DIRECCION DEmodulo

EQUIPOS
#
COMERCIALES
Nombre de Modulo

#1
Capítulo

El Director Comercial:
Título
Concepto y Funciones
 Contenido

1. INTRODUCCIÓN

2. LAS FUNCIONES DEL DIRECTOR COMERCIAL

3. EL DIRECTOR COMERCIAL Y LA TOMA DE DECISIONES

3.1. CONCEPTOS PREVIOS
3.2. MÉTODO DE LA HIPÓTESIS DE TRABAJO

4. EL DIRECTOR COMERCIAL Y EL MARKETING

5. CUADRO DE EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA

DEL DIRECTOR COMERCIAL

RECUERDE
 3

1. Introducción

En este tema vamos a comentar y entender lo que es un Director Co-

mercial, como parte del equipo directivo de una Organización. Cuando
decimos que es parte del equipo directivo, estamos haciendo referencia a
que tiene capacidad para decidir, para planificar y participa directamente
en la obtención de resultados por parte de la Empresa.

El Director comercial es sobre todo un directivo. Como el de otros colegas

de su mismo nivel de la empresa, su trabajo consiste en lograr que las
tareas y logros se hagan por medio de otras personas, pensando en los
objetivos económicos. Esto supone:

Conseguir que las tareas y logros se hagan, implica que el Director comer-
cial tiene que ser activo y preocuparse más de los resultados que de los
medios empleados. Va a ser juzgado por los resultados finales y no por los
procesos que dirige.

nn Por medio de otras personas: nos indica que los resultados, de he-
cho, los van a conseguir otros. No está allí para sustituir a los su-
bordinados en su trabajo, aunque esto sea lo que hacen demasiados
jefes de ventas. Suele resultar más fácil ocuparse personalmente de
un cliente difícil que formar a un vendedor para que se enfrente a él.
El Director comercial debe conseguir que un equipo de vendedores
de resultado, no de proveerlo él mismo. Es más productivo para la
empresa tener en un puesto Directivo a alguien que consigue que
un equipo, formado por ejemplo por 4 vendedores, obtenga un re-
sultado, que tener a una única persona --el Director comercial-- que
obtenga un resultado bueno pero individual. Mas adelante veremos
el riesgo de tener un único vendedor, o que el Director comercial
suplante a los vendedores en sus funciones. Tiene que saber delegar
y organizar, no vender.

nn Pensando en los objetivos económicos: significa que el Director

comercial debe tener presentes en todo momento las implicaciones

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

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económicas de sus acciones, y lo que estas afectarán al resultado,

rentabilidad, liquidez, y en general todas las partidas que marcan la
cuenta de resultados y la estructura de una Empresa.

En este último punto es donde vamos a continuar la explicación, y sobre

todo nos vamos a centrar en las diferentes responsabilidades financieras
del Director comercial.

La más importante responsabilidad financiera del Director comercial ha

sido la de los ingresos por ventas; sin embargo, se responsabiliza cada
vez más a la dirección de ventas de la obtención de resultados positivos
(beneficios) en el desempeño de su actividad. Ello constituye un impor-
tante cambio en el trabajo del Director comercial. El tipo de clientes que
busca un jefe pensando en los objetivos de ingresos o volumen de ventas
puede ser muy distinto a la clase de compradores que serían los más ren-
tables para la empresa. Así, los grandes clientes que compran con el ma-
yor descuento, tardan bastante tiempo en pagar y exigen una atención
constante por parte del equipo de ventas, pueden ser menos rentables
para la empresa que el comprador de mediano tamaño que, diligente en
sus pagos, no precisa de un exceso de asistencia.

Como el objetivo principal de las empresas la constituye la obtención

de beneficios, es deseable que el pensamiento del Director comercial se
oriente en este sentido. En algunas empresas ingreso y beneficio están
tan unidos, que un aumento del primero se convierte en un incremento
del segundo. A pesar de ello, al irse haciendo los mercados cada vez más
competitivos, y al empezar a actuar la ley del rendimiento decreciente,
suele ocurrir con frecuencia que un incremento de volumen sólo puede
obtenerse a expensas de un aumento relativamente mayor del coste, lo
que provoca un descenso de la rentabilidad y, en casos extremos, una
caída total de los beneficios.

