PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

1. Tên công ty, logo, slogan

 Tên công ty: Tổng Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
(PETROSETCO) là một trong những tập đoàn cung cấp các dịch vụ
thương mại lớn nhất tại Việt Nam.
Tổng Công ty là doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, bao gồm:
dịch vụ phân phối, dịch vụ cung ứng và hậu cần, dịch vụ đời sống, và dịch
vụ bất động sản.
 Logo:

 Slogan: với khẩu hiệu “TẬN TAY TẬN TÂM” & “KHÁT VỌNG
MÃI VƯƠN XA”.
2. Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi
 Tầm nhìn: Tổng Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
(PETROSETCO) muốn trở thành nhà thầu xây lắp các công trình dầu
khí hàng đầu của Việt Nam và trong khu vực. Phát triển mạnh mẽ và
bền vững trên nền tảng và chiến lược phát triển của Tổng công ty PVC
và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
 Sứ mạng: Với sứ mệnh tiên phong trong mọi hành động để cung cấp
chất lượng dịch vụ vượt trội và đảm bảo lợi ích tối ưu cho khách hàng,
đối tác và người lao động, PETROSETCO hướng tới trở thành sự lựa
 chọn số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối, thương mại và dịch
vụ.
 Giá trị cốt lõi: “Khát vọng - Trí tuệ - Chuyên nghiệp - Nghĩa tình”
Giá trị cốt lõi là “kim chỉ nam” định hướng về thái độ hành xử của người lao
động, là những giá trị mang tính phổ quát, bền vững và được áp dụng tại
Petrovietnam.
1. Khát vọng
Khát vọng là giá trị truyền thống và phẩm chất đáng quý của người lao động
Petrovietnam. Giá trị này kế thừa từ lịch sử, với hình ảnh “những người đi
tìm lửa” từ những ngày đầu thành lập Ngành Dầu khí Việt Nam. Nhờ có khát
vọng mà bao thế hệ người lao động Petrovietnam đã kiên trì học hỏi, đồng
cam cộng khổ, dấn thân vào thử thách và luôn cháy bỏng khát vọng “tìm dầu
để làm giàu cho Tổ quốc”. Điều đó tạo nên sự khác biệt và là nền tảng cho
những thành công của Petrovietnam.
Để nuôi dưỡng “Khát vọng”, người lao động Petrovietnam cần:
- Sống nhiệt huyết đam mê: Luôn khát khao và chinh phục các đỉnh cao
nghề nghiệp.
- Dám dấn thân, cống hiến: Luôn làm việc hết mình, không quản ngại
khó khăn và thử thách. Luôn tận tâm, tận lực vì mục tiêu chung.
- Rèn trí lực, thể lực: Nuôi dưỡng sức khỏe thể chất, rèn luyện ý chí và
sức khỏe tinh thần.
- Trăn trở tìm giải pháp: Giữ tinh thần tích cực và luôn nghiên cứu, đưa
ra giải pháp tốt hơn cho mọi vấn đề.
- Vươn đến tầm khu vực: Cam kết thúc đẩy bản thân cùng đội ngũ đạt
đến đẳng cấp cao hơn và thành tựu lớn hơn.
2. Trí tuệ
Nếu "Khát vọng" là ngọn lửa thôi thúc bên trong để người lao động
Petrovietnam mỗi ngày cống hiến, thì “Trí tuệ” chính là chiếc la bàn để sự
cống hiến đó trở thành hiện thực. Hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi độ phức
tạp về khoa học - kỹ thuật, mỗi người lao động Petrovietnam phải biết sử
dụng và khai thác một cách tối ưu trí tuệ của mình, trí tuệ của tập thể và trí
tuệ của nhân loại. Petrovietnam có được sự phát triển như ngày hôm nay là
kết quả của sự học hỏi, nỗ lực sáng tạo và cải tiến không ngừng của các thế
hệ người lao động.
Để nâng cao “Trí tuệ”, người lao động Petrovietnam cần:
- Chủ động tự học hỏi: Luôn phát triển năng lực bản thân theo chiến lược
của tổ chức.
- Hoàn thiện hơn mỗi ngày: Đam mê học hỏi, nghiên cứu và tìm tòi, cập
nhật làm phong phú kiến thức của bản thân.
- Tư duy và phản biện: Luôn suy nghĩ đa chiều, tôn trọng sự khác biệt,
hướng tới mục tiêu chung.
- Sáng tạo và đột phá: Đề xuất nhiều giải pháp, lựa chọn cách làm hay,
tạo giá trị khác biệt.
- Đạt tiêu chuẩn thời đại: Cập nhật kiến thức nghề, chia sẻ cùng đồng
nghiệp, hòa nhịp cùng thế giới.
3. Chuyên nghiệp
Là tổ chức đi đầu trong lĩnh vực dầu khí, mang trong mình khả năng hội
nhập từ rất sớm, tính chuyên nghiệp phải là phẩm chất mà tất cả người lao
động Petrovietnam cần thấm nhuần và thực hành mỗi ngày. Không chỉ thế,
đứng trước những thách thức và biến động vĩ mô, hoạt động sản xuất kinh
doanh ngày càng trở nên phức tạp và đòi hỏi tiêu chuẩn rất cao, tính
“Chuyên nghiệp” càng phải được Petrovietnam ưu tiên hàng đầu.
Để tăng cường “Chuyên nghiệp”, người lao động Petrovietnam cần:
- Tận tâm và trách nhiệm: Xác định rõ vai trò, nỗ lực làm đúng và hoàn
thành trên mức mong đợi.
- Chủ động và chuẩn hóa: Hiểu rõ, làm chủ công việc trong mọi hoàn
cảnh, thiết lập hệ thống quy trình chuẩn mực.
- Minh bạch và kỷ cương: Thông tin rõ ràng, đầy đủ và kịp thời, thực thi
đúng quy định.
- Hỗ trợ và cộng tác: Cùng chung chí hướng, phối hợp nhịp nhàng, tối ưu
hiệu suất.
- Là đối tác đáng tin: Thấu hiểu các bên có liên quan, thực hiện tốt nhất
trách nhiệm và cam kết.
4. Nghĩa tình
Mỗi thành tựu và bước tiến của Petrovietnam đều có sự đóng góp và hy sinh
thầm lặng của những người trong và ngoài Ngành Dầu khí, cũng như sự ưu
ái và ban tặng của thiên nhiên. Ý thức được điều này, các thế hệ người lao
động Petrovietnam luôn sống với nhau một cách nghĩa tình, đây là chất keo
gắn kết, là nét văn hóa riêng của Petrovietnam.
Để gìn giữ “Nghĩa tình”, người lao động Petrovietnam cần:
- Biết ơn người đi trước: Trân quý sự đóng góp của các thế hệ trong và
ngoài Ngành cho hoạt động của Petrovietnam, trách nhiệm trong các hoạt
động tri ân.
- Quan tâm đến đồng nghiệp: Lắng nghe đồng cảm, chia sẻ thẳng thắn,
góp ý mang tính xây dựng, giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc và cuộc
sống.
