‫بتعزيز القدرات االبداعية‬ ‫"التمكين اإلداري وعالقته‬

‫المدنية في دولة فلسطين‬ ‫لدى موظفي قطاع الخدمة‬

‫دراسة حالة ديوان الموظفين العام أنموذجا‬

‫إعداد ‪:Prepared by :‬‬

‫‪ / Ahmad kilany‬ديوان الموظفين العام *فلسطين‬ ‫أ‪ .‬احمد الكيالني‬
‫‪ /Ahmad Abu Baker‬وزارة االتصاالت *فلسطين‬ ‫أ‪.‬أحمد أبو بكر‬
‫أ‪ .‬حسن أبو العيلة ‪ /Hassan Abu aleala‬وزارة االتصاالت * فلسطين‬

‫‪ahmad.mtit@gmail.com‬‬ ‫بريد الكتروني ‪/ahmad.alc@gmail.com:‬‬

‫ورقة علمية مقدمة الى‬

‫المؤتمر الدولي الخاص بموضوع المرونة االدارية بالتعاون مع المؤسسة الدولية للعلوم االدارية‬
‫(‪ )IIAS‬ورئاسة الحكومة التونسية ومعهد االدارة العامة التونسي‪.‬‬
‫الجمهورية التونسية‬

‫‪25-29/06-2018‬‬

‫ملخص الدراسة‪:‬‬

‫"التمكين‪ N‬اإلداري وعالقته بتعزيز‪ N‬القدرات‪ N‬االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة‬
‫فلسطين"‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫ته دف ه ذه الدراس ة الى التع رف على مس توى التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز الق درات االبداعية‬
‫ل دى م وظفي قط اع الخدمة المدنية في دولة فلس طين في ض وء بعض المتغ يرات الديمغرافية وهي‬
‫(الجنس‪ ،‬والمؤه ل العلمي‪ ،‬والفئ ة الوظيفي ة‪ ،‬وس نوات الخ برة) ولتحقي ق أه داف الدراس ة ق ام فري ق‬
‫البحث بإعداد وتطوير استبانة اشتملت على (‪ )57‬فقرة بصورتها النهائية‪ ،‬وتم تطبيق هذه الدراسة‬
‫على عين ة بلغت (‪ )120‬موظ ف حيث تم اختياره ا بأس لوب المس ح الش امل‪ ،‬وتمتعت االس تبانة‬
‫بمعامالت صدق وثبات عالية حيث بلغ معامل الثبات باستخدام معامل كرونباخ ألفا (‪ ،)0.94‬وتم‬
‫جمع البيانات لهدف تحليلها وتفسيرها الستخالص دالالتها‪ ،‬وخرجت الدراسة بمجموعة من النتائج‬
‫حيث بلغت الدرجة الكلية لمستوى التمكين اإلداري المتبع من قبل قيادة ديوان الموظفين العام جهة‬
‫نظ ر الع املين في ه ك انت بدرج ة كب يرة‪ ،‬فق د ت بين أن المتوس ط الحس ابي للمج ال الكلي له بل غ (‬
‫‪ ،)3.96‬وبإنحراف معياري بلغ( ‪ ،)0.39‬كما تبين أن القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين العام‬
‫تعم ل بك ل جه د على تعزي ز الق درات اإلبداعي ة للع املين في ه فق د بل غ المتوس ط الحس ابي للمج ال (‬
‫‪ )3.89‬وبانحراف معي اري بلغ (‪ )0.37‬وبدرجة استجابة كب يرة‪ ،‬ك ذلك تبين وجود عالقة طردية‬
‫ذات داللة إحص ائية بين واقع التمكين اإلداري المتبع في دي وان الم وظفين الع ام وتعزيز الق درات‬
‫االبداعية لدى العاملين فيه‬

‫وفي ض وء م ا تم التوص ل الي ه الب احث من نت ائج أوص ى الب احث بالعدي د من التوص يات ك ان منه ا‬
‫ضرورة قيام المؤسسات الحكومية بدولة فلسطين العمل وبقوة على ايجاد مناخ يساعد على تطبيق مفهوم‬
‫تمكين الموظفين من خالل تعميق مفهوم مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات المتعلقة بأعمالهم وانتهاج‬
‫أس لوب العمل ب روح الفريق وتوف ير نظ ام للتحف يز‪ ،‬وتوف ير وس ائل اتص ال حديثة وفعالة ت تيح تب ادل‬
‫المعلوم ات في ال وقت المناس ب‪ ،‬والعمل على تقليص المس تويات االدارية والس عي إلزالة المعيق ات ال تي‬
‫تحد من التمكين‪.‬‬

‫كلم ‪NN‬ات مفتاحية‪ :‬التمكين اإلداري ‪ ،‬الق درات االبداعي ة‪ ،‬القط اع الحك ومي‪ ،‬دي وان الم وظفين‬ ‫‪-‬‬
‫العام‪.‬‬

‫‪"Administrative Empowerment and its Relation to Enhancing the‬‬

‫"‪Creative Capacities of Civil Service Employees in the State of Palestine‬‬

‫‪2‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

Case study / General Personnel Council

:Abstract
This study aimed to The objective of this study is to identify the level of administrative
empowerment and its relation to enhancing the creative abilities of civil service
employees in the State of Palestine in the light of some demographic variables (gender,
qualification, functional category and years of experience). To achieve the objectives of
the study, the research team prepared and developed a questionnaire that included (57).
The study was applied to a sample of (120) employees, which was selected in a
comprehensive survey method. The questionnaire was characterized by high reliability
and stability coefficients. The coefficient of stability was using the coefficient of 0.94
Kronbach. The data were collected for the purpose of analysis and interpretation. And the
results of the study came out with a set of results, where the total degree of managerial
empowerment followed by the leadership of the General Staff Bureau was very high. It
was found that the arithmetic average of the total field was 3.96, with a standard
deviation of 0.39, It was also found that the administrative leadership in the staff of the
General Staff works with every effort to enhance the creative abilities of its employees.
The mean of the field was 3.89 and the standard deviation was 0.37 and the response rate
was significant. General Staff Office and Taiz The creative abilities of its employees
 In light of the researcher's findings, the researcher recommended several
recommendations, including the need for the governmental institutions in the State of
Palestine to work hard to create an atmosphere that helps to implement the concept of
empowering employees by deepening the concept of participation of decision-makers in
their work, A system of stimulation, the provision of modern and effective means of
communication that allow the timely exchange of information, the reduction of
administrative levels and the quest to remove impediments that limit empowerment.

Key Word: Administrative Empowerment, Creative Capacity, Government Sector,

General Staff Office.

‫خلفية الدراسة‬
:‫مقدمة‬.1.1
3 ‫أحمد فوزي أبو بكر‬:‫اعدادالطالب‬
‫ حسن أبو العيلة‬. ‫ أحمد أبو بكر * أ‬.‫ احمد الكيالني * أ‬.‫ أ‬:‫إعداد‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫ب ات تحقي ق الم يزة التنافس ية لمنظم ات االعم ال على اختالف انواعه ا ه دفاً ذو قيم ة عالي ة تص بو‬
‫إليه‪ ،‬إستجابة لمتطلبات عصر العولمة واالنفتاح الذي يتطلب تبني أساليب إدارية حديثة تستجيب‬
‫لألزم ات والتح ديات ال تي تفرض ها بيئ ة العم ل‪ ،‬ل ذا أص بح االهتم ام ب رأس الم ال الفك ري وإ دارت ه‬
‫وتوجيه ه وتحف يزه يتص در اهتم ام المؤسس ات‪ ،‬أك ثر من مواض يع أخ رى تتعل ق بالم ال والتقني ة‬
‫والهياك ل التنظيمي ة‪ ،‬وذل ك كون ه يحق ق قض ايا تتعل ق باالب داع وال والء واالنتم اء والمش اركة‬
‫ب القرارات واالس تقاللية في العم ل والثق ة ب االداء‪ ،‬مم ا يجع ل من االهتم ام بمب دأ التمكين االداري‬
‫للعاملين عنصراً أساسياً لنجاح هذه المؤسسات‪.‬‬
‫ويهتم مفه وم التمكين االداري ال ذي يع نى إعط اء الع املين الص الحيات والمس ؤوليات وتش جيعهم‬
‫على المش اركة والمب ادرة باتخ اذ القرارات المناس بة‪ ،‬ومنحهم الحري ة والثق ة الداء العم ل بطريقتهم‬
‫الخاصة دون تدخل مباشر من االدارة بشكل يوثق العالقة بين االدارة والعاملين‪ ،‬والمساعدة على‬
‫تحف يزهم ومش اركتهم في اتخ اذ الق رارات‪ ،‬وكس ر الجم ود االداري والتنظيمي ال داخلي بين االدارة‬
‫والعاملين‪ ،‬مما يجعل االهتمام بمبدأ تمكين العاملين عنصراً اساسياً لنجاح المؤسسات‪.‬‬
‫ان التغيرات الجذرية التي طرأت على مختلف االوضاع البيئية والتنظيمية جعلت المنظمات تدرك‬
‫اهمية توافر قدرات قيادية تمتلك زمام المبادرة في دعم االبداع وتعزيزه لدى العاملين‪ ،‬ولكي تنجح‬
‫القيادات المؤمنة باالبداع في دفع الطاقات االبداعية لدى العاملين‪ ،‬فال بد من خلق الثقة المتبادلة‬
‫بين القي ادة والع املين ومنحهم الس لطات والص الحيات ال تي يحتاجونه ا ودعم االفك ار المبدع ة‬
‫والمتميزة وتنميتها وتوجيهها لتحقيق اهداف المنظمة‪ ،‬حيث يعد النمط القيادي السائد والفلسفة التي‬
‫تنتهجها االدارة في تعاملها مع العاملين لديها ذات اثر كبير على مستوى االبداع للعاملين‪ ،‬ومما ال‬
‫شك فيه ان قدرات المرؤسين االبداعية تتاثر بنمط القيادة السائدة في مؤسساتهم‪ ،‬فالقادة يمكن ان‬
‫يس اهموا في تنمي ة الق درات االبداعي ة لمرؤوس يهم من خالل تش جيعهم في ح ل المش اكل والتص دي‬
‫لها وعرض حلولها بشكل مفتوح امامهم‪ ،‬فان اشعار الفرد من قبل االدارة باهمية الدور الذي يقوم‬
‫ب ه في العملي ة االداري ة واتاح ة الف رص ل ه في النم و والطم وح وبن اء عالق ات معه ا يك ون اساس ها‬
‫االحترام والتقدير‪ ،‬كلها عوامل محفزة تدفع الفرد الى المزيد من البذل والعطاء واالبداع‪.‬‬
‫تش هد منظم ات االعم ال تغ يرا أساس يا وكب يرا في اس تراتيجياتها نتيج ة التغ ير الكب ير في النش اط‬
‫االقتصادي وبروز معطيات جديدة مثل العولمة وزيادة درجة التعقيد والتغير التكنولوجي وزيادة‬
‫ح دة المنافس ة‪ ،‬ومن أج ل تحس ين ق درة المنظم ات على التكي ف م ع ه ذه المتغ يرات الجدي دة‬
‫واالس تجابة لمتطلب ات ه ذا التغ ير اهتمت االدارات بمف اهيم منه ا ادارة الج ودة الش املة والم يزة‬

‫‪4‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫التنافسية وادارة المعرفة والتمكين االداري والتي تعتمد على قدرة االنسان ومدى كفاءته وطريقة‬
‫التعامل معه من قبل الدارة‪ ،‬حيث برزت حاجة بضرورة االهتمام بتنمية قدراته وتوجيهه وتحفيزه‬
‫وتمكينه ومنحه الحرية والثقة والقدرة على العمل دون تدخل مباشر من االدارة العليا‪.‬‬
‫من الناحية االدارية فقد زاد االهتمام بالتمكين االداري بعد ظهور فلسفة جديدة في االدارة متمثلة‬
‫برأس المال الفكري‪ ،‬واالدارة االستراتيجية‪ ،‬والتي تمثل تحوال في أساليب األدارة‪ ،‬حيث أن نجاح‬
‫التمكين مره ون باح داث تغ يرات تنظيمي ة مص احبة تفض ي الى اعتم اده‪ ،‬مث ل اع ادة هيكل ة‬
‫المنظمات‪ ،‬وتطبيق مبادىء ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬وبروز دور المنظمة المتعلمة (ملحم‪.)2006 ،‬‬
‫وتعزي زا ألهمي ة التمكين االداري اق ترح رئيس أس بق لش ركة الخط وط الجوي ة االس كندنافية‬
‫(كارلزن) أن يكون الهيكل التنظيمي مقلوبا بحيث يكون رئيس الشركة (االدارة العليا) في األسفل‪،‬‬
‫والعاملون الذين يتعاملون مع الزبائن بأعلى الهرم للداللة على أن كل المستويات األدارية تعمل‬
‫لمساندة الموظف الذي يتعامل مع الزبائن لضمان نجاحه في عمله‪.‬‬

‫وفي الح ‪NN N‬ديث عن التمكين اإلداري فتق ‪NN N‬وم فك رة التمكين االداري على قي ام االدارة العلي ا بمنح‬
‫الس لطة والثق ة للع املين ألداء مه امهم بحري ة‪ ،‬األمر الذي يس هم بايج اد جو من االرتي اح والشعور‬
‫باألهمية وزيادة تحمل المسؤولية وخلق شعور ايجابي لدى العاملين يمثل دافعا مهما للعمل‪.‬‬
‫حيث أن التمكين هو اعطاء القوة الالزمة ألعضاء فريق العمل من تهيئة الوسائل الالزمة لتمكين‬
‫سيطرتهم على العمل‪ .‬حيث عرفه) (‪ Borowicz,2002‬بانه تقاسم السلطة والقوة والمسؤولية من‬
‫خالل تفويضها الى المستويات المختلفة ضمن الهيكل التنظيمي‪ ،‬في حين ذهب(أبو بكر‪)2001 ،‬‬
‫الى أن التمكين ه و المش اركة بالمعلوم ات وتغ ير الهياك ل التنظيمي ة وتعزي ز ف رق العم ل وتش جيع‬
‫وتحفيز األفراد لتحسين المبادرة وتقبل المخاطر‪ ،‬وويرى (مصطفى‪ )2004 ،‬أخرون بان التمكين‬
‫االداري ه و نق ل المس ؤولية والس لطة بش كل متك افيء من الم ديرين الى المرؤس ين ودع وة للع امين‬
‫للمش اركة في س لطة الق رار‪ .‬ويعتق د (أفن دي‪ )2003 ،‬أن التمكين االداري ه و منح الع املين حري ة‬
‫اتخاذ القرار مع المشاركة الفعلية في ادارة المنظمات التي يعملون بها والتكريس االبداعي وتحمل‬
‫المسؤولية‪ .‬ويرى (الملوك‪ )2002،‬ان التمكين هو تقوية الخط االمامي للمنظمة وتشجيع العاملين‬
‫على االبداع في العمل‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫وبع د اس تعراض التع اريف الس ابقة يمكن الخ روج بتعري ف لمفه وم التمكين االداري وه و ممارس ة‬
‫اداري ة تس هم في تعزي ز دور الف رد في المنظم ة من خالل المش اركة في اتخ اذ الق رار والتحف يز‬
‫وتحمل المسؤولية وتهيئة كل مستلزمات اداء العمل بنجاح وفاعلية‪.‬‬

