‫الفصل األول أساسيات إدارة المشروع‬

‫‪Fundamentals of Project Management‬‬

‫خلفية تاريخية‪Historical Back Ground :‬‬

‫تعتبر اإلدارة بوصفها نشاطا إنسانيا قديمة قدم اإلنسان نفسه‪ ،‬حيث انها وجدت من أجل‬
‫مساعدته على القيام بمهام حياته‪ ،‬كما أنها تطورت مع ازدياد حجم و كم و نوع تلك المهام‪،‬‬
‫بحيث أخذت تزداد تعقيدا‪ ،‬مما أدى ذلك إلى تطور علم اإلدارة بشكل هائل‬

‫عرفت اإلدارة كعلم له قواعده و اسسه و مدارسه منذ أواخر القرن التاسع عشر و خالل‬
‫القرن العشرين‪ ،‬حيث شارك إثراء هذا العلم عدد من العلماء الباحثين الذين كان لدراستهم و‬
‫تجاربهم أثرا واضحا فيه‪ ،‬و من رواده شارلز)‪ Babbage‬بابيج ‪) Charls‬الذي قام بعرض‬
‫أفكاره اإلدارية في كتابه الذي نشر علم ‪ ۱۸۳۲‬بعنوان اقتصاد اآلالت و أصحاب المصانع‬

‫(‪)The Economy of Machinery and Manufacturers‬‬

‫كما عرض هنري تاون (‪ )H.Town‬أفكاره اإلدارية في مقاله الذي نشر عام ‪ ۱۸۸6‬تحت‬
‫عنوان‬

‫)‪(The Engineer as an Economist‬‬

‫ويعتبر تاون رائد حركة اإلدارة العلمية‪ ،‬ثم تبعه هنري جانت الذي وضع المخطط الشهير‬
‫المعروف باسمه عام ‪ ۱۹۱۰‬وهو مخطط )‪)Gantt Chart‬‬

‫كما وضع فريدريك تايلر ‪ f.Taylor‬العديد من المؤلفات ومن أهمها‬

‫(‪ )The Principles of Scientific Management‬الذي نشره عام ‪ , ۱۹۱۱‬ثم جاء‬

‫العالم الفرنسي هنري فيول‬

‫ووضع كتابه الذي نشر عام ‪(L'Administration Industrielle et ۱۹۱6‬‬

‫)‪Generale‬‬

‫كما ان هنالك العديد من العلماء و الباحثين الذين شاركوا في تطور علم اإلدارة على مدى‬
‫العقود الماضية‪.‬‬
 ‫اإلدارة التنفيذية (‪)Executive Management‬‬

‫هي اإلدارة التي تعمل على تنفيذ ومراقبة سير العمليات‪ ،‬وهي مسؤولة عن التأكد من تحقيق‬
‫األهداف واتباع الخطط الموضوعة‪ ،‬وتمتاز هذه الفئة بتغلب القدرات العملية والفنية على‬
‫القدرات اإلدارية‪ ،‬فهي تفضل التعامل مع النواحي الفنية أكثر من النواحي اإلدارية‪ ،‬وتقوم‬
‫برفع التقارير إلى مستويات اإلدارة الوسطى التي تشكل حلقة الوصل بين العمالة واإلدارة‬

‫ثانيا‪ -‬اإلدارة الوسطى( ‪( Middle management‬‬

‫تتمثل بالطبقات اإلدارية الواقعة بين اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية‪ ،‬فهي صلة الوصل بين‬
‫هذين المستويين‪ ،‬ومن أهم واجباتها التسويق ورفع التقارير المقدمة من اإلدارة التنفيذية إلى‬
‫اإلدارة العليا بعد مراجعتها‪ ،‬وتوصيل التعديالت والقرارات التي تتخذها اإلدارة العليا‪.‬‬

‫اإلدارة العليا )‪(Upper Management‬‬

‫هي مجموعة المديرين الذين يشغلون المراكز العليا في اإلدارة‪ ،‬وتتميز هذه الفئة بمسؤولياتها‬
‫الكبيرة وعالقاتها الواسعة مع الشركات األخرى‪ ،‬فهي بالتالي مسؤولة عن معظم القرارات‬
‫الرئيسية والحساسية مثل‪ :‬االتصاالت الخارجية‪ ،‬وتحديد وتطبيق سياسة الشركة‪ ،‬وتوقيع‬
‫العقود الخ‬

‫اإلدارة ضرورة لكل جهد جماعي‪ ،‬فوجود الموارد (المواد الخام‪ ،‬واألالت ‪ ،‬والعمال ‪ ،‬والمال‪. .‬‬
‫‪ ، ).‬ال يكفي بحد ذاته لتكوين مشروع ناجح‪ ،‬فال بد من وجود إدارة تضع األهداف التي يسعى‬
‫المشروع إلى تحقيقها‪ ،‬ثم صياغة السياسات واإلجراءات الالزمة لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬من‬
‫خالل البرامج الزمنية بغية الوصول إلى األهداف المرجوة‪ ،‬بعد ذلك يتم تقسيم الواجبات‬
‫وعظيم المسؤوليات وإعطاء السلطات مع تحديدها وتعريفها لكل فرد في المشروع‪ ،‬ومن مهام‬
‫اإلدارة أيضا وضع الحوافز المادية والمعنوية للعاملين في المشروع من أجل دفعهم لبذل كل‬
‫جهد ممكن إلتمام مهامهم على أكمل وجه‪.‬‬
 ‫يجب عدم إهمال دور الرقابة على مختلف األنشطة واألعمال التي يتم إنجازها من خالل‬
‫المشروع من أجل مقارنة ما تم تنفيذه مع ذاك الموجود في المخطط ‪،‬وذلك لمعرفة مدى‬
‫التطابق وكشف أي انحراف‪ ،‬ثم دراسته ومعرفة أسبابه العمل على تعديل الوضع باتخاذ‬
‫اإلجراءات الالزمة وتالفي مثل هذه االنحرافات في المستقبل‪.‬‬

‫اإلدارة ضرورية لتحقيق التقدم االقتصادي‪ ،‬حيث انه ال يقاس فقط بحجم الموارد‪ ،‬وإنما يرجع‬
‫بالمرتبة األولى إلى القدرة على إدارة هذه الموارد بطريقة فعالة من قبل إدارة أصحاب‬
‫الكفاءة‪ ،‬ولعل واقع العالم العربي حاليا هو اكبر دليل على ذلك‪ ،‬فعلى الرغم من وفرة الموارد‬
‫فيه‪ ،‬اال أئه يعاني من غياب التكامل االقتصادي‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فإن اليابان التي تفتقر‬
‫للموارد تعتبر من أكثر أم م األرض تطورا تقدمها االقتصادي ‪.‬‬

‫يتضح مما سبق أن نجاح أي مشروع بغض النظر عن طبيعته وحجمه يعتمد بدرجة كبيرة‬
‫على كفاءة إدارته‪ ،‬في اإلدارة هي العنصر الديناميكي الذي يبعث الحياة موارد المشروع‬
‫لتخلق منه عمال ناجحا قادرا على التكيف مع المتغيرات الطارئة التي من شأنها إعاقة‬
‫المشروع او تاخيره أو إلحاق الخسارة المادية به‬

‫‪ ۲-۱‬المشروع ‪Project‬‬

‫تعد الشركات ف سوق العمل التنافسي إلى إيجاد منتجات ‪ Products‬وخدمات معينة‬
‫‪ Services‬كي تواصل من خاللها النمو والتطور‪ ،‬وسواء كانت هذه المنتجات آلة لتسريع‬
‫اإلنتاج او خدمة تقدم للزبائن‪ ،‬فإنه البد من األخذ بعين االعتبار ارتباطها بعوامل متعددة‪ ،‬مثل‬
‫توفر مصادر تطويرها‪ ،‬والحاجة إليها من قبل المستفيدين منها‪.‬‬
 ‫يقصد ب المشروع ‪ :Project‬سلسلة من المهام‪ ،‬تبدأ وتنتهي بطريقة واضحة وذلك بهدف‬
‫إيجاد منتج أو خدمة فريدة من نوعها‪ ،‬حيك البد أن يكون المشروع أهداف ورؤى واضحة‬

‫خصائص المشروع‪Characteristics of a Project :‬‬

‫تمتع المشاريع بعدة خصائص منها‪:‬‬

‫‪-‬المشاريع فريدة بنوعية عملياتها ونوعية مخرجاتها‪ :‬فهي ليست عمال روتينيا‪ ،‬حيث أن‬
‫مخرجاتها من منتجات أو خدمات تختلف عن تلك الموجودة في السوق أو البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪ -‬المشاريع هادفة‪ :‬تتميز طبيعة المشاريع باحتوائها نتائج محددة و معرفة بطريقة واضحة‪،‬‬
‫يتم الوصول إليها من خالل عملية منظمة تهدف ل لحصول على مخرجات م مينة‪ ،‬ويمكن‬
‫تجزئة العمل لمهام صغيرة بودي إنجازها إلى تحقيق الهدف الكلي من المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬تتميز المشاريع بدورة حياتية‪ :‬حيث تبدأ المشاريع بفكرة‪ ،‬وتستمر من خالل عمليات‬
‫التخطيط والتنفيذ إلى نهايتها‪ ،‬وعليه فإن كل مشروع له طبيعة مؤقتة‪ ،‬وخاصية حياتية تبدأ‬
‫من نقطة وتنتهي عند نقطة معينة‪.‬‬

‫‪ -‬تتميز المشاريع بتداخل معطياتها وتشابك عواملها‪ :‬إن األنشطة المتعلقة بالمشاريع تتم‬
‫بتتابع محدد ودقيق‪ ،‬وكل ما يتعلق بها من عوامل داخلية أو خارجية يمكن أن تؤثر على‬
‫المشروع بأسره‪.‬‬

‫وبشكل عام فإن الفريق العامل على المشروع‪ ،‬سيستهلك المال والوقت‪ ،‬ويعتمد على مصادر‬
‫أخرى متخصصة للقيام بمهماته‪.‬‬

‫تخضع المشاريع لمحددات الوقت والكلفة‪ ،‬والتي ينبغي لمدير المشروع وفريقه التغلب عليها‪،‬‬
‫والعمل على تحقيق األهداف المبنية من عملهم‪ ،‬وذلك على أسس جودة معينة‪.‬‬

‫من األمثلة على المشاريع‪ :‬االنتقال لمكتب جديد‪ ،‬تأليف كتاب‪ ،‬إيجاد منتج أو خدمة جديدة أو‬
‫وضع نظام رواتب جديد‪.‬‬
 ‫مخرجات المشروع ‪Project Deliverables‬‬

‫على مدير المشروع بعد اختياره للمشروع أن يحدد مخرجاته أو نتائجه‪ ،‬والتي يمكن أن تكون‬
‫على شكل خدمات جديدة أو معالجة عيوب منتجات حالية يقصد بمصطلح المخرجات‬
‫‪ :Deliverables‬نتائج المشروع النهائية‪ ،‬حيث أن التركيز على مفهوم النتائج من شأنه أن‬
‫يساعد ف جعل أعضاء الفريق مهتمين بهدف المشروع الكلي‪.‬‬

‫يوجد نوعان من المخرجات‪ ،‬النوع األول هو المخرجات النهائية ‪ :End Deliverables‬وهي‬

‫التي يتم الحصول عليها آخر المشروع‪ ،‬والنوع الثاني هو ‪Intermediate Deliverables‬‬
‫المخرجات المتوسطة‪ :‬وهي التي يتم الحصول عليها بشكلها النهائي أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬
‫فمثال‪ :‬تكون وثائق المواصفات التقنية لبرنامج حاسوبي معين‪ ،‬هي المخرجات المتوسطة‪،‬‬
‫بينما يكون البرنامج الحاسوبي هو المخرجات النهائية‬

‫يجب أن تكون مخرجات المشروع معرفة بطريقة واضحة و ملموسة و قابلة للتحقيق‪ ،‬ألن‬
‫ذلك يساعد في تحديد معالم المنتج أو الخدمة المراد الوصول إليها‪ ،‬حيث يسهم هذا التصريف‬
‫الواضح في تحقيق عدة فوائد منها‪:‬‬

‫‪-‬تمكين مدير المشروع من تحديد عوامل التكاليف والجداول والمواد‪.‬‬

‫‪-‬تمكين فريق المشروع من فهم الهدف الرئيسي للمشروع بوضوح‪.‬‬

‫‪-‬المساعدة في التخطيط للمشروع و وضع خطة تنفيذه‬

‫ويكون وصف المخرجات النهائية للمشروع في البداية بشكل عام‪ ،‬ثم استحداث وصف‬
‫تفصيلي لها مع مراجعة خصائص هذه المخرجات خالل التنفيذ‪.‬‬

‫خطة المشروع ‪Project Charter‬‬

‫تمثل خطة المشروع الوجود الرسمي له‪ ،‬حيث تصف األهداف المرجوة منه والتي يمكن أن‬
‫تكون على شكل معايير كمية‪ ،‬و لهذه الخطة أهمية كبيرة في شرعية منح مدير المشروع‬
‫صالحيات استخدام موارد الشركة للبدء في العمل واكماله‪ ،‬حيث يتسلم مدير المشروع هذه‬
‫الصالحيات فور توقيعه وثائق الخطة‪.‬‬
‫في بعض الشركات تقوم الجهة صاحبة السلطة والتي ممكن أن تكون فردا أو مجموعة بتوقيع‬
‫هذه الخطة‪ ،‬اما شركات أخرى فيمكن ان يم التوقيع من قبل مدير المشروع والمدير اإلداري‬
‫من قبل اإلدارة العليا والمستفيدين من العمل‪ ،‬حيث تمثل عملية توقيع الخطة االلتزام‬
‫واإلخالص من الموقعين تجاه العمل‬

‫ال تستخدم الخطة إلدارة التغيرات التي تتم أثناء المشروع‪ ،‬ولكن يجب أن تعدل او تعاد‬
‫صياغتها تبعا لحجم هذه التغيرات‪ ،‬فكلما كانت التغيرات أكثر تأثيرا طبيعة المخرجات‪ ،‬كلما‬
‫كانت هناك حاجة إلعادة النظر خطة المشروع وتعديلها حسب ما يلزم األمر‪ ،‬بحيث يعمل هذا‬
‫التعديل على مراعاة التغيرات ومدى انسجامها مع األهداف‪ ،‬كما أنه من الضروري جدا أن‬
‫تبقى خطة المشروع مراة حقيقية لواقع تنفيذ و تطبيق المهام‬

‫عناصر خطة المشروع ‪Elements of a Project Charter‬‬

‫يعتمد اختالف عناصر خطة المشروع على طبيعته وطبيعة الشركة‪ ،‬حيث يمكن أن تتضمن‬
‫الخطة وصفا عاما للمهام الالزم تنفيذها‪ ،‬ووصفا للمخرجات سواء كانت على شكل منتجات أو‬
‫خدمات‪.‬‬

‫‪ -‬محددات وافتراضات المشروع‬

‫‪:Project Constraints and Assumptions‬‬

‫يجب على المدير وفريقه تعريف المحددات والمعوقات المحيطة‪ ،‬يقصد ب المحدد‬
‫‪ :Constraint‬أي عامل يحد من خيارات فريق إدارة المشروع‪ ،‬حيث يشمل شروط العقد‬
‫ومتطلبات األداء والوقت والتكاليف والجداول‪ ،‬والحاجة التكييف هدف المشروع بحيث يتالءم‬
‫مع أهداف الشركة‪.‬‬

‫يتم اعادة مناقشة المحددات عند تحديد مجال المشروع ‪ Project Scope‬ونطاق عمله‪ ،‬وذلك‬
‫لكي يلتزم بها المدير وفريقه بحيث ينفذ مهامه ضمنها‬

‫يمتلك أجاب الخبرة من مديري المشاريع المهارات الكافية إلدارة المحددات‪ ،‬فبالرغم من سير‬
‫المشروع ومهامه بنجاح‪ ،‬قد يضطر مثال المدير إلى استخدام موارد معينة دونا عن غيرها‪ ،‬أو‬
‫توظيف مستشارين خارجي ين من أجل تسريع العمل‪ ،‬أو شراء معدات جاهزة من الخارج بدال‬
‫من استخدام المعدات الداخلية‪.‬‬
 ‫على الرغم من فعالية هذه المهارات إدارة المحددات‪ ،‬إال أنه يجب التخطيط لها قبل اتخاذها‬
‫وتنفيذها‪.‬‬

‫افتراضات المشروع ‪Project Assumption‬‬

‫يجب على المدير وفريق عملة معرفة تأثير افتراضاتهم على المشروع‪ ،‬ويقصد ب افتراضات‬
‫المشروع م ‪ :Project assumptions‬الشروط التي يجب أن يتم تنفيذها حسب ما هو‬
‫مخطط لها لضمان نجاح العمل‪ ،‬كما يتم التعامل مع االفتراضات على أنها تمثل حقيقة واقعية‪،‬‬
‫تشمل عناصر الوقت والتكاليف والشؤون األدائية‪.‬‬

‫والبد من اإلشارة إلى وجود درجة من المخاطرة ف تبني االفتراضات‪ ،‬فمثال‪:‬‬

‫قد يتم افتراض عدم توفر الموارد الكافية للمشروع‪ ،‬مما يدفع بالمدير إلى التخطيط نحو ما‬
‫يمكن عمله واقعيا‪.‬‬

‫إدارة المشروع ‪Project Management‬‬

‫يبدا المشروع عندما يقرر شخص أو مجموعة من األشخاص اتخاذ إجراء محدد عند اكتشافهم‬
‫وجود مشكلة أو فرصة ما‪ ،‬وهذا اإلجراء ينتج عنه مخرجات معينة‪ ،‬فإما أن تكون منتجا ‪-‬‬
‫مثل حملة سياسية أو سيارة جديدة ‪ -‬او خدمة فريدة‪ ،‬وبعد تكوين الفكرة البد من بذل الوقت‬
‫والجهد لتحويلها إلى مخرجات‪ ،‬وعليه فإن البدء بالمشروع يعني بدء الدورة الحياتية له‪.‬‬

‫تتضمن إدارة المشروع استخدام المعرفة والعمليات واألدوات والوسائل الالزمة‪ ،‬للتأكد من‬
‫مدى مناسبته مع متطلبات المعنيين به‪ ،‬ويقصد بالفرد المعني ‪stakeholder‬هو اي شخص‬
‫يهتم في المشروع أو يستثمر فيه أو يوثر ويتأثر‬
 ‫إن الهدف من إدارة المشروع هو تحقيق األهداف الخاصة منه والمعدة سابقا فيما يتعلق‬
‫بمجاله وجودته ووقته وتكاليفه‪ ،‬كما إن إدارته تطلب االهتمام الكبير برضا المشاركين فيه‪،‬‬
‫ولضمان نجاح المشروع البد من وجود مجموعة متفانية تسعى لتحقيق هدفه‪ ،‬فمن خالل‬
‫االهتمام برضا المشاركين فيه‪ ،‬البد المدير المشروع من تلبية احتياجات أعضاء فريقه‬
‫والمعنيين به‪.‬‬

‫إن غالبية المعلومات و المهارات التي يحتاجها المدير عملية إدارته للمشروع‪ ،‬تكون فريدة‪،‬‬
‫فمثال المدراء العامون ال يلجئون عادة إلى إكمال تحليل المسار الحرج لنشاطات المشروع‪ ،‬أو‬
‫رسم األنشطة بيانيا‪ ،‬ورغم ذلك فإن هنالك بعض التداخل بين مظاهر اإلدارة العامة وإدارة‬
‫المشاريع‪ ،‬من حيث التخطيط وتعيين الموظفين و تنظيمهم‪.‬‬

‫المشاريع والبرامج ‪Projects and Programs‬‬

‫من الضروري معرفة الفرق بين المشروع والبرنامج‪ ،‬فهذان المفهومان يتداخالن دائما عند‬
‫استخدامها‪ ،‬وعلى الرغم من وجود عالقة بينهما‪ ،‬إال أنهما ال يعنيان نفس المصطلح و نفس‬
‫المعنى‪ ،‬أما البرنامج ‪ Program‬فهو مجموعة متجانسة من المشاريع‪ ،‬حيث عادة ما تعمد‬
‫الشركات إلى دمج المشاريع مع بعضها البعض‪ ،‬حتى تجني فوائدا كبيرة ال يمكن تحصيلها إن‬
‫أنجزتها منفردة‪ ،‬كذلك األمر فإن الشركات تلجأ إلى إدارة المشاريع ذات اإلجراءات المتشابهة‬
‫أوقات متزامنة (نفس الفترات الزمنية)‪ ،‬مما يسهل من عملية اإلفادة من تطبيقها‪.‬‬

‫وعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن لقسم التسويق ي شركة معينة أن يشرع برنامج معين الترويج‬
‫أحدث منتجات الشركة‪ ،‬وهذا البرنامج يمكن أن يتكون من عدة مشاريع بغرض الوصول إلى‬
‫أهداف معينة‪ ،‬مثل التخطيط لحملة التسويق وترويج المنتج من خالل معارض محلية‪،‬‬
‫باإلضافة لذلك يمكن أن يشمل هذا البرنامج مشاريع أخرى‪ ،‬مثل ترويج المنتج للموزعين عدة‬
‫وإيجاد قنوات توزيع جديدة وإضافية له‬
‫إدارة اإلنتاج وإدارة المشروع ‪Product Management and Project Management‬‬

‫رغم أن مخرجات ‪ Deliverables‬المشروع تكون في الغالب على شكل منتجات‪ ،‬إال أن هناك‬
‫فرقا كبيرا بين إدارة اإلنتاج و إدارة المشروع‪ ،‬حيث أن إدارة ‪Product Management‬‬

‫هي متابعة دورة المنتج الحياتية من بدايتها وحتى نهايتها‪ ،‬والتي يمكن أن تشتمل على‬
‫التصميم المادي لمنتج‪ ،‬باإلضافة التغليف و وضع التعليمات الخاصة في تحديد تكلفة و جودته‬
‫وتعريف أماكن تسويقه‪.‬‬

‫أما إدارة المشروع ‪Project Management‬فهي تحقيق أهدافه في الوقت المحدد‬

‫حسب الميزانية المعدة‪ ،‬من خالل اتباع مجموعة متميزة من العمليات‪.‬‬

‫وال بد في كل مشروع تشتمل مخرجاته على منتج‪ ،‬أن يكون هناك حاجة إلى إدارة المشروع و‬
‫إدارة اإلنتاج فمثال البد لمدير اإلنتاج ‪Production Manager‬ان يكون مسؤوال عن المنتج‬
‫الجديد منذ البدء في تصنيعه و عبر مرحلة تصنيعه وحتى نهاية حياته‪ ،‬وهذا األمر الذي قد‬
‫يستغرق سنوات او يمتد إلى أجل غير مسمی‪.‬‬

‫أما مدير المشروع يكون مسئوال عن العديد من المهام مثل متابعة حياة المنتج والتي تتضمن‬
‫مرحلة بدايته ومرحلة تصنيعه‬

‫في العادة وخصوصا في الشركات الكبرى‪ ،‬يكون فيها مديران‪ ،‬مدير مشروع و آخر إلنتاج‪،‬‬
‫حيث ال بد لهذين الشخصين أن يعمال بشكل مشترك خالل مرحلة استمرار المشروع التي‬
‫تتخلل دورة حياة المنتج‪ ،‬و ينتهي دورهما بانتهاء المشروع‪.‬‬
 ‫الشركات المهتمة بالمشاريع ‪Project-driven Organization‬‬

‫إذا كان نوع عمل شركة معينة يقوم على تنفيذ المشاريع وال يقوم على تقديم المنتجات‪ ،‬فإن‬
‫هذه الشركة توفر بيئة عملية يتم فيها بذل الجهد الرئيسي على تنفيذ هذه المشاريع التي يعتمد‬
‫عليها الريح الكلي للشركة‬

‫عملية إدارة المشروع ‪The Project Management Process‬‬

‫يمكن تجزئة كافة عملية إدارة المشاريع‪ ،‬إلى عمليات صغرى متجانسة‪ ،‬متعلقة ببعضها‬
‫البعض‪ ،‬أو إلى مجموعات مختلفة من هذه العمليات الصغرى‪ ،‬حيث تمكن مدير المشروع من‬
‫إنهاء العمل في الوقت المحدد‪ ،‬وضمن معطيات ميزانيته المالية‪ ،‬وبمخاطر قليلة ونتائج‬
‫متوقعة‬

‫ولضمان نجاح المشروع من بدايته إلى نهايته‪ ،‬يجب استخدام جميع العمليات الخمس التالية‪:‬‬

‫‪ -۱‬مجموعة البدء ‪.Initiating‬‬

‫‪ -۲‬مجموعة التخطيط ‪.Planning‬‬

‫‪ .۳‬مجموعة التنفيذ ‪.Executing‬‬

‫‪ .4‬مجموعة التحكم والضبط ‪.in Control‬‬

‫‪ .5‬مجموعة اإلنهاء ‪Closing‬‬

‫وفيما يلي تفصيل كل مجموعة‬

‫‪ .۱‬مجموعة القدم مثل سائم‪ :‬تعبر عن إدراك فكرة وجود مشروع جديد يجب انجازه‪ ،‬حيث‬
‫غالبا ما يتم في هذه المرحلة تحديد أهداف المشروع والتطلعات المرجوة منه وكيفية االبتداء‬
‫فيي خطواته‬

‫‪ .۲‬مجموعة التخطيط‪ initiating:‬تشتمل على تحديد المصادر ووضع الجدول‪Schedule‬‬

‫والميزانية لتحقيق اهداف المشروع‪ ،‬وهذه المجموعة هي األكثر تفصيال في عملية إدارة‬
‫المشاريع‪ ،‬حيث يسهم تنفيذها الصحيح إسهاما مباشرا في نجاح العمل وتحقيق غاياته‪ ،‬كما‬
‫يطلق عادة على هذه المجموعة الوصف التالي‪" :‬خطط من أجل التخطيط "‪"Plan to Plan‬‬
 ‫‪ .۳‬مجموعة التنفيذ ‪ :Executing‬تتضمن تنسيق جهود الموظفين‪ ،‬وتنظيم إدارة المصادر‬
‫لتحقيق هدف المشروع‪.‬‬

‫‪ .4‬مجموعة التحكم والضبط عمل ‪ ،Control‬تشمل إكمال األنشطة المتعلقة المشروع‪،‬‬

‫وقياس مدى التقدم فيها لتحقيق األهداف‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات التصحيحية عند الحاجة إلعادة‬
‫األمور إلى ما كانت عليه ضمن األهداف والمعايير المحددة‪ ،‬ويمكن وصف هذه المرحلة من‬
‫خالل التعبير التالي فعل‬

‫"فعل الخطة ‪"Work the Plan‬‬

‫‪ .5‬مجموعة اإلنهاء ‪ :Closing‬تشتمل على عمليات التأكد من قبول المنتج النهائي‪ ،‬و تنسيق‬
‫وضعه و مواصفاته‪ ،‬ومراجعة ما تم تعلمه في المشروع من عبر ودروس‪.‬‬

‫توفر عملية إدارة المشروع بما تحويه من المجموعات الخمس الهيكلية والتنظيم الالزمين‬
‫إلتمامه‪ ،‬حيث أن مجموعة البدء توفر األساس لباقي مراحل المشروع‪ ،‬ومجموعة اإلنهاء‬
‫توفر كيفية إغالق فخامه‪ ،‬والخطوات التي تكون في المجموعتين ال تكون مستمرة ودائمة‬
‫أثناء العمل‪ ،‬لكل مجموعة مستقلة بحد ذاتها منذ أن تبدأ عملية إدارة المشروع إلى أن تنتهي‪.‬‬

‫إن مجموعات التخطيط والتنفيذ والحكم متداخلة ودورية طوال مدة المشروع‪ ،‬فمثال نقل مكتب‬
‫إلى مكان جديد يتطلب التخطيط‪ ،‬أما جلب عمال النقل المعدات و األدوات واألثاث الخاص‬
‫بالمكتب يتطلب التنفيذ فقط‪ ،‬وعملية إعادة التخطيط الماء النقل تتطلب اللجوء لمجموعة‬
‫التحكم‪.‬‬

‫‪ ۱-۳-۱‬المتغيرات المتعلقة بالمجموعات الخمس لعملية إدارة المشروع‬

‫‪Variables in the Project Management Process Group:‬‬

‫لضمان نجاح أي مشروع البد من االهتمام ببعض المتغيرات التي تشكل جزء من مجموعات‬
‫إدارة المشاريع سابقة الذكر‪ ،‬حيث تشمل هذه المتغيرات عوامل عديدة‪ ،‬مثل مجال المشروع‬
‫والوقت والجودة واالتصاالت‪ ،‬باإلضافة إلى شؤون اإلدارة المتعلقة بالمخاطر والتكاليف‬
‫والميزانية والموارد البشرية والعقود والتوظيف وتكامل المهام‪.‬‬
 ‫ترتبط عمليات هذه المتغيرات بالمجموعات الخمسة إلدارة المشاريع‪ ،‬فمثال إلدارة مجال‬
‫المشروع ونطاقه‪ ،‬ال بد من اللجوء إلى عملية البدء‪ ،‬والتي تعتبر جزءا من المجموعات‬
‫الخاصة بإدارة المشروع‪.‬‬

‫وتتطلب إدارة مجال المشروع أيضا اللجوء إلى عملية تعريف المجال‪ ،‬والتي هي جزء من‬
‫مجموعة التخطيط‪ ،‬ولفهم عملية إدارة المشروع بشكل كامل‪ ،‬ال بد من فهم التداخالت بين‬
‫العمليات ضمن هذه المجموعات الخمس‬

‫‪ ۲-۳-۱‬المشاكل المتوقعة أثناء عملية إدارة المشروع‬

‫‪:Common Pitfalls when Managing a Project‬‬

‫أثناء إدارة المشروع البد من تال مشاكل كثيرة‪ ،‬مثل‬

‫‪ -‬االختيار الخاطئ لمدير المشروع‪ :‬حيث يمكن أن يؤدي ذلك في النهاية إلى فشل المشروع‪،‬‬
‫إذ يجب على المدير أن يكون قادرا على دفع العمل نحو األمام‪ ،‬وأن يكون قادرا على تحفيز‬
‫أعضاء الفريق أيضا‪ ،‬كما يجب عليه أن يمتلك القدرة الكافية على تحقيق التوازن بين كافة‬
‫نواحي وظروف المشروع وعناصره‪.‬‬

‫‪-‬سوء اختيار أعضاء الفريق‪ :‬يجب أن يكون مدير المشروع قادرا على اختيار األعضاء‬
‫المناسبين‪ ،‬تبعا لمهاراتهم وقدراتهم واحتياجات المشروع الهم‬

‫‪-‬عدم تعريف المهام واألنشطة بشكل جيد‪ ،‬مما يؤدي إلى حدوث الفوضى والحصول على‬
‫مخرجات سيئة‪ ،‬قبل بداية المشروع البد من وضع نظام التخطيط والتحكم‪ ،‬و ذلك من أجل‬
‫السيطرة على كافة شؤون التكاليف والجداول ودرجة المخاطرة والجودة‪.‬‬
‫‪-‬عدم وضوح تقدير أهداف المشروع ونتائجه المتوقعة‪ :‬حيث يمكن أن ينتج عن ذلك مخرجات‬
‫سيئة وغير كاملة‪ ،‬المعنيين بالمشروع عليهم تفهم كافة األهداف‪ ،‬وتقدير المخرجات كما‬
‫يجب‪.‬‬

‫‪-‬عدم توفر الموارد‪ :‬حيث يؤدي ذلك إلى عدم اكتمال المشروع‪ ،‬لعدم تحضير كافة الموارد قبل‬
‫البدء بالمشروع‪.‬‬