- Đối đãi nhau thân ái: Cư xử với nhau bằng tấm lòng nhân ái để cơ quan
là nhà, đồng nghiệp là anh em, đi xa thấy nhớ, ấm áp khi về.
- Biết quý trọng thiên nhiên: Luôn có thái độ trân trọng, hành động bảo
vệ thiên nhiên
- Cống hiến vì tập thể: Hành động vì lợi ích chung, sống trách nhiệm với
cộng đồng. Dám lên tiếng bảo vệ lợi ích chính đáng và sự bình đẳng về cơ
hội.
3. Lịch sử hình thành và phát triển
 06/1996,Thành lập Công Ty Dịch vụ - Du lịch Dầu khí theo Quyết
định số 284/BT của Bộ trưởng, chủ nhiệm VP Chính phủ.
 07/1997,Hợp nhất một số đơn vị làm dịch vụ sinh hoạt, đời sống và du
lịch phục vụ ngành dầu khí..
 11/2000,Thành lập Xí Nghiệp Dịch Vụ Dầu khí Biển.
 10/2001,Thành lập Xí Nghiệp Dịch Vụ - Thương Mại Dầu Khí.
 05/2002,Thành lập Xí Nghiệp Dịch Vụ Dầu khí Sài Gòn.
 Ngày 05/05/2005, công ty chuyển đổi hình thức sở hữu của Công ty
thành công ty cổ phần.
 Từ tháng 10/2006, PETROSETCO chính thức đi vào hoạt động với
tên gọi mới là Công ty CP Dịch vụ Du lịch Dầu khí.
 Năm 2007, công ty chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty CP
Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí.
 Tháng 9/2007, cổ phiếu của PETROSETCO chính thức niêm yết trên
sàn giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh với mã cổ phiếu là PET.
 07/2008,Mở rộng ngành hàng phân phối sang sản phẩm máy tính xách
tay (hiện là nhà phân phối của Acer, Dell, HP, Lenovo, Asus…)
 03/2015,Thành lập thương hiệu phân phối ngành hàng gia dụng
Smartbedding
  Năm 2019, PSA mở rộng dịch vụ quản lý tòa nhà ngoài ngành Dầu
khí như: Tòa nhà Trung tâm Lưu ký Chứng khoán và Tòa nhà HUD
Tower tại Hà Nội; Toà nhà Chi nhánh Ngân hàng phát triển – Đà
Nẵng; Toà nhà Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh Bà Rịa - Vũng Tàu;
Khu nhà ở tại phường Thạch Linh (TP Hà Tĩnh).
 Tháng 11/2020, PSA lần thứ 3 liên tiếp được công nhận là Doanh
nghiệp có sản phẩm Dịch vụ Quản lý Bất động sản đạt Thương hiệu
Quốc gia.
4. Mục tiêu, định hướng kinh doanh
 Với mục tiêu xây dựng PVN trở thành Tập đoàn kinh tế năng động,
đạt hiệu quả kinh doanh cao có năng lực cạnh tranh ở trong nước và
quốc tế, PVN đang đẩy mạnh hoạt động và tập trung đầu tư vào các
hoạt động kinh doanh cốt lõi. Tập đoàn chủ trương đẩy mạnh đầu tư
vào thăm dò, khai thác, lọc hóa dầu, sản xuất điện, đạm từ khí và dịch
vụ kỹ thuật dầu khí, gia tăng giá trị tài nguyên dầu khí trong nước, gia
tăng nguồn tài nguyên dầu khí từ nước ngoài, tăng cường xã hội hóa
để thu hút nguồn đầu tư khác…
5. Văn hóa doanh nghiệp
 Văn hóa Dầu khí Việt Nam được thể hiện trong biểu tượng ngọn lửa
đỏ hình chữ S rực sáng trên nền xanh thẳm của biển.Ngọn lửa là biểu
tượng cho sự nhiệt huyết vươn lên từ biển cả,từ thềm lục địa rộng lớn
của Việt Nam, là quyết tâm phát triểnngành Dầu khí trở thành ngành
kinh tế - kỹ thuật quan trọng,hoàn chỉnh. Biểu tượng ngọn lửa trên nền
biển xanh qua 40 năm đã tồn tại và phát triển bền vững thể hiện chân
khí của đất trời, âm dương điều hòa. Văn hóa của Petrovietnam cũng
là truyền thống của nghĩa tình,luôn là mái ấm gia đình của những
người lao động Dầu khí.Nét văn hóa doanh nghiệp này phải chăng thể
hiện bản sắc văn hóa gia đình của người Việt Nam nói riêng và người
châu Á nói chung. Một văn hóa doanh nghiệp không chỉ vì mục tiêu
lợi nhuận đơn thuần, nó thể hiện tình cảm và trách nhiệm sẻ chia với
cộng đồng và những đồng nghiệp không may mắn, gặp nhiều khó
khăn trong cuộc sống.
6. Đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
 Đạo đức kinh doanh: ban hành Bộ quy tắc đạo đức kinh doanh (Code
of Business Conduct) bao gồm các nguyên tắc căn bản nhằm đảm bảo
trách nhiệm về luật pháp cũng như về chuẩn mực đạo đức trong đơn
vị. Bộ quy tắc gồm 39 trang, 5 chuyên mục chính: Xây dựng đạo đức
kinh doanh và liêm chính trong hành động; Ứng xử trong công ty;
Ứng xử với các tổ chức bên ngoài; Xung đột lợi ích; Trách nhiệm với
 xã hội. Dự kiến, đầu tháng 5 tới, đơn vị sẽ tiến hành đào tạo cho toàn
bộ nhân viên.
 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với:
Khách Hàng
1. Cung cấp dịch vụ, giải pháp công nghệ tổng thể và toàn diện từ khâu
tư vấn đến triển khai, vận hành.
2. Mang lại những giá trị cao nhất cho khách hàng thông qua các sản
phẩm, dịch vụ, giải pháp được phát triển dựa trên các xu hướng công
nghệ mới.
3. Không ngừng nâng cao uy tín thương hiệu của PETROSETCO.
4. Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, có kinh nghiệm và năng lực
chuyên môn cao.
Cổ Đông, Nhà Đầu Tư
1. Đảm bảo lợi ích an toàn và bền vững cho cổ đông, nhà đầu tư.
2. Cung cấp, cập nhật thông tin hai chiều kịp thời, đầy đủ và minh bạch
với cổ đông.
Cán Bộ Nhân Viên
1. Được tạo điều kiện và cơ hội phát huy cao nhất năng lực, nuôi dưỡng
đam mê để thành công cùng Tập đoàn.
2. Được đảm bảo các quyền lợi chính đáng cả về vật chất và tinh thần.
3. Môi trường làm việc thân thiện, sáng tạo.
Cộng Đồng
1. Điểm tựa tin cậy cho sự phát triển của cộng đồng.
2. Mang lại những giá trị tốt đẹp hơn cho cuộc sống, tạo nên những giá
trị bền vững thúc đẩy sự phát triển của xã hội, quốc gia.