Ampliando el concepto desarrollado en los párrafos precedentes, el Di-

rector comercial no puede ser totalmente responsable del beneficio por-
que no controla todos los elementos que afectan al mismo. Partidas tales
como costes de producción, gastos generales y gastos de publicidad que-
dan normalmente fuera de su competencia. Aunque su primera área de
influencia debe ser la de los ingresos, en la obtención de los mismos debe
guiarse por la rentabilidad relativa de las diferentes fuentes de ingreso.
Es esencial que conozca los mecanismos y estructuras financieras funda-
mentales de la empresa y tenga conocimientos de como utilizarlos en el
proceso de maximización de los beneficios.

Dirección de Equipos Comerciales

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En esencia, y suponiendo que la empresa se preocupe del rendimiento

del capital empleado, debe tener en cuenta la siguiente ecuación:

dirigiendo al equipo de ventas no sólo hacia la obtención de unos ingre-

sos rentables mayores, sino también hacia una mayor utilización del capi-
tal utilizado.

Este último argumento, hace más amplio el enfoque del Director comer-
cial en el sentido de que toma en consideración muchas más alternativas
a la hora de planificar sus actividades.

Como conclusión al argumento de la responsabilidad financiera del Di-

rector comercial, vamos a exponer un ejemplo de lo que sería una lista de
comprobación que él utilizaría en el desarrollo de sus funciones:

1. Incrementar el beneficio en las ventas:

·· Aumentar el volumen de ventas a los precios y costes actuales.

·· Mantener el volumen de ventas a un precio más alto y con los

costes actuales.

·· Mantener el volumen y precios de venta y reducir los costes

actuales.

·· Mantener el volumen de ventas, cambiando la combinación de

productos para vender un número mayor de productos o servi-
cios rentables.

2. Incrementar la cifra de negocios respecto al capital empleado:

·· Aumentar el volumen de ventas sin incrementar las existen-

cias, los plazos de crédito, el equipo de ventas, etc.

·· Mantener el volumen de ventas pero recortar las existencias en

variedad o en calidad, reducir el plazo de los créditos, recortar
los costes fijos del equipo de ventas, oficinas regionales, etc.

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

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2. Las Funciones del

Director Comercial

En su labor de Directivo de una Organización, el Director comercial debe

desempeñar las siguientes funciones básicas:

a) Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

b) Desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar los ob-

jetivos.

c) Reclutar y seleccionar al personal que pueda realizar los trabajos

específicos en la estructura organizativa.

d) Formar a estos empleados con arreglo a los conocimientos y otras

técnicas necesarias para el desempeño de sus funciones.

e) Motivarlos para que desarrollen su trabajo lo mejor posible.

f) Valorarlos y controlarlos para asegurarse de que se alcanzan los

objetivos.

En el desarrollo de estas funciones hay que tener en cuenta las dificulta-

des concretas propias de la dirección de ventas. A diferencia de cualquier
otro cuerpo del personal de la empresa, lo normal es que el equipo de
ventas se halle muy diseminado desde el punto de vista geográfico. Esto
causa problemas particulares de motivación, comunicación y control al
Director comercial, y sentimientos de aislamiento al vendedor.

Adicionalmente, y diferenciándose de otras secciones y departamentos

de la empresa, el equipo de ventas pasa la mayor parte del tiempo con
personas ajenas a la misma, normalmente clientes y posibles clientes
cuyos puntos de vista difieren mucho de los del vendedor. Esto puede

Dirección de Equipos Comerciales

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causar agotamiento ya que las actitudes y habilidades del vendedor son

continuamente desgastadas por el contacto constante con opiniones
contrapuestas y contradictorias con sus argumentos de venta. Así, a un
vendedor le resulta difícil sostener que su producto ofrece una ventaja
especial cuando un comprador tras otro, mes tras mes, le dicen que no es
mejor que el de la competencia.

Debido a las dificultades específicas del trabajo de ventas, la dirección

debe ofrecer un liderazgo y una formación fuertes para vencerlas. El pro-
grama de formación debe ser lo suficientemente eficaz como para incul-
car los métodos de trabajo que habrán de seguirse a pesar de la falta de
una supervisión directa. La formación debe ser también directa con obje-
to de compensar el desgaste que produce el trato con los clientes.

