Giaotrinh Kttccs 07.11.2022 All Bia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/365197976
GIÁO TRÌNH KỸ THUẬT TỔ CHỨC CÔNG SỞ
Book · November 2022
CITATIONS READS
0 2,222
1 author:
Truong Thi Thu Hien

The University of Danang
26 PUBLICATIONS 8 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Truong Thi Thu Hien on 11 June 2023.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TS. Trương Thị Thu Hiền (chủ biên)

ThS. Lưu Thị Mai Thanh
GIÁO TRÌNH
KỸ THUẬT TỔ CHỨC CÔNG SỞ
NHÀ XUẤT BẢN ĐÀ NẴNG
GIÁ: 95.000Đ
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

GIÁO TRÌNH
NHÀ XUẤT BẢN ĐÀ NẴNG

LỜI GIỚI THIỆU
Tổ chức công sở là chức năng quan trọng của quản lý công

sở, bao gồm toàn bộ các hoạt động từ khâu thiết kế, phân tích,
sắp xếp, bố trí, phân công nhiệm vụ, đến khâu sử dụng, điều phối
các nguồn lực, tổ chức các hoạt động kiểm tra, kiểm soát, đánh
giá kết quả thực hiện để có những quyết định quản lý đúng đắn,
phù hợp, kịp thời trong tương lai. Mục đích của tổ chức công sở
là làm cho hoạt động của các đơn vị, bộ phận, cá nhân trong
công sở hài hòa với nhau cùng hướng tới mục tiêu chung. Thông
qua hoạt động điều hành, kết nối các đơn vị, bộ phận, cá nhân
trong công sở, tổ chức công sở tạo ra sự liên kết, đảm bảo tính
liên tục, giúp cho công sở hoàn thành chức năng, nhiệm vụ được
giao. Để quá trình này đạt được kết quả mong đợi, rất cần thiết
phải có kiến thức nền tảng về lý thuyết, trên cơ sở đó vận dụng
vào thực tiễn, tạo nên kỹ năng tổ chức công sở cho các nhà lãnh
đạo, quản lý.
Trong chương trình đào tạo cử nhân Quản lý nhà nước,
chuyên ngành Hành chính công tại Trường Đại học Kinh tế- Đại
học Đà Nẵng, “Kỹ thuật tổ chức công sở” là học phần bắt buộc
với 2 tín chỉ. Để cung cấp cho người học cơ sở lý thuyết nền
tảng, làm cơ sở cho hoạt động học tập, nghiên cứu chủ đề liên
quan đến Kỹ thuật tổ chức công sở, Trường Đại học Kinh tế- Đại
học Đà Nẵng trân trọng giới thiệu với độc giả cuốn Giáo trình
Kỹ thuật tổ chức công sở do nhóm tác giả là các giảng viên đang
giảng dạy học phần này biên soạn. Trong đó:
1. TS. Trương Thị Thu Hiền, Trưởng Bộ môn Hành chính
công, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng biên soạn các
chương 1, 4, 5, 6, 7 và chương 2 (mục 2.1.1, 2.1.5 và mục 2.2.1),
chương 3 (mục 3.1.3, 3.1.5 và 3.2.3)
2. ThS. Lưu Thị Mai Thanh, Giảng viên học phần Kỹ thuật
Tổ chức công sở, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
biên soạn chương 2 (mục 2.1.2, 2.1.3, 2.1.4, 2.2.2, 2.2.3, 2.2.4,
2.2.5) và chương 3 (mục 3.1.1, 3.1.2, 3.1.4, 3.2.1, 3.2.2 và 3.2.4)
Trong quá trình thực hiện, tập thể tác giả có tham khảo và
kế thừa một số kết quả nghiên cứu quan trọng của một số nhà
khoa học đi trước ở trong và ngoài nước (đã được trích dẫn và
nêu rõ trong phần Tài liệu tham khảo sau mỗi chương). Đặc biệt
trong số đó, phải kể đến cuốn Giáo trình Kỹ thuật tổ chức công
sở của PGS.TSKH. Nguyễn Văn Thâm do Nhà xuất bản Đại học
Quốc gia Hà Nội ấn hành năm 2002 và các tài liệu đào tạo, bồi
dưỡng công chức ngạch cán sự, chuyên viên, chuyên viên chính
và chuyên viên cao cấp hiện hành của Bộ Nội vụ. Chân thành
cảm ơn các tác giả về những đóng góp cơ bản làm tiền đề lý luận
quan trọng, để trên cơ sở đó, chúng tôi hoàn thiện hơn nghiên
cứu của mình, có những đóng góp mới, cụ thể, phù hợp với bối
cảnh hiện nay, được đúc kết thành cuốn Giáo trình Kỹ thuật tổ
chức công sở lần này.
Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng cuốn sách chắc chắn sẽ
không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Để hoàn thiện hơn ở
những lần tái bản tiếp theo, chúng tôi mong nhận được ý kiến
đóng góp của quý vị qua email của Ban biên soạn:
hienttt@due.edu.vn.
Chân thành cám ơn!
TẬP THỂ TÁC GIẢ

MỤC LỤC
Chương 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ KỸ THUẬT TỔ CHỨC
CÔNG SỞ..................................................................................... 1
1.1.1. Khái niệm .................................................................... 2
1.1.2. Đặc điểm ..................................................................... 4
1.1.3. Phân loại...................................................................... 7
1.1.4. Các hoạt động chủ yếu ................................................ 8
1.1.5. Đảm bảo điều kiện, phương tiện làm việc trong công
sở ......................................................................................... 17
1.2. TỔ CHỨC CÔNG SỞ ......................................................... 27
1.2.1. Khái niệm .................................................................. 27
1.2.2. Mục đích, yêu cầu ..................................................... 28
1.2.3 Nguyên tắc ................................................................. 35
1.2.4. Các nội dung chủ yếu ................................................ 38
1.3. Kỹ thuật tổ chức công sở ..................................................... 40
1.3.1. Khái niệm .................................................................. 40
1.3.2. Đặc điểm cơ bản ....................................................... 44
1.3.3. Nội dung cơ bản ........................................................ 57
Tóm tắt chương 1........................................................................ 59
Câu hỏi thảo luận chương 1 ....................................................... 59
Tài liệu tham khảo chương 1 ...................................................... 60
Chương 2. THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ............ 62
2.1. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ ................... 62
2.1.1. Khái niệm .................................................................. 62
2.1.2. Vai trò ....................................................................... 66
2.1.3. Yêu cầu ..................................................................... 67
2.1.4. Cơ sở ......................................................................... 69
2.1.5. Phương pháp ............................................................. 71
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ ................ 73
2.2.1. Khái niệm .................................................................. 73
2.2.2 Vai trò ........................................................................ 76
2.2.3. Yêu cầu ..................................................................... 78
2.2.4. Cơ sở ......................................................................... 79
2.2.5. Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
trong công sở ....................................................................... 80
Tóm tắt chương 2........................................................................ 83
Câu hỏi ôn tập chương 2 ............................................................ 83
Tài liệu tham khảo chương 2 ...................................................... 84
Chương 3. PHÂN CÔNG VÀ TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH CÔNG
VIỆC .......................................................................................... 85
3.1. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ .............. 85
3.1.1. Khái niệm .................................................................. 85
3.1.2. Vai trò ....................................................................... 86
3.1.3. Nguyên tắc ................................................................ 87
3.1.4. Cơ sở ......................................................................... 90
3.1.5. Phương pháp ............................................................. 92
3.2. TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ94
3.2.1. Khái niệm .................................................................. 94
3.2.2. Vai trò ....................................................................... 94
3.2.3. Cơ sở ......................................................................... 95
3.2.4. Nguyên tắc ................................................................ 96
Tóm tắt chương 3........................................................................ 99
Câu hỏi ôn tập chương 3 ............................................................ 99
Tài liệu tham khảo chương 3 .................................................... 100
.................................................................................................. 101
Chương 4. XÂY DỰNG QUY CHẾ, KẾ HOẠCH LÀM VIỆC
4.1. XÂY DỰNG QUY CHẾ LÀM VIỆC TRONG CÔNG SỞ101
4.1.1. Khái niệm ................................................................ 101
4.1.2. Phân loại.................................................................. 102
4.1.3. Vai trò ..................................................................... 103
4.1.4. Yêu cầu ................................................................... 104
4.1.5. Phương pháp ........................................................... 105
4.2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH LÀM VIỆC TRONG CÔNG SỞ107
4.2.1. Khái niệm ................................................................ 108
4.2.2. Phân loại.................................................................. 109
4.2.3. Vai trò ..................................................................... 110
4.2.4. Nguyên tắc .............................................................. 112
4.2.5. Phương pháp ........................................................... 113
Tóm tắt chương 4...................................................................... 115
Câu hỏi ôn tập chương 4 .......................................................... 116
Chương 5. LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CÔNG VIỆC TRONG
CÔNG SỞ VÀ XÂY DỰNG, PHÁT HUY VAI TRÒ ............ 118
.................................................................................................. 118
5.1. LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ 118
5.1.1 Khái niệm lãnh đạo, quản lý .................................... 118
5.1.2 Đặc điểm công việc của người lãnh đạo, quản lý .... 121
5.1.3 Phương pháp lãnh đạo, quản lý công việc trong công
sở ....................................................................................... 124
5.2 XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY VAI TRÕ CỦA VĂN HÓA
CÔNG SỞ................................................................................. 135
5.2.1 Khái niệm văn hóa công sở ...................................... 135
5.2.2 Vai trò của văn hóa công sở ..................................... 141
5.2.3 Nội dung của văn hóa công sở ................................. 142
5.2.4. Nhà lãnh đạo, quản lý công sở với xây dựng và phát
huy vai trò của văn hóa công sở........................................ 146
Tóm tắt chương 5...................................................................... 153
Chương 6. TỔ CHỨC, ĐIỀU HÀNH CUỘC HỌP VÀ KIỂM
TRA, KIỂM SOÁT CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ .......... 155
6.1. TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH CUỘC HỌP TRONG CÔNG
SỞ ............................................................................................. 155
6.1.1 Khái niệm ................................................................. 155
6.1.2 Phân loại cuộc họp ................................................... 157
6.1.3 Nguyên tắc ............................................................... 157
6.1.4 Quy trình .................................................................. 158
6.1.5 Yêu cầu .................................................................... 161
6.1.6. Phương pháp tổ chức, điều hành cuộc họp ............. 162
6.2 KIỂM TRA, KIỂM SOÁT CÔNG VIỆC TRONG CÔNG
SỞ ............................................................................................. 166
6.2.1. Khái niệm ................................................................ 166
6.2.2 Phân loại................................................................... 169
6.2.3. Vai trò ..................................................................... 170
6.2.4. Nguyên tắc .............................................................. 171
6.2.5. Phương pháp ........................................................... 173
Tóm tắt chương 6...................................................................... 174
Chương 1. Lý luận chung về Kỹ thuật tổ chức công sở
Chương 1.
LÝ LUẬN CHUNG VỀ
Để có cơ sở nghiên cứu từng nội dung cơ bản của kỹ thuật

tổ chức công sở ở các chương tiếp theo, chương này cung cấp
những kiến thức cơ bản nhất về kỹ thuật tổ chức công sở. Phần
đầu tiên của chương trình bày các cách hiểu khác nhau về công
sở, trên cơ sở đó, thống nhất cách tiếp cận cách hiểu về công sở,
đó là “một tổ chức trong bộ máy hệ thống chính trị được cơ quan
có thẩm quyền ra quyết đinh thành lập để thực hiện hoạt động
công vụ được trao”. Từ khái niệm này, ở những phần còn lại,
làm rõ các nội dung cơ bản quan trọng khác của công sở, tổ chức
công sở và kỹ thuật tổ chức công sở, trong đó, những vấn đề cơ
bản nhất của kỹ thuật tổ chức công sở được xác định gồm 7 nội
dung: Thiết kế và phân tích công việc trong công sở; Phân công
và tổ chức điều hành công việc trong công sở; Xây dựng quy
chế, kế hoạch làm việc trong công sở; Lãnh đạo, quản lý công
việc trong công sở; Xây dựng, phát huy vai trò của văn hóa công
sở; Tổ chức, điều hành cuộc họp và Kiểm tra, kiểm soát công
việc trong công sở.
Sau khi học xong chương 1, người học sẽ:

(i) Giải thích được các hoạt động cơ bản trong công sở.
(ii) Phân biệt được các nội dung chủ yếu của tổ chức công sở.
(iii) Phân biệt được nội dung cơ bản của kỹ thuật tổ chức công
sở.
(iv) Bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp, tinh thần hợp tác, tính chuyên
cần, khả năng thích ứng, kỹ năng giải quyết vấn đề và quản lý
thời gian.
(v) Tuân thủ các chuẩn mực xã hội, đạo đức nghề nghiệp và
thực thi trách nhiệm với xã hội.
1
1.1. CÔNG SỞ
1.1.1. Khái niệm
Công sở là một thuật ngữ có nhiều cách hiểu khác nhau:
Cách hiểu thứ nhất, “Các tổ chức mang tính chất công ích
được Nhà nước công nhận thành lập, chịu sự điều chỉnh của
Luật hành chính và các bộ Luật khác đều có ý nghĩa là những
công sở” (Đoàn Trọng Truyến, 1992).1
Cách hiểu thứ hai, “Công sở là một tổ chức đặt dưới sự
quản lý trực tiếp của Nhà nước để tiến hành một công việc
chuyên ngành của Nhà nước. Đây là một loại tổ chức có tư cách
pháp nhân được điều chỉnh bằng công pháp và phụ trách quản
lý một loại công việc hay một loại hoạt động dịch vụ công có
tính chuvên ngành.” (Nguyễn Văn Thâm, 2002).2
Cách hiểu thứ ba, “Công sở là nơi để tổ chức các cơ chế
kiểm soát công việc hành chính, quản lý các mặt của đời sống xã
hội, là nơi soạn thảo và xử lý các văn bản để phục vụ cho công
việc chung, bảo đảm các thông tin cho hoạt động của bộ máy
quản lý nhà nước, nơi phối hợp các bộ phận cán bộ, công chức
theo một cơ chế nhất định để thực hiện một nhiệm vụ được nhà
nước giao. Do đó, công sở là bộ phận hợp thành tất yếu của thiết
chế bộ máy quản lý nhà nước” (Nguyễn Văn Thâm, 2002).3
Cách hiểu thứ tư, “Công sở là một loại hình tổ chức, cấu
thành bộ máy của hệ thống chính trị, được thành lập để thực
hiện các hoạt động công vụ.”4
Thông qua các khái niệm khác nhau về công sở, có thể
1
Đoàn Trọng Truyến (1992): Từ điển Pháp - Việt (Pháp luật - Hành chính).
2
Nguyễn Văn Thâm (2002), Kỹ thuật tổ chức công sở (Đào tạo Đại học hành
chính), NXB ĐHQG Hà Nội.
3
chính), Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
4
Bộ Nội vụ (2018), Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên chính, Chuyên đề 9. Văn
hóa công sở, Hà Nội.
2
thấy rằng:
Xét về nội dung công việc, nơi diễn ra các hoạt động
nhằm thỏa mãn các lợi ích chung của Nhà nước, tổ chức, công
dân được gọi là công sở, do vậy, hoạt động của công sở cần được
sự bảo vệ và kiểm tra của Nhà nước và nhu cầu này chỉ được
thỏa mãn khi Nhà nước bảo đảm.
Xét về hình thức tổ chức, một tập hợp bao gồm tổ chức
với các phương tiện vật chất và đội ngũ nhân sự được Nhà nước
bảo đảm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được gọi là công sở.
Nhà nước sẽ quy định hình thức, cơ cấu tổ chức công sở. Phương
thức điều hành trong công sở cũng bị ảnh hưởng bởi quy định
của Nhà nước.
Xét trên ý nghĩa tổ chức nhà nước, “công sở” và “cơ
quan” là hai khái niệm có ý nghĩa tương đồng. Công sở được
hiểu là cơ quan của bộ máy nhà nước, do Nhà nước thành lập
theo luật định. Công sở gắn liền với trụ sở làm việc, với quyền
lực nhà nước. Công sở còn được hiểu như là khái niệm “trụ sở”-
nơi diễn ra các hoạt động làm việc của tổ chức, cơ quan nhà
nước, được Nhà nước thành lập để thi hành công vụ được trao.
Tuy nhiên, trên thực tế, hai thuật ngữ “công sở” và “cơ quan”
không thể thay thế cho nhau trong mọi trường hợp: (i) Khái niệm
cơ quan: Chủ yếu gắn liền với địa vị, chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn và cơ cấu tổ chức do pháp luật quy định và các mối
quan hệ trong hệ thống tổ chức nhà nước. (ii) Khái niệm công
sở: còn gắn với cơ sở vật chất, địa điểm hoạt động của một cơ
quan, một tổ chức nhất định, với việc thực thi công vụ tại nơi
làm việc, tức là nói đến vị trí của nó trong một không gian và
điều kiện vật chất nhất định. Điều này có nghĩa khi nói đến hoạt
động của công sở thì phải hiểu đó là các hoạt động diễn ra tại địa
điểm mà công sở đóng; còn khi nói đến hoạt động của cơ quan
thì phải hiểu đó là các hoạt động diễn ra kể cả ở bên trong và bên
ngoài công sở.
3
Từ các khái niệm này, có thể thấy rằng, có nhiều cách

hiểu khác nhau về công sở. Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào,
nếu một tổ chức hội đủ các điều kiện cơ bản sau đây được gọi là
công sở.
(i) Là một pháp nhân: được thành lập hợp pháp theo quyết
định của cơ quan có thẩm quyền; có cơ cấu tổ chức chặt chẽ; có
tài sản độc lập với các cá nhân, tổ chức khác; tự chịu trách nhiệm
bằng tài sản đó và nhân danh mình tham gia vào các quan hệ
pháp luật một cách độc lập.
(ii) Thi hành các hoạt động công vụ, hoạt động vì lợi ích
chung của nhà nước, của xã hội và công dân là mục đích cho sự
thành lập và tồn tại của công sở.
(iii) Sử dụng quyền lực công (công quyền) để thực hiện
các hoạt động công vụ và các chức năng, nhiệm vụ khác được
trao.
(iv) Nguồn nhân lực trong công sở, tùy theo cách gọi của
mỗi nước, bao gồm cán bộ, công chức, viên chức và người lao
động thuộc các loại hình lao động hợp đồng khác có nghiệp vụ
và kỹ năng hành chính để thực hiện công vụ (sau đây gọi chung
là công chức).
(v) Để vận hành, công sở được sử dụng công sản (bao
gồm các tài sản công: nguồn lực tài chính, vật chất, kỹ thuật …)
Như vậy, một cách khái quát, công sở là một tổ chức
trong bộ máy hệ thống chính trị được cơ quan có thẩm quyền
ra quyết đinh thành lập để thực hiện hoạt động công vụ được
trao.
Đây cũng chính là cách hiểu về công sở được tiếp cận ở
các phần tiếp theo của Giáo trình này.
1.1.2. Đặc điểm
Với cách hiểu khái quát như trên, dù ở trung ương hay địa
phương, dù quản lý đa ngành, đa lĩnh vực hay một lĩnh vực cụ
4
thể, công sở có những đặc điểm cơ bản sau:

a. Về mục tiêu hoạt động
Mục tiêu của công sở do pháp luật quy định nhằm thực
hiện chức năng quản lý, phục vụ lợi ích công, lợi ích nhà nước,
xã hội và công dân, không vụ lợi, không mang tính lợi nhuận,
kinh doanh. Đây là đặc điểm rất cơ bản để phân biệt công sở với
các tổ chức hoạt động vì mục đích kinh doanh.
b. Về cách thức thành lập hay địa vị pháp lý
Mỗi công sở đều có địa vị pháp lý nhất định trong bộ máy
hệ thống chính trị dựa trên các quy định chặt chẽ của pháp luật
để thực hiện nhiệm vụ được trao. Địa vị pháp lý này được quy
định bởi một văn bản quy phạm pháp luật cho phép thành lập của
một cơ quan có thẩm quyền. Văn bản quy phạm pháp luật cho
phép thành lập công sở này mang lại địa vị pháp lý khác nhau
cho từng công sở. Địa vị đó được xác định rõ ràng, không chồng
chéo, không trùng lắp, đảm bảo tính độc lập tương đối cho từng
công sở với một hoặc một nhóm chức năng cụ thể được trao.
c. Về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
Mỗi công sở đều có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất
định. Các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể này do các
cơ quan có thẩm quyền trong bộ máy hệ thống chính trị quy
định. Trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
của mình, công sở chịu sự kiểm soát của các cơ quan có thẩm
quyền theo quy định của pháp luật.
Theo khái niệm này, công sở được thành lập để thực hiện
hoạt động công vụ được trao. Công vụ ở đây được hiểu theo
nghĩa rộng, công vụ là việc công, vì lợi ích chung, lợi ích cộng
đồng, lợi ích xã hội, lợi ích nhà nước.
d. Về mối quan hệ giữa các công sở
Các công sở đều nằm trong quan hệ theo hệ thống thứ bậc
chặt chẽ để đảm bảo sự lãnh đạo tập trung thống nhất và quan hệ
5
ngang theo chức năng chuyên môn: (i) Công sở cấp trên lãnh
đạo, quản lý công sở cấp dưới thông qua các hoạt động phân cấp,
phân quyền; (ii) Công sở cấp dưới phục tùng công sở cấp trên,
nhưng vẫn đảm bảo sự linh hoạt, chủ động trong thực hiện nhiệm
vụ được giao.
Ở Việt Nam, các công sở đều có quan hệ thứ bậc chặt chẽ:
(i) Quan hệ thứ bậc theo chiều ngang thể hiện ở mối quan hệ
giữa các công sở là cơ quan quản lý nhà nước thẩm quyền chung
(Chính phủ, Ủy ban nhân dân các cấp) với các công sở là các
đơn vị trực thuộc (các cơ quan chuyên môn thuộc Chính phủ,
các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân các cấp, …);
(ii) Quan hệ thứ bậc theo chiều dọc thể hiện ở mỗi quan hệ giữa
các công sở cấp trên với các công sở cấp dưới (giữa Chính phủ
và Ủy ban nhân dân các cấp, giữa các công sở là các cơ quan
quản lý nhà nước ngành, lĩnh vực ở trung ương với các cơ quan
quản lý nhà nước ngành, lĩnh vực ở địa phương, …). Ở địa
phương, tuy mỗi công sở có thẩm quyền cụ thể, đảm trách những
nhiệm vụ khác nhau nhưng giữa các công sở vẫn có sự phối hợp
chặt chẽ, đảm bảo sự phát triển đồng bộ, hài hòa chung.
e. Về nguồn lực hoạt động trong công sở
Nguồn lực hoạt động trong công sở được chia thành hai
nhóm: nhân lực và các điều kiện, phương tiện cần thiết.
Về nhân lực: Nhân lực trong công sở, đó là đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức và người lao động đang làm việc trong
các công sở. Họ là những người được bố trí vào làm việc bằng
nhiều hình thức khác nhau theo quy định của pháp luật về cán
bộ, công chức, viên chức nói riêng và pháp luật lao động nói
chung. Họ là những người có kiến thức và kỹ năng hành chính
cần thiết để phục vụ công việc. Công việc chính của họ thuộc
phạm vi chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ được trao bao gồm: (i)
Tiếp nhận, tổ chức thi hành quyết định của các cơ quan có thẩm
quyền hoặc của công sở cấp trên; (ii) Tiếp nhận, xử lý kiến nghị
6
của các công sở cấp dưới, của tổ chức, công dân; (iii) Ra quyết
định quản lý; (iv) Theo dõi việc thi hành quyết định quản lý; (v)
Soạn thảo và theo dõi việc thi hành các văn bản điều hành trong
công sở; (vi) Xây dựng chương trình làm việc của công sở; (vii)
Tổ chức hội nghị; (viii) Báo cáo; (ix) Giúp lãnh đạo các công
việc ngoài nhiệm sở và (x) Giao tiếp công vụ.
Ở mỗi quốc gia, nhân lực trong công sở rất đa dạng, được
gọi với nhiều tên gọi khác nhau. Giáo trình này gọi “nhân lực
trong công sở” là công chức. Đó là toàn bộ nhân lực đảm nhiệm
những vị trí, vai trò khác nhau trong công sở, giúp công sở hoàn
thành nhiệm vụ công vụ, khác với khái niệm công chức theo quy
định hiện hành của pháp luật Việt Nam.
Về các điều kiện, phương tiện cần thiết: Để hoàn thành
nhiệm vụ của mình, công sở cần có các điều kiện, phương tiện
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ công vụ. Các điều kiện, phương
tiện cần thiết đó bao gồm:
(i) Bốn yếu tố cơ bản: tổ chức, tài sản, tài chính, thẩm
quyền.
(ii) Quy chế làm việc, quy trình thực hiện công việc.
(iii) Hệ thống thông tin quản lý.
(iv) Con dấu, tài khoản, trụ sở và tên gọi riêng.
1.1.3. Phân loại
Có các tiêu chí khác nhau để phân loại công sở:
Cách thứ nhất, dựa vào phạm vi hành chính, có thể phân
chia công sở thành 3 loại: Công sở trung ương (Ví dụ: Bộ Công
thương, Bộ Ngoại giao, …); Công sở trung ương đóng ở địa
phương (Ví dụ: Kho bạc Nhà nước tỉnh; Cục Thuế tỉnh; Bảo
hiểm xã hội tỉnh; Chi cục Hải quan tỉnh; …); Công sở địa
phương hay công sở do các cơ quan địa phương quản lý (Ví dụ:
Sở Công thương, Sở Ngoại vụ, …)
Cách thứ hai, dựa vào tính chất, nội dung hoạt động của
7
công sở, có thể phân chia công sở thành 2 loại: Công sở hành
chính là tổ chức đặt dưới sự quản lý của nhà nước, thực hiện
chức năng quản lý chung hoặc quản lý từng mặt công tác, có
nhiệm vụ chấp hành pháp luật và chỉ đạo thực hiện các chủ
trương kế hoạch của Nhà nước và Công sở sự nghiệp là tổ chức
đặt dưới sự quản lý của Nhà nước, thực hiện các hoạt động có
tính chất nghiệp vụ riêng biệt, phục vụ cho sản xuất, kinh doanh
và cho sinh hoạt, nói cách khác đó là những đơn vị cơ bản để
thực hiện nhiệm vụ của ngành.
Ở Việt Nam hiện nay, căn cứ vào vai trò, chức năng, công
sở có thể được phân chia thành bốn loại cơ bản5: Công sở lãnh
đạo là các cơ quan trong bộ máy của Đảng Cộng sản Việt Nam.
Các công sở này, đảm nhiệm vai trò lãnh đạo trong bộ máy hệ
thống chính trị; Công sở quản lý là các cơ quan thuộc bộ máy
nhà nước, đảm nhiệm chức năng quản lý nhà nước trong bộ máy
hệ thống chính trị; Công sở sự nghiệp: Là các cơ quan, tổ chức
cung ứng dịch vụ công trong bộ máy hệ thống chính trị; Công sở
khác là các cơ quan, tổ chức còn lại.
1.1.4. Các hoạt động chủ yếu
Trong công sở, có nhiều công việc được tiến hành nhằm
mục tiêu làm cho các hoạt động của công sở có nền nếp, khoa
học, hiệu quả theo những định hướng thống nhất. Mọi công chức
trong công sở đều tham gia vào các hoạt động chung theo chức
trách của mình và theo một quy chế nhất định.
Nhìn chung, công sở có các hoạt động chủ yếu dưới đây:
a. Quản lý công vụ theo pháp luật
Bất cứ công sở nào cũng có công vụ được giao. Để hoàn
thành được công vụ đó, các nhà lãnh đạo, quản lý công sở phải
5
8
chỉ đạo, tổ chức lập chương trình kế hoạch, ban hành các quyết
định quản lý, chỉ huy, đôn đốc các đơn vị, bộ phận, cá nhân
trong công sở hoàn thành nhiệm vụ, đáp ứng những yêu cầu hợp
pháp, chính đáng của tổ chức, công dân- đối tượng phục vụ
chính của công sở. Tất cả các hoạt động này diễn ra trong công
sở đều tuân thủ các nguyên tắc cơ bản: Một là, nguyên tắc tuân
thủ Hiến pháp và pháp luật. Hai là, nguyên tắc đảm bảo đúng
quyền hạn, thẩm quyền, chức năng, nhiệm vụ được trao. Ba là,
nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống, thống nhất, liên tục, thông
suốt, hiệu lực, hiệu quả. Bốn là, nguyên tắc đảm bảo tính thứ bậc
và sự phối hợp chặt chẽ. Năm là, nguyên tắc đảm bảo tính công
khai, minh bạch. Sáu là, nguyên tắc chịu trách nhiệm về quá
trình thực thi trách nhiệm quán lý công vụ. Bảy là, nguyên tắc
bảo vệ lợi ích của Nhà nước, quyền, lợi ích hợp pháp của tổ
chức, công dân; Đặt lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp
pháp của tổ chức, công dân lên trên hết. Tám là, nguyên tắc chịu
sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan có thẩm quyền.
b. Tổ chức công tác nhân sự trong công sở
Căn cứ vào khối lượng công việc, tính chất của nhiệm vụ
được giao, số lượng, chất lượng đội ngũ nhân sự hiện có của
công sở, hàng năm, các công sở có kế hoạch về công tác nhân sự
gửi cơ quan có thẩm quyền xem xét, quyết định, đồng thời tổ
chức thực hiện hoặc phối hợp tổ chức thực hiện công tác nhân sự
trong công sở (tuyển dụng, bổ nhiệm, quy hoạch, đào tạo, bồi
dưỡng, … ) theo thẩm quyền. Các công sở cũng thường xuyên
chú ý đế việc quan tâm đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần
của đội ngũ nhằm phát huy hết khả năng cống hiến của họ cho
nhiệm vụ chung.
Công việc của công chức trong công sở là công việc đặc
biệt, mang tính đặc thù so với các loại lao động khác vì liên quan
đến hoạt động công vụ được cơ quan có thẩm quyền trao cho,
được đặc trưng bới: (i) Công vụ mà công chức được trao được
9
pháp luật quy định rất cụ thể (ii) Trong quá trình thực thi công
vụ, công chức sẽ được trao quyền hạn hay thẩm quyền (quyền
lực pháp lý) nhất định; (iii) Trong quá trình thực thi công vụ,
công chức được sử dụng nguồn lực của nhà nước để hoàn thành
nhiệm vụ; (iv) Quá trình tổ chức thực thi công vụ của công chức
chịu sự ràng buộc chặt chẽ của pháp luật (v) Quá trình thực thi
công vụ của công chức đòi hỏi công chức phải tuân thủ đúng các
quy trình, thủ tục nhất định, ít linh hoạt và (vi) Có nghĩa vụ
riêng, được xác định trong các quy định cụ thể dành riêng cho
từng loại nhân sự.
Vì vậy, để thực hiện được, đòi hỏi đội ngũ công chức làm
việc trong công sở phải có nghiệp vụ và kỹ năng hành chính. Về
nghiệp vụ hành chính, đối với từng công chức, cần phải có các
thao tác công vụ được kỹ xảo hóa, đúng quy trình công nghệ để
làm tốt một công việc cụ thể; đối với người lãnh đạo, quản lý
công sở, cần có phương pháp, cách thức tổ chức điều hành, biện
pháp mang tính công nghệ vận dụng linh hoạt trong quá trình
điều hành hoạt động công sở, giải quyết những công việc liên
quan đến chức năng, nhiệm vụ của công sở. Về kỹ năng hành
chính, tùy theo từng vị trí công tác trong công sở, cần có những
kỹ năng cần thiết khác nhau, bao gồm: Kỹ năng quản lý thời
gian; Kỹ năng giao tiếp hành chính; Kỹ năng làm việc nhóm; Kỹ
năng thuyết trình; Kỹ năng lập và quản lý hồ sơ trên môi trường
mạng; Kỹ năng thu thập, xử lý thông tin; Kỹ năng viết báo cáo;
Kỹ năng phân tích công việc; Kỹ năng lập kế hoạch; Kỹ năng
soạn thảo văn bản quản lý nhà nước; Kỹ năng năng phân công
và phối hợp trong hoạt động công vụ; Kỹ năng tổ chức và điều
hành hội họp; Kỹ năng xây dựng văn bản quy phạm pháp luật;
Kỹ năng đánh giá thực thi công vụ; Kỹ năng ủy quyền; Kỹ năng
tạo động lực làm việc; Kỹ năng xây dựng và quản lý dự án; Kỹ
năng quản lý xung đột trong công vụ; Kỹ năng quản lý sự thay
đổi; …
10
Trong tổ chức nhân sự, cần chú ý đến hoạt động nâng cao
nghiệp vụ và kỹ năng hành chính của đội ngũ công chức. Để
ngày càng nâng cao chất lượng hoạt động, đáp ứng yêu cầu ngày
càng cao của chức năng, nhiệm vụ được trao, các công sở phải
chú ý đến việc thường xuyên nâng cao nghiệp vụ, kỹ năng hành
chính cho đội ngũ công chức. Việc nâng cao nghiệp vụ và kỹ
năng hành chính cho đội ngũ công chức trong công sở sẽ góp
phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động công sở.
c. Tổ chức quá trình phân công, phối hợp trong công sở
Trong công sở, các hoạt động công vụ không thể được thực
hiện một cách đơn lẻ. Quá trình thực hiện bất kỳ một nhiệm vụ
công vụ được trao nào cũng cần được tiến hành qua nhiều bước,
nhiều khâu, gắn với quy trình làm việc. Do đó, để hoàn thành
nhiệm vụ được giao, đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý công sở
chịu trách nhiệm triển khai nhiệm vụ phải tiến hành phân công
nhiệm vụ giữa các đơn vị, bộ phận trực thuộc, giữa các cá nhân
trong các đơn vị, bộ phận, phân chia hợp lý công việc giữa các
đơn vị, bộ phận, cá nhân trong công sở (sẽ được tìm hiểu ở
chương 3) để tổ chức một cách nền nếp, có hiệu lực và hiệu quả
việc phân công, phối hợp giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân trong
công sở, mang lại hiệu suất cao hơn trong quá trình tổ chức hoạt
động công sở.
Sau quá trình này, mỗi đơn vị, bộ phận, cá nhân trong công
sở phải có sự phối hợp chặt chẽ với nhau, gắn với nhau thành
một khối thống nhất. Hay nói cách khác, bên cạnh sự phân công,
quá trình thực thi nhiệm vụ trong các công sở cũng đòi hỏi sự
phối hợp lẫn nhau giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân nhằm tạo ra
sự liên kết trong toàn bộ hoạt động của các đơn vị, bộ phận, cá
nhân một cách chủ động, có kế hoạch. Quy chế làm việc (sẽ
được tìm hiểu ở chương 4) là văn bản chỉ rõ sự phối hợp này
trong công sở.
Kết hợp giữa hai hoạt động phân công và phối hợp là cơ sở
11
đảm bảo cho sự nhịp nhàng, thông suốt, kịp thời, nhanh chóng,
chính xác, khách quan, đúng pháp luật, tiết kiệm thời gian, kinh
phí trong các hoạt động công sở, góp phần mang lại hiệu quả
hoạt động của công sở.
d. Tổ chức hệ thống thông tin quản lý trong công sở
Trong công sở, mọi hoạt động đều thông qua quyết định
quản lý và thông tin là cơ sở quan trọng để các nhà lãnh đạo,
quản lý công sở ban hành các quyết định quản lý đó một cách
chính xác. Trong quá trình lãnh đạo, quản lý công sở, các nhà
lãnh đạo, quản lý phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp dưới,
thu nhận thông tin từ đối tượng quản lý, khách thể quản lý và các
bên liên quan để xác định bối cảnh hiện tại của công sở mình
đang vận hành với những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó
khăn, thời cơ, thách thức.
Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt động lãnh
đạo, quản lý công sở bởi thông qua thông tin, mọi quyết định
quản lý được chuyển tải tới đối tượng quản lý. Nhờ thông tin,
hoạt động của công sở có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ hơn với
môi trường bên ngoài, trở thành “hệ thống mở” trong mối quan
hệ với các bên liên quan trong môi trường quản lý, biết được nhu
cầu của đối tượng quản lý, từ đó, vận hành công sở đáp ứng yêu
cầu hợp pháp, chính đáng của tổ chức, công dân.
12
Hệ thống
thông tin
quản lý trong
công sở
Thu Thu
THÔNG TIN nhận nhận THÔNG TIN
BÊN NGOÀI CÔNG SỞ: thông thông BÊN TRONG CÔNG SỞ:
tin tin
- Thông tin viết - Thông tin viết
- Thông tin nói - Thông tin nói
- Thông tin hình ảnh - Thông tin hình ảnh
Xử lý Xử lý
thông thông
Thông tin bên ngoài công sở tin tin Thông tin bên trong công sở
đã được xử lý đã được xử lý
Truyền Truyền
NGƯỜI SỬ DỤNG đạt kết đạt kết
NGƯỜI SỬ DỤNG
BÊN NGOÀI CÔNG SỞ: quả quả
BÊN TRONG CÔNG SỞ:
- Công sở cấp trên - Nhà lãnh đạo, quản lý

- Công sở cùng cấp - Các đơn vị, bộ phận
- Công sở cấp dưới - Công chức…
-Tổ chức, công dân…
Sơ đồ 1.1 Quá trình diễn ra hệ thống thông tin quản lý trong

công sở
13
Như vậy, chất lượng thông tin làm căn cứ ra quyết định
trong quá trình tổ chức công sở là một yếu tố quan trọng quyết
định chất lượng của hoạt động lãnh đạo, quản lý công sở: giúp
cho chủ thể lãnh đạo, quản lý công sở: (i) đảm bảo tính chính xác
khi xác định vấn đề cần giải quyết; (ii) đảm bảo tính phù hợp,
khả thi trong xây dựng và lựa chọn phương án tối ưu để giải
quyết vấn đề; (iii) đảm bảo tính hợp lý trong dự báo khả năng
ảnh hưởng của quyết định quản lý đến đối tượng quản lý;... Hay
nói một cách khác, thông tin là phương tiện để tổ chức mọi hoạt
động trong công sở. Không có thông tin, không có cơ sở để công
sở thực hiện được các chức năng, nhiệm vụ của mình. Vì vai trò
quan trọng của thông tin đối với hoạt động quản lý công sở như
vậy, các công sở cần tổ chức hệ thống thông tin để đảm bảo việc
thu nhận, xử lý, truyền đạt đầy đủ, chính xác và kịp thời các
thông tin cần thiết cho hoạt động của mình. Tổ chức hệ thống
thông tin được xem là nhiệm vụ quan trọng của mỗi công sở. Tổ
chức công tác thông tin diễn ra trong nội bộ công sở (giữa các
đơn vị, bộ phận, cá nhân thuộc công sở) đồng thời cũng diễn ra
bên ngoài công sở (giữa công sở với các công sở, cơ quan, đơn
vị, cá nhân bên ngoài). Toàn bộ quá trình diễn ra trong hệ thống
thông tin quản lý được mô tả ở sơ đồ 1.1.
Theo sơ đồ này, có thể thấy quá trình diễn ra hệ thống thông
tin quản lý trong công sở bao gồm ba khâu theo trình tự từ thu
thập thông tin, xử lý thông tin đến truyền đạt kết quả. Trong đó:
Thu thập thông tin được tiến hành với thông tin từ nhiều
nguồn khác nhau từ bên trong và bên ngoài công sở dưới nhiều
dạng khác nhau như thông tin viết, thông tin nói và thông tin hình
ảnh. Kết thúc quá trình thu thập thông tin, tổ chức phải tiến hành
lựa chọn, lọc thông tin để loại bỏ những thông tin không có giá trị,
giữ lại những thông tin có giá trị để tiến hành xử lý thông tin.
Xử lý thông tin là quá trình phân tích, sắp xếp, phân loại
thông tin theo các nguyên tắc và phương pháp nhất định để tạo ra
14
các thông tin sau xử lý làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp
giải quyết vấn đề, giải quyết công việc trong công sở.
Truyền đạt kết quả là quá trình phân phối thông tin đã được
xử lý đến người sử dụng bên trong và ngoài công sở. Quá trình
này cần đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định về dạng thông tin sẽ
truyền đạt, thời gian truyền đạt và tính bảo mật thông tin trong
quá trình truyền đạt.
e. Quản trị hậu cần
Công tác quản trị hậu cần trong công sở gồm những hoạt
động sau:
Thứ nhất, cung cấp và đảm bảo những điều kiện, phương
tiện, cơ sở vật chất phù hợp với đặc điểm của từng loại công việc
đã được phân công cho đội ngũ công chức, và các bộ phận trực
thuộc trong công sở.
Thứ hai, mua sắm, quản lý, bảo vệ, bảo trì, bảo dưỡng các
phương tiện, trang thiết bị làm việc trong công sở, đảm bảo cho
hoạt động của công sở được tiến hành liên tục, thông suốt, phục
vụ tốt nhất các chức năng, nhiệm vụ của công sở.
Thứ ba, quản lý tài sản công sở (nhà đất thuộc trụ sở làm
việc và các công trình xây dựng khác gắn liền với đất; phương
tiện vận tải, đi lại phục vụ công tác; máy móc, trang thiết bị làm
việc, phương tiện kỹ thuật và các tài sản khác phục vụ nhu cầu
công tác được xác định là tài sản cố định) một cách hiệu quả,
theo đúng tiêu chuẩn, định mức, mục đích, yêu cầu đối với từng
loại tài sản cụ thể theo quy định của nhà nước.
Thứ tư, quản lý tài chính công sở theo đúng chế độ, định
mức, đúng quy định hiện hành của pháp luật về sử dụng ngân
sách công, tài chính công. Dự trù kinh phí, cung cấp tài chính
cho các nhu cầu, hoạt động, đảm bảo chi tiêu đúng mục đích,
đúng nguyên tắc, tiết kiệm nguồn kinh phí, đảm bảo thu chi theo
đúng quy định quản lý tài chính của nhà nước, thực hiện chế độ
15
thanh, quyết toán kịp thời, các yêu cầu, chế độ chi tiêu theo đúng
quy định của nhà nước.
Thứ năm, tổ chức công tác lễ tân, khánh tiết, hoạt động
giao tiếp trong công sở, làm đầu mối giao tiếp công việc giữa các
bộ phận trực thuộc trong công sở với nhau, giữa công sở với các
công sở khác (công sở cấp trên, công sở cùng cấp, công sở cấp
dưới) và tổ chức, công dân. Phục vụ tốt các hội nghị, các buổi
tiếp khách, các chuyến đi công tác của các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở. Tổ chức lịch làm việc định kỳ để tiếp tổ chức, công dân,
công sở cấp dưới;
Thứ sáu, xây dựng quy chế, tổ chức thực hiện, đảm bảo
chính trị nội bộ, an ninh trật tự trong công sở bằng các biện pháp
phù hợp.
Thứ bảy, bảo đảm an toàn vệ sinh lao động trong công sở;
đảm bảo môi trường làm việc tuân theo các điều kiện, tiêu chuẩn
hiện hành của nhà nước, duy trì diện mạo công sở văn minh,
hiện đại, trang nghiêm.
Thứ tám, tổ chức và thực hiện công tác y tế, bảo vệ sức
khoẻ cho công chức trong quá trình làm việc tại công sở và đại
diện các tổ chức, công dân khi liên hệ công việc tại công sở.
Thứ chín, thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát công việc
của công chức trong công sở theo quy định hiện hành của pháp
luật và các quy chế làm việc.
Thứ mười, góp phần vào việc nghiên cứu và xây dựng,
hoàn thiện các quy định của pháp luật, các quy chế làm việc để
phục vụ hoạt động công sở, đảm bảo quyền lợi hợp pháp, chính
đáng của công chức và của các tổ chức, công dân khi liên hệ
công việc tại công sở.
f. Tổ chức công tác kế toán, thống kê
Tổ chức công tác kế toán trong công sở là tổ chức việc thu
nhận, hệ thống hóa và cung cấp thông tin về hoạt động của công
16
sở trên cơ sở vận dụng các phương pháp kế toán và tổ chức bộ

máy kế toán tại công sở theo các quy định hiện hành của nhà
nước về công tác kế toán hành chính sự nghiệp nhằm quản lý và
điều hành hoạt động quản lý công sở có hiệu quả. Mọi công sở
phải tổ chức công tác kế toán một cách khoa học, hợp lý, tuân
thủ các nguyên tắc kế toán, tài chính theo quy định của nhà
nước, đồng thời phải theo dõi quá trình hoạt động và những biến
chuyển của công sở, tập hợp và lưu giữ các số liệu kế toán phục
vụ công tác thanh tra, kiểm tra, kiểm toán khi các cơ quan chức
năng và đảm bảo tính liên tục phát triển của công sở.
Tổ chức công tác thống kê trong công sở là tổ chức thu
thập thông tin thống kê để phục vụ công tác lãnh đạo, quản lý
trong công sở. Dữ liệu thống kê thu thập được giúp các nhà lãnh
đạo, quản lý công sở có cơ sở để thực hiện việc giám sát, đánh
giá, xây dựng, điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung chiến lược, chính
sách, kế hoạch làm việc, đồng thời, cũng giúp các nhà lãnh đạo,
quản lý công sở có cơ sở báo cáo các cơ quan có thẩm quyền về
kết quả thực thi công vụ mà công sở đang đảm nhiệm. Riêng đối
với các công sở hành chính, các dữ liệu thống kê còn phục vụ sự
lãnh đạo của Đảng, quản lý, chỉ đạo, điều hành của Nhà nước
trong giám sát, đánh giá, xây dựng và thực hiện chiến lược,
chính sách, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia,
từng ngành, lĩnh vực và địa phương. Mọi công sở phải coi trọng
vai trò quan trọng của công tác thống kê, từ đó, có quy trình tổ
chức công tác thống kê tại công sở một cách khoa học, trung
thực, đầy đủ, kịp thời chính xác, khách quan, minh bạch, theo
các quy định hiện hành của nhà nước về công tác thống kê.
1.1.5. Đảm bảo điều kiện, phương tiện làm việc trong công sở
Hiệu quả làm việc của công chức trong công sở không chỉ
phụ thuộc đơn thuần vào trình độ, năng lực, thái độ của họ mà
còn phục thuộc một phần không nhỏ vào điều kiện làm việc,
phương tiện làm việc được bố trí trong công sở.
17
Ngày nay, đảm bảo điều kiện, phương tiện làm việc được
xem là một nội dung quan trọng của tổ chức lao động khoa học
trong các tổ chức nói chung và trong công sở nói riêng. Điều
kiện, phương tiện làm việc trong công sở được đảm bảo không
chỉ giúp cho hoạt động của công chức được tiến hành thuận lợi
với năng suất, hiệu quả ngày càng cao mà còn giảm thiểu hao tổn
về sức lực, đảm bảo sức khỏe công chức, chống lại sự mệt mỏi
trong quá trình làm việc hàng ngày tại công sở. Hay nói một
cách khác, làm tốt công tác này sẽ giúp hoạt động của công chức
có chất lượng, năng suất, hiệu quả; tiết kiệm các chi phí không
hợp lý và giảm thiểu hao tổn về sức lực, đảm bảo sức khỏe công
chức, góp phần hoàn thành mục tiêu của công sở.
1.1.5.1 Đảm bảo điều kiện làm việc trong công sở
Điều kiện làm việc trong công sở gồm hai bộ phận hợp
thành: (i) Khung cảnh nơi làm việc và (ii) Bố trí, sắp xếp nơi làm
việc.
a. Khung cảnh nơi làm việc
Khung cảnh làm việc do cách bố trí nơi làm việc, môi
trường và các thiết bị được sử dụng tại công sở tạo nên.
Khung cảnh nơi làm việc ở công sở bao gồm các yếu tố:
Diện tích, địa điểm bố trí công sở, phương tiện làm việc và các
yếu tố về môi trường làm việc (ánh sáng, màu sắc, không khí,
nhiệt độ, độ ồn, không gian làm việc).
Khung cảnh nơi làm việc ảnh hưởng đến năng suất làm
việc của đội ngũ công chức trong công sở do đó khi bố trí nơi
làm việc cần tạo khung cảnh thuận tiện, thoải mái. Có thể kể đến
hai phương diện mà khung cảnh nơi làm việc ảnh hưởng đến đội
ngũ công chức, đó là tâm lý và sinh lý. Về tâm lý: Làm việc
trong một khung cảnh thuận tiện, mát mẻ, hài hòa, không khí
trong lành… công chức sẽ cảm thấy dễ chịu, làm việc hăng hái
hơn. Về sinh lý: Khung cảnh làm việc không thuận lợi sẽ làm cho
con người mệt mỏi, chán nản không muốn làm việc hoặc làm
18
việc với năng suất thấp.