Chính Phủ, Bộ, Ban, Ngành
1. Cam kết đồng hành với các chương trình, đề án lớn của Chương trình
chuyển đổi số Quốc gia góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế số, xã hội
số, quốc gia số.
2. Tuân thủ đầy đủ các quy định của ngành nói riêng và luật pháp nói
chung.
3. Hoàn thành tốt nhất nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Đối Tác, Nhà Cung Cấp
 1. Xây dựng quan hệ liên minh, cùng có lợi, đem lại thành công cho cả
hai bên.
2. Cùng mở rộng lĩnh vực kinh doanh, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.
PHẦN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
I. Phân tích môi trường nội bộ
1. Phân tích các chiến lược kinh doanh hiện tại, văn hóa tổ chức, từng
chức năng và chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại
 Chiến lược: Chiến lược được ví như không chỉ xem cây mà phải thấy cả
rừng, không dừng ở ngắn hạn hay ngẫu nhiên mà phải có tầm nhìn dài
hạn và căn bản. Chiến lược là một khái niệm được sử dụng từ lâu trong
lĩnh vực quân sự, chính trị, với các tên tuổi và học thuyết khác nhau từ
Tôn Tử cho tới Machiavelli, trong chiến tranh du kích cho tới chiến tranh
lạnh và cuộc chạy đua vũ trang/hạt nhân giữa các cường quốc trên thế
giới.Câu chuyện và bối cảnh thì nhiều, nhưng dường như các nhà chiến
lược lớn đều có được tầm nhìn, tìm được giá trị hoặc có được cái “gốc”
để từ đó xây dựng và quy tụ lực lượng, triển khai thực hiện và ứng dụng
linh hoạt.Trong “Binh pháp Tôn Tử”, chương đầu tiên nói về Kế sách;
điều đầu tiên Tôn Tử đặt ra là Đạo, trước khi bàn đến các khía cạnh
Thiên, Địa, Tướng hay Pháp, để tính được thắng bại trong chiến tranh.Cái
“gốc” hay nguyên tắc lớn nhất mà Chủ tịch Hồ Chí Minh căn dặn “chỉ
được đánh thắng, không chắc thắng thì không đánh” có lẽ cũng là lý do
Đại tướng Võ Nguyên Giáp không đánh nhanh thắng nhanh như kế hoạch
mà cho lùi quân, chuyển sang đánh chắc tiến chắc, từ đó giành thắng lợi
lớn trong Chiến dịch Điện Biên Phủ.Quan điểm “Dĩ bất biến, ứng vạn
biến” của Chủ tịch Hồ Chí Minh phản ánh tư tưởng thiên tài của một nhà
chiến lược: “Nguyên tắc của ta thì phải vững chắc, nhưng sách lược của
ta thì linh hoạt”.Khái niệm chiến lược bắt đầu được ứng dụng nhiều trong
quản trị và kinh doanh từ những năm 1970, khi vấn đề cạnh tranh trong
thương trường trở nên khắc nghiệt hơn và các công ty đạt tới quy mô lớn,
yêu cầu về quản trị cao. Mô hình được nhắc tới nhiều và sớm nhất là
“Năm lực cạnh tranh” (Five Forces) của Michael Porter mà sau này được
hoàn thiện, phát triển thành các nguyên tắc về “Lợi thế cạnh tranh”
(Competitive Advantage), “Định vị chiến lược” (Strategic Positioning),
hay “Chuỗi giá trị” (Value Chain).Mô hình “Năm lực cạnh tranh” của
Michael Porter cho thấy bức tranh toàn diện về kinh doanh với cạnh tranh
không chỉ giới hạn ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, mà còn chịu tác
động của đối thủ tiềm năng, hàng hóa dịch vụ thay thế, hay từ chính các
nhà cung cấp, khách hàng trong chuỗi giá trị.Tính chiến lược trong mô
 hình của Michael Porter thể hiện ở tầm nhìn bao quát toàn bộ ngành/lĩnh
vực kinh doanh của đơn vị sản xuất (Business Strategy) để có định vị
chiến lược trong chuỗi giá trị, cũng như có định hướng tổng thể nhiều
lĩnh vực khác nhau để hình thành chiến lược chung của toàn công ty/tập
đoàn (Corporate Strategy).Chiến lược tập trung vào tính đặc thù/riêng
biệt (Uniqueness) về giá trị mà hàng hóa/dịch vụ của doanh nghiệp mang
lại, hơn là cạnh tranh truyền thống về giá, thị phần. Cách làm này giúp
cho doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù, đa dạng của
nhóm khách hàng, từ đó đưa ra mức giá tốt, tăng lợi nhuận, cạnh tranh
bằng đổi mới/sáng tạo, khuyến khích phát triển cả chiều rộng và chiều
sâu của thị trường.Theo Michael Porter và nhiều nhà quản lý khác,chiến
lược là phải chọn lựa việc cần làm cũng như việc không được làm để đảm
bảo nguồn lực doanh nghiệp được sử dụng hiệu quả.

 Chiến lược thành công 90% ở quá trình triển khai: Thời gian gần đây,
sự thay đổi về cấu trúc của nền kinh tế toàn cầu (tăng trưởng chính nằm ở
châu Á, sự biến đổi về chất của thương mại và toàn cầu hóa), sự bứt phá
của nền kinh tế số/cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (4.0) và cả đại dịch
Covid-19 đã làm cho nhiều giả định, căn cứ của lý thuyết về chiến lược
trước đây không còn phù hợp. Ngay cả trong lĩnh vực quân sự thì cách
hiểu, cách triển khai “vạn sự biến” cũng đã khác khi cuộc chiến không
chỉ trên thực địa mà bao gồm cả không gian mạng với tin tặc, tin giả, định
hướng dư luận,… như với Liên bang Nga, Ukraine, Mỹ trong thời gian
qua. Những thay đổi gần đây cũng như nhiều bài học kinh nghiệm về xây
dựng, triển khai thực hiện chiến lược trong quá khứ cho thấy tầm quan
 trọng của người đứng đầu trong xác định, truyền tải giá trị, tầm nhìn và
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp cho toàn thể nhân viên cũng như các
đối tác, cổ đông bên ngoài . Đây chính là cái “gốc” - các giá trị và mục
tiêu xa nhất để có thể vượt trên những biến động thị trường, thậm chí trên
cả thay đổi về nhân sự, vượt xa nhiệm kỳ - để có thể “Dĩ bất biến”. Mặt
khác, chiến lược cần linh hoạt để có thể rà soát, điều chỉnh, đáp ứng với
môi trường kinh doanh thay đổi, đặc biệt các thay đổi mang tính cấu trúc
- để khi cần sẽ “Ứng vạn biến”.
