‫العدد السادس والعشرون‬

‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬

‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫"واقع األداء المهني لمديري المدراس الحكومية في مديرية شمال الخليل"‬

‫اعداد الباحثين‪:‬‬

‫محمود أحمد سالمة أبوسمرة‬

‫( أستاذ دكتور في جامعة القدس فلسطين)‬

‫بيسان ياسين محمد عويضات‬

‫(معلمة ‪ ,‬التربية والتعليم ‪ ,‬فلسطين)‬

‫سندس حاتم رباح قفيشه‬

‫( معلمة ‪,‬التربية والتعليم ‪ ,‬فلسطين )‬

‫‪203‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫الملخص للدراسة‪:‬‬

‫هدفت هذه الدراسة التعرف إلى واقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل من وجهة نظر المعلمين‪.‬‬
‫ولتحقيق أهداف هذه الدراسة استخدم الباحثون المنهج الوصفي ‪ ,‬واختيرت عينة عشوائية من المعلمين والمعلمات بلغ عددهم (‪)200‬‬
‫فردا ‪ ,‬واستخدم الباحثون االستبانة أداة للدراسة ‪ .‬أشارت النتائج إلى أن تقديرات أفراد عينة الدراسة لواقع األداء المهني لمديري المدارس‬
‫الحكومية في مديرية شمال الخليل جا ءت بدرجة متوسطة ‪ ,‬حيث جاء المتوسط الحسابي للدرجة الكلية (‪ )3.57‬وانحراف معياري‬
‫مقداره (‪ , )0.75‬وقد جاء الجانب اإلداري في المرتبة االولى ‪ ,‬تاله الجانب الفني ثم مجال القيادة ‪ ,‬كما أظهرت النتائج وجود فروق‬
‫ذات داللة احصائية بين متوسطات تقديرات أفراد عينة الدراسة لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل‬
‫تعزى لمتغير الجنس ‪ ,‬فيما لم تُظهر النتائج وجود فروقات ذات داللة احصائية بين متوسطات تقديرات أفراد عينة الدراسة لواقع األداء‬
‫المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تعزى لمتغيرات التخصص و المرحلة ‪ .‬وفي ضوء نتائج الدراسة أوصى‬
‫الباحثون بمجموعة من التوصيات ذات العالقة‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬األداء‪ ،‬األداء المهني‪ ،‬مديري المدارس‪ ،‬المدارس الحكومية‪ ،‬مديرة التربية والتعليم‪ ،‬شمال الخليل‪.‬‬

‫المقدمة‪:‬‬

‫يشهد العالم في اآلونة األخيرة تطورات متسارعة في جميع المجاالت االقتصادية و االجتماعية والتكنولوجية و التعليمية‪ ،‬وقد عكست‬
‫تلك التغيرات نفسها على طبيعة العمل اإلداري في المؤسسات التعليمية ‪ ،‬مما استوجب عليها السعي للمنافسة للحفاظ على مركزها‪،‬‬
‫بدوره أدى إلى ظهور مداخل و نماذج إدارية لتحسين كفاءة و فاعلية مؤسساتها للوصول الى مستوى عال من األداء‪ ،‬كما أن نجاح‬
‫المؤسسات التعليمية يعتمد على مستوى جودة الخدمات اإلدارية التي تقدمها إدارة المؤسسة مما يؤدي الى تحقيق أهدافها بكفاءة و‬
‫فاعلية بشكل يؤثر على مستوى جودة مخرجاتها و نتاجها (الشبلي و آخرون ‪.)2011 ،‬‬

‫وتعد الموارد البشرية من أهم العوامل المؤثرة على أداء المنظمات لما لهذه الموارد االستراتيجية من خصائص و مميزات تجعلها تساهم‬
‫في تحسين األداء الكلي من خالل تحسن أدائها‪ ،‬حتى أن الكثير من الباحثين يعتبرون أداء المنظمات ما هو إال محصلة أداء مواردها‬
‫البشرية‪ ،‬لذا حظي موضوع تحسين أداء هذه األخيرة باهتمام بالغ من المنظمات كونه الضامن األساسي لبقاء المنظمة و استم ارريتها‬
‫‪ ،‬وتبرز أهمية تقييم أداء الفرد بالمنظمات في معرفة نقاط القوة و نقاط الضعف في أداء مواردها البشرية سواء على المستوى الفردي‬
‫أو الجماعي‪ ،‬وما يترتب على ذلك من وضع خطة لتحسين األداء وتنميته مستقبالً فهو عملية شاملة ويمكن االستعانة بنتائجها التخاذ‬
‫العديد من الق اررات التي تخص األفراد او المؤسسة ككل (خان‪.)2018،‬‬

‫كما يؤكد التربويون على أهمية دور اإلدارة المدرسية في تحقيق األهداف التعليمية والتربوية‪ ،‬وقد عظم هذا الدور نتيجة لتطور أهداف‬
‫المدرسة في المجتمع المعاصر‪ ،‬فلم يعد عمل المدير مقتص اًر على تسيير شؤون المدرسة وفق قواعد و تعليمات معينة تقتصر على‬
‫النواحي اإلدارية‪ ،‬بل أصبح يعنى إلى جانب ذلك بالنواحي الفنية واالجتماعية وبكل ما يتصل بالطالب و العاملين في المدرسة‬
‫والمناهج الدراسية و أساليب اإلشراف التربوي و أنواع التقويم‪ ،‬بل و البيئة المدرسية بكاملها‪ .‬ومن أجل قيام المدرسة بممارسة دورها‬

‫‪204‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫االجتماعي بكفاية عالية فال بد من قيادة واعية فاعلة تدرك األهداف و السياسات العامة‪ ،‬وتكون قادرة على رسم الخطط الالزمة‬
‫لتحقيقها (محامدة‪.)2005،‬‬

‫أ ‪ .‬مشكلة الدراسة‬

‫يتوقف نجاح أو فشل أي مؤسسة تربوية إلى حد كبير على نوعية المديرين والمديرات الذين يتولون مهمة قيادتها وإدارتها‪ .‬ويكمن سر‬
‫نجاح مدير‪/‬مديرة المدرسة في نوعية المهارة الفكرية التي يؤمن بها ويطبقها في مدرسته‪ ،‬وفي مدى كفاءته في ابتكار األفكار وفي‬
‫اإلحساس بالمشكالت والتفنن بالحلول والتخطيط وترتيب األولويات‪ ،‬وفي القدرة على التعامل بنجاح وفاعلية مع المتغيرات الحالية‬
‫والمنتظرة داخل المدرسة وخارجها (حامد‪.)2016،‬‬

‫ولما كان مدير المدرسة يتوجب عليه القيام بمجموعة متكاملة من األدوار تنطلق من الواجبات والمسؤوليات المناطة بوظيفته‪ ،‬وتتصل‬
‫بجميع مجاالت وميادين العمل المدرسي داخل حدود المدرسة التي يديرها‪ ،‬وفي إطار البيئة المحيطة أو المجتمع المحلي لها‪ ،‬فإن‬
‫الحاجة ماسة إلى تحديد األدوار المتوقعة لمدير المدرسة‪ ،‬والوصول الى معايير واضحة لقياس فعالية المدير في النهوض بجميع هذه‬
‫األدوار التي تسهم في سير العمل المدرسي على الوجه المطلوب‪ ،‬و تؤدي إلى تحقيق األهداف التربوية واالجتماعية المنشودة للمدرسة‬
‫(صائغ‪.)1995،‬‬

‫وبذلك فقد أدرك الباحثون أهمية دراسة واقع األداء المهني لمديري المدراس الحكومية في مديرية شمال الخليل من وجهة نظر المعلمين‪،‬‬
‫وذلك عن طريق االجابة عن السؤالين التاليين‪:‬‬

‫السؤال األول ‪ :‬ما واقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل من وجهة نظر المعلمين؟‬

‫السؤال الثاني ‪ :‬هل تختلف تقديرات المعلمين لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تبعا لمتغيرات (‬
‫الجنس‪ ،‬التخصص‪ ،‬المرحلة)؟‬

‫ب ‪ .‬فرضيات الدراسة‬

‫تحاول الدراسة االجابة عن الفرضيات اآلتية‪:‬‬

‫الفرضية األولى‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )‪ (α ≤ 0.05‬بين المتوسطات الحسابية لتقديرات المعلمين‬
‫لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تبعًا لمتغير الجنس‬

‫الفرضية الثانية‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )‪ (α ≤ 0.05‬بين المتوسطات الحسابية لتقديرات المعلمين‬
‫لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تبعاً لمتغير التخصص‪.‬‬

‫الفرضية الثالثة‪ :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )‪ (α ≤ 0.05‬بين المتوسطات الحسابية لتقديرات المبحوثين‬
‫لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تبعًا لمتغير المرحلة‪.‬‬

‫‪205‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫ج ‪ .‬أهداف الدراسة‬

‫تهدف الدراسة إلى تحقيق ما يأتي ‪:‬‬

‫_الكشف عن واقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل من وجهة نظر المعلمين‪.‬‬