‫أم‪NN‬ا أن‪NN‬واع التمكين االداري فقد اختل ف الب احثين في تحدي د أن واع التمكين فمنهم من قس م التمكين‬
‫االداري الى ن وعين هم ا التمكين الممن وح (الرس مي) من خالل تف ويض الص الحيات‪ ،‬والتمكين‬
‫المكتس ب (االعتب اري) ال ذي يعطى للف رد اعتم ادا على خبرت ه ومعرفت ة (‪.)Dewettinck،2003‬‬
‫ومنهم من قس م التمكين االداري الى خ ارجي وداخلي‪ ،‬حيث يك ون التمكين الخ ارجي عب ارة عن‬
‫االليات التي تعتمدها ادارة المنظمة من خالل تهيئة الوسائل والممارسات التي تسهل للعاملين صنع‬
‫الق رار وحري ة التص رف‪ ،‬أم ا التمكين ال داخلي فه و يتض من ال تزام الف رد ذاتي ا وقدرت ه على تحم ل‬
‫المسؤولية والتصرف في المواقف األنية (الملوك‪.)2002،‬‬
‫اما ( ‪ )Lashley، 2001‬فقد أورد نوعين من التمكين االداري هما‪:‬‬
‫‪ ‬التمكين الترابطي‪ :‬وهو التمكين المرتبط بطريقة وأسلوب االدارة وفلسفتها‪.‬‬
‫‪ ‬التمكين التحف يزي (ال دافعي)‪ :‬وه و التمكين ال ذي يتض من حري ة الش خص وقوت ه من خالل‬
‫السيطرة التي يتمتع بها نحو العمل‪ ،‬ومدى شعوره باالنجاز عند تقديم المبادرات‪.‬‬
‫أم‪NNN‬ا أه‪NNN‬داف التمكين االداري وفوائ‪NNN‬ده فهو يس هم التمكين االداري في تحري ر الف رد العام ل من‬
‫القي ود‪ ،‬وتش جيعه وتحف يزه ومكافأت ه على ممارس ة روح المب ادرة وع دم االعتم اد على الق وانين‬
‫الجامدة في المنظمة‪ .‬ويمكن ان يسهم التمكين في تحقيق العديد من االمور كما اشار لها (أفندي‪،‬‬
‫‪ ،)2003‬وهي كم ا يلي (الش عور بالس يطرة والتحكم في اداء الف رد للعم ل بش كل كب ير‪ ،‬االحس اس‬
‫باطار العمل الكامل‪ ،‬المشاركة في تحمل المسؤولية فيما يتعلق باداء الوحدة أو الدائرة التي يعمل‬
‫بها‪ ،‬المس ائلة والمس ؤولية عن س ياق أعم ال العامل‪ ،‬انج از االعم ال بش كل أك ثر فاعلي ة من خالل‬
‫استثمار الموارد البشرية المتاحة‪ ،‬يزيد من دافعية االداء المراد انجازه من قبل العاملين‪ ،‬القضاء‬
‫على االحباط والضغوط المتاتية من العمل)‪.‬‬
‫أم‪NN‬ا مراح‪NN‬ل عملي‪NN‬ة التمكين االداري فيعتقد علم اء االدارة ان التمكين االداري ليس بالخي ار الس هل‪،‬‬
‫وبالتالي فان ادارة المنظمة تحتاج الى تنفيذ مجموعة من الخطوات‪ ،‬وعلى ان يتم التنفيذ تدريجيا‬
‫وعلى مراح ل متع ددة للتغلب على المعوق ات ال تي ق د تواج ه تطبيقه‪ ،‬ومن وجه ة نظر (مزع ل‪،‬‬
‫‪ )2010‬ف إن تط بيق خط وات تمكين الع املين يتخ ذ عدة مراح ل متدرج ة إذ تك ون البداي ة في أدنى‬
‫مستوى من التمكين ومن أبسط المهارات تصاعدياً وعلى النحو اآلتي‪:‬‬

‫‪6‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪ .1‬تبدأ مع إعادة تصميم العمل بما يحقق اإلثراء الوظيفي‪ ،‬وفيها تبدو مهارات العاملين على ٍ‬
‫نحو‬
‫محدود وغير معقد مما يجعل مستوى تمكينهم متدنياً‪.‬‬
‫‪ .2‬يص ار فيه ا إلى تش جيع الع املين على تق ديم المقترح ات‪ ،‬مم ا ل ه األث ر في تنمي ة مه اراتهم‪،‬‬
‫ويساعد على توسيع مجال تمكينهم مقارنة بالمرحلة السابقة‪.‬‬
‫‪ .3‬تنص على منح الع املين ال ذين ثبتت ل ديهم الق درة والمه ارة الفرص ة للمش اركة في ص نع‬
‫الق رارات‪ ،‬مم ا يع زز مه اراتهم‪ ،‬ويفس ح المج ال أم امهم لمزي د من التط ور في مج ال تمكينهم‬
‫الحقاً‪.‬‬
‫‪ .4‬تشكيل فرق العمل بأنواعها ومنها حلقات الجودة وفرق المهمات الخاصة وفرق حل المش كالت‬
‫الطارئ ة في العم ل وف رق العم ل الذاتي ة وف رق المش اريع الخاص ة لت أهيلهم لمرحل ة التمكين‬
‫الفعلية‪.‬‬
‫‪ .5‬وتسمى مرحلة التمكين التي تمنح العاملين فيها سلطة صنع القرارات والتحكم في كيفية القيام‬
‫بأعمالهم‪ ،‬فضالً عن منحهم القوة في التأثير والتغيير في مجاالت المنظمة المختلفة‪ ،‬كاألهداف‬
‫التنظيمية والهياكل وأنظمة المكافآت‪.‬‬
‫أما أبع‪NN‬اد التمكين االداري ان دراس ة التمكين االداري يتطلب معرف ة أبع اده من أج ل الوص ول الى‬
‫محت واه‪ ،‬واختل ف الب احثين تبع ا التجاه اتهم المختلف ة وتب اين ال رؤى الفلس فية ح ول أبع اد التمكين‬
‫االداري ويمكن أن نورد مجموعة من هذه األبعاد(ملحم‪:)2006،‬‬
‫‪ ‬تنمية السلوك اإلبداعي‪ :‬اإلبداع هو أحد األساسية في إدارة المنظمات بشكل عام والمنظمات‬
‫التربوية بشكل خاص‪ .‬ويعرف أنه توكيد أساليب ناجعة النجاز العمل أما القرار اإلبداعي هو‬
‫القرار الذي يحمل حلول للمشكلة من خالل طرائق جديدة في التفكير(عطية‪.)2003،‬‬
‫‪ ‬تف ويض الس لطة‪ :‬تق اس مركزي ة أو مركزي ة الس لطة بدرج ة تفويض ها من قب ل اإلدارة العلي ا‬
‫للمس تويات األدنى وكلم ا زاد تف ويض الس لطة كلم ا زاد نهج اإلدارة إلى الالمركزي ة والعكس‬
‫ص حيح‪ .‬ويقص د به ا أن يعه د بالمس ؤولية والس لطة إلى ش خص آخ ر إلتم ام واجب مح دد‬
‫بوضوح‪ ،‬وتعرف بأن يعهد القائد ببعض اختصاصاته التي استمدها من القانون ألحد العاملين‬
‫من المس تويات اإلداري ة المتتالي ة على أن يك ون آلي ة أن يص در ق رارات يع رف الحاج ة إلى‬
‫الرجوع إلى القائد(ملحم‪.)2006،‬‬

‫‪7‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪ ‬التقلي د والمحاك اة‪ :‬تع رض محاك اة الس لوك دراس ة للتمي يز الشخص ي جي ل العام ل إلى تقلي د‬
‫ومحاك اة س لوك األش خاص وال ذين يكن ون لهم االح ترام وتعت بر المحاك اة وأك ثر الوس ائل في‬
‫تطوير المهارات وتغيير السلوك‪.‬‬
‫‪ ‬العمل الجماعي‪ :‬العمل مجموعة من الناس يشكلون نظام اً من الكيانات المترابطة لديها هدف‬
‫مش ترك اختالف اً واض حاً بين فري ق العم ل والجماع ة من حيث ش مولية العم ل ف الفريق مكل ف‬
‫بانج از المهم ة وتحقي ق اله دف بص فة عم ل ألن ه ج زء من الهيك ل التنظيمي أم ا المس ؤولية‬
‫جماعية على فكرة العمل الجماعي(مصطفى‪)2004،‬‬
‫‪ ‬التحف يز ال ذاتي‪ :‬تعت بر دراس ة الح وافز وس يلة المعرف ة الكيفي ة ال تي يتم به ا إش باع حاج ات‬
‫الع املين ف إذا رأيت القي ادة أن تزي د من إنتاجي ة وكف اءة الع املين ل ديها عليه ا التع رف على‬
‫دوافعهم وتنمي حاج اتهم ح تى تق دم لهم ح وافز مناس بة وتحف زهم للس لوك المرغ وب‪ ،‬وأس اس‬
‫التمكين هو التعزيز اإليجابي‪.‬‬
‫أما أس‪NN N‬اليب تطبيــق التمكين فيقص د بها تط بيق التمكين اإلداري الطريق ة ال تي تعتم دها إدارة‬
‫المنظمة في تنفيذ وتطبيق خطوات التمكين للعاملين‪ ،‬وتختلف االساليب التي يمكن تتبعها إدارة في‬
‫تط بيق التمكين باخت الف الظ روف ال تي تعيش ها المنظم ات واالمكان ات المادي ة والبش رية‪ ،‬وعموم ا‬
‫يمكن تحقيق التمكين االداري من خالل االساليب التالية(يحيى‪:)2009،‬‬
‫‪ .1‬أس لوب القي ادة‪ :‬يعـد تمكين المرؤوس ين مـن االس اليب القيادي ة الحديث ة ال تي تساهـم في زي ادة‬
‫فاعلية المؤسسة وأسلوب القيادة هذا‪ ،‬يقوم على دور القائد أو المدير في تمكين العاملين‪ .‬وهذا‬
‫االسلوب يشير إلى أن المؤسسة الممكنة هي تلك المؤسسة التي تتضمن نطاق إشراف واسع‪،‬‬
‫بمع نى أن نس بة الع املين إلى الم دير ين نس بة عالي ة بالقي اس إلى ه ذه النس بة في المؤسس ات‬
‫التقليدي ة‪ ،‬وتتض من أيض ا منح ص الحيات أك بر للمس تويات االداري ة ال دنيا في المؤسس ة‪ .‬وه ذا‬
‫االسلوب يركز بشكل خاص على تفويض الصالحيات أو السلطات من أعلى إلى أسفل‪.‬‬
‫‪ .2‬أسلـ ـ ـ ـــوب تمكين االف راد‪ :‬يتمحور ه ذا االس لوب ح ول الفرد بم ا يس مى "تمكين ال ذات"‪ .‬وي برز‬
‫التمكين هنا عندما تبدأ العوامل االدراكية للفرد بالتوجه نحو قبول المسؤولية واالستقاللية في‬
‫اتخاذ الق رار‪ ،‬هذا وقد توصلت (‪ ) Spretizer‬إلى أن الع املين المتمك نين يمتلكون مستويات‬
‫أك بر من الس يطرة والتحكم في متطلب ات الوظيف ة‪ ،‬وق درة أك بر على اس تثمار المعلوم ات‪،‬‬
‫والم وارد على المس تويات الفردي ة‪ ،‬وعلى ال رغم من أن التمكين هن ا ينظ ر ل ه على أن ه تجرب ة‬

