạch hay mục tiêu đã đề ra và
điều chỉnh các hoạt động này để đảm bảo những nguồn lực của tổ chức
(bao gồm cả con người) được sử dụng hiệu quả nhất nhằm đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, có thể rút ra một khái niệm chung cho chức năng kiểm
soát như sau:
Chức năng kiểm soát trong quản trị là một quá trình đo lường kết
quả của các hoạt động được thực hiện và so sánh chúng với những tiêu
chuẩn, kế hoạch đã được đề ra, để tìm ra những sai biệt và đưa ra các giải
132
pháp nhằm điều chỉnh các hoạt động theo đúng mục tiêu chung của tổ
chức.
Có thể tóm gọn các ý chính trong khái niệm về chức năng kiểm soát:
- Kiểm soát là một quá trình quản trị và là một quá trình liên tục
- Kiểm soát là một quá trình so sánh kết quả thực tế và kết quả
mong muốn
- Kiểm soát giúp tìm ra sai lỗi và nguy cơ sai lệch
- Kiểm soát là rất quan trọng đối với cả những hoạt động đã, đang
và sẽ xảy ra
- Kiểm soát giúp tổ chức giảm thiểu chi phí và tiết kiệm thời gian
Từ đây, có thể thấy hai chức năng kiểm soát và hoạch định có quan
hệ mật thiết với nhau. Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu và đề ra
các hoạt động (kế hoạch) để đạt mục tiêu đó, còn kiểm soát lại là quá trình
đánh giá các hoạt động thực tế so với kế hoạch và điều chỉnh các hoạt
động đó để đạt được mục tiêu như kế hoạch đã đề ra. Ngoài ra, chức năng
kiểm soát có quan hệ với các chức năng khác trong quá trình quản trị và có
thể hiện diện trong suốt tiến trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch.
7.2. TIẾN TRÌNH KIỂM SOÁT

Tiến trình kiểm soát là một hệ thống phản hồi liên tục, với 3 bước sau:
- Xây dựng các tiêu chí và tiêu chuẩn kiểm soát
- Thực hiện đo lường
- Điều chỉnh sai lệch
Sơ đồ 7.1. Tiến trình kiểm soát

