AKADEMIJA STRUKOVNIH STUDIJA JUŽNA SRBIJA

SPECIJALISTIČKE STUDIJE

PRISTUPNI RAD

Predmet: MENADŽMENT MALIH I SREDNJIH PREDUZEĆA

TEMA: KARAKTERISTIKE PORODIČNOG BIZNISA

Mentor: Student:

prof. dr Jelena Krstić Andrijana Marković

Leskovac, 2021.
 Sadržaj

Uvod ...................................................................................................................................3

Karakteristike porodičnog biznisa ......................................................................................4

1. Uopšteno o porodičnom biznisu .........................................................................4
2. Razumevanje porodičnih preduzeća ...................................................................4
3. Kompleksnost porodičnog biznisa ......................................................................6
4. Karakteristike porodičnih preduzeća ..................................................................7
5. Makroekonomski značaj porodičnih preduzeća ................................................11
6. Karakteristike porodičnog okruženja ................................................................13
7. Porodični biznis u ekspanziji ............................................................................15
8. Primer iz prakse – Euromont ............................................................................17

Zaključak ...........................................................................................................................19

Literatura ...........................................................................................................................20

2
 Uvod

Porodični biznis je danas jedan od najznačajnijih generatora bogatstva i zaposlenosti u

svetskoj privredi. Iako je teško tačno proceniti njihovu zastupljenost u globalnim
okvirima, određene procene kažu da se učešće preduzetničkih firmi koje su osnovale ili
vode porodice, kreće u rasponu od 65 do 90 odsto, u odnosu na ukupan broj aktivnih
preduzeća u svetskoj ekonomiji.

Postati deo porodičnog biznisa, poseban je put u preduzetništvu. Za decu koja odrastaju,
ulazak u svet porodičnog biznisa znači priliku, potencijalno veliko bogatstvo i, iznad
svega, osećaj pripadnosti i ponosa. Međutim, porodični biznis ima i svoje tamne strane –
porodično rivalstvo, nepotizam i lične konflikte, koji mogu da unište i porodicu i njihov
biznis.

Kada se govori o porodičnom preduzeću to ne znači da ono radi sa niskim prometom i

malim brojem zaposlenih. Naprotiv! Među porodičnim preduzećima su i velika imena ko-
rporativnogsveta, velike korporacije koje vode pojedine porodice.

Porodična preduzeća su od velike važnosti za širu privredu i konkurentnost pojedinih

okruženja. Ocenjuje se da u Evropskoj uniji postoji 17 miliona porodičnih preduzeća koja
zapošljavalju 45 miliona radnika i samim tim ostvaruju 65% čitavog bruto nacionalnog
proizvoda i radnih mesta.

Interesantan je podatak da u proseku 85% svih kompanija u Evropi jeste u porodičnom

vlasništvu (najviše uItaliji 99%). U SAD su brojke i procenti slični.
 

3
 Karakteristike porodičnog biznisa

1. Uopšteno o porodičnom biznisu

Porodica i preduzeće su pojmovi koje u svakodnevnim razgovorima često i redovno

spominjemo i koji su većini ljudi laički jasni: porodica je ona grupa ljudi u kojoj se
rađamo, odrastamo, koja se za nas brine i štiti nas sve dok ne stvorimo sopstvenu
porodicu, u kojoj se celi ciklus ponavlja. Na drugoj strani, preduzeće je organizacija ljudi
koju povezuje, pre svega, interes obavljanja određene delatnosti radi sticanja dobiti,
kojom pojedinci, zaposleni u preduzeću, obezbeđuju svakodnevnu egzistenciju, a vlasnici
i dugoročnije ulaganje svog kapitala. Preduzeća imaju definisane zadatke i ciljeve u
sredini u kojoj obavljaju svoju delatnost, dok je porodici jedini zadatak da stvori povoljne
i zdrave uslove za odrastanje svojih članova.1

Šta se događa kada članovi jedne porodice pronađu zajednički interes u ostvarivanju
određenih egzistencijalnih, ekonomskih interesa u jednom specifičnom obliku
organizovanja? Posledica je nastanak porodičnog preduzeća.

U svetu postoje dve vrste specifičnosti porodičnog biznisa:2 prva se temelji na činjenici
da je preduzeće u vlasništvu jedne porodice, a druga da je porodica vlasnik preduzeća
najmanje dve generacije i upravljanje preduzećem je podređeno interesima porodice.

2. Razumevanje porodičnih preduzeća

Definisati porodično preduzeće je prilično zahtevan zadatak, s obzirom da se prethodno

mora odgovoriti na pitanja kao što su: šta se podrazumeva pod porodicom; u kojoj meri

1
Đurić, Z., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Beogradska poslovna škola, Beograd, 2011, str. 111.
2
Ibid, str. 112.