‫‪8‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫فردية في التحكم والسيطرة وتحمل المسؤولية‪ ،‬اال أن هنالك أساليب أخرى تقوم على التمكين‬
‫الجماعي وتمكين الفريق‪.‬‬
‫‪ .3‬أسل ـ ـــوب تمكين الفري ق‪ :‬إن الترك يز على التمكين الف ردي ق د ي ؤدي إلى تجاه ل عم ل الفري ق‪،‬‬
‫ل ذلك رأى بعض الب احثين أهمي ة ك برى لتمكين المجموع ة أو الفري ق لم ا للعم ل الجم اعي من‬
‫فوائد تتجاوز العمل الفردي‪ ،‬وقد بدأت فكرة التمكين الجماعي مع مبادرات دوائر الجودة في‬
‫الس بعينات والثمانين ات من الق رن الماض ي والتمكين على ه ذا االس اس يق وم على بن اء الق وة‬
‫وتطويره ا من خالل التع اون الجم اعي والش راكة والعم ل مع ا‪ ،‬إن عم ل الفري ق يع د أس لوبا‬
‫يستخدم لتمكين العاملين ومسوغا لتطوير قدراتهم وتعزيز االداء المؤسسي‪ ،‬وأن تمكين الفريق‬
‫ينس جم م ع التغي يرات الهيكلي ة في المؤسس ات‪ ،‬من حيث توس يع نط اق االش راف والتح ول إلى‬
‫المنظم ة االفقي ة والتنظيم المنبس ط ب دال من التنظيم ات الهرمي ة‪ .‬ه ذا وإ ن منح التمكين للفري ق‬
‫يعطي للفريق دورا أكبر في تحسين مستويات االداء وهذا الن االعتمادية المتبادلة بين أعضاء‬
‫الفري ق ت ؤدي إلى قيم ة ك برى من اس تقاللية الف رد‪ .‬كم ا تتحق ق القيم ة المض افة من تع اون‬
‫أعضاء الفريق عندما تتحقق شروط المهارة لكل عضو من أعضاء الفريق‪ ،‬عندما يقدم كالُ‬
‫منهم مس اهمة نوعي ة تض يف ش يئا جدي دا إلى الق رار الجم اعي ب دال من االعتم اد على ال راي‬
‫الفردي الذي يعد عرضة للخطأ والقصور‪.‬‬
‫أم ‪NN‬ا االب ‪NN‬داع التنظيمي فإنه يع د هام ا وض رورياً بالنس بة للمنظم ات الي وم وذل ك الن المه ارات‬
‫المطلوبة لبقاء المنظمات في الوقت الراهن وقيامها بدورها المطلوب منها سوف تكون مختلفة عم ا‬
‫ك انت علي ه في الس ابق‪ ،‬فالمنظم ات في ال وقت ال راهن وك ذلك في المس تقبل س وف تواج ه موج ات‬
‫متعددة وحادة من التغيير يتطلب منها إيجاد الوسائل المالئمة للتكيف مع هذا التغيير بل وتوجيهه‪،‬‬
‫لهذا فإن المنظمات الناجحة ستحاول أن توظف قدر االمكان طاقاتها الفردية والجماعية من أجل‬
‫إيج اد االفك ار االبداعي ة والحل ول االبداعي ة ال تي تس اعدها على التكي ف م ع متطلب ات التغي ير‬
‫والظ روف ال تي تعايش ها‪ ،‬فيعرف ه (حم ادات‪ )2007 ،‬بان ه تجري د أو ان تزاع االش ياء المألوف ة من‬
‫عالقاتها والنظر إليها في ضوء ارتباطات وعالقات جديدة وغير مألوفة‪ .‬كما ويعرفه (بربوري‪،‬‬
‫‪ )2011‬بأن االبداع هو القدرة على ابتكار منتج جديد أو خدمة جديدة أو تقنية جديدة أو عمليات‬
‫إنتاجية جديدة ووضعها موضع الممارسة والتي تتصف كلها بأنها مفيد وذات قيمة‪ ،‬كذلك عرفه‬
‫(الح ريم‪ )2009 ،‬بان ه تب ني فك رة جدي دة او س لوك جدي د بالنس بة لمج ال ص ناعة المنظم ة وس وقها‬
‫وبيئتها العامة‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫أن عناصـر االبداع التنظيمي في االدبيات التي تناولت االبداع في المنظمات نالحظ شبه اتف اق بين‬
‫أغلب الباحثين والكتاب على تحديد عناصر والمكونات االساسية للقدرة االبداعية التي تقف وراء‬
‫التفك ير االب داعي ل دى االف راد وال تي من دونه ا لن يمكن التح دث عن وج ود االب داع الهميته ا في‬
‫قياس وتحديد مستوى االبداع سواء على مستوى الفرد أو الجماعة او المنظمة(المرشد‪.)2014 ،‬‬
‫الطالق‪NN‬ة‪ :‬المقص ود به ا ق درة الف رد على إنت اج كمي ة كب يرة من االفك ار تف وق المتوس ط الع ام في‬
‫غضون فترة زمنية محددة‪ ،‬ويقال أن الطالقة بنك القدرة االبداعية‪ ،‬وهناك من يقسم الطالقة إلى‬
‫ثالث أن واع ك االتي‪ :‬الطالق ة اللفظي ة أي س رعة انت اج الكلم ات الوح دات التعبيري ة واستحض ارها‬
‫بص ورة ت دعم التفك ير االب داعي‪ ،‬والطالق ة الفكري ة وتع ني س رعة انت اج وبل ورة ع دد كب ير من‬
‫االفك ار‪ ،‬والطالق ة التعب يرات وهي س هولة التعب ير عن االفك ار وص ياغتها في ق الب مفه وم(خ ير‬
‫الدين‪.)2009 ،‬‬
‫االصالة‪ :‬المقصود باالصالة القدرة على توليد أفكار جديدة أو مدهشة أو نادرة لم يسبق إليها أحد‪،‬‬
‫أو بمعنى آخر انتاج ما هو غير مألوف حيث كلما قل شيوع الفكرة زادت درجة أصالتها‪ ،‬وهي‬
‫أك ثر العناص ر ارتباط ا باالب داع‪ ،‬وأص الة الفك رة ال تع ني أن يهم ل الش خص االفك ار المألوف ة أو‬
‫السابق التوصل إليها‪ ،‬بل قد تساعده هذه االفكار من التوصل إلى شيء جديد وغير مألوف‪ ،‬حيث‬
‫أن ق درة الش خص على التوص ل إلى أفك ار تتص ف باالص الة ق د تت أثر بمعرف ة االس اليب واالفك ار‬
‫التقليدية والمألوفة (خير الدين‪.)2009 ،‬‬
‫المـرونة‪ :‬وهي المقدرة على اتخاذ الطرق المختلفة والتفكير بطرق مختلفة أو بتصنيف مختلف عن‬
‫التصنيف العادي‪ ،‬والنظر للمشكلة من أبعاد مختلفة‪ ،‬وهي درجة السهولة التي يغير بها الشخص‬
‫موقفا أو وجهة نظر معينة‪ ،‬وعدم التعصب الفكار بحد ذاتها‪ ،‬كما أنها تعني النظر إلى االشياء من‬
‫عدة زوايا(كاظم‪.)2001 ،‬‬
‫الحساسية للمشكالت‪ :‬الشخص المبدع يستطيع رؤية الكثير من المشكالت في الموقف الواحد فهو‬
‫يعي االخط اء ون واحي القص ور‪ ،‬ويتطلب االحس اس بالمش كلة من المب دع الق درة على الرؤي ة‬
‫الواض حة البع اد المش كلة وتحدي دها تحدي دا اس تيعاب كاف ة اآلث ار ال تي تنجم عنه ا من خال ل الفهم‬
‫العمي ق لل دور المن اط ب ه أو دقيق ا والموض وع قي د الدراس ة‪ ،‬فكلم ا أجه د الف رد نفس ه في دراس ة‬
‫المشكلة وتعمق في استيعاب الدور المناط به زادت فرص التوصل ألفكار جديدة ومفيدة‪ ،‬حيث أن‬
‫الشخص المبدع يمتلك حساسية مفرطة تجاه المشكالت فهو أقدر من غيره على رؤيتها والتعرف‬

‫‪10‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫على أسبابها ويعرف بعمق لماذا يفكر في قضية دون أخرى ويدرك االهداف التي دفعته للتفكير‬
‫ويؤمن بها(المرشد‪.)2014 ،‬‬
‫الق‪N‬درة على التحلي‪N‬ل‪ :‬يمت از الش خص المب دع بقدرت ه على تحلي ل عناص ر االش ياء وفهم ه للعالق ات‬
‫بين العناص ر وامتالك ه ق درة الحص ول على المعلوم ات وجمعه ا وتبويبه ا وتقويمه ا واالحتف اظ به ا‬
‫عند الحاجة لها‪ ،‬كما يمكنه أيضا االفكار واالشياء وفق أسس مدروسة‪ ،‬ويتمكن من خالل ذلك من‬
‫إحداث تغيير أو إعادة تنظيم تحديد الواقع العملي‪ ،‬ويمكن أن يتناول فكرة بسيطة أو مخططا بسيطا‬
‫لموضوع ما ثم يقوم بتوسيعه ورسم خطواته التي تؤدي على كونه عملي‪.‬‬
‫المخاطرة‪ :‬ويقصد به ا أخذ زم ام المب ادرة في تبني االفكار واالساليب الحديث ة والبحث عن حلول‬
‫لها‪ ،‬وفي نفس الوقت يكون الفرد قابال لتحمل المخاطر الناتجة عن االعمال التي يقوم بها ولديه‬
‫االستعداد لمواجهة المسؤوليات المترتبة عن ذلك(حاضر‪.)2014،‬‬

‫وبالحديث عن ديوان الموظفين الع‪NN‬ام فقد أنش ئ ال ديوان بم وجب ق رار رئاس ي رقم (‪ )131‬لس نة‬
‫‪ ،1994‬واحتكم لخليط من القوانين واألنظمة السارية قبل ‪ ،1967‬إضافة إلى قانون الخدمة المدنية‬
‫رقم (‪ )4‬لسنة‪ 1998‬وصيغته المعدلة سنة ‪ ،2005‬وبصدور هذا القانون امتلك الديوان مرجعية‬
‫قانونية موحدة في فلسطين‪ ،‬ويتولى إدارة الديوان واالشراف على مهامه رئيس برتبة وزير‪ ،‬وذل ك‬
‫وفقا لنص المادة (‪ )6‬من قانون الخدمة المدنية‪ ،‬ويقدم رئيس الديوان لمجلس الوزراء تقريرا سنويا‬
‫عن أعمال الديوان ونشاطاته (التقرير السنوي لديوان الموظفين العام ‪.)2015-2013‬‬
‫فرؤي‪NN‬ة دي‪NN‬وان الم‪NN‬وظفين الع‪NN‬ام‪ :‬مؤسس ة رائ دة تعم ل على إدارة وتنمي ة الم وارد البش رية بكف اءة‬
‫وفاعلية وتعزيز مبادئ الحكم الرشيد‪ ،‬بما يحقق اإلبداع وتطوير خدمات المواطنين وبما يس اهم في‬
‫تحقي ق التنمي ة المس تدامة‪ .‬أما رسالة ديوان الموظفين العام بتش ير الى‪ :‬تط وير وتنظيم واإلش راف‬
‫على الوظيف ة العام ة‪ ،‬وتط بيق التش ريعات والق وانين واألنظم ة المعم ول به ا وف ق قواع د الحكم‬
‫الصالح‪ ،‬واالرتقاء بأداء المؤسسات العامة في إطار توظيف أنظمة تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫أما مهام ديوان الموظفين العام‪ :‬يستند الديوان في دوره إلى القانون األساسي (مادة رقم ‪ )87‬التي‬
‫تنص على الت الي‪" :‬ينظم بق انون ك ل م ا يتعل ق بش ؤون الخدم ة المدني ة‪ ،‬وعلى دي وان الم وظفين‬
‫بالتنسيق مع الجهات الحكومية المختصة‪ ،‬العمل على االرتقاء باإلدارة العامة وتطويرها‪ ،‬ويؤخذ‬
‫رأيه في مشروعات القوانين واللوائح الخاصة باإلدارة العامة‪ ،‬والعاملين بها"‪ .‬ووفق اً ألحكام قانون‬
‫الخدمة المدنية‪ ،‬يقوم الديوان بمهام الرقابة على نظم وإ جراءات شؤون الخدمة المدنية‪ ،‬كما َي ْنظُم‬
‫شؤون التوظيف ويضع اإلجراءات التفصيلية الالزمة للتنفيذ ومراقبة األجهزة الحكومية في مجال‬

‫‪11‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫تط بيق نظم ول وائح وق رارات ش ؤون الم وظفين في مجاالت ه المتخصص ة‪ ،‬كم ا ل ه دور مم يز في‬
‫رسم وتطوير السياسات الخاصة بالمصادر البشرية‪ ،‬إضافة إلى قيامه بتقديم الدراسات والبحوث‬
‫المتعلقة بتطوير الخدمة المدنية في جوانبها المتعددة (قانون الخدمة المدنية‪.)2005 ،‬‬
‫حددت المادة (‪ )7‬من قانون الخدمة المدنية رقم (‪ )4‬لسنة ‪ 1998‬المعدل‪NN‬ة بم‪NN‬وجب الم‪NN‬ادة رقم (‬
‫ّ‬
‫‪ )9‬من قانون الخدمة المدنية المعدل ‪ 2005‬مهام ومسؤوليات الديوان بما يأتي‪( :‬اإلشراف على‬
‫تطبيق قانون الخدمة المدنية والتحقق من تطبيق الدوائر الحكومية لسائر تشريعاته بصورة سليمة‪،‬‬
‫المش اركة في إع داد وتنفي ذ الخط ط المتعلق ة ب الموظفين‪ ،‬والعم ل على تنمي ة ق دراتهم‪ ،‬عن طري ق‬
‫تنس يق الت دريب والبعث ات داخ ل فلس طين وخارجها‪ ،‬المش اركة في وض ع القواع د الخاص ة ب إجراء‬
‫امتحانات تنافسية بين المتقدمين للتعيين في الوظائف العامة‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات الالزمة لعقد تلك‬
‫االمتحان ات س نوياً‪ ،‬أو كلم ا دعت الحاج ة إليه ا‪ ،‬وذل ك بالتنس يق م ع ال دوائر الحكومي ة والجه ات‬
‫األخرى المعنية‪ ،‬مراجعة القرارات اإلدارية الصادرة عن الدوائر الحكومية بالتعيين والترقية التي‬
‫تل تزم بتبليغه ا لل ديوان خالل خمس ة عش ر يوم اً من ص دورها‪ ،‬ولل ديوان أن يع ترض على م ا ي راه‬
‫مخالفاً منها ألحكام هذا القانون واللوائح السارية بشأن الخدمة المدنية‪ ،‬ويبلغ أسباب اعتراضه إلى‬
‫ال دائرة الحكومي ة خالل ثالثين يوم اً من ت اريخ تبليغ ه به ا‪ ،‬وفي حال ة ع دم االتف اق بين ال ديوان‬
‫وال دائرة الحكومي ة المعني ة يرف ع ال ديوان األم ر إلى مجلس ال وزراء التخ اذ م ا ي راه مناس باً وفق اً‬
‫ألحك ام ه ذا الق انون‪ ،‬إع داد س جل مرك زي لجمي ع م وظفي الخدم ة المدني ة في فلس طين‪ ،‬إع داد‬
‫اإلحصاءات عن الموظفين وأية إحصاءات أخرى تتطلبها مهام الديوان‪ ،‬ومتابعة تلك اإلحصاءات‬
‫وتح ديثها‪ ،‬توثي ق التش ريعات والمراج ع المتعلق ة بالخدم ة المدنية‪ ،‬إع داد دلي ل للخدم ة المدني ة في‬
‫فلسطين يوضح واجبات الموظف وحقوقه التي يتضمنها هذا القانون وسائر التشريعات المعمول‬
‫بها‪ ،‬والتي يجب على الموظف اإللمام بها‪ ،‬إحالة ملفات الموظفين الذين تنتهي خدماتهم واستمارة‬
‫حص ر م دة خ دمتهم إلى الجه ة المختص ة بص رف المس تحقات التقاعدي ة‪ ،‬وفق اً لنظ ام التقاعد‪ ،‬تق ديم‬
‫ال رأي في مش اريع الهياك ل التنظيمي ة وتقس يماتها‪ ،‬وج داول الوظ ائف والوص ف ال وظيفي‪ ،‬ال تي‬
‫تقدمها الدوائر الحكومية قبل عرضها على مجلس الوزراء‪ ،‬التنسيق مع الداوائر الحكومية من أجل‬
‫اإلرتق اء ب اإلدارة العام ة وتطويره ا‪ ،‬وذل ك من خالل المش اركة معه ا في ك ل م ا يتعل ق باألنظم ة‬
‫واللوائح والتعليمات والقرارات التي تعنى بشؤون الخدمة المدنية‪ ،‬إنشاء مركز للتدريب وفروع له‬
‫في أنحاء فلسطين)‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫األه ‪NN‬داف االس ‪NN‬تراتيجية ل ‪NN‬ديوان الم ‪NN‬وظفين الع ‪NN‬ام (الخط ة االس تراتيجية ل ديوان الم وظفين الع ام‪،‬‬
‫‪:)2015-2013‬‬
‫الهدف األول‪ :‬إحداث تحسين مستدام في البنية التشريعية والمؤسسية للخدمة المدنية‬
‫الهدف الثاني‪ :‬تنمية وتخطيط وإ دارة الموارد البشرية بشكل منظم ومدروس‬
‫الهدف الثالث‪ :‬تطوير نظُم المعلومات الخاصة بإدارة الموارد البشرية في قطاع الخدمة المدنية‬