‫ٍ‬
‫داللة إحصائية لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تبعا لمتغيرات (‬ ‫الفروق ِ‬
‫ذات‬ ‫ِ‬ ‫_التعرف إلى‬
‫ّ‬
‫الجنس ‪ ,‬التخصص ‪ ,‬المرحلة )‬

‫د ‪ .‬أهمية الدراسة‬

‫تكمن أهمية الدراسة في أنها‪:‬‬

‫‪ -‬تساهم في زيادة فاعلية دور اإلدارة المدرسية من خالل توفير المعلومات و البيانات التي ُيستفاد منها في تطوير أداء مدير المدرسة‬
‫وتحسينه في المجاالت الثالثة لألداء المهني للمدير (اإلداري‪ ،‬والفني‪ ،‬والقيادة)‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد االحتياجات التدريبية لمدراء المدارس لتساعدهم على التطوير المطلوب وإعداد القادة التربويين للميدان التربوي‪.‬‬

‫‪ -‬تفتح آفاقًا جديدة للدارسين في المجال التربوي من خالل رفد الدراسات العربية والفلسطينية المتعلقة بأداء المدير بما يتماشى مع‬
‫مستجدات العصر الحديث‪.‬‬

‫هـ ‪ .‬حدود الدراسة‬

‫الحد البشري‪ :‬معلمي المدراس الحكومية التابعة لمديرية شمال الخليل‪.‬‬

‫الحد الزمني‪ :‬الفصل الدراسي الثاني للعام الدراسي ‪ 2020-2019‬م‬

‫الحد المكاني‪ :‬تم إجراء الدراسة في المدارس الحكومية التابعة لمديرية شمال الخليل‪.‬‬

‫الحد اإلجرائي‪ :‬ي تمثل في اإلجراءات التي حددتها الباحثة واألساليب اإلحصائية التي اتبعتها في معالجة البيانات‪.‬‬

‫و ‪ .‬مصطلحات الدراسة‬

‫األداء المهني لمدير المدرسة ‪ :‬يعرف أبو حامد (‪ ) 2013‬األداء المهني بأنه " قدرة مدير المدرسة على ممارسة المهام والمسؤوليات‬
‫التي يتوقع منه القيام بها بمهنية "‬

‫يعرف اجرائيا في الدراسة ‪ :‬بأنه المهام المناطة بالمدير كمسؤول أول في المدرسة والمتمثل في الدرجة الكلية للجوانب الثالثة ألدائه‬
‫و ّ‬
‫المهني ( الجانب اإلداري‪ ،‬والجانب الفني‪ ،‬وجانب القيادة) التي يتحصل عليها المدير من استجابات معلمي ومعلمات المدارس‬
‫الحكومية في مديرية شمال الخليل على فقرات االستبانة‪.‬‬

‫‪206‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫مديرية شمال الخليل ‪ :‬هي إحدى مديرات التربية والتعليم التابعة لمحافظة الخليل ‪ ,‬وبحسب الكتاب االحصائي لو ازرة التربية والتعليم‬
‫الفلسطيني للعام ‪ 2019-2018‬فإنها تحتوي على ‪ 125‬مدرسة ‪ ,‬و ‪ 44807‬طالبا ‪ ,‬و‪ 2490‬موظفا في الكادر التعليمي ‪ ,‬موزعين‬
‫على مدارس حكومية و مدارس خاصة ومدارس تابعة لوكالة الغوث ‪(.‬و ازرة التربية والتعليم ‪)2019,‬‬

‫‪ . 2‬اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫تعريف األداء المهني‬

‫تعرف القنبور( ‪ )2019‬األداء المهني لمدير المدرسة بأنه السلوك الذي يقوم به لينفذ أعمال مدرسته ويؤديها على أكمل وجه لتحقيق‬
‫األهداف التعليمية التعلمية والممارسات اإلدارية التي يقوم بها خالل تنفيذه لألنشطة والمهام الملقاة عليه بالطرق والوسائل المناسبة‬
‫لتحقيق األهداف التربوية المنشودة‪ .‬ويشير محمد (‪ ) 2017‬لألداء المهني على أنه سلوك العاملين في إدارة معينة‪ ،‬ويحدد قدراتهم على‬
‫تحقيق اهداف الوظائف التي يشغلونها‪ ،‬من خالل انجاز المهام واالعمال في الوقت المحدد لها بغية تحقيق األهداف المسطرة من‬
‫طرف اإلدارة العليا للمؤسسة‪.‬‬

‫أهمية األداء المهني‬

‫يحظى موضوع األداء باهتمام متزايد في كل المجتمعات المتقدمة والنامية على السواء‪ ،‬فالجميع يعمل على تحسين األداء ورفع‬
‫معدالته لدرجة أنه أصبح معيا ار ومؤث ار ألي تقدم في مختلف المجاالت‪ ،‬كما يحظى األداء على اهتمام بالغ من جميع المستويات‬
‫ابتداء من مستوى الفرد العامل‪ ،‬أيا كان موقعه داخل المؤسسة‪ ،‬إلى المستوى العام للمحيط الخارجي للمؤسسة وصوالً إلى الدولة ‪،‬‬
‫ً‬
‫وذلك ألن أداء الدولة ما هو إال تعبير عن أداء المؤسسات العاملة بها (بو قطف‪ .)2014 ،‬ويحرص األفراد عادة وكذلك المؤسسات‬
‫والحكومات على أن يكون أداءهم وفق األهداف المحددة والمطلوبة‪ ،‬وعليه تكمن أهمية األداء‪ ،‬سواء أكان وظيفيًا أم مهنياً‪ ،‬لألفراد أم‬
‫للمؤسسات‪ ،‬تكمن في كون األداء هو الذي يقود األفراد والمؤسسات الى النجاح الصعود أو الى االنكماش ‪ ،‬ومن ثم الى التدهور‬
‫واالفالس واالغ الق‪ .‬بمعنى أن أهمية األداء ال تعود بالفائدة على الموظف فقط ‪ ،‬بل هي للمؤسسة ومن ثم للدولة ‪ ،‬وبالتالي للشعب‬
‫في نهاية المطاف‪ ،‬إذا تم استخدام أداءات الجميع االستخدام األمثل والصحيح‪.‬‬

‫محددات األداء المهني‬

‫يقصد بمحددات األداء تلك العوامل التي ال بد من توافرها حتى يتحقق األداء ‪ ,‬وهي ال تتحدد نتيجة لقوى أو ضغوط نابعة من داخل‬
‫الفرد نفسه فقط ‪ ،‬ولكن نتيجة لعملية التفاعل والتوافق بين القوى الداخلية للفرد والقوى الخارجية المحيطة به‪ ،‬حيث يرى البعض أن‬
‫السلوك اإلنساني هو المحدد ألداء الفرد‪ ،‬وهو محصلة التفاعل بين الفرد ونشأته والموقف الذي يوجد فيه (بو قطف‪.)2014 ،‬‬

‫يشير الكاللدة (‪ )1997‬الى أن محددات األداء هي‪:‬‬

‫‪.1‬الدافعية‪ :‬والتي ال بد من توافرها لدى الفرد حتى يكون هناك أداء‪ ،‬بغض النظر عن كون الدافعية قوية أم ضعيفة‪.‬‬

‫‪.2‬القدرة على أداء العمل‪ :‬فال يعقل أن يكون هناك أداء بدون قدرة على القيام بالعمل الموكل للفرد أو المؤسسة‪.‬‬

‫‪207‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪.3‬ادراك الدور‪ :‬فإدراك الدور لمتطلبات العمل أو الوظيفية‪ ،‬يعني القيام باألداء المطلوب على الوجهة الصحيحة‪ ،‬وإال يكون الجهد‬
‫المبذول باالتجاه غير الصحيح‪.‬‬

‫بينما يضيف العميان(‪ )2004‬محدد آخر وهو‪ ،‬بيئة العمل‪ :‬وهو البيئة الداخلية التي توجد داخل المؤسسة‪ ،‬وتؤثر فيها من الداخل‪،‬‬
‫وتتمثل في النواحي الفنية واإلجرائية ألداء األعمال داخل المؤسسة كطرق أداء العمل والتقنية المستخدمة والنظم والقوانين الخاصة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬بما فيها الهيكل التنظيمي‪ ،‬ومجموعات العمل الرسمية وغير الرسمية‪ ،‬وأنماط االتصاالت‪ ،‬وأسلوب القيادة‪ ،‬ونظام األجور‬
‫والحوافز‪ ،‬والفلسفة اإلدارية للمؤسسة‪.‬‬

‫عناصر األداء الوظيفي‬

‫يرى خان (‪ )2018‬أن هناك عناصر ومكونات أساسية لألداء‪ ،‬بدونها ال يمكن الحديث عن وجود أداء ّ‬
‫فعال‪ ،‬وذلك يعود إلى أهميتها‬
‫في قياس وتحديد مستوى أداء العاملين في المؤسسات‪ ،‬بغض النظر عن طبيعة هذه المؤسسات‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ .1‬كفاية الموظف (المعارف)‪ :‬وهي المعلومات المتعلقة بمتطلبات المنصب‪ ،‬ومبادئ وأهداف المهام الموكلة للفرد وتضم المهارات‬
‫واالتجاهات والقيم‪.‬‬