‫‪-‬قلة وضعف الدعم من قبل الهيئة اإلدارية‪ :‬حيث يمكن أن يؤدي ذلك إلى فشل العمل‪ ،‬إذ على‬
‫اإلدارة الناجحة اتخاذ اإلجراءات الالزمة لدعم المشروع في كافة مراحله‪ ،‬وخصوصا عند‬
‫حاجته لهذا الدعم‪.‬‬

‫تزداد احتمالية نجاح المشروع بحسن إدارته‪ ،‬وحمايته من المشاكل التي قد مرض تقدمه‪،‬‬
‫مثل‪:‬‬

‫‪ -‬عدم مالئمة المنتج أو الخدمة لمعايير الجودة المطلوبة من عند المعنيين بالمشروع‬

‫‪-‬إنهاء المشروع وقت متأخر‪ ،‬أو تجاوزه الميزانية المحددة‪.‬‬

‫‪-‬عدم رضا فريق العمل عن طريقة إدارة المشروع‪ ،‬وبالتالي عزوفهم عن المشاركة في‬
‫مشاريع مستقبلية‪.‬‬

‫‪ ۳-۳-۱‬اتخاذ القرارات في إدارة المشاريع‬

‫‪:Decisions Making in Projects Management‬‬

‫تعتبر مشكلة االختيار أو الوصول إلى قرار في أي مشروع أمرا طبيعيا عند مختلف مستويات‬
‫اإلدارة شتى المجاالت ضمن المشروع الواحد‪ ،‬مما يفرض على مدير المشروع اختيار أكثر‬
‫الحلول مالءمة وفائدة‪.‬‬

‫إن العملية اإلدارية فيحد ذاتها عبارة عن سلسلة قرارات متصلة ببعضها البعض‪ ،‬وبشكل‬
‫خاص فإن الغاية من اتباع الطريقة العلمية في إدارة المشروع هي تحقيق أهدافه بأقل كلفة‬
‫ممكنة ضمن الوقت المحدد والمواصفات المطلوبة‪.‬‬
‫إن عملية تحديد األهداف عبارة عن قرار تتبعه سلسلة كبيرة من القرارات في مختلف مراحل‬
‫أو دورة اإلدارة التي تتكون من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪.‬‬

‫وكما أسلفنا سابقا‪ ،‬فإن أي مشروع يبدأ بقرار يوضح ويظهر اهدافه‪ ،‬ثم تتبعه قرارات تحدد‬
‫السياسات المتبعة من أجل الوصول إلى هذه األهداف‪ ،‬ويتبعها قرارات تحدد الميزانيات‬
‫التقديرية للمشروع‪ ،‬وأخرى تحدد الجداول الزمنية لتلك القرارات‪.‬‬

‫من أجل الوصول إلى قرار حكيم أي مرحلة كانت ال بد من المرود بأربع مراحل هامة وهي‬

‫اوال‪ -‬تحديد المشكلة‬

‫من أجل الوصول إلى قرار صائب و قادر على حل المشكلة التي تواجه صاني القرار ال بد من‬
‫تحديد و تعريف المشكلة ووضعها ضمن إطار واضح‪ ،‬مع أهمي التمييز بين اعراض المشكلة‬
‫( ‪ ) Symptoms‬سببها ( ‪ ،) Root Cause‬فإذا كانت المعطيات غير كافية او غير صحيحة‬
‫فإن المشكلة ستكون غير محددة وبالتالي فإن أي قرار سيصدر لن يكون قادرة على إيجاد‬
‫الحل المناسب‪.‬‬

‫ثانيا ‪ -‬وضع الحلول والبدائل المختلفة للمشكلة‬

‫في هذه المرحلة يجب وضع جميع الحلول الممكنة حتى لو كان بعضها ليس مهما ‪ ،‬ويجب‬
‫عدم االستخفاف بأي رأي يطرح‪ ،‬بل يجب أن يؤخذ بجدية‪ ،‬كما ال بد الرجوح هذه المرحلة إلى‬
‫مختلف المصادر التي يمكنها تزويد الحلول الممكنة‪ ،‬سواء عن طريق معلومات أو خبراء او‬
‫مستشارين أو أبحاث أو كتب او مجالت متخصصة‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫ثالثا ‪ -‬تحليل البدائل‬

‫يقصد هنا بتحليل البدائل‪ :‬دراسة جميع المزايا او العيوب المتوقعة لكافة البدائل التي تم‬
‫وضعها في المرحلة السابقة‪ ،‬وتعتبر هذه المرحلة صعبة ألنها تتعلق بالتنبو بنتائج المستقبل‪،‬‬
‫وهو بالتأكيد قد يختلف عن النتائج الحقيقية التي قد نحصل عليها عند تطبيق أي بديل‬

‫رابعا ‪ -‬اختيار البديل األفضل (اتخاذ القرار)‪،‬‬

‫تعتبر هذه المرحلة االصعب عملية اتخاذ القرار‪ ،‬حيث أن كل ما سبقها عبارة عن دراسة و‬
‫تحليل ووضع المزايا او العيوب‪ ،‬بمعنى انها ال تحمل أي مخاطرة‪ ،‬و هذه المرحلة فإننا‬
‫سنصدر حكما يترتب عليه أمورا كثيرة لها عالقة بمصير المشروع‪ ،‬في حالة وجود معطيات‬
‫غير كافية او خاطئة‪ ،‬فإن القرار الصادر اغلب األحيان قد يكون حال لمشكلة تختلف عن تلك‬
‫التي تواجه صانع القرار ومن الجدير بالذكر أن التهرب من اتخاذ قرار معين ال يعمل على خل‬
‫المشكلة‪ ،‬بل على العكس يعمل على تفاقمها و استفحال خطرها مع الوقت‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني تعريف المشروع‪.‬‬

‫‪.Defining the Project‬‬

‫تعريف المشروع ‪:Defining the Project‬‬

‫المشروع عبارة من مجموعة من العمليات أو األنشطة تربطها عالقات محددة ومعروفة‪ ,‬تنفذ بزمن محدد‬
‫بغرض تحقيق مجموعة من األهداف‪ .‬يتصف المشروع بالصفات التالية‪:‬‬

‫‪)۱‬فريد من نوعه‪.‬‬

‫‪)۲‬له دورة حياة ببداية ونهاية محددتين ‪.‬‬

‫‪.)۳‬له إطار عمل مقسم الى أنشطة معرفة ‪.‬‬

‫‪ )4‬يهدف إلى تحقيق اغراض معينه‬

‫‪ )5‬وله ميزانية متعددة‬

‫‪)6.‬پستخدم موارد متعددة‬

‫تتميز انشطة الشروع بمجموعة من الخصائص منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ )۱‬اهداف معروفة تسعي إلى تحقيقها‪.‬‬

‫‪)۲‬لها اوقات بداية ونهاية محددتين‬

‫‪ )۳‬تستهلك موارد اموال وايدي عاملة ومعدات ووقت ‪ -‬إلخ)‪.‬‬

‫تنظيم المشروع ‪Project Organization‬‬

‫التظيم عنصر اساسي من عناصر اإلدارة‪ ،‬ويقصد به وضع كل شيء وكل شخص في مكانه‪ ،‬ثم ربط األشياء‬
‫ببعضها‪ ،‬واألشخاص بيضهم‪ ،‬من اجل تكوين وحدة متكاملة‪ ،‬وتحديد المسؤوليات والسلطات والعالقة بين‬
‫األفراد في المشروع‪ ،‬من أجل العمل على تحقيق أهدافه‪ ،‬وعليه فإن التنظيم يقوم على ركيزتين رئيسيتين هما‬
‫المسؤولية والسلطة‪.‬‬

‫(‪)۳7‬‬
‫يهدف التنظيم إلى توحيد وصهر الجهود الجماعية‪ ،‬وتنسيقها من أجل تقليل االحتكاك أو التعارض الذي يمكن‬
‫أن يحدث في المشروع‪ ,‬أو إلغائها إن أمكن‪ ،‬وذلك حتى يتم تحقيق األهداف على أحسن وجه‪ .‬ففي التنظيم‬
‫تحديد المسؤوليات والسلطات‪ ،‬ويعرف كل شخص على وجه التحديد واجباته المفروض عليه القيام بها‪،‬‬
‫ويعرف كذلك واجبات اآلخرين‪ ،‬ويعرف سلطاته التي ال يجوز له تجاوزها ويعرف سلطات اآلخرين ‪.‬‬

‫تقوم اإلدارة العليا عادة بعملية التنظيم‪ ،‬وكل مدير مسؤول عن إتمام اي عمل بواسطة جهود افراد آخرين‪،‬‬
‫حيث يلجأ عادة إلى تنظيم هذه الجهود ويشارك في عملية تنظيم المشروع‪ .‬ويوجد في اي مشروع نوعان من‬
‫التنظيم‬

‫أوال ‪ -‬التنظيم الرسمي‬

‫تقوم اإلدارة بوضع التنظيم الرسمي )‪ )Formal Organization‬من أجل تحديد العالقة بين مختلف أقسام‬
‫المشروع ‪ ,‬والعالقة بين األفراد كل قسم‪ ،‬وبيان قنوات االتصال الرسمية فيه‪.‬‬

‫ثانيا ‪ -‬التنظيم غير الرسمي‬

‫إن وجود األفراد في المشروع بما لهم من عواطف وعالقات شخصية وانطباعات خاصة سيؤدي إلى خلق‬
‫تنظيم آخر مواز للتنظيم الرسمي يدعی بالتنظهم غير الرسمي )‪.)Informal Organization‬‬

‫قد يتفق التنظيمان الرسمي وغير الرسمي وقد يتعارضان‪ ،‬وهنا تأتي مهمة اإلدارة بالعمل على التوفيق‬
‫بينهما‪ .‬حيث تتم عملية التنظيم وفق الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪)۱‬دراسة اهداف المشروع‪ ،‬ألن الهدف هو الذي يحدد طبيعة التنظيم‪ ،‬وما يشمله من أجهزة من أجل تحقيق‬
‫هذه األهداف‪.‬‬

‫‪ )۲‬تحديد األنشطة التي ال بد من القيام بها للوصول إلى هدف المشروع ضمن الخطة المرسومة سابقا‪ ،‬وما‬
‫تتضمنه من سياسات وإجراءات و برامج‪.‬‬

‫(‪)۳۸‬‬
 ‫‪ )۳‬حصر األعمال التفصيلية ضمن األنشطة‪.‬‬

‫‪)4‬وصف كل عمل تفصيلي وتحليله إلى أجزائه‬

‫‪)5‬تحديد كل عمل من األعمال البشرية واآللية التي ينبغي القيام بها‪.‬‬

‫‪)6‬تكوين مجموعات متجانسة من األعمال‪ ،‬بحيث تكون تحت إشراف شخص واحد‪ ،‬وتسمى بالوظيفة‪.‬‬

‫‪)7‬تحديد سلطات ومسؤوليات كل وظيفة‪.‬‬

‫‪)۸‬الربط بين الوظائف من أجل تحقيق التعاون واالنسجام‪.‬‬

‫‪)۹‬تجميع الوظائف على هيئة تشكيالت إدارية‪.‬‬

‫‪)۱۰‬ترتيب التشكيالت اإلدارية تطبيقا لمبدأ التخصص‪ ،‬وتسهيال لعملية المراقبة‪.‬‬

‫‪ )۱۱‬تصميم شبكة لالتصال توضح العالقات بين الوظائف والوحدات أو التشكيالت اإلدارية‪.‬‬

‫‪)۱۲‬وضع نظام الرقابة‪.‬‬

‫‪)۱۳‬تحليل قدرات األشخاص المرشحين لشغل الوظائف‪.‬‬

‫‪)۱4‬وضع الشخص المناسب ي المكان المناسب ‪.‬‬

‫‪)۱5‬وضع نظام للشورى في المستويات المالئمة عن طريق اللجان تحقيقا لمبدأ القيادة الجماعية‪.‬‬

‫بشكل عام يمكن القول إن هناك بعض الخصائص الواجب توفرها في التنظيم الجيد‪ ،‬منها ما يلي ‪:‬‬

‫‪)۱‬وحدة القيادة وتسلسلها‪ ،‬وتجنب اإلزدواجية‪.‬‬

‫‪)۲‬تكافؤ السلطة والمسؤولية‪.‬‬

‫‪)۳‬الوضوح في تحديد المسؤوليات‪.‬‬

‫‪)4‬مراعاة الطاقة البشرية في توزيع الواجبات‪.‬‬

‫‪)5‬تفويض السلطة من قبل اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪)6‬وجود شبكة اتصال فعالة‪.‬‬

‫‪)7‬االستقرار في العملية اإلدارية‬

‫(‪)۳۹‬‬
 ‫المشاركون في المشروع ‪:Project Participants‬‬

‫يقصد بهم مدير المشروع و األشخاص الرئيسيون فيه‪،‬و نادرا ما يكون هناك شخص واحد يمثل هؤالء‬
‫جميعا‪ ،‬إذ عادة ما يكون المدير شخصا يقوم بإدارة العمل من أجل تحقيق غاية هؤالء األشخاص الرئيسيين‪،‬‬
‫ومن األمثلة عليهم‪ :‬الزيون‪ ،‬رئيس المدير‪ ،‬أفراد آخرون أو مجموعات تحتوي العمال والموظفين‪ ،‬جمهور‬
‫الشعب في الدولة ‪ -‬في حال ارتباط مخرجات المشروع بهم ‪ -‬وأي جهات أخرى متأثرة المشروع ومخرجاته‪،‬‬
‫و يطلق على كافة الفئات التي تذكرها ب(المعنيين بالمشروع ‪.)Stakeholders‬‬

‫يجب على المدير معرفة كافة متطلبات المعنيين و توقعاتهم من مخرجات المشروع‪ ،‬حيث يعمل ذلك على‬
‫خفض المشاكل المستقبلية و زيادة القدرة على مواجهتها و حلها من أجل نجاح العمل‪.‬‬

‫المعنيون بالشروع ‪Project Stakeholders‬‬

‫إن أحد العوامل التي يمكن أن تؤثر في المشروع‪ ،‬هو (المعنيين به) والمعنين بالمشروع ‪Stakeholders‬‬
‫يمكن أن يكون فردا او مجموعة أو منظمة‪ ،‬لها عالقه بالعمل‪ ،‬او مصالح تؤثر فيه‪ ،‬ويمكن أن يكون هناك‬
‫معنيون بالمشروع على الصعيدين الرسمي وغير الرسمي‪ ،‬حيث أن المعنيون الرسميون هم من يمتلكون‬
‫مصالح او استثمارات مباشرة في المشروع‪ ،‬أما المعنيون غير الرسميون هم الذين يمكن أن يتأثروا بنتائج و‬
‫مخرجات العمل‪.‬‬

‫وخالل مرحلتي البدء والتخطيط للمشروع‪ ،‬البد للمدير و فريق عمله من معرفة هذين الصنفين من المعنيين‬
‫وإدراك توقعاتهم‪ ،‬وذلك من أجل إداركها بشكل سليم‪ ،‬وتقليل احتمالية حدوث تضارب بين مصالح هذين‬
‫الفريقين مخرجات المشروع‪.‬‬

‫(‪)4۰‬‬
 ‫تضمن فئه المعنيين الرسميين الفئات التالية‪:‬‬

‫‪)۱‬مدير المشروع‪ ،‬والذي يعد بالنهاية المسئول عن نجاح المشروع أو فشله‪.‬‬

‫‪)۲‬أعضاء فريق المشروع‪ ،‬حيث تقع عليهم المسؤولية المباشرة في إتمام المهام واألنشطة‪.‬‬

‫‪)۳‬الشركة األم‪ ،‬التي توفر الكادر البشري والموارد‪.‬‬

‫‪)4‬الزبون‪ ،‬وهو من يطلب المنتج أو الخدمة الناتجة عن المشروع‪.‬‬

‫أثر المعنيين على المشروع ‪Stakeholders' Influence‬‬

‫للمعنيين بالمشروع تأثيرات مختلفة عليه‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪)۱‬بعض المعنيين لديهم متطلبات خاصة يجب على المشروع أن يحققها لهم إذ يكون أثر هذه الفئة عليه كبيرا‬
‫جدا‪.‬‬

‫‪)۲‬بعض المعنيين اقل أثرا على المشروع‪ ،‬حيث أن لديهم اهداف محددة منه مما يتيح ألعضاء فريق العمل‬
‫تحقيقها او العجز عن تحقيقها ‪.‬‬

‫‪)۳‬بعض المعنيين يفضلون االنخراط في سير المشروع‪ ،‬حيث تكون لديهم رغبة دائمة في إعطاء النصح‬
‫والمالحظات خالل فترة التنفيذ‪.‬‬

‫‪)4‬بعضهم يحتاج الشعور بالتقدير المعنوي خالل فترة تنفيذ المشروع‪ .‬بعضمهم يقوم بتحديد متطلباته و‬
‫احتياجاته من المخرجات‪ ،‬مما يوجب على مدير المشروع تقديم النصائح ألولئك المعنيين بخصوص إمكانية‬
‫متطلباتهم أو عدمها على ارض الواقع‪.‬‬

‫‪)5‬بعض المعنيين من ذوي الحصص المالية الكبيرة المشروع تكون لديهم متطلبات خاصة بهدفون إلى‬
‫تحقيقها‪ ،‬حيث على مدير المشروع أن يبذل قصارى جهده كي ينفذ لهم هذه المتطلبات على ارض الواقع‬

‫وفي ضوء ذلك يجب على أعضاء الفريق أن يكثفوا جهودهم لتحقيق رغبات المعنيين بالمشروع‪ ،‬وذلك حسب‬
‫مدى تاثير كل فئة عليه‪.‬‬

‫(‪)4۱‬‬
 ‫أهداف المشروع والتخطيط له ‪Project Objectives and Planning‬‬

‫يقصد بهدف المشروع ‪ :objective 'Project‬بيان مكتوب يفصل ماهية األهداف التي يجب أن يحققها‬
‫المشروع‪ ،‬حيث يسهم التعريف الواضح لهذه األهداف في زيادة قدرة مدير المشروع وفريق العمل على‬
‫استيعاب المعطيات والمخرجات والسعي نحوها دون تشويش أو سوء فهم‪ ،‬ألن قلة الوضوح قد تؤدي إلى‬
‫فشل إكمال المشروع و انجاز متطلباته‪.‬‬

‫تخطيط المشروع ‪Project Planning‬‬

‫غالبا ما يعتبر التخطيط على أنه الخطوة األكثر أهمية في عملية إدارة المشروع‪ ،‬حيث يقوم المدير والمعنيون‬
‫بتعريف األهداف و طرق تحقيقها‪ ،‬مما يسهل عليهم تجنب أي تغييرات محتملة في التكلفة‪ ،‬حيث يساعدهم‬
‫ذلك في انجاز العمل بشكل صحيح من المرة األولى‪.‬‬

‫كما يعد التخطيط ظاهرة قديمة وجدت في مختلف المجتمعات وعلى مختلف المستويات عبر التاريخ وال غنى‬
‫عنها من أجل تلبية احتياجات اإلنسان ضمن الموارد المتاحة له في أي وقت من األوقات‪ ،‬وقد دخل التخطيط‬
‫كافة مجاالت الحياة‪ ،‬حيث أصبح يستعمل للتعبير عن معان كثيرة‪ ،‬مثل تخطيط المدن والتخطيط الثقافي‬
‫والتخطيط اإلداري ‪ ...‬إلخ‪ ،‬ويعتبر التخطيط من أهم عناصر اإلدارة‪ ،‬وهو يسبق جميع العناصر األخرى حيث‬
‫انه ال يمكن الوصول إلى نتائج مرضية في تنفيذ أي عمل دون التخطيط الجيد له‪.‬‬

‫يقول فايول (‪)Fayol‬إن التخطيط في الواقع يشمل التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع االستعداد لهذا‬
‫المستقبل"‪ ،‬وعليه يكرن التخطيط عبارة عن عملية ذهنية تتضمن وضع التوقعات أو الفرضيات المبنية على‬
‫تفكير عميق الحاضر من أجل االستعداد لمواجهة المستقبل‪ ،‬وجاء في تعريف التخطيط أنه‪.‬‬

‫(‪)4۲‬‬
 ‫جهد واعي يرمي إلى توجيه الفعاليات البشرية نحو تحقيق أهداف محددة بصورة عقالنية ‪ ،‬ويقود هذا‬
‫التعريف إلى عدد من خصائص التخطيط منها‪:‬‬

‫‪)۱‬التخطيط وسيلة وليس غاية‪.‬‬

‫‪)۲‬التخطيط اسلوب علمي له اسسه ومبادئه ‪.‬‬

‫‪)۳‬التخطيط جهد عقالني يتطلب المعرفة والخبرة ‪.‬‬

‫‪ )4‬التخطيط أداة أو وسيلة عامة يمكن استعمالها لتحقيق أي هدف‪.‬‬

‫‪)5‬التخطيط عبارة عن عملية خلق وابتكار تربط الحاضر بالمستقبل‪.‬‬

‫عليه فإن التخطيط عبارة عن سلسلة قرارات تبدأ بتحديد الهدف أو األهداف المراد تحقيقها‪ ،‬يتبعها تحديد‬
‫سياسات المشروع والعناصر أو الموارد الالزمة لتنفيذه كما ونوعا‪ ،‬وتحديد اإلجراءات التي تؤدي إلى‬
‫الوصول لألهداف المرجوة ثم تحديد عالقة األنشطة أو العمليات المختلفة في المشروع ببعضها و وضع‬
‫البرنامج الزمني لتنفيذ هذه العمليات‪.‬‬

‫ال يمكن الحكم نهائيا على أي خطة بأنها جيدة أو غير جيدة إال بعد معرفة النتائج التي تترتب عليها‪ ،‬وهذا أمر‬
‫ال يمكن معرفته إال بعد تنفيذ الخطة‪ ،‬وعندها يكون قد فات أالوان على أي تعديل أو تغيير‪ ،‬هناك بعض‬
‫المعايير او الخصائص التي تميز الخطة الناجحة التي أمكن الوصول اليها من خالل دراسة عدد كبير من‬
‫الخطط التي تم تنفيذها‪ ،‬ومن أهم هذه الخصائص ‪:‬‬

‫‪)۱‬الهدف يجب أن يكون للخطة هدف نهائي واضح ومحدد‪.‬‬

‫‪)۲‬البساطة والوضوح‪ :‬يجب االبتعاد قدر اإلمكان عن التعقيد وخلق مشاكل ال أساس أو داعي لها ‪.‬‬

‫‪)۳‬الواقعية‪:‬يجب أن تكون الخطة واقعية بعيدة عن التشاؤم المفرط أو التفائل الزائد‬

‫‪ )4‬الدقه‪ :‬يجب على المخطط أن يعتمد على البيانات والمعلومات الدقيقة‬

‫(‪)4۳‬‬
 ‫‪)5‬تحديد المسؤولية ‪ :‬يجب على المخطط تحديد المسؤوليات المتعلقة بتنفيذ كل جزء من أجزاء الخطة‪.‬‬

‫‪)6‬المرونة‪ :‬يجب أن تكون الخطة مرنة بحيث تستطيع التكيف مع االنحرافات المحتملة ‪.‬‬

‫‪)7‬يجب أن ياخذ المخطط في االعتبار ردود األفعال المختلفة من جانب المنفذين أو اإلداريين اآلخرين ‪.‬‬

‫‪ )۸‬يجدر بالمخطط أن يشرك معه كافة األشخاص الذين سيشرفون على التنفيذ الخطة‪.‬‬

‫‪)۹‬يجب على المخطط أن يراعي العامل اإلنسانى أثناء وضعه للخطة‪.‬‬

‫عناصر التخطيط ‪:Planning Elements‬‬

‫تتألف اي خطة من خمسة عناصر رئيسة هي األهداف والسياسات والتتبؤ واإلجراءات والبرامج الزمنية ‪.‬‬
‫وفيما يلي تفصيل هذه العناصر‪,‬‬

‫اوال‪ -‬األهداف‬

‫هي الغايات المشروعة المراد تحقيقها أو الوصول إليها‪ ،‬وال يمكن تصور وجود أي مشروع دون وجود‬
‫هدف يسعى هذا المشروع إلى تحقيقه و لتحديد األهداف في المشروع فوائد عديدة من اهمها‪:‬‬

‫‪)۱‬تحديد االتجاه العام للمشروع‪.‬‬

‫‪)۲‬تسهيل التنسيق بين األفراد في المشروع ‪.‬‬

‫‪)۳‬المشاركة في وضع خطة متكاملة ومتناسقة ‪.‬‬

‫‪)4‬دفع األفراد للقيام بالواجبات الموكلة إليهم عن طريق ربط اهدافهم الشخصية بأهداف المشروع ‪.‬‬

‫‪)5‬قياس األداء في تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫ولتحقيق األهداف يجب توفر عدد من الشروط من أهمها ان تكون هذه األهداف‪:‬‬

‫‪)۱‬واضه وصريحه ومفهومه‬

‫‪)۲‬عملية يمكن الوصول إليها وتحقيقها‬

‫‪)۳‬مرتبطة قدر اإلمكان باألهداف الشخصية لألفراد في المشروع‬

‫‪)4‬قابلة للقياس‬

‫(‪)44‬‬
 ‫والمقصود هنا باألهداف الشخصية هي تلك الغايات التي يسعى األفراد العاملون في المشروع على مختلف‬
‫مستوياتهم إلنجازها من خالل عمل يرفع من سمعتهم المهنية او يؤدي إلى ترقيتهم الوظيفية أو الحصول على‬
‫حوافز مالية أو تقدير معنوي من المؤسسة أو الدولة‪ ،‬وال يقصد مطلق األهداف الشخصية غير المشروعة‪.‬‬

‫ثانيا – السياسات‪:‬‬

‫عبارة عن مجموعة من القواعد توضع من قبل اإلدارة العليا لتوجيه وضبط األعمال التي يقوم بها الجهاز‬
‫اإلداري‪ ،‬وتختلف السياسة عن الهدف ‪ ,‬فالهدف هو ما يراد تحقيقه‪ ،‬أما السياسة فهي طريقة تحقيق هذا‬
‫الهدف‪ ،‬ومن فوائد تحديد السياسات في المشروع ما يلي ‪:‬‬

‫‪)۱‬تخلص المدراء من ضرورة اتخاذ قرارات جديدة في المشاكل المماثلة‪.‬‬

‫‪)۲‬اإلجابة على أسئلة المرؤوسين بسرعة‪ ،‬وترك الفرصة للمدراء للتفرغ للمشاكل الجديدة األخرى‪.‬‬

‫‪)۳‬تقليل الشك والتردد في تصرفات اإلداريين والموظفين‪.‬‬

‫‪)4‬تحقيق التنسيق بين مختلف األفراد المشروع‪.‬‬

‫‪)5‬إيجاد وسيلة من وسائل الرقابة على المشروع‪.‬‬

‫أما أهم الشروط الواجب توفرها السياسات فهي أن تكون‪:‬‬

‫‪)۱‬و مستمدة من األهداف وتودي إلى تحقيقها ‪.‬‬

‫‪)۲‬مترابطة ببعضها‪.‬‬

‫‪)۳‬واقعية‪.‬‬

‫‪)4‬مرنة‪.‬‬

‫‪)5‬واضحة ال تحتمل التأويل‪.‬‬

‫‪ )6‬ال تتنافى مع السياسة العامة للدوله أو لقوانينها أو القيم االجتماعية والخلقية السائدة فيها ‪.‬‬

‫‪)7‬معلنه ومفهومه من قبل جميع االأفراد في المشروع ‪.‬‬

‫(‪)45‬‬
 ‫ثالثا التنبؤ‪:‬‬

‫هو محاولة النظر إلى المستقبل من خالل دراسة احداث الماضي والحاضر ووضع االفتراضات عما سيكون‬
‫عليه الوضع المستقبلي‪ ،‬وال يمكن وضع خطة دون وضع افتراضات مستقبلية‪ ،‬حيث إن التخطيط الواقع ليس‬
‫إال التنبؤ بالمستقبل واالستعداد له‪.‬‬

‫كما أن التبول ضروري حيث إنه يلزم اإلداريين بالتفكير في المستقبل والمشاكل المتوقع حدوثها فيه‪ ،‬بقصد‬
‫حلها قبل وقوعها أو االستعداد لها على األقل‪.‬‬

‫رابعا‪ -‬اإلجراءات‬

‫عبارة عن تحديد خطوات تنفيذ العمليات من حيث كيفيتها وتسلسلها الزمني ‪ ،‬ومن فوائدها ‪:‬‬

‫‪)۱‬لتجنب الفوضي العمليات عن طريق تحديد الخطوات التفصيلية لتنفيذ كل عملية‪.‬‬

‫‪ )۲‬تؤدي إلى التقليل من المجهود الذهني والعصبي للموظفين ‪.‬‬

‫‪)۳‬تعمل على إحداث تماثل بين تصرفات الموظفين‪ ،‬كما أنها وسيلة تضمن التنسيق بين مختلف األشخاص‬
‫والعمليات المشروع‪.‬‬

‫‪)4‬تعتبر وسيلة من وسائل الرقابة في تنفيذ مختلف العمليات‪ ،‬فهي ضمان بأن جميع العمليات تتم بالطريقة‬
‫المقررة لها‪.‬‬

‫على الرغم من فوائد اإلجراءات إال أن لها عيويا أهمها أنه في حالة تعقيد اإلجراءات تصبح عبثا على‬
‫المشروع‪ ،‬ويطلق عليها لقب اإلجراءات الروتينية‪.‬‬

‫(‪)46‬‬
 ‫أما أهم الشروط الواجب توفرها في اإلجراءات هي أن ‪:‬‬

‫‪)۱‬تكون واضحة وريحة ومفهومة من جميع األفراد المشروع‬

‫‪ )۲‬ال تتعارض مع سياسات المشروع وأهدافه‪.‬‬

‫‪)۳‬ال تتعارض مع بعضها‪.‬‬

‫‪)4‬تكون قابلة للتطبيق‬

‫‪)5‬تكون مبسطة إلى أقصى درجة ممكنة‪.‬‬

‫خامسا ‪ -‬البرامج الزمنية‪:‬‬

‫البرنامج الزمني عبارة عن كشف يوضح العمليات المطلوب تنفيذها خالل فترة محددة من الزمن‪ ،‬و يبين‬
‫بشكل اساسي وقت االبتداء واالنتهاء لكل عملية من عمليات المشروع‪.‬‬

‫الزمن أحد أهم الموارد في أي مشروع لذلك من المهم جدا تخطيط استخدامه بطريقة مثلى‪ ،‬والعمل على تجتب‬
‫أي هدر فيه‪ ،‬ألن ذلك قد يعني ضياع المال والجهد والفرص‪ ،‬ويتم وضع البرامج الزمنية حسب الخطوات‬
‫الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪)۱‬تقسيم المشروع المطلوب تنفيذه إلى عمليات أو أنشطة فرعية‪ ،‬وتقسيم األنشطة الفرعية إلى انشطة‬
‫اصغر‪..‬الخ ‪.‬‬

‫‪)۲‬مالحظة التسلسل الزمني لهذه األنشطة وعالقتها ببعضها البعض‪.‬‬

‫‪ )۳‬و اتخاذ قرارات عن كيفية تنفيذ األنشطة‪ ،‬وتحديد العناصر المادية والبشرية الالزمة لتنفيذ المشروع‬

‫‪ )4‬تقدير الوقت الالزم لتنفيذ كل نشاط‪.‬‬

‫‪)5‬تحديد وقت االبتداء واالنتهاء لكل نشاط‪.‬‬

‫(‪)47‬‬
 ‫شكل (‪)۱‬‬
‫مخطط جانت‬
‫شكل (‪)۱‬برنامج زمني يوضح خطه إنشاء خط إنتاج جديد ألحد المصانع‬
‫ص(‪)4۸‬‬