‫وبالنظر الى الدراسات السابقة فقد اطلع الباحثين على العديد من الدراسات والبحوث ذات العالقة‬
‫بموضوع الدراسة‪ ،‬ولوحظ أن الموضوع جديد الطرح في المجتمع الفلسطيني وان هناك ندرة في‬
‫الدراس ات ال تي ح اولت البحث في ه ذا الموض وع في القط اع الع ام الفلس طيني وتن اولت ه ذه‬
‫الموض وعات من م داخل مختلف ة‪ ،‬وق د اس تطاع الب احثين العث ور على ع دد من ه ذه الدراس ات كم ا‬
‫يلي‪:‬‬
‫ففي دراس‪NN‬ة للهي‪NN‬تي والحرش‪NN‬ة (‪ N )2006‬وهي بعن وان أث ر التمكين االداري وال دعم التنظيمي في‬
‫الس لوك االب داعي كم ا ي راه الع املون في ش ركة االتص االت االردني ة‪ ،‬وتوص لت الدراس ة الى ع دة‬
‫نتائج ومنها أن متغيرات الدراسة المستقلة "التمكين االداري" و "الدعم التنظيمي" تؤثر في المتغير‬
‫الت ابع (الس لوك االب داعي)‪ ،‬ولكن متغ ير التمكين االداري يفس ر تباين اً أعلى في المتغ ير الت ابع‬
‫(السلوك االبداعي)‪ ،‬كما تبين وجود فروق احصائية بين متغير طبيعة العمل ليساهم في تعزيزي‬
‫قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫أما دراسة أبو تايه (‪ )2003‬حول العالقة بين أس لوب القيادة والسلوك االبداعي الفردي‪ :‬دراسة‬
‫ميادانية للمديرين االردنيين في الشركات الصناعية الكبرى‪ ،‬وتوصلت الدراسة الى وجود عالقة‬
‫ذات دالله احصائية بين مصادر قوة القائد مجتمعة وبين السلوك اابداعي الفردي تفسرها قوة سحر‬
‫الشخصية وقوة المعرفة التي يستخدمها القائد‪ ،‬كذلك وجود داللة احصائية بين القوة الشرعية وقوة‬
‫المكافأة من جهة وبين السلوك االبداعي الفردي من جهة أخرى‪.‬‬
‫ك‪NN‬ذلك دراس‪NN‬ة محمدي‪NN‬ة‪ ،‬عم‪NN‬ر جه‪NN‬اد‪ )2016( ،‬بعن وان أث ر التمكين ال وظيفي في الس لوك االب داعي‬
‫لدى العاملين في هيئة تنشيط السياحة االردنية‪ ،‬وتوصلت الدراسة الى أن مستوى التمكين ال وظيفي‬
‫بأبعاده (تفويض الصالحيات‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬والتحفيز الذاتي‪ ،‬وبيئة العمل وبناء‬
‫الثقة) لدى العاملين كان مستواه مرتفعاً‪ ،‬كما أن مستوى السلوك االبداعي كان مستواه مرتفع اً‪ ،‬كما‬
‫وكان مستوى تأثير التمكين الوظيفي بابعادة السابقة في السلوك االبداعي ايجابياً‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫أم‪NN N‬ا دراس‪NN N‬ة نس‪NN N‬مان (‪ )2011‬بعن وان التمكين االداري وعالقت ه باب داع الع املين االداريين في‬
‫الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬وقد خرجت الدراسة الى توفر أبعاد االبداع االداري والتمكين‬
‫االداري بدرج ة كب يرة‪ ،‬وج ود عالق ة احص ائية بين التمكين بابع اده (الت دريب‪ ،‬االتص ال وت دفق‬
‫المعلومات‪ ،‬فرق العمل‪ ،‬الحوافز‪ ،‬تفويض السلطة) وإ بداع العاملين‪ ،‬وجود فروق احصائية حول‬
‫التمكين وعالقته بابداع العاملين تبع اً لمتغير الجنس‪ ،‬وجود فروق احصائية تعزى لمتغير العمر‪،‬‬
‫وسنوات الخبرة‪.‬‬
‫في ض وء مراجع ة الب احثين للدراس ات الس ابقة ذات العالق ة ب التمكين اإلداري وعالقت ه بتعزي ز‬
‫الق رات ت بين انه ا أن هن اك تتش ابه الدراس ة الحالي ة م ع بعض الدراس ات الس ابقة في انه ا تن اولت‬
‫التمكين اإلداري وعالقته باالبداع‪ ،‬ولكن الدراسة الحالية تناولت بعض المتغيرات التي لم تتطرق‬
‫اليه ا الدراس ات الس ابقة‪ ،‬كم ا تش ابهت الدراس ية الحالي ة م ع بعض الدراس ات الس ابقة في اعتماده ا‬
‫على االس تبانة اداة للدراس ة ولكن تم يزت الدراس ة الحالي ة في تركيزه ا على التمكين اإلداري‬
‫وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫‪ .2.1‬مشكلة الدراسة وأسئلتها‬
‫استدعى من الباحثين الوقوف عند هذه المشكله التى يمكن صياغتها من خالل األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما مستوى التمكين اإلداري لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دوله فلسطين؟‬
‫‪ .2‬ما مستوى القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دوله فلسطين؟‬
‫‪ .3‬ما عالقة التمكين اإلداري في تعزيز الق درات االبداعية ل دى م وظفي قط اع الخدمة المدنية في‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫‪ .3.1‬أهمية الدراسة‬
‫‪.1‬تستمد الدراسة اهميتها من أهمية رأس المال البشري الذي يعتبر محور العملية التنموية الذي‬
‫يتم التركيز عليه بدولة فلسطين‪ ،‬باعتباره العنصر االهم من العناصر االنتاجية المتوفرة لدينا‬
‫بدولة فلسطين‪.‬‬
‫‪.2‬تكمن أهميه هذه الدراسة في نتائج تطبيق التمكين اإلداري‪ ،‬والتي تساهم في رفع الروح‬
‫المعنوية للموظفين وتعزز والئهم للمؤسسة التي يعملون بها‪ ،‬وتحفز سلوكهم االبداعي من‬
‫خالل تنمية قدراتهم وتطويرها‪ ،‬للمساهمة في حل المشكالت والمشاركة في اتخاذ القرارات‪،‬‬
‫وتوليد االفكار الجديدة‪ ،‬والعمل بروح الفريق‪ ،‬للوصول الى درجة االبداع واإلتقان‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪.3‬محاولة الربط بين تأثير أبعاد التمكين االداري الذي تمارسه قيادة ديوان الموظفين العام‪ ،‬وبين‬
‫السلوك والقدرات االبداعية للموظفين‪.‬‬
‫‪.4‬البحث في مستوى تطبيق أبعاد التمكين االداري المستخدم من قيادة ديوان الموظفين العام‪،‬‬
‫وأثر ذلك في السلوك االبداعي للموظفين‪.‬‬
‫‪ .4.1‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تسعى هذه الدراسة الى تحقيق االهداف التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على مستوى التمكين اإلداري لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دوله فلسطين‪.‬‬
‫‪ .2‬التعرف على مستوى القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دوله فلسطين‪.‬‬
‫‪ .3‬التع رف على عالقة التمكين اإلداري في تعزيز الق درات االبداعية ل دى م وظفي قط اع الخدمة‬
‫المدنية في دوله فلسطين‪.‬‬

‫‪ .5.1‬فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫سعت الدراسة الختبار الفرضية االحصائية التالية‪:‬‬
‫ال توجد فروق معنوية ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة (‪ )≤0.05a‬بين التمكين اإلداري‬
‫وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫‪ .6.1‬حدود الدراسة‪:‬‬
‫تتحدد الدراسة بالحدود اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬المحدد المكاني‪ :‬طبقت الدراسة في ديوان الموظفين العام‪/‬دولة فلسطين‬
‫‪ ‬المحدد الزماني‪ :‬طبقت الدراسة في الفترة ما بين (‪.)5/2018-2/2018‬‬
‫‪ ‬المحدد البشري‪ :‬اشتملت هذا الدارسة على عينة من العاملين في ديوان الموظفين العام‪.‬‬
‫‪ .7.1‬مصطلحات الدراسة‬
‫تتبنى الدراسة الحالية التعريفات االجرائية اآلتية‪:‬‬
‫‪-‬القي‪NN‬ادة‪ :‬هي "الق درة على الت أثير في س لوكيات الع املين وال تي تمكن القائد من ت وجيههم التوجي ه‬
‫الص حيح لتحقيق األه داف المنش ودة المتفق عليها في ظل عالق ات إنس انية جي دة بين القائد وتابعي ه"‬
‫(العجمي‪.)2010 ،‬‬

‫‪15‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪ -‬التمكين اإلداري‪ :‬إعطاء العاملين الصالحيات والمسؤوليات وتشجيعهم على المشاركة والمبادرة‬
‫باتخاذ القرارات المناسبة‪ ،‬ومنحهم الحرية والثقة الداء العمل بطريقتهم الخاصة دون تدخل مباشر‬
‫من االدارة بشكل يوثق العالقة بين االدارة والعاملين‬
‫‪ -‬االبداع‪ :‬القدرة على ابتكار منتج جديد أو خدمة جديدة أو تقنية جديدة أو عمليات إنتاجية جديدة‬
‫ووضعها موضع الممارسة والتي تتصف كلها بأنها مفيد وذات قيمة‪( .‬بربوري‪)2011 ،‬‬
‫‪ -‬مؤسس‪NN‬ات القط‪NN‬اع الع‪NN‬ام‪ :‬هي جمي ع المؤسس ات ال تي تق دم خ دمات بجمي ع أنواعه ا للم واطن‬
‫الفلسطيني‪.‬‬
‫‪ 8.1‬الطريقة و اإلجراءات‪:‬‬
‫‪ -‬منهج الدراسة‪ :‬استخدم الباحثين في هذه الدراسة المنهج الوصفي لمناسبته لطبيعة هذه‬
‫الدراسة‪ ،‬حيث تم استقصاء آراء العاملين في ديوان الموظفين العام حول التمكين اإلداري‬
‫فلسطين‪.‬‬ ‫وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة‬
‫‪-‬مجتمع الدراسة وعينتها‪ :‬بلغ حجم المجتمع االصلي للدراسه (‪)228‬من العاملين في ديوان‬
‫الموظفين العام‪ ،‬وتم أخذ عينة بلغت(‪ )120‬موظف والجدول االتي يوضح توزيع العينة‬
‫بحسب متغيراتها‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )1.1‬توزيع عينة الدراسة بحسب متغيرات الجنس وسنوات الخبرة والمؤهل العلمي‬
‫النسبة المئوية (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مستويات المتغير‬ ‫المتغيرات المستقلة‬
‫‪73.3‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ذكر‬
‫‪26.7‬‬ ‫‪32‬‬ ‫أنثى‬ ‫الجنس‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬
‫‪5.8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫دبلوم فاقل‬
‫‪87.5‬‬ ‫‪105‬‬ ‫بكالوريس‬
‫المؤهل العلمي‬
‫‪6.7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ماجستير فأعلى‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العليا‬ ‫الفئة الوظيفية‬
‫‪60.8‬‬ ‫‪73‬‬ ‫األولى‬
‫‪28.3‬‬ ‫‪34‬‬ ‫الثانية‬

‫‪16‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫النسبة المئوية (‪)%‬‬ ‫التكرار‬ ‫مستويات المتغير‬ ‫المتغيرات المستقلة‬

‫‪7.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫الثالثة‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬
‫‪8.3‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬
‫‪39.2‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪ 5-10‬سنوات‬
‫سنوات الخبرة‬
‫‪52.5‬‬ ‫‪63‬‬ ‫أكثر من ‪10‬سنوات‬
‫‪100.0%‬‬ ‫‪120‬‬ ‫المجموع‬