‫‪ .2‬متطلبات العمل‪ :‬ويقصد بها المهام والمسؤوليات واألدوار التي يتطلبها منصب عمل ما‪.‬‬

‫‪ .3‬بيئة المنظمة‪ :‬وتضم عوامل داخلية وعوامل خارجية‪ ،‬فالداخلية تتمثل في أهداف المنظمة وهيكلتها وإجراءاتها‪ ،‬والخارجية تضم‬
‫العوامل االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والسياسية‪.‬‬

‫تقييم األداء المهني‬

‫ان عملية التقييم‪ ،‬ألي موظف أو مشروع أو مؤسسة‪ ،‬تشكل بعدا هامًا من أبعاد العمل اإلداري والقيادي‪ ،‬وال تنسجم حال المؤسسات‬
‫وعمل األفراد دون عمليات التقييم‪ .‬والتقييم يستخدم للوصول الى أفضل ق اررات ممكنة تتعلق بإدارة العاملين في المؤسسة‪ ،‬كالترقية‬
‫والتطوير المهني‪ ،‬والحفز‪ ،‬إضافة الى كل ما يتعلق بالمؤسسة ككل‪ ،‬ك ما يستخدم التقييم لتحديد احتياجات المؤسسة المتعلقة بالتدريب‬
‫والتطوير‪ ،‬كما يفيد التقييم كوسيلة للتغذية الراجعة‪ ،‬يتعرف من خاللها العاملون على وجهة نظر المؤسسة في أدائهم الوظيفي أو‬
‫المهني ( الطويل‪ .)1986 ،‬في حين ترى الخرفان(‪ )2017‬أن عملية تقييم األداء تعمل على حفز الفرد للعمل وفق وظيفته المحددة‪،‬‬
‫ومساعدته على معرفة مواطن القوة لديه من أجل تطويرها‪ ،‬وتحديد جوانب الضعف‪ ،‬للعمل على معالجتها‪.‬‬

‫محددة سابقا ؛ لتقييم‬

‫وبهذا ينظر للتقييم على أنه أداة إدارية تستخدم لتقدير جهود وسلوك الموظف الوظيفي (كمًا‪ ،‬ونوعًا) خالل مدة ّ‬
‫دوره في تحقيق المنظمة ألهدافها خالل فترة التقييم‪ ،‬والهدف األساسي لتقييم األداء هو تحقيق التوازن بين حاجات المؤسسة‪ ،‬وحاجات‬
‫ال لتحقيق أهداف المنظمة التي انبثقت عن الرؤية والرسالة الخاصة بها (المعايطة والحموري‪.)2013،‬‬
‫الموظفين وصو ً‬

‫وأشار حامد(‪ )2016‬إلى عدة معايير رئيسية يمكن من خاللها تقييم أداء المؤسسة ( إدارة مدرسية مثالً) في ضوء النظريات الحديثة‪،‬‬
‫من أهمها‪:‬‬

‫‪208‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪ .1‬وضوح األهداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها‪.‬‬

‫‪ .2‬التحديد الواضح للمسؤوليات‪ ،‬بمعنى أن يكون هناك تقسيم واضح للعمل وتحديد لالختصاصات‪.‬‬

‫‪ .3‬أن تكون كل طاقات ال مؤسسة ‪ ،‬من طاقات مادية وبشرية‪ ،‬مجندة لخدمة أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .4‬وجود نظام جيد لالتصال‪ ،‬سواء كان هذا االتصال خاصاً بالعالقات الداخلية في المؤسسة‪ ،‬أم بين المؤسسة وخارجها‪.‬‬

‫ويتم تقييم األداء المهني باستخدام أساليب وطرق تقييم مختلفة ومتنوعة‪ ،‬مثل‪ :‬طريقة اإلدارة باألهداف والنتائج‪ ،‬أو لوائح المقارنات‬
‫المزدوجة‪ ،‬أو التقرير المكتوب وغيرها ( تقي الدين‪ .) 2019 ،‬بالمقابل يمكن للموظفين تقييم أداء رؤسائهم وفق ما يرونه من ممارسات‬
‫إدارية وقيادية تظهر خالل أداء المدير الوظيفي أو المهني‪ ،‬مع اختالف أدوات وأساليب التقييم‪ ،‬وكذلك أهدافه وغاياته‪ ،‬والى أي مدى‬
‫تأخذ اإلدارات العليا بنتائج تقييم المرؤوسين لرؤسائهم‪.‬‬

‫تقييم األداء المهني لمدير المدرسة‬

‫بخصوص مدير المدرسة‪ ،‬فقد بذلت محاوالت وما زالت تبذل البتكار أدوات قياس مناسبة يمكن االعتماد عليها في تقييم أدائه الوظيفي‬
‫أو المهني بدرجة معقولة من االتساق والصدق‪ ،‬ومن بين هذه األدوات‪ :‬مهارته في اإلدارة‪ ،‬وتقييم المعلمين ألداء المدير‪ ،‬واإلشراف‬
‫اإلكلينيكي لممارسات المهام واألدوار‪ ،‬وسجالت الموجهين أو المشرفين‪ ،‬وتقييم الزمالء‪ ،‬وتقييم الذات‪ ،‬وبيانات شخصية عن خلفيات‬
‫المدير العلمية والخبرات السابقة‪ ،‬والمق ابالت الشخصية‪ ،‬والسلم المهني الذي يتضمن مدة الخدمة وغير ذلك‪ .‬ولكل من هذه األدوات‬
‫مميزاتها وعيوبها‪ ،‬وبذلك فإن االقتصار على أداة واحدة منها لتقييم األداء المهني للمدير ال يعد كافيًا‪ ،‬فاألمر يتطلب مزيدًا من البحث‬
‫والدراسة للتوصل إلى أساليب ومؤشرات يمكن في ضوء نتائجها الحكم على أداء المدير وكفاياته بدرجة عالية من الثقة‬
‫(المسوري‪.)2012،‬‬

‫مجاالت األداء المهني لمدير المدرسة‪:‬‬

‫يقوم مدير المدرسة أثناء تأديته لعمله بمجموعة من األدوار المتكاملة التي يتداخل بعضها في بعض وال يجوز الفصل فيما بينها إال‬
‫بغرض الدراسة‪ .‬تم رصد ثالثة مجاالت تغطي األدوار المتوقعة من مدير المدرسة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫المجال األول‪" :‬الجانب اإلداري"‪ :‬يتضمن هذا المجال الواجبات األساسية اإلدارية والمكتبية التي يجب على المدير أدائها حتى يتمكن‬
‫من إدارة مدرسته في سهولة ويسر‪ ،‬وتهتم هذه المهام والواجبات بالعملية التعليمية بنفس درجة االهتمام التي توليها للموارد التي تخدم‬
‫العملية التعليمية ‪ ,‬وتشمل هذه المهام اإلشراف على إعداد السجالت المدرسية المختلفة ‪ ،‬والمحافظة عليها وإعداد التقارير عن سير‬
‫العمل بالمدرسة‪ ،‬ورفعها لإلدارات التعليمية باإلضافة الى اإلشراف على حفظ النظام بين التالميذ‪, .‬وتعنى ايضا بإعداد الجداول‬
‫المدرسية وبإدارة شؤون األفراد باإلضافة الى إعداد موازنة المدرسة والرقابة على أوجه الصرف منها وتهتم بإدارة المبني المدرسي‪،‬‬
‫والعمل على تزويده باألدوات والتجهيزات الالزمة‪ .‬والعمل على مراقبة البرامج وإجراءات التدريس الموضوعة بواسطة اإلدارة التعليمية‪.‬‬
‫(عابدين‪)2014,‬‬

‫‪209‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫المجال الثاني‪" :‬الجانب الفني"‪ :‬ويقصد بالمهام الفنية المهام اإلشرافية التربوية التي يجب على مدير المدرسة القيام بها لتطوير عملية‬
‫التربية والتعليم بالمدرسة‪ ،‬وتصنف إلى ثالثة محاور هي‪ :‬المهام المتعلقة بالمعلمين‪ ،‬المهام المتعلقة بالتالميذ‪ ،‬والمهام المتعلقة بالمنهاج‬
‫(العابسي‪ 1426،‬هـ)‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬المهام الفنية لمدير المدرسة المتعلقة بالمعلمين‪ :‬وتتضمن اإلحاطة بإمكانيات المعلمين وقدراتهم والتعرف على احتياجاتهم‬
‫وتحسين الكفايات التدريسية للمعلمين داخل المدرسة من خالل مساعدتهم على معرفة وفهم األهداف التربوية العامة وتصنيفها‪ ،‬وكذلك‬
‫أهداف المادة التي يدرسها كل معلم‪ ،‬وأهداف المرحلة الدراسية ومساعدة المعلمين في وضع الخطة اليومية واألسبوعية والشهرية‬
‫والفصلية ‪ ,‬باإلضافة الى توجيههم التباع طرق التدريس المالئمة‪ ،‬ومعرفة االستراتيجيات التدريسية والتقنيات التعليمية الحديثة ‪.‬‬
‫اضافة الى زيارة المعلمين في الفصول‪ ،‬ومالحظة أدائهم‪ ،‬ومعرفة جوانب القصور للعمل على تالفيها وعالجها‪ ،‬وكذلك لتعزيز الجوانب‬
‫اإليجابية في العمل‪.‬‬

