Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 37

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
- Hiểu được ý nghĩa của dòng công việc trong tổ chức, quan hệ giữa chiến lược,
cấu trúc và dòng công việc trong tổ chức.
- Thực hiện phân tích dòng công việc.
- Hiểu bản chất phân tích công việc và biết cách thực hiện các bước của tiến
trình phân tích công việc.
- Áp dụng các phương pháp thiết kế công việc.
- Cân nhắc khi thiết kế công việc.

I. DÒNG CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.1. Chiến lược, cấu trúc và dòng công việc trong tổ chức
Cấu trúc tổ chức liên quan đến các mối quan hệ chính thức hoặc không chính thức
giữa các nhân viên trong một tổ chức. Dòng công việc là cách thức công việc được tổ
chức để đáp ứng các mục tiêu dịch vụ hoặc sản phẩm của tổ chức.
Các tổ chức phát triển chiến lược kinh doanh thông qua việc thiết lập các mục tiêu
dài hạn dựa trên (1) phân tích các cơ hội và đe dọa của môi trường và (2) đánh giá một
cách thực tế về cách thức tổ chức có thể sử dụng các tài sản của mình để cạnh tranh một
cách hữu hiệu nhất. Chiến lược kinh doanh được lựa chọn bởi ban giám đốc sẽ xác định
cấu trúc phù hợp nhất với tổ chức. Bất cứ khi nào ban giám đốc thay đổi chiến lược kinh
doanh cũng cần đánh giá lại cấu trúc tổ chức của mình.
Một công ty lựa chọn chiến lược đi theo thi trường khi cạnh tranh trong một thị
trường ổn định và có một sản phẩm được định hình tốt. Chẳng hạn, công ty điện lực có
thể áp dụng chiến lược đó. Với chiến lược đi theo thị trường, công việc có thể được tổ
chức một cách hữu hiệu vào một cấu trúc dựa trên việc phân phối lao động theo phổ rộng,
trong đó các cấp bậc công việc được phân bổ cho các đơn vị chức năng như dịch vụ
khách hàng, sản xuất điện, và kế toán. Ban giám đốc được tập trung hóa và các nhà quản
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 38

trị cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định chủ chốt. Các quyết định được thực thi
từ trên xuống thông qua chuỗi mệnh lệnh. Nhân viên được các nhà quản trị trực tuyến
yêu cầu công việc cần phải làm, nhà quản trị trực tuyến lại nhận được định hướng từ các
nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp trung lại nhận lệnh từ các nhà quản trị cấp cao.
Một công ty lựa chọn chiến lược dẫn đạo thị trường khi hoạt động trong môi
trường kinh doanh không chắc chắn và đòi hỏi sự linh hoạt. Các công ty chứng kiến sự
phát triển nhanh chóng và đưa ra nhiều sản phẩm mới trong một thị trường năng động
thường lựa chọn chiến lược này. Trong các công ty với chiến lược dẫn đạo thị trường,
việc kiểm soát được phân quyền để mỗi bộ phận có sự tự chủ trong việc đưa ra các quyết
định có ảnh hưởng đến khách hàng. Nhân viên tiếp xúc gần gũi với khách hàng được cho
phép đáp ứng nhanh chóng với các nhu cầu khách hàng mà không cần phải chờ đợi sự
chấp thuận từ nhà quản trị trực tuyến.
Ban giám đốc cũng phải lựa chọn các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp và hỗ
trợ chiến lược kinh doanh và cấu trúc tổ chức. Mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và
dòng công việc của tổ chức sẽ được thảo luận cụ thể hơn khi chúng ta bàn về ba loại cấu
trúc tổ chức cơ bản: tổ chức cơ giới, hữu cơ và không biên giới.
§ Tổ chức cơ giới
Các công ty áp dụng chiến lược đi theo thị trường thường lựa chọn cấu trúc tổ
chức cơ giới. Loại cấu trúc này bao gồm các cấp bậc trong nhiều cấp bậc quản lý. Công
ty sử dụng phương pháp quản lý chuỗi mệnh lệnh từ trên xuống trong đó các nhà quản trị
cung cấp định hướng và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới của mình. Ví dụ điển hình của cấu
trúc cơ giới là quân đội với một chuỗi các cấp bậc để truyền mệnh lệnh từ tướng xuống
từng người lính.
Một tổ chức cơ giới hoạt động dựa trên việc phân công lao động theo chức năng.
Nhân viên được chia vào các bộ phận dựa trên chức năng của họ. Vì vậy, nhân viên sản
xuất được nhóm vào một bộ phận, nhân viên marketing ở bộ phận khác, kỹ sư ở bộ phận
khác nữa…Ranh giới cứng nhắc tách biệt các đơn vị chức năng với nhau, tách biệt nhân
viên với nhau và tách biệt nhân viên với các nhà quản trị vì cấu trúc cơ giới dựa trên sự
chuyên môn hóa công việc. Các bản mô tả công việc được cụ thể hóa chi tiết tạo ra ranh
giới giữa công việc của mỗi nhân viên. Nhân viên được khuyến khích chỉ thực hiện công
việc cụ thể của mình được chỉ rõ trong bản mô tả công việc – không nhiều hơn và không
ít hơn. Nhân viên dành phần lớn thời gian để làm việc riêng lẻ với các nhiệm vụ cụ thể và
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 39

thường chỉ thăng tiến trong một chức năng. Chẳng hạn một nhân viên bắt đầu sự nghiệp
với vị trí nhân viên kinh doanh có thể thăng tiến lên các vị trí cao hơn trong lĩnh vực kinh
doanh và marketing nhưng không thể chuyển sang sản xuất hoặc tài chính.
Cấu trúc cơ giới hiệu quả nhất trong một môi trường ổn định và có thể dự đoán
được. Cấu trúc cơ giới tập trung cao và phụ thuộc vào những nhân viên tác nghiệp để
thực hiện các nhiệm vụ lặp đi lặp lại theo mệnh lệnh của các nhà quản trị. Trong một môi
trường năng động, cấu trúc này kém hữu hiệu và thậm chí còn gây ảnh hưởng tiêu cực.
§ Tổ chức hữu cơ
Các công ty áp dụng chiến lược dẫn đạo thị trường thường chọn cấu trúc tổ chức
hữu cơ. Cấu trúc hữu cơ chỉ có một vài cấp bậc quản trị và nhấn mạnh vào phương pháp
quản lý dựa trên sự phân quyền. Các tổ chức hữu cơ khuyến khích sự tham gia cao của
nhân viên trong các quyết định kinh doanh. Các tổ chức hữu cơ thường được chia thành
các đơn vị hoặc nhóm đại diện cho các sản phẩm, dịch vụ hoặc khách hàng. Mục đích của
cấu trúc này là tạo ra các đơn vị kinh doanh độc lập nhỏ có thể đáp ứng nhanh chóng với
nhu cầu của khách hàng hoặc những thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Cấu trúc tổ chức hữu cơ giảm đi ranh giới giữa các nhân viên tách biệt nhau trong
các tổ chức cơ giới. Ranh giới giữa các nhân viên trong cùng cấp bậc được giảm đi vì
nhân viên thường làm việc trong các nhóm. Trái ngược với nhân viên trong các tổ chức
cơ giới, nhân viên của một tổ chức hữu cơ có thể dịch chuyển chéo giữa các chức năng
khi họ thăng tiến (chẳng hạn như bắt đầu ở vị trí nhân viên kinh doanh, chuyển sang tài
chính, và sau đó chuyển sang sản xuất). Thêm vào đó, bản mô tả công việc trong các tổ
chức hữu cơ bao quát hơn và khuyến khích nhân viên phát triển các kỹ năng rộng (bao
gồm các kỹ năng quản trị). Các ranh giới tách biệt nhân viên với các nhà quản trị cũng
giảm đi trong các tổ chức hữu cơ vì nhân viên được phân quyền để ra quyết định nhiều
hơn.
Cấu trúc tổ chức hữu cơ có thể hữu ích cho các tổ chức đang thực hiện chiến lược
quản lý nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng. Việc thực hiện một chiến lược tập
trung vào khách hàng yêu cầu các quy trình làm việc chuyển đổi để khách hàng nhận
được các sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn. Cấu trúc hữu cơ cũng hiệu quả nhất trong các
môi trường thay đổi nhanh chóng vì nó cho phép các nhà quản trị thiết lập văn hóa kinh
doanh, thúc đẩy sự tham gia của nhân viên.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 40

§ Tổ chức không biên giới

Cấu trúc không biên giới cho phép tổ chức hình thành các mối quan hệ với khách
hàng, nhà cung cấp, và / hoặc đối thủ để có thể chia sẻ nguồn lực nhằm hướng đến lợi ích
chung hoặc tăng cường hợp tác trong một môi trường không chắc chắn. Các mối quan hệ
như vậy thường diễn ra dưới dạng các liên doanh nhằm chia sẻ các nhân viên tài năng, tài
sản trí tuệ, các kênh phân phối marketing, hoặc các nguồn lực tài chính. Các cấu trúc tổ
chức không biên giới thường được sử dụng bởi các công ty lựa chọn chiến lược dẫn đạo
thị trường và hoạt động trong môi trường biến động.
Các tổ chức không biên giới có nhiều đặc điểm giống như các tổ chức hữu cơ. Các
tổ chức không biên giới xóa bỏ ranh giới giữa tổ chức với nhà cung cấp, khách hàng,
hoặc đối tác. Các tổ chức này cũng nhấn mạnh vào các nhóm thường bao gồm các nhân
viên đến từ các nước khác nhau trong một liên doanh. Chẳng hạn, một chuyên gia chất
lượng từ một công ty sản xuất ô tô bên ngoài có thể làm việc kề cận với nhân viên tại một
nhà cung cấp các linh kiện tự động để huấn luyện họ các quy trình quản lý chất lượng cụ
thể.
Các công ty thường sử dụng một cấu trúc tổ chức không biên giới khi họ (1) hợp
tác với khách hàng hoặc nhà cung cấp để cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng
tốt hơn, (2) gia nhập các thị trường nước ngoài có các rào cản thâm nhập với các đối thủ
nước ngoài, (3) cần quản lý rủi ro của việc phát triển một công nghệ mới đắt đỏ. Tổ chức
không biên giới phù hợp trong các tình huống này vì tổ chức cởi mở với thay đổi, hỗ trợ
việc hình thành các liên doanh với các công ty nước ngoài, và giảm rủi ro tài chính.
1.2. Phân tích dòng công việc
Như chúng tôi đã đề cập ở trên dòng công việc là cách thức công việc được tổ
chức để đáp ứng các mục tiêu dịch vụ hoặc sản xuất của tổ chức. Các nhà quản trị cần
thực hiện phân tích dòng công việc, qui trình kiểm soát cách thức công việc tạo ra và gia
tăng giá trị vào các qui trình kinh doanh đang diễn ra. (Các qui trình kinh doanh này là
các hoạt động tạo ra và gia tăng giá trị như phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, và
thực hiện đơn hàng…). Phân tích dòng công việc xem xét cách thức công việc dịch
chuyển từ khách hàng (người đưa ra nhu cầu cho công việc) thông qua tổ chức (nơi mà
nhân viên gia tăng giá trị cho công việc thông qua một chuỗi các bước tạo ra giá trị) cho
đến khi công việc rời khỏi tổ chức dưới dạng một sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 41

Mỗi công việc trong tổ chức sẽ nhận đầu vào cho công việc, thực hiện các hoạt động hữu
ích để gia tăng giá trị cho công việc, và sau đó dịch chuyển công việc cho một người
khác. Phân tích dòng công việc sẽ phản ánh một số bước hoặc một số công việc có thể
được kết hợp, đơn giản hóa, hoặc thậm chí loại bỏ. Trong một số trường hợp, phân tích
dòng công việc sẽ dẫn đến việc tái tổ chức công việc để các nhóm thay vì từng nhân viên
riêng rẽ sẽ là nguồn tạo ra giá trị. Phân tích công việc có thể giúp thắt chặt sự kết nối giữa
công việc của nhân viên và nhu cầu khách hàng và cải thiện thành tích tổ chức. Quy trình
phân tích dòng công việc sẽ được mô tả cụ thể trong các đoạn tiếp theo.
Hình 2.1 thể hiện các yếu tố khi tiến hành phân tích dòng công việc. Đối với mỗi
loại công việc, như sản xuất một dòng sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ bổ trợ (kế
toán, hỗ trợ luật pháp,…), phân tích nhận diện đầu ra của quá trình, những hoạt động cần
thực hiện và ba loại đầu vào: đầu vào thô (nguyên liệu và thông tin), trang thiết bị và
nguồn nhân lực.