‫أداة الدراسة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫اعد الباحثين أداة للدراسة (االستبانة) لجمع البيانات الالزمة لإلجابة عن التساؤالت التي اثارتها‬
‫هذه الدراسة‪ ،‬وبعد اطالعه على عدد من الدراسات السابقة جاء بناء األداة وفقا للخطوات األتية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬معلومات أولوية خاصة بالعاملين في ديوان الموظفين العام وهي‪(:‬الجنس‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬
‫الفئة الوظيفية‪ ،‬سنوات الخبرة)‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬استبانة تتعلق بواقع التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع‬
‫الخدم ة المدني ة في دول ة فلس طين‪ ،‬دي وان الم وظفين الع ام‪ ،‬حيث تم تص ميم االس تبانة على أس اس‬
‫مقي اس ليك رت (‪ )Likert Scale‬الخماس ي األبع اد وق د ب نيت الفق رات باالتج اه اإليج ابي وأعطيت‬
‫األوزان كم ا ه و آتي‪" :‬مواف ق بش دة‪ :‬خمس درج ات"‪" ،‬مواف ق أرب ع درج ات"‪" ،‬م تردد‪ :‬ثالث‬
‫درجات"‪" ،‬غير موافق‪ :‬درجتين"‪" ،‬غير موافق بشدة‪ :‬درجة واحدة "‬
‫‪-‬صدق األداة‪:‬‬
‫تم التحقق من صالحية الفقرات وصحة توزيعها من خالل عرضها على مجموعة من المحكمين‬
‫والمتخصيين في القياس والتقويم الذين أفادوا بضرورة إجراء بعض التعديالت على فقراتها‪ ،‬وبلغ‬
‫عدد فقرات االستبانه (‪ )57‬فقرة في المجال الكلي الذي مثل االستبانة في صورتها النهائية‪.‬‬
‫ثبات األداة (االستبانة)‪-:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يع رف ثب ات األداة بأن ه "درج ة التواف ق في عالم ات مجموع ة من األف راد عن د تك رار تط بيق‬
‫االختب ار‪ ،‬أو ص ورة مكافئ ة ل ه على نفس المجموعة" (عب د الحفي ظ‪ ،‬ب اهي‪ ،)2000 ،‬وللتحق ق من‬
‫ثبات أداة الدراسة‪ ،‬تم حساب معامل الثبات كرونباخ–ألفا (‪ )Cronbach-Alpha‬باعتباره مؤشراً‬
‫على التج انس ال داخلي (‪ ،)Consistency‬واس تقرت األداة على (‪ )57‬فق رة‪ ،‬إذ بل غ معام ل الثب ات‬
‫لألداة الكلي ة لمج ال التمكين االداري بع د ه ذه العملي ة (‪ ،)0.94‬والدرج ة الكلي ة لمج ال الق درات‬

‫‪17‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫االبداعية (‪ )0.90‬وفيما يلي جدول يوضح معامل الثبات لكل مجال من مجاالت الدراسة وللمجال‬
‫الكلي‪:‬‬

‫جدول رقم ‪ :2.1‬معامالت الثبات كرو نباخ ألفا‬

‫معامل الثبات ألفا كرونباخ‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المجال‬
‫‪0.79‬‬ ‫‪6‬‬ ‫تفويض السلطة‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪12‬‬ ‫فرق العمل‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪7‬‬ ‫التدريب والتعلم‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪7‬‬ ‫االتصال الفعال‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪10‬‬ ‫التحفيز‬
‫‪0.94‬‬ ‫‪42‬‬ ‫المجال العام للتمكين اإلداري‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪15‬‬ ‫المجال العام للقدرات االبداعية‬
‫يتض ح من الج دول الس ابق (‪ )1.1‬ب أن قيم مع امالت الثب ات ت راوحت بين (‪ )0.94-0.76‬عن د‬
‫مج االت الدراسة‪ ،‬مم ا ي دل على أن أداة الدراس ة الحالي ة ق ادرة على إع ادة إنت اج (‪)0.93-0.76‬‬
‫من البيان ات والنت ائج الحالي ة فيم ا ل و تم إع ادة القي اس والبحث وإ س تخدامها م رة أخ رى بنفس‬
‫الظروف‪ ،‬وه ذه القيم اعت برت مناس بة ألغ راض الدراسة‪ ،‬ولأله داف التي وض عت ه ذه المج االت‬
‫وفقراتها من أجلها‪.‬‬

‫المعالجات اإلحصائية‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫بعد جمع االستبانات من عينة الدراسة‪ ،‬وتفريغ استجابات أفراد العينة وإ دخالها إلى الحاسب اآللي‪،‬‬
‫تم معالجته ا بإس تخدام برن امج (‪ )Statistical Package for the Social Sciences‬به دف‬
‫الحص ول على معالج ات إحص ائية دقيق ة للبيان ات المت وفرة‪ ،‬تم إدخاله ا للحاس وب بإعطائه ا أرق ام‬
‫معين ة أي بتحوي ل اإلجاب ات اللفظي ة إلى رقمي ة حيث أعطيت اإلجاب ة مواف ق بش دة ‪ 5‬درج ات‪،‬‬
‫اإلجاب ة مواف ق ‪ 4‬درج ات‪ ،‬اإلجاب ة محاي د ثالث درج ات‪ ،‬اإلجاب ة مع ارض درج تين‪ ،‬واإلجاب ة‬
‫مع ارض بش دة أعطيت درج ة درج ة واح دة‪ ،‬بحيث كلم ا زادت الدرج ة زادت درج ة التمكين‬
‫االداري وتعزيز القدرات االبداعية‪.‬‬
‫وتمت المعالج ة اإلحص ائية الالزم ة للبيان ات باس تخراج اإلع داد والنس ب المئوي ة والمتوس طات‬
‫الحسابية واإلنحرافات المعيارية‪ ،‬وقد تم فحص فرضيات الدراسة عند المستوى ‪ ،))α≤ 0.05‬عن‬
‫طريق تحليل اإلرتباط ‪ ،Pearson Correlation‬وتم إستخدام معادلة الثبات كرونباخ ألفا لفحص‬

‫‪18‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫ثب ات أداة الدراس ة ومع امالت االس تخراج بطريق ة التحلي ل الع املي المب ني على طريق ة المكون ات‬
‫األساس ية (‪ )Principal Components‬لفحص ص دق أداة الدراس ة‪ ،‬وذل ك بإس تخدام الحاس وب‬
‫بإستخدام برنامج الرزم اإلحصائية‪SPSS.‬‬

‫‪ .9.1‬تحليل النتائج ومناقشتها‬

‫أوال‪ :‬النتائج المتعلقة بسؤال الدراسة األول والذي ينص‪:‬‬
‫ما مستوى التمكين اإلداري لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دوله فلسطين؟‬
‫ولإلجاب ة على ه ذا الس ؤال حس بت المتوس طات الحس ابية واالنحراف ات المعياري ة لك ل فق رة من‬
‫فقرات االستبانة‪ ،‬وللمجال الكلي‪ ،‬ومن أجل تفسير النتائج تم اعتماد مقياس التقدير التالي لتسهيل‬
‫التعليق على النتائج‪:‬‬
‫‪ -‬من ‪ 2.33 – 1‬قليلة‪.‬‬
‫‪ -‬من ‪ 3.66 – 2.34‬متوسطة‪.‬‬
‫‪ -‬من ‪ 5 – 3.67‬عالية‬
‫حيث تم حساب المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لكل مجال من مجاالت االستبانة على‬
‫حدة وفيما يلي عرضاً لذلك‪:‬‬
‫أ ‪ :‬على مستوى مجاالت الدراسة‬
‫‪-‬مجال تفويض السلطة‬
‫جدول (‪)3.1‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجال تفويض السلطة‬
‫مستوى‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫نص الفقرة‬ ‫م‬
‫التمكين‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪820.‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫الصالحيات المفوضة لي كافية إلنجاز مهامي الوظيفية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪600.‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫لدى االدارة ثقة في قدرتي على أداء المهام الموكلة لي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪670.‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫تمنحني االدارة المرونة المناسبة للتصرف في أداء مهامي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫متوسطة‬ ‫‪690.‬‬ ‫‪3.65‬‬ ‫اتخذ القرارات المتعلقة بأداء مهامي باستقاللية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪730.‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫لدي القدرة على التأثير في طبيعة القرارات المتعلقة بمهامي‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كبيرة‬ ‫تتبنى ادارة الديوان فلسفة التفويض وتنمي هذه الروح لدى‬ ‫‪.6‬‬
‫‪820.‬‬ ‫‪3.74‬‬
‫موظفيها‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪500.‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬

‫‪19‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫باس تعراض ج دول رقم (‪ )3.1‬ت بين أن مس توى التمكين ل دى القي ادة اإلداري ة في دي وان الموظفين‬
‫الع ام في مج ال تف ويض الس لطة ك ان بدرج ة مرتفع ة بمتوس ط حس ابي ق دره (‪ )3.85‬وب انحراف‬
‫معياري بلغ (‪ )0.50‬وبدرجة استجابة كبيرة‪ ،‬ويعزو الباحثين ذلك الى أن قيادة ديوان الموظفين‬
‫الع ام هي قي ادة اداري ة منفتح ة ت ؤمن بالكف اءات الجماعي ة والفردي ة‪ ،‬وتس عى لتعزي ز ذل ك وخل ق‬
‫قي ادات اداري ة متج ددة ومنفتح ة تج اه التغي ير‪ ،‬وتس عى ايض اً وبش كل دائم الى تط وير المه ارات‬
‫اإلدارية والقيادية للعاملين فيه من خالل تفويض للمهام بمرونة تجاه انجاز األعمال الموكلة اليهم‪،‬‬
‫األم ر ال ذي يبس ط من إج راءات العم ل‪ ،‬وللقي ام بالمه ام الوظيفي ة ب الوقت المح دد بكف اءة وفعالي ة‬
‫عالي ة‪ ،‬ك ل ذل ك يوج ه ل دعم الخ برات والمه ارات للع املين في ال ديوان‪ ،‬وبالت الي انعك اس ذلك على‬
‫متلقي الخدم ة‪ ،‬مما يع ني بالنتيجة النهائية نج احهم وتق دمهم بالعمل ويزيد من فاعلية مس تويات األداء‬
‫الخاص بهم‪.‬‬

‫‪-‬مجال فرق العمل‬

‫جدول (‪)4.1‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجال فرق العمل‬
‫الدرجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫نص الفقرة‬ ‫م‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪730.‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫أهداف فرق العمل في الديوان واضحة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪730.‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫ادوار أعضاء فرق العمل واضحة ومعلومة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪930.‬‬ ‫‪3.77‬‬ ‫يتم تقديم كافة المواد (مادية‪ ،‬وغيرها) التي يحتاجها الفريق‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪780.‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫يمتلك فريق العمل رغبة في تحمل المسؤولية لتفعيل أداء الفريق‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪770.‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫تسود أجواء التعاون بين جماعات العمل في الديوان‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تركز االدارة العليا في الديوان على االداء الجماعي بدالً من‬ ‫‪.6‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪730.‬‬ ‫‪4.40‬‬
‫الفردي‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪720.‬‬ ‫‪3.88‬‬ ‫تسود الثقة بين جماعات العمل في الديوان‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪560.‬‬ ‫‪4.06‬‬ ‫تدعم االدارة العليا تشكيل فرق العمل الداء المهام‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪670.‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫تنجز فرق العمل المهام الموكلة لها بقدرة عالية‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫‪20‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪ 10‬التزم بشكل عالي تجاه المهام عندما أعمل ضمن مجموعة‪.‬‬

‫كبيرة‬ ‫‪650.‬‬ ‫‪4.12‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ 11‬حاجات المجموعة تتقدم على حاجاتي الشخصية‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪900.‬‬ ‫‪3.88‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ 12‬يلجأ الديوان لحل المشكالت االدارية من خالل فريق العمل‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪700.‬‬ ‫‪3.88‬‬
‫‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪510.‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬
‫باس تعراض ج دول رقم (‪ )4.1‬ت بين أن مس توى التمكين ل دى القي ادة اإلداري ة في دي وان الم وظفين‬
‫العام في مجال فرق العمل كان بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي قدره (‪ )3.94‬وبإنحراف معياري‬
‫بل غ (‪ )0.51‬وبدرج ة اس تجابة كب يرة‪ ،‬ويع زو الب احثين ذل ك الى أن قي ادة دي وان الم وظفين الع ام‬
‫تسعى بشكل دائم الى تطوير المهارات اإلدارية والقيادية للعاملين فيه من خالل فرق العمل ضمن‬
‫استراتيجية فكرية منطلقة من مفهوم التركيز الدائم على األداء الجماعي التشاركي بدال من األداء‬
‫الف ردي في ج و من الثق ة المتبادل ة بين جماع ات العم ل وفي ض وء انس جام وتع اون واض ح في‬
‫اتجاه ات أعض اء ف رق العم ل المش كلة من قب ل قي ادة ال ديوان‪ ،‬أض ف الى ذل ك ف إن قي ادة ال ديوان‬
‫تس عى وبش كل دائم الى تب ادل الخ برات بين ك ادر ال ديوان والمؤسس ات الحكومي ة األخ رى لبن اء‬
‫شراكات استراتيجية متميزة تخدم العمل الحكومي وصوالً لألداء المتميز الذي يخدم الصالح العام‬
‫بما ينسجم مع توجهات الحكومة الفلسطينية وأجندة السياسات الوطنية بالتركيز في أول محاورها‬
‫المواطن أوالً‪.‬‬