‫مراحل التخطيط ‪:Stages Of Planning‬‬

‫يمر التخطيط بمراحل مختلفة تؤدي إلى الحصول في النهاية على خطة متكاملة‪ ،‬عند وضع خطة المشروع يتم‬
‫المرور بالمراحل التالية‪:‬‬

‫‪)۱‬توضيح ابعاد المشروع وتقرير األهداف الرئيسية التي يسعى المشروع إلى تحقيقها‪ ،‬كذلك تقرير األهداف‬
‫الفرعية التي ال بد من تجقيقها من أجل الوصول لألهداف الرئيسية‪.‬‬

‫‪)۲‬تجميع البيانات والمعلومات المتوفرة‪ ،‬ووضع الفرضيات المستقبلية بناءا على دراسة المعلومات المتوفرة‬
‫حول ما سيكون عليه مستقبل المشروع والمشاكل التي يمكن أن تواجهه وسبل معالجتها‪.‬‬

‫(‪)4۸‬‬
‫‪)۳‬تعيين الخطوات العملية التي يجب القيام بها من اجل تحقيق األهداف والبحث عن األنشطة أو العمليات‬
‫البديلة لتنفيذ كل خطوة من الخطوات ودراسة وتحليل كل من األنشطة او العمليات البديلة من أجل معرفة‬
‫المزايا والعيوب‪.‬‬

‫‪)4‬اختيار البديل األفضل بناءا على مقارنة البدائل المختلفة ‪.‬‬

‫‪)5‬تقسيم المشروع إلى برامج فرعية‬

‫‪)6‬تقسيم البرامج الفرعية إلى أنشطة‪.‬‬

‫‪)7‬دراسة األنشطة وتشمل‪ :‬طرق التنفيذ ومستلزماته ر تحديد وقته وكلفته ومسؤوليته ‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪)۸‬تجميع األنشطة في خطط فرعية ‪.‬‬

‫‪)۹‬تجميع الخطط الفرعية في خطط عامة للمشروع‬

‫‪)۱۰‬إعداد الميزانية التخطيطية للمشروع‬

‫‪)۱۱‬إعداد تقرير الخطة ويشمل ما يلي‪:‬‬

‫أ )عنوان الخطة‪.‬‬

‫ب)بيانا بأسماء األشخاص الذين وافقوا على الخطة أو اشتركوا في وضعها‪.‬‬

‫ج)غرض الخطة‪.‬‬

‫د)عرضا للموقف أو المشكلة التي ستعالجها الخطة‪.‬‬

‫ه) التوقيت الزمني للخطة‪.‬‬

‫و)النتائج المتوقعة للخطة‬

‫ز)البرامج واإلجراءات المقترحة‪.‬‬

‫ح)بيانا بالمواد المطلوبة لتنفيذ الخطة‪.‬‬

‫ط)الميزانية التخطيطية ‪.‬‬

‫ي)تاريخ تقديم التقرير وتاريخ إقرار الخطة‪.‬‬

‫(‪)4۹‬‬
 ‫شكل(‪)۲‬‬
‫مراحل التخطيط‬

‫(‪)5۰‬‬
 ‫أنواع التخطيط ‪:Types of Planning‬‬

‫يقسم التخطيط إلى ثالثة أنواع رئيسية حسب مدته وطبيعة األهداف التي يغطيها وهذه األنواع هي طويل‬
‫ومتوسط وقصير المدى‪.‬‬

‫فالتخطيط طويل المدى او ما يسمى التخطيط االستراتيجي يهدف إلى تحقيق أهداف بعيدة المدى ‪ -‬الهدف‬
‫الرئيسي للمشروع ‪ -‬ويغطي فتره طويلة كخمس سنوات أو أكثر‪ ،‬وتقوم اإلدارة العليا بوضع هذا النوع من‬
‫الخطط أما التخطيط متوسط المدى فيهدف إلى تحقيق األهداف الفرعية للمشروع كتخطيط اإلنتاج السنوي أو‬
‫نصف السنوي‪ ،‬ويغطي هذا النوع من التخطيط مدة تتراوح بين شهر وسنة‪ ،‬وتقوم اإلدارة الوسطى بالتعاون‬
‫مع اإلدارة العليا بوضع هذا النوع من الخطط‪.‬‬

‫أما التخطيط قصير المدى فيهدف إلى تحقيق الغايات العاجلة في المشروع مثل تخطيط اإلنتاج األسبوعي أو‬
‫توزيع األعمال خالل األسبوع أو الشهر القادم‪ ،‬وتغطي الخطة قصيرة المدى عادة فترة زمنية تتراوح بين يوم‬
‫وشهر؛ وتقوم اإلدارة الوسطى بالتعاون مع اإلدارة التنفيذية بوضع هذا النوع من الخطط‪.‬‬

‫هرمية التخطيط‪:‬‬

‫لتخطيط عمل جماعي يقوم به كافة المدراء على اختالف مستوياتهم كل فيحدود اختصاصه‪ ،‬وال يستطيع مدير‬
‫المشروع أن يقوم بعملية التخطيط منفردا‪ ،‬فمهما أوتي من قدرة وكفاءة فهو بحاجة إلى المشاركة الفعالة‬
‫للجهاز اإلداري ة اهم وأول عملية من عمليات اإلدارة‪ .‬ويتم التخطيط ضمن منهجين رئيسيين ‪.‬‬

‫في األول يقوم المدير بوضع الخطة الرئيسية ويطلب من المرؤوسين وضع خططهم في حدودها واجراء‬
‫التعديالت الالزمة‪.‬‬

‫ومن مزايا هذه الطريقة انها تقلل من مجهود اإلدارة العليا وتوفر عليها الخوض التفاصيل الجزئية‪ ،‬كما أنها‬
‫تعطي الفرصة لإلدارة الوسطى للمشاركة الفعالة في وضع هذه الخطط‪ ،‬وتعطيها الصالحية إلجراء التعديالت‬
‫الالزمة بما يتوافق مع قناعاتها الخاصة‪ ،‬مما يحفزها لبذل الجهد وتحري الدقة واإلخالص في العمل‪ ،‬كما‬
‫يدفعها إلى التعاون من أجل تنسيق الخطط الفرعية‪ ،‬وإلى االستعانة بخبرة المتخصصين فيها كل في مجال‬
‫اختصاصه‪ .‬أما عن عيوب هذه الطريقة‪ ،‬فهي تترك اتخاذ القرارات النهائية المتعلقة بالخطة لإلدارة الوسطى‪.‬‬

‫(‪)5۱‬‬
 ‫أما في الثاني فتقوم اإلدارة الوسطى بجمع البيانات والمعلومات المتعلقة بالمشروع‪ ،‬ثم يقوم مدراء الدوائر‬
‫المختلفة بوضع خططهم الفرعية ثم يقومون برفعها إلى اإلدارة العليا العتمادها‪ ،‬ومن مزايا هذه الطريقة انها‬
‫تترك لالدارة العليا السلطة المطلقة لوضع كامل تفاصيل الخطة‪ .‬أما عن عيوبها فهي تتطلب وقتا وجهدا‬
‫كبيرين من كال اإلدارتين العليا والوسطى‪ ،‬فاإلدارة الوسطى تقوم بجمع البيانات وتحليلها للخروج بالخطط‬
‫الفرعية ثم ترفعها إلى اإلدارة العليا التي بدورها تقوم بمراجعتها للتسيق فيما بينها ثم العتمادها والخروج‬
‫بالخطة الشاملة ووضع الخطة الرئيسية‪.‬‬

‫أما الطريقة المثلى للتخطيط‪ ،‬فتقوم على الجمع بين الطريقتين السابقتين حيث يقوم المدير بوضع الخطة‬
‫الرئيسية‪ ،‬ويطلب من المرؤوسين وضع خططهم في حدود الخطة الرئيسية‪ ،‬واقتراح التعديالت الالزمة ويقوم‬
‫المرؤوسون بوضع الخطط الفرعية ثم ترفع إلى المدير لمراجعتها ودراسة أي تعديالت مقترحة من أجل إقرار‬
‫الخطة النهائية‪.‬‬

‫أهداف التخطيط ‪:Objective of Planning‬‬

‫يمكن تلخيص الهدف من التخطيط بانه األساس الذي يقوم عليه العمل اإلداري ككل‪ ،‬باعتباره الطريقة الوحيدة‬
‫التي يعتمد عليها اإلداريون في مواجهة المستقبل المجهول‪.‬وفيما يلي أهم النقاط التي تبرز اهداف التخطيط‬
‫التي من أهمها ‪:‬‬

‫‪)۱‬مواجهة الشك في أحداث المستقبل‪ ،‬والتغيرات التي يحتمل أن تحدث فيه‪ ،‬المستقبل مجهول‪ ،‬وتوقاته قد‬
‫تحدث وقد ال تحدث‪ ،‬إن مواجهة المستقبل بكافة أحداثه أمر حتمي ال مفر منه‪ ,‬والبيسل الوحيد من أجل‬
‫االستعداد له هو التخطيط ‪.‬‬

‫‪)۲‬إبراز األهداف المراد تحقيقها‪ ،‬فالهدف هو نقطة البداية في أي خطة كما أنه الغاية التي تنتهي إليها‪،‬‬
‫والتخطيط يجعل األهداف على مرأی من المدراء والمنفذين‪ ،‬مما يؤدي إلى سلوكهم الطريق الذي يقودهم إلى‬
‫تحقيقها بفعالية‬

‫‪)۳‬تحقيق التناسق في األعمال‪ ،‬حيث يعمل التخطيط على تحقيق التناسق بين األهداف الجزئية للمشروع التي‬
‫تقود إلى الهدف النهائي دون حدوث أي تعارض فيما بينها‪.‬‬

‫‪)4‬ضبط النفقات‪ ،‬فالتخطيط الجيد يؤدي إلى زيادة االيرادات وتقليل النفقات إلى أقصى حد ممكن‪ ،‬و تفادي‬
‫اإلسراف الناتج عن االرتجال وما يرافقه من التعرض للتجربة والخطأ‪.‬‬

‫‪ )5‬ربط التنفيذ بالزمن‪ ،‬ذلك انه احد الموارد المهمة‪.‬‬

‫‪ )6‬لفت االنتباه مقدمة إلى المشكالت المحتملة التخاذ اإلجراءات الممكنة لمواجهة هذه المشكالت‬

‫‪ )7‬تيسير الرقابة‪ ،‬حيث ال يمكن بأي حال أن تقوم رقابة بدون معايير توضع مقدما كي يقاس عليها ما ينجز‬
‫من أعمال‪.‬‬

‫فالتخطيط يقرر ما يجب إنجازه من اعمال والطرق التي البد أن تنجز على أساسها والوقت الذي ال ينبني‬
‫تجاوزه‪ ،‬مما يسهل على اإلدارة متابعة كافة العمليات و رقابتها‪.‬‬

‫(‪)5۳+5۲‬‬
 ‫اهم اسباب فشل التخطيط ‪:Major Causes of Planning Failure‬‬

‫على الرغم من الجهد المضني المبذول في التخطيط فإنه ال يمكن الوصول إلى خطة كاملة وناجحة تماما‪ ،‬مما‬
‫قد يؤدي في بعض األحيان إلى فشله ومن أهم األسباب التي قد تؤدي إلى فشل التخطيط ‪:‬‬

‫‪ )۱‬عدم وضوح األهداف أو عدم فهمها من قبل مستويات اإلدارة المختلفة‪.‬‬

‫‪ )۲‬االستعانة بخبراء من خارج المشروع لوضع الخطة الكاملة له‪.‬‬

‫‪)۳‬عدم وجود تفاهم بين القائمين على التخطيط‬

‫‪)4‬الفشل في توقع ردود أفعال األفراد العاملين في المشروع‪. .‬‬

‫‪)5‬نقص البيانات والمعلومات او عدم دقتها‪.‬‬

‫‪)6‬استخدام اإلحصائيات واألرقام دون معرفة مدلوالتها الحقيقية‪.‬‬

‫‪)7‬عدم األعتماد على المقاييس الصحيحة‪ ،‬أو على البيانات التاريخية عند وضع الفرضيات المتعلقة بأحداث‬
‫المستقبل‪.‬‬

‫‪)۸‬النظر إلى التخطيط من زاوية ضيقة‪ ،‬فهو عبارة عن عملية واسعة متشابكة ومترابطة ويجب النظر إليها‬
‫على هذا األساس‪.‬‬

‫‪ )۹‬توقع الحصول على نتائج سريعة من التخطيط‪ ،‬النه يتطلب وقتا وجهدا كبيرين‪,‬حيث أنه ال يوجد طريقة‬
‫مختصرة لوضع الخطط‪.‬‬

‫‪ )۱۰‬كثرة االجتماعات واللجان التي تقوم بالتخطيط دون مبرر لذلك‪.‬‬

‫‪ )۱۱‬الفشل تحديد موعد نهائي االنتهاء من وضع الخطط األساسية والفرعية ‪.‬‬

‫‪)۱۲‬االعتقاد بأن كل شخص يملك القدرة على التخطيط ‪ ،‬فالتخطيط يتطلب قدرات ومهارات خاصة يجب‬
‫توافرها في األشخاص الذين يقومون بهذه العملية‪.‬‬

‫‪ )۱۳‬عدم انسجام الخطوط مع بعضها‪ ،‬فغالبا ما يؤدي فشل خطة لفشل خطط أخرى مترتبة عليها‪.‬‬

‫‪ )۱4‬انعزال المخططين عن المنفذين وبالتالي وضع خطط غير واقعية‪.‬‬

‫‪)۱5‬عدم تحديد المسؤوليات عند تنفيذ كل جزء من أجزاء المشروع‪.‬‬

‫(‪)54‬‬
 ‫محددات تؤثر في المشروع ‪: Constraints Affecting Project‬‬

‫يوجد منها ثالثة أنواع‪:‬‬

‫‪)۱‬معايير األداء‪.‬‬

‫‪ )۲‬الوقت ‪.‬‬

‫‪ )۳‬الميزانية‪.‬‬

‫معايير األداء ‪:Performance Standards‬‬

‫يقصد بمعايير األداء ‪:Performance Standards‬األهداف المستفبلية التي ال يمكن للمشروع أن ينجح‬
‫دون تحقيقها‪,‬وتعتبر من ضمن المحددات ألنها تعمل على فرض الطريقة التي يجب أن ينفذ المشروع من‬
‫خاللها‪ ،‬لذا ال بد للمدير أن يكون بعيد النظر و عميق التفكير في كافة هذه المحددات و كافة األهداف التي‬
‫يرجوها المعنيون و األشخاص الرئيسيون فيه‪.‬‬

‫على مدير المشروع أثناء مرحلة التخطيط أن يأخذ كافة المعلومات الممكنة من المعنيين حول توقعاتهم و‬
‫متطلباتهم‪ ،‬ألن هؤالء سيحكمون على نجاح العمل من خالل وجهات نظرهم الخاصة بهم‪.‬‬

‫الوقت ‪Time‬‬

‫تؤثر كمية الوقت المحددة إلنجاز المشروع في كل ناحية من نواحيه‪ ،‬مثل الموارد الالزمة و ترتيب األنشطة و‬
‫تتابعها‪ ،‬ويجب على مدير المشروع أن يدرك أية مشاكل او معوقات أو ظروف سياسية أو بيئية أو اقتصادية‬
‫قد تؤثر على سير العمل و تحقيق أهدافه في وقتها المحدد‪.‬‬

‫الميزانية ‪Budget‬‬

‫تؤثر الميزانية على توزيع الموارد و تحديد أنواعها الالزمة النجاز أنشطة المشروع‪ ،‬كما تؤثر على مستوى‬
‫الجودة و معايير األداء التي سيتم اعتمادها من أجل الوصول إلى أفضل المخرجات ضمن الوقت المحدد‪.‬‬

‫(‪)55‬‬
 ‫غالبا ما يقوم مدراء المشاريع قبل بدئهم تحمل المسؤولية وتولي مهامهم اإلدارية‪ ،‬بالعمل كمستشارين لدى‬
‫المعنيين بالمشروع واألشخاص الرئيسيين فيه مما يتيح لهم زيادة قدرتهم على إدارة المشروع بفاعلية‬

‫وضع األولوية محددات المشروع ‪:Prioritizing Project Constraints‬‬

‫قبل التخطيط للمشروع بشكل فعال يجب ان تكون األولوية لكل مما يلي عميار األداء‪ ،‬الميزانية‪ ،‬محددات‬
‫الوقت‪ ،‬ومن الضروري جدا أخذ كافة انواع المحددات بعين االعتبار و األولوية من أجل تحقيق أفضل‬
‫استخدام لموارد المشروع‪ ،‬وبالتالي إنجازه على أكمل وجه‪.‬‬

‫على مدير المشروع أن يساوم ويقايض بناءا على واحد أو أكثر من المحددات‪ ،‬ألن نجاح المشروع يعتمد‬
‫على مدى مهارة المدير على القيام بذلك كما يجب تحديد أكثر المحددات أهمية‪ ،‬ألنها توثر في األنشطة وكيفية‬
‫تتابعها وتنفيذها‪ ,‬إذ تقسم المحددات إلى ثالثة أنواع‪ :‬قوية التأثير ‪ Driver Constraint‬محنة ‪ ،‬متوسطة‬
‫التأثير ‪ ، Middle Constraint‬ضعيفة التاثير ‪ ، Weak Constraint‬وتعتبر األولى أشدها أهمية‬
‫وأولوية‪.‬‬

‫كما يجب على مدير المشروع أن يدرك عند محاولته معرفة المحددات ذات األولوية‪ ،‬أنه ال يقوم بتحديدها‬
‫بقدر محاولته تعريفها بناءا على توقعات المعنيين و االشخاص الرئيسيين‪ ،‬حيث أن هذه التوقعات هي التي‬
‫تتحكم في المحددات وتحدد ماهيتها ‪ ،‬مما يسهم إدارة المشروع بالشكل الصحيح‪.‬‬

‫بعد تعريف محددات المشروع وتصنيفها إلى ثالثة أنواع‪ ،‬يمكن ان يبدا المدير اآلن بعملية التخطيط‪ ،‬حيث أن‬
‫تصنيف المحددات بشكل وسيلة إستراتيجية إلدارة العمل‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن أن تعتبر المحددات‬
‫(ضعيفة التأثير) مصدرا مرنا من مصادر المشروع‪ ,‬وذلك لعدم اعتبارها حرجه ومؤثره في األنشطة‪.‬‬

‫مثال‪ :‬يقوم المدير بتنفيذ مشروع معين‪ ،‬حيث يكون عامل الوقت فيه( المحدد قوي التأثير)‪ ،‬و عامل معايير‬
‫األداء فيه (المحدد متوسط التاثير)‪ ،‬وفي مرحلة معينة خرج المشروع عن جدولة الزمني األصلي‪ ،‬مما اضطر‬
‫المدير الى استخدام مرونة (المحددات ضعيفة التاثير) مثل االستعانة بالميزانية إلضافة موارد جديدة‪ ،‬وذلك‬
‫من أجل ارجاع المشروع إلى الجدول األصلي مرة أخرى‪.‬‬

‫(‪)57+56‬‬
 ‫الفصل الثالث خصائص المشروع‬

‫‪Characteristics of a Project‬‬

‫بيئة المشروع ‪The Project Environment‬‬

‫يتكون كل مشروع من ثالث مكونات أساسية وهي‬

‫‪ -‬بيئة المشروع‬

‫‪ -‬مدير المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬فريق المشروع‪.‬‬

‫إن وجود بيئة صحية للمشروع يعد أمرا مهما لنجاح إدارته‪ ،‬حيث أن هنالك عدة عوامل بيئية‬
‫واجتماعية واقتصادية يمكن أن تؤثر فيه‪ ،‬والتي البد من التحكم فيها‪ ،‬كما أن للهيكل التنظيمي‬
‫دورا رئيسيا في نجاح العمل‪.‬‬

‫البيئة الداخلية ‪ :Internal Environment‬يتعين على المدير إيجاد بيئة داخلية ايجابية‬
‫للمشروع‪ ،‬ألنها يمكن أن تؤثر على موقف أعضاء الفريق‪ ،‬فإما أن تعزز رغبتهم تحقيق هدف‬
‫العمل او تلفيها‪ ،‬و لضمان نجاح المشروع البد أن يكون أعضاء الفريق مخله مين وملتزمين‪.‬‬

‫من خصائص البيئة االيجابية ما يلي‬

‫‪-‬االعتراف بالجهد المبذول من قبل أعضاء الفريق‪.‬‬

‫‪-‬عالقات عمل جيدة بين األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬قنوات اتصال مفتوحة‪.‬‬

‫‪-‬الثقة أساس التعامل بين األعضاء‪.‬‬

‫‪-‬االستعداد لمواجهة المخاطر‪.‬‬

‫‪ -‬تقدير الجهود واالنجازات‪.‬‬

 ‫‪ :‬البيئة الخارجية ‪External Environment‬‬

‫إن البيئة الخارجية مهمة أيضا‪ ،‬حيث يمكنها أن تؤثر المناخ الداخلي مشروع‪ ،‬فعلى سبيل‬
‫المثال‪ :‬إذا كان هناك خالف سياسي بين المدراء شركة مدينة‪ ،‬فمن المحتمل أن يؤثر هذا‬
‫الخالف على موقف موظفيهم‪ ،‬ومن الوارد أن يكون جزءا من هؤالء الموظفين أعضاء في‬
‫فريق عمل المشروع‪.‬‬

‫حيث تعتبر كل المكونات التي تقع خارج نطاق المشروع من البيئة الخارجية والتي تتضمن‬

‫‪-‬الشركة االم ‪,Parent Organization‬حيث يمكن ان تؤثر سياستها‪ ،‬وإجراءاتها على‬

‫المشروع‪.‬‬

‫‪-‬المحيط السياسي ‪ Political Environment‬حيث يمكن أن يتأثر المشروع إذا تغيرت‬

‫سياسة الحكومة‪.‬‬

‫‪-‬ومناخ العمل الحالي ‪ Current Business Climate‬حيث يمكن أن يقلل ذلك من فاعلية‬
‫مخرجات المشروع‪.‬‬

‫‪-‬الوضع الجغرافي ‪ Geographical Setting‬حيث يمكن أن تسبب مشكلة بيئية تأخير في‬
‫المشروع‪.‬‬

‫‪-‬االلتزام االجتماعي ‪ ،Social Commitments‬حيث يمكن أن يؤثر ذلك المشروع بسبب‬

‫وجود المسؤولية الجماعية لدى فريق العمل تجاه عدم وقوع المخاطر البيئية‪.‬‬

‫إن معرفة هذه العوامل وغيرهما من عوامل البيئة الخارجية‪ ،‬تمكن مدير المشروع من توقع‬
‫وتخطيط كل التغيرات واألحداث التي قد تطرأ على العمل‪ ،‬مما يرفع من كفاءة مواجهتها‬
‫والتعامل معها بنجاح‪.‬‬
 ‫‪ :‬القضايا االجتماعية االقتصادية ‪Socioeconomic Issues‬‬

‫باإلضافة إلى االهتمام باحتياجات المعنيين‪ ،‬ال بد من االهتمام أيضا بالقضايا االجتماعية‬
‫االقتصادية التي يمكن أن ترث في المشروع‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪-‬المعايير واإلجراءات والتعليمات الحكومية‪ :‬يجب أثناء مرحلة التخطيط للمشروع أن تحدد‬
‫كافة المعايير واإلجراءات و التعليمات الصادرة دمن الحكومة‪ ،‬كي يتم معرفة انعكاساتها و‬
‫آثارها على تقدم العمل ومخرجاته‪.‬‬

‫‪-‬الشؤون الدولية‪ :‬فكلما توسعت الشركة على النطاق الدولي تصبح القضايا الدولية شديدة‬
‫االرتباط بالمشروع‪.‬‬

‫‪ -‬التأثيرات الثقافية(‪) Cultural Issues‬‬

‫يجب على مدير المشروع أن يأخذ بعين اعتباره عدم تأثير العمل على المجتمع المحيط‪ ،‬وعدم‬
‫تهديده للشؤون االجتماعية أو مخالفته لألعراف الثقافية‪ ،‬مثال‪ :‬إذا كان المشروع يتضمن بناء‬
‫سد في منطقة سكنية صغيرة‪ ،‬ففي هذه الحال البد إن يأخذ المدير بين االعتبار مدى تأثير هذا‬
‫المشروع على حياة األفراد ذلك المجتمع‪ ،‬من ناحية أخرى فإن التأثيرات الثقافية تكون في‬
‫غاية األهمية إذا كان المشروع سيتم تنفيذه في منطقة جغرافية تقع في دولة أو قارة جديدة‪،‬‬
‫حيث أن ما هو مقبول في مجتمع معين يمكن أن يكون مرفوضا تماما في مجتمع آخر‬

‫القضايا التنظيمية ‪Organizational Issues‬‬

‫يمكن للشركة األم أن تؤثر كينة إدارة المشروع‪ ،‬لذا يتوجب على المدير أن يكون مدركا لعدد‬
‫من القضايا التنظيمية فيها مثل‪:‬‬

‫‪-‬القيم والمعتقدات والتوقعات‪ :‬يمكن لفريق المشروع أن يقبل أو يرفض القيم والمعتقدات‬
‫والتوقعات الخاصة بالشركة‪ ،‬ومهما كان موقفهم تجاه هذه األمور‪ ،‬فإنه يبقى ذو تأثير مباشر‬
‫على تقدم العمل و طريقة تنفيذه‪ ،‬مثال‪ :‬يوجد شركة معينة تفرض على موظفيها العمل يوميا‬
‫من الساعة الثامنة صباحا وحتى الساعة الخامسة عصرا‪ ،‬فإذا كان المشروع يتطلب ساعات‬
‫عمل طويلة وعمل أثناء عطلة نهاية األسبوع ‪ ،‬يمكن أن يلجا المدير هذه الحالة إلى تخصيص‬
‫يوم‪ :‬عمل عادي كيوم عطلة لتعويض ساعات العمل اإلضافية‪ ،‬حيث يمكن أن يخلق هذا‬
‫الموقف خالفا مع بعض المدراء‪ ،‬ويمكن أن ينظر إليه كمعاملة خاصة ألعضاء الفريق ‪.‬‬
 ‫‪-‬الهيكلية‪ :‬توثر هيكلية الشركة توفر المصادر وسلطة مدير المشروع‪ ،‬فعلى سبيل المثال إذا‬
‫كان التنظيم الهيكلي للشركة مدا لتسهيل إدارة المشروع‪ ،‬يمكن هذه الحالة أن يمارس المدير‬
‫سلطة أكبر من تلك التي يمكن أن يمارسها حال كان التنظيم الهيكلي مركزا على تنفيذ المهام‬
‫فقط‪.‬‬

‫‪ -‬فلسفة المشروع‪ :‬إن الشركات التي تركز على المشاريع تهتم بمجاالت مختلفة عن تلك التي‬
‫تهتم فيها الشركات األخرى‪ ،‬مثال يمكنها أن تكافئ الفريق بشكل جماعي وليس بشكل فردي‪،‬‬
‫وذلك كي تعزز مفهوم العمل الجماعي‪ ،‬كما أن هذه الشركات يمكن أن تكافئ الفريق على مدى‬
‫قدرته اتجاه تحقيق األهداف وتجاوز التحديات‪.‬‬

‫الهيكليات التنظيمية ‪Organizational Structures‬‬

‫بدل مفهوم الهيكل التنظيمي على األطر التي يعمل مدير المشروع وفريقه من خاللها‪ ،‬و قبل‬
‫اختيار هيكل معين البد من االنتباه إلى العوامل التالية‪:‬‬

‫‪-‬طبيعة المشروع‪.‬‬

‫‪-‬خصائص الهيكليات التنظيمية المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬الهيكلية التي تتناسب مع الشركة األم‪.‬‬

‫‪ -‬امكانية تحسين جودة مخرجات المشروع باستخدام جهود أعضاء فريق العمل‪.‬‬

‫‪ -‬تعاون أعضاء فريق العمل وتمتعهم بروح الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة توفير الدعم والتزويد الدائمين لمصادر المشروع‬

‫‪ -‬عدد المحددات والقيود التي تعيق تنفيذ المشروع‬

‫وبالطبع يمكن أن يساعد مدير المشروع تحديد الهيكل التنظيمي المناسب لطبيعة عمله‪ ،‬فمثال‪:‬‬
‫إذا كان المشروع كبيرا ومقدا‪ ،‬قد بحث المدير من أعضاء لفريقه ممن يستطيعون الدوام‬
‫لفترات طويلة‪ ،‬ولكن إذا كان المشروع صغيرا أو بسيطا فإن الهيكل التنظيمي يتم غالبا تحديده‬
‫حسب تلك الكليات الموجودة حاليا في الشركة‪.‬‬

‫وبشكل عام يمكن تحديد الهيكل التنظيمي للمشروع عن طريق إتباع الخطوات التالية‬

‫‪ -۱‬تعريف اهداف المشروع وتحديدها‬

‫‪ .۲‬تعريف المهام األساسية المتعلقة بكل هدف وتحديدها‪.‬‬

‫‪ .۳‬تحديد األقسام الوظيفية المسئولة عن القيام بمهمات المشروع‪ ،‬وذلك بالرجوع إلى الشركة‬
‫األم ومعرفة األقسام الموجودة فيها‬

‫‪ .4‬تحديد الكادر البشري الذي سيعمل في المشروع‪ ،‬وتحديد احتياجات توقعات الزبائن من‬
‫مخرجات العمل‬

‫‪ .5‬تحديد أية قضايا خاصة تتعلق بالمشروع مثل الحاجة إلى تقنية معينة‪.‬‬

‫‪ .6‬تحديد إيجابيات وسلبيات كل من هيكل المشروع النموذجي والهيكل العملي والهكل‬

‫الرئيسي‪ ،‬واختيار الهيكل الذي يالئم المشروع أكثر من‬

‫الهيكل التنظيمي الوظيفي ‪Functional Project Organizational Structure‬‬

‫من أحد الخيارات التي تصادف مدير المشروع عند تشكيله لفريق العمل أن يعمل على إدراجه‬
‫ضمن قسم وظيفي في الشركة بحيث يكون قادرا على تزويد المشروع بأكبر المصادر وأفضل‬
‫الدعم‪.‬‬
 ‫اإليجابيات‪:‬‬

‫إن استخدام الهيكل التنظيمي الوظيفي ينطوي على إيجابيات كثيرة منها‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن الخبراء القسم الوظيفي ي الشركة أن يقدموا خبراتهم من حاجة المشروع لها‪.‬‬

‫‪ -‬يقوم القسم الوظيفي بتحديد المنهج العلمي المناسب لتلوين اداء فريق المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬يتبادل القسم الوظيفي وفريق العمل عدة أمور مهمة‪ ،‬كالمعرفة والخبرات المتنوعة‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إلى نمو اإلبداع والقدرة الكبيرة على مواجهة المشاكل وحلها‪.‬‬

‫السلبيات‪:‬‬

‫من سلبيات الهيكل التنظيمي الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -‬في بعض األحيان ال يتم تحديد الفرد الذي تقع عليه المسؤولية الكاملة المشروع‪ ،‬مما يؤدي‬
‫ذلك إلى الفوضى وزيادة احتمالية فشل العمل‬

‫‪ -‬قد ال يحظى المشروع باهتمام وتركيز القسم الوظيفي‪ ،‬بسبب كثرة مسؤوليات هذا القسم‪،‬‬
‫مما يؤدي إلى بطء تقدم العمل وتأخر الحصول على مخرجاته‪ ،‬وهذا من شأنه أن يقلل رضا‬
‫الزبائن ويؤخر وصول الخدمات إليهم‪.‬‬

‫‪ -‬يصبح أعضاء الفريق اقل حماسا للعمل في المشروع بسبب تركيزهم ما مهام عملية تتعلق‬
‫بوظائفهم الروتينية وليس بأدوارهم المحددة في المشروع نفسه‪.‬‬