Bước 1: Xây dựng các tiêu chí và tiêu chuẩn kiểm soát
Tiêu chí kiểm soát chính là những căn cứ mà nhà quản trị sẽ dựa
vào đó để đánh giá kết quả đạt được. Còn tiêu chuẩn kiểm soát được hiểu
133
là định mức để đánh giá đối tượng là đạt hay không đạt mục tiêu ứng với
tiêu chí đã đưa ra.
Một số tiêu chí thường được sử dụng như:
- Thời gian: các hoạt động đã được thực hiện và hoàn thành theo
đúng khung thời gian trong bản kế hoạch hay không
- Chi phí: liên quan đến các chi phí tài chính như chi phí nguyên
vật liệu, chi phí lao động, v.v… có thấp hơn hay vượt quá ngân sách tài
chính không
- Doanh thu, lợi nhuận: liên quan đến khoản doanh thu mỗi tháng
hay lợi nhuận trên mỗi sản phẩm hay thị phần đạt được có đúng như kế
hoạch không
Tùy vào đối tượng được kiểm soát, mà nhà quản trị có thể xây dựng
các tiêu chí kiểm soát khác nhau ở dạng định tính hay định lượng. Tuy
nhiên, các tiêu chí được đề ra không nên trùng lắp hay mâu thuẫn nhau,
bởi việc đưa ra quá nhiều tiêu chí không quan trọng sẽ dẫn đến việc lãng
phí, mà không phản ánh được bản chất của đối tượng được kiểm soát.
Bên cạnh đó, các tiêu chí đưa ra phải có khả năng thực hiện được
trên thực tế, tránh việc xây dựng một hệ thống tiêu chí vượt quá khả năng
thực hiện để rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp các tiêu chí này.
Ví dụ, để đo lường mức độ ô nhiễm không khí tại một thành phố,
Tổ chức Y tế thế giới WHO đã đưa ra tiêu chí về nồng độ PM2,5 (mật độ
các hạt bụi có kích thước nhỏ hơn 2,5 micromet) với tiêu chuẩn cho phép
là 10g/m. Theo đó, những thành phố có nồng độ PM2,5 cao hơn 10g/m
được xem là những thành phố ô nhiễm.
Hay đối với một doanh nghiệp sản xuất nước khoáng đóng chai, họ
sẽ đưa ra những tiêu chí của một chai nước khoáng như hàm lượng chất
khoáng trong nước (với hàm lượng chuẩn của can-xi và ma-giê là bao
nhiêu), thể tích của chai và mực nước hay dung tích thực của một chai
nước đạt chuẩn.
Bước 2: Thực hiện đo lường
Việc đo lường bao gồm việc đánh giá kết quả đạt được và so sánh
kết quả đó với kế hoạch đề ra ban đầu, nhằm giúp nhà quản trị biết rằng
các hoạt động có đạt được các tiêu chí (hay mục tiêu) đã định ra hay
không và có những sai lệch nào đã xảy ra.
Trong bước này, độ tin cậy của kết quả đo lường bị ảnh hưởng rất
nhiều bởi môi trường hay điều kiện đo lường, nguồn thông tin đầu vào,
134
sự khách quan của người đánh giá và phương pháp, thiết bị hay công cụ
đo lường.
Quay trở lại với ví dụ doanh nghiệp sản xuất nước khoáng đóng
chai, để đo lường dung tích của một chai nước, nhà sản xuất có thể sử
dụng nhiều công cụ, thiết bị khác nhau. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp
hiện nay đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền máy móc sử dụng các cảm biến
và ứng dụng các phần mềm như LabView, v.v... Khi đi qua dây chuyền
này, những chai nước nào không đảm bảo đủ dung tích chuẩn thì sẽ bị
loại bỏ khỏi dây chuyền đóng chai.
Tương tự, đối với việc đo lường mức độ ô nhiễm không khí, các
nhà khoa học sử dụng các cảm biến quang hóa, giấy lọc, bơm hút, la bàn,
v.v... để thu thập mẫu không khí ở những độ cao khác nhau và đo lường
nồng độ các hạt bụi, mức độ ô nhiễm tiếng ồn, v.v...
Sau khi đo lường và phát hiện các sai lệch, nhà quản trị cần:
- Tìm ra nguyên nhân gây sai lệch
- Xác định mức độ sai lệch là lớn hay nhỏ
- Dự báo khả năng ảnh hưởng, tác động của những sai lệch đến
việc hoàn thành mục tiêu
- Xác định tính chất của sai lệch: tích cực hay tiêu cực
Đối với một chai nước không đạt chuẩn, nguyên nhân có thể xuất
phát từ việc đo lường sai (do thiết bị không chính xác, người đo lường
không khách quan, v.v...) hoặc có thể do các yếu tố đầu vào như nguồn
nước không đạt chuẩn, chai nước bị móp méo, môi trường hay các điều
kiện đo lường không đạt chuẩn, v.v...
Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch
Ở bước này, nhà quản trị cần rút ra những kinh nghiệm cho hoạt
động quản trị và có những biện pháp tích cực để điều chỉnh các sai lệch
(nếu nó ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành mục tiêu). Sau khi điều
chỉnh xong, cần trở lại bước 2 để tái đo lường việc thực hiện.
7.3. CÁC LOẠI HÌNH KIỂM SOÁT