El Director comercial debe demostrar sus condiciones para las labores

directivas, para apoyar a los hombres, que distribuidos en un amplio terri-
torio, desarrollan un trabajo que requiere un alto nivel de contacto social.
Algunos de estos problemas pueden solucionarse con una buena organi-
zación, una selección cuidadosa y unos sistemas de comisiones atrayen-
tes. Sin embargo, las condiciones básicas del trabajo de ventas hacen im-
prescindible que el director se centre con el mayor énfasis posible en la
dirección y formación de su equipo.

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

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3. El Director Comercial
y la Toma de Decisiones

3.1. Conceptos Previos

En el desarrollo de sus funciones, el Director comercial lucha y se enfren-

ta a múltiples decisiones:

a) Tipos de objetivos que han de fijarse.

b) Composición cuantitativa del equipo de vendedores.

c) Perfil del personal seleccionable como vendedor.

d) Formación necesaria para el equipo de ventas.

e) Fijación de estándares (niveles mínimos) y control de los mismos.

La labor más importante de cualquier directivo es la de escoger entre dis-

tintas alternativas, y que la diferencia básica existente entre una buena
y una mala dirección es la que se deriva de la eficacia y el resultado final
de las decisiones tomadas. No obstante, aun reconociendo la importancia
que tiene la toma de decisiones, el nivel de conocimientos al respecto es
notablemente bajo.

Los directores de ventas han sido tradicionalmente los más cualitativos

en sus juicios. Cuando se pregunta ¿qué tal van las cosas?, la respuesta
tiende a expresarse con generalizaciones ambiguas. Al igual que ocurre
con la mayoría de las situaciones sociológicas, la dificultad de cuantificar
la actividad de ventas es enorme. Si se trata de mejorar el rendimiento de
la dirección, hay que hacer todos los esfuerzos posibles para valorar los
resultados en términos mensurables. Dada esta falta de medidas, muchas

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decisiones parecen haberse tomado sobre la base de la experiencia, es-

tableciendo comparaciones, a menudo inconscientemente, entre proble-
mas actuales y dificultades en el pasado. La decisión en cuestión se adop-
ta repitiendo soluciones que han tenido éxito en ocasiones anteriores.
Esto es algo que puede verse examinando los requisitos que aparecen en
las ofertas de trabajo. Una y otra vez observamos que el único requisito
importante que se requiere para un puesto de jefe de ventas es una ex-
periencia probada durante unos cuantos años.

Sin embargo, en el caso de algunos directores el enfoque de decisión por

analogía no sólo impide la búsqueda de nuevas soluciones, sino que incul-
ca también un falso sentido de seguridad. Después de una dilatada ex-
periencia en un sector concreto, existe un gran peligro de que el director
piense que tiene cubiertas todas las posibles eventualidades. Así, cuando
surge un nuevo problema adopta la solución más apropiada basándose
en su experiencia anterior aunque la situación actual pueda presentar as-
pectos importantes muy distintos a aquéllos con los que ha tropezado en
el pasado. Como el entorno comercial parece ir haciéndose cada vez más
inestable, las posibilidades de que se repitan situaciones anteriores son
cada vez menores.

3.2. Método de la Hipótesis de Trabajo

Es necesario reconocer las limitaciones del valor de la experiencia an-

teriormente mencionado, y buscar nuevos enfoques en la toma de de-
cisiones. Una técnica que fuerza una visión más amplia es el método de
la hipótesis de trabajo, también denominado método científico. Aunque
esta técnica no es única ni infalible, adoptar un procedimiento semejante
equivale a garantizar que el enfoque utilizado en la toma de decisiones
es lógico y sistemático, y tiene en cuenta las alternativas disponibles. Si,
además, los pasos se materializan por escrito, las decisiones importantes
adoptadas de esta manera pueden registrarse y valorarse con posterio-
ridad.