4
vlasništvo mora biti u rukama porodice; koliko članova porodice mora biti zaposleno, da
bismo preduzeće smatrali porodičnim, itd.

Ipak za jednu konzistentnu definiciju porodičnog preduzeća moraju se respektovati

dimenzije:3

 Vlasništva,
 Učešća članova porodice,
 Tranzicije (sukcesije) među generacijama, i
 Kombinacije ovih parametara

Evo nekih alternativnih definicija porodičnog preduzeća koje beleži savremena

literatura:4

 Preduzeće koje u praksi nadziru članovi samo jedne porodice,

 Organizacija u kojoj je većinski vlasnički udeo u rukama pojedinaca ili članova
iste porodice,
 Preduzeće u kojem na odluke u pogledu vlasništva i upravljanja utiču porodični
odnosi,
 Simbioza, interakcija dve organizacije – porodice i preduzeća, koja određuje
osnovne karakteristike porodičnog preduzeća i definiše njegovu poslovnu
izvrsnost (excellence),
 Preduzeće se smatra porodičnim kada je izrazito povezano sa najmanje dvema
generacijama porodice, a ta povezanost ima izuzetan uticaj na politiku preduzeća i
porodične planove.

Da li se porodična preduzeća razlikuju od neporodičnih? Činjenica da je vlasnik

preduzeća, u stvari, porodica, manifestuje se gotovo u svim segmentima poslovanja. Za
porodična preduzeća karakteristično je dugoročno planiranje ili barem vizija osnivača da

3
Ibid, str. 113.
4
Ibid, str. 113.

5
će njegov rad preživeti dugi niz godina. Na taj način, uspešna porodična preduzeća
pružaju posebne mogućnosti za kombinovanje karijere i ličnog života članovima
porodice, ženama, kao i zaposlenima koji nisu članovi porodice, ali i lokalnoj sredini
(zajednici) u kojoj žive i rade.

Istovremeno, članovi porodice koji dele preduzetničku želju da prošire postojeće

poslovanje, za tako nešto imaju čvrstu osnovu. Naime, u porodičnim preduzećima žene
imaju mogućnost da fleksibilnije rasporede svoje radno vreme, što im olakšava
obavljanje tradicionalne uloge u porodici i kombinovanje materinstva sa profesionalnom
karijerom. U neporodičnom preduzeću, žena se u određenom trenutku nađe u situaciji da
mora da bira između ove dve uloge. U protivnom, njena profesionalna uloga će, po
pravilu da stangnira. Takođe, zaposleni koji ne pripadaju porodici su za svoj rad u
porodičnom preduzeću bolje nagrađeni; fluktuacija zaposlenih je manja, pa otuda
zapošljavanje u porodičnom preduzeću znači veću odgovornost za dugoročnu socijalnu
sigurnost.

3. Kompleksnost porodičnog biznisa

Razumevanje kompleksne prirode porodičnog biznisa zahteva multidisciplinarni pristup.

Ova složenost proizilazi, pre svega, iz činjenice da je ishodište svega – biznis. Pokrenuti i
voditi biznis na početku 21. veka je znatno teže nego nekoliko dekada unazad. Izazovi
uključuju:5

 Ograničene resurse (ljudski rad, kapital, tržišne mogućnosti),

 Specifične forme organizacije koje često imaju sopstveni, jedinstven pristup
(preduzetničkom) menadžmentu,
 Potrebu za odgovarajućim fokusom na dugoročnu politiku razvoja,
 Ranjivost u odnosu na različite stejkholdere – vladu, finansijske institucije,
interesne grupe,
 Poteškoće u obezbeđivanju finansijske podrške,
5
Ibid, str. 115.

6
  Ekonomske poteškoće (turbulenciju) u okruženju,
 Nedostatak odgovarajuće institucionalne podrške,
 Poreski sistem (na republičkom i lokalnom nivou),
 Regrutaciju odgovarajuće (kvalifikovane) radne snage...
 Kad se na sve ovo dodaju specifični porodični faktori, pojavljuje se vrlo
kompleksan fenomen – porodično preduzeće.

Jedan koristan okvir za razumevanje kompleksnosti porodičnog preduzeća je njegovo

posmatranje kao dualnog – porodičnog i poslovnog sistema

U osnovi ovakvog pristupa, biznis i porodica su dva odvojena entiteta, svaki sa

sopstvenim normama, ciljevima, ulogama članova, sistemom vrednosti, kao i
organizacionom strukturom.6

4. Karakteristike porodičnih preduzeća

Svaki pojedinačni atribut porodičnog preduzeća može biti izvor određene koristi, ali i
svojevrsne smetnje za vlasnika, članove porodice koji su zaposleni, kao i ostale zaposlene
koji nisu članovi porodice. Otuda, karakteristike porodičnog preduzeća je moguće
celishodno sagledati, samo ako se u obzir uzmu sve prednosti i nedostaci ovakve
organizacije.

