TPM tại công ty Bạc đạn MRC

Thực hiện TPM tại công ty bạc đạn MRC :

“ Từ việc sơn toàn bộ máy móc thiết bị đến việc mang lại niềm tự hào cho
máy móc thiết bị “
Vào năm 1996 công ty MRC Bearing , một nhà cung cấp bạc đạn cho ngành công nghiệp hàng
không đã phát hiện vấn đề của mình. Họ thường chậm trễ trong việc giao hàng. Khách hàng thúc giục
họ phải rút ngắn thời gian thực hiện hợp đồng và giảm chi phí.
Xấp xỉ 80% giờ bảo trì của họ bị dành cho những đơn đặt hàng khẩn cấp. Vào tháng 10 năm 1997,
trên 1660 giờ đã mất cho việc bảo trì không có kế hoạch chỉ ở trong một khu vực. 10 tháng sau con số
này chỉ còn dưới 30 giờ. Họ đã giảm được 98% tổn thất này.
Ở khu vực khác họ đã có thể giảm được đến 99% số giờ bảo trì không có kế hoạch chỉ trong vòng 8
tháng. Greg Folts, Manager of Continuous Improvement của MRC cho rằng thành công đáng kể này
có được là do có được một nhóm bảo trì chăm chỉ, tận tâm và việc triển khai thực hiện chương
trìnhDuy trì năng suất toàn diện ( Total Productive Maintenance – TPM )

“ Chúng tôi khởi đầu chậm, bắt đầu với một khu vực nhỏ tiêu biểu cho công nghệ của chúng tôi
nhưng đang có những vấn đề rất xấu, lặp đi lặp lại “ , Folts nói,. “ Lúc đầu, nhiều người hoài nghi và
thật sự không hứng thú thực hiện những việc liên quan đến TPM,” ông nói. “ Chúng tôi có quen một
người rất hứng thú về TPM và chúng tôi đã tranh thủ được sự giúp đỡ của ông ta ,” Folts nói. MRS đã
làm việc với Preston Ingalls, Chủ tịch của Marshall Institute, để tổ chức thực hiện chương trình TPM.
Ông tiếp, “ Preston đã giúp chúng tôi khởi đầu, nhưng ông cũng là người kích động mọi người cổ
vũ việc thực hiện TPM ( Cheer leader ). Ông đã truyền cho nhân viên của chúng tôi ngọn lửa nhiệt
tình về chương trình TPM.” Một trong những khách hàng của chúng tôi, nhà sản xuất động cơ phản
lực Pratt-Whitney, cũng giúp chúng tôi bằng cách tạo điều kiện cho việc tổ chức sự kiện TPM đầu tiên
(TPM events) của MRS và chia sẻ những kinh nghiệm về TPM của họ với MRC.

MRC bắt đầu với sự kiện TPM kéo dài một tuần. Folts đã giải thích sẽ bắt đầu bằng việc vệ sinh,
kiểm tra, bôi trơn và thực hiện việc sửa chữa ( corrective work ) trên một phần máy móc thiết bị. Khi
mà máy móc được vệ sinh, thường thì nó sẽ được sơn lại. Ban đầu, mọi người miễn cưỡng tham dự sự
kiện TPM . Ngày qua ngày, người ta bắt đầu để ý những cải tiến nào đã được hoàn thành trong các sự
kiện TPM. “ Thực tế là, có người đã từ chối tham gia TPM lúc ban đầu đã đột ngột thay đổi và yêu
cầu chúng tôi đưa máy móc của họ vào danh sách cho một sự kiện TPM sắp tới,” Folts nói.
Ricks Staples, một kỹ thuật viên điện đã tham gia TPM ngay từ lúc đầu nói, “ Những thay đổi vật lý
thì dễ nhận thấy. Máy móc của chúng tôi trở nên đáng tin cậy hơn, khu vực làm việc sạch hơn và có
nhiều hứng thú hơn trong bầu không khí tại nơi làm việc. Những thay đổi khác, ngay trong số chúng
tôi đang làm việc hàng ngày ở đây thì không dễ nhận ra. Ví dụ, nhiều người kịch liệt chống lại TPM
lúc đầu, bây giờ đã muốn tham gia TPM khu vực làm việc của mình hay tham gia vào nhóm cải tiến
thiết bị ( Equipment Improvement Team - EIT). Một cá nhân khác, người đã từng nói với tôi hãy để
TPM cách xa khỏi máy móc của anh ta, bây giờ là một Điều phối viên khu vực TPM. Những thay đổi
loại này thực sự làm cho tôi ngạc nhiên. Văn hóa công ty đang thay đổi từ từ, nhưng nó đang diễn
ra “
 MRC lập các nhóm cải tiến thiết bị (EITs) để giải quyết những vấn đề liên quan đến thiết bị. Folts tin
rằng các nhóm EITs với các thành công của mình có ý nghĩa quyết định đến việc chương trình TPM
được ủng hộ. Họ có những phần của thiết bị với những vấn đề nghiêm trọng và lặp đi lặp lại ( như
bệnh mãn tính ). Tháng nào cũng bị dừng máy và mỗi lần như vậy mất 3 đến 4 ngày để sửa chữa. Ông
giải thích,” Chúng tôi đã thật sự nản lòng vì vấn đề này, chúng tôi sửa chữa nó chỉ để thấy nó tiếp tục
bị sự cố dừng máy.”