Hình 2.1. Các yếu tố của phân tích dòng công việc

Đầu ra là những sản phẩm của một đơn vị làm việc bất kì, là một khoa, một nhóm
hay một cá nhân. Một đầu ra có thể dễ dàng được nhận diện như một lệnh mua đã hoàn
thành, một bài kiểm tra tuyển dụng hay một bánh hamburger nóng hổi. Một đầu ra cũng
có thể là một dịch vụ như vận tải, vệ sinh hay trả lời những thắc mắc về lợi ích nhân viên.
Thậm chí tại một tổ chức sản xuất những hàng hóa hữu hình như máy tính, nhiều nhân
viên sản xuất ra những đầu ra khác nhau như linh kiện máy tính, kế hoạch Marketing và
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 42

an ninh xây dựng. Phân tích dòng công việc nhận diện những đầu ra của những đơn vị
làm việc cụ thể. Phân tích xem xét không chỉ số lượng đầu ra mà còn là những tiêu chuẩn
chất lượng.
Đối với những đầu ra được nhận diện, phân tích dòng công việc xem xét quy trình
làm việc được thực hiện để tạo những đầu ra đó. Những quy trình làm việc là những hoạt
động mà các thành viên của một đơn vị làm việc cam kết thực hiện để sản xuất ra một
đầu ra cho trước. Mỗi quy trình bao gồm các thủ tục tác nghiệp nhằm cụ thể hóa cách
công việc được tiến hành tại mỗi bước để phát triển đầu ra. Những thủ tục này bao gồm
tất cả những nhiệm vụ phải được tiến hành để tạo đầu ra. Thông thường thì việc phân tích
chia nhỏ những nhiệm vụ thành những nhiệm vụ được tiến hành bởi một người trong một
đơn vị công việc. Phân tích này hỗ trợ cho việc thiết kế một hệ thống công việc hiệu quả
bằng cách làm rõ những nhiệm vụ nào là cần thiết. Điển hình, khi khối lượng và nhiệm
vụ công việc của một đơn vị gia tăng, đơn vị thêm người và khi khối lượng và nhiệm vụ
công việc giảm đi thì một vài thành viên có thể được giao thêm những nhiệm vụ mới.
Nếu không hiểu về quy trình làm việc thì khó mà nhận diện được công việc đó có được
phân công hợp lý hay không. Ngược lại nếu hiểu về quy trình làm việc thì có thể hướng
dẫn cho những thay đổi về nguồn nhân lực khi công việc được tự động hóa, thuê ngoài
hoặc tái cơ cấu. Tại một vài công ty, nhiều nỗ lực đã được thực hiện để tiến hành phân
tích và cải tiến quy trình làm việc nhằm cải thiện tính hiệu quả trong hoàn cảnh sụt giảm
nhu cầu, gia tăng doanh thu và hạn chế sa thải trong bối cảnh suy thoái. Bước cuối cùng
trong phân tích dòng công việc là để nhận diện những đầu vào được sử dụng trong sự
phát triển sản phẩm của một đơn vị làm việc. Như hình 2.1 đã chỉ ra, những đầu vào này
có thể chia nhỏ thành những đầu vào cơ bản (nguyên vật liệu và kiến thức), trang thiết bị
và kĩ năng con người cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.
II. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
2.1. Định nghĩa phân tích công việc
Để đạt được thành tích cao, các tổ chức phải hiểu và tích hợp được những yêu cầu
đối với công việc và con người. Để hiểu được điều này tổ chức cần tiến hành phân tích
công việc. Phân tích công việc là một quy trình thu thập, sắp xếp thông tin một cách hệ
thống nhằm đạt được sự hiểu biết chi tiết về đặc điểm công việc. Kết quả của phân tích
công việc thể hiện trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản
mô tả công việc cung cấp thông tin về nội dung công việc và các đặc điểm khác nhau để
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 43

có được sự hiểu biết về công việc như mục đích công việc, các trách nhiệm, nhiệm vụ cần
thực hiện,... Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc xác định các yêu cầu đối với người thực
hiện công việc như kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác. Đôi khi thuật
ngữ “bản mô tả công việc” để đề cập không chỉ đến phần nội dung mô tả công việc mà
còn cả phần nội dung xác định yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Nội dung cụ
thể về bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ được trình bày ở phần sau của
chương.
Phân tích công việc là căn cứ để thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá
thành tích, và nhiều hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Chẳng hạn, việc đánh giá
nhân viên của người giám sát nên căn cứ vào thành tích tương ứng với những yêu cầu
công việc. Tại các công ty lớn, có thể có một bộ phận quản trị nguồn nhân lực, thực hiện
các hoạt động trong quản trị nguồn nhân lực và nó sẽ thực hiện chức năng phân tích công
việc, trong khi đó tại các công ty nhỏ, chức năng phân tích công việc có thể được kết hợp
thực hiện ở một bộ phận như tiền lương hay đào tạo. Các tổ chức cũng có thể thuê công
ty ngoài để cung cấp dịch vụ này.
2.2. Tiến trình phân tích công việc
Tiến trình phân tích công việc gồm có các giai đoạn chính sau: (1) Xác định phạm
vị phân tích công việc; (2) Chuẩn bị phân tích công việc; (3) Thu thập và phân tích dữ
liệu; (4) Viết bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
2.2.1. Giai đoạn 1: Xác định phạm vi phân tích công việc
Để xác định phạm vi của bất kỳ nỗ lực phân tích công việc nào, một tổ chức phải
giải quyết 3 câu hỏi chính: Mục tiêu của phân tích công việc là gì? Phạm vi phân tích
công việc? Ai tiến hành phân tích công việc?
a) Mục tiêu của phân tích công việc
Mục tiêu của phân tích công việc là thiết lập thủ tục để lựa chọn, đào tạo nhân
viên, phát triển các công cụ để đánh giá thành tích và thiết lập hệ thống tiền lương.
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu của công việc, những đặc điểm
nhân viên cần có để thực hiện công việc đó. Sự mô tả này về nhân viên và những thông
tin cụ thể về công việc được sử dụng để quyết định loại người nào được tuyển dụng.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 44

Thông tin phân tích công việc có thể là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình
đào tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thông tin này có thể trợ
giúp người giám sát và nhân viên xác định rõ vai trò của mình, giảm thiểu các mâu thuẫn
và sự nhập nhằng trong quan hệ.
Thông tin phân tích công việc có thể được sử dụng để xác định các công việc
tương tự nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, luân chuyển đào tạo nhân viên, với mức
chi phí thấp nhất. Tương tự, dữ liệu này cũng có thể được sử dụng để xác định các định
hướng nghề nghiệp cho nhân viên. Trong một nghiên cứu mới đây, dữ liệu phân tích
công việc đã chứng tỏ các kỹ năng, kiến thức và khả năng cơ bản cho việc thực hiện các
công việc thư ký hoặc văn phòng có những nét như những yêu cầu cần thiết của các công
việc quản trị và dựa trên việc nhận biết khả năng của nữ giới trội hơn so với nam giới
trong các công việc văn phòng. Điều này tạo ra một cơ hội lớn để dịch chuyển lao động
nữ vào các vị trí quản lý thích hợp.
Một ứng dụng phổ biến của phân tích công việc sử dụng trong công tác tiền lương
là định giá công việc và thông qua đó xác lập cấu trúc lương công bằng. Mong muốn trả
lương công bằng đã chỉ ra rằng, những nhân viên thực hiện các công việc có yêu cầu về
kỹ năng, nỗ lực và trách nhiệm như nhau, và thực hiện công việc trong những điều kiện
như nhau, thì họ cần phải được trả lương như nhau. Phân tích công việc đem lại cách thức
cho tổ chức để xác định mức lương công bằng giữa các công việc.
Ứng dụng khác của thông tin phân tích công việc là dự đoán tính chất của các
công việc tương lai. Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, và sự thay đổi
công việc xảy ra nhanh hơn nhiều so với trong quá khứ. Các tổ chức có thể dự đoán trước
bản chất của các thay đổi công việc và bắt đầu chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện
các công việc mới này một cách hiệu quả và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Một lợi
thế rõ ràng của khả năng dự đoán bản chất của công việc tương lai là tổ chức có thể
chuẩn bị cho đội ngũ nhân viên hiện thời của mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết
cho tương lai nhằm bố trí lại nhân viên cho các công việc mới khi các công việc cũ không
còn thích hợp nữa.
b) Xác định những công việc cần phân tích
Có nhiều nhân tố khác nhau để xác định loại công việc nào trong tổ chức nên được
phân tích. Trước hết đó là những công việc có tầm quan trọng đối với sự thành công của
tổ chức. Lấy ví dụ, trong các tổ chức theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng thì công
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 45

việc kiểm soát chất lượng được đề cao, và vì vậy cần phải tiến hành phân tích công việc
này. Những công việc khó học (ví dụ như nghiên cứu khoa học) và khó thực hiện (và vì
vậy đòi hỏi đào tạo nhiều) cũng là đối tượng cần được phân tích. Các yêu cầu luật pháp
cũng là lý do để xác định công việc nào nên được phân tích. Những công việc nặng nhọc,
điều kiện làm việc hạn chế chỉ có một vài nhân viên hoặc nhân viên nữ thực hiện cũng
nên được phân tích để đảm bảo rằng không xảy ra các hành vi phân biệt đối xử trong việc
sử dụng nhân viên. Thêm vào đó, các công việc nên được phân tích khi công nghệ mới
hoặc môi trường của công việc có sự thay đổi. Trong các tổ chức nếu xuất hiện một vài
công việc bị cắt bỏ và nhiệm vụ của nó được phân chia vào các công việc khác thì phân
tích công việc là thích hợp để làm rõ tính chất của những công việc có sự mở rộng này.
c) Người thực hiện phân tích công việc
Nếu tổ chức chỉ có nhu cầu không thường xuyên về những thông tin phân tích
công việc, nó có thể thuê chuyên gia phân tích công việc tạm thời từ bên ngoài. Những tổ
chức khác sẽ có những chuyên gia cơ hữu. Vẫn có một số tổ chức khác sử dụng các nhà
quản trị trực tuyến, hoặc những ai có liên quan đến việc thu thập thông tin phân tích công
việc.
Mỗi một sự lựa chọn đều có những điểm mạnh và yếu. Lấy ví dụ, nếu sử dụng
người đảm nhận công việc tham gia vào tiến trình phân tích sẽ mang lại nguồn thông tin
hữu hiệu về công việc được hoàn thành như thế nào, hơn là sẽ phải làm gì. Thêm vào đó,
nhân viên tham gia trong tiến trình phân tích công việc có thể dễ chấp nhận thay đổi theo
những kết quả nảy sinh từ phân tích. Tuy vậy, do người nhân viên đảm nhiệm công việc
có khuynh hướng thổi phồng những trách nhiệm và tầm quan trọng của công việc mà họ
làm, vì thế nếu chỉ để cho người đảm nhiệm công việc tham gia thì rất khó bảo đảm tính
xác thực của công việc phân tích. Mặt khác, phân tích công việc hướng vào việc miêu tả
những hoạt động công việc độc lập với các đặc tính cá nhân của người đang đảm nhiệm
công việc cụ thể.. Vì vậy, việc lựa chọn ai sẽ phân tích công việc tuỳ thuộc vào nhiều
nhân tố, bao gồm nơi làm việc và tính phức tạp của công việc được phân tích, mức độ
hiểu biết của người tham gia về công việc.
2.2.2. Giai đoạn 2: Chuẩn bị phân tích công việc
Để xác định phương pháp phân tích công việc được sử dụng, nhà phân tích công
việc phải xác định (1) loại thông tin cần thu thập, (2) nguồn để thu thập thông tin, và (3)
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 46