‫ثاني ًا‪ :‬المهام الفنية لمدير المدرسة المتعلقة بالتالميذ‪ :‬ولخص عطوي(‪ )2001‬هذه المهام بما يلي‪:‬‬

‫التعرف على حاجات الطلبة ومشكالتهم الدراسية واالجتماعية بالتعاون مع المعلمين والمرشدين في المدرسة وغيرهم من‬
‫‪ّ -1‬‬
‫المختصين‪.‬‬
‫التعرف على الحالة الصحية للطلبة واتخاذ الترتيبات الوقائية والعالجية لضمان السالمة الصحية والعامة للطلبة‪.‬‬
‫‪ّ -2‬‬
‫التعرف على مستوى التحصيل الدراسي للطلبة وشؤونهم وأحوالهم العامة والعمل على حل مشكالتهم بالطرق التربوية المالئمة‪.‬‬ ‫‪ّ -3‬‬
‫‪ -4‬اإلشراف على تكوين اللجان واإلشراف على سير أعمالها لتنفيذ برامجها بجدية وفاعلية‪.‬‬
‫‪ -5‬تعزيز القيم الروحية واإلنسانية والقومية والوطنية وتنمية االنتماءات البيئية والمدرسية عند الطلبة‪.‬‬
‫‪ -6‬تنمية العالقات اإلنسانية بين المعلمين والطلبة‪ ،‬وبين الطلبة وبعضهم البعض ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المهام الفنية لمدير المدرسة المتعلقة بالمنهاج‪ :‬بحيث يعمل المدير على دراسة واقع المناهج الدراسية‪ ،‬وذلك باالطالع على‬
‫المناهج الدراسية المقررة بجميع عناصرها في ضوء المستجدات والتطورات التربوية‪ ،‬وتحديد عناصر المنهاج‪ ،‬ويشكل اللجان الخاصة‬
‫لتنفيذ الدراسات والبحوث المنشودة‪ ،‬وتوفير التسهيالت المادية والمعنوية الالزمة لتنفيذ الدراسات على أكمل وجه‪ ،‬ورصد النتائج‬
‫ومناقشتها مع المعنيين ويقوم بدراسة وتحديد احتياجات المنهاج التربوي المدرسي المقرر ومشكالته باتجاه إثراء عناصره وتطويرها ‪,‬‬
‫ويقوم المدير الناجح بدراسة المنهاج التربوي المدرسي المقرر في ضوء التطورات التربوية وذلك للتعرف على مشكالت المنهاج وتحديد‬
‫المشكالت‪ .‬العمايرة (‪. )1999‬‬

‫وترى عليان (‪ )2012‬أن العالقة بين المدرسة والمجتمع المحلي من أهم األعمال الفنية التي يجب أن يحرص مدير المدرسة عليها‪،‬‬
‫حيث يؤثر المجتمع المحلي والمدرسة كل منهما باآلخر‪ ،‬وال يفهم من ذلك اللجوء إلى المجتمع المحلي عندما تواجه المدرسة مشكالت‬
‫تستدعي مساهمة المجتمع المحلي فقط‪ ،‬إنما ال مطلوب إقامة عالقة دائمة قوامها المصالح المشتركة للطرفين ‪.‬‬

‫المجال الثالث‪" :‬القيادة‪ ":‬القيادة لب اإلدارة‪ ،‬وتتضمن القيادة العمل الذي يقوم به المدير لدفع األفراد العاملين للقيام بمسؤولياتهم‬
‫محددة (حسين‪ ،) 2006،‬وفي هذا المجال يبرز األداء المهني للمدير‪ .‬والمدرسة كما‬ ‫وواجباتهم بأحسن ما لديهم من كفاءات وإمكانيات ّ‬
‫هو معروف هي لبنة أساسية من لبنات البناء التربوي‪ ،‬وينظر اليها على أنها الحلقة األهم في حلقات الميدان التربوي‪ ،‬وعليه ال بد أن‬

‫‪210‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫ترتقي ادارتها المدرسية الى مستوى القيادة‪ ،‬وأن ال تكتفي بدور إدارة تسيير العمل وضبطه في المدرسة‪ ،‬بل قيادة قادرة على أن تجعل‬
‫من مخرجاتها قادة وبناة للمجتمع‪ ،‬لهذا كان ال بد أن يمتاز مدير المدرسة بسمات قيادية‪ ،‬تُبرز دوره المهني ( أبو سمرة واللبدي‪،‬‬
‫‪.)2012‬‬

‫بين عطوي(‪ )2001‬أدوار القائد التربوي بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اختيار األشخاص المناسبين لألماكن المناسبة لهم‪ ،‬والكشف عن الطاقات اإلبداعية في الميدان وتشجيعها واالستفادة منها‪.‬‬

‫‪ -‬التعاون والتشاور من خالل إيجاد قنوات ّ‬

‫فعالة تتيح للمعلمين فرص إبداء وجهات نظرهم ومشاعرهم حول المنهاج وسلوك الطلبة‪،‬‬
‫كما يتيح لهم فرص القيام بمبادرات لحل المشكالت‪.‬‬

‫‪ -‬مشاركة العاملين في أفراحهم وأتراحهم‪.‬‬

‫‪ -‬تنشيط عمل المجموعة بالوسائل المختلقة وبعث الحماس والنشاط فيهم‪ ،‬ورفع روحهم المعنوية ‪.‬‬

‫ويرى علي(‪ )2008‬أن سلوك القائد التربوي يتجلى بما يأتي‪:‬‬

‫ويمكن‬
‫‪ -‬تقديم اآلراء والمقترحات التي تساعد المدير على النهوض بعمل المدرسة وتحسين أدائها بما يزيد كفاءتها لتحقيق أهدافها‪ّ ،‬‬
‫منسوبي المدرسة من التغلب على المشكالت التي تواجههم ورفع أدائهم وتجديد خبرتهم وتنميتها وتسهيل المناخ المناسب لممارسة‬
‫ابتكاراتهم بما يعود على العمل المدرسي بالفائدة‪.‬‬

‫‪ -‬المبادأة والمبادرة في تقديم التصورات والمقترحات واألفكار الجديدة‪ ،‬والطرائق المستحدثة لتناول المشكالت وعالجها‪.‬‬

‫‪ -‬التنسيق بين جهود العاملين معه بحيث يتم توجيهها وتقويمها بغية تحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬فضال عن تنشيط عمل المجموعة‬
‫بالوسائل المختلفة في جو يسوده القيادة الديمقراطية التي تتسم بالعدل واحترام الفرد ومشاركة الجميع‪.‬‬

‫‪ -‬تقديم المعلومات والبيانات الالزمة لحسن سير العمل‪ ،‬ودفعه باالتجاه الصحيح‪.‬‬

‫الدراسات العربية‪:‬‬

‫هدفت دراسة إبراهيم والعريمي (‪ ) 2020‬التعرف الى واقع تمهين اإلدارة المدرسية في نيوزلندا وإمكانية االستفادة منه في سلطنة عمان‪،‬‬
‫واتبع الباحثان المنهج الوصفي من خالل دراسة الوثائق والمعلومات المتعلقة باإلدارات المدرسية المتوفرة في كل من نيوزلندا وعمان‪،‬‬
‫وتتبع اإلجراءات المتبعة في كال البلدين في عدة مجاالت متعلقة بعمل مدير المدرسة‪ ،‬منها‪ :‬تقويم األداء الوظيفي‪ ،‬والمعايير المهنية‬
‫لمدير المدرسة‪ ،‬والواجبات الوظيفية له‪ .‬وتوصل الباحثان الى اهتمام نيوزلندا بتمهين اإلدارة المدرسية لديها في كافة مجاالت التمهين‪،‬‬
‫في حين وجد الباحثان أن اهتمام سلطنة عمان يقتصر على بعض المجاالت دون غيرها‪ ،‬مع وجود قصور في مجاالت أخرى‪ .‬وفي‬
‫ضوء اإلفادة من خبرات نيوزلندا في هذا المجال أوصى الباحثان بضرورة إقرار قانون تعليم في سلطنة عمان يتضمن مديري المدارس‬
‫بشكل خاص‪ ،‬ومن عدة جوانب تتمثل في ‪ :‬الواجبات الوظيفية‪ ،‬وشروط التعيين والترقية‪ ،‬وتقويم األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪211‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫وجاءت دراسة الرفوع والرشايدة (‪ )2017‬للتعرف الى العالقة االرتباطية بين مستوى الطموح المهني واألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين‬
‫في جامعات جنوب األردن‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من (‪ )433‬فردًا‪ ،‬في حين جاءت عينة الدراسة كعينة عشوائية عدد أفرادها(‪)210‬‬
‫فردًا‪ .‬وطور الباحثان استبانتين‪ ،‬احداهما لقياس مستوى الطموح والثانية لقياس مستوى األداء الوظيفي وعدد فقراتها(‪ )32‬فقرة موزعة‬
‫على ستة مجاالت هي(حجم العمل‪ ،‬االنضباط‪ ،‬انجاز المهام‪ ،‬العالقة بين الزمالء في العمل‪ ،‬الدقة وسرعة األداء‪ ،‬العالقة مع‬
‫الرؤساء)‪.‬‬