Khung cảnh nơi làm việc cùng với điều kiện nghỉ ngơi, giải
trí luôn ảnh hưởng đến tình trạng thể lực, tâm lý và hiệu suất lao
động của công chức. Nếu bố trí nơi làm việc không hợp lý, các
phương tiện làm việc không đầy đủ thì chắc chắn năng suất lao
động sẽ bị giảm sút, công chức sẽ nhanh chóng mệt mỏi và chán
nản với công việc, gây ra tình trạng thiếu gắn bó với công sở. Vì
vậy, khi đề cập vấn đề tổ chức lao động cho khoa học trong các
công sở thì một yếu tố quan trọng cần quan tâm là phải tạo được
một khung cảnh làm việc thuận lợi, hợp lý. Cần nhấn mạnh rằng,
đây không chỉ đơn thuần là vì lợi ích của chính công sở mà còn
là lợi ích cho người lao động. Hai mặt lợi ích này luôn tác động
lẫn nhau và cùng thúc đẩy công sở phát triển.
Những yếu tố tạo nên khung cảnh làm việc thuận lợi tại các
công sở có thể kể đến như: Diện tích của công sở phù hợp với
yêu cầu công việc; Các phòng làm việc trong công sở được bố trí
hợp lý; Địa điểm của công sở phù hợp với vai trò, vị trí, chức
năng, nhiệm vụ mà công sở đảm nhiệm; Môi trường làm việc
trong công sở không bị ô nhiễm; Phương tiện làm việc trong
công sở được bố trí đầy đủ và phù hợp với yêu cầu công việc.
b. Bố trí và sắp xếp nơi làm việc
Đây cũng là cơ sở để tạo điều kiện cho công chức làm việc
tốt. Cần lưu ý rằng, nếu nơi làm việc bố trí không hợp lý thì năng
suất lao động trong công sở sẽ bị hạn chế. Ví dụ: nếu các đầu
mối trong công sở vẫn có quan hệ chặt chẽ với nhau nhưng lại bố
trí ở những nơi xa nhau, đi lại không thuận tiện thì việc chuyển
giao văn bản, trao đổi công việc sẽ bị cản trở và do đó sẽ gây khó
khăn cho công tác kiểm tra, chỉ đạo khi cần thiết. Hơn nữa, việc
bố trí các phòng làm việc không hợp lý hoặc quá chật chội sẽ tạo
ra những sự va chạm không tránh khỏi do sự đi lại trong quá
trình làm việc tạo nên. Môi trường làm việc do đó sẽ trở nên
căng thẳng hơn.
19
Để thực hiện tốt nhiệm vụ tổ chức sắp xếp nơi làm việc
trong các công sở, cần tính đến cường độ lao động của mọi công
chức, quan hệ và tính chất công việc được giao cho từng người,
từng bộ phận. Đối với những công sở lớn, có nhiều bộ phận với
các chức năng khác nhau nên nghiên cứu để tìm một phương án
tối ưu trong việc bố trí chỗ ngồi cho công chức. Hiện nay, có
những quan điểm khác nhau về cách bố trí chỗ làm việc trong
các công sở. Một số ý kiến cho rằng có thể bố trí nhiều kiểu
phòng làm việc cho công chức, bố trí riêng từ một đến hai người
hoặc bố trí phòng làm việc cho nhiều người. Một số ý kiến khác
cho rằng chỗ làm việc của công chức cần bố trí ở nơi yên tĩnh
hoàn toàn, tách biệt các bộ phận với nhau để không cản trở nhau
khi làm việc. Một số ý kiến ngược lại cho rằng, nên bố trí chỗ
làm việc trong một phòng rộng với vách ngăn di động để có thể
liên hệ và kiểm soát công việc tiện lợi. Trên thực tế, có nhiều
trường hợp làm việc trong một phòng có nhiều người là thuận
lợi, nhưng cũng có trường hợp ngược lại. Vì thế, cần có sự
nghiên cứu và cân nhắc khi lựa chọn các phương án bố trí chỗ
làm việc sao cho thích hợp với từng loại công việc mà công chức
được bố trí đảm nhiệm. Về mặt tâm lý, nếu có nhiều người theo
dõi công việc của mình thì người ta sẽ chú ý hơn đến hình thức.
Điều này không phải bao giờ cũng phù hợp với các bộ phận
nghiên cứu hoặc làm những việc khác đòi hỏi tập trung tư tưởng
cao. Kiểu bố trí chỗ làm việc trên mặt bằng có không gian mở
thường thích hợp với các bộ phận trong công sở thường tiếp xúc,
giải quyết công việc với cá nhân, tổ chức, công dân (bộ phận tiếp
dân, bộ phận tiếp nhận và xử lý hồ sơ, bộ phận hướng dẫn,
…trong công sở).
Theo cách bố trí chỗ làm việc trên mặt bằng có không gian
mở, các phòng làm việc được ngăn thành nhiều chỗ bằng những
vách ngăn di động có thể được mở ra hay thu hẹp tuỳ yêu cầu
của mỗi loại công việc. Vì vậy, yêu cầu cụ thể của việc sắp xếp,
20
bố trí là: Phù hợp với chức năng, nhiệm vụ cụ thể của công sở;
Tận dụng được diện tích công sở, trên cơ sở một định mức hợp
lý; Giảm thời gian di chuyển giữa các bộ phận có liên quan, tạo
sự hỗ trợ thuận lợi giữa các bộ phận; Duy trì chất lượng công
việc để kiểm soát tốt hơn; Tạo tâm lý phấn khởi làm việc, gắn bó
với công việc; Tiết kiệm được kinh phí cho các dịch vụ; An toàn
trong việc sử dụng các thiết bị; Có tính thẩm mỹ; Tạo được khả
năng cơ động và mềm dẻo khi sử dụng các thiết bị và các nguồn
lực khác của công sở; Cần tính đến khả năng phát sinh các bộ
phận mới, số lượng công chức mới, thiết bị mới, tính đến khả
năng mở rộng quy mô và tăng cường chất lượng hoạt động của
công sở.
Để thực hiện được những yêu cầu trên, trước khi bố trí chỗ
làm việc trong công sở cần chú ý thu thập đầy đủ các thông tin
về công việc được thực hiện như: cách thức giải quyết công việc,
quy trình xử lý công việc tại công sở phải qua những bước nào,
thời gian giải quyết từng loại việc, các phương tiện, nhân lực cần
thiết, vấn đề lưu trữ, hồ sơ đã giải quyết, những nơi hay có sự tắc
nghẽn trong xử lý, ... Nếu thiếu các loại thông tin trên, việc bố
trí, sắp xếp trong công sở sẽ khó có cơ sở khoa học và sẽ không
đạt được hiệu quả mong muốn.
1.1.5.2 Bảo đảm phương tiện làm việc trong công sở
a. Những yêu cầu đối với phương tiện làm việc trong công sở
Thứ nhất, phải tuân theo tiêu chuẩn, định mức, chế độ quản
lý, sử dụng được quy định bởi pháp luật hiện hành. Để đảm bảo
tính đồng bộ, thống nhất trong bố trí phương tiện làm việc trong
công sở, các cơ quan có thẩm quyền thường ban hành văn bản
quy định tiêu chuẩn, định mức, chế độ quản lý, sử dụng phương
tiện làm việc trong công sở. Vì vậy, việc tuân thủ các quy định
này trong quá trình mua sắm, quản lý, sử dụng phương tiện làm
việc là yêu cầu quan trọng của các công sở.
Thứ hai, phải phù hợp với từng loại công việc. Mọi phương
21
tiện làm việc không phân biệt thủ công hay hiện đại đều phải
được sử dụng một cách có hiệu quả để góp phần giảm bớt lao
động nặng nhọc trong các công sở, chống các bệnh nghề nghiệp.
Đây chính là một định hướng quan trọng cho việc đổi mới
phương tiện làm việc ở các công sở hiện nay.
Thứ ba, phải góp phần tạo ra môi trường văn hoá cho công
sở. Theo yêu cầu này các phương tiện làm việc không những
phải tiện lợi mà còn phải có tính thẩm mỹ, được bố trí một cách
hài hoà.
Thứ tư, phải đảm bảo tính hợp lý, tiết kiệm, tránh phô
trương, lãng phí. Điều này có nghĩa là không phải phương tiện
làm việc nhiều thì công việc của công sở sẽ được đảm bảo. Phải
cân nhắc trong bố trí phương tiện làm việc, tránh tình trạng phô
trương, lãng phí. Phải chú ý nâng cao năng suất sử dụng phương
tiện làm việc trong từng bộ phận cũng như toàn công sở, tránh
tình trạng mua mà không sử dụng hoặc sử dụng không hết công
suất, công năng…
Thứ năm, phải không ngừng đổi mới và hiện đại hoá. Các
phương tiện làm việc lạc hậu cần được thay thế kịp thời. Các
công sở cần chú ý sử dụng các biện pháp kỹ thuật tương ứng với
các nhiệm vụ đặt ra để góp phần nâng cao năng suất lao động tại
các công sở.
Muốn sử dụng phương tiện làm việc nhằm phục vụ cho
công việc của các công sở có hiệu quả, cần phải đánh giá tình
hình thực tế của công sở một cách cẩn thận, chi tiết. Không phải
ở công sở nào mọi công việc cũng cần sử dụng phương tiện làm
việc hiện đại hoặc các phương tiện làm việc hiện đại không phải
bao giờ cũng mang lại hiệu quả cho việc quản trị công sở. Đồng
thời, khi được trang bị nhưng vì sử dụng không hợp lý, các
phương tiện làm việc hiện đại lại gây ra lãng phí. Vì vậy, khi
thay đổi, thay thế phương tiện làm việc đang phù hợp với công
việc, các công sở cần phải hết sức thận trọng. Phải tính toán hiệu
22
quả giữa chi phí mua sắm với kết quả giải quyết công việc trong
thực tế. Hiệu quả chính là lợi ích toàn diện của việc sử dụng
phương tiện làm việc mang lại, chứ không đơn thuần chỉ là hiệu
quả vật chất.
Thông thường, khi đề xuất nhu cầu trang bị phương tiện
làm việc mới trong công sở, các nhà lãnh đạo, quản lý công sở
thường dựa vào một số lý do liên quan đến hiệu quả công việc
như giúp cách tiến hành công việc thuận lợi hơn, năng suất lao
động tăng nhanh hơn, giúp cho lao động của công chức nhẹ
nhàng hơn, góp phần làm cho mọi người yêu thích công việc, có
động lực làm việc, ... Tuy nhiên, trong thời đại khoa học kỹ thuật
đang phát triển vô cùng mạnh mẽ như hiện nay, phương tiện làm
việc rất nhanh chóng bị lạc hậu. Vì vậy, khi đổi mới phương tiện
làm việc, cần phải có tầm nhìn chiến lược, dài hạn, đồng thời,
cần xây dựng chế độ bảo trì, bảo dưỡng hợp lý.
Thứ sáu, phải đảm bảo tính khoa học, hợp lý trong các bố
trí phương tiện làm việc trong công sở. Các phương tiện làm
việc phục vụ cho hoạt động của một công sở có thể bố trí sử
dụng tập trung hoặc riêng lẻ cho công chức tự bảo quản và sử
dụng tùy theo đặc điểm, tính chất công việc của từng công chức,
bộ phận, đơn vị trong công sở. Mỗi cách bố trí được sử dụng sẽ
có những điểm thuận lợi và bất lợi nhất định: Nếu bố trí sử dụng
tập trung, có thể giúp tiết kiệm được chi phí do việc chia sẻ các
thiết bị dùng chung (máy in, máy photocopy, điện thoại bàn…),
việc hỗ trợ kỹ thuật hay kiểm soát lẫn nhau trong quá trình sử
dụng phương tiện cũng sẽ trở nên dễ dàng hơn, nhưng đồng thời,
có thể làm tăng những thủ tục và mất thêm thời gian để giải
quyết những điều chưa thống nhất giữa các bộ phận khi sử dụng
chung một hệ thống phương tiện làm việc, đó là chưa kể, công
việc giữa các bộ phận sẽ đình trệ nếu nếu khối lượng công việc
tập trung nhiều vào cùng một thời điểm. Nếu bố trí sử dụng
riêng lẻ, một mặt, tạo ra sự linh hoạt hơn trong việc sử dụng
23
phương tiện giữa các bộ phận trong công sở, mặt khác, sẽ làm
cho các nhà lãnh đạo, quản lý công sở khó kiểm soát hiệu quả sử
dụng phương tiện hơn. Vì vậy, việc bố trí các phương tiện làm
việc theo cách thức nào để sử dụng trong công sở cần phải được
tính toán cẩn thận, để có được sự lựa chọn thích hợp, phù hợp
với đặc thù của mỗi công sở.
b. Các loại phương tiện làm việc trong công sở
Các loại phương tiện làm việc trong công sở bao gồm:
Một là, các loại phương tiện làm việc chuyên dùng: là các
phương tiện chuyên ngành có cấu tạo đặc biệt theo yêu cầu
chuyên môn nghiệp vụ, trực tiếp sử dụng cho nhiệm vụ đặc thù
của mỗi công sở, được bố trí căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của công sở được trao theo quy định cụ thể của nhà
nước. Các loại phương tiện chuyên dùng này được nhà nước quy
định cụ thể gắn với hoạt động công vụ đặc thù của từng nhóm
công sở. Chẳng hạn, ở Việt Nam, với nhóm công sở thực hiện
chức năng quản lý thị trường có công vụ được trao là công tác
kiểm tra, thanh tra chuyên ngành và xử lý vi phạm hành chính
trong lĩnh vực quản lý thị trường, phương tiện làm việc được bố
trí cho lực lượng này bao gồm: Xe ô tô chuyên dùng: xe ô tô
trang bị phòng thí nghiệm, xe ô tô chuyên dùng khác phục vụ
nhiệm vụ đặc thù; xuồng cao tốc; máy bộ đàm, thiết bị đo, kiểm
tra nhanh, thiết bị chuyên dùng, thiết bị công nghệ thông tin,
điện tử, phương tiện, thiết bị kỹ thuật nghiệp vụ khác theo yêu
cầu công tác và theo quy định của pháp luật.6
Hai là, phương tiện vận tải: Được bố trí để phục vụ những
nhu cầu cần thiết, thường xuyên của công sở: ô tô, xe máy, tàu
thuyền, …. Các phương tiện này phải được kiểm tra bảo dưỡng
định kỳ và thường xuyên, đảm bảo an toàn cho người sử dụng.
6
Khoản 1, Điều 5, Nghị định 33/2022/NĐ-CP ngày 27 tháng 5 năm 2022 của Chính
phủ quy định chi tiết một số điều của Pháp lệnh Quản lý thị trường.
24
Đặc biệt trước các chuyến công tác đường dài phải tăng cường
chú trọng về hệ thống an toàn của chúng, kịp thời phát hiện các
sự cố để khắc phục sớm.
Ba là, phương tiện kỹ thuật dùng chung: Hệ thống mạng tin
học (máy chủ và các thiết bị kèm theo), hệ thống điện thoại tổng
đài, hệ thống thiết bị điện (hệ thống điều hòa trung tâm, hệ thống
quạt thông gió cho cả tòa nhà, hệ thống đèn thắp sáng và các
thiết bị điện khác có liên quan, …).
Bốn là, các loại máy móc, thiết bị văn phòng7:
Máy móc, thiết bị văn phòng phổ biến trang bị cho công
chức làm việc tại công sở, bao gồm: bộ bàn ghế ngồi làm việc;
tủ, giá kệ đựng tài liệu; máy vi tính (để bàn, xách tay) các loại
thiết bị điện tử; máy in, điện thoại (trong trường hợp không bố trí
tổng đài điện thoại dùng chung trong công sở), bộ bàn ghế họp,
tiếp khách…
Máy móc, thiết bị văn phòng phổ biến trang bị để sử dụng
tại phòng làm việc của các bộ phận trực thuộc trong công sở, bao
gồm: Bộ bàn ghế họp, bộ bàn ghế tiếp khách; máy in, máy fax,
máy photocopy, máy scan, máy hủy tài liệu, máy điện thoại
(trong trường hợp không bố trí tổng đài điện thoại dùng chung
trong công sở) và máy móc, thiết bị khác.
Máy móc, thiết bị trang bị tại các phòng họp, hội trường,
phòng thường trực, phòng lưu trữ và các phòng phục vụ hoạt
động chung của công sở, bao gồm: bàn, ghế, máy chiếu, ti vi,
thiết bị âm thanh và máy móc, thiết bị khác.
Năm là, văn phòng phẩm và các vật dụng khác: Việc sử
dụng văn phòng phẩm và các vật dụng khác là nhu cầu thường
xuyên, hàng ngày của công chức và các bộ phận trong công sở.
7
Quyết định 58/2015/QĐ-TTg ngày 17 tháng 11 năm 2015 của Thủ tướng Chính
phủ quy định tiêu chuẩn, định mức, chế độ quản lý, sử dụng máy móc, thiết bị của
cơ quan nhà nước, tổ chức, đơn vị sự nghiệp công lập.
25
Chúng rất đa dạng, phong phú, ngày càng được cải tiến theo
hướng bền đẹp, đa năng, thuận tiện như bìa đựng hồ sơ, kẹp,
ghim, bút, tủ, cặp, bìa trình ký… Cần tổ chức trang bị đầy đủ và
có quy định, quy chế sử dụng cụ thể để công việc không bị gián
đoạn, đảm bảo tính liên tục, hiệu quả, đúng mục đích, tiết kiệm
trong quá trình sử dụng.
c. Bảo trì phương tiện làm việc trong công sở
Trong quá trình sử dụng, các loại phương tiện làm việc trong
công sở nhìn chung thường dễ bị hỏng hóc, kể cả các phương tiện
làm việc mới. Vì vậy, trong các công sở cần có một chế độ bảo trì
thích hợp, tránh tính trạng bị động, chờ đợi sửa chữa, thay thế mới
làm giảm năng suất lao động, hiệu suất công việc.
Mục đích bảo trì: Mục đích của việc bảo trì phương tiện
làm việc trong công sở là để ngăn ngừa các hư hỏng đột xuất,
chủ động kiểm soát chất lượng phục vụ của công sở.
Cách thức bảo trì: Công sở có thể sử dụng cách thức bảo trì
tại chỗ, do đội ngũ công chức có chuyên môn thực hiện hoặc thuê
chuyên gia thực hiện dịch vụ bảo trì theo hợp đồng bảo dưỡng.
Yêu cầu của việc bảo trì: (i) Phải có một chế độ bảo trì
thích hợp: bảo trì định kỳ, bảo trì đột xuất, bảo trì ngăn ngừa; (ii)
Việc bảo trì phương tiện làm việc cần hết sức linh hoạt và chủ
động; (iii) Kế hoạch bảo trì có thể xác định dựa trên cơ sở thời
gian sử dụng hoặc theo số lượng đơn vị đã sử dụng; (iv) Có thể
thay thế các thiết bị, linh kiện, bộ phận chủ yếu của chúng sau
một thời gian nhất định để bảo đảm cho các phương tiện làm
việc luôn có chất lượng ổn định.
Biện pháp thực hiện: Cử công chức phụ trách, theo dõi;
Phải bồi dưỡng hiểu kiến thức cơ bản về bảo trì cho người sử
dụng; Xác định chế độ bảo trì, kế hoạch bảo trì thích hợp đối với
từng phương tiện làm việc; Xác định cách thức bảo trì thích hợp;
Đảm bảo tính phù hợp, linh hoạt và chủ động.
26
Công chức phụ trách công việc này ở các công sở cần biết
cách xây dựng các chế độ bảo trì cho mỗi loại phương tiện làm
việc. Bên cạnh đó, cũng cần bồi dưỡng kiến thức cơ bản về bảo
trì cho công chức ở các bộ phận, đơn vị trực tiếp sử dụng để họ
phát hiện kịp thời các hỏng hóc, tự mình có thể sửa chữa được
những hỏng hóc nhỏ.
Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy việc bảo trì phương tiện
làm việc cần hết sức linh hoạt và chủ động. Việc kiểm tra cần
phải thực hiện ngay cả khi máy móc còn chưa có sự cố để ngăn
ngừa các hư hỏng đột xuất (bảo trì ngăn ngừa) nhằm giữ cho
phương tiện làm việc trong công sở luôn luôn ở tình trạng tốt.
Kế hoạch bảo trì có thể xác định dựa trên cơ sở thời gian sử
dụng hoặc số lượng đơn vị đã sử dụng. Ví dụ, kiểm tra hàng tháng
đối với máy fax, máy vi tính, ...Kiểm tra máy in, máy photocopy
sau khi thực hiện đủ một số lượng trang in nhất định ...
Ngoài ra, có thể thực hiện thay thế một số thiết bị, bộ phận
chủ yếu của phương tiện làm việc sau một thời gian nhất định để
bảo đảm cho phương tiện làm việc luôn ở trạng thái hoạt động
tốt, chất lượng ổn định.
1.2. TỔ CHỨC CÔNG SỞ
1.2.1. Khái niệm
Tổ chức công sở là một loại hoạt động được thực hiện
trong công sở với mục đích là làm cho hoạt động của các đơn vị,
bộ phận, cá nhân trong công sở hài hòa với nhau cùng hướng tới
mục tiêu chung. Tổ chức công sở nhằm kết nối, phối hợp hoạt
động giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân trực thuộc để tạo ra sự
liên kết và đảm bảo tính liên tục trong hoạt động của toàn công
sở nhằm giúp cho công sở hoàn thành chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn được giao.
Một cách khái quát, có thể hiểu, tổ chức công sở là một
chức năng quan trọng của quản lý công sở, bao gồm toàn bộ các
27
hoạt động từ khâu thiết kế, phân tích, sắp xếp, bố trí, phân công
nhiệm vụ, đến khâu sử dụng, điều phối các nguồn lực để đạt
được mục tiêu chung của công sở, tổ chức các hoạt động kiểm
tra, kiểm soát, đánh giá kết quả thực hiện để có những quyết
định quản lý đúng đắn, phù hợp, kịp thời trong tương lai.
Chủ thể tổ chức công sở là các cá nhân hoặc bộ phận, đơn
vị giữ vai trò lãnh đạo, quản lý trong công sở. Cá nhân có chức
năng tổ chức công sở là người đứng đầu công sở, cấp phó của
người đứng đầu hoặc là người đứng đầu các bộ phận bên trong
công sở được trao quyền. Bộ phận, đơn vị có chức năng tổ chức
công sở là các bộ phận, đơn vị trực thuộc công sở được trao
quyền.
1.2.2. Mục đích, yêu cầu
Muốn đạt được hiệu quả, tổ chức công sở cần hướng tới
những mục đích, yêu cầu cụ thể. Đây cũng sẽ là cơ sở để đánh
giá tính hợp lý trong quá trình tổ chức công sở, xem xét các giải
pháp cải tiến (nếu có) trong tương lai…
Những mục đích, yêu cầu cơ bản của tổ chức công sở
gồm:
a. Tổ chức công sở giúp công sở không ngừng nâng cao hiệu
lực, hiệu quả hoạt động
Hiệu lực hoạt động công sở là sự thực hiện đúng, kịp thời,
có kết quả chức năng, nhiệm vụ được giao và tuân thủ pháp luật
của công sở nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Ở khía cạnh thực
tiễn, hiệu lực hoạt động của một công sở còn biểu hiện ở sự
nghiêm túc, khẩn trương, triệt để của tổ chức, công dân trong
việc thực thi chính sách, pháp luật thuộc chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn mà công sở đó được giao.
Hiệu quả hoạt động công sở là kết quả đạt được của hoạt
động tổ chức công sở trong sự tương quan với mức độ chi phí
các nguồn lực, trong mối quan hệ giữa hiệu quả kinh tế với hiệu
28
quả xã hội. Hiệu quả của hoạt động công sở được thể hiện trên
ba phương diện: (1) Đạt mục tiêu tối đa với mức độ chi phí các
nguồn lực nhất định; (2) Đạt mục tiêu nhất định với mức độ chi
phí các nguồn lực tối thiểu và (3) Đạt được mục tiêu không chỉ
trong quan hệ với chi phí nguồn lực (tài chính, nhân lực...) mà
còn trong quan hệ với hiệu quả xã hội.
Có thể hình dung các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu lực và
hiệu quả hoạt động công sở trong sơ đồ 1.2.
Trong đó:
Các yếu tố bên trong: Các yếu tố bên trong là“các yếu tố
vật chất và xã hội có liên quan trong ranh giới của tổ chức hoặc
đơn vị quyết định cụ thể được xem xét trực tiếp trong hành vi ra
quyết định của các cá nhân trong hệ thống đó”8. Đối với tổ chức
là công sở, các yếu tố này bao gồm: Mục tiêu, kế hoạch; Ra
quyết định; Nguồn nhân lực; Tài chính; Truyền thống; Tổ chức;
Thúc đẩy và hợp tác; Lãnh đạo và chỉ huy; Kiểm tra và kiểm
soát. Đây là các yếu tố bên trong liên quan đến chức năng hoạt
động của công sở có ảnh hưởng lớn đến hiệu lực, hiệu quả hoạt
động công sở. Trong đó, từng chức năng được thực hiện tốt, sẽ
giúp nâng cao hiệu lực, hiểu quả hoạt động của công sở và
ngược lại, sẽ là lực cản, kìm hãm hoạt động của công sở.
Các yếu tố bên ngoài: gồm môi trường tự nhiên, môi
trường pháp lý, môi trường chính trị, môi trường xã hội:
Môi trường tự nhiên: bao gồm các nhân tố thiên nhiên
như vật lý, hoá học, sinh học, tồn tại ngoài ý muốn của con
người, nhưng cũng ít nhiều chịu tác động của con người. Các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở cần tham khảo tiêu chuẩn về các
yếu tố về môi trường tự nhiên để quyết định việc bố trí địa điểm,
8
Duncan, R.B., 1972. Characteristics of organizational environments and perceived
environmental uncertainty. Administrative science quarterly, p.313-327.
29
không gian, cảnh quan làm việc trong công sở cho phù hợp.
Môi trường xã hội: Là tổng thể các quan hệ giữa người
với người. Môi trường xã hội tốt sẽ giúp việc tổ chức hoạt động
công sở được thuận lợi, tạo nên sức mạnh tập thể thuận lợi cho
sự phát triển.
Môi trường pháp lý: Là các cơ sở pháp lý để tổ chức toàn
bộ hoạt động của công sở, là cơ sở để các đơn vị, bộ phận, cá
nhân thực hiện công việc của mình, đảm bảo hoạt động công sở
đúng qui định của pháp luật. Sự thay đổi của môi trường pháp lý
sẽ làm cho tổ chức hoạt động công sở bị ảnh hưởng theo.
Môi trường chính trị: Là các yếu tố như thể chế chính trị,
sự ổn định hay biến động về chính trị tại một quốc gia hay một
khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở nhận diện những cơ hội, thách thức của công sở để đề ra
các quyết định tổ chức hoạt động công sở phù hợp.
MÔI
TRƯỜNG
TỰ NHIÊN
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG:

- Mục tiêu
- Kế hoạch
- Mục tiêu,
- Kế hoạch;
MÔI - Ra quyết định; MÔI
TRƯỜNG - Nguồn nhân lực; TRƯỜNG
XÃ HỘI - Tài chính; PHÁP LÝ
- Truyền thống;
- Tổ chức;
- Thúc đẩy và hợp tác;
- Lãnh đạo và chỉ huy;
- Kiểm tra và kiểm soát
MÔI
TRƯỜNG
CHÍNH TRỊ
Sơ đồ 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu lực, hiệu quả hoạt
động công sở
30
Tổ chức hoạt động của các công sở, không phân biệt công
sở trung ương hay địa phương, không phân biệt công sở hoạt
động trong lĩnh vực nào, đều nhằm hướng tới mục đích chung là
tạo được hiệu quả hoạt động tốt nhất, phục vụ cho mục tiêu đã đề
ra. Muốn thế, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tốt nhất
để công chức làm việc trong các công sở có thể hoàn thành được
nhiệm vụ của mình. Tại các công sở, không những phải bố trí
hợp lý các vị trí làm việc trong đó mà đồng thời cần có phương
tiện làm việc thích hợp cho mỗi loại công việc. Các phương tiện
làm việc được sử dụng đúng đắn sẽ làm cho hiệu quả hoạt động
của cơ quan được nâng cao. Bên cạnh đó, trong quá trình tổ chức
hoạt động của các công sở, người lãnh đạo, quản lý cần tạo được
môi trường tâm lý thoải mái cho công chức khi thực thi công vụ.
Điều này cần gắn liền với mục tiêu hoạt động của công sở nói
chung và trong những điều kiện cụ thể nói riêng. Từ đó, góp
phần tạo ra một môi trường tốt với sự gắn bó giữa các đơn vị, bộ
phận, cá nhân trong công sở.
Hiệu lực, hiệu quả tổ chức công sở là cơ sở để bảo đảm
cho công sở phát triển bền vững và ổn định. Đó chính là động
lực làm cho mọi người tin tưởng vào tính tất yếu phải tồn tại của
công sở. Ngược lại, nếu công sở hoạt động không hiệu quả, kém
hiệu lực, công sở sẽ không thể ốn định và phát triển. Theo
nguyên tắc này, trong điều hành tổ chức công sở, các nhà lãnh
đạo, quản lý phải tìm cách khắc phục những nguyên nhân làm
cho công sở hoạt động kém hiệu lực và hiệu quả. Các nguyên
nhân có thể rất đa dạng, có thể bao gồm: Lề lối làm việc trong
công sở không thống nhất, không khoa học; Thiếu những công
chức chỉ huy có năng lực; Trình độ, năng lực của công chức
trong công sở không đồng đều; Thiếu phương tiện làm việc cần
thiết; Thiếu sự cải tiến về môi trường làm việc hoặc môi trường
làm việc không thích hợp, …
Trong quá trình tổ chức công sở, các nhà lãnh đạo, quản
31
lý phải đánh giá một cách đầy đủ, khách quan các nguyên nhân
dẫn đến tình trạng hoạt động kém hiệu quả của công sở, từ đó
tìm biện pháp khắc phục kịp thời. Hiệu quả và sự phát triển
không ngừng của công sở chính là mục đích cuối cùng mà công
sở mong muốn đạt được. Vì vậy, không thể để công sở hoạt động
kém hiệu quả kéo dài. Ở đây, vai trò của người lãnh đạo, quản lý
rất quan trọng: phát hiện kịp thời nguyên nhân làm cho hiệu quả
hoạt động công sở bị giảm sút và có những điều chỉnh phù hợp.
Nếu không làm được, người lãnh đạo, quản lý công sở không thể
được xem là hoàn thành nhiệm vụ được giao.
b. Chấp hành đúng pháp luật thông qua việc tuân thủ quy
chế làm việc
Công sở được các cơ quan có thẩm quyền thành lập để
tiến hành một công việc của bộ máy hệ thống chính trị. Công sở
chịu sự quản lý trực tiếp của công sở cấp trên có thẩm quyền
theo quy định của pháp luật. Do đó, mọi công sở đều phải hoạt
động trong khuôn khổ của pháp luật, được cụ thể hóa bằng các
quy chế làm việc trong từng công sở.
Do yêu cầu này, việc xây dựng và ban hành các quy chế
trong hoạt động của công sở được xem là một nhiệm vụ quan
trọng. Các quy chế làm việc này được xem là một trong các bộ
phận cấu thành thế chế mà công sở phải tuân theo trong quá trình
thực hiện công vụ được trao. Quy chế làm việc quy định về chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, những điều được làm,
không được làm của công chức về các mặt chính trị, xã hội, kinh
tế. Các quy chế như vậy sẽ tác động lên hoạt động của công sở,
tạo nên sự ổn định cho công sở trong quá trình vận động, phát
triển không ngừng của mình. Làm việc theo quy chế là điều kiện
đế công chức, các bộ phận, đơn vị trong công sở có thể triển khai
công việc một cách thống nhất, ai cũng biết mình, đơn vị mình
được làm gì và không được làm gì với vị trí, chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn được trao.
32
c. Tổ chức công sở cần bảo đảm cho công sở luôn luôn có khả
năng phát triển trong dài hạn
Bảo đảm cho công sở luôn luôn có khả năng phát triển
trong dài hạn được hiểu là việc làm cho công sở luôn có được
khả năng vận động, phát triển không ngừng, có chiến lược, tầm
nhìn, hạn chế thấp nhất những thay đổi trong ngắn hạn.
Ở đây, sự phát triển được hiểu là khả năng mở rộng các
hoạt động của công sở để phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của công
chức, các bộ phận, đơn vị trong công sở, của tổ chức, công dân ở
bên ngoài công sở. Đó là sự củng cố thường xuyên mối quan hệ
bên trong và bên ngoài công sở sao cho mối quan hệ này phù hợp
với mục tiêu chung của công sở. Ngoài ra, cũng có thể xem việc
mở rộng mục tiêu và quy mô hoạt động của công sở theo những
phạm vi cho phép là một trong những tiêu chí của sự phát triển.
Phát triển trong dài hạn luôn gắn liền với chất lượng của
công việc do công sở thực hiện và khả năng của công sở trong
việc đáp ứng các nhu cầu của đời sống tổ chức, công dân bên
ngoài công sở. Công sở sẽ không thể phát triển trong dài hạn nếu
công sở thực hiện công việc không đảm bảo chất lượng, không
đáp ứng được yêu cầu của tổ chức, công dân.
Điều này đòi hỏi các công sở phải có những bước đi mang
tính chiến lược, trong khi không quên giải quyết kịp thời các
nhiệm vụ hàng ngày theo chức năng, nhiệm vụ được giao. Để có
thể phát triển trong dài hạn, công sở phải chú ý phát triển nguồn
nhân lực, xem đây như là yếu tố quan trọng hàng đầu, đồng thời,
cần đưa ra những mục tiêu hoạt động của mình sao cho phù hợp
với yêu cầu phát triển chung của đất nước qua từng giai đoạn.
d. Tổ chức công sở cần đảm bảo cho công sở được hiện đại
hóa
Việc tăng cường ứng dụng các thành tựu khoa học công
nghệ vào hoạt động tổ chức công sở sẽ góp phần nâng cao chất
lượng vận hành công sở, hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ mà
33
công sở được trao. Trong quá trình này, trình độ và kỹ năng của
các nhà lãnh đạo, quản lý công sở sẽ được phản ánh thông qua
quá trình điều hành các hoạt động tổ chức công sở thể hiện ở mức
độ hiện đại hóa công sở, đến lượt mình, chính các hoạt động tổ
chức công sở góp phần không ngừng nâng cao trình độ và kỹ năng
của công chức lãnh đạo, quản lý công sở. Hiện đại hóa sẽ giúp
cho công sở theo kịp yêu cầu thực tiễn của tổ chức, công dân.
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và
xu hướng cải cách công vụ, cải cách nền hành chính nhà nước
hiện nay ở các quốc gia, có thể thấy xu hướng hiện đại hóa công
sở, trong đó, các công sở hành chính được xây dựng và phát triển
thành Chính phủ điện tử, Chính phủ số làm cho yêu cầu này càng
trở nên rất quan trọng đối với tổ chức công sở.
Theo đó, ở các công sở, nhất là công sở hành chính, xu
hướng hiện nay là tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin,
chuyển đổi số và ứng dụng các tiến bộ khoa học, công nghệ để đổi
mới phương thức làm việc của đội ngũ công chức. Từ đó, năng
lực hoạt động của công sở cũng ngày càng được nâng cao, hướng
đến việc xây dựng và phát triển công sở số, đủ năng lực để vận
hành nền kinh tế số, xã hội số, đáp ứng yêu cầu phát triển mọi mặt
của đời sống xã hội (đối với công sở quản lý, công sở hành chính)
và cung ứng dịch vụ công cho công dân, tổ chức với chất lượng
ngày càng cao (đối với công sở sự nghiệp và công sở khác).
e. Tổ chức công sở góp phần xây dựng một nền nếp làm việc
khoa học, coi trọng văn hóa công sở trong quá trình phát
triển
Đảm bảo tính khoa học trong quá trình làm việc, xây dựng
được nền nếp làm việc khoa học sẽ giúp tiết kiệm nguồn lực, đảm
bảo cho công sở hoạt động có hiệu lực, hiệu quả. Coi trọng văn
hóa công sở sẽ tạo cho công sở một bản sắc riêng, góp phần tạo
cho công sở khả năng vượt qua các tác động bất lợi trong bối cảnh
môi trường hoạt động của công sở có nhiều biến động, làm cho
34
công chức gắn bó với công sở, tự hào về nơi làm việc của mình.
Đây cũng chính là điều kiện để công sở phát triển bền vững.
1.2.3 Nguyên tắc
Để tổ chức hoạt động công sở một cách hợp lý, khoa học,
các nguyên tắc chủ yếu sau đây cần được tuân thủ:
a. Nguyên tắc công khai
Mọi công sở đểu cần hoạt động trên nguyên tắc công khai.
Công khai là để mọi thành viên trong công sở đều được biết rõ
về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình, của bộ phận mình
và của toàn bộ công sở. Có nhiều cách để thực hiện việc công
khai, như thông qua việc xây dựng và ban hành kế hoạch, thông
qua các hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công việc. ... Công
khai giúp tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau giữa các đơn vị, bộ phận,
cá nhân trong công sở, từ đó, tạo tiền đề cho sự hợp tác, phối hợp
giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân trong công sở được thuận lợi.
b. Nguyên tắc liên tục
Tính liên tục trong tổ chức công sở được hiểu là sự duy trì
thường xuyên, liên tục các hoạt động của mình trên cơ sở các nội
dung mà quy chế làm việc đã xác định. Trong quá trình phát
triển của mình, các quy chế làm việc của công sở không được
tuỳ tiện thay đổi. Trong trường hợp các quy chế cũ không còn
thích hợp, đòi hỏi phải có sự thay đổi thì các nhà lãnh đạo, quản
lý công sở phải tính toán sao cho mọi hoạt động trong công sở
không bị gián đoạn.
Biểu hiện của tính liên tục trong tổ chức công sở rất đa
dạng: Thứ nhất, đó là sự đảm bảo tính liên tục trong quan hệ điều
hành để quan hệ này không bị ngắt quãng để giúp cho các nhà
lãnh đạo, quản lý công sở có thể truyền đạt một cách nhanh
chóng, kịp thời các mệnh lệnh quản lý xuống cấp dưới, theo dõi
được thường xuyên mọi hoạt động của công sở. Trong biểu hiện
này, hệ thống thông tin quản lý trong công sở đóng một vai trò
35
hết sức quan trọng. Thứ hai, đó là sự phát triển liên tục trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực công tác của đội ngũ công
chức đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tổ chức, xã hội, công
dân. Nếu các công việc thường xuyên bị bỏ dở, nếu công sở và
các bộ phận của nó không có sự phát triển gắn bó với nhau, điều
đó có nghĩa là nguyên tắc về tính liên tục trong hoạt động của
công sở đã không được thực hiện tốt. Thứ ba, là sự liên tục trong
khâu kiểm tra, đánh giá đối với hoạt động tổ chức công sở. Đây
là điều kiện để có thể điều chỉnh kịp thời các sai sót trong quá
trình tổ chức công sở, làm cho công việc được triển khai đúng
hướng và không bị ngắt quãng.
c. Nguyên tắc bảm đảm tính rõ ràng
Sự rõ ràng trong tổ chức công sở đảm bảo cho từng công
chức, từng bộ phận, đơn vị trong công sở có động lực thúc đẩy
để làm việc có hiệu quả hơn, trách nhiệm hơn khi thực hiện chức
năng, nhiệm vụ của mình, khuyến khích họ sử dụng đúng quyền
hạn của mình, góp phần đạt được mục tiêu chung của công sở.
Nguyên tắc này tạo điều kiện để các đơn vị, bộ phận trực thuộc
công sở và công chức hoạt động trong đó có thể tìm kiếm những
cách thức làm việc thích hợp để hoàn thành chức năng, nhiệm
vụ, từ đó, có thể phát huy năng lực sáng tạo của mình. Việc phân
công khoa học còn có ý nghĩa làm cho các nhiệm vụ không bị bỏ
quên và cũng không có sự chồng chéo, buông lỏng trong các
hoạt động tổ chức công sở, giúp tăng cường trách nhiệm của mỗi
đơn vị, bộ phận, cá nhân trong công sở khi thi hành các nhiệm vụ
thuộc chức năng, nhiệm vụ được giao, đồng thời, cũng giúp cho
việc xác định lỗi công vụ, quy trách nhiệm, ghi nhận công trạng
trong thực thi nhiệm vụ của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân được
thuận lợi.
d. Nguyên tắc bảo đảm sự dân chủ trong quá trình tổ chức
công sở
Dân chủ trong quá trình tổ chức công sở thể hiện ở việc
36
mọi quyết định mà các nhà lãnh đạo, quản lý công sở đưa ra
không những phải có tính nhất quán mà còn để mọi thành viên,
mọi bộ phận của công sở hiểu rõ ý nghĩa của chúng để tự giác
thực hiện. Trong quá trình ra quyết định, cần hợp được trí tuệ
của tập thể thông qua việc tổ chức bàn bạc một cách dân chủ, tạo
điều kiện để cấp dưới chia sẻ ý tưởng của họ. Trước khi quyết
định những vấn đề quan trọng trong quá trình tổ chức công sở,
cần đảm bảo rằng đã thu thập và lắng nghe đầy đủ ý kiến của các
bên liên quan. Có được như vậy, tính khả thi, đúng đắn của các
quyết định quản lý mới được đảm bảo. Thực tế, cần tổ chức cả
hai hình thức dân chủ trong công sở: dân chủ đại diện và dân chủ
trực tiếp để linh hoạt sử dụng trong những tình huống lãnh đạo,
quản lý khác nhau.
e. Nguyên tắc tuân thủ pháp luật
Đây là nguyên tắc quan trọng hàng đầu trong tổ chức công
sở. Tuân thủ pháp luật này đòi hỏi mọi hoạt động của công sở
đều phải tuân thủ quy định hiện hành của pháp luật. Tất cả các
hành vi của nhà lãnh đạo, quản lý công sở liên quan đến hoạt
động tổ chức công sở nhất định phải tuân thủ pháp luật. Hoạt
động của các đơn vị, bộ phận, cá nhân từng công chức trong
công sở cũng phải tuân thủ các quy định này. Bất cứ đơn vị, bộ
phận, cá nhân nào vi phạm các quy định của pháp luật trong quá
trình thi hành công vụ đều phải bị xem xét xử lý, kể cả khi không
còn đảm nhận chức năng, nhiệm vụ để xảy ra vi phạm nữa.
f. Nguyên tắc bảo đảm sự nhất quán
Đây là một nguyên tắc được đề cao trong lý luận quản lý
nói chung, tổ chức công sở nói riêng mà người khơi xướng là
một nhà nghiên cứu quản lý nổi tiếng người Pháp - Henri Fayol.
Theo nguyên tắc này, trong quá trình điều hành một tổ chức nói
chung và công sở nói riêng, bất cứ một công chức cấp dưới nào
khi thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó chỉ được nhận mệnh
lệnh từ một chỉ huy duy nhất. Thực tế cho thấy, khi có nhiểu
37
mệnh lệnh không nhất quán được đưa ra trong bất cứ khâu nào
của tổ chức công sở đều sẽ gây ra khó khăn nhất định cho đơn vị,
bộ phận, cá nhân thực hiện hoạt động, nhiệm vụ được giao. Việc
không nhất quán có thể sẽ xảy ra trong quá trình tổ chức công sở
khi trong công sở không có sự phân công rõ ràng chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn của các nhà lãnh đạo, quản lý trong công
sở; do chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị có sự chồng chéo khó
phân định trách nhiệm thuộc về ai, do thiếu kế hoạch trong điều
hành các hoạt động tổ chức công sở, ...
1.2.4. Các nội dung chủ yếu
Xét một cách tổng thể, các nội dung cơ bản của tổ chức
công sở bao gồm:
Một là, xác định những nhiệm vụ mà công sở cần thực hiện
để đạt đựơc mục tiêu chung và phân chia các công việc đó thành
những nhiệm vụ, nhóm nhiệm vụ cụ thể.
Theo đó, tập hợp các nhiệm vụ đã được xác định thành các
vị trí để điều hành theo một trật tự thích hợp. Các vị trí này phải
thỏa mãn yêu cầu quản lý và có liên hệ với nhau trong quá trình
giải quyết các công việc. Các nhà lãnh đạo, quản lý công sở có
trách nhiệm phải làm sáng tỏ vị trí của các nhiệm vụ và sắp xếp
sao cho hợp lý. Điều này rất có ý nghĩa, bởi vì nó sẽ cho phép
nhà quản lý nắm được toàn bộ quá trình vận hành công việc
trong công sở và điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.
Hai là, chọn lựa người thực hiện các nhiệm vụ đề ra và
giao nhiệm vụ, quyền hạn, thẩm quyền cho họ một cách thích
hợp và tổ chức điều hành bằng quyền lực, uy tín sao cho phù
hợp vớí đặc điểm và mục tiêu chung của công sở.
Người được chọn cần phải có trình độ, phẩm chất, năng lực
cần thiết có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao. Đồng
thời, do mỗi công sở có đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn khác nhau nên việc sử dụng quyền lực, uy tín tương ứng với
phong cách lãnh đạo, quản lý của các nhà lãnh đạo, quản lý trong
38
mỗi công sở không thể giống nhau.