Các nhóm cải tiến thiết bị bắt tay vào vấn đề này và phát hiện nhà sản xuất đã sử dụng một khớp nối
có tiêu chuẩn chất lượng thấp hơn ( sub – spec ) trên một hệ thống truyền động. Vấn đề được giải
quyết bằng cách nâng cấp bằng một khớp nối thích hợp.Chỉ bằng việc điều chỉnh này đã tăng hiệu quả
của phần thiết bị này lên 16%.” Bằng cách dành thời gian để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của sai lỗi
thay vì chỉ sửa chữa những triệu chứng xấu, chúng tôi đã có thể giải quyết vấn đề này. Trong
những năm sau đó, vấn đề này đã hoàn toàn bị loại trừ. Thành công đó đã chỉ cho nhiều người trong
công ty thấy rằng TPM có thể làm cho cuộc sống, làm việc hàng ngày của mọi người dễ dàng hơn khi
cải thiện tốt năng suất,” Folts nói.
Sau thành công bước đầu thông qua 8 sự kiện TPM, MRC đã mở rộng những hoạt động TPM đến
phân xưởng thứ hai của mình. Họ thành lập Ban chỉ đạo TPM ( TPM Steering Committee ) ở phân
xưởng thứ hai và thành lập Nhóm Chính sách ( Policy Group) để điều phối nguồn lực hoạt động của cả
hai phân xưởng. Chủ tịch của Công ty Bạc đạn MRC,Bengt Nilsson đã tham gia tích cực vào Policy
Group. Folts nói :” Việc vị chủ tịch công ty tham gia cùng chúng tôi trong công tác chỉ đạo thực
hiện chương trình TPM đã gởi một thông điệp rõ ràng cho mọi người rằng đây không phải là một
phong trào màu mè chỉ diễn ra trong tháng”.

Don Russell, người đã cố nài nỉ để được hổ trợ trong việc định hướng về công nghệ ở vai trò của một
điều phối viên khu vực TPM ( TPM Area Coordinator), nói :”Chúng tôi đã rất may mắn khi được sự
hỗ trợ vô cùng lớn từ cả Ban quản lý công ty và Công đoàn,”.Trong một bức thư gần đây gởi cho nhân
viên, Chủ tịch Nilsson đã mong muốn các điều phối viên TPM ngày càng gánh vác những trách nhiệm
lớn hơn. Chương trình TPM ở MRC được xem như một trong những chương trình quản lý thành công
nhất kể từ ngày đầu thành lập. Ngài Nilsson nói,” Tôi rất hài lòng và tự hào về cách mà toàn bộ
công ty , sau việc từ chối và hoài nghi ban đầu, đã phấn khởi thực hiện những yêu cầu của TPM.
Điều này vô cùng quan trọng để có được những máy móc được bảo trì tốt và đáng tin cậy nhằm
phục vụ tốt những khách hàng và giao hàng đúng hẹn. Một chương trình TPM được phát triển tốt
là một trong những nền tảng để đưa hệ thống sản xuất của chúng tôi trở nên ưu việt. “

MRC đã huấn luyện 10 Điều phối viên khu vực TPM, những người sẽ dành 1 tuần cho công việc
TPM trong mỗi tháng. Những Điều phối viên TPM này tổ chức những sự kiện TPM trong khu vực của
mình, cũng như tham gia dẫn dắt các nhóm cải tiến thiềt bị, và đảm bảo qui trình Công nghệ duy trì
hoạt động. Một trong những nhóm này, gồm Jeff Franklin, kỹ thuật viên điện và Jim Klugh, nhân viên
cơ khí và Jeff Johnson, nhân viên vận hành, đã có thể khắc phục những vấn đề về thiết bị tồn tại đã lâu
làm giảm thời gian gián đoạn sản xuất do lỗi thiết bị về gần zero.