phương pháp phân tích công việc cụ thể được sử dụng và (4) làm cho tổ chức sẵn sàng
với việc phân tích công việc.
a) Loại thông tin cần thu thập
Kết quả của phân tích công việc chính là có được bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho công việc cần phân tích. Nội dung, cấu trúc và các câu hỏi
cần có để có được thông tin để viết bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc sẽ
được trình bày ở các đoạn dưới đây.
§ Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản tóm tắt những nhiệm vụ liên quan đến việc
thực hiện công việc. Một cách lý tưởng, bản mô tả công việc nên dài khoản một đến hai
trang. Bản mô tả công việc không cần phải mô tả từng nhiệm vụ đơn lẻ một vì nó có thể
thay đổi theo thời gian, tuy nhiên, bản mô tả công việc nên liệt kê các trách nhiệm công
việc chính. Các tiểu mục có trong một bản mô tả công việc nên được viết ra là:
- Tên công việc / chức danh / cấp bậc công việc
- Bộ phận
- Địa điểm
- Cấp trên
- Cấp dưới trực tiếp
- Mục tiêu công việc
- Các trách nhiệm và nhiệm vụ
- Điều kiện làm việc (thù lao, thời gian làm việc,…)
- Ngày phê duyệt bản mô tả công việc
Điều quan trọng đối với một bản mô tả công việc là nó mô tả ngắn gọn các trách
nhiệm và nhiệm vụ thiết yếu để:
- Bộ phận nhân sự có thể dễ dàng viết ra thông báo tuyển dụng
- Hội đồng phỏng vấn có thể sử dụng bản mô tả công việc để chuẩn bị các câu
hỏi
- Giúp cho ứng viên chuẩn bị CV/ phỏng vấn và xác định sự phù hợp của mình
với công việc.
Nội dung chính yếu của bản mô tả công việc là mục tiêu, các trách nhiệm và
nhiệm vụ. Một bản mô tả công việc truyền thống tập trung liệt kê các nhiệm vụ. Bản mô
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 47

tả công việc ngày nay với định hướng vai trò của nhân viên, chú trọng và việc xác định
các trách nhiệm. Có thể không hẳn phân biệt nội dung nào được gọi là nhiệm vụ và nội
dung nào là trách nhiệm, tuy nhiên dấu hiệu căn bản để nhận biết, theo Dick Grote (2002)
đó là, trách nhiệm giải thích lý do cho các nhiệm vụ. Các nhà phân tích công việc chuyên
nghiệp chủ yếu tập trung xác định các trách nhiệm chính tạo nên một phạm vi linh hoạt
cho người nhân viên trong việc thực hiện vai trò của mình, trong khi vẫn đảm bảo sự tập
trung theo các trách nhiệm chính.
Các câu hỏi giúp thu thập thông tin để viết bản mô tả công việc được thể hiện
trong Biểu 2.1 dưới đây.
Biểu 2.1 Các câu hỏi có thể sử dụng để viết bản mô tả công việc

Tiểu mục Câu hỏi

Chức danh/ cấp bậc công Chức danh công việc cần phân tích là gì?
việc Cấp bậc của công việc đó?

Bộ phận Tên bộ phận làm việc?

Địa điểm Công việc được tiến hành ở tỉnh thành nào? Tại chi nhánh nào?

Cấp trên Ai là cấp trên của người đảm nhận công việc này?

Cấp dưới Ai là cấp dưới của người đảm nhận công việc nào?

Mục tiêu công việc Mục đích chung của công việc này là gì? Các mục tiêu của công
việc này là gì?

Các trách nhiệm và Trách nhiệm chính của công việc này là gì?
nhiệm vụ Điều gì đòi hỏi đối với việc thực hiện công việc này?
Những nhiệm vụ chính của công việc này là gì?
Các khía cạnh quan trọng nhất của công việc này?
Người thực hiện công việc này sẽ dành nhiều thời gian nhất để
thực hiện điều gì?

Người thực hiện công việc này sẽ chịu trách nhiệm cho điều gì?
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 48

Người thực hiện công việc này có các trách nhiệm quản lý hay
không?
Người thực hiện công việc này có trách nhiệm về chi tiêu ngân
sách hay không?

Thù lao Mức lương mà người thực hiện công việc có thể kì vọng là bao
nhiêu?
Tổng thù lao hàng năm là bao nhiêu?

Thời gian làm việc Người thực hiện công việc này sẽ làm mấy giờ trong một tuần?
Họ sẽ làm thêm giờ như thế nào?

Công việc có yêu cầu làm ca không?

Công tác Công việc yêu cầu đi công tác như thế nào?
Người thực hiện công việc sẽ phải đi công tác đến nơi nào?

Ngày Ngày…tháng …năm mà bản mô tả công việc được phát triển.

§ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cung cấp thông tin về những yêu cầu cần đáp
ứng từ người thực hiện công việc. Nói cách khác, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là
một tuyên bố về các đặc điểm cá nhân cần có để thực hiện công việc thành công. Những
đặc điểm cá nhân ở đây chúng tôi nói đến kiến thức, kỹ năng, thái độ và kinh nghiệm –
mọi điều cần thiết để thực hiện công việc. Tất cả những đặc điểm này phải liên quan cụ
thể đến công việc. Ngoài ra bản mô tả công việc cũng chỉ rõ yêu cầu nào là cần phải có
và yêu cầu nào nên có. Các kĩ năng và khả năng cần có liên quan đến những kĩ năng và
khả năng mà không có chúng thì ứng viên không thể thực hiện công việc. Vì vậy, ứng
viên phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này. Các kĩ năng và khả năng nên có liên quan đến
các kĩ năng và khả năng sẽ giúp tăng thêm giá trị cho ứng viên.
Điều quan trọng với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là nó phải:
- Khách quan – dựa trên các yêu cầu liên quan rõ ràng đến công việc.
- Rõ ràng và không mơ hồ.
- Thực tế - các yêu cầu với công việc không nên nói quá lên.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 49

- Đo lường được – mỗi thành tố nên được đánh giá thông qua thủ tục lựa chọn.
- Đem đến sự công bằng cho tất cả ứng viên.
- Được chấp thuận và thông qua bởi người có vị trí phù hợp trong tổ chức.
- Bản tiêu chuẩn công việc gồm có các tiểu mục sau:
- Học vấn.
- Kinh nghiệm.
- Kiến thức tổ chức.
- Kiến thức chuyên môn.
- Năng lực (năng lực cốt lõi, năng lực đặc biệt): Năng lực là kiến thức, kỹ năng,
khả năng hoặc các đặc điểm khác liên quan đến thành tích cao trong công việc,
như giải quyết vấn đề, tư duy phân tích, hoặc lãnh đạo. Năng lực được nhận
diện sau khi phân tích cẩn thận công việc của những nhân viên có thành tích
cao. Điều này có thể được thực hiện thông qua quan sát, liệt kê các hành vi
quan trọng hoặc các sự kiện trong công việc, phỏng vấn, nhật ký…Một số tổ
chức sử dụng năng lực như là cơ sở cho thiết kế công việc, quản trị thành tích,
lựa chọn nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, thù lao, đào tạo và phát triển.
- Yêu cầu khác.
Biểu 2.2 sẽ thể hiện các câu hỏi có thể giúp thu thập thông tin để viết bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc.
Biểu 2.2. Các câu hỏi có thể sử dụng để viết bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiểu mục Câu hỏi

Học vấn Bằng cấp giáo dục nào cần để thực hiện công việc?
Các bằng cấp bổ sung nào khác mà ứng viên nên có?
Hiệp hội nghề nghiệp nào mà người thực hiện công việc nên
tham gia?

Kinh nghiệm Ứng viên phải có tối thiểu bao nhiêu năm kinh nghiệm để ứng
tuyển? Mức kinh nghiệm tối thiểu có thể được xác định dựa trên
thời gian bình quân mà một người có thể quen thuộc với tất cả
các tình huống của kinh nghiệm liên quan.

Loại kinh nghiệm nào mà ứng viên phải có?

 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 50

Địa điểm/ bộ phận nào mà ứng viên phải có kinh nghiệm?

Lưu ý: chất lượng của kinh nghiệm quan trọng hơn thời gian
hoặc địa điểm.

Kiến thức về tổ chức Kiến thức về cấp độ dịch vụ cần cung cấp mà ứng viên cần biết?
Kiến thức nào về các mối quan hệ công việc mà ứng viên cần
biết?
Kiến thức nào về môi trường bên ngoài mà ứng viên cần biết?

Kiến thức chuyên môn Kiến thức về lý thuyết/ chuyên môn/ kĩ thuật cụ thể nào trong
lĩnh vực cụ thể mà ứng viên cần biết?

Năng lực cốt lõi: đây là Hành vi nào cần có cho sự thành công trong công việc? Nên liệt
những năng lực mềm liên kê cụ thể ở đây, thay vì nói là ‘người truyền thông tốt’ – phải đi
quan đến cách thức ứng chi tiết hơn và làm rõ ‘người truyền thông tốt’ ở đây là gì – biểu
viên thực hiện công việc. hiện trên thực tế như thế nào? Chẳng hạn như ‘có khả năng trình
bày vấn đề rõ ràng và súc tích’ hay ‘trình bày mạch lạc và
thuyết phục trước đám đông’. Nếu thông tin ở giai đoạn này là
chính xác, thì sẽ dễ thu thập thông tin về ứng viên hơn, và có
thể đo lường được.

Các năng lực đặc biệt Các năng lực bổ sung nào mà người thực hiện công việc cần để
có thể thực hiện công việc? Ví dụ như kỹ năng máy tính. Các
năng lực đặc biệt này cũng cần được mô tả cụ thể, rõ ràng.

Yêu cầu khác. Phần này Những yêu cầu đặc biệt mà người thực hiện công việc cần thích
có thể đề cập đến các yêu nghi là gì?
cầu như: bằng lái xe, ca
làm việc, làm việc ngày lễ,
phương tiện đi lại, trực…

Thông tin được thu thập để viết bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
được thể hiện dưới dạng dữ liệu định lượng hoặc định tính. Dữ liệu định tính là sự mô tả
tường thuật, bằng lời về hoạt động công việc, khả năng, phẩm chất, và thiết bị liên quan
đến công việc. Dữ liệu định lượng đo lường bằng số, chỉ ra phạm vi mà qua đó các hoạt
động, khả năng, phẩm chất và thiết bị liên quan trong việc thực hiện công việc.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 51

Thuận lợi lớn nhất của dữ liệu định lượng là nó cho phép nhà phân tích so sánh
các công việc khác nhau trong khi đó dữ liệu định tính cung cấp thông tin chi tiết về đặc
điểm công việc. Sử dụng dữ liệu định tính, nhà phân tích công việc có thể tìm thấy rằng
đối với một công việc văn thư thì “đánh máy chữ là rất quan trọng” và đối với công việc
khác thì ”đánh máy chữ sẽ không được coi trọng.” Vậy làm thế nào để nhà phân tích
công việc có thể so sánh hai công việc này? “rất quan trọng” hoặc “không quan trọng”
hay không? Muốn làm được điều đó nhà phân tích công việc phải thu thập dữ liệu định
lượng, để có thể thấy được rằng làm việc với máy đánh chữ chiếm đến 50% công việc
của một nhân viên văn thư.
Lưu ý rằng kết quả cụ thể của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc, với các nội dung như được trình bày ở trên. Đối với các
công việc chưa có thông tin này, các bản trên là kết quả mới xác lập. Đối với các công
việc đã các các bản trên, kết quả lúc này là bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc được cập nhật mới.
b) Nguồn thông tin thu thập
Nguồn thông tin thu thập, bao gồm các nguồn khác nhau: thông tin con người và
phi con người, được mô tả ở biểu sau.
Biểu 2.3 - Nguồn thông tin về công việc

Nguồn phi con người Nguồn con người

Các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc hiện tại Nhà phân tích công việc
Hồ sơ bảo trì thiết bị Nhân viên thực hiện công việc
Kế hoạch thiết kế thiết bị Giám sát viên
Sơ đồ thiết kế nơi làm việc Các chuyên gia công việc
Phim, hình ảnh về nhân viên đang thực hiện công việc
Các tài liệu đào tạo hàng năm hoặc tài liệu khác
Các ấn phẩm phổ biến, chẳng hạn như tạp chí hoặc báo.