Ba là, tạo điều kiện để các đơn vị, bộ phận, cá nhân trong
công sở có thể hoàn thành được nhiệm vụ được giao góp phần
hoàn thành mục tiêu chung của công sở.
Đây là hoạt động giúp trang bị một cách tốt nhất những
điều kiện để công chức và các bộ phận, đơn vị thuộc công sở tiến
hành công việc của mình một cách thuận lợi. Những điều kiện
này bao gồm điều kiện làm việc, phương tiện làm việc, các quy
chế làm việc, có chú ý đến phong cách lãnh đạo, quản lý của các
nhà lãnh đạo, quản lý trong công sở, văn hóa công sở…
Bốn là, kiểm tra, kiểm soát công việc, đánh giá công việc
trong công sở
Kiểm tra công việc trong công sở là việc đo lường quá trình
thực hiện kế hoạch mà công sở đã đề ra, qua đó phát hiện những
sai lệch nhằm đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời để đảm bảo
rằng các mục tiêu mà kế hoạch đã đề ra được hoàn thành đúng
hạn, đạt yêu cầu về số lượng, chất lượng. Kiểm tra có vai trò
quan trọng, được thực hiện cả trước, trong và sau khi thực hiện
kế hoạch.
Kiểm soát công việc trong công sở là một tiến trình gồm
các hoạt động giám sát để đảm bảo rằng các hoạt động do đơn vị,
bộ phận, cá nhân thuộc công sở thực hiện sẽ diễn ra theo đúng kế
hoạch, trên cơ sở đó, quyết định thực hiện những điều chỉnh đối
với các sai sót quan trọng (nếu có). Kiểm soát công việc trong
công sở còn được hiểu là quá trình xác định kết quả thực hiện
công việc đạt được trên thực tế và so sánh kết quả này với những
tiêu chuẩn đặt ra nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự
sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh sự sai lệch để
đảm bảo công sở đạt được mục tiêu hoạt động.
Đánh giá công việc trong công sở là việc tiến hành các hoạt
động đề xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng đơn vị,
bộ phận, công chức trực thuộc và toàn công sở, từ đó, xem xét,
39
quyết định việc tiếp tục duy trì, phát triển hoặc có sự điều chỉnh
cho hợp lý các hoạt động của tổ chức công sở trong tương lai.
Từ các nội dung cơ bản của tổ chức công sở, có thể thấy,
các hoạt động tổ chức công sở sẽ hướng vào việc thực hiện các
vai trò sao cho: (i) Kinh nghiệm, năng lực của từng công chức
được phát huy tối đa, cũng là góp phần phát huy tiềm năng của
từng thành viên trong công sở; (ii) Các sức mạnh cá nhân, bộ
phận riêng lẻ được huy động tối đa thành một hợp lực, tạo nên
sức mạnh tập thể to lớn trong mối liên kết chặt chẽ các đơn vị,
bộ phận, cá nhân và các hoạt động thành một thể thống nhất; (iii)
Hiệu lực, hiệu quả hoạt động công sở ngày càng được cải thiện,
nâng cao; sự lãng phí nguồn lực trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ được giao được giảm đến mức tối đa.
1.3. Kỹ thuật tổ chức công sở
Thực tế cho thấy hoạt động của các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở là hết sức đa dạng. Trong quá trình đó, họ luôn cần có
những công cụ, phương tiện tổ chức công sở thích hợp. Với sự
hỗ trợ của các công cụ, phương tiện đó, các nhà lãnh đạo, quản
lý công sở có thể nâng cao đáng kể chất lượng, hiệu quả làm việc
của mình: theo dõi công việc được dễ dàng hơn, tổ chức ban
hành các quyết định chính xác hơn, các văn bản đến và đi được
xử lý kịp thời và lưu trữ tốt hơn, … Tuy nhiên, thực tế cho thấy,
không phải cứ trang bị đầy đủ công cụ, phương tiện thì chất
lượng, hiệu quả tổ chức công sở cũng tốt lên. Điều này có nghĩa,
còn một số yếu tố quan trọng cần được chú ý trong quá trình này,
trong đó có yếu tố kỹ thuật tổ chức công sở được các nhà lãnh
đạo, quản lý công sở sử dụnglinh hoạt trong từng hoạt động tổ
chức công sở của mình.
1.3.1. Khái niệm
Kỹ thuật tổ chức công sở được hiểu là phương pháp, cách
thức thực hiện và các biện pháp mang tính công nghệ được các
nhà lãnh đạo, quản lý vận dụng vào quá trình tổ chức hoạt động
40
công sở.
Có thể kể đến một số kỹ thuật tổ chức công sở thường được
sử dụng như: Kỹ thuật thiết kế và phân tích công việc; Kỹ thuật
phân công, tổ chức điều hành công việc; Kỹ thuật xây dựng quy
chế làm việc, kế hoạch làm việc; Kỹ thuật chuẩn bị, tổ chức, điều
hành cuộc họp; Kỹ thuật lãnh đạo, quản lý công việc; Kỹ thuật
xây dựng, phát huy vai trò của văn hóa công sở; Kỹ thuật kiểm
tra, kiểm soát công việc; kỹ thuật đánh giá công việc; …
Từ thực tế điều hành các hoạt động tổ chức công sở, có thể
nêu ra những yếu tố cơ bản liên quan đến kỹ thuật tổ chức công
sở như sau:
(i) Cách thức tổ chức các hoạt động, thiết kế công việc nói
chung, sắp xếp các công việc trong công sở, kể cả việc chuyển
giao văn bản trong quá trình quản lý; cách bố trí nơi làm việc,
sử dụng các thiết bị hợp lý…
(ii) Khả năng điều hành, khả năng ra quyết định, khả năng
phối hợp để giải quyết các công việc trong công sở;
(iii) Trình độ soạn thảo và xử lý các văn bản nói chung,
văn bản quản lý nhà nước nói riêng phục vụ cho hoạt động tổ
chức công sở;
(iv) Phương pháp sử dụng các phương tiện làm việc trong
công sở;
(v) Kỹ thuật thu thập, xử lý, truyền đạt thông tin trong công
việc;
(vi) Phương pháp đánh giá, đo lường, kiểm tra, kiểm soát
công việc;
(vii) Kỹ thuật giao tiếp công vụ;
(viii) Kỹ thuật tổ chức các cuộc họp;
…
Vì một số yếu tố trên đây mang tính công nghệ nên có thể
41
nói, các yếu tố về kỹ thuật trong hành chính là một bộ phận của
công nghệ điều hành trong lĩnh vực này, hay cũng có thể gọi đó
là công nghệ hành chính.
Các yếu tố trên đây có liên quan chặt chẽ với nhau và ảnh
hưởng lẫn nhau. Ví dụ, nếu phương tiện kỹ thuật, các thiết bị
phục vụ cho hoạt động của công sở không được đổi mới, thiếu
các phương tiện hiện đại cần thiết trong tình hình hiện nay thì sẽ
khó có thể xử lý thông tin nhanh chóng. Việc chuyển giao văn
bản, tổ chức bảo quản các văn bản trong công sở do vậy cũng sẽ
gặp nhiều khó khăn. Hoặc nếu phương pháp tổ chức các hoạt
động trong công sở không được cải tiến kịp thời thì việc kiểm
tra, kiểm soát hoặc tổ chức điều hành hoạt động của các đơn vị,
bộ phận, cá nhân trong công sở khó mang lại hiệu quả cao, …
Vì những lý do trên, khi nói đến kỹ thuật tổ chức công sở là
nói đến phương pháp tổ chức điều hành khoa học công việc
trong các công sở. Nó vừa mang tính khoa học cụ thể, vừa mang
tính thực tiễn. Chất lượng lao động của các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở, đặc biệt là năng suất của loại lao động này, một phần
đáng kể phụ thuộc vào năng lực giải quyết các công việc trong
công sở, cách tố chức công việc và cách thức giải quyết những
vấn đề thuộc về kỹ thuật hành chính.
Kỹ thuật tổ chức công sở liên quan mật thiết với các vấn đề
về nghiệp vụ9. Có thể kể đến những nghiệp vụ quan trọng
thường được sử dụng trong kỹ thuật tổ chức công sở như mô tả ở
bảng 1.1 sau đây:
9
chính), Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
42
Bảng 1.1. Những nghiệp vụ thường được sử dụng

trong kỹ thuật tổ chức công sở
Lĩnh vực Tên nghiệp vụ quan trọng thường
được sử dụng
Lĩnh vực - Nghiệp vụ văn thư: gồm có một số loại nghiệp vụ
xây dựng cụ thể như: Nghiệp vụ đánh máy, lập hồ sơ, đăng ký
và quản và chuyển giao văn bản; Nghiệp vụ quản lý văn bản
lý văn đi, đến và lập hồ sơ trên môi trường mạng; Nghiệp
bản vụ lưu trữ, xử lý tài liệu điện tử; Nghiệp vụ vận hành
hệ thống quản lý tài liệu điện tử trong xử lý công
việc;…
- Nghiệp vụ lưu trữ: gồm có một số loại nghiệp vụ cụ
thể như: Thu thập, đánh giá, chỉnh lý thông kê tài liệu
lưu trữ, bảo quản và phục vụ khai thác các văn bản…
Lĩnh vực - Nghiệp vụ đo lường công việc
tổ chức - Nghiệp vụ kiểm tra công việc
điều hành - Nghiệp vụ lễ tân;
công việc
- Nghiệp vụ lập chương trình công việc của công sở;
tại công
sở, gồm - Nghiệp vụ tổ chức các chuyến công tác của lãnh
có các đạo;
nghiệp - Nghiệp vụ thư ký;
vụ - Nghiệp vụ sử dụng các thiết bị văn phòng.
- Nghiệp vụ quản lý, kết nối và chia sẻ dữ liệu số.
Lĩnh vực - Nghiệp vụ kế toán, tài chính;
khác - Nghiệp vụ về quản lý nhân sự;
- Nghiệp vụ thống kê;
- Nghiệp vụ quản lý tài sản công sở, …
(Nguồn: Nguyễn Văn Thâm (2002) và bổ sung của tác giả)
43
1.3.2. Đặc điểm cơ bản

Giai đoạn hiện nay đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học công nghệ, sự thay đổi lớn của môi trường quản lý do
quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế; sự đòi hỏi ngày càng
cao của xã hội và công dân đồng thời sự xuất hiện của mô hình
Quản lý công mới (NPM) và xu hướng chuyển đổi số gắn với mô
hình Chính phủ điện tử, Chính phủ số làm thay đổi nhận thức về
hoạt động quản lý hệ thống bộ máy chính trị, thay đổi cách thức
vận hành của nền hành chính công, của hoạt động công vụ và của
hoạt động quản lý công sở, trong đó có kỹ thuật tổ chức công sở.
a. Bối cảnh hiện nay ảnh hưởng đến kỹ thuật tổ chức công sở
Thứ nhất, sự phát triển của khoa học-công nghệ
Vào những thập niên cuối của thế k XX, khoa học và công
nghệ trên thế giới phát triển như vũ bão tạo ra những bước tiến
nhảy vọt, đặc biệt trong các lĩnh vực điện tử-viễn thông, tin học
và công nghệ thông tin. Những thành tựu của sự phát triển này
đã tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của đời sống xã hội trong
từng quốc gia và trên phạm vi toàn cầu, trong đó có hoạt động
quản lý. Với sự trợ giúp của các thiết bị công nghệ thông tin
(máy tính xách tay, điện thoại, máy tính bảng, thiết bị kết nối
mạng internet, …) với các phần mềm ứng dụng vô cùng phong
phú và tiện dụng, công tác quản lý trở nên dễ dàng và nhanh
chóng (hầu hết các thông tin của các tổ chức, cá nhân đều được
lưu trữ trên hệ thống máy tính; việc trao đổi thông tin quản lý
được thực hiện qua hệ thống email, văn phòng ảo…). Rất nhiều
thông tin trước đây cần rất nhiều thời gian để ghi nhớ thì nay chỉ
cần lưu trữ chúng ở những nơi cần thiết (ổ cứng di động, đám
mây điện toán,…) và đem ra sử dụng bất cứ khi nào cần đến.
Những thành tựu này đòi hỏi các hoạt động quản lý công sở,
trong đó có hoạt động tổ chức công sở cũng phải có những đổi
mới cho phù hợp.
44
Thứ hai, xu thế toàn cầu hóa10 và hội nhập quốc tế

Toàn cầu hoá là một quá trình khách quan có ảnh hưởng
sâu rộng đến tất cả các quốc gia trên thế giới, làm cho các quốc
gia trở nên gần nhau hơn, quan hệ chặt chẽ với nhau hơn và thẩm
thấu, phụ thuộc với nhau nhiều hơn. Trong khi đó, hội nhập quốc
tế là một đòi hỏi đối với các quốc gia để có thể tận dụng được cơ
hội, đồng thời hạn chế những thách thức trong toàn cầu hoá để
có thể phát triển. Hệ thống bộ máy chính trị, hành chính công
của các quốc gia nói chung và các công sở nói riêng phải vận
động nhanh nhạy hơn để tăng cường khả năng cạnh tranh của
quốc gia trong quá trình hội nhập và phân công lao động mang
tính toàn cầu. Điều đó đòi hỏi thể chế hành chính và đội ngũ
công chức cũng phải thích ứng với pháp luật và thông lệ quốc tế,
đồng thời giữ vững độc lập, tự chủ, bảo vệ lợi ích quốc gia.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, các quốc gia,
hệ thống bộ máy chính trị của quốc gia, nhiều cơ hội và thách
thức mới ở tầm quốc tế của được đặt ra đối với nền hành chính
công của các quốc gia nói chung và đối với hoạt động quản lý
công sở, tổ chức công sở nói riêng.
Thứ ba, đòi hỏi của xã hội, công dân ngày càng cao
Công cuộc cải cách công vụ, cải cách nền hành chính công
ở các quốc gia thời gian qua đã đạt được nhiều thành tựu: Nhiều
chương trình cải cách rộng lớn và toàn diện đã và đang được
thực hiện, các thể chế mới được hình thành… làm cho đời sống
và nhận thức của người dân ngày càng được nâng cao: người dân
có trình độ ngày càng cao hơn, được chăm lo tốt hơn về y tế,
giáo dục, việc làm, chỗ ở, đi lại, …, tham gia vào hoạt động quản
lý của hệ thống bộ máy chính trị và nền hành chính công nhiều
hơn…
10
Chiavo Campo và P.S.A. Sundaram, Phục vụ và duy trì: Cải thiện hành chính
công trong một thế giới cạnh tranh, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2007
(bản dịch).
45
Trong bối cảnh đó, đòi hỏi của xã hội, công dân đối với các
hoạt động của hệ thống bộ máy chính trị, nền hành chính công và
các công sở ngày càng cao hơn. Họ mong muốn được thực hiện
quyền làm chủ hợp pháp một cách đầy đủ, được yên ổn sinh
sống, làm ăn trong môi trường an ninh, trật tự và dân chủ, không
bị phiền hà, sách nhiễu, được đảm bảo cung cấp các dịch vụ
công một cách đầy đủ và có chất lượng... Điều đó đòi hỏi hoạt
động quản lý hệ thống bộ máy chính trị, nền hành chính công và
các công sở cũng phải gắn với phát huy dân chủ, thu hút sự tham
gia của người dân vào hoạt động quản lý nhà nước, quản lý công
vụ, xây dựng nền hành chính công, xây dựng công sở và phải
công khai, minh bạch thông tin trong các hoạt động của mình.
Nhờ đó, kỹ thuật tổ chức công sở cũng phải được gắn với phát
huy dân chủ, phải thu hút sự tham gia của công chức và các bộ
phận trực thuộc vào các hoạt động này, đồng thời, phải đảm bảo
công khai, minh bạch trong quá trình vận dụng kỹ thuật tổ chức
công sở đến các đơn vị, bộ phận, cá nhân trực thuộc.
Thứ tư, sự xuất hiện của mô hình Quản lý công mới
(NPM)
Trong những năm đầu thập k 80 của thế k XX, rất nhiều
nước trên thế giới đặt vấn đề xem xét lại khu vực công về quy
mô và khả năng điều hành sự phát triển của đất nước. Những
nước này đã đưa ra mô hình Quản lý công mới (còn gọi là mô
hình Hành chính phát triển- New Public Management) thay thế
cho mô hình Hành chính công truyền thống (Traditional Public
Administration), cũng đồng nghĩa với việc vai trò của hoạt động
công vụ có sự chuyển biến từ nền hành chính cai trị sang nền
hành chính phục vụ.
46
Bảng 1.2. Mười nguyên tắc trong mô hình Quản lý công mới
Nguyên tắc Nội dung của nguyên tắc
Nguyên tắc 1 Lái thuyền chứ không chèo thuyền (Chính
phủ mang tính khuyến khích)
Nguyên tắc 2 Giao quyền chứ không chỉ phục vụ (Chính
phủ gắn với cộng đồng)
Nguyên tắc 3 Đưa cạnh tranh vào khâu cung ứng dịch vụ
(Chính phủ cạnh tranh)
Nguyên tắc 4 Thay đổi các tổ chức dựa vào quy định
(Chính phủ theo định hướng sứ mạng)
Nguyên tắc 5 Cấp vốn cho kết quả chứ không cho đầu vào
(Chính phủ căn cứ vào kết quả)
Nguyên tắc 6 Đáp ứng nhu cầu khách hàng chứ không
phải nhu cầu của bộ máy hành chính (Chính
phủ định hướng khách hàng)
Nguyên tắc 7 Kiếm tiền chứ không chỉ chi tiền (Chính
phủ làm kinh doanh);
Nguyên tắc 8 Phòng ngừa chứ không chỉ chẩn trị (Chính
phủ biết tiên liệu trước)
Nguyên tắc 9 Từ hệ thứ bậc sang sự tham gia và làm việc
nhóm (Chính phủ phân quyền)
Nguyên tắc 10 Đòn bẩy thay đổi thông qua thị trường
(Chính phủ theo định hướng thị trường)
(Nguồn: D. Osborn và T. Gaebler)
Bản chất của Quản lý công mới được thể hiện ở 10 nguyên
tắc được trình bày ở Bảng 1.111 Sự xuất hiện của mô hình này đã
làm cho cách thức hoạt động của khu vực công nói chung và của
các công sở nói riêng có sự thay đổi đáng kể và kỹ thuật tổ chức
công sở trong quá trình vận hành công sở cũng bị ảnh hưởng theo.
11
David Osborn và Ted Gaebler, Sáng tạo lại Chính phủ, Viện Nghiên cứu Quản lý
kinh tế Trung ương, Hà Nội, 1997 (bản dịch).
47
Thứ năm, xu hướng chuyển đổi số với sự xuất hiện của

mô hình Chính phủ điện tử (e-Government), Chính phủ số
(Digital Government)12
Sự phát triển của mạng internet và các công nghệ số đã dẫn
đến sự xuất hiện của nhiều nền tảng số đa dạng ở các khu vực
khác nhau trên toàn thế giới. Các mô hình kinh doanh, cung cấp
hàng hóa và dịch vụ mới và đa dạng xuất hiện ngày càng nhiều.
Xu hướng phát triển nền tảng số phục vụ người dân đang ngày
càng trở nên phổ biến ở các quốc gia. Từ thực tiễn về quá trình
chuyển đổi số và xây dựng các nền tảng số, xu hướng tất yếu là
các công sở buộc phải chuyển từ môi trường làm việc truyền
thống sang làm việc trong môi trường số.
Hiện nay, các quốc gia trên thế giới đang tiến hành quá
trình chuyển đổi số và chuyển đổi để thích nghi với môi trường
làm việc số. Đặc biệt, trong các công sở, quá trình thực hiện
chuyển đổi số được chú trọng và đẩy mạnh thông qua việc sử
dụng nguồn lực, hệ thống thông tin, trang thiết bị kỹ thuật để số
hóa toàn bộ thông tin, dữ liệu, tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ,
cơ cấu tổ chức và chuyển đổi từ môi trường truyền thống sang
môi trường số. Trong quá trình đó, các Chính phủ kiến tạo thể
chế, chính sách để đẩy nhanh tiến trình phát triển Chính phủ điện
tử hướng tới Chính phủ số, đồng thời phát triển nền tảng số
nhằm thúc đẩy chuyển đổi số nhanh hơn, giảm chi phí, tăng hiệu
quả. 13
Về Chính phủ điện tử (e-Government),:
Cuộc cách mạng công nghệ thông tin từ những năm cuối
thế k XX đã đánh dấu sự ra đời của thương mại điện tử (e-
Commerce), doanh nghiệp điện tử (e-Business), … dẫn đến sự
12
Bộ Nội vụ (2022), Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên chính, Chuyên đề 11.
Chính phủ điện tử và Chính phủ số, Hà Nội.
13
Bộ Nội vụ (2022), Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên chính, Chuyên đề 9. Kỹ
năng làm việc trong môi trường số, Hà Nội.
48
thay đổi lớn trong cách thức vận hành nền kinh tế thế giới. Điều
này, đã đặt Chính phủ các nước trước thách thức rằng phải làm
gì để hoạt động quản lý nhà nước của họ đạt được hiệu lực, hiệu
quả, phù hợp với xu hướng mới. Và giải pháp mà các nước phát
triển trên thế giới đã lựa chọn để giải quyết thách thức này chính
là Chính phủ điện tử (e-Government).
Theo Ngân hàng thế giới (2002), “Chính phủ điện tử là
việc các cơ quan của chính phủ sử dụng một cách có hệ thống
công nghệ thông tin và truyền thông để thực hiện quan hệ với
công dân, doanh nghiệp và các tổ chức xã hội, nhờ đó giao dịch
của các cơ quan Chính phủ với công dân và các tổ chức sẽ được
cải thiện, nâng cao chất lượng. Lợi ích thu được sẽ là giảm thiểu
tham nhũng, tăng cường tính công khai, sự tiện lợi, góp phần
vào sự tăng trưởng và giảm chi phí”14.
Nhìn chung, các Chính phủ đều có chiến lược khác nhau để
xây dựng Chính phủ, hoặc lập ra các kế hoạch dài hạn trên mọi
lĩnh vực hoặc tập trung vào một số lĩnh vực chính, thiết yếu để
thực hiện trước. Tuy vậy, mục tiêu cụ thể của Chính phủ điện tử
mà một quốc gia hướng tới là: “(i) Nâng cao hoạt động có hiệu
quả trong quản lý và phục vụ người dân của chính phủ và các cơ
quan chính quyền khác thông qua việc cải cách hành chính và
nâng cao chất lượng dịch vụ công như trao đổi văn bản điện tử,
thu thập thông tin chính xác và kịp thời ra quyết định, giao ban
điện tử; (ii) Người dân có quyền tham gia, đóng góp xây dựng
chính sách, quá trình xây dựng luật pháp và quá trình điều hành
của chính phủ một cách chủ động và tích cực; (iii) Giảm thiểu
chi phí cho khu vực công và tiết kiệm thời gian, tiền bạc cho các
đối tượng sử dụng dịch vụ công của Chính phủ; (iv) Nâng cao
tính minh bạch trong hoạt động của các cơ quan cầm quyền.” 15
14
https://www.worldbank.org/en/topic/digitaldevelopment/brief/e-government.
15
Hoàng Liên Hương (2021), Xây dựng và phát triển Chính phủ điện tử ở Việt Nam
- bất cập và giải pháp, Tạp chí Lý luận chính trị và Truyền thông, Học viện Báo chí
và Tuyên truyền, số 7.2021.
49
Trong quá trình đó, có 3 giai đoạn được Chính phủ các
nước lựa chọn và tập trung phát triển16, gồm: Giai đoạn 1. Mở
rộng truy cập thông tin của Chính phủ bằng công nghệ thông tin
và truyền thông; Giai đoạn 2. Tăng cường sự tham gia của
người dân vào hoạt động của Chính phủ và Giai đoạn 3. Cung
cấp rộng rãi các dịch vụ công trực tuyến của Chính phủ.
Thực tiễn quá trình triển khai Chính phủ điện tử đã mang
lại rất nhiều lợi ích cho các quốc gia: “(i) Đưa Chính phủ tới gần
người dân và đưa dân tới gần Chính phủ cũng như phát huy
quyền làm chủ của nhân dân; (ii) Minh bạch hóa các hoạt động
của Chính phủ, giải trừ tham nhũng, độc quyền; (iii) Nâng cao
hiệu quả trong quản lý và phục vụ dân của Chính phủ.”17
Về Chính phủ số (Digital Government): 18
Chính phủ số (Digital Government) là bước phát triển tiếp
theo của Chính phủ điện tử. Nếu Chính phủ điện tử hướng trọng
tâm vào hiện đại hóa, chuẩn hóa, tối ưu hóa trong phạm vi cung
cấp dịch vụ công và cách tiếp cận công nghệ là các dịch vụ dẫn
dắt phát triển web cùng các thách thức chính liên quan đến vấn
đề liên thông, tích hợp hệ thống thì Chính phủ số hướng trọng
tâm vào mở và chuyển đổi trong phạm vi cung cấp dịch vụ công
và hoạt động và cách tiếp cận công nghệ là phát triển dựa trên dữ
liệu điện toán đám mây, di động và mạng xã hội cùng các thách
thức chính liên quan đến vấn đề quản lý thay đổi, quản trị.
Chính phủ số không chỉ là “nâng cao hiệu lực, hiệu quả
https://lyluanchinhtrivatruyenthong.vn/xay-dung-va-phat-trien-chinh-phu-dien-tu-o-
viet-nam-bat-cap-va-giai-phap-p25715.html
16
World Bank (2002), The E-Government handbook for developing countries. A
Project of IntoDev and The Center for Democracy and Technology.
17
Hoàng Liên Hương (2021), Xây dựng và phát triển Chính phủ điện tử ở Việt Nam
- bất cập và giải pháp, Tạp chí Lý luận chính trị và Truyền thông, Học viện Báo chí
và Tuyên truyền, số 7.2021.https://lyluanchinhtrivatruyenthong.vn/xay-dung-va-
phat-trien-chinh-phu-dien-tu-o-viet-nam-bat-cap-va-giai-phap-p25715.html
18
Bộ Nội vụ (2022), Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên chính, Chuyên đề 11.
Chính phủ điện tử và Chính phủ số, Hà Nội.
50
hoạt động, mà còn đổi mới mô hình hoạt động, thay đổi cách
thức cung cấp dịch vụ dựa trên công nghệ số và dữ liệu, cho
phép doanh nghiệp cùng tham gia vào quá trình cung cấp dịch
vụ”19.
Chính phủ số là “Chính phủ được thiết kế và vận hành để
tận dụng lợi thế của dữ liệu số và công nghệ trong việc tạo ra,
tối ưu hóa và chuyển đổi các dịch vụ của Chính phủ số”20
(Gatner, 2022), “Chính phủ đề cập đến việc sử dụng các công
nghệ số như là một phần của các chiến lược hiện đại hóa của
Chính phủ nhằm tạo ra giá trị công. Quá trình này dựa trên một
hệ sinh thái Chính phủ số bao gồm các tác nhân liên quan đến
Chính phủ, các tổ chức phi chính phủ, doanh nghiệp, tổ chức xã
hội và người dân, thúc đẩy sự tạo ra và truy cập dữ liệu, dịch vụ
và nội dung thông qua sự tương tác với Chính phủ”. 21
Có thể khái quát sự phát triển của Chính phủ số qua 5 giai
đoạn (bảng 1.3):
Bảng 1.3 Các giai đoạn phát triển Chính phủ số
Các giai đoạn phát Nội dung
triển Chính phủ số
Giai đoạn 1. Mở đầu Chính phủ điện tử (E- Government)
Giai đoạn 2. Phát triển Mở (Open)
Giai đoạn 3. Xác định Lấy dữ liệu làm trung tâm (Data-
Centric)
Giai đoạn 4. Quản lý Kỹ thuật số hoàn toàn (Fully Digital)
Giai đoạn 5. Tối ưu hóa Thông minh (Smart)
(Nguồn: Gatner, 2022)
19
Bộ Thông tin và Truyền thông (2020), Cẩm nang chuyển đổi số.
20
GATNER, https://www.gartner.com/en/topics/digital-government
21
OECD, https://www.oecd.org/governance/digital-government/
51
Cũng theo OECD, để các Chính phủ đến gần hơn với người
dân và doanh nghiệp, cần tuân theo 12 nguyên tắc hỗ trợ việc
phát triển và thực hiện các chiến lược Chính phủ kỹ thuật số ở
các quốc gia22: Công khai, minh bạch và toàn diện; Thu hút sự
tham gia của các bên liên quan vào hoạch định chính sách và
cung cấp dịch vụ công; Tạo ra văn hóa theo hướng dữ liệu trong
khu vực công; Bảo vệ quyền riêng tư và đảm bảo an ninh; Lãnh
đạo và cam kết chính trị; Sử dụng nhất quán công nghệ kỹ thuật
số trên các lĩnh vực chính sách; Có khuôn khổ tổ chức và quản
trị hiệu quả để phối hợp; Tăng cường hợp tác quốc tế với các
Chính phủ; Phát triển các trường hợp kinh doanh rõ ràng; Tăng
cường khả năng quản lý dự án công nghệ thông tin và truyền
thông ICT; Mua sắm công nghệ kỹ thuật số; Tăng cường khuôn
khổ pháp lý và luật pháp.
Xu hướng chuyển đổi số cùng sự xuất hiện của mô hình
Chính phủ điện tử, Chính phủ số đã làm cho cách thức vận hành
của khu vực công nói chung và của các công sở nói riêng có sự
thay đổi mạnh mẽ, tác động đến cách thức tổ chức công sở và kỹ
thuật vận hành công sở trong giai đoạn hiện nay. Cụ thể, “các
công sở phải sử dụng một cách có hệ thống các phương thức
công nghệ thông tin, truyền thông thông qua mạng internet để
thực hiện công việc nội bộ của mình, trong quan hệ giao dịch với
cá nhân, tổ chức xã hội; công chức trong công sở phải thay đổi
quy trình, cách thức làm việc từ môi trường truyền thống, môi
trường giấy tờ sang môi trường điện tử, môi trường số, phải thay
đổi văn hóa, tác phong, kỹ thuật quản trị thông tin, phương thức
làm việc”.23 Trong môi trường làm việc này, “mỗi công chức
không chỉ cần có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ mà còn phải
22
OECD, https://www.oecd.org/governance/digital-government/toolkit/12principles/
23
52
có thái độ, nhận thức đúng đắn về sự thay đổi, chuyển đổi số,
hiểu biết, kỹ năng nhất định về công nghệ thông tin, truyền thông
và công nghệ số, làm chủ công nghệ, thiết lập các cách thức, quy
trình làm việc để thực thi hiệu quả công vụ, nhiệm vụ được
giao”.24
b. Đặc điểm cơ bản của kỹ thuật tổ chức công sở
Trong bối cảnh sự tác động của các yếu tố đã nêu, kỹ thuật
tổ chức công sở trong giai đoạn hiện nay có những đặc điểm cơ
bản sau:
(i) Kỹ thuật tổ chức công sở luôn vận động theo xu hướng
không ngừng đổi mới và hiện đại hóa
Bước vào thế k XXI, tất cả các quốc gia, dù ở trình độ
phát triền nào cũng đã và đang chứng kiến những dòng chảy
thông tin không giới hạn với tốc độ, cường độ ngày càng cao.
Nhờ thông tin, con người ngày càng mở rộng hiểu biết, nhận
thức của mình về thế giới xung quanh. Tuy nhiên, do lượng
thông tin quá lớn, đa dạng, đa chiều, việc lĩnh hội và sử dụng
chúng phục vụ hoạt động thực tiễn cũng có những thách thức,
nhất là trong trường hợp chưa nhận thức đúng, đầy đủ hoặc chưa
xử lý chúng một cách phù hợp.
Trên phương diện các hoạt động quản lý công sở, trong đó
có kỹ thuật tổ chức công sở, sự bùng nổ thông tin đã và đang tác
động mạnh mẽ đến nhiều phương diện. Nó làm cho người lãnh
đạo, quản lý công sở thấy thỏa mãn vì có thể biết nhiều thứ hơn
chỉ bằng cú nhấp chuột nhưng cũng sẽ làm cho họ lúng túng nếu
chưa được trang bị kỹ thuật xử lý thông tin tốt. Trước một khối
lượng thông tin khổng lồ, bùng nổ, nếu không xử lý kịp họ có thể
liên tục gặp khó khăn, thậm chí hoang mang, hoài nghi, mất
24
53
phương hướng.
Như vậy, có thể nói sự không ngừng đổi mới và hiện đại
hóa là đặc điểm quan trọng đầu tiên của kỹ thuật tổ chức công sở
trong giai đoạn hiện nay. Sự đổi mới và hiện đại hóa đó nhằm
đáp ứng nhu cầu xử lý lượng thông tin lớn quyết định chất
lượng, hiệu quả tổ chức công sở. Sự gia tăng các dòng thông tin
và tính đa dạng của chúng đòi hỏi phải có những cải tiến không
ngừng trong tổ chức công sở, phải thay đổi công nghệ để có thể
kịp thời xử lý mọi thông tin có liên quan đến các quyết định
quản lý trong tổ chức công sở. Thông tin càng phức tạp, càng
nhiều, đòi hỏi bộ máy xử lý càng phải nhanh nhạy, kỹ thuật và
công nghệ xử lý càng phải không ngừng hoàn thiện.
(ii) Kỹ thuật tổ chức công sở ngày càng góp phần nâng cao
chất lượng phục vụ của hệ thống bộ máy chính trị, nền hành
chính công, công sở đối với xã hội, công dân.
Có thể thấy, ngày nay nhịp điệu cuộc sống diễn ra rất
nhanh chóng và sôi động, trong khi đó, nền hành chính cai trị
dần được thay thế bằng nền hành chính phục vụ theo xu hướng
tiến bộ chung của thế giới. Trình độ dân trí cũng ngày càng được
nâng lên trong điều kiện thông tin bùng nổ làm cho tầm nhìn,
hiểu biết, nhu cầu của người dân ngày một nâng cao so với
trước. Điều này đặt ra yêu cầu đối với các công sở là phải đổi
mới kỹ thuật tổ chức của mình để vận hành một cách khoa học
hơn, hiệu quả hơn, dân chủ hơn, vừa đáp ứng nhu cầu của hoạt
động quản lý công sở nói chung, vừa đáp ứng yêu cầu của đội
ngũ công chức và các bộ phận trực thuộc nói riêng, hướng đến
sự hài lòng của xã hội, công dân. Nhờ đó, sự đổi mới theo hướng
tích cực của kỹ thuật tổ chức công sở cũng sẽ góp phần làm cho
chất lượng phục vụ của hệ thống bộ máy chính trị, nền hành
chính công, công sở đối với xã hội, công dân ngày một nâng cao.
(iii) Các phương tiện làm việc hiện đại và phương thức
điều hành mới được ứng dụng nhiều hơn trong kỹ thuật tổ chức
54
công sở
Ngày nay, nhờ sự phát triển nhanh chóng của các thành tựu
khoa học và công nghệ, số lượng và chất lượng của các phương
tiện làm việc hiện đại và phương thức điều hành mới đang tăng
lên không ngừng, dần dần xâm nhập vào mọi lĩnh vực của cuộc
sống, kể cả trong hoạt động quản lý công sở, đáp ứng nhu cầu
chuyển đổi số. Điều này làm cho việc áp dụng các phương tiện
làm việc hiện đại và phương thức điều hành mới vào quá trình
quản lý, tổ chức công sở trở thành một xu hướng tất yếu.
Không thể phủ nhận rằng, khi được trang bị các phương
tiện làm việc hiện đại và phương thức điều hành mới, năng suất
làm việc tăng lên, làm đổi mới nhận thức của các nhà lãnh đạo,
quản lý và đội ngũ công chức trong công sở. Bên cạnh đó, các
phương tiện làm việc hiện đại và phương thức điều hành mới còn
giữ vai trò quan trọng trong việc xử lý các tình huống thực tế của
quản lý, góp phần gắn chặt mối quan hệ giữa các đơn vị, bộ
phận, cá nhân trong công sở với nhau, cũng như mối quan hệ
giữa công sở với môi trường xung quanh. Trong xu hướng đó,
những công sở ít có sự biến đổi trong công nghệ tổ chức, không
chú ý cải tiến các phương thức hoạt động thích hợp, thường bị
lạc hậu và có nguy cơ không đáp ứng kịp sự thay đổi bên trong
và bên ngoài công sở. Sức cạnh tranh của những công sở này, vì
thế, cũng bị giảm sút rõ rệt.
Có thể thấy các phương tiện làm việc hiện đại áp dụng
trong hoạt động quản lý công sở ngày nay rất đa dạng. Các
phương tiện truyền thống như: Bàn, ghế, tủ, cặp hồ sơ, … đến
các máy móc như máy kiểm tra công văn, máy đóng sổ, máy
đánh số tài liệu, ... đều được cải tiến đến mức tối ưu. Nhiều thiết
bị hiện đại có tính cơ động lớn đã xuất hiện trong các công sở
làm cho việc sử dụng chúng rất tiện lợi và tiết kiệm. Các nhà
khoa học gọi đó là sự kết hợp theo "môđun" để tăng thêm tính cơ
động cho các cấu trúc có tính vĩnh cửu. Theo nguyên lý đó, các
55
nhà thiết kế đã cho ra đời các loại bàn di động đa năng với nhiều
hình dáng khác nhau, có thể ghép nối với nhau, các giá sách có
bánh xe, các loại bảng viết có thẻ ghim được các giấy tờ trên đó,
... Nhiều nước trên thế giới còn thiết kế trụ sở làm việc có tường
di động, các phòng đa năng. Tất cả những điều đó cho thấy sự
thâm nhập của kỹ thuật vào các công sở rất đa dạng.
Tương tự, các phương thức điều hành mới cũng được ứng
dụng rộng rãi trong các công sở. Việc truyền đạt các thông tin
điều khiển các cuộc họp đều có thể thực hiện dưới nhiều phương
thức nhờ có các thiết bị công nghệ giúp sức. Cùng một lúc, một
văn bản có thể phát đi cho mọi người, mọi nơi trên toàn thế giới.
Nhà lãnh đạo, quản lý công sở có thể tổ chức, điều hành một
công việc cụ thể từ khoảng cách địa lý rất xa, có thể điều khiển
từ xa, thu thập thông tin một cách tự động, ... Các dịch vụ văn
phòng hiện đại (Virtual office, Cloud Office, ...) đã và đang cho
phép các nhà lãnh đạo, quản lý chỉ đạo, điều hành công việc, tổ
chức các hoạt động công sở phức tạp với một số lượng nhân viên
tối thiểu... Nhờ áp dụng các phương thức điều hành mới này, kỹ
thuật tổ chức công sở cũng thay đổi theo xu hướng làm cho hoạt
động quản lý công sở nói chung và chức năng tổ chức công sở
nói riêng được nhẹ nhàng hơn, tăng tính thích ứng, liên tục và
hiệu quả.
(iv) Kỹ thuật tổ chức công sở vẫn chứa đựng những nét đặc
trưng của truyền thống dân tộc, đặc biệt là truyền thống văn hóa
Vì mỗi dân tộc đều có những đặc điểm về văn hóa, lịch sử
của riêng mình với những giá trị truyền thống mang tính đặc thù
liên quan mật thiết với sự phát triển của mỗi quốc gia, nên việc
áp dụng các phương tiện làm việc hiện đại và phương thức điều
hành mới vào bất cứ lĩnh vực nào của đất nước cũng không thể
tách rời giá trị truyền thống một các cực đoan. Theo đó, kỹ thuật
tổ chức công sở cho dù được cập nhật theo xu hướng hiện đại
đến mức nào, khi áp dụng vào thực tiễn tổ chức công sở ở một
56
nước, cũng không nằm ngoài quy luật đó.

Tuy vậy, trong quá trình tổ chức công sở theo các kỹ thuật
mới, cũng cần phải biết vượt qua những truyền thống lạc hậu,
cản trở sự phát triển. Ví dụ, ở Việt Nam, trong việc sử dụng
nguồn nhân lực vì công việc chung, quan niệm “con ông cháu
cha”, "một người làm quan cả họ được nhờ" cần phải được xem
xét kỹ lưỡng. Không thể dùng họ hàng, bản quán đế củng cố
quyền lực trong hoạt động công sở của hệ thống bộ máy chính
trị, của nền hành chính công hiện đại, tiến bộ nói chung và trong
các công sở nói riêng.
1.3.3. Nội dung cơ bản
Có nhiều cách tiếp cận khi nghiên cứu về nội dung cơ bản
của kỹ thuật tổ chức công sở. Một cách thông thường nhất, kỹ
thuật tổ chức công sở được tiếp cận theo 7 nội dung cơ bản,
gồm: (1) Thiết kế và phân tích công việc; (2) Phân công và tổ
chức điều hành công việc; (3) Xây dựng quy chế, kế hoạch làm
việc; (4) Lãnh đạo, quản lý công việc; (5) Xây dựng, phát huy
vai trò của văn hóa công sở; (6) Tổ chức, điều hành cuộc họp và
(7) Kiểm tra, kiểm soát công việc.
57
Có thể minh họa bằng sơ đồ 1.3 sau đây.
Thiết kế và
phân tích
công việc
Kiểm tra, kiểm

soát công việc
Phân công và
tổ chức điều
Nội dung cơ
hành công việc
bản của kỹ
thuật
tổ chức công
Tổ chức, điều sở
hành cuộc họp
Xây dựng quy
chế,
kế hoạch làm
việc
Xây dựng, phát
huy vai trò Lãnh đạo,
của văn hóa quản lý công
công sở việc
Sơ đồ 1.3. Những nội dung cơ bản của kỹ thuật tổ chức công sở
Những nội dung cơ bản của kỹ thuật tổ chức công sở này

có nội hàm cụ thể như thế nào, vai trò, cơ sở, nguyên tắc,
phương pháp thực hiện ra sao … sẽ lần lượt được làm rõ ở 5
chương còn lại của Giáo trình.
58
Tóm tắt chương 1

Chương 1 cung cấp cách hiểu thống nhất về công sở với
những đặc điểm, hoạt động chủ yếu của nó; về tổ chức công sở
với các hoạt động, nguyên tắc, mục đích, yêu cầu; về kỹ thuật tổ
chức công sở với những đặc điểm và nội dung cơ bản. Đây sẽ là
tiền đề quan trọng để các chương còn lại của Giáo trình đi sâu,
làm rõ từng nội dung cơ bản của kỹ thuật tổ chức công sở.
Câu hỏi thảo luận chương 1

1. Hãy cho biết các cách hiểu khác nhau về công sở.
Anh/Chị hãy chọn một cách tiếp cận và cho biết cách phân loại,
đặc điểm và các hoạt động chủ yếu của công sở theo cách tiếp
cận đó.
2. Hãy phân tích các hoạt động chủ yếu của công sở và
cho ví dụ minh họa gắn với một công sở cụ thể để làm rõ.
3. Tại sao phải đảm bảo các điều kiện, phương tiện làm
việc trong công sở? Hãy phân tích nội dung đảm bảo điều kiện
làm việc trong công sở.
4. Cho biết sự cần thiết phải đảm bảo các điều kiện,
phương tiện làm việc trong công sở. Hãy phân tích nội dung đảm
bảo phương tiện làm việc trong công sở.
5. Tổ chức công sở là gì? Hãy cho biết vai trò của tổ chức
công sở? Mục đích, yêu cầu của tổ chức công sở?
6. Hãy cho biết những nguyên tắc cần tuân thủ khi tổ chức
công sở. Với mỗi nguyên tắc, hãy nêu ví dụ minh họa gắn với
một công sở cụ thể.
7. Hãy phân tích những nội dung cơ bản của tổ chức công
sở và cho ví dụ minh họa gắn với một công sở cụ thể.
8. Kỹ thuật tổ chức công sở là gì? Bối cảnh hiện nay có
ảnh hưởng như thế nào đến kỹ thuật tổ chức công sở?
59
9. Hãy phân tích những đặc điểm của kỹ thuật tổ chức

công sở trong giai đoạn hiện nay và cho ví dụ minh họa gắn với
một công sở cụ thể.
10. Cho biết các nội dung cơ bản của kỹ thuật tổ chức
công sở.
Tài liệu tham khảo chương 1

1. Bộ Nội vụ (2018), Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên
chính, Chuyên đề 9. Văn hóa công sở, Hà Nội.
chính, Chuyên đề 9. Kỹ năng làm việc trong môi trường số,
Hà Nội.
chính, Chuyên đề 11. Chính phủ điện tử và Chính phủ số,
Hà Nội.
4. Bộ Thông tin và Truyền thông (2020), Cẩm nang chuyển
đổi số.
5. Chiavo Campo và P.S.A. Sundaram, Phục vụ và duy trì:
Cải thiện hành chính công trong một thế giới cạnh tranh,
Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội, 2007 (bản dịch).
6. David Osborn và Ted Gaebler, Sáng tạo lại Chính phủ,
Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương, Hà Nội,
1997 (bản dịch).
7. Duncan, R.B., 1972. Characteristics of organizational
environments and perceived environmental uncertainty.
Administrative science quarterly, p.313-327.
8. Đoàn Trọng Truyến (1992): Từ điển Pháp - Việt (Pháp luật
- Hành chính).
9. Hoàng Liên Hương (2021), Xây dựng và phát triển Chính
phủ điện tử ở Việt Nam - bất cập và giải pháp, Tạp chí Lý
60
luận chính trị và Truyền thông, Học viện Báo chí và Tuyên
truyền, số 7.2021.
https://lyluanchinhtrivatruyenthong.vn/xay-dung-va-phat-trien-
chinh-phu-dien-tu-o-viet-nam-bat-cap-va-giai-phap-
p25715.html
10. Nguyễn Văn Thâm (2002), Kỹ thuật tổ chức công sở (Đào
tạo Đại học hành chính), Nhà xuất bản Đại học Quốc gia
Hà Nội.
11. Thủ tướng Chính phủ (2015), Quyết định 58/2015/QĐ-TTg
ngày 17 tháng 11 năm 2015 về quy định tiêu chuẩn, định
mức, chế độ quản lý, sử dụng máy móc, thiết bị của cơ
quan nhà nước, tổ chức, đơn vị sự nghiệp công lập.
12. Trương Thị Thu Hiền, Lưu Thị Mai Thanh (2021), Tập bài
giảng Kỹ thuật tổ chức công sở.
13. World Bank (2002), The E-Government handbook for
developing countries. A Project of IntoDev and The Center
for Democracy and Technology.
61
Chương 2. Thiết kế và phân tích công việc trong công sở
Chương 2.
THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

TRONG CÔNG SỞ
Trong kỹ thuật tổ chức công sở, thiết kế và phân tích công

việc là nội dung cơ bản đầu tiên của tổ chức công sở, đóng vai
trò và vị trí rất quan trọng, là chìa khóa giúp hoạt động tổ chức
công sở của các nhà lãnh đạo, quản lý công sở được diễn ra đúng
hướng, có hiệu lực, hiệu quả. Chương này trình bày khái niệm,
vai trò, yêu cầu, cơ sở và phương pháp thiết kế công việc và
phân tích công việc trong công sở.