Ovde ćemo samo ukratko analizirati neke od prednosti porodičnog biznisa:7

 Predanost poslu i porodici – Preduzetnici koji sami osnivaju malo preduzeće,

obično su emotivno vezani za svoj posao. To je i razumljivo, jer njihova firma je
ostvarenje koje su gradili i negovali niz godina i koje je postalo njihov život.
Članovi porodice, otuda, osećaju porodičnu odgovornost za uspeh preduzeća,
sprečavanje konflikata, stvaranje dobrih uslova za rad i sl.
6
Ibid, str. 115.
7
Đurić, Z., Menadžment porodičnog biznisa, Beogradska poslovna škola, Beograd, 2011, str. 70.

7
  Velika znanja – Porodična preduzeća često poseduju specifična znanja (tehnički
know-how, na primer, ili recimo, stari recepti u prehrambenoj industriji), koja ih
diferenciraju od njihovih konkurenata.
 Razmišljanja na dugi rok – Većina porodičnih preduzeća ima izoštrenije predstave
o tome šta žele da postignu u idućih deset, petnaest godina, nego što je to slučaj sa
drugim preduzećima. Ako dugoročno razmišljanje u porodičnim preduzećima
okarakterišemo kao njihovu prednost, onda se istovremeno kao njihova slabost
pokazuje velika nedisciplinovanost tog razmišljanja. Formalizacija planova i
traženje uzroka odstupanja članovima porodičnih preduzeća često ne ide od ruke.
Razlog je najverovatnije u činjenici da se i na tom području počinju da mešaju
porodični i poslovni strateški plan.
 Brzo menjanje odluka – U porodičnim preduzećima obično je jasno ko donosi
odluke – to je najčešće samo jedan čovek, najviše dvojica pa je za realizaciju
određenih promena i/ili uvođenje određenih inovacija dovoljno dobiti
njegovu/njihovu saglasnot. Kao suprotnost takvoj brzini, možemo zamisliti način
na koji se važne odluke donose u preduzeću sa veoma diversifikovanim
(raspršenim) vlasništvom.

Na drugoj strani, kao svojevrstan kontrapunkt ovim prednostima, porodični biznis ima i
svoje nedostatke: 8

 Rigidnost (krutost) – kada posetimo porodično preduzeće, može da nam se učini

kao da je vreme stalo, uz sentimentalnost praćenu izjavama: otac je uvek ovako
radio... Mlađe generacije često posluju na način kojim hoće da udovolje svojim
porodičnim prethodnicima, a ne na način koji bi bio povoljan za poslovanje.
 Vođstvo i legitimnost – Izostanak pravog vođe je pojava koja se često događa u
drugoj generaciji porodičnih preduzeća. Kao primer možemo uzeti dva brata koja
su nasledila jednake udele u preduzeću, pa samim tim imaju i jednaku formalnu
moć. Mogući konflikti između njih mogu negativno uticati na poslovanje – neko
ko bi mogao biti arbitar, ne postoji. Svojevrsni „krivac“ je otac, koji nije bio

8
Ibid, str. 71.

8
 sposoban da odredi naslednika sa aspekta upravljanja biznisom, a sa druge strane
naslednici bi mogli razumeti da tako ne ide i dogovorno podeliti odgovornost. S
ovim u vezi je i nasledstvo.

Ko su ključni ljudi u porodičnom preduzeću? Porodična preduzeća su posebna upravo

zbog ljudi koji ih čine. To nisu samo članovi porodice koji su u srodstvu, već i zaposleni,
menadžeri i direktori, koji su se našli u istom preduzeću. U početku, u porodičnom
preduzeću deluju samo dva ili tri člana, a kada se organizacija proširi, u konkretnu
ekonomsku stvarnost preduzeća uključuju se novi članovi. To su, po pravilu:9

 Osnivači,
 Muški preduzetnik,
 Vlasnica,
 Bračni parovi,
 Sinovi,
 Kćeri,
 Priženjeni (zetovi, snaje), kao i
 Zaposleni koji nisu članovi porodice.

U razvijenim privrednim strukturama, porodična preduzeća dugo vremena predstavljaju

jedan od važnih oblika preduzetništva, pri čemu se ključne stvari u vođenju preduzeća
odigravaju u krugu porodice. Opšte prihvaćeno mišljenje, da se radi o malim
preduzećima je pogrešno, jer su svetski poznati primeri kada porodice nadziru uspešne
koncerne s međunarodno priznatim tržišnim markama.