‫واظهرت نتائج الدراسة أن مستوى الطموح واألداء الوظيفي جاءا بدرجة متوسطة‪ ،‬وأن هناك عالقة ارتباطية دالة احصائياً ومرتفعة‪،‬‬
‫بمعامل ارتباط مقداره(‪)0.632‬‬

‫وفي دراسة القيسي (‪ )2010‬هدفت الدراسة التعرف إلى درجة تأثير الدو ارت التدريبية على أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات‬
‫فلسطين من وجهة نظرهم‪ ،‬باإلضافة إلى بيان دور متغيرات الدراسة (الجنس‪ ،‬ومرحلة المدرسة‪ ،‬والمؤهل العلمي‪ ،‬والخبرة اإلدارية‬
‫بالسنوات‪ ،‬وموقع المحافظة) على تأثير الدورات التدريبية‪ .‬واستخدمت الباحثة المنهج الوصفي‪ ،‬حيث قامت الباحثة بإعداد استبانة‬
‫اشتملت على (‪ ) 50‬فقرة موزعة على أربعة مجاالت‪ ،‬وهي‪( :‬اإلدارة المدرسية‪ ،‬والعالقة مع المعلمين‪ ،‬والعالقة مع الطلبة‪ ،‬والنمو‬
‫وتكون مجتمع الدراسة من جميع مديري ومديرات المدارس في محافظات فلسطين الذين اشتركوا في الدورات التدريبية‬ ‫المهني الذاتي)‪ّ ،‬‬
‫في الفترة بين عام ‪ 2005‬إلى بداية العام ‪ ،2010‬وقد بلغ عددهم (‪ )480‬مدي ًار ومديرة‪ ،‬أي بنسبة (‪ )%32.7‬من مجتمع الدارسة‪،‬‬
‫وتم اختيارهم بالطريقة الطبقية العشوائية‪ ،‬وقد توصلت الدراسة إلى أن درجة تأثير الدورات التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم‬
‫من وجهة نظرهم قد حققت درجة مرتفعة جداً‪ ،‬ووجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجة تأثير الدورات التدريبية في أداء‬
‫مديري المدارس لمهامهم من وجهة نظرهم وفق المستوى المقبول تربويًا (المعيار= ‪ )3.00‬للمقياس المعد لقياس ذلك‪ ،‬ووجود فروق‬
‫ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجة تأثير الدورات التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم من وجهة نظرهم تعزى لمتغير‬
‫المؤهل العلمي والخبرة اإلدارية بالسنوات‪ ،‬وعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين درجة تأثير الدورات التدريبية في أداء مديري‬
‫المدارس لمهامهم من وجهة نظرهم تعزى لمتغي ارت الجنس‪ ،‬وموقع المحافظة‪ ،‬ومرحلة المدرسة‪.‬‬

‫الدراسات األجنبية ‪:‬‬

‫هدفت دراسة )‪ (Orlando,2014‬إلى معرفة فاعلية عملية تقييم أداء المديرين؛ لتطوير نظام تقييم للقيادة المدرسية وتحديد مدى‬
‫مشاركة قادة المدارس في بناء الرؤية المدرسية‪ ،‬واعتمادهم على نتائج المدرسة في بنا ء نظام التقييم‪ .‬واتبعت الدراسة المنهجين النوعي‬
‫والكمي‪ ،‬وتم تطبيق المقابالت واالستبانة كأدوات للدراسة‪ .‬وضمت عينة الدراسة (‪ )10‬قادة مدارس من الذين أسهموا في تطوير نظام‬
‫التقييم لمدة سنتين‪ ،‬وكشفت الدراسة على أن نظام تقييم أداء المديرين فاعل لدعم قادة المدارس وإرشادهم‪ ،‬وأن التغذية الراجعة تعمل‬
‫على رفع مستوى أداء المديرين‪ ،‬وإلى ضرورة المراجعة المستمرة لنظام التقييم للتأكد من استمرار دعمه للمديرين والطالب في العملية‬
‫التعليمية‪ ،‬وإلى الحاجة إلى تعديل هيكلية نظام التقييم‪ ،‬وخاصة فيما يتعلق ببنود تقييم المديرين واألوزان النسبية لها‪ ،‬وأوصت الدراسة‬
‫بناء على المدير ‪ ،‬وبيانات المدرسة والتغذية‬
‫باالهتمام بتدريب المديرين لتطوير نموهم المهني وإتاحة الفرصة لهم لتعديل نظام التقييم ً‬
‫الراجعة‪ ،‬ومنحهم الوقت الالزم لذلك ‪.‬‬

‫‪212‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫فيما سعت دراسة )‪ (Vincent,2012‬إلى الكشف عن تصورات مديري المدارس االبتدائية الكاثوليكية في الواليات المتحدة األمريكية‬
‫فيما يتعلق بعملية تقييم األداء الحالية‪ ،‬ومعرفة أفضل الممارسات القيادية في تقييم األداء‪ ،‬ودراسة إجراءات وأدوات التقييم‪ ،‬ومدى‬
‫مالئمتها لتقييم األداء من وجهات نظرهم‪ ،‬واتبعت الباحثة المنهج النوعي‪ ،‬حي ث استخدمت االستبانة‪ ،‬والمقابالت المسجلة وإجابات‬
‫أسئلة أفراد العينة في جمع البيانات‪ ،‬وتكون مجتمع الدراسة من (‪ )27‬مدي ًار ومديرة‪ ،‬وضمت العينة (‪ )5‬من مديري المدارس‬
‫الكاثوليكية‪ ،‬وكشفت عن أن فاعلية نظام تقييم أداء مديري المدارس وإسهامه في تطوير أداء المديرين جاء بدرجة متوسطة‪ ،‬وأن معايير‬
‫التقييم الحالي لجوانب العمل كانت شاملة‪ ،‬وانسجام هيكلية نظام التقييم مع توقعات المديرين للوظيفة ومع الوصف الوظيفي لهم‪ ،‬وعدم‬
‫وجود فروق ذات داللة إحصائية لفاعلية نظام التقييم وفقًا لمتغير الخبرة‪ ،‬وأوصت الدراسة بضرورة السعي لبناء أداة تقييم جديدة ألداء‬
‫المديرين مبنية على تصوراتهم؛ للتحسين من أدائهم المهني‪ ،‬وبأن يكون المسؤول عن التقييم العام ذا خبرة عالية بالعملية التعليمية‪.‬‬

‫أما دراسة )‪ (Johnson,2005‬فقد سعت إلى الكشف عن وجهات نظر مديري المدارس ومساعديهم فيما يتعلق بتقييم األداء للتأكد من‬
‫عناصر التقييم التي تشجع على النمو المهني في مدارس جنوب شرق والية نبراسكا األمريكية‪ .‬واتبعت الدراسة المنهجين النوعي‬
‫والكمي‪ ،‬حيث استخدمت تحليل الوثائق والمقابالت كأدوات للدراسة‪ ،‬وضمت عينة الدراسة مديري المدارس االبتدائية العامة ومساعدي‬
‫المديرين الذين يعملون في مدارسهم شرط أن يكون للمدير أو نائبه خبرة ثالث سنوات على األقل‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج‬
‫أهمها‪ :‬أن تقييم أداء المديرين ركز على التغذية الراجعة والتركيب‪ ،‬وتحسين أنظمة التقييم‪ ،‬والتقييم الذاتي‪.‬‬

‫‪.3‬منهج وإجراءات الدراسة‬

‫أ‪ .‬منهج الدراسة‬

‫تم استخدام المنهج الوصفي في البحث الحالي ; لمناسبته لموضوع الدراسة‬

‫ب‪ .‬مجتمع وعينة الدراسة‬

‫تكون مجتمع الدراسة من جميع المعلمين والمعلمات العاملين في المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل والبالغ عددهم (‪)1848‬‬
‫ّ‬
‫معلماً ومعلمة خالل العام الدراسي ‪2020-2019‬م‪.‬‬

‫في حين جاءت العينة عشوائية طبقية‪ ،‬وحجمها بلغ (‪ )200‬معلمًا ومعلمة‪ ،‬وشكلت ما نسبته (‪ )%10.8‬من مجتمع الدراسة ‪.‬‬

‫ج‪ .‬أداة الدراسة‬

‫بعد االطالع على األدب التربوي والدراسات السابقة ذات الصلة بموضوع الدراسة ‪ ,‬كدراسة الرفوع والرشايدة (‪ )2017‬قام الباحثون‬
‫ببناء االستبانة ‪ ,‬التي تكونت من قسمين ‪ ,‬جاء القسم األول ليتحدث عن البيانات الشخصية عن المستجيبين‪( :‬الجنس‪ ،‬التخصص‪،‬‬
‫المرحلة التي يدرسها المعلم)‪.‬‬