‫‪ -‬ايميل أعضاء الفريق إلى إهمال شؤون المشروع الخارجية‪ ،‬ألنها خارج إطار وظائفهم‬
‫الروتينية‪.‬‬
 ‫‪ :‬الهيكل التنظيمي النموذجي ‪Project Organizational Structure‬‬

‫يتم اللجوء إلى هذا التنظيم عندما يتم معاملة القسم الوظيفي كوحدة مستقلة عن الشركة األم‪،‬‬
‫بحيث يتم استخدام نفس الموارد والمصادر المستخدمة في الشركة‪.‬‬

‫اإليجابيات‪:‬‬

‫‪ -‬سهولة االتصال بين أعضاء الفريق‬

‫‪ -‬يقتصر تواصل أعضاء الفريق على مدير المشروع بدال من المدير الوظيفي‪.‬‬

‫يمتلك مدير المشروع السلطة الكاملة في التحكم بكافة مجريات العمل‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة االلتزام عند أعضاء الفريق نحو المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬تزيد فاعلية القدرة على اتخاذ القرارات‪ ،‬وذلك ألنها تصدر عن مدير المشروع بدال من‬
‫الرجوع إلى الشركة األم‪.‬‬

‫السلبيات‪:‬‬

‫‪ -‬عدم تقيد أعضاء فريق العمل بسياسات الشركة األم وإجراءاتها‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة والء فريق العمل نحو المشروع بطريقة خاطئة‪ ،‬مما يخلق ذلك تنافسا بين أهدافهم‬
‫وأهداف الشركة‪.‬‬

‫‪ -‬عدم تأكد مصير اعضاء الفريق العملي بعد انتهاء المشروع‪ ،‬مما يسبب في خلق عدم‬
‫االستقرار واألمان الوظيفي لديهم‪.‬‬

‫‪ -‬من الممكن تكرار ومضاعفة حجم الموارد والمعدات و الموظفين عند تنفيذ عدد من‬
‫المشاريع نفس الفترة الزمنية‬

‫هيكل المصفوفة التنظيمي ‪Matrix Organizational Structure‬‬

‫هو مزيج من الهيكل التنظيمي النموذجي والهيكل التنظيمي الوظيفي‪ ،‬حيث أنه يجمع بين‬
‫إيجابياتهما ويبتعد عن سلبياتهما‪ ،‬ومن الجدير بالذكر ان طبيعة الشركات تختلف عن بعضها‬
‫البعض‪ ،‬مما بردي إلى عدم وجود هيكل تنظيمي مزدوج موحد لها جميعا‪.‬‬
 ‫من أهم ميزات استخدام هذا النوع من الهياكل التنظيمية التعاون الكبير بين مدير المشروع‬
‫والمدير الوظيفي‪ ،‬حيث يتشاركان في المسؤولية‪ ،‬ويتمتعان بنفس القدر من السلطة و االلتزام‬
‫تجاه العمل‪.‬‬

‫في الشركات الكبرى يأخذ مدير المشروع على عاتقه السيطرة على نشاطات فريق المشروع‬
‫ومراقبة الجداول‪ ،‬أما المدير الوظيفي فيتحكم بتعيين الموظفين واستخدام التكنولوجيا وغيرها‬
‫من المتطلبات الفنية األخرى‬

‫هيکل المصفوفة التنظيمي القوي ‪Strong matrix organization‬‬

‫يتصف هذا النوع من الهياكل التنظيمية بقدرته على عدم الفصل بين المشروع ونظام عمل‬
‫الشركة األم‪ ،‬حيث يمتلك مدير المشروع سلطة كبيرة على الموارد المخصصة للعمل‪ ،‬كما أنه‬
‫يشبه الهيكل التنظيمي النموذجي‪.‬‬

‫هيكل المصفوفة التنظيمي الضعيف ‪Weak matrix organization‬‬

‫في هذا النوع من الهياكل التنظيمية‪ ،‬يعتبر مدير المشروع العضو الوحيد الدائم في فريق‬
‫العمل‪ ،‬ويقوم القسم الوظيفي بتزويد المشروع بالخدمات ال الزمة له‪ ،‬فعلى سبيل المثال إذا‬
‫كان العمل بحاجة إليجاد قاعدة بيانات‪ ،‬يتولى القسم الوظيفي هذه المهمة‪ ،‬دون مساعدة مدير‬
‫المشروع‪ ،‬كما انه يشبه الهيكل التنظيمي الوظيفي‪.‬‬

‫اإليجابيات‪:‬‬

‫ينطوي استخدام هيكل المصفوفة التنظيمي على ايجابيات كثيرة منها‪:‬‬

‫• يتمتع مدير المشروع بسلطة كبيرة على المصادر الموجودة كل قسم وظيفي لالستفادة منها‪،‬‬
‫وهذا من شأنه أن يوفر الجهد ويقلل التكاليف‪.‬‬

‫‪ -‬يحتفظ اعضاء الفريق بوظائفهم الروتينية بعد انتهاء المشروع مما يخف ف القلق ويحافظ‬
‫على وجود الحافز لديهم للمشاركة في مشاريع مستقبلية‪.‬‬
 ‫‪-‬توفر المرونة واالستجابة السريعة للتغيرات والخالفات التي قد تعترض المشروع‪ ،‬وتلبية‬
‫احتياجاته بشكل ناجح‪.‬‬

‫‪-‬االستقاللية في وضع السياسات واإلجراءات الخاصة بكل مشروع‪ ،‬ولكن بسبب وجود ممثلين‬
‫من الوحدات اإلدارية في الشركة‪ ،‬فالبد من أن تكون هذه السياسات واإلجراءات الموضوعة‬
‫متوافقة ع سياسات الشركة األم‪.‬‬

‫‪ -‬عند العمل على أكثر من مشروع نفس الوقت أي بشكل متزامن يمكن مشاركة كافة مصادر‬
‫الشركة ف المشاريع واالستفادة منها‪.‬‬

‫‪ -‬يتشارك كافة الموظفين المسؤولية تحقيق أهداف المشروع وتحقيق توقعات المعنيين به‪.‬‬

‫‪ -‬يصبح من السهل خلق توازن جيد بين الوقت والتكاليف والكوادر البشرية‪.‬‬

‫السلبيات‪:‬‬

‫هناك أيضا بعض السلبيات هيكل المصفوفة التنظيمي‪ ،‬منها‪:‬‬

‫‪ -‬وجود مديرين لفريق العمل وهما‪ :‬المدير الوظيفي ومدير المشروع‪ ،‬حيث يؤدي ذلك إلى‬
‫الفوضى وانقسام الوالء وتشتت السلطة‪ ،‬مما يزيد من احتمالية فشل المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬احتمالية اللبس في فهم األدوار والمهام بالنسبة للمديرين وأعضاء فريق العمل‪.‬‬

‫‪ -‬يفتقد المديران إلى السلطة الالزمة لتحقيق النجاح‪.‬‬

‫‪ -‬إن وجود مزيج من األشخاص من عدة مشاريع ومن عدة أقسام يمكن أن يؤدي إلى‬
‫انخفاض مستوى االلتزام والتركيز‪ ،‬مما يؤدي إلى إطالة فترة المشروع وارتفاع التكاليف‬
‫بشكل أكبر م ما خطط له‬

‫‪ -‬إن التدفق الكبير للمعلومات والتغير في الموظفين يمكن أن يخلق جوا من التشتت‬
‫والفوضى وتعقيد قنوات االتصال بين األعضاء‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن ان ينشأ هناك نوع من النزاعات والتعارض في بيئة العمل‪ ،‬حين يختلف هدف المدير‬
‫الوظيفي عن الهدف األساسي للمشروع‬
 ‫‪ :‬مدير المشروع ‪The Project Manager‬‬

‫إن مدير المشروع هو الشخص الذي يعمل على تنفيذ خطة المشروع‪ ،‬ويكون مسؤوال عن كل‬
‫كبيرة وصغيرة فيها‪ .‬ويمكن تلخيص دور المدير ومسؤولياته بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التخطيط للمشروع بما في ذلك تحديد مجاله‪.‬‬

‫‪ -‬تنظيم المصادر‪.‬‬

‫‪ -‬متابعة تنفيذ خطة المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬التحكم بمتغيرات المشروع حتى االنتهاء منه‬

‫‪ -‬تحديد المشروع والحصول على الموافقة على كشف العمل‪.‬‬

‫‪ -‬الحرص على رضا صاحب العمل‪.‬‬

‫‪ -‬توجيه ومراقبة جميع األنشطة الالزمة إلنهاء المشروع يوما بيوم‪.‬‬

‫‪ -‬القيام بالمبادرات الالزمة إلنجاز المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬المفاوضة بخصوص مستوى األداء والتكلفة والجدول الزمني‪.‬‬

‫‪ -‬الحرص على تحقيق الفائدة المرجوة‬

‫‪ -‬القدرة على التوصيل‪.‬‬

‫ويجب توافر بعض الصفات الهامة في مدير المشروع‪ ،‬وفيما يلي بعض منها‪:‬‬

‫‪ -‬أن تتوفر لديه رغبة في اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬أن يكون قادرا على التوجيه اإليجابي للموظفين‪.‬‬

‫‪ -‬أن يمتلك القدرة على توصيل الهدف‪.‬‬

‫‪ -‬أن يمتلك القدرة على اتخاذ القرارات الفعالة‪.‬‬

‫‪ -‬أن يمتلك القدرة على الحصول على الدعم لقرارته‪.‬‬

 ‫‪ -‬أن تتوفر لديه القدرة على المشاركة والتوجيه والتدريب يمكن القول بشكل عام‪ ،‬حتى يكون‬
‫مدير المشروع ناجحا في أداء عمله‪ ،‬يجب عليه أن يقنع موظفيه بأن أهداف المؤسسة إنما‬
‫هي أهدافهم‪ ،‬وأن أي نجاح لها هو نجاح وتقدم سينعكس عليهم والعكس صحيح‪ .‬ويجب أن‬
‫يكون للمدير الناجح القدرة على‪:‬‬

‫‪ -‬فهم نظرية اإلدارة العامة‬

‫‪ -‬فهم نظرية اإلدارة في مجال التخصص‪ ،‬سواء كان ذلك في مجال الصحة أو التامين أو البناء‬
‫أو النشر‪.‬‬

‫‪ -‬المعرفة والخبرة لدمج نظريات اإلدارة العامة واإلدارة في مجال التخصص‪.‬‬

‫‪ -‬أن يكون لدية نظرة إيجابية للتغيير‪ ،‬وذلك يعني عدم رفض أي فكرة او اقتراح قبل دراسة‬
‫البدائل الم مكنة‪.‬‬

‫ويجب على مديري المشاريع أن تكون لديهم قدرة التركيز على إتمام المهام‪ ،‬وإدراك مبادئ‬
‫إدارة األعمال وأسسها‪ ،‬كما يجب عليهم التمتع بإتقان مهارات االتصال الجيدة‪.‬‬

‫(راجع الشكل صفحة ‪ 7۱‬في الكتاب)‬

 ‫إعادة تنظيم المشروع ‪Project Re- Organization‬‬

‫يتم تنظيم المشروع عادة قبل البدء به‪ ،‬إال أنه يمكن إعادة تنظيمه وتحديثه في أي وقت ترى‬
‫اإلدارة أن هناك انحرافا عن األهداف الرئيسة له‪ ،‬وبشكل عام‪ ،‬يمكن القول إن الحاجة تظهر‬
‫إلى إعادة التنظيم في الحاالت التالية‪:‬‬

‫اوال‪ :‬عندما يظهر أن التنظيم أصبح غير فعال لخطا ف التصميم الهيكلي ذاته ومن أمثلة هذه‬
‫األخطاء‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة عدد المرؤوسين الذين يراسهم مدير واحد‪.‬‬

‫‪ -‬وجود تضارب أو احتكاك في التنظيم‪.‬‬

‫‪ -‬عدم تكافؤ السلطة مع المسؤولية بالنسبة للمناصب اإلدارية‬

‫‪ -‬اختالف أهداف الوحدات اإلدارية ضمن التنظيم عن أهداف المشروع األساسية‪.‬‬

‫‪ -‬عدم ربط الهيكل التنظيمي بالخطط واألهداف الموضوعة‬

‫ثانيا‪ :‬عندما يتصرف اإلداريون في المشروع بخالف ما كان متوقعا عند وضع التنظيم‪ ،‬ومن‬
‫أمثلة ذلك‪:‬‬

‫• ظهور رغبه خفية لدى بعض االداريين في االستقالل بإدارتهم‪.‬‬

‫• ظهور عدم قدرة اإلداريين على تحمل مسؤولياتهم‪.‬‬

‫‪ .‬صعوبة تحقيق التعاون المتبادل ضمن التنظيم‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬حدوث تغيرات خارجية او داخلية على المشروع‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‪:‬‬

‫‪ -‬تغيير كمية العمل في المشروع بزيادتها أو نقصانها‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير طبيعة عمل المشروع مثل تحويله من زراعي إلى صناعي‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير طريقة األداء مثل استخدام اآلالت بدل األيدي العاملة‪.‬‬

 ‫‪ :‬المهام الحرجة ‪Critical Functions‬‬

‫إن التخطيط للمهام من أهم مسؤوليات مدير المشروع‪ ،‬فكلما كان دقيقا في وضع خططه‪ ،‬كلما‬
‫انعكس ذلك إيجابا على سير العمل‪ .‬ويشمل التخطيط ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف أهداف المشروع ومخرجاته ومحدداته‪.‬‬

‫‪ -‬وضع قائمة المصادر المطلوبة إلتمام المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف كافة المهام المطلوبة لتحقيق هدف المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬وضع جدول زمني محدد‪ ،‬يصف المراحل المهمة في المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬تعريف معايير الجودة للمنتج أو الخدمة الناتجين من تحقيق المشروع‪.‬‬

‫مدير المشروع والمدير الوظيفي‬

‫‪The Project Manager and the Functional Manager‬‬

‫يكون المديرون الوظيفيون مسؤولين عن تحديد المصادر وتعريف طبيعة األداء ضمن أقسام‬
‫معينة‪ ،‬كما يكونوا مسؤولين عن األشراف الفني والتقني المباشر‪ ،‬أما مديرو المشاريع‬
‫فيكونوا مسؤولين عن تسهيل عمليات المشروع وضمان تحقيق األهداف المرجوة من العمل‪.‬‬

‫تعتمد العالقة بين مدير المشروع والمدير الوظيفي على نوع الهيكل التنظيمي المتبع‪ ،‬ففي‬
‫هيكل المصفوفة التنظيمي الضعيف يتولى المديرون الوظيفيون مسؤولية السيطرة على القوى‬
‫البشرية والمعدات‪ ،‬لذا البد من وجود عالقات عمل جيدة بين العاملين في المشروع ضمن هذا‬
‫الهيكل‪ ،‬إن أفضل عالقة بين المدير الوظيفي ومدير المشروع تلك التي يكون فيها قلة مجال‬
‫حدوث الخالف‪ ،‬حيث يعمالن فيها بجد لتحقيق هدف الشركة‪ ،‬وهذا الوضع يمكن الحصول‬
‫على توازن في هيكل المصفوفة التنظيمي الضعيف‪.‬‬
 ‫أثر اإلدارة العليا على المشروع‬

‫‪:Senior Management Effect on a Project‬‬

‫إن وجود اإلدارة العليا أمر ضروري‪ ،‬حيث يتمثل وجودها على شكل لجنة قيادية للمشروع‪،‬‬
‫ويكون هدفها الرئيسي اتخاذ القرارات المهمة‪ ،‬والموافقة على التغييرات في مجال العمل‪،‬‬
‫وإعطاء المعلومات التي يمكن أن تؤثر في المشروع مثل تطبيق اإلستراتيجيات التكنولوجية‬
‫الجديدة‪.‬‬

‫يقوم المدير األعلى لهذه اللجنة بمتابعة وإدارة عدد كبير من المشاريع‪ ،‬حيث يسعى إلى تقديم‬
‫اإلرشاد والدعم لطاقم العمل‪ ،‬ويتولى مهام فض النزاعات و المشاكل المحتمل حدوثها مع‬
‫المديرين الوظيفيين عن طريق اللجوء إلى محامي المشروع‪.‬‬

‫‪ :‬مهارات إدارة المشروع ‪Project Management Skills‬‬

‫يجب أن يتمتع مديرو المشاريع الناجحون بمهارات متميزة في المجاالت التالية‬

‫‪ -‬اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -‬القيادة‪.‬‬

‫‪ -‬االتصاالت‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة التوتر والضغط العملي والنفسي‬

‫‪ -‬بناء الفريق وتشكيله‪.‬‬

‫‪ -‬حل النزاعات‬

‫‪ -‬إدارة التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪ -‬التخطيط صنع القرارات‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد المصادر‪.‬‬
 ‫اإلدارة‪:‬‬

‫من أهم المهارات اإلدارية التي يجب أن يتمتع بها مدير المشروع تعيين الموظفين ووضع‬
‫الميزانية وجدولة األنشطة‬

‫القيادة‪:‬‬

‫يؤثر مدير المشروع تأثيرا مباشرا على فريق العمل وعلى الشركة األم‪ ،‬وبغض النظر عن‬
‫حجم السلطة والصالحيات التي يمتلكها هذا المدير‪ ،‬فإن هذا ال يغنيه عن وجوب امتالكه‬
‫المهارات اإلدارية والقيادية الكافية‪.‬‬

‫االتصال‪:‬‬

‫على مدير المشروع التمتع بمهارات اتصال جيدة‪ ،‬كي يتمكن خاللها من التواصل مع‬
‫الموظفين وأصحاب العمل وكافة األطراف الخارجية‪ ،‬حيث يسهل ذلك من عملية تبادل‬
‫المعلومات من وإلى المشروع‪.‬‬

‫فكلما امتلك المدير مهارات اتصال جيدة كلما كان أكثر تفهما االحتياجات الفريق‪ ،‬ما يجعله‬
‫أكثر انفتاحا وقدرة على اإلقناع وإحداث التغييرات‪.‬‬

‫إدارة التوتر والضغط العملي والنفسي‪:‬‬

‫يمكن أن تنطوي عملية إدارة المشروع على الكثير من الصعوبات والتوتر‪ ،‬لذا البد للمدير أن‬
‫يكون قادرا على مواجهة هذه المعوقات والتقليل من آثارها‪ ،‬ألن ذلك يؤثر كثيرا على تقدم‬
‫العمل وأسلوب عمل الموظفين‪.‬‬

‫بناء الفريق وتشكيله‪:‬‬

‫في العادة توكل إلى مدير المشروع مهمة تكوين الفريق‪ ،‬ومن أجل ذلك البد للمدير أن يخلق‬
‫جوا رحبا وبيئة جيدة للعمل الجماعي‪.‬‬
 ‫حل النزاعات‪:‬‬

‫يعد حدوث النزاعات امرا طبيعيا في أي مشروع‪ ،‬حيث تبرز اهمية التمييز بين النزاع البناء‬
‫والنزاع الهدام‪ ،‬و اهمية امتالك المهارات الجيدة لحل هذه النزاعات عن طريق تحديد أسباب‬
‫المشاكل و طرق حلها‪.‬‬

‫إدارة التكنولوجيا‪:‬‬

‫رغم انه ليس من الضروري أن يكون مدير المشروع خبيرا في التكنولوجيا إال أنه البد له‬
‫من امتالك معرفة عامة بالتكنولوجيا وبيئة العمل‪ ،‬مما يساعده ذلك في معرفة المفاهيم التقنية‬
‫فهم كيفية تأثير قرارته على سير المشروع‪.‬‬

‫التخطيط‪:‬‬

‫يجب ان يكون لدى مديري المشاريع مهارة التخطيط التي تبين كيفية إدارة العمل واالستمرار‬
‫به حتى النهاية‪.‬‬

‫صنع القرارات‪:‬‬

‫يحتاج المدير دائما إلى اتخاذ القرارات في المسائل المتعلقة بالمشروع مثل توزيع المصادر‬
‫وتحديد األولويات‪ ،‬وتكتمل مهارة اتخاذ القرار بوجود مهارة الحوار التي تكون مطلوبة مراحل‬
‫كثيرة من العمل مثل مرحلة تحديد المصادر والتحكم فيها‪ ،‬وعندما يتم تحديد شروط وبنود‬
‫العقد‪ ،‬وعندما تكون هنالك حاجة لتغيير مجال المشروع الخ‪.‬‬

‫تحديد المصادر‪:‬‬

‫البد لمدير المشروع أن يمتلك القدرة على توزيع المصادر بشكل صحيح‪ ،‬ويجب أن يكون‬
‫قادرا أيضا على إعادة التوزيع بشكل فاعل حين تطرأ متغيرات جديدة‪.‬‬
 ‫‪ :‬مسئوليات إدارة المشروع ‪Project Management Responsibilities‬‬

‫يقع على عاتق مديري المشاريع مسؤوليات كبيرة‪ ،‬مثل مسؤولية سير المهام طبقا للجداول‬
‫وااللتزام بالميزانية وترتيب األولويات وذلك بهدف الوصول إلى منتج أو خدمة بمستوى عال‬
‫من الجودة‪.‬‬

‫إن الطريقة التي يقدم بها المدير نفسه و كيفية تنفيذ عمله اعطي فكرة من المشروع ككل‪ ،‬كما‬
‫أنه مسؤول عن واجبات معينة عليه تأديتها نحو‪:‬‬

‫‪ -‬الشركة األم‪.‬‬

‫‪ -‬المعنيين بالمشروع‪.‬‬

‫‪ -‬فريق المشروع‪.‬‬

‫‪ -‬مديرو المشاريع اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬نفسه‪.‬‬

‫المسؤوليات تجاه الشركة األم‪:‬‬

‫هناك الكثير من المسؤوليات على مدير المشروع التقيد بها تجاه الشركة األم‪ ،‬فعلى سبيل‬
‫المثال‪ :‬يجب أن يقدم تقريرا للشركة بشكل دالم يصف فيه تقدم العمل‪ ،‬وعليه استغالل الموارد‬
‫بشكل فعال‪ ،‬كما أنه مسؤول عن المواظبة على ساعات دوامه بشكل منتظم وفي الوقت‬
‫المحدد‪ ،‬وعلى عمله أن يكون دائم االنسجام مع تعليمات الشركة وقوانينها ومعاييرها‪.‬‬

‫يمكن أن يطلب من مديري المشاريع السفر إلى أماكن متعددة لمتابعة مهامهم اإلدارية‪ ،‬لذلك‬
‫على المدير ان يمتلك المعرفة الكافية بطبيعة العمل داخل وخارج الشركة‪ ،‬وأن يكون ملما‬
‫بكافة القوانين والعادات التي يمكن أن تؤثر على المشروع‪..‬‬

‫كما يجب أن يكون مدركا للقوانين والتعليمات الحكومية وملتزما بها وبالمعايير األخالقية اثناء‬
‫إدارة المشروع‪ ،‬حيث يعمل ذلك على حماية الشركة والمعنيين بالعمل من أية مسؤولية‬
‫قانونية وأية خسائر او اضرار محتملة‪.‬‬
 ‫المسؤوليات تجاه المعنيين بالمشروع‪:‬‬

‫يحب أن يعمل المدير جاهدا على تحقيق رغبة المعنيين بالمشروع‪ ،‬وأن تكون قنوات االتصال‬
‫بينه وبينهم جيدة للحصول على المعلومات المناسبة‪ ،‬إن عدم وجود وسائل اتصال جيدة بين‬
‫مدير المشروع والمعنيين من شانه أن يتسبب فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬قد تتغير احتياجات وتوقعات المعنيين من المشروع دون علم المدير‪ ،‬فيصبح غير قادر على‬
‫التعامل مع هذه التغيرات‪.‬‬

‫‪ -‬قد تتضارب أهداف المعنيين مع أهداف المشروع دون علم من المعنيين بطبيعة هذا‬
‫التضارب‪.‬‬

‫ويمكن تالفي هذه السلبيات عن طريق إيجاد قنوات تواصل مفتوحة دائما مع المعنيين‪ ،‬حتى‬
‫يمكن مواجهة أي تغييرات او أي نوع من التضارب اثناء تقدم العمل‪.‬‬

‫يساعد االتصال الجيد مع المعنيين بالمشروع على بناء جسور الثقة‪ ،‬ويزيد من مقدار‬
‫المصداقية‪ ،‬حيث يزداد االلتزام بأخالقيات العمل خالل كافة مراحل التنفيذ‪.‬‬

‫المسؤوليات تجاه فريق المشروع‪:‬‬

‫إن مديري المشاريع مسؤولون أيضا نحو فريق العمل‪ ،‬حيث تتنوع هذه المسؤوليات حسب‬
‫طبيعة المشروع‪ ،‬إذ تتضمن توفير بيئة عمل آمنة وإيجابية وفتح قنوات االتصال وحل‬
‫المشاكل والنزاعات‪.‬‬

‫المسؤوليات نحو المديرين األخرين للمشروع‪:‬‬

‫هناك العديد من المسؤوليات بين مدراء المشروع الواحد نحو بعضهم البعض‪،‬‬

‫منها‪:‬‬

‫‪ -‬إظهار السلوك المهني المحترف‪ :‬تعكس طريقة المدي إدارته للمشروع انطباعا عنه لدى‬
‫اآلخرين‪ ،‬فكلما كان محترفا منهجه اإلداري‪ ،‬كلما كان قادرا على كسب احترام المحيطين به‬
‫من زمالئه المديرين وأعضاء فريقه وأولئك المديرين عليه‪.‬‬
 ‫‪ -‬تشجيع إدارة المشروع وتعزيز ممارستها‪ :‬يجب على المدير أن يساعد اآلخرين معرفة‬
‫أهمية إدارة المشروع‪ ،‬وأن يعزز فيهم ممارسة وتطبيق مبادئها بشكل جيد‪.‬‬

‫‪ -‬تبادل المعلومات‪ :‬من الضروري والمفيد أن يتبادل مدراء المشروع ما يمتلكونه من معارف‬
‫وخبرات‪ ،‬ألن علم إدارة المشاريع يشهد تطورا مذهال ويزداد عدد األبحاث التي تنشر في هذا‬
‫التخصص‪ ،‬مما يزيد من خبرات المدراء ومستوياتهم المعرفية إداريا‪.‬‬

‫مسؤوليات المدير نحو نفسه‪:‬‬

‫تقع على المدير أيضا مسؤوليات تجاه نفسه‪ ،‬حيث يجب عليه أن ينخرط دائما في التعليم‬
‫المستمر الذي يطور مهاراته ويزيد من استخدام لألساليب والوسائل الجديدة في إدارة‬
‫المشاريع‪ ،‬كما عليه أن يسعى دائما لتطوير الجانب العملي فيه‪ ،‬وأن يحرص باستمرار على‬
‫مراقبة سلوكه المهني والتزامه بأخالقيات العمل‪.‬‬

‫‪ ۱۰-۳‬التحديات التي تواجه إدارة المشروع‬

‫‪:Project Management Challenges‬‬

‫هناك بعض المتطلبات اإلدارية التي تخص مدير مشروع دونا عن تلك التي تخص المدير‬
‫الوظيفي‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫‪-‬تأمين الموارد الكافية‪.‬‬

‫‪ -‬تأمين توفر اعضاء الفريق وتحفيزهم‪.‬‬

‫‪ -‬التعامل مع األزمات والمعوقات‪.‬‬

‫‪ -‬ضمان التوازن بين العوامل المختلفة‪.‬‬

‫‪ -‬االتصال بكافة مجموعات العمل‪.‬‬

 ‫تامين الموارد الكافية‪:‬‬

‫احيانا تكون الموارد المتاحة غير كافية لتحقيق أهداف المشروع‪ ،‬حيث يجب على المدير‬
‫تحديد كيفية الحصول على موارد إضافية وتزويد المشروع بها‪.‬‬

‫تامين توفر اعضاء الفريق وتحفيزهم غالبا يتكون أعضاء فريق المشروع من أقسام وظيفية‬
‫مختصة في الشركة األم‪ ،‬وأحيانا يتم االستعانة بأعضاء من خارج الشركة‪ ،‬مما يؤثر سلبا‬
‫على العمل أقسامها‪ ،‬لذا يجب أن يتفاوض المدير مع مديري األقسام المعنية بشأن تأمين‬
‫الموظفين الالزمين للمشروع‪.‬‬

‫من الضروري جدا تحفيز أعضاء الفريق‪ ،‬وستكون هناك مشكلة كبيرة في هذا المجال إذا‬
‫كانت مسالة الرواتب والترقيات المتعلقة بهم يتم التحكم بها من قبل المدراء الوظيفيين‬
‫ألقسامهم‪ ،‬ففي هذه الحالة يترتب على مدير المشروع البحث عن وسائل أخرى للتحفيز‪ ،‬مثل‬
‫توفير بيئة متمتعة بقدر مناسب من الحرية التي تشجع مسؤولية األعضاء نحو مهامهم‪.‬‬

‫التعامل مع األزمات والمعوقات‪:‬‬

‫ال بد من ظهور الكثير من األزمات والمعوقات أثناء التنفيذ‪ ،‬وذلك ألن طبيعة المشروع تعمل‬
‫على إيجاد منتج أو خدمة جديدة‪ ،‬حيث تتم هذه التحديات غالبا بدون إنذار سابق‪ ،‬مما يدعو‬
‫مدير المشروع إلى إتقان مهارات إدارة األزمات حتى يكون قادرا على مواجهة وحل ما‬
‫تتضمنه من مشاكل‪.‬‬

‫ضمان التوازن بين العوامل المختلفة‪:‬‬

‫البد لمديري المشاريع من إيجاد التوازن بين عناصر الوقت والتكاليف اهداف العمل‪ ،‬إذ تعتبر‬
‫عملية المحافظة على هذا التوازن عملية مستمرة‪ ،‬وذلك بسبب التغير الدائم في بيئة العمل‪،‬‬
‫لذا على مدير المشروع دائما العمل على إيجاد التوازن‪ ،‬وتحديد المتغيرات الضرورية المؤثرة‬
‫على األهداف النهائية‪.‬‬
 ‫االتصال بكافة المجموعات‪:‬‬

‫يمكن أن تشكل مسألة إيجاد قنوات تواصل فعالة تحديا كبيرا‪ ،‬وذلك ألن طبيعة المشروع‬
‫تفترض وجود عدد كبير من األشخاص‪ ،‬والبد من ضمان التواصل مع الزبائن وفريق العمل‬
‫والراعيين للمشروع وجميع المعنيين به‪ ،‬مما يمكن المدير من تبادل المعلومات معهم بشكل‬
‫سريع وفعال‬

‫تساعد معرفة هذه التحديات وفهم أسبابها في اتخاذ االجراءات الالزمة للتعامل معها‪ ،‬لذا يجب‬
‫أن يحرص مدير المشروع دائما على التحضير لمواجهة هذه المشاكل‪ ،‬حتى يزيد من فرص‬
‫نجاح مشروعة‪.‬‬

‫فريق المشروع ‪The project team‬‬

‫تنطوي المشاريع بطبيعتها على مخاطر كثيرة‪ ،‬والتي تتطلب من المدير ومن اعضاء فريقه أن‬
‫يكونوا يقظين وبنفس الوقت هادئين لكي يصلوا إلى الحل المناسب‪ ،‬كما انهم يحتاجون إلى‬
‫امتالك المهارات الالزمة إلتمام العمل‪ ،‬ومن هنا تبرز اهمية اختيار أعضاء الفريق المناسبين‪،‬‬
‫تبعا للمعايير التالية‪:‬‬

‫‪ -‬خصائص الفريق المطلوب‪ :‬على المدير تحديد بحجم ونوع وعدد أعضاء فريق العمل‬
‫المطلوب‪.‬‬