 Chiến lược mới của các công ty dầu khí:Khó khăn trong giai đoạn
mới : Các công ty dầu khí có tiềm lực tài chính và quy mô lớn, đòi hỏi
tầm nhìn và hoạch định dài hạn cho các dự án quy mô, vòng đời lớn,
mang tính chuỗi cao về giá trị/công nghệ. Ngành dầu khí cũng đặc thù với
số lượng công ty/tập đoàn đa quốc gia lớn (IOC) không nhiều, có thời
điểm mang tính độc quyền ở một số thị trường như: Standard Oil ở Mỹ
vào đầu thế kỷ XX, hay liên minh 7 công ty dầu khí (Seven Sisters) vào
trước những năm 1970. Quy mô, tiềm lực, đặc biệt kể từ sau những năm
1970 khi các công ty dầu khí quốc gia (NOC) xuất hiện, càng làm cho
lĩnh vực dầu khí trở thành lĩnh vực đặc thù, với tầm nhìn chiến lược vừa
cần thiết về góc độ kinh tế, vừa bắt buộc về mặt chính trị.Trong hơn 10
năm qua, các công ty dầu khí thế giới đã chứng kiến sự thay đổi lớn trên
thị trường năng lượng khiến cho chiến lược, mô hình kinh doanh cũ có
thể không còn phù hợp [12]. Sự cạnh tranh về thị phần trong nội bộ khối
OPEC hay OPEC+ mặc dù không mới, nhưng cũng không như trước đây
khi các công ty dầu khí đá phiến tại Mỹ xuất hiện.Khi người tiêu dùng,
chính phủ và thậm chí xã hội không thụ động sử dụng các sản phẩm dầu
mỏ có nguồn gốc hóa thạch mà đòi hỏi phải gắn với trách nhiệm bảo vệ
môi trường. Dầu khí chịu sức ép lớn của sản phẩm thay thế là điện, nhưng
được tạo ra từ các nguồn gốc tái tạo như: Mặt trời, gió. Các yếu tố mới
trên toàn bộ chuỗi giá trị khiến các công ty dầu khí cần hoạch định lại
chiến lược phát triển và có sự điều chỉnh cho một thời kỳ mới.
 Giá dầu lên và xuống: Trước đây, chiến lược của các công ty dầu khí
được dựa trên tính thay đổi theo chu kỳ (lên xuống) của giá dầu: Khi giá
dầu lên là cơ hội để tăng tiền mặt, đồng thời đầu tư mở rộng; giá dầu
xuống sẽ cắt giảm chi phí, dừng/giãn đầu tư và chờ hiệu ứng nguồn cung
hạn chế hoặc nhu cầu gia tăng để kéo giá lên.Chu kỳ lên xuống của giá
dầu còn được kỳ vọng sẽ được kiểm soát nhờ can thiệp của OPEC hay
gần đây là OPEC+ (Nga và 9 quốc gia khác) do các nước xuất khẩu dầu
mỏ này đều cần giá dầu cao để đáp ứng ngân sách quốc gia khá lớn. Tuy
nhiên, giả định về tính chu kỳ của giá dầu đang trở nên ngày càng mong
manh. Giá dầu đã giảm mạnh trong giai đoạn 2014 - 2016 (từ hơn 110
 USD/thùng xuống thấp nhất 29 USD/thùng) cũng do OPEC đã không thể
thống nhất được việc cắt giảm sản lượng.Hơn thế nữa, ngành công nghiệp
dầu khí đá phiến tại Mỹ (với hàng nghìn doanh nghiệp đa số có quy mô
nhỏ), sẵn sàng tham gia/rút khỏi thị trường nhanh chóng (thực tế đã có
hơn 200 công ty tuyên bố phá sản sau khủng hoảng 2014 - 2016Biến đổi
khí hậu và năng lượng tái tạo : Biến đổi khí hậu trở thành tâm điểm của
ngành năng lượng và dầu khí toàn cầu. Nhiệt độ tại nhiều nơi trên thế giới
được ghi nhận tăng cao kỷ lục trong những năm qua và tháng 1/2020 tiếp
tục là tháng 1 nóng nhất trong lịch sử trên cả bề mặt trái đất và đại dương
(trước khi đại dịch Covid-19 khiến phát thải khí nhà kính giảm mạnh).
Hai xu thế lớn: Dịch chuyển năng lượng và Cách mạng công nghiệp 4.0.
 Dịch chuyển năng lượng : Dịch chuyển năng lượng vẫn đang định hình
nhưng sẽ là một chủ đề lớn. Tương tự như khi than rồi xăng dầu thay
nhau trở thành nguồn năng lượng, nhiên liệu chính để phục vụ các cuộc
cách mạng công nghiệp trước đây, trong tương lai điện và các nguồn
năng lượng sạch, tái tạo được dự báo sẽ chiếm vị trí lớn nhất trong rổ
năng lượng. Tuy nhiên, dịch chuyển năng lượng lần này sẽ có quy mô và
tác động lớn hơn rất nhiều, bao gồm thay đổi lớn, mang tính cách mạng
trong các thiết bị sử dụng năng lượng từ dân dụng đến công nghiệp, nằm
trong bối cảnh điều chỉnh phức tạp của các chính sách quốc tế và quốc
gia, cũng như sức ép không nhỏ của người tiêu dùng và xã hội về môi
trường. Chiến lược trong xu thế Dịch chuyển năng lượng được thể hiện ở
3 bước sau:Bước 1: Giảm hàm lượng carbon (Decarbonisation);Bước 2:
Điện hóa nền kinh tế và xã hội (Electrification);Bước 3: Phát triển năng
lượng tái tạo (Renewable energy).
 Cách mạng công nghệ 4.0 : Dịch chuyển năng lượng là xu thế lớn đã và
đang diễn ra đối với ngành năng lượng. Nhưng cuộc Cách mạng công
nghiệp 4.0 đã có tác động mạnh mẽ, thậm chí đột phá tới toàn bộ nền
kinh tế - xã hội và được dự báo có tiềm năng ứng dụng rất lớn trong
ngành dầu khí/năng lượng. Cuộc cách mạng này đã giúp xe ô tô điện và
sắp tới là giao thông không người lái (self-driving) thương mại hóa; giúp
cho người tiêu dùng ở Mỹ hay châu Âu có thể dễ dàng thay đổi nhà cung
cấp điện, gây sức ép lớn về giá và chất lượng dịch vụ. Dầu khí vừa gặp
phải sức ép về thị trường, cần cắt giảm chi phí và sản xuất hiệu quả hơn,
đồng thời cần thích nghi với bối cảnh năng lượng và các dịch vụ đi cùng
sẽ thông minh hơn, tích hợp nhiều hơn trong nền kinh tế số. Thực tế trong
thời gian qua, các công ty dầu khí đã áp dụng các giải pháp số hóa
(digitalisation), tuy nhiên giá trị mang lại sẽ lớn nhất khi triển khai đồng
bộ việc số hóa, sử dụng, phân tích.Trong lĩnh vực thượng nguồn, Repsol
 đã kết hợp với IBM phát triển phần mềm Excalibur, sử dụng trí tuệ nhân
tạo (AI) để so sánh, đánh giá các mỏ tiềm năng, cho thấy cải thiện lớn so
với các phương pháp truyền thống về tỷ lệ thành công và thời gian tính
toán .BP cũng đầu tư lớn cho việc số hóa và quản lý tập trung hàng nghìn
mỏ trên thế giới, tạo cơ sở dữ liệu lên tới 1 petabyte (1 triệu gigabyte); hỗ
trợ việc sử dụng các phần mềm như Argus để theo dõi, đánh giá động thái
mỏ trực tuyến, cũng như sẵn sàng ứng dụng AI từ các start-up mà BP liên
tục đầu tư trong thời gian qua (Beyond Limits hay Belmont Technology).