‫‪.-‬مجال التدريب والتعلم‬

‫جدول (‪)5.1‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجال التدريب والتعلم ‪.‬‬
‫الدرجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫نص الفقرة‬ ‫م‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪850.‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫تتبنى ادارة الديوان خطة وطنية واضحة لتدريب للموظفين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪770.‬‬ ‫‪3.80‬‬ ‫توفر ادارة الديوان دورات تدريبية باستمرار للموظفين‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪670.‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫تشجع ادارة الديوان على تبادل الخبرات بين الموظفين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تشجع ادارة الديوان تبادل الخبرات مع االطراف ذات العالقة‬ ‫‪.4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪710.‬‬ ‫‪4.00‬‬
‫بالعمل‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫كبيرة‬ ‫‪690.‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫توفر ادارة الديوان فرصة التعلم واكتساب مهارات جديدة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪700.‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫تسعى ادارة الديوان لتطوير أداء الموظفين باستمرار‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪540.‬‬ ‫‪4.55‬‬ ‫يحرص الديوان على تعيين ذوي الخبرة والكفاءة بالعمل‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪560.‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬
‫باستعراض جدول رقم (‪ )5.1‬تبين أن مستوى التمكين لدى القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين‬
‫العام في مجال التدريب والتعلم كان بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي قدره (‪ )4.04‬وبانحراف‬
‫معياري بلغ (‪ )0.56‬وبدرجة استجابة كبيرة‪ ،‬ويعزو الباحثين ذلك الى أن قيادة ديوان الموظفين‬
‫العام تسعى بشكل دائم الى تطوير المهارات اإلدارية والقيادية للعاملين فيه من خالل التدريب‬
‫والتعلم من خالل ايجاد خطة وطنية للتدريب‪ ،‬وفي حرص قيادة الديوان على تعيين ذوي الخبرة‬
‫والكفاءة بالعمل واستقطاب األكفأ واألجدر من خالل تطبيق معايير النواهة والشفافية في عملية‬
‫التعيين‪ ،‬وتدريب العاملين الكتساب مهارات جديدة تخدم العملية اإلدارية برمتها وهذا واضح في‬
‫استراتيجيات الديوان من خالل بناء شراكات استراتيجية وتوقيع مذكرات تفاهم محلية وعربية‬
‫واقليمية ودولية‪ ،‬كل ذلك لتعزيز فرص التعلم واكتساب المهارات والخبرات والتجارب الناجحة‬
‫الجديدة والبناء عليها والتي تدعم العمل الحكومي المتميز والمستدام‪.‬‬

‫‪-‬مجال االتصال الفعال‬

‫جدول (‪)6.1‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجال االتصال الفعال‬
‫الدرجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫نص الفقرة‬ ‫م‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪490.‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫تتميز التعليمات واالجراءات في الديوان بالوضوح التام‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يستطيع الموظفين الوصول ألصحاب القرار وشرح مواقفهم‬ ‫‪.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪640.‬‬ ‫‪4.01‬‬
‫بسهولة‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪680.‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫تهتم ادارة الديوان بايجاد وسائل اتصال وتواصل فعالة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪22‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫كبيرة‬ ‫‪720.‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫يتوافر لدى الديوان نظام معلومات فاعل وكفؤ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪650.‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫تسمح ادارة الديوان بحرية الوصول للمعلومات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪820.‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫أحصل على المعلومات الالزمة النجاز عملي في أي وقت‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪620.‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫أشارك الموظفين بالمعلومات والبيانات التي تخص عملي‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪410.‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬
‫باس تعراض ج دول رقم (‪ )6.1‬ت بين أن مس توى التمكين ل دى القي ادة اإلداري ة في دي وان الم وظفين‬
‫الع ام في مج ال االتص ال الفع ال ك ان بدرجة مرتفع ة بمتوس ط حس ابي ق دره (‪ )4.05‬وب انحراف‬
‫معياري بلغ (‪ )0.41‬وبدرجة استجابة كبيرة‪ ،‬ويعزو الباحثين ذلك الى أن قيادة ديوان الموظفين‬
‫العام تسعى بشكل دائم الى تطوير المهارات اإلدارية والقيادية ومهارات االتصال االداري الفعال‬
‫للعاملين فيه من خالل التميز الواضح في إجراءات عمل الديوان وأنظمة المعلومات الحديثة التي‬
‫تواكب متطلبات أي مرحلة جديدة في بيئة عمل تشاركية في المعلومات الخاصة بكل إدارة على‬
‫حدة‪ ،‬وما يوفره هذا النهج من تعزيز لروح المنافسة اإليجابية بين العاملين وزيادة تقتهم بأنفسهم‬
‫مما يعزز من نقاط قوتهم في إداءهم ألعمالهم‪ ،‬األمر الذي يعود بالنهاية على مخرجات ذات جودة‬
‫عالية تنعكس على الخدمات المقدمة لجميع األطراف الشريكة‪.‬‬

‫‪-‬مجال التحفيز‬
‫جدول (‪)7.1‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجال التحفيز‪.‬‬
‫الدرجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫نص الفقرة‬ ‫م‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪760.‬‬ ‫‪4.46‬‬ ‫تقوم ادارة الديوان بتحفيزي على تحمل مسؤوليات أكبر‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يشعرني مديري بأهمية وظيفتي ومكانتها كجزء حيوي‬ ‫‪.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪910.‬‬ ‫‪3.90‬‬
‫بالديوان‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫كبيرة‬ ‫‪540.‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫ادارة الديوان تتوقع مني النتائج واالعمال الجيدة باستمرار‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تتلقى مبادراتي واجتهاداتي الشخصية تشجيع ودعم االدارة‬ ‫‪.4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪840.‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫العليا‪.‬‬
‫تقدر ادارة الديوان الجهود المبذولة من قبل الموظفين في‬ ‫‪.5‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪910.‬‬ ‫‪3.70‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪820.‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫يسمح نظام العمل في الديوان بمشاركتي في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪740.‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫يتناسب الراتب الذي اتقاضاه مع جهودي المبذولة في العمل‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪820.‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫نظام الترقيات والحوافز يقوم على العدالة والموضوعية‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪740.‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫كفاءة الموظفين تعتبر معيارا أساسياً في الترقية والتحفيز‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪ 10‬يقوم مديري المباشر في تعزيز الدافعة لدي باستمرار‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪810.‬‬ ‫‪3.82‬‬
‫‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪480.‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬
‫باس تعراض ج دول رقم (‪ )7.1‬ت بين أن مس توى التمكين ل دى القي ادة اإلداري ة في دي وان الم وظفين‬
‫العام في مجال التحفيز كان بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي قدره (‪ )3.91‬وبانحراف معياري بلغ‬
‫(‪ )0.84‬وبدرج ة اس تجابة كب يرة‪ ،‬ويع زو الب احثين ذل ك الى أن قي ادة دي وان الم وظفين الع ام تث ير‬
‫دافعية ورغبة العاملين لتحمل مسؤوليات أكبر في ظل قيادة أبوية تعمل على ترسيخ أسس إثراء‬
‫العم ل والتق اط المب ادرات وتبنيه ا بم ا يخ دم جمي ع األط راف ويحق ق أه داف الم وظفين وأه داف‬
‫ال ديوان‪ ،‬وم ا ينتج ه ه ذا المنهج من إتاحة الفرصة للع املين من أجل اكتس اب الخ برات والمه ارات‪،‬‬
‫حيث أن أي محفزات للموظفين من خالل قيادة الديوان ستنعكس على مستويات األداء لديهم‪ ،‬ويفسح‬
‫لهم المج ال للنمو والتط ور‪ ،‬وبالت الي خدمة أه داف وسياس ات ال ديوان في التم يز والبق اء وتحقيق‬
‫مستويات عالية من الجودة في مستوى الخدمة واالرتقاء بها‪.‬‬

‫‪ -2‬على مستوى المجال الكلي لواقع التمكين اإلداري ‪:‬‬

‫تم حساب المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمجال الكلي وفيما يلي عرضاً لذلك‪.‬‬
‫جدول (‪)8.1‬المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري للمجال الكلي للتمكين اإلداري‬
‫درجة‬ ‫االنحراف‬
‫المتوسط الحسابي‬ ‫المجال‬
‫التقدير‬ ‫المعياري‬
‫كبيرة‬ ‫‪390.‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫التمكين االداري‬
‫‪24‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬
‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫ت بين من الج دول رقم (‪ )8.1‬أن مس توى التمكين اإلداري في دي وان الم وظفين الع ام جه ة نظ ر‬
‫العاملين فيه كانت كبيرة‪ ،‬فقد تبين أن المتوسط الحسابي للمجال الكلي له بلغ (‪ ،)3.96‬وبإنحراف‬
‫معي اري بل غ( ‪ .)0.39‬حيث ان قي ادة دي وان الم وظفين الع ام ومن ذ تس لمها الدارة ال ديوان ب ادرت‬
‫بالعدي د من االم ور ال تي من ش أنها تحقي ق التمكين االداري للع املين في ال ديوان‪ ،‬ابت داً من تط وير‬
‫البيئ ة المؤسس ية‪ ،‬والهيك ل التنظيمي‪ ،‬وتحس ين بيئ ة العم ل االداري‪ ،‬وتوف ير التكنولوجي ا الحديث ة‬
‫للعمل االداري‪ ،‬كذلك االنفتاح على تجارب دولية في مجال الخدمة العامة واالستفادة منها والبناء‬
‫عليها‪ ،‬وتوقيع اتفاقيات وشراكات دولية وعربية من اجل تعزيز القدرات االدارية في الديوان من‬
‫خالل االطالع على ه ذه التج ارب واالس تفادة من الخ برات المت وفرة ل دى العدي د من ال دول‪ ،‬ك ذلك‬
‫اتبعت قي ادة ال ديوان نم ط اداري فع ال يتص ف بالنم ط التش اركي االب وي‪ ،‬حيث تم التواص ل بش كل‬
‫مباش ر م ع جمي ع الع املين بال ديوان واالطالع على احتياج اتهم ومش كالتهم والعم ل على ت ذليل‬
‫صعوبات العمل‪ ،‬وايجاد البيئة الحاضنة للتميز واالرتقاء بموظفي الديوان‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬النتائج المتعلقة بسؤال الدراسة الثاني والذي ينص‪:‬‬

‫ما مستوى تعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دوله فلسطين؟‬
‫ولإلجاب ة على ه ذا الس ؤال حس بت المتوس طات الحس ابية واالنحراف ات المعياري ة لك ل فق رة من‬
‫فقرات القدرات االبداعية‪ ،‬وللمجال الكلي‪.‬‬
‫جدول (‪)9.1‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمجال القدرات االبداعية‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫الدرجة‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫نص الفقرة‬ ‫م‬

‫التقدير‬ ‫المعياري‬ ‫الحسابي‬
‫كبيرة‬ ‫‪850.‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫نعمل على تطبيق أساليب جديدة لحل أية مشكلة في العمل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪670.‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫نعمل على توليد أفكار جديدة وتجربتها بشكل دائم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪660.‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫يشجع الديوان العاملين على (االبتكار‪ ،‬والتجديد والتطوير)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪770.‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫لدى القيادة االدارية القدرة على إقناع االخرين‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪580.‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫نسعى للحصول على األفكار التي تساهم في حل مشكالت العمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪540.‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫نعمل على انجاز العمل بطريقة تشاركية مع االطراف ذات العالقة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪720.‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫لدي القدرة على رفض ما هو خاطئ من تعليمات وإجراءات‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪500.‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫أرغب في العمل ضن فريق تسوده روح المجازفة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪690.‬‬ ‫‪3.89‬‬ ‫أمتلك الشجاعة للقيام بأعمال إبداعية‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪540.‬‬ ‫‪4.12‬‬ ‫‪ .10‬القيادة في الديوان لديها توجهات متحررة نحو التغيير التراكمي‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪590.‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪ .11‬التكيف مع المتغيرات في بيئة العمل يتم بشكل سلس‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪5310.‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪ .12‬يتاح لنا الحرية في االسلوب المناسب إلنجاز مهامنا الوظيفية‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪590.‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪ .13‬نتخذ القرارات في الديوان بعد دراسة علمية مستفيضة‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪540.‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪ .14‬نجمع المعلومات ونحللها قبل اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪620.‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪ .15‬نحصل على معلومات مفصلة قبل بدئنا بالعمل الجديد‪.‬‬
‫كبيرة‬ ‫‪370.‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫الدرجة الكلية للمجال‬
‫باستعراض جدول رقم (‪ )9.1‬تبين أن القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين العام تعمل بكل جهد‬
‫على تعزيز القدرات اإلبداعية للعاملين فيه فقد بلغ المتوسط الحسابي للمجال (‪ )3.89‬وبانحراف‬
‫معياري بلغ (‪ )0.37‬وبدرجة استجابة كبيرة ويعزو الباحثين ذلك الى العاملين في الديوان يؤكدون‬
‫بما يمارسه الديوان من نهج تمكيني وتمتيني في العمل‪ ،‬وما ينتجه هذا المنهج من إتاحة الفرصة‬
‫للع املين من أجل اكتس اب الخ برات والمه ارات الجدي دة ال تي تط ور عملهم‪ ،‬حيث أن ه ذه تجربة‬
‫التجديد واالبتك ار في العمل ودعم القي ادات لهم تمكنهم من التع رف على األس اليب والص فات القيادية‬
‫الحديثة التي يتمتع بها المديرون والموظفون المتميزون في العمل األمر الذي ينعكس على مستويات‬
‫األداء ل ديهم‪ ،‬ويفسح لهم المج ال للنمو والتط ور‪ ،‬وبالت الي خدمة أه داف وسياس ات ال ديوان في التم يز‬
‫والبق اء وتحقيق مس تويات عالية من الج ودة في مس توى الخدمة في ظل اس اليب عمل متج ددة‪ ،‬وحل‬
‫المش كالت اإلدارية بأس اليب متط ورة بعي دا عن مس توى التلقين وف رض اآلراء ب اإلكراه واالجب ار‪،‬‬
‫االمر الذي ينمي المواهب لدى الموظفين ويحفزهم على امتالك الشجاعة في القيام بأي عمل ابداعي‬
‫حتى لو لم يتم تطبيقه في ظل بيئة عمل جاذبة ومحفزة لإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫ثالثاً‪ :‬النتائج المتعلقة بسؤال الدراسة الثالث والذي ينص‪":‬ما عالقة التمكين اإلداري في تعزيز‬
‫القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في فلسطين"‪.‬‬
‫من أجل اإلجابة على سؤال الدراسة السابق فقد تم فحص الفرضيات التالية‪:‬‬
‫‪-‬الفرض‪NN N‬ية الرئيس‪NN N‬ية‪ :‬وال تي تنص على أن ه "ال توج د عالق ة معنوي ة عن د مس توى الدالل ة‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين التمكين اإلداري وبين تعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية‬
‫في دولة فلسطين‪.‬‬
‫ج دول (‪ :)10.1‬معام ل ارتب اط بيرس ون التمكين اإلداري وبين تعزي ز الق درات االبداعي ة ل دى‬
‫موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫القدرات االبداعية‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬
‫‪0.755‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى المعنوية‬ ‫التمكين اإلداري لقادة الديوان‬
‫‪120‬‬ ‫عدد أفراد العينة‬
‫** )‪Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed‬‬