‫• مصدر الفريق‪ :‬يجب على المدير ان يقرر إذا كان اعضاء الفريق من داخل الشركة او من‬
‫خارجها‪.‬‬

‫• الهيكل التنظيمي‪ :‬يجب على المدير ان يحدد الهيكل التنظيمي المناسب للمشروع‪ ،‬ففي هيكل‬
‫المصفوفة التنظيمي‪ ،‬يستمر اعضاء الفريق بااللتزام تجاه مدراء اقسامهم الوظيفية‪ ،‬أما في‬
‫الهيكل التنظيمي النموذجي‪ ،‬فيحافظ الفريق على التزاماته نحو مدير المشروع‪ ،‬حيث يصبح‬
‫من الضروري جدا تحديد المسؤوليات واألدوار والسلطة بين مدير المشروع والمدير الوظيفي‬
‫في هذا المجال‪.‬‬
 ‫األعضاء المركزيون في الفريق‪:‬‬

‫األعضاء المركزيون في الفريق هم مدير المشروع واي عضو آخر يمتلك معرفة فريدة مجال‬
‫معين‪ ،‬ويتواجدون منذ بداية المشروع إلى نهايته‪ ،‬حيث تقع على عاتقهم مسؤولية إتمام‬
‫العمل في الوقت والميزانية المحددين لهم‪.‬‬

‫أما اعضاء الفريق اآلخرين من مستشارين أو موظفين موجودين من أجل توفير الدعم مجال‬
‫التدريب والتسويق‪ ،‬فيكونون منضمين للمشروع ضمن الوقت الذي يتطلب منهم إنهاء‬
‫مهامهم‪.‬‬

‫طرق اختيار أعضاء الفريق ‪Staffing options‬‬

‫تتعدد طرق اختيار األعضاء‪ ،‬فمثال‪ :‬يمكن االعتماد على موظفين من القسم التابع لمدير‬
‫المشروع أو من األقسام األخرى في الشركة‪ ،‬كما يمكن التعاقد مع مستشارين خارجيين‪ ،‬ولكل‬
‫طريقة إيجابياتها وسلبياتها‪ ،‬ولذلك على مدير المشروع اختيار الطريقة األنسب تبعا لمحددات‬
‫الوقت والتكاليف‪.‬‬

‫تعد مسألة اختيار أعضاء الفريق عملية صعبة‪ ،‬حيث يمكن أن يكون بعض األعضاء‬
‫المطلوبين منخرطين في نشاطات أو مشاريع أخرى‪ ،‬م ما يؤدي إلى زيادة تكلفة توظيفهم‬

‫مخزون المهارات ‪Skills Inventories‬‬

‫مخزون المهارات وسيلة الختيار أفضل فريق للمشروع ممكن توفيره‪ ،‬ولوضع مخزون‬
‫المهارات يجب اتباع ما يلي‪:‬‬

‫‪ -۱‬وضع قائمة بالمهارات المطلوبة‪ :‬بعد وضع خطة المشروع‪ ،‬يجب وضع قائمة المهارات‬
‫الضرورية المطلوبة إلتمام المهام المتعلقة بالعمل‪.‬‬

‫‪ -۲‬تحديد الوصف الوظيفي‪ :‬كتابة الوصف الوظيفي لمختلف مهام المشروع والمهارات‬
‫المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -۳‬تحديد أفضل الخصائص لكل عضو الفريق‪ :‬تحديد الخصائص المتعلقة بكل شخص ينطبق‬
‫عليه الوصف الوظيفي المطلوب‪.‬‬

‫‪ -4‬وضع الشخص المناسب المكان المناسب له‪ :‬تحديد الشخص المناسب لكل وصف وظيفي‬
‫تم وضعه‪ ،‬وإذا لم يكن بإمكان الشخص الذي وقع عليه االختيار أن يعمل في المشروع‪ ،‬يجب‬
‫اللجوء إلى تعي ين موظف آخرو مناسب‪ ،‬والبد من توثيق جميع ما يقوم به المدير المشروع‪،‬‬
‫وذلك عن طريق االحتفاظ بسجل يبين له من يستطيع ومن ال يستطيع العمل معه حيث يمكن‬
‫أن يكون ذلك مفيدا عند اختيار أعضاء الفريق لمشاريع مستقبلية‪.‬‬
 ‫في حال عدم وجود شخص مناسب لشغل وظيفة معينة‪ ،‬يمكن النظر في إمكانية توظيف أحد‬
‫من الخارج للقيام بهذه الوظيفة‪ ،‬وذلك بعد التأكد من سماح ميزانية العمل بالقيام بذلك‪ ،‬أما‬
‫حال نقص الميزانية‪ ،‬فيتحتم إعادة النظر في بعض القضايا المتعلقة بالمشروع‪.‬‬

‫هناك الكثير من الفوائد المتحققة من اختيار أعضاء الفريق من داخل الشركة‪ ،‬حيث يمكن‬
‫ذلك من معرفة نقاط القوة ونقاط الضعف لديهم‪ ،‬مما يسهل التواصل معهم‪ ،‬ويغني ذلك عن‬
‫طلب الدعم المادي لتمويل عملية تعيين أعضاء خارجيين‪ ،‬كما أن اختيار موظفين داخليين‬
‫يزيد من معرفة ومهارات كوادر الشركة‪ ،‬وبالتالي خلق فرص وظيفية أكثر تطورا لهم‪ ،‬ومن‬
‫الجدير بالذكر أنه يجب األخذ بعين االعتبار العبء الوظيفي الملقى على موظفين الشركة قبل‬
‫اختيارهم كأعضاء في فريق المشروع‪.‬‬

‫بعدما يتم تحديد مخزون المهارات‪ ،‬يجب أن يجتمع مدير المشروع مع اإلدارة العليا ومع‬
‫مديره المباشر لمناقشهم‪ ،‬حيث يجب على هؤالء المديرين أن يحد دوا أولوياتهم العملية أثناء‬
‫اختيار فريق المشروع‪.‬‬

‫اختيار الفريق من الكادر الداخلي للشركة‪:‬‬

‫إذا كان أعضاء الفريق يعملون في اقسام مختلفة في الشركة‪ ،‬البد من أخذ القضايا التالية‬
‫بعين االعتبار‪:‬‬

‫‪ -‬تحصيل الموافقة على مشاركة هؤالء الموظفين في المشروع من قبل مديري أقسامهم‬

‫‪ -‬تحديد إذا كان الموظفون بحاجة إلى تدريب معين قبل العمل في المشروع‪ ،‬حيث يجب معرفة‬
‫طبيعة تكاليف التدريب‪ ،‬وتحديد اي األقسام التي ستتولى تمويل هذه التكاليف والنفقات‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد إن كان سيتم إدراج تكاليف التدريب ضمن ميزانية المشروع‪ ،‬أو إدراجها ضمن‬
‫تكاليف الشركة الكلية‪ ،‬حيث عادة ما يتم تحديد ذلك عن طريق المناقشات بين المدراء‪ ،‬وفي‬
‫الغالب يتولى المدراء الوظيفيون تكاليف التدريب العام للموظفين‪ ،‬ويتولى مدراء المشاريع‬
‫تكاليف التدريب المختص بإدارة المشروع ومتعلقاته‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد مدى رغبة كل عضو باالنضمام للعمل‪ ،‬فإذا وجد شخص ال يرغب باالنضمام ل لفريق‪،‬‬
‫فمن األفضل االستغناء عنه‪.‬‬

‫‪ -‬قبل إضافة أي عضو للفريق‪ ،‬البد من معرفة إذا كان هذا الشخص عضوا في مشاريع‬
‫سابقة‪ ،‬حيث تسعى عملية انضمام مثل هذا العضو الفريق المشروع باإلسقاط‪Dumping .‬‬
 ‫‪ :‬المستشارون والموردون ‪Consultants and Vendors‬‬

‫يتم اللجوء إلى المستشارين والموردين الخارجيين حين تكون كافة الموارد الداخلية للشركة‬
‫منخرطة بأعمال أخرى‪ ،‬أو حال عدم توفر المهارات المتخصصة و المطلوبة للمشروع لدى‬
‫الموظفين الداخليين أما ميزة اختيار موظفين من خارج الشركة فتكمن ة أن هذه العملية تتم‬
‫بسهولة ومرونة‪ ،‬حيث يمكن توظيف األشخاص الوقت الذي يكون المشروع بحاجة إليهم‬
‫ومن ثم االستغناء عنهم عند إنهاء مهامهم‪ ،‬و يمكن ايضا إعادة اختيارهم مشاريع أخرى بعد‬
‫االستغناء عنهم‪ ،‬كما أن عضاء الفريق الخارج من يركزون اهتمامهم على المشروع وهذا‬
‫يساعد في إتمام العمل حسب الوقت و الميزانية المحددة له‪.‬‬

‫ميزات األعضاء العاملين الفريق‬

‫‪:Characteristics of Effective Team Members‬‬

‫البد لألعضاء الفاعلين أن يمشوا بميزات منع حدة‪ ،‬بغض النظر إن كانوا من داخل الشركة أو‬
‫من خارجها‪ ،‬ومن هذه الميزات‪:‬‬

‫‪ -‬التوجه نحو هدف المشروع‪ :‬يجب أن ينصب اهتمام اعضاء الفريق على تحقيق هدف‬
‫المشروع‪ ،‬وأن يتكيفوا مع فترات الضغوط العملية خالل فترة العمل‪.‬‬

‫‪ -‬امتالك المهارات التقنية‪ :‬يجب ان يمتلك أعضاء الفريق المهارات التقنية الالزمة لحل أي‬
‫مشكلة تقنية قد تواجههم خالل العمل‪ ،‬مما يسهل تنفيذ المهام ويلغي حاجة االستعانة باألقسام‬
‫األخرى او المصادر الخارجية‪.‬‬

‫‪ -‬امتالك القدرة على حل المشاكل‪ :‬يجب أن يكون كل عضو ممتلكا مهارات حل المشاكل ليكون‬
‫قادرا على العمل معها في حال نشوئها‪ ،‬وذلك باتخاذ القرارات المناسبة وتنفيذها سريعا‪.‬‬

‫‪ -‬امتالك مهارات االتصال‪ :‬يجب ان يمتلك اعضاء الفريق مهارات االتصال جيدة‪ ،‬كي يتمكنوا‬
‫من تبادل المعلومات واالتصال مع مدير المشروع‪.‬‬

‫• التمتع بروح العمل الجماعي‪ :‬يجب أن يكون جميع اعضاء الفريق على استعداد للعمل بشكل‬
‫جماعي وبروح الفريق الواحد‪ ،‬مما يمكنهم ذلك من تعزيز اإلنجازات ونقاط القوة لدى بعضهم‬
‫البعض‪.‬‬
 ‫المصاعب وتوفير الموارد والخدمات ‪Difficulties and logistics‬‬

‫يتوجب على مديري المشاريع التغلب على مصاعب كثيرة عند اختيارهم اعضاء فرقهم‪ ،‬حيث‬
‫أن معرفة هذه المصاعب تجنبهم الكثير من النزاعات خالل تقدم المشروع‪ ،‬إذ تتضمن هذه‬
‫المصاعب ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إن أعضاء الفريق المعتادين على القيادة من قبل مدير واحد فقط سيجدون صعوبة في العمل‬
‫مع عدة مديرين‪.‬‬

‫‪ -‬حدوث مشاكل متعددة وتأخيرات متنوعة بسبب احتمالية عدم التعاون الدائم بين مدير‬
‫المشروع والمدير الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -‬قد يسيء أعضاء الفريق إلى إدارة الموارد والوقت ألنهم غير معتادين على إدارة بعض‬
‫المهام بأنفسهم‪.‬‬

‫‪ -‬إحباط أعضاء الفريق نتيجة عدم وضوح اإلجراءات وطبيعة األدوار والمهام الموكلة إليهم‪.‬‬

‫‪ -‬قد ال يشعر أعضاء الفريق بالوالء واإلخالص للمشروع كما يشعرون نحو اعمالهم الروتينية‬
‫المعتادة في أقسامهم الوظيفية‪.‬‬

‫عوائق تطوير وتقدم فريق المشروع‬

‫يجب على مديري المشاريع توفير البيئة الالزمة للعمل الجماعي‪ ،‬حيث ال بد لهم من إدراك‬
‫بعض العوائق التي من الممكن أن تعترض عملية تطوير وتقدم فريق المشروع‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬تعارض أولويات عضو الفريق مع أولويات المشروع‪ ،‬حيث يؤثر ذلك سلبيا على تطوير‬
‫وتقدم الفريق كله‪.‬‬

‫‪ -‬التضارب والنزاعات حول أدوار معينة‪ ،‬يمكن أن يقل من جهد الفريق ويشتت طاقاته‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وضوح أهداف المشروع وغموض المهام ودور كل عضو في الفريق يمكن أن يؤدي‬
‫إلى نشوء الخالفات والنزاعات غير المرغوب بها‪ ،‬حيث يؤدي ذلك إلى تعطيل العمل وتأخير‬
‫الوصول إلى األهداف المرجوة‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود المصداقية لدى مدير المشروع يمكن أن يؤدي بأعضاء الفريق إلى عدم االلتزام‬
‫بهدف العمل ومخرجاته‪.‬‬

‫‪ -‬يعتبر سوء وسائل االتصال وضعف قنواتها من أخطر العوامل التي تشوش وضوح أهداف‬
‫المشروع وإهمال أجزاء منها‪ ،‬باإلضافة إلى تردي مستوی اإلدارة وقلة التنسيق الجيد‪.‬‬

‫‪ -‬قد تهمل أهمية التدريب بسبب طبيعة المشروع الموقتة‪ ،‬م ما يؤدي إلى عدم تحقيق األهداف‬
‫على أكمل وجه‪.‬‬
 ‫االستغناء عن أحد أعضاء الفريق‪:‬‬

‫ال بد من االستغناء عن أحد أعضاء الفريق أن دعت الحاجة لذلك‪ ،‬وعلى مدراء المشروع أن‬
‫يكونوا مستعدين لهذا األمر‪ ،‬فمثال‪ :‬إذا رفض عضو ما القيام بالدور الموكل إليه‪ ،‬أو لم يلتزم‬
‫بقوانين وإجراءات المشروع‪ ،‬فالبد من االستغناء عنه وكذلك األمر إذا أعطى أحد أعضاء‬
‫الفريق األولوية ألهدافه على حساب أهداف المشروع فيجب اتخاذ اإلجراءات الالزمة للتخلي‬
‫عن خدماته‪.‬‬

‫وإذا كان عضو ما في الفريق ليست لديه الكفاءة المطلوبة للقيام بالدور المحدد له‪ ،‬فمن‬
‫األفضل أن يتم تحديد نقاط ضعفه وأن تتوفر له اإلرشادات الدائمة‪ ،‬وأن يتم إعطائه الفرصة‬
‫الكافية كي يحسن أداءه‪ ،‬كما يمكن أن يوكل إليه دور اقل اهمية من ذاك الذي كان يضطلع به‬
‫سابقا‪.‬‬

‫بناء الفريق ‪Team Building‬‬

‫تستمر عملية بناء الفريق طوال فترة المشروع‪ ،‬حيث ال بد للمدير من متابعة العمل وأداء‬
‫الموظفين‪ ،‬حتى يتمكن من اتخاذ أي إجراءات تغيير محتملة خالل مراحل التنفيذ‪ ،‬وهناك بعض‬
‫المؤشرات التي تدعو التخاذ هذه االجراءات مثل‪:‬‬

‫‪ -‬التغير الواضح في مستوی أداء الفرد أو المجموعة من شأنه أن يتطلب القيام ببعض‬
‫التعديالت في بدء الفريق‪.‬‬

‫‪ -‬التغير في مستوى فعالية أعضاء الفريق ممكن أن يستدعي القيام بتغيير معين‪.‬‬

‫‪ -‬اإليحاءات الفعلية والشفهية الصادرة من قبل اعضاء الفريق يمكن أن تكون مؤشرا على‬
‫الحاجة للتغيير‪.‬‬

‫‪ -‬السلوكيات السلبية بين أعضاء الفريق يمكن أن تكون مؤشرا على الحاجة للقيام بالتغيير‪.‬‬
 ‫الحاجة إلى بناء الفريق‪:‬‬

‫يجب أن يراقب مدير المشروع دائما وضع الفريق من أجل تقييم أدائه وتحديد مقدار الفائدة‬
‫المتحققة من عملية بنائه‪ ،‬حيث يساعد تحديد المجاالت التي تتطلب اهتماما إضافيا على رفع‬
‫معنويات األعضاء وتحسين مستوى إنتاجهم‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ :‬تغير فعالية الفريق بشكل كامل عند إضافة أو إلغاء عضو منه‪ ،‬وفي كال‬
‫الحالتين يجب إدخال تغييرات بناء فريق العمل لمساعدته على التكيف مع وضعه الجديد‬
‫والحفاظ على تركيزه نحو المشروع‪.‬‬

‫األعضاء المهمون في الفريق‪Critical Team Member :‬‬

‫هناك بعض أعضاء الفريق الذين يعتبروا مهمين لنجاح المشروع أكثر من غيرهم‪ ،‬وذلك‬
‫لتمتعهم بمهارات وخبرات متخصصة وغنية حيث يجب أن يكونوا خاضعين مباشرة لسلطة‬
‫مدير المشروع اإلدارية‪.‬‬

‫مكاتب المشروع ‪Project office‬‬

‫يساعد مكتب المشروع على التواصل مع أعضاء الفريق المهمين ومتابعة المعلومات المتعلقة‬
‫بالعمل‪ ،‬وهناك عدة أشكال يمكن أن يتخذها المكتب‪ ،‬حيث غالبا ما يكون على شكل مركز‬
‫لتجمع أعضاء فريق مشروع معين‪ ،‬وغالبا ما يتم استخدام هذا النوع المشاريع الكبيرة‪،‬‬
‫وهناك عدة فوائد لوجود مكتب مستقل للمشروع‪ ،‬منها‪:‬‬

‫‪ -‬توفير مستلزمات المشروع الرئيسية من اتصاالت ومعلومات وإدارة للمهام‪.‬‬

‫‪ -‬ضمان قانونية أعمال المشروع وتامين الدعم المالي لها‪.‬‬

‫‪ -‬تسهيل مراقبة متغيرات المشروع طوال فترة تنفيذه‪.‬‬

‫‪ -‬ضمان توثيق كافة اعمال ومهام المشروع‪ ،‬ونقل هذه الوثائق إلى جميع الموظفين المعنيين‪.‬‬

‫تعيين موظفي مكتب المشروع‪:‬‬

‫يجب أن يتم االعتماد على موظفي األقسام المختصة وتعيينهم للعمل في مكتب المشروع وذلك‬
‫لضمان القيام بجميع المهام‪ ،‬وخفض نسبة الحاجة إلى موظفين من خارج الشركة‪.‬‬

‫وبما أن طبيعة المشاريع متغيرة وموقتة‪ ،‬فإن بعض الوظائف في مكتب المشروع يمكن أن‬
‫تكون قصيرة األمد‪ ،‬مما يضعف الحاجة إلى تدريب الموظفين‪ ،‬علما أنه البد أحيانا من تعيين‬
‫أعضاء خارجيين ذوي مهارات نادرة ومتخصصة‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫مجال(نطاق)المشروع وهيكلية تجزئة العمل‬

‫‪Project Scope and Work Breakdown Structure‬‬

‫تعريف المجال ‪:Scope Definition‬‬

‫لكي يتمكن المدير من إدارة مجال المشروع بشكل جيد ال بد له من فهم كل مكون من مكوناته‬
‫و تحديد كافة المخرجات الصغير التي تحقق جميعها الهدف النهائي من العمل‬

‫يقصد بتعريف المجال ‪ :Scope Definition‬عملية تقسيم من المخرجات لرئيسية إلى‬

‫مخرجات أصغر منها‪ ،‬حيث يجب أن تتم هذه العملية لكل مخرج بشكل مستقل ومن ثم كتابتها‬
‫في وثيقة المجال‪ ،‬وتتدرج عملية التعريف المجال ضمن مجموعة عمليات إدارة المشروع‬
‫والتخطيط له‬

‫تخطيط مجال المشروع ونطاقة ‪:Scope planning‬‬

‫البد من الحفاظ على توازن المشاريع وذلك بسبب طبيعتها الديناميكية ‪ ،‬و في هذا اإلطار يجب‬
‫تحديد مجال (نطاق) المشروع‪ ،‬ألن ذلك يساعد المدير وأعضاء الفريق والمعنيبين في فهم‬
‫المهام األساسية التي يجب تنفيذها‪ ،‬ضمن الوقت المحدد و الميزانية المعتمدة ‪.‬‬

‫تعمل وثيقة مجال( نطاق)المشروع ‪ Scope Statement‬على تزويد‪ ،‬فريق العمل بانتقاصيل‬
‫التي يحتاجها خالل فترة التنفيذ‪ ،‬حيث انها تشكل مرجعا دائما يسهل الرجوع إليه‪ ،‬إذ تحتوي‬
‫على األهداف و نوع المخرجات و طبيعة الموارد و المواد و مدى الوقت المحدد وحجم‬
‫الميزانية المعتمدة‬

‫يجب أن تتم عملية كتابة وثيقة مجال (نطاق)المشروع أثناء مرحلة التخطيط له‪ ،‬حيث تعتبر‬
‫كتابتها جزءا من عمليات التخطيط األخرى‪ ،‬والبد لمديرالمشروع من معرفة و فهم مجال‬
‫العمل‪ ،‬حتى يستطيع إدارة مشروعه بطريقة أنجح و أسهل‪.‬‬

‫(‪)۹۳‬‬
 ‫إذا وجد أن مجال المشروع ضيقا‪ ،‬فيمكن إضافة مجموعة من المشاريع له بهدف توسعته‪ ،‬و‬
‫إذا تبين أن المجال واسعا‪ ،‬فيمكن تقسيم المشروع إلى مجموعات فرعية لتسهيل عملية‬
‫المتابعة واإلدارة‪ ،‬كال الحالتين يعتبر تحديد مجال المشروع والتخطيط له أمرا مهما في نجاح‬
‫العمل أو فشله‪.‬‬

‫اتخاذ اإلجرائات ‪:Taking Action‬‬

‫من أجل إيجاد التوازن بين بساطة وتعقيد مجال المشروع‪ ،‬البد من أخذ اإلجراءات التالية بعين‬
‫االعتبار أثناء عملية التخطيط له‪:‬‬

‫‪)۱‬إنهاء عملية تحليل المنتج‪.‬‬

‫‪)۲‬إجراء تحليل التكاليف واالرباح‪.‬‬

‫‪)۳‬طلب المشورة و التوصيات من الخبراء‬

‫‪)4‬تعريف البدائل و تحديدها‪.‬‬

‫إنهاء عملية تحليل المنتج ‪:Complete Product Analysis‬‬

‫أثناء عملية التخطيط للمجال البد من معرفة طبيعة المنتج أو الخدمة النهائية أو الناتجة عن‬
‫المشروع‪ ،‬وذلك عن طريق إجراء تحليل وظيفي ‪ Function Analysis‬تحليل ثمني ‪Value‬‬
‫‪ Analysis‬للمنتج‪,‬األمر الذي يمكن من خاللة معرفة المدى ومطابقتة أوعدمها مع معايير‬
‫الشركة‪ ،‬حيث يستطيع المدير ان يعتمد علی تقنيات متعددة ‪,‬مثل تحليل القيمة الحالية وحساب‬
‫استثمارات العوائد‪ ،‬وذلك من أجل إعطاء المعرفة الكافية لحجم القيمة النهائية التي سيحققها‬
‫المنتج‪.‬للمشروع‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ :‬إذا قام مدير المشروع بالتخطيط إليجاد منتج جديد‪ ،‬فهذه األساليب تمكنه‬
‫من معرفة إذا كان هذا المنتج يحقق رغبات الشركة‪ ،‬أو إذا كانت هناك حالجة إلضافة منتج‬
‫آخرلتحقيق هذه الرغبات‪ ,‬باالضافة لذلك فإن التحاليل الوظيفي يساعد في تحديد الغاية من‬
‫وجود هذا المنج بالنسبة للشركة ‪.‬‬

‫(‪)۹4‬‬
 ‫إجراء تحليل للتكاليف واألرباح‪:Conducting a Cost/Benefit Analysis:‬‬

‫إن إجراء تحليل للتكاليف واألرباح يساعد في تطوير المنتج يحقق أفضل العوائد للشركة‪ ،‬حيث‬
‫أن تقييم التكاليف والفوائد الملموسة ‪ Tangible‬وغير الملموسة ‪ Intangible‬يمكن مدير‬
‫المشروع من تقدير قيمة البدائل المتاحة و اللجوء إليها‪.‬‬

‫تشمل التكاليف الملموسة كل تكاليف إيجاد المنتج أو إنهاء المشروع‪ ،‬أما (التكاليف غير‬
‫الملموسة ) وتسمي أحيانا تكاليف الفرص ‪ Opportunity Costa‬فتتعلق بالفرص التي تم‬
‫إضاعتها بسبب اختيار مشروع معين دون غيره‪ ،‬وبعبارة أخرى‪ :‬ما الذي ستخسره الشركة‬
‫من خالل اختيار المشروع ( أ ) دونا عن المشروع (ب)؟‪...‬‬

‫يؤدي هذا النوع من التحاليل إلى معرفة فيما إذا كانت عوائد المشروع تزيد عن تكاليفه‬
‫بمقدار مقبول لدى الشركة‪ ،‬مما يمكنها من دراسة أرباحها و خاسئرها حاليا وعلى المدى‬
‫البعيد‪.‬‬

‫طلب المشورة والتوصيات من الخبراء ‪Ask for Recommendation from Experts‬‬

‫‪:‬‬

‫إن طلب المشورة من خبراء لهم تجارب في مشاريع مماثلة‪ ،‬يمكن مدير المشروع من معرفة‬
‫األمور التي يمكن أن تؤثر على مجال العمل‪ ،‬والمساعدة في التخطيط لها ومواجهتها‪.‬‬

‫تعريف البدائل وتحديدها ‪:alternative Identify‬‬

‫البد من معرفة البدائل المتعددة التي يمكن إتمام المشروع من خاللها‪ ،‬حيث يستطيع المدير‬
‫معرفتها عن طريق التفكير العميق والعلمي في طبيعة ومتعلقات مجال العمل والناطقة‪.‬‬

‫(‪)۹5‬‬
 ‫إيجاد وثيقة مجال المشروع ونطاقه ‪:Creating a Scope Statement‬‬

‫تتضمن وثيفة مجال المشروع الخطوط الرئيسية للمهام واألهداف التي يرجوها المعنيون و‬
‫اصحاب العمل‪ ،‬حيث يقوم هؤالء بمراجعة الوثيقة وقبولها ثم التوقيع عليها‪.‬‬

‫يجب أن يتم تعديل هذه الوثيقة في حال عدم تحقيقها لرغبات المعنيين بالمشروع وأهدافهم‪،‬‬
‫بحيث يمكنهم أن يعدلوا عن المشروع باكمله إن وجدو مكلفة‪ ،‬بالمقابل فإن العمل ينتقل فورا‬
‫للمرحلة الثانية عند توقيع الوثيقة والقبول بمحتوياتها‪ ،‬حيث تكون هذه المرحلة هي مرحلة‬
‫تطوير تفاصيل العمل و وتحدي كيفية إنجاز مهامه‪.‬‬

‫ويتم االعتماد على وثيقة مجال المشروع في اتخاد قرارات المراحل المستقبلية لذا ال بد أن‬
‫تتم كتابتها بطريقة واضحة ومفهومة كي يسهل على مدير العمل وفريقه التعامل مع معطياتها‬
‫واتخاذ اإلجراءات المناسبة تجاه اي إعمال اضافية ممكن القيام بها كجزء من‬
‫المشروع‪,‬وتصف وثيقه المشروع مما يلي ‪:‬‬

‫‪)۱‬المشكلة أو الفرصه التي يتعامل معها المشروع‬

‫‪)۲‬أهداق ومتطلعات المشروع‬

‫‪)۳‬مقايس نجاح المشروع‬

‫‪)4‬الماخطر واالقتراضات التي يمكن ان تؤثر على مخرجات المشروع ونتائجه ‪.....‬‬

‫وثيقه العمل ‪:Statement of work‬‬

‫تعد وثيقة العمل من أهم مكونات وثيقة مجال المشروع ‪,‬حيث تصنف طبيعة المخرجات‬
‫النهائية ونوعها ‪,‬كما البد حين انتهاء من كتابتها أن يتم إرفاقها بخطة مجال المشروع ‪.‬‬

‫تبرز أهمية وثيقة العمل في اعتبارها عنصرا أساسيا وحرجا في وثيقة المشروع ‪,‬ذلك أن‬
‫الشركات التي تعتمد على مصادر خارجية تلجا إلى هذه الوثيقة لتحديد متطلبات مخرجات‬
‫المشروع‪,‬حيث تعمد على هذه الوثيقة لتحديد متطلبات المنتج‪,‬وغذا كان المشروع ككل يعتمد‬
‫على مصادر خارجية فإن وثيقة العمل تحل محل وثيقة مجال المشروع وتصبح بديال عنها‪.‬‬

‫(‪)۹6‬‬
 ‫العناصر الرئيسية في وثيقة المجال ‪:Primary Iters of a Scope Statement‬‬

‫‪)۱‬مبررات تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫‪ )۲‬وصف المنتج‬

‫‪ )۳‬أهداف المشروع ‪.‬‬

‫‪ )4‬مخرجات المشروع‪،‬‬

‫مبررات تنفيذ المشروع‬

‫هي األسباب التي تدعو إلى تنفيذ المشروع و تحقيق أهدافه فمثال‪:‬قد يتواجد برنامج حاسوبي‬
‫معين في الشركة وقد قامت باستخدامه منذ سنة‪ ،‬ثم نزلت إلى السوق نسخة جديدة منه‪ ،‬مما‬
‫دعا مدير المشروع إلى تحديث البرنامج القديم‬

‫في المثال السابق تعتبر فكرة التحديث هي مبرر لمشروع تطوير البرنامج في الشركة‬

‫وتعد مبررات المشروع من العوامل الرئيسية في تقييم البدائل الممكن إجرائها أثناء تنفيذ‬
‫العمل‪ ،‬ففي المثال اعاله‪ ،‬قد تلجأ الشركة إلى دراسة الجدوى االقتصادية من استحداث برنامج‬
‫الحاسوب فيها‪ ،‬أعتمادا على القرارات التي تم الجوء إليها‪.‬‬

‫وصف المنتج‬

‫يبين خصائص المنتج أو الخدمة المرجو تحقيقها‪ ،‬مما يساعد أعضاء فريق المشروع على‬
‫فهم األهداف بوضوح و السعي نحوها‪.‬‬

‫(‪)۹7‬‬
 ‫اهداف المشروع‬

‫يجب ان تكون أهداف المشروع واضحة لكل من الموظفين والمديرين والمعنيين به‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل تجنب سوء فهمها أو تفسيرها بشكل خاطئ‪ ،‬لذا يجب صياغة و تحديد هذه األهداف‬
‫بطريقة محددة وواقعية و قابلة للقياس إضافة إلى ضرورة موافقتها مع اإلجراءات‬
‫والسياسات والخطط الخاصة بالشركة‪.‬‬

‫مخرجات المشروع‪.‬‬

‫يجب أن تحتوي وثيقة مجال المشروع على قائمة مختصرة بمخرجاته‪ ،‬ألن متابعة بنود هذه‬
‫القائمة أثناء التنفيذ يساعد في إنهاء األعمال و إتمامها بنجاح‪ ،‬فمثال‪ :‬يمكن ان تكون‬
‫المخرجات الرئيسية لمشروع شبكة الحاسب الداخلية لشركة ما هي تركيب الشبكة بحيث‬
‫تكون حديثة وفاعلة‪ ،‬و نشر المعلومات منها وإنشاء غرف صفية لتدريب الموظفين‪.‬‬