1.2. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp :
Văn hóa Dầu khí Việt Nam được thể hiện trong biểu tượng ngọn lửa đỏ
hình chữ S rực sáng trên nền xanh thẳm của biển.Ngọn lửa là biểu tượng
cho sự nhiệt huyết vươn lên từ biển cả,từ thềm lục địa rộng lớn của Việt
Nam, là quyết tâm phát triểnngành Dầu khí trở thành ngành kinh tế - kỹ
thuật quan trọng,hoàn chỉnh. Biểu tượng ngọn lửa trên nền biển xanh qua
40 năm đã tồn tại và phát triển bền vững thể hiện chân khí của đất trời,
âm dương điều hòa. Văn hóa của Petrovietnam cũng là truyền thống của
nghĩa tình,luôn là mái ấm gia đình của những người lao động Dầu khí.Nét
văn hóa doanh nghiệp này phải chăng thể hiện bản sắc văn hóa gia đình
của người Việt Nam nói riêng và người châu Á nói chung. Một văn hóa
doanh nghiệp không chỉ vì mục tiêu lợi nhuận đơn thuần, nó thể hiện tình
cảm và trách nhiệm sẻ chia với cộng đồng và những đồng nghiệp không
may mắn, gặp nhiều khó khăn trong cuộc sống.
1.3. Chức năng và chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
a. Chức năng : Tổng Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
(PETROSETCO) là một trong những tập đoàn cung cấp các dịch vụ
thương mại lớn nhất tại Việt Nam. Tổng Công ty là doanh nghiệp kinh
doanh đa ngành, đa lĩnh vực, bao gồm: dịch vụ phân phối, dịch vụ cung
ứng và hậu cần, dịch vụ đời sống, và dịch vụ bất động sản.
b. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp : Các công ty trong ngành dầu khí Việt
Nam tham gia vào tất cả các khâu từ đầu vào (khai thác, thăm dò) đến
đầu ra (chế biến, phân phối). Dầu thô và khí ẩm là nguyên liệu thô được
khai thác ngoài khơi, chế biến trong đất liền và phân phối cho khách
hàng.Các mô hình hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành dầu khí
có sự liên kết chặt chẽ, tạo thành chuỗi giá trị hoàn chỉnh. Sau khi dầu thô
được chế biến để tạo thành xăng, dầu thành phẩm sẽ được đưa đi phân
phối. Doanh nghiệp vừa chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh của mình,
vừa hỗ trợ các doanh nghiệp khác trong ngành, góp phần vào sự phát
triển bền vững của ngành dầu khí Việt Nam. Khâu khai thác là khâu đầu
tiên trong chuỗi giá trị của ngành dầu khí và có vai trò quan trọng nhất.
2. Liệt kê, xếp hạng mức độ quan trọng của từng yếu tố Điểm mạnh và
Điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí PETROSETCO là đơn vị
thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam hoạt động trong các lĩnh vực:
Dịch vụ phân phối, Dịch vụ Cung ứng và Hậu cần, Dịch vụ đời sống và Dịch
vụ Bất động sản” và gồm các tông ty con như:Tổng Công ty Thăm dò &
Khai thác Dầu khí (PVEP);Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV GAS);Tổng
Công ty Dầu Việt Nam (PV Oil);Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam
(PV Power);Công ty Cổ phần Lọc hoá dầu Bình Sơn (BSR)
2.1. Điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
1. Doanh thu chủ yếu trong nước chiếm 35% thị phần
2. Trình độ chuyên môn của nhân viên kỹ thuật cao, được đào tạo
chuyên nghiệp
3. Đáp ứng được nhu cầu về điện khí, xăng dầu, khí nén cao áp và
năng lượng sạch cả nước.
4. Sở hữu thương hiệu độc quyền
5. Hệ thống phân phối chuyên nghiệp và rộng khắp với hơn một ngàn
đại lý
6. Đa dạng về dịch vụ
7. Dịch vụ hỗ trợ khách hàng
8. Nắm lĩnh giá thị trường
9. Chiếm lĩnh thị phần xăng dầu tại Việt Nam
10. Được nhà nước Việt Nam hỗ trợ vốn
2.1. Điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
1.Đầu tư chưa hiệu quả, bị phân bổ nhiều và chưa hợp lý
2.Dịch vụ chưa thật sự đáp ứng được khách hàng
3.Phụ thuộc giá dầu thế giới
4.Do nhà nước quản lý nên còn kém linh động và tính ỷ lại cao
5.Bỏ qua các khách hàng tiềm năng của mình
 6.Khả năng cung ứng còn hạn chế còn phải nhập từ các nước khác
7.Chưa áp dụng được công nghệ nhân tạo thông minh
8.Nguồn nhân lực còn hạn chế
9.Sản lượng khai thác có hạn nhưng nhu cầu thì vô hạn
10.Chi phí đầu tư lớn
3. Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong IFE
(Internal Factor Evaluation)

II. Phân tích môi trường bên ngoài

1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các
yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản
trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế; thể chế và
pháp lý; công nghệ; xã hội và tự nhiên.
1.1. Phân tích kinh tế
Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố
kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán
nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ
hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu
hướng vận động của :
- Tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân
- Lãi suất
- Tỷ lệ lạm phát
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
1.2. Nhân tố thể chế và pháp lý
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục.
Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế
do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
1.3. Nhân tố công nghệ
Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay, vòng
đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ
hủy diêt các công nghệ làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản
phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm
xuất hiện thị trương mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng
khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
1.4. Nhân tố xã hội
Dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu
cầu tiêu dùng của xã hội.
1.5. Nhân tố tự nhiên
Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời
là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được
xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường
tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh
hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp.
2. Phân tích môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp,
các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường
độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư M. Porter bối
cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh:
nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của
các công ty trong ngành , sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán
và đe dọa của sản phẩm thay thế. Từ đó ông đã xây dựng nên mô hình 5 áp
lực được áp dụng từ những năm 80 cho đến giờ và ngày càng được phát triển
cao hơn và được vận dụng ngày càng nhiều trong phân tích môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp.

2.1. Đối thủ tiềm tàng

Là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả
năng sẽ xâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng
cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm nhập của
các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu rào cản
thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại. Theo Joe Bain có
ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng với
sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy
mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập
ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các
công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì
càng đe dọa đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì
chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm
khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành.
Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố:
- Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành: Số lượng và khả
năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cường độ
cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và
khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có số lượng công ty lớn và
khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một
cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn.
- Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động
rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng
tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở
rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhưng
khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và
phát triển thêm thị trường thì rất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc
chiến khốc liệt với các công ty khác.
2.3. Áp lực từ khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ nhu cầu mua của khách
hàng. Nhu cầu mua thể hiện chủ yếu dưới các dạng đó là khả năng trả giá,
khả năng đòi nâng cao chất lượng và nhu cầu về cung cấp dịch vụ của doanh
nghiệp. Khi khả năng mua của con người mua tăng doanh nghiệp không có
đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm.
Áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hóa, khách
hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượng khách hàng ít. Người mua sử
dụng có đầy đủ thông tin,...
2.4. Áp lực từ nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc
giảm chất lượng các yếu tố đầu vào công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá
thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới
phản ứng của khách hàng. Áp lực từ các nhà cung ứng thể hiện ở các tình
huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí 1
doanh nghiệp độc quyền cung ứng.
 - Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có
người cung ứng nào khác.
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc từ là khép kín
sản xuất.
2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một
nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ
cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty. Ngày nay với sự tiến bộ của
khoa học công nghệ thì sản phẩm thay thế là một trong những yếu tố cạnh
tranh mà các nhà quản trị doanh nghiệp không thể không đề phòng. Muốn
đối phó được sự tác động này, doanh nghiệp cần phải không ngừng nâng
cao, đổi mới công nghệ, nắm bắt tình hình công nghệ thế giới, công tác dự
báo nghiên cứu thị trường cần phải đẩy mạnh.
3. Xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài
EFE (External Factor Evaluation)

4. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

 - Nhận xét:
Có thể thấy những cánh đồng gió đang là một đối thủ mạnh cạnh tranh với
công ty dịch vụ tổng hợp dầu khí, nhất là năng lượng từ gió mạng lại dồi dào tạo
ra nguồn điện cho các sản phẩm thay thế như xe điện.
Nhìn vào chỉ số quan trọng 3.00 cao hơn khá nhiều so với 3.70 của công ty dịch
vụ tổng hợp dầu khí.
III. Xây dựng ma trận SWOT của doanh nghiệp.
1. Cơ sở để xây dựng ma trận SWOT
SWOT là viết tắt của Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội), Threat (Thách thức). Đây là 4 khía cạnh quan trọng
nhất trong việc xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh của bất kỳ
nhãn hàng nào. Quá trình phân tích SWOT của PETROSETCO sẽ cung cấp
cái nhìn toàn diện giúp doanh nghiệp nắm được ưu thế và hạn chế của mình.
Từ đó đề ra chiến lược phù hợp để chèo lái doanh nghiệp đi đúng hướng.
1.1. Điểm mạnh
Một trong những điểm mạnh của PVN được các cấp lãnh đạo thừa nhận và
tập trung phát huy đó chính là việc PVN được giao nhiệm vụ khai thác một
trong những nguồn tài nguyên quý giá nhất của đất nước đó là dầu khí. Đây
không chỉ là ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp mà còn là nguồn thu
vô cùng đáng kể cho toàn bộ nền kinh tế Việt Nam. Tận dụng lợi thế này,
PVN đã đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng để không chỉ thực hiện tốt việc thăm
dò, khai thác và vận chuyển dầu thô mà còn có cung cấp các dịch vụ phụ trợ
như vận chuyển, xây lắp dàn khoan...từ đó mở rộng phạm vi ra thế giới. Đây
chính là ngành kinh doanh quan trong nhất hiện nay của tập đoàn, mang lại
nguồn doanh thu khổng lồ cho doanh nghiệp, liên tục bổ sung cho nguồn vốn
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh tài chính rất lớn cho tập đoàn.
Với lợi thế này của mình, Ban lãnh đạo PVN mới có thể chấp nhận đầu tư
mạo hiểm sang các lĩnh vực kinh doanh mới đòi hỏi vốn đầu tư cao và thực
tế những hướng kinh doanh này hiện đang mang lại hiệu quả trông thấy.
Ngoài ra, một trong những điểm mạnh của PVN được thừa nhận đó chính là
sức mạnh về nhân lực. Lứa cán bộ công nhân viên đầu tiên của doanh nghiệp
trưởng thành trong chiến tranh, ít được tiếp cận với khoa học công nghệ tiên
tiến, tuy nhiên sau thời gian được tiếp nhận sự đào tạo trực tiếp của Liên Xô
cũ trước đây, và sau này là từ phía bạn Nga, cán bộ công nhân viên của tập
đoàn, đặc biệt là các cán bộ về kỹ thuật đã trở thành những chuyên gia đầu
ngành trong ngành thăm dò và khai thác dầu khí. Hiểu được tầm quan trọng
của giáo dục, đào tạo, tập đoàn không chỉ xây dựng những trung tâm đào tạo
cho cán bộ của mình, mà từ rất sớm PVN đã có chính sách cử con em trong
ngành ra nước ngoài học tập và sau đó về phục vụ cho ngành. Đây là một
trong những chính sách hay của tập đoàn, tạo ra lực lượng nhận sự hùng hậu
cho tập đoàn, tạo nền tảng cơ bản vô cùng quan trọng giúp cho PVN có thể
tự tin bắt các công nghệ tiên tiến nhất của thế giới, từ đó vững tin trở thành
doanh nghiệp đứng đầu ngành không chỉ trong nước mà tiển tới là trong khu
vực và thế giới.
1.2. Điểm yếu
Một trong những điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp, đó là PVN là một
doanh nghiệp Nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp của Nhà nước, do vậy dẫn
tới hai vấn đề:
Một là, doanh nghiệp phần nào mất đi quyền chủ động trong công việc, việc
định hướng phát triển phải có sự phê duyệt của Chính phủ, khiến doanh
nghiệp rất mất thời gian trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược; nhiều
khi dẫn tới việc PVN chậm chân hơn đối thủ, mất cơ hội kinh doanh.
Thứ 2, do có sự bao cấp một cách tương đối của Nhà nước, nên tập đoàn
nhiều khi còn có tính ỳ lại,không dám chủ động, tự đưa ra những sách lược
kinh doanh, mà còn có xu hướng chờ đợi các chỉ đạo của Chính phủ. Ngoài
ra, do xuất phát từ một doanh nghiệp Nhà nước lâu năm, doanh nghiệp vẫn
còn tồn tại một số điểm yếu cố hữu như tinh thần làm việc yếu, tính tránh
nhiệm chưa cao, bệnh thành tích....
Có ưu điểm về nhân lực, nhưng những nhà lãnh đạo PVN cũng có những
thời điểm phải đau đầu với chính ở điểm được coi là thế mạnh của công ty.
Với tỷ lệ tăng trưởng nhanh chóng, hiện nay, hầu hết các công ty thành viên
của PVN đều gặp vấn đề về nhân sự. Con số nhân sự tăng trưởng nhanh
đồng nghĩa với việc PVN thiếu hụt rất nhiều các vị trí quản lý, lực lượng
nhân sự tăng nhanh chóng, trong khi đó, đội ngũ quản lý lại không được bổ
sung kịp thời, năng lực quản lý còn yếu dẫn đến việc hiệu quả của hoạt động
quản lý thấp.