Veamos las etapas que hay que seguir en el desarrollo de este método:

1. Fijar los objetivos. Antes de poder tomar en consideración cual-

quier medida hay que fijar los objetivos del ejercicio. Si no sabemos
exactamente a dónde nos dirigimos, no podremos planificar el cami-
no ni medir los progresos. Para poder valorar el objetivo, éste debe
ser lo más específico y cuantitativo posible. Objetivos tales como
aumentar las ventas, mejorar la asistencia al cliente y reducir los cos-

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

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tes son inútiles por cuanto no ofrecen una base de medida. Si lo que
se intenta es aumentar las ventas debería especificarse en cuánto
y en qué período de tiempo. Un ejemplo de esta etapa podría ser:
aumentar los ingresos por ventas de la zona X en un 9% en los próxi-
mos seis meses, en relación con el mismo periodo del año pasado.
Otro objetivo podría ser: mantener el mismo porcentaje de costes
que el año precedente, o aumentar los clientes hasta un número mí-
nimo determinado.

2. Valorar el objetivo comparándolo con otros objetivos de la em-

presa. Cuando se haya establecido un objetivo claro y preciso debe-
mos compararlo con otras metas de la empresa para así asegurarnos
de que son compatibles. Normalmente, y en especial en las grandes
empresas, esto no se hace. El resultado es que distintas secciones
trabajan con miras a objetivos que son razonables en sí pero que, co-
locados todos en conjunto, se excluyen mutuamente. Así, por ejem-
plo, el Director comercial se propone aumentar estas últimas en un
momento en que se está racionalizando la producción y no hay más
producto terminado disponible. En una empresa de televisión que
trabaja con dos marcas de receptor, el departamento de marketing
decidió concentrarse en la promoción de las dos líneas de productos
de forma completamente distinta. Al mismo tiempo, el departamen-
to técnico seguía la política de fabricar tantos componentes comu-
nes como fuera posible para las dos marcas. El resultado fue que los
intermediarios se enfrentaban por un lado con el equipo de ventas,
que les recomendaba tener en almacén dos marcas que eran muy
diferentes, y por el otro con las cartas del personal técnico aconse-
jándoles reducir las existencias de componentes dado su carácter
común.

3. Recoger información. Ahora puede recogerse la información a par-

tir de la cual podrán elaborarse los planes. No tiene sentido comen-
zar esta etapa de recogida de datos hasta que no hayamos definido
unos objetivos claros y compatibles; de lo contrario, acumularemos
enormes cantidades de cifras inútiles para información o por si las
necesitamos. La necesidad de información se ha visto estimulada
por el desarrollo de las técnicas de investigación y por la introduc-
ción del ordenador. Es una gran tentación para el Director comercial
pedir información por el mero hecho de saber que está disponible.
Aunque montañas de cifras pueden proporcionar una cierta impre-
sión de seguridad, la información es costosa de procesar y solamen-
te resulta útil cuando contiene respuestas a cuestiones precisas que
influyen directamente en las decisiones que se puedan tomar. Un

Dirección de Equipos Comerciales

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ejemplo de desarrollo de esta etapa sería desglosar las ventas del

último año por cliente, producto y vendedor. Hacer lo propio con
los datos de estudio de mercado relativos al potencial disponible y
actividades de la competencia.

4. Analizar la información. Es el objetivo que guiará al director ha-

cia las preguntas que debe contestar y, en consecuencia, hacia la
información necesaria. También las líneas del análisis que habrá que
desarrollar vendrán indicadas por estas preguntas. Así, si el Director
comercial de una empresa de ingeniería se enfrenta con una caída
de las ventas en una zona del país y sospecha que se debe a que
los grandes clientes están comprando a la competencia no debería
pedir información sobre todo lo que sepamos del mercado. Lo que
verdaderamente necesita conocer son las ventas de la región des-
glosadas por tipo de cliente y, si es posible, comparadas con cifras
parecidas de una zona distinta. A partir de este análisis estará en
situación de observar si existe una posibilidad de mantener o incre-
mentar las ventas a los pequeños y medianos clientes y estancar o
reducirlas con los grandes. Esta medida, a su vez, le sugerirá otras
líneas de análisis. ¿Es apropiado el producto para las necesidades de
los clientes más pequeños? ¿Es la estructura de precios, descuen-
to y crédito lo suficientemente competitiva en las grandes cuentas?
¿Distribuye su tiempo el equipo de ventas en proporción correcta al
volumen de actividad comercial? Todas estas preguntas específicas
pueden llevarnos a análisis de la situación de la competencia y de
la organización del equipo de ventas que serán mucho más valiosos
que cientos de desgloses destinados a informarnos exhaustivamen-
te sobre los temas. Más preguntas que habría que contestar para el
desarrollo de esta etapa podrían ser: ¿Tienen posibilidad de comprar
más los clientes actuales?, ¿cuántos clientes potenciales tenemos?,
¿cuál es la tasa actual de visitas del equipo de ventas?, ¿cuál es la
relación pedido/visita?.