Dữ liệu đầu tiên mà nhà phân tích công việc nên quan tâm là các dữ liệu phân tích
công việc đã có sẵn. Tuy nhiên, nhà phân tích nên cẩn trọng với các dữ liệu này, vì chúng
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 52

có thể được xây dựng theo một quy trình không thích hợp, hoặc chúng không còn thích
hợp với công việc hiện tại.
Mặc dầu những người chẳng hạn như nhà phân tích công việc, người đào tạo, nhà
quản trị trực tuyến và các chuyên gia khác có thể không trực tiếp thực hiện công việc,
nhưng họ có thể am hiểu về nội dung và phạm vi của công việc.
Trong việc quyết định nguồn dữ liệu được sử dụng trong phân tích công việc, nhà
phân tích nên theo các chỉ dẫn sau:
- Đối với nguồn phi con người, sử dụng những nguồn gần đây nhất
- Sử dụng một vài nguồn thông tin bất kỳ lúc nào khi cần thiết.
c) Phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Ở phần trên chúng tôi đã giới thiệu những câu hỏi để giúp thu thập thông tin cho
bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đến đây, chúng tôi sẽ giới thiệu các
phương pháp hệ thống để thu thập thông tin phân tích công việc. Nhìn chung dữ liệu để
viết bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có thể được thu thập đồng thời. Có
năm phương pháp khác nhau để thu thập dữ liệu phân tích công việc là (1) tự báo cáo, (2)
quan sát trực tiếp, (3) phỏng vấn, (4) xem xét tài liệu và (5) bản câu hỏi và khảo sát. Các
phương pháp này sẽ được đề cập ở các đoạn tiếp theo.
§ Tự báo cáo
Nguồn thông tin rõ ràng và sẵn có nhất về một công việc là những người đang
đảm nhiệm công việc đó. Tuy nhiên, các báo cáo của người đảm nhiệm công việc không
nên là nguồn duy nhất sử dụng để phân tích công việc, vì có thể người đảm trách công
việc thổi phồng tầm quan trọng của công việc và có nhiều lỗi khác. Điều này đặc biệt xảy
ra khi người đảm nhiệm công việc được yêu cầu tự viết bản mô tả công việc mà có ít sự
hướng dẫn và giám sát.
§ Quan sát trực tiếp
Nhiều công việc có thể được nghiên cứu thông qua việc quan sát người đảm nhiệm
công việc thực hiện công việc của họ. Để giảm tác động khi bị quan sát bởi một quan sát
viên, máy quay phim có thể được sử dụng để ghi lại hình ảnh một người đang làm việc.
Sử dụng máy quay phim vừa hạn chế tác động của người quan sát và có thể quan sát công
việc trong thời gian dài và ghi lại hành vi từ dữ liệu có được.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 53

Tuy nhiên, quan sát trực tiếp hữu ích nhất với các công việc liên quan đến hoạt
động chân tay rõ ràng là trọng tâm của công việc. Với các công việc mang tính trí óc,
quan sát trực tiếp cung cấp ít thông tin hữu dụng. Quan sát một nhà phân tích thị trường
hay nhà vật lý lý thuyết làm việc sẽ đem lại cho chúng ta ít thông tin về bản chất công
việc của họ. Hơn nữa, tự báo cáo lẫn quan sát trực tiếp không đề cập nhiều đến các yêu
cầu cần thiết để thực hiện các công việc này hoặc cấp độ thành tích cần có.
§ Phỏng vấn
Hạn chế của tự báo cáo và quan sát trực tiếp dẫn đến việc sử dụng phỏng vấn như
là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất để phân tích công việc. Các cuộc phỏng vấn
này phải được thực hiện bởi một người phỏng vấn có kĩ năng và được huấn luyện, người
vừa hiểu bản chất của công việc được phân tích nói riêng và công việc trong tổ chức nói
chung, vừa có kiến thức về việc đặt câu hỏi và thăm dò các câu trả lời để có được các câu
trả lời chi tiết và hoàn chỉnh từ những người được phỏng vấn.
Phỏng vấn cá nhân. Thông tin về công việc có thể có được từ phỏng vấn cá nhân
hoặc phỏng vấn nhóm. Những người được phỏng vấn có thể là người đang đảm nhiệm
công việc, nhà quản trị trực tuyến, và những người được gọi là các chuyên gia về công
việc. Các chuyên gia về công việc này là các cá nhân, không phải là người đang đảm
nhận công việc, nhưng am hiểu về công việc được phân tích ví dụ như người từng đảm
nhận công việc trước kia, các nhà quản trị giám sát công việc, các chuyên gia học thuật,
và bất cứ ai trong tổ chức có kiến thức chuyên môn về công việc. Một cách hữu ích để
nhận diện các chuyên gia công việc là hỏi người đảm nhận công việc “Nếu bạn gặp vấn
đề trong công việc, bạn sẽ nhờ ai giúp?’. Họ chính là những chuyên gia công việc, người
giúp những người đảm nhận công việc giải quyết vấn đề.
Ở giai đoạn khám phá ban đầu của phân tích công việc, phỏng vấn đầu tiên thường
là phỏng vấn một – một có thể không được cấu trúc và các câu hỏi mở được sử dụng để
người phỏng vấn biết về công việc, nhiệm vụ liên quan, các yêu cầu cần thiết và các cấp
độ thành tích. Khi người phỏng vấn hiểu về công việc và các yêu cầu của công việc,
người phỏng vấn nên phát triển biên bản phỏng vấn cung cấp cấu trúc để dẫn dắt buổi
phỏng vấn, biên bản này giúp người phỏng vấn hiểu được các khía cạnh cụ thể của công
việc tỉ mỉ hơn và so sánh dữ liệu thu được từ các nguồn khác nhau.
Phỏng vấn nhóm. Các cuộc phỏng vấn tiếp theo, thường sử dụng phương pháp
nhóm tập trung, được thực hiện tốt nhất với nhóm gồm 5 đến 6 cá nhân bao gồm người
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 54

đảm nhận công việc, người giám sát, và các chuyên gia công việc. Cần có ít nhất hai
người đảm nhận công việc trong nhóm – những người biết về công việc rõ nhất – và
nhiều hơn một trong số những vai trò còn lại để đảm bảo nhìn nhận được các quan điểm
khác nhau về công việc. Để thực hiện một cuộc phỏng vấn nhóm, người điều khiển không
nên thúc giục sự thống nhất của nhóm, và nên hiểu rằng ngay cả với các công việc tưởng
có vẻ là đơn giản cũng được nhìn nhận và thực hiện khác nhau và sự khác biệt này cần
được kết nối trong bản mô tả công việc cuối cùng.
Cách thức các cuộc phỏng vấn nhóm được giới thiệu trong tổ chức, cách thức mà
các cá nhân được mời tham dự phỏng vấn, và cách thức các cuộc phỏng vấn được khởi
xướng và thực hiện là tối quan trọng với chất lượng thông tin thu thập được. Cần phải
làm rõ mục tiêu của các cuộc phỏng vấn nhóm này để có thể hiểu rõ hơn về một công
việc hoặc một nhóm công việc cụ thể, và không ai sẽ mất việc vì quá trình này, và những
điều được nói trong cuộc phỏng vấn là bí mật và không công khai ý kiến của bất cứ người
tham dự phỏng vấn này. Người phỏng vấn không được đưa ra đánh giá của mình, lắng
nghe cẩn thận, ghi lại những gì nghe được, và đặt câu hỏi để làm rõ các vấn đề, và viết
ghi chú lên bảng để mọi người cùng nhìn thấy.
Để thực hiện các cuộc phỏng vấn nhóm này, các chuyên gia nguồn nhân lực nên
khởi xướng quy trình với việc mô tả về mục tiêu của phỏng vấn, cách thức kết quả sẽ
được sử dụng khi kết thúc phỏng vấn. Tiếp đến, nhóm sẽ bắt đầu thảo luận về công việc
hoặc nhóm công việc để xác định các nhiệm vụ liên quan – nội dung của công việc. Sau
đó các chuyên gia nguồn nhân lực tiếp tục đặt ra các câu hỏi cho đến khi nội dung và cấu
trúc của công việc được phân tích đầy đủ. Cụ thể, người phỏng vấn có thể yêu cầu người
đảm nhiệm công việc mô tả một ngày làm việc điển hình, điều gì cần thực hiện định kì,
và những yêu cầu ngoại lệ đột xuất là gì. Một cách khác là tập trung sự chú ý vào dòng
công việc hoặc cách thức tổ chức từng nhân viên và sự trùng lặp nhiệm vụ của các nhân
viên hoặc các công việc khi sản xuất các sản phẩm công việc. Các phương pháp này
thường đem đến mô tả về nội dung công việc. Các phương pháp này thường đủ để tạo ra
một mô tả về nội dung công việc. Mục tiêu ở giai đoạn này là tạo ra nội dung mà nhóm
biết rõ và sau đó điều chỉnh lại nội dung để tuân thủ các tiêu chuẩn chấp nhận được.
Sau khi hiểu được các nhiệm vụ đa dạng trong một công việc, bước tiếp theo là
nhận diện các yêu cầu cần có để thực hiện công việc và mô tả các cấp độ thành tích công
việc khác nhau. Để nhận diện các yêu cầu này, người phỏng vấn nên hỏi về điều mà
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 55

người thực hiện công việc cần biết và khi nào họ cần biết, chẳng hạn công cụ hoặc thiết
bị nào được sử dụng cho công việc này và mức độ khéo léo mà người làm việc cần có để
sử dụng các công cụ và thiết bị này. Hơn nữa, phỏng vấn cần hỗ trợ nhóm để nhận diện
các yêu cầu cho sự thành công trong công việc. Tương tự, nhóm cần thiết lập một cách
chính xác các mức độ thành tích có thể được kì vọng trong công việc này. Bao nhiêu phụ
tùng mà một công nhân lâu năm có thể sản xuất trong một ngày, bao nhiêu phụ tùng mà
một công nhân mới có thể sản xuất. Kết thúc quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn có
thể hiểu rõ công việc cần phân tích và có thể các nhiệm vụ điển hình liên quan đến công
việc, các yêu cầu thực hiện công việc, và các cấp độ thành tích công việc.
Một kỹ thuật hữu ích để sử dụng trong phỏng vấn nhóm là kĩ thuật sự kiện điển
hình (Flanagan, 1954) trong đó nhóm được yêu cầu mô tả các sự kiện điển hình diễn ra
trong công việc. Những sự hiện này liên quan đến thành tích hữu hiệu cao và cả không
hữu hiệu. Quy trình này gồm ba phần: (1) mô tả tình huống mà hành vi công việc diễn ra;
(2) mô tả chi tiết hành vi công việc; (3) nhận diện các hệ quả tích cực hoặc tiêu cực của
hành vi đó. Những báo cáo về các sự kiện điển hình thường nhấn mạnh những thành tích
xuất sắc, đánh giá kém hoặc các vấn đề an toàn cũng như vai trò của đặc điểm cá nhân
đối với thành tích công việc. kỹ thuật sự kiện điển hình đặc biệt hữu ích khi công việc lặp
đi lặp lại và nhiều thành tố công việc có vẻ mơ hồ. Các chuyên gia công việc và các nhà
quản trị là những nguồn thông tin hữu ích của dữ liệu sự kiện điển hình, đó là lý do tại
sao sự tham gia của họ vào các phỏng vấn nhóm là quan trọng.
§ Xem xét lại các tài liệu
Trong hầu hết các tổ chức luôn có nhiều dữ liệu hữu ích cho việc phân tích công
việc. Các tài liệu này bao gồm việc phân tích đầu ra, đánh giá thành tích, các bao cáo
kiểm soát nội bộ và của các nhà tư vấn bên ngoài về các vấn đề tại nơi làm việc, và các
bản mô tả công việc trước đó. Các ghi chép về phàn nàn của khách hàng cũng là một
nguồn thông tin rất hữu ích về hành vi công việc của nhân viên quan trọng với khách
hàng. Các thông cáo nội bộ về các sự kiện, khó khăn bất thường mà nhân viên gặp phải
trong một công việc, hoặc các vấn đề về tuyển dụng ứng viên cho một công việc cụ thể,
trong số rất nhiều vấn đề khác, có thể cung cấp thông tin hữu ích về một công việc. Các
báo cáo về các tai nạn và các ghi chép về y tế hữu ích trong việc xác định các vấn đề về
sức khỏe và an toàn trong các công việc. Các ghi chép về thời gian và chấm công là các
nguồn thông tin quan trọng về tầm quan trọng của việc nhân viên có mặt tại nơi làm việc.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 56