‫تكون‬
‫وتمّثل القسم الثاني بمجاالت األداء المهني وتَ َكّون من (‪ )51‬فقرة موزعة على ثالثة مجاالت‪ ,‬المجال األول‪ :‬الجانب اإلداري‪ :‬و ّ‬
‫وتكون من(‪ )11‬فقرة‪.‬‬
‫وتكون من(‪ )20‬فقرة ‪,‬المجال الثالث‪ :‬القيادة‪ّ :‬‬
‫من (‪ )20‬فقرة ‪ ,‬المجال الثاني‪ :‬الجانب الفني‪ّ :‬‬

‫‪213‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫َّ‬
‫المحكمين من ذوي االختصاص والخبرة‬ ‫ٍ‬
‫مجموعة من‬ ‫صدق األداة ‪ :‬تم التحقق من صدق أداة الدراسة بعرضها على‬

‫ثبات األداة ‪ :‬قام الباحثون من التحقق من ثب ات األداة ‪ ,‬من خالل حساب ثبات الدرجة الكلية لمعامل الثبات ‪ ,‬لمجاالت الدراسة حسب‬
‫معادلة الثبات كرونباخ ألفا ‪ ,‬وكانت الدرجة الكلية لألداء المهني (‪ , )0.94‬وهذه النتيجة تشير إلى تمتع هذه األداة بثبات يفي‬
‫بأغراض الدراسة ‪.‬‬

‫د‪ .‬إجراءات الدراسة‬

‫لتحقيق أهداف الدراسة واإلجابة عن أسئلتها واختبار فرضياتها تم استخراج المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ‪ ،‬كما تم‬
‫استخدم برنامج الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ ،)SPSS‬من خالل‪ :‬اختبار )‪ (t-test‬وتحليل التباين األحادي ( ‪One Way‬‬
‫‪ ،)Anova‬ولمعرفة اتجاهات الفروق تم استخدام اختبار(‪ .)LSD‬واعتمد الباحثون المقياس الوزني التالي لوصف درجة استجابات‬
‫المبحوثين وفقاً لقيم المتوسطات الحسابية الستجاباتهم‪:‬‬

‫‪ 2.34‬فأقل درجة منخفضة‬

‫‪ 3.66-2.34‬درجة متوسطة‬

‫‪ 3.66‬فأعلى درجة مرتفعة‬

‫‪ .4‬النتائج ومناقشتها‬
‫النتائج المتعلقة بالسؤال األول ‪ :‬ما واقع األداء المهني لِمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل من وجهة نظر المعلمين؟‬

‫لإلجابة عن هذا السؤال تم حساب المتوسطات الحسابية‪ ،‬واالنحرافات المعيارية الستجابات أفراد عينة الدراسة على فقرات االستبانة‬
‫ومجاالتها والدرجة الكلية‪ .‬والجدول (ا) يوضح ذلك ‪.‬‬

‫جدول ‪1‬‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتقديرات أفراد عينة الدراسة لواقع األداء المهني لِمديري المدارس الحكومية في مديرية‬
‫شمال الخليل‬

‫الدرجة‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫المتوسط الحسابي‬ ‫المجال‬ ‫الرقم‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫الجانب اإلداري‬ ‫‪1‬‬

‫مرتفعة‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫الجانب الفني‬ ‫‪2‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫القيادة‬ ‫‪3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪3.57‬‬ ‫الدرجة الكلية‬

‫‪214‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫يالحظ من الجدول (‪ )1‬أن تقديرات المعلمين لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل جاء بدرجة‬
‫متوسطة‪ ،‬حيث بلغ المتوسط الحسابي للدرجة الكلية (‪ )3.57‬واالنحراف المعياري (‪ ،)0.43‬كما تبين أن أعلى متوسط حسابي كان‬
‫لمجال الجانب اإلداري بمتوسط حسابي (‪ )4.03‬أي بدرجة مرتفعة‪ ،‬تاله الجانب الفني‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )3.85‬وبدرجة مرتفعة‬
‫أيضاً‪ ،‬بينما كان أدنى المتوسطات الحسابية لمجال القيادة‪ ،‬بمتوسط حسابي (‪ )2.82‬وجاء بدرجة متوسطة‪.‬‬

‫أما بخصوص تقديرات المعلمين لألداء المهني للمدير من خالل فقرات مجاالت أداة الدراسة ‪ ,‬فيبينه ملحق رقم (‪. )1‬‬

‫ويعزو الباحثون ارتفاع تقديرات المبحوثين في المجال اإلداري كونه من المجاالت التي لها أهمية كبيرة لدى مديري المدارس حيث‬
‫يسعى المديرون إلى القيام باألعمال المكتبية والواجبات اإلدارية األساسية الموكلة إليهم على أتم وجه‪ ،‬ويظهر ذلك من خالل موافقة‬
‫المبحوثين على فقرات االستبانة ‪.‬‬

‫فسر الباحثون ذلك ألهمية هذا المجال‬ ‫وبالنسبة الى الجانب الفني حيث جاءت تقديرات المبحوثين مرتفعة على غالبية الفقرات ‪ ،‬فقد ّ‬
‫في إظهار ما يمتلكه مديرو المدارس من طرق وأساليب إشرافيه تساهم في تطوير عملية التربية والتعليم داخل المدرسة‪ ،‬كما أن امتالك‬
‫مديري المدارس للمهارات الفنية يساعدهم على الظهور بصورة تربوية تنموية فاعلة أمام الجهات الرسمية العليا المسؤولة عنهم وأمام‬
‫المجتمع المحلي ‪.‬‬

‫أما بالنسبة الى جانب القيادة ‪ ,‬فقد كانت تقديرات المبحوثين متوسطة لجميع فقرات هذا المجال ‪ ،‬وهذا يشير الى أن معظم مديري‬
‫المدارس يتقنون صلب عملهم اإلداري ولكنهم ال يمارسون دور قائد التغيير المنشود ‪ ،‬حيث أن التحول من اإلدارة إلى القيادة يلزمه‬
‫تمكن مدير المدرسة من ممارسة أعماله كقائد تربوي مسؤول ليس من منطلق سلطوي وإنما يعمل مع فريق العاملين معه ‪ ،‬وربما يعزى‬
‫ذلك إلى غياب مبدأ التشاركية بين اإلدارة واألفراد داخل المدرسة ‪ ،‬فالتغيير يحتاج إلى أسلوب المشاركة بين من يملك السلطة والتأثير‬
‫من خالل خبراتهم ومواقعهم وعالقاتهم ‪ ،‬وبين األفراد الذين ينفذون عملية التغيير‪ ،‬وقد يكون العبء الكبير الملقى على عاتق بعض‬
‫مديري المدارس هو ما يمنع أحياناً ممارسة مدير المدرسة لدوره القيادي ‪.‬‬

‫النتائج المتعلقة بالسؤال الثاني ‪ :‬هل تختلف تقديرات المعلمين لواقع األداء المهني لمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل‬
‫باختالف متغيرات الدراسة (الجنس‪ ،‬التخصص‪ ،‬المرحلة التي يدرسها المعلم)؟‬

‫ولإلجابة عن هذا السؤال تم تحويله للفرضيات التالية ‪:‬‬

‫نتائج الفرضية األولى ‪ " :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05≤α‬بين المتوسطات الحسابية لتقديرات‬
‫المعلمين لواقع األداء المهني ِلمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تعزى لمتغير الجنس "‬

‫الختبار الفرضية األولى‪ ،‬استخدمت الباحثة اختبار "ت" تبعاً لمتغير الجنس‪ ،‬وجاءت البيانات اإلحصائية كما هو موضح في الجدول‬
‫(‪.)2‬‬

‫‪215‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫جدول (‪)2‬‬

‫نتائج اختبار "‪ "t-test‬لفحص الفرضية الصفرية األولى‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫قيمة"‪"t‬‬ ‫العدد‬ ‫الجنس‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.43‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ذكر‬

‫‪0.706‬‬ ‫‪0.378‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الجانب اإلداري‬
‫‪0.46‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أنثى‬

‫‪0.53‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ذكر‬

‫**‪0.005‬‬ ‫‪2.818‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الجانب الفني‬
‫‪0.56‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أنثى‬

‫‪0.77‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ذكر‬

‫*‪0.033‬‬ ‫‪2.150‬‬ ‫‪198‬‬ ‫القيادة‬
‫‪0.70‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أنثى‬

‫‪0.41‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ذكر‬

‫*‪0.010‬‬ ‫‪2.595‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.43‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أنثى‬

‫يتبين من الجدول السابق أن قيمة "‪ "t‬للدرجة الكلية بلغت (‪ ،)2.595‬بمستوى داللة (‪ ،)0.010‬وهي أقل مستوى الداللة المحدد‬
‫(‪)0.05‬؛ مما يعني وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05≤α‬بين تقديرات المعلمين لواقع األداء المهني‬
‫لِمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تعزى لمتغير الجنس‪ ،‬وكانت الفروق لصالح اإلناث؛ كون المتوسط الحسابي‬
‫لإلناث أعلى من المتوسط الحسابي للذكور على الدرجة الكلية‪.‬‬