(i) Vận dụng kiến thức của kỹ thuật thiết kế và phân tích
công việc trong công sở vào phân tích, đánh giá, đóng vai
các tình huống thực tiễn liên quan.
(ii) Bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp, tinh thần hợp tác, tính
chuyên cần, khả năng thích ứng, kỹ năng giải quyết vấn đề
và quản lý thời gian.
(iii) Tuân thủ các chuẩn mực xã hội, đạo đức nghề nghiệp và
2.1. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ

2.1.1. Khái niệm
a. Khái niệm vị trí việc làm:
Trong một tổ chức, vị trí việc làm là “đơn vị (việc làm) cụ
thể nhất, ứng với một vị trí lao động trong thực tế, cụ thể trong
một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông
thường, có bao nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu
62
vị trí, trừ một số vị trí phải đảm bảo tính liên tục về thời gian
(làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày). Trong trường hợp này, có
thể nhiều nhân viên cùng đảm nhận vị trí việc làm” 25. Vị trí việc
làm còn được hiểu là: “Vị trí việc làm bao gồm các trách nhiệm
và nghĩa vụ mà một cá nhân phải thực hiện. Có bao nhiêu nhân
viên thì sẽ có bấy nhiêu vị trí trong tổ chức”26.
Trong công sở hành chính, vị trí việc làm được hiểu là
“công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công
chức để xác định biên chế và bố trí công chức trong cơ quan, tổ
chức, đơn vị.” 27
Trong công sở sự nghiệp, vị trí việc làm được hiểu là “công
việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp hoặc chức vụ
quản lý tương ứng; là căn cứ xác định số lượng người làm việc,
cơ cấu viên chức để thực hiện tuyển dụng, sử dụng và quản lý
viên chức trong đơn vị sự nghiệp công lập”. 28
Trong công sở nói chung, có thể hiểu, vị trí việc làm là
thuật ngữ dùng để chỉ một vị trí công tác hay một chức danh
trong công sở được cụ thể hóa bằng bản mô tả công việc, bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn đối với công
chức thực hiện công việc. Trong đó:
Bản mô tả công việc: Là văn bản mô tả các công việc chính
của vị trí việc làm mà công chức sẽ đảm nhiệm trong công sở;
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được trao cho công chức khi họ
đảm nhiệm vị trí việc làm đó; các mối quan hệ công việc; các
điều kiện cần thiết để công chức có thể hoàn thành tốt các công
việc chính của vị trí việc làm đó.
25
Christian Batal (2002), Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước, NXB
Chính trị Quốc gia, tr. 131.
26
John M.Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh, tr. 191.
27
Khoản 3, Điều 7, Luật Cán bộ, công chức năm 2008.
28
Khoản 1, Điều 7, Luật Viên chức năm 2010.
63
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê tất
cả các yêu cầu chủ yếu về số lượng và chất lượng mà mỗi một
nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc cần đạt được. Hay
nói cách khác, ứng với mỗi một nhiệm vụ được nêu trong bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc, khi công chức đáp ứng được các
yêu cầu về số lượng, chất lượng được liệt kê trong đó cũng đồng
nghĩa với việc công chức đó đã hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Bản tiêu chuẩn đối với công chức thực hiện công việc: Là
văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với công chức đảm
nhận vị trí việc làm (các yêu cầu về trình độ chuyên môn, tin
học, ngoại ngữ, kinh nghiệm, năng lực, các đòi hỏi đặc thù, …).
Hay nói cách khác, đó là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn
tối thiểu có thể chấp nhận được mà một công chức cần phải có
để hoàn thành nhiệm vụ của vị trí việc làm mình sẽ đảm nhiệm.
Tùy theo quan điểm của người đứng đầu công sở hoặc
quy định của pháp luật mà bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn đối với công chức thực
hiện công việc có thể được thiết kế riêng thành ba bản khác nhau
hoặc thiết kế gộp thành một hoặc hai văn bản chung để thuận
tiện, dễ tra cứu trong quá trình tổ chức thực hiện các hoạt động
trong công sở.
b. Khái niệm công việc trong công sở
Công việc trong công sở là thuật ngữ dùng để chỉ những
đầu việc cụ thể, thường xuyên hoặc đột xuất, mà một công sở
cần phải thực thi trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ, thẩm
quyền hoạt động của mình.
Trong công sở, các đầu việc cụ thể này có thể do một cá
nhân công chức đảm nhiệm gắn với một nhiệm vụ cụ thể được
giao trong cùng một vị trí việc làm nhưng cũng có thể được thực
hiện bởi nhiều công chức ở những vị trí việc làm khác nhau trên
cơ sở hợp tác.
64
c. Khái niệm thiết kế công việc trong công sở

Thiết kế công việc trong công sở hiểu một cách đơn giản là
phân chia hợp lý các loại công việc trong công sở thành lớn, nhỏ
khác nhau. Đó là quá trình xác định các đầu việc cụ thể cần tiến
hành để hoàn thành công việc sẽ thiết kế: xác định xem có bao
nhiêu đầu việc cần tiến hành, các đầu việc đó được tiến hành
theo trình tự nào, mối quan hệ của các đầu việc đó với nhau như
thế nào, cách thức tiến hành từng đầu việc ra sao.
Nói một cách khác, thiết kế công việc là một khâu mà
thông qua đó nhà lãnh đạo, quản lý công sở trả lời được các câu
hỏi: Các đầu việc cần làm để hoàn thành công việc cần thiết kế
là gì? Đầu việc nào cần được làm trước, đầu việc nào cần được
làm sau?Mối quan hệ giữa các đầu việc ra sao? Cách thức tiến
hành từng đầu việc như thế nào?
Sản phẩm của thiết kế công việc là danh mục các đầu việc
cần tiến hành để hoàn thành công việc được thiết kế (sơ đồ 2.1).
THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

X
Danh mục các đầu việc cần tiến hành để hoàn thành công
việc X
Được sắp xếp theo

Chỉ rõ mối quan hệ Chỉ rõ cách thức
trình tự tiến hành
giữa các đầu việc tiến hành
(đầu việc nào
cần tiến hành từng đầu việc
trước, đầu việc nào
sau)
Sơ đồ 2.1. Minh họa sản phẩm của hoạt động thiết kế công
việc trong công sở
65
2.1.2. Vai trò

Thiết kế công việc là bước đầu tiên, quan trọng, làm tiền
đề cho quá trình tổ chức hoạt động của công sở. Để hoạt động
của công sở được diễn ra trôi chảy và hiệu quả thì ngay từ khâu
thiết kế công việc, nhà lãnh đạo, quản lý công sở phải nắm được
cụ thể nhiệm vụ và tiến hành sắp xếp, phân chia nhiệm vụ đó
thành các đầu việc cho hợp lý. Nếu ngay từ khâu đầu tiên này
không được thực hiện chính xác thì các công việc tiếp sau như:
phân tích, phân công công việc, lập kế hoạch, đánh giá công
việc, … đều rất khó thực hiện. Có thể coi đây là bộ khung cơ bản
cho toàn bộ hoạt động tổ chức công sở về sau.
Thiết kế công việc có những vai trò quan trọng như sau:
Một là, là cơ sở cho hoạt động phân tích công việc. Từ
kết quả thiết kế công việc của tất cả các công việc cần tiến hành
trong công sở, các nhà lãnh đạo, quản lý công sở hoặc công chức
được ủy quyền tiến hành các hoạt động phân tích công việc: Xác
định điều kiện tiến hành từng đầu việc đã được thiết kế, xác định
trách nhiệm, quyền hạn, phẩm chất, kỹ năng của công chức khi
được giao đảm nhiệm các đầu việc này và nhóm gộp, tập hợp
chúng thành các nhiệm vụ chính mà mỗi một vị trí việc làm có
thể đảm nhiệm.
Hai là, tạo sự thống nhất trong quá trình tổ chức hoạt
động công sở. Việc xác định rõ ràng tất cả công việc của công
sở và phân chia chúng thành các đầu việc một cách hợp lý sẽ
tạo nên một hệ thống các hoạt động tập trung vào thực hiện tốt
các chức năng của công sở, hạn chế sự chồng chéo hoặc bỏ sót
công việc. Mỗi công việc được thiết kế cũng như quá trình thiết
kế công việc nói chung là một mắt xích quan trọng trong toàn
bộ nỗ lực làm cho công sở vận hành được và vận hành một cách
trôi chảy.
Ba là, giúp hoạt động của nhà lãnh đạo, quản lý công sở
có hiệu quả hơn. Thông qua việc thiết kế các đầu việc cụ thể,
66
nhà lãnh đạo, quản lý công sở có cơ sở để đánh giá lại mục tiêu
chung, xem xét mối quan hệ giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân
trong công sở, tiến hành phân công công việc, kiểm tra, giám sát
và đánh giá hoạt động của các đơn vị, bộ phận, cá nhân đó.
Bốn là, giúp đội ngũ công chức, các bộ phận, đơn vị trong
công sở chủ động, tích cực trong thực thi nhiệm vụ được phân
công. Khi hệ thống công việc với các đầu việc được xác định rõ
ràng, hợp lý, người thực thi sẽ có cơ sở để hiểu rõ về công việc
của mình, hiểu rõ các yêu cầu cụ thể, các phương pháp cụ thể họ
được sử dụng, từ đó, tăng tính chủ động và tích cực của đội ngũ
công chức trong thực hiện nhiệm vụ.
Năm là, giúp công sở sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.
Trên cơ sở các đầu việc đã được thiết kế, công sở có cơ hội tận
dụng, phát huy tối đa các nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ của
mình. Điều này giúp các nhà lãnh đạo, quản lý công sở phát huy
được hiệu suất lao động của từng công chức, góp phần hoàn
thành tất cả nhiệm vụ mà công sở được giao.
2.1.3. Yêu cầu
Khi thiết kế công việc trong công sở, cần thiết kế những
yêu cầu sau:
Một là, thiết kế công việc phải đảm bảo sự phù hợp với
mục tiêu của công sở và của từng bộ phận, đơn vị thực hiện công
việc được đề ra. Mỗi công sở có mục tiêu hoạt động chung, trên
cơ sở đó, các bộ phận, đơn vị cũng xác định cho mình những
mục tiêu cụ thể. Thiết kế công việc phải nhằm thực hiện được
các mục tiêu đó.
Hai là, nội dung và mục tiêu các đầu việc phải rõ ràng.
Nhìn chung các công việc ở từng công sở khác nhau có nội dung
khác nhau, dẫn đến danh mục các đầu việc cấu thành nên công
việc được thiết kế cũng khác nhau. Vì vậy, khi thiết kế công việc
dù ở đâu cũng phải chú ý đến tính rõ ràng của từng đầu việc và
khả năng hoàn thành chúng trên thực tế. Muốn vậy, phải xác
67
định được tên gọi đầu việc một cách rõ ràng, chính xác, ngắn
gọn, dễ nhớ, dễ hiểu, tránh dùng từ hoặc cụm từ trừu tượng, mơ
hồ, khó hiểu, khó nhớ… Đồng thời, phải đảm bảo mục tiêu từng
đầu việc phải cụ thể, thực tế, khả thi, có thể đo lường được, gắn
với mục đích và nguyên tắc công vụ, đảm bảo nguồn lực để thực
hiện các đầu việc đó trong công sở.
Ba là, mỗi đầu việc được thiết kế phải có ý nghĩa đối với
toàn bộ nhiệm vụ chung của công sở. Mỗi đầu việc được xác
định đều phải mang một ý nghĩa nhất định và góp phần vào việc
hoàn thành nhiệm vụ chung của bộ phận, đơn vị và công sở. Các
câu hỏi khi thiết kế công việc về mặt ý nghĩa của nó thường
được nêu ra là: Ý nghĩa của đầu việc này là gì? Ý nghĩa chuyên
môn của nó là gì? Ý nghĩa kinh tế - xã hội và các ý nghĩa khác
của nó ra sao? … Các ý nghĩa đó phản ánh mức độ ảnh hưởng
của từng đầu việc đến hoạt động chung của công sở. Đầu việc
nào có ý nghĩa quan trọng thì trách nhiệm của công chức trong
thực thi nhiệm vụ càng lớn, đòi hỏi sự quan tâm, chú ý nhiều hơn
từ các nhà lãnh đạo, quản lý công sở trong chỉ đạo, điều hành, tổ
chức thực hiện.
Bốn là, tạo ra khả năng sáng tạo cho công chức khi giải
quyết công việc. Thiết kế công việc cần phải phù hợp với điều
kiện thực tế và cho phép công chức có thể phát huy tính tự chủ,
sáng tạo, linh hoạt của mình để hoàn thành các đầu việc được
giao. Vì vậy, không nên thiết kế những đầu việc quá phức tạp,
quá sức đảm nhiệm của một cá nhân công chức nhưng cũng
không nên thiết kế những đầu việc quá đơn giản đối với họ. Ở
đây, cũng liên quan đến vấn đề quy định thời gian một cách phù
hợp và cách thức giải quyết công việc một cách hợp lý. Có
những đầu việc phải quy định cách thức cụ thể nhưng cũng có
những đầu việc chỉ quy định những vấn đề tổng thể để cho người
thực hiện phát huy khả năng sáng tạo.
Năm là, tạo được khả năng hợp tác khi giải quyết công
68
việc. Mỗi công việc được thiết kế với những đầu việc khác nhau
hợp thành đều có mối liên hệ chặt chẽ với các nhiệm vụ khác
trong cùng một chuỗi mắc xích. Nếu thiết kế công việc không
tạo ra khả năng hợp tác thì cá nhân công chức, bộ phận, đơn vị
được giao nhiệm vụ sẽ khó hoàn thành chức năng, nhiệm vụ
được giao.
Sáu là, có khả năng kiểm tra việc thi hành công việc một
cách thuận lợi. Khi thiết kế công việc cần phải đồng thời tính
đến khả năng kiểm tra việc hoàn thành từng đầu việc trong đó.
Đây cũng là một chức năng quan trọng của hoạt động tổ chức
công sở. Muốn kiểm tra được, cần chú ý đến các biện pháp thu
nhận các thông tin phản hồi, các biện pháp quan sát quá trình
thực hiện các đầu việc được thiết kế này trong thực tế.
2.1.4. Cơ sở
Thiết kế công việc phải xuất phát từ những cơ sở nhất định.
Cụ thể:
Thứ nhất, căn cứ vào mục tiêu của công việc trong công sở
sẽ được thiết kế gắn với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn mà
công sở được phân công theo quy định của pháp luật hoặc được
ghi rõ trong quyết định thành lập. Các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở hoặc công chức được giao nhiệm vụ (người thiết kế) trên
cơ sở xác định rõ mục tiêu công việc mình sẽ thiết kế, tiến hành
các công việc tiếp theo: quyết định tên gọi, nội dung, cách thức
...của những đầu việc cần làm để hoàn thành công việc được
thiết kế. Việc xác định mục tiêu rõ ràng, cụ thể có ý nghĩa rất
quan trọng, giúp định hướng và mang lại hiệu quả cho từng đầu
việc cần làm nói riêng và công việc được thiết kế nói riêng. Nếu
mục tiêu không được xác định rõ ràng, cụ thể mà vẫn tiến hành
các đầu việc như thực tế vẫn thường diễn ra thì việc huy động
các nguồn lực cần thiết và việc đôn đốc, kiểm tra, đánh giá kết
quả thực hiện sẽ gặp rất nhiều khó khăn, thậm chí không thể tiến
hành được.
69
Thứ hai, căn cứ vào năng lực của đội ngũ công chức. Năng
lực là thuật ngữ được hiểu là “khả năng, điều kiện chủ quan hoặc
tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó” hoặc “phẩm
chất tâm sinh lí và trình độ chuyên môn tạo cho con người khả
năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng
cao”29. Đó là khả năng mà một người có thể thực hiện một hoạt
động hoặc giải quyết một công việc cụ thể nào đó trên thực tế.
Trong nền công vụ, năng lực của công chức được hiểu là
khả năng thực tế đạt được thông qua quá trình đào tạo, bồi
dưỡng, tự học tập, trau dồi kiến thức, quan hoạt động thực tiễn
để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao, hoặc xử lý tính huống
đặt ra trong quá trình công tác; đáp ứng những đòi hỏi của vị trí
việc làm. Năng lực của mỗi công chức bao gồm các yếu tố: kiến
thức, kỹ năng, thái độ và một số phẩm chất khác có liên quan
đến công việc. Trong đó, kiến thức là trình độ chuyên môn của
cá nhân về một lĩnh vực, ngành nghề, công việc cụ thể; kỹ năng
là khả năng làm chủ và áp dụng thành thạo kiến thức, công cụ
vào một công việc thực tế; thái độ là cách ứng xử, quan điểm,
cách nhìn nhận và hành động theo một hướng nhất định để thực
hiện một công việc. Do đó, khi việc thiết kế công việc cần phải
dựa vào năng lực của từng công chức, của cả đội ngũ để phát
huy vai trò nguồn nhân lực trong công sở.
Thứ ba, căn cứ vào các nguồn lực vật chất của công sở.
Những nguồn lực vật chất này bao gồm: tài chính, phương tiện
vật chất, thời gian, ... Sau khi xác định được cả về số lượng và
chất lượng các nguồn lực cần huy động để thực hiện công việc
cần thiết kế, cần xem xét khả năng thực tế trong việc huy động
các nguồn lực đó. Điều này rất quan trọng, bởi: nhu cầu là một
chuyện còn khả năng đáp ứng nhu cầu lại là chuyện khác. Khi
29
Theo Từ điển Tiếng Việt,
http://tratu.soha.vn/dict/vn_vn/N%C4%83ng_l%E1%BB%B1c
70
xét thấy không đủ khả năng để huy động các nguồn lực cần thiết,
người thiết kế sẽ phải xem xét và điều chỉnh lại các đầu việc cần
làm, thậm chí có thể phải xem xét và điều chỉnh lại mục tiêu ban
đầu cho phù hợp với nguồn lực cho phép huy động.
2.1.5. Phương pháp
Để thiết kế các công việc một cách hợp lý, có thể áp dụng
nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp thiết kế công
việc thường gặp là:
a. Phương pháp thiết kế công việc theo dây chuyền
Đây là cách thiết kế mà một nhiệm vụ được chia thành
nhiều công việc có liên quan với nhau như một dây chuyền có
nhiều mắt xích.
Ví dụ, nhiệm vụ tuyển dụng công chức theọ quy định của
pháp luật có thể chia thành nhiều đầu việc có tính hệ thống, logic
chặt chẽ với nhau và gồm nhiều công đoạn từ bắt đầu cho đến
khi kết thúc, gồm: (i) Xác định nhu cầu, tiêu chuẩn tuyển dụng;
(ii) Thông báo tuyển dụng; (iii) Tiếp nhận hồ sơ tuyển; (iv) Tổ
chức thi tuyển hoặc xét tuyển; (v) Chấm điểm và công bố kết quả
trúng tuyển; (vi) Tiếp nhận phúc khảo, tổ chức chấm phúc khảo
(nếu có); (vii) Công bố kết quả trúng tuyển chính thức; (viii)
Tiếp nhận công chức trúng tuyển…
b. Phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
Đây là cách thiết kế công việc mà khi đề ra đòi hỏi phải có
một bộ phận, một nhóm cùng tham gia thực hiện công việc,
nhưng mỗi người trong nhóm chỉ thực hiện một số đầu việc
trong số đó. Kiểu thiết kế công việc này đòi hỏi công sở phải có
một nhóm cùng tham gia thực hiện công việc nhưng mỗi công
chức trong nhóm chỉ thực hiện một số đầu việc trong số đó mà
thôi. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều công chức có chuyên
môn khác nhau để có khả năng thực hiện một khối lượng công
việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm,
71
có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả

nhóm và trưởng nhóm được giao quyền lực để điều phối hoạt
động của nhóm và chịu trách nhiệm trước nhà lãnh đạo, quản lý
công sở cấp trên.
Ví dụ: Trong một công sở sự nghiệp là Trung tâm Y tế cấp
huyện, công việc khám bệnh cho người dân có nhu cầu được
phân chia cho nhiều bộ phận đảm trách (khoa tim mạch, khoa
nội, khoa mắt, khoa tiêu hóa, khoa cận lâm sàng, khoa cấp
cứu…). Tại các phòng khám thuộc công sở này, việc khám bệnh
diễn ra một cách độc lập với chuyên môn riêng nhưng để hoàn
thành việc chuẩn đoán bệnh và có hướng điều trị thì các phòng
khám phải hoàn thành nhiệm vụ cụ thể của mình và chuyển về
một người chịu trách nhiệm chính là bác sĩ điều trị.
c. Phương pháp thiết kế công việc theo từng cá nhân
Trong công sở có nhiều công việc có tính độc lập và không
qua phức tạp về yêu cầu, có thể giao cho từng cá nhân phụ trách
gọi là phương pháp thiết kế công việc theo từng cá nhân. Để thiết
kế công việc theo từng cá nhân có một số phương pháp thường
được sử dụng như:
Phương pháp chuyên môn hóa công việc: Đây là kiểu thiết
kế công việc thành các đầu việc khác nhau sau đó giao cho mỗi
cá nhân công chức chuyên phụ trách một hoặc một vài đầu việc
nhất định với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng
một cách tối ưu.
Phương pháp luân chuyển công việc: Phương pháp này cơ
bản giống với kiểu chuyên môn hóa công việc nhưng sau một
thời gian nhất định (thường khoảng 4-5 năm đối với công chức,
5-10 năm đối với nhà lãnh đạo, quản lý công sở) thì tiến hành
chuyển đổi vị trí công tác.
Phương pháp mở rộng công việc: Đây là kiểu thiết kế công
việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của
công chức bằng cách tăng thêm đầu việc mới nhưng đồng thời,
72
cũng giảm tương ứng khối lượng công việc trong mỗi đầu việc
đang đảm nhận.
Phương pháp phong phú hóa công việc: Là kiểu thiết kế
công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu thông qua
việc phân quyền nhiều hơn, trao thêm quyền hạn theo chiều sâu
cho công chức, cho họ quyền quyết định nhiều hơn trong việc
thực hiện các đầu việc mà họ đang đảm nhiệm ứng với mức độ
tự chủ, tự chịu trách nhiệm ngày càng cao hơn.
Phương pháp mô-đun hóa công việc được thiết kế: Là kiểu
phân chia công việc cần thiết kế thành các đầu việc nhỏ sao cho
các đầu việc phải đảm bảo tính đồng nhất và mỗi đầu việc như
vậy được thực hiện bởi một công chức. Đây là cơ sở để tiến hành
phân công công việc đối với công chức bằng cách cho phép từng
người được lựa chọn đầu việc của mình dựa trên năng lực, kinh
nghiệm, sở trường, trình độ chuyên môn của mình, trước khi nhà
lãnh đạo, quản lý công sở chia đều các đầu việc cho từng cá nhân
công chức.
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ
2.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc trong công sở được hiểu là quá trình
xem xét một cách toàn diện, có hệ thống nội dung của từng đầu
việc cấu thành nên công việc đã được thiết kế bằng cách gộp các
đầu việc có mối liên hệ lại với nhau thành một nhóm đầu việc
tương ứng với một vị trí việc làm trong công sở (gọi là các nhóm
đầu việc mà một vị trí việc làm sẽ đảm nhiệm hoặc các công việc
chính mà mỗi vị trí việc làm sẽ đảm nhiệm); xác định số lượng
công chức cần có để đảm nhiệm các nhóm đầu việc này (một vị
trí việc làm có thể có nhiều hơn một công chức đảm nhiệm); xác
định quyền hạn, thẩm quyền sẽ trao cho công chức khi họ đảm
nhiệm vị trí việc làm này; xác định trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm công tác, năng lực và các đòi hỏi đặc thù khác mà công
chức cần có để đảm nhiệm từng vị trí việc làm; xác định các điều
73
kiện khác để công chức có thể hoàn thành tốt công việc được
giao ứng với vị trí việc làm mà họ sẽ đảm nhiệm.
Hay nói cách khác, phân tích công việc trong công sở là
quá trình xác định và ghi lại tất cả các thông tin thích hợp về
công việc cụ thể mà một vị trí việc làm cần có, bao gồm các
nhiệm vụ liên quan, kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện,
trách nhiệm, thẩm quyền được trao và khả năng cần thiết để
thực hiện thành công các nhiệm vụ chính của vị trí việc làm
tương ứng.
Cụ thể hơn, có thể hiểu, phân tích công việc là một khâu
mà thông qua đó, nhà lãnh đạo, quản lý công sở trả lời được các
câu hỏi: Trong số các đầu việc đã được thiết kế, những đầu việc
nào có mối liên hệ với nhau, có thể lập thành một nhóm đầu việc
tương ứng với một vị trí việc làm trong công sở? Các nhiệm vụ
mà vị trí việc làm đảm nhiệm là gì? Quyền hạn, thẩm quyền nào
được trao cho công chức khi họ đảm nhiệm vị trí việc làm này?
Các điều kiện khác để công chức có thể hoàn thành tốt công việc
ứng với vị trí việc làm đó là gì? Các tiêu chí, tiêu chuẩn nào để
từng nhiệm vụ nêu ra trong vị trí việc làm được đánh giá hoàn
thành? Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, năng lực,
các đòi hỏi đặc thù khác mà công chức cần có để đảm nhiệm vị
trí việc làm này là gì?
Sản phẩm của phân tích công việc là danh mục các vị trí
việc làm cần có để hoàn thành công việc được phân tích, được cụ
thể hóa bằng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và
bản tiêu chuẩn đối với công chức thực hiện công việc của từng vị
trí việc làm (sơ đồ 2.2).
74
PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC X
Các vị trí việc làm cần có để hoàn thành công việc X
Bản mô tả Bản tiêu chuẩn Bản tiêu chuẩn

công việc công việc đối với công chức
thực hiện công việc
Các Quan
thông hệ
Các tiêu chuẩn
tin cơ công
Các tiêu cần có
bản tác Các
Các
chuẩn, tiêu (yêu cầu về
(Tên vị (Quan nhiệm
điều trình độ
trí việc hệ trực vụ chí đánh giá
kiện chuyên môn,
làm, tiếp, chính hoàn thành
khác
từng nhiệm kinh nghiệm
mã vị quan và
để công tác, năng
trí việc hệ thẩm vụ chính
hoàn
được nêu lực, đòi hỏi
làm, chức quyền
thành
trong vị trí đặc thù, …
ngày năng, được
nhiệm của công chức
bắt đầu quan trao việc làm
vụ sẽ đảm nhiệm
thực hệ
tương vị trí việc làm)
hiện, công
ứng
đơn vị việc,
với vị
công các
trí việc
tác của công
làm
công việc
chức sẽ liên
đảm quan,
nhiệm mục
vị trí tiêu vị
việc trí
làm,,… công
) việc
…)
Sơ đồ 2.2. Minh họa sản phẩm của hoạt động phân tích công
75
2.2.2 Vai trò

Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong tổ chức
hoạt động công sở. Đây sẽ là cơ sở để tổ chức phân công công
việc và là tiền đề để tiến hành các hoạt động quản lý đội ngũ
công chức trong công sở một cách khoa học. Cụ thể:
a. Đối với các nhà lãnh đạo, quản lý công sở
Một là, Sản phẩm của phân tích công việc là căn cứ để các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở tiến hành phân công công việc cho
công chức một cách khoa học, thuận lợi.
Hai là, Sản phẩm của phân tích công việc là căn cứ để các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở tiến hành các hoạt động quản lý
công chức khác trong công sở: tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bồi
dưỡng, đánh giá, khen thưởng, k luật, định hướng, lập kế hoạch
phát triển đội ngũ, …
Ba là, Sản phẩm của phân tích công việc là căn cứ để các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở huy động nguồn lực trong công sở
một cách chủ động,
Bốn là, Sản phẩm của phân tích công việc là căn cứ để các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở xác định rõ tất cả các mối quan hệ
giữa công sở, từng công chức trong công sở với cấp trên, đồng
nghiệp, cấp dưới và các bên liên quan khác trong quá trình thực
hiện nhiệm vụ công vụ được trao.
Năm là, Sản phẩm của phân tích công việc là căn cứ để các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa
các bộ phận, đơn vị trong công sở.
Sáu là, Sản phẩm của phân tích công việc là căn cứ để các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở có căn cứ để tiến hành hoạt động
kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở.
b. Đối với đội ngũ công chức thực thi nhiệm vụ theo vị trí
việc làm
Một là, Sản phẩm của phân tích công việc giúp cho đội ngũ
công chức thực thi nhiệm vụ biết được một cách rõ ràng các
76
thông tin cần thiết cho quá trình thực thi công vụ được giao: biết
được nhiệm vụ cần làm, biết được các mối quan hệ công tác, biết
được quyền hạn, trách nhiệm, thẩm quyền được giao. Từ đó, chủ
động, tự tin hơn trong quá trình đảm nhiệm vị trí việc làm trong
công sở.
Hai là, Sản phẩm của phân tích công việc giúp cho đội ngũ
công chức biết được các yêu cầu về năng lực, trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm mà vị trí việc làm mình đang đảm nhiệm và
các vị trí việc làm cao hơn cần được đáp ứng, từ đó, có động lực
phấn đấu, nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hướng đến
các vị trí việc làm đòi hỏi trình độ, kinh nghiệm, năng lực công
tác cao hơn.
c. Đối với công sở
Một là, Sản phẩm của phân tích công việc là cơ sở để đội
ngũ công chức và các nhà lãnh đạo, quản lý công sở hoàn thành
tốt hơn chức năng, nhiệm vụ của mình, là tiền đề góp phần làm
cho công sở hoạt động của hiệu lực, hiệu quả hơn.
Hai là, Sản phẩm của phân tích công việc là cơ sở đảm bảo
mối quan hệ phối hợp giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân trở nên
thống nhất, từ đó, tạo nên sự hợp tác hiệu quả hơn giữa các đơn
vị, bộ phận, cá nhân trong và ngoài công sở.
Ba là, Sản phẩm của phân tích công việc là cơ sở đảm bảo
tính hiệu quả trong việc sắp xếp, điều động, thuyên chuyển và
thăng thưởng đối với công chức, hạn chế những bất công bằng
trong quản lý công chức nhờ việc xác định rõ các nhiệm vụ
chính cần hoàn thành và các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành
từng nhiệm vụ đó.
Bốn là, Sản phẩm của phân tích công việc là cơ sở để tạo
động lực, kích thích công chức làm việc tích cực hơn, tạo sự hiểu
biết lẫn nhau giữa các thành viên trong công sở, là cơ sở để xây
dựng môi trường làm việc tích cực, giúp công sở tạo dựng và
không ngừng phát huy vai trò, tầm quan trọng của văn hóa công sở.
77
2.2.3. Yêu cầu

Khi phân tích công việc trong công sở, cần chú ý các yêu
cầu sau:
Một là, cần có cái nhìn bao quát toàn bộ các đầu việc đã
được liệt kê trong quá trình thiết kế công việc và mối quan hệ
của nó. Đảm bảo yêu cầu này, các nhà phân tích công việc mới
có thể nhóm gộp một cách khoa học, hợp lý các đầu việc đã
được thiết kế thành các nhóm công cấu thành nên nhiệm vụ
chính mà người công chức sẽ đảm nhận tương ứng với vị trí việc
làm của mình. Cần tránh chồng chéo hay bỏ sót công việc khi
phân tích và đảm bảo tính cân bằng về khối lượng công việc mà
một vị trí việc làm phải đảm nhiệm, tránh một người quá nhiều
việc, một người quá ít việc.
Hai là, cần phải đảm bảo tính cụ thể, rõ ràng, khoa học
trong xây dựng các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành từng nội
dung nhiệm vụ chính mà người công chức sẽ đảm nhiệm ứng với
vị trí việc làm đó. Các tiêu chí này càng cụ thể, rõ ràng, khoa học
sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho bản thân công chức trong khi thi
hành nhiệm vụ và cho các nhà lãnh đạo, quản lý công sở trong
hoạt động đánh giá công việc của công chức.
Ba là, cần phải tuân thủ các quy định của pháp luật một
cách chặt chẽ trong phân tích công việc. Tuân thủ pháp luật để
đảm bảo rằng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, thẩm quyền được
trao cho công chức ứng với từng vị trí việc làm là đúng pháp
luật, đồng thời, cũng đảm bảo rằng các yêu cầu về tiêu chuẩn
công việc đề ra cho mỗi vị trí việc làm là phù hợp các quy định
hiện hành của pháp luật chuyên ngành về yêu cầu, điều kiện, tiêu
chuẩn cho người làm việc trong mỗi loại hình công sở theo quy
định của nhà nước.
Bốn là, cần phải đảm bảo thu thập đầy đủ các thông tin liên
quan trước khi tiến hành phân tích công việc. Các thông tin đó bao
gồm: tình hình, điều kiện thực hiện công việc, tiêu chuẩn các ngạch
78
công chức trong công sở, thông tin về phương tiện làm việc (số
lượng, chất lượng, công dụng, tính năng, chủng loại, ...), …
Năm là, cần tuân thủ chặt chẽ quy trình phân tích công việc
trong công sở. Quy trình đó bao gồm các bước cơ bản sau: Bước
1: Xác định các công việc cần phân tích, trong đó, xác định các
điểm quan trọng, then chốt cần tập trung phân tích; Bước 2: Lựa
chọn các phương pháp thu thập thông tin; Bước 3: Tiến hành thu
thập thông tin; Bước 4: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của
thông tin. Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
công việc và bản tiêu chuẩn đối với công chức thực hiện công
việc.
2.2.4. Cơ sở
Hoạt động phân tích công việc cần phải căn cứ vào những
cơ sở quan trọng sau đây:
Căn cứ vào các quy định của pháp luật về phân quyền,
giao quyền của từng công sở, về tiêu chuẩn của người làm việc
trong mỗi loại hình công sở theo quy định hiện hành của nhà
nước:
Đây là cơ sở để cụ thể hóa chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn, thẩm quyền được trao cho công chức (thể hiện trong bản mô
tả công việc); cụ thể hóa các tiêu chuẩn công việc (thể hiện trong
bản tiêu chuẩn công việc) và cụ thể hóa các tiêu chuẩn cụ thể về
kinh nghiệm, năng lực, trình độ chuyên môn, … đối với công
chức thực hiện công việc đề ra cho mỗi vị trí việc làm (thể hiện
trong bản tiêu chuẩn đối với công chức thực hiện công việc).
Căn cứ vào sản phẩm thiết kế công việc:
Sản phẩm của hoạt động thiết kế công việc (như đã mô tả ở
sơ đồ 2.1) là cơ sở quan trọng nhất để tiến hành phân tích công
việc trong công sở. Việc phân tích công việc có khoa học, hợp lý
hay không phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của hoạt động thiết kế
công việc.
79
Căn cứ vào số liệu thống kê tình hình thực hiện công việc
trong công sở ở thời điểm quá khứ và trình độ, phẩm chất, năng
lực, kinh nghiệm của đội ngũ công chức ở thời điểm hiện tại:
Đây là cơ sở để xác định năng suất lao động của công chức
hiện đang làm việc trong công sở. Kết hợp với thông tin về khối
lượng công việc công sở phải hoàn thành, xác định được yêu
cầu, tiêu chuẩn của công chức sẽ đảm nhiệm ứng với từng vị trí
việc làm.
Ngoài ra, hoạt động phân tích công việc còn căn cứ vào các
phương tiện vật chất hiện có trong công sở, các trang thiết bị hỗ
trợ công việc cho đội ngũ công chức, … để đưa ra các yêu cầu cụ
thể về điều kiện làm việc và các điều kiện khác cho từng vị trí
việc làm (nếu có).
2.2.5. Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
trong công sở
Từ phân tích ở mục 2.2.1 có thể khái quát, phân tích công
việc là quá trình xác định và ghi lại tất cả các thông tin thích hợp
về công việc cần phân tích được thể hiện cụ thể bằng các sản
phẩm như sơ đồ 2.2 ứng với từng vị trí việc làm trong công sở.
Vì là quá trình xác định và ghi lại thông tin nên các phương
pháp phân tích công việc trong công sở thường tập trung vào các
phương pháp thu thập thông tin. Có rất nhiều phương pháp thu
thập thông tin để phân tích công việc và sau đây là một số
phương pháp thường được sử dụng:
a. Phương pháp quan sát (Observation Method)
Có hai hình thức quan sát trong phân tích công việc:
Quan sát trực tiếp: Là hình thức người phân tích công việc
tiến hành hoạt động quan sát một cách trực tiếp ngay tại thời
điểm công việc đó đang diễn ra để ghi lại các thông tin cần thiết
(thường là các hành vi, sự kiện, hoạt động, nhiệm vụ … cần thực
hiện để hoàn thành một công việc cụ thể).
80
Quan sát gián tiếp: Là hình thức người phân tích công
việc tiến hành hoạt động quan sát một cách gián tiếp sau thời
điểm công việc đó diễn ra nhờ sự trợ giúp của các phương tiện
kỹ thuật như máy quay phim, video, đèn chiếu, đồng hồ bấm
giây… , để ghi lại các thông tin cần thiết (thường là các hao phí
thời gian trong thực hiện công việc, cách thức chuyển động, các
động tác, quy trình… cần thực hiện để hoàn thành một công
việc cụ thể).
Ưu điểm: Kết quả phân tích là rõ ràng, đầy đủ, chi tiết nếu
công việc được quan sát có thể đo lường, quan sát được.
Nhược điểm: Khó áp dụng nếu tính chất công việc cần quan
sát là phức tạp. Công việc của công chức chủ yếu là lao động trí
óc, người quan sát sẽ khó thu thập đủ thông tin khi chỉ quan sát
quá trình làm việc của họ bằng hành vi thể hiện bên ngoài.
b. Phương pháp bảng hỏi (Questionnaire Method)
Người quan sát sẽ sử dụng bảng hỏi (bao gồm những thông
tin mà họ muốn thu thập cho mục đích phân tích công việc cần
quan sát) và gửi cho những công chức đang trực tiếp thực thi
công việc cần phân tích để họ điền thông tin theo những yêu cầu
được gợi ý trong bảng hỏi. Bảng hỏi được sử dụng cho phương
pháp này thường được thiết kế dưới dạng là các câu hỏi đóng và
mở với yêu cầu trả lời nhanh, ngắn gọn, súc tích.
Ưu điểm: Ít tốn thời gian thu thập thông tin. Có thể sử dụng
kết hợp với các thông tin thu thập được từ các phương pháp
khác, mang lại thông tin đa dạng, nhiều chiều, phục vụ tốt hơn
cho quá trình phân tích công việc.
Nhược điểm: Chỉ thích hợp để thu thập các thông tin đơn
giản, không đòi hỏi cao về mức độ chi tiết và tính khách quan.
Đòi hỏi có kỹ thuật xây dựng bảng hỏi tốt và các tiêu chí, tiêu
chuẩn đo lường khái niệm đáng tin cậy.
81
c. Phương pháp phỏng vấn (Interview Method)

Người phân tích công việc sẽ sử dụng các câu hỏi cần thiết
đã chuẩn bị trước để trực tiếp thực hiện hoạt động phỏng vấn đối
với cá nhân riêng lẻ (trong trường hợp phân tích các công việc
được thực hiện bởi một công chức) hoặc phỏng vấn nhóm (trong
trường hợp phân tích các công việc được thực hiện bởi nhiều
công chức).
Ưu điểm: Phương pháp phỏng vấn giúp người phỏng vấn
có thể gợi mở, phát hiện, khai thác thêm nhiều thông tin về công
việc cần phân tích mà có thể trước phỏng vấn họ chưa hình dung
được. Điều này, cho phép người phỏng vấn có điều kiện tìm hiểu
sâu hơn, kỹ lưỡng hơn các yêu cầu và chức năng của công việc
cần phân tích mà các phương pháp khác không thể tìm ra.
Phương pháp này còn mang lại hiệu quả trong trường hợp mục
đích của phân tích công việc là xây dựng mẫu tiêu chuẩn đánh
giá năng lực thực hiện công việc của công chức, xác định nhu
cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian để thu thập thông tin.
Thông tin thu thập được từ người phỏng vấn có thể là một chiều,
sai lệch do trong một số trường hợp, người được phỏng vấn có
thể quá đề cao, quan trọng hóa trách nhiệm của họ, phức tạp hóa
những khó khăn mà họ gặp phải, không muốn trả lời hoặc trả lời
không đầy đủ, không đúng trọng tâm câu hỏi của người phỏng
vấn…
Ngoài ba phương pháp trên, việc thu thập thông tin còn
được tiến hành bởi một số phương pháp sau tùy theo đặc điểm
thông tin cần thu thập: Phương pháp hội thảo kỹ thuật (Technical
Conference Method); Phương pháp phân tích công việc theo
chức năng (Functional Job Analysis Method); Phương pháp bản
kiểm kê công việc hoặc danh sách kiểm tra (Job Inventories or
Checklists Method); Phương pháp thực hiện công việc (Job
Performance Method); Phương pháp tâm lý cá nhân (Individual
82
Psychographic Method); Phương pháp tâm lý công việc

(Job Psychographic Method); Phương pháp phân tích công việc
bằng bài kiểm tra (Job Analysis by Test); Phương pháp nghiên
cứu chuyển động (Motion Study Method); Phương pháp nhật ký
công việc (Job Diary Method); Phương pháp Hội nghị chuyên
gia (Conference of Experts Method); Phương pháp lập hồ sơ
năng lực (Competency Profiling Method); …

Chương 2 trình bày về kỹ thuật đầu tiên trong bảy nội
dung cơ bản của tổ chức công sở: Thiết kế và phân tích công
việc trong công sở. Theo đó, trong công sở, thiết kế công việc
được tiến hành trước, làm tiền đề cho hoạt động phân tích công
việc. Với mỗi nội dung thiết kế công việc và phân tích công việc
trong công sở, làm rõ năm nội dung cơ bản: khái niệm, vai trò,
yêu cầu, cơ sở và phương pháp tiến hành. Trong đó, chú trọng
làm rõ sản phẩm của từng giai đoạn giúp phân biệt được mối liên
hệ giữa thiết kế công việc và phân tích công việc trong công sở.
Câu hỏi ôn tập chương 2
1. Thiết kế công việc là gì? Sản phẩm của thiết kế công
việc?
2. Hãy cho biết vai trò của thiết kế công việc.
3. Khi tiến hành thiết kế công việc, cần tuân thủ những yêu
cầu gì?
4. Khi tiến hành thiết kế công việc, cần dựa trên những cơ
sở nào?
5. Hãy mô tả các phương pháp thường được sử dụng trong
thiết kế công việc. Ưu, nhược điểm của từng phương pháp?
6. Phân tích công việc là gì? Sản phẩm của phân tích công
việc?
7. Hãy cho biết vai trò của phân tích công việc.
83
8. Khi tiến hành phân tích công việc, cần tuân thủ những
yêu cầu gì?
9. Khi tiến hành phân tích công việc, cần dựa trên những cơ
sở nào?
10. Hãy mô tả các phương pháp thường được sử dụng trong
thu thập thông tin phân tích công việc. Với mỗi phương pháp,
cho một ví dụ minh họa gắn với một công sở cụ thể.

chính, Chuyên đề 1. Kỹ năng phân tích công việc, Hà Nội.
2. Christian Batal (2002), Quản lý nguồn nhân lực trong khu
vực nhà nước, NXB Chính trị Quốc gia, tr. 131.
3. John M.Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tr. 191.
Hà Nội.
84
Chương 3. Phân công và tổ chức điều hành công việc trong công sở
Chương 3.
PHÂN CÔNG VÀ TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH

CÔNG VIỆC
TRONG CÔNG SỞ
Sau khi thiết kế công việc, có được sản phẩm là hệ thống
danh mục các đầu việc cần thực hiện và sử dụng kết quả này để
phân tích công việc, cho ra sản phẩm là hệ thống danh mục các
vị trí việc làm cần có để hoàn thành công việc được phân tích,
được cụ thể hóa bằng (i) bản mô tả công việc, (ii) bản tiêu chuẩn
công việc và (iii) bản tiêu chuẩn đối với công chức thực hiện
công việc của từng vị trí việc làm, các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở sẽ tiến hành hai hoạt động quan trọng tiếp theo là phân
công công việc và tổ chức điều hành công việc để vận hành hoạt
động của công sở.