7.3.1. Kiểm soát lường trước
Đây là loại kiểm soát nhằm tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh
trước khi các hoạt động được thực hiện để tìm cách ngăn ngừa các sai
lệch có thể xảy ra.
135
Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào nguồn thông tin thu
thập từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, cũng như dựa vào
những tiên đoán, dự báo của nhà quản trị.
Ví dụ, trước khi muốn tung ra thị trường một mẫu xe ô tô mới, nhà
sản xuất phải nghiên cứu thị trường để kiểm soát nhu cầu, thị hiếu khách
hàng, đồng thời, nhà sản xuất cũng phải kiểm soát khả năng thích ứng
của sản phẩm ô tô trên mô hình để đánh giá sơ bộ khả năng thích ứng của
chiếc ô tô mẫu trên thực tế.
Sở dĩ các doanh nghiệp đều phải áp dụng loại hình kiểm soát lường
trước bởi đây là loại hình kiểm soát ít tốn kém chi phí nhất, mà hiệu quả
lại rất cao, giúp doanh nghiệp tránh được sai lầm ngay từ đầu, nhằm giảm
thiểu những chi phí chất lượng cho doanh nghiệp. Cấp bậc quản trị càng
cao thì kiểm soát lường trước càng trở nên quan trọng.
7.3.2. Kiểm soát trong khi thực hiện
Đây là loại kiểm soát được tiến hành trong khi hoạt động đang xảy
ra, nhằm giúp nhà quản trị có thể đánh giá (hoặc thẩm định) các hoạt
động đang diễn ra để điều chỉnh kịp thời.
Ví dụ, trong quá trình sản xuất ô tô, doanh nghiệp sẽ phải thực hiện
một chuỗi các hoạt động như: lắp ráp các bộ phận chi tiết (cửa, vỏ xe,
v.v...), hàn điện, phun sơn, lập trình cho các thiết bị trong xe, v.v... Với
mỗi công đoạn, nhà sản xuất đều phải kiểm soát để đảm bảo các chi tiết
nhỏ đúng như thiết kế ban đầu. Đơn cử như công việc lập trình hệ thống
cảnh báo tự động trong xe, nhà sản xuất phải kiểm soát việc lập trình trên
thiết bị có chính xác không, rồi mới kết nối hay lắp thiết bị đó vào xe,
nhằm tránh trường hợp sau khi đã lắp ráp thiết bị vào xe mới phát hiện
thiết bị không hoạt động như mong muốn, lúc này việc tháo rời thiết bị
có thể gây lãng phí thời gian và vật chất cho doanh nghiệp.
7.3.3. Kiểm soát sau khi thực hiện
Là loại kiểm soát được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra.
Nhược điểm của loại kiểm soát này là độ trễ về thời gian, bởi lúc này, các
hoạt động đã kết thúc và nhà quản trị chỉ có thể đánh giá kết quả và xác
định những sai lệch giữa kết quả với tiêu chuẩn cần đạt được. Lúc này,
nhà quản trị không còn cơ hội điều chỉnh hoạt động đó nữa hoặc sẽ phải
tốn chi phí rất lớn để điều chỉnh sai lệch, do đó, nhà quản trị cần rút kinh
nghiệm để thực hiện tốt hơn cho những hoạt động hay công việc sau này.
Trở lại với ví dụ nhà sản xuất ô tô, kiểm soát sau khi hoàn thành
công việc cũng giống như việc nhà sản xuất đã hoàn thành chiếc ô tô và
kiểm soát khả năng thích nghi của nó trên địa hình thực tế. Những sai sót
136
dù rất nhỏ cũng có thể gây ra những rủi ro hay lãng phí rất lớn, ví dụ như
xe chạy với tốc độ rất cao nhưng hệ thống cảnh báo tốc độ không hoạt
động, túi khí không bật ra, xe không thể dừng được, v.v... Và nếu những
chiếc xe này không được kiểm soát mà vẫn tung ra thị trường, thì sẽ gây
ra những rủi ro không lường cho người lái, doanh nghiệp phải tốn chi phí
thu hồi, sửa chữa, bồi thường thiệt hại (nếu có) và thương hiệu, uy tín của
doanh nghiệp cũng giảm sút nghiêm trọng.
Mỗi loại hình kiểm soát đều có ý nghĩa riêng của mình, chính vì
vậy, trên thực tế, để đảm bảo công tác kiểm soát đạt hiệu quả, doanh
nghiệp thường áp dụng cả ba loại hình kiểm soát nói trên.
Ví dụ như trong ngành may mặc, để may một chiếc áo theo thiết
kế, người thiết kế phải vẽ và thiết kế áo ra giấy, cắt giấy vẽ để kiểm soát
trước, rồi mới đặt mẫu giấy lên vải để cắt và may theo mẫu thiết kế. Mẫu
thiết kế hoàn chỉnh phải được kiểm soát rồi mới được doanh nghiệp đưa
vào sản xuất hàng hoạt.
Khi đó, doanh nghiệp đã phải kiểm soát trước các nguồn nguyên
vật liệu đầu vào như chỉ, vải, màu sắc, v.v… Trong quá trình sản xuất
hàng loạt, từng chi tiết của áo hay các công đoạn may áo đều phải được
kiểm soát, như cắt mẫu vải, may tay áo, may thân áo, may cổ áo, ráp thân
áo với tay áo, v.v… Những chiếc áo được may hoàn chỉnh sẽ được tiếp
tục kiểm soát lần cuối xem có đạt chuẩn (chuẩn kích cỡ, đường chỉ may,
v.v…) như quy định hay không để đóng thùng và vận chuyển cho nhà
phân phối. Lúc này, những chiếc áo không đạt chuẩn sẽ được xem là
hàng lỗi. Vì tính chất hàng hóa sản xuất theo dây chuyền với quy mô lớn,
nên thông thường doanh nghiệp sẽ không sửa chữa lại mà phải chấp nhận
bán hàng lỗi với giá thấp. Như vậy, doanh thu và lợi nhuận của doanh
nghiệp rõ ràng đã bị sụt giảm vì số hàng lỗi này.
Nếu trong quá trình sản xuất, việc kiểm soát càng chặt chẽ và chi
tiết, thì số hàng lỗi sẽ giảm đáng kể và nhờ đó hạn chế thiệt hại cho
doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải chú trọng và áp
dụng cả ba loại hình kiểm soát này, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
7.4. CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CHẾ KIỂM SOÁT