‫تجزئة المشروع )‪Work Breakdown Structure(WBS‬‬

‫من الضروري تجزئة مخرجات المشروع بطريقة تكون واضحة لجميع المعنيين به‪ ،‬فمن خالل‬
‫وضع هيكلية تجزئة العمل‪ ،‬يمكن تمثيل كل مهمة‪ ,‬وكل مخرج‪ ،‬وطبيعة عالقة كل نشاط‬
‫باألنشطة األخري‪ ،‬إضافة إلى تحديد الشخص المسئول عن القيام بكل مهمة‪.‬‬

‫تعتبر عملية وضع هيكلية تجزئة للعمل (‪ )WBS‬البنية األساسية في مرحلة تخطيط المشروع‪،‬‬
‫وأحد أهم وسائل إدارته حيث تعد من الوسائل المعتمدة لتنظيم العمل‪ ،‬ومن أجل القيام بوضع‬
‫هيكلية التجزئة ال بد من تجزئة كل مخرج من مخرجات المشروع كي يصبح من السهل‬
‫اإلحاطة بالمجال(النطاق) الكلي له‪ ،‬وال بد من إشراك جميع أعضاء الفريق في عملية وضع‬
‫الهيكلية من أجل فهم جميع النواحي المتعلقة بالمشروع‪.‬‬
 ‫(‪)۹۸‬‬

‫يقصد بالتجزئة ‪ : Decomposition‬عملية تقسيم المشروع إلى مجموعات من العمل تسهل‬

‫إدارتها و التخطيط لها من أجل الحصول على مخرجاتها التي تشكل في مجموعها المنتج‬
‫النهائي‪ ،‬ويسمى أقل مستوى إداري في عملية التجزئة (بحزمة العمل ‪.)Work Package‬‬

‫البد من إتباع الخطوات التالية من تجربة المشروع‬

‫‪)۱‬تعريف جميع المخرجات الرئيسيه‪ :‬تعتمد هذه المخرجات الرئيسية على طبيعة المشروع‪،‬‬
‫فعلى سبيل المثال‪ :‬في مشروع بناء البيت تكون المخرجات الرئيسية هي األرض وهيكل البيت‬
‫والمنافع كلها‪.‬‬

‫‪ )۲‬تحديد التكاليف والمدة ‪:‬تضمن هذه الخطوة تحديد التكاليف والمدة لكل مخرج رئيسي‪ ،‬ففي‬
‫حال عدم القدرة على ذلك‪ ،‬يجب العمل على إعادة تجزئة مخرجات المشروع بصورة أدق و‬
‫أكثر تفصيال‪.‬‬

‫‪)۳‬تجزئة المخرجات الرئيسية‪ :‬بعد ذلك ال بد من تجزئة المخرجات الرئيسية إلى عناصر‬
‫بسيطة يمكن من السهل إدارتها و التخطيط لها‪ ،‬وفي هذا اإلطار ال بد من تذكر أن كل مخرج‬
‫يجب أن يرتبط بنتيجة ملموسة يمكن التأكد منها‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ :‬في مشروع بناء البيت‬
‫يمكن اعتبار تركيب الحنفيات جزءا من مجموعة عمليات تمديد أنابيب المياه ‪.‬‬

‫‪ )4‬توضيح المخرجات‪ :‬يجب التأكد من أن جميع المخرجات واضحة حتى يمكن لمدير‬
‫المشروع أن يرتبها و يجدونها ضمن ميزانية معتمدة‪ ،‬كما يجب التأكد من تصنيف كل مخرج‬
‫ضمن مجموعته وتسليمة للفرد القادر على القيام به‪.‬‬
 ‫(‪)۹۹‬‬

‫تعد هيكلية تجزئة العمل من أحد أهم عناصر المشروع لعدة أسباب وهي ‪:‬‬

‫‪)۱‬مساعدته على إتمام تعريف مجال المشروع‪ ،‬ذاك أن أي عمل ال يندرج تحت هيكلية‬
‫التجزئة ال يعد من ضمن هذا المجال‪.‬‬

‫‪)۲‬تسهل عملية التخطيط للمشروع‬

‫‪ )۳‬تمكن من وضع خطة ميزانية المشروع ‪.‬‬

‫‪)4‬تمكن من ربط المخرجات بالموارد المتوفرة في الشركة‬

‫‪ )5‬مساعدتها في إتمام التقدير السليم للتكاليف والجداول الزمنية والتنفيذية‬

‫‪)6‬تمكن من إعطاء المهمات لألشخاص المناسبين لها‬

‫‪ )7‬تمكن من المراقبة الكلية لمدي تطور المشروع وتقدمه و ذلك ألن كل مخرج يمكن قياس‬
‫كمياته و حصرها بأرقام محددة‪.‬‬
 ‫‪)۸‬تمكن المدير من مراقبة التكاليف والجداول واألداء طوال فترة المشروع‬

‫‪)۹‬تمكن من وضع إجراءات خاصة بتقديم تقارير متابعة العمل‬

‫فوائد التجزئة ‪:WBS Benefits‬‬

‫إن استخدام الخطوات السابقة لتجزئة المشروع يعود بالفوائد التالية ‪:‬‬

‫‪)۱‬يتولد لدي أعضاء الفريق ثقه عالية في الوصول إلى هدف المشروع‬

‫‪ )۲‬تشكل التجزئة نطاقا يمكن من تعريف المشاريع بشكل منفصل ععن الشركة و قسم‬
‫المحاسبة الموجود فيها‪.‬‬

‫‪)۳‬تمكن من تقدير وتحديد المهام واألنشطة الواجب تنفيذها‪.‬‬

‫‪)4‬تعريف المسؤليات بوضوح مما يؤدي إلى سهولة تحديدها الحقا‪.‬‬

‫‪)5‬يصبح تركيز أعضاء الفريق متجها نحو أهداف المشروع‪.‬‬

‫‪)6‬يصبح من السهل تنمية و توسعة الخطط وتوثيق المعلومات‬

‫‪)7‬التقدير الصحيح للوقت والكلفة و الموارد‪.‬‬

‫‪)۸‬سهولة إدارة المخرجات المجزئة البسيطة مما يؤدي إلى إهمال التغيرات فيها بعد بداية‬
‫المشروع‬

‫‪ )۹‬إمكانية تخصيص كل مخرج للفرد المناسب له‪ ،‬مما يؤدي إلى إنتاجية أفضل‬

‫‪)۱۰‬قدرة مدير المشروع على تقييم أداء أعضاء الفريق تبعا إلنهاء المهام المتعلقة بهذه‬
‫المخرجات الصغيرة‬

‫‪)۱۱‬تسهيل عملية إدارة المشروع والتحكم فيه وذلك لسهولة إدارة عملياته البسيطة‪.‬‬

‫(‪)۱۰۰‬‬

‫تنظيم هيكلة تجزئة العمل )‪:Organizing(WBS‬‬

‫عند تعريف جميع الحزم في هيكلية تجزئة العم ‪,‬پجب على الدير المشرع محاولة تنظيمها‬
‫بأقصى طريقة منطقية‪ ،‬حيث يمكن تأكيد أهمية نواحي مختلفة من المشروع عن طريق لفت‬
‫االنتباه لها في هيكلية تجزئة العمل‪ ،‬وهنا عدة طرق لتنظيم هذه الكلية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ )۱‬تنظيمها تبعا لنوع المراحل التي سيتطور المنتج من خاللها‪.‬‬

‫‪)۲‬تنظيمها تبعا للمكونات الفيزيائية للمنتج أو للخدمة النهائية‪ ،‬وذلك تصنيف كل مكون على‬
‫انه احد المخرجات المهمة‪.‬‬

‫‪)۳‬تنظيمها تبعا ألهداف العامة للمشروع و التي تسعى المخرجات لتحقيقها‪.‬‬

‫‪)4‬تنظيمها تبعا للمراحل الزمنية المتعلقة بالخطوات الرئيسية في مراحل عمر المنتج‪.‬‬

‫‪)5‬تنظيمها تبعا الختالف المواقع وذلك حال انتشار المشروع أكثر من منطقة جغرافية‪.‬‬

‫‪)6‬تنظيم تبعا األقسام الوظيفية المتخصصة‪ ،‬وذلك باستخدام الهيكلية المناسبة لكل قسم‪.‬‬

‫(‪)۱۰۱‬‬

‫هيكليات تجزئة أخرى ‪: Other WBS‬‬

 ‫ال بدمن معرفة هذه الهيكليات حتى ال يتم الخلط بينها وبين هيلكلية تجزئة العمل السابة الذكر‬
‫‪,‬ومن أنواعها ما يلي ‪:‬‬

‫‪)۱‬قائمة المواد (‪:A Bill of Materials)BOM‬هيكلية تجزئة المكونات الفيزيائية الضرورية‬

‫في تكوين منتج مصنع ‪.‬‬

‫‪)۲‬هيكلية تجزئة العمل التعاقدي (‪A Contractual Work Breakdown )CWBS‬‬

‫‪ :Structure‬هيكلية تجزأ العمل المتعلق بأي منتجات أو خدمات يتم التزود بها من قبل‬
‫مصادر خارجية للقيام بأعمال المشروع ‪.‬‬

‫‪)۳‬هيكلية التجزئة التنظيمية(‪:An Organizational Breakdown Structure )OBS‬‬

‫هيكلية تجزئة تستخدم لتعريف المخرجات المتعلقة باألقسام الوظيفية المتخصصة في الشركة‪.‬‬

‫‪)4‬هيكل تجزئة الموارد (‪ :A Resource Breakdown Structure )RBS‬هيكلية تجزئة‬

‫تستخدم لتعريف المخرجات المتعلقة باألشخاص العاملين في الشركة ‪.‬‬

‫تصميم هيكلية تجزئة العمل ‪:Designing a WBS‬‬

‫لتصميم هيكل تجزئة فعال يجب إتباع الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪)۱‬وضع مخرجات العمل المجزاة في قائمة‪.‬‬

‫‪ )۲‬استشارة األشخاص المسئولين‪.‬‬

‫‪)۳‬تعريف المعلومات والبيانات المتعلقة بهيكلية تجزئة العمل ‪.‬‬

‫‪ )4‬فحص الموارد المستخدمة بشكل دائم و مستمر‪.‬‬

‫‪)5‬المقارنة بين تقدم األنشطة الفعلي و ذاك التقدم المفترض في الجداول‪.‬‬

‫(‪)۱۰۲‬‬
 ‫وضع مخرجات العمل المجزئة في قائمة ‪:‬‬

‫هيكلية تجزئة العمل الجيدة تعمل على تقسيمها إلى مستويات تنازلية‪ ,‬لذلك يجب ترتيب‬
‫المخرجات عالية المستوى في قائمة‪ ,‬لم تقسينها إلى مخرجات موجزة ‪,‬حتى يتم في النهاية‬
‫إنشاء حزم العمل منها‬

‫ولتحديد المخرجات عالية المستوى‪ ،‬يجب تعري العناصر األساسية للمنتج الذي يهدف إليه‬
‫المشروع‪ ،‬فعلى سبيل المثال ‪:‬في مشرع بناء بيث‪ ،‬تكون المخرجات الرئيسية هي تصميم‬
‫البيت و هيكله والمنافع وتحديد الموقع وتنظيفه بعد االنتهاء من البناء‪ ،‬حيث تعتبر كل منها‬
‫من المخرجات عالية المستوی في هيكلية تجزئة العمل‪ ،‬ويمكن تقسيم المنافع بعد ذلك إلى‬
‫مخرجات موجزا مثل التيار الكهربائي والتكييف وأنابيب المياه‪.‬‬

‫استشارة األشخاص المسئولين‬

‫قد يكون من الصعب على مدير المشروع أن يحدد كل حزم العمل الضرورية لتعريف‬
‫المخرجات الموجزة‪ ،‬حيث تبرز هنا أهمية استشارة أشخاصا مكلفين ببعض المخرجات‬
‫لمساعدته‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة نسبة الدقة في هيكلية تجزئة العمل وارتفاع دخل أعضاء‬
‫الفريق‪ ،‬كما يؤدي الحصول على موافقة أعضاء الفريق على هيكلية التجزئة المعدة على‬
‫منحهم شعورا بالمسثولية تجاه المهام المبينة‪.‬‬

‫تعريف المعلومات والبيانات المتعلقة بهيكلية تجزئة العمل‬

‫بعد تجزئة الهيكلية إلى مستويات من حزم العمل‪ ،‬يچب تحديد متطلبات المشروع من‬
‫المورديين والمعدات والتكاليف والموارد واالفتراضات والمخاطر والمواد باإلضافة لذلك يجب‬
‫تحديد األشخاص او المجموعات المتعلقة بكل مخرج حيث تساعد هذه التفصيالت على مراقبة‬
‫كل حزمة عمل وتحديد المجاالت التي تتطلب تنسيق إداري عالي المستوى‪.‬‬

‫(‪)۱۰۳‬‬
 ‫فخص الموارد المستخدمة بشكل دائم و مستمر‪:‬‬

‫بعد تخطيط الهيكلية االتجزئة من الممكن استخدامها لمراقبة وإدارة المشروع‪ ،‬حيث يمكن أن‬
‫تستخدم كوسيلة دائمة لمراقبة استخدام الموارد خالل فترة التنفيذ‪ ،‬و مقارنة االستخدام الفعلي‬
‫للموارد مع االستخدام المفترض في الجدول‪ ،‬مما يجعل من السهل تحدد ضرورة اتخاذ أي‬
‫إچراءات تصحيحية إن لزم األمر‪.‬‬

‫المقارنة بين تقدم األنشطة الفعلي وذالك التقدم المفترض في الجداول‪:‬‬

‫تشكل هيكلية تجزئة العمل وسيلة فعالة لتقييم تقدم اإلنجاز في المشروع حيث يكون ذلك عن‬
‫طريق المقارنة بين التقدم الفعلي والتقدم المفترض في جداول حزم العمل‪ ،‬مما يسهل عملية‬
‫تقييم المشروع و القيام باإلجرءات الضرورية لتعديل اي انحرافات عن الخطة او الجداول‬
‫الخاصة بتنفيذ األنشطة‪.‬‬

‫خطوات مشيدة مند إنشاء هيكلية مجلة العمل‪:‬‬

‫البد من توفر المعايير التالية في هيكلية التجزئة و التي تساعد على التخطيط للمشروع‬
‫وحسن إدارته والتواصل مع اآلخرين‪:‬‬

‫‪)۱‬البد من أن تكون الهيكلية سهلة وواضحة بحيث يمكن فهمها من قبل أي شخص يقرأها‬

‫‪)۲‬البد من أن تكون كل حزمة عمل مندرجة بشكل مباشر تحت مخرج موجز معين‪ ،‬وكل‬
‫مخرج موجز يجب أن يكون مندرجا بشكل مباشر تحت مخرج معين عالي المستوى‪.‬‬

‫‪)۳‬البد من تقسيم جميع المخرجات الموجزة بحيث تكون جميع المهام المتعلقة فيها مندرجا‬
‫تحتها‪.‬‬

‫‪)4‬جميع المهام الموجودة في هيكلية التجزئة يجب أن تنتج مخرجا‬

‫‪)5‬يجب أن تشكل المخرجات في الهيكلية أهدافا مهمة‪ ،‬بحيث يمكن تحديد الوصول إلى هذه‬
‫المخرجات بمجرد تحقيق األهداف المرتبطة فيها‪.‬‬

‫(‪)۱۰4‬‬

‫استخدام نموذج لهيكلية التجزئة ‪:Using a WBS Template‬‬

‫يجب االنتباه دائما إلى ضرورة وجود هيكلية تجزئة للمشروع‪ ،‬وعلى الرغم من اختالف‬
‫طبيعة المشاريع‪ ،‬إال أنها قد تتشابه أحيانا‪ ،‬مما يجعل اللجوء إلى اعتماد نموذج ثابت‬
‫(قالب)أمرا مفيدا في توفير الكثير من الوقت أثناء مرحلة التخطيط للعمل‪.‬‬

‫عناصر ههيكلة تجزئة العمل ‪:‬‬

‫تنظم هيكلية التجزئة كافة مخرجات المشروع وتصنفه ضمن ترتيب معين‪ ،‬حيث يجب تعريف‬
‫جميع المخرجات لتوفير األساس لكل ما يلي‪:‬‬

‫‪ )۱‬تحديد تواريخ بدايات و نهايات المهام‬

‫‪ )۲‬وضع أساس مقارنة النتائج مع التوقعات األصلية‬

‫‪)۳‬تطوير منتج أو سلعة أو أجزاء منهما‪.‬‬

‫‪)4‬توفير الحد األدنى من توثيق الملفات في مكتب المشروع‪.‬‬

 ‫يوجد ثالثة أنواع من المخرجات وهي‪:‬‬

‫‪)۱‬مخرجات عالية المستوى ‪ High Level Deliverables‬تعطي فكرة عامة و واسعة عن‬
‫المشروع‪ ،‬فمثال مشروع بناء البيت يعتبر هيكله من أحد المخرجات عالية المستوى‪.‬‬

‫‪)۲‬مخرجات موجزة ‪:Summary Deliverables‬هي مخرجات ال يتم تفيذها‪،‬إنما تعمل على‬

‫إيجاز و تلخيص الحزم التابعة للمشروع‪ ،‬إذ تكمن اهميتها في إيصال و توضيح المخرجات‬
‫العالية المستوى للمعنيين بالعمل‪ ،‬فمثال في مشروع بناء البيت يمكن أن تكون المخرجات‬
‫الموجزة مثل األساسات والطوبار وتركيب األجزاء الداخلية واألجزاء الخارجية إضافة إلى‬
‫سطح البيت‪.‬‬

‫‪)۳‬مخرجات متدنية المستوی ‪ :Low level Deliverables‬تدعی عادة (حزم العمل)‪ ،‬وهي‬
‫عبارة عن وحدات قابلة لإلدارة والتخطيط ووضع الميزانية لها وجدولتها وتنفيذها ومراقبتها‬
‫بشكل فعال‪ ،‬فمثال في مشروع بناء بيت يعتبر (فرز الموقع) هو حزمة عمل لألساسات‪.‬‬

‫(‪)۱۰5‬‬

‫حزم العمل ‪:Work Packages‬‬

‫يجب كتابة حزم العمل في صيغة المهمات‪ ،‬مثل‪ :‬وضع كتيب التعليمات‪ ,‬وتعطي هذه الحزم‬
‫لمدير المشروع فكرةعن مدى التنفيذ حسب ما هو معد في الجداول والبرامج‪ ،‬وكلما كانت هذه‬
‫الحزم صغيرة‪ ،‬كان من السهل معرفه متى يتم اللجوء إلى اإلجراءات التصحيحية إلكمال‬
‫المشرع وفقا لخطته‪.‬‬

‫أما بالنسبة لحزم العمل الكبيرة التي يكون من الصعب التحكم فيها وإدارتها‪ ،‬فيمكن أن تسبب‬
‫مشاكال في عملية إدارة المشروع‪ ،‬وذلك ألنها تأخذ وقتا اكبر مما تم تخطيط لها‪ ،‬ولتحديد‬
‫حجم حزم العمل بطريقة تمكن من إدارتها‪ ،‬يجب إتباع القواعد التالية‪:‬‬

‫‪ )۱‬يجب ان تكون حزمة العمل من ‪ ۸‬إلى ‪ ۸۰‬الساعة عمل‪.‬‬

 ‫‪ )۲‬يجب أن يتم تحديد مدة حزمة العمل بحيث تكون ضمن الفترة الواقعة بين تقديم‬
‫تقريري عمل متتابعين‪،‬فمثال‪ :‬إذا كان هناك اجتماع عمل يعقد بشكل اسبوعي فإنه‬
‫يجب أن يتم إنجاز الحزمة خالل اسبوع‪.‬‬
‫‪ )۳‬ال بد من ضمان سهولة متابعة التقدم في كل حزمة من حزم العمل‪.‬‬
‫‪ )4‬وضوح المهام المتعلقة فيها وتحديد األشخاص المسؤولين عنها‪ ،‬واال فإن مجموعة العمل‬
‫ستكون كبيرة‪ ،‬مما يصعب السيطرة عليها‪.‬‬

‫مؤشرات على التجزئة الكاملة لحزم العمل ‪Indicators of a Fully Decomposed‬‬

‫‪Work Package‬‬

‫الخصائص الخمس التالية تمكن من معرفة فما إذا كانت مجموعات العمل قد تمت تجزئتها‬
‫بشكل كامل ام ال‪:‬‬

‫‪)۱‬يجب ان يكون مدير المشروع قادرا في أي وقت على تقييم نسبة إنجاز كل مخرج‪.‬‬

‫‪)۲‬البد من تعريف الدقيق لبداية ونهاية كل مخرج ‪.‬‬

‫‪)۳‬إن تتمثل نهاية كل مخرج بطريقة ملموسة على شكل منتج أو خدمة ‪.‬‬

‫‪)4‬يجب أن تكون كل حزمة عمل مستقلة بحد ذاتها بحيث يمكل للعمل أن يستمر بدون إضافة‬
‫أعمال أخرى لها‬

‫ويعد االنتهاء من تحضير حزمة العمل‪,‬يجب استحداث حزمة جديدة ألي عمل جديد من‬
‫المحتمل إضافتة ‪.‬‬

‫(‪)۱۰6‬‬

‫تثبيت مجال المشروع‪:Scope Verification‬‬

 ‫يكون تثبيت المجال بالتأكد من الموافقة الرسمية عليه من قبل المعنيين به ‪,‬حيث يتم أخذ‬
‫موافقتهم على وضع العمل الراهن والسماح لهم بالتحقق من مخرجات و وثائق المشروع‪،‬‬
‫وتندرج عملية تثبيت المجال ضمن مجموعة عمليات اإلدارة والتنفيذ‪.‬‬

‫متطلبات عملية تثبيت مجال المشروع‪:‬‬

‫البد للمعنيين بالمشروع التحقق من الكثير من المعلومات حتى يكون بإمكانهم تثبيت المجال‬
‫والتأكد منه‪ ،‬إذ تشمل هذه المعلومات على خطة المشروع و وثيقة المجال وتقارير وصف‬
‫الواقع و وصف المخرجات و وثائاق المواصفات والمنتجات وهيكلية تجزئة العمل‪.‬‬

‫ويعتمد المعنييون على هذه المعلومات لقياس مدى تحقيق تنفيذ المشروع ألهدافة‪ ،‬حيث يمكن‬
‫إجراء عملية التحقق بعدة طرق‪ ،‬منها‪ :‬اجتماع مدير المشروع مع صاحب العمل لمراجعة‬
‫المخرجات و طبيعتها‪ ،‬حيث يطلق على هذا االجتماع(المراجعة)‪.‬‬

‫إذا كان العمل في المشروع يتطلب برامجا حاسوبية معينة أو وثائقا تقنية خاصة‪ ،‬فيجب في‬
‫هذه الحال أن يتم تحليل الوثائق من قبل المدير وصاحب العمل ليتم التأكد من دقتها‬
‫وضرورتها في تنفيذ‪ ,‬بعد ذلك يوقع المالك على مجال المشروه وبذلك يعتبر موافقا على‬
‫مخرجات العمل ومنتجاته‪.‬‬

‫(‪)۱۰7‬‬
 ‫توقيت عملية تثبيت مجال المشروع ‪:The Timing of Scope Verification‬‬

‫تتم عملية تثبيت مجال المشروع في إحدى المرحلتين‪ :‬عند نهاية حياة المشرع أو عند إنتهاء‬
‫المراحل المهمه فيه ‪,‬إذ أنها تعتبر نهايات طبيعية نسمح لمدير المشروع وفريقة بإتخاذ أي‬
‫اجراءات تصحيحية عند عدم رضا المعنين عن المخرجات النهائية‪.‬‬

‫وإذا لم يكن باإلمكان تثبيت المجال فعلى مدير المشروع والفريق وضع بنود ومواصفات‬
‫يحددها الزبون‪ ،‬ثم يقوموا جميعا بمقارنة هذه البنود والمواصفات مع إنجازات المشروع‬
‫لمعرفة مدى التوافق بينها جميعا‪ .‬وبعد ذلك يقوم مدير المشروع والفريق والزيون بتحديد‬
‫التكاليف الالزمة ( من حيث الموارد والجودة والمال) لنقل المشروع من وضعة الراهن إلى‬
‫الوضع النهائي‪ ,‬النهاية تقرر كل المجموعة طبيعة اإلجراءات الواجب اتخاذها بناءا على‬
‫التكاليف والمحددات األخرى‪.‬‬

‫تتطلب عملية ادارة المجال مشاركة جميع المعنيين‪,‬مما يساعد مدير المشروع في معرفة مدى‬
‫تقدم العمل مع ما هو موجود في مخططات‪,‬ومدى موافقة المنتجات أو الخدمات النهائية‬
‫لرغبات الزبائن‪.‬‬

‫تغيير مجال المشروع والناطقة ‪:Scope Creep‬‬

‫هو مشكاة عامة في المشاريع تنتج عند غضافة أعمال جديدة إلى المشروع أثناء مراحل‬
‫تنفيذة‪,‬مع عدم قدرة على التحكم في التغييرات الناتجة عن الوثيقة اإلضافية‬

‫يؤدي هذا التغير إلى زيادة تكاليف المشروع وعدم االلتزام بالمواعيد المحددة لتسليم‬
‫المخرجات‪,‬ومشاكل أخرى‪ ,‬مما يؤكد أهمية الكتابة الوثيقة العمل ومواصفات مجاله بشكل‬
‫واضح ومفهوم‪ ,‬لتمكين فربق العمل ومديرة من إتخاذ الغجرائات المناسبة بحق أي أعمال‬
‫إضافية ممكن تنفيذها‬

‫(‪)۱۰۸‬‬
 ‫البد من وجود تغيرات أثناء فترة التنفيذ‪ ،‬لذا يجب ان يكون مدير المشروع مدركا لهذه‬
‫التغيرات وممتلكا القدرة الكافية على إدارتها والتعامل معها حتى ال تؤثر سلبا على المخرجات‬
‫و النتائج النهائية‪,‬‬

‫‪ Scope Management Plans‬خطط إدارة مجال المشروع و نطاقه‪:‬‬

‫تعد هذه الخطط من أهم الطرق لتجنب مشكلة التغيير في المجال‪ ،‬إذ تساعد على متابعة‬
‫التغيرات الحاصلة خطوة بخطوة‪ ،‬تتضمن خطط إدارة مجال المشروع و نطاقه عدة أمور‪ ،‬مثل‬
‫كيفية تعريف التغيرات الممكن حدوثها‪ ،‬و كيفية مواجهتها ومدى تأثيرها على العمل بشكل‬
‫كلي‪ ،‬كما أنها تساعد على وضع المعنيين بالمشروع في الصورة دائما‪ ،‬و إطالعهم بالتغيرات‬
‫وسير العمل بشكل مستمر‪.‬‬

‫يمكن أن يتم وضع خطة عامة إلدارة مجال العمل‪ ،‬بحيث يتم اعتمادها ألكثر من مشروع‪،‬‬
‫بحيث تحتوي على معلومات أساسية و تفصيلية‪.‬‬

‫‪Scope Change Control‬التحكم في تغير مجال المشروع‪:‬‬

‫يعتبر حدوث أي نوع من أنواع التغيرات أمرا محتمال جدا اي مشروع فمن أجل التحكم فيها‬
‫البد من التعامل بشكل فاعل مع جميع النواحي و األسس اإلدارية‪ ،‬حيث تتضمن عملية التحكم‬
‫في التغيرات عدة أمور‪ ،‬مثل‪ :‬القياس والمراقبة وتعديل اإلجراءات‪ ،‬من أجل إيجاد المخرجات‬
‫المطلوبة والتقدم نحو تحقيق هدف المشروع‬

‫يتطلب التحكم في المشروع معرفة واضحة لوضعه الراهن‪ ،‬وهذا يعني المراقبة الدائمة لكيفية‬
‫تنفيذ المهام‪ ،‬و المقارنة المستمرة بين االنجازالفعلي واالنجاز المفترض في الخطط‪ ،‬حيث‬
‫يمكن ذلك من تحديد المجاالت التي إدارتها إدارتها والتحكم فيها‪.‬‬
 ‫(‪)۱۰۹‬‬

‫يقصد بتغيير المجال ‪ :Scope change‬أي تعديل على ذلك المجال الذي تم تحديده في‬
‫هيكليكة تجزئة العمل‪ ,‬وتتم هذه العملية عند حدوث اختالف في المجال األصلي للمشروع مما‬
‫يحدث تغييرا مباشرا في التكاليف والوقت والجودة ونواحي أخرى في العمل‪.‬‬

‫على مدير المشروع أن يتذكر دائما عدم ارتباط تغيير المجال باإلجراءات التصحيحية التي قد‬
‫يتخذها فعلى سبيل المثال‪ :‬إذا اراد المالك أن يحدث تغييرا في المجال‪ ،‬تمت الموافقة عليه‬
‫ففي هذه الحال ال يعد اإلجراء المتخذ إجراءا تصحيحيا ولكن إذا تم وضع مجال المشروع دون‬
‫موافقة المالك بحيث كان هدف المشروع‪ ،‬فإن هذا الوضع يتطلب إجراءات تصحيحة‪.‬‬

‫ويمكن أن يؤدب التغيير إلى توسيع المجال أو تضييقة وذلك تبعا لطبيعة التغيير حيث تشمل‬
‫عملية التحكم هذا التغيير ما يلي‪:‬‬

‫‪)۱‬تعريف العوامل التي تؤدي إلى تغير المجال‬

‫‪)۲‬إدراك احتمالية حدوث تغير في المجال‬

‫‪)۳‬إدارة التغيرات حال وقوعها‪.‬‬

‫‪)4‬التأكد من أن التغيرات في المجال ستكون مفيدة للمشروع‪.‬‬

‫كما أن عملية التحكم في التغييرات تتطلب وثائق المشروع حتى تحتوي باستمرار على جميع‬
‫المعلومات المطلوبة‪ ،‬وهذا التحديث يتضمن عملية التأكد من أن جميع المعنيين على إدراك تام‬
‫لكافة التغييرات الحاصلة في الخطط األصلية‪ ،‬وهي التي تم الموافقة عليها قبل بدء المشروع‬
‫مثل الميزانية وغيرها‪.‬‬
 ‫تحديد مدى فائدة المشروع من المجال‪:‬‬

‫هناك عدة عوامل يجب أخذها بعين االعتبار لمعرفة مدى الفائدة المتحققة للمشروع من تلك‬
‫التغيرات الحاصلة في المجال‪ ،‬فمثال‪ :‬التغير الذي يعمل على زيادة مبيعات المنتج يعتبر تغيرا‬
‫مفيدا للمشروع‪ ،‬ولكن يمكن أن يكون هذا التغير ضارا إذا عمل على زيادة الوقت‬
‫والميزانية‪,‬ذا من الضروري دراسة جميع النواحي المتعلقة بهذا التغير قبل تطبيقة‪.‬‬

‫(‪)۱۱۰‬‬
 ‫أنظمة التحكم في تغير مجال المشروع ‪:Scope Change Control Systems‬‬

‫يجب التحكم في مقدار تغير المجال‪ ،‬حتى يستطيع المدير إدارة المشروع حسب ما هو مخطط‬
‫له‪ ،‬إضافة إلى إتمام المخرجات بشكل ناجح‪ ،‬فمن هنا تبرز اهمية وضع أنظمة كفيلة بالتحكم‬
‫في تغير المجال‪.‬‬

‫يعرف نظام التحكم في مجال المشروع جمييع الخطوات الالزما لتغيير المجال‪ ،‬حيث يقوم‬
‫بوصف طبيعة األمور التي تعممل على إحداث التغيير ووصف طرق توثيق الموافقه علی تنفيذ‬
‫التغير في المجال‪.‬‬

