Chuong 9 - TO CHUC THUC HIEN & KIEM SOAT CHIEN LUOC PDF

CHƯƠNG 9
TỔ CHỨC THỰC HIỆN &

KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
1
NỘI DUNG LOGO
1 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DN
2 CƠ CHẾ ĐIỀU HÀNH CL
3 TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CL
4 KIỂM SOÁT & ĐIỀU CHỈNH CL
2
1. CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP LOGO
Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc

tổ chức doanh nghiệp.
Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu
trúc tổ chức doanh nghiệp.
Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
3
Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc

tổ chức doanh nghiệp.
Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi được thiết
kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến
lược có hiệu quả hơn.
Yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức phải đảm
bảo thuận lợi cho các vấn đề:
• Mở rộng kinh doanh, kể cả ra nước ngoài.
• Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.
• Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
4

Loại hình doanh nghiệp
Qui mô doanh nghiệp
Phạm vi hoạt động
Quan điểm về hiệu quả quản lý.
Quan điểm về phân quyền quản lý.
5

Loại hình doanh nghiệp.
• Công ty cổ phần.
• Công ty trách nhiệm hữu hạn.
• Các loại công ty trách nhiệm vô hạn
6

Qui mô doanh nghiệp
• Doanh nghiệp qui mô siêu lớn.
• Doanh nghiệp qui mô lớn.
• Doanh nghiệp qui mô vừa.
• Doanh nghiệp qui mô nhỏ.
7

Phạm vi hoạt động
• Căn cứ lĩnh vực hoạt động:
– Công ty kinh doanh đơn ngành
– Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU).
• Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý:
– Công ty kinh doanh nội địa.
– Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu…
8

• Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổ chức nhiều
hay ít có liên quan chặt chẽ đến cách thức ra
quyết định quản lý và hiệu quả quản lý của hệ
thống.
• Có 2 dạng cấu trúc tổ chức để lựa chọn:
– Cấu trúc ít bậc quản lý (thấp, rộng).
– Cấu trúc nhiều bậc quản lý (cao, hẹp).
9

• Khi có nhiều cấp quản lý thì hệ quả là:
– Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian.
– Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đề phối hợp, kiểm
soát, đánh giá, động viên…
– Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính.
• Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quản lý sao cho
càng ít bậc trung gian mà vẫn đảm bảo được hiệu
quả càng tốt.
10

• Cơ chế tập quyền (Centralization):
– Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa các bộ phận
trong tổ chức chặt chẽ, sát hợp với mục tiêu chiến lược
hơn.
– Việc ra quyết định ứng biến với các tình huống quản lý
nhanh chóng hơn.
– Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị khủng hoảng…
11

• Cơ chế tản quyền (Decentralization):
– Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gây quá tải trong
xử lý nghiệp vụ của cấp trên.
– Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sở chính, tiết kiệm
chi phí quản lý hành chính.
– Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát
trong toàn hệ thống…
12
Mô hình cấu trúc tổ chức doanhnghiệp.

Cấu trúc tổ chức đơn giản.
Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU).
Cấu trúc theo chức năng.
Cấu trúc ma trận.
Cấu trúc theo nhóm sản phẩm.
Cấu trúc theo khu vực địa lý.
13

Cấu trúc tổ chức đơn giản.
• Chỉ thích hợp cho các doanh nghiệp nhỏ.
• Đặc trưng cơ bản:
– Bộ máy rất tinh gọn, ít tốn chi phí quản lý.
– Thông thường, chủ doanh nghiệp kiêm luôn giám đốc và
bố trí một số ít cán bộ giúp việc cần thiết. Bản thân giám
đốc cũng phải đảm đương nhiều công tác nghiệp vụ.
14

Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU).
• Ưu điểm:
– Tăng cường sự kiểm soát của công ty đối với chiến lược và
hoạt động của các SBU.
– Dễ dàng mở rộng cấu trúc tổ chức, SBU mới không cần phải
tích hợp hoạt động với toàn bộ hệ thống.
– Dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng SBU và của toàn công ty.
• Hạn chế:
– Quan hệ phân quyền tự chủ cho các SBU có nhiều vấn đề
phức tạp.
– Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinh các vấn đề rắc rối
như: sự bóp méo thông tin, tranh giành nguồn lực hoặc sự
thông đồng chuyển giá bất lợi cho công ty…
– Tăng chi phí quản lý hành chính.
15

Cấu trúc theo chức năng.
• Ưu điểm:
– Công việc được phân nhóm chuyên môn hóa, đảm bảo
năng suất cao.
– Thuận tiện cho công tác kiểm tra, giám sát các hoạt động
của toàn hệ thống.
– Tiết kiệm chi phí quản lý
• Hạn chế:
– Càng nhiều bộ phận chức năng, vấn đề truyền thông và
phối hợp càng phức tạp.
– Khó đo lường mức hoàn thành công việc và hiệu quả
của các bộ phận quản lý.
– Hạn chế trong việc điều phối hoạt động giữa các đơn vị
kinh doanh chiến lược.
16