5. Desarrollar alternativas. La base de este enfoque no es otra que

la de estimular al directivo para que tenga una mayor amplitud de
miras y una mayor creatividad a la hora de pensar en las solucio-
nes posibles a su problema. Es demasiado fácil despedir al vendedor
cada vez que bajan las ventas. Las razones de una caída de estas
últimas, por lo demás, podrían contarse por docenas. Aplicando el
proceso de análisis comenzarán a surgir hipótesis respecto al objeti-
vo, por ejemplo, de cómo aumentar las ventas en la zona A en un 9%
dentro de los próximos seis meses. Por supuesto, en algunos casos
la solución se hará evidente a partir del proceso sistemático de los

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

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datos; en la mayoría de las situaciones, sin embargo, no se encon-

trará una respuesta clara. En el ejemplo de la empresa de ingeniería
antes mencionado existiría la posibilidad de utilizar tres enfoques
distintos. Primero, el equipo de ventas podría reorganizarse para
concentrarse más intensamente en las grandes cuentas. Segundo,
podría cambiarse la estructura de los precios para ofrecer niveles
más bajos a los grandes clientes. Tercero, podríamos modificar el
producto para conformarlo a las grandes empresas. Para el desa-
rrollo de alternativas tendríamos que: aumentar la frecuencia de las
visitas a los clientes, aumentar la tasa de prospección y mejorar las
técnicas de venta con la formación adecuada.

6. Elegir la mejor alternativa. Este es el núcleo de todo proceso de

toma de decisiones. Como es poco probable que se puedan im-
plantar las tres soluciones, hay que elegir una. Para ayudar en este
sentido deberían tenerse en cuenta cuatro criterios: coste, tiempo,
riesgo y recursos. Es posible calcular los costes que supone cada
alternativa y compararlos con el objetivo. Suponiendo que los tres
enfoques parezcan permitir la consecución del objetivo, está podría
ser la base de la elección. También deberían utilizarse, sin embargo,
otros indicadores. El factor tiempo podría ser crítico, y especialmen-
te en el caso de que busquemos un aumento del 9% en las ventas en
un plazo de seis meses. La tercera solución, modificar el producto,
tiene en este sentido muchas menos posibilidades que la de cam-
biar los precios, y quizá por eso debería excluirse. Sin embargo, el
riesgo de un cambio de precio para un grupo de clientes es alto, y no
sólo porque otros clientes puedan exigir el mismo tratamiento, sino
también porque es una estrategia fácil y rápidamente asimilable por
la competencia. Con todo lo dicho, la reorganización del equipo de
ventas parece ser la mejor de las hipótesis; no obstante, a la hora de
tener en cuenta la disponibilidad de los recursos podríamos descu-
brir que no hay suficientes vendedores para disponer esa concentra-
ción ni suficientes elementos de dirección para planificarla. La elec-
ción de la mejor alternativa se basa, por tanto, en una evaluación de
todas las ventajas e inconvenientes de las alternativas posibles. Es
precisamente en esta fase en donde la experiencia puede resultar
particularmente valiosa. La crítica de la experiencia, realizada ante-
riormente en el sentido de que puede ser limitativa, ya habrá sido
vencida por la búsqueda sistemática de alternativas. Una vez hecha
la elección, al menos el director será consciente de su actuación en
términos de posibles inconvenientes y alternativas desechadas. De
esta forma será más fácil que en algún momento del futuro se vuel-

Dirección de Equipos Comerciales

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va la vista atrás y se valore por qué se tomó una decisión concreta.