‫ويعزو الباحثون ذلك إلى تحيز المعلمات إلى نوعهم ‪ ,‬والوقوف ضد الفكرة السائدة المتحيزة للذكور بأنهم أكثر تحمالً لألعباء الملقاة‬
‫على عاتقهم ‪ ،‬وبأنهم أكثر اهتمامًا في األداء المهني ‪ .‬فمهنة اإلدارة من المهن التي تتناسب مع الجنسين على حد سواء‪ ،‬فهي ال‬
‫تعتمد على القدرات الجسدية التي تتطلبها بعض المهن والتي تختص بالذكور دون اإلناث‪ .‬بحيث تقوم المديرات بأدائهن المهني في‬
‫مدارس اإلناث على أكمل وجه ‪ ،‬فهي تتعامل مع فئات تنتمي إليها‪ ،‬كما أن و ازرة التربية والتعليم توفر الظروف المالئمة للمديرين‬
‫والمديرات وتعمل على متابعتهم على حد سواء دون تفرقة‪.‬‬

‫نتائج الفرضية الثانية ‪ " :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05≤α‬بين المتوسطات الحسابية لتقديرات‬
‫المعلمين لواقع األداء المهني لِمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تعزى لمتغير التخصص " ‪.‬‬

‫‪216‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫تم فحص الفرضية الثانية بحساب نتائج اختبار "ت" والمتوسطا ت الحسابية الستجابات أفراد عينة الدراسة ‪ ,‬وجاءت نتائج التحليل‬
‫اإلحصائي كما هو موضح في الجدول (‪. )3‬‬

‫جدول (‪)3‬‬

‫نتائج اختبار "ت" للفروقات بين تقديرات المبحوثين لواقع األداء المهني لِمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل وفق ًا‬
‫لمتغير التخصص‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫درجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫قيمة"‪"t‬‬ ‫العدد‬ ‫التخصص‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫الحرية‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬

‫‪0.38‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪62‬‬ ‫علوم طبيعية‬

‫‪0.395‬‬ ‫‪0.853‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الجانب اإلداري‬
‫‪0.47‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪138‬‬ ‫علوم انسانية‬
‫‪0.55‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪62‬‬ ‫علوم طبيعية‬
‫**‪0.008‬‬ ‫‪2.697‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الجانب الفني‬
‫‪0.55‬‬ ‫‪3.92‬‬ ‫‪138‬‬ ‫علوم إنسانية‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪2.91‬‬ ‫‪62‬‬ ‫علوم طبيعية‬
‫‪0.249‬‬ ‫‪1.156‬‬ ‫‪198‬‬ ‫القيادة‬
‫‪0.72‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫‪138‬‬ ‫علوم إنسانية‬
‫‪0.46‬‬ ‫‪3.53‬‬ ‫‪62‬‬ ‫علوم طبيعية‬
‫‪0.437‬‬ ‫‪0.779‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.41‬‬ ‫‪3.59‬‬ ‫‪138‬‬ ‫علوم إنسانية‬
‫يتبين من الجدول السابق أن قيمة "ت" للدرجة الكلية لمتغير التخصص بلغت (‪ ،)0.779‬بمستوى داللة (‪ ،)0.437‬وهي أكبر من‬
‫مستوى الداللة المحدد‪ )0.05( ،‬؛ مما يعني عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05≤α‬بين استجابات‬
‫المبحوثين حول واقع األداء المهني لِمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل يعزى لمتغير التخصص‪.‬‬

‫ويعزو الباحثون ذلك الى أن جميع مديري المدارس لديهم تشابه في ظروف العمل في المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل‪،‬‬
‫وأنهم جميعاً يمتلكون المعرفة الكافية في مجال تخصصهم ولذلك لم تتأثر إجابات عينة الدراسة تبعاً الختالف التخصص سواء كانت‬
‫تخصصاتهم علوماً إنسانية أم علوما طبيعية‪ ،‬فهم يتعاملون مع الطلبة و اإلدارة والمجتمع المدرسي في بيئة تعليمية واحدة بغض‬
‫النظر عن تخصصاتهم ‪.‬‬

‫نتائج الفرضية الثالثة ‪" :‬ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )0.05≤α‬بين المتوسطات الحسابية لتقديرات‬
‫المعلمين لواقع األداء المهني ِلمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل يعزى لمتغير المرحلة " ‪.‬‬

‫الختبار الفرضية الثالثة‪ ،‬استخدم الباحثون اختبار "ت"‪ ،‬وجاءت نتائج التحليل االحصائي كما هو موضح في الجدول(‪)4‬‬

‫‪217‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫جدول (‪)4‬‬

‫نتائج اختبار "ت" للفروقات بين تقديرات المعلمين لواقع األداء المهني لِمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل تبعا‬
‫لمتغير المرحلة‪.‬‬

‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬

‫قيمة"‪"t‬‬ ‫درجة الحرية‬ ‫العدد‬ ‫المرحلة‬ ‫المجال‬
‫الداللة‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫‪0.44‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪0.595‬‬ ‫‪0.533‬‬ ‫‪198‬‬
‫‪0.44‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أساسية‬ ‫الجانب اإلداري‬
‫‪0.54‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪0.074‬‬ ‫‪1.799‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الجانب الفني‬
‫‪0.57‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أساسية‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪0.157‬‬ ‫‪1.421‬‬ ‫‪198‬‬ ‫القيادة‬
‫‪0.57‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أساسية‬
‫‪0.46‬‬ ‫‪3.56‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ثانوية‬
‫‪0.887‬‬ ‫‪0.142‬‬ ‫‪198‬‬ ‫الدرجة الكلية‬
‫‪0.40‬‬ ‫‪3.58‬‬ ‫‪110‬‬ ‫أساسية‬
‫يتبين من الجدول السابق أن قيمة "ت" للدرجة الكلية لمتغير المرحلة بلغت (‪ ،)0.142‬بمستوى داللة (‪ ،)0.887‬وهي أكبر من‬
‫مستوى الداللة المحدد‪)0.05( ،‬؛ مما يعني عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (≤‪ )0.05α‬بين تقديرات‬
‫المبحوثين لواقع األداء المهني ِلمديري المدارس الحكومية في مديرية شمال الخليل يعزى لمتغير المرحلة‪.‬‬

‫ويعزو الباحثون ذلك لتقارب ظروف عمل المعلمين سواء بالمرحلة األساسية أو المرحلة الثانوية ‪ ،‬حيث ال تختلف مهام مدير المدرسة‬
‫محددة وفق تعليمات و ازرة التربية والتعليم ‪.‬‬
‫األساسية عن مهام مدير المدرسة الثانوية فمهامهم ّ‬

‫التوصيات‬

‫توصي الدراسة بما يأتي ‪:‬‬

‫‪ -‬االهتمام بمجال القيادة في أداء مدير المدرسة من خالل برامج التدريب والتأهيل التي تقوم بها و ازرة التربية والتعليم والكشف عن‬
‫المعيقات التي تحد من نجاح المديرين كقادة للتعليم‪.‬‬

‫‪ -‬تزويد المديرين بلوائح تنفيذية مفصلة عن مهامهم اإلدارية والفنية والقيادية‪.‬‬

‫‪ -‬تدريب المديرين على أساليب اإلدارة الفاعلة واستخدام معايير الجودة في توصيف العمل اإلداري التربوي‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة فاعلية وسائل االتصال بين القيادات التربوية لتبادل الخبرات واالستفادة من النماذج الناجحة في قيادة المؤسسة المدرسية‪.‬‬

‫‪218‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫‪ -‬أن يحرص المديرون على تطوير مهارتهم ومعارفهم باالعتماد على المطالعة والبحوث في مجال التربية ومجال مهامهم ألن ذلك‬
‫من شأنه تطوير العملية التعليمية ككل‪.‬‬

‫المراجع‬

‫ابراهيم‪ ،‬حسام الدين السيد محمد‪ ،‬والعريمي‪ ،‬وليد بن فايل بن راشد‪ .)2020(.‬تمهين اإلدارة المدرسية في نيوزلندا وإمكانية اإلفادة منه‬
‫في سلطنة عمان‪ .‬المجلة العربية للتربية النوعية‪ :)4(3 ،‬ص ص‪.256-221‬‬

‫الخرفان‪ ،‬روال هاني‪ .)2017( .‬عالقات العمل في الجامعات األردنية ال عامة وارتباطها بالروح المعنوية واألداء الوظيفي ألعضاء هيئة‬
‫التدريس‪ .‬مجلة اتحاد الجامعات العربية للبحوث في التعليم العالي‪.212- 193 ،)1(37،‬‬