‫تم حس اب معام ل إرتب اط بيرس ون إليج اد العالق ة بين التمكين اإلداري لق ادة ال ديوان وبين تعزي ز‬
‫القدرات االبداعية لدى العاملين في ديوان الموظفين العام ‪ ،‬ويظهر الجدول رقم ( ‪ )10.1‬أن قيمة‬
‫معام ل اإلرتب اط تس اوي ‪ 0.755‬عن د مس توى المعنوي ة (‪ )α≤ 0.05‬مم ا يؤك د رفض الفرض ية‬
‫الصفرية وقب ول الفرض ية البديلة‪ ،‬أي توج د عالقة طردي ة ذات داللة إحصائية بين واقع التمكين‬
‫اإلداري المتب ع في ديوان الموظفين الع ام وتعزي ز الق درات االبداعي ة ل دى الع املين في ه‪ ،‬ويب دو أن‬
‫ه ذه النتيج ة منطقي ة ك ون أن نهج القي ادة اإلداري ة في ال ديوان ت دعم الع املين وتمكنهم من أداء‬
‫أعمالهم من خالل إكسابهم عدد كبير من المهارات اإلدارية والقيادية كمهارات التفويض والعمل‬
‫الجماعي واالتصال الفعال والتدريب والتعلم والتحفيز‪ ،‬وبالتالي زيادة معدالت الرضا لدى الع املين‬
‫بال ديوان ويع زز والئهم وانتم ائهم له ا األم ر ال ذي ينعكس على زي ادة مع دالت األداء للع املين‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬وهذا يؤثر بشكل مباشر على تعزيز القدرات االبداعية لديهم ‪.‬‬

‫‪ -‬الفرض‪NN‬ية الفرعي‪NN‬ة األولى‪ :‬وال تي تنص على أن ه"ال توج د عالق ة معنوي ة عن د مس توى الدالل ة‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين تفويض السلطة وبين تعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية‬
‫في دولة فلسطين‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫ج دول (‪ :)11.1‬معام ل ارتباط بيرس ون بين تفويض الس لطة وبين تعزي ز الق درات االبداعي ة لدى‬
‫موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫القدرات االبداعية‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬
‫‪0.568‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى المعنوية‬ ‫تفويض السلطه‬
‫‪120‬‬ ‫عدد أفراد العينة‬
‫** )‪Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed‬‬

‫تم حساب معامل إرتباط بيرسون إليجاد العالقة بين تفويض السلطة المتبع لقادة الديوان وبين تعزيز‬
‫القدرات االبداعية لدى العاملين في ديوان الموظفين العام‪ ،‬ويظهر الجدول رقم (‪ )11.1‬أن قيمة‬
‫معامل االرتباط تساوي ‪ 0.568‬عند مستوى المعنوية (‪ )α≤ 0.05‬مما يؤكد رفض الفرضية الصفرية‬
‫وقبول الفرضية البديلة‪ ،‬أي توجد عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين مجال تفويض السلطة المتبع‬
‫في ديوان الموظفين العام وتعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين فيه‪ ،‬ويرى الباحثين أن هذه النتيجة‬
‫جاءت بشكل منطقي نتيجة ما يساهمه بعد تفويض السلطة المتبع الديوان من دعم الصالحيات والمهام‬
‫للمرؤوسين معززة بذلك ثقة الموظف بنفسه وبقدرته على أداء األعمال باستقاللية وبمهنية مما ينعكس‬
‫على مشاركة فاعلة في صنع القرارات الكمية والنوعية من األمر الذي يساعد على دعم وانجاز أعمال‬
‫وبرامج ومشاريع الديوان المختلفة التي تقوم باعتمادها ضمن الخطط االستراتيجية والتشغيلية‪ ،‬األمر‬
‫الذي يعزز االنتماء الوظيفي ويقلل من دوران العمل ويخلق بيئة عمل ابداعية منتجة‪.‬‬

‫‪ -‬الفرض‪NN‬ية الفرعي‪NN‬ة الثاني‪NN‬ة‪ :‬وال تي تنص على أن ه"ال توج د عالق ة معنوي ة عن د مس توى الدالل ة‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين فرق العمل وبين تعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في‬
‫دولة فلسطين‪.‬‬
‫ج دول (‪ :)12.1‬معام ل ارتب اط بيرس ون بين ف رق العمل وبين تعزي ز الق درات االبداعي ة ل دى‬
‫موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫القدرات االبداعية‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬
‫‪0.568‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬ ‫فرق العمل‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى المعنوية‬

‫‪28‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪120‬‬ ‫عدد أفراد العينة‬

‫** )‪Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed‬‬

‫تم حساب معامل إرتباط بيرسون إليجاد العالقة بين مجال فرق العمل المتبع لقادة الديوان وبين‬
‫تعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين في ديوان الموظفين العام‪ ،‬ويظهر الجدول رقم (‪ )12.1‬أن‬
‫قيمة معامل اإلرتباط تساوي ‪ 0.568‬عند مستوى المعنوية (‪ )α≤ 0.05‬مما يؤكد رفض الفرضية‬
‫الصفرية وقبول الفرضية البديلة‪ ،‬أي توجد عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين مجال فرق العمل‬
‫كمنهجية متبعة في ديوان الموظفين العام وتعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين فيه‪ ،‬ويرى الباحثين‬
‫أن هذه النتيجة جاءت بشكل منطقي نتيجة ما تساهمه فرق العمل المشكلة من قبل قيادة الديوان من في‬
‫تحسين على األداء المتميز والمبدع حيث ان ما يقوم به الديوان من تحديد واضح ألهداف وأدوار فرق‬
‫العمل وتقديم كافة القضايا اللوجستية لهم وما يمتلكون من رغبة في تحمل المسؤوليات في جو من الثقة‬
‫المتبادلة وتغليب المصلحة العامة على المصلحة الخاصة كل ذلك يشكل داعمة أساسية وله عالقة‬
‫مباشرة بتعزيز القدرات اإلبداعية من خالل تطبيق أساليب جديدة في العمل قائمة على توليد افكار‬
‫متجددة ومتطورة دون خوف وتردد من فشلها في ظل تطبيق منهجية علمية قائمة على كسر الروتين‬
‫في العمل في إطار منطقي لحل المشاكل اإلدارية التي قد تكتنف العمل‪.‬‬

‫الفرض ‪NN‬ية الفرعي ‪NN‬ة الثالث ‪NN‬ة‪ :‬وال تي تنص على أن ه"ال توج د عالق ة معنوي ة عن د مس توى الدالل ة‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين التدريب والتعلم وبين تعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية‬
‫في دولة فلسطين‪.‬‬
‫ج دول (‪ :)13.1‬معام ل ارتباط بيرس ون بين الت دريب والتعلم وبين تعزي ز الق درات االبداعي ة ل دى‬
‫موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫القدرات االبداعية‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬
‫‪0.553‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى المعنوية‬ ‫التدريب والتعلم‬
‫‪120‬‬ ‫عدد أفراد العينة‬

‫‪29‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫** )‪Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed‬‬

‫تم حساب معامل إرتباط بيرسون إليجاد العالقة بين مجال التدريب والتعلم المتبع لقادة الديوان وبين‬
‫تعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين في ديوان الموظفين العام‪ ،‬ويظهر الجدول رقم (‪ )13.1‬أن‬
‫قيمة معامل اإلرتباط تساوي ‪ 0.553‬عند مستوى المعنوية (‪ )α≤ 0.05‬مما يؤكد رفض الفرضية‬
‫الصفرية وقبول الفرضية البديلة‪ ،‬أي توجد عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين مجال التدريب‬
‫والتعلم كمنهجية متبعة في ديوان الموظفين العام وتعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين فيه‪ ،‬أن هذه‬
‫النتيجة جاءت بشكل منطقي نتيجة ما يساهمه التدريب والتعلم معياراً للتمكين اإلداري المتبع في‬
‫الديوان في تعزيز القدرات االبداعية‪ ،‬حيث أن القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين العام توفر جميع‬
‫فرص التعلم واكساب المهارات الجديدة‪ ،‬وتشجع على تبادل الخبرات مع الطراف ذات العالقة في ظل‬
‫وجود خطة وطنية للتدريب كل ذلك يسهم في تعزيز القدرات اإلبداعية ويحقق من رضاهم الوظيفي‬
‫ويعزز من انتمائهم للعمل في بيئة عمل محفزة للسلوك االبداعي‪.‬‬

‫‪-‬الفرض‪NN‬ية الفرعي‪NN‬ة الرابع‪NN‬ة‪ :‬وال تي تنص على أن ه"ال توج د عالق ة معنوي ة عن د مس توى الدالل ة‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين االتصال الفعال وبين تعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية‬
‫في دولة فلسطين‪.‬‬
‫ج دول (‪ :)14.1‬معام ل ارتباط بيرسون بين االتص ال الفع ال وبين تعزي ز الق درات االبداعي ة لدى‬
‫موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫القدرات االبداعية‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬
‫‪0.647‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى المعنوية‬ ‫االتصال الفعال‬
‫‪120‬‬ ‫عدد أفراد العينة‬
‫** )‪Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed‬‬

‫‪30‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫تم حساب معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين مجال االتصال الفعال المتبع لقادة الديوان وبين‬
‫تعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين في ديوان الموظفين العام‪ ،‬ويظهر الجدول رقم (‪ )14.1‬أن‬
‫قيمة معامل االرتباط تساوي ‪ 0.647‬عند مستوى المعنوية (‪ )α≤ 0.05‬مما يؤكد رفض الفرضية‬
‫الصفرية وقبول الفرضية البديلة‪ ،‬أي توجد عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين مجال االتصال‬
‫الفعال في ديوان الموظفين العام وتعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين فيه‪ ،‬حيث أن هذه النتيجة‬
‫جاءت بشكل منطقي نتيجة ما يساهمه االتصال الفعال كمعيار للتمكين االداري المتبع في الديوان في‬
‫تعزيز القدرات االبداعية‪ ،‬حيث توفر القيادة اإلدارية في الديوان نظام معلومات فاعل وكفء في ظل‬
‫إجراءات عمل واضحة يستطيع الموظفين الحصول على المعلومات الالزمة في الوقت المحدد دون‬
‫معيقات وهذا له دور في تعميم المعرفة وإ دارتها ضمن التخصص المهني كل ذلك يوفر بيئة عمل‬
‫متجددة ومبدعة ضمن منهجية علمية متميزة‪.‬‬

‫‪-‬الفرض‪NN‬ية الفرعي‪NN‬ة الخامس‪NN‬ة‪ :‬وال تي تنص على أن ه"ال توج د عالق ة معنوي ة عن د مس توى الدالل ة‬
‫(‪ )α≤0.05‬بين التحفيز وبين تعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫جدول (‪ :)15.1‬معام ل ارتباط بيرسون بين التحفيز وبين تعزي ز الق درات االبداعي ة لدى موظفي‬
‫قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‪.‬‬
‫القدرات االبداعية‬ ‫‪Pearson Correlation‬‬
‫‪0.674‬‬ ‫معامل إرتباط بيرسون‬
‫‪0.000‬‬ ‫مستوى المعنوية‬ ‫التحفيز‬
‫‪120‬‬ ‫عدد أفراد العينة‬
‫** )‪Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed‬‬

‫تم حساب معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين مجال التحفيز المتبع لقادة الديوان وبين تعزيز‬
‫القدرات االبداعية لدى العاملين في ديوان الموظفين العام‪ ،‬ويظهر الجدول رقم (‪ )15.1‬أن قيمة‬
‫معامل االرتباط تساوي ‪ 0.674‬عند مستوى المعنوية (‪ )α≤ 0.05‬مما يؤكد رفض الفرضية الصفرية‬

‫‪31‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫وقبول الفرضية البديلة‪ ،‬أي توجد عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين مجال التحفيز في ديوان‬
‫الموظفين العام وتعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين فيه‪ ،‬حيث أن هذه النتيجة جاءت بشكل منطقي‬
‫نتيجة ما يساهمه التحفيز كمعيار للتمكين االداري المتبع في الديوان في تعزيز القدرات االبداعية‪،‬‬
‫حيث توفر القيادة اإلدارية في الديوان نظام تحفيزياً يساعد في التأثير على سلوك العاملين لتحقيق‬
‫أهداف الديوان من خالل تحمل مسؤوليات أكبر ويقوم الديوان بإتباع سياسة إثراء العمل مما يسهم في‬
‫زيادة انتاجية العاملين ورفع مستوى كفاءتهم كل ذلك يساعد في تطوير أساليب العمل والحد من‬
‫االخطاء والمشاكل كالغياب وعدم االلتزام بالدوام‪ ،‬وينمي العالقات االنسانية بين العاملين‬
‫ويشعرهم بأن كل تحسن في مستوى الخدمات العامة ينعكس عليهم مباشرة باإليجاب في بيئة عمل‬
‫مشجعة لإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫‪ .10.1‬ملخص ألهم النتائج‬

‫تبين أن مستوى التمكين اإلداري المتبع من قبل قيادة ديوان الموظفين العام جهة نظر العاملين‬ ‫‪.1‬‬

‫في ه ك انت بدرج ة كب يرة‪ ،‬فق د ت بين أن المتوس ط الحس ابي للمج ال الكلي له بل غ (‪،)3.96‬‬
‫وبإنحراف معياري بلغ( ‪ )0.39‬من خالل المحاور التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تبين أن مستوى التمكين لدى القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين العام في مجال تفويض‬
‫الس لطة ك ان بدرج ة مرتفع ة بمتوس ط حس ابي ق دره ( ‪ )3.85‬وب انحراف معي اري بل غ (‬
‫‪ )0.50‬وبدرجة استجابة كبيرة‬
‫‪ ‬ت بين أن مس توى التمكين ل دى القي ادة اإلداري ة في دي وان الم وظفين الع ام في مج ال ف رق‬
‫العمل كان بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي قدره (‪ )3.94‬وبإنحراف معياري بلغ (‪)0.51‬‬
‫وبدرجة استجابة كبيرة‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪ ‬تبين أن مستوى التمكين لدى القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين العام في مجال التدريب‬
‫والتعلم كان بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي قدره (‪ )4.04‬وبانحراف معياري بلغ (‪)0.56‬‬
‫وبدرجة استجابة كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬تبين أن مستوى التمكين لدى القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين العام في مجال االتصال‬
‫الفعال كان بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي قدره (‪ )4.05‬وبانحراف معياري بلغ (‪)0.41‬‬
‫وبدرجة استجابة كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬تبين أن مستوى التمكين لدى القيادة اإلدارية في ديوان الموظفين العام في مجال التحفيز‬
‫ك ان بدرجة مرتفع ة بمتوس ط حس ابي ق دره (‪ )3.91‬وب انحراف معي اري بل غ (‪)0.84‬‬
‫وبدرجة استجابة كبيرة‪.‬‬
‫ت بين أن القي ادة اإلداري ة في دي وان الم وظفين الع ام تعم ل بك ل جه د على تعزي ز الق درات‬ ‫‪.2‬‬