1.3. Cơ hội
Cơ hội đến với tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam từ những sự thay đổi
trong môi trường kinh tế vi mô của Việt Nam trong thời gian vừa qua. Sự
phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế quốc dân, thu nhập của người dân được
nâng cao, môi trường trở nên thông thoáng hơn, chính sách quản lý các
doanh nghiệp Nhà nước của Chính phủ được thay đổi theo hướng trao nhiều
quyền hơn cho lãnh đạo doanh nghiệp... đã tạo ra môi trường vô cùng thuận
lợi cho sự phát triển của Tập đoàn. Ngoài ra, chính sách mở cửa hợp tác với
các nước ngoài của đất nước ta đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Đây chính là những tiền đề vô cùng
quan trọng cho sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, và
tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam nói riêng. Nó không chỉ có ý nghĩa về
mặt tài chính đối với PVN, mà đi cùng với nó chính là sự đầu tư và chuyển
giao về công nghệ...
Cũng nhờ đó, Tập đoàn Dầu khí có thể mở rộng hoạt động thăm dò – khai
thác dầu khí ra nước ngoài. Hiện nay, tập đoàn đang đầu tư 7 dự án ở nước
ngoài, trong đó có 2 đề án điều hành, đã thu được phát hiện dầu khí quan
trọng ở Malaysia, Algieria. Đặc biệt tháng 9/2006, tập đoàn đã có thể đạt
mục tiêu đảm bảo cung cấp năng lượng và nhiên liệu cho nền kinh tế, và nhờ
vậy tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển sau này của doanh nghiệp.
Trong thời gian tới, khi Việt Nam đã hoàn toàn tham gia vào quá trình toàn
cầu hóa của thế giới, thì các cơ hội của Tập đoàn sẽ ngày càng rõ nét hơn
nữa. Các hoạt động đầu tư, thăm dò, khai thác cũng như việc cung cấp các
dịch vụ hỗ trợ khác của Petro Vietnam sẽ ngày càng có nhiều cơ hội để phát
triển trong thời gian tới.
Với tốc độ phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế ngày càng nhanh, thu
nhập của người dân ngày càng được cải thiện, những cơ hội đến với PVN
trong các lĩnh vực hoạt động mới như kinh doanh dịch vụ truyền hình, đầu tư
vào lĩnh vực bất động sản hay đầu tư, kinh doanh các sản phẩm tài chính đến
ngày càng nhiều. Và nếu biết tận dụng được những cơ hội này trên cơ sở
triển khai một cách bài bản, chắc chắn PVN sẽ đạt được thêm nhiều thành
tựu ngày càng lớn trong tương lai.
1.4. Thách thức
Cơ hội đối với tập đoàn là rất lớn, nhưng đi kèm với đó là những thách thức
cũng không hề nhỏ. Hiện nay, nền kinh tế đã có những bước phát triển rất
lớn, chính sách kinh tế được thay đổi theo hướng tạo điều kiện hết sức thuận
lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, những tàn dư của cơ chế quản lý tập trung
quan liêu bao cấp vẫn còn đó, những chính sách mới của Đảng và Nhà nước
không phải lúc nào cũng được ban hành đúng lúc mà nó cần có một thời gian
để được kiểm nghiệm và rồi đi vào thực tế. Do vậy, doanh nghiệp phải vô
cùng chủ động, tìm hướng đi phù hợp cho bản thân mình, chủ động đón nhận
các thay đổi mới trong xu hướng và chính sách kinh tế.
Môi trường pháp lý và các chính sách khuyến khích của Nhà nước đã thúc
đẩy các loại hình doanh nghiệp khác, đặc biệt là khu vực tư nhân, phát triển
một cách mạnh mẽ, và đã có không ít các doanh nghiệp tham gia trực tiếp
cạnh tranh với Petro Vietnam.
Một thách thức nữa được đặt ra với PVN là những áp lực từ phía khách
hàng, nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của nhân dân được cải thiện
kéo theo đó là nhu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn so với trước.
Người tiêu dùng hiện nay không chỉ đòi hỏi đủ các được các mặt hàng phục
vụ cho đời sống, mà những mặt hàng đó phải ngày càng được nâng cao về
chất lượng, tiện dụng hơn với giá thành hợp lý hơn. Nói chung, những thách
thức luôn đi liền với những cơ hội và nhiệm vụ của PVN hiện nay là phải tận
dụng tối đa những cơ hội của mình để ngày càng phát triển và hạn chế tối đa
những thách thức gặp phải trong quá trình phát triển.

PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là những chiếnl ược hướng tới các mục tiêu cơ bản
dài hạn mang tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của
chiến lược là khả năng phát triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy
đà cho công ty tồn tại và phát triển về lâu dài. Nhiều chiến lược khác nhau
được phát triển theo lịch sử kinh tế thế giới. Các tác giả khác nhau viết về
chiến lược lại cho ra những phân loại khác nhau và đặt tên theo cách riêng
của bản thân tác giả. Vài chiến lược cấp công ty cơ bản như: kết hợp về phía
trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập trhij trường,
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm…Mỗi loại chiến lược bao gồm
nhiều hoạt động cụ thể để từ đó kết hợp với nhau và đi đến một mục tiêu kết
quả thống nhất. Quan trọng nhất vẫn là kết quả và hiệu suất làm việc.
2. Chiến lược cấp Đơn vị Kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là những chiến lược hoạch định mục tiêu
kinh doanh cụ thể. Liên quan đến cách thức họa động, cạnh tranh trên các thị
trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược khác nhau
được sử dụng cụ thể cho từng ngành riêng biệt.
3. Chiến lược cấp quốc tế hay chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược để công ty xâm nhập và cạnh tranh với thị
trường toàn cầu. Không phải là một chiến lược dựa trên đặc điểm đặc biệt
của bản thổ. Mà còn là đối với toàn bộ người dùng trên thế giới.
Phân chia theo thời gian:
Chiến lược ngắn hạn
Chiến lược ngắn hạn là những chiến lược đặt ra mục tiêu trong những thời
gian ngắn hạn. Đôi khi kêt quả của những chiến lược ngắn hạn này lại quyết
định sự sống còn của một công ty. Bởi vì nó mang lại kết quả lợi ích trực
tiếp cho công ty. Những chiến lược này có mục tiêu duy nhất là tìm ra lợi
nhuận, khách hàng trong thời gian cụ thể ngắn nhất. Kết quả của chiến lược
ngắn hạn là nguồn lực cho sự tồn vong của cả công ty trong thời gian ngắn
hạn. Nếu không có kết quả tốt. Công ty sẽ không có nguồn lực để duy trì.
Khi đó thì dù tầm nhìn của bạn có bao xa công ty cũng sẽ nằm bên bờ vực
sụp đổ.
Chiến lược dài hạn
Chiến lược dài hạn đặt ra những mục tiêu phát triển lâu dài của một công ty.