‫الرفوع‪ ،‬حنين جبريل‪ ،‬والرشايدة‪ ،‬نائل سالم‪ .)2017( .‬مستوى الطموح المهني لدى العاملين اإلداريين بجامعات جنوب األردن وعالقته‬
‫باألداء الوظيفي من وجهة نظرهم‪ .‬مجلة اتحاد الجامعات العربية للبحوث في التعليم العالي‪ :)2(37 ،‬ص ص‪.183 – 167‬‬

‫الشبلي‪ ،‬هيثم والخزاعي‪ ،‬حسين وجابر‪ ،‬نصرالدين‪ .) 2011( .‬استراتيجية تحسين وتطوير األداء المؤسسي للجامعات العربية‪ :‬نموذج‬
‫مقترح لضمان الجودة اإلدارية‪ .‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬ع ‪ ،35‬ص ص‪.69-37‬‬

‫العابسي‪ ،‬سعد بن ظافر‪ 1426( .‬ه )‪ .‬مدى فعالية مدير المدرسة الثانوية في أداء مهامه الفنية‪ :‬دراسة ميدانية في منطقة عسير‬
‫التعليمية‪ .‬رسالة ماجستير‪ .‬جامعة الملك سعود‪ ،‬الرياض‪ ،‬السعودية‪.‬‬

‫العمايرة‪ ،‬محمد حسن‪ .)1999( .‬مبادئ اإلدارة المدرسية‪ .‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫العميان‪ ،‬محمود سلمان‪ ،)2004( .‬السلوك التنظيمي في مؤسسات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫القنبور‪ ،‬تغريد محمد مبارك‪ .)2019( .‬دور اإلدارة االلكترونية في تطوير األداء المهني لقيادات المدارس الثانوية في دولة الكويت‪،‬‬
‫رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة بني سويف‪ ،‬بني سويف‪.‬‬

‫القيسي‪ ،‬عبير جمال‪ .)2010( .‬درجة تأثير الدورات التدريبية في أداء مديري المدراس لمهامهم في محافظات فلسطين من وجهة‬
‫نظرهم‪ .‬رسالة ماجستير‪ .‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬نابلس‪ ،‬فلسطين‪.‬‬

‫الكاللدة ‪ ,‬ظاهر محمود ‪. )1997(.‬االتجاهات الحديثة في القيادة االدارية ‪ ,‬عمان ‪ ,‬دار زهران‬

‫المسوري‪ ،‬أحمد عبد القادر‪ .)2012( .‬واقع األداء الوظيفي لمديري مدراس التعليم األساسي من وجهة نظر المديرين والمعلمين‪ .‬مجلة‬
‫األستاذ‪ ،‬ع ‪ ،201‬ص ص‪.688-665‬‬

‫المعايطة‪ ،‬روال نايف والحموري‪ ،‬صالح سليم‪ .)2013( .‬إدارة الموارد البشرية (دليل عملي)‪ .‬ط‪ ،1‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫تاريخ اإلصدار‪ – 2 :‬كانون األول – ‪ 2020‬م‬
‫‪ISSN: 2663-5798‬‬ ‫‪www.ajsp.net‬‬

‫أبو حامد‪ ،‬عارف إبراهيم‪ .)2013( .‬تقييم أداء المدير كقائد تعليمي من وجهة نظر معلمي المدارس األساسية في مدينة القدس‪.‬‬
‫جامعة بيرزيت‪ ،‬رام هللا‪ ،‬فلسطين‪.‬‬

‫أبو سمرة‪ ،‬محمود أحمد‪ ،‬واللبدي‪ ،‬روان بسام‪ .)2012( .‬درجة ممارسة مدير المدرسة في مدينة القدس لدوره قائدًا تربويًا كما يراه‬
‫المعلمون‪ ،‬الجامعة‪ ،‬عدد ‪.238 – 201 ،16‬‬

‫بو قطف‪ ،‬محمود‪ .)2014( .‬التكوين اثناء الخدمة ودوره في تحسين أداء الموظفين بالمؤسسة الجامعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة محمد خنصر – بسكرة‪ ،‬الجزائر‬

‫تقي الدين‪ ،‬قرطي‪ .)2019( .‬دور السلوك التنظيمي في رفع كفاءة األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات الرياضية‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة محمد خيضر – بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫حامد‪ ،‬سليمان‪ .)2016( .‬اإلدارة التربوية المعاصرة‪ .‬ط‪ ،1‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫حسين‪ ،‬سالمة عبد العظيم‪ .)2006( .‬اإلدارة المدرسية والصفية المتميزة الطريق إلى المدرسة الفعالة‪ .‬ط‪ ،1‬دار الفكر ناشرون‬
‫وموزعون‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫خان‪ ،‬أحالم‪ .)2018( .‬إعادة هندسة الموارد البشرية‪ .‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ّ ،‬‬
‫صائغ‪ ،‬عبد الرحمن بن أحمد‪ .)1995( .‬مقياس فعالية أداء مدير المدرسة ألدواره المتوقعة‪ .‬مجلة كلية التربية‪ .‬جامعة قطر‪ ،‬ع ‪،12‬‬
‫ص ص‪.330-279‬‬

‫عابدين‪ ،‬محمد عبد القادر‪ .)2014( .‬اإلدارة المدرسية الحديثة‪ .‬ط‪ ،1‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬رام هللا‪ ،‬فلسطين‪.‬‬

‫عطوي‪ ،‬جودت غزت‪ .)2001( .‬اإلدارة المدرسية الحديثة مفاهيمها النظرية وتطبيقاتها العملية‪ .‬ط‪ ،1‬الدار العلمية الدولية ودار‬
‫الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫عليان‪ ،‬ديمة عبد علي‪ .)2012( .‬الثقافة التنظيمية والممارسات اإلدارية لدى مديري المدارس الحكومية والعالقة بينهما من وجهة‬
‫نظر المعلمين في محافظتي القدس" ورام هللا والبيرة"‪ .‬رسالة ماجستير‪ .‬جامعة النجاح لوطنية‪ ،‬نابلس‪ ،‬فلسطين‪.‬‬

‫علي‪ ،‬عيسى‪ .)2008( .‬بحث مقارن لدرجة ممارسة القيادة التربوية لدى مديري مدارس التعليم األساسي في مدينتي دمشق وحمص‬
‫وعالقتها ببعض المتغيرات‪ .‬مجلة جامعة دمشق‪ ،‬مج‪ ،24‬ع‪ ،1‬ص ص‪.152-105‬‬

‫محامدة‪ ،‬ندى عبد الرحيم‪ .)2005( .‬الجوانب السلوكية في اإلدارة المدرسية‪ .‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.‬‬

‫محمد‪ ،‬صندوق‪ .)2017( .‬االتصال الشخصي في المؤسسات ودوره في تحسين األداء‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة زبان‬
‫عاشور‪ ،‬الجزائر‪.‬‬

‫و ازرة التربية والتعليم‪ .)2019( .‬الكتاب اإلحصائي السنوي للعام ‪( 2019-2018‬إحصاءات المدارس و رياض االطفال)‪ ،‬قسم‬
‫اإلحصاء‪ ،‬رام هللا‪ ،‬فلسطين‪.‬‬

‫‪220‬‬
‫)‪Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP‬‬ ‫‪ISSN: 2663-5798‬‬
 ‫العدد السادس والعشرون‬
‫ م‬2020 – ‫ – كانون األول‬2 :‫تاريخ اإلصدار‬
ISSN: 2663-5798 www.ajsp.net

‫المراجع األجنبية‬
Johnson , R .(2005) Principal Evaluation : A Different Perspective ,
unpublished doctoral dissertation , Wichita state university , U.S.A.
Evaluation System, A Doctorate Thesis, Faculty of Orlando, Nik (2014). Development of A School Leadership
Fielding Graduate University, U.S.A. Education,
Vincent, Kathleen (2012). Principal Evaluation in Catholic Elementary
Schools, A Doctorate Thesis, Faculty of Graduate School of
Education and Counseling , Lewis & Clark College, U.S.A.Wales.

Abstract
This study sought to identify the reality of professional performance of public schoolsʹ principals in North Hebron
Directorate from the standpoint of teachers. To achieve the aim of the study, the descriptive method was used and the
random sample of (200) teachers was selected. Furthermore, a questionnaire was used as the research tools. The study
results showed that the study participantsʹ assessment of the reality of professional performance of public schoolsʹ
principals in North Hebron Directorate from the standpoint of teachers was in average as the mean score of the total score
was (3.57) and the standard deviation was (0.75). Administrative area came first, second came technical area, and third
came leadership area in a consecutive order according to the mean score. Further , the results revealed statistically
significant differences between the mean scores of the study participantsʹ assessment of the reality of professional
performance of public schoolsʹ principals in North Hebron Directorate from the standpoint of teachers due to gender ,
while the results showed no statistically significant differences between the mean scores of the study participantsʹ
assessment of the reality of professional performance of public schoolsʹ principals in North Hebron Directorate from the
standpoint of teachers due to major and educational stage , and at the end , the researchers had introduced relevant
recommendations.

Keywords: Performance, Professional Performance, Principals of Schools, Public Schools, Directorate of Education,
North Hebron.

221
Arab Journal for Scientific Publishing (AJSP) ISSN: 2663-5798