‫اإلبداعي ة للع املين في ه فق د بل غ المتوس ط الحس ابي للمج ال (‪ )3.89‬وب انحراف معي اري بل غ (‬
‫‪ )0.37‬وبدرجة استجابة كبيرة ‪.‬‬
‫أي توجد عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين واقع التمكين اإلداري المتبع في ديوان الموظفين‬ ‫‪.3‬‬

‫العام وتعزيز القدرات االبداعية لدى العاملين فيه‬

‫التوصيات‬
‫في ضوء النتائج التي توصلت اليها الدراسة يوصي الباحثين بما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬إن دي وان الم وظفين الع ام ينفذ العديد من ال برامج التدريبي ة‪ ،‬إال أن ض مان مس تويات جي دة من‬
‫التمكين االداري يتطلب منه القي ام بتك ثيف تلك ال برامج على اختالفه ا‪ ،‬ولجميع الع املين في‬
‫ال ديوان‪ ،‬وبمختلف مس مياتهم الوظيفي ة‪ ،‬بما ي ؤدي الى تنمية وزي ادة درجة والئهم وف اعليتهم‬
‫واستقرارهم‪ ،‬بما ينعكس ايجاباً على مستويات أدائهم وسلوكهم االبداعي‪.‬‬
‫‪.2‬تشجيع الموظفين لتقبل فكرة التمكين وأهمية الدور الذي يؤدوه في نجاح عمل الديوان‪ ،‬سيما وأنه‬
‫يعتمد أسلوب (فرق العمل) على نطاق واسع‪ ،‬ويستخدم برامج للتوعية والتوجيه وأساليب حديثة‬
‫الدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪.3‬اتاحة الفرصة لكافة الم وظفين في المؤسس ات الحكومية في عملية اتخ اذ الق رارات‪ ،‬مما يس اعد في‬
‫تق ريب االدارة من الم وظفين‪ ،‬وتش جيعهم ودعمهم‪ ،‬وبث روح الحماسة فيهم‪ ،‬س واء تم تطبيقه‬

‫‪33‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫بتعزيز فك رة إب داء ال رأي او من خالل االستش ارة‪ ،‬او من خالل اتاحة الفرصة للم وظفين‬
‫ب االعتراض‪ ،‬او من خالل قي ام الم وظفين باتخ اذ الق رارات بانفس هم فيما يختص عملهم ال ذي‬
‫يقومون به‪ ،‬مما يزيد من الدافعية لديهم والمرونة لالستجابة للمتغيرات المفاجئة‪.‬‬
‫‪.4‬قي ادة دي وان الم وظفين ت ولي اهتم ام كب ير ب الموظفين ل ديها‪ ،‬ولكن هنالك حاجة الى تعزيز تط وير‬
‫الع املين وااليم ان بق دراتهم من خالل التأكيد على ق دراتهم االبداعية واتاحة لهم ق در ك اف من‬
‫الحرية واالستقاللية البتكار وتحديد االساليب المناسبة الداء أعمالهم‪ ،‬وتشجيع الرقابة الذاتية على‬
‫االداء‪ ،‬االمر اذلي يع زز ثقة الم وظفين في أنفس هم وق دراتهم مما ينعكس ايجاب اً على أدائهم‬
‫ويجعلهم يتنافسون في استحداث طرق وأساليب غير مألوفة في أداء العمل‪.‬‬
‫‪.6‬على المؤسس ات الحكومية بدولة فلس طين العمل وبق وة على ايج اد من اخ يس اعد على تط بيق مفه وم‬
‫تمكين الم وظفين من خالل تعميق مفه وم مش اركة الع املين في اتخ اذ الق رارات المتعلقة بأعم الهم‬
‫وانته اج أس لوب العمل ب روح الفريق وتوف ير نظ ام للتحف يز‪ ،‬وتوف ير وس ائل اتص ال حديثة وفعالة‬
‫ت تيح تب ادل المعلوم ات في ال وقت المناس ب‪ ،‬والعمل على تقليص المس تويات االدارية والس عي‬
‫الزالة المعايقات التي تحد من التمكين‪.‬‬
‫‪.7‬امكانية العمل على إنش اء حاض نة لإلب داع (بنك االفك ار) داخل دي وان الم وظفين الع ام‪ ،‬من اجل‬
‫االهتمام وتشجيع الموظفين المبدعين والمتميزين ذوي االفكار الخالقة مادياً ومعنوياً‪.‬‬
‫‪.8‬العمل على تعزيز تف ويض الص الحيات من أجل دعم الم دراء وتمكينهم من تحف يز الم وظفين‬
‫واالهتما باعتماد المرونة للتأثير على السلوك االبداعي في ديوان الموظفين العام‪.‬‬
‫‪.9‬التوسع في منح الم وظفين مزي داً من الحرية وس لطة اتخ اذ الق رار‪ ،‬من خالل منحهم ص الحيات‬
‫أوسع النجاز مهامهم الموكلة إليهم‪.‬‬
‫العمل على تط وير نظ ام االتص ال والتواصل داخل دي وان الم وظفين الع ام يربط بين جميع‬ ‫‪.10‬‬
‫المستويات االدارية وي تيح اتخ دام المعلومة للم وظفين‪ ،‬من أجل توف ير المعلوم ات الكافية المتعلقة‬
‫بالعمل‪.‬‬
‫العمل على خلق بيئة ثقافية وتنظيمية تش جع االب داع واالبتك ار والتجدي د‪ ،‬ووتقبل التغي ير‬ ‫‪.11‬‬
‫وتسعى إليه‪.‬‬
‫تعزيز تط بيق المف اهيم اإلدارية الحديثة ل دى في المؤسس ات الحكومية مثل تفعيل مب دأ‬ ‫‪.12‬‬
‫المشاركة وتشكيل فرق العمل والعمل الجماعي وصنع القرار اإلداري بما يشجع اإلبداع‪.‬‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪34‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫المراجع العربية‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .1‬أب و بك ر‪ ،‬ف اتن‪ ،)2001( ،‬نظم اإلدارة المفتوح ة‪ :‬منهج ح ديث لتحقي ق ش فافية المنظم ات‪،‬‬
‫الطبعة األولى‪ ،‬اتيراك للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ .2‬أبو تايه‪ ،‬نايف‪ :)2003( ،‬العالقة بين أسلوب القائد والسلوك االبداعي الفردي‪ ،‬دراسة ميدانية‬
‫للمديرين االردنيين في الشركات الصناعية الكبرى‪ ،‬االردن‪ ،‬مجلة دراسات‪ ،‬مجلد ‪ ،30‬عدد‬
‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬أفندي‪ ،‬عطية حس ين‪ ،)2003( ،‬تمكين العاملين كمدخل للتحس ين والتطوير‪ ،‬المنظمة العربية‬
‫للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ .4‬أفندي‪ ،‬عطية حس ين‪ ،)2003( ،‬تمكين العاملين كمدخل للتحس ين والتطوير‪ ،‬المنظمة العربية‬
‫للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪ .5‬برب وري‪ ،‬س مية‪ :)2011( ،‬دور االب داع في اب راز الم يزة التنافس ية للمؤسس ات الص غيرة‪،‬‬
‫مذكرة ماجستير‪ ،‬جاعة فرحات عباس‪ ،‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ .6‬حاض ر‪ ،‬محم د س عود‪ :)2014( ،‬المن اخ التنظيمي وعالقت ه باالب داع االداري ل دى منتس بي‬
‫الدفاع المدني بالمنطقة الشرقية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف للعلوم االمنية‪ ،‬السعودية‪.‬‬
‫‪ .7‬الحريم‪ ،‬حسين‪ :)2009( ،‬السلوك التنظيمي‪ -‬سلوك االفراد والجماعات في منظمات االعمال‪،‬‬
‫دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬الطبعة االولى‪.‬‬
‫‪ .8‬حم ادات‪ ،‬محم د حس ن‪ :)2007(.‬الس لوك التنظيمي والتح ديات المس تقبلية في المؤسس ات‬
‫التربوية‪ ،‬دار حامد‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،‬الطبعة االولى‪.‬‬
‫‪ .9‬خير الدين‪ ،‬جمال‪ :)2009( ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان االردن‪.‬‬
‫‪.10‬دراسة محمدية‪ ،‬عمر جهاد‪ :)2016( ،‬بعنوان أثر التمكين الوظيفي في السلوك االبداعي لدى‬
‫الع املين في هيئ ة تنش يط الس ياحة االردني ة‪ ،‬دراس ة ماجس تير غ ير منش ورة‪ ،‬جامع ة الش رق‬
‫االوسط‪.‬‬
‫‪.11‬ديوان الموظفين العام‪ :)2015-2013(.‬الخطة اإلستراتيجية لديوان الموظفين العام‬
‫العجمي‪ ،‬محمد(‪ :)2010‬اإلتجاه ات الحديث ة في القيادة اإلدارية والتنمي ة البشرية‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪.12‬‬
‫الثانية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪.13‬عطي ة‪ ،‬حس ين‪ .)2003( .‬التمكين الع املين‪ :‬م دخل للتحس ين والتط وير المس تمر‪ ،‬المنظم ة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

‫‪.14‬كاظم‪ ،‬خضير‪ :)2011( ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الصفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪.‬‬
‫‪.15‬المجلس التش ريعي الفلس طيني(‪ :)2005‬ق انون الخدم ة المدني ة رقم (‪ )4‬لس نة ‪ 1998‬المع دل‬
‫بالقانون رقم(‪ )4‬لسنة ‪.2005‬‬
‫‪.16‬المرش د‪ ،‬م نى عب د اله ادي‪ :)2014(،‬الثق ة التنظيمي ة وعالقته ا باالب داع االداري‪ ،‬رس الة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة نايف للعلوم االمنيةن السعودية‪.‬‬
‫‪.17‬مزعل‪ ،‬بصير خلف‪ ،)2010( ،‬تاثير التمكين في ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬رسالة ماجستير (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪.‬‬
‫‪.18‬مص طفى‪ ،‬أحم د س يد‪ ،)2004( ،‬تمكين الع املين‪ :‬الس مات المم يزة‪ ..‬والمق اييس المؤش رة‪،‬‬
‫المؤتمر الدولي الرابع للتدريب والتنمية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪.19‬مص طفى‪ ،‬أحم د س يد‪ ،)2004( ،‬تمكين الع املين‪ :‬الس مات المم يزة‪ ..‬والمق اييس المؤش رة‪،‬‬
‫المؤتمر الدولي الرابع للتدريب والتنمية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪.20‬ملحم‪ ،‬يح يى س ليم‪ .)2006( .‬التمكين كمفه وم إداري معاص ر‪ ،‬المنظم ة العربي ة للتنمي ة‬
‫اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪.21‬ملحم‪ ،‬يح يى س ليم‪ ،)2006( ،‬التمكين كمفه وم إداري معاص ر‪ ،‬الطبع ة األولى‪ ،‬الق اهرة‪،‬‬
‫جمهورية مصر العربية‪.‬‬
‫‪.22‬المل وك‪ ،‬جالل س عد‪ ،)2002( ،‬أث ر إس تراتيجية التمكين في تعزي ز اإلب داع المنظمي‪ ،‬دراس ة‬
‫تحليلية في جامعة الموصل‪ ،‬أطروحة دكتوراه (غير منشورة)‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامع ة‬
‫الموصل‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪.23‬نس مان‪ ،‬م اهر زيكي‪ :)2011( ،‬بعن وان بعن وان التمكين االداري وعالقت ه باب داع الع املين‬
‫االداريين في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة االزهر‪،‬‬
‫فلسطين‪.‬‬
‫‪.24‬الهي تي‪ ،‬ص ال ال دين‪ ،‬الحراش ة‪ ،‬محم د‪ ،)2006(،‬أث ر التمكين االداري وال دعم التنظيمي في‬
‫السلوك االبداعي كما يراه العاملون في شركة االتصاالت االردني ة‪ ،‬االردن‪ ،‬دراسات العلوم‬
‫االدارية‪ ،‬المجلد ‪ ،33‬العدد ‪.2‬‬
‫‪.25‬يحيى سليم ملحم ‪ )2009( .‬التمكين كمفهوم إداري معاصر‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية االدارية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫المراجع االجنبية‪N:‬‬

‫‪36‬‬ ‫اعدادالطالب‪:‬أحمد فوزي أبو بكر‬

‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬احمد الكيالني * أ‪ .‬أحمد أبو بكر * أ ‪ .‬حسن أبو العيلة‬
 ‫التمكين اإلداري وعالقته بتعزيز القدرات االبداعية لدى موظفي قطاع الخدمة المدنية في دولة فلسطين‬

1. Borowicz, Sharon, (2002), Dynamic Managing in Avirtual Wovld:

Developing Trust in Adistance Manager Telecommuter Relationship,
International Conference of The Academy of Business and
Administrative Sciences (ABAS).
2. Dewettinck, Koen; Singh, Jagdip & Buyens, Dirk, (2003), Psychological
Empowerment in The Workplace: Reviewing The Empowerment Effect
on Critical Work Outcomes, Vlerick Leuven Management School, Gent,
Belgium
3. Lashley, Conrad, (2001), Empowerment, First Published, Butterworth-
Heinemann Co., London

‫انتهى بحمد اهلل‬

37 ‫أحمد فوزي أبو بكر‬:‫اعدادالطالب‬

‫ حسن أبو العيلة‬. ‫ أحمد أبو بكر * أ‬.‫ احمد الكيالني * أ‬.‫ أ‬:‫إعداد‬