- Kiểm soát phải được thiết kế dựa trên mục tiêu, chiến lược của tổ
chức và phải phù hợp với cấp bậc của đối tượng được kiểm soát.
- Kiểm soát phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu, những
yếu tố có ý nghĩa đối với hoạt động của tổ chức: việc kiểm soát trên khu
137
vực rộng với quá nhiều yếu tố sẽ gây khó khăn cho người kiểm soát,
cũng như gây lãng phí về vật chất và thời gian, dẫn đến việc kiểm soát
không đạt hiệu quả.
- Người thực hiện công tác kiểm soát phải hiểu rõ ý nghĩa của việc
kiểm soát, phải có kiến thức về đối tượng được kiểm soát và phải kiểm
soát khách quan theo các tiêu chí, tiêu chuẩn đã đưa ra, không được định
kiến, thiên vị,…
- Công tác kiểm soát phải phù hợp với văn hóa tổ chức, phù hợp
với bầu không khí của tổ chức: đối với những doanh nghiệp có văn hóa
mở, nhân viên được độc lập trong công việc, nhà quản trị có thể khuyến
khích tinh thần tự giác, tự kiểm soát trong nhân viên hay các nhóm nhân
viên. Ngược lại, với những doanh nghiệp mới thành lập hay những tổ
chức mà nhân viên thiếu sáng tạo, có tính ỷ lại hay chưa có nhiều kinh
nghiệm, nhà quản trị phải đưa ra các tiêu chí kiểm soát cụ thể và có cơ
chế giám sát, kiểm soát chặt chẽ.
- Chi phí kiểm soát phải tương ứng với lợi ích của nó nhằm đảm
bảo tính hiệu quả kinh tế cao nhất.
- Khi nhận thấy các sai lệch, nhà quản trị phải có những đánh giá,
xác định được ai là người chịu trách nhiệm về những sai lệch đó và đưa
ra các hành động điều chỉnh, bài học kinh nghiệm nhằm ngăn ngừa khả
năng sai lệch tái diễn.
7.5. CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT

7.5.1. Giám sát trực tiếp
Giám sát trực tiếp là công cụ kiểm soát cổ điển được áp dụng rộng
rãi trong đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, kiểm soát chất lượng
sản phẩm trên dây chuyền, v.v… Theo đó, nhà quản trị sẽ giám sát trực
tiếp nhân viên của mình và quan sát xem các hoạt động, nhiệm vụ có
được thực hiện đúng như kế hoạch hay không nhằm nắm bắt được thông
tin nhanh chóng về những hoạt động đang diễn ra và đưa ra những nhận
định cá nhân để điều chỉnh kịp thời.
Tuy nhiên, việc giám sát đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức về
hoạt động, nhiệm vụ của nhân viên cấp dưới, cũng như phải có thái độ
khách quan, công bằng khi đánh giá, nên cần có sự giao tiếp thường xuyên
giữa nhà quản trị với nhân viên để việc đánh giá được chính xác khách
quan và có sự phản hồi cho nhân viên để họ tự điều chỉnh kịp thời.
138
7.5.2. Các báo cáo tài chính
Các báo cáo tài chính như bảng cân đối kế toán, báo cáo thu nhập
hay báo cáo lưu chuyển tiền tệ, v.v… thường trình bày những khoản thu
chi bằng tiền cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
với các khoản mục như nguyên vật liệu, chi phí lao động, tài sản, doanh
thu, v.v… Dựa trên các báo cáo tài chính cũng như phân tích các tỷ số tài
chính, nhà quản trị có thể theo dõi và đánh giá hoạt động sản xuất kinh
doanh trong hai hay nhiều thời kỳ hoặc có thể dùng để so sánh với các
doanh nghiệp khác để biết được hoạt động kinh doanh của mình có hiệu
quả hay không, nhằm có những điều chỉnh cần thiết.
Một số tỷ số tài chính thường được doanh nghiệp sử dụng là:
- Tỷ lệ sinh lời trên tổng ngân quỹ đầu tư (tính sinh lợi) là tỷ số có
ý nghĩa rất quan trọng bởi nó cho thấy hiệu quả sử dụng các loại tài sản
- Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động (tính thanh khoản) chỉ rõ khả
năng thanh toán các hóa đơn mua hàng, trả các khoản nợ ngắn hạn của
doanh nghiệp.
- Tỷ số vòng quay hàng tồn kho (tỷ số hoạt động) cho thấy trong
một năm doanh nghiệp quay vòng hàng tồn kho được bao nhiêu lần. Đo
lường hiệu quả quản trị tồn kho.
- Hiện giá NPV, thời giá FV
7.5.3. Kỹ thuật phân tích thống kê
Kỹ thuật phân tích thống kê là kỹ thuật sử dụng các mô hình toán
học (đồ thị, biến đổi miền, xác suất thống kê,…) dựa trên dữ liệu trong
quá khứ và hiện tại để nhận định những sai lệch của hiện tại so với kế
hoạch mục tiêu đã đưa ra hay đưa ra những dự báo xu hướng thị trường
và xu thế phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

139
Ngày nay, kỹ thuật này được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh
vực như tài chính, sản xuất, marketing, nhân sự,… Ví dụ như trong lĩnh
vực tài chính, các chuyên gia thường sử dụng kỹ thuật này để phân tích
thị trường chứng khoán và đoán biết xu thế của thị trường. Hay như trong
sản xuất và quản trị chất lượng, nhà quản trị cũng có thể sử dụng kỹ thuật
này (với các biểu đồ pareto, biểu đồ kiểm soát chất lượng,…) để phân
tích hay tìm ra những sai lỗi nào gây thiệt hại nhiều nhất và những sai lỗi
nào hay gặp nhất, để đưa ra các giải pháp khắc phục.
Hình 7.1. Biểu đồ kiểm soát chất lượng