Serían ejemplos de esta etapa con las siguientes alternativas:

·· Aumentar los costes por necesitar más personal. Esto puede

verse afectado por un retraso en la contratación, por un riesgo
existente siempre que se contratan a nuevos empleados y por
supuesto afecta a los recursos del departamento de personal.

·· Ausencia de costes: se puede mantener el equipo actual. El

riesgo es escaso y hay una baja utilización de los recursos.

·· Coste de la formación. Es necesario tener en cuenta el tiempo

para la misma, las experiencias ajenas. Podrían utilizarse ase-
sores. Esta última podrá ser la alternativa elegida.

7. Comunicar la decisión. Este es un paso que se omite con demasiada

frecuencia. Sin embargo, y a menos que todos los interesados sepan
que se está haciendo, se perderá efectividad. Es muy normal encon-
trarse con vendedores que reciben de boca de sus clientes las pri-
meras noticias sobre una campaña publicitaria. La información debe
planificarse sistemáticamente; es muy posible incluso que deba co-
municarse en formas y métodos diferentes a personas diferentes.
Suponiendo que se haya decidido poner en práctica la tercera alter-
nativa, la reorganización del equipo de ventas, habrá que informar
a muchos grupos distintos de personas. El propio equipo de ventas,
por ejemplo, deberá ser informado con todo detalle sobre la nueva
estructura. Quizá la mejor forma de hacerlo sea la constituida por
unas cuantas reuniones. Es posible que el departamento de conta-
bilidad necesite estar al corriente para poder reorganizar la costosa
información del equipo de ventas; una simple nota será entonces
suficiente. Probablemente, el director administrativo deseará que
se le tenga al corriente; en este caso bastará con una llamada tele-
fónica del Director comercial describiendo sucintamente la medida.
Normalmente, se obtienen resultados mucho mejores, comunican-
do la información estrictamente necesaria en la forma más apropia-
da y pedagógica que recurriendo a un informe extensísimo del que
se reparten copias a todo el mundo. El ejemplo más adecuado puede
ser el aviso al director de marketing por medio de una notificación
órdenes al equipo de ventas en una reunión. En esta reunión habrá
que ofrecer referencias de los asesores.

8. Establecer el sistema de control. Conviene observar que este paso

se presenta antes de la implantación. La razón es que, en muchos

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

14

casos, el proceso de puesta en marcha de un plan destruye la po-

sibilidad de valorarlo. Así, en una situación en la que se piense que
al equipo de ventas le falta información sobre el producto, puede
tomarse la decisión de realizar un programa de puesta al día. Al fina-
lizar el curso se hace un examen y se alcanza una puntuación media
de 90 sobre 100. Podemos pensar, a la vista de los resultados, que
el programa ha sido un éxito. Pero como no se ha hecho valoración
alguna de cuál habría sido la puntuación del examen al principio del
programa, lo cierto es que nunca podemos saber si ha sido un éxito
o no. Además, una vez finalizado el curso es de todo punto imposible
volver el tiempo atrás para hacer esa comprobación. Por lo tanto,
es imprescindible decidir sobre la naturaleza del sistema de control
antes de adoptar cualquier medida. Los mejores indicadores de un
aumento de eficacia son la relación pedidos/visitas y el tamaño me-
dio de los pedidos, por ejemplo.

9. Implantar la decisión. Poner en marcha la decisión no debería su-

poner ahora ningún problema. Ya habremos expresado claramente
lo que debe hacerse y con vistas a qué objetivos, y por qué se ha
escogido esa medida en particular; se habrá informado puntualmen-
te también a los interesados y se habrá determinado el sistema de
valoración. Las investigaciones han demostrado que si se trata de
implantar un cambio, habrá que asignar las tareas específicas a las
personas concretas, y definir los plazos de cumplimiento de dichas
tareas. Las peticiones ambiguas para que se tome una medida en
determinado momento resultan inevitablemente un fracaso. Las ac-
ciones que podríamos hacer en este caso serían: implantar un pro-
grama de formación, revisar los objetivos de venta y concentrarse
en listas de clientes con mayor potencial.