(i) Vận dụng kiến thức của kỹ thuật phân công và tổ chức
điều hành công việc trong công sở vào phân tích, đánh giá,
đóng vai các tình huống thực tiễn liên quan.
3.1. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ

3.1.1. Khái niệm
Phân công công việc trong công sở là quá trình phân tích,
sắp xếp, giao cho từng công chức, từng bộ phận, đơn vị trong
công sở trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện một hoặc một số
vị trí việc làm nào đó.
85
3.1.2. Vai trò

Phân công công việc trong công sở có những vai trò quan
trọng sau:
Đối với cá nhân công chức trong công sở: Phân công công
việc cho phép mỗi công chức đảm nhận một vị trí việc làm khác
nhau tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của mình. Nếu quá
trình này diễn ra một cách hợp lý, khoa học sẽ giúp cho từng
công chức phát huy được năng lực, sở trường, kinh nghiệm,
chuyên môn của mình, góp phần làm cho công sở đạt được kỳ
vọng tối đa hóa năng suất, chất lượng, mức độ hoàn thành vị trí
việc làm đó. Ngoài ra, khi được phân công công việc một cách
hợp lý, khoa học, mỗi công chức sẽ có trách nhiệm, động lực,
tinh thần làm việc, nhận ra giá trị của mình trong công sở, luôn
nỗ lực để cải thiện bản thân, nắm bắt các cơ hội phát triển, chinh
phục những thách thức, nâng cao giá trị bản thân, tự phấn đấu để
đạt được sự hài lòng khi hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Đối với các bộ phận, đơn vị trong công sở: Phân công công
việc cho phép mỗi bộ phận, đơn vị đảm nhận một nhóm công
việc, nhiệm vụ, vị trí việc làm khác nhau tương ứng với chức
năng, nhiệm vụ của mình. Nếu quá trình này diễn ra một cách
hợp lý, khoa học, từng bộ phận, đơn vị sẽ có cơ sở để tập trung
nguồn lực thực hiện nhiệm vụ được phân công, nhờ đó, phát huy
hiệu suất làm việc của mình.
Đối với công sở: Phân công công việc cho phép mỗi công
chức, bộ phận, đơn vị có điều kiện để tập trung vào chuyên môn
của mình. Nhờ đó, kinh nghiệm làm việc của công chức, của
người đứng đầu bộ phận, đơn vị trực thuộc công sở cũng được
tích lũy nhanh hơn, việc sử dụng phương tiện làm việc và các
điều kiện khác cũng sẽ được tính toán hợp lý, từ đó, giúp công sở
tiết kiệm được chi phí nguồn lực (chi phí đào tạo, bồi dưỡng, chi
phí bố trí phương tiện, … ). Bằng cách giao cho mỗi công chức,
mỗi bộ phận, đơn vị một nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể, giúp tránh
86
được sự chồng chéo, thiếu sót trong thực hiện nhiệm vụ, nhờ đó,
tăng hiệu quả hoạt động của từng công chức, từng bộ phận, đơn
vị hoạt động có hiệu quả hơn, tăng hiệu suất hoạt động của công
sở. Bộ máy tổ chức công sở, cũng nhờ đó, có sự thống nhất, tinh
gọn, tạo thuận lợi cho quá trình phối hợp giải quyết công việc
giữa các bên liên quan trong nội bộ công sở. Phân công công
việc hợp lý, khoa học, giúp tất cả vị trí việc làm trong công sở
được giao đúng nơi, đúng người, nhờ đó, người lãnh đạo, quản lý
công sở sẽ tạo được uy tín, sức ảnh hưởng, tăng thêm sự tin
tưởng của công chức đối với mình, góp phần xây dựng được mối
quan hệ tốt đẹp giữa các nhà lãnh đạo, quản lý công sở và công
chức.
3.1.3. Nguyên tắc
Phân công công việc trong công sở liên quan đến nghệ
thuật dùng người. Để phân công công việc hợp lý, khoa học
trong công sở, tùy điều kiện, hoàn cảnh, đặc điểm công sở, tùy
phong cách lãnh đạo, quản lý của mình mà mỗi nhà lãnh đạo,
quản lý công sở sẽ có những biện pháp, cách thức khác nhau dựa
trên những nguyên tắc cơ bản sau:
Thứ nhất, "dụng nhân như dụng mộc", phân công đúng
người, đúng việc.
Một trong những vấn đề vô cùng quan trọng đối với một
người lãnh đạo, quản lý công sở là nghệ thuật sử dụng con
người. Con người là yếu tố nền tảng, cốt lõi, thúc đẩy sự phát
triển bền vững của công sở. Vì vậy, nếu biết cách dùng người
một cách khôn ngoan thì người lãnh đạo, quản lý công sở mới có
thể phát huy hết vai trò của nguồn nhân lực sẵn có trong công sở
của mình, mang lại cho công sở hiệu quả hoạt động cao.
Nguyên tắc “Dụng nhân như dụng mộc” muốn nói rằng
việc dùng người cũng giống như việc dùng gỗ: Gỗ sẽ có loại tốt
loại xấu, tùy yêu cầu, mục đích sử dụng mà chọn loại gỗ cho phù
hợp; cùng một yêu cầu, mục đích, có loại gỗ dùng được nhưng
87
có loại gỗ không dùng được; nếu người thợ mộc hiểu được đặc
tính, chất lượng của từng loại gỗ và sử dụng chúng một cách phù
hợp cho từng yêu cầu, mục đích sử dụng thì lợi ích mang lại sẽ
rất lớn.
Áp dụng nguyên tắc này vào phân công công việc trong
công sở đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý công sở phải hiểu rõ
chuyên môn, năng lực, sở trường, kinh nghiệm công tác của từng
công chức trực thuộc quyền lãnh đạo, quản lý của mình, phải
hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của đơn vị, bộ phận mình lãnh đạo,
quản lý gắn với các công việc, nhiệm vụ, vị trí việc làm cụ thể,
từ đó, chọn phương án tối ưu cho sự phân công công việc đối với
công chức cấp dưới. Cần phải tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của
mỗi công chức, chú ý đến cá tính, lòng hăng say, nhiệt tình của
họ để sắp xếp, bố trí công việc đồng thời khuyến khích nỗ lực cá
nhân của họ khi giao việc.
Thứ hai, phân công công việc phải công khai, minh bạch,
rõ ràng.
Nguyên tắc này cần sự rõ ràng về nội dung khi phân công
công việc: nhiệm vụ chính, quyền hạn, nhiệm vụ, thẩm quyền
được giao, chế độ báo cáo, hình thức báo cáo, thời gian thực
hiện, người chịu trách nhiệm chính…
Bên cạnh đó, phải đảm bảo tính công khai, minh bạch, rõ
ràng trong việc truyền đạt kết quả phân công công việc. Phải
truyền đạt một cách rõ ràng để công chức cấp dưới có thể dễ
dàng nắm bắt, hiểu được và thực hiện đúng yêu cầu. Phải minh
bạch, công khai kết quả phân công để mọi công chức, mọi đơn
vị, bộ phận trong công sở đều được biết phạm vi, chức năng,
nhiệm vụ công tác của nhau. Đây cũng sẽ là cơ sở để quá trình
phối hợp giữa các công chức, đơn vị, bộ phận trong tổ chức thực
hiện công việc về sau trong công sở được thuận lợi.
Ngoài ra, phải nêu cao tinh thần vô tư, khách quan, công
tâm khi phân công công việc, tránh cảm tính, chủ quan. Không
88
để tình cảm làm ảnh hưởng tới công việc, phải phân công một
cách hợp lý, không vì một lý do nào khác ngoài công việc (công
tư phân minh).
Thứ ba, đảm bảo tính thống nhất, tương đồng. Theo đó,
những vị trí việc làm có sự tương đồng về tính chất, đặc điểm
cần được tập hợp và giao cho một bộ phận, đơn vị trong công sở
thực hiện theo chức năng, quyền hạn của bộ phận, đơn vị đó.
Thứ tư, tạo được sự ổn định trong nội dung phân công công
việc. Cần đảm bảo sự ổn định về nội dung phân công công việc
để mỗi công chức, mỗi bộ phận, đơn vị nhận nhiệm vụ được
chuyên tâm vào quá trình hoạt động công vụ của mình. Sự thay
đổi (nếu có) phải được cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng và nên
hướng vào những cải tiến theo hướng tốt hơn (theo chiều sâu),
tránh những thay đổi theo hướng chỉ chuyển đổi nhiệm vụ qua
lại giữa những công chức với nhau, giữa các bộ phận, đơn vị với
nhau trong thời gian ngắn vì chưa lường hết được tính chất, chức
năng của vị trí việc làm được giao. Trong trường hợp cần thiết
phải thay đổi, phải có kế hoạch cụ thể, tránh những thay đổi đột
ngột, bất ngờ, dễ gây xáo trộn, hoang mang, ảnh hưởng đến tâm
lý và bầu không khí làm việc trong công sở.
Thứ năm, cần tuân thủ chặt chẽ quy trình thực hiện phân
công công việc trong công sở. Quy trình đó bao gồm các bước
cơ bản sau: Bước 1. Rà soát, tổng hợp danh mục các vị trí việc
làm cần thực hiện phân công công việc để đảm bảo nắm rõ các
nội dung quy định trong vị trí việc làm. Bước 2. Tập hợp thông
tin về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng bộ phận, đơn vị
trực thuộc công sở và đặc điểm cá nhân từng công chức thuộc
thẩm quyền quản lý. Bước 3. Xây dựng các phương án giao việc
cho các bộ phận, đơn vị, cho từng công chức thuộc quyền quản
lý một cách thích hợp và chọn phương án tối ưu. Bước 4. Triển
khai việc phân công, tổ chức hướng dẫn nội dung phân công đến
các bộ phận, đơn vị, công chức liên quan. Bước 5. Theo dõi,
89
kiểm tra, phát hiện kịp thời sự bất hợp lý và tiến hành điều chỉnh
(nếu cần thiết).
3.1.4. Cơ sở
Để phân công công việc trong công sở, cần dựa trên những
cơ sở quan trọng sau đây:
Thứ nhất, Căn cứ vào các quy định của pháp luật về chức
năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, đơn vị cấu thành công sở. Đây
là cơ sở để nhóm gộp và giao các vị trí việc làm đã phân tích về
các đơn vị, bộ phận thuộc công sở theo đúng chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn, thẩm quyền được trao.
Ví dụ: Ở Việt Nam, để phân công công việc cho Vụ Chính
sách thuế (Bộ Tài chính) và các công chức thuộc Vụ này, tại thời
điểm tháng 10/2022, cần dựa vào Quyết định 2526/QĐ-BTC
ngày 08/12/2017 của Bộ Tài chính quy định chức năng, nhiệm
vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Vụ Chính sách thuế.
Thứ hai, Căn cứ vào sản phẩm phân tích công việc. Sản
phẩm của hoạt động phân tích công việc (như đã mô tả ở sơ đồ
2.2) là cơ sở quan trọng nhất để các nhà lãnh đạo, quản lý công
sở tiến hành phân công công việc. Việc phân công công việc này
có khoa học, hợp lý hay không phụ thuộc rất nhiều vào kết quả
của hoạt động phân tích công việc.
Ví dụ, ở Việt Nam, sản phẩm phân tích công việc của một
công sở hành chính cấp tỉnh được ban hành bởi quyết định phê
duyệt Đề án vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức của Ủy
ban nhân dân cấp đó. Sản phẩm phân tích công việc của một
công sở sự nghiệp được ban hành bởi quyết định phê duyệt Đề
án vị trí việc làm do người đứng đầu đơn vị sự nghiệp đó hoặc
người đứng đầu công sở chủ quản ký ban hành. Căn cứ vào sản
phẩm này, nhà lãnh đạo, quản lý công sở tiến hành phân công
công việc.
Thứ ba, Căn cứ vào khối lượng và tính chất của công việc
90
gắn với vị trí việc làm đã phân tích và thiết kế. Người lãnh đạo,
quản lý công sở phải là người nắm vững yêu cầu, tính chất của
từng nội dung công việc, từng vị trí việc làm, trên cơ sở nghiên
cứu kỹ nội dung công việc (các nhiệm vụ chính) được nêu trong
bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản tiêu chuẩn
đối với công chức thực hiện công việc của từng vị trí việc làm,
tiến hành phân tích, tính toán một cách khoa học, lựa chọn
phương án tối ưu để phân công hợp lý cho các nhóm, cho từng
công chức trong công sở.
Ví dụ: Ở Việt Nam, để phân công công việc tại một công
sở hành chính cấp tỉnh (Ví dụ: Sở Lao động- Thương binh và Xã
hội tỉnh Bắc Giang), cần dựa vào quyết định của Ủy ban nhân
dân cấp tỉnh về phê duyệt đề án vị trí việc làm và cơ cấu ngạch
công chức của công sở đó. Trên cơ sở quyết định này, mỗi đơn
vị, bộ phận trực thuộc đều có số lượng vị trí việc làm tương ứng
gắn với mỗi chức danh. Căn cứ vào mỗi chức danh vị trí việc
làm và số lượng vị trí việc làm tương ứng được duyệt, người
lãnh đạo, quản lý công sở hành chính đó sẽ phân công công việc
hợp lý cho các nhóm, cho từng công chức trong công sở.
Thứ tư, Phân công công việc theo số lượng công chức được
phân bổ theo định mức, cơ cấu tổ chức của công sở và năng lực,
sở trường, kinh nghiệm, chuyên môn công tác của công sở.
Thiếu hay thừa số lượng công chức theo định mức lao động
trong công sở so với công việc của công sở cần thực hiện đều
gây khó khăn cho việc phân công công việc. Đồng thời, nếu cơ
cấu tổ chức của công sở không khoa học, chức năng chồng chéo
lẫn nhau thì việc phân công các công việc trong quá trình lãnh
đạo, quản lý công sở cũng sẽ khó khăn. Vì vậy, một yêu cầu tất
yếu là phải tính toán để bố trí đủ biên chế cho công sở, đồng thời
phải tìm các biện pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công sở.
Bên cạnh đó, mỗi công chức đều có điểm mạnh, điểm yếu
khác nhau, năng lực, sở trường, kinh nghiệm, chuyên môn không
91
giống nhau, do đó, họ có thể phù hợp với vị trí việc làm này mà
không phù hợp với vị trí việc làm khác. Vì vậy, vấn đề quan
trọng của các nhà lãnh đạo, quản lý công sở là phải căn cứ vào
sự phù hợp của từng công chức mà bố trí đúng người, đúng việc.
Đây là căn cứ giúp công sở sử dụng đúng chuyên môn, năng lực,
sở trường, kinh nghiệm của công chức dưới quyền, để tránh lãng
phí nguồn lực con người, tạo điều kiện cho sự phát triển của
công sở, tránh các trường hợp vi phạm pháp luật trong trường
hợp bố trí người đảm trách các vị trí việc làm không đáp ứng đủ
điều kiện, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ đã được luật hóa.
Có nhiều cách tiếp cận về phương pháp phân công công
việc. Một cách cơ bản có thể kể đến một số phương pháp phân
công công việc sau:
a. Phương pháp chuyên môn hóa
Phương pháp này là kiểu phân công công việc mà trong
cùng một vị trí làm việc, công chức được bố trí để thực hiện một
công việc giống nhau. Việc bố trí này dẫn đến khả năng chuyên
môn hóa cao của công chức do những thao tác lặp đi lặp lại mà
họ thường xuyên tiến hành.
Ưu điểm: Mang lại hiệu quả cao nhờ mức độ thuần thục của
công chức ngày càng cao dẫn tới năng suất lao động cao. Giúp
đội ngũ công chức có nhiều thời gian để làm công việc được
phân công, có cơ hội làm thành thạo công việc được giao, góp
phần nâng cao năng suất lao động của bản thân và công sở.
Nhược điểm: Dễ gây nhàm chán, giảm động lực làm việc vì
tính chất lặp đi lặp lại của công việc. Dễ dẫn đến hiện tượng chủ
quan, chây ì, kém sáng tạo, đổi mới, từ đó, giảm hiệu suất làm
việc. Kém linh hoạt trong việc sử dụng nhân sự ở những thời
điểm khác nhau.
92
b. Phương pháp tiêu chuẩn hóa, chuẩn mực hóa

Phương pháp này là kiểu phân công công việc dựa trên
những tiêu chuẩn cụ thể, những chuẩn mực cụ thể. Chúng được
công sở tự xây dựng hoặc kế thừa từ các công sở khác có vị trí,
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn tương đồng. Khi sử dụng những
tiêu chuẩn, chuẩn mực để phân công công việc thì cũng đồng
thời sử dụng các tiêu chuẩn, chuẩn mực đó làm căn cứ đánh giá
kết quả quá trình vận dụng nó vào thực tiễn. Tiêu chuẩn, chuẩn
mực càng rõ ràng thì càng thuận lợi khi tiến hành phân công
công việc.
Ưu điểm: Hiệu quả làm việc của công chức tăng lên nhờ các
thao tác đã được chuẩn mực và tiêu chuẩn hóa.
Nhược điểm: Đòi hỏi quá trình xây dựng phải thận trọng,
trong đó, chú ý cả hai loại tiêu chuẩn, chuẩn mực: chất lượng và
số lượng. Ví dụ, tiêu chuẩn: “công sở ban hành được nhiều văn
bản quy phạm pháp luật”, nếu chỉ tập trung vào số lượng, không
quy định các tiêu chuẩn về chất lượng thì sẽ dẫn đến trường hợp
văn bản không có chất lượng sẽ làm trở ngại, gây ảnh hưởng xấu
đến hình ảnh, uy tín công sở nói chung và cá nhân công chức nói
riêng. Bên cạnh đó, công chức ít quyền tự chủ, linh hoạt trong
thực thi công vụ hơn do các tiêu chuẩn mẫu, chuẩn mực mẫu
được thiết lập và thực hiện nhiều lần, lặp đi lặp lại.
c. Phương pháp đa năng
Phương pháp này là kiểu phân công công việc bằng cách
giao cho công chức một vị trí việc làm nhất định và sau một
khoảng thời gian nhất định, công chức đó sẽ được luân chuyển
sang một vị trí việc làm mới.
Ưu điểm: Công chức đỡ nhàm chán hơn trong công việc do
có cơ hội được thực hiện các công việc khác nhau, vị trí việc làm
khác nhau. Có mối quan hệ và hiểu biết rộng hơn, nhờ đó, có khả
năng bao quát công việc, từ đó, giúp công chức tăng thêm hiểu
biết và tầm quản lý chuyên môn, tạo cơ hội nhiều hơn cho sự
93
phát triển nghề nghiệp của bản thân họ. Cho phép công sở linh
hoạt trong việc sử dụng nhân sự trong những thời điểm khác
nhau.
Nhược điểm: Cần thời gian để công chức thích nghi, làm
tốt nhiệm vụ nên có thể làm giảm năng suất, hiệu quả làm việc.
Đòi hỏi công chức phải có chuyên môn vững và tầm hiểu biết
rộng, để có thể kết nối các vị trí việc làm với nhau, hoàn thành
nhiệm vụ được giao.
3.2. TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH CÔNG VIỆC TRONG CÔNG
SỞ
3.2.1. Khái niệm
Tổ chức điều hành công việc trong công sở được hiểu một
cách đơn giản là việc bảo đảm cho công chức thực hiện công
việc được giao gắn với vị trí việc làm mà họ đảm nhiệm một
cách tốt nhất, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của công sở.
Đó là sự tác động có hiệu quả vào một khâu hoặc toàn bộ các
khâu của quá trình thực thi nhiệm vụ của công chức gắn với vị trí
việc làm để khuyến khích họ làm việc với năng suất cao nhất.
3.2.2. Vai trò
Thứ nhất, tổ chức điều hành công việc trong công sở là
hoạt động đầu mối, tạo ra mối liên kết, hỗ trợ lẫn nhau giữa các
công chức cũng như giữa các bộ phận, đơn vị trong công sở
nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Công sở là một chỉnh thể trong đó các công chức, bộ
phận, đơn vị trực thuộc có mối liên hệ qua lại, hỗ trợ lẫn nhau,
kết hợp chặt chẽ với nhau. Dưới sự điều hành công việc của các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở, tính thống nhất đó sẽ được phát
huy, cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của công sở.
Thứ hai, thông qua chức năng tổ chức điều hành công
việc trong công sở, nhà lãnh đạo, quản lý công sở có cơ hội được
trực tiếp tiếp xúc, làm việc với đội ngũ công chức dưới quyền,
94
nhờ đó, có được thông tin đáng tin cậy để có thể đánh giá một
cách chính xác hiệu quả làm việc của từng công chức, từng bộ
phận, đơn vị mà mình lãnh đạo, quản lý.
Thứ ba, Tổ chức điều hành công việc trong công sở liên
quan đến hoạt động giao việc, khen thưởng, động viên, khuyến
khích, tạo động lực làm việc cho công chức, kịp thời điều chỉnh
thái độ, tâm tư, tình cảm của công chức theo hướng tích cực.
Nhờ đó, góp phần tăng năng suất làm việc của công chức, nâng
cao hiệu quả hoạt động của bộ phận, đơn vị trực thuộc công sở
và toàn công sở.
3.2.3. Cơ sở
Thứ nhất, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn,
thẩm quyền được trao theo quy định của pháp luật.
Tổ chức điều hành công việc trong công sở là một chức
năng cơ bản của hoạt động tổ chức công sở được thực hiện bởi
đội ngũ các nhà lãnh đạo, quản lý công sở có thẩm quyền. Do đó,
khi tổ chức điều hành công việc, mỗi nhà lãnh đạo, quản lý phải
dựa vào thẩm quyền được trao để điều hành công việc. Cần
nghiên cứu kỹ quy định của pháp luật liên quan để quá trình tổ
chức điều hành công sở được diễn ra đúng thẩm quyền, hạn chế
đến mức tối đa việc lạm quyền, vô quyền, làm trái quy định của
pháp luật, dù vô ý hay cố ý.
Thứ hai, căn cứ vào nội dung công việc đã được phân công
cho từng công chức, bộ phận, đơn vị trực thuộc.
Trên cơ sở nội dung công việc đã được phân công, nhà lãnh
đạo, quản lý công sở sẽ đưa ra cách thức, mệnh lệnh để tổ chức
điều hành công việc cho phù hợp nhằm phát huy tốt nhất trình độ
chuyên môn, năng lực, sở trường, kinh nghiệm công tác của từng
công chức, hướng đến hoàn thành mục tiêu chung của công sở.
Đây cũng là căn cứ để nhà lãnh đạo, quản lý công sở đánh giá
kết quả quá trình thực hiện nhiệm vụ công vụ của đội ngũ công
chức thuộc quyền quản lý của mình.
95
Thứ ba, căn cứ vào tính chất công việc để tổ chức điều
hành.
Dựa vào tính chất giản đơn hay phức tạp của công việc
được phân công đối với từng vị trí việc làm, nhà lãnh đạo, quản
lý ban hành những thủ tục hành chính phù hợp liên quan để tổ
chức điều hành công sở: quy định cách thức thực hiện, cách thức
nhận thông tin phản hồi, cách thức tổ chức hoạt động kiểm tra,
đánh giá, báo cáo, rà soát, điều chỉnh, ….
Trong tổ chức điều hành công sở, cần phải tuân theo những
nguyên tắc chung, đó là:
a. Đảm bảo tính nhất quán, chính xác, kịp thời của mệnh
lệnh điều hành
Trong quá trình thực thi một công việc nào đó thuộc vị trí
việc làm, nếu có nhiều mệnh lệnh điều hành không nhất quán từ
cấp trên cùng tác động, công chức cấp dưới sẽ khó có sự định
hướng rõ ràng để thực hiện. Các mệnh lệnh trái ngược nhau hoặc
lệch nhau (không nhất quán) sẽ làm cho việc thực thi công vụ
của họ trở nên khó khăn hơn.
Việc tổ chức điều hành công việc thường được thông qua
các mệnh lệnh điều hành được ban hành dưới nhiều dạng khác
nhau, quy định bởi pháp luật hoặc theo yêu cầu thực tế và không
bị ràng buộc một cách chặt chẽ bởi cơ chế chung. Tuy nhiên, dù
được ban hành dưới hình thức nào, cũng đòi hỏi sự nhất quán từ
các mệnh lệnh của các nhà lãnh đạo, quản lý công sở cấp trên để
bảo đảm cho công chức hoạt động một cách thuận lợi. Bên cạnh
đó, để tổ chức điều hành công sở được thuận lợi, cần đảm bảo
các yêu cầu về tính chính xác, kịp thời, khả thi, đúng quy định
của pháp luật, phù hợp với kế hoạch chung của công sở.
Ngoài ra, khi trao quyền lực cho một bộ phận, đơn vị nào
đó, người lãnh đạo, quản lý công sở cần có những quy định để
96
thống nhất việc điều hành; phải đảm bảo nội dung truyền đạt
chính xác, kịp thời; đảm bảo phương thức thực hiện, thời gian
hoàn thành được nêu một cách rõ ràng, cụ thể; cách thức truyền
đạt các mệnh lệnh phù hợp, đảm bảo để công chức cấp dưới hiểu
được mục đích công việc được giao, có trách nhiệm và phấn
khởi khi thi hành nhiệm vụ; hình thức ra mệnh lệnh thích hợp:
bằng lời nói (khi nội dung truyền đạt đơn giản; khi giải thích
những vấn đề chi tiết của một mệnh lệnh để cấp dưới hiểu một
cách triệt để; trong những trường hợp khẩn cấp hoặc để trực tiếp
động viên cấp dưới ...) hoặc bằng văn bản (khi nội dung truyền
đạt phức tạp, đòi hỏi sự chính xác cao, có tính quy phạm và phải
được hiểu thống nhất; khi cần bảo đảm trách nhiệm pháp lý rõ
ràng trước một công việc có ý nghĩa quan trọng; khi công việc
cần sự tham gia của nhiều bộ phận, đơn vị, cá nhân công chức,
cần có sự phản hồi sau khi thực thi mệnh lệnh; khi cần lưu giữ
những minh chứng phục vụ cho việc kiểm tra, thanh tra về
sau…).
b. Đảm bảo sự hài hòa giữa các đơn vị, bộ phận tạo nên mối
liên hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau cùng hướng đến việc hoàn
thành mục tiêu chung của công sở
Trong quá trình thực thi nhiệm vụ được giao, các đơn vị, bộ
phận trong công sở đều có mục tiêu đặt ra cho riêng mình và các
mục tiêu này cần có sự hài hòa với nhau, có thể hỗ trợ cho nhau,
góp phần đạt được mục tiêu chung mà công sở muốn hướng đến.
Hay nói một cách khác, mỗi mục tiêu của bộ phận, đơn vị trực
thuộc là một mảnh ghép để hình thành nên một bức tranh tổng
thể- chính là mục tiêu mà công sở muốn đạt được.
Trên thực tế, để có thể có sự hài hòa, thống nhất giữa mục
tiêu hoạt động của các bộ phận, đơn vị trực thuộc công sở là điều
không hề dễ dàng. Muốn vậy, khi thông qua mục tiêu hoạt động
của các bộ phận, đơn vị trực thuộc công sở, người lãnh đạo, quản
lý phải có đủ thông tin và uy quyền cần thiết. Đồng thời, công
97
chức cấp dưới phải có tinh thần tập thể, vì lợi ích chung trong
quá trình thực hiện công việc và mục tiêu đề ra của bộ phận, đơn
vị mình. Mọi bộ phận, đơn vị trong công sở đều có quyền đề ra
mục tiêu cho bộ phận, đơn vị mình nhưng mục tiêu đó phải hài
hòa trong mối quan hệ tôn trọng mục tiêu của bộ phận, đơn vị
khác và phải nằm trong khuôn khổ mục tiêu chung của công sở
cần đạt được. Để đảm bảo sự hài hòa này, công sở cần quy định
thành một văn bản riêng hoặc đưa thành một nội dung trong Quy
chế hoạt động công sở về đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng, hài
hòa giữa các bộ phận, đơn vị trong công sở.
c. Đảm bảo tính rõ ràng, đơn giản, dễ áp dụng của các thủ
tục hành chính sử dụng trong quá trình tổ chức điều hành
công sở
Sử dụng thủ tục hành chính trong quá trình tổ chức điều
hành công sở giúp cho công sở vận hành một cách thống nhất
theo những trình tự nhất định, hạn chế đến mức thấp nhất sự tùy
tiện trong quá trình tổ chức điều hành công sở. Tuy nhiên, cũng
không nên quá lệ thuộc vào thủ tục, làm chậm trễ quá trình điều
hành trong những tình huống quan trọng, cấp bách.
Muốn vậy, thủ tục hành chính sử dụng trong quá trình điều
hành cần được xây dựng phù hợp với thực tiễn hoạt động công
sở, đảm bảo tính khoa học, rõ ràng, đơn giản, dễ áp dụng.
Trong đa số các trường hợp, cần tránh việc ban hành những
thủ tục rườm rà, khó hiểu, làm mất nhiều thời gian của công
chức, ảnh hưởng tiến độ công việc chung của các bộ phận, đơn
vị trực thuộc và toàn công sở.
d. Tránh vi phạm thẩm quyền
Đảm bảo đúng thẩm quyền là nguyên tắc quan trọng trong
hoạt động điều hành công sở. Thẩm quyền là quyền chính thức
được xem xét để kết luận, định đoạt, quyết định một vấn đề cần
giải quyết. Trong tổ chức điều hành công sở, thẩm quyền gắn
liền với quyền hạn và trách nhiệm mà pháp luật quy định đối với
98
công sở, đối với người nắm giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý
trong công sở đó.
Nguyên tắc này đảm bảo sự tôn trọng thẩm quyền trong tổ
chức điều hành công việc từ các bộ phận, đơn vị, đến toàn công
sở. Theo đó, quyền hạn của công sở, của các nhà lãnh đạo, quản
lý trong công sở được quy định một cách trật tự và thống nhất tại
các quy chế, quy định của pháp luật và phải được tôn trọng trong
quá trình thi hành mà không có sự vi phạm thẩm quyền nào. Các
hành vi vi phạm thẩm quyền (vô quyền, trái quyền, lạm quyền)
của công sở hoặc đơn vị, bộ phận, cá nhân trực thuộc sẽ dẫn đến
sự rối loạn trong quá trình điều hành. Mọi hoạt động tổ chức
điều hành cho dù mang lại hiệu quả hoạt động cho các bộ phận,
đơn vị hay toàn công sở nếu vi phạm thẩm quyền cũng đều là
hành vi vi phạm pháp luật.
Phân công công việc và tổ chức điều hành công việc cũng
là những kỹ thuật quan trọng trong nội dung tổ chức điều hành
công sở, là đòn bẩy để nâng cao hiệu quả hiệu quả hoạt động, đạt
được mục tiêu chung của công sở. Thực hiện tốt chức năng này,
một mặt, sẽ tạo được tính hợp lý, thống nhất, hiệu quả, đảm bảo
sự liên kết chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, đơn
vị, công chức trong công sở, mặt khác, giúp cho công sở vận
hành một cách khoa học, minh bạch, không chồng chéo nhiệm
vụ, không vi phạm thẩm quyền. Chương 3 trình bày về khái
niệm, vai trò, nguyên tắc, cơ sở và phương pháp của phân công
công việc trong công sở; khái niệm, vai trò, cơ sở, nguyên tắc tổ
chức điều hành công việc trong công sở.
1. Phân công công việc trong công sở là gì? Hãy phân tích
vai trò của phân công công việc trong công sở.
2. Để phân công công việc trong công sở một cách khoa
học, hợp lý, cần tuân thủ những nguyên tắc nào? Hãy cho biết
99
nội dung của nguyên tắc “dụng nhân như dụng mộc” và cho ví
dụ minh họa nguyên tắc này gắn với quá trình phân công công
việc trong một công sở cụ thể.
3. Phân công công việc trong công sở cần dựa trên những
cơ sở nào?
4. Hãy cho biết các phương pháp phân công công việc
trong công sở.
5. Tổ chức điều hành công việc là gì? Phân tích vai trò của
tổ chức điều hành công việc.
6. Để tổ chức điều hành công việc cần dựa trên những cơ
sở nào?
7. Cho biết các nguyên tắc tổ chức điều hành công việc.
Cho ví dụ minh họa gắn với quá trình tổ chức điều hành công
việc một công sở cụ thể.
chính, Chuyên đề 1. Kỹ năng phân tích công việc, Hà Nội.
Hà Nội.
chính, Chuyên đề 14. Kỹ năng phân công và phối hợp trong
hoạt động công vụ, Hà Nội.
100
Chương 4.
XÂY DỰNG QUY CHẾ, KẾ HOẠCH LÀM VIỆC

TRONG CÔNG SỞ
Cũng như các hoạt động phân tích, thiết kế, phân công
công việc và tổ chức điều hành công việc trong công sở, xây
dựng quy chế và xây dựng kế hoạch làm việc trong công sở là
hai hoạt động cơ bản không thể thiếu trong tổ chức hoạt động
công sở. Chương này trình bày về kỹ thuật xây dựng quy chế
làm việc và kế hoạch làm việc trong công sở.

(i) Vận dụng kiến thức của kỹ thuật xây dựng quy chế, kế
hoạch làm việc trong công sở vào phân tích, đánh giá, đóng
vai các tình huống thực tiễn liên quan.
4.1. XÂY DỰNG QUY CHẾ LÀM VIỆC TRONG CÔNG SỞ

4.1.1. Khái niệm
Quy chế là “những điều đã được quy định thành chế độ để
mọi người theo đó mà thực hiện trong những hoạt động nhất
định nào đó”30.
Quy chế làm việc trong công sở là văn bản nội bộ do công
sở hoặc người đứng đầu công sở ban hành theo thẩm quyền quy
30
Theo Từ điển Tiếng Việt, http://tratu.soha.vn/dict/vn_vn/Quy_ch%E1%BA%BF
101
định về nguyên tắc làm việc, chế độ trách nhiệm, quan hệ

công tác; phạm vi, cách thức, quy trình giải quyết công việc;
chương trình công tác; các hoạt động và chế độ thông tin, báo
cáo của công sở.
Từ cách hiểu này, có thể thấy Quy chế làm việc trong công
sở có các đặc điểm cơ bản sau đây:
(i) Là văn bản hành chính cá biệt, được xây dựng và ban
hành kèm theo một văn bản quy phạm đúng thẩm quyền;
(ii) Phạm vi tác động chủ yếu trong nội bộ công sở;
(iii) Về nội dung: Quy chế làm việc trong công sở không
quy định thêm nhiệm vụ, quyền hạn cho công sở, bao gồm các
quy phạm pháp luật về quy định chung và các quy định cụ thể
liên quan đến trách nhiệm và phạm vi giải quyết công việc của
các đơn vị, bộ phận, công chức trong công sở; quan hệ công tác
của công sở; chương trình công tác, chế độ thông tin, báo cáo,
hội họp, tiếp khách, đi công tác, tiếp công dân, giải quyết khiếu
nại, tố cáo; quản lý, ban hành văn bản trong công sở…);
(iv) Về hình thức: Quy chế làm việc trong công sở thường
được xây dựng thành các điều khoản.
4.1.2. Phân loại
Có nhiều cách phân loại quy chế làm việc trong công sở:
Cách thứ nhất, dựa vào phạm vi hành chính của công sở,
có thể phân chia quy chế làm việc trong công sở thành 3 loại:
Quy chế làm việc của các công sở trung ương; Quy chế làm việc
của các công sở trung ương đóng tại địa phương và Quy chế làm
việc của các công sở do địa phương quản lý.
Cách thứ hai, dựa vào tính chất và nội dung hoạt động của
công sở, có thể phân chia quy chế làm việc trong công sở thành:
Quy chế làm việc của các công sở hành chính và Quy chế làm
việc của các công sở sự nghiệp.
Ở Việt Nam hiện nay, căn cứ vào vai trò, chức năng của
102
công sở, có thể phân chia quy chế làm việc trong công sở thành
bốn loại cơ bản:
Một là, Quy chế làm việc của công sở lãnh đạo: Là quy chế
làm việc của các cơ quan thuộc bộ máy của Đảng Cộng sản Việt
Nam. Các công sở này đảm nhiệm vai trò lãnh đạo;
Hai là, Quy chế làm việc của công sở quản lý: Là quy chế
làm việc của các cơ quan thuộc bộ máy của Nhà nước Cộng hòa
xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Các công sở này thực hiện chức
năng quản lý nhà nước;
Ba là, Quy chế làm việc của công sở sự nghiệp: Là quy chế
làm việc của các cơ quan, tổ chức thực hiện chức năng cung ứng
dịch vụ công;
Bốn là, Quy chế làm việc của công sở khác: Là quy chế
làm việc của các cơ quan, tổ chức còn lại.
4.1.3. Vai trò
Trong quá trình hoạt động, các công sở đều phát sinh mối
quan hệ công tác trong nội bộ công sở mình và với các công sở
khác. Để các công sở hoạt động trong khuôn khổ pháp luật, bảo
đảm thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, cần thiết phải có quy
chế làm việc góp phần bảo đảm thực thi nguyên tắc công khai,
dân chủ và minh bạch trong hoạt động của công sở.
Bên cạnh đó, nhờ quy chế làm việc của công sở, thẩm
quyền được pháp luật quy định gắn với chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân trong công sở được
cụ thể hóa. Từ đó, tạo điều kiện để hoạt động của công sở mang
tính chuyên nghiệp, nhất quán dựa trên sự tuân thủ, thống nhất
giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân trực thuộc theo nội dung quy
chế làm việc.
Thực tế cho thấy, ở những nơi quy chế được xây dựng tốt,
nghĩa là có các quy định cụ thể, phù hợp với thực tế, với thẩm
quyền được giao thì ở đó việc điều hành có nhiều thuận lợi. Trái
103
lại, ở các công sở không có quy chế hoặc quy chế xây dựng qua
loa thì ở đó việc tổ chức điều hành công việc luôn gặp khó khăn,
kém hiệu quả.
Khi đã có quy chế tốt, mỗi công chức trong công sở sẽ xác
định rõ nội dung công việc mình phải làm, trách nhiệm và yêu
cầu đối với công việc và đối với bản thân để phấn đấu thực hiện
tốt. Từ đó, năng suất lao động, quản lý sẽ được nâng cao hơn.
4.1.4. Yêu cầu
Một là, tuân thủ chặt chẽ các bước cơ bản của quy trình xây
dựng quy chế: Bước 1. Xây dựng Kế hoạch ban hành Quy chế
làm việc trong công sở: Trên cơ sở tập hợp và nghiên cứu các
văn bản hiện hành về xây dựng quy chế làm việc mà công sở
phải tuân thủ; tiến hành xác định phạm vi điều chỉnh, thẩm
quyền ban hành quy chế (Trả lời các câu hỏi: Cá nhân, đơn vị, bộ
phận nào chịu sự điều chỉnh của quy chế, ai là người có thẩm
quyền ban hành quy chế…); xác định hình thức của Quy chế làm
việc theo quy định của cấp trên; xác định yêu cầu, nhiệm vụ cụ
thể; xác định đơn vị, bộ phận, cá nhân có chức năng tổ chức, tiến
hành soạn thảo; xác định các bước tiến hành, tiến độ thực hiện và
phân công nhiệm vụ. Bước 2. Triển khai kế hoạch và giám sát
việc xây dựng Quy chế làm việc. Bước 3. Tổng hợp, hoàn thiện
Dự thảo Quy chế làm việc (lần 1) và tổ chức lấy ý kiến thảo
luận, đóng góp ý nghĩa của các bên liên quan trong công sở (cấp
ủy, công đoàn, toàn thể công chức trong công sở…). Bước 4:
Hoàn chỉnh Quy chế làm việc sau khi lấy ý kiến các bên liên
quan (Dự thảo lần 2) và tiến hành thẩm định. Bước 5. Hoàn thiện
Quy chế làm việc sau thẩm định và trình người có thẩm quyền ra
quyết định ban hành (Bản chính thức). Bước 6. Quán triệt và tổ
chức thực hiện Quy chế làm việc tại công sở. Bước 7. Định kỳ
xem xét, điều chỉnh Quy chế làm việc trong công sở (nếu cần
thiết).
Hai là, Phải được xây dựng trên nguyên tắc cụ thể hóa
104
quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà
nước, quy định của các công sở cấp trên, gắn với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn của công sở.
Ba là, Phải được xây dựng dựa trên khuôn mẫu chung theo
quy định của cơ quan có thẩm quyền để đảm bảo rằng trong một
nhóm công sở, hình thức của Quy chế làm việc là như nhau.
Bốn là, Khi xây dựng quy chế cần chú ý phạm vi của các
quy định:
(i) Các quy định mang tính chất quy phạm chung là các quy
định được áp dụng cho toàn bộ công sở khi quản lý công việc
chuyên môn theo thẩm quyền của các chức vụ tương ứng. Đó là
những quy định thường gặp khi giải quyết nhiệm vụ phải thực
hiện các biện pháp hành chính như tuyển dụng công chức, xếp
ngạch lương công chức, ... và những bảo đảm đối với từng loại
công việc. Có quy chế công chức, công chức cho tất cả các
ngành và cũng có quy chế dành cho công chức từng ngành riêng
biệt;
(ii) Các quy định mang tính bộ phận, cụ thể nhằm đề ra
những yêu cầu theo tính đặc thù của mỗi công sở hay đơn vị, bộ
phận, cá nhân trong đó. Ví dụ, quy định về tiếp khách, quy định
khi đi công tác, quy định điều xe, sử dụng phòng họp…
Năm là, Nội dung quy chế cần bao quát hết quyền hạn,
trách nhiệm của toàn thể đơn vị, bộ phận, cá nhân trực thuộc
công sở: trách nhiệm của công chức lãnh đạo, trách nhiệm của
công chức chuyên môn nghiệp vụ, trách nhiệm của từng bộ phận,
đơn vị trực thuộc.
Có nhiều cách tiếp cận về phương pháp xây dựng Quy chế.
Trong xây dựng Quy chế làm việc trong công sở, phương pháp
thường được sử dụng là phương pháp 5W1H2C5M. Nội dung
cơ bản của phương pháp này như sau:
105
5W (Why, What, Where, When, Who):