‫‪ Performance Reports‬تقارير األداء‪:‬‬

‫تعتبر تقارير األداء من أحد العوامل المهمة قياس حجم تغير مجال المشروع‪ ،‬وهي عبارة عن‬
‫تقارير دورية تلخص الوضع الراهن في سير العمل‪ ،‬وتوفر معلومات حول مخرجات المشروع‬
‫المكتملة وغير المكتملة‪ ،‬حيث يمكن لهذه المعلومات أن تلفت نظر مدير المشاريع إلى تغيراث‬
‫محتملة في المجال‬

‫طلب استحداث التغيير مجال المشروع ‪:Change Request‬‬

‫من الممكن أن يكون هذا الطلب شفهيا أو كتابيا مواجها من فريق العمل أو أحد المصادر‬
‫الخارجية للمشروع‪ ،‬حيث من المحتمل نشوم األوضاع اآلتية عند السعي نحو طلب استحداث‬
‫تغيرفي مجال المشروع‪:‬‬

‫‪)۱‬األحداث الخارجية‪ ،‬مثل نقص الموارد‪.‬‬

‫‪ )۲‬نقص عنصر مهم أثناء وضع وثيقة المشروع او وثيقة مجاله‪.‬‬

‫‪ )۳‬إضافة معينة على المشروع تزويد من قيمة المنتج النهائي‪.‬‬

‫‪ )4‬وتقليص في مجال العمل يعمل على إلغاء أحد مظاهر المشروع أو المنتج الهائي‪.‬‬

‫(‪)۱۱۱‬‬
 ‫بعد تحصيل الموافقة على التغيير ال بد من توثيقة في وثيقة المجال وتبليغ المعنپين بالتغير‬
‫الحاصل‪ ،‬و غالبا ال يعدل مدير المشروع والفريق من صياغة وثيقة المجال األساسية للتعبير‬
‫عن التغيير‪ ،‬إنما يقومون بوضع وثيقة اخری تصف هذا التغير والهدف منه وأثاره‪ ،‬ويتم‬
‫إرفاقها مع وثيقة المجال‪.‬‬

‫البد من التحديث المستمر للوثائق الخاصة بمجال المشروع‪ ،‬وذلك ألن التغيرات يمكن أن‬
‫توثر على األهداف والمخرجات النهائية‪ ،‬حيث يجب عليها عمل تغييرات مشابهة في هيكلية‬
‫تجزئة العمل‪.‬‬

‫قاعدة بيانات تشمل الدروس المستفادة ‪:Database of Lessons Learned‬‬

‫عند إدارة مجال المشروع يجب على المدير وضع قاعدة بيانات للدروس التي تعلمها خالل‬
‫مراحل العمل‪ ،‬فمثال‪ :‬إذا تبين أن التغيرات الحاصلة في المجال قد أثرت على المشروع بشكل‬
‫سلبي ‪ ،‬فال بد من توثيق تفاصيل هذا التغير والظروف المحيطة فيه ونتائجه‪ ,‬باستخدام قاعدة‬
‫بيانات تاريخية‪ ،‬كما يجب استخدام قاعدة البيانات لتدوين اإلجراءات التصحيحية التي أدت إلى‬
‫هذا التغير‪ ،‬و والعمل من أجل االستفادة من هذه البيانات في مشاريع مستقبلية مشابهة‪.‬‬

‫(‪)۱۱۲‬‬
 ‫الفصل الثامن‬

‫القضايا المالية‬

‫‪Financial Issues‬‬

‫أساسيات تقدير الكلفة ‪: fundamentals of Cost Approximating‬‬

‫تتطلب عملية تقدير كلف األنشطة معرفة حجم الموارد المطلوبة لتنفيذ كل نشاط‪ ،‬فمثال‪ :‬إذا‬
‫احتاج نشاط معين ‪ ۱۲‬فردا لتنفيذه خالل ‪ ۱۰‬أيام‪ ،‬يجب على مدير المشروع أن يكون قادرا‬
‫على تقدير راتب كل فرد و تقدير كلفة الموارد التابعة لهذا النشاط من أجل تقدير كلفته الكلية‪.‬‬

‫المعلومات التاريخية ‪:Historical Information‬‬

‫قد يتم أحيانا اللجوء لكلف الموارد التي تم استخدامها في مشاريع سابقة ‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫االستعانة بها في تقدير كلف موارد المشروع الحالي‪ ،‬وفي كل األحوال يجب االنتباه جيدا إلى‬
‫أخذ العوامل التالية بعين االعتبار عند اللجوء لهذه المعلومات السابقة‪ ،‬وهي ‪:‬‬

‫•تضخم األسعار ‪Costs Inflation‬‬

‫•التشابه المنطقي والمعقول بين المشروع الحالي والمشروع السابق الذي تم أخذ معلوماته‪،‬‬
‫وذلك من أجل الحصول على أكبر فائدة منها‪.‬‬

‫هناك عدة مصادر يمكن التوجه لها من أجل الحصول على المعلومات التاريخية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫•المعرفة التي يمتلكها أفراد ذوو خبرة في مشاريع مشابهة للمشروع الحالي‪.‬‬

‫•قاعدة البيانات ‪ Data Base‬التي تملكها شركة المشروع‪ ،‬وذلك من أجل االستفادة من‬
‫معلومات المشاريع السابقة‪.‬‬

‫• قاعدة البيانات التي يوفرها السوق الصناعي بالنسبة لكلف األنشطة‪.‬‬

 ‫مدة النشاط وتقدير الكلفة ‪:Activity Duration and Cost Estimate‬‬

‫من الضروري االنتباه إلى كيفية تأثير مدة النشاط على تقدير كلفتة وذلك من أجل وضع‬
‫برنامج ناجح‪ ،‬كما أن تقدير الوقت الالزم للنشاط يساعد في معرفة الفترة الزمنية المطلوبة‬
‫إلنهاء المشروع ككل‪ ،‬ويبين مقدار العمل المطلوب‪ ،‬وال بد أن يشارك أعضاء الفريق في‬
‫عملية تقدير أوقات األنشطة بناء على خبراتهم ومهاراتهم‪ ،‬فمثال‪ :‬إذا كان مدير المشروع‬
‫بحاجة إلى استئجار ‪ .‬عدد معين من الطاوالت لمدة أسبوعين‪ ،‬لكن الجهة التي تملك هذه‬
‫الطاوالت فرضت على المدير أن تكون مدة اإليجار ‪ ۳‬أسابيع‪،‬في هذه الحال تكون مدة نشاط‬
‫(استئجار الطاوالت) هي ‪ ۳‬أسابيع وليست أسبوعين‪ ،‬مما يزيد ذلك من كافة النشاط ومن ثم‬
‫كلفة المشروع الكلية‪.‬‬

‫أنواع التفاصيل المساندة ‪Types of Supporting Details‬‬

‫عندما يتم تسليم تقدير الكلف البد من أن يرفق معها التفاصيل المساندة لها‪ ،‬و ذلك من أجل‬
‫تصديق صحة هذه التقديرات و إعطائها صحة المنطقية والواقعية‪ ,‬مما يؤدي إلى زيادة تفهم‬
‫و إدراك المعنيين بالمشروع لهذه‬

‫التقديرات‪.‬‬

‫من أنواع المعلومات المساندة ما يلي‪:‬‬

‫•وصف مجال العمل ‪Scope of Work‬الذي تم تقدير الكلف ألنشطته‪.‬‬

‫•وصف كيفية حساب تقديرات كل نشاط‪.‬‬

‫•ذكر أي مرجع تاريخي ‪ Historical Data Reference‬تم اللجوء إليه‪ ،‬ضد عملية تقدير‬
‫الكلف‪.‬‬

‫•قائمة باالفتراضات ‪ Assumptions‬التي تم وضعها أثناء تقدير الكلف‪.‬‬

 ‫مخاطر تقدير الكلفة ‪:Project Estimating Pitfalls‬‬

‫يجب تجنب المخاطر التالية أثناء عملية تقدير كلف االنشاء‪:‬‬

‫•ضعف تعريف مجال المشروع ‪Poorly Defined Project Scope‬‬

‫•عدم دقة جدول المشروع و وضعه ہطريقة غير مناسبة‪.‬‬

‫• عدم اخذ تضخم األسعار بعين االعتبار‪.‬‬

‫•عدم أخذ النفقات العامة ‪ Overhead Costs‬بعين االعتبار‪ ،‬أو الفشل حساب كلفتها‬

‫المشاكل المتوقعة أثناء عملية تقدير الكلفة ‪:Problems While Estimating Costs‬‬

‫تتراوح نسبة الخطأ تقدير الكلفة من ‪ ،۱۰% -۵%‬و من الممكن تقليل هذه النسبة إذا كان‬
‫المدير و فريقه مدركين لماهية المشاكل المتوقعة أثناء قيامهم بعملية التقدير‪ ،‬ومنها‪:‬‬

‫•تغير أسعار الموارد أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬

‫•ضياع بعض الموارد أو فسادها‪ ،‬حيث على مدير المشروع توفير موارد إضافية لالحتياط بها‬
‫عند الضرورة‪.‬‬

‫•عدم توفير مدد او موارد احتياطية‬

‫•حدوث بعض المشاكل غير المتوقعة أثناء المشروع‪ ،‬لذا يجب أخذ ذلك بعين االعتبار عن‬
‫طريق االستعداد الدائم ألية ظروف طارئة‪.‬‬

‫التقدير المتدني للتكلفة الكلية‪ ،‬وذلك لجذب المعذبين إلى المشروع وزيادة اقتناعهم بقدرة‬
‫الشركة على تنفيذ عملهم‬

‫ينتج عن المشكلة األخيرة قلة مصداقية الشركة في نظر المعنيين و فقدانها ثقتهم فيها‪.‬‬
 ‫أنظمة التنظيمات المالية ‪: Organizational Financial Systems‬‬

‫هناك العديد من األمور المالية التي يمكنها ان تؤثر في المشروع‪ ،‬مثل النفقات العامة و‬
‫اإلدارية و رواتب الموظفين و غير ذلك ‪,‬حيث ال بد للمدير من أخذ هذه األمور بعين االعتبار‬
‫عند وضعه الميزانية‪ ،‬حتى يتمكن من إدارة العمل دون معوقات أو مشاكل‪.‬‬

‫الدورات المالية للشركة ‪:Company Financial Cycles‬‬

‫يعد مقدار التدفق المالي التشغيلي ‪ Operating Cash‬لمعظم الشركات متغيرا‪ ،‬يكون متذبذبا‬
‫خالل السنة‪ ،‬ولذلك يجب على مدير المشروع أن يكون مدركا لطبيعة الدورة المالية في‬
‫الشركة‪ ،‬ألنها تؤثر على كيفية وضع الميزانية الالزمة لتنفيذ أنشطة العمل‪.‬‬

‫أنواع الكلفة ‪:Types of Costs‬‬

‫يوجد نوعان للكلفة هيا‪:‬‬

‫•الكلف الثابتة ‪:Fixed Costs‬و هي التي ال تتغير‪ ،‬إذ تبقى ثابتة‪،‬و تشمل‪ :‬استئجار مبني‬
‫لفريق العمل أثناء مدة تنفيذ المشروع‬

‫•الكلف المتغيرة‪:Variable Costs‬و هي التي تعتمد على عوامل خارجية‪ ،‬وتشمل‪ :‬رواتب‬
‫العمال التي تختلف بناءا على مد األنشطة‪ ،‬ومن هنا يجب دوما تقدير المدة الزمنية للنشاط‬
‫قبل تقدير كلفته المالية‪.‬‬
 ‫تقاير نفقات العمال ‪:Use of Labors Estimates‬‬

‫يجب تقدير نفقات العمال بشكل جيد‪ ،‬و ذلك عن طريق معرفة عدد الساعات التي‬
‫سيستهلكها كل عامل في تنفيذ النشاط المسئول عنه‪ ،‬ثم ضرب عدد الساعات في معدل أجرة‬
‫الفرد ‪.Labor Rate‬‬

‫ويمكن تحديد معدل األجرة عن طريق االستعانة بمعلومات األجرة خالل الشهر الحالي او خالل‬
‫الريع الفائت للسنة‪ ،‬إضافة إلى ضرورة االنتباه لصعوبة تقدير معدالت األجور في المشاريع‬
‫التي تزيد مدتها عن سنه واحدة زذلك بسبب تذبذب األسعار من حين آلخر‪.‬‬

‫تقدير كلفة مشاريع البحث والتطوير ‪:‬‬

‫‪Estimating Costs For Research And Development (R&D) Oriented‬‬

‫‪Projects:‬‬

‫غالبا ما يكون تقدير كلفة مشاريع البحث والتطوير صعبا‪ ،‬وذلك بسبب وجود عدة عوامل‬
‫مجهولة ‪ ،‬حيث يجب إتباع أحد الطرق الثالث اآلتية من أجل الوصول إلى تقديرات صحيحة ‪:‬‬

‫• االستفادة من معلومات مشاريع سابقة مشابهة للمشروع الحالي‪ ،‬مثال‪ :‬إذا كانت صعوبة‬
‫المشروع الحالي تزيد بمقدار ‪ ۳‬أضعاف صعوبة المشروع السابق‪ ،‬على المدير أن يضرب‬
‫تقديراته الحالية بالعدد ‪ ۳‬حتى يحصل على الميزانية النهائية لمشروعه‪ ،‬وكلما كان التشابه‬
‫بين المشروعين كبير كلما زادت درجة دقة التقدير‬

‫•تقدير الكلفة عن طريق التخمين الذي يعتمد فقط على خبرة مدير المشروع و معرفته‬
 ‫•تقدير كلفة كل نشاط بشكل منفصل‪ ،‬ثم جمع تقديرات كل األنشطة مع بعضها من أجل معرفة‬
‫الكلفة الكلية للمشروع‪ ،‬و تعتبر هذه الطريقة األكثر دقة من بين الطرق جميما‪.‬‬

‫العوامل الواجب مراعاتها أثناء تقدير التكلفة‪:‬‬

‫على مدير المشروع أن يفاوض الشخص المسئول عن تحديد الميزانية أقرب وقت ممكن‪ ،‬أما‬
‫إذا كان المدير هو المسئول عن ذلك‪ ،‬فعليه أن يبين لمديريه كيفية تقديره لكلفة المشروع‪،‬‬
‫وأن يقدم األدلة والمعلومات التي تثبت منطقية حساباته و ارقامه‪.‬‬

‫مصادر التمويل المتوفرة ‪:Available Funds‬‬

‫من الممكن االستعانة بالوسائل التالية من أجل استخدام اقصی مصادر التمويل للمشروع‬
‫في حال كانت الميزانية محدودة‪:‬‬

‫•حذف األنشطة غير الضرورية إلكمال المشروع‬

‫•تقليل مدد بعض األنشطة‪.‬‬

‫•استخدام موارد قليلة التكلفة‪ - .‬إن أمكن ‪. -‬‬

‫•صرف اموال من ميزانيات أخرى ‪ -‬إن أمكن‪-‬‬

‫•استخدام فترة السماح ‪ Project Slack‬للمشروع‪.‬‬

‫• تقليص مجال المشروع و نطاقه‪ -‬إن أمكن‪-‬‬

 ‫الفصل التاسع‬

‫تعريف الموارد وتقدير التكاليف‬

‫‪Resource Identification and Cost Approximation‬‬

‫تعريف الموارد وتحديدها ‪: Resource Identification‬‬

‫عند القيام بعملية حساب التكاليف لمشروع معين‪ ،‬فذلك فعليا يعني القيام بحساب تكاليف‬
‫الموارد الالزمة له‪ ،‬والتي تتضمن الكادر البشري والمعدات واألدوات‪ ،‬ومن خالل تقدير‬
‫التكاليف يمكن التأكد من تنفيذ المشروع ضمن الميزانية المحددة له‪ ،‬حيث يتوجب اإللمام‬
‫بكيفية هذه العملية وما يتبعها من مكونات وهي‪:‬‬

‫‪ )۱‬تعريف الموارد و تحديدها ‪ :‬تحديد الموارد الضرورية إلتمام المشروع‪.‬‬

‫‪ )۲‬الحساب التقريبي للتكاليف‪ :‬وتقدير التكاليف‬

‫‪)۳‬وضع ميزانية التكاليف‪ :‬تخصيص أجزء من الميزانية لتنفيذ أنشطة معينة‪.‬‬

‫‪ )4‬التحكم في التكاليف وضبطها‪ :‬تعريف وإدارة التغيرات الممكنة في التكاليف‪.‬‬

‫وتندرج المكونات األربع السابقة تحت مجموعة عملية التحكم و الضبط الكلي للمشروع‪.‬‬

‫تخطيط تعريف الموارد وتحديدها ‪:Resource Identification and Planning‬‬

‫• تتم هذه الخطوة عندما يدرك مدراء المشاريع حاجتهم للكادر البشري والمعدات واألدوات‪،‬‬
‫حيث يصبح بمقدرتهم تنفيذ العمل‪.‬‬

‫• تتضمن حساب كمية كل مورد فيزيائي من الموارد الالزمة إلتمام أنشطة المشروع‪.‬‬

‫• تعتبر جزءا من عملية تقدير متغيرات التكاليف ‪.‬‬

‫• تعتبر جزءا من مجموعة عملية التخطيط للمشروع‪.‬‬

 ‫وسائل تعريف المارد وتحديدها ‪:Resource Identification Tools‬‬

‫حيث تشمل ما يلي‪:‬‬

‫هيكلية تجزئة العمل ‪:WBS‬‬

‫• تساعد في تعريف الموارد الضرورية للمشروع وتحديدها‪.‬‬

‫• تبين جميع مخرجات المشروع مما يساعد في تحديد الموارد الالزمة لكل مخرج‪.‬‬

‫وتبعا لتقنية تقدير التكاليف التي يقوم المدير باتباعها‪ ،‬يجب عليه أن يدرس ويتفحص أصغر‬
‫وحدات الهيكلية اال وهي‪(:‬حزم العمل ‪ )Work Packages‬و ذلك من أجل الحصول على‬
‫تقدير دقيق للتكاليف المطلوبة‪.‬‬

‫المعلومات التاريخية‪:‬‬

‫• تشمل المعلومات التاريخية المتعلقة بمشاريع سابقة مشابهة للمشروع الحالي حيث تعتبر‬
‫دراستها و االطالع عليها خطوة مفيدة في مواجهة المشاكل المتعلقة بهذه المشاريع‬

‫•توفر معلومات المشاريع السابقة بيانات و دروس وافية عن نوعية وكمية الموارد الالزمة‬
‫لمشاريع مشابهة لها‪.‬‬

‫من الضروري إنشاء قاعدة بيانات خاصة بالمشروع‪ ،‬حيث من النادر أن يسير العمل فيه‬
‫حسب ما خطط له حيث أن األخطاء التي تحدث المشاريع السابقة تساعد في جدولة األنشطة‬
‫ووضع الميزانية لها بدقة كبيرة‪.‬‬

‫وصف الموارد المتوفرة‪:‬‬

‫•عند إجراء عملية تحديد الموارد يجب الحصول على وصف للمتوفر منها من اإلدارة العليا أو‬
‫المعنيين بالمشروع أو الشخص المسؤول عن تزويد الموارد‪.‬‬
 ‫•إن معرفة المهارات المتعلقة بالموارد المتوفرة تساعد في تخطيط األنشط المتعلقة فيها‪،‬‬
‫فمثال‪ :‬إذا كان هناك خبيرا فنيا ال يمكن تواجده إال في األسبوع الثالث من المشروع‪ .‬فإن‬
‫جدولة األنشطة المعمتدة على هذا الخبير يجب أن تتم خالل ذاك األسبوع‪.‬‬

‫•تتطلب عملية اختيار الموارد المناسبة للمشروع إجراء بعض النقاشات والمفاوضات‪ ،‬و ذلك‬
‫من أجل إنجاحه‪ ،‬حيث يحتاج مدراء المشروع إلى التفاوض مع المدراء الوظيفيين‬
‫‪ Managers‬أو ‪ Functional‬أو مع بعض األشخاص الشركة‪.‬‬

‫الخبراء‪:‬‬

‫غالبا ما تتم االستعانة بتوصيات الخبراء فيما يتعلق بنوعية المشاكل المحتملة أثناء تنفيذ‬
‫المشروع‪ ،‬حيث يشتمل الخبراء على المستشارين أو أصحاب الخبرة في مجال معين أو‬
‫أصحاب الخبرة من األقسام األخرى في الشركة‪ ،‬كما يمكن االستفادة من المعلومات المقدمة‬
‫من أعضاء الفريق الذين لهم خبرة سابقة في مشاريع مماثلة للمشروع الحالي‪ ،‬مما يزيد من‬
‫القدرة على تعريف الموارد المطلوبة و تحديدها‪.‬‬

‫وثيقة المجال‪:‬‬

‫•حيث تتضمن التعريف بهدف المشروع واإلطار الزمني له والمخرجات الرئيسية منه‪.‬‬

‫•تساعد في تحديد فيما إذا كانت الموارد التي تم اختيارها للمشروع مناسبة لوثيقة المجال‪،‬‬
‫ففي حال زيادة الموارد المطلوبة عن مجال المشروع يجب البحث عن إمكانية تغيير الموارد‬
‫او تغيير المجال‪.‬‬

‫أنواع الموارد ‪: Types of Resources‬‬

‫ال بد من توافر عدة أنواع من الموارد من أجل إتمام المشروع وهي‬

‫•الكادر البشري ‪ :People‬يعد أهم أنواع الموارد‪ ،‬وأعضاء الفريق يجب أن يكونوا متواجدين‬
‫ف معظم مراحل المشروع‬
 ‫• التسهيالت ‪ : Facilities‬تعد من أهم عوامل البدء في تنفيذ المشروع‪ ،‬حيث يمكن لها أن‬
‫تتحكم في الجدول‪ ،‬ومن أمثلتها‪ :‬الكاتب و صاالت المؤتمرات و صاالت العرض و ورشات‬
‫العمل‪.‬‬

‫•المعدات ‪ : : equipment‬تعد من أهم عوامل إنهاء المشروع‪ ،‬ويمكن لها أن تتحكتم في‬
‫الجدول‪.‬‬

‫•البرامج الحاسوبية ‪ : Softwares‬تمكن من تحديد وتنظيم وتخطيط الموارد المتاحة‪ ،‬إضافة‬

‫إلى مساعدتها في تحديد التواريخ المتعلقة بهذه الموارد‪.‬‬

‫•النفقات ‪ : Expenses‬تشمل على الكثير من النواحي التي يجب االهتمام بها في كل مشروع‬
‫مثل‪:‬النفقات المتعلقة بالسفر والمؤن الموردين ‪. Suppliers‬‬

‫•المواد ‪ : Material‬تحتل أهمية كبيرة إذا كانت مخرجات المشروع منتجات مادية‪.‬‬

‫أن التخطيط السليم للموارد يتضمن وصفا لها وفقا لهيكلية تجزئة العمل ‪ ، WBS‬حيث يجب‬
‫تعريف طبيعتها و كمياتها المتعلقة بكل مجموعة من مجموعات العمل ‪Work Packages‬‬

‫تعيين الموارد لألنشطة ‪:Assign Resources‬‬

‫بعد عملية تحديد الموارد البد من تعيينها ألنشطة معينه في المشروع‪ ،‬ويتم ذلك من خالل‬
‫ثالث طرق‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫•تعيين الموارد بناءا على استخدامها بمعدل ثابت ‪ : Constant: Rate‬ويمكن فهم هذه‬
‫الطريقة من خالل التمعن في المثال اآلتي‪ :‬إذا تم تخصيص عشرة أيام إلنهاء التصاميم‬
‫الخاصة بالموقع اإللكتروني‪ ،‬بحيث يحتاج المصمم إلى أربعين ساعة إلنهاء هذه المهمة‪،‬‬
‫فيجب أن يعمل هذا المصم لمدة عشرة أيام بواقع أربعة ساعات يوميا‪.‬‬
 ‫•تنين الموارد بناءا على إنتاجها الكلي ‪ :As Total‬من خالل المثال السابق وبافتراض أن‬
‫ساعات العمل اليومية هي ثمانية ساعات‪ ،‬يمكن أن يطلب من المصمم العمل لمدة ثماني‬
‫ساعات يوميا و لمدة خمسة أيام‬

‫•تعيين الموارد بناءا علي توفرها‪ :‬و يمكن فهم هذه الطريقة من خالل التمعن المثل التالي‪ :‬إذا‬
‫كان جدول عمل عضو الفريق ال يسمح له العمل النظامي‪ ،‬عندئذ يمكن إعطاؤه العمل في‬
‫الوقت الذي يناسبه‪ ,‬فمثال‪ :‬في المثال السابق يمكن الطلب من المصمم أن يعمل لمدة عشر‬
‫ساعات أول يومين ومن ثم خمس ساعات على مدار أربعة أيام متتالية ‪.‬عند اختيار الطريقة‬
‫التي سيتم فيها تعيين الموارد ‪ ،‬يجب األخذ بعين االعتبار طريقة دفع التكاليف ‪ ،‬ألن ذلك له‬
‫أثرا كبيرا على ميزانية المشروع‪.‬‬

‫تقدير التكاليف ‪: Cost Approximating‬‬

‫يتضمن تقدير التكاليف دراسة أسعار الموارد‪ ،‬و عند االنتهاء من هذه العملية يجب توقع‬
‫درجة من الشك ‪ Degree of Uncertainty‬في دقة الحسابات‪ ،‬حيث يجب االنتباه إلى أن‬
‫هذه الدقة تعتمد بالدرجة األولى على‪ :‬مدى خبرة مدير المشروع في تخمين وتقدير هذه‬
‫التكاليف‪ ،‬و نوع األعمال المتعلقة بها‪.‬‬

‫تعتبر عملية إيجاد تقدير التكاليف جزءا من مجموعة عملية التخطيط للمشروع‪.‬‬
 ‫هيكلية تجزئة العمل وتقدير التكاليف ‪Work Breakdown Structure and Cost‬‬
‫‪:Approximation‬‬

‫أثناء القيام بعملية تقدير التكاليف سيتم استخدام مستويات مختلفة من هيكلية تجزئة العمل‬
‫‪ WBS‬و ذلك حسب تقنية التقدير التي يتبعها مدير المشروع‪ .‬إن أقل مستوى هذه الهيكلية‬
‫تسمى(مجموعة العمل ‪ )Package،Work‬والتي توفر أكثر المعلومات دقة عن التكاليف‪ ،‬ذلك‬
‫أنها تمثل أصغر وحدة في الهيكلية‪ ،‬مما يعني أن تقدير التكاليف لجميع مجموعات العمل‬
‫يضمن إنهاء حساب جميع النفقات لكل مراحل المشروع‪.‬‬

‫للوصول إلى تقديرات دقيقة ل لتكاليف ال بد من معرفة ما يلي‪:‬‬

‫معدالت تكاليف الموارد ‪:‬‬

‫يجب أوال تحديد الموارد المطلوبة وتكاليفها‪ ،‬وذاك يعتمد على خبرة مدير المشروع و معرفته‬
‫بطبيعة العمل و متطلباته‪ ،‬فمثال‪ :‬إذا كانت هناك حاجة لفريق عمل مكون من ‪ ۱۲‬عضو من‬
‫أجل إتمام نشاط خالل عشرة أيام‪,‬فال بد من معرفة رواتبهم لتقدير التكلفة الكلية له‪.‬‬
 ‫وال بد من أخذ األمور التالية بعين االعتبار‪:‬‬

‫•الموارد البشرية (العمال) ‪Human Reosurces‬‬

‫•الشحن والتخليص ‪Freight‬‬

‫•المواد ‪Material‬‬

‫•الموردات ‪Supplies‬‬

‫•المشتريات ‪Purchased Parts‬‬

‫•السفر والتنقالت ‪Travel‬‬

‫•تضخم األسعار ‪Inflation‬‬

‫•التكاليف األخرى مثل اإليجار وكلف الخدمات والمنافع‬

‫المنشورات المتعلقة بتقدير التكاليف ‪: Estimating Publications‬‬

‫تشكل هذه المنشورات مراجعا تعمل على توفير معلومات حديثة ومتخصصة عن تقنيات تقدير‬
‫التكاليف‪ ،‬كما أنها تحتوي أسعارا ومعلومات عن المواد المتوفرة حاليا في السوق‪.‬‬

‫المعلومات التاريخية ‪:Historical Information‬‬

‫حيث يتم استخدامها من أجل االستفادة من خبرات المشاريع السابقة في تنفيذ المشروع‬
‫الحالي‪ ،‬وذلك من حيث أنواع الموارد و تكاليفها‪ ،‬لكن يجب دوما االنتباه إلى تشابه مشروعك‬
‫الحالي مع المشروع السابق حتى تتم االستفادة فعليا من هذه المعلومات‪.‬‬

‫عند البحث عن المعلومات األرشيفية يجدر االنتباه لما يلي‪:‬‬

‫• المعرفة التي يمتلكها الخبراء واعضاء الفريق الذين لهم خبرة سابقة في مجال المشروع‬
‫ومتطلباته‬

‫•وجود قاعدة بيانات للمشاريع السابقة التي تم تنفيذها الشركة‪.‬‬

‫•وجود قاعدة بيانات خاصة بتقدير التكاليف على مستوى واسع في السوق الصناعي‪.‬‬
 ‫جدول حسابات مجموعات العمل ‪ : Charts Accounts‬عند االنتهاء من حساب التكاليف‬
‫للمشروع‪ ،‬يجب ترتيبها تبعا لقسم المحاسبة في الشركة‪ ،‬وهذا الجدول عبارة عن قائمة من‬
‫الرموز لكل مدخل من مدخالت التكاليف الخاصة بالمشروع‪ ،‬حيث يمثل كل مدخل من هذه‬
‫المدخالت مجموعة عمل معينة في هيكلية التجزئة‪ ،‬مما يجعل من السهل مراقبة األداء و تنفيذ‬
‫المهام بشكل يومي أو أسبوعي‬

‫تكلفة دورة حياة المنتج ‪:Life-Cycle Costing‬‬

‫باإلضافة لحساب تكاليف الموارد وتكاليف الميزانية لكل نشاط من األنشطة‪ ،‬ال بد لمدراء‬
‫المشاريع من حساب تكاليف استخدام المنتج النهائي للمشروع‪ ،‬حيث تتضمن تكلفة دورة حياة‬
‫المنتج كل القرارات التي تؤثر على تكلفة استخدامه طوال هذه الدورة‪.‬‬

‫فعلى سبيل المثال‪ :‬إذا كان منتج مشروع ما هو سيارة جديدة‪ ،‬يمكن أن تقل تكلفة حياة هذا‬
‫المنتج عند تخفيض عدد مرات فحص محرك السيارة‪ ،‬مما يزيد من حاجة الزبائن إلى إصالحه‬
‫بشكل كبير‪ ،‬مؤديا ذلك إلى زيادة تكلفة تشغيل المنتج‪.‬‬

‫أثر المخاطر على تقدير التكاليف ‪:Effect of Risk on Cost Estimate‬‬

‫المخاطر ‪ Risks‬هي التهديدات والفرص التي تكون من ضمن المؤسسة والتي يمكن أن تؤثر‬
‫على تقدير تكاليف المشروع بشكل كبير‪ ,‬مثال‪ :‬بدأت الشركة في تنفيذ مشروع إنشاء بناية‬
‫جديد مجاورة للبناية الحالية‪ ،‬ومن المتوقع أن ينتهي العمل بحلول الصيف‪.‬‬
 ‫في البداية تكون تقديرات التكاليف مبنية على الفترة المحددة إلنهاء المشروع‪ ،‬نظرا لتقلب‬
‫الظروف الجوية في األردن خالل الفترة األولى من الصيف‪ ،‬فسوف يضطر المدير إلى إضافة‬
‫شهر جديد على الجدول‪ ،‬حتي يأخذ بعين االعتبار كافة المخاطر الممكنة من تأخر أعمال البناء‬
‫و تقلب األحوال الجوية ومن ثم على المدير تعديل التكاليف وفقا لهذا التعديل في الوقت‪.‬‬