7.5.4. Các kỹ thuật quản lý tiến độ công việc
Ngày nay, các kỹ thuật quản lý tiến độ công việc thường được áp
dụng khá phổ biến trong việc lập kế hoạch và quản lý tiến độ dự án,
nhằm giúp nhà quản trị có thể nắm bắt được diễn tiến của các công việc
theo kế hoạch đã đưa ra.
Cụ thể, nhà quản trị có thể sử dụng các sơ đồ Gantt, sơ đồ CPM, sơ
đồ PERT, v.v… để quản lý thời gian thực hiện công việc. Nó giúp nhà
quản trị xác định những công việc cần làm, thời gian cần hoàn thành và
những việc nào đã, đang, chưa hoàn thành hay trễ tiến độ theo kế hoạch
nhằm đưa ra những giải pháp kịp thời nhất.
Hình 7.2. Sơ đồ Gantt của một dự án

140
Hình 7.3. Sơ đồ CPM của một dự án
Mỗi công cụ đều có những ý nghĩa và vai trò riêng của mình. Vì
vậy, tùy vào đối tượng cần kiểm soát và khả năng của mình, mà doanh
nghiệp có thể sử dụng một hay phối hợp nhiều công cụ với nhau.
141
Kiểm soát là đo lường kết quả của các hoạt động được thực hiện và
so sánh chúng với những tiêu chuẩn, kế hoạch đã được đề ra, để tìm ra
những sai biệt và đưa ra các giải pháp nhằm điều chỉnh các hoạt động
theo đúng mục tiêu chung của tổ chức.
Tiến trình kiểm soát là một hệ thống phản hồi liên tục, với ba bước
sau: Xây dựng các tiêu chí và tiêu chuẩn kiểm soát, thực hiện đo lường,
điều chỉnh sai lệch. Tùy vào đối tượng được kiểm soát, mà nhà quản trị
có thể xây dựng các tiêu chí kiểm soát khác nhau ở dạng định tính hay
định lượng. Sau khi đo lường và phát hiện các sai lệch, nhà quản trị cần
tìm ra nguyên nhân gây sai lệch, xác định tính chất tích cực hay tiêu cực
của sai lệch để dự báo khả năng ảnh hưởng, tác động của những sai lệch
nhằm điều chỉnh sai lệch.
Các loại hình kiểm soát: kiểm soát lường trước, kiểm soát trong khi
thực hiện và kiểm soát sau khi thực hiện.
Kiểm soát lường trước loại kiểm soát nhằm tiên liệu các vấn đề có
thể phát sinh trước khi các hoạt động được thực hiện để tìm cách năng
ngừa các sai lệch có thể xảy ra.
Kiểm soát trong khi thực hiện là loại kiểm soát được tiến hành
trong khi hoạt động đang xảy ra, nhằm giúp nhà quản trị có thể đánh giá
(hoặc thẩm định) các hoạt động đang diễn ra để điều chỉnh kịp thời.
Kiểm soát sau khi thực hiện là loại kiểm soát được thực hiện sau
khi hoạt động đã xảy ra.
Mỗi loại hình kiểm soát đều có ý nghĩa riêng của mình, chính vì
vậy, trên thực tế, để đảm bảo công tác kiểm soát đạt hiệu quả, doanh
nghiệp thường áp dụng cả ba loại hình kiểm soát nói trên.
Kiểm soát phải được thiết kế dựa trên mục tiêu chiến lược của tổ
chức, phải được thực hiện khách quan tại những điểm trọng yếu và đảm
bảo tính hiệu quả kinh tế cao nhất. Nhà quản trị phải có những đánh giá
và đưa ra các hành động điều chỉnh, bài học kinh nghiệm nhằm ngăn
ngừa khả năng sai lệch tái diễn.
Có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc kiểm soát và đánh giá hoạt động
của doanh nghiệp, như giám sát trực tiếp, báo cáo tài chính, kỹ thuật
phân tích thống kê, kỹ thuật quản lý tiến độ công việc, v.v… Tùy vào đối
tượng cần kiểm soát và khả năng của doanh nghiệp, mà có thể sử dụng
một hay phối hợp các công cụ với nhau.
142
1. Nêu tiến trình thực hiện công tác kiểm soát?
2. Các nguyên tắc kiểm soát? Nếu vi phạm các nguyên tắc đó có
thể dẫn tới những hệ quả gì? Cho ví dụ?
3. Có những loại hình kiểm soát nào? Ý nghĩa của từng loại hình
kiểm soát với công tác quản trị?
4. Nhà quản trị có thể sử dụng những công cụ nào để tiến hành
công tác kiểm soát?