Why: Xác định mục đích, yêu cầu xây dựng Quy chế. Trả
lời các câu hỏi: Tại sao tôi phải lập Quy chế này? Nó có ý nghĩa
như thế nào đối với đơn vị, bộ phận, công sở của tôi? Nếu không
xây dựng Quy chế thì công sở sẽ ra sao? Nếu xây dựng, phải dựa
tuân thủ những yêu cầu gì?...
What: Xác định nội dung công việc sẽ đưa vào Quy chế.
Trả lời các câu hỏi: Nội dung công việc cần đưa vào Quy chế
gồm những gì? Các bước thực hiện là gì? Quy định cụ thể từng
nội dung ra sao?...
Where: Xác định nơi tổ chức xây dựng Quy chế. Trả lời
câu hỏi: Hoạt động xây dựng Quy chế được tổ chức ở đâu?
When: Xác định thời gian bắt đầu, tiến độ xây dựng Quy
chế. Trả lời các câu hỏi: Hoạt động xây dựng Quy chế sẽ được tổ
chức vào lúc nào? Thời gian kéo dài trong bao lâu? Khi nào thì
họp triển khai, kiểm tra, giám sát… Khi nào thì từng nội dung
trong Quy chế được tiến hành? Từ đó, xác định được mức độ
quan trọng và khẩn cấp của nội dung công việc tương ứng theo
mức độ ưu tiên từ 1 đến 4 (Mức độ 1. Công việc quan trọng và
khẩn cấp; Mức độ 2. Công việc không quan trọng nhưng khẩn
cấp; Mức độ 3. Công việc quan trọng nhưng không khẩn cấp;
Mức độ 4. Công việc không quan trọng và không khẩn cấp).
Who: Xác định các đơn vị, bộ phận, cá nhân chịu trách
nhiệm thực hiện xây dựng Quy chế và tiến hành các hoạt động
trong Quy chế. Trả lời các câu hỏi: Cá nhân/bộ phận/đơn vị nào
làm? Cá nhân/bộ phận/đơn vị nào kiểm tra? Cá nhân/bộ
phận/đơn vị nào hỗ trợ/phối hợp? Cá nhân/bộ phận/đơn vị nào
chịu trách nhiệm? …
1H (How): Xác định cách thức thực hiện việc xây dựng
Quy chế. Trả lời câu hỏi: Từng nội dung công việc được triển
khai như thế nào? Việc nào trước, việc nào sau, việc nào phải
tiến hành đồng thời?...
106
2C (Control, Check): Xác định cách thức kiểm tra,

kiểm soát việc xây dựng Quy chế
Control: Xác định cách thức kiểm soát việc xây dựng Quy
chế. Trả lời các câu hỏi: Có bao nhiêu công việc cần kiểm soát?
Cách thức kiểm soát từng việc như thế nào? …
Check: Xác định cách thức kiểm tra việc xây dựng Quy
chế. Trả lời các câu hỏi: Có bao nhiêu công việc cần kiểm tra?
Tần suất kiểm tra? Khi nào cần kiểm tra? Ai kiểm tra? Cách thức
kiểm tra như thế nào? Những điểm kiểm tra nào là trong yếu? …
Trong đó, chú trọng nguyên tắc PARETO (20/80), chọn khối
lượng kiểm tra ít (20%) nhưng xác suất sai sót cao (80%).
5M (Man, Money, Material, Machine, Method): Xác
định các nguồn lực cần huy động cho việc xây dựng Quy chế,
gồm con người, trang thiết bị, máy móc, tài chính-ngân sách,
phương pháp triển khai.
Man: Trả lời câu hỏi “Nguồn nhân lực sẽ được huy động
trong xây dựng Quy chế là ai?”.
Money: Trả lời câu hỏi “Kinh phí xây dựng là bao nhiêu và
được trích từ nguồn nào?”.
Material, Machine: Trả lời câu hỏi “Cần có nguyên vật liệu,
trang thiết bị, máy móc, kỹ thuật, công cụ hỗ trợ gì trong quá
trình thực hiện quy chế không?”.
Method: Trả lời câu hỏi “Phương pháp triển khai, tổ chức
thực hiện như thế nào? …”.
4.2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH LÀM VIỆC TRONG CÔNG
SỞ
Kế hoạch làm việc trong công sở là gì? Kế hoạch làm việc
trong công sở được phân thành những loại nào? Vai trò, nguyên
tắc và phương pháp của việc lập kế hoạch làm việc trong công sở
ra sao?
107
4.2.1. Khái niệm

Khái niệm kế hoạch: Có nhiều cách hiểu khác nhau về kế
hoạch:
Kế hoạch là toàn bộ những điều vạch ra một cách có hệ
thống và cụ thể về cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành những
công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với mục
tiêu nhất định.
Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động được sắp xếp
theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu
cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thực hiện một mục
tiêu cuối cùng đã được đề ra.
Kế hoạch là “những dự định trong tương lai (thường là
tương lai gần), những việc cần làm, dự kiến sẽ làm trong tương
lai, bao gồm cách làm, cách thức để thực hiện được những
nhiệm vụ đã đặt ra.”31
Kế hoạch là “tổng thể các mục tiêu, các nhiệm vụ cũng như
các giải pháp và nguồn lực mà tổ chức có thể sử dụng để đạt
được mục tiêu của tổ chức.”32
Khái niệm kế hoạch làm việc trong công sở:
Từ khái niệm kế hoạch, vận dụng vào quá trình hoạt động
công sở, có thể hiểu, kế hoạch làm việc trong công sở là một loại
chương trình công tác thể hiện phương án tổ chức công việc
trong công sở, bao gồm mục tiêu, các giải pháp thực hiện, các
nguồn lực được huy động và cách thức tổ chức thực hiện chúng.
Khái niệm lập kế hoạch làm việc trong công sở:
Lập kế hoạch làm việc trong công sở là một hoạt động diễn
31
năng lập kế hoạch trong tổ chức, Hà Nội.
32
108
ra theo một trình tự nhất định nhằm xác định mục tiêu của công
sở, xác định các phương thức, nguồn lực thích hợp cần huy động
để đạt được mục tiêu kế hoạch đề ra.
Đây là một chức năng cơ bản của công sở giúp cho mọi
đơn vị, bộ phận, cá nhân định hướng được toàn bộ hoạt động của
tổ chức mình nhằm đạt được một mục tiêu xác định mà kế hoạch
mong muốn đạt được.
Lập kế hoạch trong công sở nhằm trả lời các câu hỏi:
WHAT: Mục tiêu mà công sở cần đạt được là gì? Phải làm
gì để đạt được mục tiêu đó? Để đạt được mục tiêu, cần huy động
những nguồn lực cần thiết nào?
HOW: Những việc đó được thực hiện như thế nào, bằng
cách nào?
WHO: Đơn vị, bộ phận, cá nhân nào là người thực hiện?
WHEN: Những việc đó được thực hiện khi nào?
WHERE: Những việc đó được thực hiện ở đâu?
4.2.2. Phân loại
Có nhiều cách phân loại kế hoạch làm việc trong công sở:
Căn cứ vào phạm vi ảnh hưởng, kế hoạch làm việc trong
công sở được chia thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác
nghiệp: Kế hoạch chiến lược (kế hoạch tổng thể): thường áp
dụng cho toàn bộ công sở. Đó là loại kế hoạch có mục tiêu dài
hạn, mang tính định hướng trong dài hạn (khoảng từ 5 năm trở
lên), có phạm vi ảnh hưởng rộng với mục tiêu là giải quyết các
vấn đề tổng thể, thường tập trung vào các mục tiêu toàn diện, xác
định tương lai tổng thể của công sở. Kế hoạch tác nghiệp:
thường áp dụng cho công sở và các đơn vị, bộ phận trong công
sở. Đó là loại kế hoạch có mục tiêu ngắn hạn, mang tính cụ thể
hóa các kế hoạch chiến lược, trong thời gian ngắn (khoảng dưới
một năm (quý, tháng, tuần, ngày, …), có phạm vi ảnh hưởng
hẹp, với mục tiêu là giải quyết các vấn đề chi tiết, thường tập
109
trung vào những công việc cụ thể để thực hiện mục đích hay
nhiệm vụ gắn với tiến độ hoàn thành, các nguồn lực, phân công
thực hiện và kết quả cụ thể của mục đích, nhiệm vụ đó.
Căn cứ vào thời gian thực hiện,33 kế hoạch làm việc trong
công sở được chia thành 3 loại: Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch
có nội dung định hướng mục tiêu, phương hướng tổng thể, dài
hạn, mang tính chiến lược, với những định hướng lớn, thể hiện
hình ảnh tương lai mà công sở mong muốn đạt được, cùng các
giải pháp chiến lược để đảm bảo các mục tiêu đó được thực hiện.
Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch có nội dung cụ thể hóa nội
dung và biện pháp thực hiện của kế hoạch dài hạn, kế hoạch
chiến lược, đưa ra các thay đổi quan trọng trong giai đoạn kế
hoạch của công sở, có thời gian thực hiện từ trên 1 năm đến dưới
5 năm: kế hoạch công tác 2 năm, 3 năm, 5 năm, … Kế hoạch
ngắn hạn: Là kế hoạch có nội dung cụ thể hoá các nội dung và
biện pháp thực hiện của kế hoạch trung hạn, có thời gian thực
hiện ngắn, từ 01 năm trở xuống: kế hoạch công tác năm; kế
hoạch công tác quý, kế hoạch công tác tháng, kế hoạch công tác
tuần, kế hoạch công tác ngày…
Căn cứ vào lĩnh vực điều chỉnh, kế hoạch được chia thành:
Kế hoạch thuộc lĩnh vực tổ chức bộ máy; Kế hoạch thuộc lĩnh
vực nhân sự; Kế hoạch thuộc lĩnh vực tài chính; Kế hoạch thuộc
lĩnh vực quản lý nhà nước chuyên ngành; …
4.2.3. Vai trò
Việc lập kế hoạch làm việc trong công sở đóng vai trò quan
trọng đối với công sở, đối với các nhà lãnh đạo, quản lý công sở
và với bản thân đội ngũ công chức trong công sở đó. Cụ thể:
Đối với công sở: (i) Việc lập kế hoạch đóng vai trò định
33
110
hướng, đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ, hệ thống của tất cả
hoạt động mà công sở cần thực hiện để hoàn thành mục tiêu hoạt
động của mình. Đây còn là căn cứ để các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở phân bổ và sử dụng các nguồn lực hiện có một cách tối
ưu, đảm bảo hoạt động tổ chức công sở được hiệu quả. (ii) Lập
kế hoạch giúp các nhà lãnh đạo, quản lý công sở hình dung được
những hoạt động sẽ triển khai, dự đoán, tiên liệu, lường trước
những thay đổi, bất trắc có thể xảy ra, những khó khăn, thách
thức có thể sẽ gặp phải trong quá trình thực hiện kế hoạch, nhờ
đó, giúp công sở chủ động ứng phó với sự thay đổi (nếu có) hoặc
các tình huống bất thường. (iii) Lập kế hoạch giúp công sở sử
dụng các nguồn lực hiện có một cách tốt nhất thông qua việc huy
động sự tham gia của các đơn vị, bộ phận, cá nhân trong công sở
một cách đồng bộ, tập hợp và hướng mọi nỗ lực của tất cả đơn
vị, bộ phận, cá nhân liên quan vào việc hoàn thành mục tiêu
chung; (iv) Lập kế hoạch giúp công sở có thể lựa chọn phương
án tối ưu trong quá trình thực hiện, từ đó, tiết kiệm nguồn lực
của công sở. (v) Lập kế hoạch giúp công sở có thể so sánh kết
quả đạt được so với mục tiêu mà kế hoạch đề ra, từ đó, thực hiện
tốt chức năng kiểm soát của mình.
Đối với các nhà lãnh đạo, quản lý công sở: Việc lập kế
hoạch giúp giảm đến mức tối đa các bất trắc, giúp nhà lãnh đạo,
quản lý công sở có thời gian nhiều hơn cho các công việc khác,
thực hiện tốt hơn các mục tiêu đã định, góp phần làm cho quá
trình thực hiện kế hoạch làm việc của công sở được tiến hành
một cách thuận lợi.
Đối với công chức: Việc lập kế hoạch là căn cứ để công
chức tổ chức công việc theo kế hoạch đã đề ra, giúp rèn luyện
tính kỉ luật, kiên trì; rèn luyện ý chí, nghị lực; đem lại kết quả
làm việc tốt; được mọi người tin tưởng. Nếu không có kế hoạch,
việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của công chức sẽ dễ rơi vào
trạng thái vô nguyên tắc, vô tổ chức, vô k luật, không kiểm soát
111
được khối lượng, nội dung công việc cần làm, không đảm bảo
tiến độ công việc; dễ bị tác động; làm việc tùy hứng; ảnh hưởng
đến tiến độ của cá nhân, đơn vị, bộ phận khác trong công sở, ảnh
hưởng đến uy tín cá nhân công chức.
Để việc lập kế hoạch làm việc trong công sở phát huy hết
vai trò của nó, cần tuân thủ các nguyên tắc sau trong quá trình
xây dựng:
Thứ nhất, Nguyên tắc đảm bảo tính quy trình: Tuân thủ đầy
đủ các bước trong quy trình lập kế hoạch gồm: (1) Thu thập
thông tin, phân tích thực trạng của công sở trước khi lập kế
hoạch; (2) Xác định mục tiêu kế hoạch; (3) Xây dựng các
phương án thực hiện; (4) Dự thảo kế hoạch; (5) Tổ chức lấy ý
kiến các bên liên quan, hoàn chỉnh dự thảo và (6) Ban hành Kế
hoạch.
Thứ hai, Nguyên tắc đảm bảo thông tin: Trong tất cả các
bước của quy trình lập kế hoạch, cần đảm bảo tính đầy đủ, toàn
diện, chính xác và cập nhật.
Thứ ba, Nguyên tắc đảm bảo mục tiêu SMART: Mục tiêu
của kế hoạch cần đảm bảo tính cụ thể, thực tế, khả thi, có thể đo
lường và rõ ràng về thời gian thực hiện (Specific- Measurable-
Achievable- Realistic- Timebound).
Thứ tư, Nguyên tắc đảm bảo tính phù hợp: Đảm bảo tính
phù hợp về thời gian, về mục tiêu, về tính bền vững, về tài chính
trong quá trình lựa chọn phương án tối ưu gắn với bối cảnh thực
hiện kế hoạch.
Thứ năm, Nguyên tắc tôn trọng tính khách quan: Cần dựa
trên những căn cứ khoa học (như chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn của công sở; phương hướng công tác của công sở trong mối
quan hệ với phương hướng chung; tình hình thực tế thực thi
công vụ, vào các nguồn lực hiện có của công sở; kế hoạch của
112
cấp trên…), những yêu cầu khách quan và có tính thực tế, phù
hợp với điều kiện của công sở để xây dựng kế hoạch; tránh chủ
quan, duy ý chí, tạo ra những kế hoạch bất khả thi.
Thứ sáu, Nguyên tắc đảm bảo tính linh hoạt: Đảm bảo tính
linh hoạt trong xây dựng kế hoạch, tạo ra khả năng điều chỉnh
được nội dung cho phù hợp với điều kiện cụ thể nhằm giảm bớt
các rủi ro do các vấn đề không mong đợi phát sinh.
Thứ bảy, Nguyên tắc đảm bảo tính cân đối: Để tránh tình
trạng bị động, lãng phí khi sử dụng nguồn lực, cần đối giữa mục
tiêu và nguồn lực; giữ biện pháp với nguồn lực; giữ phương tiện
với con người… trong công sở.
Thứ tám, Nguyên tắc đảm bảo tính phù hợp: Phải đặt kế
hoạch đang xây dựng trong mối quan hệ với các kế hoạch khác
đang được tiến hành trong công sở. Cần tính toán hợp lý trong
việc phân bố thời gian, nguồn lực của công sở, tránh tính trạng
chồng chéo giữa các kế hoạch khi thực hiện.
Thứ chín, Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả: So sánh kết
quả dự kiến đạt được với các chi phí cần thiết phải bỏ ra để đạt
được kết quả đó.
Thứ mười, Nguyên tắc đảm bảo tính cam kết: Nguyên tắc
này đòi hỏi trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch, các bên
có trách nhiệm phải đảm bảo thực hiện đúng các cam kết đã ghi
trong kế hoạch.
Thứ mười một, Nguyên tắc lường trước rủi ro: Phải xác
định được những nhân tố có thể trở thành rào cản khi thực hiện
kế hoạch (độ sai lệch của các dự báo; yếu tố tâm lý, sự thay đổi
của môi trường…), lường trước tối đa những rủi ro có thể xảy ra
trong từng hoạt động và đưa ra các giải pháp dự phòng
Có nhiều phương pháp khác nhau khi đề cập đến phương
pháp lập kế hoạch nói chung. Đối với hoạt động xây dựng kế
113
hoạch làm việc trong công sở, có hai phương pháp thường được
sử dụng gồm: Phương pháp xây dựng kế hoạch từ trên xuống và
Phương pháp xây dựng kế hoạch từ dưới lên.
Phương pháp thứ nhất, phương pháp xây dựng kế hoạch từ
trên xuống:
Cơ sở: Phương pháp lập kế hoạch này dựa trên cơ sở những
đánh giá, quan sát của các cá nhân có nhiều kinh nghiệm thực
hiện chức năng lập kế hoạch trong công sở cũng như dữ liệu quá
khứ về các hoạt động tương tự mà công sở đã tiến hành trước đó.
Cách tiến hành: Các đơn vị, bộ phận, cá nhân chịu trách
nhiệm xây dựng kế hoạch sẽ chủ động việc thu thập thông tin,
phân tích thực trạng của công sở trước khi lập kế hoạch; xác định
mục tiêu kế hoạch; xác định các hoạt động cần tiến hành; ước
tính toàn bộ các chi phí, nguồn lực, thời gian thực hiện cho từng
hoạt động và tiến độ hoàn thành; cách thức kiểm tra, theo dõi,
đánh giá, chế độ thông tin, báo cáo trong quá trình lập kế hoạch
Việc lựa chọn được phương án tối ưu chủ yếu nhờ vào kinh
nghiệm và dữ liệu quá khứ của các đơn vị, bộ phận, cá nhân chịu
trách nhiệm xây dựng kế hoạch.
Ưu điểm: Thời gian lập kế hoạch ngắn, tiết kiệm chi phí
cho việc lập kế hoạch. Thích hợp cho việc lập kế hoạch đối với
những mục tiêu có tính chất định kỳ, lặp đi lặp lại trong công sở.
Nhược điểm: Các đơn vị, bộ phận, cá nhân thực hiện kế
hoạch thường bị động do không được tham khảo ý kiến trong
quá trình lập kế hoạch. Có thể gặp rủi ro do dựa vào kinh nghiệm
đã có, dữ liệu các thực hiện trước đó là chủ yếu, nhất là trong bối
cảnh môi trường bên ngoài hay đổi tác động khó lường đến hiện
trạng của công sở. Không phát huy được trình độ, năng lực của
các bên liên quan trong quá trình lập kế hoạch.
Phương pháp thứ hai, phương pháp xây dựng kế hoạch từ
dưới lên:
114
Cơ sở: Đây là phương pháp lập kế hoạch dựa trên việc

phân tích, đánh giá đầy đủ nguồn lực hiện có trong công sở, tập
trung đánh giá một cách đầy đủ những khó khăn, thuận lợi, cơ
hội, thách thức mà công sở đang gặp phải trên cơ sở tham khảo ý
kiến của các bên liên quan.
Cách tiến hành: Đơn vị, bộ phận, cá nhân có chức năng lập
kế hoạch sẽ tổ chức việc thu thập thông tin, phân tích thực trạng
của công sở trước khi lập kế hoạch; xác định mục tiêu kế hoạch;
xác định các hoạt động cần tiến hành; ước tính toàn bộ các chi
phí, nguồn lực, thời gian thực hiện cho từng hoạt động và tiến độ
hoàn thành; cách thức kiểm tra, theo dõi, đánh giá, chế độ thông
tin, báo cáo trong quá trình lập kế hoạch… trên cơ sở tham khảo
ý kiến của các cá nhân, đơn vị, bộ phận có liên quan. Việc lựa
chọn được phương án tối ưu với thông tin thu thập được đầy đủ
nhờ sự tham gia của các bên liên quan trên tinh thần dân chủ.
Ưu điểm: Các đơn vị, bộ phận, cá nhân thực hiện kế hoạch
chủ động hơn trong quá trình thực hiện kế hoạch của mình do
được tham khảo ý kiến trước khi người có thẩm quyền ban hành
kế hoạch. Xác suất gặp rủi ro ít hơn do thông tin thu thập được
đầy đủ với sự tham gia của các bên liên quan. Huy động được
trình độ, năng lực của các bên liên quan trong quá trình lập kế
hoạch. Thích hợp cho việc lập kế hoạch hoàn thành những mục
tiêu mới của công sở.
Nhược điểm: Thời gian lập kế hoạch dài, chi phí cho việc
lập kế hoạch cao hơn. Trong trường hợp nội bộ mâu thuẩn, khó
lấy được ý kiến thống nhất, việc lựa chọn phương án tối ưu sẽ
khó khăn hơn.
Chương 4 trình bày về kỹ thuật xây dựng Quy chế làm
việc và Kế hoạch làm việc trong công sở. Với kỹ thuật xây dựng
Quy chế làm việc trong công sở, làm rõ khái niệm, phân loại, vai
trò của Quy chế làm việc trong công sở, các yêu cầu và phương
115
pháp xây dựng Quy chế làm việc trong công sở. Với kỹ thuật xây
dựng Kế hoạch làm việc trong công sở, làm rõ khái niệm, cách
phân loại Kế hoạch làm việc trong công sở, vai trò, nguyên tắc
và phương pháp lập kế hoạch làm việc trong công sở.
1. Quy chế làm việc trong công sở là gì? Có mấy loại?
Đặc điểm của nó?
2. Tại sao phải xây dựng Quy chế làm việc trong công sở?
3. Để xây dựng Quy chế làm việc trong công sở, cần tuân
theo những yêu cầu gì?
4. Cho biết quy trình xây dựng Quy chế làm việc trong
công sở?
5. Cho biết tên và nội dung phương pháp xây dựng Quy
chế làm việc trong công sở.
6. Kế hoạch làm việc trong công sở là gì? Được phân
thành những loại nào?
7. Lập Kế hoạch làm việc trong công sở là gì? Vai trò của
nó?
8. Cho biết các nguyên tắc cần tuân thủ trong quá trình lập
kế hoạch làm việc trong công sở.
9. Có những phương pháp lập kế hoạch làm việc nào
trong công sở? Nội dung của từng phương pháp? Ưu, nhược
điểm của từng phương pháp?
10. Hãy phân tích các phương pháp lập kế hoạch làm việc
trong công sở.
116

1. Bộ Nội vụ (2018), Tài liệu bồi dưỡng ngạch cán sự,
Chuyên đề 8. Quy chế làm việc của cơ quan hành chính
nhà nước, Hà Nội.
chính, Chuyên đề 13. Kỹ năng lập kế hoạch trong tổ chức,
Hà Nội.
3. Bộ Nội vụ (2019), Tài liệu bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp
phòng, Chuyên đề 2. Kỹ năng lập kế hoạch, Hà Nội.
Hà Nội.
6. Từ điển tiếng Việt http://tratu.soha.vn/dict/vn_vn/
117
Chương 5. Lãnh đạo, quản lý công việc trong công sở và xây dựng,
phát huy vai trò của văn hóa công sở
Chương 5.
LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CÔNG VIỆC TRONG

CÔNG SỞ VÀ XÂY DỰNG, PHÁT HUY VAI TRÒ
CỦA VĂN HÓA CÔNG SỞ
Chương 5 tiếp tục tìm hiểu về hai kỹ thuật, cũng là hai nội
dung quan trọng tiếp theo trong số bảy nội dung cơ bản của kỹ
thuật tổ chức công sở, gồm: Lãnh đạo, quản lý công việc trong
công sở và xây dựng và phát huy vai trò của văn hóa công sở.

(i) Vận dụng kiến thức của kỹ thuật lãnh đạo, quản lý công
việc trong công sở và xây dựng, phát huy vai trò của văn hóa
công sở vào phân tích, đánh giá, đóng vai các tình huống
thực tiễn liên quan.
5.1. LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ

5.1.1 Khái niệm lãnh đạo, quản lý
Quản lý là quá trình làm việc cùng với người khác và làm
việc thông qua người khác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ
chức trong điều kiện môi trường thay đổi. Lãnh đạo là quá trình
gây ảnh hưởng và tạo môi trường làm việc thuận lợi để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Trên những phương diện chung nhất, lãnh đạo và quản lý
có những nội dung tương đồng. Tuy nhiên, lãnh đạo và quản lý
cũng có những nội hàm khác biệt. Theo tác giả Warren Bennis,
có thể phân biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý ở một số
118
Chương 5. Lãnh đạo, quản lý công việc trong công sở và Xây dựng,
điểm chính như sau:
Bảng 5.1 Phân biệt lãnh đạo và quản lý theo quan điểm của
Warren Bennis
LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
- Giám sát, đánh giá là thứ yếu - Giám sát, đánh giá là trọng
tâm
-Chú trọng động viên, khích lệ; - Chú trọng duy trì trật tự định
đổi mới, đột phá; con người, sẵn; chế độ, tổ chức; nâng cao
hiệu quả; quyết định, thực hiện hiệu suất; làm tốt những việc
công việc. đã được quyết định.
- Người lãnh đạo và nhân viên - Người quản lý là chủ thể,
là chủ thể của hoạt động lãnh vạch ra quyết sách. Nhân viên
đạo, hoạt động quyết sách (giới là khách thể, chấp hành quyết
hạn giữa hai đối tượng này là sách (hai đối tượng này không
không rõ ràng). vượt qua giới hạn, xâm phạm
lĩnh vực).
- Quan tâm đến sự sinh tồn, - Quan tâm đến quyết sách,
phát triển, tương lai của tổ sách lược của tổ chức. Quản lý
chức, mục đích đằng sau quy những cái thuộc về hiện tại.
hoạch sách lược.
- Người lãnh đạo học cách làm - Người quản lý coi mình là
huấn luyện viên, người phụ trọng tài, quen với việc bản
trách, giáo viên, người phục thân chỉ cần nói, không cần
vụ; tạo điều kiện tốt về môi làm.
trường làm việc cho cấp dưới.
- Lấy con người, nhân viên, - Lấy sự việc, công việc, hiệu
khách hàng, hiệu quả, giá trị suất và thị trường làm gốc.
làm gốc.
119
Về chức năng công việc, lãnh đạo và quản lý là hai công
việc khác nhau.
Những công việc chủ yếu của lãnh đạo là: Tập hợp lại toàn
bộ tinh thần tập thể và hướng đến tương lai; Phân tích tình hình,
định hướng, vạch chiến lược; Đưa ra các quyết định quan trọng;
Làm điểm tựa về uy tín cho tổ chức, đối với cả người bên trong
lẫn người bên ngoài; Sử dụng tài năng cá nhân để truyền cảm
hứng cho người khác.
Những công việc chủ yếu của quản lý là: Thực hiện các
quyết định của lãnh đạo; Nhà quản lý lưu ý đến các cá nhân ở
thời điểm hiện tại, phát triển từng cá nhân; Xử lý các công việc
hôm nay, tuần này, tháng này; Đảm bảo cho bộ máy hoạt động
thông suốt.
Ở các tổ chức nhỏ, các việc lãnh đạo và quản lý hay được
quy làm một, do cùng một người đảm nhiệm. Tuy nhiên, đối với
các tổ chức lớn, sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý là cần
thiết. Có những người có khả năng làm cả hai công việc lãnh đạo
và quản lý và trong các tổ chức lớn cũng có những vị trí đòi hỏi
phải làm cả hai việc. Tuy nhiên, hai công việc này đòi hỏi những
loại kỹ năng khác nhau.
Những điều mà một người lãnh đạo cần có (ngoài việc là
một con người có tư cách tốt nói chung) là: Uy tín cá nhân cao
(nếu người bên trong không phục thì khó lãnh đạo, nếu mất uy tín
với bên ngoài thì toàn bộ tổ chức mất uy tín theo); có trình độ cao,
tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra những định hướng và
quyết định đúng đắn; biết phối hợp hài hòa với bộ phận quản lý.
Đối với người quản lý, không nhất thiết cần có trình độ cao,
uy tín cao hay tầm nhìn xa trông rộng như người lãnh đạo, nhưng
ngược lại cần những đức tính như: Hiểu được và tuân theo các
quyết định của lãnh đạo; có tính k luật, cẩn thận, tỉ mỉ, nắm
vững, sâu sát các chi tiết (người lãnh đạo có thể không mạnh
những điểm này) và tùy lĩnh vực quản lý mà cần có trình độ
120
chuyên môn tương ứng cho phù hợp.
Quản lý thường được hiểu là việc thực hiện các chức năng
cơ bản như kế hoạch hoá, tổ chức, điều phối và kiểm soát các
hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do vậy, các nhà
quản lý sẽ quan tâm hơn tới các mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả
của việc đạt các mục tiêu đó. Trong khi đó, các nhà lãnh đạo,
quản lý lại có cái nhìn tổng quát hơn, họ thường phải xác định
tầm nhìn cho tổ chức, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú
trọng vào các vấn đề trao đổi, giao tiếp, thúc đẩy, tạo động lực
và thu hút người lao động vào thực hiện mục tiêu. Nói một cách
khác, người quản lý làm cho cấp dưới phải tuân thủ do thẩm
quyền từ vị trí của họ, còn người lãnh đạo sẽ khiến cấp dưới nỗ
lực làm việc bằng cách chia sẻ, trao đổi, động viên và thu hút họ.
Ngoài ra những người lãnh đạo không chỉ có trong các nhóm
chính thức, tức là các nhóm tuân thủ hệ thống thứ bậc quản lý
nhất định trong tổ chức, mà còn có trong cả các nhóm không
chính thức.
5.1.2 Đặc điểm công việc của người lãnh đạo, quản lý
Để thực hiện các công việc trong công sở, đòi hỏi phải có
một đội ngũ công chức chuyên nghiệp, có trình độ, phẩm chất,
năng lực quản lý nhà nước để thực thi công vụ.
Nhìn chung, các công việc chính của công chức trong công
sở bao gồm (Bảng 5.2):
121
Bảng 5.2. Các công việc chính của công chức trong công sở34
STT Nội dung công việc
1 Tiếp nhận, tổ chức thi hành các quyết định của cấp trên
thuộc chức năng, nhiệm vụ được giao
2 Tiếp nhận, xử lý yêu cầu, kiến nghị của công sở cấp
dưới, của tổ chức, công dân thuộc chức năng, nhiệm vụ
được giao
3 Soạn thảo, tham mưu cho lãnh đạo, quản lý công sở các
quyết định quản lý thuộc chức năng, nhiệm vụ được
giao
4 Theo dõi việc thi hành quyết định thuộc chức năng,
nhiệm vụ được giao
5 Soạn thảo văn bản hướng dẫn, văn bản điều hành công
việc thuộc chức năng, nhiệm vụ được giao và theo dõi
việc thi hành các văn bản này
6 Xây dựng chương trình làm việc thuộc chức năng,
nhiệm vụ được giao
7 Tổ chức hội nghị, các cuộc họp thuộc chức năng, nhiệm
vụ được giao
8 Lập các loại báo cáo thuộc chức năng, nhiệm vụ được
giao
9 Giúp các nhà lãnh đạo, quản lý công sở làm việc với
bên ngoài (công sở cấp trên, công sở cùng cấp, công sở
cấp dưới, các tổ chức, công dân…)
10 Giao tiếp công vụ
"Nguồn: Học viện Hành chính Quốc gia"
34
Học viện Hành chính (2008), 10 công việc chuyên viên trong quản lý hành chính
nhà nước (sách phục vụ đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức), NXB Khoa học và
Kỹ thuật, Hà Nội.
122
Khác với công việc chuyên môn của đội ngũ công chức
trong công sở (như đã trình bày ở bảng 5.2), lao động của người
lãnh đạo, quản lý trong công sở có những điểm khác biệt quan
trọng: Lao động của họ không tạo ra giá trị vật chất trực tiếp mà
là các tiền đề cần thiết để phát triển xã hội. Khi xã hội ngày càng
phát triển, sự phân công lao động xã hội ngày càng cao thì vai
trò lãnh đạo, quản lý ngày càng quan trọng và càng được đề cao.
Trong các công sở, sản phẩm của người lãnh đạo, quản lý là các
quyết định hành chính. Loại lao động này được pháp luật quy
định về chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và mang những nét
của lao động trí óc đặc biệt, có tính chủ động và sáng tạo.
C. Mác đã từng chia lao động trí óc nói chung làm ba loại
(bảng 5.3):
Bảng 5.3. Các loại lao động trí óc theo quan điểm
của Các Mác
Các loại lao Đặc điểm Ví dụ
động trí óc
Có sản phẩm  Bài báo
gắn liền với  Tranh ảnh,
Loại thứ nhất bản thân của  Bản nhạc,
người lao  Cuốn sách, …
động trí óc.  Quyết định quản lý
Có sản phẩm  Nghệ sĩ trong vai diễn,
gắn liền với  Nhà giáo trên bục giảng
Loại thứ hai
chính người  Nhà quản lý đang điều hành
lao động cuộc họp,…
Có sản phẩm  Phát minh ra bóng đèn sợi đốt
là các phát của Thomas Edison
minh khoa
 Phát mình ra ti vi của John
Loại thứ ba học, các
Logie Baird
sáng chế
quan  Phát minh ra động cơ hơi nước
trọng… của James Watt,…
"Nguồn: Tổng hợp của tác giả"
123
Lao động của người lãnh đạo, quản lý có đầy đủ các đặc
điểm của ba loại lao động trí óc nói trên và biểu hiện dưới nhiều
loại công việc cụ thể khác nhau. Ví dụ, khi ký ban hành một
quyết định hành chính, lao động của người lãnh đạo, quản lý
thuộc loại lao động trí óc thứ nhất. Khi chỉ đạo hoạt động trên
thực tế người lãnh đạo, quản lý đang lao động giống như nhà
giáo trên bục giảng là loại lao động thứ hai. Khi đưa ra một đề án
cải tiến mới, lao động của người lãnh đạo, quản lý mang đặc
điểm của loại lao động thứ ba. Kết hợp cả ba loại lao động trên
vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật, cho thấy năng lực
của người lãnh đạo, quản lý. Họ có trách nhiệm phải liên kết
được các thành viên của công sở thành một thế thống nhất và chỉ
dẫn cho công sở hoạt động để đạt được mục tiêu đề ra tốt nhất,
hiệu quả nhất.
5.1.3 Phương pháp lãnh đạo, quản lý công việc trong công sở
Có nhiều phương pháp lãnh đạo, quản lý công việc trong
công sở. Sau đây là ba phương pháp lãnh đạo, quản lý thường
được sử dụng trong công sở:
a. Phương pháp lãnh đạo, quản lý theo tình huống
Phương pháp lãnh đạo, quản lý theo tình huống là phương
pháp lãnh đạo, quản lý trong đó nhà lãnh đạo, quản lý sử dụng
linh hoạt những phong cách khác nhau trong những tình huống
khác nhau dựa vào mức độ trưởng thành của cấp dưới, đặc điểm
của công sở, tính chất của nhiệm vụ được giao và quyền hạn của
người lãnh đạo, quản lý để điều hành công sở.
Lý thuyết về phương pháp lãnh đạo, quản lý theo tình
huống được xây dựng trên cơ sở sự phù hợp giữa các hành động
của một người lãnh đạo, quản lý với các tình huống thực tế trong
công sở. Ứng với mỗi tình huống khác nhau, các nhà lãnh đạo,
quản lý phải tìm một phong cách lãnh đạo, quản lý thích hợp,
thậm chí phải kết hợp nhiều hơn một phong cách lãnh đạo, quản
lý để điều hành công sở. Theo đó, có hai cách để giải quyết vấn
124
đề đặt ra, hoặc là tác động vào tình huống để làm cho nó phù hợp
với phong cách lãnh đạo, quản lý hoặc là bản thân người lãnh
đạo, quản lý công sở phải chủ động lựa chọn phong cách lãnh
đạo, quản lý phù hợp với tình huống đặt ra.
Trên cơ sở của phương pháp lãnh đạo, quản lý theo tình
huống có thể có ba phong cách khác nhau để linh hoạt sử dụng
trong các tình huống quản lý trong công sở: phong cách độc
đoán, phong cách dân chủ và phong cách tự do.
Phong cách độc đoán:
Khái niệm: Là phong cách giúp người lãnh đạo, quản lý
giải quyết vấn đề bằng mệnh lệnh: “Tôi muốn các bạn phải…”.
Phong cách này sử dụng triệt để quyền lực và uy tín chức vụ
trong điều hành công sở. Đây là phong cách thiên về sử dụng
mệnh lệnh, luôn đòi hỏi cấp dưới sự phục tùng tuyệt đối còn nhà
lãnh đạo, quản lý tự đưa ra quyết định, buộc cấp dưới phải làm
theo.
Ưu điểm: Quyết đoán, cho phép giải quyết nhanh chóng
nhiệm vụ. Nhược điểm của phong cách này là: sẽ tạo ra sự quan
cách, lạnh nhạt, can thiệp sâu vào công việc cấp dưới, không
phát huy được sự sáng tạo, ít được lòng cấp dưới, dễ tạo ra sự bất
ổn, chống đối trong tập thể.
Tình huống vận dụng: Phong cách này phù hợp với những
tình huống khi cấp dưới là những người ưa chống đối, không có
tính tự chủ hoặc thiếu nghị lực, kém sáng tạo; tập thể bất đồng,
mâu thuẩn hoặc trong những tình huống bất trắc, khẩn cấp.
Phong cách dân chủ:
giải quyết vấn đề bằng cách: “Chúng ta hãy cùng nhau giải quyết
vấn đề này…”. Phong cách này sử dụng uy tín cá nhân trong
điều hành công sở. Đây là phong cách người lãnh đạo, quản lý
thường sử dụng dưới hình thức động viên, khuyến khích, không
125
đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối. Họ thường thu thập, tham
khảo ý kiến của người dưới quyền trước khi đưa ra quyết định.
Ưu điểm: Luôn lắng nghe mọi phản hồi từ cấp dưới để điều
chỉnh quyết định cho phù hợp, kịp thời, tôn trọng cấp dưới, phát
huy năng lực, trí tuệ tập thể. Nhược điểm của phong cách này là:
tốn nhiều thời gian để ra quyết định, khó thống nhất ý kiến trong
một số trường hợp.
tình huống khi cấp dưới là những người có tinh thần tập thể, hòa
đồng, có tinh thần hợp tác.
Phong cách tự do:
giải quyết vấn đề bằng cách: “Các bạn hãy thay tôi giải quyết
vấn đề này khi tôi vắng mặt…”. Phong cách này ít sử dụng
quyền lực để tác động, thậm chí không tác động đến cấp dưới.
Đây là phong cách người lãnh đạo, quản lý phân quyền mạnh mẽ
cho cấp dưới, chỉ cung cấp thông tin chứ không tham gia vào
hoạt động của tập thể.
Ưu điểm: Nhà lãnh đạo, quản lý có thời gian để tập trung
vào những vấn đề lớn, vấn đề chiến lược; tài năng của cấp dưới
được khai thác. Nhược điểm của phong cách này là: nhà lãnh
đạo, quản lý có khả năng sẽ lệ thuộc vào cấp dưới, dễ lơ là, thờ ơ
trong công việc; khó kiểm soát được cấp dưới, cấp dưới dễ lạm
quyền.
tình huống khi cấp dưới là những người có đầu óc cá nhân, có
khả năng làm việc độc lập, giàu tính sáng tạo.
Điểm khác nhau giữa ba phong cách này chính là ở mức độ
tham gia của đối tượng quản lý (công chức) vào quá trình ra
quyết định của chủ thể quản lý (công chức lãnh đạo, quản lý).
Trong đó, phong cách độc đoán, phong cách dân chủ và phong
126
cách tự do tương ứng với mức độ đối tượng quản lý tham gia
vào quá trình ra quyết định của chủ thể quản lý từ thấp lên cao.
Hình 5.1 Mức độ tham gia của đối tượng quản lý

vào quá trình ra quyết định của chủ thể quản lý trong công sở
Tình huống trong thực tế của các công sở là rất đa dạng,