Cấu trúc ma trận.
• Ưu điểm:
– Cấu trúc và quan hệ quản lý rất linh hoạt.
– Giảm thiểu thứ bậc của hệ thống kiểm soát.
– Cơ chế phối hợp cho phép tăng cường khai thác rất tốt
kỹ năng và sức sáng tạo của lực lượng lao động.
• Hạn chế:
– Tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc để xây dựng các
mối quan hệ quản lý.
– Chi phí quản lý hành chính cao.
– Sự quản lý song trùng có thể phát sinh mâu thuẫn, gây
khó khăn cho công nhân.
17

Cấu trúc theo nhóm sản phẩm.
• Gần giống với cấu trúc ma trận, nhưng ít tốn kém
chi phí hơn.
– Phân chia công việc theo nhóm sản phẩm. Mọi bộ phận
chức năng phải phối hợp hoạt động phục vụ cho từng
nhóm sản phẩm.
– Giảm chi phí thiết kế và gia công.
– Đổi mới nhanh, đáp ứng khách hàng tốt.
18

Cấu trúc theo khu vực địa lý.
• Thích hợp với những công ty phân tán các SBU
hoạt động trên nhiều khu vực.
– Đáp ứng nhu cầu của khách hàng linh hoạt theo từng
khu vực.
– Tiết kiệm chi phí vận chuyển.
– Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt động của các SBU
ở nhiều khu vực khác nhau.
19
2. CƠ CHẾ ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƯỢC LOGO
Phân công nhiệm vụ.

Cơ chế phối hợp.
Xử lý mâu thuẫn.
Cơ chế ủy quyền.
Động viên khen thưởng.
Vấn đề văn hóa và đạo đức.
20
2. CƠ CHẾ ĐIỀU HÀNH CHIẾN LUỢC LOGO
Phân công nhiệm vụ.

Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty (Đại
hội cổ đông, Hội đồng quản trị).
Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện,
kiểm soát, đề xuất điều chỉnh chiến lược: Ban
điều hành công ty (đứng đầu là Tổng giám
đốc – CEO).
Giám sát toàn bộ qui trình quản trị chiến lược:
Ban kiểm soát (do HĐQT cử ra).
21
Cơ chế phối hợp.

Phải cụ thể hóa cơ chế phối hợp quản trị
chiến lược trong điều lệ và qui chế tổ chức
hoạt động của công ty.
Cần làm rõ:
• Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng
quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát.
• Cơ chế thông qua các quyết định quản lý.
• Định kỳ và cơ chế cung cấp thông tin.
• Cơ chế xử lý các tình huống khẩn cấp…
22
Xử lý mâu thuẫn.
Quá trình quản trị chiến lược có thể xảy ra
mâu thuẫn giữa giới chủ và Ban điều hành
doanh nghiệp về:
• Mục tiêu chiến lược; và/hoặc
• Vấn đề quản trị rủi ro.
Nguyên tắc xử lý mâu thuẫn cơ bản là coi
trọng hiệu quả và mục tiêu lợi ích lâu dài,
không chạy theo lợi ích trước mắt.
23
Cơ chế ủy quyền.
Nội dung ủy quyền:
• Ủy quyền của Tổng giám đốc cho cấp phó.
• Ủy quyền cho các bộ phận chức năng.
• Ủy quyền cho các SBU.
Thời hạn ủy quyền:
• Thường xuyên.
• Theo vụ việc cụ thể.
24
Động viên khen thưởng.

Đánh giá thành tích của các cấp thừa hành
chính xác, trung thực.
Khen kịp thời và thưởng (phạt) nghiêm minh,
tương xứng với thành tích.
Đề bạt đúng người, đúng lúc để giữ nhân tài
và phát huy khả năng sáng tạo của họ.
25
Vấn đề văn hóa và đạo đức.

Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóa trong
lực lượng lao động phù hợp với sứ mệnh của
doanh nghiệp.
Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợp với
triết lý phát triển để làm cơ sở:
• Tuyển dụng, đề bạt cán bộ.
• Đánh giá thành tích, khen thưởng.
26
3. TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC LOGO
Tổng hợp chiến lược.

Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế
hoạch hành động.
Phân phối tài nguyên.
Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo.
Xử lý các sai sót.
Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát.
27
Tổng hợp chiến lược.