Tình huống 1
Công ty FinFo là công ty chuyên sản xuất sữa bột dinh dưỡng cho
trẻ em. Công ty đang chiếm lĩnh một thị phần khá lớn trên thị trường sữa
Việt Nam. Vừa qua, báo chí đưa tin khoảng 50 em bé sau khi uống sữa
của FinFo đã bị tiêu chảy, phải nhập viện. Nhiều người tiêu dùng bắt đầu
nghi ngại sản phẩm của FinFo, khiến doanh thu của hãng sụt giảm
nghiêm trọng.
Câu hỏi: Nếu bạn là chủ tịch công ty, bạn sẽ giải quyết thế nào?
Tình huống 2
Công ty Thacom là công ty tư vấn và kinh doanh các mặt hàng điện
tử. Phòng kinh doanh của bạn đang dự định tuyển kỹ sư bán hàng (sales
engineer), với công việc chủ yếu là tư vấn kỹ thuật và thuyết phục khách
hàng mua sản phẩm.
Hãy liệt kê các nhiệm vụ công việc chính của kỹ sư bán hàng.
Câu hỏi: Nếu bạn là trưởng phòng kinh doanh, bạn sẽ đưa ra những
tiêu chí nào để đánh giá hiệu quả làm việc của kỹ sư bán hàng?
143
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo môi trường EPI (http://epi.yale.edu/epi)

2. PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam, Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội, 2008
3. PGS. TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm - Ths. Trần Hữu Hải,
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007
4. Edgar Schein, Organisation Culture and Leaderships, 2004
5. Don Sexton, Làm thế nào sử dụng những ý tưởng marketing hiệu quả
nhất để thu hút khách hàng, Bộ sách Trump University 101, NXB Lao
động xã hội, 2007
144

Quản Trị Học Căn Bản: Giáo Trình

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Học Căn Bản: Giáo Trình

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................... 3

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ........................................ 9

CHƯƠNG 2. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH

CHƯƠNG 3. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ........................................... 62

CHƯƠNG 4. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH ...................................... 74

CHƯƠNG 5. TỔ CHỨC ....................................................................... 94

CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN ...................................... 118

CHƯƠNG 7. CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT ....................................... 132

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 143

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

1.1. CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ

Hình 1.1. Các chức năng của quản trị

Cấp cao Cấp trung Cấp cơ sở

1.2. NHÀ QUẢN TRỊ

1.2.2. Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức

Hình 1.3. Các cấp quản trị bên trong tổ chức

Quản trị cấp cơ sở

1.4. TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ

Trường phái quản trị hiện đại

Trường phái quản trị định lượng

Trường phái tâm lý xã hội

Trường phái quản trị cổ điển

Thông tin phản hồi Kiểm tra

Hình 1.6. Hệ thống của việc quản trị

Hình 1.7. Mô hình 7S của McKinsey

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

2.1. KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG

2.2. PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG

Sản phẩm thay thế

Hình 2.5. Năm áp lực cạnh tranh của M. Porter

TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 2

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

3.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

3.3. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

3.4. CÁC HÌNH THỨC RA QUYẾT ĐỊNH

3.5. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH

Giá trị tiền tệ được kỳ vọng là:

TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 3

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

4.1. TỔNG QUAN VỀ CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

4.2. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

4.3. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH - SBU

4.4.3. Phân tích SWOT

W (Weakeness): Chiến lược WO: Chiến lược WT:

TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 4

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

5.1. KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC

5.2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ

5.3. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

5.3.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức

Phân xưởng 1 Phân xưởng 2

Hình 5.2. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Hình 5.3. Cơ cấu tổ chức chức năng

P. Thiết kế P. NC thị trường P. KCS P. Tiêu thụ P. Nhân sự

Sơ đồ 5.5. Cơ cấu tổ chức ma trận

5.4. SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC

5.5. TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5

TÌNH HUỐNG CHƯƠNG 5

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

6.1. ĐIỀU KHIỂN