10. Valorar la decisión. Una vez más, dando por sentados unos objeti-
vos cuantitativos, unas decisiones claras y unos sistemas de control
previamente definidos, la valoración es sencilla. Los problemas de
control y valoración en la dirección de ventas tienen su origen en la
falta de unos indicadores claros con los que establecer una compa-
ración. Si el Director comercial se limita a fijar unos objetivos cuali-
tativos amplios de aumento de las ventas y mejoramiento de la asis-
tencia al cliente, tendrá unas dificultades enormes para valorar los
resultados. Normalmente, no hay una definición común de lo que
constituye un incremento o una mejora. Es revisar como se han cum-
plido los objetivos en la realidad.

Dirección de Equipos Comerciales

 15

4. El Director Comercial
y el Marketing

La dirección comercial es una función importante dentro de la estrategia

de marketing. Por ello, es esencial que el Director comercial conozca por
lo menos otras técnicas de marketing que puedan aportar algún elemen-
to y tengan alguna utilidad.

El estudio de mercados, sin ir más lejos, constituye un área en la que el

Director comercial participa con frecuencia. Si es capaz de recoger todos
los datos significativos y servirse de las cifras que le proporcionen sus
investigadores de mercado, tiene que saber algo de las técnicas utiliza-
das. Entre otros aspectos del marketing que requieren conocimientos y
habilidades cabe mencionar:

1. Desarrollo de nuevos productos.

2. Técnica de distribución.

3. Precios.

4. Publicidad y promoción de ventas.

5. Relaciones públicas.

6. Planificación y control de mercados, especialmente desde el punto

de vista financiero.

Si en algunas empresas el Director comercial controla directamente algu-

nas de estas áreas, en otras son atendidas por el personal de marketing.
En cualquier caso, el Director comercial debe integrar siempre sus activi-
dades en el marco del trabajo total de marketing si desea sacar el máximo
provecho a la inversión realizada.

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

16

5. Cuadro de Evaluación
de la Competencia del
Director Comercial

En el siguiente cuadro se define un ejemplo de evaluación del Director

comercial. Se determinan diferentes áreas en las que la puntuación de 4
es la máxima y la de 1 es la mínima. De acuerdo con el resultado:

nn Un alto nivel de conocimientos y técnica por encima de la media,

indica que el Director comercial no necesita aumentar su formación
por el momento.

nn Un nivel de conocimientos y técnica por encima de la media hace

preciso una formación complementaria que podría ser beneficiosa,
aunque no imprescindible.

nn Un nivel de conocimientos y técnica por debajo de la media necesi-

taría de formación intensiva lo antes posible.

nn Un nivel bajo indica la necesidad inmediata de formación. Es peligro-

so tomar decisiones en estas áreas sin consultar.

1 2 3 4 Medida
1. Ventas: conocimientos y técnica
a) Conocimiento del producto
b) Conocimiento de la empresa
c) Técnicas de venta.
d) Técnicas de negociación.
e) Organización personal
2. Dirección: conocimientos y técnica

Dirección de Equipos Comerciales

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a) Principios de dirección.
b) Técnicas financieras.
c) Fijación de objetivos.
d) Toma de decisiones.
e) Comunicación
3. Dirección de ventas: conocimientos y técnicas
a) Planificación del proceso de ventas.
b) Desarrollo de la estructura de la organización de
ventas.
c) Contratación y selección de personal.
d) Formación inicial y continua.
e) Motivación del personal.
f) Control del proceso de ventas.
4. Marketing: conocimientos y técnicas.
a) Estudio de mercados.
b) Desarrollo de productos.
c) Precios.
d) Distribución.
e) Relaciones públicas.
f) Publicidad y promoción de ventas.
g) Planificación de marketing.

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

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Recuerde

 El Director comercial, es parte del equipo directivo de una Or-

ganización. Cuando decimos que es parte del equipo direc-
tivo, estamos haciendo referencia a que tiene capacidad para
decidir, para planificar y participa directamente en la obtención
de resultados por parte de la Empresa.

 El Director comercial es sobre todo un directivo. Como el de

otros colegas de su mismo nivel de la empresa, su trabajo
consiste en lograr que las tareas y logros se hagan por medio
de otras personas, pensando en los objetivos económicos.