§ Bản câu hỏi và khảo sát

Việc sử dụng một bản câu hỏi phân tích công việc có thể giúp giảm đi gánh nặng
cho người đảm nhận công việc và các chuyên gia làm việc để phát triển thông tin cần
thiết cho một phân tích công việc. Thay vì bàn sơ qua lúc đầu, những người liên quan đến
việc cung cấp thông tin trả lời các câu hỏi về công việc. Người phân tích công việc
thường yêu cầu đáp viên xếp hạng tầm quan trọng của các nhiệm vụ khác nhau về công
việc. Bước tiếp theo là lựa chọn các yêu cầu của công việc từ một danh sách các yêu cầu,
và cuối cùng, nhận diện các loại thành tích công việc sử dụng một thang xếp hạng. Một
quy trình như vậy không chỉ đơn giản hóa nhiệm vụ cho những người cung cấp thông tin,
mà còn đơn giản hóa nhiệm vụ thu thập và phân tích thông tin về công việc của người
phân tích công việc, và hỗ trợ cho việc viết bản mô tả công việc một cách dễ dàng.
Về cơ bản, có hai phương pháp khác nhau để sử dụng các bản câu hỏi phân tích
công việc. Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể tự phát triển bản câu hỏi đặc thù cho
từng công việc hoặc sử dụng bản câu hỏi hiện có trên các ấn phẩm chuyên ngành.
Bản câu hỏi tự phát triển. Trong việc giới thiệu bản câu hỏi tự phát triển, chuyên
gia nguồn nhân lực chịu trách nhiệm phân tích công việc phải phát triển bản câu hỏi sử
dụng thông tin thu thập được từ các cá nhân như người đảm nhận công việc, người giám
sát, các chuyên gia công việc, và bất cứ dữ liệu nào đó khác có thể cung cấp được thông
tin. Sau đó một nhóm nhỏ của các chuyên gia công việc đánh giá về bản câu hỏi và máy
tính sẽ phân tích dữ liệu và cung cấp các mô tả cần thiết. Mặc dù một bản câu hỏi tự thiết
kế hướng đến cụ thể vào công việc cần tìm hiểu, việc tiết kiệm thời gian và chi phí của
việc sử dụng bản câu hỏi thay vì thực hiện phỏng vấn không có nhiều, và cần phải có
kiến thức và hiểu biết tốt để tạo ra bản câu hỏi phân tích tự thiết kế có chất lượng cao.
Bản câu hỏi hiện có trên các ấn phẩm chuyên ngành. Bản câu hỏi hiện có trên
các ấn phẩm chuyên ngành sử dụng bản câu hỏi được phát triển bởi các chuyên gia phân
tích công việc và có sẵn trên các kỷ yếu hội thảo khoa học, các tạp chí khoa học và các ấn
phẩm chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực, các tài liệu hướng dẫn của các cơ quan
quản lý nghề nghiệp, v.v... Các công cụ này được thiết kế tốt, tính tin cậy tạm ổn và giảm
đi yêu cầu với các chuyên gia nguồn nhân lực phát triển công cụ của mình. Các công cụ
sẵn có như vậy có thể đơn giản hóa bằng cách trình bày một nhóm người thục hiện công
việc và các chuyên gia làm việc những định hướng về cách tiến hành phân tích công việc.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 57

Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm chính là những người phát triển các bản câu
hỏi này tạo ra một bản câu hỏi bao gồm các khía cạnh đa dạng của công việc, từ cấp mới
vào đến các vị trí quản lý. Điều này có nghĩa là có nhiều câu hỏi không liên quan đến
công việc và quy trình trả lời nhiều khoản mục như vậy trở nên tẻ nhạt, mất đi hứng thú
của người trả lời.
Tóm lại, trong phần này chúng tôi cung cấp cái nhìn tổng quan về các khía cạnh
khác nhau để thực hiện phân tích công việc. Quy trình phát triển một hệ thống phân tích
công việc toàn diện và dựa trên dữ liệu là một qui trình có nhiều đòi hỏi, yêu cầu tính
chuyên nghiệp và năng lực cao của các chuyên gia nguồn nhân lực.
d) Lựa chọn phương pháp phân tích công việc.
Các phương pháp được nêu trên là các phương pháp thu thập thông tin phân tích
công việc, tuy nhiên đôi khi đó được gọi là phương pháp phân tích công việc.
Trên thực tế không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể mang lại
thông tin tốt nhất. Thêm vào đó, các phương pháp trên lại không thể thay thế nhau, một
phương pháp có thể thích hợp trong một tình huống cụ thể hơn là các phương pháp khác.
Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân
tích, và những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc.
Các phương pháp đã nêu đều có có những mặt mạnh và yếu khác nhau, và thực tế
nhiều tổ chức chuyển sang cách tiếp cận đa phương pháp, kết hợp các phương pháp phân
tích công việc khác nhau. Trong cách tiếp cận này, nhà phân tích trước hết tiến hành
phỏng vấn nhân viên và người quản trị trực tuyến kết hợp với việc quan sát công việc.
Tiếp theo, một cuộc khảo sát công việc sẽ thu thập các ý kiến đánh giá của các chuyên
gia. Cuối cùng, phân tích thống kê về trả lời của cuộc khảo sát đã được thực hiện để đạt
được sự thống nhất và loại bỏ các sai lệch có tính hệ thống. Nếu có sự khác nhau trong
mô tả được cung cấp bởi nhân viên và nhà quản trị trực tuyến, nhân viên ở những địa
điểm khác nhau, hoặc bởi những thành viên ở các phòng ban khác nhau thì sự khác biệt
đó phải được giải quyết để có một sự thoả thuận chung về đặc tính công việc...
Sử dụng cách tiếp cận phân tích công việc đa phương pháp dĩ nhiên sẽ rất tốn kém
cả về thời gian và tiền bạc. Tuy nhiên, nó mang lại những lợi ích nổi trội so với việc sử
dụng riêng biệt từng phương pháp cụ thể như: chất lượng của thông tin thu thập được
toàn diện, chính xác và có cơ sở pháp lý hơn.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 58

e) Làm cho tổ chức sẵn sàng

Trước khi thu thập thông tin nhà phân tích công việc, phải chắc chắn rằng các
thành viên của tổ chức hiểu được và cam kết với dự án. Để đạt được điều này, nhà phân
tích có thể sử dụng các chỉ dẫn sau:
1. Làm cho quản trị cấp cao tham dự vào từ bước đầu tiên của dự án phân tích
công việc. Giới quản trị cấp cao phải thông báo cho nhân viên và khuyến kích họ hỗ trợ
cho dự án, mục đích và lợi ích mà dự án sẽ mang lại cho tổ chức.
2. Hợp tác tất cả hoạt động liên quan đến dự án phân tích công việc thông qua bộ
phận quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
3. Trước khi nói chuyện với bất cứ nhân viên nào, cần làm cho nhà quản trị trực
tuyến biết về lý do nói chuyện và đạt được sự chấp thuận của họ.
4. Cung cấp cho tất cả những người liên quan trong giai đoạn thu thập dữ liệu về
mục đích và tính chất của dự án phân tích công việc. Cung cấp các thông tin này trước
khi thu thập dữ liệu, và củng cố nó trong suốt quá trình thực hiện dự án.
2.3. Giai đoạn 3: Thu thập và phân tích dữ liệu.
Nhà phân tích phải giải quyết một vài vấn đề liên quan đến việc thu thập và phân
tích dữ liệu công việc. Họ có thể tiến hành tất cả các quyết định phù hợp với phạm vi và
phương pháp của dự án phân tích công việc. Tuy nhiên, nếu các quy trình được sử dụng
trong việc thu thập và phân tích dữ liệu công việc chưa đầy đủ hoặc thiếu chính xác, dự
án phân tích công việc sẽ bị thất bại.
a) Thu thập thông tin
Khía cạnh quan trọng đầu tiên của thu thập thông tin công việc là phải làm cho tổ
chức sẵn sàng. Thứ hai, nhà phân tích phải nhận thức được nguồn sai lệch có thể tác động
đến tính chính xác của dữ liệu được thu thập. Cuối dùng, nhà phân tích phải đảm bảo
rằng các phỏng vấn, nếu sử dụng phải được tiến hành theo một cách thức thành thạo, các
bản câu hỏi phải được thiết lập với đầy đủ thông tin cần thiết cho từng loại công việc cần
phân tích, và phải đảm bảo rằng đã kiểm nghiệm thực tế trước khi sử dụng thu thập thông
tin.
b) Giải quyết vấn đề nguồn sai lệch
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 59

Vấn đề chính trong việc thu thập thông tin là các dữ liệu phải thể hiện một bức
tranh xác thực, đại diện và cập nhật thường xuyên các thông tin về công việc. Một nguồn
sai lệch chính có thể xảy ra trong suốt giai đoạn thu thập thông tin có thể bắt nguồn từ thủ
tục chọn mẫu để thu thập dữ liệu. Như chúng ta đã đề cập trong phần trước của chương,
thu thập dữ liệu từ chính những người thực hiện công việc thực sự quan trọng vì những
nhân tố như giới tính và kinh nghiệm của nhân viên thực hiện công việc có thể ảnh hưởng
đến cách thức mà công việc được miêu tả. Công việc cũng thay đổi qua thời gian. Ví dụ,
công việc của một thư ký, người đánh báo cáo bằng máy đánh chữ trước đây khác biệt
đáng kể so với thư ký đánh máy sử dụng các chương trình xử lý văn bản bằng máy điện
toán mới nhất. Công việc của nhân viên bán bảo hiểm, có thể thay đổi mạnh nếu cơn bão
gầm rú khắp thành phố, vì vậy thông tin thu thập được phải phản ánh các tình huống thay
đổi này để chúng có thể nhận thấy và tương tác với bức tranh chung của công việc. Vì
vậy phân tích công việc nên đảm bảo phù hợp với các thay đổi theo thời gian. Bằng cách
lấy mẫu nhân viên, thời gian và tình huống, nhà phân tích công việc có thể giảm thiểu sai
lệch về dữ liệu và đem lại một bức tranh chân thực hơn về công việc.
c) Phân tích dữ liệu
Như được đề cập ở các phần trên, có năm phương pháp chính để thu thập thông tin
phân tích công việc. Từ các thông tin này sẽ có hai loại dữ liệu để phân tích là dữ liệu
định lượng và định tính. Để phân tích dữ liệu định lượng, phần mềm SPSS hoặc Window
Excel có thể được sử dụng để tính toán tần suất và các thống kê mô tả như giá trị trung
bình, trung bị và độ lệch chuẩn. Phân tích nhân tố được sử dụng để nhận diện các nhiệm
vụ có liên quan đến nhau. Để kiểm tra xem liệu có sự khác biệt đáng kể trong cách đánh
giá giữa người đảm nhận công việc, các nhà quản trị và các chuyên gia công việc, T test
hoặc ANOVA có thể sử dụng. Nếu kết quả cho thấy có sự thống nhất thì có thể tích hợp
dữ liệu từ các nhóm này để phân tích.
Đối với dữ liệu định tính, phương pháp phân tích nội dung có thể được sử dụng.
Phân tích nội dung giả định rằng những từ được nhắc đến thường xuyên nhất thể hiện
mối quan tâm nhiều nhất. Chính vì vậy phương pháp này đầu tiên nhận diện các cụm từ
có nội dung tương tự nhau sau đó phân loại và mã hóa các cụm này. Tần suất xuất hiện
của các cụm từ được tính toán và làm cơ sở để viết bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 60

Dữ liệu phân tích cần được tăng cường độ tin cậy và tính hiệu lực. Để tìm hiểu
thêm về các phương pháp phân tích, người đọc có thể tham khảo thêm ở các tài liệu
nghiên cứu chuyên sâu.
2.3.4. Giai đoạn 4: Viết bản mô tả và bản tiêu tiêu chuẩn thực hiện công việc
Sau khi dữ liệu đã được phân tích và kiểm chứng với các chuyên gia và người thực
hiện công việc, bộ phận nguồn nhân lực có thể viết ra bản mô tả và bản tiêu chuẩn công
việc. Mẫu bản mô tả và tiêu chuẩn công việc được trình bày ở hình 2.2 và 2.3.