Folts và Russell cho rằng thành công trong việc triển khai TPM do nhiều nguyên nhân. Russell nói,”
Chúng tôi đã sớm nhận ra rằng chúng tôi không thể làm tất cả. Vì thế chúng tôi nhận dạng một vài
lĩnh vực mà chúng tôi cảm thấy quan trọng để triển khai TPM, và chúng tôi đã làm tốt”. Những vấn
đề mà MRC đã chú trọng là :
1.Bảo trì ngăn ngừa
2.Chú ý công nghệ dự báo bảo trì kịp lúc, đúng chổ
3.Vệ sinh máy móc thiết bị, vừa kết hợp kiểm tra tình trạng hoạt động của chúng
4.Tạo các tiêu chuẩn vệ sinh, kiểm tra hàng ngày và bôi trơn cho thiết bị
5. Thu thập dữ liệu về thời gian chết của thiết bị
6. Thành lập các nhóm cải tiến thiết bị
7. Đề bạt các điều phối viên khu vực TPM

Từ kinh nghiệm của mình, Russell đề nghị các tổ chức bắt đầu thực hiện TPM với qui mô nhỏ và đơn
giản thôi rồi mở rộng sau.

MRC đã học được những bài học gì khi thực hiện TPM ? Folts nói,” Chúng tôi đã học được rằng
việc huấn luyện là chìa khóa thành công của TPM . Chúng tôi đã thực hiện vài huấn luyện nhận
thức về TPM cho tổ chức, khoảng 1 tuần huấn luyện cho nhân viên vận hành và một vài tuần cho
nhân viên cơ khí. Nhưng nhìn lại thấy rằng thành công sẽ đến nhanh hơn nếu thực hiện thêm
nhiều huấn luyện nữa.” Folts cũng tin rằng thành công có được là do sự hổ trợ từ ban Giám Đốc công
ty, Công đoàn, nổ lực của mọi người tại MRC , gồm cả viện Marshall, và cả sự hổ trợ từ các khách
hàng. “ Cuối cùng là vấn đề con người, chúng tôi đã may mắn có được đúng người liên quan “.

Suy nghĩ lại về những lực cản ban đầu của TPM,Don Russell cười lớn và nói, “Ban đầu nhiều người
trong chúng tôi xem TPM như là Việc sơn toàn bộ máy móc thiết bị ( Totally Painted Machines ).
Bây giờ tôi có thể khẳng định rằng tất cả chúng tôi đều xem TPM như là Việc mang lại niềm tự hào
cho máy móc thiết bị của mình (Taking Pride in our Machines).”

Nguồn trích dịch : Marshall Institute, Inc.

 Cải tiến sản xuất toàn diện T P M

http://www.moi.gov.vn/BForum/detail.asp?Cat=9&id=151

Cải tiến sản xuất toàn diện T P M

Ở bối cảnh hiện nay, trong sản xuất kinh doanh từ làng xã cho đến toàn cầu, từ được sử dụng nhiều nhất là từ "cạnh
tranh". Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị trường. Theo kinh tế học cận đại, cạnh tranh là động lực của phát triển,
và đối với người mua hàng, từ này được yêu thích nhất. Nhưng đứng vào vị trí của một nhà doanh nghiệp thì "cạnh
tranh" là một thuật ngữ tàn nhẫn.