Istovremeno, porodična preduzeća su snažno uporište mnogih razvijenih privrednih

struktura, ali su, ali su, s druge strane, veoma ranjiva, a njihova smrtnost je veća nego kod
drugih. Jedinstvenost porodičnih preduzeća čini amalgam dva nespojiva sistema:
racionalnog poslovnog i emocionalnog porodičnog, sa svim njihovim obeležjima.
Optimalna kombinacija ovih elemenata porodičnim preduzećima omogućava da ostvare
9
Ibid, str. 71.

9
prednost nad neporodičnim, dok preveliko prekrivanje oba sistema može biti često
sudbinsko.

Većina porodičnih preduzeća se susreće sa teškoćama tranzicije (sukcesije, odnosno,

nasleđa) iz jedne generacije u drugu. Formalno planiranje obično izostaje; preduzeća se
najčešće oslanjaju na mišljenje, da će se stvari odvijati spontano, kada za to dođe vreme.
Ako osnivač, ipak, iz raznih razloga, ode, preduzeće se zatiče u velikim poteškoćama, jer
niko nije spreman da preuzme vođenje firme, ili je, pak, broj kandidata za to veliki.
Takvih primera u razvijenoj privredi, ali i u našim uslovima tranzicije, ima dosta.

Najbolji način za prevladavanje poteškoća sa kojima se porodična preduzeća susreću

jeste profesionalizacija poslovanja. To, u stvari, znači da se pojedinci posebno ponašaju
kao članovi porodice, a posebno kao profesionalci. Potrebno je više dogovaranja i
planiranja na oba nivog, što u osnovi ima potrebu da se vlasnička funkcija na izvestan
način odvoji od funkcije upravljanja organizacijom.

Suština odnosa i zakoni rada su u svakom preduzeću i porodici različiti, pa ih je potrebno

svaki put ponovo definisati. Bez obzira na to, postoje tipične oblasti kojima se porodična
preduzeća bave pri postavljanju strukture, koje im omogućavaju dugorčnu uspešnost:10

 planiranje nasleđivanja
 postavljanje pravila prenosa vlasništva van kruga porodice
 postavljanje kriterijuma/načina biranja poslovodnih osoba
 postavljanje uloge članova porodice u kompaniji
 politika dividende (isplate dobiti)
 prenos porodične kulture
 zapošljavanje članova porodice
 nagrađivanje članova porodice koji rade u kompaniji
 definisanje nivoa edukacije i iskustva koja su potrebna za rad u porodičnoj fimi
 uloga osoba koje su „došle“ u porodicu
10
Ibid, str. 74.

10
  strukture odlučivanja (porodični odbor, poslovni odbor porodice) i slično.

Odgovornost preduzetnika je da postavi određene strukture i načine rada, dok još ima
mogućnosti i uticaj u preduzeću i porodici, koji često balansiraju suprotne snage. Jedna
strana uvek teži ka dugoročnom profitu, a druga ka održavanju „dobrih“ odnosa među
članovima porodice.

5. Makroekonomski značaj porodičnih preduzeća

U SAD 150 najvećih porodičnih preduzeća (u prve tri su WalMart, Ford Motor Co.,
Cargill, Inc.) zapošljava više od 5.810.880 ljudi. Dobra trećina njih se visoko kotira na
berzi. U Evropi se kao porodična preduzeća ubrajaju brojne kompanije sa poznatim
imenima kao što su Porsche, Henkel, Benetton, BMW, Mercedez – Benz,…

Porodična preduzeća su od velike važnosti za širu privredu i konkurentnost pojedinih

okruženja. Ocenjuje se da u Evropskoj uniji postoji 17 miliona porodičnih preduzeća koja
zapošljavalju 45 miliona radnika i samim tim ostvaruju 65% čitavog bruto nacionalnog
proizvoda i radnih mesta. Interesantan je podatak da u proseku 85% svih kompanija u
Evropi jeste u porodičnom vlasništvu (najviše u Italiji 99%). U SAD su brojke i procenti
slični.

Zbog svega novedenog, za značaj porodičnog biznisa i konkurentnost okruženja, važan je

i zakonodavni sistem. U Evropskoj uniji započeti su projekti za podržavanje porodičnog
preduzetništva. Jedan takav projekat je i inicijativa „Action Plan on entrepreneurship“,
kojoj je glavni cilj podrška i stimulisanje preduzetničkog okruženja, kao i inicijativa za
povećanje broja uspešnih nasledstava u porodičnim kompanijama.

Suprotno definiciji uspešnog preduzeća - postizanje materijalne dobiti za vlasnike - uspeh

u porodičnom preduzeću zavisi od uspešnosti u dve kategorije: ostvarivanje dodate
vrednosti, tačnije, uspešan prenos i prenošenje kompanije na sledeće generacije porodice.