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Tên/ cấp bậc công việc:

Bộ phận:

Địa điểm:

Cấp trên trực tiếp:

Cấp dưới trực tiếp:

Mục tiêu công việc:

Các trách nhiệm chính và nhiệm vụ

1.

2. Hình 2.3. Mẫu bản tiêu chuẩn công việc

3.…

Thù lao:

Thời gian làm việc:

Công tác:

Ngày:

Hình 2.2. Mẫu bản mô tả công việc

 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 61

BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Chức danh/ cấp bậc công việc:

Bộ phận:

Địa điểm:

Ngày:

Bằng cấp:

Kinh nghiệm (thời gian và loại kinh nghiệm):

Kiến thức tổ chức:

Kiến thức chuyên môn:

Năng lực cốt lõi:

Năng lực đặc biệt:

Yêu cầu khác:

Hình 2.3. Mẫu bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Năng lực cốt lõi là năng lực yêu cầu chung cho mọi nhân viên trong tổ chức. Năng
lực đặc biệt là năng lực yêu cầu theo từng công việc. Trong thực tế, có những công việc
tuy khác nhau nhưng có yêu cầu tương tự nhau nên các tổ chức thường gộp nhóm công
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 62

việc để xác định yêu cầu năng lực. Lúc này các năng lực này gọi là năng lực nhóm công
việc.
Khái niệm năng lực chúng ta đang sử dụng ở đây được hiểu là tổng hoà kiến thức,
kỹ năng, thái độ và bất cứ các đặc điểm, phẩm chất cá nhân cần thiết để một người hoàn
thành vượt trội trong thực hiện công việc. Định nghĩa nêu trên là chung về khái niệm
năng lực, nhưng tuy theo tính chất, nếu về lĩnh vực thuần thục chuyên môn, nghiệp vụ
gọi là năng lực chuyên môn và nếu thuộc về nhóm hành vi, kỹ năng, thái độ trong đa
dạng các tình huống tương tác gọi là năng lực hành vi. Như vậy kiến thức tổ chức, kiến
thức chuyên môn nêu ở trên là thành tố của nhóm năng lực chuyên môn và các năng lực
tổ chức, năng lực đặc biệt / năng lực nhóm công việc ở đây là các năng lực hành vi, thuộc
nhóm các hành vi, kỹ năng, thái độ và các đặc điểm, phẩm chất của người lao động.
Lưu ý rằng, như đã nêu, nội dung bản mô tả công việc trình bày thông tin về đặc
điểm công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc trình bày yêu cầu đối với người
thực hiện công việc. Tuy nhiên, trong thực tế, nội dung của bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc thường được trình bày thành một phần của bản mô tả công việc. Trong trường hợp
này, bản mô tả công việc được trình luôn cả hai nội dung là bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc như đã được nêu.
Một điểm khác cũng cần lưu ý, đó là sự khác biệt giữa trách nhiệm chỉnh và nhiệm
vụ được nêu tại bản mô tả công việc. Nhiệm vụ tập trung nêu nội dung các công việc, các
phần việc, các kết quả cần đạt được, trong khi đó trách nhiệm nêu lý do để thực hiện các
nhiệm vụ. Vì thế trách nhiệm cô đọng, súc tích, thể hiện vai trò và bản chất công việc và
linh hoạt hơn là nhiệm vụ. Các nhiệm vụ mang tính liệt kê và ít linh hoạt hơn. Tuy nhiên
không phải lúc nào các khái niệm này cũng được sử dụng như đã nêu trong các bản mô tả
công việc, mà còn có các cách diễn đạt khác về nội dung “các trách nhiệm và nhiệm vụ”
như là bổn phận, chức năng, phần việc, các hoạt động,....
Các nhà phân tích công việc chuyên nghiệp và các nhà quản trị thành tích quan
tâm chủ yếu trách nhiệm chính và thường diễn đạt nội dung trình bày này ở dạng trách
nhiệm chính, mà không quan tâm nhiều đến những nhiệm vụ cụ thể và cách tiếp cận như
vậy gọi là tiếp cận theo vai trò. Mô tả vai trò là khái niệm mới đang được cập nhật và dần
dần thay thế khái niệm mô tả công việc và công tác phân tích công việc cũng vì thế gọi là
phân tích vai trò. Kết quả của phân tích vai trò là bản mô tả vai trò và yêu cầu năng lực.
Với tiếp cận vai trò, nội dung chính yếu của bản mô tả vai trò là trách nhiệm chính và kết
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 63

quả then chốt và đối với nội dung yêu cầu, nội dung chủ yếu được quan tâm là các năng
lực.
III. THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
Cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển công nghệ và kì vọng của nhân viên ngày càng
tăng dẫn đến yêu cầu tái thiết kế của nhiều công việc. Vi tính hóa, điều chưa từng tồn tại
ở 50 năm trước đây, đã dẫn đến sự thay đổi mang tính cách mạng trong hàng triệu công
việc nếu không muốn nói là tất cả. Trong khi một số công việc ngày càng phát triển thì
một số công việc khác trở nên tự động hóa hoặc loại trừ lẫn nhau. Và mặc dù có sự thay
đổi lớn trong việc tự động hóa và vi tính hóa, nguồn nhân lực trở nên quan trọng hơn
trong các tổ chức ngày nay.
Mức độ thành tích của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm thiết kế công việc
của họ. Không chỉ năng suất bị ảnh hưởng, mà chất lượng của đời sống công việc cũng
gắn liền với thiết kế công việc. Công việc là sự liên kết trung tâm giữa nhân viên và tổ
chức. Các công việc được thiết kế kém không chỉ dẫn đến năng suất thấp mà còn khiến
nhân viên ra đi, vắng mặt, phàn nàn, phá hoại, nghỉ việc, và các vấn đề khác và dẫn đến
việc phải tái thiết kế công việc sau đó.
Bốn yếu tố thiết yếu cần được cân nhắc khi thiết kế công việc: cân nhắc về tổ
chức, cân nhắc để tạo ra sự thuận tiện cho người làm việc, cân nhắc về nhân viên, các cân
nhắc về môi trường.
3.1. Các cân nhắc về tổ chức khi thiết kế công việc
Nói một cách đơn giản, mỗi công việc nên đóng góp vào mục tiêu chung của tổ
chức một cách hữu hiệu và hiệu quả. Sứ mệnh chung của tổ chức được thực hiện thông
qua một chuỗi các hoạt động hoặc nhiệm vụ liên quan đến nhau. Nếu tổ chức muốn duy
trì sự thành công và phát triển, các hoạt động và nhiệm vụ này cần được thực hiện một
cách hữu hiệu, hiệu quả và đúng lúc. Điều này chú trọng vào hai khái niệm có liên quan
lẫn nhau là hiệu quả và dòng công việc.
§ Hiệu quả
Mối quan tâm cho sự hiệu quả của nhiệm vụ cao và đạt được đầu ra tối đa với chi
phí tối thiểu về thời gian, nỗ lực và các nguồn lực khác được nhấn mạnh bởi quản trị theo
khoa học. Kỹ thuật công nghiệp, được phát triển từ sự dịch chuyển của quản trị theo khoa
học, chú trọng vào việc phân tích các phương pháp làm việc và thiết lập các tiêu chuẩn
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 64

thời gian tối ưu bằng cách tìm ra cách thức tốt nhất để làm việc. Các tiêu chuẩn thời gian
được thiết lập bằng cách ghi chép thời gian cần thiết (bằng cách sử dụng đồng hồ bấm giờ
hoặc các màn hình video) để hoàn thành mỗi thành tố trong một chu kỳ làm việc. Các kỹ
sư công nghiệp nghiên cứu các chu kỳ làm việc để xác định yếu tố công việc nào có thể
kết hợp, điều chỉnh, hoặc loại bỏ để giảm tổng thời gian cần thiết để thực hiện công việc.
Chuyên môn hóa nhiệm vụ được đề xuất như một chiến lược then chốt để cải thiện sự
hiệu quả. Theo các kỹ sư này, khi nhân viên chỉ làm một số nhiệm vụ lặp lại, số đầu ra
tăng lên. Chuyên môn hóa dẫn đến chu kỳ làm việc ngắn hơn. Chu kỳ làm việc ngắn hơn
sẽ đòi hỏi sự đầu tư cho đào tạo giảm và giúp nhân viên học việc nhanh chóng. Chi phí
đào tạo thấp vì nhân viên chỉ cần phải thông thạo chỉ một công việc. Ngành công nghiệp
ô tô là một ví dụ điển hình của thực hành chuyên môn hóa. Phương pháp này nhấn mạnh
sự hiệu quả về nỗ lực, thời gian, chi phí lao động, đào tạo và việc học tập của nhân viên.
Ngày nay, phương pháp chuyên môn hóa công việc này còn được sử dụng rộng rãi trong
các dây chuyền sản xuất. Nó trở nên đặc biệt hữu khi nhân viên là những người có học
vấn thấp hoặc có ít kinh nghiệm. Nhưng việc thiết kế công việc hiệu quả cũng cân nhắc
các thành tố tổ chức như dòng công việc, sự thuận tiện cho người làm việc và các thực
hành công việc.
§ Dòng công việc
Dòng công việc trong một tổ chức bị ảnh hưởng nhiều bởi bản chất của sản phẩm
hoặc dịch vụ. Sản phẩm hoặc dịch vụ quyết định trình tự và sự cần bằng giữa các bước
công việc để công việc được thực hiện một cách hiệu quả nhất. Chẳng hạn, khung xe ô tô
cần phải được chế tạo trước khi lắp cửa và chắn xe vào. Khi đã xác định được trình tự của
công việc, thì sự cân bằng giữa các công việc được thiết lập.
3.2. Cân nhắc để tạo sự thuận tiện cho người thực hiện công việc
Việc tối đa hóa năng suất yêu cầu rằng mối liên hệ giữa nhân viên và công việc
phải được cân nhắc khi thiết kế công việc. Mặc dù bản chất nhiệm vụ không thay đổi
nhiều khi cân nhắc đến yếu tố này, nhưng cách sắp xếp dụng cụ làm việc, thiết bị kỹ thuật
và sản phẩm được đánh giá và bố trí trong các địa điểm dễ sử dụng. Nói cách khác, cân
nhắc để tạo sự thuận tiện cho người thực hiện công việc chú trọng vào việc làm cho
nhiệm vụ phù hợp với nhân viên trong nhiều hoàn cảnh thay vì ép nhân viên phải thích
ứng với các nhiệm vụ. Sự chú ý vào chi tiết bối cảnh công việc có thể giúp cải thiện đáng
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 65

kể hiệu quả và năng suất công việc. Những cân nhắc để tạo sự thuận tiện cho người thực
hiện công việc cũng giúp duy trì sự an toàn tại nơi làm việc.
3.3. Cân nhắc về nhân viên
Công việc không thể được thiết kế bằng cách chỉ sử dụng các yếu tố giúp gia tăng
sự hiệu quả. Cách làm đó sẽ bỏ qua những nhu cầu của nhân viên – những người thực
hiện công việc. Thay vào đó, những người thiết kế công việc nghiên cứu nhiều về hành vi
để tạo ra một môi trường làm việc giúp thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Trong các nội
dung tiếp theo, chúng tôi sẽ bàn về tầm quan trọng của sự tự chủ, sự đa dạng, nhận diện
công việc, phản hồi và tầm quan trọng của nhiệm vụ trong thiết kế công việc.
§ Tự chủ công việc
Tự chủ liên quan đến việc để một cá nhân chịu trách nhiệm về công việc của mình.
Đó là sự tự do để kiểm soát phản hồi của một cá nhân với môi trường. Mặc dù cách nhân
viên ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa sự tự chủ và thành tích nhiệm vụ cụ thể, trong đa
số trường hợp, công việc đem đến cho nhân viên sự tự chủ trong việc ra quyết định có
khuynh hướng gia tăng sự ghi nhận với nhân viên, sự tự trọng, sự thỏa mãn trong công
việc và thành tích của nhân viên. Trái lại, thiếu đi sự tự chủ có thể khiến nhân viên trở
nên thờ ơ trong công việc và có thành tích kém.
§ Sự đa dạng
Thiếu đi sự đa dạng có thể dẫn đến sự chán nản. Sự chán nản dẫn đến sự mệt mỏi,
và mệt mỏi khiến lỗi xảy ra. Bằng cách đem đến sự đa dạng trong công việc, các chuyên
gia nguồn nhân lực có thể giảm đi các lỗi do mệt mỏi gây ra. Các nghiên cứu trước đây
cũng cho thấy sự đa dạng trong công việc có thể liên quan đến thành tích hữu hiệu và có
thể đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên.
§ Nhận diện công việc
Một vấn đề với công việc đó là nó thiếu đi sự nhận diện trong công việc. Nhân
viên không thể chỉ được giao làm các công việc vụn vặt. Điều dó sẽ khiến họ thiếu trách
nhiệm và không tự hào với kết quả của mình. Sau khi hoàn thành công việc của họ, họ ít
có cảm giác đạt được thành tựu trong công việc. Ngược lại, khi các nhiệm vụ được nhóm
gộp theo cách khiến nhân viên hình dung được cống hiến của họ, sự hài lòng trong công
việc có thể được tăng lên đáng kể.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 66