 La más importante responsabilidad financiera del Director

comercial ha sido la de los ingresos por ventas; sin embargo,
se responsabiliza cada vez más a la dirección de ventas de
la obtención de resultados positivos (beneficios) en el desem-
peño de su actividad. Ello constituye un importante cambio en
el trabajo del Director comercial. El tipo de clientes que busca
un jefe pensando en los objetivos de ingresos o volumen de
ventas puede ser muy distinto a la clase de compradores que
serían los más rentables para la empresa. Así, los grandes cli-
entes que compran con el mayor descuento, tardan bastante
tiempo en pagar y exigen una atención constante por parte del
equipo de ventas, pueden ser menos rentables para la em-
presa que el comprador de mediano tamaño que, diligente en
sus pagos, no precisa de un exceso de asistencia.

 En su labor de Directivo de una Organización, el Director com-

ercial debe desempeñar las siguientes funciones básicas:

Dirección de Equipos Comerciales

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 Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

 Desarrollar una estructura organizativa capaz de alcan-

zar los objetivos.

 Reclutar y seleccionar al personal que pueda realizar los

trabajos específicos en la estructura organizativa.

 Formar a estos empleados con arreglo a los cono-

cimientos y otras técnicas necesarias para el desem-
peño de sus funciones.

 Motivarlos para que desarrollen su trabajo lo mejor posi-

ble.

 Valorarlos y controlarlos para asegurarse de que se al-

canzan los objetivos.

 En el desarrollo de sus funciones, el Director comercial lucha y

se enfrenta a múltiples decisiones:

 Tipos de objetivos que han de fijarse.

 Composición cuantitativa del equipo de vendedores.

 Perfil del personal seleccionable como vendedor.

 Formación necesaria para el equipo de ventas.

 Fijación de estándares (niveles mínimos) y control de los

mismos.

 La labor más importante de cualquier directivo es la de es-

coger entre distintas alternativas, y que la diferencia básica
existente entre una buena y una mala dirección es la que se
deriva de la eficacia y el resultado final de las decisiones toma-
das. No obstante, aun reconociendo la importancia que tiene
la toma de decisiones, el nivel de conocimientos al respecto es
notablemente bajo.

 Método de la hipótesis de trabajo. Es necesario reconocer las

limitaciones del valor de la experiencia anteriormente men-

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones

20

cionado, y buscar nuevos enfoques en la toma de decisiones.

Una técnica que fuerza una visión más amplia es el método de
la hipótesis de trabajo, también denominado método cientí-
fico. Aunque esta técnica no es única ni infalible, adoptar un
procedimiento semejante equivale a garantizar que el enfoque
utilizado en la toma de decisiones es lógico y sistemático, y
tiene en cuenta las alternativas disponibles. Si, además, los
pasos se materializan por escrito, las decisiones importantes
adoptadas de esta manera pueden registrarse y valorarse con
posterioridad.

 Veamos las etapas que hay que seguir en el desarrollo de este

método:

 Fijar los objetivos.

 Valorar el objetivo comparándolo con otros objetivos de

la empresa.

 Recoger información.

 Analizar la información.

 Desarrollar alternativas.

 Elegir la mejor alternativa.

 Comunicar la decisión.

 Establecer el sistema de control.

 Implantar la decisión.

 Valorar la decisión.

 La dirección de ventas es una función importante dentro de la

estrategia de marketing. Por ello, es esencial que el Director
comercial conozca por lo menos otras técnicas de marketing
que puedan aportar algún elemento y tengan alguna utilidad.

Dirección de Equipos Comerciales

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 El estudio de mercados, sin ir más lejos, constituye un área

en la que el Director comercial participa con frecuencia. Si es
capaz de recoger todos los datos significativos y servirse de
las cifras que le proporcionen sus investigadores de mercado,
tiene que saber algo de las técnicas utilizadas. Entre otros as-
pectos del marketing que requieren conocimientos y habili-
dades cabe mencionar:

 Desarrollo de nuevos productos.

 Técnica de distribución.

 Precios.

 Publicidad y promoción de ventas.

 Relaciones públicas.

 Planificación y control de mercados, especialmente

desde el punto de vista financiero.

Capítulo 1. El Director Comercial: Concepto y Funciones