11
Uspeh u porodičnom preduzeću zavisi od ostvarivanje dodate vrednosti, tačnije, uspešnog
prenosa kompanije na sledeće generacije.

Različitost interesa najbolje se može prikazati kroz podelu interesnih sfera koje se
pojavljuju unutar porodičnih kompanija. Radi se o interesima koji proizilaze iz vlasništva
preduzeća, porodice i poslovnih aktivnosti koje preduzeće obavlja. Sukob planova unutar
porodice, do kojeg dolazi zbog mešanja različitih interesnih sfera, može se ilustrovati
sledećim primerom.

Dva člana porodice su vlasnici preduzeća. Jedan od njih radi u preduzeću, a drugi ne.
Interesna sfera člana porodice koji je zaposlen u preduzeću fokusira se na svakodnevne
poslovne prilike, poteškoće, razvoj preduzeća i slično. Drugi član porodice, koji je samo
vlasnik i u kompaniji nije zaposlen, fokusiran je uglavnom na doprinose i ne obraća
pažnju na dnevnu dinamiku rada preduzeća. Bez sumnje, ulogu i svrhu porodičnog
preduzeća, obe osobe shvataju različito.Tačka preloma nastaje kada se osnivač preduzeća
povlači i prepušta funkcije mlađoj generaciji u trenutku profilisanja preduzeća kao
porodičnog.

Razvoj u porodično preduzeće zavisi od ličnih karakteristika naslednika (potomaka),

obuke naslednika, spremnost za rad i želje potomaka za rad u preduzeću, itd. Rizici
prenosa su brojni. Ne iznenađuje podatak da samo jedna trećina kompanija preživi
međugeneracijski transfer na prvu generaciju naslednika (znači drugu generaciju), kao i
to da samo 10% kompanija preživi prelaz na treću generaciju. Prelaz na treću generaciju
ocenjuje se kao najproblematičnija faza u „životu“ porodične firme.

Porodični biznis ima niz specifičnosti, počev od organizacione forme, finansiranja,

nasleđivanja, rizika, osiguranja i drugog. Međutim, ukoliko se želi da porodična firma
uspešno funkcioniše i raste neophodno dobro poznavati stimulišuće, kao i nepoželjne
uticaja porodičnog uplitanja, jer između porodice i porodičnog poslovanja postoji snažna
međuzavisnost. Ključni činilac uspešnog upravljanja porodičnim preduzećem jeste
razumevanje činjenice da svaki član porodičnog poslovanja (od vlasnika/ce, preko

12
vlasnikove supruge/supruga, dece, rođaka i drugih) ima različit pogled na porodično
poslovanje i da odatle, kao i na relaciji vlasnik/ci – naslednik/ci, mogu proisteći
potencijalni kako porodični, tako i poslovni konflikati i problemi.11

Porodični biznis se često smatra vrstom preduzetničkog biznisa, mada ne mora biti
preduzetnički. Ali determinante za njegov razvoj su iste kao i za preduzetništvo (1, str.
81-83): kompetentnost, motivacija, kapital i faktori okruženja. Kada se radi o sukcesiji
porodičnog biznisa (generacijama posle prve), onda se kapital može izostaviti s obzirom
da ga je prva generacija obezbedila. Motivacija sukcesora je najvažnija determinanta, a
stvaraju je ili suzbijaju interni i eksterni faktori. Interne faktore čine dimenzije
„porodičnog okruženja“, a eksterne karakteristike eksternog okruženja. Ukoliko ovi
faktori deluju pozitivno, onda su sukcesori motivisani da izgrađuju svoje kompetencije za
bavljenje porodičnim biznisom i obrnuto. Stoga se u determinante za razvoj porodičnog
biznisa mogu svrstati:12 motivacija sukcesora, kompetentnost sukcesora, karakteristike
„porodičnog okruženja“ i karakteristike eksternog okruženja. Svaka od ovih determinanti
ima subdeterminante i u ovom radu se govori o njima.

6. Karakteristike porodičnog okruženja

Dimenzije porodičnih odnosa, odnosno karakteristike „porodičnog okruženja“ se

smatraju najvažnijim faktorom motivacije sukcesora za bavljenje porodičnim biznisom.