Vấn đề cạnh tranh buộc các nhà sản xuất phải làm sao sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt bằng chi phí rẻ
nhất với thời gian giao hàng sớm nhất! Bên cạnh đó, theo quy định của luật pháp, họ phải bảo vệ sức khoẻ công nhân
viên trong đơn vị và môi trường cộng đồng bên ngoài nhà máy.
TPM là một hệ thống quản lý hiện đại đã được áp dụng trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, đặc biệt là
sản xuất theo dây chuyền, nhằm khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có của đơn vị sản xuất: công nghệ, thiết bị, con
người, thị trường, thời cơ v.v... để đưa đơn vị sản xuất đó lên một bước phát triển mới một cách bền vững và toàn diện.
Nó sẽ giúp nhà sản xuất quẳng gánh lo đi vì cạnh tranh nếu biết kiên trì áp dụng nó. Bởi vì nó có thể giải quyết các yếu
tố quyết định trong cạnh tranh:
Năng suất (Productivity), chất lượng (Quality), chi phí (Cost), giao hàng (Delivety), tinh thần làm việc (Moral), an toàn
- sức khoẻ & môi trường (Safely - Health & Enviroment). Nó giúp cho nhà sản xuất giải phóng các trở ngại trên con
đường đạt đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Lịch sử TPM
Vào những năm đầu của thập kỷ 70, những nhà quản lý ở Nhật, sau một thời gian áp dụng TQM (Total Quality
Management): Quản lý chất lượng toàn diện và JIT (Just In Time), nhận thấy lãnh vực bảo trì thiết bị trong quá trình
sản xuất chưa được quan tâm đúng mức, trong khi ở Mỹ, nó đã trở thành một nhân tố không thể thiếu trong sản xuất và
nguyên tắc về bảo trì đã trở thành một triết lý (no maintenance, no operation). Từ nhận thức đó, các công ty Nhật đã
kết hợp tinh thần quản lý chất lượng của Nhật với tính hiệu quả của bảo trì Mỹ, họ đúc kết thành lý thuyết quản lý
TPM. Công ty đầu tiên áp dụng thử nghiệp ở Nhật là Công ty Nipon Senso (sản xuất phụ tùng xe hơi). Vào những năm
sau đó, TPM đã được triển khai đại trà trong các công ty và xí nghiệp tại Nhật. Và đến những năm 90 thì TPM đã lan
toả ra khắp thế giới.
2. Định nghĩa và mục tiêu của TPM
TPM là một hệ thống quản trị xí nghiệp nhắm vào việc tăng cường hiệu năng quản lý. TPM có thể được coi là chữ viết
tắt của:
- Total Productive Maintanance (Duy trì năng suất toàn diện)
- Total Perfect Management (Quản lý tổng thể tối ưu)
- Total Provess Management (Quản lý quá trình toàn diện)
- Total People Motivation (Thúc đẩy con người toàn diện)
- Total Profit Management (Quản lý lợi nhuận toàn diện)
- Total Preventive Maintenance (Quản lý ngăn ngừa tổng thể)
- Total Plant Management ( Quản lý nhà máy tổng thể)
hoặc một cách dí dỏm hơn và dễ hiểu hơn:
- Today People Matter (Vấn đề hôm nay của mọi người)
- Tranforming People Mindsets (Chuyển biến suy nghĩ của mọi người)
- Team Produce More (Thêm hoạt động nhóm)
- Trust People More (Thêm niềm tin ở con người)
Total ở đây có nghĩa là:
Tất cả thiết bị, máy móc trong đơn vị đều có kế hoạch bảo trì.
Tất cả mọi vấn đề trong sản xuất đều được quan tâm giải quyết.
Tất cả mọi người ở các cấp, bộ phận đều nhận thức được vấn đề và đều cùng nhau tham gia cải tiến.
Thí dụ: Sau khi được đào tạo về TPM, bộ phận kế toán quan tâm đến chi phí điện năng và đã đề nghị ban giám đốc
chọn chủ đề cải tiến trong quý 2 là "tiết kiệm năng lượng".
Có nhiều định nghĩa hay cách gọi TPM. TPM còn được mô tả như là một dụng cụ vắt nước cam bằng tay, có thể vắt ra
những giọt nước cam cuối cùng sau khi quả cam đã qua máy vắt cam tự động.
Trong thực tế, TPM thường được hiểu là "Cải tiến sản xuất toàn diện".
Nguyên tắc của TPM là:
Liên kết mọi người và khai thác tối đa tinh thần đồng đội giữa các bộ phận để tạo thành một sức mạnh tổng hợp. Bộ
phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo một chiến lược xuyên suốt. Mọi người vừa có cái nhìn toàn cục, vừa
quan tâm đến từng chi tiết, tiết kiệm từng giây phút trong sản xuất, từng gram nguyên vật liệu rơi vãi, quan tâm đến
từng con bù lon lỏng lẻo trên máy, từng vết dầu dơ trên sàn nhà, bên cạnh là huấn luyện và đào tạo liên tục.
Mục tiêu của TPM là:
- Không có sự cố dùng máy (Zero Breakdow).