Thiết lập danh mục các chiến lược đã lựa
chọn (ở giai đoạn trước).
Phân tích mối liên hệ giữa các chiến lược
được chọn để xác định thứ tự ưu tiên triển
khai thực hiện.
(Chú ý, thăm dò ý kiến các thành viên liên quan
để việc xác định thứ tự ưu tiên được chính xác)
28
Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế

hoạch hành động.
Phân bổ mục tiêu chiến lược thành các chỉ
tiêu kế hoạch hàng năm và các chương trình
tác nghiệp cụ thể.
Phân công thực hiện rõ ràng cho từng bộ
phận chức năng và từng SBU (để làm cơ sở
phân phối tài nguyên phù hợp).
29
Phân phối tài nguyên.

Phải đảm bảo phân phối năng lực cốt lõi phù
hợp với nhiệm vụ chiến lược của từng bộ phận
và từng SBU.
Chú trọng khai thác tối đa các nguồn lực thuê
ngoài (Outsourcing).
Cần có lịch trình cụ thể theo thời gian để đảm
bảo việc phân phối tài nguyên luôn chính xác,
kịp thời.
30
Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo.

Áp dụng các chế độ, chính sách đãi ngộ linh
hoạt để thu hút, phát triển và duy trì tốt nguồn
nhân lực.
Chú trọng cả đào tạo và đào tạo lại để đảm
bảo chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với
sự nâng cao không ngừng về trình độ công
nghệ.
31
Xử lý các sai sót.

Xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trong
quá trình phân bổ kế hoạch và phân phối tài
nguyên.
Đặc biệt, lưu ý xử lý nhanh chóng, hiệu quả
các tác động cản trở do sức ì trong tổ chức,
hoặc do tình trạng chống đối (nếu có).
32
Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát.

Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo và kiểm
tra giám sát theo định kỳ (và đột xuất) trong
toàn hệ thống.
Lưu ý, áp dụng nối mạng (LAN, WAN) và kỹ
thuật xử lý thông tin tự động để đảm bảo
công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược có chất
lượng cao.
33
4. KIỂM SOÁT & ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC LOGO
Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát

và điều chỉnh chiến lược.
Qui trình kiểm soát chiến lược.
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược
Điều chỉnh chiến lược.
34
Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát

và điều chỉnh chiến lược.
Thể hiện qua các lý do sau đây:
• Mục tiêu chiến lược dài hạn, trong khi môi trường
biến động không ngừng.
• Chiến lược bộc lộ nhược điểm do tầm nhìn hạn
chế của nhà chiến lược.
• Cần phải đảm bảo cho chiến lược luôn phù hợp
với các điều kiện thực tiễn…
35
Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến

lược.
Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm của công ty
(theo từng SBU):
• Mức độ thỏa mãn khách hàng;
• Mức tiêu thụ; suất chi phí marketing;
• Tăng, giảm thị phần;
• Lợi nhuận….
36

lược.
Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quá trình
bên trong (theo từng SBU):
• Các nhóm sản phẩm;
• Các khu vực thị trường;
• Các nhóm khách hàng;
• Các kênh phân phối…
37

lược.
Kiểm tra tính phù hợp của chiến lược công ty
(theo từng SBU):
• Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ;
• Thích ứng môi trường;
• Năng lực cạnh tranh;
• Hiệu quả kinh tế – xã hội…
38
Điều chỉnh chiến lược.

Tăng, giảm chỉ tiêu và/hoặc biện pháp thực
hiện kế hoạch năm.
Tăng các mặt sinh lợi nhiều; giảm các mặt
không sinh lợi, gây lỗ.
Đồng bộ hóa chiến lược (cả 3 cấp công ty,
SBU, bộ phận chức năng) để không bị lạc
hậu và giảm sức cạnh tranh.
39
KẾT LUẬN LOGO
Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược

chặt chẽ là cơ sở để hiện thực hóa các mục
tiêu phát triển doanh nghiệp.
Vấn đề trọng tâm ở đây là phải tạo ra được
sự tương thích giữa cấu trúc tổ chức và hệ
thống kiểm soát với hệ thống mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn.
40
41

Chuong 9 - TO CHUC THUC HIEN & KIEM SOAT CHIEN LUOC PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chuong 9 - TO CHUC THUC HIEN & KIEM SOAT CHIEN LUOC PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 9

TỔ CHỨC THỰC HIỆN &

1 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DN

2 CƠ CHẾ ĐIỀU HÀNH CL

3 TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CL

4 KIỂM SOÁT & ĐIỀU CHỈNH CL

Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc

Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu

Mô hình cấu trúc tổ chức doanhnghiệp.

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Phân công nhiệm vụ.

Phân công nhiệm vụ.

Cơ chế phối hợp.

Động viên khen thưởng.

Vấn đề văn hóa và đạo đức.

Tổng hợp chiến lược.

Tổng hợp chiến lược.

Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế

Phân phối tài nguyên.

Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo.

Xử lý các sai sót.

Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát.

Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát

Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến

Điều chỉnh chiến lược.

Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược

You might also like