Čine ih:13

 rodbinski odnosi
 odnos roditelja i sukcesora i
 odnos sukcesora i supružnika

11
Ibid, str. 86.
12
Ibid, str. 86.
13
Ibid, str. 89.

13
Porodični biznis uključuje četiri generacije porodičnog stabla. To komplikuje
opredeljenje članova porodice da se bave porodičnim biznisom, jer postoji: konkurencija
između više potencijalnih sukcesora, konkurencija između aktivnih i pasivnih članova
porodice, između muških i ženskih članova, oženjenih (udatih) i neoženjenih (neudatih)
itd. Porodični konflikti mogu dostići takav nivo da porodični biznis može biti uništen, a
takva mogućnost odvodi članove porodice u neporodične biznise, odnosno demotiviše ih
da se bave porodičnim biznisom. Mnogi autori (Alcorn, Jonovic, Birley, Dyer, Ward,
Handler, Friedman, Lea, Morris, Sharma, Venter i dr.), na bazi rezultata empirijskih
istraživanja, ukazuju na pozitivno i negativno dejstvo međurodbinskih odnosa na
sukcesiju i razvoj porodičnog biznisa.

Odnos roditelja i dece kao sukcesora porodičnog biznisa je višedimenzionalan.

Pojednostavljeno, može se posmatrati kao odnos roditelja i potencijalnih sukcesora i kao
odnos roditelja i izabranog sukcesora.

Potencijalni sukcesori se uobičajeno rangiraju na sledeći način:14

 prioritet ima muški sukcesor, pošto ženski sukcesor udajom menja prezime pa
porodični biznis gubi identitet i tradiciju,
 od muških sukcesora, prioritet ima najstariji ili su svi potencijalni sukcesori,
ženska deca su potencijalni sukcesori ukoliko nema muških i to ili najstarije, ili
sva podjednako,
 kćerka je potencijalni naslednik ako se otac ne slaže sa sinom oko načina i
vremena sukcesije ili ako sin ne želi da se bavi porodičnim biznisom.

Na formiranje stavova o porodičnom biznisu mnogo utiče iskustvo iz detinjstva. Iskustvo

iz detinjstva se  u literaturi smatra, čak, ekstremno važnim faktorom. Proces sukcesije
započinje još u ranom detinjstvu: sticanje kompetencija započinje u srednjoj školi, a
ispoljavanje sklonosti i veština potrebnih za konkretni biznis još ranije. Zato roditelji ne
treba da uključuju svoju decu u porodični biznis kao jeftinu radnu snagu, jer na taj način

14
Ibid, str. 89.

14
ne samo da utiču na formiranje negativnih stavova kod njih kao potencijalnih sukcesora,
već i na stvaranje slike o svojoj deci  kod zaposlenih koji nisu članovi porodice. Loša
slika koju neporodični članovi steknu o „mladom sukcesoru“ stvaraće mu nepotrebne
probleme, čak do tog nivoa da može da napusti porodični biznis u vreme kada bude pravi
sukcesor.

I formalni i neformalni razgovori o porodičnom biznisu između članova porodice utiču na

formiranje stavova dece o porodičnom biznisu. Saznanje o teškoćama sa kojima se
suočavaju članovi porodičnog biznisa, finansijski problemi, nedovoljno slobodnog
vremena za boravak u krugu uže porodice, bračne svađe zbog problema u porodičnom
biznisu i sl. mogu odvratiti  decu od opredeljenja za porodični biznis. Ali i obrnuto:
mogućnost da se koristi slobodno vreme kada je porodici najpotrebnije, porodična
harmonija preko preklapanja poslovnih i porodičnih obaveza, dobar finansijski položaj,
mogućnost da se još od ranog detinjstva razvija karijera namenjena porodičnom biznisu i
dr. su dimenzije koje privlače decu da se opredele za porodični biznis.

7. Porodični biznis u ekspanziji

Mala i srednja (porodična) preduzeća su kod nas u manjem obimu zastupljena nego u
svetu, ali su u ekspanziji. Ovakve firme imaju dugu istoriju u svetu i pokazale su se kao
snažne ekonomske formacije koje doprinose boljem životu pojedinca i društva u celini.
Baš mala i srednja preduzeća su postala dominantni modeli u razvijenim ekonomijama,
pri čemu apsorbuju šezdeset odsto ukupne svetske zaposlenosti. Ovo su podaci londonske
Poslovne škole.

Uloga male privrede se u svakoj razvijenoj ekonomiji smatra veoma važnim faktorom
privrednog rasta i boljitka, a u okviru toga je i porodični biznis koji je nešto što je već
duboko ukorenjeno u mnogim zemljama i ima veliki procenat udela u stvaranju bruto
proizvoda svake zemlje.