§ Phản hồi
Khi công việc không đem lại cho nhân viên bất cứ phản hồi nào về mức đọ họ
thực hiện công việc, họ sẽ không có hướng dẫn và động lực để làm việc tốt hơn.
§ Tầm quan trọng của nhiệm vụ
Gắn bó mật thiết với các chiều hướng kể trên là tầm quan trọng của công việc.
Thực hiện một phần việc được nhận diện rõ ràng sẽ khiến nhân viên hài lòng hơn với
công việc. Khi biết được rằng công việc là quan trọng với người khác ở trong và ngoài tổ
chức, sẽ làm cho công việc trở nên có ý nghĩa hơn với người thực hiện. Cảm nhận mình
là người quan trọng được thúc đẩy vì nhân viên biết rằng những người khác phụ thuộc
vào điều họ làm. Sự tự hào, cam kết, sự hài lòng và thành tích tốt hơn sẽ có được từ điều
này.
§ Nên chuyên môn hóa đến mức nào
Nhìn chung, khi các công việc được chuyên môn hóa, năng suất sẽ tăng cho đến
khi các yếu tố hành vi như sự chán nản sẽ cản trở việc chuyên môn hóa sâu hơn. Mức độ
chuyên môn hóa vượt qua điểm này sẽ khiến năng suất giảm. Các công việc không
chuyên môn hóa sẽ khiến mất nhiều thời gian hơn để học, sự thất vọng giảm đi và phản
hồi tăng lên khi có mức độ chuyên môn hóa phù hợp. Tuy nhiên, khi chuyên môn hóa
quá mức, sự hài lòng của nhân viên giảm vì thiếu đi sự tự chủ, đa dạng và nhận dạng
công việc. Điều này đặt ra câu hỏi chuyên môn hóa mức nào là tốt nhất? Cấp độ chuyên
môn hóa nào sẽ giảm sự hài lòng của nhân viên và giảm năng suất? Không có câu trả lời
nào đơn giản cho các câu hỏi này. Thay vào đó, các chuyên gia nguồn nhân lực thường
đưa ra sự đánh đổi giữ các yếu tố hành vi và hiệu quả. Họ xác định mức độ chuyên môn
hóa theo hoàn cảnh dựa trên chuyên môn của nhân viên. Nếu công việc không chuyên
môn hóa đủ, họ sẽ làm đơn giản hóa công việc. Điều này có nghĩa là công việc được đơn
giản hơn bằng cách chia nhỏ các nhiệm vụ của một công việc cho nhiều công việc hơn.
Các nhiệm vụ không cần thiết được nhận diện và loại trừ. Còn lại là ít nhiệm vụ hơn ở
một số công việc.
Rủi ro của việc đơn giản hóa công việc là công việc quá chuyên môn hóa tạo ra sự
nhàm chán khiến xảy ra lỗi hoặc nghỉ việc. Vấn đề tiềm năng này trở nên phổ biến hơn
trong các đất nước công nghiệp cao, nơi người lao động có trình độ chuyên môn vầ được
giáo dục cao. Ở các quốc gia ít phát triển hơn, các công việc chuyên môn hóa ở các nhà
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 67

máy có thể chấp nhận được những vẫn bị phản đối vì công việc đem lại cho nhân viên
các kĩ năng hạn chế.
Khi nhân viên được học nhiều hơn và thành thạo hơn, các công việc lặp đi lặp lại
và chuyên môn hóa cao như các vị trí ở dây chuyền sản xuất trở nên ít hấp dẫn hơn. Các
công việc này hiếm khi đem đến cơ hội để đạt được thành tựu, sự ghi nhận, phát triển tâm
lý và các nguồn làm thỏa mãn trong công việc khác. Để tăng chất lượng đời sống công
việc cho những người đảm nhận các công việc như vậy, các bộ phận nguồn nhân lực
thường sử dụng các phương pháp đa dạng như luân phiên công việc, mở rộng công việc
và làm giàu công việc.
§ Luân chuyển công việc
Luân chuyển công việc là dịch chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc
khác. Bản thân công việc thì không thực sự thay đổi, chỉ có nhân viên là được luân
chuyển. Luân chuyển phá vỡ đi sự nhàm chán của công việc chuyên môn hóa cao bằng
cách đem đến các kĩ năng và khả năng khác nhau. Tổ chức có lợi từ việc này bởi nhân
viên trở nên có năng lực trong một số công việc chứ không chỉ ở một công việc. Biết
được một số công việc giúp tạo ra hình ảnh cá nhân của nhân viên, cung cấp sự phát triển
cá nhân, và làm cho nhân viên trở nên có giá trị hơn với tổ chức.
Nên cẩn thận với việc lựa chọn phương pháp luân chuyển công việc. Luân chuyển
công việc không cải thiện công việc, mối quan hệ giữa các nhiệm vụ, hoạt động và mục
tiêu không đổi. Luân chuyển công việc cũng có thể cản trở việc sử dụng các công nghệ
hữu hiệu hơn và tăng chi phí đào tạo. Chỉ nên thực hiện luân chuyển công việc khi các kỹ
thuật khác đã được cân nhắc.
§ Mở rộng công việc
Mở rộng công việc chính là cách làm gia tăng số lượng các nhiệm vụ liên quan
trong công việc. Mở rộng công việc gia tăng các nhiệm vụ tương tự nhau để đem đến sự
đa dạng nhiều hơn. Mở rộng công việc làm giảm đi sự đơn điệu của chuyên môn hóa
bằng cách mở rộng chu kỳ công việc và các kĩ năng của nhân viên.
§ Làm giàu công việc
Làm giàu công việc đem đến nhiều sự hài lòng với công việc. Làm giàu công việc
tăng trách nhiệm, tự chủ và kiểm soát. Việc bổ sung những yếu tố này vào công việc đôi
khi được gọi là làm giàu theo chiều dọc. (Làm giàu theo chiều ngang xảy ra khi công việc
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 68

được mở rộng bằng cách bổ sung các nhiệm vụ liên quan hay còn gọi là mở rộng công
việc). Làm giàu công việc xem công việc có ba phần: kế hoạch, hành động và kiểm soát.
Mở rộng công việc (hay làm giàu theo chiều ngang) tăng số việc cần làm. Làm giàu theo
chiều dọc hướng đến việc gia tăng các trách nhiệm hoạch định và kiểm soát. Sự gia tăng
này giúp tăng động lực và những sự cải thiện trong công việc.
Tuy nhiên, làm giàu công việc không phải là một kỹ thuật có thể áp dụng ở mọi
nơi, trong mọi tình huống. Khi các đánh giá cho thấy công việc không thách thức và hạn
chế động lực và sự hài lòng của nhân viên, các bộ phận nhân sự có thể xem làm giàu
công việc như là một giải pháp phù hợp. Tuy nhiên, ngay cả trong trường hợp này làm
già công việc cũng có một số vấn đề.
Một số thách thức tiềm năng xảy ra khi thực hiện làm giàu công việc. Các thách
thức đầu tiên chính là sự phản đối của công đoàn, chi phí thiết kế và thực hiện, và sự nghi
ngờ về các tác động dài hạn. Một vấn đề nữa đó là làm giàu công việc thường thực hiện
không triệt để. Chỉ làm giàu công việc và bỏ qua các yếu tố khác cấu thành nên chất
lượng cuộc sống công việc có thể làm tăng sự không hài lòng với các khía cạnh không
được cải thiện của môi trường làm việc. Các giá trị công việc và kì vọng xã hội với tổ
chức cũng cần được cân nhắc trước khi tiến hành làm giàu công việc.
§ Sự tham gia của nhân viên và làm việc nhóm
Gần đây, các phương pháp khác như các nhóm có sự tham gia của nhân viên như
nhóm tự quản, nhóm chất lượng, nhóm dự án được giới thiệu để tăng sự tham gia của
nhân viên tại nơi làm việc. Công việc ngày càng được tổ chức xung quanh các nhóm và
qui trình thay vì xoay quanh các hoạt động và chứcc năng. Mục tiêu của những phương
pháp này là để đem đến sự tự chủ, phản hồi và tầm quan trọng của nhiệm vụ nhiều hơn
cho nhân viên.
Cũng tương tự như với làm giàu công việc, sự tham gia của nhân viên và các
nhóm có thể không phù hợp cho tất cả tổ chức và tất cả tình huống. Sự phức tạp của
nhiệm vụ, sự hiện diện của hệ thống làm việc và các cấp độ kỹ năng của nhân viên liên
quan có thể điều chỉnh tính ứng dụng của các hệ thống này vào một tình huống cụ thể.
Việc giới thiệu nhóm tự quản mà không đi kèm với sự thay đổi trong các hệ thống khác
(thù lao, đánh giá thành tích) có thể dẫn đến sự thất vọng. Để thực hiện phương pháp này
thành công, ban giám đốc nên thực sự cam kết với việc trao quyền cho nhân viên, đó là
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 69

đảm bảo nhân viên có quyền lực để thực hiện thay đổi và chịu trách nhiệm với việc họ
làm.
§ Sử dụng các nhóm công việc trong các quyết định nguồn nhân lực
Thông thường, trong bối cảnh của thiết kế công việc, các nhà quản trị nguồn nhân
lực xem xét các nhóm công việc thay vì từng công việc đơn lẻ. Nhóm công việc là nhóm
gồm các công việc liên quan chặt chẽ với nhau do có các thành tố công việc, kĩ năng,
trách nhiệm và nghĩa vụ tương tự nhau.
Các nhóm công việc có thể được xây dựng theo một số cách. Một trong số đó là
nghiên cứu cẩn thận thông tin phân tích công việc. Kết nối với dữ liệu từ bản mô tả công
việc có thể nhận diện các công việc với các yêu cầu giống nhau. Một phương pháp khác
là dùng bản câu hỏi phân tích công việc để phân tích thông tin một cách thống kê các
nhiệm vụ và đặc điểm nhân viên để nhận diện các nhóm công việc tương tự nhau.
Các nhóm công việc cho phép các nhà quản trị nguồn nhân lực hoạch định các
chương trình luân phiên công việc và đưa ra các quyết định luân chuyển nhân viên. Các
cấp bậc thù lao của công việc trong một nhóm công việc có thể so sánh được với nhau,
điều này nghĩa là các chiến lược thù lạo công bằng không thể được thiết lập mà không
cân nhắc đến toàn bộ nhóm công việc.
3.4. Những cân nhắc về môi trường khi thiết kế công việc
Môi trường mà trong đó công ty và công việc tồn tại cần được cân nhắc khi thiết
kế công việc. Cũng giống như đa số các hoạt động nguồn nhân lực khác, những người
thiết kế công việc không thể làm ngơ trước ảnh hưởng của môi trường bên ngoài, yếu tố
tác động đến sự sẵn sàng, kỳ vọng và thực hành của lực lượng lao động.
§ Sự sẵn sàng của lực lượng lao động
Các cân nhắc về sự hiệu quả phải được cân bằng so với khả năng và sự sẵn sàng
của những người làm việc. Cần phải suy nghĩ về việc ai sẽ thực sự làm việc. Các nước
kém phát triển thường nghĩ rằng họ có thể ‘mua’ các qui trình. Để theo kịp với thế giới,
họ tìm kiếm các thiết bị tiên tiến nhất nhưng lại không có nhân lực có thể vận hành các
thiết bị này. Kết quả là họ phải thuê các chuyên gia đến từ các nước phát triển. Ngược lại,
các công việc quá đơn giản cũng có thể tạo ra các vấn đề. Chẳng hạn, trong thời kì tỉ lệ
thất nghiệp cao, nhiều công việc đơn giản và chuyên môn hóa khó tìm được người cho
các phương tiện thông tin ưu tiên đăng quảng cáo cho các công việc được mong đợi hơn.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 70

§ Các kì vọng xã hội

Việc chấp nhận một thiết kế công việc cũng bị ảnh hưởng bởi các kì vọng của xã
hội. Chẳng hạn, các điều kiện làm việc có thể được chấp nhận bởi những người lao động
trước đây không còn phù hợp với người lao động hiện tại. Ngay cả khi dòng công việc có
thể đề xuất một thiết kế công việc nào đó, công việc phải đáp ứng kì vọng của người lao
động. Không cân nhắc đến các kì vọng xã hội có thể tạo nên sự bất mẫn, ít động lực và
chất lượng đời sống công việc thấp.
§ Thực hành công việc
Các thực hành công việc là cách thức thực hiện công việc. Các phương pháp này có
thể nảy sinh từ truyền thống hoặc các mong đợi tập thể của người lao động. Dù thế nào,
sự linh hoạt của bộ phận nguồn nhân lực trong việc thiết kế công việc bị giới hạn, đặc
biệt khi cách thức làm việc là một phần của mối quan hệ giữa công đoàn và ban quản lý.