phụ thuộc vào mức độ trưởng thành của cấp dưới, đặc điểm của
công sở, tính chất của nhiệm vụ được giao và quyền hạn của
người lãnh đạo, quản lý: mức độ trưởng thành của cấp dưới, đặc
điểm của công sở, đặc điểm của nhiệm vụ được giao, phong cách
làm việc của người lãnh đạo, quản lý công sở, … (Hình 5.2).
127
Hình 5.2 Các tình huống quản lý thường gặp trong công sở
Mỗi phong cách lãnh đạo, quản lý có những ưu và nhược
điểm khác nhau. Do đó, khi vận dụng phương pháp quản lý theo
tình huống đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải am hiểu thực
tế, tình hình công sở và linh hoạt, chủ động trong vận dụng các
phong cách lãnh đạo, quản lý để đạt được thành công. Thực tế
cho thấy không có một công thức nào cho nhà lãnh đạo, quản lý
công sở trong áp dụng các phong cách khác nhau. Trong một
công sở, một người lãnh đạo, quản lý có thể thành công nhờ
phong cách độc đoán, nhưng ở công sở khác, cùng tình huống đó
nhưng khi áp dụng thì không hẳn đã thành công. Thực tế cũng
cho thấy, có những nhiệm vụ mà người lãnh đạo, quản lý chỉ có
thể thực hiện thành công nếu huy động được sự quan tâm, hợp
tác của cấp dưới. Nhưng cũng có những nhiệm vụ mà người lãnh
đạo, quản lý trong những tình huống cụ thể cần phải tự mình tìm
ra cách giải quyết kịp thời. Một công sở xảy ra tình trạng mất
128
đoàn kết mà người lãnh đạo, quản lý thiếu tính quyết đoán thì sẽ
luôn luôn lúng túng trong chỉ đạo, điều hành.
b. Phương pháp lãnh đạo, quản lý theo chức năng
Phương pháp này được trình bày trong cuốn sách Effective
Leadership (John Eric Adair, 1983)35. Tên gọi khác của phương
pháp này là lý thuyết lãnh đạo cân bằng hoạt động (ACL). Nội
dung của lý thuyết nhấn mạnh, trong quá trình quản lý, nhà lãnh
đạo cần phải có cân bằng các hoạt động của tổ chức với ba hoạt
động chính được minh họa bằng 3 vòng tròn giao thoa (Hình
5.3).
Hình 5.3 Ba vòng tròn giao thoa theo lý thuyết lãnh đạo cân
bằng hoạt động ACL của John Eric Adair
Trong đó:
Nhiệm vụ: Hoạt động nhằm đạt mục tiêu của đội nhóm.
Đội nhóm: Hoạt động phát triển và xây dựng đội ngũ, để
đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào sự phát
triển của tổ chức.
Cá nhân: Giúp đỡ cá nhân phát triển hết tiềm năng của họ
35
John Eric Adair (1983), Effective Leadership; Pan Macmillan; New Ed edition
http://www.johnadair.co.uk/published.html
129
trong công việc.
Ba nhóm yêu cầu này có quan hệ chặt chẽ với nhau và có
nhiều điểm giao thoa với nhau. Sự giao thoa của các nhóm yêu
cầu trong hình 5.2 phản ánh một thực tế là có những yêu cầu cụ
thể vừa là của cá nhân, vừa là của đội nhóm và của nhiệm vụ đặt
ra. Theo lý thuyết này, John Eric Adair chỉ ra rằng, trong tổ
chức, nếu muốn đội nhóm của mình thành công, nhà lãnh đạo
phải cân bằng ba hoạt động quan trọng này. Nếu tập trung quá
nhiều vào một nội dung và bỏ qua hai nội dung còn lại, đội nhóm
sẽ gặp vấn đề. Ngược lại, không thể nào có thể quan tâm và đáp
ứng được hết toàn bộ cả 3 nhóm nhu cầu (tình huống ba vòng
tròn chồng khít nhau). Do vậy, người lãnh đạo, quản lý trong quá
trình điều hành một tổ chức cần phải nhận biết được các khía
cạnh khác nhau của vấn đề đặt ra và phải biết đưa ra một cách xử
lý thích hợp bằng cách nhận ra cả ba nhóm nhu cầu nhưng trong
từng tình huống, đồng thời, xác định sẽ ưu tiên đáp ứng cho một
nhóm yêu cầu nào đó trong số ba nhóm yêu cầu đó. Nghĩa là
phải biết chọn lựa cách điều hành thích hợp với từng loại yêu cầu
đặt ra từ thực tế công việc. Đây là một năng lực quan trọng của
người lãnh đạo, quản lý. Năng lực này có thể bẩm sinh chưa có
được nhưng có thể được rèn luyện, trau dồi qua thời gian.
Vận dụng vào trong công sở, có thể thấy rằng, các tình
huống lãnh đạo, quản lý xuất hiện trong công sở có quan hệ chặt
chẽ với 3 nhóm yêu cầu:
Yêu cầu của công chức: Yêu cầu được đào tạo; yêu cầu
được tư vấn, hỗ trợ; yêu cầu thúc đẩy công việc và yêu cầu
trưởng thành, phát triển…
Yêu cầu của các bộ phận, đơn vị trong công sở, của chính
công sở: Yêu cầu về xây dựng đội ngũ; yêu cầu về thông tin liên
lạc với nhau; yêu cầu thúc đẩy công việc và yêu cầu có hệ thống
k luật, nguyên tắc làm việc chung…
Yêu cầu của nhiệm vụ được giao: Yêu cầu về mục tiêu
130
nhiệm vụ đặt ra phải rõ ràng; yêu cầu về sự phân công trách
nhiệm cụ thể khi giao nhiệm vụ; yêu cầu về tiêu chuẩn đánh giá
kết quả của việc hoàn thành nhiệm vụ; yêu cầu thực hiện nhiệm
vụ (đầy đủ, cụ thể, chủ động, kịp thời, sáng tạo...), …
Với rất nhiều việc phải làm trong quá trình lãnh đạo, quản
lý công sở, các đơn vị, bộ phận trực thuộc, người lãnh đạo, quản
lý công sở rất có thể rơi vào trạng thái mất cân đối trong các hoạt
động, dẫn đến giảm hiệu quả hoạt động của bộ phận, đơn vị,
công sở. Sử dụng công cụ lãnh đạo cân bằng hoạt động ACL của
John Eric Adair sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý công sở đảm
bảo thực hiện tốt vai trò của người đứng đầu, giữ cân bằng cho
bộ phận, đơn vị, công sở mình hoàn thành nhiệm vụ một cách
hiệu quả.
Do đó, để sử dụng lý thuyết này hiệu quả, các nhà lãnh
đạo, quản lý công sở cần dành thời gian đủ cho việc theo dõi,
quản lý cả ba hoạt động:
Đối với nhiệm vụ được giao: Người lãnh đạo, quản lý bộ
phận, đơn vị, công sở cần xác định rõ mục đích bộ phận, đơn vị,
công sở mình cần đạt được; và truyền đạt đến tất cả công chức
thuộc quyền quản lý của mình mục đích đó, chỉ rõ kết quả cuối
cùng mà bộ phận, đơn vị, công sở cần đạt được; đảm bảo rằng họ
biết chắc về các nguồn lực, quy trình, … của bộ phận, đơn vị, công
sở mình để có thể sử dụng cho quá trình thực hiện nhiệm vụ; biết
được thời gian cần hoàn thành, yêu cầu, tiếu chuẩn, chất lượng cần
đạt được và quy trình để hoàn thành nhiệm vụ được giao…
Đối với các bộ phận, đơn vị trong công sở, của chính
công sở: Xác định phong cách làm việc; duy trì tinh thần làm
việc hăng hái, tích cực trong bộ phận, đơn vị, công sở; đảm bảo
phân công đúng người, đúng việc; chỉ định những nhóm trưởng
có khả năng quản lý nhóm nhỏ hơn để làm đầu mối triển khai
công việc đển tất cả mọi người; giám sát toàn bộ công việc, kịp
thời giải quyết mâu thuẩn khi cần thiết, thu thập thông tin và đưa
131
ra các quyết định quản lý cần thiết để xử lý các vấn đề trong quá
trình thực hiện nhiệm vụ…
Đối với từng công chức: Dành thời gian với từng người để
đánh giá họ: tài năng, sở trường, điểm mạnh, điểm yếu, ... tạo
tiền đề cho quá trình phân công công việc. Hiểu được từng công
chức, sẽ đảm bảo mỗi người được giao những công việc phù hợp
với khả năng của mình. Kịp thời động viên, khen ngợi, khuyến
khích công chức dựa trên những đóng góp của họ cho bộ phận,
đơn vị, công sở; giúp mỗi công chức nhận ra vai trò của trong tổ
chức; nếu có cá nhân không theo kịp tiến độ, cần huy động
nguồn lực để hỗ trợ họ, đào tạo, bồi dưỡng họ…
Như vậy, về nội hàm, phương pháp lãnh đạo, quản lý theo
chức năng trên cơ sở lý thuyết của John Eric Adair cũng là
phương pháp mang tính tình huống như phương pháp lãnh đạo,
quản lý theo tình huống ở mục a phần này, chỉ có điều, các tình
huống đặt ra trong phương pháp này được xét trong mối tương
quan với chức năng của người lãnh đạo, quản lý.
c. Phương pháp lãnh đạo, quản lý theo hệ thống
Theo phương pháp này, trong quá trình lãnh đạo, quản lý,
các yếu tố người lãnh đạo, quản lý, người bị lãnh đạo, quản lý và
tình huống đặt ra là những bộ phận tạo thành một hệ thống ràng
buộc chặt chẽ với nhau. Khi áp dụng phương pháp này, người
lãnh đạo, quản lý sẽ phải tính đến các quan hệ trong hệ thống
điều hành của mình với các mức độ liên quan cụ thể giữa các bộ
phận của hệ thống, các yếu tố chủ chốt của hệ thống, mục tiêu
của quá trình hoạt động của hệ thống ...
Muốn có một hệ thống hoàn hảo trong quá trình điều hành
các công sở thì hệ thống đó phải đạt các yêu cầu: Công chức của
công sở được cuốn hút tối đa vào công việc; Mọi nhu cầu của
công việc được bảo đảm đầy đủ; Có sự linh hoạt cần thiết để
đáp ứng các yêu cầu, các thay đổi do môi trường xung quanh tác
động vào hoạt động của công sở và do sự thay đổi của tình hình
132
thực tế tại công sở; Tạo được mối liên hệ chặt chẽ giữa các
thành viên trong công sở, tạo được sự yên tâm cho công chức;
Mọi người phải biết rõ vị trí của họ trong hệ thống.
Rensis Likert trong cuốn sách New Patterns of
Management (1961)36 đã đưa ra 4 hệ thống quản lý điều hành có
tính tống kết như sau:
Hệ thống 1: Quyền lực bị lạm dụng. Trong hệ thống này
các nhà lãnh đạo, quản lý tự đưa ra các quyết định liên quan đến
công việc và yêu cầu cấp dưới chấp hành theo mệnh lệnh của
mình. Không hoàn thành công việc thì sẽ bị k luật. Quan hệ ở
đây là cấp dưới chấp hành tuyệt đối mệnh lệnh của cấp trên và
có khoảng cách nhất định giữa cấp dưới với cấp trên.
Hệ thống 2: Quyền lực có phần được nới lỏng hơn. Ở đây
các quyết định vẫn là mệnh lệnh của người lãnh đạo, quản lý
nhưng cấp dưới có thể đóng góp ý kiến của mình về những quyết
định được ban hành và có một số linh hoạt trong quá trình thực
hiện. Quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới có xích lại gần hơn.
Hoạt động của công sở hiệu quả hơn.
Hệ thống 3: Có sự tư vấn. Theo hệ thống này các mệnh
lệnh của người lãnh đạo, quản lý chỉ được đưa ra sau khi có sụ
thảo luận với cấp dưới. Toàn thể công chức trong công sở được
khích lệ để nói lên tiếng nói của mình và được lắng nghe, do đó
có sự tin tưởng đối với lãnh đạo. Khen thưởng được sử dụng
nhiều hơn k luật trong quá trình tác động đến mọi người.
Hệ thống 4: Có sự tham dự. Hệ thống này được xây dựng
trên nguyên tắc mọi mục tiêu đề ra đều bắt đầu từ các nhóm với
sự tham dự của các thành viên của nhóm. Các nhà lãnh đạo, quản
lý khuyến khích đến công chức đưa ra quan điểm của mình và
36
Rensis Likert (1961), New Patterns of Management, New York: Mc Graw-Hill
Book Company, Inc., 1961. Ix, 279pp.
133
khẳng định tầm quan trọng của mình trong công việc.
Ngoài phương pháp trên, các nhà nghiên cứu của một số
nước còn đưa ra một số phương pháp lãnh đạo, quản lý khác như
phương pháp lãnh đạo, quản lý tập trung vào thủ trưởng hoặc tập
trung vào cấp dưới, lãnh đạo hướng về con người hay hướng vào
công việc;, … Các phương pháp lãnh đạo, quản lý vừa nêu trên
đều có những đặc điểm riêng, có ưu và nhược điểm riêng, đều
được vận dụng để áp dụng trong thực tế.
Việc nghiên cứu các phương pháp lãnh đạo, quản lý trong
các công sở nói chung cho thấy rằng mọi phương pháp lãnh đạo,
quản lý đều hướng tới một số mục tiêu nhất định và đều được đề
ra trên cơ sở xem xét quan hệ với con nguời, với công việc.
Một trong những mục tiêu quan trọng mà nhiều người nói
đến đó là phải động viên được công chức làm việc vì lợi ích
chung. Đây chính là những tác động hướng đích nhằm thúc đẩy
công chức làm việc tích cực hơn để nâng cao thành tích của
mình trong công sở Tuy nhiên, điều này cần phải thoả mãn được
một số nhu cầu cá nhân nhất định của công chức.
Quá trình động viên công chức có thể chịu ảnh hưởng của
nhiều yếu tố. Các yếu tố thường tác động trực tiếp đến quá trình
này là: Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của công chức; Sở thích
của công chức; Sự khuyến khích vật chất, khen thưởng; Các quy
chế làm việc; Đặc điểm thực tế của công sở; Đặc trưng của công
việc.
Các yếu tố đó thường có tác động với nhau và người lãnh
đạo, quản lý công sởphải tìm cách để làm cho chúng có tác động
tích cực đến công chức cấp dưới, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn,
hoàn thành mục tiêu mà bộ phận, đơn vị, công sở đang hướng
tới. Ví dụ, sự khuyến khích vật chất có thể áp dụng để làm thoả
mãn một số người, nhưng đôi khi cấp dưới lại cần được thừa
nhận, được đánh giá cao và phải có sự động viên tinh thần. Cũng
có khi phải dùng quy chế để thúc đẩy công việc. Vấn đề đặt ra
134
cho người lãnh đạo, quản lý là phải có phương pháp đúng, thích
hợp với từng công chức.
5.2 XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY VAI TRÒ CỦA VĂN HÓA
CÔNG SỞ
5.2.1 Khái niệm văn hóa công sở
a. Khái niệm văn hóa
Văn hóa là một khái niệm quan trọng để hiểu về xã hội loài
người. Cho đến nay, có rất nhiều cách quan niệm khác nhau về
văn hóa, nhưng về cơ bản, có hai cách quan niệm như sau:
Cách thứ nhất quan niệm văn hóa là tất cả những gì liên
quan đến con người là do con người tạo ra. “Văn hóa là tổ hợp
các tri thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục
và các năng lực, thói quen khác mà con người- với tư cách là
thành viên của xã hội- tiếp thu được” (Edward Burnett Tylor
(1832-1917)). Theo cách quan niệm này, sẽ có văn hóa tích cực
và văn hóa tiêu cực.
Cách thứ hai quan niệm văn hóa là tích cực, là những gì tốt
đẹp, hoàn hảo, là “giá trị”, là “tinh hoa” của đời sống tinh thần
của cộng đồng, của dân tộc cần được tôn vinh.
Trên thực tế, có rất nhiều cách hiểu khác nhau về văn hóa.
Theo nghĩa rộng nhất, văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật
chất và tinh thần mà con người đã tạo ra trong mối quan hệ giữa
con người, tự nhiên và xã hội trong suốt chiều dài lịch sử của
mình. Theo UNESCO, văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt,
tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quyết định tính cách của
một xã hội hay một nhóm người trong xã hội. Theo nghĩa hẹp,
văn hóa được hiểu như là một ngành của nền kinh tế quốc dân, là
ngành văn hóa- nghệ thuật và được phân biệt với các ngành kinh
tế- kỹ thuật. Theo nghĩa rất hẹp, văn hóa được hiểu là trình độ
học vấn hoặc một loại hình nghệ thuật.
Ớ một khía cạnh khác, có thể xem xét khái niệm văn hóa
135
theo một số cách hiểu chung và theo một số cách hiểu mang tính
học thuật.
Một số cách hiểu chung về văn hóa thường được sử dụng
như sau: Cách thứ nhất, văn hóa được hiểu là trình độ học vấn.
Cách thứ hai, văn hóa được hiểu là nếp sống, lối sống, lành mạnh
tốt đẹp. Cách thứ ba, văn hóa được hiểu là những cái liên quan
đến văn học, nghệ thuật giáo dục, giải trí văn hóa. Cách thứ tư,
văn hóa được hiểu là những cái liên quan đến tri thức, phong tục,
tập quán, tín ngưỡng, tôn giáo, đạo đức, luật luật, lễ hội, nghệ
thuật, huyền thoại (không phải kinh tế- sản xuất, buôn bán). Cách
thứ năm, văn hóa được hiểu là những giá trị vật chất và tinh thần
tốt đẹp của một cộng đồng nói chung hoặc của một mặt trong đời
sống của một cộng đồng. Cách thứ sáu, văn hóa được hiểu là
những cái do con người tạo ra, không sẵn có trong tự nhiên. Cách
thứ bảy, văn hóa được hiểu là trình độ phát triển của một cộng
đồng, một khu vực trong quá khứ xa xưa. Có thể xem xét các ví
dụ tương ứng cho từng cách hiểu như Bảng 5.4 sau đây.
Bảng 5.4. Một số cách hiểu chung về văn hóa thường
được sử dụng
Các cách hiểu chung Ví dụ tương ứng
1. Trình độ học vấn - Bạn Lan chỉ mới văn hóa lớp 3
- Cậu ta chỉ thích chơi với người có văn
hóa cao.
2. Nếp sống, lối sống, - Phải xây dựng văn hóa công sở để
lành mạnh tốt đẹp phục vụ nhân dân tốt hơn.
- Ông này quyền cao chức trọng, phải
cái tội lùn - văn hóa
3. Gọi chung những - Sinh hoạt văn hóa ở quê tôi còn nghèo
cái liên quan đến văn nàn.
học, nghệ thuật giáo - Dạo này có nhiều bài hay được đăng
dục, giải trí trên mục Văn hóa- Xã hội của Tạp chí X
136
4. Gọi chung những - Địa đạo A là di sản văn hóa cấp tỉnh.
cái liên quan đến tri - Văn hóa Đại Việt thời Lý- Trần đạt
thức, phong tục, tập được nhiều thành tựu to lớn.
quán, tín ngưỡng, tôn
giáo, đạo đức, luật,
lễ hội, nghệ thuật,
huyền thoại (không
phải kinh tế - sản
xuất, buôn bán)
5. Gọi chung những - Thực trạng văn hóa ứng xử của đội
giá trị vật chất và tinh ngũ công chức công sở X.
thần tốt đẹp của một - Văn hóa ẩm thực Việt Nam thật đặc
cộng đồng nói chung sắc.
hoặc của một mặt
trong đời sống của
một cộng đồng
6. Gọi chung những - Thế hệ con cháu mai sau phải có trách
cái do con người tạo nhiệm giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc.
ra, không sẵn có - Văn hóa phương Đông có nhiều điểm
trong tự nhiên khác biệt so với văn hóa phương Tây.
7. Trình độ phát triển - Chiếc trống đồng đó thuộc văn hóa
của một cộng đồng, Đông Sơn.
một khu vực trong - Cho đến nay, có nhiều di chỉ thuộc văn
quá khứ xa xưa hóa Phùng Nguyên được phát hiện.
Một số cách hiểu mang tính học thuật về văn hóa có thể kể
đến các khái niệm của UNESCO hay của các tác giả như Taylor,
Hồ Chí Minh, Phạm Văn Đồng, Đào Duy Anh, Phan Ngọc,
Đoàn Văn Chúc, Trần Ngọc Thêm... được khái quát ở Bảng 5.5.
137
Bảng 5.5. Một số khái niệm mang tính học thuật về văn hóa
Nội dung khái niệm mang tính học thuật
Tác giả
về văn hóa
Văn hóa là toàn bộ các phức thể bao gồm hiểu
biết/ tri thức, tín ngưỡng/đức tin, nghệ thuật, đạo
Taylor đức, luật pháp, phong tục, năng lực/khả năng, tập
quán khác mà con người có được với tư cách là
một thành viên của xã hội.
Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống,
loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn
ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn
Hồ Chí
giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho
Minh
sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các phương
thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát
minh đó là văn hoá.
Nói tới văn hoá là nói tới một lĩnh vực vô cùng
phong phú và rộng lớn, bao gồm tất cả những gì
không phải là thiên nhiên mà có liên quan đến
con người trong suốt quá trình tồn tại, phát triển,
quá trình con người làm nên lịch sử… cốt lõi của
sự sống dân tộc là văn hoá với ý nghĩa bao quát
Phạm Văn
và cao đẹp nhất của nó, bao gồm cả hệ thống giá
Đồng
trị: tư tưởng và tình cảm, đạo đức và phẩm chất,
trí tuệ và tài năng, sự nhạy cảm và tiếp thu cái
mới từ bên ngoài, ý thức bảo vệ tài sản và bản
lĩnh của cộng đồng dân tộc, sức đề kháng và sức
chiến đấu để bảo vệ mình và không ngừng lớn
mạnh.
Đào Duy Hai từ văn hóa chẳng qua là chỉ chung tất cả các
Anh phương diện sinh hoạt của loài người, cho nên ta
có thể nói rằng: văn hóa tức là sinh hoạt.
Không có cái vật gì gọi là văn hoá cả và ngược
Phan Ngọc lại bất kì vật gì cũng có cái mặt văn hoá. Văn hóa
là một quan hệ. Nó là quan hệ giữa thế giới biểu
138
tượng và thế giới thực tại. Quan hệ ấy biểu hiện
thành một kiểu lựa chọn riêng của một tộc người,
một cá nhân so với một tộc người, một cá nhân
khác. Nét khác biệt giữa các kiểu lựa chọn làm
cho chúng khác nhau tạo thành những nền văn
hóa có độ khúc xạ.
“Văn hóa vô sở bất tại” (Văn hóa không nơi nào
Đoàn Văn
không có, là tất cả những sáng tạo của con người
Chúc
trên nền của thế giới tự nhiên).
Văn hóa là tổng thể những nét đặc trưng/ nét
riêng biệt về tinh thần, vật chất, trí tuệ và cảm
xúc của một xã hội hay nhóm xã hội, văn hóa bao
UNESCO
gồm ngoài nghệ thuật và văn học, còn cả cách
sống/lối sống, cách thức chung sống, hệ thống giá
trị, truyền thống/tập tục và tín ngưỡng/đức tin.
Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật
chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích
Trần Ngọc
lũy, qua quá trình hoạt động thực tiễn trong sự
Thêm
tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên
và xã hội.
Như vậy, có thể thấy văn hóa rất đa dạng và những biểu
hiện của nó là vô tận. Những giá trị văn hóa đích thực của nhân
loại đều thể hiện rõ khuynh hướng vươn tới cái đúng, cái tốt, cái
đẹp, đồng thời tích cực đấu tranh để khắc phục những cái sai, cái
ác, cái xấu. Có thể coi văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội,
là động lực và là mục tiêu của mọi hoạt động của đời sống kinh
tế- xã hội; là năng lượng tinh thần vô giá của mỗi con người và
toàn xã hội; tác động đến nhân cách, tâm hồn, phẩm chất của
mỗi con người và nâng cao hiệu quả hoạt động xã hội của con
người trong đời sống vật chất- tinh thần nói chung.
Từ những phân tích trên, có thể hiểu một cách chung nhất,
văn hóa là là những gì phi tự nhiên, không sẵn có trong tự nhiên,
do con người tạo ra, gắn với cuộc sống con người. Văn hóa gắn
với con người, không có con người thì không có văn hóa. Văn
139
hóa chịu sự quy định của con người và của môi trường tự nhiên,
môi trường xã hội nhưng ngược lại, văn hóa cũng tác động trở lại
đối với con người, với môi trường tự nhiên, môi trường xã hội.
b. Khái niệm văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là một khái niệm được nhiều nhà nghiên
cứu hành chính của các nước và kể cả ở nước ta đề cập đến với
những góc độ khác nhau.
Một cách chung nhất, văn hóa tổ chức được quan niệm là
hệ thống những giá trị, niềm tin, sự mong đợi của các thành viên
trong tổ chức, tác động qua lại với các cơ cấu chính thức và tạo
nên những chuẩn mực hành động như những giả thiết không bị
chất vấn về truyền thống và cách thức làm việc của tổ chức mà
mọi người trong đó đều tuân theo khi làm việc.
Các loại tổ chức khác nhau tạo nên các loại hình văn hóa tổ
chức khác nhau. Xét theo loại hình tổ chức, văn hóa tổ chức được
chia thành hai loại: Văn hóa công sở và văn hóa doanh nghiệp.
Chính văn hóa tổ chức cho phép người ta phân biệt được các tổ
chức với nhau thông qua những phương thức điều hành khác
nhau. Gọi là "văn hóa" vì nó hướng tổ chức tới những giá trị về
tinh thần và ảnh hưởng đến nếp suy nghĩ, làm việc của các thành
viên khi gia nhập vào tổ chức, chấp nhận nó như một truyền
thống. Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ
chức, đến phương thức tồn tại và phát triển của tổ chức.
c. Khái niệm văn hóa công sở
Cũng tương tự như khái niệm văn hóa, văn hóa công sở
cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau:
Văn hóa công sở là “tổng hợp của hệ thống các giá trị vật
chất và giá trị tinh thần được các thành viên trong các tổ chức
bảo tồn, duy trì và phát huy từ quá khứ đến hiện tại, là thành
quả trí tuệ sáng tạo của con người trải qua các nền văn minh
khác nhau, với các hình thái kinh tế - xã hội khác nhau, thể hiện
140
bản chất nhà nước và bản sắc dân tộc của mỗi quốc gia trong
mỗi giai đoạn lịch sử nhất định”. 37
Văn hóa công sở là “tập hợp các giá trị, hình thành nên cơ
sở của niềm tin về cách thức để thỏa mãn sự mong đợi, tạo thành
các chuẩn mực trong tư duy và hành động thực tiễn của nguồn
lực con người trong công sở”.38
Trên những ý nghĩa tương đồng chúng ta có thể nói đến
văn hóa công sở như là một hệ thống giá trị hình thành trong
quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin, giá trị về thái
độ của đội ngũ công chức làm việc trong công sở, ảnh hưởng
đến cách làm việc của công sở và hiệu quả hoạt động của nó
trong thực tế.
Văn hóa công sở xuất phát từ vai trò của chính công sở
trong đời sống xã hội và là một bộ phận cấu thành trong hoạt
động của công sở. Trong khái niệm này chúng ta có thể kể đến
những khía cạnh quan trọng nhất của nó như các chuẩn mực xử
sự (trong quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong công sở, giữa
các thành viên trong công sở với nhau, giữa các tổ chức công sở
với xã hội công dân, …), nghi thức tiếp xúc hành chính, cách bài
trí công sở, qui mô tổ chức công sở…
5.2.2. Vai trò của văn hóa công sở
Trong hoạt động công sở, văn hóa công sở có những vai trò
rất quan trọng:
Thứ nhất, Tạo môi trường cho mọi thành viên hết mình vì
công việc và sự phát triển của công sở.
Thứ hai, tạo môi trường văn hóa, nhân văn, khích lệ mọi
thành viên chia sẻ, đồng cảm.
37
Bộ Nội vụ (2018), Tài liệu bồi dưỡng ngạch cán sự, Chuyên đề 6. Văn hóa công
sở, lễ tân và nghi thức nhà nước, Hà Nội.
38
141
Thứ ba, tạo điều kiện cho mọi thành viên thấy được giá trị
của bản thân trong tổ chức công sở.
Chính vì những vai trò này nên trong quá trình các nhà lãnh
đạo, quản lý áp dụng các kỹ thuật điều hành công sở cần chú ý
để không ngừng xây dựng, phát triển văn hóa công sở, phát huy
vai trò của văn hóa công sở vì mục tiêu một công sở hoạt động
hiệu lực, hiệu quả.
5.2.3. Nội dung của văn hóa công sở
Có nhiều cách tiếp cận nội dung của văn hóa công sở, có
thể kể ra các cách tiếp cận cụ thể sau:
Cách tiếp cận thứ nhất, văn hóa công sở bao gồm ba nội
dung cơ bản:
Một là, Hiệu quả làm việc và những biểu hiện liên quan
trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công sở (hiệu quả, chất
lượng công việc; tính tự quản, tự giác của đội ngũ công chức; ý
thức chấp hành luật lệ, quy chế làm việc; nề nếp làm việc khoa
học; thái độ, phong cách lãnh đạo; thái độ giao tiếp ứng xử với
nội bộ, công dân, tổ chức; mối quan hệ, bầu không khí làm việc;
Hai là, Những phẩm chất, đức tính của đội ngũ công chức
(trật tự, gọn gàng; giữ bí mật, kín đáo; tính chủ động, sáng tạo
trong công việc);
Ba là, Những biểu hiện bề ngoài, mang tính thẩm mỹ (tư
thế, ánh mắt/ Cách ăn mặc/ Cách trang điểm/ Cách nói chuyện;
Cách cư xử: Biểu lộ tình cảm đúng mực, tự tin, lòng nhiệt tình,
lịch sự, nhẹ nhàng, giũ lời hứa, biết kiềm chế, bình tĩnh...).
Cách tiếp cận thứ hai, văn hóa công sở bao gồm các nội
dung cơ bản: Văn hóa giờ giấc làm việc; Văn hóa giao tiếp, ứng
xử, nói chuyện điện thoại; Văn hóa trang phục, ăn mặc; Văn hóa
email; Văn hóa bày trí nơi làm việc; Văn hóa sử dụng nhà vệ
sinh công cộng; Văn hóa sử dụng tài sản công; Văn hóa nhận
xét, đánh giá, góp ý, phê bình; Văn hóa hội họp; Văn hóa bên
142
ngoài công sở (hình ảnh, lời nói, cử chỉ, thái độ … trong con mắt
nhân dân); Khác (ý thức tham gia sinh hoạt đoàn thể, gửi xe
công cộng, bảo vệ tài sản cá nhân, tài sản người khác, giữ gìn
môi trường: hút thuốc, xả rác…).
Cách tiếp cận thứ ba39, văn hóa công sở bao gồm các
thành tố: truyền thống, hiện đại, trình độ học vấn, trình độ văn
minh. Tất cả hướng tới các giá trị chân, thiện, mỹ. Trong đó, giá
trị văn hóa của một công sở, về cơ bản, được hiểu là phẩm chất
con người đáng học tập, mục tiêu hành động nên hướng tới, cách
thức hành động cần tuân theo… được đại đa số các thành viên
của công sở thừa nhận và sẻ chia, chi phối lối tư duy, cách hành
động của họ bao gồm:
Niềm tin: Sự tin tưởng mà đa số các thành viên của công
sở có được sau trải nghiệm từ quá trình làm việc tại công sở.
Sự mong đợi của các thành viên trong công sở: Những
nhu cầu mà công chức cần được đáp ứng, thỏa mãn để tồn tại và
phát triển trong công sở (tiền lương, thu nhập, chính sách đãi
ngộ, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, …).
Chuẩn mực xử sự: Phương thức hành xử phổ biến, được
đa số thành viên của công sở ưu tiên lựa chọn khi giải quyết một
vấn đề, một mối quan hệ, một tình huống quản lý nào đó nhằm
mục đích đạt tới sự thỏa mãn trên cơ sở tuân thủ những giá trị
được đề cao.
Biểu hiện của văn hóa công sở trên thực tế:
Xây dựng văn hóa công sở là xây dựng một nề nếp làm
việc khoa học, có k cương, dân chủ. Nó đòi hỏi các nhà lãnh
đạo, quản lý cũng như toàn bộ thành viên của công sở phải quan
tâm đến hiệu quả hoạt động chung của công sở mình. Muốn như
39
143
thế, công chức phải tôn trọng k luật công sở, phải chú ý đến
danh dự của công sở trong cư xử với mọi người, đoàn kết và hợp
tác trên những nguyên tắc chung, chống lại bệnh quan liêu, hách
dịch, cơ hội. Cụ thể, trong hoạt động thực thi công vụ, công chức
phải cư xử có văn hóa trong các mối quan hệ công việc40: Đối
với cấp trên, cư xử đúng mực; chấp hành nghiêm mệnh lệnh; tôn
trọng và thực hiện tốt chế độ báo cáo công việc; Đối với đồng
nghiệp, đoàn kết, chủ động phối hợp, hỗ trợ và giúp đỡ nhau để
thực hiện tốt công vụ được giao; Đối với cấp dưới, phân công
nhiệm vụ rõ ràng, cư xử dân chủ, bình đẳng, lắng nghe và tiếp
thu ý kiến đúng của cấp dưới; không định kiến và thiên vị khi
theo dõi, kiểm tra, đánh giá cấp dưới; phải lấy kết quả làm việc
làm thước đo chủ yếu để đánh giá phẩm chất, trách nhiệm, năng
lực làm việc của cấp dưới; Đối với nhân dân, tận tuỵ phục vụ,
liên hệ chặt chẽ; lắng nghe ý kiến phản ánh; không quan liêu,
hách dịch, cửa quyền; bảo đảm đúng trình tự, thủ tục và thời gian
giải quyết công việc; không được từ chối thực hiện những công
việc thuộc phạm vi trách nhiệm của mình, trong trường hợp từ
chối thì phải nêu rõ lý do và hướng dẫn cụ thể; tôn trọng và giữ
đúng lịch hẹn tiếp nhân dân; nhanh chóng trả lời, giải quyết các
khiếu nại, góp ý của nhân dân; phải gần gũi, có thái độ, hành vi,
trang phục và ngôn ngữ nghiêm túc, đúng mực khi tiếp xúc với
nhân dân.
Biểu hiện của văn hóa công sở có thể thấy trong các quy
chế, quy định, nội quy điều lệ hoạt động có tính chất bắt buộc mọi
thành viên của công sở thực hiện. Nhưng đặc trưng văn hóa đòi
hỏi các quy chế, quy định qua một thời gian áp dụng lâu dài tại
công sở phải tạo nên những thói quen về nề nếp làm việc có tính
chuẩn mực mà mọi người đều tự giác thực hiện. Vì ước muốn và
40
năng theo dõi, kiểm tra ngành, lĩnh vực quản lý.
144
tin tưởng ở sự lớn mạnh của công sở mình, theo truyền thống văn
hóa công sở, các quy chế, điều lệ sẽ được các thành viên trong
công sở thực hiện mà không cần có một sự áp đặt thường xuyên
nào. Chính tính tự giác đó làm cho một công sở này vượt lên khác
với một công sở khác, cho dù đôi khi chúng có thể cùng hoạt động
trong một lĩnh vực và có một môi trường như nhau.
Văn hóa công sở cũng có thể xem xét thông qua các mối
quan hệ giữa các thành viên trong công sở, chặt chẽ hay lỏng
lẻo; đoàn kết hay cục bộ ...
Từ đó, có thể thấy, văn hóa công sở trên một chừng mực
nhất định phản ánh những giá trị xã hội có thực liên quan đến
quá trình điều hành công sở. Mối quan hệ giữa văn hóa công sở
và văn hóa truyền thống của dân tộc đòi hỏi các công sở trong
khi xây dựng các chuẩn mục điều hành cần phải hướng tới sự
chấp nhận chung của xã hội, không thể cục bộ và càng không thể
đối lập với nhu cầu của cuộc sống cộng đồng rộng lớn. Chính
theo nghĩa này mà trong các công sở của chúng ta, thái độ cầu
thị, đoàn kết, khiêm tốn luôn luôn được đề cao. Trái lại, thói
hách dịch, cục bộ, vô tổ chức luôn luôn bị lên án, mặc dù những
điều đó không phải bao giờ cũng được ghi vào các quy chế thành
văn một cách đầy đủ.
Để xem xét các khía cạnh khác nhau của văn hóa tổ chức
trong một công sở cụ thể, mà ở đây được gọi là văn hóa công sở,
chúng ta có thể dựa vào một số biểu hiện cụ thể của các hành vi
điều hành và hoạt động của công sở đó, gồm: (i) Tinh thần tự
quản, tính tự giác của đội ngũ công chức làm việc tại công sở
cao; thái độ trách nhiệm trước công việc và các cơ hội mà mọi
người có được để vươn lên lớn là biểu thị của môi trường văn
hóa cao trong công sở và ngược lại; (ii) Mức độ áp dụng các quy
chế để điều hành, kiểm tra công việc như thế nào; thái độ chỉ huy
dân chủ hay độc đoán; công chức của từng công sở và các đơn vị
của công sở có tinh thần đoàn kết, tương trợ, tin cậy lẫn nhau
145
như thế nào; mức độ của bầu không khí cởi mở trong công sở ra
sao; các chuẩn mực được đề ra thích đáng và mức độ hoàn thành
công việc theo chuẩn mực là cao hay thấp; các xung đột nội bộ
được giải quyết thoả đáng hay không; ... đều thể hiện văn hóa
của công sở. Một công sở làm việc không có chuẩn mực thống
nhất là sự biểu hiện của văn hoá công sở kém.
Như vậy, có thể thấy, các biểu hiện hành vi của văn hoá
công sở rất đa dạng và phong phú. Chúng đòi hỏi phải được xem
xét cẩn thận mới có thể đánh giá được hết mức độ ảnh hưởng của
chúng tới năng suất lao động quản lý, tới hiệu quả hoạt động của
công sở nói chung.
5.2.4. Nhà lãnh đạo, quản lý công sở với xây dựng và phát
huy vai trò của văn hóa công sở
a. Khái niệm xây dựng văn hóa công sở
Xây dựng văn hóa công sở là một quá trình tạo lập ý thức,
xây dựng niềm tin cho đội ngũ công chức về những giá trị văn
hóa cần đề cao trong công sở nhằm hình thành những chuẩn mực
hành vi ứng xử chung giữa các thành viên trong công sở. Những
giá trị văn hóa được đề cao đó có thể đã có hoặc chưa có. Các
giá trị văn hóa cần đề cao này, nếu chưa có, phải tiến hành xây
dựng mới, nều đã có và phù hợp thì duy trì chúng, nếu đã có mà
chưa phù hợp thì phải cải biến chúng.
Hay nói một cách khác, xây dựng văn hóa công sở là “quá
trình tác động có ý thức để tạo dựng hoặc cải biến văn hóa của
công sở, thông qua việc xác định các giá trị cần đề cao, gây
dựng niềm tin vào những giá trị đó, hướng các thành viên trong
công sở tới những chuẩn mực xử sự như mong muốn.”41
41
146
b. Sự cần thiết phải xây dựng văn hóa công sở
Xây dựng văn hóa công sở xuất phát từ yêu cầu của công
cuộc cải cách nền hành chính công, cải cách công vụ ở các quốc
gia. Công cuộc cải cách này đòi hỏi các công sở, nhất là các
công sở hành chính phải không ngừng cải cách tư duy, phương
thức hoạt động của đội ngũ công chức để ngày càng thích ứng
với đòi hỏi của xu hướng phát triển mới. Trong số rất nhiều
công việc phải làm để đáp ứng yêu cầu đó, việc xây dựng văn
hóa công sở là cần thiết, giúp thúc đẩy quá trình này diễn ra
nhanh hơn.
Bên cạnh đó, xây dựng văn hóa công sở còn xuất phát từ
nhu cầu chính đáng của các nhà lãnh đạo, quản lý công sở. Văn
hóa công sở với vai trò quan trọng của mình (đã đề cập ở mục
5.2.2) sẽ giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý công sở thuận lợi hơn
trong quá trình lãnh đạo, quản lý của mình, ở đó, các chuẩn mực
văn hóa được áp dụng như là các quy phạm mang tính nguyên
tắc và bắt buộc thực thi, tạo ra sự thống nhất, hiệu lực trong quá
trình điều hành công sở, làm tiền đề để hoạt động này của nhà
lãnh đạo, quản lý công sở đạt được hiệu quả.
Ngoài ra, xây dựng văn hóa công sở cũng xuất phát từ
nhu cầu chính đáng của bản thân đội ngũ công chức trong công
sở. Một cách tự nhiên, bất cứ cá nhân nào trong tổ chức nói
chung, bất cứ công chức nào trong công sở nói riêng cũng đều
mong muốn được làm việc trong một môi trường làm việc dân
chủ, chuyên nghiệp, đầy tính nhân văn, khích lệ, cảm thông, đều
mong muốn có được một nơi làm việc với giá trị chuyên môn
được đề cao, nơi mình được công nhận, được tôn trọng, được tạo
điều kiện để phát triển hết năng lực, sở trường công tác, được
nhận phần thu nhập xứng đáng với sự đóng góp, nỗ lực, phấn
đấu của bản thân. Xây dựng văn hóa công sở sẽ là điều kiện quan
trọng giúp các những mong muốn này trở thành hiện thực.
147
c. Các giai đoạn hình thành và phát triển văn hóa công sở
Để xây dựng, phát huy văn hóa công sở, cần nhận diện
văn hóa công sở đã hình thành hay chưa, nếu đã hình thành thì ở
giai đoạn phát triển nào. Bảng 5.6 sau đây là các giai đoạn hình
thành và phát triển văn hóa công sở.
Bảng 5.6. Các giai đoạn hình thành và phát triển văn hóa
công sở42
Giai Đặc điểm nhận diện
đoạn
Giai Khi công sở mới được thành lập, nguồn nhân lực được
đoạn sơ tập hợp từ nhiều nguồn khác nhau, mang theo những
khai giá trị văn hóa, niềm tin văn hóa, chuẩn mực văn hóa
với nhiều điểm khác biệt. Bản sắc văn hóa của công sở
ở giai đoạn này, về cơ bản vẫn chưa hình thành; những
giá trị có vai trò chi phối của nó đối với lối nghĩ và
cách làm của đa số thành viên thuộc công sở chưa
được khẳng định.
Giai Văn hóa công sở dần hình thành. Hệ thống giá trị
đoạn chung dần ổn định thông qua việc lựa chọn và phổ
tạo biến các giá trị đó với sự ảnh hưởng của những
dạng nguyên tắc chính thức và tác động văn hóa của bộ
phận lãnh đạo, quản lý công sở. Trong giai đoạn này,
công sở dần bước vào giai đoạn ổn định và hoạt động
của công sở dần tạo ra nền nếp. Văn hóa công sở đã
hình thành, tuy bản sắc còn mờ nhạt.
Giai Sau giai đoạn tạo dạng, văn hóa công sở chuyển sang
đoạn đã giai đoạn đã hoàn thiện, ổn định; các giá trị chung đã
42
148
hoàn được lựa chọn, đề cao và phát huy khả năng tác động.
thiện Giai đoạn đã hoàn thiện của văn hóa công sở thường
kéo dài và chỉ thay đổi khi hệ thống các giá trị thay
đổi.
Giai Là giai đoạn phát triển của văn hóa công sở, xảy ra
đoạn trong trường hợp có sự thay đổi lớn về đội ngũ công
chuyển chức, khiến cho đa phần các thành viên của công sở
đổi vốn trung thành với những giá trị truyền thống bị thay
thế bởi các thành viên mới, mang theo những giá trị
mới trong lối nghĩ và cách hành xử. Giai đoạn này
thường xuất hiện cùng với sự thay đổi về nhân sự của
bộ phận lãnh đạo, quản lý trong công sở với những lối
tư duy mới, chính sách điều hành mới, có tác dụng đề
cao hệ thống giá trị văn hóa mới. Trong giai đoạn này,
văn hóa công sở dần có những biến đổi. Những giá trị
mới dần được dung nạp. Những giá trị truyền thống
dần phai nhạt. Giai đoạn này kết thúc khi những giá trị
mới thay thế vai trò chi phối của những giá trị cũ.
d. Quy trình xây dựng văn hóa công sở

Mỗi công sở có sự khác biệt về chức năng, nhiệm vụ,
thẩm quyền, phạm vi hoạt động, khác nhau về lịch sử hình thành
và quá trình vận động, phát triển, do đó, quá trình xây dựng văn
hóa công sở của mỗi công sở cụ thể phải được tiến hành với
những yêu cầu cụ thể, cách thức cụ thể. Tuy nhiên, quá trình xây
dựng văn hóa công sở, dù ở loại hình công sở nào cũng phải tuân
theo những bước cơ bản như bảng 5.7.
149
Bảng 5.7. Quy trình xây dựng văn hóa công sở43
Trình tự Nội dung

Bước 1. - Nội dung: Là hoạt động phân tích, xác định hệ
Nhận diện thống giá trị văn hóa của công sở
văn hóa - Mục đích: Giúp cho tất cả các thành viên trong
công sở công sở ý thức đầy đủ hơn về sự tồn tại của văn
hóa công sở.
- Cách thức tiến hành: Nhận diện văn hóa công sở
lý tưởng (xác định những giá trị cần được đề cao-
chuẩn mực cần hướng tới của văn hóa công sở);
nhận diện giá trị văn hóa công sở thực tế đang có
(xác định những giá trị đang tồn tại và chi phối lối
nghĩ, cách hành xử của đa số thành viên trong công
sở); So sánh những giá trị này với hệ thống giá trị
của văn hóa công sở lý tưởng, tìm ra những điểm
khác biệt, xác định những giá trị thực sự cần đề cao
và những giá trị cần hạn chế khả năng ảnh hưởng,
cần làm cho phai nhạt hoặc cần được loại bỏ hoàn
toàn.
- Công cụ sử dụng: Là hệ thống các câu hỏi xác
định giá trị mục tiêu, nguyên tắc, giá trị tiêu chuẩn,
giá trị tiêu chuẩn trong văn hóa công sở.
Bước 2. - Xác định mục tiêu phát triển văn hóa công sở;
Xây dựng - Lập kế hoạch hành động để khẳng định, đề cao hệ
chiến lược thống giá trị văn hóa mới;
phát triển - Lồng ghép những nội dung xây dựng văn hóa
văn hóa công sở vào kế hoạch chung của công sở, đặc biệt
43
150
công sở là những kế hoạch thuộc các lĩnh vực: quản lý
nguồn nhân lực, hoàn thiện hệ thống quy chế công
vụ, truyền thông, hiện đại hóa cơ sở vật chất công
sở…
Bước 3. Chiến lược phát triển văn hóa công sở cần được
Tổ chức triển khai theo quy trình công vụ:
thực hiện - Có mục tiêu rõ ràng
chiến lược - Có kế hoạch cụ thể
phát triển - Có phân công, phân nhiệm rành mạch
văn hóa
- Có kiểm tra, đôn đốc và đánh giá nghiêm túc.
công sở
e. Nhà lãnh đạo, quản lý công sở với xây dựng, phát huy văn
hóa công sở
Kỹ thuật điều hành công sở do các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở thực hiện, như đã phân tích ở trên, đóng vai trò quan
trọng tạo nên văn hóa công sở. Do đó, trong quá trình điều hành
công sở, nhà lãnh đạo, quản lý công sở cần:
(i) Nắm vững văn hóa tổ chức công sở;
(ii) Phải thực sự là người có văn hóa, gương mẫu;
(iii) Phải thường xuyên tự đánh giá tình hình văn hóa trong
công sở, chăm lo xây dựng văn hóa trong công sở, không ngừng
phát huy vai trò của văn hóa công sở vì mục tiêu công sở hoạt
động có hiệu lực, hiệu quả.
Để chăm lo, xây dựng văn hóa công sở và phát huy vai trò
của nó trong quá trình điều hành công sở, phải thực hiện tốt 3
vai trò:
(i) Lãnh đạo, quản lý dân chủ, tạo môi trường cho mọi công
chức hết mình vì công việc;
(ii) Tạo môi trường văn hóa, nhân văn, khích lệ mọi thành
viên chia sẻ, đồng cảm
151
(iii) Tạo điều kiện cho mọi thành viên thấy được giá trị của
bản thân trong công sở.
Cũng cần lưu ý rằng, trong giai đoạn hiện nay, môi trường
làm việc trong công sở là môi trường làm việc đa văn hóa44. Đội
ngũ công chức làm việc trong công sở ngày càng đa dạng, bao
gồm nhiều cá nhân đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau với
những giá trị văn hóa khác nhau, thậm chí, có nhiều phong tục,
tập quán, chủng tộc, ngôn ngữ, giới tính, quốc tịch… khác nhau
cùng làm việc trọng một tập thể. Đồng thời, xu hướng toàn cầu
hóa và hội nhập quốc tế cũng làm mở rộng phạm vi hoạt động
công vụ trong các công sở, buộc đội ngũ công chức phải giao
tiếp với những người đến từ các nền văn hoá khác nhau. Họ
không chỉ làm việc trong môi trường văn hoá quốc gia mà phải
làm việc nhiều hơn trong môi trường đa văn hoá. Những đặc
điểm này tác động lớn đến hành vi của công chức khi giao tiếp
với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và với nhân dân. Vì vậy,
người lãnh đạo, quản lý công sở còn phải quan tâm, tìm hiểu, tôn
trọng các giá trị văn hóa khác biệt và nắm được các kỹ năng giao
tiếp đa văn hóa, liên văn hóa. Bên cạnh đó, trong xây dựng, hoàn
thiện văn hóa công sở, phải chú trọng bổ sung các nội dung phù
hợp để tăng cường kỹ năng của đội ngũ công chức trong môi
trường đa văn hóa: kỹ năng tổ chức, xử lý công việc trong môi
trường đa văn hóa; kỹ năng xây dựng các mối quan hệ trong môi
trường đa văn hóa; kỹ năng giao tiếp, ứng xử trong môi trường
đa văn hóa; kỹ năng làm việc nhóm trong môi trường đa văn
hóa…
44
năng làm việc trong môi trường đa văn hóa.
152
Chương 5 trình bày về kỹ thuật lãnh đạo, quản lý công việc
trong công sở và kỹ thuật xây dựng và phát huy vai trò của văn
hóa công sở. Với kỹ thuật lãnh đạo, quản lý công việc trong công
sở, làm rõ khái niệm lãnh đạo, quản lý; làm rõ đặc điểm công
việc của người lãnh đạo, quản lý và phân tích ba phương pháp
mà người lãnh đạo, quản lý công sở thường sử dụng để tổ chức
công sở. Với kỹ thuật xây dựng, phát huy vai trò của văn hóa
công sở, làm rõ khái niệm, vai trò và nội dung của văn hóa công
sở; làm rõ khái niệm xây dựng văn hóa công sở, sự cần thiết cách
phải xây dựng văn hóa công sở, các giai đoạn hình thành và phát
triển văn hóa công sở, quy trình xây dựng văn hóa công sở và
các yêu cầu đối với nhà lãnh đạo, quản lý công sở trong xây
dựng, phát huy văn hóa công sở.
1. Hãy phân biệt lãnh đạo và quản lý. Cho biết đặc điểm
công việc của người lãnh đạo, quản lý trong công sở.
2. Hãy trình bày nội dung phương pháp lãnh đạo, quản lý
theo tình huống.
theo chức năng.
theo hệ thống.
5. Văn hóa công sở là gì? Vai trò của văn hóa công sở?
6. Cho biết nội dung của văn hóa công sở.
7. Văn hóa công sở là gì? Cho biết các giai đoạn hình thành
và phát triển văn hóa công sở.
8. Xây dựng văn hóa công sở là gì? Tại sao phải xây dựng
văn hóa công sở?
9. Cho biết quy trình xây dựng văn hóa công sở.
10. Để xây dựng, phát huy văn hóa công sở, trong quá trình
153
điều hành công sở, nhà lãnh đạo, quản lý công sở cần phải làm gì
và cần phải làm tốt những vai trò nào? Cần lưu ý gì trong xây
dựng, phát huy văn hóa công sở của các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở trong môi trường làm việc đa văn hóa hiện nay?
1. Bộ Nội vụ (2018), Tài liệu bồi dưỡng ngạch cán sự,
Chuyên đề 6. Văn hóa công sở, lễ tân và nghi thức nhà
nước, Hà Nội.
chính, Chuyên đề 9. Văn hóa công sở, Hà Nội.
chính, Chuyên đề 4. Kỹ năng làm việc trong môi trường đa
văn hóa.
chính, Chuyên đề 6. Kỹ năng theo dõi, kiểm tra ngành, lĩnh
vực quản lý.
5. Học viện Hành chính (2008), 10 công việc chuyên viên
trong quản lý hành chính nhà nước (sách phục vụ đào tạo,
bồi dưỡng cán bộ, công chức), NXB Khoa học và Kỹ thuật,
Hà Nội.
6. Học viện Hành chính Quốc gia (2010), Văn hóa Hành
chính, Tập bài giảng dùng cho hệ đào tạo cử nhân hành
chính, Tài liệu lưu hành nội bộ, Hà Nội.
Hà Nội.
154
Chương 6. Tổ chức, điều hành cuộc họp và Kiểm tra, kiểm soát công
Chương 6.
TỔ CHỨC, ĐIỀU HÀNH CUỘC HỌP

VÀ KIỂM TRA, KIỂM SOÁT CÔNG VIỆC
TRONG CÔNG SỞ
Chương 6 trình bày về hai kỹ thuật, cũng là hai nội dung

quan trọng cuối cùng trong số bảy nội dung cơ bản của kỹ thuật
tổ chức công sở, gồm: Tổ chức, điều hành cuộc họp trong công
sở và kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở.