15
Ali, kako istraživanja kazuju, kada neko nekog pita u kojoj firmi radi, očekivani i
poželjan odgovor bi trebalo da glasi – u dobrostojećoj. To podrazumeva da je reč o
preduzeću koje je na glasu, uz dobru platu. Ukoliko, pak, usledi odgovor da je reč o
porodičnom biznisu, onda on, bar u našim uslovima, zahteva podrobnije i dodatno
objašnjenje uz argumente da je to lični izbor, jer je gotovo uvreženo pravilo da je
porodični biznis nešto što nije lako da se radi. Smatra se da je reč o porodičnom zanatu
koji se prenosi s kolena na koleno i na taj način opstaje.

Statistike kažu da sve svetske ekonomije porodični posao smatraju velikim saveznikom i
veoma važnim za privredni i socijalni razvoj svake države. To će polako i sigurno postati
uobičajeno i kod nas, s obzirom na broj nezaposlenih, posebno onih koji su prevalili petu
deceniju.

Prema najnovijim rezultatima Međunarodne akademije za istraživanje porodičnog

poduzetništva, u vlasništvu porodica nalazi se između 80 i 95 odsto svih svetskih
privatnih firmi.15

U Francuskoj ih je 60 odsto, koliko i u Nemačkoj. Holandija ih ima 74 odsto, Švedska 79,

a Grčka čak 80 odsto…

Porodični biznis, odnosno porodično poslovanje je važan činilac blagostanja za građane

svake nacionalne ekonomije, ali i stabilnosti i ekonomskog uspeha čitave zemlje. Na
primer, podaci do kojih su u prvom velikom istraživanju porodičnog poslovanja 1990.
godine došli Grupa za porodične poslovne usluge (The Family Business Services Group
of BDO Stoy Hayward) i Londonska poslovna škola (London Business School) za Veliku
Britaniju, pokazuju da je preko 76% britanskih kompanija u porodičnom vlasništvu, te da
je 50% zaposlenih zaposleno upravo u porodičnom biznisu i da porodično poslovanje čini
preko 75% od ukupnog poslovanja. Pa ipak, iako je porodično poslovanje toliko
značajno, još uvek ni u razvijenim tržišnim privredama nema dovoljno literature o tome
koje mogućnosti ono pruža, kao ni o problemima sa kojima se ono suočava.

15
Ibid, str. 97.

16
 8. Primer iz prakse – Euromont

Preduzeće Euromont je kreirano 1992. godine kao društvo sa ograničenom odgovornošću

i glavna delatnost je trgovina i usluge. Prvenstveno su u sastavu društva radili auto servis,
prodavnica auto delova. Sa promenama na tržištu dolazilo je do promena i u samom
preduzeću, pa je tako osnivač proširio biznis sa kafe barom i snabdevanjem tržišta propan
- butan plinom u rezervoarima tj. bocama, dok se auto servis ugasio.

Auto servis je počeo sa radom 1962. godine i prebačen je na naslednika kada je i ušao u
sastav firme “Euromont” D.O.O. Radio je do 2008. godine kada je zbog nedovoljnog a
skupog ulaganja u opremu i zbog jake konkurencije ugašen, odnosno dat drugom
preduzeću na korišćenje uz određenu nadoknadu, zajedno sa zemljištem na kojem se
nalazi.

Prodavnica auto delova je bila vezana za servis, ali je nastavila sa radom sve do danas,
tačnije dok se nisu potrošile zalihe. Prodaja je bila otežana tokom poslednjih godina iz
razloga zastarelosti asortimana i zbog prestanka rada auto servisa. S obzirom na lokaciju
ovog preduzeća (nalazi se na magistralnom putu Sutomore - Bar) osnivač firme je
odlučio da otvori i kafe bar, koji uspešno radi. Takođe, zahvaljujući lokaciji preduzeće
dobro posluje kada se govori i o propan – butan plinu.

Prodaja i prevoz propan - butan plina u rezervoarima je primarna delatnost kojom se ovo
preduzeće bavi. Euromont posluje na teritoriji primorja Crne Gore, tačnije od Budve do
Ulcinja, koju teritoriju drži i snabdeva. Glavni kupci su ugostiteljski objekti, kafići,
restorani ali i hoteli i privatni korisnici. Zbog povećanja prodaje tokom letnje sezone,
koja u ovom poslu traje oko četiri meseca, Euromont zapošljava još dva radnika kako bi
zadovoljio tražnju, koja je iz godine u godinu sve veća, dok u zimskom periodu
preduzeće zapošljava samo dva radnika zbog drastičnog pada prodaje. Ovo predstavlja
veliki hendikep za preduzeće jer je tržište izuzetno malo, pa se poslovanje svodi u velikoj
meri na ostvarivanje profita kojim se anuliraju troškovi poslovanja.