TÓM TẮT
Cấu trúc và dòng công việc là các yếu tố ảnh hưởng căn bản đến phân tích và thiết
kế công việc. Cấu trúc tổ chức liên quan đến các mối quan hệ chính thức hoặc không
chính thức giữa các nhân viên trong một tổ chức. Dòng công việc là cách thức công việc
được tổ chức để đáp ứng các mục tiêu dịch vụ hoặc sản phẩm của tổ chức.
Phân tích công việc là quá trình thu thập và phân tích thông tin để cung cấp những
hiểu biết về đặc điểm công việc và các yêu cầu thực hiện công việc. Kết quả của phân
tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc cung cấp thông tin về đặc điểm công việc như mục đích,
trách nhiệm chính và các nhiệm vụ; bản tiêu chuẩn thực hiện công việc xác định các yêu
cầu đối với người thực hiện công việc như kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, kinh
nghiệm, bằng cấp.
Phân tích công việc cung cấp căn cứ chủ yếu cho thiết kế các chính sách và các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực như quản trị thành tích, phát triển nguồn nhân lực, tiến
lương và do đó nó là lĩnh vực then chốt, mang tính nền tảng của quản trị nguồn nhân lực.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 71

Tiến trình phân tích công việc gồm có các giai đoạn chính sau: Xác định phạm vị
phân tích công việc; Chuẩn bị phân tích công việc; Thu thập và phân tích dữ liệu; Viết
bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Đến đây, chúng tôi sẽ giới thiệu các phương pháp hệ thống để thu thập thông tin
phân tích công việc. Nhìn chung dữ liệu để viết bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc có thể được thu thập đồng thời. Có năm phương pháp khác nhau để thu thập dữ
liệu phân tích công việc là tự báo cáo, quan sát trực tiếp, phỏng vấn, xem xét tài liệu và
bản câu hỏi và khảo sát. Các phương pháp được nêu được sử dụng để thu thập thông tin
phân tích công việc, có nghĩa đó là các phương pháp thu thập thông tin phân tích công
việc, tuy nhiên đôi khi nó được gọi một cách ngắn gọn là các phương pháp phân tích
công việc.
Thiết kế công việc là xác định các nhiệm vụ để giao phó cho mỗi vị trí việc làm,
hay còn gọi là cho công việc. Có các tiếp cận khác nhau trong thiết kế công việc, trong đó
các phương pháp thiết kế công việc định hướng vào thúc đẩy nhân viên được ứng dụng
mạnh mẽ hơn trong thời gian hiện nay.
Bốn yếu tố thiết yếu cần được cân nhắc khi thiết kế công việc: cân nhắc về tổ
chức, cân nhắc để tạo ra sự thuận tiện cho người làm việc, cân nhắc về nhân viên, các cân
nhắc về môi trường. Trong đó, cân nhắc về nhân viên là một nội dung được các nhà quản
trị chú trọng nhiều và các cách cân nhắc được sử dụng được gọi là các phương pháp thiết
kế công việc như luân chuyển công việc, mở rộng công việc, làm giàu công việc, thiết kế
nhóm làm việc.

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Phân tích mối liên hệ giữa dòng công việc, cấu trúc và chiến lược tổ chức?
2. Giải thích vì sao phân tích công việc là công cụ nền tảng của quản trị nguồn nhân
lực?
3. Cho biết các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc. Ưu và nhược
điểm của mỗi phương pháp phân tích công việc là gì?
4. Các yêu tố cân nhắc trong thiết kế công việc?. Giải thích vì sao thiết kế công việc
có thể trở thành yếu tố tạo động lực làm việc.
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 72

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

TÌNH HUỐNG 2-1: Mô tả công việc tại công ty R&L

R&L là một công ty kinh doanh các nhà hàng hải sản ở Việt Nam với hơn 1000
nhân viên. Công ty phát triển một chiến lược kinh doanh chú trọng vào giá trị và cải thiện
hình ảnh của công ty. R&L đã thiết lập viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu mới cho công
ty. Chuỗi nhà hàng này đơn giản hóa thực đơn với hải sản chất lượng cao nhất được bán
mới với giá vừa phải, các nhà hàng được trang trí theo bối cảnh nhiệt đới và đồng phục
nhân viên đen trắng nhằm tạo hình ảnh sạch sẽ. Logo của công ty xuất hiện trong các
thực đơn và website. Việc theo đuổi sứ mệnh mới và chiến lược kinh doanh khác biệt hóa
đòi hỏi công ty tuyển dụng những nhân viên hài hước, hiếu khách để thể hiện giá trị công
ty.
Mặc dù R&L không gặp khó khăn trong vấn đề tuyển dụng các giám đốc nhà
hàng, công ty cảm thấy rằng các giám đốc không tuân thủ tuyệt đối chiến lược, viễn cảnh
và giá trị của R&L. Công ty cũng nhận thấy bản mô tả công việc cũng không thể hiện sự
cam kết của nhân viên với chiến lược mới.
Hãy tư vấn cho R&L những việc nên làm để viết bản mô tả công việc có thể cải
thiện sự phù hợp giữa việc tuyển dụng giám đốc mới với chiến lược kinh doanh mới
của công ty.

TÌNH HUỐNG 2: Phân tích công việc của trợ lý giám đốc bán hàng
Cô Hoa vừa được thăng chức lên vị trí giám đốc kinh doanh ở Việt Nam của tập
đoàn thời trang M, một chuỗi các cửa hàng bán quần áo trên toàn cầu. Hiện nay ở Việt
Nam có 35 cửa hàng và mỗi cửa hàng có một giám đốc bán hàng dưới quyền cô Hoa.
Mỗi cửa hàng tùy theo số bộ phận sẽ có từ 3 đến 5 trợ lý giám đốc. Mỗi trợ lý
giám đốc chịu trách nhiêm cho một gian hàng cụ thể. Các gian hàng này có kích thước và
số lượng các nhân viên bán hàng khác nhau. Các nhân viên bán hàng này làm việc dưới
sự quản lý của trợ lý giám đốc. Sự thành công của chuỗi này dựa trên việc đáp ứng thị
hiếu và thói quen mua hàng của khách hàng, mỗi cửa hàng sẽ có các bộ sưu tập khác
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 73

nhau và sự kết hợp các gian hàng khác nhau. Các gian hàng bao gồm quần áo công sở,
quần áo bình thường, giày, mỹ phẩm và trang sức.
Trước khi trở thành giám đốc kinh doanh ở Việt Nam, cô Hoa từng là giám đốc
bán hàng và trợ lý quản lý gian hàng quần áo bình thường. Trong thời gian làm trợ lý, cô
Hoa thường nghĩ là mình chịu trách nhiệm cho nhiều việc quản lý cửa hàng mà các trợ lý
khác không đảm nhận. Bên cạnh đó cô cũng cảm thấy có rất ít sự cải thiện trong cách
thức quản lý tập đoàn M. Kết quả là, một trong những việc đầu tiên cô Hoa làm sau khi
được chỉ định trở thành giám đốc kinh doanh là đề xuất phân tích công việc cho vị trí trợ
lý giám đốc bán hàng.
Mặc dù không được đào tạo chính thức về phân tích công việc, cô Hoa vẫn cho
rằng mình có thể xây dựng một bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho vị trí trợ lý giám đốc bán hàng một cách chính xác và hữu ích bởi cô có kinh nghiệm
làm việc với vị trí đó. Tuy nhiên, không chỉ viết từ kinh nghiệm của mình, cô Hoa còn
phỏng vấn ba trợ lý bán hàng từ cửa hàng gần nhất với trụ sở chính nơi cô Hoa làm việc.
Từ kết quả phỏng vấn và kinh nghiệm của mình, cô Hoa xây dựng nên bản mô tả và tiêu
chuẩn cho người thực hiện công việc được trình bày ở tài liệu minh họa dưới đây. Cô hi
vọng rằng những tài liệu này sẽ là cơ sở cho chương trình tuyển chọn mới mà cô muốn
thực hiện. Cô tin rằng cách thức tốt nhất để cải thiện việc quản lý cửa hàng là thuê các trợ
lý có đủ năng lực và thực hiện công việc tốt.
Yêu cầu:
1. Đánh giá việc phân tích công việc mà cô Hoa thực hiện. Liệu cô có sử dụng
phương pháp phù hợp? Ưu và nhược điểm của những nỗ lực của cô Hoa là gì?
2. Các yếu tố nào về công ty và bối cảnh hoạt động mà cô Hoa nên nghiên cứu kĩ
hơn để cải thiện phân tích công việc của mình?
3. Đọc kĩ các bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc mà cô Hoa chuẩn bị. Các
tài liệu này có hợp lý không? Có thể làm cơ sở cho hệ thống tuyển chọn mới được
không? Liệu có mắc phải sự chỉ trích vì phân biệt đối xử hay không?
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 74

TÀI LIỆU MINH HỌA

Chức danh công việc: Trợ lý giám đốc bán hàng
Cấp trên: Giám đốc cửa hàng
Mô tả chung về công việc
Quản lý các hoạt động hàng ngày của một gian hàng cụ thể trong cửa hàng. Trợ lý giám
đốc chịu trách nhiệm chăm sóc cửa hàng, quản lý nhân viên bán hàng, đào tạo nhân viên
mới, đặt hàng và quản lý tồn kho.
Trách nhiệm và nghĩa vụ chính
1. Hỗ trợ khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm, đổi, trả và chiết khấu cho lần mua
hàng tiếp theo nếu cần thiết.
2. Làm rõ bất cứ câu hỏi hoặc vấn đề nào mà nhân viên bán hàng gặp phải.
3. Đào tạo, hỗ trợ, dẫn dắt và giám sát nhân viên bán hàng ở gian hàng hàng ngày.
4. Ghi chép thông tin tồn kho.
5. Chuẩn bị sắp xếp gian hàng trước khi mở cửa hàng ngày.
6. Đảm bảo rằng gian hàng được bố trí và sắp xếp chuyên nghiệp.
Yêu cầu chung
Học vấn
1. Tối thiểu: bằng đại học chuyên ngành Marketing hoặc các chuyên ngành liên quan ở
một trường đại học được công nhận chất lượng.
Kinh nghiệm:
1. Tối thiểu: Sáu tháng đến một năm trong môi trường bán lẻ.
2. Ưu tiên: Có một đến ba năm kinh nghiệm bán hàng tại công ty M.
Kiến thức, kỹ năng và khả năng:
1. Tính toán cơ bản
2. Kỹ năng tương tác với người khác hữu hiệu
3. Tư duy độc lập và khả năng đánh giá tốt
 Chương 2: Phân tích và thiết kế công việc - 75

4. Nhiệt tình trong công việc

5. Chính trực cao
6. Kỹ năng máy tính và đánh máy tốt
Yêu cầu thể chất:
1. Phải đứng và đi lại trong suốt hơn 90% thời gian làm việc.
2. Có khả năng nâng và khiêng vật nặng tầm 7kg.