(i) Vận dụng kiến thức của kỹ thuật tổ chức, điều hành cuộc
họp và kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở vào phân
tích, đánh giá, đóng vai các tình huống thực tiễn liên quan.
6.1. TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH CUỘC HỌP TRONG

CÔNG SỞ
6.1.1 Khái niệm
Khái niệm họp:
Có nhiều cách hiểu khác nhau về họp (hay hội họp). Một
cách chung nhất, có thể hiểu, họp là sự tập hợp có tổ chức từ hai
người trở lên theo những nguyên tắc nhất định với một thời gian
cụ thể, một địa điểm cụ thể để thực hiện hoặc giải quyết các
công việc, nhiệm vụ, vấn đề mà những người dự họp đều quan
155
tâm hoặc có liên quan.
Trong công sở, họp là một phương thức hoạt động của công
sở, là cơ sở, là phương tiện xây dựng, ban hành và tổ chức thực
hiện các quyết định quản lý, là công cụ vận hành công sở cách
thức giải quyết công việc mà thông qua đó người đứng đầu công
sở thể hiện sự lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành giải quyết các công
việc thuộc chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cơ quan mình
theo quy định của pháp luật một cách trực tiếp:
Họp là một phương thức hoạt động phổ biến trong công sở
để thu thập, phổ biến, trao đổi thông tin cần thiết cho hoạt động
của công sở một cách chính thống, tạo cơ sở cho các hoạt động
phối hợp, hợp tác để giải quyết những công việc chung của
công sở.
Họp là một phương thức cơ bản để thu thập thông tin trước
khi xây dựng và ban hành quyết định quản lý và là một phương
thức cơ bản để truyền đạt thông tin quản lý trong công sở, giúp
cho các quyết định quản lý được thực thi một cách có hiệu lực,
hiệu quả.
Họp còn là công cụ vận hành công sở, là cơ hội để công
chức trực tiếp tiếp xúc, xây dựng hình ảnh, niềm tin, sự hiểu biết
lẫn nhau, tạo điều kiện xây dựng mối quan hệ phối hợp lẫn nhau
trong quá trình thực thi công vụ, cũng là cơ hội để các nhà lãnh
đạo, quản lý công sở thể hiện phong cách lãnh đạo, quản lý của
mình, chuyển tải thông điệp để tổ chức hoạt động công sở, xây
dựng, cải biến văn hóa công sở…
Khái niệm tổ chức họp:
Tổ chức họp (tổ chức cuộc họp, tổ chức hội họp) là những
công việc được thực hiện bởi các công chức thuộc các bộ phận,
đơn vị có chức năng tổ chức cuộc họp nhằm chuẩn bị các điều
kiện cần thiết để cuộc họp được diễn ra trên thực tế theo đúng kế
hoạch, đạt được mục đích, yêu cầu đã đề ra.
156
Điều hành họp (điều hành cuộc họp, điều hành hội họp) là
những công việc được thực hiện bởi các nhà lãnh đạo, quản lý
công sở hoặc công chức được ủy quyền nhằm chủ trì, điều phối
diễn biến một cuộc họp từ khi bắt đầu đến lúc kết thúc sao cho
đảm bảo đúng chương trình, thời gian dự kiến, đạt được mục
đích đã định. Kết quả của một cuộc họp là sự tổng hợp của nhiều
yếu tố, trong đó kỹ năng điều hành của người chủ trì đóng vai trò
quan trọng.
6.1.2 Phân loại cuộc họp
Có nhiều cách phân loại cuộc họp. Căn cứ vào hình thức tổ
chức cuộc họp, cuộc họp được chia thành các loại: Hội thảo, Hội
nghị, Đại hội, Họp. Căn cứ vào mục đích tổ chức cuộc họp, cuộc
họp được chia thành các loại: Họp sơ kết, tổng kết, đánh giá, rút
kinh nghiệm, đề ra những phương hướng, xác định mục tiêu cho
thời gian tới; Họp để bàn bạc, đưa ra quyết định, giải quyết các
vấn đề; Họp kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh, xử lý; Họp quán triệt
chủ trương, quan điểm, giải pháp đã đề ra... Căn cứ vào tính chất
cuộc họp, cuộc họp được chia thành các loại: họp tham mưu, tư
vấn; họp giải quyết công việc; họp chuyên môn; họp giao ban;
Hội nghị tập huấn; Hội nghị sơ kết; Hội nghị tổng kết; Hội nghị
họp chuyên đề; hội ý… Căn cứ vào hình thức tổ chức cuộc họp,
cuộc họp được chia thành các loại: họp trực tuyến, họp trực tiếp,
họp kết hợp vừa trực tuyến vừa trực tiếp; Căn cứ vào mức độ
thường xuyên tổ chức cuộc họp, cuộc họp được chia thành các
loại: họp định kỳ và đột xuất… Căn cứ vào đối tượng triệu tập
tham gia cuộc họp, cuộc họp được chia thành các loại: họp toàn
thể, họp lãnh đạo, họp đại diện, hội ý nhóm, tổ, … Căn cứ vào
tính chính thức hay phi chính thức của cuộc họp, cuộc họp được
chia thành các loại: họp chính thức, họp trù bị…
6.1.3 Nguyên tắc
Để tổ chức, điều hành họp đạt kết quả, phải tuân theo hai
nguyên tắc cơ bản:
157
Một là, đảm bảo tính hiệu quả: Có thể chủ động kết hợp
hợp lý các cuộc họp có nội dung liên quan với nhau; đẩy mạnh
ứng dụng công nghệ thông tin; cải tiến, đơn giản hoá quy trình tổ
chức cuộc họp; đảm bảo chất lượng, hiệu quả, , thiết thực, tiết
kiệm, không phô trương, hình thức, đảm bảo tính liên tục trong
hoạt động của công sở, chủ động bố trí để cuộc họp không làm
gián đoạn hoặc không làm ảnh hưởng đến các hoạt động công vụ
khác của công sở; tuân thủ quy trình và kỹ thuật nghiệp vụ tổ
chức và điều hành hội họp.
Hai là, đảm bảo mục đích và yêu cầu đề ra: Trong công
sở, nhất là các công sở hành chính, các mục đích, yêu cầu của tổ
chức, điều hành cuộc họp thường tập trung vào việc đảm bảo
mục đích và yêu cầu công vụ, cụ thể: Tuân thủ pháp luật, đảm
bảo nguyên tắc tập trung dân chủ; bảo đảm bí mật nhà nước theo
quy định của pháp luật; công khai, minh bạch; giải quyết công
việc đúng thẩm quyền; đảm bảo tự chủ, tự chịu trách nhiệm
trong việc thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao; xác định rõ
mục đích, yêu cầu, nội dung, thành phần tham dự; đề cao và thực
hiện nghiêm túc trách nhiệm công chức lãnh đạo, quản lý trong
chỉ đạo, chủ trì, tham dự cuộc họp, trách nhiệm của các đơn vị,
bộ phận phục vụ cơ sở vật chất cho cuộc họp; giải quyết công
việc đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền của công sở, không
can thiệp, giải quyết công việc thuộc thẩm quyền của cấp dưới,
không chuyển công việc thuộc thẩm quyền của công sở mình lên
cho cấp trên giải quyết.
6.1.4 Quy trình
Đối với các cuộc họp trực tiếp, quy trình tổ chức, điều hành
họp thông thường gồm 3 bước:
Bước 1. Chuẩn bị các điều kiện để tiến hành họp, gồm:
Xác định nhu cầu họp
Xác định mục đích họp
158
Xác định thành phần dự họp
Xác định thời gian và địa điểm tổ chức họp
Chuẩn bị nội dung họp
Xây dựng chương trình họp, phân công người thực hiện
Soạn thảo các loại văn bản cần thiết liên quan (giấy mời, kế
hoạch, công văn, tờ trình, báo cáo, tham mưu, bài phát biều…)
Chuẩn bị điều kiện vật chất và phương tiện kỹ thuật cần
thiết cho ngày diễn ra cuộc họp (âm thanh, ánh sáng, bố trí chỗ
ngồi, bảng tên, nước uống, văn phòng phẩm, pa nô, áp phích, tài
liệu họp, tạm ứng kinh phí, hồ sơ thanh toán kinh phí …)
Bước 2. Tiến hành họp, gồm:
Tiếp đón đại biểu tham dự họp, sắp xếp đại biểu vào vị trí
ngồi.
Xác định danh sách người dự họp, người vắng họp.
Điều hành họp theo chương trình đã duyệt, đầy đủ nội
dung, đúng thời gian dự kiến: Tuyên bố lý do, giới thiệu đại
biểu, thông qua chương trình họp, điều hành cuộc họp theo
chương trình đã định, ghi lại biên bản cuộc họp, kết luận kết quả
họp, bế mạc.
Phân công thư ký ghi biên bản (đối với mọi hình thức tổ
chức họp).
Bước 3: Giải quyết các vấn đề sau khi họp, gồm:
Hoàn thiện các văn bản sau khi kết thúc cuộc họp (Thông
báo, Nghị quyết, công văn…) và gửi đến những đơn vị, bộ phận,
cá nhân liên quan để báo cáo, để biết, để thực hiện.
Thanh toán chế độ cho đại biểu tham dự.
Thanh quyết toán chi phí tổ chức họp.
Với các cuộc họp trực tuyến hoặc vừa trực tuyến vừa trực
tiếp, về cơ bản, cũng tuân theo quy trình tổ chức, điều hành cuộc
họp 3 bước như cuộc họp trực tiếp. Tuy nhiên, cần lưu ý một số
159
nội dung quan trọng cho khâu chuẩn bị họp trực tuyến như sau:
Thứ nhất, trong bước chuẩn bị các điều kiện để tiến hành
họp, cần chú ý đến việc lựa chọn thời gian, công cụ họp trực
tuyến và chuẩn bị kỹ phương tiện họp. Về thời gian họp, nên tổ
chức trong giờ làm việc để tránh sự mất tập trung của người
tham gia cuộc họp do làm việc từ xa hoặc làm việc tại nhà
(WFH) của người tham dự, cũng như không ảnh hướng đến thời
gian riêng tư, ngoài giờ làm việc của người tham dự cuộc họp.
Về công cụ họp, cần lựa chọn phù hợp với đặc điểm của cuộc
họp sẽ tổ chức. Công cụ hỗ trợ họp trực tuyến hiện nay rất đa
dạng. Với cuộc họp nhóm nhỏ, ít người hoặc thời gian tổ chức
gấp, thời gian diễn ra cuộc họp ngắn, người chủ trì có thể sử
dụng những ứng dụng có sẵn sự kết nối, liên hệ giữa các thành
viên tham dự cuộc họp như Zalo, Skype, Viber, Messenger, ….
Với những cuộc họp nhóm lớn, hoặc thời gian tổ chức họp không
gấp, thời gian diễn ra cuộc họp dài, người chủ trì có thể sử dụng
các phần mềm, ứng dụng chuyên dụng trong tổ chức cuộc họp
trực tuyến như Google Meet, Microsoft Teams, Zoom Cloud
Meetings… Việc lựa chọn công cụ nên hướng đến yếu tố phù
hợp hơn là độ phủ sóng của ứng dụng. Một công cụ tối ưu là
công cụ đáp ứng được nhu cầu sử dụng của tất cả nhân viên, dễ
dàng sử dụng và hạn chế quá tải hay các lỗi kỹ thuật khác. Về
phương tiện họp, cần được chuẩn bị cẩn thận để đảm bảo tính
ổn định, thông suốt của cuộc họp trực tuyến. Việc lựa chọn thiết
bị họp (điện thoại, máy tính bảng, máy tính xách tay, máy tính
bàn,…) phải được cân nhắc kỹ tùy theo tính chất cuộc họp. Bên
cạnh đó, việc chuẩn bị đường truyền mạng internet ổn định là
khâu hậu cần cần thiết, quan trọng nhất để duy trì đường truyền
cuộc họp trực tuyến trong suốt thời gian diễn ra cuộc họp.
Thứ hai, trong bước tiến hành họp, cần đặt ra những quy
định cơ bản khi bắt đầu cuộc họp trực tuyến. Để dễ quản lý
thông tin người tham dự cũng như kết nối với họ trong quá trình
160
họp, người chủ trì nên đưa ra các quy định cơ bản trước khi tiến
hành họp, như cách đặt tên theo một cú pháp nhất quán, bật
camera, tắt mic, đổi hình nền … các quy định cần được đặt ra để
giảm thiểu những yếu tố khiến mọi người bị mất tập trung.
Ngoài ra, tùy tính chất cuộc họp, có thể yêu cầu về trang phục,
tài liệu sử dụng trong quá trình họp, ... và thông báo trước cho
các thành viên tham dự để đảm bảo sự nghiêm túc và tính hiệu
quả của cuộc họp trực tuyến.
6.1.5 Yêu cầu
Những yêu cầu khi chuẩn bị tổ chức cuộc họp, gồm:
Thứ nhất, không nên tổ chức các cuộc họp với nội dung
nghèo nàn, không cần thiết. Những cuộc họp như vậy sẽ làm
lãng phí thời gian của người họp và tạo nên sự lại của người
lãnh đạo, quản lý.
Thứ hai, cuộc họp cần được tổ chức với một cơ cấu hợp lý
về thành phần tham dự. Việc triệu tập thành phần tham dự không
thích hợp có thể làm cho chất lượng cuộc họp bị hạ thấp, đồng
thời cũng sẽ gây tốn kém vô ích.
Thứ ba, chuẩn bị cơ sở vật chất cần thiết cho cuộc họp. Yếu
tố này góp phần không nhỏ cho thành công của cuộc họp. Ở đây
cần chú ý đầy đủ các yếu tố như: chỗ ngồi, chỗ họp nhóm, chỗ
nghỉ giải lao, các phương tiện truyền tin, thiết bị họp, mạng
internet, nền tảng tổ chức cuộc họp...
Thứ tư, chuẩn bị tốt chương trình nghị sự, bài phát biểu cho
lãnh đạo.
Thứ năm, chuẩn bị chu đáo các văn bản cần thông qua tại
cuộc họp và các tài liệu cần thiết khác. Đây là vấn đề quan
trọng vì nó liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ do cuộc
họp đề ra.
Những yêu cầu khi điều hành cuộc họp, gồm:
Thứ nhất, phải đảm bảo sự tự tin, từ trang phục, giọng nói,
161
cử chỉ, ánh mắt…
Thứ hai, chuyển tải các thông điệp một cách rõ ràng, logic
như lý do tổ chức cuộc họp, thành phần tham dự, chương trình
họp, cách thức lấy ý kiến/thảo luận (nếu có) …
Thứ ba, điều hành cuộc họp theo trình tự đã nêu.
Thứ tư, đảm bảo các yêu cầu chính khi thảo luận, lấy ý
kiến: Nắm vững những yêu cầu chính trong quá trình thảo luận
tại cuộc họp đế không đi xa trọng tâm đã đề ra. Cụ thể là: Cần
nêu rõ vấn đề cần thảo luận/lấy ý kiến; khuyến khích mọi người
trao đổi, thảo luận, nêu ý kiến; tạo cơ hội để mọi ý kiến đều được
nêu lên; đảm bảo sự ngắn gọn, súc tích, không ai nói quá nhiều,
nói lạc đề; kiểm soát được thời gian thảo luận; tóm tắt được các
ý kiến; gợi mở thảo luận sâu hơn những ý kiến hay/mới/sáng
tạo/khả thi; thống nhất được các ý kiến thành ý kiến chung. Đối
với họp trực tuyến, có thể tạo các phòng riêng để việc thảo luận
của từng nhóm được riêng tư và tập trung.
Thứ năm, đảm bảo về thời gian cho cuộc họp như dự kiến.
Thứ sáu, lập biên bản đầy đủ cho cuộc họp, dù họp trực
tiếp hay trực tuyến hay kết hợp cả trực tiếp và trực tuyến.
Thứ bảy, đảm bảo quy tắc 3T: Trình bày khái quát những gì
sẽ trình bày; trình bày những gì cần trình bày và trình bày tóm tắt
những gì đã trình bày.
Thứ tám, giải quyết tốt các vấn đề sau cuộc họp: Có một
kết luận rõ ràng tại phiên họp; thống nhất các nội dung sẽ triển
khai sau cuộc họp; phân công cá nhân/tổ chức chủ trì; thống nhất
chế độ báo cáo, kiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở.
6.1.6. Phương pháp tổ chức, điều hành cuộc họp
Trong tổ chức, điều hành cuộc họp, người chủ trì sẽ có
những cách thức khác nhau để tổ chức cuộc họp. Chất lượng,
hiệu quả các cuộc họp trong công sở tùy thuộc vào phần lớn kinh
nghiệm điều hành của người lãnh đạo, quản lý. Trong quá trình
162
đó, mỗi người sẽ có cách thức, phương pháp riêng để tổ chức,
điều hành cuộc họp.
Để hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo, quản lý công sở, nhiều
nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra một số phương pháp giúp họ tổ
chức, điều hành cuộc họp thành công. Sau đây là phương pháp tổ
chức họp với công cụ bảng trắng được nghiên cứu bởi tác giả
người Nhật Masumi Tani45:
Nghiên cứu chỉ ra rằng, phương pháp này thích hợp khi
cuộc họp có tiến hành thảo luận để nâng cao chất lượng và tốc
độ thảo luận, giúp giao tiếp và thể hiện ý tưởng một cách dễ
dàng. Những lợi ích mà bảng trắng mang lại cho các cuộc thảo
luận trong cuộc họp có thể kể đến như: có thể sử dụng ngay lập
tức (viết, xóa ngay tại chỗ; thu hút sự tập trung của mọi người dự
họp; dễ dàng để lên kế hoạch và đi đến thống nhất; có thể chụp
kết quả cuộc họp bằng điện thoại; có thể chia sẻ kết quả ngay lập
tức với những người dự họp); cùng nhau thể hiện ý tưởng thay vì
chỉ có một số ít đại biểu tham dự đưa ra ý kiến; dễ dàng sắp xếp
các luận điểm; xác nhận các luận điểm trong quá trình thảo luận;
kích thích ý tưởng mới từ ý tưởng của người khác; đảm bảo tính
khách quan do tập trung vào ý tưởng thay vì tập trung vào người
đưa ra ý tưởng và giúp người chủ trì dễ dàng hơn trong việc
kiểm soát cuộc họp.
Để sử dụng phương pháp này, người chủ trì cần phân
công chuẩn bị ba công cụ cơ bản: Bảng trắng (tùy theo tính chất,
quy mô cuộc họp mà cân nhắc việc lựa chọn kích thước của bảng
lớn nhỏ khác nhau, có thể chọn loại bảng di động hoặc bảng treo
tường, bảng hai mặt hay bảng cố định một mặt); Bút viết bảng
(nên chọn ba màu cơ bản là đen, đỏ, xanh cho các cuộc họp
thông thường; chuẩn bị sẵn bút dự phòng hoặc mực để bơm
45
Masumi Tani (2020), Kỹ năng tổ chức cuộc họp hiệu quả- Bí quyết làm việc sáng
tạo và chuyên nghiệp của người Nhật, NXB Công thương, Thu Phùng dịch.
163
phòng khi bút đang sử dụng hết mực; chú ý đến độ đậm nhạt của
bút và trong quá trình sử dụng chú ý cách đặt bút đúng theo
chiều nằm ngang khi không sử dụng) và mút lau bảng (đảm bảo
sạch sẽ, khô ráo, có thể sử dụng kết hợp với nước hoặc ethanol
để lau bảng được trắng và sạch sẽ). Ngoài ra, có thể sử dụng
thêm nam châm, giấy ghi chú, … để sử dụng khi cần thiết.
Để tiến hành với phương pháp tổ chức họp với bảng
trắng, người chủ trì cần phân công rõ ba vai trò quan trọng:
Người ghi chú (vai trò thư ký), người điều hành (vai trò đặt câu
hỏi) và người quản lý thời gian (vai trò hướng dẫn).
164
Trong quá trình họp bằng phương pháp bảng trắng, cần
trực quan hóa ý kiến của mọi người bằng cách trình bày theo cấu
trúc hai dòng cơ bản (viết một dòng ngang tiêu đề và ngày giờ
cuộc họp trên đầu bảng và viết một dòng chiều dọc bên phải
bảng, tóm tắt cuộc họp hoặc những nội dung khác với thảo luận,
như hình 6.1) hoặc cấu trúc biểu đồ T (hình 6.2) hoặc cấu trúc
biểu đồ I (hình 6.3) hoặc cấu trúc gạch đầu dòng (hình 6.4).
Trong quá trình viết cần cố gắng giữ nguyên từ ngữ của người
đưa ra ý kiến, tách riêng quá trình nghe và viết, lựa chọn thời
gian xóa bảng thích hợp, có thể sử dụng từ viết tắt để tiết kiệm
thời gian và diện tích của bảng và nên dùng bút đen trước sau đó
mới dùng đến các màu mực khác để thông tin tổng hợp trên bảng
được dễ nhìn và dễ hiểu.
165
6.2 KIỂM TRA, KIỂM SOÁT CÔNG VIỆC TRONG CÔNG

SỞ
6.2.1. Khái niệm
a. Khái niệm kiểm tra công việc trong công sở
Kiểm tra là “xem xét tình hình thực tế để đánh giá, nhận
xét” (Từ điển Tiếng Việt).
Trong công sở, kiểm tra là việc theo dõi quá trình tổ chức
triển khai thực hiện các hoạt động trong công sở trên thực tế, qua
đó, xem xét đưa ra những nhận xét, đánh giá về kết quả thực
hiện so với kế hoạch, mục tiêu, định hướng công sở đề ra, đồng
thời, đề xuất một số biện pháp để công sở tiến hành điều chỉnh
sai lệch (nếu có).
b. Khái niệm kiểm soát công việc trong công sở
Kiểm soát là “xem xét để phát hiện, ngăn chặn những gì
trái với quy định” (Từ điển Tiếng Việt).
Trong công sở, kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường,
đánh giá và điều chỉnh hoạt động nhằm đảm bảo các công việc
trong công sở được thực hiện theo kế hoạch. Đó là một tiến trình
gồm các hoạt động giám sát, điều chỉnh những sai sót quan trọng
(nếu có) nhằm đảm bảo rằng các hoạt động trong công sở được
166
thực hiện theo đúng theo kế hoạch, mục tiêu, định hướng công
sở đã đề ra.
c. Phân biệt hoạt động kiểm tra, kiểm soát công việc trong
công sở
Giống nhau:
Nội dung kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở là tất
cả công việc trong công sở, trong đó tập trung cao vào các lĩnh
vực chủ yếu: việc bố trí, sử dụng công chức; việc bố trí, sử dụng
tài chính, ngân sách; việc bố trí, sử dụng các phương tiện làm
việc; quá trình giải quyết công việc chuyên môn; quá trình thông
tin trong công sở; …
Mục đích kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở đều
nhằm hướng đến mục tiêu là đảm bảo cho mọi công việc trong
công sở diễn ra đúng kế hoạch, đúng định hướng, mục tiêu, đảm
bảo tính hiệu lực, hiệu quả trong quá trình tổ chức hoạt động
công sở.
Về thời điểm kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở:
Được tiến hành cả trước, trong và sau khi các công việc trong
công sở được hoàn hành.
Khác nhau:
Về cách thức thực hiện: Kiểm tra công việc trong công sở
mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, là quá trình xem xét, đánh giá
công việc cần kiểm tra trong công sở một cách cụ thể, chi tiết,
với các công cụ, phương pháp nghiệp vụ nhất định. Kiểm soát
bao gồm cả hoạt động kiểm tra, mang tính tổng thể hơn là cụ thể,
phạm vi xem xét, đánh giá rộng hơn, hình thức phong phú hơn.
Hay nói cách khác, kiểm tra là một hình thức của kiểm soát, kết
quả phục vụ cho hoạt động kiểm soát trong công sở.
Về chủ thể thực hiện: Kiểm tra công việc trong công sở là
hoạt động được tiến hành một chiều, do cấp trên tiến hành đối
với cấp dưới, là hoạt động được các nhà lãnh đạo, quản lý công
167
sở trao cho đội ngũ có chuyên môn, nghiệp vụ, chức năng kiểm
tra thực hiện. Kiểm soát công việc trong công sở là hoạt động
được tiến hành nhiều chiều, do cấp trên, cấp dưới, cùng cấp tiến
hành để kiểm soát nhau trong tất cả các hoạt động của công sở.
Về kết quả thực hiện: Kết quả của kiểm tra công việc trong
công sở là những nhận xét, đánh giá, phát hiện sai lệch giữa kết
quả thực hiện so với kế hoạch, mục tiêu, định hướng công sở đề
ra, từ đó, đề xuất biện pháp điều chỉnh để khắc phục sai lệch
(nếu có). Kết quả của kiểm soát công việc trong công sở không
chỉ dừng lại ở đó, mà còn bao gồm các hành động điều chỉnh sai
lệch, đưa ra và áp dụng những sáng kiến, đổi mới (nếu có) để
thực hiện công việc được tốt hơn trong tương lai.
Về quy trình thực hiện:
Quy trình của hoạt động kiểm tra công việc trong công sở
thường gồm bốn bước cơ bản:
Bước 1. Xác định mục tiêu, nội dung kiểm tra.
Bước 2. Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí kiểm tra sẽ áp
dụng cho phù hợp với mục tiêu, nội dung kiểm tra.
Bước 3. Đo lường, đánh giá kết quả thực hiện các công
việc trong công sở theo các tiêu chuẩn, tiêu chí đã xác định.
Bước 4. Đề xuất các biện pháp xử lý, điều chỉnh các sai
lệch (nếu có).
Quy trình của hoạt động kiểm soát công việc trong công sở
thường gồm 6 bước cơ bản:
Bước 1. Xác định mục tiêu, nội dung kiểm soát.
Bước 2. Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí kiểm soát sẽ áp
dụng cho phù hợp với mục tiêu, nội dung kiểm soát.
Bước 3. Đo lường, đánh giá, giám sát kết quả thực hiện các
công việc trong công sở theo các tiêu chuẩn, tiêu chí đã xác
định.
Bước 4. Xác định các biện pháp xử lý, điều chỉnh các sai
168
lệch (nếu có).
Bước 5. Tiến hành các hành động điều chỉnh các sai lệch
(nếu có)
Bước 6. Xác định và áp dụng những sáng kiến, đổi mới
(nếu có) để quá trình thực hiện công việc đang kiểm soát trong
tương lai được tốt hơn.
6.2.2 Phân loại
a. Phân loại kiểm tra công việc trong công sở
Căn cứ vào thời điểm kiểm tra, kiểm tra được chia thành:
kiểm tra trước quá trình, kiểm tra trong quá trình và kiểm tra sau
quá trình.
Căn cứ vào mục đích kiểm tra, kiểm tra được chia thành:
kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi…
Căn cứ vào phạm vi kiểm tra, kiểm tra được chia thành:
kiểm tra toàn diện, kiểm tra chuyên đề, …
Căn cứ vào chu kỳ, tần suất kiểm tra, kiểm tra được chia
thành: kiểm tra định kỳ, kiểm tra thường xuyên, kiểm tra đột
xuất…
b. Phân loại kiểm soát công việc trong công sở
Căn cứ vào thời điểm kiểm soát, kiểm soát được chia thành:
kiểm soát trước quá trình, kiểm soát trong quá trình và kiểm soát
sau quá trình.
Căn cứ vào mục đích kiểm soát, kiểm soát được chia thành:
kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện, kiểm soát sửa chữa và
kiểm soát bù trừ.
Căn cứ vào mối quan hệ của chủ thể kiểm soát với đối
tượng kiểm soát, kiểm soát được chia thành: kiểm soát từ bên
ngoài công sở, kiểm soát từ bên trong công sở.
Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của chủ thể kiểm soát, kiểm
soát được chia thành: kiểm soát trực tiếp và kiểm soát gián tiếp.
169
Căn cứ vào nội dung kiểm soát, kiểm soát được chia thành:
kiểm soát nhân sự; kiểm soát tổ chức; kiểm soát tài chính, ngân
sách; kiểm soát thông tin; kiểm soát chuyên môn; …
Căn cứ vào đối tượng kiểm soát, kiểm soát được chia
thành: kiểm soát đầu ra và kiểm soát hành vi.
Căn cứ vào phạm vi kiểm soát, kiểm soát được chia thành:
kiểm soát toàn diện, kiểm soát điển hình.
Căn cứ vào chu kỳ, tần suất kiểm soát, kiểm soát được chia
thành: kiểm soát thường xuyên, kiểm soát định kỳ.
6.2.3. Vai trò
Kiểm tra, kiểm soát là một chức năng, một biện pháp tất
yếu, quan trọng của quá trình tổ chức, điều hành hoạt động công
sở. Nếu kiểm tra, kiểm soát tốt, việc điều hành sẽ có thể ngăn
ngừa được các sai lầm mắc phải trong quá trình điều hành, thực
hiện các công việc trong tổ chức công sở. Nhờ kiểm tra, kiểm
soát, các nhà lãnh đạo, quản lý công sở có thể phát hiện kịp thời
những chỗ không phù hợp trong kế hoạch để điều chinh kịp thời.
Trong kiểm tra, kiểm soát, ngoài mục tiêu phát hiện sai sót còn
có mục tiêu đánh giá kết quả, chỉ dẫn cho hoạt động của công sở
được thực hiện đúng hướng. Cụ thể:
Vai trò của kiểm tra công việc trong công sở: (i) Giúp các
nhà lãnh đạo, quản lý công sở có cơ sở xác định được rằng công
sở đang được vận hành, hoạt động theo đúng kế hoạch đề ra hay
không; (ii) Giúp các nhà lãnh đạo, quản lý công sở xác định lại
các nguồn lực trong công sở, từ đó sử dụng hiệu quả hơn những
nguồn lực này, đánh giá mức độ thực hiện các công việc của
công sở theo kế hoạch, tìm kiếm nguyên nhân và biện pháp khắc
phục (nếu có); (iii) Giúp các nhà quản lý kịp thời ra các quyết
định cần thiết để đảm bảo quá trình thực thi công vụ diễn ra đúng
định hướng, đúng kế hoạch, có hiệu lực, hiệu quả; (iv) Giúp
công sở có thể nắm bắt, ứng phó kịp thời, nhanh chóng thích
nghi với sự thay đổi của môi trường.
170
Vai trò của kiểm soát công việc trong công sở: (i) Giúp
công sở theo sát và thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi
trường; (ii) Giúp công sở có thể phát hiện, ngăn chặn sớm các sai
phạm xảy ra trong quá trình hoạt động nhờ phát hiện và tiến
hành kịp thời các biện pháp khắc phục, ngăn ngừa; (iii) Giúp
công sở ngày càng hoàn thiện các quyết định quản lý, điều hành;
(iv) Giúp các nhà lãnh đạo, quản lý công sở thể hiện được quyền
kiểm soát mà mình được trao, cho phép họ giám sát mọi hoạt
động đang diễn ra trong công sở, đặt nền tảng quan trọng cho
quá trình ra quyết định quản lý, điều hành công sở; (v) Giúp nhà
lãnh đạo, quản lý công sở xác định được các giá trị có ý nghĩa
quyết định sự thành công của công sở tạo tiền đề cho quá trình
hoàn thiện và đổi mới tổ chức hoạt động công sở. (vi) Tạo điều
kiện thuận lợi để hoạt động phân quyền được đẩy mạnh trong
công sở.
Vì những vai trò quan trọng như vậy, trong các công sở,
chức năng kiểm tra, kiểm soát được xem là hoạt động được tiến
hành thường xuyên, xuyên suốt, gắn liền với việc hoạch định, tổ
chức và chỉ đạo, điều hành công việc trong công sở. Đồng thời,
để vai trò của chức năng kiểm tra, kiểm soát được phát huy hết,
người lãnh đạo, quản lý công sở luôn được cấp trên trao cho một
thẩm quyền tương ứng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được
trao, đồng thời, họ luôn xây dựng cho công sở một hệ thống tiếp
nhận thông tin khoa học, chính xác.
Hoạt động kiểm tra, kiểm soát cần tuân theo các nguyên tắc
sau:
Nguyên tắc tuân thủ pháp luật: Hoạt động kiểm tra, kiểm
soát phải được tiến hành dựa trên những quy định của pháp luật.
Các chủ thể tiến hành kiểm tra, kiểm soát các công việc trong
công sở phải có đầy đủ thẩm quyền và thực thi đúng chức trách,
nhiệm vụ, quyền hạn được giao.
171
Nguyên tắc toàn diện: Cần phải tiến hành các hoạt động
kiểm tra, kiểm soát một cách toàn diện, phải bao gồm tất cả các
hoạt động trong công sở, tránh bỏ sót chức năng, nhiệm vụ, công
việc, hoạt động nào.
Nguyên tắc khách quan: Cần chú ý rằng, kiểm tra, kiểm soát
là để công việc trong công sở được thực hiện tốt hơn nên phải kiểm
tra, kiểm soát công việc chứ không hướng vào người thực hiện
công việc cần kiểm tra, kiểm soát. Cần tránh định kiến sẵn có đối
với người thực hiện công việc cần kiểm tra, kiểm soát khiến các
nhận xét, đánh giá đưa ra có thể không chính xác, không phản ánh
đúng thực tế. Thay vào đó, hãy giữ một thái độ khách quan, đề cao
tính công bằng, chính xác trong quá trình này.
Nguyên tắc rõ ràng, cụ thể: Cần xây dựng các tiêu chuẩn,
tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng để giúp cho quá trình kiểm tra,
kiểm soát được thuận lợi, tránh chủ quan, cảm tính.
Nguyên tắc đúng thời điểm: Cần chú trọng đến thời điểm
tiến hành kiểm tra, kiểm soát, thời điểm sử dụng các phép đo, để
việc kiểm tra, kiểm soát phản ánh chính xác thực tế.
Nguyên tắc hiệu quả: Hoạt động kiểm tra, kiểm soát trong
công sở luôn đòi hỏi phải có các khoản chi phí nhất định phải bỏ
ra. Do vậy, cần phải tính toán làm sao cho kết quả, lợi ích mà
hoạt động kiểm tra, kiểm soát các công việc trong công sở mang
lại phải tương xứng với chi phí đã bỏ ra đó. Đồng thời, phải đảm
bảo chất lượng của sản phẩm cuối cùng của hoạt động kiểm tra,
kiểm soát là các đề xuất, hành động, biện pháp để điều chỉnh sai
lệch, làm cho hoạt động tổ chức công sở ngày càng tốt hơn.
Nguyên tắc công khai, minh bạch: Cần phải thông báo đầy
đủ nội dung cơ bản của hoạt động kiểm tra, kiểm soát (công khai
kế hoạch, quyết định kiểm tra, kiểm soát; công khai kết luận
kiểm tra, kiểm soát, …) cho những người có liên quan vào
những thời điểm thích hợp bằng những hình thức thích hợp, trừ
trường hợp pháp luật có quy định về những thông tin mật (bí mật
172
quốc gia, an ninh quốc phòng, …) hoặc thông tin chưa có kết
luận chính thức không thể công khai rộng rãi.
Nguyên tắc đồng bộ nhưng đồng thời cần tập trung vào các
khâu trọng yếu: Một mặt, cần quan tâm đến chất lượng, hiệu quả
của cả quá trình diễn ra công việc của công sở cần tiến hành
kiểm tra, kiểm soát, chứ không phải chỉ là chất lượng, hiệu quả
của một công đoạn cụ thể nào. Mặt khác, cũng cần lưu ý để lựa
chọn các khâu quan trọng trong quá trình thực hiện công việc đó
để tiến hành hoạt động kiểm tra, kiểm soát, sao cho những khâu
được kiểm tra, kiểm soát là những khâu dễ xảy ra sai sót, nếu trì
trệ, sai sót sẽ ảnh hưởng đến tiến độ chung của cả quá trình thực
hiện công việc và đòi hỏi chi phí khắc phục lớn.
Có thể áp dụng các phương pháp khác nhau để tiến hành
kiểm tra, kiểm soát công việc trong hoạt động của các công sở.
Sau đây là một số phương pháp thường gặp trong thực tế.
a. Phương pháp kiểm tra công việc trong công sở
Một số phương pháp kiểm tra công việc trong công sở cơ
bản, gồm: (i) Phương pháp kiểm tra ngân quỹ thông qua dự toán,
báo cáo thu-chi, quyết toán của từng hoạt động được công sở,
các đơn vị, bộ phận, cá nhân công chức trong công sở tiến hành;
(ii) Phương pháp kiểm tra trực tiếp thông qua việc xem xét nội
dung kế hoạch đã ban hành và quan sát, trực tiếp xem xét kết quả
và chất lượng công việc được hoàn thành theo kế hoạch; (iii)
Phương pháp kiểm tra trực tiếp bằng quan sát cá nhân thông qua
việc chủ động tiến hành quan sát một công đoạn cụ thể nào đó
của quá trình thực thi nhiệm vụ của đội ngũ công chức, của các
đơn vị, bộ phận trực thuộc công sở; (iv) Phương pháp kiểm tra
trực tiếp thông qua việc xem xét, đánh giá việc thực hiện các
chính sách, thủ tục, quy tắc, việc sử dụng quyền hạn của đội ngũ
công chức được trao; (v) Phương pháp kiểm tra gián tiếp thông
qua việc xem xét số liệu thống kê về kết quả đạt được của công
173
việc được kiểm tra và nguồn lực bỏ ra để thực hiện công việc đó;
(vi) Phương pháp kiểm tra gián tiếp thông qua việc nghiên cứu
báo cáo, phân tích chuyên môn của các đơn vị, bộ phận trực
thuộc (thường được sử dụng khi đi sâu vào một vấn đề riêng lẻ
mà phương pháp thống kê không chỉ ra được).
b. Phương pháp kiểm soát công việc trong công sở
Một số phương pháp kiểm soát công việc trong công sở cơ
bản, gồm: (i) Phương pháp kiểm soát chất lượng thông qua các
tiêu chuẩn cụ thể được áp dụng (ISO, TQM, TQC…); (ii)
Phương pháp kiểm soát ngân sách, tài chính thông qua báo cáo
tài chính (bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ) và các báo cáo kiểm toán...;
(iii) Phương pháp kiểm soát ngân quỹ thông qua dự toán, báo
cáo thu-chi, quyết toán của từng hoạt động được công sở, các
đơn vị, bộ phận, cá nhân công chức trong công sở tiến hành.
Chương 6 trình bày về kỹ thuật tổ chức, điều hành cuộc
họp và kỹ thuật kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở. Với
kỹ thuật tổ chức, điều hành cuộc họp trong công sở, làm rõ khái
niệm, phân loại, nguyên tắc, quy trình, yêu cầu của hoạt động tổ
chức, điều hành cuộc họp trong công sở. Với kỹ thuật kiểm tra,
kiểm soát công việc trong công sở, làm rõ khái niệm, phân loại,
vai trò, nguyên tắc và phương pháp tổ chức hai hoạt động kiểm
tra, kiểm soát công việc trong công sở.

1. Hội họp là gì? Trong công sở, hội họp có những vai trò
nào? Có những loại cuộc họp (hội họp) nào trong công sở?
2. Tổ chức cuộc họp trong công sở là gì? Điều hành cuộc
họp trong công sở là gì?
3. Nguyên tắc tổ chức và điều hành họp trong công sở?
174
4. Quy trình tổ chức, điều hành họp trong công sở gồm
những bước cơ bản nào? Cho biết nội dung cơ bản của mỗi
bước.
5. Những yêu cầu khi chuẩn bị tổ chức cuộc họp trong công
sở? Cho ví dụ minh họa gắn với cuộc họp cụ thể trong công sở.
6. Những yêu cầu khi điều hành cuộc họp trong công sở?
Cho ví dụ minh họa gắn với một cuộc họp cụ thể trong công sở.
7. Kiểm tra công việc trong công sở là gì? Kiểm soát công
việc trong công sở là gì? Hãy phân biệt hai hoạt động này trong
công sở.
8. Vai trò của kiểm tra, kiểm soát công việc trong công sở?
9. Các nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát công việc trong công
sở?
10. Các phương pháp kiểm tra, kiểm soát công việc trong
công sở?
175
1. Bộ Nội vụ (2015), Tài liệu bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp
huyện, Chuyên đề 4. Kỹ năng chủ trì, điều hành cuộc họp
của lãnh đạo, quản lý cấp huyện, Hà Nội
chính, Chuyên đề 15. Kỹ năng tổ chức và điều hành cuộc
họp, Hà Nội.
3. Masumi Tani (2020), Kỹ năng tổ chức cuộc họp hiệu quả-
Bí quyết làm việc sáng tạo và chuyên nghiệp của người
Nhật, NXB Công thương, Thu Phùng dịch.
Hà Nội.
5. Thủ tướng Chính phủ (2018), Quyết định số 45/2018/QĐ-
TTg ngày 09/11/2018 quy định chế độ họp trong hoạt động
quản lý, điều hành của cơ quan thuộc hệ thống hành chính
nhà nước.
176
GIÁO TRÌNH
Nhà xuất bản Đà Nẵng

Số 03 Đường 30 tháng 4, Q. Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng
ĐT: 0236 3797814 – 3797823 Fax: 0236 3797875
www.nxbdanang.vn
Chịu trách nhiệm xuất bản:

NGUYỄN THÀNH
Chịu trách nhiệm nội dung

Tổng biên tập: NGUYỄN KIM HUY
Biên tập : Nguyễn Thùy An

Trình bày : Trương Thị Thu Hiền
Bìa : Trần Thị Hương Trà

Sửa bản in : Trần Thị Hương Trà
Liên kết xuất bản : Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
Địa chỉ : 71 Ngũ Hành Sơn – TP Đà Nẵng
In 500 cuốn, khổ 16 x 24 cm. Tại Công ty In T.KHOA

Địa chỉ: 118 Lê Lợi, TP Đà Nẵng
Số ĐKXB: 3898-2022/CXBIPH/6-122/ĐaN
QĐXB: 1372/QĐ-NXBĐaN cấp ngày 04/11/2022
Mã ISBN: 978-604-84-6954-2
In xong nộp lưu chiểu quý 4 năm 2022
View publication stats

Giaotrinh Kttccs 07.11.2022 All Bia

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giaotrinh Kttccs 07.11.2022 All Bia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

GIÁO TRÌNH KỸ THUẬT TỔ CHỨC CÔNG SỞ

Book · November 2022

Truong Thi Thu Hien

The user has requested enhancement of the downloaded file.

TS. Trương Thị Thu Hiền (chủ biên)

NHÀ XUẤT BẢN ĐÀ NẴNG

TS. Trương Thị Thu Hiền (chủ biên)

NHÀ XUẤT BẢN ĐÀ NẴNG

Tổ chức công sở là chức năng quan trọng của quản lý công

TẬP THỂ TÁC GIẢ

Để có cơ sở nghiên cứu từng nội dung cơ bản của kỹ thuật

Sau khi học xong chương 1, người học sẽ:

Từ các khái niệm này, có thể thấy rằng, có nhiều cách

thể, công sở có những đặc điểm cơ bản sau:

- Công sở cấp trên - Nhà lãnh đạo, quản lý

Sơ đồ 1.1 Quá trình diễn ra hệ thống thông tin quản lý trong

sở trên cơ sở vận dụng các phương pháp kế toán và tổ chức bộ

việc với năng suất thấp.

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG:

mỗi công sở không thể giống nhau.

Bảng 1.1. Những nghiệp vụ thường được sử dụng

1.3.2. Đặc điểm cơ bản

Thứ hai, xu thế toàn cầu hóa10 và hội nhập quốc tế

Thứ năm, xu hướng chuyển đổi số với sự xuất hiện của

nước, cũng không nằm ngoài quy luật đó.

Có thể minh họa bằng sơ đồ 1.3 sau đây.

Kiểm tra, kiểm

Sơ đồ 1.3. Những nội dung cơ bản của kỹ thuật tổ chức công sở

Những nội dung cơ bản của kỹ thuật tổ chức công sở này

Tóm tắt chương 1

Câu hỏi thảo luận chương 1

9. Hãy phân tích những đặc điểm của kỹ thuật tổ chức

Tài liệu tham khảo chương 1

THIẾT KẾ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Trong kỹ thuật tổ chức công sở, thiết kế và phân tích công

Sau khi học xong chương 2, người học sẽ:

2.1. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ

c. Khái niệm thiết kế công việc trong công sở

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Được sắp xếp theo

2.1.2. Vai trò

có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC X

Các vị trí việc làm cần có để hoàn thành công việc X

Bản mô tả Bản tiêu chuẩn Bản tiêu chuẩn

2.2.2 Vai trò

2.2.3. Yêu cầu

c. Phương pháp phỏng vấn (Interview Method)

Psychographic Method); Phương pháp tâm lý công việc

Tóm tắt chương 2

Tài liệu tham khảo chương 2

PHÂN CÔNG VÀ TỔ CHỨC ĐIỀU HÀNH

Sau khi học xong chương 3, người học sẽ:

3.1. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC TRONG CÔNG SỞ

3.1.2. Vai trò

b. Phương pháp tiêu chuẩn hóa, chuẩn mực hóa

XÂY DỰNG QUY CHẾ, KẾ HOẠCH LÀM VIỆC

Sau khi học xong chương 4, người học sẽ:

4.1. XÂY DỰNG QUY CHẾ LÀM VIỆC TRONG CÔNG SỞ

định về nguyên tắc làm việc, chế độ trách nhiệm, quan hệ

5W (Why, What, Where, When, Who):

2C (Control, Check): Xác định cách thức kiểm tra,

4.2.1. Khái niệm