Hướng đi của tương lai trong thời gian vài năm tới hay thậm chí là vài chục
năm tới nếu người vạch ra có đủ tham vọng tồn tại đến lúc đấy. Trên cơ bản
những chiến lược ngắn hạn đều phải được lập căn cứ theo những mục tiêu
ngắn hạn mà chiến lược dài hạn đề ra. Có thể nói chiến lược dài hạn là tập
hợp của rất nhiều mục tiêu ngắn hạn trong những thời gian ngắn để tạo ra
chiến lược dài hạn.
 Điều khác biệt giữa chiến lược dài hạn và ngắn hạn là chiến lược ngắn hạn
sẽ tạo ra giá trị tức thời cho công ty. Còn chiến lược dài hạn sẽ tạo ra những
giá trị lâu dài cho công ty. Có thể xem là kim chỉ nam phương châm hay
hướng hoạt động của công ty.
4. Chiến lược cấp chức năng
Đây là cấp độ nhỏ hơn trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Là những
chiến lược cụ thể cho từng đơn vị, bộ phận với những mục tiêu khác nhau.
Khi kết hợp với nhau sẽ tạo ra hiệu quả và đi đến những mục tiêu cụ thể
thống nhất với chiếc lược cấp đơn vị kinh doanh. Mỗi phòng ban, bộ phận
khác nhau có những chiến lược khác nhau tùy vào công việc của từng bộ
phận.
Các chiến lược cấp chức năng còn là vũ khí để công ty có thể hoàn thiện và
nâng cao khả năng cạnh tranh đối với đối thủ trực tiếp hay gián tiếp. Thu hút
khách hàng và cũng là vũ khí để giữ chân những khách hàng trung thành. Vũ
khí này phát huy tác dụng tốt thì sẽ cho ra những kết quả tốt và là động lực
cho việc phát triển dài lâu.
KẾT LUẬN
Tổng Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PETROSETCO) tiền thân là
Công ty Dịch vụ Du lịch Dầu khí, một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Dầu
khí Việt Nam (PetroVietnam), được thành lập vào năm 1980 và chính thức ra
đời năm 1996. Ngày 05/05/2005, công ty chuyển đổi hình thức sở hữu của Công
ty thành công ty cổ phần. Từ tháng 10/2006, PETROSETCO chính thức đi vào
hoạt động với tên gọi mới là Công ty CP Dịch vụ Du lịch Dầu khí. Năm 2007,
công ty chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu
khí. Tháng 9/2007, cổ phiếu của PETROSETCO chính thức niêm yết trên sàn
giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh với mã cổ phiếu là PET.
Tổng Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (PETROSETCO) là một trong
những tập đoàn cung cấp các dịch vụ thương mại lớn nhất tại Việt Nam. Tổng
Công ty là doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, bao gồm: dịch vụ
phân phối, dịch vụ cung ứng và hậu cần, dịch vụ đời sống, và dịch vụ bất động
sản. Trong đó phải kể đến dịch vụ phân phối sản phẩm công nghệ thông tin và
thiết bị viễn thông. Với tiềm lực tài chính vững chắc, đội ngũ nhân sự chuyên
nghiệp, hệ thống phân phối và bán lẻ rộng khắp cả nước thông qua hệ thống chi
nhánh và kho bãi tại 11 tỉnh thành trên toàn quốc, PETROSETCO hiện là một
trong những nhà phân phối hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực phân phối điện
thoại di động, máy tính xách tay và các sản phẩm công nghệ chính hãng. Bên
cạnh đó, PETROSETCO đang tham gia nhiều dự án lớn và quan trọng hướng
tới mở rộng thị phần trên thị trường cũng như nâng cao kết quả kinh doanh. Với
sứ mệnh tiên phong trong mọi hành động để cung cấp chất lượng dịch vụ vượt
trội và đảm bảo lợi ích tối ưu cho khách hàng, đối tác và người lao động,
PETROSETCO hướng tới trở thành sự lựa chọn số 1 tại Việt Nam trong lĩnh
vực phân phối, thương mại và dịch vụ.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. https://vnr500.com.vn/Thong-tin-doanh-nghiep/TONG-CONG-TY-CP-
DICH-VU-TONG-HOP-DAU-KHI-Chart--277-2016.html#:~:text=phi
%E1%BA%BFu%20l%C3%A0%20PET.-,T%E1%BB%95ng%20C
%C3%B4ng%20ty%20CP%20D%E1%BB%8Bch%20v%E1%BB
%A5%20T%E1%BB%95ng%20h%E1%BB%A3p%20D%E1%BA
%A7u%20kh%C3%AD,d%E1%BB%8Bch%20v%E1%BB%A5%20b
%E1%BA%A5t%20%C4%91%E1%BB%99ng%20s%E1%BA%A3n.
2. https://www.petrosetco.com.vn/tin-tuc/ket-qua-cuoc-thi-sang-tac-slogan-
tong-cong-ty-petrosetco.html
3. http://www.pvc-ms.vn/gioi-thieu/tam-nhin-va-su-menh
4. https://www.pvn.vn/Pages/vanhoadaukhi.aspx?NewsID=7bacf185-1cf6-
4cca-ba10-723c377d5ec3
5. https://www.petrosetco.com.vn/gioi-thieu/lich-su-phat-trien.html
6. https://nangluongvietnam.vn/mot-so-muc-tieu-va-giai-phap-tai-co-cau-tap-
doan-dau-khi-viet-nam-4030.html
7. https://www.pvn.vn/Datastore/uploads/2014/09_2014/van%20hoa%20-
%20doanh%20nghiep/10092014vanhoadoanhnghiep.pdf
8. https://nangluongvietnam.vn/chien-luoc-cua-cac-cong-ty-dau-khi-thich-
ung-voi-bien-dong-va-khung-hoang-24855.html
9. https://lngvietnam.com/tong-quan-nganh-dau-khi-viet-nam-bao-cao-
nganh/
10. https://kinhtedothi.vn/can-chia-se-kho-khan-voi-nganh-dau-khi.html
11. https://tapchitaichinh.vn/nganh-dau-khi-viet-nam-tiem-nang-lon-tang-
truong-cao.html
12. https://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-phan-tich-su-tac-dong-cua-cac-yeu-to-
moi-truong-ngoai-toi-hoat-dong-san-xuat-cua-petrovietnam-90011/
13. https://toc.123docz.net/document/101286-mo-hinh-phan-tich-tong-hop-
swot.htm
14. http://quantridoanhnghiep.net/cac-cap-chien-luoc-kinh-doanh/
#:~:text=Chi%E1%BA%BFn%20l%C6%B0%E1%BB%A3c%20c
%E1%BA%A5p%20c%C3%B4ng%20ty%20l%C3%A0%20nh
%E1%BB%AFng%20chi%E1%BA%BFnl%20%C6%B0%E1%BB
%A3c%20h%C6%B0%E1%BB%9Bng,ph%C3%A1t%20tri%E1%BB
%83n%20v%E1%BB%81%20l%C3%A2u%20d%C3%A0i.