‫في هذا المثال تم اعتبار حالة الطقس كأحد المخاطر التي يمكن لها أن تؤثر على تقديرات‬
‫التكاليف‬

‫أثر مدة الشامل على تقدير التكاليف ‪Effect of Activity Duration on Cost‬‬
‫‪:Estimates‬‬

‫تؤثر مدة األنشطة على تكاليف الموارد‪ ،‬مثال‪ :‬تم استخدام حفارة معينة في المشروع لمدة‬
‫عشرة أيام‪ ،‬حيث يجب استخدامها فعليا في اليوم األول والعاشر‪ ،‬مع أن جهد العمل الحقيقی‬
‫‪ Wok Effort‬هو يومان فقط‪ ،‬إال أنه يجب احتساب تكاليف استخدام هذه اآللة لمدة عشرة‬
‫أيام‪.‬‬
 ‫الفصل الحادي عشر أداء المشروع ‪Project Performance‬‬

‫قياس أداء المشروع ‪Measuring Project Performance‬‬

‫يعتبر قياس أداء المشروع من أهم العمليات واكثرها حرجا ودقة تحديد نجاح العمل‪ ،‬حيث‬
‫على المدير أن يطرح على نفسه األسئلة التالية عند قياسه لألداء‬

‫• هل يطبق المشروع معايير الجودة ويالئمها؟‬

‫• هل يتمتع أعضاء فريق العمل باألخالقيات المهنية الالزمة؟‬

‫• هل تتم عملية تنفيذ األنشطة وإكمالها تبعا لما تم تخطيطه في الجدول ؟‬

‫• هل تسير جميع عمليات المشروع ضمن الميزانية المخصصة؟‬

‫‪ ۲-۱۱‬تحديد معايير الجودة ‪Determining quality Standards‬‬

‫يستطيع مدير المشروع مقارنة األداء الموضح في التقارير الدورية مع اهداف العمل‪ ،‬وذلك‬
‫من أجل مساعدته ي معرفة مدى توافق سير المشروع مع معايير الجودة المطلوبة‪ ،‬ففي حال‬
‫دلت هذه التقارير على وجود خلل معين‪ ،‬يجب على المدير أن يتخذ اإلجراءات الضرورية من‬
‫أجل تحسين مستوى الجودة المتبع‪.‬‬

‫‪ .-۱ ۱‬المعنوية المهنية ألفراد فريق العمل‬

‫يستطيع مدير المشروع أن يكشف عن مستوى معنوية أعضاء فريقه بالتحدث إليهم‪،‬‬
‫ومناقشتهم وأخذ آرائهم‪ ،‬حيث ال بد له من اتخاذ اإلجراءات المناسبة في حال اكتشافه خلال‬
‫معنويا معينا عند أي عضو من اعضاء الفريق‪.‬‬
 ‫طرق قياس أداء المشروع ‪Measuring Project Performance‬‬

‫يمكن قياس أداء المشروع باستخدام أحد الطرق التالية‪:‬‬

‫تحليل االنحراف ‪Variance Analysis‬‬

‫تستخدم هذه الطريقة لقياس مدى انحراف التنفيذ الحالي للمشروع عن ذلك الموجود في‬
‫الجدول األصلي من ناحية استهالك الموارد وحجم الفرق بين الميزانية الحالية و األصلية‪،‬‬
‫ومعرفة مقدار األموال االحتياطية المتوفرة‪ ،‬كما يمكن استخدام هذا التحليل في تحديد مدى‬
‫مطابقة المشروع لمعايير الجودة المطلوبة‪.‬‬

‫تحليل االتجاهات ‪Trend Analysis‬‬

‫يستخدم هذا التحليل في قياس مدى تقدم سير المشروع و حجم استهالك الموارد‪ ،‬فمثال‪ :‬يمكن‬
‫استخدام هذا التحليل في قياس مدى فعالية تطبيق إجراء حل مشكلة ما‪ ،‬و ذلك عن طريق‬
‫تحديد تأثيره ف بقاء المشكلة أو زوالها‪.‬‬

‫تحليل القيمة المكتسبة ‪Earned Value Analysis‬‬

‫يقيس هذا التحليل األداء الكلي للمشروع‪ ،‬وذلك عن طريق حساب كلفة كل نشاط بعملة‬
‫(الدوالر األمريكي) باستخدام الطرق التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ميزانية كلف األعمال الموضوعة في الجدول ‪Budget Cost of Work Scheduled‬‬

‫)‪ (BCWS‬وهي األموال التي يجب أن تنفق خالل فترات معينة ومحددة‪ ،‬فمثال‪ :‬يحتاج نشاط‬
‫إلى ‪ 7۰۰۰‬دوالر يجب انفاقها ‪ 6‬أيام من أجل إكمال تنفيذه‬

‫ميزانية كلف االعمال المنفذة )‪:Budget Cost of Work Performed (BCWP‬‬

‫وهي األموال التي تم إنفاقها من أجل تنفيذ النشاط خالل جزء من مدته الزمنية المحددة‪،‬‬
‫فمثال‪ :‬تم تخصيص ‪ ۱۰۰۰‬دوالر ميزانية لتنفيذ نشاط معين‪ ،‬ولكن عندما أراد مدير المشروع‬
‫حساب ميزانية كلف األعمال المنفذة كان هذا النشاط مكتمال بنسبة ‪ ،% 4۰‬مما يعني أن‬
‫‪ 4۰۰‬دوالر فقط سيتم إدراجها في حسابات هذه الميزانية لهذا النشاط‪.‬‬
 ‫الكلف الحقيقية لألعمال المنفذة ) ‪Actual Cost of Work Performed (ACWP‬‬

‫وهي األموال التي تم إنفاقها فعال لتنفيذ النشاط‪ ،‬إذ تعطي فكرة واضحة لمدير المشروع‬
‫وفريق العمل عن مدى توافق تنفيذ األنشطة وإتمامها مع ما هو موجود في الجدول‪ ،‬فمثال‪ :‬تم‬
‫تخصيص ‪ ۱۰۰۰‬دوالر لنشاط معين في الجدول‪ ،‬لكن تنفيذه احتاج إلى ‪ 6۰۰‬دوالر فقط‪ ،‬ففي‬
‫هذه الحال يتم إدراج هذه ال ‪ 6۰۰‬دوالر في حسابات الكلف الحقيقية بدال من ال ‪ ۱۰۰۰‬دوالر‬
‫األصلية‪.‬‬

‫تقارير المعادلة النصفية ‪Rule of Progress Reporting‬‬

‫يمكن استخدام هذه القاعدة عندما يكون من الصعب حساب قيمة األعمال المنفذة ‪،BCWP‬‬
‫وسميت بالتصفية ألنها تعتمد على استهالك نصف كلفة النشاط‪ ،‬واستهالك النصف األخير‬
‫منها حين انتهاء تنفيذ النشاط‪.‬‬

‫من الضروري عند تطبيق هذه المعادلة االنتباه إلى حجم النشاط‪.‬‬

‫‪ ۵ -۱۱‬الحسابات المستخدمة في تحليل القيمة المكتسبة‬

‫‪Calculations Used During Earned Value Analysis:‬‬

‫يتم استخدام أربعة أنواع وهي‬

‫‪ -‬انحراف قيمة التكلفة ‪.Cost Variance‬‬

‫‪ -‬انحراف الجدول ‪. Schedule Variance‬‬

‫‪-‬مؤشر أداء الكلفة ‪.Cost Performance Index‬‬

‫‪-‬مؤشر أداء الجدول ‪Schedule Performance Index‬‬

‫‪ :‬انحراف قيمة الكلفة )‪Cost Variance (CV‬‬

‫ويقصد به الفرق بين الكلفة الحالية للنشاط والكلفة األصلية له التي تم تقديرها سلفا‪ ،‬حيث‬
‫يمكن حساب قيمته تبعا للمعادلة التالية‪:‬‬

‫انحراف قيمة الكلفة ‪ = Cv‬ميزانية كلف األعمال المنفذة ‪ - BCF‬الكلف الحقيقية لها ‪ACWP‬‬
‫إذا كان الناتج من المعادلة السابقة موجبا‪ ،‬فإن كلفة النشاط الحقيقية أقل من تلك األصلية التي‬
‫تم تقديرها له سلفا في الجدول‪ ،‬أما إذا كان الناتج سالبا‪ ،‬فإن كلفة النشاط الحقيقية تكون أكبر‬
‫من الكلفة ألصلية‪ ،‬وأخيرا إذا كان الناتج صفرا‪ ،‬تكون كلفة النشاط الحقيقية مساوية لكلفتها‬
‫األصلية‪.‬‬

‫ويمكن حساب النسبة المئوية النحراف الكلفة ) ‪ Cost Variance Percentage (CVP‬عن‬
‫طريق المعادلة التالية‪:‬‬

‫‪CVP = BC / BCWP‬‬

‫انحراف الجدول )‪Schedule Variance (SV‬‬

‫ويقصد به الفرق بين الوقت الحقيقي إلنهاء النشاط والوقت األصلي الذي تم تحديده سلفا في‬
‫الجدول‪ ،‬حيث يمكن حساب قيمة تبعا للمعادلة التالية‪:‬‬

‫انحراف الجدول ‪ = SV‬ميزانية كلف االعمال المنفذة ‪ – BCWP‬ميزانية كلف االعمال‬

‫الموضوعة في الجدول ‪.BCWS‬‬

‫إذا كان الناتج من المعادلة السابقة موجبا‪ ،‬فإن حجم األعمال المنفذة يكون أكبر من ذلك الذي‬
‫تم تقديره له سلفا في الجدول‪ ،‬أما إذا كان الناتج سالبا‪ ،‬فإن حجم األعمال المنفذة يكون أقل‬
‫من الحجم األصلي‬

‫ويمكن حساب النسبة المئوية النحراف الجدول ‪Schedule VARIANCE Percentage‬‬

‫(‪ (SVP‬عن طريق المعادلة التالية‪:‬‬

‫‪SVP = SV / BCWS‬‬

‫مؤشر أداء الكلفة )‪: Cost Performance Index (CPI‬‬

‫ويقصد به نسبة ميزانية كلف األعمال المنفذة إلى الكلف الحقيقية لها‪ ،‬حيث يمكن حساب‬
‫قيمته تبعا للمعادلة التالية‪:‬‬

‫مؤشر أداء الكلفة ‪ = CPI‬ميزانية كلف األعمال المنفذة ‪ / BCWP‬الكلف الحقيقية لها ‪ACWP‬‬
‫إذا كانت قيمة الناتج من المعادلة السابقة أكبر من ‪ ،۱‬فإن أداء العمل في المشروع يكون فعاال‬
‫و مجذيا‪ ،‬أما إذا كانت القيمة اقل من ‪ ،۱‬فإن أداء العمل يكون غير فعاال وغير مجديا‪.‬‬
 ‫مؤشر أداء الجدول )‪:Schedule Performance Index (SPI‬‬

‫ويقصد به نسبة ميزانية كلف األعمال المنفذة إلى تلك األصلية في الجدول‪ ،‬حيث يمكن حساب‬
‫قيمة تبعا للمعادلة التالية‪:‬‬

‫مؤشر أداء الجدول ‪ = SPI‬ميزانية كلف األعمال المنفذة ‪/ BCWP‬ميزانية كلف األعمال‬
‫الموجودة في الجدول ‪BCWS‬‬

‫إذا كانت قيمة الناتج من المعادلة السابقة أكبر من ‪ ،۱‬فإن أداء الجدول المشروع يكون فعاال‬
‫ومجديا‪ ،‬أما إذا كانت القيمة اقل من ‪ ،۱‬فإن اداء الجدول يكون غير فعاال و غير مجديا‪.‬‬

‫الحسابات المتعلقة بانتهاء المشروع ‪:Completion Calculation‬‬

‫يوجد ثالث طرق يمكن من خاللها إيجاد الحسابات المتعلقة بميزانية المشروع وانحراف‬
‫الجدول والكلفة‪ ،‬و هي‪:‬‬

‫‪ -‬حساب التقديرات عند االنتهاء من تنفيذ المشروع )‪(EAC‬‬

‫‪ -‬حساب الميزانية عند االنتهاء من المشروع )‪Budget at Completion (BAC‬‬

‫‪-‬حساب التقديرات عند االنتهاء من تنفيذ المشروع )‪Estimate at Completion (EAC‬‬

‫وهي العملية التي يتم فيها حساب الكلفة الكلية لألنشطة التي تم تنفيذها من أجل إكمال‬
‫المشروع من بدايته إلى نهايته‪ ،‬ويمكن استخدام عدة طرق لحساب هذه الكلفة‪ ،‬حيث يعتمد‬
‫معظمها على تعديل الكلفة األصلية التي تم تقديرها اثناء مرحلة التخطيط وفق الوضع الحالي‬
‫الذي انتهى إليه المشروع‪ ،‬ومن هذه الطرق ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إضافة الكلفة الحقيقية لألعمال المنفذة ‪ ACWP‬إلى الكلفة المقدرة والالزمة إلنهاء األعمال‬
‫المتبقية‪ :‬حيث من شأن ذلك أن يحقق التوازن المالي لألنشطة‪ ،‬ويتم استخدام هذه الطريقة‬
‫حين تثبت القراءات الحالية ضعف التقديرات السابقة‪ ،‬حيث يجب االنتباه عند تطبيقها إلى‬
‫مرونة مجال المشروع ومعايير الجودة المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -‬إضافة الكلفة الحقيقية لألعمال المنفذة ‪ ACWP‬إلى الميزانية المتبقية‪ :‬تعتبر هذه الطريقة‬
‫األكثر شيوعا لحساب قيمة ‪ ،EAC‬حيث يتم استخدامها عندما يكون أعضاء الفريق على درجة‬
‫عالية من الثقة تقديراتهم للكلف‪.‬‬

‫)‪ Budge Completion (BAC‬حساب الميزانية عند االنتهاء من المشروع‬

‫وهي العملية التي تتم قبل تنفيذ المشروع من أجل تقدير الكلفة الكلية له‪ ،‬حيث يتم تجميع‬
‫كافة حسابات مراحل المشروع‪ ،‬ويطلق على هذه الطريقة أيضا (الخط األساسي ‪)Baseline‬‬

‫يمكن حساب قيمة ‪ BAC‬عن طريق المعادلة التالية‪:‬‬

‫‪BAC = EAC x CPI‬‬

‫حيث يتم افتراض أن األعمال المتبقية في المشروع سوف تستخدم نفس قيمة ‪ CPI‬الخاصة‬
‫باألعمال المنفذة‪.‬‬

‫)‪ Variance at Completion (VAC‬حساب االنحرافات عند االنتهاء من المشروع‬

‫وهي العملية التي يتم فيها حساب مقدار انحراف الميزانية النهائية عن تلك األصلية التي تم‬
‫تقديرها قبل تنفيذ المشروع‪ ،‬ويمكن حساب قيمة ‪ VAC‬عن طريق المعادلة التالية‪:‬‬

‫‪VAC = BAC - EAC‬‬

‫تساعد هذه الطريقة تحديد االنحرافات التي يجب عرضها على المعنيين بالمشروع‪ ،‬وذلك من‬
‫أجل اتخاذ اإلجراءات الالزمة بالتعاون مع المدير وأعضاء فريق العمل لتصحيحها‪.‬‬
 ‫‪ ۱-7‬أهمية التحكم في تكلفة المشروع وضبطها‪Importance of Project Control :‬‬

‫يجب التحكم ف كلفة المشروع وضبطها عن طريق إتباع الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬مراقبة نفقات المشروع عن طريق متابعة وفحص التقارير الدورية‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد الفروقات بين سير العمل الحقيقي وذاك الموجود في الجدول األصلي ( إيجاد قيم‬
‫االنحرافات)‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد سبب ووقت حدوث كل انحراف ف الكلفة‬

‫‪ -‬أخذ موافقة المعنيين بالمشروع على عمل أي إجراءات تعديليه على الميزانية‪.‬‬

‫‪ -‬تسجيل أي تعديالت تم إجراؤها على الميزانية‪.‬‬

‫‪ -‬إخطار المعنيين بالمشروع بتنفيذ اإلجراءات التعديلية التي وافقوا عليها‪.‬‬

‫ويمكن التحكم ميزانية المشروع عن طريق متابعة ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬مستندات ووثائق تسلم المبالغ المالية من المقاولين والبائعين‪.‬‬

‫‪ -‬وثائق الدخل المالي‪.‬‬

‫‪ -‬وثائق الوضع المالي للشركة‪.‬‬

‫‪ -‬التقارير والفواتير الدورية للكلف‪.‬‬

‫‪ -‬سجالت النفقات ورواتب األفراد العاملين المشروع؟‬

‫‪ -‬ساعات العمل اإلضافية وساعات حضور وغياب العاملين‪.‬‬

‫تسهيل عملية التحكم في المشروع وضبطه ‪Facilitating Project Control‬‬

‫يتضمن التحكم في المشروع كافة عمليات القياس والمراقبة وتعديل أي نواحي من أجل تنفيذ‬
‫العمل كما يجب‪ ،‬حيث ال بد من مراقبة األداء بشكل مستمر‪ ،‬وتسهم تقارير األداء في تسجيل‬
‫أي انحرافات أو فروقات بين النتائج الحقيقية و تلك المتوقعة للمشروع‪ ،‬مما يساعد المدير و‬
‫أعضاء فريق العمل اتخاذ اإلجراءات التصحيحية المناسبة لمواجهة هذه التغيرات‪.‬‬
 ‫تقارير أداء المشروع ‪Reporting Project Performance‬‬

‫تزيد هذه التقارير من قدرة مدير المشروع على التحكم في سير العمل وضبطه كما يجب‪ ،‬حيث‬
‫يقصد بها تجميع المعلومات وتوزيعها على األفراد المعنيين‪ ،‬وذلك من اجل إبقائهم على‬
‫اتصال دائم بكافة مستجدات األداء من حيث تنفيذ األنشطة واستعمال الموارد ومتعلقات‬
‫الميزانية من نفقات وعوائد‪.‬‬

‫الفترة الدورية لتقارير األداء ‪Reporting PERIOD‬‬

‫وهي الفترة التي تفصل كل تقرير عن الذي يليه‪ ،‬وعادة ما تكون المدة الزمنية بين بداية‬
‫ونهاية كل مرحلة من مراحل المشروع‪ ،‬مما يساعد أعضاء الفريق على تحديد المواعيد التي‬
‫يتم فيها كتابة هذه التقارير وتسليمها للمدراء‪.‬‬

‫ويتم تحديد طول هذه الفترة تبعا لمدة المشروع الكلية‪ ،‬ففي المشاريع التي تمتد لسنة و أكثر‪،‬‬
‫غالبا ما تكون هذه التقارير شهرية‪ ،‬أما في المشاريع التي تمتد ألشهر قليلة‪ ،‬فيمكن أن تكون‬
‫تقاريرها أسبوعية أو يومية‪.‬‬

‫تصنيف تقارير األداء ‪Classifying Performance Reports‬‬

‫يمكن تصنيف تقارير األداء تبعا لدوريتها الزمنية او لهدفها أو لكليهما‪ ،‬ومن أشهر هذه‬
‫التصنيفات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التقارير الروتينية ‪Routine Reports‬‬

‫‪ -‬التقارير االستثنائية ‪EXCEPTION REPORTS‬‬

‫‪-‬التقارير التحليلية الخاصة ‪SPECIAL ANALYSIS REPORTS‬‬

‫التقارير الروتينية‬

‫وهي التقارير التي يتم إصدارها وتوزيعها مع بداية ونهاية مراحل المشروع أو األحداث‬
‫المهمة فيه‪ ،‬ويعتمد تكرارها على مدى تعقيد وظائف العمل وأنشطته‪.‬‬

‫التقارير االستثنائية ‪EXCEPTION reception‬‬

‫وهي التقارير التي يتم توزيعها على أعضاء فريق العمل من أجل تبليغهم قرارا معينا يجب‬
‫مليهم االلتزام به وتنفيذه‪ ،‬وذلك لما له من تأثير على وظائفهم وسير المشروع‪ ،‬كما يمكن‬
‫توزيع هذه التقارير على المعنيين من اجل تبليغهم باإلجراءات التي تم اتخاذها و تطبيقها‪.‬‬
 ‫التقارير التحليلية الخاصة ‪Special ANALYSIS Reports‬‬

‫وهي التقارير التي تحتوي على معلومات متعلقة بنتائج دراسة معينة‪ ،‬حيث يمكن إجراء‬
‫دراسات خاصة يمكن اعتبارها جزءا من المشروع‪ ،‬وذلك من أجل إيجاد حل لمشكلة معينة‬
‫تعيق تقدم العمل‪ ،‬ويجدر بالذكر أن أهمية هذه التقارير تكمن في مدى الفائدة المستخلصة من‬
‫المواقف التي تعرض لها أعضاء الفريق أثناء تنفيذهم للعمل‪ ،‬بحيث يمكنهم االستعانة من عبر‬
‫هذه المواقف في المشاريع المستقبلية‬

‫تحديد التقرير المناسب لألداء‬

‫‪Determining the Appropriate Performance Report‬‬

‫حتى يتمكن مدير المشروع من اختيار تقرير أداء مناسب لطبيعة العمل وأهدافه‪ ،‬عليه أن‬
‫يطرح على نفسه األسئلة التالية ما هي المعلومات التي سيحتويها التقرير؟‬

‫‪ -‬ما هو السبب الدافع إلصدار التقرير وتوزيع؟‬

‫• من هو الفرد المعني بكتابة التقرير؟‬

‫‪ -‬من هو الفرد المعني بقراءة التقرير؟‬

‫‪ -‬ما هي المدة الدورية التي سيصدر فيها التقرير؟‬

‫• هل تعتبر المعلومات التي يحتويها التقرير ضرورية من أجل التحكم في المشروع وضبط‬
‫عملياته؟‬

‫‪ -‬هل تعتبر المعلومات التي سيحتويها التقرير مهمة وقيمة لمدير المشروع والمعنيين به؟‬

‫يجب دوما االنتباه إلى صحة محتويات التقرير ودقتها‪ ،‬والتأكيد على حسن إدراك أعضاء‬
‫فريق العمل ألهميتها‪.‬‬
 ‫تأثير تقارير األداء على تكاليف المشروع‬

‫‪Effect of Performance Reporting on Project Costs‬‬

‫يجب إدراج المدة الزمنية المطلوبة لكتابة التقارير وإصدارها وتوزيعها في جدول العمل‪ ،‬حيث‬
‫يؤدي تجاهل هذا األمر إلى عدم الدقة في تقدير كلفة المشروع الكلية‪.‬‬

‫أهمية تقارير الوضع الحالي للمشروع‬

‫‪Importance of Status Reports‬‬

‫تعتبر هذه التقارير نوعا من أنواع تقارير أداء المشروع‪ ،‬حيث تعمل على توفير المعلومات‬
‫الضرورية عن نواحي واسعة ومتعددة في العمل‪ ،‬كالنواحي المالية والوظيفية والتنفيذية‪.‬‬

‫يجب أن تحتوي هذه التقارير على بيانات خاصة متعلق بما يلي‬

‫‪ -‬مدد األنشطة وتواريخ بداياتها ونهاياتها الحقيقية‪.‬‬

‫‪ -‬استهالك الموارد‪.‬‬

‫‪ -‬نفقات الميزانية وعوائدها‪.‬‬

‫‪ -‬التواريخ المتوقعة إلنهاء األنشطة التي تكون قيد التنفيذ اثناء كتابة التقرير‪.‬‬

‫‪-‬المشاكل المحيطة‪.‬‬

‫‪ -‬اقتراحات من أجل التطوير وزيادة الفاعلية‪.‬‬

‫أهمية تقارير تقدم العمل ‪Importance of Progress Reports‬‬

‫وهي التقارير التي تحتوي معلومات مختصرة وملخصة عن كل ما أنجزه فريق العمل خالل‬
‫فترة معينة‪ ،‬كما تحتوي على العدد الحقيقي لألفراد العاملين على األنشطة‪ ،‬ذلك من أجل‬
‫مقارنته بالعدد الموجود في جدول المشروع‪.‬‬
 ‫‪ :‬مشاكل تقارير تقدم العمل ‪Problems with Progress Reports‬‬

‫هناك عدد من المشاكل التي يمكن أن تنتج عن تقارير تقدم العمل ومنها‪:‬‬

‫‪ -‬الكم الهائل من المعلومات المتوفرة‪.‬‬

‫‪-‬أنواع خاطئة من المعلومات في هذه التقارير‪.‬‬

‫‪-‬عدم توفر المعلومات المطلوبة‪.‬‬

‫‪ -‬توفر معلومات غير حديثة‪.‬‬

‫ويمكن تجنب المشاكل السابقة عن طريق إتباع ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المحافظة على دقة وصحة تقارير تقدم العمل‪.‬‬

‫‪ -‬التأكد من مطابقة المعلومات للمجريات الحقيقية لسير العمل‪.‬‬

‫‪ -‬وضع منبهات دائمة من أجل التذكير المستمر بمواعيد كتابة التقارير‬

‫‪ Steps to Close a Project‬خطوات االنتهاء من المشروع وإغالقه يوجد أربع خطوات‬

‫على مدير المشروع إتباعها كي يتمكن من إنهاء المشروع وإغالقه وهي‪:‬‬

‫‪ -‬وضع قائمة بالمهمات ‪.Create a Task List‬‬

‫‪ -‬االتصال مع كل األشخاص المعنيين بإنهاء المشروع وإغالقه‪.‬‬

‫‪ -‬إذاعة اإلنجازات واألهداف المتحققة ثم االحتفال بها‪.‬‬

‫‪ -‬تحرير الموارد ‪.Release the Resources‬‬

‫وضع قائمة بالمهمات ‪.Create a Task List‬‬

‫على مدير المشروع عندما يحين وقت إنهاء العمل أن يضع قائمة بالهمات التي يجب إنجازها‬
‫إلغالقه‪ ،‬مثل كتابة التقرير النهائي وتحضير كيفية تحرير الموارد‪...‬الخ‪.‬‬

‫كما تساعد هذه القائمة على زيادة تركيز أعضاء فريق العمل على إنهاء أنشطتهم‪ ،‬وتوضيح‬
‫كافة اإلجراءات المطلوبة من كل األفراد‪.‬‬
 ‫االتصال مع كل األشخاص المعنيين بإنهاء المشروع وإغالقه‪:‬‬

‫هناك العديد من االتصاالت المتزامنة التي يجب أن يجريها مدير المشروع أثناء مرحلة نهاية‬
‫العمل وهي‪:‬‬

‫‪-‬االتصاالت مع المعنيين بالمشروع‪.‬‬

‫‪ -‬االتصاالت مع كل الموردين والبائعين من اجل التأكد من وصول الفواتير ودفعها‪.‬‬

‫‪ -‬االتصاالت مع كافة أعضاء فريق العمل الذين شاركوا في المشروع منذ بدايته وحتى نهايته‪،‬‬
‫واخبارهم بانتهاء العمل‪.‬‬

‫• االتصاالت مع القسم المالي في الشركة للتأكد من إغالق كل ملفات وعقود ووثائق‬

‫المشروع‪.‬‬

‫إذاعة اإلنجازات واألهداف المتحققة ثم االحتفال بها‪:‬‬

‫من الضروري عند انتهاء المشروع تقدير كافة الجهود التي بذلها أعضاء فريق العمل سبيل‬
‫تحقيق األهداف والمخرجات المرجوة‪ ،‬حيث يعتبر االحتفال بإكمال العمل طريقة ممتعة في‬
‫إغالق انشطة المشروع وكل متعلقاته على صعيد رسمي كما يؤدي تكريم بعض األفراد على‬
‫جهودهم المميزة إلى رفع معنوياتهم وتحفيزهم على متابعة أعمالهم السابقة بهمة ونشاط‪ ،‬أو‬
‫تشجيعهم على بدء مشروع جديد بكل سهولة وأريحية‪.‬‬

‫تحرير الموارد‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من المشروع يجب التخلص من كافة الموارد المتبقية‪ ،‬سواء بيع المستعمل‬
‫منها‪ ،‬أو إعادة الموارد الجديدة إلى مورديها وبائعيها‪ ،‬أو استخدامها في مشاريع أخرى‬
‫للشركة‪ ،‬إضافة إلى إمكانية الحفاظ عليها مخازن ومستودعات خاصة إلى حين الحاجة إليها‬
‫مستقبال‪.‬‬

‫تقارير إغالق المشروع ‪Close-Out REPORTS‬‬

‫علي المدير واعضاء فريق العمل كتابة تقارير خاصة بمرحلة إغالق المشروع‪ ،‬والتي تتوضح‬
‫فيها اإلجراءات المتبعة من اجل استكمال إنهاء األنشطة وتسليم المخرجات إلى المعنيين‪ ،‬كما‬
‫تتضمن هذه التقارير كافة الدروس والعبر التي تم االستفادة منها أثناء مراحل التنفيذ‪ ،‬حيث‬
‫يمكن من خاللها تكوين مراجع أرشيفية يمكن اللجوء إليها في مشاريع مستقبلية‪.‬‬
 ‫وتساعد المعلومات الموجودة في تقارير إغالق المشروع على تقييم مدى نجاح المخرجات‬
‫واألهداف التي تم تحقيقها‪.‬‬

‫أهمية تقارير إغالق المشروع‬

‫تكمن أهمية هذه التقارير في تبليغ المعنيين بالمشروع بالمعلومات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬انتهاء العمل‪.‬‬

‫‪ -‬طبيعة األهداف والمخرجات التي تم فعال تحقيقها‪.‬‬

‫كما أنه من الضروري توقيع المعنيين على الوثيقة النهائية للمشروع من أجل تأكيد موافقتهم‬
‫على تحقيق تنفيذ العمل وإغالقه‪.‬‬

‫وعلى الرغم من أهمية تقارير اإلغالق‪ ،‬إلى أنه غالبا ما يتم تجاهل كتابتها وإصدارها‪ ،‬نظرا‬
‫ألن نشاط أعضاء فريق العمل في المراحل النهائية يكون أقل منه في مراحل بداية المشروع‪،‬‬
‫وذلك بسبب احتمالية انشغالها بأمور أخر مستقبلية او بشؤون آنية متعددة‪.‬‬

‫المعلومات الموجودة في التقرير النهائي للمشروع‬

‫‪Final Report information Available in the‬‬

‫تتضمن هذه المعلومات كل ما يتعلق بأداء المشروع ووضعه ووثائقه وتقارير إغالقه‪ ،‬إضافة‬
‫إلى ذكر ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬نوع الهيكل التنظيمي الذي تم إتباعه في المشروع‪.‬‬

‫‪-‬نوعية التقنيات اإلدارية التي تم استخدامها‪.‬‬

‫‪ -‬األفراد الذين ساهموا في المشروع وطبيعة أعمالهم التي قاموا بها‪.‬‬

‫‪-‬كافة األمور التي تم تحقيقها بنجاح وتلك التي تم الفشل فيها مع ذكر أسباب النجاح واسباب‬
‫الفشل‪.‬‬

‫‪ -‬كافة اإلجراءات التصحيحية التي تم اتخاذها من أجل مواجهة المشاكل ومعالجة انحراف‬
‫األعمال عن مساراتها األصلية‪.‬‬

‫‪ -‬نوع العمليات المتبعة في تنفيذ األنشطة‪.‬‬

‫‪ -‬تسهم المعلومات السابقة في تشكيل قاعدة بيانية يمكن اللجوء إليها في مشاريع الحقة‪.‬‬