- Không có phế phẩm (Zero Defect).
- Không có hao hụt (Zero Waste).
- Nâng cao ý thức trách nhiệm và tinh thần doanh nghiệp (High Moral & Business Ownership).
3. Lợi ích của TPM
Lợi ích trực tiếp
- Tăng năng suất.
- Giảm phế phẩm.
- Giảm hao hụt và chất thải.
- Giảm chi phí sản xuất và bảo trì
- Giảm lưu kho.
- Giảm tai nạ lao động.
- Tăng lợi nhuận.
Lợi ích gián tiếp
- Cải tiến kỹ năng và kiến thức.
- Cải thiện môi trường làm viêc.
- Nâng cao sự tự tin và năng lực.
- Tăng tính sáng tạo và tinh thần làm việc
- Cải thiện hình ảnh công/nhà máy.
- Tăng khả năng cạnh tranh.
4. Tương quan giữa TQM và TPM
Sự khác nhau:
TQM
- Định hướng vào khách hàng.
- Tập trung vào chất lượng.
- Cải tiến mọi nơi, mọi lúc.
- Mục tiêu và phương hướng không cụ thể.
- Không chú trọng đến bảo trì.
- Không đề cập đến môi trường.
- Áp dụng trong mọi hoạt động, mọi lĩnh vực.
TPM
- Định hướng vào khách hàng.
- Định hướng vào nhân viên.
- Định hướng vào lợi ích doanh nghiệp.
- Tập trung vào hiệu quả sản xuất.
- Cải tiến có trọng điểm.
- Mục tiêu và phương hướng cụ thể.
- Chú trọng đến bảo trì.
- Quan tâm đến môi trường.
- Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh.
Sự giống nhau:
- Có sự lãnh đạo và cam kết của cấp quản lý cao nhất trong doanh nghiệp.
- Huy động được sự tham gia của mọi người.
- Cải tiến liên tục.
- Quản lý chất lượng bằng quản lý quá trình.
- Hoạt động nhóm.
5. Thực trạng quản lý sản xuất và sự cần thiết của TPM ở các doanh nghiệp Việt Nam
Từ năm 1990 trở về trước, doanh nghiệp Việt Nam hầu như không có cơ hội biết đến các phương pháp hay hệ thống
quản lý xí nghiệp, việc kiểm soát chất lượng chỉ giao bộ phận KCS. Một phần là do chưa có nhu cầu cải tiến vì nền
kinh tế còn mang đậm dấu ấn bao cấp, chưa có khái niệm cạnh tranh của kinh tế thị trường. Một phần nữa là do chưa
có điều kiện hội nhập với nền kinh tế thế giới thông qua đầu tư trực tiếp của nước ngoài nhận chuyển giao công nghệ,
trong đó có công nghệ quản lý.
Từ năm 1990 trở lại đây, tình hình sản xuất kinh doanh phát triển, cùng với hội nhập và tính cạnh tranh càng trở nên
gay gắt đã dần dần thay đổi tư duy các doanh nghiệp Việt Nam. Họ đã từng bước tiếp cận tiêu chuẩn quản lý như ISO
9001, 14000, phương pháp quản lý nhà xưởng 5S, chương trình sản xuất sạch và xanh, TQM v.v... Tuy nhiên con số
doanh nghiệp Việt Nam thật sự quan tâm và đầu tư cho quản lý còn rất khiêm tốn.
Một kế hoạch xuyên suốt mang tính chiến lược về cải tiến sản xuất và đeo bám kiên trì thì chưa được nghĩ đến. Ngược
lại trong thực tế các doanh nghiệp chỉ nghĩ đến việc đầu tư cho trang thiết bị hiện đại và xây dựng nhà xưởng mới là
giải pháp đột phá và tối ưu trong cạnh tranh, trong khi công tác quản lý điều hành thì thật là rối rắm và kém hiệu quả.
Các doanh nghiệp của Nhật như Toyota, Sony đạt đến thành công như ngày nay là do họ đã quyết tâm và kiên trì chiến
lược cải tiến sản xuất cách đây hơn 30 năm chứ không phải một sớm một chiều. Ngay như Trung Quốc đã áp dụng 5S
từ lâu và hiện nay đã phát triển lên 6S (S thứ sáu là Safety), và sức cạnh tranh của họ đã thuyết phục mọi người.
TPM là kim chỉ nam và tấm bản đồ vạch ra con đường phải đi cho doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp biết phải
làm gì một khi muốn phát triển lớn mạnh. Đích đến của nó là dưa doanh nghiệp phát triển toàn diện và bền vững thực
sự, có sức mạnh cạnh tranh ở khu vực và toàn cầu về mặt giá cả, chất lượng và thương hiệu.
Các nhà doanh nghiệp đang sống trong kỷ nguyên mà các cuộc chiến ưu thế về kinh tế đã được tiến hành trong phạm
vi toàn cầu và những quá trình sản xuất được trang bị TPM như được cung cấp thêm đạn dược.
Việc áp dụng TPM vào thực tế của Việt Nam hoàn toàn có khả năng hiện thực nếu ban lãnh đạo doanh nghiệp nhận
thức được lợi ích lâu dài của nó, quyết tâm và kiên trì thực hiện.
Nếu cạnh tranh là động lực của phát triển, thì cải tiến là con đường dẫn đến sự phát triển, và cải tiến theo định hướng
của TPM là con đường ngắn nhất.
(Nguồn: NQL)

http://www.chatluong.net/default.asp?action=category&ID=196