17
Kreiranjem sopstvenog biznisa čovek dobija jedinstven osećaj, koji je veoma redak u
današnje vreme, da sudbinu drži u svojim rukama. On ulaže napore da uobliči svoju
firmu po svojim idejama, za koju prvenstveno određuje viziju, misiju i cilj. Vremenom ta
firma “preraste” svog osnivača, odnosno dolazi do raskrsnice u kojoj se odlučuje da li će
se firma ugasiti, prodati ili će nastaviti sa poslovanjem u vidu razvoja pomoću novih
kredita, širenjem i zauzimanjem novih tržišta i odbranu starih i slično.

Na raspolaganju su opcije kao što su likvidacija preduzeća, prodaja preduzeća, akvizicija

- spajanje i druge. Likvidacija je oblik prestanka rada određenog društva kada to društvo
ima dovoljno finansijskih sredstava za pokriće svih dospelih obaveza. Nakon izmirenja
obaveza, imovina društva se raspoređuje članovima tog društva. Akvizicija preduzeća se
odnosi na spajanje dva ili više preduzeća u jednu poslovnu celinu, kako bi se što bolje
plasirali na tržištu, uništili konkurenciju i slično.

S obzirom da je tržište izuzetno ograničeno i da zavisi u najvećoj meri od letnje sezone,

odnosno turizma, Euromont D.O.O. prvenstveno zahteva reorganizaciju unutar samog
preduzeća na način da zaposli još radnika kao i da uloži kapital u nabavku dodatnog
voznog parka kako bi se pokrio veći deo tržišta i povećao profit. Međutim, glavni
problem predstavlja tržište koje, kao što je gore navedeno, zavisi od letnje turističke
sezone koja u najboljem slučaju traje četiri meseca tokom godine. Tokom ostatka godine
preduzeće posluje u uslovima drastičnog smanjenja poslovanja, odnosno profita. S tim u
vezi, preduzeće smanjuje troškove tako što otpušta dodatne radnike zaposlene tokom
letnjeg perioda kada je poslovanje povećano. Ukoliko bi preduzeće kupilo dodatna
prevozna sredstva, povećali bi se troškovi održavanja, amortizacije i slično, što
predstavlja negativne posledice i otežano poslovanje.

18
 Zaključak

Porodični biznis vrlo često ima specifičan »know-how« koji se ogleda u posebnim
tehnikama i veštinama obavljanja posla koje ne poseduje konkurencija. Osim toga, velika
posvećenost poslu članova porodice omogućava da se bez posebnih debata o
prekovremenom radu posao završi na vreme. Takođe, prednost porodičnog biznisa je i u
brzini donošenja odluka i reagovanja na nove poslovne mogućnosti pri čemu se zaobilaze
hijararhijske strukture.

Preduzetnički biznis svoj razvoj počinje uglavnom kao porodični biznis u kome se skoro
isključivo angažuju članovi porodice. Ključna karakteristika, koja porodični biznis
razlikuje od ostalih, jeste jedinstvena atmosfera koja kreira osećaj pripadanja i pri tome
bitno pojačava važnost zajedničkih ciljeva kod svih zaposlenih.

Posvećenost poslu je po mnogima jedan od ključnih elemenata porodičnog biznisa.

Preduzetnici, kao idejni kreatori, svom poslu pristupaju sa puno energije, strastveno, i to
u svim fazama razvoja proizvoda. Posao predstavlja život što se neminovno prenosi i na
ostale članove porodice. Ovakva atmosfera kreira i veoma pozitivan odnos zaposlenih
koji nisu članovi porodice, utičući na njih da firmu sve više prihvatajukao svoju, pri čemu
motivisane radnike nije teško prepoznati. Oni spontano, slobodno izražavaju svoje ideje i
sugestije, pozitivno se odnose prema novim zadacima i povećanim zahtevima, rade da bi
postigli rezultate, precizni su i snalažljivi u svim segmentima obavljanja posla, vode
računa o organizovanosti i urednosti radnog mesta, o ličnom nastupu, izgledu.

Suština porodičnog biznisa po meni je pre svega u upornosti i strpljenju i ideje se polako,
trnovito pretaču u vidljivo i opipljivo – stvara se proizvod. Zajednički imenitelj svih
porodičnih biznisa je puno rada, mnogo rezultata i mnogo novih ideja od kojih se mnoge
ostvare a veliki broj čeka na realizaciju neko bolje vreme i bolje uslove rada.

19
 Literatura

Đurić, Z., Menadžment porodičnog biznisa, Beogradska poslovna škola, Beograd, 2011.
Đurić, Z., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Beogradska poslovna škola, Beograd,
2011.
Živković, M., Ekonomika poslovanja, Megatrend, Beograd, 2006.
Janičić, D., Nikolić, R., Ekonomika preduzeća, Kum, Beograd, 1999.
Nikolić, R., Ekonomika preduzeća, Grafomag, Beograd, 1999.

20